download - Hans Vermaak

Gezien,wgeweest,gesprokenDoor onze redactieCIO-EVENEMENT TWYNSTRA GUDDEAlignment?Waar hebbenwe het over?TAAIE VRAAGSTUKKEN. LAAT DIE WOORDEN EVEN INWERKEN EN KIJK WELKE ASSOCIATIESER KOMEN BOVENDRIJVEN. ‘COMPLEXITEIT’ MISSCHIEN? OF: ‘HARDNEKKIG’? ‘IEDEREENVINDT ER WAT VAN, MAAR NIEMAND DOET ER WAT MEE’? ‘WERKGROEP NUMMER ZOVEEL’?‘HOPELOOS’? ‘BUREAULA’? ‘KNETTERENDE KOPPIJN’? ORGANISATIEADVISEUR, DOCENT ENONDERZOEKER HANS VERMAAK BEET ZICH VAST IN EEN MINUTIEUZE ANALYSE VAN TAAIEVRAAGSTUKKEN EN WIST MAAR LIEFST TWAALF MOGELIJKE ‘DYNAMIEKEN’ TE FORMULERENDIE DEZE SPELBEDERVERS KUNNEN ONTWARREN ÓF VOORKOMEN.Door Annelies Roon82 7e jaargang #6 | 2011

Hij schreef er in 2009 eenvuistdik boek over met deprikkelende titel Plezierbeleven aan taaie vraagstukken.Twynstra GuddeAdviseurs en Managers nodigteen select gezelschap CIO’s uit ommet de auteur en een aantal adviseursvan gedachten te wisselen over taaievraagstukken in de IT-wereld.De ontmoeting vindt plaats in een strakverbouwde houtzagerij met uitzicht opgolvende graslanden. Hier schuddentwaalf CIO’s en tien organisatieadviseurselkaar de hand. De zon schijnt, decatering is tot in de puntjes verzorgd:niets staat een productieve dag in deweg. Bruikbare handvatten voor hetomgaan met taaie vraagstukken zijntenslotte wel wat kostbare tijd waard.hebt. Want wat goed werkt bij tammevraagstukken, zet geen zoden aan dedijk als het om een taai vraagstukgaat. ‘Taai’ vraagt iets anders dan wegewend zijn te doen. Wat niet betekentdat ik een principieel tegenstanderben van procesplannen, werkgroepenen een top-downbenadering.”Vermaak biedt een aantal ‘doorkijkjes’in de mogelijke werking van de principesdie hij in zijn boek beschrijft.Praktijkvoorbeelden ook, die veelherkenningsmomenten opleveren bijzijn toehoorders. Want wie kent bijvoorbeeldniet de verlammende werkingvan de matrixorganisatie, hetrisico van de overlegcircuits, de roepom mandaten, die gevolgd wordt doorhanggedrag? “Leg de bal in het midden”,suggereert hij. “Maak er eencoproductie van. Organiseer je oplossingdwars over de muren van divisiesen afdelingen heen, met mensen diehet vraagstuk tot hun domein durvente verklaren.” Heilige huisjes wordenniet gespaard. De organisatieadviseurridiculiseert jubeljargon (‘De klantcentraal’) en verwerpt de veelgeprezenintegrale aanpak. Althans, nogmaals,voor taaie vraagstukken. “Werk metsmall wins”, adviseert hij. “Breng denkenen doen bij elkaar in een ‘microkosmos’.Laat ze in de marge, buitende schijnwerpers, kleine uitingen vanhet taaie vraagstuk gericht aanpakkenen ga dat principe vervolgens stapelen.Klein, diep en veel, daar gaat het om.Vertrouw op de professionaliteit van jemedewerkers, ga niet lopen organiserenen maak de successen zichtbaar.”IngebakkenTitia Haaxma, partner bij TwynstraGudde, heet de gasten welkom: “Wijhelpen jullie met allerlei vragen envaak lukt dat heel aardig. Maar somslopen we tegen dingen aan die ingebakkenzitten in de organisatie. Daarhebben we het dan met jullie over.Vandaag willen we dat ook doen: samenmet jullie kijken waar oplossingsrichtingenvoor dit soort vraagstukkenzitten.” Na de aftrap vult Hans Vermaakde rest van de ochtend. Bevlogenen met humor probeert hij de kern vanzijn gedachtegoed samen te vatten.Een belangrijke waarschuwing vooraf:zorg dat je eerst onderscheid maakttussen taaie en tamme vraagstukken.“Je moet weten waar je mee te makenWaar zet je taaievraagstukken meeop slot? MechanismenTwaalf remmende en twaalf helpendemechanismen beschrijft Vermaak inzijn boek en hij kan ze lang niet allemaalbespreken. Een sleutelrol inde remmende mechanismen speelt in vastzetten van een probleem doorhet verkeerd te organiseren, bijvoorbeeld:klankbordgroepen instellen,werkgroepen vormen, planningen opstellen;;dan volgen nog meer vergaderingenen gaan we opsplitsen in subwerkgroepen…Ook papieren exercities om processente verbeteren helpen niet als hetom een taai vraagstuk gaat: als het lerenalleen in de cursuslokalen plaatsvindten niet in de alledaagse routinesIT in the boardroom83

Waaraan herken jetaaie vraagstukken? wordt ingepast, levert dat weinig echteverandering op. Daarnaast kunneningebakken gewoontes, waarden enbegrippen én de wijze waarop de beoogdeverandering verankerd wordt,van een vraagstuk een taai vraagstukmaken.De twaalf hélpende mechanismen,want daar wacht iedereen tenslotte op,hebben verrassend als sleutelwoord‘spelen’. Speel met interacties, metprocesontwerpen, met cognities, metprocesverankering. Gooi los die vastgeroestepatronen. Denk out-of-thebox!Hier komt de betekenis van detitel van Vermaaks boek naar voren:je kunt ook plezier beleven aan taaievraagstukken.TegenstellingenHerkenbaar? Bruikbaar? ‘Fascinerend!’staat er in elk geval op de meeste,intens geconcentreerde gezichtente lezen. Waar de CIO’s vrijwel enbloc op aanslaan, is het taaie vraagstukdat zich afspeelt op het raakvlaktussen business en IT: de ‘business-IT-alignment’. De ‘business’ gaat perzen,het nemen van risico’s, over uitbreiding.IT gaat (in de ogen van debusiness) over beheersing van processen,over continuïteit. Geen wonderdat dat botst. “Raar eigenlijk, dat wede termen ‘business’ en ‘IT’ überhauptapart gebruiken”, vindt een deelnemer.“Daarmee maken we de kloof diewe hier vaak voelen toch alleen maargroter? Geen enkele andere disciplinedoet dat op die manier. Hoor je weleens praten over ‘business-communicatie-alignment’,bijvoorbeeld?IT-business-alignment is vooral eenIT-woord en ook een IT-probleem,concluderen de deelnemers. Daarwringt dan ook meteen de schoen, zolijkt het. “Wij hebben de neiging bezigte zijn met oplossingen”, zegt eenCIO. “Maar misschien zijn we er meermee geholpen om eens gezámenlijknaar het probleem te kijken. Soms isIT leidend, bijvoorbeeld als het gaatom nieuwe services en diensten. Hetgebeurt ook dat we worden geconfronteerdmet praktijkproblemen waar we(nog) geen pasklare oplossing voorhebben. Al was het maar omdat ookde techniek grenzen kent. Wanneerde business ons in zo’n geval met verwachtingsvolleogen aankijkt, krijgenwij het benauwd omdat we vinden datwe aan die verwachting moeten voldoen.We stellen ons in beide gevallenop als ondersteunende stafdienst,niet als actieve partner. We doen eenstap naar achteren en schuiven ereen informatiemanager tussen. Diemoet dan gaan ‘tolken’ tussen IT ende business. Maar door het probleemte isoleren, los je het niet op.” “Precies!Het vertraagt alleen maar als jeeen samenwerkingsprobleem bij éénpersoon neerlegt”, beaamt een ander.“Zo’n alignmentfunctie is wat dat betrefteen suïcidale functie. Je kan heteigenlijk nooit goed doen.”Welk probleem?In de middag splitst het gezelschapzich op om in vier groepjes onder leidingvan een adviseur vanuit verschillendeinvalshoeken aan de slag te gaanmet taaie vraagstukken die door deCIO’s zijn ingebracht. Ook hier weervolop herkenningsmomenten. “Bij onsvertaalt gebrekkige business-IT-alignmentzich vooral in de late opleveringvan nieuwe producten door tussen-ties”,vertelt een van de gasten achterafbij de plenaire terugkoppeling. Hij ismanager Automatisering bij een zorgverzekeraaren zat in de werkgroepvan Twynstra Gudde-partner Marcvan Leeuwen. Deze bood de deelne- diagrammen, een instrument om derelaties tussen oorzaak en gevolg meebloot te leggen. “Door het uittekenenvan het probleem bleek de oorzaakheel ergens anders te liggen dan ikdacht”, vertelt de manager. “Het zit ’mniet in de doorlooptijd, het probleemligt bij onszelf! Wij zagen niet in dat erbij onze collega’s geen drive is om hetprobleem op te lossen, omdat we metallerlei kunst- en vliegwerk uiteindelijktóch altijd weer net op tijd leveren.We roepen steeds wel dat onze werkdrukte hoog is, maar niemand voeltzich daardoor aangesproken.”Na een discussie over de vraag hoe84 7e jaargang #6 | 2011

Wat zijn innoverendepatronen rond taaievraagstukken? SocratischDe werkgroep van adviseur DorineWesel heeft een ‘Socratische dialoog’gevoerd over de vraag of IT het alignmentprobleemmisschien zelf construeerten zo ja, waarom? Antwoord opde eerste vraag is ‘ja’, constateerdende deelnemers. “We hebben een beetjeeen minderwaardigheidscomplex”, vateen CIO samen. “We snappen de businesseigenlijk niet, maar durven daarniet de verantwoordelijkheid voor tenemen. We hebben onszelf tenslottebleemoplossers.We leggen voortdurenduit waar me allemaal mee bezigzijn, terwijl dat vaak helemaal niethoeft. En door onze oplossingen ingewikkelderte presenteren dan nodig is,houden we de kloof in stand.”“We dekken ons in feite in voor eeneventuele mislukking”, vult een anderaan. “En dan balen we ervan dat wenooit iets terughoren over onze oplossingen,behálve als het mis gaat. Danzijn we ineens in beeld”, zegt een derde.“Jullie uitdaging is volgens mij om eenplek te claimen in het beter bedienenvan de zorg, of het onderwijs, of waarjullie organisatie ook voor staat. Vergeethet grote gemeenschappelijk doelniet”, merkt Titia Haaxma op. Daar zitwel een beroepsvalkuil, volgens Vermaak.“Als je gidsend bezig bent in eenorganisatie en je levert ook nog eenseen meerwaarde die cruciaal is voorde business, is waardering tijdens hetproces geen optie. Die komt altijd pasachteraf. Misschien helpt dat.”Goede voornemens“Ik heb genoten vandaag”, zegt HenkBothof, directeur Ict bij ProRail, vlakvoor het afsluitende ‘diner parlant’.“Ik heb geleerd om met meer afstandnaar het vraagstuk van de business-IT-alignment te kijken. Zelf heb ik heteen businessinformatiemanager diehet gat maar moet zien te overbruggen.Zo los je geen taai vraagstuk op. Wemoeten wat dat betreft meer de handin eigen boezem steken. Daarmee is hetprobleem niet meteen opgelost, maar ikzie nu wel duidelijker waar het ligt. Ik gamijn mensen uitdagen om die verantwoordelijkheidmeer te nemen. En ik gapraten met mijn collega-directeuren omte vragen waar wij tekort schieten. Misschienwillen zijn businessinformatiemanagerswel bij ons komen zitten oméén team te vormen, dat zou al helpen.Alhoewel de structuur niet bepalend is,meer het team.”Ook Ict-directeur Peter Hettema vanethisch het is om de zaak ‘dan maareen keer uit de hand te laten lopen’,zodat de rest de boodschap óók binnenkrijgt,wordt een veiliger oplossingaangedragen: “Je zou het proceskunnen simuleren. Maak een causaaldiagram. Liefst samen. Dan maak jeinzichtelijk wat er aan de hand is. Alser wederzijds begrip ontstaat, heb jekans dat het probleem eindelijk wordtopgepakt”, aldus een deelnemer.WE DEKKENONS IN FEITEIN VOOR EENEVENTUELEMISLUKKINGgevoel dat een belangrijk deel van deoorzaak van het probleem ligt in hetonvermogen van ict om te zien waar debusiness werkelijk om vraagt. We kunnenwel stellen dat ‘ze’ – de business– eerst moet aangeven wat ze willen,maar het feit dat ‘we’ in wij/zij denken,belemmert al. Een team is nodig, eenteam dat in het klein successen boekten laat zien dat we met elkaar de businesszijn. Niet een kop van Jut, zoalsROC Landstede heeft goede voornemens:“Ik ga om te beginnen hetboek van Vermaak kopen en grondigbestuderen. Hij reikt echt concreteinstrumenten aan. Ik vond het eenaha-erlebnis dat je met je oplossingenal snel op het proces gaat zitten, maardat dat slechts een van de vier aspectenis die het probleem beïnvloeden.Dat verklaart dat die vraagstukkenzo taai zijn. Je hebt er echt een gezamenlijkeaanpak voor nodig.” In deworkshop waar Hettema aan deelnam,leidde de techniek van ‘storytelling’ tothet inzicht dat IT’ers vaker bezig zijnmet het uitleggen van het belang vanhun vak, dan van het belang van hunoplossingen voor de gebruiker. “Datleidt vaak tot onbegrepen oplossingen,of tot oplossingen voor niet-bestaandeproblemen. Daar wil ik over in gesprekgaan. Ik wil eens zorgvuldig gaan kijken:waar maak ik me druk om en hoega ik ermee om?”IT in the boardroom85