Tove_Strategi_arbeidsdokumenter_2017_R4_A4

Arbeidshefte 

Overordnet HR-strategi 

2 0 1 7 

HR-avdelingen 

Larvik 

kommune

Dette heftet er ment å 

gi en felles plattform 

i arbeidet med HRstrategien 

Målet med dette arbeidsheftet er firedelt. Etter å ha lest heftet skal du kunne 

delta i felles møter og diskusjoner om strategiarbeidet i HR-avdelingen, herunder: 

1. Bidra med å fastsette den endelige metodikken for HR-avdelingene 

strategiarbeid, herunder hvilke ord og begreper vi 

skal bruke og hvilke sammenhenger som finnes 

2. Bidra med å beskrive forventninger til den nye HR-avdelingen 

3. Bidra med å formulere og prioritere avdelingens visjon, 

mål, strategier og planer 

4. Bidra med å gjennomføre strategiplanen

Arbeidshefte - HR strategi 2017 | 3 

Innledning 

Hvilke mål er kritiske for HR-avdelingen og hvilke er ”nice to have”. HR-avdelingen 

skal utarbeide overordnet HR-strategi. Dette betyr at vi skal beskrive de 

3-7 viktigste målene for HR-avdelingen og strategier (arbeidsoppgaver) som 

fører oss il disse målene. 

Ny strategisk HR-avdeling 

Det er opprettet ny avdeling for Human Resources (HR) 

i Larvik kommune. Den nye HR-avdelingen skal arbeider 

mer med strategiske oppgaver enn med driftsoppgaver. 

Begrunnelsen for etableringen er at en felles HR-funksjon 

vil bidra til å utvikle høyere faglig kompetanse innenfor HR 

området i hele kommunen. Fra å være en fragmentert 

forskjelligartet tjenester i de ulike enhetene, skal HR prioriteres 

tydeligere enn i dag. Ved å etablere felles prosesser 

vil det være mulig å Ikke bare ved at det skal legges opp 

til flere felles rutinved at det etableres en HR-avdeling 

sentralt i kommunen.i økt kapasitet for å gjennomføre 

analyser på området. Dette gjør det mulig for ledelsen å 

ligge i forkant av utviklingen samtidig som det vil gi større 

kapasitet for å evaluere resultater og forbedre læringsprosessene 

innenfor området. 

Bakgrunnen for dette var at mesteparten av resursene 

innen personalfeltet var spredt rundt om på ulike nivåer og 

enheter i kommunen. Arbeidet var fragmentert og uten 

overordnet samordning og prioritering av oppgaver. Det 

var derfor heller ingen samordning av arbeide på viktige 

områder som bl.a. kompetanse, ledelse, rekruttering og 

læring, hverken operativt eller strategisk. 

Etableringen av den nye HR-avdelingen har som 

overordne mål å utvikle den tidligere personalavdeling, 

som hadde fokus på den daglige driften av tradisjonelle 

personalforvaltningsoppgaver, til å bli en HR-avdeling som 

har hele kommunen i fokus og som ser på medarbeidere 

er som en strategisk resurs i arbeidet med å utvikle og 

fornye kommunens tjenesteproduksjon. I dette perspektivet 

sees medarbeiderne på som en del av kommunens 

organisatoriske kompetanse med evne til å samhandle 

for felles løsninger i team og grupper. Medarbeiderne er 

i dette perspektivet det eneste og viktigste virkemidlet for 

å realisere kommunens strategier. 

Fra operativ personalforvaltning til strategisk HR-ledelse. 

Operativ personalforvaltning dreier seg om å forvalte 

dagens personer og systemer for å dekke dagens behov 

og kvalitetskrav. Strategisk HR-ledelse dreier seg om å utvikle 

kompetanse for å identifisere og velge ut morgendagens 

tjenester for å oppnå suksess. 

Det forventes av den ny HR-avdelingen at den bruker 

mest tid og ressurser på strategiske oppgaver mens det 

brukes klart mindre andel på drift og forvaltningsoppgaver 

(minst 60% strategi og maks 40% drift. 

Det overordnede strategiske spørsmålet er hvordan HR-avdelingens kan bidra med 

å skape verdier for innbyggerne i Larvik.

4 | Arbeidshefte - HR strategi 2017 

HR-avdelingen som 

strategisk HR-avdeling 

HR avdelingen skal ikke lenger bare være en personalavdeling. Oppgavene skal 

ikke bare dreie seg om personaladministrative oppgaver. Den nye HR avdelingen 

skal først og fremst være en HR avdeling 

som utfører strategisk HR oppgaver. Det 

er dette oppdaget som er gitt oss og 

som samtidig er det nye formålet til 

HR avdelingen. 

H v a b e t y r d e t å v æ r e 

s t r a t e g i s k H R - a v d e l i n g ? 

Det er nettopp svaret på dette spørsmålet som vi skal 

besvare i arbeidet med HR-avdelingens strategi. 

Arbeidet vil være utfordrende på flere måter. For det 

første vil det være utfordrende rent begrepsmessig. Hva 

betyr strateg? Eller hva mener vi det skal bety for oss? 

Strategi er et tema det er skrevet hyllemetre med 

liternatur om. Begrepene og perspektivene er svart omfattende. 

Det gjelder også begrepet gjelder strategisk HR. 

Vi må derfor skape vårt eget felles språk om strategi slik 

at samtalen og diskusjonen ikke stopper fordi vi oppfatter 

begrepene forskjellig og snakker forbi hverandre. 

Dernest vil det også være utfordrende fordi vi kan 

ha ulike måte og mening om hvilken metodikk eller 

fremgangsmåte som egner seg i arbeidet med å utfore 

strategier . Vi må samle oss om hvordan selve prosessen 

med strategiarbeidet skal gjennomføres, hvile arbeidsoppgaver 

som skal gjennomføres og rekkefølgen på 

arbeidsoppgavene. 

Hvordan kan vi tenke systematisk og strategisk om å lede 

de menneskelige ressursene i Larvik kommune? Hva må 

vi gjøre for å lede de ledere og ansatte i Larvik kommune 

for å oppnå bedre tjenesteproduksjon. 

I litteraturen skilles det gjerne mellom de to begrepene HR og strategisk HR. HR er først 

og fremst er opptatt av å være til nytte for den enkelte medarbeider på individnivå. 

medarbeider 

Strategisk HR ser på om seg om å være til nytte for Larvik kommune på organisasjonsnivå, 

dvs hvordan HR-avdelingen kan støtte opp under kommunens mål og strategier.


Hvilket 

omdømme 

ønsker vi? 

Tenk deg at vi om 5 år spør ansatte 

i Larvik kommunen: 

”Hva forbinder du med 

HR-avdelingen?” 

Tenk deg videre at svarene vi får kan deles i to kategorier slik: 

Svarkategori 1: 

”HR-avdelingen? Er det ikke de som sitter inne 

i Feyersgate da?” 

Svarkategori 2: 

”HR-avdelingen har vært en viktig støttespiller for at 

vi i dag kan si at vi leverer tjenester til innbyggerne i 

Larvik som vi er stolte av. Vi var iferd med gro fast i 

et mønster og tankesett hvor vi var oss selv nok. HR 

avdelingen har hjulpet oss til, både som rådgiver og 

sparringspartner, men også ved praktiske verktøyer 

og metodikk, å utvikle kompetansen til våre ledere 

og ansatte. Ikke minst har HR hjulpet oss til å utnytte 

den kompetansen vi allerede har og hvordan 

dette kan kobles til innovasjon og nyskapning av 

våre tjenester.” 

Strategiarbeidet vårt i dag , avgjør svaret vi får om 5 år.


Arbeidet med 

HR strategien 

Vi skal formulere en overordnet strategi for HR avdelingen. Overordnet strategi 

innebærer at vi ikke skal ikke lage en fullstendig eller detaljert strategi . Vi skal 

hellere ikke lage en HR-strategi for hele kommunen, men en strategi for HR 

avdelingen. 

Arbeidet med HR strategien skal resultere 

i at vi har beskrevet de utvalgte oppgavene 

og aktivitetene som vi mener skal prioriteres 

foran andre oppgaver i de nærmeste årene. 

Kvaliteten i en strategisk plan vil alltid 

bero på hvor godt det er arbeidet på hvert 

av trinnene i strategitrappen, dvs hvor godt 

vi har gjennomarbeidet avdelingens visjon, 

målsettinger og strategiformuleringer. 

Det er dette vi skal behandle i fortsettelsen. 

”Strategi er det vi må gjøre i 

dag for å være forberedt på å 

møtet med en usikker fremtid 

Strategi dreie seg om forstå hvor vi står i dag i forhold til hvor vi bør være i fremtiden på noen 

sentrale områder, feks når det gjelder: 

1 Tjenestetilbud: 

Hvilke tjenester/produkter skal vi lever i fremtiden? 

2 Ambisjonsnivå: 

Har tjenestene/produktene de riktige egenskapene? 

3 Omfang: 

Er tjenestene/produktene i riktig antall/volum? 

4 Brukere: 

Har vi de riktige målgrupper for tjenestene våre? 

5 Brukerkontakt: 

Skjer kontakten og oppfølgingen av brukerne på en god måte? 

6 Arbeidsform/teknologi: 

Finnes det bedre arbeidsmåter eller hjelpemidler? 

7 Organisasjonsstruktur: 

Er vi organisert og tilpasser tjenestetilbud og brukere? 

8 Personalressurser: 

Har vi nødvendig kompetanse og gode nok utviklingsmuligheter? 

9 Produktivitet. 

Kan arbeidet utføres med mindre ressursforbruk? 

”Strategien betyr ingenting. Strategiarbeidet betyr alt.” 

Fritt etter admiral Dwight D. Eisenhower

Leserveiledning 


Hensikten med dette arbeidsheftet er å forsøke å skape et felles rammeverk 

for arbeidet med avdelingens HR-strategi. Det skal sette oss i stand til at vi 

sammen kan samtale og bidra med å utvikle HR-strategier for avdelingen. 

Strategiarbeid kan gjøres på mange forskjellige måter. Det kan skje på 

en ubevist, tilfeldig og spontan måte ved at en eller annen medarbeider gjør 

arbeidet. Dette skaper ingen tilhørighet. 

Arbeidsheftet legger derfor til grunn at strategiarbeidet skal skje som et felles 

initiativ og forankret i hele avdelingen. Det legger også til grunn at arbeidet skal 

gjøres som en formalisert prosess. At prosessen er formalisert innebærer at den 

både er beskrevet og dokumentert . En formalisert prosess gjør det også mulig 

å evaluere strategiarbeidet i etterkant og forbedre det til neste gang. Vi tar for 

oss prosessen senere i heftet. 

Visjon 

Tove Akre 2017 

Mål 

Strategi 

Suksess 

Plan 

Strategiprosessen 

Strategiarbeidet gjennomføres som en formalisert prosess. En strategi krever 

at vi først har formulert et mål vi ønsker å nå. Et mål krever igjen at vi har formulert 

et langsiktig fremtidsønske - en visjon. For at en strategi skal bli virkelighet, er 

det ikke nok bare å formulere strategier. En strategi må operasjonaliseres i en 

plan. En plan er en detaljert opplisting av aktiviteter, tidsfrister og ansvar. Strategiarbeidet 

dreier seg derfor om at vi skaper felles mening og innhold i de fire 

elementene visjon, mål, strategi og plan. Det er dette vi skal behandle videre. 

Forventninger til den nye HR-avdelingen 

Det er høye forventninger til den nye HR-avdelingen, Forventningene stiller 

andre og flere krav enn det som ble stilt til den tidligere personalavdelingen. 

Skal HR-avdelingen lykkes, henger dette i stor grad sammen med om den evner 

å omforme avdelingen fra å ha oppmerksomheten mot driftsoppgaver til å ha 

samle seg om å strategisk oppgaver - dvs bidra til hele kommunes fornyelse 

og utvikling. Vi må bruke tid på både å forstå de forventningene som stilles og 

hvordan vi skal forholde oss strategisk til dette. 

Teknikker og metodikker 

Vi må


Hva er i grunnen en HRavdeling? 

Det blir lettere å samtale om HR avdelingen dersom vi i stedet for å se på alle tenkelige 

detaljer og sammenhenger i HR-avdelingen kan sammenstille HR avdelingen 

i noen overordnede dimensjoner som samtidig er tilstrekkelig detaljert til at det 

er nyttig for arbeidet med å utvikle avdelingens strategi. 

Resurser, 

tjenester, 

evner 

Brukere, 

ansatte, 

interessenter 


Tove Akre, 2017 (inspirert av Foretaksmodellen til professor Erik Johnsen) 

Mål, 

Ledelse 

Vi kan grovt beskrive HR avdelingen 

utfra tre dimensjoner som vist med 

sirklene i figuren. For det første kjennetegnes 

avdelingen ved de brukere og 

interessenter den har. Brukerne mottar 

tjenester. Disse tjenestene er basert 

på de mål og prioriteringer som 

skjer i ledelsen av avdelingen og de 

resurser og evner som avdelingen rår 

over. Dette er vist ved de tre ytterste 

sirklene i figuren. 

Det er et viktig aspekt ved denne 

modellen. De tre elementene påvirker 

hverandre gjensidig. Det betyr feks 

brukernes forventninger til tjenester ikke 

er det eneste faktoren som påvirker 

tjenestene som avdelingen leverer, 

men også ledelsens evne til å skaper 

retning og utvikle avdelingen evner 

og ressurser påvirker. 

Avdelingen strategi har også en 

plass i modellen. Strategien skal skape 

balanse og samsvar mellom brukere, 

tjenester og ledelse.. Strategien er selve 

navet og den viktigste redskapen 

HR avdelingen har i arbeidet med å 

utvikle og tilpasse tjenestene utfra det 

behovet som brukerne har og utvikle 

avdelingen egne interne resurser for 

å støtte opp om dette. 

Gyldige strategier er bare de aktiviteter 

som er avledet av målsettinger 

som har med HR-avdelingens brukere, 

tjenester, resurser eller ledelse å gjøre. 

Strategiarbeidet starter med å 

starte med behovene som brukere har. 

HR-avdelingen må utvikle medarbeidere 

og kompetanse slik at avdelingen 

kan utvikle nye arbeidsprosesser, nye 

rutiner og roller og nye holdninger 

for å utvikle tjenester som svarer på 

reelle brukerbehov. Det å bruke tid 

på å beskrive og avdekke behov blir 

derfor en vital oppgave. 

Å forstå behovene til brukerne våre er den kompetansen som 

trumfer alle andre. 

“HR avdelingens omdømme er en viktig indikator på hvor høyt Larvik 

kommune verdsetter sine mest dyrebare verdier - sine egne ansatte.

Arbeidshefte - HR strategi 2017 | 9

10 | Arbeidshefte - HR strategi 2017

Arbeidshefte - HR strategi 2017 | 11


HR-avdelingen? 

HR-avdelingen er en ny avdeling og står ovenfor tre overordnede utfordringer. 

En viktig oppgave blir å bygge aksept og legitimitet blant ledere og ansatte for 

den nye rollen som HR-avdelingen har fått. HR-avdelingens nye rolle er å levere 

nye tjenester som tidligere ikke har vært der, feks felles standarder og retningslinjer 

for hele kommunen innenfor HR-feltet. Avdelingen skal også arbeide med 

oppgaver som tildels har vært avdelingenes ansvar, feks rekruttering, kompetanse- 

og lederutvikling. Ikke minst skal avdelingen ha tydeligere stabsoppgaver 

for kommunens ledelse. Dette betyr at arbeidsoppgaver knyttet til rådgivning, 

oppfølging og veiledning skal bli en viktig del av HR-avdelingens kompetanse. 

Forventningene til den nye HR-avdelingen er beskrevet i dokumentet ”Rammer for etablering av HR avdeling”, 

datert 24.2.2015. Her kan vi lese, enten direkte eller mellom linjene, de forventingene som stilles til avdelingen. Jeg 

har forsøkt å liste noen punkter som jeg mener kan avledes fra dokumentet: 

Sammendrag, ”Rammer for etablering av HR 

avdeling”, datert 24.2.2015. 

1. HR-avdelingen bør sørge for at kommunen utvikler 

og etablerer en felles HR-funksjon for kommunen 

med vekt på strategi og rådgivning. 

2. HR-avdelingen bør utvikle og innføre felles 

standard prosesser innenfor hele HR-området. 

3. HR-avdelingen bør være en pådriver til at 

kommunen utvikler et kunnskaps- og forskingbasert 

HR-arbeid. 

4. HR-avdelingen bør være en pådriver for at 

kommunen utvikler, utnytter og etterspør erfaringer, 

fakta og forskning for å få frem bedre kunnskap, 

tjenester og løsninger i kommunens tjenesteproduksjon. 

5. HR-avdelingen bør være en strategisk HR-avdeling 

som er en pådriver for mer innovativ HR-arbeidet 

i hele kommunen. 

6. HR-avdelingen bør tilføre kommunen merverdi 

ved å tilrettelegge for HR-tiltak som enhetene i 

kommunen ikke kan realisere på egen hånd. 

7. HR-avdelingen bør legge grunnlaget for helhet 

og mangfold i HR-arbeidet. 

8. HR-avdelingen bør bidra til at kommunen tar i 

bruk forskningsbasert kunnskap. 

9. HR-avdelingen bør fornye/utvikle møteplassfunksjonen 

for HR-arbeidet ved å inkludere nye 

aktører og grupper. 

10. HR-avdelingen bør videreutvikle kunnskapsgrunnlaget, 

som benyttes innenfor HR-området og 

særlig forstå de samfunnseffekter som forskning og 

fremtidsanalyse mener vil kunne få for kommunen. 

11. HR-avdelingen bør utvikle et sammenhengende, 

enkelt og lett tilgjengelig hjelpemiddel 

og verktøy innenfor HR-områdets hovedprosesser. 

12. HR-avdelingen bør utvikle effektive og 

arbeidsprosesser med et tydelig forankring i entydig 

brukerbehov. 

13. HR-avdelingen bør utarbeide og sammen-

Hva med det? 


HR-avdlingens hensikt er selvfølgelig at det skapes verier og resultater. HR 

avdelingen kan bare gjøre dette ved å engasjere seg i arbeidsoppgaver (strategier) 

som fører til at ledere og ansatte blir i bedrs stand til å levere kommunale tjenester. 

stille overordnede analyser og anbefalinger for 

hele kommunen innenfor den verdikjeden og 

de hovedprosesser som gjelder for HR-områder 

(rekruttere, utvikle, anvende, avslutte). 

14. En HR-avdeling være bør tydelig og synlig. 

Dette krever at avdelingen må bruke kommunikasjon 

bevist og strategisk. HR-avdelingen må 

skape oppmerksomhet og meningsutveksling 

om både mål og virkemidler innen HR. 

15. HR-avdelingens bør samhandle i et 

tillitsfullt samspill med relevante brukere og andre 

aktører, i en åpen dialog, og med prosesser 

som sikrer tverrfaglig samarbeide om felles mål. 

Kort oppsummert kan vi si at forventingene til HR-avdelingen skal skifte fokuset fra å ha fokus på personaladministrative 

arbeidsoppgaver rundt kommunes tjenesteproduksjon til å ha fokus på arbeidsoppgaver som mer direkte 

bidrar til selve til tjenesteproduksjonen i Larvik kommune. Det dreier seg om at HR-avdelingen må evne å bidra til at 

kommunen tar i bruk arbeidsprosesser og menneskelige ressurser som direkte kan bedre den kommunale velferdstjenestene. 

HR må derfor forså viktige arbeidsprosesser (f.eks. i forhold til bedre omsorgstrapp i for omsorgstjenestene 

eller bedre læringstrykk for grunnskoletjenestene. HR-avdelingens strategi må beskrive de arbeidsoppgaver som 

avdelingen må utføre for å være en relevant bidragsyter i dette perspektivet. 

HR-strategi dreier seg om å bestemme hvor HR-avdelingen 

ønsker å være i fremtiden i forhold til hvor HR-avdelingen befinner 

seg i dag. For å bygge bro mellom nå-situasjon til ønsket situasjon 

er det tre forhold som må ta stilling til. 

For det første må vi ha VITE noe om vår egen nå-situasjon. 

For det andre må vi TRO noe om hvordan omgivelsene vil 

utvikle seg i fremtiden. 

Til sist må vi ØNSKE noe om hvor vi selv vil posisjonere oss i 

fremtiden. 

Strategiarbeidet må baserer seg på fakta, 

men også på fiksjon.

Hva me 

strategi? 


Mange av de elementene som 

strategikjeden består av (formål-visjonmål-strategi-plan) 

er ofte usagt, de 

er finnes implisitt. De er til stede, men 

de er ikke bevisstgjort eller beskrevet. 

I vårt strategiarbeid ønsker vi å være 

eksplisitt. 

Vi skal utarbeide en HR-strategi 

som er eksplisitt og transparent. Det 

skal være mulig å se hvilke faktorer vi 

har lagt vekt på og hvilke vurderinger 

vi har gjort. Det skal med andre ord 

være mulig være mulig å evaluere 

og lære av prosessen for å forbedre 

strategiarbeidet ved neste korsvei. 

Formålet 

Det strategiske arbeidet bør starte 

med å forsøke å forstå formålet med 

HR avdelingen. Hva er hensikten med 

avdelingen? Hvorfor er den til? Hvem 

er den til for? 

Et formålet er grovt sagt de vi svarer 

når vi får spørsmål om hva HR-avdelingen 

driver med? 

HR-avdelingen er HR-avdeling for alle 

kommunens avdelinger. Kompetansen 

til HR-avdelingen er å være rådgiver og 

pådriver for kommunes ledere spesielt 

når det gjelder å utvikle ledere og 

ansattes kompetanse. HR-avdelingen har 

ansvaret for at verktøyer og metodikker 

innenfor området i størst mulig grad skal 

utvikles og vedlikeholdes felles for hele 

kommunen. HR-avdelingen har også 

ansvar for å utarbeide felles retningslinjer 

og prinsipper for HR-prosessene i 

kommunen. 

Jeg går ikke mer inn på HR-avdelingens 

formål i denne omgang. Vi kan 

kanskje ta det opp igjen senere. Det er 

åpenbart nyttig øvelse å komprimerer 

sier ikke mer om dette nå og vil heller ikke 

Visjon 

HR-avdelingens visjon skal helst 

kunne begeistre og bidra til at vi yter 

noe ekstra. En visjonsformulering bør 

ikke være generell eller noe som alle 

kan si seg enig med. En generell visjon 

er ikke det vi søker fordi den sannsynligvis 

bare vil bidra til middelmåtige 

prestasjoner. 

En visjonsformulering kan godt 

være litt dristig og kanskje omdiskutert 

og skape diskusjon. En visjon skal inspirere 

oss i arbeidet med å formulere 

gode mål for avdelingen. 

Hvordan synes du denne formuleringen 

egner seg? 

”HR-avdelingens visjon er at Larvik 

kommunes verdier, virksomhetside og 

oppdrag skal realiseres gjennom våre 

medarbeidere.” 

Hva med: 

”Vår visjon er alle toppledere i 

Larvik kommunen mener at HR er en 

innovativ,kompetent og profesjonell 

samarbeidspartner i arbeidet med å 

utvikle Larvik kommune til en stadig 

bedre tjenesteleverandør til kommunens 

innbyggere.” 

Vi kan kanskje vente med å formuler 

visjon ferdig til vi har arbeidet mer med 

målene og prioritering av målene. 

”Vårt mål er aldri nuet - og fortid og nutid er bare våre midler. 

Bare framtiden er vårt mål” (Blaise Pascal)


nes i grunnen med 

Ord og utrykk 

Målene 

S 

Spesifikt 

om ønsket tilstand 

M Målbart 

A 

R 

T 

Ansporende 

Realistisk og relevant 

Tidsbestemt 

Strategiene



Strategi dreier seg om å bestemme 

hvor HR-avdelingen ønsker å være i 

fremtiden i forhold til hvor HR-avdelingen 

befinner seg i dag. For å bygge bro 

fra nå-situasjon til ønsket situasjoner er 

det tre forhold som må være til stedet. 

For det første må vi VITE noe om 

vår egen nå-situasjon. For det andre 

må vi TRO noe om hvordan omgivelsene 

vil utvikle seg i fremtiden. Til sist 

må vi ØNSKE noe om hvor vi selv vil 

være i fremtiden. 

Strategiarbeid er derfor svært 

krevende oppgaver. Arbeidet med 

strategier bør derfor komme som en 

et resultat av en beskrevet systematikk 

og enn prosess hvor mange ulike 

informasjonsbiter pusles sammen. 

Dette kan være informasjon som 

spenner fra åpenbare fakta til diffuse 

antakelser. Alle slike informasjonsbiter 

kan ha mening og betydning i 

strategiarbeidet. Vi skal nå ta for oss 

elementene i strategiprosessen. 

Analyser 

Det er avgjørende for om HR vil 

lykkes at avdelingen klarer å tilpasse 

seg endringene som skjer i omgivelsene 

– både internt i kommunen hos 

ledere og ansatte, men også hos 

eksterne brukere. Vi må derfor være 

helt sikre på at vi vet hvilke brukere HR 

skal betjene. Uten dette kan vi forstå 

hvilke behov brukernes vil ha i fremtiden. 

Det er imidlertid ikke hensikten med 

slike analyser å komme frem til komplett 

virkelighetsbeskrivelse. Omgivelsen til HR 

avdelingen er mange og komplekse. 

Det er utopisk å tenke seg at det er 

mulig å finne en enkelt metode som 

gir alle svarene. Vi kan komme langt 

med å utfordre og inspirere hverandre 

til å formulere mulige svar. Dessuten 

finnes det flere metoder for analyseformål 

som kan være aktuelle å ta i 

bruk dersom vi mener at vi trenger å 

gå mer i dybden. 

Analysen må gjøres utfra et tydelig 

todelt formål – blir det nødvendig å 

utvikle nye tjenester eller avvikle/tilpasse


prosessen- del 1 

eksisterende tjenester: 

Kan det skje endringer i fremtiden som medfører at 

HR må utvikle nye tjenester og arbeidsmåter? 

Kan det skje endringer som medfører at HR må avvikle 

eller tilpasse eksisterende tjenester? 

Analysearbeidet bør starte med analyse av nå-situasjonen 

- en tilstandsanalyse, dvs en kartlegging av de 

produkter og tjenester som HR-avdelingen leverer. Deretter 

må vi kartlegge brukere og brukergrupper. Vi må også 

kartlegge hvordan vi anvender arbeidstiden og resursene 

våre. Disse tre analyseområdene gjennomgåes nedenfor. 

Avdelingen tjenester 

Det er ikke alltid enkelt å skille mellom hva som er en 

arbeidsoppgave og hva som er en tjeneste. Ofte blir en 

rekke arbeidsoppgaver eller aktiviteter feilaktig listet opp 

som egne tjenester, i stedet for at de blir selt på som del 

av en arbeidsprosess som leder fram til en tjeneste. En 

tjeneste er noe som er nyttig for brukeren. Hvis ”tjenesten” 

isolert sett ikke kan dekke brukerens behov, er dette en 

arbeidsoppgave. Feks vil en HMS-undersøkelse være en 

arbeidsoppgave. Den kan først bli en tjeneste dersom den 

inkluderer en analyse og en anbefaling som en brukeren 

vil si er verdifull og nyttig. 

Avdelingens brukere 

Det er ingen grunn til å lage tjenester fordi “det høres 

bra ut”. Noen som ikke dekker et behov eller gir en gesvint 

for brukeren er ingen tjeneste, men kan bedre kalles sløsing 

eller meningsløs. 

En god tjeneste krever at det finnes en bruker som har 

nytte av tjenesten. En tjeneste uten en bruker som virkelig 

setter pris på tjenesten er 

meningsløst. 

Brukerne våre i vid forstand 

er derfor de personer eller 

grupper som direkte eller 

indirekte kan påvirke eller blir 

påvirket av de tjenester som 

HR-avdelingen leverer eller 

tjenester som de av en eller 

annen grunn forventer at vi 

leverer. De kan også være 

brukere fordi de bidrar med 

resurser og kompetanse inn 

i arbeidet vårt. 

Brukere kan også inndeles 

i intern og ekstern brukere. 

Bruker navn 

Kontakt 

person 

Påvirke 

Hvor mye vil HR 

påvirke bruker? 

(Lite, Middels, 

Mye) 

Eksempel på interne brukere: 

- Ansatte i HR 

- Fagforeninger 

- Ansatte i kommunen - Politikere 

- Ledere i kommunen - Deltakere i HR-prosjekter 

Eksempel på eksterne brukere: 

- Innbyggere 

- Politiske partier 

- Frivillige 

- Media, lokalpresse 

- Næringsliv 

- Andre kommuner 

- Politiet, offentlige etater - Arbeidstilsynet 

- Leverandører 

- Fylkesmannen 

- Organisasjoner 

Brukerne kan ha ulike behov, forventninger og ønsker 

til HR-avdelingen. Ikke alle brukere er like viktige. Vi må 

samle oss om å levere gode tjenester til de brukerne som 

virkelig betyr noe for HR-avdelingen eksistens eller som 

kan stikke kjepper i hjulene for gjennomføringen av våre 

viktigste strategier. 

Kompetanse og resurser 

HR-avdelingen selv råder ikke over mange resurser 

siden vi er et begrenset antall ansatte. HR-avdelingen 

må derfor evne å mobilisere og utnytte resursene ellers 

i kommunen. Dette betyr at HR-ansatte heller bør bidra 

som resurspersoner, prosessleder og prosjektledere enn 

selv å og spille på øvrike ledere og ansatte til å utnytte 

Målformulering 

En analyse av mulige mål i avdelingen dreier seg om 

Influere 

Hvor mye vil 

bruker innfluere 

på HR? (Lite, 

Middels, Mye) 

Fagforening NN NN Mye Mye 

Oppvekst NN Mye Middels 

Arbeidsforhold for 

sykepleiere 

Utvikle god 

verktøykasse for HR 

Østlandsposten NN Lite Mye En god nyhet 

Tove Akre , 2017 

Brukeranalyse 

Hva er viktig for 

bruker? 

Hvordan kan bruker 

bidra for HR? 

Gi sin støtte til nye 

tiltak 

Spre budskapet til 

andre brukere om å 

støtte tiltaket 

Skrive positivt om 

HR/Larvik 

Hvordan kan bruker 

bremse for HR? 

Vegre å dela i 

arbdsgrupper 

Klage over dårlig 

service til ledere og 

ansatte 

Skrive negativt om 

HR/Larvik 

Strategi for å mobilisere 

/engasjere bruker 

Informasjonsmøte hver 6 

uke 

Regelmessig nformasjon 

om status på metodeut 

Regelmessige kontakt



å besvare de tre grunnleggende spørsmålene: 

Hva ønsker vi å gjøre? 

Hva bør vi gjøre? 

Hva evner vi å gjøre? 

Strategiene våre finner vi der svarene på disse tre 

spørsmålene sammenfaller. 

Med andre ord bør vi få klarlagt hvilke mål vi arbeider 

mot. Her er det mange kryssende hensyn å ta i betraktning. 

Det er ingen enkel prosess, men en bevist utvikling av en 

ny HR avdelingen starter med at vi erkjenner at oppgaven 

er vanskelig, og at vi derfor må etablere arbeidsmønster 

for å stille opp konkrete arbeidsmål som oppfylt hver for 

seg fører til at HR-avdelingen lykkes i å nå sine målsettinger. 

Teste målene 

Del er ikke mulig å sette opp en målsetting uten samtidig 

”If you ask a manager what he does, he 

will most likely tell you that he plans, 

organises, coordinates and controls. 

Then watch what he does. Don’t be 

surprised if you can’t relate what you 

see to these four words.” 

Kilde: Henry Mintzberg 

å vurdere om den er realistisk og hvordan man skal 

nå den. Noe som høres ut som en god målsetting i 

førte omgang kan vise seg å være er urealistisk, for 

eksempel fordi den er resurskrevende. Målsettingen må 

derfor omarbeides. Arbeidet med å utvikle strategier 

er derfor en søke- og feile prosess. 

Først må vi gjøre oss opp en mening om hva 

fremtiden kan bringe. Hvis dette fremtidsbildet ikke 

virker akseptabel, må planen justeres til konsekvensene 

av den kan godtas. 

Det viser seg gang på gang at det neppe lar 

seg gjøre å begynne den strategiske planleggingen 

med å klarlegge målene først. En slik fremgangsmåte 

fører til endeløse og utflytende diskusjoner som både 

er lite motiverende og lite givende. Forklaringen på


prosessen-del 2 

dette ligger i at mange ikke har oppfattet den prinsipielle 

forskjellen mellom operativ og strategisk planlegging. I 

operativ planlegging er det vanlig å ta utgangspunkt i et 

opplagt eller gitt mål og utfra dette bestemmer de aktivitetene 

som skal bringe en til dette målet. Et eksempel 

på et en slik operativ situasjon kan være målsettingen om 

”Gjennomføre brukerundersøkelse innen utgangen av året”. 

I strategisk planlegging er vi først og fremst opptatt av 

å beskrive og ta stilling til målene vi skal arbeide med i HR. 

Bør målet være å gjennomføre brukerundersøkelse eller bør 

det i stedet være å gjennomføre en kompetanseanalyse? 

Strategiarbeidet er derfor langt mer komplisert et vanlig 

planarbeid, først og fremst fordi det er utfordrende og en 

vanskelig oppgave å finne egnede mål. Det gjør strategisk 

planlegging mer abstrakt og oppleves derfor for enkelte 

som en uvant form for planlegging. Men vi gjennomfører 

strategiprosessen nettopp for å klarlegge hvilke mål vi skal 

arbeide mot, og hvilke tiltak vi bør beslutte å ta for å nå 

disse målene. 

Utvikle mål 

Når man står overfor en vanskelig oppgave, klarer vi 

oss ikke uten nødvendig hjelpemidler eller verktøy. 

Det er her om å gjøre å få tilrettelagt den prosessen 

stim skal føre frem til at målene blir klarlagt. Sammenheng 

mellom den strategiske planlegging og avdelingens mål er 

imidlertid enkel. Den strategiske planprosessen er nettopp 

det resulterer å beskrive avdelingens mål. 

Målene for HR-avdelingen kan bare dreie seg om 

dkan bar dreis seg om 

Med dette utgangspunktet, blir neste spørsmål: Hvordan 

skal man komme i gang med en strategiarbeidet? Og 

hvordan skal man tilrettelegge denne prosessen som skal 

hjelpe oss til å klarlegge HR-avdelingen mål? 

å gjøre basert på de analyser og vurderinger som er gjort 

underveis i strategiarbeidet. En god strategi oppfyller tre 

krav:: Det er en aktivitet som vi evner å gjennomføre og 

som er ii tillegg dekker brukernes behov og er i tråd med 

mål vi har satte. 

Konsekvensanalyse 

Alle strategiformuleringer beskriver tiltak som påvirker 

hverandre gjensidig og vil påvirke avdelingens totale situasjon. 

Det er derfor nødvendig at vi vurderer konsekvensene 

av disse tiltakene før de settes ut i livet. Vi må justere strategiformuleringen 

til vi mener konsekvensene er akseptable. 

Først da har vi en strategi som er gjennomførbar. 

Gjennomføring 

Det er gjennomføringen som er den vanskelige dele 

n av strategiarbeidet. Det er langt lettere å beskrive og 

velge strategier enn det er å implementer og gjennomføre 

strategier. 

Skal strategiarbeidet i det hele tall ha noen hensikt, 

må det lede til handlinger og konkrete tiltak. Strategier må 

med andre ord overføres til operativt ansvar. Overføringen 

av strategier til operativt nivå kan i hovedsak gjøres ved 

at de strategiske beslutningene legges inn i planer av 

ulike slag, for eksempel handlingsplaner og tiltaksplaner. 

Det lages planer for hver strategi. Et aktivitetsansvarskart 

beskriver hvilke aktiviteter som skal gjennomføres for 

strategien. Ansvar, roller (hvem), aktivitet (hva), tidsfrister 

(når) og resurser (hvordan) er normalt endel av planen. 

Strategiformulering 

Sentralt i strategiprosessen står strategiformuleringen. 

Strategiformuleringen uttrykker hva avdelingen planlegger


Hvilket perspektiv 

Rent bortsett fra at HR er 

for Human Relations, er det langt fra enighet om hva som er innholdet i begrepet. V 

perspektiver. Hvert perspektiv kan gi inspirasjoner i arbeidet med å skape innhold me 

Vi kan forstå HR fra fire ulike perspektiver, 

Med perspektiv tenker jeg på hvilken 

”bruker” Ivi har i tankene. I figuren har 

jeg beskrevet fire ulike perspektiver. Jeg 

har kalt disse HR1, HR2, HR3 og HR4. 

Jeg forsøker å vise at hvert perspektiv 

har sine egne karakteristiske kjennetegn 

og at perspektivet vi velger, får 

betydning for de valgene vi gjør for 

HR-avdelingen. 

Det første og øverste perspektivet 

setter innbyggerne i sentrum. I det 

neste perspektivet sees HR-avdelingen 

utfra perspektivet til ledere og ansatte. 

I det tredje perspektivet er det HR-avdelingens 

leveranser og prosesser 

som er i fokus. Det siste perspektivet 

er å betrakte HR som de funksjoner vi 

utfører internt i avdelingen, dvs mer på 

hvordan vi arbeider enn på resultatet 

av arbeidet. 

Det er ganske åpenbart at strategiene 

vi formulerer for avdelingen 

i stor grad vil være påvirket av det 

perspektivet vi har når strategien 

utformes. Dersom vi for eksempel 

har formulert et mål om å forbedre 

tilgjengeligheten til HR-avdelingen for 

ledere og ansatte, er dette et mål på 

funksjonsnivå (HR4). En (tenkt) strategi 

for å nå dette målet kan feks være å 

etablere en bemannet vakttelefon i 

arbeidstiden og gjøre telefonnummeret 

kjent for alle ansatte. Dette kan åpenbart 

være en mulig strategi som vil føre oss 

nærmere målet vi har ønsker å nå. Om 

det er en god strategi er en annen 

sak. (Jeg har senere i arbeidsheftet 

foreslått en metode for å ta stilling til 

om en strategi er god eller dårlig). 

Dersom vi istedet hadde satt 

som mål at HR-avdelingen skal yte 

faglig rådgivning om HR-spørsmål, 

ville fokuset være på måte være 

på resultatet. En mulig strategi for 

dette målet vil være å avklare 

med ledere og ansatte hvilke 

behov de har om faglig innhol i 

rådgivningen og hvilke kvalitetskrav 

og tidsfrister som ønsker de har om 

forventninger de har til il da være 

å til avtalt tidhadde som må å 

stforbedre etablere. 

Vi ser altså at det perspektivet 

vi har direkte påvirker målformuleringen 

vår som igjen er grunnlaget 

for strategiformuleringen. 

Det å være bevist på hvilket 

perspektiv vi opererer utfra i strategiarbeidet, 

er derfor helt avgjørende 

for av som blir resultatet av strategiarbeidet 

vårt. 

Figuren må ikke forståes som 

bokstavelig men som et forsøk på 

Det beste kriteriet for om HR-avdelingen 

er en vellykket HR -avdeling 

er naturligvis om innsatsen gir bedre 

velferdstjenester for innbyggerne i Larvik. 

HR avdelingen har ikke en direkte 

tjenesteproduserende rolle, og HR-avdelingen 

sin betydning vil ofte være 

indirekte ved at HR støtter andre enheter 

og på den måten og bidrar til at andre 

leverer bedre tjenester. 

Vi ser av figuren at jo lenger vi 

fjerner oss fra toppen, jo mer indirekte 

og usikker blir den direkte betydningen 

HR-avdelingen har for innbyggerne i 

kommunen. 

Den blå pilen forsøker likevel å 

illustrere at tiltak på alle nivåene kan 

ha betydning for kommunens produksjon 

av velferdstjenester. 

På det øverste nivået (HR1) er finner 

aktiviteter som får direkte betydning 

for innbyggerne. Det er kanskje ikke så 

lett å finne gode eksempler på dette 

nivået, men Innhold og funksjonalitet på 

HR-avdelingens hjemmeside kan være 

et eksempel. Er innholdet relevant? Er 

det tydelig? Er siden interaktiv? Kan du 

se andre tiltak på nivå HR1? 

Det andre perspektivet er den 

betydning HR har for til ledere og

skal vi ha på HR? 


forkortelsen 

i må derfor gi det et innhold som vi mener passer for oss. HR kan beskrives fra ulike 

d vår egen HR-strategi. Perspektivet vi tar vil ha stor betydning for de strategiene vi 

ansatte i kommunen (HR2). I dette 

perspektivet vil HR virke på den 

måten den evner kompetanse, 

profesjonalitet, kultur , verdier og 

etikk hos ledere og ansatte. 

På dette nivået er det lettere 

å finne arenaer hvor HR kan ha 

betydning. Tverrfaglige prosjekter, 

lederutviklingstiltak, informasjontiltak, 

opplæringstiltak er bare noen 

eksempler. T 

Det tredje perspektivet er den 

betydningen HR har for andre 

prosesser i kommunen (HR3). Prosesser 

kjennetegnes ved at de skal resulter 

i en output eller konkret leveranse 

som er sluttresultatet. Prosesstankegangen 

fordre også 

at det er en konkret bruker av 

leveransen som. Brukerfokus 

og resultat er derfor kjernen 

i dette perspektivet. 

Det fjerde perspektivet 

betrakter HR som funksjon (HR 

4). Med funksjon menes at 

vi er opptatt av hvordan HR 

avdelingen utfører arbeidsoppgavene 

sine og de 

metodene som benyttes. 

Dette perspektivet er derfor i 

motsetning til prosessperspektivet 

siden det funksjonelle 

perspektivet legger mindre 

vekt på hva som utføres 

og hvilke resultater som 

oppnås og også mindrevekt 

på om arbeidet gavner en 

mottaker eller ikke. 

Den blå vertikale pilen 

viser at dess lengre vi fjerner oss fra 

HR 1 dess mer indirekte og utydelig 

blir betydningen HR-avdelingen har 

for innbyggerne. 

Larvik kommunes overordnet 

hensikt er å gi tjenester til innbyggerne 

som samsvarer med de forventningene 

innbyggerne har. Jo mer HR 

prioriterer egne, interne funksjoner 

(HR4), dess mindre betydning er 

det naturlig å tenke seg at HR har 

i forhold til innbyggere. 

Dess mer HR prioriterer å understøtte 

arbeidet til ledere og ansatte 

som arbeider i tjenesteproduksjonen, 

dess større betydning har HR på 

tjenestetilbudet og betydning for 

innbyggerne i Larvik. 

Dette betyr ikke at HR-avdelingen 

skal la være å bry seg om 

interne rutiner og prosedyrer. Flere 

av disse vil naturligvis være viktig for 

at HR-avdelingen skal kunne fungere 

i det hele tatt. Men dersom resursene 

brukes på interne funksjoner 

og prosedyrer, vil dette gå utover 

fokuset 

Hensikten med 

å etablere ny 

HR-avdeling er at den 

skal bidra til bedre 

velferdstjenester i 

Larvik kommune


Eksempler 

Det kan være til hjelp i å se forskjellig tekstlige utkast på visjon mål og strategi. 

Det er urealistisk å tro at vi kan klare i første forsøk på en måte som gjør at det 

ikke går å forbedre det i neste forsøk. 

Nedenfor er det vist et stilisert eksempel på hvordan vi utvikler en strategi fra visjon til plan. Vi har sagt at strategiarbeidet 

skal være transparent, dvs framgangsmåten skal virke logisk og rasjonell også for andre. 

Begrep Forklaring Konstruert eksempel 

Visjon 

Mål 


Det vi ønsker å oppnå eller 

bli på lang sikt 

HVA vi vil gjøre for å komme 

dit (SMART-mål) 

HVORDAN vi vil gjøre det 

Vår visjon er alle ledere i Larvik kommunen mener at HR er en 

innovativ, kompetent og profesjonell samarbeidspartner i 

arbeidet med å utvikle stadig bedre tjenester til kommunens 

innbyggere. 

Innen 1 år skal HR-avdelingen ha medarbeidere som kan gi råd 

og lede utfordrende omstillingsprosesser innenfor de to 

tjenesteområdene oppvekst og helse. 

Utdanne 1-3 medarbeider med ferdigheter til å lede 

endringsprosjekter og endringsprosesser innenfor 

tjenesteområdet oppvekst. 

Plan 

Konkrete aktiviteter som må 

gjøres med ansvar, 

tidsfrister, resurser mm. 

Aktivitet 

1. Velge ut kandidater 

2. Utdanne kandidatene 

3. Introdusere tjenesten 

Ansvar 

Ola 

Kari 

Per 

Frist 

15. mars 

1. august 

1. oktober 

Jeg har forsøkt å formulere ulike eksempler på mulige visjoner, mål og strategier. Dette er gjort ”i all hast” for 

eksempelet skyld for å hjelpe till med å forså hvirdan logikken er , hvordan det ene trinnet bygger på det foregående. 

Visjon 1 (eksempel 1): 

Formålet med HR-avdelingen er å utvikle profesjonell 

rådgivning innenfor ledelses- og organisasjonsfeltet til 

kommunens ledere og ledergrupper for å støtte kommunens 

arbeid med kontinuerlig forbedringer av kommunes 

tjenester og leveranser til kommunens innbyggere og 

ansatte. 

Visjon 2: (eksempel 2): 

Vi er et team av profesjonelle medarbeidere som 

samarbeider I en felles anstrengelse med å: 

1. Verdsette, oppmuntre og støtte et mangfoldig blant 

kommunens ansatte 

2. Kontinuerlig forbedre effektivitet både på individ- og 

tjenestenivå 

3. Forutse og bidra til å møte endrede krav til medarbeidere 

4. Støtte opp om karriere og profesjonell vekst 

5. Utvikle og vedlikeholde et sunt og positivt arbeidsmiljø 

6. Styrke og forbedre ved innovasjon og kreativitet 

Visjon 3 (eksempel 3): 

HR-avdelingen anerkjennes på alle nivåer i kommunen 

som en viktig bidragsyter i arbeidet med å videreutvikle 

og ta i bruke lederes og ansattes kompetanse i tjenesteinnovasjon 

med å endre kommunens tjenester for å 

møte framtiden. 

Mål 1 (eksempel 1): 

HR-avdelingen skal innen 2020 være det opplagte 

førstevalget som prosessleder og fasilitator for alle 

tjenesteområdene i prosjekter med å omstille og


Suksess Eksempel 

Plan 

Motivere ledere til å avgi resurspersoner til utviklingsarbeidet 

Introdusere deltakerne i ulike beste-praksis metodikker 

Nok et stilisert eksempel på strategiutvikling 

fra Visjon til Plan 

Mål 


Inspirere brukerne til å delta i utvikling 

Utvikle brukerorienterte verktøyer innen HR 

Visjon 

Ha det beste image av alle HR avdelinger i Vestfold 

Tove Akre 2017 

effektivisere sin tjenesteproduksjon. 

Strategier: 

S1.1. Utdanne 2-4 medarbeidere som prosessledere 

innenfor Lean før utgangen av 2018. 

S1.2. Fasilitere Kunne ilby kunnskapsbasert fasilitering 

av omstillingsprosesser for alle kommunens 

tjenesteområder innen 2018. 

S1-3. Inkludere avdelingene i arbeidet med å 

utvikle verktøy og metodikk for omstillingsprosesser. 

Mål 2 (eksempel): 

HR-avdelingen skal forvalte sine resurser slik at de 

bidrar til å understøtte HR-avdelingens kjernevirksomhet. 


S2.1 Resursen skal fordele og anvendes slik at minst 

70% av disponibel tid anvendes til de tiltakene 

som er fastsatte i avdelingen strategiplan. 

S2.2 Prioritere opplevd brukerkvalitet foran kvantitet 

når metoder, verktøyer og prosedyrer utarbeides. 

Mål 3 (eksempel): 

HR-avdelingen skal legge til rette for ledere og 

ansatte skal kunne realisere sine resurser slik at 

de bidrar til å understøtte HR-avdelingens kjernevirksomhet. 


S2.1 Medarbeiderne i HR skal fordele og anvendes 

slik at minst 70% av disponibel tid anvendes til 

strategiske tiltak som er bestemt i avdelingen 

strategiplan. 

S2.2 Opplevd brukerkvalitet skal prioriteres foran 

kvantitet når metoder, verktøyer og prosedyrer 

utarbeides. 

Mål 4: 

Inn en 1-2 år skal HR avdelingen ha kompetanse og 

kapasitet som prosessleder for omstillingsprosesser 

i alle kommunens tjeneste områder. 

Strategi: 

S4.1 Utvikle kompetansen hos 1-3 medarbeidere 

med kunnskaper og ferdigheter slik at de kan utføre 

rollen som fasilitator for kommunens ledergrupper 

i arbeidet med endring og omstilling 

Mål 5: 

HR avdelingen skal tilby prosessledelse og praktisk 

metodikk for kommunens tjenesteinovasjon. 

Strategi: 

Det er ikke viktig å lage mange mål som mulig, 

men å finne de riktige og viktige målene


Er strategien god 

En god strategi må oppfyller tre betingelser samtidig. Den må være en arbeidsoppgave. 

Arbeidsoppgaven må føre oss nærmere et mål vi har besluttet å nå. 

Den må samtidig bidra til å dekke et brukerbehov som vi vet finnes. I tillegg 

må den være realistisk og la seg gjennomføre med de resursene vi har. En god 

strategi er relevant i forhold til et brukerbehov og den er realistisk i forhold til vår 

gjennomføringsevne. 

Eksempel 1: ”Å motta alle personer som henvender seg til HR på en 

vennlig måte” er en arbeidsoppgave. Dersom HR-avdelingen har som 

mål ”Å bygge tillit og godt omdømme”, kan arbeidsoppgaven kalles 

en strategi. 

Eksempel 2: ”Å gjennomfør en analyse av kompetansebehov i kommunen” 

er åpenbart en arbeidsoppgave, men det vil først kunne være en strategi 

dersom den kan avledes fra en målformulering. Feks kunne ”HR avdeling 

skal hvert år før budsjettprosessen starter utarbeide/oppdatere kommunens 

kompetansestrategi”, være et mål som også gjorde arbeidsoppgaven 

til en strategi. 

Slik vi har definert strategi, kan vi selv 

lett sjekke om strategiforslagene våre er 

gode eller mindre goder. 

Vi har sagt at strategiarbeidet går ut 

på å beskrive tiltak i det området hvor 

både mål, brukerbehov og våre egne 

resurser sammenfaller. 

I den øverste figuren er dette vist. 

Den første strategien er god fordi den 

tilfredsstiller de tre kriteriene våre. Den 

andre strategien er mindre god siden 

vi mener at den ikke er gjennomførbar 

med de resursene/evnene vi disponerer 

i dag, 

I den nederst figuren har vi byttet 

ut dikotom pluss/minus vurderingen 

med skalavurdering fra 1 til 5 hvor 5 

er høyt samsvar. Det første strategien 

scorer tilsammen 11 poeng mens den 

nederste scorer 8. Dersom vi legger like 

stor vekt på hvert av kriteriene, mener vi 

derfor at den første strategien er bedre 

enn den andre. 

Beskrivelse av strategi 

(eksempelvis) 

HR skal bedre sin profil som 

foretrukket samarbeidspartner 

på HR området gjennom en mer 

systematisk dialog med 

kommunens ledere. 

HR skal styrke innsatsen for å 

bidra til innovasjon og 

kunnskapsoverføring. 

Vurderingsskjema for strategier 

Beskrivelse av strategi 

(eksempelvis) 

HR skal bedre sin profil som 

foretrukket samarbeidspartner 

på HR området gjennom en mer 

systematisk dialog med 

kommunens ledere. 

Vurderingsskjema 

En god strategi 

brukerbehov og 

Våre 

mål, ønsker 

En god strategi e 

brukerbehov og 

Våre 

mål, ønsker 

5 

bru 

bru 

En arbeidsoppgave som er avledet av en 

målformulering er en strategi. En arbeidsoppgave som 

ikke har et mål er ingen strategi. 

HR skal styrke innsatsen for å 

bidra til innovasjon og 

kunnskapsoverføring. 

2


eller dårlig? 

for strategier 

er et tiltak som samsvarer med mål, 

egen evne. 

Våre 

kerbehov 

Våre 

evner 

Merknad 

Skala 

1= Lite samsvar 

2= Høyt samsvar 

r et tiltak som samsvarer med mål, 

egen evne. 

Våre 

kerbehov 

Våre 

evner 

Merknad 

God Dårlig 

En strategi bør i tillegg også støtte opp under god norsk arbeidsplasskultur. 

En strategi er bedre enn en annen dersom den bedre støtter opp 

om samhandling, kommunikasjon og dialog enn en annen strategi. 

Mye 

samhandling 

Gjøre 

sammen 

Strategier og 

norsk arbeidskultur 

Gode 

strategier 

3 3 

11 

Dårlige 

strategier 

5 1 

8 

Lite 

Snakke sammen 

Mye 

samsnakk


Virker HR i det 

hele tatt? 

For å få inspirasjon til å utforme vår egen HR strategi, kan vi dra veksler på det andre som har vært i samme 

situasjon. Det finnes en stor jungel med HR litteratur som spenner fra spekulativ kiosklitteratur til seriøs akademiske 

avhandlinger. 

La oss se på tre artikler som ofte henvises til innenfor faglige HR diskusjoner. Keith Hammond skrev i 2005 en 

artikkel om hvorfor HR blir sett på som lite relevant og heller som en pest og en plage. Selv om artikkelen henter 

eksempler fra amerikansk forretningsliv, er det flere momenter som er overførbare til norske forhold. Den andre artikkelen 

er skrevet av professor Peter Capelli ( “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It”). Capeli referer 

også til amerikanske forhold og behandler flere forhold som kan være relevant for våre egne refleksjoner. Den tredje 

er skrevet av HR-guru Dave Ulrich. (Jfr samlingen vi hadde i Skien hvor vi fikk presentert hans fire perspektiver på HR. 

Dave Ulrich har i bøker og artikler på vært premissleverandør for meningsutveksling innen HR-faget.) 

Alle tre artikkelforfatterne framfører viktige momenter. Hva synes du er 

de to-tre viktigste momentene i hver artiklene som vi kan ta med oss i 

vårt arbeid med HR-strategi? 

Les “Why we hate HR” 

av Keith Hammond. 

Lenke: 

https://goo.gl/m0HGSY 

We don’t need HR. They are 

focused on internal matters. 

They don’t know why people 

aren’t meeting performance 

goals. 

Les “Why we love to hate 

HR ... and what HR can do 

about It” av Peter Capelli. 

Lenke: 

https://goo.gl/87CklW 

“HR has to step up and assume 

responsibility, not wait for 

management to knock on our 

door." 

Les “A New Mandate 

for Human Resources” av 

Dave Ulrich. 

Lenke: 

https://goo.gl/UDMyHr 

HR should be defined not by 

what it does but by what it 

delivers.


Plan for gjennomføring 

av strategiarbeidet 

FORBEREDELSER 

Hver enkelt forbereder seg til arbeidet ved å: 

1. Lese saksunderlaget for oppretting av ny HR-avdeling. 

2. Lese artiklene til Hammonds og Capell og plukke ut 2-3- viktige momenter i hver 

3. Lese arbeidsheftet for strategiarbeidet 

4. Delta konstruktivt med å revidere og fastsette metodikk for strategiarbeidet 

ARBEIDSMØTER 

1. Hvilke forventninger stilles til den nye HR-avdelingen? (2 møter à 2 timer? 

5. Hva er de viktigste forventningene? 

6. Hva er de viktigste indikatorene forr om vi lykkes? 

2. Analyse av brukerne (2 møter à 2 timer) 

7. Hvem bruker /berøres/påvirkes av leveransene våre? 

8. Hvem bidrar med resurser/innsats/kompetanse? 

9. Hvilke behov har de? 

3. Hvilken visjon skal vi ha? (1 møte à 2 timer) 

4. Hvilke mål skal vi sette oss? (2 møter à 2 timer) 

5. Hvilke strategier? (3 møter à 2 timer) 

6. Utarbeide tiltaksplaner/ansvarskart (3 møter à 2) 

7. Evaluere prosessen (1 møte à 1 time)

HR-avdelingen 

v/Tove Akre 

Larvik kommune 

http://www.larvik.kommune.no

Tove_Strategi_arbeidsdokumenter_2017_R4_A4

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?