ADMINISTRAO 1 - CAPA - IFMa
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E<br />
TECNOLOGIA DO MARANHÃO.<br />
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E<br />
SOCIAIS<br />
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E<br />
MECANICA<br />
ADMINISTRAÇÃO<br />
CONCEITOS, OBJETIVOS, ORIGEM, REVOLUÇÃO INDUSTRIAL,<br />
RECURSOS EMPRESARIAS, FUNÇÕES DOS GERENTES.<br />
Carlos Magno dos Anjos Veras<br />
São Luis – Maranhão<br />
2009
SUMÁRIO<br />
1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................1<br />
2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ..................................................................2<br />
3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO ...........................................3<br />
4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS .............................................. 5<br />
5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................. 5<br />
6. ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................ 5<br />
7. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ............................................................................... 6<br />
8. RECURSOS EMPRESARIAS ............................................................................. 8<br />
9. FUNÇÕES DOS GERENTES .............................................................................11<br />
10. NÍVEIS HIERÁRQUICOS E OS GERENTES ...................................................16<br />
11. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ......................................................................17<br />
12. MAESTRO E CIRURGIÃO ...............................................................................20<br />
REFERÊNCIAS ......................................................................................................22
1. INTRODUÇÃO<br />
Como será demonstrado e destacado durante o desenvolvimento da disciplina<br />
administração, esta surgiu, nos tempos modernos, da necessidade das industriais<br />
emergentes gerenciarem seus negócios que tomaram grande desenvolvimento<br />
através do surgimento de novas tecnologias provenientes do que se convencionou de<br />
chamar Revolução Industrial. (1780 a 1860 - 1860 a 1914).<br />
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister<br />
(pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo.<br />
A administração como ciência surgiu como necessidade de sistematização dos<br />
processos produtivos em organizações industriais e foi concebida pelos engenheiros<br />
Fayol e Taylor.<br />
Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende<br />
quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e<br />
controle.<br />
Administrar é dirigir as organizações, através das pessoas, para que alcancem seus<br />
resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.<br />
Envolve a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos,<br />
em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização,<br />
tais como: pesquisas, estudos, análises, interpretação,dentre outros.<br />
Tema de destacada importância para os profissionais de engenharia é a sua atuação<br />
como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou gerindo seu<br />
próprio negócio. .Observar um gerente em ação nos leva à constatação de que seu<br />
trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita nas<br />
funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes<br />
reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas<br />
atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles<br />
para realizá-las<br />
O módulo 1, que agora está sendo apresentado aos estudantes de engenharia,<br />
professores e demais colaboradores deste INSTITUTO destaca os conceitos, os<br />
objetivos, os princípios e a origem histórica da administração. Aborda também o papel<br />
dos gerentes nas organizações empresariais e destaca o engenheiro no exercício<br />
dessa função. Também tema de importância para os profissionais de engenharia é a<br />
sua atuação como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou<br />
gerindo seu próprio negócio. .Observar um gerente em ação nos leva à constatação<br />
de que seu trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita<br />
nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes<br />
reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas<br />
atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles<br />
para realizá-las
A elaboração do presente material didático e a sua disponibilidade em site esprcífico<br />
para acesso, foi também possível graças à colaboração dos estudantes de<br />
engenharia industrial elétrica e mecânica do então CEFET – MA, a partir do primeiro<br />
semestre de 2007. A esses estudantes e aos que se seguiram nossos<br />
agradecimentos.<br />
Metodologicamente foi elaborado a partir da literatura básica disponível, consulta à<br />
Internet, colaboração de alunos e professores.<br />
Os textos, organizados em módulos, contemplam os itens do programa da disciplina<br />
administração e em seu conteúdo abordam conhecimentos de livros-textos clássicos<br />
de autores brasileiros, atividades estimuladoras de debates, artigos de periódicos<br />
eletrônicos, pesquisa de campo, visitas técnicas, exibição de vídeos e artigos que<br />
buscam contextualizar as situações teóricas explicitadas em sala de aula.<br />
2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO<br />
Administração é o ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou<br />
particulares. A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e<br />
minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de<br />
um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos , como<br />
por exemplo no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades<br />
dependentes dos governos (administração pública). Outro sentido da palavra referese<br />
à administração (ou seja, à oferta) de sacramentos, de justiça, medicamentos etc.<br />
Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência direta dos gestores<br />
nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem<br />
ser observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos<br />
da matéria ou interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em<br />
qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais<br />
processos são efetivados pelo poder de liderança enfocado por cada um.<br />
Segundo Maximiano (2000) administração significa, em primeiro lugar, ação.<br />
Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende<br />
quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e<br />
controle.<br />
A administração pode ser também definida como uma função social que consegue<br />
que as coisas sejam realizadas (Litterer,1980). Entre os clássicos destaca-se a idéia<br />
de que a Administração constitui um recurso para a racionalização e condução do<br />
processo produtivo. O conceito entre os humanistas refere-se à condução do<br />
processo de cooperação e relações humanas no trabalho. Uma visão sistêmica<br />
coloca a administração como uma técnica de conduzir o processo produtivo e as<br />
relações sociais na organização, conforme solicitações do ambiente de tarefa<br />
(mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora<br />
o conceito de adocracia: administração de situações e da incerteza. Neste caso,<br />
todos os princípios gerenciais são válidos, tudo depende das circunstâncias.<br />
Administrar é dirigir as organizações, através das pessoas, para que alcancem seus<br />
resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.<br />
2
Envolve a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos,<br />
em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização,<br />
tais como: pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação,<br />
coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como:<br />
administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de<br />
trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração<br />
mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros<br />
campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. Segundo<br />
Maximiano (2000), administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que<br />
utilizam recursos para alcançar objetivos (Figura 1).<br />
Figura 1 – Industria automobilística Fonte: vocesa.abril.com.br/imagem/121_mercado9.jpg<br />
3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO<br />
Administração (do latim administratione).<br />
• Significa em 1º lugar, ação;<br />
• Gestão de negócios públicos e privados;<br />
• Governo, regência;<br />
• Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os<br />
fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se<br />
obter determinado resultado;<br />
• Prática desses princípios, normas e funções (Novo Dicionário Aurélio, 1ª<br />
edição).<br />
Gerência (do latim gerentia, de gerere, “fazer”)<br />
• Ato de gerir;<br />
• Funções do gerente;<br />
• Mandato de administração (Aurélio).<br />
Gestão (do latim gestione)<br />
3
• Ato de gerir, gerência, administração.<br />
Administratio, administrationis<br />
• Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: administratione, governo.<br />
Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno.<br />
Ingles> management, administration.<br />
Management<br />
• Ação e maneira de administrar;<br />
• Habilidade para administrar;<br />
• Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição<br />
ou empresa.<br />
O que é Administração ?<br />
Ação.<br />
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que<br />
compreende quatro processos principais:<br />
• Planejamento – é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.<br />
• Organização – é o processo de definir o trabalho e as responsabilidades<br />
pela realização.<br />
• Direção (Execução) – é o processo de realizar atividades e utilizar<br />
recursos para atingir os objetivos.<br />
• Controle – é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de<br />
identificar a necessidade de modificá-los.<br />
Grupo de pessoas<br />
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos ou pessoas são<br />
administradores ou gerentes. São os gerentes que fazem o processo administrativo<br />
funcionar<br />
Arte que exige habilidades, conhecimentos e competências<br />
O desempenho dos gerentes depende de suas competências gerenciais, que incluem<br />
diversas habilidades.<br />
Disciplina especializada<br />
Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário profissionalizar a formação de<br />
gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais<br />
eficazes.<br />
4
4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS<br />
Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou<br />
funções gerenciais.<br />
As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que<br />
Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),<br />
mas com uma roupagem atualizada. . De um modo geral, aceita-se hoje o<br />
planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do<br />
administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar<br />
— constituem o chamado processo administrativo.<br />
• Planejamento: é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.<br />
• Organização: é o processo de definir o trabalho a ser realizado e a<br />
responsabilidade pela realização; é também o processo de distribuir os<br />
recursos disponíveis segundo alguns critérios.<br />
• Execução: é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir<br />
os objetivos. O processo de execução envolve outros processos,<br />
especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam<br />
as atividades e objetivos.<br />
• Controle: é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar<br />
aa necessidade de modificá-los.<br />
5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO<br />
Para Chiavenato (2000) a administração busca dois objetivos principais: proporcionar<br />
eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios, métodos,<br />
processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa<br />
a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. a eficácia refere-se aos<br />
fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.<br />
O administrador eficiente está sempre procurando os melhores métodos e processos<br />
de trabalho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeição. O administrador<br />
eficaz está sempre procurando os melhores resultados e tentando alcançar os<br />
objetivos empresariais. Não resta dúvida de que tanto a eficiência como a eficácia<br />
são importantes para as organizações empresariais. Ambas são indispensáveis no<br />
trabalho administrativo. Contudo, de nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia<br />
(alcançar objetivos e obter resultados) não for alcançada.<br />
6. ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO<br />
Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para por meio<br />
do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto surgiram<br />
as empresas rudimentares que remontam à época dos assírios, babilônicos, fenícios,<br />
egípcios e outros. Porém a história da administração é relativamente recente e surgiu<br />
com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento<br />
da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se<br />
estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.<br />
5
7. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL<br />
Esse fenômeno que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas sociais e<br />
políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na<br />
Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A<br />
aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto<br />
de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos.<br />
A evolução do processo de transformação de matérias-primas em produtos acabados<br />
ocorreu em quatro estágios: artesanato, manufatura, indústria e a revolução técnicocientífica.<br />
A Revolução Industrial (século XVIII e XIX),ocorreu na Inglaterra,disseminou-se por<br />
outros países da Europa ocidental,pelo Japão,Estados Unidos e Canadá.<br />
(Figura 2).<br />
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:<br />
Primeira fase, de 1780 a 1860<br />
É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal<br />
matéria-prima). Começa com a introdução da maquina de fiar, do tear hidráulico e<br />
posteriormente do tear mecânico, do descascador de algodão, promovendo s<br />
mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda<br />
d’água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo<br />
artesão transforma-se em operário e a pequena oficina patronal cede lugar à fábrica e<br />
à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente<br />
urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de<br />
transporte e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o<br />
telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.<br />
Segunda fase, de 1860 a 1914<br />
É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de<br />
energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da<br />
maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa<br />
transformação nos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro<br />
e o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro<br />
consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais como a Standart Oil,<br />
General Eletric, Westinghouse, Siemens, DuPont, United States Steel e outras.<br />
Ao final da Revolução Industrial o mundo já não era mais o mesmo. E s moderna<br />
administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas por ela, a saber:<br />
• Crescimento acelerado e desordenado das empresas que passaram a exigir<br />
uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação.<br />
• Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer<br />
face à intensa concorrência e competição no mercado.<br />
6
A moderna administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros<br />
publicaram suas experiências. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856 –<br />
1915) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a<br />
preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do<br />
trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841 – 1925) e<br />
veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Clássica, com a preocupação<br />
de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de<br />
princípios gerais de administração. Embora esses precursores jamais se<br />
comunicaram entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, e, até mesmo opostos,<br />
o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram<br />
as cinco primeiras décadas do século XX, no panorama da administração da<br />
empresas.<br />
Figura 2 – Revolução Industrial Fonte: 4.bp.blogspot.com/_UzkMYl3TwlM/Rs7vf23chPI/AA...<br />
As condições para a existência da Revolução Industrial na segunda metade do século<br />
XVIII foram:<br />
• Acumulação de capital: graças ao colonialismo;<br />
• Existência de matérias-primas: algodão;<br />
• Mão-de-obra disponível: produzido pela expropriação das terras (cercamento);<br />
• Mercados consumidores: antes se produzia de acordo com o mercado, agora o<br />
mercado é criado de acordo com a produção.<br />
A Revolução Industrial não ficou restrita à Inglaterra - Bélgica (1830, valendo-se dos<br />
capitais ingleses); França (1848); Alemanha (1870); Rússia (1890); Japão (1868),<br />
Estados Unidos (1840) etc.<br />
De um período excessivamente artesanal para outro industrial não houve uma<br />
gradativa adaptação. Os efeitos sociais que se fizeram sentir foram aterradores. Se<br />
por um lado aconteceu a transferência da habilidade do artesão para a máquina, que<br />
passou a produzir com maior rapidez, em maior quantidade e menor custo; por outro<br />
levou ao desemprego e a alienação da produção. Outros fenômenos foram a<br />
migração do campo para a cidade (ver tabela em anexo) e conseqüentemente uma<br />
urbanização descontrolada. Para aumentar a produção em busca de novos mercados<br />
7
os salários eram achatados e a carga horária duplicada. O trabalho infantil se<br />
generalizou como forma ajudar no sustento das famílias.<br />
O uso capitalista das máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação<br />
administrativa sobre o operário, tendo em vista a extorsão da mais-valia pelos<br />
membros do quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes.<br />
Os patrões conseguem fazer passar por simples regulamentação social o que na<br />
realidade é o seu código autoritário. Direção autoritária é objetivo capitalista que, pela<br />
chamada racionalização do trabalho e controle do comportamento do operário, define<br />
as garantias de cooperação (TRAGTENBERG, Maurício. Administração, Poder e<br />
Ideologia.).<br />
O movimento operário começa aí. A primeira manifestação de revolta, ainda que<br />
ingênua, foi o ludismo, quando vários trabalhadores promoveram o quebra-quebra<br />
das máquinas. A reação governamental foi violenta: presos, alguns chegaram a ser<br />
condenados à morte.<br />
8. RECURSOS EMPRESARIAS<br />
As empresas são organizações empresariais dotadas de recursos que são<br />
necessários para o alcance dos seus objetivos. Esses componentes são<br />
denominados de recursos empresariais.<br />
Os recursos empresariais são os componentes ou meios pelos quais as<br />
organizações sociais utilizar para realizar suas atividades e assim atingir seus<br />
objetivos. Chiavenato (2000) relaciona e descreve cinco tipos diferentes de recursos<br />
empresariais:<br />
• Recursos materiais: São os recursos físicos que as empresas utilizam para<br />
realizar suas atividades. São as edificações ou instalações físicas, as<br />
máquinas, os equipamentos, as ferramentas, a matéria-prima utilizados por<br />
essas organizações. São, em outras palavras, os meios físicos ou materiais<br />
necessários à produção de bens ou serviços (Figura 3).<br />
Figura 3 – Recursos Materiais.Fonte: VERAS, Carlos Magno dos Anjos, 2008<br />
• Recursos financeiros: Denominado também de capital pelos economistas,<br />
são os meios que permitem às empresas financiar suas operações. São<br />
representados pelo capital,, pelo fluxo de caixa, pelo faturamento e pelos<br />
investimentos realizados pela organização empresarial (Figura 4).<br />
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Figura 4– Recursos Financeiros Fonte: www.vr-images.com/.../Latasa%20Dinheiro.jpg<br />
• Recursos humanos: São os recursos vivos dotados de inteligência que<br />
operam e dinamizam os demais recursos empresariais. São os diretores, os<br />
gerentes, os chefes de departamentos, os engenheiros, os técnicos e demais<br />
colaboradores que atuam na organização empresarial.<br />
Figura 5 – Recursos HunabosFonte: www.pvda.be/.../sol0505/P10_web_china_hafei.jpg<br />
• Recursos mercadológicos: São os meios pelos quais a organização<br />
empresarial utiliza para entrar em contato com o seu ambiente externo,<br />
principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado e<br />
clientes. São as vendas, a promoção, a propaganda, o ponto de distribuição<br />
dos produtos ou serviços. Quando a empresa coloca seus produtos no<br />
mercado por meio de intermediários como os atacadistas ou varejistas, estes<br />
também podem ser catalogados como recursos mercadológicos.<br />
9
Figura 6 – Recursos mercadologicos Fonte: www.internet-marketing-one.com/img008.jpg<br />
• Recursos administrativos: Constituem o esquema gerencial das empresas, a<br />
forma como estas organizações dirigem, gerenciam e supervisionam sua<br />
atividades. Tem por finalidades integrar e coordenar os demais recursos<br />
empresariais.<br />
Figura 7 - Recursos administrativos - Fonte: www.conceptia.com.br/.../imagem2.gif<br />
Conforme Chiavenato, para administrar os recursos empresariais, as organizações<br />
utilizam as especializações da administração, cada qual encarregado de um tipo<br />
específico de recurso. As especializações são as seguintes:<br />
• Administração geral: Esta área específica está relacionada com a integração<br />
e sincronização de todos os recursos empresariais. É a administração de<br />
cúpula de todos as demais especialidades da organização empresarial.<br />
• Administração da produção: É também denominada Administração das<br />
Operações. Está relacionada diretamente com a gestão dos recursos<br />
10
materiais, ou seja, com a produção de bens e serviços da organização<br />
empresarial.<br />
Formalmente, segundo Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é<br />
o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de<br />
produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços).<br />
Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção<br />
dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização,<br />
direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um<br />
produto ou à prestação de um serviço<br />
• Administração financeira: Está relacionada com a gerência dos recursos<br />
financeiros da organização empresarial, ou seja, com a busca, aplicação e<br />
retorno do investido no negócio. O Administrador financeiro está mais<br />
preocupado em manter a solvência da empresa, proporcionando os fluxos de<br />
caixa necessários para honrar as suas obrigações e adquirir e financiar os<br />
ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da empresa. Ao<br />
invés de reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando<br />
incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às entradas e<br />
saídas de caixa.<br />
• Administração de recursos humanos: Área específica da gestão das<br />
pessoas que trabalham nas organizações empresariais, abrangendo desde a<br />
alta cúpula até os trabalhadores do chão da fábrica. É a área que trata do<br />
recrutamento, seleção, treinamento, contratação, encargos sociais,<br />
previdenciários e demissão de trabalhadores. A administração de recursos<br />
humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização,<br />
pois pessoas realizam o trabalho das organizações. Mesmo quando existe<br />
uma intensa substituição do elemento humano por máquinas, as pessoas<br />
recolhem o produto transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas,<br />
decidem quando acioná-las e quando consertá-las (e até contratos de<br />
manutenção para elas)...<br />
• Administração mercadológica: Abrange as áreas de marketing, mercado e<br />
consumidor, planos de comunicação, vendas, produtos e serviços, políticas e<br />
estratégias de produtos e serviços e serviços aos clientes (pós-venda).<br />
Envolve diretamente o relacionamento da empresa com seus mercados e<br />
clientes.<br />
9. FUNÇÕES DOS GERENTES<br />
Tema de destacada importância para os profissionais de engenharia é a sua atuação<br />
como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou gerindo seu<br />
próprio negócio. Observar um gerente em ação nos leva à constatação de que seu<br />
trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita nas<br />
funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes<br />
reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas<br />
atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles<br />
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para realizá-las. Para compreender o trabalho gerencial, é preciso complementar o<br />
enfoque funcional com a inclusão de outras atividades e sua classificação em<br />
categorias.<br />
Papel gerencial, segundo Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamentos<br />
que pertencem a uma função ou posição dentro de uma organização social.<br />
O primeiro estudo conduzido por Henri Mintzberg, concluiu que os gerentes<br />
desempenham 10 papéis, divididos em três categorias (Figura 8).<br />
• Papéis interpessoais<br />
• Papéis de processamento de informações<br />
• Papéis de decisão<br />
Papéis interpessoais<br />
Figura de proa<br />
Líder<br />
Ligação<br />
Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais<br />
Os papéís interpessoais compreendem:<br />
Figura de proa<br />
Papéis de Decisão<br />
Empreendedor<br />
Controlador de distúrbios<br />
Administrador de recursos<br />
Negociador<br />
Figura 8 – Papeis gerenciais. Fonte: Maximiani (2000).<br />
Papéis de informação<br />
Monitor<br />
Disseminador<br />
Porta-voz<br />
Esse papel compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um<br />
símbolo e representante de sua organização destacando-se: falar em público em<br />
diversas situações como apresentar as atividades da empresa para um grupo de<br />
visitantes, comparecer a solenidades para representar a empresa, relacionar-se com<br />
autoridades em nome da empresa.<br />
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Líder<br />
O papel está presente em todas as atividades gerenciais e não é uma atividade<br />
isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termos da<br />
proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a<br />
condução da equipe de trabalho. As habilidades de liderança, presentes em um<br />
gerente, extrapolam os limites internos do trabalho tornado-se de grande importância<br />
para a missão da empresa no mercado em que atua.<br />
Ligação<br />
Esse papel envolve a rede de relações humanas que o gerente deve manter<br />
principalmente com seus pares. Por meio dessa rede, ele mantém sua equipe ligada<br />
a outras. Isso possibilita o intercâmbio de recursos e informações necessários para<br />
trabalhar. Permite também a interação entre os diferentes órgãos de uma empresa<br />
fator de grande importância para a compreensão da empresa como um sistema.<br />
Na categoria de papéis de processamento de informações destacam-se:<br />
Monitor<br />
Esse papel compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou<br />
procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua<br />
organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade<br />
de lidar com uma grande variedade de fontes de informação que vão desde a<br />
literatura técnica, tecnologia da informação até os meios menos convencionais como<br />
a radio comunitária.<br />
Disseminador<br />
O papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para<br />
dentro da organização, e da informação interna de um membro da equipe para outro.<br />
Nessa função o gerente é responsável pela circulação interna de informações.<br />
Porta-voz<br />
Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora para<br />
dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso – a transmissão de informação de<br />
dentro da organização para o ambiente externo. Nesse papel o gerente fala<br />
oficialmente em nome da organização para o público externo.<br />
Na categoria de papéis de decisão destacam-se:<br />
Entrepreneur (empreendedor)<br />
Nessa função o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das<br />
mudanças controladas em sua organização. Mudanças controladas são imposições<br />
do próprio ambiente tanto interno quanto externo das organizações tendo o intenso<br />
processo de inovações tecnológicas decorrentes da competição globalizada a que as<br />
empresas estão expostas. Essas mudanças controladas podem incluir<br />
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melhoramentos nos processos desenvolvidos na organização e a identificação e o<br />
aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas.<br />
Controlador de distúrbios<br />
Os distúrbios são as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais<br />
como os eventos imprevistos (apagão elétrico), as crises, ou os conflitos decorrentes<br />
de fontes diversas. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel<br />
de controlador de distúrbios.<br />
Administrador de recursos<br />
A alocação de recursos é o coração do sistema de formulação de estratégias de uma<br />
organização. O papel de administrar recursos, inerente à autoridade formal das<br />
organizações sociais, está presente em qualquer decisão que o gerente tome. Esse<br />
papel gerencial compreende três elementos essenciais: administrar o próprio tempo,<br />
programar, preferencialmente de forma participativa, o trabalho da equipe e autorizar<br />
decisões tomadas por terceiros.<br />
Negociador<br />
De vez em quando, a organização encontra-se em grandes negociações que fogem<br />
da rotina, com outras organizações ou indivíduos. Frequentemente é o gerente quem<br />
lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos,<br />
clientes, credores ou empregados individuais.<br />
Fred Luthans desenvolveu um estudo onde concluiu que as atividades dos gerentes<br />
podem ser agrupadas em quatro categorias:<br />
• Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar;<br />
• Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação;<br />
• Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar<br />
pessoal, treinar;<br />
• Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir<br />
com pessoas de fora da organização.<br />
Luthans também fez uma distinção entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos<br />
pessoais importantes, como avançar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam<br />
os objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe).<br />
Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são os que<br />
fazem as carreiras mais rápidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo<br />
com networking (48%) e comunicação(28%) ao passo que os gerentes eficazes<br />
despendem mais tempo com as atividades de comunicação (44%) e administração de<br />
recursos humanos (26%).<br />
Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu um esquema para ajudar a<br />
compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles. O<br />
esquema de Stewart pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma<br />
como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser útil para gerentes<br />
preocupados com sua própria eficácia, e para que devem selecionar, avaliar e treinar<br />
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outros gerentes. Um dos pontos principais desenvolvidos por Stewart é a noção de<br />
que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrínseca, qunato pelo fato de<br />
que, ao desempenha-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de realizar<br />
tarefas. Conforme Stewart, os cargos dos gerentes têm três aspectos importantes:<br />
Exigências<br />
São as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo deve necessariamente<br />
desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua<br />
descrição. As exigências compreendem as atividades que é obrigatório fazer: atingir<br />
padrões mínimos de desempenho, manter certos contatos (clientes, fornecedores),<br />
participar de certos tipos de reunião, ou cumprir determinadas obrigações<br />
burocráticas ou legais.<br />
Restrições<br />
São os fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do<br />
cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem<br />
origina-se da legislação, das limitações de recursos, das instalações, do ritmo de<br />
trabalho de ouras unidades da organização, e de muitas outras fontes.<br />
Escolhas<br />
Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é obrigado.<br />
Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras de fazer tarefas diferentes dos<br />
outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto com o tipo de trabalho em si,<br />
quanto com a forma de desempenhá-lo. As escolhas podem ser exemplificadas com<br />
as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, com as<br />
habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com a ênfase em certos aspectos de<br />
seu trabalho e da unidade que ele administra.<br />
Stewart enfatiza o conteúdo decisório do trabalho dos gerentes. Suas proposições<br />
reforçam a idéia de que o trabalho dos gerentes depende muito deles mesmos, ainda<br />
que estejam sujeitos a exigências e restrições impostas por outros. Muito de sua<br />
eficiência pessoal, portanto, depende da forma como toa decisões. Provavelmente, os<br />
gerentes tomam muitas decisões incorretas, na maneira como usam seu tempo e<br />
como administram a si próprios. Nem sempre o que fazem é o que deveriam fazer,<br />
devido a escolhas incorretas.<br />
Dos estudos apresentados está claro que, em essência, o trabalho gerencial<br />
compreende:<br />
• Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento,<br />
organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos, e decisões<br />
sobre o próprio tempo);<br />
• Atividades de processar informações;<br />
• Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.<br />
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10. NÍVEIS HIERÁRQUICOS E OS GERENTES<br />
Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis principais que<br />
formam uma hierarquia.<br />
Executivos<br />
Diretor, superintendente e presidente são cargos que formam a alta administração e<br />
têm autoridade sobre todos os demais dirigentes. São responsáveis pelos objetivos<br />
da organização.<br />
As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição dos<br />
objetivos e recursos, e avaliação e correção do desempenho da organização.<br />
Gerentes intermediários<br />
São os responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho dos denominados<br />
departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes<br />
objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam<br />
recursos e controlam a realização das atividades.<br />
Cuidam de partes especializadas da organização: produção, finanças, atendimento<br />
de clientes, recursos humanos.<br />
Supervisores<br />
Líder e supervisores são designações normalmente utilizadas para os que<br />
chefiam grupos formados por colaboradores operacionais, responsáveis pela<br />
execução de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes. Os<br />
colaboradores operacionais podem ser cientistas, operários especializados ou<br />
trabalhadores braçais sem especialização. Tudo depende da natureza do trabalho,<br />
dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. Com o advento das<br />
técnicas de administração participativa, os supervisores transformaram-se em<br />
facilitadores que ajudam grupos a tomar decisões por conta própria.<br />
Grupos autogeridos<br />
São equipes de trabalho que tem responsabilidade e autoridade para tomar e<br />
implementar a maioria das decisões que cabem aos supervisores. Estão ligadas<br />
diretamente aos gerentes.<br />
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FUNÇÕES DOS GERENTES<br />
11. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS<br />
Competências são as qualificações que um profissional deve ter para ocupar um<br />
cargo e desempenhá-lo eficazmente.<br />
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente<br />
dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de<br />
outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três<br />
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.<br />
Conhecimentos<br />
Administração<br />
superior<br />
Gerência<br />
intermediária<br />
Supervisão de<br />
primeira linha<br />
HABILIDADES<br />
HUMANAS<br />
HABILIDADES<br />
CONCEITUAIS<br />
HABILIDADES<br />
TÉCNICAS<br />
HABILIDADES<br />
TÉCNICAS<br />
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78<br />
Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente<br />
deve dominar e que são necessárias para o desempenho do cargo. O principal tipo<br />
de conhecimento é a competência técnica sobre a atividade ou assunto administrado.<br />
Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes para os gerentes<br />
abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas de<br />
administração.<br />
Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão<br />
da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais<br />
ampla a gama de conhecimentos de que uma pessoa dispõe, mais ampla a realidade<br />
que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente,<br />
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maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de<br />
seu cargo.<br />
Habilidades<br />
Segundo Robert L. Katz as habilidades gerenciais estão agrupadas em três<br />
categorias:<br />
Habilidade técnica<br />
Relaciona-se com as atividades específicas dos gerentes. Conhecimentos, métodos e<br />
equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo<br />
de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica. Por exemplo, a<br />
habilidade técnica de um gerente de produção de uma indústria mecânica<br />
compreende os conhecimentos específicos relacionados aos processos, métodos e<br />
técnicas de engenharia mecânica necessários para a execução das tarefas<br />
diretamente àquele setor.<br />
Habilidade humana<br />
Essa habilidade abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades,<br />
interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas<br />
de sua equipe é a expressão da habilidade humana do gerente.<br />
Habilidade conceitual<br />
Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da<br />
organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e<br />
tomar decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do<br />
contexto são manifestações da habilidade conceitual.<br />
Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade<br />
técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Para um<br />
supervisor de primeira linha e para grupos autogeridos de trabalho, que estão<br />
diretamente ligados às tarefas operacionais, o conhecimento técnico é muito mais<br />
importante do que para um executivo da alta administração. Em seu nível, as<br />
habilidades conceituais são muito mais importantes.<br />
Para Mintzberg, a formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades.<br />
Acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer<br />
oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas<br />
habilidades gerenciais.<br />
As habilidades propostas por Mintzberg são oito:<br />
Habilidades de relacionamento com colegas<br />
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Nessa categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e<br />
informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a<br />
seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos.<br />
Habilidades de liderança<br />
Essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envolvem a<br />
equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da<br />
autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades dessa categoria estão<br />
associadas intimamente com a personalidade do gerente.<br />
Habilidade de resolução de conflitos<br />
Incluem-se nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre<br />
pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização<br />
dessas habilidades produz tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância<br />
a tensões.<br />
Habilidades de processamento de informações<br />
Para Mintzberg, os estudantes e praticantes da administração devem aprender a<br />
construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações, como<br />
expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante de uma<br />
organização empresarial.<br />
Habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade<br />
Em sua maior parte, as situações que gerente enfrenta não são estruturadas. São<br />
situações imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a<br />
capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente<br />
não lida com uma decisão de cada vez. Freqüentemente, o gerente enfrenta<br />
inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em curtos períodos.<br />
Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar<br />
com essas situações. Para Mintzberg, a ambigüidade é inerente a muitas decisões<br />
gerenciais.<br />
Habilidade de alocações de recursos<br />
Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a<br />
necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar<br />
seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação<br />
de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades a fim de<br />
que as escolhas sejam as melhores.<br />
Habilidades empresariais<br />
Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e<br />
oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. Embora<br />
as escolas de administração dediquem pouca atenção a esse assunto, é possível<br />
criar o clima para encorajar o espírito empresarial.<br />
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Habilidades de introspecção<br />
Habilidades de introspecção, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de<br />
reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu<br />
impacto sobre a organização. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a<br />
própria experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem.<br />
Atitudes<br />
As atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a<br />
realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais<br />
outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e<br />
avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas administrativas e da cultura<br />
organizacional.<br />
Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em<br />
relação às pessoas têm provavelmente o impacto mais forte. O pesquisador Douglas<br />
McGregor desenvolveu uma proposição para avaliar esse tipo de atitude, bem como o<br />
efeito sobre o estilo gerencial, com base na idéia de que há duas maneiras opostas<br />
de interpretar as pessoas. Cada uma dessas maneiras foi chamada de teoria por<br />
McGregor.<br />
A Teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade, e não<br />
merecem confiança. A Teoria Y diz exatamente o contrário, que a maioria das<br />
pessoas gosta de trabalhar e de assumir responsabilidades, e merece confiança.<br />
Supondo que você seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a Teoria X,<br />
de que maneira você irá provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com toda<br />
certeza, será completamente diferente da de outro, cujas opiniões estejam alinhadas<br />
com a Teoria Y. Mais que isso, suas concepções sobre a administração de pessoas<br />
serão diferentes.<br />
As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente,<br />
como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram de maneira positiva a<br />
possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Esse tipo de atitude deve ser<br />
determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua<br />
probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na<br />
carreira gerencial.<br />
12. MAESTRO E CIRURGIÃO<br />
O equilíbrio entre as competências é a base da distinção entre o papel do maestro e o<br />
do cirurgião na atividade dos gerentes.<br />
O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um<br />
resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são mais<br />
competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico de<br />
futebol. Ele não joga, nem é bom jogador, mas isso não impede de administrar a<br />
equipe. A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não<br />
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executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta<br />
administração, exigem gerentes maestros.<br />
O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca<br />
de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico<br />
principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo é o piloto de avião,<br />
que é também o chefe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores de<br />
equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional. Pesquisa,<br />
desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, projetos de arquitetura e<br />
engenharia são algumas situações que exigem gerentes cirurgiões.<br />
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REFERÊNCIAS<br />
Texto principal<br />
IDALBERTO, Chiavenato. Iniciação à administração geral – 3ª ed. – São Paulo:<br />
Makron Books, 2000.<br />
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração/Antonio César<br />
Amaru Maximiano. – 5. ed. ver. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2000.<br />
Sites consultados e recomendados<br />
http://. www.eco.ufrj.br/pretexto/simbolicos/simb2.htm<br />
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administração<br />
http://www.unicap.br/jantonio/sintese.html<br />
http://www.dw-world.de/dw/article/0,1564,1361668,00.html nelsonco1.sites.uol.com.br<br />
http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_aberto_c<br />
orpo&idColuna=2040&idColunis...<br />
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