NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE
CONFLITOS
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Denise Lila Lisboa Gil
Nº 9904013
Resumo: Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer o conceito de Negociação e
as tácticas e estratégias da negociação. Também se pretende reconhcer a intervenção das
terceiras partes e alguns erros mais comuns sobre a Negociação.
Em relação à Gestão de Conflitos pretende-se definir o que são Conflitos, a análise de
uma situação conflitual e quais as situações que geram Conflito. Iremos também
abordar as estratégias fundamentais de Gestão de Conflitos sem esquecer os efeitos
positivos e negativos de um Conflito.
INSTITUTO POLITÉCNICO DE ENGENHARIA DE COIMBRA
ISTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUIMÍCA
Dezembro 2008

ÍNDICE
1. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? ..................................................................................... 3
2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAÇÃO ............................................................... 3
3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAÇÃO? .......................................................... 4
4. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS ............................................................... 5
5. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES ............................................................. 6
6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO .................................................... 7
7. O QUE SÃO CONFLITOS? ........................................................................................ 7
8. AS SITUAÇÕES QUE GERAM CONFLITOS .......................................................... 8
9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTAO DE CONFLITOS? . 9
10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO .............. 10
11. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 11
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1. O QUE É A NEGOCIAÇÃO?
A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal,
económica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que
se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em
questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negoceia com o
vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa negoceiam as condições
de prestação de serviços, um jovem negoceia a sua hora de regresso a casa.
A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer
momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil fazê-las bem,
onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as pessoas insatisfeitas,
exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou
são flexíveis ou inflexíveis. O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que
por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer
situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição de querer
ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afectando assim a
sua relação com a parte contrária.
Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer no
quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa está inserida.
De referi que sem comunicação não há negociação, é um processo de comunicação
recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil comunicar, mesmo
entre as pessoas com valores e experiências comuns.
2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAÇÃO
Para se conduzir uma Negociação com efeitos positivos que vão de encontro ao que
pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociação.
Um dos conceitos chaves é o MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo
Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorável que os negociadores
dispõem caso não alcancem um acordo. Por norma define os limites de resistência aos
quais estamos dispostos a chegar.
Outro conceito a ter em consideração será o ponto de resistência. Basicamente o ponto
de resistência representa o limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar,
por exemplo, é o salário abaixo do qual o candidato a um emprego prefere não aceitar.
Por norma o ponto de resistência é ocultado por ambas as parte mas pode ocorrer a sua
divulgação durante a negociação. Este representa um elemento crucial na negociação
pois o negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser arrastado por
propostas que não aceitaria noutras circunstâncias.
Como conceito básico e chave da negociação temos também o nível de aspiração. Este é
o resultado que o negociador deseja realmente atingir. O nível de aspiração deve ser
realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível de
aspiração é determinado por vários factores, nomeadamente a percepção dos
negociadores, a personalidade de ambos, etc.
Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial
em qualquer negociação. Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva
nos termos finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um
efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de
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um acordo, a oferta inicial funciona como uma âncora. Posteriormente o processo
negocial é desenvolvido em torno dessa proposta.
3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAÇÃO?
O Acto Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais:
● Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do conflito,
o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de
tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves consequências de perda, como, por
exemplo:
Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam satisfatoriamente aos
seus objectivos.
Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte oposta, que
podem conduzir ao negociador “perder a face”.
Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que pode dar
origem a perde de credibilidade e poder persuasivo.
Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as alternativas
estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na negociação. Poderão
não ser ideais mas são admissíveis).
Perante actuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a paciência” e
recusa actual e futuras negociações.
● Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e o
componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de
identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de
tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território próprio é que o
negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na
situação de convidado, vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um
comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação optam
por um território neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de dominado.
No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de audiência,
a existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes
envolvidas na negociação.
A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o seu
impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no desfecho do
processo.
A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na estrutura social
da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo a efectivação do
acordo.
O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na negociação. O
aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser um factor impeditivo
para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos em grupos
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grandes e mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a estratégias de
cooperação e competição para se conseguir manter uma identidade social comum.
● Efectivação do Acordo – Ocorrer quando ambas as partes encontram em
acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de
comunicação ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso não se conseguiria chegar
a uma conclusão comum.
4. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS
As estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As tácticas por sua
vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para
evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são:
● Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente.
● Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o
seu ponto de resistência.
● Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar
o seu ponto de resistência.
● Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o
melhor que ele pode alcançar.
Estas quatro estratégias vão implicar uma actuação sobre as percepções da parte
opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da informação.
Quando os dois negociadores actuam de modo igual, a comunicação torna-se complexa
e podem surgir situações de “bluff”.
As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos primeiro
abordar algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são:
■ Lisonjear o opositor – Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais
dificuldades em adoptar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter efeito
quando provinda de um negociador inferior.
■ Persuadir o opositor – É um processo de influência social o qual o negociador
tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e razoáveis. Implica
que o negociador seja credível e as informações sejam enquadradas de forma adequada
aos interesses do alvo.
■ Demonstração de poder – O negociador pode fazer demonstrações da sua força
com o objectivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e submissão.
Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento pode reagir do mesmo
modo.
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■ Ofertas iniciais e concessões – Ofertas iniciais elevadas e concessões
reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo mas tambem
pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações.
■ Ofertas finais – Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente
tome uma decisão de aceitação/recusa. Tem como objectivo pressionar a outra parte a
aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial.
■ Técnica do espantalho – O negociador faz a simulação de grande empenho
numa variável que no fundo não esta interessado. Em fase posterior ele cede nessa
mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente importante.
Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito
relevantes.
■ Técnica da mordiscadela – O negociador tenta obter uma concessão pequena
numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa dessa
concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor tambem poderá fazer uma
análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e
negociações futuras.
■ Ataques pessoais e intimidações – Podem ser feitos de forma verbal ou não
verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte.
■ Decisões irreversíveis – Implicam grande dose de credibilidade pois se não
forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte
reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador.
As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de recursos
não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma
comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a
troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as
partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a
negociação integrativa ocorra.
Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da definição do
mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão descortinando as suas
verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem acordado uma definição do
problema e compreendido os interesses e objectivos mútuos criam soluções alternativas
para a satisfaçam de todos, avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando
a um acordo.
5. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES
Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. Nestas
situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para a resolução desse fracasso
podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a intervenção de terceiros tem de ser
aceite por ambas as partes e não só uma delas. Existem vários tipos de intervenção que
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podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de
posições onde se tenta obter uma solução satisfatória para ambas as partes.
Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é diagnosticado
rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste caso se não for
acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel impulsionador impõe uma
solução.
A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando ambas as partes
não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter controlo sobre a decisão final
depois de ouvir ambas as partes envolvidas e também se envolve no próprio processo da
negociação.
Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a função de
facilitar a interacção, apoiar ambas as partes no processo comunicacional e remover
barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos terceiros
intervenientes, seno muitas vezes denominado como uma “negociação assistida”.
6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO
Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociação existem
erros frequentes que são cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar.
Um erro frequente é a falta de preparação, um negociador que não tenha noção dos
níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso na negociação. Não fazer
concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto, não ter em atenção as diferenças
culturais são alguns erros comuns praticados.
Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O facto de criar
estereótipos, criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que comprometem a
negociação. Por natureza humana existem erros que não conseguimos muito bem evitar
como o efeito da semelhança ou o habitual erro das primeiras impressões.
Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociação
entre as partes não se chegando a um acordo final.
7. QUE SÃO CONFLITOS?
Existem várias definições de Conflito e do que pode ser o conflito mas podemos dizer
que os conflitos são situações que se caracterizam por uma escassez de recursos onde se
associa um sentimento de hostilidade. Também podemos definir o conflito como sendo
o processo que se inicia quando uma parte percepciona que a outra o tem afectado
negativamente ou está com intenções de o fazer em algo importante. Ele faz parte da
nossa vida pessoal, social, empresarial, etc.
O Conflito é sustentado pelas acções e reacções de ambas as partes, ou seja pela
interacção entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que a situação se
caracteriza pela incompatibilidade de objectivos, metas, valores, e que tal pode
dificultar ou inviabilizar o que pretende.
Existem vários níveis de conflitos:
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● Intrapessoais - O conflito ocorrer dentro do indivíduo. Pode tratar-se de um
conflito atracção–atracção, repulsão–repulsão ou ainda atracção-repulsão.
● Interpessoal – O conflito ocorre entre indivíduos.
● Organizacionais - Os conflitos organizacionais podem ser divididos em várias
vertentes. Temos o conflito intragrupal, quando o conflito ocorrer dentro de um
pequeno grupo. Existe também o conflito intergrupal onde o conflito ocorrer entre
grupos de uma mesma organização.
De referir que temos ainda os conflitos inter-organizacionais que ocorrem entre
organizações e os conflitos intra-organizacionais que abrangem a generalidade das
partes da organização.
Identicamente existem outras designações para os níveis de conflitos. Diversos autores
indicam que os conflitos podem ser divididos em dois grupos:
Cognitivos – Que resultam da divergência na avaliação de dados empíricos ou
factuais e expressam-se controversamente.
Normativos – Da qual resultam de divergências em assuntos e matérias
relacionadas com as formas apropriadas de comportamento.
8. SITUAÇÕES QUE GERAM CONFLITOS
Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é necessário conhecer
as situações que têm tendência a gerar conflitos.
A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a conflito, pois
se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável
que surjam conflitos.
Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Quando se
instala a ambiguidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá origem a
interpretações às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo.
Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. Em
todas as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai ocorrer
uma discordância em como reparti-los.
O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de recompensas
competitivas pois basicamente se verifica que para um indivíduo ganhar e ser premiado
o outro não o será.
Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O ser humanos é
um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como algo positivo ou desejável,
pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta
de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova realidade. Podem
igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo.
Basicamente o receio da mudança é devido a incerteza do futuro, perda de privilégios
adquiridos e que ela constitua uma crítica.
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9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE
CONFLITOS?
Neste estudo sobre a gestão de conflitos podemos referir as cinco principais estratégias
de gestão de conflitos, salientando as vantagens e desvantagens de cada uma.
Uma das cinco estratégias é o evitamento, onde um indivíduo opta por não entrar na
divergência e evita a todo o custo a confrontação. A principal vantagem deste tipo de
estratégia e o ganho de tempo para resolver o divergência. A desvantagem é que se trata
de uma solução provisória que não ataca o problema directamente. Quando o problema
é trivial e impossível de concretizar os interesses de ambas as partes é uma estratégia a
ter em consideração.
A acomodação também é uma estratégia de gestão de conflito com a vantagem de
encorajamento de cooperação futura mas a desvantagem de poder ocorrer o fracasso em
lidar com o problema subjacente. Não se aconselha este tipo de atitude quando os
problemas são complexos e difíceis. Um exemplo em que este tipo de estratégia e
apropriada é quando existe o receio de a outra parte não ter uma acção ética.
Uma estratégia muito conhecida na gestão de conflitos é a competição/dominação, onde
o próprio nome da estratégia define o tipo de comportamento. A vantagem deste tipo de
atitude é que pode estimular a criatividade, a rapidez e energizar as pessoas. A grande
desvantagem é que cria ressentimentos da outra parte interveniente, o que pode
dificultar negociações futuras. Este tipo de estratégia não é aconselhável em ambientes
abertos e participativos e quando o assunto é complexo. No entanto é adequado quando
uma decisão que não agrada ambas as partes tem de ser tomada e o prazo limite de
tempo está a expirar.
O compromisso permite soluções rápidas não gerando perdedores em ambas as partes.
Por norma, com este tipo de estratégia, nenhuma das partes fica satisfeita ocorrendo o
abafamento de ideias criativas para os problemas. O compromisso torna-se apropriado
quando ambas as partes intervenientes detêm poderes equilibrados e quando é
necessário uma solução temporária para um problema complexo. É desaconselhável
quando a questão a ser resolvida necessita de uma abordagem colaborativa.
Resta então referir a quinta estratégia de gestão de conflitos que será a colaboração.
Neste tipo de situação, vai acontecer ambas as partes lidarem com os problemas e não
com os sintomas. Vão lidar com interesses e não posições, o que é uma vantagem da
colaboração. O único inconveniente a salientar é o tempo excessivo que é necessário
neste tipo de situações. Quando se tem de tomar uma decisão a longo prazo e os
assuntos são complicados é uma estratégia adequada, mas se o tempo é escasso e a outra
parte actua de um modo competitivo é uma estratégia a não ter em consideração.
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10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO
CONFLITO
Actualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um factor de
mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.
A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo,
assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem
aspectos positivos e negativos do conflito.
Alguns aspectos positivos do conflito são:
■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante
■ Reduz a preguiça social
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões
■ Permite libertar tensões
Alguns aspectos negativos do conflito são:
● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório
● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação
● Reduz o empenhamento organizacional
● Destrói a moral dos grupos e organizações
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis
A Negociação e os conflitos são processos complexos que ocorrem nos mais diversos
sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos.
Foram referidas ao longo deste trabalho algumas tácticas e estratégias de modo a gerir
os conflitos através de uma visão adequada da negociação.
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11. BIBLIOGRAFIA
PINA E CUNHA, MANUEL, REGO, AMÉRICO, CAMPOS E CUNHA, RITA,
CARDOSO C., CARLOS, Manual de Comportamento Organizacional, editora RH, 3ª
Impressão 2004, ISBN: 972-98823-8
NEVES DE ALMEIDA, FERNANDO, Comportamentos de Sucesso – Psicologia
aplicada à Gestão, editora Macgraw-Hill de Portugal, 1992, ISBN: 972-9241-27-9
CAETANO, ANTÓNIO, VALA, JORGE, Gestão de Recursos Humanos – Contextos,
processos, técnicas, 3ªedição RH editores 2007, ISBN: 978-972-8871-15-4
ROBBINS., STEPHEN P., Fundamentos do Comportamento Organizacional, 7ª
edição 2007, ISBN: 85-87918-64-8
VASCONSELOS-SOUSA, JOSÉ, Negociação, Difusão Cultural 1996, ISBN: 972-
709-210-1
THOMPSON LEIGH, A Verdade sobre a Negociação, Pearson Education 2008,
ISBN: 978-989-8101-23-5
FISHER, ROGER, URY, WILLIAM, Como conduzir uma Negociação, 7ª edição,
ASA editores, ISBN: 978-972-41-4941-7
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