Livro - Administracao de Pessoas

Beatriz Marcondes de Azevedo

Administracao çã

de Pessoas


Administração de Pessoas

~

Administracao

de Pessoas


2ª Edição

Curitiba

2018

Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501

A993a

Azevedo, Beatriz Marcondes

Administração de pessoas/ Beatriz Marcondes Azevedo. – 2. ed.

– Curitiba: Fael, 2018.

164 p.: il.

ISBN 978-85-5337-003-0

1. Gestão de pessoas 2. Recursos humanos I. Título

CDD 658.3

Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.

FAEL

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz

Revisão Elaine Monteiro

Projeto Gráfico Sandro Niemicz

Diagramação Mariana Buôgo Ferro

Imagem da Capa Shutterstock.com/abstract

Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim

Sumário

Carta ao Aluno | 5

1 evolução da gestão de pessoas | 7

2 a gestão de pessoas em um ambiente

dinâmico e competitivo | 21

3 planejamento estratégico da gestão de pessoas | 35

4 processos de gestão de pessoas (subsistema provisão) | 51

5 processos de gestão de pessoas (subsistema

aplicação/orientação) | 65

6 processos de gestão de pessoas

(subsistema de manutenção) | 81

7 processos de gestão de pessoas (subsistema

de desenvolvimento) | 95

8 processos de gestão de pessoas (subsistema de controle) | 109

9 conflito, negociação e comportamento entre grupos | 125

10 mudança organizacional | 141

Conclusão | 155

Referências | 157

Carta ao aluno

Prezado aluno, administrar pessoas não é, apenas, contratar,

treinar, recompensar e avaliar o pessoal que fará parte de uma

empresa. Gerir pessoas refere-se à definição de práticas de recursos

humanos destinadas a atrair, desenvolver talentos e, assim, conseguir

criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Pessoas devem ser entendidas como um ativo intangível que ajuda

a transformar ambientes laborais em bons lugares para se trabalhar,

maximizando o alcance dos objetivos corporativos.

Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como

ativos intangíveis, é importante resgatarmos a evolução da Administração

de Pessoas. Abordaremos sua gestão em um ambiente econômico

e veremos como as práticas de pessoal devem alinhar-se ao

Planejamento Estratégico Corporativo. Estudaremos a Gestão de

Pessoas de modo sistêmico a partir de seus cinco subsistemas: provisão,

aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle.


Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza humana,

cabendo ao gestor de pessoas saber como transformá-lo, construtivamente,

de modo a melhorar a qualidade da decisão e provocar mudanças positivas

na organização. Assim como o conflito, as mudanças também fazem parte

do ciclo de vida das organizações. Para finalizar, estudaremos as principais

características da mudança organizacional.

Ao final da disciplina, você deverá ser capaz de compreender o papel da

Gestão de Pessoas em ambiente dinâmico; analisar a interdependência de seus

subsistemas; e compreender o conflito e a mudança organizacional.

Bons estudos!

– 6 –

1

Evolução da gestão

de pessoas

O alcance dos objetivos de uma organização está ligado a

diversos fatores, tais como: o mercado, os clientes (internos e externos),

a tecnologia, a qualidade, a organização e as condições do trabalho.

É na conjugação desses fatores que se somam esforços para o

alcance dos resultados esperados pela sociedade em que as organizações

estão inseridas.

Podemos dizer, de modo sintético, que o tema “Administração

de Pessoas” assume grande importância em qualquer tipo de

organização. Além disso, podemos afirmar que a diversidade das

práticas existentes está normalmente relacionada com o grau de

crescimento de cada empresa, bem como com o contexto político,

econômico e social de cada época. Esses assuntos serão tratados ao

longo do capítulo 1, que tem como objetivo: descrever, compreender

e caracterizar as principais fases da Gestão de Pessoas.


Objetivo de aprendizagem:

22

Descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gestão

de Pessoas.

1.1 A organização e as pessoas

A Administração de Pessoas e sua evolução estão diretamente relacionadas

com o surgimento e o desenvolvimento das organizações. Essas, por sua vez,

tornaram-se o centro do processo de produção econômica, a partir da Revolução

Industrial, ocorrida, primeiramente, na Inglaterra, no século XVIII.

De acordo com Lacombe (2011), a necessidade de criar organizações está

atrelada à necessidade de se obter um padrão de vida satisfatório, com mais

qualidade e com a exigência de um alto padrão de consumo per capita. Para

se consumir, é preciso, primeiramente, ter o que consumir, então, é necessário

produzir. Alta produtividade requer especialização, e isso só é alcançado por

meio da divisão de trabalho, uma vez que é difícil alguém conseguir se especializar

em tudo ao mesmo tempo. A divisão do trabalho requer uma troca

(de bens e serviços) e como, individualmente, as pessoas não estão habilitadas

a fazer o produto final e sim parte dele, precisam, então, da habilidade de

outros. Assim, surge a necessidade da vida em grupo.

Per capita: segundo o Dicionário Michaels (2014), é

a definição para “por cabeça”, para cada habitante.

Maximiano (2000) demonstra que a junção de pessoas de modo organizado,

para alcance de um ou mais objetivos comuns, pode ser definido

como organização. Esta é um grupo de pessoas que acreditam em um mesmo

propósito e passam, com isso, a defender um mesmo objetivo, de forma coordenada,

por exemplo, instituições de ensino, associações de classes, grupos

políticos, sindicatos, igrejas, organizações ambientais, entre outros. Tarefas

feitas por meio das organizações promovem tamanho impacto que é quase

impossível que uma pessoa sozinha consiga executá-las.

– 8 –

Evolução da gestão de pessoas

Importante

Organizações podem ser entendidas como sendo a coordenação

planejada de atividades realizadas, por várias pessoas, para o

alcance de um objetivo comum, por meio da divisão de trabalho e

seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.

Figura 1: A ação coordenada das pessoas.

Fonte: Shutterstock (2014).

Desde o seu surgimento até os dias atuais, as organizações lutam e trabalham

por seus objetivos, sejam elas grandes ou pequenas. Segundo Maximiano

(2000), o objetivo principal de uma organização é produzir bens

e serviços.

Nesse sentido, o trabalho transformou-se no fator de produção central

de qualquer organização. Em outras palavras, as pessoas, proprietárias

do fator de produção trabalho são a essência das organizações. Entretanto,

essa visão das pessoas como elementos centrais no processo de produção da

riqueza humana nem sempre foi tão clara. Essa visão evoluiu, ao longo dos

séculos, influenciada por fatores: políticos, econômicos e sociais.

– 9 –


A partir do avanço dos estudos das ciências comportamentais e das ciências

sociais aplicadas, o ser humano, no mundo do trabalho, deixou de ser

visto, apenas, como um dos recursos existentes para o alcance dos objetivos

organizacionais. Atualmente, mais do que qualquer coisa, as pessoas são vistas

como o grande diferencial competitivo, ou seja, como um elemento agregador

de valor que ajuda no processo de maximização dos resultados esperados

de uma empresa e assegura sua sustentabilidade e perenidade no mercado.

Em pleno século XXI, temos a certeza de que é possível aperfeiçoar o

trabalho nos aspectos técnicos e sociais com: planejamento, organização,

orientação, treinamento, relações saudáveis e boas condições de trabalho.

As organizações percebem, cada vez mais, a importância das pessoas e vêm

buscando gerenciá-las de modo a maximizar seu potencial, reconhecendo e

respeitando as diferenças individuais. Gerir pessoas implica em buscar alinhar

e coordenar o empenho coletivo, racionalizando o trabalho, para a otimização

do potencial humano da organização.

É importante que as organizações busquem desenvolver equipes de alto

desempenho, visando maior integração e comprometimento. Cabe destacar

que o resultado pleno de uma organização depende, entre diferentes aspectos:

da cultura organizacional vigente, da liderança dos gestores e do apoio

fornecido às pessoas.

Saiba mais

A Colgate-Palmolive assenta suas ações em três valores corporativos

centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contínua.

Tais valores refletem-se não só na qualidade dos bens e na imagem

organizacional, mas também na preocupação com a comunidade

ao seu entorno. Para tanto, a Gestão de Pessoas foca-se em práticas

que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair,

desenvolver e manter pessoas talentosas é uma de suas prioridades.

Para garantir o desenvolvimento e a satisfação dos funcionários, oferece

oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e

programas de desenvolvimento de alta qualidade.

Fonte: GestãoRH (2012).

– 10 –


1.2 As fases evolutivas da gestão de pessoas

Tradicionalmente, a Administração de Pessoas é entendida como uma

subárea da ciência administrativa e tem como foco os processos relacionados

com cada um dos subsistemas de Recursos Humanos e, consequentemente,

com os membros de qualquer organização de trabalho. Seu papel pode ser

desempenhado na dimensão técnica e/ou na dimensão estratégica.

Você sabia

Que a Administração de Pessoas tem vários sinônimos? Dependendo

da região, da empresa ou mesmo do contexto histórico a que

tivermos nos referindo, esta subárea também é conhecida como, por

exemplo, Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração

de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas,

Gestão de Pessoal e, ainda, Gestão do Capital Humano.

A Administração de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a história

da Administração, em decorrência de fatores políticos, econômicos e sociais.

O crescimento industrial, o aumento da complexidade das organizações e as

novas demandas do mercado de trabalho exigiram o aperfeiçoamento dos

processos de Gestão de Pessoas.

Ainda, no que diz respeito à evolução histórica da Administração de Pessoas,

é possível afirmar que ela originou-se da necessidade de verificar e contabilizar

as horas trabalhadas pelos empregados e controlar o absenteísmo, os

atrasos, os pagamentos, as admissões e as demissões. Entretanto, com o passar

dos tempos, as pessoas e suas habilidades mentais passaram a ser o principal

ativo das organizações, a matéria-prima, a base, o fundamento. Então, o antigo

departamento de pessoal deu lugar à Gestão de Pessoas, e os empregados começam

a ser observados como seres dotados de inteligências, habilidades e responsabilidades,

sendo denominados de parceiros das organizações.

Absenteísmo: hábito de estar ausente do emprego.

Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

– 11 –


Para uma melhor compreensão da passagem da Administração de Pessoas

para a Gestão de Pessoas, alguns autores, como Lacombe (2011), Giradi (2008),

Chiavenato (2008), Dutra (2006) e Gil (2006), ao focar a realidade brasileira,

dividem essa evolução em diferentes períodos históricos que, aqui, serão denominados

de fases, assim classificadas: Relações Industriais (1900 a 1950); Administração

de Recursos Humanos (1950 a 1964; de 1964 a 1978) e Gestão de

Pessoas (de 1978 aos dias atuais). E é sobre isso que trataremos a seguir.

1.2.1 Relações industriais

Nos primórdios das Escolas da Administração, tem-se primeiramente a

Administração Científica, com Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol

(1841-1925) como precursores. Essa escola tinha como objetivo propiciar

fundamentação científica para substituir a improvisação e o empirismo pela

padronização das atividades administrativas (GIL, 2006). Em outros termos, a

Administração Científica estava preocupada, apenas, com o aumento da produtividade

e lucratividade das empresas, por meio da racionalização do trabalho.

Nessa época, as pessoas eram vistas como peças de uma engrenagem, e

estavam ali para servir, simplesmente trabalhando. Pautadas na redução do

tempo e na simplificação

Figura 2: As pessoas como peças de engrenagem. dos movimentos necessários

para a execução das tarefas

(que eram executadas de

forma mecânica, repetitiva

e monótona).

Somente a partir da

Escola das Relações Humanas

é que os fatores sociais e psicológicos

dos trabalhadores

passaram a ser considerados

na questão da produtividade.

As empresas adotaram novas

medidas com os funcionários:

as pessoas, que antes eram tratadas como máquinas, passaram a ter menor fragmentação

das atividades laborais e regras e controles menos rigorosos.

– 12 –



Segundo Gil (2006), as organizações de maior porte começaram a perceber

os trabalhadores como seres humanos e sociais e, por isso, os aspectos

humanos, anteriormente negligenciados, passaram a fazer parte do processo

de Administração de Pessoal.

Andrade (2010) complementa afirmando que as pessoas são as peças

principais de uma organização, por isso é preciso que as organizações se conscientizem

dessa premissa e incorporem tal valor em suas ações, de modo a se

tornarem mais atenciosas com seus funcionários. Girardi (2008) acrescenta

que a preocupação com o fator humano na organização contribuiu para o

aprimoramento da proposta de harmonização entre o capital e o trabalho,

proveniente da Administração Científica. Nesse sentido, iniciou-se uma

alteração importante na cultura de algumas organizações, em que os valores

de integração e respeito passaram a ser imprescindíveis para a melhoria do

desempenho organizacional e para a satisfação das necessidades individuais e

sociais dos trabalhadores.

No que diz respeito à realidade nacional, durante o período de 1900

a 1930, o Brasil começou a receber vários imigrantes estrangeiros que serviram

como mão de obra agrícola. Por fazerem parte de outra cultura, eles

influenciaram as relações trabalhistas brasileiras, como no que diz respeito

às questões sindicais. Entretanto, as atividades de Recursos Humanos estavam

relacionadas, apenas, com o cálculo da retribuição dos serviços prestados

pelos trabalhadores tendo, assim, um caráter meramente contábil. O Estado

não intervinha nas relações trabalhistas e não existia nenhum tipo de processo

de seleção e de treinamento de pessoal.

Entre 1930 e 1950, as empresas foram, fortemente, afetadas pelas transformações

ocorridas sob os ditames da legislação trabalhista. Na década de

1940, a partir da Segunda Guerra Mundial, a Administração de Pessoas passou

a se preocupar mais com as condições de trabalho e com os benefícios

disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2006).

Durante o governo de Getúlio Vargas (de 1930 até 1945 e de 1951 a

1954), o Estado passou a interferir na relação capital x trabalho. Nessa direção,

foi fundado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e com ele

vários aspectos legais, relativos ao trabalho, foram formalmente definidos,

– 13 –


tais como: férias, benefícios, horas extras, aviso prévio, jornada de trabalho,

salário mínimo e fim de semana remunerado.

Saiba mais

Com a crise mundial de 1929, o governo brasileiro passou a intervir

na economia de maneira mais incisiva, através do consumo de bens

e serviços, bem como na oferta de produtos e serviços (serviço

público), objetivando impulsionar a industrialização através da substituição

das importações. Isso ocasionou uma demanda de mão de

obra, tanto por parte da iniciativa privada como no serviço público.

Em função das alterações jurídicas, as empresas foram obrigadas a constituir

uma seção de pessoal, visando resguardá-las de suas obrigações legais e

trabalhistas, sob a égide da nova legislação (em 1943, foi criada a Consolidação

das Leis do Trabalho – CLT), dando origem a uma unidade administrativa

denominada Seção de Pessoal, cujo chefe tinha a responsabilidade de

interpretar as novas leis e orientar a relação entre os trabalhadores e o Estado,

uma vez que este último detinha o poder dos sindicatos. Naquela época, a

Administração de Pessoal exercia um papel “defensivo ou legal”, justamente

por assumir um caráter burocrático, punitivo e paternalista.

Égide: amparo; defesa; proteção.

Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

1.2.2 Administração de recursos humanos

Durante o período de 1950 a 1964, no governo de Juscelino Kubitschek,

foi trazido para o Brasil o modelo americano de RH, o qual representou

um grande avanço qualitativo nas relações entre trabalhadores e empregadores.

Esse período foi denominado como tecnicista.

A situação trabalhista ficou ainda mais complexa e os trabalhadores conquistaram

mais dois direitos: o 13 o salário e o salário família. Destaca-se,

– 14 –


também, a crescente industrialização e modernização do país, devido à abertura

do capital estrangeiro, à expansão das indústrias siderúrgica, petrolífera,

química e farmacêutica e à instalação de empresas multinacionais, principalmente,

no setor automobilístico.

Nas organizações, ainda na década de 1950, foi criado o Departamento

de Relações Industriais comandado pela figura do administrador de pessoal,

também conhecido como gerente de Recursos Industriais (GRI). Entretanto,

houve, na realidade, apenas uma alteração de nomenclatura, pois permanecia

a rotina burocrática na gestão das relações trabalhistas.

Conforme Gil (2006), a Administração de Recursos Humanos (ARH),

de fato, teve seu início nos anos 1960, quando tal nomenclatura foi criada

para substituir aquelas utilizadas nas searas organizacionais: Administração de

Pessoal e Relações Industriais. A Administração de Recursos Humanos surgiu

com o propósito de proporcionar uma visão sistêmica das pessoas inseridas

em uma dada organização.

Até este momento, segundo a literatura especializada, houve, apenas,

uma alteração de nomenclatura no que diz respeito à ARH. Destaca-se que,

desde os primórdios da industrialização do Brasil, a função de administrar

pessoas foi relegada a segundo plano, pois a mão de obra era considerada um

recurso em abundância (no mercado), facilmente disponível e substituível.

No período de 1964 a 1978, o Brasil continuou se desenvolvendo consideravelmente

e as empresas começaram a exigir profissionais mais qualificados

e inovações tecnológicas para melhorar seu desempenho e poder fazer frente à

concorrência. Nesse sentido, pela primeira vez, surgiu uma genuína preocupação

em relação à busca da melhor forma de gerir os recursos humanos.

O período de 1964 a 1978 foi marcado pela revolução movida pelas

bases trabalhadoras e a implementação do modelo sindicalista quando ocorreu

o fim da estabilidade no emprego após 10 anos de trabalho, a partir da

criação do FGTS. Nesse momento histórico, houve a transição da Administração

de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. O Departamento

de Recursos Humanos estava presente em, praticamente, todas as

organizações e, em muitas delas, ocupava no seu organograma a posição de

diretoria. Entretanto, apesar da influência da ciência comportamental e da

preocupação com o aspecto humano nas organizações, a ARH foi, durante

muitos anos, marcada pelo caráter técnico-operacional.

– 15 –


Entre 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento

econômico, esse período ficou conhecido como “milagre brasileiro”. As empresas

cresceram e se modernizaram. O novo modelo econômico foi caracterizado

por um processo de concentração que resultou na constituição de grandes

empresas. Como consequência, uma consideração cada vez maior passou a

ser atribuída à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados.

Já em 1973, a situação econômica brasileira não estava muito boa.

Houve a Crise do Petróleo, a inflação voltou a crescer, a mão de obra se tornou

escassa e desqualificada (destacadamente nos grandes centros industriais)

e o movimento operário se manifestou novamente (GIL, 2006). Diante deste

quadro, surgiu a preocupação com os recursos humanos e, com a expansão

dos cursos de Administração, o profissional de RH, em especial, o administrador,

passou a ser mais valorizado.

A fase da Administração de Recursos Humanos representou um marco

nas relações entre trabalho e capital. Graças à revolução movida pelas bases trabalhadoras,

implantou-se o modelo sindicalista, registrando grande mudança

na denominação e na responsabilidade do gerente de Relações Industriais,

passando, agora, a chamar-se gerente de Recursos Humanos (GRH). Com

tal mudança, a ênfase, puramente burocrática e operacional, voltou-se para o

indivíduo e suas relações.

Devido a uma maior qualificação desses profissionais e às novas demandas

do mercado, o treinamento e desenvolvimento de pessoal e o plano de

cargos, salários e benefícios adquiriram uma notável importância.

1.3 Gestão de pessoas

Depois de 1978, de acordo com Gil (2006), as relações de trabalho no

Brasil tornaram-se mais tensas. Com a democratização do país, no ano de

1985, as ações reivindicatórias dos trabalhadores começaram a se tornar visíveis.

Os sindicatos se fortaleceram e a palavra “negociação” passou a integrar

a agenda dos empresários, de modo que as lideranças operárias começaram a

ser convocadas para discussão dos assuntos trabalhistas.

Assim é que as reivindicações dos trabalhadores foram, aos poucos, sendo

reconhecidas pelo Estado e pelos empresários. Diante de tal situação, surgiu a

– 16 –


necessidade das organizações contarem com a ajuda de um profissional de

Recursos Humanos que tivesse habilitação para assessorá-las, na busca da melhor

maneira de gerir seus recursos humanos, uma vez que

[...] o empresariado brasileiro, finalmente, começou a absorver a

noção de que os resultados empresariais eram obtidos mediante o respeito

aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e

desenvolvimento de seus empregados. (GIRADI, 2000, p.10).

A década de 1980 foi marcada pela recessão econômica e pela inflação.

Além disso, os níveis de desemprego elevaram-se significativamente; os trabalhadores

passaram a ganhar menos; as inovações tecnológicas causaram cortes

de pessoal e, com a Constituição de 1988, estipulou-se a jornada de trabalho

de 40 horas semanais e o acréscimo de 1/3 do salário do trabalhador sobre o

valor das férias.

Para Gil (2006), a década de 1990 iniciou-se com grandes alterações nos

campos políticos e econômicos. No começo deste período, o Brasil se dedicou

ao processo de integração com o mercado mundial e a economia abriu-

-se mais para o capital externo. Como consequência, as empresas nacionais

focaram-se no objetivo de redução de custos e, para tanto, definiu-se como

uma das principais medidas a demissão de empregados.

Na segunda metade daquela década, iniciou-se o período de estabilidade

monetária, em virtude do Plano Real. Naquela época, aumentou-se o desemprego

e cresceu-se a economia informal.

Os movimentos sindicais passaram a se dedicar mais às causas sociais.

Os sindicatos começaram a reagir com campanhas pelo aumento do salário

mínimo, pela reposição das perdas do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

(FGTS) e pela união entre as duas maiores centrais sindicais do país: a

Central Única dos Trabalhadores (CUT) e a Força Sindical.

Como resultado dos acontecimentos ocorridos entre os anos 1980 e

1990, a ARH deixou de ser caracterizada pelos aspectos: burocrático, disciplinador

e legal; e passou a ser marcada por sua atuação no planejamento

da promoção da integração do trabalhador e no consequente aumento da

produtividade, devido a uma relação mais harmônica entre os interesses dos

trabalhadores e os interesses organizacionais.

O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por consequência,

também se alterou. Requereu-se um consultor especializado dentro

– 17 –


da empresa, a quem caberia atender as demandas dos demais gerentes, como

esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato

a emprego.

Sob a perspectiva da moderna Gestão de Pessoas, pressupõe-se que todos

os gerentes assumem o papel de gestor de pessoas, uma vez que possuem

um grupo de funcionários que estão a eles subordinados. Os profissionais da

consultoria interna encarregam-se de fornecer orientações e as ferramentas

referentes à gestão de pessoas a tais gestores, bem como a elabora as políticas

e diretrizes para a área de Gestão de Pessoal.

Assim, a nova tendência da Gestão de Pessoas é a atuação, em nível de

consultoria interna e terceirização, das atividades que não se referem ao negócio

principal da empresa. Sob os moldes da consultoria interna, a área de Pessoal,

ou Recursos Humanos, deixou de ser setorializada e as equipes de gestão

de pessoas passaram a assumir atividades estratégicas de orientação global que

substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2006).

Saiba mais

A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido o

procedimento encontrado para buscar mais agilidade nos processos

de Gestão de Pessoas, diante da visão fragmentada

e departamental das organizações. Trata-se de uma abordagem

recente dentro da Gestão de Pessoas nas organizações

contemporâneas, ampliando a atuação na busca constante do

conhecimento e da inovação. Fonte: Giradi (2008).

Cabe destacar que a Gestão de Pessoas, ao atuar tanto em consultoria

interna ou terceirizando algumas de suas atividades, deverá eleger a estratégia

corporativa como o ponto central de referência para o planejamento das ações

de diferentes naturezas que serão responsáveis pela consecução dos objetivos

organizacionais ou, ainda, para a realização, constante, de sua missão e o

alcance da visão organizacional.

Em outros termos, Gil (2006) assinala que o trabalho rotineiro das atividades

de gerir pessoas é delegado a terceiros. Deste modo, o profissional

de recursos humanos adquire maior disponibilidade para atuar de maneira

– 18 –


estratégica. Ou seja, deixa de atuar no nível tático e intermediário e, agindo

estrategicamente, assume a responsabilidade de agregar valor ao negócio da

empresa por meio de seus programas de gestão de pessoas.

Resumindo

A evolução da Administração de Pessoas está relacionada com o crescimento

das organizações considerando-se, também, os fatores políticos, econômicos

e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua

denominação inicial é a de Relações Industriais. Na transição para a fase da

Administração de Recursos Humanos, ela assume o caráter legal e, aos poucos,

a ênfase burocrática e operacional tornou-se voltada para o indivíduo e

suas relações com os demais elementos da organização.

Nas últimas quatro décadas, a função deixou de ser caracterizada pelo

nível tático e intermediário, voltando-se para o nível estratégico da empresa

e, assim, passou a ser denominada como Gestão de Pessoas.

– 19 –

2

A gestão de pessoas em

um ambiente dinâmico

e competitivo

Nas últimas décadas, pesquisadores e estudiosos das mais

diversas áreas do conhecimento, dedicaram-se a fazer previsões sobre

as principais tendências que as organizações teriam de enfrentar ao

longo do século XXI. Talvez o marco mais significativo (e que incitou

e continua incitando mudanças nas esferas corporativas, sociais,

econômicas e políticas) tenha sido o fenômeno da globalização.

O mundo dos negócios se tornou mais complexo a partir dos

anos 1990, especialmente no Brasil. A nova economia, alavancada

pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação,

levou ao aumento da concorrência, ao encurtamento dos elos

da cadeia produtiva, às novas formas de organização do trabalho e,

especialmente, a um novo modelo de gerir pessoas.



22

Identificar os principais fatores influenciadores da Gestão de Pessoas

contemporânea.

2.1 A nova economia e o papel das pessoas

e da tecnologia nas organizações

Para estudarmos sobre o papel das pessoas e da tecnologia nas organizações,

precisamos fazer uma reflexão a respeito das principais mudanças

ocorridas na última década do século XX e na primeira década do século XXI.

Portanto, é imprescindível que esclareçamos as principais diferenças entre a

Economia tradicional e a nova Economia.

Para que possamos discutir este tema, torna-se necessário deixarmos

claro o que significa Economia e qual é a sua relação com o mundo dos negócios

e, em última instância, com os clientes internos e externos das diferentes

organizações que fazem parte de uma dada sociedade.

2.1.1 Significados do termo Economia

A noção humana do modo como o dia a dia “funciona” está alicerçada

pela necessidade primordial de trocar bens e serviços com os outros e de

se tornar membro de uma sociedade (essencialmente de trocas). O mundo

humano ficou tão ligado ao processo de vender e comprar bens e serviços no

mercado que é difícil de imaginar qualquer outra maneira de estruturar os

“negócios” humanos. O mercado é, de fato, uma força avassaladora na vida

dos homens. Nesse sentido, a noção de mercado confunde-se com a visão

humana de economia. Porém, de fato, o que é economia?

Podemos refletir sobre três significados do termo “economia”. O primeiro

significado é a qualidade de ser estrito ou austero no uso de recursos ou valores.

Quando se diz: “Fulano, responsável pelas compras do almoxarifado do restaurante

‘Sabor e Deleite’ é um bom funcionário. Ele é econômico”, isso significa

que Fulano trata de comprar os ingredientes pelo menor custo-benefício e não

desperdiça nada, somente compra o necessário. Esta é a principal noção de

economia do senso comum.

– 22 –

A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo

Austero: rígido em opiniões, costumes ou caráter.

Severo, rigoroso. Grave, ponderoso, sério, sisudo.

Caracterizado por um modo de viver econômico,

falto de luxo. Fonte: Dicionário Michaels (2014).

O segundo significado é a característica básica de uma ampla gama de

atividades que compõem a “economia” de um país, de uma cidade. Assim, em

uma economia capitalista, a noção comum de que uma atividade é caracterizada

como “econômica” quando ela visa ganho pecuniário, ou seja, quando proporciona

a quem a exerce um rendimento em dinheiro (plantar, industrializar e

comercializar café, por exemplo, são, nesse sentido, atividades econômicas).

E o terceiro significado do termo “economia” se refere à ciência que tem

por objeto a economia como objeto de estudo. A Economia (ciência – com

letra maiúscula) é a sistematização do conhecimento sobre a economia (atividade).

Na ciência econômica estudamos a maneira como se administram os

recursos escassos, com o objetivo de produzir bens e serviços e distribuí-los

para seu consumo entre os membros da sociedade.

Percebemos a partir desses três pontos de vista que definir Economia não

é fácil, mas seu entendimento é necessário para a compreensão do mundo que

nos rodeia. E ainda mais: a tomada de decisões econômicas por empresas e

indivíduos é parte inerente à vida, embora isso nem sempre seja percebido.

Essas decisões individuais (na linguagem Econômica, as decisões microeconômicas)

são fortemente influenciadas por aquilo que está acontecendo ou virá

a acontecer no ambiente geral da economia (ou no ambiente macroeconômico).

Em decorrência disso, o conhecimento sobre o que está acontecendo

no ambiente mais amplo da economia do país e do mundo pode ter efeitos

benéficos sobre a tomada de decisão, tanto por reduzir as chances de erro

quanto pela avaliação das consequências possíveis em diferentes situações.

2.1.2 A Economia Tradicional e a Nova Economia

O aumento da competitividade tem requerido análises internas e externas

à organização, com objetivo de desvelar suas deficiências e perseguir

– 23 –


um permanente processo de adaptação às demandas do mercado (MAXI-

MIANO, 2000; CHIAVENATO, 2008).

Desvelar: descobrir, aclarar, revelar. Fonte:

Dicionário Michaelis (2014).

A palavra de ordem é ser proativo, criativo, inovador, surpreendente, e tais

atributos exigem flexibilidade e capacidade de aprendizagem contínua tanto

por parte das empresas quanto por parte de seus membros. O desafio é perseguir

melhores práticas com atributos de eficiência, eficácia e efetividade. Sua

busca é importante para inovar e assegurar a sustentabilidade dos negócios.

As melhorias na execução das práticas e dos processos organizacionais

estão diretamente relacionadas à inserção de novas tecnologias e ao alinhamento

de suas estratégias com as demandas do mercado. O alcance da flexibilidade

do processo produtivo reflete a multidimensionalidade desse fenômeno,

requerendo, portanto, uma análise sistêmica.

Os projetos empresariais da nova economia se multiplicam em todo o

mundo, inclusive no Brasil, como em regiões em que há fazendas e agroindústrias

cada vez mais automatizadas. No que diz respeito aos processos de

automatização dos bancos, indústrias, comércios, entre outros, podemos fazer

uma relação com as previsões de Drucker (2006) quando afirmava que uma

característica relevante da nova sociedade em todos os países desenvolvidos e

em muitos países em desenvolvimento, até no Brasil, é o surgimento de uma

força de trabalho baseada no conhecimento, também denominado “trabalhadores

do conhecimento”.

Segundo o autor, este é o grupo que mais cresce na população economicamente

ativa. Essas empresas que pertencem a um “novo” mundo econômico

– que desponta com seus altos e baixos, avanços e recuos. São organizações

que vencem, porém, também, são aquelas que abrem falência, como ocorreu,

há cerca de dois séculos com muitas empresas, quando do início da Revolução

Industrial europeia ou até mesmo após a crise da bolsa de Nova York ocorrida

depois da Primeira Guerra Mundial, na primeira metade do século XX.

– 24 –


Figura 1: O desempenho econômico

das empresas contemporâneas.


Drucker (2006) assinala

que o primeiro sinal de que um

setor ou uma empresa vai mal é

a perda de pessoas qualificadas,

capazes e ambiciosas. Por isso, é

fundamental saber atrair e reter

as melhores pessoas.

Talvez aqui podemos inferir

que, frequentemente, seus executivos

esqueçam que são as pessoas

que realizam o trabalho, não

é o dinheiro, não é a tecnologia.

Portanto, a principal tarefa das

organizações é tornar as pessoas produtivas. E, segundo Drucker (2006), esse

desafio vai se tornando ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalhadores

do conhecimento não se veem como empregados e sim como parceiros

das empresas.

Inferir: deduzir por meio de raciocínio, tirar por conclusão

ou consequência. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

Assim, diante deste cenário reside uma dúvida: os empresários, a população,

os trabalhadores, os economistas e os financistas tradicionais estão

conscientes das transformações financeiras, econômicas e sociais desse novo

mundo contemporâneo?

Para discutir sobre essa questão, Campos (2012) assinala que é necessário,

antes de tudo, lembrar a primeira lição ensinada aos alunos das ciências sociais

aplicadas: os desejos humanos não têm limites, por isso, as necessidades materiais

da humanidade são ilimitadas, insaciáveis. Mais ainda, elas multiplicam-se

à medida que o ser humano vive mais e vive melhor. Todavia, os recursos

econômicos, para fazer frente a essas necessidades são relativamente limitados

– são escassos. Assim, terras para lavouras, edificações, água para reservatórios

municipais, fábricas e armazéns não existem de forma irrestrita. E se existissem,

não haveria desafios à humanidade. E sem desafios não haveria progresso.

– 25 –


Saiba mais

Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico (CNPq), na área do conhecimento Ciências Sociais

Aplicadas, entre as diferentes subáreas, destacam-se: Direito,

Administração, Ciências Contábeis e Economia. Fonte: Portal do

CNPq (2014).

O princípio da escassez sempre foi “a pedra angular” da Ciência Econômica.

Sabemos que a natureza é finita e os recursos para saciar as necessidades

humanas são limitados. O que queremos dizer com esse princípio é

que o grande problema a ser enfrentado é lidar com essa relação assimétrica,

em que temos, de um lado, necessidades infinitas a serem satisfeitas e de

outro, recursos limitados para satisfazê-las. Deste modo, podemos afirmar

que a Economia tradicional, em toda a sua trajetória científica e prática,

sempre teve sua teoria baseada na escassez dos recursos naturais.

A nova Economia (da contemporaneidade) é diferente, uma vez que não

pode mais ser analisada a partir do princípio da escassez. Passou a ser baseada

no saber, no conhecimento – que são infinitos. Ilimitados. E não têm previsões

para o seu fim (MAXIMIANO, 2000).

O recurso principal da atividade econômica moderna e, consequentemente,

da boa capacidade de solvência financeira e do desenvolvimento econômico,

é o conhecimento humano, é a capacidade inventiva do homem (ou,

alternativamente, o capital intelectual). Sobre essa lembrança, vale recordar

Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) e Peter Ferdinand Drucker (1909-

2005) que sempre nos reiteraram a importância do conhecimento e da inovação

(e da importância central do empresário inovador) para a dinâmica

econômica e financeira.

Saiba mais

O economista Joseph Schumpeter talvez tenha sido o pensador

mais influente de todos os tempos sempre que se pensa em inovação,

empreendedorismo e capitalismo (MCGAW, 2014).

– 26 –


Peter Drucker foi fundador da disciplina do management. Suas ideias

sobre empreendedorismo e inovação mudaram “a definição dos cargos gerenciais”,

que passaram a ter de “se preocupar com novas oportunidades, mesmo

nas grandes empresas”. (HSM MANAGEMENT, 2006).

A nova Economia e a saúde financeira de qualquer empresa têm sua base

num recurso inesgotável: o conhecimento, que vem alcançando o ciberespaço.

De tudo isso, uma simples observação: estamos entrando para um

período em que a educação das pessoas é, mais do que nunca, a base do desenvolvimento

econômico, financeiro e social da nova Economia (LACOMBE,

2011; CAMPOS, 2012). Aqui, certamente, não existem atalhos, uma sociedade

só encontrará o progresso quando seguir esse caminho.

Ciberespaço: é visto como uma dimensão da sociedade

em rede, em que os fluxos definem novas formas

de relações sociais. Fonte: Levy (2000).

2.1.3 Os Sistemas de Inovação

Mesmo com a dificuldade em se estabelecer um consenso sobre o entendimento

do atual processo de “globalização”, podemos afirmar, com base em

Drucker (2012), que não há dúvidas de que a inovação e o conhecimento são

os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de

nações, regiões, estados, setores, empresas e até mesmo indivíduos.

No que se refere à construção da ideia dos sistemas de inovação, de

maneira geral, aponta-se para a contribuição de vários autores, como Lenzi

(2011) e Drucker (2012), que definem o sistema de inovação como sendo

um sistema constituído de elementos e relações que determinam, em grande

medida, a capacidade de aprendizado local e, portanto, a capacidade de inovar

e de se adaptar às mudanças do ambiente.

Estes e outros autores, ao discutirem os elementos que constituem os

sistemas de inovação, enfatizam que as diferenças relacionadas à experiência

histórica, política e cultural (entre outras) explicam as características idios-

– 27 –


sincráticas que se refletem na configuração institucional geral dos países. E

assim, portanto, são reproduzidos na organização interna das organizações

dos diferentes setores da economia e dos mercados produtor e consumidor,

no papel do setor público e do setor financeiro, na intensidade e organização

das atividades educacionais e “inovativas”.

Idiossincrasia: constituição individual, em virtude da

qual cada indivíduo sofre diferentemente os efeitos da

mesma causa. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

2.1.4 A inovação

Para os propósitos deste capítulo, as inovações aqui tratadas englobam

não somente as novas tecnologias de produção, mas também os modos de

produzir. Em outras palavras, as inovações podem ser tecnológicas e organizacionais.

Portanto, a noção de inovação é aqui entendida de maneira ampla

o suficiente para englobar fatores como geração e difusão de novos bens e

serviços, novos processos e novos mercados.

Figura 2: Ideias inovativas fazem a diferença. Nessa direção, pensemos

na definição de Drucker

(2012) a respeito do

que ele considera inovação.

Na sua visão, inovação é

um termo da Economia,

e não da tecnologia. Mais

ainda, inovação não é

invenção e pode significar

a descoberta de novos usos

para produtos (bens ou serviços)

antigos. Portanto,

pode ser definida como a

tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade

de produzir riquezas.

– 28 –



Ao pensar em termos práticos, veremos que as inovações ocorridas na

microeletrônica, por exemplo, tem dado origem a um conjunto de novos bens

e serviços nas áreas de informática e telecomunicações. A miniaturização dos

equipamentos e produtos, bem como o aumento na capacidade e na velocidade

de processar informações tem proporcionado reduções de custos e aumento de

produtividade, fazendo com que essas tecnologias se difundam rapidamente

por diferentes setores da atividade econômica. Sob esta ótica de entendimento,

podemos concluir que Drucker (2006) estava certo ao afirmar que com essa

revolução toda os meios de produção passam a ser propriedade dos trabalhadores

do conhecimento. Isso porque o meio de produção é o conhecimento em si.

Nesse sentido, verifica-se que as inovações, ora em curso, alteram não só

as áreas de produtos (bens e serviços) e processos produtivos, mas também

a estrutura de custos dos insumos, as condições de produção e a gestão das

organizações, em especial, a gestão das pessoas lá inseridas. Portanto, o caráter

central adquirido pelo conhecimento, pela aprendizagem e pela difusão para

a dinâmica da inovação está diretamente vinculado ao desempenho das organizações

presentes na nova Economia.

Em outras palavras, podemos dizer que os ditames da competitividade

passaram a ser balizados pelas variáveis: agilidade, produtividade e qualidade,

ou seja, por critérios de eficiência e eficácia dos processos produtivos. As prioridades

competitivas têm relação direta com aqueles critérios que a organização

deve valorizar para competir no mercado.

Em função de suas competências internas, do tipo de mercado em que

atua, da dinâmica concorrencial e do tipo de produto que produz, a empresa

define seu modo funcionar em busca de sua sustentabilidade assegurada pelo

melhor aproveitamento de seus recursos, capacidades e oportunidades. Tudo

isso remete a ideia da necessidade de potencializar a ação das pessoas responsáveis

tanto pela produção dos bens quanto da prestação dos serviços das

diferentes e inúmeras empresas que compõe o mercado da nova Economia.

2.2 A gestão de pessoas na nova economia

A história da evolução da Administração de Pessoas nos mostra que a

área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal

– 29 –


para se tornar o personagem principal de transformação, dentro da organização.

Há poucas décadas, o departamento de Recursos Humanos atuava de

forma mecanicista, assentado em um modelo de gestão em que o empregado

apenas obedecia a ordens e o chefe possuía o controle centralizado de seus

subordinados (CHIAVENATO, 2008).

Ao longo do tempo, esse cenário foi se transformando, pois as empresas,

aos poucos, começaram a perceber a importância de se saber potencializar a

ação das pessoas ali inseridas para aumentarem, significativamente, a competitividade

diante do mercado e enfrentar a concorrência. Paralelamente, a

tecnologia contribuiu significativamente com essa realidade, pois tirou das

pessoas muitas das atividades que antes eram operacionais.

Em muitas organizações, os empregados passaram a ser chamados de

colaboradores, e os chefes de gestores. Assim, pode-se afirmar que gerir pessoas

não é mais uma questão de visão mecanicista, sistemática, metódica,

ou até mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência e sim uma questão

de discutir e entender a discrepância entre as políticas e práticas tidas como

obsoletas e tradicionais e aquelas tidas como as modernas.

Figura 3: Visão mecanicista da Gestão de Pessoas.


Mas agora podemos nos perguntar: como potencializar as ações das pessoas

na nova Economia e quais são as práticas consideradas modernas? Com

– 30 –


base no MEG/FNQ (Modelo de Excelência em Gestão), as principais práticas

adotadas por organizações líderes de alto desempenho apresentam os seguintes

fundamentos: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura

de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e

informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento

sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade

social.

Saiba mais

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13

fundamentos e oito critérios. Como fundamentos, podemos definir os

pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados

em prática por meio dos oito critérios, conforme figura a seguir.

Figura 4: Modelo de Excelência da Gestão.

Informações e Conhecimento

Clientes

Pessoas

Liderança

Estratégias

e Planos

Resultados

Processos

Sociedade

Informações e Conhecimento

Fonte: FNQ (2014).

– 31 –


É importante sabermos que, independentemente dos métodos adotados

para gerenciar pessoas, o fundamental é que as organizações estejam sempre

procurando melhorar e aperfeiçoar suas práticas para assegurar sua perenidade

e sustentabilidade no mercado tão globalizado.

Vimos, ao longo deste capítulo, que os avanços observados nas últimas décadas

têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito

de melhorar, alcançar resultados e atingir o desempenho institucional para o pleno

atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se, também, que o sucesso das

organizações modernas depende muito do investimento nas pessoas, com a identificação,

o aproveitamento e o desenvolvimento humano (LACOMBE, 2011).

A globalização e o crescente aumento da competitividade existente no

mercado trouxeram uma nova missão para a área de Gestão de Pessoas: desafiar

o intelecto dos funcionários para criar vantagens competitivas sustentáveis.

Assim, tornou-se prioritário atrair e reter os melhores profissionais na

empresa (CHIAVENATO, 2008).

Figura 5: Desafiando o intelecto dos funcionários.

– 32 –

As organizações passaram

a criar condições de

valorizar seus funcionários,

investindo nos seus

potenciais, remunerando-

-os de forma atraente, premiando

seus desempenhos

e gerando um clima participativo

para conseguir a

obtenção do comprometimento

de todos.

Lacombe (2011)

assinala que é importante

lembrar que o novo modelo de mercado se caracteriza pela satisfação do

cliente, inovação e velocidade de resposta, portanto, a partir dessas novas

exigências, os gestores precisam reorganizar suas estratégias. Nesse momento,

surge uma grande oportunidade para a aproximação da área de Gestão de

Pessoas com a alta administração a fim de desenvolver soluções adequadas à

nova realidade.



Assim, com fins de aproximar a área de Gestão de Pessoas com a alta

administração, visando o desenvolvimento de soluções adequadas à nova realidade,

as organizações podem executar diferentes ações que deverão estar

articuladas e acontecer de maneira concomitante, conforme a disponibilidade

financeira, tecnológica, cultural e política de cada organização.

Diante do exposto, podemos constatar a importância de se definir políticas

e operacionalizar procedimentos que direcionem o comportamento e o

desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Ademais, é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na

Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais

de Gestão de Pessoas podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e

monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São

eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, que gerenciam o desempenho

dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São

eles que estão vivenciando o dia a dia com as equipes, estimulando e reconhecendo

bons desempenhos.

Resumindo

No cenário da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profissionais

de baixa qualificação, foram reformulados e, portanto, passou-se a requerer

especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.

A Gestão de Pessoas, neste ambiente dinâmico e competitivo, caracteriza-se

pela participação, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das

diferentes pessoas que a compõem. Cabe à área de Gestão de Pessoas a função

de humanizar as empresas.

A humanização das organizações vai ao encontro das exigências da nova

Economia, que pede às pessoas um trabalho predominantemente mental, com

agilidade, inovação, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingências

que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizações.

– 33 –

3

Planejamento estratégico

da gestão de pessoas

Ao considerar como objeto de análise o século XXI, podemos

afirmar que as pessoas têm sido cada vez mais consideradas

como parceiras da organização que, de maneira autônoma, tomam

decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam

resultados previamente negociados. Portanto, as organizações

modernas entenderam que a eficiente Gestão de Pessoas passou a

ser a solução para enfrentar as demandas do mercado e, assim, criar

vantagem competitiva.

Quando as pessoas representam uma vantagem competitiva,

podemos inferir que elas ajudam a impulsionar a estratégia organizacional;

que atuam como agentes empreendedores; e que a área de

Gestão de Pessoas oferece uma base de serviços à organização para

ajudá-la a ser eficiente, eficaz, criativa, renovadora e inovadora.



22

Compreender e relacionar a importância do Planejamento Estratégico

como orientador da definição das políticas e práticas da Gestão

de Pessoas.

3.1 As pessoas como recursos estratégicos

A expressão “pessoas como recursos estratégicos” é utilizada para se referir

à utilização deliberada das pessoas em direção à vantagem autossustentada

da organização. A estratégia pode, portanto, ser entendida como um plano

global que a empresa adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir a

missão organizacional.

Para Chiavenato (2008), quando as pessoas são geridas como recursos

estratégicos, significa dizer que há todo um contexto organizacional que propicia

que elas sejam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências

e, principalmente, da inteligência que maximiza as tomadas de decisões

para o alcance dos objetivos organizacionais.

Figura 1: Alcance dos objetivos organizacionais.


Quando entendemos as pessoas como parceiras da organização, pressupomos

que elas sejam capazes de levá-la ao seu sucesso. A noção de parceria remete

à ideia de que, ao atuarem como parceiras, as pessoas fazem investimentos na

organização (elas investem: dedicação, responsabilidade, comprometimento

– 36 –

Planejamento estratégico da gestão de pessoas

e também assumem riscos). Estes investimentos são motivados pela expectativa

em obter retorno dos esforços, através do recebimento de bons salários,

incentivos financeiros, crescimento profissional, ascensão na carreira etc.

Por outro lado, as organizações também investem nas pessoas (investem

em seu treinamento e desenvolvimento, na satisfação de suas diferentes necessidades

etc.). E, assim como as pessoas, as empresas esperam receber em troca:

lealdade, assiduidade, maior produtividade etc.

Esse entendimento de interesses mútuos, permeados por um conjunto

de expectativas e necessidades de ambos os lados, pode ser

estudado a partir de outro conceito da área de Gestão de Pessoas: o

“contrato psicológico”.

Contrato psicológico: refere-se a um acordo implícito e não escrito

entre elementos da organização. Tais expectativas podem variar por

parte do trabalhador (desde salário, privilégios etc.) e por parte da

organização (expectativas mais sutis, tais como as relacionadas à lealdade,

ao sigilo e à contribuição para a boa imagem da organização).

Fonte: Schein (1982).

O contrato psicológico, no contexto laboral, possui uma grande importância

para o relacionamento das partes envolvidas (empregado e empregador),

pois, refere-se às expectativas recíprocas de ambas, estendendo-se muito

além do contrato formal de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Ele origina-se a

partir de expectativas individuais e da organização e, por isso, torna-se um

elemento fundamental em qualquer relação de trabalho, influenciando o

comportamento das partes envolvidas.

Saiba mais

As potenciais consequências do cumprimento do contrato psicológico

são: aumento da satisfação, do comprometimento e do desejo

de permanecer na organização. Entretanto, quando há a quebra deste

contrato, verifica-se um aumento da insatisfação e, consequentemente,

do desejo de sair da organização. Fonte: Flood et al. (2001).

O atendimento do contrato psicológico tem como consequência um

desempenho positivo tanto por parte das pessoas quanto por parte da organização.

O desempenho organizacional é diretamente dependente da força

– 37 –


de trabalho, obter-se a cooperação dos trabalhadores passa ser algo necessário

para o alcance dos resultados organizacionais.

Para Dutra (2006), cada vez mais as organizações buscam o comprometimento

das pessoas. Porém, o comprometimento está relacionado com a

percepção de a organização lhes agregar valor. Pessoas comprometidas asseguram

a criação e sustentação dos diferenciais competitivos, maximizando o

desempenho organizacional.

Diante do exposto, podemos notar a estreita relação existente entre o desempenho

e a estratégia. Fischer (2002) assinala que o foco estratégico é a face visível do

desempenho da organização, a forma como é avaliada a competitividade externa

de determinada empresa. Portanto, o estabelecimento de estratégias permite otimizar

as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.

Importante

A Gestão Estratégica de Pessoas é um processo estruturado de

interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio

de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.

Assim, os funcionários são considerados partes integrantes da

empresa, sentindo-se valorizados e comprometidos com os objetivos

da organização. Isso gera um sentimento de pertencimento,

cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador

trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como

um ativo a ser desenvolvido (DUTRA, 2006).

A aproximação da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais

acontece com o intuito de melhor entendê-las e, assim, poder planejar ações

de modo a colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e das metas.

Isso requer que os gestores de pessoas ampliem seus horizontes e desenhem

uma gestão estratégica a qual englobe não apenas a organização, como também

o mercado em que ela está inserida.

Para Chiavenato (2008), a gestão estratégica das pessoas está relacionada

com o planejamento de políticas e práticas de Gestão de Pessoas que permitam

que todos na organização contribuam para o alcance dos objetivos orga-

– 38 –


nizacionais. Além disso, é importante assegurar que os objetivos individuais

também sejam realizados.

Entretanto, para que a área de Gestão de Pessoas possa definir suas ações,

é imprescindível que ela esteja em sintonia com os rumos traçados pela alta

administração para a consecução da missão e perseguição da visão organizacional.

Neste sentido, dizemos que o Planejamento Estratégico de Gestão de

Pessoas deve ser derivado do Planejamento Estratégico Corporativo.

Enquanto o Planejamento Estratégico Corporativo busca alternativas

para melhorar a posição da organização em um mercado em que os diferentes

competidores competem pelos melhores lugares, o Planejamento Estratégico

de Gestão de Pessoas busca a sinergia de esforços para fortalecer a organização

como um todo e capacitá-la para melhor responder à competição externa.

3.2 O planejamento estratégico corporativo

O Planejamento Estratégico corporativo depende da missão, da visão,

dos objetivos organizacionais e da própria estratégia organizacional. A clareza

sobre tais conceitos é imprescindível para definição de onde a organização

pretende chegar e para direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem

com os resultados esperados. Na relação entre o futuro e a forma de alcançá-lo

é que está assentada a função mais importante da Gestão de Pessoas, que é

fazer com que todos ali inseridos conheçam o verdadeiro sentido do esforço

conjunto para se atingir os objetivos organizacionais e, em contrapartida,

serem recompensados por tal esforço.

Além disso, a análise dos fatores econômicos e políticos do ambiente

em que a organização atua e das disponibilidades de recursos atuais são de

grande valia para o seu planejamento estratégico, uma vez que permitirá que

se conheçam bem as restrições a serem enfrentadas e as oportunidades que

possam ser aproveitadas.

Tal análise permitirá definir que funções e atividades serão desempenhadas

pela organização no futuro e determinar os processos de trabalho necessários para

realizá-las e, por consequência, as características esperadas do seu quadro funcional.

Para uma melhor compreensão do Planejamento Estratégico corporativo,

torna-se necessária a definição dos seguintes conceitos: planejamento,

– 39 –


planejamento estratégico, negócio, missão, princípios, visão, análise ambiental,

objetivos, estratégias e estratégia corporativa. Tais definições terão como

base as ideias de Chiavenato (2008); Maximiano (2000) e Vasconcellos Filho

e Pagnoncelli (2001).

3.2.1 Planejamento

O planejamento é a primeira função do processo administrativo. Depois

de planejar, é preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos

envolvidos nas diferentes atividades administrativas.

O planejamento está relacionado com os seguintes elementos: objetivo

(o que realizar, quando e como) e meta. É preciso, assim, definir recursos

financeiros, humanos, logísticos, tecnológicos, mercadológicos e materiais;

estipular prazos e responsáveis pela execução das diretrizes ali elencadas.

Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em três níveis: superior,

envolvendo decisões estratégicas (planejamento estratégico); intermediário,

envolvendo decisões táticas/administrativas (planejamento tático); e inferior,

envolvendo decisões operacionais (planejamento operacional).

3.2.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um processo gerencial de natureza participativa

que permite, pelo diagnóstico estratégico, definir uma situação futura

desejada (objetivos) e estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa para

alcançá-la. Tal planejamento envolve os seguintes elementos: negócio/missão

(âmbito de atuação); princípios (valores); visão (sonhos); análise ambiental;

objetivos; e estratégias.

3.2.3 Negócio

O negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

Por exemplo: o negócio da Kopenhagen é presentes finos. A sua definição é de

suma importância para definir estratégias, envolvendo seu âmbito de atuação,

o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrência.

– 40 –


Saiba mais

A reflexão do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua

estratégia. Ao definir que seu negócio não é chocolate (visão míope)

e sim presentes finos (visão estratégica), tomou a seguinte decisão

estratégica em relação à precificação: se o negócio fosse chocolate, a

empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa

mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como presentes

finos, pode-se praticar preços superiores, pois o cliente está comprando

um presente feito de chocolate e não apenas chocolate. Fonte:

Bolgari Consultoria Gestão e Negócios Ltda. (2014).

Em relação aos principais benefícios do negócio, podemos dizer que ele

ajuda a focar no diferencial competitivo; orienta: os investimentos o marketing,

o treinamento, o posicionamento estratégico (foco) e a terceirização;

também ajuda a identificar os concorrentes diretos e indiretos (produtos

substitutos) e a conquistar e criar mercados.

3.2.4 Missão

A missão: é a razão de existir da empresa no seu negócio. Em relação aos

seus principais benefícios, podemos dizer que ela: orienta a “partida” (saber

o que fazer dentro do negócio para ser diferente das outras); atrai, motiva e

retém talentos; orienta a formulação de objetivos; e ajuda a aumentar a produtividade.

É importante destacar que a missão deve explicitar: o que, como

e onde fazer e com que responsabilidade social.

3.2.5 Princípios

Os princípios estão relacionados com o posicionamento da empresa face

aos stakeholderes. Ou, ainda, é o conjunto de valores que balizam a organização

no cumprimento de sua missão.

Stakeholderes: é qualquer grupo ou indivíduo que

pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos

dessa empresa. Fonte: Maximiano (2000).

– 41 –


Outro exemplo é a Nestlé. A empresa definiu como princípios: “[...] pessoas

em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e serviços. A segurança

é inegociável. Respeito para com todos. Responsabilidade em toda decisão.

Paixão pelo que fazem”.

3.2.6 Visão

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si própria e do

seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definição da visão ajuda na

descrição de um alvo a ser alcançado e que possibilita compreender melhor

quais ações serão necessárias para alcançá-lo.

A declaração da visão ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo

organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados

que a organização está indo na direção certa.

Para exemplificar, pensemos na visão do Aché Laboratórios S.A.: “Ser o

melhor laboratório farmacêutico do Brasil, preferido pelos consumidores e

profissionais da saúde, por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores

que proporcionam saúde e bem-estar para toda a população”.

Tomando como base a visão declarada, a área de Gestão de Pessoas

deverá concentrar seus esforços no recrutamento e na seleção de profissionais

especialistas no desenvolvimento de produtos farmacêutico, deverá

investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente

atualizado e criar condições para que as pessoas possam inovar. Além

disso, a empresa poderá investir num canal de comunicação com seus

consumidores para obter informações que ajudem a melhorar seus processos

e produtos.

3.2.7 Análise Ambiental

A análise ambiental tem como objetivo identificar as condições atuais,

externas e internas da organização. Portanto, a análise da situação atual deve

levar em consideração a necessidade de se avaliar os recursos (financeiros,

humanos e materiais) disponíveis internamente na empresa, além das possibilidades

disponíveis no mercado. Para tanto, é preciso fazer uma análise do

ambiente externo e do ambiente interno da organização.

– 42 –


A análise ambiental envolve um conjunto de técnicas que permitem

identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho

da empresa. Quando realizada externamente, o foco deverá ser as ameaças

ou oportunidades existentes e as melhores formas de evitar ou usufruir

destas situações. Para tanto, é preciso estar atento aos aspectos culturais,

sociais, políticos e econômicos; a inserção da organização na comunidade;

a evolução tecnológica; o mercado de trabalho; a competitividade e as tendências

do setor.

Já a análise interna busca identificar os pontos fortes e fracos da organização

através do diagnóstico de suas áreas funcionais (produção, marketing,

recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas

com o desempenho de empresas de destaque (benchmarking).

A análise ambiental é uma importante etapa do planejamento estratégico,

pois é a partir deste diagnóstico que será possível traçar os objetivos e

as ações estratégicas tanto no que diz respeito à organização como um todo,

quanto da atuação de cada pessoa ali inserida.

Saiba mais

Uma das técnicas mais conhecidas da analise ambiental é

a matriz SWOT. Criada por Kenneth Andrews e Roland

Cristensen, professores da Harvard Business School, a análise

SWOT estuda a competitividade de uma organização

segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats

(Ameaças).

Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação

das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e

ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos

fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos

de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado,

a empresa será por certo competitiva no longo prazo. Fonte:

Rodrigues et al. (2005).

– 43 –


Figura 2: Matriz SWOT.


3.2.8 Objetivos

Os objetivos estão relacionados com o resultado que a empresa deve

alcançar em prazo determinado para concretizar sua visão.

Em relação aos seus principais benefícios de objetivos bem definidos, podemos

mencionar: detalham e quantificam a visão; fundamentam a avaliação de desempenho;

orientam: o processo decisório, o plano de investimentos e a formulação de

estratégias; atraem e mantêm talentos; tiram a empresa da “zona de conforto”.

Para a formulação dos objetivos, é preciso: definir o horizonte de planejamento;

os campos de ação (mercadológico, econômico-financeiro, contribuições

ao desenvolvimento socioeconômico etc.).

3.2.9 Estratégias

As estratégias estão relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e

não fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os objetivos,

respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.

Em relação aos seus principais objetivos, dizemos que as estratégias:

apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferencial

competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru-

– 44 –


tamento, a seleção e o treinamento; e orientam a cadeia de valor (conjunto de

atividades desempenhadas pela empresa desde as relações com os fornecedores,

ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final).

Em termos práticos, as empresas podem definir as seguintes estratégias:

expansão da base de clientes, estabelecimento de parcerias, diminuição de

custos, valorização do patrimônio humano etc.

Figura 3: Prioridades competitivas.


3.2.10 Estratégia Corporativa

A Estratégia Corporativa é definida pelo nível institucional da organização,

quase sempre, pela ampla participação dos demais níveis e negociação

quanto aos interesses e objetivos envolvidos. Ela é projetada para o longo

prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à

missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos de longo prazo.

Podemos dizer que se trata de um mecanismo de aprendizagem organizacional,

por meio do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos

erros e acertos nas suas decisões globais.

Retroação: ato de retroagir; resultado de uma

ação. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

– 45 –


3.3 O planejamento estratégico de gestão

de pessoas (políticas e práticas) derivado

do planejamento estratégico corporativo

Com base no exposto, vimos que o modelo de Gestão Estratégica de

Pessoas é aquele em que a área de pessoal busca fazer um elo entre as pessoas e

a estratégia da organização. Subjacente a essa ideia, tem-se o alinhamento do

planejamento das pessoas com o planejamento estratégico corporativo.

Figura 4: Alinhamento das pessoas com o

planejamento estratégico corporativo.

– 46 –

Segundo Chiavenato (2003), o

Planejamento Estratégico de Gestão

de Pessoas deve ser parte integrante

do Planejamento Estratégico corporativo.

Quase sempre o primeiro

busca uma maneira de integrar a

função de pessoal nos objetivos globais

da empresa. O planejamento

de pessoal refere-se ao modo como

a função de Gestão de Pessoas pode

contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente,

favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.


A Gestão Estratégica de Pessoas participa da elaboração do planejamento

estratégico da organização, para que, com base neste planejamento, possa

desenvolver o planejamento da área de pessoal. Segundo Girardi (2008), um

planejamento estratégico adequado conduz à efetividade organizacional.

Para tanto, busca-se na Gestão Estratégica de Pessoas o desenvolvimento

de um conjunto de ações em cada processo envolvido na área de pessoal com

foco nos objetivos da organização e no bem-estar dos funcionários. A rigor, o

Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o esclarecimento

de duas questões básicas: quais são as competências essenciais que

nossa organização possui? Quais são as competências essenciais que nossa

organização requer?

Em função da distância existente entre as competências atuais e as competências

necessárias, têm-se dois tipos de desdobramentos assim pensados:


22

é possível adquirir essas competências necessárias que a organização

não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências,

isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de

tais competências;

22

é possível desenvolver essas competências necessárias que a organização

não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver

competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver

talentos para que adquiram tais competências.

No primeiro caso, o processo de provisão é prioritário e passa a ser estratégico

para a organização. No segundo, o mais importante é o processo de

desenvolvimento. Podemos assim inferir que, para que a Gestão de Estratégica

de Pessoas funcione com êxito, é necessário que os processos de pessoal

estejam alinhados à estratégia corporativa. Para uma melhor ilustração de

como isso pode acontecer, vejamos a figura a seguir.

Figura 5: Alternativas de Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Missão da Organizaç ão

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

Ajustamento:

Mudanç a:

Enxugamento:

Novas

Admissões

Adequação

ao Mercado

Inovação e

Criatividade

Redução de

Pessoal

Fonte: Chiavenato (2008).

– 47 –


Dutra (2006) assinala que a Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada

à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa

relação requer maior efetividade nos seguintes aspectos:

22

planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: relacionam-se

com o conhecimento do desempenho dos funcionários,

planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de pessoal em

função do ambiente externo à organização;

22

definição das necessidades, das políticas e da movimentação de pessoas:

relacionam-se com a definição de políticas de recrutamento

interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas unidades,

novos produtos ou processos;

22

posicionamento em relação ao mercado de trabalho: busca-se

conhecer o posicionamento em relação ao mercado de trabalho

em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores

atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

22

políticas e práticas de remuneração: busca-se saber qual o seu posicionamento

em relação às práticas e políticas dos seus concorrentes

(com relação à atração de profissionais) tanto no que tange à remuneração

direta (salário) quanto indireta (benefícios);

22

processo de avaliação e orientação das pessoas: relacionam-se com

os programas de avaliação e desenvolvimento de pessoas e de gestão

de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa

e funcionário);

22

definição das ações e do sistema de gestão do desenvolvimento

organizacional e das pessoas: buscam criar metas, definir indicadores

e mensurar resultados.

As diferentes possibilidades mencionadas poderão ser colocadas em prática

seguindo algumas etapas que aqui definiremos como passos estratégicos

da transformação da Administração de Pessoas para Gestão de Pessoas da nova

Economia. São eles: realizar um diagnóstico da atuação da área de pessoas,

avaliando as funções, entrevistando os funcionários, fazendo benchmarking

para evidenciar pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.

Com base no diagnóstico, esboça-se um novo modelo de Gestão de

Pessoas com apoio nos seguintes questionamentos: as atividades rotineiras

– 48 –


devem continuar ou ser terceirizadas? É preciso se aproximar das outras áreas

da empresa? Como? Formando consultores internos ou ter pessoas com esse

perfil no quadro funcional? Quais competências devem ser adquiridas para

atuar de forma estratégica?

Benchmarking: ferramenta gerencial utilizada para a identificação

de práticas de sucesso e dos processos críticos que devem

receber maiores investimentos. Fonte: Azevedo (2013).

Tendo como foco as respostas a tais questionamos, é preciso realizar

mudanças internas de modo que as atividades de pessoal atendam às necessidades

do modelo elaborado. Possivelmente, será preciso rever ou desenhar

novos processos, contratar, treinar e influenciar as lideranças para aceitarem

as responsabilidades pela gestão de pessoas em seus departamentos. Além de

contratar pessoas competentes, será importante desenhar sistemas de remuneração

que privilegiem o desempenho individual, os esforços de inovação e

facilitem o alcance dos objetivos organizacionais.

Do mesmo modo, é importante prover recursos para alavancar o conhecimento

na empresa, criando políticas que permitam o desenvolvimento

profissional. Também é importante monitorar e disseminar o conhecimento

referente a projetos, pessoas, conquistas, inovações, lançamento de bens e/ou

serviços, informações de mercado e tudo mais que esteja agregando valor aos

resultados organizacionais.

A partir dos referidos passos estratégicos, podemos perceber que a excelência

empresarial é o resultado do equilíbrio entre o lucro (fator de perpetuação

do negócio), os funcionários (com suas necessidades e expectativas) e os

clientes (razão de existir da empresa). Cabe ao gestor de pessoas atuar como

agente decisivo para integrar os interesses dos diversos stakeholderes. Assim, os

esforços devem estar voltados para ações que mantenham todos motivados e

comprometidos com os objetivos organizacionais.

Resumindo

A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização são influenciadas

mutuamente, uma vez que a estratégia da organização é determinada

– 49 –


em função da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio

de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratégia da

organização, pois compõem o seu patrimônio de conhecimento, que está em

constante desenvolvimento.

O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deve ater-se, principalmente,

às práticas de seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento,

pois ter uma gestão de pessoal qualificada é muito importante, permite que

os gestores reconheçam o valor dos colaboradores e, com isso, o incentivem

no que for necessário. Tais ações são importantes para o bom desempenho da

empresa e do alcance de seus objetivos.

– 50 –

4

Processos de gestão

de pessoas

(subsistema provisão)

Os Processos de Gestão de Pessoas, também denominados

Subsistemas de Recursos Humanos, representam a estruturação e

o funcionamento do modelo de gerir a ação humana no trabalho

adotado por determinada empresa.

Não existe um padrão, na literatura especializada, no que

se refere à quantidade e à nomenclatura de cada subsistema. Portanto,

na disciplina de Administração de Pessoas, estudaremos

cinco subsistemas: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento

e Controle.

Abordaremos neste capítulo o Subsistema de Provisão

e discorreremos acerca das principais atividades, a saber: Planejamento

de Pessoal; Pesquisa de Mercado; e Recrutamento e Seleção.


Objetivo de Aprendizagem

22

Analisar e compreender a abrangência sistêmica da área de Gestão

de Pessoas e descrever as características das principais atividades

pertinentes ao subsistema de provisão.

4.1 Processos de gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas pode ser caracterizada por um conjunto de processos

que buscam coordenar e integrar a ação humana nas organizações na

direção do alcance dos objetivos organizacionais e, de certa forma, ao alcance

dos objetivos individuais.

A área e a função de Gestão de Pessoas dependem de vários aspectos, tais

como: a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional

adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização,

a tecnologia utilizada, os processos internos etc. (CHIAVENATO, 2008).

Você sabia

Que a política de Gestão de Pessoas, que direciona os processos de

recrutamento e seleção, de treinamento, bem como de remuneração e

carreira, desempenha um papel fundamental no sentido de decifrar os

padrões culturais de uma organização? Fonte: Fleury e Fisher (1996).

De maneira geral, podemos dizer que, para que a organização consiga

atingir seus objetivos de maneira mais assertiva, os Processos de Gestão de

Pessoas deverão se estruturar e funcionar num contexto que alavanque o

desenvolvimento, a manutenção e o crescimento das pessoas ali inseridas.

Saiba mais

O vídeo que indicamos aborda de maneira didática os Processos

de Gestão de Pessoas em uma fábrica de tortas de

maçã. Assista acessando o link <https://www.facebook.com/l.

php?u=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D1

WH5Csu0Vgs&h=nAQGiySn>.

– 52 –

Processos de gestão de pessoas (subsistema provisão)

Deste modo, entendemos que o contexto diz respeito ao ambiente em

que os Processos de Gestão de Pessoas acontecem. Pressupõe-se que na Gestão

de Pessoas contemporânea ele deva ser caracterizado por poder contar

com uma estrutura flexível desenhada por uma divisão do trabalho que possibilite

a coordenação das pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de

maneira sistêmica; assentando-se em uma cultura organizacional democrática

e participativa que estimule a confiança, o comprometimento, a satisfação, o

espírito de equipe e a solidariedade entre todos os membros; e por funcionar

através de um estilo de gestão baseado na liderança e no empowerment.

Segundo Hilsdorf (2010), empowerment é uma ação da gestão estratégica que

visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da

delegação de poder. Este poder é entendido como sendo o resultado do compartilhamento

de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da

delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos

colaboradores na gestão do negócio, assumindo responsabilidades e liderança

de forma compartilhada.

Saiba mais

A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar

com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram

bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados

a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,

em relação a esses problemas. Fonte: Schein (1991).

Mas, afinal, o que são Processos de Gestão de Pessoas? É um conjunto

de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto (bem e/ou

serviço) especificado para determinado cliente, seja ele externo ou interno. É

uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,

com um começo, um fim e entrada e saídas claramente identificadas (CHIA-

VENAT0, 2008).

É importante destacar que a qualidade da maneira como as pessoas

são geridas na organização é um aspecto fundamental na competitividade

organizacional. Entretanto, como isso pode ser feito? Pensemos agora, com

– 53 –


Figura 1: Processos de Gestão de Pessoas.

base em Lacombe (2011), Chiavenato

(2008) e Gil (2006), em

algumas ações voltadas à competitividade

e, portanto, pautadas

na necessidade de atrair, reter e

motivar talentos ou profissionais

de alto potencial e desempenho.

Assim, é preciso ensinar as

pessoas a trabalhar em equipes e

por projetos, bem como ensiná-las

a entender as mudanças no comportamento

do consumidor. Sabemos

que as funções organizacionais precisam se integrar para atender bem o

cliente, e isso pressupõe cooperação e colaboração entre os departamentos para

atrair e manter a fidelidade da clientela.

Deve-se ensinar as pessoas a fazer business intelligence. Isso faz com que

a área de pessoal tenha como desafio educar as pessoas a utilizar a Tecnologia

da Informação (TI), não somente para operar uma planilha, mas ensiná-las a

alimentar a empresa com informações e a pesquisar banco de dados virtuais,

desenvolver o pensamento estratégico, pesquisar a concorrência para que a

empresa conheça o mercado em que atua.

Saiba mais


Business intelligence é a tradução do termo “Inteligência de Negócios”,

que, significa, resumidamente, coletar dados de diversas fontes, organizá-los,

analisá-los e compartilhá-los com os executivos mais importantes

da empresa. Estes então transformam essas informações relevantes em

decisões importantes para o futuro da empresa. Fonte: It4biz (2014).

Preparar as pessoas para lidar com a diversidade cultural. Cabe à área de

Gestão de Pessoas capacitá-las para trabalhar com diferentes percepções de

vida e de trabalho, provenientes da diversidade cultural, além de incentivar

uma cultura colaborativa e de confiança para que elas disseminem seu conhecimento

e suas experiências de trabalho.

– 54 –


Figura 2: Compartilhamento de conhecimentos e experiências interpessoais.


Também é interessante habilitar as lideranças para atuarem como treinadores.

A área de Gestão de Pessoas deve agir como facilitadora da preparação

dos líderes, ensinando-os a gerir as pessoas pelo treinamento, desenvolvimento

e pela educação. Deste modo, o líder é auxiliado no planejamento

de atividades que destaquem a missão e os objetivos da empresa a todos os

membros da organização.

Ao tomar como ponto de partida a missão e as competências essenciais

da organização, desenvolve-se um trabalho de identificação e mapeamento

das competências comportamentais e técnicas exigidas para todos os empregados,

em especial, para aqueles de alto potencial.

Competência essencial: um conjunto de habilidades e

tecnologias que permite a uma empresa oferecer certo

benefício aos clientes. Fonte: Prahalad e Hamel (1990).

Para tanto, é indispensável elaborar um perfil de competências para candidatos

que desejem trabalhar na empresa (antes de contratá-los). O responsável

pela seleção deve identificar as exigências de habilidades atuais e necessidades

futuras a partir dos projetos ambiciosos da empresa. A ênfase deve estar

nos cargos-chave ou de liderança, pois são críticos para o negócio.

– 55 –


Entendemos, assim, que as atividades de provisão (planejar, triar e escolher

as pessoas que farão parte do quadro funcional de determinada organização)

deverão ser pensadas e executadas de maneira cuidadosa, pois elas ajudarão

a responder: “Quem fará parte da organização”? É sobre estes assuntos

que trataremos a seguir.

4.2 Subsistema de provisão

O Subsistema de Provisão é responsável pela captação de pessoas no

mercado, escolha do profissional mais compatível (tanto com o cargo que

assumirá, quanto com a organização que fará parte) e sua admissão na organização.

Em outros termos, seu principal objetivo é atrair, filtrar e escolher as

pessoas que trabalharão na organização (CHIAVENATO, 2008).

As atividades pertinentes são: pesquisa de mercado de RH, planejamento

de RH e recrutamento e seleção. Assim, toda vez que a empresa tem

uma nova vaga para oferecer ao mercado de trabalho, significa que ela fez um

planejamento de pessoal. Entretanto, antes de buscar os potenciais candidatos

à vaga, é preciso fazer uma pesquisa de mercado para avaliar como está a

oferta e a demanda em relação às possibilidades de se encontrar alguém que

atenda aos requisitos da vaga a ser preenchida.

Para recrutar e selecionar pessoas, a organização precisa anunciar a vaga

para o mercado de trabalho. Então, este será o papel do recrutamento: divulgar

no mercado oportunidades de emprego que a organização pretende oferecer

para as pessoas; e atrair para o processo seletivo candidatos potenciais com

características exigidas para o cargo e segundo perfil da empresa.

O Processo de Provisão se destaca através das seguintes características: é

estratégico (pensado num horizonte de longo prazo); é voltado para a empresa

como um todo; atende as necessidades globais da empresa e de seus objetivos

atuais e futuros e é voltado para todas as áreas funcionais.

4.2.1 Planejamento de Pessoal

Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho

e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado

tempo ou período.

– 56 –


O Planejamento de Pessoal é um dos fatores essenciais para que haja

um fluxo de pessoas na organização e para que ela possa ter certo controle da

quantidade de funcionários, sendo analisados tanto em termos quantitativos

como qualitativos (DUTRA, 2006).

Lacombe (2011) assinala que é importante que o Planejamento de

Pessoal seja elaborado em consonância com o planejamento estratégico da

empresa, de modo a evitar o desperdício de recursos, como incompatibilidade

do perfil da vaga e do perfil do recém-contrato e superdimensionamento ou

subdimensionamento de equipe.

a. Pesquisa de Mercado

As diferentes vagas disponíveis por um conjunto de empresas e os potenciais

e reais candidatos a uma vaga

Figura 3: Mercado de Trabalho.

são os elementos centrais daquilo

que denominamos de Mercado de

Trabalho e de Mercado de Recursos

Humanos.

Segundo Chiavenato (2008),

Mercado de Trabalho é o espaço

em que irão ocorrer as trocas, as

transações entre os que oferecem

um serviço e os que procuram um

serviço. Baseia-se na oferta e procura.

Por outro lado, Mercado de

Recursos Humanos refere-se ao contingente de candidatos ao emprego, às

pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas buscando

um novo emprego.

Agora, reflita sobre o impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas

de Gestão de Pessoas, caso ele esteja em oferta e caso ele esteja à procura.

Figura 4: Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de pessoal.

Mercado de Trabalho em oferta

Investimentos em recrutamento

para atrair candidatos


Mercado de Trabaho em procura

Baixos investimentos em recrutamento

devido à oferta de candidatos

– 57 –



Critérios de seleção mais

flexíveis e menos rigorosos.

Investimentos em treinamento para

compensar a inadequação dos candidatos.

Ofertas salariais estimulantes

para atrair candidatos.

Investimentos em benefícios sociais para

atrair candidatos e reter funcionários.

Ênfase no recrutamento interno, como

meio de ficar com os funcionários atuais

e dinamizar os planos de carreirras.


Critérios de seleção mais rígidos

e rigorosos para aproveitar a

abundância de candidatos.

Poucos investimentos em treinamento

para aproveitar candidatos já treinados.

Ofertas salariais mais baixas para

aproveitar a competição entre candidatos.

Poucos investimentos em benefícios

sociais, pois não há necessidade de

mecanismos de fixação do pessoal.

Ênfase no recrutamento externo, como

meio de melhorar o potencial humano,

substituindo funcionários por candidatos

de melhor qualificação.


Já em relação ao impacto do Mercado de Trabalho sobre o Mercado

de Recursos Humanos, podemos ter as seguintes situações quando houver

grande ou pequena oferta de vagas:

Figura 5: Impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos.


Excesso de vagas e de oportunidades

de empregos no mercado de trabalho.

Os candidatos escolhem e selecionam

as organizações que ofereçam melhores

oportunidades, salários e benefícios.

As pessoas se predispõem a deixar seus

empregos atuais para tentar melhores

oportunidades em outras organizações,

aumentando a rotatividade de pessoal.

– 58 –


Escasses de vagas e de oportunidades

de emprego no mercado de trabalho.

Os candidatos concorrem entre si para conseguir

as poucas vagas que surgem, apresentando

propostas salariais mais baixas ou candidatandose

a cargos inferiores as suas qualificações.

As pessoas procuram fixar-se nos atuais

empregos, com medo de engrossar as

filas de candidatos desempregados.



Os funcionários sentem-se donos

da situação e fazem reinvidicações

de melhores salários, benefícios

e tornam-se mais indisciplinados,

faltam e atrasam mais,

aumentando o absenteísmo.



Os funcionários passam a não criar atritos

em seus empregos, nem a propiciar possíveis

desligamentos, tornam-se mais disciplinados,

procuram não faltar e nem atrasar ao serviço.

Ao analisarmos a figura anterior, podemos observar que, quando o Mercado

de Trabalho está em oferta, uma de suas consequências é o excesso de vagas disponíveis.

Porém, apesar disso, podemos nos deparar com uma situação que os especialistas

denominam “apagão profissional”. Para explicar melhor este fenômeno,

vamos lembrar uma série veiculada no Jornal Nacional, da tevê Globo, em 2011,

sobre o crescimento da economia. No episódio intitulado: “Especialistas alertam

para apagão de mão de obra em alguns setores”, abordou-se a ideia de que se o

Brasil continuasse a crescer num ritmo forte haveria o risco de faltar trabalhador.

Nesse episódio, foi mostrada a realidade de uma fábrica de eletrodomésticos

que precisava produzir mais para atender aos pedidos das lojas. Portanto,

em 2011, a fábrica tinha como pretensão aumentar em 30% a produção e, é

claro, teria de contratar mais empregados. O diretor de RH comentou que, se

naquele momento já estava difícil preencher as vagas já existentes, deveria ficar

pior ainda. E isso não era uma realidade apenas desta fábrica, mas sim de todo

o país. Especialistas em economia e em mercado de trabalho alertavam para o

risco de apagão profissional.

Saiba mais

Assista a este episódio e forme sua opinião a respeito desta reportagem:

<http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2011/02/especialistasalertam-para-apagao-de-mao-de-obra-em-algum-setores.html>.

b. Recrutamento e Seleção

Quando uma empresa precisa encontrar alguém para ocupar um cargo

ou trabalho dentro da organização, ela lança no mercado a divulgação de

– 59 –


oportunidade de emprego e busca com isso adquirir pessoas com características

desejadas ao cargo. Segundo Chiavenato (2008) e Gil (2006), o recrutamento

é um conjunto de técnicas e procedimentos que tem como objetivo

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em

determinada organização.

Em outras palavras, é basicamente um sistema de informação através do

qual a organização divulga e oferece ao Mercado de Recursos Humanos oportunidades

de emprego que pretende preencher.

Todo o processo de recrutamento de pessoal terá início a partir de uma

necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais,

originando-se por diversos motivos, como: expansão da empresa, aquisição

de novos equipamentos, promoções, transferências, demissões. Independentemente

de qual seja o motivo, é imprescindível que ele seja previamente

planejado, levando em consideração o plano estratégico corporativo.

Figura 6: Diferenças entre recrutamento interno e

recrutamento externo.

Recrutamento

Recrutamento interno e externo

Interno

Externo

O preenchimento das vagas e

oportunidades é feito através dos

próprios funcionários atuais.

Os funcionários internos são os

candidatos preferidos.

Isto exige que sejam promovidos ou

transferidos para as novas

oportunidades.

A organização oferece uma carreira

de oportunidades ao funcionário.

O preenchimento das vagas e

oportunidades é feito através da

admissão de candidatos externos.

Os funcionários externos são os

candidatos preferidos.

Isto exige que sejam recrutados

externamente e selecionados para

preencher as oportunidades.

A organização oferece oportunidades

aos candidatos externos.

– 60 –


Há duas formas de

recrutamento: interno

e externo. Interno é

quando a empresa busca

dentro da própria organização

entre os funcionários

que ali já trabalham,

através de uma

promoção ou transferência.

Para uma melhor

compreensão das características

de cada tipo de

recrutamento, observe a

figura a seguir.

Tomando como

base a figura anterior,

Andrade (2010) acrescenta

que o recrutamento

interno tem

como objetivo a excelência

organizacional,


uma vez que a organização busca escolher somente profissionais capazes e com

bons desempenhos. Para tanto, utiliza como subsídios de suas escolhas as técnicas

de planejamento de pessoal, análise de cargos, política salarial, avaliação

de desempenho, avaliação de potencial, plano de carreiras e treinamentos.

Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno apresenta como vantagens

a possibilidade de aproveitar melhor o potencial humano da organização;

motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; incentivar

a permanência deles na empresa; minimizar os custos relacionados com a

contratação de pessoal.

Por outro lado, suas principais desvantagens são: manter e conservar

a cultura organizacional; bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativa; e manter inalterado o patrimônio humano.

O recrutamento externo, por sua vez, é aquele que busca candidatos

potencialmente qualificados que estão inseridos no Mercado de Recursos

Humanos. Trata-se de um processo que tem início com a entrega do

curriculum vitae à organização. As técnicas frequentemente utilizadas são:

anúncios em jornais e revistas; agências de emprego; contato com escolas

e universidades; cartazes; indicações de funcionários e banco de dados

(CHIAVENATO, 2008).

Assim, como o recrutamento interno, o externo apresenta vantagens

e desvantagens. Os principais pontos positivos são: introduzir novos talentos,

destrezas e conhecimentos na organização; aumentar seu o capital; e;

renovar a cultura organizacional. As desvantagens são: afetar negativamente

a motivação dos atuais funcionários; reduzir a fidelidade deles ao dar oportunidade

para pessoas desconhecidas; aumentar os custos operacionais relacionados

à contratação; e exigir a oferta de treinamento introdutório para os

recém-contratados.

Destacamos que outra possibilidade é o processo de atração ser iniciado

com o recrutamento interno e depois partir-se para o externo e vice-versa.

Neste caso, chamamos de recrutamento misto.

Quando a empresa possui informações e cadastros adequados, já atraiu

os candidatos suficientes e/ou disponíveis para a vaga, inicia-se uma nova

etapa, o processo de seleção.

– 61 –


Figura 7: Processo seletivo.


Logo após o processo de recrutamento, ocorre a seleção de pessoas. Normalmente

as organizações estão sempre em busca de novas pessoas, seja para

substituir as que serão desligadas ou para ampliar o quadro de funcionários.

A seleção envolve um processo de escolha, classificação, decisão e, consequentemente,

uma rejeição. É uma espécie de filtro que permite apenas que

algumas pessoas possam ingressar na organização, portanto, é o processo de

escolher o melhor candidato para o cargo (CHIAVENATO, 2008).

Na definição de Lacombe (2011), o processo de seleção está relacionado

com um conjunto de práticas e processos utilizados para escolher os candidatos

mais adequados à vaga existente. Vários são os métodos usados para o

processo de seleção, tais como: análise curricular, entrevista, provas objetivas

de conhecimento e capacidades, testes psicológicos, dinâmica de grupos,

informações de pessoas conhecidas, informações cadastrais e exame médico.

Andrade (2010) afirma que a entrevista é a técnica mais utilizada no processo

seletivo. Ela tem inúmeras aplicações dentro da organização, pois pode

ser usada tanto na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento quanto na

etapa de escolha daqueles que conseguiram vencer as diversas fases da seleção.

A autora também comenta a respeito da vantagem de se utilizar técnicas

de simulação. Aqui podemos pensar na fase da dinâmica de grupo. As dinâmicas

são procedimentos planejados com fins de avaliar algumas competên-

– 62 –


cias interpessoais, como comunicação, liderança, negociação e empatia. Chiavenato

(2008) complementa afirmando que a simulação promove retroação e

favorece o autoconhecimento e a autoavaliação.

Chamamos atenção de que esses métodos podem ser usados juntos

ou separados, na maioria dos casos as empresas utilizam diferentes recursos

para chegar ao objetivo final, esses dependem de outros fatores como o

tamanho da organização, disponibilidade financeira, tecnológica e de especialistas

na área.

Saiba mais

Em relação à capacidade tecnológica, podemos pensar no caso da

Renner. A área de RH da Renner procura estar sempre alinhada com

as práticas mais atualizadas de gestão, e entre as ações implantadas nos

últimos anos estão: a utilização de jogos eletrônicos em seleções e o

uso de redes sociais para o recrutamento de candidatos. Em 2011,

além do website específico para o Programa de Trainees com vídeos e

depoimentos de executivos da Renner, a campanha para recrutamento

contemplou canal no YouTube, no Twitter e no Facebook. Em 2012,

a presença do Programa no Facebook foi aprimorada, envolvendo também

um aplicativo chamado “Parece que foi ontem”, através do qual

os candidatos eram convidados a fazer uma retrospectiva do seu último

ano, postando fotos e mensagens. Fonte: Gestão RH (2012).

Conforme vai acontecendo as diferentes etapas do processo de seleção,

pessoas vão sendo eliminadas, até que, na maioria das vezes, apenas um

candidato consiga passar para a etapa de admissão (parte que envolve as

documentações necessárias e a parte burocrática da integração do funcionário

a empresa).

Gil (2008), Dutra (2006), Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) salientam

que o processo de seleção tem significativa importância dentro do andamento

da organização, pois escolher o candidato certo para o lugar certo é

fundamental para o bom desempenho da organização, do contrário pode-se

desperdiçar tempo e demais recursos para selecionar um novo colaborador.

Deste modo, tal, processo precisa ser assertivo.

– 63 –


Em relação aos resultados do processo seletivo, Chiavenato (2008) destaca:

apesar do custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo

traz importantes resultados para a organização, como: a adequação das pessoas

ao cargo e satisfação no trabalho; a rapidez no ajustamento e na integração

do novo empregado às novas funções; a melhoria gradativa do potencial

humano através da escolha sistemática dos melhores talentos; a estabilidade

e permanência das pessoas e redução da rotatividade; maior rendimento e

produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; melhoria do nível

das relações humanas pela elevação do moral; menores investimentos e esforços

em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e

novas atividades trazidas pela inovação; e o incremento do capital humano

na organização, ou seja, aumento de competências e do capital intelectual.

Capital humano: é constituído das pessoas que fazem

parte de uma organização. Diz respeito aos talentos que

precisam ser mantidos e desenvolvidos. Ele pode ser entendido

como capital intelectual (capital invisível composto

de ativos intangíveis). Fonte: Chiavenato (2008).

Resumindo

As diversas atividades referentes aos Processos de Gestão de Pessoas, sob

o ponto de vista das organizações, refletem seu modo de lidar com as pessoas,

de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar,

de desenvolvê-las, de recompensá-las ou de monitorá-las e de controlá-las.

Isso tudo contempla diversas atividades pertinentes a cada um dos cinco

Subsistemas de Gestão de Pessoas (Provisão, Aplicação, Manutenção,

Desenvolvimento e Controle).

O Subsistema de Provisão se refere ao planejamento, à busca e à escolha

de quem fará parte da organização. Para tanto, é preciso primeiramente definir

a quantidade de pessoas necessárias para a realização do trabalho e o perfil

do ocupante para exercer determinado cargo.

– 64 –

5

Processos de gestão de

pessoas (subsistema

aplicação/orientação)

Para que as organizações possam realizar suas atividades e se

manter competitivas no mercado, é preciso, primeiramente, contar

com as pessoas necessárias para execução das várias etapas do

processo produtivo. Então, cabe ao Subsistema de Provisão responder

quem fará parte da organização. Isso acontece por meio

do planejamento de pessoal, da pesquisa de mercado e do recrutamento

e seleção.

Com a conclusão do processo seletivo, são iniciadas um conjunto

de atividades que serão responsáveis por dizer o que essa pessoa

fará. Estamos, agora, referindo-nos ao Subsistema de Aplicação,

também conhecido por orientação. Por ele, o novo colaborador será

introduzido na organização.



22

Analisar, compreender e descrever as características das principais

atividades pertinentes ao subsistema de aplicação/orientação.

5.1 Subsistema de aplicação/orientação

Ao finalizar o processo seletivo, a pessoa recém-admitida passará por

outro processo que é o de aplicação, também conhecido como orientação.

Nesse processo, encontra-se a orientação de pessoas, a modelagem do trabalho

a avaliação de desempenho e a movimentação interna de pessoal.

Segundo Chiavenato (2008), a orientação de pessoas é a primeira etapa

necessária para que ocorra sua adequada aplicação na organização, posicionando-o

em suas atividades, esclarecendo o que deverá ser feito, de que

maneira e quais serão os resultados esperados. Também, neste momento, o

novo funcionário será apresentado à empresa como um todo e serão esclarecidos

seus direitos e deveres para com a organização.

É importante pensarmos que as empresas não funcionam baseadas na

improvisação nem ao acaso. Elas são criadas para produzir algo, seja um bem e/ou

serviço. Para tanto, utilizam recursos humanos e não humanos para transformar

matérias-primas nos produtos finais. Entretanto, para isso, as pessoas precisam

estar alocadas em seus postos de trabalho e serem capazes de desempenhar adequadamente

as funções para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.

Para tanto, as organizações desenham sua estrutura formal, definem

órgãos e cargos e preestabelecem as regras burocráticas, os requisitos necessários

e as atribuições a serem impostas aos seus membros. Essa divisão do trabalho

e a especialização dela decorrente provocam uma significativa diferenciação de

papéis e expectativas dentro da organização, que procura então delimitar a ação

de cada pessoa, definindo normas e rotinas para organizar o trabalho e aumentar

as possibilidades de previsão e controles das atividades desenvolvidas.

Saiba mais

O papel desempenhado por uma pessoa diz respeito ao

conjunto de atividades e comportamentos solicitados de

– 66 –

Processos de gestão de pessoas (subsistema aplicação/orientação)

um indivíduo que ocupa determinada posição em uma

organização. Todas as pessoas ocupam papéis em várias

organizações. Alguns papéis podem ser óbvios para o

indivíduo, em virtude do seu conhecimento da tarefa, ou

podem ser comunicados pelos outros membros da organização

que solicitam ou dependem do papel que o indivíduo

representa, ou melhor, das atividades que realiza

para que possam atender às expectativas de seus próprios

cargos ou posições. Fonte: Chiavenato (2008, p.168).

Lembramos que, ao ingressar em uma empresa, as pessoas continuam

participando de várias outras organizações, nas quais desempenham outros

papéis sociais. Elas vivem em outros ambientes e são também influenciadas

e moldadas por eles. Assim, a organização não envolve as pessoas por inteiro,

nem se constitui na vida delas, ela é apenas uma parte da sociedade. Por essa

razão, as pessoas estão apenas parcialmente incluídas na organização: é a chamada

inclusão parcial (CHIAVENATO, 2008).

Deste modo, podemos perceber que a organização não utiliza integralmente

a pessoa nem ocupa todas as suas potencialidades, mas apenas alguns

de seus comportamentos mais significantes para o desempenho de um papel.

Isso representa um grande desperdício: o do talento humano não aproveitado,

pois apenas certos comportamentos das pessoas são necessários e escolhidos

para o funcionamento da organização. Tais comportamentos específicos são

interligados com os de outros participantes e necessitam ser claramente transmitidos

a todos eles para que haja coordenação e integração, condições básicas

para o efetivo funcionamento da organização.

Chiavenato (2008) destaca que, além de fornecer informações a respeito

do cargo para qual foi selecionado, é de suma importância que a organização

mostre ao recém-admitido a importância do seu trabalho em relação

às demais atividades exercidas para o alcance dos objetivos organizacionais.

São nestes primeiros contatos com o novo trabalho, novos colegas e nova

empresa é que ele vai, aos poucos, conhecendo a cultura organizacional, ou

seja, o modo que as coisas funcionam e aquilo que é esperado das pessoas

ali inseridas.

– 67 –


Em outras palavras, dizemos que este é o momento de mostrar ao

recém-contratado os objetivos e as metas e a cultura organizacional da

empresa. É um processo pelo qual a organização busca envolver as pessoas

para ajustá-las no contexto organizacional de modo que possam atingir os

objetivos traçados pela organização e socializados com os valores, as regras

e as crenças ali vigentes.

Portanto, antes de abordarmos como esse processo de socialização acontece

e os principais pontos a serem ali considerados, torna-se necessário falarmos

um pouco da cultura organizacional.

5.1.1 Cultura Organizacional

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos

por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os

membros da organização e que distingue uma organização das demais. Constitui

o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma empresa

(CHIAVENATO, 2008).

Dito de outro modo, a cultura equivale ao modo de vida da organização,

pois ela define os padrões de comportamento e de atitudes que guiam ações

e decisões da cúpula da empresa. Assim, trata-se de um conjunto de crenças,

costumes e valores compartilhados que definem as ações da organização e

descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções

que caracterizam a seu modo de ser e agir, formando assim sua identidade

(LACOMBE, 2011).

A essência da cultura organizacional é expressa pelo modo com que ela

faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou

liberdade que existe em suas unidades ou escritórios. A cultura organizacional

representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete

a mentalidade que predomina na organização. Por essa razão, ela condiciona

a administração das pessoas, bem como a Gestão de Pessoas pode ser considerada

a “guardiã” da cultura organizacional.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona

um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando

a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e

– 68 –


serviço ao cliente. A cultura expressa a identidade da organização; de certa

forma, dizemos que ela é a “personalidade da empresa” (DUTRA, 2006).

Para Robbins (2010), não existem culturas organizacionais idênticas;

pois, como vimos, a cultura de cada organização tem sua origem a partir de

grupos de indivíduos distintos, e por isso possuem características particulares

que as identificam com seus respectivos membros.

A cultura organizacional é fortemente influenciada pelos fundadores da

organização e é construída ao longo do tempo, de modo a impregnar todas as

práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema

coerente de significados que integra todos os membros em torno dos mesmos

objetivos e do mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado

e contribui para a permanência e a coesão da organização.

Saiba mais

As pessoas não captam o mundo exterior diretamente, elas constroem

representações mentais (quer dizer, internas) dele. Representações

internas, ou representações mentais, são maneiras de

“re-presentar” internamente o mundo externo. Fonte: Moreira e

Lagreca (2001).

Assim, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros

da organização, por meio de diversas práticas, como programas de treinamentos,

eventos comemorativos (Dia do Trabalhador, festas de final do ano).

Existem aspectos da cultura organizacional que são percebidos mais

facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. Por

isso, utilizamos a metáfora de um iceberg para representar a cultura, conforme

ilustrado na figura a seguir. A parte visível constitui-se nos aspectos formais,

como políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura

organizacional e a tecnologia adotada. Já, na parte oculta, temos os aspectos

informais, como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, as

interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos são os mais

difíceis de compreender e de interpretar, bem como de mudar ou sofrer transformações

(CHIAVENATO, 2008).

– 69 –


Figura 1: A cultura organizacional vista como um iceberg.

A cultura organizacional

vista como iceberg

Componentes visíveis

e publicamente

observáveis,

orientados para

aspectos

operacionais e

de tarefas

Componentes

invisíveis e

cobertos,

afetivos e

emocionais,

orientados para

aspectos sociais

e psicológicos

Aspectos formais e abertos

Estrutura organizacional

Títulos e descrições de cargos

Objetivos e estratégia

Tecnologias e práticas operacionais

Políticas e diretrizes de pessoal

Métodos e procedimentos

Medidas de produtividade física

e financeira

Aspectos informais e ocultos

Padrões de influência e de poder

Percepções e atitudes das pessoas

Sentimentos e normas de grupos

Valores e expectativas

Padrões de interações informais

Normas grupais

Relações afetivas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a

organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o

grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios,

de lealdade expressa pelos empregados a respeito da organização.

A cultura organizacional é composta de três níveis: artefatos, valores compartilhados

e pressupostos básicos (CHIAVENATO, 2008; LACOMBE, 2011).

Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial,

visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que podem ser observadas,

ouvidas e sentidas assim que tomamos contato com a organização, ou seja,

– 70 –


podemos notar como as pessoas: vestem-se, falam, conversam, comportam-se e

o que é importante e relevante para elas. Incluem os bens, os serviços, as vestimentas,

as edificações, os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias

anuais e os padrões de comportamento das pessoas ali inseridas.

Os valores compartilhados constituem o segundo nível da cultura. É tudo

aquilo que a organização julga ser importante e que definem as razões pelas quais

as pessoas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os

membros e sua origem é fortemente influenciada pelos seus fundadores.

Os pressupostos básicos constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,

sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais as pessoas acreditam.

A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas, adotada na organização, frequentemente,

através de pressuposições não escritas nem sequer faladas.

5.1.2 Treinamento introdutório

O treinamento introdutório é também conhecido como processo de

integração ou ainda de socialização. Trata-se de uma atividade que tem como

objetivo receber os novos funcionários e integrá-lo à sua cultura, ao seu contexto,

para que tenham condições de se comportarem de maneira adequada

segundo as expectativas da organização. Para Chiavenato (2008), os principais

métodos utilizados no treinamento introdutório são: conteúdo do cargo,

grupo de trabalho e programa de integração.

Figura 2: Representação do treinamento introdutório.


– 71 –


O conteúdo do cargo está relacionado com o fato de que o funcionário

deve se socializar, recebendo inicialmente tarefas simples, normalmente, atreladas

ao início de uma carreira. Com o passar do tempo, recebe tarefas mais

complexas e desafiadoras. A ideia que está por trás disso é que o funcionário,

ao executar tarefas mais simples, vai adquirindo experiência para, depois, no

futuro poder estar preparado para desempenhar tarefas com maior complexidade

e que exigirão alto padrão de desempenho.

Em relação ao grupo de trabalho, entendemos que ele assume um

papel importante na integração do novato, uma vez que a aceitação do

grupo é fundamental para o funcionário sentir-se satisfeito. Além disso, o

grupo de trabalho tem uma forte influência sobre as atitudes que o indivíduo

deve ter a respeito da organização, de como ele deve se comportar para

permanecer nela.

O programa de integração é um evento formal e intensivo no tratamento

inicial que possibilita que o novo colaborador se familiarize com linguagem

normalmente utilizada pelos membros da organização, seus costumes,

a estrutura, os bens, serviços, a missão e objetivos organizacionais. O

objetivo deste programa é fazer com que o funcionário aprenda e incorpore

os valores, as normas e os padrões adequados para seu crescimento e permanência

na instituição.

Na maioria das organizações, a integração é desenvolvida pelos órgãos

de treinamento que vão abordar diversos assuntos em um programa de alguns

dias, porém, depois ainda haverá um acompanhamento por determinado

período pelo gerente ou superior. No caso de uma pessoa de destaque, como

diretor ou gerente, o programa de integração poderá durar em torno de três a

seis meses, com programas em diversas áreas.

5.2 Análise, modelagem e descrição de cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho da organização em

que ela está contida, os cargos fazem parte da arquitetura da organização,

ou seja, como os seus órgãos estão distribuídos, como eles se comunicam,

como o poder está definido entre eles e como as coisas devem funcionar. Se a

estrutura da organização for rígida e imutável, os cargos também serão fixos,

– 72 –


permanentes e definidos. Contudo, se a estrutura for flexível, os cargos serão

maleáveis, ajustáveis e abertos, gerando grande integração com o ambiente

(CHIAVENATO, 2008).

Figura3: Estrutura de cargos.


Para Lacombe (2011), um cargo é definido como um conjunto de

funções da mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldade

semelhante e com responsabilidades em comum.

Portanto, o cargo é composto de todas as tarefas ou atividades a serem

desempenhadas na organização. Para desempenhar a tarefa, uma pessoa ocupará

um cargo alocado em uma posição definida no organograma, e esta posição

definirá a relação de subordinação ali existente.

O desenho de cargos será um processo de organizar o trabalho através

das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico, as qualificações,

as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades

dos empregados. Cada cargo exigirá competências que variam conforme

os níveis hierárquicos e as áreas de atuação.

– 73 –


Após realizar o desenho de cargo, deverá ser feita sua descrição e análise.

Para Gil (2006), a descrição de cargos é a apresentação ordenada das tarefas

ou atribuições de um cargo.

Para Chiavenato (2008), o conteúdo do cargo pode ser conhecido a

partir de sua descrição. Conforme podemos observar na figura a seguir, tal

descrição envolve informações a respeito do que o ocupante do cargo faz?

(tarefas), quando faz? (periodicidade), como faz? (pessoas, materiais), onde

faz? (local) e por que faz? (objetivos e metas).

Figura 4: Conteúdo do cargo e sua descrição.

O que faz

Tarefas e atividades a executar

Conteúdo

do

cargo

Quando faz

Como faz

Periodicidade: diária

semanal

mensal

anual

esporádica

Através de: pessoas

máquinas e equipamentos

materiais

dados e informações

Onde faz

Local e ambiente de trabalho


Por que faz

Objetivos do cargo

Metas e resultados a atingir

Lacombe (2011) acrescenta que a descrição de cargos é feita para fins

administrativos, nela descrevem-se os requisitos necessários, as tarefas realizadas

e a periodicidade das atividades. A formação, o tempo de experiência e

características do ocupante são os requisitos mais frequentemente utilizados

no momento de se descrever determinado cargo. Como exemplo, o autor

apresenta um modelo de descrição do cargo de secretária, conforme ilustrado

na figura a seguir.

– 74 –


Figura 5: Modelo de análise e descrição de cargos.

Título do Cargo

Secretária

Local

Rio de Janeiro, RJ

Descrição de Cargos (administrativos e operacionais)

Setor

Seções, divisões, departamentos

Descrição Sumária

Executar serviços gerais de secretaria, em órgão de nível igual ou superior a seção, agindo

com discrição e aplicando as políticas, normas e rotinas da empresa.

Descrição detalhada (descrever todas as tarefas do cargo, relacionando

apenas “o que faz” por ordem de importância, conforme o critério da área).

• Manter contatos na recepção de sua chefia, atender e encaminhar os visitantes.

• Assistir a sua chefia na solução de problemas administrativos simples e de

relacionamento pessoal, atuando com tato, discernimento e discrição.

• Conferir, registrar, classificar, arquivar, localizar e expedir cartas, e-mails, memorandos

e documentos, providenciando sua adequada distribuição e tramitação.

• Organizar e manter registros e fichários, consultando documentos e fazendo

lançamentos para controle e atualização das informações.

• Recepcionar e encaminhar pessoas, receber e transmitir recados, fazer e receber

chamadas telefônicas.

• Operar o fax de sua unidade organizacional.

• Organizar a agenda de atendimento e de reuniões ou entrevistas.

• Executar serviços de digitação em processador de texto de microcomputador,

providenciar cópias em papel e em meio magnético e distribuir para seus destinatários.

• Zelar pela manutenção do arquivo confidencial de sua unidade organizacional.

• Executar outras tarefas correlatas, a critério do superior imediato.

– 75 –

Código

A

Lotação

12

Requisitos Básicos (indicar a instrução formal, cursos de especialização e o

tempo mínimo necessário ao desempenho normal do cargo).

• Segundo grau completo, acrescido de cursos de especialização em microinformática

e inglês básico.

• Mínimo de dois anos em função equivalente.

• Discernimento e capacidade de planejamento para as tarefas descritas.

Elaborado por

MC

Data

dia/mês/ano

Fonte: Adaptado de Lacombe (2011).

Aprovado por

EDB

Data

dia/mês/ano

Visto do RH

ACS

Data

dia/mês/ano

Com base na figura anterior, têm-se os subsídios necessários para a análise

do cargo. Pois, para Gil (2006), a análise de cargos é o estudo que se faz

para se obter informações sobre as tarefas ou atribuições relativas a determinado

cargo. Relaciona-se, portanto, com o conhecimento e a capacidade

que o ocupante do cargo deverá possuir. Então, a análise se preocupa com as

especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo, são os

requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.


Para análise do cargo, devem-se avaliar os fatores específicos da pessoa,

como: requisitos mentais (instruções necessárias, experiência anterior,

iniciativa, aptidões); requisitos físicos (espaço físico, concentração visual ou

mental, destreza ou habilidade); responsabilidades (supervisão de pessoas,

material, equipamentos, contratos); condições de trabalho (ambiente físico e

riscos de acidentes de trabalho).

Mas como podemos fazer isso? Para fazer a descrição e análise, torna-se

necessária a coleta de dados sobre o cargo, e os métodos para fazer são: a

entrevista, o questionário e a observação.

1. Entrevista: pode ser aplicado para um grupo ou individualmente e com

o superior do cargo. É o método mais usado para buscar dados a respeito

do cargo e determinar seus deveres e suas responsabilidades. As

questões se baseiam em: qual é o cargo que você desempenha?; o que

você faz?; quando faz?; por que faz?; quais seus deveres e suas responsabilidades?;

em que condições físicas trabalham?; qual é a escolaridade?;

quais os requisitos físicos e mentais exige o cargo?; quem é o seu fornecedor?;

quem são os seus, subordinados e seus superiores?

2. Questionário: requer o mesmo roteiro da entrevista, porém com a

diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo e não pelo

entrevistador. É um meio mais rápido de coletar informações, com

um custo operacional menor, exigindo somente um bom planejamento

na formulação e na aplicação. É importante ficar atento ao

fato de que o ocupante poderá valorizar ou desvalorizar o cargo ocupado

em função de suas capacidades e percepções.

3. Observação: aplicável em cargos mais simples e rotineiros, como

para operadores de linha de montagem. Consiste na observação do

desenvolvimento das tarefas e na sua descrição.

5.2.1 Avaliação de desempenho

Para ser assertiva e competitiva, a organização deverá realizar uma avaliação

constante do desempenho de suas operações. Para Sink e Tuttle (1993),

o desempenho operacional é avaliado a partir de parâmetros ou critérios de

desempenho (eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação

e lucratividade).

– 76 –


Saiba mais

Eficácia pode ser entendida como a realização efetiva das coisas certas,

pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.

Já a eficiência requer que, além de fazer as coisas certas, deve-se

fazê-las da melhor maneira possível, portanto, o incremento dos

níveis de eficiência exige um processo de aperfeiçoamento contínuo

para a criação de melhores condições competitivas por parte

das organizações. Fonte: Sink e Tuttle (1993).

É importante lembramos que as pessoas são responsáveis por aumentar

e/ou melhorar os indicadores de desempenho operacional. Portanto, entre os

desempenhos avaliados, o desempenho humano se destaca, pois precisa ser

excelente em todos os momentos e situações, para que a organização consiga

se manter competitiva.

Pode-se definir avaliação do desempenho como uma apreciação sistemática

de cada pessoa em função das suas atividades, das metas que necessita

alcançar e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação é um processo

que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades da pessoa

e sua contribuição nos negócios da organização (CHIAVENATO, 2008).

Figura 6: Avaliação de desempenho.


– 77 –


A avaliação é um processo dinâmico que vai envolver o avaliado e seu(s)

avaliador(es), sendo uma técnica de direção imprescindível na atividade

administrativa ou, ainda, um poderoso instrumento através do qual se pode

identificar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas, da

adequação do seu cargo e das possíveis carências de treinamento.

Neste sentido, podemos dizer que todas as pessoas precisam saber como

está seu o trabalho e a organização, também precisa receber informações a

respeito do trabalho do funcionário, para saber suas potencialidades.

Entre as principais razões para se avaliar o desempenho das pessoas, destacam-se

a ideia de que: tal avaliação proporciona um julgamento sistemático para

fundamentar aumentos salariais, promoções, treinamentos, transferências e até

mesmo demissão dos funcionários; por meio dela é possível comunicar aos funcionários

como está seu desempenho no trabalho, sugerindo as necessidades de

mudança de comportamento, nas atitudes, nas habilidades e nos conhecimentos.

Importante

Ao fornecermos informações a alguém de como está seu desempenho

em uma dada tarefa, estamos lhe fornecendo um feedback,

que é a comunicação a uma pessoa ou um grupo, no sentido de

fornecer-lhe informações. Fonte: Moscovici (2000).

Em relação aos diferentes métodos utilizados na avaliação de desempenho,

Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) destacam: a autoavaliação; a

avaliação pelo gerente; a avaliação pela equipe de trabalho; a avaliação por

uma comissão e/ou comitê; e a avaliação 360 graus.

Saiba mais

A avaliação 360 graus é feita de modo circular por todos os elementos

que mantêm alguma interação com o avaliado, ou seja, participam

seus pares, fornecedores, clientes, subordinados e todas

as pessoas que o avaliado mantém relação, por isso a metáfora de

360°. Fonte: Chiavenato (2008).

– 78 –


5.2.2 Movimentação interna de pessoal

A movimentação interna de pessoal é o deslocamento das pessoas na

organização, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,

bem como as alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da

empresa. Isso pode acontecer por rotação de cargos, transferências, promoções,

expatriação e recolocação.

Rotação de cargos: é a movimentação de uma pessoa de

um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão

da organização como um todo. Fonte: Chiavenato (2008).

Saiba mais

A expatriação profissional é uma prática cada vez mais comum

no quotidiano das grandes empresas. Ela é, antes de tudo, uma

decisão ou uma política organizacional, um recurso do qual as

organizações lançam mão para internacionalizar a sua gestão;

aumentar o repertório dos conhecimentos de certa equipe para

desenvolver um projeto e/ou uma unidade específicos; formar

novos líderes; elevar o nível de coordenação e controle das

suas unidades geograficamente dispersas; aumentar a diversidade

estratégica de seus recursos humanos face aos mercados

globais; e desenvolver e incorporar novas técnicas e processos

organizacionais. Fonte: Freitas (2010).

Resumindo

Quando ingressam na organização ou quando a organização faz mudanças,

as pessoas precisam sentir em que situação a empresa se encontra e para

onde devem conduzir suas atividades e seus esforços. Imprimir rumos e direções,

definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir

são algumas das providências orientadoras que a organização deve oferecer

aos seus funcionários.

– 79 –


O processo de aplicação busca adequar estas pessoas às tarefas e ao

ambiente organizacional e avaliar se elas estão sendo bem-sucedidas. Assim, o

desenvolvimento de expectativas realísticas é imprescindível para que o novo

colaborador saiba o que de fato está sendo esperado dele e quais os valores que

a organização almeja obter por meio de seu desempenho.

– 80 –

6


pessoas (subsistema

de manutenção)

Depois de contratar e ter o novo funcionário na organização,

é preciso retê-lo. As atividades voltadas à manutenção das pessoas

na empresa estão ligadas para o estímulo ao comprometimento

e à motivação de cada uma delas e para o vínculo mais estreito entre

o desempenho humano e os resultados organizacionais.

Para saber como manter as pessoas em uma organização, é

preciso discorrer: sobre os processos de remuneração, por meio dos

planos de cargos e salários e oferta de benefícios e incentivos; sobre

os programas de saúde e segurança no trabalho e seus programas

voltados à melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); e

sobre as relações com os empregados. São estes os principais assuntos

que trataremos neste capítulo.



22


atividades pertinentes ao subsistema de manutenção.

6.1. Subsistema de manutenção

O Subsistema de Manutenção, como o próprio nome diz, é responsável pela

manutenção das pessoas que estão trabalhando na empresa. Para mantê-las em

seus empregos, é preciso remunerá-las adequadamente, disponibilizar benefícios

e incentivos, propiciar um ambiente de trabalho sadio e seguro e com

relações interpessoais harmoniosas.

Segundo Chiavenato (2008), os processos de manutenção servem para

manter os empregados satisfeitos e motivados e, também, assegurar as condições

físicas, psicológicas e sociais das pessoas que fazem parte da organização.

Para Lacombe (2011), as organizações precisam dispor de pessoas competentes

e motivadas para produzir. O recurso humano é o elemento essencial

da organização, pois a motivação e capacitação da equipe são indispensáveis

para que o trabalho seja executado com eficácia e eficiência.

6.1.1 Remuneração

Os processos de recompensar estão diretamente relacionados com as

possibilidades de se incentivar e motivar as pessoas na sua vida laboral. A

gestão da remuneração é um processo crucial para o sucesso de qualquer

organização. No entanto, do ponto de vista da empresa, a remuneração

representa um dos principais componentes de custo de seus processos

e produtos. Mas, por outro lado, do ponto de vista do funcionário, ela

simboliza a forma pela qual a organização percebe o valor relativo de seu

trabalho (HSM, 2004).

Os objetivos básicos do sistema remuneratório são: cumprir as obrigações

legais; manter um senso de equidade e justiça entre os empregados; atrair

novos empregados altamente qualificados; reter os empregados atuais; motivar

os empregados na busca do bom desempenho e do contínuo desenvolvimento;

controlar os custos, as despesas com pessoal representam uma considerável

parte dos custos totais das operações de uma organização (DUTRA, 2006).

– 82 –

Processos de gestão de pessoas (subsistema de manutenção)

Segundo Chiavenato (2008), em relação às características do processo

de recompensar, algumas organizações ainda utilizam modelos fixos e rígidos,

genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados; enquanto outras se

baseiam em modelos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar

e motivar as pessoas.

Na abordagem tradicional, supõe-se que o ser humano é motivado,

exclusivamente, por incentivos salariais, financeiros e materiais. A remuneração

obedece, segundo esta visão, a padrões rígidos e imutáveis, atende aos

processos de padronização de cargos, dentro de uma política generalista que

se aplica a todos os funcionários, sem levar em conta suas diferenças individuais

de desempenho. A remuneração

é baseada no tempo e não do

Figura 1: Remuneração baseada no tempo.

desempenho, com ênfase no passado

do funcionário e em valores fixos

e estáticos.

Já sob o ponto de vista da abordagem

moderna, pressupõe-se que as

pessoas são motivadas por uma série

de incentivos, tais como: o salário,

objetivo e metas a atingir, satisfação

do cargo e na organização e necessidade

de autorrealização. Neste caso, a remuneração obedece a esquemas flexíveis,

atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação

às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é

baseada em metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no

desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis (CHIAVENATO, 2008).

Você sabia


A busca de novos processos de compensação, com destaque para a

remuneração por competências, vinculada à capacidade de “entrega” do

funcionário, alimenta as expectativas dos gestores de pessoas. O conceito

de competências torna-se referência para a gestão de carreiras e das práticas

de treinamento e desenvolvimento. Fonte: HSM (2004).

– 83 –


Mas, antes de prosseguirmos, devemos esclarecer que a remuneração

total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A proporção

relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização

para outra, conforme explica Chiavenato (2008).

Saiba mais

Na organização em que você trabalha o processo de recompensar

apresenta características de quais das duas abordagens? Se quiser

saber mais, acesse este link: <www.endeavor.org.br/artigos/

gente-gestao/recompensa-e-reconhecimento/um-novo-modelo-degestao-de-pessoas>.

Aqui são trazidos exemplos de uma empresa

que tem seu sistema de incentivo e recompensa baseado na

abordagem moderna.

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração

total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário

recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário

por hora. O segundo elemento são os incentivos salariais, denominados

de remuneração variável que são programas desenhados para recompensar

funcionários com bom desempenho. O terceiro componente são os benefícios,

quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são

concedidos por vários programas, tais como: férias, seguro de vida, transporte

subsidiado e refeições subsidiadas.

a. Planos de cargos e salários

A implantação de plano de cargos e salários requer, antes de tudo, a

definição de um pacote de remuneração adequado a cada cargo a ser

exercido, levando-se em consideração as exigências e complexidade de

cada atividade, bem como o valor pago por outras empresas a cargos

iguais ou semelhantes.

Para que o gestor de pessoas possa gerir os cargos e salários existentes

na empresa, é preciso que se ordenem os salários de cada trabalhador de

acordo com o grau de habilidade e responsabilidade que o cargo exige

de seu ocupante. Também, é necessário que se adeque os salários da

– 84 –


empresa aos salários do mercado visando não perder seus funcionários

para as empresa concorrentes e se utilize os estímulos salariais objetivando

aumentar a produtividade do trabalho.

Além disso, Lacombe (2011) chama a atenção que na escolha de um

sistema de remuneração é preciso levar em consideração os seguintes

pontos: quanto se deve pagar a cada um; que ênfase deve ser dada à

remuneração financeira em relação ao total das recompensas pelo trabalho;

que ênfase se deve dar à tentativa de diminuir os valores pagos;

e qual tipo de sistema de incentivos deve ser implantado para se obter

melhores desempenhos.

b. Programas de incentivos

Os programas de incentivos estão relacionados com a ideia de remuneração

variável. Segundo Chiavenato (2008), não basta remunerar as

pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. É preciso incentivá-las

a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar

metas e resultados para o futuro.

Mas devemos nos perguntar: por que a ideia de remuneração variável? A

remuneração fixa foi uma prática frequentemente utilizada no início do

século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários,

em uma época de estabilidade e de permanência. No século XXI,

caracterizado como nova economia, a dinâmica das organizações tem

sofrido influência de diferentes variáveis. O mundo mudou e as organizações

também! Atualmente, grande parte das empresas bem-sucedidas

está migrando para o modelo de remunerações variáveis. Modelo este

capaz de motivar, incentivar e influenciar positivamente a autoestima das

pessoas, através de diversos programas de incentivo. Entre eles, podemos

citar, com base em Chiavenato (2008) e Lacombe (2011):

22

recompensas relacionadas com os resultados do desempenho organizacional,

como o lucro ou prejuízo;

2 2 recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário, concedidas

automaticamente em certos intervalos, como cinco (quinquênios)

ou dez anos (decênios), desde que seu desempenho não

tenha sido insatisfatório;

– 85 –


22

recompensas relacionadas como o desempenho claramente excepcional.

Essas recompensas, também conhecidas por aumento por mérito;

22

recompensas relacionadas com resultados departamentais ou globais

e claramente quantificáveis.

Apesar dos diferentes tipos de incentivos mencionados, verifica-se que

a remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações.

Por outro lado, a remuneração variável apresenta-se como uma alternativa

para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento

proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes.

Pois, com a remuneração variável, passam a ser incentivados outros

critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor

e iniciativa.

Saiba mais

A necessidade de profissionais mais hábeis nas organizações traz à

tona alguns aspectos revelados como comportamentos empreendedores

em funcionários de maior destaque, retratando o empreendedorismo

corporativo, que se caracteriza, essencialmente, pelo

desenvolvimento de projetos inovadores nas organizações. Fonte:

Lenzi et al. (2012).

Diante do exposto, podemos exemplificar algumas formas de conceder

incentivos a partir da remuneração variável, entre elas: o plano de bonificação

anual; distribuição de ações da empresa aos funcionários; opção de

compra de ações da companhia; participação nos resultados alcançados;

remuneração por competência; e distribuição do lucro aos funcionários.

c. Benefícios e serviços sociais

Os benefícios e serviços sociais são denominados remuneração indireta.

Para Lacombe (2011), além do salário, podem-se conceder benefícios,

monetários ou não.

Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações sob a

forma de pagamento adicional dos salários, pago a todos ou a parte de seus

– 86 –


funcionários. Constituem, geralmente, um pacote de benefícios e serviços

que é parte integrante da remuneração do pessoal. Essas vantagens oferecidas

pele organização podem ser: assistência médico-hospitalar, seguro de

vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado,

planos de pensão ou aposentadoria etc. (CHIAVENATO, 2008).

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com os aspectos

da responsabilidade social da organização. Assim, genericamente podem

ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e

quanto aos seus objetivos.

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos,

conforme a sua exigibilidade legal. Os benefícios legais são os benefícios

exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por

convenção coletiva entre sindicatos; alguns são pagos pela organização e

outros pelos órgãos previdenciários. Entre eles, temos férias, 13 o salário,

aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença, salário

maternidade; e salário família (CHIAVENATO, 2008).

Os benefícios espontâneos são aqueles concedidos de livre arbítrio das

empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.

São também chamados benefícios marginais ou voluntários. Incluem:

gratificações; refeições; seguro de vida em grupo; empréstimos aos funcionários;

assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;

e complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social

(CHIAVENATO, 2008).

Arbítrio: decisão dependente apenas da vontade.

Fonte: Houaiss (2009).

Além disso, os planos de benefícios podem ser classificados em monetários

ou não monetários, conforme sua natureza (LACOMBE, 2011). Os

benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro, geralmente através

da folha de pagamento e que geram encargos sociais deles decorrentes,

como férias; 13 o salário; gratificação; e complementação do salário no afastamento

prolongado por doença (CHIAVENATO, 2008).

– 87 –


Os benefícios não monetários são os benefícios não financeiros oferecidos

na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

refeitório; assistência médico-hospitalar; assistência odontológica; serviço

social e aconselhamento; clube ou grêmio; e horário móvel ou flexível (CHIA-

VENATO, 2008).

Figura 2: Benefícios monetários.

– 88 –

Outra forma de classificar os

planos de benefícios é quanto aos seus

objetivos. Assim, podem ser assistenciais,

recreativos e supletivos.

Para Chiavenato (2008), os

benefícios assistenciais são aqueles

que buscam prover o funcionário

e sua família de certas condições de

segurança e previdência em casos de

imprevistos ou emergência. Entre

eles, temos: assistência médico-hospitalar;

assistência odontológica;

assistência financeira através de

empréstimos; serviço social; complementação

da aposentadoria ou

planos de previdência social; complementação do salário em afastamento prolongado

por doença; seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; e creche

para filhos dos funcionários.


O mesmo autor esclarece que os benefícios recreativos são aqueles

serviços que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e

psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em

alguns casos esses se estendem também à família do funcionário. Incluem:

áreas de lazer nos intervalos de trabalho; música ambiente; atividades

esportivas e comunitárias; e passeios e excursões programadas. Algumas atividades

recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades

e os congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.

Os planos supletivos, por sua vez, são serviços e benefícios que visam

proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades

para melhorar sua qualidade de vida. Entre eles, temos: transporte restaurante

no local de trabalho; estacionamento privativo; horário móvel de traba-


lho; cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados; e

agência bancária no local de trabalho.

Lacombe (2011) e Chiavenato (2008) assinalam que cada organização

define o seu plano de benefícios para satisfazer às necessidades dos seus trabalhadores.

Geralmente, o plano de benefícios é composto de um pacote de

benefícios e serviços adequado ao perfil do quadro funcional de cada empresa

e das atividades que eles executam. Tal plano visa satisfazer vários objetivos

individuais, econômicos e sociais.

Para manter colaboradores satisfeitos e motivados dentro da organização,

é preciso saber se relacionar com eles e estabelecer uma relação pautada

no respeito e na confiança. Chiavenato (2008) sugere que se utilize o estilo de

administração caracterizado pela gestão participativa e aberta a novas sugestões

e críticas tanto para a busca constante de melhorias quanto para a solução

de conflitos ali existentes.

6.2 Saúde e Segurança no Trabalho e

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Lacombe (2011) afirma que o antigo nome para a área de Saúde e Segurança

era Higiene e Segurança e, atualmente, também é conhecida como

Segurança e Medicina do Trabalho.

Para Chiavenato (2008), a Higiene no Trabalho está relacionada com

as condições ambientais de trabalho

que asseguram a saúde

Figura 3: Saúde e Segurança no trabalho.

física e mental e condições de

bem-estar das pessoas. Um

ambiente saudável de trabalho

deve envolver condições

ambientais físicas que atuam

positivamente sobre todos os

órgãos dos sentidos humanos.

Do ponto de vista de saúde

mental, o ambiente laboral

deve envolver condições psico-


– 89 –


lógicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento

das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

A Saúde e Segurança no Trabalho, por sua vez, é um conjunto de atividades

que tem como foco a preocupação de verificar se todas as tarefas estão

sendo realizadas corretamente, e se estas estão causando algum dano à saúde

do funcionário. O objetivo primordial é assegurar que as pessoas possam exercer

suas funções em lugares sadios e seguros (CHIAVENATO, 2008).

Saiba mais

Que os estudos sobre Segurança e Saúde no Trabalho tiveram seu início

no século XVI em função de muitas perdas humanas e também da

Revolução Industrial, e vêm percorrendo um longo caminho. Atualmente,

reflete impacto sobre os trabalhadores em cada local de trabalho. Fonte:

Pacheco Júnior (1995).

As condições ambientais de iluminação, ventilação, intensidade de

ruído, poluição e umidade precisam ser mensuradas e controladas para assegurar

a salubridade do local de trabalho das pessoas (LACOMBE, 2011).

Por outro lado, a segurança no trabalho envolve três áreas principais

de atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção

de roubos. Para tanto, é preciso estabelecer de um sistema de indicadores

e estatística de acidentes; desenvolver um sistema de relatórios de providências;

elaborar regras e procedimentos de segurança; e recompensar às

pessoas, em especial, aos gerentes e supervisores pela administração eficaz

da função de segurança.

Importante

Empresas privadas precisam seguir uma série de Normas Regulamentadoras

(NR) que estão dispostas no livro “Segurança e Medicina do Trabalho”,

da editora Atlas, 2011.

A área da Saúde e Segurança é respaldada em uma série de leis que têm

como objetivo preservar a salubridade e seguridade do trabalhador. Entre os

– 90 –


diversos programas executados pelos profissionais que atuam nesta área, destaca-se

o programa de medicina ocupacional.

Saiba mais

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos

legalmente, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa

de riscos ambientais, relatórios anuais e arquivos de exames médicos com

avaliação clínica e exames complementares, visando a qualidade de vida

dos funcionários e maior produtividade da organização. Fonte: Chiavenato

(2008).

Os programas de saúde e segurança são importantes tanto no que

diz respeito ao cumprimento das leis quanto à possibilidade de reduzir

os efeitos negativos de um ambiente perigoso e insalubre, tais como:

aumento de pagamentos por indenizações, aumento de afastamentos por

acidentes e doenças, aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo

e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade,

além de pressões sindicais.

a. Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais

De acordo com a International Labour Organization (ILO, 2007), há

menos de uma década, cerca de dois milhões de pessoas morriam anualmente

devido aos acidentes de trabalho. Em torno de uma pessoa morria a

cada três horas, motivada por risco dos fatores ambientais do trabalho,

além do que a cada 15 minutos na jornada diária de trabalho 14 acidentes

aconteciam. Infelizmente, tais estatísticas pouco mudaram nos

dias de hoje.

O cenário que se apresenta possivelmente tem contribuído para que,

nas últimas décadas, a relação saúde ocupacional e acidentes de trabalho

tenha sido estudada sob muitos pontos de vista, com a preocupação

de reduzir o número de acidentes e promover a saúde do trabalhador.

O conjunto de ciências no âmbito da saúde e segurança no trabalho

tem como objetivo identificar, avaliar e controlar as situações de

risco, bem como possibilitar um ambiente mais seguro e saudável para

o trabalhador.

– 91 –


Figura 4: Condição insegura. Os acidentes no trabalho e as doenças ocupacionais

representam um sério problema na medida

em que resultam em perdas significativas, tanto de vidas

humanas como de custos econômicos.

Em relação às suas causas, têm-se as condições

inseguras e o ato inseguro. As condições inseguras

é a condição física ou mecânica

existente no local, na máquina, no equipamento

ou na instalação (que poderia ter

sido protegida ou corrigida) e que leva à

ocorrência do acidente, como piso

escorregadio, oleoso, molhado,

com saliência ou buraco, máquina


desprovida de proteção, instalação

elétrica com fios descascados, motores sem fio-terra,

iluminação deficiente ou inadequada. As condições inseguras podem

ser eliminadas através de uma conscientização da alta administração

e o aprimoramento dos mecanismos materiais de segurança na organização

(CHIAVENATO, 2008).

O ato inseguro é algo mais complexo, pois se trata da violação de procedimento

aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção

individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida,

lubrificar ou limpar máquinas ligadas ou em movimento.

b. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

O termo QVT foi cunhado por Louis Davis em 1970, quando desenvolvia

um projeto sobre desenho de cargos. QVT refere-se à preocupação

com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de

suas tarefas. Atualmente, envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos

do local de trabalho (CHIAVENATO, 2008).

Nos anos 1960 a preocupação com a QVT ganhou mais impulso devido

à conscientização dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades

sociais das empresas. Nos anos 1970, com a crise do petróleo, alta inflação

e competição internacional, houve uma paralisação das discussões e

investimentos relativos à QVT. Nos anos 1980, voltou o interesse pela

– 92 –


Figura 5: QVT.

QVT, motivado pelo fascínio das novas

formas de gestão criadas sob o ditame da

Qualidade Total (TOLFO; PICCININI,

2001).

A QVT refere-se à satisfação das necessidades

individuais, afetando as atitudes

e os comportamentos, a criatividade, a

vontade de inovar ou aceitar mudanças no

ambiente de trabalho. Os fatores conjunturais

que afetam a satisfação no trabalho

relacionam-se com: ambiente físico (localização

geográfica, máquinas, equipamentos,

condições de saneamento básico e

higiene do trabalho); ambiente psicossocial (percepção de segurança e boa

estima, oportunidades de crescimento profissional, aspectos institucionais,

relações interpessoais e benefícios recebidos); sistema de remuneração; jornada

de trabalho; e organização (estruturação e funcionamento).


c. Relação com os empregados

Os gerentes supervisionam seus subordinados como parte integrante de

seu trabalho. Os subordinados requerem atenção e acompanhamento,

pois precisam lidar com variáveis presentes no ambiente laboral variáveis

presentes em sua vida extra laboral. Assim, estão sujeitos a uma multiplicidade

de problemas especiais, familiares, financeiros, de saúde, dificuldade

de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas

fumo ou álcool. São problemas variados que afetam o desempenho das

pessoas (MAXIMIANO, 2000). Algumas pessoas conseguem administrá-

-los sozinhas, outras não, podendo tornar-se funcionários problemáticos.

Grande parte das organizações oferece assistência a funcionários problemáticos

e/ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As atividades

de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma

atmosfera de confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia

organizacional através da resolução de conflitos de diferentes naturezas.

As ações dos gerentes para desenhar um programa de relações com

empregados devem incluir: comunicações; cooperação; proteção; e

– 93 –


assistência. Entre tais programas, podem-se destacar: o programa de

reconhecimento e programa de assistência ao emprego (CHIAVE-

NATO, 2008).

Os principais sintomas de um funcionário problemático são: elevado

absenteísmo (maior nas segundas e sextas-feiras, antes e após feriados); faltas

não justificadas; faltas e saídas antecipadas; atrasos e saídas antecipadas;

atritos com colegas; criação de problemas para outros funcionários devido

a negligências; julgamento precário e decisões erradas no trabalho; danos

e paradas de máquinas; envolvimento com a lei, como multas de trânsito,

embriaguez etc.

Chiavenato (2008) explica que para lidar com as situações problemáticas

os gestores poderão utilizar o procedimento da disciplina progressiva

com seus vários passos de advertências, cada um dos quais envolvendo

uma punição que aumenta uma severidade conforme o comportamento

indesejável persiste. As quatro etapas são: advertência verbal; advertência

escrita; suspensão; e demissão.

Resumindo

Vimos, neste capítulo, que a organização que quiser se manter competitiva

e se destacar perante os correntes, precisa concentrar suas ações nos

processos de atração, desenvolvimento e retenção de talentos.

Assim, para manter as pessoas ali trabalhando, a área de Gestão de Pessoas

deve desenhar um sistema de remuneração que inclua não apenas salários

atraentes, como também um conjunto de benefícios e incentivos que contribuam

para a maximização do desempenho de seu pessoal. Além de criar

condições saudáveis e seguras para a execução laboral e melhoria da qualidade

de vida no trabalho.

Os programas de reconhecimento e de assistência aos empregados

são um reflexo da preocupação com as relações interpessoais e com os

preceitos legais.

– 94 –

7


pessoas (subsistema

de desenvolvimento)

Depois de atrair e reter as pessoas, a organização precisa

concentrar seus esforços para desenvolver seu quadro funcional. As

atividades de treinamento e desenvolvimento são essenciais para

o crescimento e sustentabilidade da empresa que, na nova economia,

enfrenta desafios de um mercado cada vez mais competitivo.

Entretanto, tão importante quanto o desenvolvimento das pessoas é o

desenvolvimento da organização, pois ambos contribuem para que as

mudanças, constantes e inevitáveis, sejam implantadas de forma eficaz.

São estes assuntos que estudaremos neste capítulo e, assim, ao final

de nossas discussões, certamente você será capaz de responder ao

questionamento norteador deste subsistema: como desenvolver as

pessoas e a organização?



22


atividades pertinentes ao subsistema de desenvolvimento.

7.1 Subsistema de desenvolvimento

Na nova economia, verificamos que existem evidências de um crescente

desajustamento entre emprego e oferta de mão de obra disponível. As oportunidades

de trabalho ajustam-se cada vez menos às pessoas disponíveis, em

razão das novas exigências do mundo do trabalho em relação à qualificação

dos indivíduos. Os fatores tecnológicos impõem necessidades contínuas de

conhecimento, principalmente nos

Figura 1: Automação nas organizações. campos da informatização, robotização,

automação, línguas, culturas e

educação, exigindo elevados parâmetros

curriculares, para que as empresas

sejam, no mínimo, competitivas; caso

contrário, poderão comprometer sua

continuidade e/ou sua sobrevivência

(DRUCKER, 2012).

Sob o ponto de vistas das organizações,

é preciso dispor de pessoas competentes

e motivadas para produzir. A

qualidade e a consistência da administração

são o seu maior patrimônio e,

por isso, precisa ser desenvolvido. O

treinamento, portanto, é usado como uma prática frequente nas empresas que

buscam o aperfeiçoamento das pessoas com vistas ao aumento da eficiência.

Você sabia


Como diferenciais na retenção do capital humano, o Bradesco possui uma

política de carreira, que visa o aprimoramento constante de competências

técnicas e comportamentais, essenciais para a formação de seus profissionais.

– 96 –

Processos de gestão de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

O banco investe fortemente no desenvolvimento de seu time e oferece

oportunidades de crescimento profissional. Em 2011, investiu

R$161 milhões em treinamento, com um total de mais de 14 milhões

de horas de capacitação e uma média de 127 horas por funcionário.

No mesmo período ocorreram mais de 34 mil promoções, 32,7%

do efetivo geral. Fonte: GestãoRH ( 2012).

Já sob o ponto de vistas das pessoas, sabe-se que elas se destacam em

função do seu incrível potencial de desenvolvimento. Os seres humanos

têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações,

adquirir novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.

Assim, as organizações utilizam uma variedade de meios para desenvolver as

pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas

para o trabalho (CHIAVENATO, 2008).

Para Gil (2006), o ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento

de ações voltadas à capacitação contínua das pessoas, com o propósito

de torná-las mais eficazes naquilo que fazem.

Na mesma direção, Chiavenato (2008) entende que desenvolver pessoas

não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos,

habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem.

É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,

soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos

e, deste modo, consigam ser mais eficazes naquilo que fazem.

Portanto, podemos dizer que o Subsistema de Desenvolvimento engloba

ações voltadas à preparação e capacitação das pessoas através de treinamento

e desenvolvimento pessoal e organizacional. O Subsistema de Desenvolvimento

diz respeito a termos como: coaching (tipo de aconselhamento), aprendizagem,

conhecimento, habilidades, experiência, ensino e desenvolvimento.

Todo o modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou

desenvolvimento deve assegurar às pessoas a oportunidade de ser aquilo que

pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam inatas ou adquiridas

(CHIAVENATO, 2008).

De qualquer modo, para garantir o desenvolvimento e a satisfação

dos funcionários, cabe à empresa oferecer oportunidades de crescimento

– 97 –


na carreira e acesso a treinamentos e programas de desenvolvimento de

alta qualidade.

Você sabia

Que a universidade corporativa pode ser vista como uma opção para

se obter o desenvolvimento das pessoas? Trata-se de “laboratórios”

para a aprendizagem, ou seja, de uma forma estratégica de desenvolvimento

para colaboradores, clientes e fornecedores, através de

ensinamentos voltados à melhoria do desempenho organizacional.

Além disso, elas podem ser utilizadas como meio de prover oportunidades

de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir

seus objetivos críticos do negócio; de estimular gerentes e líderes a

se envolver com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis

pelo processo; da organização obter vantagem competitiva e entrar

em novos mercados (MEINSTER, 2005).

É importante lembrar que, quando um empregado entra numa

empresa, ele é admitido com qualificações genéricas e cada empresa tem sua

peculiaridade, portanto, cabe a ela propor a este empregado o devido exercício

do cargo que ocupará. Com isso, o principal motivo pelo qual as empresas

treinam é proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que

ele já possui (LACOMBE, 2011).

Entretanto, Lacombe (2011, p. 323) deixa claro que a responsabilidade,

pelo desenvolvimento de cada pessoa, é dela própria, uma vez que diante

dos desafios profissionais do século XXI um profissional precisa cuidar de si,

manter-se atualizado e ativo, não só na empresa quanto fora dela: “Cada um

é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento”. Deste modo,

as organizações devem atuar como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento

de seu quadro funcional.

Saiba mais

Uma das dimensões do modelo de Gestão de Pessoas para a qual

os especialistas na área conferem maior importância está vinculada

– 98 –


aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos

funcionários. São inúmeras as tendências projetadas para essa área,

tais como: educação corporativa, gestão da aprendizagem, de novos

talentos e do aprendizado organizacional. Fonte: HSM (2004).

As pessoas apresentam uma enorme capacidade de aprender e se desenvolver,

e os processos de desenvolvimento estão relacionados com a educação.

Educar é extrair, ensinar, representa a necessidade do ser humano de mostrar

suas potencialidades interiores (CHIAVENATO, 2008). Lacombe (2011)

enfatiza que a educação é uma preocupação constante e permanente.

Mas, afinal, quais são as principais diferenças entre treinamento, desenvolvimento

de pessoas e desenvolvimento organizacional? É sobre isso que

trataremos a seguir.

7.1.1 Treinamento

Primeiramente, antes de definirmos o que é um programa de treinamento

e estudarmos como se dá sua preparação e execução, pensemos como

ele foi entendido ao longo do tempo.

A partir de uma retrospectiva histórica, podemos dizer que, na época

da Administração Científica, o objetivo do treinamento era preparar o indivíduo

em relação aos aspectos físicos do trabalho. Já no período da Escola de

Relações Humanas, seu objetivo era capacitar os trabalhadores para o desempenho

de suas tarefas e para o relacionamento interpessoal. Atualmente, o

treinamento é visto como um meio de suprir as carências dos indivíduos em

termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que desempenhem as

tarefas necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.

Nesta direção, Lacombe (2011) define treinamento como qualquer atividade

que contribua para tornar um indivíduo apto a exercer sua função

ou atividade, aumentar sua capacidade para as funções atuais ou prepará-las

para novas funções. Assinala-se que a preocupação com novas funções pode

estar relacionada tanto com processos sucessórios, de pessoas ocupando novas

posições ou ainda relacionada com novos processos de trabalho como uma

estratégia da empresa em antecipar as mudanças da nova economia.

– 99 –


Chiavenato (2008) complementa que o treinamento é um meio para

alavancar o desempenho no cargo. Portanto, ele é considerado um meio de

desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,

criativas e inovadoras, a fim de contribuir de maneira mais assertiva para

o alcance dos objetivos organizacionais.

Em outros termos, é o processo educacional de curto prazo, através do

qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes em função dos objetivos

definidos.

Deste modo, na visão de Chiavenato (2008) e Lacombe (2011), os principais

objetivos do treinamento são: preparar o pessoal para execução imediata

das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo

desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também

para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades; proporcionar um

ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais e torná-los mais

receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Como as definições e os objetivos do treinamento remetem, também,

à ideia de desenvolvimento, é importante fazer um esclarecimento a respeito

destas duas atividades: treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Chiavenato (2008) esclarece que o treinamento é orientado para o presente,

focalizando o cargo atual e buscando melhorar determinadas habilidades

e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Já

o desenvolvimento de pessoal focaliza geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que

serão requeridas.

Feito este esclarecimento, abordaremos agora as etapas de um programa

de treinamento. Para entender como isso acontece, é preciso compreendê-lo

como um modelo de sistema aberto, com entrada, processamento, saída e

retroação (CHIAVENATO, 2008).

Deste modo, podemos dizer que ele é composto de quatro subsistemas

ou então quatro etapas: Levantamento das Necessidades de Treinamento

(LNT); Projeto e Programação de Treinamento; Execução do Treinamento;

e Avaliação dos Resultados do Treinamento, conforme ilustrado na figura

a seguir.

– 100 –


Figura 2: Ciclo do Treinamento.

Entrada 1

Levantamento

das Necessidades

de Treinamento

Saída

Saída

4

Avaliação dos

Resultados do

Treinamento

Entrada

Entrada

2

Projeto e

Programação

de Treinamento

Saída


Saída

3

Execução do

Treinamento

– 101 –

Entrada

Observando a próxima figura, podemos dizer que o treinamento é um

processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Destaca-se que existem

autores, como Araújo (2006) e Boog (2006), que utilizam a nomenclatura

T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para se referir ao processo de qualificação

do quadro funcional de uma dada organização. Com base em Araújo

(2006), podemos visualizar as etapas de T&D a partir da seguinte ilustração.

Figura 3: Etapas de um Processo de Treinamento e Desenvolvimento.

Diagnose

Levantamento

das necessidade

Análise dos

objetivos das

empresas

Análise dos

problemas de

produção

Análise da

avaliação de

desempenho

Fonte: Araújo (2006).

Planejamento

Programa

de T&D

O que treinar

e desenvolver?

Em que treinar

e desenvolver?

Como treinar

e desenvolver?

Quanto treinar

e desenvolver?

Quem treinar

e desenvolver?

Implementação

Execução

de T&D

Aplicação dos

programas

Análise dos

problemas de

produção

Avaliação

Análise dos

resultados

Verificação dos

resultados

Verificação

dos objetivos

Resultados satisfatórios

Resultados insatisfatórios


Observando a figura anterior, pode-se dizer que as quatro etapas do processo

de T&D são assim caracterizadas.

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas (a priori), presentes ou

futuras (a posteriori). Em outras palavras, tais necessidades são carências

de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que a ela

deveria saber e fazer e aquilo que realmente sabe e faz.

Os indicadores a priori, segundo Chiavenato (2008), são eventos que,

se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente

previstas, como: expansão da empresa e admissão de novas pessoas;

redução do número de funcionários; mudança de métodos e processos

de trabalho; substituições ou movimentação de pessoal; absenteísmo,

faltas, licenças e férias de pessoal; mudanças nos programas de trabalho

ou de produção; modernização dos equipamentos e novas tecnologias; e

produção e comercialização de novos bens ou serviços.

Já os indicadores a posteriori, segundo o mesmo autor, são os problemas

provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas, como

baixa qualidade de produção; baixa produtividade; avarias frequentes em

equipamentos e instalações; comunicações deficientes; elevado número

de acidentes no trabalho; excesso de erros e de desperdício; pouca versatilidade

dos funcionários; mau aproveitamento do espaço disponível;

relações deficientes entre o pessoal; número excessivo de queixas; mau

atendimento ao cliente; pouco interesse pelo trabalho; falta de cooperação;

e erros na execução de ordens.

Tendo em mente os possíveis indicadores, pode-se agora fazer o levantamento

das necessidades a partir de quatro tipos de análise (organizacional;

dos recursos humanos; da estrutura de cargos; e do treinamento),

conforme esclarece Chiavenato (2008).

Saiba mais

Os principais métodos para se levantar as necessidades de treinamento

são:

22

avaliação do desempenho;

22

observação;

– 102 –


22

questionamento;

22

solicitação de supervisores e gerentes;

22

entrevistas com supervisores e gerentes;

22

reuniões interdepartamentais;

22

exame de empregados;

22

modificação do trabalho;

22

entrevista de saída;

22

análise de cargos;

22

relatórios periódicos.


A análise organizacional se dá a partir do diagnóstico de toda a organização,

para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos

estratégicos que o treinamento deve atender.

A análise dos recursos humanos é realizada a partir do perfil das pessoas.

Determinam-se quais os comportamentos, as atitudes, os conhecimentos

e as competências são necessários para que os indivíduos possam contribuir

para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

A análise da estrutura de cargos acontece a partir do exame de requisitos

e especificações dos cargos. Quais são as habilidades, destrezas e

competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar

adequadamente os cargos.

A análise de treinamento é realizada a partir dos objetivos e das metas

que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e

eficácia do programa de treinamento.

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas. De acordo com Gil (2001), o projeto de treinamento

abrange: identificação, objetivos, justificativa, população-alvo,

conteúdo, carga horária, período de realização, local, número de turmas,

instrutores, materiais e equipamentos, custos e apoio administrativo.

No que diz respeito ao desenho do treinamento, é importante ficar

atento quanto à escolha do público-alvo e dos instrutores (que muitas

– 103 –


vezes podem ser pessoas da própria empresa). Essa escolha deve levar em

consideração a alocação dos envolvidos em um cronograma bem definido

para que os setores não fiquem desfalcados.

Como produto final do desenho do programa de treinamento, tem-se

um plano que deverá contemplar as seguintes partes: identificação, objetivos

gerais e específicos, conteúdo programático, estratégias de ensino,

recursos instrucionais, avaliação e carga horária, veja figura a seguir.

Figura 4: Plano de Treinamento.

Treinamento:

Carga Horária:

População-alvo:

Objetivos gerais:

Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação

Fonte: Gil (2006).

3. Implementação e execução: é a aplicação e condução do programa de

treinamento. A execução do treinamento centra-se na relação instrutortreinado.

Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de

fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que

transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. Os

treinandos poderão ser pessoas pertencentes a qualquer nível da organização,

de quem se espera que adquiram os conhecimentos, as habilidades e as

atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições (GIL, 2006).

– 104 –


Gil (2006) ainda acrescenta que a execução do treinamento é norteada

pelo plano de treinamento, requerendo, portanto, a especificação da

qualificação dos instrutores; da seleção dos treinandos; da qualidade do

material, equipamento e instalações; do apoio administrativo; e da cooperação

dos chefes e dirigentes da empresa.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Ou seja, é uma

forma de controle para identificar e avaliar as possíveis discrepâncias entre

aquilo que foi inicialmente planejado e aquilo que foi, de fato, alcançado.

Saiba mais

O treinamento não pode ser confundido com uma simples questão

de realizar cursos e proporcionar informação. Significa atingir o nível

de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento

contínuo das pessoas que nela trabalham. Contudo, deve-se

criar uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida

com as mudanças da organização. Fonte: Chiavenato (2008).

Segundo Chiavenato (2008), a avaliação deve considerar dois pontos

principais: determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações

desejadas no comportamento dos empregados; e demonstrar se realmente os

resultados apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

Importante

Gil (2006) assinala que a avaliação pode ser considerada um dos

aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada

e complexa, costuma ser delegada a segundo plano ou realizada de

maneira superficial.

Todo o treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os

objetivos foram alcançados; se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido;

se o que foi aprendido será útil para o treinando e a organização;

se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava; se

haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento; se ele deve

ser repetido no futuro, de que forma e para qual público-alvo. Entretanto, a

– 105 –


principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resultados

obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento (LACOMBE, 2011).

A avaliação de treinamento é um dos grandes desafios da área de Gestão

de Pessoas, pois consiste em como demonstrar e quantificar os resultados

obtidos em programas de treinamento. Assim, poderá se verificar sua eficácia

e o atendimento das necessidades apontadas na etapa do levantamento das

necessidades, bem como mensurar o grau de impacto no desempenho individual,

da equipe e da organização (CHIAVENATO, 2008).

7.2 Desenvolvimento de

Pessoal e Organizacional

O processo de treinamento pode ser entendido de uma maneira mais

abrangente a partir da denominação de Processo de Treinamento e Desenvolvimento

(T&D). Podemos, de certa forma, entendê-los como atividades

complementares, porém o desenvolvimento de pessoal está mais focalizado no

crescimento do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual

(CHIAVENATO, 2008). Em relação aos principais métodos utilizados para o

desenvolvimento de pessoas, destacam-se: rotação de cargos; posição de assessoria;

aprendizagem prática; atribuição de comissões; participação em cursos e

seminários externos; exercícios de simulação; tutoria; coaching e mentoring.

Importante

O coaching consiste no desenvolvimento da capacidade e habilidade

de cada um. O processo é conduzido por um coach, profissional credenciado

e certificado para exercer tal função, em sessões que levam

o indivíduo ou o grupo a atingir metas e objetivos, desenvolvendo a

capacidade e despertando o potencial infinito que existe em cada um.

Já o mentoring é um tipo de orientação, em que um profissional mais

velho, mais experiente, orienta os jovens. Neste processo, a condução é

feita por um especialista em determinada área que dará instruções, dentro

de sua experiência, aos mais jovens, visando crescimento profissional.

Fonte: <www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-

-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772>.

– 106 –


O Desenvolvimento Organizacional (DO) pode ser definido como uma

técnica que tem como objetivo conseguir implantar mudanças de forma eficaz.

Trata-se de uma estratégia educacional complexa, baseada na experiência,

que utiliza meios mais amplos possíveis de comportamento e que busca

mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações para

que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios

da nova economia (LACOMBE, 2011).

Para Chiavenato (2008), o DO se refere à maneira como as organizações

aprendem e se desenvolvem através da mudança e da inovação. Trata-se

de uma abordagem especial de mudança, nas quais os próprios funcionários

formulam a mudança necessária e a implantam. Quanto ao seu processo, é

preciso seguir três etapas.

1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente,

o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de

mudança na organização ou em parte dela.

2. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a

intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões

entre as pessoas e os grupos envolvidos para determinar as ações e

os rumos adequados para uma mudança.

3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através

de retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões

e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito de

mudança alcançada.

No que diz respeito às técnicas que podem ser utilizadas, Chiavenato

(2008) cita: o treinamento da sensibilidade; análise transacional; desenvolvimento

de equipes; consultoria de procedimento; reunião de confrontação; e

retroação de dados.

Resumindo

Na nova economia, o desenvolvimento humano representa vantagem

competitiva. O sucesso das organizações, sua competitividade e sustentabilidade

dependem, diretamente, do conhecimento das pessoas que ali estão

– 107 –


inseridas. É preciso, continuamente, aperfeiçoar-se para acompanhar a rapidez

das mudanças do mercado e do desenvolvimento tecnológico.

As empresas que não se preocuparem com seu desenvolvimento poderão

enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoas competentes

e qualificadas. O Subsistema de Desenvolvimento é aquele que vai tratar

justamente destes assuntos, ou seja, da necessidade de qualificação constante

a partir das atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoal e

desenvolvimento organizacional.

– 108 –

8


pessoas (subsistema

de controle)

Na era da nova economia, as organizações precisam se renovar

constantemente, para que consigam ser capazes de acompanhar

as mudanças e, consequentemente crescer, inovar, aperfeiçoar seus

processos e alcançar excelência operacional. Para mensurar, avaliar

e controlar o desempenho (tanto das pessoas como de suas operações),

podem ser utilizados bancos de dados, sistemas de informações

gerenciais e processo de auditoria.

O constante monitoramento das pessoas e de suas ações

viabiliza a detecção de problemas, a realização de ajustes e de melhorias

constantes. Cabe, portanto, ao Subsistema de Controle realizar

sistemáticas ações que forneçam informações sobre quem são e o

que fazem as pessoas ali inseridas.


Objetivo de Aprendizagem

22


atividades pertinentes ao subsistema de controle.

8.1. Subsistema de controle

O quinto Subsistema de Gestão de Pessoas está voltado para a função

controle, uma vez que busca a monitoração da ação humana na organização,

tendo como parâmetro o alcance de objetivos organizacionais. Este subsistema

é responsável por todo o sistema informacional de RH, como: registros

e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais

sobre pessoal e auditoria de RH.

Figura 1: Estrutura do Subsistema de Controle.


As informações ali geradas poderão servir de subsídios para a tomada de

decisão com foco na excelência operacional. Além de possibilitar a resolução de

problemas prontamente detectados, o controle de pessoal pode ter um caráter

preventivo. Isso porque as demandas judiciais e infrações administrativas poderão

ser evitadas ao se constatar algo errado a tempo de se fazer as correções necessárias.

Chiavenato (2008) reforça a ideia de que, para que a organização assuma

diversas responsabilidades de linha em relação ao pessoal, deve existir um sub-

– 110 –

Processos de gestão de pessoas (subsistema de controle)

sistema de controle de recursos humanos. É à alta administração que cabem as

decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis

ou necessários. No nível departamental, a responsabilidade pela gestão dos

subordinados cabe a cada executivo de linha, por exemplo, o gestor responsável

pela área (produção, vendas, finanças, marketing etc.). Assim, a responsabilidade

pelas pessoas ali inseridas é compartilhada por toda a organização.

Figura 2: Responsabilidade de linha.


Vamos fazer uma reflexão: você concorda que a palavra “controle” tem

uma conotação de severidade e rigidez, associando o ato de controlar à ação

de fiscalizar? É por isso que Chiavenato (2008) sugere que se utilize a expressão

“monitorar”, uma vez que ela remete à ideia de acompanhamento e orientação

de determinado comportamento para chegar aos resultados que devem

ser alcançados. Deste modo, o processo de monitoração pode levar em consideração

diferentes variáveis à medida que se assume um controle mais rígido

ou um acompanhamento com liberdade e descentralização.

Saiba mais

Na organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (órgãos de execução)

e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo

relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade

linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam

assessoria e serviços especializados. Fonte: Chiavenato (2004).

– 111 –


Para manter um monitoramento eficaz e eficiente, a organização precisa

dispor de um banco de dados ou sistema de informação de Gestão de Pessoas

que tragam resultados e informações precisas, conforme o perfil e a necessidade

da empresa. Tendo as informações necessárias, torna-se possível tomar decisões

que satisfaçam as pessoas e ajudem a perseguir os objetivos organizacionais.

Para fins de exemplificar como a adoção do banco de dados pode contribuir

para a competitividade organizacional, pensemos na seguinte situação. A

empresa Sabor e Deleite utiliza seu sistema de informação para monitorar um

conjunto de cargos. O objetivo dessa ação é saber se as tarefas foram cumpridas

conforme o esperado. A informação gerada poderá ajudar no desenvolvimento

de competências. Ao conhecer as competências de cada funcionário, a

organização pode também fazer determinados remanejamentos para aproveitar

o máximo de sua capacidade em seu próprio favor, além de que é sabido

que pessoas satisfeitas com o que fazem produzem melhor.

Chiavenato (2008) destaca que é importante que exista um banco de

dados, sobre os recursos humanos, que seja capaz de abastecer um sistema

de informações sobre o pessoal, além de um sistema de auditoria capaz de

regular o desempenho operacional.

8.1.1 Registros e controles de pessoal (banco de dados)

A base de sustentação do sistema de informações é o banco de dados. A exemplo

da figura a seguir, a ideia do banco de dados é poder contar com um aplicativo

que forneça informações a respeito de quem são e o que fazem as pessoas que trabalham

na organização. Segundo Chiavenato (2008), o banco de dados funciona

como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados

e disponíveis para o processamento e a obtenção de informações.

Figura 3: Banco de dados de pessoal.


– 112 –


Um banco de dados sobre as pessoas deve ser desenhado de forma a

prover informações gerenciais que subsidiem decisões relacionadas ao alcance

dos objetivos organizacionais. Além disso, o banco de dados poderá gerar

informações estratégicas especificamente para a área de Gestão de Pessoas.

Por outro lado, ele é visto como uma ferramenta de grande valia a vários

membros de uma organização, uma vez que dá um suporte aos gerentes de

linha e aos funcionários, permitindo a visualização de desempenho e escolha

de melhores decisões; e ao administrativo, possibilitando reduzir custos e

tempo de processamento da informação.

Um processo de Gestão de Pessoas eficaz requer a utilização de vários

bancos de dados interligados que permitirão obter e armazenar dados a respeito

de diferentes estratos ou níveis de complexidade. Por exemplo, dados

sobre o cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de seções (unidades

administrativas), cadastro de remuneração, cadastro de benefícios e cadastro

médico, conforme ilustrado na figura a seguir.

Figura 4: Exemplo de banco de dados.

Bancos de Dados

Cadastro de Pessoal

Entrada de dados

Cadastro de Cargos

Cadastro de Seções

Cadastro de Remuneração

Cadastro de Benefícios

Saída de informações

Cadastro Médico


Com base na figura anterior, podemos acrescentar que os diferentes

cadastros serão alimentados com dados sobre os ocupantes de cada cargo;

– 113 –


sobre os funcionários de cada seção, departamento; sobre os salários e incentivos

salariais; sobre os beneficiados e serviços sociais; programas de treinamento;

sobre candidatos ao emprego; e sobre consultas e exames médicos de

admissão, exames periódicos etc.

Figura 5: Exemplo de dados referentes ao cadastro de pessoal.

Bancos de Dados

Identificação pessoal:

Nome

Endereço

Data e local de nascimento

Nacionalidade

Filiação

Estado Civil

Nome da Esposa e Filhos

Data e local de nascimento

da esposa e filhos

Dados de Admissão:

Data de Admissão

Cargo inicial

Salário inicial

Nº de dependentes

Empresas onde trabalho

Nº de registro

Nº de conta bancária

Equipe de trabalho

Dados pessoais:

Empresas onde trabalhou

Datas de admissão e demissão

Endereços

Cargos ocupados

Salários percebidos

Escolas onde estudou

Cursos feitos e completados

Datas de início e conclusão


Dados de progresso:

Cargos ocupados

Progresso na carreira

Avaliação do desempenho

Cursos internos efetuados

Cursos externos efetuados

Resultados nos testes de seleção

Conhecimentos

Habilidades e capacidades

Chiavenato (2008) assinala que podem existir outros tipos de cadastros

dependendo das necessidades da organização, da área de Gestão de Pessoas,

dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.

8.1.2 Sistemas de informações gerenciais sobre pessoal

A Tecnologia da Informação pode ser vista pelas empresas da nova economia

como um recurso estratégico na busca da eficiência e inovação, uma

vez que ela propicia a implantação de novos modelos de Gestão de Pessoas

nas organizações.

– 114 –


Saiba mais

Além disso, softwares como o Business Intelligence (BI) também

podem ser considerados ferramentas importantes para o

suporte à decisão empresarial. Com o BI aplicado à gestão

por competências, é possível obter informações, tais como:

em que áreas existem riscos de falta de competências, quais

competências devem ser priorizadas em processos de seleção

e treinamento, que competências serão perdidas com aposentadorias

e desligamentos. Fonte: Alho e Carvalho (2007).

Para Alho e Carvalho (2007), ferramentas de TI podem ajudar na

identificação das habilidades e competências do quadro funcional de uma

organização, no relacionamento das competências individuais com as competências

essenciais da empresa, no recrutamento e seleção e na identificação

de necessidades de treinamento. Um exemplo disso seria a criação de

um banco de dados de currículo, para que, quando fosse necessário aumentar

o quadro de pessoal, a empresa conseguisse rapidamente selecionar as

pessoas e suprir a carência existente.

Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que existem sistemas específicos

para gestão por competências que abrangem todo o processo desde o

planejamento e a definição do escopo de gestão, passando pelas etapas de

mapeamento de processos, estruturas e competências (individuais e organizacionais),

identificação de necessidades de desenvolvimento de competência

e definição de planos de desenvolvimento e acompanhamento dos resultados.

Esses sistemas também podem estar inseridos em módulos de ERPs

ou fazer parte de Sistemas de Informação de Recursos Humanos (SIRH).

Ambas as possibilidades têm como objetivo proporcionar informações que

são demandadas por interessados em informações sobre os recursos humanos

ou apoiar as decisões tanto da área de Gestão de Pessoas quanto da

organização como um todo.

Enterprise Resource Planning (ERP): são sistemas integrados

de gestão ou que controlam toda a empresa, da produção a

– 115 –


finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem

corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura,

em tempo real. Sua adoção está vincula ao objetivo de melhorar

os processos de negócios usando tecnologia da informação.

Fonte: Lima et al. (2000).

Sistema de informação de RH é um sistema utilizado para coletar, registrar,

armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organização.

Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os

funcionários: reduzir os custos do tempo do processamento da informação e

subsidiar a tomada de decisão.

O uso de Sistemas de Informação Gerencial (SIG) oferece à área de

gestão de pessoas a possibilidade de assumir um papel estratégico para a

organização e desenvolver estratégias de gestão de pessoas alinhadas aos

objetivos do negócio, agregando valor ao negócio e gerando um diferencial

competitivo. Trata-se de um sistema planejado para colher, processar,

armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada

de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos (CHIAVE-

NATO, 2008).

Saiba mais

Como especialistas em administração, os gestores de RH devem

repensar a maneira como os processos de gestão de pessoas são

realizados. Os sistemas de informação seriam uma ferramenta para

reformular e reestruturar tais processos, na medida em que sua

utilização pode reduzir custos e aumentar a agilidade do acesso às

informações. Fonte: Mascarenhas e Vasconcelos (2004).

O SIG é um sistema de informações mais abrangente sobre a força de

trabalho e serve para análises e ações de Gestão de Pessoas. Inicialmente é

preciso saber exatamente quais são as necessidades de informação para a

Gestão de Pessoas. Geralmente, tal sistema engloba os seguintes pontos:

– 116 –


Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas; formação de objetivos e

programas de ação de pessoal; registros e controles de pessoal para efeito

de folha de pagamento; administração de férias; 13 o salário; faltas e atrasos;

relatórios sobre remuneração; incentivos salariais; benefícios; recrutamento

e seleção; plano de carreiras; treinamento e desenvolvimento;

higiene e segurança do trabalho; área médica; e relatórios sobre cargos e

áreas (CHIAVENATO, 2008).

O objetivo de um SIG é identificar as informações necessárias aos

níveis estratégicos, táticos e operacionais e os subsistemas que devem

gerar informações para o planejamento, organização, direção e controle

(OLIVEIRA, 1993).

O mesmo autor assinala que o SIG pode servir tanto aos gerentes

quanto aos funcionários. Por exemplo, os gerentes terão acesso a informações

dos seus subordinados, tais como: quanto eles ganham; quando foram

admitidos na empresa; quais sãos suas experiência profissionais; quais são

as suas habilidades e seus conhecimentos; quais as metas e os objetivos a

alcançar; quanto falta para eles completarem as metas; quem pode receber

novas responsabilidades; que tarefas poderão receber no futuro.

Já em relação aos funcionários, eles também poderão acessar e receber

informações a respeito de seu trabalho, cargo, divisão e a respeito da organização.

Para tanto, o sistema de informações precisa ser ajustado às suas necessidades

e conveniências. Assim, têm-se como exemplos as seguintes informações que

cada um deles poderá ter acesso: qual é o seu salário mensal; qual é o seu cargo;

quais são as suas possibilidades de carreira; quais são os programas de treinamento

a fazer; quais são as suas avaliações de desempenho; quanto falta para

completar as metas; quanto ele tem de depósitos no FGTS; qual o seu potencial

de desenvolvimento.

Com base nos exemplos dos diferentes tipos de informações geradas

pelos sistemas de informações, é possível constatar que todos os subsistemas

de gestão de pessoas estão intimamente relacionados entre si, de

tal modo que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada

uma das atividades de cada um dos cinco subsistemas tende a favorecer

ou prejudicar as demais, quando bem ou mal executadas. Portanto, um

subsistema é complemento do outro, pois todos estão interligados. Os

– 117 –


resultados finais desejáveis pela organização dependem do funcionamento

harmônico de todos os cinco subsistemas que compõem o sistema de Gestão

de Pessoas.

8.1.3 Auditoria (avaliação da função

de Gestão de Pessoas)

Segundo Chiavenato (2008), a auditoria da função de Gestão de

Pessoas diz respeito à análise das políticas e práticas de pessoal de uma

organização e avaliação do seu funcionamento, seguida de sugestões

de melhorias.

Em outras palavras, o objetivo da auditoria não é apenas indicar as

falhas, mas também apontar sugestões e soluções, contribuindo para a

sensibilização dos gestores em relação à possibilidade de se obter um diagnóstico

antecipado de possíveis problemas.

A finalidade de uma auditoria na área de Gestão de Pessoas é avaliar

tal função e melhorar a qualidade dos programas e serviços oferecidos. Tal

fato pode ser observado através da análise das políticas e práticas de pessoal

das organizações e avaliação do seu funcionamento atual, bem como

de prognósticos para ação futura.

Prognósticos: que traça o provável desenvolvimento

futuro ou o resultado de um processo.

Fonte: Houaiss (2009).

Pensando em uma aplicação prática, agora você conhecerá um

modelo de auditoria de Gestão de Pessoas, elaborado a partir do MEG/

FNQ, proposto por Couto e Salles (2005), que permite aos gestores identificar

onde melhorias podem ser realizadas no processo de gerir pessoas.

Até mesmo identificar potenciais talentos na organização, tendo como

consequência dessas ações a instalação de um clima organizacional motivador

e desafiador.

– 118 –


Saiba mais

O MEG é o Modelo de Excelência em Gestão, desenvolvido pela

FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Trata-se de um modelo sistêmico

assentado em oito critérios: liderança, estratégias e planos, clientes,

sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processo e resultados.

Fonte: <www.fnq.org.br>.

Couto e Salles (2005) se basearam na ferramenta PDCA para elaboração

de sua proposição de um modelo de auditoria a partir do MEG.

Como o modelo foi ajustado para o processo de auditoria da função de

pessoal, utilizou-se apenas a dimensão Pessoas, incluindo três itens de avaliação

(sistemas de trabalho; capacitação e desenvolvimento; e qualidade

de vida).

Estes itens foram analisados, estudados profundamente e desdobrados,

permitindo a criação de 300 indicadores de Gestão de Pessoas.

Os itens avaliados foram categorizados em: práticas adequadas (PA),

parcialmente adequadas (PPA) e inadequadas/inexistentes (PI), de modo a

facilitar os trabalhos de avaliação do auditor.

Saiba mais

O PDCA (Plan, Do, Check, Action) é uma ferramenta, utilizada

frequentemente na Gestão da Qualidade Total, que tem como

objetivo balizar os processos de melhoria sistematizados.

Fonte: Campos (1992).

Além disso, os autores desenvolveram quatro instrumentos (check

list, relatório, auditograma e plano de ação de melhoria) a serem utilizados

para apoiar o processo de auditoria.

Destaca-se que o modelo proposto pode ser aplicado para auditar as

atividades dos cinco Subsistemas de Gestão de Pessoas.

– 119 –


Figura 6: Check list para registro dos itens avaliados na auditoria do Subsistema

de Provisão.

Subsistema I: Provisão de Recursos Humanos

SUMÁRIO: Este subsistema é constituído por um conjunto de atividades e

processos relacionados ao suprimento de pessoas para a organização

REFERÊNCIAS BÁSICAS: normas ou rotinas ligadas ao planejamento de RH,

mercado de trabalho, recrutamento, seleção e admissão de colaboradores

QUESITOS DE AVALIAÇÃO

a. Planejamento de recursos humanos

1. normas ou rotinas sobre previsão/estimativa de mão de

obra futura (direta/indireta)

2. mapas de substituição ou previsão de novas vagas

(promoções, ampliação de atividades, aposentadoria,

licenças, etc)

3. acompanhamento do fluxo de movimentação de

empregados (entradas, saídas, transferências, promoção, etc)

4. normas ou políticas de promoções (verticais e horizontais)

5. planejamento de redução de mão de obra, decorrente de

redução de atividades ou impacto tecnológico

6. definição de fontes supridoras de pessoal (escolas,

sindicatos, associações, agências de emprego, mercado, etc)

7. critérios de dimensionamento da força de trabalho

8. rotina de autorização superior para abertura de processo

seletivo

9. justificativas/preferências de execução de processo seletivo

interno e/ou externo (fundação, consultorai, faculdade, etc)

10. previsão orçamentária para novas admissões

11. observância de obrigações legais de admissão (deficientes

físicos, surdo-mudo, deficientes mentais, etc)

AVALIAÇÃO*

COMENTÁRIOS:

* PA(Práticas Adequadas); PPA (Práticas Parcialmente Adequadas) ou

PI (Práticas Inadequadas)

Fonte: Couto e Salles (2005)

– 120 –


Auditograma: diagrama que mostra a avaliação de cada

quesito e, ao mesmo tempo, permite a observação comparativa

entre eles, conforme ilustrado na figura a seguir.

Subsistema I: Provisão de Recursos Humanos

Quesitos Avaliados: Planejamento de RH e Recrutamento de Pessoas

(30 quesitos)

28

29

30

1

2

3

4

5

27

6

26

7

25

8

24

9

23

10

22

11

21

20

19

18

17

16

15

14

13

12

PRÁTICAS ADEQUADAS (PA)

PARCIALMENTE ADEQUADAS (PPA)

INADEQUADAS/INEXISTENTES (PI)

Fonte: Couto e Salles (2005).

Em relação ao PDCA, é importante esclarecer que na fase P ocorre a

identificação do problema, reconhecimento de suas características, desco-

– 121 –


berta de suas causas principais que impedem o alcance das metas e plano de

ação. Na fase D, tem-se a ação propriamente dita, ou seja, a atuação conforme

o plano de ação para bloquear as causas do problema identificadas anteriormente.

Na fase C é a vez da verificação, ou seja, a confirmação da efetividade

do plano de ação para ver se as causas foram bloqueadas. Já na fase A, são

duas as etapas: a de padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização,

caso o bloqueio tenha sido efetivo, acontece a eliminação definitiva das causas

para que o problema não reapareça. Caso contrário, retorna-se para a fase P.

Na etapa de conclusão, acontece a revisão das atividades e planejamento para

trabalhos futuros (CAMPOS, 1992).

Retomando a explicação da proposta de Couto e Salles (2005), os processadores

do modelo apresentado, baseado no PDCA, são pré-auditoria (P),

execução (D), pós-auditoria (C) e monitoramento (A). Acompanhe a seguir

as descrições de cada dessas quatro fases do processo de auditoria aplicados

no Subsistema de Provisão.

1. Planejamento de auditoria (Plan): tem como objetivo buscar

conhecimento do item a ser auditado. Os auditores utilizam manuais,

procedimentos e até mesmo instruções de trabalho, com fins de

entender como funciona o processo de gestão de competências da

organização. Uma vez entendida a complexidade deste processo,

eles devem planejar a auditoria, avaliando o tempo necessário para

realizar a análise documental e entrevistas e, assim, entregar aos

auditados a agenda de auditoria.

2. Realizando a auditoria (Do): o sucesso da auditoria dependerá

da abordagem dos auditores no momento em que a realizam.

É importante conhecer o objetivo da alta administração

para saber exatamente o que focar e assim relatar a situação em

que o processo se encontra. Os auditores devem ser perspicazes

em levantar uma série de questões que são fundamentais na

gestão das competências. Após terem sido realizados todos os

questionamentos, são necessários que os auditores elaborem

um relatório, com o objetivo de dar continuidade no processo

de comunicação dos resultados de auditoria. É importante que

todos os registros sejam relatados, tais como: observações, não

conformidades e oportunidades de melhoria para o processo.

– 122 –


Saiba mais

Os auditores devem ter em mente que decisões fundamentais sobre a

Gestão de Pessoas serão tomadas com base no relatório de auditoria. A

alta administração decidirá se as atividades de pessoal estão de acordo

com o esperado e, caso contrário, agirão para que mudanças sejam realizadas.Fonte:

Couto e Salles (2005).

3. Verificar (Check): com posse do relatório de auditoria, os gestores

de pessoas verificam se as ações corretivas foram tomadas, se

demonstraram ser e permaneceram eficazes e se foram adequadamente

documentadas e comunicadas às partes interessadas. Os

auditores, por sua vez, não devem considerar a auditoria completa

até que os apontamentos levantados e descritos no relatório

tenham sido satisfatoriamente realizados e, além disso, possam ser

consideradas eficazes.

4. Agir (Act): a parte final da auditoria é quando os auditores realizam

o acompanhamento das ações após o prazo acordado ter findado,

para verificar se ação corretiva eficaz ocorreu; se não, qualquer que

tenha sido o motivo, os auditores devem entrar em contato com a

alta administração para discutir sobre o fato ocorrido. Isso deve ser

realizado pessoalmente, pois a alta administração não detém conhecimento

técnico do que foi abordado no relatório, nem mesmo

consegue compreender todos os benefícios auferidos à organização,

caso a área de Gestão de Pessoas realize todas as ações recomendadas

de assertiva.

Como vimos, a partir do modelo proposto por Couto e Salles (2005),

o processo de auditoria de Gestão de Pessoas busca um embasamento para

verificar os registros e os índices estatísticos da organização. Neste sentido, a

auditoria fornece uma sistemática de controle e de (re)planejamento tanto

por parte da área de pessoal quanto por parte da alta-administração.

Lacombe (2011) acrescenta que o processo de avaliação de Gestão de Pessoas

deve ter como ponto de partida os objetivos estratégicos da organização,

visando a compreensão da cadeia de valor de Gestão de Pessoas, ou seja, o modo

– 123 –


como as pessoas agregam valor à organização e, em última instância, alavancando

o alcance de tais objetivos. Com base nas informações geradas no processo de

auditoria, são identificadas medidas necessárias que contribuirão para o desempenho

efetivo das pessoas ali inseridas na direção dos resultados organizacionais.

Conclui-se, portanto, com base em Soares et al. (2009), que a auditoria

de pessoal pode ser utilizada em diversas áreas da empresa, ajudando a

alta-administração de diferentes formas, tais como: acompanhar os modelos

já estabelecidos para serem utilizados como comparação, com o objetivo de

mensurar os resultados e possíveis irregularidades; estudar a melhor política

de gestão de pessoas; verificar a implementação das políticas de recrutamento

e política de cargos e carreira; avaliar o processo de treinamento e desenvolvimento

de pessoas; monitorar e avaliar o desempenho profissional; acompanhar

a gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes; averiguar as condições

do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física, tecnológica,

cultural e psicossocial; observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas;

estruturar os valores institucionais, como código de ética e conduta, normas

operacionais e administrativas; e acompanhar a sua aplicação e executadas integralmente;

e verificar se o Planejamento Estratégico Corporativo está alinhado

ao Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Resumindo

As organizações contemporâneas entendem a importância da Gestão de

Pessoas no que diz respeito ao planejamento e à organização das atividades (em

consonância com a estratégia corporativa) que cada um deve realizar durante

a execução de seu trabalho, bem como pelas condições em que as pessoas realizam

tais atividades.

Nesse sentido, você aprofundou seus conhecimentos principalmente no

desempenho do Subsistema de Controle, que tem fundamental importância,

pois, caberá a ele, por meio do banco de dados, sistemas de informações gerenciais

e auditoria de pessoal, gerar, armazenar e disseminar registros de diversas

naturezas que servirão de reflexo para saber o quanto as pessoas estão contribuindo

para o sucesso da organização. O monitoramento constante resultará

numa série de informações que permitirão que medidas corretivas sejam planejadas

e executadas.

– 124 –

9

Conflito, negociação

e comportamento

entre grupos

As relações interpessoais são decisivas em qualquer setor.

Seus desdobramentos podem causar retorno positivo ou negativo.

Diferentemente do que se pensava na era da administração científica,

o conflito é algo inerente à natureza humana e, a priori, ele

nem é mau nem bom. A conotação negativa muitas vezes atribuída

aos conflitos é fruto de uma administração inadequada deles.

O modo como ele é gerido tem implicação direta em suas consequências.

Ou seja, quando bem administrado, poderá resultar

em aprendizagem, cooperação e transformação tanto das pessoas

quanto do ambiente organizacional.

Entretanto, antes de você pensar sobre as formas que

podem ser adotadas para gerir uma situação conflituosa, é necessário

primeiramente conhecer suas causas. Só, então, você poderá

pensar qual deverá ser a estratégia utilizada para solucioná-la.



22

Entender, refletir e saber definir o conflito como um fenômeno inerente

à natureza humana e conhecer estratégias para solucioná-lo.

9.1 Conflito e comportamento entre grupos

Sentimentos, forças e interesses diversos, posições antagônicas, divergência

de percepções, de ideias, de procedimentos, de objetivos, contribuem para

que o conflito se manifeste nas relações entre as pessoas, portanto, podendo

estar presente em diferentes contextos e instituições.

Conforme Chiavenato (2008) e Moscovici (1998), a palavra “conflito”

está relacionada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou ao antagonismo.

Para os mesmos autores, a vida humana é uma eterna sucessão de

conflitos. Em suas interações, frequentemente as pessoas, os grupos ou as organizações

estão envolvidas em alguma forma de conflito. Schermerhorn et al.

(1998) acrescentam que diante do fato de as pessoas trabalharem juntas diariamente,

é esperado o surgimento de diferentes opiniões e de percepções acerca

de um mesmo estímulo, assim, comum a discordância sobre metas, recursos,

políticas e procedimentos. Portanto, lidar com conflitos, certamente, é um

Figura 1: O gerente e o desafio de lidar com os conflitos. desafio para os gestores e, ao

mesmo tempo, uma oportunidade

de aprendizado e

um desenvolvimento para a

organização.

Robbins (2008) entende

que conflito é um processo

iniciado quando uma

das partes percebe que a

outra parte é afetada ou

pode afetar negativamente

algo que a primeira considera

importante. Ou, ainda,

na visão de Chiavenato (2008), o conflito constitui uma interferência ativa ou

passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte

de alcançar seus objetivos.

– 126 –


Conflito, negociação e comportamento entre grupos

Bowditch e Buono (2004) chamam a atenção ao fato de que a presença

do conflito, em geral, não deve necessariamente ser entendida como algo

problemático ou ruim. Uma situação conflituosa pode influenciar os membros

de um grupo ou uma equipe, levando-os a ter novas ideias sobre os

processos organizacionais, a serem mais criativos ao lidar com problemas do

ambiente laboral, criando oportunidades para as pessoas colocarem em prática

suas capacidades.

É importante entender que esta compreensão a respeito do conflito nem

sempre foi assim. Na visão tradicional, ele tinha uma conotação negativa.

Durante os anos 1930 e 1940, o conflito era visto como um resultado disfuncional

decorrente da comunicação deficiente, de falta de abertura e confiança

entre as pessoas e falha dos gerentes de responderem às necessidades e expectativas

de cada indivíduo.

No período da escola de Relações Humanas, final dos anos 1940 até

meados da década de 1970, o conflito era entendido como ocorrência natural

em todos os grupos e organizações. Não podia ser eliminado e, às vezes, podia

beneficiar o desempenho grupal. Já na visão interacionista, o conflito era

estimulado partindo do pressuposto de que um grupo harmonioso, calmo,

tranquilo e cooperativo estava inclinado a tornar-se estático, apático e acomodado.

Um nível mínimo contínuo de conflito poderia manter o grupo viável,

autocrítico e criativo (ROBBINS, 2008).

Saiba mais

Os teóricos clássicos comparavam as organizações a máquinas e

imaginavam o conflito como um sintoma de pane. Fonte: Wagner

e Hollenbeck (2009).

Em relação à sua natureza, os conflitos podem ser individuais, intergrupais

e interorganizacionais. Os conflitos individuais podem ser causados por

dúvidas quanto à realização de uma tarefa ou expectativas além das limitações

pessoais. Os intergrupais podem ser originados pelas diferenças individuais,

recursos limitados, diferenciação de papéis e clima organizacional; e os

conflitos interorganizacionais podem levar a uma rivalidade hostil ou a uma

– 127 –


competição benévola, por exemplo, gerando novos produtos, tecnologias,

baixando preços e maximizando os recursos (ROBBINS, 2008).

Você sabia

Na opinião dos especialistas em Gestão de Pessoas, as principais

fontes de conflitos são:

22

escassez de recursos;

22

situações de interdependência;

22

falta de informação ou comunicação falha;

22

falta de clareza nas responsabilidades e funções;

22

valores e cultura da empresa são distintos e podem não condizer

com os de seus empregados;

22

situações de imposição de poder e força;

22

oscilações no clima interno e nas relações estabelecidas dentro da

organização;

22

conflitos encobertos;

22

clima competitivo ou de “escassez” de reconhecimento;

22

divergências de estilos, habilidades e competências de atuação tanto

entre líderes quanto entre os empregados da organização;

22

existência de inseguranças internas por medo de

“perder” (controle, poder).

Fonte: InfoMoney (2010).

Pode-se dizer que as situações de conflito surgem por inúmeros pretextos

que Chiavenato (2008) denomina como condições antecedentes. Essas

condições tendem a criar percepções diferentes entre indivíduos e grupos e

constantemente estão presentes seja em função da ambiguidade de papel; de

objetivos concorrentes; de recursos compartilhados; e da interdependência de

atividades. O processo de conflito pode ser ilustrado na figura a seguir.

– 128 –


Figura 2: Processo de conflito.

Condições

antecedentes

Percepção

de conflito

Comportamento

de conflito

de uma das parte

Comportamento

da outra parte

EPISÓDIO

DE CONFLITO

Resolução

Resultado

Fonte: Chiavenato (2008, p. 457).

Com base na próxima figura, Chiavenato (2008) explica que as condições

antecedentes podem influenciar as percepções dos envolvidos da

seguinte forma: em relação à ambiguidade de papel quando as pessoas percebem

que estão desenvolvendo atividades com propósitos inconciliáveis,

quando, por exemplo, para elas não fica clara sua expectativa em relação ao

trabalho executado.

Robbins (2008) e Bernardes (1988) ressaltam que as ações e reações são

frutos dos conflitos e podem resultar em consequências tanto disfuncionais

ou desagregadoras quanto funcionais ou agregadoras, para as partes envolvidas.

Nesse sentido, podemos dizer que para muitos conflitos o que pode

determinar a diferença entre consequências destrutivas ou construtivas está

na forma como eles são geridos.

Por conflitos funcionais entendem-se aqueles que protegem os objetivos

do grupo e melhoram seu desempenho, já os disfuncionais atrapalham o

desempenho grupal.

Para Bernardes (1998), entre os efeitos desagregadores destacam-se

o aumento do ressentimento pessoal e entre os grupos; destruição dos

– 129 –


oponentes com prejuízos recíprocos; inibição dos canais de cooperação;

sonegação de informações; e desvios das metas de produção para as de

retaliação. Já entre os efeitos agregadores, têm-se a definição de questões

pendentes; condução à resolução de questões; aumento da coesão grupal;

estabelecimento de alianças; e atenção dos grupos para os interesses de

seus membros.

Na visão de Chiavenato (2008), o resultado do conflito é positivo

quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes, criativos e

Figura 3: Conflito positivo.

inovadores de desenvolverem suas

tarefas; motiva o grupo a praticar

ações em conjunto, torna o grupo

mais coeso, no sentido de solucionar

o conflito. Quando ocorre

como uma forma de chamar a

atenção para as áreas problemáticas

da empresa e os indivíduos utilizam

o conflito como instrumento

de correção para evitar problemas

mais graves.


Por outro lado, ainda segundo

Chiavenato (2008), um conflito

pode trazer resultados negativos

quando gera consequências que

impedem o bom desenvolvimento

da empresa, uma vez que as pessoas e os grupos podem desenvolver sentimentos

hostis, de frustração e tensão diante de seus esforços e desempenho

bloqueados em uma situação conflituosa.

Outro ponto negativo é quando interfere na produtividade do grupo

e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande parte da energia

originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando o desenvolvimento

de esforços que poderiam ser aproveitados na realização do

trabalho produtivo. E, também, quando prejudica o funcionamento

organizacional, uma vez que atitudes de cooperação são substituídas por

comportamentos do tipo egoísta, afetando, desse modo, a natureza dos

relacionamentos intergrupais.

– 130 –


Robbins (2008) assinala que para identificar se um conflito é funcional

ou disfuncional é preciso observar o tipo de conflito. Assim, existem três

tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.

Para esse autor, o conflito de tarefa está relacionado aos objetivos do

trabalho e ao conteúdo deste. Revela distorções na execução das atividades. O

conflito de relacionamento diz respeito às relações interpessoais, personalidades,

forma de pensar e agir dos membros envolvidos no conflito; e o conflito

de processo está ligado diretamente à maneira como o trabalho é realizado, às

responsabilidades e aos deveres de cada membro do grupo perante as etapas

de trabalho.

No que diz respeito ao nível de gravidade de um conflito, Chiavenato

(2008) traz a seguinte caracterização: conflito percebido ou latente (ocorre

quando existem diversos objetivos e existem oportunidades de interferência

ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes); conflito experienciado

ou velado (ocorre quando as partes envolvidas alimentam sentimentos de

hostilidade, raiva, medo e descrédito, todavia, não é manifestado externamente

de forma clara); conflito manifestado ou aberto (ocorre quando o conflito

é manifestado sem nenhuma dissimulação).

Para evitar que a situação conflituosa se instale ou tome uma proporção

maior, Berg (2007) aconselha a gerentes ou qualquer pessoa que necessite

administrar conflitos no interior

Figura 4: Solução ganha-ganha.

de uma organização que, primeiramente,

procure soluções e não

culpados. Deste modo, possibilita-

-se que se analise a situação, mantendo-se

um clima de respeito.

Entretanto, isto requer o aperfeiçoamento

da habilidade de ouvir

e falar, de ser construtivo ao fazer

uma crítica, evitar preconceitos,

de manter a calma, de reconhecer

o erro quando estiver errado.


– 131 –

É preciso não ocultar ou

ignorar o conflito e, principal-


mente, procurar sempre a solução ganha-ganha, ou seja, que as partes envolvidas

encontrem saídas que satisfaçam seus interesses.

9.2 Diversidade da força de trabalho

e diferenças culturais

Como vimos o conflito, pode ser desencadeado por vários motivos,

entre eles destacam-se a diferença de percepções e de interesses das pessoas

que fazem parte da organização. Quanto maior a organização, maior a possibilidade

de ocorrência de discordâncias, uma vez que se tem mais gente com

experiências, crenças, motivações, valores e ideias diversas interagindo. Em

outras palavras, estamos aqui nos referindo à diversidade da força de trabalho.

Portanto, a expressão “diversidade no ambiente de trabalho” diz

respeito a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas

das outras. Moscovici (1998) afirma que as diferenças individuais trazem

naturalmente diferenças de opinião que podem se expressar através de discordâncias

quanto a aspectos de percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos.

Essas discordâncias podem levar a discussões, tensões, insatisfações

e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos

intensos, afetando o clima organizacional.

Diante do exposto, podemos perceber então que a variabilidade é um

conceito importante para o estudo do comportamento organizacional.

Quando falamos sobre a diversidade da força de trabalho, queremos

dizer que são vários os aspectos que diferenciam os trabalhadores de uma

organização. As principais características que os tornam seres únicos dizem

respeito às variáveis físicas, aos padrões emocionais, aos estilos cognitivos e os

níveis do conhecimento e graus de qualificações (ROBBINS, 2008).

Saiba mais

O comportamento organizacional é um campo de estudo que estuda

o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento

dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse

conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

Fonte: Robbins (2008).

– 132 –


A variação dos trabalhadores ocorrem tanto em nível das dinâmicas interindividual

(diferença entre as pessoas) e intraindividual (variação interna de

cada trabalhador). As variações interindividuais estão relacionadas ao sexo, à

idade, à personalidade, á história pregressa, às experiências e vivências dentro

e fora do local de trabalho, e as variações intraindividuais podem acontecer

no decorrer da jornada de trabalho e influenciadas pelas exigências cotidianas

e pelos acontecimentos extra laborais. Elas podem ser influenciadas pelo

desgaste físico, mental e psicológico do trabalhador, acumulado ao longo de

curtos intervalos, e produzindo uma sensação de cansaço ou fadiga crônica.

Também podem ser determinadas não apenas pelo envelhecimento biológico

de cada pessoa, mas, principalmente, pelos efeitos negativos advindos das

condições e da organização do trabalho (AZEVEDO; CRUZ, 2006).

Saiba mais

A diversidade da força de trabalho é uma variável de grande influência no

comportamento das organizações, pois quanto maior a variabilidade entre

as pessoas maior a probabilidade de surgirem situações de conflitos. Portanto,

caberá à organização investir na administração eficaz dos conflitos

de modo a transformá-los em conflitos construtivos.

Em função da inserção de pessoas diferentes na organização, torna-se

necessário o gerenciamento da diversidade cultural no ambiente de trabalho.

É preciso uma mudança na cultura das empresas para que essa diferença

não seja vista como problema, para que pessoas com valores, crenças, costumes

e conhecimentos diferentes sejam respeitadas e tenham liberdade para se

expressar. Saber utilizar a diversidade a seu favor é uma arma estratégica poderosa

para as organizações que tencionam se adequar às inevitáveis e constantes

mudanças do mercado.

9.3 Estratégias de resolução de

conflitos (negociação e mediação)

Para Robbins (2008), a gestão de conflitos pode ser feita desde o não

enfrentamento, atuando de modo a suprimir o conflito, até o comando auto-

– 133 –


ritário, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribuído pelo cargo para

chegar a uma solução.

Conforme Chiavenato (2008), para administrar um conflito organizacional,

pode-se utilizar um dos seguintes estilos: evitação (fuga); acomodação

(resolvem-se pontos simples e deixam-se os problemas maiores para depois);

competitivo (tem-se um comando autoritário de lidar de forma rápida com

o problema ou enfrentar uma decisão impopular); compromisso (ocorre

quando os envolvidos aceitam as perdas e os ganhos da situação); e colaboração

(é utilizado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses

podem ser reunidos numa solução mais ampla).

Robbins (2008) de forma semelhante à Chiavenato (2008) assinala que,

entre as possíveis estratégias para lidar com os conflitos, destacam-se: fuga (usada

para evitar situações de conflitos); remendo (refere-se a uma tentativa de “ganhar

tempo”, até que o conflito se torne menos emocional. Resolvem-se pontos

menores de discordância, deixando de lado problemas maiores); e confronto

(pode se dar a partir de vários métodos, por exemplo, a negociação

e a arbitragem).

9.3.1 Negociação

A negociação é um método utilizado para análise dos elementos envolvidos

numa situação de conflito e para a escolha da alternativa mais adequada

para resolvê-la. O negociador atua como um mediador que ajuda as partes

envolvidas no conflito a chegar num acordo.

Saiba mais

A negociação é um dos assuntos centrais abordados em Teoria dos

Jogos. A Teoria dos Jogos aborda interações estratégicas, englobando

desde disputas de mercado até negociações de diferentes

naturezas. Um de seus principais elaboradores é o ganhador do

Prêmio Nobel em Economia, John Nash. Fonte: Varian (2012).

Segundo Martinelli (2002), negociação é um processo no qual duas ou

mais partes com objetivos comuns e controversos encontram-se para debater

e discutir ideias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um

– 134 –


acordo. Negociação é forma democrática de lidar com as divergências e se

chegar num acordo.

Para Robbins (2008), podem-se utilizar duas estratégias de negociação:

barganha distributiva (é a negociação que tenta convencer o oponente de

que o alvo dele é injusto e o do outro é justo, por isso não pode ser atingido,

e que a melhor solução seria um acordo próximo do seu alvo numa relação

ganha-perde); e barganha integrativa (é a negociação que se dá a partir do

pressuposto de que há um ou mais acordos que podem gerar uma solução do

tipo ganha-ganha).

Chiavenato (2008) destaca que, quando as partes envolvidas no conflito

não são capazes de resolver suas diferenças na negociação direta, deve-se buscar

a ajuda de terceiros que possuem uma visão imparcial, como a figura do

mediador (terceiro neutro que facilita uma solução negociada através do uso

da razão, da persuasão e da proposição de alternativas); do árbitro (um terceiro

em uma negociação com autoridade para ditar um acordo); do conciliador

(um terceiro confiável que oferece um vínculo informal de comunicação

entre as partes oponentes); e consultor (é um terceiro imparcial e habilitado

em administração de conflitos, que busca facilitar a resolução criativa de um

problema por meio da comunicação e da análise).

Conforme Burbrigde et al. (2007), existem cinco etapas do processo

de negociação: preparar, criar, negociar, fechar e reconstruir. A etapa de preparar

está ligada ao planejamento. As etapas de criar e negociar fazem parte

da implementação do planejamento. A etapa de fechamento diz respeito à

conclusão da negociação. A fase da reconstrução pode ser considerada uma

“política inteligente” de investir tempo e atenção na relação dos envolvidos,

uma vez que a maioria das negociações acontece com pessoas que negociarão

novamente num momento futuro.

a. Mediação

A mediação é outra técnica utilizada para resolução de conflitos, entretanto,

o seu grande mérito é a possibilidade de educar e transformar as partes

envolvidas. Em outros termos, trata-se de um método de realinhamento

de divergências existentes entre as partes, no qual se tem a figura de um terceiro,

o mediador, que tem como objetivo não simplesmente solucionar o

conflito, mas principalmente ajudar os envolvidos a planejar possibilidades

– 135 –


de solução para que eles se sintam responsáveis por sua resolução (FIORELLI

et al., 2008).

Segundo os mesmo autores, seu caráter educativo está relacionado ao

fato de possibilitar a aprendizagem de novas maneiras de se comportar,

uma vez que na mediação, os envolvidos vivenciam uma nova leitura dos

acontecimentos.

O caráter educativo atribuído ao processo de mediação vai ao encontro

dos pressupostos de Senge (2006) a respeito da organização que aprende.

Conforme o autor, a organização que aprende compreende os conflitos como

pontos alavancadores de crescimento decorrente tanto da aprendizagem individual

quanto grupal proporcionadas por tais situações. Nesse caso, os conflitos

não são evitados ou anulados.

Manfredi (2010) acrescenta que a mediação pode ser vista como uma

intervenção que otimiza a comunicação na organização através do gerenciamento

assertivo dos problemas. Como consequência, tem-se um clima de

cooperação, inovação, lealdade e transparência. Em outras palavras, trata-se

de um método utilizado para trabalhar os relacionamentos interpessoais em

situações conflitivas no ambiente laboral.

Em relação à figura do mediador, Fiorelli et al. (2008) assinalam que

suas funções deverão ser de: acolhimento, organização, prestação de informações

e esclarecimentos, administração das participações dos mediandos,

ampliação e compreensão da situação conflitiva, estabelecimento do equilíbrio

emocional, desenvolvimento cooperativo de soluções e favorecimento de

acordos satisfatórios.

Em função das possibilidades de mudança e crescimento possibilitadas

pelo papel do mediador, pode-se dizer que a mediação, assim como a negociação,

é um método que busca um resultado do tipo ganha-ganha.

Podemos observar diante do exposto que, ao lidar com conflitos, a organização

deve ter como preocupação central encontrar um meio que possibilite que

as situações conflitivas sejam administradas de tal modo que se consiga obter

resultado do tipo ganha-ganha. Porém, infelizmente, nem sempre é possível

chegar a relações deste tipo, principalmente quando não existe disposição para a

construtividade/cooperação versus competitividade. Nestes casos, a arbitragem

pode considerada uma das formas mais eficazes de resolução de conflitos.

– 136 –


9.3.2.1 Arbitragem

Para Moore (1998), a arbitragem é um tipo de mediação através de um

processo voluntário em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma

terceira parte imparcial e neutra para tomar uma decisão por elas com relação

a questões problemáticas.

Fiorelli et al. (2008) comentam que a opção pelo método da arbitragem

para resolver conflitos organizacionais é justificada em função de suas características

de celeridade, objetividade e efetividade, que possibilitam a obtenção

de resultados mais ágeis e satisfatórios para as partes envolvidas.

Segundo Egger (2005), a mediação, também denominada arbitragem,

é entendida como um método extrajudicial de resolução de conflitos.

Em outras palavras, é um procedimento em que as partes em litígio,

de forma voluntária, pedem ajuda a um terceiro imparcial e neutro no sentido

de tomar uma decisão em seu lugar. Portanto, a arbitragem não favorece

o diálogo direto entre as partes, uma vez que o arbítrio assume o papel

de juiz.

Litígio: ação ou controvérsia judicial que tem início com

a contestação da demanda. Fonte: Houaiss (2009).

Chiavenato (2008), de maneira mais simples, afirma que a arbitragem é

uma forma mais rápida de solução de conflitos e discórdias. É uma ferramenta

útil tanto para as organizações quanto para as pessoas. Inicia-se quando uma

terceira parte (justiça privada) é solicitada a intervir no processo de discussão

entre duas partes litigantes para solução de conflitos extrajudiciais.

9.4 O papel e o perfil do gestor de

pessoas na intermedição dos conflitos

As demandas da nova economia têm exigido dos gestores de pessoas um

novo posicionamento e uma nova mentalidade, portanto, espera-se dele que

assuma papéis de diferentes naturezas e possua um perfil que seja caracteri-

– 137 –


zado não apenas competências técnicas, mas principalmente competências

comportamentais.

Quando falamos em competências comportamentais, estamos nos referindo

à capacidade do gestor ser assertivo, ser ético, saber ouvir as pessoas,

estimular o diálogo e a busca do consenso, ter capacidade de liderança, viabilizar

o trabalho em equipe, conseguir manter um processo de comunicação

inteligível e fornecer feedbacks constantes. Essas competências ajudam a criar

um clima de participação de todos e criar um ambiente que estimule experimentar

novas maneiras de executar o trabalho e buscar melhorias constantes

e, consequentemente, contribuir para a competitividade organizacional.

Inteligível: que se entende bem; que tem sentido.

Fonte: Dicionário Aulete (2014).

Chiavenato (2008) resume os papéis da Gestão de Pessoas na construção

de uma organização competitiva a partir da próxima figura.

Figura 5: Os papéis de GP na construção de uma organização competitiva.

Foco no

futuro

estratégico

Foco nos

processos

Administração de

estratégias de RH

Administração

da infra-estrutura

da empresa

Administração

da transformação

e mudança

Administração

da contribuição

dos funcionários

Foco nas

pessoas


Foco no

cotidiano

operacional

– 138 –


Ao observar a figura anterior, podemos perceber que os gestores de pessoas

precisam possuir uma grande capacidade de negociação, uma vez que

precisam lidar tanto com questões específicas da área – por exemplo, gerir as

políticas e práticas de pessoal (administração de estratégias de RH e da infraestrutura

da empresa) – quanto lidar com questões de natureza comportamental

(administrar a transformação e mudança e administrar a contribuição dos

funcionários). Neste segundo grupo de atividades, têm aquelas relacionadas à

consultoria interna.

Giradi (2008) lembra que os gestores de pessoas, nas organizações contemporâneas,

têm atuado como consultores internos, fornecendo suporte aos

demais gerentes no que diz respeito a encontrar uma maneira mais assertiva e

humanizada para lidar com seus subordinados. Tendo como foco também a

preocupação de desenvolver líderes e sucessores com capacidade de negociação

em diversos níveis organizacionais.

Para Drucker (2006), o que realmente importa para as organizações é

que os gestores demonstrem capacidade e disciplina para ouvir os outros;

capacidade de comunicar-se, de fazer-se entender e estimular o exercício dialógico

para que as diferentes percepções possam ser expressadas e, com base

nos diversos pontos de vista, consiga-se obter uma leitura ampla da realidade

e um conjunto maior de alternativas para lidar com os conflitos presentes no

cotidiano da organização.

Com base no exposto, podemos dizer que a tanto no que diz respeito às

questões de políticas e práticas de Gestão de Pessoas quanto dos elementos relacionados

à infraestrutura organizacional e as questões comportamentais, temos

um ambiente propício para que situações de conflitos se instalem, uma vez que,

como vimos, o conflito é um fenômeno inerente às relações interpressoais.

Diante desta realidade, o que podemos fazer é encontramos a melhor

forma de administrar os conflitos no sentido de conseguirmos transformá-los

numa oportunidade de mudança e aprendizado. O que precisamos é saber

como tirar vantagens de situações conflitivas e, consequentemente, agregar

valor às pessoas e ao negócio.

Resumindo

Você conseguiu assimilar que o conflito não é intrinsecamente bom ou

mau para os envolvidos, para a organização ou para sociedade? Tudo depende

– 139 –


da como as pessoas lidam e resolvem as situações conflitivas. Conforme a

forma de sua administração, poderá ter resultados negativos, expressos em

sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade ou, ainda, desperdício de

esforços e energia que poderiam impulsionar a produtividade. As consequências

positivas resultam em novas ideias, possibilidades de explorar personalidades,

aprender, inovar e aumentar a coesão grupal.

São vários os motivos que desencadeiam os conflitos. Os elementos

desencadeadores estão situados no nível individual, grupal e organizacional.

Entre as diversas possibilidades de enfrentamento, você acabou de conhecer

mais sobre negociação e arbitragem.

– 140 –

10

Mudança organizacional

O avanço tecnológico e a globalização da economia têm

requerido ajustes na forma de estruturação e funcionamento das

organizações. O cenário é de um ambiente instável e relativamente

imprevisível, portanto, para enfrentar tais desafios, é preciso aprender

mais do que os concorrentes ou, ainda, se antecipar às mudanças

e se adequar, constantemente, aos desejos e às necessidades da sociedade

e comunidade ao seu entorno.

As pessoas, por sua própria natureza, são resistentes à

mudança. Para que a necessidade de mudar seja tranquila, é preciso:

conhecer as etapas do processo de mudança, as principais variáveis

que as restringem e, também, os tipos de mudança a que qualquer

organização está sujeita.



22

Compreender as principais características do processo de mudança

organizacional.

10.1 Mudança organizacional e suas etapas

As organizações estão vivenciando um acelerado processo de mudança. A

busca por sua expansão e sobrevivência tem sido colocada em xeque pela dinâmica

das transformações que estão ocorrendo no cenário mundial. Na nova economia,

verifica-se um crescente aumento da concorrência. Além disso, a inserção

dos modernos sistemas de comunicação tem mudado o perfil dos clientes

internos e externos e transformado os processos de produção e comercialização.

Os ditames do século XXI têm requerido das empresas flexibilidade e consequente

necessidade de reestruturação do seu processo de gestão organizacional.

No que diz respeito à Gestão de Pessoas, podemos afirmar que o processo

de mudança é incitado principalmente pelo avanço da tecnologia e pela

globalização das empresas multinacionais que procuram estabelecer métodos

e procedimentos padronizados em suas filiais espalhadas geograficamente.

Você sabia

A Ciência Econômica possui uma área especificamente construída

para o estudo dos condicionantes, das escolhas ótimas e dos melhores

resultados que podem ser alcançados por uma empresa. Essa

área (dentro da Ciência Econômica) é chamada de: Teoria da Firma.

Fonte: Varian (2012).

Os tradicionais processos de gestão, com ênfase ao controle rígido do

comportamento das pessoas e do atendimento às normas, requerem trabalhadores

obedientes e passivos e este perfil é incompatível com as exigências da

nova economia que considera as pessoas como sendo o ativo intangível mais

importante para assegurar a competitividade e sustentabilidade dos negócios.

Almeja-se agora poder contar com pessoas autônomas, comprometidas e criativas,

fornecedoras de informações e conhecimentos que ajudem a melhorar

constantemente o processo produtivo.

– 142 –


Saiba mais

As mudanças vivenciadas no mundo corporativo têm-se intensificado

e pode-se perceber que os aspectos mais importantes estão diretamente

relacionados ao avanço tecnológico que provoca alterações

nas relações pessoais, o que ocasionou alterações no fluxo e na intensidade

das informações. Outra mudança visível foi a globalização,

que fez com que as empresas vivessem um alto nível de competitividade,

provocando um entendimento de que as pessoas fazem a

diferença neste contexto, dependendo cada vez mais de profissionais

competentes. Fonte: Gestão RH (2012).

Diante deste cenário, para entendermos a importância da mudança no

ambiente organizacional, é importante que façamos uma recapitulação e contextualização

histórica. Até o início da Revolução Industrial, as mudanças

ocorriam de uma forma muito lenta e não representavam ameaça à sobrevivência

das organizações. A Revolução Industrial foi uma grande lição para a

área da administração, uma vez que novas formas de energia e de organização

do trabalho impulsionaram a produção.

Saiba mais

A Revolução Industrial foi uma grande evolução no campo tecnológico,

representada pela solução de problemas fabris através da substituição da

mão do homem pela máquina.

Paralela a essa revolução tecnológica, acontece uma revolução nas relações

de trabalho, passando a existir uma nítida divisão de classes: patrão

e empregado. Surge a percepção da necessidade de uma proatividade

administrativa, traduzida pela antecipação em encontrar soluções e inovações,

fazendo a organização buscar integrar-se com o ambiente externo,

ao invés de permanecer na passividade. Fonte: Luz et al. (2001).

O século XX foi marcado por grandes transformações que influenciaram

fortemente as organizações, sua gestão e seu comportamento (CHIA-

VENATO, 2008). O mundo do trabalho foi caracterizado por três períodos

diferentes, assim denominados: Industrial Clássico, Industrial Neoclássico e

da Informação.

– 143 –


Segundo Chiavenato (2008), o período Industrial Clássico teve seu

início logo após a Revolução Industrial e se estendeu até meados de 1950.

Ele foi marcado pelo surgimento dos países industrializados. As diversas

organizações ali existentes adotavam um caráter centralizador, com concentração

das decisões no topo da hierarquia e estabelecimento de regras

e regulamentos para disciplinar o comportamento dos funcionários. As

mudanças ocorriam de forma lenta e eram previsíveis. O ambiente era conservador

e voltado para o status quo; não oferecia desafios, fazendo com que

as organizações se preocupassem com os problemas internos de produção. A

cultura organizacional predominante era voltada para a conservação das tradições

e dos valores tradicionais. As pessoas eram vistas como meros recursos

de produção, como outros quaisquer da organização como máquinas,

equipamentos e capital.

Status quo: estado atual. Fonte: Michaelis (2014).

O período Industrial Neoclássico se estendeu entre as décadas de 1950 e

1990. Foi marcado pela mudança progressiva. As transações comerciais passaram

da amplitude local para regional e de regional para internacional, acirrando

a competitividade organizacional (CHIAVENATO, 2008).

O período da Informação teve início na década de 1990 e se estende até

os dias atuais. Tem sido marcado pelas mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas

e inesperadas. A tecnologia da informação acelerou a globalização da

economia. O desafio de tornar o conhecimento útil e produtivo transformouse

na maior responsabilidade gerencial. Portanto, as organizações começaram

a perceber a importância de ter de mudar antes que seus concorrentes, de

fazer melhor e mais rápido e de inovar constantemente em busca de sua sustentabilidade

(CHIAVENATO, 2008).

No que diz respeito aos fatores desencadeadores de mudança, Robbins

(2008) apresenta seis variáveis: a natureza da força do trabalho, a tecnologia,

os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política

mundial. Segundo o autor, esses aspectos estariam presentes no cotidiano

organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos,

mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.

– 144 –


Com base na análise dos diferentes períodos vivenciados pelo mundo do

trabalho, podemos perceber que os momentos de crise, provocados por fatores

externos (econômicos, políticos etc.) ou internos (aparecimento de novas

lideranças, introdução de novas tecnologias etc.), apesar de instalarem um

clima de insegurança, de receio e de incertezas, podem se tornar momentos

oportunos para a realização de mudanças nas organizações.

Entretanto, para que as mudanças possam ser efetivas e atingir seus objetivos,

é preciso alterar o cerne dos valores, fazendo com que as pessoas ali

inseridas modifiquem não só o que pensam, mas, principalmente, o porquê

pensam de determinada maneira. Concluímos que, para mudar as organizações,

precisamos primeiramente mudar o comportamento das pessoas que

são responsáveis pelas suas diferentes operações. Mudar comportamento

implica necessariamente em mudar valores e mudar atitudes, ou seja, alterar

sentimentos, crenças e conhecimentos. Em outras palavras, estamos falando

da importância da cultura organizacional.

10.1.1 A cultura organizacional e as

mudanças organizacionais

Partindo do pressuposto de que a cultura é um fator importante que

influencia a maneira como as pessoas se comportam e se relacionam dentro

de uma sociedade. Podemos dizer que a cultura organizacional atua como um

poderoso instrumento na moldagem da ação humana nas organizações. Tal

fato nos revela que a preocupação com a cultura organizacional está presente

há muito tempo nos estudos sobre o comportamento organizacional.

Entretanto, por influência de diversos fatores, entre eles os modelos

japonês de qualidade, ganhou notoriedade a partir dos anos 1980. Além

disso, a globalização dos mercados e os processos de mudança organizacional

alavancaram a continuação dos estudos de novas pesquisas que têm buscado

relacionar a importância da cultura organizacional para o sucesso ou insucesso

das implantações das mudanças nas organizações.

Bowditch e Buono (1998) complementam esta ideia enfatizando a força da

cultura organizacional nos processos de mudança. Segundo eles, a formulação

de estratégias, o estilo de liderança, a adoção de novos métodos e processos de

produção são realmente reflexos dos valores e das crenças de cada organização.

– 145 –


Neste sentido, quando os valores são identificados e explicitados a

organização, eles podem ser usados como ferramenta de planejamento e

coordenação. Segundo Albuquerque e Hanashiro (1996), os valores como

um conjunto de princípios podem ser utilizados pela administração para

obtenção de benefícios como criação de diferencial competitivo; balizamento

do processo decisório e das estratégias; orientação do comportamento,

recrutamento, seleção e treinamento, além de servirem para fundamentar

as avaliações de desempenho.

Ao compreender as características básicas da cultura organizacional,

torna-se possível tentar responder por que surgem tantas barreiras aos processos

de mudança que as organizações implantam na busca pela solução de

problemas. Por que valores, aparentemente sem importância na organização,

podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado

de reorganização e como a harmonização entre cultura e estratégia pode tornar-se

uma vantagem competitiva.

Schein (1998) alerta que, para que a cultura possa, de fato, tornar-se uma

vantagem competitiva sustentada, é necessário que três condições sejam satisfeitas,

a saber: a cultura deve adicionar valor econômico, ou seja, conduzir ações

e provocar comportamentos orientados para resultados; a cultura deve ser rara

e única, ou seja, deve apresentar atributos e características incomuns à maioria

das empresas concorrentes; e a cultura deve ser imperfeitamente imitável, ou

seja, os fatores de excelência das empresas bem-sucedidas, ainda que adotados

por potenciais concorrentes, não devem ser passíveis de uma perfeita imitação.

Robbins (2008) acrescenta que a cultura organizacional desempenha

várias funções dentro de qualquer organização, por exemplo, definir fronteiras,

ou seja, criar distinção entre uma organização e as demais; transmitir um

sentido de identidade para os seus membros; facilitar o comprometimento; e

servir como um mecanismo de fornecer sentido e controlar, guiando e moldando

as atitudes e o comportamento dos funcionários.

Diante do exposto, é imprescindível destacar a importância da cultura

organizacional para o sucesso da organização. Sem dúvida, compreender e

atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do próprio processo de gestão

da organização, uma vez que é esperado que ela seja congruente com as estratégias

organizacionais, através de ações coordenadas da Gestão de Pessoas.

– 146 –


10.1.2 Etapas da mudança organizacional

Segundo Chiavenato (2008), a mudança está relacionada a eventos de

transformação, interrupção, perturbação e ruptura. É a sua intensidade que

contribui para a ocorrência de cada um destes eventos.

Chiavenato (2008) e Robbins (2008) mencionam que o processo de

mudança acontece a partir de três etapas que compõem o modelo de Kurt

Lewin, a saber: descongelamento, mudança e recongelamento, conforme

ilustradas na figura a seguir.

Figura 1: Fases da mudança organizacional.

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias

e práticas são

derretidas,

abandonadas e

desaprendidas

Novas idéias

e práticas são

exercitadas e

aprendidas

Novas idéias

e práticas são

incorporadas

definitivamente ao

comportamento

Fonte: Ribas e Duran (2012).

identificação Internalização Suporte Reforço

Com base na figura anterior, podemos descrever cada uma das etapas da

seguinte maneira:

22

descongelamento: fase inicial da mudança, na qual velhas ideias e

práticas são abandonadas. Representa a adoção de um novo padrão.

Significa a percepção da necessidade da mudança. O descongelamento

pode ser alcançado pelo aumento das forças impulsionadoras,

que dirigem o comportamento para longe do status quo, ou

pela diminuição das forças restritivas que atrasam o equilíbrio existente

ou, ainda, pela ação combinada dessas duas forças;

2 2 mudança: etapa em que novas ideias e práticas são testadas, exercitadas

e aprendidas. Adoção de novos valores, atitudes e comporta-

– 147 –


mentos. Envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual

as pessoas percebem a eficácia da nova atitude e comportamentos

como parte de seu padrão normal de comportamento) e a internalização

(processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas

atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de

comportamento). A mudança é a fase na qual os indivíduos passam

a pensar e a executar suas ações de uma maneira diferente;

22

recongelamento: fase em que as novas ideias são incorporadas ao comportamento.

Novo padrão de comportamento de modo que passe

a ser uma norma, um hábito. Significa que o padrão aprendido foi

incorporado. Ele requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de

recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática

proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). O recongelamento

é a etapa da estabilização da mudança através do equilíbrio das forças

impulsionadoras e restritivas.

Figura 2: Passos para implementação da

mudança.

e tornar a mudança duradoura.


– 148 –

Outra maneira de compreender

o processo de implementação

da mudança organizacional

é apresentada por Kotter

e Cohen (2002), mediante a

sugestão de oito passos a serem

seguidos: aumentar a urgência;

construir a equipe de orientação;

desenvolver a visão certa;

comunicar-se para promover a

compra; empowerment para a

ação; propiciar vitórias em curto

prazo; não permitir o desânimo;

22

Aumentar a urgência: procura-se fazer com que uma “massa crítica

de pessoas” tenha ciência da necessidade da implantação de

mudança e, deste modo, influenciem todos os demais nesta direção.

Ressalta-se que alguns fatores podem desfavorecer a implantação

da urgência, como o sentimento de complacência, imobilidade,

raiva e excesso de pessimismo.


22

Construir a equipe de orientação: nesta etapa busca-se criar uma

equipe responsável pela implantação da mudança, que crie condições

adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho.

22

Desenvolver a visão certa: neste momento, a equipe deve desenvolver

uma nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sensata

e, ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando então a criação

das estratégias. Neste processo, a visão ajuda a esclarecer a direção geral

da mudança; motivar as pessoas para a tomada de medidas adequadas

e, por fim, contribuir para a coordenação das ações conjuntas.

22

Comunicar-se para promover a compra: a implantação da mudança

deve acontecer em grande escala. Para tanto, é preciso comunicar a

nova visão e, ao mesmo tempo, fazer com que todos os envolvidos

de fato compreendam e passem a agir de acordo com a nova visão.

22

Empowerment para a ação: prover meios e condições para que a

visão seja atingida, bem como se buscam meios para eliminar obstáculos

que dificultem o alcance dos os objetivos propostos pela visão.

22

Propiciar vitórias em curto prazo: ao considerar a dificuldade

na implantação de mudanças de grande porte nas organizações,

este passo está relacionado com a ideia de apresentar aos envolvidos,

pequenas vitórias durante o processo de mudança. Estas

vitórias ajudam a incentivar e motivar as pessoas e também atuam

como um feedback positivo, em relação ao trabalho que vem sendo

desempenhado por elas.

22

Não permitir o desânimo: neste momento, é possível observar

algumas vitórias em curto prazo, ocorridas na fase anterior. Então,

procura-se, aqui, consolidar tais vitórias, além de fomentar a geração

de outras pequenas vitórias. Isso ajudará a evitar que o desânimo

comece a se instalar.

2 2 Tornar a mudança duradoura: é o último passo. Neste momento,

apresenta-se a necessidade de transformar a incluir a visão como

um elemento importante da cultura organizacional. Ao se ter clareza

de onde se quer chegar, torna-se possível convergir as ações e

os esforços para o alcance dos objetivos estratégicos.

– 149 –


10.2 Resistência à mudança

Gerir uma organização no sentido de conseguir o comprometimento

de seus membros e criar vantagens

competitivas, frente aos

Figura 3: Convergindo os esforços em

direção ao alcance dos objetivos estratégicos. concorrentes, requer compreensão

e capacidade de lidar com a

resistência à mudança e com o

aprendizado individual e coletivo.

O processo de gestão envolve

comunicação e oportunidade de

participação das pessoas alocadas

nos diferentes níveis da estrutura

organizacional, na procura conjunta

de soluções e entendimento

do processo de mudança.

Você sabia


A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira

de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para

a sua própria vida. Fonte: Motta (1999).

Normalmente, os processos de mudança organizacional são doloridos e

complicados para os envolvidos, e implicam geralmente na transformação de

uma cultura e de valores que por muito tempo estiveram presentes em seu

cotidiano. São paradigmas que devem ser alterados.

Paradigma: um exemplo que serve como

modelo; padrão. Fonte: Houaiss (2009).

Novas funções, nova abordagem para uma função antiga, a inserção de

uma nova tecnologia, tudo isso gera nas pessoas insegurança, medo de perder

o emprego ou mesmo de não desempenhar adequadamente as novas tarefas.

Frequentemente, o funcionário não sabe ao certo o que é esperado dele. Além

– 150 –


disso, muitas vezes os resultados obtidos não são satisfatórios porque não

houve participação das pessoas diretamente envolvidas nos processos durante

o planejamento da mudança. Com o envolvimento de todos, é facilitado o

encontro de uma solução adequada para os problemas. Para exemplificar,

podemos pensar que geralmente é o motorista do caminhão quem conhece

melhor os problemas de desperdício de combustível. Nada mais justo na elaboração

de uma nova rota, que ele seja consultado.

De uma forma geral, seja qual for o processo de mudança, as reações

das pessoas são parecidas e previsíveis. Inicialmente, surge um movimento

de resistência (seja pelas sensações de perdas, insegurança e auto conservação,

ocasionadas pela falta de conhecimento das reais implicações da mudança).

Para que não ocorra a perda da produtividade, é necessário um processo de

conscientização e esclarecimentos frequentes, utilizando-se de uma comunicação

eficaz. Quanto mais efetivo for esse processo de comunicação, melhor

será a adaptação das equipes de profissionais aos novos modelos de gestão.

As mudanças organizacionais dependem em grande parte de pessoas. E

para isso é importante saber o que deve ser mudado e principalmente o que

leva as pessoas a agirem como agem. Pessoas bem informadas e participantes

dos processos têm maior comprometimento com a organização e com a

mudança. Pessoas desinformadas perdem a motivação e seu tempo criando e

repassando fofocas a respeito do processo de mudança, disseminando medo,

incertezas e criando obstáculos à mudança.

Sabemos que as organizações e as pessoas ali inseridas resistem à

mudança; mudar implica em sair da “zona de conforto”. Chiavenato (2008) e

Robbins (2008) assinalam que, em certa medida, a resistência pode ser positiva

quando proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser

uma fonte de conflito funcional. Por outro lado, a resistência também pode

bloquear o progresso e a adaptação. Em relação à sua natureza, a resistência

à mudança pode acontecer em nível individual ou em nível organizacional.

Segundo Robbins (2008), a resistência individual ocorre quando as percepções,

personalidades e necessidades dos indivíduos afetam sua disponibilidade

para a mudança. Os cinco motivos pelos quais os indivíduos podem

resistir à mudança são: hábito; segurança; fatores econômicos; medo do desconhecido;

e processamento seletivo das informações.

– 151 –


Quanto à resistência organizacional, Robbins (2008) menciona seis

fontes de resistência nas organizações: inércia estrutural; foco limitado de

mudança; inércia de grupo; ameaça à especialização; ameaça às relações estabelecidas

de poder; e ameaça às distribuições estabelecidas de recursos.

O autor ainda apresenta seis táticas para que os agentes de mudança

possam minimizar os problemas relacionados com a resistência à mudança,

que são assim descritas (ROBBINS, 2008):

22

educação e comunicação: a resistência pode ser amenizada por meio

da comunicação com as pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica

da mudança. O esclarecimento de dúvidas pode cessar a resistência;

22

participação: é difícil que uma pessoa resista a um processo de

mudança no qual tenha feito parte do processo de planejamento.

Antes que a mudança aconteça, os que se opõem a ela devem participar

do processo decisório;

22

facilitação e apoio: quando um funcionário demonstra muito medo e

ansiedade, o aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habilidades

ou uma pequena licença remunerada pode facilitar o ajuste;

22

negociação: pode ser negociado um pacote específico de recompensas

que atenda as necessidades individuais. A negociação como tática

pode ser necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa;

22

manipulação: é uma forma barata e fácil de obtenção de apoio dos

adversários à mudança, mas pode se voltar contra o agente se as

pessoas alvos perceberem que estão sendo usadas;

22

coerção: é o uso de ameaças diretas ou de uma força sobre os resistentes.

Oferece as mesmas desvantagens da manipulação.

10.3 Os tipos de mudança organizacional

Como visto anteriormente, a mudança está relacionada com a alteração

de comportamento, seja ele individual, grupal ou mesmo organizacional.

Entretanto, para que a mudança seja duradoura e consistente, é preciso haver

um planejamento para tal. A mudança planejada é aquela mudança de atividades

que é intencional e orientada para resultados.

– 152 –


Segundo Robbins (2008), a mudança planejada possui dois objetivos:

busca melhorar a capacidade da organização em se adaptar às mudanças em

seu ambiente; e objetiva mudar o comportamento de seus funcionários.

O mesmo autor acrescenta que a mudança planejada possui uma ordem

de magnitude. A mudança de primeira ordem, também denominada mudança

incremental, é linear e contínua ou, ainda, lenta e sutil. Ela não implica em

nenhuma modificação fundamental nas convicções adotadas pelos membros

da organização, em relação ao mundo, ou em como a empresa pode melhorar

seu funcionamento. Segundo Nadler et al. (1995), esse tipo de mudança

tende a ocorrer em períodos de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e

o desempenho organizacional. Elas são mais focadas em melhorias de sistemas

específicos da organização, existindo continuidade nos padrões gerais de

seu funcionamento.

Já a mudança de segunda ordem está relacionada com uma modificação

descontínua e radical. Envolve a redefinição das convicções sobre a organização

e o mundo no qual ela se insere. Para Nadler et al. (1995), tais mudanças

acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior

desequilíbrio na vida das organizações. Nesse tipo de mudança, ao invés de

buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está voltada

para a sua reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades/missão,

organização dos processos, estrutura e pessoas.

Fisher (2002) assinala que a mudança organizacional não deve ser vista

como um projeto isolado de vez em quando no cotidiano organizacional. A

mudança tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo

de transformação contínua.

Segundo Chiavenato (2008), existem quatro tipos de mudanças

organizacionais: estrutura, tecnologia, pessoas/cultura, bens e serviços. A

mudança na estrutura organizacional afeta a estrutura propriamente dita,

as redes de comunicação e níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia

atinge diretamente as máquinas, os equipamentos, as instalações, os processos

organizacionais. Esse tipo de mudança representa a maneira pela qual a

organização executa suas tarefas e produz seus bens e serviços. Outro tipo

de mudança é a dos bens e serviços que afetam os resultados da organização.

A mudança nas pessoas e na cultura da organização provoca alterações nos

– 153 –


comportamentos, nas atitudes, nas expectativas, nas aspirações, nas necessidades

e, consequentemente, interferem na cultura organizacional.

Independentemente do tipo de mudança que ocorre nas organizações,

as pessoas responsáveis pela administração das atividades de mudança são

denominadas agentes de mudança. Segundo Robbins (2008), os agentes

podem ser gerentes ou não gerentes, empregados da organização ou consultores

externos. Ulrich (2000) acrescenta que o gestor de pessoas, ao atuar como

agente de mudanças, ajuda no desenvolvimento da capacidade da empresa

adaptar-se às diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo

para a inovação. Além disso, ajuda a fazer com que as pessoas percebam o seu

papel na estratégia corporativa para que se comprometam com a busca dos

objetivos organizacionais.

Robbins (2008) afirma que os agentes de mudança podem mudar a

estrutura, instalações físicas, tecnologia e pessoas. A mudança de estrutura

envolve alterações nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação,

replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra variável estrutural.

A mudança de tecnologia engloba modificações no modo pelo qual o

trabalhado é processado e nos equipamentos utilizados. A mudança nas instalações

físicas inclui mudanças no espaço e no layout do ambiente de trabalho.

Já a mudança das pessoas está relacionada à modificação de atitudes,

habilidades, expectativas, percepções e comportamentos dos funcionários.

Resumindo

Na nova economia, a empresa que quiser obter sucesso tem de ser capaz

de antecipar problemas e aproveitar oportunidades. É preciso foco no que se

está fazendo e tentar fazê-lo da melhor forma que puder.

O mercado tem selecionado organizações mais flexíveis, que promovam

a cooperação interna necessária à inovação e, consequente, à oferta de

bens e serviços de alta qualidade que assegurem sua competitividade e sustentabilidade.

Portanto, para isso, é preciso identificar as variáveis desencadeadoras

da mudança, conhecer as etapas do processo de mudança, entender

as fontes de resistência à mudança e tirar proveito das oportunidades do

ambiente e do potencial das pessoas, convergindo suas ações para o alcance

de melhores resultados.

– 154 –

Conclusão


Prezado aluno, chegamos ao final da disciplina Administração de Pessoas.

Você enriqueceu seu conhecimento nesta área e está apto a tomar decisões

relacionadas ao dia a dia.

Na Evolução da Gestão de Pessoas, foi possível compreender que a área sofreu

uma série de modificações influenciadas por fatores políticos, econômicos, sociais e

culturais de cada época. Na Gestão de Pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo,

passou-se a buscar e valorizar um trabalhador proativo, criativo e autônomo.

O Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas foi abordado tomando

como ponto de partida o Planejamento Estratégico Corporativo. É a partir do

plano estratégico do negócio que a área de Gestão de Pessoas obtém informações

fundamentais para subsidiar as políticas e práticas da Gestão Estratégica de Pessoas.

O Sistema de Gestão de Pessoas engloba atividades de provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e controle. Você descobriu que o Subsistema de Provisão

tem como foco trazer a pessoa para trabalhar na organização, para tanto, têm-se

planejamento de pessoal, pesquisa de mercado e recrutamento e seleção. Já no Subsistema

de Aplicação partiu-se do entendimento de que, uma vez contratada, a pessoa

precisa ser orientada para realização de seu trabalho. Para tanto, têm-se o treinamento

introdutório, a análise e descrição de cargos, a avaliação de desempenho e a movimentação

interna de pessoal. No Subsistema de Manutenção parte-se do pressuposto

de que para reter talentos é preciso criar um ambiente de trabalho motivador e harmônico.

Isso pode ser feito através de um pacote remuneratório, programa de saúde,

segurança e qualidade de vida e programa de relacionamento com empregados.

No Subsistema Desenvolvimento as organizações precisam desenvolver

as pessoas que ali estão inseridas. Para tanto, são realizadas ações de treinamento,

educação e desenvolvimento de pessoal e organizacional.

O Subsistema de Controle monitora as operações de uma organização.

Através de registros, banco de dados, sistemas de informação e processo de

auditoria, é possível obter e disseminar informações que ajudem a analisar

quem são e o que fazem as pessoas que ali trabalham.

Abordamos também o conflito nas organizações com suas prováveis causas

e consequência, bem como possíveis estratégias utilizadas para lidar com

as situações conflitivas. No que diz respeito à mudança organizacional, você

aprendeu que, para lidar com a concorrência acirrada, é preciso aprender mais

rápido e melhor que os concorrentes.

– 156 –

Referências


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e gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: ENANPAD, 1996.

ALHO, M. R.; CARVALHO, P. A. M. Tecnologia da informação e os

novos modelos de gestão de pessoas. Brasília: FIA, 2007. Disponível em:

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em: 18 out. 2014.

ANDRADE, D. F. Recursos Humanos: gerenciando pessoas. Santa Cruz do

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Administrar pessoas não é, apenas, contratar, treinar, recompensar

e avaliar o pessoal que fará parte de uma empresa. Gerir pessoas

refere-se à definição de práticas de recursos humanos destinadas

a atrair, desenvolver talentos e, assim, conseguir criar uma vantagem

competitiva em relação aos concorrentes. Pessoas devem ser entendidas

como um ativo intangível que ajuda a transformar ambientes

laborais em bons lugares para se trabalhar, maximizando o alcance dos

objetivos corporativos.

Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como

ativos intangíveis, é importante resgatarmos a evolução da Administração

de Pessoas. Abordaremos sua gestão em um ambiente econômico

e veremos como as práticas de pessoal devem alinhar-se ao Planejamento

Estratégico Corporativo. Estudaremos a Gestão de Pessoas

de modo sistêmico a partir de seus cinco subsistemas: provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e controle.

Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza

humana, cabendo ao gestor de pessoas saber como transformá-lo,

construtivamente, de modo a melhorar a qualidade da decisão e

provocar mudanças positivas na organização. Assim como o conflito,

as mudanças também fazem parte do ciclo de vida das organizações.

Para finalizar, estudaremos as principais características da

mudança organizacional.

ISBN 978-85-53370-03-0

9788553370030

Livro - Administracao de Pessoas

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