Velkommen til industriforum 10. September 2010

Velkommen til industriforum 10. September 2010 

INDUSTRIEN I SØR-HEDMARK


Industriforum Januar 2009 

Kongsvinger regionen har ca 3500 industri arbeids plasser 

Omsetningen er ca 6000 millioner 

Drifts organisasjonene forvalter ca 4200 Millioner 

1 % forbedring i leveransekjeden har en verdi av ”42 millioner” 

Industriforum September 2010 

Kongsvinger regionen har ca 3100 industri arbeids plasser 

Omsetningen er ca 5500 millioner 

Drifts organisasjonene forvalter ca 3850 Millioner 

1 % forbedring i leveransekjeden har en verdi av ”38.5 millioner” 

Betydelige potensialer for: 

Personlig utvikling - Team utvikling - Bedriftsutvikling - Region utvikling 


Industriforum 2 - 2010 

• Forbedrings arbeide i praksis. 

• Deling av kunnskap og erfaringer. 

• Langsiktig forbedringsarbeide. 

• Lean kompetanseprosjekt. 

Vi vil se at en positiv utvikling over tid kan gi store effekter . 

www.7Sterke.no 


Industriforum 10. september – program for dagen 

08.30 - 9.00 Registrering. 

09.00- 9.10 Velkommen 

09.10-10.00 Berggren AS 

Maarud AS 

Luxo AS 

10.00-10.20 Pause 

10.20-11.15 Schütz AS 

Rescon Mapei AS 

Eskoleia AS 

11.15-12.15 Tapaz lunsj, mingling , orientering om Maarud Gaard 

12.15-13.15 Nordan AS 

Hydro Aluminium Profiler AS 

NAV 

13.15-13.30 Veien videre 


Utfordringer og konsekvenser av økt omsetning 

Kun 4% av alle norske bedrifter vokser over tid, mens langt flere har 

potensial for langsiktig vekst. 

Sammen med sju andre bedrifter i regionen deltar 7sterke-bedriften 

Berggren AS i et vekst prosjekt . 

Vekst prosjekt, se omtale www.7sterke.no 



Lokalisering og historie 

• Familie-eid bedrift, etablert i 1924 

• Startet som fiskebutikk I Kongsvinger sentrum 

• Har igjennom årene drevet med salg og distribusjon av mange 

forskjellige næringsmidler. 

• Fra og være en middels stor grossist, til å bli en liten produsent. 

• Fra en omsetning på 75 mill og 50 ansatte til en 

omsetning på 25 mill og 20 ansatte 

• Fra 400 varelinjer til 25 


Vekst som produksjons bedrift 

• Jevn vekst i omsetning siden slutten av 90 tallet 

• Økt vekst hastighet fra 2005 


Årsaker til økt vekst 

• Prisbelønnede produkter til konkurransedyktige priser 

• Standardisere prosesser og råvarer 

• ”produkt lokomotiver” med høyt volum og god inntjening 

- (3 varelinjer står for 35% av omsetning) 

• Holde vareforbruket nede 

• Investeringer i teknisk ustyr => økt produktivitet => økte investeringer i salgsmarkedet 


Tekniske utfordringer og konsekvenser 

• Større maskinpark og vedlikeholde. 

• Større bygningsmasse å vedlikeholde. 

• Hyppigere verktøybytter. 

• Vanskeligere å slippe til for å gjøre vedlikehold når maskinene står bare noen timer 

midt på natta. 

• Større reparasjoner som må gjøres kan bare gjøres i helgene, når maskinene står. 

• Reservedels lageret blir større. 


Konsekvenser for produksjon 

• Volumvekst skaper flere flaskehalser. 

• Blir mer avhengige av å ha en Lean produksjon for å klare å tilfredsstille etterspørsel. 

• Større arbeidspress på de ansatte. 

• Høyere stressfaktor vil ofte medføre flere menneskelige feil. 

• Høyere arbeidspress og høyere stressfaktor kan fort medføre høyere sykefravær. 

• Større volum fører til behov for større råvarelager. 






FREMTIDEN 

• Videre vekst – omsette for 110 mill og produsere 3000 tonn i 2012. 

• Runde 4000 tonn i 2016. 

• Vi skal ha den mest effektive og moderne fiskematfabrikk i Norge med 

kapasitet på over 10 000 tonn. 



Slik legger vi opp Lean-arbeidet 

Maarud AS har gitt Leanopplæring til alle fabrikkansatte og fulgt opp med målrettet 

lagarbeid. Det har gitt: 

• Enklere omstillinger med hjelp av SMED teknikk 

• Bedre arbeidsmiljø 

• Mer fleksibel produksjon 

• Reduserte kostnader 

• Bedre system og redusert liggetid på ferdigvarelager 


Maarud AS 


SMED gruppen 

Deltakere 

• Produksjon m arbeidsledere 

• Teknisk avdeling 

Mål: 50% redusert omstillingstid i 2010 


SMED på Maarud 

Spagettidiagram 

Menneske maskin 

Analysere flaskehalser 

Tiltak 

Oppfølging 


Spagettidiagram 


Tiltakslister 

Tiltaksliste LEAN Maarud 

Forbedringsgruppe: S/P 

Geir S, Toril Ø, Ivar D, Marit Aa, Kenneth I, Bente F, 

Cecilie K 

Avdeling: 

Teknisk 

Skjema nr: 1 

P. Plan (Definer problemet, finn fakta, lag en plan) 

D. Do (Analyser fram til mulige løsninger) 

C. Check (Sjekk de mulige løsningene) 

A. Act (Gjennomfør løsningene, standardiser og rull ut) 

Dato Problem Tiltak 

Ansvarlig Frist Status 

02.02.2010 Mye søppel rundt pakkemaskin. Lage en krage rundt forma 

KI/TF 

02.02.2010 Krydder-rester i store tuten Helsveise sprekkene 

KI/TF 

02.02.2010 

Krydder går tom/ overfylling pga frykt for å 

kjøre tomt v/ omlegg 

Laser celle 

02.02.2010 Vanskelig å komme til mellom pakkemaskiner. Lage ny trapp 

I.D/T.F 

G.S 

02.02.2010 Mye feilmontering av rister i vib før koker Gjøre ferdig rister 

I.D/T.F 

02.02.2010 Lang tid å vaske vekter Ny vaske maskin 

C.J 

02.02.2010 Vanskelig å komme til med skum slange Sette opp skumanlegg bak kokeren 

C.K/T.F 

Se på muligheter for bredere koppelevator evt dypere 

02.02.2010 Koppelevator søpler kopper. 

C.K/T.F 

02.02.2010 Mye søppel å plukke opp rundt hønsestige C.K/T.F 

02.02.2010 Vanskelig å vaske løse deler Bytte ut vaskeservant med "utslagsvask" C.K/T.F 


Organisering / support 

• Gruppemøter 

• Involvering av flere avdelinger 

• Bedre oppfølging 

• Økonomiske bevilgninger 


Tiltak 

Ny vaskemaskin 


Bedre plass mellom 

pakkemaskiner 

Flere sluk og renner i gulv 


Andre tiltak 

• Nye rutiner for krydderanalyse 

• Unngå omstilling i skiftbytte 

• Riktig mannskap 

• Omstillingstandard 


Resultat 

• Omstillingstid (Pelletslinjen) ned ca 30 % hittil i år 

• Linjeoperatører 

• Kan se resultatet av egen innsats 

• Motiverte og fokuserte til videre forbedring/utvikling. 


5S gruppen 

Deltakere 

• Lager 

• Lagersjef 

• Produksjon og teknisk 

Mål: 5S sertifisert innen Juni 2010 


INDUSTRIEN I SØR-HEDMARK 

Kontor før og etter 5S


Ved porter før og etter 5S


Arbeidsbenk, før og etter 5S


Råvarelageret


Kjørekontoret etter 5S

3. rev. 98 poeng (juni 2010) 

2. rev. 66 poeng (april 2010) 

1. rev. 59 poeng (des 2009) 


Verdistrøm - gruppen 

Deltakere 

• Planlegging 

• Lager 

• Innkjøp / Avrop 

• Produksjon 

• Controller 

Mål: Redusere antall paller på lager med 10 % 


Verdistrøm 

Bakgrunn 

• Mer fokus på volum og lange produksjonsserier. 

• Mindre fokus på kapitalbinding på lager. 

• Ofte overfylt lager. 

Hva har vi gjort? 

• Verdistrømsanalyse. 

•Tre av våre artikler stod for 35% av lagerplassen. 

• Utarbeidet en ny produksjonsplan. 

• Produksjonsplanen ut på produksjonslinjene. 

• Ny rekkefølge i ukentlig produksjonsplan. 


Resultat 


Servicegrad 2009 og 2010 


Takk for oss! 

Spørsmål besvarer vi under lunsjen… ☺ 


Lean kompetanseprosjekt bidro til fortsatt produksjon på Kirkenær 

På Industriforumet presenterer Luxo eksempler på hvordan de brukte 

forbedringsarbeidet i flere ledd i bedriften og suksessfaktorer for å lykkes. 

Resultatet er engasjerte medarbeidere og betydelig økt effektivitet og 

lønnsomhet. 

Suksessfaktorer: 

• Kontinuitet i forbedringsarbeidet 

• Aktivisering av alle ansatte 

• Viktig å lete etter potensial i flere ledd i bedriften 


Glamox-Luxo Production Kirkenær: Hvem er vi? 

- Startet opp på Kirkenær i 1970. Oppkjøpt av Glamox 2009. 

- 65 ansatte 

- Produksjon av armbaserte belysningsprodukter: 

- Lupelamper 

- Undersøkelseslamper 

- Skrivebordslamper 

-Armer 

- Distribusjon av egne produkter og produkter fra Kina og Usa. 

- Sertifiseringer 

– ISO 9001 

– ISO 13485 ( Medical devices ) 

– ISO 14001 ( Miljø) 

- Omsetning 2008: 107 mill, 2009: 87 mill, Budsjett 2010: 110 mill NOK 

– 80-85 % eksport andel 


Eksempler av typiske produkter: 


Organisering av forbedringsgrupper: 

- Ukentlige møter med celleleder og teknisk support. 

- Liste over forslag, tiltak, frister, ansvarlig og status som verktøy. 

Kontinuerlig Forbedringsarbeid 

Celleleder: Nina Jonsson 

R Forslag vurderes 

Teknisk support: Jan Brattli 

Y Forslag igangsatt 

Neste gruppemøte: Hver mandag Kl: 08:15 

G Forslag ferdigstilt 

Nr: Forslag: Tiltak: Frist: Ansv: Status: Merknader: 

26 Riktig rekkefølge på deler i forhold til 

monteringssekvens 

27 Få bedre overiskt og enklere tilgang 

dokumenter. 

Bytte om plassering på strips, kabel og 

kabelforing. 

Uke 2 

JaBr 

Henge opp dokumentholder ved pc. Uke 6 JaBr 

28 Sette dato på arbeidsbeskrivelser Oppdatere arbeidsbeskrivelser med dato. Uke 17 JaBr 

G 

G 

G 

Fargekoder for status 

29 Finne enklere plassering av 

mellomlagspapp. 

Fjerne 2 av 3 fag med dobbel ytterpakk og 

bruke denne plassen til mellomlagspapp. 

Uke 27 

JaBr 

G 

30 Merke opp gulv med navneetiketter. Merke opp. Uke 27 JaBr 

31 Få etikettholder på festemontering. Montere etikettholder. Uke 33 JaBr 

G 

Y 


Antall foreslåtte og gjennomførte forbedringstiltak: 

2009: 

Res Mål 

2009 2009 Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Des 

Totalt foreslåtte forslag 382 500 154 169 172 174 179 210 286 327 382 

Forslag ferdigstilt 226 200 79 107 110 114 115 128 145 186 226 

Gjennomføringsgrad 59 % 40 % 51 % 63 % 64 % 66 % 64 % 61 % 51 % 57 % 59 % 

2010: 


Gjennomførte forbedringstiltak i 2009: 


Gjennomførte forbedringstiltak i 2010: 


Total effektivitetsøkning dette har gitt oss: 


En celleleder`s erfaring: 

- 7 stk celleledere: ansvar for produksjon og leveringstider. 

- Avholder møte med de andre operatørene hver 14 dag hvor de kan komme med 

forbedringsforslag. 

- Teamarbeid: Operatører - celleleder- supporter 

- Har oppnådd: 

Bedre vareflyt: Tilpassing av kasser og eskestørrelser. 

Bedre oversikt: 5S, fjernet unødvendige ting, merking, faste plasser, etc 

Mindre indirekte tid: Slipper å lete etter verktøy og deler, alt er lett tilgjengelig. 

Bedre arbeidsmiljø: Føler man blir hørt, mindre irritasjon. 

Bedret ergonomi: Justering av gigger, løftebukker. 


Før: 

Etter: 



Takk for oss!!!!

Pause 


Vellykket ekspansjon og videreutvikling 

Siden starten i 1997 har Schütz Nordic mangedoblet sin produksjon, nå er 

dagens fabrikk blitt for liten, og de skal bygge ny fabrikk i de gamle 

Promenslokalene på Siva. 

På Industriforumet forteller de hvordan de har fått til ekspansjon og 

videreutivkling. 


Storsatsing på Siva!! 

Etter 12 år med suksessfull vekst er de 

gamle lokalene blitt for små, 

-det investeres og satses på SIVA!! 

Schütz Nordic investerer opp mot 80 

millioner kroner på nye lokaler, nye 

maskiner og utbedret service! 

Investeringen betyr tilpassede og topp 

moderne lokaler og absolutt det siste 

innen teknologi innenfor vårt 

produksjonsfelt. 

Vi vil gå igjennom litt om vår historie og 

ikke minst: - om vår fremtid! 


Foundation in 1958 by Udo Schütz 

Legal form of the company: GmbH & Co. KGaA 

– Family owned 

– Chairman: Udo Schütz 

– CEO: Roland Strassburger 

– Board: additional 5 members 

Approx. 3,000 employees 

25 production sites worldwide 

Annual turnover approx. EUR 900 millions 

3 business divisions 



57

Schütz Nordic AS 

VIRKSOMHETSOMRÅDER: 

• Produksjon og salg av IBC‘s 

• Mottak og behandling av brukte IBCèr 

• SCHÜTZ TICKET 

• Salg av øvrige SCHÜTZ produkter 


MARKEDER 

- Norge 

- Sverige 

- Danmark 

- Finland 

• TOP Kunder 2009 

Akzo Nobel (S + FIN) 

Novozymes (DK) 

Dynea og MISWACO (N) 

Yara (N+SE) 

Kemira (FIN) 

Ashland (FIN) 

Perstorp Ind.-område (SE) 

Celanese (SE) 

Reichhold (N) 

Danisco/ Genencor /DK+ FIN) 


Antall 

250 

Utvikling i volum gjennom 12 år 

200 

150 

100 

50 

0 

1997 

1998 


1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

'2005 

'2006 

'2007 

2008 

2009 

Finland (Reco) 

From Germany 

Reco's 

New IBC's

Markedsandeler i Norden 

Fustiplast 

20 % 

Werit 

2 % 

Roth 

0 % 

Mauser 

3 % 

Greif 

2 % 

Sotralenz 

3 % 

SCHÜTZ 

70 % 


SCHÜTZ NORDIC AS 

SCHÜTZ TICKET: 

• Innsamling av brukte IBC‘s 

• Rekondisjonering 

• Salg rekondisjonerte IBC‘s 


Fremtiden! 

• Investering i størrelsesorden 70 – 80 mill. 

• Fra ca 3000kvm til ca10 000 kvm! 

• Oppgradering av lokalene 

• Ny blåsemaskin 

(syklustid ned fra 105 sek til 85 sek) 

• Ny helautomatisk grindsveiser 

(syklustid ned fra 120 sek til 45 sek) 

• Rekondisjoneringslinje 


Største endringen for oss 

- Vi vil få ett av Europas mest moderne mottaksanlegg for behandling og 

produksjon av brukte IBCèr. 

- Vi vil motta ca 45 000 IBCèr årlig. Vi må: 

• Destruere restinnholdet 

• Vaske, rengjøre og evt reparere bur 

• Kverne og vaske innerbeholderen. ( går til gjenvinning) 

• Montere ny innerbeholder for ferdig vare. 

- Null utslipp til vann, luft eller grunn!! Helt lukket anlegg 

- Investering bare på denne linjen vil ligger på rundt 20 mill. 

- Vi vil gjenvinne ca 450 TONN plast og gjenbruke over 1300 TONN stål. 


5 S sertifisert i lean-administrasjon 

Rescon Mapei har gjennomført omfattende lean-opplæring som har utviklet 

bedriftens effektivitet i stor grad. De gode resultatene blir presentert på 

industriforumet. 

Suksessfaktorer for lean-arbeidet hos Rescon Mapei 

• Godt samarbeid 

• Involvering 

• Fokus på kontinuerlige forbedringer 

•Lytting 

• Mot til å feile 

Teamarbeid er « morro vettu» 


Rescon Mapei AS 

• Omsetning: 440 mill 

• Ant ansatte: 162 

• Produkter for bygg og anlegg 

• Tonnasje : 190000 tonn ( inn / ut ) 

• Produkt varianter : 1150 


KUNDESERVICE 

”Navet i organisasjonen” 

Det naturlige knutepunktet 

• Salg 

• Kunder 

• Teknisk 

• Distribusjon 

• Produksjon 


‣ 19.000 ordre per år 

‣ 700.000 plukk per år 

‣ Rekord 830 tonn/dag 

‣ 190.000 tonn ut/inn av lager i 2008 

Kontorarbeid er også målbar produksjon! 


LEAN gruppene 

Team Transport Team ordre 

Verdens minste LEAN gruppe 


Utgangspunktet: 

Alle kan jobben –men alle gjør den forskjellig 

Målet: 

Hvordan finne ”beste praksis” 


5 S 

Sortere 

Systematisere 

Skinne 

Standardisere 

Sikre 



Sortere


Systematisere


Skinne


Standardisere


Sikre

Våre viktigste verktøy 

• Telefon 

• E‐post (og telefaks) 

• Arkiv 

• Forretnings‐systemet (Concorde) 


Call senter 

Målsetning: 

90% servicegrad 

Svartid maks 

20 sekunder 


Juli 2010 

April 2010 

Januar 2010 

Okto be r 2009 

Juli 2009 

Servicegrad Svartid 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Oktober 2007 

Januar 2008 

April 2008 

Juli 2008 

Oktober 2008 

Januar 2009 

April 2009 

Juli 2009 

Oktober 2009 

Januar 2010 

April 2010 

Juli 2010 

Juli 2007 


Januar 2008 

April 2008 

Juli 2008 


Januar 2009 

April 2009 

100,00 

90,00 

80,00 

70,00 

60,00 

Responstid på telefon 

Bemanningen er redusert med ca. 20% 


Juli 2007

kundeservice@resconmapei.no 


Elektronisk arkivering “Fjøset” 

2 – 3 timer arbeid spart per dag 

Alltid ajour 

Tilgjengelighet til dokumentasjon 

Plassbesparende; ca. 150.000 ark per 

år (250 ringpermer) 

Miljø – redusert papirforbruk 

Økt kompetanse på teknisk løsninger 

Frigjort ressurser til andre oppgaver 

•Kostnad kr. 30.000,- 

•Innføring markert med Stratos og Litago 

•Premiering av navneforslag 


Nøkkeltall Transportkontor 

Fraktdokumenter 

per person 

Feil oppdateringer 

75,0 

70,0 

65,0 

60,0 

55,0 

50,0 

45,0 

56,8 

54,9 

53,0 

58,1 58,9 

55,6 

72,0 

69,3 

47,6 

6,0 

5,0 

4,0 

3,0 

2,0 

1,0 

40,0 

Mai Juni Juli 

0,0 

Mai Juni Juli 

Produktiviteten opp – antall feil ned 


Kostnader og besparelser 

Viktigste innsatsfaktor er egeninnsats 

Programvare for elektronisk arkivering 

Prosjektor og PC på møterom 

Kostnader ca. kr. 50.000,‐ 

Ca. 20% reduksjon i bemanning oppnådd ved 

omdisponering internt samt reduksjon i behovet 

for innleid hjelp 

Besparelser ca. kr. 750.000,‐ 


Suksessfaktorer 

• Engasjement 

• Synliggjøring 

• Realistiske tiltak 

• Anerkjennelse 

• Felles plattform 

• Vi har fått det til i en hektisk hverdag 


14. Juni 2010 ‐ SERTIFISERT! 

114 av 125 oppnåelige poeng 

3 måneder før målsetningen –og arbeidet fortsetter 


Takk for oppmerksomheten! 


Team arbeide er ”moro serru” 

Fra 5000 kg til 15000 kg pr time 


Dobling av produksjonsvolum innen 5 år, hva gjør vi nå? 

•Verifisere tidsdrivere i prosessen 

•Fra muntlig kommunikasjon til skriftlig dokumentasjon 



Lean og 5 S 1 steg videre 


Fra å føre ballen alene på banen 


Til å spille på lag i 2010 

Ant tiltak foreslått 250 gjennomført 240 ( 2010) 


Driftstavler = Suksess 

Driftstavle 

Deltagere: 

Prod.leder 

Avd.leder 

Teknisk operatør 

Verksted 

Andre innkalles etter behov 

5 S tavle 

Daglige gjøremål/gjøremålskort 

Generelt 5 S arbeide 

Handlingsplaner 

Red Tag liste 

Bilder 

Produksjonsmål/resultater: 

Tiltaksliste- Hva - hva gjøres - Når - Bekreft 

Skiftkommentarer 

Salg 

Mnd resultater 

God kommunikasjon 

Impliserende 

Bekreftende 


Produksjonsresultater i kg pr time pr år 

16000 

14000 

12000 

10000 

8000 

6000 

4000 

2000 

0 

Ant kg pr time 

Lean 

kompetanseprosjekt 

Ant kg pr time 

Oppstart sep 2004 

Gj snitt 2004 

Gj snitt 2005 

Gj snitt 2006 

Gj snitt 2007 

Gj snitt 2008 

Gj snitt 2009 

Gj snitt pr juni 2010 

År 


Betydning for bedriften 

Dekningsbidrag pr operativ time økt med Kr 2500 i forhold til 2009 

– Gir økt konkurranse kraft 

For den ansatte 

Økt trivsel og bedre samarbeide med alle involverte 


Takk for oppmerksomheten ! 


Vareflyt, lager, leveringspresisjon 

Med kan-ban på standarddeler, layoutendringer og engasjerte medarbeidere 

har leveringspresisjonen gått opp fra 39% til 90% hos Eskoleia Stål. Det interne 

varelageret er redusert med ca 35%. 

Suksessfaktorer 

• Positive medarbeidere 

• Fokus på kunde (internt og eksternt) 

• Godt samarbeidsklima 

• Vilje til forandring 

• Løsningsorientering 


Eskoleia Stål 

En moderne bedrift med lange tradisjoner 

• Eskoleia stål er en norsk produsent av tynnplateprodukter. Vi har 

nesten 100 års erfaring med stålproduksjon, og er i dag en moderne 

bedrift med et 5000 m 2 stort produksjonsanlegg. 

• Hovedproduktene våre er garderobeskap, i tillegg produserer vi 

ovner for bad og skip, vaskeri- og hotellvogner, delproduksjon og 

barnehageinnredning. 

• Distribusjonen av produktene våre foregår via et forhandlernett i 

Norge. 

Eies av Kongsvinger og Eidskog kommune med 50 % eierandel på 

hver. Omsetning 2009 var 36,3 mill. Eskoleia Stål har nå 46 ansatte, 

fordelt på 2 avdelinger. Kongsvinger 38 stk og Nord Odal 8 stk. 


Vareflyt i fabrikken 

Eskoleia Stål hadde på slutten av 2008 og i hele 2009 store 

utfordringer med lav ordreinngang. Dette medførte at kveldsskiftet 

ble permittert i februar 2009. Utover våren og sommeren så vi at 

dette ikke var nok og det ble innført ytterligere permitteringer i både 

produksjon og administrasjon. Det ble inngått avtale med klubben 

om at alle ansatte skulle gå ned 5% i lønn de siste 7 månedene av 

2009. Likviditeten var problematisk og noe måtte gjøres fort. At vi i 

tillegg hadde en leveransepresisjon på under 50% de siste årene 

gjorde ikke saken enklere. 

Vi måtte bli ca. 20% mer produktive pr. arbeidede time og 

varelageret måtte ned med 30-40%. Det ble innført tilnærmet 

innkjøpsstopp. 


Hva gjorde vi i 2009? 

• Nye rutiner på innkjøp. Alle innkjøp skulle utføres/godkjennes av innkjøper. 

• Skulle bestille JIT – Just In Time. Ha minst mulig liggende på lager av 

råvarer. 

• Reduserte varelageret med over 35% gjennom fabrikken i løpet av 2009. 

Gjennom dette ble det lettere å ha oversikten på hvor ting var og mindre 

paller å flytte på – ble mye ledige plasser i reolene. 

• Omorganiserte fra 9 grupper og ned til 2 avdelinger – enklere kontrollspenn 

å forholde seg til. 

• Leveransepresisjonen i 2009 ble ikke bedre. Hovedårsaken til det er at det 

måtte en endring av produksjonsfilosofi til. Måtte komme nærmere en One 

Piece Flow filosofi. 

• I november og desember 2009 var Teknologisk institutt inne og kurset 

bedriften i Lean. Det ble i samarbeid med NAV og BIO-midler derfra utført 

opplæring av ansatte i totalt 1001 timer. 

• Ble i den sammenheng utført en stor ryddesjau (den første S’en) og nye 

holdninger kom inn i bedriften. 


Hvor starter vi? 

• Leveransepresisjon 

• Det ble i januar 2010 satt stort fokus på dette. Gjennomsnitt fra uke 11 

og til ferien var 90,5%. Stor forbedring! 


Hva har ellers vært viktig for å få bedre flyt internt? 

• Tavlemøter hver morgen avdelingsvis 

Kl 06.50 og 07.30. Formenn deltar på hverandres møter. 

• Forbedringsgrupper 

2 grupper à 3 personer 

• Kanban på standarddeler 

Justert batchstørrelser 

3-kort kanban 

• Teknologisk Institutt – fortsatt samarbeid 

Konsulentoppfølging 2-3 ganger pr. år 

• 5S-kontroller 

Månedlig 

• Komponentlager 

Samle alle innkjøpte komponenter på et sted 

”Supermarked” nær operatørene 

• Layout – operatørene i fokus 

Færre reoler – få ting ned på gulvet 

• Jobbrotasjon – ”Multiskilling” 

• Kundefokus – internt og eksternt 

Lovet levert i dag = leveres i dag! 


Gulvmerking foran lakkanlegget. Standarddeler settes i de 

oppmerkede feltene slik at det skal være enkelt for lakkoperatørene å 

finne frem neste pall. Her sto det en reol tidligere. 


Har fjernet og flyttet mange reoler for å 

få bedre gulvplass. Reoler skaper mer 

håndtering. 

Før endring 

Gulvmerking foran monteringen. Standarddeler settes 

i de oppmerkede feltene slik at det skal være enkelt 

for montørene å finne frem neste pall. 

Reoler langs veggen 



Kanban

Riving av vegg. Var et ønske fra operatørene og 

ble også en viktig symbolhandling på endring. 


David 

Teknologisk Institutt 

Konsulentene fra Teknologisk Institutt kurset oss 

i 5S og SMED. Var en god støtte i innføringen av 

Lean og for å sette rett fokus. 

Viggo og Øyvind 


5-års plan 

2010 2011 2013 

2015 

• 5S nivå #1, avstemme nivå 

• Kanban 

• Standarddeler 

• VSM – Value Stream Mapping 

• Hovedprosess 

• Forbedringsgrupper (KAIZEN) 

• Opplæring 

• 2 grupper à 3 personer 

• Registrere forslag 

• Dokumentere resultater 

• Visuell fabrikk 

• Sette mål 

•Målstyring 

• Produksjonstavler 

• Feilregistrering 

• OEE – Overall Equipment 

Effectiveness 

• Revolverstanser 

• Lakkanlegg 

• Layout 

• Knekke/stanse 

• Monteringshall 

• Lean Assessment nivå #1 


• VSM – Value Stream Mapping 

• Delprosesser 

• SMED 

• 2 workshops 

• Kvalitet i eget arbeid 

• Måleverktøy 

• Spesifikasjoner (SOP) 

• Kvalitetskontroll 

• Opplæring 

• Feilregistrering 

• Layout – Flytoptimalisering 

• TPM – Vedlikeholdssystem 



• Lakkanlegg? 

• Sveiserobot dører? 

• ISO 14001? 

• Miljøfyrtårn? 


• ISO 9002? 

• Knekkeautomat? 


”Mot en fremtid i verdensklasse”! 


Lunch 

Info om Maarud Gaard 

-Mingling 

Start 12.15 


Suksessene bak Teamkonsept og FIFO komponentløsninger 


NorDan organisasjon 

Teamkonsept 

FIFO – løsninger 

Oppsummering 

Spørsmål 


NorDan har røtter tilbake til 1926. Siden den gang har kvalitet, innovasjon og yrkesstolthet vært sentrale verdier i 

virksomheten vår. 

Det har skapt gode følelser hos oss som produsent, hos de som har handlet med oss og hos de som bruker våre vinduer 

og ytterdører. 


Otta 

NorDan AS Fabrikkoversikt 

Arneberg 

Egersund 

Moi 

Tanum 

Bor 

Wolsztyn 


NorDan AS Produksjon Arneberg 

Antall ansatte 90 

Lærlinger 4 

Omsetning 2009 104’’ 

Budsjett 2009 130’’ 

Budsjett 2010 110” 

NorDan Arneberg 1994 

Fabrikk 10500 m2 

Konsern 1,3 mrd 



TEAMKONSEPT

Team og Teamkonsept 

• Den grunnleggende faktoren rundt teamkonseptet er måloppfølgingen, 

som er driveren i det daglige kontinuerlige forbedringsarbeid. 

• Innført i samtlige avdelinger på NorDan Arneberg 

• Teamets størrelse 12 personer 

• Skapt trygghet 

• Skapt økt kompetanse 

• Fokus på kunde – leverandør 

Noen effekter etter team implementering: 

• Økt produktivitet, pt i beisavdeling en 16% økning i antall malings åk! 

• Økt oppetid i malings prosess, 13% økning på malings conveyor! 

• Betydelig nedgang i kvalitetsfeil relatert beising. 

• Økt nærværsfaktoren. 


Stikkord til Teamfokusering 

Eks. på En Punkts Leksjon 

Involvering av teamet – være delaktige i og sette sine egne mål 

Teamets fokus på daglig måltall som følges opp 

Korte daglige 10 min. møter der fokus ligger på og diskutere gapet mellom 

daglig måltall – faktisk resultat 

Eks. på spørsmål som stilles: 

Hva kunne vi gjort bedre, hva gjorde vi godt, hva burde vi gjort annerledes – 

hva kan vi lære av dette etc? 

En- punkts leksjoner 

Rose - oppmuntre 

Daglig fokus på kontinuerlige 

forbedringer nytter ! 

Teamtavle Beise avd. 


FIFO – KANBAN PRINSIPPET 


FIFO – KANBAN SYSTEM PÅ KOMPONENTER 

Bilde hentet i fra NorDan Otta 

Benyttet std NorDan konsept utviklet felles for de samtlige fabrikker 

Jobbet i små prosjektgrupper – skapt stort eierskap 

Rullet ut først på NorDan Otta av de to fabrikker på øst, der det nå jobbes 

for fullt med implementering på NorDan Arneberg 

Lesson learned – utveksling av erfarenheter på tvers av fabrikkene 

Prosjektarbeidet preget av glød og stort engasjement! 

Kun 3 type std 

bokser – alt. 

normal emballasje 

FIFO : Engelsk 

–betyr, 

First In 

First Out, 

”benytte 

de eldste 

varene 

først” 

Kanban : 

Japansk - 

betyr, ” 

kort eller 

tegn 

/signal” 

Bilde hentet i fra NorDan Otta 

KanBan- kort 

Reolmerke 


Positive effekter etter innføring av FIFO/ KANBAN 

Slutt på de mange i produksjonsprosessen relatert manko på komponenter ! 

5S. Samtlige komponenter har en fast plass ! 

Lageroperatør slipper ”brannutrykninger” – nå systematikk i etterfylling av varer ! 

Hyppigere uttak i fra lager – bedre prognoser – reduksjon av varelager ! 

Alle kan kjøpe maskiner, 

de ansatte er forskjellen ! 

Noen ”sitat” i fra NorDan Otta 

* ”En helt ny hverdag for oss 

som skal serve produksjon, 

sier en smilende Per 

Dagfinn. Det er nå slutt på 

brannutrykningene for og 

fylle etter komponenter. Nå 

kan vi jobbe systematisk og 

fullroser opplegget”! 

* ”Det har blitt slutt 

på de irriterende 

stopp i montasjen 

.Det nye systemet 

har fjernet de mange 

forstyrrelsene vi 

tidligere hadde sier 

Jan Erik på 

montering” ! 


Oppsummering 

• Involvering 

• Opprette små tverrfaglige arbeidsgrupper – prosjekt 

jobbing 

• Skape interesse for og stadig bli litt bedre hver dag 

• Lytte til 

• Oppmuntre 

• Skape engasjement - engasjerte medarbeidere 

• Eierskap 

• Benytte Lesson Learned – dialog på tvers av fabrikkene 

• Fremme kreativitet 

• Få forandringsviljen til spire og gro 

• Rose for god innsats 


Takker for oppmerksomheten ! 


Produksjonsforbedringer ved hjelp av TPM 

Med kontinuerlig forbedringsarbeid har medarbeiderne ved Hydro 

Aluminium Magnor ført bedriften fra gjennomsnittlig til best i Europa. 

•Økt produktivitet 

•Reduksjon av skrap 

•Redusert stopptid 


Hydro Aluminium Profiler, Magnor 

-Etablert 1972 

-ca 130 ansatte 

-Vår viksomhet omfatter: 

-Ekstruderings Presse 

-Eloksering 

-Bearbeiding 

-Pakking 

-Konstruksjon og utvikling 


Ekstrudering - profilframstilling 

Oppvarming av pressbolt til 400-520 gr. C 

Bolt presses gjennom verktøyet 

Presskraft 1600 tonn 

Strekking 

Kapping 

Herding 160-190 gr. C, 4-10 timer 


Oppstart TPM 2005 

Sertifisering i trinn 1 - 5 S des. 2005 

Sertifisering i trinn 2 – Fjærne kilder til smuss juni 2010 

Jobber med trinn 3 – standard for rengjøring, inspeksjon og smøring 

RIS skjema for hver enkelt maskin. Inne des. 2010 


Etablering av TPM tavle 

Etablering av LOTO stasjon 

Etablering av Sikkerhetsgitter for logssag og utløpsbord 


Etablering av lydvegg (støydemper) 

Maling av presseområdet 

Utarbeidet mer enn 70 enpunktsleksjoner 


Utstyr og materiell er tydelig merket 

Skap er systematisert. 

Regelmessige møter for 

arbeidsfordeling og planlegging 

Daglig 

Ukentlig 


Tverrfaglig samarbeid mellom avdelinger (pressa-pakkeriet-verktøy-kvalitet-HMS og vedlikehold) 

Presseområdet nærmer seg TPM-standard 

Tiltakene er utført av operatører og vedlikehold avd. 


Sammenligning før og etter 

Mai 2005 

I dag 


Resultater etter TPM 

1330 utførte tiltak kun i presseområdet 

7,5 % økning i produktivitet (1.pris vinner Extrusion Eurosia 2010) 

Akk.2005 (etablert TPM) = 1530 kg/t 

Akk 2010 (tom juli) = 1644 kg/t Med samme skiftgang = ca 400 tonn x kr 2,- 

18% reduksjon i vrak Med samme skiftgang = 3,3% x ca kr 1 mill. 

Akk. 2005 (etablert TPM) = 18,4% Fra 19. til 4. plass i Hydro systemet. 

Akk. 2010 (tom. juli) = 15,1% 

23% reduksjon i Uplanlagt stopptid 

Akk. 2005 (etablert TPM) = 7,8% Med samme skiftgang = ca 100 tonn x kr 2,- 

Akk. 2010 (tom juli) = 6% 

Lønnskosten for overtid i Vedlikeholdet er gradvis redusert fra 

kr 322 000,- i 2005 til akk kr 125 000,- i 2010 


Lean kompetanseprosjekt forbedrer bedrifter 

Via lean kompetanseprosjekt har NAV bidratt til at mange bedrifter har 

kunnet bruke bio-midler til omstilling og forbedring. 

NAV har også utfordret industrien til å utvikle tiltaksplasser. Nå ønsker de å 

utvikle samarbeidet ytterligere for å få flere i arbeid. 

På Industriforumet presenterer NAV kompetanseprosjektet og peker på 

muligheter til videre samarbeid. 


Utviklingen i antallet registrerte helt arbeidsledige og summen av ordinære 

tiltaksdeltakere og helt arbeidsledige. Sesongjusterte tall. Januar 2001 – august 

2010 

76 100 helt ledige 

Utgjør 2,9 % 


Antall helt ledige registrert hos Nav ved utgangen av måneden. Hedmark 

3500 

3250 

3000 

2750 

Helt ledige i Hedmark 2008 - 2010 

2500 

2250 

2000 

2008 

2009 

2010 

1750 

1500 

1250 

1000 

Januar 

Februar 

Mars 

April 

Mai 

Juni 

Juli 

August 

September 

Oktober 

November 

Desember 


Helt ledige 2009 

des. 

Ledigheten i region Glåmdalen 

Region Glåmdal 

1200 

1000 

800 

600 

400 

Antall personer 

200 

0 

januar 

februar 

mars 

april 

mai 

juni 

juli 

august 

sept. 

oktober 

nov. 

Måned 


Helt ledige 2010

Hedmark: En av fire av de ledige er under 25 år 

Ledige etter alder i Hedmark. August 2010, 

prosent (N= 2 711) 

8 % 

5 % 

19 % 

12 % 

20 % 

14 % 

19 år og under 

20-24 år 

25-29 år 

30-39 år 

40-49 år 

50-59 år 

60 år og over 

22 % 


758 789 

sep.10 

Antall langtidsledige +26 uker i Hedmark januar 2009 - august 2010 

698 

Nesten en av tre er langtidsledig (29,1%) 

659 663 

556 

516 

487 

434 

387 380 

677 671 696 759 766 

660 687 711 715 

jan.09 

feb.09 

mar.09 

apr.09 

mai.09 

jun.09 

jul.09 

aug.09 

sep.09 

okt.09 

nov.09 

des.09 

jan.10 

feb.10 

mar.10 

apr.10 

mai.10 

jun.10 

jul.10 

aug.10 

850 

800 

750 

700 

650 

600 

550 

500 

450 

400 

350 

300 

250 

200 


NAVs rolle i arbeidsmarkedet 

Bidra til at de som er i arbeid kan fortsette/beholde arbeid 

Skaffe de som står utenfor arbeidsmarket tilgang til dette 

Skaffe bedriftene kvalifisert arbeidskraft 


Nav’s virkemidler – Kan inndeles i: 

Tiltak rettet inn mot de som er i jobb/bedriftene 

–Eks. ulike tilretteleggingstiltak, ”Raskere tilbake”, lønnstilskudd, m.m. 

Tiltak rettet inn mot de som søker arbeid 

–Eks. arbeidsmarkesopplæring (AMO), arbeidspraksis, lønnstilskudd, varig 

tilrettelagt arbeid i skjermet sektor m.m. 

------------------------ 

Nav’s virkemidler er RAMMEFINANSIERTE, dvs. Nav gis årlig økonomiske 

rammer over Statsbudsjettet. De budsjettmessige størrelsene av 

arbeidsmarkedstiltakene er i stor grad avhengig av konjunkturene 


Vår erfaring med omstillingstiltak 

NAV har gitt tilskudd til ulike omstillingstiltak i bedriftene innenfor rammen 

”Bedriftsintern opplæring” (BIO) 

Flere bedrifter har valgt ”LEAN” som virkemiddel for å forbedre 

produksjonsprosessene sine 

Vi har vurdert LEAN som et hensiktsmessig virkemiddel for å sikre sysselsetting 

i bedrifter som må omstille 

Ca 30 prosent av tiltak innen BIO har gått til bedrifter som har kjørt LEANelementer. 

7sterke har samordnet søknader og bidratt til raskere søkeprosesser 

God tilbakemelding både fra bedriftene og de ansatte, jf. tilbakemeldingene fra 

presentasjonene tidligere i dag 


Videre 

Nav foretar evaluering av BIO som arbeidsmarkedstiltak framover 

Statsbudsjettet legger rammene for dette tiltaket 

Bedriftene en viktig samarbeidspartner for Nav i arbeidet med å finne 

løsninger for enkeltindivider som har utfordringer på arbeidsmarket 

Nav er (fortsatt) avhengig av et velfungerende næringsliv som kan gi god 

og varig sysselsetting og bidra til fortsatt økonomisk vekst og utvikling i 

Norge! 


Takk for oppmerksomheten ! 


Veien videre : 

• Utvikling av lean samarbeide. 

• Samarbeide om utvikling av produksjons team 

• 7 Sterke innkjøpsnettverk 

- Renovasjon 

- Energi 

• Andre som har lyst til og delta og bidra til positiv utvikling ? 

Takk til : 

Teknologisk Institutt 

TPM Team / Sintef Raufoss Manufacturing 

Nav

Velkommen til industriforum 10. September 2010

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?