The Corporation – den maniske jakten på makt og ... - Rolf Lunheim

The Corporation 

– den maniske jakten 

på makt og profitt? 

For den som vil omskape seg selv, er 

få byer så forfriskende som San 

Francisco. Der kan du kaste av deg 

din gamle ham og la deg farge i et 

forvirrende mangfold av mennesker 

og ideer. Eller simpelt hen ta en tur 

på kino, slik jeg gjorde en junidag i 

2004. 

Filmen var The Corporation, basert 

på boken med samme tittel av en kanadisk jussprofessor, Joel Bakan 

ved University of British Columbia. Etter mine mange år i et av Norges 

største børsnoterte selskaper, var det tankevekkende å se de store 

aksjeselskapenes historie presentert med filmskapernes kritiske blikk. 

Morgenen etter rigget jeg meg til blant de hjemløse som varmet seg i 

lesesalen på folkebiblioteket i Market Street og skrev en kronikk som 

senere på sommeren kom på trykk i Dagbladet. 

Kronikken ble lagt merke til: En universitetskollega 

forklarte bekymret hvordan dører ville 

lukke seg; det meste av akademia og øvrig 

samfunnsliv skulle angivelig være i, eller på vei 

ned i, storselskapenes fold. En tidligere kollega 

fra industrien mente jeg nå var stemplet som 

næringslivsfiendtlig gammelsosialist. At filmen 

og boken med samme tittel høstet hederlig 

omtale som høyst betimelig kapitalismekritikk i 

de ikke utpreget venstreradikale tidsskriftene 

Economist og Harvard Business Review, gjorde 

tydeligvis ikke Bakans tanker mer akseptable i 

det sosialdemokratiske Norge. 

Etter disse og liknende advarsler mot tenkeren 

bak The Corporation, var det selvsagt 

intet annet å gjøre enn å utgi Bakans brannfakkel 

på norsk og invitere den farlige 

«næringslivsfienden» til landet 1 . 

The Corporation 

Joel Bakan er professor i juss, og utgangspunktet 

for hans analyse er selskapet som juridisk 

enhet. I vår tid er aksjeselskapet, i ulike 

varianter, en så selvfølgelig del av vårt institusjonelle 

miljø at det er vanskelig å forestille seg 

hvor omstridt denne forholdsvis unge institusjonen 

var i sin unnfangelse. 

Gjennom størstedelen av menneskehetens 

historie har organisering av arbeid og økonomisk 

verdiskapning vært en småskalaaktivitet 

nært knyttet til familieinstitusjonen. Når 

omstendighetene kallet på et videre samarbeid 

og samling av ressurser, dannet man et kompani 

– et tett fellesskap der deltakerne, som 

ordet antyder, delte både brød og forretningsmessige 

ambisjoner 2 . 

Tema: Profitt og etikk 15 

ROLF LUNHEIM 

Rolf Lunheim er sivilingeniør 

i datateknologi og dr. philos. i 

sosialantropologi fra Norges 

Teknisk Naturvitenskapelige 

Universitet (NTNU), der han 

nå er professor II ved institutt 

for industriell økonomi. Lunheim 

har tidligere bl.a. arbeidet 

i Norsk Hydro som 

konsernantropolog med 

ansvar for de samfunnsmessige 

aspekter ved selskapets 

internasjonale forretningsutvikling 

og var frem til 2004 

konsernets direktør for samfunnsansvar 

(CSR).

16 

Det moderne aksjeselskapets historie kan 

spores til de store oppdagelsene på 1500-tallet. 

Utrustning av handels- og erobringsekspedisjoner 

til fjerne himmelstrøk krevde større 

ressurser og risikovilje enn det var mulig å 

mobilisere innenfor et tradisjonelt kompani. 

Slike foretak ble derfor etter hvert organisert 

som «joint stock companies», en selskapsform 

som kun var tillatt for innehavere av et særskilt 

kongelig rettighetsbrev (charter). Det eldste 

selskap som fremdeles er i virksomhet, Hudson 

Bay Company, ble grunnlagt i 1670 med 

kongelig charter som ga eksklusive rettigheter 

til pelshandel i britisk Nord-Amerika. Selskapet 

er nå en nettbutikk (www.hbc.com). 

De fleste andelshavere i slike selskaper var 

rene investorer, og deltok ikke aktivt i foretakets 

daglige utvikling og drift. Dersom skipene 

vendte tilbake fullastet med krydder og andre 

kostbarheter, hadde andelshaverne rett til en 

forhåndsbestemt del av fortjenesten. Samtidig 

var de medansvarlige, uten begrensninger, for 

gjeld og andre forpliktelser selskapet måtte 

pådra seg. 

Spekulasjonsbobler à la 1990-tallets dotcom-mani 

er intet nytt fenomen. South Sea 

Company, etablert i 1710 for å drive handel 

med slaver og andre varer i Sør-Amerika, er et 

dramatisk eksempel. Selskapets direktører, 

som var sentrale skikkelser i Englands politiske 

liv, forespeilet investorene eventyrlig fortjeneste 

og aksjekursen ble seksdoblet på under ett år. 

Da selskapet kollapset i 1720, gikk rasende 

aksjonærer til angrep på selskapets ledelse, og 

en av direktørene ble skutt. Samme år vedtok 

det britiske parlamentet «Bobleloven», som 

marginaliserte aksjeselskapet som organisasjonsform 

i nær to hundre år. 

Adam Smith skriver inngående om South 

Sea skandalen i Wealth of Nations (1776). 

Kapitalismens grunnideolog var dypt skeptisk 

til organisasjonsformer som skiller eierskap og 

ledelse. Slike selskaper, skrive Adam Smith, vil 

alltid være utsatt for «ødselhet og vanstyre». 

Bedriftsledere ansatt for å passe på andres 

praktisk økonomi & finans – 4/2006 

penger vil sjelden vise samme ansvar og årvåkenhet 

som den som forvalter egne midler. 

Aksjeselskapets trange fødsel fant sted i de 

store oppdagelsenes tidsalder, men institusjonen 

modnet først på 1800-tallet i kjølvannet av 

dampmaskinen, jernbaneutbygging og storskala 

industrialisering. På denne tiden tok 

mange til ordet for at aksjonærenes ansvar 

måtte begrenses til det investerte beløp, og i 

1856 ble bestemmelsen om begrenset ansvar 

(limited liability) tatt inn i Englands lovgivning. 

Det ble anført at denne bestemmelsen ville 

føre til en mer demokratisk kapitalisme, der 

vanlige mennesker kunne delta som investorer 

uten å risikere gård og grunn. 

Mot slutten av århundret fulgte amerikansk 

selskapslovgivning i Englands fotspor, og delstater 

som Delaware tillot selskapsdannelse 

(«incorporation») med stadig færre begrensninger. 

Med liberal selskapslovgivning og utfordringer 

som jernbaneutbygging og industrialisering 

av det nordamerikanske kontinent, var 

grunnen beredet for USA som det moderne 

storselskapets veksthus.

Mot dette historiske bakgrunnsteppet, minner 

juristen Joel Bakan oss om hvor underlig det er 

at samfunnet tillater opprettelse av en juridisk 

enhet, The Corporation, med mange av de 

samme rettigheter som enkeltpersoner (besitte 

eiendom, ta opp lån, saksøke m.m.), men med 

begrenset ansvar. Som den engelske lordkansler 

Edward Thurow uttrykte det på 1700-tallet, 

har selskapene verken «sjel som kan bannlyses 

eller kropp som kan piskes» og gjør derfor 

mer eller mindre som de selv vil. 

Om The Corporation, vår samtids dominerende 

institusjon, betraktes som en «person» – 

hva slags personlighet står vi overfor? 

Eksternaliseringsmaskinen 

Essensen i det kapitalistiske systemet er prisdannelse 

i markedet som grunnlag for optimal 

ressursutnyttelse, til felles beste, som ved en 

«usynlig hånd». Problemet med markedsmekanismen 

er imidlertid at den kun fungerer knirkefritt 

i økonomers forenklede fantasiverden. 

Ved økonomiske transaksjoner skjer det 

ofte at en tredjepart, som ikke deltar aktivt i 

transaksjonen, påføres konsekvenser som 

denne ikke har etterspurt eller samtykket i. 

Slike bivirkninger av transaksjoner omtales 

som eksternaliteter i økonomifaglig sjargong. 

Eksternaliteter kan være gunstige for tredjepart, 

som for huseiere ved Fornebu når hovedflyplassen 

ble flyttet til Gardermoen. Men ofte 

innebærer eksternaliteter en ulempe, som når 

en fabrikk forurenser og reduserer helse og 

livskvalitet for mennesker i nærmiljøet. 

Bakan hevder at selskapet, ut fra dets institusjonelle 

natur, er forpliktet til å maksimere 

eksternaliteter til tredjeparts ugunst dersom 

dette øker lønnsomheten. General Motors 

(GM) vurderinger i forbindelse med en designfeil 

ved bilmodellen Chevrolet Malibu beskrives 

for å illustrere dette poenget. 

Ved rettssaker etter bensinbranner ved kollisjoner 

med Malibu-bilen, kom det frem at 

bensintanken var plassert mye nærmere bakre 

støtfanger enn det GMs egne ingeniører anbefalte 

som trygt. Det ble videre kjent at GM 

hadde utført en kost/nytte-beregning og kommet 

til at kostnadene ved å utbetale erstatninger 

etter branner ville beløpe seg til $ 2,40 per 

solgt bil, mens det ville koste $ 8,59 å endre 

konstruksjonen slik at bilen ble tryggere. Selskapet 

unnlot derfor å utbedre denne svakheten 

ved Malibu-modellen. 

Eksternaliteter kan også dreie seg fremtidige 

generasjoner. I våre dager er utslipp av 

karbondioksyd med mulige konsekvenser for 

klimaet det best kjente eksempel på langsiktige, 

globale eksternaliteter. Etableringen av et 

marked for CO2-utslippsrettigheter er et tiltak 

for å redusere denne bekymringsverdige 

eksternaliteten, men det er fortsatt uvisst i hvilken 

grad dette vil lykkes. 

I etterkrigstiden fikk man etter hvert bukt 

med de alvorligste eksternaliteter i forhold til 

industriens innvirkning på det fysiske miljø 

gjennom lovgivning, forskrifter og tilsynsmyndigheter. 

Sotende, helseskadelig skorsteinsrøk 

ble ikke lenger ansett som en akseptabel 

bivirkning av sysselsetting og økonomisk vekst. 

I boken Turbo Capitalism fra 1999 stiller historikeren 

og økonomen Edward Luttwak følgende 

spørsmål: Samfunnet tolerer ikke lenger 

at næringslivet forurenser luften, vannet eller 

jordsmonnet. Hvor lenge skal vi finne oss i «turbokapitalismens» 

tiltagende herjinger med kultur, 

sosialt fellesskap og enkeltmenneskers liv? 

Luttwak skriver i 1990-tallets næringslivsklima 

preget av heseblesende omstrukture- 

Tema: Profitt og etikk 17

18 

ring, «reengineering», outsourcing, oppkjøp, 

sammenslåinger, økende endringstempo og 

allmenn utrygghet for arbeidstakere. Hva er de 

menneskelige og sosiale kostnadene ved 

galopperende krav til avkastning og omstillingsevne? 

Hvor mye skade og ulykke i form av 

sykdom, ødelagte familier, kriminalitet og selvmord 

følger i kjølvannet av profittfremmende 

nedbemanninger og omstruktureringer? Kan 

det tenkes, slik historikeren og samfunnskritikeren 

Christopher Lasch antyder, at fleksibilitets- 

og høyhastighetssamfunnet korroderer 

menneskelig karakter og forgifter grunnvilkårene 

for sameksistens og omsorg? 

Sosiale eksternaliteter er langt vanskeligere 

å måle enn virkninger på det fysiske miljøet, og 

derfor også mindre tilgjengelige for regulerende 

virkemidler. Siden det ikke lenger finnes 

troverdige systemkonkurrenter til kapitalismen, 

synes mange å mene at dette er prisen vi må 

betale for konkurransekraft, vekst og utvikling 

(slik giftig skorsteinsrøk ble betraktet under 

den industrielle revolusjon). 

Men økonomier er til for mennesker og 

samfunn, ikke omvendt. Om utviklingen fortsetter 

i samme retning, kan det tenkes at stadig 

flere vil ønske seg et samfunn med litt mindre 

effektivitet og vekst, og litt mer menneskelighet 

og fellesskap? 

Hvert år, i januar, rettes de internasjonale 

fjernsynsselskapenes linser mot næringslivstopper, 

politikere og celebriteter som samles 

til et strengt bevoktet toppmøte i landsbyen 

Davos i de sveitsiske alper. World Economic 

Forum samler de mektig og rike til debatter om 

økonomisk vekst og utvikling. 

Samtidig, nesten ubemerket, samles rundt 

150 tusen aktivister og vanlige mennesker et 

annet sted på kloden til World Social Forum 

under slagordet «en annen verden er mulig» 3 . 

Om en annen verden er mulig – hvordan kan 

selskapet støpes om i en ny, mer ansvarlig 

form? 


Samfunnsansvar? 

Noen mener svaret er næringslivets samfunnsansvar, 

kjent som Corporate Social Responsibility 

(CSR) i den internasjonale debatt. CSR er 

ideen om at selskaper på frivillig basis, ut fra 

etiske standarder eller «opplyst egeninteresse», 

tar hensyn til alle berørte parter (interessenter/stakeholders) 

med i sine beslutninger 

og handlinger. 

Det er intet nytt under solen, ei heller CSR. 

Peter Drucker, guruen over alle businessguruer, 

skriver om samfunnsansvar i Concept 

of the Corporation (1945), basert på forfatterens 

studier av det indre liv i General Motors, 

den gang verdens største selskap. På 1930tallet 

hadde GM sågar en egen avdeling for 

nærsamfunnsrelasjoner, noe som selv i dag vil 

bli ansett for progressiv praksis. 

De store selskapene innså tidlig at de hadde et 

iboende omdømmeproblem, og skepsisen mot 

Big Business nådde faretruende høyder i for-

indelse med det økonomiske tilbakeslaget på 

1930-tallet. Selskapene svarte blant annet 

med annonsekampanjer som fremstilte virksomheten 

som folkelig, omsorgsfull og demokratisk, 

som f. eks. hjemmekoselige portretter 

av bestemødre som stolte aksjonærer. Kampanjene 

fra 1930-tallet er påfallende like det vi 

ser i våre dager fra bl.a. internasjonale energiselskaper 

som Shell og British Petroleum. 

I etterkrigstiden vant de store selskapene 

betydelig sosial legitimitet som velferdsfellesskap, 

der «livstidsansatte» nøt godt av paternalistisk 

omsorg i bytte mot lojalitet. Selskapene 

gikk inn i en glansperiode som varte frem 

til 1960-tallet, da aktivister begynte å stille nye 

spørsmål rundt deres opptreden i forhold til 

forbrukere og miljø. 

Den nåværende CSR-bølgen vokste frem 

på 1990-tallet, parallelt med kommunismens 

kollaps, turbokapitalismens fremmarsj og tiltagende 

globalisering. I de senere år har bevegelsen 

tapt litt av futten, men konferanseindustrien 

rundt temaet blomstrer og de store 

selskapene kappes om å utgi samfunnsrapporter 

med varierende grad av substans. 

CSR er en kontroversiell agenda, ikke minst 

blant økonomer. Milton Friedman hevdet at 

næringslivets eneste samfunnsansvar er å øke 

profitten innenfor lovens rammer – alt ut over 

dette er tyveri fra aksjonærene. CSR er således 

kun akseptabelt når det ikke er oppriktig; dvs. 

når det ikke er annet en smart forretningsstrategi 

eller slu PR i ansvarsforkledning. 

Joel Bakan er på sett og vis enig med 

Friedman, selv om utgangspunktet er høyst 

forskjellig. For Bakan er det ønskelig at 

næringslivet tar samfunnsansvar, men han tror 

ikke det er mulig i nevneverdig grad. For å 

illustrere poenget viser Bakan igjen til historien, 

denne gangen stridigheter rundt Fordselskapet. 

Henry Ford var oppfinner og entreprenør 

med eksentriske oppfatninger om bedriftsledelse. 

Selv om Ford, som Bill Gates, endte opp 

som verdens rikeste mann, var drivkraften i 

hans entreprenørskap – slik det også er for de 

fleste entreprenører i våre dager – ikke først og 

fremst penger, men skaperglede og tilfredsheten 

ved å tilføre samfunnet noe av verdi. 

Ford mente poenget med en bilfabrikk var 

å bygge bedre og billigere biler, ikke å berike 

investorene. Det sendte sjokkbølger gjennom 

det kapitalistiske Amerika da Ford i 1914 

doblet timelønnen for industriarbeidere fra 2½ 

til 5 dollar – noe som senere viste seg å gi 

svært god avkastning i form av økt produktivitet 

og stabilitet i arbeidsstokken. 

I 1916 hadde Ford-konsernet mer enn 

50 millioner dollar i banken – en enorm sum 

etter datidens målestokk. Ford ville bruke pengene 

til utvikling og utvidelser, men ikke alle 

medeiere var enig i denne prioriteringen. 

I november samme år gikk Dodge-brødrene, 

som i 1903 hadde investert 10.000 dollar i 

Fords oppstartsselskap, til rettssak mot Ford 

med krav om utbytte til aksjonærene. I rettsforhandlingene 

i Wayne County, Michigan, hevdet 

Ford hårdnakket at det var urimelig med store 

utbetalinger til aksjonærer, passive «parasitter» 

som kun hadde bidratt til virksomheten med 

en slump penger. 

Retten ga Dodge-brødrene medhold, og 

Ford ble dømt til å stanse de store ekspansjonsplanene 

og betale 16 millioner dollar i 

utbytte til aksjonærene. Ford tapte i retten, 

men vant hjertene til millioner av vanlige amerikanere, 

som i likhet med mange mennesker i 

våre dager har problemer med å akseptere at 

de fleste hensyn tilsidesettes til fordel for aksjonærverdi. 

Slik Bakan ser det kan mange næringslivsledere 

være oppriktige nok i sitt ønske om å ta 

samfunnsansvar. Personlige eiere (som Anita 

Roddick og Body Shop før selskapet gitt på 

børs), står fritt til å innrette forretningsdriften i 

samsvar med egne verdier og prioriteringer. 

Men så snart en virksomhet organiseres som 

et børsnotert selskap, er ledelsen lovpålagt å 

opptre som agenter for aksjonærene og disponere 

slik at avkastning på den investerte kapi- 


20 

talen maksimeres, ofte innenfor en forholdsvis 

kortsiktig tidshorisont. CSR er derfor en illusjon, 

hevder Joel Bakan, og en mulig distraksjon 

fra nødvendig lovregulering, tilsyn og institusjonelle 

reformer. 

I mine øyne er Bakan litt vel kategorisk i sin 

avvisning av CSR-agendaen. Det er riktig at de 

fleste selskapers CSR-satsing er forholdsvis 

beskjeden og ofte drevet av PR-motiver. Men 

om virkningen er gode, og bidrar til å redusere 

uheldige eksternaliteter, om enn i beskjeden 

grad, bør vi ikke da verdsette det arbeidet som 

gjøres? 

En av grunnene til at CSR kan virke, er at 

store bedrifter i stor grad styres ut fra forholdsvis 

diffuse forventningssignaler i det institusjonelle 

felt de er innbakt i, og ikke så primitivt 

regnearkbasert som enkelte bedriftsøkonomer 

synes å forestille seg. Dersom aktivister, frivillige 

organisasjoner, akademikere, myndigheter 

og vanlige borgere snakker nok om samfunnsansvar, 

vil bedriftene, ved den samfunnsskapte 

virkelighets magi, følge etter. I neste 

omgang vil allmenne forventninger og akseptert 

praksis kunne endres, og hvem vet, kanskje 

også selve selskapsinstitusjonens og kapitalismens 

spilleregler. Selskaper har kan 

hende ikke sjel eller kropp, men de har ofte 

gode ører og øyne og et sterkt ønske om å bli 

respektert og beundret. Som Berkley-professor 

David Vogel så fyndig påpeker, så finnes det et 

«marked for dyd», og CSR-agendaen kan tjene 

til å tydeliggjøre og utvikle dette markedssegmentet. 

Deler av CSR-agendaen representerer et 

forsøk på å fylle det vakuum som har oppstått 

gjennom tiltagende globalisering og mangel på 

overnasjonale styringsinstrumenter. Hvordan 

kan verdenssamfunnet endre de forretningsmessige 

spillereglene slik at olje-, gass- og 

mineralressurser i utviklingsland i større grad 

kommer de fattigste til gode? Extractive Industries 

Transparency Initiative (EITI) er et eksempel 

på en CSR-inspirert prosess som søker 

konsensusbaserte løsninger på denne utfor- 


dringen, i dialog mellom et mangfold av interessenter 

fra næringsliv, myndigheter og frivillige 

organisasjoner 4 . På et mer overordnet nivå 

er UN Global Compact et initiativ som søker å 

mobilisere næringslivet rundt et sett av prinsipper 

til felles innsats for menneskerettigheter og 

bærekraftig utvikling. 

Det er lett å være både skeptisk og kynisk i 

forhold til slike famlende, komplekse, prosesser 

der ordene ofte tar sjumilssprang foran virkeligheten. 

Men er det bedre å la være? 

En institusjonell psykopat? 

Dersom selskapet er en den dominerende 

institusjonelle «person» i vår samtid, men ute 

av stand til å ta samfunnsansvar – hva slags 

personlighet står vi da overfor? 

Joel Bakan tar for seg kriteriene for antisosial 

personlighetsforstyrrelse (kode 301.7), 

bedre kjent som psykopati, i den medisinske 

diagnosemanualen DSM-IV-TR, og lister bl.a. 

opp følgende egenskaper: Psykopaten er 

ensidig selvsentrert, viker ikke av veien for å 

påføre andre risiko og skade, har oppblåst 

selvbilde, omtaler seg selv i grandiose ordlag 

som «best» og «størst», mangler evne til langsiktige, 

forpliktende relasjoner og manipulerer 

alt og alle til egen fordel. Men er ikke dette 

nettopp egenskaper som kjennetegner selskapet 

som institusjon? 

Det er viktig å merke seg at Bakan skriver 

om selskapet som institusjon, ikke om enkeltmennesker 

som arbeider i eller leder selskapene. 

I forarbeidet til The Corporation gjorde 

forfatteren intervjuer med flere næringslivsledere 

med dypt og troverdig engasjement i 

forhold til miljøutfordringer og samfunnsansvar. 

Grunnproblemet er ikke enkeltmenneskets 

etikk, hevder Bakan, men at selskapets er 

slik skrudd sammen at individet tvinges til å 

sette til side egne verdier og innordne seg det 

institusjonelle psykopati. Enron og liknende 

skandaler skyldtes ikke noen «få råtne epler»,

men grunnleggende problemer ved selskapet 

som organisasjonsform. 

Bakan innser at et moderne samfunn ikke 

kan klare seg uten selskapsformen. Det er derfor 

desto viktigere at vi som borgere er oss 

bevisste selskapenes uheldige sider og verner 

demokratiet mot utilbørlig selskapsmakt, hegner 

om en robust offentlig sfære og tar til orde 

for et styrket reguleringssystem, snarere enn å 

sette vår lit til selskapenes selvregulering. The 

Corporation er ingen anti-næringslivsbok, men 

en tankevekkende, pro-demokratisk institusjonskritikk. 

Aksjonærverdi og lederlønninger 

Her til lands har omstruktureringsartister som 

Al «Motorsag» Dunlap eller konsernkonger 

som Jack Welsh foreløpig på langt nær de 

samme utfoldelsesmuligheter og status som på 

den andre siden av Atlanteren. Med oljesmurt 

velferdsstat og få storbedrifter er Norge fremdeles 

på sett og vis et annerledesland, skjermet 

for turbokapitalismens mest ekstreme 

utslag. 

Men nye vinder i næringslivet utfordrer vår 

kulturbetingede egalitære verdier på flere 

områder. Dette gjelder ikke minst i forhold til 

lederlønninger, og spesielt for toppledere i de 

delvis statseide børslokomotivene. 

I Norge begynte topplederlønning først å ta 

av på 1990-tallet, i kjølvannet av økende fokus 

på aksjonærverdi (shareholder value). Denne 

business-ideologien ble først systematisert i 

1986 av regnskapsprofessoren Alfred Rappaport 

i boken Creating Shareholder Value. Rappaports 

tenkning, noe misvisende kjent som 

«verdibasert ledelse», ble raskt omfavnet av 

konsulentbransjen, og er nå det credo ethvert 

rettroende selskapsmenneske forventes å 

bekjenne seg til. 

Noe forenklet går verdibasert ledelse ut på 

at bedriftsledelsen disponerer slik at avkastningen 

på den investerte kapital maksimeres, i 

det man sikter mot avkastningsmål fastsatt på 

grunnlag av det aksjonærene kunne ha oppnådd 

gjennom forholdsvis risikofrie investeringer. 

Dette var tenkt som et botemiddel mot 

administrasjonsstyrte, undervurderte selskaper, 

som lå laglig til for fiendtlige oppkjøp, eller 

«frigjøring» i Gordon Gekkos verden, slik den 

fremstilles i filmen Wall Street fra 1987. 

Prinsippet om verdibasert ledelse reiser 

umiddelbart spørsmålet om hvordan bedriftsledelsens 

(agentens) motivasjon kan bringes i 

bedre samsvar med eiernes (prinsipalens) 

interesser. Tanken bak virkemidler som høyere 

lønninger, resultatlønn, opsjoner og bonusordninger 

er at lederne vil arbeide hardere og mer 

målrettet for økt aksjonærverdi, og således 

skape vekst som kommer samfunnet som helhet 

til gode. 

I 2005 var den gjennomsnittlige godtgjørelse 

for ledere av selskaper på Standard & 

Poor's 500-index 11,75 millioner dollar. Mens 

den gjennomsnittlige amerikanske toppleder 

tjente 41 ganger mer enn en vanlig industriarbeider 

i 1980, så var forholdstallet økt til 525 

ved tusenårsskiftet 5 . Er Platon på villspor når 

han, i boken Staten, hevder at intet menneske 

er verdt mer enn fire ganger et medmenneske 6 ? 

I Norge er lederlønningene fremdeles 

moderate sammenliknet med USA, men trenden 

er allikevel tydelig. Det argumenteres bl.a. 

med at betingelsene må bli bedre, om vi ikke 

skal risikere å miste våre beste ledertalenter til 

utlandet. 

Det er bra kvalitet på våre toppledere, men 

i motsetning til gode fotballspillere, er oppkjøp 


22 

ikke noe påtagelig problem. På utenlandske 

baner gjelder andre regler og kulturer, og mye 

av norske lederes verdi er knyttet til deres innsikt 

og evne til å opptre konstruktivt i det norske 

samfunn. Markedsverdien avtar derfor 

dramatisk på den andre siden av Svinesund. 

Den virkelig mobile arbeidskraften finner vi 

blant teknisk ekspertise – og for denne gruppen 

er det norske lønnsnivået meget moderat. 

Det er heller intet som tyder på at konsernsjefene 

er bedre utdannet eller arbeider mer 

enn medarbeidere på lavere nivåer. Opsjonsordninger 

er i betydelig grad diskreditert etter 

1990-tallets skandaler, og det finnes ingen tilforlatelig 

forskningsresultater som tyder på 

noen sammenheng mellom høye lederlønninger 

og verdiskapning. Hvorfor betaler vi allikevel 

ledere i våre statskontrollerte storselskaper 

som et snes statsministre, med stadig mer sjenerøse 

årlig tillegg? 

Det betyr lite for bunnlinjen om Baksaas, 

Lund, Reiten og kompani får forsynes seg med 

et rundhåndet antall millioner fra pengemaskinene 

de administrer. Men ringvirkningene for 

våre viktigste bedriftskulturer kan være betenkelige. 

Jeg har ofte moro av å stille økonomistudenter 

følgende spørsmål: Hvorfor har vi 

bedrifter? Dersom markedet er en så fortreffelig 

mekanisme for å koordinere aktører i økonomien, 

hvorfor fortsetter mennesker å 

klumpe seg sammen i tette, oftest hierarkiske 

og byråkratiske, fellesskap kalt bedrifter? 

Den britiske økonomen og nobelprisvinneren 

Ronald Coase stilte seg samme spørsmål 

og ingen har egentlig kommet opp med noe 

særlig bedre svar enn det han ga i artikkelen 

The Nature of the Firm fra 1937: Selve prosessen 

med å fremforhandle og gjennomføre en 

markedsbasert transaksjon er forbundet med 

kostnader, såkalte transaksjonskostnader. Når 

litt større og komplekse oppgaver skal utføres, 

blir det rett og slett for tungvint å inngå kontrakter 

for hver enkelt arbeidsoppgave, og det 

kan derfor lønne seg å danne et fellesskap 


(bedrift) der medlemmene (de ansatte) er 

knyttet sammen gjennom forholdsvis løst definerte 

arbeidskontrakter, lojalitetsrelasjoner og 

felles organisasjonskultur. 

Bedrifter er ikke først og fremst aggregater 

av markedsbaserte kontraktsrelasjoner, slik 

enkelt økonomer vil fremstille det. Bedriftens 

eksistensberettigelse er som sosialt og kulturelt 

fellesskap som muliggjør former for langsiktig 

samarbeid og læring som vanskelig kan finne 

sted i markedet. Alle som har arbeidet i en 

bedrift vet imidlertid at opprettholdelsen av 

slike strukturer er forbundet med kostnader 

som gjerne vokser med organisasjonens størrelse 

og kompleksitet – det Coase omtalte som 

hierarkikostnader. 

En form for hierarkikostnad er det at 

bedriftsfellesskapet gjerne streber mot autonomi, 

der organisasjonens interesser gis forrang 

fremfor eiernes. Det vi nå opplever av 

topplederinsentiver, er forsøk på å motvirke 

denne effekten ved å dra ledere nærmere eiernes 

interessesfære. 

En bivirkning av dette er imidlertid at ledelsen 

kobles løsere til bedriften som fellesskap. 

Det blir, satt litt på spissen, mer interessant for 

konsernsjefen å gå i bursdagsselskapet til 

Stein Erik Hagen (fellesskapet bedriften er et 

springbrett til?) enn å holde tale på firmafesten. 

Sett fra innsiden fremstår de fleste større 

børsnoterte virksomheter nå som to løst sammenknyttede 

kulturer: De «der oppe» (toppledelse) 

og de «vanlige ansatte». Den kommunikasjonsmessige 

og kulturelle koblingen mellom 

disse to kulturene er ofte meget løs og 

utydelig. 

Mye tyder på at moderne storbedrifter 

befinner seg i en kollektiv identitetskrise, og 

kanskje også i en tilstand av labil likevekt som 

sosiale institusjoner. Det er ikke lett å opprettholde 

meningsfylte organisasjoner når ledelsen 

frikobles og lojalitet ofres på fleksibilitetens alter. 

Det hele bryter rett og slott med kulturbaserte 

fellesskaps fundamentale logikk, og dermed 

også med bedriftens raison d’être, som beskre-

vet av Ronald Coase. Jeg har i en annen sammenheng 

beskrevet storbedriftenes frenetiske, 

og noen ganger komiske, jakt på verdier og 

visjoner. Er det krampaktige forsøk på å gjenføde 

fellesskapsfølelsen og lojaliteten, barnet 

som ble slått ut med reengineering, outsourcing 

og opsjonspakkenes badevann? 

Kultur- og fellesskapsdimensjonen er ett 

aspekt, de psykologiske konsekvensene for 

lederes selvbilde og atferd et annet. Hva gjør 

det med topplederes selvbilde når de betales 

som flere titalls eller hundretalls av sine kolleger 

til sammen? Er det mulig for et menneske i 

en slik situasjon å få sin livsverden til å henge 

sammen uten å internalisere den institusjonsskapte 

myten om seg selv og derved utvikle en 

form for stormannsgalskap? Kan hende forklarer 

dette noen av skandalene vi har vært vitne 

til de senere år i velrenommerte selskaper, 

også i vårt eget land? Det kan være gode mentalhygieniske 

grunner til å holde et moderat 

lønnsnivå for toppledere. 

Det kan selvsagt tenkes at galopperende 

godtgjørelser til toppledere skaper et «hierarkisk 

sug» og motivasjonskraft som over tid skaper 

verdier for bedrift og samfunn. Når vi 

sutrer over toppsjefenes grådighet, bør vi kanskje 

se oss selv i speilet: I et stadig mer endimensjonalt 

samfunn, der lite annet enn pekuniære 

belønninger gir anerkjennelse og status, 

er det ikke til å undres over at penger, og stadig 

mer penger, brukes til å konstruere autoritet. 

Toppsjefene tjener ikke mer fordi de er flinkere, 

arbeider hardere eller er bedre enn folk 

flest, men for at vi skal tro at det er slik: Autoritetens 

sosiale konstruksjon – og kanskje virker 

magien? 

Nylig rykket Rappaport ut i Harvard Business 

Review med et forsvar for sin tese om verdibasert 

ledelse: Det siste tiårs utskeielser og 

skandaler skyldes slettes ikke at prinsippet om 

verdibaser ledelse har sviktet bedriftsledelsen, 

hevder Rappaport. Det er ledelsen som har 

sviktet prinsippet. Det fascinerende med de 

bedriftsøkonomiske teser som ligger til grunn 

for styring av vår samtids dominerende institusjon 

er at de er like vitenskapelige, og like falsifiserbare, 

som religiøse dogmer. 

Fremtiden 

Joel Bakans bok, The Corporation den 

maniske jakten på makt og profitt, er en vidtfavnende 

kritikk av de store aksjeselskapenes 

egenskaper og rolle i forhold til demokrati og 

samfunn. Men hvilke alternativer har vi til The 

Corporation? 

For tiden har vi ingen klare, reelle alternativer 

til selskapet som redskap for utvikling og 

produksjon i stor skala. Det er derfor desto viktigere 

med skarpskodd institusjonskritikk i forhold 

til selskapsformen, som grunnlag for 

bedret selskapsstyring (corporate governance). 

Ettersom andre regioner overtar som verdenssamfunnets 

fabrikker, og Vesten gradvis taper 

det teknologiske hegemoniet, vil vårt største, 

gjenværende konkurransefortrinn være evnen 

til institusjonell innovasjon? Er summen av selskapsrefs, 

samfunnsansvar og sosialt entreprenørskap 

kimer til nye organisasjonsformer 

innenfor kapitalismens rammer? 

Det kan lønne seg å gjøre døren høy og porten 

vid for radial institusjonskritikk a la Joel 

Bakan The Corporation. 

Noter 

1 Joel Bakan besøkte Norge 6. november, etter 

invitasjon fra Bedriftsøkonomisk Institutt og 

Kunnskapsfabrikken. 

2 Ordene «kompani» og «kompanjong» kommer av 

latin cum panis, = med brød. 

3 World Social Forum 2007 finner sted i Nairobi, 

Kenya (www.forumsocialmundial.org.br). 

4 Norge var vertskap for EITIs tredje plenumskonferansen, 

Oslo 16–17. oktober 2006. 

5 Executive Paywatch (www.aflcio.org/corporatewatch/paywatch/). 

6 Slaver ble ikke regnet som mennesker i egentlig 

forstand. 


24 

Litteraturliste 

Bakan, J. (2006). The Corporation – den 

maniske jakten på makt og profitt. Oslo, 

Kunnskapsfabrikken. 

Coase, R. (1937). «The nature of the firm.» 

Economica 4: 386–405. 

Drucker, P. F. (1946). Concept of the corporation. 

New York, The John Day company. 

Dunlap, A. J. and B. Andelman (1996). Mean 

Business: How I save Bad Companies and 

Make Good Companies Great. New York, 

Simon & Schuster. 

Friedman, M., Ed. (1976). The Social Responsibility 

of Business is to Increase its Profit. 

The New York Times Magazine. 

Lasch, C. (1978). The culture of narcissism: 

American life in an age of diminishing 

expectations. New York, Norton. 

Lunheim, R. (2004). «Aksjeselskapet – en psykopat?» 

Dagbladet, 26 juni. 

Lunheim, R. (2005). «Verdier, visjoner og kroner: 

Beretningen om den etiske vekkelsen 

som hjemsøker vårt næringsliv.» Samtiden 

(3): 82–91. 


Luttwak, E. (1999). Turbo-capitalism: winners 

and losers in the global economy. New 

York, HarperCollins Publishers. 

Micklethwait, J. and A. Wooldridge (2003). 

The company: a short history of a revolutionary 

idea. New York, Modern Library. 

Rappaport, A. (1986). Creating shareholder 

value: the new standard for business performance. 

New York/London, Free Press; 

Collier Macmillan. 

Rappaport, A. (2006). «Ten ways to create 

shareholder value.» Harvard Business 

Review(September 2006). 

Smith, A. (1776). An inquiry into the nature 

and causes of the wealth of nations. Dublin, 

Whitestone. 

Vogel, D. (2005). The market for virtue: the 

potential and limits of corporate social 

responsibility. Washington, D.C., Brookings 

Institution Press. 

Watts, S. (2005). The people's tycoon: Henry 

Ford and the American century. New York, 

A.A. Knopf.

The Corporation – den maniske jakten på makt og ... - Rolf Lunheim

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?