COACHING E MENTORING

GEP_OSASCO_10N
COACHING E MENTORING
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Prof: DANIELA DO LAGO, Ms.
DIREITOS AUTORAIS
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao (s) autor (es).

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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 2
1.1 EMENTA ........................................................................................................ 2
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................. 2
1.3 OBJETIVO DO CURSO ...................................................................................... 2
1.4 METODOLOGIA ............................................................................................... 2
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................. 2
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ...................................................................... 3
1.7 CONTATOS COM A PROFESSORA ....................................................................... 3
2. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4
3. COACHING – O QUE É? QUAL A SUA FUNÇÃO? ................................................ 5
3.1 LIFE COACHING .............................................................................................. 5
3.2 COACHING EXECUTIVO ................................................................................... 5
3.3 O QUE NÃO É COACHING ................................................................................. 5
3.4 O PROCESSO ................................................................................................. 5
3.5 BENEFICIOS ................................................................................................... 6
3.6 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM ...................................................................... 6
3.6.1 DESAFIOS E SATISFAÇÃO ............................................................................. 7
3.7 GESTAO ANTIGA X GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE ........................................... 8
3.8 PAPÉIS DO LÍDER-COACH ................................................................................ 9
3.9 GANHOS ...................................................................................................... 10
3.9.1 GANHOS DO LIDERADO E DO LIDER ............................................................. 10
3.10 MITOS E VERDADES DO COACHING ............................................................... 11
4. FEEDBACK ..................................................................................................... 23
4.1 BRONCA INEFETIVA ...................................................................................... 24
4.2 PERMISSIVIDADE INEFETIVA .......................................................................... 24
4.3 FEEDBACK INEFETIVO ................................................................................... 26
4.4 FEEDBACK E ASSÉDIO MORAL ....................................................................... 26
4.5 FEEDBACK EFETIVO ..................................................................................... 29
5. ANEXOS ........................................................................................................ 35
Coaching e Mentoring

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
Processo de Coaching. Processo de Mentoring. Impactos no desenvolvimento pessoal e
profissional. Relação entre Coaching & Mentoring.
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL
24 horas/aula
1.3 OBJETIVO DO CURSO
Capacitar os profissionais que atuam em diversos ramos de negócios a
compreender a gestão de pessoas no desenvolvimento de empresas modernas e
competitivas;
Proporcionar aos alunos oportunidade de refletirem sobre os principais
passos e melhores caminhos para um trabalho efetivo nas organizações;
Fornecer aos alunos as informações e ferramentas necessárias para uma
boa atuação na empresa;
Estimular a reflexão sobre a importância do desenvolvimento contínuo da
liderança, dos aspectos motivacionais e do comprometimento de equipe;
1.4 METODOLOGIA
As aulas serão desenvolvidas através de uma abordagem vivencial, baseada no conceito
de que os alunos podem construir um novo conhecimento a partir das idéias e
experiências que já possuem.
Trata-se de uma aprendizagem direcionada para a prática, na qual os alunos podem
compartilhar sua experiência e experimentar a sua participação, refletindo sobre suas
atitudes e comportamentos.
A fundamentação metodológica será feita através de jogos vivenciais, dinâmicas de
grupo, discussão de casos e análise de filmes.
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
A avaliação será combinada com os alunos, baseada em trabalhos e provas, obedecendo
às exigências da FGV e seus conveniados.
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1994
COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 5 ed. São
Paulo: Best Seller, 2000
COVEY, Stephen R. O 8 hábito. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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BENNIS, Warren. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.
LAGO, Daniela do. Despertar Profissional: Dicas práticas de comportamento no
trabalho. São Paulo: Integrare Editora, 2014.
MAXWELL, John. O líder 360 graus. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson,
2005.
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
ULRICH, D., ULRICH, W. Por que trabalhamos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
ULRICH, D., SMALLWOOD, N., SWEETMAN, K.. O Código da Liderança. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2009.
Curriculum vitae do Professor
Mestre em Administração com foco em Comportamento Organizacional pela Universidade
Municipal de São Caetano do Sul, possui MBA em Marketing pela FGV e Bacharel em
Administração pela Fundação Santo André.
Experiência profissional de mais 13 anos atuando com Gestão de Pessoas em diversas
empresas. Com formação Internacional em Coaching e especialização para Liderança,
atua como Coach Executivo e Desenvolvimento de Carreira.
Em 2014 lançou o livro DESPERTAR PROFISSIONAL, pela Editora Integrare, que contém
dicas práticas de comportamento no trabalho.
Colunista fixa do UOL Empregos, o mais visitado portal de noticias do Brasil para temas
de comportamento corporativo. Apresenta dicas semanais sobre Coaching e Carreira no
programa de Radio Transnotícia, veiculado também pela internet.
Autora de diversos artigos acadêmicos publicados em congressos e revistas no Brasil e
exterior, é colunista de vários sites, revistas e jornais. Teve seu projeto publicado no
livro “Os melhores projetos de MBA de 2002” pela FGV.
Professora dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas desde 2007 para as disciplinas
de Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional, Comunicação e Relacionamento
Interpessoal.
Ganhadora do prêmio “Líder Empreendedor 2010” fornecido pelo Congresso de Recursos
Humanos FONATE.
1.7 CONTATOS COM A PROFESSORA
E-mail: daniela@danieladolago.com.br
www.danieladolago.com.br / twitter: @daniela_lago / Instagram: @danieladolago
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2. INTRODUÇÃO
Gestão de Pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das
empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas
podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas que definam a visão e o
propósito, as estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, administrar
recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, definir preços e tantas outras
decisões e ações.
Dito de outra maneira, empresas não nascem da terra. Elas são construções sociais,
sendo assim penetrar na sutileza das interações humanas e tentar desvendar-lhes é de
extrema relevância para que se possamos entender o mundo dos negócios e nele atuar
de forma consequente.
Esta apostila tem caráter prático e privilegia metodologia interativa. Apresento
teorias e conceitos, histórias do cotidiano, informo sobre teóricos de diversas áreas e
estudiosos de administração e suas obras.
Espero que na reflexão sobre o tema Gestão de Pessoas você tenha a oportunidade de se
autodesenvolver, uma vez que sabemos que o adulto é agente de seu próprio
desenvolvimento.
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3. COACHING – O QUE É? QUAL A SUA FUNÇÃO?
Coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que promove
mudança de comportamentos e atitudes em função de um objetivo desejado.
É um processo de parceria e aprendizado, que ajuda a pessoa a criar consciência para
mudar e caminhar na direção daquilo que deseja, recebendo a todo momento o apoio do
coach, para que se torne e seja o melhor que puder ser.
Durante o processo, a pessoa descobre seu potencial, melhora sua performance, amplia
sua visão, foca no futuro e enxerga as diversas possibilidades existentes para alcançar
tudo aquilo que deseja.
O Coaching possui duas abordagens diferentes: O Life Coaching e o Coaching Executivo
ou de Liderança.
3.1 LIFE COACHING
No life coaching é trabalhado o nível de SATISFAÇÃO da pessoa com a própria vida. O
objetivo é encorajar o coachee a ir além dos limites que ele mesmo impôs, para
realizar o seu potencial total na vida e ajuda-lo a ter a melhor vida que ele pode ter.
3.2 COACHING EXECUTIVO
O coaching executivo ajuda a pessoa a reorientar suas atitudes na empresa, para que
estejam alinhadas aos seus talentos, preferências, objetivos, valores e missão de vida,
visando um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional, bem como a evolução de
sua carreira.
Trata-se de uma metodologia prática e objetiva, com fundamentação específica para
apoiar as pessoas que querem descobrir suas metas e saber de que forma poderão
alcançá-las, fazendo planejamento e criando ações na direção dos seus objetivos.
3.3 O QUE NÃO É COACHING
Não é Psicoterapia, cujo foco é o de ajudar o indivíduo a alcançar um maior
equilíbrio psicológico, buscando no passado explicações para os “porquês”;
Não é Mentoring, cuja relação entre mentor e cliente é de inspiração e exemplo,
na qual o mentor, através de sua experiência, oferece modelos a serem seguidos;
Não é Aconselhamento de Carreira, cujo objetivo é orientar os profissionais de
acordo com o mercado onde estão inseridos.
3.4 O PROCESSO
O processo de coaching se dá através de 10 a 12 reuniões individuais, semanais ou
quinzenais que ocorrem por telefone, skype ou presencial e duram cerca de 60 minutos.
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3.5 BENEFICIOS
Esses são alguns dos benefícios que você pode obter de um processo de coaching:
Iniciativa de mudanças;
Direção e clareza em relação às metas;
Alcançar seus objetivos pessoais e profissionais;
Planejamento da carreira;
Mais energia, equilíbrio e satisfação entre vida pessoal e profissional;
Melhoria nas relações pessoais e profissionais;
Superar bloqueios, medos, ansiedade e as convicções limitantes;
Aprimoramento na habilidade de comunicação;
Aumento de sua performance profissional e maior satisfação no trabalho;
Ampliação da autoestima e da autoconfiança;
Mais energia e aumento da motivação;
Sucesso.
E quando começar este processo?
Se você está:
Aberto para aprender mais sobre você mesmo;
Determinado a utilizar seu potencial interno;
Pronto para criar mudanças em sua vida; e
Disposto a viver de acordo com seus valores essenciais.
3.6 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
O termo Learning Organizations (Organizações que aprendem), criado por Peter Seng
(Quinta Disciplina) define o conceito do modelo de gestão por aprendizagem.
A idéia aqui é que as empresas sejam consideradas organismos vivos que evoluem e
melhoram e, assim se adaptam melhor ao meio ambiente. Bem diferente de se ver
empresas como entidades estáticas, com hierarquias criadas apenas para desdobrar
ordens para serem cumpridas pelos vários escalões.
Uma learning organization tem a vantagem de aprender com os próprios erros,
questionar-se, criar sistemas e processos melhores para gerar mais eficiência e, acima
de tudo, maior adaptabilidade em um mercado onde quem se adapta mais rápido às
mudanças tem maior probabilidade de sucesso.
A empresa que usa modelo de aprendizado, cujo líder age como coach de seus liderados,
cria um ambiente para que o aprendizado em si ocorra de forma acelerada. Quanto mais
acelerado for este aprendizado, mais rápida será a adaptação às mudanças. Em
mercados onde padrões de excelência, exigências, tecnologias, preferências e produtos
mudam com frequência; quem demorar para se adaptar não vai ser competitivo o
suficiente para sobreviver.
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A “empresa” é uma entidade virtual, ela só existe através das pessoas, ou seja,
organizações que aprendem só se tornam realidade quando se constrói a cultura de
pessoas que aprendem. O trabalho é individual, realizado a partir do modelo de gestão
do líder para com seus liderados. O líder-coach proporciona este modelo de aprendizado
e gera esta cultura, que vai se tornando um hábito no dia-a-dia.
3.6.1 DESAFIOS E SATISFAÇÃO
O processo de coaching tem a função principal de promover o aprendizado e o
desenvolvimento. Quais benefícios isso gera? A empresa tem o benefício de ter equipes
de alta performance, o que constrói melhores resultados de forma mais eficiente, além
de reter pessoas alinhadas com os objetivos empresariais.
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Os liderados têm o benefício de se tornarem pessoas mais bem preparadas para lidar
com mudanças e adversidades, usando mais de seu potencial e desenvolvendo sua
própria capacidade de liderança.
Nas pesquisas sobre estados de experiência máxima, o psicólogo e consultor húngaro
Csikszentmihalyi mostra que uma das principais fontes de satisfação do ser humano está
relacionada com a sua capacidade de superar desafios.
DESENVOLVER
EXCELÊNCIA
SUPERAÇÃO DE
DESAFIOS
SENSAÇÃO DE
CONTROLE E
MAESTRIA
SATISFAÇÃO
Este funcionamento afeta até as nossas preferências pessoais e as nossas crenças sobre
o que nós gostamos ou não. Assim, além de nossas preferências naturais, temos também
o gosto adquirido por atividades que conseguimos dominar, por isso gera satisfação.
Como um esporte, por exemplo, que dizemos que não gostamos porque dizemos que não
sabemos jogar. Se aprendermos as técnicas e nos tornamos excelentes neste mesmo
esporte, aprendemos a gostar dele porque temos maestria sobre a atividade, o que cria
sensação de controle, de termos superado o desafio, o que gera satisfação.
Equipes desmotivadas são, provavelmente, fruto de um estilo de liderança que não está
gerando desafios adequados nem desenvolvimento para que as pessoas atinjam este
senso de maestria.
Não se pode esperar ou exigir que a equipe bata recordes de excelência se ela não tem
as competências desenvolvidas para tal. Quanto maior for a performance
exigida da equipe, maior deve ser o foco no desenvolvimento da mesma.
É importante o líder avaliar sua gestão sob o seguinte prisma: o seu modelo de
liderança está gerando pessoas que aprendem ou simplesmente pessoas que
obedecem? Já que estamos falando de dois estilos diferentes de gestão, aqui está uma
lista de algumas características para facilitar o reconhecimento de cada um.
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3.7 GESTAO ANTIGA X GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
GESTÃO ANTIGA
Gestor diz o que deve ser feito e obtêm
respostas
Comando e controle
Gerenciamento de tarefa
Avaliação anual de desempenho
Lidera baseado somente no plano de ação
GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
Líder- Coach
Ajuda a estabelecer a visão
Gerencia pessoas
Feedback Constante
Lidera por investigação colaborativa
GESTAO ANTIGA
1) Gestor dizia o que fazer e tinha as respostas – O gestor dava ordens e esperava
obediência, sem que sua equipe gerasse mudanças. Altamente centralizador, ele tinha
todas as respostas para solucionar os problemas e, apesar de reclamar que a sua equipe
não conseguia resolver nada por si, perpetuava esse sistema. O gestor mantém a sua
posição de expert, mas paga o preço de gerar dependência.
2) Comando e controle – O gestor dá ordens e controla para que elas sejam
executadas a sua maneira. Este é o sistema militar onde se espera que o soldado
obedeça sem questionar. Questionamento dos liderados é visto como afronta ao poder
hierárquico e muitas vezes visto como insubordinação.
3) Gerencia tarefas – Esse gestor possivelmente acredita que conflitos e desavenças
entre membros de sua equipe não é problema dele. O foco é em realizar o projeto, sem
se perder tempo com situações pessoais. “Os liderados são pagos para fazer um trabalho
é isso é o suficiente. O resto eles se desenvolvem por eles”.
4) Avaliação anual de desempenho – Neste dia o gestor vai-se dar a liberdade de dar
algum feedback (ou o que ele acha que é um feedback) sobre o desempenho do liderado.
O problema de esperar este dia para dar o feedback é que não é o suficiente. Se o
liderado fez algo durante o ano que estava ineficiente, falar disso só neste momento
pode ser tarde demais e é uma situação perde-perde para o líder e para o liderado.
A falta de feedback efetivo e oportuno é uma das reclamações mais comuns entre os
liderados. Muitos não sabem se estão indo bem ou não, porque não recebem essa
informação. Como resultado, quem não estava indo bem não sabe e não melhora. Quem
estava indo bem talvez deixe de fazer o que estava funcionando, pois devido a falta de
feedback, presumiu que sua maneira de trabalhar não estava dando certo e a deixou de
lado.
5) Lidera baseado somente no plano de ação – Este é o líder que insiste em fazer as
coisas do jeito que foram estipuladas, mesmo havendo mais informação externa que
poderia melhorar o plano de ação. Ele não vê a sua equipe como possíveis colaboradores
para gerar melhoria. Ele usa o seu plano de ação como o único mapa a seguir. É o oposto
da liderança participativa.
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GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
1) Líder-coach e professor – O líder-coach age motivando o desenvolvimento e
amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a pensar como líderes, para
que eles se responsabilizem por criar alternativas.
2) Ajuda a estabelecer a visão – O líder se torna um colaborador para a criação de
um futuro novo. A equipe se torna não apenas um grupo de liderados, mas uma força
criadora, cujos potencias são utilizados em favor de metas em comum que se alinham
como a visão da própria equipe do futuro que gostaria para si.
3) Gerencia pessoas – O líder sabe que os projetos só serão concluídos de maneira
eficiente se ele gerenciar as pessoas. O seu objetivo é de ser um gestor de
competências, aumentando a base de habilidades de seus liderados e criando situações
de aprendizado.
4) Feedback constante – Esta é uma competência-chave do líder, pois será base para
todo o processo de liderança. O feedback, quando proporcionado de forma efetiva e
constante, é usado para gerar constantes melhorias e alternativas de comportamento
para que ajustes constantes sejam feitos sem que as pessoas personalizem os erros.
5) Lidera por investigação colaborativa – O objetivo é que a equipe seja ensinada a
analisar os fatos e a gerar respostas eficientes. O líder aqui exerce o papel de facilitador,
contribuindo e investigando junto à equipe dados disponíveis. Esse processo gera
comprometimento e integração de líderes e liderados em torno da meta a ser alcançada.
3.8 PAPÉIS DO LÍDER-COACH
1) Parceiro estratégico – O líder-coach avalia o que está faltando para que a sua
equipe consiga atingir os seus resultados e proporciona situações de aprendizado, seja
para desenvolvimento de competências pessoais ou técnicas.
Mais do que um resolvedor de problemas, ele atua como parceiro para que a sua equipe
encontre as respostas e soluções. Para isto, é necessário um certo espírito de
generosidade da parte do líder, de compartilhar conhecimento e do seu próprio tempo,
como faz um professor que ensina os alunos em um ato de
compartilhar, com o desejo que os alunos cresçam e desenvolvam os seus próprios
potenciais.
2) Transforma paradigmas – Uma das características predominantes dos grandes
líderes é a capacidade de questionar as crenças sociais comuns e limitantes. O modelo
mental (conjunto de crenças e padrões de pensamento) é o fator determinante na
capacidade de o indivíduo manter focado na sua meta ou não. O líder é aquele que ajuda
a sua equipe a sair do lugar comum, a deixar de ser vítima das crenças limitantes do
inconsciente coletivo, que hipnotiza as pessoas e as leva a um estado de resignação e
conformismo, sem que elas mesmas percebam. O líder, através da sua capacidade de
questionar estes modelos mentais, consegue fazer emergir os recursos internos de cada
Coaching e Mentoring

pessoa para que não seja apenas um potencial escondido, e sim um hábito aplicado na
prática.
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3) Desenvolvimento pessoal – Muitos estudos comprovam que o high potential
(indivíduo de alto potencial) que não dá certo na sua carreira é muito provavelmente
devido a falta de desenvolvimento comportamental.
Assim, o líder-coach deve focar no desenvolvimento de competências pessoais nos
integrantes de sua equipe, pois sem estas, o relacionamento profissional da equipe e, por
conseguinte, a sua performance, estará afetada.
3.9 GANHOS
Um processo de desenvolvimento só é considerado bom se este trás ganhos objetivos e
observáveis ao indivíduo e à empresa. O processo de coaching começa como um
processo humano, mas seus resultados se expressam em termos quantitativos.
Um estudo feito por John Kotter e James Heskett, publicado em 1992 (The Economic and
Social Costs of Low-Performance Cultures) durante um período de 11 anos (1977-1988),
demonstra a diferença que a cultura de alta performance faz no botton-line (resultados
financeiros) da empresa.
Neste período as empresas sem cultura de alta performance aumentaram sua renda de
682%, seu quadro de funcionários em 282% e seu rendimento líquido em 756%.
Conclusão: a empresa com foco em criar condições para gerar equipes de alta
performance se torna mais efetiva, gera mais riquezas e mais empregos.
A empresa com a cultura de alta performance, usando o coaching como estilo de
liderança, cria as condições para que suas equipes se tornam learning (equipes que
aprendem), aumentando o índice de adaptabilidade e sua resiliência. Estas equipes têm
real vantagem competitiva devido a habilidade de resposta efetiva às mudanças de
cenário de mercado.
3.9.1 GANHOS DO LIDERADO E DO LIDER
Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo no longo prazo, pois tem
a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu
desenvolvimento, tornando-se um modelo de referencia para sua equipe.
O líder-coach consegue criar esta qualidade de interação, pois
naturalmente criamos um vinculo forte com as pessoas que nos ajudaram
a crescer.
Cria-se aqui um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento
do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se
orgulha em fazer parte desta interação, desejando que o seu líder se
mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência
que foi estabelecido.
Coaching e Mentoring

O líder-coach, sendo um líder respeitado, torna-se parte do capital
essencial de sua empresa e comumente, muito bem cotado no mercado.
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LIDERADO
Aumento da autoestima, pois sente que
pode contar com seu líder
Aumento de suas capacidades mais
preparado para promoções futuras
Aumento de sua empregabilidade
Maiores ganhos financeiros
LÍDER
Tem uma equipe mais desenvolvida, com
resiliência, criatividade e confiança
Atrai outros profissionais com alto potencial
Tem uma liderança mais efetiva, liderando
pela admiração e conquistando a lealdade de
sua equipe.
Equipe empenhada, motivada e comprometida
Profissional bem cotado internamente e no
mercado
3.10 MITOS E VERDADES DO COACHING
Se você avaliasse a cultura empresarial da sua organização, você diria que esta
cultura ajuda ou cria obstáculos para o processo de coaching e de desenvolvimento ?
Observe aqui não o que se diz, mas como se age - já que as mensagens divulgadas
muitas vezes representam o ideal que se quer, mais a cultura talvez funcione de forma
diferente.
O termo “cultura empresarial” se refere a “como nós fazemos as coisas aqui” e
para muitas empresas a estrutura de coaching ainda não foi implantada devido a alguns
mitos sobre o que é coaching e como ele funciona. Alguns destes mitos acabam se
tornando obstáculos ao desenvolvimento pois, “porque implantar um processo que não
combina com a maneira como nós fazemos as coisas aqui”?
É importante esclarecer alguns mitos e verdades do coaching, para que se tenha
um maior entendimento do que o processo realmente é:
1) Mito - Coaching é aconselhamento
Verdade - Coaching é contribuir para com que o liderado ou/e equipe encontre as
respostas.
Lembre-se de que todo mito e toda verdade devem ser consideradas dentro de um
contexto de sensatez. Em situação de crise, por exemplo, onde existe a necessidade de
alguma decisão imediata, a própria equipe espera que o líder dê um passo á frente e diga
o que fazer; este caso não seria característico de uma situação de coaching. Fora estas
exceções, o líder-coach tem o papel de contribuir para que a sua equipe aprenda a
pensar nas soluções por si mesmas.
Muitos coaches alegam que aconselhamento é parte do processo de coaching, o que
inicialmente eu não discordo dos seguintes fatores.
O ser humano tem uma tendência comum de dar conselhos, pois crescemos com este
modelo de comportamento. Devido a esta tendência, é muito comum acharmos que a
maneira mais afetiva de se resolver uma questão é dizer ao outro o que fazer, o que na
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maioria das vezes não facilita o desenvolvimento. Aconselhar pode ser mais rápido, mas
é incompatível com o objetivo do coaching que é gerar aprendizado e fazer sugestão em
forma de pergunta (O que você acha...?,Você já considerou...?) pode ajudar o coachee a
criar novas idéias.
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Os conselhos constantes acabam tendo efeito negativo no longo prazo, pois infantilizam a
pessoa, criam a posição de expert-ignorante, um diz ao outro o que fazer, e não dá
oportunidade para o liderado aprender ou a considerar suas próprias escolhas Quem
aconselha o tempo todo pode também gerar um relacionamento guru-discípulo que,
apesar de ser uma fonte prazerosa de poder para quem está na posição de discípulo
(pois não precisa arriscar é só seguir o que o guru diz), não é produtivo no longo prazo e
muito menos gerador de crescimento.
Dar conselhos não ajuda a outro a exercitar a sua habilidade de resolução, o que e
crucial para o desenvolvimento de coachee.
Novamente, é uma questão de usar o bom-senso. O ideal é que nos momentos de
Gestão de Pessoas o líder faça o possível para não dar conselhos ou cuidar para que os
seus conselhos não sejam predominantes, tirando do coachee a oportunidade de usar
seus próprios recursos internos.
2) Mito: Coaching é para consertar comportamentos problemáticos
Verdade - Coaching é para desenvolver novos potenciais. O processo de coaching é
eficaz em criar novas possibilidades para substituir comportamentos inefetivos, portanto
é importante que o uso do coaching não esteja limitado apenas para situações
consideradas problemáticas. Os profissionais que estão tendo problemas com a equipe,
problemas de liderança, sem dúvida necessitam de coaching imediatamente.
É importante considerar que um líder-coach trabalha constantemente para desenvolver a
sua equipe, o que funciona como um processo preventivo e, além disto, como um
processo de expansão para a mesma.
É importante considerar que um líder-coach não tem objetivo de mudar a personalidade
de ninguém, apenas ajudar a expandir o leque de respostas, ou seja, além dos
comportamentos que a pessoa já tem, ela treina outros para aumentar suas escolhas de
comportamento, possibilitando uma interação mais efetiva com o meio em que vive.
Este é um dos pontos principais do uso do coaching para o desenvolvimento profissional;
desenvolver possibilidades mais efetivas de respostas. Para que o líder coach tenha mais
atitude efetiva com o seu coachee, é crucial que ele entenda a base conceitual atrás do
termo “comportamento problemático”.
Quando usamos algum comportamento e obtemos algum resultado, naturalmente a
tendência é que a partir deste momento, este se torne o nosso comportamento-padrão
parar outras situações semelhantes. Ninguém acorda de manhã e decide que vai passar
o dia inteiro tendo atitudes inefetivas no trabalho. O que acontece é que
automaticamente as pessoas repetem os comportamentos que acreditam serem as
“soluções” para os conflitos diários.
Coaching e Mentoring

Para deixar a situação mais interessante, o ser humano tem uma tendência inata de em
situações de estresse, fazer mais do mesmo. Quanto mais estressante for à situação a
ser lidada, maior é a tendência da pessoa utilizar mais e mais o mesmo comportamento,
de maneira ainda mais enfatizada. Por exemplo: se a pessoas fala alto, em situações de
estresse ela grita; se a pessoas é fechada, em situações de estresse ela se tranca ou
desaparece; se a pessoa funciona lentamente, em situações de estresse ela paralisa.
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Para quem não treinou outros tipos de comportamentos ou respostas, ele vai criando seu
próprio inferno, pois entra num círculo vicioso, onde a situação de estresse é confrontada
por ele com a resposta X, que não é eficiente e não funciona. Ele fica mais estressado e
tenta a resposta X novamente, gerando o estresse sistêmico. Parece lógico para quem
está do lado de fora notar que os mais inteligente seria ter outro estilo de resposta, mas
isto é praticamente, impossível para quem não conhece ou não aprendeu outras
alternativas.
Competências Negativas
Em um estudo publicado pelo Center for Creative Leardership, considerado hoje uma das
entidades mais respeitadas no que se refere a estudos de liderança, analisou-se quais os
fatores que afetam negativamente a vida de executivos considerados high-potentials (alo
potencial), cuja carreira não decolou.
Aqui estão alguns dos mais comuns:
são ríspidos;
são frios, arrogantes;
traem a confiança de sua equipe ou de seus pares;
falta de a habilidade de delegar.
Nota-se que o fracasso do profissional se deve muito mais a motivos pessoais do que por
motivos técnicos. A capacidade de relacionar-se afeta a capacidade de conseguir
resultados. Conheço casos de profissionais brilhantes tecnicamente que, depois que sua
empresa foi comprada por outra, não conseguem se recolocar no mercado. Eles não
recebem apoio nenhum de seus antigos pares, que reconhecem sua expertise técnica,
mas também reconhecem sua falta de tato pessoal e por isso preferem são se associar.
O desenvolvimento das competências e habilidades que exploram as capacidades de
interrelação é fundamental para a carreira de todo profissional.
3) Mito: Coaching é dar bronca.
Mentira - Coaching é gerar aprendizado.
Este é um outro mau uso que se tem feito da palavra coaching. Já presenciei casos onde
o coaching era usado na empresa como uma ameaça. ”Venha imediatamente na minha
sala que vou fazer um coaching com você agora!”
Não adianta dar bronca e chamar de coaching, pois continua sendo bronca. Relembrando
que o objetivo deste processo é gerar aprendizado e não medo. Para aqueles que
argumentam a favor do poder da bronca, é importante pensar nos efeitos no longo
prazo, pois ela não gera crescimento e acaba infantilizando.
Coaching e Mentoring

A bronca talvez seja efetiva para uma equipe que esteja tão fora do foco devido ao seu
desespero com a diversidade, que precisa de um alerta para voltar ao eixo, ou talvez
para o coachee que já passou pelo processo de coaching e Gestão de Pessoas e mesmo
assim volta a fazer o mesmo erro repetidamente, sem mostrar nenhum empenho em
melhorar. A solução a esta questão é ver a bronca como o último recurso e não o
primeiro.
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O fato de dar bronca, não possibilita a criação de novos comportamentos, o que já é
possível através de uma conversa sobre possibilidades e alternativas de solução.
O líder-coach lida com momentos de erros e adversidades de seu coachee como uma
oportunidade de gerar aprendizado, fazendo perguntas que contribuam para que o
mesmo possa usar seus recursos internos, idealizando novas alternativas e solução,
aumentando assim o leque de possibilidades e as chances de sucesso.
Temos a tendência de repetir o mesmo comportamento e de enxergar soluções, pois
entramos em uma armadilha interna e muitas vezes não conseguimos pensar diferente
ou até mesmo ver uma nova saída. Neste momento, o coach é uma figura-chave
auxiliando o coachee e sair da cegueira e reavaliar seu modelo mental, sua maneira de
pensar e seus hábitos e uma vez fora das ilusões autogeradas, o coachee consegue
enxergar outras possibilidades.
Este processo é fascinante , pois as alternativas de soluções já existiam, estavam
prontas para serem enxergadas, mas a percepção mental do indivíduo o cega
momentaneamente. Isto acontece independente de QI, pois não é uma questão de
inteligência, mas de hábito mental. Na verdade, quanto mais inteligente for a pessoa,
mais brilhantes serão os seus argumentos para provar que não existe outra solução, e
ela mesma se mantém presa à sua percepção limitada.
CURIOSIDADE
Eficiência cerebral: O cérebro não julga se a nossa percepção está limitada ou não. O
seu objetivo, como máquina orgânica altamente eficiente, é criar as associações
neurológicas para que tenhamos acesso mais rapidamente às áreas que mais usamos.
Assim, se usamos frequentemente a área do cérebro que gera pensamentos negativos,
este não nos questiona apenas se torna mais eficiente.
Nossa inteligência orgânica funciona para nos tornar mais eficientes em quaisquer
atividades que seja, adaptando nosso corpo para melhor servir à função que estamos
exercendo. Ao usarmos muito determinada área do cérebro, este “observa” o que esta
acontecendo e se torna mais eficiente, criando mais caminhos neuronais para que
possamos acessar esta área mais facilmente. Assim, se o seu ritual frequente é reclamar
quando confrontado com adversidades, o seu cérebro vai fazer o possível para que você
consiga reclamar cada vez mais rapidamente e eficientemente e, com o tempo, você se
tornará o “Mestre na Arte de Reclamar”. Tão eficiente que conseguirá até acoplar o uso
da intuição e reclamar antes, mesmo que as pessoas comecem a falar.
Coaching e Mentoring

Um estudo feito em Londres com taxistas mostrou que o hipocampo (parte do cérebro
relacionada á percepção espacial) destes era mais desenvolvido do que o do não taxista,
ou seja, esta parte do cérebro, como músculo literalmente cresceu “refletindo a sua alta
atividade”.
15
O que isto tem a ver com o profissional estressado?
Ele basicamente passa pelo mesmo processo. O seu cérebro está eficientemente o
ajudando a reagir da maneira que ele já praticou em muitas outras ocasiões, e a menos
que receba o apoio de alguém parar sair desta armadilha neuronal, a sua percepção do
problema já esta fadada a ser a mesma de sempre.
A vantagem do cérebro é que ele responde imediatamente a novos pensamentos e
palavras. Assim, uma simples pergunta bem colocada do coach consegue “quebrar” o
processo automático neuronal e para em busca de uma nova resposta e assim novas
áreas do cérebro são ativadas. Por isso que a resposta parece tão simples uma vez que
ela é encontrada, mas parecia impossível até que alguém ajudasse a pessoa a rever o
seu modelo mental!
4) Mito: Coaching leva muito tempo
Verdade - Coaching é estilo de conversa estruturada.
Uma das reclamações mais comuns nas empresas é que coaching leva muito tempo e
que os gerentes já estão tão atarefados, que não cabe mais uma tarefa. Esta reclamação
demonstra que existe toda uma perspectiva sobre gerenciamento e liderança que precisa
ser reavaliada. O gerente que não tem tempo para conversar com sua equipe esta
dizendo que não tem tempo para gerenciar, o que é incongruente com o cargo que
ocupa. Se o foco do gestor é conseguir resultados, seria ilógico deixar de lado o
componente de desenvolvimento pessoal, já que este afeta tanto o desempenho.
A ideia de que o processo leva muito tempo é um mito que não representa o que de fato
acontece. Na verdade, as conversas de coaching, devido a sua estrutura, são mais
rápidas e eficientes do que as conversas que comumente ocorrem entre líder e liderado,
gerando resultados de forma mais pratica e aplicável, ou seja, usando tempo que ele já
usa na interação com a sua equipe, ele pode fazer coaching simplesmente mudando o
estilo da conversa.
Já que o fator tempo é tão importante, observe o tempo que se perde discutindo e
debatendo reclamações sem se achar uma solução efetiva, o que traz a mesma
reclamação à tona varias vezes. O líder-coach, fazendo perguntas mais efetivas consegue
economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente e gerar
aprendizado. Isto significa que, no futuro, esta mesma equipe vai ter mais possibilidades
de resolver situações semelhantes por si, sem que o líder seja obrigado a se envolver.
Coaching e Mentoring

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Tempo e aprendizado
Outra vantagem do coaching é acelerar o tempo de aprendizado.
Num mercado que muda cada vez mais rapidamente, não podemos nos dar ao luxo de
esperar que a equipe se torne experiente, por dois fatores:
1) Experiência leva tempo;
2) Sem uma monitoração efetiva, corremos o risco de que as pessoas se tornem
experientes em algo que não funciona. O mercado profissional está lotado de
pessoas que são experientes em competências que são obsoletas em relação á
necessidade presente;
Como coaching é um processo direcionado ao desenvolvimento de competências
predefinidas, o coach mantém o coachee focado no aprendizado, mantendo conversas
mais efetivas e eficientes aumentando as probabilidades de sucesso.
5) Mito: Um bom coach ajuda a conseguir aumento e outros benefícios
Verdade - Um bom coach ajuda a desenvolver competências
Alguns coachees, por não saberem exatamente qual a função do coach, fantasiam que se
eles concordarem em fazer o processo vão garantir aumento ou promoção. Esta é uma
visão limitada do processo, comparado ao estudante que decide que só vai estudar se o
professor garantir que vai dar nota 10 para ele, caso contrário ele se recusa.
O objetivo de um líder-coach é contribuir para que o coachee desenvolva as
competências de que ele precisa, para que seja mais efetivo como profissional.
Um coachee se interessa pelo coaching não apenas visando o aumento salarial, mas
como um apoio ao seu desenvolvimento de carreira. Quanto mais ele desenvolver as
competências que são importantes, maiores serão as chances de promoções e, mesmo
que esta não ocorra, devido a fatores que ele não tem controle (contenção de gastos,
diminuição do departamento etc.), ele continua se desenvolvendo para as oportunidades
novas que aparecem.
6) Mito: Coaching é intuitivo e não funciona.
Verdade - Coaching é um processo estruturado com o foco na solução. Já ouvi pessoas
dizerem que faziam coaching intuitivamente. Quando ouço isto já sei que estou com
alguém que tem dificuldades de atingir objetivo que satisfaçam a ele e ao coachee.
Coaching intuitivo é como fazer bolo ao acaso, sem receita adequada, sem ter uma
estrutura de funcionamento. Se o bolo ficou bom, é frustrante porque você não sabe
repeti-lo e se não ficou, você também não sabe, exatamente, o que deu errado.
Existe uma exigência interna muito grande do gestor que você acha que ele sempre tem
que apresentar soluções que vão resolver as questões do coachee, pois a cada conversa
ele se obriga a ter inspiração de dar alguma solução mágica.
Coaching e Mentoring

Coaching funciona e tem funcionado uma vez que existe um modelo, uma estrutura de
conversa com o foco na solução. A função do coach não é de simplesmente ouvir o
desabafo do coachee, este na verdade é o trampolim em cima do qual se buscam
alternativas melhores. Isto só é possível quando o coach tem um modelo estruturado e
bem definido para conduzir o processo.
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7) Mito: Coaching é modismo
Verdade - Líderes através da história fizeram coaching. Este processo existe há décadas
e evoluiu a tal ponto no mundo corporativo que já representa o símbolo do líder
contemporâneo. Dizer que coaching é modismo é o mesmo que dizer que liderança
também é modismo.
Espera-se que este novo líder troque informações com seu liderado ajudando-o a crescer
como profissional, o que ativa um espírito de generosidade e de cooperação na interação
dos dois.
8 ) Mito: Basta uma conversa só.
Verdade - Coaching é um processo de aprendizado. Imagine o pai que diz ao bebê:
Filho, está na hora de você aprender a andar, então escute bem que eu vou dizer o que
fazer, mas vou dizer uma vez só!
Por mais lógico que seja a ideia acima, o gestor que acredita que coaching é um evento
anual, uma conversa na avaliação de desempenho, está sofrendo a mesma alucinação.
Por ser um processo de aprendizado e não um evento único, deve-se ter a consciência de
que existe um tempo natural para cada indivíduo para que este aprendizado ocorra. Este
tempo pode ser mais ou menos rápido dependendo da abordagem do líder e da
motivação do coachee.
Assim, este é um processo contínuo, de tentativas e erros até que o coachee consiga
consolidar o comportamento novo que está treinando. Neste processo ele deve receber
instruções e monitoramento a fim de experenciar novas soluções.
A influência do líder no aprendizado.
Uma das reclamações mais comuns que as equipes fazem dos gestores é a falta de
feedback claro e a falta de informação sobre a sua performance. Esperar um ano inteiro
para saber a percepção do seu chefe sobre a sua maneira de trabalhar cria frustrações e
inseguranças, pois para melhorar é necessário que se tenha 1) sinais claros e 2) alguém
que monitore o processo para ajudar a realizar os ajustes necessários.
Um líder consciente conhece o processo de aprendizado e entende que, sendo líder, a
sua reação ao processo do liderado tem um peso fundamental. Dependendo desta
reação, o processo de aprendizado vai em frente ou paralisa. Existem dois pressupostos
básicos para que qualquer aprendizado aconteça:
1) Aprender requer prática – O que isto significa é que não é lógico exigir que
alguém exerça uma competência perfeitamente logo na primeira vez, ou mesmo
na segunda ou terceira. Cada vez que experimentar fazer algo novo, a pessoa
Coaching e Mentoring

está praticando. Só tem maestria aquele que praticou tanto que já consegue fazer
esse algo facilmente. Para isto acontecer, é preciso que a pessoa tenha chances
de continuar praticando sem ser julgada ou receber broncas por que não atingiu a
perfeição. Sem dúvida que alguns aprendem mais rápido que os outros e o
processo de aprendizado em si não precisa ser demorado, mas para acelerar o
progresso, é preciso que se consiga praticar a competência nova, sabendo-se que
muitas tentativas serão imperfeitas, o que é natural e esperado.
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2) Não existe fracasso, apenas feedback (ganhos são progressivos) - Cada
vez que alguém pratica um novo comportamento ou competência é importante
que o líder contribua para que a pessoa não se sinta fracassada, caso a tentativa
não tenha gerado resultados imediatos. Uma tendência natural do ser humano é
querer ver resultados imediatos, o que acaba gerando insatisfação e, para alguns,
possível abandono de suas metas, tamanha a frustração que sentem. Nesta
cegueira emocional não percebem os ganhos progressivos que têm a cada nova
tentativa. Cada vez que tentamos algo novo que não foi bem-sucedido, o que
tivemos, na realidade, foi um feedback.
Saber o que não funciona é um feedback importante, para que a pessoa não perca tempo
tentando aquele mesmo caminho.
Perceber que algo funcionou “um pouco” também é um feedback importante, pois vai
indicando que estamos numa direção melhor do que antes. Tudo isto faz parte dos
pequenos ganhos que, acumulados, vão gerando o progresso do aprendizado.
9) Mito - Meu coach é responsável pelo meu processo/o coachee é responsável
por iniciar o processo.
Verdade - A iniciativa pelo aprendizado deve ser tanto do coach como do coachee. Uma
das reclamações que ouço nas empresas é relacionada ao impasse que existe entre
gestor e equipe sobre quem deve iniciar a conversa de coaching.
Muitos gestores acabam isentando-se da responsabilidade, pois alegam que quem deve
tomar a iniciativa pelo processo é o coachee e, já que ele não faz isso, é sinal de que não
tem muito interesse. Adicione a esta crença a falta de tempo do Gestor, e não é a toa
que o processo não acontece.
Por outro lado, o coachee reclama que o gestor não o procura e, quando ele tenta falar
com o gestor, este não parece muito aberto, pois está sempre atarefado com outras
coisas mais importantes. Aqui se fecha o círculo, um jogando para o outro a
responsabilidade, gerando uma situação perde-perde para os dois.
Na verdade os dois são responsáveis pela iniciativa, já que os benefícios são de ambos –
o gestor, além de treinar ser mais eficiente, terá um profissional mais efetivo, e o
coachee aumentará sua capacidade de liderança. Aquele que percebe uma oportunidade
de desenvolvimento deve iniciar o processo seja ele quem for.
Coaching e Mentoring

O coach que perceber que tem coachee desinteressado no aprendizado e no
desenvolvimento, deve deixar claro que enquanto estiver sob a sua liderança é esperado
que suas equipes tenham níveis de excelência cada vez maiores e para que isto aconteça
ele irá iniciar o processo de aprendizado sempre que possível.
O coachee que percebe que o coach não inicia o processo deve-se responsabilizar de ir
atrás de informação e feedback, pois ele precisa saber qual competência espera que ele
desenvolva ou expanda. Nada mais frustrante do que desenvolver uma competência e
descobrir depois que não é bem isto que a empresa esperava de você. Mesmo que não
se perca o que já ganhou, desenvolver algo de fora do alvo pode gerar os mesmo
resultados de não ter desenvolvido nada.
Coachable moments/Momentos de coaching
Os momentos de coaching são situações onde a conversa estruturada/ coaching é
mais apropriada. Uma vez que você conheça estes momentos, poderá usar a abordagem
mais efetiva.
Existem muitos desafios no dia-a-dia profissional e quando as encruzilhadas e problemas
surgem, dependendo da forma de pensar e do teor das conversas, a pessoa pode tomas
duas direções diferentes, indo para a ação motivada ou para inação/depressão.
Alguns destes momentos de coaching ou momentos de encruzilhada são:
Momentos de pedido de conselho;
Momentos de sucesso;
Momentos de fracasso;
Momentos de adversidade.
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MOMENTO DE
PEDIDO DE
CONSELHO
MOMENTOS DE
SUCESSO
MOMENTOS DE
FRACASSO
MOMENTOS DE
ADVERSIDADE
É uma grande
oportunidade para o
líder-coach ajudar o
coachee a pensar por
si e treinar a sua
capacidade de tomar
decisões baseadas
nas suas metas e não
em
reações
emocionais ou sem
modelos neutros
inefetivos.
Oportunidade para o
coach ajudar o
coachee a refletir
sobre o que funcionou,
avaliando a fórmula
que usou para que
consiga repeti-la
quando precisar. O
sucesso deixa de ser
intuitivo e se torna
mais palpável. O
coachee observa que
ele foi agente que deu
diferença, em vez de
achar que foi sorte.
Uma conversa neste
momento é crucial, pois
contribui para que o
coachee consiga sair da
mentalidade de fracasso
e culpa, colocando foco
na solução e se abrindo
para
outras
alternativas, quebrando
assim o círculo vicioso
que acontece na mente,
onde um fracasso gera
tamanha reação que a
pessoa fica distraída
com as emoções que a
dominaram, perdendo o
foco de suas metas.
Considerando que a
capacidade de
resiliência está
relacionada á
capacidade de lidar
com adversidades de
maneira eficiente,
estes momentos são
grandes
oportunidades para o
coachee desenvolver
e praticar um modelo
de abordagem do
problema que gere
os resultados que ele
quer.
Coaching e Mentoring

É importante que o coachee entenda a existência destes momentos, para que tome as
rédeas do seu processo de crescimento. Independente de ser da área técnica ou de
gestão de pessoas é importante que cada um de nós se responsabilize pelo próprio
aprendizado.
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Pergunte a si mesmo constantemente: O que posso aprender? O que fiz que Não
funcionou? O que poderia fazer melhor da próxima vez? O que eu fiz que deu certo?
Responsabilize-se por ir atrás de feedback em relação ao seu desempenho. O sucesso é
seu, então a responsabilidade de investigação também é sua.
10) Mito - Coaching é avaliação de desempenho
Verdade - Coaching é avaliação e desenvolvimento de competências. No começo existe
certa resistência de alguns coachees em relação ao processo por que eles se sentem
intimidados de falar de áreas onde precisam melhorar, já que existe toda uma herança
cultural negativa em relação a isso. No passado quando se discutia com um liderado o
que não estava bom, era em contexto de bronca ou até de possível demissão e não de
desenvolvimento.
Considerando este contexto histórico, é esperado que alguns coachees sejam reticentes
no começo, até entender que o processo de coaching não é para avaliar o seu
desempenho. O objetivo é avaliar quais competências eles precisam desenvolver para
que aumentem sua excelência. O processo de avaliar desempenho tem um teor de
julgamento, enquanto que no caso do coaching o teor é de colaboração.
Este processo, cria uma interação mais autêntica entre líder e liderado, pois no passado o
colaborador tentava esconder do líder as suas “deficiências”, e hoje eles trabalham
aberta e conjuntamente no desenvolvimento destas.
Idealmente, o coachee se sente mais compreendido e menos tenso, enquanto o coach
tem mais consciência de que todo desenvolvimento é um processo e não se pode esperar
perfeição logo na primeira vez, tornando-se assim mais compreensivo, mas não menos
firme e focado, com o processo de aprendizado do coachee.
O líder-coach tem o foco de gerar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de
competências para que a sua equipe seja menos reativa e mais proativa.
Diferente do líder do passado, que apenas definia as metas, o novo líder contribui para o
desenvolvimento das competências que ajudarão a atingir estas metas mais
eficientemente.
Existe uma frase que usamos em treinamentos nos EUA, onde dizemos: Some people
REACT, others CREATE. (alguns REAGEM, outros CRIAM.)
A idéia aqui é mostrar que a palavra CREATE (criar) é formada com as mesmas letras da
palavra REACT (adicionando-se um E no final). Para que isto não seja apenas um jogo de
letras, o objetivo é mostrar que a mesma energia que se gasta reagindo a um problema
pode ser usada para criar a solução. O profissional que está menos desenvolvido para
lidar com adversidades tende a reagir quando estas aparecem. Estas pessoas reativas
Coaching e Mentoring

estão gastando energia principalmente com seu tumulto interno. Em vez colocar foco na
criação das melhores circunstâncias. Gestão de Pessoas.
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11) Mito - Demonstrar humanidade é ser vulnerável.
Verdade – O fato de ter maior compreensão e consciência do processo de
desenvolvimento e aprendizado, não significa ser menos firme ou focado. O Coaching
não aceita lamurias e/ou reclamações de seus coachees, mas apoia seu
desenvolvimento, pois acredita que todos tem a capacidade de encontrar a solução.
Existe uma tendência cultural no mundo corporativo de achar que poder é sinônimo de
ser duro com os outros. Não é à toa que até hoje o arquétipo do gestor vinha do mundo
militar. Acabamos criando uma separação fictícia de algumas qualidades que são boas e
outras que consideramos secundárias.
Pensamos em um executivo e imaginamos alguém assertivo, competitivo, com rapidez
de pensamento e ações, alguém que desbrave caminhos, que derrube muralhas, que
conquiste novas fronteiras. Muitos parecido com o que esperamos de um guerreiro, até o
dia em que este guerreiro é promovido a comandante e agora ele tem um grupo de
guerreiros que ele precisa lidar. Como líder, espera-se que, além das qualidades de
guerreiro, ele adicione outras para melhor exercerem sua função. No início ele vai reagir,
pois não está acostumado a não ser guerreiro, até que percebe que ser um líder requer
mais do que ele pensava, pois a base da liderança está na interação pessoal com seus
liderados.
Nos seus estudos sobre inteligência emocional, Daniel Golegam conclui que mais de 70%
da capacidade de liderança vem de habilidades de interação pessoal. Já que esta
porcentagem é tão alta, porque os gestores não fazem disto a sua área primária de
desenvolvimento e atuação? Devido ao preconceito antigo existente no mundo
corporativo em relação às qualidades mais Humanas. Acreditava-se que ser humano
neste mundo competitivo seria sinônimo de vulnerabilidade e fraqueza.
Além disso, também existe uma imagem preconcebida onde demonstrar humanidade e
ser brilhante intelectualmente não era compatível. Nada mais longe da realidade. Ser
humano não é o aposto de ter agilidade mental, na realidade é o complemento. Lembrese
que os maiores líderes da humanidade, sejam eles políticos ou empresários, eram
respeitados porque seus liderados os admiravam.
Conseguiam ter este equilíbrio nas suas competências de liderança.
A grande questão que surge é “como”? Como é a interação de um líder com sua equipe,
para que ele mantenha a sua humanidade e também a sua posição de liderança? Um dos
motivos pelo qual alguns gestores se sentem desconfortáveis com esta interação é que
eles têm medo que o liderado use esta situação como uma desculpa para ter momentos
de lamentação e de manha.
Coaching não é aceitar manha, muito pelo contrário, é escutar a situação do outro a
respeito e contribuir para que ele perceba possíveis alternativas, responsabilizando-se
pela solução. Só reclamar gera sensação de impotência, mas investigar possíveis
soluções gera empoderamento (empowerment). Isto é o melhor que um líder pode
Coaching e Mentoring

oferecer a quem o procura. O liderado que percebe em seu líder um aliado sente-se mais
confiante de buscar as melhoras que precisa e quer.
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O importante para o líder é definir de forma precisa esta aliança: lembra-se de que você
é um aliado das metas de melhoria do seu liderado e também de seu lado que gosta de
reclamar. Quando escutá-lo, escute com esta distinção em mente. Assim você estará
sendo humano e líder ao mesmo tempo.
Uma vez que todos estes mitos e verdades sobre o que é ou não é coaching o tenham
esclarecido, a próxima fase é a aplicação prática dos conceitos principais que norteiam
este papel. Uma vez que estes conceitos práticos sejam bem entendidos, o processo se
torna estruturado e linear, com começo, meio e fim.
Coaching e Mentoring

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4. FEEDBACK
Feedback é uma poderosa ferramenta de gestão que visa orientar pessoas por meio de
um retorno específico, positivo ou negativo sobre o desempenho e comportamento
apresentado em determinada situação, proporcionando a consciência e o conhecimento
da atitude tomada naquele momento.
Recebemos feedback, a todo momento:
Informalmente, no dia-a-dia, das pessoas com quem interagimos e que reagem
àquilo que dizemos ou fazemos;
Formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no trabalho; de
nossos subordinados, que reagem à maneira como exercemos nossa liderança; de
colegas, clientes e fornecedores;
em treinamentos, auxiliando-nos no desenvolvimento de novas habilidades;
do ambiente em que vivemos; como quando crianças, fascinadas e atraídos pelo
calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela experiência de tocá-Ia e
queimar os dedos, que o calor do fogo é bom e seguro somente a certa distância;
de nós mesmos; ao estabelecermos o limite de pressão que somos capazes de
suportar e ao considerarmos a maneira como somos afetados por nossas próprias
ações e pelas de outra pessoa.
Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial
importância para nosso aprendizado e crescimento. Ele permite que modifiquemos nossa
maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idéias, e para que trabalhemos
com mais empenho se necessário, em busca de melhores resultados.
Pessoas bem sucedidas sabem valorizar os feedbacks que recebem de chefes,
subordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem, e aprenderam a
utilizá-los em proveito próprio. Essas pessoas, na verdade, até mesmo as buscam.
Igualmente, reconhecem a necessidade e a importância de tecer feedbacks, mas
fazendo-o sempre de maneira a aprimorar desempenhos e relacionamentos.
A capacidade de fornecer, de saber receber feedbacks construtivos e utilizá-los em
proveito próprio é fundamental, não apenas no ambiente de trabalho, mas também nas
relações sociais e familiares.
Hargove menciona estudos que mostram que um coachee que tem metas definidas de
performance ou de comportamento e recebe feedback constante tem aumento de
resultado de 125%.
Coaching e Mentoring

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4.1 BRONCA INEFETIVA
É lastimável que o feedback seja uma das mais mal entendidas ferramentas no mundo
empresarial. É comum nas empresas os gestores receberem diretrizes de dar feedback
para sua equipe, mais não receberem muito treinamento de como fazê-lo de forma
eficiente.
O resultado disto é que se criou uma cultura sobre o feedback, em que este é visto como
motivo de piadas, pois acabou sendo associado com broncas, críticas ou reclamações.
“Chame já a pessoa que cometeu o erro para eu dar um feedback nela”, “O chefe esta
procurando você, para dar um feedback sobre a besteira que fez ontem . . .”
.Eventualmente, ouve-se que o conceito de feedback não funciona, quando na verdade o
que não funciona é maquiar as broncas como o nome de feedback, pois continua sendo
bronca.
Feedback é um processo totalmente diferente que, quando usado com maestria, gera
aprendizado, respeito, crescimento e melhoria. Bronca gera constrangimento em quem
recebe e tem o resultado de aliviar a frustração ou raiva da pessoa que a dá. Gera
sensação de culpa em quem fez o erro, o que leva a vitimização e ao senso de
impotência “do tipo (“Eu sou uma droga mesmo, não faço nada certo”) Pode também
gerar raiva e se a pessoa que recebe a bronca discordar e se achar injustiçada, possível
quebra de lealdade.
As pessoas que alegam que a bronca funciona não percebem que o único lado positivo é
trazer a pessoa de volta para o foco, através do choque, o que muitas vezes não gera
nenhuma solução nova. A bronca apenas demonstra quanto se está frustrado, bravo ou
mesmo descontrolado.
4.2 PERMISSIVIDADE INEFETIVA
Oposto da bronca, a permissividade também é inefetiva. O gestor que vê as situações
inadequadas acontecerem e não interferir, não esta contribuindo em nada com o
crescimento e desenvolvimento da pessoa e equipe. Este comportamento por ocorrer por
dois motivos:
Ele espera que o outro seja maduro o suficiente para se resolver por sim mesmo;
Medo de liderar por situações tensas, evitando assim falar de assuntos de forma
direta, como no feedback, esperando que a mudança ocorra magicamente sem
que ele precise interferir.
Estas expectativas acabam perpetuando o problema, pois é irreal esperar que qualquer
sistema mude sem ter algum estímulo externo diferente.
O poder do hábito é tão grande que, mesmo fazendo algo que não está sendo eficiente, o
ser humano continua repetindo a mesma ação. Ele não faz isto por causa do seu
“sabotador” ou por que é menos inteligente, mas simplesmente porque os hábitos são
automáticos e, como tudo que é automático, primeiro fazemos e depois observamos o
que fizemos tão automaticamente que nem percebemos.
Coaching e Mentoring

Assim, precisamos de uma intervenção externa, de alguém que nos ajude a enxergar o
que não conseguimos ver por nós. É como dirigir – você se lembra de quantas vezes
mudou a marcha do seu carro no caminho de casa para o trabalho? Ou você conseguiria
descrever de que maneira você muda de marcha? Provavelmente se alguém fizer esta
observação e comentá- la com você, a sua atenção vai ficar mais alerta da próxima vez
que você dirigir. Este é o famoso momento, muito comum em coaching, do “eu faço isto
mesmo e nem notava...”
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O gestor que, com a justificativa de ser democrático, não intervém quando observa
performance ou ação ineficiente não está agindo como líder e, na sua passividade, está
privando o seu liderado do direito de melhorar e de aprender.
Preparação interna: O líder-coach tem a capacidade de ser assertivo e ao mesmo
tempo respeitoso em seu feedback, já que ele não está julgando a pessoa, mas
intervindo em relação a sua ação. É importante que o líder saiba porque está oferecendo
feedback, para ter condição interna de confrontar a resistência natural que existe, uma
vez que, socialmente, é algo que fomos ensinados a evitar.
O feedback efetivo evita o “fenômeno da cegueira”, elaborado pelo linguista chileno
Fernando Flores que é o processo onde a pessoa vê as ações do outro que causaram
resultados negativos, mas não consegue perceber a sua própria participação nestes
mesmos resultados.
Também colabora com o que Jeffrey Auerbach, PhD, denomina de percepção de
blindpoint (ponto cego), e sugere que o coachee se torne consciente de seu estilo e seus
hábitos, podendo criar assim um plano de desenvolvimento para ajudar a si mesmo a
gerar a melhoria comportamental necessária.
Em seu conceito original, feedback é um ato de generosidade, como se alguém dissesse
“eu tenho informações que podem ajudar você a se dar melhor aqui na empresa”. O
feedback é o lado virtuoso do conceito do insider trading, ou seja, alguém de dentro
dando informações privilegiadas. Assim, o feedback não deve ser visto pelos gestores
como “mais uma função” dentre várias que eles já executam, mas como uma mensagem.
Cada feedback oferecido com respeito se torna um meio de dizer ao coachee: eu lhe
apoio e me interesso pelo seu crescimento. Tornar-se um presente! Lembre-se sempre
da essência deste conceito: Feedback é uma conversa de aprendizado.
Noel Ticky postula que líderes que estão “muito ocupados proclamando sua própria
importância”, são líderes ruins, pois não percebem o quanto a sua equipe se energiza
quando o seu valor é reconhecido.
O feedback positivo é uma maneira das pessoas sentirem o quanto são necessárias e o
quanto tem um papel importante nos resultados obtidos, além de ajudar também na
construção de espírito de equipe.
Coaching e Mentoring

A pessoa que se sente percebida acaba tornando-se uma fonte de energia positiva e de
dinamismo, pois talvez seja a sua maneira de mostrar a sua gratidão. O oposto ocorre
para aquele que se sente ignorada. Muitos líderes tem a questão “Como é possível
motivar a equipe?” Resposta: Tendo a capacidade de reconhecer o que eles fazem e de
compartilhar méritos.
4.3 FEEDBACK INEFETIVO
O feedback inefetivo torna-se motivo de piada e gera cinismo e desconfiança e tem por
características:
26
Ser vago;
tem como alvo a pessoa em vez da ação;
é baseado no achismo;
não gera espaço para diálogo;
é colocado como se fosse a verdade absoluta.
Para o gestor que se sente obrigado a dar feedback, sem entender o sentido por trás
deste conceito, ele acaba tendo piores resultados do que se ficasse em silêncio.
Um caso comum que ouço os coaches reclamarem é quando o gestor oferece o que eu
chamo de “feedback-fofoca”. Imagine-se sentado totalmente concentrado na leitura de
um relatório, quando passa alguém pela sua mesa e fala: “Andam dizendo por aí que
você tem sido chato com as pessoas...veja lá, hein...” Antes de você ter tempo de
levantar a cabeça, a pessoa já sumiu e você se questiona se ouviu coisas. Para o gestor,
que fez o comentário de passagem, a sua tarefa está feita, ele acha que fez o feedback
do dia. Se por algum motivo o coachee não melhorar, ninguém pode dizer que ele não
avisou...
Por que este feedback é inefetivo? Porque não gera aprendizado. No máximo gera
confusão, pois “andam dizendo” não especifica o que aconteceu. A segunda parte, “você
tem sido chato”, tem a pessoa como alvo e gera apenas a sensação de estar sendo
julgado e rotulado. Além disso, chato não especifica qual comportamento precisa ser
revisto. Conclusão: nada de aprendizado, no máximo o que pode ocorrer é a pessoa se
ressentir e querer saber quem está fofocando sobre ela.
4.4 FEEDBACK E ASSÉDIO MORAL
O assédio sexual é uma preocupação cada vez maior, onde o objetivo é evitar que os
gestores façam comentários que humilhem as pessoas. Como todo conceito em fase
inicial, é possível que se faça um pouco de confusão em relação à definição de que tipo
de comentário se traduziria em assédio moral, já que o mesmo comentário pode gerar
níveis de desconforto diferentes dependendo das pessoas.
A confusão é criada quando temos dois extremos. De um lado o chefe que alega que ele
sempre falou “desta forma”, e que o problema reside no funcionário, que não aguenta
nada. Neste caso o gestor tem dificuldade em conscientizar-se de sua postura e do
impacto de suas palavras nos outros.
Coaching e Mentoring

Já no outro extremo, temos a possibilidade do funcionário que, pode interpretar qualquer
comentário mais objetivo como algo humilhante, devido a vários fatores e à sua própria
historia de vida.
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O que o gestor faz para criar interação efetiva e minimizar as interações errôneas? A
regra básica é fazer o possível para se lembrar do porquê do feedback. O objetivo não é
humilhar, culpar ou fazer do outro um vilão, e sim gerar aprendizado. Não existe
“verdade absoluta” quando se dá um feedback, pois o mesmo ato pode ter sido muito útil
em situações de outrora, mas pode ser ineficiente no presente em relação ao novo
resultado que se deseja alcançar.
A questão então se torna: “Como dar feedback para alguém que não está aberto para
ouvir críticas? Será que existe um jeito para isso? Sim, existe.
Pode não ser uma solução mágica e imediata, mas existe a solução baseada em criar um
processo de feedback efetivo e com respeito a que, com o tempo, a pessoa fica mais
aberta a receber. Você já deve ter conhecido casos de “pessoas difíceis”, mas que tinham
alguém que elas escutavam.
Qual era o segredo dessa pessoa que se fazia escutar? Será que ela tinha algum segredo
ou tinha apenas um interesse genuíno de ajudar, enquanto os outros apenas criticavam?
O tema de assédio moral demonstra dois fatores interessantes. O primeiro é que existe
uma conscientização global das pessoas em relação a como gostariam de ser tratadas e,
talvez pela primeira vez na história do trabalho, estas pessoas sentem que podem
reivindicar um mínimo de dignidade e respeito de seus gestores.
Isto é um sinal de evolução da raça humana. O segundo é que o termo assédio moral
teve que ser criado para que, em pleno século XXI, as pessoas sejam relembradas que
não se deve maltratar ou humilhar os outros.
O gestor representa o sistema. Anteriormente, mencionei o conselho de que não existisse
fracasso, apenas feedback. Este é um dos conceitos mais poderosos para o processo de
aprendizagem, pois mantém o coachee na posição de aprendiz quando a sua alternativa
não der certo. Só assim ele vai poder analisar o que precisa ser reajustado antes de fazer
novamente.
Para as pessoas que tem dificuldade de entender este conceito, eu sugiro que pensem no
sistema como alguém que lhe dá dicas sobre suas ações. Por exemplo, a pessoa que
quer emagrecer, mas, devido à sua escolha de comida, ganha peso, não fracassou.
Apenas recebeu um feedback do sistema (neste caso, o seu corpo) que a sua escolha
deve ser repensada.
O gestor oferece feedback efetivo quando se torna o representante do sistema. Na
situação acima, é como se o seu corpo tivesse um porta-voz que lhe avisasse, após suas
escolhas ou ações, se estas contribuem para o seu objetivo. Com o gestor, o coachee
tem o privilegio de receber as informações em tempo real, ajudando-o a fazer ajustes
necessários de forma acelerada.
Coaching e Mentoring

Certo ou errado
Outra dica importante, tanto para o coach como para o coachee, é que se lembrem de
relativizar o conceito do certo ou errado. No mundo do aprendizado acelerado, a ideia de
ter feito algo errado é substituída pelo conceito de ter feito algo que não gerou o
resultado desejado. Porque isto? Por que o conceito de erro leva a culpa e a pessoa
acaba personalizando o erro, sente-se frustrada, incompetente, etc. Cria-se uma cadeia
de reações emocionais em que nada ajuda o processo, apenas contribui para distrair e
atrasar o processo.
28
Outro motivo é que a mesma ação que hoje foi considerada um erro pode ter sido
acertada ontem, quando usada em outras circunstancias. Por exemplo: a agressividade
que gera constrangimento em uma reunião de diretoria pode ter sido altamente eficiente
em outras circunstâncias onde a pessoa precisava defender-se de ataque externos. Outro
exemplo: a capacidade de debate constante pode ser fatal em uma reunião para gerar
soluções criativas, mas pode ter sido vital para reuniões de negociação.
A mensagem implícita do feedback nunca deve ser “você errou” e sim “o que você fez
funcionou (ou não funcionou) de acordo com tal objetivo”. O coach tem a função de
facilitar ajustes e aprendizado, não culpar ou desanimar.
Coaching e Mentoring

29
4.5 FEEDBACK EFETIVO
Figura 12 – Técnica do “sanduíche” para praticar o Feedback.
TOPO DO PAO
FINALIZAR = + 1 PASSO
Encerrar reforçando pontos positivos e
demonstrando confiança na possibilidade de
aperfeiçoamento, crescimento e objetivos
atingidos.
RECHEIO DO PAO
+ 5 PASSOS
Expor pontos a serem melhorados:
Fornecendo exemplos reais;
Encontrando solução em conjunto;
Traçando um plano de ação.
BASE DO PAO
6 PASSOS
Valorizar pontos fortes, com ênfase, expressão
de reconhecimento e satisfação.
Coaching e Mentoring

Vamos ao ponto chave. Como se da um feedback efetivo?
Tendo em vista que o objetivo do coach é gerar aprendizado e desenvolvimento, todo
feedback deve ser dado como um sanduíche, onde o negativo (recheio) é ladeado de
positivos (formado pela base e topo). Desta forma, todo o feedback deve começar e
terminar com o positivo, sendo que a cada uma das etapas, há alguns passos a serem
realizados. No total são 12 passos:
1. Analisar a situação;
2. Determinar os efeitos e objetivos;
30
3. Planejar e saber o que deseja ANTES;
4. Ambiente propicio - Sala reservada;
1º ETAPA (BASE DO PAO)
6 PASSOS
5. Comunicar-se efetivamente;
6. Começar pelos pontos fortes - Lembrar da técnica do sanduíche;
7. Descrever o que aconteceu / o comportamento que deseja mudar;
8. Ouvir - dê tempo para pessoa responder;
9. Descrever o comportamento desejado - seja específico; 2º ETAPA (RECHEIO DO
PAO)
10. Procurar soluções conjuntamente;
+ 5 PASSOS
11. Chegar a um acordo;
12. Concentrar-se naquilo que se acha bom.
3º ETAPA (TOPO DO PAO)
FINALIZAR = + 1 PASSO
Apreciação Positiva ( 1º Passo - A base)
È importante começar o feedback reconhecendo o talento ou a qualidade que o coachee
tem. Esta primeira etapa tem a função de diminuir o senso de vergonha e também de
neutralizar uma superreação às críticas, o que é um fato importante, pois muito
provavelmente o histórico de vida do coachee esta repleto de exemplos onde ele recebeu
críticas duras e foi julgado como pessoa por atos que não deram certo.
A segunda função da apreciação positiva é demonstrar ao coachee que o feedback a ser
dado não representa uma mensagem negativa sobre a sua pessoa, o fato de que tenha
realizado algo que não funcionou adequadamente não apaga as qualidades que possuí.
A terceira função desta apreciação é o reconhecimento pela intenção positiva do
coachee. O conceito de intenção positiva é importante neste momento e representa a
capacidade do coach perceber que atrás de toda ação (ou reação), por mais ineficiente
que ela seja, existe uma intenção positiva.
Coaching e Mentoring

Na pressa de querer resolver logo as coisas, não temos o hábito de refletir sobre qual a
possível intenção positiva do outro, principalmente quando reprovamos o seu
comportamento. Com este pano de fundo, facilmente o gestor irá reclamar e apontar o
negativo, considerando apenas o erro, enquanto o coachee possivelmente se sentira
injustiçado, pois pode pensar que “ninguém percebe que ele estava tentando fazer o
certo” ou poderá sentir-se desanimado, pois talvez pense que mesmo quando tenta
acertar acaba errando.
31
Nenhuma destas duas sensações será beneficiada, pois a emoção criada de injustiça ou
insegurança não gera motivação.
No mundo profissional, toda a ação é uma maneira de ir atrás do que a pessoa considera
ser o melhor ou uma maneira de se defender do que ela considera ser um ataque que
pode levar a possíveis perdas. Todos querem acertar. Ninguém sai de casa de manhã
planejando fracassar. No fundo, todos temos o sonho de dar certo, prosperar e crescer.
A maneira mais fácil de saber a real intenção da pessoa é perguntar diretamente o que
ela pretendia ao fazer o que fez e qual o resultado estava procurando obter, desta forma
fica claro que mesmo que a maneira que a pessoa se expressou foi improdutiva, a
intenção por trás desta expressão foi positiva.
Para ser efetivo nesta etapa, considerando o funcionamento do ser humano, é mais
produtivo que se comece com algum elogio: “você é um grande negociador e eu gostaria
de dizer que...”, “A sua capacidade de venda é sensacional”; “A sua praticidade é uma
vantagem para a nossa equipe” e observações como, “eu entendo o que você quer
melhorar na sua equipe”; “que você está tentando fazer o melhor possível” e etc.
Esta atitude cria aceitação a abertura para que o liderado esteja pronto para o processo
de melhorias. O coachee vai ser bem mais receptivo a qualquer comentário do coach.
A crítica (2º Passo – O Recheio)
Este é o momento da crítica em si, que deve ter o foco em mencionar o ato que precisa
ser melhorado e pedir alternativas e oferecer alguma sugestão para o coachee. Para que
o feedback seja ainda mais eficiente no seu objetivo de gerar aprendizado, deve conter
alguns elementos essenciais apresentado de forma estruturada.
Após ajustar os modelos existentes no mercado, para atender às necessidades práticas
nas aplicações de feedback, elaborei um modelo que denomino M.A.R.C.A. O feedback
M.A.R.C.A inclui os elementos que tornam o feedback uma ferramenta que gera
aprendizado de forma efetiva. Os elementos são:
Coaching e Mentoring

32
M- MOMENTO A - Ação R- Reação
C-
Consequência A -
Alternativa
Especifique o
momento do
qual você está
falando. O seu
comentário se
refere a algo
que ele fez
hoje, ontem, de
manhã, na
reunião,
durante uma
conversa
informal etc?
Importante:
mesmo que for
um comentário
sobre um
padrão de
comportamento
recorrente, é
preciso
especificar um
destes
momentos,
para que o
coachee
consiga ter
memória exata
do
que
aconteceu.
Seja específico em
relação à ação ou
ao comportamento
que o coachee teve.
Descreva o fato em
si, e não a sua
interpretação e no
lugar delas falar da
ação.
Por exemplo:
"Você foi rude" -
interpretação.
Substituir por
"Observei que o seu
tom de voz e os
seus gestos..." -
ação.
Descreva qual
reação causada
nos outros ou em
você como
resultado da ação
do coachee.
Muitas vezes o
coachee continua
mantendo a
mesma ação
inefetiva porque
não percebe o
impacto que está
causando nos
outros. Assim, o
coachee como
observador
externo pode ser
muito útil.
Quais serão as
consequências
para o coachee
em relação as
suas metas,
projetos e
carreira em
virtude da ação
realizada?
As pessoas
reagiram de
forma negativa
ou resistente à
ação que ele
tomou? Essa
associação
parece óbvia
para ele?
O feedback
todo existe
para que se
chegue neste
momento, onde
possíveis
alternativas são
geradas para
que o coachee
teste novas
ações
procurando ter
resultados mais
efetivos. Falouse
de uma ação
que não deu
certo e agora
se fala de
possíveis ações
alternativas.
O que o
coachee
pretende fazer
de diferente?
Que outra ação,
abordagem,
comportamento
ele poderia ter
em vez do que
já tentou?
Positivo final (3º passo – O Topo)
O último positivo refere-se a intenção do coach, que ao mesmo tempo é também o
benefício do coachee. Antes de oferecer feedback, pergunte-se por que você está
fazendo, qual a sua intenção, que melhoria pode ser gerada com o seu comentário.
Lembre-se do WIIFM (what's in it for me), as pessoas tornam-se mais abertas e
receptivas ao que você tem a oferecer se você as relembra qual o benefício que elas
podem ter. Por que este passo é tão importante? Por que todos nós seres humanos
carregamos conosco a bagagem de nossa história, que contém muitos momentos onde
Coaching e Mentoring

outras figuras de autoridade ou amigos fizeram comentários que foram maldosos,
humilharam, criticaram, manipularam ou que não tinham o nosso bem-estar como
objetivo.
33
Portanto é esperado que as pessoas tenham uma certa hesitação em receber feedback,
antes que se acostumem com a ideia de que o gestor tem intenções verdadeiramente
positivas.
Termine o feedback indicando o que pode melhorar para o coachee com esta observação
que você fez: acredito que isto possa ajudar você a negociar melhor ainda / a vender
melhor ainda / a desenvolver ainda mais a sua liderança / a ter uma performance ainda
melhor/ e se tornar imbatível...
Observe que estes possíveis benefícios motivam o seu coachee, pois toda pessoa se
interessa em crescimento e desenvolvimento, faz parte da natureza humana. Uma vez
que a sua intenção e benefício é anunciada, tudo o que foi dito vai ser recebido dentro
deste contexto positivo.
O feedback M.A.R.C.A. funciona mesmo efetivamente, pois cria um espaço mental para
se falar de ajustes, sem gerar emoções de desperdício. Não esqueça o feedback positivo!
Lembre-se de que o feedback se oferece não apenas quando algo não funcionou, mas
também quando algo deu certo. A única diferença no feedback positivo é que não se
precisa criar um sanduíche, pois vai-se falar de algo mais agradável.
Usa-se o processo do feedback em si - o momento da ação, o que foi feito que
funcionou, como as pessoas reagiram e quais consequências positivas isto pode ter para
o coachee. O único item do feedback M.A.R.C.A. que pode se omitir é o ultimo (o A final,
de alternativa), pois não é necessário gerar alternativas de ação. Há gestores que
questionam o porquê do feedback positivo, se a pessoa fez algo que já deu certo, o
objetivo, neste caso, também é gerar aprendizado.
É fazer a pessoa pensar no que ela fez que funcionou, para que ela tenha consciência da
ação específica que deu certo. Isto evita que ela passe pela frustração de saber que
conseguiu no passado, mas não se lembra como.
Momentos de sucesso também são momentos de aprendizado. É comum ouvir as
pessoas dizerem "Sei lá como consegui, o que interessa é que deu certo!" . Na euforia
da vitória, elas não querem avaliar o evento e perdem uma grande oportunidade de
replicar o que funcionou tão bem.
Outro motivo importantíssimo que não pode ser esquecido é o fator multiplicação. Todo
feedback positivo incentiva a tendência de repetir a mesma ação, estudos de
comportamento humano demonstram que a melhor maneira de se perpetuar um
comportamento que está funcionado é reconhecê-lo ( muito diferente da ideia antiga de
que "a pessoa já sabe que faz bem, não preciso dizer nada"). Assim o feedback positivo
exerce a função de ajuda a manter e multiplicar o que está funcionando.
Coaching e Mentoring

34
Just-in-time
Todo incidente que ocorre, de erro ou de acerto, é momento de coaching. O coach que
deixa este momento passar perde a oportunidade de gerar algum aprendizado ou
melhoria. O ideal é que o feedback seja just-in-time, o mais rápido possível após o
evento. É importante que cada integrante da equipe tenha pelo menos algumas
conversas de feedback formais durante o ano e também os informais (que ocorrem em
grande parte).
O processo just-in-time é mais informal e mais frequente sem a necessidade de
formulários preenchidos ou reuniões formais com o gestor. São nestes momentos de
conversa informal e troca de idéias de forma desburocratizada que a maior parte do
feedback efetivo ocorre.
Coaching e Mentoring

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5. ANEXOS
1 - Será que escolhi a empresa certa para trabalhar?
Daniela do Lago
É cada vez mais comum ouvirmos profissionais se questionando se fizeram a opção
correta aceitando seus trabalhos atuais, se estão atuando na área certa ou na função que
realmente gostam.
Escolhas erradas podem ser responsáveis por profissionais frustrados e infelizes. Casos
de profissionais que abdicaram de sua real vocação por pressão familiar, por imaturidade
ou necessidade financeira são, ainda, frequentes no mercado profissional.
Por que as pessoas fazem escolhas profissionais erradas?
Não existe uma resposta padrão, talvez muitos profissionais estivessem desempregados
e acabaram aceitando a primeira oportunidade que lhes foi dada, pois precisavam pagar
suas contas.
Ou talvez quando você assumiu a responsabilidade e aceitou seu trabalho atual, não
sabia como seria essa trajetória e muito menos o seu fim. Tudo o que pensava era que
ingressar em um desses cargos logo no início da carreira, em uma empresa conceituada,
podia ser uma grande oportunidade profissional.
Agora, será que realmente você fez a escolha certa?
Sabemos que trabalhar em uma empresa conceituada faz sim diferença no currículo e até
nas oportunidades que você terá ao longo da carreira. Mas, isso está bem longe de ser
tudo. O fato da empresa ser conhecida e oferecer uma aparente estabilidade, não quer
dizer que ela seja boa para você.
Também sabemos que a remuneração é importante, afinal quem não quer ganhar um
bom salário e diversos benefícios? O fato é que se escolheu sua empresa atual porque ela
te oferece um mega salário, fique atento, pois se o negócio não combina com você, com
certeza logo estará insatisfeito.
Vamos a algumas dicas para você refletir se fez a escolha certa e ficar atento a estas
perguntas antes de ingressar na próxima empresa:
1 – A empresa atual possui os mesmos valores que o seu? Pesquise sobre os valores que
sua a empresa tem, bem como seu significado e verifique se estão congruentes com os
seus, caso não esteja, essa pode ser a razão de sua insatisfação com a realidade atual;
2 – O tipo de negócio, produto ou serviço que sua empresa produz, comercializa ou
representa te traz orgulho e admiração? Um erro comum é perder o gosto pelo trabalho
devido a falta de identificação com o tipo de negócio que sua empresa oferece.
Geralmente, quando não há essa admiração, a desmotivação aparece.
Coaching e Mentoring

Pois bem, se respondeu negativamente as perguntas acima, não entre em “crise
profissional”, afinal você não está sozinho. O que recomendo é que primeiro não se
desespere, isso pode acontecer, mas é preciso achar a causa e entender os motivos.
Importante também não confundir a falta de gosto pelo seu atual trabalho ou pela
empresa com uma possível escolha errada da sua profissão.
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Recorrer a um coach, conversar com profissionais qualificados e que te ajudem a
encontrar o real problema também é uma dica valiosa e fácil de colocar em prática.
Escolher a empresa certa para trabalhar é como escolher uma pessoa para casar.
Funciona exatamente como um casamento. Antes de se casar com uma pessoa, primeiro
existe um interesse, depois o namoro e na sequência o casamento. Para escolher a
empresa funciona da mesma forma: primeiro existe um interesse pelo tipo de negócio
que a empresa oferece, depois a fase do “namoro” é o período de experiência, em que
você passa a conhecer melhor o dia a dia da empresa.
Passado este período de namoro com sucesso, você será contratado para trabalhar na
empresa, assinando assim um contrato de compromisso. Exatamente como funciona um
casamento. Se pensarmos bem, no casamento os dois lados interessados têm que dar e
receber, existe compromisso mútuo, momentos de pedir o que deseja e outros em que
tem que ceder. Quando há insatisfação por qualquer uma das partes, haverá o
rompimento, a separação, no caso da empresa, a demissão.
Assim como você não escolhe qualquer pessoa para se casar, por que vai escolher
qualquer empresa para trabalhar? Pense nisso.
Coaching e Mentoring

37
2 - Santo de casa realmente não faz milagre?
Daniela do Lago
Esta semana estive em algumas empresas diferentes, porém ouvi repetidamente a
mesma queixa de diversos colaboradores: “Nesta empresa não somos valorizados”, ou
“aqui nossas ideias não são ouvidas” e até mesmo “para algo dar certo em nossa
empresa, tem que ser feito por alguém de fora”.
Existem empresas que se fazem de surdas. Preferem fingir que não escutou e acabam
desconsiderando as soluções que são apresentadas por seus próprios colaboradores.
Muitos líderes acreditam, erroneamente, que a melhor solução para os problemas
internos são encontrados fora da empresa.
"Santo de casa não faz milagre" é um dito popular bem conhecido, cuja origem se dá na
Bíblia e foi proferido por Jesus quando disse que "o profeta não é reconhecido em sua
própria terra”. Mas será que santo de casa realmente não faz milagre?
No mundo corporativo muitas vezes busca-se o caminho mais rápido para alcançar
determinado resultado e isso é comum, pois está diretamente ligado à sobrevivência da
empresa no mercado, no entanto, essa rapidez para encontrar uma solução pode custar
caro. Ao buscar soluções fora da empresa contratando novos colaboradores, as
organizações perdem pessoas altamente talentosas, que vão à busca de novas
oportunidades em outras empresas. Iniciando um circulo vicioso no mercado de trabalho.
É dever de todo líder ter olhos críticos para selecionar aqueles que vão trazer sucesso
para seu empreendimento, mas também de preparar e desenvolver aqueles que já fazem
parte de seu negócio.
Devemos dar voz a estes profissionais de forma que suas idéias avancem dentro da
empresa, devemos convidá-los a participar de projetos para que passem de ouvintes a
contribuintes. É muito importante acreditarmos nestes potenciais colaboradores que, por
muitas razões, se encontram encobertos ou invisíveis em algum lugar dentro da empresa
e a função do líder é encontrá-los.
Devemos ficar atentos a todas as oportunidades que surjam na empresa, apreciar as
boas ideias e reconhecer as capacidades existentes dentro da empresa, afinal boas ideias
geram bons negócios e podem resultar em grandes avanços, mas precisam ser
suportadas ou serão simplesmente boas ideias.
Empresas modernas não são só aquelas que usam e abusam da tecnologia e que têm
altas capacidades produtivas, mas sim aquelas que ouvem seus funcionários ativamente.
Bons líderes têm como principal característica a escuta ativa.
O propósito da escuta ativa é entender o que o outro pensa, como age ou o que está
acontecendo, não deixar que certas informações fiquem vagas ou abstratas.
Quando paramos para ouvir a opinião de outros colaboradores, nosso leque de visão se
abre despertando assim soluções e novos fundamentos. O simples fato do gestor mostrar
Coaching e Mentoring

que se interessa, estimula o funcionário a realizar, pensar e procurar melhorar cada vez
mais.
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Saibam que Santo de casa faz sim milagre e se praticarmos a escuta ativa poderemos
encontrar respostas para problemas antigos na empresa.
E você, está ouvindo ativamente as pessoas?
12 - Faça do seu currículo a isca perfeita para a vaga que tanto deseja!
Na última semana recebi centenas de e-mails de profissionais aflitos por não estarem
conseguindo nem sequer participar de entrevista de trabalho e me perguntam qual seria
o problema?
A resposta é complexa claro, mas a primeira pergunta que faço é para checar se o
currículo está adequado para mercado de trabalho.
Por isso achei que seria importante organizar todas as dicas em um artigo que poderá ser
útil a tantos profissionais que se encontram nesta mesma situação.
Levando em consideração que um selecionador leva cerca de 40 segundos analisando
cada currículo, fica o desafio de deixar o seu o mais interessante para que sirva de “isca”
para a vaga desejada.
Digo que o seu currículo tem que funcionar como uma “isca” para que chame a atenção
do selecionador e que ele tenha a curiosidade em te conhecer pessoalmente, te
chamando assim para a tão esperada entrevista.
Aqui vão algumas dicas que vão fazer do seu currículo a “isca” perfeita para que passe
nesta primeira etapa de um processo seletivo:
1) Dados pessoais: Coloque seu nome destacado, informações dos dados pessoais,
endereço, telefone fixo, celular e e-mail. O objetivo é que o selecionador possa te
encontrar com facilidade.
2) Objetivo: Esta é a parte fundamental do seu currículo. Tenho visto inúmeros
currículos sem o objetivo informado. Importante que tenha seu objetivo claro,
para qual vaga ou área deseja se candidatar, afinal esse é primeiro item que
olhamos no currículo antes mesmo dos seus dados pessoais.
Imagine que o selecionador está organizando em locais diferentes os curriculos para as
vagas, onde ele iria colocar o seu se não tem objetivo destacado?
Certamente vai direto para o lixo!
Alguns profissionais confidenciam para mim que não colocam o objetivo no currículo por
simplesmente não saberem para onde ir, nem que área poderia se destacar e esperam
que o selecionador faça isso por eles.
Infelizmente essa possibilidade é quase nula nas empresas. A rotina da área de
recrutamento e seleção é muito corrida e os selecionados não dispõe de todo o tempo
que precisariam para analisar com esta precisão os curriculos que recebem.
Coaching e Mentoring

Agora, pense bem, quem seria a melhor pessoa que poderia saber qual melhor área para
você trabalhar? Claro que é você! Ninguém melhor que você pode saber desta
informação.
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Para aqueles que estão pensando algo como “não sei para onde quero ir”, lembre-se:
Para quem não sabe o que quer, qualquer coisa serve! Para quem não sabe aonde ir,
qualquer caminho serve!
Se você não sabe o que é melhor para você, ninguém saberá. Portanto, foco e objetivos
claros são fundamentais para este primeiro passo em sua carreira.
3) Qualificações Pessoais: Coloque me tópicos sua experiência adquirida. Sabe
aquele conhecimento que só você tem e que independe da empresa que trabalha?
Nada de escrever detalhes demais das atividades que desempenhavam nas antigas
empresas.
Quando eu trabalhava em empresa, era responsável por um programa bem complexo de
treinamento específico destinado aos vendedores de concessionárias. Ao invés de colocar
no meu currículo os detalhes deste programa, descrevi que tinha “experiência em
treinamento de vendas”. Simples, claro e objetivo. Disponibilidade para viagem vale aqui
também.
4) Formação acadêmica: Sempre do último curso para o primeiro. Não esqueçam o
nome da instituição, nome do curso e ano de formação.
5) Experiência profissional: Recomendo que coloque da atual ou última empresa
para a primeira que trabalhou. Se já passou por muitas empresas, procure
destacar as mais relevantes. Faça de uma forma sucinta, clara e objetiva.
Lembre-se que o objetivo é para o selecionador agendar uma entrevista contigo.
No dia da entrevista você pode falar melhor sobre sua experiência profissional.
6) Cursos Extracurriculares: Vale destacar os cursos que vão contribuir para a
vaga ou área que está buscando. Entendo que aquele curso de culinária e aulas
de surfe foram inesquecíveis na sua vida, mas nada vão adiantar se estiver se
candidatando para área financeira, por exemplo.
Portanto, pense bem antes de colocar todos os cursos que fez, pode gerar confusão.
7) Idiomas: Só coloque que é fluente em algum idioma se realmente for. Sabemos
que o papel aceita tudo, mas não se coloque em situação constrangedora.
8) Informações adicionais: Não é obrigatório ter esse item no currículo, mas vale
acrescentar aquele trabalho social, hobbie bacana e saudável que pratica.
9) Cuidado com suas comunidades nas redes sociais: É muito comum os
selecionadores darem uma olhadinha nas comunidades daqueles que já foram
Coaching e Mentoring

pré-selecionados. Portanto, cuidado com suas comunidades no Orkut, comentários
no twitter e facebook. Você pode ser eliminado antes mesmo de ter sido chamado
para entrevista.
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10) Agora é só organizar o currículo e enviar.
Uma boa formatação e apresentação do currículo demonstram extremo auto cuidado e
diz muito bem a seu respeito. Nem preciso falar da correção ortográfica, erros de
português arranha sua credibilidade.
O melhor momento para procurar trabalho é quando não está precisando.
Então, o que está esperando para enviar o seu currículo? Se for chamado para
entrevista, poderá avaliar o que é melhor para você. Agora, se enviar e não receber
nenhuma resposta, veja bem, essa já é uma resposta de que algo está faltando em seu
curriculo!
Agora sua “isca” está pronta, comece lançando para empresas selecionadas por você e
claro, lembre-se que para alcançar bons resultados deve ativar sua rede de contatos
também. Boas entrevistas!
Coaching e Mentoring

3. Por que a carreira de profissionais talentosos não decola?
Daniela do Lago
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Por que a carreira de profissionais promissores simplesmente não decola? Esta com
certeza é uma dúvida que merece ser esclarecida. O que acontece com profissionais que
possuem um currículo excelente, uma boa formação acadêmica, porém não conseguem
fazer com suas carreiras decolem rumo ao sucesso?
Uma pesquisa realizada pelo Center for Creative Leadership identificou algumas
características de profissionais com grandes potenciais e cuja carreira não decolou, são
elas:
Profissionais que Intimidam; são ríspidos, frios, arrogantes; traem a confiança de seus
subordinados ou pares; são ambiciosos demais; apresentam problemas específicos de
performance; são incapazes de pensar estrategicamente; incapazes de delegar ou
trabalhar em equipe e tem dificuldade de se adaptar ao chefe.
Pode- se verificar segundo esta pesquisa que fracassam mais por motivos pessoais e de
relacionamento do que por falta de conhecimento técnico!
Sempre digo que a habilidade técnica é muito importante para sua carreira, afinal
funciona como um “filtro” que te permite concorrer a qualquer processo na empresa,
porém a habilidade comportamental é o que te faz conseguir a vaga, permanecer no
cargo, ser promovido ou até mesmo demitido da empresa.
Ressalto aqui que investir em habilidades técnicas deixa o profissional sempre pronto
para assumir novas posições e novas responsabilidades em eventuais promoções. É
muito importante que invista em pós-graduação, MBAs, cursos de idiomas etc. Pesquisas
comprovam que quanto maior o nível de instrução, maior o salário. Mas saiba que apesar
de possuir muitas habilidades técnicas, nada vai adiantar se suas habilidades
comportamentais não estiverem em ordem.
Entenda que sua carreira é uma coisa e seu emprego é outra. A diferença existe pelo fato
de que a carreira é o seu negócio de vida e deve-se cuidar dela para que sempre
prospere. Já o emprego é o caminho para alcançar os objetivos de sua carreira.
Deve-se ter em mente que, mesmo quando possui um bom emprego, a evolução da
carreira não pode parar. Ficar sentado esperando a banda passar dificilmente vai te levar
a alguma promoção. O profissional que entra na “zona de conforto”, na estagnação, está
fadado a perder o emprego.
Quem administra sua vida profissional busca empregos melhores, empresas mais
estruturadas e que possibilitam o crescimento.
Mas voltando as habilidades comportamentais, para que sua carreira decole saiba que a
inteligência emocional pesa muito na obtenção de bons resultados.
Coaching e Mentoring

Se você sabe lidar bem com várias situações negativas e comportamentos das pessoas,
transformando os problemas em soluções e as dificuldades em oportunidades para
crescimento significa que você possui essa habilidade de relacionamento.
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De nada adianta ser profissional supercompetente, bem preparado, se não consegue lidar
com as pessoas ao seu redor. Como você poderá ser promovido a cargos de liderança se
não sabe tirar o melhor de seus colegas, de seus subordinados, por pura inabilidade no
trato com essas pessoas?
Outra habilidade comportamental é o trabalho em equipe. Se para quem não tem
grandes pretensões profissionais o trabalho em equipe é importante, imagine para quem
deseja alçar grandes voos! Saber se relacionar é fundamental e não é segredo para você,
porque ninguém trabalha nem alcança o sucesso sozinho.
Por fim caro leitor, para decolar sua carreira e alcançar novas perspectivas profissionais
faça um exercício de autocrítica. Falo aqui para aprender com os erros cometidos, com a
rotina do trabalho, com seus colegas e não só com cursos técnicos e formais.
Quem quer crescer profissionalmente tem que ter humildade para reconhecer que não
sabe tudo e que vivemos um aprendizado constante. O que passou não tem volta, mas
daqui pra frente você tem poder para escolher qual será o destino de seu voo
profissional.
Que você voe bem alto!
Coaching e Mentoring

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4. O que você faz para se motivar no trabalho?
Daniela do Lago
O que é motivação? Ação, incentivo, desejo, poder de ir em frente, alguma coisa que
precisamos quando não a temos, como dinheiro no banco. Bilhões são gastos com
motivação todos os anos. São brindes, placas, troféus, prêmios e, naturalmente, bônus
em dinheiro para os melhores da empresa.
Mas, o que é de fato motivação? Dividindo a palavra ao meio, temos motiv + ação.
Motivação é um motivo para agir – uma razão para fazer alguma coisa.
É ter um “motivo para ação”, é pessoal, intrínseco e intransferível. Este motivo está
dentro da sua cabeça e do seu coração, portanto seus motivos são abstratos, só tem
significado para você e esta é a razão pela qual a motivação é algo tão especial. O
grande problema é definir os motivos verdadeiros, o que realmente você quer, o que te
move para ação, para assim dar significado ao seu dia a dia.
Ela está sempre presente. Pode ser boa, ruim ou não ter nenhuma moral, no entanto
invariavelmente ela está lá. Acontece no momento. Não é algo que possamos comprar
numa caixa ou numa garrafa e colocar na prateleira.
Não existem pessoas desmotivadas. Adolescentes cansados demais para arrumar o
quarto numa tarde de sábado estão economizando energia para um encontro a noite.
Estão motivados, embora não na direção preferida pelos pais. Todo mundo está
motivado.
A sede nos motiva a beber, o cansaço a dormir. A grande questão é como obter mais
motivação nas áreas em que desejamos? Como nos tornarmos – e os que estão próximos
a nós – mais estimulados a buscar realizações profissionais?
Como então conseguir mais motivação no trabalho? A chave para motivação bem
sucedida é o envolvimento individual. Isso significa unir as metas pessoais dos
funcionários às da empresa. Para vencer no trabalho, todos nós devemos criar uma
metodologia em que as pessoas e o negócio estejam intimamente ligados para crescer
juntos, com metas comuns ou compatíveis. Para isso, será necessário observarmos
algumas dicas:
1 – O que há aqui para mim?
É uma pergunta viral que está na cabeça de todos os colaboradores quando chegam ao
trabalho diariamente. Sempre que se vêem numa situação nova em que terão que
mostrar seu desempenho, eles formulam essa pergunta. Muitas vezes não a verbalizam
porque não querem que o chefe os considerem egoístas, encrenqueiros nem funcionários
ruins. No entanto, a pergunta está lá.
Será que seu chefe está atento para percebê-la?
Coaching e Mentoring

Agora não vale colocar a culpa somente no seu chefe (lembre-se que a motivação vem
de dentro). Confesso que conheço alguns profissionais que estão desmotivados no
trabalho, passam o dia reclamando do trabalho e dos problemas as quando são
questionados, nem sequer sabem o que realmente querem e esperam do trabalho.
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E você, sabe o que realmente quer do seu trabalho?
2 – Por que devo fazer isso?
Essa pergunta que as crianças costumam fazer muitas vezes. Pelo menos, até desistirem
depois de ouvir centenas de vezes “Porque eu mandei”, o que não chega a ser uma
explicação.
Quando as pessoas perguntam: “Por que devo fazer isso?” ou “O que há aqui para
mim?”, estão tentando se motivar. Estão querendo dizer “Chefe, preciso de ajuda”,
“Deixe-me entender melhor o propósito deste trabalho”, “Quero ser motivado!”.
Será que seu chefe está aberto para responder estas perguntas?
E você? Tem o hábito de perguntar as razões antes de sair fazendo um trabalho que não
entendeu?
3 – Estímulos diferentes para pessoas diferentes.
Os grandes motivadores podem conseguir que um grupo concretize um único objetivo
por diferentes razões individuais. Pense na pessoa que trabalha na sua empresa que
mais precisa de motivação. Você a conhece de verdade? Saberia me responder de bate
pronto qual o nome do cônjuge dela? Quais são as idades e atividades dos filhos? Esse
colaborador tem hobbies? Você sabe em que cargo ele gostaria de estar em sua empresa
daqui a 3 anos? Está a par do quanto essa pessoa gostaria de ganhar?
Se você está se sentindo um pouco incomodado, saiba que não estou nem na metade
das perguntas. O que quero dizer é que ninguém consegue motivar um estranho de
forma eficaz. Sua habilidade pra estimular as pessoas está diretamente relacionada ao
seu grau de conhecimento sobre elas e à sua capacidade de combinar os objetivos da
empresa com as necessidades e desejos que elas têm. Você precisa saber o máximo
possível a respeito de quem quer motivar.
O contrário também é verdade. As pessoas devem saber o máximo a seu respeito e
também sobre a empresa. Ninguém pode fazer o que você faz, a não ser que saiba o que
você sabe. Não espere que os outros pensem como você, a menos que eles tenham as
informações que você possui.
Portanto, mãos a obra!
Levante de sua cadeira e vá conhecer as pessoas da sua empresa.
Mas lembre-se de estar aberto para se conhecer plenamente também. Portanto, pare
agora, pense e avalie até descobrir a essência de seus motivos. Se você já descobriu o
seu motivo verdadeiro então agora dedique a sua vida para conquistá-lo e só assim
poderá dizer que é uma pessoa motivada!
Coaching e Mentoring

5. Quer aumento? Traga resultados antes para não passar vexame. E não deixe
de pedir, é claro.
Daniela do Lago
45
O que vou escrever agora é totalmente contrário ao que os livros de liderança e
administração dizem. Os livros dizem assim: “Se tiver que pedir um aumento salarial,
isso já é um sinal de que você não o merece”.
Eu particularmente discordo desta afirmação. A maioria dos livros de liderança, dos quais
seguimos a rigor em nosso dia a dia, discorre sobre a realidade de empresas que
trabalham por meritocracia.
Mas... o que é meritocracia? Ela acontece quando a empresa já tem bem estruturado um
método de avaliação por desempenho e, portanto, sabe medir desempenho e
produtividade dos colaboradores. Logo, fica mais “fácil” saber quem merece o tal do
aumento salarial. Na meritocracia os funcionários também sabem que serão
recompensados pelo bom trabalho apresentado.
No Brasil, de acordo com a minha experiência, ainda é minoria as empresas que
trabalham corretamente com avaliação por desempenho. Então, se você não trabalha em
uma empresa meritocrática, que na prática não tem uma política de aumento salarial tão
assertiva assim, cabe a você batalhar pelo reconhecimento de seu trabalho. Não há
fórmula mágica para ser usada na hora de pedir um aumento de salário. Porém, antes de
tocar nesse assunto, você deve se preparar, pensar bem e sentir se é a hora certa.
Já presenciei situações constrangedoras, em que os próprios colaboradores se colocaram
em saias justas ao pedirem aumento salarial. Isto porque não pega bem tocar em certos
assuntos na hora de pedir um aumento. Não caia nessa, pois com certeza não conseguirá
o que deseja:
1) Eu também mereço um aumento salarial! Não faça comparações desse tipo.
Quem disse que merecer é critério para alguma coisa? Eu sei que você merece ser
reconhecido e valorizado pelo que faz, mas para isso acontecer na empresa é
preciso mostrar resultados. Não se trata de merecimento e sim de resultados.
Essa dica pode não agradar muitas pessoas, mas queiramos ou não, reflete o
pensamento de muitos empresários: fazer corretamente as tarefas é apenas a
obrigação de todo bom profissional. E me refiro também a obrigações como não
faltar no trabalho, chegar no horário, cumprir horário de almoço, cuidar dos seus
pertences na empresa etc. Portanto, nem pense em colocar essas obrigações em
suas justificativas.
2) Crise das contas a pagar: Todos temos despesas para pagar. Acontece que as
dívidas contraídas foram escolhas suas. De nada adianta expor seus problemas
pessoais como: minhas despesas em casa estão mais altas, a escola dos meus
filhos aumentou a mensalidade, comprei um carro e tenho agora prestações para
pagar. Seria o mesmo que jogar esse problema para seu chefe resolver. Não vá
por esse caminho.
Coaching e Mentoring

Nunca diga que tem outras propostas fora dali se não for verdade: Não coloque seu chefe
contra a parede e muito menos se coloque numa armadilha da escolha do tudo ou nada.
O objetivo é ter uma conversa amigável e tranquila e não definitiva.
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3) Se você acabou de ser contratado, espere pelo menos, um ano para falar
sobre isso: Afinal, você acabou de concordar com aquele salário e com os desafios
e responsabilidades que terá que arcar.
4) Minhas idéias são espetaculares: Alguns profissionais me confidenciam que
têm idéias maravilhosas para executar na empresa, mas que não têm chance para
colocá-las em prática. Ter idéias boas apenas na cabeça de nada valerão se elas
não forem colocadas em prática. O mundo corporativo não premia o pensamento,
premia a ação! Você deve fazer algo para ser premiado por isso.
Estes são argumentos que não devem ser ditos na hora de pedir um aumento. Portanto,
indico apenas dois passos preciosos para alcançar o desejado aumento salarial:
Primeiro passo: Entregue mais - O que isto quer dizer? Traga mais resultados. Faça
mais do que foi contratado para fazer. Vamos analisar sob a perspectiva da empresa:
Para fazer jus a um aumento de salário é necessário que uma pessoa não apenas
execute bem as tarefas sob sua responsabilidade. É preciso que ela agregue valor à
empresa e, claro, traga lucro aos acionistas.
Segundo passo: Vá lá e peça! – Após entregar mais resultados, você terá como
demonstrar e exemplificar as razões do seu pedido de aumento salarial. Vá até seu chefe
e peça o tal aumento. Fale para ele dos resultados adquiridos recentemente.
Agora, e seu meu chefe falar não? E em qualquer situação, comporte-se com maturidade
e mentalidade aberta, mas não deixe a conversa morrer ali. Este é o momento ideal para
negociar. Caso seu chefe fale que não é o melhor momento para te dar o aumento,
pergunte o que você deverá fazer para melhorar o seu desempenho e pergunte em
quanto tempo poderá conquistar o aumento.
E se meu chefe falar que nunca me dará o aumento que desejo? As boas novas é que
você já sabe que não vai conquistar o salário que deseja trabalhando nesta empresa.
Agradeça a sinceridade do seu chefe. Se planeje e comece a buscar novas oportunidades.
O que você prefere: Se dedicar a um trabalho que não lhe renderá os ganhos que busca
ou saber da real situação e poder mudar o rumo de sua carreira?
Pense a respeito, bom trabalho e mostre resultados!
Coaching e Mentoring

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6 - Roda da Vida
Dez áreas essenciais que compõem a vida de uma pessoa
Financeira
10
Lazer
Relacionamento
Íntimo
Relacionamento
Social
10 9 8 7 6 5 4 3 2
10 9 8 7 6 5 4 3 2
10 9 8 7 6 5 4 3 2
10 9 8 7 6 5 4 3 2
Física
10 9 8 7 6 5 4 3 2
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacionamento
Familiar
2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Intelectual
Profissional
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Espiritual
9
10
Emocional
Copyright © 2008 ICI – Integrated Coaching Institute®
7 - Visão do Passado
1 – Quando e quais foram os grandes desafios que você superou na vida pessoal e
profissional?
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Coaching e Mentoring

2 – Que características pessoais foram desenvolvidas e utilizadas para este sucesso?
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3 – Que características, habilidades e qualidades você gostaria de preservar para toda a
sua vida?
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4 – Que características limites e fantasmas do passado você precisa “abandonar” para
que seu futuro seja da forma que você sonha?
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8 - Visão do Presente
1 – Como está sua vida, sua carreira, suas realizações neste momento?
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2 – Neste momento de sua vida, que valores básicos você está exercitando e em quais
atividades?
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3 – Qual foi o último projeto ou ação que você teve para com seu principal cliente, amigo
ou parente?
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4 – Qual foi o último projeto ou ação que você teve para consigo mesmo?
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Coaching e Mentoring

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9 - Declaração de Visão
1 - Como você se vê daqui a 1 ano? Onde você vai estar?
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2 - Como você se vê daqui a 3 anos? Onde você vai estar?
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3 - Como você se vê daqui a 5 anos? Onde você vai estar?
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Coaching e Mentoring

Coaching e Mentoring
Prof. Ms. Daniela do Lago
danieladolago
Danieladolago treinamentos
@daniela_lago
Roda da Vida
Dez áreas essenciais que compõem a vida de uma pessoa
10
9
8
7
6
5
4
Relacionamen
to Íntimo
2
3
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Imagem profissional (3 percepções)
• Como você se vê
• Como os outros o vêem
• Imagem que gostaria de transmitir
Você se conhece plenamente?
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS

“Aquele que quer governar
outros, primeiro precisa ser
senhor dele mesmo”
Philip Massinger
Saber Fazer
X
Querer Fazer

Sabe fazer
Não quer
fazer
Quer fazer
Não sabe fazer
Alguns Paradigmas
sobre trabalho

A Realidade do
Jogo Corporativo
•Contratação
•Movimentação
•Promoção
•Demissão
Você Escolheu Jogar!

Definições
COACH = profissional que exerce a profissão
COACHING = o processo de desenvolvimento
que o coach facilita
COACHES = plural de coach
COACHEE ou CLIENTE = Indivíduo que passa
pelo processo de coaching
Terapia
PNL
Counseling
Coaching
NÃO é...
Mentoring
Consultoria

O Processo de Coaching tem foco em ajudar pessoas a
avançar em relação as suas metas mais importantes,
realizar seus objetivos e criar a versão do coachee da
vida ideal e da carreira ideal.
O foco é nas possibilidades futuras e como
transformá-las em realidade.
Metas no Coaching
Meta Estratégica
Meta de Competência

Sobre as Sessões de Coaching
Pessoalmente Virtual Telefone Fixo
Duração: 10 Sessões Semanais de 1 hora
2 Abordagens Diferentes:
Life Coaching
Coaching Executivo
ou de Liderança

Life Coaching
• O objetivo é encorajar o
coachee a ir além dos limites
que ele mesmo impôs, para
realizar o seu potencial total na
vida
• É ajudar a pessoa a ter a melhor
vida que ela pode ter
• No life coaching trabalhamos o
nível de SATISFAÇÃO com a
própria vida
Coaching Executivo ou de Liderança
• Aumentar habilidades para produzir
resultados na empresa;
• Alterar comportamentos que reduzam
sua eficácia;
• Guiar o coachee a ter alta performance,
facilitando o desenvolvimento profissional
individual e também o desenvolvimento
sistêmico organizacional.

Exercício
1 – Faça um mapa desenhando o caminho de sua
carreira ate aqui;
2 – Indique momentos que tomou nova direção;
3- Mostre fatores que influenciaram essa mudança
de direção.
Pontos importantes
- Foque nos pontos importantes de mudança no
seu mapa;
- O que tornou possivel essa mudança de direção?
- Que padrões voce vê no seu mapa e o que eles
revelam?

Em meio a todo o “sistema”
que vivemos hoje, como
podemos encontrar um
trabalho que verdadeiramente
melhore as nossas vidas?
Valores
Parâmetro para decidir o que é
importante ou não
Seus valores são o que você estima, o que dá valor.
Eles são onde você gasta seu tempo, dinheiro e energia.
Seus valores devem ajudá-lo a definir suas escolhas
diárias.
Quando seus valores e ação estão alinhados, você tem
integridade.

A seguir você encontrará uma
série de perguntas para serem
respondidas com uma ou duas
palavras.
Estamos procurando respostas
mais imediatas. Seus valores estão
na ponta da língua.
Você está pronto?
Estudo de Caso
Discussão em grupos

Avaliando Curriculum
Dados pessoais (nome, endereço, e-mail e telefone
pessoal para contato)
Objetivo / cargo pretendido - Destacar
Qualificações Profissionais
Formação Academica
Cursos realizados – mais recentes
Empresas que trabalhou / Cargo / Tempo inicial e final
em cada empresa
Idiomas – Local e data
Informações adicionais – Trabalho voluntário
Brasileiro / Casado / 2 filhos
Cuidado!
O papel aceita tudo.
VISÃO

É VER UM ESTADO FUTURO COM OS OLHOS DA MENTE.
Quando as pessoas não tem
visão, negligenciam o
desenvolvimento da
capacidade de criar.
Ficam presas à tendência
humana da vitimização.
Visão se aplica à
imaginação:
Primeiro uma criação
mental e depois
criação física.

“Uma visão sem ação não passa de um
sonho. Ação sem visão é só um
passatempo. Mas uma visão com ação
pode mudar o mundo.”
Joel Barker
Feedback
• Retorno específico, positivo ou negativo, sobre o desempenho ou
comportamento
• Informação que nos leva a tomar consciência do desempenho
• Poderosa ferramenta de gestão de pessoas
O que deveria ter sido feito, mas não foi...
As expectativas que não foram atingidas...
Objetivos não realizados...
Propor melhorias...
Ressaltar o que está sendo bem feito...

Utilize a Técnica do Sanduíche
Os 12 passos de Feedback
1. Analisar a situação
2. Determinar os efeitos e objetivos
3. Planejar e saber o que deseja
ANTES
4. Ambiente propício – Sala reservada
5. Comunicar-se efetivamente
Base do Pão
= São 6 Passos
Ling. Corporal
55%
O que você diz
7%
Como você diz
38%
6. Começar valorizando os pontos fortes

Recheio do Pão
= São + 5 Passos
7. Descrever o que aconteceu / O comportamento que
deseja mudar
8. Ouvir – Dê tempo para pessoa responder
9. Descrever o comportamento desejado – seja específico
10. Procurar soluções conjuntamente para chegar acordo
11. Chegar a um acordo
Topo do Pão
= último Passo
12. Finalizar valorizando ponto
forte e demonstrando confiança de
que a pessoa vai mudar seu
comportamento.
Concentrar-se naquilo que se acha
bom.

Quando ouvimos mais com a intenção de
compreender os outros do que com a de retrucar,
começamos a construir a verdadeira comunicação e o
verdadeiro relacionamento.
As oportunidades para falar abertamente e ser
mais bem compreendido surgem de modo fácil e
espontâneo.
Procurar compreender exige consideração,
procurar ser entendido requer coragem. A eficácia
reside no equilíbrio das duas coisas.
Stephen Covey
“Somos o que
repetidamente fazemos,
a excelência portanto,
não é um feito e sim
um hábito”
Aristóteles

Muito Sucesso a Todos!
Até Breve...
www.danieladolago.com.br
danieladolago
@daniela_lago