Produksjonslogistikk for masseprodusert ... - P2005 - NTNU

Prosjektoppgave, Høsten 2002 

Institutt for Produksjons - og 

kvalitetsteknikk 

PROSJEKTOPPGAVE 

”Produksjonslogistikk for masseprodusert 

skreddersøm” 

Stud. techn. 

Ingvar Hagen 

HØSTEN 2002 

Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 1


Forord 

Denne prosjektoppgaven inngår som en del av det obligatoriske fordypningsemnet i 

niende semester ved sivilingeniørstudiet ved Norges teknisk- naturvitenskaplige 

universitet høsten 2002. Oppgaven er utført av Ingvar Hagen ved Institutt for 

produksjons- og Kvalitetsteknikk. Utførelsen har vært et selvstendig arbeid, og i 

belysningen av temaet har bedriftene HÅG ASA og Gustav og John Hagen AS blitt brukt 

til å belyse problemstillingen. 

Oppgaven omhandler Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm og jeg har i 

oppgaven prøvd å belyse viktige punkter for hvordan bedriftene best mulig skal 

organisere seg for å produsere etter dette prinsippet. 

Jeg vil benytte anledningen til å takke de personer fra ulike firma, institusjoner og 

universitetet som har bistått meg i arbeidet med oppgaven. Vil rette en stor takk til 

veilederen min i prosjektet, Professor II Jan Ola Strandhagen som jeg under hele 

prosjektet har fått gode råd og impulser fra. I sluttfasen på prosjektet har også Dr. Ing. 

studentene ved SINTEF Logistikk og Økonomi Sindre Bolseth og Erlend Alfsnes hjulpet 

meg med nyttige tips. 

Trondheim, 22. November 2002 

Stud. Techn. Ingvar Hagen 



Sammendrag 

Fremveksten av masseprodusert skreddersøm må sees i sammenheng med den historiske 

utviklingen produksjonsnæringen har gjennomgått. Bilindustrien har vært 

foregangsbransjen fremfor noen i alle disse omleggingene. Den første reformasjonen var 

gjennomslaget for masseproduksjonen. Henry Ford utviklet tidlig på 1920- tallet en form 

for produksjon som navnet tilsier, kvantitet fremfor kvalitet. Denne formen ble svært 

fremtredene, og handverksproduksjonen ble bare benyttet i svært komplekse og avanserte 

produkt. I Japan utviklet det seg derimot en motvekt til masseproduksjonen på 1970- 

tallet. ”Toyota Manufacturing System” rettet fokus på å få mest mulig ut av minst mulig 

ressurser. 

Denne formen for ”Lean Production” spreidde seg også senere til den vestlige delen av 

verden. Ankerpunktet mot denne formen for produksjon er at det meste dreier seg om å 

redusere kostnader, og dermed blir fleksibiliteten redusert. Det ble derfor vanskelig å 

håndtere en situasjon med stadig mer kundespesifikke krav. ”Agile Manufacturing” har 

derimot element i seg som gjør at blant annet fleksibiliteten økes. Det er likevel ført nå 

ved innføringen av masseprodusert skreddersøm en håndtering av dette problemet er blitt 

ordentlig løst. 

Det er ikke noe klar definisjon for masseprodusert skreddersøm. Det er imidlertid klart at 

sentralt i dette begrepet står bedriftenes evne til å tilegne seg kundens unike behov. 

Løsningen blir da kundespesifikke produkter til en pris kundene er villige til å betale. Det 

er vanlig å dele inn masseprodusert skreddersøm i ulike nivåer alt etter hvor kundeordren 

blir initiert i prosessen. Skillelinjer kan her være ved salg, produktutvikling, produksjon, 

montasje og ved levering. 

Til hjelp for å fremstille produkter etter masseprodusert skreddersøm er implementering 

av et ERP- system og en styringsmodell viktige bidragsytere. ERP- systemet skal forene 

alle forretningsprosessene sammen gjennom at alt blir lagret i elektroniske databaser. Det 

betyr at fra kunden tar kontakt, til produktet er levert til kunden, skal ERP- systemet 

håndtere de fleste av disse transaksjonene. 

Målet med utformingen av en styringsmodell er å gjøre produksjonen mer beredt på å 

takle en situasjon hvor kundeordrene har en stor spennvidde. Ensretting av materialflyt, 

kort gjennomløpstid, lite varer i arbeid og synlige ansvarsområder er her viktige faktorer 

for bedriften. Det er en klar sammenheng mellom et ERP- system og en styringsmodell. 

ERP- systemene skal være bindeleddet mellom kundene på den ene siden og 

leverandørene på den andre, mens styringsmodellen skal sørge for at 

produksjonslogistikken håndterer kundespesifikke variasjoner. Disse hjelpemiddelene 

eller verktøyene er også med på å hjelpe bedriften til å drive en mer lønnsom drift, om de 

brukes riktig. 

Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 

II


Hvilke bedrifter som kan produsere etter masseprodusert skreddersøm finnes det ikke noe 

fasitsvar på. Markedskravene har delvis tvunget bedriftene til å endre produksjonsfilosofi 

og sammen med teknologiske fremskritt har utviklingen latt seg gjøre innen mange 

bransjer. Det er en sammenheng mellom produkt, markedskrav og hvilke prosesser 

produktene blir fremstilt etter. Oppgaven berører punkter som viser at det er en 

sammenheng mellom parameterer som pris, leveringstid, design og variasjonsspekter, og 

hvilke nivå av masseprodusert skreddersøm bedriften ligger på. Tendensen er likevel at 

stadig flere bedrifter legger om etter masseprodusert skreddersøm, på en eller annen 

form. 

I oppgaven er to bedrifter inngående behandlet med tanke på hvordan de håndterer og 

styrer sin informasjon. HÅG ASA var en av foregangsbedriftene på implementering av 

masseprodusert skreddersøm på 90- tallet og de er i dag markedsledende på salg av 

kontorstoler. Kundeordren blir initiert mellom et sted mellom produksjon og montasje 

etter den inndelingen av nivåer for masseprodusert skreddersøm. 

Gustav og John Hagen AS er en leverandør av innvendige tretrapper som også produserer 

etter prinsippet med masseprodusert skreddersøm. De har et dekoplingpunkt til kunden 

ved konstruksjon. 

Hvordan informasjonsstrømmene fra kunden tar kontakt, til ferdig produkt er levert til 

kunden er i oppgaven behandlet. Til slutt følger en sammenligning av disse to bedriftene 

som begge er markedsledende innenn sine bransjer her i Norge. 

Etter at informasjonsstrømmene i disse bedriftene var behandlet var oppgaven å utforme 

en styringsmodell for en av disse bedriftene gjennomføres. Utfordringen med å gjøre 

dette for HÅG var relativ liten, siden dette er blitt gjort inngående av andre personer 

tidligere. Valget ble da å gjennomføre den for Hagen som ikke har hatt et bevist forhold 

til dette. Situasjonsbeskrivelsen avdekket at bedriften har et potensial for forbedringer. 

Flere konkrete ting kan gjøres bedre, både med tanke på å få en bedre ensrettet 

materialflyt og samtidig redusere lagerbeholdninger. 


III


Innholdsfortegnelse 

Forord.................................................................................................................................I1 

Sammendrag .......................................................................................................................II 

Innholdsfortegnelse........................................................................................................... IV 

1 Innledning ................................................................................................................... 1 

1.1 Bakgrunn............................................................................................................. 1 

1.2 Målsetning........................................................................................................... 2 

1.3 Avgrensing/ arbeidsmetode ................................................................................ 2 

1.4 Rapportens struktur............................................................................................. 3 

2 Karakteristikk for masseprodusert skreddersøm......................................................... 5 

2.1 Historisk perspektiv og bakgrunn ....................................................................... 5 

2.2 Avgjørende faktorer for fremveksten av masseprodusert skreddersøm ............. 6 

2.3 Definisjon av masseprodusert skreddersøm....................................................... 8 

2.3.1 Nivå innen masseprodusert skreddersøm.................................................... 9 

3 Styringsmodeller....................................................................................................... 10 

3.1 Hvorfor benytte seg av en styringsmodell? ...................................................... 10 

3.2 Ulike styringsfilosofier ..................................................................................... 12 

3.2.1 Trykk- prinsippet ...................................................................................... 12 

3.2.2 Sug- prinsippet.......................................................................................... 12 

3.3 Utforming av en styringsmodell ....................................................................... 13 

3.3.1 Produkter................................................................................................... 13 

3.3.2 Produksjonsressurser................................................................................. 14 

3.3.3 Markeds- og konkurransesituasjon ........................................................... 14 

3.3.4 Produksjonsstyring.................................................................................... 14 

3.4 Suksess- kriterier............................................................................................... 15 

3.4.1 Kort gjennomløpstid ................................................................................. 15 

3.4.2 Lite varer i arbeid...................................................................................... 16 

3.4.3 Synlige ansvarsområder............................................................................ 16 

3.4.4 Ensretting av materialflyt.......................................................................... 16 

3.4.5 Fleksibilitet ............................................................................................... 16 

3.4.6 Robusthet .................................................................................................. 16 

4 Anvendelse av dagens ERP-system.......................................................................... 17 

4.1 Bakgrunn........................................................................................................... 17 

4.2 Anvendelse av ERP- system ............................................................................. 18 

4.3 Fordeler og ulemper ved implementering av ERP-system ............................... 20 

4.4 ERP- system i masseprodusert skreddersøm .................................................... 21 

4.4.1 BaanERP................................................................................................... 22 

4.4.2 e-Business Suite........................................................................................ 22 

4.4.3 IFS applications ........................................................................................ 23 

4.4.4 Movex ....................................................................................................... 23 

4.4.5 MySAP.com.............................................................................................. 23 

4.4.6 Navision .................................................................................................... 23 

4.4.7 Visma Business......................................................................................... 23 

5 Karakteristikk for produkter og markedskrav........................................................... 24 


IV


5.1 Bakgrunn........................................................................................................... 24 

5.2 Markedskrav ..................................................................................................... 25 

5.3 Produktkrav....................................................................................................... 26 

5.3.1 Masseprodusert skreddersøm produkter ................................................... 27 

5.3.2 Masseprodusert skreddersøm produkttjenester......................................... 28 

5.3.3 Produkt- prosess matrise........................................................................... 30 

6 Kartlegging og beskrivelse av HÅG ASA og G&J Hagen AS..................... 33 

6.1 HÅG ASA......................................................................................................... 33 

6.1.1 Om konsernet............................................................................................ 33 

6.1.2 Informasjonsstrøm .................................................................................... 35 

6.2 Gustav og John Hagen AS ................................................................................ 39 

6.2.1 Om konsernet............................................................................................ 39 

6.2.2 Informasjonsstrøm .................................................................................... 40 

6.3 Sammenligning av HÅG ASA og G&J Hagen AS........................................... 44 

7 Styringsmodell for Hagen Treindustri AS ................................................................ 47 

7.1 Situasjonsbeskrivelse ........................................................................................ 47 

7.1.1 Produkter................................................................................................... 47 

7.2 Materialstrømmer og beholdninger................................................................... 48 

7.2.1 Gjennomløpstid......................................................................................... 48 

7.2.2 Produksjonsprosesser................................................................................ 49 

7.3 Styringssystem og ordrebehandling.................................................................. 52 

7.4 Innkjøp .............................................................................................................. 52 

7.5 Konklusjon fra situasjonsbeskrivelsen.............................................................. 52 

7.6 Dagens styringsmodell...................................................................................... 53 

7.6.1 Kommentar til styringsmodellen............................................................... 55 

8 Konklusjon................................................................................................................ 56 

9 Referanseliste............................................................................................................ 58 

10 Vedlegg................................................................................................................. 61 


V


1 Innledning 

1.1 Bakgrunn 

Helt siden masseproduksjonsbegrepet ble introdusert på begynnelsen av 1900-tallet, har 

det og håndverkproduksjon hvor kunden kunne få sin skreddersyde løsning operert side 

om side, og på hver sin avskilte arenaer. Masseproduksjonen har vært og er fremdeles 

den herskende formen for produksjon. Likevel har endringer skjedd, først og fremst 

gjennom ”Lean Production” og senere ”Agile Manufacturing”. Fremveksten av 

masseprodusert skreddersøm er som et ledd i denne utviklingen. 

Vi lever i et forbrukersamfunn der det florerer varer og tjenester, og samtidig blir 

markedet stadig mer mettet. Industrien har da prøvd å finne løsninger som tilfredstiller 

kundene i større grad og som samtidig gjør at bedriftene selv kan drive mer 

kostnadseffektivt. Mange bedrifter fikk på 90- tallet merke at en ikke lenger bare kunne 

produsere og at salget kom av seg selv. Konseptet med masseproduksjon der en 

produserer etter prognose, har resultert i at mange bedrifter har sittet store ferdigvarelager 

som ingen kunder ville ha. 

I den forbindelse har det vist seg at en velegnet metode for å kunne håndtere de sprikende 

kundeønskene og samtidig drive en lønnsom drift er nettopp en kombinasjon mellom 

masseproduksjon som samtidig skreddersyr løsninger for kunder. Dette har gitt 

utgangspunkt for den stadig mer populære produksjonsformen, masseprodusert 

skreddersøm. 

Forutsetninger for at denne omleggingen skulle skje er jo mange og litt innfløkte. Likevel 

er det visse faktorer som har vært mer avgjørende en andre. Teknologiske fremskritt er 

helt avgjort en av de viktigste. Det er bare å tenke på hva betydningen av dataverktøy til 

hjelp i for eksempel konstruksjon og bearbeiding av produkter har hatt. En annen viktig 

forutsetning er at velferdsamfunnet har ført til at stadig flere mennesker ønsker gjennom 

produkter og gjenstander å vise særegenhet og individualitet. Dette løses ved at produkter 

inndeles i produktfamilier og moduler som gjør at kundene får individuelt tilpassede 

løsninger på produktene. 

Stadig flere bedrifter er i ferd med eller har gjennomført en omleggingen til 

masseprodusert skreddersøm. Det har også blitt gjort mye forskning på dette temaet både 

internasjonalt og her i Norge ved Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk og 

SINTEF Logistikk og Økonomi. 

En av de bedriftene som kanskje har lykkes best med denne omleggingen her i Norge er 

HÅG ASA. Denne bedriften har også jobbet i tett samarbeid med SINTEF for å 

gjennomføre denne omleggingen. Det var derfor naturlig for meg og bruke denne 

bedriften som utgangspunkt når jeg i oppgaven skulle kartlegge og beskrive et utvalg av 

bedrifter som benyttet dette prinsippet. Den andre bedriften som blir behandlet i denne 



oppgaven har jeg god kjennskap til gjennom deltidsjobber der i en årrekke og det faktum 

at bedriften er en familiebedrift. 

1.2 Målsetning 

• Få en inngående kjennskap til hele konseptet masseprodusert skreddersøm. 

Dette innebærer at jeg vil se på viktige faktorer som har hatt betydning for 

utbredelsen av prinsippet. Samtidig vil jeg se på hvilke kriterier som tilsier at en 

bedrift kan sies å følge prinsippet med masseprodusert skreddersøm. 

• Beskrive hvilke hjelpemiddel som er til hjelp for en slik omlegging. Sentralt her 

står styringsmodell og ERP- system. 

• Definere hvilke produktog markedskrav for at bedrifter kan sies å følge 

konseptet med masseprodusert skreddersøm. 

• Se på to bedrifter som har lagt opp sin produksjon etter masseprodusert 

skredderesøm, og hvordan de klarer å styre og håndtere informasjonen. 

• Lage en styringsmodell for Hagen AS hvor det fokuseres på produktenes 

karakteristikker samtidig som det gir meg muligheten for å praktisere teori i 

praksis. 

1.3 Avgrensing/ arbeidsmetode 

Jeg valgte i samråd med veileder og begrense antall bedrifter ned til to. Ved denne 

begrensingen gav dette en bedre mulighet til å sette seg ordentlig inn i hvordan disse to 

bedriftene håndterer og styrer sin informasjonsstrøm. 

Bedriften HÅG ASA har hatt en tett samarbeid til NTNU/SINTEF helt siden de på starten 

av 90-talet begynte arbeidet med omlegging til prinsippet masseprodusert skreddersøm. 

Jeg har forsøkt å benytte meg av det stoffet som allerede foreligger og ikke tatt direkte 

kontakt med bedriften. Bedriften har mange studenter som jobber inn mot dem, og siden 

jeg bare skulle kartlegge og beskrive hvordan de gjør det, var det tilstrekklig med 

informasjon som allerede er godt dokumentert. Den informasjon som jeg manglet, har 

fått gjennom samtaler med personell tilknyttet NTNU/SINTEF som har inngående 

kjennskap til HÅG ASA. 

For den andre bedriften Gustav og John Hagen AS, foreligger det derimot lite 

dokumentert materiale om disse problemstillingene. Her har jeg benyttet meg av den 

lærdom og erfaring jeg har skaffet meg gjennom flere års deltids- og sommerjobber i 

bedriften. I tillegg har det vært helt nødvendig med samtaler med sentrale personer i 

ledelsen på områder som jeg hadde mindre kjennskap til. 

Jeg har bare benyttet meg av litteratur som jeg har fått tilgang til gjennom bibliotekene 

ved universitetet og gjennom fagpersonell ved NTNU/SINTEF. Har heller ikke vært i 

kontakt med noen andre forskningsinstitusjoner. 



1.4 Rapportens struktur 

Jeg valgte å gjøre en endringsrekkefølge av deloppgavene i fra den som står i 

oppgaveteksten. Bakgrunnen for dette er i første rekke at jeg føler strukturen på rapporten 

blir bedre og at det gir en bedre sammenheng. Dette begrunner jeg ved at jeg skulle lage 

en illustrativ styringsmodell, og denne har ganske nær tilknytning til oppgaven hvor jeg 

skulle kartlege og beskrive ulike bedrifter. Styringsmodellen som jeg har skrevet tar 

utgangspunkt i fra G&J Hagen AS og jeg synes det er bedre for flyten og sammenhengen 

av rapporten at disse to deloppgavene kommer etter hverandre. Samtidig som også 

produktog markedskrav da vil komme etter deloppgaven hvor jeg har omhandlet blant 

annet konseptet masseprodusert skreddersøm. Under arbeidet med oppgaven har jeg 

derimot følgt den rekkefølgen som ble skrevet i oppgaveteksten. 

Det betyr at Del I omhandler kapittel 2, 3 og 4 som er konseptene masseprodusert 

skreddersøm, styringsmodeller og hvordan ERP- systemer er beskrevet anvendt innefor 

disse konseptene. Her har jeg prøvd å sette begrepet masseprodusert skreddersøm i en 

historisk sammenheng og hvilke faktorer som var avgjørende for gjennomslag. Jeg har 

også prøvd definere konseptet og finne ulike kategorier for masseprodusert skreddersøm. 

Styringsmodeller er også sentralt i en omlegging til masseprodusert skreddersøm, og 

oppgaven prøver å synliggjøre behovet for denne type hjelpemiddel. Har sett på ulike 

styringsfilosofier og hvordan man gjennomfører en utforming av en styringsmodell. 

Denne oppgaven omhandler også hvordan bedriftene nyttiggjør og anvender seg av et 

ERP- system for behandling av masseprodusert skreddersøm. 

I kapittel 5 har jeg sett på hvilke produktog markedskrav som stilles for at bedrifter skal 

kunne produsere etter masseprodusert skreddersøm. Har her prøvd å bruke litteratur som 

er tilgjenglig og samtidig gjort en drøfting av problemstillingen. Har også prøvd å trekke 

inn ulike bransjer som er karakteristiske for de ulike typene for masseprodusert 

skreddersøm. 

Kapittel 6 i oppgaven er kartleggingen og beskrivelsen av de to nevnte bedriftene. Her 

har jeg prøvd å sette meg ordentlig inn i hvordan disse to bedriftene håndterer og styrer 

sin informasjon helt fra kunden tar kontakt til ferdige leverte produkt er levert. Til slutt i 

oppgaven har jeg sammenlignet bedriftene, og sett på likhetstrekk og forskjeller dem i 

mellom. 

Den konkrete styringsmodell som jeg har utformet for Hagen Treindustri AS følger så i 

kapittel 7. Her har jeg gjort en situasjonsbeskrivelse som innebar en karakteristika for 

produktet til denne bedriften. 

Til slutt i oppgaven kommer kapittel 8 som omhandler konklusjon. Her har jeg kommet 

med en oppsummering av punkter som oppgaven har avdekket er viktige for konseptet 

med masseprodusert skreddersøm. Har i tillegg kommet med forslag til hvordan videre 



arbeid med oppgaven kan benyttes og hvordan jeg kan bruke dette som et utgangspunkt i 

hovedoppgaven neste semester. 

HÅG ASA 

krav 

ERPsystem 

Masseprodusert 

skreddersøm 

Produktog 

markeds- 

Styringsmodeller 

G&J Hagen AS 

Figur 1.1 Strukturen i oppgaven 

Figuren viser at kjernen i oppgaven er konseptet masseprodusert skreddersøm. For at en 

vellykket implementering av masseprodusert skreddersøm skal kunne skje er det 

avhengig av at noen ”byggesteiner”. Blant disse finner vi ERP- system og styringsmodell. 

Disse verktøyene er inngående behandlet i denne oppgaven. Oppgaven tar også for seg 

hvilke produkt som kan produseres og hvordan markedssituasjon er med på å gi føringer 

for om prinsippet masseprodusert skreddersøm kan anvendes. Problemstillingen blir 

synliggjort ved å benytte bedrifter som har innført masseprodusert skreddersøm. For 

HÅG ASA har jeg sett på hvordan behandlingen av ordrer blir gjort både ut mot kunde og 

leverandører, der ERP- systemet står sentralt, samt hvilke produktog markedskrav som 

gjorde at de innførte masseprodusert skreddersøm. For G&J Hagen AS har jeg i tillegg til 

disse nevnte punktene også utformet en styringsmodell. 



DEL I 

Gjennomføre et litteraturstudium av konseptene masseprodusert skreddersøm og 

styringsmodeller, og hvordan dagens ERP- systemer er beskrevet anvendt innen bedrifter 

som bruker disse konseptene 

2 Karakteristikk for masseprodusert skreddersøm 

2.1 Historisk perspektiv og bakgrunn 

Fremveksten av masseprodusert skreddersøm må sees i sammenheng med den historiske 

utviklingen. Før den industrielle revolusjonen ble det meste laget ved at håndverkere med 

hjelp av enkle råmaterialer, verktøy og ferdigheter lagde ferdige varer. Med den 

industrielle revulasjonen ble mye handverktøy erstattet med maskineri og mekanisering i 

industrien. Det vokste da frem to uavhengige retninger innen produksjon, produkter som 

ble produsert etter håndverksproduksjon og masseproduksjon. Håndverksproduksjon 

bygde videre på teknologiske fremskritt innen maskiner og prosesser. Dette skulle kunne 

øke håndverkernes dyktighet ved å innlemme allerede eksisterende kunnskap og dermed 

gi stadig mer varierte produkt. Håndverksproduksjonen var likevel på 1920 og 30- tallet 

preget av liten effektivitet. Det var som regel en-stykk produksjon der det i stor grad ble 

benyttet standardiserte maskiner. Av den grunn ble det vanskelig å få ut en tilstrekklig 

fortjeneste av sin virksomhet. (Pine II, 1999) 

Masseproduksjon gjorde seg på denne tid stadig mer gjeldene, spesielt i USA, 

Storbritannia og andre vestlige industrialiserte land. Dette fordi det ble stadig viktigere å 

lage standardiserte varer til en drastisk redusert pris. Løsningen ble i første rekke å 

fokusere på spesialiserte og mer effektive maskiner som erstattet medarbeidernes 

ferdigheter. Prosessene i produksjonen skulle også gjøres mer rasjonelt. 

Foregangsselskapet på masseproduksjon var Ford Motor Company. På 1920-tallet gikk 

de til dette drastiske skritt og la hele produksjonen sin om etter prinsippet med 

masseproduksjon. De fikk umiddelbar effekt. På montasjelinjen for sin Ford T- modell 

reduserte de montasjetiden fra i overkant av 12 timer til drøye to og en halv time. Fokus 

ble lagt på lave kostnader gjennom standardiserte produkt slik at kundene kunne få billige 

biler. Strategien kan godt illustreres ved uttalelsen Henry Ford kom med; ”Du kan velge 

hvilken som helst farge på bilen, bare du velger svart.” (Hounshell, 1984) 

Ved framveksten av masseproduksjon vokste det også frem store hierarkiske 

organisasjoner som hadde profesjonelle lederer. Dette var nødvendig for at de nye 

fremadvoksende bedriftene skulle kunne administrere en mer kompleks struktur. 

(Chandler, 1977) For de fleste lederne betydde dette at de også innførte taylorismen. 

Dette gikk på at all sløsing i arbeidernes arbeid skulle elimineres og at arbeiderne til en 

hver tid visste hva de skulle gjøre. Stikkord her var økende spesialisering av 

arbeidsoppgaver, redusering av ferdigheter og om mulig å erstatte menneskelig 

arbeidskraft med maskiner. Framveksten av masseproduksjon spredde seg etter dette også 

raskt til Europa og innen de fleste typer produksjon. (Guillén, 1994) 



Etter den andre verdenskrig var verden preget av at de fleste hadde knapt med ressurser 

og konsumentene både ønskte og aksepterte standard varer, siden disse var vesentlig 

billigere enn varene håndverksproduksjonen kunne tilby. Dermed prøvde stadig flere 

bedrifter å legge om produksjonen til masseproduksjon. (Pine II, 1999) Fra arbeidernes 

hold bredde derimot misnøyen seg. Det kontinuerlige kravet om økt produktivitet, 

oppstykkingen og standardiseringen av arbeidet, den direkte koplingen mellom fysisk 

innsats og utbetalt lønn, samt økende kontroll og mindre pusterom. Dette førte til at 

medarbeiderne i produksjonsbedriftene hadde en vanskelig arbeidssituasjonen som var 

preget av lite ansvar og dermed demotiverende på arbeidstokken. (Whyte, Dalton, 1977) 

Toyota med direktør Toyoda i spissen tok opp kampen i konkurransen i bilindustrien mot 

gigantene i den vestlige verden. Veksten Toyota hadde fra 1950 til 1971 kan 

sammenlignes med den utviklingen Ford hadde hatt nesten 50 år før. Filosofien her var 

noe annerledes. Målet var her og ha minst mulig av mest mulig. Det skulle de klare 

gjennom ”Lean Production” som fokuserer på minst mulig sløsing. Dette skulle skje 

gjennom færrest mulig arbeidere og produkter i arbeid, minst mulig plass, administrasjon, 

feil, reparasjon, lager og tid til utvikling av nye produkter. Det eneste som ikke bør 

minimeres er produksjonsvolumet, som bør økes. Arbeiderne har her tildelt en mer 

sentral plass og arbeiderne blir betraktet som ”hjertet i den slanke bedriften”. (Monden, 

1983) 

Etter at bedriftene i Japan klarte å mestre ”Lean Production”, spredde denne filosofien 

seg til USA og andre vestlige land. General Motors er kanskje det beste eksempelet på 

bedrifter som klarte denne omleggingen fra masseproduksjon til denne slanke formen for 

produksjon. Hovedessensen med denne filosofien er at all fokus skal være på å redusere 

kostnader og at alt i produksjonen skal gi en verdiskapning. (Womack, Jones, Roos, 

1990) 

Problemet med ”Lean Production” er at fleksibiliteten i systemet blir redusert. I Amerika 

vokste det da frem en ny filosofi som bygde på ”Lean Production” – prinsippene, men 

som samtidig skulle være mer fleksibel, ”Agile Manufacturing”. Sentralt her stod kjerne 

ferdigheter og kompetanse i nettverk hvor flere organisasjoner samarbeidet for å oppnå 

redusert tidsforbruk, fleksibilitet, kostnadsredusksjon og bedre service. Fremveksten av 

”virtuelle bedrifter” kom også i ”Agile Manufsacturing”. (Bicheno, 2000) 

2.2 Avgjørende faktorer for fremveksten av masseprodusert 

skreddersøm 

Det var flere endringer i det moderne samfunnet som var utslagsgivende for de endringer 

som kom. Selv om flere bedriftseiere såg svakhetene med masseproduksjonsprinsippet 

tidlig, var det først på slutten av 80-tallet og begynnelsen på 90-tallet at de store 

endringene og omleggingene kom. 



I Japan hadde en gjennom ”toyotismen” kommet med noen nye filosifier som skilte seg 

fra masseproduksjonen. Fleksibiliteten i deres system økte gjennom at de unngikk 

partiproduksjon, og heller produsere etter ordre. Dette bryter fullstendig med de teorier 

som til da hadde herjet med optimale partistørrelser. Ved at de også fokuserte på 

omstillingstider og omstillingsarbeidet gjennom for eksempel SMED. (”Single- digit 

Minute Exchange og Die”) klarte de å utvikle kreative løsninger i tilvante løsninger som 

reduserte tidsforbruket. (Shingo, 1985) Den vestlige verden tok derfor mye lærdom av 

japanerne og integrerte det i sine masseproduserte system og tilpasset det i sine 

omgivelser. Med å videreutvikle disse teoriene innså mange vestlige bedrifter at det lot 

seg gjøre å produsere etter masseprodusert skreddersøm. (Pine II, Victor, Boynton, 1993) 

I kapittel 3 blir styringsmodeller behandlet, og der vil denne problemstillingen bli 

nærmere konkretisert. 

Andre faktorer som har vært viktig for fremveksten av blant annet masseprodusert 

skreddersøm er teknologiske fremskritt. Gjennom nye dataverktøy kunne en gjennomføre 

raskere og mer avansert produktutvikling ved bruk av computer aided design (CAD), slik 

at nye produkt kunne lanseres på markedet mye tidligere enn før. Produksjonsmaskinene 

ble mer fleksible gjennom flexible manufacturing systems (FMS) og computer numeric 

control (CNC). Maskiner kan da gjøre flere avanserte operasjoner, raskere enn 

konvensjonelle maskiner og det ble enklere og kunne ha mindre seriestørrelser og større 

variasjon på produktspekteret uten at gjennomløpstiden blir lengre. Ved at bruken av 

stadig mer avansert utstyr ble behovet også større for fleksible produksjonstyringssystem 

som kunne håndtere den stadig økende turbulente situasjonen internt i produksjonen. 

Computer aided Manufacturing (CAM) der økende grad av fokus ble lagt på materialflyt 

internt i produksjonen, og hvor produksjonsprinsipp vokste frem for å håndtere ulike 

typer produksjon, for eksempel produksjon etter ordre. (Da Silvera, Borenstein, Fogliatto, 

2001) 

Det er likevel viktig å ha huske at økende grad av automatisering i produksjonen kan man 

miste fleksibiliteten i produksjonssystemet. Det betyr at en kombinasjon av mekanisering 

og automatisering er ofte mest velegnet for produksjon av masseprodusert skreddersøm. 

(Schraft, 2001) 

Markedet har blitt og vil også i fremtiden bli mer mettet. Samtidig som kundene blir mer 

krevende. En ren masseproduksjon kunne ikke alene håndtere det økende turbulente 

markedet med stadig økende konkurranse. (Pine II, 1999) Kundene fikk stadig mer makt, 

og stadig flere ønskte og ikke oppføre seg som om de var sild i en stim. Derfor ønsker 

stadig flere seg noe særegent, som skulle symbolisere et særpregpreg. Klær, sko, 

parfyme, bil, hus og inventar er alle typiske produkt. (Warde, 1997) I kapittel 5 kommer 

en nærmere drøfting av denne problemstillingen. Hvilke produkter og markedskrav som 

identifiserer hvorvidt en bedrift kan sies å følge konseptet masseprodusert skreddersøm 

vil her bli gjennomgått. 

Nært knyttet til at kundeønskene er blitt større, er også bedriftenes måte å behandle denne 

floraen av valgmuligheter. ERP- systemer har her blant annet blitt viktig for kontakten 

mellom kundene og bedriften i ordrebehandlingen. Også innefor innkjøp har ERP- 



systemer gjort arbeidet mye lettere. (Sagegg, 2002) ERP- systemenes anvendelse i 

bedrifter vil bli nærmere behandlet i kapitel 4.3. 

En faktor som heller ikke skal undergraves er det faktum at den industrialiserte verden i 

vesten har fått en ulempe i form av økte kostnader. Eksempelvis høye lønnskostnader og 

høye skatter. Til sammenligning kan mange produkter mye billigere bli fremstilt i andre 

land, som for eksempel Østblokk-landene. Det har ført til at mye produksjon som blir 

produsert etter masseproduksjon er flyttet dit. Som motvekt har produksjonsbedrifter her i 

vesten prøvd å fremstille produkter som er mer kompliserte og komplekse for å prøve å 

skaffe produktene en høyere verdi for kunden. Dette har vært en medvirkende faktor for 

den økende grad av masseprodusert skreddersøm som vi ser i den vestlige del av verden. 

(Rezendes, 1997) Det er likevel viktig å poengtere at selv om flere bedrifter har valgt å 

legge om til masseprodusert skreddersøm, er fortsatt masseproduksjon den mest 

dominerende formen innen de fleste typer industrier. (Skorstad, 1999) 

For å legge om hele produksjonen til masseprodusert skreddersøm, ble det også viktig å 

få noen strukturelle organisasjonsendringer. Fleksible matriseorganisasjoner hvor 

oppgaver med slektskap utføres i team og på den måten danner dynamiske nettverk. 

Fokus på at hver enkelt medarbeider til en hver tid skulle sette seg inn i individuelle 

kundeønsker og at organisasjonen kunne fatte raske beslutninger vart viktig. (Pine II, 

Victor, Boyton, 1993) 

2.3 Definisjon av masseprodusert skreddersøm 

Selve konseptet masseprodusert skreddersøm ble først introdusert av Alvin Toffler i 1970 

i boken Future Shock og senere skissert og navngitt av Stan Davis i boken Future Perfekt 

i 1987. Han karakteriserte masseprodusert skreddersøm som evnen til å oppnå 

individuelle design produkt og tjenester til hver kunde gjennom høy prosess letthet, 

fleksibilitet og integrasjon. Masseprodusert skreddersøm fokuserer på å tilfredstille 

kundenes unike behov ved hjelp av ny teknologi som Internett, digitale produkt 

realiseringer, og omstrukturert produksjonsutstyr. Behovet for å tilfrestille individuelle 

kunder oversatt til design, i samsvar med produksjon og at det blir levert direkte til 

kunden er det essensielle for de fleste masseproduserte skreddersøm bedrifter (Pine II, 

1999) 

En annen definisjon på masseprodusert skreddersøm kan være produksjon av varer og 

tjenester for å imøtekomme individuelle kundeønsker etter produksjon av effektivitet på 

linje med masseproduksjon. Her menes det at nøkkelen til suksess ligger i at en satser på i 

høyest grad av konkurransedyktig produksjonsdrift med stor dyktighet på design, 

produksjon og marked som gjør produktet til et kvalitetsprodukt som kundene er villige 

til å betale for. (Tseng, Jiao, 1996) 

Masseprodusert skreddersøm ble på en konferanse i Chicago i 1996 definert som en 

forretningsstrategi som på en lønnsom måte kan tilby kunder hva de måte ønske, når som 



helst og hvor som helst, uavhengig av volum og på hvilken som helst slags måte. (ICM 

Conferences, Inc, 1996) 

Denne definisjonen har imidlertid vist seg å være ganske uoppnåelig, fordi produktvariasjonene 

er ekstremt høyt, volumet er lite, seriestørrelsene kan ofte være helt nede i 

en. Ved hver nye ordre blir det da krevd forandringer eller modifikasjoner på 

produksjonsplaner, prosesser, verktøy, kvalitetssystemet, informasjonssystemet og i 

tillegg blir kontrollarbeidet ofte mye mer omfattende. En mer realistisk definisjon går ut 

på at masseprodusert skreddersøm innebærer fleksible prosesser og en dynamisk 

organisatorisk struktur til å produsere varierte og ofte individuelle kundespesifikke 

produkt og tjenester, til en pris på linje med alternative standardiserte masseproduserte 

produkt. Nye teknologier som virtuelle virkemiddel (VR), hurtige 

fremstillingsteknologier, elektronisk handel og et fleksibelt logistikksystem er ofte 

påkrevd for å lykkes. (Chinnaiah, Kamarthi, Cullinare, 1998) 

2.3.1 Nivå innen masseprodusert skreddersøm 

Det finnes ingen klar nivåinndeling av begrepet masseprodusert skreddersøm. Mange 

forfattere som har skrevet mye innenfor dette temaet har noe ulike oppfatninger av hvor 

grensen skal ligge. Det de fleste derimot er enige om er at masseprodusert skreddersøm 

inntreffer på forskjellige punkt langs verdikjeden, fra enkle tilpassninger kunden selv gjør 

med leverte produkt, opp til en fullstendig masseprodusert skreddersøm hvor 

dekoplingspunktet til masseprodusert skreddersøm på produkt ligger enten ved salg, 

design, produksjon, montasje eller levering. (Lampel, Mintzberg1986) 

Salg Produkt- Produksjon Montasje Levering 

utvikling 

Figur 2-1 Langs denne verdikjeden inntreffer masseprodusert skreddersøm 

(Kilde: Lampel og Mintzberg, 1986) 

Det er derimot ulike oppfatninger om hvordan man skal klassifisere de ulike 

dekoplingspunktene til masseprodusert skredderøm. Her finnes det flere forfattere som 

har inndelt masseprodusert skreddersøm både etter ulike særmerker, tilnærminger, 

strategier, steg og typer. De fleste omhandler det samme bare på forskjellige termologier. 

Denne oppgaven tar derfor utgangspunkt i den som undertegnede synes var mest velegnet 

og best inndelt. 

Chinnaiah et al. (1998) har fremstilt en hypotese som sier at bedrifter som produserer 

etter masseprodusert skreddersøm- prinsippet kan bli klassifisert inn i fem forskjellige 

kategorier. 



1. Produksjon for lager 

Her er det snakk om masseproduserte produkt som har kundespesifikke tilpassninger 

innbygd. Et eksempel på denne typen kan være et par sko som har innebygd luftputer, der 

kunden selv kan justere luftmengden i sålen ved at det er luftpumpe på skoene. 

2. Montasje etter ordre 

Skiller her mellom at alle komponenter er ferdig fremstilt eller at en liten andel av 

fremstillingen skjer etter at ordren er utløst. Et sett av mange ulike varianter av 

komponenter kan monteres sammen til utallige forskjellige produkt. 

3. Produksjon etter ordre 

Produksjon initieres først etter at kunde har kommet med en ordre, og da innen de 

varespekter og spesifikasjoner som produsenten tilbyr. 

4. Konstruksjon etter ordre 

Produktene er her designet helt forfra, fremstilt og levert til kunde. Typiske produkt innen 

denne typen er byggekonstruksjoner og innen renoveringsmarkedet. 

5. Produktutvikling etter ordre 

Inneholder i tillegg krav fra kunden om at produsent må utføre forskning eller 

vitenskaplig undersøkelse som kan omfatte prototypeutvikling, prosessutviking i tillegg 

til at selve produktet skal fremstilles og levert til kunde Hedr blir hver ordre behandlet 

som et prosjekt. 

Disse nivåene vil bli mer inngående behandlet i kapittel 5. 

3 Styringsmodeller 

3.1 Hvorfor benytte seg av en styringsmodell? 

Behovet for å ha en effektiv produksjon, der det legges vekt på rask respons mot 

markedet, uten at man samtidig har for mye på lager gjør at man må ha et sett av 

prinsipper å følge i produksjonsstyringen. Styringsmodeller er i så måte et velegnet 

hjelpemiddel. Hovedessensen med styringsmodeller for flytorientert produksjon er at det 

må ta i betraktning at det finnes et sett av prinsipper, regler og prosedyrer som styrer 

beordring, detaljplanlegging, iverksetting og oppfølging av produksjonen og innkjøp i en 

bedrift. Styringsmodellen legger grunnlaget for hvor godt et produksjonssystem kan være 

med henblikk på riktige leveranser med kort leveringstid, små lagerbeholdninger og en 

samtidig effektiv produksjon. (Andersen, Strandhagen, Haavardtun, 1998) 

Selv om pris, kvalitet og tid vil være de største konkurranseparametere også i fremtiden, 

vil nok produktvariasjoner og kundefokus få økende betydning i fremtiden. Produksjon 

som styres etter prinsippet masseprodusert skreddersøm har da en ekstra utfordring. 



Behovene for å få en tilpasset styringsmodeller blir da nødvendig for å ta hensyn til 

kundenes individuelle produktkrav. Kundens ønsker er som regel ikke kjent på forhand 

og en er nødt til å organisere seg på en slik måte at en ikke sitter med store beholdninger 

internt i produksjonen eller ferdige varer på lager. Samtidig må en ha et system som gjør 

det mulig å ha kort leveringstid for å tiltrekke seg kunder (Alfnes et al., 1992) 

Styringsmodellmetodikken ble utviklet av SINTEF/NTNU for å hjelpe bedrifter til 

kartlegge og utforme bedriften for å drive etter masseprodusert skreddersøm. Modellen 

skal gi en detaljert plan på hvordan utformingen og installasjonen skal gjennomføres. 

Gjennom tekst, figurer og kart blir styringsmodellen brukt til å kommunisere og forklare 

hvordan hele omleggingen skal skje. Modellen bygger på et sett av ulike teknikker og 

metoder fra fabrikkstrategier. Bakgrunnen for utviklingen av dette hjelpemiddelet er at en 

implementering av et ERP- system og omlegging til en slank produksjon i seg selv ikke 

har gitt gode nok resultat for å produsere etter masseprodusert skredderesøm. (Alfnes, 

Strandhagen, 2000) 

Av kundehensyn vil bedriftene foruten en kort leveringstid også ha en høy 

leveringspresisjon. Samtidig som det ut i fra et drifthensyn er ønskelig med lave 

beholdninger og en høy kapasitetsutnyttelse. Vi ser her at vi får en konflikt med hensyn 

på at målsetningene er veldig avhengig av hverandre for å oppnå et godt økonomisk 

resultat. For å overleve i dagens harde konkurransemarked er det nødvendig å holde 

fokus på begge disse målene. Hvordan man løser dette problemet er veldig individuelt alt 

etter hvilke innvirkninger produksjonen er bestemt ut i fra. (Westkämper, 1999) 

Høy 

kapasitets 

utnyttelse 

Kort 

Høy 

leveringstid l Økonomisk leveringspresisjon 

lønnsomt 

Markedsmål 

Lave 

beholdninger 

Driftsmål 

Figur 3-1 Hvordan økonomisk lønnsomhet er påvirket av markeds- og driftmål 

(Westkãmper, 1999) 



Utfordringen for bedriftene blir derfor å implementere masseprodusert skreddersøm, der 

en produksjon og distribusjon av varer og tjenester blir skreddersydd kundene. Kravene 

fra kundene til standard produkt har i stor grad falt bort, og det blir for produsentene 

vanskligere å se hva kundene ønsker i fremtiden. Parametere som lang levetid for 

produktet, lite produktvarianter og en høy grad av standardisering er derimot i tendenser 

som er fremherskende. Styringsmodeller er da et hjelpemiddel for bedrifter som 

produserer etter masseprodusert skreddersøm til å produsere med små serievolum, og 

samtidig håndtere mange produkt varianter som jo karakteriserer dagens marked. 

(Alfsnes et al., 2000) 

3.2 Ulike styringsfilosofier 

Til utforming av en styringsmodeller trenger man ulike styringsfilosofier. Parametere 

som er viktig for valg av produksjonsstyringskonsept er hvilke produkt som skal 

produseres, samt volum, varianter og kompleksitet på produktet. En vanlig måte å inndele 

noen av disse filosofiene etter er ut i fra prinsippene; trykk og sug. 

3.2.1 Trykk- prinsippet 

I dette prinsippet legges det til grunn at komponentene ”skyves” eller ”trykkes” gjennom 

produksjonsapparatet, i det beordring skjer ut fra en prognostisert plan. 

Planleggingshorisonten er ofte lang, og man må som regel operere med buffere eller 

lager. Prinsippet er spesielt velegnet til stykktilvirkning. Det er mindre egnet til flytende 

tilvirkning og linjearrangement. For partitilvirkning kan det være velegnet for både for 

funksjonelt og celleproduksjon. Den mest anerkjente metoden er Material Requirements 

Planning (MRP) som kort kan oppsummeres som materialbehovsplanlegging. Dette 

systemet kom på 1970-tallet. Utover på 80- tallet ble MRP videreutviklet og utvidet til 

Manufacturing Resource Planning som ofte også blir benevnt som MRPII. Denne har i 

tillegg funksjone produksjonskapasitetsplanlegging innebygd. MRP- system er et 

programvareløsning, som bare bestemmer en fremtenkt materialflyt og har lite eller 

ingenting med operativ produksjon system å gjøre. Det er mer et overordnet 

fabrikkplanleggingsplan og kontrollverktøy som involverer hele fabrikkfunksjonen. De 

største innvendingene mot dette styringsprinsippet er at den tar ledetider og partistørrelser 

for gitt og unnlater å fokusere på potensielle forbedringer. Samtidig som den usikre 

ledetider må kompenseres med buffere. Ved at MRP- systemet i tillegg er såpass stivt, vil 

kun små parameterendringer for eksempel på sluttmontasjen ofte resultere i en drastisk 

endring av behovet på tidligere produksjonsprosesser. (Benton, Shin, 1998) 

3.2.2 Sug- prinsippet 

Toyota Production System (TPS) som ble utviklet på 1970-talet i Japan med 

utgangspunkt i Toyotas bilproduksjon er utgangspunktet for sug-prinsippet. I den vestlige 

verden er noen av disse teoriene omsatt til JIT som står for ”Just in Time”. Denne JITfilosofien 

er basert på kontinuerlige forbedringer, enkelhet og eliminering av sløsing. Det 

finnes da enkelte JIT- teknikker som skal føre til kontinuerlige forbedringer og samtidig 



hindre denne type sløsing. Disse målsetningene bryter med konvensjonelle oppfatninger 

på områder som seriestørrelse på en, null lager, null omstillingstid og null feil. Kanban 

som baserer seg på sug- prinsippet er det mest normale styringssystemet innenfor JIT. 

Prinsippet her bygger på at et behov forplanter seg fra ferdigproduktet og bakover i 

prosessen. Dette prinsippet er best egnet ved flytende tilvirkning og linjearrangement, og 

lite eller dårlig anvendt for stykktilvirkning. (Schonberger, 1982) 

Optimized Production Technology (OPT), eller synkronisert produksjon kan også bli 

betegnet som et sug-prinsipp. Her skiller en mellom flaskehalser og ikke-flaskehalser. 

Flaskehalsene er de begrensede faktorene, og derfor legges en buffer foran disse og dette 

ordreutløser impuls for de ikke-flaskehalsede prosesser foran. Isteden for at ledig-tiden på 

ikke-flaskehalser brukes til omstillinger på små serier og hyppige omstillinger. 

(Rolstadås, Andersen, , Schølberg, 1999) 

De øvrige filosofiene som belastningsorientert produksjonsstyring (BOP) ogr Time Based 

management (TBM) er mer representanter for fokuseringsområder, for henholdsvis 

belastning og tid og disse hører verken til sug- eller trykk-prinsippet. I de fleste 

styringsmodeller blir ofte flere av disse filosofiene benyttet i en utforming av en 

styringsmodell. (Rolstadås et al., 1999) 

3.3 Utforming av en styringsmodell 

Det første steget en må ta for å lage en god styringsmodell er å gjøre en 

situasjonsbeskrivelse. Dette vil kunne gi grunnlag for beslutningsprosesser og 

problemløsningsprosesser. Det er da viktig og både se på eksterne og bedriftsinterne 

forhold og samle all denne dataen i et dokument. Det må legges vekt på at det er 

helhetens samspill og ikke enkeltelementer som må legges til grunn for at bedriften så 

god som mulig i markedet, og samtidig kostnadseffektiv. I boken til Andersen et al. 

(1998) er temaet styringsmodeller inngående behandlet. Her er viktige momenter 

behandlet når bedrifter skal utvikle en styringsmodell. I avsnittene under er alt stoff som 

er beskrevet utenom det som har annen henvisning, hentet i fra denne boken. 

3.3.1 Produkter 

Hvilke produkter eller produktgrupper som skal produseres er viktig for valg av 

produksjonsstyringskonsept. Volum, varianter og kompleksitet er viktige parametere for 

detaljgraden i denne styringen. En må kartlegge de styringsmessige egenskaper for både 

råvarer, halvfabrikata og ferdigvarer. Viktige å fastsette hvilke komponenter som er 

standard- eller spesial for de ulike produktene bedriften har. En grei tommelfingerregel er 

at om produkter eller komponenter er standard, er det liten risiko forbundet med å ha 

disse på lager. Andre faktorer som kan være avgjørende er tiden det tar å fremskaffe 

produktet, kostnadene med å beordre og samtidig hvilke styringsprinsipp som benyttes. 

Er for eksempel en råvare for bedriften standardvare og samtidig også for leverandør, kan 

det å kjøpe inn etter ordre være gunstig, forutsatt da at ledetiden til leverandør er svært 

kort. 



3.3.2 Produksjonsressurser 

En beskrivelse og en grov produksjonslayout skal kunne avdekke om kravet for god 

materialflyt er dekket, og dette er forhold som ofte har påvirkning på gjennomløpstiden. 

Styringsmessige forhold som omstillingstid, tid mellom hver maskinhavari, samt 

maskinutnyttelse er informasjon som også indikerer hvor godt produksjonsutstyret 

utnyttes. Høy maskinutnyttelse bør likevel ikke være noe isolert mål, og må sees i 

sammenheng med hva inntekt det skaper for bedriften. 

3.3.3 Markeds- og konkurransesituasjon 

Det er viktig at bedriften kartlegger hva som er deres konkurransefortrinn og hvilke 

faktorer som er viktige innen det markedet bedriften konkurrerer i. Det er viktig at 

produksjonsstyringen underbygger bedriftens konkurransefortrinn. De viktigste 

konkurranseparametrene er i så måte; 

• Fysisk produktkvalitet 

• Design 

• Pris 

• Leveringstid 

• Leveringspresisjon 

• Leveringsfleksibilitet (antall, varianter, kundespesifikk, osv.) 

• Vedlikeholdstøtte og ettersalg 

Bedriftens markedssituasjon med tanke på markedsandel, utvikling i totalmarkedet og 

sterke og svake sider med konkurrenter er også viktige. 

3.3.4 Produksjonsstyring 

Viktige faktorer som må vurderes i produksjonsstyringen er tidshorisonten for 

produksjonsplanleggingen, kartlegge forutsigbarhet og oversikt i produksjonen og 

styrbarheten i produksjonsprosessen. Hvor korrekt prognosene kan forutsi virkelig behov, 

og hvordan sesongsvingninger og trender påvirker produksjonsstyringen er også sentrale 

punkt. 

For styring av produksjon er det viktig å bestemme hvor ordren skal bli initiert i 

produksjonen. Skiller da mellom kundeordre etter levering fra lager, montasje etter 

kundeordre, produksjon av standard produkter eller kundespesifikke produkter der også 

konstruksjon inngår. Bruken av T-punkter er ofte en god løsning for å oppnå kort 

leveringstid, lav kapitalbinding, lav risiko for ukurans og kundespesifikke produkter. 

T- punkter er stedet der et delprodukt går til flere produkter, for eksempel ved 

sammenmontering av felleskomponenter til ulike produktvarianter. Generelt kan man si 

at T- punkter benyttes foran maskiner som er flaskehals i produksjonssystemet for 

dermed å benytte ordrestyrt forbruk og nivåstyrt påfylling. En vil da få en best mulig 

ressursutnyttelse og flaskehalsen bruker kun tid og ressurser på produkter som bedriften 

er sikker på blir solgt. 



Leverandører 

Kunder 

Produksjon for lager 

Montasje etter ordre 

Produksjon etter ordre 

Konstruksjon etter ordre 

Råvarer 

Komponenter 

Halvferdige 

produkter 

Ferdigvarer 

Kostnads 

fokus 

Dekoplingspunkt 

Kunde 

fokus 

Figur 3-2 Ulike dekoplingspunkt i produksjonen 

(Alfnes et al. 2000) 

Alt etter hvilke type produksjon og hvilke strategi som bedriften har, vil et 

dekoplingspunktet ut mot kunden komme langs denne horisontale linjen på figuren. Det 

er gunstig for bedriften å få kunden til å tro at han er langt til venstre i denne 

fremstillingen, men samtidig som bedriften har et produksjonssystem som gjør at 

bedriften egentlig ligger nesten helt til høyre. Dermed får kunden den oppfatning at 

leveringstiden er kort, samtidig som produktet er individuelt tilpasset. 

Andre viktige moment som må kartlegges er hvilke beordringsprinsipp som benyttes for 

de forskjellige styringsområdene i bedriften. De vanligste prinsippene som blir benyttet er 

nivåstyring, programstyring, kundeordrestyring og ustrukturert styring (ad hoc). 

Styringsverktøy som benyttes er det også viktig å få oversikt over. De vanligste her er 

EDB-basert MPS-system, OPT, Kanban eller visuelt nivå og detaljplanleggingsprogram. 

3.4 Suksess- kriterier 

3.4.1 Kort gjennomløpstid 

Fokus på få redusert gjennomløpstiden så mye som mulig blir viktig, så lenge det ikke 

går ut over kvaliteten, eller at kostnadene blir ekstremt høye. 

Et vanlig problem i tradisjonelle virksomheter er at tiden hvor produktet blir tillagt en 

merverdi, er kun en liten del av den totale gjennomløpstiden. Ved at gjennomløpstiden er 

lang fører dette til uvisse i produksjonsprosessene, og en hemming av ytelsen og 



fleksibiliteten. Mye tid går med til ikke- skapende aktiviteter som for eksempel 

planlegging, ordrebehandling og kvalitetsinspeksjoner. (Alfnes et al., 2000) 

Transport Produksjon Montasje Transport 

Gjennomløpstid 

Fig. 3-3 Potensiell kompresjon i tid 

(Alfnes et al. 2000) 

3.4.2 Lite varer i arbeid 

Ved mye varer i arbeid, kan det være med på å skjule problemer i produksjonsstyringen. 

Lite varer i arbeid gjør problemene synlige, så de kan løses. Et annet moment er at det 

ved mye varer i arbeid kan være vanskelig å se hvilke maskiner som er flaksehalser. 

3.4.3 Synlige ansvarsområder 

Det er viktig at det er entydige spileregler for informasjons- og materialflyt. Ved klart 

definerte og synlige ansvarsområder, kan en delegere delansvar for kvalitet og fremdrift. 

En sentral styring blir ofte for treg, fordi dagens produksjon har større krav til høy 

kvalitet, fleksibilitet, kompleksitet og raske leveranser. 

3.4.4 Ensretting av materialflyt 

Ved ensretting av materialflyten vil en få en reduksjon av varer som krysser grensene 

mellom de ulike ansvarsområdene. De blir også mindre behov for koordinering av 

materialflyten, og det blir lettere å legge planer som kan følges. Et annet viktig moment 

er at når varene flyttes mellom to ansvarsområder, er det også en annen person som får 

ansvaret for kvaliteten. Denne frem – og tilbake- flyten fører til mye unødvendig tid til 

kontroll av kvaliteten. 

3.4.5 Fleksibilitet 

Bedriften sin evne til å stadig kunne tilpasse seg forandringer blir stadig viktigere. 

Endringer i kundens ønsker og krav er stadig økende, og styringsmodellen må utformes 

for at produksjonen kan tilpasse seg svingninger i etterspørselen. 

3.4.6 Robusthet 

Styringsmodellen må ta hensyn til at uforutsette hendinger kan skje som at leverandører 

kan svikte, maskiner kan havarere og lignende. Evnen til å tåle uønskede hendinger er 



viktig å ta i betraktning i utformingen av styringsmodellen. Dette for at den negative 

konsekvensen blir minst mulig for bedriftens leveringsevne og lønnsomhet. 

4 Anvendelse av dagens ERP-system 

4.1 Bakgrunn 

I kapittel 3.1 ble den historiske utviklingen behandlet, og en ser der at 

produksjonsstrukturen har endret seg opp gjennom tidene. Med årene har produksjonen 

innen de fleste bransjer blitt vesentlig mer kompleks og ustrukturert. 

Informasjonsteknologien fikk sitt inntog innen produksjonssammenheng tidlig på 70- 

tallet hvor de vokste frem styringssystem som MRPI og senere MRPII. (Se kapittel 3.2.1) 

Disse verktøyene hadde som hovedmål å bestemme riktig ordremengde produsert til 

riktig tid ved hjelp av prognostiserte planer. Samtidig hadde mange bedrifter egne OLFIsystem 

som tok seg av ordrebehandling, lager-, fakturering- og innkjøpsfunksjonen. 

(Andersen et al., 1998) 

Spesielt to forhold har vært med på den omfattende endringene som har skjedd innen 

informasjonssystem. Globaliseringen av industrien har ført til at vi har fått et stadig mer 

integrert nettverk av logistikk og produksjon. Situasjoner hvor for eksempel råvarer i fra 

en verdensdel blir fraktet til en annen for produksjon, for deretter å bli transportert til en 

tredje kontinent for montasje og salg blir mer og mer vanlig. Denne globaliseringen har 

skjedd som en del av at hele informasjonsteknologien har gjort det mye enklere å 

kommunisere med hverandre. Globale klient-tjener arkitekturer, Internett og EDI 

(Electronic Data Interchange) har ført til at den tette påvirkningen ved leverandører og 

kunder kan gi verdifull informasjon i marked som stadig er i endring. (Hieber, 

Alard,1999) 

Tidlig på 90- tallet kom de første ERP- systemene, og de ble en løsning for mange på det 

problemet mye av industrien hadde slit med. Et program som kunne behandle alle 

forretningsprosessene i et dataverktøy. Et ERP- system er egentlig en sentral database 

som behandler alle forretningsprosessene i ett system. Dette programmet understøtter 

forretningsprosessene effektivt gjennom å redusere kostnadene til administrering i 

forbindelse med ordrebehandlingstid. Bedriftene ønsker med en implementering å oppnå 

reduserte kostnader ved at systemet gjør mye av jobben med behandling av kundeordre, 

og at kundeordren blir automatisk omgjort til arbeidsordre. En annen fordel var at 

programmet bedret systemkvaliteten og hadde en mye større informasjonspålitelighet enn 

tidligere program. (Lucas, Walton, Ginzberg, 1988) 



4.2 Anvendelse av ERP- system 

Enterprise Resource Planning (ERP) er definert som et integrert sett av omfattende 

programvare. Programmet omfavner hele verdikjeden fra finans og rekneskap, 

markedsføring og salg, distribusjon, kundeinformasjon, material og produksjonsstyring, 

menneskelige ressursinformasjon, produksjonsplaner og dataintegrert tilvirkning. Ved 

kombinasjon av disse fundamentale programvare modulene, er bedriftene i stand til å 

modellere et vidt spekter av variasjoner av forretningsprosesser. 

Ordet Enterprise Resource Planning er egentlig misvisende. Det viktigste med ERPsystem 

er integrasjon av forretningsprosesser og ikke ressursplanlegging. Kravet til ERPsystemet 

er at det skal kunne sørge for at det kan fungere som hele virksomhetens 

informasjonssystem. Alle ERP- system inneholder et rikt sett med dataer som er nyttige 

for hele organisasjonen. Derfor har de fleste ERP- system tilrettelagt for muligheten disse 

systemene har for å få ut standard rapporter av systemet som bedriften kan benytte til 

forksjellige formål. (Breuls,Wortmann, 2002) 

De fleste ERP- systemene er knyttet til MRP kalkulasjon, men nye muligheter som 

kopling til kundeordrer og DRP (Distribution Resource Planing) har gitt en mer mening 

en den tradisjonelle MRP/MRPII fremgangsmåten. ERP- systemet skal være 

”autojobben” som behandler arbeidsordrene i produksjonen. Kundeordrene ligger 

elektronisk i lagret i en database. Kundeordrene skaper et behov, og ERP- systemets 

oppgave kan være å kalkulere komponenter som trengs, kalkulere tidsforbruket en ordre 

trenger og utregning av oppstartsdato og behovsdato for at leveransen skal kunne leveres 

innen tidsfrister som er blitt fastsatt. Dette vil igjen føre til et behov for innkjøp av nye 

komponenter. Figuren under illustrerer hvordan ERP- systemet blir integrert i hele 

bedriften og at den er opererer som kontaktleddet for bedriften mellom kundene på den 

ene siden og leverandørene på den andre. (Sagegg, 2002) 



Leverandører 

Økonomi 

Intern regnskap 

Innkjøp Produksjon Kundeordre 

Materialflyt 

Lagerstyring/ Intern distribusjon 

Andre moduler, Vedlikehold, Prosjekt, mm 

Kunder 

Distribusjon til 

andre enheter I 

samme system (DRP) 

Figur 4-1 Hvordan ERP- systemene anvendes i bedrifter 

(Sagegg, 2002) 

Det nye hjelpemidellet innenfor informasjon og databehandling i industrien er Supply 

Chain Management løsninger. De fleste ERP- systemer er i all hovedsak sentraliserte, 

skreddersydd med tanke på selskapsspesifikke løsninger, og lite fleksible til å oppta nye 

spesifikke tilstander. Likevel kan de fleste eksisterende ERP- system i dag integrere 

forskjellige system gjennom Internett som for eksempel SCM- verktøy. Tettere 

samarbeid med underleverandører har blitt stadig viktigere og i den forbindelse er det et 

økt behov for å samordne vareflyt på tvers av organisasjonsenheter og i grensesnittet 

mellom ulike selskaper. Spesielt bedrifter som produserer etter prinsippet masseprodusert 

skreddersøm er dette et nyttig verktøy.Utviklingstrekkene på informasjonssystemene kan 

summeres opp en figur som viser økende funksjonalitet på systemene etter hvert som 

årene har gått. (Hieber et al.,1999) 



Funksjonalitet 

SCM 

ERP- system 

MRPII- system 

MRP- system 

Kontroll-liste- system 

60´ 70´ 80´ 90´ 00´ 

Tid 

Fig.4-2 Utviklingen av informasjonssystemer 

Andre typer forbindelser hvor ERP- systemet kan være en integrert del av en elektronisk 

forbindelser, er gjennom ”business-to-business” (B2B) relasjoner eller Customer 

Relationship Management (CRM). Drivkraften bak satsingen på ERP- systemer er at 

bedriftene ser en gevinst både kommunikasjonen mellom sine samarbeidspartnere og et 

felles dataverktøy for forretningsprosessene i sin egen organisasjon. Til sammen gir det 

en prosesseffektivisering som i de fleste tilfeller har ført til økt lønnsomhet. (Bancroft, 

1997) 

4.3 Fordeler og ulemper ved implementering av ERP-system 

Først og fremst kan de gi bedriften økonomiske forbedringer ved riktig bruk. En kan 

redusere kostnader ved å benytte seg av hundrevis av små- systemer, ved at en hele tiden 

slipper å vedlikeholde, overføre og formatere data. Mulighetene som byr seg med for 

eksempel ”On- line” ordreinnlegging, spørringer på pris, lagerstatus og ordrestatus er 

også fordelaktige punkter. (Sagegg, 2002) 

Minuset er at de er dyre å implementere. De legger også føringer på bedriftens strategi. 

Bedriften blir ofte hierarkiske og funksjonelt oppdelte organisasjoner i bedriften. I tillegg 

kan de bli avhengige av eksterne konsulenter, som dermed kan føre til at bedriften mister 

kontrollen over egne prosesser. (Sagegg, 2002) 



Likevel finnes det mange eksempler på bedrifter som har investert i de store og dyre 

systemene som er meget fleksible, men det blir ofte for krevende for kunden å sette seg 

inn i de muligheter som tilbys. Dette kommer som følge av manglende kunnskap og 

misforståelser i modelleringsfasen. Disse kostnadene kan i mange tilfeller bli dyre å 

korrigere. Eksempler på dette ser vi i første rekke i store organisasjoner. I mindre og 

mellomstore bedrifter er ofte situasjonen ofte mer oversiktlig og ikke så kompleks, så 

systemene som her velges er normalt enklere enn i de større bedriftene. 

ERP- leverandørene leverer i økende grad bransjemoduler for dermed bedre å tilfredstille 

spesielle krav. Det er også en trend at de store ERP- leverandørene kjøper opp mindre 

leverandører og integrer systemene som nye moduler i hovedsystemet. En annen tendens 

er at man i enkelte virksomheter isteden for å endre standardsystemene, gjør tilpassninger 

i arbeidsprosessene slik at mulighetene som ligger i systemet utnyttes bedre. Noen 

bedrifter som driver innenfor krevende industri har også integrert flere systemer, nettopp 

for å utnytte svakheter til de enkelte ERP- systemene, dette lar seg i dag gjøre som følge 

av standardisering av grensesnitt. (Tor Sjoner, 1999) 

4.4 ERP- system i masseprodusert skreddersøm 

Med utgangspunkt i Logistikkrapporten utgitt av Den Norske Dataforening vil jeg prøve 

systematisk å se hvordan de mest anvendte logistikksystemene er beskrevet anvendt, og i 

hvilke grad de innehar momenter som er viktig for produksjon etter prinsippet 

masseprodusert skreddersøm. I den forbindelse har jeg listet opp noen punkter som jeg 

mener systemet må inneha. Det er imidlertid ulike krav til ERP- systemet alt etter hvor 

masseprodusert skreddersøm initieres om man jamfører inndelingen som ble gjort i 

kapittel XXXX. Dette avsnittet tar med alle punktene for alle nivåer av masseprodusert 

skreddersøm som undertegnede mener er viktig. Slik at ikke alle punkter er like viktige 

for alle typer bedrifter. 

Bruksområder for logistikksystem 

egnet for ordreproduksjon 

finnes egne bransjeløsninger 

Integrert salgsstøttesystem (CRM) 

Automatisk omgjøring av tilbud til ordre 

Kundeordre/Faktura 

Ordrer håndteres med levering fra ekstern leverandør til kunde. 

En integrert kundeordre og faktura modul. 

Kunne se ordrens status løpende. Om ordren er i for eksempel innkjøp, 

produksjon, lager eller transport. 

Hovedplanlegging 

Mulighet for endring av start og ferdig dato for hovedleveranser og at disse 

endringene er koblet opp mot kapasitetsbelastning og materialbehov. 



At hovedplanen kan lages for flere produksjonssteder/fabrikker. 

At systemet har en funksjon for planlegging av rekkefølgen på operasjonene, og 

en grafisk plan med mulighet for endring av start eller ferdigdato for 

operasjonene. 

systemet kan ha felles styring av flere fabrikker og lager i samme konsern. 

Detaljplanlegging av produksjonen 

Funksjonen med re-planlegging er innebygd 

Produksjonsordre kan henføres til gitt kundeordre 

At timeforbruk pr operasjon kan registreres 

At løpende fremdriftstatus for ordrer kan vises 

Material-/Lagerstyring 

At systemet behersker et flerlagersystem innen en fabrikk eller et system. 

Registrering av leveringsdyktighet 

Innkjøp 

At bestilte artikler henføres til en gitt kunde- eller produksjonsordre 

Funksjon for tilknytning til transportsystemer 

Strukturer/stykklister/resepter 

At systemet kan håndtere stykklister 

Håndtering av f. eks farger og størrelser 

PDM – Product Data Management 

Modul som kan behandle DAK/DAP tegninger og spesifikasjoner 

Fokus er her lagt på produksjonslogistikk-delen av ERP-systemet, og ikke så mye på 

hvordan de ulike systemene håndterer økonomidelen, vedlikehold og elektronisk handel. 

Selv om også dette er viktige element i en totalvurdering av et ERP- system. Foruten 

Visma og Navision som er beregnet for bedrifter med under 20 samtidige brukere og 

Movex som erberegnet for mellom 20 og 50 samtidige brukere, er resten beregnet for mer 

50 samtidige brukere. 

4.4.1 BaanERP 

Dette systemet er ikke så utbredt i Norge, med bare 25 installasjoner av totalt 15000 på 

verdensbasis. Likevel er det fullt integrert system som dekker alle felter innenfor 

logistikksystemene. Systemet har veldig få hullrom, og alle de punktene jeg nevnt 

ovenfor som er viktig for masseprodusert skreddersøm var integrert. 

4.4.2 e-Business Suite 

Blir levert av det amerikanske selskapet Oracle og i Norge finnes det 80 installasjoner av 

i alt 9000 på verdensbasis. Den har de fleste punktene som jeg har vurdert som viktige for 

masseprodusert skreddersøm, men innen Product Data Management, hoved- og 

detaljplanleggingen var det en del funksjoner som var utelatt. 



4.4.3 IFS applications 

Dette svenskeigdeselskapet har totalt 3500 bedrifter som brukere, og 160 av disse er 

norske. Dette er også et program som dekker de aller fleste postene, eneste minus jeg kan 

se det er at det ikke kan lage en samlet hovedplan for flere produksjonsfabrikker. Et annet 

pluss er at de har mange ulike bransjeløsninger. 

4.4.4 Movex 

Produsenten, Intentia har sin opprinnelse fra Sverige og av totalt 4500 bedrifter som har 

gått til anskaffelse er 150 av installasjonene gjort i Norge. Av de punktene som jeg 

nevnte ovenfor som viktige, innehar Movex alle. Også på de andre delene av ERPsystemet 

er det meste integrert. 

4.4.5 MySAP.com 

Dette programmet som er tyskprodusert har 50 installasjoner i Norge av i alt 30 000. SAP 

har også integrert alle delene av ERP-systemet og de aller fleste underpunktene for hver 

del er dekket, men punktet med leveringsdyktighet på ordrenivå som jeg har nevnt 

ovenfor er ikke tatt med i dette programmet. 

4.4.6 Navision 

Navision er et av de mest anvendte programmet i Norge av de jeg har vurdert. 660 

bedrifter har gått til anskaffelse av dette programmet, mens det på verdsbasis er utført 

26 000 installasjoner av dette selskapet med dansk opprinnelse. Finnes ikke en 

automatisk omgjøring av tilbud til ordre, og det har ikke integrert noe Product Data 

Management og den behandler bare delvis stykklister. 

4.4.7 Visma Business 

Dette programmet som stammer fra Norge, er det mest anvendte ERP-systemet i Norge 

med 3 000 installasjoner totalt og 2 400 av disse her til lands. Innen hoved- og 

detaljplanlegging og Product Data Management er ingen av disse postene tatt med, og 

programmet omfatter heller ikke vedlikeholdsfunksjonen. Men på de andre punktene 

som jeg har satt opp som viktige for masseprodusert skreddersøm dekker programmet 

alle. 

For bedrifter som skal gjøre en investering på et ERP- system er det derfor viktig at 

ledelsen gjør en total vurdering av hvilket system som vil egne seg best for bedriften. 

Siden hver enkelt bedrift har sine behov for individualitet og egne løsninger, er det viktig 

at programvare velges ut fra en helhet, slik at programmet takler de prinsipp 

styringsmodellen er bygd opp på, og i tillegg ivaretar de andre kjernefunksjonene i 

verdikjeden. 



DEL II 

Definere hvordan man kan karakterisere produkter og markedskrav for å kunne 

identifisere hvorvidt bedrifter kan sies å følge konseptet masseprodusert skreddersøm 

5 Karakteristikk for produkter og markedskrav 

5.1 Bakgrunn 

Den vareproduserende industrien retter i stadig økende grad fokus på kundeverdi ved sine 

produkter. Ved en omlegging til masseprodusert skreddersøm er en av 

hovedmålsetningene for bedriftene å lage produkter som skaper en økning av merverdien 

for kunden. For å klare dette må bedriftene fokusere på reduserte kostnader i 

produksjons- og logistikkfunksjonen, samtidig som de kan ta ut mer avkastning på hvert 

enkelt salg gjennom at kundene blir bedre tilfredstilt. Bedriftene må da utforme et 

fleksibelt produksjonssystem som kan gjøre fremstillingen tilnærmet like rasjonell og 

effektiv som konvensjonell masseproduksjon klarer. (Rezendes, 1997) Dette er viktig 

fordi pris er ofte den viktigste parameteren for mange kunder. Likevel vil de fleste 

produkt som produseres etter masseprodusert skreddersøm få en høyere verdi for kunden. 

Målsetningen for bedriften er da at den høyere prisen som kan tas ut på produktet skal 

være større enn mer kostnaden de har ved å produsere etter masseprodusert skreddersøm. 

Masseproduksjon baserer seg på høy- volum produksjon som skal svare seg gjennom at 

det store volumet skal dekke høye kostnader til utstyr, verktøy, ingeniørvitenskap og 

opplæring. De henter fortjeneste først etter å ha produsert et visst antall produkter, og 

fortjenesten øker desto mer de selger av produktet. Ut fra teorien om 

produksjonslevesyklusen der produkter har ulike faser, er det er først i de siste fasene av 

levesyklusen de kan hente ut fortjeneste. Tendensen er at denne produksjonslevesyklusen 

blir stadig kortere, og det blir da vanskeligere å hente ut denne fortjenesten med 

masseproduksjon. 

Bedrifter som produserer etter masseprodusert skreddersøm, prøver å organisere seg på 

en måte som gjør dem i stand til å håndtere produksjon med lave produksjonsvolum, og 

hente ut fortjeneste ved å heve verdien på produktet. Fra figuren under ser vi da at prisen 

kunder er villige til å betale medfører at masseproduksjon må kjøre med stor serier av 

samme produkt for at det skal være lønnsomt. Dette gir en stor usikkerhet med tanke på 

om disse produktene vil bli solgt. Selv om enhetskostnadene blir relativt små, kan en 

risikere at de sprikende kundebehovene vil resultere i at en sitter igjen med store 

ferdigvarelager. For masseprodusert skreddersøm vil i stor grad produkter bli ferdigstilt 

etter at etterspørsel i markedet har kommet. Ved at bedrifter organiserer seg på en måte 

som gjør dem i stand til å levere produktet innenfor de grenser som kunden normalt har, 

kan en hente ut en større fortjeneste. 

Tseng og Jiao har utformet en figur som viser dette forholdet mellom prisen på produktet 

med hensyn på produksjonsvolumet og samtidig hvor mye kundene generelt er villig til å 

betale for produktet. 



Pris/ stykk 

Kostnadskurve for 

masseproduksjon 

Kostnadskurve for 

Masseprodusert skreddersøm 

Økonomisk gevinst 

ved skala drift 

Tilleggsverdi tilført med 

masseprodusert skreddersøm 

Tilleggsverdi tilført med 

masseproduskjon 

Pris som kunder er 

villige å betale 

Økonomisk gevinst 

ved stordrift 

Lavt Middels Høyt 

Produksjonsvolum 

Figur 5-1 Forholdet mellom pris pr stykk og produksjonsvolum 

(Tseng og Jiao, 1996) 

Det betyr at bedrifter som har valgt å legge om produksjonen etter prinsippet med 

masseprodusert skreddersøm, har innsett at kundene er villige til å betale mer for 

produkter som blir individuelt tilpasset. Dette er noe som også den blå linjen på Figur 3-1 

indikerer. 

5.2 Markedskrav 

Under delkapittel 2.2 Avgjørende faktorer for gjennomslag for masseprodusert 

skreddersøm kom det frem at kravet fra markedet går i retning av om stadig mer 

individuelt tilpassede produkter var ønsket. Bedrifter såg da at dette kunne skape 

konkurransefordeler i et marked som i stadig større grad ble mettet. Det vil si at for at 

bedrifter skal kunne gå over til masseprodusert skreddersøm må det være et behov i 

markedet for den slags type produkter. Eventuelt kan bedrifter se at en omlegging til 

masseprodusert skreddersøm medføre til at markedet vil bli mer bevist og dermed oppnå 

en ny kundegruppe. 

Markedskravene til individuelt tilpassende produkt er også varierende ut i fra pris på 

produktet. Det er som regel en sammenheng mellom pris og tilgjengelighet på produkter 

ute i markedet. Til dyrere produktet er, til mer akseptert er det fra kundens side med en 

leveringstid. Samtidig er det i en ”Business to Business” forbindelse også som regel 

akseptert med en leveringstid. Mens andre produkter, som for eksempel vanlige 

forbruksvarer, som husholdningsartikler er normalt at kunden plukker varene direkte fra 

butikkhyllene. 



Markedet har blitt utvidet som følge av globaliseringen, og dette har ført til at salg ikke 

lenger bare er forbundet med lokaliseringen av bedriften. Infrastrukturen er mye bedre 

utbygd for produktleveringer over hele kloden, hvilket in sin tur ikke lenger setter noen 

grenser for hvor i verden varer lenger blir produsert og levert. Dette gjør at 

markedssegmentene for spesifikke nisjemarkeder blir større, og dette gjør mulighetene 

for bedrifter til å satse på masseproduserte skreddersøm prinsippet større. 

Kostbare og komplekse en-stykk produkt som for eksempel skip, fly og oljeplattformer 

har også i økende grad fått innslag av prinsippet med masseprodusert skreddersøm. Dette 

har skjedd som følge av at ”en av hver”- produktene også har sett nytten av at bedrifter 

spesialiserer seg på et kjerneområde, og at en isteden utfører flere lignende spesifikke 

oppdrag en få, store og omfattende. Stikkordet blir her en strukturomlegging av hele 

prosessene, der mange bedrifter utfører jobber i prosjekt og hver bedrift fokuser på sin 

kjernevirksomhet. På den måten oppnår en at prosessene kan gå mye kjappere, ved at en 

får ta i bruk gjenbruks- fordelen og at ”spesialister” innen hvert fagfelt utfører sine 

oppdrag. 

I den motsatte enden ser vi at typiske forbruksvarer i stadig større grad blir tilbudt ute i 

markedet med mange flere valgmuligheter for kunden. Ved at for eksempel 

kolonialforretningene er gått sammen i kjeder kan de kjøpe inn mange produkt i store 

kvantum. Produktene finnes da i mange forskjellige typer, størrelser, og andre variasjoner 

som gjør at kunden oppfatter sine valg som individuelt tilpasset. 

Dersom produktene ikke er i kategorien med forbruksvarer som ble beskrevet i avsnittet 

ovenfor, er derimot kravet om en rask leveringstid til kundene med kundespesifikke 

produkt. Ofte kan leveringstid være den avgjørende faktor for hvilke produsent en kunde 

velger. Samtidig som det er også er viktig at kunden får en oppfatning av at produktet 

som blir valgt er et ”unikt” produkt som er individuelt tilpasset. Det vil si at kunden skal 

få en følelse av at produktet ligger langt til venstre i Figur 3-2 for dekoplingspunkt, selv 

om bedriften egentlig har gjort mye av produksjonen på forhånd. Følgelig vil dette skape 

en merverdi av produktet ut mot kunden. 

5.3 Produktkrav 

Det er vanskelig å spesifikt kategorisere hvilke produkter som kan produseres, og hvilke 

som ikke kan produseres etter prinsippet med masseprodusert skreddersøm. Tendensen er 

at stadig flere bransjer utnytter deler av eller hele konseptet. Dette fordi bedriftene ser 

den fordel dette konseptet i mange sammenhenger gir. 

I defineringen av produktkrav tar jeg utgangspunkt i den inndelingen som ble presentert i 

avsnitt 2.3.1 Ulike nivå under masseprodusert skreddersøm. Her ble begrepet 

masseprodusert skreddersøm delt inn i fem kategorier. Jeg vil i den videre behandlingen 

først gjøre en dypere inndeling, ved igjen å dele dette i to deler. 

1. Masseprodusert skreddersøm produkter 

2. Masseprodusert skreddersøm produkttjenester 



5.3.1 Masseprodusert skreddersøm produkter 

Med masseproduserte skreddersøm produkter menes produkter der en kundeordre blir 

initiert i produksjonsfasen og hvor produktet da automatisk vil få en leveringstid. Typiske 

produkt som produseres på en slik måte er kapitalvarer som kunden bestiller, men 

samtidig aksepterer at der er en leveringstid på. 

Ut i fra dette kommer de fire første kategoriene inn under den grove inndelingen jeg i 

avsnittet over gjorde. Jeg vil underveis prøve å synliggjøre hvilke typiske bransjer eller 

produkter som befinner seg innenfor de ulike kategoriene. 

Produktutvikling etter ordre 

For bedrifter som produserer etter masseprodusert skreddersøm og har dekoplingspunktet 

mot kunde allerede ved produktutviklingsfasen ligger det store utfordringer. Kunden er 

her dirkete innflytelse på utformingen av produktet og de tekniske løsningene er som 

regel av høy avansert grad på produktet. Slike produkt blir som oftest ikke levert dirkete 

ut mot sluttkunder. Som regel er bedriften isteden en komponent- leverandører i en 

”business to business” forbindelse. 

For at produsenten av produktet likevel skal kunne klare å produsere etter masseprodusert 

skreddersøm må slike bedrifter konsentrere seg om innsnevrede nisjer, for at de skal 

kunne ha et produksjonssystem som skal kunne håndtere de forskjellige kundeønskene. 

Produksjonsstrukturen blir ofte kompleks og det er viktig å ha en fleksibilitet i hele 

produksjonssystemet. 

Ved at bedriftene legger seg innen spesifikke nisjer, kan de sannsynligvis benytte seg av 

at det finest en form for gjentagelser i produktutviklingsfasen og samtidig benytte seg av 

lærekurve- effekten. Dette er med på å gi bedriften innsparinger både når det gjelder tid 

og kostnader. Produkter som ligger i denne type for masseprodusert skreddersøm er i 

første rekke dyre kapitalvarer. Det er ofte en sammenheng mellom teknisk avanserte 

produkter og i hvor stor grad av teknologisk avanserte maskiner og utstyr er nødvendig. I 

Norge finner vi slike typisk produkt i for eksempel spesialdesignede propeller til båter og 

ulike komponenter brukt i oljeindustrien. 

Konstruksjon etter ordre 

Bedrifter som produserer etter denne form for masseprodusert skreddersøm har allerede 

utført produktutviklingsfasen og har i mest mulig grad et produktspekter kunden må 

velge ut i fra. Dette gjør disse produsentene i stand til å redusere og begrense 

variasjonene. Kunden får sine individuelt tilpassede løsninger ut fra sine egendefinerte 

mål og typevalg. Som regel er mulighetene avgrenset i form av kunden må velge et 

produkt ut i fra ulike definerte moduler og produktfamilier som bedriften har. 

Byggekonstruksjoner er typiske produkt innenfor denne kategorien. I stadig økende grad 

ser vi ferdighusprodusenter som tilbyr hus hvor moduler blir satt sammen etter spesifikke 

mål. Både kostnader og tid kan innspares sammenlignet med den tradisjonelle 



fremstillingsmåten. Bearbeidingsmaskiner til industrien er også typiske produkt som blir 

kundetilpasset ved konstruksjon. 

Produksjon etter ordre 

Kundene blir hovedsakelig her tilpasset ved at bedriften har et mangfold av 

produktfamilier som gir mange varianter kunden kan velge mellom. Det betyr at den 

kundetilpassede løsningen velges ut fra mange forskjellige standard komponenter som 

bedriften tilbyr i sitt varesortiment. Bedriftene må da organisere seg på bestemte måter 

slik at leveringstiden blir så kort som overhodet mulig. Den mest vanlige måten er at 

bedriften organiserer seg med et T-punkt foran flaskehalsen i produksjonen, eller i de 

prosessene som skaper størst produktvariasjoner i varespekteret. Typisk produkt innen 

denne type produksjon ulike elektroniske produkt som for eksempel datamaskiner, 

tekstilindustrien og møbelindustrien. Andre typiske produkt innen denne form for 

fremstilling er for eksempel at fargelakkering gir variasjoner, eller at innpakking er den 

skreddersydde løsningen. Eksempelvis innpakking av drops med firmalogoer på. 

Montasje etter ordre 

Det er ofte ikke noe klar grense mellom denne kategorien og produksjon etter ordre. Det 

som kjennetegner montasje etter ordre er at T-punktet er ved montasjeavdelingen. 

Karakteristisk for denne type produksjon er at bedriftene produserer opp mange 

delkomponenter for deretter og montere disse ulike kombinasjonene sammen til 

individuelt tilpassede kundeordrer. Dette er spesielt velegnet for produsenter som har 

produktfamilier med mange valgmuligheter, og der de gjennom en montasjetid som gjør 

dem i stand til å levere produkt med en kort leverningstid. Bilindutrien og 

møbelindustrien er her de fremste bransjene innen denne form for masseprodusert 

skreddersøm. 

5.3.2 Masseprodusert skreddersøm produkttjenester 

Ved at jeg har gjort denne inndelingen i to ser vi at her ikke skjer noe koplingspunktet 

mellom en kunde og en produsent. Produktet er her som regel blitt distribuert ut mot et 

typisk forhandlernettverk. Det betyr at varen er blitt en ”hylle- vare” der kunden kan 

velge sin individuelle tilpasset løsning på stedet og dermed fysisk kunne ta med seg 

produktet umiddelbart. 

Produksjon for lager 

Dette er i all hovedsak produkt som blir produsert etter prinsippet med masseproduksjon. 

Produktene har likevel element ved seg som gjør at kundene kan få tilpassede løsninger, 

selv om de er helt ferdig produsert. Et typisk eksempel her er ved kjøp av måling/beis ved 

fargehandlerer. Her kan man få en sette få en spesifikk tilblandet farge i ønsket volum til 

en pris som ikke er dyrere enn den man til sammenligning kjøper på boks i 5 eller 10 

liters spann. Fordelen for fargehandleren er jo også at han sitter på ingen ferdigvarelager 

og er ikke så sårbar med tanke på ukurans gjennom at kunder ikke kjøper en spesiell type 

farge. 

Utfordringen til bedriftene blir å utforme produkter som har innebygde egenskaper som 

gjør at kunden selv kan justere og anvende produktet etter ønskede valgmuligheter. Et 



eksempel er joggesko, hvor bruker kan regulere luftmengden ved en pumpefunksjon i 

sålen. 

Innenfor denne kategorien ligger det enorme muligheter, noe som gjør at en veksten 

spesielt innenfor spekteret av forbruksvarer trolig bare vil vokse. Valgmulighetene 

florerer, med tanke på typer, størrelser, pris. Det er egentlig kreativiteten til produsentene 

som begrenser mulighetene. 

For å illustrere hvordan mangfoldet fordeler seg etter hvor i kjeden prinsippet 

masseprodusert skreddersøm kommer inn, har Ulrich laget en illustrasjon med 

inndelingen av de fem kategoriene og hvordan de funksjonelle variasjonene minskes i 

takt med økende grad av standardiserte produkter, hvor de tekniske variasjonene blir 

mindre. 

Produktutvikling 

Produksjonsfamilie arkitektur 

Dekoplingspunkt Dekoplingspunkt Dekoplingspunkt 

konstruksjon produksjon montasje 

Lager 

produksjon 

Ordrer 

Funskjonell variasjon 

Tekniskl variasjon 

Oppfyllelse av behov 

Salg/ Design Produksjon Montasje Produkter 

Markeds- etter av av med kundeføring 

kundeønsker produktfamilier komponenter tilpassede løsninger 

Figur 5-2 Sammenheng mellom varianter og hvor i kjeden dekoplingspunktet er 

(Ulrich, 1995) 



Uansett hvor bedriftene har produkter innenfor de fem kategoriene, er det likevel viktig at 

bedriften prøver å utforme produkter som maksimerer fordelen ved at de lager 

produktfamilier og moduler innen hver familie som dermed gir en stor spredning i 

produktspekteret. Ved å ha en produktfamiliestruktur kan man samtidig nå mange 

markedssegment. Dette er med på å gi bedriften en form for ”dynamisk stabilitet” 

(Boynton og Bart,1991) 

Løsningen for bedriftene blir her å gjøre fremstillingsprosessene fleksible ved at 

prosessene i produksjonen har sammenheng. Dette kan oppsummeres ved at 

suksesskriterier for de fleste bedrifter som lykkes med masseprodusert skreddersøm må 

oppfylle følgende 3 kriterier; 

• Kort produktutviklingstid 

• Variasjoner med individuell tilpassning 

• Produksjonseffektivitet 

5.3.3 Produkt- prosess matrise 

I nær sammenheng med hvilke produkt som skal fremstilles er også hvilke type prosess 

produktet skal fremstilles etter. Dette henger naturligvis igjen sammen hvordan 

markedskravene fortoner seg og hvordan en mest effektiv kan gjøres med tanke på tid og 

ressurser. 

Hayes og Wheelwright utformet en produkt- prosess matrise på slutten av 70- tallet, men 

den har fortsatt relevans i dagen produksjonssystem. Alt etter hvilke produkt som skal 

produseres må en i hver enkelt bedrift gjøre strategiske beslutninger som har betydning 

for hvordan man organiserer seg. Dette vil være med på å bestemme konkurransefortrinn 

for bedriften. 

Faktorer som bør være med i en slik vurdering er; 

• Pris på produktet 

• Leveringstid 

• Design 

• Variasjonsspekter 

• Produksjon av hele produktet/ innkjøp av delkomponenter 

For å gjennomføre slike strategiske beslutninger, er det viktig hvordan bedriften har lagt 

opp styringsmodellen sin. I kapittel 3.3 ble det behandlet hvordan bedriften kunne 

organisere seg for nettopp å ha blant annet lave kostnader og en ensrettet materialflyt. 

Figuren er inndelt med prosess struktur på den ene aksen og produksjonsstruktur på den 

andre. 



Prosess struktur 

Prosess levesyklus steg 

I) Lavt volumlite 

standarisering, 

en- stykk leveranse 

II) Sammensatte 

produkter 

Lavt volum 

III) Få hovedprodukt 

høyt volum 

IV) Høyt volum 

Høy standardisering 

Husholdningsvarer 

I) Ustrukturert flyt 

(Verksted for 

enkeltoppdrag) 

Koplekse¨ 

produkt 

Ingen 

II) Linjeflyt med flere 

linjer som kobles 

sammen 

”Uhåndterlige” 

Produkt 

III) Sammenbindene 

linjeflyt 

(samlebånd) 

T-punkt 

produkt 

IV) Kontinuerlig flyt 

Ingen 

Forbruksvarer 

Figur 5-3 Produkt- prosess matrise 

(Hayes, Wheelwright, 1979) 

Produktstruktur 

Produktlevesyklus steg 

Masseprodusert skreddersøm var frem til den senere tid gjeldene i de to midterste 

sirklene. Med ”uhåndterlige produkt” menes det produkter som enten er uhåndterlige ved 

at de er store og tunge, eller at produktene er satt sammen av mange delkomponenter og 

dermed gjør dm lite håndterlige. T- punkt produkt er tidligere inngående definert. 

En ser likevel en økende tendens til at tilpassninger gjøres, slik at også innlag av 

masseprodusert skreddersøm også har kommet i de to andre sirklene. Figuren viser også 

områder hvor bedrifter absolutt ikke må befinne seg. Det er en kombinasjon mellom 

ustrukturert vareflyt og høyt volum, eller produksjon med lavt volum som blir fremstilt 

etter et produksjonsopplegg med kontinuerlig flyt. 





DEL III 

Gjøre en kartlegging og beskrivelse av et utvalg slike bedrifter, og gjøre 

sammenligninger mellom bedrifter i bruken av ulike måter å styre og håndtere 

informasjon 

6 Kartlegging og beskrivelse av HÅG ASA og 

G&J Hagen AS 

Jeg skal her se på hvordan bedriftene HÅG ASA og Gustav og John Hagen AS håndterer 

og styrer sin informasjon. Først kommer en generell informativ beskrivelse av bedriftene, 

slik at det skal bli enklere å sette det i en sammenheng med informasjonsstrømmen 

bedriftene har. Til slutt følger en sammenligning av disse to bedriftene. 

6.1 HÅG ASA 

6.1.1 Om konsernet 

HÅG er den ledende produsenten av kontorstoler i Skandinavia. De produserer i all 

hovedsak arbeids, besøks og konferansestoler. Bedriften ble grunnlagt av Håkon 

Granlund i 1943 i Oslo. I 1957 flyttet bedriften til Røros og i 1961 ble selskapet et 

aksjeselskap. HÅG ble så et børsnotert selskap på Oslo Børs i 1992. 

Hovedadministrasjonen og utviklingsavdelingen ligger i Oslo, mens all produksjon 

foregår på Røros. Konsernet HÅG består av morselskapet HÅG ASA, samt salgsselskap i 

de viktigste markedene som er USA, Tyskland, Nederland, Sverige, Danmark og 

Frankrike. Totalomsetningen i 2001 var på 580 millioner NOK og de solgte totalt 254000 

stoler samme år. Antall hele årsverk var på 417. HÅG er markedsleder på kontorstoler i 

Norge med 40% markedsandel, mens de i resten av Norden har 20%. I Skandinavia er de 

en av de 10 største på markedet. I Nederland har de en markedsandel på 10% og i 

Tyskland 2,5%. Tyskland er likevel den største markedsandelen for selskapet totalt. 

Eksport utgjorde 77% av omsetningen i 2001. (Årsrapport, 2001) 

Totalt produserer HÅG 9 stoltyper og disse kan fåes i 70 forskjellige modeller, men 

kunden har utallige valgkombinasjoner når det gjelder trinsetype, lift, fotkryss, stoff og 

farge. Det betyr at de opererer med over 10 millioner mulige varianter. 

Den største kundemassen er de 3000 stolforhandlere som utgjør ca 70%, mens de 

resterende kundene er enkeltkunder som kontakter HÅG direkte. HÅG har ingen faste 

leveringsavtaler, og dette gjør at hver enkelt kundeordre teller bare i gjennomsnitt 1,5 

stoler. (HÅG Fast,2002) 

Et typisk hendelsesforløp er at kunden kommer med en bestilling av en spesifikk stoltype, 

funksjonalitet, farge og stoffkvalitet. HÅG setter så i gang å montere stolen etter kundens 

ønske. For stoler som er standard produsert ligger leveringstiden mellom 4 –8 dager. For 

spesial produserte stoler ligger leveringstiden mellom 20 – 30 dager. De hadde i 2001 en 



leveringspresisjon på 99%. Kostnadene i forbindelse med innkjøp av råvarer og 

komponenter var i overkant av 50% av utsalgsprisen i 2001. (Årsrapport, 2001) 

HÅG tok tidlig utfordringene som kom på starten av 1990-talet. De innså at kundene 

stilte stadig økende krav, samtidig som stolene måtte leveres raskere, og med høyere 

leveringspresisjon. Til da hadde de produsert mot et ferdigvarelager, men med alle 

valgmulighetene på stoler gjorde det umulig for dem å tilfredstille etterspørselen til en 

hver tid. HÅG opplevde stadig at ”feil stoler” var på ferdigvarelager, og dette resulterte i 

store kostnader i logistikk og en lite effektiv produksjon. Ferdigvarelageret på Røros 

vokste stadig, og hadde sitt maksimum i slutten av 1991 med 10000 stoler på lager. 

Produksjonstiden før omleggingen var på ca 3,5 time, men den totale gjennomløpstiden 

var på hele 55 dager. De hadde en leveringspresisjon på 87%. HÅG benyttet seg av et 

stort leverandørnettverk på mer enn 200 leverandører, som i tillegg hadde romslige 

betingelser på leveringstid og frekvens. De måtte ofte bestille råvarer eller komponenter 

opptil en måned før de skulle bruke dem. (HÅG Fast, 2002) 

Gjennom prosjektet ”HÅG FAST” hadde de som målsetning å flytte HÅG-Røros 

nærmere sine eksportmarkeder ved å eliminere den geografiske avstanden i tid, uten at de 

flyttet produksjonen fra Røros. Hovedargumentet til HÅG for å fortsatt være lokalisert på 

Røros var at de følte et ansvar ovenfor befolkningen i og med de var industrilokomotivet 

med flest industriarbeidsplasser på Røros. 

Dermed måtte de kompensere ulempene de hadde ovenfor de internasjonale 

konkurrentene ved å ha en mer effektiv produksjon og distribusjon. Som følge av det ble 

monteringsanlegget i Mönsteräs i Sverige og ferdigvarelagrene i Oslo, Bergen og 

Trondheim nedlagt. (HÅG Fast, 2002) Høsten 2001 ble også monterings- og 

montasjeavdelingen i Greensboro, North Carolina i USA nedlagt, og omgjort til et rent 

salgsselskap på lik linje med de andre salgsselskapene. (Årsrapport, 2001) 

Løsningen ble en omlegging til en mer flytorientert produksjon, gjennom en mer 

hensiktmessig layout som gav bedre materialflyt. Innføring av en ny styringsmodell, 

basert på just-in-time leveranser både internt i produksjonen og på leveranser fra 

leverandører, samt begrensede mellomlager i fabrikken var en sentral del av 

omleggingen. Et nytt ERP-system som skulle effektivisere og bedre 

ordrebehandlingstiden var også et viktig punkt. Leverandørstrategien ble også endret, da 

færre leverandører skulle levere, i mindre mengde hver gang, men med hyppigere 

frekvens. (HÅG Fast,2002) 

Bedriften inngikk en strategisk leverandøravtale med bedriften Protex som står for 

trekking av seter og rygg med tekstilstoff. Ved dette tette samarbeidet ble Protex 

innlemmet i HÅG`s ordrestyrte produksjonsopplegg. På den måten fikk HÅG en mye 

mer rasjonell og fleksibel produksjon som gjorde dem mye bedre stand til å håndtere 

kundens ønsker innenfor de tids- og kostnadsrammer de har til rådighet. (HÅG Fast, 

2002) 

De har også redusert leverandørantallet helt siden de satt i gang prosjektet ”HÅG Fast”. I 

2001 var de nede i et antall på 80. Dette er gjort for å ha bedre kontakt med sine 



medleverandørene og dermed i større grad kunne påvirke dem til å gjøre endringer som 

vil virke positivt på for eksempel leveransepresisjon. HÅG stiller krav om at partnerne 

sertifiserer seg og jobber aktivt for kontinuerlige forbedringer på alle plan. (Årsrapport, 

2001) 

For hjelp til å håndtere denne informasjonsmengden, installerte de et ERP- system. De 

valgte systemet Movex. Begrunnelsen for valget var at systemet var til å vokse på, det 

hadde lokal support i utlandet og det skulle håndtere varianthåndtering og oppdatering av 

beholdninger. Movex integrerte også HÅG og Protex i en felles ordrestyring. HÅG 

erfarte derimot at Movex fikk problem med å håndtere de ulike variantene, siden 

programmet egentlig var MRP- basert. Det gjorde programmet lite velegnet for 

produksjonsstyringen med småstykktilvirkning og variantproduksjon, som jo 

karakteriserer HÅG. De utviklet da selv store deler av systemet for å få den ønskede 

funksjonalitet. 

De inngikk også en transportavtale der de fikk en totaltransportør for både inn og utland. 

Dette for at organiseringen skulle kunne gjøres enklere både med tanke på inn- og 

utgående transport. Styrking av sin egen konkurransesituasjon på det nasjonale og 

internasjonale markedet var utgangspunktet for denne handlingen. Et av kriteriene for 

denne omleggingen var at HÅG ønskte å ha full kontroll over hele vare- og 

informasjonsflyten fra leverandør til kunde. De såg også at hovedvekten av råvarene kom 

inn de samme kanalene som de leverte ferdige produkt. Ved bare å ha en transportør, såg 

de muligheten for bedre å utnytte transportkapasiteten og hindre kompleksiteten i 

logistikkfunksjonen bedre. (HÅG Fast, 2002) I dag er det Linjegods/BTL som har denne 

avtalen med HÅG. (Årsrapport, 2001) 

6.1.2 Informasjonsstrøm 

Hele verdikjeden hos HÅG er samlet på Røros. Det vi si at personell med ulike 

arbeidsoppgaver innen ordrebehandling/salg, produksjonsstyring og inn- og utgående 

transport fra HÅG har sin base på Røros. Dette for å få en mer effektiv 

informasjonsstrøm, og samtidig at kunden skal få all informasjon samlet på et sted. De 

omtaler henholdsvis Kundeservice for ordrebehandlingen og Vareservice for den inn- og 

utgående leveranser. (HÅG Fast,2002) 

Når salgsavdelingen hos HÅG-Røros eller de andre salgskontorene får en forespørsel, 

registrerer de bestillingene online i ERP- systemet sitt. Dette systemet har en felles 

database på Røros. Forespørslene ankommer enten pr e- mail, post, fax eller telefon. 

Dette programmet benyttes for å ha oversikt over hvilke stoler som skal produseres, når 

og hvor de skal leveres, og hvem som er kunden. De utviklet sin helt egen IT-løsning som 

endret ordrehåndteringen radikalt. (Figenschau, 2000) 

Flaskehalsen i produksjonen er sluttmontasjen, og programmet gjør at salgskonsulentene 

kan få vite kapasitetsfordelingen og maksimalt antall stoler som kan monteres innenfor en 

dag ettersom ordrene kommer inn. I dag har de en kapasitet på omkring 1100 standard 

stoler. Dette gjør dem i stand til å fastsette leveringsdato øyeblikklig til kunden for 



produkt med standardkomponenter. Ønsker kunden derimot et spesialstoff som HÅG 

ikke har leverandøravtale med, kan ikke Kundeservice gi kunden leveringsdag 

umiddelbart. Først når stoffet ankommer Protex, blir ordren bekreftet og 

leveringstidspunkt fastsett. Denne tiden kan variere mellom 1 og 30 dager, alt etter hvor i 

utlandet spesialstoffet kommer fra. (HÅG Fast, 2002) 

Movex, genererer så kundeordren over til en arbeidsordre. En kundeordre inneholder 

kundedata, en detaljert beskrivelse av stolen; antall, stofftype, farge, armlener og andre 

spesifiserte opplysninger. Arbeidsordren blir så sortert etter ferdigstillelsesdato, skrevet 

ut på papir og levert til styringsområdene Tapetsering, Sluttmontasje og Pakking. (HÅG 

Fast, 2002) 

Protex får også arbeidsordren automatisk videresendt fra datamaskinen på Røros. Dette 

fordi stofftrekkingen er den initierende leddet for den kundeordrestyrte produksjonen. De 

er minimum 2 ganger daglig transportforbindelse mellom Protex som er lokalisert i Ålen 

noen kilometer fra HÅG-Røros. Kommunikasjonen med de andre leverandørene som 

leverer komponenter etter ordrestyrt, sendes innkjøpsordren som autofaks. Arbeidsordren 

fra Protex og de andre ordrestyrte leverandørene blir igjen synkronisert med 

arbeidsordren for seter/rygg i prosessen Tapetsering. (HÅG Fast, 2002) 

For resten av produksjonen er det et komponentlager som hele tiden skal kunne forsyne 

Sluttmontasjen. Det betyr at andre komponenter, enten de blir bestilt inn etter ordre eller 

kanban går inn i den kanban- styrte produksjonen til HÅG og disse komponentene blir 

initiert i sluttmontasjen. Dette komponentlageret fungerer også som kundeordrens 

dekoplingspunkt. Ingen komponenter lages, monteres eller lakkeres før det er meldt et 

behov fra komponentlageret. Dette behovet identifiseres gjennom et system med kanbankort. 

Alle innkjøp til mekanisk, lakkering, delmontasje og sluttmontasje er også kanbanstyrt. 

Unntaket er et fåtalls prosesser for maskinering og stansing, samt innkjøp av stål. 

På grunn av lange omstillingstider, vanskelig med å få til avtaler med levering av stål i 

små mengder, ble prognosestyring løsningen her. (HÅG Fast,2002) 

Illustrasjonen under viser hvordan forbindelsene mellom kunde, leverandører og 

bedriften er. Sentralt i bedriften er ERP- systemet Movex som er bindeleddet mellom 

hvert ledd internt bedriften, ut mot kunder, leverandører og transportør. 



Ordre, Transport, Avrop/ 

Innkjøp 

OP Senter 

Røros, Daanmark, Sverige, 

Tyskland, Frankrike, 

Nederland, USA 

Salgskontor 

Kunde 

Online 

Videresending 

av ordre 

Datamaskin 

Røros 

Innkjøpsordre 

Røros Kanban 

PROTEX 

Lev. ordrestyrt 

Lev. Kanban 

Røros Ordrestyrt 

Figur 6-1 Informasjon og materialflyt for HÅG 

(Figenschau, 2000) 

I avsnitt 2.3.1 ble bedrifter som produserer etter masseprodusert skreddersøm inndelt 

etter hvor i produksjonen dekoplingspunktet til kunden er. I dette tilfellet med HÅG ASA 

går de inn mellom nivå 2 som er montasje etter ordre og nivå 3 som er produksjon etter 

ordre. Dette fordi vi ser at noen komponenter er allerede ferdige produsert og bare til å 

montere ettersom ordrene kommer inn, mens andre komponenter må ferdigstilles først 

når ordren er kommet. 

En annen kritisk styringsparameter er den interne dagplanen i produksjonen. Alt etter 

hvor ferdige varer skal transporteres, er det et fastsatt klokkeslett hver dag hvor varene 

senest må være på transportrampen. En annen utfordring er å dimensjonere de enkelte 

produksjonskapasitetene, bufferlagerne og antall enheter pr kort slik at kostnadene blir 

redusert mest mulig. Håndtering av svingninger i etterspørsel som holder lagernivået på 

en tilfredstillende måte er også en av utfordringene bedriften har. (HÅG Fast, 2002) 



Hendelsesforløpet som er beskrevet ovenfor, viser at Movex er kjernen bak den 

informasjonen HÅG håndterer. Foruten registrering og prosessering av ulike ordretyper 

som kundeordre, arbeidsordre, distribusjonsordre og innkjøpsordre, blir programmet også 

benyttet til varemottak, vareuttak, faktura og kontroll. 

Har prøvd å systematisere hele denne håndteringen og styringen av informasjon i en figur 

som viser prosessløypen fra kunden tar kontakt til ferdig produkt blir kjørt ut fra fabrikk 

og hvilke dataer som blir brukt og hvilke styringssystem som ligger i bunn til hjelp for 

hele løypen. 

Prosessaktiviteter: 

Ordre Arbeidsordre 

Montasje Pakking Transport 

Ordre Kanban 

behandling produksjon produksjon 

Hjelpedata: 

Kapasitets 

oversikt 

Ordre 

spesifikasjon 

Leverandør 

data 

Kanban 

kort 

Ordre 

listere 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Strekkode 

data 

Strekkode 

data 

Strekkode 

data 

Strekkode 

data 

Styreverktøy: 

Movex 

Leverandør 

system 

Transport 

system 

Kvalitets 

system 

Figur 6-2 HÅG sin styring og håndtering av informasjon i verdikjeden 



6.2 Gustav og John Hagen AS 

6.2.1 Om konsernet 

Gustav og John Hagen AS er en produsent av innvendige tretrapper for boliger. Bedriften 

er et konsern bestående av fire forskjellige fabrikker. Berglid Trevare AS og Hagen 

Treindustri AS er begge lokalisert i Stryn, Oppland Trappefabrikk AS på Gjøvik og Ola 

Onsøyen Trappefabrikk AS i Trondheim. Antall ansatte i hele konsernet er 102 og av 

dette er 79 produksjonsmedarbeidere. Omsetningen i 2001 var på 83 mill NOK. Markedet 

ligger hovedsakelig i Norge hvor de har her en markedsandel på mellom 25 –30 %. Noe 

blir også eksport og da i hovedsak til Tyskland, men også litt blir også solgt til Østerrike 

og Danmark. Eksportandelen ligger på ca 15 % av den totale omsetningen til konsernet. 

Antall forskjellige kunder i 2001 var på 940. Av disse er det noen store kunder, hvor man 

har en fast kundebase med kontraktfestede leveranser. Dette er de store 

ferdighusprodusentene som Block Watne, Nordbohus og lignende. Ved at de forplikter 

seg til å kjøpe trapper, får de gode rabattordninger på hvert kjøp. I tillegg hadde en i 2001 

hele 304 privatkunder. Dette er kunder som kommer direkte til bedriften gjennom for 

eksempel messer, brosjyrer tilsendt i posten, Internett eller de tar kontakt med et av de 5 

ulike trappestudioene her til lands. 

Kombinasjonen av kontraktsfestede kunder til ulike ferdighusfirmaer, byggmestere og 

salg direkte til privatkunder er ikke en normal situasjon for produksjonsbedrifter. 

Konsernet har av den grunn posisjonert seg med to produktmerker; Stryntrappa og 

Escalia. Der Stryntrappa i første rekke retter seg mot et marked med enkle, billige 

trapper i furu til folk flest, og hvor kundene får mye for pengene. Målgruppen er ofte 

personer som har kjøpt ferdighus og som er i etableringsfasen. Escalia retter seg mot 

sluttkunder som har et bevisst forhold til interiør og som ønsker et mer særegent produkt 

med bruk av edlere treslag, krevende konstruksjonsløsninger og lignende. 

Det særegne ved produksjonen av trapper ved Hagen er at det bare finnes ”En-stykk 

leveranse”. Dette fordi at hver enkelt trapp blir individuelt tilpasset trapperommet og 

designen kunden ønsker. Når det gjelder designen velger kundene normalt sett fra de 

standard komponenttypene som blir tilbydd i produktkatalogen, men de kan også komme 

med sine spesielle løsninger og utforminger. 

Hagen er en vareeier produsent. Foruten noen enkelte halvfabrikat de får levert, blir all 

merverdi tilført produktet, utført av dem selv. De kjøper inn rå- material fra sag og 

høvleri i bulk og ut ifra dette leverer de ferdige produkt direkte til kunden. 

Produksjonslokalet i Stryn er utstyrt med to avanserte CNC-maskiner som freser ut trinn 

og vanger for alle trappene. Ferdigstillelse blir så hovedsaklig fordelt etter hvor de 

geografisk skal leveres og kapasiteten ved de ulike fabrikkene. 

Typisk leveringstid fra kunden har tatt kontakt til produktet er levert, ligger på mellom 3- 

4 uker. Fra det bedriften kaller frigivelse av ordre, det vil si at konstruksjonen kan gjøre 



seg ferdig og produksjonskontoret kan planlegge hvor og når trappen skal produseres er 

tiden på mellom 1 og 2 uke. Dette er avhengig av hvor kompleks trappen er, hvor stor 

den totale produksjonsbelastningen er, og om delkomponenter er på lager eller må 

bestilles. Variasjoner for hvor lang ledetiden er også avhengig av at noen trapper er så 

kallet ”brødtrapper” som har lite handverk og av den grunn kan gå mer ensrettet gjennom 

produksjonen, mens andre trapper har mer handverk og tilpasninger som ofte er 

tidskrevende. Leveringspresisjonen ved dagens produksjon ligger på cirka 75%, noe som 

ikke blir karakterisert som bra og bedriften har her et stort forbedringspotensial. 

Kostnadene ved kjøp av råvarer og komponenter ligger på mellom 30-35 % av 

utsalgspris. Av leverandører har bedriften tre ulike på leveranser på furumaterial til 

Stryntrappa og alle er lokalisert i Finland. Ingen av disse kan man si er av strategisk 

betydning, fordi det er mange aktører på markedet med noenlunde lik kvalitet, og det er i 

første rekke pris som er avgjørende for hvem som får levere. På edeltre som blant annet 

treslagene bøk og eik blir dette hovedsakelig kjøpt inn fra land i Europa og Amerika 

gjennom to agenter i Norge. Disse leverer også halvfabrikat i form av ferdige laminerte 

plater som er klare til bearbeiding. 

Alle dreide komponenter til gelender kjøpt inn fra en lokal produsent på Sunnmøre. Her 

er det en kombinasjon av prognose innkjøp og ordrespesifikke innkjøp alt etter om 

komponentene blir relativt mye eller lite solgt. I tillegg til dreie- leverandøren er det kun 

lim og lakk produsenten Akzo Nobel som blir betraktet som strategiske leverandører. 

6.2.2 Informasjonsstrøm 

Bedriften blir koblet inn mot kunden, allerede før de har startet konstruksjon, og den 

vedvarer helt til produktet er ferdig montert i boligen. Ut ifra kapittel 2.3.1 hvor 

konseptet med masseprodusert skreddersøm ble inndelt i nivåer, plasserer Hagen seg i 

under nivået Konstruksjon etter ordre. 

Når en forespørsel med en spesifisert trappetype og design kommer inn fra en kunde, 

behandler en av saksbehandlerene denne forespørselen. Kundedata blir registrert i ERPsystemet 

VismaBusiness sammen med den økonomiske biten av den aktuelle 

saksbehandler. Prisliste ligger også integrert i Visma, slik at en kalkyle for pris på trapp 

er enkelt å kalkulere. Dette estimerte pristilbudet blir så gitt tilbake til kunden. Finner 

kunden tilbudet tilfredstillende og går for kjøp, ønsker ofte kunden og få gjort en 

måltaking av trapperommet i regi av Hagen. Det finnes forskjellige montører som jobber 

for Hagen rundt om i landet. For å ha kontroll på belastningen hos disse, blir det hver uke 

utarbeidet en felles arbeidsplan i Visma for måltaking, montasje og reklamasjonsarbeid. 

Ved hjelp av dette programmet får man enkelt ut oversiktlige data til styring av denne 

problematikken. 

Hagen benytter seg av et konstruksjonsprogram for trapper som heter Compas- Proton. 

Dette programmet er ikke Windows-basert og medarbeidere har selv utviklet 

dataprogram for at informasjon som alt foreligger fra saksbehandlere blir transformert 



direkte over til Compas- Proton. Konstruktøren kan så konstruere trappen. Ved noen 

tilfeller kan det oppstå korreksjoner, oftest på grunn av tenkt teknisk løsning ikke lar seg 

gjennomføre i praksis. Vedkommende konstruktør må da også se til at den økonomiske 

delen blir justert. Den endelige ordrebekreftelsen blir så oversendt til kunde for 

godkjenning. Kunden har da en svarfrist på fem dager. Først etter at kunden har henvendt 

seg tilbake for bekreftelse på at alle opplysninger er korrekt og at tilbudet er godtatt, skjer 

det de kaller frigivelse av ordre. 

Det er i all hovedsak privatkunder som må gjennom hele denne prosedyren. For trapper 

til de store ferdighusleverandørene trengs det mindre saksbehandling. Kundene her er har 

bedre kjennskap til trapp og prosedyren blir gjort noe enklere. De henvender seg som 

regel bare tilbake når den tekniske ordrebekreftelsen inneholder mangler eller feil. 

Neste prosedyre i aktivitetsprosessen er detaljplanlegging. Produksjonsledelsen 

utarbeider en plan på uke-basis. Det er her laget et program som gjør at trappene blir delt 

inn etter trappekode, dette er koder for hvilke komponenter som må produseres og 

dermed hvilke forskjellige prosesser trappen må gå gjennom. Her er det også integrert 

estimerte tider for hvor lang tid disse operasjonene normalt vil ta. Dermed kan dette 

programmet finne ut belastningen i produksjonen. Generelt blir trappene i hovedsak 

fordelt etter hvor de geografisk skal leveres, men ved overkapasitet ved en fabrikk, blir de 

uavhengig av geografisk leveringsadresse, ferdigstilt ved en annen fabrikk. For eksempel 

kan ofte fargelakkerte trapper være en flaskehals, og trapper målevert i en region bli for 

stor. 

Styringsparametere blir dermed; trappetype, geografisk leveringsadresse og 

leveringstidspunkt. Produksjonssjef setter så opp en plan for prioritert rekkefølge og 

dagsplaner for produksjon av trappene. 

Konstruksjonen som ble gjort i Compas-Proton, må nå overføres til Compas- Howa. 

Denne type konstruksjon tar seg av detaljene på trappen. Dette blir utført for at 

sammenføyninger og finishen på trappen skal bli så korrekt som mulig. Rekkefølgen av 

ordrene konstruktørene utfører denne aktiviteten etter, er bestemt av detaljplanen som 

produksjonsledelsen har satt opp. 

Produksjonsledelsen må etter at produksjonsplanen er fastlagt, påse at materialene blir 

tilgjenglige til riktig tid. Enkelte rå- material blir kjøpt inn i store kvanta etter prognoser 

og er lagervare, mens andre komponenter blir kjøpt inn etter ordre. Det er i første rekke 

dreide komponenter som blir kjøpt inn etter ordre, og typisk leveringstid er en uke for 

dem. Det betyr at komponentene kommer inn til den uken når de skal produseres. 

Produksjonen er det lagt opp etter dag-styring, slik at produksjonsmedarbeiderne vet hva 

de til en hver tid har å gjøre. Tidspunkt for ordreoppstart er lagt opp slik at de ulike 

komponentene skal være ferdig produsert til omtrent samme tidspunkt og dermed klart til 

innpakking, før levering står for tur. 



Ferdighusleverandører og 

byggmesterer tar direkte 

kontakt 

Stryn, Gjøvik, Trondheim, 

Aalesund, Stavanger og 

agenter i Tyskland 

Salgskontor 

Kunde 

Fax/e- mail 

Fax/e- mail 

Registrering av kunde 

Tilbudsgivning 

Rekvirere måltaking 

Ordrebehandling 

Konstruerer etter ordredata 

som ordrebehandlerer har 

fremskaffet 

Konstruksjon 

Datamaskin 

Stryn 

Ser ut fra stykkliste og 

konstruksjonsdata 

materialbehov 

Innkjøp 

Fordeler trappene ut på de 

ulike enhetene fastsatt av 

ulike parameterer 

Produksjonsplanlegging 

Lev. Prognose 

Lev. Ordre 

Hagen Treindustri 

Berglid 

Oppland 

Onsøyen 

Figur 6- 3 Informasjons- og materialflyt for G&J Hagen AS 



Transporten er bli utført av ulike transportselskap alt etter hvor i landet trappene skal 

leveres. Alle trapper som skal leveres til Tyskland, blir produsert ved fabrikken i Stryn, 

og går ved en egen lastebil en gang i uken til en terminal i Hamburg. Ellers har de ulike 

avtaler med Tollpost Globe og Linjegods alt etter hvor geografisk trappene skal leveres i 

landet. Siste post i verdikjeden er fakturering. Her henter økonomiavdelingen ut data fra 

det endelige tilbudet konstruksjonsavdelingen sendte ut til kunden. 

For støtte og hjelp til denne prosesskjeden, har Hagen flere fundament som ligger til 

grunn for sentrale styremekanismer. Visma Business er under alle prosessaktivitetene 

brukt som styringsverktøy. Selv om egentlig dette ERP- systemet er basert for rekneskap 

og budsjett er det også kompatibelt for andre funksjoner. Salgsrapporter blir lest ut av 

Visma. Ut i fra statistikker danner dette utgangspunktet for hvordan bedriften legger seg i 

markedet. Trender og salgstall er viktige indikatorer for hvilke modeller og komponenter 

som blir produsert, og det kan samtidig være en rettessnor for hvordan 

produktutviklingen blir. 

Innkjøps- og produksjonsstyringen går også gjennom Visma. De har laget et eget 

program som direkte er knyttet opp mot ERP-systemet sitt. Likevel har de ikke 

implementert denne funksjonen fullt ut, slik at det ennå foregår en del visuelt arbeid, hvor 

man sjekker at komponenter er på lager, før de blir bestilt inn. 

Kvalitetssystemet skal være med på å sikre at de ulike prosessene gjøres riktig. 

Kvalitetssikring er viktig, da feil som gjøres kan være veldig dyre å rette opp i. Spesielt 

med tanke på at en konstruksjonsfeil kan gjøre at ordren som blir produsert korrekt, kan 

være feil som følge av for eksempel at et feilmål ble benyttet i konstruksjonen. 

Som tidligere nevnt har de et reklamasjonssystem som er koblet opp mot Visma slik at 

rapporter og planlegging av den biten kan gjøres mer rasjonelt blir ivaretatt. 

Som nevnt er det viktig at konstruksjonsmål, trappeløsninger og lignende er i 

overensstemmelse med kundens forventning og krav. Fristen Hagen gir kunden med 

endelig bestemmelse for beslutningen om kunden vil kjøpe trappen er satt til fem dager. 

Likevel kan det skje, av ulike årsaker at denne fristen ikke blir holdt fra kunden. 

Endringer eller andre utforutsatte ting kan skje, og bedriften må da bare la disse trappene 

blir holdt tilbake på venting til kunden har fattet en beslutning. Det er derfor utviklet et 

program som tar seg av slike flyttinger av ordrer, for å sikre en mest mulig jevn 

produksjonsmengde. Tidshorisonten er på bare 4-5 uker frem i tid, og dette fører ofte til 

store svingninger i produksjonsmengden fra uke til uke. Ved at en isteden flytter frem 

ordrer som egentlig var planlagt senere, men hvor ordren er i boks, får bedriften utnyttet 

bedre produksjonskapasiteten. 

I Figur 6-4 under har jeg prøvd å illustrere hovedstrømmen av prosessaktiviteter som 

bedriften må gjennom, fra de foreligger en forespørsel til trappen er ferdig montert i 

boligen. Har prøvd å vise hvordan disse henger sammen med de forskjellige 

styreverktøyene de bruker for å håndtere prosesskjeden. I bunn har jeg prøvd å illustrere 



at de ligger noen støtteverktøy som danner fundamentet for hvordan de styrer og 

håndterer informasjonsstrømmen. 

Prosessaktiviteter: 

Rekvirere 

mål 

Ordre 

behandling 

Detaljplanlegging 

Konstruksjon 

Frigivelse 

av ordre 

Detaljkonstruksjon 

Materialbehov 

Tilbudsgivning 

Produksjon 

Rekvirere 

montasje 

Fakturering 

Hjelpedata: 

Prisliste 

data 

Kapasitets 

oversikt 

Montør 

Ordre 

spesifikasjon 

Konstruksjonsdata 

Teknisk 

ordrebekreftelse 

Stykkliste 

Prosess 

kapasitet Ordre 

listere 

Dagsplan 

Arbeidsplan 

Kunde 

ata 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Kunde 

data 

Styreverktøy: 

Visma 

Business 

Leverandør Salgs 

rapporter system 

Innkjøps 

system 

Produksjons 

system 

Transport 

system 

Reklamasjons 

system 

Figur 6-4 G&J Hagen sin styring og håndtering av informasjon i verdikjeden 

En post som kanskje også burde vært med i verdikjeden, men som jeg likevel utelatte er 

reklamasjonsbehandling. Utbedringer og tilpassninger av trappene er ikke uvanlig. Det er 

over 25 mulige årsaker til en reklamasjon. Montør må da først se på saken og fatte en 

beslutning om han selv kan utbedre feilen, eller om nye komponenter må lages på nytt. 

For å holde en styring på dette, hentes det data ut fra Visma for kapasitetsbelastningen for 

montører. Dette gir utgangspunkt for en arbeidsplan for hver enkelt montør. 

6.3 Sammenligning av HÅG ASA og G&J Hagen AS 

Begge bedriftene er typiske eksempel på bedrifter som har tatt utfordringen med 

omlegging til å produsere etter konseptet med masseprodusert skreddersøm. Bakgrunnen 

for dette er litt forskjellig, men begge er lokalisert ute i distrikts Norge, langt fra sine 

fleste potensielle kunder. De har begge derfor hatt et behov for å skaffe seg andre 

konkurransefortrinn mot konkurrenter som ikke har denne ulempen. Begge er 

markedsledende innen sine bransjer på det norske markedet og HÅG har jo i tillegg sin 

størstedel av produksjon til utlandet. Hagen har også noe eksport, men de har fått merke 

spesielt den harde konkurransen fra Øst- blokklandene i eksportmarkedet som i all 

hovedsak har vært Tyskland. 



Et av trekkene som gjenspeiles i begge bedrifter er at de var tidlig ute med tiltak for 

gjennomføring av en omlegging til masseprodusert skreddersøm. HÅG ASA startet sin 

omlegging til masseprodusert skreddersøm tidlig på 90- tallet. De gjorde en 

helomvending av hele sin bedriftstruktur. De gjorde en radikal omorganiseringen, som 

innebar ny styringsmodell, stadig tettere samarbeid med leverandører og distributører og 

et ERP- system som ble implementert for hele organisasjonen. Dette gjorde dem i stand 

til å levere stort sett alle typer stoler over hele sitt kundeområde i gjennomsnitt på 5 

dager. HÅG er gjennom denne omleggingen blitt en av de mest anerkjente og 

profesjonelle bedriftene i Norge. I tillegg har HÅG satset mye også på andre felt, de har 

hatt fokus på produktutvikling, design og miljø som også har vært med på å tiltrukket 

mange kjøpere. 

Hagen satset tidlig på 80- tallet på investeringer på teknologi. De skaffet seg da et 

forsprang på andre trappeprodusenter her til lands. Gjennom fokus på billige furutrapper, 

fikk de et stort kundenettverk. Trappeproduksjon i mindre serier og mye håndarbeid med 

hver trapp var da en normal situasjon. Ved at de helt siden da har vært markedsledende 

innen tretrapper har de kunnet gjøre nyinvesteringer. Når de da på slutten av 80- tallet 

gjorde dyre investeringer på CNC- maskiner, kunne de for ordentlig satse på 

masseprodusert skreddersøm. I dag er konkurransefortrinnene deres at de kan levere 

mange ulike typer trapper, i ulike treslag til spesialtilpassede løsninger som kunden 

ønsker. Det unike med Hagen i forhold til konkurrenter i Norge, er i grunn ikke at de kan 

levere individuelt tilpassede trapper. Det kan også de fleste av konkurrentene, men 

konkurransefortrinnet er det faktum at masseproduksjonen gjør at de har mye bedre 

kapasitet, og dermed kan levere på kort varsel og at de samtidig har en relativ stor 

spredning i varespekteret. 

Forskjellene mellom bedriftene er at HÅG ASA gjorde en strukturomlegging som 

omfattet hele bedriften. Ved at de la om blant annet hele ordrehåndteringen, 

fabrikklayouten, styringsprinsippene, implementerte et spesialtilpasset ERP-system er 

avgjørende faktorer for hvorfor de er der hvor de er i dag. Denne omleggingen skjedde 

over relativt kort periode, ved kyndig hjelp fra blant annet SINTEF. Hos Hagen derimot 

har utviklingen skjedd gradvis. De har gjort mindre endringer kontinuerlig, siden de 

investerte i høyteknologi på 80- tallet. Dette gjør at produksjonen ikke er aller gunstigst 

med tanke på produksjonsflyt. De installerte et ERP- system for noen år siden, men dette 

er ikke så integrert som hos HÅG. Det gjør at ordrebehandlingen er innfløkt og tungvint 

enn hos HÅG. Det skal likevel påpekes at en ordre av en trapp er litt mer innfløkt en hva 

tilfellet for en stol er. Dette har jo også sammenheng med at Hagen har et tidligere 

dekoplingspunkt mot masseprodusert skreddersøm enn HÅG. 

Dette gjenspeiles også i de figurene med informasjonsstrøm som ble beskrevet i avsnitt 

6.2.2 og fremstilt i Figur 6- 4. Likevel har bedriften mye på å hente i og gjøre denne 

behandlingstiden kortere og mer effektiv. Det skal likevel tillegges at leveringstid ut mot 

sluttkunde ikke er av like stor betydning for Hagen som for HÅG. For HÅG er jo det en 

forutsetning at de har kort leveringstid for å bli behandlet som en seriøs leverandør. Det 

vil likevel være gunstig for Hagen å redusere denne tiden, siden de bare kan se 4 –5 uker 



frem i tid. Ved at de får en mer effektiv ordrebehandlingstid, kan kostnader spares, og 

flere trapper kan behandles og produseres ved et tidligere tidspunkt. 

Til slutt skal det tillegges at forutsetningene hos Hagen er litt mer begrenset, da de er en 

litt mindre bedrift i antall ansatte og omsetning enn HÅG ASA. HÅG har en større 

organisasjon som jobber kontinuerlig med forbedringstiltak i hele bedriften, mens Hagen 

har samme organisasjon for daglig drift som for forbedringer. 



DEL IV 

Gi en konkret illustrativ eksempel på en styringsmodell for masseprodusert skreddersøm 

hvor fokus er lagt på produktenes karakteristikker 

7 Styringsmodell for Hagen Treindustri AS 

Jeg har valgt å ta utgangspunkt i Hagen Treindustri AS som er største av fabrikkene og 

også den eneste som har hele prosessløypen til produktet. Denne fabrikken leverer som 

tidligere nevnt halvfabrikat i form av trinn og vanger til de tre andre, mens alle enhetene 

ferdigstiller trappene. Ved en normal uke blir omtrent 125 trapper produsert på 

konsernnivå, og av disse blir i snitt 2/3 ferdigstilt hos Hagen Treindustri AS. De er også i 

all hovedsak avdelingen i Stryn som utfører alt av ordrebehandling og konstruksjon. 

Siden de andre fabrikkene bare har deler av prosessene, synes jeg det var naturlig at en 

fullstendig styringsmodell ble laget for Hagen Treindustri AS, mens de andre følger deler 

av denne. 

7.1 Situasjonsbeskrivelse 

7.1.1 Produkter 

Hagen Treindustri AS er en produsent av innvendige tretrapper. Det finnes ulike typer og 

modeller, men det karakteristiske er at alle trappene går stort sett gjennom den samme 

prosessløypen uansett hvordan trappen er utformet. Hovedkomponentene i en trapp er 

trinn, vanger og gelender. Gelenderet består av stolper, håndlister og spiler. En av de 

mest solgte trappetypen er illustrert i Figur 7-1 med anvisning av hva de ulike 

komponentene er. 

Håndlist 

Trinn 

Stolpe 

Vange 

Stusstrinn 

Spile 

Figur 7- 1 Bilde over typisk produkt 

(www.stryntrappa.no) 



7.2 Materialstrømmer og beholdninger 

I avsnitt 6.2.2 ble håndteringen og styringen av informasjonsflyten inngående behandlet. 

Prosessene ble beskrevet fra det tidspunkt kunden tok kontakt med bedriften, til det 

ferdige produktet var ferdig montert. Noe av informasjonen som ble behandlet der ville 

også vært naturlig i en situasjonsanalyse, men jeg har bevisst unnlat å behandle det på 

begge steder. Har isteden heller henvist til aktuell informasjon. 

Bedriften har som de fleste andre bedrifter i trevareindustrien vokst seg gradvis frem. 

Produksjonslokalene har blitt i utvidet i takt med at bedriften har sett behov for nye 

maskiner og utstyr. Ved at de har gjort investeringer over en lang tid har de naturligvis 

ikke forutsett hvordan produksjonen ville bli. Det betyr at beslutninger som ble tatt med 

tanke på plasseringer av ulike avdelinger for lang tid siden, ikke så lett lar seg flytte til en 

plass som ut i fra dagens situasjon ville vært gunstig. For eksempel er kostbare 

investeringer i stasjonært utstyr dyrt å flytte på. For Hagen Treindustri AS sin del gjelder 

dette blant annet lakkeringsavdelingen. Her har de gjort omfattende investeringer i 

installasjon av et ventilasjonsanlegg. 

Likevel har bedriften i stor grad klart å få en flytorientert produksjon. Det har de klart ved 

at de har flyttet maskiner som uten alt for stor kostnad har kunnet bidra med en bedre 

ensrettet materialflyt. 

Kjennetegnet for produksjonen ved Hagen Treindustri AS er at de produserer nesten alt 

etter kundespesifikke produkter. Det betyr at det internt i produksjonslokalene bare har 

noen få lagerbeholdninger. Lagerpunktene er bufferer helt i starten på hver av de 4 

prosessløypene. Henholdsvis løypene trinn/vanger for furu og hardvéd, løypen med spiler 

og håndlister og løypen med stolper. Disse lagerpunktene er foran operasjonene som 

initierer kundeordren. Det betyr at de eneste operasjonene som blir styrt etter prognose er 

splitting/høvling av material om til plank. 

Ved at de har en såpass enkel linjeflyt md lite interne lagerbeholdninger, er det er enklere 

å ha en god oversikt. Det er samtidig ikke mye varer i arbeid samtidig. I gjennomsnitt blir 

det ferdigstilt 75 trapper i uken hos Hagen Treindustri AS, og det betyr at det hver dag er 

omtrent 15 trapper som passer hver av de ulike operasjonene. 

7.2.1 Gjennomløpstid 

Gjennomløpstiden varierer for de ulike trappemodellene og etter hvilke type 

konstruksjonsløsning som skal fremstilles. Selve begrepet gjennomløpstid er definert 

som (Rolstadås et al., 1999); 

Den tid det tar fra tilvirkingen starter (råvarene tas fra råvarelageret) til partiet er klart 

for levering (siste enhet er kommet på ferdigvarelager) 



De mest typiske trappemodellene (som blant annet modellen som er avbildet) har en 

gjennomløpstid på i underkant av 8 timer. Noen trapper er enklere og har kortere 

gjennomløpstid, mens andre mer kompliserte trapper kan ha opptil 15 timer. 

Det blir utformet og utdelt produksjonsplaner en gang i uken for hver initierende 

prosessoperasjon. En Tegning med stykklistedata følger de fire forskjellige 

prosessløypene fra initieringsprosessene til kontroll- og innpakkingsprosessen. 

Rekkefølgen som produksjonen blir prioritert etter, er i første rekke bestemt ut fra 

leveringsdato. Likevel må de også ta maskinutnyttelsen i betraktningen. Det betyr at 

produksjonsplanene tar hensyn til prosesser som er flaksehals og fordeler trapper som må 

behandles her utover hele uken. Fargelakkering er den mest kritiske og sårbare prosessen 

hos Hagen. Utfordringen blir dermed å sette sammen en produksjonsplan som gjør at 

maskinene får en best mulig utnyttelsesgrad og at komponentene kommer noenlunde 

samtidig til kontroll og innpakking. Leveringspresisjonen er rundt 75%, slik at her har 

bedriften et stort forbedringspotensial. 

7.2.2 Produksjonsprosesser 

De viktigste produksjonskomponentene ble illustrert i Figur 7- 1 og det er en nær 

tilknyttning til komponentene og de ulike produksjonslinjene. Produksjon av en trapp har 

i all hovedsak 4 uavhengige produksjonslinjer; en linje for trinn og vanger i furu, en for 

trinn og vanger i hardvéd, og to linjer for gelenderkomponenter, henholdsvis en for 

stolper og en for spiler/håndlister. Alle komponenter på trappen blir i utgangspunktet 

kundetilpasset for hver trapp. 

Fra råvarelageret for furu blir material splittet og høvlet etter lengdesortering på en 

mouldingsmaskin, deretter blir de på pall fraktet til lamineringsprosessen. Her er 

kundeordrens dekoplingspunkt. Plater blir her limt etter ordrelister. En tilsvarende løype 

er det for hardvéd. Her blir imidlertid mye kjøpt inn som ferdige limte plater, men de har 

det samme produksjonsutstyret for denne løypen som for furu, bare at det her skjer i 

mindre målestokk. 

Platene blir så freset ut på en av de to CNC- fresene. Den ene tar de enkle trappene, mens 

den andre tar for seg de mer kompliserte trappene. Trinn og vanger har hver sine 

bearbeidingsoperasjoner etter fresingen, før de går til overflatepussing. 

Noen gelenderkomponenter blir fremstilt av material som er på råvarelagene for 

henholdsvis furu og hardvéd. Disse blir bearbeidet ved en egen mouldingsmaskin. Det 

meste av komponentene, det vil si spiler og stolper som er dreide, kommer imidlertid inn 

som halvfabrikat fra en underleverandør. Det betyr at for gelenderkomponenter er 

kundeordrens dekoplingspunkt enten ved komponentene som blir kjøpt inn fra 

underleverandør, eller de rå- materialene som bedriften selv har bearbeidet ved en 

prosess og gjort klare til produksjon. 



Gelenderkomponentene er igjen inndelt i to linjer der stolper er en linje, og håndlister og 

spiler den andre. Håndlister/spiler blir ved initiering av ordren kappet etter lengde som 

stykklisten angir, for deretter å bli utsatt for enkle bearbeidingsprosesser som boring, små 

utfresinger, tilpassninger og overflatepussing. 

Stolpene har den samme prosedyren som håndlister/spiler ble beskrevet over, men disse 

blir så samlet sammen med vangene for operasjonen benkesnekkering. Her er det 

tilpasninger som må gjøres mellom disse to komponentene. 

Stolper, trinn og vanger blir så overflatepusset på en felles pussemaskin. Trinn og vanger 

blir deretter sprøytelakkert på kantene, før de blir sendt gjennom en lakkeringsmaskin 

med UV-filter som behandler over- og underside. Stolpene blir sammen med resten av 

gelenderkomponentene i sin helhet sprøytelakkert manuelt. Alle komponenter samles så 

for kontroll og innpakking. 

Forklaring til tall- symbolene i layouten 

1. Råvarelager, furumaterial 

2. Moulding som innbefatter splitting og høvling av furumaterial 

3. Laminering av furuplater 

4. Råvarelager, hardvéd 

5. Moulding av hardvéd 

6. Tilrettelegging for laminering av plater 

7. Laminering av hardvédsplater 

8. CNC-fresing av trinn og vanger 

9. Vangebearbeiding 

10. Trinnbearbeing 

11. Moulding, gelenderkomponenter 

12. Gelenderavdeling 

13. Stolpeavdeling 

14. Benkesnekkering 

15. Overflatepussing 

16. Sprøytelakkering, gelender 

17. Sprøytelakkering, vanger og trinn 

18. UV- lakkering 

19. Innpakking 

Mellom opperasjon 3. og 4. er det et bufferlager for ferdige lameller klare for liming. Det 

samme er det mellom operasjon 6. og 7. hvor det enten er ferdige lameller, eller ferdige 

innkjøpte plater. Etter operasjon 11 er det en buffer med kombinasjon av ferdige 

innkjøpte stolper og ferdiglagde standard stolper som blir limt og høvlet ved prosessene 3 

og 11. Også etter operasjon 11 er det et bufferlageret for spiler og et lager for håndlister 

som er høvlet ut og gjort i stand. 



Layout 

12 6 

3 8 

9 

4 

2 

1 

11 5 

7 

10 

Trinn, furu 

Trinn, hardvéd 

Vanger, furu 

17 

Vanger, hardvéd 

Stolper 

14 

15 

Spiler 

18 

Håndlister 

Innpakkede varer 

13 

16 

19 

Figur 7-2 Layout til Hagen Treindustri AS 



7.3 Styringssystem og ordrebehandling 

Dette ble inngående behandlet i den foregående del oppgaven. 

7.4 Innkjøp 

Mesteparten av materialene blir kjøpt inn fra sagbruk. Her er det i første rekke 

prognostiserte planer som gir grunnlag for innkjøp. Det kjøper all material fra utlandet, 

slik at en sørger for at lastebilene blir fylt helt opp og de får samtidig en bedre pris ved å 

kjøpe inn større parti. De har flere forskjellige sagbruk som de gjør innkjøp med. De har 

likevel ikke noe bindende avtale for levering med noen, slik at de avgjørende faktorene 

for hvem som får levere for hver gang er avhengig av leveringstid og pris. Dette gjelder 

hovedsakelig for furu material. For hardvéd har de en tilsvarende prosedyre, men 

tendensen er at de i økende grad kjøper inn ferdiglimte plater. 

Håndlister, og de enkle typene stolper og spiler fremstiles fra materialene de kjøper inn 

fra sagbrukene. De meste av stolper og spiler blir derimot kjøpt inn fra en leverandør som 

driver med dreiing av trekomponenter. Det mest solgte komponentene blir kjøpt inn for 

lager, mens de mer sjeldne typene som bare blir solgt en gang i blant kjøpt inn etter ordre. 

Gelenderkomponenter som blir kjøpt inn hos underleverandør utgjør om lag 10 % av 

utsalgsprisen av en trapp som har dreiede gelender. Hos denne leverandøren har de 

derimot en innkjøpsavtale, slik at det er faste priser på hver enkelt komponent. Av 

omsetningen utgjør materialkostander mellom 30 –35 % av de totale kostnadene. 

ERP- systemet de benytter er ikke fullt ut integrert med hensyn på innkjøp. Slik at mye 

arbeid går med til visuelt kontrollarbeid for å holde oversikt over når nye bestillinger er 

nødvendig. Prosessene som er foran kundeordrens dekoplingspunkt på de 4 linjene blir 

også styrt etter manuell visuell styring. De forksjellige komponentene som er i 

varespekteret blir i stor grad lagd eller kjøpt inn for lager. Dette gir kapitalbindinger og 

lagerkostnader, samt at det er en usikkerhet i hvor lenge de blir liggende på lager. Selv 

om disse kostnadene ikke er betydelige, hadde en annen form for styring sannsynligvis 

vært mer gunstig en dagens. Mye tid fra ledelsen går i dag med til detaljstyring og 

komponenter blir på forhånd laget klar til å bli bearbeidet når kundeordrer kommer inn. 

7.5 Konklusjon fra situasjonsbeskrivelsen 

Bedriften har implementert kundeordrens dekoplingspunkt tidlig i produksjonsfasen. 

Dette kan de gjøre fordi de har satset på høyteknologi som er fleksibel med tanke på 

varianter innen forskjellige trappetyper. Kunden kan dermed velge individuelt med sine 

kombinasjoner av løsninger til tilpassede mål. Ved at kundeordren blir koblet inn på et så 

tidlig tidspunkt for alle prosessløypene, får produksjonsledelsen en enklere oppgave med 

styring av beholdninger. En annen fordel er at det er noenlunde enkelt å holde orden i 

materialflyten, da det ikke blir mye varer i arbeid. 


7.6 Dagens styringsmodell 


Styringsområde 1 innebefatter to parallelle linjer, en for furu og en for hardvéd. Dette 

betyr at prosessene med å tilbrede material som skal bearbeides til laminerte plater, 

laminering utgjør disse to linjene. De bli så samlet for utfresing til trinn og vanger. Dette 

skjer ved to CNC- maskiner der kompleksitet er avgjørende for hvem av de som blir 

benyttet for de ulike trappene. Til slutt i styringsområdet er det en stasjon for merking av 

komponenter og kontroll der komponentene blir kontrollert at de innehar riktig kvalitet. 

Det er også etter dette styringsområdet at komponenter som skal til de tre andre 

fabrikkene blir levert ut. 

Styringsområde 2 er stolpebearbeiding. Dette er en kort prosessløype, som er oversiktlig 

og som har få bearbeidingsoperasjoner. 

Styringsområde 3 er også bestående av først to parallell linjer; en for bearbeiding for trinn 

og en for vanger. Senere i styringsområdet kommer også stolpene inn for tilpassning til 

vangene. Deretter går de samlet til overflatepussing. 

Styringsområde 4 er håndlister og spiler. Også her er det en kort prosessløype, som er 

oversiktlig med få bearbeidingsprosesser. Det skal legges til at en bearbeidingsprosess 

her for enkelte typer trapper, benytter en maskin innen styringsområde 3. 

I styringsområde 5 finner vi flaskehalsen i produksjonen. Det er lakkering. Her er det 

mange medarbeiderer og det er forbundet et høyt kostnadspådrag i denne prosessen. 

Kontroll og innpakking inngår også i dette styringsområdet. 



Salg 

Ordrebehandling 

Konstruksjon 

Innkjøp 

Styringsområde 2 Styringsområde 4 

Produksjonskontor 

Styringsområde 1 



Råvarelager 

Kontroll 

Prosess 

Materialflyt 

Dekoplings- 

Nivåstyrt 

punkt prosess 

prosess 

Informasjonsflyt 

Figur 7-3 Styringsmodell for Hagen Treindustri AS 



7.6.1 Kommentar til styringsmodellen 

Stort sett hele produksjonen hos Hagen Treindustri AS benytter hovedprinsippet for 

styring etter trykk. Materialer eller komponenter blir i stor grad bare bearbeidet så lenge 

en ordre foreligger. Det betyr at når først en ordre er startet, er målet å få denne ordren så 

fort som mulig gjennom prosessløypen. Prosessene som er nivåstyrt i prosessløypen har 

bufferer etter seg, slik at dette skal fungere som T- punkt når ordrer blir initiert i 

produksjonen. Bedriften benytter relativt store råvare- og komponentlager for å håndtere 

dette i dag. 

For de råvarene som blir bearbeidet til komponenter (håndlister, standard stolper og 

enkelte andre gelenderkomponenter) internt i produksjonen er det i første rekke visuell 

nivåstyring som benyttes. Et velkjent scenario er at produksjonsledelsen ser ut fra sine 

produksjonsplaner at det trengs bestemte komponenter frem i tid, og medarbeiderne som 

jobber ved disse ”for- prosessene” blir beordret til å lage disse komponentene for lager. 

Som layouten i Figur 7- 3 viste, er materialflyten litt ”spagetti-aktig” i den forstand at en 

del materialer går litt på kryss og tvers internt i produksjonen. Selv om de har klart å få 

en nokså bra flyt, er den største svakheten med dagens styringsmodell at enkelte av 

prosessene innen styringsområdene ikke er plassert i de samme produksjonshallene. Dette 

er negativt med tanke på å få klarheten styringsområder. I dagens produksjonslokaler er 

der noen operasjoner som fordelaktig kunne vært plassert nærmere hverandre. Dette både 

med tanke på at ansvarsområdene blir mer synlige og oversikten blir bedre og at 

unødvendig tid til klarkjøring og transport kan elimineres. 



8 Konklusjon 

Stadig flere bedrifter legger opp sin produksjon etter konseptet med masseprodusert 

skreddersøm, og mange hevder at masseprodusert skreddersøm er fremtidens 

produksjonskonsept. Dette kommer som en følge av at kundebehovene har blitt vesentlig 

endret de siste tiårene. Individuelt tilpassede produkter blir mer og mer etterspurt i 

markedet. Måten bedriftene da klarer og omstille seg til disse kravene, er i de fleste 

tilfeller ensbetydende med hvilke produksjonskonsept bedriften har. Teknologiske 

fremskritt har vært en avgjørende faktor for denne utviklingen. Det har skjedd et 

kvantesprang både når det gjelder utstyr innen produktutvikling, kundebehandling og 

bearbeidingsmaskiner. Dette har gjort sitt til at vi i dag nesten kan fremstille hva som 

helst, og utfordringen blir å ha et produksjonsopplegg som kan levere produkt til kunder 

innenfor de kostnad- og tidsrammer som kunden tillatter. 

Produksjonslogistikken har blitt forandret i takt med disse endringene som ellers har 

skjedd. Ved alle variasjonsmulighetene som finnes på produktene, har dett ført til at 

styringen av produksjonen har blitt mer uoversiktlig og kompleks. Det er viktig at 

bedriftene gjør noen grep for at overgangen til en produksjon med mange ulike 

variantkomninasjoner skal bli så lite smertefull som mulig. 

To av de viktigste verktøyene for å behandle masseprodusert skreddersøm er ERPsystem 

og styringsmodeller. Avgjørende for hvor godt bedriften skal lykkes med en 

omlegging til en slik type produksjon er hvordan disse hjelpemiddelene blir integrert 

sammen inn i bedriften for å løse den nye markedssituasjonen. Styringsmodellen kan sies 

å være det sett av ulike styringsfilosofier og prinsipp som gjør at produksjonen kan 

tilpasse seg kundebehovene. Styringsmodellen vil ha strategisk betydning for hele 

organiseringen avbedriften. ERP- systemet i bedriften er et nyttig hjelpemiddel gjennom 

at alt er lagret elektronisk i en database og at alle forretningsprosessene kan integreres. 

Systemet skal være bindeleddet mellom kundene på den ene siden og leverandørene på 

den andre. ERP- systemet kan sies å være hvordan de taktisk organiserer seg for best 

mulig å fullbyrdige styringsmodellen det har. Hvordan disse to forholdene igjen 

samkjøres er av avgjørende betydning for hvordan produksjonen operativt vil fungere. 

Det finnes ulike nivåer for grad av masseprodusert skreddersøm. Hvor i verdikjeden 

produktordren blir initiert i produksjonsprosessen er med på å bestemme dette. Vanlige 

dekoplingspunkt mot kunder er salg, konstruksjon, produksjon, montasje og ferdige 

produkt. Hvor i denne kjeden bedriftene kommer inn er avhengige av mange parameterer, 

men hovedsakelig kan man si at det er nært knyttet til hvilke prosesser produktet må 

gjennomgå for å bli individuelt tilpasset og hvilke markedssituasjon det er for produktet. 

Forhold som pris på produktet, leveringstid, design og mulighet for variasjonsspekter er 

alle forhold som er avgjørende for hvor bedrifter plasserer seg under konseptet 

masseprodusert skreddersøm. Likevel er det en tendens til at dekoplingspunktet kommer 

tidligere inn i mange bransjer, og at dermed graden av masseprodusert skreddersøm øker. 



HÅG ASA har vært foregangsbedriften i Norge på omleggingen til masseprodusert 

skreddersøm. De kan nå levere kundespesifikke stoler over hele sitt marked med en svært 

kort leveringstid. Dette har de klart gjennom å ha et effektivt og lønnsomt 

produksjonssystem som takler variasjoner hos kundene og som samtidig har gitt 

innsparinger gjennom lavere interne lagerkostnader og en enklere styring av 

produksjonen. 

Gustav og John Hagen AS er også en foregangsbedrift innen sin bransje. Måten de klarer 

å tilfredstille kundenes forskjellige variasjonskrav på er meget god. Dette har de klart 

gjennom omfattende investeringer på teknologi. Dette har egentlig vært symptomatisk 

både for HÅG og Hagen. Begge bedriftene har tidlig tatt utfordringene og endringene 

som har kommet i markedet og lagt om produksjonssystemet slik at de bedre kunne 

håndtere disse kravene. Dette er også en av hovedgrunnene til at begge i dag også er 

markedsledende i sine respektive bransjer. 

Hagen har likevel et steg å ta før de har et styringssystem for hele verdikjeden som er like 

effektive og godt som det HÅG har. Styringsmodellen for Hagen Treindustri AS 

avdekket at den interne materialflyten og styringen av lagerbeholdninger kan forbedres. 

Dette henger delvis også sammen med forholdet til sin strategiske underleverandør av 

komponenter. 

Jeg føler jeg har lykkes med målsetningene som jeg hadde med oppgaven. Jg har fått 

inngående kjennskap til hva som ligger i begrepet masseprodusert skreddersøm og 

hvordan man skal organisere seg for best mulig å tilelemme seg en slik form for 

produksjon. Jeg har forstått at viktige element i en slik omforming er hvordan man 

utformer styringsmodellen og integrasjonen modellen har til ERP- systemet. Dette er 

nødvendig for at bedriften skal kunne fungere optimalt. 

Ved at jeg også har fått anledning til å anvende teori i praksis, føler jeg også at 

lærekurven har vært bedre. Arbeidet med å studere en foregangsbedrift på området, for så 

å prøve å overføre element til en annen bedrift har vært lærerik og interessant. 

Hovedoppgaven som skal gjøres ved neste semester, vil bygge videre på det jeg har 

jobbet med i denne oppgaven. Siden G&J Hagen har et potensial til forbedringer innen 

dette emnet, og siden jeg samtidig har rimelig god kjennskap til bedriften vil trolig en 

oppgave gjøres ved denne bedriften. Et forslag jeg blant annet har fått er å gjennomføre 

en ”Value Stream Mapping” for hele bedriften. Denne analysen vil kunne avdekke hvor 

stor del av gjennomløpstiden som er operasjonstid og som dermed er verdiskapning. 

Også andre problemstillinger kan være aktuelle i en hovedoppgave. 



9 Referanseliste 

1. Pine II, B.J, ”Mass Customization, The New Frontier in Business Competiton” 

Harward Business School Press, Boston, Massachusetts, 1999 

2. Hounshell, D. A., ”From the American System to Mass Production 1800-1932. 

The Development of Manufactoring Technology in the United States.” The John 

Hopkins University Press, Baltimore and London, 1984 

3. Chandler, A.D., ”The Visible Hand. The Maneagerial Revulation in American 

Business” the Belknap Press of Harvard university. Cambridge, Mass. And 

London, 1977 

4. Guillén, M.F., ”Models of Management. Work, Autority and Orgaization in a 

Comparative Perspective.” The University of Chicago Press. Chicago and 

London, 1994 

5. Whyte, W.F.& Dalton, M., ”Money and Motivation. An Analysis of Incentives in 

Industry.” Greenwood Press, Publishers, Westport Connecticut, 1977 

6. Monden, Y., ”Toyota Production System. Practical Approach to Production 

Management” Industrial Engineering and Management Press. New York, 1983. 

7. Womack, J.P., Jones, D., Roos, D., “The machine that changed the world”, 

Macmillan Publishing Company, New York, 1990 

8. Shingo, S., ”A Revulation in Manufacturing: The SMED System” Productivity 

Press, 1985 

9. Da Silveira, G., Borenstein, D., Fogliatto, F.S, ”Mass customization: Litterature 

review and research directions” International Journal of Production Economics 

72 (2001) 1-13 

10. Scraft, R. D.,”Automatisierung in der Montage und Handhabungstechnik“, 

Vorelsungsschript, Institut für Industrielle Fertifung und Fabrikbetrieb, 

Universität Stuttgart, 2001 

11. Warde, A., ”Consumption, Food and Taste. Culinary Antomies and Commodity 

Culture” Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Dehli, 1997 

12. Sagegg, O.J. “ERP- systemer” Forlesingstransparenter i faget ”Logistikk og 

styring”, NTNU Trondheim, 2002 

13. Skorstad, E., “Produskjonsformer i det tyvende århundre” Ad Notam Gyldendal, 

1999 

14. Pine II, J.B, Victor, B., Boynton, A.C, ”Making Mass Customization Work” 

Harward Business Review, nr 6, 1993. 

15. Tseng, M.M, Jiao, J., ”Design for Mass Customzation” annals of the CIRP, Vol. 

45, No. 1, pp. 153-156 

16. ICM Conferences, Inc., “ Mass Customization”, A Two Day Conference, June 

18-19, 1996, Chicago, Illinois. 

17. Chinnaiah, P.S.S.,Kamarthi, S.V., Cullinane, T.P, (1998) “Charachterization, and 

Analysis of Mass-Customized Production Systems”, International Journal of 

Agile Manufactoring, Vol.2, No. 1,pp. 93-118, 1999 



18. Lampel, J., Mintzberg, H., ”Customizing customization”, Sloan Management 

Review 38,1986 21-30 

19. Andersen, B., Strandhagen, J. O., Haavardtun, L.J. ”Material og 

produksjonsstyring” Cappelen Akademisk Forlag, 1998 

20. Alfnes, E., Strandhagen, J.O., ”Enterprise Design for Mass Customization: The 

Control Modell Methodology” International Journal of Logistics: Research and 

Applications, Vol.3; No. 2, 2000 

21. Westkämper, E., „Fabrikbetribslehre I“ Vorlesungunterlagen, Universitãt 

Stuttgart, 1999. 

22. Benton, W.C., Shin, H., ”Manufactoring planning and controll: The evolution of 

MRP and JIT integration” European Journal of Operational Research 110 (1998) 

411- 440. 

23. Schonberger, R.J., ”Japanese manufacturing techniques” The Free Press, New 

York, 1982 

24. Rolstadås, A, Andersen, B., Schølberg, P., ”Produksjon og driftsteknikk” TAPIR 

Trykkeri, 1999. 

25. Hieber, R., Alard, R., ”New generation of information system for the extended 

enterprise” 1999 

26. Lucas, H.C., Walton, E.J., Ginzberg, M.J., ”Implementing packaged software”, 

MIS Quarterly 537-549, 1988 

27. Breuls, P. and Wortmann, H. “ERP Systems in a Collaborative Environment”, 

2002 

28. Bancroft, N., Seip, H., Sprengel, A., ”Implenting SAP R/3” ” 2nd Edition, 

Manning Publications, Greenwich, CT, 1997 

29. Artikkel; ”Hvordan blir utviklingen innen applikasjonssystemer?” Tor Sjoner, 

sjefsrådgiver i ISI AS. Publisert 27.05.1999 

30. Den Norske Dataforening, ”Logistikkrapporten 2001, 43 Logistikksystemer på 

markedet i Norge”, 2001 

31. Rezendes, C., “More Value- Added Software Bundled with Your Scanners This 

Year” Automatic I.D. News, Vol. 13; No. 1, pp, 29- 30 

32. Ulrich, K., “The Role of Product Archtecture in the Maufacturing Firm”, 

Research Policy, Vol. 24, pp. 419- 440, 1995 

33. Boynton, A.C., Bart, V., “Beyond Flexibility: Building and Managing the 

Dynamically Stable Organisation”, California Management Review, Vol.34, 

No.1, pp. 53-66 

34. Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C., “Link manufacturing process and product 

life cycles”, 1979 

35. Horten, A., Lien, H., Bergebakken, H, ”HÅG Fast- Hvordan flytte HÅG fra 

Røros til Europa?” SINTEF Økonomi og Logistikk, 2002 

36. Årsrapport 2001 for HÅG ASA, http://www.hag.no/hag_norway.nsf/pages/reports 

37. Figenschau, N. A., ”Kartlegging og måling av logistikkprosesser i en 

produksjonsbedrift” Hovedoppgave NTNU, Institutt for organisasjon- og teknisk 

ledelse, 2000. 



Støttelitteratur: 

38. Salvendy, G., “Handbook of Industrial Engineering” 3. versjon, A Wiley- 

Interscience Publication, 2001 

39. Bolseth, S., Nowak, M., Sagegg, O.J, Sletten, G.O., Strandhagen, J.O., 

Tomasgard, A, ”Kartlegging av logistikkytelser og bruken av systemstøtte i et 

utvalg norske bedrifter”, Sintef rapport, 2002 



10 Vedlegg

Produksjonslogistikk for masseprodusert ... - P2005 - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?