kundeporteføljen - fra Markup

Optimal investering i
kundeporteføljen
Hvilken del av kundeporteføljen bør bedriften investere i for å
sikre og styrke relasjonene, og hvilken del bør bedriften kun
pleie med en begrenset ressursinnsats?
Stadig flere bedrifter kommer til den erkjennelse
at man ikke skal bygge sterke relasjoner
til alle kundene i porteføljen, men bare til
noen. Videre er det viktig å time relasjonsbyggingen
riktig fordi kundens behov og situasjon utvikler
seg dynamisk. Bygging av relasjoner krever investeringer,
og disse investeringene må sees i
sammenheng med hvilken forventet avkastning
man kan oppnå. Dette fører til en differensiert og
dynamisk relasjonsbygging.
Tankesett
Stadig flere ledere er opptatt av spørsmålet, og jeg vil
i denne artikkelen utdype hvordan man kan tilnærme
seg problemstillingen. Først vil jeg sette problemstillingen
i et teoretisk perspektiv, og se på hvordan
tenkesettet har utviklet seg de siste 10-15 årene.
På 90-tallet eksisterte et slags mantra om at alle
kundeforhold skulle bygges til sterke relasjoner.
Ved å investere i kunden og behandle ham som en
konge, ville kunden raskt bli lojal. Mye av tenkningen
rundt bygging av lojalitet dreide seg om at man
måtte komme i dialog med kunden så ofte som
mulig. Desto mer personlig og desto oftere dialogen
skjedde, desto større ble lojaliteten. Denne
lojaliteten ville være så absolutt at kunden ble villig
til å betale en høyere pris (ikke kreve rabatter), ikke
forlate bedriften til fordel for konkurrentene selv
om de har bedre produkter og priser, og ikke minst
være bedriftens ambassadør i markedet.
Dyr lojalitet
Faktisk var det noen som hevdet (og kanskje hevder
det ennå) at det koster mer enn ti ganger så
mye å skape et salg fra en ny kunde som fra en lojal
kunde (denne påstanden har faktisk aldri vært
KUNDELEDELSE
dokumentert på et faglig og empirisk grunnlag).
For å få til slik relasjonsbygging og lojalitet, måtte
imidlertid bedriftene investere noen millioner i systemer
for Customer Relationship Management
(CRM), noen millioner i lojalitetsprogrammer, og
noen millioner i bedre kundeservice. Det sier seg
selv at en del markedsaktører hadde sterke interesser
i å underbygge tidens mantra om relasjonsbygging
og lojalitet. Dersom teorien om relasjonsbygging
og lojalitet holdt, ville dette være gullkantede
investeringer. Dessverre var de fleste investeringene
i lojalitetsprogrammer og CRM katastrofalt
dårlige. Problemet var at teorien var altfor enkel, og
i etterkant ser vi at den egentlig var ganske naiv.
Det første problemet starter egentlig med
begrepet lojalitet. Å være lojal betyr at man forblir i
relasjonen på tross av ens personlige interesser, og
at man bevisst unngår å tenke på alternative relasjoner.
Selv om man finner eksempler på denne
type lojalitet hos kundene til Harley Davidson, kundene
til enkelte lokale ølbryggerier, og fanklubbene
til enkelte fotballag, vil de fleste bedrifter aldri
kunne oppnå slik lojalitet, i alle fall ikke i hele kun-
(Forts. neste side)

deporteføljen. I stedet bør bedriftene koble lojalitet
til spesifikke typer atferd som er direkte koblet til
bedriftens lønnsomhet. I arbeidet med relasjonsbygging
bør man fokusere på økt levetid (redusert
«churn»), økt salg («share-of-wallet», kryssalg, økt
volum osv), og/eller reduserte kostnader (salg, service,
levering osv). Poenget er at bedriftene i
økende grad må være betydelig mer presise i sine
kundestrategier med hensyn til hvordan tiltak skal
påvirke kundens atferd og bedriftens totale lønnsomhet.
Et annet problem med 90-årenes mantra er at
man har et lite nyansert bilde av kundeporteføljen,
og et ensidig fokus på bygging av den enkelte relasjon.
Nyere utvikling i teori og tenkning rundt relasjonsbygging
påpeker at de fleste kundeporteføljer
er sammensatt av svært ulike kunder både med
hensyn til behov og med hensyn til den verdi de
skaper for bedriften. Denne heterogeniteten i kundeporteføljen
må møtes med en differensiert og
dynamisk tilnærming.
Ulike typer kundeforhold
I en artikkel publisert i Journal of Marketing foreslår
undertegnede sammen med medforfatter profes-
sor Michael D. Johnson ved University of Michigan
Business School at bedriften bør differensiere markedsstrategien
avhengig av styrken de ønsker i
kundeforholdet. Vi skiller mellom bekjente (svake),
venner (moderat sterke) og partnere (sterke) som
typer av relasjoner bedriften har med sine kunder,
og i de fleste kundeporteføljer vil vi finne en fordeling
mellom disse tre typene. Bedriftens markedsinvesteringer
må fordeles mellom å rekruttere nye
kunder og styrke eksisterende kundeforhold. I
artikkelen beskriver vi når bedriften bør prioritere
investering i nye og i utgangspunktet svake relasjoner,
og når bedriften bør investere i å bygge sterkere
relasjoner. Selv om svake relasjoner har en
høyere sannsynlighet for å forlate bedriften, er de
likevel verdifulle fordi de bidrar til økt produksjonsvolum
(skalafordeler) og som rekrutteringsbase for
sterkere relasjoner. Noen ganger er det altså mer
lønnsomt å bygge opp en stor kundeportefølje
Nye teori og tenkning rundt relasjonsbygging påpeker
at de fleste kundeporteføljer er sammensatt av svært
ulike kunder både med hensyn til behov og med hensyn
til den verdi de skaper for bedriften.
med relativt stort gjennomtrekk (svake relasjoner)
enn å bygge opp en mindre kundeportefølje med
et lavt gjennomtrekk (sterke relasjoner).
Fremtidig salg er viktig
Nyere teori og tenkning innenfor dette fagområdet
påpeker også viktigheten av å bruke fremtidig kontantstrøm
som styringsparameter, og ikke salg.
Dette betyr selvsagt ikke at vi mener bedriften skal
slutte å tenke på inntektssiden. Poenget er at
bedriften må tenke langsiktig på inntektssiden
fordi kundene (forhåpentligvis) er med bedriften
også etter salget, og det er hva som skjer etter salget
som egentlig forteller hvor lønnsom en investering
i et kundeforhold blir. I salg betyr dette altså
at bedriften bør prioritere en kunde A som kjøper
for 1000 kroner i fem år fremover, fremfor en kunde
B som kjøper for 2000 kroner én gang. Dersom din
bedrift belønner selgeren som solgte til B høyere
enn han som solgte til A, har bedriften ikke tatt innover
seg betydningen av fremtidig kontantstrøm
og sammenhengen med kundestrategi. Tid er altså
en særdeles viktig, men vanskelig variabel.
Når vi introduserer tid som variabel ser vi samtidig
at den tradisjonelle segmenteringsteorien
Min erfaring er at mange bedrifter i dag har segmenteringsmodeller
basert på tenkning fra tradisjonell produktmarkedsføring,
og at disse blir for enkle og lite effektive i forhold til
heterogenitet og dynamikk i kundeporteføljen.
utviklet for produktmarkedsføring ikke lenger er
holdbar. Tradisjonelle produktmarkedsføring (marketing
mix) har fokus på å selge ett produkt til én
kunde én gang. Produktmarkedsføring i for eksempel
Toyota dreier seg om å posisjonere RAV4,
Avensis, Corolla og de andre produktene for å øke
sannsynligheten for at en kunde i målgruppen kjøper
nettopp denne bilen. Produktene sees altså
uavhengig av hverandre, og som regel jobber man
med posisjonering uavhengig av kundens tidligere
relasjon med Toyota. Hvordan ville man tenkt segmentering
og posisjonering dersom kunden skal
ha to biler, som svært mange hustander har i dag?
Hvordan ville man tenkt segmentering og posisjonering
dersom kunden fra før har en Toyota Corolla
og en VW Passat og skal bytte ut Passaten? Når vi
ser kundeforholdet over tid kommer det også flere
utfordringer. To kunder som for eksempel har kjøpt
samme bil ut fra samme behov, kan ha ulike behov
for kundeservice (betjening) og kan respondere
svært ulikt på ulike typer lojalitetsprogrammer.
Den ene personen har liten tid fordi han jobber
mye og har mindreårige barn, mens den andre personen
er yngre pensjonist med god tid til å følge
opp bilen på service. Hvordan vil dette påvirke segmentering
og posisjonering? Min erfaring er at
mange bedrifter i dag har segmenteringsmodeller
basert på tenkning fra tradisjonell produktmarkedsføring,
og at disse blir for enkle og lite effektive
i forhold til heterogenitet og dynamikk i kundeporteføljen.
Hele porteføljen av kunder
Customer Portfolio Management setter fokus på
verdien av å utvikle hele porteføljen av kunder og
ikke verdien av å bygge en enkelt kunderelasjon,
slik den tradisjonelle CRM-logikken forfekter.

Bedriftene vil i økende grad klare å skape synergi
gjennom å balansere ulike typer av kunder i porteføljen,
og dermed øke lønnsomheten.
Kundestrategien til PanFish illustrerer poenget.
Utfordringen for selskapet er å selge hele produksjonen
i en mære hvor fisken kommer i alle størrelser.
Den mellomstore (rundt 4.5 kilo) fisken er
ideell for industrien på grunn av behov for standardisering
i produksjon. Industrien vil ikke ha veldig
liten fisk eller veldig stor fisk, så PanFish trenger
derfor flere typer kunder. De store fiskene er ettertraktet
i Russland, så her må man ha gode kontakter
med agentene som kjenner dette markedet. De
små fiskene er ettertraktet i Europa, så her må man
ha tilsvarende kontakter. Poenget er å sette sammen
kundeporteføljen slik at den utfyller hverandre
og bygger synergi. Dermed kan PanFish oppnå
bedre avkastning på produksjonen enn en ensidig
spesialisering på en av kundetypene.
Stadig flere bedrifter kommer nå til den erkjennelse
at de ikke jobber effektivt med sine kundeporteføljer,
og at de i økende grad må tenke og agere
mer differensiert, og dynamisk. Svært få har en
tydelig og klar strategi for hvilke deler av porteføljen
det skal investeres og hvilke som skal pleies med
mindre ressurser. Videre mangler mange bedrifter
gode verktøy for hvordan man dynamisk kan tilpasse
relasjonsbyggingen. Manglende strategi og dårlige
verktøy fører til at ressurser blir brukt på aktiviteter
med liten eller ingen effekt, samtidig som man
mangler gode verktøy som skaper effekt.
– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
TEKST: Fred Selnes, professor ved BI og partner i
MarkUp Consulting
KUNDELEDELSE
Ønsker du ytterligere
innsikt, kan følgende
fagartikler anbefales:
• Customer Portfolio Management,
Johnson and Selnes, Journal of Marketing,
2004.
• The Mismanagement of Customer
Loyalty, Reinartz & Kumar, Harvard
Business Review, 2002
• Diversifying Your Customer Portfolio,
Johnson & Selnes, MIT Sloan Management
Review, 2005
• The Dark Side of Close Relationships,
Anderson & Jap, MIT Sloan Management
Review, 2005
• The Loyalty Program is Betraying You,
Nunes and Drèze, Harvard Business
Review, 2006