interview met Vincent Weijers in EVO Logistiek

finance & planningUnilever in top-25 best presterende supplychainnetwerken‘Nog geen reden voorLevensmiddelenconcern Unilever is door het Amerikaanseadviesbureau Gartner opgenomen in zijn top-25 van bestpresterende supplychainnetwerken. Vincent Weijers, vicepresidentsupply chain bij Unilever Benelux, noemt dit noggeen reden voor een feestje. ‘We willen ook erkenningvan consumenten en daar blijven we hard voor werken.’door Marleen VeldhuijzenOveral waar mensen wonen, hebben zij dingen nodig.Eten en drinken spreekt voor zich, maar hetgaat ook om zaken als make-up, deodorant enwasmiddel of grotere dingen als een televisie, smartphoneof auto. Al deze producten moeten waar dan ook terwereld leverbaar zijn. Op ieder moment. En niet alleen dejuiste merken, maar ook in de goede hoeveelheden. Datvraagt veel van productie- en distributienetwerken vanbedrijven die deze goederen produceren en verspreiden.Unilever is zo’n bedrijf. En niet het kleinste. Deze producentvan voedingsmiddelen als Knorr en Unox, en huishoudelijkeen persoonlijke verzorgingsproducten als Glorix,Zendium en Dove, speelt hier handig op in. Zo goedzelfs dat het Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureauGartner de logistieke keten van Unilever dit jaar heeft opgenomenin de top-25 van best presterende supplychainnetwerkenter wereld. En alsof dat nog niet genoeg is,zijn ze ook gekozen tot nummer één van de Europesesupplychain-top-15.In het rapport dat Gartner hierover naar buiten bracht,staat dat Unilever zo hoog is geëindigd ‘omdat het bedrijfover een productienetwerk beschikt dat snel kan reagerenop fluctuaties in lokale vraag en kan putten uit wereldwijdecapaciteit’.Vincent Weijers, vice-president supply chain bij UnileverBenelux, is blij met de waardering van Gartner. ‘We hebbende afgelopen zes jaar veel veranderingen doorgevoerd inonze supply chain met als doel het distributienetwerk onderalle omstandigheden optimaal te laten functioneren.Het is altijd prettig als anderen die inspanningen zien enwaarderen.’ Toch is dit nog geen reden voor een feestje.‘Nog belangrijker voor ons is erkenning van klanten en consumentenen daar blijven we hard voor werken.’Een van de veranderingen die Unilever heeft doorgevoerd, isde oprichting van een internationale Supply Chain Company(SCC) voor heel Europa. Dit kantoor, gevestigd in Zwitserland,houdt zich bezig met het optimaliseren van het Europesesupplychainnetwerk van fabrieken tot winkels. Zo heefthet zich gebogen over de vraag hoe de productvoorraad optimaalkan worden ingezet. ‘Een zeer belangrijk onderwerp’,zegt Weijers. ‘Het kan voorkomen dat de vraag naar een bepaaldproduct in het ene land sneller stijgt dan in het andere.Daarop moeten we dan adequaat inspelen, want het laatstewat we willen, is dat onze producten als gevolg hiervan insommige landen zijn uitverkocht.’Vincent Weijers (43)Geboren Nuenen, 21 augustus 1969Burgerlijke staat getrouwd, drie kinderenOpleiding Universiteit van Tilburg(master business economics &information management)Tias/Nimbas Business School(master transport & logisticsmanagement)BedrijfUnilever NederlandFunctie vice-president supply chainBeneluxUitwisselbaarDe oplossing bleek simpel en doeltreffend. De productielocatiesvan de levensmiddelenfabrikant moeten werkenals één locatie. Dit heeft als voordeel dat de productenuitwisselbaar zijn. Weijers: ‘In de praktijk betekent dit datiedere locatie met hetzelfde ERP-systeem werkt om voorradenbij te houden. Daardoor is er sprake van transparantie.Iedere vestiging weet hoeveel producten er opvoorraad zijn en waar deze zich bevinden. Zo zijn de lijnenkort en kunnen producten, waar nodig, ook van anderefabrieken worden betrokken.’Mochten zich inderdaad rampscenario’s voltrekken, danzijn vele locaties volgens Weijers zelfs in staat om, binnendezelfde productgroep, elkaars productieproces over tenemen. ‘Daardoor blijven onze producten overal in Europaleverbaar.’Een andere manier om ervoor te zorgen er nergens tekortenontstaan, is door een Europese verpakkingsstandaardin te voeren. Weijers: ‘Als je een bepaald product in dezelfdeverpakking op de markt brengt, is het eenvoudigerom dit artikel bij een eventueel tekort uit een andere fabriekte laten komen.’ Volgens de Unilever-topman is ditvooral eenvoudig toepasbaar bij de non-foodproducten.‘Een deodorant in Frankrijk is vaak dezelfde als die in Nederland,dus op dit gebied zijn we heel ver gevorderd.’Voor de voedingsmiddelen ligt het volgens hem allemaalwat lastiger. ‘Een consument uit Portugal eet nu eenmaalanders dan een inwoner van Zweden. Dat betekent datwe onze producten per afzetmarkt aanpassen en ze dusvan elkaar verschillen. Als we ook op dit gebied standaardenwillen hanteren, moeten we er wel voor zorgen dat iedereconsument toch kan kopen wat hij lekker vindt. Niemandwil betalen voor voedsel dat hij niet lust. Hoe datmoet? Daarmee zijn we hier nog heel druk bezig.’ Gartnerwaardeert Unilever ook als een wereldwijde marktleider inconsumentenartikelen die zijn producten proactief ontwerpten aan de marktsituatie aanpast. Volgens Weijersheeft de huidige markt het meest te lijden onder de economischecrisis. Daarvan moet het bedrijf gebruikmaken,zegt hij. ‘Ik weet het, dat klinkt gek. Maar toch is dat zo.’Hij licht de strategie toe. ‘Op zichzelf is de crisis natuurlijkeen negatieve factor die veel invloed heeft op het uitgavenpatroonvan consumenten. Maar ondernemers makeneen fout als ze alleen maar naar de negatieve kanten kijken.Die zijn er natuurlijk ook, begrijp me niet verkeerd.Grondstoffen worden duurder en de consument heeftminder te besteden. Maar daar staat tegenover dat bedrijvendeze situatie kunnen ombuigen naar iets positiefs.Dat is het spel dat moet worden gespeeld.’Unilever doet dit door de productverpakkingen aan tepassen aan de financiële standaarden. ‘Merken speleneen belangrijke rol in het hoofd van iedere consument.Ook de financieel minder bedeelde consument wil toegangtot merken. Die moet je hem dus ook in moeilijke tijdenbieden.’Sterk merkAls voorbeeld noemt hij een merk als Axe. ‘Dat is een heelsterk merk met een grote aantrekkingskracht op jongemannen tussen de 16 en 28 jaar. In die delen van Europawaar de crisis harder toeslaat dan elders in Europa, zoalsin Spanje, willen mannen deze producten toch kopen. Alleenhebben ze daarvoor niet voldoende geld meer. Dan ishet handig dit soort producten in een kleinere verpakkingaan te bieden die minder duur is. Daarmee heeft dieSpanjaard toch weer toegang tot dit A-merk.’Het verkleinen van de verpakking is niet de enige oplossing.‘Er is ook een groep consumenten die minder geldte besteden heeft, maar waarvoor een kleinere hoeveelheidproduct geen oplossing biedt. Neem bijvoorbeeldmoeders van grote gezinnen. Zij zullen niet snel geneigdzijn kleinere verpakkingen te kopen. Doen ze dat wel, dankunnen ze nog maar de helft van het gezin van dat productvoorzien. De oplossing ligt in dit soort gevallen in hetop de markt brengen van grotere verpakkingen die nog6EVO Logistiek • november 2012

feestje’meer ‘waar voor hun geld’ bieden, de zogenoemde voordeelverpakkingen.Daarbij probeert Unilever de verpakkinggroter te maken, maar tegelijk het kostenniveau laagte houden zodat we die verpakking voor een aantrekkelijkeprijs kunnen aanbieden.’Volgens Weijers komt het er concreet op neer dat waar deconsument verschillende strategieën heeft om met zijnproblemen om te gaan, de markt verschillende antwoordenmoet hebben. ‘De crisis heeft velen weer met hunneus op de feiten gedrukt. De kunst is om aan deze strategiete voldoen zonder in te leveren op kwaliteit. Wantjuist die kwaliteit maakt ons product tot wat het is. Daaraanzullen we nooit tornen, al is het soms wel een heleuitdaging.’Behalve de crisis zijn er ook andere zaken die van invloedkunnen zijn op de huidige markt en daardoor opde supply chain, bijvoorbeeld geografische factoren zoalsnatuurrampen. Gartner noemt Unilever als een vande weinige bedrijven die hiermee in zijn bedrijfsstrategierekening houdt.Weijers: ‘De tsunami die vorig voorjaar Japan trof, iseen goed voorbeeld van een geografische ramp. Dezevloedgolf legde een aantal fabrieken van autofabrikantToyota stil. Dit had directe gevolgen voor de productievan deze auto’s wereldwijd. Als multinational hoop jedat dit je bespaard blijft, maar de realiteit kan zeker anderszijn.’Unilever houdt in zijn bedrijfsvoering rekening met ditsoort situaties door bezig te zijn met risicomanagement.‘We bespreken wat voor ons de belangrijkste gevarenzijn. Nu moet ik daarbij wel aantekenen dat wedaar wat minder mee te maken hebben. De kans opeen natuurramp in Europa is nu eenmaal minder grootdan elders in de wereld. Hier hebben we vaker te makenmet economische risico’s.’Bij het bepalen van risico’s houdt Weijers rekening mettwee factoren. ‘De eerste is de impact die een rampheeft, en de tweede is de kans dat een ramp zich in eenbepaald gebied voordoet. Als uit die analyse naar vorenkomt dat bepaalde productielocaties een groot risico lopen,zorgen we dat we een noodscenario hebben klaarliggen.Verder ontwikkelen we back-upplannen en proberenwe locaties vooraf natuurlijk zo goed mogelijk uit terusten om rampscenario’s te doorstaan.’ Weijers haastzich wel te zeggen dat dit niet iets is waarmee Unileverpas recent bezig is. ‘Ik werk inmiddels twintig jaar bijdeze multinational en ben hiermee al zeker vijftien jaarbezig. In die periode hebben we aardig wat draaiboekenvoor verschillende situaties ontwikkeld.’ Op de vraagwelke risico’s de productielocaties in de Benelux eventueellopen, wil hij echter geen antwoord geven. ‘Dat is teconcurrentiegevoelig en feitelijk onbelangrijk voor consumenten.Waar het om gaat, is dat zij hun producten kunnenblijven kopen. Dat hebben we hier gewaarborgd.’Gartner heeft zich bij het opstellen van de wereldwijdetop-25 niet of nauwelijks gericht op duurzaamheid, terwijldit voor de meeste bedrijven op de lijst toch een belangrijkonderwerp is. Dat geldt ook voor Unilever, benadruktWeijers. ‘Duurzaamheid staat al jaren hoog op deagenda en we zetten ons er vol voor in.’ Zo liet Unileveronlangs weten dat het, met geld uit het Europees subsidieprogrammaMarco Polo, het aantal Europese vrachtautokilometersin 2014 met tweehonderd miljoen wil terugbrengenin vergelijking met 2010. Dit voornemen isvastgelegd in het zogenoemde ‘sustainable living’-planvan Unilever. Weijers: ‘Om dit te bereiken, willen we onstransport binnen Europa opnieuw inrichten. Hiervoorbrengen we een nieuw netwerk van transportdraaischijventot stand, dat wordt aangestuurd door ons eigenoperationele centrum in het Poolse Katowice.’Weijers hoopt de beladinggraad te verhogen en zo meerlege vrachtauto’s van de weg te kunnen halen door verschillendegoederenstromen te bundelen. ‘Bij het vervoervan grondstoffen en af-fabriek producten gaat hetnu om twee verschillende goederenstromen. Als we diekunnen combineren, rijden er bijna automatisch mindervrachtauto’s heen en weer tussen bijvoorbeeld fabrieken productielocatie en tussen distributiecentrum enklant.’ Een andere manier om een optimalisatieslag temaken, is volgens Weijers door het beladen onder deloep te nemen. ‘We moeten kijken naar de ladingdragersdie we nu gebruiken. Een gangbare en doeltreffende oplossingis bijvoorbeeld het stapelen van pallets. Zo kunje meer goederen in één keer meenemen.’De maatregelen moeten er volgens Weijers toe leidendat het aantal vrachtautobewegingen tussen bijvoorbeeldBrussel en Warschau met ongeveer 154.000 rittenwordt verminderd. Ook tussen Berlijn en Brussel zou hetaantal uitgespaarde ritten tot meer dan 260.000 kunnenoplopen. ‘Hierdoor daalt de uitstoot van CO 2 met 15.000ton per jaar in vergelijking met 2010.’Deze plannen van Unilever passen in een grotere strategie.‘Onze filosofie is dat we maar één planeet hebbenen daarvoor goed moeten zorgen. Ik denk dat wij als industrieniet de enige zijn die zo denken, maar dat westeeds meer door consumenten op ons duurzaamheidbeleidzullen worden afgerekend.’ Zo is Weijers er heilig‘De crisis ombuigen naar iets positiefs, dat is hetspel dat moet worden gespeeld’van overtuigd dat de consument over tien jaar zegt dathij alleen nog vertrouwen heeft in bedrijven die zorgvuldigmet de aarde omgaan. ‘Bedrijven die daarmee nietbezig zijn, doen zichzelf de das om. De kans is namelijkgroot dat consumenten hun producten straks niet meerwillen kopen.’Unilever participeert daarom ook in initiatieven als Lean& green van Connekt, de Marine Stewardship Council(MSC) voor duurzame vis, de Roundtable on sustainablepalm oil en de Round table on responsable soy. VolgensWeijers betekent dit niet dat Unilever nu wel voldoendeinitiatief op dit gebied heeft ontplooid. ‘We staan altijdopen voor andere initiatieven. We weten wat voor onsde goede richting is, namelijk het halveren van onze carbonfootprint. Maar hoe we dat precies gaan aanpakken,moet de komende jaren blijken. Het laaghangendefruit is nu wel geplukt, dus we zullen nieuwe strategieënmoeten ontwikkelen.’7