kommunikasjon og motivasjon i kongsberg defence ... - P2005 - NTNU

Camilla Prytz
KOMMUNIKASJON OG MOTIVASJON I
KONGSBERG DEFENCE & AEROSPACE
En empirisk studie blant medarbeiderne i
Hardware- og Software-avdelingene,
Resultatområde Sjø
Hovedfagsoppgave i pedagogikk
August 2001
Pedagogisk institutt
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET NTNU
TRONDHEIM

Camilla Prytz
KOMMUNIKASJON OG MOTIVASJON I
KONGSBERG DEFENCE & AEROSPACE
En empirisk studie blant medarbeiderne i
Hardware- og Software-avdelingene,
Resultatområde Sjø
Hovedfagsoppgave i pedagogikk
August 2001
Veiledere: Professor Olav Sletta og førsteamanuensis Harald Valås
Pedagogisk institutt
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET NTNU
TRONDHEIM
I

SAMMENDRAG
Denne undersøkelsen er en del av en første runde i en longitudinell studie som er ment å
“evaluere” et lederutviklingsprosjekt (“PLU-K”) ved Kongsberg Defence & Aerospace
(KDA) nærmere bestemt i Hardware- og Software- avdelingene, Resultatområde Sjø (RO
Sjø). Studien er av kvantitativ art, hvor både faktor- og SEM-analyse (undersøkelsens
hovedanalyse) er benyttet som analysemetoder.
Hovedformålet med undersøkelsen var å identifisere hvilke relasjoner det er mellom
medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon og deres følelse av utfordringer,
autonomi, tilhørighet og motivasjon for arbeidet. Med grunnlag i teori og tidligere forskning
ble en teorimodell utviklet med den hensikt å visuelt presentere de foreslåtte “kausale”
sammenhengene mellom variablene. Modellen ble så i sin helhet testet empirisk ved hjelp av
den statistiske programpakken LISREL 8.30 (Jöreskog & Sörbom, 1999).
SEM-analyseresultatene gav støtte til bare noen få av “hypotesene” om prediktive relasjoner
mellom variablene i teorimodellen. Hovedtrekkene i den justerte og endelige analysemodellen
viste at medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon predikerer deres
følelse av utfordringer i arbeidet, hvilket igjen predikerer deres motivasjon for arbeidet. Da
data fra denne undersøkelsen bare er innsamlet i KDA, en kunnskapsbedrift som består av
høyt kompetente nøkkelmedarbeidere, kan ikke resultatene uten videre generaliseres til andre
virksomheter. Allikevel kan de gi indikasjoner på hvilke relasjoner som er sentrale og som bør
legges til grunn i senere studier ved lignende bedrifter.
Denne spørreundersøkelsen bør følges opp slik at man mer sikkert kan fastslå hvilke og hva
slags relasjoner det er mellom variablene som er med i denne studien. Ellers kunne en
intervjustudie ha fungert som en god metode for å gå mer i dybden på medarbeidernes
personlige holdninger og følelser omkring fenomenet ledelse og motivasjon for arbeidet.
Videre hadde det vært en idè å teste flere ulike modeller, med andre og flere variabler, for å se
nærmere på hvilke andre faktorer som har en innvirkning på medarbeidernes følelse av
utfordringer og motivasjon for arbeidet i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, KDA.
II

FORORD
Denne hovedfagsavhandlingen er en del av en første runde i en longitudinell studie i
Hardware- og Software- avdelingene ved RO Sjø, KDA. Prosjektet ble til etter at det ble
opprettet et samarbeid mellom Pedagogisk institutt, NTNU og Produktivitet 2005, hvor
professor Olav Sletta og førsteamanuensis Harald Valås har stått som de ansvarlige fra
instituttets side. Disse to har også vært mine veiledere underveis i planleggingen og
skrivingen av denne oppgaven, og jeg er svært takknemlig overfor de begge for å ha fått lov
til å være med på dette prosjektet.
En spesiell takk rettes til professor Olav Sletta som med sine faglige innspill og
oppmuntrende ord motiverte meg i den retning at dette kunne bli et sluttprodukt i form av en
hovedfagsavhandling. En takk rettes også til førsteamanuensis Harald Valås som har vært
behjelpelig med oppgavens metode- og analysedel.
Hjertelig takk til Kyrre Svarva ved SVT-fakultetets IT-seksjon for velvillig hjelp til
behandling av data, for gode statistiske råd og uvurderlig hjelp til den siste utformingen av
oppgaven. Tusen takk til Siw Tone, Sigrid, Helene, Espen E., Anne og Espen M. for
korrekturlesing og konstruktiv tilbakemelding på siste utkastet i en heller hektisk innspurt.
Karianne skal ha takk for god hjelp til utforming av figurene.
Takk til Ingvill, som jeg har har hatt et godt og nært samarbeid med, og alle mine andre
medstudenter på hovedfaget for interessante faglige diskusjoner og mange hyggelige sosiale
sammenkomster!
Sist, men ikke minst rettes all slags mulig takk til min kjære familie og mine gode venner!
Uten deres støtte i tykt og tynt så vet jeg ikke helt hvordan dette ville ha endt...
Trondheim, 31.august 2001
Camilla Prytz
III

INNHOLD
KAP. 1 INNLEDNING ........................................................................................................................... 1
Problemområde........................................................................................................................................ 2
Presentasjon av bedriften......................................................................................................................... 4
Kongsberg Defence and Aerospace AS (KDA).................................................................................. 4
Resultatområde Sjøforsvarssystemer (RO Sjø)................................................................................... 4
En kunnskapsbedrift............................................................................................................................ 5
Prosessorientert lederutvikling i KDA (”PLU-K”) ............................................................................. 5
Oppbygging av oppgaven........................................................................................................................ 7
KAP. 2 TEORETISK RAMMEVERK.................................................................................................... 9
Organisasjon, ledelse og motivasjon ....................................................................................................... 9
Menneskesyn og ledelse...................................................................................................................... 9
Perspektiver på organisasjon og ledelse............................................................................................ 10
Det strukturelle eller mekaniske perspektivet............................................................................... 10
Teori X: Ledelse i et kontrollerende miljø ............................................................................... 12
Det organiske eller ”human resource”- perspektivet .................................................................... 13
”Teori Y”: Ledelse i et informerende miljø.............................................................................. 15
“Teori Z” .................................................................................................................................. 16
Sammenfatning.................................................................................................................................. 17
Motivasjon og selvbestemmelse............................................................................................................ 19
Motivasjon......................................................................................................................................... 19
Mekanisk versus organisk tilnærming til menneskelig motivasjon .............................................. 20
Selvbestemmelsesteorien .................................................................................................................. 20
Selvbestemmelsesteoriens røtter................................................................................................... 21
Selvbestemmelsesteoriens underteorier........................................................................................ 22
Ulike typer motivert atferd............................................................................................................ 22
Internalisering og regulering av atferd ..................................................................................... 23
Ytre motivasjon ........................................................................................................................ 24
Indre motivasjon....................................................................................................................... 27
Grunnleggende psykologiske behov............................................................................................. 28
Behovet for følelse av kompetanse og optimale utfordringer................................................... 29
Behovet for følelse av autonomi............................................................................................... 30
Behovet for følelse av tilhørighet ............................................................................................. 31
Kontekstens betydning.................................................................................................................. 32
Kommunikatoren...................................................................................................................... 35
Informativ/autonomistøttende versus kontrollerende............................................................... 35
Selvbestemmelseteoriens relevans i organisasjons- og ledelsessammenheng.............................. 38
Forskning gjort med basis i Selvbestemmelsesteorien ................................................................. 40
Deci, Nezlek & Sheinman (1981)............................................................................................. 40
Deci, Schwartz, Sheinman & Ryan (1981)............................................................................... 41
Noels, Clement & Pelletier (1999) ........................................................................................... 41
Deci, Connell & Ryan (1989)................................................................................................... 42
Ilardi, Leone, Kasser, & Ryan (1993) ...................................................................................... 44
Gagnè, Senécal & Koestner (1997) .......................................................................................... 45
Baard, Deci & Ryan (2000)...................................................................................................... 47
Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva (2001) ..................................................... 49
Sammenfatning.................................................................................................................................. 50
KAP. 3 PROBLEMSTILLING ............................................................................................................. 53
Problemstillinger og “hypoteser” .......................................................................................................... 55
Utvikling av en teorimodell................................................................................................................... 61
KAP. 4 METODE.................................................................................................................................. 65
Valg av forskningsmetode..................................................................................................................... 65
IV

Bruk av spørreskjema ............................................................................................................................ 67
Spørreskjemaets konstruksjon og innhold............................................................................................. 68
Utvalget ................................................................................................................................................. 70
Datainnsamlingsprosessen..................................................................................................................... 71
Kontroll av reliabilitet og validitet ........................................................................................................ 71
Reliabilitet ......................................................................................................................................... 72
Validitet............................................................................................................................................. 73
Analysemetoder..................................................................................................................................... 75
Faktoranalyse .................................................................................................................................... 76
”SEM-analyse” ved bruk av LISREL ............................................................................................... 76
Kausalitetsproblematikken i forhold til denne undersøkelsen............................................................... 78
KAP. 5 RESULTATER......................................................................................................................... 80
Demografiske data................................................................................................................................. 80
Resultater fra faktoranalysene ............................................................................................................... 81
Oppsummering og konklusjon av faktoranalysene ........................................................................... 85
Oversikt over variablene som er med i SEM-analysen.......................................................................... 85
Deskriptiv analyse av undersøkelsens variabler.................................................................................... 86
Resultater fra SEM-analysen ................................................................................................................. 88
KAP. 6 DRØFTING.............................................................................................................................. 95
Drøfting av underproblemstillinger ....................................................................................................... 95
Sammenfattende drøfting .................................................................................................................... 102
Konklusjon .......................................................................................................................................... 104
Hvilke følger bør resultatene få? ......................................................................................................... 104
Kausalproblematikken og metodiske begrensninger i denne undersøkelsen....................................... 106
Forslag til videre forskning.................................................................................................................. 108
LITTERATURLISTE.......................................................................................................................... 110
APPENDIX
FIGURER
Figur 1: ”Selvbestemmelses-kontinuumet” ........................................................................................... 26
Figur 2: Lineær forståelse av teorimodellens hendelsesforløp .............................................................. 62
Figur 3: Teorimodell.............................................................................................................................. 63
Figur 4: Analysemodell ......................................................................................................................... 90
TABELLER
Tabell 1: Faktoranalyse av ”Kommunikasjon”...................................................................................... 81
Tabell 2: Faktoranalyse av ”Følelse av kompetanse”............................................................................ 82
Tabell 3: Faktoranalyse av ”Følelse av autonomi”................................................................................ 83
Tabell 4: Faktoranalyse av variabelen ”Følelse av tilhørighet”............................................................. 84
Tabell 5: Faktoranalyse av ”Motivasjon for arbeidet”........................................................................... 84
Tabell 6: Deskriptiv analyse av variablene som er med i teorimodellen............................................... 86
Tabell 7: Korrelasjoner mellom alle variablene i teorimodellen ........................................................... 87
Tabell 8: Direkte, indirekte og totale effekter i analysemodell (Figur 4) .............................................. 91
Tabell 9: Verdier for forklart varians (R²) i de endogene variablene .................................................... 93
V

KAP. 1 INNLEDNING
”The ”good society”, whatever form it may take, will be
created only by organized human effort. An affluent and
more highly educated population will seek intrinsic
rewards in the pursuit of new goals, in the innovative
solution of new problems. New organizations and new
institutions will need to be created for these purposes” -
DOUGLAS McGREGOR, The Professional Manager
I dagens næringsliv og samfunnet generelt synes det å være en trend i at utbredelse og
anvendelse av kunnskap tillegges større vekt. I de senere år har da også mange politiske og
offentlige utredninger rettet søkelyset mot den betydning menneskene, med sine kunnskaper
og erfaringer har for næringslivets konkurransedyktighet (se for eksempel NOU 1986:23;
NOU 1997:25; Hovedavtalen LO/NHO; Arbeidsmiljøloven`s §12). Et slikt fokus kommer
hovedsakelig som et resultat av økt internasjonalisering (”globalisering”) hvor
konkurransefortrinnet, som før besto av mye materiale og lite kunnskap, i dag for mange
virksomheter er snudd til produkter som består av lite materiale og svært mye kunnskap.
I følge Nordström & Ridderstråle (2000:34) handler dagens næringsliv og den
konkurransesituasjon det befinner seg i først og fremst om tid og talent, hvor den viktigste
ressursen ”...har sko på beina og spaserer ut av døren rundt klokka fem hver dag”. Mellom 70
og 80% av de ansattes innsats i en moderne organisasjon består hovedsakelig av intellektuelt
arbeid. Det viktigste produksjonsmidlet er derfor: ”...smått, grått og veier ca. 1,3 kilo. Det er
menneskets hjerne” (Nordström og Ridderstråle, 2000:17). Et sentralt spørsmål midt oppe i
”endringenes målstrøm” blir derfor hva som skjer med ”det lille mennesket”? Mennesker leter
etter forståelse, mening, ferdigheter og innsikt, og som et resultat er arbeidsplassen for mange
blitt et sted der det skal være utfordrende og meningsfullt å være. Å holde på kompetent
arbeidskraft ser ut til å være både dagens og framtidens store utfordring. Spesielt gjelder dette
nøkkelmedarbeidere i såkalte ”kunnskapsbedrifter” (Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 2001).
Ledelse blir dermed en avgjørende faktor for en bedrifts konkurranseevne, og om hvorvidt
den klarer å skille seg ut i fra massene, mener Nordström og Ridderstråle (2000:34), fordi:
“Viktigere enn teknologi er hvor dyktig du er til å tiltrekke deg mennesker, lære de opp og
motivere dem”. Lederskapets natur har med andre ord forandret seg:
1

”Sjefen er død. Ingen kan lenger tro på en leder som påstår at han vet mest om alt, og som alltid
har rett. Ledelse ved hjelp av frykt fungerer ikke...hvis ledelse handler om mennesker kan vi si at
ledelse må bli mer menneskelig” (Nordström og Ridderstråle, 2000:34).
Nettopp på grunn av den globale konkurransen, omveltningene og de raske forandringene har
det gamle organisatoriske dilemmaet, om hva er som er best av beinhard nedskjæring eller en
investering i mennesker, fått ny giv. I følge Bolman & Deal (1998) har mange av de svært
framgangsrike organisasjonene gått i motsatt retning av det de fleste har gjort. Disse har
investert i mennesker i den tro at en høyt motivert og kompetent arbeidsstab er et sterkt
konkurransefortrinn. Selv om virksomheter i dag understreker i sine visjoner at ”menneskene
er vår viktigste ressurs” og setter inn ulike tiltak som understreker en vilje til å satse i denne
retningen, mislykkes allikevel mange. Høy ”turnover”, misnøye, høyt sykefravær og
ineffektivitet ser med andre ord ut til å være regelen mer enn unntaket hos de fleste. Mye av
dette kan skyldes at ledelsen ikke er oppmerksom på at arbeidet med å ”transformere”
ansattes innsats til ulike konkurransemessige fordeler ofte innebærer grunnleggende endringer
blant annet i ledelsesfilosofi, organisasjonens hierarki, arbeidsforholdene, medbestemmelse
og sist men ikke minst i de mellommenneskelige forholdene. Er det ikke fra ledelsens side en
innstilling til slike endringer vil motivasjonen hos medarbeiderne helt klart lide (Haasen &
Shea, 1997). Å finne ut hvilke faktorer som spiller inn for å oppnå en topp motivert
medarbeiderstab blir derfor et høyst aktuelt tema. Dette er da også formålet med denne
oppgaven.
Problemområde
Forskere har lenge prøvd å finne svaret på hvilke faktorer som fremmer medarbeidernes
motivasjon for arbeidet. Forståelsen av menneskelig motivasjon har både økt og endret seg de
siste årene, også i arbeidslivet. De enkle teoriene som rådet på første halvdel av 1900-tallet,
som argumenterte for at mennesket fra naturen av er reaktivt og arbeider hovedsakelig for
pengenes skyld, har blitt erstattet med mer komplekse teorier omkring dets vesen og natur.
Det er med andre ord påvist en mengde faktorer som synes å ha en innvirkning på mennesket,
både biologisk, psykologisk og sosialt (Kaufmann & Kaufmann, 1996). En mengde forskning
har konsentrert seg om å finne sammenhengen mellom grunnleggende psykologiske behov og
motivasjon for arbeidet. Selv om begrepet ”behov” har en relativt bred aksept ved å
organisere forskningen rundt temaet motivasjon for arbeidet, så har det fra mange hold fått
sterk kritikk. Først og fremst har kritikken kommet på grunn av at definisjonene og
operasjonaliseringen av behovene og de miljømessige faktorene har vært upresise og for
2

dårlig spesifisert. I følge Baard, Deci & Ryan (2000) er allikevel en spesifisering av de
menneskelige behov appellerende til motivasjonsforskningen nettopp fordi at de har en
heuristisk nytte, da de skisserer hvilke dimensjoner i miljøet som man på forhånd kan forvente
hemmer eller fremmer arbeidsrelaterte resultater. Ulike aspekter i miljøet som gir mulighet for
behovstilfredsstillelse er predikert å innbringe positive resultater, mens de som hemmer
tilfredsstillelse predikeres å innbringe negative resultater. Et fokus på en tilfredsstillelse av
behov gir med andre ord et godt rammeverk for empirisk utforsking av de kontekstuelle
faktorene som fremmer en indre behovstilfredshet hos medarbeiderne, hvilket igjen vil
fasilitere deres motivasjon og velfølelse (Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva,
2001).
Siden utøvelse av arbeid hovedsakelig skjer i en sosial kontekst, vil arbeidsmiljøet og
kvaliteten på de mellommenneskelige relasjonene i denne konteksten ha en avgjørende
betydning for medarbeidernes behovstilfredshet og motivasjon. Ulike undersøkelser viser at
ledere bruker mellom 50 til 90% av arbeidstiden på kommunikasjon (Culnan & Markus,
1987; Mintzberg, 1973). Mesteparten av denne tiden benyttes til å kommunisere ansikt-tilansikt
med medarbeidere (Porter & Roberts, 1976). Ledere spiller med andre ord en
signifikant rolle i å motivere sine medarbeidere i form av sin egen lederstil. De har dessuten
den makt og autoritet som er nødvendig for å kunne tilrettelegge for et arbeidsmiljø som
generelt støtter opp om medarbeidernes indre behovstilfredshet, hvilket igjen vil fremme
deres indre motivasjon, engasjement og psykiske velvære (Deci & Ryan, 2000).
”Selvbestemmelsesteorien” (Deci & Ryan, 1985, 1991) er en organisk-dialektisk
motivasjonsteori. På den ene siden postulerer den at de muligheter som mennesker får
gjennom behovstilfredsstillelse vil fasilitere selvmotivasjon og effektiv atferd. På den andre
siden sier teorien at den sosiale konteksten som mennesket befinner seg i vil ha en signifikant
effekt på deres behovstilfredsstillelse. Flere aspekter ved Selvbestemmelsesteorien er tidligere
blitt utforsket, men få har fokusert på begge disse sidene i samme undersøkelse. Få
undersøkelser med basis i denne teorien er utført her til lands og heller ikke i forhold til
voksne i arbeidslivet.
Med bakgrunn i ovennevnte problemområde er formålet med denne undersøkelsen å
identifisere hvilke relasjoner det er mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon, deres indre behovstilfredshet og deres motivasjon for arbeidet.
3

Presentasjon av bedriften
Kongsberg Defence and Aerospace AS (KDA)
Norsk Forsvarsteknologi, som tidligere var bedre kjent under navnet Kongsberg
Våpenfabrikk, ble i 1993 delprivatisert. I 1996 endret selskapet navnet til Kongsberg Gruppen
ASA (KOG). Kongsberg Gruppen er et av Norges fremste teknologikonsern og har utviklet
seg til å bli en internasjonal virksomhet, der omlag 800 av konsernets ca.3400 ansatte arbeider
i utlandet. I 1999 omsatte konsernet totalt for 4945 millioner, hvor hele 66% av omsetningen
(dvs. 3145 millioner) var salg til kunder utenfor Norge.
KOG har hovedvekt på to store forretningsområder. Det største; Kongsberg Maritime (KM),
som er verdensledende på en rekke områder innen maritim elektronikk og systemer. I 1999
hadde KM ca. 2000 ansatte og en omsetning på 2929 millioner kroner. Det andre store
forretningsområdet går under navnet Kongsberg Defence and Aerospace AS (KDA). KDA
hadde i 1999 ca.1100 ansatte og en omsetning på 1268 millioner kroner og er Norges største
forsvars- og romfartsprodusent.
KDA fokuserer på utvikling, produksjon og vedlikehold av beslutning- og støttesystemer for
alle forsvarsgrener (hvilket vil si luft, sjø og vann). I dag er KDA organisert i følgende seks
”produkt”- eller ”resultatområder” (RO): Kommando-, Kontroll- og Treningssystemer
(CCIT), Sjømålsmissiler, Romvirksomhet, NSM (nytt sjømålsmissil),
Kommunikasjonssystemer og sist, men ikke minst Sjøforsvarssystemer.
Resultatområde Sjøforsvarssystemer (RO Sjø)
RO Sjø består av ti avdelinger, med tilsammen ca.180 ansatte (pr.01.05.99).
De to største avdelingene i RO Sjø med ca.125 ansatte heter Software Engineering (Sw) og
Hardware Engineering (Hw). Disse to avdelingene produserer hovedsakelig datasystemer
(både software og hardware) for bruk i fartøyer som beveger seg på og under vann. De aller
fleste av de ansatte i RO Sjø er menn, med ingeniør- eller sivilingeniørutdannelse. De
demografiske betingelsene, som for eksempel alder, er godt fordelt.
RO Sjø har ofte store og komplekse prosjekter på gang, og disse er som regel av langvarig art.
Resultatområdet fungerer som en matriseorganisasjon, hvilket vil si at eksperter fra ulike
fagmiljøer settes sammen i et prosjekt med det formål å kunne løse en oppgave best mulig.
Når oppgaven er løst, går disse ”ekspertene” tilbake til sin opprinnelige fag-enhet. Ved hjelp
4

av tverrgående kommunikasjon og samarbeid mellom prosjektledelsen og ledelsen i RO Sjø
deler altså organisasjonen på sine ressurser og kompetanse.
Ledelsen i RO Sjø opererer hovedsakelig på to nivåer, hvilket vil si at det er en leder for hele
RO Sjø og avdelingsledere for hver av de ti avdelingene. I de to største avdelingene derimot, i
Hw- og Sw-engineering, som denne studien omfatter, opererer man med et tredje
ledelsesnivå. Siden avdelingene tilsammen utgjør seks grupper (tre i hver), har man sju
gruppeledere (tre i Sw og fire i Hw). Disse sju sitter med personalansvaret for hver sine
grupper som utgjør de øvrige ansatte i avdelingene, mens de to avdelingslederne har
personalansvaret for gruppelederne. RO Sjø`s to største avdelinger (Hw og Sw) har med andre
ord tilsammen ni ledere, og som vi skal se er disse ni for tiden involverte i et
lederutviklingsprogram. RO Sjø fungerer i praksis som en egen linjeorganisasjon. Allikevel
forholder ledelsen i resultatområdet seg til både ledelsen i Kongsberg Defence and Aerospace
(KDA), og til konsernledelsen for hele Kongsberg Gruppen (KOG).
En kunnskapsbedrift
Da konsernet (KOG) ser på kunnskap som den viktigste konkurransefaktor, satses det
betydelig på kompetanseutvikling. Virksomheten profilerer seg altså som en
kunnskapsbedrift, som har oppmerksomheten rettet mot utvikling av høyteknologiske
produkter. En stor andel av medarbeiderne har høyere teknisk utdannelse. En stor utfordring
for virksomheten er å etablere og bevare en organisasjon som består av mennesker i utvikling
gjennom blant annet å bygge opp kompetansen, ha en bevisstgjøring av framtidige behov
(både internt og eksternt) og skape attraktive arbeidsoppgaver. Dette for å holde seg
konkurransedyktig både på arbeidsmarkedet innenlands og i internasjonal sammenheng. I
1998 ble derfor ”Kongsbergskolen”, konsernets egen skole, etablert for å styrke og
systematisere kompetanseoppbyggingen. Virksomheten har også iverksatt andre strategiske
aktiviteter for å holde seg konkurransedyktig. I KDA satser man for tiden på et
lederutviklingsprogram (”PLU-K”).
Prosessorientert lederutvikling i KDA (”PLU-K”)
KDA har som mål å holde seg konkurransedyktig gjennom ”evne til endringskapasitet” (jf.
årsrapport 1999). Hvordan inneha en ”evne til endringskapasitet”, evne til nytenking,
omstilling og innovasjon, har mye med ledelse å gjøre. Ledelsen i de nevnte avdelingene (Hw
og Sw) ytret derfor et ønske om en lederutviklingsprosess. Innholdet i prosessen og
5

efleksjoner omkring ledelse/organisering som fenomen vil utvikle seg i takt med markedets
behov, men også i takt med de behov man har internt i virksomheten.
Lederutviklingsprosessen skulle i så måte fungere som et alternativ til kurs og seminarer
eksternt.
”PLU-K”; ”Prosessorientert lederutvikling i KDA” (nærmere bestemt i Software- og
Hardware- avdelingene) foregår over en to-årsperiode og hadde oppstart høsten 1999.
Lederutviklingsprosessen foregår i samarbeid med forskningsprogrammet Produktivitet 2005
(P-2005), innenfor kjerneområdet ”Bedrifter i nettverk”, og Arena Bedriftsutvikling
(ARBUT). P-2005 er et tiltak fra Norges Forskningsråd med det mål å styrke norsk
vareproduserende industri sin internasjonale konkurranseevne. Dette programmet har dessuten
som delmål å videreutvikle NTNUs forskningskompetanse innenfor næringslivet, hvor blant
andre ARBUT fungerer som en samarbeidspartner og som et bindeledd mellom universitet og
næringsliv.
Ut ifra ledernes ønske har ”PLU-K” fokus på lederutvikling som en prosess, hvor ledelsens
daglige aktivitet står i sentrum, og der det faglige innholdet i lederutviklingsprosessen
tilpasses de behov lederne har og den situasjon de befinner seg i. Fire ganger i året samles de
involverte lederne, forskere fra ARBUT og NTNU rundt et refleksjonsseminar hvor blant
annet faglige innspill og metoder for videre arbeid i lederutviklingsprosessen står på
agendaen. I periodene mellom disse refleksjonsseminarene er hensikten å implementere og
forbedre de temaer som man har reflektert over i tilknytning til de involverte ledernes daglige
aktivitet.
Pedagogisk institutt ved NTNU, med professor Olav Sletta og førsteamanuensis Harald Valås
som de ansvarlige, ble involvert i ”PLU-K”. Hensikten var å foreta en longitudinell studie for
å evaluere ”PLU-K”s ”effekt”, det vil si hvilken innvirkning den har/ikke har hatt på
medarbeiderne i Sw- og Hw- avdelingene. Ved en longitudinell studie kan man beskrive
eventuelle endringer/utvikling i analyseenhetene på grunnlag av de data som innsamles på
ulike tidspunkt i løpet av den to-årsperioden som lederutviklingsprosessen pågår. På basis av
ulike møter og dybdeintervju av ledelsen og tilfeldig utvalgte medarbeidere i de to respektive
avdelingene, ble det derfor utviklet et spørreskjema for å samle informasjon om de ulike
interesseområdene (blant annet kommunikasjon og motivasjon). Dette kunne danne grunnlag
for ulike statistiske analyser (for en nærmere beskrivelse av spørreskjemaet og dets utforming,
6

se metodekapitlet, kapittel 4). ”Tverrsnittdata” fra første runde i denne longitudinelle studien
er benyttet i denne undersøkelsen.
Oppbygging av oppgaven
I det påfølgende kapitlet presenteres oppgavens teoretiske rammeverket. Da vil jeg nærme
meg det komplekse området som organisasjon, ledelse og motivasjon er, ved å presentere to
motstridende perspektiver for å se og vurdere området på. Disse kalles det strukturelle eller
mekaniske perspektivet og det organiske, ofte kalt ”human resource”- perspektivet. Her vil
jeg argumentere for at utøvelse av ledelse både implisitt og eksplisitt er basert på det
menneskesyn som råder, og at det ofte virker som styrende faktorer for de strategier ledere
bruker ved praktisk handling. Ved å presentere to ”teorier” som ser på ledelse, menneskesyn
og motivasjon vil jeg også si noe om hva god ledelse innenfor et ”human resource”-perspektiv
generelt vil si. I siste del av det teoretiske rammeverket vil jeg inngående gjøre rede for Deci
& Ryans (1985, 1991, 2000) ”Selvbestemmelsesteori”, og presentere noe av den forskning
som er gjort på basis av denne teorien.
I det tredje kapitlet vil jeg gi en sammenfatning av teorikapitlets mange løse tråder, som vil
munne ut i en overordnet problemstilling, underproblemstillinger og ”hypoteser” som danner
grunnlaget for den empiriske delen av oppgaven. En teorimodell basert på ”hypotesene” vil så
bli visualisert.
I kapittel 4 vil jeg begrunne valg av metodetilnærming ut fra formålet med denne
undersøkelsen. Deretter vil det argumenteres for valg av spørreskjema som
innsamlingsmetode, hvorpå måleinstrumentets konstruksjon og innhold blir presentert. Så vil
det bli gjort rede for utvalget i denne studien, hvorpå selve datainnsamlingsprosessen blir
beskrevet. Undersøkelsens validitet og reliabilitet vil også bli tatt opp til vurdering. De
statistiske analysemetodene som er utført på dataene blir presentert, og sist i dette kapitlet vil
jeg ta for meg kausalproblematikken som gjør seg gjeldende for studien.
I det femte kapitlet vil resultatene fra de ulike statistiske analysemetodene bli presentert. De
deskriptive data presenteres, hvorpå korrelasjonene mellom variablene i undersøkelsens
hovedanalyse blir beskrevet. Resultatene av SEM-analysen blir presentert både i en figur- og
tabellform.
7

I kapittel 6, som er oppgavens siste kapittel, blir det foretatt en drøfting av resultatene i
forhold til mine problemstillinger og ”hypoteser”. Disse vil også bli vurdert i forhold til teori
og tidligere forskning. Videre presenteres en konklusjon, med påfølgende generelle praktiske
implikasjoner. Metodiske begrensninger og kausalproblematikken vil så kort diskuteres.
Avslutningsvis vil jeg komme med forslag til videre forskning.
8

KAP. 2 TEORETISK RAMMEVERK
Organisasjon, ledelse og motivasjon
Ved en første gjennomgang av teori og forskning på ledelse og motivasjon i organisasjoner
synes de mange ulike og ofte motstridende måter å definere, beskrive og forklare disse feltene
på komplekse og uoversiktlige. I første delen av oppgavens teoretiske rammeverk fremstilles
det derfor følgende to måter å se og vurdere organisasjon, ledelse og motivasjon på; det
mekaniske eller strukturelle pespektivet, og det organiske eller ”human-resource”perspektivet.
Å knytte den organiske tilnærmingen opp i mot den mekaniske viser seg å være
nyttig da man får et mer tydelig og nyansert bilde av deres særegenheter. Fremstillingen
gjøres slik også for å understreke at det menneskesyn man har ofte ligger til grunn for og
virker inn på hvordan ulike forhold ved mennesket fungerer.
Menneskesyn og ledelse
Man har de siste par hundreårene vært opptatt av å utvikle en forståelse av de menneskelige
grunnleggende vilkår med basis i forskjellige teorier (Knizek, 1998). Uttaler man seg om
menneskelige vilkår gir man samtidig et uttrykk for bestemte menneskesyn, og disse har
gjennom tidene blitt utviklet fra forskjellige ståsteder. Ulike spørsmål om menneskets
medfødte evner, hvordan og i hvilken grad disse påvirkes av omgivelsene og hva som
motiverer dets utvikling, er både relevante og sentrale i dagens samfunn (Knizek, 1998).
I følge Hammerlin & Larsen (1997) omfatter begrepet menneskesyn i den mest utvidede
betydning:
“…en forståelse av, og en forklaring på, menneskets vesen og menneskers virksomheter, og en
vurdering av de verdimessig syn og holdninger som tillegges menneskers forhold til omverdenen”
(Hammerlin & Larsen, 1997:15).
Også utøvelse av ledelse i organisasjoner er både implisitt og eksplisitt basert på et
menneskesyn. De menneskesyn som råder har opp gjennom tidene vært, og viser seg fortsatt å
være, styrende faktorer som påvirker de strategier ledere bruker ved praktisk handling. Det er
en allmenn enighet om at ledelse er noe man gjør og at en leders oppgave på ulike måter er å
manøvrere organisasjonens medlemmer mot dens mål (Bolman & Deal, 1998; Bryman, 1996;
Shackleton & Wale, 2000). Ledelse handler derfor på mange måter om både sosial innflytelse
9

og måloppnåelse, hvor de sentrale og praktiske oppgavene består i å motivere til innsats, og
samordne og organisere arbeidet slik at det blir utført på en måte som gjør at disse målene blir
oppfylt (Kaufmann & Kaufmann, 1996). Ledelse skjer hovedsakelig i samhandling med andre
mennesker (Garmannslund & Uthusli, 1997; Hagemann, 1995).
Perspektiver på organisasjon og ledelse
I sin bok ”Images of Organization” ser Morgan (1997) organisasjon og ledelse i lys av mange
ulike ”metaforer” eller ”organisasjonsbilder”. Også Bolman & Deal (1998) ser i sin bok ”Nytt
perspektiv på organisasjon og ledelse” organisasjoner og deres virke i lys av det de vil kalle
ulike ”perspektiver”. I følge Morgan (1997) er det fruktbart å lese og forstå organisasjoners
liv gjennom bruk av metaforer. Bruken av metaforer impliserer nemlig ”...a way of thinking
and a way of seeing that pervade how we understand our world generally” (Morgan, 1997:4).
Både Bolman & Deal (1998) og Morgan (1997) er opptatt av å vise hvordan vi kan bruke
innsikten som disse metaforene eller perspektivene gir til å skape nye og integrerte måter å se,
forstå og lede organisasjoner på. Med grunnlag i dette vil jeg som sagt skissere to ytterpunkter
i mangfoldet av perspektiver på organisasjon, ledelse og motivasjon nemlig det strukturelle
eller mekaniske og organiske eller ”human resource”- perspektivet. McGregor (1960) hevdet
at ledere alltid baserer sine handlinger på teori og antakelser om menneskelig motivasjon, og
hadde dette som et utgangspunkt når han formulerte sine to teorier; ”Teori X” og ”Teori Y”
(Busch & Vanebo, 2000; De Cenzo, 1997; Morgan, 1997; Stensaasen & Sletta, 1996; Vroom,
1995). Disse vil også bli skissert da de kan sees på som eksemplifiseringer av ledelse i to
ytterpunkter av et kontinuum. Tilslutt vil jeg understreke for hvorfor et organisk, eller ”human
resource”- perspektiv fungerer som et godt utgangspunkt for oppgaven.
Det strukturelle eller mekaniske perspektivet
Opererer man som leder innenfor et strukturelt eller mekanisk perspektiv, søker man å utvikle
strukturer i organisasjonen som fungerer rasjonelt og maskinmessig. Denne
fortolkningsrammen kaller Morgan (1997) for ”maskinmetaforen” da man innenfor et slikt
perspektiv ser organisasjonen som et effektivt, rasjonelt system hvor tydeliggjøring av dens
mål, roller og teknologi står sentralt.
Eksempler på typiske teorier som råder innenfor dette perspektivet er de ”klassiske
administrasjonsteoriene”, med den kjente teoretikeren Henri Fayol i spissen, og såkalt
”vitenskapelig ledelse”, et område hvor Frederick Taylor var den mest fremtredende. De
10

”klassiske administrasjonsteoriene” prøvde å systematisere det praktiske lederskap gjennom
planlegging, organisering, ordrer, koordinering og kontroll. Disse teoretikerne la med andre
ord grunnlaget for de mange styringsmetoder (som for eksempel målstyring, planleggings- og
budsjetteringssystemene) som anvendes i organisasjoner i dag. I ”vitenskapelig ledelse” finner
vi igjen hovedprinsippene hos de klassiske administrasjonsteoretikerne. I følge den
”tayloristiske metoden” skulle man til enhver tid analysere og standardisere
arbeidsoperasjonen, gjennom tids- og bevegelsesstudier. Hensikten med disse var å finne det
mest optimale prestasjonsnivået. En slik tilnærming til organisasjon og ledelse sentraliserer
utviklingen av produkter og tjenester, og desentraliserer tilretteleggingen på en svært
kontrollerende måte.
Mange vil naturligvis slutte seg til idealet om effektive og produktive organisasjoner som de
”klassiske administrasjonsteoriene” og ”vitenskapelig ledelse” skisserer. Men siden
organisasjoner er av og med mennesker, er det lettere sagt enn gjort å gjennomføre teoriene i
praksis. Den kritikken som retter seg mot disse organisasjonsteoriene og deres moderne
avleggere er da også at de orienterer seg mot å tilpasse menneskene til de kravene som en
mekanisk orientert organisasjonen stiller, og ikke omvendt. I følge Bolman & Deal (1998) må
individet i en slik organisasjon spesialiseres, organiseres og styres for å oppfylle de krav som
organisasjonen stiller. Organisasjonen er med andre ord den konstante faktoren (Bolman &
Deal, 1998). Et strukturelt perspektiv, og de teorier som er underlagt dette, utelukker ikke
motivasjon og dens betydning. Hovedfokuset i et slikt perspektiv settes derimot på selve
organisasjonen og ikke på mennesket. Slike tilnærmingsmåter til ledelse og motivasjon har
derfor sine tydelige begrensninger i dag. Vi lever i en tid hvor kravet til nyskaping og
kreativitet er mye høyere, og hvor organisasjoner i langt større grad er avhengig av de
menneskelige ressursene for å overleve en usikker og konkurranseutsatt framtid. Spørsmålet
om motivasjon hos medarbeiderne kan derfor ikke reduseres til et spørsmål om ”å få betalt
riktig lønn” (Morgan, 1997). I følge Deci (1975) vil dessuten en overfokusering på
økonomiske elementer og belønninger ha en hemmende innvirkning på indre motivasjon.
Arbeidssituasjonen vil i så måte være sterkt preget av kontroll og lav grad av
selvbestemmelse.
11

Teori X: Ledelse i et kontrollerende miljø
McGregor (1960) kalte sin teori om ledelse i et kontrollerende miljø for ”Teori X”. Den
representerer ledelse som er influert av de ”klassiske administrasjonssteoriene” og
”vitenskapelig ledelse”. McGregor (1957, i Miller, 1999:35) beskrev den typiske leder
innenfor ”Teori X” i følgende tre påstander:
“Management is responsible for organizing the elements of productive enterprise- money,
materials, equipment, people- in the interest of economic ends”.
“With respect to people, this is a process of directing their efforts, motivating them, controlling
their actions, modifying their behaviors to fit the needs of the organization”.
“Without this active intervention by management, people would be passive- even resistant – to
organizational needs. They must therefore be persuaded, rewarded, punished, controlled- their
activities must be directed. This is management`s task”.
I tillegg framla McGregor fem påstander om den menneskelig natur, som ”Teori X” innehar:
“The average man is by nature indolent- he works as little as possible”.
“He lacks ambition, dislikes responsibility, prefers to be led”.
“He is inherently self-centerd, indifferent to organizational needs”.
“He is by nature resistant to change”.
“He is gullible, not very bright, the ready dupe of the charlatan and the demagogue”.
(McGregor,1957 i Miller, 1999:36).
De sentrale prinsipper i ”Teori X” er at ledelse, hvilket vil si å kontrollere medarbeiderne,
utøves gjennom autoritet. I følge McGregor var slike holdninger og denne type
ledelsespraksis nokså vanlig blant ledere. Videre mente han at motivasjon baseres på ulike
behov hos medarbeiderne. Når de primære behov (som sult, trygghet og sikkerhet) er
tilfredsstilt, vekkes de sosiale behovene og vekstbehovene (jf. Maslow, 1943). I henhold
McGregor og hans ”Teori X” frykter ledere disse behovene, og ser dem som en trussel for
arbeidet og for organisasjonen i sin helhet. Stensaasen & Sletta (1996) hevder at ”Teori X”
står bak antakelsen om at mennesker ikke har en indre motivasjon til å yte sitt eget beste.
Denne teorien har i så måte et negativt syn på den menneskelige natur (De Cenzo, 1997).
I følge Schiefloe (1998) styres arbeidstakere av ulike regelverk, formelle kontrollmekanismer
og økonomiske belønninger gjennom en byråkratisk og tradisjonell industriell organisering.
De ”menneskeorienterte” ledelsesmodellene derimot, ersatter en slik organisering med
ledelsesformer som skal fremme tilhørighet, trivsel og motivasjon fordi man erkjenner de
12

mekanisk-byråkratiske virkemidlene sine begrensninger. Et slikt perspektiv vil jeg nedenfor
gå nærmere inn på.
Det organiske eller ”human resource”- perspektivet
Det organiske perspektivet startet med en grunnidè, nemlig at arbeidstakere er svært
sammensatte mennesker med ulike behov og disse må tilfredsstilles hvis de skal føle velvære
og være effektive på arbeidsplassen (Bolman & Deal, 1998).
I følge Morgan (1997) kom et slikt perspektiv som et resultat av de kjente Hawthorneundersøkelsene.
Disse ble utført rundt 1930-årene ved Western Electric Company i Chicago
under ledelse av Elton Mayo. Bakgrunnen for undersøkelsene var at man ville se nærmere på
forholdet mellom arbeidsmiljøet og graden av tretthet hos de ansatte. Resultatene viste at det
eksisterte en ”uformell organisasjon” som først og fremst var basert på vennskapsgrupper. Ut
i fra dette antydet man at aktiviteten i arbeidet like mye ble påvirket av mennesker som av den
formelle strukturen. Undersøkelsene dokumenterte med andre ord de sosiale behovenes
betydning og den oppmerksomhet man bør rette mot organisasjonens menneskelige sider.
Som en følge ble spørsmålet om arbeidsmotivasjon og forholdet mellom individ og grupper
satt på dagsordenen (Morgan, 1997).
De nye og ulike teoriene som etterhvert vokste fram, bygde på forestillingen om at individer
og grupper er mest effektive når deres behov blir tilfredsstillt. Motivasjonsteorier, som
Maslows (1943) ”behovshierarki”, fremstilte mennesket som en psykologisk organisme som
kjemper for å tilfredsstille sine behov med det formål å oppnå størst mulig vekst og modning.
Morgan (1997) mener at det organiske organisasjonsbildet står sterkt når de grunnleggende
psykologiske behov gis en så sentral plass. Da er det lettere å se organisasjoner i lys av
samhandlingsprosesser som må avstemmes internt og i forhold til det ytre miljø. Strategi,
struktur, teknologi og mennesker blir innenfor dette perspektivet betraktet som delsystemer
med høyst aktuelle behov som alle må tilfredsstilles. Hvis ikke vil hele systemet lide (Bolman
& Deal, 1998). Dette bør hovedsakelig skje via strategisk ledelse, hvor formålet først og
fremst bør være å skape et bedre arbeidsmiljø. Morgan (1997) poengterer at det er i en slik
organisasjonsform nyskapningsidèene finner sted. Ønsket om å integrere individenes og
organisasjonens behov vokste altså fram. I følge Bolman & Deal (1998) dreier ”human
resource”-perspektivet seg om hvordan man får en best mulig sammenkobling mellom
13

organisasjonen og menneskene i den. De står med andre ord i et symbiotisk (gjensidig
avhengighets-) forhold for eksistens og samvekst/utvikling.
Ulike teoretikere som blant andre Chris Argyris og Douglas McGregor viste hvordan man
kunne omforme byråkratiske organisasjoner og lederstiler til ”berikende arbeidsplasser” som
oppmuntret mennesker til å utnytte sine evner og sin kreativitet gjennom autonomi. Idèen om
autonomi fikk stor oppmerksomhet innenfor dette perspektivet. Selvbestemmelse, ansvar og
anerkjennelse ble erkjent som viktige faktorer. Dersom arbeidsplassene utformes slik at
jobbtilfredsheten øker, vil kvaliteten på arbeidet vedvare og fravær og turnover går ned.
Resultatet blir en tilsvarende økt produktivitet (Bolman & Deal, 1998; Morgan, 1997). I lys av
et ”organisk”- eller ”human resource”- perspektiv på organisasjoner blir ledelse av
menneskelige ressurser et hovedperspektiv.
Som vi har sett innledningsvis, bygger både det mekaniske eller strukturelle perspektivet og
det organiske eller ”human resource”- perspektivet på mange ulike grunnantakelser om
organisasjoner og menneskene i dem. Antakelsene innenfor et ”human resource”- perspektiv
kan i følge Bolman & Deal (1998) hovedsakelig oppsummeres i følgende fire punkter:
“Organisasjoner eksisterer for å oppfylle menneskelige behov. Ikke omvendt”.
“Mennesker og organisasjoner trenger hverandre. Organisasjoner trenger ideer, energi og
talenter, og mennesker trenger karrierer, lønninger og framtidsmuligheter”.
“Når den enkelte og systemet er dårlig tilpasset hverandre, vil den ene eller begge parter lide
under det. Den enkelte blir utnyttet eller vil selv prøve å utnytte organisasjoner- eller det går
utover begge parter”.
“En god tilpasning er til utbytte for begge parter. Den enkelte finner et meningsfylt og
tilfredsstillende arbeid, og organisasjonen får det menneskelige talentet og den energien som den
har bruk for”(Bolman & Deal, 1998:118-119).
I det følgende vil jeg gjøre rede for et par teoretikere som har hatt og fremdeles har en
betydelig plass innenfor et ”human resource”- perspektiv på ledelse og motivasjon, nærmere
bestemt McGregors (1960) ”Teori Y” og Ouchis (1981) ”Teori Z”. Disse to teoriene skisserer
generelt hva ”god ledelse” innenfor et ”human resource”- perspektiv vil si.
14

”Teori Y”: Ledelse i et informerende miljø
I McGregors (1960) ”Teori Y”, er det de sosiale og vekstbehovenes betydning i synet på den
menneskelige natur som betones. De sentrale antakelsene og påstandene om ledelse og
menneskelig motivasjon i rammen av denne teorien er:
“The expenditure of physical and mental effort in work is as natural as play or rest”.
“External control and the threat of punishment are not the only means for bringing about effort
toward orgainizational objectives. Man will exercise self-direction and self-control in the service
of objectives to which he is commited”.
“Commitment to objectives is a function of the rewards associated with their achievement. The
most significant of such rewards, e.g. the satisfaction of ego and self-actualization needs, can be
direct products of efforts directed toward organizational objectives”.
“The average human being learns under proper conditions not only to acept but to seek
responsibility”.
“The capacity to exercise a relatively high degree of imagination, ingenuity, and creativity in the
solution of organizational problems is widely, not narrowly, distributed in the population”.
“Under the conditions of modern industrial life, the intellectual potentialities of the average
human being are only partially utilized”(McGregor, 1960:47-48).
Ut i fra McGregors ”Teori Y” kan vi se hvilken betydning menneskers behov for vekst har for
deres motivasjon. Arbeidet gir mening fordi man identifiserer seg med det, noe som igjen er
utgangspunktet for egenkontroll og selvbestemmelse. Belønningssystemene som vektlegges i
”Teori Y” er like mye de ytre insentiver (bonus, lønn) som de indre (selvrealisering og
anerkjennelse). Man kan i lys av ”Teori Y” se en ledelsesstil hvor evnen til å se, få tak i og
utnytte potensialet i de naturlige tendensene hos de ressurssterke og intelligente
medarbeiderne er helt avgjørende og sentralt. McGregors ”Teori Y” har i så måte et positivt
syn på den menneskelige natur (Busch & Vanebo, 2000; De Cenzo, 1997). I følge Stensaasen
& Sletta (1996) tyder antagelsene i ”Teori Y” på at grensene for menneskelig medvirkning i
organisasjonen ikke ligger i medarbeidernes begrensninger, men tvert imot i hvor dyktig
ledelsen er i å utløse de ressursene som medarbeiderne besitter. Ledelsen bør derfor legge
vekt på å gjøre arbeidet meningsfylt og utfordrende (Busch & Vanebo, 2000).
Argyris (1964) så i likhet med McGregor en konflikt mellom individet i organisasjonen og de
prinsipper som lå til grunn for organisering i de tradisjonelle ledelsesformene (”vitenskapelig
ledelse” og ”klassisk administrasjonsteori”). Også han hevdet at mennesket har visse
grunnleggende behov for selvrealisering (jf. Maslow, 1954 og McGregor, 1960). De
tradisjonelle ledelsesformene, karakterisert blant annet av en kombinasjon av kontroll,
sentralisert beslutningstaking og nøye beskrevet utførelse av jobben, mente Argyris ikke tar
15

nok hensyn til medarbeidernes psykologiske behov: ”The more directive, ”productioncentered”,
”structure-oriented” the manager, the less the probabilities of his creating
opportunities for his subordinates to experience psychological success” (Argyris, 1964:30).
De tradisjonelle ledelsesformene svekker med andre ord ledernes effektivitet da de blir for
overkontrollerende og blinde for andres ideer, men også for hvordan de selv påvirker andre.
Derfor mente Argyris at det blant annet er nyttig med trening i ledelsens mellommenneskelig
kompetanse.
“Teori Z”
McGregors (1960) ”Teori Y” ble senere videreført og utviklet av William G. Ouchi (1981).
Hans ”Teori Z” ble utviklet på grunnlag av det beste fra japanske ledelsesprinsipper og ut i fra
en sammenligning med de amerikanske. Teorien tar til orde for ledelse som ser ”hele”
medarbeideren. Mennesket er i følge denne teorien et komplekst og allsidig vesen med mange
interesser, motiver og behov som må tilfredsstilles, også i arbeidssammenheng.
Ouchi (1981) mente at japanske organisasjoner tok i bruk sine menneskelige ressurser på en
annerledes og kanskje mer effektiv måte enn de vestlige. Årsaken til blant annet ulik
ledelsespraksis mente han kom av kulturforskjellene. Han argumenterte for at de vestlige
organisasjoner burde tenke mer i samme baner som de japanske. Blant annet vil det si å bygge
et organisasjonelt fundament hvor kollektiv medbestemmelse og ansvar står sentralt. ”Teori
Z” fremhever med andre ord medarbeidernes bidrag ved ledelsesformer grunnet i blant annet
langtids-ansettelser, kollektivitet, intensiv trening og opplæring med vekt på utvikling. Slik
kan man på sikt dra nytte av menneskets ”organisasjons-spesifikke” ferdigheter.
Deci & Ryan (1985) mener at ”Teori Z” legger større vekt på den betydning tillit leder har til
medarbeider enn McGregors ”Teori Y” som på sin side vektlegger autonomi, gjennom blant
annet beslutningsdeltakelse. Men tillit og autonomi går i følge Deci & Ryan (1985) hånd i
hånd, så disse to teoriene utfyller hverandre godt.
I følge Miller (1999) understreker ”Teori Z” den betydning medarbeiderne med sine ideer,
ferdigheter og kunnskap har for å møte organisasjonens mål. Som vi har sett gjenspeiler dette
det Bolman & Deal (1998) understreker, at man innenfor ”human resource”- perspektivet
legger vekt på den betydning menneskers ferdigheter, holdninger, energi og engasjement kan
16

ha både for å skape eller ødelegge en organisasjon. Spørsmålet blir da på hvilken måte
ledelsen behandler menneskene i organisasjonen sin.
Sammenfatning
De to ytterpunktene i forståelsen av organisasjon, ledelse og motivasjon som jeg ovenfor har
skissert, er nokså ekstreme og enkle. Antakelig vil mer komplekse modeller være mer
anvendelige for å få en mer integrert forståelse av disse ulike aspektene. I følge Schein (1992)
er fordelen ved å ta i bruk mange og ulike perspektiver at man kan belyse de komplekse
prosessene som pågår i en organisasjon. Slik får man en mer nøyaktig analyse og evaluering
av hva som virkelig skjer. Når jeg allikevel velger å belyse kun disse to ytterpunktene, er det
for å understreke den betydning det organiske perspektivet har for oppgaven. Teorier som
innbefatter en mer menneskelig tilnærming til og forståelse av organisasjon, ledelse og
motivasjon finner vi nemlig innen det organiske (eller ”human resource”) perspektivet. Som
vi innledningsvis har sett vil man som leder innenfor et slikt perspektiv betone en tilpasning
av behovene hos både individet og organisasjonen slik at individene finner mening og
tilfredshet i arbeidet. Organisasjonen får på sin side de evner og krefter som den trenger for å
overleve.
Forut har jeg referert til et par teorier i organisasjonslitteraturen som støtter opp om en ledelse
i en ”human resource”- ramme, nærmere bestemt McGregors (1960) ”Teori Y” og dens
videreføring, Ouchis (1981) ”Teori Z”. Det er imidlertid på sin plass å understreke at disse to
teoriene ikke er ledelsesteorier i tradisjonell forstand, på den måten at de skisserer spesifikke
strategier som ledere kan implementere for å bli mer effektive og oppnå motiverte
medarbeidere. De er heller ment å være et bidrag til refleksjon omkring at menneskesyn og
det perspektiv man velger å se organisasjonen i lys av i det store og hele vil være styrende for
hvilken ledelsespraksis man utøver. I følge Heil, Bennis & Stephens (2000:20) er McGregors
viktigste bidrag: ”…his insistence that managers question their core assumptions about human
nature…and see how their mental models lead to managerial practices”. Hans tidlige arbeider
har dessuten bidratt til å legge grunnlaget for hele det ”human resource”- perspektivet som
etter hvert har vokst fram i mange organisasjoner (Bolman & Deal, 1998). McGregor var
dessuten ”…above all a futurist” (Heil, Bennis & Stephens, 2000:11) som forutså at verden
ville utvikle seg til å bli svært kompleks og at dette ville ha sin innvirkning på organisasjoner
og ledelsen av de. Hans ideer har derfor på mange måter en større relevans i dag enn da de
først ble publisert for snart femti år siden.
17

Ut i fra et ”human resource”- perspektiv sees organisasjoner som systemer hvor
mellommenneskelig samhandling står sentralt og hvor ledere blir ”tilretteleggere” og/eller
”katalysatorer” for motiverte og myndiggjorte medarbeidere (Bolman & Deal, 1998). En god
leder innenfor et ”human resource”- perspektiv karakteriseres således som å ha evnen til å
både inspirere og motivere sine medarbeidere. Slike ledere vil ikke sette de menneskelige
behov til side i arbeidstiden da de er klar over at menneskene i organisasjonen bærer dem med
seg i og på jobben. Hvordan kan man sette de menneskelige behov på agendaen slik at de ikke
blir en hovedkilde til utilfredshet og dysfunksjon? En kritisk faktor blir i følge Tourish &
Hargie (1998:56) hvilken kunnskap organisasjonen og ledelsen har om nettopp ”…basic
motivational impulses”. Følgende spørsmål gjør seg gjeldende: hvorfor handler mennesker på
forskjellige måter, hva motiverer mennesker, og hvordan (på hvilken måte) kan man legge
forholdene til rette for at mennesker kan fungere optimalt? En må med andre ord ha kunnskap
om hva som generelt sett karakteriserer mennesker.
Lik perspektivene på organisasjon og ledelse kan man også blant motivasjonsteoriene se et
todelt skille i synet på den menneskelige natur. Mekaniske teorier om menneskelig motivasjon
ser mennesket som passivt og reaktivt, og som motivasjonsmessig bare reagerer på ytre eller
indre stimuli. Organiske teorier ser på sin side mennesket som aktivt, hvilket vil si at det selv
oppsøker og velger situasjoner som kan tilfredsstille dets behov. I følge Valås (1991) retter
slike teorier søkelyset mot flere, kanskje mer pedagogisk utfordrende aspekter ved
motivasjonsbegrepet. Dessuten ivaretar de organiske teoriene bedre de sosiale,
mellommenneskelige aspektene ved menneskelig motivasjon. Dette vil jeg komme nærmere
inn på i neste del av oppgavens teoretiske rammeverk.
18

Motivasjon og selvbestemmelse
Motivasjon
“If there is a cornerstone in the science of human behavior, it must be the field of
motivation”(Ryan, 1998:114).
Ryan (1998) fremsetter en slik påstand fordi han hevder at motivasjonsteoriene og
forskningen er opptatt av et sentralt og fundamentalt spørsmål, nemlig hva som driver og
setter i gang menneskelig atferd. Motivasjonsteoriene forsøker å forklare hvilke krefter som
arbeider i den menneskelige natur, menneskets vesen/karakter og i den menneskelige kultur.
Sagt på en annen måte så handler motivasjonsteorier om hvilke drivkrefter som får mennesker
til å handle (Kaufmann & Kaufmann, 1996). I følge Deci & Ryan (1985) har studiet av
motivasjon fokus både på energiseringen og på retningsbestemmelsen av menneskelig atferd,
og de ulike teoriene kan derfor sies å være motivasjonsteorier bare i den grad de legger vekt
på nettopp disse to aspektene.
Selve begrepet motivasjon kommer fra det latinske verbet ”movere”, som betyr ”å bevege”
eller ”å røre på seg” (Pintrich & Schunk, 1996). Denne ideen om ”bevegelse” i en bestemt
retning omfatter aktivisering, opprettholdelse og styring av aktivitet i retning av å nå et
bestemt mål (Schunk, 1996). Til tross for slike generelle ideer er definisjonene utallige og
varierte (Schunk, 1996). Det er med andre ord stor uenighet omkring motivasjonens presise
vesen og karakter (Pintrich & Schunk, 1996). Pintrich & Schunk (1996:4) fremsetter allikevel
en generell, psykologisk definisjon på motivasjon: “Motivation is a process whereby goaldirected
activity is instigated and sustained”. I følge denne definisjonen er motivasjon en
prosess mer enn det er et produkt. Siden det er en prosess kan vi ikke observere motivasjon
direkte, men bare slutte oss til den ut ifra menneskers handlinger. I hvilken grad mennesker er
motiverte kommer med andre ord til uttrykk i deres valg av oppgave, utholdenhet og uttalelser
som ”dette vil jeg virkelig arbeide med”. Motivasjon er altså på mange måter et forklarende
begrep som knytter seg til å forstå hvorfor mennesker handler som de gjør (Schunk, 1996). I
følge Weiner (1992) var de tidlige motivasjonsteoretikerne spesielt opptatt av aktivering,
hvilket vil si hva som initierte menneskelig atferd. De fokuserte først og fremst på de
observerbare handlingene. Nåværende teoretikere derimot, er mer interesserte i de valg
mennesker gjør og de fokuserer også mer på de vurderingsmessige og følelsesmessige
19

faktorer ved motivasjon. Dette understreker igjen at man i dag altså er mest opptatt av det
opprinnelige spørsmålet om hvorfor mennesker handler, og ikke hvordan (Weiner, 1992).
Mekanisk versus organisk tilnærming til menneskelig motivasjon
Historisk sett kan man se et klart skille i motivasjonsteoriene når det gjelder synet på den
menneskelige natur, nemlig de mekaniske og de organiske. Dette kan på mange måter være
relevant i forhold til de to ytterpunktene i perspektivene til organisasjon, ledelse og
motivasjon som jeg presenterte innledningsvis i teorikapitlet. Begge skillene har sitt opphav i
ulike menneskesyn som har rådet og ut i fra deres historiske ståsted. I følge Deci & Ryan
(1985) har mekaniske teorier om menneskelig motivasjon en tendens til å se på mennesket
som passivt og reaktivt, hvor det passivt blir drevet av fysiologiske drifter og miljømessige
stimuli. Organiske teorier derimot ser mennesket som aktivt hvilket vil si at det handler ut i
fra egen fri vilje og initierer handling selv. Med andre ord anser ikke den aktive organismen
stimuli som årsak til all atferd, men derimot de muligheter som det kan utnytte for å
tilfredsstille sine behov (Deci & Ryan, 1985). For å kunne fungere effektivt må allikevel den
aktive organismen ha støtte i det sosiale miljøet rundt seg (Deci & Ryan, 2000). En organisk
teori om menneskelig motivasjon vil jeg i det følgende gjøre rede for.
Selvbestemmelsesteorien
En teori som fint lar seg integrere i et ”human resource”- perspektiv på organisasjon, ledelse
og motivasjon er Deci & Ryans (1985, 1991, 2000) ”Self- Determination Theory”, eller
”Selvbestemmelsesteorien” som den kalles på norsk. Deci & Ryan kaller nemlig teorien for
”...our organismic theory of human motivation” (Deci & Ryan, 1985:9) og den legger vekt på
det selvbestemte mennesket som må gis rom for valgfrihet, optimale utfordringer og en
følelse av tilhørighet for å kunne realisere sine behov og kunne fungere optimalt, hvilket vil si
å være kreativ, ”effektiv” og indre motivert.
Følgende sentrale trekk ved teorien vil bli redegjort. For det første at den karakteriseres å
være en organisk teori om indre motivasjon som tar utgangspunkt i mennesket som en aktiv
organisme. For det andre at teorien skiller mellom ulike typer motivert atferd langs et
kontinuum fra amotivert til selvbestemt atferd. At den vektlegger tilfredsstillelse av de tre
grunnleggende psykologiske behovene for kompetanse, autonomi og tilhørighet og sist men
ikke minst at den understreker miljøfaktorenes innvirkning på både ytre og indre motivert
atferd hos mennesket. Avslutningsvis vil jeg presentere noe av den forskningen som er gjort
20

med basis i Selvbestemmelsesteorien, det vil si forskning som er relevant i forhold til mitt
formål med denne oppgaven
Selvbestemmelsesteoriens røtter
Som bakgrunn for sin teori anfører Deci & Ryan (1985) at begrepet ”indre motivasjon” vokste
fram som en logisk konsekvens fra driv-teoriene som dominerte motivasjonsfeltet fra
begynnelsen av fram til midten av 1900-tallet. I følge Deci & Ryan (1985) var Robert W.
White (1959) som i sin artikkel ”Motivation reconsidered: The concept of competence” den
første til å argumentere for et nytt og annerledes motivasjonsbegrep. Dette ville
komplementere drift-begrepet og driv-teoriene og bli basis for en motivasjonsteori som hadde
en bredere og bedre forklaringsevne.
Med begrepet ”effectance competence” mente White (1959) at mennesker har en medfødt,
indre energikilde som motiverer ulike typer atferd. En slik ny motivasjonell ”tendens” kunne
ta i betraktning ulike aktiviteter, for eksempel lek og utforskelse, som ikke trenger ytre
forsterkninger for sin energisering og utholdenhet. Individet ble fra nå av altså sett på som
aktivt i motsetning til reaktivt.
Deci & Ryan (1985) har et organisk perspektiv på menneskelig motivasjon. Disse teoriene tar
utgangspunkt i en antagelse om organismen som aktiv:
“…it assumes that human beings act on their internal and external environments to be effective
and to satisfy the full range of their needs. In the process, behavior is influenced by internal
structures that are being continually elaborated and refined to reflect ongoing experiences”(Deci
& Ryan, 1985:8).
Mennesker er altså fra fødselen av orientert mot en aktiv utøvelse av sine kapasiteter og
interesser. De søker dessuten etter optimale utfordringer og forsøker å mestre og integrere nye
erfaringer (Deci & Ryan, 1991). Som vi ser har Deci & Ryans perspektiv også et kognitivt
tilsnitt da de vektlegger den betydning et individs kognitive prosesser har for dets handlinger.
Deci & Ryans (1985, 1991) arbeid er gjort innen den empiriske tradisjonen, og deres
”Selvbestemmelsesteori” bygger generelt på resultater av flere eksperimentelle undersøkelser
og feltstudier. Hovedsakelig har de eksperimentelle studiene konsentrert seg om ulike
miljømessige faktorers effekt på indre motivasjon. De kontekstuelle variablene har blitt
manipulert for å undersøke hvilken effekt de har de indre prosesser hos individet, og på
21

hvordan disse manifisterer seg i atferden (Ryan & Deci, 2000). Selv hevder de at de gjennom
bruk av eksperimentelle metoder har kunnet spesifisere under hvilke betingelser menneskers
naturlige aktivitet og konstruktivitet utvikles, samtidig som de har kunnet spesifisere de
forhold som hemmer utvikling av selvet og sosial integrering. Slik gjør de bruk av den
eksperimentelle metoden uten å akseptere de mekaniske kausalteoriene som tradisjonellt sett
har blitt forbundet med slike metoder (Ryan & Deci, 2000).
Selvbestemmelsesteoriens underteorier
Selvbestemmelsesteorien er en generell metateori som består av fire sub- eller underteorier
som forklarer menneskelig motivasjon (Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000; Ryan & Deci, 2000).
Opprinnelig bestod metateorien av følgende tre underteorier: ”Cognitive evaluation theory”,
”Organismic integration theory” og ”Causality orientation theory” (Deci & Ryan, 1985). På
grunnlag av forskning som nylig er utført, har de nå utviklet en fjerde underteori nemlig:
”Basic needs theory” (Ryan & Deci, 2000). ”Cognitive evaluation theory” retter søkelyset
mot de aktiviteter og sosiale kontekster som integrerer eller regulerer atferd, og hvilken effekt
disse forholdene har på motivasjon. ”Organismic integration theory” beskriver nærmere
hvordan selvet utvikles gjennom internalisering og regulering av ytre motivert atferd, og søker
så å forklare hvordan ytre motivert atferd kan internaliseres. ”Causality orientation theory”
beskriver på sin side de individuelle forskjellene og personfaktorene som har en innvirkning
på hvordan individet orienterer seg mot miljøet på ulike måter som støtter deres
selvbestemmelse. Den siste underteorien; ”Basic needs theory”, utdyper begrepet om
grunnleggende psykologiske behov og disse behovenes relasjon til psykiske helse og
velfølelse hos mennesker. På en eller annen måte vil jeg komme inn på alle disse fire
underteoriene som Selvbestemmelsesteorien består av, men jeg vil bare eksplisitt nevne
”Cognitive evaluation theory” og ”Organismic integration theory” i min redegjørelse av
metateorien.
Ulike typer motivert atferd
Et organisk perspektiv tar i betraktning det som kalles for ”indre motivasjon”: ”The life force
or energy for the activity and for the development of the internal structure is what we refer to
as intrinsic motivation” (Deci & Ryan, 1985:8). I følge Deci & Ryan (1985, 1991) er det
kategoriske skille mellom indre og ytre motivasjon blitt mindre relevant. Tidligere mente man
nemlig at ytre belønninger har en negativ og hemmende effekt på indre motivasjon (Deci,
1975). Senere forskning (se for eksempel Ryan, 1982; Ryan, Mims & Koestner, 1983) viste
derimot at ytre belønning ikke nødvendigvis har en slik negativ virkning (Deci & Ryan,
22

1991). Derfor argumenterer de for at ytre motivert atferd også kan variere i grad av
selvbestemmelse, ut i fra om den har en indre eller ytre årsaksplassering. Regulering av atferd
kan kategoriseres som enten selvbestemt, kontrollert eller amotivert (Deci & Ryan, 1991).
Skillet mellom motivasjon og amotivasjon er viktig og mer relevant enn skillet mellom ytre
og indre motivasjon (Deci & Ryan, 1994).
Internalisering og regulering av atferd
I følge Selvbestemmelsesteorien er internalisering og regulering av atferd en viktig
forutsetning for individets utvikling. Lewin (1951) og Heider (1958) mener begrepet intensjon
eller hensikt er sentralt når man skal forklare regulering av atferd hos individer (Deci & Ryan,
1994). Dette fordi mennesker er motivert i den grad de har en intensjon om å oppnå noe,
hvilket vil si i den grad de har en hensikt. En intensjon involverer ønsket om å oppnå en
framtidig tilstand sammen med de midlene man tar i bruk for å oppnå det ønskede resultatet.
Begrepet motivert atferd, beskriver derfor handlinger som ”…are mediated by intentions”
(Deci & Ryan, 1994:3). Noen handlinger derimot, som for eksempel å slå noen i ansiktet,
kjennetegnes ved å være amotiverte da de ikke er regulerte av intensjonelle prosesser. Med
andre ord er amotivert handling et resultat av individets ineffektivitet i å regulere den. En
amotivert hendelse oppleves som årsaksplassert utenfor individet selv og derfor ikke
intensjonell (Deci & Ryan, 1994).
Intensjonell, motivert atferd varierer i den grad de oppleves som selvbestemt og kommer
innenfra en selv, eller i den grad individet har en opplevelse av ytre kontroll og/eller press fra
enten interpersonlige eller intrapsykiske krefter (ytre motivasjon) (Deci & Ryan, 1994). Både
selvbestemt og kontrollert atferd kan beskrives som intensjonell, men bare selvbestemt (indre
motivert og integrert regulert) atferd innebærer en følelse av frihet til å selv kunne bestemme
(Ryan & Deci, 2000). Begrepene ”internalisering” og ”integrering” har en sentral posisjon i
”Selvbestemmelsesteorien” når den skal forklare motivert atferd og selvbestemmelse. I følge
Deci & Ryan (1991) er internalisering et uttrykk for en adaptasjonsprosess i individet hvor
det aksepterer, eller tar opp i seg, de verdier og normer som har sitt utspring utenfor seg selv i
den sosiale konteksten. Det er dessuten et naturlig resultat av organisk integrasjon som skjer
når mennesker står overfor utfordringer. Optimal internalisering skjer ved integrering hvilket
vil si at de internaliserte verdiene og reguleringene integreres i selvet (Deci & Ryan, 1994).
Det er denne prosessen ”Organismic integration theory” (”OIT”) beskriver.
Selvbestemmelsesteorien skiller altså ikke bare mellom motivert og amotivert atferd, men
23

også mellom typer av motivert atferd (Deci & Ryan, 1994). Disse typene av motivert
(intensjonell) atferd kan sees langs et kontinuum fra selvbestemt til kontrollert atferd som
beskriver hvilken orientering individets motiverte atferd har. En slik differensiering av
motivert atferd er viktig fordi det gir større mulighet til å forklare de kvalitetsmessige
forskjellene i blant annet prestasjoner og velfølelse hos mennesker. Slik får man en mer
fullverdig og helhetlig forståelse av menneskelig motivasjon (Deci & Ryan, 1994). Jeg vil i
det følgende gå litt nærmere inn på hvordan Deci & Ryan (1985, 1991, 1994) og Ryan & Deci
(2000) klassifiserer ulike typer ytre motivert atferd gjennom ”Organismic integration theory”
(”OIT”).
Ytre motivasjon
Som tidligere nevnt er all menneskelig atferd som er indre eller ytre motivert også intensjonell
(Deci & Ryan, 1991, 1994). Amotivert atferd er derimot ikke intensjonell og er derfor ikke
regulert, og årsaken til atferden er i så måte plassert utenfor personen selv (Deci & Ryan,
1991). Ytre motivasjon er derimot intensjonell, og ytre motivert atferd kan karakteriseres som
instrumentell fordi individet utfører handlingen for å oppnå en form for belønning. Atferden
er derfor ikke spontan i motsetning til indre motivert atferd (Deci & Ryan, 1994). De
forskjellige formene for ytre motivert atferd forklares som mer eller mindre autonome.
”Organismic Integration Theory” (”OIT”) (Deci & Ryan, 1985, 1991) opererer med fire ulike
typer av ytre motivasjon etter grad av internalisering og integrering i selvet. Disse fire er
”ytre”, ”introjected”, ”identifisert” og ”integrert” regulering.
Ytre regulert atferd vil si at den åpent og utilslørt er regulert av krefter utenfor individet.
Atferden er intensjonell, men er avhengig av ytre forhold og derfor også kontrollert av disse
(Deci & Ryan, 1994). Dette er den minst autonome formen for ytre motivasjon (Ryan & Deci,
2000).
”Introjected” regulert atferd er motivert fra et indre press i individet og har tilknytning til
individets selvfølelse. Atferden er utført for å unngå skyldfølelse, unngå angst eller for å
styrke ens ego. Ego-involvering er den mest vanligste formen for ”introjection”. At individet
er ego-involvert, vil si at det er motivert for å demonstrere evner eller for å unngå fiasko i den
hensikt å opprettholde følelse av selvverd (Ryan & Deci, 2000).
24

Identifisert regulering er en mer autonom form for ytre motivasjon (Ryan & Deci, 2000).
Atferden reguleres ved identifisering og føles derfor viktigere og mer verdifull for individet.
Individet har med andre ord identifisert seg med den underliggende verdien ved aktiviteten.
Som et resultat har det begynt å inkorporere verdien i selvet. Slik blir atferden en del av
individet selv (Deci & Ryan, 1994).
Den mest autonome formen for ytre motivasjon er det Deci & Ryan (1985, 1991) kaller for
integrert regulering. Integrering skjer når identifiserte reguleringer blir assimilert inn i selvet.
De identifiserte reguleringene har med andre ord blitt evaluert og funnet å være i
overensstemmelse med individets behov og verdier.
Ryan & Deci (2000) mener at et kritisk punkt blir hvordan man skal og bør fremme autonom
regulering av ytre motivert atferd. Hva karakteriserer de sosiale forholdene som gir næring til
internalisering og integrering hos mennesker? Følgende tre forhold ved det sosiale miljøet er
viktig for optimal internalisering av ytre motivasjon. For det første er følelsen av tilhørighet
viktig for internaliseringsprosessen hos individet. Siden ytre motivert atferd kjennetegnes ved
å ikke være interessant er målet med handlingen enten å modellere eller å bli verdsatt av
”signifikante andre”. Internalisering vil med andre ord mest sannsynlig oppstå hos individet i
et miljø der støtte av individets følelse av tilhørighet vektlegges (Ryan & Deci, 2000). For det
andre er internalisering av ytre motiverte aktiviteter en funksjon av individets opplevelse av
kompetanse. All intensjonell atferd er nemlig et resultat av at aktivitetene er verdsatt av
relevante sosiale grupper og at individet føler seg kompetent i utførelsen av dem. Dette vil
fremme internalisering. Sist, men ikke minst fremmer opplevelsen av autonomi
internalisering, og dette er i følge Ryan & Deci (2000) et spesielt kritisk moment for at
regulering av atferd integreres i selvet. Autonom regulering opptrer nemlig bare når
konteksten er autonomistøttende, hvilket vil si at konteksten gir individet rom ”…to feel
competent, related and autonomous” (Ryan & Deci, 2000:74). Resultater av ulik forskning har
gitt sin støtte til at informative/autonomistøttende kontekster fremmer individets
internalisering og integrering av motivert atferd, mens kontrollerende kontekster har motsatt
effekt.
I artikkelen ”Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social
development and well-being” viser Ryan & Deci (2000) en systematisk klassifisering av de
ulike ytre motivasjonstypene som er beskrevet ovenfor (se figur 1).
25

Figur 1: ”Selvbestemmelses-kontinuumet”
Adferd Ikke
selvbestemt
26
Selvbestemt
Motivasjon Amotivasjon Ytre motivasjon Indre motivasjon
Reguleringsstil Ikkeregulering
Opplevd
årsaksplassering
Relevante
reguleringsprosesser
Ytre
regulering
’Introjected’
regulering
Identifisert
regulering
Integrert
regulering
Indre regulering
Upersonlig Ytre Noe ytre Noe indre Indre Indre
Ikkeintensjonell,
Uten verdi,
Inkompetanse,
Mangel på
kontroll
Ettergivende,
Ytre belønning
& Straff
(Ryan & Deci, 2000:72. Egen oversettelse)
Selvkontroll,
Ego-involvering,
Indre belønning
& Straff
Personlig viktig,
Bevisst,
Verdivurdering
Kongruens,
Bevissthet,
I samsvar med
selvet
Interesse,
Glede,
Indre
tilfredsstillelse
Som vi ser illustrerer figuren de ulike typene av ytre motivert atferd og på hvilken måte og i
hvilken grad disse integreres i individet. Den tar også i betraktning hele ”selvbestemmelseskontinuumet”
fra ikke-selvbestemt og amotivert atferd, til selvbestemt og indre motivert
atferd.
Integrert regulering sammen med indre motivasjon fungerer som basis for all selvbestemt
menneskelig atferd. Selvbestemmelse karakteriseres som en total involvering av selvet, hvor
både integrert regulering og indre motivasjon deler disse kvalitetene som utgjør
selvbestemmelse (Deci & Ryan, 1994). Siden de begge er former for autonom selv-regulering
og atferd, kan de sies å være nokså like. Man kan nemlig bruke de kvalitetene som er assosiert
med indre motivert atferd, som for eksempel kreativitet og intuitiv forståelse, som indikatorer
på i hvilken grad en ytre motivert atferd har blitt fullt og helt integrert (Deci, 1996). Det må
allikevel understrekes at disse to typene motivasjon er forskjellige siden det karakteristiske
ved indre motivert atferd er interesse for selve aktiviteten, mens integrert regulert atferd
utføres fordi resultatet er personlig viktig, mens aktiviteten i seg selv ikke nødvendigvis er
interessant (Deci, 1996). Eller som Deci & Ryan (1994) sier det:

“…intrinsically motivated behaviors are autotelic in nature, whereas integrated behaviors are
instrumentally (though freely) performed for an outcome that is valued by one`s self” (Deci &
Ryan, 1994:7).
Indre motivasjon
Indre motivert atferd viser menneskene fra sine beste sider som ”…agentic and inspired,
striving to learn; extend themselves; master new skills; and apply their talents responsibly”
(Ryan & Deci, 2000:68). I et forsøk på å gi en omfattende og helhetlig karakteristikk av indre
motivasjon hos mennesker oppsummerer Deci & Ryan (1991) i sin artikkel ”A motivational
approach to self: Integration in personality” fire ulike tilnærminger til indre motivasjon som
har blitt definert og diskutert innen ulike teoretiske tradisjoner. Spesielt gjør de dette for å
sette fokus på de konsekvenser ulike belønninger kan ha for menneskers indre motiverte
atferd.
Den første tilnærmingen til indre motivasjon postulerer at indre motivert atferd kan oppstå i
fravær av hvilken som helst åpenbar og synlig ytre belønning. I følge Deci & Ryan (1991)
fungerer en slik definisjon, som først ble introdusert av Deci (1971, 1972), som basis for den
operasjonelle definisjonen og målet på ”selvbestemmelse”. Den andre tilnærmingen til en
definisjon av indre motivasjon sier at indre motivert atferd er det et menneske foretar ut av
egen interesse og lyst. Interesse og lyst er i følge Deci & Ryan (1991) nemlig det som
relaterer selvet til både de ytre og indre erfaringene og opplevelsene som et menneske har.
Interessen er derfor fundamental i det som karakteriseres som optimal assimilasjon. Den
tredje tilnærmingen har fokusert på ideen om at indre interessante aktiviteter er optimalt
utfordrende. I følge Deci & Ryan (1991) hevdet Csikszentmihaly (1975) at når aktiviteter er
optimalt utfordrende for et menneskets kapasiteter, vil det mest sannsynlig få en autotelisk
opplevelse eller en opplevelse av ”flyt” (”flow”). Deci (1975) går et steg videre og sier at når
mennesker er indre motiverte vil de søke optimale utfordringer, hvilket han mener er i
samsvar med Piaget (1952) som hevdet at mennesker naturlig tilnærmer seg ”optimalt
assimilerbare situasjoner” (Deci, 1975). Den fjerde og siste tilnærmingen sier at indre
motivert atferd er basert på fundamentale indre psykologiske behov. Deci & Ryan (1991)
mener at følgende teoretikere med sine behovsbegrep opp i gjennom årene har stått sentralt:
Murray (1938) med ”the needs for achivement and autonomy”; Maslow (1943) med ”the need
for self-actualization”; White (1959) med ”the need for effectance”; deCharms (1968) med
27

”the need for personal causation”; Deci og Ryan (1980) med ”the needs for competence and
self-determination” og Harlow (1958) med ”the need for affiliation and relatedness”.
I et forsøk på å syntetisere det arbeidet som har blitt lagt ned i å forklare og postulere indre
psykologiske behov, hevder Deci & Ryan (1991) at følgende tre primære psykologiske behov
forklarer det meste av variansen i menneskelig atferd, nemlig behovene for kompetanse,
autonomi og tilhørighet.
Grunnleggende psykologiske behov
Mens det historisk sett har hersket liten tvil omkring menneskets fysiologiske behov, har det
vært stor uenighet omkring dets indre, psykologiske behov. Til tross for denne uenigheten har
fokus på psykologiske behov erstattet forskningen på de assosiative bånd og
forsterkningsprosessene i studiet av menneskelig motivasjon (Koestner & McClelland, 1990).
I følge Ryan (1998) refererer begrepet behov til ”næring” som er essensiell for vekst og
integritet hos mennesker. Ideen om indre, psykologiske behov kan i følge Deci & Ryan
(1991) spores helt tilbake til Murray (1938) som identifiserte ”prestasjoner” og ”autonomi”
som primære psykologiske behov. Murrays motivasjonsteori fremhevet den rolle
psykologiske behov har i forhold til de fysiske. Han argumenterte for at de psykologiske
behovene, også kalt ”motiver”, fungerer som organiserende krefter som gir retning til både
mentale, verbale og fysiske prosesser hos mennesker (Deci & Ryan, 1991).
Både Deci (1996), Ryan (1995) og Deci, Vallerand, Pellitier & Ryan (1991) argumenterer for
bruk av begrepet behov når dette avgrenses til å omfatte et lite antall, brede indre behov. For
det første gir det et innhold til den menneskelige natur og vesen, hvilket sier noe om at det
finnes ”motivasjonelle universaler” hos mennesker. For det andre gir det et grunnlag for å
integrere et utall fenomener som på et overfladisk nivå kanskje ikke ser ut til å ha noen
sammenheng med hverandre. Begrepet gir en mulighet til å spesifisere de kontekstuelle
forholdene som fremmer motivasjon, prestasjoner og utvikling hos mennesker (Deci,
Vallerand, Pellitier & Ryan, 1991). Kort forklart vil motivasjon, prestasjoner, utførelse og
utvikling hos mennesker maksimeres innen ulike sosiale kontekster som gir muligheter til å
tilfredsstille deres grunnleggende psykologiske behov for kompetanse, tilhørighet og
autonomi. De mulighetene som gis for å tilfredsstille ett eller flere av disse behovene bidrar til
økt motivasjon (Deci, Vallerand, Pellitier & Ryan, 1991). Dette er kjernen i
28

Selvbestemmelsesteorien. Dialektikken som finnes mellom den aktive organismen og den
sosiale konteksten står altså sentralt. Jeg har såvidt vært inne på dette i beskrivelsen av ”OIT”,
som forklarer de ytre miljøfaktorene spiller en avgjørende rolle i å støtte individets
internalisering av ytre motivasjon til mer selvbestemte former for motivert atferd. Som vi skal
se, har også denne dialektikken en forklaringskraft når det gjelder indre motivasjon. Nå er det
på sin plass å gå litt nærmere inn på hva Selvbestemmelsesteorien (Deci & Ryan, 1985, 1991)
legger i de tre grunnleggende medfødte behovene for kompetanse, autonomi og tilhørighet.
Behovet for følelse av kompetanse og optimale utfordringer
Deci & Ryan (1985) viser i en redegjørelse av bakgrunnen til kompetansebegrepet til Whites
(1959) banebrytende artikkel om begrepet ”competence motivation”. White (1959) mente at
menneskets kompetansemotivasjon er den kapasitet og det behovet som det har til å samspille
effektivt med omgivelsene. Han forklarer dette slik:
“I shall argue that it is necessary to make competence a motivational concept; there is a
competence motivation as well as competence in its more familiar sense of achieved capacity. The
behavior that leads to the building up of effective grasping, handling, and letting go of objects, to
take one example, is not random behavior produced by a general overflow of energy. It is directed,
selective, and persistent, and it is continued not because it serves primary drives, which indeed it
cannot serve until it is almost perfected, but because it satisfies an intrinsic need to deal with the
environment” (White, 1959:318).
White mente altså at mennesket har en iboende trang til å mestre miljøet. Dette kalles også for
mestringsorientering, hvilket Deci & Ryan har som utgangspunkt for sitt kompetansebegrep.
Forutsetningen for indre motivert aktivitet ligger altså i at individet føler seg kompetent nok
til å utføre denne aktiviteten. Dette er ikke en tilstrekkelig betingelse for at individet føler seg
indre motivert. Mennesket har har også et iboende behov for å utvide og utvikle sine
ferdigheter og sin kompetanse (Deci & Ryan, 1985). Dette bygger de på Harter (1978:39) som
mente at mennesket av natur er nysgjerrig for nye stimuli og har en ”…preference for
challenging tasks”.
Begrepet ”utfordringer” har som vi ser en sentral plass i Selvbestemmelsesteorien. Deci
(1975) refererer til to typer av indre motivert atferd, nemlig motivasjon for å overvinne
utfordringer og motivasjon for å søke utfordringer. Hvis en aktivitet er for lett eller for
vanskelig oppstår det en inkongruens mellom individets indre strukturer og de utfordringer
som ligger i konteksten (Deci & Ryan, 1985). Ved en følelse av inkongruens vil individet
overvinne den ved å takle de utfordringer som dukker opp. Slik integrerer individet sine
29

ferdigheter og utvikler seg (Deci & Ryan, 1985). Indre motivert atferd karakteriseres altså
som en opplevelse av kompetanse i selvbestemte kontekster, og kommer som et resultat av en
søken etter optimale utfordringer. Deci & Ryan (1980) understreker at det alltid bør være en
viss grad av utfordringer knyttet til en aktivitet slik at individet tøyer sine ferdigheter for å
mestre den. Her må det imidlertid tas hensyn til de individuelle forskjellene i hva som er
optimalt utfordrende.
Behovet for følelse av autonomi
”To be self-determining means to experience a sense of choice in initiating and regulating
one`s own actions” (Deci, Connell & Ryan, 1989:580). Å være selvbestemt betyr å oppleve en
følelse av og fritt kunne ta egne valg i forhold til å initiere og regulere egne handlinger (Deci,
1996; Deci & Ryan, 1985, 1989).
Deci & Ryan (1991) beskriver hva de legger i begrepet autonomi på følgende, mer presis
måte:
“The need for autonomy (or self-determination) encompasses people`s strivings to be agentic, to
feel like the “origin” (deCharms, 1968) of their actions, and to have a voice or input in
determining their own behavior. It concerns the desire to experience an internal perceived locus of
causality with regard to action as emanating from the self” (Deci & Ryan, 1991:243).
Autonomibegrepet bygges som vi ser på deCharms (1968). Han var den første til å beskrive
menneskets primære behov for å være kilde til sin atferd i motsetning til å være en brikke i
den store sammenhengen, som vil si å være styrt av ytre krefter: ”An Origin is a person who
perceives his behavior as determined by his own choosing; a Pawn is a person who perceives
his behavior as determined by external forces beyond his control” (deCharms, 1968:273).
Som tidligere nevnt er behovet for autonomi og behovet for kompetanse en forutsetning for
indre motivert atferd. Et fravær av selvbestemmelse gjør at aktiviteten ikke er indre motivert.
Deci & Ryan (1985) legger vekt på at det er viktig å skille mellom å ha kontroll over en
aktivitet i motsetning til å være initiator for egne handlinger. At en handling er selvbestemt,
innebærer nemlig ikke at individet automatisk har kontroll over utfallet av denne handlingen
(Deci & Ryan, 1985). Det er viktigere for mennesket at det selv initierer og regulerer atferden,
og i så måte finner årsaken til sin atferd i seg selv (Deci, 1996).
30

Behovet for følelse av tilhørighet
I artikkelen ”A motivational approach to self: integration in personality” argumenterer Deci &
Ryan (1991) for at et ensidig fokus på det mestringsmotivasjon, kompetanse og autonomi,
både unnlater og mislykkes i å ta i betraktning det indre sosiale behovet. Dette behovet leder
individet mot en interesse for utvikling av relasjonelle bånd og mot interesse for de
interpersonlige verdsatte og kulturelt relevante aktivitetene. Deci & Ryan (1991) bygger dette
på Harlow (1958) som mente at mennesker har et indre psykologisk behov for kjærlighet som
er forskjellig fra det fysiologiske behovet for sex. McClelland (1985) kalte dette for ”need for
affiliation” (tilknytning). Maslow (1943) og Alderfer (1972) karakteriserte på sin side
behovet som ”the relatedness need” (tilhørighet) (Deci & Ryan, 1991).
Også Selvbestemmelseteorien bruker begrepet ”relatedness” om dette tredje grunnleggende
psykologiske behovet som mennesker har:
“…the need for relatedness encompasses a person`s strivings to relate to and care for others, to
feel that those others are relating authentically to one`s self, and to feel a satisfying and coherent
involvement with the social world more generally” (Deci & Ryan, 1991:243).
Å utvikle en følelse av tilhørighet innebærer med andre ord å utvikle trygge og
tilfredsstillende forhold til medmennesker i sitt sosiale miljø (Deci, 1996; Deci, Vallerand,
Pelletier & Ryan, 1991). I følge Baumeister & Leary (1995) streber man helt fra fødselen av å
oppnå en tilknytning til andre mennesker. Et individs følelse av trygge og tilfredsstillende
mellommenneskelige forhold gir en god psykisk helse og velfølelse (Baumeister & Leary,
1995).
Det grunnleggende behovet for tilhørighet har ofte blitt forkastet eller neglisjert av ulike
teoretikere. Dette i motsetning til behovet for autonomi, og da spesielt av de som definerer
autonomi som ”uavhengighet” eller ”individualisme”. Når autonomi defineres i termer som
”valgfrihet” og ”opprinnelsen til ens egne handlinger”, som i Selvbestemmelsesteorien, er
ikke tilhørighet og autonomi to motsettende behov. De fasiliterer heller hverandre gjensidig
(Ryan & Solky, 1996). Et individ som for eksempel ikke opplever autonomistøtte vil heller
ikke ha en følelse av tilhørighet. Som et resultat vil det heller ikke oppnå de fordelene som
sosial støtte gir. I kontrast vil de forhold som respekterer og støtter individets autonomi, både
øke kvaliteten på interpersonlig tilhørighet og de forventede psykologiske fordelene som
31

sosial støtte gir (Ryan & Solky, 1996). En synergi og tilfredsstillelse av disse to behovene vil
med andre ord fremme optimal utvikling hos individet (Deci & Ryan, 1991).
Som en oppsummering kan man si at indre motivasjon er:
“…organized by the needs for competence, autonomy, and relatedness…is the energizing basis for
natural organismic activity. It leads people to encounter new challenges that are optimal for their
self-development and that can be integrated as development proceeds naturally” (Deci & Ryan,
1991:244).
Eller som Ryan & Deci (2000:70) sier: “…intrinsic motivation; the inherent tendency to seek
novelty and challenges to extend and exercise one`s capacities, to explore and to learn”. Med
andre ord er indre motivasjon basert på en tilfredsstillelse av de psykologiske behovene for
kompetanse, autonomi og tilhørighet. Videre er indre motivert atferd karakterisert av at
individet er oppriktig engasjert og interessert i den aktiviteten som det utfører, uten følelse av
kontroll og press, verken fra seg selv eller omgivelsene. Indre motivasjon er med andre ord
fullt og helt selvbestemt (Deci, 1996).
Kontekstens betydning
Siden all menneskelig aktivitet skjer innenfor rammen av en eller annen sosial kontekst, som
når individet arbeider, studererer eller leker, vil kvaliteten på omgivelsene ha en viss effekt på
atferden og selvfølelsen hos individet og dets utvikling generelt (Deci & Ryan, 1991). De
miljømessige faktorene spiller med andre ord en avgjørende rolle i å forutsi/predikere atferden
hos mennesker (Deci & Ryan, 1985).
Selvbestemmelsesteorien består som tidligere nevnt av fire underteorier. Jeg vil i det følgende
gå nærmere inn på den teorien som beskriver de ulike sosiale kontekstenes (miljøfaktorenes)
effekt på både indre motivasjon og de motivasjonsrelevante prosessene, nemlig ”Cognitive
evaluation theory” (”CET”). En sentral hypotese i Selvbestemmelsesteorien sier at generelle
sosiale kontekster som støtter menneskers positive følelse av kompetanse, autonomi og
tilhørighet, vil fremme selvbestemt atferd. I motsatt tilfelle vil de sosiale kontekstene ha en
tendens til å svekke motivasjonen, skade de naturlige utviklingsmessige prosessene som igjen
kan føre til fremmedgjøring og dårligere prestasjoner (Deci, 1996). Studiet av forhold som
fasiliterer versus hemmer indre motivasjon er et viktig steg i å forstå kildene til
fremmedgjøring eller frigjøring av den menneskelige natur (Ryan & Deci, 2000).
32

”Cognitive evaluation theory” (”CET”) beskriver nettopp hvilken effekt ulike hendelser har
på initiering og regulering av indre motivert atferd og de motivasjonsrelevante prosesser
(Deci & Ryan, 1985). Som vi ser benytter Deci & Ryan seg av begrepet ”events” når de
postulerer ”CET”. ”Hendelse” refererer til en spesiell begivenhet eller situasjon som er
relevant for initiering og regulering av atferd (Deci & Ryan, 1987). Slike hendelser, er for
eksempel interpersonlig kommunikasjon i form av tilbakemelding fra ”signifikante andre”.
Med bakgrunn i både sine egne og andre forskeres undersøkelser har Deci & Ryan (1985)
formulert ”CET” i fire utsagn. Det første utsagnet har følgende ordlyd:
“External events relevant to the initation or regulation of behavior will affect a person`s intrinsic
motivation to the extent that they influence the percieved locus of causality for that behavior.
Events that promote a more external percieved locus of causality will undermine intrinsic
motivation, whereas those that promote a more internal percieved locus of causality will enhance
intrinsic motivation” (Deci & Ryan, 1985:62).
Som vi tidligere har sett (figur 1) benytter Deci & Ryan seg av begrepet ”locus of causality”,
det vil si årsaksplassering, for å forklare i hvilken grad individet føler at aktiviteten er indre
motivert. Dersom individet føler at aktiviteten eller atferden er lokalisert i seg selv er det
selvbestemt. Deci & Ryan (1985) hevder derfor at de hendelser eller sosiale kontekster som
fremmer en indre årsaksplassering hos individet også vil fremme indre motviasjon. Derimot
vil kontekster som fremmer en følelse av ytre plassering av årsaken til hendelsen ha en
tendens til å hemme indre motivert atferd. Utsagnet er derfor relatert til menneskers indre
behov for å være autonom eller selvbestemt (Deci & Ryan, 1985).
Det andre utsagnet relateres til menneskers indre behov for å være kompetent og til å mestre
optimale utfordringer:
“External events will affect a person`s intrinsic motivation for an optimally challenging actitivty to
the extent that they influence the person`s percieved competence, wtihin the context of some selfdetermination.
Events that promote greater percieved competence will enhance intrinsic
motivation, whereas those that diminish percieved competence will decrease intrinsic motivation”
(Deci & Ryan, 1985:63).
De hendelser eller sosiale kontekster som fremmer mestring av optimale utfordringer vil med
andre ord gi en økt følelse av kompetanse. Dette vil igjen vil føre til at individet føler seg
indre motivert. Sosiale kontekster som ikke gir individet en viss grad av utfordringer hemmer
individets følelse av kompetanse, noe som igjen reduserer en følelse av indre motivasjon
33

(Deci & Ryan, 1985). Her må det imidlertid legges til at det er en forutsetning at individet
føler seg selvbestemt i forhold til aktiviteten hvis det skal føle seg kompetent og indre
motivert.
Det tredje utsagnet i ”CET” fokuserer på tre aspekter ved initiering og regulering av atferden
hos mennesker. Disse benevnes som ”informativ”, ”kontrollerende” eller ”amotiverende”
(Deci & Ryan, 1985). Utsagnet har følgende ordlyd:
“Events relevant to the initiation and regulation of behavior have three potential aspects, each
with a functional significance. The informational aspect facilitates an internal percieved locus of
causality and percieved competence, thus enhancing intrinsic motivation. The controlling aspect
facilitates an external percieved locus of causality, thus undermining intrinsic motivation and
promoting extrinsic compliance or defiance. The amotivating aspect facilitates the percieved
incompetence, thus undermining intrinsic motivation and promoting amotivation. The relative
salience of these three aspects to a person determines the functional significance of the event”
(Deci & Ryan, 1985:64).
Ulike hendelser eller miljøfaktorer som er relevante for initering og regulering av atferd kan
for mennesker fremstå som enten ”informative”, ”kontrollerende” eller ”amotiverende”. Dette
vil påvirke individets årsaksplassering, kompetansefølelse og indre motivasjon. Å fremme det
informative aspektet i en situasjon vil fremme en indre årsaksplassering,
kompetanseoppfatning og indre motivasjon hos individet. Dette gjøres ved å for eksempel la
individet få muligheter til å bestemme selv og gi positiv tilbakemelding. Motsatt vil for
eksempel konkurranse, tidsfrister eller verbale ytringer som ”du skal” og ”du bør” fremme et
kontrollerende aspekt i en kontekst. Som resultat av dette vil individet føle at årsaken til
atferden eller utførelsen av en aktivitet ligger utenfor det selv. Dette vil virke hemmende på
individets indre motivasjon (Deci & Ryan, 1985).
Det fjerde og siste utsagnet relateres til de tre som er beskrevet ovenfor, men til forskjell er
det her snakk om de indre opplevelsene (”intrapersonal events”) i individet som har en
innvirkning på indre motivasjon:
“Intrapersonal events differ in their qualitative aspects and, like external events, can have varied
functional significances. Internally informational events facilitate self-determined functioning and
maintain or enhance intrinsic motivation. Internally controlling events are experienced as
pressure toward specific outcomes and undermine intrinsic motivation. Internally amotivating
events make salient one`s incompetence and also undermine intrinsic motivation” (Deci & Ryan,
1985:105).
34

Som vi ser har de indre informative, kontrollerende eller amotiverende hendelsene den samme
motivasjonelle betydningen som de ytre miljøfaktorer har for individets indre motivasjon.
Oppsummert postulerer altså ”CET” at ”informative hendelser” i en sosial kontekst er
avgjørende for individets utvikling av indre motivasjon. Nå vil jeg gå nærmere inn på hvilken
rolle den som administrerer en ytre hendelse, her eksemplifisert som kommunikatoren av
tilbakemeldingen i en interpersonlig kontekst, spiller for utvikling av indre motivasjon.
Kommunikatoren
Som tidligere nevnt spiller de miljømessige faktorene en viktig rolle i utfallet av menneskelig
atferd. Hvis man imidlertid ser nærmere på hva som utgjør det sosiale miljøet er det i følge
Deci & Ryan (1985) ofte ikke den konkrete hendelsen, slik som tilbakemeldingen i seg selv,
som nødvendigvis er av avgjørende betydning, men like mye ”…the people that are
dispensing the rewards or feedback” (Deci & Ryan, 1985:88).
Deci & Ryan (1985) eksemplifiserer dette på følgende vis: Hvis et menneske føler seg
kontrollert i jobben, så føler det seg ikke nødvendigvis kontrollert av for eksempel en
belønningsstruktur i seg selv, men heller av arbeidsgiveren som legger premissene for denne
belønningsstrukturen. På samme måte vil en arbeidstaker som får positiv tilbakemelding på
sine prestasjoner, mest sannsynlig legge betydningen av tilbakemeldingen i ”…the
interpersonal context of that communication as much as in the words per se” (Deci & Ryan,
1985:88).
Ulike hendelser som har en signifikant innvirkning på menneskers regulering og initiering av
atferd, slik som belønninger eller tilbakemeldinger, er administrert av mennesker innen en
generell interpersonlig atmosfære (Deci, 1996). Den interpersonlige stilen i administreringen
av tilbakemeldingen vil ha stor innvirkning på effekten av en slik hendelse. Som vi tidligere
har sett postulerer Deci & Ryan (1985) i sin ”CET” at en belønning eller feedback som har
blitt kommunisert kan hos individet oppleves som enten informativ/autonomistøttende versus
kontrollerende.
Informativ/autonomistøttende versus kontrollerende
”CET”s tredje utsagn sier at ulike miljøfaktorer kan hos individet oppleves som enten
amotiverende, informativ eller kontrollerende. Dette har innvirkning på hvordan individet
regulerer og initierer atferd, og på om indre motivasjon fremmes eller hemmes. Deci & Ryan
35

(1985) bruker begrepet ”informativ/autonomistøttende” på de hendelser som fremmer indre
motivasjon hos mennesker og begrepet ”kontrollerende” på de hendelser som har en tendens
til å hemme indre motivasjon.
Deci & Ryan (1985) definerer ”informative hendelser” som fremmer indre motivasjon slik:
“…those that allow choice (i.e., that are free from unnecessary pressure) and that provide
information that is useful in his or her attempts to interact effectively with the environment” (Deci
& Ryan, 1985:96).
Forutsetningene for at informativ interpersonlig kommunikasjon skal fremme indre
motivasjon, er for det første at tilbakemeldinger må åpnes for valgfrihet. Det vil si at de må
være administrert på en slik måte at de oppleves å være uten press av individet.
Kommunikasjon må altså være autonomistøttende. For det andre må den være meningsfull,
hvilket betyr at kompetanseaspektet må vektlegges. Tilbakemeldingene må altså inneholde
informasjon som er hensiktsmessig i den betydning at det bidrar til å gjøre individet mer
kompetent (Deci & Ryan, 1985).
Det er nå nærliggende å anta at såkalt positiv tilbakemelding vil styrke indre motivasjon, og at
negativ tilbakemelding vil ha en motsatt effekt. Negativ tilbakemelding kan imidlertid ha en
positiv virkning på indre motivasjon hvis og bare hvis, den er administrert på en informativ og
autonomistøttende måte og at den verken er kontrollerende eller kritisk. Det samme gjelder
for positiv feedback. Negativ feedback bør allikevel helst unngås, da den generelt viser seg å
ha en hemmende effekt på indre motivasjon (Deci & Ryan, 1994).
”Kontrollerende hendelser” derimot, defineres innen Selvbestemmelsesteorien som: ”…those
that are experienced as pressure to think, feel, or behave in specified ways” (Deci & Ryan,
1985:95). Slike hendelser i form av feedback i interpersonlig kommunikasjon karakteriseres
som fravær av individets mulighet til valg og egen innflytelse. Administreringen av
kontrollerende feedback ytrer seg språklig som ”du bør” og ”du må”. Opplevelsen av årsaken
til atferden vil som et resultat fortone seg som plassert utenfor individet; ”external percieved
locus of causality” (Deci & Ryan, 1994). Dette svekker individets indre motivasjon (Deci &
Ryan, 1985). Interpersonlig kommunikasjon i form av feedback kan med andre ord virke
hemmende på indre motivasjon når kontrollaspektet blir tydelig for mottakeren (Deci,
Schwartz, Sheinman & Ryan, 1981).
36

Som vi har sett fokuserer ”CET” hovedsakelig på de grunnleggende behovene for kompetanse
og autonomi. Informative hendelser, karakterisert som autonomi- og kompetansestøttende, vil
i følge ”CET” være det mest fremtredende trekket for å opprettholde og utvikle indre
motivasjon hos individet. En indre motivert aktivitet, karakterisert ved en følelse av
kompetanse og autonomi (Deci & Ryan, 1985) kan gjerne utføres i isolasjon fra omverdenen.
Men i følge Ryan & Deci (2000) bør også en tredje faktor tas i betraktning, nemlig
menneskets behov for følelse av tilhørighet. Dette fordi: ”…a secure relational base does
seem to be important for the expression of intrinsic motivation to be in evidence” (Ryan &
Deci, 2000:71).
”CET” viser hvordan de sosiale kontekstene, som ovenfor er beskrevet innenfor rammen av
interpersonlig kommunikasjon i form av feedback, kan fremme eller hemme indre motivasjon
ved å støtte versus motarbeide menneskers indre psykologiske behov og indre motivasjon
(Ryan & Deci, 2000). ”OIT” på sin side, vektlegger de fordelene som bedre internalisering av
ytre motivert atferd har for de atferdsmessige konsekvensene og individets personlig erfaring.
Den beskriver også hvilken innvirkning de kontekstuelle faktorene har på individets
internalisering og intgrering av de ulike formene for ytre motivert atferd. Siden ulik ytre
motivert atferd karakteriseres ved å ikke være spesielt interessant for individet, er initiering av
slik atferd som regel et resultat av det ”sigifikante andre” i individets sosiale miljø anser som
verdifullt. Det sosiale miljøets støtte for kompetanse, autonomi og tilhørighet fremmer både
internalisering og integrering av atferdsmessig regulering. Slik føler individet seg mer
kompetent, selvbestemt og tilknyttet, og derfor også mer motivert (Ryan & Deci, 2000).
Det er på tide med en liten klargjøring av sammenhengen mellom den sosiale konteksten og
individets indre motivasjon og internalisering av ytre motivasjon. Som vi har sett postulerer
Selvbestemmelsesteorien at individet er en aktiv organisme med de tre grunnleggende
psykologiske behovene for kompetanse, autonomi og tilhørighet. Siden indre vekst hos
mennesket er ”…the core of the self” (Deci & Ryan, 1991:268), manifisterer dette seg i
individets tendens til integrasjon både i seg selv og med andre mennesker på følgende måte:
Mennesker søker optimale utfordringer, likså mye som at de takler de situasjonene som de
står ovenfor. I den forbindelse forsøker de å tilfredsstille sine behov for kompetanse,
autonomi og tilhørighet (Deci & Ryan, 1991). I sin samhandling med miljøet rundt seg søker
mennesker etter tilbakemeldinger som fremmer kompetansefølelsen, de forsøker å oppnå
muligheten til å ta egne valg og til å selv initiere handling (være selvbestemt). Deretter
37

forsøker de å tilfredsstille behovet for sosial tilhørighet gjennom meningsfulle forhold til
andre mennesker, og:
“People`s success in satisfying these needs and actualizing their growth strivings depends to a
considerable extent on the interpersonal dynamics on the context within which they occur” (Deci
& Ryan, 1991:268).
Hvorvidt mennesker lykkes i å dekke sine behov og aktualisere sin personlige vekst avhenger
i en stor grad av hvordan ulike egenskaper ved det miljøet som de samhandler i, oppleves.
Kritisk for all intensjonell og selvbestemt motivert atferd blir da hvordan den
mellommenneskelige (interpersonlige) dynamikken og forholdene ved den menneskelige
samhandlingen opptrer; enten som informativ og autonomistøttende, kontrollerende eller
amotiverende (Deci & Ryan, 1991, 1994). Dette er beskrevet gjennom en eksplisitt
presentasjon av både ”Organismic integration theory” (”OIT”) og ”Cognitive evaluation
theory” (”CET”). Jeg har også vært inne på hvilken rolle en tilfredsstillelse av de tre
grunnleggende behovene for kompetanse/utfordringer, autonomi og tilhørighet har for både
ytre og indre motivasjon. I det følgende vil jeg knytte dette til denne oppgavens felt, nemlig
organisasjons- og ledelsesfeltet.
Selvbestemmelseteoriens relevans i organisasjons- og ledelsessammenheng
I følge Deci & Ryan (1985) bør arbeid mot maksimal selvbestemmelse for hver enkelt av
organisasjonens medlemmer være et sentralt organisatorisk prinsipp. En slik påstand
begrunner de i den store mengden forskning som viser at kvaliteter assosiert med
selvbestemmende funksjoner, som kreativitet, selvregulering og fleksibiltet, er noe de fleste
ledere verdsetter hos sine medarbeidere. Disse viser seg å forbedre organisasjonens
effektivitet. Et arbeidsliv med høy kvalitet er dessuten karakterisert av å ivareta de
miljømessige betingelsene som støtter selvbestemmelse hos individet da det vektlegger
personlig autonomi og meningsfull feedback (Deci & Ryan, 1985).
Kontekster som støtter en tilfredsstillelse av menneskers grunnleggende behov for
kompetanse/optimale utfordringer, autonomi og tilhørighet fremmer i følge
Selvbestemmelsesteorien internalisering og integrering av ytre motivasjon og indre
motivasjon (altså selvbestemmelse) (Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000; Ryan & Deci, 2000).
Utøvende kontroll, ikke-optimale utfordringer og mangel på tilhørighet derimot, forstyrrer og
ødelegger de naturlige utviklingsmessige tendensene hos mennesker. Ikke bare hemmer dette
38

internalisering, integrert regulering og indre motivasjon, men fører også til mangel på initiativ
og ansvarsfølelse (Ryan & Deci, 2000). For de som ønsker å motivere andre for en bedre
innsats og høyere kvalitetsmessige prestasjoner vil kunnskap om hva som er essensielt i å
fremme positiv motivasjon og erfaring, være av avgjørende betydning.
Selvbestemmelsesteorien har derfor en direkte relevans innenfor organisasjoner og da spesielt
for ledere som ønsker å fasilitere motivasjon og engasjement for arbeidet hos sine
medarbeidere (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan, 1993; Ryan & Deci, 2000).
I følge Deci & Ryan (1991) kan teorien fungere som et godt grunnlag for å vurdere om de
miljømessige faktorene generelt, også i en organisasjon, inneholder følgende tre dimensjoner:
autonomistøtte, struktur og involvering. Autonomistøtte beskriver her en sosial kontekst som
”…provides choice, minimizes pressure to perform in specified ways, and encourages
initiation” (Deci & Ryan, 1991:245).
Nærmere forklart er autonomistøttende mellommenneskelige forhold:
“…those that are responsive with respect to an actor`s internal frame of reference. For example,
teachers provide a social context for students,…managers for subordinates, and they- the teachers
or managers- are being autonomy supportive of the target person (the students or subordinates)
when they are able to promote action with respect to the target persons` perceptions and needs”
(Deci & Ryan, 1991:245).
Miljøets struktur er god:
“…to the extent to which behavior-outcome contingencies are understandable, expectations are
clear, and feedback is provided. The degree of structure afforded by a social context directly
affects one`s sense of efficacy and percieved control over outcomes” (Deci & Ryan, 1991:245-
246).
Og sist, men ikke minst, så beskriver involvering:
“…the degree to which significant others…are interested in and devote time and energy to a
relationship. It concerns others` dedication of psychological resources that the target person can
use as a basis of support and aid to effectance” (Deci & Ryan, 1991:246).
Kort oppsummert vil de sosiale kontekstene som generelt finnes i en organisasjon være
optimale i å oppmuntre mennesket i organisasjonen til selvbestemt atferd og til å utvikle seg
39

selv hvis de er autonomistøttende, hvis strukturen er god og hvis det i organisasjonen er
”signifikante andre” som opptrer støttende. Et sosialt miljø ut i fra en slik karakteristikk vil
fremme menneskets tilfredsstillelse av sine grunnleggende psykologiske behov (Deci & Ryan,
1991). Men selv om enkelte kontekster, eller hendelser, gjennomsnittlig og generelt har en
tendens til å være enten kontrollerende eller autonomistøttende, har stilen og språket som tas i
bruk i administreringen av dem, ha en avgjørende innvirkning på hendelsenes effekt. Deci &
Ryan (1994) refererer til forskning som har vist at prestasjonsbetingede belønninger,
administrert på en måte som språklig ytrer seg i form av ”du bør” eller ”du må”, virker
kontrollerende og hemmende på indre motivasjon. En mer informativ, autonomistøttende
måte uten bruk av språklige pressmidler vil mest sannsynlig fremme indre motivasjon. En slik
vurdering av kommunikasjon kan også foretas på det interpersonlige nivået i organisasjonen,
nærmere bestemt mellom ledere og medarbeidere. I følge Baard, Deci & Ryan (2000) bør alle
ledere ta i bruk en informativ, autonomistøttende interpersonlig stil i sine ledelsesfunksjoner
også når de kommuniserer med eller gir medarbeiderne tilbakemeldinger.
Forskning som er gjort for å teste slike hypoteser og å se på hvilken sammenheng det er
mellom miljøfaktorene, de tre grunnleggende psykologiske behovene og ytre/indre
motivasjon er blitt utført både i laboratorier, klasserom, hjem og også i arbeidsorganisasjoner.
Jeg vil i det følgende gå inn på forskning som kan knyttes opp mot denne oppgavens formål.
Forskning gjort med basis i Selvbestemmelsesteorien
Jeg vil først presentere et lite utvalg av de mange undersøkelsene som er gjort i skolen med
basis i Selvbestemmelsesteorien. Deretter vil de undersøkelsene som er gjort i ulike
organisasjoner og i arbeidslivet bli presentert. Resultater fra undersøkelser som er gjort i
skolen kan kanskje ikke generaliseres fra skole og forholdet skolemiljø/lærer-elev til
organisasjoner og forholdet arbeidsmiljø/leder-medarbeider. Det er allikevel på sin plass å
presentere dem da de kan fortelle oss noe om i hvilken grad for eksempel sosiale kontekster
og indre behovstilfredshet kan predikere indre motivasjon.
Deci, Nezlek & Sheinman (1981)
Formålet med denne studien var å få bekreftet hypotesen om at de elevene som hadde
kontrollorienterte lærere hadde dårligere selvoppfatning og kompetanseoppfatning, og som et
resultat var mindre motivert enn de elevene som hadde lærere som var autonomistøttende
orientert. Utvalget besto av 35 klasser med totalt 610 elever og deres respektive
klassebestyrere. Undersøkelsen benyttet tre måleinstrumenter; som målte lærerorientering
40

(kontroll versus autonomi), elevenes indre motivasjon, og elevenes kompetanseoppfatning
(både sosial, kognitiv og fysisk). Den ble utført to målinger, en på høsten og den andre på
vårparten det påfølgende året.
Oppsummert viste resultatene av korrelasjonsanalyser (fra både første og andre runde) en
signifikant positiv sammenheng mellom lærererorientering (hvorvidt lærer var autonomi- eller
kontrollorientert) og elevenes kompetanseoppfatning og indre motviasjon. Videre viste
resultatene at de lærerne som var orienterte mot autonomistøtte, hadde de elevene som følte
seg mest kompetente (sosial og kognitiv kompetanseoppfatning) og som var mest indre
motiverte. Det ble ikke funnet noen sammenheng mellom lærerorientering og elevenes fysiske
kompetanseoppfatning, men resultatene i sin helhet styrket hypotesen om at
autonomistøttende lærere fremmer elevenes følelse av kompetanse og indre motivasjon.
Deci, Schwartz, Sheinman & Ryan (1981)
Denne undersøkelsen var en oppfølgingsstudie av den som er beskrevet ovenfor. Seks av de
opprinnelige tretti-fem lærerne med sine respektive klasser som deltok i studien ble valgt ut
for å være med i denne studien. Tre av disse seks lærerne var orienterte mot kontroll av
elevene, mens de tre andre var autonomiorienterte. Elevene ble så undersøkt for
kompetanseoppfatning (nå bare kognitiv) og indre motivasjon i en test-retest.
Analyseresultatene fra denne studien viste de samme tendensene som i Deci, Nezlek &
Sheinmans (1981), og støttet dermed hypotesen om at lærerens kontrollorientering eller
autonomistøtte har en signifikant sammenheng med elevenes kompetanseoppfatning og indre
motivasjon. De elevene som har autonomistøttende lærere har i større grad elever som er indre
motiverte og har en følelse av kompetanse enn de kontrollorienterte lærernes elever.
Noels, Clement & Pelletier (1999)
I denne studien var formålet å se nærmere på hvilken sammenheng det er mellom
universitetsstudenters persepsjon av lærernes kommunikative stil, nærmere bestemt lærere
som blir oppfattet som å støtte autonomi og gi meningsfull feedback, og studentenes ytre og
indre motiverte orientering.
Informantene bestod av 78 språkstudenter som deltok i et sommerkurs i fransk. Kurset ble
arrangert gratis for universitetsstudenter i Canada. De besvarte et spørreskjema som bestod av
tre deler. Det første instrumentet hadde fem subskalaer som skulle måle amotivasjon, indre
motivasjon og de tre følgende former for ytre motivasjon: ”ytre”, ”introjected” og
41

”identifisert” regulering. Den andre delen bestod av skalaer som skulle måle pedagogiske
variabler (som klasseromsangst, selv-evaluering, motivasjonell intensitet, opplevelse av
kontroll) da disse tidligere har vist seg å ha en innvirkning på selve læreprosessen når et annet
språk skal læres. Den tredje delen målte så studentenes opplevelse av språklærerens
kommunikative stil på to måter; enten som kontrollerende, eller som positiv og informativ.
Ulike dataanalyser ble utført, men først og fremst for å finne ut hvilken sammenheng det er
mellom persepsjon av lederens kommunikative stil (informativ eller kontrollerende) og
motivasjons- og kompetansevariablene. Resultatene fra korrelasjonssanalysen viste at indre
motivasjon var negativt relatert til en opplevelse av læreren som kontrollerende og positivt
relatert til opplevelse av læreren som informativ. Det ble funnet et lignende mønster i
sammenhengen mellom identifisert regulering og informativ versus kontrollerende opplevelse
av læreren. Opplevelsen av læreren som kontrollerende hadde en sammenheng med høyere
klasseromsangst og mindre motivasjonell intensitet (grad av innsats). Det ble dessuten funnet
en sammenheng mellom opplevelsen av læreren som kontrollerende og en vurdering av seg
selv som mindre kompetent. I den grad læreren etter studentenes oppfatning gav relevant og
meningsfull (informativ) feedback, rapporterte studentene større motivasjonell intensitet.
Mønstrene i resultatene indikerer i følge Noels, Clement & Pelletier at opplevelsen av
lærerens kommunikative stil har en sammenheng med de mest autonome formene for ytre og
indre motivasjon, og undersøkelsen støtter i så måte Deci & Ryans (1985) hypotese om at i
den grad lærere støtter autonomi og gir meningsfull feedback, vil det fremme studentens
følelse av kompetanse, selvbestemmelse og glede.
Deci, Connell & Ryan (1989)
Denne undersøkelsen ble utført med den hensikt ”å teste” Selvbestemmelsesteorien i en større
arbeidsorganisasjon, og var en del av et større organisasjonsutviklingsprosjekt ved Xerox
Corporation i USA. Utgangspunktet og formålet med dette prosjektet var å fremme økt
selvbestemmelse hos organisasjonens medarbeidere.
Selve undersøkelsen hadde to formål. For det første bestod studien av en intervensjon som
hadde som hensikt å utvikle/trene 23 ledere til mer bevisst å kunne fremme medarbeidernes
selvbestemmelse. Nærmere forklart kom en ekstern ”endringsagent” inn og gjennomførte et
lederutviklingsprogram som fokuserte på følgende tre tema:
42

- Gjennom å gi rom for individuelt initiativ (autonomistøtte), kan man øke mulighetene for
at medarbeiderne føler seg mer autonome, tar egne valg og løser problemer som passer de.
- Gjennom økt informativ tilbakemelding, kan man øke muligheten for at feedback føles
som positiv og kompetansefremmende i stedet for kontrollerende. Ledere bør med andre
ord bruke et minimum av kontrollerende ord (som ”du må”) i språket, slutte å kritisere
dårlige prestasjoner, og istedet fokusere på at de kan forbedres.
- Gjennom å finne frem til, akseptere og reflektere rundt medarbeidernes perspektiv, hvilket
vil si deres behov og følelser, kan man unngå mellommenneskelige problemer og mest
sannsynlig også ineffektivitet. Ledere bør dessuten også framstå som mer menneskelige
og vise sine følelser og forsøke å imøtekomme de mellommenneskelige problemene i
organisasjonen i stedet for å unngå dem.
I lederutviklingsseminaret fikk lederne trening i å gå inn i seg selv og vurdere sin egen atferd i
henhold til disse tre hovedtemaene slik at de kunne bli i stand til å innse at også deres egen
atferd kan ha en viss innvirkning på medarbeiders følelser, tilfredshet og motivasjon.
Intervensjonen gikk så ut på at lederne skulle praktisere dette i sine arbeidsgrupper, hvor
ideen var at lederen skulle eksperimentere med å fremme økt selvbestemmelse hos
medarbeiderne.
For det andre bestod undersøkelsen av tre ulike spørreskjemaer (”Problems at work”, ”The
work climate survey” og ”Employee attitude survey”) som skulle registrere hvordan
medarbeiderne oppfattet lederne, sin egen tilfredshet og sine egne følelser. Dette skulle så
danne grunnlaget for å undersøke sammenhengene mellom ledernes interpersonlige
orientering, nærmere bestemt kontrollorientering versus autonomistøtte og medarbeidernes
persepsjoner, affekter og tilfredshet.
Ca.1000 informanter deltok. Dataene ble analysert i to faser. Den første fasen var
korrelasjonsanalysene som er beskrevet ovenfor. Men medarbeiderne ble presentert
spørreskjemaene i tre omganger; både før, under og etter intervensjonen. Dette skjedde over
en tidsperiode på 18 måneder, med den hensikt at alle tre målingene skulle danne grunnlaget
for den andre fasen i dataanalysen. Her var formålet å kunne ”evaluere” intervensjonen om
den hadde hatt, og i såfall hvilken, innvirkning.
43

Resultatene fra korrelasjonsanalysene i de to siste datasettene viste at sammenhengen mellom
ledelsens støtte av medarbeidernes selvbestemmelse og deres holdninger til arbeidet var
positiv og signifikant. I det første datasettet var organisasjonsklimaet sett under ett dårlig, og
man fant liten eller ingen signifikant sammenheng mellom ledelsen støtte og medarbeidernes
persepsjoner og tilfredshet. Men når de generelle forholdene i organisasjonen bedret seg og
ledelsen etter hvert begynte å praktisere det de hadde lært i intervensjonen, ble
sammenhengene sterkere og signifikante. Dataene indikerte at når misnøyen hos
medarbeiderne opprinnelig ligger på høyere nivå i organisasjonen enn hos linjelederne,
fungerer tydeligvis ikke ledelsens autonomistøtte som en buffer for akkurat disse problemene.
Når de generelle forhold ved organisasjonen bedret seg (som lønn, implementering av tiltak
for å bedre arbeidsmiljøet), viste det seg imidlertid at ledelsens umiddelbare informative og
autonomistøttende stil hadde en signifikant effekt på medarbeidernes tilfredshet. Med disse
forbehold mener Deci, Connell & Ryan at man konkludere med at ledere med en
mellommenneskelig lederstil som fremmer opplevelsen av selvbestemmelse, har en positiv
effekt på medarbeidernes persepesjoner, følelser og tilfredshet. Analyseresultatene viste
dessuten at ulike strukturelle tiltak for å trene og utvikle ledere i hvordan de kan fremme
ansattes selvbestemmelse er mulig, og at dette kan vise seg å ha en positiv og signifikant
effekt på endringer i medarbeidernes opplevelser, erfaringer og tilfredshet.
Ilardi, Leone, Kasser, & Ryan (1993)
Studien hadde to formål. For det første skulle den undersøke om hvorvidt fabrikkarbeideres
opplevelse av autonomi, kompetanse og tilhørighet var relatert til deres jobbtilfredshet, og til
aspekter ved personlig tilpasning og psykisk helse. Deretter ble fokus rettet mot å finne ut
hvilken forskjell det var på ansattes og ledelsens vurdering/rangering av de motivasjonelle
variablene hos ansattes tilfredshet og psykologiske tilpasning.
Informantene i denne studien var 117 ansatte i en skofabrikk like utenfor New York. Deler av
”Job Descriptive Index” ble benyttet. Disse målte tilfredshet med den typen jobb man utfører
og generell jobbtilfredshet. ”General Health Questionaire” ble benyttet for å registrere
psykiske problemer som søvnløshet, somatiske symptomer, angst, depresjoner og sosial
utilpasshet. ”Self-esteem Inventory” ble brukt til å måle følelse av selvverd. Og til sist ble
”Work Motivation Form” benyttet både overfor ansatte og ledere. Lederne fylte ut et format
på hver ansatt (hva slags følelse for jobben de trodde medarbeiderne hadde) og de ansatte
44

fylte ut hvert sitt. Dette målte i hvilken grad medarbeiderne opplevde en følelse av autonomi,
tilhørighet og kompetanse. Disse tre aspektene ble slått sammen i en skåre.
Resultatene fra regresjonsanalyser, støttet den første hypotesen om at medarbeidernes følelse
av autonomi, kompetanse og tilhørighet hadde en positiv sammenheng med jobbtilfredshet,
tilpasning og selvfølelse. Den andre hypotesen om en diskrepans mellom medarbeiders og
leders rangering av medarbeiders tilfredshet og psykologisk tilpasning og motivasjon, var
derimot ikke så sterk som forventet. Det mest fremtredende ved analyseresultatene var at
følelse av autonomi viste en positiv og signifikant sammenheng med både jobbtilfredshet,
mental helse og oppgavetilfredshet. Dette er spesielt interessant, da respondentene i denne
studien jobber i en fabrikk-kontekst hvor man skulle tro at det var lagt sterke bånd på
autonomiutfoldelsen.
Funnene, som relaterer tilfredsstillelse av de psykologiske behovene til jobb-tilfredshet og
psykisk helse, gir støtte for Selvbestemmelsesteoriens relevans i arbeidssammenheng. Ilardi et
al. mener at hvis ledere har et fokus på og ivaretar sine ansattes opplevelse og følelse av
autonomi, kompetanse og tilhørighet i arbeidssituasjonen, så vil de mest sannsynlig fremme
medarbeidernes motivasjon. Dette finner de støtte for i undersøkelsen som Deci, Connell &
Ryan utførte i 1989.
Gagnè, Senécal & Koestner (1997)
Denne undersøkelsen ble utført blant medarbeiderne i to teleselskaper i Canada. Formålet med
den var å teste sammenhengen mellom seks jobbkarakteristika, fire aspekter ved
”empowerment” og indre motivasjon for arbeidet. ”Empowerment” er et helhetlig begrep som
dekker fire ulike følelser (autonomi, kompetanse, meningsfullhet og innflytelse) som har en
sammenheng med hverandre, men som også på en måte er uavhengige av hverandre (Gagnè,
Senécal & Koestner, 1997).
Informantene i denne undersøkelsen besvarte tre spørreskjemaer. Det første, ”Job Diagnostic
Survey” (opprinnelig fra Hackman & Oldham, 1976) målte følgende seks dimensjoner ved
arbeidet: oppgavevariasjon, oppgavenes betydning, autonomistøtte, feedback på
arbeidsutførelse og feedback fra leder generelt. Det andre spørreskjemaet, ”The empowerment
scale”, målte medarbeidernes ”empowerment” (de fire psykologiske dimensjonene): følelse
45

av autonomi, kompetanse, meningsfullhet og innflytelse. Det tredje og siste, ”Work
motivation scale” målte i hvilken grad medarbeiderne var indre motiverte for arbeidet.
En stianalyse ble utført på data (n=157) for å teste en teorimodell hvor ulike
jobbkarakteristika ble antatt å ha forskjellig innvirkning på de fire aspektene ved
”empowerment”. Videre ble disse antatt å ha forskjellig innvirkning på indre motivasjon.
Resultatene støttet disse hypotesene. Oppsummert viste resultatene fra stianalysen følgende:
Både arbeidsoppgavens betydning og tilbakemelding fra signifikante andre hadde positiv og
signifikant sammenheng med jobbens meningsfullhet (følelse av mening/opplevd verdi). Både
å motta feedback fra andre, jobbe i et autonomistøttende miljø og ha en jobb som gir en indre
feedback, hadde en positiv sammenheng med en følelse av innflytelse på jobben. Videre viste
resultatene en positiv sammenheng mellom autonomistøtte i miljøet og følelse av autonomi. Å
jobbe i et autonomistøttende miljø hadde derimot en negativ sammenheng med følelse av
kompetanse (noe som er et overraskende funn). Både feedback fra andre og oppgavens
betydning hadde en positiv og signifikant sammenheng med indre motivasjon for jobben.
Følelse av meningsfullhet hadde en positiv sammenheng med indre motivasjon for arbeidet og
det samme hadde en følelse av autonomi, men denne var svak. Følelse av kompetanse hadde
en svak, negativ sammenheng med indre motivasjon. Dette var igjen et overraskende funn.
Årsaken til den svake sammenhengen mellom følelse av autonomi og indre motivasjon kan i
følge Gagnè, Senécal & Koestner være at medarbeiderne ikke har et så sterkt behov for
autonomifølelse når de ikke har ansvar tilsvarende det en leder har. Den negative
sammenhengen mellom autonomistøtte og kompetansefølelse, kan ha å gjøre med at
organisasjonen ikke har lagt forholdene til rette for å øke kompetansefølelsen hos
medarbeiderne gjennom selvbestemt arbeid. Derfor kan det ha blitt en sammenblanding
mellom det å støtte autonomi versus det å være ettergivende. Disse forklaringene, har derimot
sine begrensninger når man ser hvor lite variansen i kompetansefølelse er forklart av
autonomistøtte (R² =.04). Den negative sammenhengen som også ble funnet mellom
kompetansefølelse og indre motivasjon, var overraskende, og Gagnè, Senécal & Koestner
mener det er en mulighet for at medarbeiderne føler seg kompetente, men at de kanskje ikke
er verdsatt som det av organisasjonen. Også denne forklaringen har sine begrensninger, da
sammenhengen var svak. Den sterkeste, direkte sammenhengen i hele modellen fant man
(kanskje ikke så overraskende) mellom autonomistøtte og autonomi. Modellen forklarte 68%
av variansen i indre motivasjon.
46

Baard, Deci & Ryan (2000)
Undersøkelsen bestod av en pilotstudie og en hovedundersøkelse. Begge ble utført i to større
bankfirmaer i USA. Studiene var ment å teste en teoretisk modell, basert på
Selvbestemmelsesteorien. I denne modellen var medarbeidernes autonomiorientering og deres
opplevelse av ledernes autonomistøtte forventet å predikere deres følelse av kompetanse,
autonomi/selvbestemmelse og tilhørighet, som videre var forventet å predikere
medarbeidernes arbeidsutførelse/prestasjoner og tilpasning (angst eller vitalitet).
Pilotstudien bestod av 59 informanter. Disse fylte ut fem ulike spørreskjemaer som målte:
autonomiorientering (”The general causality orientation scale”); opplevelse av ledelsens
autonomistøtte (”The problems at work questionnaire”); indre behovstilfredshet (”Intrinsic
need satisfaction scale”); følelse av angst og depresjon (”The general health questionnaire”);
og arbeidsprestasjoner (”the Corporations` standard perfomance evaluation”). Resultatene fra
pilotstudien viste i hovedsak at sammenhengen mellom indre behovstilfredshet (sumskåren på
alle tre behovene) og arbeidsprestasjoner var positiv og signifikant. De som følte større
behovstilfredshet var også rangert som å være blant de beste i arbeidsprestasjoner. Både en
opplevelse av ledelsens autonomistøtte og medarbeidernes egen autonomiorientering hadde en
signifikant sammenheng med indre behovstilfredsshet, både når man målte det mot sumskåren
for alle behovene, og de tre behovene hver for seg. Men sammenhengene mellom
medarbeidernes opplevelse av ledelsens autonomistøtte og deres kompetansefølelse på den
ene siden og egen autonomiorientering og kompetansefølelse på den andre siden var svak,
men signifikant. Alt i alt indikerte resultatene av pilotstudien en svak, men allikevel en
oppmuntrende støtte til den opprinnelige modellen. Men studien lider spesielt av at utvalget
var så lite.
Hovedstudien i denne undersøkelsen samlet data fra hele 495 linjemedarbeidere i et annet
bankfirma. Medarbeiderne besvarte til sammen åtte måleinstrumenter; hvorav ”General
causality orientations scale” igjen ble brukt til å måle de individuelle forskjellene i
autonomiorientering; ”Problems at work questionnaire” til å måle medarbeidernes opplevelse
(persepsjon) av ledernes autonomistøtte; ”Intrinsic need satisfaction scale” til å vurdere
tilfredsstillelse av behovene for kompetanse, autonomi og tilhørighet; ”The general health
questionnaire” ble igjen brukt for å registrere følelsesmessig tilpasning (”adjustment”) hos
medarbeiderne. I tillegg ble følgende mål benyttet: ”Work climate questionnaire” som
vurderte i hvilken grad medarbeiderne opplever ledelsen som autonomistøttende. ”Vitality”
47

som vurderte følelse av både fysisk og mental vitalitet og energi. ”Adjustment” som indikerte
ulik psykologisk tilpasning og målte en kombinasjon av angst og vitalitet. Og ”Performance”,
som var firmaets eget tre-punkts evalueringsskjema (fra dårlig (1) til utmerket (3)) på
arbeidsutførelse/prestasjoner.
Korrelasjons- og regresjonsanalyser av data fra hovedstudien viste at medarbeidernes
opplevelse av ledelsens autonomistøtte korrelerte signifikant med indre behovstilfredshet, og
også med tilfredsstillelse av de tre separate behovene. Det samme gjaldt for
autonomiorientering. Sumskåren av de tre behovene, altså indre behovstilfredshet, hadde igjen
en signifikant sammenheng med arbeidsprestasjonene, også når behovene ble analysert hver
for seg. Sammenhengen mellom kompetansefølelse og prestasjoner, var derimot svak. Indre
behovstilfredshet hadde også en signifikant, positiv sammenheng med følelsesmessige
justeringer/tilpasning hos medarbeiderne, også når hver av de tre behovene ble analysert hver
for seg. Alt i alt viste regresjonsanalysene at autonomiorientering og opplevelse av
autonomistøtte var signifikante prediktorer på indre behovstilfredshet i sin helhet, og også på
de tre behovene hver for seg. Kompetanse-, autonomi- og tilhørighetsfølelse predikerte både
hver for seg og til sammen (i en sumskåre) arbeidsprestasjoner og følelsesmessig
justering/tilpasning på jobben.
Resultatene fra korrelasjons- og regresjonsanalysene indikerte at alle sammenhengene som
ble forventet i teorimodellen var signifikante. Hele teorimodellens ”fit” til data ble derfor
testet ved hjelp av en LISREL-analyse, hvor man oppnådde meget gode ”fit-” indekser
(”godness of fit statistics”: X² (5, N= 495) = 2.99, p =.70; NNFI =1.01; RMSEA =.00).
Alt i alt viste resultatene fra de to studiene seg å være nokså like, men hovedstudien ga
sterkere og mer sikre sammenhenger, mest sannsynlig på grunn av et mye større utvalg. Både
korrelasjons- og regresjonsanalysene i begge studiene indikerer at medarbeidernes opplevelse
av ledelsen som autonomistøttende har en sammenheng med deres opplevelse av større indre
behovstilfredshet. Analysene indikerer også at indre behovstilfredsstillelse henger sammen
med arbeidsresultater, i og med at indre behovstilfredsstillelse signifikant predikerte både
arbeidsprestasjoner og ”adjustment” (psykologisk tilpasning). Resultatene fra disse studiene
gir støtter med andre ord Selvbestemmelsesteoriens antagelser.
48

Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva (2001)
Denne studien hadde i utgangspunktet to formål. For det første ønsket forskerne å teste en
modell som var basert på Selvbestemmelsesteorien. Antakelsene var at autonomistøttende
arbeidsmiljø predikerer indre behovstilfredsstillelse av kompetanse, autonomi og tilhørighet
hos medarbeiderne, som igjen predikerer deres oppgavemotivasjon og psykologiske tilpasning
på jobben. Ønsket var videre å teste teorimodellen i to ulike kulturer (vestlig kultur versus
østlig), for å få bekreftet antagelsen om at teorien og begrepene (som de tre grunnleggende
psykologiske behovene) har universell gyldighet.
Data ble samlet inn i et utvalg av medabeidere (n= 431) fra ti statlig eide organisasjoner i
Bulgaria, et land som er preget av et totalitært politisk system og kollektivistiske verdier. For
sammenligning ble det på omtrent samme tid samlet inn data blant et utvalg medarbeidere i et
privat eid datafirma i USA (n= 128). Fem måleinstrumenter ble benyttet i denne studien:
”Work climate survey” for å vurdere ledelsens autonomistøtte; ”The need satisfaction scale”
for å vurdere medarbeidernes opplevelse av tilfredsstillelse av de tre grunnelggende
psykologiske behovene; ”The work engagement scale” vurderte i hvilken grad medarbeiderne
følte seg aktivt involvert i jobbene sine; ”Anxiety subscale” fra ”The general health survey”
vurderte medarbeidernes nylige følelser av angst; og ”The general self-esteem subscale” fra
”The multidimensional self-esteem inventory” målte medarbeidernes selvfølelse, generelt.
Teorimodellen ble testet ved hjelp bekreftende faktoranalyser i forkant av selve analysen som
testet både måle- og strukturmodellenes ”fit” til data (SEM-analyse). Resultatene fra hvert
utvalg (i hvert sitt land) viste at korrelasjoner mellom alle variablene i modellen var positive
og signifikante, unntatt sammenhengen mellom autonomistøtte fra toppledelsen og
tilhørighetsfølelse i utvalget fra Bulgaria. Teorimodellen i sin helhet passet også data meget
tilfredsstillende i begge utvalgene (Bulgaria: NNFI= .91, CFI= .92, RMSEA= .06, USA:
NNFI= .88, CFI= .90, RMSEA= .09).
Deci et.al. konkluderte ut i fra resultatene at autonomistøtte predikerer behovstilfredsstillelse,
som igjen reduserer angstfølelse og predikerer oppgavemotivasjon, engasjement og den
generelle selvfølelsen hos medarbeidere. Det ble også funnet støtte i data (fra begge
utvalgene) for Deci et.als hypotese om at en tilfredsstillelse av behovene for kompetanse,
autonomi og tilhørighet spiller en medierende (mellomliggende) rolle med de kontekstuelle
variablene (som ledelsens autonomistøtte) på den ene siden og motivasjon og velfølelse på
49

den andre siden. Analyseresultatene indikerer at begrepene har samme betydning på tvers av
to kulturer, hvilket igjen indikerer at de tre grunnleggende indre behovene er ”universelle”.
Sammenfatning
Selvbestemmelsesteorien er først og fremst opptatt av å forklare de psykologiske prosessene
som fremmer optimal virke og helse hos mennesker (Ryan & Deci, 2000). Teorien
karakteriseres av å være en organisk-dialektisk metateori hvor mennesker blir vurdert som
aktive, vekstorienterte organismer som (naturlig) er tilbøyelige til å utvikle et samsvar mellom
sitt psykologiske vesen, seg selv og den sosiale verden (Deci & Ryan, 2000).
I sitt arbeid med å utvikle Selvbestemmelsesteorien sier Deci & Ryan (1985, 1991) at den
menneskelige natur spiller en bestemmende rolle i utviklingen av personligheten og for
atferden, spesielt siden alle individer fra naturen av er utstyrt med fundamentale psykologiske
behov som setter i gang de utviklingsmessige prosessene. Nærmere bestemt hevder
Selvbestemmelsesteorien at det er de fundamentale psykologiske behovene for
kompetansefølelse, autonomi og tilhørighet som ligger til grunn for personlig vekst, trivsel og
velfølelse. En tilfredsstillelse av disse tre behovene blir da avgjørende for at mennesker skal
kunne fungere optimalt (Ryan, 1998).
Selvbestemmelsesteorien skiller mellom ulike typer motivert atferd langs et kontinuum fra
ikke selvbestemt til helt selvbestemt. Indre motivasjon refererer til å engasjere seg i en
aktivitet for sin egen skyld på grunn av en interesse for aktiviteten, eller for den nytelse og
tilfredsstillelse som man opplever (Deci, 1975). Ytre motivasjon karakteriseres av fire typer
atferd hvor ytre regulert atferd er den mest kontrollerte formen og integrert regulert atferd er
den mest autonome. Internalisering er sentralt for at ytre motivert atferd skal bli integrert i
selvet. Ytre motivasjon i form av integrert regulert atferd er selvbestemt atferd og er personlig
viktig, men ikke nødvendigvis interessant for individet slik indre motivert atferd er (Deci &
Ryan, 1994).
Integrert regulert atferd sammen med indre motivert atferd er i følge Deci & Ryan (1994)
selvbestemmelse per definisjon. Selvbestemmelse er karakterisert som en total involvering av
selvet, og viser mennesker fra sine optimale sider, for eksempel som kreative og intuitive
(Deci, 1996). For at mennesker skal være godt motiverte og kunne fungere optimalt (vise seg
fra sine beste sider) bør de føle seg selv som årsak til atferden (”internal locus of causality”).
50

Mennesker bør derfor gis rom for å være selvbestemte, føle seg kompetente og føle en viss
grad av tilhørighet.
Mennesket er i følge Selvbestemmelsesteorien aktivt fra naturen av og initierer og regulerer
atferden sin selv. Men det er også sårbart overfor de ulike hendelsene i det sosiale miljøet
rundt seg. Disse har en avgjørende betydning for både internalisering av ytre motivert atferd
og for indre motivert atferd. Et kritisk punkt blir hvordan man kan legge forholdene til rette
for å fremme opplevelsen av de positive og naturlige tendensene hos mennesker.
Selvbestemmelsesteorien (ved ”OIT” og ”CET”) postulerer at et informativt,
autonomistøttende i motsetning til et kontrollerende eller amotiverende miljø gir grobunn for
både behovstilfredsstillelse, den viktige internaliseringsprosessen av ytre motivert atferd, og
sist men ikke minst indre motivasjon. To forutsetninger må være oppfylt eller til stede for at
informativ interpersonlig kommunikasjon i form av for eksempel tilbakemelding skal kunne
fremme indre motivasjon og også mest sannsynlig integrert regulert atferd. For det første må
informativ kommunikasjon/tilbakemelding være uten press og åpne for valgfrihet
(selvbestemmelse), hvilket vil si at den er ”autonomistøttende” i stilen. For det andre må
tilbakemeldingen gi mening, hvilket vil si at den må inneholde ”informasjon som er
hensiktsmessig” slik at det gjør individet mer kompetent. Kontrollerende tilbakemelding
derimot, betyr fravær av valgmuligheter og informasjon som tydeliggjør kompetanseaspektet.
Dette ytrer seg i språket som ”du må” og ”du bør”, og hemmer individets regulering av ytre
motivert atferd og indre motivasjon.
Siden de ulike aspektene ved menneskelig motivasjon i arbeidslivet kanskje viser seg å være
viktigere nå enn noensinne er Selvbestemmelsesteorien høyst relevant og aktuell innenfor
denne konteksten. Alle ledere bør ha kunnskap om hva som fremmer positive opplevelser og
motivasjon hos sine medabeidere, da dette igjen har en innvirkning på deres prestasjoner og
optimalt virke. Selvbestemmelsesteorien gir et godt rammeverk for ledere som vil
implementere optimale motivasjonsstrategier og generelt skape et godt mellommenneskelig
forhold til sine medarbeidere.
Forskning har vist at det er en klar sammenheng mellom en opplevelse av ledelsen som
informativ/autonomistøttende og indre behovstilfredshet (en følelse av kompetanse, autonomi
og tilhørighet) hos medarbeiderne. Det er dessuten funnet klare indikasjoner på at en indre
behovstilfredshet har en positiv og signifikant sammenheng med blant annet redusert
51

angstfølelse, arbeidsprestasjoner, ”adjustment” (tilpasning), engasjement for jobben,
selvfølelse og oppgavemotivasjon. En tilfredsstillelse av behovene for kompetanse, autonomi
og tilhørighet spiller med andre ord en viktig medierende rolle mellom de kontekstuelle
variablene på den ene siden og atferd/resultat (som motivasjon for arbeidet) på den andre
siden.
I det neste kapitlet vil jeg knytte teoridelens ”løse tråder” sammen i en oppsummering som til
slutt vil ende opp i en overordnet problemstilling, underproblemstillinger og ”hypoteser”.
Deretter presenteres det en teoretisk modell som i sin helhet vil bli testet empirisk i en SEManalyse
ved hjelp av LISREL-programmet.
52

KAP. 3 PROBLEMSTILLING
I dette kapitlet vil jeg først sammenfatte oppgavens teoretiske rammeverk i en oppsummering.
Dette vil ende i en overordnet problemstilling som danner grunnlaget for undersøkelsen.
Videre vil det bli gitt en oversikt over ulike underproblemstillinger og “hypoteser” som til
slutt vil bli presentert visuelt i en teoretisk modell.
Utøvelse av ledelse i organisasjoner er både implisitt og eksplisitt basert på et menneskesyn.
Det menneskesyn som råder er ofte en styrende faktor som, om kanskje ikke alltid bevisst,
påvirker de strategier som ledere bruker ved praktisk handling og i samhandling. Ledelse
skjer hovedsakelig i samhandling med medarbeiderne.
Bruk av metaforer eller perspektiver på organisasjon og ledelse gir oss muligheten til å se,
forstå og lede organisasjoner og menneskene i dem på bestemte måter. To ytterpunkter i
mangfoldet av organisasjonsbilder eller perspektiver på organisasjoner og ledelse er det
strukturelle eller mekaniske og det organiske eller “human-resource”- perspektivet. Det
mekaniske perspektivet ser organisasjoner som rasjonelle systemer hvor ledelse
systematiseres gjennom organisering, koordinering og kontroll. Innenfor et slikt perspektiv
må mennesket tilpasse seg de kravene som organisasjonen stiller, det blir med andre ord styrt.
“Human resource”- perspektivet ser derimot menneskene i organisasjonen som svært
sammensatte og med ulike behov som må tilfredsstilles for at de skal ha muligheten til å
kunne utvikle seg. Ledelse av de menneskelige ressurser står sentralt her. McGregors (1960)
“Teori X” og “Teori Y” er gode eksempler på disse to “ytterpunktene” av tilnærminger til
ledelse og motivasjon. “Teori X” beskriver ledelse preget av kontroll og autoritet. Mennesket
umyndiggjøres og de psykologiske behov neglisjeres. “Teori Y” derimot legger vekt på at
menneskelig vekst har en avgjørende betydning for motivert atferd. Det oppnår man gjennom
en tilfredsstillelse av de indre psykologiske behov som alle mennesker er utstyrt med fra
fødselen av.
Deci & Ryans (1985, 1991, 2000) “Selvbestemmelsesteori” er en organisk-dialektisk
motivasjonsteori som søker å forklare at mennesker er aktive, vekstorienterte organismer som
naturlig er tilbøyelige til å utvikle et samsvar mellom deres psykologiske vesen, seg selv og
den sosiale konteksten som de handler i. Alle individer er fra naturen av utstyrt med tre
grunnleggende psykologiske behov som energiserer de utviklingsmessige prosessene, og
53

derfor også atferd. Disse tre er behovene for kompetanse/optimale utfordringer, autonomi og
tilhørighet. En tilfredsstillelse av disse tre behovene er essensielt for at mennesker skal kunne
fungere optimalt, hvilket vil si å være selvbestemt og indre motivert.
Mennesket er derimot sårbar overfor de ulike hendelsene i den sosiale konteksten som det
utøver sine aktiviteter i. I følge Selvbestemmelsesteorien kan de ytre hendelsene framstå for
individet på tre forskjellige måter, nemlig amotiverende, kontrollerende eller informativ.
Informative hendelser gir individet rom for valgfrihet, optimale utfordringer og følelse av
tilhørighet. Dette vil igjen ha en positiv innvirkning på individets atferd, karakterisert ved å
være selvbestemt og indre motivert (optimalt fungerende). Når den sosiale konteksten gir
støtte som bidrar til en tilfredsstillelse av de tre indre behovene kan dette også ha en
innvirkning på individets internalisering og integrering av ytre motivert atferd slik at den vil
oppleves som mer autonom, altså selvbestemt. Utøvelse av den mest autonome formen for
ytre motivert atferd, som er basert på integrert regulering, betyr at atferden ikke nødvendigvis
framstår som interessant for individet, men den blir personlig viktig og en del av selvet, og vil
derfor mest sannsynlig fungere som en mer “optimal utøvelse”. Slik atferd har mer til felles
med indre motivert atferd, og manifisterer seg hos individet som kreativitet og engasjement.
Selvbestemmelsesteorien gir en forklaring og beskrivelse av menneskelig motivasjon som er
anvendbar på mange områder, blant annet innenfor skole, idrett og psykoterapi. Den har også
en relevans innenfor organisasjoner. Ledere, som signifikante andre, kan fasilitere indre
motivasjon og internalisering og integrering av ytre motivasjon hos sine medarbeidere
gjennom å legge forholdene til rette for muligheten til en indre behovstilfredsstillelse.
Arbeidsmiljøet kan generelt utformes som informativt/autonomistøttende, hvor fravær av
makt, kontroll og sanksjoner/straff er sentralt. Lederens væremåte generelt og hans/hennes
interpersonlige stil, ved for eksempel kommunikasjon eller administrering av
tilbakemeldinger, bør dessuten være karakterisert av å være informativ (hensiktsmessig og
meningsfull) og autonomistøttende (gi rom for valgfrihet og være uten press).
Ulik forskning har gitt støtte til dette resonnementet. Det vil jeg komme nærmere inn på under
hver underproblemstilling.
54

Problemstillinger og “hypoteser”
Selvbestemmelsesteorien (Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000) antyder at det er en sammenheng
mellom de ytre miljøfaktorene, menneskers indre behovstilfredshet og deres indre motivasjon
og også internalisering og integrering av ytre motivasjon. Forskning har gitt støttet til denne
teorien, også i arbeidslivet. Med bakgrunn i dette vil jeg presentere min overordnede
problemstilling for denne undersøkelsen. Den har fått følgende ordlyd:
Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon og medarbeidernes følelse av utfordringer, følelse av autonomi, følelse av
tilhørighet og deres motivasjon for arbeidet?
Ut i fra denne overordnede problemstillingen utledes nedenfor mer spesifikke
”underproblemstillinger” og ”hypoteser” som hovedsakelig er basert på den forskning som er
utført på området. Jeg vil kort argumentere for hver underproblemstilling før jeg presenterer
de hypotesene som utledes fra dem. Helt til slutt vil jeg sammenstille hypotesene i en teoretisk
modell som skal testes ut empirisk. Men først vil jeg gå inn på noen forbehold rundt denne
studien.
I denne undersøkelsen vil begrepet “kompetansefølelse” bli “byttet ut” med “følelse av
utfordringer”. I Selvbestemmelsesteorien sier Deci & Ryan (1985) at en forutsetning for at en
person skal føle seg indre motivert for en aktivitet ligger i at individet føler seg kompetent
nok til å utføre denne aktiviteten. Men dette er ikke en tilstrekkelig betingelse for at individet
føler seg indre motivert. Deci & Ryan (1985) mener at mennesker også har et iboende behov
for å utvide og utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse, og derfor har en ”preferanse for
utfordrende oppgaver”. Videre refererer teorien til to typer av indre motivert atferd, nemlig
motivasjon for å overvinne utfordringer og motivasjon for å søke utfordringer. Hvis en
utfordring/aktivitet er for enkel oppstår det en inkongruens mellom individets indre strukturer
og de utfordringer som ligger i konteksten. Med andre ord vil individet kjede seg. Det bør
derfor alltid være en viss grad av utfordringer knyttet til en aktivitet slik at individet tøyer sine
ferdigheter. Spørsmålene (itemene) i måleinstrumentet som var ment å måle
”kompetanseoppfatning knyttet til grad av optimale utfordringer” (ut i fra teorien) mislyktes i
å ta dette i betraktning. Instrumentet måler på den ene siden ”mestringsfølelse” (følelse av å
mestre arbeidsoppgavene) som ikke er knyttet til forutsetningene om utfordringer, og på den
55

andre siden ”følelse av utfordringer” (i hvilken grad arbeidet/arbeidsoppgavene gir
medarbeiderne følelse av utfordringer) uten at dette er knyttet til kompetanseaspektet.
Variabelen ”mestringsfølelse” ser dessuten ut til å være lite egnet til bruk i denne
undersøkelsen. Respondentene i denne undersøkelsen har alle et høyt utdanningsnivå (de er
enten ingeniører eller sivilingeniører). Jeg går derfor ut ifra at de arbeidsoppgavene som de
føler seg kompetente for (hvilket de mestrer) vil de sannsynligvis oppfatte som enkle,
trivielle, rutinepregede og derfor litt kjedelige. Det er dessuten i tidligere undersøkelser funnet
svak sammenheng mellom kompetanseoppfatning og prestasjoner (Baard, Deci & Ryan,
2000) og negativ sammenheng mellom ansattes kompetanseoppfatning og indre motivasjon
(Gagnè, Senécal & Koestner, 1997).
Det andre forbeholdet gjelder bruk av målet ”kommunikasjon”. I denne undersøkelsen vil jeg
benytte to dimensjoner ved medarbeiders opplevelse av ledelsens kommunikasjon. Som
beskrevet i teorikapitlet sier Selvbestemmelsesteorien at ulike miljøfaktorer/eller ytre
hendelser kan oppleves som enten amotiverende, informative eller kontrollerende. Dette vil
igjen ha sin innvirkning på hvordan individet regulerer og initierer atferd, og på om indre
motivasjon fremmes eller hemmes. ”Informative” hendelser fremmer indre motivasjon hos
mennesker mens ”kontrollerende” hendelser har en tendens til å hemme indre motivasjon og
internalisering og regulering av ytre motivasjon. Deci & Ryan (1985) sier at en “informative
hendelse” må ha to komponenter ved seg hvis den skal fremme indre motivasjon hos
individet. For det først må den oppleves å være uten press (ikke kontrollerende) for individet,
hvilket vil si at den er karakterisert ved å være autonomistøttende. For det andre må den være
meningsfull, hvilket betyr at kompetanseaspektet må tydeliggjøres. Med andre ord vil det si at
en informativ hendelse må inneholde informasjon som er hensiktsmessig i den betydning at
den gjør individet mer kompetent. I denne undersøkelsen vil disse to komponentene ved
informative hendelser bli representert ved følgende to variabler. Den ene variabelen måler
opplevelse av ledelsens ”autonomistøttende kommunikasjon” (f.eks. ”Min leder oppmuntrer
meg til kreativitet”), mens den andre måler ”informativ kommunikasjon” (som f.eks. ”Min
leder gir meg tilstrekkelig informasjon”). Også følgende forbehold må tas før jeg går videre
og presenterer underproblemstillinger og hypoteser for denne undersøkelsen.
Selvbestemmelsesteoriens ”hypoteser” har blitt lite forsket på i organisasjoner og blant
voksne mennesker. Det meste som er gjort av forskning er utført hovedsakelig blant elever i
skolen. Helt inntil nylig var det faktisk nesten ikke publisert forskningsrapporter om
motivasjon blant voksne i arbeidsorganisasjoner som hadde basert seg på denne teoriens
56

antakelser. Det er da heller ikke funnet noe publisert forskning med basis i
Selvbestemmelsesteorien som er utført blant voksne i en arbeidsorganisasjon her til lands.
Den undersøkelsen jeg deltar i er utført blant en gruppe medarbeidere i en stor norsk
industribedrift, og undersøker hvilke av de variabelene som (hovedsakelig ut i fra
Selvbestemmelsesteorien) antas å ha en sammenheng med hverandre. For dette formålet ble
det utarbeidet et eget spørreskjema som også skulle være egnet for en longitudinell studie i
forbindelse med et lederutviklingsprogram i denne virksomheten (se for øvrig nærmere
beskrivelse av spørreskjemaet i metodekapitlet, kapittel 4). Med bakgrunn i dette er noen av
hypotesene som blir framsatt svakt basert på tidligere forskning. I tillegg er utvalget i denne
undersøkelsen hensiktsmessig valgt ut, og som en konsekvens kan resultatene fra denne
studien gi et annet utslag enn det tidligere forskning har vist. På bakgrunn av dette må denne
undersøkelsen ansees som høyst eksplorerende. Med disse forbehold vil jeg nå presentere
mine underproblemstillinger og ”hypoteser”.
Første underproblemstilling har fått følgende ordlyd:
I. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
autonomistøttende og informativ kommunikasjon og medarbeidernes følelse av
utfordringer, følelse av autonomi og følelse av tilhørighet?
Teori har vist at det på den ene siden er en sammenheng mellom de miljømessige faktorene
og menneskers følelse av kompetanse/optimale utfordringer, autonomi og tilhørighet (Deci &
Ryan, 1985, 1991, 2000). Tidligere forskning som er utført i skolen viser at lærerens
orientering mot å være autonomistøttende har en signifikant, positiv sammenheng med
elevenes kompetanseoppfatning (Deci, Nezlek & Sheinman, 1981; Deci, Schwartz, Sheinman
& Ryan, 1981), og følelse av kompetanse, selvbestemmelse og glede (Noels, Clement &
Pelletier, 1999). Forskning gjort i arbeidsorganisasjoner viser at autonomistøttende miljø har
en sterk, positiv sammenheng med medarbeidernes følelse av autonomi, men en negativ
sammenheng med følelse av kompetanse (Gagnè, Senécal & Koestner, 1997). Videre viser
forskning at ledelsens autonomistøttende stil har en positiv effekt på de ansattes følelse av
selvbestemmelse, persepsjon av og tillit til ledelsen (Deci, Connell & Ryan, 1989) og en
sammenheng med alle de tre behovene (følelse av autonomi , kompetansefølelse, tilhørighet)
hver for seg og sammen (i en sumskåre) (Baard, Deci & Ryan, 2000; Deci, Ryan, Gagnè,
Leone, Usunov & Kornazheva, 2001). Gagnè, Senécal & Koestner (1997) fant dessuten at
57

tilbakemelding fra “signifikante andre” og å jobbe i et autonomistøttende miljø hadde en
positiv sammenheng med følelse av innflytelse i arbeidssituasjonen. Tidligere forskning viser
også at medarbeidernes opplevelse av ledelsen som generelt kontrollerende, har en tendens til
å ha en hemmende innvirkning på deres indre behovstilfredshet (Deci, Connell & Ryan, 1989;
Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva, 2001). Forskning har dessuten vist at
lærerens kontrollorientering har en negativ effekt på elevenes kompetanseoppfatning (Deci,
Nezlek & Sheinman, 1981; Deci, Schwartz, Sheinman & Ryan, 1981), ved siden av at det er
registrert en signifikant sammenheng mellom studenters klasseromsangst og vurdering av seg
selv som mindre kompetente (Noels, Clement & Pelletier, 1999).
Med utgangspunkt i teori og de tidligere undersøkelsene nevnt ovenfor vil jeg empirisk teste
sammenhengen mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens autonomistøttende og
informative kommunikasjon på den ene siden og medarbeidernes følelse av utfordringer,
følelse av autonomi og følelse av tilhørighet på den andre siden.
Hypotesene som utledes fra første underproblemstilling blir:
Hypotese 1: Autonomistøttende kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til
medarbeidernes følelse av utfordringer.
Hypotese 2: Autonomistøttende kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til
medarbeidernes følelse av autonomi.
Hypotese 3: Autonomistøttende kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til
medarbeidernes følelse av tilhørighet.
Hypotese 4: Informativ kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til medarbeidernes
følelse av utfordringer.
Hypotese 5: Informativ kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til medarbeidernes
følelse av autonomi.
Hyoptese 6: Informativ kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til medarbeidernes
følelse av tilhørighet.
58

Min andre underproblemstilling har fått følgende ordlyd:
II. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes følelse av utfordringer,
følelse av autonomi og følelse av tilhørighet og deres motivasjon for arbeidet?
I teoridelen av denne oppgavene er det forsøkt å belyse hvordan medarbeidernes følelse av
kompetanse, autonomi og tilhørighet kan ha en sammenheng med indre motivasjon og
regulering av ytre motivert atferd (Deci & Ryan, 1985, 1991), og det ble dessuten antydet at
hvis mennesker står ovenfor optimalt utfordrende arbeidsoppgaver, vil det ha en positiv effekt
på deres indre motivasjon (Deci & Ryan, 1985; Harter, 1978).
I forskningslitteraturen indikerer funn at hvis medarbeidere får dekket sine behov både når det
gjelder følelse av kompetanse, følelse av autonomi og følelse av tilhørighet i arbeidet, vil
dette mest sannsynlig fremme deres motivasjon for arbeidet. En undersøkelse viste at
fabrikkarbeidere som opplevde en tilfredsstillelse av behovene for autonomi, kompetanse og
tilhørighet, hadde en sammenheng med positive holdninger for arbeidet, høyere selvfølelse og
bedre velfølelse (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan, 1993). Deci et al. (2001) fant at en indre
behovstilfredshet av alle de tre behovene for kompetanse, autonomi og tilhørighet, både
sammen (i en sumskåre) og hver for seg hadde en positiv og signifikant sammenheng med
større oppgave-engasjement og generell selvfølelse hos medarbeiderne. Samme undersøkelse
viste dessuten at en indre behovstilfredshet reduserte medarbeidernes følelse av angst. I en
annen undersøkelse indikerte resultatene at en indre behovstilfredshet predikerte både de
ansattes prestasjoner, likeså mye som deres velfølelse (Baard, Deci & Ryan, 2000). Andre har
funnet at arbeidsoppgavens betydning og en følelse av mening med arbeidet hadde en positiv
sammenheng med indre motivasjon (Gagnè, Senécal & Koestner, 1997). Det samme hadde en
følelse av autonomi, men denne relasjonen var svak. Samme undersøkelse fant dessuten en
svak, negativ sammenheng mellom følelse av kompetanse og indre motivasjon.
Med grunnlag i teori og forskning som er nevnt ovenfor vil jeg empirisk teste sammenhengen
mellom medarbeidernes følelse av utfordringer, følelse av autonomi og følelse av tilhørighet
på den ene siden og medarbeidernes motivasjon for arbeidet på den andre siden. Hypotesene
som utledes blir som følger:
59

Hypotese 7: Medarbeidernes følelse av utfordringer er positivt relatert til deres motivasjon
for arbeidet.
Hypotese 8: Medarbeidernes følelse av autonomi er positivt relatert til deres motivasjon for
arbeidet.
Hypotese 9: Medarbeidernes følelse av tilhørighet er positivt relatert til deres motivasjon for
arbeidet.
Min siste underproblemstilling sier:
III. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon og medarbeidernes motivasjon for arbeidet?
Teori og forskning antyder at ledelsens autonomistøtte har en positiv sammenheng med
medarbeidernes indre motivasjon, men denne sammenhengen går hovedsakelig gjennom
“mellomliggende” variabler, nemlig en tilfredsstillelse av disse behovene (Baard, Deci &
Ryan, 2000; Deci et al., 2001). Jeg synes allikevel at det ville vært interessant å teste om det
finnes en direkte sammenheng mellom medarbeidernes oppfatning av ledelsens
kommunikasjon og medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Noe forskning har dessuten
funnet at det er en direkte og positiv sammenheng mellom medabeiderens opplevelse av
lederen som autonomistøttende og deres tillit og jobbtilfredshet (Deci, Connell & Ryan,
1989), likeså større jobbtilfredshet, mindre fravær og bedre fysisk og psykisk velvære (Blais
& Brière, 1992 i Baard, Deci & Ryan, 2000:7). Andre forskere, som Kay (1993) og Kay &
Christophel (1995) fant dessuten at at leders åpenhet og leders grad av involvering i både
samhandlings- og kommunikasjonsprosessen var viktige prediktorer på medarbeidernes
motivasjon. Andre har funnet at en autonomistøttende kontekst fremmer selv-motivasjon
(Deci, Schwartz, Sheinman & Ryan, 1981). Med bakgrunn i dette blir mine to siste hypoteser
som følger:
Hypotese 10: Autonomistøttende kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til
medarbeidernes motivasjon for arbeidet.
Hypotese 11: Informativ kommunikasjon fra ledelsen er positivt relatert til medarbeidernes
motivasjon for arbeidet.
60

Det er på sin plass å gjøre leseren oppmerksom på at noen av disse framsatte ”hypotesene”
bare i moderat grad er basert på teori og tidligere forskning. En utvikling av hypoteser i denne
sammenhengen gjøres for å få en sammenstilling som gir oss bedre struktur og oversikt.
Testingen av disse ”hypotesene” i denne undersøkelsen bør derfor anses å være eksplorerende
og hypotesegenererende i stedet for hypotesetesting slik vi tradisjonelt forstår det.
Utvikling av en teorimodell
Den overordnede problemstillingen, underproblemstillingene og de framsatte hypotesene vil
nedenfor sammenstilles og presenteres i en ”teoretisk modell” som i sin helhet vil bli testet
empirisk ved hjelp av LISREL (for nærmere forklaring av analysemetoden og programpakken
se metodekapitlet, kapittel 4).
Man kan arbeide seg fra teoretiske resonnement fram til formaliserte kausalmodeller
(Ringdal, 1987). Å formalisere en modell vil si ”...å formulere modellen i et sett ligninger der
kausalrelasjoner representeres av parametre som kan estimeres” (Ringdal, 1987:32). Modellen
blir altså formulert i lineære strukturelle ligninger som henger sammen i et system. I en SEManalyse
blir de ”kausale sammenhengene” som er uttrykt i ”hypoteser” (gjort på basis av
problemstillinger ut i fra tidligere teori og forskning på det aktuelle området) best sammenstilt
og presentert visuelt gjennom et “stidiagram”, eller det man kaller en ”teorimodell”.
Variablene er da lenket sammen med piler i modellen, og disse pilene representerer så de
foreslåtte ”kausale” sammenhengene (både de direkte og indirekte) med angitt årsaksretning.
Ringdal (1987) mener at det er tre faktorer vi må ta i betraktning ved oppbygging av en
“kausalmodell” (hvordan kausalitetsbegrepet vil bli tolket og anvendt i denne oppgaven vil
jeg komme tilbake til i metodedelen av denne oppgaven, se kapittel 4):
For det første må man ha et fruktbart teoretisk utgangspunkt, hvilket vil si at:
“...en teori er så “rik”, eller generell, slik at den gir oss prediksjoner om så og si alle relasjonene
mellom variablene i modellen vår, hvis ikke må vi nøye oss med teoretiske fragment og bruk av
sunn fornuft for å spesifisere modellen” (Ringdal, 1987: 20).
For det andre må man ta hensyn til datagrunnlaget, hvilket vil si at de ulike variablene i
modellen må kunne operasjonaliseres og måles. Disse to første faktorene er det tatt hensyn til
i denne undersøkelsen.
61

Til sist må modellen kunne identifiseres, hvilket vil si at det må kunne være mulig å estimere
modellens parametre når alle variablene er målt i et ”uendelig” stort utvalg (Ringdal, 1987).
Også denne siste faktoren i oppbyggingen av min teorimodell er, som vi skal se i figur 2 og 3,
tatt hensyn til da den er rekursiv, hvilket vil si at den ”...considers only unidirectional causal
relationships” (Gall, Borg & Gall, 1996:446). I følge Ringdal (1987) er nemlig en enkel regel
for identifikasjon at rekursive (enveis og hierarkiske) modeller uten vekselvirkning eller
tilbakeføring mellom variablene alltid er identifiserbare.
Min ”teoretiske stimodell” inneholder tre ledd som representerer (tenkte) ”hypotetiske” og
lineære sammenhenger som kan illustreres i følgende figur:
Figur 2: Lineær forståelse av teorimodellens hendelsesforløp
Ledd 1 Ledd 2 Ledd 3
Ledelsens
kommunikasjon
M edarbeidernes
behovstilfredshet
62
Konsekvens
Å ha en lineær forståelse av hendelsesforløpet slik det er illustrert i figur 2, betyr at jeg i
denne undersøkelsen ikke tar hensyn til den sirkulære (resiproke) årsaksforståelsen som
fenomenene kan ha. Dette vil si at denne undersøkelsen ikke måler den mulige effekt ledd 3
(konsekvensen; medarbeidernes motivasjon) kan ha på ledd 1 (medarbeidernes opplevelse av
ledelsens kommunikasjon). At det her kun testes rekursive sammenhenger så utelukkes det
ikke at resiproke effekter i en slik forståelse av hendelsesforløpet kan forekomme. Dette vil
jeg komme tilbake til i metodekapitlet (kapittel 4) under drøfting av
kausalitetsproblematikken i forhold til analysemetoden og i drøftingen av resultatene (kapittel
6).
Nærmere forklart og spesifisert vil det i denne undersøkelsen fokuseres på følgende
sammenhenger:
I det første leddet har jeg ledelsens kommunikasjon, slik den oppleves av medarbeiderne, som
i denne sammenheng er delt opp i to dimensjoner; nemlig ”autonomistøttende
kommunikasjon” og ”informativ kommunikasjon” (to eksogene variabler).

Ledd to er medarbeidernes reaksjon på det første leddet (opplevelse av ledelsens
kommunikasjon), som relateres til de indre, psykologiske behov, i følgende tre (endogene)
variabler: medarbeidernes ”følelse av utfordringer”, ”følelse av autonomi” (selvbestemmelse),
og tilslutt deres ”følelse av tilhørighet” på jobben, og disse er altså avhengig av opplevelsen
av kommunikasjonen fra ledelsen (første ledd).
Ledd tre, som er det siste leddet i modellen, er (mer eller mindre) en konsekvens av de to
forutgående leddene. Dette er modellens siste endogene variabelen: medarbeidernes
“motivasjon for arbeidet” (akkurat nå).
Oppsummert og sammenstilt blir da “teorimodellen” som følger:
Figur 3: Teorimodell
Kom m unikasjon
Autonomistø ttende
kommunikasjon
Inform ativ
kommunikasjon
+(h3)
+(h4)
+(h1)
+(h2)
+(h5)
+(h6)
F ø lelse av utfordringer
F ø lelse av autonom i
F ø lelse av tilhø righet
63
+(h10)
+(h7)
+(h8)
+(h9)
+(h11)
Motivasjon
for arbeidet
Teori og forskning antydet at et informativt og autonomistøttende miljø har en positiv, og
fasiliterende innvirkning på medarbeidernes tre organiske, menneskelige behov for
kompetansefølelse/optimale utfordringer, autonomi/ selvbestemmelse og tilhørighet. Derfor
har jeg i teorimodellen tre direkte og positive stier fra ledelsens autonomistøttende
kommunikasjon til følelse av utfordringer, autonomi og tilhørighet, og tre direkte og positive
stier fra ledelsens informativ kommunikasjon til disse tre behovene. Videre indikerer teori og
forskning at en opplevelse av tilfredsstillelse av disse tre behovene kan ha en direkte
innvirkning på medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Derfor har jeg tre direkte og positive
stier fra medarbeidernes følelse av utfordringer, autonomi og tilhørighet til motivasjon for
arbeidet. Ledelsens autonomistøttende og informative kommunikasjon antas også ut fra teori

og forskning å ha en direkte effekt på medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Jeg har derfor
to direkte og positive stier fra autonomistøttende og informativ kommunikasjon til
medarbeidernes motivasjon for arbeidet.
Oppsummert, foreslår denne modellen at en indre behovstilfredshet på mange måter har en
medierende rolle mellom en opplevelse av ledelsens autonomistøttende og informative
kommunikasjon på den ene siden og motivasjon for arbeidet på den andre siden. Modellen har
i så måte store likhetstrekk med den modellen Deci et al. (2001) framsatte og testet. Se under
teorikapitlet, for en nærmere beskrivelse av denne undersøkelsen.
Jeg har i dette kapitlet med grunnlag i teori og tidligere forskning formulert mine
problemstillinger og hypoteser for denne undersøkelsen. De variablene som i denne
undersøkelsen antas å ha en sammenheng med hverandre, ble så visuelt presentert i en
“teorimodell”. I det neste kapitlet vil jeg presentere resultatet fra SEM-analysen (ved bruk av
LISREL-programmet) av denne teorimodellen.
64

KAP. 4 METODE
Hva er en metode? Holme & Solvang (1998) oppsummerer det på følgende måte:
“En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse problemer og komme fram til ny
erkjennelse. Alle de midler som kan være med å fremme dette målet, er en metode” (Holme &
Solvang, 1998:14).
En metode er altså et nødvendig redskap og en tilstrekkelig forutsetning for at de resultater
man kommer fram til skal gi en bedre og sannere forståelse av de forholdene som man søker
kunnskap om (Holme & Solvang, 1998). I forskningsmessig forstand omfatter imidlertid selve
begrepet metode mye. I følge Kruuse (1996) anvendes uttrykket i forskjellige sammenhenger
som både metodetyper og metodedesign, likeså som innsamlingsmetoder og
databehandlingsmetoder.
I dette kapitlet vil først valg av metodetilnærming bli begrunnet ut ifra hensikten og formålet
med denne undersøkelsen. Deretter begrunnes valg av spørreskjema som innsamlingsmetode,
hvorpå en beskrivelse av dets konstruksjon og innhold blir presentert. Videre følger en
beskrivelse av utvalget og selve datainnsamlingsprosessen. Undersøkelsens validitet og
reliabilitet vil så bli drøftet. De ulike analysemetodene som er utført på dataene vil deretter bli
gjort rede for. Resonnementene som ligger bak de to analysemetodene som er benyttet i denne
undersøkelsen, nemlig faktor- og SEM-analyse (ved bruk av LISREL), vil så forklares. Til
sist vil jeg ta for meg kausalproblematikken som gjør seg gjeldende i denne oppgaven.
Valg av forskningsmetode
I samfunnsvitenskapelig forskningsmetode er det vanlig å skille mellom to
hovedtilnærminger, nemlig kvalitativ og kvantitativ metode. Det karakteristiske ved den
kvalitative tilnærmingen er at den retter seg mot typologiske inndelinger og kategoriseringer,
og da som oftest på grunnlag av observasjoner og verbale uttrykk. Den kvantitative
tilnærmingen derimot, er empirisk forskning som tar sikte på å kartlegge, analysere eller
forklare ved å uttrykke forskningsområdet i variabler og kvantitative størrelser (Befring,
1994).
Videre sier Befring (1994) at en kvalitativ tilnærming best egner seg til å gå i dybden på det
særegne og spesielle, mens den empiriske, kvantitative har et fortrinn når man ønsker å få
65

oversikt og en ”generell” innsikt. Hvilken av disse to tilnærmingene man skal velge kommer
da an på hva formålet med studien er. Eller sagt på en annen måte; hva man ønsker å
undersøke.
Denne undersøkelsen benytter data fra en første runde i en longitudinell studie, også kalt
tidsdesign (Ringdal, 2001), som foregår over en to-årsperiode i Hardware- og Softwareavdelingene
ved RO Sjø, KDA. Gall, Borg & Gall (1996) definerer et longitudinelt
forskningsdesign som “...a type of investigation that involves describing changes in a
sample`s characteristics over a specified period of time” (Gall, Borg & Gall, 1996:762).
Man samler altså inn data fra et utvalg, på ulike tidspunkt over en spesifisert tidsperiode, for å
studere og beskrive endringene i utvalgets karakteristika. Når man følger de samme
analyseenhetene framover i tid, hvilket vil bli gjort i denne longitudinelle studien, kalles det
gjerne for en prospektiv panelstudie (Gall, Borg & Gall, 1996; Ringdal, 2001). Denne
undersøkelsen er en del av første runde i den longitudinelle studien ved KDA, og jeg benytter
i så måte ”tverrsnittdata”.
Hensikten og formålet med den longitudinelle studien er å evaluere ”PLU-K”; en
”Prosessorientert lederutvikling i KDA”, nærmere bestemt i Hardware- og Softwareavdelingene,
som foregår over en toårsperiode. Kort fortalt er det overordnede målet for
denne lederutviklingsprosessen å utvikle en ”evne til endringskapasitet” gjennom blant annet
å tilrettelegge for høyt motiverte medarbeidere (jeg viser ellers til beskrivelse av ”PLU-K” i
innledningen til denne oppgaven). Man antar med andre ord at høyt motiverte medarbeidere
er mer effektive og innovative/endringsdyktige medarbeidere. KDA har nemlig som mål å
holde seg konkurransedyktig gjennom ”evne til endringskapasitet”, slik at den også overlever
den usikre framtida som virksomheten står overfor. I denne longitudinelle studien vil man
altså evaluere lederutviklingsprosessens eventuelle ”effekt” på medarbeiderne ved å beskrive
de endringer/utvikling man ser i analyseenhetene på grunnlag av de data som er innsamlet på
ulike tidspunkt i løpet av denne to-årsperioden.
Formålet og hensikten med min undersøkelse er finne svar på hvilke relasjoner det er mellom
medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon i Hardware- og Softwareavdelingene
ved RO Sjø, KDA (hvor disse lederne er i gang med en lederutviklingsprosess)
66

og medarbeidernes følelse av utfordringer, autonomi og tilhørighet og deres motivasjon for
arbeidet.
Ut i fra beskrivelsen av både det overordnede målet med lederutviklingsprosessen, formålet
med den longitudinelle studien og hensikten med denne undersøkelsen mener jeg at bruk av
en empirisk, kvantitativ tilnærming er mest hensiktsmessig. Fordelen med en kvantitativ
tilnærming i dette tilfellet er at man oppnår kvantifiserbare datasett fra ulike tidspunkt i løpet
av denne to-årsperioden, som gir grunnlag for direkte empirisk baserte undersøkelser av
endringer i observasjonsenhetene, det vil si hos medarbeiderne i avdelingene, over den
tidsperioden som ”PLU-K” pågår. Jeg vil i det følgende argumentere for hvorfor en
kvantitativ tilnærming i form av et spørreskjema er den mest hensiktsmessige
innsamlingsmetoden for denne undersøkelsen.
Bruk av spørreskjema
Spørreskjema brukes ofte i pedagogisk forskning med det formål å samle inn informasjon om
det som ikke er direkte observerbart (Gall, Borg & Gall, 1996). Dette gjelder særlig følelser,
holdninger, motiver og opplevelser hos individene som er med i undersøkelsen.
Gall, Borg & Gall (1996:289) definerer spørreskjema som “…documents that ask the same
question of all individuals in the sample”. Spørreskjema benyttes som innsamlingsmetode når
man vil stille de samme spørsmålene til alle individene i det utvalget man har. Det brukes
dessuten spesielt når man er interessert i den gjennomsnittlige responsen av den totale
gruppen, istedet for respons fra kun ett enkelt individ (Gall, Borg & Gall, 1996).
Å bruke spørreskjema som innsamlingsmetode har ulike fordeler i forhold til intervju. Det er
blant annet en svært ressursbesparende metode, både tidsmessig og økonomisk. Mer presist
vil det si at den er tidsbesparende med hensyn til innsamlingen av data, og dessuten har den
lavere kostnader når man vil oppnå såkalt ”store data” (flere variabler og mange
respondenter). Dessuten når man ut til alle i det utvalget man har (her vil det si til alle de
ansatte i avdelingene der lederutviklingsprosessen pågår), og man sikrer respondentene full
anonymitet.
Ulempene ved spørreskjema i forhold til intervju er at man ikke kan gå så dyptgående inn i
respondentenes holdninger og følelser. Er så formålet med undersøkelsen dette, vil bruk av
67

intervju være en bedre metode. Et spørreskjema fremtvinger dessuten ofte svar på ulike
spørsmål som respondenten ikke vet noe om, føler seg usikker på eller kanskje til og med har
misforstått (Gall, Borg & Gall, 1996). Respondentene har dessuten ofte en tendens til å
fremstille seg selv i et bedre lys enn det de i virkeligheten kanskje er, og resultatet er at man
oppnår skjeve svar. Dette kan påvirke resultatene. I denne undersøkelsen vil det si at noen
stier/relasjoner kan være kunstig høye eller tilsvarende lave.
Denne undersøkelsen ser som sagt nærmere på relasjonene mellom medarbeidernes
opplevelse av ledelsens kommunikasjon, deres følelse av utfordringer, autonomi, tilhørighet
og deres motivasjon for arbeidet. Ved bruk av spørreskjema i denne undersøkelsen får vi
muligheten til å samle inn informasjon om alle observasjonsenhetenes (hvilket vil si alle
medarbeiderne i både Hardware- og Software- avdelingene) oppfatninger og følelser. Slik
oppnår man dermed et forholdsvis representativt bilde av de ulike fenomenene, på en
ressursbesparende måte. Dessuten oppnår man et kvantifiserbart datasett som enkelt kan la
seg sammenlignes statistisk med de ulike/andre datasettene som vil bli samlet inn framover i
tid.
Spørreskjemaets konstruksjon og innhold
Å finne et egnet måleinstrument, som var valid og ferdig utprøvd for dette spesielle
forskningsformålet, viste seg å være vanskelig. Det ble derfor bestemt å utforme/konstruere et
eget spørreskjema som egnet seg spesielt for denne longitudinelle undersøkelsen i Hardwareog
Software-avdelingene ved RO Sjø, KDA.
Forarbeidet for konstruksjonen av spørreskjemaet besto i ulike intervju og samtaler (med
faglige innspill) mellom ledelsen i Hardware- og Software- avdelingene, en hovedfagsstudent
(som samlet inn data til egen undersøkelse gjennom observasjon og intervju), vitenskapelig
assistenter og de to ansvarlige ved Pedagogisk institutt for prosjektet; professor Olav Sletta og
førsteamanuensis Harald Valås. Hensikten var å få kartlagt hva som var KDAs
interesseområder, ønsker og formål med studien. Med utgangspunkt i intervjuene, de ulike
problemstillinger, teorigrunnlag (blant annet Deci & Ryans ”Selvbestemmelsesteori”) og
grunnlag i tidligere forskning ble det så konstruert et egnet spørreskjema for denne
undersøkelsen.
68

Spørreskjemaet (se appendix 1) ble bygd opp over åtte følgende temaområder:
1. Demografiske data (kjønn, alder, utd., ant. yrkesaktive år, ant. år i bedriften, gr. og avd.nr.)
2. Kommunikasjon (29 items)
3. Målorientering (motivasjonell legning) (18 items)
4. Kompetansefølelse (6 items)
5. Autonomifølelse (9 items)
6. Tilhørighetsfølelse (18 items)
7. Motivasjon, hvordan jeg liker jobben akkurat nå (9 items)
8. Leders sterkeste/svakeste side (2 åpne spørsmål)
Første del av spørreskjemaet (item 1-6) består av demografiske spørsmål. Hensikten med
denne delen av spørreskjemaet var å få en oversikt slik at utvalget kunne beskrives. Dessuten
kan demografiske data brukes i eventuelle deskriptive problemstillinger. I denne
undersøkelsen blir kun utvalgets fordeling av kjønn, alder og utdanning kort beskrevet i
resultatdelen av denne oppgaven.
Andre del av spørreskjemaet ”Kommunikasjon” (item 7-35) er ment å måle hvilken
opplevelse medarbeiderne har av ledelsens kommunikasjon. Denne delen av spørreskjemaet
innholder to dimensjoner ved ledelsens kommunikasjon, nærmere bestemt
”autonomistøttende kommunikasjon” med items som for eksempel ”Min leder oppmuntrer
meg til kreativitet” og ”informativ kommunikasjon”, med items som: ”Lederen min gir meg
informative tilbakemeldinger om det jeg gjør i jobbsammenheng”.
Neste del, ”målorientering” (item 36-53), tar for seg hvilken motivasjonell legning
medarbeiderne har. Denne delen blir verken beskrevet og heller ikke nærmere undersøkt her,
da den faller utenfor denne undersøkelsens rammer og interesseområde.
De tre påfølgende delene i spørreskjemaet, måler de menneskelige behovene: ”følelse av
kompetanse” (item 54-59), ”følelse av autonomi” (item 60-68) og ”følelse av tilhørighet”
(item 69-86) hos medarbeiderne. Eksempler på items som er brukt er ”Denne jobben gir
faglige utfordringer” (følelse av utfordringer) og ”Jeg føler at jeg mestrer denne jobben”
(mestringsfølelse), ”Jeg får delegert myndighet og blir gitt handlingsrom” (autonomifølelse)
og ”Jeg føler at jeg er en del av et fellesskap” (tilhørighetsfølelse).
69

Sjuende, og nest siste del av spørreskjemaet, måler medarbeidernes ”motivasjon” (item 87-
95), nærmere bestemt om de føler seg motiverte i forhold til jobben akkurat nå. Eksempel på
items som er brukt her er ”Denne jobben er topp” og ”Jeg er stolt av å arbeide i denne
bedriften”.
Til sist ble det gitt to åpne spørsmål, der medarbeiderne kunne sette egne ord på hva som var
”din leders sterkeste side” og ”din leders svakeste side”. Disse to spørsmålene blir ikke fulgt
opp her, da de er utenfor denne oppgavens interesseområde.
I alle delene, foruten den første (demografiske spørsmål) og den siste (åpne spørsmål), ble det
gitt lik svarmåte i form av en 10-punkts Likert-skala, fra ”helt uenig” til ”helt enig”. Der hvor
”spørsmålene” er stilt slik at verdiene på svarene blir motsatt, er disse omkodet i ettertid.
Utvalget
Da formålet med den longitudinelle studien (i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, KDA) er
å se på de mulige endringer/utvikling i medarbeidernes motivasjon i de avdelingene der
lederne var deltakere i en lederutviklingsprosess, og man i utgangspunktet ønsket se på
generelle tendenser, og avdelingene ikke var så altfor store, ble det bestemt å dele ut
spørreskjemaet til alle medarbeiderne i både Hardware- og Software- avdelingene ved RO
Sjø, KDA. Medarbeiderne i disse to avdelingene er med andre ord utvalget i denne
undersøkelsen, eller sagt på en annen måte: denne undersøkelsens observasjonsenheter.
Ved bruk av kvantitative metoder ønsker forskere som regel å undersøke hva som har generell
gyldighet i en stor gruppe av individer. Dette gjør man oftest ved å studere et overkommelig
utvalg, gjennom på forhånd en nøye planlagt uttrekkingsprosedyre av den store gruppen. Ut
ifra resultatene fra dette ”utvalget”, velger man så å si noe om den store gruppen, kalt
”populasjonen”. Da data er ”hensiktsmessig” innsamlet bare fra denne virksomheten, som
består av medarbeidere med høy kompetanse (kunnskapsbedrift), kan ikke resultatene uten
videre generaliseres til andre virksomheter. Resultatene er med andre ord representative kun
for medarbeiderne i RO Sjø, KDA. Allikevel kan de gi indikasjoner om hvilke relasjoner som
er sentrale og som bør legges til grunn i senere studier ved lignende bedrifter.
70

Datainnsamlingsprosessen
Spørreskjemaet ble sendt ut elektronisk og samlet inn over intranett i både Hardware- og
Software- avdelingene ved RO Sjø på Kongsberg i januar 2000. Ved bruk av intranett kan
man sikre seg på en forholdsvis enkel og grei måte høy svarprosent, da utfyllingen av svarene
kan foregå hurtig og effektivt, og respondentene slipper å sette av for lang tid til utfyllingen
av spørsmålene. Som nevnt ble spørreskjemaet sendt ut elektronisk over intranett. Det
spesielle ved selve innsamlingsprosessen var at respondentene fikk spørsmålene presentert
hver for seg, i en tilfeldig rekkefølge (vedlagt følger imidlertid det katgoriserte
spørreskjemaet, se appendix 1). Med andre ord kom ett og ett spørsmål i en ikke-tematisk
rekkefølge opp på dataskjermen. Disse forsvant så etter at respondenten hadde ”klikket” på
sitt svaralternativ. Intensjonen bak dette var å få mest mulig ”impulsive” svar, ved siden av at
det sikret at respondenten ikke kunne gå tilbake og endre det svaret som mest naturlig falt seg
inn først. Alle svar ble sendt via en ”mellommann” i KDA som hadde taushetsplikt.
Innsamlingen av data ble (etter innspill fra blant andre datatilsynet) gjort på denne måten for i
mest mulig grad å sikre anonymiteten til respondentene.
Kontroll av reliabilitet og validitet
Etter at innsamling og behandling av data er avsluttet og før analysen av data kan starte, må
man kontrollere for datas validitet og reliabilitet (Hellevik, 1991). Hensikten med en slik
kontroll er at man spør seg om det har sneket seg inn tilfeldige eller systematiske feil ved
målingen av de egenskapene ved enhetene som man er interesserte i. Graden av tillit til
operasjonaliseringen og reglene som definerer måleprosedyren, uttrykker man så ved å
referere til høy eller lav validitet, og høy eller lav reliabilitet (Befring, 1994), og hvor høy
reliabilitet er en forutsetning for høy validitet (Ringdal, 2001). Reliable data er en nødvendig,
men ikke tilstrekkelig betingelse for at det anses som tilfredsstillende, de må også være valide
(Kaufmann & Kaufmann, 1996).
Ringdal (2001) illustrerer datas reliabilitet og validitet og det forholdet som eksisterer mellom
dem, eksemplifisert med å skyte på blink:
“Hvis en serie skudd er samlet er den reliabel, selv om treffene godt kan ligge utenfor midten av
blinken. Validitet går på om skuddene er sentrerte. Det beste er selvsagt om serien er samlet, og
midt i blinken. Det siste illustrerer mål som både er valide og reliable” (Ringdal, 2001:170).
71

I følge Gall, Borg & Gall (1996), vil kriteriene for reliabilitet og validitet være omtrent det
samme for spørreskjema som for tester, selv om det kanskje stilles litt enklere krav til et
spørreskjemas reliabilitet og validitet i forhold til tester. Men man bør ha i minnet at
spørreskjema er en form for måling. Derfor bør det møte de samme kriterier for validitet og
reliabilitet som både standardiserte tester og alle andre målemidler som brukes i forskning
gjør. I det følgende vil jeg derfor drøfte denne undersøkelsens reliabilitet og validitet på
grunnlag av noen av de kriterier som gjelder for tester.
Reliabilitet
Reliable mål er både nøyaktige, stabile og konsistente (Cozby, 2000; Gall, Borg & Gall,
1996). I klassisk testteori, refererer reliabiliteten av en test til hvor mye målefeil det er i de
skårene man har oppnådd (Gall, Borg & Gall, 1996). Reliabiliteten (eller påliteligheten) til
data bestemmes derfor ut i fra hvordan målingene som leder fram til tallene i datamatrisen er
utført. Nærmere bestemt sikter man da til nøyaktigheten i de ulike operasjonene i både
datainnsamlings- og databehandlingsprosessen (Hellevik, 1991).
Grovt sett finnes det to måter å vurdere datas reliabilitet på (Gall, Borg & Gall, 1996; Ringdal,
2001). For det første kan man spørre seg om forhold utenfor selve testen kan påvirke
resultatene. Dette gjelder både ved innsamling og behandling av data. Under
datainnsamlingen vil blant annet administreringen av undersøkelsen i form av instrukser,
forhold ved situasjonen eller personen, eller lignende ha innvirkning. Og i etterkant, ved
behandling av data, må man blant annet sjekke at punching/scanning ikke påvirker
skåreresultatene i for stor grad. Etter å ha gått igjennom hvordan alt fra instruksjon og
innsamling av data, til punching/dataregistrering av spørreskjemaet har pågått, kan jeg
generelt konkludere med at administreringen av undersøkelsen ikke i for vesentlig grad synes
å ha påvirket resultatene.
For det andre kan selve testen også påvirke datas grad av reliabilitet, så man vil gjerne vurdere
hvor konsist og nøyaktig måleinstrumentet er. I følge Gall, Borg & Gall (1996) finnes det
mange ulike metoder for beregning av målingenes konsistens og hvor de mest brukte er testretest,
split-half og indre konsistens metoder.
En test av spørreskjemaets indre konsistens (hvilket vil si dets homogenitet) er mest aktuelt
for denne undersøkelsen. Da ser en på om hvert item korrelerer med de andre itemene i de
72

sammensatte mål. Dette beregnes ved hjelp av ”Cronbach`s coefficient alpha ” (α) som kan
variere mellom verdiene 0 og 1, hvor 1 indikerer en perfekt reliabilitet. Man har en
tilfredsstillende reliabilitet hvis α = >.70 (Ringdal, 2001). Alle variablene som inngår i denne
undersøkelsens hovedanalyse (SEM-analysen), har en alphaverdi ≥ .80 (se tabell 6 i kapittel
5). De sammensatte målene i spørreskjemaet har med andre ord en tilfredsstillende indre
konsistens.
Validitet
Hellevik (1991) sier at validitet betegner datas relevans for problemstillingen i undersøkelsen.
Validiteten på undersøkelsen avhenger altså av hva det er som er målt, og om dette så dekker
de egenskapene som problemstillingen gjelder. Sagt på en litt annen måte så legger man i
begrepet validitet at de data man har måler det man faktisk ønsker å kunne si noe om
(Befring, 1994; Fowler & Mangione, 1990; Neale & Liebert, 1986; Undheim, 1996). Et valid
mål, er med andre ord et nøyaktig og gyldig mål (Gall, Borg & Gall, 1996).
Gall, Borg & Gall (1996) referer til fire ulike tilnærminger for testvaliditet. Disse kalles
begreps-, innholds-, predikerende- og samtidig validitet. Predikerende og samtidig validitet er
undergrupper av såkalt kriterievaliditet, og relateres til prediksjoner og beslutninger, hvor
validiteten på en test må vurderes ut i fra validiteten i de slutninger som tas på grunnlag av
testen. Begreps- og innholdsvaliditet derimot er undergrupper av såkalt målingsvaliditet, som
relateres til selve testen. I denne undersøkelsen vil det si om spørreskjemaet ”måler det det er
ment å måle” (Gall, Borg & Gall, 1996). Ut i fra formålet med denne undersøkelsen er
målingsvaliditet viktigst å ta hensyn til i mitt henseende. Derfor vil jeg i det følgende kun ta
inngående for meg begrepsvaliditet.
Begrepsvaliditet referer til “...the adequacy of the operational definition of variables” (Cozby,
2001:80). Begrepsvaliditet sier noe om i hvilken grad den operasjonelle variabelen faktisk
reflekterer den virkelige teoretiske betydningen av variabelen. Man kan spørre seg om man
har lykkes i å operasjonalisere variabelen på en adekvat og pålitelig måte (Skog, 1998).
Faktoranalyse sees ofte på som et godt bidrag til avklaring av begrepsvaliditeten i en studie,
da den hjelper til å få sortert ut på en oversiktelig måte hvilke items som bør og ikke bør inngå
i en variabel. Dette gjøres ut i fra en kartlegging av korrelasjonsstrukturen i et sett variabler
(Skog, 1998). Det ble foretatt konfirmerende faktoranalyser (egentlig en ”principal
component analysis”) av alle variablene i spørreskjemaet, for å bekrefte dimensjonene i de (se
73

eget avsnitt nedenfor for nærmere forklaring av de faktoranalyser som er brukt i denne
undersøkelsen). En tommelfingerregel ved begrepsvaliditet er også at man bør unngå å stille
irrelevante spørsmål, og forsøke å ha så god teoretisk forankring som overhodet mulig ved
utformingen av spørreskjemaet. Dette er ivaretatt i denne undersøkelsen.
Det er helt klart en stor fordel, både begreps- og innholdsmessig, om spørreskjemaet er brukt i
tidligere forskning, og om skalaene er bygd på velkjente og velbrukte internasjonale
måleinstrumenter. I denne undersøkelsen i Hardware- og Software- avdelingene ved RO-Sjø,
KDA er det som tidligere poengtert utarbeidet et eget og helt nytt spørreskjema. En svakhet
ved validiteten i denne undersøkelsen er kanskje at spørreskjemaet/måleinstrumentene ikke
direkte, men bare i noen grad baseres på internasjonalt velbrukte og anerkjente instrument.
Det er imidlertid på sin plass å presisere at måleinstrumentene først og fremst er utarbeidet av
forskere med lang erfaring.
I metodelitteraturen skilles det ofte mellom såkalt indre og ytre validitet. Høy indre validitet i
er en forutsetning for at sikre slutninger kan trekkes, om en variabel er årsak til en annen.
Dette oppnås som regel bare ved eksperiment, fordi man da gjerne har kontroll over mulige
”tredje variabler”. Problemet rundt kausalslutninger i en undersøkelse som denne, vil jeg
komme tilbake til i slutten av dette kapitlet og i drøftingskapitlet (kapittel 6). Ytre validitet
derimot referer til i hvilken grad resultatene kan generaliseres til andre populasjoner og
situasjoner (Cozby, 2001). I kvantitativ forskning er ofte muligheten for generalisering av
funnene et sentralt mål (Gall, Borg & Gall, 1996). Det viser seg imidlertid å være vanskelig
for denne studien å tilfredsstille de krav som generelt stilles til generaliserbarhet. Hensikten
med denne undersøkelsen er da heller ikke å generalisere i positivistisk forstand, fordi
utvalget er ”hensiktsmessig” og ikke tilfeldig valgt ut. Målet med undersøkelsen er dessuten å
kunne si noe om tendensene i dette utvalget. Resultatene er derfor først og fremst anvendelig
og representative for medarbeiderne i de to avdelingene som er med i dette spesielle
lederutviklingsprogrammet ved RO Sjø, KDA. Jeg vil komme tilbake til problemene rundt og
muligheten til generaliserbarhet av funnene i denne undersøkelsen i drøftingskapitlet (kapittel
6).
74

Analysemetoder
Det ble i denne undersøkelsen benyttet flere ulike teknikker/metoder for analyse av data.
Først ble det kjørt faktoranalyser på alle variablene som var av interesse for denne studien (se
tabell 1-5). Dette ble delvis gjort på grunn av at det fra KDAs side var ønsket å få et kortere
og mer konsist spørreskjema, men også fordi denne analyseteknikken gir oss muligheten til å
sjekke om alle indikatorene (items) som er ment å måle f.eks. ”autonomi” virkelig relaterer til
hverandre, og ikke er indikatorer ment å måle en annen dimensjon (jf. begrepsvaliditet).
Deretter ble det gjennomført enkel, deskriptiv statistikk (minimums-, gjennomsnitts- og
maksimumsverdier, standardavvik og skjevhet) for å vise fordelinger av dimensjonene (se
tabell 6). For vurdering av indre konsistens i måleskalaene (etter faktoranalysene) ble
Cronbach`s alpha reliabilitetstest benyttet, hvor nedre grense ble satt til α= .70 (se samme
tabell). For testing av indre sammenhengene i datamaterialet ble det kjørt bivariate
korrelasjoner ved hjelp av Pearson`s r (se tabell nr.7).
Til slutt ble det benyttet en ”Structural Equation Modeling” (SEM-analyse) med lineære
strukturligninger, ved hjelp av dataprogrammet LISREL for å teste den ”prediktive” evnen til
de ulike variablene i teorimodellen; altså sammenhengene mellom variablene.
Alle de statistiske analysene, foruten SEM-analysen, ble gjennomført ved hjelp av
datamaskinprogrammet Statistical Package for the Social Science - SPSS for Windows 8.0,
mens stianalysen ble gjennomført ved hjelp av programpakken LISREL 8.30 (Jöreskog og
Sörbom, 1999).
Jeg vil i det følgende gjøre rede for og beskrive mer nøyaktig de prosedyrene som ligger til
grunn for de to hovedanalysene som er brukt i denne undersøkelsen, nemlig faktor- og SEManalyse.
75

Faktoranalyse
I følge Gall, Borg & Gall (1996) er faktoranalyse den mest brukte teknikken i multivariat
forskning fordi man ofte måler et stort antall variabler i ett enkelt forskningsprosjekt.
Faktoranalyse:
“...provides an empirical basis for reducing all these variables to a few factors by combining
variables that are moderately or highly correlated with each other” (Gall, Borg & Gall, 1996:447-
448).
Sagt på en annen måte er det en analysemetode som søker å avdekke mønster, eller klynger, i
data på grunnlag av korrelasjoner mellom de målte (observerte) variabler (Ulleberg &
Nordvik, 2000).
I faktoranalyse er måleresultater for variabler en funksjon av underliggende, latente variabler.
Det vil si at når et sett av variabler korrelerer høyt innbyrdes med hverandre, så tolkes det som
en indikasjon på at de er indikatorer på en felles, underliggende (latent) variabel (Ulleberg &
Nordvik, 2000). Man antar så at denne latente variabelen er årsak til korrelasjonen mellom
variablene, men også delvis en årsak til hvordan man skårer på den enkelte variabel.
Den mest brukte metoden for uttrekking av faktorer er ”Principal components analysis”, som
egentlig ikke er en faktoranalyse, men en metode for danning av komponenter eller
dimensjoner (Ulleberg & Nordvik, 2000). Både fremgangsmåten og resultatene er såpass lik
de andre metodene (det vil si ”Maximum likelihood method”, ”Principal axis factoring” og
”Alpha factoring”) at metoden i praksis kalles for en faktoranalyse. Denne analysemetoden er
anvendt i denne undersøkelsen. Da jeg hadde en antagelse om hvor mange faktorer
måleinstrumentene inneholdt, ble antallet faktorer bestemt på forhånd. Konfirmerende
(bekreftende) faktoranalyser ble altså benyttet.
”SEM-analyse” ved bruk av LISREL
I denne undersøkelsen blir sammenhengen mellom ulike variabler i en teorimodell testet ved
hjelp av lineære strukturligninger; en såkalt SEM-analyse (”Structural Equation Modeling”),
nærmere bestemt ved hjelp av LISREL-programmet.
76

Gall, Borg & Gall (1996) definererer SEM-analyse på følgende måte:
“...it is used to test causal relationship specified by theoretical models, and...it involves the
measurement of latent variables” (Gall, Borg & Gall, 1996:451). Denne analysemetoden
tester altså ”kausalmodeller” på en mer tilfredsstillende måte enn det en stianalyse basert på
tradisjonell regresjon gjør, fordi den gir mer valide og reliable mål på de variablene som
analyseres (Gall, Borg & Gall, 1996; Ringdal, 1987). LISREL åpner for muligheter for å teste
både ”årsakshypoteser” (strukturmodeller) og ulike aspekter ved de teoretiske variablene
(målemodeller) gjennom en enkel testprosedyre (Valås, 1991).
Denne undersøkelsen benytter bare strukturmodellen i SEM-analysen, så det er med andre ord
ikke bygd inn latente (umålte) variabler i modellen. Å benytte strukturmodellen i analysen er
en svakhet ved denne undersøkelsen, fordi jeg ved bruk av bare manifeste (målte) variabler
forutsetter at jeg måler fenomenene uten målefeil. Ved analyse av SEM-modeller med latente
variabler får man som regel mer valide mål på sammenhengen mellom variablene, blant annet
fordi det i slike modeller korrigeres for målefeil. Fordelen ved bruk av SEM-analyse av i dette
tilfellet er allikevel, og som vi skal se, at man får muligheten til å analysere modellen i sin
helhet. Dessuten gir programpakken LISREL mer presise kriterier for hvordan en forkastet
modell kan forandres/justeres for å bli mer tilfredsstillende (passe data/empiri). I følge
Koslowsky (1998) er en annen fordel ved bruk av SEM-analyse at den gir forskeren mulighet
til å måle både de indirekte og direkte effektene mellom de ulike variablene i en
”kausalmodell”. Det vil si at den avhengige variabelen ikke er den ultimate, men hvor de
mellomliggende (”mediating”) variablene kan ha indirekte effekter assosiert med den også.
I en SEM-analyse blir de ”kausale relasjonene” her uttrykt som ”hypoteser” (gjort på basis av
problemstillinger ut i fra tidligere teori og forskning på det aktuelle området) som tidligere
poengtert best presentert visuelt gjennom en teorimodell (se figur 3, kapittel 3). Kort fortalt
lager en SEM-analyse ved bruk av LISREL-programmet en korrelasjons- eller
kovariansmatrise på bakgrunn av de (prediktive) relasjonene som uttrykkes i den ”teoretiske
modellen” (her altså en strukturmodell). På samme måte lager programmet en
kovariansmatrise på grunnlag av de innsamlede data. Ut i fra en sammenligning av disse to
matrisene dannes så ulike mål på hvor godt de to kovariansmatrisene samsvarer (Jöreskog &
Sörbom,1993). Sagt på en annen måte så viser de ulike målene etter analysen av de to
matrisene hvor godt teori og empiri samsvarer.
77

LISREL har innebygget flere indikatorer på hvor godt den enkelte teorimodell passer med de
gitte data (Valås, 1991). Disse er som følger (begrepene er fremhevet med fet skrifttype) :
Minimum Fit Function Chi-Square/Normal Theory Weighted Least Squares Chi-
Square: er en kjikvadrattest på hvor godt teori passer med empiri. Dette er med andre ord en
test av H0; om ingen forskjell mellom modell/teorimatrise og empirimatrise, og denne
hypotesen forkastes ikke hvis p>.05. Når man har en p-verdi større enn .05 er det altså en
indikasjon på et rimelig samsvar mellom teori og data.
RMSEA: ”Root mean square error of approximation”, er et mål som viser sannsynligheten
for å få et annet resultat hvis man trekker et annet utvalg fra samme populasjon. Hvis RMSEA
er mindre enn .05 indikerer det en tilfredsstillende ”fit” mellom strukturmodellens
(teorimodellens) og utvalgets (empiriens) kovariansmatrise.
GFI : ”godness of fit index” og AGFI: ”adjusted godness of fit index”, viser begge hvor godt
eller dårlig samsvar det er mellom teori og empiri, og jo nærmere indeksen viser 1, jo bedre
samsvar har man.
NNFI: ”Non-normed fit index”, også kalt ”Tucker-Lewis index”, er uavhengig av
utvalgsstørrelsen, og jo nærmere den også er 1, jo bedre passer modellen.
GFI, AGFI og NNFI større enn 0.90, indikerer en tilfredsstillende ”fit” mellom teori og
empiri.
I de tilfellene hvor de to kovariansmatrisene (teori og empiri) ikke faller sammen, foreslår
LISREL modelltilpasning av teorimodellen. Der det ikke er signifikante relasjoner nullstilles
de foreslåtte stiene og der hvor LISREL finner signifikante sammenhenger foreslår
analyseprogrammet å legge til nye stier (relasjoner).
Kausalitetsproblematikken i forhold til denne undersøkelsen
Hvis problemstillingene er ”kausale”, er LISREL et egnet analyseinstrument for testing av
”kausalhypoteser”, når designet bygger på korrelasjoner, eller kovarianser (Valås, 1991).
Allikevel kan det stilles spørsmål ved og om selve kausalitetsbegrepet kan brukes. Dette
gjelder spesielt ”kausalanalyser” med utgangspunkt i tverrsnittdata (Skog, 1998).
I følge Bollen (1989) foreligger det tre strenge krav for å trekke konklusjoner om eventuelle
årsakseffekter fordi: “The definition of cause has three components: isolation, association, and
the direction of influence” (Bollen, 1989:41).
78

Bollens krav om isolasjon er det vanskeligste å innfri. Teoretisk gir et enkelt tilfeldig utvalg
til eksperiment- og kontrollgruppe en nødvendig kontroll av utenforliggende variabler
(”spuriøse effekter”), men også under eksperimentelle design kan dette være et problem
(Bollen, 1989). Selv om man kontrollerer for mange ulike faktorer vil det altså alltid være
noen man overser (på grunn av mangelfulle kunnskaper, eller at man ikke har nok
opplysninger om de forhold som man gjerne skulle ha kontrollert for) (Skog, 1998). Denne
studien baseres som tidligere sagt på tverrsnittdata, og den klarer ikke å kontrollere for
eventuelle utenforliggende faktorer.
Det andre kravet er at man logisk og teoretisk må kunne begrunne hvorfor årsaken fører til
effekten. Altså bør det være en viss kontiguitet (nærhet i tid og rom) mellom årsak og effekt.
Dette kravet er forsøkt ivaretatt i denne undersøkelsen gjennom en velfundert og
”preformulert” teori, uttrykt gjennom lineære, additive ligningssett (se figur 2 og 3, i kap.3).
Det tredje og siste kravet er at årsak må komme før effekt i tid (dessuten bør ikke effekten
komme for lenge etter årsaken i tid). Det er vanlig å anta at holdninger kommer før atferd i
tid. Imidlertid kan det være vanskelig å nettopp kontrollere for om den målte atferden er en
direkte årsak av den målte holdningen. Dette kravet er spesielt vanskelig å tilfredsstille med
mine tverrsnittdata, da de verken gir informasjon om hvilke av variablene som kommer først
eller om de opptrer nært hverandre i tid.
Det viser seg at denne undersøkelsen bare tilfredsstiller ett av de tre krav som Bollen (1989)
mener må ivaretas ved en undersøkelse for å fastslå noen sikre konklusjoner om eventuelle
kausalitetsforhold eller årsakssammenhenger. I denne oppgaven betraktes derfor effektene
mellom de målte variablene som relasjonelle sammenhenger, og ikke som
årsakssammenhenger. Denne oppgavens begrepsbruk (som for eksempel ”variablenes
prediktive evne”) bør derfor leses med slike forbehold. Kausalproblematikken i forhold til
denne undersøkelsen vil jeg også komme tilbake til i drøftingen av resultatene, i kapittel 6.
I neste kapittel vil jeg presentere resultatene fra analysene av spørreundersøkelsen.
79

KAP. 5 RESULTATER
Utgangspunktet og hensikten med denne undersøkelsen var å se på hvilke relasjoner det er
mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens autonomistøttende og informative
kommunikasjon og deres følelse av utfordringer, følelse av autonomi og følelse av tilhørighet,
og deres motivasjon for arbeidet.
I dette kapitlet vil jeg gå nærmere inn på resultatene av de ulike analysene som er gjort på
grunnlag av data fra spørreundersøkelsen som ble utført blant medarbeiderne (n = 90, listvis
utelating) i Hardware- og Software- avdelingene ved RO Sjø, KDA (Kongsberg Defence and
Aerospace). Først vil jeg gi en kort beskrivelse av utvalget (demografiske data). Deretter vil
det bli presentert resultater fra de konfirmerende faktoranalysene (egentlig ”principal
component analysis”) som ble gjort på måleinstrumentenes dimensjoner. Så blir det gitt en
oversikt over de variablene som er med i denne undersøkelsens hovedanalyse; ”SEManalysen”.
Etter det vil det bli gjort rede for den deskriptive analysen av disse variablene som
altså inngår i den teoretiske modellen, som ble testet empirisk. Tilslutt vil resultatene av
analysen av teorimodellen, selve ”SEM-analysen” bli gått igjennom, hvor den endelige
analysemodellen for denne undersøkelsen vil bli presentert.
Demografiske data
Alle medarbeiderne i Hardware- og Software- avdelingene ved RO Sjø, KDA ble forespurt
om å være med i denne spørreundersøkelsen. Tilsammen fikk 120 medarbeidere muligheten
til å besvare spørreskjemaet som ble presentert over intranett. Svarprosenten var på ca. 77,5%,
noe som kan være en indikasjon på at dette var et tema som engasjerte medarbeiderne. 93
medarbeidere leverte inn svar på spørreskjemaet, tre av disse viste seg å ha ”missing” og
dermed ble 90 respondenter med i analysene (listvis utelating). Fordelingen av kjønn i
undersøkelsesenheten var svært skjev. Hele 83,3% av de som besvarte spørreskjemaet var
menn (dvs. 75 stk.), og kun 16,7% av de er kvinner (15 stk.). Det var derimot ganske god
spredning på respondentene i alder. Minimumsalderen på respondentene var 23 år mens
maksimumsalder var på 64 år. Gjennomsnittsalderen i undersøkelsesenheten var da på 40,2 år.
Så og si alle respondentene hadde høyere teknisk utdannelse, hvilket vil si ingeniør eller
sivilingeniør utdannelse på høyskole- eller universitetsnivå.
80

Resultater fra faktoranalysene
De konfirmerende faktoranalysene (egentlig ”principal component analysis”) ble utført på alle
variablene i spørreskjemaet, også på ”Målorientering”. Resultatene av faktoranalysen på
variabelen ”Målorientering” (se spørreskjema, appendix 1) utelates, da denne variabelen ikke
er innenfor undersøkelsens interesseområde. De resterende fem faktoranalysene blir presentert
nedenfor.
Tabell 1: Faktoranalyse av ”Kommunikasjon”
Mønstermatrise for komponentene ekstrahert med prinsipale komponenters analyse, oblimin rotasjon med Kaiser
normalisering.
1. Autonomistøttende kommunikasjon
2. Informativ kommunikasjon
Items/spørsmål 1 2
20. Min leder har evnen til lytte .90
22. Min leder er mottakelig for tilbakemeldinger .88
24. Min leder er mottakelig for konstruktiv kritikk .80
18. Min leder synes å ha et jevnt og godt humør .70
15. Jeg har inntrykk av at lederen min også bryr seg om meg som person .69
13. Jeg har anledning til å komme med motforestillinger til forslag fra lederen min .68
19. Min leder kan også vise følelser .65
32. Min leder har riktig oppfatning av min faglige kompetanse .62
16. Jeg føler at min leder setter pris på det jeg gjør .60
12. Lederen min er lett å kommunisere med .57
35. Min leder er en god møteleder .55
8. Lederen min gir meg informative tilbakemeldinger om det jeg gjør i jobbsammenheng .51
25. Min leder oppmuntrer meg til kreativitet .51
9.Gjennom medarbeidersamtaler m. leder får jeg råd og oppmuntring på min faglige utvikling .48
21. Min leder har vilje og evne til å ta opp konflikter og bidra til å løse de .42
33. Min leder gir meg tilstrekkelig informasjon .70
7. Jeg vet hva som ventes av meg i jobben .67
30. Jeg kan til enhver tid skaffe meg relevant informasjon jeg trenger .63
34. Jeg blir informert av min leder når jeg har behov for det .62
11. Min leder informerer meg om ting/forhold som angår bedriften .56
27. Lederen kommuniserer sine forventninger/mål klart og tydelig .53
28. Det er et godt kommunikasjonsforhold mellom meg og mine medarbeidere .53
29. Jeg blir informert av min leder om hva slags kompetanse bedriften trenger nå og på lengre sikt .51
26. Mine medarbeidere oppmuntrer meg til kreativitet .41
Kuttgrensen på faktorladningene ble satt til .40. Følgende items skåret lavere, og ble derfor
ikke med i de videre analysene:
10. Mitt arbeid blir bare evaluert som godt eller dårlig av lederen min
14. Det meste av kommunikasjonen skjer i form av ordrer/pålegg fra lederen min
17. Jeg føler at den jobben jeg gjør er viktig for bedriften
23. Min leder oppmuntrer meg til å gi tilbakemeldinger
31. Min leder er lite tilgjengelig og synlig
81

Reliabilitetsverdiene på dimensjonene etter faktoranalysen ble målt med Cronbach`s α (indre
konsistens), og skårene viste følgende alpha-verdier:
1. Autonomistøttende kommunikasjon: α = .91
2. Informativ kommunikasjon: α = .82 (når item 26 ekskluderes)
Faktoranalysen av medarbeidernes opplevelse av ledelsens ”Kommunikasjon”, viste at
variabelen inneholdt to klare (underliggende) dimensjoner, nemlig på den ene siden
”autonomistøttende kommunikasjon” og på den andre siden ”informativ kommunikasjon”.
Disse to dimensjonene måler nærmest samme fenomen ved medarbeiders opplevelse av
ledelsens kommunikasjon (jf. det Deci & Ryan (1985) kaller for ”informational
events/communication” versus ”controlling”). Men såkalte ”informative hendelser” som
fremmer menneskers indre motivasjon mener Deci & Ryan (1987) inneholder to viktige
komponenter; for det første må de gi rom for mulighet for valg uten press, hvilket vil si de må
være ”autonomistøttende” og for det andre må de inneholde meningsfull tilbakemelding,
hvilket vil si at de må gi informasjon slik at det betydeliggjør kompetanseaspektet hos
medarbeiderne, altså må de være ”informative”. Disse to aspektene ved ledelsens
kommunikasjon ble i denne undersøkelsen fulgt opp på følgende vis: En variabel måler
opplevelse av ledelsens ”autonomistøttende kommunikasjon” (f.eks. ”Min leder oppmuntrer
meg til kreativitet”), mens en annen variabel måler ”informativ kommunikasjon” (som for
eksempel ”Min leder gir meg tilstrekkelig informasjon”).
Tabell 2: Faktoranalyse av ”Følelse av kompetanse”
Mønstermatrise for komponenten ekstrahert med prinsipale komponenters analyse, oblimin rotasjon med Kaiser
normalisering.
1. Følelse av utfordringer
2. Mestringsfølelse
Items 1 2
56.Jeg føler at denne jobben bidrar til utvikling av min fagligekompetanse
58. Jeg føler at denne jobben er triviell og rutinepreget
55. Denne jobben gir faglige utfordringer
82
.83
-.80
.79
59. Denne jobben er ensformig -.77
54. Jeg føler at jeg mestrer denne jobben/oppgaven -.85
57. Jeg skulle ønske at jeg mestret denne jobben/oppgaven bedre .82
Kuttgrensen på faktorladningene ble satt til 0,40. Alle items skåret høyere enn det.
Reliabilitetsverdien ble målt med Cronbach`s α (indre konsistens), og viste følgende verdier:

1. Utfordringer: α = .81
2. Mestringsfølelse: α = .49
Faktoranalysen av medarbeidernes ”Kompetansefølelse” bekreftet at variabelen inneholdt to
klare dimensjoner, nemlig på den ene siden ”følelse av utfordringer”, som måler i hvilken
grad medarbeiderne føler at arbeidet gir faglige utfordringer og utvikler deres faglige
kompetanse, og på den andre siden ”mestringsfølelse”, som måler i hvilken grad
medarbeiderne føler at de er kompetente nok til å mestre arbeidsoppgavene/jobben sin. Siden
kravet til å beholde sumvariabelen i denne undersøkelsen er satt til α= .70, og siden
variabelen ”mestringssfølelse” skåret mye lavere enn det (α= .49), finner jeg det nødvendig å
utelate denne dimensjonen i undersøkelsens hovedanalyse (”SEM-analysen”). Variabelen
”mestringsfølelse” ser dessuten ut til å være lite egnet til bruk i denne undersøkelsen.
Respondentene i denne studien har alle et høyt utdanningsnivå (de er enten ingeniører eller
sivilingeniører). Jeg går derfor ut i fra at de arbeidsoppgavene som de føler seg kompetente
for (hvilket vil si de mestrer) vil de sannsynligvis oppfatte som enkle, trivielle, rutinepregede
og derfor litt kjedelige. Variabelen ”følelse av utfordringer” (i hvilken grad
arbeidsoppgavene/jobben gir dem en følelse av utfordringer) blir da mer relevant i denne
studien. Eksempel på items i variabelen ”utfordringer” er: ”Jeg føler at denne jobben bidrar til
utvikling av min faglige kompetanse” og ”Denne jobben gir faglige utfordringer”. Se for
øvrig begrunnelse for valg av variabelen ”følelse av utfordringer” i problemstillingskapitlet,
kapittel 3.
Tabell 3: Faktoranalyse av ”Følelse av autonomi”
Mønstermatrise for komponenten ekstrahert med prinsipale komponenters analyse, oblimin rotasjon med Kaiser
normalisering.
Items/spørsmål 1
64. Jeg har frihet til å gjøre/løse oppgaven på min måte .74
66. Jeg føler at jeg har medbestemmelse ved tildeling av arbeidsoppgaver .72
61. Jeg føler at jeg ikke har frihet til å gjøre/løse oppgaven slik jeg mener er best -.70
65. Jeg får delegert myndighet og blir gitt handlingsrom .68
63. Jeg føler at det blir tatt hensyn til mine forslag/løsninger .64
62. Detaljinstrukser, overvåking og kontroll er av en slik art at det signaliserer faglig mistillit -.48
68. Jeg mottar så mye faglig hjelp fra min leder at det minner om kontroll -.47
60. Jeg føler meg overvåket og kontrollert i denne jobben -.45
67. Jeg har gode muligheter til å påvirke min egen yrkeskarriere .40
83

Siden kuttgrensen på faktorladningene er satt til .40, og alle items skåret likt eller høyere enn
det, ble alle med i de videre analyser. Reliabilitetsverdien (målt med Cronbach`s α) og viste:
Autonomi: α = .77
Tabell 4: Faktoranalyse av variabelen ”Følelse av tilhørighet”
Mønstermatrise for komponenten ekstrahert med prinsipale komponenters analyse, oblimin rotasjon med Kaiser
normalisering.
Items/spørsmål 1
71. Lederen tar hensyn til mine synspunkter .70
69. Jeg føler at jeg er en del av et fellesskap .69
72. Mine synspunkter blir tatt hensyn til av mine kolleger .65
73. Jeg føler at samarbeidet er godt innen teamet/gruppen .61
75. Jeg føler meg trygg i teamet/gruppen .61
86. Jeg har tillit til min leder .57
76. Jeg føler at jeg har noe å gi/bidra med på teamet i jobbsammenheng .55
80. Jeg føler meg ensom på jobben .55
70. Mine forslag/synspunkter blir oversett .50
78. Jeg føler meg sosialt utenfor på jobben .47
85. Jeg har tillit til mine medarbeidere .40
Kuttgrensen på faktorladningene ble satt til .40. Følgende items skåret lavere enn det, og ble
derfor ikke med i de videre analyser:
74. Jeg føler at samarbeidet er godt mellom de ulike team
77. Jeg føler at jeg har noe å bidra med rent sosialt på jobben
79. Jeg har en av mine beste venner på jobben
81. Jeg føler at jeg blir involvert i for mange prosjekter
82. Jeg skulle ønske at jeg fikk mer helhetsforståelse av de ferdige produktene vi lager
83. Jeg skulle ønske jeg fikk mer kundekontakt
84. Jeg er godt oppdatert om lederutviklingsprosessen
Reliabilitetsverdien på variabelen viste: Tilhørighet: α = .80
Tabell 5: Faktoranalyse av ”Motivasjon for arbeidet”
Mønstermatrise for komponenten ekstrahert med prinsipale komponenters analyse, oblimin rotasjon med Kaiser
normalisering.
Items/spørsmål 1
92. Jeg gleder meg til gå på jobb i morgen .87
93. Denne jobben er topp .82
90. Jeg liker de faglige utfordringer denne jobben gir .78
94. Jeg er stolt av å ha denne jobben .78
91. Jeg vil tenke på mulige problemløsninger knyttet til denne jobben/oppgaven også etter arbeidstid .78
95. Jeg er stolt av å arbeide i denne bedriften .73
88. Jeg gruer meg til å gå på jobb i morgen .51
84

Siden kuttgrensen på faktorladningene ble satt til .40, og følgende items skåret lavere enn
dette, blir disse ikke med i de videre analysene:
87. Jeg mistrives med det jeg gjør akkurat nå
88. Jeg kunne tenke meg å utnytte muligheten med egenmelding (sykmelding)
Reliabilitetsverdien (indre konsistens) viste: Motivasjon: α = .89
Oppsummering og konklusjon av faktoranalysene
Resultatet av den konfirmerende faktoranalysen av medarbeidernes opplevelse av ledelsens
”kommunikasjon” viste instrumentes to klare dimensjoner, nemlig ”autonomistøttende
kommunikasjon” og ”informativ kommunikasjon”.
Videre viste den bekreftende faktoranalysen på variabelen ”kompetansefølelse”, at utsagnene
grupperte seg i to klare dimensjoner nemlig ”følelse av utfordringer” (medarbeiders følelse av
utfordringer i aktiviteter/oppgaver i henhold til jobben) og ”mestringsfølelse” (følelse av å
mestre arbeidsoppgavene). ”Mestringsfølelse” (bestående av bare to items), ble valgt å
utelates da en test på variabelens indre konsistens viste for lavt estimat (α = .49), den var
dessuten også utenfor denne undersøkelsens interesseområde.
De resterende tre faktoranalysene av ”følelse av autonomi”, ”følelse av tilhørighet” og
”motivasjon for arbeidet” bekreftet måleinstrumentenes dimensjoner. Nedenfor følger nå en
oversikt over de variabler som er med i denne undersøkelsens hovedanalyse, nemlig ”SEManalysen”.
Oversikt over variablene som er med i SEM-analysen
I undersøkelsen er det totalt seks variabler som antas å ha en sammenheng med hverandre.
Disse seks er: ”autonomistøttende kommunikasjon”, ”informativ kommunikasjon”, ”følelse
av utfordringer”, ”følelse av autonomi” og ”følelse av tilhørighet” i arbeidet, og tilslutt
”motivasjon for arbeidet”.
To eksogene variabeler; ”autonomistøttende kommunikasjon” og ”informativ
kommunikasjon” inngår i teorimodellen. Disse måler medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon.
85

Fire variabler antas å ha en sammenheng med medarbeidernes oppfatning av ledelsens
kommunikasjon og inngår i modellen som endogene variabler. Tre av disse variablene måler i
hvilken grad medarbeiderne opplever en indre behovstilfredsstillelse av følgende tre behov:
”Følelse av utfordringer”, ”Følelse av autonomi/selvbestemmelse”, ”Følelse av tilhørighet”.
Alle disse variablene forventes å ha en sammenheng med medarbeidernes ”motivasjon for
arbeidet”, som altså er den fjerde og siste endogene variabel.
Deskriptiv analyse av undersøkelsens variabler
Siden måleinstrumentet ikke er brukt i tidligere studier, er variablenes psykometriske
egenskaper ikke kjent. Fordelingsmønstrene for variablene er derfor vist i tabell 6 nedenfor.
Tabell 6: Deskriptiv analyse av variablene som er med i teorimodellen
VARIABEL MINIMUM GJ.SNITT MAXIMUM STANDARD- SKJEV-
(MEAN)
AVVIK HET
AUT.KOMM. 54.00 104.40 137.00 22.27 -.64 .91
INFO.KOMM. 12.00 50.48 72.00 12.94 -.80 .82
UTFORDRING 6.00 29.40 40.00 7.93 -.81 .81
AUTONOMI 35.00 70.40 88.00 11.54 -.88 .77
TILHØRIGHET 48.00 86.89 110.00 12.88 -.71 .80
MOTIVASJON 14.00 51.82 69.00 12.22 -1.14 .89
(AUT.KOMM..= ”Autonomistøttende kommunikasjon”, INFO.KOMM.= ”informativ kommunikasjon”,
UTFORDRING= ”følelse av utfordringer”, AUTONOMI = ”følelse av autonomi/selvbestemmelse”,
TILHØRIGHET= ”følelse av tilhørighet”, MOTIVASJON = ”motivasjon for arbeidet akkurat nå”)
Ut i fra tabell 6 ser vi at alle variablene i denne undersøkelsen er venstreskjev, eller negativt
skjeve. Gjennomsnittsverdiene for variablene i forhold til skalaens utstrekning viser dessuten
å være forholdsvis høye. Variablenes høye gjennomsnittsverdi, samt deres venstreskjevhet
indikerer at respondentene som har svart på spørreundersøkelsen (observasjonsenhetene) stort
sett opplever kommunikasjonen fra ledelsen som tilfredsstillende, føler utfordringer, autonomi
og tilhørighet i arbeidssammenheng, og er godt motiverte for arbeidet (akkurat nå).
Variabelen ”Motivasjon” peker seg spesielt ut, da den er sterkt negativt skjev (hvilket kan
tyde på at de ansatte følte seg godt motiverte i forhold til jobben). Skjevfordelingene er
likevel ikke så sterke at vi finner det nødvendig å transformere variablene over i en annen
metrikk, men man bør være oppmerksom på at sterke skjevfordelinger kan ha en viss
innvirkning på både korrelasjonskoeffisientenes (Pearsons r) og stikoeffisientenes (β- og γ-
verdienes) størrelser.
86
α

Som spredningsmål er det her brukt standardavvik (SD). Her får man et inntrykk av hvor stor
variasjon en har når det gjelder enhetenes verdier på en variabel. Tabellen viser også
reliabilitetsverdiene for måleskalaene i form av Cronbach`s alpha (spørreskjemaets indre
konsistens). Disse har jeg også vist til i resultatdelen av faktoranalysene ovenfor.
Alphaverdiene (fra α = .77 til α = .91) på variablene som skal benyttes i SEM-analysen viser
seg å være gode.
I den følgende tabellen vises korrelasjonene mellom alle variablene som er med i denne
undersøkelsen.
Tabell 7: Korrelasjoner mellom alle variablene i teorimodellen
AUTO.KOMM.
INFO.KOMM.
UTFORDRING
AUTONOMI
TILHØRIGHET
AUTO.
KOMM.
1.00
.65
.21
.49
.60
INFO.
KOMM.
.65
1.00
.32
.40
.61
UTFORD-
RING
.21
.32
1.00
.54
.42
87
AUTO-
NOMI
.49
.40
.54
1.00
.73
TILHØRIG-
HET
.60
.61
.42
.73
1.00
MOTIVASJON
MOTIVASJON .30
.43 .61
.43 .44
1.00
(AUTO.KOMM.= ”autonomistøttende kommunikasjon”, INFO.KOMM.= ”informativ kommunikasjon”,
UTFORDRING= ”følelse av utfordringer”, AUTONOMI=”følelse av autonomi”, TILHØRIGHET= ”følelse av
tilhørighet”, MOTIVASJON= ”motivasjon for arbeidet akkurat nå”)
Korrelasjonene er signifikante på 0,01 nivået (2-halet)
Tallene i denne korrelasjonstabellen må tolkes med forsiktighet fordi Pearson`s r er et mål på
lineær samvariasjon og kan derfor være misvisende dersom samvariasjonen ikke er lineær.
De bivariate korrelasjonsestimatene i denne tabellen sier heller ikke noe om
relasjonsretningene (retningen på sammenhengene). Dessuten kan korrelasjonene skyldes
utenforliggende, ”tredje”- variabler.
Ut i fra tabellen ser vi at alle variablene som er med i hovedanalysen er signifikante på 0,01
nivået og korrelerer positivt med hverandre. Autonomistøttende kommunikasjon korrelerer
høyt med Informativ kommunikasjon (r =.65), noe som er forventet da det er et mål på
nærmest samme fenomen. Autonomistøttende kommunikasjon korrelerer nokså høyt med
følelse av tilhørighet (r =.60). Det gjør også Informativ kommunikasjon (r= .61). En følelse av
.30
.42
.61
.43
.44

utfordringer korrelerer nokså høyt med motivasjon for arbeidet (r =.61), mens følelse av
tilhørighet korrelerer meget høyt med følelse av autonomi (r =.73). Resten av variablene
korrelerer moderat med hverandre.
Resultater fra SEM-analysen
Resultatene som kom fram etter testingen av den teorimodellen (figur 3, i kapittel 3)
fremstilles på følgende måte: Etter at modellens tilpasningsmål (”fit-indekser”) er gjort rede
for og drøftet, fremstilles den endelige ”analysemodellen” (figur 4). Alle effektene (direkte,
indirekte og totale) vedrørende de ulike hypotesene presenteres så i tabellform (tabell nr 8).
Tilsutt vil det bli gitt en oversikt over hvor stor andel av variansen i de endogene variablene
som forklares av analysemodellen (se tabell 9).
SEM-analysen av den teorimodellen (figur 3) indikerte en en lite tilfredsstillende ”fit”
(korrespondanse) mellom teori og empiri (se appendix nr.2). Analysen gav følgende ”fit”indekser:
”Minimum Fit Function Chi-Square”: Kji-kvadrat (3)=68.97, P= .00
”Root Mean Square Error of Approximation”: RMSEA= .49
90 Percent Confidence Interval for RMSEA= (.39 ; .60)
”Godness of Fit Index”: GFI= .80
”Adjusted Godness of Fit Index”: AGFI= -.39
”Non-Normed Fit Index”: NNFI= -.33
Vi ser at ”fit”- indeksene GFI, AGFI og NNFI alle er mindre enn ”kravet” på .90, og verdiene
på AGFI og NNFI er negative. Dessuten viser kji-kvadrat-testen (χ² (3)=68.97, P= .00) at det
er mindre enn 0.1 prosent sjanse for at H0 (det vil si ”ingen forskjell mellom teori- og
empirimatrise”) er riktig. Med andre ord; H0: om ingen forskjell mellom teori- og
empirimatrise, må i denne sammenheng forkastes.
Ut fra disse indeksene må jeg altså konkludere med at den opprinnelige teoretiske modellen
samsvarer for dårlig med de innsamlede data (altså en alvorlig misspesifikasjon). Det ble
nødvendig med noen modifikasjoner av den opprinnelige teorimodellen, hvilket vil si at det
ble tatt ut noen stier og lagt til andre. Disse modifikasjonene er basert på logisk resonnement
sammen med forslag fra LISREL-programmet.
88

Følgende relasjoner var svært svake og ble suksessivt tatt ut (eller nullstillt) (variabelnavnene
er i kursiv):
- Positiv sti fra autonomistøttende kommunikasjon til følelse av utfordringer.
- Positiv sti fra informativ kommunikasjon til følelse av autonomi.
- Positiv sti fra følelse av autonomi til motivasjon for arbeidet.
- Positiv sti fra autonomistøttende kommunikasjon til motivasjon for arbeidet.
Disse fire relasjonene representerer følgende hypoteser: h1, h5, h8 og h10.
Følgende stier er med i modellen, men er ikke signifikante (på 5% nivået, vurdert på grunnlag
av t-verdi ≥ 1.96):
- Positiv sti fra autonomistøttende kommunikasjon til følelse av tilhørighet.
- Positiv sti fra følelse av tilhørighet til motivasjon for arbeidet.
- Positiv sti fra informativ kommunikasjon til motivasjon for arbeidet.
Disse tre stiene representerer hypotesene h3, h9 og h11.
Dette vil si at følgende sju hypoteser om relasjoner måtte ”forkastes”: h1, h3, h5, h8, h9, h10
og h11. Dette utelukker imidlertid ikke at det kan være indirekte effekter (sammenhenger)
mellom variablene. Dette vil jeg komme tilbake til senere (se tabell 8). Utvalget i denne
undersøkelsen er lite (n=90), og standardfeilene blir da tilsvarende store. Vi må derfor være
oppmerksomme på at dette kan føre til at estimater med moderate tallverdier ikke blir
signifikante.
Følgende stier ble (på forslag fra LISREL-programmet) lagt til:
- Positiv sti fra følelse av utfordringer til følelse av autonomi.
- Positiv sti fra følelse av autonomi til følelse av tilhørighet.
Den modifiserte og endelige analysemodellen (justeringsmodellen) blir da som vist i figur 4.
89

Figur 4: Analysemodell
(Tallene i figuren er gitt som standardiserte estimater med t-verdier i parentes).
.65
Kommunikasjon
Autonomistøttende
kommunikasjon
h3; .15 (1.67)
h4; .32 (3.20)
Informativ
kommunikasjon
h2; .39 (4.71)
h6; .30 (3.61)
Følelse av utfordringer
Følelse av autonomi
Følelse av tilhørighet
Forventet og signifikant
Forventet, men ikke signifikant
Ikke forventet, men signifikant
Korrelasjon
90
.46 (5.61)
.54 (7.47)
h11; .19 (1.90)
h7; .50 (5.65)
h9; .11 (1.04)
Motivasjon
for arbeidet
Denne tilpassede og endelige modellen gav følgende ”fit”-indekser (se appendix nr. 3):
”Minimum Fit Function Chi-Square”: Kji-kvadrat (5)=1.43, P= .92
”Root Mean Square Error of Approximation” (90 Percent Confidence Interval):
RMSEA= .0 (.0; .05)
”Godness of Fit Index”: GFI= .99
”Adjusted Godness of Fit Index”: AGFI= .98
”Non-Normed Fit Index”: NNFI=1.0
Ut i fra disse ”fit”-indeksene kan vi konkludere med at den tilpassede/justerte modellen
samsvarer svært godt med de foreliggende data (empiri).
Sammenhengene som er funnet (direkte, indirekte og totale effekter) ved hjelp av SEManalysen
er fremstilt i tabell 8.

Tabell 8: Direkte, indirekte og totale effekter i analysemodell (Figur 4)
Hypoteser og variabler
I
Auto.komm. er positivt relatert til følelse av utfordringer
Auto.komm. er positivt relatert til følelse av autonomi
Auto.komm. er positivt relatert t til følelse av tilhørighet
Info.komm. er positivt relatert til følelse av utfordringer
Info.komm. er positivt relatert til følelse av autonomi
Info.komm. er positivt relatert til følelse av tilhørighet
II
Følelse av utfordringer er positivt relatert til motivasjon
Følelse av autonomi er positivt relatert til motivasjon
Følelse av tilhørighet er positivt relatert til motivasjon
III
Autonomist. komm. er positivt relatert til motivasjon
Informativ komm. er positivt relatert til motivasjon
91
Direkte
Effekter
*
.39 (4.71)
.15 (1.67)¹
.32 (3.20)
*
.30 (3.61)
.50 (5.65)
*
.11 (1.04)¹
*
.19 (1.90)¹
Indirekte
effekter
−
−
.21 (3.99)
−
.15 (2.78)
.08 (2.60)
.03 (1.02)¹
.06 (1.03)¹
−
.04 (1.01)¹
.21 (2.97)
Totale
effekter
−
.39 (4.71)
.35 (3.78)
.32 (3.20)
.15 (2.78)
.38 (4.35)
.53 (6.22)
.06 (1.03)¹
.11 (1.04)¹
.04 (1.01)¹
.40 (3.98)
¹: Ikke signifikant på 5% nivået. *: Stien ble nullstillt. (t-verdier i parentes). −: ingen effekt. Alle estimater er
standardiserte stikoeffisienter.
Resultatene i Analysemodellen (figur 4) og i tabell 8 kan oppsummeres punktvis som følger.
I analysemodellen (figur 4) ser vi at to stier ble lagt til. Den første stien er en signifikant
relasjon mellom medarbeidernes følelse av utfordringer og deres følelse av autonomi (.46, t=
5.61). Den andre stien som ble lagt til viser en sterk og signifikant relasjon mellom
medarbeidernes følelse av autonomi og deres følelse av tilhørighet (.54, t= 7.47).
Av SEM-analysen i tabell 8, ser vi at medarbeidernes opplevelse av ledelsens
autonomistøttende kommunikasjon har en positiv sammenheng med deres følelse av autonomi
(h2; .39, t= 4.71). Likeledes finner vi en positiv sti mellom opplevelse av autonomistøttende
kommunikasjon og følelse av tilhørighet (h3; .15, t= 1.67). Men denne sammenhengen er ikke
signifikant på 5% nivået. Stien ble allikevel beholdt i analysemodellen (se figur 4, stiplet
linje). Videre finner vi at det ikke er signifikant relasjon mellom opplevelse av
autonomistøttende kommunikasjon og følelse av utfordringer (h1; ikke signifikant). Denne
stien er derfor nullstillt. Variabelen autonomistøttende kommunikasjon har heller ingen
indirekte effekt på verken medarbeidernes følelse av utfordringer eller deres følelse av
autonomi, mens den derimot viser seg å ha en indirekte effekt på følelse av tilhørighet (.21, t=
3.99) (gjennom følelse av autonomi), så den totale effekten av medarbeidernes opplevelse av

ledelsens autonomistøttende kommunikasjon på medarbeidernes følelse av tilhørighet (.35, t=
3.78) blir naturlig nok større enn den direkte.
Videre finner vi at medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon har en
positiv, direkte sammenheng med både medarbeidernes følelse av utfordringer (h4; .32, t=
3.20), og deres følelse av tilhørighet (h6; .30, t= 3.61). Her ser vi imidlertid at det finnes ingen
direkte signifikant relasjon mellom opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon og
medarbeidernes følelse av autonomi (h5; ikke signifikant), så denne stien ble nullstillt.
Derimot har medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon en indirekte
effekt på medarbeidernes følelse av autonomi (.15, t= 2.78) (denne sammenhengen går
gjennom medarbeidernes følelse av utfordringer), og dette blir da også den totale effekten.
Mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon og
medarbeidernes følelse av tilhørighet, er det også en indirekte signifikant sammenheng (.08,
t= .2.60), gjennom medarbeidernes følelse av utfordringer og autonomi. Totalt blir relasjonen
mellom informativ kommunikasjon og følelse av tilhørighet (.38, t= 4.35) relativt sterk.
SEM-analysen viser så at medarbeidernes følelse av utfordringer har en direkte sterk og
positiv sammenheng med medarbeidernes motivasjon for arbeidet (h7; .50, t= 5.65). Denne
relasjonen har også en indirekte effekt (.03, t= 1.02) gjennom medarbeidernes følelse av
autonomi og tilhørighet, så totalt blir det en sterk og signifikant relasjon (.53, t= 6.22) mellom
medarbeidernes følelse av utfordringer og deres motivasjon for arbeidet. Dette er en forventet
sammenheng. Det som er overraskende er at medarbeidernes følelse av autonomi ikke har
noen signifikant sammenheng med deres motivasjon for arbeidet (h8; ikke signifikant), så
denne stien ble i analysemodellen (justeringsmodellen) nullstillt. Ut i fra tidligere forskning
skulle man definitivt ha forventet en positiv sammenheng her. Indirekte finner vi imidlertid en
svak, men ikke signifikant relasjon (.06, t= 1.03) mellom medarbeidernes følelse av autonomi
og motivasjon for arbeidet. Analysen viser også at medarbeidernes følelse av tilhørighet bare
har en svak og ikke signifikant sammenheng med deres motivasjon for arbeidet (h9; .11, t=
1.04). Stien ble allikevel valgt å beholdes i modellen (stiplet linje). Det ble ikke funnet noen
indirekte effekt mellom medarbeidernes følelse av tilhørighet til deres motivasjon for arbeidet,
så dette ble da også relasjonens totale effekt/sammenheng.
Videre kommer det fram av analysen at medarbeidernes opplevelse av ledelsens
autonomistøttende kommunikasjon ikke har noen direkte positiv sammenheng med
92

medarbeidernes motivasjon for arbeidet, så denne stien ble nullstillt. SEM-analysen viste
videre en indirekte men svak og ikke signifikant sammenheng mellom medarbeidernes
opplevelse av ledelsens autonomistøttende kommunikasjon og deres motivasjon for arbeidet
(.04, t= 1.01). Relasjonen går via medarbeidernes følelse av utfordringer. Heller ikke
medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon har en signifikant
relasjon til deres motivasjon for arbeidet, men relasjonen var likevel så sterk (h11; .19, t=
1.90) at stien ble beholdt (stiplet linje). Dette sier allikevel ikke noe om den indirekte
sammenhengen som eventuelt finnes mellom variablene. Analysen viser (se tabell 8) nemlig
en indirekte og signifikant sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
informative kommunikasjon og deres motivasjon for arbeidet (.21, t= 2.97). Også denne
indirekte sammenhengen går via medarbeidernes følelse av utfordringer. Den totale effekten
(.40, t= 3.98) er således en av de sterkeste i analysemodellen.
Den direkte relasjonen i SEM-analysen som er den sterkeste (se tabell 8) viser seg å være
mellom medarbeidernes følelse av utfordringer og deres motivasjon for arbeidet (h7; .50, t=
5.65).
Tabell 9: Verdier for forklart varians (R²) i de endogene variablene
UTFORDRINGER AUTONOMI TILHØRIGHET MOTIVASJON
.11 .44 .66 .44
I tabell 9 ser vi estimatene på målet R² som sier oss noe om hvor stor andel av variansen i de
endogene variablene som forklares av modellen. R² for en variabel bestemmes av relasjonene
som dannes av variablene som ligger til venstre i en rekursiv modell. R² for eksogene
variabler (her ”autonomistøttende” og ”informativ” kommunikasjon) er således alltid null
forklart. Mulighetene for størst R² har variabelen lengst til høyre i en rekursiv modell, som her
er ”motivasjon for arbeidet”. Med disse forbehold sammenligner vi tabell 9 med
analysemodellen (figur 4), og kan punktvis oppsummere forklart varians i modellens
endogene variabler som følger:
Som vi ser forklarer modellen bare 11% av variansen i variabelen ”følelse av utfordringer”.
Prediktorvariabelen ”informativ kommunikasjon” var da også bare den som hadde en
signifikant relasjon til ”følelse av utfordringer” (.32, t= 3.20). En større prosentandel av
variansen som ble forklart av modellen finner vi i variabelen ”følelse av autonomi” (R² = .44)
93

hvor ”følelse av utfordringer” (.46, t= 5.61) var den sterkeste av to prediktorer.
”Autonomistøttende kommunikasjon” var den andre prediktoren på medarbeidernes ”følelse
av autonomi” (.39, t= 4.71). Videre forklarer analysemodellen hele 66% av variansen i
variabelen ”følelse av tilhørighet”. Variabelen har to signifikante prediktorer, hvor ”følelse av
autonomi” var den sterkeste (.54, t= 7.47), mens ”informativ kommunikasjon” viste en noe
svakere, men allikevel signifikant sammenheng (.30, t= 3.61) med ”følelse av tilhørighet”.
Analysemodellen forklarer variansen i variabelen ”motivasjon for arbeidet” like mye som den
forklarer ”følelse av autonomi”, nemlig 44%. Sterkeste prediktor på medarbeidernes
”motivasjon for arbeidet” viser seg å være ”følelse av utfordringer” (.50, t= 5.65).
I dette kapitlet ble det først gjort rede for resultatene av de konfirmerende faktoranalysene
(eller ”principal component analysis”, med antall faktorer ble bestemt på forhånd). Av de
opprinnelige målene i spørreskjemaet viste faktoranalysene de forventede underliggende
dimensjonene i to av variablene. Den ene var medarbeidernes opplevelse av ledelsens
”kommunikasjon”, hvor den ene dimensjonen var ”autonomistøttende kommunikasjon” og
den andre var ”informativ kommunikasjon”. Faktoranalysen av variabelen
”kompetansefølelse”, viste også dens to klare dimensjoner, nemlig ”følelse av utfordringer” (i
hvilken grad arbeidet er utfordrende) og ”mestringsfølelse” (i hvilken grad medarbeiderne
føler at de mestrer jobben). Dimensjonen ”følelse av utfordringer” ”erstattet” variabelen
”kompetansefølelse” i denne undersøkelsen, tildels på grunn av for dårlig indre konsistens ved
variabelen ”mestringsfølelse” (α =.49), men også fordi måleinstrumentet mislyktes å ta i
betraktning aspektet om optimale utfordringer i selve kompetansebegrepet (i henhold til Deci
& Ryans Selvbestemmelsesteori) og målte derfor bare mestringsaspektet ved medarbeidernes
følelse av kompetanse. Dimensjonen medarbeidernes ”følelse av utfordringer” i arbeidet ble
derfor mer interessant å følge opp i denne studien, spesielt med de spesielle
observasjonsenhetene jeg har. Deretter ble det i dette kapitlet gitt et lite sammendrag av
variablene i form av deskriptiv statistikk, sammen med en kort beskrivelse av korrelasjonene
mellom dem. Til slutt ble det gjort rede for resultatene fra denne undersøkelsens
hovedanalyse, nemlig ”SEM-analysen”, hvor den endelige, modifiserte analysemodellen
(justeringsmodellen) ble presentert.
I det neste og siste kapitlet vil resultatene fra SEM-analysen bli drøftet og belyst i forhold til
den teori og forskning som ble presentert i kapittel 2 på begynnelsen av denne oppgaven.
94

KAP. 6 DRØFTING
I dette kapitlet vil jeg drøfte analyseresultatene i forhold til problemstillingene og
“hypotesene” for undersøkelsen. Disse vil også bli diskutert i forhold til teori og tidligere
forskning. På grunnlag av hovedfunnene i fra SEM-analysen vil det så forsøksvis bli trukket
noen konklusjoner med påfølgende praktiske implikasjoner. Metodiske begrensninger og
kausalproblematikken i denne undersøkelsen vil også bli tatt opp og vurdert. Til slutt vil jeg
komme med noen forslag til videre forskning.
Drøfting av underproblemstillinger
Jeg velger å starte med å se på mine underproblemstillinger, for så til slutt ta for meg den
overordnede problemstillingen for denne undersøkelsen.
Teori og forskning har vist at opplevelse av ledelsen som informativ/autonomistøttende
predikerer medarbeidernes indre behovstilfredshet (følelse av kompetanse, autonomi og
tilhørighet). I min første underproblemstilling spurte jeg derfor følgende:
I. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
autonomistøttende og informative kommunikasjon og medarbeidernes følelse av
utfordringer, følelse av autonomi og følelse av tilhørighet?
Av figur 4 og tabell 8 i resultatkapitlet, kapittel 5, ser vi at en opplevelse av ledelsens
autonomistøttende kommunikasjon hadde en forholdsvis sterk, signifikant sammenheng med
medarbeidernes følelse av autonomi. Dette er i samsvar med tidligere forskning som sier at
autonomistøttende ledelse predikerer medarbeidernes følelse av autonomi/selvbestemmelse
(Baard, Deci & Ryan, 2000; Deci et al., 2001; Gagnè, Senécal & Koestner, 1997).
Analyseresultatene viste videre at det ikke var sammenheng mellom opplevelse av ledelsens
autonomistøttende kommunikasjon og medarbeidernes følelse av utfordringer. Ut fra
forskning er dette litt overraskende, selv om det tidligere er påvist en negativ sammenheng
mellom autonomistøttende ledelse og følelse av kompetanse (Gagnè, Senécal & Koestner,
1997). Mine funn kan imidlertid ha sin forklaring. Selvbestemmelsesteorien sier at det bør
være to komponenter ved ”informative hendelser” hvis det skal ha en effekt på menneskers
behovstilfredshet, som videre vil fremme deres indre motivasjon. For det første må de være
autonomistøttende (uten press) og gi rom for valgmuligheter og frihet. Dessuten må de gi
95

feedback/tilbakemelding som vektlegger kompetanseaspektet (være informativ på en
hensiktsmessig måte), slik at det hjelper individet i å samhandle mest mulig effektivt med
miljøet (Deci & Ryan, 1985). Jeg valgte ut i fra en bekreftende faktoranalyse av
”kommunikasjon”(se tabell 1) å ta med disse to dimensjonene i min teorimodell (figur 3) i
form av følgende to variabler: opplevelse av ledelsens ”autonomistøttende kommunikasjon”
på den ene siden, og en opplevelse av ledelsens ”informative kommunikasjon” på den andre
siden. Begge variablene hadde positive stier til alle de tre mellomliggende variablene i
teorimodellen. Analyseresultatene, som viste at flere av relasjonene”falt ut” kan derfor
muligens forklares ut i fra følgende: Dimensjonen/variabelen autonomistøttende
kommunikasjon fra ledelsen, slik det er målt i denne studien, legger vekt bare på aspektet
autonomi, hvilket vil si at kommunikasjon fra ledelsen overfor individet tydeligggjør rom for
egne valg og frihet til å utføre arbeidsoppgavene selv, uten press. Mens den informative
dimensjonen ved opplevelse av kommunikasjon fra ledelsen på sin side tydeliggjør aspektet
kompetanse. Kort oppsummert kan dette tolkes i den retning at ledelsens informative
kommunikasjon predikerer medarbeidernes følelse av utfordringer hos medarbeiderne i Hw-
og Sw- avdelingene i RO Sjø, først og fremst fordi det inneholder informasjon som er
hensiktsmessig og nyttig i deres forsøk på å samhandle effektivt med miljøet, hvilket igjen har
en positiv effekt på deres følelse av utfordringer. En opplevelse av ledelsens
autonomistøttende kommunikasjon predikerer på sin side medarbeidernes følelse av
autonomi. Dette fordi det impliserer å gi individet rom for valg, er uten press og dermed
relateres positivt til den affektive siden ved behovet for autonomi hos medarbeiderne.
Videre ser vi ut i fra analyseresultatene (figur 4 og tabell 8) at ledelsens autonomistøttende
kommunikasjon bare svakt, og ikke signifikant, har en direkte effekt på medarbeidernes
følelse av tilhørighet. Det ble derimot funnet en moderat og signifikant indirekte effekt fra
opplevelse av ledelsens autonomistøttende kommunikasjon på medarbeidernes følelse av
tilhørighet. Som vi ser går denne effekten gjennom følelse av autonomi. Dette resultatet kan
indikere at ledelsens autonomistøttende kommunikasjon har en sterkere effekt på
medarbeidernes følelse av tilhørighet hvis en tilfredsstillelse av behovet for autonomi skjer.
At ledelsens autonomistøttende kommunikasjon først ”kanaliseres” gjennom en følelse av
autonomi er kanskje ikke så overraskende. I Hw- og Sw- avdelingene blir sikkert de positive
aspektene ved å være autonom, å selv kunne velge hvordan en kan utføre arbeidet uten press
og kontroll, verdsatt høyt og gir medarbeiderne ansvarsfølelse. Har man en leder som
oppleves som en autonomistøttende kommunikator, og som et resultat fremmer deres følelse
96

autonomi, ser dette med andre ord ut til å ha en sterkere effekt på medarbeidernes følelse av
tilhørighet. Kanskje skjer dette fordi medarbeiderne føler seg som en del av et fellesskap hvor
autonomi verdsettes høyt.
At en opplevelse av ledelsens informativ kommunikasjon predikerer medarbeidernes følelse
av tilhørighet er derimot ikke så overraskende og i samsvar med teori. I følge Deci & Ryan
(1985, 1991) er menneskenes grunnleggende behov for tilhørighet et uttrykk for en søken
etter å utvikle trygge forhold, gjerne i relasjon til ”signifikante andre”. At signifikante andre
bruker tid og energi på å utvikle trygge forhold til sine medmennesker er i følge
Selvbestemmelsesteorien av stor betydning. At ledere tydeliggjør kompetanseaspektet hos
medarbeiderne ved å gi hensiktsmessig informasjon for å hjelpe medarbeideren i å samhandle
effektivt med og i miljøet rundt seg, vil i følge Deci & Ryan (1985) fremme medarbeidernes
følelse av tilhørighet. Knapphet på informasjon om viktige hendelser som angår
medarbeiderne har dessuten i tidligere forskning vist å fremme usikkerhet blant
organisasjonens medlemmer (Hargie & Tourish, 1999). Videre har forskning vist at hvis
ledere bruker tid og energi på å informere medarbeiderne, både for å gi tilbakemelding på
medarbeidernes prestasjoner og tilfredsstille deres individuelle behov og mål men også for å
formidle organisasjonens mål, vil dette mest sannsynligvis føre til økt jobbtilfredshet, større
evne til innovasjon og en følelse av tilhørighet (Hargie, Dickson & Tourish, 1999). At lederne
i KDA bør fokusere på å gi informative tilbakmeldinger til sine medarbeidere er også i en
tidligere spørreundersøkelse i samme virksomhet funnet å være av avgjørende betydning.
Denne studien, som ble utført høsten 1998, kartla hvordan den interne kommunikasjonsflyten
i RO Sjø fungerte. Resultatene viste blant annet at de ansatte i virksomheten ønsket mer
informasjon fra ledelsen, spesielt om “RO Sjøs mål” (Røsdal, 1999). Analyseresultatene i her,
i denne undersøkelsen indikerer at hvis lederne utvikler en informativ kommunikasjonsstil, vil
dette fremme medarbeidernes følelse av utfordringer og følelse av tilhørighet (jf. Deci &
Ryan, 1985, 1991, 2000).
Hvis vi ser på de totale effektene i analyseresultatene (ut i fra tabell 8), har opplevelse av
ledelsens kommunikasjon som både autonomistøttende og informativ moderate, signifikante
sammenhenger med både medarbeidernes følelse av utfordringer, autonomi og tilhørighet.
Nærmere bestemt vil det si alle unntatt en opplevelse av ledelsens autonomistøttende
kommunikasjon til medarbeidernes følelse av utfordringer, hvor det ikke ble funnet noen
effekt i hele tatt (verken direkte eller indirekte). Dette tyder på at for medarbeiderne i Hw- og
97

Sw- avdelingene har opplevelse av at ledelsen kommuniserer autonomistøttende ingenting
med deres følelse av utfordringer i arbeidet å gjøre. Dette er uventet. Man skulle jo ut fra teori
og forskning anta at en opplevelse av en leder som kommuniserer autonomistøttende, hvilket
impliserer å gi medarbeiderne rom for å velge selv hvordan de vil utføre arbeidsoppgavene, ha
en positiv effekt i form av at å bli gitt tillit og ansvar mest sannsynligvis fører til en følelse av
utfordringer. Som jeg tidligere har vært inne på kan dette ha sin årsak i at en opplevelse av
ledelsen som informativ kommuniserende har en ”sterkere effekt” på medarbeidernes
opplevelse av utfordringer. Ser vi på analysemodellen (figur 4) tydeliggjøres hovedtrekkene
fra funnene som jeg ovenfor har gått i gjennom bedre, nemlig at medarbeidernes opplevelse
av ledelsens kommunikasjon som autonomistøttende direkte predikerer deres følelse av
autonomi, mens informativ kommunikasjon først og fremst predikerer følelse av utfordringer
og tilhørighet hos medarbeiderne. Som vi ser har de “mellomliggende” variablene i
analysemodellen en sterk sammenheng med hverandre. Da også variablene autonomistøttende
og informativ kommunikasjon interkorrelerer relativt sterkt (r= .65), så antar jeg at hvis disse
to dimensjonene tilsammen hadde utgjort en variabel som målte medarbeidernes opplevelse
av ledelsens kommunikasjon så hadde vi kanskje funnet direkte stier til alle tre ”behovene”.
Men ved å ha tatt i betraktning disse to dimensjonene ved ledelsens kommunikasjon gir
modellen oss et klarere bilde av hvilken dimensjon som predikerer hvilket behov. Resultatene
i denne undersøkelsen støtter med andre ord i en viss grad tidligere forskning som, med basis i
Selvbestemmelsesteorien, har antydet at når ledere vektlegger en interpersonlig stil som er
karakterisert av å være informativ og/eller autonomistøttende, eller som generelt legger til
rette for en kontekst som preges av å være autonomistøttende, fremmer dette medarbeidernes
følelse av kompetanse/optimale utfordringer, autonomi/selvbestemmelse og tilhørighet
(Baard, Deci & Ryan, 2000; Deci, Connell & Ryan, 1989; Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000;
Deci et al., 2001; Ilardi et al., 1993).
Teori og tidligere forskning antyder at tilfredsstillelse av behovene for kompetanse/optimale
utfordringer, autonomi og tilhørighet fremmer menneskers indre motivasjon. Og indre
motivasjon fører til økt læring og ytelse (Deci, 1996; Reeve & Deci, 1996). Gjesme & Nygård
(1996) støtter et slikt resonnement, da de også fastslår at motivasjon spiller en viktig rolle i å
fremme høy kvalitetslæring. Min andre underproblemstilling hadde derfor følgende ordlyd:
98

II. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes følelse av utfordringer,
følelse av autonomi og følelse av tilhørighet og deres motivasjon for arbeidet?
SEM-analysen (se figur 4 og tabell 8) viste en sterk signifikant direkte sti mellom
medarbeidernes følelse av utfordringer og deres motivasjon for arbeidet. Dette harmonerer bra
med det teori og tidligere forskning antyder (Harter, 1978; Deci & Ryan, 1985). Resultatet
indikerer at i den grad medarbeiderne i Hw- og Sw- avdelingene har en følelse av utfordringer
i arbeidet vil dette ha en sterk effekt på deres motivasjon. Dette var ikke uventet tatt i
betraktning at utvalget består av høyt utdannede medarbeidere (ingeniører og sivilingeniører),
som sannsynligvis har et sterkt behov for å videreutvikle sin kompetanse. Det ble derimot noe
overraskende ikke funnet direkte relasjon, bare en svak og ikke signifikant indirekte relasjon,
mellom medarbeidernes følelse av autonomi og deres motivasjon for arbeidet. Analysen viste
dessuten en svak og ikke signifikant sti mellom følelse av tilhørighet og motivasjon for
arbeidet. Hos medarbeiderne i Hw- og Sw- avdelingene fungerer med andre ord ikke en
følelse av autonomi og tilhørighet som direkte prediktorer på motivasjon for arbeidet. Det
utelukkes allikevel ikke at disse faktorene har en indirekte effekt på motivasjon, noe som jeg
snart vil se nærmere på.
Først og fremst tyder altså analyseresultatene på at en følelse av utfordringer (ut i fra denne
analysemodellens ”mellomliggende variabler”) hovedsakelig predikerer medarbeidernes
motivasjon for arbeidet. Ser man nærmere på observasjonsenhetenes demografiske data og
arbeidsforhold, så viser disse funnene seg kanskje ikke å være så overraskende.
Gjennomsnittsalderen på respondentene i denne undersøkelsen var på 40,2 år og alle har
høyere teknisk utdannelse; de er enten ingeniører eller sivilingeniører, ca. 83% av de er menn.
Arbeidsformen, eller utførelsen av arbeidsoppgavene, bærer preg av å være svært autonom.
Medarbeiderne fungerer som “eksperter” på sitt fagfelt og blir “leid” inn i prosjekter eller det
de kaller ”jobbpakker”. Da blir de satt sammen i et team med andre “eksperter” på andre
områder. Denne prosessen blir koordinert av gruppeledelsen. Virksomhetens behov for
medarbeidernes spisskompetanse blir på denne måten utnyttet fullt ut. Med både høyere alder
og utdannelse kan man kanskje forvente seg at medarbeidernes følelse av utfordringer i
arbeidet fungerer som en sterk prediktor på motivasjon, og for å kunne yte en ekstra innsats.
Rutineoppgaver eller oppgaver som man føler man mestrer godt, kan fort kan bli kjedelige og
lite utfordrende. For de ansatte ved Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, KDA, med høy
utdannelse og spisskompetanse (nøkkelmedarbeidere), ser det iallefall ut til at en følelse av
99

utfordringer har en signifikant effekt på motivasjon for arbeidet. Som vi skal se har da også
forskning vist at mennesker med høy utdannelse først og fremst har en preferanse for
utfordringer i arbeidet. En undersøkelse i datterselskapene til ulike internasjonale firma så på
sammenhengen mellom ulike mål som beskrev ansattes motivasjon for arbeidet (Hofstede,
1994). Ca. 18000 ansatte rangerte ulike mål som gikk på kompetanse, autonomi, sosiale
behov, økonomiske belønninger, arbeidsmiljø og livsbetingelser generelt. Kort forklart viste
resultatene at de med høyest utdannelse rangerte mål som å kunne lære noe, utvikle seg
(oppdatere sine ferdigheter og kunnskap) og en viss grad av autonomi, høyere enn de som
hadde lite utdannelse. Hos de med lav utdanning kom det fram en preferanse for en sikker
jobb og inntekt. Også en omfattende internasjonal undersøkelse som nylig er utført av London
Business School og rekrutteringsselskapet Korn/Ferry Int. støtter et slikt resonnement. Denne
studien viste nemlig at høyt utdannede arbeidssøkeres viktigste valgkriterier i henhold til jobb,
og da før lønnskriteriet, er at de får meningsfylte (føle at de bidrar med noe viktig) og
utfordrende oppgaver, ved siden av at de selv får bestemme hvordan de skal utføre jobben
(Gjesvik, Hambro & Ottesen, 2001).
Utfordringer i arbeidet ser altså ut til å være av stor betydning for mennesker med høy
utdannelse, men ut fra de ovenfor nevnte undersøkelsene, og teori og forskning presentert
tidligere i denne avhandlingen, har autonomi i arbeidet en avgjørende betydning for tilfredshet
og ytelse. At det ikke ble en funnet en sammenheng mellom følelse av autonomi og
motivasjon for arbeidet i denne undersøkelsen, er derfor uventet. Med basis i teori var det
også uventet at det ikke ble funnet en signifikant direkte sti mellom en følelse av tilhørighet
og motivasjon. En mulig forklaring på dette kan imidlertid være følgende. To relasjoner ble ut
fra SEM-analysen lagt til den justerte og endelige analysemodellen, nemlig en fra følelse av
utfordringer til følelse av autonomi og en fra følelse av autonomi til følelse av tilhørighet.
Begge stiene viste seg å være sterke og signifikante. Dette funnet er ikke overraskende. I følge
Deci & Ryan (1985) er behovene for følelse av kompetanse (optimale utfordringer) og
autonomi så tett sammenvevd at de to ofte refereres sammen. De skilles allikevel fra
hverandre på grunn av at det er teoretisk nyttig å definere dem hver for seg. En annen
forklaring kan være at når mennesker gis utfordringer i arbeidet, kan det implisitt føre til
større frihet til å stole på egne valg og ta egne beslutninger, hvilket igjen fører til følelse av
autonomi. Når det gjelder forholdet mellom autonomi og tilhørighet, mener Deci & Ryan
(2000) at de er positivt relatert til hverandre når man ikke definerer autonomi som
uavhengighet eller som en frigjørelse fra andre, det vil si individualisme, men som frihet til og
100

om for selv å velge utførelsen av sine handlinger, fra ens integrerte selv. Begrepet blir
definert og operasjonalisert slik i denne undersøkelsen. Dette kan forklare hvorfor
analyseresultatene viser at en følelse av utfordringer predikerer følelse av autonomi, som igjen
har en effekt på medarbeidernes følelse av tilhørighet. Hvis vi så går videre og studerer
nærmere de bivariate sammenhengene (se tabell 7, kapittel 5) ser vi at det er positive,
moderate sammenhenger mellom alle variablene. Dette kan indikere at variabelen utfordringer
ser ut til å fungere som en ”tredje variabel” på sammenhengen mellom autonomi og
motivasjon. Variabelen følelse av autonomi ser på sin side ut til å fungere som en “tredje
variabel” på relasjonen mellom følelse av tilhørighet og motivasjon. Hvis modellen hadde
“utelatt” variabelen utfordringer, ville vi mest sannsynlig ha funnet en sammenheng mellom
følelse av autonomi og motivasjon for arbeidet. Ut fra den deskriptive analysen av variablene
(tabell 6) ser vi dessuten at gjennomsnittsverdien på autonomi er relativ høy i forhold til
skalaens utstrekning. I tillegg er variabelen venstreskjev, noe som indikerer at medarbeiderne
i Hw- og Sw- avdelingene føler seg relativt autonome i arbeidet. En annen forklaring kan
være at med høy utdannelse og en arbeidsform/situasjon som jeg tidligere har skissert, kan
man lett ta det “for gitt” å være autonom/selvbestemt. Å være autonom kan dessuten hos
medarbeiderne sees på som en selvfølge eller en forutsetning for å utføre arbeidsoppgavene.
En følelse av autonomi har altså en effekt på motivasjon for arbeidet hos medarbeiderne i Hwog
Sw-avdelingene, om ikke en direkte. Likedan hadde vi også mest sannsynlig funnet en
sterkere og signifikant sammenheng mellom følelse av tilhørighet og motivasjon hvis
autonomi hadde blitt ”fjernet” fra modellen. Så følelse av tilhørighet har også en betydning
for medarbeiderne i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, selv om heller ikke den fungerer
som en signifikant, direkte prediktor på deres motivasjon for arbeidet. Kort oppsummert
indikerer analyseresultatene at av de tre ”mellomliggende” variablene i denne undersøkelsen
er det først og fremst medarbeidernes følelse av utfordringer som predikerer deres motivasjon
for arbeidet. Også følelse av autonomi og følelse av tilhørighet har en betydning for
medarbeidernes motivasjon for arbeidet i Hw- og Sw- avdelingene, men her viste
analyseresultatene ingen signifikant direkte effekt.
Teori og forskning har antydet at det er en direkte og positiv sammenheng mellom
medabeiderens opplevelse av lederen som autonomistøttende og grad av tillit, større
jobbtilfredshet, mindre fravær og bedre fysisk og psykisk velvære. Jeg ville derfor teste om
det var en direkte effekt fra medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon og deres
motivasjon for arbeidet. Min tredje og siste underproblemstilling spurte derfor an følgende:
101

III. Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon og medarbeidernes motivasjon for arbeidet?
Analyseresultatene syntes ikke å bekrefte hypotesen om en direkte sammenheng mellom
medabeidernes opplevelse av ledelsens autonomistøttende kommunikasjon og deres
motivasjon for arbeidet. Det ble imidlertid funnet en indirekte effekt, gjennom tilhørighet,
men denne er svak og ikke-signifikant. Dette indikerer at hos medarbeiderne i Hw- og Swavdelingene
har en opplevelse av ledelsens autonomistøttende kommunikasjon en effekt på
deres motivasjon for arbeidet bare hvis de har en viss følelse av tilhørighet, men også denne er
svak. Derimot har en opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon en direkte effekt på
medarbeidernes motivasjon for arbeidet, men denne er svak, og ikke signifikant. Ut fra tabell
8 (i kapittel 5) ser vi imidlertid at opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon har en
sterk og signifikant indirekte effekt på motivasjon, og den går via medarbeidernes følelse av
utfordringer. Med andre ord har ledelsens informative kommunikasjon bare en signifikant
effekt på medarbeidernes motivasjon for arbeidet hvis de føler en viss grad av utfordringer i
arbeidet sitt.
De ovennevnte resultatene kan tydes dit hen at all effekt av de ytre faktorene (her opplevelse
av ledelsens kommunikasjon) på medarbeidernes motivasjon for arbeidet hovedsakelig blir
kanalisert gjennom de mellomliggende variablene i denne modellen, nærmere bestemt
gjennom deres følelse av utfordringer og tilhørighet. I samsvar med tidligere forskning (Deci
et al., 2001) understreker dette hvor viktig det er i en undersøkelse som denne å ta i
betraktning de medierende faktorene, som en tilfredsstillelse av de indre psykologiske behov,
når man ser på sammenhengen mellom de ytre, kontekstuelle faktorene og motivasjon for
arbeidet.
Sammenfattende drøfting
Som vi så i resultatkapitlet (kapittel 5) viste SEM-analysen av teorimodellen mot mine data,
en meget utilfredsstillende “fit” (alvorlig misspesifikasjon) (se også appendix 2). Jeg måtte
med andre ord forkaste nullhypotesen om ingen forskjell mellom teori og empiri. Den
endelige og justerte analysemodellen (med meget gode ”fit”-indekser, se appendix 3) gav
imidlertid støtte til bare noen av de ”hypotesene” som jeg framsatte i kapittel 3. Spørsmålet
som da gjør seg gjeldende er følgende: Hvorfor passet ikke teorimodellen mine data? Jeg har i
det foregående vært inne på mulige årsaker til det og har forsøkt å diskutere dem. Allikevel
102

ser det ut til at den mest fremtredende og åpenbare årsaken til en utilfredsstillende ”fit”
mellom teori og empiri er denne studiens observasjonsenheter, eller utvalget.
Formålet med denne undersøkelsen var å se nærmere på hvilke relasjoner det er mellom de
ytre miljøfaktorer, her i form av opplevelse av ledelsens autonomistøttende og informative
kommunikasjon, og medarbeidernes følelse av utfordringer, autonomi, tilhørighet og
motivasjon for arbeidet. Selvbestemmelsesteorien er en organisk motivasjonsteori som legger
vekt på den betydning sosiale konteksten og de ”signifikant andre” i menneskers miljø har for
deres behovstilfredshet, indre motivasjon, vekst og utvikling. Denne undersøkelsens
spørreskjema er hovedsakelig basert på denne teorien, siden den nettopp ivaretar det
mellommenneskelige aspektet bedre enn noen annen motivasjonsteori (Valås, 1991). Hvis
man tar i betraktning hvilken kritikk teorien har blitt utsatt for, så kan kanskje det forklare
hvorfor teorimodellen ikke fant støtte i mine data. Selvbestemmelsesteorien er blant annet
blitt kritisert for å være ”for generell”. En av de mest ekstreme kritikerne, Kristjansson
(1993), mener blant annet at teorien består av en rekke ”nødvendige sannheter” og vanlig
”sunn fornuft” om menneskelig motivasjon i stedet for kontingente og empirisk testbare
hypoteser. Imidlertid har forskning vist at teorien er relevant og anvendbar på flere områder
og kontekster som innenfor skole, idrett, helseinstitusjoner og organisasjoner (Baard, Deci &
Ryan, 2000; Deci, Connell & Ryan, 1989; Kasser & Ryan, 1999; Valås, 1991).
Tilfredsstillelse av de tre grunnleggende psykologiske behovene er dessuten påvist å
innbringe positive resultater i menneskers atferd i arbeidsorganisasjoner i to ulike kulturer,
hvilket igjen indikerer at behovene er “universelle” (Deci et al., 2001). En tilfredsstillelse av
disse behovene er nok viktig for medarbeiderne i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, KDA,
men resultatene viser at deres følelse av utfordringer først og fremst fungerer som en direkte
som prediktor på motivasjon for arbeidet. Årsaken til dette er mest sannsynlig utvalgets
demografiske data. Utvalget i denne undersøkelsen består nemlig av høyt teknisk utdannede
og autonome nøkkelmedarbeidere.
Denne undersøkelsen sier oss med andre ord noe om at motivasjon for arbeidet generelt er et
kompleks fenomen, og at det sannsynligvis er store individuelle (og gruppe-) forskjeller i hva
som motiverer mennesker i arbeidslivet.
103

Konklusjon
Min overordnede problemstilling for denne undersøkelsen hadde fått følgende ordlyd:
Hvilken sammenheng er det mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens
kommunikasjon og medarbeidernes følelse av utfordringer, følelse av autonomi, følelse av
tilhørighet og deres motivasjon for arbeidet?
SEM-analysen gav bare støtte til noen av mine prediksjoner (“hypoteser”) om direkte
relasjoner mellom variablene i min teorimodell. Som forventet ble det funnet at
medarbeidernes opplevelse av ledelsens autonomistøttende kommunikasjon predikerer deres
følelse av autonomi. Videre viste analyseresultatene støtte i hypotesen om en positiv
sammenheng mellom en opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon og en følelse av
tilhørighet hos medarbeiderne. Medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon som
informativ viser seg imidlertid å predikere sterkest deres følelse av utfordringer.
Medarbeidernes følelse av utfordringer peker seg spesielt ut i analyseresultatene for denne
undersøkelsen. Det viser seg nemlig at medarbeidernes følelse av utfordringer predikerer en
følelse av autonomi, som igjen har en direkte effekt på en følelse av tilhørighet.
Analyseresultatene viste så at motivasjon for arbeidet først og fremst predikeres av
medarbeidernes følelse av utfordringer i Hw- og Sw-avdelingene. Av analysemodellen (figur
4) ser vi at det mest framtredende trekket i resultatene fra denne undersøkelsen er at
medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon predikerer deres følelse
av utfordringer, som igjen predikerer deres motivasjon for arbeidet.
Hvilke følger bør resultatene få?
I oppgavens teoretiske rammeverk (kapittel 2) er det lagt vekt på hvor viktig et ”human
resource”- perspektiv på organisasjon, ledelse og motivasjon (eksemplifisert ved McGregors
“Teori Y” og Ouchis “Teori Z”) er for å fremme motivasjon hos medarbeidere. Ut fra den
deskriptive analysen av variablene i resultatkapitlet (tabell 6) ser vi at de alle har høye
gjennomsnittsverdier, og dette, samt deres venstreskjevhet, indikerer at de medarbeiderne i
Hw- og Sw- avdelingene som var med i analysene (n= 90), stort sett opplever
kommunikasjonen fra ledelsen som tilfredsstillende, føler utfordringer, autonomi og
tilhørighet i arbeidssammenheng, og er relativt godt motiverte for arbeidet. Det ser med andre
ord ut til at arbeidsmiljøet og ledelsesstrategiene i Hw- og Sw-avdelingene karakteriseres av å
104

være slik det bør, i henhold til et ”human resource”- perspektiv. Allikevel gir denne
undersøkelsens analyseresultater indikasjoner på hva som spesielt kan gjennomføres av
strategier for å fremme medarbeidernes motivasjon. Først og fremst bør lederne i Hw- og Swavdelingene
ved KDA fokusere på å gi tilbakemeldinger til medarbeiderne på en informativ
måte, hvilket i dette tilfellet vil si å gi hensiktsmessig og relevant informasjon. Dette vil
fremme medarbeidernes tilhørighetsfølelse og ikke minst deres følelse av utfordringer.
Lederne bør også kommunisere på en autonomistøttende måte og gi medarbeiderne valgfrihet
i utførelse av arbeidsoppgavene. Dette synes å ha en signifikant effekt på medarbeidernes
opplevelse/følelse av selvbestemmelse, hvilket Selvbestemmelsestorien betoner er avgjørende
for at medarbeiderne skal kunne fungere optimalt, være kreative og mest sannsynlig mer
effektive (Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000).
Videre bør ledelsen så langt det er mulig forsøke å legge forholdene til rette for å tilfredsstille
medarbeidernes behov for utfordringer i arbeidet da det sterkest predikerer deres motivasjon
for arbeidet. Analysemodellen i denne studien forklarer imidlertid bare 11% av variansen i
medarbeidernes følelse av utfordringer, med en opplevelse av ledelsens informative
kommunikasjon som eneste prediktor. Dette indikerer at det er andre utenforliggende faktorer
som har en innvirkning på medarbeidernes følelse av utfordringer i Hw- og Sw- avdelingene.
I henhold til Selvbestemmelsesteorien bør det alltid være en viss grad av utfordringer knyttet
til en aktivitet slik at individet tøyer sine ferdigheter (Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000).
Medarbeidernes følelse av utfordringer bestemmes med andre ord av de arbeidsoppgavene
som de blir tildelt. I følge Hackman & Oldham (1976) opplever mennesker arbeidet som
meningsfullt når de blir stilt overfor oppgavevariasjon, hvilket vil si at lederne tilrettelegger
arbeidet slik at hver enkelt medarbeider får utnyttet sitt talent og utviklet sine evner og
ferdigheter. Colbjørnsen, Drake & Haukedal (2001) mener at en av de største utfordringene
norske ledere står overfor er å motivere og holde på nøkkelmedarbeidere som med sin
spisskompetanse er seg bevisst sin markedsverdi. De hevder at ledere må finne seg i å fungere
på sine medarbeideres premisser når bedriften trenger den kompetanse de besitter mer enn noe
annet. Nøkkelmedarbeidere ønsker seg nemlig: “…en leder som kan inspirere og motivere, og
som kan tilrettelegge forholdene for utfoldelse og personlig og faglig egenutvikling ”
(Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 2001:101). Ut i fra dette og denne undersøkelsens resultater
bør ledelsen i KDA ta dette til etterretning.
105

De ovenfor nevnte praktiske implikasjonene må leses med det forbehold om at
analysemodellen i denne studien (figur 4) langt i fra gir et fullstendig bilde på hva som
motiverer medarbeiderne i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø. Forhåpentligvis vil videre
forskning avdekke hvilke andre faktorer som har en betydning, slik at ledelsen i KDA kan
oppnå et bedre rammeverk for hvordan de kan legge forholdene til rette for å fremme
motivasjon for arbeidet hos sine medarbeidere
Kausalproblematikken og metodiske begrensninger i denne
undersøkelsen
Formålet med denne undersøkelsen var å lage en teoretisk modell som på forhånd, og
hovedsakelig med grunnlag i teori og tidligere forskning, antok “kausale” sammenhengene
mellom variablene som var med i undersøkelsen. Bruk av slike “kausalmodeller” for å
kartlegge relasjoner mellom variabler har imidlertid sine metodiske begrensninger.
I følge Steen-Olsen (2000) advarer Pajares (1997) mot en for ensidig anvendelse av
kausalmodeller i ikke-eksperimentelle metoder først og fremst fordi:
“…slike teknikker kreves (1) at testene gjentas over tid, (2) latente variabler med multiple
indikatorer, (3) et tilstrekkelig stort og representativt utvalg og (4) utprøving av flere modeller for
å oppnå optimal modelltilpasning“ (Steen-Olsen, 2000:467).
Ut i fra disse kravene ser jeg ulike metodiske begrensninger ved min egen undersøkelse. Noen
begrensninger har jeg tidligere vært inne på i metodekapitlet (kapittel 4), mens noe vil jeg i
det følgende ta for meg.
Det har i denne hovedfagsoppgaven ikke vært mulig å innfri kravet om å gjenta testene over
tid. Det overlates til de involverte partene i den longitudinelle studien ved KDA å
gjennomføre flere undersøkelser for å avdekke eventuelle årsakssammenhenger. Denne
undersøkelsen har benyttet tverrsnittdata. Det grunnleggende problemet ved testing av kausale
hypoteser med slike data er begrenset sammenlignbarhet (Skog, 1998). Det vil si at det alltid
vil opptre ulike varianter av “problemet” eller fenomenet med bakenforliggende variabler.
Derav får vi alltid såkalte “spuriøse korrelasjoner”. Bruk av tverrsnittdata vil heller ikke
avklare hva som kommer først og sist av X og Y, og har heller ikke den nødvendige
informasjonen om disse opptrer nær hverandre i tid (Skog, 1998). Dette har jeg vært inne på
tidligere (jf. Bollen, 1989 i metodekapitlet, kapittel 4), hvor jeg tok disse forbeholdene slik at
106

jeg kunne benytte uttrykk som “variablene predikerer”. Denne undersøkelsen kan med andre
ord ikke fastslå noen sikre konklusjoner om eventuelle kausalitetsforhold eller
årsakssammenhenger i forhold til effektene som er funnet mellom de målte variablene. At
resiproke effekter mellom variablene i den rekursive modellen kan forekomme, utelukkes
altså heller ikke.
Koslowsky (1998) mener at det helst bør være minst 100 respondenter hvis man skal oppnå
gode og stabile stikoeffisienter (β- og γ-verdier) i en SEM-analyse (her: n= 90). Dette er
imidlertid avhengig av antallet variabler som er med i modellen som analyseres. En
tommelfingerregel sier at det bør være minst ti respondenter per variabel. Et større utvalg i
denne undersøkelsen kan med andre ord ha gitt sikrere og mer stabile analyseresultater.
Utvalgsstørrelsen spiller også en avgjørende grad inn på om man får reliable faktorer. Det
diskuteres en del omkring hvor stor den bør være, men det er i en stor grad enighet om at det
ikke bør være mindre enn 100 respondenter i en faktoranalyse (Bryman & Cramer, 1994).
Siden jeg har mindre respondenter enn dette (n= 90) så er det ikke sikkert at de samme
faktorene (dimensjonene) vil opptre i en annen undersøkelse, med et annet utvalg.
Undersøkelsens spesielle utvalg har også sine klare begrensninger når det kommer til å kunne
generalisere funnene. Jeg kan med andre ord ikke uten videre generalisere funnene i denne
studien til å gjelde andre personer eller grupper i andre sammenhenger, kontekster eller i en
annen tid. Formålet med denne undersøkelsen var da heller ikke å generalisere i positivistisk
forstand, men å kunne si noe om den generelle tendensen i dette spesielle utvalget.
Resultatene gir allikevel indikasjoner på hvilke variabler og relasjoner som er sentrale og som
bør legges til grunn i andre studier i et lignende utvalg/bedrifter.
Til tross de metodiske begrensningene ved denne undersøkelsen vil jeg helt til slutt
understreke det er klare fordeler med å bruke “kausalmodeller” og SEM-analyse i
samfunnsvitenskapelig studier. For det første gir det en muligheten til å “teste” en teori, med
de framsatte ”hypotesene” i sin helhet. En annen fordel ved slik kvantitativ innsamlings- og
analysemetode som er benyttet i denne undersøkelsen er at man får muligheten til å analysere
data empirisk, med et sett av lineære strukturligninger. I tillegg fikk jeg en forholdsvis høy
respons, hvilket gir en god og bred oversikt over ”problemområdet” i utvalget (medarbeiderne
i Hw- og Sw- avdelingene). Teorimodellen i denne undersøkelsen var hovedsakelig basert på
en begrunnet oppfatning om hvordan de teoretiske variablene ville påvirke hverandre, men
noen av hypotesene var mindre grunnet i teori og tidligere forskning. Undersøkelsen bærer i
107

så måte preg av å være svært eksplorerende. Resultatet (ut i fra LISRELs “fit”-indekser, som
er relativt strenge (Steen-Olsen, 2000)) viste da også at teorimodellen ikke samsvarte med
empirien i denne undersøkelsen. En alternativ modell kunne dermed ikke utelukkes, hvor
enkelte relasjoner ble fjernet og enkelte ble lagt til. Den modifiserte modellen samsvarte så
svært godt med data. Siden man oppnår en analysemodell som passer data (utvalget), kan
denne fungere som et godt verktøy for både videre forskning og for implementering av ulike
praktiske tiltak innenfor “problemområdet”. Dette er da også en annen styrke i å benytte
SEM-analyse ved hjelp av LISREL.
Forslag til videre forskning
Underveis i prosessen med å skrive denne hovedfagsoppgaven har det dukket opp flere
problemstillinger som det kunne ha vært interessant å sett nærmere på. Men med de
ressursmessige begrensninger som gjør seg gjeldende innenfor et hovedfag, har dette
dessverre ikke latt seg gjøre. Avslutningsvis vil jeg derfor komme inn på noen forslag til
videre forskning.
For det første bør denne spørreundersøkelsen følges opp slik at man mer sikkert kan fastslå
hvilke og hva slags relasjoner som finnes mellom variablene i denne undersøkelsen. Siden
denne studien er et resultat av det som i utgangspunktet skulle være en longitudinell
undersøkelse ved RO-Sjø, KDA, hadde det vært fullt mulig på sikt å kunne si noe om de
kausale retningene på sammenhengene mellom opplevelse av de ytre miljøfaktorer, indre
behovstilfredshet og motivasjon for arbeidet.
Videre hadde det vært interessant å kunne fulgt opp hovedtrekkene fra resultatet i denne
undersøkelsen med en intervjustudie bygd på et mindre utvalg av medarbeidere ved Hw- og
Sw-avdelingene. Disse intervjuene kunne ha vært med på å gi støtte til, eventuelt avkreftet
konklusjonene fra den empiriske undersøkelsen. Ved siden av kunne de ha åpnet for mulige
alternative tolkninger og avdekket nye, relevante variabler. En intervjuundersøkelse kunne
også ha fungert som en god metode for å gå mer i dybden på slikt som kvantitative
undersøkelser sjeldent kan gi svar på, nemlig individenes personlige holdninger og følelser
omkring fenomenet ledelse og motivasjon for arbeidet. Med andre ord ville en slik studie
blant annet ha fungert som et utgangspunkt for å oppnå et mer nyansert bilde av de
individuelle forskjellene i hva som ”driver” og motiverer medarbeiderne ved Hw- og Swavdelingene
ved RO Sjø, KDA, og hvilken betydning de kontekstuelle faktorene i form av
108

ledelsens interpersonlige stil har for dem. I tillegg ville det ha vært meget interessant å følge
opp hovedtrekkene ved resultatene i denne undersøkelsen og la dem fungere som et grunnlag
for intervju med lederne som er involvert i ”PLU-K”, for å gå i dybden på deres holdninger og
refleksjoner rundt det å motivere sine medarbeidere og hvordan de persiperer sin egen
mellommenneskelige kompetanse.
Det hadde også vært en idè å teste flere ulike modeller, med andre og flere variabler, både
eksogene (de ytre kontekstuelle faktorene) og endogene (da de mellomliggende) for å se
nærmere på hvilke andre faktorer som har en innvirkning på medarbeidernes følelse av
utfordringer og motivasjon for arbeidet ved Hw- og Sw- avdelingene i RO Sjø, KDA. For
eksempel hadde det vært interessant å undersøke hvilken betydning faktorer som
“oppgavevariasjon” og “oppgavebetydning” (Hackman & Oldham, 1976) og sett nærmere på
hvilken sammenheng det har med medarbeidernes behovstilfredsstillelse og motivasjon for
arbeidet.
Sist, men ikke minst, så kunne det ha vært av interesse å benytte samme spørreundersøkelse
blant medarbeidere i andre ulike virksomheter/bransjer. Da både i det private næringslivet,
som for eksempel i servicenæringen (bank, handel, hotell/restaurant) eller industrien (metall,
olje, bygg/anlegg), og på ansatte i offentlige virksomheter (som offentlig administrasjon,
skole og helsevesenet). På grunnlag av de ulike data kunne man så ha testet teorimodellen og
sammenlignet analysemodellene og resultatene med funnene i denne studien, og sett nærmere
på likhetene og forskjellene.
109

LITTERATURLISTE
Argyris, C. (1964). Integrating the indivdual and the organization. New York: Wiley.
Baumeister, R. & Leary, M.R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal
attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117, s.497-
529.
Befring, E. (1994). Forskningsmetode og statistikk. Oslo: Det Norske Samlaget.
Bollen, K.A. (1989). Structural equation with latent variables. New York: Wiley.
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1998). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Strukturer,
sosiale relasjoner, politikk og symboler. 2.utg. Oslo: Ad Notam Gyldendal.
Bryman, A. (1996). Leadership in organizations. I: Clegg, S.R., Hardy, C. & Nord, W.R.
(Eds.) Handbook of organization studies. Sage Publications, Inc., s.276-292.
Bryman, A. & Cramer, D. (1994). Quantitative data analysis for social scientists. London:
Routledge.
Busch, T. & Vanebo, J.O. (2000). Organisasjon, ledelse og motivasjon. 4.utg.
Universitetsforlaget.
Baard, P.P., Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The relation of intrinsic need satisfaction to
performance and well-being in two work settings. Unpublished manuscript. New
York: Fordham University.
Colbjørnsen, T., Drake, I. & Haukedal, W. (2001). Norske ledere i omskiftelige tider. AFFs
lederundersøkelse. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke as.
Cozby, P.C. (2001). Methods in behavioral research. 7 th Ed. Mayfield Publishing Company.
Culnan, M.J. & Markus, M.L. (1987). Information Technologies. I: Jablin, F.M., Putnam,
L.L., Roberts K.H. & Porter, L.W. (Eds. ). Handbook of organizational
communication. Newbury Park: Sage Publications, Inc., s.420-443.
De Cenzo, D.A. (1997). Human Relations: personal and proffesional development. New
Yersey: Prentice-Hall, Inc.
deCharms, R. (1968). Personal causation: The internal affective determinants of behavior.
New York: Academic Press.
Deci, E.L. (1975). Intrinsic motivation. New York: Plenum Press.
110

Deci, E.L. (1996). Self-determined Motivation and Educational Achievement. I: Nygård, R. &
Gjesme, T (Eds.): Advances in Motivation. Oslo: Scandinavian University Press,
s.195-209.
Deci, E.L., Connell, J.P. & Ryan, R.M. (1989). Self-Determination in a Work Organization.
Journal of Applied Psychology, Vol.74, No.4, s.580-590.
Deci, E.L., Nezlek, J. & Sheinman, L. (1981). Characteristics of the rewarder and intrinsic
motivation of the rewardee. Journal of Personality and Social Psychology, 40, s.1-
10.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1980). The empirical exploration of intrinsic motivational
processes. I: Berkowitz, L. (Ed.). Advances in experimental social psychology,
Vol.13. New York: Academic, s.39-80.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior. New York: Plenum Press.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1987). The support of autonomy and the control of behavior.
Journal of Personality and Social Psychology, 53, s.1024-1037.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1991). A motivational approach to self: Integration in personality.
I: Dienstbier, R. (Ed.). Nebraska symposium on motivation. Vol. 38: Perspectives on
motivation. Lincoln: University of Nebraska Press, s.237-288.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1994). Promoting Self-determined Education. Scandinavian
Journal of Educational Research, Vol.38, No.1, s.3-15.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The ”what” and ”why” of goal pursuits: Human needs and
the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, Vol.11, No.4, s.227-268.
Deci, E.L., Ryan, R.M., Gagnè, M., Leone, D.R., Usunov, J., & Kornazheva, B.P. (2001).
Need satisfaction, motivation and well-being in the work organizations of a former
Eastern Bloc country. Personality and Social Psychology Bulletin, in press.
Deci, E.L., Schwartz, A.J., Sheinman, L. & Ryan, R.M. (1981). An instrument to assess adults
orientation toward control versus autonomy with children: Reflections on intrinsic
motivation and perceived competence. Journal of Educational Psychology, 73,
s.642-650.
111

Deci, E.L., Vallerand, R.J., Pelletier, L.G. & Ryan, R.M. (1991). Motivation and Education:
The Self-Determination Perspective. Educational Psychologist, 26, s.325-346.
Fowler, F.J. & Mangione, T.W. (1990). Standardized survey interviewing. Minimizing
interviewer-related error. Applied Social Research Methods Series, Vol.18. Sage
Publications, Inc.
Gagnè, M., Senécal, C.B. & Koestner, R. (1997). Proximal job characteristics, feelings of
empowerment and intrinsic motivation: A multidimensional model. Journal of
Applied Social Psychology, 27, 14, s.1222-1240.
Gall, M.D., Borg, W.R. & Gall, J.P. (1996). Educational Research. An introduction. Longman
Publishers, USA.
Garmannslund, K. & Uthusli, T. (1997). Leder og pedagog. Læring, motivasjon, utvikling og
vekst. Fortuna Forlag as.
Gjesme, T. & Nygård, R. (1996). Advances in motivation. Oslo: Scandinavian University
Press.
Gjesvik, A., Hambro, S. & Ottesen, G. (2001). Adjø lojalitet. I: Dagens Næringsliv-
Magasinet, 6./7. januar.
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a
Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, s.250-279.
Hagemann, G. (1995). Leder og medarbeider på bølgelengde. Oslo: Universitetsforlaget AS.
Hammerlin, Y. & Larsen, E. (1997). Menneskesyn i teorier om mennesket. Oslo: Ad Notam
Gyldendal.
Hargie, O.D.W., Dickson, D. & Tourish, D. (1999). Communication in Management.
England: Gower Publishing Limited.
Hargie, O.D.W. & Tourish, D. (1999). Internal communications and change management. I:
Baker, R., Hearnshaw, H. & Robertson, N. (Eds.). Implementing change with clinical
audit. John Wiley & Sons, Ltd., s.145-166.
Harter, S. (1978). Effectance motivation reconsidered: Toward a developmental model.
Human Development, 1, s.661-669.
Heil, G., Bennis, W. & Stephens, D.C. (2000). Douglas McGregor, Revisited: Managing the
Human Side of the Enterprise. John Wiley & Sons, Inc.
112

Hellevik, O. (1991). Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap. 5.utg. Oslo:
Universitetsforlaget.
Hofstede, G. (1994). Uncommon sense about organizations: cases, studies, and field
observations. Thousand Oaks, California: Sage Publications Inc.
Holme, I.M. & Solvang, B.K. (1998). Metodevalg og metodebruk. TANO A.S.
Haasen, A. & Shea, G. F. (1997). A better place to work. A new sense of motivation leading
to productivity. New York: AMA Membership Publications Division American
Management Association.
Ilardi, B.C., Leone, D., Kasser, T. & Ryan, R.M. (1993). Employee and supervisor rating of
motivation: Main effects and discrepancies associated with job satisfaction and
adjustment in a factory setting. Journal of Applied Social Psychology, 23, s.1789-
1805.
Jöreskog, K. & Sörbom, D. (1993). LISREL 8: User‘s Reference Guide. Chicago: Scientific
Software International, Inc.
Jöreskog, K. & Sörbom, D. (1999). LISREL 8.30. Chicago: Scientific Software International
Inc.
Kasser, V. & Ryan, R.M. (1999). The relation of psychological needs of autonomy and
relatedness to vitality, well-being and mortality in a nursing home. Journal of
Applied Social Psychology, 29, s. 935-954.
Kaufmann, A. & Kaufmann, G. (1996). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen:
Fagbokforlaget.
Kay, B.K. (1993). Manager interpersonal communication behaviors and subordinate
motivation. Dissertation Abstracts International, vol.54, no.10, s. 3633.
Kay, B.K. & Christophel, D.M. (1995). The relationship among manager communication
openness, nonverbal immediacy and subordinate motivation. Communication
Research Reports, vol.12, no.2, s.200-205.
Knizek, B.L. (1998). Mennesket i samspill med sine omgivelser. I: Fermann, G. & Knutsen,
T.L. (red.) Virkelighet og vitenskap. Perspektiver på kultur, samfunn, natur og
teknologi. Oslo: Ad Notam Gyldendal, s.380-402.
113

Koestner, R. & McClelland, D.C. (1990). Perspectives on competence motivation. I: Pervin,
L.A. (Ed.). Handbook of personality: Theory and research. New York: The Guilford
Press, s.527-548.
Koslowsky, M. (1998). Modeling the stress-strain relationship in work settings. London and
New York: Routledge.
Kristjansson, M. (1993). Deci and Ryan‘s cognitive evaluation theory of intrinsic motivation:
A set of common sense theorems. Scandinavian Journal of Psychology, 34, s.338-
352.
Kruuse, E. (1996). Kvantitative forskningsmetoder i psykologi og tilgrænsende fag.
København: Dansk Psykologisk Forlag.
Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, s.370-396.
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
McGregor, D. (1967). The Professional Manager. New York: McGraw-Hill.
Miller, K. (1999). Organizational communication. Approaches and processes. 2 nd Ed.
Wadsworth Publishing Company.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
Morgan, G. (1997). Images of organization. Sage Publications, Inc.
Neale, J.M. & Liebert, R.M. (1986). Science and behavior: An introduction to methods of
research. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Noels, K.A., Clement, R. & Pelletier, L.G. (1999). Perceptions of teachers` communicative
style and students` intrinsic and extrinsic motivation. The Modern Language Journal,
83, s.23-34.
Nordström, K.A & Ridderstråle, J. (2000). Funky business. Med talent danser kapitalen.Tano
Aschehoug.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books.
Pintrich, P.R. & Schunk, D.H. (1996). Motivation in education. Theory, research and
applications. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
114

Porter, L.W. & Roberts, K.H. (1976). Communication in organizations. I: Dunette, M.D.
(Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand
McNally, s.1553-1589.
Reeve, J. & Deci, E.L. (1996). Elements of the competitive situation that affect intrinsic
motivation. Personality and Social Psychology Bulletin, Vol.22, No.1, s.24-33.
Ringdal, K. (1987). Kausalanalyse i samfunnsvitenskap. En innføring i stianalyse og LISREL.
Oslo: Universitetsforlaget AS.
Ringdal, K. (2001). Enhet og mangfold. Samfunnsvitenskapelig forskning og kvantitativ
metode. Bergen: Fagbokforlaget.
Ryan, R.M. (1995). Psychological needs and the facilitation of integrative processes. Journal
of Personality, 63, s.397-427.
Ryan, R.M. (1998). Commentary: Human Psychological Needs and the Issues of Volition,
Control, and Outcome Focus. I: Heckhausen, J. & Dweck, C.S. (Eds.). Motivation
and Self-Regulation Across the Life Span. Cambridge University Press, s.114-133.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic
Motivation, Social Development and Well-Being. American Psychologist, Vol.55,
No.1, s. 68-78.
Ryan, R.M. & Solky, J.A. (1996). What is supportive about social support? On the
psychological needs of autonomy and relatedness. I: Pierce, G.R., Sarason, B.R. &
Sarason, I.G. (Eds.). Handbook of social support and the family. New York: Plenum
Press, s.249-267.
Røsdal, T. (1999). Intern kommunikasjon i bedrifter. En undersøkelse av intern
kommunikasjon i Resultatområde Sjø, Kongsberg Defence & Aerospace.
Hovedfagsoppgave i pedagogikk. Trondheim: Pedagogisk institutt, Norges Teknisk
Naturvitenskapelige Universitet.
Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. 2 nd Ed. San Francisco: Jossey-
Bass.
Schiefloe, P.M. (1998). Styring og ledelse i det globale samfunn. I: Fermann, G. & Knutsen,
T.L. (red.) Virkelighet og vitenskap. Perspektiver på kultur, samfunn, natur og
teknologi. Oslo: Ad Notam Gyldendal, s.197-222.
115

Schunk, D.H. (1996). Learning Theories: An Educational Perspective. 2 nd Ed. New Yersey:
Prentice-Hall, Inc.
Shackleton, V. & Wale, P. (2000). Leadership and management. I: Chmiel, N. (Ed.).
Introduction to work and organizational psychology. Blackwell Publishers, s.277-
301.
Skog, O.J. (1998). Å forklare sosiale fenomener. En regresjonsbasert tilnærming. Oslo: Ad
Notam Gyldendal.
Stensaasen, S. & Sletta, O. (1996). Gruppeprosesser. Læring og samarbeid i grupper.3.utg.
Oslo: Universitetsforlaget AS.
Steen-Olsen, T. (2000). Den moderne studenten. En teoretisk og empirisk analyse av
mestring, trygghet og tilhørighet i et motivasjons-, modernitets- og kulturperspektiv.
Dr.polit.-avhandling. Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse,
Pedagogisk institutt, Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet.
Tourish, D. & Hargie, O.D.W. (1998). Communication between Managers and Staff in the
NHS: Trends and Prospects. British Journal of Management, Vol.9, s.53-71.
Ulleberg, P. & Nordvik, H. (2000). Faktoranalyse. En enkel innføring i faktorteori og
faktoranalyse. Trondheim: Psykologisk institutt, Norges Teknisk
Naturvitenskapelige Universitet.
Undheim, J.O. (1996). Innføring i statistikk og metode for samfunnsvitenskapelige fag. Oslo:
Universitetsforlaget.
Valås, H. (1991). Elevenes indre motivasjon for matematikkfaget på ungdomstrinnet i
grunnskolen. En studie med basis i Deci’s motivasjonsteori. Dr.gradsavhandling.
Pedagogisk institutt, Den allmennvitenskapelige høgskolen (AVH), Universitetet i
Trondheim.
Vroom, V.H. (1995). Work and Motivation. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Weiner, B. (1992). Human motivation: metaphors, theories, and research. Sage Publications,
Inc.
White, R.W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological
Review, 66, s.297-333
116

KATEGORISERT SPØRRESKJEMA
(10-delte skalaer: HELT UENIG----HELT ENIG)
I DEMOGRAFISKE DATA
1. Idnummer (arbeidsnr/gruppe)
2. Kjønn
3. Alder
4. Utdanning
5. Antall aktive yrkesår
6. Antall år i bedriften
II KOMMUNIKASJON
Appendix 1
7. Jeg vet hva som ventes av meg i jobben
8. Lederen min gir meg informative faglige tilbakemeldinger om det jeg gjør i jobbsammenheng
9. Gjennom medarbeidersamtaler får jeg råd og oppmuntring når det gjelder min faglige utvikling
10. Mitt arbeid blir bare evaluert som godt eller dårlig av lederen
11. Min leder informerer meg om ting/forhold som angår bedriften
12. Lederen min er lett å kommunisere med
13. Jeg har anledning til å komme med motforestillinger til forslag fra ledelsen
14. Det meste av kommunikasjonen skjer i form av ordrer/pålegg fra lederen min
15. Jeg har inntrykk av at lederen min også bryr seg om meg som person
16. Jeg føler at min leder setter pris på det jeg gjør
17. Jeg føler at den jobben jeg gjør er viktig for bedriften
18. Min leder synes å ha et jevnt og godt humør
19. Min leder kan også vise følelser
20. Min leder har evnen til å lytte
21. Min leder har vilje og evne til å ta opp konflikter og bidra til å løse dem
22. Min leder er mottakelig for tilbakemeldinger
23. Min leder oppmuntrer meg til å gi tilbakemeldinger
24. Min leder er mottakelig for konstruktiv kritikk
25. Min leder oppmuntrer meg til kreativitet
26. Mine medarbeidere oppmuntrer til kreativitet
27. Lederen kommuniserer sine forventninger og mål klart og tydelig
28. Det er et godt kommunikasjonsforhold mellom meg og mine medarbeidere
29. Jeg blir informert av min leder om hva slags kompetanse bedriften trenger nå og på lengre sikt

30. Jeg kan til enhver tid skaffe meg all relevant informasjon jeg trenger
31. Min leder er lite tilgjengelig og synlig
32. Min leder har riktig oppfatning av min faglige kompetanse
33. Min leder gir meg tilstrekkelig informasjon
34. Jeg blir informert av min leder når jeg har behov for det
35. Min leder er en god møteleder
III MÅLORIENTERING - MOTIVASJONELL LEGNING
Det viktigste for meg er:
36. Gode lønnsbetingelser
37. Gjøre det godt i jobben sammenlignet med andre ansatte
38. Faglig utvikling
39. Gode samarbeidsforhold mellom meg og mine medarbeidere
40. Gode samarbeidsforhold mellom meg og min leder
41. Gjøre lederne fornøyd med min innsats
42. Å få gode attester/referanser med tanke på å søke ny stilling
43. Den sosial prestisjen som er knyttet til jobben
44. Å ikke gjøre feil/tabber
45. Å unngå å virke dum på jobben
46. Å unngå å virke inkompetent
47. Å oppnå forfremmelse
48. Å få utnyttet mine faglige forutsetninger
49. Å få ansvar
50. Å møte faglige utfordringer
51. Å øve innflytelse
52. Å få fleksibel arbeidstid
53. Å få tilstrekkelig med fritid
IV MOTIVASJON
1 KOMPETANSEOPPFATNING (EGENKOMPETANSE)
54. Jeg føler at jeg mestrer denne jobben/oppgaven
55. Denne jobben gir faglige utfordringer
56. Jeg føler at denne jobben/oppgaven bidrar til utvikling av min faglige kompetanse
57. Jeg skulle ønske jeg mestret denne jobben/oppgaven bedre
Appendix 1

58. Jeg føler at denne jobben/oppgaven er triviell og rutinepreget
59. Denne jobben er ensformig
2 AUTONOMI - FØLELSE AV SELVBESTEMMELSE
60. Jeg føler meg overvåket og kontrollert i denne jobben
61. Jeg føler at jeg ikke har frihet til å gjøre/løse oppgaven slik jeg mener er best
62. Detaljinstrukser, overvåkning og kontroll er av en slik art at det signaliserer faglig mistillit
63. Jeg føler at det blir tatt hensyn til mine forslag/løsninger
64. Jeg har frihet til å løse/gjøre oppgaven på min måte
65. Jeg får delegert myndighet og blir gitt handlingsrom
66. Jeg føler at jeg har medbestemmelse ved tildeling av arbeidsoppgaver
67. Jeg har gode muligheter til å påvirke min egen yrkeskarriere
68. Jeg mottar så mye faglig hjelp fra min leder at det minner om kontroll
3 INVOLVERING - TILHØRIGHET
69. Jeg føler at jeg er en viktig del av et fellesskap
70. Mine forslag/synspunkter blir oversett
71. Lederen tar hensyn til mine synspunkter
72. Mine synspunkter blir tatt hensyn til av mine kolleger
73. Jeg føler at samarbeidet er godt innen teamet
74. Jeg føler at samarbeidet er godt mellom de ulike team
75. Jeg føler meg trygg i teamet/gruppen
76. Jeg føler at jeg har noe å gi/bidra med på teamet i jobbsammenheng
77. Jeg føler at jeg har noe å bidra med rent sosialt på jobben
78. Jeg føler meg sosialt utafor på jobben
79. Jeg har en av mine beste venner på jobben
80. Jeg føler meg ensom på jobben
81. Jeg føler at jeg blir involvert i for mange prosjekter
82. Jeg skulle ønske jeg fikk mer helhetsforståelse av de ferdige produktene vi lager
83. Jeg skulle ønske jeg fikk mer kundekontakt
84. Jeg er godt oppdatert om lederutviklingsprosessen
85. Jeg har tillit til mine medarbeidere
86. Jeg har tillit til min leder
Appendix 1

Appendix 1
B MOTIVASJON: HVORDAN JEG LIKER JOBBEN AKKURAT NÅ
87. Jeg mistrives med det jeg gjør akkurat nå
88. Jeg gruer meg til å gå på jobben i morgen
89. Jeg kunne tenke meg å utnytte muligheten med egenmelding (sykmelding)
90. Jeg liker de faglige utfordringer denne jobben gir
91. Jeg vil tenke på mulige problemløsninger knyttet til denne jobben/oppgaven også etter arbeidstid
92. Jeg gleder meg til å gå på jobb i morgen
93. Denne jobben er topp
94. Jeg er stolt av å ha denne jobben
95. Jeg er stolt av å arbeide i denne bedriften
Åpne spørsmål:
Hva er din leders sterkeste sider?
Hva er din leders svakeste sider?

DATE: 11/30/2000
TIME: 13:31
L I S R E L 8.30
BY
Karl G. J”reskog & Dag S”rbom
This program is published exclusively by
Scientific Software International, Inc.
7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
Chicago, IL 60646-1704, U.S.A.
Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-99
Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
The following lines were read from file D:\DOK\CAMILLA\STI0.LS8:
STI1_A_KONGSBERG
DA NI=6 NO=90
LA
autstk infok utfordr autofoel tilh mot
CM FI=d:\dok\camilla\Cam.cov
SE
3 4 5 6 1 2
MO nx=2 NY=4 fixedx BE=FU,FI ga=fu,fi PS=sy,fi
FR PS 1 1 PS 2 2 PS 3 3 PS 4 4
FR GA 4 1 GA 1 1 GA 2 1 GA 3 1 GA 4 2 GA 3 2 GA 2 2 GA 1 2
FR BE 4 1 BE 4 2 BE 4 3
OU EF SC MI AD=OFF IT=300
STI1_A_KONGSBERG
STI1_A_KONGSBERG
Number of Input Variables 6
Number of Y - Variables 4
Number of X - Variables 2
Number of ETA - Variables 4
Number of KSI - Variables 2
Number of Observations 90
Covariance Matrix to be Analyzed
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.56 1.01
tilh 0.45 0.74 1.01
mot 0.62 0.45 0.46 1.01
autstk 0.26 0.50 0.61 0.38 1.01
infok 0.33 0.43 0.62 0.43 0.66 1.01
Appendix 2

STI1_A_KONGSBERG
Parameter Specifications
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr 0 0 0 0
autofoel 0 0 0 0
tilh 0 0 0 0
mot 1 2 3 0
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 4 5
autofoel 6 7
tilh 8 9
mot 10 11
PSI
Note: This matrix is diagonal.
STI1_A_KONGSBERG
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
12 13 14 15
Number of Iterations = 0
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh - - - - - - - -
mot 0.51 -0.01 0.08 - -
(0.08) (0.09) (0.11)
6.04 -0.13 0.76
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 0.28
(0.13) (0.13)
0.55 2.06
autofoel 0.39 0.17
(0.12) (0.12)
3.22 1.39
tilh 0.35 0.39
(0.10) (0.10)
Appendix 2

3.39 3.71
mot 0.11 0.14
(0.12) (0.12)
0.90 1.23
Covariance Matrix of Y and X
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.15 1.01
tilh 0.22 0.34 1.01
mot 0.60 0.21 0.34 0.99
autstk 0.26 0.50 0.61 0.38 1.01
infok 0.33 0.43 0.62 0.43 0.66 1.01
PHI
autstk infok
-------- --------
autstk 1.01
infok 0.66 1.01
PSI
Note: This matrix is diagonal.
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.89 0.74 0.55 0.56
(0.14) (0.11) (0.08) (0.08)
6.60 6.60 6.60 6.60
Squared Multiple Correlations for Structural Equations
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.11 0.27 0.46 0.44
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 3
Minimum Fit Function Chi-Square = 68.97 (P = 0.0)
Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 66.04 (P = 0.0)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 63.04
90 Percent Confidence Interval for NCP = (40.22 ; 93.28)
Minimum Fit Function Value = 0.77
Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.72
90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.46 ; 1.07)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.49
90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.39 ; 0.60)
P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.00
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.17
90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.91 ; 1.52)
ECVI for Saturated Model = 0.48
ECVI for Independence Model = 3.16
Chi-Square for Independence Model with 15 Degrees of Freedom = 263.31
Independence AIC = 275.31
Model AIC = 102.04
Saturated AIC = 42.00
Appendix 2

STI1_A_KONGSBERG
Independence CAIC = 296.31
Model CAIC = 165.03
Saturated CAIC = 115.50
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.14
Standardized RMR = 0.14
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.80
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = -0.39
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.11
Normed Fit Index (NFI) = 0.74
Non-Normed Fit Index (NNFI) = -0.33
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.15
Comparative Fit Index (CFI) = 0.73
Incremental Fit Index (IFI) = 0.75
Relative Fit Index (RFI) = -0.31
Critical N (CN) = 15.64
Modification Indices and Expected Change
Modification Indices for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 21.44 9.34 5.03
autofoel 21.44 - - 33.77 28.33
tilh 9.34 33.77 - - 8.60
mot - - - - - - - -
Expected Change for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 0.55 0.42 3.67
autofoel 0.45 - - 0.72 1.01
tilh 0.26 0.54 - - 0.48
mot - - - - - - - -
Standardized Expected Change for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 0.54 0.42 3.68
autofoel 0.45 - - 0.72 1.01
tilh 0.26 0.53 - - 0.48
mot - - - - - - - -
No Non-Zero Modification Indices for GAMMA
Modification Indices for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 21.44 - -
tilh 9.34 33.77 - -
mot - - - - - - - -
Expected Change for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 0.40 - -
Appendix 2

tilh 0.23 0.40 - -
mot - - - - - - - -
Standardized Expected Change for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 0.40 - -
tilh 0.23 0.39 - -
mot - - - - - - - -
Modification Indices for THETA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 21.44 - -
tilh 9.34 33.77 - -
mot - - - - - - - -
Expected Change for THETA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 0.40 - -
tilh 0.23 0.40 - -
mot - - - - - - - -
Modification Indices for THETA-DELTA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
autstk 29.22 41.96 38.97 - -
infok 20.12 53.70 33.44 - -
Expected Change for THETA-DELTA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
autstk -0.83 -1.23 -1.07 - -
infok -0.81 -1.12 -1.31 - -
Modification Indices for THETA-DELTA
autstk infok
-------- --------
autstk 1.52
infok 2.24 1.14
Expected Change for THETA-DELTA
autstk infok
-------- --------
autstk 0.11
infok 0.08 0.09
Maximum Modification Index is 53.70 for Element ( 2, 2) of THETA DELTA-EPSILON
STI1_A_KONGSBERG
Standardized Solution
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
Appendix 2

utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh - - - - - - - -
mot 0.51 -0.01 0.08 - -
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 0.28
autofoel 0.39 0.17
tilh 0.35 0.39
mot 0.11 0.15
Correlation Matrix of Y and X
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.15 1.00
tilh 0.22 0.34 1.00
mot 0.60 0.21 0.34 1.00
autstk 0.25 0.50 0.61 0.38 1.00
infok 0.32 0.42 0.62 0.43 0.65 1.00
PSI
Note: This matrix is diagonal.
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.89 0.73 0.54 0.56
Regression Matrix Y on X (Standardized)
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 0.28
autofoel 0.39 0.17
tilh 0.35 0.39
mot 0.17 0.32
STI1_A_KONGSBERG
Total and Indirect Effects
Total Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 0.28
(0.13) (0.13)
0.55 2.06
autofoel 0.39 0.17
(0.12) (0.12)
3.22 1.39
tilh 0.35 0.39
(0.10) (0.10)
3.39 3.71
mot 0.17 0.32
(0.13) (0.13)
1.33 2.50
Indirect Effects of X on Y
Appendix 2

autstk infok
-------- --------
utfordr - - - -
autofoel - - - -
tilh - - - -
mot 0.06 0.17
(0.09) (0.09)
0.71 2.00
Total Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh - - - - - - - -
mot 0.51 -0.01 0.08 - -
(0.08) (0.09) (0.11)
6.04 -0.13 0.76
Largest Eigenvalue of B*B’ (Stability Index) is 0.269
STI1_A_KONGSBERG
Standardized Total and Indirect Effects
Standardized Total Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 0.28
autofoel 0.39 0.17
tilh 0.35 0.39
mot 0.17 0.32
Standardized Indirect Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr - - - -
autofoel - - - -
tilh - - - -
mot 0.06 0.17
Standardized Total Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh - - - - - - - -
mot 0.51 -0.01 0.08 - -
The Problem used 10376 Bytes (= 0.0% of Available Workspace)
Time used: 0.430 Seconds
Appendix 2

DATE: 11/29/2000
TIME: 12:42
L I S R E L 8.30
BY
Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by
Scientific Software International, Inc.
7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
Chicago, IL 60646-1704, U.S.A.
Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-99
Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
The following lines were read from file D:\DOK\CAMILLA\STI1.LS8:
STI1_A_KONGSBERG
DA NI=6 NO=90
LA
autstk infok utfordr autofoel tilh mot
CM FI=d:\dok\camilla\Cam.cov
SE
3 4 5 6 1 2
MO nx=2 NY=4 fixedx BE=FU,FI ga=fu,fi PS=sy,fi
FR PS 1 1 PS 2 2 PS 3 3 PS 4 4
FR ga 2 1 ga 3 1 ga 4 2 ga 1 2 ga 3 2
FR be 4 1 be 4 3
FR BE 2 1 BE 3 2
OU EF SC MI AD=OFF IT=300
STI1_A_KONGSBERG
STI1_A_KONGSBERG
Number of Input Variables 6
Number of Y - Variables 4
Number of X - Variables 2
Number of ETA - Variables 4
Number of KSI - Variables 2
Number of Observations 90
Covariance Matrix to be Analyzed
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.56 1.01
tilh 0.45 0.74 1.01
mot 0.62 0.45 0.46 1.01
autstk 0.26 0.50 0.61 0.38 1.01
infok 0.33 0.43 0.62 0.43 0.66 1.01
Appendix 3

STI1_A_KONGSBERG
Parameter Specifications
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr 0 0 0 0
autofoel 1 0 0 0
tilh 0 2 0 0
mot 3 0 4 0
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0 5
autofoel 6 0
tilh 7 8
mot 0 9
PSI
Note: This matrix is diagonal.
STI1_A_KONGSBERG
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
10 11 12 13
Number of Iterations = 5
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel 0.46 - - - - - -
(0.08)
5.61
tilh - - 0.54 - - - -
(0.07)
7.47
mot 0.50 - - 0.11 - -
(0.09) (0.11)
5.65 1.04
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr - - 0.32
(0.10)
3.20
autofoel 0.38 - -
(0.08)
4.71
tilh 0.14 0.30
Appendix 3

(0.09) (0.08)
1.67 3.61
mot - - 0.19
(0.10)
1.90
Covariance Matrix of Y and X
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.54 0.99
tilh 0.42 0.72 0.99
mot 0.61 0.43 0.44 1.00
autstk 0.21 0.48 0.60 0.30 1.01
infok 0.33 0.40 0.61 0.43 0.66 1.01
PHI
autstk infok
-------- --------
autstk 1.01
infok 0.66 1.01
PSI
Note: This matrix is diagonal.
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.90 0.56 0.34 0.56
(0.14) (0.08) (0.05) (0.09)
6.60 6.60 6.60 6.60
Squared Multiple Correlations for Structural Equations
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.11 0.44 0.66 0.44
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 5
Minimum Fit Function Chi-Square = 1.43 (P = 0.92)
Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 1.43 (P = 0.92)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0
90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 1.14)
Minimum Fit Function Value = 0.016
Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.0
90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.013)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0
90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.051)
P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.95
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.43
90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.43 ; 0.44)
ECVI for Saturated Model = 0.48
ECVI for Independence Model = 3.16
Chi-Square for Independence Model with 15 Degrees of Freedom = 263.31
Independence AIC = 275.31
Model AIC = 33.43
Saturated AIC = 42.00
Appendix 3

STI1_A_KONGSBERG
Independence CAIC = 296.31
Model CAIC = 89.43
Saturated CAIC = 115.50
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.023
Standardized RMR = 0.023
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.99
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.98
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.24
Normed Fit Index (NFI) = 0.99
Non-Normed Fit Index (NNFI) = 1.04
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.33
Comparative Fit Index (CFI) = 1.00
Incremental Fit Index (IFI) = 1.01
Relative Fit Index (RFI) = 0.98
Critical N (CN) = 943.24
Modification Indices and Expected Change
Modification Indices for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 0.06 0.16 0.16
autofoel - - - - 0.00 0.05
tilh 0.06 - - - - 0.01
mot - - 0.01 - - - -
Expected Change for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 0.07 0.07 0.64
autofoel - - - - 0.01 -0.03
tilh 0.02 - - - - -0.01
mot - - 0.01 - - - -
Standardized Expected Change for BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - 0.07 0.07 0.64
autofoel - - - - 0.01 -0.03
tilh 0.02 - - - - -0.01
mot - - 0.01 - - - -
Modification Indices for GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.30 - -
autofoel - - 0.17
tilh - - - -
mot 0.85 - -
Expected Change for GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 - -
autofoel - - 0.05
tilh - - - -
mot 0.10 - -
Appendix 3

Standardized Expected Change for GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr 0.07 - -
autofoel - - 0.05
tilh - - - -
mot 0.10 - -
Modification Indices for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel 0.17 - -
tilh 0.06 0.06 - -
mot - - 0.11 0.10 - -
Expected Change for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel -0.13 - -
tilh 0.02 -0.02 - -
mot - - -0.02 -0.02 - -
Standardized Expected Change for PSI
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - -
autofoel -0.13 - -
tilh 0.02 -0.02 - -
mot - - -0.02 -0.02 - -
Modification Indices for THETA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr 0.01
autofoel 0.04 0.06
tilh 0.11 0.05 0.10
mot 0.11 0.01 0.10 - -
Expected Change for THETA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr -0.03
autofoel -0.01 0.04
tilh 0.02 -0.02 0.21
mot 0.05 -0.01 -0.02 - -
Modification Indices for THETA-DELTA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
autstk 0.00 0.19 0.03 0.86
infok 0.18 0.24 0.01 0.79
Expected Change for THETA-DELTA-EPS
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
autstk 0.00 -0.04 -0.04 0.05
infok -0.03 0.03 0.02 -0.10
Appendix 3

Modification Indices for THETA-DELTA
autstk infok
-------- --------
autstk 0.02
infok 0.16 0.08
Expected Change for THETA-DELTA
autstk infok
-------- --------
autstk 0.01
infok -0.02 0.02
Maximum Modification Index is 0.86 for Element ( 1, 4) of THETA DELTA-EPSILON
STI1_A_KONGSBERG
Standardized Solution
BETA
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel 0.46 - - - - - -
tilh - - 0.54 - - - -
mot 0.50 - - 0.11 - -
GAMMA
autstk infok
-------- --------
utfordr - - 0.32
autofoel 0.39 - -
tilh 0.15 0.30
mot - - 0.19
Correlation Matrix of Y and X
utfordr autofoel tilh mot autstk infok
-------- -------- -------- -------- -------- --------
utfordr 1.00
autofoel 0.54 1.00
tilh 0.42 0.73 1.00
mot 0.61 0.43 0.44 1.00
autstk 0.21 0.49 0.60 0.30 1.00
infok 0.32 0.40 0.61 0.42 0.65 1.00
PSI
Note: This matrix is diagonal.
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
0.89 0.56 0.34 0.56
Regression Matrix Y on X (Standardized)
autstk infok
-------- --------
utfordr - - 0.32
autofoel 0.39 0.15
tilh 0.35 0.38
mot 0.04 0.40
Appendix 3

STI1_A_KONGSBERG
Total and Indirect Effects
Total Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr - - 0.32
(0.10)
3.20
autofoel 0.38 0.15
(0.08) (0.05)
4.71 2.78
tilh 0.35 0.38
(0.09) (0.09)
3.78 4.35
mot 0.04 0.40
(0.04) (0.10)
1.01 3.98
Indirect Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr - - - -
autofoel - - 0.15
(0.05)
2.78
tilh 0.21 0.08
(0.05) (0.03)
3.99 2.60
mot 0.04 0.20
(0.04) (0.07)
1.01 2.97
Total Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel 0.46 - - - - - -
(0.08)
5.61
tilh 0.25 0.54 - - - -
(0.05) (0.07)
4.48 7.47
mot 0.53 0.06 0.11 - -
(0.09) (0.06) (0.11)
6.22 1.03 1.04
Largest Eigenvalue of B*B’ (Stability Index) is 0.470
Appendix 3

Indirect Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh 0.25 - - - - - -
(0.05)
4.48
mot 0.03 0.06 - - - -
(0.03) (0.06)
1.02 1.03
STI1_A_KONGSBERG
Standardized Total and Indirect Effects
Standardized Total Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr - - 0.32
autofoel 0.39 0.15
tilh 0.35 0.38
mot 0.04 0.40
Standardized Indirect Effects of X on Y
autstk infok
-------- --------
utfordr - - - -
autofoel - - 0.15
tilh 0.21 0.08
mot 0.04 0.21
Standardized Total Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel 0.46 - - - - - -
tilh 0.25 0.54 - - - -
mot 0.53 0.06 0.11 - -
Standardized Indirect Effects of Y on Y
utfordr autofoel tilh mot
-------- -------- -------- --------
utfordr - - - - - - - -
autofoel - - - - - - - -
tilh 0.25 - - - - - -
mot 0.03 0.06 - - - -
The Problem used 10144 Bytes (= 0.0% of Available Workspace)
Time used: 0.109 Seconds
Appendix 3