Produtividade.pdf - Programa de Formação PME - AEP
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Manual Pedagógico PRONACI<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
Autor: António Nogueira Ramos<br />
Eurisko – Estudos, Projectos e Consultoria, S.A.<br />
PRONACI – <strong>Programa</strong> Nacional <strong>de</strong> Qualificação <strong>de</strong> Chefias Intermédias<br />
<strong>AEP</strong> – Associação Empresarial <strong>de</strong> Portugal<br />
Março <strong>de</strong> 2003<br />
Tiragem: 1000 exemplares<br />
Depósito Legal: 195303/03<br />
ISBN: 972-8702-13-2<br />
Esta publicação é proprieda<strong>de</strong> da <strong>AEP</strong> – Associação Empresarial <strong>de</strong> Portugal.<br />
Qualquer reprodução dos seus conteúdos <strong>de</strong>verá respeitar o disposto nos artigos 75º e 76º do Código dos Direitos <strong>de</strong> Autor e Direitos Conexos,<br />
nomeadamente contendo a indicação da fonte.
ÍNDICE<br />
Página 3<br />
1 - Conceito <strong>de</strong> <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
1.1. - Introdução<br />
1.2. - O segredo do <strong>de</strong>senvolvimento dos países<br />
1.3. - Crescimento e nível <strong>de</strong> vida<br />
1.4. - Crescimento <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> e nível <strong>de</strong> vida<br />
1.5. - Gestão da produtivida<strong>de</strong>, sistemas <strong>de</strong> gestão e vantagem<br />
1.5.1. - Ganho <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong><br />
Página 11<br />
2 - Conhecer e gerir a empresa<br />
2.1. - Determinar objectivos na empresa – rumo à excelência<br />
2.2. - Conhecer os processos e os recursos<br />
2.2.1. - Diagrama <strong>de</strong> causa-efeito<br />
Página 15<br />
3 - Medir a <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
3.1. - Conceitos<br />
3.2 - Actuar no capital ou no trabalho?<br />
3.3 - Taylorizar ou socializar?<br />
3.4 - Conclusão<br />
Página 18<br />
4 - A melhoria da <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
4.1. - A participação dos operadores<br />
4.1.1. - Os improvement teams (círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>)<br />
4.1.2. - A criativida<strong>de</strong> e as caixas <strong>de</strong> sugestões<br />
4.1.3. - Os mitos e as verda<strong>de</strong>s sobre a criativida<strong>de</strong><br />
4.2. - O benchmarking na produtivida<strong>de</strong><br />
4.2.1. - O benchmarking, o que é?<br />
4.2.2. - O processo <strong>de</strong> benchmarking<br />
3
Página 24<br />
5 - O cálculo da <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> na empresa<br />
5.1. – Exemplo 1<br />
5.2. – Exemplo 2<br />
5.3. – Exemplo 3<br />
Página 29<br />
6 - Glossário<br />
Página 30<br />
7 - Resultados<br />
4
1 - Conceito <strong>de</strong> <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
1.1. – Introdução<br />
“Os trabalhadores portugueses sofrem <strong>de</strong> uma doença congénita <strong>de</strong>signada por lusofagia territorialis. Esta curiosa patologia ataca<br />
os portugueses que trabalham em Portugal e <strong>de</strong>saparece logo que trabalham no estrangeiro (basta passar a fronteira). Noutros<br />
países, aos trabalhadores portugueses são reconhecidas virtu<strong>de</strong>s <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> trabalho e <strong>de</strong> disciplina, enquanto no seu país<br />
são madraços, irresponsáveis e indisciplinados.”<br />
Este texto reflecte a opinião <strong>de</strong> um <strong>de</strong>terminado autor (julgo que não está sozinho) mas é facilmente <strong>de</strong>smontável. E então os<br />
trabalhadores portugueses que trabalham cá <strong>de</strong>ntro mas para empresas multinacionais? Já não sofrem <strong>de</strong> lusofagia territorialis?<br />
Sabemos que as multinacionais a operar em Portugal <strong>de</strong>têm altos índices <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>. Então esses não são feitos da mesma<br />
matéria que os outros? Esta realida<strong>de</strong> leva-nos a concluir que a baixa produtivida<strong>de</strong> não <strong>de</strong>ve ser só uma questão <strong>de</strong> pessoas.<br />
Outros factores haverá com certeza.<br />
1.2. – O segredo do <strong>de</strong>senvolvimento dos países<br />
A i<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> obter um alto rendimento do trabalho e a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> o racionalizar não é nova. Já nos séculos XVII e XVIII alguns<br />
teóricos da economia, como François Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referência a esses temas. Era a preocupação<br />
da produtivida<strong>de</strong> ainda sem nome.<br />
Depois da 2ª Guerra Mundial, vários países da Europa, como o Reino Unido, a França, a Alemanha, a Áustria, a Bélgica, a Holanda,<br />
a Noruega e outros, <strong>de</strong>senvolveram acções políticas organizadas em ministérios, institutos e comissões nacionais, com o objectivo<br />
<strong>de</strong> aproveitar bem os recursos disponíveis na reconstrução e no <strong>de</strong>senvolvimento através da:<br />
• Organização racional das empresas com o fim <strong>de</strong> reduzir os custos <strong>de</strong> produção;<br />
• Criação <strong>de</strong> gabinetes <strong>de</strong> estudo da melhoria da produtivida<strong>de</strong>;<br />
• Serviços <strong>de</strong> documentação sobre produtivida<strong>de</strong>;<br />
• Difusão das noções referentes ao aumento da produtivida<strong>de</strong>;<br />
• Desenvolvimento da formação profissional;<br />
• Aperfeiçoamento <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> incentivos ao rendimento do trabalho e à qualida<strong>de</strong>.<br />
Trabalho e produtivida<strong>de</strong> estão intimamente associados. Mas não <strong>de</strong>vemos confundir a produtivida<strong>de</strong> com produção, já que a<br />
produção é um valor absoluto enquanto a produtivida<strong>de</strong> é um quociente. Isto é, a produtivida<strong>de</strong> é o rendimento que resulta da<br />
relação entre os bens produzidos e os meios utilizados.<br />
Assim:<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> no trabalho =<br />
Produção<br />
Número <strong>de</strong> horas<br />
<strong>de</strong> trabalho<br />
Durante muitos anos, a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> aproveitar criteriosamente os recursos económicos disponíveis em Portugal, <strong>de</strong> organizar<br />
o seu aproveitamento, <strong>de</strong> os transformar em <strong>de</strong>senvolvimento do país e melhoria das condições <strong>de</strong> vida dos cidadãos, foi<br />
simplesmente <strong>de</strong>sprezada.<br />
5
A competitivida<strong>de</strong> era conseguida à custa da mão-<strong>de</strong>-obra barata (o mesmo é dizer, maior exploração dos trabalhadores). Nas<br />
situações <strong>de</strong> monopólio evi<strong>de</strong>nciavam-se dois factores: os salários baixos nos custos <strong>de</strong> produção e, por outro lado, preços <strong>de</strong><br />
venda elevados por falta <strong>de</strong> concorrência.<br />
Após a entrada <strong>de</strong> Portugal na UE, governos, empresários e sindicalistas começaram a falar, com preocupação, em concorrência<br />
e em produtivida<strong>de</strong>. De uma forma geral, os patrões, quando abordavam este tema, associavam-no, impropriamente, à redução <strong>de</strong><br />
pessoal e ao aumento da exploração dos seus quadros. Os sindicatos portugueses absorveram, em tempos, esta carga negativa,<br />
<strong>de</strong>sinteressando-se da essência da produtivida<strong>de</strong>. Felizmente que a consciência sindical está a mudar: já se assiste a reivindicações<br />
assentes na melhoria da produtivida<strong>de</strong>. Isto é, exige-se que na repartição do crescimento das mais-valias uma parte seja distribuída<br />
pelos trabalhadores.<br />
1.3. – Crescimento e nível <strong>de</strong> vida<br />
O nível <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> um ser humano relaciona-se com a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> obtenção dos bens necessários ao seu sustento e da sua<br />
família e ao <strong>de</strong>sfrute das boas coisas da vida. Ele varia <strong>de</strong> acordo com os países, comunida<strong>de</strong> ou classe social em que está inserido.<br />
Um pobre nos Estados Unidos da América ou na União Europeia <strong>de</strong>ixa <strong>de</strong> o ser em muitos países da África, da Ásia e do Leste<br />
Europeu.<br />
Nos países sub<strong>de</strong>senvolvidos, normalmente ligados à autocracia política, o homem comum é obrigado a um gran<strong>de</strong> esforço para<br />
obter o essencial à sobrevivência. Raramente consegue satisfazer plenamente as suas necessida<strong>de</strong>s e as da sua família.<br />
Para ter um nível <strong>de</strong> vida minimamente satisfatório, o homem tem que obter recursos suficientes que lhe permitam satisfazer as<br />
suas necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> alimentação, vestuário, habitação, condições <strong>de</strong> higiene e saú<strong>de</strong>, segurança e educação.<br />
O segredo da competitivida<strong>de</strong> dos países <strong>de</strong>senvolvidos e ricos – que até pagam elevados salários – resi<strong>de</strong> na sua elevada<br />
produtivida<strong>de</strong>. Os salários baixos não levam ao <strong>de</strong>senvolvimento dos países e apenas permitem uma competitivida<strong>de</strong> conjuntural.<br />
Nunca será verda<strong>de</strong>iramente rico o país que paga mal aos seus trabalhadores.<br />
1.4. - Crescimento <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> e nível <strong>de</strong> vida<br />
Os governos têm o <strong>de</strong>ver <strong>de</strong> proporcionar políticas <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento que permitam um crescimento da produção sem<br />
aumento dos custos, isto é, com uma elevada produtivida<strong>de</strong>. Se houver um aumento da produção com os mesmos custos ou se<br />
a mesma quantida<strong>de</strong> for produzida a custos mais baixos, haverá um ganho para a comunida<strong>de</strong>, no seu conjunto, que irá reflectir-<br />
-se em condições favoráveis <strong>de</strong> aquisição <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> consumo e <strong>de</strong> produção a baixo preço, elevados ganhos reais, melhoramento<br />
das condições <strong>de</strong> vida e no fortalecimento, em termos gerais, das bases económicas e do conforto humano.<br />
Ao contrário do que dizem muitos <strong>de</strong>tractores, a produtivida<strong>de</strong> não cria <strong>de</strong>semprego nem <strong>de</strong>sumaniza, pelo contrário, a<br />
produtivida<strong>de</strong> procura “melhor esforço em vez <strong>de</strong> mais esforço”, isto é, melhor trabalho e não mais trabalho. Além disso,<br />
combate o flagelo da inflação e aumenta o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> compra.<br />
6
1.5. - Gestão da produtivida<strong>de</strong>, sistemas <strong>de</strong> gestão e vantagem<br />
Os mercados <strong>de</strong> quase todos os segmentos económicos em Portugal têm algumas características em comum. Entre elas po<strong>de</strong>mos citar:<br />
• Competição acirrada;<br />
• Globalização <strong>de</strong> seus concorrentes e <strong>de</strong> sua ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> fornecedores;<br />
• Margens pressionadas para baixo;<br />
• Prazos <strong>de</strong> entrega cada vez menores exigidos pelos clientes;<br />
• Qualida<strong>de</strong> dos produtos e serviços.<br />
A qualida<strong>de</strong> é um pré-requisito fundamental para a existência da empresa – não há espaço no mercado para empresas que não<br />
a têm.<br />
Dentro <strong>de</strong>ste mercado estão situadas as nossas empresas. A forma como enten<strong>de</strong>mos e reagimos às características <strong>de</strong>ste<br />
mercado <strong>de</strong>termina o nosso posicionamento estratégico. Ele po<strong>de</strong> ser abordado pela prática <strong>de</strong> baixos preços, pela qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
nossos produtos/serviços ou pelos diferenciais criados pela nossa habilida<strong>de</strong> em algumas etapas dos processos produtivos. Em<br />
função da nossa capacida<strong>de</strong> em optimizar este posicionamento estratégico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos<br />
concorrentes, po<strong>de</strong>mos prever qual será o futuro das nossas empresas:<br />
<strong>de</strong>saparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a lí<strong>de</strong>res em seu segmento <strong>de</strong> actuação.<br />
Toda a empresa dispõe do seu processo produtivo (burocrático e físico) que obe<strong>de</strong>ce a uma lógica: consumo <strong>de</strong> recursos e sua<br />
transformação através dos processos produtivos em produtos/serviços.<br />
III Recursos<br />
Processo<br />
Produtivo<br />
III Produtos<br />
Se preten<strong>de</strong>rmos aumentar o volume produzido, teremos que aumentar o consumo dos recursos necessários para a sua<br />
execução. Da mesma forma, ao reduzirmos o volume <strong>de</strong> nossos produtos/serviços, reduzimos também o consumo dos<br />
respectivos recursos. Portanto, existe uma relação directa entre o volume produzido e os recursos necessários para a execução<br />
<strong>de</strong>ste mesmo volume.<br />
A principal forma <strong>de</strong> avaliarmos o <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong>stes processos é através <strong>de</strong> uma análise da relação entre o volume produzido<br />
e os recursos necessários a esta produção. Chamamos esta relação <strong>de</strong> <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong>. Conceptualmente, <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> significa<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produzir, característica do que produz com abundância ou lucrativida<strong>de</strong>. Em outras palavras, <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> é a<br />
obtenção da melhor relação entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se representarmos matematicamente a<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong>, teremos:<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> =<br />
A<br />
B<br />
7
on<strong>de</strong> (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos. Para conseguirmos aumentar a<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong>, <strong>de</strong>vemos actuar no aumento <strong>de</strong> (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume<br />
produzido sem aumentar o consumo dos recursos necessários para sua execução, ou então, manter (A) e diminuir (B), o que<br />
significa manter o volume produzido, porém, consumindo menos recursos.<br />
A <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> po<strong>de</strong> ser expressa em diversas unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> medida, sendo as mais usuais o percentual (%), quando trabalhamos<br />
essencialmente com serviços e os nossos recursos e produção são medidos em horas-homem (comparando horas da folha <strong>de</strong><br />
pagamento com as horas facturadas para clientes), quilogramas ou toneladas por hora-máquina ou pelo valor monetário <strong>de</strong>stas<br />
horas, pedidos emitidos por pessoa da nossa equipa <strong>de</strong> vendas (ou pelo seu custo).<br />
Porém, no mundo real não po<strong>de</strong>mos usar os nossos óculos cor-<strong>de</strong>-rosa (que nos dá o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> ver as situações i<strong>de</strong>alizadas) e<br />
verificamos que não é tão simples assim. Qualquer movimentação para aumentar a produtivida<strong>de</strong> <strong>de</strong>ve ser precedida <strong>de</strong> uma<br />
análise do mercado on<strong>de</strong> actuamos. Para transformarmos os ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> em resultados, temos que conhecer as<br />
características da <strong>de</strong>manda por nossos produtos ou serviços. Com esta informação <strong>de</strong>vemos <strong>de</strong>cidir se faz sentido produzir mais<br />
ou se <strong>de</strong>vemos manter o nosso volume <strong>de</strong> produção e reduzir custos. Portanto, conforme as características do mercado, <strong>de</strong>vemos<br />
estabelecer estratégias <strong>de</strong> actuação.As principais alternativas são apresentadas a seguir.<br />
• Se actuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos é gran<strong>de</strong>, ou crescente, para realizarmos os ganhos <strong>de</strong><br />
produtivida<strong>de</strong> obtidos, temos que nos focalizar em aumentar a nossa oferta <strong>de</strong> produtos, mantendo, e se possível reduzindo,<br />
o consumo dos recursos necessários para sua execução.<br />
• Caso contrário, se no mercado on<strong>de</strong> actuamos a procura dos nossos produtos é pequena, ou <strong>de</strong>crescente, para realizarmos<br />
os ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> obtidos, o nosso foco será a redução do consumo dos recursos necessários para a execução <strong>de</strong><br />
nossos produtos/serviços, po<strong>de</strong>ndo diminuir ou manter a oferta <strong>de</strong> nossos produtos.<br />
Tendo <strong>de</strong>finido a estratégia adoptada, iremos escolher as ferramentas aplicáveis para obter melhoria da <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong>.<br />
Antes,vamos fazer um exercício prático que lhe dará uma visão simplificada do modo como a sua empresa se apresenta neste momento.<br />
O objectivo <strong>de</strong>sta avaliação é simular a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> uma estratégia para a realização dos ganhos <strong>de</strong> <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> na sua empresa.<br />
1.5.1. - Ganho <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong><br />
Qual é a situação <strong>de</strong> sua empresa no momento?<br />
A. Caracterização do mercado:<br />
A partir da análise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma classificação numa escala <strong>de</strong> 0 a 10, on<strong>de</strong> 0 seria algo<br />
como “estou fora do mercado” e 10 “um mercado promissor, com gran<strong>de</strong> espaço para a sua expansão”.Tenha em consi<strong>de</strong>ração<br />
os seus concorrentes, produtos e serviços substitutos do seu, a dificulda<strong>de</strong> ou facilida<strong>de</strong> com que novas empresas po<strong>de</strong>riam<br />
entrar neste mercado e o próprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepção.<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
8
B. Caracterização da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção:<br />
Analisando a sua empresa, qualifique-a em relação à capacida<strong>de</strong> produtiva, utilizando também uma escala <strong>de</strong> 0 a 10, on<strong>de</strong> 0<br />
significaria uma produção artesanal precária e 10 seria a plena capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção, ou seja, o limite a partir do qual, para<br />
produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais pessoas.<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Conforme a pontuação atribuída aos itens acima, i<strong>de</strong>ntifique o quadrante (A, B, C ou D) que melhor representa a sua realida<strong>de</strong>.<br />
10<br />
Tamanho<br />
do<br />
mercado<br />
0<br />
0<br />
A<br />
C<br />
B<br />
D<br />
10<br />
Capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção<br />
QUADRANTE A<br />
Nesta situação, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por produtos/serviços<br />
maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes. A<br />
sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção é baixa, portanto, se a sua empresa conseguir produzir<br />
mais, po<strong>de</strong>rá melhorar a oferta <strong>de</strong> produtos/serviços para o mercado. Logo, conclui-<br />
-se que, para conseguir ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>, terá que preten<strong>de</strong>r aumentar o<br />
volume produzido, mantendo o consumo <strong>de</strong> recursos.<br />
QUADRANTE B<br />
Neste quadrante, o mercado possui as mesmas características do quadrante A.<br />
Porém, a sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção já é bastante gran<strong>de</strong>.A questão é: continuo a<br />
aumentar a minha produção (será que o mercado vai absorvê-la?), ou tento<br />
estabelecer um diferencial <strong>de</strong> custo? Para alcançar ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> neste<br />
quadrante, você terá que tomar uma <strong>de</strong>cisão em função das alternativas<br />
apresentadas. Caso exista espaço no mercado, po<strong>de</strong>rá preten<strong>de</strong>r o aumento do<br />
volume produzido; caso contrário, po<strong>de</strong>rá optar por estabelecer um diferencial no<br />
custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.<br />
9
QUADRANTE C<br />
Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção baixa.<br />
Portanto, a realização dos ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> passará pela redução do consumo<br />
dos recursos. Se o mercado se apresentar retraído em função dos preços praticados,<br />
a sua empresa po<strong>de</strong>rá oferecer melhores preços e assim obter vantagens.<br />
QUADRANTE D<br />
Neste caso, provavelmente, existe capacida<strong>de</strong> ociosa na empresa. O enfoque tem<br />
que centrar-se, necessariamente, na redução do consumo dos recursos. Porém,<br />
<strong>de</strong>ve ser analisada também a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> redução dos volumes produzidos para<br />
evitar a acumulação <strong>de</strong> stocks.<br />
O Sistema <strong>de</strong> Gestão <strong>de</strong> Processos é uma das ferramentas para melhorar a produtivida<strong>de</strong>. Esta ferramenta conceptual representa<br />
uma metodologia que permite o alinhamento dos esforços <strong>de</strong> todos os envolvidos no processo e seus gestores para a obtenção<br />
dos melhores resultados para a empresa, e compõe-se por quatro etapas: planeamento, controlo, relatório e avaliação. Para o<br />
pleno funcionamento <strong>de</strong>ste sistema, são necessárias reuniões periódicas dos envolvidos para avaliar os resultados obtidos, as<br />
acções tomadas para resolução <strong>de</strong> problemas encontrados e para reavaliar o planeamento e os indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.<br />
Planeamento<br />
Uma das <strong>de</strong>finições adoptadas para o conceito <strong>de</strong> planeamento consiste em a<strong>de</strong>quar, através <strong>de</strong> padrões, a utilização dos recursos<br />
para se atingir um objectivo <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> um <strong>de</strong>terminado prazo. Portanto, nesta fase do sistema, é feita a i<strong>de</strong>ntificação dos trabalhos,<br />
procedimentos, tempos (horas estimadas), recursos humanos e materiais, local físico e objectivos <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>terminada área. Uma<br />
atenção especial <strong>de</strong>ve ser dada ao conhecimento das metas da empresa e àquilo que se espera alcançar com <strong>de</strong>terminado processo.<br />
É também importante conhecer em <strong>de</strong>talhes as activida<strong>de</strong>s a serem <strong>de</strong>senvolvidas. Sendo assim, sempre que temos uma tarefa a<br />
realizar, surgem algumas dúvidas:<br />
– O que vamos fazer?<br />
– Como vamos fazer?<br />
– Quanto <strong>de</strong>vemos fazer?<br />
– Quando <strong>de</strong>ve ficar pronto?<br />
– Temos capacida<strong>de</strong>?<br />
– Dispomos <strong>de</strong> pessoas/equipamentos?<br />
– Temos material?<br />
Ao respon<strong>de</strong>rmos a estas perguntas,po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>finir o nosso plano-mestre,que é uma ferramenta que relaciona os volumes <strong>de</strong>sejados<br />
com os padrões <strong>de</strong> operação e as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> recursos <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra, materiais e equipamentos. Concluímos então a fase <strong>de</strong><br />
planeamento com este documento e verificamos que o plano-mestre apresenta a melhor utilização possível dos nossos recursos.<br />
Controlo<br />
É a monitorização dos recursos utilizados nos serviços com o objectivo <strong>de</strong> fortalecer a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção <strong>de</strong> uma<br />
<strong>de</strong>terminada área. É o esforço <strong>de</strong> todos no sentido <strong>de</strong> atingir o planeado. A meta para esta fase, é executar as tarefas da maneira<br />
mais eficaz, <strong>de</strong>vendo ter-se sempre em mente os seguintes pontos:<br />
10
Como assegurar a realização do plano?<br />
• Trabalho em equipa – efectuar uma boa distribuição das tarefas e <strong>de</strong>ixar bem claro aos colaboradores como estas <strong>de</strong>vem ser<br />
executadas, como proce<strong>de</strong>r quando tiverem problemas, qual o volume a ser produzido, estabelecendo, igualmente, uma boa<br />
comunicação com os subordinados.<br />
• Formação do pessoal – ficar atento às necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> formação da equipa e informá-la sempre sobre o modo <strong>de</strong> execução<br />
das tarefas, <strong>de</strong> ajustamento dos equipamentos e sobre os padrões <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong>sejados.<br />
• Condições <strong>de</strong> trabalho – dar os recursos a<strong>de</strong>quados para a execução <strong>de</strong> tarefas, como dispositivos, ferramentas e EPI, estar<br />
atento à limpeza e lubrificação dos equipamentos, iluminação e organização da área e a outras condições relevantes ao<br />
processo.<br />
• Expectativas – ser claro e honesto, transmitindo à equipa o que <strong>de</strong>la se espera. O colaborador <strong>de</strong>ve saber, por exemplo: qual<br />
a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cada activida<strong>de</strong>, como executá-la e o tempo necessário.<br />
• Acompanhamento – verificar as activida<strong>de</strong>s que estão a ser <strong>de</strong>senvolvidas na área e acompanhar periodicamente a execução<br />
do que foi planeado.<br />
A atenção a estes pontos assegura a realização do plano; mas o que se <strong>de</strong>ve fazer quando o plano não é cumprido?<br />
Quando o que está a ser executado não é igual ao que foi planeado, isso significa que algum problema está a ocorrer. Então, o<br />
que fazer?<br />
• I<strong>de</strong>ntificar o problema<br />
Definir claramente a causa <strong>de</strong>sse <strong>de</strong>svio.<br />
• Registar o problema<br />
Para assegurar que a informação chegará aos níveis hierárquicos sem distorção.<br />
• Comunicar o problema<br />
Através do sistema, a informação será levada aos níveis hierárquicos responsáveis.<br />
• Tomar acções correctivas e preventivas<br />
Sendo que, para os problemas que cabem às “pessoas da área”, <strong>de</strong>verão ser tomadas acções imediatas.<br />
Mas <strong>de</strong>ve-se ficar atento ao seguinte:<br />
• Como assegurar que não acontecerá novamente incumprimento do plano?<br />
• Acompanhamento pelo sistema;<br />
• Tomada <strong>de</strong> acções correctivas e preventivas rápidas para evitar que o problema se prolongue e provoque novamente o<br />
incumprimento do plano.<br />
Executada a activida<strong>de</strong>, partiremos para uma comparação (plano vs. realida<strong>de</strong>), entrando na fase <strong>de</strong> relatórios.<br />
Relatórios<br />
Quando é feito o planeamento, tem-se como principal preocupação a realização das suas metas, o que garantirá o alcance dos<br />
objectivos da empresa. A comparação permanente entre o planeando e o realmente executado é uma necessida<strong>de</strong>; daí que o<br />
registo dos <strong>de</strong>svios seja extremamente importante, já que este fornece os meios para analisar e corrigir em tempo útil as<br />
distorções ocorridas.<br />
11
Documentadas as variações e as acções tomadas, também os lí<strong>de</strong>res estarão melhor informados sobre quais são os <strong>de</strong>svios,<br />
quem actuou, ou quem <strong>de</strong>ve actuar e como.<br />
As perguntas nesta fase são:<br />
O que se alcançou relativamente:<br />
• ao nosso plano?<br />
• às metas programadas?<br />
• às quantida<strong>de</strong>s planeadas?<br />
• aos custos?<br />
• aos <strong>de</strong>svios?<br />
Avaliação<br />
A avaliação consiste na análise e acompanhamento dos resultados registados nos relatórios. Quando comparámos plano vs.<br />
realida<strong>de</strong>, ficámos em condições <strong>de</strong> quantificar os resultados no que diz respeito ao volume <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s, perdas <strong>de</strong> tempo e<br />
qualida<strong>de</strong>. Sendo assim, o próximo passo será o <strong>de</strong> avaliar os resultados através dos seguintes indicadores:<br />
• <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong>;<br />
• Utilização;<br />
• Eficiência;<br />
• Etc..<br />
Para avaliarmos o nosso <strong>de</strong>sempenho, precisamos <strong>de</strong> comparar os resultados obtidos com três parâmetros fundamentais:<br />
• O que foi planeado?<br />
• O que foi realizado?<br />
• Como era o nosso <strong>de</strong>sempenho anterior?<br />
Po<strong>de</strong>mos obter uma melhoria do <strong>de</strong>sempenho, mesmo não alcançando o que foi planeado. Neste caso, <strong>de</strong>vemos intensificar as<br />
nossas acções no sentido <strong>de</strong> diminuir o efeito das variações em relação ao plano.<br />
Se obtivermos uma melhoria do <strong>de</strong>sempenho e alcançarmos as metas estabelecidas, óptimo! Vamos então estabelecer novas<br />
metas e partir para novos <strong>de</strong>safios. No caso <strong>de</strong> não alcançarmos as metas e o nosso <strong>de</strong>sempenho piorar, <strong>de</strong>vemos dirigir a nossa<br />
actuação para a correcção das causas das variações em relação ao plano. É preciso verificar se houve falhas no planeamento ou<br />
na execução das tarefas e, se assim for, eliminá-las. Dessa forma, o que se <strong>de</strong>seja é que haja um retorno <strong>de</strong> informações para se<br />
po<strong>de</strong>r efectuar a retro-alimentação do sistema (replaneamento).<br />
É importante salientar que, <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> qualquer sistema, uma etapa <strong>de</strong>ve levar à seguinte. Saltar etapas po<strong>de</strong> impedir o correcto<br />
funcionamento do sistema. Quem ocupa um cargo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>rança, <strong>de</strong>ve reforçar, corrigir, mudar, melhorar, enfim, tomar todas as<br />
medidas necessárias no sentido <strong>de</strong> melhorar os indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.<br />
12
2 – Conhecer e gerir a empresa<br />
2.1. - Determinar objectivos na empresa – rumo à excelência<br />
O mercado on<strong>de</strong> estão inseridas as nossas empresas está, como sempre esteve, submetido a pressões <strong>de</strong> clientes, fornecedores,<br />
concorrentes e Governo. Disto resulta que o objectivo da gestão das nossas empresas é o <strong>de</strong> conseguir colocar no mercado<br />
produtos/serviços <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, a um preço competitivo e em quantida<strong>de</strong>s que atendam a procura. Isto é, o nosso principal<br />
objectivo será o <strong>de</strong> optimizarmos o uso dos nossos recursos e, assim, aumentarmos a lucrativida<strong>de</strong>.<br />
Para uma empresa ser lucrativa, ela <strong>de</strong>ve conseguir a melhor utilização dos seus recursos, sejam eles pessoas, equipamentos ou<br />
materiais. Para optimizar esta utilização é necessário conhecer os objectivos da empresa, para que se possa actuar <strong>de</strong> forma a<br />
obter ganhos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> alinhados com as necessida<strong>de</strong>s da mesma. Assim, mesmo que o gestor disponha dos recursos<br />
necessários para alcançar os objectivos da empresa, se não souber como conseguir a melhor utilização dos mesmos, po<strong>de</strong>rá estar<br />
a contribuir para o agravamento <strong>de</strong> um problema na empresa e o incumprimento dos seus objectivos.<br />
Um dos mo<strong>de</strong>los mais recentes <strong>de</strong> fixação <strong>de</strong> objectivos empresariais foi apresentado pelos norte-americanos David Norton e<br />
Robert Kaplan, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Balanced ScoreCard. Kaplan e Norton <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>m que a empresa <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>terminar objectivos para<br />
além da tradicional área financeira. Esta é, sem dúvida, uma área importante, mas hoje não é possível caminhar no sentido da<br />
excelência se não forem consi<strong>de</strong>radas outras áreas. Apresenta-se <strong>de</strong> seguida o mo<strong>de</strong>lo referido.<br />
Finanças<br />
(Para o sucesso financeiro,<br />
como <strong>de</strong>vemos aparecer<br />
aos nossos accionistas?)<br />
Cliente<br />
(Para alcançar as metas,<br />
como <strong>de</strong>vemos aparecer<br />
aos nossos clientes?)<br />
Visão e<br />
Estratégia<br />
Crescimento<br />
e aprendizagem<br />
(Para alcançar as metas,<br />
como po<strong>de</strong>mos manter a<br />
nossa capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> mudar<br />
e melhorar?)<br />
Processos internos<br />
<strong>de</strong> negócio<br />
(Para satisfazer os nossos<br />
accionistas, em que<br />
processos <strong>de</strong>vemos<br />
exce<strong>de</strong>r-nos?)<br />
Como é visível, Kaplan e Norton advogam que as empresas <strong>de</strong>verão estabelecer índices nas áreas do Cliente, dos Processos internos<br />
<strong>de</strong> negócio e no Crescimento e aprendizagem.<br />
Como dissemos atrás, hoje, não é possível caminhar no sentido da excelência empresarial se não forem estabelecidas metas nas<br />
restantes áreas apresentadas. Porquê?<br />
• Será possível ser excelente aquele que não põe o cliente no topo das suas priorida<strong>de</strong>s?<br />
• Será possível ser excelente aquele que não gere eficaz e eficientemente os seus processos internos?<br />
• Será possível ser excelente aquele que não reconhece que a excelência só po<strong>de</strong> ser obtida com uma política <strong>de</strong><br />
crescimento e aprendizagem contínuos dos seus colaboradores?<br />
É claro que, quando falamos <strong>de</strong> ser excelente, estamos a englobar neste conceito a produtivida<strong>de</strong>. Para melhor enten<strong>de</strong>r este<br />
conceito, vamos dar um exemplo:<br />
13
Performance<br />
financeira<br />
Custo por unida<strong>de</strong><br />
Lucro consolidado<br />
Rendimento do capital<br />
Melhoria dos<br />
processos internos<br />
Rendimento do processo<br />
Nº <strong>de</strong> horas <strong>de</strong> paragem do equipamento<br />
Excelência<br />
operacional<br />
Absentismo<br />
Criativida<strong>de</strong><br />
Aprendizagem<br />
e <strong>de</strong>senvolvimento<br />
Nº <strong>de</strong> horas <strong>de</strong> formação<br />
Satisfação dos colaboradores<br />
Orientação<br />
para o cliente<br />
Nº <strong>de</strong> encomendas entregues fora <strong>de</strong> prazo<br />
Satisfação do cliente<br />
Qualida<strong>de</strong> do produto<br />
Os índices apresentados representam meros exemplos. Cada empresa <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>finir quais os índices apropriados à sua realida<strong>de</strong>.<br />
A gestão <strong>de</strong>ve, <strong>de</strong>pois <strong>de</strong> <strong>de</strong>finidos os índices, estabelecer os objectivos. Por exemplo, consi<strong>de</strong>rem-se os seguintes índices aos<br />
quais po<strong>de</strong>rão correspon<strong>de</strong>r os objectivos para o ano <strong>de</strong> 2003:<br />
Índice<br />
Objectivo associado<br />
Criativida<strong>de</strong><br />
3 sugestões <strong>de</strong> melhoria por colaborador<br />
Nº <strong>de</strong> horas <strong>de</strong> paragem do equipamento 500 horas<br />
Satisfação do cliente 98%<br />
2.2. - Conhecer os processos e os recursos<br />
Para que o gestor possa actuar correctamente sobre os recursos disponíveis,<strong>de</strong>ve conhecer profundamente seu negócio,os processos<br />
e os recursos. Com isso ele po<strong>de</strong>rá i<strong>de</strong>ntificar os problemas e as suas causas, tomar <strong>de</strong>cisões para conseguir a sua eliminação e evitar<br />
que ocorram novamente. Este conhecimento permite direccionar as suas acções para o aumento da lucrativida<strong>de</strong> da empresa.<br />
Como po<strong>de</strong> o gestor conhecer o negócio, os processos e os recursos, i<strong>de</strong>ntificar problemas e tomar <strong>de</strong>cisões visando o aumento<br />
da lucrativida<strong>de</strong> da empresa?<br />
14
E a resposta é: <strong>de</strong>senvolver um sistema <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> processos que contemple toda a empresa. O <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> sistemas<br />
<strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> processo <strong>de</strong>ve conter, <strong>de</strong> forma clara, as metas e objectivos da empresa e os <strong>de</strong>sdobramentos para cada processo<br />
realizado. Este sistema <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong>senvolvido juntamente com um trabalho <strong>de</strong> racionalização <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s e documentação dos<br />
processos.<br />
2.2.1. - Diagrama <strong>de</strong> causa-efeito<br />
Agora é-lhe proposto que <strong>de</strong>senhe um diagrama <strong>de</strong> causa e efeito (também conhecido por “espinha <strong>de</strong> peixe” ou “Ishikawa”), em<br />
que irá i<strong>de</strong>ntificar as causas possíveis que po<strong>de</strong>m afectar a produtivida<strong>de</strong>. Lembre-se que para actuar na produtivida<strong>de</strong> você po<strong>de</strong><br />
e <strong>de</strong>ve actuar tanto no numerador como no <strong>de</strong>nominador da seguinte fracção:<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> =<br />
A<br />
B<br />
On<strong>de</strong> (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos.<br />
Processos<br />
Pessoas<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
Processos<br />
Pessoas<br />
Com os processos <strong>de</strong>finidos, <strong>de</strong>ve-se estabelecer formas <strong>de</strong> acompanhar a execução <strong>de</strong>stas tarefas, i<strong>de</strong>ntificar as necessida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> formação da equipa, i<strong>de</strong>ntificar habilida<strong>de</strong>s específicas para a execução <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminadas activida<strong>de</strong>s.<br />
Sobre os equipamentos, é preciso saber que máquinas e ferramentas existem, qual sua capacida<strong>de</strong>, elaborar planos <strong>de</strong><br />
manutenção preventiva, documentar a forma correcta <strong>de</strong> utilização.<br />
Quanto aos materiais, <strong>de</strong>vemos i<strong>de</strong>ntificar e eliminar <strong>de</strong>sperdícios e estabelecer correctamente as quantida<strong>de</strong>s necessárias,<br />
evitando sobras ou faltas.<br />
15
Todos os recursos citados – pessoal, equipamentos e materiais – custam dinheiro à empresa. Por isso, <strong>de</strong>vemos utilizá-los da<br />
melhor forma possível, para produzir mais e a um custo menor.<br />
O conceito utilizado como referência para o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> processos contempla as etapas <strong>de</strong><br />
planeamento, acompanhamento <strong>de</strong> execução e relatórios <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.<br />
Para ilustrar este conceito, vamos imaginar que o nosso processo seja a realização <strong>de</strong> um churrasco.Vamos aplicar o conceito<br />
neste processo.<br />
Primeiro, planeamento. Precisamos <strong>de</strong>finir os nossos objectivos.<br />
Imaginemos que o nosso objectivo seja realizar um churrasco<br />
para 20 pessoas. Como po<strong>de</strong>remos planeá-lo? I<strong>de</strong>ntificando os<br />
recursos disponíveis e os necessários. Quanto po<strong>de</strong>mos gastar<br />
com o churrasco? Que tipos <strong>de</strong> carnes e bebidas vamos<br />
oferecer? Quanto precisamos comprar? Qual a duração do<br />
churrasco? Nesta fase, também é necessário estabelecer formas<br />
<strong>de</strong> acompanhar o andamento do churrasco, principalmente para<br />
saber se os convidados estão satisfeitos ou não.<br />
Na fase seguinte, você já adquiriu as comidas e bebidas, começou<br />
a fazer o churrasco e as pessoas chegaram. Durante o churrasco,<br />
você <strong>de</strong>ve monitorizar variações no plano. Por exemplo, aquele<br />
amigo trouxe mais dois primos que não estavam na lista <strong>de</strong><br />
convidados, o consumo <strong>de</strong> refrigerantes foi maior do que o planeado. Como você criou formas <strong>de</strong> acompanhar o andamento<br />
<strong>de</strong>ste churrasco, po<strong>de</strong>rá tomar as acções necessárias para garantir a qualida<strong>de</strong> do mesmo.<br />
Com os registos da execução do churrasco, das variações em relação ao plano, das acções tomadas para corrigir estas variações<br />
e com as informações sobre a satisfação dos convidados, você po<strong>de</strong>rá elaborar um relatório sobre o churrasco, guardando assim,<br />
informações históricas e para fundamentar a apresentação aos seus sócios dos resultados do churrasco.<br />
Na fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho, você, como gestor do processo, vai comparar os dados históricos <strong>de</strong> outros churrascos já realizados<br />
com o actual. Para melhor comparar o <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong>stes churrascos, é preciso estabelecer indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho que<br />
permitam uma padronização do que será comparado. Neste caso do churrasco, po<strong>de</strong>mos adoptar como indicador <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho o custo por convidado. Supondo que neste churrasco a qualida<strong>de</strong> foi mantida e o custo por convidado foi menor,<br />
fica claro que melhorámos o <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong>ste processo. Se o preço do convite foi mantido, garantimos um aumento da<br />
lucrativida<strong>de</strong> da empresa.<br />
16
3 – Medir a <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
3.1. – Conceitos<br />
Medir produtivida<strong>de</strong> não é assunto meramente técnico e económico, pois a produtivida<strong>de</strong> não po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finida <strong>de</strong>ntro dos<br />
limites da tecnologia e da economia. Isto é, o técnico e o economista só po<strong>de</strong>m avaliar a eficiência e a produtivida<strong>de</strong> em função<br />
<strong>de</strong> objectivos sociais implícitos ou explícitos.<br />
Uma socieda<strong>de</strong> humana civilizada digna <strong>de</strong>ste nome <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>finir os seus objectivos sociais <strong>de</strong> forma <strong>de</strong>mocrática e consciente, e<br />
conscientemente <strong>de</strong>finir objectivos técnicos e económicos que nada mais são que meios para atingir objectivos sociais. Ou a<br />
socieda<strong>de</strong> molda os seus conceitos <strong>de</strong> eficiência e produtivida<strong>de</strong> <strong>de</strong> acordo com aquilo em que ela <strong>de</strong>seja transformar-se ou acabará<br />
por ser moldada <strong>de</strong> acordo com eles. Todo o conceito <strong>de</strong> eficiência ou produtivida<strong>de</strong> traz em si um projecto <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong>.<br />
Poucos termos se prestam a uma varieda<strong>de</strong> tão gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> interpretações diferentes e mesmo antagónicas quanto a produtivida<strong>de</strong>.<br />
Para um engenheiro <strong>de</strong> produção taylorista, produtivida<strong>de</strong> é simplesmente a quantida<strong>de</strong> produzida por unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> tempo. Para um<br />
economista neoclássico, é a relação entre a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção e a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> um dos factores <strong>de</strong> produção utilizados.<br />
Para um administrador <strong>de</strong> empresas, produtivida<strong>de</strong> é a relação entre o lucro bruto e o investimento total. Para um ecologista, o<br />
controlo da poluição é produtivo e a fabricação <strong>de</strong> armas improdutiva; para o proprietário da indústria <strong>de</strong> armas, po<strong>de</strong> ser<br />
exactamente o contrário. Para o trabalhador, o seu trabalho é produtivo se lhe proporciona satisfação e um rendimento suficiente<br />
para usufruir duma vida plena; para o patrão, o trabalho é produtivo se cada empregado obtiver um máximo <strong>de</strong> produto com um<br />
mínimo <strong>de</strong> salário.<br />
Esta diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> conceitos não significa que um <strong>de</strong>stes conceitos esteja correcto e os <strong>de</strong>mais errados: ela exprime a diversida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> objectivos perseguidos pelos diferentes agentes sociais, conforme a sua classe social, a relação com o processo produtivo ou<br />
mesmo conforme as suas ambições individuais. Por outras palavras, a produtivida<strong>de</strong> só se <strong>de</strong>fine em relação a um objectivo.<br />
3.2. – Actuar no capital ou no trabalho?<br />
Os economistas neoclássicos procuram nos seus mo<strong>de</strong>los microeconómicos, explicar como os controladores da produtivida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>vem agir para atingir seus objectivos. Eles chamam produtivida<strong>de</strong> à relação entre a produção e um dos factores <strong>de</strong> produção,<br />
basicamente o capital e o trabalho. Estes não são concebidos como componentes concretos <strong>de</strong> uma forma <strong>de</strong> organização <strong>de</strong><br />
trabalho, como equipamentos e homens, mas como quantida<strong>de</strong>s homogéneas que exigem uma remuneração, na forma <strong>de</strong> custos<br />
<strong>de</strong> capital e salários, respectivamente.A análise marginal dos factores <strong>de</strong> produção visa garantir a existência da combinação que<br />
diminui o custo unitário do produto, minimizando a remuneração total do trabalho e do capital <strong>de</strong> terceiros por unida<strong>de</strong><br />
produzida. Ela reflecte o objectivo económico do empresário individual: maximizar o seu lucro.<br />
Em tese, a produtivida<strong>de</strong> assim concebida po<strong>de</strong> ser aumentada <strong>de</strong> três formas:<br />
1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas <strong>de</strong> mecanização e automatização;<br />
2. Poupando capital – exemplo: controlo <strong>de</strong> stocks, poupança <strong>de</strong> energia;<br />
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas <strong>de</strong> intensificação e racionalização do trabalho.<br />
A primeira forma tem clara predominância na história do progresso. Nas fases <strong>de</strong> expansão, o sistema acumula capital mais<br />
rapidamente do que cresce a população <strong>de</strong> trabalhadores. Como esse capital precisa <strong>de</strong> ser transformado em meios <strong>de</strong> produção,<br />
há todo o interesse em <strong>de</strong>scobrir equipamentos que necessitem <strong>de</strong> menos trabalho, pois a <strong>de</strong>sproporção crescente entre a<br />
quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> capital e a <strong>de</strong> trabalhadores levaria, <strong>de</strong> outra forma, a uma escassez <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra que criaria concorrência<br />
17
generalizada nos sistemas para obter trabalhadores que operassem os equipamentos, o que elevaria drasticamente os salários e<br />
encorajaria reivindicações, pois já não existiria a ameaça do <strong>de</strong>semprego.<br />
Portanto, não é <strong>de</strong> se admirar que a mecanização seja implantada numa escala maior do que a indicada por uma análise meramente<br />
microeconómica – não implantá-la <strong>de</strong>terminaria alta drástica dos custos <strong>de</strong> salários e abalos da estrutura social a partir <strong>de</strong> certo<br />
momento. Cabe lembrar também que a automatização ten<strong>de</strong> a centralizar o processo <strong>de</strong> produção, aumentando o controlo da<br />
administração superior sobre a empresa e facilitando a substituição <strong>de</strong> trabalhadores, o que certamente contribui para atrair o<br />
interesse dos empresários para ela.<br />
O empresário individual não precisaria, necessariamente, <strong>de</strong> automatizar a sua empresa para atingir os seus objectivos: haveria outros<br />
meios para melhorar o grau <strong>de</strong> cumprimento dos seus objectivos. Enquanto existir uma reserva <strong>de</strong> trabalhadores <strong>de</strong>sempregados,<br />
o número <strong>de</strong> postos <strong>de</strong> trabalho <strong>de</strong>ntro da empresa po<strong>de</strong> crescer impunemente. Mas quando todas as empresas fizerem isso, a<br />
reserva acaba por <strong>de</strong>saparecer e a automatização ou a mecanização tornam-se imperativas.<br />
A mecanização e a automatização são as formas normais pelas quais o sistema próspero a<strong>de</strong>qua a organização do trabalho aos seus<br />
objectivos sociais e económicos e eleva a produtivida<strong>de</strong>.<br />
Embora a motivação para a automatização e/ou mecanização possa parecer residir no nível técnico, ela não se situa, em última análise,<br />
nem sequer no nível económico do empresário individual: situa-se ao nível da preservação da própria estrutura do sistema, que impele<br />
o empresário a automatizar-se até contra a sua vonta<strong>de</strong> e contra os seus objectivos mais imediatos, para que os seus objectivos como<br />
classe fiquem salvaguardados. Sob certas condições, o mesmo objectivo po<strong>de</strong> impor um limite superior ao ritmo da automatização: é<br />
quando o <strong>de</strong>semprego gerado se torna tão gran<strong>de</strong> que surgem tensões sociais graves e o consumo se contrai excessivamente.<br />
As outras formas <strong>de</strong> aumento da produtivida<strong>de</strong> têm também o seu papel, ainda que não tão central. O aumento da produtivida<strong>de</strong><br />
pelo aumento <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho do trabalhador, que poupa capital e trabalho na mesma proporção, ganha importância em três<br />
situações:<br />
1. Quando a escassez <strong>de</strong> capital ou a contracção do mercado não permitem realizar os investimentos necessários à automatização;<br />
2. Quando a abundância relativa <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra torna a automatização economicamente inviável; e<br />
3. Quando a automatização é tecnicamente inviável com os recursos disponíveis.<br />
3.3. – Taylorizar ou socializar?<br />
Taylorizar<br />
Existem várias formas <strong>de</strong> aumentar o <strong>de</strong>sempenho do trabalhador. A mais conhecida é o taylorismo, que se caracteriza pelo<br />
planeamento minucioso dos métodos <strong>de</strong> trabalho por especialistas (engenheiros <strong>de</strong> produção), que visa aumentar a produtivida<strong>de</strong><br />
pela minimização do tempo <strong>de</strong> trabalho <strong>de</strong>spendido para atingir um objectivo e pela separação absoluta entre as funções <strong>de</strong><br />
planeamento e execução. O taylorismo não só serve indirectamente aos objectivos sociais do capitalismo, permitindo atingir<br />
objectivos técnicos e económicos, mas também tem um papel directamente social: coloca o trabalho sob o controlo mais preciso<br />
possível da administração e transforma o trabalhador em instrumento facilmente substituível (por uma máquina ou por um<br />
trabalhador concorrente), reduzindo a sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> reivindicar. Muitas empresas contentam-se com este segundo papel do<br />
taylorismo, pois limitam-se a “rotinizar” o trabalho, isto é, a padronizar o método <strong>de</strong> trabalho, sem necessariamente aumentar o<br />
<strong>de</strong>sempenho do trabalhador.<br />
Nota: Taylorismo – é o sistema <strong>de</strong> exploração industrial criado pelo engenheiro e economista norte-americano Fre<strong>de</strong>ric W.Taylor,<br />
que visa organizar o trabalho para alcançar o máximo <strong>de</strong> rendimento com um mínimo <strong>de</strong> tempo <strong>de</strong> trabalho.<br />
18
As suas características mais essenciais são:<br />
a) A separação radical entre planeamento e execução, colocando os métodos <strong>de</strong> trabalho sob rigoroso controlo da administração<br />
(rompendo com um costume anterior <strong>de</strong> <strong>de</strong>ixar gran<strong>de</strong> parte da organização do trabalho ao critério dos trabalhadores);<br />
b) O extremo parcelamento da execução (i<strong>de</strong>almente, cada operário <strong>de</strong>ve realizar apenas uma operação);<br />
c) A análise <strong>de</strong> cada operação em seus movimentos componentes para re<strong>de</strong>senhá-la <strong>de</strong> forma a minimizar o tempo empregado.<br />
Socializar<br />
Outras das formas <strong>de</strong> aumentar o <strong>de</strong>sempenho do trabalhador baseia-se num princípio muito diferente: é o caso do movimento<br />
<strong>de</strong> “relações humanas”, cuja prática po<strong>de</strong>ria ser <strong>de</strong>scrita como a <strong>de</strong> procurar minimizar os antagonismos entre os objectivos do<br />
capitalista, ou do capital, e os do trabalhador individual. Raciocina-se que o trabalhador terá um <strong>de</strong>sempenho muito superior se<br />
as mesmas acções que levarem ao cumprimento dos objectivos sociais e económicos da empresa levarem ao cumprimento dos<br />
objectivos sociais e económicos do trabalhador (ou seja, se os objectivos técnicos da empresa e do trabalhador coincidirem<br />
plenamente). Levado às últimas consequências, este método acaba por se opor ao próprio princípio básico do taylorismo –<br />
separação do planeamento e da execução – ao reconhecer a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> uma motivação intrínseca ao trabalho que só po<strong>de</strong><br />
ser dada <strong>de</strong>ixando-se os trabalhadores organizarem o próprio trabalho em alguma medida (autonomia). O mais comum, no<br />
entanto, é que o método se limite a condicionar o cumprimento dos objectivos sociais e económicos do trabalhador individual<br />
(ascensão social, promoção, aumento salarial ou outros) ao cumprimento dos objectivos técnicos propostos pela empresa.<br />
Enquanto o taylorismo se propõe a anular o trabalhador como agente consciente da produção, o movimento <strong>de</strong> relações humanas<br />
procura remo<strong>de</strong>lar as relações sociais e a consciência do trabalhador para harmonizá-las com os objectivos da empresa. Isto<br />
requer um conhecimento psicológico e sociológico eficaz, pois exige que o trabalhador assuma como seus objectivos sociais e<br />
económicos compatíveis com os da empresa e acredite na possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atingi-los melhorando o seu <strong>de</strong>sempenho.<br />
O aumento da produtivida<strong>de</strong> pela poupança <strong>de</strong> capital interessa principalmente ao capitalismo individual, pois, ao conseguir isso, ele<br />
reduz a obtenção <strong>de</strong> exce<strong>de</strong>nte por parte <strong>de</strong> outros capitalistas (fornecedores e financiadores). Não obstante isso, o capital como<br />
um todo, geralmente, também ganha com esses avanços, embora alguns <strong>de</strong> seus sectores possam ser fortemente prejudicados. Se<br />
todas as indústrias, por exemplo, reduzirem para meta<strong>de</strong> o seu consumo unitário <strong>de</strong> combustível e mantiverem o preço unitário <strong>de</strong><br />
seus produtos, o exce<strong>de</strong>nte total gerado na socieda<strong>de</strong> provavelmente aumentará, mas os produtores <strong>de</strong> combustível per<strong>de</strong>rão.<br />
3.4. – Conclusão<br />
Todo o objectivo técnico ou económico se subordina a um objectivo social. O técnico ou economista que nega isto ou ignora<br />
como se insere no mundo ou preten<strong>de</strong> ocultar os fatos. A socieda<strong>de</strong> que ignora isto corre o risco <strong>de</strong> <strong>de</strong>ixar os seus sistemas<br />
funcionarem sem objectivo e ignorando os seus próprios interesses. Um exemplo interessante do que po<strong>de</strong> acontecer neste caso<br />
foi-nos dado pela União Soviética: até 1965, a produtivida<strong>de</strong> foi medida em função do valor bruto da produção e os gerentes <strong>de</strong><br />
empresas recebiam incentivos para maximizar essa produtivida<strong>de</strong>, daí resultando, frequentemente, uma produção<br />
<strong>de</strong>snecessariamente cara (para elevar o valor bruto) e <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> insuficiente (para facilitar a maximização da quantida<strong>de</strong>), ou<br />
seja, a falta <strong>de</strong> uma consciência precisa da necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> relacionar os objectivos técnicos aos sociais resultou num crescimento<br />
económico extremamente rápido, mas que não aten<strong>de</strong>u aos objectivos da população.<br />
Factos ainda mais dramáticos ocorreram em países <strong>de</strong> economia capitalista cujos governos procuraram promover o crescimento<br />
económico a qualquer custo, sem atentar na medida em que esse crescimento atendia aos objectivos sociais da maioria da<br />
população. Nos países já <strong>de</strong>senvolvidos, a aceitação do objectivo do lucro como objectivo social leva a que os recursos sejam<br />
<strong>de</strong>sperdiçados irracionalmente na produção <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> durabilida<strong>de</strong> reduzida, que parte não <strong>de</strong>sprezível dos recursos seja<br />
empregada para convencer o consumidor a comprar o que não precisa e que o trabalho seja realizado em condições<br />
<strong>de</strong>snecessariamente <strong>de</strong>sagradáveis e insalubres.<br />
19
4 – A melhoria da <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong><br />
4.1. – A participação dos operadores<br />
Todos nesta altura concordam que melhorar a produtivida<strong>de</strong> na<br />
empresa é um imperativo para a sua competitivida<strong>de</strong>. As empresas<br />
não competitivas têm os dias contados, já o sabemos, mas melhorar<br />
a produtivida<strong>de</strong> é uma tarefa que compete a quem? Aos gestores <strong>de</strong><br />
topo? Aos gestores intermédios? Aos operadores?<br />
Claro que muitos têm a i<strong>de</strong>ia que isso é responsabilida<strong>de</strong> dos<br />
“chefes”.“Eles é que são pagos para isso”, ouve-se não poucas vezes.<br />
A verda<strong>de</strong> é que, se a empresa encerra por falta <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong>,<br />
são todos a ficar sem o posto <strong>de</strong> trabalho, ou seja, são todos a pagar<br />
a factura.<br />
Portanto, a melhoria da produtivida<strong>de</strong> é algo em que TODOS <strong>de</strong>vem participar. É certo que quem vai ao leme é que dirige, e estes<br />
têm uma responsabilida<strong>de</strong> acrescida, mas o <strong>de</strong>ver <strong>de</strong> participar na melhoria da produtivida<strong>de</strong> é <strong>de</strong> todos na empresa.<br />
4.1.1. – Os improvement teams (círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>)<br />
Uma das formas mais comuns <strong>de</strong> participação dos não-gestores na melhoria da produtivida<strong>de</strong> (e não só) é através da criação dos<br />
círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> (equipas <strong>de</strong> melhoria).<br />
Os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> aparecem nos anos 60 como necessida<strong>de</strong> das empresas em avançarem em direcção ao chamado estilo<br />
<strong>de</strong> gestão participada (participative management). Com um gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento nos EUA e com a ida <strong>de</strong> Juran e Deming para<br />
o Japão, este movimento sofre um apreciável incremento neste país.<br />
Sem que possa parecer, os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> constituem uma das alavancas mais incentivadoras no seio das empresas.<br />
O lançamento dos círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> é possível e fácil <strong>de</strong><br />
implantar em áreas em que existem possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> manifestar<br />
melhorias. O seu <strong>de</strong>senvolvimento é impulsionado pela própria<br />
administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, <strong>de</strong><br />
modo a que todos os colaboradores possam <strong>de</strong>sempenhar a sua<br />
activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> forma mais eficaz.<br />
Os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são constituídos por um grupo <strong>de</strong> pessoas<br />
da mesma área <strong>de</strong> trabalho que se reúnem regularmente para<br />
i<strong>de</strong>ntificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas.<br />
Os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e a produtivida<strong>de</strong> (1)<br />
A “não qualida<strong>de</strong>” implica custos acrescidos que, por sua vez, irão diminuir a produtivida<strong>de</strong>; a sua eliminação conduz a ganhos<br />
(1)<br />
José Dias Lopes, artigo publicado na Internet.<br />
20
directos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>, isto é, quando, por problemas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, se utilizam mais meios humanos, mais materiais, mais<br />
equipamentos, se <strong>de</strong>mora mais tempo a fazer aquilo que po<strong>de</strong>ria ser feito com menos recursos e mais <strong>de</strong>pressa, tem-se um<br />
problema <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> com reflexos directos na produtivida<strong>de</strong>. A eliminação dos problemas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> conduz naturalmente<br />
a benefícios directos na produtivida<strong>de</strong> (2) .<br />
Mas a melhoria da qualida<strong>de</strong> traduz-se também numa melhoria global do funcionamento da empresa, visível em aspectos como: a<br />
melhoria do produto e do processo ou a diminuição da <strong>de</strong>sorganização na empresa. Também estas melhorias permitem ganhos,embora<br />
indirectos, <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>; estes ganhos indirectos são tão ou mais importantes que os ganhos directos referidos anteriormente.<br />
Prova-se assim que a produtivida<strong>de</strong> não é uma questão dissociada da qualida<strong>de</strong>, do mesmo modo que não o é da<br />
inovação, ou da motivação dos trabalhadores. Mas a produtivida<strong>de</strong> não é uma questão que se esgota na qualida<strong>de</strong>. Mais do<br />
que isso: a produtivida<strong>de</strong> não é sinónimo (no sentido substitutivo do termo) <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. Encontramo-nos perante duas noções<br />
distintas, se bem que fortemente correlacionadas.<br />
Porque são necessários os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>?<br />
Por vezes, até os empregados mais competentes sentem <strong>de</strong>smotivação e frustração no esforço <strong>de</strong>senvolvido para produzirem<br />
trabalho <strong>de</strong> alta qualida<strong>de</strong>. Esta situação revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao <strong>de</strong>sinteresse no trabalho, ao<br />
absentismo, a <strong>de</strong>feitos na produção, reclamações por parte dos clientes, aci<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> trabalho, etc.<br />
Os círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, através da junção <strong>de</strong> esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno<br />
da empresa e, <strong>de</strong>ste modo, permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente <strong>de</strong>scritas, revelando-se excelentes<br />
impulsionadores da qualida<strong>de</strong>.<br />
Os objectivos dos círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são:<br />
• Melhoramento da qualida<strong>de</strong> dos produtos;<br />
• Redução dos erros no trabalho;<br />
• Promoção da redução <strong>de</strong> custos;<br />
• Desenvolver métodos <strong>de</strong> trabalho mais aperfeiçoados;<br />
• Melhorar a produtivida<strong>de</strong>...<br />
Entre outras vantagens, po<strong>de</strong>m-se enumerar as seguintes:<br />
• Consciencialização para a qualida<strong>de</strong> e redução dos custos;<br />
• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;<br />
• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;<br />
• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;<br />
• Realização profissional...<br />
As principais <strong>de</strong>svantagens são:<br />
• Alguma queda inicial da produtivida<strong>de</strong>;<br />
• Algum investimento inicial.<br />
Nos últimos anos assistimos ao natural evoluir dos círculos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, tentando dar resposta a maiores exigências do mercado e à<br />
alteração do paradigma.Assim, surgem as equipas <strong>de</strong> melhoria contínua e, mais recentemente, as equipas autónomas <strong>de</strong> trabalho. Estas<br />
(2)<br />
Por exemplo: [CHARNEY: 1984] num estudo sobre a aplicação dos círculos da qualida<strong>de</strong> na banca – melhoria da produtivida<strong>de</strong> em 30%; e também [QUINN e BHATTY:<br />
1985] num estudo acerca da redução dos custos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, também na banca – Manufacturers Hanover Trust Company, aumento da produtivida<strong>de</strong> dos funcionários em<br />
12%.<br />
21
equipas são caracterizadas por um maior grau <strong>de</strong> autonomia em relação ao tradicional supervisor.Elas são sujeitas a formação específica<br />
e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão tradicionalmente atribuído ao “chefe”. Não cabe aqui<br />
falar da enorme potencialida<strong>de</strong> <strong>de</strong>sta aproximação, mas temos conhecimento <strong>de</strong> excelentes experiências na indústria nacional.<br />
4.1.2. – A criativida<strong>de</strong> e as caixas <strong>de</strong> sugestões<br />
A criativida<strong>de</strong> numa organização não se <strong>de</strong>creta.Tão-pouco se po<strong>de</strong><br />
transformar alguém num ser criativo pela força. Não existem<br />
máquinas para forçar as pessoas a serem criativas. Ela é fruto da<br />
crença <strong>de</strong> que os colaboradores numa organização têm mais para<br />
oferecer do que um simples par <strong>de</strong> braços. É preciso que os<br />
gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse<br />
potencial criativo po<strong>de</strong> trazer às organizações. Não se lhes pe<strong>de</strong><br />
que acreditem por uma questão <strong>de</strong> fé mas porque tal é <strong>de</strong> facto<br />
verda<strong>de</strong>. Essa realida<strong>de</strong> existe noutras organizações. É uma<br />
realida<strong>de</strong> objectiva que po<strong>de</strong> ser observada. Que tal uma visita a<br />
uma empresa em que as pessoas participam com i<strong>de</strong>ias <strong>de</strong><br />
melhoria?<br />
Ultrapassada esta barreira, é necessário:<br />
1- Criar um clima, uma atmosfera, as próprias condições da criativida<strong>de</strong>. Isto passa pela a<strong>de</strong>são individual e colectiva a uma regra<br />
muito simples: a melhor maneira <strong>de</strong> ter boas i<strong>de</strong>ias é ter muitas.<br />
2- Dar importância aos homens e às mulheres, todos susceptíveis<br />
<strong>de</strong> ter i<strong>de</strong>ias. Para isto é necessária uma melhor compreensão<br />
dos mecanismos mentais e da <strong>de</strong>scoberta <strong>de</strong> uma faculda<strong>de</strong><br />
um pouco esquecida: a <strong>de</strong> se espantar.<br />
3- Dar formação na área da criativida<strong>de</strong> ao conjunto do pessoal.<br />
Isto implica uma aprendizagem dos métodos inspirados na<br />
abordagem sistémica.<br />
4- Gerir o volume <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias produzidas. O quarto eixo é a consequência<br />
imediata dos três primeiros, pois a produção <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias<br />
torna-se então impressionante e o <strong>de</strong>safio é exactamente o da<br />
gestão das i<strong>de</strong>ias.<br />
5- Dispor <strong>de</strong> um processo estruturado <strong>de</strong> estimulação e geração das i<strong>de</strong>ias. Deixar ao livre-arbítrio das massas a geração <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias<br />
conduz em pouco tempo a nada. A organização <strong>de</strong>ve conhecer os mecanismos segundo os quais a organização estimula, gera<br />
e implementa as i<strong>de</strong>ias dos seus colaboradores.<br />
6- O processo <strong>de</strong> geração <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias e contributos para a melhoria das organizações <strong>de</strong>ve ser enquadrado na política estratégica<br />
das mesmas. O autor <strong>de</strong>fen<strong>de</strong> que o número <strong>de</strong> sugestões <strong>de</strong> melhoria numa organização <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>rado um índice<br />
operacional como outros (produtivida<strong>de</strong>, qualida<strong>de</strong>, custos, etc.).<br />
22
Nota: No capítulo 2.1. mostramos que Robert Kaplan, no seu mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão estratégica (Balanced Scorecard – Robert Kaplan<br />
and David Norton, 1996), prevê uma área <strong>de</strong> crescimento e aprendizagem on<strong>de</strong> cabe precisamente este índice (criativida<strong>de</strong>).<br />
As mais mo<strong>de</strong>rnas empresas estão a adoptá-lo com sucesso, infelizmente ainda poucas.<br />
4.1.3. – Os mitos e as verda<strong>de</strong>s sobre a criativida<strong>de</strong><br />
A criativida<strong>de</strong> como fenómeno humano pa<strong>de</strong>ce dos seus mitos. Felizmente é possível <strong>de</strong>smascará-los e opor-lhes verda<strong>de</strong>s que<br />
por vezes são difíceis <strong>de</strong> admitir. Existem quatro mitos fundamentais para perceber porque, por vezes, é tão difícil apelar à<br />
criativida<strong>de</strong> das pessoas:<br />
Mitos<br />
Verda<strong>de</strong>s<br />
Mito #1<br />
Verda<strong>de</strong> #1<br />
O pensamento criativo é,<br />
na maior parte das vezes, um <strong>de</strong>vaneio.<br />
A criativida<strong>de</strong> implica frequentemente trabalho árduo<br />
e concentração.<br />
Mito #2<br />
Verda<strong>de</strong> #2<br />
A criativida<strong>de</strong> é uma característica inata.<br />
Po<strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r-se a <strong>de</strong>senvolver o pensamento criativo.<br />
Mito #3<br />
Verda<strong>de</strong> #3<br />
A criativida<strong>de</strong> surge normalmente por acaso.<br />
A criativida<strong>de</strong> é normalmente fruto <strong>de</strong> situações específicas<br />
e únicas que po<strong>de</strong>m ser estruturadas.<br />
Mito #4<br />
Verda<strong>de</strong> #4<br />
Só se po<strong>de</strong> ter pensamentos criativos quando<br />
se está sozinho e tranquilo.<br />
Po<strong>de</strong>-se estar envolvido numa activida<strong>de</strong> frenética e ter<br />
pensamentos criativos.<br />
Diz-nos a experiência que não raras vezes ouvimos <strong>de</strong>sculpas como:<br />
a) Eu não tenho jeito para ter i<strong>de</strong>ias...<br />
b) Eu estou muito atarefado, agora não tenho tempo...<br />
c) Eu preciso <strong>de</strong> estar tranquilo....<br />
Estes mitos são <strong>de</strong>smascarados pelas verda<strong>de</strong>s adjacentes. Com efeito, é possível fazer com que um grupo <strong>de</strong> pessoas<br />
alegadamente não criativo se transforme num grupo criativo. É possível estruturar uma activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> criativida<strong>de</strong> se se souber<br />
como. Não cabe aqui <strong>de</strong>talhar este processo.<br />
23
4.2. – O benchmarking na produtivida<strong>de</strong><br />
Ignoti nulla cupido.<br />
(Não se <strong>de</strong>seja o que não se conhece – Ovídio em Arte <strong>de</strong> Amar, III, 397)<br />
Num mundo imprevisível, mais global, mais rápido, mais exigente, mais inteligente, importa saber mudar. Mudar, mudar, mudar, não<br />
na adaptação (às vezes é tar<strong>de</strong> <strong>de</strong> mais), mas na antecipação! A maior riqueza das empresas não é o conhecimento do que fazem<br />
hoje, mas sim a sua habilida<strong>de</strong> em apren<strong>de</strong>r a fazer coisas novas (ir <strong>de</strong> encontro às expectativas dos seus clientes) e por novos<br />
processos (melhor produtivida<strong>de</strong>, melhor qualida<strong>de</strong> técnica, maior velocida<strong>de</strong>). Fazer coisas novas não é só fazer novos produtos!<br />
É também, por exemplo, criar novas vias ou abordagens no acesso aos clientes, é acrescentar serviços ao produto, é manter uma<br />
animação constante, mantendo em permanência os clientes expectáveis.<br />
Surpreen<strong>de</strong>r, surpreen<strong>de</strong>r, surpreen<strong>de</strong>r, subir expectativas! Ver o que os outros fazem, o que po<strong>de</strong>remos fazer para nos<br />
distinguirmos!<br />
Re<strong>de</strong>finida a nossa postura perante o mercado,<br />
importa ter na retaguarda uma máquina produtiva<br />
eficaz que consiga respon<strong>de</strong>r com qualida<strong>de</strong>, em<br />
tempo útil e a preços a<strong>de</strong>quados a estas<br />
expectativas! A “guerra” das empresas é a da<br />
“inteligência” e não a da “produção”. Hoje não se<br />
ven<strong>de</strong> o que se produz, mas sim produz-se o que<br />
se ven<strong>de</strong>! A “alma” do negócio espalha-se pelo<br />
conhecimento do mercado (não se compra), pela<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> satisfazer as suas necessida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>senvolvendo produtos e serviços (já se po<strong>de</strong><br />
comprar mas a custo elevado) e, por fim, pela<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produzir (já se po<strong>de</strong> comprar a um<br />
custo mais baixo e cada vez mais baixo).As empresas têm que se saber posicionar nesta ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor, o que infelizmente nem<br />
sempre acontece, sendo prepon<strong>de</strong>rante em muitas <strong>de</strong>las um posicionamento exclusivo no saber produzir mais ou menos o que<br />
sempre fizeram e <strong>de</strong> forma reactiva, arredando-as para o elo <strong>de</strong> menor valor <strong>de</strong> toda a ca<strong>de</strong>ia. Mantém-se num “limbo” <strong>de</strong><br />
enganadora segurança, não se dando conta que estão a per<strong>de</strong>r competitivida<strong>de</strong> e que pioram a sua produtivida<strong>de</strong> relativa. Um dia<br />
dão-se conta que as suas margens <strong>de</strong> negócio são cada vez menores e <strong>de</strong>itam exclusivamente as culpas para a “economia global”.<br />
Qual é o papel do benchmarking neste <strong>de</strong>safio? Em que é que esta metodologia po<strong>de</strong> ajudar as empresas?<br />
4.2.1. – O benchmarking, o que é?<br />
Benchmarking é uma metodologia <strong>de</strong> estudo comparativo dos estados <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> várias empresas e serve para isso<br />
mesmo. Mas que estados <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho? De todas as áreas, por exemplo: gestão, financeira, marketing, concepção e<br />
<strong>de</strong>senvolvimento, produção, ambiente, segurança, recursos humanos, pós-venda; <strong>de</strong> produto, <strong>de</strong> processo… muitas possibilida<strong>de</strong>s.<br />
Mas que vantagens tem para a empresa? Os resultados obtidos da sua aplicação po<strong>de</strong>rão ser muito úteis, pois permitirão situar<br />
a empresa relativamente aos seus concorrentes (melhores e piores <strong>de</strong>sempenhos), i<strong>de</strong>ntificar boas práticas e <strong>de</strong>ste modo partir<br />
para acções <strong>de</strong> melhoria. Efectuado <strong>de</strong> forma continuada, permite monitorizar a evolução da empresa ao longo do tempo. Mas<br />
24
que vantagens tem para o conjunto <strong>de</strong> empresas? Na economia global, os nossos principais adversários não estão à beira da porta.<br />
Vêm <strong>de</strong> todo o lado! Um conjunto <strong>de</strong> empresas situadas num <strong>de</strong>terminado contexto social e geográfico têm vantagens em se<br />
reforçar mutuamente, partilhando informação e experiências, tornando-se mais robustas e resistentes à concorrência exterior<br />
(apren<strong>de</strong>m umas com as outras). Comparação local (empresas nacionais) e regional (Comunida<strong>de</strong> Europeia) são as possibilida<strong>de</strong>s<br />
que <strong>de</strong>vem ser promovidas para reforço do tecido industrial e melhoria da sua competitivida<strong>de</strong>.<br />
Benchmarking também po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finido como uma metodologia <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificação das<br />
melhores práticas, sejam elas na indústria, serviços ou qualquer outra activida<strong>de</strong>. Com efeito,<br />
trata-se <strong>de</strong> aplicar a regra <strong>de</strong> não gastar recursos para inventar o que já está inventado. A<br />
activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> benchmarking não po<strong>de</strong> ser confundida com espionagem industrial, já que<br />
normalmente não é possível praticá-la entre empresas do mesmo ramo. Com efeito, será<br />
difícil admitir que uma empresa concorrente <strong>de</strong> outra aceite partilhar com esta processos<br />
internos. Nada impe<strong>de</strong>, no entanto, que uma empresa, querendo melhorar, por exemplo, o<br />
seu processo <strong>de</strong> facturação, não i<strong>de</strong>ntifique meia-dúzia <strong>de</strong> empresas que pela reconhecida<br />
qualida<strong>de</strong> dos seus processos aceite partilhar as suas práticas <strong>de</strong> facturação e a não ser a<br />
concorrência, nada terão a temer, mas porventura a ganhar, pois nesta activida<strong>de</strong> as empresas<br />
que aceitam fazer benchmarking partilham entre si informação com benefício para as partes<br />
envolvidas.<br />
Melhores Práticas<br />
4.2.2. – O processo benchmarking<br />
O processo <strong>de</strong> benchmarking consiste no seguinte:<br />
• I<strong>de</strong>ntificar quais os processos internos a melhorar;<br />
• I<strong>de</strong>ntificar as empresas que, reconhecidas pela sua excelência, po<strong>de</strong>rão constituir um exemplo relativamente aos processos<br />
em causa;<br />
• Acordar com estas empresas na partilha <strong>de</strong> informação em relação a estes processos, salvaguardando informações <strong>de</strong> carácter<br />
secreto;<br />
• I<strong>de</strong>ntificar as práticas <strong>de</strong>ssas empresas excelentes;<br />
• Decidir se as práticas <strong>de</strong>ssas empresas são efectivamente mais eficientes que as nossas;<br />
• Em caso afirmativo, fazer os necessários ajustamentos à realida<strong>de</strong> operacional e cultural da nossa empresa.<br />
25
5 – O cálculo da <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> na empresa<br />
5.1. - Exemplo 1<br />
Consi<strong>de</strong>re uma empresa industrial que fabrica calçado e da qual conhece a seguinte informação:<br />
Organograma<br />
Adm.<br />
Produção Qualida<strong>de</strong> Logística Finanças<br />
Recursos<br />
Humanos<br />
Comercial<br />
Departamento Nº colaboradores Horas trabalhadas Salários e benefícios<br />
Produção 200 400 000 € 1.739.130<br />
Qualida<strong>de</strong> 5 10 000 € 43.478<br />
Logística 10 20 000 € 86.957<br />
Finanças 3 6 000 € 26.087<br />
RH 2 4 000 € 17.391<br />
Comercial 10 20 000 € 86.957<br />
Total<br />
230 460 000 € 2.000.000<br />
Sapatos produzidos/ano 1.000.000<br />
Sapatos vendidos/ano 850.000<br />
Vendas/ano 17.000.000<br />
26
Como calculo a produtivida<strong>de</strong> nesta empresa? Há várias formas, como já vimos, <strong>de</strong> o fazer. Des<strong>de</strong> que se divida um output por<br />
um input, obtém-se um índicie <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>. O que po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rado um output ou um input?<br />
Output<br />
Input<br />
Nº <strong>de</strong> sapatos vendidos Total <strong>de</strong> pessoas<br />
Total <strong>de</strong> vendas<br />
Total <strong>de</strong> salários<br />
Total <strong>de</strong> sapatos fabricados<br />
Total <strong>de</strong> horas trabalhadas<br />
etc.<br />
etc.<br />
Logo, posso ter os seguintes valores <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>.<br />
Output Input Output Input<br />
Out<br />
put<br />
Nº <strong>de</strong> sapatos<br />
vendidos<br />
Total <strong>de</strong> horas<br />
trabalhadas<br />
850 000 : 460 000 = 1,85<br />
Nº <strong>de</strong> sapatos<br />
vendidos<br />
Total <strong>de</strong> salários 850 000 : 2 000 000 = 0,43<br />
Nº <strong>de</strong> sapatos<br />
vendidos<br />
Total <strong>de</strong> pessoas 850 000 : 230 = 3.695,65<br />
Total <strong>de</strong> vendas<br />
Total <strong>de</strong> horas<br />
trabalhadas<br />
17 000 000 : 460 000 = 36,96<br />
Total <strong>de</strong> vendas Total <strong>de</strong> salários 17 000 000 : 2 000 000 = 8,5<br />
Total <strong>de</strong> vendas Total <strong>de</strong> pessoas 17 000 000 : 230 = 73.913,04<br />
Total <strong>de</strong> sapatos<br />
fabricados<br />
Total <strong>de</strong> horas<br />
trabalhadas<br />
1 000 000 : 460 000 = 2,17<br />
Total <strong>de</strong> sapatos<br />
fabricados<br />
Total <strong>de</strong> salários 1 000 000 : 2 000 000 = 0,5<br />
Total <strong>de</strong> sapatos<br />
fabricados<br />
Total <strong>de</strong> pessoas 1 000 000 : 230 = 4.347,83<br />
Nota: Como se <strong>de</strong>preen<strong>de</strong> dos dados, estes valores <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> são anuais.<br />
27
Qualquer <strong>de</strong>stes nove valores representa um valor <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>, e mais se po<strong>de</strong>m consi<strong>de</strong>rar se aumentarmos a forma como<br />
medimos o output e o input da empresa.<br />
É preciso salientar que há pelo menos duas gran<strong>de</strong>s razões para medir a produtivida<strong>de</strong> numa empresa:<br />
1 – Ou eu meço a produtivida<strong>de</strong> para verificar a evolução da mesma ao longo do tempo.<br />
2 – Ou eu meço a produtivida<strong>de</strong> para a comparar com a concorrência.<br />
Num e noutro caso é vital que eu mantenha os mesmos pressupostos <strong>de</strong> cálculo, ou seja, eu <strong>de</strong>vo medir hoje da mesma forma<br />
que medi ontem, senão corro o risco <strong>de</strong> estar a introduzir variações (ganhos ou perdas) que não traduzem a realida<strong>de</strong> mas<br />
resultam apenas da maneira como calculo. Vamos dar um exemplo:<br />
Vamos consi<strong>de</strong>rar que esta empresa passou a medir a produtivida<strong>de</strong> (total vendas/total pessoas) a partir <strong>de</strong> 1997 e que tem vindo<br />
a obter os seguintes valores:<br />
100 000<br />
80 000<br />
60 000<br />
40 000<br />
20 000<br />
0<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
Entretanto, o gestor responsável pelo cálculo da produtivida<strong>de</strong> sofreu uma enorme pressão para obter melhorias em 2003; assim,<br />
<strong>de</strong>ci<strong>de</strong> alterar o critério e retirando cinco pessoas às 230, com o argumento que as cinco pessoas são os directores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>partamento que não <strong>de</strong>vem entrar nos cálculos <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>. E recalcula o gráfico.<br />
75 000<br />
74 800<br />
74 600<br />
74 400<br />
74 200<br />
74 000<br />
73 800<br />
73 600<br />
73 400<br />
73 200<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
A isto chama-se melhoria artificial da produtivida<strong>de</strong> (ou, no mínimo, idiotice).<br />
28
Um outro cuidado a ter relaciona-se com a comparação <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>s entre empresas (ou mesmo entre países). Quando<br />
dizemos que a empresa A tem melhor produtivida<strong>de</strong> que a empresa B, é fácil perceber que <strong>de</strong>vemos comparar alhos com alhos<br />
e bugalhos com bugalhos, isto é, garantir que o processo <strong>de</strong> cálculo e as respectivas premissas são as mesmas em ambas as<br />
empresas.<br />
5.2. - Exemplo 2<br />
Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados verificam-se os seguintes dados:<br />
Nº <strong>de</strong> horas <strong>de</strong> trabalho mensais 160<br />
Taxa <strong>de</strong> absentismo 10%<br />
Nº <strong>de</strong> parafusos fabricados por mês 10 000<br />
Nº <strong>de</strong> tornos disponíveis 20<br />
Rácio (nº <strong>de</strong> máquinas por operador) 1<br />
Capacida<strong>de</strong> teórica por máquina/hora<br />
5 peças<br />
Paragens por avarias 15%<br />
1 encarregado geral + 3 chefes <strong>de</strong> linha 4 pessoas<br />
Calcule:<br />
a) <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> directa;<br />
b) <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> total.<br />
5.3. - Exemplo 3<br />
Consi<strong>de</strong>re que uma empresa <strong>de</strong> produção <strong>de</strong> esquentadores <strong>de</strong> água tem a seguinte configuração:<br />
Secção<br />
Nº <strong>de</strong> Máquinas<br />
disponíveis<br />
Rácio 1 operador<br />
para:<br />
Capacida<strong>de</strong> teórica/<br />
hora/máquina<br />
Paragens<br />
por avarias<br />
A 45 1 13 8%<br />
B 35 2 17 7%<br />
C 15 2 50 9%<br />
D 22 1 30 15%<br />
• Nº <strong>de</strong> horas <strong>de</strong> trabalho por mês: 160 (8 h * 5d * 4 sem)<br />
• Absentismo <strong>de</strong> 10%<br />
• Taxa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>: 95%<br />
29
1 - Calcule o número <strong>de</strong> máquinas por sector <strong>de</strong> fabrico e o total <strong>de</strong> pessoas necessárias para concluir uma encomenda <strong>de</strong><br />
80.000 unida<strong>de</strong>s/mês.<br />
2 – Calcule a produtivida<strong>de</strong> da empresa, consi<strong>de</strong>rando que esta é <strong>de</strong>finida como o total produzido a dividir pelo total das pessoas<br />
necessárias a essa produção.<br />
3 – Calcule a taxa <strong>de</strong> utilização do equipamento.<br />
4 – Os seus lucros na alínea 1 revelam-se marginais. É preciso <strong>de</strong>senvolver um programa <strong>de</strong> aumento <strong>de</strong> pelo menos 10% <strong>de</strong><br />
produtivida<strong>de</strong> com os seguintes constrangimentos:<br />
a) O volume mantém-se;<br />
b) A capacida<strong>de</strong> teórica dos equipamentos mantém-se.<br />
4.1. – Actue nos parâmetros “absentismo” e “paragens por avarias”<br />
Simule um plano <strong>de</strong> acção (W3) com as medidas que sugere tomar. Justifique o seu impacto.<br />
4.2. – Actue nos parâmetros “paragens por avarias” e “rácio”.<br />
30
6 – Glossário<br />
Conceitos fundamentais na articulação do texto:<br />
1. Objectivo – é um estado <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminado sistema que algum indivíduo, grupo ou classe tem interesse em que seja atingido ou<br />
nele permaneça.<br />
2. Recurso – é algo necessário a um sistema x para preservar a sua existência e atingir os seus objectivos.<br />
3. Produção – é o processo pelo qual são criados os recursos, isto é, pelo qual um sistema x transforma algo não utilizável como<br />
recurso pelo sistema y em algo utilizável.<br />
4. Produto – é o recurso transformado pelo sistema x <strong>de</strong> forma a tornar-se utilizável pelo sistema y.<br />
5. Eficiência – é o grau em que um sistema qualquer atinge um dos objectivos que lhe foram atribuídos.<br />
6. <strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> – é o grau em que um sistema atinge um objectivo <strong>de</strong> produção, portanto, um conceito aplicável somente a<br />
sistemas produtivos.<br />
7. Eficácia – é o grau em que um sistema <strong>de</strong> or<strong>de</strong>m inferior tem seus objectivos <strong>de</strong>terminados <strong>de</strong> forma a servirem aos<br />
objectivos do sistema <strong>de</strong> or<strong>de</strong>m superior. A distinção entre eficiência e eficácia po<strong>de</strong> ser exemplificada por uma divisão<br />
burocrática encarregada <strong>de</strong> classificar e arquivar certo tipo <strong>de</strong> documento que mais tar<strong>de</strong> se verifica inútil para a empresa. Essa<br />
divisão po<strong>de</strong> ter sido extremamente eficiente no cumprimento <strong>de</strong> seu objectivo <strong>de</strong> classificar e arquivar correcta e rapidamente<br />
esses documentos, mas totalmente ineficaz do ponto <strong>de</strong> vista da empresa. Como o objectivo era <strong>de</strong>terminado pelo sistema <strong>de</strong><br />
or<strong>de</strong>m superior, a ineficácia da divisão implica ineficiência da empresa ou <strong>de</strong> sua administração, não da própria divisão.<br />
8. Desempenho – é a relação entre o grau efectivo em que um objectivo é atingido e um grau estabelecido teoricamente como<br />
padrão, segundo algum critério. O conceito <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho e sua diferença em relação à eficiência ficará claro se<br />
consi<strong>de</strong>rarmos um operário que remove 900 kg <strong>de</strong> terra por hora com uma pá e outro que remove 60 000 kg por hora com<br />
uma escava<strong>de</strong>ira mecânica. É evi<strong>de</strong>nte que o segundo é muito mais eficiente e produtivo que o primeiro. Mas digamos que o<br />
padrão <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho para o trabalho com pá seja <strong>de</strong> 1 000 kg/h e para o trabalho com escava<strong>de</strong>ira seja <strong>de</strong> 100 000 kg/h:<br />
nesse caso, o índice <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho do segundo operário seria <strong>de</strong> 60%, logo, inferior ao do primeiro, que seria <strong>de</strong> 90%.<br />
31
7 – Resultados dos exercícios<br />
Resultados do exercício 2<br />
1- Cálculo do nº <strong>de</strong> máquinas e pessoas<br />
Cálculo do número <strong>de</strong> máquinas:<br />
Nº_<strong>de</strong>_máq. =<br />
Peças_produzidas<br />
Capac. _teór._máqu. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.<br />
10 000<br />
Nº_<strong>de</strong>_máq. =<br />
5 x (1+15%) x 160<br />
= 14,71<br />
Por uma questão <strong>de</strong> precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 15 máquinas.<br />
Cálculo do número <strong>de</strong> pessoas:<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
Nº_máquinas<br />
rácio<br />
1 – Taxa_<strong>de</strong>-absentismo<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
15<br />
1<br />
1-0,1<br />
= 16,67 Arredondando para cima, dá 17 pessoas.<br />
a) Cálculo da produtivida<strong>de</strong> directa:<br />
A produtivida<strong>de</strong> directa consi<strong>de</strong>ra apenas os recursos directamente afectados à produção, excluindo as chefias. Portanto, vamos<br />
consi<strong>de</strong>rar apenas as 17 pessoas.<br />
Vamos consi<strong>de</strong>rar que o output são as 10 000 unida<strong>de</strong>s.<br />
Nº_unida<strong>de</strong>s_produzidas 10 000<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> = = = 588,2<br />
Total_<strong>de</strong>_pessoas 17<br />
b) Cálculo da produtivida<strong>de</strong> total:<br />
Neste caso, consi<strong>de</strong>ram-se não só os directos (operadores) como também as chefias.<br />
Nº_unida<strong>de</strong>s_produzidas 10 000<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> = = = 476,2<br />
Total_<strong>de</strong>_pessoas 17<br />
32
Resultados do exercício 3<br />
Vamos apresentar o processo <strong>de</strong> cálculo para a secção A, pois ele é igual para as restantes secções.<br />
Nota: os formandos <strong>de</strong>vem ser encorajados a executar <strong>de</strong>pois os mesmos cálculos para as restantes secções, até porque vão<br />
precisar dos resultados para calcular o total das pessoas.<br />
3.1 - Cálculo do nº <strong>de</strong> máquinas e pessoas<br />
Cálculo do número <strong>de</strong> máquinas:<br />
Nº_<strong>de</strong>_máq. =<br />
Peças_produzidas<br />
Taxa_<strong>de</strong>_qualida<strong>de</strong><br />
Capac._teór._máq. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.<br />
80 000<br />
0,95<br />
Nº_<strong>de</strong>_máq. =<br />
13 x (1-8%) x 160<br />
= 44,01<br />
Por uma questão <strong>de</strong> precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 45 máquinas.<br />
Cálculo do número <strong>de</strong> pessoas:<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
Nº_máquinas<br />
rácio<br />
1-Taxa_<strong>de</strong>_absentismo<br />
45<br />
1<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
1-0,1<br />
= 50<br />
3.2 - Cálculo da produtivida<strong>de</strong>:<br />
Vamos consi<strong>de</strong>rar que o output são as 80 000 unida<strong>de</strong>s.<br />
Nº_<strong>de</strong>_unida<strong>de</strong>s_produzidas 80 000<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> = = = 800<br />
Total_<strong>de</strong>_pessoas 100<br />
33
3.3 - Cálculo da utilização <strong>de</strong> equipamento:<br />
Nº_<strong>de</strong>_máquinas_usadas 45<br />
Utilização = = = 100%<br />
Nº_<strong>de</strong>_máquinas_disponíveis 45<br />
Resultados por secção:<br />
Nº máquinas Nº <strong>de</strong> pessoas Utilização<br />
Secção A 45 50 100%<br />
Secção B 34 19 97,1%<br />
Secção C 12 7 80%<br />
Secção D 21 24 95,5%<br />
TOTAL 100<br />
3.4 - Aumento <strong>de</strong> 10% <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong><br />
3.4.1 – Absentismo e paragens por avarias<br />
Um aumento <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> <strong>de</strong> 10% significa que esta terá <strong>de</strong> subir pelo menos para 880. Ora, há várias formas <strong>de</strong> o conseguir.<br />
Como sabemos, para aumentar a produtivida<strong>de</strong> po<strong>de</strong>-se aumentar o output (sem mexer no input) ou baixar o input (mantendo<br />
o output). Como os dados do problema indicam que o volume produzido e a capacida<strong>de</strong> teórica se mantêm, para aumentar a<br />
produtivida<strong>de</strong>, po<strong>de</strong>-se então actuar em:<br />
• Rácio do equipamento (aumentar o número <strong>de</strong> máquinas por operador);<br />
• Paragens por avarias (diminuir a % <strong>de</strong> avarias do equipamento);<br />
• Taxa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> (aumentar a taxa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, ou seja, fazer menos <strong>de</strong>feitos);<br />
• Absentismo (diminuir a taxa <strong>de</strong> absentismo).<br />
Como o exercício pe<strong>de</strong> que se actue no absentismo e paragens por avarias, então:<br />
Itens on<strong>de</strong> se intervém Actual Futuro<br />
Impacto individual<br />
na produtivida<strong>de</strong><br />
Absentismo 10% 5% 33,3<br />
Paragem por avarias 8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1<br />
34
Estes valores estão correctos se se tomarem estas medidas in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntemente umas das outras, isto é, se se actuar só no<br />
absentismo ter-se-á uma melhoria <strong>de</strong> 33,3. Se se actuar só nas paragens por avarias, a melhoria é <strong>de</strong> 51,1, mas se se actuar no<br />
absentismo e <strong>de</strong>pois nas paragens por avarias, o resultado final não é a soma dos dois mas um valor superior (ver tabela seguinte).<br />
Isto <strong>de</strong>ve-se ao facto compreensível <strong>de</strong> que o primeiro resultado vai afectar o segundo.<br />
Nº <strong>de</strong><br />
máquinas<br />
disponíveis<br />
Rácio<br />
1 oprn.<br />
para:<br />
Capacida<strong>de</strong><br />
teórica /<br />
hora<br />
/máquina<br />
Paragens<br />
por avarias<br />
Nº<br />
máquinas<br />
necessárias<br />
Arrd.<br />
Nº pessoas<br />
c/ abs.<br />
Arrd.<br />
Secção 1 45 1 13 3% 41,74 42 44,21 45<br />
Secção 2 35 2 17 3% 31,92 32 16,84 17<br />
Secção 3 15 2 50 3% 10,85 11 5,79 6<br />
Secção 4 22 1 30 3% 18,09 19 20,00 20<br />
Total <strong>de</strong> pessoas requeridas -----------------------------------------------------------»»»»»»»»»»»»» 88<br />
Exemplo <strong>de</strong> cálculo para a secção 1<br />
Nº_<strong>de</strong>_máq. =<br />
Peças_produzidas<br />
Taxa_<strong>de</strong>_qualida<strong>de</strong><br />
Capac._teór._máq. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.<br />
80 000<br />
0,95<br />
Nº_<strong>de</strong>_máquinas =<br />
13 x (1-3%) x 160<br />
= 41,74 Arredondado para 42 máquinas.<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
Nº_máquinas<br />
rácio<br />
1-Taxa_<strong>de</strong>-absentismo<br />
42<br />
1<br />
Nº_<strong>de</strong>_pessoas =<br />
1-0,5<br />
= 44,21 Arredondado para 45 pessoas.<br />
35
Se fizer os cálculos para as restantes secções, irei obter um total <strong>de</strong> pessoas requeridas <strong>de</strong> 88.<br />
Se calcular agora a produtivida<strong>de</strong>, vem:<br />
Nº_<strong>de</strong>_unida<strong>de</strong>s_produzidas 80 000<br />
<strong>Produtivida<strong>de</strong></strong> = = = 909,1<br />
Total_<strong>de</strong>_pessoas<br />
88<br />
ou seja,<br />
Itens on<strong>de</strong><br />
se intervém<br />
Actual<br />
Futuro<br />
Impacto<br />
individual na<br />
produtivida<strong>de</strong><br />
+800 Impacto real<br />
Absentismo 10% 5% 33,3 833,3 833,3<br />
Paragens<br />
por avarias<br />
8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1 884,4 909,1<br />
Este quadro significa que se obterá um ganho <strong>de</strong> 13,6% (909,1 / 800) se se baixar o absentismo para 5% e se reduzirem em todas<br />
as secções as paragens por avarias para 3%.<br />
Mas para que isto aconteça não basta colocar no papel, é preciso passar à prática. É nesta altura que se torna necessário<br />
<strong>de</strong>senvolver uma ferramenta <strong>de</strong> apoio que garanta que estes valores vão ser atingidos. É, portanto, necessário i<strong>de</strong>ntificar todas as<br />
acções a tomar para que aqueles valores sejam atingidos. A ferramenta mais vulgar é o W3.Trata-se <strong>de</strong> um documento com três<br />
colunas em que se <strong>de</strong>fine:<br />
1- Qual a acção a <strong>de</strong>senvolver (What?);<br />
2- Quem será responsável por ela (Who?);<br />
3- Qual a data-limite <strong>de</strong> execução (When?).<br />
36
Vamos simular um possível W3 para este caso:<br />
O quê? Quem? Quando?<br />
Melhorar o absentismo<br />
Diminuir as paragens por avarias<br />
Fazer um alerta a todos os colaboradores para o impacto<br />
do absentismo na produtivida<strong>de</strong><br />
JS<br />
30 Junho<br />
Criar um sistema <strong>de</strong> bónus aos cumpridores AT 15 Março<br />
Retirar quaisquer benefícios aos mais absentistas AT 15 Março<br />
Pedir a confirmação à Segurança Social das baixas DF 30 Abril<br />
Criar um placard (quadro <strong>de</strong> honra) para afixar os nomes<br />
ou fotografias dos mais assíduos<br />
Informar operadores e técnicos <strong>de</strong> manutenção para a<br />
importância da redução das avarias <strong>de</strong> equipamento<br />
Reforçar a formação dos operadores na operação do<br />
equipamento<br />
Qualificar (certificar) os operadores <strong>de</strong> produção na<br />
operação do equipamento<br />
Responsabilizar o <strong>de</strong>partamento técnico e impor um limite<br />
<strong>de</strong> tempo <strong>de</strong> paragem do equipamento<br />
Criar reuniões diárias para análise das causas das paragens<br />
do dia anterior<br />
I<strong>de</strong>ntificar a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> adquirir melhores ferramentas<br />
para a reparação do equipamento<br />
TD<br />
EC<br />
GR<br />
TO<br />
MR<br />
VC<br />
VC<br />
15 Maio<br />
15 Março<br />
30 Julho<br />
30 Julho<br />
30 Março<br />
1 Março<br />
15 Abril<br />
Na coluna “Quem?” estão as iniciais dos responsáveis por cada acção. As datas e responsáveis apresentados são obviamente<br />
fictícios.<br />
Este documento <strong>de</strong>ve ser aprovado por todos os intervenientes e pela direcção da empresa e <strong>de</strong>ve ser revisto pelo menos<br />
mensalmente para se avaliar se as datas estão em condições <strong>de</strong> serem cumpridas. Em caso negativo, compete à equipa dirigente<br />
tomar as acções necessárias ao seu cumprimento.<br />
3.4.2. – Paragens por avarias e rácio<br />
Neste caso propomo-nos actuar na redução das paragens por avarias e no rácio, ou seja, o número <strong>de</strong> máquinas em que cada<br />
operador trabalha. Ao resolver-se o problema, <strong>de</strong>ver-se-á encontrar os seguintes valores:<br />
Itens on<strong>de</strong><br />
se intervém<br />
Paragens<br />
por avarias<br />
Actual<br />
Futuro<br />
Impacto<br />
individual na<br />
produtivida<strong>de</strong><br />
+800 Impacto real<br />
8%-7%-9%-15% 5%-5%-5%-8% 24,7 824,7 824,7<br />
Rácio 1-2-2-1 2-2-2-2 469,8 1269,8 1290,3<br />
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