Individuell Prosjekt- og refleksjonsrapport

OLA 1004
Individuell prosjekt- og refleksjonsrapport
Bachelor i organisasjon og ledelse
04.06.10
Kandidat:
154
Antall ord: 6370

Innholdsfortegnelse
1 Innledning .......................................................................................................................4
1.1 Basic Action 2010 ....................................................................................................4
2 Hva er et prosjekt? ...........................................................................................................4
3 Basisorganisasjonen ........................................................................................................5
4 Forholdet mellom basisorganisasjon og prosjektorganisasjon ..........................................6
4.1 Mandatet ..................................................................................................................6
4.2 Styringsgruppen .......................................................................................................7
4.3 Ressursfordeling .......................................................................................................7
4.4 Organisering .............................................................................................................7
4.5 Kommunikasjon .......................................................................................................8
5 Styring i prosjekter – metodikk ........................................................................................9
5.1 Milepæler ............................................................................................................... 10
5.2 Aktiviteter .............................................................................................................. 11
5.3 Ansvarskart ............................................................................................................ 11
5.4 Usikkerhet i prosjekter............................................................................................ 12
5.5 Interessenter ........................................................................................................... 12
5.6 Kostnadsestimering ................................................................................................ 12
5.7 Oppfølging ............................................................................................................. 13
6 Prosjektlederen og ledelse i prosjekter ........................................................................... 13
6.1 Personlige egenskaper ............................................................................................ 14
6.2 Arbeidsoppgaver .................................................................................................... 14
6.3 Lederstiler .............................................................................................................. 15
6.3.1 Situasjonsbestemt ledelse i prosjekter .............................................................. 15
7 Teamarbeid ................................................................................................................... 16
7.1 Faser i teambuilding ............................................................................................... 16
7.2 Fallgruver ............................................................................................................... 17
8 Faser i et prosjekt .......................................................................................................... 17
8.1 Oppstart.................................................................................................................. 18
8.2 Planlegging ............................................................................................................ 19
8.3 Gjennomføring ....................................................................................................... 19
8.4 Avslutning .............................................................................................................. 20
9 Refleksjon ..................................................................................................................... 21
2

9.1 Prosjektgruppa ....................................................................................................... 21
9.2 Egen innsats ........................................................................................................... 22
10 Oppsummering .......................................................................................................... 24
11 Referanseliste ............................................................................................................ 25
12 Vedlegg ..................................................................................................................... 25
3

1 Innledning
Oppgaven er todelt; en hoveddel og en refleksjonsdel i forhold til praksisprosjekt.
I hoveddelen vil jeg først presentere Basic Action 2010, som er praksisprosjektet jeg har
arbeidet med i perioden 20.01.10-04.06.10, dette fordi jeg vil forklare teori gjennom bruk av
eksempler fra prosjektet. Deretter vil jeg redegjøre for hva et prosjekt er, når det er
hensiktsmessig å bruke prosjektformen og hva en basisorganisasjon er. Videre har jeg valgt å
ta for meg styring i prosjekter for deretter drøfte prosjektlederens rolle i et prosjekt og ulike
forhold ved teamarbeid da dette er essensielt ved prosjektarbeidet. Under styring kommer
metodikk i prosjekter inn. Jeg vil til slutt i denne første delen begrunne bruk av faser i
prosjekter.
I den andre delen av oppgaven vil jeg reflektere over gruppas funksjon og egeninnsats i
forhold til praksisprosjektet.
Oppgaven tar i sin helhet sikte på å belyse ulike sider ved prosjektarbeid, særlig sett fra
prosjektlederens ståsted.
1.1 Basic Action 2010
Som en del av redegjørelsen har jeg valgt å presentere prosjektgruppen som jeg gjennom
vårsemesteret har jobbet med. Basic Action 2010 har vært et prosjekt som har hatt til hensikt å
motivere ungdom i alderstrinnet 8.-10. til å holde på med idrett og å ha en aktiv livsstil.
Prosjektet ble opprettet med bakgrunn i en undersøkelse gjort av markeds- og mediainstituttet
på oppdrag fra Norges Idrettsforbund, gjennomført i årene 1992, 1996, 1998, 2000 og 2002
som viste en nedgang av barn og unge i alderen 8-24 år som deltar i organisert idrett. Det er
denne trenden prosjektet har arbeidet for å motvirke. For å bidra til å nå målet som ble satt av
oppdragsgiver Oppland Idrettskrets, arrangerte prosjektgruppen på oppdrag en
treningssamling for ungdom i målgruppen. I mandatet er prosjektets mål og hensikt nøyere
definert, og jeg legger derfor med dette (vedlegg 1).
2 Hva er et prosjekt?
Et prosjekt defineres som ”et middel for å nå et mål” (Karlsen og Gottschalk 2008, 144), og er
ofte opprettet som et tiltak i en organisasjon for å nå et bestemt mål. Kjennetegn ved
4

prosjekter er at de er engangsforetak som har en bestemt start- og sluttdato. Prosjekter har
også egne unike målsetninger og begrenset ressurstilgang i form av både kapital og
arbeidskraft samt at arbeidsformen er godt egnet til å takle tverrfaglighet (ibid, 18-21). Å
jobbe i prosjekter innebærer å jobbe i team, og derfor er samarbeidsevne en viktig egenskap
for en prosjektmedarbeider (ibid).
Andersen, Grude og Haug (2009) legger stor vekt på prosjekter kalt PSO-prosjekter. Slike
prosjekter tar sikte på å utvikle både person, system og organisasjon. Det har ofte vært et
problem i for eksempel it-prosjekter at man har hatt fullt fokus på å utvikle systemet, men
ikke personene og organisasjonen som helhet. Dermed har man endt opp med systemer som
ikke fungerer. PSO-prosjekter skal sette fokus på alle tre elementene når man setter i gang et
utviklingsprosjekt, slik at man ender opp med en velfungerende organisasjon hvor alle
elementene utvikles i samsvar med hverandre (Andersen m.fl 2009). Alle prosjekter bør tenke
nøye gjennom om de driver et PSO-prosjekt og eventuelt hva de kan gjøre for ikke å ende opp
med et ubrukelig resultat.
”Prosjektformen bør også anvendes når man står ovenfor en oppgave som krever fleksibilitet
slik at basisorganisasjonen kan bestå uendret” (Karlsen og Gottschalk 2008, 29). Prosjekter er
særlig hensiktsmessig å bruke ved tverrfaglige oppgaver hvor organisasjonen ikke klarer å
utføre oppgavene med den organisasjonsstrukturen som finnes. Det er lettere å utføre
tverrfaglige oppgaver i et prosjekt fordi man som oftest blir fristilt fra sine vanlige oppgaver,
samt at gruppen kan settes sammen av personer fra ulike fagområder (ibid).
3 Basisorganisasjonen
Basisorganisasjonen eller linjeorganisasjonen er oppdragsgiveren for prosjektet, og den
person som er ansvarlig for prosjektet kalles en prosjekteier (Andersen m.fl 2009). Det er
prosjekteier som gjennom basisorganisasjonen setter mål og rammer for prosjektet samt
finansierer det. I et prosjekt kan basisorganisasjonen enten frigjøre noen medarbeidere helt
eller halvveis til å jobbe med det, eller leie inn personer med spesiell kompetanse utenfra
(Karlsen og Gottschalk 2008).
5

4 Forholdet mellom basisorganisasjon og
prosjektorganisasjon
Forhold mellom basisorganisasjonen og prosjektorganisasjon vil variere ut ifra hvilken
organisering man bruker i prosjektet. Det er også knyttet til omfanget og finansieringen av
prosjektet fordi basisorganisasjonen kanskje har flere prosjekter gående samtidig, og må
derfor fordele ressursene mellom dem. I tillegg er kommunikasjonen mellom de to viktig for å
sikre måloppnåelse.
4.1 Mandatet
Tidlig i prosjektet er det nødvendig å utarbeide et prosjektmandat som både prosjektleder og
prosjekteier skriver under på som en arbeidskontrakt. Det er under utarbeidelse av dette
dokumentet at målene for prosjektet blir formulert, samt prosjektets omfang, bakgrunn og
rammebetingelser. Det er vanlig å sette både langsiktige og kortsiktige mål i et prosjekt,
henholdsvis kalt effektmål og resultatmål. Det er resultatmålene som blir viktigst for
prosjektet fordi det ikke er mulig å måle de langsiktige under prosjektets korte varighet. For
basisorganisasjonen er det langsiktige målet som står i fokus, og det enkelte prosjektet er ofte
bare et av mange tiltak som er igangsatt for å nå målet. Det er basisorganisasjonens ansvar å
høste gevinster av prosjektets resultat. Det blir også som regel satt noen rammebetingelser for
prosjektet, og disse er det viktig at man holder seg innenfor. Disse kan komme i form av
økonomiske begrensninger eller for vårt prosjekts vedkommende, en arrangementsdato
(Andersen m.fl 2009).
Under utformingen av mandatet er det viktig at man er realistisk både i form av mål og hva
prosjektet kan klare å oppnå, men også i forhold til tidsperspektivet. Dersom tiden er for
knapp, kan det blir for mye stress og arbeidsmengde slik at prosjektarbeiderne mister
motivasjonen for prosjektet. Det burde heller ikke gis for god tid, slik at arbeidet blir lite
effektivt. Dermed kan det bli sløsing av ressurser. Det bør også tenkes nøye igjennom om
prosjektet har tilstrekkelig forankring i basisorganisasjonen og deres planer. Dersom det ikke
er sammenheng mellom basisorganisasjonens langsiktige mål vil prosjektet få liten prioritet,
og det kan lett oppstå konflikter fordi prosjektet tar en helt annen vei enn en i samsvar med
basisorganisasjonen (ibid). Arbeidet med mandatet og fundamentet som sin helhet bør være
grundig fordi det er her basisorganisasjonen kan påvirke mest i prosjektet ved å sette mål og
rammer.
6

4.2 Styringsgruppen
Basisorganisasjonen får også mye påvirkningskraft gjennom styringsgruppen i prosjekter der
denne finnes. Denne gruppen består som regel av flere linjeledere. Basisorganisasjonen får
makt fordi styringsgruppen skal styre på det overordnede nivået og vedta planer for
prosjektet. Forholdet mellom prosjekt og basisorganisasjon følges også opp av
styringsgruppen (Andersen m.fl 2009).
4.3 Ressursfordeling
Under utarbeidelse av mandatet blir det også bestemt hvor mye ressurser man får tildelt i
prosjektet, og ressurser er avgjørende for prosjektets suksess. Dersom prosjektet får tildelt for
lite ressurser kan tid og penger være bortkastet fordi prosjektet ikke får utrettet det som var
planlagt. Det er derfor viktig at prosjektlederen argumenterer for hvorfor nettopp hans/hennes
prosjekt skal få tildelt midler, fordi prosjekteier sammen med resten av basis mest
sannsynligvis må foreta en vurdering på hvordan midlene i basisorganisasjonene skal
fordeles. Dette er fordi basisorganisasjonen ofte har flere prosjekter gående samtidig, noen
med større omfang enn andre. Det er ofte naturlig at de prosjektene med størst omfang får
tildelt mest ressurser, både i form av kapital og arbeidskraft. Det er som regel prosjekter som
ikke er tilstrekkelig forankret i basisorganisasjonens planer som får problemer og vil tape
kampen om ressursene fordi det ikke er noe sammenheng mellom prosjektets og
basisorganisasjonens målsetning (Andersen m.fl 2009).
4.4 Organisering
Det finnes ulike måter å organisere forholdet mellom basisorganisasjonen og
prosjektorganisasjonen på. Karlsen og Gottschalk (2008) skiller mellom tre hovedstrukturer
når det gjelder organiseringen mellom basis- og prosjektorganisasjon; Avdelingsintern
struktur, matrisestruktur og selvstendig struktur. Førstnevnte kjennetegnes ved at det er et
prosjekt som gjennomføres internt i en avdeling og der prosjektmedlemmene kommer fra
samme fagmiljø. Denne typen prosjekt er dermed svært lite egnet for tverrfaglighet (Karlsen
og Gottschalk 2008, 146-148). Arbeiderne som jobber med prosjektet arbeider allerede under
basisorganisasjonen og må i tillegg til å arbeide med prosjektet utføre sine vanlige
arbeidsoppgaver, noe som gjør at prosjektet ofte får lite fokus.
En matrisestruktur gjør det lettere å utføre tverrfaglige oppgaver, og denne typen organisering
brukes til å utføre prosjekter på tvers av avdelinger. Prosjektmedarbeiderne har likevel sine
7

faste arbeidsoppgaver i basisorganisasjonen, men jobber med prosjektet på deltid. Det at de
ikke er like knyttet til sine arbeidsoppgaver i like stor grad som i et avdelingsinternt prosjekt,
gjør at prosjektet får større fokus og prioritet. Med denne typen organisering er det lett at
prosjektmedarbeiderne kan bli stresset og overbelastet fordi de ikke vet om de skal vektlegge
de vanlige arbeidsoppgavene sine eller prosjektet siden de må arbeide like mye med begge.
”I et selvstendig prosjekt er prosjektet ressursmessig og administrativt skilt fra
basisorganisasjonen” (ibid, 151). Personellet trekkes enten helt ut fra sine faste stillinger i
basis eller de er innleid utenfra. Prosjektlederen ansvar og myndighet er her mye sterkere enn
i avdelingsinterne prosjekter og matrisestrukturer. Dersom prosjektet er planlagt å vare lenge
bør man velge å organisere prosjektet som et selvstendig prosjekt for å unngå belastning på
egne medarbeidere i basisorganisasjonen. Denne typen prosjekt er lett for
prosjektmedarbeiderne å jobbe i, men basis får liten kontroll over prosjektet, og dette er noe
som må tas hensyn til ved valg av prosjektorganisering (ibid, 151-152).
I tillegg til å skille mellom ulike organiseringer i forhold til basisorganisasjonen kan man
organisere teamet på forskjellige måter. Ytterpunktene er hierarkisk struktur og flat
teamstruktur, hvor man henholdsvis har høy og liten grad av hierarkisk struktur. Ved å
organisere med liten grad av hierarki gjør man prosjektorganisasjonen i stand til å være
fleksibel og levere et produkt som er felles og det er vanskelig å se hvem som har gjort hva.
Det er mulig å bruke ulike organiseringer av teamet i de ulike fasene for å få best mulig
utnyttelse av det (ibid, 155-159).
Et prosjekt bør som andre organisasjoner organiseres ut ifra hva man ønsker å oppnå (ibid).
Det vil altså være situasjonen som bestemmer hvilken organisering som er best. Basic Action
2010 var et selvstendig prosjekt fordi gruppa var fristilt fra basisorganisasjonen og fikk mye
kontroll og styringsrett over prosjektet, og det var flat teamstruktur som ble brukt under hele
prosjektperioden, noe som gjorde at alle fikk best mulig utbytte av læringsprosessen.
4.5 Kommunikasjon
Det er viktig med god kommunikasjon mellom prosjekteier og prosjektleder slik at det ikke
oppstår misforståelser som kan skape konflikter og hindre måloppnåelse.
Det er spesielt viktig med god kommunikasjon under formulering av mål for prosjektet.
Dersom prosjektleder og prosjektmedarbeiderne forstår målsetningen for prosjektet vil de
8

lettere kunne handle i tråd med dette senere. Dersom det blir misforståelser rundt hva
prosjektet skal oppnå, er det ikke sikkert resultatet blir slik som prosjekteier ønsket (Karlsen
og Gottschalk 2008).
I de fleste prosjekter er prosjekteier interessert i å få statusrapporter med jevne mellomrom for
å se hvor langt prosjektet har kommet. For å spare både prosjektarbeiderne og prosjekteier for
tid kan man bruke digitale prosjektverktøy som for eksempel Projectplace aktivt. Her kan man
legge ut all informasjon om prosjektet på en felles nettside slik at prosjekteier til enhver tid
kan ha oversikt over prosjektet uten å få tilsendt egne rapporter. Slike verktøy burde likevel
suppleres med andre former for kommunikasjon slik at det ikke oppstår misforståelser. Når
man kun kommuniserer over nettet via mail og lignende slik som her, vil det lettere kunne
oppstå støy slik at kommunikasjonen ikke blir optimal. Det er derfor ikke slik at denne
formen for kommunikasjon kan erstatte for eksempel prosjektmøter. De burde arrangeres med
jevne mellomrom. Når man møtes ansikt til ansikt kan man se og lese kroppsspråk i tillegg til
kun å få med seg det personen sier ordrett, og dette kan være nyttig i mange situasjoner,
særlig dersom det oppstår en konflikt som må løses (ibid).
Kommunikasjon er ikke bare viktig i forhold til prosjekteier, men også internt i gruppen og i
forhold til eksterne interessenter. Dersom kommunikasjonen er dårlig kan det får uheldige
konsekvenser (ibid).
5 Styring i prosjekter – metodikk
”Styring dreier seg om å planlegge og følge opp gjennomføringen av prosjektet, og dette er en
kontinuerlig prosess som vil pågå til prosjektet er avsluttet”. Prosjektets styringssløyfe
uttrykker de ulike styringsfunksjonene og hvordan de henger sammen (Karlsen og Gottschalk
2008, 370). Man ser at prosjektlederen stadig må følge opp og korrigere for å sørge for at
prosjektet beveger seg mot måloppnåelsen.
9

Figur 1: Prosjektets styringssløyfe (Karlsen og Gottschalk 2008, 370)
For å kunne styre et prosjekt mot målene finnes det en rekke konkrete metoder og teknikker
man kan ta i bruk. Siden alle prosjekter har en bestemt sluttdato er det viktig å styre og
planlegge tiden. Det er også viktig å styre ressursene; arbeidskraft, kapital og utstyr/materiell.
Dette kan gjøres på flere måter og med forskjellige metoder, men arbeidsdeling i ulike
ansvarskart og ulike estimeringsteknikker er mest vanlig. Alle metodene og teknikkene som
blir nevnt under dette punktet i oppgaven brukes for å ta mest mulig styring, samt ta kontroll
over usikkerhet i prosjektet (ibid).
Prosjektlederen kan i tillegg til de konkrete metodene bruke ulike styringsformer slik som
dirkekte styring (at han/hun forteller dirkekte hva medarbeideren skal gjøre), regelstyring,
målstyring og kulturstyring. Disse brukes som regel i kombinasjoner i arbeidet med prosjektet
(ibid).
5.1 Milepæler
”Planleggingsprosessen skal bidra til bedre forståelse av arbeidsoppgavene som skal utføres”
(Karlsen og Gottschalk 2008, 290). Uavhengig av typen prosjekt er det viktig med
planlegging slik at rette oppgaver blir utført til rett tid. Dette er særlig viktig i forbindelse med
arrangementer siden disse har en bestemt dato for gjennomføring av prosjektet. Det er som
regel lettere å utsette gjennomføring i for eksempel et bygningsprosjekt.
10

Milepælene i et prosjekt er en stor del av tidsplanleggingen. En milepæl skal beskrive en
oppnådd tilstand og inneholde kriterier knyttet til denne samt en tidsfrist. Disse må i tillegg
oppnås i kronologisk rekkefølge. Sammen skal milepælene bidra til å styre prosjektet mot et
fastsatt mål og de viser prosjektets livsløp på et overordnet nivå. Milepæler har en
motiverende effekt fordi de fungerer som kortsiktige delmål som det er lettere å nå enn de
overordnede målene (ibid).
Det er viktig med godt formulerte milepæler for at det skal være lett å forstå dem. Uten
forståelse for milepælene blir de vanskeligere å oppnå, og den motiverende effekten vil
forsvinne. Det er også viktig at de er lette å kommunisere siden milepælene brukes til å få
linjeledelse, styringsgruppe, interessenter og prosjektets medarbeidere til å forstå prosjektets
oppbygning og retning (ibid).
5.2 Aktiviteter
”En aktivitet presenterer en samling arbeidsoppgaver som krever tid og ressurser for å bli
utført”(Karlsen og Gottschalk 2008, 300). Aktivitetene er planleggingen på detaljnivå, og en
samling bestemte aktiviteter leder frem til en bestemt milepæl. Her er det lettere å fordele
arbeidsoppgaver tydelig fordi oppgavene er mer nøye beskrevet (ibid).
En fallgruve det er vanlig å gå i når man jobber med prosjekter, er at man går på aktivitetsnivå
for tidlig i prosjektet. Ved at man planlegger aktivitetene for tidlig kan man miste fokus på
fundamentsbygingen av prosjektet. Det er ofte teambyggingen og utformingen av mandatet
som blir nedprioritert fremfor aktivitetsplanleggingen. Oppgaven presiserer viktigheten av et
velfungerende team og et godt formulert mandat, og dette krever arbeid og fokus fra starten.
Det kan virke stressende på prosjektarbeiderne å avvente planleggingen av selve
arbeidsoppgavene for prosjektet, og det blir derfor prosjektlederens ansvar å overbevise og
forsikre dem om at de vil vinne på å bruke tid på oppbyggingen i starten (ibid).
5.3 Ansvarskart
Ansvarskart som ofte tas i bruk er prinsippansvarskart, milepælsansvarskart og
aktivitetsansvarskart. I prinsippansvarskartet klargjør man roller og beslutningsmakt i
prosjektet, og i milepæls- og aktivitetsansvarskartet gis det ansvar for hver enkelt milepæl og
aktivitet (Andersen m.fl. 2009). Prosjektlederen kan ta i bruk ulike ansvarskart for å presisere
11

arbeidsfordelingen i prosjektet. Ved å utarbeide slike oversiktskart vil alle i prosjektet få en
oversikt over hvem som arbeider med hva. De vet dermed hvem de skal spørre i forhold til
hvilke oppgaver dersom det dukker opp noen spørsmål. Disse ansvarskartene vil også gjøre
det lettere for prosjektlederen med tanke på koordinering. Prosjektarbeiderne vil fort føle seg
tryggere på arbeidsoppgavene fordi de vet hva det skal gjøre, og dermed trenger kanskje ikke
prosjektlederen å spille en like stor rolle når det gjelder delegering og koordinering.
5.4 Usikkerhet i prosjekter
En metode for å få oversikt og kontroll over usikkerheten i prosjektet er å foreta en
usikkerhetsanalyse. Dette gjør man ved å foreta en vurdering av usikkerhetsmomenter på to
nivåer; på milepælsnivå og en helhetsvurdering av prosjektet og omgivelsene (Andersen m.fl.
2009).
I Basic Action 2010 var det deltagerne som skulle delta på samlingen som var det største
usikkerhetsmomentet. Vi visste ikke hvor mange deltagere vi kom til å få samlet før
samlingshelgen, og dermed fikk vi heller ikke beregnet hvor mye penger vi måtte bruke.
Gjennom usikkerhetsanalysen fikk vi tenkt ut en strategi for å unngå for eksempel å
overskride budsjettet ved at vi valgte å sette påmeldingsfristen til to uker før samlingen.
Dermed fikk vi litt tid til å beregne og tilrettelegge for de påmeldte.
5.5 Interessenter
I tillegg til å utføre en usikkerhetsanalyse måtte vi også utføre en interessentanalyse.
Interessenter er personer eller grupper som enten er med i prosjektet eller eksterne som blir
positivt eller negativt berørt av det. Denne er en del av prosjektets fundament og er med på å
avdekke ulike interessenters makt i prosjektet, samt om de har positiv eller negativ innflytelse
(Andersen m.fl. 2009). Dette er viktig å avdekke og tenke gjennom for lettere kunne innfri
interessentenes forventninger.
5.6 Kostnadsestimering
For å holde prosjektets kostnader innenfor budsjettet er det nødvendig å bruke
kostnadsestimeringsteknikker. Ofte må man beregne med en sikkerhetsmargin slik at man er
sikker på at man ikke overskrider budsjettet. En estimering betyr at det er beregnet med en
viss usikkerhet, det er ikke nøye utregnet og man vil kunne regne med å få avvik fra planen
(Karlsen og Gottschalk 2008).
12

5.7 Oppfølging
”Å styre er å holde kursen og å sikre at veien til målet følges” (Karlsen og Gottschalk 2008,
369). For å sikre at man holder kursen mot målet må man følge opp og sjekke at planene man
har lagt blir fulgt. Dersom de ikke blir fulgt og man henger etter, må man forsøke å iverksette
tiltak for å klare og nå målet. Milepæls- og aktivitetsrapporter er oppfølgingsmetoder som ofte
blir brukt i prosjekter for å sikre oppfølgingen. Her undersøker man statusen på hvor langt
man har kommet i arbeidet med hver milepæl og aktivitet, og iverksetter tiltak der det er
nødvendig (ibid).
6 Prosjektlederen og ledelse i prosjekter
For å sikre at et prosjekt blir vellykket er det ikke nok kun å ta i bruk styringsmetoder i
prosjektet. Lederen må også inneha spesielle personlige egenskaper i tillegg til å bruke riktig
lederstil i forhold til rett person til rett tid (Karlsen og Gottschalk 2008).
”Lederskap er å oppnå resultater gjennom andre, det vil si å påvirke andre menneskers atferd i
en annen retning enn den de ellers ville valgt” (Prabhakar 2005 og Müller 2007 i Karlsen og
Gottschalk 2008, 102). I prosjekter får prosjektlederen ofte en større rolle enn ledere i vanlige
organisasjoner. Dette er fordi man i prosjekter må håndtere oppgaver som er unike i forhold
til hva basisorganisasjonen vanligvis utfører av oppgaver, og derfor ofte oppleves som en
større utfordring som byr på mer stress og belastning. Siden medarbeiderne ofte er mer usikre
på hvem som skal gjøre hva, er det prosjektlederens ansvar som overordnet å koordinere,
legge planer og skape et godt miljø med trygghet slik at prosjektets arbeidsteam fungerer så
godt som mulig (Karlsen og Gottschalk 2008).
En prosjektleder kan gå i mange fallgruver, men de vanligste er å ha uklare mål, for høyt
ambisjonsnivå, uklar ansvarsfordeling, utarbeide for dårlige planer, dårlig oppfølging og
prioritere feil. Alle feilgrepene en prosjektleder gjør kan medføre ukulturer i prosjektgruppa
som hindrer teamet i å oppnå en optimal funksjon og dermed også gi et negativt utfall i
forhold til prosjektetresultatet. For å unngå alle disse fallgruvene bør prosjektlederen har
kunnskaper om prosjektledelse samt erfaring med prosjekter (ibid, 119).
13

6.1 Personlige egenskaper
En perfekt prosjektleder er en person som har kompetanse og erfaring til å utføre
arbeidsoppgavene, er flink til å kommunisere og bygge relasjoner, er resultat- og målorientert,
kan lede og motivere samt har gode personlige egenskaper. Det er svært få personer som kan
krysse av alle disse kriteriene på sin CV, men hvilke egenskaper som er viktige vil avhenge av
type prosjekt (Karlsen og Gottschalk 2008).
6.2 Arbeidsoppgaver
Prosjektlederens kompass vist i figuren nedenfor skal representere at prosjektlederen er en
nøkkelperson i prosjekter og at denne personen har mange oppgaver. Prosjektlederens
funksjon i et prosjekt vil først og fremst være å lede prosjektgruppen mot målet, og dette
arbeidet vil i stor grad bestå av å koordinere arbeidsoppgaver og personer samt å utvikle gode
planer slik som for eksempel milepælsplaner. Planene som prosjektlederen utarbeider må i
tillegg implementeres i hele prosjektet. Alle medarbeiderne må være klar over målene for å
kunne handle i samsvar med dem. Det er altså prosjektlederen som styrer prosjektet (Karlsen
og Gottschalk 2008).
I prosjekter der bare prosjektlederen har prosjekterfaring fra før, kan det også være nødvendig
at han/hun må lære prosjektgruppen grunnleggende prinsipper i prosjektarbeid.
Prosjektlederen må i tillegg til dette kunne skape et godt miljø med motiverte medarbeidere
for å gjøre prosjektgruppen mer effektiv, samt å utarbeide gode oppfølgings-, evaluerings- og
informasjonssystemer. Slike systemer kan for eksempel være milepæls- og aktivitetsrapporter
og bruk av Projectplace (ibid).
Figur 2: Prosjektlederens kompass (etter Briner er al.2000 i Karlsen og Gottschalk 2008,
113)
14

6.3 Lederstiler
Som prosjektleder kan man bruke flere typer lederstiler, og Karlsen og Gottschalk (2008)
skiller mellom tre typer stiler; posisjonsorientert, personorienterte og situasjonsbestemt
ledelse. ”Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse satt i system” (ibid, 103). Denne
ledelsesformen dreier seg om at prosjektlederen må tilpasse lederstilen sin i forhold til hvilken
situasjon han/hun skal lede i. Dette har med at forskjellige mennesker motiveres av
forskjellige ting, og uten motivasjon vil man sjelden klare å gjøre oppgavene like bra
(Jacobsen og Thorsvik 2007).
6.3.1 Situasjonsbestemt ledelse i prosjekter
Som nevnt er situasjonsbestemt ledelse mest hensiktsmessig for en prosjektleder å bruke i
prosjektsammenheng. Dette er fordi man skal håndtere flere personer som er satt sammen i en
gruppe hvor arbeidsoppgavene er mer uklare enn i en vanlig organisasjon, noe som medfører
økt grad av usikkerhet i forhold til arbeidsoppgavene (Karlsen og Gottschalk 2008).
Prosjektmedarbeiderne har også ofte ulike grader av kompetanse og motivasjon (ibid).
Kombinasjonen av disse to avgjør i hvilken grad medarbeideren er i stand til å utføre
oppgavene han/hun blir satt til, men også hvilken lederstil prosjektlederen bør bruke.
Karlsen og Gottschalk (2008) skiller mellom fire kompetansenivåer:
K1: Medarbeideren har manglende ferdigheter, men høy motivasjon for å gjøre oppgaven.
K2: Medarbeideren verken vil eller kan utføre oppgaven.
K3: Medarbeideren kan utføre oppgaven, men mangler motivasjon for å gjøre det.
K4: Medarbeideren både kan og vil utføre oppgaven.
Tabell 1: Situasjonsbestemt ledelse (etter Karlsen og Gottschalk 2008, 104):
Medvirkende: Lav styring og høy støtte, K3 Rådgivende: Høy styring og høy støtte, K2
Delegerende: Lav styring og lav støtte, K4 Instruerende: Høy styring og lav støtte, K1
Fordi medarbeiderne trenger ulike typer ledelse i forhold til kompetanse og motivasjon, er det
viktig for en prosjektleder å forsøke å avdekke i hvilken grad medarbeiderne er motiverte og
kompetente til de oppgavene de blir satt til å gjøre. Dersom de ikke er kompetente må
prosjektlederen enten forsøke å lære opp medarbeideren eller gi han/henne andre oppgaver, og
dersom motivasjonen ikke er til stede, må man forsøke å avdekke hvilke motivasjonsfaktorer
man kan bruke for å motivere medarbeideren (ibid).
15

7 Teamarbeid
Et team er en gruppe med individer som arbeider sammen for å nå et felles mål (Gido og
Clements 1999). Å jobbe i prosjekter innebærer å jobbe i et team, og det er derfor viktig å
kunne litt om denne arbeidsformen. Et godt fungerende team kan være avgjørende for
prosjektets suksess, og teamlederen som oftest er prosjektlederen, spiller her en stor rolle i
arbeidet med å sette i gang prosesser for å bygge teamet (Karlsen og Gottschalk 2008).
7.1 Faser i teambuilding
Det er vanlig å dele inn teambuildingen i 5 faser, men fasene har glidende overganger og noen
velger også å dele inn i bare 4. De 5 fasene jeg har valgt å presentere er forming, storming,
norming, utføring og avslutning. I fasen forming er det lite samarbeid mellom medlemmene,
og de tester hva som blir akseptert av gruppen. Under stormingsfasen vil det gradvis
aksepteres blant medlemmene at de nå er en del av en gruppe, og de fordeler ansvar og
arbeidsoppgaver. Det kan lett oppstå konflikter rundt dette og samarbeidet er heller ikke godt
på dette nivået. Etter hvert som teamet har blitt enige om arbeidsdelingen i prosjektet, vil
samarbeidet fungere bedre, tillitt blir bygd opp, man deler tanker med gruppa og man unngår
store konflikter. Gruppa har også nå forstått målene og man utvikler en prosjektkultur. I
utføringsfasen er samarbeidsnivået høyt, og medlemmene fokuserer sammen på
gjennomføringen av prosjektet. Man har lært å tilpasse seg hverandre og unngå konflikter på
en god måte. I en siste avsluttende fase forbereder teamet seg på å forlate gruppa. Samarbeidet
og produktiviteten synker og blir avsluttet (Karlsen og Gottschalk 2008).
Ikke alle prosjekter går gjennom fasene og bygges opp på en slik måte, og hastigheten av
oppbygningen vil variere ut ifra for eksempel hvor stort tidspress et prosjekt har. Det vil også
avhenge av hvilke metoder og teknikker prosjektlederen bruker for å bygge opp et
velfungerende team. For at teamet skal fungere optimalt er det viktig at prosjektlederen eller
den utpekte teamlederen sammen med teamet klarer å bygge opp et sosialt fellesskap der
medlemmene inkluderer og viser omsorg for hverandre. Dersom noen av prosjektets
medlemmer ikke er tilstrekkelig motivert eller mangler kompetanse til å utføre oppgavene i
prosjektet, vil det sosiale fellesskapet ofte bidra til å trekke disse personene opp. Dette er
16

dersom man føler seg trygg i gruppa, får utfolde seg og dermed assosierer prosjektarbeidet
med noe positivt (ibid).
For å sikre et best mulig teamarbeid er det viktig å få en god startfase hvor man eventuelt
lager et reglement slik vi gjorde i Basic Action 2010, for å klargjøre hvordan
prosjektgruppens medlemmer vil ha det. Det kan virke lite hensiktsmessig å bruke tid på
dette, men det setter i gang en tankeprosess og en refleksjon hos medlemmene rundt dette, og
de får dermed muligheten til å sette grenser og være med å forme kulturen i gruppa.
7.2 Fallgruver
Det er ikke bare fordeler ved å arbeide i team, samtidig som det er lett å gå i ulike fallgruver
og dermed gjøre teamarbeidet lite effektivt. En fallgruve kan for eksempel være at den som
setter sammen teamet velger ut personer som tenker veldig likt, og teamet mister derfor delvis
evnen til å se ting fra flere synsvinkler, altså sin kritiske sans. Dersom teamet fungerer godt
og prosjektmedlemmene virkelig trives i teamet, kan man risikere at det blir vanskelig å bryte
det opp. (Karlsen og Gottschalk 2008)
Dersom man ikke bruker nok tid på teamoppbygningen kan dette også få uheldige
konsekvenser for prosjektarbeidet. I et team som ikke fungerer kan det lett ende opp med at
noen personer utfører mer arbeid enn de har tid til og kan takle, mens andre ikke gjør
tilstrekkelig. Dette erfarte prosjektgruppen i Basic Action 2010.
Fordi teamets funksjonalitet er så avgjørende for prosjektets suksess, at er viktig å velge en
prosjektleder eller en teamleder som kan inspirere til et godt sosialt fellesskap. Feil valg av
prosjektleder/teamleder kan derfor også være en fallgruve når det gjelder teamarbeid og
prosjektarbeid generelt (ibid).
8 Faser i et prosjekt
Det at et prosjekt deles opp og går gjennom faser er noe av det som skiller et prosjekt fra
vanlige organisasjoner. Det er vanlig å dele opp i fire faser; oppstart, planlegging,
gjennomføring og avslutning. Avhengig av prosjekttype vil ressursinnsatsen variere i hver
fase og den er som regel størst i gjennomføringsfasen. (Karlsen og Gottschalk 2008)
17

Ved å dele opp prosjektet i faser skaper man struktur, oversikt og orden. Man får perspektiv
og det blir lettere å se når man skal utarbeide forskjellige planer, samt at man blir bevisst på i
hvilken fase man skal bruke mest tid og ressurser. Avhengig av hva slags prosjekt man
arbeider med vil fasenes viktighet og varighet også variere. Med Basic Action 2010 som var
et arrangementsprosjekt, var planleggingsfasen lengst og viktigst fordi det krevde mye
planlegging og forarbeid for å ende opp med en vellykket gjennomføring.
Gjennomføringsfasen var her også veldig kort, kun 2 dager. I eksempelvis et byggeprosjekt
vil gjennomføringsfasen kreve mest ressurser og tidsbruk fordi byggingen er det som tar mest
tid, og det er dette som er gjennomføringen i et slikt prosjekt (ibid).
Mål Planer Status rapporter Opplæring av kunde
Spesifikasjoner Budsjett Endringer Dokumentasjon
Oppgaver Ressurser Kvalitet Frigi ressurser
Teambuilding Bemanning Prognoser Nedbemanning
Ansvar Risikostyring Erfaringsoverføring
Figur 3: Prosjektets livssyklus (Karlsen og Gottschalk 2008, 24)
8.1 Oppstart
I en oppstartsfase vil det være nødvendig å presisere mål og definere arbeidsoppgaver. Det er
derfor her man utarbeider fundamentet i prosjektet bestående av prosjektmandatet,
arbeidsfordeling i prinsippansvarskartet, en interessentanalyse og en klar måldefinering i en
formålsstruktur. Alt dette, særlig mandatet som er arbeidskontrakten mellom prosjektet og
prosjekteier, utarbeides sammen med prosjekteier. Det er viktig at man i denne fasen av
18

prosjektet formulerer målene godt, er resultatorientert og sørger for å sette mål som det er
både mulig å måle og å oppnå (Andersen m.fl. 2009).
Det er også viktig med teambuilding i denne fasen slik at prosjektgruppen blir kjent og blir
trygge på hverandre. Dette er viktig for det videre samarbeidet da de vil komme til å arbeide
forholdsvis tett med hverandre. I eget praksisprosjekt ble både Belbins teamroller og sosial
bli-kjent kveld gjennomført i denne fasen for å legge grunnlaget for samarbeidet i gruppa.
8.2 Planlegging
I denne fasen er milepæls- og aktivitetsplanlegging en stor del. Milepælene bør være
førsteprioritet når man blir ferdig med oppstartsfasen fordi de fungerer som en rettesnor og
motivasjonsfaktor for arbeidet gjennom hele prosjektperioden. Disse bør utarbeides før man
går på detaljnivå med aktiviteter fordi man får et mye bedre perspektiv på tiden når man har
utarbeidet milepælene. En fallgruve mange prosjekter går i er at de ikke vektlegger
milepælene, men går rett på planleggingen av selve prosjektet. Det er her også viktig i denne
fasen å få en god oversikt over økonomien fordi det er viktig å kunne holde seg innenfor det
avsatte budsjettet (Karlsen og Gottschalk 2008).
For praksisprosjektet var dette den største og mest krevende fasen fordi prosjektet skulle lede
frem til et arrangement, og alt måtte være klarlagt på forhånd. Man kunne raskt se at de fleste
milepælene i prosjektet også havnet innenfor denne fasen, noe som gjorde at vi så at det var
her vi måtte bruke mesteparten av vår tid og ressurser.
8.3 Gjennomføring
Det er i denne fasen man skal gjennomføre det man har planlagt, og gjennomføringen vil
avspeile planleggingsfasen fordi det er ofte her man oppdager det dersom noe har gått galt.
Dårlig planlegging vil som regel resultere i en dårlig gjennomføring og et lite vellykket. Det
er resultatet i denne fasen som interessentene venter å få avkastning på. Ressursinnsatsen
toppes ofte i denne fasen (Karlsen og Gottschalk 2008).
I både produktutviklings- og arrangementsprosjekter er gjennomføringsfasen kortere enn
planleggingsfasen, men i alle systemutviklingsprosjekter vil gjennomføringen være
hovedfokuset fordi slike prosesser tar lang tid å gjennomføre. Det må selvfølgelig også her
19

ligge en del planlegging til grunn, men det trengs mest ressurser og tid på selve innføringen
og tilpasningen av det nye systemet (ibid).
8.4 Avslutning
I denne fasen avtar ressursinnsatsen i prosjektet og prosjektet avsluttes. Denne fasen er ikke
like ressurskrevende som de andre fasene, men er fortsatt viktig. Det er her man skal gi
prosjekteier en eventuell rapport og forslag til endringer eller saker som basisorganisasjonen
burde arbeide videre med (Karlsen og Gottschalk 2008).
I Basic Action 2010 ble prosjektet avsluttet ved et evalueringsmøte med prosjekteier der vi
presenterte resultater av spørreundersøkelsen fra samlingen og drøftet måloppnåelsen i
prosjektet. Vi kom også med forslag til hva som kunne vært gjort bedre til neste års prosjekt.
20

9 Refleksjon
I denne delen av oppgaven kommer egne refleksjoner rundt det å arbeide med prosjekt som
arbeidsform inn. En vurdering av hvordan jeg selv fungerte i en prosjektgruppe samt som
prosjektleder.
9.1 Prosjektgruppa
For at en liten og stabil prosjektgruppe med flat teamstruktur uten en klar leder skal fungere
må alle bidra til arbeidet med prosjektet og til godt miljø og trygghet i gruppa (Karlsen og
Gottschalk 2008). Når det gjelder deltagelse var de fleste stort sett fysisk til stede, og hvis
ikke ble det alltid meldt fra og/eller planlagt på forhånd. Men det å være fysisk til stede vil
ikke alltid si at man bidrar. Det har vært et problem gjennom hele prosjektperioden at flere i
gruppa ikke deltok i faglige diskusjoner eller problemløsning når det gjaldt både formelle
dokumenter og det praktiske rundt prosjektet.
Samarbeidet i gruppa har heller ikke fungert optimalt. Det oppstod i starten flere situasjoner
hvor det var uenighet i arbeidsmåte, oppgaveløsning og lignende. Prosjektgruppa har gått
gjennom fasene forming, storming og norming, men aldri kommet videre til en optimal
utførende fase. Under formingfasen ble medlemmene kjent med hverandre, og utformingen av
gruppereglementet gjorde at vi fikk testet ut hverandres grenser for hva som er akseptabelt.
Videre i stormingfasen oppstod det ved flere anledninger situasjoner der det var uenighet
knyttet til oppgaveløsning, misforståelser om møtetidspunkt og lignende. I denne fasen kjente
ikke medlemmene hverandre så godt, og det var flere som helst ville arbeide på egen hånd
fordi de følte at de fikk mer ut av det eller syns det var godt å slippe å være en del av en
gruppe. Videre kom vi etter hvert til normingfasen og vi begynte å finne løsninger på hvordan
vi skulle samarbeide. Selv om det ikke var optimalt samarbeid unngikk vi stort sett konflikter,
og fikk arbeidet gjort (ibid).
Utføringsfasen har ikke prosjektgruppen oppnådd til det fulle. Mye å gjøre knyttet til
prosjektet i tillegg til andre oppgaver som lesing i faget samfunnsvitenskapelig metode og
jobb ved siden av har skapt stress, og gruppen brukte derfor ikke like mye tid som vi burde i
oppstartsfasen med oppbygning av teamet. Vi gikk i den klassiske fallgruven med å
påbegynne aktivitetsplanleggingen for tidlig på grunn av alt stresset og iveren etter å komme i
gang. Denne fasen er kritisk og avgjørende for det videre arbeidet i prosjektet, og dersom
teamet ikke fungerer optimalt vil det heller ikke bli effektivt (ibid).
21

Teamstrukturen i gruppa har også mye å si for hvordan den fungerer. Ved bruk av en flat
teamstruktur slik som under denne prosjektperioden har det vært lite eller ingen styring fra
prosjektleder i gruppa fordi alle i gruppen skulle lære om prosjektledelse og forsøke å innta
rollen som prosjektleder. Beslutningene har derfor stort sett blitt tatt i fellesskap med
demokrati. På grunn av at noen personer i gruppa unnlot å kommentere og komme med sine
synspunkter under diskusjon, ble innimellom slik at andre tok mer styring for å komme videre
i prosjektet. Dersom alle hadde forholdt seg passive ville vi ikke blitt ferdig med
planleggingen før gjennomføringen av prosjektet og utfallet ville blitt et helt annet.
9.2 Egen innsats
Ved prosjektets oppstart var min egen motivasjon på topp og jeg var forberedt på å legge inn
mye innsats i prosjektet, men det ble fort oppdaget hvor krevende det var å arbeide så tett med
de andre prosjektmedlemmene, og dermed sank motivasjonen gradvis. Det har vært vanskelig
å opparbeide tillitt til flere av de andre i gruppa fordi de ofte har vært passive i faglige
diskusjoner og bidratt lite. Tendensen ble derfor fort at jeg gjerne ville utføre mange av
oppgavene selv for å forsikre meg om at de ble gjort skikkelig. Et godt team forutsetter at
medlemmene har tillitt til hverandre, og derfor kan mistilliten jeg til tider viste ha vært
ødeleggende for teamets funksjonalitet. Samtidig er det alles oppgave å oppføre seg
tillitverdig og bidra til prosjektarbeidet. (Karlsen og Gottschalk 2008).
Det er prosjektlederens oppgave å sørge for at de andre trives i teamet og føler at de er en del
av det, men ved selv å ta for mye kontroll og overstyre kan dette hemme teamets utvikling
fordi de som blir overstyrt mister motivasjonen. Når man står midt oppi situasjonen er det
vanskelig å tenke at slike inngrep kan få så store konsekvenser for teamet. Dersom man
opplever at andre ikke tar ansvar for arbeidsoppgavene sine og leverer et mangelfullt resultat
er det vanskelig å la være å overstyre. Man burde heller forsøke å bruke en mer rådgivende
lederstil som oppmuntrer og gir motivasjon slik at personen kan få utfordret og utviklet seg
(ibid).
Sett fra deres perspektiv ser jeg at det er lett å miste motivasjonen dersom man føler at
arbeidet man gjør ikke er godt nok, og man blir overstyrt. Dermed blir det lett å tenke at man
ikke trenger å legge ned mye arbeid for å oppnå gode resultater og bidrag til gruppa fordi det
22

uansett ikke blir brukt. Gjennom dette eksempelet ser man også viktigheten av god
kommunikasjon og at man både tør å konfrontere og si ifra dersom ting ikke er slik man selv
ønsker. Dersom jeg hadde konfrontert de som forholdt seg passive om det tidlig i prosjektet,
ville jeg kanskje også tidligere klart å se deres side av saken og dermed endret min egen
atferd. Dette med konfrontasjon går begge veier, og de som følte seg overstyrt kunne også
sagt ifra om dette på eget initiativ.
23

10 Oppsummering
Jeg har nå redegjort for og drøftet ulike sider knyttet til prosjektarbeid og prosjektledelse.
Under den første delen tok jeg for meg forholdet mellom basisorganisasjon og prosjekt, hvor
det har blitt presisert viktigheten av velformulerte mål og god kommunikasjon. Videre har
metodikk og styring i prosjekter blitt drøftet, men også prosjektlederens viktige rolle. Lederen
i et prosjekt er ofte langt mer sentral enn i vanlige organisasjoner. Dette er på grunn av at
prosjekter ofte i mindre grad er preget av hierarkiske strukturer hvor arbeidsoppgavene og
ansvarsfordelingen er klarere definert. Til slutt i første del har bruk av faser i prosjekter blitt
begrunnet. De bør defineres i prosjekter for å skape orden og oversikt, dette fordi man ser
hvor hovedfokuset av ressursinnsats ligger.
I den andre delen av oppgaven har jeg til slutt reflektert over prosjektgruppens funksjon og
egeninnsats i arbeidet med Basic Action 2010.
24

11 Referanseliste
- Andersen, Erling S., Kristoffer V. Grude og Tor Haug. 2009. Målrettet
prosjektstyring. 5. utgave. Bekkestua: NKI Forlaget
- Gido, Jack og James P. Clements. 1999. Suksessful Project Management. Chapter 6
The Project Team. Cincinnati, Ohio: Souht-Western Collage Publishing.
- Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2007. Hvordan organisasjoner fungerer. 3.
utgave. Bergen: Fagbokforlaget
- Karlsen, Jan Terje og Petter Gottschalk. 2008. Prosjektledelse – fra initiering til
gevinstrealisering. 2.utgave. Oslo: Universitetsforlaget
- Norges Idrettsforbund. 2002. Barne- og ungdomsundersøkelsen.
www.idrett.no/t2.aspx?p=36920. (Lest 27.05.10)
12 Vedlegg
- Vedlegg 1: Prosjektmandat for Basic Action 2010
25