Planvoorduurzaamtraineeship28feb2017eindvandeavond.docx

Eerste conceptversie
Plan voor een duurzaam traineeship
Nog doen:
Opmaak (denk ook aan tekstkleur, zwart en blauw nu door elkaar) ​Doortje en Sanne
woensdag
Korte versie van plan traineeship maken – denk aan 2 a4 ​sanne woensdag, wie mee wil lezen
woensdag, graag!
Inleiding goed schrijven (​allen)
Inhoudsopgave aanpassen (als allerlaatst, doen Doortje en Sanne woensdag). ​Doortje + Sanne
Doelstelling schrijven, als dat lukt. Zou wel wat concreetheid kunnen toevoegen naast de visie
en de missie.
Begripsverheldering hoofdstuk aanvullen. ​allen
Kernconcept community ​Sophie
Afbeeldingen/schema’s juiste versie erin zetten. ​Doortje, woensdag
Potentiële meerwaarde per partij​ schema judith invoegen, tekst naar bijlage
Hoofdstuk speelveld/werkveld/betrokkenen nog doornemen en kijken hoe we dit aansluiten
op hoofdstuk organisatie (of niet). Is nu verplaatst, maar moet bekeken en verwerkt worden
(nelleke/sophie?)
Hoofdstuk Organisatie ​Sanne
Hoofdstuk Financiën​ ​Sanne​ ​(taal: in hoofdstuk financiën hebben we het over
‘kweekvijver-scholen’, aanpassen op begrip in de lopende tekst (ik dacht
pilot-partnerscholen).
Feedback alumni verwerken
Vragen aan stuurgroep (apart doc)
Ergens noemen: klankbordgroep trainees/oud-trainees, subteams opgezet (misschien noemen
wie daarin zitten in de bijlage?)
Bijlagen:
- Rechtsvormen (zie hst organisatievorm)
-
1

- Sterke en zwakke punten huidige traineeships (daar wordt naar verwezen in hst 4,
kaders)​ (doortje deze staan in een oudere versie van het document op de drive)
- Potentiële meerwaarde per partij (in de bijlage zetten?)
- Samenvatting input en meedenken klankbord vier trainees en oud-trainees
1 maart 2017
Inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Visie, missie en doelstelling
3. Kaders
4.1 Kernconcepten
4.1.1 Teacher Agency
4.1.2 Teacher Leadership
a) Boundary Crossing
b) Culturele sensitiviteit
c) Community-vorming
4.2 Ontwerpprincipes
4.3 Uitgangspunten
4. Begripsverheldering
5. Doelgroep en selectie
5.1 Zachte eisen
5.2 Harde eisen
5.3 Doelgroep en selectie: scholen
5.4 Doelgroep en selectie: lerarenopleidingen
6. Opzet en omvang van het traineeprogramma
7. Kansen nieuwe onderneming
8. Uitwerkingen van het programma
9. (Potentiële) meerwaarde per (potentiële) partij
2

1. Inleiding
De opdracht voor het team van het project ‘Trainees in het onderwijs’ is om te komen tot een plan gericht op een
duurzaam model voor een traineeship, zowel inhoudelijk, procesmatig en uitvoerend als ook financieel, waarvoor
expliciet commitment is vanuit alle betrokken partijen. Aan deze opdracht heeft het team de afgelopen drie
maanden hard gewerkt en daarmee zal zij de komende vier maanden verder gaan. Voor u ligt een eerste
conceptversie van het plan voor een duurzaam traineeship. Het team heeft met veel plezier…blabla. aan dit
eerste concept gewerkt.
Om een goed beeld te krijgen van de traineeships Eerst de Klas (EDK) en het Onderwijstraineeship (OTS) en hoe
deze zijn ervaren in de afgelopen jaren, is steeds input hierover gevraagd. Daarnaast is er gebruikgemaakt van de
evaluatierapporten (Dialogic) die Platform Bèta Techniek aan het project Trainees in het Onderwijs beschikbaar
heeft gesteld. Op die manier is er een beeld ontstaan van de sterke en zwakke punten van de huidige traineeships
en is dit meegenomen bij het herontwerp.
In de onderzoeksfase die van eind november tot begin februari liep, zijn veel ervaringen gedeeld, teksten gelezen
en evaluaties doorgespit. Daarnaast zijn verschillende brainstormsessies en meedenksessies georganiseerd, die
gericht waren op een specifiek onderwerp, zoals werving & selectie, doelgroep trainees en scholen, meerwaarde
traineeship, samenwerking partijen, begeleiding, intervisie en coaching. Tijdens deze bijeenkomsten waren
onder trainees, alumni, vertegenwoordigers van scholen, mensen van lerarenopleidingen en mensen uit
bedrijfsleven aanwezig.
Hoe past een herontwerp van het traineeship in de huidige tijd? Sinds 2013 staat het thema de
“participatiesamenleving” centraal. Los van de wellicht politiek beladen betekenis, sluit het zoeken naar
verbinding aan bij dit traineeship. Verbinding tussen organisaties, tussen mensen en organisaties, met het idee
dat de overheid niet alles tot in detail kan opvangen. Wanneer mensen actief participeren in het bouwen aan de
gemeenschap ligt de verantwoordelijkheid niet alleen bij alle burgers, maar beantwoorden burgers die actief op
elkaar aangewezen zijn ook veel vragen die anders, bij gebrek aan verbinding, noodzaak, verantwoordelijkheid
en een luisterend oor, wellicht onbeantwoord blijven (liggen). Een samenleving op basis van verbinding maakt
ruimte vrij voor een discussie waarbij de grenzen tussen organisaties worden doorbroken, zodat er wegen
bestaan om elkaar te vinden en op te zoeken. Iedere organisatie, gezin of mens houdt er een eigen rationaliteit
op na met specifieke normen, waarden en tradities. Wanneer men dogmatisch vasthoudt aan de eigen
rationaliteit, dan heeft dit invloed op het succes en houdbaarheid van de “participatiesamenleving”. Daar waar
organisaties vanuit de eigen rationaliteit de (ontstane) gaten niet (meer) gevuld krijgen, die in het verleden
vanzelfsprekend werden overbrugd door actief participerende burgers binnen de eigen kleine gemeenschap,
ontstaat er ruimte voor mensen die actief op zoek willen gaan naar werelden buiten de bestaande organisaties
binnen netwerken, denktanks en andere vormen van inter-organisatorische netwerkstructuren.
Voor u ligt een eerste conceptversie van een plan voor een duurzaam traineeship. De visie en missie, de
onderliggende kernconcepten voor het ontwerp van het traineeship, de doelgroep en selectie, omzet en omvang
van het programma, de meerwaarde voor de verschillende partijen en het model voor duurzame inbedding,
organisatie en financiering komen aan bod.
3

2. Visie, missie en doelstellingen
2.1 Inleiding
De visie van de onderneming is dat de generatie leerlingen van morgen docenten nodig heeft die actief ruimte
creëren om veranderingen in te zetten. Docenten die grenzen verleggen om het onderwijs te ontdoen van
belemmerende patronen om het vervolgens te laten meebewegen met de sterk veranderende wereld waarin wij
leven. De onderneming heeft als doel om het onderwijs in Nederland te verbeteren. De missie van het traineeship
is om academici het onderwijs binnen te brengen met de potentie en de ambitie om voortdurend te willen blijven
werken aan zichzelf met als doel om verbinding te leggen op het niveau van de klas, de school, de omgeving van
school of op het niveau van beleid.
2.2. Visie
De generatie leerlingen van morgen heeft docenten nodig die actief ruimte creëren om veranderingen in te
zetten. Docenten die grenzen verleggen om het onderwijs te ontdoen van belemmerende patronen om het
vervolgens te laten meebewegen met de sterk veranderende wereld waarin wij leven. Van scholen wordt
verwacht, ook vanuit het ministerie en in lijn daarmee vanuit de nieuwe inspectiekaders, dat er wordt gewerkt
aan veranderingskapitaal. ​Het verleggen van grenzen vraagt om cultureel- sensitieve teacher leaders, die als
hybride docenten geïnteresseerd zijn in de ruimte tussen twee werelden en in deze tussenruimte te bouwen aan
nieuwe communities. Hier ontstaat er ruimte voor docenten als entrepreneurs van de toekomst. Leiderschap
verbindt werelden binnen en buiten het onderwijs. Vanuit het docentschap ontwikkelt de deelnemer zich tot de
onderwijsprofessional die in staat is de verbinding te leggen tussen onderwijs, burgerschap en de
participatiesamenleving.
2.3. Missie
Missie 1:​ Het onderwijs van Nederland heeft teacher leaders nodig die werelden verbinden en
een open leercultuur uitdragen.
De missie van het traineeship is om academici het onderwijs binnen te brengen met de potentie en de ambitie
om voortdurend te blijven werken aan zichzelf, met als doel om verbinding te leggen op het niveau van de klas,
de school, de omgeving van school of op het niveau van beleid. Zij opereren daarmee op snijvlakken en verbinden
werelden. Deze toekomstige onderwijsprofessionals tonen leiderschap, treden naar buiten, werken samen en
zien kansen. Zij creëren een beweging van mensen die kennisdeling vanzelfsprekend maken, impact hebben en
daarmee een open leercultuur uitdragen.
Missie 2: ​Het onderwijs in Nederland verbeteren door het opleiden van teacher leaders en het
creëren van vliegwielen voor innovatie
Dit traineeship heeft als doel het onderwijs in Nederland te verbeteren. Dit door talentvolle academici in de volle
breedte op te leiden tot Teacher Leaders voor het onderwijs en door een community te creëren waarin
verschillende samenwerkingspartners elkaar versterken, namelijk de trainee, de school en de maatschappelijke
4

organisatie. Er wordt van en met elkaar geleerd en elkaars kwaliteiten worden ingezet. Door goed te luisteren en
in te spelen op de vraag van iedere partner, ontstaan vliegwielen voor innovatie en wordt er samen structureel
aan de kwaliteit van het onderwijs gewerkt.
Missie 3: ​Verbinden, versterken en van elkaar leren met als doel goede docenten, kennisdeling
en een open leercultuur.
Het Nederlandse onderwijs vraagt om goede, innovatieve docenten die kennisdeling vanzelfsprekend maken en
een open leercultuur uitdragen. Deze docenten werken voortdurend aan zichzelf, met als doel om verbinding te
leggen op het niveau van de klas, de school, de omgeving van school of op het niveau van beleid. Zij opereren op
snijvlakken, tonen leiderschap, treden naar buiten en zien kansen. Binnen de community rondom het traineeship
werken verschillende partners samen, waarbij zij elkaar versterken en van elkaar leren.
2.4 Doelstelling
Ik zou bij doelstelling wel wat willen zeggen over;
het onderwijs in nl verbeteren
een duurzame onderneming neerzetten die met en voor trainees werkt aan …
we denken aan op termijn zo’n 100 trainees per jaar opleiden, een community met honderden leden (zo’n 100
scholen, een aantal lerarenopleidingen, oud-trainees, bedrijven en maatschappelijke organisaties), een project- &
adviesbureau met tientallen trainees in dienst en een tiental opdrachten per jaar.
De leerlingen van vandaag hebben inspirerende voorbeelden en verbinders nodig om in een steeds
sneller veranderende, veelvormige, digitale maatschappij grenzen te overstijgen. Zo worden
mensen met verschillende achtergronden samengebracht en wordt het onderwijs verrijkt door de
mogelijkheden van de wereld daarbuiten. Ook worden veranderingen ingezet die het onderwijs
laten meebewegen met, en daarmee de leerlingen laten groeien in, de sterk veranderende wereld
waarin we leven.
We kunnen de samenleving vooruit helpen. Door leerlingen voor te bereiden op een rol in een
participatiesamenleving waarbij ze zelf ook grenzen overstijgen en op zoek gaan naar de
verbinding tussen werelden.
Het doel van het traineeship is om binnen twee jaar het onderwijs in Nederland te verbeteren door:
1. Een duurzame onderneming te ontwikkelen die met en voor trainees werkt aan een
trainees-programma dat ook recht doet aan de wensen van toekomstige trainees.
2. Een structuur neer te zetten die op termijn a. zo’n 100 trainees per jaar opleidt, met daaromheen b. een
community met honderden leden met scholen, lerarenopleidingen, oud-trainees, bedrijven en
maatschappelijke organisaties.
3. Een project - & adviesbureau op te zetten met tientallen trainees in dienst die werken aan uiteenlopende
(onderwijs)vraagstukken.
4. nadruk te leggen op teacher leadership, waarbij het gaat over het ruimte bieden aan entrepreneurship in
de betekenis van a. het zien van nieuwe kansen, b. het creëren van nieuwe mogelijkheden, c. het
5

aangrijpen van nieuwe mogelijkheden en d. het daadwerkelijk ondernemen, verbinden, uitzetten en
samenwerken om deze nieuwe mogelijkheden te verwezenlijken.
6

3. Kaders
3.1 Inleiding
Bij het schrijven van het plan voor een nieuw traineeship is een kader ontworpen dat als basis dient voor het
ontwerp. Dit kader is voortgekomen uit inzichten door gesprekken die gevoerd zijn, uit theorie die is gelezen en
uit de analyse van de ervaringen met de toevoegen zie bijlage? trajecten EDK en OTS. Allereerst bestaat dit
kader uit een aantal kernconcepten die hieronder nader toegelicht worden. Daarna volgt een aantal principes
waarop het ontwerp gebaseerd is. Tot slot is een aantal algemene uitgangspunten voor het nieuwe traineeship
beschreven.
3.2 Kernconcepten
Allereerst volgt de beschrijving van een aantal kernconcepten waar het ontwerp op gebaseerd is. Deze
kernconcepten zijn ​Teacher Agency en ​Teacher Leadership, gekenmerkt door de aspecten Boundary crossing (de
hybride docent), Culturele sensitiviteit en Community-vorming. Deze kernconcepten staan centraal in het
ontwerp van het nieuwe traineeship.
3.2.1 Teacher Agency
Ten aanzien van de individuele kwaliteiten en capaciteiten van een leraar blijkt dat effectieve leraren beschikken
over ​1) persoonlijke competenties, 2) gedeelde competenties en​ 3) persoonlijke (karakter)eigenschappen en ​interesse
voor het onderwijs (Granström, 2006). De persoonlijke competenties hebben niet alleen betrekking op
vakinhoudelijke, vakdidactische en pedagogische kennis (Abell, 2007), maar ook op een handelingsrepertoire van
persoonlijke routines en vaardigheden op het gebied van regie, klassenmanagement, (vak)didactiek en
pedagogiek. Volgens Den Brok et al. (2016) onderscheiden effectieve leraren zich doordat zij ​doelgericht,
gestructureerd en adaptief lesgeven, beschikken over ​goed klassenmanagement, leerlingen ​activeren en
differentiëren. Hun ​interpersoonlijk leraarsgedrag, ​vakdidactisch gedrag en ​uitstraling naar leerlingen is daarbij
adequaat. Ten tweede hebben de gedeelde competenties betrekking op kwalificaties en gedeelde waarden van
de beroepsgroep en competenties met betrekking tot de samenwerking (Granström, 2006). Tot slot zijn de
persoonlijke (karakter)eigenschappen en interesse voor het onderwijs te typeren met commitment, aandacht
voor leerlingen, passie voor het vak, enthousiasme ten aanzien van lesgeven, etc. (Granström, 2006; Minor et al.,
2002).
Uit het voorgaande valt af te leiden dat de individuele kwaliteiten en capaciteiten van leraren uiteen kunnen
lopen van weinig competent/laag gekwalificeerd met een smal handelingsrepertoire (​low capacity) tot zeer
competent/zeer gekwalificeerd met een breed handelingsrepertoire (​high capacity), waarbij effectieve leraren tot
de tweede groep behoren.
Echter, volgens Priestley et al. (2015) kan het handelingsvermogen van zeer competente en zeer gekwalificeerde
leraren ernstig ingeperkt worden als zij in een cultuur of context werken waarin het moeilijk of onmogelijk is om
die kwalificaties en competenties op een productieve manier in te zetten. Anders gezegd, de sociale en materiële
context waarin leraren werken kan variëren in de mogelijkheden die het een leraar biedt op grond van bestaande
(hulp)bronnen en beperkingen. De context is dus van invloed op de ​handelingsruimte of ​professionele ruimte van
7

een leraar. Overigens merken Meirink et al. (2016) op dat hier sprake is van een dynamisch begrip, aangezien er
een verschil kan bestaan tussen de door de leraar ​ervaren professionele ruimte (d.i., oordelen en percepties van
de leraar over dat wat in de context mogelijk is) en de ​actuele professionele ruimte (d.i. dat wat daadwerkelijk
mogelijk is in de context gegeven bestaande (hulp)bronnen en beperkingen).
In Figuur 3 zijn de belangrijkste bevindingen ten aanzien van Teacher Agency samengevat.
Figuur 3. Teacher Agency als resultaat van de interactie tussen individuele kwaliteiten en capaciteiten van leraren
en hun professionele ruimte.
3.2.2 Teacher Leadership
Teacher Leadership ontstaat als ​high capacity Adaptive Experts initiatief nemen tot en/of actief deelnemen aan
activiteiten die gericht zijn op Boundary crossing en Kennisdeling. Teacher Leadership wordt in dit kader gezien
als een specifieke uitingsvorm van Teacher Agency. ​De ​Teacher Leader gaat actief op zoek naar onontgonnen
ruimte van waaruit nieuwe, innovatieve ideeën en concrete instrumenten en methodieken kunnen ontstaan die
vervolgens bijdragen aan de geïnstitutionaliseerde, gecultiveerde handelingsruimte van alle docenten in de
school. De Teacher Leader grijpt de onontgonnen ruimte aan als een spiegel van waaruit gereflecteerd kan
worden, onderzoek kan worden gestart en nieuwe verbindingen kunnen worden gelegd binnen de school, gericht
op het verbeteren van het onderwijs in de school en in lijn daarmee de leerresultaten.
Teacher Leadership kenmerkt zich door de volgende aspecten: a) Boundary crossing (de ​hybride docent), b)
Culturele sensitiviteit en c) Community-vorming.
a) Boundary crossing (de hybride docent)
In veel schoolorganisaties is het risico groot dat men op losse eilandjes naast elkaar werkt zonder dat er aandacht
geschonken wordt aan wat er in andere vaksecties of de grotere wereld buiten de school gebeurt. In dergelijke
organisaties hebben onontgonnen ruimtes geen betekenis. Deze manier van werken past niet bij de
hedendaagse, maatschappelijke opdracht. In een participatiesamenleving wordt er van mensen en organisaties
verwacht dat ze samen bouwen aan een ideale samenleving. De maatschappelijke opdracht van scholen bestaat
uit het overbruggen van sociaal-culturele verschillen en daarvoor is interactie met de buitenwereld noodzakelijk.
8

Anders gezegd: het beroep van docent heeft betrekking op meerdere contexten, is meervoudig gesitueerd. Deze
meervoudige gesitueerdheid is niet alleen complex, maar biedt ook ruimte voor collectieve leerprocessen en –
opbrengsten. Teacher Leaders staan specifiek voor de taak om verschillende contexten en netwerken met elkaar
in contact te brengen en vaksectie/schoolorganisatie-overstijgend te werken. Als zij erin slagen om een
waardevolle en betekenisvolle interactie tot stand te brengen tussen twee of meerdere contexten (Snoek), dan
ontstaat er ruimte voor nieuwe ideeën en kunnen problemen en onduidelijkheden veranderen in mogelijkheden
en uitdagingen. Bovendien ontstaat er wederzijdse afhankelijkheid bij de deelnemers uit verschillende contexten,
waardoor een cultuur van kennisdeling gestimuleerd wordt.
Teacher Leadership kenmerkt zich door ​Boundary Crossing. Volgens Akkerman en Bakker (2011) worden
docenten op verschillende vlakken geconfronteerd met ​boundaries, namelijk in 1) ​in het werk (professionals met
verschillende expertises, taken, culturele achtergronden worden geacht samen te werken), 2) ​in de school (er zijn
verschillen in taal, perceptie, begrip tussen leerlingen, studenten, docenten, etc.) en 3)​ in het leven van alledag (er
zijn verschillen tussen generaties, etnische groeperingen, culturele achtergronden, etc.). Verder geven Akkerman
en Bakker (2011) aan dat er een onderscheid is tussen ​boundary crossing (namelijk de transities en interacties
tussen verschillende contexten, oftewel het ​proces) en ​boundary objects (namelijk de artefacten die een specifieke
brugfunctie vervullen bij de interacties tussen verschillende contexten, oftewel de ​producten/middelen). Boundary
crossing houdt in dat een Teacher Leader zich bewust is van de verschillende ​boundaries en fungeert als een
hybride docent. Hij/zij is grensverleggend, gaat als een entrepeneur actief op zoek naar de onontgonnen ruimte
tussen verschillende werelden en probeert deze te overbruggen door goed gekozen/effectieve ​boundary objects.
De Teacher Leader zoekt naar mogelijkheden voor ontwikkeling, gaat buiten de geijkte paden en verkrijgt plezier
uit het werk tussen twee werelden. Denk hierbij aan het (vakoverstijgend) verbinden van werelden binnen de
schoolorganisatie (bijv. de onderbouw met de bovenbouw) en het verbinden van de schoolcontext aan contexten
buiten de schoolorganisatie (bijv. scholen, maatschappelijke organisaties en/of het bedrijfsleven), schoolplannen
met praktijk, werken aan vakoverstijgende projecten). De praktijk van de hybride docent begeeft zich tussen
(inter) de zijnden (esse). De hybride docent hecht daarmee meer waarde aan interesse dan reproductie.
b) Culturele sensitiviteit
Het begrip culturele sensitiviteit wordt op verschillende manieren uitgewerkt en gehanteerd. In “​A Concept
Analysis of Cultural Sensitivity” (2008) staan vijf onderscheidende concepten centraal betreffende het begrip
culturele sensitiviteit. Deze onderscheidende concepten zijn: kennis, bedachtzaamheid, begrip, respect en
aanpassingsvermogen.
Voor de teacher leader die zich begeeft in onontgonnen, veelal voor organisaties nauwelijks in beleid te vangen,
ruimte van waaruit nieuwe ideeën kunnen ontstaan samen met, voor en afhankelijk van anderen, is het
noodzakelijk om ​kennis te hebben over de culturele verschillen en waarden van andere mensen uit andere
organisaties met een eigen unieke rationaliteit met eigen waarden, normen en tradities. Het is hierbij belangrijk
om ​bedachtzaam te werk te gaan zonder in stereotypen te denken. Dit vraagt om een open, authentieke,
cultureel-gevoelige en betrokken houding. Daarnaast is het belangrijk om ​begrip te vormen over de rationaliteit,
normen, waarden en tradities van anderen zonder een ​etnocentrisch perspectief aan te nemen. Dit vraagt dan
ook om ​respect voor diegenen die anders denken. Dit houdt in dat verschillen niet slechts getolereerd worden,
maar gewaardeerd en uitvoerig beschouwd. Als laatste is het belangrijk om na het vergaren van kennis, het
bedachtzaam vormen van een begrip van de rationaliteit van de ander en uit respect en waardering voor verschil,
9

op zoek te gaan naar de praktische toepassing waarbij aan de verschillende belangen en behoeftes worden
voldaan.
c) Community-vorming
Bij “community-vorming” draait het niet zozeer om de community, maar om het ​vormen van een community. Dit
impliceert dat er teacher leaders nodig zijn die zich actief willen inzetten een community op te zetten door
(culturele) grenzen te overbruggen. Het kan hier gaan over het opbouwen van interdisciplinaire netwerken en
denktanks van (onderwijs)professionals uit bedrijven, scholen en andere organisaties met als persoonlijk doel de
individuele ontwikkeling en als maatschappelijk doel een (onderwijs)vernieuwing die verder reikt dan de
afzonderlijke rationaliteiten van de van elkaar gescheiden organisaties.
De verschillende aspecten van Teacher Leadership als specifieke uitingsvorm van Teacher Agency zijn
weergegeven in Figuur 4.
Figuur 4. Teacher Leadership als specifieke uitingsvorm van Teacher Agency (het begrip Adaptive Expert wordt
verder uitgewerkt in hoofdstuk 6).
3.2 Ontwerpprincipes
Het voorliggend conceptontwerp is gebaseerd op de volgende principes:
●
●
●
●
Denk vanuit alle betrokken partijen in termen van: kosten/baten en win-win-win in balans;
Investering is te overzien/de winst is duidelijk;
Maatwerk op alle niveaus;
Realistisch tijdpad;
10

●
●
●
●
Ruimte voor persoonlijke aandachtspunten/ontwikkelruimte;
Inrichting van het programma is gebaseerd op leertheoretische uitgangspunten;
Verbinding tussen binnen/buiten en vice versa;
Onderlinge uitwisseling op alle niveaus (laat opbrengsten delen/ proces/leerervaringen/ producten/
voorbeelden/tips) (van klein naar groot).
3.3 Uitgangspunten
De uitgangspunten waar absoluut op voortgebouwd moet worden in het plan voor het duurzame traineeship,
ofwel voor de nieuwe onderneming, zijn als volgt:
● Duurzaam​: blijvend, lange termijn bestendig, toekomstbestendig.
● Actueel, voorloper​: passend bij nu, maar ook meebewegend met het onderwijs zodat het blijvend ‘bij
de tijd’ is. Daarmee kunnen inspelen op komende vragen, situaties.
● Innovatief​: brengt nieuwe inzichten, brengt vernieuwing.
● Onderscheidend: richt zich op een ​andere doelgroep​ dan de reguliere lerarenopleiding.
● Er is sprake van wederzijds ​commitment​. De betrokken partijen nemen verantwoordelijkheid over het
deel waarvan ze eigenaar zijn.
● Jaarlijks moment van reflectie, evaluatie en ​herontwerp​ inbouwen. Ieder jaar met de betrokkenen
kritisch kijken naar het geheel, wat moet anders, beter, aangepast.
● Groeien vanuit impact​. Niet te groot starten, nadruk op effect, via positieve ervaringen groeien.
4. Begripsverheldering
4.1 Inleiding
…
11

4.2 Begrippen
Het nieuw op te zetten bedrijf, de organisatie, het totaal van traineeship, betrokkenen en community samen
wordt in dit document genoemd:​ De onderneming.
Dit om spraakverwarring te voorkomen en omdat ‘het traineeship’ alleen het traject/programma zelf betreft, niet
de organisatie en de partijen daaromheen.
Het traineeship​ is onderdeel van de onderneming: het traject waar kandidaten vooraf voor geselecteerd worden;
het traject van een aantal jaar dat ze doorlopen om uiteindelijk een bevoegdheid te behalen en belangrijker nog,
waardevolle ervaring op te doen en buiten het onderwijs. Een traineeship = op verschillende plekken kijken,
meelopen, leren, samenwerken. Niet direct het vak leren is wat de naam zegt.
Ander onderdeel van de onderneming is de ​community​. Dat zijn alle betrokken partijen die onderdeel uitmaken
van de onderneming. Verderop wordt meer verteld over het idee van een sterke community als onderdeel van de
onderneming.
Met ​een bedrijf​ wordt in dit plan een organisatie met winstoogmerk bedoeld. Dit kunnen kleine of grote, zelfs
landelijk opererende, organisaties zijn. ​Een maatschappelijke organisatie​ werkt non-profit, denk aan culturele
instellingen of zorginstanties.
expertgroep
project- en adviesbureau
interdisciplinaire denktanks
12

5. Doelgroep en selectie
5.1 Inleiding
Het traineeprogramma heeft als onderliggende kernprincipes: Teacher Leadership als specifieke uitingsvorm van
Teacher Agency, boundary crossing en hybride docentschap, culturele sensitiviteit, en community-vorming. ​Om
Teacher Leadership te kunnen ontwikkelen, is niet alleen een specifieke begeleiding en coaching van belang,
maar moet ook de (school)context aan bepaalde eisen voldoen. In principe zijn alle reguliere geaccrediteerde
lerarenopleidingen voldoende toegerust om docenten op te leiden tot ​high capacity Adaptive Expert (zie
hoofdstuk 6). De curricula en de daaruit voortvloeiende opdrachten bevatten niet alleen een doordachte leerlijn
om op de verschillende beroepscompetenties te ontwikkelen tot het niveau van startbekwaamheid, maar ook
voldoende mogelijkheden om routines te ontwikkelen en stapsgewijs de eigen lespraktijk te innoveren. Dit geldt
doorgaans ook voor de reguliere opleidingsscholen; er zijn getrainde en gekwalificeerde opleiders in de school
die toegerust zijn om studenten te adequaat te begeleiden in het verwerven van kennis en vaardigheden die
nodig zijn om het vak van docent in een dynamische en meervoudig gesitueerde context optimaal te kunnen
uitvoeren.
Een traineeprogramma heeft specifiek als missie om Teacher Leaders op te leiden. Naast het behalen van de
lesbevoegdheid ligt een specifiek accent op de twee componenten, namelijk:
- Boundary crossing & Multiculturele sensitiviteit
- Leadership development
Deze twee componenten bevatten implicaties voor selectie van de doelgroep, de kwaliteiten van opleiders, de
inhoud van het opleidingsprogramma en selectie van de scholen.
Boundary crossing
Boundary crossing veronderstelt in de eerste plaats dat een trainee daadwerkelijk in zijn/haar taakuitvoering
geconfronteerd wordt met ​boundaries. Boundaries zijn socioculturele verschillen die aanleiding geven tot
discontinuïteit in (inter)actie (Akkerman & Bakker, 2011). De trainee moet in staat zijn en ruimte krijgen voor het
uitvoeren van karakteristieke processen van boundary crossing, namelijk ​identificatie, coördinatie, reflectie en
transformatie (ibid.). Op deze manier kan de trainee ook zijn/haar multiculturele sensitiviteit verder ontwikkelen.
13

Leadership development
Trainees kenmerken zich door ambities, creativiteit en gedrevenheid. Zij gedijen het beste in een innovatief
klimaat. Dit klimaat kenmerkt zich door personen die bereid zijn om risico’s te nemen en waarin sprake is van een
continu leerproces met als doel de organisatie te verbeteren (Moolenaar et al., 2010). In zo’n klimaat moet voor
de trainee ruimte zijn voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten, waarbij idealiter de schoolleiding
inspirerend leiderschap modelleert. Dergelijk leiderschap wordt gekenmerkt door de volgende dimensies
(Moolenaar et al., 2010):
- Visie ontwikkeling: Het ontwikkelen van een gedeelde visie, het formuleren van doelen en het vaststellen
van prioriteiten
- Oog hebben voor het individu: Aandacht besteden, rekening houden met en recht doen aan de gevoelens
en behoeften van individuele docenten
- Zorgen voor intellectuele stimulans: Ondersteunen en stimuleren van docent professionalisering en
docenten continu uitdagen om de effectiviteit en legitimering van hun kennisbasis en dagelijkse lespraktijk
kritisch te onderzoeken en te streven naar voortdurende onderwijsverbetering.
In de eerste plaats heeft bovenstaande implicaties voor de persoonlijke kenmerken van de potentiële deelnemers
van dit traineeship. De trainee moet als hybride docent zich ontwikkelen tot een teacher leader en hierbij op zoek
gaan naar nieuwe mogelijkheden en werelden. De persoon moet in staat zijn om deze nieuwe werelden met
elkaar te verbinden en nieuwe producten te creëren. Teacher leaders (in spe) zijn mensen die samen willen leren
en een constructieve samenwerking kunnen opbouwen en behouden. Op basis van de gesprekken die hierover
met alle betrokkenen zijn gevoerd is een beeld ontstaan van een aantal eigenschappen die een geschikte
kandidaat-trainee kenmerken. Dit zijn de ‘zachte’ eisen waar iemand aan moet voldoen. Daarnaast zijn er harde
criteria op grond waarvan er geselecteerd wordt.
5.1 Zachte eisen kandidaten
De zachte eisen, oftewel de persoonlijke kenmerken, die de trainee zou moeten bezitten of kunnen ontwikkelen,
zijn:
Zachte eisen:
Leergierigheid
De trainee:
Wil werken aan persoonlijke ontwikkeling
Nieuwsgierigheid
Doorzettingsvermogen
Onzekerheidstolerantie
Voelt zich uitgedaagd door situaties die nieuw of onbekend zijn. Heeft het
doorzettingsvermogen en de veerkracht om hierop in te spelen.
Veerkracht
Analytisch vermogen
Onderzoekende houding
Zelf-reflectief
Heeft het intellectuele vermogen om hoofd- en bijzaken te onderscheiden
Staat open voor en kan leren van feedback
Is in staat om op het eigen handelen te reflecteren
14

Inlevingsvermogen
Empathisch
Is in staat zich in andere (culturen) te verplaatsen
Kan tactvol en diplomatiek opereren wanneer de situatie dit vraagt
Diplomatiek
Persoonlijke motivatie
Enthousiasme
Natuurlijk leiderschap
Ondernemend
Creatief
Innovatief
Heeft een persoonlijke missie en visie
Heeft er zin in!
Heeft uitstraling/flair en krijgt een groep mee
Verbindt werelden binnen en buiten het onderwijs
Kan ‘out of the box’ denken
Heeft innovatieve en creatieve ideeën en weet anderen hiermee te inspireren
5.2 Harde eisen kandidaten
Naast de zachte selectie-eisen is er ook een aantal harde eisen waar kandidaat-trainees aan moeten voldoen om
deel te kunnen nemen. Er is consensus over wat deze harde eisen inhouden. Bij de selectie op basis van harde
eisen zal gekeken worden naar:
●
●
●
●
●
schoolvak
geschiktheid zij-instroom
cijfergemiddelde masterdiploma
aantal jaren afgestudeerd
leeftijd
Schoolvak
Voor het behalen van de eerstegraads bevoegdheid is het noodzakelijk om vaktoetsing plaats te laten vinden. In
overleg met universitaire lerarenopleidingen wordt bekeken hoe (en hoe streng) de vaktoetsing precies plaats
moet gaan vinden voor het nieuwe traineeship. Bovendien liggen er kansen in het opleiden van kandidaten voor
meerdere bevoegdheden of expertises. Hierover volgt verderop meer informatie.
De achtergrond van een academische bachelor en master in een bepaald vak geeft een trainee meerwaarde voor
scholen. Daarnaast is boven de stof kunnen staan een plus, met name voor de bovenbouw van havo en vwo.
Een baan in het voortgezet onderwijs is een onderdeel van het traineeship. Het is belangrijk om vraag en aanbod
goed op elkaar te laten aansluiten; 20 geschiedeniskandidaten maar geen school die een trainee voor
geschiedenis zoekt is zonde.
Geschiktheid zij-instroomregeling
Het is het uitgangspunt om voor het nieuwe traineeship gebruik te maken van de zij-instroomregeling. Om
15

aanspraak te maken op deze subsidie moet de aankomende docent aan een aantal wettelijk vastgestelde eisen
voldoen; dit heeft onder andere effect op de selectie en assessment.
In eerste instantie zijn deze criteria een uitgangspunt, al bestaat uiteraard de mogelijkheid om te verkennen wat
het zou betekenen als ook kandidaten buiten deze regeling zouden worden toegelaten. Deze vraag is een aantal
keer in gesprekken of bijeenkomsten ter sprake gekomen.
Per 1 april 2017 zal een nieuwe regeling voor de zij-instroom gaan gelden. Hierover is reeds contact met de
opstellers en de uiteindelijke regeling wordt meegenomen in het ontwerp van 1 juli 2017.
Cijfergemiddelde
In het traineeprogramma Eerst De Klas werd er geselecteerd op het gemiddelde cijfer (7 beta, 7,5 alfa-gamma)
van het masterdiploma van de trainee. In het OnderwijsTraineeship is deze selectie op cijfergemiddelde
losgelaten. Er zijn drie opties voor het herontwerp:
Optie 1: het cijfergemiddelde wordt losgelaten. Iedereen mag solliciteren.
Optie 2: de cijfergemiddeldes, zoals voor Eerst De Klas, worden aangehouden.
Optie 3: een cijfergemiddelde van een 7 op het masterdiploma geldt voor alle kandidaten.
Aantal jaren afgestudeerd
Voorstel is dat de kandidaat maximaal 7 jaar geleden is afgestudeerd. Overwegende dat iemand nog een
bepaalde ‘feeling’ met zijn vakgebied moet hebben en hier niet te ver van af moet staan. Tegelijkertijd moet er
ruimte blijven bestaan voor mensen die een carrièreswitch willen maken.
5.3 Doelgroep en selectie: Criteria voor opleiders, opleidingsprogramma en scholen
Tijdens de bijeenkomsten met het werkveld en (oud)trainees is regelmatig gesproken over de rol van de
lerarenopleiding, de inrichting van het opleidingsprogramma en de rol van de school (schoolleiding, cultuur,
organisatie, etc.). In de huidige programma’s van EDK en OTS werden trainees niet altijd goed ingezet en
begeleid, waardoor overbelasting regelmatig plaatsvond. Daarnaast zagen veel scholen zich niet als
mede-eigenaar van het programma of ontstond ruis in de onderlinge afstemming tussen opleiders van de
lerarenopleiding en de schoolorganisatie. Op basis van deze gesprekken en de uitgangspunten van Teacher
Leadership zijn een aantal criteria met betrekking tot opleiders, opleidingsprogramma en scholen opgesteld ter
aanbeveling voor het nieuwe programma.
Uitgangspunt 1: Boundary crossing
De volgende criteria voor opleiders (begeleiders/coaches), het opleidersprogramma en de (school)context
vloeien voort uit het uitgangspunt van boundary crossing:
- De ​opleider​ (begeleider/coach) dient zelf over boundary crossing competenties/expertise te beschikken,
16

zodat niet alleen de karakteristieke processen van boundary crossing herkend worden, maar een
begeleider/coach ook een beeld heeft bij de zone van naaste ontwikkeling van de trainee. De opleider moet in
staat zijn om adequate begeleidingsinterventies toe te passen, een ontwikkelingslijn met streefdoelen in dit
kader te visualiseren en een trainee gerichte feedback te geven ten aanzien van de inhoud en het proces van
boundary crossing.
- Het ​opleidingsprogramma​ moet opdrachten bevatten die trainees daadwerkelijk aanzetten tot het
proces van boundary crossing. De opdrachten moeten getypeerd kunnen worden als ​boundary objects (ibid.); dit
houdt in dat er sprake moet zijn van betekenisvolle activiteiten waarin personen uit verschillende contexten (met
verschillende socioculturele achtergronden) samenwerken en waarbij meerdere perspectieven gearticuleerd,
afgewogen en afgestemd moeten worden om te komen tot een oplossing/resultaat waarin iedereen zich kan
vinden. De trainee heeft hierin de specifieke taak om het proces van boundary crossing in goede banen te leiden
en het eigenaarschap van alle betrokkenen te borgen.
- In de ​context/schoolorganisatie​ moet een trainee in zijn/haar taakstelling gelegitimeerde
mogelijkheden krijgen om een communicatieve connectie tussen verschillende contexten te leggen,
verschillende perspectieven te wegen en hier routines in op te doen. Door in een proces van samenwerking de
onderlinge (socioculturele) verschillen in kaart te brengen en op zoek te gaan naar nieuwe
mogelijkheden/oplossingen kan een trainee gericht meewerken aan het oplossen en overbruggen van
discontinuïteiten in de schoolorganisatie.
Uitgangspunt 2: Leadership development
Het bewerkstelligen van leadership development stelt de volgende eisen aan opleiders (begeleiders/coaches), het
opleidersprogramma en de (school)context:
- De ​opleider​ (begeleider/coach) zal zelf moeten beschikken over leiderschapskwaliteiten om de trainee
te kunnen voorzien van adequate begeleidingsinterventies en feedback. Bovendien moet sprake zijn van kennis
en visie op het gebied van leadership development, ten einde een logische leerlijn (waarin een trainee de vereiste
vaardigheden kan ontwikkelen) te kunnen opzetten en te borgen.
- Het ​opleidingsprogramma ​moet opdrachten bevatten die trainees daadwerkelijk aanzetten tot het
ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van leiderschap. Dit houdt in dat de drie dimensies van visie
ontwikkeling, oog voor individuen in de totale schoolorganisatie en het inzetten van de intellectuele stimulans
voor collega’s expliciete onderdelen zijn van de opdracht. Bovendien moet ruimte zijn om met medetrainees van
gedachten te wisselen over een adequate aanpak afgestemd op de schoolcontext en over factoren die het
leerproces en het uitoefenen van leiderschap beïnvloeden.
- In de ​context/schoolorganisatie​ moet sprake zijn van een innovatief klimaat waarin alle docenten
verantwoordelijkheid nemen en eigenaarschap hebben. Verder zullen de dimensies van visie ontwikkeling, oog
voor het individu en intellectuele stimulans duidelijk zichtbaar moeten zijn in de schoolleiding. Van de
schoolleider vraagt dit dat hij/zij duidelijk een voortrekkersrol heeft, zich actief bezighoudt met en op de hoogte
is van de verschillende processen op het uitvoeringsniveau en nauw samenwerkt met de docenten in de
schoolorganisatie. Ten slotte moet de trainee in een gelegitimeerde positie zijn aangesteld om leiderschap te
kunnen ontwikkelen en uitoefenen. Dit houdt in dat de trainee ook de mogelijkheid moet krijgen om mee te
werken aan visie ontwikkeling, mogelijkheden moet krijgen om inzicht te krijgen in de gevoelens en behoeften
17

van collega’s en een gelegitimeerde taak heeft in de intellectuele stimulans van sectiegenoten/collega’s.
Uitgangspunt 3: Inspirerend ontwikkeltraject met eigenaarschap voor alle betrokkenen
Dit uitgangspunt met de volgende aanbevelingen is voornamelijk voortgekomen vanuit de gesprekken met de
betrokkenen uit het werkveld.
● De ​opleiders​ van lerarenopleiding en betrokken scholen vormen een hecht netwerk waarin
begeleiding/coaching rondom de individuele trainee nauw op elkaar wordt afgestemd. Er worden duidelijke
afspraken gemaakt en dit wordt naar alle betrokkenen gecommuniceerd. Als het niet goed gaat met een trainee
op school, dan fungeert dit netwerk ook als een vangnet/sociaal kennisnetwerk waarin gezamenlijk naar een
oplossing wordt gezocht.
● De specifieke invulling van het ​opleidingsprogramma ​ontstaat in samenspraak met trainee,
lerarenopleiding en scholen om zo eigenaarschap van alle betrokkenen te kunnen borgen. De school is op
meerdere niveaus (bestuur, schoolleiders, teamleiders, sectie) partner van het programma en niet alleen op de
hoogte van de rol die de trainee kan spelen (o.a. welke innovatieve ideeën een trainee met betrekking tot de
schoolorganisatie heeft) in de school, maar ook van de uitdagingen en mogelijk belemmerende factoren waar
een trainee als lerende professional in de specifieke schoolcultuur mee geconfronteerd kan worden.
● In de ​context/schoolorganisatie​ is het van belang dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de
randvoorwaarden voor het traineeship. In de eerste plaats wordt het traineeship klein opgezet met een aantal
pilot-partnerscholen die onderling afspraken maken over voorwaarden zoals: aantal lesuren (de trainees krijgen
niet een te vol rooster), aantal en type klassen (bij voorkeur parallelklassen), invulling van
normjaartaak/taakbelasting (alleen extra taken in overleg met de trainee), inrichting van mogelijkheden voor
leren van en met elkaar (bijv. ruimte om bij collega’s te observeren, mogelijkheden voor intervisie), afspraken
over de specifieke invulling/facilitering van begeleiding op school, etc. In de werkveldsessies zijn de volgende
aandachtspunten genoemd:
○ De school moet een mentor kunnen leveren, die tijd voor de trainee heeft (en krijgt van de leiding).
○ De school moet de trainee kunnen uitroosteren voor trainingsdagen, mocht dat nodig zijn.
○ De school moet een goed onderwijsinspectie rapport hebben (zodat de structuren en processen in de
school bekeken en werkzaam zijn).
○ De school moet meewerken aan een oplossing om de trainee te begeleiden, mocht de trainee het
moeilijk hebben of meer tijd nodig hebben om zich te ontwikkelen.
Het aannemen van trainees is bij de deelnemende scholen onderdeel van het HR-beleid en er is sprake van een
duidelijke visie: Trainees worden gericht aangenomen en ingezet conform de uitgangspunten van het traineeship
(o.a. boundary crossing en leadership development). Scholen kunnen bij het netwerk aangeven welke vacatures
beschikbaar zijn en welke ontwikkelopdracht zij hebben voor de trainee (kan per jaar verschillen). De
vakgroep/-sectie moet akkoord zijn met de komst zijn van een trainee en op de hoogte zijn van diens rol en
werkzaamheden. Trainees worden alleen geselecteerd voor het traineeship wanneer er een geschikte vacature
voor hen beschikbaar is binnen het netwerk. Bij voorkeur werken er meerdere trainees op een school. De
pilot-partnerscholen kunnen in een later stadium een voorbeeldrol vervullen en ondersteuning bieden (bijv.
uitwisseling van expertise en ervaring, voorbeelden van good practice) aan andere scholen die ook partner willen
worden. De insteek is daarbij altijd positief en ondersteunend. Om de kwaliteit van het traineeprogramma te
18

orgen, worden er basiseisen aan de deelnemende scholen gesteld. Scholen die nog niet voldoen aan deze eisen
kunnen worden ondersteund door scholen die al wel voldoen aan deze eisen en onderdeel uitmaken van het
netwerk. Scholen worden geholpen bij het opstellen van een SMART-plan, waaruit de stappen die zij nog moeten
ondernemen, de tijdsplanning (x aantal weken of maanden) en de support die zij nodig hebben duidelijk wordt.
Het doel is dat uiteindelijk alle Nederlandse v0-scholen kunnen meedoen met het traineeship.
19

6. Opzet en omvang van het traineeprogramma
6.1 Inleiding
Het totale traject omvat meerdere jaren, namelijk een pre-fase, tenminste twee jaar een baan op een school voor
voortgezet onderwijs met een intensieve opleiding en een persoonlijke specialisatie/verdieping en een
uitloopperiode met mogelijkheden voor blijvende binding met de onderneming en professionalisering. In
onderstaande afbeelding is deze opzet van het traineeship geschetst. Zoals te zien in de afbeelding wordt er
vanaf het begin gewerkt aan de opbouw van een community rondom het traineeship, waarin partijen en
organisaties elkaar vinden, versterken en inspireren.
Als rode draad door het programma lopen de lijnen van:
●
●
Persoonlijke ontwikkeling (werkgerelateerd leren en adaptive expertise)
Begeleiding, coaching en intervisie
In dit hoofdstuk worden deze verschillende jaren, de community, de persoonlijke ontwikkeling, de
begeleiding/intervisie en coaching en de praktische uitwerking van de baan belicht.
Pre-fase
Het programma start met een pre-fase vanuit de gedachte dat een goede matching tussen trainee en school
belangrijk is voor een succesvol traject. De pre-fase geeft de mogelijkheid om wederzijdse verwachtingen tussen
de school, de begeleiders en de trainee boven tafel te krijgen. Daarnaast wordt er een begin gemaakt met
lesgeven, bijvoorbeeld doordat de trainee voor de zomer alvast een paar dagen meedraait op school, waardoor
hij in september beter voorbereid voor de klas komt te staan. Een goede pre-fase zal de start van de trainee op
school vergemakkelijken.
Geliefde ideeën voor de invulling van de pre-fase:
●
Inhousedagen waarop de trainee meerdere scholen bezoekt. De trainee heeft zo de mogelijkheid
20

verschillende schoolculturen met verschillende missies en visies te ontdekken en te ervaren wat het beste bij hem
of haar past. De scholen hebben de mogelijkheid om te kijken welke trainee(s) ze graag zouden willen aannemen.
● Een stoomcursus voorafgaand aan de daadwerkelijke start van het programma. De cursus is bedoeld om
de trainee met een basisbagage te laten beginnen aan zijn baan als docent. De cursus kan een x-aantal weken
duren en heeft betrekking op leren op het gebied van didactiek, pedagogiek, klassenmanagement en theater- en
presentatievaardigheden.
Jaar 1 & jaar 2
Tijdens de jaren 1 en 2 heeft de trainee een betaalde baan op een school voor voortgezet onderwijs. Tegelijkertijd
is hij bezig met het behalen van zijn bevoegdheid.
Vanaf de start van het eerste jaar zal de focus liggen op het aanleren en ontwikkelen van het vakmanschap als
docent. Afhankelijk van de persoonlijke ontwikkeling en behoefte van de trainee kan deze focus verschuiven. In
jaar 2 zal de trainee zich meer en meer ontwikkelen als verbinder/entrepeneur. Voor een verdere uitwerking van
de invulling van jaar 1 en 2 zie het hoofdstuk ‘Kansen voor een nieuw traineeship’.
Jaar 3 en verder
In het derde jaar wordt de opgedane kennis en ervaring uit de eerste twee jaren ingezet met als doel om
meerwaarde voor het onderwijs te creëren. Dit gebeurt door het organiseren van interdisciplinaire denktanks,
expertgroepen en doordat de trainee nadenkt over hoe hij zijn kennis en ervaring in kan zetten ten behoeve van
het onderwijs. In concrete zin kan het bijvoorbeeld gaan over het opbouwen van netwerken waarbij docenten
kennisnemen van de verschillende mogelijkheden binnen het onderwijs. Er kan gedacht worden aan het
opbouwen van netwerken voor het starten van een eigen bedrijf gericht op onderwijsvernieuwing – en
verbetering. Ook kan er gewerkt worden aan een netwerk van professionals die als adviseurs
onderwijsvraagstukken vanuit scholen willen gaan aanpakken. Het kan gaan om teams die samen werken aan
curriculumontwerp en (e-)didactieken. Daarnaast kunnen er denktanks worden gestart, waarbij
maatschappelijke vraagstukken vanuit onderwijskundig perspectief worden aangepakt.
Enkele ideeën voor de verdere invulling van jaar 3 en verder zijn:
● Interdisciplinaire denktanks; het doel is om met verschillende experts te werken aan een
maatschappelijk vraagstuk of opdracht en daarmee te bouwen aan een community waarin met vernieuwende
ideeën het onderwijs in de volle breedte vooruit wordt gebracht. De vraagstukken kunnen voortkomen uit vragen
of opdrachten van communityleden, zoals scholen, de VO-raad of een maatschappelijke partner zoals
Greenpeace.
● Expertgroepen; vanaf het tweede jaar kunnen trainees plaatsnemen in een expertgroep. Het eerste jaar
zijn ze junior in de expertgroep, maar later in jaar 3 en verder zullen zij volwaardig expert zijn op het thema.
Expertgroepen kunnen ontstaan op thema’s zoals e-learning of digitale leermiddelen, marketing &
communicatie vo, LOB of kansenongelijkheid en passend onderwijs. De expertgroepen verdiepen zich in het
ontwerp, doen onderzoek en leveren producten en kennis voor scholen, maatschappelijk partners en bedrijven
waarbij de (oud)trainees de diensten en producten leveren en de klanten betalen. Je kunt hierbij bijvoorbeeld
21

denken aan het ontwerpen en opzetten van een MOOC, het ontwerpen van een onderwijsleerlijn of samen
werken aan het profileren van een school voor potentiële leerlingen. Als ervaringsdeskundigen en experts zijn de
(oud)trainees de perfecte partij om mee samen te werken.
● Project- en adviesbureau; vanuit de expertgroepen kunnen mensen deelnemen aan het project- en
adviesbureau. Experts adviseren scholen op een specifiek gebied/onderwerp. Scholen en andere betrokken
partijen binnen de community kunnen gebruikmaken van de expertise van de trainees en blijven op deze manier
met elkaar in verbinding.
● Alumni kunnen een rol spelen bij de begeleiding van nieuwe trainees (zie
begeleiding/intervisie/coaching)
Community
Zowel het inhoudelijke ontwerp als het duurzame financierings- en organisatiemodel voor het nieuwe traineeship
omvat een groter geheel omvat dan alleen de trainee en het traineeship. Het is de bedoeling om te investeren in
en bouwen aan een sterke community rondom het traineeship, waarin partijen en organisaties elkaar vinden,
versterken en inspireren. Betrokkenen zijn bijvoorbeeld scholen, maatschappelijke partners, bedrijven,
lerarenopleiding, onderwijsorganisaties, alumni, OCW, VSNU en de VO-raad. De community rondom het
traineeship ontstaat vanaf het allereerste begin en loopt door in de jaren daarna. Voor de community is het van
belang dat de verschillende partijen een meerwaarde vinden in de betrokkenheid bij het traineeship. Er wordt bij
wijze van spreke naar een ‘win-win-win’ situatie gezocht. Enkele ideeën voor de verdere invulling van de
community zijn:
●
●
●
●
De community zou uiteindelijk kunnen gaan fungeren als een expertgroep/adviesbureau rondom het
traineeship. Hierbij kunnen trainees vanaf jaar 2 en alumni een verbindende rol vervullen.
Inspirerende voorbeelden (oud-trainees, organisaties, adviesbureaus) kunnen worden uitgenodigd om
te spreken of thema-middagen te organiseren. Trainees komen in contact met deze organisaties en
brengen hun ideeën en ervaringen mee terug te school in en inspireren daarbij hun leerlingen of
collega-docenten.
Trainees kunnen na hun traineeship worden ingezet voor bijvoorbeeld curriculumontwerp of als
adviseurs voor scholen. Er is een tendens waarbij onderwijsbegeleidingsdiensten en
onderwijsadviesbureaus steeds minder worden ingezet en scholen meer van binnenuit met eigen
expertise willen werken aan onderwijsverbetering. Trainees, en zeker oud-trainees, zijn zeer geschikte
personen om hierbij in te zetten. Trainees zouden een school bijvoorbeeld kunnen helpen bij het
opzetten van een online lesmethode.
Partners binnen de community kunnen worden ingezet bij de begeleiding van trainees.
Persoonlijke ontwikkeling
22

Zou dit deel van RJ hier ergens passen?
De dagelijkse praktijk van de trainee als Teacher Leader bestaat vanzelfsprekend in eerste instantie uit het
behalen van zijn of haar traineeship. Hiervoor is het allereerst noodzakelijk om een stevige begeleidingsstructuur
rondom de trainee te organiseren. Deze begeleidingsstructuur is gebaseerd op vertrouwen. Zowel de
universitaire lerarenopleidingen, medeverantwoordelijk voor de uitwerking van het traineeship, als de school
waar de trainee gaat werken, bieden de trainee als teacher leader het vertrouwen en de ruimte om zelf keuzes te
maken, verantwoordelijkheid te nemen voor deze keuzes, te reflecteren op schoolbeleid en persoonlijke
ontwikkeling, bij te dragen aan kennisdeling en schoolontwikkeling. Eigenaarschap ontstaat daar waar de trainee
de ruimte krijgt om te werken aan persoonlijke en school-gerelateerde ontwikkeling. Veelal worden er eisen
gesteld aan wat er van de trainee verwacht wordt, maar als het omgedraaid wordt ontstaat er ruimte voor een
manier van leren waarbij het de scholen en de lerarenopleidingen is om de trainee helder te maken wat de trainee
van hen kan en mag verwachten. Het gaat hierbij om eisen, randvoorwaarden, normen, waarden, visie,
begeleiding, ruimte en tijd. Het is vervolgens aan de trainee om zich eigenaar te voelen van het leerproces,
waarbij de school als de lerarenopleidingen dienend zijn aan de trainee. Het is aan de trainee om als
verantwoordelijk docent gebruik te maken van de mogelijkheden die aan hem worden aangereikt.​ + schema
hieronder​
II De concrete uitwerking van het traineeprogramma
Leidend in het traineeprogramma is het leren van de trainee in relatie tot de school en externe organisaties. De
lerarenopleiding neemt het voortouw als het gaat om het organiseren van het traineeship. Naast het bouwen aan
verbinding tussen school en lerarenopleiding, is het belangrijk dat er op twee niveaus wordt gekeken naar
externe organisaties, namelijk regionaal en nationaal.
Op regionaal niveau gaat het over een onderdeel in het programma waarbinnen er ruimte wordt vrijgemaakt
voor de trainee om zelf op zoek te gaan naar organisaties die een bijdrage kunnen leveren aan
onderwijsverbetering in de school. Op dit regionale niveau zal de trainee zelf, in gesprek met betrokkenen binnen
en rondom de school en in lijn met het schoolplan en de schoolvisie, op zoek gaan naar nieuwe verbindingen. De
ruimte om op regionaal niveau op zoek te gaan naar verbindingen is een onderdeel in het trainees-programma
waarvoor logischerwijs geen directe invulling aan gegeven kan worden.
Op nationaal niveau wordt er in het traineeprogramma vanzelfsprekend aan een intensieve relatie met de school
gebouwd. Maar daarnaast worden verschillende organisaties ingezet om op landelijk niveau een bijdrage te
23

leveren aan het traineeship. Denk hierbij aan uiteenlopende invullingen zoals een workshop met een specifiek
onderwijsthema tot een bedrijfsstage. De organisaties lopen uiteen van non-profitorganisaties tot en met het
bedrijfsleven.
III Het werkveld als leerpraktijk
In lijn met het concept van de teacher leader die zijn ambacht van het lesgeven als geen ander wil verstaan, werkt
een geslaagd traineeship op individueel, regionaal en landelijk niveau op basis van een actieve (leer – en
ontwikkel)houding.
Het werken aan contacten op landelijk niveau tussen uiteenlopende organisaties met verschillende bijdragen en
verwachtingen vraagt om een kijk op ontwikkeling, waarbij het bouwen aan netwerken vanuit de
lerarenopleidingen in relatie tot alle betrokkenen wordt gezien als een leerpraktijk. Het draait hier om het leren
bouwen aan netwerken en vervolgens duurzame samenwerkingsverbanden.
Deze manier van werken vertaalt zich vervolgens ook naar de trainee. Van de trainee mag namelijk worden
verwacht dat hij de ruimte neemt om zelf actief te gaan bouwen aan duurzame samenwerkingsverbanden tussen
school en externe, regionale partijen.
Op een metaniveau ontstaat er ruimte voor het traineeship als geheel, waarbinnen alle partijen na een bepaalde
periode, neem bijvoorbeeld een schooljaar, met zowel stuurgroepen, trainees, scholen en externe organisaties
gaat kijken hoe er gewerkt is.
Werkgerelateerd leren
Tijdens het traineeship ontwikkelen de trainees zich op de werkplek tot professional. Dit werkgerelateerd leren
kan zich in allerlei vormen uiten: Naast een reeks formele en geplande activiteiten om een bevoegdheid te halen
(bijv. via het programma van de lerarenopleiding), zijn er ook tal van informele en ongeplande activiteiten en
ervaringen waarvan een trainee leert. Soms is dit in samenspraak met collega’s, soms ook niet. We maken in dit
kader gebruik van de volgende definitie van werkgerelateerd leren:
“Work-related learning is defined as the engagement in formal and informal learning activities both on and off the
job, whereby employees and groups of employees acquire and/or improve competences (integrated knowledge, skills,
and attitudes) that change individuals’ present and future professional achievement (and eventually also their
career) and organizational performance” (Kyndt & Baert, 2013, p. 275).
Uit de brainstormsessies met alumni en opleiders/begeleiders van EDK/OTS is naar voren gekomen dat het leren
van trainees niet altijd stapsgewijs verloopt via geplande activiteiten/conform het reguliere
opleidingsprogramma, maar dat zij juist door interactie met anderen of op basis van persoonlijke leerdoelen hun
ontwikkeling (al dan niet autonoom) vormgeven. Volgens Garavan et al. (2015) kunnen we iemands ontwikkeling
in de werkcontext typeren met behulp van twee dimensies. De proces-dimensie duidt dat
ontwikkelingsactiviteiten spontaan kunnen optreden of vooraf gepland zijn, terwijl de structuur-dimensie
aangeeft dat ontwikkeling onafhankelijk van anderen kan plaatsvinden of juist in wederzijdse afhankelijkheid.
Deze typologie van ontwikkeling is weergegeven in Figuur 1. De ontwikkeling van trainees beperkt zich niet
hoofdzakelijk tot de bovenste twee kwadranten, maar zal ook in de onderste kwadranten gesitueerd zijn. Dit
24

heeft duidelijke implicaties voor de inrichting van begeleiding/coaching, het opleidingsprogramma en de
schoolcontext als leeromgeving. Een sleutelbegrip hierin is maatwerk (zie ook de alinea over begeleiding,
coaching en intervisie).
Figuur 1. Typologie van de ontwikkeling van een trainee (Garavan et al. 2015)
Adaptive Expertise
Trainees staan voor de uitdaging om zich te ontwikkelen tot professional in de complexiteit van het onderwijs.
Dit vraagt van hen dat zij niet alleen leren omgaan met veranderende omstandigheden en de dynamiek in het
onderwijs, maar ook met de eisen die vanuit de samenleving gesteld worden. Volgens Janssen et al. (2008)
moeten zij enerzijds beschikken over een handelingsrepertoire met efficiënte routines, maar moeten zij
anderzijds in staat zijn om nieuwe kennis te ontwikkelen en beschikken over de bereidheid om te vernieuwen.
Om te voorkomen dat een trainee gefrustreerd raakt, doordat hij of zij niet beschikt over de benodigde routines
om een vernieuwing te kunnen doorvoeren of juist verveeld raakt door een te grote nadruk op routinevorming,
stellen Janssen en collega’s (2008) een gewenste leerroute voor. De trainee is daarbij zowel bezig met het
aanleren van bepaalde routines als het uitproberen van kleine vernieuwingen. Het einddoel van deze leerroute is
de ‘Adaptive Expert’: Een leraar die in staat is om effectief en efficiënt te handelen (en te vernieuwen) in een
veranderende context (zie Figuur 2).
Van trainees uit de programma’s van EDK en OTS is bekend dat zij ambitieus zijn, veel ideeën hebben voor
innovatie van het onderwijs en dat hun handelen meer dan eens gekenmerkt wordt door perfectionisme. Juist bij
deze doelgroep ligt het risico op de loer dat zij zich ontwikkelen tot gefrustreerde nieuwelingen, omdat ze graag
willen innoveren, maar zeker in de beginfase nog niet altijd beschikken over de nodige vaardigheden/routines.
Dit impliceert dat in de begeleiding en de schoolcontext expliciet ingezet wordt op een evenwichtige
ontwikkeling, waarbij routinevorming en kleine innovaties in balans zijn. Dit kan dus ook betekenen dat
begeleiding en schoolleiding soms de taak hebben om de trainee indien nodig af te remmen in de ambitie om
meteen in het eerste jaar op grote schaal innovaties door te voeren.
25

Figuur 2. Gewenste leerroute tot ‘Adaptive Expert’ (Janssen et al., 2008, p. 6)
Begeleiding, coaching en intervisie
Het werkgerelateerd leren van een trainee kan zich in verschillende vormen manifesteren. Daarbij vormen de
leerpatronen die zij in eerder onderwijs hebben opgebouwd het vertrekpunt voor het vinden van een manier van
leren die bij deze nieuwe omgeving past (Oosterheert et al., 2016). Trainees kunnen bij aanvang van de
lerarenopleiding verschillen in welk leerpatroon dominant is en dit leidt tot verschillen in de leervaardigheden die
zij kunnen of moeten ontwikkelen. In Tabel 2 staan de belangrijkste leerpatronen met bijbehorende
ontwikkelingsuitdagingen weergegeven.
Tabel 2: Dominante leerpatronen met ontwikkelingsuitdagingen (Oosterheert et al., 2016)
Volgens Oosterheert en collega’s (2016) beïnvloedt de leercontext in sterke mate of men zich daadwerkelijk
ontwikkelt tot startbekwaam professional. Door het dominante leerpatroon te herkennen en hier adequate
interventies op individueel niveau op toe te passen, oftewel maatwerk te leveren, worden optimale condities
voor leren gecreëerd. Daarnaast hangen de ontwikkelingsuitdagingen van trainees samen met de ontwikkeling
van hun professionele identiteit. Dit ‘identiteitsleren’ stelt ook eisen aan de leeromgeving inclusief begeleiders,
(Pillen et al., 2016), namelijk:
● Onderkennen dat de ontwikkeling tot leraar gebaseerd is op een combinatie en integratie van
persoonlijke en professionele aspecten
● Bieden van veiligheid, aangezien een veranderend zelfbeeld (zowel persoonlijk als professioneel)
onveilig kan aanvoelen en kan leiden tot weerstand
● Een klimaat van openheid en respect waarin de dialoog centraal staat; deze dialoog heeft betrekking op
26

wie je bent als leraar, wat voor soort leraar je wilt worden en welke factoren dit proces belemmeren/bevorderen
●
Mogelijkheid tot meerdere dialogen met jezelf, andere trainees en begeleiders
Bovenstaande impliceert dat goede begeleiding, intervisie en coaching essentieel zijn voor het succesvol
doorlopen van het traineeprogramma. Dit punt kwam ook steeds opnieuw terug tijdens de brainstormsessies en
om die reden vormt begeleiding, intervisie en coaching de rode draad door alle jaren heen. Dit vraagt specifiek
van de ​begeleider/coach​ dat deze persoon competent is in het leveren van maatwerk (d.i. herkennen van
leer-/ontwikkelpatronen van trainee, toepassen van adequate begeleidingsinterventies en het creëren van een
context waarin ‘identiteitsleren’ mogelijk is). Dit vraagt specifiek van de ​context/schoolorganisatie​ dat er sprake
is van een open en veilige leercultuur waarin verschillende vormen van kennisdeling en ontwikkeling (individuele
professionalisering, professionalisering in netwerken, autonoom leren en dialogisch leren, vgl. Garavan et al.
(2015)) mogelijk zijn, waar ‘identiteitsleren’ gestimuleerd wordt door een respectvolle dialoog (bijv. intervisie) en
een trainee in zijn/haar specifieke taakstelling persoonlijke en professionele aspecten gecombineerd en
geïntegreerd ziet. Ten slotte is een belangrijk aandachtspunt van dit maatwerktraject dat alle betrokken partijen
(trainee, begeleiders/coaches van de lerarenopleiding en de context/schoolorganisatie, schoolleiding, etc.)
intensief samenwerken en de afzonderlijke doelen van het leertraject op elkaar afstemmen.
Hieronder volgen enkele ideeën voor de invulling van de begeleiding:
● Aan het begin van het traineeship wordt er een persoonlijk ontwikkelings- en begeleidingsplan
opgesteld door de trainee, de schoolorganisatie en de universitaire lerarenopleiding. Dit plan bevat niet alleen
SMART doelen met betrekking tot het behalen van de lesbevoegdheid, maar besteedt ook aandacht aan het
dominante leerpatroon van de trainee en ontwikkelingsuitdagingen met betrekking tot de ontwikkeling van de
professionele identiteit (inclusief de combinatie/integratie van persoonlijke en professionele
aspecten/kwaliteiten). De hieruit voortvloeiende implicaties voor begeleiding/coaching en inrichting van de
leeromgeving/eisen aan de context worden meegenomen in de matching met begeleiders/coaches (van
lerarenopleiding en schoolorganisatie) en de specifieke taakstelling in de schoolomgeving. Dit plan bevat
bovendien een voorstel om op een aantal vastgestelde momenten in het schooljaar met alle betrokkenen een
evaluatie te houden van 1) voortgang & doelen, 2) belemmerende en bevorderende factoren in ontwikkeling in
relatie tot de lerarenopleiding en de context/schoolorganisatie en 3) begeleiding, intervisie en coaching. Deze
evaluatie kan resulteren in het bijstellen van het ontwikkelings- en begeleidingsplan, het wijzigen van de
begeleiding (inhoudelijke focus, type begeleidingsinterventies, match met begeleider/coach), het aanpassen van
de taakstelling in de schoolorganisatie, het regelen van externe support (bijv. vanuit de community van andere
vakdocenten, onderwijsprofessionals en/of -specialisten, alumni), etc.
● Intervisiemomenten: Uit de analyses en gesprekken blijkt dat trainees in hun persoonlijke ontwikkeling
veel baat hebben bij het ‘samen leren’ binnen de traineegroep (vgl. dialogisch leren en professionalisering in
netwerken, Garavan et al. (2015)). Doordat zij tegen soortgelijke ontwikkelpunten aanlopen in hun werk in de
schoolorganisatie hebben trainees veel aan intervisie met mede trainees. Dit zou kunnen plaatsvinden in de vorm
van vaste intervisiemomenten, bijvoorbeeld twee keer per maand. Door dergelijke intervisiemomenten raken
trainees vanaf het begin gewend aan het delen van ervaringen, leren van en met elkaar, observeren bij
vakgenoten, etc. en kan dit op lange termijn resulteren in een open community waarin kennisdeling
vanzelfsprekend is. Bij het inrichten van zulke intervisiemomenten kan gebruik gemaakt worden van praktijken
die nu al gangbaar zijn in schoolorganisaties, zoals bijv. de principes van LeerKRACHT, Lesson Study, onderling
27

lesbezoek en gezamenlijk lesontwerp, etc.
Baan
Aangenomen wordt dat een maximale lestaak van 750 klokuren op jaarbasis de status quo op een grote
meerderheid van de instellingen aangeeft. Sociale partners zijn het erover eens dat bij 750 klokuren les per jaar,
met een maximale spreiding van lessen over 37,8 onderwijsweken, het mogelijk is te komen tot een aantal van
23,8 lesuren per week, uitgaande van lessen van vijftig minuten (Cao VO raad 2016-2017).
Uit gesprekken met alumni, scholen en lerarenopleidingen en uit de evaluaties van de afgelopen jaren is gebleken
dat 9-12 uur voor de klas als trainee ideaal zou zijn.
Voor het nieuwe traineeship kan een aanstelling tussen de 0,5 fte en 0,9 fte gekozen kan worden door school en
trainee samen. Van die aanstelling geeft een trainee minimaal 9 (jaar 1) tot maximaal 13 uur (jaar 2) les
(uitgaande van 50 min), dit wordt opgebouwd afhankelijk van de behoefte en ontwikkeling van de trainee. Naast
de lesuren is de trainee inzetbaar binnen en buiten de school voor andere activiteiten, idealiter gekoppeld aan
zijn expertise en/of verdieping.
De trainee krijgt betaald naar de grootte van de aanstelling en de trainee levert de school expertise in lesgeven en
daarbuiten, passend bij deze aanstelling. Dit betekent dat er niet meer betaald wordt voor een trainee dan dat hij
inzetbaar is, zoals momenteel het geval is. Maar wel dat de tijd van de trainee niet volgepropt kan worden met
lessen.
De spreiding tussen 0,5 fte en 0,9 fte ontstaat als gevolg van het feit dat de trainee wel of niet een verdieping
kiest die direct relevant is voor de school.
De trainee en de school hebben samen de vrijheid om te onderhandelen over het salaris. Dit kan bijvoorbeeld
doordat de achtergrond en ervaring van een trainee verschillen. Het startsalaris zal zich in principe bevinden
tussen schaal LB1-LB4.
De keuze voor deze spreiding, zowel in omvang als in salarisschaal, is gebaseerd op een aantal belangrijke
argumenten:
● Met deze spreiding kan de volle breedte van potentiële kandidaten die vallen binnen de harde criteria
(zoals beschreven in hoofdstuk 5, bijvoorbeeld maximaal 7 jaar afgestudeerd zijn) bediend worden (een
kandidaat die 7 jaar afgestudeerd is zal niet voor een 0,5 LB1 op het programma af komen maar heeft nu de
keuze in gesprek met scholen een voor hem zo optimaal programma te ontwerpen);
● De spreiding maakt het optimaal mogelijk om maatwerk te bieden voor iedere individuele trainee (naast
de harde eisen kun je ook denken aan persoonlijke voorkeuren);
● Voor de deelnemende scholen biedt de spreiding de mogelijkheid optimaal te matchen (zowel wat
betreft het lesgeven als ook de verdieping/extra expertise die de trainee meeneemt), het stimuleert het
langetermijndenken bij scholen (strategisch HR-beleid);
● Binnen heldere kwaliteitskaders voor het nieuwe traineeprogramma (onder andere niet te veel lesuren
geven, voldoende ontwikkel- en reflectieruimte en ruimte voor verdieping) ruimte bieden.
28

29

7. Kansen nieuwe onderneming
7.1 Inleiding
De onderneming, het nieuwe traineeship, kan inspelen op vele mooie kansen die de huidige tijd en
toekomst(voorspellingen) bieden. Dit zijn ontwikkelingen in het onderwijs en de samenleving, waar de nieuwe
onderneming dankbaar gebruik van zou kunnen maken. Hieronder volgt allereerst een opsomming van losse
kansen. Vervolgens zijn de kansen gebundeld in vier gethematiseerde overzichten. Tot slot zijn alle kansen
samengevoegd in een complex doch ambitieus overzicht.
● Het adviesrapport Ons onderwijs 2032, ontwikkelingen in het onderwijs, de trainee die hier een
belangrijke rol in speelt, die scholen helpt om naar 2032 te komen (zie schema 1).
● (Oud)trainee inzetten voor onderwijsverbetering in volle breedte (zie schema 1).
● Kans om te kijken naar bredere bevoegdheden dan voor het ene vak waar ze de bachelor in hebben
gevolgd, breder inzetbaar op school. Het bevoegdhedenstelsel, hoe toekomstbestendig is dat, men is bezig met
het opbouwen van een nieuw systeem (o.a. geïnspireerd op 2032). Mogelijkheid om op in te spelen met de
trainees (schema 4).
● Kans voor lerarenopleidingen om in te spelen op de vraag naar meer flexibiliteit en maatwerk,
traineeship als proeftuin (wel direct goed) om dit samen vorm te geven.
● Community rond traineeship waarin partijen zitten die van en met elkaar willen ontwikkelen, leren en
werken. Win - win - win komt hier perfect tot uiting.
● Advies- & projectbureau als onderdeel van het traineeship en de community, waarin (oud)trainees
werkzaam zijn en op verschillende expertisegebieden vragen en opdrachten van communityleden vervullen.
Denk aan thema’s uit 2032 zoals persoonsvorming, vakoverstijgende vaardigheden (leervaardigheden, creëren,
kritisch denken, probleemoplossend vermogen en samenwerken), ambitieuze verbreding en verdieping of
verbinding met de buitenwereld. Maar ook aan ontwerp van curriculum en toetsen, digitaal leermateriaal of het
doen van onderzoek (schema 1). Doet me denken aan concept Kennisrotonde.
● Aansluiten bij ‘kansengelijkheid’-berichtgeving van VO-raad Paul Rosenmöller die aangeeft dat er
‘ingezet moet worden op de ongelijke benadering van leerlingen om gelijke kansen te kunnen bieden’.
(Oud)trainees kunnen scholen hierbij helpen (schema 2).
● Ook gezegd door Paul Rosenmöller van de VO-raad in dezelfde brief; ‘er moet meer focus en waardering
komen voor de maatschappelijke impact van onderwijs, gericht op duurzaam kunnen participeren in de
samenleving en (duurzaam) inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt’. Ook hier kan het traineeship mooi bij aansluiten,
bijvoorbeeld doordat je als school door te werken met trainees laat zien wat de bredere impact is van het
onderwijs en de maatschappij, wat een docent kan betekenen voor de samenleving (schema 2).
● Belang van LOB van leerlingen
● Toekomstig (school)leiderstekort (schema 3).
● Schotten doorbreken (schema 4).
● Leerlingen in volle breedte volgen en helpen.
● Samenwerking met mbo-voor de klas.
● Vanuit Pabo doorgroeien?
30

Groeimogelijkheden:
● Psychologie en pedagogiek - voor het mbo opleiden - samenwerken met talent voor de klas
● 2e graads en/of samenwerking hbo
● pabo
● internationaal; Europese subsidies (Het leraarontwikkelfonds, LOF, is speciaal vanuit de
onderwijscoöperatie opgericht om Teacher Leadership te bevorderen. Door ervoor te kiezen hierbij aan te sluiten
zouden we inhoud kunnen geven aan dergelijke initiatieven in Nederland en Europa om docenten/teacher leaders
handvatten te geven om de eigen route te bewandelen).
● inspelen op toekomstig tekort aan (school)leiders in het onderwijs
31

Schema 1. onderwijs van de toekomst - ons onderwijs 2032
Schema 2. kansenongelijkheid en passend onderwijs
Schema 3. ondernemen, bedrijfsleven, leidinggeven
Schema 4. brede inzetbaarheid, bevoegdheden, schotten doorbreken
Schema 1. Onderwijs van de toekomst, ons onderwijs 2032
Het nieuwe traineeship biedt veel kansen voor de ontwikkeling en verdere inrichting van het onderwijs van de
toekomst. Een mogelijke uitwerking is om in te spelen op de volgende ontwikkelingen:
● Scholen leren steeds vaker van en met elkaar;
● Scholen halen steeds vaker kennis en expertise van buiten in huis;
● Scholen maken tegelijkertijd minder gebruik van externe adviesbureaus;
● Er is vraag naar (flexibel) personeel met andere kwaliteiten (zie thema’s zoals genoemd in advies
onderwijs 2032) en de kwaliteiten;
● Potentiele trainees kenmerken zich in het algemeen door een brede en/of onderzoekende interesse en
32

ambitie.
Wanneer men deze kansen combineert is het heel goed mogelijk om binnen de nieuwe onderneming
verschillende expertgroepen te doen ontstaan. Als trainee kan je je bij één of meerdere groepen in de loop van
het programma aansluiten, eerst als junior/meeloper en later ook als expert. Men ziet kans om een project- &
adviesbureau op te zetten voor oud-trainees. Zij zijn voor dit bureau werkzaam als expert en vervullen
opdrachten voor scholen en organisaties/bedrijven uit de community. Het gaat dan om opdrachten die scholen
voorheen wellicht zouden uitbesteden aan een extern bureau, maar nu in huis uitvoeren middels de expertise van
trainees en het netwerk dat de onderneming ze biedt. Als (oud)trainee heb je op deze manier de kans om naast je
werk in het onderwijs (of elders) je expertise te blijven ontwikkelen, samen te werken met andere oud-trainees en
je expertise in te zetten voor projecten of advieswerk in het onderwijs of daarbuiten.
Voor deze uitwerking is het aan te bevelen om bewust te kiezen voor een samenwerking met scholen die actief
bezig zijn met de ontwikkeling naar toekomstbestendig onderwijs. Scholen die zich bewust zijn van de
veranderende samenleving, arbeidsmarkt en de vragen die dit met zich meebrengt op het gebied van
schoolontwikkeling, professionalisering en onderwijsontwikkeling.
Schema 2. Kansengelijkheid en passend onderwijs
Met het oog op de ontwikkelingen rond kansengelijkheid en passend onderwijs is er ook een aantal kansen te
noemen voor het traineeship. Zo zou een aantal trainees zich kunnen verdiepen en specialiseren op deze
33

terreinen. Denk hierbij aan de invoering van verlengde brugklassen, tienercolleges, huiswerkbegeleiding en
zomer- en lentescholen. Maar ook specifieke expertise op het gebied van NT2, onderwijs aan anderstalige
nieuwkomers en Internationale Schakelklassen. De overgang van primair onderwijs naar voortgezet onderwijs is
een aspect dat momenteel veel aandacht krijgt in de media en waar de trainees zich in zouden kunnen verdiepen.
De trainees zijn bij uitstek geschikt om scholen straks te ondersteunen en adviseren op het gebied van
implementatieprocessen en verandermanagement. Deze ambitie voor het nieuwe traineeship kan als volgt
geformuleerd worden: er wordt jaarlijks een lichting experts opgeleid op het gebied van passend onderwijs en de
vermindering van kansenongelijkheid in het (voortgezet) onderwijs.
34

Schema 3. ​Buitenwereld en binnenwereld verbinden, ondernemen, bedrijfsleven,
leidinggeven
In bovenstaand schema is een traject afgebeeld dat het meest in de buurt van het huidige EDK-traject komt. De
combinatie met het bedrijfsleven zal een andere, waarschijnlijk breder geïnteresseerde, doelgroep aantrekken
voor het traineeship. Een onderdeel van het programma zal zijn om het bedrijfsleven met het onderwijs te
verbinden. Dit heeft positief effect op de Loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) van leerlingen omdat
trainees echte voorbeelden uit het bedrijfsleven, en misschien ook daadwerkelijk personeel van bedrijven zelf, de
school in halen.
Door het traineeship op deze manier in te richten zullen er meer ‘hybride docenten’ uitstromen; docenten die het
onderwijs met werken in een andere sector combineren. Er zijn verdiepingsonderdelen denkbaar zoals marketing
(hoe werven we leerlingen, maar ook hoe worden we een excellente school), het starten van een eigen bedrijf en
wat daarbij komt kijken, acquisitie, leidinggeven (kan interessant zijn mede met het oog op het komende
schoolleiderstekort) en wellicht het daadwerkelijk starten van een eigen bedrijf. Optie is dan dat de onderneming
trainees en oud-trainees ondersteunt bij het opzetten van een eigen bedrijf en aandeelhouder wordt van de
start-up.
35

Schema 4. Bevoegdheden en expertise op verschillende niveaus – brede inzetbaarheid
De vraag of het huidige bevoegdhedenstelsel van deze tijd is, wordt momenteel op verschillende plekken
besproken. Met de ontwikkelingen in onder andere het voortgezet onderwijs naar meer brede vakken,
interdisciplinair en projectmatig werken en bijvoorbeeld ook de ontwikkeling van de brede bachelors lijken de
bestaande bevoegdheden wellicht wat ouderwets. Het nieuwe traineeship zou hierop in kunnen spelen door
trainees op te leiden voor meer dan één bevoegdheid of expertise.
Er zou dan gedacht kunnen worden aan de opbouw van een tweedegraads bevoegdheid (zoals de educatieve
minor) en later een vervolg naar de eerstegraads bevoegdheid (bijvoorbeeld na afronding van het traineeship).
Ook is een combinatie van een eerstegraads bevoegdheid in het ene vak en een tweedegraads bevoegdheid in
een ander vak denkbaar (eventueel met vak deficiënties, voor de bètavakken wellicht weg te werken via
programma’s zoals Natk4all, Mastermath en Chem4all). Naast deze opbouw van bevoegdheden is het
interessant om te onderzoeken of trainees, naast de eerstegraads bevoegdheid die zij behalen, een specialisatie
traject zouden kunnen volgen in bijvoorbeeld het vmbo of het mbo. Te denken valt dan aan een speciale stage of
werkplek gekoppeld aan kennis, theorie en intervisie.
Een andere optie met betrekking tot de brede inzetbaarheid van trainees is de inzet op brede vakken en meer
maatwerk. Twee ontwikkelingen die zich steeds meer voordoen op scholen voor voortgezet onderwijs als
specifieke expertisegebieden. Een trainee kan zich tijdens, of wellicht ook na afronding van het traineeship
specialiseren in een van deze vakgebieden en zo op zijn eigen school of een andere school (zie ook idee voor
project & adviesbureau) deze expertise inzetten en delen.
36

Deze opzet zou positief kunnen bijdragen aan het doorbreken van de huidige schotten tussen PO-VO-MBO en
ook die tussen vmbo, havo en vwo, alsook onderbouw en bovenbouw. Doorlopende leerlijnen, samenwerkingen
tussen sectoren en niveaus, dit zijn allen actuele en interessante kansen en uitwerkingen wat ons betreft.
37

Alle kansen samengevoegd tot één uitwerking
De vier bovenstaande schema’s gecombineerd resulteren in het, haast onleesbare en complexe overzicht
hieronder. Desalniettemin geeft dit schema weer dat er veel verschillende kansen zijn voor een traineeship van
de toekomst, dat er ruimte is voor verschillen tussen trainees, scholen en andere partners, dat er kansen zijn voor
de community, voor spin-offs en (het aansluiten bij) bestaande en nieuwe initiatieven. Oftewel dat het aansluit
bij de huidige tijd, bij ontwikkelingen in het (toekomstbestendig maken van) onderwijs en daarbuiten en dat
potentiele samenwerkingspartners de ambitie delen om met elkaar een dynamische onderneming op te zetten
die het beste uit eenieder naar boven haalt.
38

10. (Potentiële) meerwaarde per (potentiële) partij
Er zijn verschillende partijen die potentieel meerwaarde kunnen ondervinden van het traineeship. Hieronder
volgt een lijst van potentiële partijen met daarbij per partij wat de meerwaarde voor desbetreffende partij kan
zijn door onderdeel te zijn van de onderneming.
Waarom kies je voor een traineeship?
➢ Kies voor dit traineeship en kies ervoor om 2 jaar in jezelf te​ i​nvesteren!
➢ Je krijgt ruim 2 jaar de tijd en ruimte om je persoonlijk te ontwikkelen.
➢ De opleiding wordt voor je betaald.
➢ Het is een traject waarbij je onderstaande onderdelen krijgt​ ​aangereikt: coaching, begeleiding, het
ontdekken van je kwaliteiten,​ ​verkennen van een werkveld (onderwijsveld, organisaties) en nascholing.
➢ Je krijgt dedicated begeleiding.
➢ Je hoeft niet te wachten totdat je wordt uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek.
➢ Het behalen van je bevoegdheid wordt bekostigd.
➢ Werken en leren wordt gecombineerd: je doet meteen ervaring op als docent, hierdoor is de kans op
een baan na je traineeship sowieso groter dan dat je de reguliere​ ​docentenopleiding doet.
➢ Je maatschappelijk betrokkenheid kun je volledig inzetten om het leven van leerlingen te veranderen
en nalatenschap te creëren. Jij kan een positief verschil maken in de maatschappij!
Waarom wil je als alumnus deel uit maken van de onderneming?
➢ Je krijgt de mogelijkheid om je samen te professionaliseren in een interdisciplinaire denktank of
expertgroep.
➢ Je kunt buiten de schoolcontext met elkaar werken aan beter onderwijs.
➢ Je krijgt de kans om als werknemer in dienst te komen bij het project- en adviesbureau van de
onderneming:
- Je gaat dan samen advies- en projectwerk doen op scholen, bij bedrijven en organisaties.
- Je kunt al je ideeën kwijt buiten het klaslokaal.
➢ Wij bieden je de mogelijkheid om lid te worden van de community: hierdoor word je onderdeel van de
groep en kun je gaan samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, bedrijven,
scholen voor voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en organisaties.
➢ Het wordt je dus makkelijker gemaakt een netwerk op te bouwen voor je toekomst!
Wat biedt de trainee voor de leerling?
➢ Leerlingen krijgen jonge en bevlogen docenten in de klas met inspirerende voorbeelden uit het
bedrijfsleven of maatschappelijke organisaties.
➢ Deze docenten sluiten naadloos aan bij de belevingswereld van de leerlingen; zij zorgen voor
actualiteit in de lessen, up-to-date lesmateriaal, tools, digitale middelen en nieuwe lesvormen in de klas.
➢ Andersdenkende professionals die leerlingen begeleiden naar hogere niveau’s en andere sectoren.
Waarom wil je als universitaire opleiding gebruik maken van de onderneming
39

➢ Wij zijn voorloper in maatwerkonderwijs, flexibele trajecten en door andere doelgroepen te bedienen,
hierdoor creëer je ook een positief imago!
➢ Wij krijgen de mogelijkheid om meer samen te werken in en met de regio.
➢ Wij versterken de samenwerking met academische opleidingsscholen en scholen in het voortgezet
onderwijs.
➢ Door onderdeel uit te maken van de community kun je gebruik maken van de expertise van trainees,
alumni, bedrijven, scholen voor voortgezet onderwijs, universiteiten lerarenopleidingen en
organisaties.
➢ Onze betrokkenheid wordt vergroot invloed uit te oefenen bij de opstartfase van het nieuwe
traineeship.
➢ We gaan samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, bedrijven, scholen voor
voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en organisaties.
Waarom nemen wij als school uit het voortgezet onderwijs deel aan de onderneming?
➢ Wij halen goede professionals in huis; mensen die verder denken dan hun eigen klaslokaal. Die op meer
tactisch en/of beleidsniveau het onderwijsveld en de ontwikkelingen kennen. Zij zien kansen en nemen die
mee jullie school in.
➢ Wij halen inspirators en innovators binnen waardoor leerlingen meer geboeid blijven en betere
prestaties halen.
➢ Er zullen positieve effecten op onze vaksectie plaatsvinden doordat er meerdere inspirerende
lesideeën komen; de buitenwereld wordt binnengehaald!
➢ Wij doen mee aan een innovatief traject en creëren hierdoor een positief imago
➢ Potentieel nieuw leiderschap wordt onze school binnengebracht evenals onderzoeksvaardigheden,
dit is een toegevoegde waarde
➢ In de community gaan wij samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, bedrijven,
andere scholen uit het voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en organisaties.
Waarom nemen wij als bedrijf deel aan de onderneming?
➢ Wij leveren een positieve bijdrage aan de maatschappij door een trainee binnen te halen
➢ Onderwijs en bedrijfsleven worden aan elkaar gekoppeld hierdoor halen wij nieuwe ideeën het bedrijf
binnen
➢ Ons imago wordt verbeterd door ons bedrijf positief te promoten en bekendheid te genereren bij
toekomstige werknemers (zowel trainees als leerlingen). Wij halen een onderwijsblik binnen!
➢ Wij gaan in de community samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, andere
bedrijven zowel regio als landelijk, scholen voor voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en
organisaties.
Waarom nemen wij als maatschappelijke organisatie deel aan de onderneming?
➢ Wij verbinden de organisatie samen met echt onderwijs.
➢ Wij werken samen met universitaire lerarenopleidingen aan het opleiden van docenten door een
onderwijsblik binnen te halen.
➢ Wij werken samen aan beter onderwijs en verbeteren hiermee je imago.
40

➢ Onderwijs en het bedrijfsleven worden aan elkaar gekoppeld hierdoor halen wij nieuwe ideeën het
bedrijf binnen
➢ In de community gaan wij samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, regionale
en landelijke bedrijven, scholen voor voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en
organisaties.
Waarom nemen wij als VO-raad deel aan de onderneming?
➢ Wij halen talent de VO-raad binnen!
➢ Wij verbeter ons imago en uitstraling door betrokkenheid te genereren bij dit innovatieve project.
➢ Wij voelen de verantwoordelijkheid richting scholen door goede eerstegraads academici / professionals
voor de klas te zetten.
➢ Door de buitenwereld naar binnen te halen op school, vergroten wij hiermee de professionalisering
van het aantal zittende docenten. De trainees denken immers verder dan het eigen klaslokaal.
➢ Daarnaast komen deze docenten scholen binnen die meer op tactisch en/of beleidsniveau het
onderwijsveld en de ontwikkelingen kennen en die vooral de kansen voor de school zien. Dit alles zal ook
zeker een positieve invloed op de vaksectie hebben.
➢ Door trainees aan te stellen halen de scholen hiermee zowel potentieel nieuw leiderschap als
onderzoeksvaardigheden binnen, dit is zeker een toegevoegde waarde!
➢ In de community kunnen wij samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees,
bedrijven, scholen voor voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en organisaties.
Waarom nemen wij als VSNU deel aan de onderneming?
➢ Wij bieden toegevoegde waarde aan het onderwijs omdat andere kandidaten dan de regulieren groep
studenten het onderwijs worden binnengehaald. Hierdoor verbeterd het imago van VSNU en het
onderwijs!
➢ Er worden docenten opgeleid voor goed onderwijs en hiermee vervullen wij de maatschappelijke
opdracht.
➢ Wij gaan ervoor zorgen dat de universitaire lerarenopleidingen werken aan maatwerkonderwijs en ook
voorloper.
Waarom nemen wij als ministerie van OCW deel aan de onderneming?
➢ Wij bieden toegevoegde waarde voor het onderwijs omdat andere kandidaten dan de regulieren
groep studenten het onderwijs worden binnengehaald, dit bevordert het imago van OCW en het onderwijs!
➢ Wij zorgen voor voldoende bevoegde docenten voor de klas
➢ Wij zorgen ervoor dat docenten goed worden opgeleid voor het onderwijs en hiermee wordt onze
maatschappelijke opdracht vervult.
➢ Wij zorgen ervoor dat mensen op scholen worden binnengehaald die meer op tactisch en/of
beleidsniveau het onderwijsveld en de ontwikkelingen kennen en die vooral de kansen voor de school zien.
➢ Wij stimuleer dat de lerarenopleidingen maatwerk bieden en dat zij voorlopers zijn in flexibele
trajecten en dat zij andere doelgroepen bedienen.
➢ Wij bieden een goede passende opleiding voor een doelgroep die anders niet voor het onderwijs zou
kiezen, hiermee verbeter je het imago van het onderwijs en van het OCW.
41

➢ Haal talent binnen het ministerie.
➢ Trainees zijn prima in te zetten voor de meest recente beleidsontwikkelingen.
➢ Je gaat samenwerken en gebruik maken van de expertise van trainees, bedrijven, scholen voor
voortgezet onderwijs, universitaire lerarenopleidingen en organisaties.
(schema judith invoegen, lukt niet in de drive, straks even document exporteren en importeren)
42

11. Organisatievorm
11.1 Inleiding
De visie van de onderneming is dat de generatie leerlingen van morgen docenten nodig heeft die actief ruimte
creëren om veranderingen in te zetten. Docenten die grenzen verleggen om het onderwijs te ontdoen van
belemmerende patronen om het vervolgens te laten meebewegen met de sterk veranderende wereld waarin wij
leven. De onderneming heeft als doel om het onderwijs in Nederland te verbeteren. De missie van het traineeship
is om academici het onderwijs binnen te brengen met de potentie en de ambitie om voortdurend te willen blijven
werken aan zichzelf met als doel om verbinding te leggen op het niveau van de klas, de school, de omgeving van
school of op het niveau van beleid.
Om de visie, doelstelling en de missie te kunnen realiseren is een nieuwe organisatievorm nodig. In dit hoofdstuk
wordt op hoofdlijnen een beschrijving gegeven van de mogelijke organisatievormen, welke afwegingskaders
hierbij van belang zijn en wat de voor- en nadelen zijn van bepaalde organisatievormen.
11.2 Hoofdkeuze organisatievorm
Voor de onderneming zal een keuze gemaakt moeten worden voor de nieuwe organisatievorm. Het vormgeven
van de onderneming kan vanuit juridisch perspectief op twee manieren:
Hoofdkeuze 1​. Een geheel nieuwe privaatrechtelijke rechtspersoon oprichten (bijv. een BV, NV, stichting,
1
vereniging, coöperatie ​ ), of
Hoofdkeuze 2.​ De onderneming onderbrengen bij een reeds bestaande andere rechtspersoon, bijvoorbeeld als
‘afdeling’, business unit, ‘werkgroep’ etc. van die reeds bestaande rechtspersoon (bijvoorbeeld
onderwijsinstelling, onderwijskoepel of universiteit/lerarenopleiding).
In onder staande figuur wordt de hoofdkeuze weergegeven met daarbij de mogelijke varianten van de
vormgeving:
1
Zie de bijlage voor een beknopte beschrijving van deze rechtspersonen.
43

Kenmerken hoofdkeuzes
Bij het oprichten van een nieuwe rechtspersoon is het noodzakelijk dat de notaris de statuten opstelt en dat er
een bestuurder wordt ingeschreven (eventueel moeten er ook leden of aandeelhouders zijn, afhankelijk van het
type rechtspersoon). Het gaat om een nieuwe organisatie, dus er moeten interne regels (bijvoorbeeld
huishoudelijke regels) opgesteld worden, een kantoorruimte metICT-voorzieningen gehuurd worden,
medewerkers in dienst genomen worden, (standaard)contracten opgesteld worden.
Bij het onderbrengen bij een reeds bestaande organisatie kan worden meegelift met allerhande zaken die al
geregeld zijn, bijvoorbeeld kantoorruimte, ICT-voorzieningen, etc. Ook is er al een bestuur en eventueel al een
toezichthoudend orgaan.
Het begrip ‘rechtspersoon’
2
Bij de juridische positionering van de onderneming zijn er diverse privaatrechtelijke ​ ​ varianten mogelijk, maar wil
de onderneming ‘aan het rechtsverkeer kunnen deelnemen’, dat wil zeggen dat de onderneming bijvoorbeeld
(huur/koop/dienstverlenings)contracten kan sluiten met derden en personeel in dienst kan nemen, dan is
rechtspersoonlijkheid nodig. Het hebben van rechtspersoonlijkheid houdt ook in dat bestuurders (zijnde
3
natuurlijke personen) van een rechtspersoon niet zelf aansprakelijk zijn voor financiële schade ​ , maar dat de
rechtspersoon zelf als drager van rechten en plichten verantwoordelijk is. Naast de eerdergenoemde
rechtspersonen zijn er ook rechtsvormen zonder rechtspersoonlijkheid: de maatschap, de vennootschap onder
firma (vof) en de commanditaire vennootschap (CV). Deze vormen blijven onbesproken omdat hier sprake is van
hoofdelijke aansprakelijkheid van betrokken personen in plaats van dat de rechtspersoon aansprakelijk is.
2
Er zijn ook publiekrechtelijke rechtsvormen bijvoorbeeld de Staat, de provincies, de gemeenten, de waterschappen en
een gemeenschappelijke regeling. Het is niet aannemelijk dat de onderneming als een publiekrechtelijke rechtspersoon zal
worden opgericht.
3 Bij normale ondernemingshandelingen is de bestuurder niet aansprakelijk, tenzij er sprake is van opzettelijk onjuist
handelen, fraude etc. Dan kijkt de rechter door de rechtspersoon heen naar de bestuurder of feitelijk beleidsbepaler van de
rechtspersoon.
44

De juridische vraag bij hoofdkeuze 2 is of de onderneming die in de vorm van ‘afdeling’, ‘werkgroep’ etc. wordt
4
ondergebracht bij een reeds bestaande rechtspersoon, ook valt onder het begrip ​rechtspersoon ​ ​ zodat​ deze
‘afdeling’, ‘werkgroep’ etc. net als een natuurlijk persoon aan het maatschappelijk verkeer kan deelnemen. De
begrippen ‘afdeling’, ‘werkgroep’ etc. komen echter in de opsomming van het Burgerlijk Wetboek niet voor en de
conclusie is dat deze entiteiten geen rechtspersoon zijn en hoogstens kunnen worden gezien als een orgaan van
die rechtspersoon. Er is ook geen wettelijke bepaling die het bestuur van een onderwijsinstelling,
onderwijskoepel, universiteit of lerarenopleiding de bevoegdheid geeft de ‘afdeling’, ‘werkgroep’ etc.
rechtspersoonlijkheid toe te kennen bij bijvoorbeeld een ‘instellingsbesluit’.
11.3 Afwegingskader
Om een keuze te maken voor één van de privaatrechtelijke rechtspersonen of om de onderneming onder te
brengen bij een andere bestaande rechtspersoon, is het van belang om een onderbouwde afweging te maken. De
vraag welke juridische organisatievorm het meest passend is, is afhankelijk van de weging van verschillende
punten die van belang zijn voor alle betrokkenen. Om een geobjectiveerde keuze te kunnen maken, wordt aan de
hand van een afwegingskader afgepeld welke organisatievorm het meest voor de hand zou liggen. Het gaat
daarbij om de volgende afwegingsaspecten:
1. De aard van de taken
Bij de aard van de taken gaat het om de vraag of het om bijvoorbeeld het uitvoeren van wettelijke taken gaat of
andere taken, bijvoorbeeld commerciële werkzaamheden. Het is van belang of de werkzaamheden/taken
grenzen stellen aan de organisatievorm.
2. Motieven
Motieven betreffen de argumenten om samenwerking in een organisatievorm te willen en de doelen die met de
organisatievorm moeten worden bereikt (bijvoorbeeld kwaliteitsverbetering, verminderen van kwetsbaarheid, of
efficiency). Bij motieven gaat het om wat de betrokkenen belangrijk vinden bij de taakuitvoering van de
onderneming.
3. Waarden
Bij waarden gaat het om politiek-bestuurlijke opvattingen over de vraag of een bepaalde taak als kerntaak van de
organisatie wordt beschouwd, en of sterk wordt gehecht aan autonomie bij de uitvoering van een bepaalde taak.
Het gaat om de opvattingen van de betrokkenen over de organisatievorm van de onderneming:
4. Consequenties
De keuze voor een bepaalde organisatievorm heeft (juridische) consequenties. Als deze aanvaardbaar zijn, kan de
keuze voor een organisatievorm goed worden onderbouwd en bevestigd en nader worden uitgewerkt
(bijvoorbeeld statuten opstellen).
4
Zie artikel 2:3 e.v. Burgerlijk Wetboek: Verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen, naamloze
vennootschappen, besloten vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid en stichtingen bezitten
rechtspersoonlijkheid.
45

5. Implementatie
Indien een keuze is gemaakt met betrekking tot de organisatievorm, wordt het ook relevant om de
implementatie op hoofdlijnen uit te werken. Het gaat dan om het tijdspad en de aanpak.
11.4 Bevindingen
1. De aard van de taken
De onderneming voert geen wettelijke taken uit en richt zich op (ondersteunende) dienstverlening aan de
trainees en de VO-scholen; er vloeit hieruit geen wettelijke beperking voort met betrekking tot de
organisatievorm. De onderneming gaat de volgende activiteiten ontplooien:
- Werven van kandidaten voor het traineeship
- Selecteren van kandidaten voor het traineeship
- Samenwerken met groep scholen en lerarenopleidingen aan een traineeship, aan uitvoering en
continu blijven herzien/ontwerpen (denk aan opzet begeleidingsstructuur, etc.)
- Opleidingsonderdelen aanbieden en (laten) verzorgen
- Opleidingsonderdelen uitbesteden/samenwerken met bijvoorbeeld een universitaire lerarenopleiding
- Activiteiten organiseren gericht op de community, borrels, scholingsbijeenkomsten, etc.
- Administreren, communiceren en organiseren voor en met trainees
- Eventueel een ‘Project- en adviesbureau’ als onderdeel van de onderneming
- Opdrachten binnenhalen, vanuit scholen en organisaties
- Trainees inzetten op deze opdrachten, opdrachten uitvoeren (uit laten voeren via experts/oudrainees)
2. Motieven
De betrokkenen (‘de community’) vinden de volgende zaken belangrijk bij de taakuitvoering van de
onderneming:
- Duurzaam: blijvend, lange termijn bestendig, toekomstbestendig
- Actueel, voorloper: passend bij nu, maar ook meebewegend met het onderwijs zodat het blijven ‘bij
de tijd is’. Daarmee kunnen inspelen op komende vragen, situaties
- Innovatief: brengt nieuwe inzichten, brengt vernieuwing
- Onderscheidend: richt zich op een andere doelgroep​ dan de reguliere lerarenopleiding.
- Er is sprake van wederzijds commitment​: de betrokken partijen nemen verantwoordelijkheid over het
deel waarvan ze eigenaar zijn.
- Jaarlijks moment van reflectie, evaluatie en herontwerp​ inbouwen. Ieder jaar met de betrokkenen
kritisch kijken naar het geheel, wat moet anders, beter, aangepast.
- Risico’s zoveel mogelijk op afstand houden
46

- Fiscaal zo neutraal mogelijk
3. Waarden
De opvattingen over de organisatievorm van de onderneming zijn als volgt:
- Groeien vanuit impact​: niet te groot starten, nadruk op effect, via deze positieve ervaringen groeien
- De onderneming is niet volledig in handen van het ministerie van ocw; het eigenaarschap ligt
voornamelijk bij de onderwijsinstellingen, onderwijskoepels en (universitaire) lerarenopleidingen zelf
- ‘Voor en door het onderwijs’; zeggenschap over de activiteiten en waar de onderneming naar toe
groeit
- Geen winsten uitkeren, rendement moet worden geïnvesteerd in de onderneming
- Geen bureaucratie, geen te zware rechtsvorm
- Lichte bezetting van de onderneming qua personeelsomvang
- Samenwerking mogelijk maken met andere bedrijven, zij kunnen invloed krijgen
4. Consequenties
Het gaat om de volgende consequenties op hoofdlijnen (rechtsvorm onafhankelijk):
- Financieringsvorm: bij de start van de onderneming zijn gelden nodig om de organisatie in te richten
(met name bedrijfsvoeringszaken en medewerkers). Er kan dan gedacht worden aan een extern
financieringsplan of startkapitaal, bijvoorbeeld via leningen of garanties of tijdelijke subsidie vanuit het
ministerie of andere organisaties/bedrijven gedurende de start van de onderneming. Op termijn is het
de bedoeling dat de onderneming kan voorzien in eigen middelen zodat er sprake kan zijn van een
duurzame onderneming die niet afhankelijk is van derden.
- Juridische gevolgen voor betrokkenen:
o Vanuit het Burgerlijk Wetboek geldt er een aantal juridische spelregels bij het vormgeven van
een rechtspersoon, bijvoorbeeld het benoemen van een statutair bestuur/bestuurder.
o Naast deze formele spelregels is er een bepaalde mate van vrijheid en flexibiliteit om de
onderneming zelf vorm te geven. Zo is het mogelijk om externe partijen een adviesrol toe te
kennen (dit kan ook in de statuten worden vastgelegd), een toezichthoudend orgaan in het
leven te roepen met bepaalde statutaire bevoegdheden/goedkeuringsrechten.
o In dit ‘Plan voor een duurzaam traineeship’ is sprake van een aantal betrokken partijen die een
rol (kunnen) spelen bij de start, oprichting, doorontwikkeling en toekomst van de
onderneming: onder meer academici/trainees, VO-scholen, ministerie van ocw,
onderwijskoepels zoals VO-raad of VSNU, (universitaire) lerarenopleidingen, maatschappelijke
organisaties en bedrijven. Het kan bijvoorbeeld gaan om de volgende rollen:
eigenaarschap/zeggenschap (juridisch-financieel), eigenaarschap / zeggenschap (inhoudelijk),
opdrachtgever / opdrachtnemer, adviseur, toezichthouder, netwerkpartner(s) en werkgever.
Van belang voor de trainees is om duidelijkheid te krijgen waar het werkgeverschap belegd
gaat worden.
47

o
Aanbestedingsrecht: indien VO-scholen (publiekrechtelijke instelling) (advies)diensten
afnemen van de rechtspersoon (= de onderneming) op contractuele basis en er sprake is van
5
een ‘contract onder bezwarende titel’ ​ , kan het (Europese) aanbestedingsrecht van toepassing
zijn voor die VO-scholen. Naar huidige inschatting zal het Europese aanbestedingsrecht niet
van toepassing zijn omdat de waarde van de dienstverlening van de onderneming aan een
VO-instelling zeer waarschijnlijk ver onder het drempelbedrag van €209.000,- blijft. Het eigen
inkoopbeleid van de onderwijsinstelling kan overigens wel nadere eisen stellen aan de keuze
van een dienstverlener, bijvoorbeeld dat meerdere dienstverleners uitgenodigd moeten
worden voor een offerte.
- Fiscale aspecten: het is van belang om bij iedere activiteit van de onderneming, ongeacht de
rechtsvorm, vast te stellen of zij als btw-ondernemer optreedt: verricht de onderneming een prestatie
voor een derde en ontvangt de onderneming voor die prestatie een direct aanwijsbare vergoeding?
Winst beogen (of niet) is hierbij niet van belang en ook is niet van belang of de vergoeding voor
werkzaamheden bestaat uit een geldbedrag, in natura wordt voldaan of door middel van een
ruilprestatie. Indien de onderneming kan worden geduid als ondernemer, kan zij mogelijk btw op kosten
en investeringen (‘inkoop-btw’) in aftrek brengen en kan het zijn van btw-ondernemer eventueel ook
gunstig uitpakken. Aangeraden wordt om een fiscaal adviseur de begeleiding te laten doen bij formele
aanvragen en gesprekken bij de belastinginspecteur.
5. Implementatie
Voor het tijdspad en de aanpak gelden voor het oprichten van een rechtspersoon op hoofdlijnen de volgende
juridische zaken:
- Statuten laten opstellen door een notaris, die vervolgens de rechtspersoon inschrijft bij de Kamer van
Koophandel (KvK)
- Het aanwijzen van een bestuur/bestuurder en inschrijven bij de KvK
- Afhankelijk van de rechtsvorm een ledenvergadering organiseren (bij BV, NV, vereniging en
coöperatie)
- Fiscale afstemming met belastinginspecteur
- Directeur en/of medewerkers in dienst nemen
- Bedrijfsvoeringzaken regelen (ICT, meubilair etc.)
Het oprichten van een rechtspersoon via de notaris vergt een paar weken tijd. Het belangrijkste is dat vooraf de
‘hoofdingrediënten’ van de statuten (bijvoorbeeld naam van de rechtspersoon, statutaire doel, omschrijving
activiteiten, zeggenschap, stemverhoudingen etc.) helder zijn zodat de notaris deze over kan nemen in de
statuten. Ook zal vooraf al duidelijk moeten zijn wie het bestuur/bestuurder zal worden van de rechtspersoon.
Bij het onderbrengen van de onderneming bij een bestaande rechtspersoon gelden op hoofdlijnen de volgende
juridische zaken:
5 Het gaat dan om een op geld waardeerbare tegenprestatie die wordt geleverd.
48

- ‘Fusie’ of ‘overname’ of andere juridische handelingen met betrekking tot het onderbrengen van de
onderneming juridisch tot een goed einde brengen
- Arbeidsrechtelijk de overgang van het personeel aan de voorkant adequaat regelen (bijvoorbeeld
verplichte cao volgen of niet, pensioenen)
- Mogelijk fiscale afstemming met belastinginspecteur als kernactiviteiten wijzigen van de bestaande
rechtspersoon
- Bedrijfsvoeringzaken regelen
Afhankelijk van de interne regels van de bestaande rechtspersoon (bijvoorbeeld goedkeuring van (Raad van)
bestuur onderwijsinstelling, onderwijskoepel etc.) kan deze procedure van het onderbrengen van de
onderneming bij de bestaande rechtspersoon ook enkele weken tot maanden in beslag nemen.
11.5 Beschrijving modellen
De volgende afwegingsaspecten zijn onderscheidend voor de te kiezen organisatievorm:
1. Samenwerking mogelijk maken met externe partijen
2. Er is sprake van wederzijds commitment​: de betrokken partijen nemen verantwoordelijkheid over het
deel waarvan ze eigenaar zijn.
3. Risico’s zoveel mogelijk op afstand houden
4. Fiscaal zo neutraal mogelijk
5. De onderneming is niet volledig in handen van het ministerie van ocw; het eigenaarschap ligt
voornamelijk bij de onderwijsinstellingen, onderwijskoepels en (universitaire) lerarenopleidingen zelf
6. ‘Voor en door het onderwijs’; zeggenschap over de activiteiten en waar de onderneming naar toe
groeit
7. Geen winsten uitkeren, rendement moet worden geïnvesteerd in de onderneming
Beschouwing vooraf
Op basis van bovenstaande onderscheidende afwegingsaspecten 1, 3, 4 en 7, ligt hoofdkeuze 2 (‘onderneming
onderbrengen bij bestaande rechtspersoon’) minder voor de hand. De bestaande rechtspersoon zal namelijk
verantwoordelijk en aansprakelijk worden voor alle financiële, fiscale en juridische risico’s van de onderneming,
op dezelfde manier dus als de rechtspersoon dat nu ook is voor de eigen afdelingen of werkgroepen etc. Indien
de onderneming wil samenwerken met externe partijen, bijvoorbeeld bedrijven of maatschappelijke
organisaties, is de onderneming niet de contractspartij (want de onderneming is slechts een orgaan van de
bestaande rechtspersoon). De bestaande rechtspersoon is juridisch de contractspartij en het bestuur van de
bestaande rechtspersoon zal de samenwerking eerst moeten accorderen.
Het is dus aan de bestaande rechtspersoon om te bepalen of zij bovenstaande risico’s en samenwerking wil
accepteren. Hieruit volgt dat de onderneming niet primair zelf het initiatief en zeggenschap heeft om het proces
van onderbrengen bij de bestaande rechtspersoon te structureren. Daarnaast heeft de onderneming
waarschijnlijk minder grip op het invullen van zeggenschap en het ‘eigenaarschap’ qua inhoud, omdat de
onderneming als orgaan van de bestaande rechtspersoon waarschijnlijk niet alle vrijheid heeft om een eigen
koers te varen.
49

Beschrijving modellen
Op basis van de bovenstaande onderscheidende afwegingsaspecten zijn er 3 organisatievormen mogelijk:
Model 1: Integrale zeggenschap en eigenaarschap liggen bij de onderneming zelf
De zelfstandige onderneming in de vorm van een rechtspersoon kan de eigen inhoudelijke koers bepalen en zich
laten bijstaan/adviseren door de community. Ook is samenwerking met andere partijen simpel te realiseren
omdat (het bestuur/bestuurder van) de onderneming zelf de contracten kan sluiten. Ook kan de rechtspersoon
zelf bepalen dat toekomstige rendementen worden geïnvesteerd in de onderneming. De risico’s van de
onderneming liggen bij de rechtspersoon en de community loopt hier geen risico, maar heeft dus wel invloed.
Juridische inrichting
Model 1 lijkt de keuze voor een stichting te impliceren. Bij een stichting zijn er geen leden of aandeelhouders met
zeggenschap zodat het bestuur van de stichting zelfstandig kan opereren, Daarbij kan het bestuur van de
onderneming de community gebruiken voor advies maar toch zelf de inhoudelijke koers bepalen. De stichting
kan wettelijk geen rendementen uitkeren, waardoor de gelden altijd binnen de stichting blijven ten behoeve van
de statutaire doelen. Voor het oprichten van een stichting is wettelijk alleen een bestuurder nodig. In het
Burgerlijk Wetboek is niet bepaald dat er ook vermogen beschikbaar dient te zijn bij de oprichting, echter het is
evident dat voor het bevorderen van het statutaire doel er uiteraard gelden beschikbaar moeten komen.
Model 2: Gedeelde zeggenschap en eigenaarschap bij de onderneming en ‘community’
Indien invloed voor de community onvoldoende is en er ook gedeeltelijk zeggenschap nodig is, dan zal de
formele inrichting van de rechtspersoon daarvoor de ruimte moeten bieden. De zeggenschap kan op diverse
manieren worden vormgegeven door een bepaalde rol in te vullen: bijvoorbeeld zeggenschap over de
inhoud/beleid/uitvoering door in het bestuur van een rechtspersoon zitting te nemen, als toezichthouder met
goedkeuringsbevoegdheden, als adviseur in een adviescommissie/advisory board.
Juridische inrichting
In model 2 kan een keuze worden gemaakt voor een vennootschap (BV/NV), vereniging en stichting. Deze
rechtspersonen lenen zich ervoor om gedeelde zeggenschap vorm te geven via de constructie van leden (bij een
BV/NV zijn het de aandeelhouders, bij een vereniging en coöperatie zijn het leden) of bij een stichting door lid te
zijn van het bestuur. Het bestuur/directie van een vennootschap, vereniging of coöperatie bepaalt de
inhoud/uitvoering van beleid en heeft zeggenschap over de bedrijfsvoering van de onderneming. De
aandeelhouders/leden kunnen via hun lidmaatschap aangeven (zeggenschap) of zij zich kunnen vinden in de
inhoudelijke keuzes van het bestuur/directie. Rendementen zouden in principe aan de aandeelhouders of leden
van de coöperatie uitgekeerd kunnen worden, maar men kan afspreken dit achterwege te laten of te
minimaliseren. Een vereniging mag wettelijk geen winst onder haar leden verdelen. Bij een stichting kan de
zeggenschap ook bij een raad van toezicht komen te liggen indien zij een statutair goedkeuringsrecht heeft.
De onderneming kan echter nu nog niet vormgegeven worden als vereniging of coöperatie omdat er nog geen
50

sprake is van ten minste twee leden. Daarom lijkt het meer voor de hand te liggen om een BV als organisatievorm
te kiezen, omdat bij de start van de onderneming de statutair bestuurder ook enig aandeelhouder kan zijn en de
BV daardoor snel kan worden opgericht. Sinds de wetswijziging van het BV-recht is er nihil kapitaal vereist bij de
oprichting van de BV, terwijl bij een NV € 45.000 benodigd is.
Een stichting ligt minder voor de hand omdat gedeelde zeggenschap in een stichting alleen vormgegeven kan
worden door enerzijds lid te zijn van het bestuur of anderzijds lid te zijn van een raad van toezicht met
goedkeurende bevoegdheden. Een stichting kent wettelijk geen leden of aandeelhouders. Indien veel
betrokkenen uit de community zeggenschap en eigenaarschap willen, heeft dat als gevolg dat de stichting in
omvang een groot bestuur of raad van toezicht krijgt (elk community lid krijgt dan een zetel in bestuur of raad
van toezicht), hetgeen de besluitvorming mogelijk lastig maakt. Ook zullen de bestuurlijke lasten toenemen.
Model 3: Integrale zeggenschap en eigenaarschap bij de community
In dit model komt de inhoud, beleid en bedrijfsvoering van de onderneming volledig in handen te liggen van de
community. Elk lid van de community heeft zeggenschap en eigenaarschap in de onderneming. Met dit model
kan tegemoet gekomen worden aan volledige zeggenschap en eigenaarschap voor en door het onderwijs.
Juridische inrichting
Model 3 kan vormgegeven worden door een vereniging, coöperatie of vennootschap (BV/NV). De stichtingsvorm
ligt hier minder voor de hand gelet op de hierboven reeds beschreven bestuurlijke drukte. Voor de oprichting en
inrichting van de onderneming is de toelichting bij model 2 eveneens van toepassing.
11.6 Conclusie
In de vorige paragrafen zijn drie mogelijke organisatievormen in beeld gebracht. Afhankelijk van de keuze voor
de inrichting van de zeggenschap en eigenaarschap is er een voorkeursvariant aan te wijzen. Bij gedeelde
zeggenschap en eigenaarschap bij de onderneming en ‘community’ lijkt de stichting het meest voor de hand te
liggen. Indien de community geheel of gedeeltelijk de zeggenschap en het eigenaarschap dienen te krijgen, is er
een lichte voorkeur om de BV als organisatievorm te kiezen. Een stichting ligt dan juist minder voor de hand
vanwege onder meer de toename in bestuurlijke drukte.
51

12. Financiën
12.1 Inleiding
Uitgangspunt voor het verdienmodel, oftewel de bekostiging, van de nieuwe onderneming is dat er een
zelfredzame en duurzame situatie ontstaat waarbij de onderneming zichzelf kan bedruipen. Dat houdt in dat er
geen impulsmiddelen nodig zijn vanuit bijvoorbeeld het ministerie van ocw. Het streven is om een situatie te
creëren, waarin de onderneming geld verdient met bepaalde activiteiten en aan de andere kant geld besteedt
aan activiteiten, waarbij in principe geen winst of verlies gemaakt wordt.
12.2 Startkapitaal
Om tot deze zelfredzame en duurzame situatie te komen is startkapitaal nodig. In dit startkapitaal is op dit
moment nog niet voorzien. Wel zijn er gesprekken gevoerd met inzichten in mogelijke bronnen voor
startkapitaal. Er zou gekeken moeten worden naar partijen die belang hebben bij een goede opstart van de
nieuwe onderneming om uiteindelijk het duurzame model te ondersteunen. Denk hierbij aan organisaties die
bijvoorbeeld als doelstelling hebben om voldoende en goed gekwalificeerde docenten voor het onderwijs op te
leiden (zoals Voion) of bedrijven die het als maatschappelijke opdracht zien om hieraan bij te dragen. Concrete
afspraken zijn op dit moment nog niet gemaakt met partijen.
12.3 Mogelijk verdienmodel lange termijn
Er zijn verschillende mogelijkheden om tot een duurzaam verdienmodel te komen op de lange termijn. Een
belangrijke bron is de zij-instroomsubsidie die breed ingezet kan worden. Daarnaast zijn er opties voor het
verdienen of ontvangen van extra gelden die hieronder worden beschreven. In onderstaande afbeelding wordt
eerst weergegeven wat de verwachte kosten zijn:
Afbeelding … Overzicht onderneming met kosten en opbrengsten
52

In het bovenste deel van de afbeelding staan de onderdelen van het traineeship genoemd, zoals werving en
selectie, de baan en de begeleiding en de verdieping. Deze onderdelen kosten geld. Vervolgens is er een blauw
blok waarin de community zichtbaar wordt. De community kan geld kosten maar ook middelen opleveren.
Daaronder volgt een lichtgrijs blok waarin de administratie, organisatie en communicatie van de nieuwe
onderneming is opgenomen. Dit deel kost geld. Tot slot is er een rode balk waarin de ‘directie’ ofwel het bestuur
van de nieuwe onderneming genoemd wordt en het ontwerpteam dat structureel bij de onderneming betrokken
is. Dit deel kan, afhankelijk van de gekozen organisatievorm, geld kosten of niet. Het is denkbaar dat er en
bestuur en ontwerpteam is dat betaald wordt vanuit de onderneming, maar het is ook denkbaar dat er een
stuurgroep gevormd wordt vanuit de betrokken partijen (zoals ook nu het geval is) en er een ontwerpteam wordt
gevormd vanuit de verschillende betrokken partijen (een afvaardiging vanuit scholen, lerarenopleiding, etc). Tot
slot is er één groen blok opgenomen, het project- en adviesbureau. Naast dit concept zouden er nog meer groene
blokken opgenomen kunnen worden, dit betreffen namelijk de ‘kansen’ of mogelijke uitwerkingen voor de
nieuwe onderneming. Deze kansen zullen zowel geld kosten als geld opleveren, maar met het uitgangspunt dat
ze uiteindelijk de onderneming geld zullen opleveren. Als voorbeeld is nu maar één groen blok opgenomen om
de leesbaarheid van de afbeelding niet te verminderen.
Zij-instroomsubsidie en andere mogelijke bronnen vanuit scholen
Een belangrijke financiële bron voor het nieuwe traineeship is de zij-instroomsubsidie. Voorstel is om de
zij-instroomsubsidie, die €20.000 per trainee bedraagt, anders in te zetten dan op dit moment gebeurt. Dit
bedrag van €20.000 is bedoeld om het opleidings- en begeleidingstraject voor de docent te bekostigen met als
doel de docent bevoegd te maken voor het lesgeven in het betreffende gebied. In gesprekken met scholen is
gebleken dat erbij in ieder geval een aantal scholen ruimte is om te investeren in het opleiden van docenten via
het traineeship. Hierbij is strategisch HR-beleid essentieel en wellicht ook ondersteuning vanuit de onderneming,
om zo vanuit de school goede en onderbouwde keuzes te kunnen maken voor de lange termijn. Denk hierbij
zowel aan personeelsbeleid, schoolontwikkeling als ook de inzet van andere bronnen voor de verbetering van de
onderwijskwaliteit. Bijvoorbeeld de subsidie voor de (academische) opleidingsschool zou ingezet kunnen worden
voor een deel van de begeleiding van de trainee, omdat deze ook meetelt voor de aantallen van de
(academische) opleidingsschool. Maar ook vanuit de professionaliseringsmiddelen die scholen ontvangen is
ruimte voor de inzet van trainees en deelname aan de community, aldus een medewerker van de VO-raad. In het
takenpakket van docenten is 10% tijd voor professionalisering ingeruimd, zoals beschreven in de Cao voor het
voortgezet onderwijs. Ook deze ontwikkeltijd biedt kansen voor de nieuwe onderneming.
De verschillende onderdelen van het traineeship zijn in het schema hieronder weergegeven:
jaar 0 jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5
werving baan baan baan baan baan
selectie begeleiding begeleiding
53

pre-fase
behalen
bevoegdheid
behalen
bevoegdheid
(professionalisering)
verdieping
verdieping
De zij-instroomsubsidie zou als volgt ingezet kunnen worden:
€5.000 begeleiding trainees in de school, verdeeld over 2 jaar.
€8.000 behalen eerstegraads bevoegdheid, flexibel en verdeeld over 2 jaar.
€2.000 pre-fase
€5.000 verdieping
Dat zou betekenen dat de blauw gemarkeerde delen (voor een groot deel) betaald zouden kunnen worden met
de zij-instroomsubsidie. Misschien dat de verdieping meer geld kost dan de beschikbare €5.000 per trainee, maar
dit kan worden aangevuld door inzet van partners uit de community. Zaken die op een andere manier
gefinancierd moeten worden (verdienmodel nader te onderzoeken):
●
Proces van werving en selectie van kandidaten
● Administratie, organisatie en communicatie (​grijze balk in afbeelding …​ )
●
Eventueel professionalisering in jaar 3 en verder
Verdienmodel optie 1: community
Gedacht kan worden aan een verdienmodel waarbij de community geld oplevert door lidmaatschapsgelden te
vragen van de verschillende leden. Dit betekent wel dat het voldoende interessant moet zijn om lid te zijn van de
community, er moeten voordelen aan zitten. Denk bijvoorbeeld aan kennisdeling, activiteiten die georganiseerd
worden, gebruik kunnen maken van het project- en adviesbureau (tegen een gereduceerd tarief of überhaupt
alleen voor leden), etc.
Het lidmaatschap zou er als volgt uit kunnen zien:
Kosten
lidmaatschap
per jaar
Scholen
Kweekvijve
r scholen
Leraren-opl
eiding
Bedrijven
Maatsch.
organisaties
Alumni
Trainee
s
Lidmaatscha
p
Bij partner in
programma
€500 €500 €500 €500 €500 €100 gratis
gratis bij
afname
trainee(s
)
gratis bij
verzorgen
programma
(onderdelen
)
gratis bij
verzorgen
programma
(onderdelen
)
gratis bij
verzorgen
programma
(onderdelen
)
gratis bij
verzorgen
programma
(onderdelen
)
54

Tabel … Overzicht kosten lidmaatschap community
Met kweekvijverscholen worden scholen bedoeld die nu nog geen trainees kunnen plaatsen, omdat zij hier nog
niet klaar voor zijn, maar dit wel in de toekomst willen. Deze scholen kunnen lid worden van de community en
alvast in contact komen met scholen die trainees hebben geplaatst en trainees. Zij werken met de onderneming
samen aan het voorbereiden op deelname aan het traineeship (peer-to-peer) en investeren in deze voorbereiding
in de vorm van lidmaatschap.
Verdienmodel optie 2: project- en adviesbureau
Een ander mogelijk verdienmodel is het project- en adviesbureau waar eerder in de tekst over gesproken is. Op
de langere termijn zou dit bureau geld kunnen opleveren, door opdrachten uit te voeren voor scholen, bedrijven
of organisaties. De voordelen voor opdrachtgevers uit de community zijn up-to-date kennis, advies, onderzoek of
ontwerp op maat, gebracht door jonge, open-minded consultants en projectmanagers. Er wordt professioneel
werk geleverd omdat de consultants en projectmanagers inhoudelijk expert zijn op het desbetreffende terrein.
Bovendien hebben ze een driejarig traineeship doorlopen waarin ze belangrijke vaardigheden en competenties
voor dit werk hebben ontwikkeld. Scholen halen dus ondernemend talent in huis. Sommige uitdagingen voor de
school zijn voor de jongere generatie heel vanzelfsprekend en een frisse blik van deze professionals kan een
school bij uitstek verder helpen. Op dit moment bestaan er bureaus die dit soort diensten leveren, zoals Cin0p,
KPC, APS en SLO, maar we merken dat scholen deze expertise steeds vaker duurzaam in de organisatie willen
hebben. De kennis en expertise is daarmee minder vluchtig en ‘los’ dan wanneer opdrachten door een externe
organisatie uitgevoerd worden. Deze kwalitatieve winst past goed bij de visie van de nieuwe onderneming en zou
goed passen bij een uitwerking van de nieuwe organisatie bovendien.
Het project- en adviesbureau zou bijvoorbeeld vanaf 2018 opgezet kunnen worden, in eerste instantie gevuld met
geïnteresseerde huidige oud-trainees. Er moeten in dat geval expertgroepen ingericht worden. Vanaf de tweede
helft van 2018 kunnen opdrachten uitgevoerd worden die direct opbrengsten opleveren. Verder uitgedacht moet
worden of de experts in dienst komen van de onderneming, of zij vanuit de school waar zij werkzaam zijn
gedetacheerd worden, of nog andere vormen van inzetbaarheid. Gezien de positieve reacties die tot nu toe
binnen komen op het idee van het project- en adviesbureau (onder andere vanuit oud-trainees, Voion/CAOP,
lerarenopleidingen en scholen) zien we deze optie als kansrijk.
Verdienmodel optie 3: Start-ups
Tot slot een ‘ondernemende’ optie voor een verdienmodel, namelijk het stimuleren van het opzetten van eigen
bedrijven; start-ups. Door trainees de mogelijkheid te bieden een eigen onderneming te starten aan het eind of
na afronding van het traineeship zouden er start-ups kunnen ontstaan. De onderneming zou dan aandeelhouder
kunnen zijn van deze nieuwe ondernemingen en zo op de lange termijn winst maken.
Voorbeelden van organisaties die op deze manier werken en waar wellicht inspiratie kan worden opgedaan zijn
‘Jonge Honden’ en ‘Frisse Blikken’ (​http://frisseblikken.com​ en​ ​http://www.jongehonden.com​).
12.4 Financiën voor de korte, middellange en lange termijn
Om een idee te geven van de financiële plaatjes op de korte, middellange en lange termijn zijn hier
55

excelbestanden gemaakt waarin deze overzichten zichtbaar worden. Door bedragen in te vullen kan gekeken
worden of er onder de streep op nul uit wordt gekomen. Op dit moment zijn nog te veel posten onduidelijk en is
om die reden gekozen voor het nog niet invullen van de overzichten. Dit zou op dit moment eerder verwarring
dan verheldering brengen.
…..​ (hieronder nog verder schrijven, afmaken)
Administratie en personeel
De nieuwe organisatie die het traineeship verder uitrolt zal geld kosten. De organisatie zal bestaan
uit personeelskosten, werkplek, projectkosten, marketing,- en communicatiekosten.
In het begin zal er behoefte zijn aan een traineemedewerker die de hele communicatie rondom
het traineeship regelt. De community medewerker en projectbureau medewerker gaan contacten
leggen met het bedrijfsleven, de ULO’s, de scholen en alumni. Zij zorgen ervoor dat al deze
partijen deel uitmaken van de community, waarbij de projectbureau medewerker ook vooral
afspraken maakt met scholen en bedrijven die deel willen uitmaken van het traineeship en de
verantwoordelijkheden waarborgt.
Marketing,- en communicatiekosten
Voor de lancering van het nieuwe traineeship in september zal een marketing,- en
communicatiebudget gereserveerd moeten worden. Afhankelijk van het aantal trainees dat het
eerste jaar zal starten zal er een klein of groot communicatiebudget moeten worden gereserveerd.
Klein budget
Groot budget
56

Morgen een liggende pagina invoegen (op computer op de RU) en dan het overzicht met de 3
tabellen invoegen. Nu zie je er maar 2 omdat de derde er buiten valt en zijn de tabellen te groot.
Totaal overzicht 2017/2018 Totaal overzicht 2018/2021
deze periode zijn er nog geen trainees
voor deze periode gaan we uit van 50 trainees per jaar
Kosten
Opbrengsten
Resultaa
t Kosten Opbrengsten Resultaat
Inkomsten
1. zij-instroomsubsidie 0 1. zij-instroomsubsidie 1000000
2. community 0 2. community
Scholen
Kweekvijver scholen
Bedrijven
Alumni
Scholen
Kweekvijver scholen
Bedrijven
Alumni
3. project & adviesbureau 0 3. project & adviesbureau
4. start-ups 0 4. start-ups
5. sponsoring bedrijfsleven 5. sponsoring bedrijfsleven
6. investering maatschappelijk
partners
6. investering maatschappelijk
partners
7. investering opstartfase 7. investering opstartfase
Administratie, communicatie en organisatie
Personeel
administratie, communicatie en
organisatie
Personeel
1 Community medewerker 1 Community medewerker
1 Projectbureau medewerker 1 Projectbureau medewerker
1 Trainee medewerker 1 Administratief medewerker
Communicatie, organisatie, administratie
Communicati
e
Lancering traineeship
ICT
communicatiemiddelen
werkplek
overige kosten
community
Traineeship programma
ICT
communicatiemiddelen
werkplek
overige
kosten
community
Traineeship
programma
werving 0 werving
selectie 0 selectie
prefase 0 prefase 100000
scholen begeleiding 0
behalen bevoegdheid 0
scholen
begeleiding 250000
behalen
bevoegdheid 400000
57

verdieping 0 verdieping 250000
Totale kosten
traineeship 0 0 0
Totale
kosten
traineeship 1000000 1000000 0
58

Referenties
Abell, S.K. (2007). Research on Science Teacher Knowledge. In S.K. Abell & N.G. Lederman (Eds.), ​Handbook of
Research on Science Education (pp. 1105-1149). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.
Akkerman, S.F. & Bakker, A. (2011). Boundary crossing and boundary objects. ​Review of Educational Research,
81(2), 132-169.
Den Brok, P., Van Tartwijk, J., Opdenakker, M.-C., & Wubbels, T. (2016). Effectief leraarsgedrag. In D. Beijaard
(red.), ​Weten wat werkt. Onderwijsonderzoek vertaald voor lerarenopleiders (pp. 17-25). Meppel: Ten Brink
Uitgevers.
Garavan T.N., McGuire D. & Lee M. (2015), Reclaiming the “D” in HRD: A Typology of Development
Conceptualizations, Antecedents, and Outcomes. ​Human Resource Development Review, 14(1), 359-388.
Granström, K. (2006). Group Phenomena and Classroom Management in Sweden. In C.M. Evertson & C.S.
Weinstein (Eds.), ​Handbook of Classroom Management: Research, Practice, and Contemporary Issues (pp.
1141-1159). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Janssen, F., Veldman, I., & Van Tartwijk, J. (2008). Professionele docenten opleiden: Een opleidingsvisie.
Tijdschrift voor Lerarenopleiders (VELON/VELOV), 29(1), 5-13.
Kyndt E. & Baert H. (2013). Antecedents of Employees’ Involvement in Work-Related Learning: A Systematic
Review. ​Review of Educational Research, 83(2), 273-313.
Meirink, J., Van der Want, A., Oolbekkink, H., Leeferink, H., Schaap, H., Zwart, R., Louws, M., Zuiker, I., & Meijer,
P. (in review). ​Professionele ruimte van beginnende leraren in het kader van het Onderwijstraineeship en Eerst de
Klas. ICLON/UU/RU: NRO Eindrapportage deelproject 3.
Minor, L.C., Onwuegbuzie, A.J., Witcher, A.E., & James, T.L. (2002). Preservice Teachers' Educational Beliefs and
Their Perceptions of Characteristics of Effective Teachers, ​The Journal of Educational Research, 96(2), 116-127,
DOI:10.1080/00220670209598798\
Moolenaar, N.M., Daly, A.J., & Sleegers, P.J.C. (2010). Occupying the principal position: Examining relationships
between transformational leadership, social network position, and schools’ innovative climate. ​Educational
Administration Quarterly, 46(5), 623-670.
Oosterheert, I., Donche, V., Endedijk, M., & Van der Wal-Maris, S. (2016). Leerprocessen en leerpatronen. In D.
Beijaard (red.), ​Weten wat werkt. Onderwijsonderzoek vertaald voor lerarenopleiders (pp. 47-57). Meppel: Ten Brink
Uitgevers.
Pillen, M., Meijer, P., & Beijaard, D. (2016). Ontwikkeling van professionele identiteit. In D. Beijaard (red.), ​Weten
wat werkt. Onderwijsonderzoek vertaald voor lerarenopleiders (pp. 37-45). Meppel: Ten Brink Uitgevers.
Priestley M., Biesta G. & Robinson S. (2015) Teacher agency: Een ecologische kijk op het handelingsvermogen
59

van leraren. In R. Kneyber & J. Evers (Eds.), ​Het Alternatief II: De ladder naar autonomie. Culemborg: Uitgeverij
Phronese, pp. 17-32.
60

Bijlagen.
Bijlage 1. ​Rechtspersonen
Onderstaand volgt een beknopte toelichting op de diverse rechtspersonen:
BV / NV
Een BV en NV lijken in juridisch opzicht veel op elkaar. Het kent een bestuur en aandeelhouders, soms ook een
statutaire toezichthouder (Raad van Commissarissen). Kenmerkend zijn de aandelen die kunnen worden
uitgegeven en dat winsten kunnen worden uitgekeerd aan de aandeelhouders. Bij de oprichting van een BV is
nihil startkapitaal nodig, bij een NV is dat minimaal E 45.000.
Stichting
Een stichting kent een doelgebonden vermogen (het vermogen mag alleen worden ingezet voor het statutaire
doel) en er kunnen geen winsten worden uitgekeerd; revenuen kunnen dus niet rechtstreeks ten goede komen
aan derden. Dit heeft als gevolg dat een externe partij die financieel wil bijdragen, geen winst kan ontvangen
vanuit de stichting. Een stichting is naar buiten toe / in de beeldvorming vaak minder kenbaar als ‘onderneming’
en deze positionering kan mogelijk nadelig uitwerken bij het verleiden van private stakeholders / ondernemingen
in het kader van alliantievorming / samenwerking.
Vereniging en coöperatie
De vereniging en coöperatie zijn volgens het Burgerlijk Wetboek rechtspersonen met leden. De leden hebben
stemrecht op de ledenvergadering en kunnen het beleid bepalen of accorderen. Als nadeel bij een vereniging
geldt dat een vereniging, anders dan bij een coöperatie, geen winst (onder winst valt elk vermogensrechtelijk
voordeel, ook een besparing of een toevallig verkregen voordeel) aan haar leden kan uitkeren. Bij zowel een
vereniging als coöperatie kunnen de leden zelfstandig besluiten tot het opzeggen van hun lidmaatschap.
61

Bijlage 2.
62