'Specialist hoort aan het roer te staan, niet de manager'

32Slow ManagementNr 21 Zomer 201221 InterviewDe jonge generatie over Nieuw Organiseren‘Specialist hoortaan het roer te staan,niet de manager’DOOR PAUL GROOTHENGELFOTOGRAFIE MIRJAM VAN DER LINDENChanging the Game heet de opleiding. De naam zegthet eigenlijk al, jonge professionals maken kennismet Nieuw Organiseren. Ze worden uitgedaagd omconcrete initiatieven te bedenken die bijdragen aande ontwikkeling van hun eigen organisatie. Drieinspirerende vertegenwoordigers van de nieuwegeneratie over hun ervaringen bij dit programma, delessen en hun uitvoering-in-de-praktijk. ‘Ik wilde deprikklok geleidelijk afschaffen. Het management wasvoor, maar veel collega’s waren mordicus tegen.’Johan van Leeuwen (28) werkt als mkb-adviseur bij RabobankBarneveld-Voorthuizen. Tot tevredenheid, want indeze baan krijgt hij meer vrijheid dan bij zijn vorige werkgever,een meer klassiek georiënteerde bank die vooral opereertvanuit harde verkooptargets. ‘Onze directievoorzitteris, net als ik, groot voorstander van de Rijnlandse maniervan denken en werken. Het verbaasde me dan ook niet toenhij mij en enkele collega’s vroeg of we mee wilden doen metChanging the Game.’ Van Leeuwen zei direct ja, maar hadgeen idee wat hem te wachten stond. ‘Tijdens de eerste

Slow ManagementInterview 21 Nr 21 Zomer 2012 33Johan van Leeuwen: ‘Het is nuttig omgeregeld anders aan te kijken tegen detraditionele wijze van denken en doen.’

Slow ManagementInterview 21 Nr 21 Zomer 2012 35Changing the GameJongeren vormen het bruggenhoofd om, in cocreatie,de organisatie van de 21e eeuw te bouwen.Dat stellen de adviseurs van Smit KempinkDevelopment. Dit bureau ontwikkelde -samenmet collega’s van DeLimes | Nieuw Organiseren– het programma Changing the Game. Verander-en ervaringsdeskundigen op het gebiedvan Nieuw Organiseren, generatieleren en hetfaciliteren van leerprocessen dagen tijdens ditprogramma teams van jonge professionals uit omconcrete initiatieven of interventies te bedenkendie bijdragen aan de ontwikkeling van hun eigenorganisatie. ‘Met als doel beweging te realiserendie relevant en duurzaam is voor de organisatieen aansluit bij de strategische ontwikkeling. Zeworden daarbij geprikkeld een andere bril op tezetten en op onderzoek uit te gaan met gevoelvoor de context waarin zij werken.’Niels Hakstege: ‘We liepen vanzelftegen de kinderziektes aan.’Daarnaast heeft Van Leeuwen ‘flexdagen’ geïntroduceerd.‘Daarbij ga je een dag op een andere afdeling zitten. Het isgeen jobrotation, je blijft gewoon je eigen werk doen. Maarhet idee is dat je ziet wat er op andere plekken gebeurt, wantde meeste collega’s hebben daar echt geen flauw benul van.Gold voor mij ook. Die kennisoverdracht kan vervolgensweer leiden tot nieuwe initiatieven, die niet van hogerhandzijn opgelegd.’Hoe reageert de directie op de acties van Van Leeuwen? ‘Dedirectie stimuleert het, want die is voorstander van meerinitiatief vanuit de medewerkers.’ En staat zelf ook open voornieuwe manieren van doen, schetst Van Leeuwen. Toen hijde leiding voorhield dat meer transparantie over hun activiteitengoed zijn zou zijn, werd besloten om alle agenda’svan de directieleden via intranet zichtbaar te maken. ‘Primatoch, nu kan iedereen zien wat ons management de hele dagdoet.’IngekapseldWat heeft Van Leeuwen ervan geleerd? ‘Waar ik voorheenongemerkt meegezogen werd in de dagelijkse realiteit, herkenik nu situaties van ‘oud organiseren’. Dan gaan mijnharen recht overeind staan en krijg ik de natuurlijke dranger iets van te zeggen, wat ik ook doe. Vanuit mijn overtuigingdat ieder mens het beste presteert in een omgeving van vrijheiden vertrouwen.’ Is hij erdoor veranderd? ‘Nee, dat niet.Maar ik ben me meer bewust geworden van de waarde vanvakmanschap, van mijn specialisme als mkb-adviseur; dat

36Slow ManagementNr 21 Zomer 201221 InterviewThomas Klomp: ‘Laat de jongeregeneratie ook eens aan het roerstaan.’

Slow ManagementInterview 21 Nr 21 Zomer 2012 37aspect staat terecht voorop in het Nieuwe Organiseren. Endaarnaast besef ik hoe nuttig het is om geregeld anders aante kijken tegen de traditionele wijze van denken en doen. Enhoe leuk en zinvol het is om dat te delen met collega’s.’Thomas Klomp (32) is vakspecialist ‘water’ bij de gemeenteHoogeveen. ‘Ik beheer het gemeentelijk waterloket, adviseerburgers over hoe met alle vormen van water om te gaan, hebcontacten met waterschappen, et cetera.’ Eerder werkte hijvoor een commercieel adviesbureau, waar hij veel vrijheiden verantwoordelijkheid had. ‘Ik kwam hier binnen met debekende vooroordelen: ambtenaren zijn lui, de organisatie islog en bureaucratisch. Maar dat is helemaal niet zo, dat typeambtenaar sterft uit. Aan de andere kant, je wordt wel éénmet de organisatie. En daarin verloopt alles nog volgens vastepatronen en over erg veel schijven. Vooral jongere collega’sverbazen zich daarover bij binnenkomst, maar raken er langzaamaan gewend en worden ingekapseld in het systeem.’En toch, zowel zijn afdelingshoofd als de gemeentesecretarisvan Hoogeveen – die leiding geeft aan ongeveer zeshonderdmedewerkers – stimuleren om het hardst dat ambtenarenzelf met innovatieve ideeën komen. ‘Zij vonden het dan ookuitstekend dat ik met vier collega’s naar Changing the Gameging. Met als uitgangspunt: laat die jongere generatie ookeens aan het roer staan. Bij dat programma vielen voor mijveel dingen op hun plek. Transparantie, vertrouwen, vrijheiden verantwoordelijkheid zijn de sleutelwoorden voororganisaties die het industriële tijdperk eindelijk los durvente laten.’PrikklokKlomp zag die nieuwe kernwaarden geïllustreerd bij eenbezoek aan Sudbury school De Kampanje. ‘Deze school iserop gericht dat je leert bij alles wat je doet. Het gevoel vanverantwoordelijkheid dat je in je leven nodig hebt, leer je hetbeste als je ook daadwerkelijk ergens verantwoordelijk voorbent. Niets gaat onder dwang, de kinderen doen in principewat ze zelf willen doen. De kwaliteiten en competenties dieze nodig hebben leren ze snel. Ze willen verder komen, netals elk kind, en doen dat ook. Voor wie gewend is aan hetreguliere systeem gaan de ‘ja maar-alarmbellen’ op alle frontenaf. Kinderen kunnen toch niet de hele dag voetballen?Maar verrassend genoeg pakken ze de verantwoordelijkheidvoor hun eigen leven wel degelijk, zo leerde dat werkbezoek.’‘ALS JE MENSEN HET INITIATIEF GEEFT,MOTIVEERT DAT VEEL MEER DAN GELD.’Voor de concrete opdracht bedacht Klomp iets wat bij collega’sveel voeten in aarde bleek te hebben: ‘Wij werken bijde gemeente Hoogeveen nog met een prikklok. Nee, niet datje een kartonnen kaart in zo’n apparaat moet steken, maar‘Bijsturen naarRijnlands model’‘De laatste tijd heb ik me steeds meer afgevraagdwaarom ik voor een bank werk en dan specifiekde Rabobank. De Rabobank is een coöperatievebank. Maar waar uit zich dat dan in, wat is het?Ik zie en voel het niet altijd.’ Paula Snippe-Oud,projectmanager coöperatie & duurzaamheid vanRabobank Nederland, blogde over haar deelnameaan Changing the Game.Ze zocht antwoorden op de genoemde vragen enging binnen de Rabobank in dialoog met collega’s,want ‘dialoog zorgt voor besef, bewustwording enbeweging, het begin van verandering’. Ze kwamtot de volgende definitie van coöperatief bankieren:‘Het verwezenlijken van dromen van klanten.Transparantie, gelijkwaardigheid, verbinding endiversiteit staan daarbij centraal. Hierdoor handelje vanuit vertrouwen, dit geeft vrijheid en vrijheidgeeft wederzijdse verantwoordelijkheid.’Over Changing the Game blogt ze: ‘Dit programmaheeft me doen inzien dat veel beginselen uithet Rijnlands organiseren voor mij het antwoordzijn op wat coöperatief bankieren inhoudt. Voormij is het een heldere conclusie dat de Rabobankin het verleden te veel de Angelsaksische kant opis gegaan, terwijl haar roots duidelijk Rijnlandszijn. Dat leidt tot frictie. Ik geloof er in dat de huidigetijd en de huidige discussies er toe bijdragendat we ons dit steeds meer realiseren en als weniet oppassen, komen we te ver weg van de klantte staan. Dit wil niemand bij de Rabobank en duszullen we bijsturen, we moeten wel.’een digitale variant. Maar verder is dat natuurlijk een schoolvoorbeeldvan tayloristisch managementdenken. Ik vind datje niet moet sturen op aanwezigheid, maar op output. Dusik wilde die prikklok geleidelijk afschaffen.’ Klomp organiseerdehierover op intranet een chatsessie, en zijn mailboxliep direct vol. ‘Veel collega’s waren mordicus tegen. Wantvia de prikklok kunnen ze aantonen dat ze overuren hebbengedraaid, en dat levert automatisch een recht op extra vrijeuren op. Daar waren ze aan gewend en daar wilden ze nietzomaar van af.’ En de managers? ‘Die zeiden: schaf maar af,want wij kijken allang niet meer naar die prikklok.’ Managementvoor, medewerkers tegen, zo kan het dus ook lopen alsje Nieuw wilt Organiseren.Zelfinitiatief motiveert meer dan geldKlomp voelt zich door het programma van Changing theGame nog meer gestimuleerd om niet alleen maar te werken