Sotnas Consulting - Introdução ao Lean Manufacturing

LEAN
MANUFACTURING
Sotnas Consulting
contato@sotnasconsulting.com.br

CONTEÚDO
1. Apresentação do curso
2. Tutor
3. Glossário
4. O que é o Lean Manufacturing
5. Conceito de custos: Agrega Valor x Não Agrega Valor
6. Os Sete Desperdícios
7. Indicadores Lean
8. Ferramentas Lean
• V.S.M. – Value Stream Mapping
• 5S – Organizar, Classificar, Limpar, Padronizar, Disciplinar
• Padronização
• T.P.M. – Manutenção de primeiro nível
• S.M.E.D. – (ou TRF) Troca Rápida de Ferramentas
• Kaizen – Melhoria Contínua
• Kamishibai – Verificação diária do processo
• Kanban – Produzir o necessário, reduzir o estoque
• Andon – Comunicação à distância
6. Tabela auxiliar decisória
7. Seis Sigma – O que é, qual sua finalidade e ganhos

APRESENTAÇÃO DO CURSO
Este curso é destinado àqueles que desejam conhecer a metodologia Lean Manufacturing, suas
ferramentas e aplicação prática em seu dia a dia.
Será apresentado e explicado a essência de cada ferramenta.
Haverá exemplos fáceis de serem aplicados de imediato em uma área fabril de baixa complexidade.
O objetivo é que o leitor conheça, entenda e perceba a utilidade da aplicação destas ferramentas
em um ambiente fabril.
Os exemplos abordados serão totalmente aplicados em uma hipotética fábrica de brinquedos de
festa.
Vale ressaltar que para àqueles que se interessarem por aprofundar-se em algumas ou todas as
ferramentas apresentadas, a Green Belt Sotnas tem treinamento exclusivo para cada ferramenta.
No treinamento específico a abordagem será aprofundada, permitindo entender e aplicar seus
conceitos em projetos mais complexos.
Visite nosso site:
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MATERIAL AUXILIAR
Sugerimos para melhor aproveitamento de seu curso, comprar uma ou duas dúzias de carrinhos de
corrida e/ou aviõezinhos, conforme modelos meramente ilustrativos abaixo.

TUTOR
Reginaldo de França Santos
• Administrador de Empresas;
• Pós Graduado em Engenharia da Qualidade;
• Black Belt Lean Six Sigma pelo Grupo Antolin e Black Belt pela RL&Associados;
• Auditor interno nas normas ISOTS16949, QSB, FIEV, ISO14001, ISO22000.
Atua na área de melhoria contínua desde 2005, tendo executado vários projetos
de Seis Sigma e Lean Manufacturing, garantindo assim alto conhecimento na
aplicação das ferramentas Lean Manufacturing.

GLOSSÁRIO
• H.E. – Hora Extra
• O.E.E. – Overhall Equipment Effectiveness (Eficiência Global do Processo)
• M.O.D. – Mão de obra direta, o pessoal que atua diretamente na execução dos processos
• S.M.E.D. – Single Minute Exchange of Die – Troca Rápida de Ferramentas, também conhecido
em Português como T.R.F.
• T.R.F. – Troca Rápida de Ferramentas – tempo de setup decorrido da última peça boa da
produção anterior até a próxima peça boa da produção seguinte.
• T.P.M. – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
• V.S.M. - Value Stream Mapping, mapeamento da cadeia de valor, mandatório para todo e
qualquer projeto de melhoria
• 5S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke – Organizar, Classificar, Limpar, Padronizar, Disciplinar

CERTIFICADO
Assim que você finalizar seus estudos entre em contato conosco.
Informe:
• Seu nome completo
• RG
• Data de compra do curso
Envie as informações acima para: contato@sotnasconsulting.com.br
Você receberá um teste com 10 questões, que deverão ser respondidas e
devolvidas para correção.
Acertando o mínimo de 8 questões, você receberá seu certificado com a
declaração de 16 horas de carga horária.

LEAN
MANUFACTURING

ORIGEM DO LEAN MANUFACTURING
O termo ”LEAN“ foi adotado
originalmente no livro “A Máquina que
Mudou o Mundo“ de Womack, Jones e
Roos, publicado nos EUA em 1990. Neste
trabalho ficaram evidentes as vantagens
do desempenho do Sistema Toyota de
Produção que traziam enormes
diferenças em produtividade, qualidade
e eliminação de desperdícios.

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING
Uma filosofía que descreve a forma de trabalhar nas
organizações, tendo como resultado uma estratégia de
implantação em toda a companhia de ferramentas visando a constante identificação e
eliminação dos
principais desperdícios e de tudo aquilo que não agrega
valor, desde o ponto de vista do cliente interno e externo, e
que se alcança através do envolvimento e compromisso
de todo o pessoal da organização.
A meta de toda empresa é ter lucro, de tal forma que o objetivo principal do Lean Manufacturing é
identificar e eliminar todas as atividades que não contribuem para alcançar esta meta.
As iniciativas do Lean Manufacturing tem suas origens na Toyota, caracterizando o Sistema Toyota
de Produção, o qual comprovadamente contribui para a Qualidade da empresa, melhorando os
processos e reduzindo os custos de produção.

AGREGA VALOR
X
NÃO AGREGA VALOR

ATIVIDADES NO PROCESSO
Todo e qualquer processo é composto por uma sequência de
atividades que se repetem.
• Assar um bolo, fabricar asa de avião, preencher um contrato, tudo!
E os processos são compostos por dois tipos de atividades, atividades
que agregam valor e atividades que não agregam valor mas fazem
parte do processo.
As atividades que não agregam valor podem ser desperdícios ou ser
atividades necessárias por força de lei ou alguma exigência.
Vamos aprender a identificá-las!

AGREGA VALOR X NÃO AGREGA VALOR
• AGREGA VALOR
É tudo aquilo que transforma ou modifica um produto
(material/serviço) e o cliente está disposto a pagar por isso.
• NÃO AGREGA VALOR
Atividades que consomem tempo, recursos e espaço mas não
contribuem para satisfazer as necessidades do cliente.
O cliente não está disposto a pagar por isso.

AGREGA VALOR
• AGREGA VALOR
Exemplos:
• Transformar matéria-prima em produto
• Uma fábrica de brinquedos colocou 1kg de granulado plástico em um molde
dentro de uma injetora, e fabricou 100 carrinhos de brinquedo;
• Digamos que a empresa comprou o material por R$ 10,00 e transformou em
100 peças que serão vendidas por um valor total de R$ 100,00
• O cliente final pagará R$ 90,00 a mais não pela matéria-prima em si, mas pela
forma de brinquedo, ou seja, os clientes pagarão R$ 90,00 pelo serviço de
transformação de 1kg de granulado plástico em 100 peças de brinquedo.
• Em outras palavras, o processo de injetar o granulado AGREGOU VALOR!

AGREGA VALOR
1 kg de granulado plástico: R$ 10,00
100 Carrinhos: R$ 100,00
Preço de venda dos carrinhos: R$ 100,00
Investimento em Matéria-prima: R$ 010,00
Valor agregado que o cliente paga: R$ 090,00
Para informação: Podemos adicionar máster (cor) tanto azul quanto preto no granulado, daí um carrinho de
duas cores como exemplo ilustrativo.

AGREGA VALOR
• AGREGA VALOR
Exemplos:
• Elaborar instruções de montagem de um equipamento e
disponibilizar em forma de manual.
As folhas impressas em si não custam mais que o preço das próprias
folhas, porém, as informações ali contidas são valiosas, por isso
representam um valor agregado ao consumidor final.

NÃO AGREGA VALOR
• NÃO AGREGA VALOR
Exemplos:
Produzir um brinquedo e, o brinquedo sair com defeito, precisará ser
corrigido.
O valor gasto com a correção não será pago pelo cliente final.
Produzir uma quantidade muito grande e não vendê-la, ficará no
estoque, ocupando espaço e cuidados de armazenamento.
Ou pior, produzir uma peça com defeito e essa peça não poder ser
corrigida, ter de ser jogada fora, é prejuízo puro.

NÃO AGREGA VALOR
O eixo da roda traseira esquerda saiu quebrada.
O cliente não vai comprar o produto, então temos duas alternativas:
Jogar todo o carrinho fora ou, trocar o eixo traseiro esquerdo.
Fica mais barato trocar o eixo, mas vamos verificar os custos:
Item Valor Quantidade Custo total
Chassi R$ 0,35 1 R$ 0,35
Motor R$ 0,25 1 R$ 0,25
Rodas R$ 0,05 4 R$ 0,20
Eixos R$ 0,05 4 R$ 0,20
Custo total R$ 1,00
Item Valor Quantidade Custo total
O cliente vai pagar R$ 0,05 a mais por um
carrinho que precisou de mais um eixo?
NÃO!!! Esse reparo NÃO AGREGOU VALOR,
apenas aumentou o custo de fabricação.
Chassi R$ 0,35 1 R$ 0,35
Motor R$ 0,25 1 R$ 0,25
Rodas R$ 0,05 4 R$ 0,20
Eixos R$ 0,05 5 R$ 0,25
Custo total R$ 1,05

NÃO AGREGA VALOR
• O fato de uma atividade não agregar valor não quer dizer QUE NÃO
SEJA NECESSÁRIA!
• Embalagem não agrega valor, mas, é NECESSÁRIO.
• Transporte não agrega valor, mas, é NECESSÁRIO.
Portanto, antes de lançar projetos para reduzir alguma atividade,
verifique se tal atividade é exigência legal ou necessária.
Se for uma atividade de exigência legal ou necessária, não poderá
eliminar, poderá apenas tentar REDUZIR!

SETE
DESPERDÍCIOS

SETE DESPERDÍCIOS
Os desperdícios mapeados pela Toyota são classificados em 7 (sete)
categorias, a saber:
1. Sobreprodução
2. Espera
3. Transportes
4. Estoques
5. Retrabalhos
6. Movimentos desnecessários
7. Sobreprocessos Taiichi Ohno
Responsável por mapear os 7
desperdícios existentes

ONDE ENCONTRÁ-LOS

1
SOBREPRODUÇÃO

SOBREPRODUÇÃO
– Produzir mais do que a demanda.
– Esse é um erro clássico da maioria das empresas que não trabalham
com planejamento de vendas.
– Baseiam-se somente na média das vendas anteriores, seja mensal ou
outra métrica.
– É a chamada filosofia “melhor sobrar do que faltar”
– No caso de uma empresa, isso é custo, pois terá de comprar matériaprima,
pagá-la e, ficar com esse dinheiro parado no estoque.
Como medir a produção
além da demanda?

SOBREPRODUÇÃO
Como podemos medir
a velocidade da
produção?
A producão em velocidade mais rápida que o nominal é outra situação
bem comum que causa essa produção desnecessária, existe a falsa ilusão
de que está aumentando a produtividade.
Mas, produzir e não vender, não é estratégia, é falta de planejamento e
desperdício de dinheiro.
Veremos mais adiante em indicadores Lean como regularizar
essa situação.

2
ESPERAS

ESPERAS
– Tempo improdutivo entre operações ou
eventos.
– Exemplo : Operador esperando que a máquina
finalize algum ciclo, ou máquina esperando que
o operador a alimente com componentes.
Como podemos medir
a perda de tempo?
Alguém aí pensou
em manutenção
corretiva????

3
TRANSPORTES

TRANSPORTES
– Transporte diretamente não agrega valor ao produto, pois
não o transforma.
– Mas, é preciso ter cuidado com esta análise, pois o
transporte é necessário.
– Na medida do possível deve-se utilizar dutos, ou
equipamento com maior capacidade de carga, para
minimizar os custos.
– Utilizar J.I.T. e Kanban.
Como podemos medir
o desperdício com
transporte?

4
ESTOQUES

ESTOQUES
– O estoque, chamado de inventário é causado diretamente pela
superprodução, onde sobrará material que não é enviado ao
cliente.
– O material excedente tem de ser armazenado, gerando custos de
armazenagem, limpeza, movimentação, além do risco de se
deteriorar durante a armazenagem demandando inspeção antes de
utilizá-lo.
– Muitas vezes requer troca de embalagens, as quais evidentemente
não serão pagas pelo cliente.
Como podemos medir o nível
de inventário?

5
RETRABALHOS

RETRABALHOS
– Quando ocorre a produção de peças defeituosas é
necessário corrigir, o que exigirá consumo de recursos,
tais como: MOD, máquinas, HE e muitas vezes
utilização de mais componentes.
Como podemos medir a
taxa de correção?

6
MOVIMENTOS
DESNECESSÁRIOS

MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS
– Qualquer movimento entre as etapas que não
transformem o produto.
– Pegar um equipamento manual que fica longe do
posto de trabalho, procurar por pequenos objetos
durante o processamento.
Como podemos
medir
movimentos
desnecessários?

7
SOBREPROCESSOS

SOBREPROCESSOS
– Atividades desnecessárias para a produção, repetição de
atividades.
– Exemplo : Revisar uma peça que passou por um Sistema de
Visão, mas o Sistema de Visão não deve “enxergar” toda a
peça?
Como podemos
medir o
sobreprocesso ?

INDICADORES
LEAN

O.E.E.
O principal indicador que se usa em uma empresa industrial é o O.E.E.
• Overall Equipment Effectiveness
Traduzindo, significa: Eficiência Global do Equipamento.
O indicador refere-se a equipamento, mas na prática pode e deve
servir como principal indicador para medir a eficiência de um
processo.
Seja uma máquina, linha de produção, setor de atendimento, setor de
entrega e assim por diante.
Onde houver uma meta a ser atingida, aí haverá a aplicabilidade de um
indicador de eficiência.

O.E.E.
O O.E.E. é o indicador popularmente utilizado uma vez que sua
confiabilidade é bem precisa, permitindo assim saber como está o
processo e o que fazer para colocá-lo de volta à sua meta.
Apesar de aparentemente simples é um indicador robusto, que nos
mostra os três maiores influenciadores na eficiência de um processo:
• Disponibilidade
• Eficiência
• Qualidade

O.E.E.
A fórmula do O.E.E. é:
OEE =
(Disponibilidade) x (Eficiência) x (Qualidade)
O quanto a linha
trabalhou
efetivamente
Disponibilidade =
Eficiência =
Qualidade =
Tempo Operativo Líquido
Tempo Disponível
Total de peças fabricadas
Total de peças possíveis de produzir
(Total peças fab. - Total refugos)
Total peças fabricadas
O quanto a linha tinha
disponível para
trabalhar

DISPONIBILIDADE
A disponibilidade é o tempo que efetivamente o processo ficou disponível para produzir.
Nós vamos utilizar para exemplo uma linha de produção que trabalha 08 horas em um turno.
Se essa linha trabalhar as 08 horas ininterruptamente, sua disponibilidade será de 100%
Mas, se ela parar 02 horas para manutenção, sobrará 06 horas para produção, ou seja, sua
disponibilidade então será de 75%, vejamos:
A
(6h / 8h) = 75% Disponibilidade =
B
A
Tempo Operativo Líquido
Tempo Disponível
B
Pra facilitar nossas contas, devemos transformar o tempo sempre em segundos, pois a produção de
peças se dá em segundos.
Então: Turno de (08 horas * 3600 segundos) = 28.800 segundos

EFICIÊNCIA
A eficiência é a quantidade de peças que foram efetivamente produzidas comparadas com o total
de peças que PODERIAM SER PRODUZIDAS. É o ritmo de produção.
Muitas vezes uma máquina, por variação normal de processo, produz peças em tempo maior que o
especificado, isso se refletirá na menor eficiência, pois um menor número de peças será produzido
quando poderia produzir uma maior quantidade de peças.
Vejamos:
Eficiência =
A Total de peças fabricadas
(*)
Total de peças possíveis de produzir
(21.600 seg / 60 seg) = 360 peças
B
Eficiência =
A
B
330 peças fabricadas
360 peças que poderia produzir
Onde:
Ciclo de cada peça: 60 seg
Peças possíveis de produzir será: 21.600 seg (tempo que sobrou do turno) / 60 seg = 360 peças
Constatamos que produziu apenas 330 peças, então:
Eficiência foi de: 330 / 360 = 91%
A
B
(*)
ATENÇÃO
Sobraram 06 horas para
produzir.
06 horas * 3600 seg =
21.600 segundos

QUALIDADE
A qualidade é o total de peças ruins que foram jogadas fora, chamado de scrap ou
refugo, é dinheiro que vai para o lixo.
Essa é a parte mais fácil de detectar, e a parte mais complicada de ser resolvida,
pois implica em dinheiro literalmente jogado fora.
Mas, é para isso que temos as ferramentas Lean Manufacturing, para eliminar os
desperdícios.
Lembrando que ter um indicador robusto é de suma importância para nosso
trabalho, pois a partir da indicação de onde estamos falando, iremos escolher a
ferramenta Lean mais adequada para solucionar o problema.
Mas, vamos a um exemplo de problema de Qualidade:

QUALIDADE
No nosso exemplo de eficiência, declaramos que foram produzidas um total de 330
peças.
Mas, ao analisarmos as peças verificamos que 20 delas estavam com rebarbas e
não puderam ser aproveitadas.
Portanto:
A
Qualidade =
B
(Total peças fab. - Total refugos)
Total peças fabricadas
Qualidade =
A
(330 - 20)
A
B
B
330
A
Qualidade =
B
310
330
Qualidade = 310 / 330 = 94%

O.E.E.
O O.E.E. dos nossos exemplos é:
OEE =
(Disponibilidade) x (Eficiência) x (Qualidade)
Disponibilidade = 75%
Eficiência = 91%
Qualidade = 94%
OEE =
75% x 91% x 94% = 64,2%

Parabéns!
Finalizamos a parte conceitual do Lean Manufacturing
e seu principal indicador, o O.E.E.
A partir de agora vamos mergulhar nas ferramentas
Lean, ferramentas essas que tem a missão de elevar o
O.E.E. e a lucratividade da empresa.

V.S.M.

V.S.M. – VALUE STREAM MAPPING
Mapa da cadeia de valor (VSM)?
É uma ferramenta de gestão que mostra uma visão macro do processo (produção, entrega,
serviço, etc.), mostrando o fluxo de materiais, processo e informação desde o fornecedor
ao cliente final.
Objetivos:
•Identificar atividades sem valor agregado e qual ferramenta Lean a ser utilizada.
•Criar uma visão de futuro do estado melhorado .
•Priorizar e maximizar o beneficio das atividades de melhora.
Identificar
VSM
SITUAÇÃO
ATUAL
WASTE
DESPERDICIO
Reduzir ou eliminar
VSM
SITUAÇÃO
FUTURA
Priorizar

FLUXO PRODUTIVO
Essa é a parte mais importante do mapeamento, demonstra as etapas produtivas.
Aqui podemos “ver” onde estão os gargalos e identificar oportunidades.
Nos slides seguintes vamos nos concentrar neste estágio do MAPA.

FLUXO LOGÍSTICO
Nesta etapa devemos mapear todos os processos logísticos envolvidos.
Este mapa normalmente é utilizado em projetos específicos de logística.
Não vamos explorá-lo.

FLUXO DE INFORMAÇÕES
O fluxo de informações é igualmente importante, afinal, informação é a base de todo.
Você poderá aprender mais detalhadamente em nosso curso específico de VSM.

EXEMPLO PRÁTICO
Etapas para elaborar um VSM básico:
1. Liste as etapas envolvidas
2. Identifique o tempo necessário para cada unidade
3. Calcule a produção possível por hora
4. Em um arquivo Excel desenhe várias caixas, de acordo com a quantidade de
etapas
5. Em cada caixa, informe a operação, o tempo de execução e a produtividade por
hora
6. Por fim verifique qual atividade consome mais tempo e que produz menos
7. Esta operação é o seu gargalo, aplique ferramentas Lean nessa etapa, a fim de
que possa ter uma maior produtividade.

EXEMPLO PRÁTICO
V.S.M. - VALUE STREAM MAPPING
MONTAGEM CARRINHO DE FÓRMULA 1
TEMPO
PRODUÇÃO HORA
COLOCAR O TEMPO EM SEGUNDOS
DIVIDIR 3600 SEGUNDOS (UMA) HORA PELO TEMPO DA OPERAÇÃO
IDENTIFICAREMOS ONDE ESTÁ O GARGALO DE NOSSA PRODUÇÃO, PARA QUE POSSAMOS APLICAR FERRAMENTAS LEAN E REDUZIR
INÍCIO
ACOPLAR O MOTOR
COLOCAR UMA
RODA TRASEIRA
TEMPO 2,0 TEMPO 2,0
COLOCAR OUTRA
RODA TRASEIRA
COLOCAR RODAS
DIANTEIRAS
REVISAR
TEMPO 2,0 TEMPO 3,0 TEMPO 2,0
EMBALAR
TEMPO 2,0
Produçã
o hora
1.800
Produçã
o hora
1.800
Produçã
o hora
1.800
Produçã
o hora
1.200
Produçã
o hora
1.800
Produçã
o hora
1.800
Após mapearmos todas as etapas envolvidos na montagem do carrinho, observamos que tem uma operação
que produz menos, é o chamado gargalo.
Se não fizermos nada, conseguiremos produzir apenas 1200 carrinhos por hora, sendo que temos capacidade
de produzir 1800 carrinhos por hora.
O que fazer?
Vamos ver nos slides a seguir.

5S

5S
A implementação e a manutenção do 5S depende basicamente da vontade das
pessoas envolvidas, é simples e não requer ferramentas especiais para sua
execução.
Hábito!
O 5S tem sua origem no Japão, país conhecido pela sua disciplina e seguimento de padrões.
O objetivo do 5S é manter as coisas sob controle, deve ser simples, ou seja, qualquer pessoa pode praticar.
Não demanda nenhuma ferramenta especial ou qualquer tipo de equipamento para ser cumprido.
Nos slides a seguir entraremos em contato com as instruções básicas do 5S.
São instruções básicas, porém podem e devem ser aplicadas em seu ambiente de trabalho!

O QUE É 5S
Filosofia de trabalho que promove a organização, limpeza e disciplina, através da consciência e
responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.
Atitude
5S
Simplicidade
Comportamento

OBJETIVOS DO 5S
Ambiente de trabalho saudável e agradável
Aumento da produtividade e qualidade
Redução de acidentes
Eliminar desperdícios
Qualquer coisa fora do 5S é uma não-conformidade
Por exemplo: Caixa de produto fora de seu local apropriado, peças
dentro de máquinas, peças no chão, excesso de poeira nas máquinas,
caixas de produto acabado misturadas.

1. (SEIRI) – CLASSIFICAR
Garantir que no posto de trabalho fique
somente os materiais/equipamentos de
uso frequente (toda hora).

1. (SEIRI) - CLASSIFICAR
Separar e manter no local somente os objetos e materiais necessários ao
trabalho, descartando ou eliminando os desnecessários.
Nesse primeiro S deverá ser observado se existem utensílios ou equipamentos
sem uso no setor.
Por exemplo: Vamos montar aviõezinhos para uma festa, não precisamos que
tenham carrinhos ou helicópteros em nossa área de trabalho, pois isso pode
misturar os brinquedos.
Nos slides a seguir vamos acompanhar nossa linha de montagem de aviõezinhos
para uma festa.
Vamos aplicar o 5S na íntegra.

1. (SEIRI) - CLASSIFICAR
Quem consegue trabalhar nesse ambiente?
Foto da bagunça

1. (SEIRI) - CLASSIFICAR
Pronto, já deixamos somente as peças que vamos precisar para montar os
aviõezinhos!
Duas peças saíram de
posição!
Vale o custo financeiro de
arrumá-las? Ou podemos
gerenciar isso????

2. (SEITON) - ORGANIZAR
Definir um lugar para cada
coisa (de uso frequente) – Ex:
colocar em suportes, gavetas,
etc.

2. (SEITON) - ORGANIZAR
Definir a forma correta e local adequado para guardar objetos, materiais ou
máquinas, tornando seu acesso rápido e fácil.
‣ Os objetos estão guardados nos locais adequados?
‣ Tudo está identificado?
‣ É possível encontrar algo rapidamente?
Aqui, como estamos simulando uma linha de produção, estamos separando os
itens e catalogando-os, de maneira a localizar rapidamente o que se vai usar.
Mas, no caso de guardar objetos ou qualquer outro equipamento, devemos
guardar em prateleiras devidamente identificadas, por exemplo.

2. (SEITON) - ORGANIZAR

2. (SEITON) - ORGANIZAR
Três passos para a ordenação!
Essa regra se aplica a tudo, imagine na sua casa, alguns guardam os sapatos em
gavetas, outros em prateleiras.
Enfim, o importante é definir onde vai guardar os sapatos, como vai guardá-los e
todos da casa devem guardar da mesma maneira, senão......vira bagunça...

3. (SEISO) - LIMPAR
Programa de limpeza (O
que, como, quem, quando,
qual material)
Limpeza gera produtividade,
segurança, moral elevada.

3. (SEISO) - LIMPAR
‣ Os locais de trabalho estão sujos?
‣ Existem vazamentos? (Água, óleo, ar)
‣ Existem materiais espalhados pelo chão, que podem ocasionar
quedas?
A limpeza não tem segredo, é vassoura, pazinha, rodo e pano.
Um ambiente limpo é agradável de se trabalhar, além da sensação de higiene.
O ambiente limpo traz qualidade e segurança.

3. (SEISO) - LIMPAR
Limpar tudo.
‣ Criar a cultura de limpar antes de guardar;
‣ Verificar constantemente as condições de limpeza
‣ Disponibilizar lixeiras, cestos e outros recursos;
‣ É mais fácil localizar anormalidades quando tudo está limpo
‣ A sujeira é causa potencial de acidentes.
Devemos limpar tentando localizar as causas que provocam essa sujeira, gotas
de óleo, etc.

4. (SEIKETSU) - PADRONIZAR
Registrar nas instruções
de trabalho todas as
definições efetuadas
nos três primeiros
passos.
RESULTS

4. (SEIKETSU) - PADRONIZAR
Programar auditorias para garantir a
manutenção da organização alcançada
no Posto de Trabalho.

4. (SEIKETSU) - PADRONIZAR
Devemos manter as condições de trabalho, de forma a garantirmos que todos
façam igual.
‣ Os três primeiros sensos estão sendo mantidos?
‣ Os trabalhos estão padronizados?
Se não houver mudança na mentalidade e no comportamento das pessoas, o
retorno à antiga situação será uma questão de tempo.
A melhor maneira de manter o padrão é elaborar regras escritas, procedimentos,
listas de verificação, check-list, etc.
Após elaboração dessa documentação todos devem ser treinados e tomar
conhecimento das regras que devem seguir.

5. (SHITSUKE) - DISCIPLINAR
Cumprir os procedimentos e normas.
‣ O que procura é encontrado rapidamente?
‣ Os objetos são guardados após o uso?
‣ As instruções de trabalho são claras?
‣ Os padrões foram estabelecidos e todos estão seguindo corretamente?
Uma característica do ser humano é em relação ao cumprimento de regras,
portanto, faz-se necessário efetuar auditorias regulares para verificação se o
padrão está sendo cumprido.

PADRONIZAÇÃO

PADRONIZAÇÃO
É um sistema que integra os seguintes conceitos:
Criação, formação, respeito e melhora do padrão.
OBJETIVOS:
• Estabelecer a base para a melhoria contínua das equipes de trabalho;
• Melhorar a segurança do funcionário e a eficiência do trabalho;
• Assegurar a qualidade dos produtos;
• Melhorar o envolvimento das pessoas ao permitir aos membros das equipes a
oportunidade de definir “como fazer” e melhorar seu trabalho;

PADRONIZAÇÃO
TODOS TRABALHAM DA MESMA FORMA?
• Temos uma metodologia para saber isso, e regras para determinar a resposta:
1. Realizar estudo do processo produtivo, garantindo que o mesmo seja o mais
rápido, robusto e seguro possível;
2. Garantir que o processo definido seja praticado de forma idêntica, por todos os
operadores, de todos os turnos;
3. Vantagens:
• Garantia da mensuração do tempo de ciclo correto;
• Identificação contínua de oportunidades de melhora

PADRONIZAÇÃO
COMO SE APLICA?
• Padronização no posto de trabalho.
Estabelecer a
operação
padrão
Melhorar
Executar a
operação
padrão
Analisar as
etapas
É natural pensar que a padronização somente afeta a Produção, mas também é
essencial para todos e qualquer setor da empresa.

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Instrução para separação de peças para confecção de
aviõezinhos:
1 – Separar os compartimentos onde encontram-se as
peças
2 – Verificar a ordem de compra (foi verificado tratar-se
de uma encomenda de 05 aviões)
3 – Separar em cada posto de trabalho
4 – Proceder a montagem
5 – Embalar
6 – Postar no correio

T.P.M.

T.P.M.
TPM – Total Productive Maintenance
Ferramenta de produção para
análise e melhora da
disponibilidade dos meios
produtivos.
OBJETIVOS:
• Melhorar a disponibilidade dos equipamentos;
• Simplificar a gestão da manutenção das máquinas, contribuindo para aumentar
a disponibilidade dos equipamentos para efeitos de produção;
• Aumentar o tempo de funcionamento do equipamento sem paradas;
• Reduzir o tempo médio de reparação (mantenibilidade).

TIPOS DE MANUTENÇÕES
1. Primária: efetuada pelo operador, por exemplo monitorando o nível do óleo de
uma máquina; - (vamos explorar essa manutenção no próximo slide);
2. Corretiva: efetuada pelo setor de manutenção, quando a máquina quebra e
precisa ser reparada, quebrou uma correia, a única ação é trocar
imediatamente, pois a máquina está parada;
3. Preventiva: é previsto uma parada da máquina, programa-se o dia ou dias em
que ficará à disposição da manutenção para efetuar as intervenções
necessárias.
Vamos trocar as correias antes que quebrem, assim não teremos mais paradas
no futuro;
4. Preditiva: efetuada por empresas especializadas, normalmente para detecção
de calor, ruído ou vibração, a máquina esteja parada ou não.

MANUTENÇÃO PRIMÁRIA
A manutenção primária é simples de aplicar e garante bons resultados.
Praticamente é delegar ao operador da máquina atividades simples de verificações
e, em caso de anormalidades comunicar ao setor de manutenção.
Exemplos:
Conferir se a máquina está com todos os botões
de emergências.
OBS: No início de produção (testar os botões).
Inspecionar se não tem vazamento de ar
comprimido.
Inspecionar se não tem vazamento de água nas
mangueiras externas.

S.M.E.D.

S.M.E.D.
SMED – Single Minute Exchange of Die
Ferramenta para a redução do tempo de troca de dispositivo/ferramentas,
melhora da disponibilidade dos meios produtivos.
OBJETIVOS:
1. Melhorar a disponibilidade dos meios produtivos;
2. Reduzir desperdícios, materiais e tempo;
3. Nivelar a programação da produção;
4. Aumentar a flexibilidade e capacidade da máquina;
5. Permite trabalhar com lotes pequenos.

S.M.E.D.
ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO:
1. Identificar SETUP internos e externos
2. Transformar o maior número possível de SETUP internos em externos
3. Buscar diminuir o tempo das operações internas obrigatórias
SETUP INTERNO:
São todas as operações que exigem que a máquina esteja parada para a sua
execução.
Exemplo: Retirar uma ferramenta de estampo e colocar outra, não tem como fazer
isso com a máquina em funcionamento.
SETUP EXTERNO
São todas as operações que podem ser efetuadas com a máquina em
funcionamento.
Exemplo: Trocar o lote de matéria-prima que vai alimentar a máquina, trocar as
embalagens que serão utilizadas no produto.

S.M.E.D.
Estudo da
operação de
SETUP
REGRAS PARA APLICAÇÃO:
Identificar os
tipos de
operações
1. Identificar SETUP internos e externos;
2. Transformar o maior número possível
de SETUP internos em externos;
3. Buscar diminuir o tempo das
operações internas obrigatórias.
Separar as
operações
internas das
externas
Converter
operações
internas em
externas
Melhorar as
operações
internas e
externas

KAIZEN

KAIZEN
KAIZEN WORKSHOP:
É uma ferramenta para a melhora operacional em uma área de trabalho específica
durante uma semana, com uma equipe cujos integrantes deve haver ao menos 1/3
de pessoal que trabalha no setor.
Essas pessoas analisarão seu processo para detectar e eliminar possíveis
desperdícios.
OBJETIVOS:
• Melhorar a produtividade, eliminando “desperdícios”;
• Redimensionar a linha para que se adapte a demanda do cliente, aumentando
a produção e faturamento;
• Melhorar a disponibilidade de pessoas, materiais, equipamentos...

KAIZEN
KAIZEN WORKSHOP:
A equipe de trabalho deve ter entre 5 a 10 integrantes, lembrando que devem ficar
dedicados uma semana inteira analisando a área e propondo melhorias para o
processo determinado.
Uma vez que a disponibilidade do pessoal será integral, espera-se do Kaizen que
atinja resultados rápidos, com baixo custo, fácil implementação e soluções criativas
e duradouras.
Normalmente o Kaizen deverá ser realizado em uma área que já tenha sido objeto
de aplicação do 5S e Padronização, ou seja, melhorar algo que já teve uma melhora
inicial pela aplicação das duas ferramentas anteriores.

KAIZEN
Mapear o processo “como é”:
• Realização de análises;
• Identificar causa e efeitos;
• Visão e definição do estado final.
1. “Como é”
Definir o alcance
e objetivos
4. Valorar
Medir
2. “Como deverá ser”
Melhora contínua
EQUIPO
Kaizen
melhorar
Identificar
desperdicios
Definir o processo
“a ser”
3. Implementar
Implementar
as melhoras e validar

KAMISHIBAI

KAMISHIBAI
KAMISHIBAI:
É uma ferramenta para a melhora contínua que pretende evitar a deterioração no
tempo dos processos através da confirmação dos mesmos.
Confirmamos PROCESSOS e não Pessoas.
OBJETIVOS:
• Permitir um controle VISUAL claro da permanência dos padrões nos processos;
• Assegurar que a confirmação se faça sempre de maneira metódica, através de
instruções claras;
• Manifestar o apoio da direção aos processos de produção de forma efetiva.

KAMISHIBAI
Deve ser efetuada por Diretores, Gerentes e chefes de departamento diariamente,
de maneira a promover a manutenção dos procedimentos constantemente,
evitando perder-se no tempo.
Vale a pena repetir:
Confirmamos PROCESSOS e não Pessoas.
Se for identificado uma nãoconformidade
no Kamishibai, devese
tomar ação de imediato, a fim
de impedir o “desmoronamento”
do processo

KAMISHIBAI
Como se aplica Kamishibai?
1º. Calendario áreas/temas a
confirmar por responsáveis, gerente e
chefes de departamento
O.K
N.O.K
4º. Resultado confirmação
Não-conformidade no
verso do cartão e coluna
N.O.K, o responsável
gestiona a solução.
5º. Resultado confirmação
vermelho área com não-conformidade, verde
conforme
2º. Painel kamishibai
Em cada área se elege
um tema e cartão
correspondente.
3º. Confirmação na área trabalho,

KANBAN

KANBAN
KANBAN:
É um sistema que aplica conceitos como eliminação de desperdício, flexibilidade,
programação estável, para facilitar o fluxo contínuo de material e produção
“puxada”.
OBJETIVOS:
• Definir e implantar um plano de gestão logística
interna e externa (fornecedores) que permita um fluxo contínuo de
material;
• Criar a disciplina de produção “puxada”, produzir o necessário
(demanda do cliente), quando seja necessário;
• Nivelar o volume e o mix de produção;
• Reduzir o nível de estoque.

KANBAN
O maior exemplo de Kanban é o supermercado.
Você já reparou que as prateleiras (ou gôndolas) estão
sempre cheias?
Mas as pessoas compram a todo momento.
Acontece que de acordo com o volume de compra os
repositores pegam mais mercadoria no estoque e colocam
no lugar.
Da mesma forma acontece em uma linha de produção, se
o cliente quer apenas 10 unidades, devemos comprar
matéria-prima para produzir apenas 10 unidades.
Ah, mas e se uma unidade for colocada a mais?
Isso é um desperdício, lembra-se?
Devemos eliminar a possibilidade de existirem peças com
falhas em nosso processo.

ANDON

ANDON
ANDON:
É a utilização de sinalização visual no equipamento ou posto de trabalho, o qual
permite sinalizar a detecção de avarias ou anomalias no processo, sem que seja
necessário parar a operação.
Você já deve ter reparado no supermercado que há um luminoso
próximo ao caixa.
Se a pessoa do caixa precisa de mais sacolinhas, acende determinada luz, se
precisa de troco, acende outra.
O pessoal da patinação vê de longe qual luz que acendeu e vai atender ao caixa.
Assim é na produção, de acordo com a luz, cada setor sabe o que deve fazer.

O QUE FAZER

O QUE FAZER QUANDO OCORRE ALGO
Problema:
Ferramenta:
•Erros Humanos,
•Falta de treinamento
•Falta de motivação
•Desgaste de ferramentas
•Mal estado das máquinas
•Não mantém os modelos
•Erros nos envios.
•Problemas de qualidade por
transporte
•Introdução dos parâmetros
•Controle dos parâmetros
R
E
D
U
Z
I
R
V
A
R
I
A
B
I
L
I
D
A
D
E
•Padronização
•5S
•TPM
•5 S
•Padronização
•Padronização
•5S
•Kanban
•TPM
•SMED
•Fluxo de informação deficiente
•Padronização

CONCLUSÃO
Caro aluno/aluna.
Conforme nosso descritivo, esse é um curso introdutório.
Não tem a pretensão de ensinar em detalhes como aplicar as ferramentas.
Mas estamos certos de que te colocou a par das ferramentas Lean Manufacturing.
Temos a certeza de que implementar indicador O.E.E., aplicar 5S, aplicar
Padronização e aprofundar sua visão de desperdícios, você tem a partir de agora.
Esperamos poder te atender em cursos mais aprofundados, de maneira a atingir
melhores resultados com as ferramentas Lean.
Queremos aproveitar e te apresentar a seguir nosso curso de Seis Sigma, curso
com certificação acreditada internacionalmente.
Estamos aptos a atender treinamento presencial em todo o Brasil, aos finais de
semana e treinamento on-line.
Para qualquer dúvida que tenha a respeito do material ora apresentado, envie e-
mail para:
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SEIS SIGMA

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Seis Sigma
GREEN BELT
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Para a Empresa: Aumento na
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despesas, maior Lucro.
Para o Profissional: Currículo
robusto e atraente às
empresas.

CURSO
O curso da Green Belt Sotnas é acreditado pelo C.S.S.C. – Council for Six Sigma
Certification.
O C.S.S.C. é um órgão Americano, localizado em NY-USA, responsável pela acreditação
de cursos de Seis Sigma, com validade Internacional.
Com reconhecimento em mais de 165 países é o mais abrangente órgão de
acreditação Seis Sigma do Mundo.
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RESPONSÁVEL PELO CURSO
Reginaldo de França Santos
Black Belt treinado na Espanha
Certificado acreditado pelo C.S.S.C. – Council for Six Sigma Certification
Formado em Administração de Empresas
Pós Graduado em Engenharia da Qualidade
Profissional atuante na área
Coordenador de Processos Lean na Pochet do Brasil – empresa Francesa
Instrutor de Green Belt Six Sigma com mais de 350 certificados emitidos

DE ONDE
SURGEM OS
DEFEITOS

VARIAÇÃO NO PROCESSO
Todo processo, seja de fabricação ou administrativo apresenta
variação na sua execução.
Devido à essa variação acontecem defeitos no produto final,
seja ele um produto manufaturado ou um serviço executado.
Essa variação gera consumo excessivo de matéria-prima,
perdas com consertos em produtos defeituosos, perda de
tempo das pessoas, atraso nas entregas, perda de vendas.
Enfim, perda de competitividade, e tudo isso vai resultar em:
Menos dinheiro no caixa.

VARIAÇÃO NO PROCESSO
Essa variação pode ocorrer por falha na composição da
matéria-prima recebida, na regulagem das máquinas,
nos parâmetros de fabricação, nos processos de
fabricação.
E, muitas vezes por pura variação na maneira como as
pessoas efetuam análise de peças.
A diferença nos treinamentos do pessoal também é uma
grande fonte de variação.

UM CASO REAL
Nenhuma empresa está
isenta de ter falhas em seus
processos.
A variação nos processos
encontra-se em qualquer
linha de produção ou
prestação de serviços.
A variabilidade não escolhe
marcas, produtos,
nacionalidade.
Pode ser pequenas peças
simples até itens
complexos, como um
veículo.
INFORMAÇÃO DE DOMÍNIO PÚBLICO, EXTRAÍDO DA INTERNET, FONTE: site UOL, 31/03/2020.

A ESCALA SIGMA
A variação do processo é representado em Estatística
pela 18º letra do Alfabeto Grego, o Sigma:
s
Um processo estável deve apresentar 3 Desvios Padrão
dentro do Limite Inferior e 3 Desvios Padrão dentro do
Limite Superior.

METODOLOGIA
SEIS SIGMA

DEFINIÇÃO
A metodologia Seis Sigma foi
desenvolvida na MOTOROLA na década
de 80 para reduzir variabilidade de
processos.

OBJETIVO DO SEIS SIGMA
Variabilidade: origem das falhas
Reduzir a variabilidade
Reduz as falhas da qualidade

ESTABILIDADE DO PROCESSO
x
Curva que representa a
distribuição dos dados do processo
x
x
X
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X
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x
X
X
X
x
VOZ DO CLIENTE
Especificação
LIE
Histograma
LSE
A CURVA NA COR AZUL MOSTRA A VOZ DO PROCESSO
LIE – LIMITE INFERIOR DE ESPECIFICAÇÃO E LSE – LIMITE SUPERIOR DE ESPECIFICAÇÃO,
NOS MOSTRA A VOZ DO CLIENTE.
Um produto isento de defeitos, obrigatoriamente tem de passar por um processo sem defeitos.

O ICEBERG DA MÁ QUALIDADE
Inspeção
Defeitos
Sucata
Retrabalho
Custo alto
FÁBRICA OCULTA
• Reprocessamento
• Vendas perdidas
• Custos extras de entregas
• Reclamação em campo
• Tempo perdido
• Hora extra
• Inadimplência
• Cliente perdido
• Inspeções desnecessárias

O CUSTO DA QUALIDADE
Nível Sigma Defeitos por Milhão de Oportunidades Custos de Qualidade
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
308,537 (Empresas não competitivas) Não Aplicável
66,807 (Indústria Latino-americana) 25 a 40% das vendas
6,210 (Indústria Americana/Europeia) 15 a 25% das vendas
233 (Indústria Japonesas) 5 a 15% das vendas
3.4 (Empresas de Classe Mundial) < 1% das vendas

CONSIDERAÇÃO
99%
NÃO É BOM
O
SUFICIENTE?

99% Bom (2.8 Sigma) 99.9996% Bom (6 Sigma)
• 20.000 artigos perdidos no correio
por hora
• Possibilidade de água
contaminada por 15 min, por dia
• 5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
• Dois problemas de pouso por dia
na maioria dos aeroportos
• 200.000 prescrições de remédios
erradas todo ano
• Falta de energia elétrica por quase
sete horas todo mês
• Sete artigos perdidos por hora
• Possibilidade de água
contaminada a cada sete meses
• Quase duas (1,7) operações
incorretas por semana
• Um problema de pouso a cada
cinco anos
• 68 prescrições erradas por ano
• Uma hora sem energia elétrica
a cada 34 anos

99%
NÃO É BOM
O
SUFICIENTE!

O FUNIL DO SEIS SIGMA
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
Definir: Problema prático e escopo do projeto
Medir: Performance inicial do problema.
Analisar: Identificar potenciais pontos de variação.
IMPROVE
CONTROL
Implementar: Oportunidades de melhoria, após
identificação.
Controlar: Ações de controle sobre as melhorias
implementadas.

APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA
Onde houver um processo com
falhas de desempenho;
Processos com falta de robustez
em seus parâmetros;

BENEFÍCIOS DO SEIS SIGMA
Para o acionista,
maior lucro.
Satisfação do cliente
com a qualidade dos
produtos adquiridos.
Cliente satisfeito,
emprego estável
Meio ambiente
respeitado.
Avaliar todos potenciais
benefícios
que devem ser obtidos,
tangíveis e
intangíveis.
Segurança nos
processos, segurança
do funcionário.

GREEN BELT

GREEN BELT
A metodologia Seis Sigma requer profissionais altamente
treinados para identificar e eliminar a variabilidade.
Em nosso curso você estudará o nível Green Belt e estará apto
a conduzir um projeto de melhoria.
A empresa ganhará no lucro e o profissional ficará visível em
sua empresa, como um profissional que resolve problemas,
aumenta o lucro e que agrega valor à sua empresa.
Com apenas 40 horas de curso você será um Green Belt, com
diferencial em seu Currículo.

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Obrigado pela
atenção!