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UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADASCURSO DE ADMINISTRAÇÃOPLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDATARCISIO SCHUTKOSKICHAPECÓ/SC2010
1UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ - UNOCHAPECÓÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADASCURSOAdministraçãoPERÍODO8º - (Oitavo)DISCIPLINAEstágio SupervisionadoCOORDENADOR DE CURSO Prof. Magda Bianchini Migliori - Dra.COORDENADOR DE ESTÁGIO Prof. Ana Paula Granella - M.Sc.ORIENTADOR DE CONTEÚDO Prof. Mauren Christine ArmaniPLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDATARCISIO SCHUTKOSKICHAPECÓ/SC2010
2TARCISIO SCHUTKOSKIPLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDAEste trabalho de Conclusão foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel emAdministração, e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade Comunitária daRegião de Chapecó.Prof. Ana Paula Granella – M.Sc.Coordenadora de EstágioApresentado à Comissão Examinadora Integrada pelos Professores:Prof.Presidente da Banca e OrientadorProf.Membro da BancaProf.Membro da BancaCHAPECÓ/SC2010
3AGRADECIMENTOSAgradeço a Deus primeiramente, pela força e pela graça de me prover todas ascondições necessárias para concluir este projeto. Agradeço também a minha mãe Susana, pelocarinho, amor e apoio em toda minha vida e principalmente durante a formação e conclusãodeste curso de Administração. A minha namorada Luana, pelo companheirismo, amizade eamor que tanto me ajudaram a desenvolver o trabalho e não desistir deste compromisso.Agradeço a minha professora orientadora Mauren Armani, que apesar do pouco convívio foimuito importante para a criação, desenvolvimento e finalização do projeto, sempre motivandoe auxiliando o acadêmico. Muito obrigado.
4RESUMOEste trabalho tem por base pesquisas bibliográficas e de documentos da empresaGlobal Insumos Ltda. Foram analisados cenários e fatores que influenciam diretamente onegócio de representação comercial. Nesta análise estão indicados dados de clientes,fornecedores, concorrentes, fatores econômicos, sociais, tecnológicos entre outros. Diantedesta pesquisa foi possível elaborar um plano de vendas de acordo com tais características.Foram propostas ações de melhorias em atendimento e de novos investimentos. O planooferece controle às atividades comerciais, auxilia no acompanhamento das vendas e alcancedas metas.Palavras chave: diagnóstico; Plano de vendas; Orçamento de vendas.
6LISTA IMAGENSIMAGEM 1 – LOGOMARCA GLOBAL INSUMOS LTDA............................................. 311IMAGEM 2 – MODELO CARTÃO DE VISITAS GLOBAL INSUMOS LTDA............... 322IMAGEM 3 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO FEIJÃO EM SC. ............................. 35IMAGEM 4 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO MILHO EM SC............................... 36IMAGEM 5 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DA SOJA EM SC.................................. 37IMAGEM 6 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO TRIGO EM SC. .............................. 38IMAGEM 7 – LOGOMARCA BUNGE............................................................................. 400IMAGEM 8 – LOGOMARCA MANAH. .......................................................................... 400
7TABELASTABELA Nº 1 – PRINCIPAIS INDICADORES DO SETOR DE FERTILIZANTES NOBRASIL............................................................................................................................... 34TABELA 2 – FEIJÃO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃOGEOGRÁFICA – SC........................................................................................................... 35TABELA 3 – MILHO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃOGEOGRÁFICA – SC........................................................................................................... 36TABELA 4 – SOJA, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃOGEOGRÁFICA – SC........................................................................................................... 37TABELA 5 – TRIGO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃOGEOGRÁFICA – SC........................................................................................................... 38TABELA 6 – COOPERATIVAS, SEGUNDO O TIPO DE ATIVIDADE, SC................... 444TABELA 7 – COOPERADOS, SEGUNDO O TIPO DE COOPERATIVA, SC. ............... 444
8PLANILHASPLANILHA 1 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM2007 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 465PLANILHA 2 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM2008 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 466PLANILHA 3 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM2009 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 476PLANILHA 4 – MATRIZ SWOT...................................................................................... 565PLANILHA 5 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOSLTDA, ANO 2007. .............................................................................................................. 57PLANILHA 6 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOSLTDA, ANO 2008. .............................................................................................................. 58PLANILHA 7 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOSLTDA, ANO 2009. .............................................................................................................. 58PLANILHA 8 – POTENCIAL DE VENDAS EM TONELADAS, CLIENTES GLOBALINSUMOS LTDA, ANO 2010............................................................................................. 59PLANILHA 9 – VOLUME REALIZADO PELO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOSLTDA, PARCIAL ANO 2010.............................................................................................. 60PLANILHA 10 – POTENCIAL DE VENDAS EM TONELADAS, CLIENTES GLOBALINSUMOS LTDA, ANO 2011............................................................................................. 60PLANILHA 11 – TABELA DE CUSTOS REFERENTE A INVESTIMENTOS PARAESTRATÉGIAS DE VENDAS, ANO 2011......................................................................... 65PLANILHA 12 – PREVISÃO DE VENDAS GLOBAL INSUMOS LTDA, REF. JUNHO/10A DEZEMBRO/10............................................................................................................. 666PLANILHA 13 – PREVISÃO DE VENDAS GLOBAL INSUMOS LTDA, REF. 2011. ... 666PLANILHA 14 – MODELO PLANILHA PARA ACOMPANHAMENTO DOORÇAMENTO DE VENDAS. .......................................................................................... 677
9SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1111.1 OBJETIVOS ................................................................................................................ 1221.1.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 1221.1.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 1222 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 1222.1 ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................... 1222.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR............................................................................ 1332.2.1 Planejamento............................................................................................................. 1332.2.2 Organizar .................................................................................................................. 1552.2.3 Dirigir ....................................................................................................................... 1662.2.4 Controlar................................................................................................................... 1662.3 EMPREENDEDORISMO............................................................................................ 1772.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 192.5 PLANO DE MARKETING ............................................................................................ 202.5.1 Marketing.................................................................................................................. 2002.5.2 Produto ..................................................................................................................... 2112.5.3 Promoção .................................................................................................................. 2222.5.4 Preço......................................................................................................................... 2222.5.5 Distribuição............................................................................................................... 2222.6 PLANO DE VENDAS.................................................................................................. 2332.6.1 Vendas ...................................................................................................................... 2332.6.2 Métodos de Vendas ................................................................................................... 2442.6.3 Venda Consultiva ...................................................................................................... 2442.7 VALOR ....................................................................................................................... 2442.8 ORÇAMENTO DE VENDAS ...................................................................................... 2552.9 CLIENTE..................................................................................................................... 2552.10 MERCADO................................................................................................................ 2552.11 POTENCIAL DE MERCADO.................................................................................... 2662.12 CONCORRÊNCIA .................................................................................................... 2662.13 EFICIÊNCIA ............................................................................................................. 2772.14 EFICÁCIA ................................................................................................................. 2773 EMPRESA...................................................................................................................... 2773.1.1 Recursos Humanos...................................................................................................... 293.1.2 Vendas ........................................................................................................................ 293.1.3 Marketing.................................................................................................................... 293.1.4 Logística ..................................................................................................................... 324 METODOLOGIA UTILIZADA ..................................................................................... 3334.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................... 3334.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 3334.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................... 3334.4 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS........................................... 3334.5 PERGUNTAS DE ESTUDO ........................................................................................ 3445 APRESENTAÇÕES E ANÁLISES DOS DADOS.......................................................... 344
105.1 MICRO AMBIENTE.................................................................................................... 3445.1.1 Mercado.................................................................................................................... 3445.1.2 Fornecedor .................................................................................................................. 385.1.3 Concorrência ............................................................................................................... 405.1.4 Clientes ..................................................................................................................... 4335.2 MACRO AMBIENTE.................................................................................................. 5225.2.1 Cenário Político/Legal............................................................................................... 5225.2.2 Cenário Econômico................................................................................................... 5225.2.3 Cenário Social........................................................................................................... 5335.2.4 Cenário Natural......................................................................................................... 5335.2.5 Cenário tecnológico................................................................................................... 5445.3 MATRIZ SWOT .......................................................................................................... 5555.4 PLANO DE VENDAS.................................................................................................. 5665.4.1 Potencial de Vendas .................................................................................................. 5775.4.2 Estratégias de Vendas................................................................................................ 6115.4.3 PREVISÃO DE VENDAS ........................................................................................ 6665.4.4 Orçamento de Vendas: .............................................................................................. 6776. – CONCLUSÕES / SUGESTÕES / CONSIDERAÇÕES FINAIS - VIABILIDADE ..... 6777. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 69
111 INTRODUÇÃOEste trabalho tem como objetivo, avaliar situações históricas e propor ações que visammelhorar o desempenho de vendas na empresa de representação comercial Global InsumosLtda. Podemos observar que o setor agrícola oscila freqüentemente e em função disto, asorganizações precisam cada vez mais estar preparadas para estes ciclos.Devido a nossa região ter o setor agrícola muito forte, o mercado também acompanhaessa estrutura, caracterizando-se pela concorrência e pela alta liquidez. Estas característicassão muito atraentes aos olhos dos fornecedores, porém, é necessário acompanhar de perto omercado e estar atento as inovações neste ramo para que não sejamos abocanhados pelaconcorrência.Para garantir a preferência da compra, além de um produto ou serviço de qualidade,muitos outros fatores interferem nesse processo. Portanto este projeto visa estudar e analisar omercado e adaptar a estrutura comercial da empresa para melhor atender a demanda.Diante desta situação, procura-se responder a seguinte questão: Como ser mais eficazdentro de um mercado muito competitivo?
121.1 OBJETIVOS1.1.1 Objetivo GeralElaborar um plano de vendas que tenha como finalidade indicar ações para um incremento devendas do representante Global Insumos Ltda.1.1.2 Objetivos Específicos Levantar situação atual da representação comercial Global Insumos Ltda, dentro doseu mercado de atuação. Traçar plano de vendas para 2010. Desenvolver ações adequadas às características atuais do mercado. Avaliar oportunidades e ameaças do negócio.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA2.1 ADMINISTRAÇÃODe acordo com Moraes (2001), a Administração envolve o entendimento dos objetivosestabelecidos, para, através do planejamento, organização, direção e controle guiar as açõesde todos os setores da organização. Aplicando este modelo de acordo com as característicasda organização.O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em todas as árease em todos os níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivospropostos sejam alcançados. A essa orientação dá-se o nome de Administração. Cadaorganização é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e ummodelo de administração bem-sucedido, utilizado em uma organização, não seránecessariamente o ideal a ser adotado em outra (MORAES, 2001, p.7).Para Maximiano (2005) a Administração é essencial na gerencia de recursos edefinições dos objetivos. Por estes motivos se faz determinante para o sucesso dos resultadosalcançados. Esta afirmação serve tanto para finalidades pessoais ou empresariais.Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos.O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, tambémchamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução econtrole. A Administração é importante em qualquer escala de utilização de recursospara realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social.
13Na visão de Chiavenato (2003), as diferentes características das organizações sãomuito relevantes para a sua administração. Sendo o processo de administrar a direçãointeligente das atividades exercidas por esta organização, com a finalidade de atingir o êxito.A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de umaorganização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata doplanejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas asatividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de umaorganização (CHIAVENATO, 2003, p.2).2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADORIndependente do seu nível hierárquico, o colaborador que tem a capacidade de guiarpessoas com a intenção de alcançar objetivos empresariais ou não, este é denominadoadministrador. Os administradores têm como funções planejar, organizar, dirigir e controlar asatividades alheias (MORAES, 2001).Em todos os níveis hierárquicos, os administradores planejam, organizam, dirigem econtrolam o trabalho dos outros. Sua atuação difere na quantidade de tempo quededicam a essas funções e na forma de executá-las. Essa forma é também determinadapelo tipo de organização em que elas são desempenhadas (MORAES, 2001, p.8).É através das pessoas e do uso adequado dos recursos que, para Chiavenato (2004) aresponsabilidade do administrador está definida. O gestor é responsável então por estacombinação que tem como fim o alcance do propósito ou objetivo previamente estabelecido.Estas atividades de liderança se aplicam ao administrador em qualquer nível da organização.O administrador alcança resultados através de sua organização e das pessoas que nelatrabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais,financeiros, informação e tecnologia visando o alcance de determinados objetivos. Naverdade, o administrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elasocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações (CHIAVENATO,2004, p.4).2.2.1 PlanejamentoNa visão de Bateman e Snell, definir objetivos, determinar ações previamente para oalcance destes objetivos, entender o mercado que se atua e as suas variáveis, identificartendências futuras e estar preparado para atuar de acordo com elas, são algumas das atividades
14do planejamento. Os planos que são desenvolvidos, têm como base os dados coletados e aanálise do nível de confiança destes dados.Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente asações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. Asatividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação dofuturo, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades aorganização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e adeterminação dos recursos necessários para atingir as metas da organização (BATEMAN, SNELL, 1998, p. 28).No pensamento de Chiavenato (2005) o planejamento é de total necessidade para ofuncionamento da empresa. Pôr em pratica um plano sem fundamentos e na base daimprovisação é uma arriscada maneira de se trabalhar. No planejamento estarão dispostasinformações a respeito de um histórico da área que será explorada, as possíveis tendências dofuturo, ações para um plano de contingência, e demais alternativas e informações que possamser úteis para as decisões a serem tomadas.O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos têm umpropósito comum: a previsão, a programação, e a coordenação de uma seqüêncialógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance doobjetivo que se pretende. Geralmente, um plano é um curso predeterminado de açãosobre um período especificado de tempo e proporciona respostas às seguintesquestões: o que, quando, como, onde e por quem. Na verdade, é uma tomadaantecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação ser necessária(CHIAVENATO, 2005, p.127).Planejamento para Maximiano (2000), trata-se em definir ações futuras, para alcançarobjetivos previamente definidos. No planejamento estarão definidos os objetivos, a maneiracomo serão alcançados, alternativas para alguma falha no processo, ações que possamdiminuir incertezas ou prever situações futuras.O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usampara administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação especifica doprocesso decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar ofuturo, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento(MAXIMIANO, 2000, p.175).O planejamento por Gunther (2008) deve prevalecer as tendências atuais, levando emconta o presente momento. Se o pensamento estiver voltado ao longo prazo, o investimentopode estar seriamente em risco, pois está exposto a tendências que no presente não podem servisualizadas, como a história mesmo comprova. Bolsas em quebra, desacordos diplomáticos
15entre tantos outros possíveis acontecimentos que podem levar os princípios do projeto porágua a baixo.O mundo no qual serão conduzidos os seus assuntos financeiros, daqui a vinte anos,está oculto por trás de uma cortina que não deixa passar nem uma réstia de luz. Nãose pode saber nem se existirá um mundo do dinheiro, se existirá o dólar, ou o quecomprar com um dólar. Isto posto, não faça nenhum plano a longo prazo, nemdeixe ninguém fazer por você. Só serviria para atrapalhar. Em vez disso, viaje levefeito a cigarra. Em vez de tentar organizar a sua vida para acomodar as coisasimprevisíveis, no futuro, reaja aos fatos à medida que forem surgindo, no presente(GUNTHER, 2008, p. 149).O prazo de planejamento para Robbins (2003) deve ser estabelecido de acordo com onível de investimento, a área em que se está investindo e no desejo de retorno do investidor. Oprazo pré-estabelecido é importante, pois, qualquer atividade atual que possa afetar oscomprometimentos futuros, exige um tempo maior de planejamento. O planejamento da umrumo ao negócio, no caso de uma mudança ou nova tendência o impacto da mesma seráabsorvido por um bom planejamento, auxilia num bom aproveitamento dos recursosdisponíveis além de facilitar controles. E por métodos de controle é que são avaliados osplanos já determinados, com as ações tomadas no momento para alcançarem os objetivosestabelecidos.Planejamento compreende a definição das metas de uma organização, oestabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e odesenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenaratividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios(como será feito). O planejamento pode se ainda definido em termos de suainformalidade ou formalidade (ROBBINS, 2003, p. 116).2.2.2 OrganizarOrganizar trata-se de distribuir as tarefas e seus responsáveis bem como as relaçõeshierárquicas dentro da organização. Desta forma estará estabelecida uma estrutura naempresa, facilitando o andamento e qualidade do processo. Na visão de Moraes (2001, p.14):“Organizar significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade(estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando aestrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relaçõesfuncionais”.Segundo Lacombe e Heilborn (2003), organizar é função fundamental para umfuncionamento lógico e correto da organização. Isto inclui identificar as atividades de uma
16empresa para então definir e ordenar tarefas, de uma maneira funcional inteligente. Esteprocesso tende a garantir a ordem no processo.O processo de identificar, dividir e alocar trabalho. Isto envolve identificar, dividir egrupar o trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabeleceras relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhemeficazmente para atingir os objetivos (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.49).Chiavenato (1980), diz que organizar trata-se de dispor todos os recursos daorganização de forma que estes recursos possam ser oferecer o melhor trabalho possível. Afinalidade de uma boa organização é a qualidade no processo e por fim o alcance dosobjetivos.É uma atividade básica da administração, serve para agrupar e estruturar todos osrecursos sejam humanos ou não humanos para atingir os objetivos predeterminados, oelemento humano é o mais importante, através da organização, as pessoas sãoagrupadas para melhor realizar tarefas (CHIAVENATO, 1980, p. 126).2.2.3 DirigirEntende-se dirigir como explanar aos colaboradores o que fazer dentro da organização.Para Moraes (2001, p.14): “Dirigir significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que elaso façam da melhor forma possível; para isso, o administrador precisa comunicar, liderar emotivar”.Para Chiavenato (1993), a tarefa de dirigir ocorre após a definição dos planos e quandométodos de organização já estão estabelecidos. Nesta função o administrador precisa quepersuadir o seu colaborador de modo que as atividades sejam executadas de maneira correta ede acordo com o planejado.A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato deenvolver orientação, assistência e execução, comunicação, motivação, enfim todos osprocessos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seussubordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar osobjetivos da organização (CHIAVENATO, 1993, p.260).2.2.4 ControlarDepois dos planos estabelecidos, é necessário o acompanhamento do progresso naexecução das atividades. Controlar significa monitorar o desempenho em relação aoplanejamento. Controlar estas atividades é essencial para o resultado final, além disso, um
17bom controle permite criar alternativas prévias no caso de algo sair do planejado(KWASNICKA, 2004).Uma boa definição de controle administrativo é o processo por meio do qual osadministradores sabem que as atividades efetivas estarão de acordo com as atividadesplanejadas. No planejamento das atividades de uma organização determinam-se metasa serem cumpridas. O processo de controle mede o progresso rumo a essas metas epermite que se descubram os possíveis desvios a tempo de tomar as medidascorretivas (KWASNICAK, 2004, p.262).Para Robbins (2003), após todas as ações estarem predefinidas, planos e objetivosdeterminados, alguma coisa ainda pode fugir do previsto. A tarefa de controlar é responsávelpara que tudo ande de acordo com o planejado, porém algum fator interferir o andamento doprocesso, através deste monitoramento, é possível contornar e corrigir a situação.Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitoraro desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado com as metaspreviamente fixadas. Se há qualquer divergência importante, é tarefa dos gerentestrazer a organização de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar ecorrigir constitui a função de controle (ROBBINS, 2003, p.33).Controlar, para Moraes (2001), significa monitorar as ações em relação aos planos.Observar se o desempenho das funções definidas está correndo dentro dos prazos estipuladose dos critérios estabelecidos. E se necessário corrigir itens que não estão nos padrões.Controlar significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ouseja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional emdireção aos objetivos estabelecidos. Os principais elementos do controle são:estabelecer padrões de desempenho (baseados nos planos), medir o desempenho atual,comparar os dois (padrões e desempenho), executar ações corretivas, caso sejamdetectados desvios (MORAES, 2001, p.14).2.3 EMPREENDEDORISMODe acordo com Chiavenato (2005) o perfil do empreendedor está relacionado a umindividuo que tem a iniciativa ou a vontade de gerir tanto uma oportunidade recebida, comode uma tentativa própria. Buscando inovação contínua e reconhecendo os riscos que podemafetar a sua gestão. O retorno dessas atitudes vem em forma de empregos fornecidos, visãodiferenciada e busca por inovação, estimulando a movimentação e o crescimento daeconomia.
18O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois édotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificaroportunidades. Com este arsenal, transforma idéias em realidade, para benefíciopróprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível deenergia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança aspectos que,combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idéia simples e malestruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2005,p.5).Na visão de Robbins (2003) uma das causas da grande crescente de novosempreendimentos está relacionada com a alta redução de quadro nas organizações de maiortamanho, aliadas as próprias vontades dos funcionários demitidos de controlarem seusdestinos. Além disso existem algumas opções de empreendimento que diminuem o risco, é ocaso das franquias, pois o proprietário recebe um auxilio do fornecedor na fase inicial donegócio, que justamente é a mais crítica.O espírito empreendedor está relacionado com o processo de iniciar um negócio,organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas.Uma vez que os negócios normalmente começam pequenos, a maioria recai nadefinição de micro ou pequena empresa (ROBBINS, 2003, p.10).Para o empreendedor que tiver a iniciativa de administrar o próprio negócio, énecessário que esteja totalmente focado nesta idéia. Obstáculos podem aparecer e estes devemser superados, levando em conta a possibilidade real do negocio não dar certo, umplanejamento deve ser elaborado para que o patrimônio não seja totalmente comprometido eas perdas minimizadas (CHIAVENATO, 2005).O primeiro passo é saber quais são as possíveis causas de insucesso nos novosnegócios, para que você possa evitá-las ou neutraliza-las e impedir que venhamprejudicá-lo no futuro. Nos novos negócios, a mortalidade prematura éelevadíssima, pois os riscos são inúmeros e os perigos não faltam. Assim precisa-sede cautela e jogo de cintura (CHIAVENATO, 2005, p.12).Segundo Hisrich e Peters (2004) as pessoas sentem um grande receio em transformarsuas idéias em reais possibilidades de ganho no mercado. As incertezas, as políticas fiscais, afalta de recursos para implantar o projeto, alem de tantos outros fatores que levam osindivíduos a pensarem muito antes de lançarem ao mundo dos negócios. Porém mesmo comtantas dificuldades, esta iniciativa de mudar, de buscar o novo faz com que cresça a cada anoo número de novas empresas.Para a pessoa que realmente inicia seu próprio negocio, a experiência reveste-se deentusiasmo, frustração, ansiedade e trabalho duro. Há um alto índice de fracassodevido a situações como baixa venda, concorrência intensa, falta de capital ou decapacidade administrativa. Os riscos financeiros e emocionais também podem sermuito altos (HISRICH, PETERS, 2004, p. 30).
19Para Chiavenato (2005) uma serie de razões levam as pessoas a montarem suaspróprias empresas. O pensamento de não ter nenhum patrão, a possibilidade de implantar edesenvolver uma atividade de gosto pessoal, o desafio de tentar algo novo e executá-lo da suamaneira e o desejo de ser reconhecido e prestigiado por agir de tal forma, são alguns dosmotivos.O que pode tornar você bem-sucedido em um negocio é a conjunção de duas coisas:o negócio oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem-dotado que o levaadiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista quepretende aproveita-la. Saiba engatar o seu vagão em uma boa locomotiva. Se alocomotiva for pesada demais e não conseguir vencer a rampa, o seu vagãopermanecerá parada ou descerá ladeira abaixo na contramão (CHIAVENATO,2005, p.12).2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOAtuando em um mercado cheio de incertezas, se faz necessário estar precavido emrelação a mudanças que possa interferir diretamente na organização. Para Kotler e Armstrong(1993), o planejamento estratégico é responsável por definir planos que visem fortalecer aempresa em longo prazo. Lembrando que cada organização deve realizar um plano de acordocom as suas características, portanto os planos se modificam de acordo com a realidade decada empresa.Todas as empresas devem olhar para o futuro e desenvolver estratégias de longo prazopara fazer frente às mudanças em suas indústrias. Nenhuma estratégia é igualmenteboa para todas as empresas. Cada empresa deve desenvolver as estratégias de acordocom a sua situação, suas oportunidades, objetivos e recursos. A difícil tarefa deselecionar uma estratégia geral para a sobrevivência e crescimento a longo prazo daempresa é chamada de planejamento estratégico (KOTLER e ARMSTRONG, 1993,p.18).Em relação a quem é responsável pelo planejamento estratégico, Oliveira (2003)entende que os níveis mais elevados da organização têm essa função. O planejamentoestratégico tem que estar de acordo com a realidade da empresa, e também ser coerente emseus objetivos.O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altosda empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursosde ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condiçõesexternas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera aspremissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processoestratégico tenha coerência e sustentação decisória (OLIVEIRA, 2003, p.47).
202.5 PLANO DE MARKETINGBasicamente trata-se de um plano onde estarão definidas as ações de marketing. Esteplano está diretamente ligado ao planejamento estratégico da organização. Neste ponto seráfeito basicamente, um diagnostico da situação atual do marketing da organização, dasvariáveis que influenciam a empresa, e as ações a serem realizadas em função deste estudo.O planejamento de marketing é o meio de realização da responsabilidade estratégicado gerente de marketing. É a etapa inicial de todo processo de administração demarketing, quando são definidos os objetivos de mercado e tomadas as decisõesestratégicas, incluindo análise de mercado, análise da concorrência, definição decenários, seleção de mercado-alvo, decisão das estratégias do composto de marketing,dos investimentos e orçamentos dos meios de avaliação dos resultados das açõesplanejadas (Professores do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP econvidados, 2003, p.11).2.5.1 MarketingDenomina-se Marketing, segundo Chiavenato (2005), atividades relacionadas aoplanejamento e pratica do produto que será vendido, o preço estabelecido, além da promoçãoe distribuição de bens ou serviços. Resumindo está relacionado a colocação do produto ouserviço no mercado e que cheguem da melhor maneira ao consumidor.Marketing é também o conjunto de ações destinadas a criar produtos/serviços ecoloca-los a disposição do mercado, no local, tempo e volume adequados. Ele estátotalmente focado no foco do cliente. Seus componentes – a criação e/ou odesenvolvimento de produtos/serviços, a localização e/ou a distribuição deles, apropaganda e a promoção, o preço, a embalagem – devem estar sempre orientadospara o cliente e suas necessidades e expecatativas (CHIAVENATO, 2005, p.195).Para Kotler (2000), o marketing não deve ser visto apenas como a ação de venda.Existem muitos aspectos relevantes que são determinados anteriormente da venda. Conhecer etentar suprir as necessidades dos clientes é umas das funções do marketing, para então haver anegociação.Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêmaquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação deprodutos e serviços de valor com outros. Quando se usa uma definição gerencial, omarketing é frequentemente descrito como ‘a arte de vender produtos’. Mas as pessoasse surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender(KOTLER, 2000, p.30).Na visão de Richers (2000), o marketing é fundamental na tarefa de entender o clientee oferecer produtos ou serviços que satisfaçam suas necessidades. O estudo das características
21do consumidor é muito mais importante do que a venda em si, a venda se torna umaconseqüência do perfeito conhecimento do funcionamento ou expectativas do mercado.2.5.2 ProdutoNesse sentido, definimos marketing simplesmente como a intenção de entender eatender o mercado. Esta, portanto, não pretende ser uma definição filosófica; ela éantes operacional. Para que possamos atender o consumidor, precisamos, primeiro,entende-lo, isto é, identificar-nos com o que ele quer, para, depois, esforçar-nos paraatender aos seus desejos. O resto é adereço (RICHERS, 2000, p.5).As maneiras como as pessoas atendem as suas necessidades, segundo Kotler (1998), éatravés de produtos ofertados. Um produto pode atender uma necessidade física (comida),uma necessidade de serviço (um teatro), ou vender uma idéia, no caso de um fast food a idéiavendida é a de economia de tempo. Os consumidores dão preferência à soluções inovadorasou de melhor desempenho e qualidade, desta forma, faz com que nas empresas dediquem seusesforços em confeccionar produtos cada vez mais superiores.As pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos com produtos. Um produto éalgo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo.Ocasionalmente, usaremos outros termos para produto, como oferta ou solução. Umproduto ou oferta pode consistir de nada mais do que três componentes: bem(ns)físico(s), serviço(s) e idéia(s) (KOTLER, 1998, p.28).No entender de Sandhusen (2003), qualquer coisa ofertada que venha a satisfazer asnecessidades do consumidor, pode ser caracterizada como produto. Produtos estes, que sãodesenvolvidos a partir das necessidades de consumo do cliente.Produtos são amplamente definidos como qualquer coisa oferecida para atenção,aquisição, uso ou consumo que seja capaz de satisfazer necessidades. Essa satisfaçãopode derivar de um produto tangível, como uma barra de sabão, de um serviço, comoum bom corte de cabelos, ou de uma idéia simbólica, como um slogan político. Daperspectiva do gerente de marketing, todos esses são produtos por poderem sercomercializados para propiciar satisfação gratificante de necessidades(SANDHUSEN, 2003, p.279).No conceito de Stanton (1980), produto estava definido apenas como algo físico,palpável. Materiais reunidos formavam um produto que deveria atender as necessidades domercado. Serviços prestados não estavam classificados nessa categoria.Em sentido muito estrito, produto é simplesmente um conjunto de atributos físicos equímicos palpáveis reunidos de uma forma identificável. Cada categoria de produtotem um nome descritivo que é compreendido por todos, assim como maçãs, aço,sapatos ou tacos de beisebol. Os atributos de um produto que ativam a motivação ouos padrões de compra do consumidor não têm qualquer atuação nessa definição(STANTON, 1980, p.207).
222.5.3 PromoçãoA promoção em relação a um produto, tem como objetivo aumentar as suas vendas.Desta forma é necessário criatividade e inteligência para criar um plano promocional capaz deatrair clientes e convence-los das qualidades e benefícios oferecidos pelo produto ou serviço.Quando o plano estiver estabelecido, a experiência profissional será um fator determinantepara o êxito da estratégia.2.5.4 PreçoAs idéias promocionais são tão importantes quanto suas devidas aplicações. Talvez sedeva a esse fato a grande evasão de profissionais talentosos e criativos, que preferemoutras atividades de comunicações de marketing, evitando assumir os naturais riscos eimprevistos das promoções de vendas. Não bastam grandes e criativas idéias. Énecessário muita experiência para implementa-las, principalmente aquelas técnicas eações que estão mais perto do mundo das vendas que do mundo das comunicações(PROFESSORES DO DEPARTAMENTO DE MERCADOLOGIA DA FGV, 2003,p.346).Preço segundo Las Casas (2005), é a contrapartida do consumidor em relação aosprodutos ou bens oferecidos pela empresa que os comercializa. O fator preço pode serdeterminante para a compra de um bem ou serviço.O preço representa uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através daalocação de recursos, capital e mão-de-obra e manufatura dos produtoscomercializados. Os preços mercadológicos são muitos importantes, pois além derepresentar o retorno dos investimentos feitos no negócio constituem-se emindispensáveis ferramentas mercadológicas (LAS CASAS, 2005, p. 188).Para Lamb, Hair e McDaniel (2005), na visão de uma empresa que comercializa osprodutos, o preço será o responsável por gerar receita e consequentemente estão diretamenteligados ao lucro e sustentação de todas as atividades da organização.Preços são importantes para as receitas que, por sua vez, são importantes para oslucros de uma organização. A receita é o preço cobrado aos clientes, multiplicado pelonúmero de unidades vendidas. A receita é o que paga todas as atividades da empresa:produção, finanças, vendas, distribuição, e assim por diante. (LAMB, 2004, p. 559)2.5.5 DistribuiçãoCanais de marketing ou de distribuição são intermediários que tem a tarefa de deixar adisposição dos clientes os produtos ofertados. É possível que desde a fabricação dedeterminado produto até ao consumidor final, existam mais de um intermediador. Canais de
23distribuição são as principais maneiras de se expandir mercados e atender mais amplamenteaos clientes. Conforme:O uso de intermediários aumenta a eficiência da distribuição de bens por torná-losamplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos. Os intermediários, por meiode seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, oferecem àempresa fabricante muito mais do que esta pode atingir com seus próprios esforços(KOTLER, 1998, p. 466).2.6 PLANO DE VENDASO plano de vendas é uma ferramenta utilizada pelas empresas, com finalidade dedefinir as atividades relacionadas a vendas. Neste plano temos definido o produto a servendido, seus clientes potenciais, a utilização dos recursos financeiros, e também as formas devenda e atendimento ao cliente. Esse planejamento está diretamente ligado ao planejamentode marketing e é essencial para o alcance dos objetivos da organização.Para montagem do plano de vendas, o gerente de vendas deve responder a questões,tais como: O que se deve vender? A quem? A que preço? Por que métodos? A quecustos? A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivosdeterminados? A equipe de vendas está motivada a alcançar estes mesmos objetivos?Os recursos disponíveis são adequados? As estratégias e as táticas de marketing estãobem orientadas para a consecução do plano de metas? Há suficientes recursosfinanceiros? (COBRA, 1994, p.67).2.6.1 VendasVenda para Futrell ( 2003), envolve a discussão entre o comprador e o vendedor, arespeito das características do bem ou produto em questão. Através disto é possível definir seo bem ou produto é capaz de suprir as necessidades do comprador. Se as informações colhidascondizem com as vontades do comprador, o vendedor então, tenta persuadi-lo a compra.O profissional de vendas costuma trabalhar com prospects ou clientes no sentido deexaminar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atendaaquelas necessidades e prestar atendimento pós-venda, a fim de garantir a satisfação alongo prazo. A definição envolve também a comunicação entre vendedor e comprador(FUTRELL, 2003, p.4).Para Kotler (1998), é necessário estimular no cliente o desejo de consumo, pois, por sisó o consumidor tende normalmente a resistir às compras. E para despertar o interesse docomprador, as empresas dispõem de um grande número de ferramentas disponíveis para atraí-
24lo. A definição serve também para organizações sem fins lucrativos, por exemplo, umafaculdade.O conceito de venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos,normalmente, não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, aorganização deve empregar um esforço agressivo de venda e de promoção.Tipicamente, o conceito assume que os consumidores mostram inércia ou resistênciade compra e devem ser persuadidos a comprar (KOTLER, 1998, p.36).2.6.2 Métodos de VendasBasicamente, era possível observar duas principais maneiras de realizar vendas.Primeiramente a venda efetuada no balcão onde os clientes vinham em busca de produtos paraconsumo ou bem próprio e também a venda de campo ou externa, nesta situação vendedorespartiam para o campo em busca de novas vendas e clientes. De acordo com Dias (2003, p.342), “A venda caracteriza-se pelas ações em que o vendedor procura realizar a transação commensagens sobre o produto e suas características, tentando impor ao comprador as vantagensque ele irá obter com o produto”.2.6.3 Venda ConsultivaO mercado atual exige que os fornecedores estejam aptos a atender as exigências dosclientes. Diante desta situação a empresa que deseja se destacar, não podem tentar forçar avenda de seus produtos, se estes não satisfazem as necessidades da demanda. Sendo assim,através da venda consultiva, é possível diagnosticar quais são os principais problemas docliente e ofertar à ele, a melhor alternativa para determinada situação. Conforme:A venda consultiva é o processo de ajudar o cliente a atingir objetivos de curto elongo prazo mediante o uso do bem/e ou serviços da empresa vendedora, porém osgerentes de vendas o estão redefinindo de modo a refletir os valores dos clientes edas forças de vendas mais sofisticados dos tempos atuais (Futrell, 2003, p. 46).2.7 VALORPara Kotler (2005), valor significa a identificação de todos os pontos positivos de umproduto em relação aos custos sobre este bem ou serviço. Esta relação entre os custos e asqualidades ofertadas pode determinar o cliente a comprar ou não.O valor percebido pelo consumidor é a diferença entre a avaliação que o clientepotencial faz de todos os benefícios e todos os custos de uma oferta e as alternativaspercebidas. O valor total para o consumidor é valor monetário percebido de umconjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os consumidoresesperam de uma determinada oferta de mercado (KOTLER, 2005, p.40).
252.8 ORÇAMENTO DE VENDASO orçamento de vendas serve como acompanhamento e controle do cenário que foiprevisto. Esta ferramenta é um planejamento das coisas que devem acontecer e recebeinfluencia direta dos colaboradores que estão sob responsabilidade da organização. Através doorçamento é possível acompanhar o nível de alcance das metas estabelecidas, esteacompanhamento deve ser feito de acordo com as características do negocio.A previsão de vendas é o ponto de partida para o orçamento de vendas e servirá debase para as atividades de planejamento e controle, quer financeiro, mercadológico ouoperacional. Uma empresa que pretende ser bem administrada deve elaborarorçamento anual de vendas em termos monetários e em unidades físicas, deveacompanhar este orçamento mensalmente e, em alguns casos, até semanal oudiariamente (COBRA, 1994, p.98).2.9 CLIENTEPelo que Kotler (1985) cita, podemos observar que o cliente é o responsável pelaexistência das organizações. Pois as organizações ao desenvolver um bem ou serviço, temcomo objetivo atender as necessidades do consumidor. Portanto o mercado é ditado pelosclientes.É o cliente que determina o que uma empresa é. Pois é o cliente e somente ele quem,por estar desejoso e disposto a pagar por um bem ou um serviço, transforma recursoseconômicos em riquezas, coisas em bens. Não é de primordial importância o que aempresa pensa, o que produz – Principalmente não para o futuro da empresa e para oseu bom êxito. O que é decisivo é o que o cliente pensa que está comprando, o queconsidera “valor” – isto é o que determina o que a empresa é, e o que ela produz e seela prosperará (KOTLER, 1985, p.137).2.10 MERCADOO mercado é o ambiente onde existe de um lado uma oferta de produto ou serviço e deoutro lado a procura ou vontade de compra destes bens ou serviços. Além disso, é no mercadoonde se disputam clientes, busca-se conhecimento sobre as suas vontades e expectativas, como objetivo de criar produtos ou serviços com as características do consumidor(CHIAVENATO, 2005).Na verdade, o mercado representa um conjunto de transações em que há, de um lado,a oferta – pessoas que desejam vender bens ou serviços – e, de outro, a procura –pessoas ou empresas que desejam comprar bens ou serviços. Nem sempre a oferta e aprocura são equivalentes ou equilibradas. Uma delas pode ser maior do que a outra(Chiavenato, 2005, p.68).
26No entendimento de Kotler (1998), mercado consiste em indivíduos potenciais quetêm o desejo de comprar ou consumir e estão aptos a fazer uma troca, visando adquirir umbem ou serviço que atenda as suas necessidades.Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de umanecessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca quesatisfaça essa necessidade ou desejo. Assim, o tamanho do mercado depende donúmero de pessoas que mostram a necessidade ou desejo, têm recursos que interessama outros e estão dispostas e em condições de oferecer esses recursos em troca do quedesejam (KOTLER, 1998, p.31).Mercado para Stanton (1980), pode ser considerado a reunião de indivíduos comintenção e potencial de consumo, ou um determinado local onde estão reunidos compradorese vendedores com o interesse de trocar a posse de seus produtos oferecidos.Pode-se definir mercado como sendo um local onde compradores e vendedores sereúnem e transacionam, onde mercadorias e serviços são postos à venda, e onde ocorrea transferência de posse. Pode-se também definir um mercado como sendo umaprocura conjunta, por parte de compradores em potencial, de um determinado produtoou serviço (STANTON, 1980, p.58).2.11 POTENCIAL DE MERCADOO potencial de mercado segundo Cobra (1994), está relacionado com a capacidade deconsumo de determinado produto por uma demanda. Como o autor indica, em uma previsãode vendas ou até mesmo no planejamento estratégico de uma organização, não podemosconfundir o potencial de mercado com o potencial de vendas, pois este último refere-se aonível de oferta que uma empresa pode ter sobre o mercado.O potencial de Mercado é calculado para representar a capacidade de um mercado dedeterminada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidadeespecifica de vendas de um produto. O potencial de vendas é uma parcela dopotencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter (COBRA,1994, p.83).2.12 CONCORRÊNCIAA concorrência para Kotler (1990), é referencia fundamental para as ações de mercadodas organizações. A concorrência pode existir dentro de 3 classificações. Concorrênciagenérica, que seriam produtos distintos ao produzido, porém com a mesma finalidade, umexemplo são bicicletas e carros. Concorrências de forma de produto podem ser definidascomo produtos de uma mesma categoria, mas como alguma característica diferente, como
27carros de 2 ou 4 portas. E a concorrência empresarial é aquela que acontece entre asorganizações, no caso de carros, poderiam ser Fiat e Chevrolet.Pode-se distinguir três formas diferentes de concorrência. A primeira é a concorrênciagenérica, que vem de outras categorias de produtos que podem satisfazer à mesmanecessidade do consumidor. [...] A segunda é a concorrência de forma de produto, quese refere a versões especificas do produto que concorrem entre si.[...] A terceira é aconcorrência empresarial, que se refere a organizações específicas, que são produtoresconcorrentes do mesmo produto ou serviço (KOTLER, 1990, p.54).2.13 EFICIÊNCIAEficiência segundo Maximiano (2004) está associada ao uso inteligente dos recursosem uma organização.Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente oude maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade oueconomia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos,isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais (MAXIMIANO,p. 32).2.14 EFICÁCIAA eficácia é relacionada ao alcance dos objetivos dentro de uma organização. Quantomaior a capacidade de atingir objetivos, mais eficaz a organização é, conforme Maximiano(2004, p.32): “Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos.Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz”.3 EMPRESAA Global Insumos Ltda. foi fundada em 06/01/1999, inscrita no CNPJ sob número02.922.217/0001-84. Endereço Rua Mônaco 153 – D, Chapecó – SC. Atualmente a sociedadeé composta por João Francisco Dalenogare e Tarcisio Schutkoski. A empresa não possuifuncionários, os sócios são responsáveis por todas as rotinas.É uma empresa que tem como atividade principal a representação comercial.Representa companhias ligadas ao fornecimento de insumos agrícolas. A Bunge FertilizantesS.A é a representada dos fertilizantes da marca Manah.A Global Insumos tem atuação na região oeste do estado de Santa Catarina, e seusprincipais clientes são cooperativas, revendedores agrícolas e também agricultores.
28Basicamente tem a função de intermediar a negociação entre cliente e fornecedor, através daemissão de pedidos e também do acompanhamento para crédito e cobrança.O representante é remunerado através de pagamento de comissões referente às vendasefetivadas e que tiveram pagamentos liquidados.Por ser uma empresa que tem como função básica a venda, a estrutura física da GlobalInsumos Ltda é enxuta. Conta com uma sala comercial ampla e apta para as funções diáriasalém de confortável para receber clientes. A empresa possui dois veículos em seu nomedisponíveis aos vendedores (sócios) para viagens, palestras, dias de campo ou qualquer outraatividade ligada ao trabalho.Em seu histórico de vendas, a Global já acompanhou suas representadas em momentosde dificuldade, principalmente em função de clima desfavorável e/ou situação financeira ruimpara agricultura. Porém sempre com uma visão otimista e de longo prazo, os resultadossurgiram e deram sustentação para a continuidade das atividades.A Global Insumos Ltda, iniciou atuando como representante das empresas GuerraSementes Ltda e Manah SA (posteriormente comprada pela Bunge Fertilizantes). O mercadoconsumidor de fertilizantes era novo, e a implantação dos produtos era difícil, pois o níveltecnológico das lavouras era muito baixo, muito disso em função da falta de conhecimentodos agricultores. Com o inicio dos trabalhos, a principal atividade era repassar osconhecimentos aos agricultores, para depois então propor a compra do adubo, o mesmoocorria com a marca de sementes que trazia novidades a cada nova safra.Com o passar do tempo os adubos se tornaram produto indispensável em qualquerlavoura, e as vendas da Global Insumos foram se expandindo. A concorrência era muitomenor e havia espaço para todas as poucas marcas trabalharem com belas margens de lucro.Após alguns anos, houve grandes mudanças na sociedade, a concorrência no mercadode sementes de milho era muito grande, além de ser um mercado muito mais trabalhoso, eranecessária uma pessoa exclusivamente para atender as necessidades da empresa representadade sementes. A partir de então se decidiu trabalhar apenas com os fertilizantes, onde seriapossível fazer um trabalho diferenciado e com o apoio de três vendedores exclusivamentepara este produto. Os resultados foram ótimos, deste cenário pouco mudou a não ser pelasalterações de contrato social, pois a empresa tem as mesmas bases da sua abertura.
293.1.1 Recursos HumanosDevido a área de atuação ser limitada, e pela atividade principal ser a venda oucontatos comerciais, é possível atender de forma eficaz os clientes da região apenas com doisvendedores. Para as demais atividades do escritório, como emissão de pedidos, notas fiscais,controles financeiros básicos, temos uma secretária que está conosco desde o final de 2009.Em relação aos recursos humanos, a Global Insumos Ltda é uma empresa muito enxuta, semnecessidade de mais pessoas para desempenhar as tarefas.3.1.2 VendasEsta é a principal atividade da representação, portanto a maior parte de suas forças einvestimentos de recursos são para melhor desempenhar esta função.A todo inicio de ano, juntamente com a nossa empresa representada, desenvolvemosum trabalho de previsão de demanda, este numero é baseado nos cenários de mercado e suasvariáveis e também pelas intenções da empresa (Bunge), a partir disso nosso objetivo estátraçado. É feito um acompanhamento freqüente dessa previsão de demanda para ajustá-la astendências dos negócios.As vendas são realizadas com as condições recebidas da empresa representada, essascondições são reajustadas todos os meses, e pode ocorrer mais do que uma vez ao mês, asmudanças ocorrem com a troca de lista de preços e dos seus descontos. Portanto orepresentante não tem condições para fazer seu próprio preço, apenas trabalha com ascondições que são recebidas, mesmo que o cliente esteja cotando um grande volume e setenha o melhor produto, só se consegue ser mais competitivo se a empresa permitir naquelemomento. É evidente que determinados negócios são trabalhados de maneira diferenciada epode ser fechado mesmo fora das condições iniciais de vendas, isso ocorre principalmentecom clientes tradicionais e que envolvam grandes volumes.3.1.3 MarketingA Global Insumos Ltda, por ser uma empresa de representação comercial, não tem aprioridade de investir na sua própria marca, pois o cliente não compra produtos GlobalInsumos e sim produtos Manah/Bunge. Portanto, todo o material de marketing, como
30divulgação em revistas e jornais, exposições em feiras e eventos, folders, banners e demaisitens, são todos destinados à promoção da marca representada.Como citado, os produtos disponíveis para venda, são fertilizantes da marca Manahque pertence ao grupo Bunge. A marca já esta difundida em toda região, muito em função dasgrandes campanhas e propagandas da década de 90, aonde o slogan/jingle “com Manah,adubando dá” se consagrou. Além disso, é uma marca que reflete tradição e confiança, queacaba vendendo por si só.A variedade de fórmulas é imensa, e atende a todas as necessidades das culturas,aliadas as características do solo de plantio. São inúmeras alternativas para as tradicionaislavouras de milho e soja, como também para as novidades na região, como batata, alho etomate.
31Logomarca Global Insumos Ltda:1 - Imagem – Logomarca Global Insumos Ltda
32Modelo de cartão utilizado:2 Imagem – Modelo cartão de visitas Global Insumos Ltda3.1.4 LogísticaOs principais canais de distribuição dos produtos vendidos para Santa Catarina, têmcomo origem o porto de Canoas - RS ou a unidade de Ponta Grossa – PR. Uma nova unidadefabril está na fase final de construção na cidade de Cruz Alta – RS, que terá grande parte deseu volume destinado ao mercado do Oeste de Santa Catarina. No caso de clientes comlavoura em outros estados, a Bunge também tem unidades para atendê-los, é o caso de clientescom propriedades no estado do Mato Grosso e são atendidos pela fabrica de Uberaba. ABunge trabalha com duas modalidades de frete, o frete CIF é a categoria que o custo do freteesta incluso ao valor do produto e a responsabilidade de entrega fica para a empresa. Nacategoria FOB, o cliente é que tem o comprometimento de retirar e transportar a mercadoria.Nos fretes com destino para região Oeste de Santa Catarina, predominam-se o transporterodoviário (carretas) em casos restritos, o adubo pode vir do porto para alguma cidadepróxima do Rio Grande do Sul via transporte férreo e o cliente completa o frete comcaminhões.
334 METODOLOGIA UTILIZADA4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDOEste trabalho foi elaborado pelo Acadêmico de Administração, Tarcisio Schutkoski nacidade de Chapecó SC, na Universidade Regional de Chapecó – UNOCHAPECÓ. Teve iniciono mês de Julho de 2009 e concluído no mês de Junho de 2010.Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a investigação. A pesquisa pode serlimitada em relação ao assunto, à extensão e a uma série de outros fatores. Nemsempre há necessidade de delimitação, pois o próprio assunto e seus objetivos podemestabelecer limites (MARCONI E LAKATOS, 1999, p. 31).4.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOSPara fazer o reconhecimento de todo campo de estudo deste trabalho, utilizou-se acoleta de dados, extraídos através de: Pesquisa bibliográfica; Pesquisa documental;4.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDOQuanto aos objetivos a pesquisa caracteriza-se como exploratória. Para Gil (1996, p.67) a pesquisa é exploratória: “Explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema evisa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essafamiliaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a realimportância do problema”.4.4 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOSQuanto à abordagem do problema, o estudo conterá analise qualitativa. ParaRichardson (1999, p.80) “Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podemdescrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.
344.5 PERGUNTAS DE ESTUDO1 – Qual a atual situação da representação Global Insumos Ltda no mercado de fertilizantesdo oeste de Santa Catarina?2 – Quem são nossos concorrentes diretos?3 – A estrutura atual é suficiente para atender a demanda do nosso mercado?4 – Quais as variáveis têm interferência direta nas atividades da empresa?5 APRESENTAÇÕES E ANÁLISES DOS DADOS5.1 MICRO AMBIENTE5.1.1 MercadoO mercado de fertilizantes no Brasil está em pleno crescimento. A cada ano o volumede fertilizantes entregues à consumidores finais é maior, com exceção de safras seqüentes acrises financeiras ou a adversidades no clima. Abaixo uma tabela com as informações dohistórico de entregas de fertilizantes no Brasil:Tabela nº 1 – Principais Indicadores do setor de fertilizantes no BrasilFonte: Associação Nacional para difusão de adubos.
35Segue abaixo, relação de área das principais culturas produzidas no oeste de Santa Catarina:Imagem 3 – Mapa cultivo da cultura do Feijão em SC.Fonte – IBGETabela 2 – Feijão, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SCFonte - IBGE
36Imagem 4 – Mapa cultivo da cultura do Milho em SC.Fonte – IBGETabela 3 – Milho, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC.Fonte - IBGE
37Imagem 5 – Mapa cultivo da cultura da Soja em SC.Fonte – IBGETabela 4 – Soja, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC.Fonte - IBGE
38Imagem 6 – Mapa cultivo da cultura do Trigo em SC.Fonte – IBGETabela 5 – Trigo, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC.Fonte - IBGE5.1.2 FornecedorA Bunge SA, é uma empresa de origem Holandesa fundada em 1818 pelo alemãoJohannpeter Bunge em Amsterdã, teve suas atividades iniciadas no Brasil em 1905. No setorde fertilizantes possui através de suas marcas a maior fatia de mercado no Brasil e é a maior
39exportadora do agro negócio brasileiro, com um faturamento acima dos R$ 30 bilhões ao ano.As quatro marcas de fertilizantes do grupo Bunge são: IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana(estas empresas foram compradas pelo grupo Bunge e tiveram seus nomes mantidos). Possuidois núcleos administrativos que respondem pela região sul do país, um em Canoas – RS eoutro em Ponta Grossa – PR. Já as unidades de produção de fertilizantes responsáveis poratender a demanda de Santa Catarina estão situadas em Canoas e Rio Grande no Rio Grandedo Sul e Ponta Grossa e Paranaguá no estado do Paraná. Desde o inicio de 2010 a BungeFertilizantes e a Bunge Alimentos passaram a formar a Bunge Brasil que continua com asdivisões, alimentos e fertilizantes. Além disso, a Bunge Brasil tem atividades relacionas aosetor de açúcar e etanol, onde a empresa ocupa atualmente a terceira posição no país, comcapacidade para moer 20 milhões de toneladas/ano. E é justamente no setor sucroenergético agrande prioridade de investimentos do grupo nos próximos três anos. São estimados cerca deR$ 750 milhões para ações ligadas a este setor, com a finalidade de alcançar a liderança nestemercado.A situação financeira atual da empresa é estável, apesar de um recente histórico deprejuízos, devido às intempéries do agro negócio no Brasil, a companhia esta listada na bolsade Nova York onde é controlada por empresas e fundos americanos, já no Brasil, a empresafechou seu capital após uma reestruturação mundial, onde apenas a matriz permaneceu nomercado de valores. Um fator de extrema importância para o equilíbrio de contas da Bungefoi à venda de suas participações (ativos) na empresa Fosfértil, essa negociação foi muitorentável e praticamente impossível de ser negada. O atual presidente da organização, PedroParente (ex-ministro da Casa Civil) tem em caixa um grande capital para investimentos emfunção deste negócio.O investimento de maior impacto para a região oeste de Santa Catarina relacionado aosetor de fertilizantes, é a construção de uma nova unidade produtora na cidade de Cruz Altano estado do Rio Grande do Sul. Os benefícios deste novo estabelecimento são de ordemlogística, pois a matéria prima virá do porto de Canoas através de linhas férreas, com umcusto baixíssimo. Após o produto finalizado, o custo de frete para a região Oeste também serámuito baixo, devido à proximidade entre as regiões.Em relação ao setor comercial da Bunge Fertilizantes no estado de Santa Catarina,apenas duas de suas quatro marcas atuam nessa região, são Manah e Serrana. Estãoestabelecidos dois supervisores (multimarcas), um com sede na cidade de Chapecó e outro emRio do Sul. Já os representantes são mais numerosos, devido ao fato de que cada marcapossuir um representante, independente da região. Por exemplo, Chapecó possui um
40representante Manah e outro Serrana, que concorrem entre si, acontece o mesmo em outrosmunicípios como Xanxerê e Campos Novos. São aproximadamente 15 representantes em todoestado. Cada representante tem a sua área limitada, além disso, alguns clientes também sãorestritos a determinadas marcas, por exemplo, cliente “X” é atendido por representanteManah, neste caso o representante da marca Serrana não pode atender esta empresa, a menosque seja da vontade do cliente ou que o trabalho desenvolvido não gere bons resultados.Logomarca Bunge:Imagem 7 – Logomarca Bunge.Logomarca Adubos Manah:Imagem 8 – Logomarca Manah.5.1.3 ConcorrênciaO mercado de fertilizantes passa por um momento de cautela, durante o final do anode 2009 e nos dois primeiros meses de 2010, houve grandes fusões e aquisições de empresasdo setor, essas transações envolveram quantias enormes de dinheiro. Como exemplo, algumasdas principais empresas do setor, Bunge e a Yara venderam partes de seus ativos da Fósfertilpara a Vale do Rio Doce, por valores que chegaram a casa dos bilhões. É possível perceberque a concorrência está cada vez maior e que os investimentos no setor também estãocrescendo.
41O estado de Santa Catarina é um mercado visto com bons olhos pelas empresas defertilizantes pelo seu alto grau de liquidez, e como as operações normalmente são de valoressignificativos, essa característica é um estimulo a mais para atender este mercado. De olhonisso a concorrência tem investido em pontos de produção e atendimento dentro do estado ouem pontos estratégicos nos estados vizinhos. Além disso, outra estratégia bastante utilizada éa oferta de produtos diferenciados ou exclusivos para determinados clientes ou regiões.Hoje disputam o mercado de Santa Catarina, inúmeras empresas de fertilizantes, épossível citar os principais concorrentes da Bunge Fertilizantes, são eles: Yara (AdubosTrevo), Macrofértil, Fertipar, Heringer, Mozaic e ADM, entre outros. Todas estas empresascitadas tem no mínimo um representante na região oeste, em alguns casos dois ou trêsrepresentantes para atender os clientes daqui. Além disso, empresas como Yara, Heringer,Fecoagro e Mozaic tem seus supervisores ou coordenadores sediados em cidades do OesteCatarinense, o que influencia diretamente na força de vendas da empresa. Como podemosobservar, é grande o numero de empresas concorrentes, e consequentemente o numero devendedores envolvidos nessa disputa. As visitas aos clientes são constantes e de formaagressiva.Estas organizações estão distribuídas de tal maneira a atender todas as regiões doestado de SC. No caso de Fertipar e Macrofertil, seus produtos vêm do estado do Paraná, namaioria dos negócios via porto de Paranaguá. Yara e Heringer atendem Santa Catarina via RioGrande do Sul, com unidades em Porto Alegre e Rio Grande. Já Mozaic e Fecoagro têminstalações aqui dentro de Santa Catarina, a Mozaic com um ponto em Coronel Freitas e aFecoagro com sede no litoral, em São Francisco do Sul. As empresas que trazem seusprodutos de fora de Santa Catarina precisam arcar com a inclusão do ICMS no preço doproduto. Portanto temos casos de dois concorrentes que já largam em vantagem, por nãoutilizarem tal imposto na formação do preço. Em contra partida no caso da empresa que estásituada no litoral, a logística fica comprometida. O custo de fretes do litoral para o Oeste deSC é bastante alto e acaba prejudicando a competitividade. Na parte de distribuição, empresasque estão localizadas no Paraná têm um custo de frete menor para a região Oeste de SC. Éimportante ressaltar também, que mesmo empresas que precisam incluir o custo do ICMS emseus produtos, têm uma vantagem sobre a Bunge, existe um acordo entre as empresas defertilizantes com unidades no Rio Grande do Sul com o governo Gaúcho. Este acordo é deredução do imposto ICMS de 8,4% para 2,1%, porém para se beneficiar deste percentual deimposto, a empresa deve abrir mão de todo o crédito já gerado. No caso da Bunge este acordoainda não foi aceito, pois consta em seu balanço um valor muito alto deste crédito, portanto,
42se zerar esta quantia gerará uma diferença muito grande na demonstração de seus resultados, eisto influencia diretamente nas atividades da empresa, pois seria um grande rombo nas contasdo balanço, mesmo que “apenas” contabilmente.Os fertilizantes são comodities e basicamente todas as empresas oferecem um produtoparecido, mas não igual. Além da diferença de processos ou da matéria prima na composiçãodo adubo, o que diferencia o mix de uma empresa para outra, são justamente seus produtosdiferenciados. Além de uma linha convencional de formulas de adubo, praticamente todaempresa concorrente possui um produto diferenciado. Podemos citar alguns exemplos, comoo produto Top Mix da Yara e o Super N da Fertipar. Estes produtos têm característicasparticulares e normalmente são registrados para uso exclusivo de determinada empresa. Sãoprodutos com um custo maior para o cliente e maior rentabilidade para a empresa que produz,em função disso são os itens que recebem maior foco dos representantes. Estas mercadoriasrecebem características que venham a corrigir problemas “normais” dos adubosconvencionais.Em relação à Bunge Fertilizantes podemos estabelecer um pequeno comparativo comos demais concorrentes. A Fertipar possui uma política de vendas muito forte e agressiva,acabando em determinadas vezes indo ao lado contrario das tendências do mercado, o quegera uma grande instabilidade, é muito difícil prever as ações desta companhia. Já a Yara temuma estrutura parecida com a Bunge, é uma empresa de grande porte e que foca muito em sualinha diferenciada, tem um grande poder de barganha e quando precisar fazer volume se tornaum adversário muito forte, tem como pontos fortes a logística e agilidade nos processos.Heringer é uma empresa bastante enxuta e ágil, em pleno crescimento no Brasil, é hoje asegunda maior empresa de fertilizantes, ficando atrás apenas da Bunge, está se estruturando evem forte em 2010 para o mercado catarinense, provavelmente vai realizar um dos maioresvolumes no estado. Mozaic, antiga marca Cargill é uma das gigantes do Brasil, está comestabelecimento produtivo em Coronel Freitas, o que os leva a obter vantagem sobre a Bunge,justamente por dar entrada dos seus produtos para Santa Catarina através da sua unidadeprodutiva, isentando-se assim do ICMS, este é um grande diferencial para um mercado deextrema competitividade. Um ponto em comum entre todos os concorrentes, está na áreacomercial, todos muito fortes e com vendedores que já atuam no mercado há bastante tempo.Alguns dos representantes da concorrência já atuam a mais de trinta anos e tem amploconhecimento sobre os cenários do mercado e também sobre os clientes num geral, além deum forte relacionamento com os mesmos.
43Estrutura comercial da concorrência no estado de Santa Catarina:Fecoagro – Filial em Chapecó e fábrica em São Francisco do Sul;Yara/ Adubos Trevo – Supervisor em Chapecó e fábricas em Porto Alegre eParanaguá;Fertipar – Supervisor em Chapecó e fábrica em Paranaguá;Macrofértil – Representante em Chapecó e fábrica em Paranaguá;Mosaic – Supervisor em Pato Branco-PR e fábricas em Porto Alegre e Paranaguá;Timac Agro – Supervisor em Chapecó e fábrica em Rio Grande-RS.5.1.4 ClientesA carteira de clientes da Global Insumos Ltda, é formada por cooperativas e revendasagropecuárias, em proporção bem menor estão os produtores rurais que compram diretamenteda fabrica. O sistema cooperativista de Santa Catarina é muito forte, o resultado disso é o altoinvestimento das cooperativas em reformas ou melhorias nas filias em funcionamento einstalação de novas unidades, que agora também estão sendo instaladas nos estados vizinhos,como exemplo as Cooperativas: Alfa, A1 e Coperdia. O cenário atual das cooperativas édelicado, devido aos preços dos produtos, (milho, soja, carnes e etc.), além disso, os produtosproduzidos na região Sul sofrem alta concorrência com produtos vindos do Centro-Oeste, oque puxa os preços ainda mais para baixo, o grão que tem a maior concorrência é o milho.Porém como podemos ver nas tabelas abaixo, o sistema cooperativista tem uma base muitoforte e segue mantendo suas bases.
44Tabela 6 – Cooperativas, segundo o tipo de atividade, SC.Fonte: Organização das Cooperativas do Estado de Santa CatarinaTabela 7 – Cooperados, segundo o tipo de cooperativa, SC.Fonte: Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina
45Já as casas agropecuárias variam de acordo com a sua administração e capital.Atendemos revendas que compram 30 toneladas ao ano, assim como outras que quase seequivalem a algumas cooperativas com um volume bastante interessante.A atividade agrícola no oeste de Santa Catarina é composta principalmente porpequenas propriedades, e boa parte destes pequenos produtores estão associados ascooperativas. Os produtores que fazem compras diretas possuem maiores propriedades epoder aquisitivo. Temos também clientes que residem em Santa Catarina, mas possuemlavouras em outros estados, como Mato Grosso e Goiás, porém o processo de compra é feitopor aqui e o produto é retirado ou entregue pela unidade mais próxima do comprador.Segue abaixo histórico de clientes que efetuaram compras de fertilizantes Manah nosanos de 2007, 2008 e 2009 na área de atuação da Global Insumos Ltda, além das cidades quereceberam nossos produtos.Ano 2007:Clientes Ativos - 2007Agro Comercial Afubra LtdaCooperativa Regional ItaipuAgropecuária Masson e Masson LtdaAssociação de Pequenos Agricultores deMaravilhaAvelino GralCooperativa Agropecuária de São LourençoLtdaCooperativa Regional AuriverdeCooperativa A1Cooperativa Agropecuária VideirenseCooperativa Agroindustrial AlfaCooperativa de Produção e ConsumoConcórdiaHortitec Agrícola LtdaSoster Agro Comercial LtdaCidade – EntregaSão Miguel do Oeste e São Carlos.Pinhalzinho e Modelo.Jaborá.Maravilha.Chapecó, lavoura em Querência - MT.São Lourenço do Oeste.Cunha Porã.Caibí, Descanso, Erval Seco, Iporã doOeste, Itapiranga, Mondaí, Palmitos, SãoJoão do Oeste e Tunápolis.Videira.Abelardo Luz, Águas de Chapecó,Anchieta, Bom Jesus, Campo Erê, Chapecó,Coronel Martins, Guaraciaba, Guarujá doSul, Ipuaçu, Ouro Verde, Palma Sola,Quilombo, Romelandia, São Domingos,São José do Cedro, São Lourenço do Oeste,São Miguel do Oeste, Xanxerê e Xaxim.Concórdia e Capinzal.Chapecó.Concórdia.
46Planilha 1 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2007 via representanteGlobal Insumos Ltda.Fonte: Bunge Fertilizantes S/AAno 2008:Clientes Ativos - 2008Agro Comercial Afubra LtdaAgro Líder LtdaAssociação de Pequenos Produtores deMaravilhaAvelino GralCooperativa Agropecuária São Lourenço LtdaCooperativa Regional AuriverdeCooperativa Regional ItaipuCooperativa A1Cidade – EntregaSão Miguel do Oeste e Herval do Oeste.Chapecó.Maravilha.Chapecó e lavoura em Querência – MT.São Lourenço do Oeste.Cunha Porã, Maravilha e São Carlos.Pinhalzinho, Modelo e Saudades.Palmitos e Descanso.Abelardo Luz, Águas de Chapecó,Anchieta, Bom Jesus, Campo Erê,Caxambu do Sul, Chapecó, Coronel Freitas,Guarujá do Sul, Ipuaçu, Lajeado, OuroVerde, Palma Sola, Quilombo, Romelandia,São Bernardino, São Domingos, São Josédo Cedro, São Lourenço do Oeste, SãoCooperativa Agroindustrial AlfaMiguel do Oeste, Xanxerê e Xaxim.Cooperativa de Produção e ConsumoConcórdiaConcórdia e Capinzal.Ferticel Indústria de Fertilizantes Ltda Coronel Freitas.Planilha 2 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2008 via representanteGlobal Insumos Ltda.Fonte: Bunge Fertilizantes S/AAno 2009:Clientes Ativos - 2009Agro Comercial Afubra LtdaAgro Comercial São Carlos LtdaAgro Líder LtdaAltair Paulo Pilz e Cia LtdaAssociação de Pequenos Agricultores deMaravilhaComercial Agropecuária Sinuelo LtdaCooperativa Agropecuária São Lourenço LtdaCooperativa Regional AuriverdeCidade – EntregaSão Miguel do Oeste, Ituporanga e Hervaldo Oeste.São Carlos.Chapecó.Cunha Porã.Maravilha.Guaraciaba.São Lourenço do Oeste.Cunha Porã e Maravilha.
47Cooperativa A1Palmitos e Erval Seco – RS.Chapecó, Xanxerê, Xaxim, Quilombo,Abelardo Luz, Águas de Chapecó, BomJesus, Campo Erê, Caxambu do Sul,Coronel Freitas, Guarujá do Sul, Ipuaçu,Nova Erechim, Novo Horizonte, PalmaSola, Romelandia, São Bernardino, SãoDomingos, São José do Cedro e SãoCooperativa Agroindustrial AlfaLourenço do Oeste.Concórdia, Seara, Peritiba, Passos Maia,Cooperativa de Produção e ConsumoConcórdiaItá, Lindóia do Sul, Xavantina, Ipumirim eIpuaçu.Hortitec Agrícola LtdaChapecóAvelino GralChapecó - Lavoura em Querência – MT.Soster Agro Comercial LtdaConcórdia.Agropecuária Santos LtdaSerra Alta.Agro Comercial Araçazinho LtdaSaudades.Agropecuária Walter LtdaSeara.Comercial Negócios Agrícolas LtdaIporã do Oeste.Lacticínios Tirol LtdaTrindade do Sul - RS e Pinhalzinho.Agropecuária Amigos da Terra LtdaJoaçaba.Cooperativa Regional ItaipuPinhalzinho.Agromitos LtdaPalmitos.Planilha 3 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2009 via representanteGlobal Insumos Ltda.Fonte: Bunge Fertilizantes S/AÉ de extrema importância, ter um banco de dados dos principais clientes. Os dadoscitados abaixo são de fácil disponibilidade e que auxiliam nas atividades diárias darepresentação. Dados dos principais clientes da Global Insumos:Cliente: Cooperativa Agroindustrial AlfaCNPJ: 83.305.235/0001-19Endereço: Av. Fernando Machado 2580 D – CEP 89803-000 – Chapecó/SCTelefone: 49 – 3321 7000Comprador: Elton Ladislau StormovskiE-mail: elton@cooperalfa.com.brA Cooperativa Agroindustrial Alfa é a principal cooperativa de Santa Catarina. Possuifiliais em muitas cidades da região Oeste e também no planalto norte e no sul do estado. A
48cooperativa obtém renda de diversas atividades, dentre elas: industrialização de grãos,supermercados, postos de combustível e principalmente casas agropecuárias. A situaçãofinanceira da empresa é excelente, o seu cadastro é impecável e possui um crédito paracompra junto a Bunge Fertilizantes muito grande. Por ser uma cooperativa com previsão decompra de 90.000 toneladas de fertilizantes e por ter muitos associados, é abastecida pordiversos fornecedores de adubos. Isso ocorre por diversos motivos, às vezes por preferênciado associado por determinada marca, por disponibilidade de produto na hora em que o clienteprecisa, também pela competitividade do fornecedor na hora da compra da cooperativa. Existeuma parceria muito grande com este cliente, tanto que existe uma formula especificadesenvolvida para esta cooperativa que tem grande sucesso entre os associados.Cliente: Cooperativa A1CNPJ: 03.470.626/0001-50Endereço: Rua Visconde do Rio Branco 768 – CEP 89887-000 – Palmitos/SCTelefone: 49 – 3647 9000Comprador: Jairo Ilonor LooseE-mail: jairo@coopera1.com.brA Cooperativa A1 é um grande cliente, uma das principais cooperativas de SC, alémde atuar no norte do Rio Grande do Sul. Este cliente também tem alternativas de renda alémda comercialização de insumos agrícolas, é o caso dos supermercados e de atividadesrelacionadas à produção de leite. Existe um grande potencial à explorar nesta cooperativa,pois o volume realizado ainda é muito abaixo do ideal. Tínhamos muitas dificuldades ematender este cliente em função de atender por nossa antiga fábrica de Imbituba, sendo que ocliente preferia comprar produtos vindos de fora do estado para se creditar do ICMS, e agoraque estamos trabalhando pelas fabricas de Canoas e Ponta Grossa o ICMS já não é mais tãoprocurado. Este será um dos clientes a receber atenção especial e receber um trabalho bemdiferenciado.Cliente: Cooperativa de Produção e Consumo ConcórdiaCNPJ: 83.573.212/0001-95Endereço: Rua Dr. Maruri 1586 – CEP 89700-000 – Concórdia/SCTelefone: 49 – 3441 6000Compradora: Janete Dala CorteE-mail: janete.dalacorte@coperdia.com.br
49A Copérdia entra muito forte em sua área de atuação, tanto em Santa Catarina comono Rio Grande do Sul, foi uma das poucas cooperativas com resultado positivo em seubalanço 2009, muito devido a sua solidez e administração além de atividades complementarescomo supermercados e processamento de grãos. Ainda não existe um trabalho diferenciadopara atender este cliente. Participamos de suas cotações para produtos tradicionais, porémainda não atacamos o grande espaço disponível para fertilizantes diferenciados. A relaçãoentre o representante e a cooperativa é muito boa, o que facilita futuras pretensões comerciais.Cliente: Cooperativa Regional AuriverdeCNPJ: 83.731.927/0001-29Endereço: Rua Moura Brasil 791 – CEP 89890-000 – Cunha Porã/SCTelefone: 49 – 3646 0222Comprador: Elestor Airton AlbrechtE-mail: elestor.auriverde@cpnet.com.brOutro muito bom cliente, assim como as demais cooperativas a Cooper Auriverde temgrande liquidez em seus compromissos. É um cliente que faz um volume considerável, porémjá possui uma parceria muito forte com outro concorrente, o que diminui o espaço departicipação dos demais fornecedores, além de ser um cliente muito fiel a marca parceira,praticamente só busca alternativas se os clientes solicitarem.Cliente: Cooperativa Regional ItaipuCNPJ: 83.220.723/0001-23Endereço: Av. Brasília 3300 – CEP 89870-000 – Pinhalzinho/SCTelefone: 49 – 3366 6500Comprador: MárcioE-mail:A Cooper Itaipu é uma cooperativa de estrutura muito enxuta e bem organizada,basicamente a fonte de renda vem da comercialização de produtos agropecuários. O clienteconsome cerca de 70% de seu volume de fertilizantes de apenas uma marca fornecedora. Éum cliente que consume basicamente produtos tradicionais, praticamente não deixando espaçopara um produto ou formula diferenciada. Devido a sua localização estratégica, é preciso atuar
50neste cliente com maiores esforços a fim de divulgar e distribuir nossos produtos em suaregião.Cliente: Agro Comercial Afubra LtdaCNPJ: 74.072.513/0012-05Endereço: Rua Santos Dumont 230 – CEP 89900-000 – São Miguel do Oeste/SCTelefone: 49 – 3621 0607Comprador: AtacirE-mail: atacir@afubra.com.brA Afubra é uma das principais revendas do Oeste Catarinense e uma das maioresconcorrentes das cooperativas, a sua matriz é situada na cidade de Santa Cruz do Sul – RS, etrabalhava basicamente com os produtores de fumo da região. Para a Global Insumos Ltdaeste cliente tem grande importância, por ser um canal de distribuição no extremo oeste alémde suas características de pontual pagador e consumidor de um bom volume de fertilizantes.Ações mais ousadas neste cliente são um pouco dificultadas, em função de as principaisdecisões serem tomadas em sua matriz.Cliente: Cooperativa Agropecuária São Lourenço LtdaCNPJ: 83.675.918/0001-68Endereço: Av. Brasil 1700 – CEP 89990-000 – São Lourenço do Oeste/SCTelefone: 49 – 3344 1155Comprador: Odair Bottin e Magda GreskiE-mail: caslocpd@proserv.com.brA Caslo, como é conhecida, é um dos clientes mais antigos e fiéis da Global InsumosLtda, existe uma amizade muito grande com este cliente. É um cliente que recebe atençãoespecial, pois precisa de preços muito atrativos para poder competir com cooperativas erevendas do estado do Paraná que atuam em sua região. Sabemos que temos preferência decompra deste cliente e precisamos aproveitar mais o seu potencial para realizar atividadesdiferenciadas neste cliente.
51Cliente: Agro Líder LtdaCNPJ: 05.443.140/0001-58Endereço: Rua Rui Barbosa 556 E – CEP 89801-040 – Chapecó/SCTelefone: 49 – 3321 4900Comprador: Ricardo UrbancicE-mail: ricardo@agrolider.com.brA Agro Líder é a principal revenda de Chapecó, é um cliente muito bem estruturadofinanceiramente e possui um bom poder de barganha. É gerido por profissionais muitoqualificados e com grandes conhecimentos técnicos. É um cliente bastante disputado etambém trabalha em parceira com outro fornecedor, porém é uma empresa que está sempreatenta as oportunidades, portanto é necessário aproveitar os momentos de melhorcompetitividade nossa para conseguir realizar negócios. É um cliente estratégico e que seabrirem maiores espaços, podemos realizar um belo trabalho.Cliente: Associação de Pequenos Agricultores de MaravilhaCNPJ: 80.640.410/0001-36Endereço: Av. Anita Garibaldi 164 – CEP 89874-000 – Maravilha/SCTelefone: 49 – 3664 0668Comprador: Paulo José GrunwaldtE-mail: apamar@mhnet.com.brOutro cliente muito tradicional e fiel, a Apamar é uma empresa de volume razoável,mas de características de compra muito interessantes, além de sua liquidez. É um cliente queconsome produtos de pouca tecnologia, mas não abre mão da qualidade e de ter em seuestoque produtos já reconhecidos pelos agricultores. É um cliente que atua em uma região quea concorrência tem grande força, portanto é um canal muito importante para nós, o que nosleva a realizar grandes esforços para manter este cliente sempre competitivo.
525.2 MACRO AMBIENTE5.2.1 Cenário Político/LegalComo atualmente, os fertilizantes vendidos pela Global Insumos Ltda, tem origem deestados vizinhos de Santa Catarina, um imposto é acrescido ao preço do produto. O ICMS éum fator negativo para a competitividade da empresa dentro de SC. Alguns concorrentespossuem estabelecimentos de produção ou postos de troca de nota fiscal para “abater” o valordo ICMS de suas mercadorias. Desta maneira já temos um determinado percentual que épreciso tirar da margem ou compensar em outros setores da empresa, para poder competircom as demais fabricas.Porém dentro do aspecto político podemos notar um beneficio muito grande aosagricultores que acaba refletindo nas empresas fornecedoras de fertilizantes, atualmenteexistem subsídios aos produtores rurais para determinadas culturas, ou seja, o governo auxiliano custeio da lavoura. Além disso, existe também prioridade na compra de produtosproduzidos dentro do país para abastecer a demanda nacional. Temos também umadeterminação a respeito dos preços mínimos de produtos agrícolas, ou seja, os agricultores játêm um valor mínimo pré-estabelecido a receber pela sua produção.Dentro do cenário legal, ainda é interessante destacar, o projeto de reforma do CódigoFlorestal brasileiro. Esta reforma prevê o poder ao Estado para legislar assuntos ambientais,consolidar áreas de produção em topos de morros e várzeas, além de permitir derrubadasfeitas sob incentivo oficial, porém protegendo as áreas de preservação permanentes e asreservas legais.5.2.2 Cenário EconômicoO atual cenário econômico brasileiro é de tranqüilidade e favorável ao agronegócio. Aestabilidade financeira que vive o país reflete nas inúmeras linhas de credito rural disponívelaos agricultores. Em conseqüência disso, o financiamento da lavoura é facilitada pelogoverno, assim o agricultor pode utilizar maior tecnologia em sua plantação.As atividades agrícolas, por fazerem parte de um setor base para a economia brasileira,são tratadas de forma particular. Exemplos disso são as diversas políticas emergenciais emcasos de seca ou de dificuldades financeiras por parte dos agricultores. Caso recente, foi a
53liberação de R$ 204 milhões pelo Conselho Monetário Nacional para os produtores de arrozdo Rio Grande do Sul, que sofrem com grandes perdas devido a temporais. Através destalinha de crédito os produtores rurais podem recuperar os danos materiais de suas propriedadesou até mesmo utilizar este dinheiro para aquisição de insumos para a próxima safra, tudo issocom juros especiais para o setor.5.2.3 Cenário SocialReferente ao cenário social, pode se observar um dos principais e mais comentadosfenômeno que interfere no agro negócio, é o êxodo rural. Isto ocorre basicamente, devido aprocura de melhores condições nos grandes centros urbanos. Outros fatores também levam asaída de pessoas de áreas rurais, como a mecanização da produção agrícola ou emdeterminada regiões, a grande possibilidade de fenômenos climáticos que possam interferirtanto nas atividades agropecuárias como também na segurança da população.Falando mais especificamente na região Oeste de Santa Catarina, existe ummovimento muito forte, a favor da permanência da população no campo, especialmente dosjovens. As cooperativas promovem palestras relatando sobre esses fatores e da importância daagricultura familiar, que é predominante nesta região. Tanto que em nossa região, o êxodorural já está caracterizado como temporário, em função de ocorrer devido a busca porqualificação profissional dos jovens em outras cidades, para então retornar e assumir aadministração da propriedade.5.2.4 Cenário NaturalEste cenário é um dos principais influenciadores nos resultados do agro negócio. Todaa tecnologia de insumos e processos é diretamente afetada em função do clima. As principaiscaracterísticas que afetam negativamente as lavouras são temperaturas extremas. Muito calor,muito frio, ou muita chuva durante um longo período de tempo quando uma destas situaçõesocorre existem grandes possibilidades das lavouras sofrerem danos. Ocorrem também, casosde tempestades rápidas, chuva de granizo e outros fenômenos climáticos que rapidamentepodem prejudicar a plantação. Atualmente as previsões para a próxima lavoura em SantaCatarina, indicam um clima favorável para a preparação da lavoura e conseqüente plantio. Nocaso do Paraná existem grandes possibilidades de geada, o que preocupa os agricultores emfunção da fragilidade na planta em seus estágios iniciais.
54A condição climática além de afetar a produtividade da lavoura, também influencia aárea a ser cultivada pelos agricultores e conseqüentemente no consumo de fertilizantes. Nocaso de uma previsão de estiagem para os períodos iniciais de cultivo, o agricultor diminui asua área de plantação, devido à capacidade de irrigação. O mesmo ocorre em regiões deplantio da safrinha, onde exista previsão de inverno antecipado, pois esta condição prejudica aformação da planta e a sua produtividade. Já grandes temporadas de chuva aumentavam oefeito de lixiviação do solo, o que resultava na necessidade de reaplicar determinada quantiade adubos nitrogenados, aumentando a sua procura.Esta é uma variável incontrolável e apesar de toda tecnologia, é difícil fazer previsõespara longos períodos de tempo. Porém o que se projeta é um cenário favorável ao que se dizsobre o clima para agricultura.Em relação a pragas e infestações, as ameaças já foram muito maiores. Hoje temosinúmeros tratamentos para sementes e plantas, além de produtos que, no caso de um ataqueimprevisto, conseguem controlar as pragas em um curto período. As principais infestações edoenças foram a ferrugem asiática (fungo) que danificava as lavouras de soja e na cultura domilho, a lagarta rosca era o principal motivo de preocupação dos agricultores. Empropriedades com grandes áreas de plantio, os produtores diminuíam a plantação para no casode problemas, conseguirem tratar e conter rapidamente os ataques. Tudo isso influenciavadiretamente no consumo de fertilizantes.5.2.5 Cenário tecnológicoConstantemente surgem novas tecnologias tanto para insumos agrícolas, comomaquinas para aplicação destes produtos. As novidades tecnológicas nas maquinas são degrande importância e beneficio para o mercado de fertilizantes. Pois uma maquina ineficienteou com limitações de uso, pode comprometer a eficiência do produto, mesmo que este insumoseja de alta qualidade, devido ao equipamento não conseguir distribuí-lo de forma adequadaao plantio.Já em relação aos insumos, principalmente os fertilizantes, nos últimos anos surgiraminúmeros novos produtos com características de nutrição para plantas. Dentre as principaisnovidades, concorrentes aos tradicionais adubos químicos, constam os adubos organomineraise os fertilizantes foliares líquidos. Os adubos organo-minerais utilizam a base
55tradicional de adubos químicos e complementam o produto com matéria prima de origemorgânica, basicamente cama de aviários, são concorrentes indiretos.Os adubos foliares líquidos ainda são novidades no Brasil, e ocupam pequeno espaçono mercado consumidor de fertilizantes. O principal argumento de venda destes produtos é obaixo custo de aquisição. Este tipo de fertilizante é carregado através de caminhões-tanque, oque elimina as despesas com armazenamento de adubos, além de as aplicações do produto serfeitas através de bombas, cedidas em comodato ao cliente.5.3 MATRIZ SWOTFORÇASMarca tradicional;Logística ágil;Vendedores experientes;Ótimo relacionamento com clientes;Material técnico e de marketing de ótimaqualidade e disponível para uso;Assistência agronômica qualificada;Matriz SwotFRAQUEZASCarga tributária (ICMS);Logística cara para a região Oeste;Pequeno número de vendedores nocampo;Mix de produtos limitado;Falta de força para interferir diretamentenas políticas de vendas da representada.Verbas disponíveis para participação em eventospromovidos pelos clientes;Supervisor de vendas e assessores agronômicoscom sede próximas da área de atuação dorepresentante;Recursos financeiros próprios, disponíveis parainvestimentos.OPORTUNIDADESDesenvolver produtos exclusivos paradeterminados clientes;Buscar produtos de novas empresas que possamser vendidos para os mesmo clientesconsumidores fertilizantes, por exemplo,AMEAÇASConcorrência atuando com redução deICMS;Concorrentes atuando com fábricaspróximas a região Oeste;Novas tecnologias de fertilizantes aindaem difusão.
56fungicidas e herbicidas;Contratação de colaboradores para área devendas;Promover eventos em parceria com os clientesde forma exclusiva para a marca;Investir na qualificação dos vendedores;Investir na infra-estrutura para auxilio dosvendedores, como aquisição de veículos.Planilha 4 – Matriz SWOTFonte: Global Insumos Ltda5.4 PLANO DE VENDASA atividade da Global Insumos Ltda, representante da marca Manah – BungeFertilizantes, será basicamente, de venda de adubos fosfatados e nitrogenados, desenvolvidose misturados pela Bunge Fertilizantes. As políticas comerciais da empresa precisam estarajustadas aos diversos cenários que se desenham ao longo do ano, de tal maneira que aempresa esteja competitiva no momento em que os clientes desejarem adquirir o produto.As principais características do produto, que servem como argumentações para vendasão: a utilização de matérias primas de origem de qualidade e de acordo com as leis e normasvigentes; o aspecto físico do produto, que contribui para uma melhor distribuição na lavoura etambém facilita a passagem pela adubadeira; as embalagens e sacarias utilizadas paraapropriada proteção do produto assegurando a qualidade do mesmo até a sua utilização.Os principais alvos para venda de fertilizantes serão: cooperativas, casas agropecuáriase grandes produtores. As cooperativas seguem um ritmo de fortalecimento e de diversificaçãode suas atividades, isso gera uma maior segurança em períodos de dificuldade e melhoresresultados devido as diferentes fontes de renda. As revendas e casas agropecuárias buscam osespaços não atendidos pelas cooperativas ou em eventuais falhas no atendimento adeterminados clientes, essas empresas não possuem um poder de compra tão grande como ascooperativas, mas por serem administradas por gestores, normalmente formados, e
57capacitados para controlar as atividades da organização, são capazes de competir fortementecom as cooperativas. Já os grandes produtores são denominados de empresários rurais, sãoclientes que vêm as lavouras como empreendimentos e utilizam grande parte de seus recursospara investir na tecnologia e na qualidade da lavoura, além de se especializarem na gestão desua propriedade rural.O preço será definido em função das condições comerciais recebidas e podem variarem cada negócio. Basicamente tem variação em função dos custos de matéria prima e outrasoperações e também as características do mercado, onde em determinados momentos épossível ofertar produtos com margens maiores de lucro. É importante frisar, que em ummercado tão concorrido como o Catarinense, além de um produto de qualidade e de grandereconhecimento, o preço é fator determinante para a realização ou não de uma compra.Para o planejamento de 2011, está sendo considerado o atendimento das vendas desterepresentante, pela unidade de Cruz Alta no Rio Grande do Sul. Unidade que deve refletirgrandes benefícios para realização de negócios. Por reconhecidamente possuir uma logísticamuito ágil, agora podemos contar também com um preço muito competitivo para os serviçosde frete. Este diferencial é muito importante pois pode compensar custos maiores nas matériasprimas por exemplo. Outro atrativo é a possível diminuição no tempo da entrega, devido aproximidade da fábrica com a região Oeste.5.4.1 Potencial de VendasPara servir de base para a previsão de demanda, segue abaixo os históricos de vendasdos anos de 2007,2008 e 2009.HISTÓRICO DE VENDAS ANO 2007:Clientes Ativos – 2007Volume (toneladas)Agro Comercial Afubra Ltda 90Cooperativa Regional Itaipu 210Agropecuária Masson e Masson Ltda 130Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 180Avelino Gral 1000Cooperativa Agropecuária de São Lourenço Ltda 530Cooperativa Regional Auriverde 30Cooperativa A1 1350Cooperativa Agropecuária Videirense 270Cooperativa Agroindustrial Alfa 23050Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 140Hortitec Agrícola Ltda 60
58Soster Agro Comercial Ltda 30Total – 2007 27070Planilha 5 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2007.Fonte: Bunge Fertilizantes S/AHISTÓRICO DE VENDAS ANO 2008:Clientes Ativos – 2008Volume (toneladas)Agro Comercial Afubra Ltda 300Agro Líder Ltda 180Associação de Pequenos Produtores de Maravilha 195Avelino Gral 555Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 410Cooperativa Regional Auriverde 400Cooperativa Regional Itaipu 475Cooperativa A1 1140Cooperativa Agroindustrial Alfa 17700Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 150Ferticel Indústria de Fertilizantes Ltda 30Total – 2008 21535Planilha 6 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2008.Fonte: Bunge Fertilizantes S/AHISTÓRICO DE VENDAS ANO 2009:Clientes Ativos – 2009Volume (toneladas)Agro Comercial Afubra Ltda 530Agro Comercial São Carlos Ltda 45Agro Líder Ltda 115Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 140Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 140Comercial Agropecuária Sinuelo Ltda 15Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 270Cooperativa Regional Auriverde 210Cooperativa A1 120Cooperativa Agroindustrial Alfa 20800Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 1500Hortitec Agrícola Ltda 15Avelino Gral 610Soster Agro Comercial Ltda 60Agropecuária Santos Ltda 15Agro Comercial Araçazinho Ltda 15Agropecuária Walter Ltda 30Comercial Negócios Agrícolas Ltda 30Lacticínios Tirol Ltda 30Agropecuária Amigos da Terra Ltda 30
59Cooperativa Regional Itaipu 90Agromitos Ltda 30Total – 2009 24840Planilha 7 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2009.Fonte: Bunge Fertilizantes S/ASegue abaixo, tabela com o potencial de venda referente aos clientes situados naregião de atuação do representante.POTENCIAL DE VENDAS REFERENTE 01/01/2010 A 31/12/10:ClientePotencial (ton)Cooperativa Agroindustrial Alfa 90.000Cooperativa Regional Auriverde 9.000Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 20.000Cooperativa A1 25.000Cooperativa Agropecuária Videirense 8.000Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 1.500Coop, Agroindustrial dos Prod. de Hortifrutigranjeiros 7.500Cooperativa Agrop. dos Prod. Da Região do Contestado 2.000Cooperativa dos Produtores de Salto Veloso 800Cooperoeste 1.200Cooperativa Agropecuária de Campo Erê 1.300Cooperativa Regional Itaipu 8.000Cooper Suigrão Ltda 1.000Outras Cooperativas 2.000Plantimar Ltda 3.000Moser Sementes Ltda 1.000Agropecuária Sinuelo Ltda 1.500Odilo Moser Ltda 1.500Cremonini Comércio e Representação Ltda 1.000Herbitec Comércio e Representações Ltda 2.500Terra Fértil Comércio e Representações Agrícolas 700Agro Diza Ltda 7.000Agro Comercial Afubra Ltda 2.000Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 1.000Agro Líder Ltda 1.200Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 1.000Agromitos Ltda 500Outras Revendas 3.000Total potencial clientes (em toneladas) 204.200Planilha 8 – Potencial de vendas em toneladas, clientes Global Insumos Ltda, ano 2010.Fonte: Global Insumos Ltda
60Para o ano de 2010, não teremos um volume livre para vendas, mas sim um número jápré-definido pela empresa representada. O volume que cabe a Global Insumos Ltda foiestipulado em 15.500 toneladas. Esta redução brusca no programa de vendas se deve aoencerramento das atividades da fábrica de Imbituba em Novembro de 2009 e pelo inicio dasatividades da fábrica de Cruz Alta estar previsto para Julho de 2010. Portanto houve umalacuna de praticamente sete meses sem uma fábrica que permitisse competir com osconcorrentes com uma boa margem de lucro. Para não realizar grandes prejuízos a Bungedecidiu ceder espaço no mercado e diminuir praticamente pela metade seu programa paraSanta Catarina. Segue abaixo tabelas do volume já realizado em 2010, até 31/05/10.VOLUME REALIZADO 2010 – Até 31/05/10:ClienteVolume (toneladas)Cooperativa Agroindustrial Alfa 6900Hortitec Agrícola Ltda 27Total Realizado 2010 (Parcial 31/05/10) 6927Planilha 9 – Volume realizado pelo representante Global Insumos Ltda, parcial ano2010.Fonte: Global Insumos LtdaPOTENCIAL DE VENDAS PARA 2011:ClientePotencial (ton)Cooperativa Agroindustrial Alfa 100.000Cooperativa Regional Auriverde 10.000Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 22.000Cooperativa A1 28.000Cooperativa Agropecuária Videirense 9.000Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 2.000Coop, Agroindustrial dos Prod. de Hortifrutigranjeiros 8.000Cooperativa Agrop. dos Prod. da Região do Contestado 2.000Cooperativa dos Produtores de Salto Veloso 800Cooperoeste 1.400Cooperativa Agropecuária de Campo Erê 1.400Cooperativa Regional Itaipu 9.000Cooper Suigrão Ltda 1.300Outras Cooperativas 3.000Plantimar Ltda 3.300Moser Sementes Ltda 1.200Agropecuária Sinuelo Ltda 2.000Odilo Moser Ltda 1.600Cremonini Comércio e Representação Ltda 1.200
61Herbitec Comércio e Representações Ltda 2.800Terra Fértil Comércio e Representações Agrícolas 800Agro Diza Ltda 7.500Agro Comercial Afubra Ltda 2.500Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 1.200Agro Líder Ltda 1.400Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 1.500Agromitos Ltda 600Outras Revendas 4.000Total potencial clientes (toneladas) 229.500Planilha 10 – Potencial de vendas em toneladas, clientes Global Insumos Ltda, ano 2011.Fonte: Global Insumos Ltda5.4.2 Estratégias de VendasAs estratégias de vendas abaixo citadas são direcionadas para o ano de 2011.Após descrever os cenários que interferem no desenvolvimento das atividades daGlobal Insumos Ltda, podemos notar um enorme potencial nesta região e grandespossibilidades de atender essa demanda, muito além do que já vem sendo feito. A safra de2010 tem expectativas de resultar grandes volumes, as previsões climáticas são favoráveis eos agricultores vêm investindo boa parte de seus recursos em produtos de alta tecnologia, oque resulta em uma grande melhoria em sua produtividade.Utilizando como referencia os anos de 2007, 2008 e 2009, - excluído o ano de 2010por ser um ano com volume pré-definido em função das políticas comerciais da Bunge -,temos um total de 73.445 toneladas vendidas neste período, gerando uma média de 24.482toneladas por ano. Diante deste dado, é proposto um crescimento para 2011 em relação amédia de 2007,2008 e 2009, de 15%, resultando um volume aproximado de 28.155 toneladas.Este é um volume bem próximo ao alcançado em 2007, porém a intenção destas estratégias épromover um crescimento contínuo e gradativo.O nível de crescimento proposto é plenamente tangível; é possível citar as ações queservirão como base para este incremento das vendas.É proposto um roteiro de visitas planejado, com no mínimo duas visitas ao mês paraclientes cooperativas e uma visita ao mês para clientes revendas e produtores rurais. Esteplanejamento tem como objetivo organizar melhor os períodos de visitas aos clientes,reduzindo custos, maximizando o tempo de visitas e fortalecendo o relacionamento com osclientes. Atualmente essas visitas acontecem nessas proporções, mas de forma desorganizada,
62o que eleva os custos e acaba causando desgastes aos vendedores, por terem que viajar para amesma região mais de uma vez na mesma semana, sendo que poderiam atender uma outraárea neste período.Para criar confiança e credibilidade com o cliente, é necessário trabalhar muito bem após-venda, ou seja, dar assistência ao cliente após a confirmação do pedido. Sendo assim, éproposta a utilização das ferramentas de pesquisa disponibilizadas pela Bunge, para informaro cliente a respeito do atendimento de seus pedidos. Isto inclui informações de aprovação decrédito, carregamento e baixa de títulos. Estas informações estão disponíveis para orepresentante, porém devem servir de ligação entre cliente e vendedor, firmando ocomprometimento com o consumidor em receber todas as informações sobre a sua compra.Como defesa em relação aos concorrentes que já atuam com imposto de ICMSreduzido, em função de acordo político, a Bunge está concluindo sua nova fábrica em CruzAlta – RS. Esta fábrica viabilizará toda a questão logística para o Oeste de Santa Catarina eserá um grande diferencial frente aos concorrentes, incluindo os que atuam com fábricas emSC. Já referente a questão tributaria, a representada fará a adesão a esta redução de ICMS,assim que esse imposto já contabilizado for reduzido, pois para esta adesão é necessário zerareste credito já recebido, o que causaria um rombo muito grande no balanço se fosse feitonesse momento. A previsão de adesão ao acordo é para o ano de 2011, mais um fator positivopara as vendas.Ao que se refere às ações de marketing, hoje a Global Insumos Ltda, tem disponíveljunto a Bunge uma verba anual para participação em eventos, além de auxilio para anúnciosem jornais e revistas do setor. Porém, além destes recursos oferecidos pela representada, orepresentante também está em situação financeira favorável para investir no marketing deseus produtos. Desta maneira é proposta a participação em todos os eventos anuais registradospelos clientes ativos da Global Insumos Ltda, incluindo a distribuição de material técnico ebrindes cedidos pela representada gratuitamente. Atualmente são seis eventos de dia de campoexistentes dos clientes ativos, porém só três destes eventos são atendidos. Também énecessário promover palestras técnicas e comerciais, envolvendo balconistas, gerentes eprodutores rurais, este investimento é baixo em função dos assessores técnicos da Bungeestarem disponíveis para as palestras sem custo algum, apenas é necessário arcar com asdespesas de alimentação dos participantes. Para complementar, existe a possibilidade dedivulgação dos produtos em revistas e jornais do setor, este investimento pode ser feito emjornais informativos de grande abrangência, como exemplo o jornal “O CooperAlfa”, da
63Cooperativa Agroindustrial Alfa, uma vez ao ano, juntamente com uma matéria técnicacomplementando a propaganda.Para alcançar as metas estabelecidas, é necessária a ampliação na equipe de vendas,com a contratação de no mínimo mais um vendedor. Este vendedor preferencialmente deveter experiência no setor e conhecimento da região, facilitando assim o contato com os clientes.Desta maneira é possível dividir a região em áreas que cada vendedor se responsabilize ematender, gerando um trabalho mais organizado e menos desgastante para todos. Para umamaior equipe de vendas, é preciso estruturá-la, assim a aquisição de no mínimo mais umautomóvel é necessária (o numero de automóveis deve ser igual ao numero de vendedores).Este automóvel ficará a disposição do vendedor para uso profissional, prestando contas arespeito das despesas em serviço. Toda a equipe de vendas deverá receber treinamentocomercial e técnico, portanto será preciso buscar junto a Bunge, palestras direcionadas para orepresentante, estás reuniões já são realizadas e aprovadas pela representada.É proposta também a recuperação de clientes inativos do ano de 2010, que será umano de baixa atuação da Bunge. Portanto para 2011, todos os clientes tradicionais que nãoadquiriram produtos Manah, deverão receber no mínimo uma carga de nossos produtos,voltando a utilizar nossos fertilizantes em seus municípios. Esta proposta vem acompanhadado comprometimento de 99% de liquidez mínima nas operações realizadas durante o ano, noscomprometendo em coletar todos os documentos de garantias necessárias. Já referente anovos clientes a meta de vendas será de 2% do volume total, aproximadamente 565 toneladasdistribuídas em clientes que nunca receberam produtos da nossa marca, ou que já são inativosa mais de três anos.Outra forma de firmar comprometimento dos clientes com a marca, é odesenvolvimento de fórmulas exclusivas para clientes estratégicos. Neste procedimento nãosão necessários grandes investimentos, apenas uma pesquisa técnica das necessidades docliente e da cultura da sua região e uma etiqueta diferenciada na embalagem do produto. Coma Cooperativa Agroindustrial Alfa este trabalho já é desenvolvido e vem obtendo ótimosresultados, o produto especifico criado foi o “Manah Alfa Milho”, uma fórmula exclusivapara a Cooper Alfa, destinada às necessidades das regiões de atendimento da cooperativa.Essa iniciativa é de grande valia, pois promove a parceria entre a marca e o cliente além deatendê-lo com um produto que apenas ele receberá.É preciso estar atento às novas oportunidades que estão surgindo, uma delas é ao quese refere às atividades de reflorestamento. Está prática vem crescendo consideravelmente e éum mercado de compras únicas ou com períodos grandes entre elas. Estamos hoje
64completamente aptos a atender esta cultura, com fórmulas adequadas e de alta qualidade,porém por não ser uma cultura tradicional é difícil ter acesso aos consumidores defertilizantes para tal finalidade, além do fato de muitos donos de áreas de reflorestamento nãofazer uso do produto.Para aumentar a capacidade de alcançar os números propostos, existe a possibilidade,diante da ineficiência da concorrência, de buscar novos clientes, que hoje são atendidos deforma exclusiva (em função da política da empresa) pela outra marca da Bunge. Estes clientesprecisam no mínimo conhecer nosso trabalho e saber que na falha do concorrente, podemcontar conosco para lhes atender imediatamente. Outra estratégia a nosso favor, é através dobom relacionamento junto ao supervisor e gerente, tentar conquistar novas áreas de atuação,aumentando assim a carteira de clientes e de possibilidades de vendas. É uma situação difícil,pois envolve outros vendedores já estabelecidos e também requer uma grande estrutura paraatender as novas demandas.Outro fator importante que pode sofrer alteração, em função do relacionamento com osnossos superiores, é a possibilidade do representante ter maior interferência na elaboração daspolíticas comerciais da empresa, principalmente por estar trabalhando juntamente do cliente esaber das condições do mercado. Uma condição ajustada ao mercado antes da concorrência,pode resultar em muitas vendas no momento em que o concorrente ainda não se situou nomercado. Atualmente é o que acontece conosco, pois perdemos os primeiros negócios do mês,para então nos posicionar de uma maneira mais agressiva, tentando recuperar as vendas e asvezes tendo que apertar ainda mais as margens.Após citar todas essas ações referentes a venda de fertilizantes, é possível ainda,visando a rentabilidade e crescimento da empresa Global Insumos Ltda, a prestação deserviços para outra empresa do setor, desde que não seja de fertilizantes, em função das regrasjá estabelecidas em contrato. Está outra empresa deve ter um mix de produtos que possam serofertadas aos mesmos clientes consumidores de fertilizantes, aproveitando os esforços devendas em uma mesma visita. Algumas das alternativas possíveis são empresas de herbicidase fungicidas que tem um publico alvo muito parecido com o que já vem sendo atendido pornós. Existem grandes empresas atuando neste setor, algumas delas são, Bayer CropScience,BASF, DuPont, Milenia, Atanor, Syngenta entre outras. Para ter a oportunidade de representarqualquer uma das empresas citadas, é necessário desenvolver um belo trabalho em sua atualempresa, ser conhecido pelos responsáveis das organizações e estar atendo aos movimentosdos colaboradores destas marcas, pois as contratações são rápidas, pelo fato da marca nãopoder ficar sem força de vendas no campo. Esta alternativa é muito interessante, pois pode
65servir para equilibrar a situação financeira do representante. É o que acontece quando umaempresa está fora do mercado ou sofre concorrência muito forte, assim a empresa dosegmento alternativo pode compensar essas dificuldades. Fora o fator sazonal que atuafortemente neste setor, quando um produto está fora do período de compra é possível ofertaralternativas que estejam adequadas ao momento.Tabela de custos - Estratégias de vendasDescrição daDespesa Custo Atual Novo Custo Período JustificativaCusto telefoniaR$ 600,00 R$ 900,00 MensalMelhorar pós venda eestruturar força devendas;Participação emeventosParticipar em todos oseventos registradospelos principais clientes;Realização depalestrasDivulgações emjornais e revistasR$ 5.000,00 R$ 8.000,00 AnualR$ 1.000,00 R$ 1.600,00 AnualR$ 3.100,00 R$ 4.500,00 AnualContratação vendedorR$ - R$ 2.000,00 MensalAquisição veículoR$ - R$ 25.000,00 -Despesas comviagens R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 MensalDivulgar qualidadestécnicas do produtodiretamente aosagricultores ebalconistas;Divulgar a marca nosprincipais meios decomunicação dosclientes;Aumentar força devendas;Estruturar equipe devendas;Estruturar equipe devendas;Custo Atual Novo custoTotal Investimento Mensal R$ 1.600,00 R$ 4.400,00Total Investimento Anual R$ 9.100,00 R$ 14.100,00Total Outros Investimentos R$ - R$ 25.000,00Planilha 11 – Tabela de custos referente a investimentos para estratégias de vendas, ano2011.Fonte: Global Insumos Ltda
665.4.3 PREVISÃO DE VENDASPrevisão de Vendas – 2010 (Junho a Dezembro)ClienteVolume (toneladas)Cooperativa Agroindustrial Alfa 4.100Cooperativa Regional Auriverde 200Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 900Cooperativa A1 500Cooperativa Agropecuária Videirense 200Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda. 400Cooperativa Regional Itaipu 200Outras Cooperativas 400Agropecuária Sinuelo Ltda. 100Agro Comercial Afubra Ltda. 400Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 300Agro Líder Ltda. 100Altair Paulo Pilz e Cia Ltda. 200Outras Revendas 373Produtores Rurais 200Total (toneladas) 8.573Planilha 12 – Previsão de vendas Global Insumos Ltda, ref. Junho/10 a Dezembro/10.Fonte: Global Insumos LtdaPrevisão de Vendas – 2011ClienteVolume (toneladas)Cooperativa Agroindustrial Alfa 23.500Cooperativa Regional Auriverde 500Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 900Cooperativa A1 900Cooperativa Agropecuaria Videirense 200Cooperativa Agropecuria São Lourenço Ltda 500Cooperativa Regional Itaipu 200Outras Cooperativas 300Agropecuaria Sinuelo Ltda 100Agro Comercial Afubra Ltda 300Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 300Agro Lider Ltda 100Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 100Outras Revendas 200Produtores Rurais 60Total Orçamento (toneladas) 28.160Planilha 13 – Previsão de vendas Global Insumos Ltda, ref. 2011.Fonte: Global Insumos Ltda
675.4.4 Orçamento de Vendas:MODELO PLANILHA ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO DE VENDAS:Acompanhamento volumes realizados X previsão de vendasPeríodo: Janeiro 2011VolumePrevisãoVolumeRealizado Relação (%)Cooperativa Agroindustrial Alfa 3000 2300 76,7%Cooperativa Regional Auriverde 60 70 116,7%Coop. De Prod. e Cons. Concórdia 90 30 33,3%Cooperativa A1 60 60 100,0%Coop. Agropecuária Videirense 30 0 0,0%Coop. Agrop. São Lourenço Ltda 30 30 100,0%Cooperativa Regional Itaipu 30 0 0,0%Outras Cooperativas 60 90 150,0%Agropecuaria Sinuelo Ltda 30 30 100,0%Agro Comercial Afubra Ltda 30 50 166,7%Assoc. Pequenos Agric. Maravilha 50 30 60,0%Agro Líder Ltda 30 0 0,0%Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 30 40 133,3%Outras Revendas 60 50 83,3%Produtores Rurais 30 100 333,3%TOTAL 3620 2880 79,6%Planilha 14 – Modelo planilha para acompanhamento do orçamento de vendas.Fonte: Global Insumos Ltda6. – CONCLUSÕES / SUGESTÕES / CONSIDERAÇÕES FINAIS - VIABILIDADEApós realizar o diagnóstico da atual situação da Global Insumos Ltda, foi possívelobservar, que mesmo atuando num mercado tão disputado os adubos da marca Manah, fazemparte dos maiores volumes comercializados na região Oeste de Santa Catarina, porém, énotável o grande potencial que ainda pode ser explorado. Para o ano de 2011 foi proposto umaumento de 15% nas vendas em relação a média dos anos 2007,2008 e 2009, apesar do belomomento que vive a economia brasileira, um crescimento nessas proporções é um objetivobastante desafiador, mas que com uma estrutura organizada e bem estruturada é plenamenteviável.As ações propostas por este plano, são totalmente possíveis, em função da situação eestrutura do representante, e todas as sugestões foram baseadas nas características de micro emacro ambiente. São ações que envolvem mudanças nas atividades de trabalho da empresa e
68também necessitam de suporte financeiro, e que além de visar rentabilidade a empresa,também tem intenção de minimizar ameaças de concorrentes e de possíveis mudanças decenário.Com a execução deste plano, será possível nos aproximar e fortalecer as relações comnossos clientes. Agindo de maneira organizada e priorizando o atendimento cliente e nãotrabalhos burocráticos, temos grandes possibilidades de atender com eficácia nossosconsumidores.O trabalho proporcionou grandes conhecimentos, principalmente por anteriormentenão haver um maior controle das atividades da empresa, que foram sendo notados durante odesenvolvimento do projeto. O histórico de vendas sempre foi disponibilizado pelarepresentada e não havia um acompanhamento das vendas e nem sequer uma definição demetas. Assim este projeto será posto em prática e se prolongará as demais atividades devendas que possam surgir para o representante.
697. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASBATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagemcompetitiva. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1998.CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 4 .ed. São Paulo: McGraw-Hill,1993.______. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.______. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.______. Dando asas ao espírito empreendedor. 2 ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005.COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 4 .ed. São Paulo: Atlas, 1994.DIAS, Coordenador Sérgio Roberto. Gestão de Marketing: Professores do departamento deMercadologia da FGV-EAESP e convidados. São Paulo: Saraiva, 2003.FARIA, A. Nogueira de. Organização de empresas: empresa, previsão, planejamento eimplantação. 8. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e Novas praticas de gestão. 1 .ed. São Paulo:Saraiva, 2003.GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993-1996.KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento e controle. SãoPaulo: Atlas, 1985.______. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.______. Administração de Marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.______. Marketing essencial: Conceitos, estratégias e casos. 2 .ed. São Paulo: Prentice Hall,2005.
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72Anexos.Anexo 1:Participação no Campo demonstrativo Alfa – Bela Vista do Toldo – SC (Fev/2010)Anexo 2:Participação no Campo demonstrativo Alfa – Bela Vista do Toldo – SC (Fev/2010)
73Anexo 3:Participação Expodireto 2010 – Não-Me-Toque / RS – Março 2010Anexo 4:Participação Expodireto 2010 – Não-Me-Toque / RS – Março 2010
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