adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf

TIJDSCHRIFT VOOR KWALITEITSMANAGEMENTMANAGEMENTTPM23E JAARGANG - NUMMER 3 - MAART 2007Regardz Hospitality Group‘Je moet tegenoverelkaar durvenbekennen dat ietsgewoon beter kan’MedewerkerstevredenheidHoe gebruik je MTO’s omconcrete verbeteringentot stand te brengen?Norm ISO/IEC 17021De werking van debestaande Collegesvan Deskundigen zalgaan veranderenSerie over LeanVerspillingen elimineerje door ‘flow’ en/of ‘pull’te laten ontstaanWorld Class PerformanceNIET SIMPEL EENKWESTIE VANPRONKEN MAARVOORAL VANPRESTERENwww.kwaliteit-in-bedrijf.nl

Verruim je blik

MAART 2007 3 KWALITEIT IN BEDRIJFDe ene norm is de andere nietTijdschrift voor KwaliteitsmanagementVerschijnt 9 x per jaar23e jaargangNr. 3, maart 2007Uitgave:Koggeschip Vakbladen B.V.Hettenheuvelweg 41-43Postbus 11981000 BD AmsterdamTelefoon: (020) 691 66 66Telefax: (020) 696 03 96http://www.koggeschip-vakbladen.nlDirectie: Eric A. van TrigtRedactie:Pierre D.F. van Daalen (hoofdredacteur)Redactieadres:Postbus 11642400 BD Alphen aan den RijnTelefoon: (0172) 41 93 70Telefax: (0172) 43 66 20redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nlMedewerkers:Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Hugo van derHorst, Esther Westerhof, Robin Wieringa e.a.Fotografie: Bert Heemskerk e.a.Advertenties:Christiaan Comman (verkoop)Sandra de Vries (orderafdeling)Telefoon: (020) 691 66 66Telefax: (020) 696 03 96advertenties@kwaliteit-in-bedrijf.nlAbonnementen:Nederland: € 114,90 per jaar (incl. 6% BTW)Telefonische informatie: (020) 311 39 90België: € 121,10 per jaarTelefonische informatie: 00 31 20 3113990abonnementen@kwaliteit-in-bedrijf.nlAbonnementen kunnen op elk gewenst momentworden aangevraagd en lopen automatisch door,tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum wordtopgezegd. Zowel aanvragen als opzeggen dientschriftelijk — per brief of fax — te geschieden.Hoofd productie:Vincent BruinenbergHebt u het een beetje gevolgd? Die hele affairerondom de bussen van Arriva? Op TVzag je een reportage waarin bussen warente zien die Stevie Wonder nog had kunnenafkeuren zonder ook maar over enigetechnische kennis te beschikken. En ook dechauffeurs zelf hadden het over de kwaliteitvan hun vervoersmiddelen in niet mis teverstane bewoordingen. Enfin, voor de overheidwas het voldoende om ineens bij devervoersorganisatie binnen te vallen en allebussen van Arriva nog eens onder de loepte houden. Resultaat? Slechts één van detweeëntwintig bussen kwam als goed doorde keuring... Een bedenkelijk resultaat. Opzo’n moment vraag je je ook af wat klantenvan dit vervoersbedrijf denken. Ik zou in elkgeval maar liever met de fiets gaan.Nog komischer werd het echter toen dewoordvoerder van Arriva liet weten wat hetbedrijf ervan dacht. Men was verbaasd, lasik in de krant. De eigen keuring op basisvan eigen normen had uitgewezen dat allebussen prima waren. Men begreep dus niethoe het nu ineens zó mis kon zijn. En dewoordvoerder zei iets als ‘de normen die derijksdienst hanteert zijn waarschijnlijk eenstuk strenger...’En daar hebben we een heikel punt inde kwaliteitswereld te pakken. Want eenkeuring doorkomen op basis van een normbetekent niet zonder meer dat u kwaliteitlevert. Een norm moet reëel zijn. Moet eentoetssteen zijn waarvan anderen de juistheidinzien. Essentieel daarbij is: Wat is dienorm? Hoe is ze tot stand gekomen? Wathoudt die norm in?Nog een ander punt is: Hoe wordt dienorm toegepast? Is het weinig meer dan eenchecklist waar men alleen maar wat op af-INHOUDvinkt? Zo van: vier wielen? Oké. Een stuur?Oké? Enzovoort. Of is het een norm opgrond waarvan men werkelijk tot kwaliteitkan komen?Het is belangrijk dat u niet alleen vertrouwtop een certificaat, maar dat u ook weet opbasis van welke norm een certificaat is geleverd.En wie achter die norm zit. Hebt u temaken met een vanouds betrouwbare partijzoals de NEN? Of met de één of anderecommerciële sjacheraar in Vlaaidorp...Ik heb eind vorig jaar een cv-installateur ingeschakelddie én tot de VNI hoorde én overhet keurmerk Sterkin beschikte plus ooknog eens door de producent van de cv-ketelwerd aanbevolen. Kort gezegd: het werd eendrama... Lekkages, een niet werkende installatieenzovoort. De man bleek achteraf eenbekende van ‘Kassa’ en de installateur die ikuiteindelijk moest inschakelen om alles weerop orde te krijgen wist — zonder dat ik ookmaar iets zei — feilloos wie de oorzaak vande toestand was geweest...Contact met Sterkin, leverde een mailtje opwaar je als consument weinig mee kunt... Ende installateur staat nog steeds op de Sterkin-siteals erkend en aanbevolen...Dus... realiseer u dat de ene norm de andereniet is. Wat overigens ook voor certificeerdersgeldt. Het kan u veel last en geld bespPierre D.F. van DaalenHoofdredacteur Kwaliteit in BedrijfPag.Vormgeving en lay-out:Beaumont Tekst & Ontwerp, Alphen aan den RijnDruk:Thieme Mediacenter, Rotterdam© 2007 Koggeschip Vakbladen B.V., AmsterdamAlle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave magworden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati seerdgegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of openige wijze, hetzij elek tronisch, mechanisch, door fotokopieënof enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijketoestemming van de uitgever.Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten:Stichting Reprorecht, Prof. E.M. Meijerslaan 3, Postbus882, 1180 AW Amstelveen, Telefoon (020) 347 03 10‘Er is maar één manier om een taak uit te voeren: de beste manier’Streven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van dejuiste keuze van gereedschappenNorm ISO/IEC 17021 wijzigt werking bestaande Colleges vanDeskundigen‘Durf tegen elkaar te bekennen dat iets beter kan’Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteitManagementDossier: Total Productive MaintenanceHoe zet je MTO's in om concrete verbeteringen te realiseren?LiteratuurFlow en Pull: weg met verspillingen!Deel 3 van een serie artikelen die u laat kennismaken met aspecten van Lean ManagementBaldrige Quality Award mikpunt van kritiek611141927303236

MAART 20074KWALITEIT IN BEDRIJFThema van het komende congres luidt: De M-factor ©INK Jaarcongres niet langer in RandstadDe datum waarop en de plaats waar het volgende Jaarcongres vanhet INK zal plaatsvinden is inmiddels bekend. Noteert u het maareven in uw agenda: dinsdag 20 november a.s. in Orpheus te Apeldoorn.Apeldoorn? Ja, voor het eerst in haar geschiedenis verlaat hetINK voor de organisatie van de zo populaire dag de Randstad.MCB organisatie met het besteklachtenmanagementMCB Nederland is uitverkozen tot de organisatie met het besteklachtenmanagement en sleepte daarmee 'Het Gouden Oor' inde wacht. De uitverkiezing was geïnitieerd door het Platformvoor Klachtenmanagers en verliep over drie ronden met eenfinaledag waarop de drie genomineerde organisaties hun ‘bestpractices’ toelichtten. De jury verkoos MCB tot winnaar vanwegehet brede besef van het belang van klachtenmanagement binnende organisatie en tevens omdat het klachtenmanagement vanMCB aantoonbaar leidt tot foutreductie en versterkte relaties metklanten. ING Bank en KPN — samen met MCB genomineerdvoor het Gouden Oor — werden als ‘runners up’ beloond met eenGouden Oor-Konde.In de ogen van de jury beschiktMCB Nederland over een sterkeklant- en klachtgevoelige cultuur.Hierdoor is er veel aandachtvoor klachten en worden klachtenals aanjager van ‘operationalexcellence’ benut. In relatief korttijdbestek zijn klachten binnenMCB van louter kwaliteitsaspectintegraal in de organisatie belegdals klantentevredenheids-,leer- en verbeteritem. Bijzonderis de brede, crossfunctionelebetrokkenheid waarmee eenintegrale klachtensystematiek isontwikkeld, waarbij onderscheidis gemaakt naar klantklachten,interne onregelmatigheden en leveranciersklachtendie onderlingweer zijn gelinkt.Met de uitverkiezing voor 'HetGouden Oor' creëert het Platformvoor Klachtenmanagersmeer bewustwording voorprofessionalisering van klachtenmanagementen vestigt het deaandacht op ‘best practices’ omvan te leren.De toetsingskaders voor deuitverkiezing zijn niet enkelgebaseerd op de internationalerichtlijn ISO 10002 voor klachtbehandeling,maar ook op ‘bestpractices’ uit de VS, Engeland,Duitsland en Nederland plushet keurmerk voor klantgerichtHet thema voor het komende— zestiende! — INK Jaarcongresluidt: De M-factor © . Daarbijdraait het om de factor Mens,bezien vanuit verschillendeinvalshoeken: als medewerker,meedenker, meedoener, motivator,professional, bron van ideeen,manager, maar ook als klant,burger, lid van de maatschappij.Het thema bouwt voort op ontwikkelingendie de professorenH. Volberda en S. ten Have ophet INK-Jubileumcongres vanvorig jaar schetsten.In een snel veranderende wereld,waar het accent in toenemendemate op dienstverleningwordt gelegd, komen de traditionele— op de industrie gebaseerde— managementmodellensteeds meer onder druk testaan. Noodzakelijke flexibiliteiten innovatie 'dwingen' tot meerdynamiek in de bedrijfsvoeringen een zwaardere rol van deprofessional. Niet het systeem,maar de mens staat centraal,die met oog voor de ontwikkelingenin de markt zijn bijdragelevert. Dit geldt ook voor grotedelen van de non-profit sector,waar verzakelijking op gespannenvoet kan staan met persoonlijkewensen en ambities.Het zal duidelijk zijn dat dezeverschuiving naar een dienstverlenende,flexibele en innovatieveeconomie en overheidgevolgen heeft voor de toepassingvan het INK-managementmodel.Zo zal het belangvan samenwerking in de ketentoenemen en is het sturen opvakbekwaamheid en motivatievan het individu een succesbepalendefactor. Deze onderwerpenzullen tijdens het congreszeker aan de orde komen.Een aantal vertrouwde programma-elementenzoals de afwisselingvan plenaire- en parallelsessiesmet een mix van nieuwewetenschappelijke inzichtenen praktijkervaringen blijftgehandhaafd. En ook dit jaarwordt het congres afgeslotenmet een diner. Om de interactiviteitte stimuleren, organiserenwe een soort informatiemarkten zullen we deelnemers in deaanloop naar het congres actiefbij het thema betrekken.klachtenmanagement: IKM3000.De jury bestond uit prof.dr.ir. KeesAhaus (hoogleraar kwaliteitsmanagementaan de RijksuniversiteitGroningen, directeur TNO managementconsultants en bestuurdervan het PvK), prof. dr. JoséBloemer (hoogleraar bedrijfskun-de — ihb marktanalyse en relatiemanagement— aan de RadboudUniversiteit Nijmegen), Eric deHaan (directeur Seven Nederlanden bestuurder van het PvK) endr. Fred Langerak (universitairhoofddocent Marketingstrategieen innovatie aan de RotterdamSchool of Management van deErasmus Universiteit en als lidRaad van Advies verbonden aanSeven Nederland ).StartinschrijvingCRM AwardDonderdag 15 novembera.s. vindt voor de zesdekeer de uitreiking van deCRM Award plaats in FortVoordorp te Groenekan.Zowel MKB- alsook grootbedrijven,not-for-profit encommerciële organisaties,bekende en minder bekendebedrijven die klantgerichtondernemen in de strategievan de organisatie hebben ingebedof hiermee bezig zijn,worden uitgenodigd om decompetitie aan te gaan.De organisatie die volgenseen vakkundige jury als voorbeeldfungeert voor anderebedrijven wat klantgerichtondernemen betreft, wint deCRM Award.Inschrijven kan tot 15 juli2007 via www.crmaward.nl. Bedrijven vullen via dewebsite de online CRM Stadiascanin. Dit is de eerstefase van deelname. Hiernawordt hen een uitgebreideopenvragenlijst gestuurd. Indeze vragenlijst komen alleaspecten van CRM aan bod.Aan de hand van de ingevuldevragenlijsten nodigt dejury een aantal deelnemendebedrijven uit om een mondelingetoelichting op hetCRM-project te geven. Dejury besluit te zijner tijd ofzij een bedrijfsbezoek nodigacht voor de besluitvormingbij de uitverkiezing van eenwinnaar.Alle deelnemende bedrijvenontvangen tijdens de uitreikingvan de CRM Award eenjuryrapport. In dit rapportis de CRM Stadiascan opgenomen,maar worden ookaanbevelingen gedaan opbasis waarvan vervolgstappenkunnen worden gezet.De organisatie ligt volledigin handen van het CRM Genootschap.

MAART 20075KWALITEIT IN BEDRIJFKlantgerichtheid vangemeenten kan beterDe klantgerichtheid van gemeentenkan sterk wordenverbeterd. Dat blijkt uit eenrecent onderzoek van Berenschot.Minder dan de helft vande onderzochte gemeenten gaatbij het verbeteren van de klantgerichtheidop een effectieve,systematische en samenhangendemanier te werk. En 40%spreekt zich nauwelijks uit overde vraag hoe tevreden burgersover de dienstverlening zoudenmoeten zijn. Over de gehelelinie is er sprake van een grootverbeterpotentieel, dat niet optimaalwordt benut.Aan het onderzoek deden 45grote en kleine gemeenten mee.Opvallend is dat de communicatieover het verbeteren vanklantgerichtheid meestal losstaatvan de verbetermaatregelen zélf.Onderzoekster Gemma Post:‘Door normen, resultaatmetingen,analyses en verbeteractiesoptimaal te communiceren valter veel te winnen op het gebiedvan klantgerichtheid. Gemeentenlaten naar hun burgers toevaak onvoldoende zien dat erhard gewerkt wordt aan hetverbeteren van dienstverlening.Het omgekeerde komt trouwensook voor. Dat wil zeggen té positiefcommuniceren over zakendie niet goed op orde zijn.’Berenschot onderscheidt vijftypen gemeenten:• de stuurloze gemeente, dievrijwel geen doelstellingenen normen hanteert op hetgebied van klantgerichtheid,Het volgende nummervanKwaliteit in Bedrijfverschijnt op11 mei a.s.maar ondertussen wel drukbezig is met het doorvoerenvan verbeteringen;• de introverte gemeente, dieveel aandacht besteedt aannormeren, verbeteren en analyseren,maar de burgers daarnauwelijks over informeert;• de eenzijdige gemeenten diehun inspanningen richten opslechts één aspect van de verbetercyclus.• de koploper die daarentegenop een structurele manierwerkt aan álle onderdelen vanhet verbeterproces en hieroverhelder met de burgerscommuniceert; en• de startende gemeente waarbijsprake is van ambities,maar waarbij de inspanningendie gericht zijn op een systematischeverbetering van deklantgerichtheid nog op eenlaag pitje staan.Onderzoeker Jorrit Stevens:‘Door communicatie op tenemen als integraal onderdeelvan de verbetercyclus wordenverwachtingen van burgersbeter gemanaged. Dit komt deklantgerichtheid ten goede.’Berenschot bepleit het vaststellenvan duidelijke normen diedoor gemeenten zowel intern(naar de eigen ambtenaren) alsextern (ondernemingen en burgers)worden gecommuniceerdzodat iedereen weet wat erverwacht mag worden. Op basisvan al even duidelijke metingenen analyses kan waar nodig aanverbeteringen worden gewerkt.Klanten tevreden over uitzendorganisatiesCirca 80% van de klanten van uitzendorganisaties blijkt tevredenover de dienstverlening van deze bedrijven. Ongeveer 5% is ontevredenen de overige 15% is tevreden noch ontevreden. Eén enander blijkt uit recent onderzoek van Effectory onder ruim 5.300klanten van acht grote uitzendorganisaties in Nederland.ADVERTENTIE-INDEX216434344FirmXpertsBeaumont QualityPublicationsTrivisionSGSLloyd's Register'Samenwerken is de aller-moeilijkste vorm van werken'AH let op de kleintjes...Mensen zijn individuen. Dat blijkt het duidelijkst op de momentendat zij moeten samenwerken. Waar de mens normaalgesproken de veiligheid van de massa, de ‘kudde’ kiest, geefthij (of zij) op de momenten dat men samen aan de slag moet,de voorkeur aan individualisme. Samen werken kan, maar samenwerkenis moeilijk. Ieder mens heeft zo zijn eigen maniertjesom een taak te vervullen. Handigheidjes opgedaan doorervaring (schade en schande...) of aangeleerd via opleidingenof collega’s, worden veelal door medewerkers gezien als eenvoorsprong op andere collega’s en een extra versteviging vande positie in de organisatie.‘Als ik drie keer naar rechts draai en één keer naar links, wordtdit product beter dan wanneer ik doe wat mijn collega’s doen:twee keer naar rechts. Mijn producten zijn dan ook praktischaltijd goed en mijn chef is daarom ook meer tevreden overmijn werk. Dus houd ik dat mooi voor me...’Het is een houding die je zou kunnen vatten onder de noemervan het Amerikaanse ‘one step up’-principe: iemand steeds eenstapje voor proberen te zijn. In de VS vindt men dat eigenlijknormaal. Om in een ‘rat race’-situatie dat principe te huldigen,lijkt ook niet zo irreëel. Maar... dat zo’n attitude niet in hetvoordeel is van de hele organisatie (en dus ook de medewerkerszelf...) of de klanten van die organisatie, is iets waaraan wordtvoorbijgegaan. Terwijl — mede door het continue en eentonigepreken van vakbonden — ook uit het zicht is verloren dat watgoed is voor een organisatie veelal ook goed is voor de medewerker.Natuurlijk zijn er altijd mensen en organisaties die misbruikvan elkaar proberen te maken. Maar meestal is de relatietussen die twee dan ook geen lang leven beschoren...Toch is samenwerken een belangrijke factor voor de kwaliteitvan een organisatie. Samenwerken zou moeten leiden totunanieme toepassing van ‘best practices’. Tot het delen van de‘handigheidjes’. Tot geven en nemen.Te weinig wordt beseft dat een organisatie een keten is en datelke schakel van die keten optimaal zou moeten zijn. Pas dan isde hele keten op zijn sterkst. Zo’n keten is weinig anders daneen proces. Elke fase van zo’n proces willen we kunnen optimaliseren.Op die manier krijgen we dan een glad verlopendproces, een efficiënt en effectief proces oftewel een kwalitatiefhoogstaand proces.Hoe deze situatie bereikt kan worden? Door een sfeer te creërenin uw organisatie waarin alle betrokken partijen — medewerkersen leidinggevenden — zich realiseren dat samenwerkenvoor alle betrokkenen positieve gevolgen heeft. Het maaktde organisatie minder kwetsbaar en daardoor de basis voor dewerkgelegenheid steviger.En dat is nou wat er bedoeld wordt met de uitspraak: Samenwerkenis de aller-moeilijkste vorm van werken. Een uitspraakoverigens die Pieter Winsemius ooit deed in de publicatie‘Kwaliteit: zorg of kans?’ van het ministerie van EconomischeZaken. Het is zo logisch, het is zo eenvoudig, maar... waaromis het dan zo moeilijk?

MAART 20076KWALITEIT IN BEDRIJFStreven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van de juiste keuze‘Er is maar één manier omuit te voeren: de beste maTegenwoordig hoor je het steeds vaker: World Class Performance, Total ProductiveMaintenance (TPM), Six Sigma... En merkwaardig genoeg blijken dan onderdeeltjesvan de ene aanpak ook voor te komen in de andere aanpak. Zijn al die namen danverschillende etiketten voor hetzelfde? En wat moeten we nu verstaan onder WorldClass Performance? Reden voor ons om ons licht op te steken bij Ton Aerdts, de mandie aan de leiding staat van Blom Consultancy, dat steeds opnieuw wordt genoemd alshet over World Class Performance gaat...Blom Consultancy, een naam die steeds opduiktals je in Nederland tegen het begripWorld Class Performance aanloopt. Hetlijkt wel alsof ze het hebben uitgevonden.Toch is dat niet zo. Ene Dick Schönbergerschreef in een ver verleden al ooit overWorld Class Manufacturing, maar datwaren nog wat weinig gestructureerdegedachten over deze aanpak. Het is welzo dat Blom Consultancy de ‘chef-kok’ isgeweest die van een aantal ‘ingrediënten’een eigen ‘recept’ heeft gemaakt. Belangrijkwas daarbij dat de ‘roots’ van de organisatieduidelijk in de praktijk zijn te vinden. Hetadviesbureau is opgericht in 1992 doorSteven Blom (vandaar de naam). Blom wasvia Masterfoods aanbeland in de functie vantechnisch directeur bij Fuji Film in Tilburg.Daar speelde kwaliteitsmanagement eengrote rol en dat betekende veel opleidingenen bezoeken aan Japan. Blom zorgde vooreen westerse versie van de Japanse kwaliteitsaanpak(zonder ochtendgymnastieke.d.). Hij slaagde erin de fabriek zo efficiënten effectief te maken dat deze beter functioneerdedan het moederbedrijf in Japan.Na acht jaar meende Blom aan een nieuweuitdaging toe te zijn. En omdat veel bedrijvendie toeleverancier waren van Fuji steedsvroegen: Hoe ga je in de westerse wereldnou om met continu verbeteren?, besloothij in de adviessector te gaan werken. In1994 kwam Ton Aerdts, met een achtergrondin de werktuigbouwkunde, BlomConsultancy versterken. En vijf jaar later— in 1999 — telde het bureau een bezettingvan vier man. Aerdts nam het dagelijksemanagement over en bouwde het bureauverder uit. In 2002 nam hij het bedrijf over,waarna de gestage groei werd voortgezet.Inmiddels heeft Blom Consultancy, gevestigdin Lieshout, 35 medewerkers in dienst.Dochter Fullfact — gespecialiseerd in deontwikkeling van managementsoftware— beschikt over zes werknemers.In eerste instantie was men enkel actief inproductie-omgevingen in Nederland. Maarna te zijn ingeschakeld bij internationale bedrijvenzoals Heinz en Unilever, werd menook steeds vaker elders in de wereld ingezet.China, Brazilië, de Verenigde Staten...In 2006 is men zich ook op de niet-productie-omgevinggaan richten. Inmiddelszijn de nodige opdrachten uitgevoerd in dezorgsector en zelfs in kantooromgevingen.‘We zagen hoe moeizaam het allemaal verliepin de zorg en dachten: dat kan beter,’ verteltTon Aerdts, eigenaar en managing directorvan Blom Consultancy. ‘En dus zijn we bijeen paar zorginstellingen begonnen de processente verbeteren. Eigenlijk is het weiniganders dan de methoden die in de productie-omgevinghun waarde hebben bewezen,nu op de zorg toe te passen. Hetzelfde geldtook voor een kantooromgeving.’Wat is nu eigenlijk World ClassPerformance?Maar wat is nu eigenlijk World Class Performance?Rechttoe rechtaan vertaald is heteen prestatie leveren van wereldformaat. Enhet equivalent World Class Manufacturing?Dat is hetzelfde, maar dan enkel van toepassingop de productie-omgeving. WorldClass Performance is dus eigenlijk geenmethode of techniek, maar een doel. En datdoel kan worden behaald als men daartoebepaalde methodieken inzet.Ton Aerdts: ‘Wij zijn destijds begonnen deprestaties van bedrijven te verbeteren viade TPM-aanpak. TPM staat voor Total ProductiveMaintenance, maar wij hebben hetliever over Total Productive Manufacturing.Wij hebben daar toen Lean Manufacturingaan toegevoegd en uiteindelijk ook nogSix Sigma. In de praktijk zie je dat tussende “aanhangers” van deze methoden eensoort stammenstrijd is ontstaan. Wie TPMdoet, hanteert per definitie geen Lean ofSix Sigma. En omgekeerd. Wij hebben onsdaarin niet zo star opgesteld en zijn gaankijken naar de overeenkomsten tussen diemethodieken. Als je dan alles bij elkaarhebt gezet, kom je tot een berg “gereedschappen”die allemaal uit TPM, Lean ofSix Sigma komen. Stuk voor stuk zijn het“gereedschappen” die elkaar aanvullen ofeen eigen functie hebben. Vul je met die“gereedschappen” jouw “gereedschapskist”,dan heb je een verzameling methodiekenverkregen die de “best practices” vertegenwoordigenvan alle manieren om verspillingbinnen een organisatie tegen te gaan.’Voor een juiste toepassing van die methodieken,heeft men bij Blom Consultancyeen kader ontwikkeld waarbinnen vijfstappen zijn te onderscheiden. Die vijf stappen— achtereenvolgend • verspillingenzichtbaar maken; • teamgericht verbeteren;• procesgericht organiseren; • borging; en• erkenning (‘mensen kampioen maken’)— zijn de aanpak waar het om gaat bij hetstreven naar World Class Performance.

MAART 20077KWALITEIT IN BEDRIJFvan gereedschappeneen taaknier’Ton Aerdts, eigenaar en managingdirector van Blom Consultancy.Eerste fase: zichtbaar makenvan verspillingen‘Bij de eerste fase, het zichtbaar makenvan verspillingen, dringt zich al snel deLean-gedachte op,’ zegt Ton Aerdts. ‘Wijhebben het liever over het Toyota ProductieSysteem, omdat de term Lean zolangzamerhand een containerbegrip aanhet worden is. In die fase kijken we in eenmachine-omgeving naar het rendement vanmachines. Maar het kan ook betekenen datwe de kwaliteit meten, de flow, de voorraden...Het gaat erom dat je verspillingenof mogelijke verbeteringen voor een bedrijfin kaart brengt. Het mooie daarvan is dat,als je dat samen met anderen doet, je maarweinig weerstand tegenkomt. En dan kunje met diezelfde mensen vervolgens ook destap naar verbetering maken.’In deze stap wordt er gekeken naar de‘flow’ in het bedrijf en wordt een zgn. waardestroomanalysegemaakt. Dat houdt in datwordt bekeken welke handelingen in hetproces waarde aan het product of de diensttoevoegen en welke niet. Een soortgelijkeaanpak is ook mogelijk voor apparatuur.Dan wordt er in eerste instantie berekendwat het rendement van een installatie is.Men dient zich daarbij de volgende vragente stellen: Wat gebeurt er nou eigenlijk opdie installatie? Waarom is er sprake van eenrendement van bijvoorbeeld 40 of 50%?Waarom geen 60 of 70%? Wat is het datons dwarsboomt in het behalen van zo’nbeter rendement?Ton Aerdts: ‘Door verliezen en verspillingzichtbaar te maken, heb je meteen de logischevraag bij alle betrokkenen opgeroepen:Wat willen we nu verbeteren?’Blom Consultancy heeft, in samenwerkingmet Unilever, ook een methode voor eenwaardestroomanalyse ontwikkeld die op dekantooromgeving kan worden toegepast.Een methode die inmiddels ook in de zorgis beproefd. Eigenlijk is deze aanpak — diemen de Makigami-methode (Makigamiis een Japanse term voor een rol papier)noemt — in elke omgeving van toepassingwaar niet zozeer sprake is van eenfysiek productieproces, maar meer van eenaaneenschakeling van kleine deelprocessen.Het is een soort procesanalyse waarbijgekeken wordt naar bestede tijd. De tijd dienodig is om iets toe te voegen, de doorlooptijdenenzovoort. Ook hier geldt: de analysewordt samen met de mensen gemaakt zodatniet alleen de verliezen zichtbaar worden,maar ook een vorm van verspillingbewustzijnontstaat.Tweede fase: werk maken vanteamgericht verbeterenUit de voorgaande fase komen verbeterpuntennaar voren. Door de aanpak — samenmet de mensen de verspilling zoeken — isook verspillingbewustzijn ontstaan. Datbewustzijn loopt dan als het ware vanzelfover in de wens wat tegen die verspillingte doen. Men staat te trappelen om te gaanverbeteren. Dat kan, volgens Aerdts enzijn collega’s, het beste teamgewijs wordenaangepakt.‘Een individu bekijkt een probleem vanuitéén gezichtspunt. Dan kan er wel een oplossingkomen, maar of die oplossing de idealeoplossing is of dat deze door suboptimalisatieelders weer verspilling creëert, is maarhelemaal de vraag. Daarom leggen wij denadruk op dat teamgericht. Je brengt mensenbijeen uit verschillende sectoren — bijvoorkeur proceseigenaren en dan onder hetmotto: “vrijwillig, maar niet vrijblijvend”— die allemaal in staat zijn vanuit een eigenperspectief, dus vanuit verschillende invalshoeken,naar de situatie te kijken. Daarbijdien je ook voor een dusdanige structureringvan de aanpak te zorgen dat men werkelijkvia een analyse met een structureleoplossing komt aanzetten en niet met watwij hier noemen FOPlossingen (meer symptoombestrijdingen)komt aanzetten. Devolgende stap is dan dat dit team zelf dientte zorgen voor de implementatie. Daarmeebereik je dat de ideale oplossing ook inderdaadzo wordt toegepast als de bedoelingwas in de hoofden van de bedenkers.’Zoals gezegd wordt een verbeterteammeestal samengesteld uit mensen die proceseigenaarzijn of deel uitmaken van eenproces. Soms moet je echter ook anderemensen aan zo’n team toevoegen om debenodigde kwaliteit en kennis binnen eenteam te brengen. Om bijvoorbeeld tot eenjuiste mix van theorie en praktijk te kunnenkomen.Aerdts: ‘De kwaliteit van de oplossing is namelijkook sterk afhankelijk van de mensendie in het team zitten. Voor wie geen kennisvan het proces heeft, wordt het moeilijk eengoede oplossing te verzinnen.’Een te complex probleem kan ook eengoede reden zijn voor een teaminzet.Evenals het creëren van een betere band,wat bereikt kan worden door het moetensamenwerken.Belangrijk voor het functioneren van eenteam is ook dat er duidelijkheid bestaatover het onderwerp waarmee het zich moetgaan bezighouden, over de beschikbare tijden meer van dergelijke zaken. Het teamkrijgt daarom een duidelijke opdrachtomschrijvingplus de nodige randvoorwaardenmee, terwijl er ook een aantal ijkmomentenwordt benoemd waarop ze aan de opdrachtgeverlaten weten hoe de voortgang isgeweest en wat de oplossingen zijn.‘Als het team binnen de randvoorwaardenen de kaders die het management gegevenheeft oplossingen oplevert,’ zegt Aerdts,‘zul je die oplossingen altijd moeten respecteren.Anders is het gelijk de dood in depot. Je kunt mensen niet over een probleemlaten nadenken en dan uiteindelijk als zemet een oplossing komen aanzetten zeggen:dat wordt te duur. Ook zie je wel eens datmanagers zich niet gerealiseerd hebben water allemaal uit kan komen.’Als het gebeurt dat zich een ongewensteoplossing voordoet, komt dat vrijwel altijddoordat de opdrachtgever niet de juisterandvoorwaarden heeft gedefinieerd.‘Er is sprake van een balans tussen hetgeven van vrijheid en het beperken van die

MAART 20078KWALITEIT IN BEDRIJFvrijheid. Als de kaders strak worden gedefinieerdworden oplossingen beperkt. Je kuntje in die situatie afvragen of het wel zinheeft mensen te vragen met een goede — ofliever nog met de beste — oplossing tekomen. Je zult ze vrijheid moeten geven omcreatief te kunnen zijn. Hoe groter die vrijheid,hoe verrassender de resultaten. Doorvrijheid ontstaat anders denken. En dooranders te kunnen en te mogen denken, blijkende mensen op de werkvloer veel en veelmeer te kunnen bereiken dan men ooit voormogelijk had gehouden. Mensen die tot nutoe alleen maar doen wat hen is opgedragen,gaan een heel ander gedrag vertonen.’Het plaatsen van een leidinggevende in zo’nteam kan, maar is — zeker bij een eerstekeer — niet gewenst. Van een leidinggevendewordt verwacht dat deze de beslissingenneemt. Al te vaak neemt een team daardooreen afwachtende houding aan als er eenleidinggevende deel van uit maakt. En datgaat ten koste van de creativiteit.‘Onze ervaring is dat je het beter op zijnbeloop kunt laten of moet zorgen dat — viaopleiding, training of iets dergelijks — erbinnen een organisatie een aantal mensenkomt die zo’n proces kunnen begeleiden.’Overigens verdient het ook aanbevelingde andere teamleden op te leiden en/of tetrainen in zaken als bijvoorbeeld socialevaardigheden, vergadertechnieken, besluitvorming,het maken van analyses en het gebruikvan probleemoplossende technieken.Derde fase: procesgerichtorganiserenProcesgericht organiseren. Dat is vaak eenstapje verder. Een proces is als het wareeen keten die uit allerlei verschillende schakelsbestaat. Nu is het vervelende dat elkeschakel op twee plekken aan een andereschakel moet passen. En dat betekent datelke schakel een afstemmingsverlies heeft.Als je naar een metalen ketting kijkt, zie jeook dat elke schakel een zwakke plek heeft.Die was nodig om de schakel te koppelenaan een volgende of een eerdere. Het is belangrijkvoor de sterkte van de ketting datdeze zwakke plek zo sterk mogelijk blijft. Inprocessen is dat niet anders.Ton Aerdts: ‘Het mooiste wat je zou kunnendoen, is dus meer in processen organiseren.Niet meer functioneel in afdelingen,maar meer “wij” zijn verantwoordelijk voordit proces. Dus is iets niet langer de verantwoordelijkheidvan de afdeling Inkoopof Productie of.., maar ligt de verantwoordelijkheidbij de eigenaren van het proces.Het is niet echt noodzakelijk, maar wij zijnervan overtuigd dat een organisatie die procesgerichtis ingericht, in staat is de bestekwaliteit — beter, sneller, goedkoper — aanhaar klanten te leveren. Het heeft wel eenkeerzijde: als je procesgericht bent bestaatde kans dat het lerend vermogen van deorganisatie in functiegebieden vermindert.Desalniettemin zijn wij ervan overtuigd datin veel gevallen het procesgericht organiseren,dus het afbreken van al die functionelescheidingen, toch de beste keuze is.’Hoe dat gerealiseerd moet worden, is sterkafhankelijk van de situatie waarin menterechtkomt. Soms kan men duidelijk productgroependefiniëren. Als er bijvoorbeeldsprake is van een productgroep die altijd opdie ene installatie draait, die bijna ‘dedicated’is voor dat product, waarom zou je dan nietproberen de ontwikkeling, het onderhoudenzovoort, in zo’n team onder te brengen?In sommige situaties is dat echter een stuklastiger; dan moet je kijken in hoeverre dateventueel mogelijk is. Tussen de beide uitersten(niet of wel) zijn allerlei tussenvormenmogelijk. Het beste is te kijken waar dekracht zit, waar de minste verspilling in zit.Waar de beste synergie is te halen.Vierde fase: borgingBorging. Kijkend naar de Deming- oftewelde PDCA-cirkel, wordt duidelijk dat borgingin een verbetercyclus een belangrijkerol vervult. Elke verbetering dient in denormale dagelijkse manier van werken teworden verankerd. Dat kan door visueel tewerken (zaken als ‘visual factory’ komendan weer naar boven), het herstructurerenvan de werkplek, het toegankelijk makenvan informatie voor iedereen in het team toten met het zo inrichten van een installatieof omgeving, dat het niet anders kan (PokaYoke). Het beste is meestal een mengvormvan al dat soort zaken.‘Maar de essentie is,’ aldus Aerdts, ‘dat debestaande werkwijzen worden aangepast.Iedereen moet volgens de nieuwe aanpakgaan werken.’Voor de hand liggend is dat processen wordenaangepast in het kwaliteitshandboeken/of werkinstructies die worden herschreven.De beste vorm is eigenlijk te zorgenvoor een vorm die als het ware afdwingt datmen iets op de juiste wijze doet. ‘Failsafe’wordt dat wel genoemd. Ton Aerdts noemtals voorbeeld een USB-stick die slechts opéén manier aan een USB-ingang van eencomputer kan worden gekoppeld.Wanneer het optimale — dus ‘failsafe’— niet haalbaar is, kan men een heel eindkomen met borging door het inzetten vanvisuele stuurmiddelen zoals maatstreepjes,kleurcodes of een zgn. ‘schaduwbord’ metombouwonderdelen. Je ziet dan meteen dater wat ontbreekt. Pijlen, foto’s, veiligheids-

MAART 20079KWALITEIT IN BEDRIJFsymbolen, kunnen ook helpen om mensente herinneren aan de enige manier waaropeen taak dient te worden uitgevoerd.De laatste optie is een (bij voorkeur visuele)instructie ophangen op de werkplek. Mennoemt dat een EPL. EPL staat voor EénPunts Les.Aerdts: ‘Eigenlijk is er maar één manier omeen bepaalde taak uit te voeren: de bestemanier. Borgen is eigenlijk niets andersdan ervoor zorgen dat de beste weg ook demakkelijkste is.'Vijfde fase: erkenning (‘maakvan mensen kampioenen’)Een verbeterteam besluit haar taak met eeneindpresentatie. Hoewel dit klinkt als eenafrondende, weinig toevoegende activiteit,blijkt zo’n eindpresentatie beduidend meerdan dat te zijn. De presentatie geeft hetteam de mogelijkheid aan de opdrachtgeverte laten zien wat er bereikt is en hoehet bereikt is. Hij moet niet enkel door deteamleider worden gegeven, maar bij voorkeurdoor het hele team (bijvoorbeeld iedereen deel). En liefst in aanwezigheid van dedirectie van het bedrijf.Ton Aerdts: ‘Ik heb het liefst iemand erbijaanwezig met een zo hoog mogelijke functie.Daarmee geef je naar de medewerkershet signaal af dat het belangrijk is wat menheeft gedaan (dus een stukje erkenning),maar het zorgt er ook voor dat mensenhoger in de organisatie beseffen wat er allemaalmogelijk is als je de mensen op dewerkvloer — zij het binnen kaders — deruimte geeft zelf hun problemen op te lossen.Op zich is dat ook weer een versterkendeffect voor totale verandering.’Succes moet je ook vieren. Hoe? Dat is aande opdrachtgever. Deze dient zich wel terealiseren dat de manier waarop dit gedaanwordt, iets is waar de teamleden aan kunnenaflezen in hoeverre hun inzet gewaardeerdwordt. Het is dus aan te raden ietste bedenken waardoor de teamleden het erjaren later nog over hebben. Een ‘rondjegevulde koeken’ kan dodelijk zijn voor demotivatie... Ook geld — zo leert de praktijk— is niet altijd een goede beloning voor eenteamprestatie. Het wekt jaloezie in de handen vaak wordt niet eens gemerkt dat hetgeld op de rekening is bijgeschreven. En alshet wel wordt bemerkt is het veelal een ‘Oja...’-moment.Een voorbeeld dat wordt genoemd in hetboekje ‘Effectief verbeteren, de weg naarhet ideaal met Small Group Activity (SGA)’is dat van een team dat de ombouwtijd vaneen productielijn wist te halveren. Dezemensen hadden in hun presentatie plaatjesvan een pitstop bij een Formule I racegebruikt. Zij vergeleken hun prestatie metdie van een goed ingewerkt pitstop-team.De enthousiaste opdrachtgever gaf hen alswaardering een kaartje voor een demonstratiedagop het circuit van Zandvoort.Een team kan zijn succes ook op een bijzonderewijze vieren en het geboekte resultaatnog eens extra kracht bijzetten doordeel te nemen aan de jaarlijkse strijd om detitel van World Class Team. Elk jaar wordtdeze verkiezing — speciaal om die erkenningnog eens te benadrukken — aan heteind van het jaar door Blom Consultancygeorganiseerd. Elk team dat bezig is metverbeteren — ook al heeft de organisatieniets met Blom Consultancy te maken— kan deelnemen.Wat hieraan echter nog voorafgaat...Nu is het wel zo dat er, voor een adequateverandering, een aantal dingen nodig is. Dekorte versie van die benodigdheden luidt:een man, een plan en een drama.‘Dus iemand die er sturing aan geeft, dieeen visie heeft en ideeën, maar ook eendrama, een noodzaak. Een veranderingbegint eigenlijk altijd met een visie of metheldere doelstellingen. Als je die niet hebt,weet je niet welke kant je opmoet. Ik kannog steeds verspilling in kaart brengen endaar een team opzetten om te verbeteren.Dan gaat het beslist beter. Maar wat gaatdan beter? Misschien ben ik dan wel beterin het doen van de verkeerde dingen. Verkeerdedingen in het kader van wat wilde klant. Je zult dus altijd sturing moetengeven aan een bedrijf waar je nu moet verbeteren.We hebben het dan over StrategyDeployment, over het doorvertalen naar aldie verschillende niveaus. Dat is ook weereen stukje verder dan Management byObjectives, de getalgedreven kant. Ook datdoorvertalen naar de onderliggende lagen inde organisatie doe je dan weer teamgericht.Mensen moeten worden aangezet om tegaan nadenken over wat zij kunnen doenom een stap dichterbij het doel te komen.’Ton Aerdts zegt dat het bij elke stap steedsweer iets concreter wordt. Vaak gaan discussiesaan de top van een bedrijf over geld,terwijl onderin over dingen wordt gesproken,zo van: Ik heb vandaag duizend stuksgemaakt. Het gaat op elk niveau weer overandere parameters.‘Door de vertaling te maken tussen wat isnu de visie en wat belemmert ons daar tekomen, zie je niet één verbeterpunt, maarop elk niveau misschien wel dertig. Nou isde eerste stap die dertig terug te brengentot vijf, want dertig lukt toch niet. Concentreerje dus op een aantal belangrijke parameters,op belangrijke kwesties die je echtmoet oplossen.’Met een verbeterteam in de aanslag eenoorzaak van verspilling uit de weg ruimen(dus een verbetering tot stand brengen)betekent niet dat je daarmee klaar bent enmet de handen over elkaar kunt gaan zittenwachten tot er weer eens iets opdoemt.Nee, je weet al wat er nog meer speelt enplant van tevoren de verbeteringen die ditjaar gerealiseerd moeten worden om weereen stapje dichter bij je einddoel te komen.Aerdts: ‘Daarbij zijn de doelstellingen volgendjaar weer uitdagender, zijn er nieuweontwikkelingen in de markt enzovoort.Je bent dus eigenlijk een organisatie aanhet bouwen die alert kan reageren op hetverschuiven van of het verhogen van dedoelstellingen. Een organisatie die ook proactiefaan de slag kan om dat te realiseren.’Aerdts beseft dat hij het over een nooit eindigendverhaal heeft. Als je nu World Classbent, als je nu de beste bent van al jouwHet team van Blom Consultancy bv tijdens de halve finale van de verkiezing 'World ClassTeam 2006'.

MAART 200710KWALITEIT IN BEDRIJF‘concullega’s’, wil dat niet zeggen dat je hetover een jaar nog bent. Je zult dus continumoeten blijven verbeteren. Het ideaalbeeldvan een onderneming zonder verspillingenis iets waar je naar moet blijven streven.Onophoudelijk. Hoewel je weet dat er altijdsprake van verspilling in een organisatie ofin een proces zal zijn.Tja, en dan is er natuurlijk de kwestie vande keuze van de juiste ‘tools’; de goedekeuze van de gereedschappen die nodig zijnom ‘deze klus te klaren’. En daar komen wedan aan de goed gevulde gereedschapkisttoe. De kist waarin we Lean, Total ProductiveMaintenance (of Manufacturing) of SixSigma kunnen vinden.‘Welke gereedschappen iemand uit die kistkiest, is niet aan te geven’, zegt de man dieaan het roer staat van Blom Consultancy. ‘Datverschilt van organisatie tot organisatie, van situatietot situatie en van mens tot mens. Maarin veel van die genoemde “tools” zit ook vaakhetzelfde of een soortgelijk iets. Nu zit SixSigma toch iets meer aan de engineeringkant,het zijn toch vaak de iets moeilijkere gereedschappendie niet gelijk iedereen op de werkvloergaat toepassen. Lean daar zit natuurlijkook weer SMED (Single Minute Exchangeof Dies - verkorten van omsteltijden) in, daarzit 5S (good housekeeping) in, daar zittenwaardestroomanalyses in enzovoort. Dat zijnde meer op flow gerichte gereedschappen.Maar voor ons gaat het eigenlijk gewoon omhet kweken van de juiste cultuur. Dan resteertde juiste keuze van de gereedschappen die wevoor jouw probleem kunnen aanbieden. Endoe je dat alles goed, dan ben je op weg naarWorld Class Performance. QZappende klanten kosten Nederlandseleveranciers een miljard euro per jaarVeranderen van leverancier is in Nederlandeen nationale gewoonte gewordendie ondernemingen ruim 1 miljard europer jaar kost. Dat blijkt uit de onlangsgepubliceerde BMC Churn Index. Gedetailleerdonderzoek maakt duidelijk dathet percentage mensen dat van leverancierverandert toeneemt, hoewel ons land inhet afgelopen half jaar gezakt is van dederde naar de tiende plaats in de Europeseranglijst. Maar liefst 97% van de Nederlandseconsumenten is in het verleden weleen keer van leverancier veranderd (dit isevenveel als het gemiddelde in Europa).In twee van de elf bedrijfstakken zittenze boven het Europese gemiddelde (bijmobiele telecommunicatie en bij de energiebedrijven).De BMC Churn Index toont aan dat hetgebruik van systemen om problemen vanklanten te signaleren en vervolgens op telossen, samen met een pro-actieve, persoonlijkeservice, essentieel is voor een toenemendeloyaliteit van de klant. Drie van devijf voornaamste redenen voor Nederlandseklanten om te wisselen van leverancier betreffen:• het ontbreken van enige continuïteit inhet verhelpen van fouten;• het in het ongewisse laten van klantenover problemen; en• het personeel van call centers dat niet opde hoogte blijkt te zijn van de klachtenhistorievan de klant.Omgekeerd is een succesvolle aanpak vandeze drie oorzaken goed voor drie vande zes hoofdredenen om merkentrouw teblijven. Nederland kent zelfs het drie nahoogste niveau van merkentrouw als het omservice gaat.Professor Robert East, een deskundige ophet gebied van consumentengedrag vande Kingston Business School van LondonUniversity zegt: ‘De BMC Churn Indexlaat zien dat Nederlandse ondernemingenblijkbaar niet geleerd hebben te investerenin pro-actieve service-managementoplossingenom zo de prikkel tot overstappen teverlagen.’Maar liefst 64% van de Nederlandse consumentenstelt loyaler te zijn als de leverancierzijn klanten voortvarender zou informerenover wat ze precies doen om serviceproblemenop te lossen. Nederlandse consumentennemen dienstverlening zelfs zo hoog opdat bijna de helft (43%) loyaler zou zijn aaneen leverancier als die voor een ‘self service’mogelijkheid zou zorgen waarmee klantenhun serviceverzoeken kunnen aangeven buitenhet alom verfoeide call center om!Voor online consumenten blijkt de belangrijkstereden voor het overstappen naar eenandere leverancier (47%) dat medewerkersvan call centra niet op de hoogte blijken tezijn van de klachtengeschiedenis van hunklanten. Voor telecom-klanten komt dezereden op de tweede plaats.Echter, in het algemeen blijkt de belangrijkstereden om te switchen van aanbieder(met 39%) het niet belonen van klanten alsze blijven. Op de vraag wat een leverancierzou moeten doen om consumenten te stimulerenklant te blijven, antwoordt zelfs50% van de Nederlandse consumenten:‘geef me een beloning als ik mijn contractverleng’. Ongeveer 38% antwoordt: ‘zorgdat medewerkers van call centra op dehoogte zijn van de klachtengeschiedenis vande klant’. Dat is 30% hoger dan het Europesegemiddelde.Peter Armstrong, Corporate Strategist enbedenker van de BMC Churn Index zegt:‘Dit onderzoek laat zien dat geld zeker eenreden is voor Nederlandse consumenten omvan leverancier te wisselen. Maar het is duidelijkdat vooral servicekwesties de prikkelvormen voor zo’n overstap.’Mobiele telefonie bovenaan deBMC Churn IndexAanbieders van mobiele telecommunicatiestaan traditioneel aan kop in Nederland alshet gaat om het wisselen van leverancier,maar de aanbieders van vaste telefonie zijnsinds kort sterk in opmars en staan nu opde tweede plaats in de BMC Churn Index.Professor East: ‘Het weglopen van klantenis de voornaamste bedreiging gewordenvoor bedrijven. Als het de bedrijven danontbreekt aan zakelijke systemen om serviceproblemengoed op te lossen, zullen zein de kou komen te staan. Het is een groteverspilling als 97 procent van de Europeseconsumenten in het verleden van leverancieris geswitcht, terwijl 96 procent aangeeftgraag loyaal aan de leverancier te willenblijven, mits ze behoorlijk behandeldzouden worden. Het onderzoek van BMCherinnert bedrijven eraan dat dienstverleningaan de klant tot de allerbelangrijkstezakelijke processen van een ondernemingbehoort.’Nederlandse banken behalennegatieve Net Promoter ScoresDe BMC Churn Index laat zien waarombanken te lijden hebben van een hoog percentageoverstappers (zesde plek in de laatstezes maanden en nummer vijf over eenlangere periode). In het onderzoek werdrespondenten gevraagd hoe groot de kansis dat zij hun bank bij vrienden of collega’saanbevelen. Tweevijfde van de respondenten(41%) zegt een negatieve aanbevelingover haar bank te geven. Dit resulteert ineen Net Promoter Score van minus 32%!Peter Armstrong van BMC Software: ‘Er isvandaag de dag geen enkel excuus om mensenin het ongewisse te laten over foutenvan een bedrijf. Dit onderzoek laat zien datveel organisaties eenvoudigweg niet wetenwanneer de dienstverlening faalt en welkeklanten daarvan de dupe worden. Slimmeondernemingen, die open staan voor watklanten via de BMC Churn Index te zeggenhebben, zullen hun dienstverlening persoonlijkeren pro-actiever maken.’ Q

MAART 200711KWALITEIT IN BEDRIJFRaad voor Accreditatie internationaal niet gevolgdNorm ISO/IEC 17021 wijzigtwerking bestaandeColleges van DeskundigenCertificatie is gebaat bij een goede bandtussen de certificatie-instellingen en hunbelanghebbenden. Op deze wijze kunnencertificatiesystemen toegevoegde waardeleveren voor alle belanghebbende partijenen vooral voor certificaathouders endegenen die hun producten en dienstenafnemen. Certificatie-instellingen hebbenvolgens de norm EN 45012 de keuze debelanghebbenden te laten participeren inhun bestuur of in een daarvoor aangesteldecommissie, die in Nederland meestalhet ‘College van Deskundigen’ wordtgenoemd. De participatie van belanghebbendepartijen is een uitvinding van devroegere Raad voor de Certificatie (RvC),de voorganger van de Raad voor Accreditatie(RvA). In de tachtiger jaren van devorige eeuw ontstonden certificatie-instellingenzoals KEMA en KIWA, opgerichtbinnen naamloze vennootschappen dievoortkwamen uit elektriciteits- en waterleidingmaatschappijen.Belanghebbendepartijen hadden geen band met die NV’sen hun certificatie-instellingen, zodat eenspeciale constructie nodig was. Deze werdgevonden in het invoeren van de Collegesvan Deskundigen. De nieuwe norm ISO/IEC 17021, die de EN 45012 vervangt,brengt nu echter belangrijke wijzigingenmet zich mee voor de werking van debestaande Colleges van Deskundigen.Deze wijzigingen zijn zo fundamenteel,dat het zinvol zou zijn de gebruikelijkenaamgeving aan te passen en vanaf hedente spreken over ‘College van BelanghebbendePartijen’.Door Peter H. de Dreu en Jan SauerZo’n College van Belanghebbende Partijendient te worden samengesteld uit demarktpartijen van de certificatie-instellingen wel zodanig dat er sprake is van eenevenwichtige vertegenwoordiging van belanghebbenden.Dat wil zeggen, dat geenenkele belanghebbende partij een dominanterol mag hebben. De marktpartijenmoeten gerekruteerd worden uit die welkete maken hebben met de door de certificatie-instellinggevoerde certificatiesystemen.Een certificatie-instelling is in deze optiekeen onpartijdige derde die toezicht houdtop het handelsverkeer tussen leveranciers(certificaathouders) en hun afnemers, zoalsschematisch weergegeven in figuur 1.De certificatie-instelling als onpartijdigederde is volgens ISO/IEC 17021 gebondenaan een bepaalde structuur. Daarin dienende belangrijkste aspecten zichtbaar te zijn.Zonder andere in de norm genoemde aspectenals onbelangrijk af te doen, zijn debelangrijkste daarvan:• onpartijdigheid;• acceptatie door belanghebbenden;• naspeurbare uitvoering van certificatie; en• deskundigheid.De overige aspecten kunnen worden gezienals hiervan afgeleiden. Zo moet bijvoorbeeldhet bestuur zorg dragen voor het oponafhankelijke wijze behandelen van klachtenen beroepszaken en dient het de daarvoorvastgestelde procedures te publiceren.Schematisch kan de structuur van een certificatie-instellingworden weergegeven alsin figuur 2.In figuur 2 is het College van BelanghebbendePartijen een adviesorgaan binnen decertificatie-instelling. In de opzet van denieuwe norm ISO/IEC 17021 is in de praktijkeigenlijk geen plaats meer voor meerdan één college. Waar onder EN 45012vaak door certificatie-instellingen collegesvoor verschillende certificatiesystemenwerden ingericht, zou het onder ISO/IEC17021 doelmatiger zijn om met één Collegevan Belanghebbende Partijen te werken enzo nodig daaronder werkgroepen te formerenvoor verschillende certificatiesystemen.Bij EN 45012 lag de nadruk op het inschakelenvan het college bij de bepaling van:• werkterrein(en);• certificatievorm(en);• certificatiegrondslag(en);• methode(n) van onderzoek;• beoordelingsfrequentie(s); en• de betekenis van het certificaat en keurmerk.Met de komst van de ISO/IEC 17021 is ditnu sterk veranderd. De nieuwe norm eistdat de taken van het College van BelanghebbendePartijen zich richten op:• het bijstaan van de certificatie-instellingin de ontwikkeling van beleid voor onpartijdigheidvan de certificatie;• het tegengaan van enige tendens in decertificatie-instelling om commerciëleen andere overwegingen toe te laten dieconsistente objectieve verzorging van cer-

MAART 200712KWALITEIT IN BEDRIJFtificatie zouden kunnen tegenwerken;• het adviseren over zaken met betrekkingtot het vertrouwen in certificatie; daarbijinbegrepen openheid en publieke perceptie;en• het ten minste eens per jaar uitvoeren vaneen review van de onpartijdigheid van decertificatieprocessen, vooral ten aanzienvan het auditen en het nemen van de certificatiebeslissing.Verder mag het college andere taken toegewezenkrijgen zolang die taken de essentiëlerol van het verzekeren van de onpartijdigheidniet in gevaar brengen.Het is duidelijk dat de rol van het oudeCollege van Deskundigen, met bijna uitsluitendaandacht voor certificatiesystemen,drastisch moet worden omgegooid.Kennelijk heeft de ISO/IEC-commissiedie de nieuwe norm heeft ontwikkeld,geconcludeerd dat het management vancertificatie-instellingen nu volwassen genoegis om zelf hun certificatiesystemen vast testellen, maar dat bij de toenemende globaliseringstrikt toezicht op onpartijdigheid vancertificatie dringend nodig is. Niet alleentoezicht door accreditatie-instellingen, dieals belangrijke taak hebben het beoordelenvan de onpartijdigheid en deskundigheidvan certificatie-instellingen, maar ook eenCertificatie-overeenkomstLeverancier1Certificatie-instelling3Gespecificeerdegoederen en dienstenFiguur 1: De certificatie-instelling als onpartijdige derde.OnpartijdigheidAcceptatieNaspeurbare uitvoeringDeskundigheidBestuurOnderzoekscommissiesdirect intern toezicht binnen de certificatieinstelling.Het College van Belanghebbende Partijenis, door het op enige afstand staan van depersonen die daarin zitting hebben, in principegoed geëquipeerd voor die toezichtrol.Opgemerkt wordt trouwens dat de titelvan de paragraaf in ISO/IEC 17021 waarinde eisen voor het college zijn opgenomen,luidt: ‘Comité voor veiligstelling onpartijdigheid’.Dit geeft wel zeer duidelijk aanwaar het over gaat.Uiteraard blijft er een koppeling bestaantussen certificatiesystemen en Colleges vanBelanghebbende Partijen. Immers, wie geenbelang heeft bij een bepaald certificatiesysteem,zal geen zitting nemen in het collegevan een instelling die alleen dat systeemuitvoert. Het is trouwens aan het bestuurvan de certificatie-instelling om te bepalenwie de belanghebbende partijen zijn.ISO/IEC 17021 zegt dat, hoewel het collegeniet ieder belang kan vertegenwoordigen,de certificatie-instelling de voornaamstebelangenhebbende partijen zou moetenidentificeren en uitnodigen. Inbegrepenzouden kunnen zijn: klanten van de certificatie-instelling,klanten van organisaties vanwie de managementsystemen zijn gecertificeerd,branche-organisaties, regelgevendeFiguur 2: Structuur certificatie-instelling (op basis van ISO/IEC 17021).InformatieverplichtingAfnemers2College(s)van BelanghebbendePartijenBureauoverheidsorganen, overheidsdiensten en organisatiesdie niet tot de overheid behoren,zoals consumentenorganisaties.Om een zo breed mogelijk draagvlak teverkrijgen, zou het verstandig zijn als decertificatie-instellingen de grootste criticastersuitnodigen zitting te nemen in het Collegevan Belanghebbende Partijen. Vooralcertificatie-instellingen die zijn voortgekomenuit fabrikantenorganisaties hebben deneiging bevriende relaties uit te nodigenin hun college, wat ten koste kan gaan vanzowel het draagvlak als het toezicht op onpartijdigheid.Centrale Colleges vanDeskundigenCertificatie van managementsystemenwerd in de negentiger jaren van de vorigeeeuw ‘booming business’. Steedsmeer certificatie-instellingen gingen zichnaast productcertificatie ook richten opsysteemcertificatie. Aanvankelijk betrofdit certificatie van kwaliteitssystemen opbasis van de ISO 9000-serie, maar al gauwkwamen daar veiligheidssystemen bij zoalsVCA, HACCP en OHSAS 180001 en milieuzorgsystemenop basis van ISO 14001en EMAS. Marktpartijen kwamen bijeenom certificatieschema’s te ontwikkelen dievervolgens door certificatie-instellingenwerden toegepast.De toenmalige Raad voor de Certificatieheeft zich er sterk voor gemaakt die marktpartijente bundelen in Centrale Collegesvan Deskundigen waarmee de certificatie-instellingeneen overeenkomst kondenafsluiten. Vooral de overheid was gecharmeerdvan dit idee. Daar waar wet- en regelgevingdeel uitmaakte van een certificatiesysteem,werden certificatie-instellingengedwongen hun eigen college opzij te zettenbij het toezicht op dat certificatiesysteem ente vervangen door een overeenkomst meteen centraal college.Ook het bedrijfsleven was gelukkig metde centrale colleges want zij hoefden geenkeuze meer te maken uit de vele uitnodigingenom in Colleges van Deskundigen vancertificatie-instellingen zitting te nemen.Bovendien hadden organisaties die eencertificaat wilden behalen nu de keuzeuit meerdere certificatie-instellingen dieactief waren op hetzelfde terrein. Hiermeekonden de klanten de prijs van certificatiescherp houden.Helaas brachten de centrale colleges ooknegatieve effecten met zich mee. Zo ontstondener nieuwe certificatie-instellingendie uitsluitend werkten onder overeenkomstenmet centrale colleges en zelf in hunorganisatie geen enkele inspraak hadden

MAART 200713KWALITEIT IN BEDRIJFvan belanghebbenden. Hierdoor ontbrakenin die certificatie-instellingen alle bandenmet de achterban. Het waren uitvoeringsorganengeworden waar de Raad voorAccreditatie, opvolger van de Raad voorde Certificatie, jaarlijks controleerde of deregels die waren opgelegd door de centralecolleges nog keurig werden gevolgd.Dat die certificatie-instellingen niet meerdirect werden geadviseerd door belanghebbendepartijen die in de keuken van decertificatie-instelling konden kijken, werddaarbij als onvermijdelijk bijverschijnselaanvaard. Figuur 3 toont de structuur vaneen certificatie-instelling zonder eigen Collegevan Deskundigen.Omstreeks de eeuwwisseling besefte de Raadvoor Accreditatie dat een centraal college, datin theorie deel uitmaakt van de organisatiestructuurvan alle bij dat college aangeslotencertificatie-instellingen, moest worden beoordeeldtegen een aantal eisen van de EN45012. Internationale druk vanuit de Europeanco-operation for Accreditation (EA) washier niet vreemd aan. EA-leden hadden alvaker met verbazing gekeken naar het Nederlandsesysteem van centrale colleges en haddendaar op z’n minst gemengde gevoelensover. Vooral in het kader van Multi-LateralAgreements, waarbij accreditatie-instellingenelkaar beoordeelden (zgn. peer evaluation) enovereenkomsten sloten over het erkennen vanelkaars accreditaties, was het Nederlandsesysteem opgevallen. Pas nadat de Raad voorAccreditatie op basis van een speciaal voordat doel opgesteld reglement overging tot onderzoekvan de centrale colleges en deze eenerkenning gaf als aan de eisen was voldaan,was men in EA enigszins gerustgesteld.De vervanging van EN 45012 door ISO/IEC 17021 heeft de Raad voor Accreditatienu echter gedwongen het beleid metbetrekking tot Centrale Colleges van Deskundigente herzien. De nieuwe norm sluitin feite uit dat een certificatie-instelling kanbestaan met een structuur zoals in figuur 3.Alleen de structuur die in figuur 2 is weergegeven,mag worden geaccepteerd.De internationale afspraken die zijn gemaakttussen de accreditatie-instellingenverenigd in het International AccreditationForum, schrijven voor dat ISO/IEC 17021door alle geaccrediteerde certificatie-instellingenbinnen twee jaar na publicatie vande norm (dus uiterlijk op 15 september2008) moet zijn geïmplementeerd. Vóórdie datum moeten certificatie-instellingenhebben aangetoond dat zij aan alle eisenvan ISO/IEC 17021 voldoen. Dus ook aande eis om in hun organisatie een Collegevan Belanghebbende Partijen te hebben dattoezicht op onpartijdigheid als voornaamstetaak heeft.OnpartijdigheidAcceptatieNaspeurbare uitvoeringDeskundigheidBestuurDe European co-operation for Accreditationheeft in het kader van het overleg overde implementatie van ISO/IEC 17021 uitgesprokendat de borging van de onpartijdigheidvan een certificatie-instelling dooreen College van Belanghebbende Partijenniet kan worden uitbesteed.Het door de Raad voor Accreditatie ondersteundesysteem van centrale colleges isdus internationaal niet gevolgd.Omdat een Centraal College van Deskundigengeen toezicht mag houden op deonpartijdigheid van de aangesloten certificatie-instellingen(en volgens de auteursook niet geëquipeerd is dat toezicht in depraktijk uit te voeren), moet de functie vande centrale colleges veranderen.Schema-eigenaarTijdens een seminar in het voorjaar van2006, heeft de Raad voor Accreditatiemet managers van certificatie-instellingengediscussieerd over de norm ISO/IEC17021 en de consequenties daarvan voorcentrale colleges. Dit heeft geresulteerdin het opstellen van een beleidsnotitie dieop 15 november 2006 door de Raad voorAccreditatie aan de certificatie-instellingenwerd gepresenteerd voor commentaar enverdere gesprekken.Het beleidsvoorstel maakt onderscheidtussen de eisen voor toezicht op onpartijdigheiden de eisen voor beheer van certificatieschema’s.Een certificatieschema magbeheerd worden door een andere rechtspersoondan de certificatie-instelling zelf.De beleidsnota introduceert het begrip‘schema-eigenaar’. Certificatie-instellingen,inspectie-instellingen, normalisatie-instituten,overheden, beheersstichtingen, branche-organisatiesen andere belanghebbendeorganisaties kunnen schema-eigenaarzijn. Ook binnen de wereld van inspectieworden meer en meer schema’s ontwikkeld.Daarom is in de beleidsnota de term‘certificatieschema’ vervangen door ‘con-OnderzoekscommissiesFiguur 3: Structuur certificatie-instelling zonder eigen College van Belanghebbende Partijen.Aansluiting bij éénof meerdere centraleColleges van DeskundigenBureauformiteitbeoordelingsschema’; een helemond vol, maar wel nauwkeurig.Bij accreditatie van een certificatie- ofinspectie-instelling beoordeelt de Raadvoor Accreditatie ook de totstandkoming(belanghebbende partijen moeten betrokkenzijn), de inhoud en het beheer vanhet conformiteitbeoordelingsschema. Alseen schema-eigenaar een ander is dan decertificatie- of inspectie-instelling, moet deinstelling aantonen dat het schema voldoetaan de accreditatie-eisen.De Raad voor Accreditatie kan het schemaook onderzoeken bij een externe schemaeigenaar.Bij gebleken conformiteit metde eisen van de accreditatienorm krijgtde schema-eigenaar voor het betreffendeschema een aparte accreditatiestatus die ‘acceptatie’wordt genoemd. Voor een conformiteitbeoordelingsschemauitgevoerd dooreen certificatie-instelling, worden eisen uitde ISO/IEC 17021 gehanteerd, terwijl voorinspectieschema’s eisen uit ISO/IEC 17020gelden. De Raad voor Accreditatie werktaan het opstellen van speciale reglementenvoor deze acceptatiebeoordelingen.Overigens lijkt het praktischer dat debestaande centrale colleges zich transformerentot NEN normcommissies. NENkan dan conformiteitbeoordelingsschema’spubliceren als Nederlandse norm. Hierbijmerken we op dat de prijsstelling vanzulke NEN-normen in de hand gehoudenmoet worden, want de prijzen bij NENzijn exorbitant hoog.Een suggestie hierbij aan het adres vanhet Nederlands Normalisatie-instituut ishet opzetten van afstemmingssessies overde interpretatie van normeisen. Dit zouin samenwerking moeten worden gedaanmet auditoren van certificatie-instellingenc.q. inspecteurs van inspectie-instellingen.Op deze wijze kunnen schema’s effectiefworden verbeterd aan de hand van in depraktijk opgedane ervaring. Q

MAART 2007 14Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteit‘Durf tegen elkaar te bedat iets beter kan’Job Heilijgers, algemeen directeur van Regardz Hospitality Group in Amersfoort,heeft zich eigenlijk altijd verbaasd over het gebrek aan gestructureerde kwaliteit inde hotelsector en in het vergaderwezen. Reden voor hem om zijn organisatie richtingtopkwaliteit te willen sturen. Maar... welke richting is dat uit? Een eerder ingeslagenweg, ingegeven door de toenmalige strategie, bleek niet de juiste. In plaats zich zobreed mogelijk in de hospitality-sector te profileren, werd uiteindelijk gekozen voor eenfocus op het vergader-, trainings- en congresbedrijf. Dat betekende de invoering van‘branding’ en tevens dat de uiterst zelfstandige bedrijven van de groep meer centraalwerden aangestuurd. Dat had ook grote gevolgen voor de kwaliteitsaanpak die zich opdat moment overigens net op een cruciaal punt bevond...Maar Job Heilijgers deinsde niet voor de ingreep terug. ‘Je moet er niet voor terugschrikkenom iets wat je ooit hebt opgebouwd ook weer af te breken,’ aldus de algemeendirecteur van Regardz. ‘Heb het lef tegen elkaar te zeggen dat iets niet voldoet. Hetkan er alleen maar beter van worden.’Regardz Hospitality Group is een organisatiedie hotels en meeting centers in Nederlandexploiteert. Voor haar hotels maaktRegardz gebruik van het franchise-labelGolden Tulip; de meeting centers zijn onderhet eigen label — Regardz Meeting Centers— samengebracht. Regardz MeetingCenters is met zeven locaties marktleider inNederland. In zijn totaliteit omvat de groeptwaalf bedrijven en biedt ze werkgelegenheidaan circa 550 medewerkers.Eigenaar en algemeen directeur van Regardzis Job Heilijgers. Heilijgers was vanoorsprong projectontwikkelaar c.q. aannemer— ‘vanuit een familie die al zo’neeuw in dat vak zat’ — maar kwam doorwat ‘projectontwikkelingongelukjes’ in dehospitality-sector terecht.‘Je ontwikkelt een hotel, vindt er niet zogauw een goede gebruiker voor en besluitdan het zelf maar te doen..,’ zegt hij glimlachend.‘Meestal met de bedoeling het laterweer te verkopen, maar als het eenmaalloopt doe je het toch niet meer weg…’De ‘eerste steen’ van Regardz werd eigenlijkin 1983 gelegd met de bouw van een kantoorgebouwmet restaurant en vergaderzalentegenover het station in Amersfoort.‘Daar is er in dat decennium nog een aantalaan toegevoegd. In 1991 hadden we zevenbedrijven, waarvan één in het buitenland.Toen we in die tijd met een recessie temaken kregen, hebben we die groep vanonze andere activiteiten losgekoppeld.Vervolgens zijn we begonnen aan een reorganisatie.We hadden zowel leisure alsvergaderbedrijven. Ik heb die sanering enhet uitstippelen van een adequate strategietoen op mij genomen. Dat beviel mij welen ik heb me steeds verder uit de bouwenvastgoedactiviteiten teruggetrokken.Dat leidde in 1997 tot de verkoop van datbedrijf, waarna ik voornamelijk met dezegroep bezig ben geweest.’Moment om strategie opnieuwtegen het licht houdenDe stap leidde tot een groei in het laatstedecennium van de voorgaande eeuw en ooktot een steeds sterkere samenwerking metGolden Tulip. De franchise-organisatie vandie keten werd echter verkocht en belanddevia onder meer Amerika en Spanje (waarmen inmiddels ook de hotelexploitatie vanGolden Tulip had opgekocht en vervolgensbesloot de naam Golden Tulip te latenvervallen) bij een relatie van Job Heilijgers.Er is toen stevig onderhandeld om beidegroepen samen te voegen, maar uiteindelijkheeft dat niet tot het beoogde resultaatgeleid. Wel heeft Heilijgers, na het afketsenvan de samenwerking, zeven hotels aanGolden Tulip verkocht.‘Dat was het moment waarop we beslotenonze strategie opnieuw tegen het licht tehouden’, vertelt Heilijgers. ‘Onze toenmaligefilosofie hield in dat we in die hospitalitysectorzo breed mogelijk aanwezig wildenzijn. Daarom hadden we leisure-hotels(ontspanning), zakenhotels, vergader- entrainingsbedrijven enzovoort. Het merendeelvan de bedrijven had geen ‘branding’(voerde dus geen merknaam) en kende eengrote zelfstandigheid. Het nadeel daarvanbleek dat het dan moeilijk is een commerciëlestrategie naar je doelgroep te communiceren.Men ziet je niet als groep, maar als zelfstandigeen verschillende bedrijven. Wij hebbentoen gekozen voor de strategie om ons alsvergader-, trainings- en congresbedrijven tepresenteren. Dat is waar we sterk in zijn. Indie sector hebben we ook nauwelijks of geenconcurrenten. O ja, vele anderen doen weliets dergelijks, maar zelden of nooit als corebusiness.En dus hebben we nu zo’n anderhalfjaar geleden gesteld: dát is waar wij voorNederland de specialist in willen zijn.’Een eigen ‘brand’ en ééngeheel van organisatie makenOm dat doel te realiseren waren twee zakennodig: men diende een eigen ‘brand’ te ontwikkelenen men moest de organisatie meerals één geheel zien, tot één groep maken. Bijdat laatste mocht echter de ondernemerszinvan een vestiging niet in het geding komen.

15KWALITEIT IN BEDRIJFkennenHet gevolg hiervan was dat alle meetingbedrijven(de ondernemingen zonder hotelfunctie)onder de noemer Regardz zijngebracht en dat de portfolio van de hotels— op dit moment Golden Tulip (vier sterren)of Tulip Inn (drie sterren) genaamd— werd doorgenomen om te zien welkedaarvan echte conferencehotels zijn. Dezezullen uiteindelijk ook onder de naamRegardz gepositioneerd worden.De ambitie is dat Regardz uiteindelijk overeen keten van ongeveer 25 organisaties gaatbeschikken die men de ‘one stop shop’ ophet vlak van bijeenkomsten zou kunnennoemen. Maar ook wil men ernaar strevendat over enkele jaren de naam Regardz synoniemis voor vergaderen op niveau.In dat hele streven is voor kwaliteit eenhoofdrol weggelegd. Want zonder de aandachtvoor effectieve en efficiënte processen,zonder aandacht voor de klant, zou hetrealiseren van zo’n ambitieuze doelstellingeen ‘mission impossible’ worden.‘Kwaliteit,’ zo stelt Job Heilijgers, ‘is ietswat in de hotel- en conference-wereld eenbeperkte invulling heeft gekregen. Menhad het er in de jaren ’80 en begin jaren’90 wel over, maar het ging dan vooralom het voorkomen van klachten, om devaardigheden van medewerkers. Bij groteketens als Hilton en Accor werd er weliets meer werk van gemaakt. Maar dat resulteerdein dikke manuals en of dat nouzo werkte als het zou moeten… Door mijnHet antwoord op die vraag kwam toenHeilijgers halverwege de jaren ’90 eenbijeenkomst van de adviespoot van certificatie-instellingKiwa bezocht in het nabijgelegen kasteel Hooge Vuursche. KiwaManagement Consultants had wat ervaringin de sector opgedaan en nodigde eenselect groepje mensen uit daar kennis vante nemen. Heilijgers vond dat het adviesbureauop een acceptabele manier handenen voeten aan de aanpak had gegeven enmeende dat men, samen met Kiwa, die stapop de weg naar kwaliteit dan maar moestgaan zetten.Men begon eind ’98, begin ’99 met deaanpak, rolde deze uit over alle individuelebedrijven en in 2000 werden (mede dankzijde inzet van kwaliteitscoördinatoren, kwaliteitsteamsen medewerkers ) de allereersteISO-certificaten — nog op basis van deISO 9002:1994 — uitgereikt. In 2001 werdhet laatste van de toen nog zes bedrijventellende groep gecertificeerd.Moeilijkste was het vertalennaar de werkvloerDe gestructureerde aandacht voor kwaliteitstuitte, vanzelfsprekend, op de nodige weerstand.Het bekende arsenaal aan klachtenen verwijten werd geuit: ‘Het gaat tochgoed?’, ‘Daar hebben we geen tijd voor’,‘Gaan we nu voor bureaucratie?’ … Enzovoort.Of, zoals Monique Lommerse-Van der Zwan(kwaliteitscoördinator Golden Tulip RotterdamAirport) het verwoordt: ‘Op directieniveauwas men meteen enthousiast, hetmiddenmanagement dacht aan de hoeveelheidextra werk die het met zich zou meebrengenen de medewerkers hadden zoietsvan: ik zie het wel.’Dat het geen bevlieging was, bleek al sneltoen er kwaliteitscoördinatoren werdenaangesteld, kwaliteitsteams werden samengesteldbinnen de bedrijven (met van elkeafdeling een vertegenwoordiger) en externeadviseurs werden ingeschakeld om de aanpakte helpen implementeren.Job Heilijgers, eigenaar en algemeen directeur van Regardz, ontvangt het ISO-certificaat.Heilijgers: ‘U zult begrijpen dat daar denodige discussies over zijn gevoerd. Als jeeen aantal dingen wegneemt, gaat de breedtevan het vak verloren. Aan de andere kantblijft er dan wel tijd en ruimte open om aanje gasten te besteden en je eigen markt totinvulling te brengen.’ervaringen in de bouw, had ik een anderekijk op kwaliteit. Ik wilde dat kwaliteithier zou leiden tot een positieve ervaringvoor alle betrokkenen. Maar behalve effectiviteitmoest ook efficiëntie aandachtkrijgen. De grote vraag is dan echter: waarte beginnen?’‘Eén van de moeilijkste zaken daarbij washet antwoord op de vraag: Hoe vertaal ikdat systeem naar de werkvloer,’ zegt JobHeilijgers. ‘Wat betekent het voor hetdagelijks werk van iemand? Wij hebbendie vraag proberen te beantwoorden doorimplementatiesessies te organiseren en dooronophoudelijk te communiceren. Bijvoorbeeldvia een soort nieuwsbrief waarin menvan alle ontwikkelingen op de hoogte werdgehouden.’Het maakte dat werk maken van kwaliteitop een gegeven moment leuk werd. MaarMonique herinnert zich ook nog dat alsze na een sessie naar buiten liep en aan

MAART 200716KWALITEIT IN BEDRIJFcollega’s vroeg hoe ze het vonden, dezeantwoordden dat het ‘best leuk’ was. Opde vraag: 'En wat ga je nu doen?' bleef menechter het antwoord schuldig.Bij de valkuilen die men passeerde op deweg naar het certificaat, was één van degrootste wel een teveel aan communicatie.Deze dreiging tot ‘overkill’ maakte het voormedewerkers moeilijk hoofd- en bijzakenvan elkaar gescheiden te houden. En danwordt het moeilijk het enthousiasme dat isontstaan op peil te houden.Ook was het niet eenvoudig de vertaling temaken naar de dagelijkse gang van zaken.De horeca is een praktische bedrijfstak. Eenchef-kok is bezig en heeft geen tijd en zinom zich bezig te houden met procedures.Monique: ‘Maar door steeds opnieuw duidelijkte maken dat kwaliteit onderdeel isvan alles wat je doet, dring je uiteindelijktoch tot mensen door. Je wijst keer op keerop het kwaliteitsaspect in iemands werk. Zovan: Wat jij daar doet IS kwaliteit! En dan,uiteindelijk, valt het kwartje. Pas dan gaanwe dingen opschrijven en denken over hoehet nog beter kan.’Een langdurig proces waarinde nodige fouten zijn gemaakt‘Het was niet eenvoudig het door de heleorganisatie tot leven te brengen’, zegt JobHeilijgers. ‘Het is een langdurig procesgeweest en we hebben daarbij de nodigefouten begaan. Maar het is gelukt. Door ersteeds over na te denken, door het zelf teontdekken, door fouten te maken en daarvante leren.’Prestaties werden inmiddels gemonitorddoor het instellen van een managementcockpitwaarbij vooral aandacht werdbesteed aan gasttevredenheid, medewerkertevredenheid,productontwikkeling enrisico-analyse. Dat maakte zaken al een stuktastbaarder.En het continue verbeteren kreeg niet alleenvorm door de in ISO genoemde managementreviews,maar ook door overlegwaarbij een zgn. ‘linking pin’-constructiewerd gehanteerd.Monique Lommerse-Van der Zwan (links), Annemieke McCabe en Harold Warmelink (inzet)speelden een belangrijke rol bij de implementatie van de nieuwe kwaliteitsaanpak.Harold Warmelink, directeur Golden TulipBerghotel Amersfoort, hierover: ‘Alle chefkokskwamen eens in de zoveel tijd bijelkaar, maar ook alle administrateurs, allekwaliteitscoördinatoren enzovoort kwamenmaandelijks of tweemaandelijks bij elkaar.Er was dus absoluut een “linking pin”-systeem voor kennisuitwisseling, om vanelkaar te kunnen leren. En alle directeurenhadden de verantwoordelijkheid voor zo’n“linking pin” buiten hun eigen bedrijf. Deéén had de “linking pin” van de keuken, deander had de “linking pin” van de technischedienst. Zo had elke directeur een eigengroep en bij die directeurenvergaderingenkwam het ook allemaal samen; op die manierwas er samenhang. Er was kennisuitwisseling,zeg maar, en er kwam een enormeenergie vrij.’Maar ook werden verbeterpunten die bijaudits — certificatie-audits en interneaudits — naar voren kwamen onderlinguitgewisseld.Door al die zaken werd er een forse slaggemaakt qua kwaliteitsverbetering.Het leek erop dat we bezigwaren met een papieren tijgerOndanks die vooruitgang kwam men opeen gegeven moment toch op een punt vanbezinning aan.‘Het begon er verdacht veel op te lijken datwe bezig waren met een papieren tijger’,zegt Monique open en eerlijk. ‘Toen ik iemandop een congres hoorde spreken overeen kwaliteitsinfarct — dikke boeken, veelregels, veel papier — herkende ik dat beeldmeteen. Dat was het punt waarop we warenaanbeland, het punt van “use it or lose it”.Er moest iets gebeuren.’In eerste instantie werd begonnen aan een‘afslankkuur’ voor de handboeken. Alleswat ook maar even op overbodige informatieleek, werd uit het boek geschrapt. Datleverde al direct meer begrip bij de werknemersop: Hé, dus het is eigenlijk niet zoingewikkeld...Al doende kwam men min of meer tot deconclusie dat er in elk boek ook wel erg veellokale zaken stonden. Een telling maakteduidelijk dat, als men zou kiezen voor eencentraal kwaliteitsmanagementsysteem, hetaantal processen dat in het handboek stondbeschreven kon teruggebracht worden vanmeer dan vijftig stuks naar zeven!Deze ontdekking liep keurig in de pas metde plannen van Heilijgers om de activiteitenonder één brand — Regardz HospitalityGroup — te plaatsen en de zaken — enook kwaliteit — meer vanuit één punt aante sturen. Uniformiteit in kwaliteit is immersook uiterst belangrijk voor het realiserenvan de ambitie.Zo werd besloten dat vanuit het hoofdkantoorin Amersfoort sturing zou worden gegevenaan het totale kwaliteitsmanagementsysteemvan de inmiddels twaalf bedrijvendie tot Regardz Hospitality Group behoren.Voor de aanpak werd gekozen voor hetmulti site-principe, een methode waarbijbeleid en procedures door het hoofdkantoorworden vastgelegd.Iets wat je opbouwt moet jeook durven afbreken‘Je moet er niet voor terugdeinzen om ietswat je ooit hebt opgebouwd ook weer af tebreken,’ aldus de algemeen directeur vanRegardz. ‘Durf tegen elkaar te zeggen datiets niet voldoet. Het kan er alleen maarbeter van worden.’Dat zagen ook de medewerkers in. Er wasgeen sprake van verzet. Er werden geenklachten gehoord dat het ‘nu wéér anders’moest enzovoort.Harold Warmelink: ‘Men was blij, reageerdeenthousiast omdat het gewoon duidelijker,tastbaarder werd. Die combinatie van“branding”, het vanuit één punt aansturenen een eenduidig kwaliteitssysteem, maaktede hele situatie voor mensen een stuk in-

MAART 200717KWALITEIT IN BEDRIJFzichtelijker. En echt veel werk was het nuook weer niet om dat kwaliteitssysteem bijte schaven. Het belangrijkste — de “mindset”— was reeds in het voorgaande trajectgerealiseerd.’De aanpak was niet zo gecompliceerd. Eigenlijk,zoals Monique zegt, een kwestie vanal die uiteenlopende systemen op elkaar leggenen alle waardevolle en voor alle bedrijvengeldende zaken eruit filteren en in één— ISO-toetsbaar — systeem samenbrengen.‘Het resultaat was een kort en krachtigcentraal handboek met werkboeken voor dediverse afdelingen’, zegt ze. Monique maaktechter melding van één uitbreiding: de verbetermap.En ze licht toe: ‘Om onze verbetercyclusnog completer te maken, hebbenwe de zgn. verbetermap ontwikkeld. Daarinhebben we alle punten vastgelegd waaropwe door in- en externe instanties gecontroleerdworden. Dus aandachtspunten voorinspecties voor Arbo, legionella, HACCP,brandweer, vergunningen... alles zit daarin.Ook qua in- en externe audits. Het is simpelwegeen map met tabbladen. Achterelk tabblad zit een bepaalde clustering vanverbeterpunten; dingen die bij een controleof audit bleken beter te kunnen. Zodraéén van die zaken is aangepakt, wordt dezevan het lijstje afgevoerd. Zo houd je op eeneenvoudige manier overzicht waar nog verbeteringmogelijk is. Regelmatig worden diepunten in de map besproken in een stafvergadering.Als een verbetering investeringenin de weken voor een audit alles ineens gaat‘oppoetsen’.Maar terug naar het nieuwe kwaliteitshandboekdat nu nog slechts zeven processenkent. Het is opgezet volgens het principevan richten, inrichten en verrichten. Eenprincipe overigens dat een ieder die met hetINK-managementmodel werkt heel bekendzal voorkomen. Wat dit inhoudt? Je begintmet het bepalen van een strategie; dat is hetrichten. Vervolgens omschrijf je hoe je diegaat inrichten en wat daarvoor gedaan moetworden. Dat is dan de inrichting. Het verrichtenhoudt dan in het meten van resultaten,het analyseren van die metingen en opbasis daarvan nieuwe doelen vast te stellen.Enzovoort.Monique Lommerse-Van der Zwan: ‘Er isgekeken hoe het hoofdkantoor verbondenis met de bedrijven. En die zeven processenzijn de draadjes die van het hoofdkantoornaar elk bedrijf lopen. Die zeven processenzijn dus de zaken die we zo in kaart hebbengebracht omdat we al die andere bijzakener niet meer in wilden hebben in ons strevende papieren tijger uit te bannen.’De zeven hierboven genoemde processenzijn achtereenvolgens: • beleid- enstrategievorming; • sales; • reserveringen;• voorbereiding; • uitvoering; • registratie;en • evaluatie en nazorg.Harold Warmelink: ‘We hebben de werkinstructieseigenlijk uit het handboek gehaalddie benadering volgens de zeven centraleprocessen zijn we weer een eind opgeschovenin de goede richting, maar wat we nunog willen bereiken is dat onze naam, onsimago wordt gekoppeld aan de kernwaardendie we hebben gedefinieerd: specialist,bereikbaar, oprechte aandacht, betrouwbaar,onderscheidend en verrassend. Datalles willen we in ons kwaliteitshandboek2008 gaan vastleggen. Dat handboek wordtdan een klein, dun boekje. Het streven isuiteindelijk ons hele handboek op tweevelletjes A4 te kunnen plaatsen. Die handleidingbrengt je dan naar de plekken vanregistratie, naar de realiteit; de vastleggingenvormen de sleutel tot alle elementenin deze organisatie die bepalend zijn vooronze kwaliteit.’Overigens staan er op het lijstje met wensennog meer zaken. Zo wil men alles — handboeken werkinstructies — in de toekomstgaan communiceren via intranet.Metertjes in managementcockpitgoed in de gaten houdenAl die zaken, al die stappen, moeten tot resultatenleiden. Daartoe worden de ‘metertjes’in de managementcockpit nauwkeurigin de gaten gehouden. Om tot een adequaatmonitoringsysteem te komen, heeft meneerst per onderdeel de kritische succesfactorenbepaald. Deze zijn vervolgensuitgewerkt en op basis van de zo verkregendefinitie is een indicator bepaald die op zijnvergt, wordt dat in het bedrijfsplan meegenomen.Al die zaken staan nu dus niet meerher en der in de organisatie, maar zijn opéén plek bijeengebracht.’Verbetermap blijkt goedhulpmiddel te zijnElk tot Regardz Hospitality Group behorendbedrijf heeft zo’n eigen verbetermapdie overigens ook een goed hulpmiddelblijkt te zijn voor de regelmatige managementreviews.Het maakt dat er aan de vooravondvan een audit geen paniek ontstaaten voorkomt het bekende haaientandeneffectin het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteemdat ontstaat doordat menen de bedrijfsprocessen erin gelaten. Dewerkinstructies zijn ondergebracht in afdelingshandboeken.Daar is iedereen vrij omerin te zetten wat hij of zij wil. Ik heb alleenwel steeds gezegd je kunt alles opschrijven,je kunt alles tot in de details in zo’n manualschrijven, maar vergeet niet dat er ook nogvakmanschap aan te pas komt.’Wie denkt dat men er bij Regardz nu is,heeft het verkeerd. Niet alleen realiseertmen zich daar terdege dat een kwaliteitssysteemeen levend systeem is. Wat vandaagvoldoet, kan morgen onvoldoende zijn. Enbuiten dat, men heeft ook nog wensen endromen.Algemeen directeur Job Heilijgers: ‘Doorbeurt is verwerkt in het monitoringspaneelvan de managementcockpit. Men kan zo dehistorie bezien, een target bekijken, de huidigestand van zaken raadplegen enzovoort.Indicatoren die worden gehanteerd zijnonder meer gasttevredenheid, innovatie,ziekteverzuim, medewerkertevredenheid,het verloop van personeel, reserveringen enga maar door.‘Heel heldere, duidelijke, meetbare zakendie wij opstellen’, aldus Warmelink, ‘diemet goedkeuring van het hoofdkantoorworden gedefinieerd en waarvoor eenoperationeel directeur eens per maand bijhet hoofdkantoor langskomt om eventueleafwijkingen — positief of negatief — tebespreken. Behalve een verbale, kennen

MAART 200718KWALITEIT IN BEDRIJFwe ook nog een schriftelijke toelichting.Tegelijkertijd helpt het ons via het eerdergenoemde “linking pin”-systeem om tot eenuitwisseling van best practices te komen. Zovan: Jij had dat en dat heel erg goed in diemaand, leg nou eens uit hoe dat komt?’Behalve het interne ‘benchmarken’, houdtmen zich bij Regardz ook bezig met hetbenchmarken tegen andere, externe bedrijven.Aandacht voor opleidingen — de RegardzAcademy — en al die zaken die gemetenworden, moeten Regardz niet alleen aande top brengen in de meeting-sector, maarook zorgen dat men daar blijft. Behalve aldie reeds genoemde zaken hanteert mendan ook als soort stok achter de deur hetconcept van ‘Meeting Garant’: een ontevredenklant kan via een gele kaart zijnongenoegen uiten en... hoeft dan niet af terekenen!‘Een garantie’, aldus Warmelink, ‘die doorde gast wordt gewaardeerd, maar waar, inde twee jaar dat wij haar nu hanteren, nognooit misbruik van is gemaakt.’Al die inspanningen moeten tot iets leiden,moeten iets opleveren. Regardz is per slotvan rekening geen liefdadigheids-instelling.Natuurlijk zijn er tal van zaken dieniet direct in geld zijn om te zetten: eentoename van de tevredenheid van klantenen medewerkers, minder verloop van personeel,minder verzuim van werknemers, eenbetere bezetting enzovoort.Maar de aandacht voor kwaliteit blijkt goedvoor meer zaken.Monique: ‘Opdrachtgevers vragen in toenemendemate naar bepaalde aspecten uit hetkwaliteitssysteem. Denk bijvoorbeeld aanwaterveiligheid (legionella), Arbo en brandveiligheid.Als wij een centrale opdrachtkrijgen en er wordt bijvoorbeeld een tenderuitgeschreven, gebeurt het vaak dat er bijmij uit het systeem dingen moeten komenom aan te tonen dat we daar op wat voormanier dan ook mee bezig zijn. Dan komtdie verbetermap goed van pas. Met behulpdaarvan kan ik de informatie zo oplepelen.Ooit vroeg een nieuwe directeur mij: Kunje mij nou concreet vertellen wat zo’n kwaliteitssysteemmij oplevert in de organisatie?Daar heb ik diep over nagedacht, maardat is heel moeilijk. Het enige dat ik eropkan zeggen is: Het stelt je in staat steeds jeproduct te verbeteren. En als je bedenkt datje eindproduct in feite een tevreden gast is,kun je uitrekenen wat het oplevert. Dan iswat mij betreft het cirkeltje rond, want eengast komt terug omdat hij of zij tevreden isover onze prestatie.’Warmelink knikt instemmend en algemeendirecteur Job Heilijgers voegt eraan toe:‘Precies. Wat al die kwaliteitsinspanningenons opleveren is, kort gezegd, een heel belangrijkding: bestaansrecht!’ QLean Six Sigma for Service & HealthcareDit Engelstalige boek focust zich op de implementatie van Lean SixSigma in de dienstverlening en zorgsector. Een meesterwerk van dewereldwijd geprezen specialisten op Lean Six Sigma en Six Sigma:Jeroen de Mast, Ronald J.M.M. Does en Henk de Koning.elijk formaat: 16 x 24 cm€ 22,5022,50 (exBTW en verzendkosten)Heden, verleden en toekomst van certificatieEen ontdekkingsreis door het heden en verleden van de wereld van decertificatie waarbij de kundige auteur, Peter H. de Dreu, ook een blik inde toekomst niet schuwt. Geert de Raad, o.a. oud-secretaris-generaalvan de EFQM en oud-directeur van de Raad voor Accreditatie, over dezepublicatie: ‘Een overzichtelijk boek dat inzicht biedt in keurmerken encertificatie plus het toezicht daarop, wat zal bijdragen aan een beterbegrip van het gecompliceerde certificatieproces.€ 18,5018,50 (ex BTWen verzendkosten)Andere succesvoll€ 18,50 *ie:Praktisch, glashelder en ‘to the point’geschreven, handzaam A4-formaatNog voorradig:• Six Sigma• Statistische Procesbeheersing (SPC)• De Klantgerichte Organisatie• Klachtenmanagement• De Interne Audit• Het Managementinstrument ISO 9000* Prijzen zijn ex BTW eVoor meer informatie of om te bestellen, bel (0172) 44 19 52, of kijk op:www.beaumont.nu

MAART 200719MANAGEMENTDOSSIERMANAGEMENT192021222324TPM, proces voor systematischeproductieverbeteringHet invoeren van TPM in vier fasenEffectieve productietijd en TotalProductive MaintenanceTotal Productive Maintenance startmet orde en netheidPijler I: autonoom onderhoud ofJishu HozenPijler 2: Planmatig onderhouden pijler 3: Early Equipment andProduct ManagementOvereenkomsten en verschillentussen TPM en TQMS.M.E.D. Single Minute Exchangeof DieDe tempel van TPM is pas sterk alsalle dragers goed functionerenBoeken over TPMTotal Productive Maintenance maart 2007Cultuurverandering is essentieel voor het doen slagen van Total Productive MaintenanceTPM, methodiek voor systematischeproductieverbeteringTe vaak is de effectiviteit van een productiemachine onder demaat. In veel productieomgevingen is — over het jaar gezien— de werkelijke effectieve productietijd minder dan 50% vande geplande tijd. Dit is een kostbare wijze van produceren.Waardoor komt dit en hoe kan dit verlies worden bestreden? Hetantwoord op de laatste vraag is: TPM, oftewel Total ProductiveMaintenance (of Management), een programma voor effectiviteitsverbeteringvan de productie.24252526In iedere productieomgevingkomt het wel eens voor: stilstandvan de machines vooronvoorzien onderhoud of ingeval van reparatie en het nietoptimaal inrichten van deproductietijd. Dat is bijna niette voorkomen, zult u denken.Niets is minder waar; metTotal Productive Maintenance(TPM) is het mogelijk hetmaximale uit uw productie tehalen. Overigens is TPM nietuitsluitend industrieel, maarook toe te passen in de dienstverlening,waar techniek enautomatisering mede een belangrijkeplaats innemen. Watis dan TPM?TPM, een verbetermethodiekHet is niet eenvoudig om heelconcreet een definitie vanTotal Productive Maintenance(of Management) te geven.TPM komt oorspronkelijkuit Japan en ook daar is hetniet vastgelegd in een formeledefinitie. Het laat zich beteromschrijven. Een TPM-expertuit Japan, professor Nakajimadoet het als volgt: ‘TPM is eenverbetermethodiek die continueen snelle verbetering vanhet productieproces mogelijkmaakt. Er wordt daarbij gebruikgemaaktvan de betrokkenheidvan medewerkers,waarbij binnen bepaalde grenzenverantwoordelijkheden enbevoegdheden aan deze medewerkersworden gegeven. Daarnaastworden de resultatengemeten via het “closed loop”-principe (tijdens het geheleproces vindt verfijning plaatsop basis van stuurgegevens)’.TPM kan worden gezien alseen continu proces van onderhoudc.q. handhaving vanmachinekwaliteit, productkwaliteit,geplande werktijdenzovoort. Het implementerenen daarna doorvoeren in hetproces van TPM zal als gevolghebben dat de productieaanmerkelijk zal stijgen endaarnaast — of als gevolg van— heeft dit een weerslag ophet personeel en brengt het eenverbetering van de medewerkerstevredenheidmet zich mee.Daarmee is het meer dan alleeneen programma; het is eenmanagementmethodiek, een geheelvan procedures en regels,een manier om medewerkers temotiveren, gepaard gaande meteen cultuurverandering. Datlaatste is essentieel.Ontstaan van TPMTPM kent zijn oorsprong inJapan. Daar werd begin vijftigerjaren het concept vanProductive/Preventive Maintenance(PM) geïntroduceerd.Japan, op dat moment sterk inindustriële ontwikkeling en wederopbouwna de oorlog, hadhieromtrent informatie en kennisopgedaan in de VerenigdeStaten. Onderhoud werd nietlanger beschouwd als eenkostenpost maar als een belangrijkefactor om meer winstte realiseren. Nippondenso washet eerste bedrijf in Japan datdeze vorm van onderhoud bedrijfsbreedintroduceerde. Preventiefonderhoud is een concept,waarbij de operators zichbezighouden met het draaienvan productie op productiemachinesen het onderhoudsteamverantwoordelijk is voor hetonderhoud aan de machines.Maar door de toenemendeautomatisering met de daarbijbehorende problemen waren ersteeds meer onderhoudsmedewerkersnodig. Om dit zo efficiëntmogelijk op te lossen besloothet management toen datde operators, degenen die hetdichtst bij de machines staanen als eerste eventuele problemenconstateren, tevens verantwoordelijkwerden gesteld voorhet routinematige onderhoudaan de apparatuur. Hiermeewerd het autonome onderhoudingevoerd. De onderhoudstechnicigingen zich meer toeleggenop het aanpassen en verbeterenvan de apparatuur. Dit leiddetot onderhoudspreventie. Hiermeekwamen preventief onderhoud,onderhoudspreventieen onderhoudsverbetering bijelkaar, wat samen leidde totproductieonderhoud. Het doelvan productieonderhoud (leesook productiehandhaving)was het maximaliseren van de

MAART 200720MANAGEMENTDOSSIEReffectiviteit van de fabriek enapparatuur om zo een optimaleinzet van productieapparatuurte bereiken.Een andere vernieuwing washet in het leven roepen vankwaliteitscirkels, waaraan ookde medewerkers deelnamen.Alle medewerkers namen dusdeel aan het implementerenvan productieonderhoud.Gebaseerd op deze ontwikkelingenontving Nippondenso in1971 een onderscheiding voorde ontwikkeling en implementatievan totale productieonderhoud,uitgegeven door de‘Japanese Institute of Plant Engineers’(JIPE). Daarmee werdNippondenso, onderdeel vande Toyota Group, het eerstebedrijf dat een TPM-certificatieontving.TPM nuIn navolging van de ontwikkelingenin Japan werd TPMook steeds meer in Europatoegepast. Een sterk voorbeeldis Volvo Cars Europe te Gent.Toyota, Volvo, is TPM daneen aanpak die met name isweggelegd voor de automobielindustrie?Nee, zeker niet,de principes van TPM zijnuniverseel toepasbaar. TotalProductive Maintenance zouje kunnen omschrijven als eentotaal van handelingen, die metproductie, onderhoud en engineeringte maken hebben, endat erop is gericht het niveauvan productiviteit via standaardiseringvan werkprocessen teconsolideren, maar daarnaastde creativiteit van medewerkersen het vermogen om te innoverengericht wil inzetten. Ditmet als doel de productiviteitvan productie-installaties continute verbeteren.Principes van TPM inhet kortDe belangrijkste principeswaarop TPM is gebaseerd enessentieel voor het doen slagenvan de invoering en toepassingvan TPM, zijn de volgende:1. continu verbeteren;2. standaardiseren (normenstellen en expliciet maken);en3. betrekken van topmanagementtot werkvloer.Betrokkenheid belangrijk van top tot werkvloerHet invoeren van TPMin vier fasenHet invoeren van TPM in eenorganisatie vraagt een stapsgewijzeaanpak. De eerstestap is de voorbereiding, daarnavolgt de introductiefase.Het feit dat TPM de nieuwe‘way of life’ gaat worden is nubij iedereen bekend, binnenen buiten de onderneming.De volgende stap is de implementatievan TPM en stapvier is het institutionaliserenvan TPM binnen het bedrijf.Dan zouden we kunnen gaandenken over opgaan voor deTPM-award. Maar zover is hetnog lang niet, laten we beginnenbij het begin.VoorbereidingsfaseBij de invoering van TPM is hetbelangrijk dat alle medewerkerszich betrokken voelen bij dezenieuwe, in te voeren aanpak,waarbij van topmanagementtot werkvloer de juiste inzet enmedewerking wordt verlangd.Voor het wel doen slagen vande introductie van TPM dienthet management TPM uit tedragen. Dit kan door publicatiesin het bedrijfsblad, opprikborden en eventueel doorhet verzenden van brieven naaralle betrokkenen. Iedereen moetop de hoogte zijn van de nieuwekoers die de onderneming gaatvaren. Een volgende stap binnende voorbereidingsfase is hettrainen en enthousiasmeren vande betrokkenen, zodat managementen medewerkers gereedzijn voor de implementatie. Inde voorbereidingsfase moetenook de doelen die men wenst nate streven ten aanzien van TPMworden geformuleerd. De organisatievan de implementatie ende werkwijze van TPM wordttot stand gebracht, waaronderhet aanstellen van de verantwoordelijkecommissies.IntroductiefaseDe voorbereidingsfase is afgeronden de werkelijke introductiekan beginnen. Maak dit vooriedereen die betrokken is, duidelijkdoor er een ceremonieelAutonoom onderhoudPlanmatig onderhoudEarly Equipment & Product Man.Opleiding en trainingstartpunt van te maken. Nodigdaarbij — naast alle medewerkers— tevens toeleveranciers,relaties, betrokken bedrijvenen klanten uit, zodat zij opde hoogte zijn van de nieuweaanpak.Nu maakt onbekend onbemind,dus eventuele scepsis over denieuwe methodiek kan het besteworden weggenomen doorbinnen het bedrijf een installatiemet behulp van de TPMaanpakbinnen korte tijd teverbeteren. Naar aanleiding vandeze proef-installatie kan er dandirect een aantal standaardenworden ontwikkeld. Verbeteringenaan de voorbeeldinstallatieworden uitgevoerd door specialisten,samen met de operatorsvan de voorbeeldinstallatie.Vanaf het begin wordt de installatie-effectiviteitgemeten. Hierdoorkrijgt men kennis over hetuitgangspunt en inzicht in deverbeteringen. Daarnaast wordthet duidelijk voor managementen medewerkers in wat voorslechte toestand de installatiessoms zijn. Dit moet een uitdagendeffect geven om door tegaan met de verbeteringen.ImplementatiefaseDeze fase wordt aangepakt alseen veranderingsproces, waarbijde top van de onderneming hetinitiatief neemt. Bedrijfsbreedwordt bekendgemaakt welkedeelprojecten worden aangepakt,welke doelen men daarbij voorogen heeft en wat uiteindelijk deTPM5SContinu verbeterenKwaliteitsbeheersingTPM in administratieVeiligheid en milieuresultaten zijn. Het implementerenvan TPM wordt gedragendoor acht activiteiten die de achtpijlers in de ontwikkeling vanTPM worden genoemd. TPM isoverigens begonnen met vijf pijlers:1. Autonoom onderhoud; 2.Planmatig onderhoud; 3. EarlyEquipment Management; 4. Opleidingen training; en 5. Continuverbeteren.Dit concept is in de loop der tijdenaangepast aan de eisen vande tijd. Eén en ander is veranderden er zijn drie pijlers toegevoegd.Met name ‘Autonoomonderhoud’, waarbinnen de rolvan het team zeer belangrijk is,is nu meer benadrukt. Ook isde derde pijler van ‘Early EquipmentManagement’ uitgebreidnaar ‘Early Equipment andProduct Management’. Onderdeze pijler valt nu tevens deterugkoppeling van mogelijkeverbeteringen aan het ontwerpvan de producten, bijvoorbeeldaanpassingen waardoor een productmakkelijker geassembleerdkan worden.Drie nieuwe pijlersZoals al aangegeven zijn er,naast de aanpassingen van hetconcept, drie pijlers toegevoegd.Dit zijn:• Kwaliteitsbeheersing: hetvoldoen aan alle kwaliteitseisenvanaf het binnenkomenvan een (onder)deel tothet moment dat het gereedzijnde (eind)product de

MAART 200721MANAGEMENTDOSSIERorganisatie verlaat. Het gaathier om meer dan borgingvan de processen (ISO),namelijk om het geheel vancondities waarmee mensen,middelen, materialen enmethoden (de vier M’s) temaken hebben.• TPM office: deze pijler gaatover TPM binnen de administratie.Hoe effectief enefficiënt wordt daar gewerkt?Neem bijvoorbeeld het beheervan IT of de klachtenbehandeling.De kwaliteitservaringvan mensen speelt zichook af binnen deze administratieveafdelingen.• Veiligheid en milieu: de onderwerpenvan deze laatstepijler van de TPM-tempelworden steeds belangrijker.InstitutionalisatiefaseAls laatste stap na de implementatiekomt het institutionaliserenvan TPM als een nieuwebedrijfscultuur. Deze nieuwebedrijfscultuur moet wordenbestendigd en daarnaast is hetzaak continu te blijven verbeteren.Om controle te kunnenhouden op de voortgang wordter gemeten in vorm van audits,waarna zonodig kan wordenbijgestuurd.Effectieve productietijd enTotal Productive MaintenanceMet de inzet van Total Productive Maintenance of Managementricht een producent zich op de verbetering van de efficiëntie vande geplande productietijd. Voor het verbeteren van de effectiviteitvan de geplande productietijd concentreert TPM zich optekortkomingen c.q. afwijkingen van de norm. We kijken naarde effectieve productietijd, de ‘zes grote verliezen’ en de drie‘effectiviteitsfactoren’.Het meest ideaal zou een productieomgevingzijn waar de machines100% van de tijd draaien,dat doen op 100% snelheid enmet een 100% kwaliteit. Echter,de effectieve productietijd, ookwel ‘Overall Equipment Effectiveness’of OEE genoemd, is bijveel bedrijven niet optimaal. Methet toepassen van TPM streeftmen er naar de productiviteitvan het productieproces te verbeterendoor verbetering van deinstallatie-effectiviteit. Productiviteitis in dit geval de verhoudingtussen de input (arbeid,kapitaal, grondstoffen e.d.) en deoutput ofwel de inspanning ende opbrengst.De drie functionele groepen, dierechtstreeks bij TPM zijn betrokken,zijn de groepen productie,onderhoud en engineering.TPM richt zich op de verbeteringvan de efficiëntie van degeplande productietijd. De belangrijksteredenen voor invoeringvan TPM zijn de volgende:Installatie-effectiviteit bepalendvoor hoogte productiviteitDe inzet van TPM beoogt eenproductiviteitsverbetering doorverhoging van de installatieeffectiviteit.De installatie-effectiviteitwordt gemeten aande hand van de geregistreerde‘Overall Equipment Effectiveness’oftewel OEE; hoeveel werkelijkverkoopbare productenkomen er uit de installatie tenopzichte van de hoeveelhedendie er in werkelijkheid uit zoudenkúnnen komen. Hiermeeworden de grootse verliezenzichtbaar gemaakt.Totale bedrijfstijd (bruto beschikbare tijd)A Geplande productietijd (netto beschikbare tijd)B Werkelijke productietijdC Theoretische outputD Werkelijke outputE Werkelijke prestatieF Bruikbaar productAfvalherbewerkingSnelheidsverlieskleine stopsOm de installatie-effectiviteit te kunnen berekenen moeten de verliezen in de stilstand (beschikbaarheidsgraad),de verliezen in de snelheid (prestatiegraad) en de verliezen in de kwaliteit(kwaliteitsgraad) bekend zijn. Voor deze drie soorten verliezen wordt een verhoudingsgetal gedefinieerd,dat dit verlies in rekening brengt of zichtbaar maakt. De installatie-effectiviteit kan danals volgt worden berekend:Installatie-effectiviteit = beschikbaarheidsgraad x prestatiegraad x kwaliteitsgraad.stilstandstoringenB/A = Beschikbaarheid D/C = Prestatie F/E = KwaliteitOEE = B/A x D/C x F/EuitgeplandDe installatie-effectiviteit wordt bepaald door het handelen van mensen (dus activiteiten) met betrekkingtot die installatie. De productiviteit verbeteren vraagt om een vermogen het handelen vandie mensen te kunnen beheersen en te richten. Dit kan door middel van standaardisatie van werkprocessen,wat weer geheel in lijn is met de lange-termijndoelstelling van TPM.1. het elmineren van verspillingenen verliezen in eensnel wisselende economischeomgeving;2. het efficiënt produceren vangoederen zonder kwaliteitsverlies;3. het produceren van een lagebatch-kwantiteit zodra ditmogelijk is; en4. het bereiken van 'zero defects'bij goederen die naarde klanten worden gestuurd.Zes grote verliezenMen spreekt wel van de ‘zesgrote verliezen’, die de oorzaakzijn van de verschillen — leesverliezen — tussen 100% geplandeproductietijd en de werkelijkeefficiëntie. De tekortkomingenin relatie tot het productiemiddel,die in TPM wordengemeten, worden ingedeeld inde volgende categorieën:1. stilstand door storingen vanhet productiemiddel;2. stilstand door om- en instellenvan het productiemiddel;3. leegloop en kleine stops;4. verminderde snelheid;5. gebreken in het proces; en6. opstartverliezen.Drie effectiviteitsfactorenWe hadden het al eerder overde ideale productieomgeving,waar factoren als 100% tijd,snelheid en kwaliteit wordengenoemd. Kijkend naar de zesgrote verliezen, kunnen we dieverliezen combineren tot drieeffectiviteitsfactoren. Dit zijn:a. BeschikbaarheidHet gaat hier om de beschikbaarheiden de mate van

MAART 200722MANAGEMENTDOSSIERgebruik van het productiemiddel;hoe lang heeft hetproductiemiddel daadwerkelijkgeproduceerd in de tijd dat hetbeschikbaar was voor die productie.De verliezen door hetniet beschikbaar zijn van apparatuurworden veroorzaaktdoor o.a. machinestoringen enomstellingen. Op die momentenwordt er geen productiegedraaid, terwijl die wel wasingecalculeerd.b. PrestatieHiermee wordt bedoeld deprestatie van het productiemiddel.Is het volume dat is geproduceerdconform de normcapaciteitvan het productiemiddel?Een lagere prestatie kanworden veroorzaakt door bijvoorbeeldsnelheidsverliezen,korte stops of lege posities. Erontstaat een capaciteitsverliesoftewel de opbrengst per eenheidis lager dan ingepland;c. Kwaliteit versus opbrengstNaast de beschikbaarheid ende prestatie is kwaliteit eenbelangrijke factor voor de effectiviteit.Hier wordt gekekennaar de mate waarin het geproduceerdevolume aan de kwaliteitseisenvoldoet. Een verlieswordt veroorzaakt door hetaantal afgekeurde producten,waardoor de productie wordtteruggebracht.Seiri, Seiton, Seiso, Seiketse en Shitsuke vormen de basis onder TPMTotal Productive Maintenancestart met orde en netheidWie met TPM wil starten zal eerst orde op zaken moeten stellen.Eventuele problemen zijn slecht zichtbaar als de werkplek c.q.de organisatie niet op orde is. Deze dient schoon, ordelijk enefficiënt ingericht te zijn. Door aan de slag te gaan, komt eenaantal problemen vanzelf boven water en kan men werken aanhet creëren van een goed georganiseerde organisatie.Japanse uitdrukkingSeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsukeNederlandse betekenisselecteren (orde op zaken stellen)structureren (de werkplek organiseren)schoonmaken en zuiver houdenstandaardiserenstandhouden (het handhaven van het systeem)Iedereen kan zich voorstellendat een productiegang of reparatieaan machines of apparatuurmeer tijd zal kosten als devereiste middelen niet aanwezigzijn, niet schoon zijn of niet opde juiste plek liggen. Dan kom jebij de basis onder de tempel vanTPM; de vijf S-en die staan voor:Seiri, Seiton, Seiso, Seiketse enShitsuke.De vijf — van oorsprong Japanse— S-en bieden een stap-voorstapmethode, waarmee een goedgeorganiseerde organisatie kanworden gecreëerd en welke tevenskan dienen als vertrekpuntvoor de nieuwe TPM-mentaliteit,waarbij inzet en constante verbeteringvoorop staan. Het aantrekkelijkevan de 5S-methode isdat het eenvoudig is en dat hetmeteen bruikbare verbeterpuntenoplevert.Inzetbaar in productieénkantooromgevingDe 5S-methode werd voor heteerst toegepast bij de Japanseautoconstructeur Toyota enwordt nog steeds vooral in productie-en assemblagebedrijveningezet. Toch is het niet uitsluitendgeschikt voor productieomgevingen;het kan ook wordentoegepast in de dienstensector ofwelke andere werkomgeving danook. Met visuele hulpmiddelenzoals markeringen, tekeningen,foto’s en logo’s wordt de werkplek(werkplaats c.q. bureau) zoopgeruimd en efficiënt mogelijkgeorganiseerd, waardoor defunctionaliteit wordt verbeterd.Door alles een duidelijke envaste plaats te geven, raakt erminder gereedschap zoek en kaner worden gewerkt met minderreservemateriaal en kleinerevoorraden.5S is vrij gemakkelijk toe te passen,omdat het zowel qua materiaalals investering weinig middelenvergt. Wel moet deze maniervan werken inbedden en actueelworden gehouden. Daarnaast ishet belangrijk dat op alle niveaus— van het topmanagement totde bedrijfsvloer — de mensenachter het initiatief staan.Effecten van de5S-methodeDe 5S-methode heeft een dubbelefunctie; enerzijds wordt doorhet veranderen van de werkomgevinghet gedrag aangepast,aan de andere kant krijgt menzo het proces onder controlevoor standaardisatie. Toepassingvan de vijf punten uit dezemethode geeft daarbij inzicht inde verliezen en hoe deze weg tenemen, wat als basis kan dienenvoor continue verbetering. Depluspunten van invoering vande 5S-methode in de productie— maar ook in andere werkomgevingen— op een rijtje:• kostenbesparingen;De 5S-methode, die de basis vormt onder de tempel van TPM.• verhoogde productiviteit;• efficiënt tijdsbeheer; en• veilige werkomgeving.De vijf stappen van de5S-methodeKijkend naar de vijf stappen vande 5S-methode, zult u wellichtdenken dat ze er simpel uitzien.Zó vernieuwend is het toch niet!Maar… kijk maar eens om uheen; hoe ziet úw werkomgevingeruit? Misschien toch ook welvoor verbetering vatbaar?! Latenwe de vijf stappen eens doornemen.Stap 1 - SeiriSeiri staat voor selecteren. Menigwerkplek is een verzamelplaatsvan stapels papier — van belangrijkedocumenten tot rommel— en van wel dan niet nuttigmateriaal en gereedschappen,die gebruikt zijn of nog gebruiktmoeten worden. Vaak is er nauwelijksplek om het werk zelf uitte voeren. Het bureau c.q. dewerktafel, de vloer en vensterbankenworden dikwijls gebruiktals extra bergruimten.Stap 1 houdt in: ruim alles opwat overbodig is en niet op zijnplaats ligt of staat. Doe dit dooralles wat je niet noodzakelijkmoet gebruiken op de juiste plekop te bergen óf door zaken wegte gooien, indien niet meer echtrelevant. We bewaren vaak teveel!Stap 2 - SeitonHet resultaat van stap 1 is eenopgeruimde plek, die voldoenderuimte biedt om te werken en alleennog noodzakelijke documentenen tools bevat. Deze moeteneen logische en efficiënte plaatskrijgen. Daar is stap 2: Seiton,wat staat voor structureren. Doorvaste plaatsen en markeringenaan te brengen, is de werkplekvoor de betreffende werknemer— maar ook voor anderemedewerkers! — inzichtelijkgeworden. Een document moetmen snel kunnen terugvinden (30seconden-regel van de 5S-methode).En zorg dat je bij ontvangstvan een document direct besluitwat je er mee doet. Herkenbaaris het zoveel keer oppakken vaneen — moeilijk af te handelen— brief om deze toch maar weereven te laten liggen (kost veelextra tijd). Stap 2 is dan ook eengeschikt moment om werkwijzenen processen door te lichten en erstructuur in te brengen.Stap 3 – SeisoMet Seiso wordt simpelweg hetwat en hoe van schoonmakenbedoeld. Iedereen is verantwoordelijkvoor zijn eigen werkpleken daar hoort ook schoonmakenbij. Het geeft een goed gevoel als

MAART 200723MANAGEMENTDOSSIERalles schoon en opgeruimd is endat brengt tevens een geestelijkerust. Je kan er dan weer betertegen aan. Daarnaast bevorderthet de veiligheid, want eventuelegebreken, die door roet, stof ofanderszins niet zichtbaar waren,komen nu naar voren. In eenadministratieve omgeving ligthet wat anders, maar regelmatigschoonmaken en opruimen geeftsowieso een kwalitatieve verbeteringvan je werkomgeving.Stap 4 – SeiketsuAlles wat er nu is opgebouwd inde vorige stappen gaan we standaardiseren,dat is waar Seiketsuvoor staat. Er worden proceduresopgesteld en afspraken gemaakt,zodat voor iedereen duidelijkis hoe te handelen, door wie enwanneer. De groep draagt metelkaar de verantwoordelijkheiden doordat zij met z’n allen eigenaarzijn van een procedure, is dekans groter dat men de afsprakenook nakomt.Stap 5 – ShitsukeEr is orde en regelmaat geschapenin een werkomgeving,waardoor die nu schoon, overzichtelijken gestructureerd is.Het is nu zaak dit ook gestandte houden. Shitsuke is gelijk aanstandhouden, aan discipline endat is wat aanwezig moet zijnom zich aan de afspraken teblijven houden en niet terug tevallen naar de situatie ervoor.Veel bedrijfsongevallen zijn eengevolg van een gebrek aan discipline.Discipline moet verankerdraken in de mentaliteit en demanier van denken bij alle medewerkers.5S, een voortdurendprocesHet implementeren van de5S-methodiek vraagt onvoorwaardelijkeinzet van top totwerkvloer en het kost veel tijden energie. Belangrijk is dat allestakeholders goed geïnformeerdzijn en dat als stimulans metregelmaat de voordelen concreetworden belicht, zodat het enthousiasmeniet vermindert. De5S-methode kan gezien wordenals een voortdurend proces,waarbij geregelde audits, checklijstenen — zeker niet als laatste— een goede communicatiecruciaal zijn.De tempel van TPM nader bekekenPijler I: autonoom onderhoudof Jishu HozenDe tempel van TPM wordt gedragen door acht pilaren of pijlers.Wat houden die pijlers in en wat dragen zij aan TPM bij?Laten we ze eens onder de loep nemen, startend met pijler I:autonoom onderhoud.De eerste pijler onder het dakvan de TPM-tempel is autonoomonderhoud, in JapanJishu Hozen genoemd. Deoperators worden praktischopgeleid zodat zij zelf hetstandaard onderhoud en basisaanpassingen kunnen plegenaan de machines die op hunafdeling staan. Het voordeelvan deze aanpak is dat gekwalificeerdetechnici zich meer kunnentoeleggen op ingewikkeldereparaties en innovaties aan hetmachinepark en dat er onmiddellijkkan worden ingegrepenzodra de machine mankementenvertoont. De operators wordenals het ware eigenaar vande machines, die op hun afdelingstaan. Hierdoor voelen zijook een grotere betrokkenheiden verantwoordelijkheid tenaanzien van hun afdeling en deapparatuur, die zij gebruiken.De acht stappen vanJishu HozenDe invoering van Jishu Hozenof autonoom onderhoud gaatlangs acht stappen.Stap 1Stap 1 is het informeren entrainen van de werknemers. Zijmoeten op de hoogte wordengebracht wat TPM en JishuHozen (JH) inhouden; wat zijnde voordelen, hoe kunnen kleineafwijkingen en onderhoudaan de machines op de afdelingworden aangepakt enzovoort.Stap 2Stap 2 is de initiële schoonmaakvan de machines. De supervisoren technici spreken een datumvan implementatie van stap 1 afen zorgen dat alle benodigdhedenvoor klein onderhoud enschoonmaak van de machinesnetjes bereikbaar liggen. Danworden de machines op de afgesprokendag volledig schoongemaaktdoor de operators metondersteuning van de onderhoudsmonteurs.Hierbij wordenstof, aanslag, olie, vet en dergelijkeverwijderd. Ook wordt allesnagekeken, waarbij eventuelelosse onderdelen worden aangedraaid,lekkage van olie wordtverholpen en zo nodig onderdelenworden vervangen. Danworden alle mogelijke problemenen vormen van onderhoudgecategoriseerd en gemerkt meteen bepaalde kleur. Die kleurgeeft aan of de operators hetprobleem zelf mogen aanpakkenof dat gekwalificeerde technicivan de onderhoudsafdeling erbijgehaald moeten worden. Ookwordt aangegeven aan welkedelen of op welke plekken deoperators absoluut niet mogenkomen. Dan wordt de machinegesloten en een keer proefgedraaid.Stap 3De volgende stap is het verminderenvan belemmeringenbij onderhoud en metingen.Als een toegang vastzit metveel schroeven, kijk dan of dievervangen kan worden dooreen scharnierende deur. Is hetnodig een klep te openen omte kunnen controleren, maakdie klep dan van doorzichtigmateriaal. Zorg dat er geenonderbreking van de productiekan worden veroorzaakt doordatmachineonderdelen nietvoorradig of onbereikbaar zijn.En verwissel ze tijdig of maakze geregeld schoon.Stap 4Nadat alles goed is bekeken enzonodig aangepakt worden allehandelingen opgetekend in eenJH-schema als proefstandaard.Het schema, waarin proceduresvoor schoonmaken, inspectieen smering worden vastgelegd,dient strikt te worden nageleefd.Hierin staat ook preciesvermeld wie wat en hoe doet enwanneer.Stap 5De operators worden getraindin alle onderhoudshandelingendie te maken hebben met pneumatiek,elektriciteit, hydraulica,smering en koeling, als wel metde aandrijvingen, de bouten enmoeren en met veiligheid. Daarmeewordt de technische kennisverbeterd en is men in staatde technische manuals juist tegebruiken. Nadat deze kennisis opgedaan, is het de bedoelingdat de operators dit overdragenop anderen, zodat alle medewerkersachter de machinesvoldoende technische kennishebben voor de standaardonderhouds- en reparatiewerkzaamheden.Stap 6Nu komen we tot autonomeinspectie; iedere medewerkerheeft een eigen kaart, waarop hijin overleg met zijn supervisor,noteert waaraan en met welkefrequentie hij inspectie verricht.Onderdelen die — proefondervindelijk— nooit stuk gaan engeen onderhoud vragen, wordenvan de lijst gehaald. Verder wordenalle onderdelen preventiefschoongemaakt en geïnspecteerd,waarbij de frequentie vande controles wordt gebaseerd opervaring hieromtrent.Stap 7Standaardisatie: tot nu toe werder met name gekeken naar demachines en apparatuur, maarJH-onderhoud betreft ook dewerkplek. Is alles schoon engoed georganiseerd en liggende reserveonderdelen netjesop een afgesproken, efficiënteplek klaar, zodat niemand kanmisgrijpen — wat productietijdverlieszou betekenen?Stap 8We zijn nu bij de laatste stap,autonoom management. Maarwe gaan niet stilstaan; de TPMtargets kunnen we alleen bereikendoor continu te (zoekennaar) verbeteren. Dit doen wedoor toepassing van Kaizen ende implementatie van de PDCA(plan-do-check-act)-cirkel.

MAART 200724MANAGEMENTDOSSIERTPM biedt kansen om verliezen te elimineren, maar ook te voorkomenPijler 2: Planmatig onderhoud en pijler 3:Early Equipment and Product ManagementDaar waar TPM wordt toegepast is het doel onder andere hetelimineren van verliezen, waarbij tevens wordt vastgehoudenaan het hoogst haalbare kwaliteitsniveau. Dat wordt bereikt metpijler 1: Autonoom onderhoud en pijler 2: Planmatig onderhoud.Maar zou het niet nog beter zijn als er werd gewerkt aan hetvoorkomen van verliezen? Dat kan als meer aandacht wordtbesteed aan het ontwerp en de ontwikkeling van machines enapparatuur, waardoor er direct vanaf de start een hogere effectiviteitwordt bereikt. Daar is pijler 3: Early Equipment andProduct Management’ voor. Ja, ook ‘Product’, want door bij hetontwerp van producten al rekening te houden met een efficiënteproductie en assemblage kan veel tijd worden bespaard.Pijler 2: PlanmatigonderhoudAutonoom onderhoud hebbenwe gehad. Op naar pijler 2:Planmatig onderhoud. De wensvan iedere producent is het hebbenvan storingsvrije machines,die uitsluitend ‘zero defects’producten maken, waarbij deklant honderd procent tevredenis. Een utopie? Dit lukt in iedergeval niet als er geen effectiefen efficiënt onderhoud wordtgepleegd.Onderhoud kan in vier groepenvan soorten onderhoud wordenverdeeld, te weten: preventiefonderhoud, onderhoud in gevalvan storingen, correctief onderhouden onderhoudspreventie.Met planmatig onderhoud gaanwe over van reactief onderhoudnaar proactief onderhoud,waarbij een getrainde staf vanonderhoudstechnici wordt ingezetvoor de ondersteuning vantraining aan operators, zodatdeze hun apparatuur beter kunnenonderhouden.Storingen moetenvoorspelbaar zijnDe toepasbaarheid of het zinvolzijn van planmatig onderhoud isafhankelijk van of de storingenvoorspelbaar zijn en van dewijze waarop het proces, dattot een storing leidt, verloopt.Pas als de kans op een storingtoeneemt tijdens het gebruik isplanmatig onderhoud zinvol.Juist omdat planmatig onderhoudgoed is te voorzien, tevoorspellen en te plannen, kanhet ook worden beschreven,wat we doen in de vorm vanstandaarden. Elke standaardis voorzien van een checklist.Hierop worden belangrijkegegevens zoals meetwaarden,geconstateerde afwijkingen endergelijke genoteerd. Tijdensde levensduur van een machineof apparatuur zal het planmatigonderhoudsplan regelmatigmoeten worden aangepast.Bijstellingen worden gedaanop basis van conclusies uit oorzaakanalyses,maar ook doorveranderend storingsgedrag engewijzigde gebruiksomstandigheden.Stambestand PlanmatigOnderhoud (SPO)Voor het uitvoeren van planmatigonderhoud wordt eenonderhoudsboekje gebruikt,in feite een verzameling vanonderhoudsvoorschriften, diewe Stambestand PlanmatigOnderhoud noemen. HierinOvereenkomsten en verschillentussen TPM en TQMAls je bekijkt wat TPM inhoudt zou je kunnen denken dat het wel erg sterk lijkt op Total QualityManagement (TQM). Er zijn inderdaad overeenkomsten, maar er zijn ook verschillen. Overeenkomstenzijn punten als:1. Zowel in TPM als in TQM is onvoorwaardelijke commitment ten aanzien van het programmavereist door de directie en hoger management.2. Medewerkers moeten geautoriseerd zijn om correctieve acties te ondernemen.3. Net als TQM is TPM een voortdurend proces en beide programma’s hebben ten minste een jaarnodig om geïmplementeerd te raken.4. Tevens is het in beide programma’s een must dat medewerkers zich verantwoordelijk voelenvoor hun prestaties en sterk betrokken zijn bij het bedrijf.Er zijn ook verschillen tussen TPM en TQM:1. Kijkend naar het onderwerp van het programma gaat het bij TQM om de kwaliteit (output ende resultaten) en bij TPM om de apparatuur (input en oorzaak).2. Om het doel te bereiken is de meest belangrijke aanpak bij TQM het systematiseren van hetmanagement. Dit is software georiënteerd. Bij TPM is de participatie van de medewerkers hetmeest belangrijk en hier betreft het de hardware.3. Het beoogde doel bij TQM is kwaliteit voor PPM en bij TPM de eliminatie van verliezen enverspillingen.staan de beschrijvingen van deinhoud van de werkzaamhedenvermeld, maar ook de bepalingwanneer en in welke combinatiede werkzaamheden dienen teworden uitgevoerd.Beurten en looproutesPlanmatig uit te voeren onderhoudsvoorschriftenkunnenworden gecombineerd tot eenbeurt (heeft betrekking op ééntoestel) of een looproute (kanbetrekking hebben op toestellenuit verschillende objecten). Beidenzijn gekoppeld aan concretemachines. Onderhoudsvoorschriftenzijn primair gekoppeldaan types.Beurten en looproutes worden‘getriggerd’, dit gebeurt op basisvan het planmatig onderhoudsplan.De triggering vindt plaatsbij overschrijding van zekerewaarden van bepaalde meetpunten.Deze waarden wordenvergeleken met van tevorenvastgelegde normen.Pijler 3: Early Equipmentand ProductManagementMet in het achterhoofd datvoorkomen beter is dan genezen,is het wijs om al in hetontwerp en bij het bouwen vande machines en apparatuurrekening te houden met een optimaleeffectiviteit van de installaties.Vanaf kostenberekeningtot productontwikkeling en alleandere zaken, die uiteindelijkbijdragen aan een hogere effectiviteit.De doelen die worden nagestreefdbinnen Early Equipmentand Product Management zijn:a. het opleveren van machinesen apparatuur, die direct eenzeer grote initiële effectiviteithebben (80% of meer) enwaarvoor ook standaardenvoor autonoom en planmatigonderhoud zijn geschreven; en— om planmatig onderhoud tekunnen plegen moeten storingenvoorspelbaar zijn, dus —

MAART 200725MANAGEMENTDOSSIERb. een vorm van beheersing vanhet ontwerp- en bouwproces,waardoor zaken als kwaliteit,levensduurkosten, flexibiliteitvan het productieproces, (goedkope)productie-automatiseringen intrinsieke veiligheid van hetproductieproces voorspelbaaren beheersbaar zijn.Informatiestromenoptimaal gebruikenHet ontwerpproces bepaaltvoor een groot deel de installatie-effectiviteiten deinspanning voor noodzakelijkonderhoud. Het is daarombelangrijk dat alle relevanteinformatie wordt verzameld,beheerst en ingezet. Het totaleproces kan worden ingedeeldin drie fasen; vanaf het ideeloopt het naar de ontwerpfase,daarna naar de bouwfase enals laatste naar de gebruiksfase.Tijdens de ontwerpfaseworden de standaarden opgesteldvoor zowel de kosten alshet ontwerp. Door kennis enervaring ondersteund wordengedurende het totale ontwikkelingsprocesde operationeleen onderhoudsstandaarden geformuleerd.Deze worden directna de bouwfase en bij destart van de gebruiksfase alsonderhouds- en gebruiksstandaardenmeegeleverd, ter ondersteuningvan het autonoomen planmatig onderhoud. Deervaring en kennis, die doorhet gebruik en onderhoud vande installatie worden opgedaan,kunnen worden gebruiktbij het opstellen van ontwerpeneconomische standaarden,die weer worden ingezet bij deontwerpfase van een nieuwe ofte modificeren installatie.Pijler 3 ook voorproductenPijler 3 geldt voor installaties,maar in principe ook voorproducten: wat is de meest effectieveen efficiënte manierom producten te maken. Ookhier hebben we alle relevanteS.M.E.D. Single MinuteExchange of DieEén van de mogelijkheden tot het reduceren van verliezen binneneen productie-omgeving is het verkorten van de omsteltijd.Dit wordt de S.M.E.D. ofwel de Single Minute Exchangeof Die genoemd. Het principe van S.M.E.D., wat ook wordttoegepast binnen TPM, is het vastleggen hoe een omstellingzo efficiënt mogelijk kan worden uitgevoerd. Dit gebeurt middelsvideo-opnamen van een omstelling bij een machine, diede grootste bottleneck in de keten vormt. Naar aanleiding vandeze informatie wordt vastgelegd wat er off-line, tijdens hetdraaien van de machine kan worden gedaan en daarnaast wordende overgebleven activiteiten voor het omstellen geminimaliseerd.Dit alles leidt tot een flinke verkorting van de stilstandvan de machine vanwege het omstellen. Ofwel het resultaatis een verbeterde beschikbaarheid van de machine, wat eenpositief effect heeft op de hele productieketen en een reductiebetekent van de omstelkosten.informatie nodig, welke wekunnen beheersen en inzetten.Als we een product(deel)kunnen maken dat kwalitatiefen functioneel gelijk is aan eeneerder model, maar waarbij bijvoorbeeldéén assemblagegangbepaald instrument hanterenis mooi, maar zinloos als datgereedschap er vervolgens nietblijkt te zijn. Hetzelfde geldtonverkort voor het materiaal.Verder dienen ook de methodescontinu te worden beoordeeld.Is de beste methodenog altijd goed genoeg? Is erinmiddels niet al een beteremethode?De mooiste manier van hetbeheersen van de kwaliteitin het proces is te zorgen dathet proces ‘foolproof’ wordt.Failsafe wordt het ook vaakgenoemd. Het houdt in dathet proces zodanig is ingerichtdat het verloop niet anderskan dan op die ene, door onsverkozen manier. Een voorbeelddaarvan zijn bepaaldestekkers die zo zijn gemaaktdat ze enkel en alleen in dejuiste contactdoos passen.Maar de allermooiste maniervan kwaliteitsbeheersing geeftTon Aerdts van Blom Consulminderwordt vereist, kan dit opjaarbasis vele besparingen opleveren.Niet alleen in personelewerkuren, maar ook in slijtagevan de installatie, de installatiebezetting,de kans op foutenenzovoort.Pijlers 4 tot en met 8 zorgen voor de juiste ondersteuningDe tempel van TPM is pas sterk alsalle dragers goed functionerenDe ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Ook de tempel vanTPM zal aan het wankelen raken als niet alle pijlers optimaal hunbijdrage leveren. De pijlers 4 tot en met 8 zorgen voor de juisteondersteuning van de andere pijlers. We nemen ze kort door.Pijler 4: Opleiding entrainingWillen mensen goed kunnenfunctioneren hebben zij kennisvan zaken nodig. Opleidingen training als pijler is danook een vanzelfsprekendezaak. Technische opleidingten aanzien van de installaties,maar ook training in timemanagement, in veiligheid enzovoort.Wil je het optimale uitde medewerkers halen heb jestructuren nodig om de juistevaardigheden en competentiesbij hen aan te brengen of naarboven te halen.Pijler 5: ContinuverbeterenEén van de belangrijkste principesvan TPM is continu verbeteren.Hierbij gaat het omcreativiteit, motivatie, kennisen kunde van de medewerkers,hun constante inzet hiervan ende wil om te verbeteren. Daartoezal de onderneming tijd,ruimte en middelen beschikbaarmoeten stellen.De laatste drie pijlers zijn:6. Kwaliteitsbeheersing;7. TPM Office; en8. Veiligheid en milieu.Pijler 6: KwaliteitsbeheersingOp pagina 20 is ten aanzienvan kwaliteitsbeheersing algesteld dat onder kwaliteitsbeheersingverstaan wordt hetvoldoen aan alle kwaliteitseisenvanaf input tot en met output.In eerste instantie denktmen dan aan borging. En wemoeten toegeven dat borgingdaar een belangrijk aspect vanis. Maar het gaat om meer danborging. Het gaat ook om hetgeheel aan condities waarmeede vier M’s (mensen, middelen,materialen, methodes) temaken hebben.We moeten zorgen dat demensen, de medewerkers instaat worden gesteld en gemotiveerdworden om zo te handelenals uit de eerdere stappenals wenselijk naar vorenis gekomen. Daar hebben wedan te maken met zaken alsopleiding, training, maar vooralook feedback. Feedback iséén van de belangrijkste hulpmiddelenom gewijzigd gedragte verankeren.Vanzelfsprekend dienen ookde juiste middelen aanwezigte zijn. Van mensen verlangendat ze voor een taak een

MAART 200726MANAGEMENTDOSSIERtancy elders in dit blad: ‘Hetis eigenlijk niets anders danzorgen dat de beste weg ookde makkelijkste is’.Pijler 7: TPM OfficeNiet alleen in productieruimtesof fabrieksomgeving bewijstTPM zijn dienst. Ook in eenadministratieve omgevingis TPM goed toepasbaar enwordt net als op een productie-afdelinggedragen door alleadministratieve werknemers,die weer opereren in teamsmet een eigen verantwoordelijkheid.Na de invoering vanJishu Hozen, Kaizen, QualityManagement en ProductiveMaintenance kan TPM Officehelpen de productiviteit enefficiency in de administratievefuncties te verbeteren endaarnaast helpen de verliezente identificeren en elimineren.Dit houdt in het analyserenvan processen en procedurestot aan de verbetering van kantoorautomatisering.de logistiek van productenof diensten; en12. Verliezen door extra kosteningeval van spoedorders of-aankopen.TPM Office ondersteuntPlant TPMTPM Office biedt ondersteuningaan de productieruimteof fabriek door het uitvoerenvan Jishu Hozen of autonoomonderhoud. Dit gebeurt uiteraardpas nadat de betreffendemedewerkers zijn getraind opdit gebied. Als er meer machineszijn dan operators, kan hethandig zijn als commerciëleafdelingen kunnen inspringenindien dat nodig blijkt te zijn.TPM Office kan worden uitgebreidnaar toeleveranciers endistributeurs toe. Het is echterbelangrijk, dat eerst intern dezaken op orde zijn. Dit betekentallereerst de invoering enuitwerking van de vijf S-en, debasis onder TPM en de andereverbeter- c.q. kwaliteitsprogramma’s.Daarna kunnen metde toeleveranciers afsprakenworden gemaakt over leveringen,die exact volgens afspraakdienen te lopen. Dat wil zeggen:een scherpe voorraadbeheersingen een promptelevering op afroep. Daarnaasteen verbeterde inkoopkwaliteiten reductie van kosten.Ook met de afnemers kunnennu scherpe afspraken wordengemaakt, wat zal leiden tot verbeterdedistributie. Met TPMOffice wordt tevens gewerktaan de reductie van schade diekan ontstaan tijdens de opslagen de handling.Er wordt met zowel toeleveranciersals distributeurs overleggepleegd over de gaten inhet systeem, die effect hebbenop alle partijen. Ook wordenverbetermogelijkheden, dienaar voren zijn gekomen opbasis van ervaring en praktijk,besproken en toegepast. Bijgrotere ondernemingen heeftdit tevens geleid tot het opstartenvan clusters van toeleveranciers.Nog kort over deachtste pijlerDe achtste, belangrijke factor,die bijdraagt aan het TPM denkenen doen, is de pijler Veiligheid,gezondheid en milieu. Hetbeoogde doel is simpel en duidelijk:1. Nul ongelukken; 2. Geenschade aan de gezondheid vande medewerkers of de omgeving;3. Geen branden.Binnen deze pijler streeft menernaar een veilige werkplek tecreëren met een werkomgevingdie overeenkomt met de TPMgedachte.Deze pijler speelt ookdoorlopend een actieve rol inalle andere pijlers. De commissie,die voor dit deel is samengesteld,bestaat uit afgevaardigden vanzowel kantoor- en stafafdelingenals van productie-afdelingen. Erwordt veel aandacht en energiegestoken in de zaken die onderdeze pijler vallen. De aandachtvan de werknemers voor dezeonderwerpen wordt voortdurendgevraagd door het verspreidenvan slogans over veiligheid, doorposters, door quizen enzovoort.Twaalf verliezen vanTPM OfficeBij TPM Office is er sprakevan twaalf soorten verliezen.Dit zijn:1. Verliezen in de uitvoer vanprocessen;2. Verliezen door onnodigekosten bij inkoop, boekhouding,marketing en verkooptot aan de aanschafvan de inventaris;3. Verliezen door slechtecommunicatie;4. Verliezen door leegloop;5. Verliezen door opstartkosten;6. Verliezen door slordigheid;7. Verliezen door gebrekkigkantoorapparatuur;8. Verliezen door het nietwerken van telefoon en fax;9. Verliezen veroorzaakt doorhet zoeken naar kwijtgeraaktegegevens;10. Verliezen door een verkeerde,gebrekkige of nietvoorhanden voorraad;11. Verliezen door klachtenvan klanten ten aanzien vanBoeken over TPMEr zijn de nodige boeken gewijd aan Total ProductiveMaintenance. Hieronder worden enkeleboeken genoemd.TPM, Collected Practices and CasesAuteur: Mark Graham BrownUitgeverij: Productivity PressISBN: 978-1-56327-328-5Prijs: $ 15,-Ongeplande machinestilstand is een ramp voorde productiegang. Hoe krijg je het voor elkaardat de verliezen door stilstand zo klein mogelijkblijven? In dit boek wordt door middel van velevoorbeelden aangegeven hoe ongeplande stilstandkan worden voorkomen en effectiever methet machinepark kan worden omgegaan.Total Productive Maintenance, second editionAuteur: Terry WiremanUitgeverij: Industrial Press Inc.ISBN: 978-0-8311-3172-2Prijs: $ 42,95Na een beschrijving van het ontstaan en deimpact van TPM gaat het boek dieper in op deoorzaken van machineverliezen, de OEE, devoorbereiding en implementatie van TPM, PreventiveMaintenance (PM), Maintenance InventoryControls, het verbeteren van de effectiviteiten efficiency van onderhoud, onderhoudinformatiesystemen,Performance Indicators van onderhouden het gunt ons een blik in de toekomstvan TPM. Dit boek is een vernieuwde versie,waarbij de focus mede is gericht op de financiëlebenadering van TPM.Autonomous Maintenance OperatorsAuteur: Japan Institute of Plant MaintenanceUtgeverij: Productivity PressISBN: 978-1-56327-082-6Prijs: $ 25,-Dit boek geeft de operators, maar ook teamleidersen TPM-coordinators inzicht in specifiekeonderhoudsactiviteiten middels cases gerichtop autonoom onderhoud. In 6 hoofdstukkenen 123 pagina’s wordt aangegeven hoe activiteitenborden,zgn. 1-punt-lessen, foto’s, cartoonsenzovoort succesvol worden ingezet en zorgenvoor goed geïnformeerde, gemotiveerde operators,die eigenaar zijn en verantwoordelijk voorhun machinepark.In het volgende nummer:Klantgerichtheid

MAART 200727KWALITEIT IN BEDRIJFDossier Medewerkertevredenheid (MTO)Hoe zet je MTO's in om concreteverbeteringen te realiseren?Organisaties meten in toenemende matede tevredenheid en loyaliteit van hunmedewerkers met behulp van medewerkertevredenheidsonderzoeken(MTO’s).Het wordt zelfs een trend en een doelop zich zo hoog mogelijk te scoren in allerleiopenbare benchmarkings. Hiermeeloopt men echter wel het risico dat deaandacht op het werkelijk verbeteren vande prestaties van de medewerkers en deorganisatie minder wordt. Dat gebeurt alsde inhoudelijke opzet van MTO’s minderzorgvuldig en compleet zijn. Men looptdan het risico dat de analyses en de daarbijbehorende prioriteitenstellingen tevensgebrekkig en soms zelfs gevaarlijk zijn.In dit artikel wordt kort ingegaan op derol van medewerkersonderzoeken in relatietot Human Resources Management(HRM) en Performance-management.Centraal staat hierbij hoe je MTO’s doelgerichtkunt inzetten om de juiste zakente meten, de uitkomsten te analyserenen de juiste prioriteiten te stellen omdaadwerkelijk gerichte verbeteracties teondernemen.Door Gerrit de HeerIn ‘Applied Psychology’ (Den Hartog e.a.,2004) geeft professor Jaap Paauwe eensamenvatting van de status van de bedrijfswetenschapop het terrein van HumanResources Management (HRM) en Performance-management.Hij komt met eennieuw conceptueel model (zie figuur 1) eneen onderzoeksagenda voor de toekomst.Een belangrijke constatering is dat de perceptieen de attitude van de medewerkerin dit model een centrale plaats innemen.Daarnaast is er ook sprake van een omgekeerdoorzakelijk verband van de resultatenvan de organisatie op de perceptie en attitudevan de medewerker en de HRMinvesteringen(Schneider e.a., 2003). In dediverse managementliteratuur wordt vaakaannemelijk gemaakt dat een positieveperceptie en attitude van de medewerkerhet goede resultaat van de ondernemingveroorzaken. Bedrijfswetenschappelijk isdit nauwelijks aan te tonen. In het boek‘Plezier&Prestatie’ van &Samhoud (2003)wordt ook aangegeven dat een organisatiealtijd op plezier én prestatie moet sturenvoor het beste eindresultaat. De basis vanPlezier&Prestatie is de aanpak van de Harvard-professorenHeskett, Sasser en Schlesinger(2003) ‘The Value Profit Chain’.PrestatiegerelateerdeHRM-activiteitenPrestatiegericht gedrag en de uiteindelijkeprestaties van de medewerker/organisatieworden beïnvloed door de volgende attitudesvan de medewerker (Paauwe &Richardson, 1997; Den Hartog e.a., 2004):• tevredenheid over het werk en werkgever;• motivatie in het werk;• vertrouwen in de werkgever; en• loyaliteit (blijven/betrokkenheid) ten aanzienvan de werkgever.Deze attitudes worden ook wel de subjectieveHRM-indicatoren genoemd. Uiteraardzijn er onderlinge verbanden tussendeze attitudes, maar aanbevolen wordt omdeze indicatoren apart te monitoren (Saari& Judge 2004). Het is ook aan te radenalle indicatoren mee te nemen in MTO’s.Attitudes deels beïnvloedbaarDe organisatie kan de attitudes van medewerkersdeels beïnvloeden. De mogelijkeinvloedsfactoren zijn verdeeld over diverseHRM-aandachtsgebieden. In MTO’s is hetvan belang rekening te houden met alle vanbelang zijnde HRM-aandachtsgebieden.Deze zijn op basis van literatuur (Saari &Judge, 2004; Boselie e.a., 2005; Paauwe &Boselie, 2003) samengevat in de volgendetien verschillende onafhankelijke HRM-aandachtsgebieden:1. intrinsieke motivatie;Hogere winst leidt tot meer bereidheidte investeren in HRMDirectleidinggevendeContextual/controle factoren:Uiteraard worden in MTO’s de bovengenoemdetien HRM-aandachtsgebieden opbasis van gevalideerde vragenlijsten samengesteld.Medewerkersperceptie&attitudesSucces van de organisatieleidt tot hogere tevredenheid/motivatie/vertrouwen/loyaliteitMedewerkersgedrag&resultaten2. collegialiteit;3. klantgerichtheid;4. topmanagement;5. leidinggevende(n);6. vrijheden;7. vieringsmomenten;8. werkomgeving;9. arbeidsvoorwaarden; en10. balans (privé/werk).Prestatieorganisatie- organisatie context (interne en externe omgeving)- individuele medewerkers karakteristieken en voorkeurenFiguur 1: Prestatiemanagement en HRM, conceptueel model Paauwe (bron: Hartog e.a., 2004).In sommige MTO’s wordt het zeer belangrijkeHRM-aandachtsgebied ‘Intrinsiekemotivatie’ niet meegenomen. In de theorievan Hackman & Oldham zijn medewerkersintrinsiek gemotiveerd (Hackman e.a.,1975) wanneer:• ze zich persoonlijk verantwoordelijk voelenvoor de kwantitatieve en kwalitatieveresultaten van het werk;• zij hun werk als zinvol ervaren (het heeftduidelijk een toegevoegde waarde) enmeerdere aanwezige vaardigheden moetenaanspreken; en• ze de feitelijke resultaten van hun inspanningkennen (feedback krijgen).Randvoorwaarde hierbij is dat de werknemerover voldoende vrijheid en onafhankelijkheidbeschikt voor het uitvoeren van dewerkzaamheden.

MAART 200728KWALITEIT IN BEDRIJFHet analyseren van deresultatenIn de meeste MTO’s wordt op basis vancorrelatie-analyse (soms regressie-analyse)en de uiteindelijke score op een aandachtsgebied,een prioriteitenanalyse vastgesteldom concrete verbeteracties in te zetten.Hierbij wordt uitgegaan van een lineair ofgelijkmatig verloop van de relatie HRMaandachtsgebieden attitude.Om betere prioriteiten te stellen wordt aanbevolenrekening te houden met een niet-lineairverloop van de invloed van HRM-aandachtsgebiedenop de attitudes door te werken metde kwaliteitstypes van professor N. Kano(Matzler e.a., 2004; Eskildsen e.a., 2006).Score Attitude-indexToegevoegde kwaliteitBasiskwaliteitNormale kwaliteitScoreafzonderlijkevariabeleDe kwaliteitstypes van Kano (een Japansekwaliteitskundige) zijn onder te verdelen indrie groepen. Deze zijn:• Basiskwaliteit: HRM-aandachtsgebiedenhebben alleen invloed op de betreffendeattitude wanneer deze laag of negatiefscoort (dissatisfier).• Toegevoegde kwaliteit: HRM-aandachtsgebiedenhebben alleen invloed op debetreffende attitude wanneer deze bovengemiddeldpositief scoort (satisfier).• Normale kwaliteit: wanneer een HRMaandachtsgebiedeen basis en een toegevoegdekwaliteit is (dissatisfier en satisfier).Door een onderscheid te maken tussen medewerkersmet lage en hoge attitudescoreskan al een eenvoudige onderverdeling wordengemaakt. Het HRM-aandachtsgebied‘Arbeidsvoorwaarden’ laat in de meesteonderzoeken daadwerkelijk zien dat dearbeidsvoorwaarden meestal een basiskwaliteit(dissatisfier) zijn. Wanneer organisatiesAttitudesTevredenheidMotivatieVertrouwenLoyaliteit:- BlijvenLoyaliteit:- BetrokkenheidBasiskwaliteitenIntrinsieke motivatie (0,514)Collegialiteit (0,407)Arbeidsvoorwaarden (0,192)Intrinsieke motivatie (1,224)Klantgerichtheid (0,402)Intrinsieke motivatie (0,449)Werkomgeving (0,385)Geen valide regressiemodelBalans (-0,315)Figuur 2: Toegevoegde, normale en basiskwaliteit.relatief laag scoren op de verschillendeattituden (indicatoren), is het zaak gerichtaandacht te schenken aan de basiskwaliteitHRM-aandachtsgebieden.Om nog gerichter tot specifieke verbeteractieste komen kan men op specifiekedoelgroepen — zoals jongeren/ouderen,afdelingsniveaus en opleidingsniveaus— dezelfde analyses uitvoeren.De case van het ingenieursbureauAls onderdeel van een opdracht om de(commerciële) prestaties van een ingenieursadviesbureaute verbeteren, werd eenonderzoek ingesteld naar het beïnvloedenvan de medewerkerattitudes. De redenToegevoegde kwaliteitenIntrinsieke motivatie (0,384)Topmanagement (0,159)Intrinsieke motivatie (0,534)Vieringsmomenten (-0,223)Intrinsieke motivatie (0,259)Vieringsmomenten (-0,219)Arbeidsvoorwaarden (-0,144)Intrinsieke motivatie (0,357)Collegialiteit (0,204)Vieringsmomenten (-0,211)Intrinsieke motivatie (0,280)Vrijheden (0,157)Klantgerichtheid (0,151)Vieringsmomenten (-0,199)Balans (-0,150)Figuur 3: De invloed van de HRM-aandachtsgebieden op de verschillende attitudes.hiervoor was dat binnen de Kennis IntensieveDienstverlening (KID) de medewerkerde enige bron van concurrentievoordeel(Drucker, 1997) is. Kennis is in de westersewereld een belangrijke bron voor bijna elkeonderneming (Drucker, 1997). Belangrijkekenmerken van kennis zijn dat het:• voor een groot deel in de hoofden van demedewerkers zit;• snel veroudert; en• zeer mobiel is.Dit vraagt om een nieuwe kijk op de medewerkersvanuit het Human Resources Management(HRM)-perspectief. Het ontwikkelenvan de juiste medewerker en ervoorzorgen dat deze bij de onderneming blijft,zijn hierbij twee belangrijke aandachtspunten.De medewerker moet worden gezienals interne klant, bij wie tevredenheid enloyaliteit belangrijke indicatoren zijn. Binnendeze dienstverlening spelen twee extradimensies, die de rol van de medewerkernog belangrijker maken: namelijk de veelheidaan klantcontacten die de medewerkerheeft en het op maat maken van dedienstverlening zonder tussenkomst van hetmanagement.Vanuit marketingperspectief kan wordengesteld dat de medewerker in de KennisIntensieve Dienstverlening het belangrijkstemarketinginstrument is. De medewerkerin deze dienstverleningssector verwerftopdrachten en voert deze tevens uit. Vanuithet perspectief van de klant is de medewerkerhet gezicht van het bedrijf en bepalendvoor de klantrelatie.Op basis van diverse MTO’s van verschillendeondernemingen uit de Kennis IntensieveDienstverlening (die vergelijkbaar zijnmet ingenieursadviesbureaus) is een analysegemaakt welke HRM-aandachtsgebieden

MAART 200729KWALITEIT IN BEDRIJFde medewerkerattitudes beïnvloeden. Ditconform de eerder aangegeven analysemethodevoor MTO’s door middel van multipleregressie-analyse en de kwaliteitstypesvan Kano. In de analyses zijn alleen diemedewerkers meegenomen die werkzaamzijn in het primaire werkproces en niet inondersteunende diensten zoals het secretariaat.TevredenheidTotale populatie< 30 jaarLage gebiedIntrinsieke motivatie (0,514)Collegialiteit (0,407)Arbeidsvoorwaarden (0,192)Collegialiteit (0,462)Hoge gebiedIntrinsieke motivatie (0,384)Topmanagement (0,159)Intrinsieke motivatie (0,331)Collegialiteit (0,220)Vieringsmomenten (0,202)Arbeidsvoorwaarden (0,185)De belangrijkste resultatenIn figuur 3 staan de belangrijkste resultatenweergegeven. Hierbij zijn alleen de factorengenoemd met een statistisch significante invloedop een 95% betrouwbaarheidsniveau.Tussen haakjes staat de regressiecoëfficiëntdie de mate van invloed op de betreffendeattitude weergeeft. De schuin gedrukteaandachtsgebieden hebben een negatieveinvloed op de attitudes.Opvallend hierbij is dat het bevredigenvan de ‘Intrinsieke motivatie’ zonder meerhet belangrijkste HRM-aandachtsgebiedis. Ook ‘Collegialiteit’, ‘Klantgerichtheid’en ‘Werkomgeving’ blijken belangrijkebasiskwaliteiten te zijn. Maar op de HRMaandachtsgebieden‘Vieringsmomenten’ en‘Balans’ moet men zich niet te zeer focussen.Veel aandacht voor deze factoren werktaverechts. De professional komt voor zijnwerk en wil geen ongevraagde bemoeienismet zijn privéleven. ‘Arbeidsvoorwaarden’is een basiskwaliteit en indien veel nadrukwordt gelegd op uitstekende arbeidsvoorwaardenis er zelfs sprake van een afnamevan het ‘Vertrouwen’. Het HRM-aandachtsgebied‘Leidinggevende(n)’ is het enige gebieddat niet naar voren komt als belangrijkaandachtsgebied. Dit wil niet zeggen dat deleidinggevende geen belangrijke rol speelt.De leidinggevende speelt bij het bevredigenvan de ‘Intrinsieke motivatie’ van de professionaleen zeer belangrijke rol. De aanbevelingenvan H. Mintzberg (1998) ten aanzienvan het managen van professionals in deKID worden door dit onderzoek bevestigd.Het management:• moet zich focussen op het inspireren vanmedewerkers gericht op de intrinsiekewerkmotivatie (inclusief het prestatiegerichtegedrag) van de afzonderlijke medewerker;• moet zorgen voor een klantgerichte enprettige werkomgeving;• stimuleert een goede samenwerking tussende medewerkers; en• dient zich zelf niet op de voorgrond teplaatsen.De rol van de leidinggevende is van grootbelang. De direct leidinggevende heeft debelangrijke rol om voor elke medewerkereen eigen optimale situatie te creëren. Inmarketingtermen is hier sprake van eenFiguur 4: Resultaten van de invloed van HRM-aandachtsgebieden op ‘Tevredenheid’.‘one-to-one’ marketingaanpak. De afdelingHRM kan de leidinggevende hierbij ondersteunen.Dit komt in het model van Paauweook nadrukkelijk naar voren. Uiteindelijkspeelt de leidinggevende een belangrijke rolin de perceptie van de medewerker ten aanzienvan de HRM-aandachtsgebieden en hetverkrijgen van de gewenste attitudes.Gezien de problematiek in de branche methet aantrekken van jonge medewerkers isnog een verdiepingsslag gemaakt naar jongerenonder de 30 jaar (circa 35% van detotale onderzoekspopulatie). Als voorbeeldworden hierboven (figuur 4) de resultatenweergegeven van de invloed van HRM-aandachtsgebiedenop ‘Tevredenheid’.Dit resultaat geeft aan dat het raadzaam isbelangrijke doelgroepen binnen een organisatienader te analyseren. Voor jongerenonder de 30 zijn ‘Vieringsmomenten’ (stilstaanbij successen, bedrijfsuitjes enzovoort)wel van belang en zij zien ook ‘Arbeidsvoorwaarden’als een belangrijke toegevoegdekwaliteit. Bij het aantrekken vanjongeren zijn dat dus belangrijke aspectenom op te focussen.Uit één en ander kan de conclusie wordengetrokken dat goed opgezette MTO’s, eenanalyse met behulp van de kwaliteitstypesvan Kano plus aandacht voor specifiekedoelgroepen een wezenlijke bijdrage kunnenleveren aan concrete verbeteracties.In het boek ‘The Value Profit Chain’ vande Harvard-professoren Heskett, Sasser enSchlesinger (2003) wordt aangegeven datMTO’s kunnen dienen als instrument omde resultaten continu te verbeteren en alsthermometer voor het toekomstige resultaatvan de organisatie. QDe auteur van dit artikel, Gerrit de Heer, isbedrijfskundig adviseur.Literatuur:• Boselie P, G. Dietz & C. Boon (2005). Commonalitiesand contradictions in HRM and Performanceresearch. Human Resource ManagementJournal, 15:3, 67-94.• Drucker P. (1997). Looking ahead: implicationsof the present-the future that has already begun.Harvard Business Review, 75 (sept/okt), pp 20-24.• Eskildsen, J.K. & K. Kristensen (2006). Enhancingimportance-performance analysis. InternationalJournal of Productivity and PerformanceManagement, Vol 55, no 1, 2006.• Geelhoed J., H. van der Loo, S. Samhoud(2003). Plezier & Prestatie. Academic Service,ISBN 90 52614555.• Hackman, R.J., G.R. Oldham, R. Janson & K.Purdy (1975).’A new strategy for job enrichment.’California Management Review, Vol 4,pp 57-71.• Hartog den D.N., P. Boselie & J. Paauwe(2004).’Performance Management: A model andresearch agenda’. Applied Psychology, Vol 53,No 4.• Heskett J., E. Sasser, L. Schlesinger (2003),TheValue Profit Chain – Treat employees like customersand customers like employees, The FreePress, New York.• Lepak D.P. & Snell S.A. (1999). The humanresource architecture: toward a theory of Humancapital allocation and development. Academy ofManagement Review, Vol 14, no 1, 31-48.• Matzler K, M. Fuchs en A.K. Schubert (2004),Employee Satisfaction: Does Kano’s ModelApply? Total Quality Management Vol, 15, No9-10.• Matzler, K., E. Sauerwein & K.A. Heischmidt(2003). Importance-performance analysis revisited:the role of the factor structure of customersatisfaction. The service industries Journal, Vol23, No 2.• Mintzberg H. (1998). Covert leadership: noteson managing professional. Knowledge workersrespond to inspiration, not supervision., HarvardBusiness Review,Vol 6, 140-7.• Paauwe J. and P. Boselie (2003). ‘Challenging“strategic HRM” and the relevance of the institutionalsettings’. Human Resource ManagementJournal. Vol 13, No 3.• Paauwe J. and R. Richardson (1997). Introductionto Special Issue on HRM and performance.International Journal of Human Resource Management,Vol 8.• Saari, L.M. & T.A. Judge, (2004). Employeeattitudes and Job Satisfaction. Human ResourceManagement, Vol. 43, no. 4.• Schneider, B., Hanges, P.J. Smith, B. & Salvaggio,A.N (2003). What comes first: employeeattidudes or organizational financial and marketperformance. Journal of Applied Psychology, 88:836-851.

MAART 200730KWALITEIT IN BEDRIJFLiteratuurDeze rubriek geeft inzicht in de uitgaven dieop het vlak van Total Quality Management zijnverschenen. De prijzen kunnen echter aan wijzigingenonderhevig zijn. De vermelde publicatieszijn niet via Kwaliteit in Bedrijf verkrijgbaar.Wijzer in de toekomstAuteur: Jan NekkersUitgeverij: Business ContactISBN: 978-90-470-0101-0Prijs: € 21,50‘Wijzer in de toekomst’, met als ondertitel‘Werken met toekomstscenario’s’ richt zichop iedereen die met scenario’s te makenheeft of krijgt. Dit zijn managers, leidinggevendenof besluitvormers. Maar ookstafmedewerkers, adviseurs enzovoort. Hetboek wil aangeven dat je geen goeroe ofprofeet hoeft te zijn om goede scenario’ste schrijven. Denken over de toekomst iseen vaardigheid, waarbij men moet kunnenbeschikken over de juiste gereedschappenen hulpmiddelen. Daarnaast vereist het creativiteiten intuïtie.Het boek van auteur Nekkers bestaat uitvier delen: Deel 1 geeft antwoord op devraag wat scenario’s zijn. Deel II noemtde principes die aan scenario-denken tengrondslag liggen. Deel III gaat in op depraktijk van het werken met scenario’s. Enin deel IV wordt verwezen naar de literatuur,die is gebruikt bij het schrijven vandit boek.‘Wijzer in de toekomst’ kan worden gezienals een praktische handleiding, waarin stapvoor stap wordt aangegeven hoe een scenariotrajectkan worden ingezet en per stapwat de do’s en de don’ts en de mogelijkevalkuilen zijn.Zonder franjeAuteur: Dieter BrandesUitgeverij: Scriptum PublishersISBN: 978-90-5594-4002Prijs: € 19,95Hoe krijgt Aldi het voor elkaar om, ondankszwaar weer voor de detailhandel, onverstoorbaarhaar succesvolle koers te vervolgen.De omzet blijft groeien en dit geldt ookvoor de winst van het bedrijf. Aan de handvan elf geheimen beschrijft voormalig AlditopmanDieter Brandes het verhaal van Aldidat ten grondslag ligt aan het succes vandeze Duitse supermarktketen. De titel geefthet al aan; ‘zonder franje’ is één van die geheimen.Eenvoud is de gulden regel, waaruitde tien andere geheimen achter het succesvan Aldi voortvloeien. Het 150 pagina’s tellendeboek is een interessante en leerzameverhandeling over hoe succesvol te zijn methet belangrijkste wezenskenmerk van Aldi,namelijk ‘onthouden’ ofwel ‘Wat Aldi allemaalniet doet’. Een checklist is te vindenachter in het boek.Bedrijf der duizend eilandenAuteur: Pim ElfferichUitgeverij: ThemaISBN: 978-90-5871-077-2Prijs: € 22,50De kwaliteit van de interne communicatiein een bedrijf staat in direct verband metde financiële resultaten van dat bedrijf.Onderzoek heeft uitgewezen dat effectievecommunicatie binnen een bedrijf er voorzorgt dat aandeelhouders meer dan 50%meer dividend uitgekeerd krijgen. Ookis de betrokkenheid van de medewerkersbeduidend hoger. Dit is wat de schrijvervan het boek 'Bedrijf der duizend eilanden'ook wil aangeven. Pim Elfferich, die zichjarenlang heeft beziggehouden met communicatie,onder andere als hoofd InterneCommunicatie van PCM Dagbladen enhoofd Concerncommunicatie van PCMUitgevers, heeft getracht in dit boek oppraktische wijze de dagelijkse relatie tussenkwaliteit van de interne communicatie ende kwaliteit van de geleverde productenen/of diensten aan te geven. Het 160 pagina’stellende boek is opgebouwd in driedelen. In het eerste deel wordt uitgebreidingegaan op hoe een bedrijf kan verwordentot een bedrijf der duizend eilanden en watde rol en reikwijdte van interne communicatieis. In het tweede deel geeft de auteurin bedrijfscases aan hoe anderen het doenen hoe men kan werken aan verbeteringmet zelfsturende teams. Het werkconcepten tools, waarmee men zelf aan de slag kan,komen aan bod in deel III; de hoofdlijnenvan doelgericht verbeteren, de aanpak enhet stappenplan.Eigenwijs aan de slagAuteur: William C. Taylor, Polly la BarreUitgeverij: Het SpectrumISBN: 978-90-2744-0600Prijs: € 24,95Een brutaal mens heeft de halve wereld.Een gezegde die geheel van toepassing isop de mensen die worden bedoeld in ‘Maverickat Work’ of — in het Nederlands— ‘Eigenwijs aan de slag’. Dit boek is geenmanagementboek met standaard tips enstrategieën, maar gaat over mensen, die hetgedurfd hebben om op een geheel eigenmanier aan de slag te gaan. Geen kopievan een ander of een traditionele aanpak,maar iets eigenzinnigs, met een nieuwevisie, waarmee ze weten in te spelen opeen markt waar heel veel keuzes zijn eneen markt, die uiteindelijk toch voor henkiest. In vier delen en twaalf hoofdstukkenworden zaken toegelicht als: Concurrentie,kun je die de baas zijn door een nieuwekoers in te slaan?; Waarom werkt na-apenniet?; Grenzeloze ideeën; Het belang vancreativiteit; Geweldige strategieën om opte vallen; Hoe bouw ik een band op met deklant?; Vaardige mensen zien te vinden engebruikmaken van hun vaardigheden.De auteur William Taylor, medeoprichtervan het tijdschrift Fast Company, is bekendom zijn vernieuwende ideeën over het zakenleven.Polly LaBarre heeft als journalistvele inspirerende personen geïnterviewd.Samen laten ze de lezer kennismaken metambitieuze bedrijven die lak hebben aande gevestigde regels over zakendoen en totgrote successen zijn gekomen.Anders werken nieuwe kansenAuteur: Jeff Gaspersz, Jack WijnhamerUitgeverij: Het SpectrumISBN: 978-90-274-32667Prijs: € 11,95De wereld van werken is in verandering enwe zitten er midden in. In betaalde arbeidof als vrijwilliger, in een organisatie of alszelfstandig ondernemer. In het boekwerkje‘Anders werken nieuwe kansen’ vindt u tipsvoor meer creativiteit, vitaliteit en productiviteitin uw werk. Het geeft verder doormiddel van inspirerende ideeën en praktischeadviezen aan hoe je voldoening, vreugdeen balans kunt krijgen in je werk. Bedenkdaarbij dat werk één van de belangrijksteonderdelen van iemands leven is.Wat is jóuw visie op je werk? Dat is de eerstevraag van het boek. Zorg dat u daar eenantwoord op krijgt. ‘ Anders werken nieuwekansen’ wil de lezer niet voorschrijven hoete denken over werk en geeft geen pasklareantwoorden. In hoofdstukjes, die allemaallos van elkaar opgeslagen kunnen worden,doen de auteurs een appèl op de bewustwordingvan wat je aanwilt met je werk. Enals dat duidelijk is, creëer dan ook de kansenom te komen waar je wilt zijn.Auteur Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatieen verbonden aan de Business UniversiteitNyenrode, heeft vele organisaties en personengeholpen bij het vinden van nieuwedoorbraakkansen. Jack Wijnhamer is stressenbalansdeskundige. Samen schreven zedit boekje dat is bedoeld voor drukke mensenmet weinig tijd om te lezen. Het hoeftniet van kaft tot kaft te worden gelezen;

MAART 200731KWALITEIT IN BEDRIJFneem gewoon één van de hoofdstukken,kijk wat van toepassing is en probeer eenaantal adviezen uit.Provocatief coachenAuteurs: Jaap Hollander, Jeffrey WijnbergUitgeverij: Scriptum PublishersISBN: 978-90-5594-451-4Prijs: € 19,95Provocatief coachen of therapie bedrijvenis een manier van werken die op de lachspierenwerkt. En dat is een groot goedvoor beide gesprekspartners; de coachhoudt plezier in zijn werk ondanks het gewichtvan het ‘geestelijk leed’ en de cliëntleert de merkwaardige ervaring kennen om‘lol’ te hebben aan zijn eigen problemen.Dát is de wijze waarop de psychologenJaap Hollander en Jeffrey Wijnberg zoudenwillen zien dat coaches of therapeuten werken.En niet zoals coaches, trainers en therapeuten,die traditioneel zijn opgeleid omhun cliënten naar de mond te praten. Dezebenaderen elk probleem serieus en lachenis uit den boze. De auteurs van ‘Provocatiefcoachen’ zetten alle gangbare psychologischetradities op de kop met hun provocatievestijl van coachen. Het gaat hierbij omeen manier van communicatie die humoren uitdaging combineert met speelsheid,confrontatie en goed contact. Het boek(hardcover en 245 pagina’s) geeft in dertienhoofdstukken en in vele cases aan hoe eenprobleem kan worden benaderd op de provocatievemanier, waarbij vooronderstellingenworden gegeven die vaak haaks staanop die van de traditionele therapeut.Leef je droomAuteurs: Prof.dr. Jörg W. Knoblauch, JohannesHüger, Marcus MocklerUitgeverij: Scriptum PublishersISBN: 978-90-5594-344-9Prijs: € 19,95Stap 2 – richting bepalen: Welke dromenen idealen koestert u en wat kunt u doenom die werkelijkheid te laten worden?; enStap 3 – offensief inzetten: Wat kunt udoen om iedere dag het leven van uw dromente leiden?.Om deze vragen te kunnen beantwoordenis zelfkennis en eerlijk zijn tegenover uzelfvan essentieel belang. De auteurs willenmet dit boek een handreiking doen waardooru inziet wat voor uzelf belangrijk is inuw leven en dat u nastreeft daar te komen.Organiseren in een dynamische omgevingAuteur: Peter DevileeUitgeverij: Balders HageISBN: 978-90-78622-01-7Prijs: € 49,90Organiseren nu is niet meer te vergelijkenmet organiseren in het begin van de twintigsteeeuw, de periode waarin de inzichten zijnontstaan die hebben geleid tot de huidigemethodieken en modellen. Toen was de wereldnog stabiel en voorspelbaar en kon menmet efficiency ver komen. Dit is totaal veranderd.Allerlei ontwikkelingen, met vooropde computer en automatisering, hebben demaatschappij — en dus ook de bedrijvendie daarbinnen werkzaam zijn — in eenstroomversnelling gebracht. Die verhoogdedynamiek dwingt ons het organiseren opeen andere wijze te benaderen.Peter Devilee behandelt in dit lijvige boek(646 pagina’s) zijn visie op organiseren. Deaandacht zal verlegd moeten worden naareffectiviteit, aanpassingsvermogen en naarstructuren, gerelateerd aan de dynamiekDe kracht van nee!Auteur: William UryUitgeverij: Business ContactISBN: 978-90-470-0062-4Prijs: € 21,90binnen en buiten de organisatie. Daarbijwordt gebruikgemaakt van een gemodificeerdevorm van de reeds bestaandechaostheorie. In acht hoofdstukken biedt‘Organiseren in een dynamische omgeving’informatie over structuren, systemen en dynamieken hoe te komen tot een structuurmodel,waarmee een bedrijf kan overlevenin steeds veranderende omstandigheden.Plannen en organiserenAuteur: Jolanda Bouma (red.)Uitgeverij: ThemaISBN: 978-90-5871227-1Prijs: € 19,95Wat zijn de organisatiedoelen?; Waar moetu naartoe werken?; Via welke processenmoet dat gebeuren?; en: Hoe werken dieprocessen? Dat zijn de vragen waarmee hetmanagementboek ‘Plannen en organiseren’begint. In zes hoofdstukken worden onderwerpenals organisatiekunde, beschrijvingen inrichting van functies, planning encontrole en timemanagement behandeld.Ook wordt aangegeven welke factorenpersoonlijk succes bevorderen en hoe uals manager gebeurtenissen kunt sturen enbeheersen.Het boek ‘Plannen en organiseren’ maaktdeel uit van de Middelmanagement Bibliotheek,een zesdelige serie die de belangrijkstemanagementonderwerpen behandelt.De redactie van het boek was in handenvan Jolanda Bouma. Zij is Neerlandicus entekstschrijver van met name bedrijfswetenschappelijkepublicaties over o.a. managementen communicatie. Q‘Je kunt het leven niet verlengen, noch verbreden,slechts verdiepen’. Denkt u maareens over deze uitspraak van de Duitseschrijver Gorch Fock na. Hijzelf werdslechts 36 jaar. Zijn boodschap is duidelijk;zorg dat je er wat van maakt in je leven enwacht niet tot later. Leef je droom! Hoe ishet met uw dromen gesteld? Houdt u vanuw werk? Vindt u ontspanning en nieuweimpulsen in uw vrije tijd? Heeft u eengelukkig gezinsleven? Of lijkt het allemaalmeer een nachtmerrie? Word wakker enbepaal zelf de richting van het leven. Hetboek ‘Leef je droom’ helpt de weg te vindenen in drie stappen te komen tot hetdoel dat u voor ogen heeft. De vragen diebij deze stappen horen, zijn:Stap 1 - potentieel ontdekken: Welk potentieelheeft u in u en wat heeft u tot nu toebereikt?;Het gros van de mensen heeft moeite met ‘nee’ zeggen.Dat komt negatief over, vindt men, het geeft aan dat jeonbereidwillig bent en dat je je niet wilt inzetten vooriets. Maar wat nu als je eigenlijk geen tijd hebt! Hoe ga jedaar mee om? De auteur William Ury gaat hier verder opin. In dit boek laat hij zien dat ‘nee’ zeggen moet kunnenop een moment dat het niet uitkomt. Maar die ‘nee’hoeft niet absoluut te zijn. Als er diep in je een gevoel is dat je het gevraagdeeigenlijk wel zou willen doen, kan die ‘nee’ later wel eens ombuigen naar een‘ja’. Ury noemt het de middenfase, de ‘Positive No’. Die fase is belangrijk; het geeftje de tijd om te overdenken of je het echt niet wilt of dat alleen de — niet beschikbare— tijd de doorslaggevende factor is geweest. ‘Een “nee” uit overtuiging is beter ensterker dan een “ja” om aardig te zijn of, erger nog, om problemen te voorkomen’,aldus Mahatma Gandhi. En dat is een wijze uitspraak.William Ury, consultant voor de Amerikaanse overheid en een aantal bedrijven,schreef ook mee aan het boek ‘Excellent onderhandelen’. Als je precies weet wat jewilt en wanneer je ‘ja’ of ‘nee’ moet zeggen, wordt het voeren van onderhandelingeneen stuk duidelijker.

MAART 200732KWALITEIT IN BEDRIJFDeel 3 van een serie artikelen die u laat kennismaken met aspecten van Lean ManagementFlow en Pull: weg met versIn de vorige artikelen is stilgestaan bij de principes van Lean Management, maar ookbij de manier waarop we inzicht kunnen krijgen in de verspillingen die onze organisatiekent. De verspillingen, die in kaart zijn gebracht tijdens deze ‘value stream’, zorgenervoor dat producten een langere doorlooptijd tot de klant hebben dan noodzakelijk. Immersalles wat niet in één keer goed gaat, kost extra tijd. Het te vaak omstellen van eenmachine, kost extra tijd. Voorraden zijn synoniem voor wachtend werk of een wachtendeindproduct. Denk daarbij ook aan de afwezigheid van materialen, waardoor processentot stilstand komen of aan de afwezigheid van medewerkers die een bepaalde orderzouden oppakken. Lean Management streeft ernaar de zeven verspillingen — overbewerking,wachten, correctie, beweging, voorraad, transport en overproductie — zoveelmogelijk te elimineren. Immers, pas dan ontstaat er een vloeiende stroom van de startvan het proces tot en met de klant. En dat is wat we bedoelen met Flow.Als we dit dan ook nog leveren op het moment dat de klant het vraagt (de klant kanook een interne klant zijn), spreken we van Pull.Deze twee aspecten van Lean Management komen in dit artikel aan bod. De tools diebinnen Lean Management gebruikt worden om Flow en/of Pull te creëren komendaarbij uitgebreid aan bod.Door Esther van Gerven en Marc de JonghFlow Management gaat verder dan het optimaliserenvan individuele processtappen ofafdelingen. Flow Management gaat uit vaneen ‘flow’ in de totale organisatie en dusook tussen afdelingen en processtappen.Grote buffers die liggen te wachten vooreen machine, zijn dan ook ‘not done’. Ditlevert wachttijd op en ‘Work In Process’.Bij Flow Management gaan we uit van een‘one piece flow’. Met andere woorden:ieder afzonderlijk product moet zich zosnel mogelijk door de organisatie bewegen.Het is de bedoeling de batchgrootte zoklein mogelijk te houden, want daar waarproducten in batches worden geproduceerd,zijn er buffers en is er dus wachttijd.Het daadwerkelijk stuksgewijs producerenis echter in lang niet alle gevallen mogelijk.Het verkleinen van de batchgrootte, ofDe vijf basisprincipes vanLEAN Deel 3zelfs het overgaan naar het produceren ineen ‘one piece flow’, vereist van de organisatieeen bepaalde mate van stabiliteit.Wat bedoelen we met stabiliteit van hetproces? Simpel gezegd zegt stabiliteit ietsover de voorspelbaarheid van je proces ende constante beschikbaarheid van medewerkers,machines, materialen en methoden(ofwel de vier M's). 1De eerste M: Beschikbaarheidvan medewerkersDe beschikbaarheid van medewerkers isafhankelijk van een aantal zaken. De eersteen meest belangrijke is dat een organisatiebeschikt over goed opgeleide medewerkers.Medewerkers dienen over de juistevaardigheden, kennis en competentieste beschikken om hun taken goed uit tevoeren. Over het algemeen is dit binnenbedrijven wel goed voor elkaar. Er zijnopleidings- en inwerkprogramma's voormedewerkers. De crux zit hem over hetalgemeen in de vervangbaarheid van medewerkers.Wat nu als een medewerker doorziekte langdurig uitvalt? Hebben we dande juiste kennis en vaardigheden nog inhuis om stabiliteit te kunnen waarborgen?In productieprocessen zie je vaak dat er inteams gewerkt wordt en dat de teamledenelkaar kunnen vervangen. Echter als hetgaat om het bedienen van een aantal kleineremachines, zien we deze vervangbaarheidminder terug. Goede werkinstructieszijn daarbij van essentieel belang, maarlang niet altijd voldoende. Veel bedrijvenkiezen er dan ook voor om door middelvan ‘job rotatie’ de vervangbaarheid tevergroten.De bus en de taxi, goede voorbeelden van een Push-De tweede M: Beschikbaarheidvan machinesDe beschikbaarheid van een machine kangedefinieerd worden als de tijd die een machinedraait, de snelheid/opbrengst die demachine heeft en de kwaliteit die ze aflevert.Total Productive Maintenance oftewel TPMricht zich op de verbetering van de efficiëntievan de geplande productietijd en dusvan de beschikbaarheid en efficiëntie van demachine.De verliezen tussen 100% en de bestaandeefficiëntie kunnen, zoals te zien is in hetkader op pagina 33, in drie categorieën wordenverdeeld:• Beschikbaarheid;• Prestatie van de machine (opbrengst); en• Kwaliteit.De drie eerder genoemde aspecten die hetverlies vormen tussen 100% efficiëntie ende bestaande efficiëntie worden hieronderbehandeld. Daarbij vragen we ons af:• Draait de machine de maximale tijd (uptime/downtime)?De beschikbaarheid in tijd heeft alles temaken met de omsteltijden van de machine,het onderhoud en aanpassingen aande machine, kleine stops en de eventuelebeschikbaarheid van mensen en materialenbenodigd om de machine te laten draaien.Het is dan ook belangrijk inzicht te krijgenin deze aspecten. Eén van de veel gebruiktetools om inzicht te krijgen in de efficiëntievan het omstellen van de machine is SMED. 2• Draait de machine met maximale output?De machine kan om verschillende redenenniet met de maximale output draaien: opstartproblemen,de totale snelheid van demachine is onder de maat, tussentijdse kleinestops enzovoort. Met behulp van meetme-

MAART 200733KWALITEIT IN BEDRIJFVan batch naar ‘one pieceflow’: celoptimalisatieHet ‘one piece flow’-principe is in lang nietalle organisaties gemeengoed. Zij producerennamelijk in batches en met buffers tussen demachines. Hun productiesysteem is vooralgericht op massaproductie en grote voorraden,waarbij iedere ‘afdeling’ (functioneelgezien) zo is ingericht dat de afdelingskostenminimaal blijven. Dit principe heeft tot gevolgdat deze individuele ‘afdelingen’ het liefst zogroot mogelijke productieruns maken met gelijksoortigeproducten. Bij gelijksoortige propillingen!en een Pull-systeem.thoden kan de snelheid van de machine inde gaten gehouden worden. Een voorbeeldhiervan is SPC (Statistical Process Control).• Draait de machine met maximalekwaliteit?Een machine levert een bepaalde kwaliteitproduct af. Je wilt dat deze kwaliteit voldoetaan de eisen van de klant en daarom wordener met de klant specificaties afgesproken diedoorgegeven worden naar de productie. Demate waarin de overeengekomen kwaliteitgehaald wordt en de stabiliteit daarin, ismede bepalend voor de output van de machine.Deze stabiliteit kan in de gaten gehoudenworden met behulp van SPC, door regelkaartenof Control Charts (zie voorbeeldhieronder over het gewicht) te gebruiken. Bijafwijkingen in de kwaliteit kan eventueel metbehulp van Six Sigma nagegaan worden watde oorzaken zijn en op een gestructureerdewijze gewerkt worden aan verbetering enborging van de verbetering. Wat Six Sigmais, komt in een van de volgende artikelenuitgebreid aan bod.TPM: Total Productive Maintenance. Het doel van TPM is de totale effectiviteit van al hetmateriaal/ de machine te optimaliseren. Dit wordt ook wel aangeduid met OEE (OverallEquipment Effectiveness). TPM gaat uit van het elimineren van zes verliezen:1. Machinefalen: Stilstandtijden ten gevolge van machinestoringen.2. Op- en omstellen: Het omstellen van de machine tussen twee verschillende runs.3. Korte stops: Korte stops zijn typisch korter dan 5 à 10 minuten. Korte stops zijn typischkleine ingrepen in het productieproces, bijvoorbeeld iets aandraaien, schoonmaken enzovoort.4. Snelheidsverliezen: Snelheidsverliezen zijn verliezen die worden veroorzaakt doordat demachine langzamer draait dan de optimale snelheid.5. Afkeur tijdens productie: Het betreft alle uitval en reparaties veroorzaakt tijdens normaleproductie.6. Afkeur tijdens opstart: Het betreft hier alle uitval en reparaties tijdens opstart en alsinschakelverschijnsel na omschakelen.De ‘Overall Equipment Effectiveness’-(OEE)-indicator is als het ware de thermometer voorhet verbeterpotentieel. TPM helpt de OEE te verbeteren door de verliezen op een gestructureerdemanier in kaart te brengen en prioriteiten te stellen voor verbeteractiviteiten.De berekening van de OEE-index gaat als volgt:Beschikbaarheid = (Geplande productietijd - Stilstanden)/Geplande productietijdDe Prestatie = Cyclustijd x aantal bewerkte producten/ProductietijdDe Opbrengst (of kwaliteit) = (aantal bewerkte producten - aantal afgekeurde producten)/(aantal bewerkte producten)De OEE-index = Beschikbaarheid x Prestatie x OpbrengstDe derde M: Beschikbaarheidvan materialenDe beschikbaarheid van materialen kanvanuit twee invalshoeken bezien worden: deaanwezige voorraad in de organisatie en devindbaarheid van hulpmaterialen of inputvoor het product.We hebben al gezien dat te veel voorraadbinnen Lean Management gezien wordt alseen verspilling. De onnodige aanwezigheidvan voorraad kost immers geld. Dit wil echterniet zeggen dat er helemaal geen voorradenin de fabriek aanwezig mogen zijn.Je moet bepalen wat de minimale voorraadis waarmee de fabriek constant kan blijvendraaien. Immers, stilstand door de afwezigheidvan bepaalde grondstoffen of halffabricatenwil je te allen tijde voorkomen.De vindbaarheid van hulpmaterialen en inputis een tweede belangrijk aspect ten aanzienvan de beschikbaarheid van materialen. Alsalle materialen in de juiste hoeveelheid aanwezigzijn, mag het niet zo zijn dat ze niet tevinden zijn en daardoor het proces alsnog stilkomt te liggen. Orde en netheid spelen hierineen belangrijke rol: weten waar je zaken kanvinden, waar je ze terug moet leggen en wanneerze schoongemaakt moeten worden. BinnenLean Management wordt hiervoor vaakgebruikgemaakt van 5S.Vierde en laatste M: Beschikbaarheidvan methodenTot slot vereist het verkrijgen van stabiliteit inje organisatie dat we op een gestandaardiseerdemanier werken. Werkinstructies kunnenhierbij een goed hulpmiddel zijn. De uitdagingis wel de medewerkers scherp te houdenom verbetermogelijkheden te zien en te willendoorvoeren. De standaard moet dan ook nietbeperkend werken in dit opzicht.

MAART 200734KWALITEIT IN BEDRIJFducten is omstellen immers minder nodig endat minimaliseert de kosten. Het nadeel vanproduceren in lange productieruns is dat ergrote voorraden ontstaan tussen de verschillendestappen in het proces.Een ander nadeel van het produceren vanproducten via lange productieruns, is dat umoet uitgaan van de voorspelde klantvraag.Dus niet de werkelijke klantvraag, wat bijLean Management nou juist het uitgangspuntis. Het gevolg van produceren op basisvan de voorspelde vraag is dat u bij eenveranderende klantvraag veel producten diereeds op voorraad liggen niet meer kunt verkopen,althans niet tegen de gewenste prijs.Bij de ‘one piece flow’-gedachte stappen weaf van het willen minimaliseren van de individueleafdelingskosten. Uitgangspunt is datieder individueel product een zo kort mogelijkedoorlooptijd heeft. Dus met minimalewachttijden en buffers tussen de verschillendeprocesstappen en/of afdelingen.Een manier om uw organisatie volgens deprincipes van ‘one piece flow’ in te richten,is het produceren in werkcellen.Bij het produceren in werkcellen, zijn dewerkstations en machines zo ingericht dater een constante stroom is van materiaal encomponenten met een minimale hoeveelheidaan transport en vertraging. In plaats van hetproduceren van veel onderdelen — alvorensieder onderdeel naar de volgende machine testuren — is het doel producten per stuk hetproces laten doorlopen in de snelheid die deklant vraagt. De cellen zijn zo ingericht datverschillende bewerkingen aan een productzijn samengevoegd, zodat één persoon meervan deze bewerkingen kan uitvoeren. Dit bevordertde motivatie en gaat fouten tegen.Om ‘flow’ in de organisatie te krijgen, moetu volgens de Lean-theorie dus de volgendezaken oppakken:Push-systeem• Historische vraag bepaalt productieaantallen• Voorraden waar de klant niet om vraagt• Producten gaan in batchvorm door de fabriek• Producten volgen een vast voorgeschrevenroute door de fabriek die zichtbaar is op deorder per product• De grootte van de eindvoorraad bepaalt deflexibiliteit in levering• Zorg dat de processen stabiel zijn;• Werk met zo weinig mogelijk buffers tussende processtappen;• Richt de processen zoveel mogelijk in naarde ‘one piece flow’-gedachte; en• Optimaliseer deze manier van werken.Pull: de klant vraagt!In de voorgaande artikelen en tekst hebbenwe het gehad over het verwijderen vanverspillingen, zowel op kwalitatief gebiedals op het vlak van voorraden en doorlooptijden.De organisatie is nu zo ingericht dateen product zoveel mogelijk in één keergoed door de organisatie heen stroomt,zonder wachttijden of obstakels (flow).Naast deze belangrijke principes van LeanManagement, vergeten we nog één belangrijkeeis van de klant: de tijdigheid. Deklant wil graag de producten ontvangenwaar hij om heeft gevraagd, maar hij wildit ook op het moment hebben dat hij hetnodig heeft. Dit wordt het ‘Just in Time’-principe (JIT) genoemd: de klant krijgtwat hij vraagt op het moment dat hij hetwil hebben. Hiervoor moeten veel organisatiesanders worden ingericht. Lang nietPull-systeem• Werkelijke vraag bepaalt productie-aantallen• Voorraden om aan de minimale klantvraag tevoldoen• Producten zoveel mogelijk ingericht naar ‘onepiece flow’ door de fabriek• Producten volgen een route op basis vanvisuele signalen, getriggerd door de klantvraagvan de laatste Kanban• De grootte van de Kanbans bepaalt deflexibiliteit in leveringalle organisaties produceren immers precieswat de klant wil, maar veel bedrijvenproduceren voor een voorraad.Traditioneel zijn bedrijven zo ingericht datde kosten voor het maken van de productenzo laag mogelijk zijn. Met andere woorden:zij produceren met zo lang mogelijkeproductieruns, want dat drukt de kosten.Hoeveel en welke producten zij produceren,voorspellen ondernemingen op basis van historischegegevens. De werkelijke klantvraagis dus niet bepalend. We noemen dit ‘Pushsystemen’.Bij Push-systemen duwt de fabriekde productie in de hoop dat een klantde producten afneemt. Onnodige voorradenzijn vaak het gevolg, omdat de klantvraag isgewijzigd of niet goed is voorspeld.Lean Management gaat uit van een ‘Pullsysteem’.In een Pull-systeem bepaalt deklant wanneer de organisatie produceert.Pas als de klant vraagt, start de productie.Voor de processen in de fabriek betekentdit dat een proces pas start als het procesdat daarop volgt, vraagt om input. Om inde fabriek duidelijk te maken dat een bepaaldestap mag beginnen, werken organisatiesmet visueel management en Kanbans(signaal of kaart).SMED staat voor Single Minute Exchange of Die, in andere woorden: snel omstellen.SMED is oorspronkelijk in Japan ontwikkeld door dr. Shigeo Shingo. Hij geeft aan dat deomsteltijd beperkt kan worden tot een ééncijferig getal (dus minder dan tien minuten). Zelfzegt Shingo dat hij SMED ontwikkeld heeft over een periode van negentien (!) jaar.De SMED-systematiek is gebaseerd op drie aspecten van de verandering:1. Technische aanpassingen aan de machine;2. De organisatie van het omstellen zelf, met andere woorden: het optimaliseren van hetomstelproces;3. 'Continuous improvement', waarbij in teams van onder anderen operators, technischedienst en engineering, gewerkt wordt aan een verbetering van de bestaande situatie.De SMED-methode bestaat uit een aantal stappen:• Identificeer en classificeer interne en externe activiteiten (interne tijdens productie stilstand,externe tijdens het draaien van de machine);• Maak onderscheid tussen deze twee activiteiten (externe activiteiten en voorbereidingsactiviteitenmoeten gemaximaliseerd worden);• Maak van interne activiteiten, externe activiteiten;• Gebruik engineering voor de overige interne activiteiten; en tot slot• Minimaliseer de tijd van de externe activiteiten.Om de verbeteringen op de voet te volgen, kan gewerkt worden met een OEE-meetsysteem.Het verschil tussen beide systemen, Pushen Pull, is misschien nog het eenvoudigstuit te leggen met behulp van onze dagelijksepraktijk: het vervoer per bus of taxi. Debus rijdt volgens een vastgesteld rijschemaop vaste tijden. Zijn er geen passagiers,dan rijdt de bus toch. De bus rijdt nietop het tijdstip dat de passagier wil. Nee,de passagier past zich aan aan de tijdenwaarop de bus komt. Om ervoor te zorgendat er altijd voldoende bussen rijden, heeftde busmaatschappij op basis van historiebepaald hoe vaak de bus op een bepaaldtraject rijdt en hoe groot de bus is. Ditkomt overeen met een Push-systeem.De taxi daarentegen staat stil, totdat eenpassagier instapt of belt dat hij een taxinodig heeft. Een taxi is nooit leeg (behalvemisschien op de terugweg) en de klantbepaalt de tijd waarop hij wil reizen. Ditkomt overeen met een Pull-systeem.

MAART 200735KWALITEIT IN BEDRIJFPull-systeem met behulp vanKanbansHet werken met Pull-systemen heeft veel gevolgenvoor de inrichting en aansturing vande fabriek. Wanneer mag een medewerker ofmachine immers wel of niet produceren? Ineen Push-systeem staat op de orderkaart watmoet worden gemaakt. In een Pull-systeemproduceren bedrijven wanneer de volgendemachine of stap behoefte heeft aan materiaal.Maar wanneer is dit? Kanbans helpen bij hetmanagen van deze processen.Kanbans zijn tekenen die organisaties gebruikenom het signaal af te geven dat destap of medewerker input nodig heeft. Wevisualiseren het Kanban-systeem in figuur 2als een ‘three bin system’ – waarbij één bakop de productievloer staat, één in het productiemagazijnen één bij de leverancier.Deze bakken bevatten over het algemeen eenverwijderbare kaart, waarop gedetailleerdeproductinformatie staat, de zogenoemdeKanban-kaart. Als de bak op de productievloer(bijna) leeg is, geeft de productiemedewerkerde Kanban-kaart aan het magazijn.Het magazijn ruilt vervolgens de (inmiddels)lege bak op de productievloer om tegen eennieuwe, volle. Omdat in het magazijn daneen lege bak staat, geeft de magazijnmedewerkerde Kanban-kaart die bij deze legebak hoort aan de toeleverancier. Op dezemanier is alles weer gevuld op het momentdat daarom wordt gevraagd. Figuur 2 geefthet ‘three bin system’ weer.Om het Kanban-systeem tot een succes temaken in uw organisatie, dient u wel eenaantal belangrijke regels in acht te nemen:• Op de Kanban-kaart staat de preciezehoeveelheid gespecificeerd die de klantvraagt.• Niemand verplaatst iets, vult iets aan ofhaalt iets weg zonder Kanban-kaart.• Alle onderdelen hebben altijd een Kanbankaartbij zich.• Defecte onderdelen mogen nooit bij devolgende processtap terechtkomen.Barrières bij de implementatievan Pull-systemenOm Pull-systemen te introduceren, moetde organisatie zo zijn ingericht dat zij aanbepaalde voorwaarden voldoet. Met anderewoorden: bedrijven moeten enkele barrièresoverwinnen voordat een Pull-systeem optimaalpresteert. Deze zijn:1. Lange omsteltijden moeten kort(er) worden.Korte omsteltijden zijn belangrijk omsnel te kunnen reageren op productiesignalen.Het systeem is namelijk minder flexibelen kan minder snel reageren op signalenuit de productie en dus op veranderendeklantvragen als de omsteltijden lang zijn.Figuur 2.Productie Magazijn Leverancier2. Een andere barrière bij het implementerenvan een Pull-systeem is de variëteit inde productieschema’s. Omdat een Pullsysteemervan uitgaat dat de productiepas start als er vraag is naar de producten,resulteert veel variatie in de vraag inveranderingen in productieniveaus. Alser veel variatie is, is een Pull-systeem dusminder goed toepasbaar. Verstandig isgoed na te gaan in hoeverre de klantvraagvarieert en als deze variatie te groot is, ofhet Pullsysteem de juiste keuze is.3. De derde barrière is de variabiliteit inproductie. Productieproblemen veroorzakendeze variabiliteit. De meest voorkomendeproductieproblemen zijn stilstandvan machines (al dan niet door afwezigheidvan materialen) en de kwaliteitsverliezenwaardoor herstelwerkzaamhedenmoeten plaatsvinden. De betrouwbaarheidvan het proces is cruciaal bij het snelkunnen reageren op vragen uit de markt.Als de variabiliteit van het proces te grootis, moet deze verminderd worden om hetPull-systeem optimaal te laten werken(Six Sigma kan hierbij ondersteunen).4. Te grote batches werken belemmerend.Om een Pull-systeem te implementerenmoet u de batches verkleinen. Grote batchesbieden niet de productieflexibiliteitdie nodig is voor een effectief Pull-systeem.Bij het verminderen van de batchgrootte,kunt u gebruikmaken van de‘one piece flow’-gedachte en het werkenin werkcellen.5. Het vijfde obstakel is een kritische bottleneckin het productieproces. Als er eenbottleneck aanwezig is, maakt deze datde organisatie niet optimaal aan de klantvraagvoldoet. Met behulp van de ‘Theoryof Constraints’ kunt u deze bottleneck zoveel mogelijk neutraliseren. Als de bottleneckdesondanks bepalend blijft, is dezekennelijk superieur ten opzichte van deklantvraag. Een puur Pull-systeem is danniet mogelijk.Lean buiten de productieomgevingMet dit derde artikel hebben we alle basisprincipesen een aantal tools van LeanManagement behandeld. In de volgende artikelengaan we in op de toepassing van LeanManagement buiten de productie-omgeving.Hierbij komt de kantooromgeving aan boden de zorgsector. Ten slotte staan we in hetlaatste artikel stil bij de relatie tussen veelgehoorde termen op dit gebied: Six Sigma,Theory of Constraints, Operational Excellence,World Class Performance enzovoort.Als u vragen hebt over de theorie van LeanManagement of de toepassing ervan in uworganisatie, kunt u uiteraard altijd contactmet de redactie opnemen (redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl).Deze zal uw vragen voorleggenaan de auteurs. QVoetnoten:1. Smalley A., ‘Basic Stability is basic to lean manufacturingsuccess’, Lean Enterprise Institute, www.lean.org.2. Bicheno J, ‘The Lean Toolbox’, 2004.5S is een systeem om afval te reduceren en de productiviteit te verbeteren door de werkplekop een gestructureerde manier in te richten - volgens de principes van visueel management.5S bestaat uit vijf stappen. Deze stappen zijn achtereenvolgens:• Seiri/ScheidenOnnodige objecten op de werkvloer verwijderen;• Seiton/SchikkenGereedschappen en hulpmiddelen een vaste plek geven;• Seiso/Schoonmaken De werkplek structureel schoonhouden;• Seiketsu/ Standaardiseren Vaste afspraken maken over de werkplekinrichting en hetonderhoud;• Shitsuke/In stand houden Handhaven van de afsprakenDe 5S-methode geeft een methodiek, een stappenplan, op basis waarvan een organisatieeen ‘good housekeeping’-programma op kan zetten. Het helpt bij het ontwikkelen vanroutines die de werkplekorganisatie en de orde en netheid handhaven.Voor een uitgebreide beschrijving van 5S en verschillende manieren om aan 5S invullingente geven verwijzen wij u naar het boek ‘Lean’ (van de auteurs van deze serie) dat binnenkortbij Beaumont Quality Publications (www.beaumont.nu) verschijnt.

MAART 200736KWALITEIT IN BEDRIJFOnkreukbaar imago ligt onder vuurBaldrige Quality Awardmikpunt van kritiekEén van de drie winnaars van de 2006Malcolm Baldrige National Quality Awardwakkert een controverse aan die het imagovan deze prestigieuze kwaliteitsprijs geengoed zal doen. Niet alleen het gegeven datde CEO van de desbetreffende ondernemingzitting heeft in de Raad van Bestuurvan de Baldrige Foundation, maar ookde manier waarop het bedrijf zakendoetzorgt voor de nodige opschudding.Premier Inc.De onderneming waar het allemaal om draaitis Premier Inc., een inkooporganisatie voorde zorgsector met een hoofdkantoor in SanDiego. Het bedrijf sluit contracten af metgrote fabrikanten in de medische industrieen brengt vervolgens deze leveranciers incontact met de bij haar aangesloten zorginstellingen.We hebben het dus over gezamenlijkeinkoop. En een wel heel succesvolle,want alleen al in het afgelopen jaar betrokkenmeer dan 1.500 ziekenhuizen en ooknog eens zo’n 42.000 medische specialisten,apothekers en andere zorgverstrekkers voor27 miljard dollar aan medische goederen viade groepcontracten van Premier.Premier Inc. — Baldrige Award winnaarin de categorie ‘Dienstverleners’ (Service)— ontvangt al jarenlang omzetbonussen vande grote fabrikanten van dergelijke medischegoederen. En dat zou niet helemaal correctzijn. Het doel van een ‘Group PurchasingOrganization’ (zoals deze inkooporganisatiesin de Verenigde Staten genoemd worden), ishet verkrijgen van zoveel en zo hoog mogelijkevolumekortingen en het voordeel doorte geven aan de aangesloten organisaties. Instrijd met de mededingingswet, maar omdathet zou leiden tot een lagere kostprijs voorde zorg besloot het Amerikaanse Congres in1986 voor dit soort organisaties een uitzonderingte maken. Helaas werd het daardoorvoor organisaties als Premier Inc. mogelijkforse bedragen van grote fabrikanten te accepteren,in ruil voor business...Het gevolg hiervan is dat de kleinere leveranciers— die niet in staat zijn bonussen tegeven — er schade van ondervinden omdatzij niet eens van Premier mogen meedoenmet aanbiedingen...Mark Leahy, de voorman van de MedicalDevice Manufacturers Association, stelt datde uitzonderingspositie in de mededingingsweteen inkooporganisatie heeft gecreëerddie onder invloed staat van grote leveranciersen innovatieve producten uit de marktweert. Leahy’s organisatie vertegenwoordigtde kleinere ondernemingen en probeert deuitzonderingspositie dan ook te laten herroepen.Half maart jl. werden de Baldrige Awardsaan de drie winnaars door president GeorgeBush persoonlijk uitgereikt.Winnaar trof tal vanschikkingenCritici wijzen nu dus ook op de positie vande CEO van Premier Inc. Deze, RichardNorling, heeft zoals gezegd zitting in deRaad van Bestuur van de Baldrige Foundation,het onderdeel dat zich bezighoudt methet werven van privégelden ten behoevevan de financiering van de Award. De criticasterszien hier een mogelijke vorm vanbelangenverstrengeling.Ook bij USA Today fronste men de wenkbrauwenen toen het bedrijf van RichardNorling in november als winnaar van deBaldrige Award werd aangekondigd, kwamde gezaghebbende krant meteen met eenbericht over deze controverse.Ondertussen heeft een viertal fabrikantenvan medische apparatuur Premier inverband met het creëren van oneerlijkeconcurrentie aangeklaagd. Met drie van devier heeft Premier inmiddels een regelinggetroffen en volgens Hunter Kome, de VicePresident Communications bij Premier, zalnaar verwachting ook in het vierde gevaleen schikking worden getroffen.De meest recente schikking dateert van 20november 2006 — één dag voor de aankondigingvan de winnaars van de BaldrigeAwards — met als resultaat een betalingvan 8,8 miljoen US dollar aan katheterfabrikantRochester Medical.‘Dergelijke schikkingen komen voort uitzakelijke beslissingen en mogen niet gezienworden als erkenning van aansprakelijkheid’,stelt Kome. ‘We maken een afwegingtussen de uitgaven voor juridische bijstanden de kosten van een schikking en nemenop basis daarvan een besluit.’ En hij voegdeeraan toe dat ‘processen helaas een “fact oflife” zijn voor Amerikaanse bedrijven.’

MAART 200737KWALITEIT IN BEDRIJFIs de Baldrige Award nog weleen prestigieuze prijs?Een senaatscommissie voor ‘antitrust’-zaken— de Amerikaanse kartelwaakhond — onderzoektde handelwijze van inkooporganisatiesal sinds 2002, maar dat heeft de maniervan werken bij Premier nog niet doenveranderen, aldus Thomas Shaw, de CEOvan Retractable Technologies. Zijn bedrijfontving na een schikking met Premier in2003 een slordige 55 miljoen US dollar.Shaw is ook van mening dat de positie vanRichard Norling in de Raad van Bestuurvan de Baldrige Foundation invloed heeftgehad op de winkans van Premier.‘Ik was geschokt en met afschuw vervuld’,vertelde hij. ’Het (de Baldrige Award, red.)was een prestigieuze prijs en dat is het nuniet meer.’Blair Childs, Premier’s senior Vice PresidentPublic Affairs vertelde dat Richard Norlingheeft aangeboden zich terug te trekken uitde Raad van Bestuur van de Baldrige Foundationzodra hij vernam dat Premier in aanmerkingkwam voor een Award.Harry Hertz, directeur van het BaldrigeNational Quality Program, stelde dat eeneventueel terugtreden van Richard Norlingonnodig was, omdat noch de leden van deRaad van Bestuur van de Baldrige Foundationnoch de sponsoren van deze stichting,ook maar enige invloed hebben op de keusvan de winnaars.Hunter Kome, Premier’s Vice PresidentCommunications voegde daaraan toe dateen dergelijke situatie zich niet voor heteerst voordoet. Dale Crownover, seniormanager bij tweevoudig Baldrige Awardwinnaar Texas Nameplate Company, hadzitting in dezelfde Raad van Bestuur toenzijn bedrijf in 2004 won.Richard Norling, CEO van Premier Inc.en de Award waarvan hij de goede naamin diskrediet zou brengen.De schijn van partijdigheidvermijdenHet Baldrige-programma wordt gemanageddoor NIST, het National Institute ofStandards and Technology. NIST stelt datgenoemde omstandigheden geen enkeleinvloed hebben op het selectieproces van deBaldrige Award.‘Wij geloven nadrukkelijk dat het selectieprocesvan de winnaars van de BaldrigeAwards vrij is van belangenverstrengelingen dat alle organisaties die in 2006 of eerdereen Baldrige Award ontvingen deze ookwaard zijn en verdiend hebben.’In dezelfde verklaring wordt nog eens kortuitgelegd hoe de selectie van de winnaarstot stand komt.‘De winnaars zullen uiteindelijk ongeveerduizend uur aan nauwkeurig onderzoekvan onderzoekers en juryleden doormaken.Leden van de Raad van Bestuur van deBaldrige Foundation participeren hierin opgeen enkele wijze’, stelt NIST.Of die verklaring alle twijfel rond de integriteiten daarmee de controverse rond de BaldrigeAwards kan wegnemen is nog maar devraag. Wat dat betreft is het zeker ook voorde organisatie van een kwaliteitsprijs van hetgrootste belang om situaties die zelfs maarde schijn van partijdigheid met zich meedragente vermijden. Want kwaliteit hoort ookin een selectieproces thuis… QADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGErkende certificatieinstellingenAboma+Keboma CertificeringB.V.Postbus 1416710 BC EdeTel. 0318-691949Fax 0318-691921E-mail: certificering@aboma.nlInternet: www.akci.nlCertificering voor ISO 9001,VCA*/**, OHSAS 18001, CKB enEGB in de bouw, machinebouw enmetaalindustrieBSI Management Systems B.V.Thomas R. Malthusstraat 3C1066 JR AmsterdamPostbus 741031070 BC AmsterdamTel. +31(0)20-3460780Fax +31(0)20-3460781E-mail: benelux@bsi-global.comInternet: www.bsi-global.comBent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666DNV Certification B.V.Postbus 95993007 AN ROTTERDAMTel. 010-2922700Fax 010-4796768E-mail: info@dnv.comInternet: www.dnv.nlDNV certificeert managementsystemenop het gebied van kwaliteit(ISO 9000/HKZ-schema’s/QS 9000/TS 16949/Borea), voedselveiligheid(HACCP/BRC/GMP), veiligheid (VCA), milieu(ISO 14001/EMAS) en arbozorg(OHSAS 18001).ISACert NederlandIndustrieweg 168131 VZ WijheTel. 0570-524688Fax 0570-524453E-mail: info@isacert.nlInternet: www.isacert.nlISACert certificeert bedrijven meteen risicobeheerssysteem die willen

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGvoldoen aan afnemerseisen binnende keten van leveranciers aan deretail op basis van:BRC Food, BRC-IoPackaging,BRC Storage & Distribution,BRC Consumer Goods, IFS Food,IFS Logistic, GMP Board,Dutch HACCP, GMP+, Q&S,ISO 9001; ISO 14001; ISO 22000KEMA Quality B.V.Utrechtseweg 310Postbus 51856802 ED ARNHEMTel. 026-3562015Fax 026-3525800E-mail: customer@kema.comInternet: www.kema.comKEMA certificeert producten, processenen personen volgens(inter)nationale normen en richtlijnen.Vanuit specifieke branchekennisén met hoog gekwalificeerdemensen, middelen en technieken.KEMA staat voor betrouwbaarheid,integriteit en onafhankelijkheid.Kiwa Certificatie en KeuringenSir Winston Churchill-laan 273Postbus 702280 AB RijswijkTel. 070-41 44 400Fax 070-41 44 425E-mail: certif@kiwa.nlInternet: www.kiwa.nlKiwa certificeert Producten, Processen,Personen, Managementsystemen:ARBO, OHSAS 18001, ISO9001:2000 , ISO 14001, Voedselveiligheid(o.a. HACCP), HKZ, Investorsin People, (Brand)veiligheid:VCA, Emergos. Kiwa is genotificeerdvoor o.a. bouwproductenen Keuringsinstelling Warenwetbesluitdrukapparatuur.LRQALloyd’s Register Nederland B.V.Postbus 7013000 AS RotterdamWeena-Zuid 1703012 NC RotterdamTel. 010-2018401Fax 010-4126806E-mail: info@lrqa.nlInternet: www.lrqa.nlLRQA toetst en certificeertkwaliteits-, veiligheids-, milieuen arbeidsomstandigheden.ISO 9001:2000, ISO 14001,OHSAS 18001, HACCP,QS 9000, ISO/TS 16949, KAM,ISMcode, VCA, HKZ, BRC, TQMSGS Nederland B.V.Malledijk 18Postbus 2003200 AE SPIJKENISSETel. 0181-693756Fax. 0181-693030E-mail: nl.certificatie@sgs.comInternet:www.nl.sgs.com/certificationSGS is ’s werelds grootste onafhankelijkecertificatie-instelling. Zij certificeerto.a.: ISO 9001, ISO14001, EMAS, VCA, VCU,HACCP, BRC, GMP, OHSAS18001, Medical Devices, QS 9000,SQAS, ISO TS 16949, ISA 22000.TNO CertificationPostbus 5417300 AM APELDOORNTel. 055-5493468Fax 055-5493288E-mail:certification@certi.tno.nlTNO Certification toetst en certificeertproducten, processen, kwaliteitssystemenen personen op basisvan (inter)nationale normen enrichtlijnen. Onder meer: managementsystemen(ISO 9001), Milieu(ISO 14001), Veiligheid (VCA,Emergos, Brandveilig gebouw),Arbo (OHSAS 18001), Voedselveiligheid(HACCP, Hygiëne+,Cercat, EHEDG, BRC en GMDdiervoeding), Medical Devices (ISO13485), HKZ schema’s, persoonscertificatie(E3), IKM 3000, Investorsin People, TNO Keurmerk,TNO Productlabel, CE markeringwaaronder de richtlijnen:93/42/EEG (Medical Devices),98/79/EG (In Vitro Diagnostica),89/686/EEG (Persoonlijke Beschermingsmiddelen),94/9/EG (ATEX).TÜV Nederland QA B.V.Postbus 1205680 AC BESTTel. 0499-339500Fax 0499-339509Internet: www.tuv.nlISO 9001, ISO 14001, VCA, VCU,HACCP, BRC, GMP, VKL */**,KZS, ASC, BRL 5050, BRL 5052,BRL 6000, BRL 9502, SVMS-007, IIP, OHSAS 18001, HKZ,TÜV Service Check, Technische Inspecties,PED Inspecties, InspectiesStralingsveiligheid, Productcertificatie,Trainingen, Persoonscertificatieen IT Services.VPGI-CertificaatStartbaan 5 DPostbus 90511180 MB AMSTELVEENTel. 020-6400748Fax 020-6401186Email vpgi.certificaat@wxs.nlVPGI-Certificaat is de gespecialiseerdecertificeerder voor de grafische encommunicatie branche. Zijcertificeert managementsystemen voorkwaliteit (ISO 9000, EQM 9000 enTQM 9000), milieu (ISO 14001)en security printing (CWA14641:2003).Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666Hardware- en softwareleveranciersInceptionHertogstraat 1A5611 PA EindhovenTel: 040-2364920Fax: 040-2364917Email: info@inception.nlInternet: www.inception.nlInception levert het “ManageMentSysteem”, een zeer gebruiksvriendelijken flexibel intranetprogrammaom kwaliteits-, milieu- en/of arbomanagementsystementot leven tebrengen.Innvisstra N.V.Postbus 1554000 AD TielTel. 0344-630175Email: henk.pronk@ivs-international.comInternet: www.ivs-nl.comD-Solutions facilitates themanagement and maintenance ofmanagement systems of quality,environment, health and safetyrequiring much less time andresources for far more and betterresults.KAM Care SystemsPostbus 1554000 AD TielPrins Bernhardlaan 164002 AP TielInternet:www.kamcaresystems.infoKam Care Systems is adviseur ophet gebied van Kwaliteit, Veiligheiden Milieu Management. En heeftal 15 jaar ervaring met het inrichtenen onderhouden van Managementsystemen.Tevens leveranciervan DSolutions en MY CENTU-RIO.

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGKMOPostbus 5487300 AM ApeldoornTel.: 055-5383420Fax: 055-5383429E-mail: info@kmo.nlInternet: www.kmo.nlCross Approach ® : hét alles-in-eensoftwarepakket voor het opzetten,onderhouden en raadplegen vankwaliteits-, arbo- en milieumanagementsystemen!- Documentbeheer- Aansturing medewerkers- Publicatie in HTML op hetintranet- Kwaliteits-, arbo- en milieuregistraties- Unieke mogelijkheden voor eensnelle start van uw managementsysteemKMO heeft ook slimme productenvoor informatievoorziening overgevaarlijke stoffen (TOXIC.NL) ende RI&E.Modulor Technology B.V.Scheepmakershaven 34d3011 VB ROTTERDAMTel: 010-2010810Fax: 010-2010819E-mail: info@modulor.nlInternet: www.modulor.nlModulor software help u bij het implementerenen onderhouden vanuw managementsysteem. U gaatdaarbij uit van de externe en interneklant-leverancier relaties in uwwerkprocessen. Een gefundeerdeaanpak, geschikt voor de uitdagingenvan de 21ste eeuw, vereenvoudigtuw werk aanzienlijk. Bel ons!ManualMasterDe Wederik 7Postbus 12013350 CE PAPENDRECHTTel. 078-6446888Fax 078-6446880E-mail:info@manualmaster.comInternet:www.manualmaster.comDe innovatieve en pragmatischeoplossing voor document- en procesbeheer,werkstroomoptimalisering enhet inzichtelijk maken van prestatieindicatoren. Meer informatie vindtu op www.manualmaster.comMavimOude Zeeweg 102201 TB NoordwijkTel. 071-3642000Fax 071-3647396Mavim ontwikkelt software waarmeewerkprocessen zichtbaar en beheersbaarworden. Met dit programmawordt beleid verankerd in proceduresen afspraken.Kijk op www.mavim.comMetaware B.V.Rijkstraatweg 239Postbus 839750 AB HarenTel.: 050-5370080Internet: www.metaware.nlModulair opgezette software voor gerichtprocesmanagement:- isoware®(een geïntegreerdkwaliteitsmanagementsysteem),- biware®(voor de opvolging vanalle klachten en calls),- toolware®(voor het beheren vangereedschappen),- infoware®(voor de ‘push’ en‘pull’ van kennis binnen deorganisatie).- Do-It-YourSelf portal (voor hetontsluiten van bedrijfsprocessen)Allen zijn uiterst krachtige (workflow)applicaties voor internet/intranet, portal- of IBM Lotusomgeving.Vraag om een on-line live demonstratieof kijk op onze nieuwe demosite portal.metaware.nlOckhamMevr. Courtmansstraat 20B-2600 AntwerpenBelgiëTel.: +32-3-280 00 00Fax.: +32-3-280 00 01E-mail: info@webiso.beInternet: www.webiso.beWEBISO is de INTRANET oplossingvoor Kwaliteit, Veiligheid, Milieuen Gezondheidszorg. Dit documentworkflow management systeemautomatiseert o.a. de aanmaak- engoedkeuringscycli (voor documenten,processen en procedures).WEBISO is uw antwoord tegen depapieren tijger van gecertificeerdesystemen.PreSoft Information SystemsWijngaardstraat 51Postbus 4704460 AW GOESTel. 0113-222800Fax 0113-211800E-mail: info@presoft.nlInternet: www.presoft.nlHet 4SCORE Management Dashboardis de gebruiksvriendelijke toolvoor:• Balanced scorecard• INK/EFQM•ISO: continue verbeteren• Six Sigma• Benchmarking• PrestatiesturingPreSoft biedt zowel standaard alsorganisatie specifieke informatie oplossingen.Wilt u meer weten? Kijkdan op onze site www.presoft.nl ofneem contact op voor een passendadvies.Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666Quality OnlinePostbus 14147500 BK ENSCHEDETel. 053-4809090Fax 053-4342040E-mail: info@qualityonline.nlInternet: www.kwaliteit.nlQOL biedt oplossingen op het gebiedvan kwaliteit, veiligheid en compliance.De modules op het gebiedvan document control, auditmanagement,verbetermanagement,klachtenmanagement en incidenthandling kunnen centraal wordengeïnstalleerd en uitgerold over meerderevestigingen (multi-site). Decentraal beheerde modules kunnenper locatie worden geconfigureerd,waarbij internationale kwaliteitsstandaardsen taal- en tijdconventiesworden ondersteund. De focusligt op Enterprise Process Management,waarbij uniformiteit, integratieen transparantie centraal staan.Smile software b.v.Hambakenwetering 18aPostbus 30425203 DA 's HertogenboschTel. 073-5280040Fax 073-5280041E-mail: info@smile.nlInternet: www.smile.nlSmile is gespecialiseerd in Klachten& Meldingen Software. Deze webbasedsoftware koppelt registratieautomatisch aan verwerking enanalyse. Flexibiliteit is een belangrijkkenmerk van de software.U neemt niet meer af dan u nodigheeft. Bijvoorbeeld alleen registrerenen verwerken. Toch kunnen behoeftesveranderen. Daarom biedt Smilealtijd meer dan u verwacht. Zoalsuitgebreide analysemogelijkheden enkrachtige opties. Kijk voor meer informatieen referenties opwww.smile.nl.

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGTen Oever Advies GroepHet Leprooshuys. Vest 161Postbus 7993300 AT DORDRECHTTel 078-6149533Fax 078-6149471E-mail: info@tag.nlInternet: www.tag.nlOnze TAG internet software is eengeïntegreerde oplossing voor eendigitaal kwaliteitshandboek (TAGOQM ® ), klachten- en verbetermanagement(TAG CIM ® ) en ondersteuningbij een online enquête,zoals audits en tevredenheidsonderzoeken(TAG PS ® )QIS-software van WWQSPostbus 303151303 AH ALMERETel. 036-5295398Fax 036-5295399Internet: www.wwqs.nlWWQS is al jaren marktleider voorINK/TQM software, in gebruik bijhonderden bedrijven en organisaties.“QIS, de meest complete qualityware,top in internationale vergelijking”:(zie KiB april 1999). Modules: INK,Waarderingsmeting, Handboek, Beoordeling,Audit, Klacht, Registratie,PDCA/Monitoring. IPM/TQM-modulesINK-fase-1: Processen,Teams/BPR/Verbeteren, Efficiency,Projectplanning. INK-2: Borging,Workflow, Project-mgt. INK-3: MIS,BSC, Volgsystemen, Programma-sturing,(INK-4:) Keten, EDI.* Intranet, web-ASP en client-server. *Full service + maatwerk + meerjarenprojectenTQM+Sturing.KwaliteitsinstitutenINKPostbus 20835300 CB ZALTBOMMELTel. 0418-576161Fax 0418-576166E-mail: ink@ink.nlInternet: www.ink.nlManagementconsultantsBusiness Excellence PartnerPostbus 3582160 AJ LISSETel. +31 252 423109Fax +31 252 423176Inschr. KvK Rijnland 28073088E-mail: bxp@busexcel.demon.nlInternet: www.busexcel.demon.nlAdvisering, training, evaluatie enprojectbegeleiding m.b.t. managementsystemen(ISO 9000, INK,EFQM en Baldrige). Pragmatischeaanpak, brede ervaring en resultaatgericht.Conclusion ImplementationEuclideslaan 23584 BN UtrechtTel. 030-2193840Internet: www.conclusionimplementation.nlPraktisch projectmanagementbureau.Ontwikkelen en implementerenvan uw kwaliteitssysteem. Actiefop het gebied van:• ISO• HKZ• nterne audits• Opleiding Projectmanagement• Mavim implementatieTNO Management ConsultantsSteenbokstraat 21Postbus 41557320 AD ApeldoornTel. 055-3689800Fax 055-3689810E-mail: info@tmc.tno.nlInternet: www.tmc.tno.nlTNO Management Consultants(TNO MC) adviseert organisatiesin specifieke sectoren (maatschappelijkeveiligheid; zorg, wonen en welzijn;sociale zekerheid) over kwaliteitsmanagement,resultaatgerichtmanagement, management developmenten andere veranderingsprocessen.Samen met klanten willen wijde vraagstukken van de klant helpenoplossen.TNO MC heeft één dochteronderneming:TNO Interim Management.VPGI kwaliteitscentrum voor decommunicatie-industrie b.v.Startbaan 5 DPostbus 90511180 MB AMSTELVEENTel. 020-4560829Fax 020-4560785E-mail: kantoor@vpgi.nlInternet: www.vpgi.nlAdvisering, projectbegeleiding entraining op het gebied vankwaliteitszorg (ISO 9000:2000 enTQM 9000:2000), milieu (ISO14001) en security printing (CWA14641:2003). Managementtraining/adviseringen ondersteuningbij veranderings/verbeterprocessen.Organisatie- enadviesbureausFirmXperts B.V.Burg. Van Roijensingel 13Postbus 12268011 BE ZwolleTel. 038-4213897Fax 038-4213686E-mail: info@firmxperts.nlInternet: www.firmxperts.nlFirmXperts is gespecialiseerd in hetverbeteren van de proces- en productkwaliteit,in het omlaag brengenvan de kosten, in het beheersenvan uw risico’s en het efficiëntermaken van de productie. Denkaan: Lean Manufacturing, 5 S,ISO 9000, ISO-TS16949, ISO14001, OHSAS 18001, ISO22000. FirmXperts.......voor eenconcreet resultaat.INQA Quality Consultants BVPostbus 1954130 ED VIANENHavenweg 24ATel. 0347-326136Fax 0347-324641E-mailadres: inqa@inqa.nlWebsite: www.inqa.nlSpecialist in concrete resultaatverbeteringvan ICT t.b.v. de bedrijfsdoelstellingen,door pragmatischetoepassing van ISO, INK, DEMO,CMM, ITIL, Balanced Scorecarde.a.Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666

YOURADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGMaruna b.v.Oud Loosdrechtsedijk 2101231 NG LoosdrechtNederlandTel. +31 (0) 35-577 9900Fax +31 (0) 35-582 4547E-mail: info@maruna.nlInternet: www.maruna.nlSix SigmaLean ThinkingStructured ProcessDevelopmentWorld ClassPolicy DeploymentOperational ExcellenceCOMPANYNederlands NormalisatieinstituutVlinderweg 62623 AX DelftTel.: 015-2 690 168E-mail: info.cms@nen.nlInternet: http://adviesmanagementsystemen.nen.nlSpecialisten in het ondersteunenvan organisaties bij het opzetten,invoeren en verbeteren van kwaliteits-(ISO 9001), arbo- (OHSAS18001, VCA*/**) en milieu- (ISO14001) managementsystemen.Patagonia Consultants B.V.Boshoek 73332 KA ZwijndrechtThe NetherlandsTel.: +31-(0)78-6209935Fax: +31-(0)78-6209936E-mail: info@patagonia-bv.comInternet: www.patagonia-bv.comNooit concessies doen! Dat is hetfundament onder continueverbetering in deze razende wereld.Door met ons samen te werken gaatuw rendement omhoog. Hogereklanttevredenheid, kwaliteit,productiviteit en lagere kosten.Prolity B.V.Myrtillushof 87325 VN ApeldoornTel. 055-3604372Fax 055-3604373E-mail: info@prolity.nlInternet: www.prolity.nlVoor proces- en kwaliteitsmanagement,ondersteunende software entrainingen.Met onze Piactor ® -methode grip opde werkprocessen en het verder optimaliseren.Ontwikkeld om door uw medewerkerswerkelijk te worden gebruikt!TriVisionadviesTriVision AdviesPostbus 2993000 AG ROTTERDAMSchiekade 8303032 AL ROTTERDAMTel. 010-2222860Fax 010-2222550E-mail: info@trivisionadvies.nlInfo: www.trivisionadvies.nlSix Sigma training, advies en auditing.Yellow, Green en Black Belt trainingen certificering. Ondersteuningbij projecten en implementatie. SixSigma awareness en projectselectie.Praktisch en resultaatgericht. Zie onzewebsite voor details en referenties.Wolffensperger ManagementAdviesTel. 0626-066.802E-mail: office@wolffensperger.nlInternet: www.wolffensperger.nl*Grote INK-gelieerde verander-trajecten*INK-Kennispartner van heteerste uur *Medeauteur van INK-Handleidingen. WMA heeft circa30 organisaties (waaronder RIJDen Engh) ondersteund bij het ontwikkelenen implementeren vanmeerjaren-strategie conform INKmanagementmodel.WMA introduceerde eerder het INKmodelsectorbreed bij GGD en VOG:*PR, info-meetings, INK-Positiebepaling,auditing *training projectleidersen auditors*begeleiding van directeuren etc.PersoneelISO-pointFrederik Hendriklaan 482582 BD Den haagTel.: 070-3500377Fax: 070-3514308E-mail: info@iso-point.nlInternet: www.iso-point.nlISO-Point is een landelijk werkendpersoneelsbemiddelingsbureau op devakgebieden kwaliteit, veiligheid,arbo en milieu voor zowel tijdelijkeals vaste functies.TevredenheidEffectory: klant- enmedewerkersonderzoekSingel 126-130,1015 AE AmsterdamPostbus 20620,1001 NP AmsterdamTel.: +31 (0)20-3050100Fax: +31 (0)20-3050101E-mail: info@effectory.nlWebsite: www.effectory.nlEffectory levert management informatievoor toonaangevende organisaties,is marktleider in tevredenheidsonderzoeken initiatiefnemervan de Nationale Tevredenheidsindex(www.tevredenheidsindex.nl).Bovendien is Effectory kennispartnervan het INK.Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666MarketResponse LoyaltyIntelligenceDodeweg 6A3832 RC LeusdenPostbus 3333830 AJ LeusdenTel. 033-3303200Fax 033-3303330E-mail: infoli@marketresponse.nlInternet: www.tevredenheid.nlSpecialist in het meten en managenvan tevredenheid, klantloyaliteit enmedewerkermotivatie, inclusief devertaling naar het financiële rendementvoor uw organisatie. Kennispartnervan het INK.Trainings- enopleidingsinstitutenBSI Management Systems B.V.Thomas R. Malthusstraat 3C1066 JR AmsterdamPostbus 741031070 BC AmsterdamTel. +31(0)20-3460780Fax +31(0)20-3460781E-mail: benelux@bsi-global.comInternet: www.bsi-global.comBureau VeritasWestblaak 73012 KC ROTTERDAMTel. 010 – 282 23 52Fax 010 – 241 10 13Internet: www.bureauveritas.nlbvct@nl.bureauveritas.comTheoretisch of toegepast, standaardof maatwerk, intern of open inschrijving:training is altijd eenbron voor het creëren van meerwaarde.

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORGDNV TrainingPostbus 95993007 AN ROTTERDAMTel. 010 2922706Fax 010 2922860E-mail: info@dnv.comInternet: www.dnv.nl/trainingOpen en incompany trainingeno.b.v.: IRCA erkende Lead Auditor,ISO 9001:2000, OHSAS 18001,Opzetten kwaliteitssystemen, Auditing,Milieu en Branchespecifieketrainingen voor de automotive- enzorgsector.FirmXperts TrainingenBurg. Van Roijensingel 13Postbus 12268011 BE ZwolleTel. 038-4213897Fax 038-4213686E-mail: info@firmxperts.nlInternet: www.firmxperts.nlPraktisch toepasbaar, duidelijk enenthousiast. Dat staat voor FirmXpertsTrainingen! Met meer dan 16jaar ervaring staat FirmXperts garantvoor trainingen op het gebiedvan kwaliteit-, arbo- en milieumanagement.FirmXperts levert altijdmaatwerk, met een toegevoegdewaarde. Wij verdiepen ons graagin uw organisatie en uw specifiekevragen om samen een passende oplossingte vinden.FirmXperts Trainingen..........vooreen concreet resultaat.Kiwa TrainingenSir Winston Churchill-laan 273Postbus 702280 AB RijswijkTel. 070-41 44 400Fax 070-41 44 425E-mail: certif@kiwa.nlInternet: www.kiwa.nlOpen en incompany trainingenvoor: Veiligheid o.a.:VCA, Technologieo.a.:PED, Bouwstoffenbesluit,KOMO-INSTAL, lastechnologie,Kwaliteit o.a.: Normkennis ISO9001:2000, Certificatie,Balanced Scorecard, Arbo o.a.:Arbomanagement, OHSAS 18001,Milieu o.a.: ISO 14001, Integralemanagementsystemen o.a.: HKZ,HACCP, INK-managementmodel,Interne Auditing, Lead AuditorCourse, Persoonlijke ontwikkelingo.a.: Presentatie vaardigheden, interviewvaardigheden.Nederlands NormalisatieinstituutVlinderweg 62623 AX DelftTel.: 015-2 690 188Fax: 015-2 690 228E-mail: cursussen@nen.nlInternet: http://cursussen.nen.nlNEN-Cursussen organiseert open enmaatwerk cursussen over ISO9001, ISO 20000, ISO 22000voor voedselveiligheid, ISO 13485voor medische hulpmiddelen,OHSAS 18001, interne auditingvolgens ISO 19011 en klachtenbehandelingvolgens ISO 10002.NEN-Cursussen. Dicht bij de bron.SqEME ® ProcesmanagementPostbus 5262300 AM LeidenTel. 071-5190476Fax 071-5190477E-Mail: office@sqeme.nlInternet: www.sqeme.nlOntwikkel met SqEME® Procesmanagementde procesarchitectuurvan uw organisatie en verbeterdaarmee de prestaties. Ziewww.sqeme.nl voor het trainingsaanbod.MIKROCENTRUMKruisstraat 74EINDHOVENTel. 040-2969933Fax 040-2969930E-mail: info@mikrocentrum.nlInternet: www.mikrocentrum.nlOpen en bedrijfsinterne cursussen,trainingen en workshops o.a. op hetgebied van:* KAM-management* Auditing* Statistiek en risico-analyse(SPC, DOE, MSA en FMEA)* Six-Sigma* Projectmanagement(meerdere niveau’s)* CommunicatieISO 9001 en CEDEO gecertificeerden Vlaams erkend.SGS Training ServicesMalledijk 18Postbus 2003200 AE SPIJKENISSETel. 0181-693759Fax. 0181-693030E-mail: benelux.training.services@sgs.comInternet: www.sgs.com/training_nlSGS Training Services Benelux verzorgtOpen inschrijving- enIncompany-Trainingen op het gebiedvan Kwaliteit, Veiligheid,Transport, Voedselveiligheid en Milieu.Hieronder vallen o.a.:Introductie-trainingen, Implementatie-trainingen,Interne Auditortrainingenen Lead Auditor Courses.Werving, selectie endetacheringenFirmConnection B.V.Burg. Van Roijensingel 13Postbus 12268011 BE ZwolleTel. 038-4226167Fax 038-4213686E-mail: info@firmconnection.nlInternet:www.firmconnection.nlKlantgericht,slagvaardig en goed.FirmConnection zorgt voor de juistepersoon op de juiste plek op het juistemoment. Gespecialiseerd in functiesop het gebied van operations-,kwaliteit-, arbo-, milieu- en veiligheidsmanagement.FirmConnectionRecruitment......voor flexibele énpermanente inzet van professionals.Sluitingsdatum van de eerstvolgende uitgave: 25 aprilBent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden?Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666

CERTIFICATIEBEVESTIGT UWKWALITEITWAAROM SGS?Met 50.000 klanten wereldwijd is SGS ‘s wereldsgrootste onafhankelijke organisatie voor controles,inspecties, testen, analyses, certificatie en trainingen.Bezoek ook onze website, www.nl.sgs.comSGS Systems & Services Certification, is als onderdeelvan de SGS Nederland Groep, actief in de meestuiteenlopende gebieden voor wat betreft certificatie,auditing en trainingen. Schema’s waarvoor wij dezediensten kunnen aanbieden zijn o.a.: ISO 9001, ISO14001, ISO 22000, HACCP, GMP, BRC SQAS, IFS,VCA, VCU en OHSAS 18001.ISO 9001ISO 14001ISO 22000HACCPGMP / BRCSQAS / IFSVCA / VCUOHSAS 18001BEGIN VANDAAG NOGHeeft u vragen of wilt u een offerte ontvangen neem dancontact met ons op. Wij helpen u graag!Tel. 0181- 69 37 77. U kunt ook een e-mail sturen naar:nl.certificatie@sgs.com

– CURSUSSEN 2007Introductiecursus ISO 9001Aan het eind van de cursus heeft u een goed inzicht in wat de norm inhoudten hoe u deze kunt vertalen naar uw organisatie.Prijs € 475Data Regio West 18 april, 5 juniAntwerpen9 meiInterne kwaliteitsaudits ISO 9001Aan het eind van de cursus beschikt u over de basiskennis van ISO 9001 ende auditvaardigheden om het eigen kwaliteitsmanagementsysteem te toetsenen hierover te rapporteren.Prijs € 795Data Regio West 3 en 4 april, 18 en 19 april, 25 en 26 april23 en 24 mei, 13 en 14 juni, 26 en 27 juniRegio Midden 9 en 10 mei, 20 en 21 juniRegio Noord 4 en 5 juliRegio Zuid 30 en 31 meiAntwerpen 17 en 18 april, 21 en 22 mei, 14 en 15 juniLead Auditor van KwaliteitsmanagementsystemenAan het eind van de cursus kunt u op een effectieve en efficiënte wijze eeninterne cq. externe audit uitvoeren.Prijs € 2.245Data Regio West 23 t/m 27 april, 7 t/m 11 mei, 18 t/m 22 juniRegio Midden4 t/m 8 juni, 2 t/m 6 juliHet cursusmateriaal is Nederlandstalig. Voor inschrijvingen en nadere informatiekunt u contact opnemen met mevr. P. Benning, tel. (010) 201 84 45.Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.LRQAMeasure the DifferenceLloyd’s Register Quality Assurance • Training ServicesWeena-Zuid 170 • 3012 NC RotterdamPostbus 701 • 3000 AS RotterdamTel. 010-201 84 45 • Fax 010-404 55 88E-mail: training@lrqa.nl • www.lrqa.nl