'Specialist hoort aan het roer te staan, niet de manager'

Slow ManagementInterview 21 Nr 21 Zomer 2012 37aspect staat terecht voorop in het Nieuwe Organiseren. Endaarnaast besef ik hoe nuttig het is om geregeld anders aante kijken tegen de traditionele wijze van denken en doen. Enhoe leuk en zinvol het is om dat te delen met collega’s.’Thomas Klomp (32) is vakspecialist ‘water’ bij de gemeenteHoogeveen. ‘Ik beheer het gemeentelijk waterloket, adviseerburgers over hoe met alle vormen van water om te gaan, hebcontacten met waterschappen, et cetera.’ Eerder werkte hijvoor een commercieel adviesbureau, waar hij veel vrijheiden verantwoordelijkheid had. ‘Ik kwam hier binnen met debekende vooroordelen: ambtenaren zijn lui, de organisatie islog en bureaucratisch. Maar dat is helemaal niet zo, dat typeambtenaar sterft uit. Aan de andere kant, je wordt wel éénmet de organisatie. En daarin verloopt alles nog volgens vastepatronen en over erg veel schijven. Vooral jongere collega’sverbazen zich daarover bij binnenkomst, maar raken er langzaamaan gewend en worden ingekapseld in het systeem.’En toch, zowel zijn afdelingshoofd als de gemeentesecretarisvan Hoogeveen – die leiding geeft aan ongeveer zeshonderdmedewerkers – stimuleren om het hardst dat ambtenarenzelf met innovatieve ideeën komen. ‘Zij vonden het dan ookuitstekend dat ik met vier collega’s naar Changing the Gameging. Met als uitgangspunt: laat die jongere generatie ookeens aan het roer staan. Bij dat programma vielen voor mijveel dingen op hun plek. Transparantie, vertrouwen, vrijheiden verantwoordelijkheid zijn de sleutelwoorden voororganisaties die het industriële tijdperk eindelijk los durvente laten.’PrikklokKlomp zag die nieuwe kernwaarden geïllustreerd bij eenbezoek aan Sudbury school De Kampanje. ‘Deze school iserop gericht dat je leert bij alles wat je doet. Het gevoel vanverantwoordelijkheid dat je in je leven nodig hebt, leer je hetbeste als je ook daadwerkelijk ergens verantwoordelijk voorbent. Niets gaat onder dwang, de kinderen doen in principewat ze zelf willen doen. De kwaliteiten en competenties dieze nodig hebben leren ze snel. Ze willen verder komen, netals elk kind, en doen dat ook. Voor wie gewend is aan hetreguliere systeem gaan de ‘ja maar-alarmbellen’ op alle frontenaf. Kinderen kunnen toch niet de hele dag voetballen?Maar verrassend genoeg pakken ze de verantwoordelijkheidvoor hun eigen leven wel degelijk, zo leerde dat werkbezoek.’‘ALS JE MENSEN HET INITIATIEF GEEFT,MOTIVEERT DAT VEEL MEER DAN GELD.’Voor de concrete opdracht bedacht Klomp iets wat bij collega’sveel voeten in aarde bleek te hebben: ‘Wij werken bijde gemeente Hoogeveen nog met een prikklok. Nee, niet datje een kartonnen kaart in zo’n apparaat moet steken, maar‘Bijsturen naarRijnlands model’‘De laatste tijd heb ik me steeds meer afgevraagdwaarom ik voor een bank werk en dan specifiekde Rabobank. De Rabobank is een coöperatievebank. Maar waar uit zich dat dan in, wat is het?Ik zie en voel het niet altijd.’ Paula Snippe-Oud,projectmanager coöperatie & duurzaamheid vanRabobank Nederland, blogde over haar deelnameaan Changing the Game.Ze zocht antwoorden op de genoemde vragen enging binnen de Rabobank in dialoog met collega’s,want ‘dialoog zorgt voor besef, bewustwording enbeweging, het begin van verandering’. Ze kwamtot de volgende definitie van coöperatief bankieren:‘Het verwezenlijken van dromen van klanten.Transparantie, gelijkwaardigheid, verbinding endiversiteit staan daarbij centraal. Hierdoor handelje vanuit vertrouwen, dit geeft vrijheid en vrijheidgeeft wederzijdse verantwoordelijkheid.’Over Changing the Game blogt ze: ‘Dit programmaheeft me doen inzien dat veel beginselen uithet Rijnlands organiseren voor mij het antwoordzijn op wat coöperatief bankieren inhoudt. Voormij is het een heldere conclusie dat de Rabobankin het verleden te veel de Angelsaksische kant opis gegaan, terwijl haar roots duidelijk Rijnlandszijn. Dat leidt tot frictie. Ik geloof er in dat de huidigetijd en de huidige discussies er toe bijdragendat we ons dit steeds meer realiseren en als weniet oppassen, komen we te ver weg van de klantte staan. Dit wil niemand bij de Rabobank en duszullen we bijsturen, we moeten wel.’een digitale variant. Maar verder is dat natuurlijk een schoolvoorbeeldvan tayloristisch managementdenken. Ik vind datje niet moet sturen op aanwezigheid, maar op output. Dusik wilde die prikklok geleidelijk afschaffen.’ Klomp organiseerdehierover op intranet een chatsessie, en zijn mailboxliep direct vol. ‘Veel collega’s waren mordicus tegen. Wantvia de prikklok kunnen ze aantonen dat ze overuren hebbengedraaid, en dat levert automatisch een recht op extra vrijeuren op. Daar waren ze aan gewend en daar wilden ze nietzomaar van af.’ En de managers? ‘Die zeiden: schaf maar af,want wij kijken allang niet meer naar die prikklok.’ Managementvoor, medewerkers tegen, zo kan het dus ook lopen alsje Nieuw wilt Organiseren.Zelfinitiatief motiveert meer dan geldKlomp voelt zich door het programma van Changing theGame nog meer gestimuleerd om niet alleen maar te werken