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A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL PARA AS
ORGANIZAÇÕES
ELIZABETE CASAGRANDE LAZAROTTO ∗
RESUMO
O sistema orçamentário vem sendo cada vez mais utilizado nas organizações, independente de
seu porte. As empresas são alvos principais de mudanças, que ocorrem em seus ambientes,
tanto interno quanto externo, este impacto pode mudar seu rumo perante o mercado, bem
como distorcer seu resultado final. Para que as empresas possam suportar essas mudanças elas
devem estar preparadas, deixando de lado somente a comparação com as demonstrações
passadas e voltando-se mais para um planejamento futuro de suas atividades de modo a
construir uma visão capaz de conduzi-las aos resultados desejados comparado com seu capital
investido. O orçamento atrelado ao planejamento é processo que consiste neste plano de
resultados para determinado período. Com base neste estudo, procurou-se demonstrar a
fundamental importância do sistema orçamentário para a vida das organizações, desde que
aplicado de forma flexível, de modo a não dominar a empresa, visto que se constitui em uma
ferramenta indispensável no processo de tomada de decisão. Neste trabalho, buscou-se focar
principalmente no orçamento operacional, que é responsável pela projeção da Demonstração
do Resultado do Exercício, com base em um estudo bibliográfico de vários autores que falam
sobre o tema, evidenciando conceitos e formas de aplicação dos mesmos.
Palavras-chave: Planejamento Orçamentário. Diagnóstico Estratégico. Controle de
Resultados.
1 INTRODUÇÃO
Atualmente nas empresas é visível a necessidade de um plano que estabeleça rumos e
objetivos a serem seguidos e alcançados com base em seu mercado de atuação. As empresas
estão enfrentando cada vez mais desafios, mudanças contínuas em seu ambiente interno e
externo, busca de novos mercados e principalmente a concorrência. Todos esses fatores
contribuem para utilização de uma ferramenta gerencial que estabeleça ações e planos
quantificáveis e de possível realização.
O Orçamento Empresarial, segundo Zdanowicz (1995), é uma ferramenta que permite
o conhecimento antecipado sobre a empresa, sua capacidade de gerar lucro ou prejuízo para o
∗ Cursando MBA em Gestão Financeira e Controladoria – IMED. Bacharel em Ciências Contábeis – UPF.
Email: elizabete.lazarotto@yahoo.com.br
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período orçado e a taxa de retorno sobre o investimento, além de fazer um estudo da situação
em que a empresa se encontra em um determinado momento.
Para realizar o estudo da situação atual da empresa, primeiramente deve ser realizado
o diagnóstico estratégico da mesma. De acordo com Oliveira (2004), essa ferramenta antecede
qualquer planejamento futuro, pois é através do diagnóstico que se obtém a real situação da
empresa no momento, quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando, desta forma,
o que apresenta de bom, ruim ou regular em seu aspecto administrativo.
Pode se notar que a técnica orçamentária tende a reduzir as incertezas utilizadas para o
alcance de objetivos e metas estabelecidas para a empresa. Além de aumentar as
possibilidades de chegar ao resultado planejado, tendo definido também, qual será o volume
de vendas, produção, custos e despesas para o período em estudo.
Como a atividade orçamentária é uma tarefa bastante complexa, pois envolve todos os
departamentos da empresa, o orçamento apresenta-se dividido em áreas de responsabilidade,
cabendo ao responsável de cada setor a projeção de suas atividades, para posterior aprovação
da alta gerência administrativa, juntando todos os itens que o compõe para formar a projeção
do resultado do exercício de determinado período.
O trabalho refere-se a um estudo sobre o planejamento orçamentário, com o objetivo
de demonstrar sua importância para as organizações, focando o orçamento operacional. O
orçamento operacional divide-se em orçamento de vendas, produção e despesas operacionais
que juntos dão origem a Demonstração do Resultado do Exercício projetada e Balanço
Patrimonial projetado, esta ferramenta pode ser aplicada a qualquer empresa independente de
seu tamanho. Para tal se faz necessário um estudo do ambiente interno e externo da empresa,
identificando seus pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaças oriundas do
mercado. Através deste plano de resultados, os empresários terão condições de avaliar se o
retorno sobre os investimentos é viável ou não para o período, além de permitir a tomada de
decisões antecipadas acerca das mudanças necessárias para chegar ao resultado planejado.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Antigamente o mundo dos negócios permanecia mais estável, com poucas mudanças
na estrutura das organizações, tanto que muitas empresas se formavam sem um propósito
básico para seguir, ou até sem objetivos, porém atualmente as mudanças ocorridas no
mercado estão introduzindo-se visivelmente nas organizações e a necessidade de ter um
planejamento do negócio é cada vez maior.
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A seguir serão expostos todos os passos e conceitos do sistema orçamentário das
empresas. Primeiramente são apresentados conceitos sobre o diagnóstico estratégico e como
deve ser realizado, após define-se conceitos de orçamento empresarial, bem como os
elementos que o compõe, sendo o orçamento de vendas, a produção, as despesas operacionais,
e, por último, a Demonstração do Resultado do Exercício projetada e técnicas de controle
orçamentário, de modo a demonstrar sua importância nas organizações.
2.1 Diagnóstico estratégico
O Diagnóstico estratégico constitui a fase inicial de todo o planejamento a ser
realizado em uma organização. Essa análise, segundo Oliveira (2004), permite identificar
como a empresa está no momento quanto ao seu ambiente, mercado de atuação e seu aspecto
interno como um todo. Essa fase do processo deve identificar a real posição da empresa, de
modo que todo posterior planejamento e projeções se baseiam no diagnóstico estratégico.
De acordo com Junior, Pestana e Franco (1997), deve ser realizada uma análise
ambiental na empresa, identificando as variáveis críticas internas e externas, através da
determinação dos fatores-chave de sucesso. Devem ser identificados os pontos negativos e
positivos que possam afetar os fatores-chave do negócio.
De acordo com Oliveira (2004), os componentes do diagnóstico estratégico, no
processo de análise interna e externa são expostos abaixo.
a) Pontos fortes: constituem variáveis internas e controláveis, são características
intrínsecas que propiciam uma condição favorável para a empresa com relação ao seu
ambiente.
b) Pontos fracos: constituem variáveis internas existentes na organização e
controláveis que propiciam condição desfavorável para a empresa com relação ao seu
ambiente.
c) Oportunidades: constituem variáveis externas e não controláveis gerando uma
situação favorável à empresa, e esta poderá aproveitar de forma eficaz, desde que tenha
condições e interesse para tal.
d) Ameaças: constituem variáveis externas e não controláveis pela empresa que poderá
criar condições desfavoráveis quanto ao desempenho da mesma.
Os pontos fortes e fracos fazem parte da análise interna da empresa e podem ser
controlados, sendo necessário para tal identificá-los e selecionar o que está sendo favorável e
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o que está sendo desfavorável, de modo a eliminar os que são desfavoráveis e fazer bom uso
dos favoráveis.
As oportunidades e ameaças fazem parte da análise externa da empresa, ou seja, um
estudo de seu ambiente, dentro do qual devem ser extraídas as informações relevantes,
tentando desviar ameaças e aproveitar as oportunidades.
Além destes, são identificadas variáveis controláveis que não apresentam condições
para serem classificadas como ponto forte nem fraco, pois não se sabe se estão
proporcionando uma condição favorável ou desfavorável à empresa a priori, para Oliveira
(2004), estes são classificados como pontos neutros.
Após a realização do diagnóstico estratégico, inicia-se o processo de planejamento
futuro, mais especificamente, planejamento orçamentário que será abordado nos itens a
seguir.
2.2 Orçamento empresarial
Segundo Zdanowicz (1989), o orçamento empresarial teve sua origem na
administração pública. A técnica orçamentária com características de planejamento e controle
passou a ser utilizada em empresas a partir de 1919, nos Estados Unidos, por Donaldson
Brown, gerente financeiro da Du Pont De Memours. Com a prática orçamentária a empresa
teve condições de suportar a crise de 1921. O mesmo não ocorreu em outras empresa, como
no caso da General Motors, que sofreu graves efeitos por não estar preparada para enfrentar a
crise. Anos mais tarde Donaldson Brown foi nomeado vice-presidente da General Motors,
com o objetivo de aplicar o método orçamentário. Com isso, ambas as empresas suportaram
as crises de 1929 e 1933.
No Brasil a técnica orçamentária passou a ser utilizada em 1950, de forma bastante
ineficiente, somente a partir dos anos sessenta as empresas passaram a aderir essa técnica de
planejamento e controle de suas atividades.
Para Nakagawa (1993, p. 66):
O sistema de orçamentos pode ser descrito como um modelo de mensuração que
avalia e demonstra sob um formato contábil, as projeções de desempenho
econômicos e financeiros, periódicos de uma empresa como um todo e das unidades
que a compõem, que deveriam resultar da execução dos planos de ação por ela
aprovados.
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Welsch (1996) utiliza a expressão “planejamento e controle de resultados” para definir
orçamento empresarial, já que o planejamento é totalmente ligado ao controle da empresa. O
planejamento e controle de resultados são instrumentos essenciais no processo da
administração, constituindo-se numa ferramenta fundamental para tomada de decisões de toda
empresa.
controle.
O orçamento empresarial constitui o planejamento da empresa como um todo e seu
2.2.1 Objetivos e características do orçamento empresarial
Conforme Nakagawa (1993), o orçamento tem por objetivo levar a empresa a atingir
sua missão e propósitos básicos através das projeções, baseadas em padrões cientificamente
elaborados. Isso significa que sua função principal é fazer com que o planejado se torne
realizado, mantendo acompanhamento do todo através do controle.
Além disso, segundo Figueiredo e Caggiano (2004), o processo orçamentário deve ser
encarado como um plano flexível sujeito a mudanças caso se distancie da realidade, pois ele
deve ser adaptado de acordo com as mudanças ocorridas no ambiente empresarial,
principalmente àquelas que não haviam sido previstas.
O orçamento é uma técnica de planejamento e controle que visa atingir os objetivos da
empresa de curto ou longo prazo, dependendo do tempo para o qual for projetado, de forma
flexível, procurando chegar o mais próximo possível da realidade.
2.2.2 Princípios fundamentais do orçamento empresarial
A seguir são descritos os princípios fundamentais que norteiam o processo de
gerenciamento de uma organização, apresentados por Welsch (1996):
a. Envolvimento administrativo: preconiza a necessidade de os gerentes participarem
ativamente do processo de planejamento e controle;
b. Adaptação organizacional: um programa de planejamento e controle deve apoiar-se
numa sólida estrutura organizacional;
c. Contabilidade por áreas de responsabilidades: o sistema deve estar estruturado por
áreas de responsabilidades, sendo que as unidades de negócios, centros de custos,
centros de lucros devem estar claramente definidos,
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d. Orientação para objetivos: os objetivos da organização são refletidos em várias áreas e
cada indivíduo deve ser responsável pelos objetivos de sua área de atuação;
e. Comunicação integral: conforme Nakagawa (1993), para se verificar a efetiva
comunicação das políticas, diretrizes, planos e objetivos da empresa a todos os níveis
de gerente é preciso buscar a compatibilização entre sistema de informações, o
processo de tomada de decisão e a estrutura organizacional, sendo que a comunicação
deve ser o mais clara e apoiada possível em seu processo de planejamento, para que
todos possam entender e tratar dos problemas e restrições existentes;
f. Expectativas realistas: devem ser evitados planos que apresentam baixa probabilidade
de se converter em realidade;
g. Oportunidade: cada etapa do sistema de orçamentos deve ser apresentada no momento
mais adequado para utilização de suas informações;
h. Aplicação flexível: um programa de planejamento e controle de resultados é um guia
para ações racionais e sistematizadas, não podendo dominar a empresa, o sistema de
orçamento deve ter aplicação flexível;
i. Reconhecimento do esforço individual e de grupo: visa o reconhecimento das
realizações individuais, tanto positivas quanto negativas no processo orçamentário;
j. Acompanhamento: tanto o desempenho favorável quanto o desfavorável devem ser
analisados cuidadosamente.
Esses princípios são essenciais para qualquer empresa que desejar implantar um
sistema orçamentário, sem os quais não será possível sua realização. Quando tais princípios
não forem atingidos, segundo Frezatti (2000), o processo de gerenciamento da organização
estará sendo negativamente afetado.
2.2.3 Processo de elaboração
De acordo com Zadanowicz (1989), através do sistema de planejamento e controle
será executada a programação das atividades por setor ou departamento específico da
empresa, permitindo o controle operacional. Após a comparação dos elementos projetados
com os realizados, são adequadas as programações com os ajustes no sistema orçamentário
global, possibilitando a continuidade do processo de avaliação e, conseqüentemente a tomada
de decisão necessária.
O fluxograma abaixo, exposto por Zdanowicz (1995, p.25) demonstra o processo de
elaboração do planejamento financeiro e orçamentário:
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Figura 1 – Fluxograma de elaboração do planejamento financeiro e orçamentário
Fonte: ZDANOWICZ (1995, p. 25)
Neste fluxograma percebe-se a interligação entre o planejamento e o orçamento, ou
seja, a elaboração do orçamento tem como base o planejamento estratégico da empresa, e o
seu acompanhamento sistemático resultam no controle. Nota-se que para elaboração de um
orçamento deverá ser analisado o processo operacional da empresa, a produtividade, a
qualidade dos produtos, as analises de mercados atuais e emergentes e outras que venham a
interferir.
Os administradores, após uma análise dos fatores macroeconômicos, necessidades
internas da empresa e aspectos do mercado financeiro, ou seja, todos os fatores internos e
externos ligados a sua atividade, conduzem à determinação dos objetivos e metas da
organização como um todo.
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Além disso, para elaboração do orçamento deve-se seguir uma seqüência. De acordo
com Sanvicente e Santos (1995), primeiramente, deve ser preparada uma previsão de vendas,
já que os níveis de estoque e produção estão ligados ao volume de vendas, porém depende da
capacidade de produção, quando esta for mais restrita do que a capacidade de colocação do
produto no mercado, o ponto de partida deve ser o programa de produção.
Em seguida é elaborado o orçamento de produção, baseado nas informações do
orçamento de vendas, que engloba toda programação das atividades exigidas para a geração
das unidades físicas a serem vendidas ou estocadas, para ampliação do inventário ou
reposição das unidades vendidas previamente. Dessa forma, a produção é orçada através do
estoque final desejado de produtos acabados mais as vendas orçadas menos o estoque inicial
desejado de produtos acabados. Assim as vendas orçadas e a produção programada não
precisam oscilar exatamente da mesma forma durante o ano, sendo que as variações entre elas
são absorvidas e se refletem em variações de estoques. Conseqüentemente, faz-se a projeção
dos estoques de produtos acabados.
Por último é realizada uma previsão das despesas administrativas, de vendas,
tributárias e financeiras, concluindo-se, assim, o processo de elaboração da projeção da
Demonstração do Resultado do Exercício da empresa, ou orçamento de desempenho, ou ainda
operacional.
2.3 Procedimentos para elaboração do orçamento operacional
Existem três tipos de orçamento, orçamento operacional de capital e financeiro, estes
constitui elementos essenciais do sistema orçamentário como um todo.
O orçamento operacional, conforme Zdanowicz (1989), é orientado pelos objetivos e
metas propostos no planejamento da empresa, envolve a discriminação das receitas, despesas
e custos, sendo responsável principal pelas projeções da Demonstração do Resultado do
Exercício e do Balanço Patrimonial. É também chamado de orçamento econômico. Os
principais subgrupos que o compõe são: orçamento de vendas, produção, matérias-primas,
mão-de-obra direta, custos indiretos de fabricação, despesas administrativas, despesas
comerciais, despesas financeiras e despesas tributárias.
O orçamento de Capital, segundo Zdanowicz (1989), é conhecido também como
orçamento de investimentos, pois analisa as diversas alternativas de investimentos que a
empresa dispõe para expandir sua capacidade de produção e comercialização. O orçamento de
capital constitui a etapa de viabilidade financeira.
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Para Zdanowicz (1989), o orçamento financeiro consiste na elaboração dos
suborçamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. É uma ferramenta
fundamental para identificar eventuais sobras de caixa ou necessidades de capital de giro. É a
projeção mais utilizada para refletir expectativas de recebimento e desencaixes em
determinado período.
2.4 Projeção da Demonstração de Resultado do Exercício
“A preparação de um plano anual de resultados encerra-se com a demonstração
projetada do resultado do exercício e com a projeção do balanço”. (WELSCH, 1996, p. 268).
A responsabilidade pela elaboração da DRE, conforme Sanvicente e Santos (1995),
pertence ao diretor de orçamento, no qual junta todas as peças orçamentárias realizadas até
então em uma só.
De acordo com Zdanowicz (1995), o Demonstrativo de Resultado projetado constitui-
se num instrumento contábil elaborado com base nos orçamentos auxiliares permitindo que os
gestores da empresa saibam antecipadamente se a empresa irá operar com lucro ou prejuízo
durante o período orçado. Permitindo, assim, analisar o desempenho econômico da empresa,
bem como suas repercussões financeiras e patrimoniais. Nota-se, com isso que consiste num
instrumento de suma importância para tomada de decisão.
Figueiredo e Caggiano (2004) destacam como objetivo da projeção da demonstração
do resultado do exercício sintetizar e integrar todos os orçamentos operacionais para apuração
do lucro da empresa.
Com isso, nota-se que o Demonstrativo de Resultado de Exercício projetado gera
informações tanto para os usuários externos, como para os internos. Aos acionistas, gera
informações sobre seus rendimentos, tendo em vista a capacidade de gerar lucros; aos
credores sobre as condições econômicas da empresa e sua capacidade de cumprir com as
obrigações e ao diretor da empresa para tomada de decisões.
Segundo Mota (1990), o planejamento financeiro deve ser flexível de maneira que as
metas sejam revisadas e adaptadas às mudanças do mercado, visto que uma projeção esta
sujeita a turbulências não previstas, por parte do mercado, governo e até internos. Nota-se
com isso que o orçamento deve ser atualizado periodicamente, a fim de não se distanciar de
sua realidade.
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O período mínimo de projeção da Demonstração do Resultado do exercício deve ser
um ano, Zdanowicz (1989) recomenda fazer uma previsão mensal e simultaneamente
acumulada do ano.
A Demonstração do Resultado do Exercício é projetada após a conclusão dos
orçamentos auxiliares abordados. Esta importante peça orçamentária permite à empresa
conhecer antecipadamente sua provável receita operacional líquida, os custos com os produtos
vendidos, deduzidos das despesas operacionais e, conseqüentemente o lucro operacional
líquido. Além disso, permite que a empresa projete o Balanço Patrimonial, que é de extrema
importância para a realização das devidas análises do período.
Após a conclusão da Demonstração do Resultado do exercício os empresários terão
condições de analisar se a empresa irá operar com lucro ou prejuízo no período projetado.
Além disso, permite a comparação da taxa de retorno sobre o investimento com o custo de
oportunidade do mercado financeiro, servindo como uma peça indispensável para a tomada de
decisões e a gerência dos negócios.
2.5 Controle orçamentário
Após o estabelecimento das projeções deve ser realizado um controle, a fim de
identificar falhas que possam estar presentes, decorrentes das projeções e mudanças que
ocorrem no cenário econômico, quanto aos índices inflacionários, aumento da moeda
estrangeira, ou seja, em muitos casos pode ocorrer uma reversão do que havia sido previsto.
Por isso se faz necessário acompanhar e estabelecer as causas das variações ente o orçado e o
realizado.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p.138) “somente o planejamento não assegura
a realização dos planos, também é necessário que exista controle”. Devem ser estabelecidos
padrões de desempenho para realização do planejamento orçamentário.
Além do controle orçamentário conforme a realização no decorrer do período orçado,
de acordo com Junior, Pestana e Franco (1997), devem ser analisadas, também as projeções
no final da elaboração do orçamento, no sentido de rever e aperfeiçoar os resultados, de modo
a torná-los mais próximos possíveis da realidade.
Segundo Zdanowicz (1989), o controle orçamentário funciona como o feed-back, ou
seja, consiste na retroalimentação do sistema operacional.
As principais funções do sistema de controle orçamentário, de acordo com Zdanowicz
(1989), são: o planejamento de todas as atividades operacionais da empresa; controle dos
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esultados econômicos e financeiros, através de comparações do que foi projetado com o que
está sendo realizado; mensuração dos objetivos e metas fixados no orçamento; mensuração da
eficiência da estrutura organizacional e procedimentos adotados para consecução dos
objetivos e metas da empresa; maiores informações a respeito do processo de planejamento e
desenvolvimento futuros da atividade administrativa.
Abaixo, apresenta-se uma visão de controle dos orçamentos que estão sendo
desenvolvidos no trabalho, de acordo com Zdanowicz (1989):
a) Controle do orçamento de vendas: consiste em controlar as quantidades e os preços
das vendas orçados, para ver se as metas estão sendo atingidas, de forma a identificar as
variações e as causas destas.
b) Controle do orçamento de produção: consiste no controle da matéria-prima, da
mão-de-obra, das horas trabalhadas e dos custos indiretos de fabricação, que estão sendo
realizados com o que a empresa havia orçado, identificando as variações e causas.
c) Controle do Orçamento de despesas operacionais: consiste no controle de todas as
despesas operacionais, principalmente as administrativas e com vendas, identificando as
variações entre o orçado e o que está sendo realizado e as causas destas.
Segundo o autor, o controle orçamentário deve ser mensal, identificando as variações
de cada mês e anual, acumulando cada mês ao mês anterior até fechar o ano.
Em vista desses fatos, nota-se que o planejamento e o controle devem atuar sempre em
conjunto, de forma que o planejamento de uma empresa não terá eficácia se não for
controlado, através de análises e comparações dos resultados obtidos com o que havia sido
projetado.
3 CONCLUSÃO
O sistema orçamentário consiste em uma ferramenta que permite o planejamento dos
negócios da organização e pode ser utilizada de forma eficaz, desde que aplicado
corretamente pelos gestores. Este plano de negócios envolve a participação de todos os
setores da empresa na formulação de objetivos e metas. Estes objetivos e metas são traçados
através do planejamento estratégico, e são fixados e estabelecidos para um determinado
período através do orçamento empresarial. O processo de orçamento e planejamento são
completamente interligados, de forma que um depende do outro.
Antes da organização estabelecer seu plano de resultados, seus membros devem ter
plena consciência da situação atual, tanto externa quanto interna através do Diagnóstico
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Estratégico que, de acordo com Oliveira (2004), permite identificar a real posição da empresa
no momento.
O orçamento empresarial permite que a empresa conheça de forma sintética todos os
instrumentos auxiliares que compõe seu planejamento econômico-financeiro, bem como sua
capacidade de gerar lucro operacional projetado ou prejuízo operacional projetado.
(ZDANOWICZ, 1995).
O planejamento operacional da empresa está associado, geralmente, a suas estimativas
de vendas. Desta forma, o orçamento de vendas consiste na parte principal para o plano
orçamentário de uma empresa.
Com base nas estimativas de vendas desenvolve-se o plano de produção,
contemplando o orçamento de matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos de
fabricação e para finalizar faz-se a previsão das despesas operacionais, administrativas, com
vendas, tributárias e financeiras. A junção de todos esses instrumentos auxiliares origina a
projeção da Demonstração do resultado do Exercício, que permite aos gestores uma
estimativa de resultado e aos acionistas uma visão do futuro da organização. Dessa forma,
constitui-se em um instrumento de suma importância no processo de tomada de decisão.
A fim de atingir seu objetivo final, o orçamento deve ser controlado, através do
controle orçamentário, que permite uma comparação entre o orçado e o que está sendo
realizado, corrigindo de acordo com as mudanças que venham a ocorrer e possam distanciar a
empresa de seus objetivos, realizando uma retroalimentação do processo orçamentário.
O orçamento não deve ser algo dominador da empresa, ditando o que deve ser feito,
mas sim um instrumento de gestão que deve ser utilizado de forma flexível e adaptado de
acordo com as necessidades.
Desta forma conclui-se que o orçamento atrelado ao planejamento e controle de
resultados é um processo indispensável para tomada de decisão gerencial, visto que envolve o
comprometimento de todas as áreas da empresa em busca do resultado almejado.
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