04_Caderno para cons.. - Tolstenko

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
INSTITUTO DE ECONOMIA
CE- 839 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PARA COMPUTAÇÃO
1º Semestre de 2008
Prof. Luiz Antonio T. Vasconcelos
Caderno de Notas de Aulas e Textos para consulta.
Org.: Profa. Maria Carolina de A. F. Souza e Prof. Luiz Antonio T. Vasconcelos
Índice
TEXTO 1: ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ADMINISTRAÇÃO DAS TAREFAS ............................................. 2
TEXTO 2. CONFISSÕES DE TOM PETERS .................................................................................................................... 15
TEXTO 3: NOBREGA, CLEMENTE. TAYLOR SUPERSTAR. EXAME 24/09/1997 (EDIÇÃO 645) .......................... 22
TEXTO 4: BASES PARA UMA ADMINISTRAÇÃO RENOVADA: AKTOUF, O. A ADMINISTRAÇÃO ENTRE A
TRADIÇÃO E A RENOVAÇÃO. SP: ATLAS, 1996 ............................................................................................................ 27
TEXTO 5: ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO NA EVOLUÇÃO DO CAPITALISMO ................. 29
TEXTO 6: SOBRE AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR (DE ACORDO COM ALGUMAS DAS PRINCIPAIS
CONCEPÇÕES) .................................................................................................................................................................... 41
TEXTO 7: NOTAS SOBRE A EVOLUÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................................................... 46
TEXTO 8: - ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................ 65
TEXTO 9: DRUCKER PETER F. OS NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO. EXAME, 24/02/1999
(EDIÇÃO 682) ........................................................................................................................................................................ 67
TEXTO 10: - REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS: ESPAÇO PARA A
GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................................................... 84
TEXTO 11: A ERA DA IGNORÂNCIA ............................................................................................................................. 94
TEXTO 12: O HOMEM COMO MEDIDA. ESPECIALISTA DESCREVE DADO, INFORMAÇÃO E
CONHECIMENTO. .............................................................................................................................................................. 99
TEXTO 13: RUMO AO TEMPO DIGITAL ..................................................................................................................... 101
TEXTO 14: ASPECTOS FUNDAMENTAIS DAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO ........... 103

Texto 1: ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ADMINISTRAÇÃO DAS TAREFAS
2.1.Administração de acordo com tarefas individuais previamente determinadas (como
propõe Taylor)
a) Pontos de partida de Taylor
- Os métodos de trabalho ainda não haviam sido codificados, ou sistematicamente analisados e
descritos.
A partir dessa constatação compara a administração científica (sua proposta) com o sistema de
“iniciativa e incentivo” (que então vigorava).
� Argumentação:
O engenho e a experiência de cada geração - de cada década - sem dúvida têm transmitido à seguinte os
melhores métodos empregados. Esse conjunto de conhecimentos empíricos ou tradicionais pode ser
considerado como o principal recurso e patrimônio dos artífices.
Os administradores partem do pressuposto de que os trabalhadores sob suas ordens possuem esses
conhecimentos tradicionais, dos quais grande parte escapa à administração. Isto é, admitem que seus
conhecimentos estão abaixo daqueles que, em conjunto, possuem todos os operários sob suas ordens.
O administrador experimentado deixa, assim, ao arbítrio do operário, o problema da escolha do método
melhor e mais econômico para realizar o trabalho. Ele acredita que sua função seja induzir o
trabalhador a usar em sua atividade, o melhor esforço, os conhecimentos tradicionais, a habilidade, a
inteligência e a boa vontade - em uma palavra - sua iniciativa, no sentido de dar o maior rendimento
possível ao patrão. O principal problema da administração pode ser, então, resumido em obter a melhor
iniciativa de cada operário. Iniciativa no sentido mais amplo, para abranger todas as boas qualidades
do trabalhador. Mas os administradores defrontar-se-iam com uma restrição para a solução desse
problema. Na concepção de Taylor:
“o trabalhador médio evita dar ao patrão toda a sua iniciativa; acredita que é contra seus interesses
empregar sua melhor iniciativa e, em lugar de se esforçar para realizar a maior quantidade possível de
trabalho da melhor qualidade, ele deliberadamente trabalha tão devagar quanto pode, ao mesmo tempo
em que procura fazer acreditar aos superiores que trabalha depressa”.
Para estimular a iniciativa do trabalhador, o diretor deve fornecer-lhe incentivo especial. Esse incentivo
pode ser concedido de diferentes modos, como, por exemplo:
- promessa de rápida promoção ou melhoria;
- salários mais elevados, sob a forma de boa remuneração por peça produzida, ou por prêmio, ou
por gratificação de qualquer espécie a trabalho perfeito e rápido;
- menos horas de trabalho, melhores condições de ambiente e serviço do que são dadas
habitualmente;
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- sobretudo, esse incentivo especial deve ser acompanhado por tratamento pessoal e amistoso,
tratamento que somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a serviço do bem-estar dos
subordinados.
- Somente quando é dado estímulo especial ou incentivo desse gênero é que o patrão pode
esperar obter a iniciativa de seus empregados.
- Em síntese, esse sistema poderia ser definido como aquele em que o trabalhador dá a melhor
iniciativa e em compensação recebe incentivos pessoais de seu patrão. O bom êxito depende
quase inteiramente de obter a iniciativa do operário e raramente essa iniciativa é alcançada.
Em contraposição, propõe Taylor, na administração científica, a iniciativa do trabalhador (que é seu
esforço, sua boa vontade, seu engenho) obtém-se com absoluta uniformidade e em grau muito maior do
que é possível sob o antigo sistema. Em acréscimo a essa vantagem referente ao homem, os gerentes
assumem novos encargos e responsabilidades. À gerencia é atribuída, por exemplo, a função de reunir
todos os conhecimentos tradicionais que no passado os trabalhadores possuíram e então classificá-los,
tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para execução do seu
trabalho diário. Desse modo, além de desenvolver uma ciência, a direção exerce atribuições que
envolvem novos e pesados encargos para ela.
Em conclusão, um tipo de homem é necessário para planejar e outro tipo diferente para executar o
trabalho. Para sintetizar: sob administração por iniciativa e incentivo o problema todo é praticamente o
trabalhador; na administração científica, a metade do problema é a direção.
Note-se que a idéia de tarefa é um dos mais importantes elementos na administração científica. O
trabalho planejado antecipadamente constitui, desse modo, uma tarefa que precisa ser desempenhada
não somente pelo operário, mas, em quase todos os casos, pelo esforço conjunto do operário e da
direção.
Na tarefa é especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do tempo exato concebido
para a execução.
� O Como: (Um exemplo)
“(...) Nosso dever consistia em providenciar que as 80 000 toneladas de barras fossem colocadas nos
vagões na proporção de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12½, como estavam sendo
transportadas anteriormente. E, além disso, era também nossa obrigação cogitar que tal serviço fosse
executado sem discussões graves e, de tal modo, que os operários se sentissem tão satisfeitos em
carregar 47 toneladas em média como as 12½ na forma antiga”.
Nossa primeira providência foi a seleção científica do trabalhador.
Nesse novo sistema de administração é regra inflexível falar e tratar com um trabalhador de cada
vez, desde que cada um possui aptidões próprias e contra-indicações especiais, e que não estamos
lidando com homens em grupo, mas procurando aumentar individualmente a eficiência e dar a cada
um a maior prosperidade.
Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos
e estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias, ao fim dos quais separamos quatro
homens que pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro na proporção de 47 toneladas
por dia. Foi feito, então, o estudo apurado de cada um destes homens; investigamos seu passado, tanto
quanto possível e ambições de cada um.
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Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto para começar. Era um pequeno holandês,
vindo da Pensilvânia, que costumava correr à tarde, de volta para casa, situada mais ou menos a uma
milha, tão bem disposto, como quando chegava correndo para o trabalho de manhã. Soubemos que com
o salário de $ 1,15 dólares, por dia, ele tinha conseguido comprar um pequeno terreno e se empenhava
em construir uma casinha própria, trabalhando para isto, de manhã, antes de entrar na fábrica, e à tarde,
depois de deixá-la. Tinha também fama de ser seguro, isto é, de dar muito valor ao dinheiro. Uma
pessoa, com quem conversamos, disse-nos a respeito dele: Um centavo parece-lhe tão grande como
uma roda de carroça. Chamaremos esse homem de Schmidt.
O nosso problema, então, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de
barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfação. Procedemos da seguinte forma.
Schmidt foi chamado à parte e falamos-lhe mais ou menos desse modo:
- Schmidt, você é um operário qualificado?
- Não sei bem o que o senhor quer dizer.
- Desejo saber se você é ou não um operário qualificado.
- Ainda não o entendi.
- Venha cá. Você vai responder às minhas perguntas.
Quero saber se você é um operário qualificado, ou um desses pobres diabos que andam por aí. Quero
saber se você deseja ganhar $ 1,85 dólar por dia, ou se está satisfeito com $ 1,15 dólar que estão
ganhando todos esses tontos aí.
Se eu quero ganhar $ 1,85 dólar por dia? Isto é que quer dizer um operário qualificado? Então,
sou um operário qualificado.
Ora, você me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam. Você sabe
perfeitamente que isso não é bastante para fazer um operário qualificado. Por favor, procure responder
às minhas perguntas e não me faça perder tempo. Venha comigo. Vê esta pilha de barras de ferro?
Sim
Vê este vagão?
Sim.
Muito bem. Se você é um operário qualificado, carregará todas estas barras para o vagão, por $ 1,85
dólar. Agora, então, pense e responda à minha pergunta. Diga se é ou não um operário qualificado.
Bem, vou ganhar $ 1,85 dólar para por todas estas barras de ferro no vagão, amanhã?
Sim, naturalmente, você receberá $1,85 dólar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias,
durante o ano todo. Isto é que é um operário qualificado e você o sabe tão bem como eu.
Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vagão amanhã, por $ 1,85 dólares e nos dias
seguintes, não é assim?
Isso mesmo.
Assim, então sou um operário qualificado.
Devagar. Voce sabe, tão bem quanto eu, que um operário qualificado deve fazer exatamente o que
se lhe disser desde manhã à noite. Conhece você aquele homem ali?
Não, nunca o vi.
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Bem, se você é um operário qualificado deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de
manhã à noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, você se levanta e anda, e quando
ele mandar sentar, você senta e descansa. Você procederá assim durante o dia todo. E, mais ainda,
sem reclamações. Um operário qualficado faz justamente o que se lhe manda e não reclama. Entendeu?
Quando este homem mandar você andar, você anda; quando disser que se assente, você deve assentarse
e não fazer qualquer observação. Finalmente, você vem trabalhar aqui amanhã e saberá, antes do
anoitecer, se é verdadeiramente um operário qualificado ou não.
Este diálogo pode parecer um pouco áspero. E, de fato, seria se aplicado a um mecânico educado ou
mesmo a um trabalhador inteligente. Com um homem de mentalidade limitada como Schmidt, é
realmente o adequado, visto que eficiente em prender sua atenção sobre o alto salário que ele desejava
e, ao mesmo tempo, em desviá-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a considerar a tarefa
como impossível.
Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falássemos do modo comumente usado no sistema de
administração por iniciativa e incentivo?
Dir-lhe-íamos nesse caso:
“Schmidt, você é um carregador de barras de primeira ordem e conhece muito bem o seu serviço. Você
tem carregado 12½ toneladas de barras por dia. Estudei demoradamente este trabalho de carregar
lingotes e estou certo de que você poderá fazer muito mais do que até aqui tem feito. Acredita que, se
você realmente quiser, carregará 47 toneladas por dia, em vez de 12½ toneladas?”.
Não é preciso dizer qual teria sido sua resposta.
Schmidt começou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares, o homem que o orientava
com um relógio na mão lhe dizia:
“Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e descanse. Agora, ande; agora, descanse”, etc.
Ele trabalhava e descansava quando mandado, e às 5½ da tarde tinha colocado no vagão 47½
toneladas. Praticamente nunca falhou, trabalhando neste rítmo e fazendo a tarefa, que lhe foi
determinada, durante os três anos que o autor esteve em Bethlehem. E, por todo este tempo, atingiu
média pouco maior que $ 1,85 dólar por dia, enquanto antes nunca percebera acima de $1,15 por dia,
que era o salário comum, nesta época, em Bethlehem. Assim, ele recebeu salários 60% mais elevados
do que eram pagos a outros homens que não trabalhavam no sistema da tarefa.
Uns após outros, os homens foram chamados e treinados para carregar lingotes na proporção de 47½
toneladas por dia, até que se transportaram todas as barras de ferro; ganharam então remuneração
superior à dos outros trabalhadores da vizinhança.
Todo tempo diário do trabalhador é absorvido fazendo o trabalho com as mãos, de modo que mesmo
que tenha a educação necessária e hábitos de generalização, falta-lhe tempo e oportunidade para
desenvolver estas leis, pois o estudo de uma simples lei, o estudo do tempo, por exemplo, requer a
cooperação de dois homens - um que faz o trabalho e o outro que o mede com o cronômetro. E, ainda
quando o operário chegasse a descobrir leis em assunto, no qual apenas existem conhecimentos
empíricos, seu interesse pessoal far-lhe-ia guardar inevitavelmente suas descobertas, visto poder, graças
a seus conhecimentos especiais, produzir mais que os outros e, assim, alcançar mais altos salários.
Do exposto, nota-se que o pensamento de Taylor pode ser sintetizado em quatro princípios básicos
conforme será explicitado no próximo item.
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� Para reflexão: pensando no contexto atual, como deveria ser, em sua opinião, o
relacionamento entre as pessoas nas organizações, como você dialogaria com Schmidt
visando obter um aumento de seu desempenho? A partir de suas reflexões escreva um novo
diálogo.
2.2. Princípios Fundamentais de Administração Científica
a) Problemas focalizados por Taylor
� Administração sem noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador
� Inexistência de incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador
� Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades
� Decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite
� Não havia integração entre os departamentos da empresa
� Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidões
� Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles
próprios quanto para os trabalhadores
� Conflitos entre capatazes e conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade a produzir
b) Princípios de administração
Primeiro: Desenvolvimento de uma verdadeira ciência - desenvolver para cada elemento do trabalho individual
uma ciência que substitua os métodos empíricos do trabalho �reduzir o saber operário complexo e seus
elementos �estudar os tempos de cada trabalho decomposto para se chegar ao tempo necessário para operações
variadas.
Segundo: Seleção científica do trabalhador - selecionar cientificamente, depois de treinar, ensinar, e aperfeiçoar
o trabalhador � todo trabalho intelectual deve ser eliminado da fábrica e centralizado no departamento de
planejamento � separação entre trabalho de concepção e o de execução. � A “ciência do trabalho” deve ser
desenvolvida sempre pela gerência e nunca estar de posse do trabalhador.
Terceiro - Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores.
Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princípios da ciência que foi
desenvolvida � aplicar a “ciência do trabalho” e controlar até mesmo os mínimos detalhes de sua execução
Quarto: manter a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades entre a direção e o operário � a direção
incube-se de todas as atribuições, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador.
Desses quatro princípios depreende-se que o poder de decisão nas mãos da direção, excluindo os
produtores diretos da participação da concepção e do planejamento da produção. O operário deve
apenas realizar as instruções sem questioná-las; afinal os planejadores já se dedicaram a pensar as
melhores formas (mais produtivas) formas para a realização das tarefas.
Além disso, pode-se destacar duas características do sistema Taylorista:
Primeira: aparecimento da função hoje conhecida como analista de tempos e movimentos
Segunda: individualização dos salários
Em decorrência:
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Papel do administrador - juntar todo o conhecimento tradicional adquirido pelo trabalhador e
classificar, tabular e reduzir este saber a regras, leis e fórmulas, repassando-as ao trabalhador como “a
melhor maneira de se executar uma operação” � separação das especialidades do trabalhador do
processo de trabalho.
Papel da direção - dirigir, controlar e vigiar o trabalhador
c) Técnicas da administração científica
Fundamentos, até hoje não bem firmados- revolução mental, na maneira de encarar o trabalho e as
responsabilidades em relação ao colega e à empresa; a produtividade resulta da eficiência do trabalho e
não da maximização do esforço; a questão não é trabalhar duro e depressa, nem bastante, mas trabalhar
de forma inteligente. Destacam-se como técnicas:
- Estudos de tempos e movimentos
- Padronização de ferramentas e instrumentos
- Padronização de movimentos
- Conveniência de uma área de planejamento
- Cartões de instruções
- Sistema de pagamento de acordo com o desempenho
- Cálculo de custos
Em síntese, o pensamento tradicional em administração tinha como referência o objetivo de constituir
uma concepção administrativa global e orgânica da empresa, caracterizada pela coerência interna,
sistematizando-a em “princípios gerais”.
A figura a seguir ilustra os princípios da administração científica segundo Taylor
SALÁRIOS ALTOS
E
CUSTOS BAIXOS
SELEÇÃO E
TREINAMENTO
CIENTÍFICOS
PESQUISAR
PARA
TRABALHAR
MELHOR
COOPERAÇÃO
CORDIAL
Fonte: Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 1997
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d) Pontos favoráveis e desfavoráveis
Como pontos favoráveis pode-se destacar:
o caráter precursor
o êxito técnico
Como pontos desfavoráveis destacam-se:
o idéia clássica de equilíbrio
o não levou em conta a evolução histórica
o supervalorização dos conceitos e objetivos “eficiência” e produtividade
o imagem irreal da organização (só analisou o lado formal)
o sistema fechado
o concepção irreal do homem (comparado à máquina)
o não levou em conta o grupo social e o sistema político
o omissão do contexto (interações sociais, influência do meio ambiente)
e) Principais críticas
- dos sindicatos de trabalhadores, da imprensa e de políticos:
� receio de que o aumento da eficiência provocasse o desemprego
� acusação de que a Administração Científica nada mais era do que uma técnica para fazer o
operário trabalhar mais e ganhar menos
� causa de intensificação da exploração do trabalhador
� causa da desumanização do trabalhador na medida em que procura automatizar seus
movimentos e retirar dele qualquer controle sobre o processo de trabalho
� de outras origens e naturezas:
� propostas para a engenharia/controle da produção e não para a administração da empresa
� visão esquemática da fábrica baseada exclusivamente nas relações formais (o capataz “tudo
pode” e os trabalhadores “tudo obedecem”)
� o trabalhador age de forma individual baseado em seus interesses imediatos
2.3. Sobre Produção em Massa
De alguma forma, os princípios da administração científica continuam presentes no contexto da
produção em massa, apesar das novas exigências e necessárias “adaptações”, dadas suas características.
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H. Ford: problemas focalizados [produção em massa: produtos não diferenciados em grande
quantidade], princípios, objetivos e técnicas
� evolução de produção artesanal para a linha de montagem móvel e mecanizada
� utilização de peças e componentes padronizadas e intercambiáveis: cada peça ou componente
pode ser montado em qualquer sistema ou produto final
� redução ao máximo do número de peças utilizadas
� trabalhador especializado e bem pago (acima da concorrência): o produto é dividido em partes e
o processo de fabricação em etapas; cada pessoa ou grupo tem uma tarefa fixa dentro de um
processo pré-definido
� “hiper” padronização do produto: durante longo tempo apenas carros da cor preta
� “hiper” conservadorismo: apenas em 1941 seus empregados puderam sindicalizar-se
2.4. Sobre a Escola das Relações Humanas
Como conjunto de princípios de administração diferenciados em relação aos propostos pela Escola
Clássica, cabe espaço à Escola de Relações Humanas como “escola” de pensamento em administração.
O principal objetivo dessa abordagem foi o de ampliar o campo de estudo da escola tradicional
(levando em conta outras organizações além da empresa); o homem passa a ser a principal variável do
processo de produção.
a) Princípios da Escola de Relações Humanas
O homem é visto como fundamentalmente emocional e não um ser econômico-racional: as pessoas têm
emoções e necessidades sociais que podem explorar melhor o comportamento no trabalho do que os
incentivos de caráter pecuniário, por meio da formação de grupos informais no local de trabalho;
As organizações são cooperativas, predominantemente sistemas sociais e não mecanicistas: as pessoas
procuram satisfazer as suas necessidades emocionais por meio de formação de grupos informais no
local de trabalho;
As organizações são formadas por estruturas informais, regras e normas, bem como por práticas e
procedimentos informais: estas regras informais, padrões de comportamento e de comunicação, status,
normas e amizades são criadas pelas pessoas para satisfazer a suas próprias necessidades emocionais.
Sendo assim, os processos informais são formas mais adequadas para influenciar o comportamento e
desempenho individual, e em ultima análise, de organização, do que as estruturas formais e os
mecanismos de controle por parte da hierarquia.
b) Pontos Fortes:
substituição da concepção errônea do homem – surgem variáveis como motivação, liderança e etc.;
leva em conta a existência do grupo social;
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troca a imagem formal da organização por uma imagem sociológica, isto é, a organização passou a ser
vista como um conjunto de grupos sociais com uma vasta gama de relações e com vida social interna,
que dão origem ao surgimento da organização informal.
c) Pontos Fracos:
manteve a idéia de equilíbrio natural embora sob outro enfoque (não leva em conta conflitos);
encara a organização como sistema fechado. Não leva em conta a influência de grupos externos (p. ex.
sindicatos);
utiliza os métodos de investigação social com objetivos limitados, usando, às vezes, hipóteses
extremistas.
d) Proposições de Mayo
1 ª Efeito Hawthorne. A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia
fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de
grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne devido ao nome do experimento.
2 ª Lealdade ao grupo. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que
pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção
esperados porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”,
que é menor, a ser produzida.
3 ª Esforço Coletivo. Devido à influência do sistema social sobre o desempenho individual, a
administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em
vez de tratar os indivíduos como seres isolados. A responsabilidade da administração é desenvolver as
bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
4 ª Conceito de Autoridade. O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um
intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve
basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.
2.5. Hierarquia das necessidades e fatores motivacionais
a) Maslow e a hierarquia das necessidades
. fisiológicas
. de segurança: segurança do trabalho e benefícios sociais
. sociais
. de estima: reconhecimento
. de auto-realização: concretização das potencialidades individuais
b) Herzberg e os fatores motivacionais
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Fatores higiênicos: devem ser atendidos para não causar insatisfação política de organização
� estilo de chefia; relacionamento com os operários; condições de trabalho; salário; relações
interpessoais
Fatores motivadores:
� realização pessoal; reconhecimento; natureza do trabalho; responsabilidade; perspectivas de
carreira.
c) MacGregor: Teoria X versus Teoria Y:
Teoria X:
a média das pessoas não gosta de trabalhar e evita, se possível;
os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados com punições - se se pretende que
trabalhem de acordo com os padrões exigidos;
a maior parte das pessoas evita a responsabilidade
os trabalhadores põem a segurança acima de tudo e têm pouca ambição
Teoria Y:
a maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural como a alimentação e o descanso;
os trabalhadores são capazes de exercer auto-direção e auto-controle;
a média das pessoas aceita a responsabilidade se está comprometida com os objetivos a perseguir;
a imaginação, criatividade e a capacidade para tomar boas decisões constituem qualidades de muitas
pessoas, não sendo características exclusivas dos gestores.
d) Comentário sobre a escola de Relações Humanas
Na medida em que leva em conta somente o homem como se satisfazendo com bom trato e muita
motivação e comunicação, torna limitada a concepção do homem não levando em conta os aspectos
materiais (salário, etc.). Também acredita no equilíbrio desde que haja uma adequação entre os
aspectos formais (racionais) e informais da organização.
2.6. Comentários sobre Taylorismo e Escola de Relações Humanas
Em Taylor:
Investigação e desenvolvimento de mecanismos para assegurar que todas as ordens sejam executadas
ao “pé da letra".
Empregado: forma particular de instrumento que deve ser rentável; um dos fatores de produção que
deve dar seu máximo - "máquina de músculos", atraído pelo ganho material (visão mecanicista).
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Na Escola de Relações Humanas:
Investigação e desenvolvimento de mecanismos que permitam a manipulação e modificação de
percepções , convicções e as atitudes das pessoas para canalizá-las no sentido desejado pelos dirigentes
- a ligação da empresa a seus objetivos, a sua busca pelo máximo - considerado desejável e normal.
Empregado: deve ser analisado e avaliado de forma a que se entenda seu "modo de funcionamento"-
modo de funcionamento da máquina humana - homem mecânico psicológico (visão mecanicista) .
Nas duas visões:
Função do Empregado - executar o que lhe é indicado, obedecendo a uma rotina de trabalho.
Subjacentes a essa concepção: a convicção de que acumular constantemente mais riquezas e produzir
bens são os pilares de uma incessante melhoria das condições de vida;
Crença nas virtudes do mercado; Concepção individualista das pessoas e das organizações.
O egoísmo de cada um seria mais bem satisfeito pelo crescimento geral das riquezas.
Pilares:
Disciplina, ordem, obediência e hierarquia;
diferenças de status;
separação dos papéis de planejamento (concepção) e execução (realização);
individualismo (apesar da convergência dos objetivos);
desconfiança com relação aos trabalhadores (apenas mais um fator de produção);
crença em uma administração científica baseada em ferramentas sofisticadas, crença nas virtudes e a
possibilidade de um crescimento indefinido.
Enfim: Operário não deve ser consultado, nem participar acima de determinados limites (bem restritos),
nem compartilhar informações, resultados, etc., Visto que não tem como participar de forma eficaz.
2.7. Sobre as “Escolas Modernas” (incluindo a Escola da Qualidade)
a) Escolas Modernas
objetivos: tentar superar e sintetizar as duas escolas anteriores, buscando responder à nova realidade
das organizações através de um teoria geral.
pontos fortes:
�tentativa de elaborar uma teoria geral da organização
�ampliação da ligação com outras ciências procura ter como meta uma análise da organização que
permita fazer previsões a respeito de seu comportamento futuro
pontos fracos:
não conseguiram formular uma teoria já que seus modelos não puderam ser comprovados
empiricamente (na verdade, nem houve preocupação em buscar isso)
não levou em conta a influência do meio externo sobre o homem
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prescreveu modelos “infalíveis” que quando seguidos levariam à tomada de decisões racionais
elaborou modelos coerentes internamente mas que não conseguiam explicar a realidade
b) Escola da Qualidade
� Conceitos fundamentais
- Excelência: o melhor que se pode fazer, padrão mais elevado de desempenho.
- Valor: ter mais atributos, de acordo com as necessidades dos clientes
- Especificações: planejamento, definição de como o produto ou serviço deve ser.
- Conformidade: produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto.
- Regularidade: produtos ou serviços idênticos; uniformidade.
- Adequação ao uso: projetos de qualidade e ausência de deficiências no produto/serviço final.
� A qualidade total abrangendo todos os estágios do ciclo industrial
Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar
Engenharia: transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações
Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais
Engenharia de processo: escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção
Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a
fabricação
Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações
Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte
Instalação e assistência técnica (serviço): ajudam a garantir o funcionamento correto do produto
� Os 14 Princípios da “Revolução na Administração” (Deming)
1 – Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade da
empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2 – Adotar a nova filosofia. A administração deve assumir suas responsabilidades e assumir a liderança
da mudança.
3 – Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em
massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.
4 – Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se procurar minimizar o
custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, em um relacionamento de longo
prazo fundado na lealdade e na confiança.
5 – Aprimorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a
produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
6 – Instituir o treinamento no serviço.
7 – Instituir a liderança.
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8 – Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
9 – Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas
e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam
afetar o produto ou serviço.
10 – Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados pedindo zero defeito e níveis mais altos
de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má
qualidade e má produtividade é o sistema, que se encontra além do alcance da força de trabalho.
11 – Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos.
12 – Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A
responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
13 – Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.
14 – Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
2.7. Ao modo de uma conclusão preliminar
A evolução do pensamento em administração se acha muito ligada a história econômica
contemporânea do Ocidente e principalmente à grande empresa. Por um lado, a grande empresa
estimulou o crescimento e renovação dos estudos em administração, por outro condicionou este
desenvolvimento às suas necessidades, seus pontos de vista e sua escala de valores.
Apesar da evolução, ainda hoje continuam:
� os medos no compartilhamento (perda de poder);
� busca de ferramentas e estruturas" miraculosas";
� confiança ilimitada nas soluções técnicas (controle total da qualidade, certificações, 6 sigma,
etc. ...);
� adesão a propostas neoliberais;
� empregados ainda considerados acima de tudo um custo;
� pouca disposição para investimentos em uma real qualificação;
� restrições à ampliação de uma maior participação (decisões e resultados).
Desafio ainda a cumprir: revisar de forma efetiva os princípios da administração tradicional; embora
haja avanços inegáveis ainda são muito limitados; ainda são "casos" e não rotina.
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Exame edição 755 05/12,2001
Texto 2. Confissões de Tom Peters
No 20 o aniversário de lançamento de Vencendo a Crise, seu autor admite que "não tinha idéia do que
fazia quando escreveu o livro" e que mentiu em alguns pontos. É Tom Peters em estado puro
Há quase 20 anos era publicado In Search of Excellence (traduzido no Brasil com o título Vencendo a
Crise), de Tom Peters e Robert Waterman. Em pouco tempo, as teses de seus autores, até então
obscuros consultores da McKinsey, se tornaram uma espécie de mania. Por fim, viraram uma bandeira
para as grandes empresas da década de 80. Vencendo a Crise talvez tenha sido o primeiro grande
acontecimento editorial no mundo dos negócios. Era - pelo menos até pouquíssimo tempo - um cult.
Na edição de dezembro da revista Fast Company, Tom Peters conta, em tom de confissão, como e por
que decidiu escrever o livro. Diz também que mentiu em alguns pontos, o que faz dos bastidores de
Vencendo a Crise uma história picante. "Ok. Eu confesso: nós falseamos os dados", teria dito ele ao
editor Alan Webber. Num recente artigo da Business Week, Peters tenta limpar a própria barra. Diz que
a expressão falsear não é dele, mas de Webber. "Eu não vou esquentar por causa disso", diz Peters. A
seguir - na primeira pessoa - as surpreendentes confissões de Tom Peters.
Vencendo a Crise não foi algo que planejei desde o início. A idéia do livro surgiu de uma reflexão
menor colhida em meio ao lixo da empresa de consultoria McKinsey. Era um projeto de segunda
categoria que nunca teve a pretensão de chegar aonde chegou.
Essa é minha primeira confissão
Hoje, quando conto a história do livro, prefiro dar a versão oficial - que não passa de um amontoado de
asneiras: "Os Estados Unidos estavam sendo atacados pelo Japão, que fabricava automóveis de ótima
qualidade. Então, Bob Waterman e eu resolvemos descobrir quais seriam os segredos da administração
bem-sucedida". Nada mais falso. A verdade é que, em 1977, Ron Daniel, na época diretor da
McKinsey, decidira lançar dois projetos. No mundo da McKinsey, tudo se resume a duas alternativas:
estratégia ou organização. Como é a equipe de estratégia que dita as regras, o projeto foi batizado de
BS (iniciais de business strategy, ou "estratégia de negócios", mas que são também a forma abreviada
de bullshit, ou "conversa mole".) Fred Gluck, que substituiria Daniel na direção da McKinsey, assumiu
a chefia do empreendimento. O projeto BS funcionava na sede da empresa e contava com consultores
de primeira linha. E foi exatamente por causa disso que jamais produziu fruto algum, e desde então
nunca mais se ouviu falar dele. Temos aqui, portanto, a primeira lição: nem sempre é possível confiar
em gente com algum poder de decisão. Por outro lado, é impossível confiar na direção de uma empresa.
Sua política tende para a acomodação, e com isso mata todos os projetos que valem a pena.
Nessa época, Daniel estava envolvido em outro projetinho complicado. Ele procurava alguém que
pudesse dar um parecer do ponto de vista da organização - que analisasse o lado da estrutura e das
pessoas. E é aí que eu entro na história. Foi pura sorte. Durante sete anos, freqüentei a Stanford
15

Business School, doutorando-me em comportamento organizacional. Curiosamente, havia apenas
quatro pessoas se graduando na mesma especialidade que eu - e o mais interessante é que éramos todos
ex-engenheiros. Algo dentro de nós dizia que números e estatísticas por si sós não bastavam.
E, assim, a tarefa foi delegada a este tolo, Tom Peters, e a seu amigo, também tolo, Bob Waterman.
Ambos não passávamos de escória da McKinsey. Trabalhávamos no escritório de São Francisco. Nossa
filial era famosa pelo prejuízo que dava e por seus funcionários esquisitos. Éramos o que a McKinsey
tinha de mais próximo dos hippies - hippies de terno preto.
Funcionávamos como o primo pobre da empresa. Em Nova York ficavam as estrelas do BS.
Decidiram, então, que o primo pobre deveria se envolver no projeto. As expectativas são mais
modestas, a pressão política é menor e a gerência interfere muito menos! (Conseqüentemente, a chance
de bom resultado é maior.)
"Minha segunda confissão: não tinha idéia do que fazia quando escrevi Vencendo a Crise.
Não planejei nada. Não havia uma teoria que eu quisesse provar.
Simplesmente saí por aí conversando com pessoas inteligentes, interessantes, gente da mais alta
competência. Colocaram à minha disposição um orçamento que me permitia viajar de primeira classe e
ficar em hotéis cinco-estrelas. Decidi procurar Karl Weick, cuja obra me influenciara profundamente.
Fui depois a Oslo conversar com Einar Thorsrud, autor de estudos sobre empowerment em navios
petroleiros. Estive no Tavistock Institute, de Londres, onde encontrei pensadores renomados em
desenvolvimento organizacional.
Eu havia sido contaminado pelo "mal de Douglas McGregor". Warren Bennis, outro herói meu, diz que
tudo começou com o Doug, e acho que ele tem razão. Doug foi o sujeito que inventou a Teoria X e a
Teoria Y. Basicamente, elas dizem que as pessoas são parte fundamental dos negócios, que não é
possível motivá-las controlando-as ou tratando-as despoticamente. Todo mundo sabia que era verdade
o que ele dizia, mas continuava a tratar o trabalhador como lixo - e depois não entendia por que o
desempenho da empresa era tão ruim. (Caro leitor, você acha que esse tema ainda é pertinente hoje em
dia? Claro que não! Afinal, a alta gerência aprendeu a lição, certo?)
Resumindo: eu viajava pelo mundo, conversava, gravava reuniões. Foram centenas de entrevistas e
reuniões, quilos de fitas para transcrever. Então, em 1979, o escritório da McKinsey em Munique me
pediu que fosse até lá apresentar o resultado da pesquisa ao alto escalão da Siemens. Não há na face da
Terra um grupo de estratégias mais organizado que o da Siemens, por isso eu não podia chegar e falar
qualquer coisa que me viesse à cabeça.
Na melhor tradição das empresas de consultoria, organizei uma apresentação com 700 slides.
A reunião de Munique repercutiu na McKinsey dos Estados Unidos. Fui convidado a fazer uma
apresentação para a gerência da PepsiCo, cujo presidente na época era Andy Pearson. Aproximava-se o
dia da reunião. Numa certa manhã, sentei-me diante de minha mesa de trabalho no 48 o andar do Bank
of America Tower. Em seguida, fechei os olhos. Depois, me debrucei sobre um bloco de papel e
escrevi oito coisas. Nunca modifiquei os princípios que escrevi naquela ocasião. Eu acabara de pôr no
papel os oito princípios básicos de Vencendo a Crise.
16

Que lição podemos tirar disso? Não há nada como ser ingênuo. Eu estava com quase 40 anos e o Bob
era um pouco mais velho. Entretanto, éramos ambos incrivelmente ingênuos quando escrevemos o
livro. Parecíamos crianças diante do mundo das grandes empresas e perguntávamos as coisas mais
elementares: por que vocês fazem assim? Por que estão sempre tropeçando na própria burocracia? Por
que dificultam tanto o trabalho das pessoas?
Há outro elemento nisso tudo que acaba passando despercebido. Parte da beleza do livro se deve ao
fato de que só fomos capazes de escrevê-lo porque não estávamos preocupados com isso. Ele tem algo
de zen. Defende a idéia de que só é possível gerenciar pessoas e controlá-las a partir do momento em
que decidimos não fazê-lo. Sua tese era que, daquele momento em diante, o mundo havia mudado. O
jogo era outro agora, o mundo se transformara. Nada jamais seria de novo do mesmo jeito. Quem
quisesse tomar parte desse novo estado de coisas teria obrigatoriamente de ler o livro. Seria preciso
aceitar suas idéias. Talvez não estivéssemos certos. Contudo, estávamos plenamente convictos de que o
velho sistema estava errado.
Confissão número três: é uma bobagem o que vou dizer, mas tudo bem - admito que falseamos os
dados. Muita gente disse isso na época.
Todo mundo queria saber como havíamos chegado à conclusão de que tais e tais empresas eram
"excelentes". Pouco tempo depois, uma porção daquelas empresas entrava em um período de
decadência que duraria anos, o que viria a se transformar também em uma enorme acusação: se essas
empresas são excelentes, Peters, por que estão se saindo tão mal? É o tipo de pergunta que, para mim,
peca por falta de entendimento.
Vencendo a Crise partiu de um estudo feito com 62 empresas. Como chegamos a elas? Consultamos os
parceiros da McKinsey e várias outras pessoas sérias e bem informadas que tinham grande penetração
no mundo dos negócios. Perguntamos a elas: quem está inovando? Quem sabe trabalhar de verdade?
Onde é que as coisas estão acontecendo? Que empresas estão sabendo aproveitar essas novidades? Essa
abordagem direta gerou uma lista de 62 empresas que, por sua vez, resultou em entrevistas com vários
de seus funcionários. Mas, sabendo como era a McKinsey, decidimos que era preciso apresentar
medidas quantificáveis de desempenho. Com a aplicação das medidas, a lista caiu de 62 para 43
empresas. A General Electric, por exemplo, fazia parte da primeira lista, mas acabou excluída quando
ela foi reduzida - o que mostra como é "estúpido" o insight puro e simples e como são "inteligentes" e
teimosos os parâmetros de medição. Havia alguma empresa que, olhando retrospectivamente agora,
não devia estar na lista? Sim: a Atari.
Podemos dizer que o processo por nós utilizado era 100% correto? Claro que sim! Quem quiser
conversar com pessoas inteligentes, capazes de passar princípios úteis e modernos, que faça então o
que fizemos em nosso livro: comece pelo bom senso, confie em seus instintos, peça a opinião de
pessoas "estranhas". Não se preocupe em provar nada logo de início.
Vamos a mais uma confissão: quando disse que não sabia o que estava fazendo quando escrevi
Vencendo a Crise, estava dizendo a verdade. Não pensava em escrever um livro que assinalasse o
início de uma revolução. Mas é claro que eu tinha um propósito: me sentia profundamente irritado
naquele momento. (E daí? Daí que quase toda inovação não surge da análise de mercado, e sim de
gente terrivelmente irritada com as coisas do jeito que elas são.)
E de quem eu estava com raiva? Primeiramente, de Peter Drucker. Hoje, todo mundo age como se ele
fosse um desses sujeitos que enxergam muito mais que os outros. É só reler seu The Concept of
Corporation ("O conceito de corporação"). Está tudo lá. Peter Drucker pode ser austríaco, mas é muito
mais alemão que os alemães quando trata de hierarquia, de comando e controle e de operações
empresariais sempre do topo para a base. Basta consultar a bíblia dos negócios segundo Drucker, e tudo
se esclarecerá. As organizações são o que são! Ache seu lugar nelas e seja feliz! Essa era a ordem do
17

dia que nos havia sido transmitida. Portanto, para mim, Peter Drucker era o inimigo. Um inimigo de
fibra, mas um inimigo.
Com quem mais eu estava irritado? Com Robert McNamara. Ele havia sido professor assistente de
contabilidade na Harvard Business School. Alguém o apresentara ao general Curtis E. LeMay, que na
época comandava a Força Aérea americana. LeMay não sabia quantos aviões tinha, tampouco onde
estavam estacionados. Então, McNamara calculou quantos aviões havia e onde estavam, fez um
relatório e entregou-o a LeMay. De repente, ele criou sistemas onde não havia nenhum. Isso faz de
McNamara o Peter Drucker do Pentágono. Quando estourou a Guerra do Vietnã, ele já era secretário de
Defesa, e os sistemas reinavam absolutos. As pessoas haviam sido canceladas da equação. McNamara
introduzira a tirania da mensuração. Portanto, Robert McNamara era o inimigo.
Mas quem realmente me tirava do sério era a Xerox. David Kearns era o CEO da empresa na época, e
eu fora contratado para dar consultoria ali. A Xerox era considerada a empresa do século, mas eu sabia
que a história não era bem essa. Tudo o que havia de ruim podia ser encontrado lá: burocracia, a grande
estratégia que nunca decolou, o foco servil nos números e a marginalização das pessoas, a reverência
por MBAs - não importava de qual escola. Onde era possível errar, a Xerox errava. Claro que havia
outras grandes empresas americanas no mesmo barco: Chase Manhattan Bank, Western Electric e a
maior parte da clientela da McKinsey. A Xerox, porém, era o exemplo máximo de como tudo podia dar
errado. Na época em que trabalhei lá, o sujeito a quem eu me reportava, um ex-sócio da McKinsey
chamado Jack Crowley, elaborou um estudo intitulado "Análise de Penhasco", em que mostrava como
a Xerox estava prestes a cair no precipício. O problema de David Kearns era que, como CEO, não
queria ser o portador dessa má nova. Portanto, se alguém quiser resumir a mensagem do meu livro em
uma única frase, pode dizer: a Xerox é um pé no saco.
Vamos agora à minha quinta confissão: meu livro se opunha frontalmente ao pensamento de gestão
que dominava o cenário dos negócios nos Estados Unidos em 1981. Mas essa não é a confissão. A
confissão é que eu não radicalizei o bastante.
Peter Drucker vendera à GM o conhecimento tradicional, que McNamara, por sua vez, implantara no
Pentágono. Foi esse mesmo conhecimento que complicou a vida de David Kearns na Xerox. Tudo isso
nos leva de volta a Frederick Taylor e à administração científica. Basicamente, o taylorismo pregava
que todo trabalho podia ser reduzido a um conjunto simples, repetitivo e mecânico de atividades que
até mesmo o trabalhador mais estúpido seria capaz de executar.
Se tomarmos como ponto de partida o taylorismo, acrescentarmos a ele uma dose de druckerismo e
uma pitada de mcnamarismo, teremos, no final dos anos 70, a grande empresa americana administrada
por gente obcecada por quantificações. Tudo ficara reduzido a números e finanças. O CEO da GM
declarara que o negócio da empresa não era a fabricação de carros, era fazer dinheiro. (Foi uma
surpresa para os seus clientes, que iam ao mercado à procura de um carro - ou, melhor, de um estilo de
vida -, e não para gastar dinheiro.) Isso talvez explique a ascensão da indústria automotiva japonesa,
que certamente estava no negócio da fabricação de carros - e, principalmente, de carros que os clientes
desejavam comprar, sobretudo porque eram baratos, de alta qualidade e econômicos.
Mas voltemos à Xerox. A empresa havia contratado MBAs com 180 ou mais de QI que gastavam todo
o seu tempo e energia discutindo "a elasticidade cruzada da demanda". Ao mesmo tempo, ficava
satisfeita com as copiadoras de péssima qualidade que produzia. No entanto, não se dava muita
importância ao produto, às pessoas nem mesmo à clientela. Tudo girava em torno de números. Em
Vencendo a Crise, eu dizia que números não são tudo. Claro que o lucro é bom. Graças a ele é possível
investir em coisas interessantes. Mas alguém tem de dar o sangue, alguém tem de mostrar paixão pelo
que faz.
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Um exemplo: uma das primeiras entrevistas que fizemos foi com John Young, que na época era
presidente da Hewlett-Packard. Hoje, a HP fabrica computadores e vale 50 bilhões de dólares. Em
1976, valia pouco mais de 1 bilhão e se dedicava principalmente à fabricação de aparelhos médicos e
de equipamentos de medição.
Bob e eu fomos à sede da HP, em Palo Alto. Pedimos para falar com John Young. "Muito bem", disse a
recepcionista. "Ele está lá dentro, é só virar à direita". Não tivemos de assinar nenhum papel nem usar
crachá. Tudo o que fizemos foi entrar. Lá estava John, sentado em um cubículo, que compartilhava
com sua secretária. Ele estava em mangas de camisa - nada demais no mundo de camisetas pós-pontocom,
mas em 1977 a aparência daquele lugar e o modo como se trabalhava ali chamavam a atenção.
John Young era defensor da administração peripatética: estava sempre andando de um lado para o
outro. Lembro-me de ter censurado mentalmente o que via. Não parecia normal. Depois de conversar
com John Young, estive com Tait Elder, da 3M, e René McPherson, da Dana. Todos eles eram líderes
que operavam com base em pressupostos distintos dos prescritos pelas regras em vigor.
Eu poderia resumir meu livro em três palavras: pessoas, clientes, ação. E como foi que conseguimos
passar adiante essa idéia? Foi tudo graças aos ternos escuros que Bob e eu usávamos e também às
nossas gravatas, típicas de empregados da McKinsey, e ao "consultês" falado na empresa. Vencendo a
Crise é um livro que tem a cara da McKinsey. A capa é preta, o tipo de letra usado é convencional.
Nossa mensagem, porém, era revolucionária.
Minha próxima confissão: só terá algum sentido para os fãs do Oakland Raiders, um time de
futebol de fins dos anos 70: devo tudo a Mark van Eeghen. (Quem não era fã do Oakland Raiders
nunca viu Mark van Eeghen jogar. Que pena!)
Ele era um jogador forte, enorme, que levantava uma nuvem de pó de 3 jardas sempre que corria para
cobrir a retaguarda dos Raiders. Às vésperas de publicar 10 mil exemplares de nosso relatório, não
tínhamos ainda uma foto para a capa. No início, havíamos decidido que usaríamos uma foto da Sports
Illustrated. Depois concluímos que não podíamos surrupiar a foto da revista. Fomos então à sede dos
Raiders e reviramos seus arquivos até encontrar a imagem perfeita: uma foto de Mark van Eeghen.
A foto era o máximo sob vários aspectos. A legenda dizia: "Três jardas e uma nuvem de poeira". Nosso
livro dizia a mesma coisa: ame seu pessoal, ame seus clientes. Não complique. Não inche o quadro de
funcionários, mantenha a organização simples. Tire os burocratas do caminho. Preste atenção nas
pessoas "reais", de unhas sujas. Assim eram os Oakland Raiders. Eram combativos, mas ninguém dava
nada por eles. O dono da equipe, o renegado Al Davis, sempre dizia: "Ganhe, gente, só isso". Seu lema
era: "Nada menos que a excelência".
Creio que acertamos quando dissemos que estávamos em busca da excelência, e não da vantagem
competitiva, do crescimento econômico, do domínio do mercado ou da estratégia da diferenciação.
Tampouco buscávamos a maximização da geração de valor para o acionista. Era excelência o que
queríamos. A "empresa", entretanto, é algo que tem a ver com o coração, com beleza e arte. Tem a ver
com pessoas que se lançam na linha de frente. É paixão e busca abnegada de um ideal. É John Young
sentado em seu cubículo trabalhando em mangas de camisa. Vencendo a Crise nos lembra que o
negócio não é algo árido, tedioso e sombrio que se resume unicamente a números. A vida no trabalho
pode ser intensa. Trabalhar com prazer não é exclusividade de Tiger Woods, Yo-Yo Ma ou Tom
Hanks. É algo que também está ao nosso alcance.
Minha sétima confissão: fizemos um livro perfeito. Não havia um erro sequer em Vencendo a
Crise. Os oito princípios básicos que escrevi em 1980, que se tornaram os elementos-chave do livro,
estavam corretos. Estavam corretos para 1982. "Onde é que está, então, a confissão?", pergunta o leitor.
Bem, acontece que o livro está repleto de erros. Dissemos uma grande mentira - sem querer, mas
mentimos.
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Primeiro, explico por que o livro era perfeito: conseguimos estabelecer os pontos nos quais as pessoas
precisavam refletir e trabalhar - em 1982. Se olharmos para o mundo daquela época, veremos que os
oito pontos diziam o que tinha de ser dito, e ponto final.
Dito isso, passemos às falhas. O caso da Atari foi uma delas. O dos laboratórios Wang, outra. Olhando
em retrospecto, vemos que havia grupos inteiros de negócios em transformação bem diante de nossos
olhos, e nós não percebemos. Eles simplesmente não eram importantes na época ou eram então muito
superficiais para causar algum impacto. É o caso da tecnologia da informação. Dissemos muito
vagamente que a TI cresceria em importância. Contudo, a idéia de se trabalhar à velocidade da internet
e com meios que permitiriam a comunicação dentro das empresas e entre uma e outra organização
passou batida por nós. Erramos ao não dar atenção à velocidade. Ignoramos a economia global. O livro
foi feito pensando nos Estados Unidos. Nem sequer chegamos a Toronto ou a Tijuana, que dirá a
lugares mais distantes? Não há um empreendedor no livro. Quem folheou o índice onomástico não
encontrou o nome de nenhuma mulher e de nenhum negro. Reconheço que falhamos.
Bem, passemos agora à grande mentira do livro - embora não tenha sido proposital. O inimigo de
Vencendo a Crise era a pregação do "caminho único e perfeito". Tratava-se da prática da administração
científica que dizia aos gerentes: "Encontre o caminho perfeito e seja vitorioso". O livro procurava
destruir essa mentalidade de uma vez por todas. No processo, porém, acabamos por substituí-la pelo
nosso kit pessoal de verdades divinas, nossa receita para a excelência eterna.
Esquecemos de acrescentar um aviso muito importante: atenção! Nada é permanente. Tudo em excesso
é veneno. E lembre-se: o mundo dos negócios é paradoxal. Para ser excelente, é preciso ser consistente.
Quando se é consistente, fica-se vulnerável ao ataque. Sim, é um paradoxo. Agora, viva com isso!
Hoje não me condeno. Creio que se uma pessoa lê um livro de negócios e começa a seguir tudo o
que está escrito ali ao pé da letra ela só pode ser um perfeito idiota. Vencendo a Crise deve ser
visto como uma garantia negativa, e não positiva. Uma garantia positiva faria a seguinte afirmação:
siga estes oito princípios e você vencerá. Eu jamais diria isso - nem naquela época nem hoje. O que eu
diria é o seguinte: se você ignorar estes oito princípios, jamais vencerá.
A oitava confissão? Jamais escreveria hoje um livro sobre a busca da excelência. Não estou mais
interessado nisso. Estou interessado em ser interessante.
Não me importo se as empresas são ou não excelentes. Tampouco se persistem na excelência. O que
me preocupa é saber o que podemos aprender hoje, observando as empresas e as pessoas envolvidas em
projetos interessantes. O que é interessante está sempre mudando. Veja, por exemplo, como a Dell
fabrica seus computadores: o espaço para armazenagem das peças de reposição ocupa 30,48 metros
quadrados de uma fábrica que produz mais de 20 mil unidades por dia. Isso significa que tudo aquilo
que ouvimos falar na linguagem mais chata do mundo - planejamento de recursos empresariais, gestão
da cadeia de fornecedores - existe de fato e está mudando a forma de fazer negócios. Hoje eu escreveria
um livro intitulado Em Busca do Estranho, da Curiosidade, da Licença para Explorar.
Finalmente, minha última confissão. Ao analisar novamente os oito princípios básicos que
servem para definir o conceito de excelência no livro, não vejo por que modificá-los. Entretanto,
acrescentaria alguns elementos que pudessem torná-los mais aptos a enfrentar estes novos tempos.
Observe quanto, e com que rapidez, as coisas mudaram desde que o livro foi lançado: o foco da obra
eram pessoas, clientes, ação. Vinte anos depois, temos: idéias, liberação e velocidade. Não basta mais
dar atenção exclusivamente às pessoas. As pessoas precisam dar atenção umas às outras. É o poder das
boas idéias que pessoas apaixonadas, motivadas e envolvidas são capazes de gerar.
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E os clientes? Claro que continuam muito importantes. Hoje, porém, seu leque de escolhas é maior do
que nunca. Isso significa que as empresas também precisam conquistar sua liberação. O que importa é a
liberdade para tentar coisas novas. É dar um passo para fora do convencional. Seus clientes estão
interessados no que há de mais novo, de mais veloz e de melhor. Quando lancei Vencendo a Crise, a
ação era algo importante, porque a norma vigente era a da análise paralisante. Portanto, a ação -
qualquer uma - era melhor do que "preparar, apontar, apontar, apontar..." Hoje, tudo tem a ver com
velocidade. É "fogo, fogo, fogo".
Eu acrescentaria dois novos princípios a Vencendo a Crise: 20 Anos Depois. O primeiro princípio
novo? SDS, ou seja, só Deus sabe! Há 20 anos, sabíamos que a idéia de "um único caminho perfeito"
estava errada. Achávamos também que éramos capazes de prescrever oito princípios que manteriam as
empresas próximas da excelência. Hoje, se me perguntarem o que acho disso, diria "SDS!" Será que a
Webvan foi uma boa idéia ou uma má idéia? Estaria destinada ao sucesso ou ao fracasso? SDS! Será
que o acordo da HP com a Compaq se revelará uma estratégia brilhante ou será o último suspiro de
dois dinossauros infelizes? SDS! Tudo são tentativas, processos em andamento, um conto evolucionista
em tempo real.
Segundo princípio: PSP, isto é, pesquise sem parar. Quer saber que tipo de velocidade é mais
importante hoje? A do aprendizado. Neste exato momento, inúmeras pessoas estão preocupadas em
organizar a confusão deixada pela débâcle das ponto-com. Daqui a 20 anos, olharemos para trás e
acharemos tudo totalmente irrelevante. Por outro lado, a revolução da TI e da biotecnologia mal
começou. Não há um substituto para quem deseja estar atualizado mais depressa. Para isso, é preciso
sair por aí se informando sobre tudo que for possível. Tente coisas novas. Veja o que funciona. Observe
o que não funciona. Aprenda. Apague. Faça de novo.
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Texto 3: NOBREGA, Clemente. Taylor superstar. EXAME 24/09/1997 (Edição 645)
A gestão científica de Frederick Taylor começou na fábrica, mas acabou por penetrar em todos os
aspectos da vida e cultura do século XX. Apesar da rejeição que o taylorismo hoje inspira, o fato é que
não conseguimos substitui-lo por algo melhor. Veja neste ensaio por que continua atual
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o
Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor
and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas.Trata-se de uma biografia de Frederick
Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão
especial com um ideário de administração do início do século?
É que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionário" sobre o redesenho de processos de trabalho
visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram
com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo
executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente
revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para
valer as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais, que ninguém
poderia ter previsto. Taylor publicou sua idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of
Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual
especialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford
ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de
Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrocada da
proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais
inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficiência o modus
operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país... Ele teve provavelmente mais
influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século
XX".
A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida
do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de
Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do
"chão de fábrica", mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães
adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, em qualquer
domínio, tem algo a aprender com Taylor - da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das
linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que
estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência científica?
Sim, Taylor propôs a criação de uma "ciência da administração".
Observando o que ocorria no "chão de fábrica" do início do século - aquele ambiente chapliniano de
Tempos Modernos - ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível
22

otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas - "the one best
way" - para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente
inovador.
Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura;
trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer
cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só "o que", não "como".
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de
se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza
polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do
trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica "the one best
way"; o trabalhador executa, e só.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas
palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito
um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Através do
Sistema, Não das Pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação.
Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso "participativo/não
hierárquico/sem camadas" dominante em administração hoje, mas não cheguemos a conclusões
apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo
muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo.
Da concepção de operação do McDonald?s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big
Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da
universidade ao estádio de futebol; do hospital ao partido político; das igrejas às organizações não
governamentais, o taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de
administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do
trabalhador, Taylor enfatizava que ele - trabalhador - seria o grande beneficiário do seu sistema
"científico". Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no
processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o
oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a
natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os
aspectos da vida.
Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta
de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua administração
"científica". Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada
funcionaria.
Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas
participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses
melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só
precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente científico".
23

O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam passivamente
não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar
disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa
participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles
mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom
"gerente científico" hoje, como sempre, vale ouro.
A "empresa inteligente", com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande
medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo
real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e
implementá-la.
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos
substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em
sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de
se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam.
"Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse é o
problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em administração. Da década de 80 para cá são incontáveis as
propostas "revolucionárias" que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas
performances das empresas. Da qualidade total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o
cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos
produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 70. Mas o
sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se é que o
leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados
de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto
é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa que unanimemente
todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos
revolucionários acabam se revelando belas ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus
autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo.
Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo,
não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e
Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que
nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais
mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram graças a um receituário clássico: a busca da
eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de
milhares de demissões nas "ex-excelentes" aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão
participativa?
Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar
desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar ênfase
a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico
voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e
interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.
24

Essa inteligência não está no "chão de fábrica", apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua
sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente
transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas
porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão.
Gostamos de idéias participativas, elas são modernas e democráticas, mas na prática continuamos com
Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por
Kanigel de enigma da eficiência.
E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia
prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o "novo" mantra competitivo das
empresas realmente "feitas para durar".
Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se
sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos.
Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de
trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início
do século não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em
prática. Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos
(quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece que essa denominação é protegida por
copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para
aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença
ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedido negado. A
resposta que ouviram foi: "Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento
solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor".
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem
economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário".
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos
estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O tayloris-mo
sempre foi associado a algo desu-mano, que não levava em conta as necessidades individuais do
trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o
adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes,
identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou
apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos
pilares do poderio americano no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais
intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador
médio - que passou realmente a participar do resultado do que produzia - hoje não tem comparação
com os padrões que vigoravam no início do século.
A "alienação" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio.
Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais importante e
mais injustiçado intelectual americano deste século.
25

O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação literal de
seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do século XX.
Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar.
* Clemente Nobrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quântica, é físico e diretor de marketing da
Amil Assistência Médica.
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Texto 4: Bases para uma administração renovada: AKTOUF, O. A Administração entre a
Tradição e a Renovação. SP: Atlas, 1996
Bases e Orientações de um Pensamento Gerencial Renovado
Pontos Principais
Novas formas de pensar a gestão de empresas versus os princípios das escolas tradicionais
Ponto de partida: crítica às difundidas 3 vantagens da divisão técnica do trabalho: ganho de tempo;
especialização e aumento da habilidade e estímulo à propensão a inovar.
Implicações negativas decorrentes da proposta "homem certo no lugar certo”
moldar a pessoa ao que é exigido pelo posto de trabalho
aumento da produtividade e tornar o funcionário intercambiável
função do RH: seleção rigorosa do empregado-tipo para a tarefa-tipo.
Inadequação dessas propostas no cenário concorrencial atual no qual pesam como fatores de
competitividade: qualidade, criatividade, eliminação de todo tipo de desperdício, etc. �
importância da flexibilidade.
O novo contexto requer:
Superar as condições de trabalho alienado � busca do sentido no trabalho (mais que "trabalhar para
viver", entender o todo) � empregado como partícipe ativo);
Empresa como lugar de compartilhamento (gestão cultural) � fundamental a decisão dos dirigentes �
ferramentas: círculos de qualidade, grupos de expressão, etc. � vontade do empregado em
compartilhar � questão da comunicação (compartilhar).
Mas: ainda prevalecem os mecanismos restritivos ao desenvolvimento de um ambiente favorável
ao compartilhamento:
anulação da comunicação; colusão; complementaridade; duplo constrangimento; recusa de simetria;
resposta tangencial, supercodificação. (exemplo positivo: empresa Cascades).
Fundamental: assumir que pessoas não podem ser geridas cientificamente � trabalho do administrador
como prática social
requisitos básicos para o administrador hoje
saber compreender antes de agir e utilizar sua reflexão e seu julgamento apoiado em conhecimentos e
experiências interiorizadas, ricas e variadas, mais do que em "instrumentos" prontos.
saber suscitar o interesse e capitalizar os "recursos" mais adaptáveis, inovadores, criativos e
enriquecedores que existem: os empregados
importância da qualidade e inovação
27

importância do conhecimento, sem eliminar a importância da especialização e da experiência
profissional.
Práticas e Saberes em Gestão:
Capacidade de "ler" situações, de efetuar sínteses, combinações, associações, a fim de compreender o
que se passa e desencadear um processo de reações adaptadas, inteligentes (como em Morgan)
cumprir os papéis informacionais, decisórios e interpessoais (propostos por Mintzberg), mas,
fundamentalmente: compreender antes de agir
para a empresa: aprender a se desenvolver sob várias lógicas e não mais segundo uma única.
Competência essencial do administrador: gerar um clima e condições que suscitem adesão e
mobilização no conjunto da empresa. Requer: mudanças profundas
duplo movimento de rupturas e aberturas, de forma a abandonar convicções e princípios cristalizados
sobre o bem administrar e estar aberto a uma gestão que favoreça o compartilhamento, com menores
assimetrias
permitir, o quanto possível, a apropriação, pelos empregados, de tudo aquilo que constitui a empresa �
trata-se da sobrevivência da empresas e não de sentimentalismo, de favores ou presentes aos
empregados
Administração Renovada nas escolas
Reconhecer que a maioria das ferramentas da gestão de empresas pode ser útil e eficaz desde que
adaptadas a diferentes contextos e sirvam a um estado de espírito diferente, mais participativo. Superar
a perspectiva técnica e limitada e a valorização excessiva tantos dos estudos de caso quanto de
abstrações matemáticas e cálculos ao invés de aproximar-se de experiências mais sérias; pretender ser
administrador só a partir da escola, mesmo MBAs, sem ter "arregaçado as mangas".
Superar a tentação de ter como confortável eixo as "receitas feitas", valorizar as ferramentas de
reflexão � avançar no sentido de entender o que se passa.
Valorizar diferentes teorias de forma a desenvolver "aptidões de formalização e conceituação" e de
poder confrontar essas teorias com suas próprias teorias implícitas � empresas não podem esperar que
seus quadros lhe cheguem totalmente prontos, mesmo que profissionais saídos das melhores escolas de
gestão.
Desafios para o ensino da gestão voltada para uma renovação adaptada e coerente:
integrar a aquisição de conhecimentos sólidos e experiência concreta;
integrar ao ensino saberes mais amplos e mais rigorosos que as técnicas e ferramentas dos especialistas
em gestão
esforço intelectual e cultura geral como base da criatividade e da inovação; . . .
integrar a preocupação com a ética na gestão, a preocupação com as conseqüências diretas e indiretas
das atividades da empresa sobre as pessoas, sobre a sociedade e sobre a natureza;
evidenciar os porquês e os como (e a racionalidade) de uma gestão baseada no compartilhamento,
trazer à tona e dar o devido espaço a proposições "esquecidas", tais como as de:
Taylor: colaborar, dividir benefícios, pagar melhor, preocupar-se com os operários.
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Texto 5: Organização do processo de trabalho na evolução do capitalismo
Déa Lúcia Pimentel Teixeira
Maria Carolina A.F. de Souza
Professoras no Instituto de Economia da
Universidade Estadual de Campinas- SP
Publicado em RAE/FGV, out/dez 1985
Resumo:
Introdução;
As condições de surgimento do trabalho assalariado;
A organização do processo de trabalho industrial na etapa do capitalismo monopolista;
As normas de organização do processo de trabalho na fase atual do capitalismo;
Considerações finais
1. Introdução
A análise da evolução da organização do processo de trabalho dissociada do paralelismo com a
evolução do capitalismo torna-se sem sustentação, à medida que deixa de considerar aspectos
fundamentais que vão influenciar diretamente na forma, conteúdo o direção que o processo assume ao
longo do tempo. Tais aspectos, ao serem trazidos à tona, poderão melhor explicar os avanços (e recuos)
que a organização da classe dos trabalhadores percorre desde a sua constituição, isto é, a partir da
separação dos produtores de seus meios de produção; movimentos esses intimamente ligados às
variáveis que determinam o próprio desenvolvimento do sistema capitalista de produção.
Destaque será dado neste artigo ao traçado do paralelismo entre os dois movimentos, (o do capitalismo
e o da organização do processo de trabalho), a fim de que possa servir de referência, tanto para os
leitores que priorizam o enfoque das teorias da administração - e que normalmente não a atem ao
aspecto econômico ao tratar do assunto, quanto aos que privilegiam o enfoque econômico a que, em
geral, não realçam os aspectos referentes ao nível das unidades empresariais.
Não se tem pretensão, neste sentido, de esgotar a questão, mas procura-se evidenciar que a análise, ao
ser realizada de forma a associar os dois campos de estudos, torna-se mas fecunda e clara.
2. As Condições de Surgimento do Trabalho Assalariado
O regime capitalista de produção pressupõe a generalização da produção para a troca. Com a expansão
desta - entendida como expressão da diferenciação da divisão social do trabalho - ocorre também a
separação definitiva dos produtores diretos de mercadorias dos seus meios de produção. Expropriados,
passam a ser possuidores de urna única mercadoria - sua força de trabalho. Proletarizados, são
convertidos em trabalhadores assalariados. Simples operadores dos instrumentos de produção que não
mais lhes pertencem.
29

Para participar do processo de troca, para ter existência social, o produtor precisa então levar sua
mercadoria ao mercado, onde esta irá defrontar-se com todas as demais mercadorias. Seu possuidor a
leva "livremente" ao mercado o vende-a por tempo determinado, forma única de continuar
sobrevivendo. Não se aliena definitivamente dela, pois só agindo assim pode continuar participando da
troca. Caso contrário, nada mais teria a oferecer. Alienando-se de sua mercadoria única nada mais seria
que um escravo - ele próprio mercadoria. Isso significa que alguém, o comprador, proprietário do
dinheiro e dos meios de produção, adquire o direito de usar essa força de trabalho pelo tempo acordado.
Caracteriza-se, assim a dicotomia proprietários dos meios de produção/proletários.
Os proprietários da força de trabalho, os trabalhadores, submetem-se, porque dessa maneira integramse
eles próprios no mercado. Só assim podem ter acesso à mercadoria dinheiro - representado neste
caso pelo salário - passaporte único às demais mercadorias, o que lhes permite a sobrevivência. Nesse
sentido, percebe-se que o salário, expressão do valor da força de trabalho, não importa os meios pelos
quais seja estabelecido, não "deveria" descer a níveis que ameacem a própria sobrevivência e
reprodução da classe trabalhadora dada a importância para o capital, que a submete, mas que dela
necessita (até mesmo enquanto exército de reserva), para continuar sua trajetória de valorização e
acumulação. Pelo menos até a sua fase atual, o capitalismo não conseguiu se descartar definitivamente
da força de trabalho, embora a substituição de trabalho vivo, por trabalho morto seja mais e mais
acelerada.
O trabalho torna-se então alienado, vazio de sentido para o trabalhador, dado que o resultado de sua
atividade passa a ser propriedade de outro. Nesse ponto, é bastante oportuna a seguinte citação: "O
antigo possuidor de dinheiro marcha adiante como capitalista, segue-o o possuidor da força de trabalho
como seu trabalhador, um cheio de importância, sorriso satisfeito e ávido por negócios; o outro, tímido,
contrafeito, como alguém que levou a própria pele ao mercado e agora não tem mais nada a esperar,
exceto o - curtume" 1 . Revela-se aqui todo o significado do fato de a força de trabalho ser transformada
em uma mercadoria a mais, no mundo da produção capitalista, em que os produtos do trabalho não
mais pertencem a seus produtores, anônimos participantes de um espetáculo no qual entram em cena
sem nem mesmo perceber e no qual têm de permanecer independentemente de sua vontade. Sua
sobrevivência está agora delimitada por decisões que vão, cada vez mais afastando-se de seu domínio,
às quais, por meios mais ou menos violentos, acabam sendo obrigados a acatar. A “liberdade", não
conquistada senão que imposta, que lhes permite colocar sua força de trabalho à venda, significa a
subordinação completa, definitiva, do trabalho ao capital. Esse, sim, impondo as regras e condições aos
personagens que a ele são atrelados. O conflito é inerente e intransponível. Ingenuidade querer eliminálo.
Mantendo-se intocadas as características do cenário em que se insere.
Cabe agora questionar sobre as condições que permitiram o surgimento desse trabalho assalariado.
Vale dizer, em que situação a força de trabalho acaba por ser transformada em mercadoria, condição
básica para o modo capitalista de produção. 2
De início, convém ter em mente que o desenvolvimento do capital comercial representa condição
necessária, mas não suficiente. Quais são então as outras variáveis que levam a que o desenvolvimento
do capital comercial e a expropriação dos meios de produção dos produtores diretos redundem no
trabalho assalariado e não em outra forma qualquer de subordinação? Se é fato que o capital comercial
comanda a expulsão dos homens do campo, expropriando-os de suas terras, e fazendo com que se
encaminhem para as cidades - onde serão obrigados a se submeter ao trabalho assalariado - é fato
também que na antigüidade o mesmo comportamento do capital comercial redundou não no trabalho
assalariado, mas sim no escravismo. Ocorre que o comportamento é o mesmo, mas as características
das estruturas sociais sobre as quais atua são totalmente diferenciadas.
Por outro lado, o surgimento do trabalho assalariado supõe a generalização da produção para a troca.
Mas esta sozinha, não pode explicar a proletarização dos produtores. Há que haver outras
30

características que viabilizem o desenrolar do processo especificamente em direção ao modo de
produção capitalista. 3 Essas características estão presentes, ou decorrem da crise do regime feudal, que,
dada sua estrutura social, permitiu o surgimento de pequenos produtores independentes. A
expropriação e a proletarização dos produtores diretos caracteriza-se como momento essencial do
surgimento do regime de produção capitalista. O produtor direto, transformado em trabalhador livre,
produz não mais para si próprio, mas sim para o proprietário dos meios de produção.
Tem-se, portanto, o desenvolvimento do capital comercial associado à existência de pequenos
produtores independentes - depois expropriados dos seus meios de produção - gerando (não sem
violência) uma massa de trabalhadores "livres". Isto vai ocasionar a polarização: possuidores dos meios
de produção/proletários. A força de trabalho destes últimos será transformada em mercadoria vendida
em troca de salário. Trabalho, então, assalariado.
Pode-se agora visualizar o cenário que possibilitou o surgimento da manufatura, como forma avançada
de organização da produção com relação ao trabalho (cooperado ou não) e ao putting-out. 4 No entanto,
tal forma não é ainda a predominante. Coexiste com as formas anteriores, mas não as revoluciona.
Na manufatura já se verifica a separação do produtor direto dos seus meios de produção, porém nessa
fase a habilidade manual do trabalhador ainda é o fator básico do processo de produção. É ele quem
determina o ritmo de produção e comanda o processo de trabalho, visto que detém os conhecimentos
do processo. Ora, isso significa que não há ainda uma subordinação completa do trabalhador ao capital.
No que diz respeito à execução do trabalho, ele produz usando os meios de produção do empregador,
mas este não tem como impor-lhe um ritmo ou mesmo determinar como as tarefa devem ser feitas.
Vale dizer, não tem condições de coordenar e controlar o processo de produção.
A manufatura, de um lado, introduz uma forma superior de cooperação no trabalho, o que possibilita
redução do tempo de trabalho necessário para a produção de um determinado produto. Portanto, já
ocorre um aumento, limitado, da produtividade do trabalho, e um aumento do trabalho excedente. De
outro lado, propicia a divisão técnica do trabalho - parcelarização das tarefas - e a especialização das
tarefas, o que virá a representar a desqualificação técnica do trabalho e, portanto, a redução do valor da
força de trabalho. Essa etapa representa um avanço no sentido da proletarização do trabalhador. Mas as
ferramentas, embora especializadas, continuam sob o manejo e o controle do produtor direto. A
subordinação ao capital é apenas formal, visto que a rapidez, a força e a habilidade manual do
trabalhador é que vão terminar o ritmo e o volume da produção. Ou seja, o trabalhador, com sua força
de trabalho, é o sujeito ativo no processo de produção: seu trabalho ainda exige técnica e habilidade
manual. Se bem que os instrumentos de trabalho não mais lhe pertençam, ele os comanda. A
manufatura, então, ainda impõe limites para a expansão do capital.
A manufatura exige um trabalhador especializado. Isso requer tempo para a formação e a
especialização, e, por isso, há uma limitação do número disponível desses trabalhadores. Isso lhes dá
certo poder de barganha diante do proprietário dos meios de produção, impondo um "freio" ao processo
de redução do valor da força de trabalho, dos salários. Na manufatura, pois. não se consegue uma
regulação organizada dos salários. Soma-se a essa limitação o fato de que é o trabalhador quem impõe
o ritmo de trabalho. Isso dificulta o aumento da produtividade do trabalho. Apesar da presença de tais
fatores limitantes, consegue-se, entretanto, a extração da mais-valia absoluta, via prolongamento da
jornada de trabalho. A extração da mais-valia relativa, porém, não é, até então, possível, dado que o
aumento da produtividade está limitado pelas características das relações capital/trabalho então
vigentes, sendo ainda regulado pelo próprio trabalhador, na medida em que o ritmo do trabalho é por
ele determinado. Como é então superado esse obstáculo (ponto de vista do capital)? Ou, como são
31

alteradas as relações capital/trabalho predominantes nessa fase? Ou, ainda, como se submete
definitivamente o trabalho ao capital? Como "enquadrar" a nascente classe operária?
Isso é conseguido, de maneira geral, fazendo-se uso da violência, garantida ou acobertada pelo estado,
e de uma legislação que regula não só a disciplina, como também a tomada de trabalho e os salários. O
relato de como uma das usinas de aço dos EUA conseguiu “superar" a resistência dos trabalhadores é
significativo nesse sentido. Com a introdução dos altos fornos, a produção de ferrogusa, primeiro
estágio da produção de aço, aumentou muito mais rapidamente do que a capacidade dos trabalhadores
em transportá-lo. O uso do trabalho manual, então, impedia a expansão da produtividade, tornando
necessária a sua substituição por máquinas.
Para impedir a resistência do Sindicato dos Trabalhadores do Aço (com o qual eram feitos os contratos
de trabalho) a essa disposição, o gerente da fábrica resolveu tomar algumas medidas. Mandou cercá-la
de muros cobertos de arame farpado e equipados de plataformas para sentinelas e buracos para rifles.
Foram construídas também, no interior dos muros, barracas para abrigar os furadores de greve e
solicitados 300 guardas. A seguir, toda a força de trabalho foi dispensada e a fábrica paralisou as
operações (o objetivo explícito do lockout era esfacelar o sindicato) e o gerente anunciou que a partir
de então a fábrica não mais iria efetuar contratos com o sindicato. Quatro meses de conflitos. Dezenas
de homens morreram e, ao final, com a intervenção do governo do estado e federal favoráveis à
empresa, os grevistas foram derrotados. A fábrica retomou as atividades operando com os
trabalhadores que haviam furado a greve e o sindicato. naquela empresa, estava definitivamente
esfacelado. O gerente da fábrica escreve então ao proprietário: "Nossa vitória é, agora completa e muito
satisfatória. Não creio que venhamos a ter problemas de trabalho novamente."
Outros empregadores, estimulados pelo sucesso da ação desse gerente, passaram a adotar atitudes
semelhantes de forma tal que, em 1898, o Sindicato dos Trabalhadores do Aço contava com menos de
10 mil associados, enquanto em 1982 havia tido 25 mil. Em 1910, toda a indústria de aço dos EUA
operava já totalmente "livre" do sistema de contratos com o sindicato, definitivamente extinto. 5
Com o apoio da legislação, os trabalhadores são de definitivamente submetidos, e as características da
manufatura - parcelização das tarefas, diferenciação das ferramentas, coletivização do processo de
trabalho, superados os limites apontados, vão possibilitar o surgimento da indústria mecanizada. Esta,
por sua vez, vai permitir a definitiva desqualificação do trabalho, passando o operário de sujeito ativo
no processo, a sujeito passivo. Por isso ele é abrigado a ajustar-se ao ritmo da máquina: "Na
manufatura e no artesanato, o trabalhador se serve de ferramenta; na fábrica ele serve à máquina. Lá é
dele que parte o movimento do meio de trabalho; aqui ele precisa acompanhar o movimento. Na
manufatura, os trabalhadores constituem membros de um mecanismo vivo. Na fábrica, há um
mecanismo morto, independente deles, ao qual são incorporados como um apêndice vivo" . 6
A Revolução industrial torna possível adaptar à máquina a ferramenta antes empunhada pelo homem.
A máquina pode, agora, executar trabalhos anteriormente executados de forma manual. A habilidade
manual deixa de ser necessária; o trabalhador hábil, especializado, criativo, nos padrões anteriores,
deixa de ter importância. A atividade do operário passa a ser a de vigiar e acompanhar as operações
executadas pela máquina. 0 que se precisa, nesta etapa, são trabalhadores que sigam o seu ritmo.
A divisão do trabalho, que anteriormente se dava em função das características do homem, passa a ter
como base as características das máquinas. Há crescente dependência do trabalho ao capital. Na medida
em que não há mais necessidade de aptidões especiais, podem ser incorporados novos participantes ao
mercado de trabalho, inclusive mulheres e crianças. Supera-se, então, a antiga limitação do número de
trabalhadores especializados, o que vem a concorrer para a possível redução de salários e dependência
do trabalhador: “Com a ferramenta de trabalho transfere-se também a virtuosidade em seu manejo, do
trabalhador para a máquina. A eficácia da ferramenta é emancipada das limitações pessoais da força de
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trabalho humano. Com isso, supera-se o fundamento técnico sobre o qual repousa a divisão de trabalho
na manufatura. No lugar da hierarquia de operários especializados que caracteriza a manufatura, surge,
por isso, na fábrica automática, a tendência à igualação ou nivelamento dos trabalhos, que os auxiliares
da maquinaria precisam executar. No lugar das diferenças artificialmente criadas entre os trabalhadores
parciais surgem de modo preponderante as diferenças naturais de idade e sexo” . 7
O que caracteriza a Revolução industrial não é a máquina em si, mas a sua generalização, ou seja, a
maquinaria. Resulta esta não só da evolução técnica ocorrida na manufatura mas também, e
principalmente, do fato de que foi possível, por um lado, obter uma acumulação anterior, via
expropriação dos produtores diretos, transformando-os em trabalhadores livres. Por outro lado, com a
expansão dos mercados, há necessidade de aumentar a escala de produção, o que é facilitado com a
introdução da máquina. Enfim, essa generalização vai permitir que se supere a habilidade técnica do
homem, e, em conseqüência torna-se possível transferir o controle do processo produtivo das mãos do
operário para as dos capitalistas, ou seus prepostos, o que contribui decisivamente para o seu sucesso.
"O segredo do sucesso da fábrica, o motivo da sua adoção, é que ela tirava dos operários e transferia
aos capitalistas o controle do processo de produção. Disciplina e fiscalização podiam reduzir, os custos,
na falta de uma tecnologia superior” . 8
O fato de a produtividade não ser mais controlada pelo homem, mas sim pela máquina, vai levar a uma
redução no tempo de trabalho, e, por conseguinte, do valor da força de trabalho. Consegue-se, dessa
forma, reduzir os custos dos produtos, o que permite - do ponto de vista de cada empresa
individualmente - reduzir o valor de seu produto para melhor competir com os rivais no mercado,
visando a obtenção de um lucro extraordinário. Este, evidentemente, poderá desaparecer à medida que
o processo se generalize, a não ser que cada empresa faça uso de outras mecanismos de concorrência -
o que de fato ocorrerá.
Com a generalização da máquina, torna-se possível a extração não só da mais-valia absoluta. como
também da mais-valia relativa. Isto é, ao prolongamento da jornada de trabalho (caso não haja leis que
a regulem), pode-se associar aumento de produtividade e redução de salários, redundando em aumento
de trabalho não pago, tendo como limite, como já foi assinalado, as necessidades básicas do
trabalhador. Um mínimo que possa garantir sua sobrevivência e reprodução na medida dos interesses
do capital.
A fase seguinte da capitulação da classe trabalhadora perante o capital (e não se pode aqui falar de
capitulação final, dado que o processo continua evoluindo até o momento), dá-se a partir do momento
em que à generalização da máquina associa-se a uma sofisticação tecnológica fruto da constante e
crescente necessidade de expansão, do capital, o que o torna intrinsecamente "progressista". A máquina
passa, dessa forma, a produzir, ela própria, máquinas que até então eram produzidas de forma manual e
manufatureira (bens de produção, agora produzidos pela própria máquina).
Os instrumentos de trabalho passam a ser os agentes ativos do processo de produção. Os trabalhadores
nada mais têm a fazer se não adaptar-se às necessidades das máquina. Não têm mais controle sobre o
processo de produção. Subordinados definitivamente à máquina, perdem o poder de barganha.
Submetem-se ao capital e às suas regras. A "habilidade" é, então, dada pela capacidade (ou paciência)
de adaptar-se a tarefas rotineiras e repetitivas: "Mesmo a facilitação do trabalho torna-se um meio de
tortura, já que a máquina não livra o trabalhador do trabalho, mas seu trabalho de conteúdo" . 9
O trabalhador qualificado da manufatura é agora substituído pelo trabalhador semiqualificado, cujo
mérito maior é o de ajustar-se perfeitamente à máquina. A unidade trabalhador - ferramenta não existe,
substituída que foi, de início, pela máquina individual e, posteriormente, pelo conjunto delas - a
maquinaria. O processo é irreversível. A tendência é de exacerbação (a automação é sua fase atual).
33

Como a expansão do capital não pode cessar, assumindo sempre novas e mais "racionais" formas,
busca-se substituir, cada vez mais, trabalho vivo por trabalho morto. A maquinaria mais que economiza
trabalho vivo, suga-o, seja estendendo a jornada de trabalho, seja aumentando de diversas formas o
trabalho não pago. Essa é a regra, fruto da "necessidade" de crescente valorização do capital. Os
elementos objetivos da produção preponderam sobre os elementos subjetivos. O proprietário dos meios
de produção - o já agora capitalista - tem, pois, o controle total e não só formal do processo de
produção. Controle este crescentemente ostensivo, seja de formas físicas, seja de formas mascaradas,
que se amplia à medida que se amplia o uso de métodos mecanizados e automatizados de produção. 10
O antagonismo inerente às relações entre trabalho e capital aparece realçado, gerando movimentos de
ambas as partes, que visam do lado dos trabalhadores eliminar, ou pelo menos atenuar, a opressão. A
prática política da classe operária (quando consegue emergir) começa a ganhar importância crescente
no confronto dos interesses.
Do lado dos capitalistas, os movimentos e ações visam perpetuar ou expandir a atuação de
subordinador. Movimentos também antagônicos.
3. A Organização do Processo de Trabalho na Etapa do Capitalismo Monopolista
Enquanto o sistema de "fábrica" foi responsável pela introdução do princípio de separação entre
trabalho manual e intelectual no processo de trabalho, a organização da “gerência científica” (ou
administração científica), por meio de taylorismo, 11 incumbiu-se de retirar dos operários, e transferir
para os capitalistas, o controle de cada fase e atividade dentro do processo de trabalho, como também
de seu modo de execução, baseado até então em um conhecimento prático advindo da experiência e
tradição do ofício.
A viabilização da administração científica do processo de trabalho, com sua função ao mesmo tempo
gerencial (administração das condições materiais da produção) e coercitiva (disciplinação do trabalho),
no entanto só foi alcançada após longo processo de concentração e centralização de capitais que
possibilitou a absorção dos custos inerentes ao aumento da escala de produção, a introdução de
inovações tecnológicas e a manutenção de equipes administrativas.
O taylorismo constitui-se num método para aumentar a produtividade do trabalho por meio de:
padronização das atividades que o compõem;
contenção dos custos operacionais;
melhor aproveitamento do tempo de execução do trabalho, tornando-o, pois, mensurável e melhor
controlável pelo capital.
Esse método - e o próprio autor o reconhece - muito pouco cria em termos técnicos de execução do
trabalho quando comparado com a perícia dos antigos artesãos. Foram estes criadores e detentores da
maneira de realizar o trabalho que, historicamente, a transmitiram aos "novos" operários do "novo"
sistema fabril. Assim, essencialmente, não se objetiva o aperfeiçoamento da divisão técnica do
trabalho, mas sim da divisão, social do trabalho introduzida pela capitalismo e indispensável à sua
"viabilização” .
Considerando a existência de desperdícios e “anarquia” nas formas de produção vigentes nas empresas
de sua época, Taylor propõe a aplicação de princípios básicos que contribuíram para a reorganização do
trabalho em moldes de absoluto domínio da "gerência científica", preposta do capital, que atua portanto
em prol e em seu nome. E foi a mecanização que propiciou tal sujeição, uma vez que se constitui num
34

meio de produção de mais-valia, ao desvalorizar a força de trabalho, prolongar a jornada e intensificar
o trabalho.
Segundo Taylor, a administração deve incumbir-se de analisar o processo de trabalho em seus mínimos
detalhes, propor e testar novas formas de realizá-lo e transmiti-las aos operários em forma de padrões
hierárquicos rígidos de execução, assegurados pela elaboração de normas, instruções, regras de
procedimento, prêmios, sanções etc. Deve também escolher e treinar o " melhor homem" para realizar
cada tarefa do processo de trabalho, atendendo às disposições previamente estabelecidas por meio de
previsões e planejamento.
Em síntese, tais princípios podem ser resumidos em dois aspectos fundamentais que possibilitam e
legitimam a total transferência do controle do processo de trabalho (pela imposição de uma rigorosa
maneira de execução predeterminada), para as mãos "da direção capitalista através do estudo dos
fundamentos da organização do processo de trabalho.
1. Dissociar o processo de trabalho das especialidades dos operários, pois a atividade da administração
consiste em dividir o trabalho em tarefas, de tal forma que o conhecimento do processo de produção,
como um todo, pelos operários, e sua habilidades desenvolvidas nesse sentido tornam-se totalmente
supérfluos à execução fragmentada do trabalho.
2. Separar as fases de concepção e execução do trabalho, entregando à administração o monopólio do
saber, que passa a ser distribuído conveniente e dosadamente aos operários, então transformados em
exclusivos executantes. Justifica-se em procedimento devido ao tempo de estudos necessários à melhor
organização do processo de trabalho que, portanto, não podem ser assumidos pelos operários, por falta
de formação e tempo. Assim, é lhes destinada a função de executar, uma vez que a “ciência" do
trabalho só pode ser utilizada por quem possui tempo e formação paz tanto. Em função disso, o
processo de trabalho torna-se revestido de processos complexos, uso de laboratórios, cálculos e
previsões estatísticas que, em última análise, constituem um método de classificação e sistematização
que aspira à "cientificidade".
Dessa forma, possibilita-se impor um rendimento padronizado ao trabalho, além de imbuir seus
preceitos de uma "normalidade" e "neutralidade" próprias da atividade científica, a fim de que sejam
respeitados e aceitos como tal.
Se o primeiro aspecto viabiliza o aperfeiçoamento do processo de fragmentação e a desqualificação do
trabalho, o segundo contribui para o barateamento da mão-de-obra e o controle do processo de trabalho
pela gerência (isto é, pelo capital), legitimado "cientificamente" pelo pretenso aspecto de racionalidade
que se propõe alcançar.
Nos termos de Simone Weil, 12 "Taylor substitui o chicote pelos escritórios e pelos laboratórios, com a
cobertura da ciência".
Em conseqüência, consuma-se o processo promovido pelo capitalismo de fazer com que o trabalho seja
posse do capital. É a própria Simone Weil que assim o descreve: "O patrão tem não apenas a
propriedade da fábrica, das máquinas, o monopólio dos processos de fabricação e dos conhecimentos
financeiros e comerciais a respeito de sua fábrica, como ele ainda pretende ter o monopólio do trabalho
e dos tempos de trabalho. O que é que resta para os operários? Resta-lhes a energia que permite fazer
um movimento, o equivalente à força elétrica; e ela é utilizada exatamente como se utiliza a
eletricidade” . 13
Marx, em sua obra O Capital, afirma que o processo de trabalho na sociedade capitalista ocorre sob o
controle do capital e que os processos de produção são incessantemente transformados sob o ímpeto da
principal força norteadora dessa sociedade: a acumulação de capital.
35

E qual será a função da “gerência científica” dentro desse processo de evolução do capitalismo? É,
certamente, contribuir para essas transformações, com seus métodos operacionais de ativação da
produção de mais-valia, por meio de uma adequada estratégia que possibilita a intensificação da
dominação do capital e a constituição de um trabalho rentável por um trabalhador submisso, uma vez
que assegura a legitimidade e normalidade da forma hierárquica administrativa das empresas modernas.
A interpretação que se faz da "gerência científica”, quando se examina seus efeitos, não pode (ou não
deve) centrar-se, portanto, em seus aspectos técnicos e humanistas que, na realidade, são parciais e
ocultam ou escamoteiam a verdadeiro sentido da função administrativa. Os primeiros (criação do
analista de tempos e movimentos, do apontador, fragmentação do trabalho, especialização,
individualização dos salários etc.), porque atendem somente à lógica, interesses e necessidades do
capital. E os últimos (recomposição do processo de trabalho, motivação do trabalhador do processo
decisório, etc.), porque respondem apenas ao surgimento de obstáculos relativos ao melhor
funcionamento e desempenho (crescimento da rentabilidade) das organizações (aumento do
absenteísmo, sabotagem, desinteresse dos operários, etc.).
Essa análise, portanto, não questiona o aspecto fundamental da subdivisão e fragmentação do trabalho
que permitem, tanto a perpetuação do domínio do capital quanto à possibilidade de crescente extração
da mais-valia (pelo aumento da intensidade e ritmo do trabalho e pela introdução de novas tecnologias
poupadoras de trabalho), transformada em "ciência".
Nesse sentido torna-se oportuno citar, mais vez, Simone Weil que explica para os operários: "Desde
seu nascimento, a racionalização (nome que se dá à administração “científica”) foi antes,
essencialmente, método para se trabalhar mais do que um método para se trabalhar melhor. ( ... ) Taylor
não procurava um método de racionalizar o trabalho, mas um meio de controle dos operários, e se
achou ao mesmo tempo o meio de simplificar o trabalho, são duas coisas totalmente diferentes. 14
E Robert Linhart conclui: "Numa análise do modo de produção capitalista „puro‟, a „organização
científica‟ do trabalho de Taylor é a que se encontra melhor colocada para encarnar o processo de
trabalho capitalista, reconduzido à sua essência”. 15
4. As Formas de Organização do Processo de Trabalho na Fase Atual do Capitalismo
O taylorismo e o fordismo que o segue - introduzindo as correias transportadoras, que determinam o
ritmo do trabalho, e o salário diário, que aumenta o controle sobre a força de trabalho, pois possibilita
recrutar e dispensar facilmente a mão-de-obra, na medida em que isto se fizer necessário ao capital -
sofreram modificações ao longo do século 20. E a polêmica ainda atual refere-se ao significado das
novas formas de organização do trabalho, propostas nas últimas décadas: antitaylorismo ou
neotaylorisrno?
Examinando-se essas novas formas de organização do trabalho, desde a Escola de Relações Humanas -
surgida nas primeiras décadas do século 20, logo após o taylorismo - com suas propostas de
humanização do trabalho (motivação do trabalhador com símbolos psicossociais visando a sua melhor
integração ou adaptação ao processo de trabalho), até as mais recentes forma de reagrupamento das
etapas do processo de trabalho (Job enrichment ou Job enlargement, grupos semi-autônomos) 16 e de
incentivo ao aumento da participação de trabalhadores nas decisões empresariais (comissões de fábrica,
delegados sindicais, círculos de controle de qualidade etc.), pode-se perceber a ausência de
questionamentos ao aspecto fundamental da natureza das relações de trabalho.
Assim, não se rompe com Taylor. O objetivo é o mesmo: dar uma conotação científica à arte de
organizar e comandar.
36

As novas formas completam as antigas, ou melhor, significam um aperfeiçoamento das relações
capitalistas de produção, pois procuram despojá-las do caráter despótico de gerenciamento de conflitos
através de transformações: no conteúdo do trabalho (extinção de parte da linha de montagem.
recomposição da extrema fragmentação do trabalho etc.), nas formas de autoridade (direção com
participação, por objetivos, representação de trabalhadores em diferentes níveis etc.), nos processos de
integração da força de trabalho (promoção de identidade de interesses, esquemas de formação
permanente e de perfil de carreira para todos etc.), e em outros aspectos.
É o novo discurso do capital, constituído por novo estilo de administração capitalista, que se atualiza
em função das necessidades imposta em cada etapa de acumulação do capital e em cada estágio das
forças produtivas.
As alterações então ocorrem à medida que a organização repressiva do trabalho passa a se constituir em
obstáculo à ampliação crescente da produtividade, em função das condições econômico-sociais
específicas dos países ocidentais em seus respectivos estágios de industrialização.
Dependem, ainda da configuração assumida pela correlação de forças existentes entre as classes
sociais, das tecnologias utilizadas pelo capital e da forma de legitimação por ele proposta: mas nunca
questionam realmente as bases que alicerçam o modo de produção capitalista. Enfim, significam
adaptações dos processos de trabalho na produção em massa às novas condições de controle da força de
trabalho e as novas necessidades impostas pela configuração da estrutura de produção internacional, e,
portanto, as novas condições de reprodução da dominação do capital, objetivando a continuidade do
processo de acumulação na fase da produção em série e da produção por processamento contínuo.
Na afirmação de Braverman, "A necessidade de ajustar o trabalhador ao trabalho em sua forma
capitalista, de superar a resistência natural intensificada pela tecnologia mutável e alternante, relações
socais antagônicas e a sucessão de gerações, não termina com a „organização científica do trabalho‟,
mas se torna um aspecto permanente da sociedade capitalista." 17
Com esse objetivo, escolas e teorias de administração têm-se sucedido com o sentido de
instrumentalizar o capital, fornecendo-lhe técnicas administrativas que possibilitem melhor controle e
rendimento dos processos de produção e da força de trabalho utilizados, e subsídios para elaboração de
políticas de emprego e para as negociações trabalhistas, contribuindo na busca do equilíbrio das forças
sociais envolvidas. 18
5. Considerações Finais
Procurou-se mostrar neste texto, bastante sintetizado, as diversas transformações pelas quais passa o
processo, trabalho na sociedade capitalista, desde os momentos iniciais de sua constituição como
trabalho assalariado, até sua total subordinação ao capital, sempre vinculando-se fundamentalmente às
necessidades advindas das peculiaridades de cada fase de desenvolvimento do próprio sistema.
As formas de vinculação alteram-se, ajustam-se, convertem-se em mais, ou menos, violentas em função
das características de cada momento, mas sempre buscando perpetuar a autoridade do capital sobre a
trabalho. Para tanto, a divisão do trabalho tornou-se cada vez mais hierarquizada, formalizada e
impessoal. As tarefas, cada vez mais parcelizadas, fragmentadas; o trabalho, desqualificado e alienado.
O processo acelera-se aparentemente ad infinitun. Do feudalismo ao capitalismo monopolista foram
necessários séculos, da maquinaria ao robôs, anos. O caráter expansionista do capital assim o exige.
Surge então a questão: até que ponto estender-se-á essa dominação do capital sobre o trabalho? E mais:
que modalidades ainda será capaz de assumir?
37

Verificou-se que o processo de produção torna-se cada vez mais mecanizado e, mesmo, automatizado.
Mas, em paralelo, e como conseqüência o antagonismo entre as classes envolvidas exacerba-se. Para
contorná-lo e garantir a dominação são usadas nova formas de dominação. O chicote das primeiras
fases é substituído pela sala do psicólogo nas grandes empresas (pergunta-se: qual o mais apavorante?).
As técnicas do taylorismo são substituídas pelas modernas práticas de aparência democrática,
pretensamente participativas e de cunho social.
Mudam os métodos de sujeição; muda até mesmo a percepção que os trabalhadores deles têm, mas o
objetivo continua o mesmo. Negocia-se tudo, menos esse ponto, vital que é, para a própria manutenção
do sistema capitalista: a natureza das relações de trabalho, isto é, a dominação do capital objetivando o
crescimento da produtividade e a ampliação da acumulação.
Se as aspirações do trabalhador mudam, se evoluem em função de sua forma de organização e
participação nos órgãos de classe, busca-se adequá-los ao trabalho, através das modernas técnicas de
gerenciamento que escamoteiam a subordinação. Enfatiza-se, assim, na atualidade, mais que nunca, o
papel social da empresa.
Mas a questão continua. Qual será o perfil da organização produtiva com a introdução cada vez mais
acelera. da automação? Se o trabalho morto avança mais e mais sobre o trabalho vivo, liberando
trabalhadores, para onde estes irão? A reciclagem, as novas funções, que o próprio avanço da
tecnologia cria, serão suficientes para absorvê-los, se elas próprias poderão ser rapidamente
automatizadas também? E note-se que não é apenas o setor secundário que apresenta semelhante
tendência; os setores primário e terciário já evidenciam sinais crescentes de automação. Incumbir-seiam,
então, as micro, pequenas e médias empresas da função de intensificar a absorção de mão-deobra?
Ou a liberação do trabalho configurar-se-ia na redução da jornada de trabalho e na ampliação do
lazer?
E qual seria o papel a ser assumido pelo estado na atual configuração da sociedade capitalista,
principalmente nos seus segmentos periféricos? Contribuir para manter a sobrevivência e reprodução
da classe trabalhadora gerando novas ocupações de uso intensivo da mão-de-obra, ou assegurando a
transferência dos ganhos do uso intensivo da máquina para aumentar a participação dessa classe nos
bens gerados pela sociedade?
Questões e questões que podem (e devem) ser suscitadas embora a elaboração de uma análise
conclusiva seja inviável, pois implicaria previsões e avaliações sobre os possíveis desdobramentos
desses processos em curso.
Relativamente, porém, às transformações ocorridas na administração do processo de trabalho na
sociedade capitalista, a análise realizada permite que seja bastante taxativo em certos aspectos.
Principalmente nos países mais industrializados começa-se a perceber que as formas mas despóticas de
subordinação do trabalho ao capital passam a se constituir em obstáculos ao desenvolvimento da
organização mais eficiente do processo de produção.
Intensifica-se, assim. a busca de modernas técnicas de gestão, como, por exemplo, a utilização das tão
em moda "receitas" de gerenciamento do estilo japonês (teoria Z, círculos de controle de qualidade
etc.), que estão sendo aplicados nos EUA e em outros países, inclusive no Brasil. O intuito é tentar
assimilar da administração japonesa o caráter humanista atribuído às suas técnicas e aplicá-lo no
Ocidente.
Portanto, do ponto de vista administrativo, a maior crítica que a essa transposição deve ser feita não é a
que se refere aos seus impedimentos culturais (bastante superficiais) e nem aos relativos às condições
de constituição e evolução do capitalismo japonês (aspectos mais procedentes), mas sim a que diz
38

espeito ao caráter humanista dessas técnicas apresentadas como inovadoras mas que apenas buscam
renovar os métodos de dominação, evitando sua obsolescência.
Se, enfim, como afirma Max “ (. . . ) toda produção capitalista, à medida que ela não é apenas processo
de trabalho, mas ao mesmo tempo processo de valorização do capital, tem em comum o fato de que não
é o trabalhador quem usa as condições de trabalho, mas, que, pelo contrário, são as condições de
trabalho que usam o trabalhador: só, porém, com a maquinaria é que essa inversão ganha realidade
tecnicamente palpável. Mediante sua transformação em autômato, o próprio meio de trabalho se
confronta, durante o processo de trabalho, com o trabalhador como capital, como trabalho morto que
domina e suga a força de trabalho viva”, 19 o que resta ao trabalhador ante o contexto atual, onde já se
planeja e introduz na produção autômatos que o substituem, mesmo em certas funções vitais até então
por ele desempenhadas?
Afinal, a redundância do trabalho vivo e sua divisão técnica estão, mais que nunca, presentes e
associadas a uma crescentemente aprofundada divisão social do trabalho.
Notas
1 Marx, Karl. O capital. São Paulo:Abril Cultural, 1984, v. 1, t.1 cap. 4, p. 145.
2 Essa é a questão proposta por Dobb, Mayrice*. A evolução do capitalismo. São Paulo: Abril Cultural, 1981. p.
160. "Dizer hoje que o capitalismo pressupõe a existência de um proletariado já se tornou lugar comum. Mas o
fato de que a existência de tal classe depende de determinado conjunto de circunstâncias históricas raras vezes
mereceu atenção no passado em mãos de autores que dedicaram boa soma de análise à evolução de capital sob
suas várias formas e ao desabrochar do espírito capitalista - talvez porque os estratagemas dos prestamistas
lombardos e dos corretores de fundos públicos de Amsterdã dêem elementos para uma narrativa mais cheia de
encantos do que o relato de como os pobres eram marcados a fogo e enforcados, e os aldeões perseguidos e
despojados do que tinham.”
3 Cf. Oliveira, Carlos Alonso. Considerações sobre a formação do capitalismo. Dissertação de mestrado.
Campinas: Unicamp, 1977, p.12.
4 Sistema de organização da produção que se diferencia do artesanato na medida em que o artesão não é mais o
proprietário da matéria-prima e não pertence mais à corporação de ofício, uma vez que passa a trabalhar "fora da
cidade". O comerciante torna-se o proprietário da matéria-prima e o organizador do sistema de produção,
enquanto o artesão dele recebe a matéria-prima, transforma-a e entrega-lhe o produto final.
5 Apud Stone, Katherine. The origins of job structures in the steel industry. Edwards, Richard C. et alii Labor
market segmentation. D.C:. Hearth and Company, 1973. p. 34-5 (trecho traduzido pelas autoras).
6 Marx, Karl. op. cit. v.1, t.2, cap. 13, p. 43.
7 Max, Karl. op. cit. v.1, t.2, cap. 13, p. 4 1.
8 Marglin, Stephen A. Origem e funções do parcelamento das tarefas. "Para que servem os patrões? “ In: Gorz,
A., (org.) Crítica da divisão do trabalho. São Paulo: Martins Fontes, 1980. p. 58.
9 Max. Karl. op. cit. v.1, t.2, cap. 13. p. 43.
10 O trabalho de Katherine Stone, já citado, descreve e analisa com detalhes, as formas de vinculação do
trabalhador a cada fase do desenvolvimento dessa indústria, até atingir sua forma tipicamente capitalista. É.
nesse sentido, um valioso estudo de caso, cuja leitura vem facilitar o entendimento do tema aqui desenvolvido.
11 Nome tomado de autor pioneiro (Frederick W. Taylor) na elaboração de princípios de reorganização do
processo de trabalho, no final do século XIX, consubstanciados em uma de suas obras, escrita em 1911,
Princípios de administração científica, traduzido e publicado pela Editora Atlas. Para os iniciantes no assunto, o
volume da Coleção Primeiros Passos da Editora Brasiliense, de autoria de Luzia M. Rago e Eduardo F.P.
Moreira, O que é taylorismo, apresenta uma bem elaborada síntese e uma bibliografia sobre o assunto, assim
como os manuais existentes sobre a teoria geral da administração.
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12 Em conferência pronunciada para um auditório constituído por operários, em 1937, na França e publicada sob
o título “ A racionalização”, no livro de Bosi, Ecléa. org. Simone Weit- A condição operária e outros estudos
sobre a opressão, Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1979 p. 119.
13 Id. ibid. p. 125.
14 Id. ibid. p. 121.
15 Linhart, R. Lenine, os camponeses e Taylor. Lisboa: Iniciativas Editoriais, 1977. p. 89.
14 Técnicas que vêm sendo utilizadas recentemente em vários países, principalmente nos mais industrializados,
em empresas que produzem sob a forma de linha de montagem e que consistem, basicamente, na ampliação e no
rodízio das tarefas dos operários.
17 Braverman, Harry. Trabalho e capital monopolista. Rio de Janeiro: Zahar, 1980. 9. 124.
18 Neste sentido, inúmeros autores além dos já mencionados têm analisado, com multa pertinência, as formas de
organização dos processos de trabalho no sistema capitalista, tais como Friedman, G. O trabalho no sistema
capitalista. São Paulo: Perspectiva, 1983; Gorz. A. O depotismo de fábrica e suas conseqüências, e Pignon, D.
& Querzola J. A. Ditadura ou Democracia na Produção. In: Crítica da divisão do trabalho. São Paulo: Martins
Fontes, 1980; Laino. A. Controle fabril: poder a autoridade do capital. Petrópolis: Vozes, 1983; Motta,
Fernando C.P. Participação e co-gestão – novas formas de administração. São Paulo: Brasilliense, 1982;
Palloix, C. O processo de trabalho do fordismo ao neofordismo e Sohn-Rethel, A. A Economia Dual da
Transição. In: Erber, F. S (org). Processo de Trabalho e Estratégias de Classe. Rio de Janeiro: Zahar, 1982;
Tragtenberg, M. Administração, Poder e Ideologia. São Paulo: Moraes, 1980.
19 Marx, Karl op. cit. v. 1, t.2, cap. 13, V. 43-4.
40

Texto 6: Sobre as Funções do Administrador (de acordo com algumas das principais concepções)
Elaborado por Jorge Luiz R. R. Ramos a partir dos trabalhos:
Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997;
_________ . Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995
1. O Papel dos Gerentes na Administração
Elaborado por Jorge Luiz R. R. Ramos a partir de Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da
Administração. São Paulo: Atlas, 1997; _________ . Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,
1995.
Os gerentes ou administradores são os vetores da gestão ou administração; são eles que gerem,
administram as mais diversas atividades de qualquer organização, de forma que uma das formas de se
entender o que é administração é através da descrição das atividades desses atores. Não é por outro
motivo que diversos autores dedicaram-se ao estudo das atividades gerenciais, tendo esse assunto
despertado sempre atenção como objeto de estudo. Mesmo fora da esfera da Administração, vários
historiadores, filósofos e cientistas dedicaram-se ao estudo da atuação dos dirigentes nas organizações,
sejam elas países, empresas ou agremiações religiosas.
De forma bastante esquemática, de acordo com os propósitos deste texto, pode-se identificar dois
“modelos” de administração nos quais os papéis gerenciais são bastante distintos. Em um primeiro
modelo, que se pode chamar “convencional”, o gerente é a personagem principal do processo
administrativo, cabendo unicamente e ele a administração das organizações, sendo que aos
subordinados cabe tão somente a obediência as normas e diretrizes definidas pelos gerentes; nesse caso,
administração e gerentes são sinônimos. Contrastando com essa visão existem “novos modelos” de
administração, onde cabe a todos os integrantes de uma organização determinados papéis gerenciais, e
onde esses papéis vão além das funções clássicas do processo administrativo. Nesse caso, existe a
percepção de que a administração está sempre presente na rotina das pessoas e dos grupos de trabalho
das organizações, que constantemente assumem responsabilidades na execução de suas tarefas. Cabe,
então, aos gerentes a coordenação do processo decisório e a criação e manutenção de condições
favoráveis a realização das tarefas. Ambos os modelos serão melhor apresentado a seguir.
1.1. a escola do processo administrativo
O grande personagem dessa escola é Henry Fayol que com o livro “Administração Geral e Industrial”
lançou suas bases. O papel dos gerentes corresponde ao observado no modelo “convencional” de
administração e é definido em termos de cinco funções: planejar (examinar o futuro e traçar planos de
ação a médio e longo prazos), organizar (montar uma estrutura humana e material que permita a
realização dos empreendimentos objetivados), comandar (manter o pessoal em atividade), coordenar
(reunir, unificar e harmonizar os esforços) e controlar (cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e ordens).Em geral essas funções aparecem sintetizadas no difundido PODC:
PLANEJAR; ORGANIZAR; DIRIGIR; CONTROLAR
Da perspectiva de Fayol, a empresa (organização) é um sistema racional de regras e autoridade, o que
explica sua visão acerca do papel dos gerentes, que são os responsáveis pela manutenção da
racionalidade e da autoridade dentro de uma organização. Os gerentes devem, dessa forma, tomar
decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da
organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
41

estejam em uma seqüência lógica. Para Fayol, os colaboradores precisam de ordens para saber o que
fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas de controle, sendo justamente esse o papel dos
gerentes.
Essa visão fica bastante evidente nos princípios que, para Fayol, devem ser considerados pelos gerentes
e nos deveres necessários para que um desempenho satisfatório seja atingido no exercício das
atividades gerenciais. Esses princípios e deveres são uma síntese do pensamento do autor.
São 14 os princípios, listados a seguir:
divisão do trabalho,
autoridade e responsabilidade,
disciplina,
unidade de comando,
subordinação do interesse individual ao geral,
remuneração eqüitativa,
centralização,
cadeia escalar (hierarquia),
ordem,
eqüidade no tratamento,
estabilidade pessoal,
iniciativa, e
espírito de equipe.
Os deveres são 16, a saber:
preparar e executar os planos;
cuidar para a coerência da organização humana e material com os recursos e requisitos da empresa;
estabelecer autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
harmonizar atividades e coordenar esforços;
tomar decisões de forma simples, nítida e precisa;
selecionar de forma eficiente o pessoal;
definir obrigações;
encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
usar sanções contra falhas e erros;
manter a disciplina;
subordinar interesses individuais aos gerais;
manter unidade de comando;
supervisionar a ordem;
42

ter tudo sobre controle;
combater o excesso de burocracia.
2. Novas interpretações da atividade gerencial
São muitos os autores e as abordagens que, em seu conjunto, constituem aquilo que foi chamado, no
início deste texto, de “novos modelos” de administração. Como não convém aos objetivos deste texto a
apresentação a apresentação de todos essas abordagens, será aqui apresentada uma pequena, e
esquemática, síntese de dois elementos que fazem parte da construção de um referencial mais amplo
relativamente ao papel dos gerentes nas organizações.
2.1. O papel dos gerentes segundo Mintzberg
Mintzberg discorda de Fayol quanto a visão de que a atuação dos gerentes restringe-se ao
planejamento, organização, direção, controle e coordenação. Essas funções teriam relação tão somente
com o processo administrativo, cabendo aos gerentes muitas outras funções além dessas. Mintzberg
classificou as funções gerenciais em 10 papéis – conjunto organizado de comportamentos que
pertencem a uma função ou posição identificável –, agrupados em 3 grupos diferentes: papéis de
decisão, papéis interpessoais e papéis de informação.
O primeiro grupo refere-se aos papéis de decisão. Nesses papéis cabe aos gerentes atuar como
empreendedor (iniciador e planejador das mudanças controladas), como controlador de distúrbios
(aquele que lida com situações que estão ao menos parcialmente fora do controle gerencial, como
imprevistos, crises ou conflitos), como administrador de recursos (alocação dos recursos disponíveis
tendo em vista os objetivos da organização) e como negociador (é o gerente quem representa sua
organização em processos de negociações com outros agentes – sindicatos, clientes ou credores, por
exemplo).
Nos papéis interpessoais, cabe aos gerentes atuar como figura de proa (símbolo e representante da
organização, atuando como “relações públicas”), como líder (papel que permeia todas as atividades
dos gerentes) e como ligação (conjunto de relacionamentos que os gerentes devem manter,
principalmente com seus pares, vinculando suas equipes com outras, na busca de um maior intercâmbio
de recursos e informações dentro da organização).
Por fim, o terceiro grupo de papéis refere-se à obtenção e transmissão de informações. Nesse sentido,
cabe aos gerentes o papel de monitor (aquele que busca informações que permitam a ele entender o que
se passa dentro de sua organização e no meio ambiente), de disseminador (de forma complementar ao
papel anterior, não basta entender o que se passa, é necessário disseminar as informações apreendidas),
e de porta-voz (aquele que leva as informações de dentro da organização para o meio ambiente, quando
isso é necessário).
Mintzberg não tem a intenção de negar o papel dos gerentes assim como entendido pela escola do
processo administrativo. No entanto, para ele essa escola não contempla todo o conjunto de papéis que
os gerentes exercem: as funções clássicas do processo administrativo diluem-se e combinam-se no
desempenho dos papéis apresentados por Mintzberg, principalmente quando há administração de
recursos e tomada de decisões. Ou seja, para realizar cada uma das atividades de planejar, organizar,
dirigir, controlar e coordenar é preciso que os gerentes combinem, ao mesmo tempo, em sua atuação,
vários dos papéis apresentados; por exemplo, o controle de um grupo de trabalho que tem por objetivo
a elaboração de um projeto qualquer requer do responsável uma combinação de papéis como
controlador de distúrbios, administrador de recursos, líder, monitor, entre outros. O autor destaca ainda
que a personalidade e os valores pessoais influem decisivamente na forma que os gerentes executam
43

suas função, da mesma forma que variáveis como níveis hierárquicos, especialidade e tamanho da
organização também pode influenciar os papéis que mostrem-se mais relevantes no dia a dia dos
gerentes.
2.2. Drucker e a crítica à unidade de comando
Para Drucker, a forma de funcionamento das organizações modernas nem sempre permitem que a
unidade de comando seja mantida. Não é raro que os funcionários de uma grande empresa tenham que
se reportar a dois ou mais chefes, em uma situação que impede a unidade de comando, um dos
princípios da escola do processo administrativo. Torna-se então essencial que os funcionários saibam
exercer um determinado tipo de gerência onde não controlam nem são controlados.
Nesse caso, deve-se considerar que todos são ou podem ser gerentes, sendo o processo administrativo
distribuído por toda a estrutura, não obstante os gerentes continuarem a desempenhar papéis de
autoridade, responsabilidade e decisão. A administração e a gerência devem ser vistos como conceitos
distintos, dado que a administração está presente em qualquer atividade onde recursos são despendidos
para a consecução de objetivos, ao passo que a figura do gerente só aparece quando algum tipo de
direção ou comando faz-se necessário. Adicionalmente, a função de direção (de subordinados), pode
ser substituída por conceitos como cooperação, participação ou delegação.
3. As Funções dos Gerentes da Nova Era
Prahalad, C.K. A atividade dos Gerentes da Nova Era no Emergente Panorama Competitivo.
Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. A organização do Futuro
Contexto:
1.Do cômodo ao competitivo
2.Do local ao global
3.Do “gostar de mim” para o “gostar de quem?”
4.Das Fronteiras setoriais nítidas às indefinidas
5.Da estabilidade à volatilidade
6.Dos intermediários ao acesso direto
7.Da integração vertical aos especialistas
8.De uma herança intelectual única à múltipla
Gerentes devem gerar recursos em suas organizações para:
1.Conceber e executar estratégias complexas (peso das relações com os stake holders)
2.compartilhar e proteger a propriedade intelectual (peso dos ativos invisíveis)
3.Administrar a interface público/privado (peso das regulamentações e poder da opinião pública)
4.Proporcionar liderança intelectual e administrativa (peso da capacidade de ir além do exercício das
funções cotidianas)
O novo contexto requer: aprendizado; capacidade de compartilhar; capacidade de desenvolver
acordos de colaboração; flexibilidade e agilidade.
44

Para tanto, trabalho crítico dos gerentes envolve:
Criar uma agenda competitiva e compartilhada para toda a organização
Concentrar-se em mudar a dinâmica dos setores de mercado e em alavancar os recursos da empresa
Criar um sistema flexível capaz de reestruturar recursos para tratar de oportunidades emergentes
Desenvolver uma capacidade global
Características requeridas dos gerentes:
Raciocínio sistêmico
Competência intercultural
Treinamento intensivo e contínuo
Padrões pessoais de comportamento
Gerente da Nova Era: não poderá ser um mero executor; deverá ser um pensador
45

Texto 7: Notas sobre a Evolução da Teoria da Administração e a Estrutura organizacional
Maria Carolina de A. de Souza 1
Introdução
O objetivo deste trabalho é fazer uma revisão das diversas tendências pelas quais passou a teoria da
administração e como o tema “Estrutura Organizacional” é por elas abordado. O texto está dividido em
dois itens além desta introdução. No primeiro, faz-se uma rápida revisão das principais escolas de
Administração e no segundo, são apresentados alguns dos principais trabalhos voltados para o estudo
da estrutura e/ou características gerenciais.
Um dos pontos que mais têm merecido destaque na literatura na área de administração de empresas é
análise da estrutura organizacional, principalmente no que diz respeito à identificação de variáveis que
influenciam na sua formação. A estrutura administrativa, da qual depende qualquer decisão, é formada
por pessoas e relações entre as diversas atividades da empresa. Em nível horizontal, essas relações
representam as funções; no sentido vertical representam os níveis hierárquicos que a compõem.
A teoria organizacional preocupa-se em mostrar que, de maneira geral, o desenvolvimento e o
funcionamento e os resultados de uma organização são influenciados por uma série de fatores externos,
tais como as condições do ambiente concorrencial em que atua, e internos, incluindo as características
pessoais de seus dirigentes. Na maioria das vezes os dirigentes não têm poder de mudança sobre as
variáveis estruturais (externas à empresa), mas podem exercer influência sobre as variáveis internas,
contribuindo para agilizar ou retardar mudanças. A forma e o grau de dependência relativamente a
essas variáveis são diferentes de empresa para empresa, variando em função do setor, poder de
mercado, tipo de tecnologia, processos produtivos, etc. Ou seja, no que se refere à administração, não
se pode pretender leis gerais e universais, além disso vale observar que várias das mais difundidas
pesquisas em administração foram desenvolvidas em empresas com interesse muito maior na solução
de um problema específico do que na possível contribuição que poderiam representar para a formação
de uma teoria 2 .
Dado um mesmo leque de variáveis que compõem um determinado cenário, diferentes expectativas e
comportamentos empresariais levam a escolhas estratégicas distintas. Nas mesmas condições
estruturais podem se verificar variados resultados, assim como resultados semelhantes podem ser
alcançados com combinações diferentes de variáveis. Decisões que dizem respeito ao posicionamento
da empresa, tais como diversificação, expansão ou redução de linha de produtos, estruturação do
processo produtivo, centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões,
comportamento diante de mudanças no ambiente, maior ou menor aversão ao risco e à incerteza,
refletem as características gerenciais dos dirigentes.
1 Agradecimentos à revisão e valiosas contribuições de Daniela Salomão Gorayeb
2 Muitas das pesquisas realizadas na área de Administração são encomendadas por empresas que buscam, ao financiá-las, a
solução de um problema específico. À medida que os resultados dos trabalhos em empresas são bem sucedidos e vão sendo
divulgados, outras empresas têm acesso a eles, e o interesse cresce. Não raras vezes, uma pesquisa desenvolvida no interior
de uma única organização, acaba sendo o ponto fundamental de uma corrente de pensamento em administração. A pesquisa
de Elton Mayo (8) é um exemplo característico. Foi desenvolvida no interior de uma organização, evidenciou várias falhas
nos princípios propostos pela escola clássica, e acabou por ser o pilar sobre o qual se desenvolveu a Escola de Relações
Humanas, que representou muito mais um avanço do que uma oposição à clássica.
46

A atividade do empresário exige inovação, iniciativa, planejamento do uso de recursos com vistas não
só ao presente, mas à situação futura da empresa, o que significa dizer que ser empresário é muito mais
gerir a empresa do que fundá-la. Segundo Cole, “ação empresarial é a desenvolvida por um indivíduo
ou grupo de indivíduos, visando a criar, manter ou expandir um ente social que produz bens
econômicos com o fim de obter um lucro”. A diferenciação entre empresas, que conduz a vantagens
competitivas depende de constantes inovações em tecnologia, produtos e processos produtivos, assim
como na maneira de ver e administrar os processos organizacionais. O fato de uma empresa
permanecer no mercado durante um período relativamente longo, pode, então, ser considerado reflexo
não só de condições favoráveis do ambiente em que está inserida, mas também das características da
administração. São essas que, de alguma forma, permitem superar as ameaças e explorar as
oportunidades identificadas no ambiente, formulando estratégias que atenuem as fragilidades da
empresa e acentuem, na forma de vantagens competitivas, seus pontos fortes. A incapacidade da
direção em definir uma estratégia e adaptar-se com agilidade e criatividade às constantes mudanças do
ambiente pode representar obstáculo mais forte que ameaças externas à continuidade da empresa no
mercado.
1 - O Desenvolvimento da Teoria Organizacional
1.1. O enfoque da Escola clássica
O objetivo básico dessa escola, representada principalmente por Taylor e Fayol, foi o de constituir uma
concepção administrativa global e orgânica da empresa, caracterizada pela coerência interna. Neste
sentido, propunha uma distribuição racional do trabalho, como meio de se alcançar uma especialização
eficiente e uma estrutura de autoridade para manter o controle e a coordenação.
Apesar de ter como pontos favoráveis o caráter precursor e o êxito técnico, uma análise crítica de suas
proposições evidencia alguns pontos falhos nos chamados princípios da administração tradicional.
Talvez porque, na maior parte, foram extraídos da experiência pessoal de seus autores, adquirida
basicamente em trabalhos realizados para solucionar problemas específicos da grande empresa da
época, que tinha como principais problemas o aumento da produtividade e a produção em grande escala
para viabilizar as grandes plantas instaladas nesse período. Apesar de postular a universalidade de seus
princípios, a teoria clássica da administração não apresenta em seu arcabouço condições para tal
universalização, uma vez que foi elaborada a partir de amostra limitada, em número e espécie, de
organizações, essencialmente grandes empresas industriais. Seus pressupostos englobam:
a) Concepção mecanicista do homem, isto é, seu comportamento pode ser explicado em um
esquema simples de ação-reação, sendo comparável à máquina. Passível de substituição imediata, caso
não se ajuste à função que lhe é atribuída;
b) Divisão do trabalho que leva à máxima especialização possível e, portanto, segundo a
concepção dessa escola, à máxima produtividade;
c) Consideração da estrutura como sistema exclusivamente formal e hierárquico. A autoridade tem
como única base a hierarquia. As linhas de autoridade e comunicação seguem apenas essa hierarquia.
d) Incentivos ao operário, basicamente em salário. Não leva em conta problemas de motivação,
inter-relação entre o que o indivíduo faz na empresa e fora dela, influência de sindicatos, etc.
Centrada na resolução dos problemas internos das empresas, e baseada praticamente no empirismo, a
teoria clássica da administração não leva em conta a influência do meio ambiente, omitindo quase que
por completo o contexto. A organização é vista como um sistema fechado supervalorizando o conceito
de produtividade e buscando a maximização dos objetivos econômicos.
47

1.2. O enfoque da Escola de Relações Humanas
Representou uma ampliação do campo de estudo da escola clássica, na medida em que, de um lado,
procurou analisar outras organizações, não se restringindo à organização industrial e, de outro, passa a
encarar o homem como o principal fator para o processo de produção.
A visão clássica da organização que considerava apenas seus aspectos formais é amplamente criticada
pelos teóricos da escola de Relações Humanas, para quem a organização deve ser vista como um
conjunto de grupos sociais que interagem entre si, caracterizando o que pode ser chamado de estrutura
informal, onde variáveis como motivação e liderança exercem um papel fundamental. A escola de
Relações Humanas não significou uma negação da clássica, mas sim o que poderia ser chamado de
uma atualização que buscava responder às novas necessidades das organizações.
De fato, os princípios ditados pela clássica, e adotados intensamente pelas empresas, frutificaram, no
que diz respeito ao aumento da produtividade. Entretanto, algumas das medidas aplicadas, tais como a
máxima especialização no trabalho, embora tenham apresentado notáveis resultados, a médio prazo
provocaram efeitos colaterais como monotonia e insatisfação no desempenho das tarefas, o que
resultou em queda de produtividade. Em paralelo, o operariado evolui enquanto classe social. Os
sindicatos passam a ter um maior poder de barganha. O próprio Estado passou a se preocupar com o
problema, surgindo as primeiras legislações trabalhistas.
Nesse clima, os pilares da escola clássica vão se tornando mais fracos, e surge o questionamento da
validade da aplicação irrestrita do enfoque tradicional, e a urgência de se armar novos esquemas para
administrar a empresa, levando em conta o homem social em oposição ao "homo economicus" como
até então era visto. Esse quadro foi extremamente propício para que as idéias da escola Relações
Humanas se consolidassem. Suas recomendações passaram a ser aplicadas, não como substitutas das
medidas anteriormente adotadas, mas em conjunto com elas, como um meio de "suavizá-las". Em
última instância, a produtividade como o principal objetivo continuava a ser prioritária. Os meios para
atingir tal objetivo é que sofreram modificação. Eram agora baseados na cooperação entre grupos,
participação dos grupos nas decisões referentes a seu trabalho, tendo sempre como fundo a relevância
dos desejos e necessidades individuais. Evidentemente, a tentativa era a de fazer com que o homem se
ajustasse aos critérios da organização, mas por sua própria vontade e não como a imposição clara do
enfoque clássico.
Apesar da aparente contradição, as duas escolas não são oponentes como já foi mencionado. Ambas
vêem a organização como um sistema fechado, privilegiam a maximização da eficiência, e têm como
preocupação básica a determinação dos meios mais adequados para atingi-la. A escola Relações
Humanas, portanto, não nega a clássica. Procura, isto sim, acrescentar novos elementos na análise,
principalmente no que diz respeito à relevância da estrutura informal para a organização. Em síntese
propõe: organização formal + organização informal = organização real.
A principal contribuição dessa nova corrente foi a ampliação dos limites da análise organizacional,
embora tenha deixado alguns pontos em branco. De um lado, ao não considerar a influência do
ambiente. De outro, ao não abordar os conflitos como inevitáveis, uma vez que o choque de interesses
entre patrão e operário é inerente ao sistema capitalista e não pode ser eliminado pela utilização de
manobras gerenciais. Ou seja, os conflitos foram considerados circunstanciais e passíveis de pronta
solução, desde que houvesse uma adequação entre os aspectos formais e informais da organização.
O quadro a seguir 3 apresenta uma síntese das diferenças entre as duas abordagens.
48

Síntese das Diferenças entre as Duas Abordagens
Valor
Escola
Clássica Relações Humanas
Concepção do Homem Homem Máquina Homem Unidade
Concepção da motivação "Homo econcomicus” Motivação complexa
Concepção do indivíduo na
empresa
Indivíduo isolado
Concepção da autoridade Autoridade formal
Concepção da relação
indivíduo/empresa
Inexistência de conflito
Indivíduo socialmente
integrado
Autoridade como fenômeno
sociológico
Importância determinante do
conflito
As diferenças entre as duas concepções permitem notar a ampliação dos limites da teoria
organizacional, que passa a se preocupar também, com fatores tais como: liderança, comunicação e
motivação.
Permanece, todavia, um espaço em branco, na medida em que, alguns aspectos essenciais para a
compreensão do comportamento das organizações em geral, e da empresa especificamente, não foram
analisados pela escola de Relações Humanas. Não foi observada a influência que a relação
sindicato/operário teria sobre a relação operário/empresa. O conceito de liderança participativa, na
prática acabou por se transformar em paternalismo, talvez em função da ausência de um maior
aprofundamento na análise dos conflitos (condições materiais, realização no trabalho, etc.). O salário
também passa a ser, não a recompensa por um esforço, mas sim, o pagamento por um sacrifício.
A escola de Relações Humanas, embora sua contraposição ao tradicionalismo da escola clássica,
conservou intacto o pragmatismo desta última, significando menos uma revolução que uma adaptação
aos novos tempos e situações, e não uma mudança radical de conceitos. As idéias dessa escola
evoluíram para a denominada sociologia industrial, que parte do pressuposto que existe na indústria um
agudo conflito de interesses que se expressa em todas as dimensões da organização. Propõe-se a
equacionar esses por meio de uma atuação sobre o grupo, assumindo que esse exerce importante
influência sobre o comportamento do indivíduo. A atuação proposta envolve a utilização de métodos
participativos e não de imposição.
Outro aspecto relevante para a sociologia industrial é a motivação. Kliksberg 3 resume o complexo
motivacional em:
1) Motivações Positivas (Naturais):
- o papel do trabalho como processo estruturador da personalidade;
- o papel do trabalho como forma de realização e expressão pessoal;
- o papel do trabalho como meio de vinculação social.
2) Motivações Negativas (Coercitivas):
- o salário;
3 Kligsberg , 1971.
49

- a estabilidade;
- outras vantagens naturais.
O processo de motivação deve visar essencialmente ao primeiro grupo, a fim de que a produtividade se
eleve. Um exemplo foi a substituição de incentivos individuais por coletivos, o que veio a favorecer o
papel do trabalhador como meio de conexão social. Entretanto, tais medidas não podem ser
consideradas válidas para todas as situações. Em um sistema no qual o salário mínimo mal permite a
subsistência, e no qual a oferta de trabalho é superior à demanda, ou ainda em uma situação de crise,
seria no mínimo ingenuidade classificar-se salário e estabilidade como fatores motivacionais negativos.
Pelo contrário, esses passam a ser os principais itens reivindicados pelos assalariados.
A sociologia industrial preocupou-se ainda com a relação entre o trabalho e o não trabalho, acreditando
que, na medida em que o operário consiga um grau de satisfação nas suas atividades recreativas haverá
um reflexo favorável sobre a produtividade no trabalho. Isso leva a que, a partir de determinado nível
de salário, o empregado passe a querer dispor de mais tempo livre.
Outro tema abordado pela sociologia industrial é o relativo à liderança. Esta passa a ser abordada com
maior flexibilidade, podendo adquirir várias feições, dependendo de cada situação particular.
Sob essa abordagem a liderança poderia assumir as seguintes formas:
Liderança Autocrática - direção baseada exclusivamente no poder formal, aplicando medidas
coercitivas (dispensas, sanções, etc.), como meio básico para resolver os conflitos. Desconhecendo o
grupo como entidade social, os contatos são feitos somente no nível do indivíduo isoladamente.
Liderança Laissez Faire - a direção seria totalmente informal e elástica, as comunicações livres; uso
intenso de medidas paternalistas, não considerando, porém como a anterior, o grupo como entidade
social.
Liderança Democrática - direção orientada a obter a identificação do grupo com os objetivos da
organização; comunicação livre, mas orientada para o trabalho e os objetivos do grupo e da
organização, considerando o grupo como entidade social.
Os efeitos de cada um dos tipos de liderança são resumidos por Kliksberg 4 conforme quadro a seguir.
Efeitos de cada um dos Tipos de Liderança segundo Kliksberg
Tipo de Liderança
Efeitos sobre a
identificação com os
objetivos
Efeitos sobre a
organização social
do grupo
Autocrática Nula Competitivo Retrocede
Efeitos sobre o
desenvolvimento
pessoal
Laissez-faire Nula Anárquico Não o promove
Democrática Alta Cooperativo Avança
Os estudos e pesquisas que fundamentaram a evolução da Sociologia Industrial, ao contrário das
demais abordagens, desenvolveu-se basicamente dentro de Institutos de Pesquisas e de faculdades, o
4 Kliksberg, 1971.
50

que, em certa medida, diminui o grau de subordinação aos interesses das grandes organizações. Guiada
pelo objetivo de chegar a explicações fundamentais e verdadeiras dos fenômenos, propõe situar a
“verdade científica” em primeiro plano, e procura considerar o trabalho humano como um fenômeno
complexo, que só será compreensível quando se analisa cada uma de suas particularidades, construindo
ao mesmo tempo uma síntese integradora das conclusões.
Vale ainda mencionar como um desdobramento dessa escola a abordagem de Simon. Ao contrário dos
enfoques que propunham ações visando a maximizar os resultados, essa abordagem propõe que o
processo de tomada de decisões deve ser desenvolvido sob o que Simon chama de racionalidade
limitada, isto é, o "homem administrativo", em contraposição ao "homem econômico". Para Simon, a
organização refere-se ao complexo sistema de comunicações e inter-relações existentes em um
agrupamento humano. Tal sistema proporciona a cada membro do grupo parte substancial das
informações necessárias, objetivos e atitudes que entram nas suas decisões, propiciando-lhes,
igualmente, um conjunto de expectativas estáveis e abrangentes quanto ao que os outros membros do
grupo estão fazendo e de que maneira reagirão ao que ele diz e faz. Essa linha de pensamento é
caracterizada por uma argumentação de coerência interna e tem como objetivo resultados
"satisfatórios", ao invés de maximização, levando em conta somente as variáveis mais importantes para
sua decisão. Esta por sua vez é que determina o comportamento organizativo.
Simon destaca a diferença das características do ambiente interno relativamente ao ambiente externo,
explicitando a natureza estabilizadora do primeiro, em face da incerteza e da instabilidade do segundo.
Dada a incapacidade dos agentes em tratar com a incerteza, assumem particular importância a
estabilidade de regras e os procedimentos capazes de propiciar âncoras ao processo decisório dos
agentes. A instabilidade de regras e de procedimentos internos contribuiria para aumentar ainda mais a
incerteza. Não se trata de pregar o apego rígido às rotinas preestabelecidas, mas sim à estabilização
mínima de regras básicas (como por exemplo, que a aprendizagem demanda tempo e que as decisões só
podem ser avaliadas a partir da obtenção dos resultados) que garantam, para os agentes internos, foco,
direção e, principalmente, comprometimento da alta direção.
Enfim, após uma breve análise das teorias apresentadas, deve-se levar em conta suas limitações, dado
que a evolução dessas abordagens está profundamente ligada ao próprio desenvolvimento das
empresas. A escola clássica, por exemplo, surgiu em função dos grandes conglomerados que se
formavam na época, e que precisavam de novos conceitos em termos de administração, que lhes
garantissem maior racionalidade visando a maior produtividade e eficiência na acumulação de capital.
A própria concepção do homem, em termos de hierarquia de necessidades, está ligada às condições
sociais de então. O homem mal tinha condições de resolver seu problema básico de sobrevivência,
portanto, não tinha como evoluir em reivindicações de caráter mais social. Nesse contexto, a concepção
do "homem econômico" era funcional no que se refere ao problema da estratificação social anterior:
empresa paternalista/proprietário do capital/fator trabalho. Tentava-se assim eliminar o conflito que
poderia surgir. Na medida em que os fatores sociais passam a exercer maior pressão, surge a concepção
do "homem social", e mais tarde, com o início da era dos computadores, o "homem racional", sempre
procurando ajustar as necessidades do homem, enquanto fator trabalho, às necessidades do sistema
econômico.
2. Abordagens com ênfase na Estrutura Organizacional
Para a escola clássica, os componentes básicos da estrutura organizacional são a divisão do trabalho, a
hierarquia e a unidade de comando, isto é, a estrutura formal. Tais elementos bem conjugados é que
levariam à maximização de resultados, objetivo básico da empresa nessa concepção. A escola de
relações humanas, por sua vez, não se preocupa em analisar a estrutura formal, uma vez que seu
51

enfoque está dirigido fundamentalmente para os elementos informais da organização o seu efeito sobre
o seu desempenho. Em última instância, o objetivo continua sendo o mesmo da escola clássica: o de
maximização de resultados.
As abordagens que se sucedem não chegam a formar o que se pode caracterizar efetivamente como
escola de pensamento, como as duas anteriores, podendo ser englobadas, como faz Kliksberg sob a
denominação Teoria das Organizações.
Dadas as restrições apresentadas, fica clara a importância de uma abordagem que se preocupe em
analisar a empresa., situando-a em um contexto mais dinâmico e mais flexível, visto que as
organizações, hoje, tornaram-se grandemente variadas, e a teoria deve acompanhar tal variação para
que possa realmente conhecê-las, analisá-las e nelas atuar. Nas análises mais modernas, a empresa
passa a ser enfocada como sendo constituída de um conjunto de indivíduos, desempenhando diferentes
papéis e ocupando diferentes posições, utilizando-se recursos humanos, tecnológicos e econômicos
para atingir seu objetivo.
Os estudos mais recentes procuram mostrar que, embora as organizações apresentem características
que podem fazer parte de uma teoria geral, há aspectos que são específicos, mutáveis, e, portanto, têm
de ser estudados caso a caso, não sendo passíveis de generalização. Nesse novo quadro é que se insere
a maior preocupação com a análise da estrutura das empresas, que é uma das variáveis principais
envolvidas neste trabalho, e que se inclui no rol daquelas que não podem ser universalizadas e taxadas
de "ideais".
Procura-se mostrar, nessas análises, que a estrutura não é um fim em si mesma, mas sim um meio para
se alcançar objetivos. Nesse sentido, necessita ser flexível diante de mudanças ocorridas, não só
internas, mas também no ambiente competitivo, no qual a empresa está inserida. A forma da estrutura,
portanto, deve ser uma resposta às “pressões” internas e externas e, após definida, passará a exercer
influência sobre a atuação da empresa.
Diante disso, as perguntas básicas em termos de estrutura passam a ser não só: como dividir o trabalho
necessário? Como estabelecer cargos? Como relacioná-los e agrupá-los em uma unidade
administrativa? Como alocar autoridade entre esses cargos? Há que questionar também: Qual tipo de
estrutura é mais adequada para cada empresa especificamente? Quais variáveis podem atuar sobre ela?
Sobre quais ela, por sua vez, pode atuar?
Nesse aspecto, torna-se útil uma breve revisão sobre os estudos de Burns e Stalker, Joan Woodward,
Lawrence e Lorsch, Lansley, Sadler e Webb, Richard Hall e Eduardo Vasconcelos, sobre os quais cabe
uma revisão dos principais pontos que irão formar a base conceitual e o modelo sobre os quais estará
apoiado o presente estudo.
2.1. Estrutura, Tecnologia e Ambiente
Burns e Stalker (9) , a partir de pesquisa voltada para a análise dos efeitos que inovações tecnológicas e
mudanças no ambiente exercem nos padrões de administração, definem e diferenciam dois tipos
"ideais" de estrutura - o mecânico e o orgânico, que são abordados como ocupando os pontos extremos
de uma escala.
O mecânico teria como características a maior ênfase na especialização, coordenação entre os
sucessivos hierárquicos por parte de um escalão superior, escala hierárquica no que diz respeito ao
controle, autoridade e comunicação reforçada por um fluxo de informações que caminha dos níveis
inferiores para o topo da hierarquia onde a coordenação final é realizada. Em suma, a estrutura do tipo
mecânica seria basicamente hierárquica dentro dos padrões da escola clássica, sendo adequada a
52

organizações tradicionais, inseridas em ambiente estável, com tarefas relativamente rotineiras e
definidas, onde o elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente programadas
do que aquelas que exijam maior criatividade.
O padrão orgânico, em contraposição, ajustar-se-ia melhor a empresas inseridas em um ambiente
dinâmico, onde as tarefas não podem ser programadas com muita antecedência, exigindo por parte dos
dirigentes maior flexibilidade e criatividade no processo de administração da empresa. Assim, a
unidade de comando é substituída por uma estrutura reticular de controle, autoridade e comunicação.
Isto é, a direção da comunicação ao invés de vertical é lateral, consistindo mais de conselhos e
consultas do que ordens. O centro de autoridade não é único e pode estar localizado em qualquer ponto
da estrutura, dado que se pressupõe que a autoridade emana não necessariamente da cúpula
administrativa exclusivamente, mas sim de quem detém o conhecimento relevante de determinada
função. É pressuposto, por outro lado, que as pessoas, nesse padrão de estrutura, preferem trabalhar
levando em conta o risco e grau de incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na
execução das funções, dado que estas não são rotineiras. O padrão orgânico, portanto, apresentaria
maior flexibilidade, em relação ao mecânico, no processo de tomada de decisões, uma vez que
necessitaria estar mais voltado para o ambiente e suas possíveis mudanças.
O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vários autores que, embora apontando suas
possíveis restrições, fizeram dele a base de suas próprias pesquisas. Para o caso deste estudo, interessa
particularmente a pesquisa realizada por Lansley, Sadler e Webb (10) na qual analisam a relação entre
estrutura administrativa e estilo gerencial, e sua influência na eficácia organizacional. Para tanto
elaboraram dois modelos: um relativo à estrutura e outro relativo a estilos gerências.
O modelo de estrutura foi desenvolvido a partir do trabalho de Burns e Stalker, embora apontando
algumas restrições, tanto em termos práticos quanto teóricos. Algumas das empresas pesquisadas, por
exemplo, apresentaram características de estrutura mecânica e orgânica ao mesmo tempo. Por outro
lado, assinalaram, também, o contraste entre a enorme complexidade e variedade dos padrões reais de
administração, e a simplicidade do modelo proposto por Burns e Stalker. Tendo em vista a elaboração
de seu próprio modelo, Lansley, Sadler e Webb apresentam uma listagem das características dos dois
tipos de estruturas enumeradas por Burns e Stalker:
Mecânica
a) maior ênfase na especialização;
b) concentração nas tarefas individuais como se tivessem um fim em si mesmas;
c) coordenação entre os sucessivos níveis hierárquicos por parte da cúpula administrativa;
d) definição precisa dos direitos e obrigações e métodos técnicos associados a cada tarefa;
e) a transformação de direitos, obrigações e técnicas em responsabilidades de uma posição funcional
f) estrutura hierárquica de controle, autoridade e comunicação;
g) reforço da estrutura hierárquica por um fluxo de informações de baixo, para o topo da hierarquia
onde a coordenação final é realizada;
h) tendência para interação vertical, isto é, entre superiores e subordinados;
i) tendência para que as operações e comportamento no trabalho sejam governados por instruções e
decisões emitidas pelos superiores;
53

j) insistência na lealdade para com a empresa e obediência aos superiores como uma condição de
relacionamento;
k) maior importância e prestígio à resolução de problemas internos à empresa do que a de
conhecimentos generalizados.
Orgânica
a) a natureza contributiva do conhecimento especial e experiência para as tarefas comuns da empresa;
b) a natureza criativa da tarefa individual vista como parte integrante do contexto global da empresa;
c) o ajustamento e contínua redefinição das tarefas individuais, através de interação com outras;
d) o senso de responsabilidade não é confinado a um campo limitado de direitos, obrigações e métodos;
e) compromisso para com a empresa, mesmo quando está em crise;
f) uma estrutura reticular de controle, autoridade e comunicação;
g) onisciência não imputada ao cabeça da empresa; o conhecimento relevante da tarefa pode ser
localizado em qualquer lugar do sistema; esta localização transforma-se no centro da autoridade de
fato;
h) direção lateral de comunicação ao invés da vertical. Entre as pessoas de diferentes níveis
também salienta-se mais a consulta do que o comando;
i) a comunicação consiste de informações e conselhos, ao invés de instruções e decisões;
j) o compromisso para com as tarefas da empresa é mais valorizado do que a lealdade e obediência;
k) importância e prestígio às filiações e experts externos à empresa.
Essas características são enquadradas por esses autores em três dimensões a saber: controle, integração
e vinculação com o contexto.
O controle refere-se ao grau de liberdade na execução das atividades pelos membros da organização.
Em um extremo, tais atividades estão sujeitas a uma revisão e controle estreitos, por parte da cúpula da
organização. No outro, são mais o resultado do exercício de liberdade e de um processo de discussão e
consulta. Este aspecto reflete-se nos itens d, e, f, g, h, i, da estrutura mecânica o nos itens f, g, h, i, da
estrutura orgânica.
A integração refere-se ao grau de coordenação das atividades, dos membros da organização, em relação
aos objetivos gerais, itens a, b, c, da mecânica. e a, b, c, d, e, da orgânica.
A vinculação com o ambiente refere-se ao grau de orientação da organização para os assuntos internos,
ou a suas relações com o ambiente, itens j e k da estrutura mecânica e orgânica.
Lansley, Sadler e Webb utilizam em sua pesquisa somente as duas primeiras dimensões. O controle
refere-se aos métodos empregados pela organização, para assegurar-se de que as atividades sejam
desempenhadas de acordo com o que a alta direção julga mais conveniente. O fator integração, por sua
vez, indica de que maneira são reguladas as relações entre as tarefas e pessoas que as executam.
A partir dessas duas dimensões, sugerem que as empresas de acordo com seu tipo de estrutura podem
ser classificadas em 4 tipos conforme o modelo a seguir:
54

Classificação das Empresas de Acordo com seu Tipo de Estrutura
O modelo de Lansley, Sadler e Webb é mais complexo que o de Burns e Stalker, na medida em que
origina duas categorias suplementares: burocrática (alto controle e alta integração) e anárquica (baixo
controle, baixa integração).
Para a análise dos estilos gerenciais os autores recorrem a duas dimensões: orientação para a tarefa
(produção) e orientação para as pessoas, a partir das quais sugerem cinco possíveis estilos, conforme o
gráfico:
Reduzida Orientação para
Pessoas
Elevada Integração
Orgânica Burocrática
Anárquica Mecânica
Elevado Controle
Análise dos Estilos Gerenciais: Duas Dimensões
Elevada Orientação para
Tarefas
Elevada Orientação para
Pessoas
Reduzida Orientação para
Tarefas
55

Numa primeira orientação (Elevada orientação para tarefas, reduzida para pessoas), a fim de alcançar
resultados com eficiência, o administrador procuraria organizar o trabalho de forma tal, que o elemento
humano interfira o mínimo possível.
No caso em que a preocupação maior do administrador seja a de alcançar resultados através de um bom
relacionamento com e entre subordinados (Elevada orientação para pessoas e reduzida para tarefas), ele
seria levado a concentrar a atenção no elemento humano, visando a um ritmo agradável de trabalho.
Na posição intermediária (orientação média para a pessoas e para a produção), a fim de alcançar
resultados, administrador procuraria o equilíbrio entre a consecução de atividades e a manutenção do
moral das pessoas.
Num dos extremos (baixa orientação para a produção e para pessoas), o administrador faz o esforço
mínimo que seja suficiente para realizar o trabalho requerido.
Por último, no extremo oposto, alta orientação para as pessoas e para a produção, o administrador
procura alcançar os objetivos, a partir da dedicação do pessoal, e dentro de um relacionamento de
confiança e respeito, mas sem perder a consciência de interdependência pessoa/produção.
Com base nesses moldes, Lansley, Sadler e Webb estudaram 50 empresas, 25 gráficas e 25 de
construção civil, com objetivo de analisar a relação entre estrutura organizacional e estilo gerencial, e
sua influência sobre o desempenho das empresas.
O desempenho é abordado em termos do que os autores classificam de humanos e econômicos,
utilizando-se os seguintes critérios como medidas dessa variável.
Desempenho em termos humanos:
� satisfação com o trabalho e com a empresa;
� informação, isto é, o grau de percepção do processo de comunicação;
� mudança, isto é, o grau de percepção de mudanças por parte dos integrantes da organização.
Desempenho em termos econômicos:
- lucratividade;
- crescimento das vendas.
No caso das empresas gráficas, as que apresentavam estrutura burocrática, com alta orientação para a
tarefa, tenderam a ser mais eficientes.
No caso das empresas de construção civil, verificou-se que as empresas de melhor desempenho eram
aquelas com alta orientação para as pessoas e para as tarefas. Em termos de estrutura, verificou-se uma
tendência para que firmas bem sucedidas estivessem entre as de estrutura orgânica ou anárquica, isto é,
com baixo controle. Entretanto, a combinação de estilo e estrutura não forneceu bom indicador para
desempenho.
Isso pode ser justificado pelo fato de que as empresas da indústria de construção são muito mais
heterogêneas que aquelas da indústria gráfica, cada uma requerendo diferentes formas de estrutura
organizacional. Em decorrência, no caso da amostra dessa indústria, torna-se necessário analisar a
adequação da estrutura em função da natureza da tarefa e do grau do controle e integração que ela
56

envolve. Nesse sentido, Lansley Sadler e Webb sugerem uma classificação para as tarefas, quanto à
necessidade, controle e integração.
A classificação das tarefas no que diz respeito às exigências organizacionais relativamente a controle e
integração encontra-se no quadro a seguir.
Classificação das Tarefas
Tarefas que podem ser
rotinizadas
Interdependência de
tarefas relativamente
alta
(Programáveis) Interdependência de
tarefas relativamente
baixa
Tarefas que não podem
ser facilmente rotinizadas
Interdependência de
tarefas relativamente
alta
(não programáveis) Interdependência de
tarefas relativamente
baixa
Controle +
integração +
(1)
(exemplo - indústria
automobilística)
Controle +
Integração –
(2)
(exemplo: central telefônica)
Controle –
integração +
(3)
(exemplo: equipe de produção em
televisão)
Controle –
integração –
(4)
(exemplo: associação arquitetos)
De acordo com os autores há muitas possíveis razões pelas quais empresas não desenvolvem estruturas
adequadas, isto é, que reflitam as necessidades da tarefa, entre as quais podem-se ressaltar duas:
A possibilidade de que as coações impostas pelo tamanho da empresa sejam mais fortes que as coações
impostas pela natureza da tarefa. Isso seria refletido pela tendência para ser mais burocráticas ou
mecanicistas (alto controle), enquanto as menores são mais orgânicas ou anárquicas, indiferentemente
da natureza das tarefas. Outro motivo pode ser o que Child (11) chama de escolha estratégica, isto é, a
estrutura seria acima de tudo o reflexo de preferência da alta gerência da organização sem maior
relevância às coações que seriam impostas pelo tamanho ou natureza da tarefa.
Os resultados da pesquisa de Lansley, Sadler e Webb confirmam as constatações de outros estudos
(principalmente os da abordagem contingêncial) no que se refere à influência de fatores ambientais
sobre a relação entre estrutura e eficácia. Isto é, apresentaram evidências de que empresas inseridas em
um mesmo ambiente podem ou não apresentar uma estrutura comum e "ideal" em termos de eficácia.
De fato, no caso das empresas gráficas constatou-se que as que apresentavam estrutura do tipo
burocrática (alto controle, alta integração) eram as de melhor desempenho, e no caso da indústria de
57

construção, mais heterogênea, as empresas de maior sucesso eram as que apresentavam estrutura
organizacional adequada à natureza da tarefa por elas desenvolvidas. Isso significa que para as
empresas dessa indústria, ao invés de um único modelo, foram identificados vários tipos de estrutura
que se mostraram perfeitamente adequados, para um mesmo desempenho.
No que diz respeito à relação entre estilo gerencial e eficácia, a única evidência consistente foi a de que
baixo desempenho estava associado à baixa orientação para tarefas e pessoas, enquanto alto
desempenho estava associado com alta orientação para tarefas e pessoas em ambas as indústrias
pesquisadas.
A conclusão básica dessa pesquisa coincide com a de Lawrence & Lorsch (12) de que não há um meio
"ideal" de organizar um empreendimento. A organização está sujeita à contingência e à própria
natureza das atividades que desenvolve. Isso implica em que não existe um "pacote" prontamente
aplicável, qualquer que seja a organização e a circunstância. Fica claro que as contribuições teóricas e
empíricas das diversas correntes de pensamento em administração têm indiscutível validade, devendo,
porém, serem utilizadas com o devido cuidado e adaptadas quando for necessário, quando se trata de
aplicá-las em realidade diferente daquela em que se originaram.
Hall 13 analisa a estrutura da organização em termos de três dimensões: complexidade, formalização e
centralização.
A complexidade identifica-se com o "tamanho" de estrutura e é composto de:
- diferenciação vertical ou hierárquica - refere-se ao número de níveis hierárquicos, isto é, o número de
postos entre o administrador principal e os operários.
- diferenciação horizontal - refere-se à divisão de trabalho, tendo como indicador o número de
departamentos ou setores em que se subdivide a empresa. Está ligada ao conceito de amplitude de
controle da escola clássica.
A diferenciação, vertical e horizontal, traz à empresa problemas de controle, comunicação e
coordenação. De maneira geral pode-se dizer que quanto maior a diferenciação, maior a potencialidade
para dificuldades na administração dessas variáveis.
O conceito de diferenciação horizontal pode ser encontrado também na obra de Lawrence e Lorsch,
para quem a diferenciação (entendida como a divisão das organizações em partes para desenvolver suas
atividades) é um dos componentes básicos para se entender a estrutura das organizações.
O grau de formalização representa o uso de regras e normas por uma organização. Hall utiliza a
definição de Pugh (14) para quem a formalização é a extensão na qual regras, procedimentos, instruções
e comunicações são escritos, incluindo também o conceito de padronização (a extensão na qual há
regras ou definições que pretendem cobrir todas as circunstâncias e que se aplicam invariavelmente a
qualquer organização).
Para Hall, o grau de formalização está ligado à maneira como os membros da empresa são vistos pela
alta administração. Se as pessoas são vistas como capazes de tomar decisões e com autocontrole, o grau
de formalização geralmente é menor. Pode-se supor, inclusive, que a formalização está ligada a uma
centralização no processo de tomada de decisões. Se as decisões são tomadas por poucas pessoas no
alto escalão da empresa, são utilizadas regras e supervisão fechada como meio de assegurar o
desempenho que é exigido dos funcionários.
A centralização diz respeito à distribuição do poder em uma organização. Isto é, define quem tem
direito de tomar decisões. Pode ocorrer uma aparente distribuição de poder, mas na verdade as decisões
sobre as quais os subordinados têm autonomia estariam delimitadas por um conjunto de regras e
políticas, definidas na cúpula da organização.
58

Ocorre em dois níveis:
- vertical - que define em que nível hierárquico são tomadas as decisões e são realizados o controle e
revisão da execução dessas decisões;
- horizontal - que define a distribuição de poder entre as áreas funcionais da empresa (aproximando-se
do conceito de integração utilizado por Lawrence e Lorsch).
A partir dessas características de estrutura enunciadas por Hall pode-se elaborar um gráfico das
possíveis formas que a organização pode assumir, levando-se em conta as características, centralização
e formalização.
Onde:
Possíveis Formas de Organização
Elevada Formalização
2 1
3 4
Elevada Centralização
(1) Altamente centralizada, altamente formalizada-burocrática centralizada
(2) Pouco centralizada, altamente formalizada-burocrática descentralizada
(3) Pouco centralizada, pouco formalizada-colegiado, altamente descentralizada
(4) Pouco formalizada, altamente centralizada-autocrática altamente centralizada
No tipo (1) - as decisões podem ser tomadas pelos níveis inferiores, mas dentro do quadro de regras e
normas rigidamente estabelecidas pela alta administração. Problemas não especificados por essas
políticas têm de ser levados aos níveis superiores.
No tipo (2) - muitas decisões são tomadas nos níveis inferiores, mas dentro das regras e normas que o
autor chama de políticas, definidas pela cúpula da empresa.
No tipo (3) - muitas decisões são tomadas pelos níveis inferiores, sem restrições de políticas; somente
algumas devem ater-se ao arcabouço de políticas pré estabelecido.
59

No tipo (4) - poucas decisões são tomadas nos níveis inferiores, e mesmo essas precisam ser
justificadas aos níveis superiores. As decisões mesmo nos níveis superiores são tomadas sem base em
políticas, uma vez que estas não são previamente estabelecidas.
As variáveis utilizadas nesse modelo correspondem, em certo grau, às variáveis utilizadas por Lansley,
Sadler e Webb. Nesse sentido, o componente centralização vertical de Hall corresponderia à definição
da variável controle, utilizada pelos primeiros, enquanto a centralização horizontal corresponderia à
definição da variável integração.
A pesquisa de Joan Woodward (15) de início teve como objetivo investigar se empresas que adotavam
um padrão de administração, moldados nos princípios da Teoria Clássica, tendiam a apresentar um
melhor desempenho em relação àquelas que não se utilizavam delas.
Foram analisadas diversas variáveis estruturais e seu comportamento em cada uma das empresas
pesquisadas. Foi constatado, então, que empresas com sistemas de produção similares tendiam a
apresentar estruturas organizacionais similares. Tal fato levou a concluir que havia uma relação entre
variáveis tecnológicas de produção (referindo-se aos processos de produção) e a forma da estrutura, e
que a utilização dos princípios administrativos só se mostraria eficiente quando aplicados, levando-se
em conta a natureza do processo de produção. A comprovação de tal relação, porém, foi aliada à
análise da influência de outras variáveis tais como: idade da empresa, experiência e personalidade dos
empresários na formação da estrutura. Não houve, todavia, um maior aprofundamento nesse sentido.
Em termos da relação entre estrutura e ambiente, cabe citar o trabalho de Lawrence e Lorsch (16) .
Ressaltaram a importância de se analisar a relação entre os aspectos a nível interno da empresa e as
condições do ambiente, principalmente as relativas ao mercado em que se insere. Introduzem para a
análise dois conceitos básicos: o de diferenciação na orientação e no formalismo da estrutura e o de
integração que diz respeito à colaboração existente entre os diversos departamentos da empresa.
Analisando o comportamento dessas variáveis em diferentes empresas, procuraram identificar e
explicar as diferenças básicas entre empresas eficientes e menos eficientes, inseridas em uma mesma
indústria, ou em indústrias diferentes. Salientam que em termos de análise de empresas, o importante é
ter em mente que não existe um método único e ideal de estrutura para administrar as organizações.
Assim, por exemplo, empresas de alto desempenho podem ajustar-se ao modelo clássico de
organização, em que o processo de tomada de decisões é concentrado nos dirigentes de cúpula. A
tentativa de descentralizar o processo, nesse caso, pode ser infrutífera. O importante, afirmam, é formar
uma estrutura que atenda à demanda do ambiente. Em um ambiente estável, as diversas unidades da
empresa não precisam ser altamente diferenciadas e, sendo assim, seu mecanismo formal integrador
seria representado pela própria hierarquia administrativa.
Segundo os autores, qualquer tentativa de usar a abordagem de diferenciação e integração deveria
começar por um estudo diagnóstico da empresa e de seu ambiente, em dois estágios, sendo que o
primeiro compreenderia o exame da natureza das tarefas e das partes do ambiente, e o segundo, a
análise das características estruturais e suas possíveis relações com as características do ambiente.
Cabe ainda, em termos de literatura voltada para análise da estrutura organizacional, citar o trabalho de
Child (17) , que introduz o conceito de escolha estratégica em relação à formação da estrutura. Embora
variáveis como tecnologia, ambiente e tamanho das empresas exerçam indiscutível influência sobre a
formação da estrutura, as análises voltadas para o estudo dessas influências, de maneira geral, falham,
uma vez que não reconhecem o exercício da escolha pelos tomadores de decisão das organizações, a
partir de sua percepção e de uma avaliação crítica dos riscos e oportunidades que o ambiente apresenta
em determinado momento.
60

A partir do conceito de estratégia de Chandler (18) “determinação dos objetivos básicos de longo prazo,
adoção dos cursos de ação e alocação dos recursos necessários para alcançá-los” e do conceito de
coalisão dominante de Cyert e March (19) , “grupo que detém o poder em um determinado período de
tempo”, a abordagem da escolha estratégica dirige a atenção para a influência das decisões e escolhas
daqueles que possuem o poder de decidir na organização, e até mesmo de alterar determinadas
condições ambientais que, em outras análises, são consideradas variáveis independentes sobre as quais
a organização não tem poder algum, afetando diretamente a estrutura e seu desempenho.
A concepção da escolha estratégica leva a que se reconheça um processo de decisão no qual riscos e
oportunidades são analisados em função do poder exercido pelos tomadores de decisão, à luz de valores
pessoais. Implica em que o grau de associação que os diferentes fatores contextuais têm com as
variáveis estruturais não possa ser expresso por simples equações matemáticas. É essencial levar em
conta a influência que exerce a opção dos dirigentes frente às coações do ambiente. Por outro lado, não
há como negar a influência que as características administrativas dos dirigentes exercem sobre a forma
que a estrutura organizacional assume, em termos de delegação de autoridade, sistema de informações,
grau de formalização e maior número de níveis hierárquicos e departamentos.
Quanto a estudos focados na análise da estrutura organizacional cabe ainda mencionar o trabalho de
Vasconcelos (20) , centrado na análise da estrutura em Institutos de Pesquisas. O autor aborda a estrutura
a partir de três componentes: o sistema de responsabilidades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicações. Os dois primeiros são abordados no estudo de Hall anteriormente mencionado, inseridos
na variável centralização. Quanto ao terceiro elemento, o sistema de comunicações, na visão de Hall,
seria componente do que ele denomina de organizacional. A consideração da comunicação como
componente da estrutura justifica-se na medida em que está intimamente ligada a uma das variáveis
fundamentais em termos de estrutura, qual seja, o grau de formalização.
2.2. Considerações sobre os estudos abordados
Como se procurou mostrar ao longo do texto, a teoria da administração vem acompanhando a evolução
do sistema capitalista, buscando responder às novas situações que surgem à medida que as empresas
tornam-se mais complexas. Assim, as diversas escolas aparecem não para contradizer as anteriores,
mas antes, como conseqüência de um processo de contínua adaptação e manutenção da funcionalidade
aos objetivos da empresa.
Verifica-se isso inclusive nas abordagens mais modernas que, embora criticando os princípios da escola
clássica, têm ainda como preocupação fundamental, nem sempre manifestada, explicitamente, o
aumento da produtividade. Na medida em que a teoria acompanha o desenvolvimento das
organizações, o que ocorre é que os objetivos permanecem os mesmos. O que muda são apenas os
conceitos e medidas indicados para atingi-los.
Outra limitação da teoria organizacional é o caráter da universalidade que cada escola pretende para
seus princípios. Tal universalização é indevida. Até porque, muitas vezes os "princípios" de uma
abordagem são formulados a partir dos resultados de uma única experiência, em uma única
organização. Como então pretender generalizar tal solução? É perder de vista que as organizações,
embora tenham certas características comuns, apresentam aspectos diferenciados entre si, sofrendo
influências variadas, sendo sujeitas, portanto, a diferentes necessidades.
Veja-se, por exemplo, o caso da abordagem de D.O. (Desenvolvimento Organizacional) que surgiu
basicamente da necessidade de se resolver os problemas que a excessiva fragmentação das tarefas
produtivas e o alto nível de burocratização (formalização) das organizações modernas (e que antes
foram encaradas como soluções para resolver outro tipo de situação) acabaram por ocasionar. Os
61

eflexos recaem primeiramente no comportamento do trabalhador, seja em nível administrativo ou
operacional. Teme-se que venha a significar diminuição do nível de produtividade.
À medida que o grau de formalização aumenta, as tarefas tornam-se cada vez mais fragmentadas,
mecanizadas e rotinizadas, surgem problemas de motivação e a produtividade tende a diminuir. Nesse
ponto, tornam-se adequadas soluções do tipo "enriquecimento de tarefas" que visam amenizar tais
efeitos negativos. Ao final mostram-se eficazes, pelo menos em curto prazo mas que nem por isso
podem ser generalizados, para qualquer situação e para qualquer tipo de organização.
Quanto ao padrão de gestão, deve-se reconhecer que em boa parte dos casos, o padrão “mecânico” de
organização – estruturas altamente hierarquizadas e departamentalizadas – não atende mais às
necessidades, emergindo um novo padrão – o orgânico. Padrão esse que não é novo; o que é novo é a
sua transformação em padrão, assentado na busca da flexibilidade, a partir da delimitação menos rígida
de fronteiras entre departamentos e níveis hierárquicos.
Nesse âmbito, se, de um lado, a fluidez das formas de organização se transformou num imperativo,
voltado ao aumento da capacidade de percepção das mudanças no ambiente e do aumento da
capacidade de resposta a elas, de outro, a coordenação e o controle permanecem como elementos
centrais para imprimir coerência e direção. Esse é o desafio: mudar (ser flexível), mas com
coordenação e controle, sob o risco da anarquia e da perda do sentido e direção da empresa. Aparente
contradição, visto que ao mesmo tempo em que aumenta a necessidade de descentralização e da fluidez
de posições, aumenta a necessidade de coordenação e controle, evidenciando a importância do
estabelecimento de estratégias.
2.3. O Fator Humano na estrutura das organizações
Pode-se iniciar este item recorrendo a uma afirmação de Shaughnessy (1) : “se a tarefa da direção de uma
empresa estiver além da capacidade de uma pessoa para realizá-la, deverá ser compartilhada com
outras, dado que organizar é questão de dividir o trabalho entre pessoas, cujos esforços terão de ser
coordenados. Isso também diz respeito aos objetivos específicos para a organização como um todo e a
cada uma de suas sub unidades, determinando, em termos amplos, as atividades e decisões necessárias
para executar esses objetivos". De acordo com esse autor, deficiências na organização de uma empresa
podem manifestar-se em sintomas tais como:
- Os departamentos e seções podem não estar capacitados a contribuir para os objetivos da empresa, de
forma a justificar seus custos; inversamente, os objetivos podem ser desempenhados de maneira
insatisfatória por causa da relutância em se organizar uma seção ou departamento (por exemplo um
departamento de custos ou de pesquisas de mercado), cuja existência é um pré-requisito para se
alcançar resultados finais adequados;
- As funções podem estar coordenadas em bases pouco satisfatórias, em se tratando da empresa como
um todo; pode estar faltando, por exemplo, uma diretriz uniforme no recrutamento ou nos salários, cuja
ausência leva a problemas entre os departamentos;
- Fracasso no que tange à coordenação de atividades interdepartamentais; como conseqüência, as
economias globais podem ser sacrificadas e podem surgir estrangulamentos na fluência dos trabalhos,
enquanto cada departamento atua independentemente dos outros;
- As decisões podem ser lentas e de baixa qualidade seja porque os agentes estão sobrecarregados, seja
porque as informações que se requer para tomar decisões não estão prontamente em disponibilidade,
seja porque as decisões estão sendo tomadas em lugar ou níveis errados.
62

A necessidade de recursos humanos varia de empresa para empresa e, em uma mesma empresa,
dependendo de seu porte, estágio de desenvolvimento, tempo de permanência no mercado, etc. Por
exemplo, será de pouca valia a contratação de administradores profissionais altamente qualificados
para uma pequena empresa cujo empresário pretenda continuar centralizando todas as decisões e não
tenha definido claramente os objetivos que pretende de fato alcançar com tal contratação 5 . Vale dizer,
se de um lado é necessário avaliar a adequação das pessoas "chaves” na empresa, às variáveis
mencionadas, de outro, não se pode ignorar o fato de que o desempenho da empresa também depende
dos elementos humanos de que dispõe. Como a estrutura, por sua vez, pode ser um dos fatores básicos
para a explicação do desempenho da empresa, é necessário analisá-la enquanto variável, levando em
consideração a influência que o fator humano exerce em sua formação.
Por meio dos produtos finais resultantes dos processos decisórios das diferentes empresas que integram
um determinado segmento, são disputados os espaços no mercado, a preferência dos possuidores de
poder de compra. Só com o resultado dessa disputa (concorrência) cada empresa sabe se ao final foi
selecionada, isto é, se suas decisões e estratégias foram acertadas. Ora, as decisões são tomadas, a partir
do eixo definido pela estratégia, por pessoas, conjunto de recursos internos que interagem na estrutura,
os valores da empresa, que lhe dão identidade e aos quais cabem com diferentes graus de
responsabilidade e autonomia as decisões ao longo da estrutura hierárquica. Nesse sentido, fica clara,
para além dos discursos empresariais, a validade da argumentação que propõe que os recursos humanos
(como os demais) devem ser valorizados como integrantes do conjunto de ativos mais relevantes para a
empresa.
A proposição justifica-se, pois, como afirma Penrose (1959), enfatizando a relevância das pessoas e da
rede de relacionamentos, formais e informais por elas construídos, os recursos representam fontes de
“economias de expansão”; vantagens especiais no processo de expansão da firma.
Uma simples análise de diversos organogramas ainda que retratassem de forma fiel e atualizada as
respectivas estruturas administrativas de cada empresa não seria suficiente, uma vez que, no máximo,
traria informações sobre a estrutura formal, isto é, determinar-se-ia quem responde a quem, quais as
linhas formais de autoridade, quais os níveis hierárquicos. Seria falha, no entanto, na medida em que
não permitiria que se detectassem as interdependências entre as diversas áreas, os limites de atuação
entre subordinado e superior, as tarefas reais de cada pessoa envolvida no processo decisório, enfim a
totalidade do que se quer entender por estrutura administrativa e seus reflexos no comportamento da
organização.
BIBLIOGRAFIA
KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo. Buenos Aires, Depalma, 1971.
Idem, op. Cit. Cap. 9.
Idem, op. Cit. p. 362.
Idem, op. Cit. p. 462.
Idem, op. Cit. pp. 467/468.
5 De maneira geral, as pequenas empresas são administradas por uma só pessoa (ou um grupo muito pequeno), normalmente
o proprietário, isto é, não se verifica ainda a dissociação entre propriedade e administração. Isso implica centralização no
processo de tomada de decisão, e que o sócio/gerente representa papel de vital importância para a continuidade do
empreendimento. Os objetivos do empresário e da empresa acabam por confundir-se. Aqui o caráter que a autoridade
assume passa a ser extremamente importante. Fazendo-se uso dela é que se busca conseguir que tais objetivos, determinados
pelos conceitos de uma só pessoa, sejam aceitos e compartilhados pelos demais membros da organização, definindo assim o
maior ou menor grau de cooperação do grupo para o seu alcance.
63

SIMON, Herbert, A. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro. FGV, 1979. Cap.4.
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo. Pioneira, 1967.
MAYO, Elton. In: Kliksberg Bernardo, op. Cit. p. 375.
BURNS, Thomas & STALKER, GM. The Managment of Inovation. London, Tavistock Publ. 1961.
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CHILD, John. Organizational Performance: The role of Estrategic Choice. Sociology, 1972 (6).
LAWRENCE, P. & LORSCH, J. As Empresas e o Ambiente. Petrópolis, Vozes. 1973.
HALL, Richard. Organizations: Structure and Process. 2 ª ed. Englewood-Clifs, Prentice Hall. 1977.
PUGH, D.W; HICKSON, D. J. & HINNINGS,C. R. The Context of Organization Structures. Administrative
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WOOD, Joan. Organização Industrial: Teoria e Prática. Trad. de Geni Garcia Goldschmidt. São Paulo, Atlas.
1977.
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CYERT, R. M. & MARCH, J. M. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, Prentice Hall. 1963.
VASCONCELOS, Eduardo. Contribuição ao Estudo da Estrutura Administrativa. São Paulo. USP-FEA. 1972.
64

Texto 8: - Algumas Observações sobre os Tipos de Estrutura Organizacional
Estrutura funcional - reduz a coordenação entre as funções da empresa, pois a ênfase sobre
especialidades estreitas distrai a atenção sobre o resultado global da empresa.
As pessoas focalizam seus esforços sobre seus próprios meios e não sobre os objetivos globais
da empresa. uma das principais limitações da estrutura funcional é que ela carece de mecanismos
próprios de coordenação do fluxo de trabalho. a tendência natural é levar os problemas de coordenação
para os níveis mais elevados da organização.
A estrutura funcional, principalmente quando o trabalho operacional não é especializado - tende
a ser muito burocratizada. a atividade tende a ser mais formalizada, o que requer uma estrutura
administrativa mais elaborada (mais analistas para formalizar o trabalho), hierarquia com maior
número de níveis e mais executivos.
Estrutura por produtos ou serviços/serviços - muito encontrada em empresas de larga-escala e com
multilinhas de produtos/serviços. geralmente, as empresas que adotam esta estratégia organizacional
foram originalmente organizadas funcionalmente.
Na estrutura por produtos/serviços, a empresa se diferencia em função dos resultados. isso
facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento etc., permitindo uma
intensificação de esforços e de coordenação.
Estrutura matricial - ao utilizar um sistema de comando múltiplo, requer o suporte de toda a
organização empresarial. trata-se de uma escolha estrutural extremamente útil e válida quando ocorrem
três condições básicas e simultâneas, a saber:
condição 1: pressão externa para focalização dual da tarefa a ser executada. para focalizar sua
atenção e energia para os objetivos escolhidos, as empresas agrupam as pessoas e recursos em
diferentes unidades organizacionais com limites definidos e um chefe comum e que se concentram em
uma atividade que identifica seu propósito com o restante da empresa: os membros de cada unidade
desenvolvem uma maneira distinta de pensar e trabalhar e se relacionam com os outros para
compartilhar sua tarefa e dar sua contribuição à tarefa empresarial.
Problemas como:
- especialização técnica e inovação (orientação interna)
- atendimento às necessidades e exigências específicas dos consumidores e usuários (orientação
externa)
enfatizam a necessidade de estabelecer um equilíbrio de poder entre:
- gerentes funcionais (voltados para os recursos e especialidades técnicas)
- gerentes de projeto (voltados para os produtos e serviços solicitados pelos clientes)
condição 2: pressões para aumentar a capacidade de processar informações. como a empresa
realiza uma tarefa complexa que cada indivíduo jamais poderia executar sozinho, ela precisa
estabelecer e manter uma cadeia de canais de comunicação entre seus participantes para assegurar a
coordenação.
Três aspectos críticos que exigem maior capacidade de processamento da informação dentro da
empresa:
- incerteza ambiental
65

- complexidade organizacional
- interdependência de pessoas e grupos
condição 3: pressões para utilização compartilhada de recursos. o tamanho de uma empresa
pode capacitá-la a conseguir recursos em grande quantidade. mas sempre existe a necessidade de
alcançar economias de escala e elevado desempenho em termos de custos e benefícios. isso provoca
pressões para otimizar a utilização dos recursos. deve ser possível alocá-los e deslocá-los com
flexibilidade de uma tarefa para outra, de acordo com as necessidades da empresa. mudanças
ambientais mais rápidas exigem maior velocidade de resposta por parte da estrutura organizacional às
novas exigências. a matriz permite rápidos deslocamentos e utilização compartilhada dos recursos
disponíveis.
66

Texto 9: DRUCKER Peter F. Os Novos Paradigmas da Administração. EXAME, 24/02/1999 (Edição
682)
Um dos pais da moderna teoria da administração argumenta que boa parte do que se ensina e se
acredita com relação à teoria da administração está errada ou seriamente desatualizada. Se você
quiser prosperar neste mundo em rápida transformação, é melhor prestar bastante atenção ao que ele
está dizendo
À medida que nós avançamos e nos aprofundamos na economia do conhecimento, os pressupostos
básicos de boa parte do que se ensina e se pratica em nome da administração vão ficando totalmente
desatualizados.
Como todo executivo experiente já sabe, poucas políticas se conservam atuais por 20 ou 30 anos.
Tampouco conserva sua atualidade por mais tempo do que isso a maioria das premissas referentes à
economia, aos negócios e à tecnologia. No entanto, a maioria de nossos pressupostos relativos às
empresas, à tecnologia e à organização data de pelo menos 50 anos. Eles já perderam sua atualidade.
Em conseqüência, estamos pregando, ensinando e praticando políticas que destoam cada vez mais da
realidade e que, por isso mesmo, são contraproducentes. Este ensaio procura reexaminar esses
pressupostos e essas práticas. As premissas básicas relativas à realidade constituem os paradigmas de
uma ciência social. Elas determinam qual será o foco de atenção da disciplina. Também determinam,
em grande medida, o que é deixado de lado, visto como exceção irritante. Se as premissas estiverem
erradas, tudo o que as segue estará errado.
Para uma disciplina social, como é a administração, as premissas são bem mais importantes do que são
os paradigmas para uma ciência natural. O paradigma - isto é, a teoria geral prevalecente - não exerce
impacto sobre o universo natural. Quer o paradigma afirme que o Sol gira em torno da Terra ou, ao
contrário, que a Terra gira em torno do Sol, isso não tem efeito sobre o Sol ou a Terra. Mas uma
disciplina social como a administração trata do comportamento de pessoas e instituições humanas. O
universo social não possui "leis naturais" como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a
mudanças contínuas. Isso significa que as premissas que eram válidas ontem podem tornar-se inválidas,
ou até mesmo totalmente enganosas, num piscar de olhos.
É nesse ponto que estamos hoje na disciplina da administração.
Quais são as premissas que estão conduzindo a administração no caminho errado?
Subjacente à ortodoxia atual, por exemplo, está uma premissa que é defendida por praticamente todos
os teóricos da administração e pela maioria de seus praticantes, desde os primórdios da reflexão sobre
organizações - ou seja, desde Henri Fayol, na França, e Walter Rathenau, na Alemanha, por volta de
1900. Desde aquela época, é dado como certo que existe uma forma correta de organização.
Fayol ditou o princípio de que existe uma estrutura correta para toda empresa manufatureira: uma
divisão funcional em engenharia, manufatura, vendas, financeiro e pessoal, cada divisão a ser
administrada separadamente, indo unir-se às outras apenas no nível do executivo-chefe.
Essa é apenas uma entre sete premissas subjacentes relativas à organização que estão desatualizadas:
1. Existe apenas uma maneira certa de organizar uma empresa.
2. Os princípios da administração se aplicam apenas às organizações empresariais.
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3. Existe uma única maneira correta de administrar pessoas. No passado, a maneira correta era o
controle de cima para baixo - a centralização. Mais tarde, a descentralização entrou em voga. Hoje, a
abordagem de equipe é vista como a ideal.
4. Tecnologias, mercados e finalidades são fixos e raramente se superpõem. Ou seja, cada indústria
possui uma tecnologia específica e um mercado específico.
5. O âmbito da administração se restringe aos ativos e funcionários de uma organização.
6. O trabalho da administração é "gerir a empresa", e não centrar sua atenção no que acontece fora da
empresa. Ou seja, o foco da administração é interno, não externo.
7. As fronteiras nacionais definem o ambiente da empresa e da sua administração.
Até o início da década de 80, todas essas premissas eram suficientemente próximas da realidade para
ser úteis. Neste ensaio vou procurar mostrar por que cada uma delas é hoje incorreta, desatualizada ou
ambas as coisas. Deixar de abandoná-las em face da realidade em rápida transformação pode levar sua
empresa à falência ou sua carreira ao fracasso.
1. A disciplina da administração
Hoje em dia costumamos pensar na administração como sendo administração de empresas. Essa
premissa tem origem mais ou menos recente. Até a década de 30, o punhado de escritores e pensadores
que se preocupavam com a administração - começando por Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
mais ou menos na virada do século, e terminando com Chester Barnard, logo antes da Segunda Guerra
Mundial - presumia que a administração de empresas não passava de subdivisão da administração
geral.
Para eles, o termo "administração" se aplicava a qualquer tipo de organização, não apenas às empresas.
Uma organização era uma organização, e as organizações diferiam entre si apenas na mesma medida
em que uma raça de cão difere de outra raça.
A primeira aplicação consciente e sistemática dos princípios da administração não se deu numa
empresa. Foi a reorganização do Exército dos Estados Unidos feita em 1901 por Elihu Root (1845-
1937), o secretário da Guerra de Theodore Roosevelt.
O primeiro congresso de administração - em Praga, em 1922 - foi organizado não por empresários, mas
por Herbert Hoover, então secretário de Comércio americano, e Thomas Masaryk, historiador
mundialmente famoso e presidente-fundador da recém-criada República da Checoslováquia.
A identificação da administração com a administração de empresas começou apenas com a Grande
Depressão, que gerou hostilidade em relação às empresas e desprezo por seus executivos. Para não ser
contaminada pela associação de sua imagem com a de empresas, a administração no setor público foi
rebatizada de administração pública e proclamada uma disciplina distinta - com seus departamentos
universitários, terminologia e hierarquia profissional próprios.
A moda mudou, entretanto, no período do pós-guerra. Em 1950, "empresas" e "negócios" já haviam
voltado a ser palavras bem-vistas, em grande medida devido ao desempenho da administração de
empresas americana durante a Segunda Guerra Mundial. Hoje, nossa teoria está finalmente alcançando
essa realidade. Isso se pode constatar pelos seguintes fatos:
Muitas escolas de administração de empresas foram rebatizadas de escolas de administração.
A crescente oferta de cursos de administração de organizações sem fins lucrativos por essas mesmas
escolas.
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O surgimento de programas de administração executiva que recrutam executivos de empresas e de
outras organizações não-empresariais.
A criação de departamentos de administração pastoral em escolas de teologia.
Mas a premissa de que a administração é administração de empresas continua existindo. Assim, é
importante afirmar - em alto e bom som - que a administração não é administração de empresas, assim
como a medicina, por exemplo, não é obstetrícia.
Por que é importante acabar com a distinção artificial entre organizações empresariais e nãoempresariais?
Porque é muito pouco provável que o setor que mais cresça nas sociedades
desenvolvidas do século XXI seja o das empresas. Na verdade, as empresas não têm sido o setor que
mais cresce nas sociedades desenvolvidas do século XX. Hoje, uma proporção muito menor da
população economicamente ativa dos países desenvolvidos trabalha em empresas do que acontecia há
100 anos.
Naquela época, praticamente todas as pessoas que compunham a população ativa ganhavam a vida em
atividades econômicas (em sua maioria agrícolas). Os setores que mais cresceram nos países
desenvolvidos no século XX não foram o das empresas, mas sim o governamental, o dos profissionais
liberais, o da saúde e o da educação. Essa tendência vai se manter e se intensificar no século XXI.
Assim, o setor social sem fins lucrativos é aquele em que a administração é mais necessária hoje em
dia. É ali que a administração sistemática, baseada na teoria e guiada por princípios, pode render os
maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas com que o mundo defronta -
pobreza, saúde, educação, tensões internacionais -, que a necessidade de soluções administradas se
torna clara.
2. A única organização correta?
A preocupação com a administração e seu estudo começou com o repentino surgimento de grandes
organizações. Um exército permanente foi a novidade do final do século XIX. Empresas e órgãos
públicos governamentais, empregando quadros de funcionários públicos, foram outras grandes
organizações que surgiram mais ou menos na mesma época.
E, desde o início, há mais de um século, o estudo da organização se baseia em uma premissa: a de que
existe ou deve existir uma única forma "certa" de organização. Essa idéia de que existe um modelo que
serve para todas as organizações persiste até hoje.
A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez na França, por volta da virada
do século, por Henri Fayol, presidente de uma das maiores - mas totalmente desorganizada - empresas
da Europa, uma mineradora de carvão (mas ele só publicou seu livro em 1916). O que aconteceu na
Europa repetiu-se nos Estados Unidos: os primeiros teóricos da administração foram empresários
praticantes - John D. Rockefeller pai, J.P. Morgan e, especialmente, Andrew Carnegie (que exerceu o
impacto mais duradouro e ainda merece ser estudado). Um pouco mais tarde, Elihu Root aplicou a
teoria da organização ao Exército americano. Não foi coincidência o fato de Root ter sido assessor
jurídico de Carnegie.
Era a época em que as organizações empresariais em escala realmente grande estavam começando a
aparecer, e seus administradores tiveram de desenvolver sua disciplina à medida que as empresas
avançavam. Não havia textos a consultar, não havia consultores. De certo modo, eles aprenderam uns
com os outros. Por volta de 1895, Georg Siemens (1839-1901), fundador, em 1870, do Deutsche Bank,
adotou os conceitos organizacionais de seu amigo Fayol para salvar a companhia Siemens Electric. A
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Siemens tinha sido fundada por seu primo Werner von Siemens (1816-1892), mas estava acéfala depois
da morte dele - e ia mal das pernas.
A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de uma estrutura organizacional formal.
Administrar dezenas de milhões de soldados e reorientar economias inteiras em torno da produção para
a guerra tornou indispensável a organização formal. A guerra mostrou, porém, que a estrutura funcional
defendida por Fayol (e Carnegie) não era a organização adequada para empreendimentos enormes. A
administração altamente centralizada que propalavam simplesmente não funcionava nessa escala. O
processo decisório tinha de ser redirecionado para escalões mais baixos da organização.
Assim, imediatamente após a Primeira Guerra Mundial, primeiro Pierre S. du Pont (1870-1954) e
depois Alfred Sloan (1875-1966) desenvolveram a descentralização. Esta não demorou a transformarse
no mantra da administração, o único caminho visto como correto. E agora, nos últimos anos,
passamos a defender a equipe como a organização correta para praticamente qualquer coisa.
Mas já deve ter ficado claro que a organização certa é algo que não existe. Existem apenas
organizações, cada uma das quais possui pontos fortes distintos, limitações distintas e aplicações
específicas. O que já ficou claro, sim, é que a organização não é um absoluto. É uma ferramenta para
tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é
adequada para determinadas tarefas em determinadas condições e determinadas épocas.
Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o "fim da hierarquia". Isso é bobagem pura e
simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, ou seja, um "chefe" - alguém
que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. (É provável
que toda instituição enfrente uma situação desse tipo, cedo ou tarde.) Se o navio está afundando, o
capitão não convoca uma reunião - ele dá ordens. E, para que o navio possa ser salvo, é preciso que
todos obedeçam a essas ordens, que todos saibam exatamente aonde devem ir e o que devem fazer, e
que o façam sem discussão, sem "participação". A hierarquia, e a aceitação dela sem questionamentos
por todos na organização, é a única esperança de salvação numa crise.
Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as
tarefas. Às vezes a abordagem de equipe é a resposta certa.
De fato, na indústria farmacêutica a abordagem de equipe foi aplicada com sucesso muito antes do
atual entusiasmo por ela. Desde mais ou menos 1950, primeiro na Suíça e depois nos Estados Unidos,
as empresas farmacêuticas vêm usando equipes para desenvolver e lançar novos medicamentos. Assim
que é desenvolvida a ciência básica, o pessoal médico, de manufatura, financeiro, de marketing e
especialistas em patentes trabalham em conjunto, em equipes de desenvolvimento. Depois de atingido
seu objetivo, a equipe só se desfaz quando o medicamento já está no mercado. No entanto, dentro
dessas mesmas empresas, outros projetos - como, por exemplo, a conversão de um remédio vendido
com receita médica em produto vendido sem receita - são conduzidos pela organização funcional
convencional.
Henri Fayol tomou como pressuposto básico a "empresa manufatureira típica". Nos anos 20, Alfred
Sloan organizou cada uma das divisões descentralizadas da GM exatamente da mesma maneira.
Trinta anos mais tarde, na maciça reorganização da empresa americana General Electric, o mesmo
princípio foi aplicado: o de que existe apenas uma maneira de organizar o trabalho. Uma pequena
unidade de algumas dúzias de pesquisadores, contratados unicamente para desenvolver projetos para a
Força Aérea americana, seria organizada quase exatamente do mesmo modo que um departamento
enorme que empregava vários milhares de pessoas e produzia uma torradeira ou um gerador elétrico. O
pequeno grupo de desenvolvimento chegava a ser onerado com gerentes de manufatura, pessoal,
financeiro e relações públicas.
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Em qualquer empreendimento - provavelmente até mesmo na empresa manufatureira típica de Fayol -
existe a necessidade de uma série de estruturas organizacionais diferentes que coexistam.
Considere-se a tarefa cada vez mais difícil de administrar as dívidas em moeda estrangeira. Ela requer
centralização total. Nenhuma unidade da empresa pode ser autorizada a lidar com suas próprias dívidas
em moeda estrangeira. Mas, na mesma empresa, o atendimento ao cliente, especialmente em áreas de
alta tecnologia, requer autonomia local quase total, indo muito além da descentralização tradicional.
Cada um dos funcionários que prestam atendimento precisa ser o "chefe", com o resto da organização
seguindo suas orientações.
Assim, existem diferenças enormes em estrutura organizacional, segundo a natureza da tarefa.
Apesar disso, há princípios de organização que são universais. Um deles, com certeza, é que a
organização deve ser transparente. As pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura
organizacional na qual vão trabalhar. Isso soa óbvio, mas muito freqüentemente não é respeitado na
maioria das instituições, até mesmo na instituição militar.
Levou algo como 20 anos, por exemplo, para a Força Aérea americana realmente compreender quem
deve dar a última palavra sobre quando um novo avião está pronto para voar. Acabou ficando claro que
o verdadeiro responsável era o chefe da equipe de sargentos, não o coronel que comanda as equipes de
reparos.
3. Estruturas organizacionais múltiplas
Como já mencionei, alguém na organização precisa ter a autoridade necessária para assumir o comando
em momentos de crise. Também é um princípio geral válido para organizações de todos os tipos que
qualquer membro da organização deve se submeter a apenas um "senhor". É sábio o velho provérbio da
lei romana segundo o qual um escravo que tem três senhores é um homem livre. É um princípio muito
antigo das relações humanas que ninguém deve ser sujeito a um conflito de lealdades - e ter mais de um
senhor gera exatamente esse tipo de conflito.
É aí que erram as chamadas equipes "bandas de jazz", tão bem-vistas hoje em dia. O membro que é
engenheiro, por exemplo, reporta-se ao líder da equipe, mas também se reporta ao chefe de sua função
específica. A mesma coisa acontece com o membro financeiro: ele deve lealdade tanto ao líder da
equipe quanto ao chefe financeiro geral da organização.
É um princípio estrutural correto ter o menor número possível de camadas, ou seja, ter uma
organização o mais "achatada" possível - mesmo porque a primeira lei da teoria da informação nos diz
que "cada relê dobra o ruído e reduz a mensagem pela metade".
Uma decorrência disso é que todos os indivíduos terão de aprender a trabalhar ao mesmo tempo em
diferentes estruturas organizacionais. Para algumas tarefas, terão de trabalhar em equipe. Para outras,
vão trabalhar numa estrutura de comando e controle. O mesmo indivíduo que é chefe em sua própria
organização é parceiro numa aliança ou até mesmo sócio minoritário numa joint venture.
Pense nos seguintes termos: o executivo do futuro vai precisar de uma caixa de ferramentas repleta de
estruturas organizacionais. Ele terá de selecionar a ferramenta apropriada para cada tarefa específica.
Isso significa que ele terá de aprender a usar cada uma dessas ferramentas e entender qual delas
funciona melhor para cada tarefa. E quando, durante o desempenho da tarefa, ele deve passar de um
tipo de organização a outro?
Essa análise talvez se faça mais necessária para a organização atualmente vista como politicamente
correta: a equipe.
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Hoje, a premissa mais generalizada é que existe apenas um tipo de equipe - podemos chamá-la de
"banda de jazz" -, em que cada participante faz o que ele, ou ela, sabe fazer, mas, juntos, produzem
música de alta qualidade. Na realidade, existem pelo menos meia dúzia - talvez uma dúzia - de equipes
muito diferentes, cada uma com sua própria área de aplicação, cada uma com suas próprias limitações e
dificuldades, cada uma exigindo uma administração diferente.
Eis alguns exemplos de equipe:
A equipe funcional de modelo antigo é o tipo que prevalece nas lojas de departamentos. As diferentes
seções - de compras, vitrines, promoção e publicidade, vendas - não trabalham juntas, e nenhum de
seus integrantes jamais desempenha a tarefa de um membro de outra seção, exceto em raros momentos
de crise. A vantagem dessa equipe é que cada membro pode ser treinado para uma função específica,
como é feito com os arremessadores, batedores e apanhadores num time de beisebol. E cada membro
pode ser medido e avaliado em comparação com metas claras e específicas. Seus pontos fracos são:
rigidez, demora para modificar qualquer coisa e o perigo de que cada grupo esteja voltado
exclusivamente a sua própria função. Ele fará seu próprio trabalho bem, mas não se preocupará com o
desempenho global da organização.
Outro tipo de equipe é aquele exemplificado pela alta direção das grandes empresas alemãs.
Normalmente, cada um de seus integrantes tem uma área de responsabilidade claramente definida, na
qual ele (ainda são muito raros os casos em que é "ela") é o chefe. Essa área pode ser funcional -
engenharia - ou geográfica - por exemplo, a América do Norte. Normalmente, a pessoa encarregada de
uma área desse tipo nem sequer consulta seus colegas sobre as decisões que vai tomar em sua área; ela
apenas as relata. Mas existe um "coordenador", freqüentemente uma pessoa eleita pelo conselho de
administração. Ele também tem uma área que é sua especialidade, mas, além disso, pode dar a última
palavra, especialmente quando o grupo apresenta discordâncias internas. É um pouco como o regente
de uma boa orquestra: é ele quem dá a partitura que será tocada. Mas cada músico toca seu próprio
instrumento.
Existem muitos outros tipos de equipe. Estamos apenas começando a estudá-las e a definir os pontos
fracos e fortes de cada uma, as áreas em que cada uma funciona ou não funciona. Mas, a não ser que
decifremos, e rapidamente, para qual tipo de trabalho uma equipe é adequada e para qual ela não é
adequada, as equipes passarão a ser desacreditadas, vistas como apenas mais uma tendência passageira.
Qual é o papel do executivo-chefe em tudo isso? Duvido que alguém queira afirmar que realmente
sabemos organizar o mais alto cargo executivo, quer seja numa empresa, numa universidade, num
hospital ou até mesmo numa igreja moderna. Falamos sem parar em equipes, e todos os estudos
chegam à conclusão de que o mais alto cargo executivo requer uma equipe. Mas é nesse ponto que a
retórica se distancia inteiramente da realidade, e que nós praticamos o mais radical culto à
personalidade dos executivos-chefes super-homens: Bill Gates, Jack Welch, Louis Gerstner.
Mas como essas pessoas foram escolhidas, quem vai suceder-lhes - e por meio de que processo? Quais
são as salvaguardas que garantem que o sucessor será a melhor pessoa para ocupar aquele cargo? As
pessoas dão pouca atenção ao processo sucessório, mas é ele, na verdade, o teste final da boa
administração.
Com relação a esse ponto, uma organização não-empresarial se saiu muito melhor. A primeira tentativa
consciente de lidar com o problema sucessório foi feita pelos criadores da Constituição dos Estados
Unidos. Eles descobriram e colocaram no papel, pela primeira vez na história humana, como garantir
uma sucessão ordenada sem os assassinatos, envenenamentos, conspirações e golpes de Estado que
manchavam a história das sucessões reais. Embora eu não conheça nenhum caso de execução de rivais
nas sucessões na direção de empresas, tampouco conheço qualquer sistema que garanta a sucessão
bem-sucedida no mundo empresarial ou organizacional. A Constituição garantiu que sempre haveria
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um executivo-chefe escolhido por um processo de seleção legítimo e aguardando nos bastidores, sem
constituir ameaça ao presidente em exercício, como eram os príncipes herdeiros do passado. O vicepresidente
que sucede a um presidente que morre no exercício do cargo pode ou não ser a melhor
pessoa para ocupar o cargo. Mas sua legitimidade e autoridade nunca são postas em dúvida.
4. O único jeito certo?
Em seu livro O Lado Humano da Empresa (1960), Douglas McGregor afirmou que as direções das
empresas têm de optar entre duas, e apenas duas, maneiras diferentes de administrar pessoas: a "teoria
X" e a "teoria Y". A primeira parte da premissa de que as pessoas não querem trabalhar - logo,
precisam ser coagidas e controladas. A segunda presume que elas realmente querem trabalhar e
precisam apenas da motivação adequada.
McGregor dizia que a teoria Y é a única válida. Eu havia dito mais ou menos a mesma coisa um pouco
antes em meu livro Prática da Administração de Empresas, lançado em 1954.
A visão prevalecente continua sendo a de que as pessoas realmente precisam ser administradas, quer de
uma maneira, quer de outra - mas está errada. Alguns anos mais tarde, Abraham H. Maslow (1908-
1970) mostrou em seu livro Eupsychian Management, de 1962 (reeditado em 1998 sob o título Maslow
on Management), por que tanto McGregor quanto eu estávamos completamente enganados. Ele
demonstrou conclusivamente que diferentes pessoas precisam ser administradas de diferentes maneiras.
Eu me converti imediatamente a seu modo de pensar. As provas que Maslow apresenta para
fundamentar sua visão são avassaladoras. Até agora, porém, muito poucas pessoas prestaram atenção
ao que ele tem a nos dizer.
Todas as outras premissas sobre pessoas em organizações e sua administração se baseiam nessa
premissa fundamentalmente errônea de que existe apenas uma maneira correta de administrar pessoas.
Uma dessas premissas é que as pessoas que trabalham para uma organização o fazem em tempo
integral e dependem dela para seu sustento. Outra premissa é que as pessoas que trabalham para uma
organização são subordinadas, das quais se espera que façam o que lhes é mandado e praticamente
nada mais.
Há 70 anos, quando essas premissas primeiro foram formuladas, durante e no final da Primeira Guerra
Mundial, elas se aproximavam suficientemente da realidade para ser consideradas válidas. Hoje em dia,
são todas insustentáveis.
Uma minoria muito grande da força de trabalho - que cresce sem parar - é composta de funcionários
que não trabalham em regime de período integral. Eles trabalham para firmas terceirizadas, que podem
ser desde firmas de faxina até empresas de processamento de dados. As grandes montadoras de
automóveis e caminhões montam veículos que, cada vez mais, são feitos de peças fabricadas por
fornecedores, de modo que a maior parte do trabalho embutido em seu produto é feita por pessoas que
não trabalham diretamente para elas. A mesma coisa se aplica à área dos computadores.
Outros integrantes da força de trabalho da organização podem ser indivíduos que trabalham por
períodos contratuais fixos; esse é freqüentemente o caso das pessoas de maior conhecimento
especializado, logo, as que têm maior valor.
Mesmo quando empregadas em tempo integral, cada vez menos pessoas são subordinadas, mesmo
quando ocupam cargos de nível bastante baixo. Cada vez mais, são trabalhadores de conhecimento. O
trabalhador de conhecimento não pode ser administrado como subordinado: é um sócio. Pode ser sócio
júnior ou sênior, mas não é subordinado ou superior.
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Essa diferença não é superficial. Depois de ultrapassar a etapa do aprendizado, o trabalhador de
conhecimento precisa saber mais sobre seu trabalho do que seu chefe sabe - se não, qual seria sua
utilidade? A própria definição de trabalhador de conhecimento é a de alguém que sabe mais sobre seu
trabalho do que qualquer outro integrante da organização.
Por exemplo, o engenheiro que faz o atendimento a um cliente não sabe mais sobre o produto do que o
gerente de engenharia. Mas sabe mais sobre o cliente - e isso pode ser mais importante do que o
conhecimento do produto. O meteorologista que trabalha numa base aérea ocupa um cargo muitíssimo
inferior ao do comandante da base aérea. Mas sua utilidade vem do fato de ele saber infinitamente mais
sobre a previsão do tempo do que o comandante sabe.
Assim, um executivo não está apenas sendo cortês quando se refere a um funcionário como "sócio".
Está apenas admitindo um fato real.
O vice-presidente de marketing pode ter subido toda a hierarquia de vendas e saber muito sobre o
assunto, mas sabe pouco sobre pesquisa de marketing, política de preços, embalagem, atendimento ao
cliente, previsão de vendas. Assim, é impossível para ele dizer aos especialistas do departamento de
marketing o que devem fazer. Nesse sentido, esses especialistas são sócios, não subordinados. A
mesma coisa se aplica ao administrador de um hospital ou ao médico diretor do hospital com relação
aos funcionários que trabalham no laboratório clínico ou na unidade de fisioterapia.
Em outras palavras, o relacionamento entre eles se assemelha muito mais àquele existente entre o
regente da orquestra e os músicos que tocam os diferentes instrumentos. O regente pode nem saber
tocar um violino, mas o êxito de seu trabalho depende da qualidade de seus sócios, os músicos. E,
assim como uma orquestra pode sabotar o mais capaz dos maestros - especialmente se ele também for o
mais autocrático -, uma organização do conhecimento não terá dificuldade em sabotar até mesmo o
mais capaz dos superiores, especialmente se for o mais autocrático deles.
O que isso significa é que mesmo os funcionários em tempo integral precisam ser administrados como
se fossem voluntários. Nesse ponto, a grande empresa típica tem muito a aprender com o Exército da
Salvação ou com a Igreja Católica.
A motivação dos funcionários, especialmente dos funcionários de conhecimento, é a mesma dos
trabalhadores voluntários. Como é sabido, os voluntários ganham mais satisfação com seu trabalho do
que os funcionários pagos, precisamente pelo fato de não receberem salário. Eles precisam sobretudo
de um desafio. Precisam conhecer a missão da organização e acreditar nela. Precisam de treinamento
contínuo. Precisam ver resultados.
A conclusão implícita é que os funcionários precisam ser administrados como se fossem sócios - e não
apenas em teoria. A definição de sociedade é que todos os sócios são iguais. Também faz parte da
definição de sociedade que os sócios não podem receber ordens. Eles têm que ser persuadidos. Cada
vez mais, portanto, a administração de pessoas é um trabalho de marketing. E no marketing não se
começa perguntando "o que queremos?" Começa-se perguntando: "O que a outra parte quer? Quais são
seus valores? Quais são suas metas? O que ela vê como sendo resultados?".
E isso não é a teoria X, nem a teoria Y, nem qualquer outra teoria específica de administração de
pessoas. É algo que vai além dessas teorias e que envolve o alinhamento das metas dos funcionários
com as da organização e vice-versa.
Nos países desenvolvidos, como os Estados Unidos, a administração de pessoas vai ganhar importância
cada vez maior, na medida em que a única vantagem competitiva que esses países ainda podem esperar
ter é a produtividade de seus trabalhadores de conhecimento. A produtividade do trabalhador de
conhecimento ainda é baixíssima. Ela provavelmente não melhorou nos últimos 100 ou mesmo 200
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anos - pela simples razão de que ninguém empreendeu a tarefa de tentar melhorá-la. Todo o trabalho
que temos feito com a produtividade tem sido feito com o trabalhador manual.
Para isso será preciso, sobretudo, mudar nossos pressupostos relativos ao que constitui administração.
Não se "administram" pessoas, como se presumia anteriormente. Lideram-se pessoas. Para maximizar o
desempenho delas, a solução é capitalizar sobre seus pontos fortes e seu conhecimento, e não procurar
forçá-las a adequar-se a modelos previamente definidos.
5. O fim das fronteiras tecnológicas
Nos primórdios da Revolução Industrial, quando a indústria têxtil foi criada a partir de antigas
indústrias familiares, presumia-se - e era uma premissa totalmente válida - que a atividade tinha sua
tecnologia própria e singular. A mesma coisa se aplicava à mineração de carvão e às outras indústrias
que surgiram no final do século XVIII e primeira metade do século XIX. Essas tecnologias não se
superpunham muito.
O alemão Werner von Siemens (1816-1892) construiu uma das primeiras organizações industriais em
grande escala. Para isso, baseou-se no fato de compreender seu funcionamento. Em 1869, para
conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada por sua indústria, contratou o primeiro cientista
formado em universidade para inaugurar um moderno laboratório de pesquisas.
Desses laboratórios de pesquisas nasceram as indústrias químicas e elétricas alemãs, que assumiram a
posição de liderança mundial porque desenvolveram a melhor tecnologia. Da compreensão dessa
necessidade da indústria - a pesquisa específica - nasceram todas as outras grandes empresas líderes
mundiais em outras áreas não ligadas à química: automotiva, telefônica e, mais tarde, a farmacêutica e
a dos computadores.
Durante o século XIX e a primeira metade do século XX, era possível dar como certo que as
tecnologias estranhas a uma indústria exerceriam impacto mínimo sobre aquela indústria. Quem
conhecesse bem sua própria tecnologia prosperava. Não havia necessidade de técnicos siderúrgicos
para se manterem atentos aos avanços na área da aeronáutica, por exemplo, ou gráfica.
Essa especificidade por indústria formou a base daquele que viria a ser provavelmente o mais bemsucedido
de todos os grandes laboratórios de pesquisas dos últimos 100 anos, o Bell Labs. Fundado no
início da década de 20 como parte da AT&T, até o final dos anos 60 o Bell Labs produziu praticamente
todos os novos conhecimentos e todas as novas tecnologias de que a indústria telefônica precisou.
Mas essa atenção exclusiva a sua própria indústria acabou custando caro ao Bell Labs - e à sua empresa
mãe. A maior conquista científica do Bell Labs foi o transistor. As principais utilizações do transistor
estavam fora do sistema telefônico, e a direção do laboratório tinha pouco interesse ou conhecimento
do que se passava fora de sua área. Resultado: a grande invenção do Bell Labs foi vendida a todos os
interessados pela quantia pífia de 25 000 dólares. O fato de a Sony, a Intel e a Compaq serem grandes
empresas hoje se deve em grande medida à miopia do Bell Labs, já que elas e centenas de outras
empresas bem-sucedidas ganharam muito dinheiro com o transistor.
O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo havia mudado e que os muros tecnológicos que
antes separavam as indústrias haviam caído por terra.
Hoje, se você quiser sobreviver, tem de esquecer a grande sacada do velho Siemens. A premissa inicial
correta hoje é que as tecnologias que provavelmente vão exercer o maior impacto sobre uma empresa e
sua indústria são tecnologias externas a seu próprio campo.
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Assim, as coisas que revolucionaram o sistema telefônico, tais como o sistema de comutadores digitais
ou o cabo de fibra óptica, não saíram do Bell Labs. Saíram de tecnologias que não tinham nada a ver
com telefonia. Diferentemente das tecnologias do século XIX, as tecnologias de hoje não percorrem
caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora.
Como elas se cruzam, os muros que antes definiam as indústrias caem por terra. Antes, as empresas
competiam dentro de um mesmo setor. Hoje, são setores que competem com setores. O aço compete
não apenas com o alumínio, mas com o plástico produzido por companhias petrolíferas e químicas. Os
computadores começaram como ferramenta de engenharia e mais tarde viraram aparelhos para
armazenar dados. Hoje, são tanto parte da indústria das comunicações quanto é a AT&T.
Foi só depois da Segunda Guerra Mundial que se tornou claro que as utilizações finais não estão
ligadas exclusivamente a um determinado produto ou serviço. Essa tendência começou com a invasão
do plástico na área antes ocupada pelo aço e pelo vidro. Acabamos por compreender que a necessidade
é única, mas que o meio de satisfazê-la é diversificado. A administração de empresas que se esquecer
disso não durará muito neste mundo.
Até o fim dos anos 20, a notícia era basicamente monopólio do jornal, invenção do século XVIII que
teve seu crescimento maior no início do século XX, com a alfabetização universal e a criação de
gráficas velozes. Hoje, a necessidade de notícias é satisfeita não só por tinta impressa sobre papel, mas
também pela televisão, pelo rádio e pela Internet. Embora o Wall Street Journal domine tranqüilamente
o mercado de notícias comerciais e de negócios diárias em formato impresso, ninguém pode dizer que
ele monopolize essa área.
É bom que os administradores compreendam as implicações de tudo isso para eles. A informação não é
exclusiva de nenhuma indústria ou ramo específico. Ela tampouco tem uma só finalidade, e nenhuma
finalidade requer apenas um tipo específico de informação.
Uma implicação disso é que os não-clientes são tão importantes quanto os clientes, quando não mais,
porque são clientes potenciais. Muito poucas instituições são fornecedoras de uma parcela tão grande
quanto 30% de um mercado. Em outras palavras, existem muito poucas instituições para as quais os
não-clientes não representam pelo menos 70% de seu mercado potencial. E, no entanto, muito poucas
instituições sabem qualquer coisa sobre os não-clientes - algumas delas nem sabem que eles existem,
muito menos quem são. E um número menor ainda delas sabe por que eles não são clientes. No
entanto, é com os não-clientes que as transformações sempre se iniciam.
O declínio acelerado das lojas de departamentos americanas nas décadas de 70 e 80 não foi provocado
pelo abandono dos clientes. Os 30% de donas de casa americanas que eram clientes permaneceram fiéis
às lojas, mas o novo grupo de mulheres trabalhadoras de boa instrução que estava surgindo no país não
adotou o hábito de freqüentar as lojas de departamentos. Essas mulheres não tinham tempo para isso.
Como não eram clientes, as lojas de departamentos não deram atenção a elas. Mas quando elas
passaram a formar a maior parte da classe média abastada, já era tarde demais para as lojas de
departamentos conquistarem sua lealdade. Ao preocupar-se apenas em satisfazer a sua clientela
constante, essas cadeias varejistas acabaram atendendo a uma clientela em processo de extinção.
Nossa experiência mostra que o cliente nunca compra o que o fornecedor vende. O valor, para o
cliente, sempre é algo fundamentalmente diferente daquilo que o fornecedor vê como valor ou
qualidade. Essa máxima se aplica tanto a empresas quanto a universidades ou hospitais.
Considerem-se as megaigrejas evangélicas, que crescem rapidamente nos Estados Unidos desde 1980 e
que, com certeza, constituem o mais importante fenômeno social americano dos últimos 30 anos. Hoje,
já existem cerca de 20 000 dessas igrejas. Enquanto as igrejas tradicionais vêm decaindo sem parar, as
megaigrejas não param de crescer. Elas estão crescendo porque perguntaram "O que é valor para as
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pessoas que não freqüentam a igreja?" e encontraram as respostas que as igrejas mais antigas haviam
deixado de oferecer. Descobriram que o valor, para o consumidor de serviços de igreja, é algo muito
diferente daquilo que as igrejas ofereciam tradicionalmente. O maior valor para os milhares de pessoas
que hoje lotam as megaigrejas, tanto nos dias de semana quanto aos domingos, é uma experiência que,
muito mais do que ritual, é espiritual.
Finalmente, a administração terá de aprender que a compreensão do mercado começa pela
compreensão de como os consumidores distribuem sua renda disponível - coisa que os economistas
vêm dizendo há 100 anos.
Quando foi lançada a televisão, no início da década de 50, o maior executivo da indústria eletrônica
japonesa afirmou (num discurso feito em Nova York em 1952) que "o Japão não terá televisão por
muitos, muitos anos ainda; os japoneses simplesmente não têm dinheiro para comprar televisores".
Dois anos mais tarde, a penetração da TV no Japão era quase tão grande quanto nos Estados Unidos.
Cinco anos depois, toda residência japonesa, por mais humilde que fosse, já contava com seu aparelho
de TV. O fato de não disporem de renda extra não impediu os japoneses de comprar TVs. Para eles,
não se tratava de mais um produto qualquer. Eles passaram a destinar uma parte cada vez maior de sua
receita à compra de televisores, porque a TV lhes dava acesso a um mundo do qual estavam isolados
havia séculos. Não era um produto, e sim todo um novo modo de vida.
O aparelho de fax foi inventado nos Estados Unidos, tanto assim que até hoje todos os fabricantes de
fax pagam royalties ao inventor americano original. No entanto, essa manufatura é dominada por
empresas japonesas. Os fabricantes americanos perderam uma chance de faturar com o fax porque não
haviam compreendido aquilo que o advento da televisão mostrou aos japoneses. Os americanos fizeram
pesquisas de mercado que mostraram que as pessoas não pagariam o alto custo das máquinas de fax
originais apenas para poupar dinheiro com o correio. Mas os japoneses, recordando o que acontecera
com a TV, compreenderam que os consumidores mostram uma disposição quase infinita de transferir
receita disponível para telecomunicações, mesmo que isso signifique economizar em outras áreas de
suas vidas. Eles lançaram o aparelho de fax, e poucas coisas na história econômica do mundo tiveram
uma aceitação tão rápida e universal quanto ele.
A moral da história é que nem a tecnologia, nem sua utilização final constituem bases para uma política
de administração. As bases desta devem ser os valores dos consumidores - no caso acima citado, o
fascínio e a preferência deles pela comunicação veloz proporcionada pelo fax, em detrimento do
serviço postal, mais lento.
6. O fim do comando e controle
A administração, tanto na teoria quanto na prática, trata da entidade legal, do empreendimento
individual, quer este seja uma empresa, um hospital, uma universidade ou uma organização
assistencialista. O conceito tradicional de administração se baseia no comando e controle, e comando e
controle são definidos em termos legais. O executivo-chefe de uma empresa, o bispo de uma diocese, o
administrador de um hospital, todos exercem autoridade de comando e controle dentro dos limites
legais de sua instituição, mas não fora dela. O presidente da General Motors pode dizer a centenas de
milhares de pessoas o que fazer. Não pode dar ordens a ninguém fora da GM.
Foi há quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro que a definição legal não basta para
administrar um grande empreendimento. Para conseguir rendimento máximo a um custo mínimo, a
administração precisava organizar o processo econômico em toda a cadeia de produção. Precisava
exercer autoridade além dos limites legais de sua própria organização. Costuma ser atribuída aos
japoneses a invenção do keiretsu, o conceito de administração pelo qual os fornecedores de uma
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empresa são ligados a seu cliente principal no que diz respeito ao planejamento, desenvolvimento de
produtos, controle de custos e assim por diante. Assim, embora a direção da Toyota possa não exercer
autoridade legal sobre um fornecedor de pára-choques, as duas administrações trabalham em
cooperação estreita para combinar a produção, o controle de custos e as pesquisas.
Na verdade, porém, o keiretsu é uma criação muito mais antiga, e americana. Ela remonta a mais ou
menos 1910 e ao homem que primeiro percebeu o potencial do automóvel de virar uma grande
indústria: William C. Durant (1861-1947). Foi Durant quem criou a General Motors, adquirindo
montadoras menores e bem-sucedidas, como a Buick, e fundindo-as em uma única grande empresa
automotiva.
Alguns anos depois, Durant se deu conta de que precisava incluir os principais fornecedores em sua
corporação. Ele começou a comprar e fundir com a General Motors um fabricante de acessórios após
outro. Terminou, em 1920, por adquirir a Fisher Body, maior fabricante nacional de carrocerias de
automóveis.
Com essa aquisição, a General Motors passou a ser dona dos fabricantes de 70% dos componentes de
seus automóveis - e se tornou de longe a mais integrada das grandes empresas mundiais. Durante vinte
e poucos anos, a GM desfrutou de uma vantagem de custos da ordem de 30% em relação a todas as
suas concorrentes, incluindo a Ford e a Chrysler.
Mas o keiretsu praticado por Durant colocou os fornecedores dentro do contexto legal da GM, sua zona
de comando e controle. Durant havia planejado cuidadosamente para assegurar a competitividade das
fornecedoras de autopeças de propriedade da GM. Cada uma delas (com a única exceção da Fisher
Body) tinha de vender 50% de sua produção para fora da GM, ou seja, para montadoras concorrentes,
como a Packard, a Studebaker e a Nash.
Sem contar com um mercado garantido para metade de sua produção, as divisões da GM eram
obrigadas a se manter sempre atentas a seus custos e sua qualidade. Mas, depois da Segunda Guerra
Mundial, muitas das montadoras concorrentes desapareceram - e, com elas, desapareceu o fator de
incentivo à competitividade das divisões de autopeças pertencentes integralmente à General Motors.
Além disso, com a sindicalização dos trabalhadores da indústria automotiva, em 1936-37, os altos
custos trabalhistas das unidades montadoras foram impostos às divisões de autopeças da GM,
colocando-as em desvantagem de custos em comparação com as fornecedoras independentes e nãosindicalizadas.
Desse modo, o keiretsu criado por Durant passou de vantagem tremenda para tremendo abacaxi. O erro
de Durant foi trazer suas fornecedoras/sócias para dentro de sua órbita de comando e controle.
A empresa seguinte a aplicar o keiretsu - e provavelmente a mais bem-sucedida nessa área até hoje - foi
a inglesa Marks & Spencer, que, a partir do início da década de 30, integrou praticamente todos seus
fornecedores em seu próprio sistema de administração, mas por meio de contratos, mais do que da
posse direta dessas companhias. Foi o modelo da Marks & Spencer que os japoneses copiaram na
década de 60, e foi esse que deu tão certo para eles.
O keiretsu, quer seja japonês, britânico ou americano, é baseado no poder. A Sears, Roebuck, a Marks
& Spencer ou a Toyota possuem poder econômico enorme, avassalador. O keiretsu não é uma parceria
entre iguais. Cada vez mais, porém, a cadeia econômica está juntando parceiros genuínos. Isso se aplica
à parceria entre uma empresa farmacêutica e a faculdade de biologia de uma grande universidade de
pesquisas. Aplica-se às joint ventures por meio das quais a indústria americana ingressou no Japão,
depois da Segunda Guerra Mundial.
Hoje em dia, até mesmo uma empresa minúscula pode se tornar parceira genuína de uma empresa
maior, e não apenas ser dependente desta. Tome-se o caso das parcerias existentes entre empresas
78

químicas e farmacêuticas e companhias que trabalham com genética, biologia molecular ou eletrônica
médica.
Essas companhias que atuam na área das novas tecnologias podem ser pequenas - muitas vezes, são
pequenas mesmo. Pode lhes faltar capital, mas possuem tecnologia independente e não encontram
dificuldade para se colocar em pé de igualdade com o parceiro maior. Elas são as parceiras principais
quando o assunto é tecnologia. Elas, e não a empresa farmacêutica ou química muito maior, podem
escolher com quem se aliar.
A mesma coisa se aplica em grande medida à informática e também à área financeira. Quando essas
companhias formam parcerias, a maior não necessariamente traz a menor para dentro de sua área de
comando e controle.
O que é preciso, portanto, é uma redefinição do âmbito da administração. A administração precisa
englobar o processo inteiro. Para empresas, isso significa o processo econômico inteiro.
É na área da saúde nos Estados Unidos que avançamos mais na administração do processo inteiro. A
Organização do Atendimento à Saúde (HMO - Health Maintenance Organization) constitui uma
tentativa - uma primeira e, por enquanto, não muito bem-sucedida - de colocar o processo inteiro de
atendimento à saúde sob uma administração em sistema de parcerias. Essa administração não é "dona"
de médicos. Não é "dona" de hospitais ou clínicas. Mas supervisiona todos eles, enquanto elementos
que integram o fornecimento de atendimento à saúde em grande escala.
A mesma coisa que a HMO está fazendo na área de atendimento à saúde terá de ser feita em muitas
outras áreas (incluindo, imagino, a educação), sobretudo no campo das empresas.
O que tanto o keiretsu quanto a HMO nos ensinaram é que a administração do futuro terá de ser
operacional, e não apenas legal, em seu âmbito de ação.
7. Tirando o nacional do multinacional
Ainda se presume, de modo geral, na disciplina da administração - e quase sempre se dá como certo em
sua prática - que as fronteiras nacionais ainda definem o ambiente no qual as empresas operam. Essa
premissa é subjacente até mesmo para a "multinacional" tradicional. Multinacional não chega a
constituir novidade. Antes da Primeira Guerra Mundial, a produção mundial de bens manufaturados e
serviços financeiros era multinacional em uma parte tão grande quanto a que é hoje. Em 1913, a maior
empresa de um setor, quer este fosse manufatureiro, quer financeiro, tinha uma parcela tão grande de
suas vendas feitas fora de seu país quanto as que obtinha vendendo dentro dele. O que mudou no
mundo real, mesmo que ainda não tenha mudado nas premissas com as quais operam as
administrações, é o fato de essas fronteiras nacionais terem perdido sua relevância.
Examinemos a multinacional mais antiga. Na medida em que produzia fora de suas próprias fronteiras
nacionais, ela produzia dentro das fronteiras nacionais de outro país. Simplesmente possuía uma
empresa em outro país.
Por exemplo, a maior fornecedora de material de guerra para o Exército italiano durante a Primeira
Guerra Mundial foi uma companhia jovem e em rápida ascensão chamada Fiat, de Turim. A Fiat
produzia os automóveis e caminhões de que o Exército italiano precisava. A maior fornecedora de
material de guerra do Exército austro-húngaro na Primeira Guerra Mundial também era uma
companhia chamada Fiat - em Viena. Ela fornecia todos os automóveis e caminhões usados pelo
Exército austro-húngaro. Subsidiária de propriedade integral da empresa italiana, a Fiat austríaca era
uma réplica da Fiat italiana, embora fosse várias vezes maior do que esta. Seus projetos vinham de
Turim. Tudo o mais era fabricado ou comprado na Áustria. Todos os produtos eram vendidos na
79

Áustria. E todos os funcionários, incluindo o executivo-chefe, eram austríacos. Quando a Áustria e a
Itália se tornaram inimigas na Primeira Guerra Mundial, tudo o que a Fiat austríaca precisou fazer foi
mudar sua conta bancária. Excetuando isso, continuou funcionando como sempre funcionara. Era, na
verdade, uma empresa separada.
Hoje em dia, as multinacionais já não são organizadas dessa maneira. Até pouco tempo atrás, as duas
subsidiárias européias da General Motors, a Opel, na Alemanha, e a Vauxhall, no Reino Unido, eram
empresas separadas. Hoje, a GM tem uma companhia européia que desenha, produz e vende em toda a
Europa e também é dirigida a partir de uma sede européia. A GM Europa também produz na América
do Sul e na Ásia - e vende nos Estados Unidos. A GM Estados Unidos, por sua vez, desenha e fabrica
cada vez mais produtos para a GM Europa, a GM Brasil, e assim por diante.
Os motores podem ser produzidos em um país, as carrocerias em outro, a parte eletrônica num terceiro.
Hoje, não apenas a empresa mas também os próprios carros são multinacionais. As seguradoras
mundiais - a maior de todas elas hoje é a alemã Allianz - estão, cada vez mais, transferindo suas
principais atividades, tais como o atendimento de pedidos de pagamento e, sobretudo, os investimentos,
para instalações centrais que fazem o trabalho para todas as companhias do grupo, onde quer que estas
se localizem.
Cada vez mais, as indústrias posteriores à Segunda Guerra Mundial, tais como a farmacêutica e a de
informática, nem sequer são organizadas em unidades nacionais e internacionais, como a GM e a
Allianz ainda são. São administradas como um sistema mundial no qual cada uma das tarefas distintas -
pesquisa, projeto, engenharia, desenvolvimento, testes e, cada vez mais, manufatura e marketing - é
organizada de maneira transnacional.
É claro que essa nova realidade causa sérios problemas. Qual é a nacionalidade de uma transnacional?
Isso está se tornando, cada vez mais, um problema também para algumas universidades, já que muitas
delas, especialmente as americanas, formam parcerias com universidades européias ou asiáticas, ou
abrem filiais nesses continentes. As universidades européias e asiáticas (especialmente japonesas), por
sua vez, abrem filiais nos Estados Unidos ou formam parcerias com universidades americanas para
trabalhar em conjunto em uma série de campos.
Existem problemas novos e muito reais relativos a investimentos, impostos e propriedade. Em caso de
guerra, essas questões criariam problemas tremendos relacionados ao tratamento de instituições
estrangeiras. O que você faria se seu laboratório de pesquisa estivesse em um lado na guerra e a fábrica
que produz aquela linha de produtos estivesse do outro?
Também para a administração, as novas realidades criam problemas que ainda não foram resolvidos.
Cada vez mais, as empresas - e não apenas as grandes - se organizam por áreas de trabalho, mais do
que geograficamente. Quais são os relacionamentos entre essas diferentes unidades? Como elas
trabalham em conjunto? Qual é a jurisdição de cada uma? Quem resolve os conflitos entre elas? São,
todas, perguntas para as quais ainda não temos respostas satisfatórias.
Mas sabemos qual é a nova realidade: a administração já não se pauta por fronteiras nacionais. O
âmbito da administração não pode mais ser definido politicamente. As fronteiras nacionais vão
continuar sendo importantes, mas como limites impostos à prática da administração, não como fatores
que definem essa prática.
8. Colocando o mundo dentro da organização
Todas as premissas tradicionais que examinei aqui se baseiam numa premissa ainda maior: a de que a
área de atuação da administração é dentro da empresa; que o principal trabalho da administração é gerir
a organização.
80

Hoje em dia isso tampouco é verdade. Essa premissa leva a uma distinção entre administração e
espírito empreendedor, quando este sem aquela seria incompreensível. Ela traça uma distinção artificial
entre as funções de administração e inovação. Essa divisão não faz sentido nenhum. Um
empreendimento que não inova, quer se trate de uma empresa ou de qualquer outra instituição, não
sobrevive por muito tempo.
Isso se aplica até mesmo à mais antiga instituição do mundo, a Igreja Católica Romana. Ela é vista
como a mais conservadora, e se orgulha de não ser dada a mudanças rápidas. Mas também ela já
inovou com freqüência e mudou para acompanhar as transformações do mundo. Ela gerou os
beneditinos, no século V, quando os bárbaros invadiram o Império Romano; os franciscanos e
dominicanos, sete séculos mais tarde, quando as cidades ressurgiram na Idade Média; os jesuítas no
século XVI, como resposta à Reforma protestante, e assim por diante.
A implicação disso tudo para a administração é muito clara: as forças que exercem maior influência
sobre as organizações vêm de fora delas, não de dentro. As novas ordens católicas surgiram não porque
a organização católica precisava delas, mas porque os acontecimentos advindos na sociedade as
tornaram necessárias. O movimento metodista no protestantismo explodiu quase espontaneamente em
meados do século XVII, não por razões teológicas, mas como resposta à carência social das classes
mais pobres na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos.
Essas religiões sobreviveram, em suma, porque inovaram em reação às transformações sociais. Deveria
ter sido óbvio desde o início que administração e espírito inovador constituem apenas duas dimensões
diferentes da mesma tarefa. Um empresário inovador que não aprender a administrar não vai durar
muito tempo. Uma administração que não aprender a inovar, tampouco.
Toda instituição - e não apenas as empresas - precisa embutir em sua administração cotidiana quatro
atividades empreendedoras que percorrem caminhos paralelos:
O abandono organizado de produtos, serviços, processos, mercados, canais de distribuição e assim por
diante que não mais constituam uma alocação ótima de recursos. Essa é a primeira disciplina
empreendedora em qualquer situação dada.
Organizar-se em vista do aperfeiçoamento sistemático e contínuo (o que os japoneses chamam de
kaizen).
Ter em vista a exploração sistemática e contínua, especialmente, de seus êxitos. É preciso construir um
amanhã diferente, baseado num hoje já testado e comprovado.
Organizar a inovação sistemática - ou seja, criar um amanhã diferente, que torne obsoletos os produtos
hoje bem-sucedidos e os substitua por outros.
Sublinho que essas disciplinas não são apenas desejáveis. São condições para a sobrevivência nos dias
de hoje.
As ferramentas que moldamos originalmente para levar o exterior para o interior foram todas
penetradas pelo foco interno da administração. Transformaram-se em ferramentas usadas para capacitar
a administração a ignorar o exterior. Pior ainda, são usadas para fazer a direção acreditar que pode
manipular o que é exterior e direcioná-lo para as finalidades da organização.
Tome-se o caso do marketing. Esse termo foi cunhado há 50 anos para enfatizar que o objetivo e os
resultados de uma empresa estão inteiramente fora dela. O marketing ensina que são necessários
esforços organizados para levar uma compreensão do ambiente externo - da sociedade, da economia e
do cliente - para o interior da organização e para transformá-la numa base para estratégia e políticas.
81

No entanto, o marketing raramente desempenhou essa tarefa grandiosa. Em lugar disso, transformou-se
numa ferramenta de apoio às vendas. Ele não começa perguntando "Quem é o cliente?", mas sim "O
que queremos vender?". É direcionado a conseguir que as pessoas comprem as coisas que você quer
produzir. Isso significa virar as coisas pelo avesso. Foi assim que a indústria americana perdeu o ramo
dos aparelhos de fax. A pergunta deveria ser: "Como podemos produzir as coisas que os consumidores
querem comprar?".
A ascensão da tecnologia de informática, nas últimas décadas, veio agravar essa focalização para
dentro da administração, e não abrandá-la. Até agora, é bem possível que a informática tenha
prejudicado seriamente a administração, porque ela é tão boa para conseguir informações adicionais do
tipo errado. Baseada no sistema de contabilidade criado há 700 anos para registrar e reportar dados
internos, a informática gera mais dados sobre o lado interno. Ela praticamente não produz informações
sobre qualquer coisa que acontece fora da empresa. Praticamente todas as conferências sobre
informação tratam exclusivamente de como obter mais dados internos. Ainda não tive notícia de
nenhuma que tenha sequer levantado a pergunta: "De que informações externas precisamos, e como
podemos consegui-las?".
A administração não precisa de mais informações sobre o que está acontecendo internamente. Precisa
de mais informações sobre o que está acontecendo lá fora.
Ninguém até agora criou uma maneira de conseguir dados externos significativos de qualquer forma
sistemática. No que diz respeito às informações externas, ainda nos encontramos, em grande medida,
na etapa anedótica. Podemos prever que o principal desafio da informática nos próximos 30 anos será
organizar o fornecimento sistemático de informações externas significativas.
9. O papel de uma administração orientada para fora
A primeira tarefa da administração é definir quais os resultados existentes no empreendimento a seus
cuidados. Como pode testemunhar qualquer pessoa que já se engajou nessa questão, ela é uma das mais
difíceis e polêmicas, mas também uma das mais importantes. Portanto, é função específica da
administração organizar os recursos da organização visando obter resultados fora dela.
Assim, o novo paradigma no qual deve se basear a administração, tanto enquanto disciplina como
enquanto prática, é que a administração deve definir os resultados que espera alcançar e depois
organizar os recursos da organização visando obter esses resultados.
A Kyocera, empresa japonesa que se tornou líder mundial na criação e desenvolvimento de novos
materiais inorgânicos, define resultados como liderança em inovações. Mas sua maior concorrente
mundial, a alemã Metallgesellschaft, define resultados principalmente em termos de posição no
mercado. Ambas são definições racionais, mas geram estratégias muito diferentes.
O paradigma se aplica não apenas a empreendimentos comerciais (empresas), mas também a
universidades, igrejas, organizações humanitárias e governos.
10. Por que a administração é importante
Neste artigo eu levantei muitas questões, mas evitei, propositadamente, tentar dar respostas. Mas há um
insight muito simples e óbvio subjacente nessas perguntas: que o centro de uma sociedade, de uma
economia e de uma comunidade moderna não é a tecnologia, não é a informação, não é a
produtividade. O centro da sociedade moderna é a instituição administrada. Hoje em dia, a instituição
administrada é a maneira usada pela sociedade para conseguir que as coisas sejam feitas. E a
82

administração é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico para tornar as
instituições capazes de gerar resultados.
Em suma: a instituição não existe simplesmente dentro da sociedade e para reagir à sociedade. Ela
existe para produzir resultados dentro da sociedade e para modificá-la.
© 1998, Peter Drucker. Este artigo foi publicado originalmente na revista Forbes de 5/10/98. É uma
versão condensada de um capítulo do livro Management Challenges in the 21st Century, de Peter F.
Drucker, a ser lançado
83

Texto 10: - Reestruturação Produtiva e Mudanças Organizacionais: Espaço para a Gestão do
Conhecimento
Maria Carolina de A . F. de Souza
Publicado na Revista NIFE, Unisant‟anna, ano 9, n. 8, março, pp 5-15, 2002
Resumo
O cenário mundial nos anos recentes foi marcado pela intensificação do processo de
internacionalização do capital financeiro e globalização dos mercados (compradores e fornecedores),
com significativos efeitos no âmbito das economias nacionais, localidades, setores de atividades e
empresas. No cenário interno da economia brasileira os impactos foram agravados em função da
abertura comercial e do quadro recessivo que marcou boa parte da década 1990/2000, aguçando a
percepção dos agentes quanto aos efeitos da maior instabilidade dos mercados e incerteza das decisões.
A concorrência torna-se mais intensa e, por vezes, predatória, prejudicando não só a lucratividade das
empresas envolvidas como a rentabilidade estrutural dos segmentos em que disputam espaços. Nessas
circunstâncias, as mudanças nas organizações tornam-se inevitáveis, abrindo espaços para novos
padrões organizacionais e novas formas de gestão, o que por sua vez requer novas competências e
maneiras de identificá-las e valorizá-las de forma a que se tornem funcionais aos objetivos da
organização. É nos novos espaços que assim surgem que se insere o reconhecimento da importância do
conhecimento acumulado nas pessoas que interagem nas organizações, e, em decorrência a busca do
que vem sendo chamado de gestão do conhecimento.
Introdução
O cenário mundial nos anos recentes foi marcado pela intensificação do processo de
internacionalização do capital financeiro e mundialização dos mercados (compradores e fornecedores),
com significativos efeitos no âmbito das economias nacionais, localidades, setores de atividades e
empresas.
No cenário interno da economia brasileira os impactos foram agravados em função da abertura
comercial e do quadro recessivo que marcou boa parte da década 1990/2000, aguçando a percepção dos
agentes quanto aos efeitos da maior instabilidade dos mercados, incerteza das decisões de produção e
ameaça de entrada mesmo em estruturas até então consideradas sólidas e "bem protegidas".
A maior difusão de informações e a disponibilidade de ampla gama de produtos, com marcas,
"qualidade" e preços bastante diversificados, aumentaram visivelmente as possibilidades de escolhas de
clientes e consumidores finais, tornando-as mais diversificadas, menos previsíveis e estáveis e por isso
menos manipuláveis.
Clientes e consumidores tornaram-se menos fiéis a fornecedores, produtos e marcas, o que contribuiu
para acentuar o grau de insegurança dos agentes no processo decisório. Com o aumento da
instabilidade nos mercados e da incerteza envolvida nas decisões, a concorrência tornou-se mais
intensa e, por vezes, predatória, prejudicando não só a lucratividade das empresas envolvidas, como a
rentabilidade estrutural dos segmentos em que disputam espaços.
Nesse quadro intensificou-se, a despeito da maior percepção da incerteza, a necessária busca de novas
oportunidades, principalmente nas grandes empresas, pela maior capacidade de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Em um ambiente com novas exigências, com novas formas de
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concorrência, menos estável e do qual os agentes têm menor conhecimento, deixam de ser suficientes
as formas e as referências tradicionais na definição de metas e objetivos básicos de longo prazo da
empresa, na adoção dos cursos de ação, na alocação dos recursos necessários para atingir as metas e
objetivos de forma que a empresa possa alcançar uma vantagem competitiva. Isso exigiu a
reformulação das estratégias das empresas e da organização dos processos produtivos no interior das
plantas e fora delas. Para se adaptar aos impactos do processo de reestruturação industrial, as empresas
são obrigadas a rever e a reformular suas estratégias de inserção e de atuação no mercado
Mudanças nas Formas de Organização
A reação das empresas, em especial as de maior porte, aparece na multiplicação de programas de
reestruturação visando a adequação às novas condições do ambiente concorrencial o que implica o
desenvolvimento e adoção de ferramentas que permitam melhorar as previsões de forma a aumentar as
possibilidades de agir antes da concorrência, visando preservar e conquistar posições no mercado.
Entretanto, em um ambiente de acirrada concorrência e de intensas mudanças, (re)ações focadas na
preservação ou mesmo ampliação da participação nos mercados atuais nem sempre são suficientes.
Apesar da maior instabilidade, torna-se imperioso buscar e investir no novo, o que significa maior
incerteza. Para tanto é necessário incluir nas rotinas empresariais o monitoramento contínuo do
ambiente em que a empresa opera para perceber os sinais de mudança significativa, assim como
formular e manter prontos para serem ativados planos para contingenciais. Não basta ser ágil e
responder às mudanças, é tão ou mais importante desenvolver a capacidade de identificar, gerar e
explorar novas oportunidades, construindo vantagens competitivas. Os novos desafios exigem a revisão
das estratégias e da organização dos processos produtivos e administrativos com adoção de novas
formas de gestão no interior das empresas estendendo-se para o conjunto de agentes com os quais
interage (conjunto de relações).
No âmbito da cadeia de interações e de interdependência dos agentes, as transformações no ambiente
competitivo das empresas tiveram claros efeitos sobre as formas de organização das estruturas
produtivas, renovando o conteúdo e impulsionando mudanças quantitativas e qualitativas das relações
entre empresas - concorrentes, clientes e fornecedoras. Um dos principais desdobramentos foi a
multiplicação de casos de grandes empresas que se tornaram grandes montadoras, concentrando-se nas
atividades relacionadas ao desenvolvimento de novos projetos e design, e às operações de logística,
comercialização e distribuição em torno de uma marca forte. Parte considerável da produção de peças e
componentes e de serviços foi repassada para fornecedores, em muitos casos por meio de contratos de
fornecimento global.
Em algumas empresas, decisões mais radicais conduziram à venda de unidades de manufatura e
montagem (como ilustram os diversos casos na indústria de eletroeletrônicos, informática e
telecomunicações). A despeito do intenso processo de descentralização produtiva, o dinamismo do
processo e a coordenação da complexa rede de inter-relações, networkings, que se forma, continuam
sob o controle da grande empresa-mãe. Além disso, em paralelo às decisões de concentração nas
atividades nucleares muitas dessas empresas envolveram-se em processos de fusão e diversos tipos de
alianças estratégicas.
Esses movimentos estratégicos, que ocorrem em um momento de acentuada restrição do mercado,
integram o estágio mais recente do processo de reestruturação iniciado já na segunda década dos anos
setenta e que, com diferentes desdobramentos se estende até hoje. As mudanças ao longo da cadeia de
interações estenderam-se para as relações entre empresas e consumidores finais dos produtos. Afinal,
são eles os avalistas da utilidade e da qualidade dos produtos e da competitividade das empresas, isto é,
de seu esforço de produção e comercialização. Limites anteriormente bem delimitados ampliam-se e,
85

simultaneamente, tornam-se mais fluídos; a empresa permanece como unidade de acumulação, mas
como parte integrante de um conjunto de inter-relações, como ilustra a figura a seguir.
Comunidade
Empreendedores
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Concorrentes
Indiretos
(Substitutos)
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Empresa e seus inter-relacionamentos
Governo
Três níveis
Empresa
Concorrentes
Atuais e Entrantes
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Recursos
Humanos
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Inter-relações
Fornecedores
Clientes e
Consumidores
Finais
De Para
Da mesma forma, tornam-se necessárias mudanças nas estruturas internas das empresas e a renovação
das práticas de gestão. Com esse propósito, surgiram e multiplicaram-se, pela evidente funcionalidade,
novas técnicas organizacionais abrangendo a administração e organização da produção com JIT,
células de produção, tecnologias de grupo, forças-tarefa, engenharia simultânea, etc, políticas de
recursos humanos com projetos de participação e integração dos recursos humanos no processo
produtivo e de administração, programas de desenvolvimento, aprimoramento, qualificação da mão-deobra,
etc., e, com grande ênfase, a organização da estrutura interna da empresa com redução dos níveis
hierárquicos, redução das barreiras entre os níveis superiores e o chão-de-fábrica, divisão em unidades
de negócios "independentes"- com objetivos específicos quanto à geração de lucros, ampliação da
delegação de autoridade e descentralização de decisões - em geral sem prejuízo para os arranjos mais
estáveis na esfera das decisões estratégicas, formas não convencionais de inserção na estrutura
organizacional, etc.
As configurações organizacionais e modelos de gestão resultantes são variados, de mudanças
qualitativas mais ou menos profundas na gestão dos recursos humanos à gestão do conhecimento, e
expressam as diferentes percepções quanto ao ambiente e sua tradução na formulação das estratégias. A
evolução nem sempre ocorre naturalmente, particularmente no caso de estruturas rigidamente definidas
e administradas, constituindo verdadeira barreira à efetivação das decisões estratégicas. No entanto, as
formas resultantes das mudanças são funcionais às diretrizes das estratégias e aos objetivos das
empresas - genericamente, preservar e ampliar a participação e o poder no mercado.
86

A funcionalidade desse intenso esforço de reorganização por parte das empresas explicita-se em metas
como a eliminação de tempos improdutivos; redução de custos; melhoria da qualidade; aumento da
flexibilidade organizacional - produtos, processos e nas relações de trabalho- escolhidos como
instrumentos para alcançar o objetivo maior da empresa - taxa de retorno sobre o capital que permita a
permanência continuada no mercado - ao qual estão submetidos, em maior ou menor grau, outros
objetivos tácitos ou explicitamente declarados. Considerando-se esse objetivo, a própria empresa pode
ser vista como um meio (um dos possíveis) para a valorização do capital, nesse caso específico via
obtenção de lucro. O lucro aparece (ou não) como resultado de um conjunto de decisões estratégicas e
operacionais acertadas (ou não) definidas no interior de uma estrutura - funções e inter-relações. Ou
seja, a empresa pode ser vista como uma estrutura, um lugar de decisões, portanto um lugar de pessoas
e suas inter-relações.
2. Recursos Humanos e Conhecimento
Por meio dos produtos finais resultantes dos processos decisórios das diferentes empresas que integram
um determinado segmento, são disputados os espaços no mercado, a preferência dos possuidores de
poder de compra. Só com o resultado dessa disputa (concorrência) cada empresa sabe se ao final foi
selecionada, isto é, se suas decisões e estratégias foram acertadas. Ora, as decisões são tomadas, a partir
do eixo definido pela estratégia, por pessoas, conjunto de recursos internos que interagem na estrutura,
os valores da empresa, que lhe dão identidade e aos quais cabem com diferentes graus de
responsabilidade e autonomia as decisões ao longo da estrutura hierárquica. Nesse sentido, fica clara,
para além dos discursos empresariais, a validade da argumentação que propõe que os recursos humanos
(como os demais) devem ser valorizados como integrantes do conjunto de ativos mais relevantes para a
empresa.
A proposição justifica-se, pois, como afirma Penrose (1959), enfatizando a relevância das pessoas e da
rede de relacionamentos, formais e informais por elas construídos, os recursos representam fontes de
“economias de expansão”; vantagens especiais no processo de expansão da firma. A importância de
investimentos no desenvolvimento dos recursos humanos é destacada também por Jonhson (1994) ao
mostrar a mudança, ao longo do século passado dos fatores com peso no desempenho da empresa. A
evolução ilustrada nas figuras a seguir (Jonhson 1994) evidencia as mudanças nos critérios para avaliar
o desempenho da empresa , nos fatores (e peso a eles atribuído) considerados relevantes na
determinação desse desempenho e na natureza das ações a serem desenvolvidas tendo em vista o
alcance das metas.
87

Empregos, lucros,
sociedade estável
Excelência Competitiva Global*
Desenvolver relacionamentos
Simplificar o trabalho
Treinar os trabalhadores e
autogerência
Remover restrições para
eliminar variações, atrasos e
excessos em todos os processos
Resolução de problemas em tempo real para controlar
prazos de execução, variações e satisfação dos clientes
Sensível e Flexível
Sistema biológico para explorar oportunidades da informação
Estrutura do desempenho da empresa : economia global
Fonte: JOHNSON, 1994
DESEMPENHO
META
AÇÕES
INFORMAÇÕES
PARA CONTROLE
IMPERATIVOS
TECNOLOGIA
Em associação à maior preocupação, ou reconhecimento da funcionalidade em termos dos objetivos da
empresa, com a valorização dos recursos no interior das estruturas organizacionais das empresas, o
tema competências passa a ganhar realce em textos acadêmicos e em publicações voltadas para o
mundo empresarial. Como conjunto de capacitações tecnológicas e comerciais da empresa, as
competências de uma empresa - seu traço distintivo - permitem transformar recursos em serviços
(Penrose, 1959), processo fundamental visto que enquanto recursos podem ser adquiridos, os serviços
que podem ser gerados por eles dependem de fatores inerentes à empresa e sua organização, isto é de
suas competências, que se identificadas e aproveitadas representam forte vantagem competitiva.
Conforme ressaltado por Hamel e Prahalad (1997), competências devem ser tratadas como a raiz da
competitividade da empresa, que assim pode ser vista como lugar privilegiado de desenvolvimento e de
mobilização de competências e ativos específicos. A partir dessa raiz, o núcleo de competências
dificilmente imitáveis que lhe atribui identidade, a empresa torna-se mais capaz de produzir diversas
linhas de produtos, aumenta a mobilidade em torno desse núcleo e a agilidade de acesso, com coerência
entre departamentos e objetivos, a diferentes mercados e a mudanças tendo sem grandes perdas de
posições no mercado. A figura a seguir (Souza e Coelho, 2001), ilustra o lugar central das
competências na estrutura da empresa.
Tendo como eixo as competências, o fundamental, aquilo que diferencia uma empresa da outra, é o
modo - ou estilo - pelo qual as atividades são administradas de maneira a que competências sejam
traduzidas em vantagens competitivas. Para tanto, requer-se a adoção e integração de novos processos e
ferramentas de gestão que favoreçam a experimentação, a aquisição de conhecimentos e sua difusão.
Vale dizer, condições favoráveis para a comunicação, o aprendizado e o compartilhamento.
88

A maior atenção aos recursos humanos e seus inter-relacionamentos como fator relevante na
construção das competências e no resultado final da empresa teve como natural desdobramento o foco
crescente nas questões relativas à aprendizagem e ao conhecimento. Argumentos e proposições de
autores precursores em pesquisas e estudos sobre esses temas, como Argyres mostraram-se atuais,
foram retomados (nem sempre com os devidos créditos) e estimularam, à luz do novo cenário, novos
estudos e pesquisas tanto por parte dos precursores quanto por novos estudiosos (entre outros, Senge,
1990, Argyres e Schon, 1996, Davemport e Prusak, 1998).
Com o estreitamento dos períodos entre sucessivas mudanças e com o aumento da percepção quanto à
incerteza em que são tomadas as decisões, o conhecimento acumulado - em grande parte de natureza
tácita - e a capacidade de aprender e se adaptar a circunstâncias instáveis tornaram-se forte fator de
diferenciação para seus detentores e, se devidamente valorizados, para a organização em que
desenvolvem atividades. Pelas suas características, o conteúdo tácito do conhecimento específico de
cada pessoa na empresa não é passível de transferência por meio de padronização dos procedimentos.
Ao contrário de outros ativos tangíveis e transferíveis, os conhecimentos são intangíveis e alguns tipos
não podem ser “comprados no mercado”, seu efetivo compartilhamento e sua difusão só podem ser
concretizados pela vontade de quem o possui. Além disso, a acumulação de conhecimento requer
tempo, fator exigido também para o compartilhamento e que de certa forma faz com que se mantenha
um diferencial entre as partes envolvidas no processo.
É no contexto do movimento de profundas mudanças e reestruturação associado à expansão e
intensificação do uso das novas tecnologias da informação, "revolução informacional" (Lojkine, 1995)
que marcou o cenário das empresas no período recente e ainda diante do desafio de equacionar as
contradições objetivo/restrições internas ao compartilhamento do conhecimento, que ganha ênfase o
89

debate sobre a chamada gestão do conhecimento, em suas diversas faces, como forma de gestão
organizacional.
O fluxo de mudanças engloba: mudanças no ambiente � mudanças nas estratégias � mudanças na
estrutura organizacional � mudanças nas relações na empresa � importância do conhecimento �
gestão do conhecimento. Como já mencionado, o tema não é novo, mas ganhou força no cenário atual
devido ao maior conteúdo de conhecimento em processos (complexos e constantemente sujeitos a
avanços tecnológicos) e produtos (cada vez mais sistemas associados a um amplo conjunto de serviços)
de forma que o conhecimento tácito e as complementaridades entre atividades e empresas adquirem
maior relevância, o que requer a definição de novas formas de gestão que não só levem em conta essa
relevância, mas, e principalmente, que viabilizem o seu direcionamento para os objetivos da empresa.
O caminho da transformação do conhecimento acumulado individualmente para um ativo estratégico
da empresa, objetivo principal da gestão do conhecimento, passa pelo desenvolvimento da capacidade
de cooperar internamente à empresa e externamente, no relacionamento com o conjunto de stake
holders - todos aqueles de alguma forma envolvidos com a empresa.
O uso intensivo de novas tecnologias de informação e comunicação pode contribuir, mas com certeza
não é suficiente, haja vista o já mencionado caráter de "voluntariado" na cooperação e
compartilhamento de conhecimentos. A esse respeito Leonard-Barton (1999) argumenta que o
elemento chave da colaboração é a construção e manutenção de um espaço compartilhado (shared
space). Não é possível criar “compreensões compartilhadas” sem um “espaço compartilhado” - espaço
(ou o meio) no qual as pessoas estabelecem, utilizam e compartilham representações e modelos para as
suas idéias. A autora afirma que não se trata de reunir um grupo para construir um projeto, mas antes
de utilizar um projeto para constituir o grupo adequado. È o projeto que gera uma comunidade de
interesse
Para gerar um espaço favorável à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos, não basta
juntar pessoas criativas; o importante é o estabelecimento de relacionamentos criativos. Nesse sentido,
a tecnologia será funcional se utilizada para ampliar a necessária interação de pessoas, reconhecendo-se
que valores derivados dos relacionamentos são tão importantes quanto valores individuais; o
desenvolvimento de relacionamentos passa a um lugar central na gestão.
Ambiente Organizacional e Gestão do Conhecimento: algumas reflexões
A gestão do conhecimento deve ser mais que o processo formal e direcionado de pesquisa de
informações úteis à empresa e às pessoas que nela interagem. É fundamental desenvolver formas para
facilitar o acesso às informações e estimular seu compartilhamento no interior da empresa. Como já
mencionado, não é algo novo; o grau de importância para o mundo dos negócios é que mudou. Esse
processo não é semelhante e sequer adequado a todas as empresas, adverte Leonard-Barton (1999), mas
sempre implica a criação de estoque de informação sobre as melhores práticas da empresa, a construção
de redes de difusão e transferência de informação entre os diversos níveis, departamentos e atividades
da empresa, criação de procedimentos formais que assegurem que o aprendizado e os conhecimentos
adquiridos no desenvolvimento de um projeto sejam repassados para todos os que executam tarefas
semelhantes.
O compartilhamento requer um ambiente adequado de respeito e confiança, novas formas de
participação e valorização do coletivo, inclusive nas avaliações e promoções. Entretanto, essas ainda
não são as características mais freqüentes nos ambientes empresariais, nos quais, em muitos casos
continua a predominar o trabalho fragmentado (mesmo que os trabalhadores estejam organizados em
torno de células de produção), a difusão parcial e seletiva de informações, a exaltação ao trabalho em
grupos, mas a avaliação individual, formas estritamente legais de participação, etc.
90

Ambiente de constrangimentos, imposições e seletividade explícita ou implícita, com constituição de
"castas" de profissionais marcadas por elevadas assimetrias no tratamento restringem o
compartilhamento do conhecimento. No entanto, se o conhecimento é considerado o ativo mais
importante, o compartilhamento torna-se um objetivo importante visto que amplia a flexibilidade da
empresa no que se refere a ajustes no quadro de funcionários. Se esse for o objetivo, o detentor de
conhecimento específico resistirá a transmiti-lo, pois estará perdendo uma particular "vantagem
competitiva".
Ao mesmo tempo em que a capacidade de trabalhar em equipes, de se relacionar, de participar
ativamente, de aprender e de compartilhar conhecimentos é considerada requisito cada vez mais
fundamental do lado da empresa, a predominância de ambientes internos instáveis e não favoráveis ao
aprendizado coletivo na organização induz à retenção de conhecimentos como mecanismo, mesmo que
ilusório de preservação. Os gargalos no acesso às fontes de conhecimento no interior e fora da empresa
limitam a capacidade de resolução de problemas e o necessário desenvolvimento de inovações, e,
portanto, as condições de concorrência da empresa.
Por outro lado, há que considerar que o conhecimento é dinâmico. Em um ambiente turbulento, forças
podem rapidamente transformar-se em “ fraquezas ” provocando "gargalos" no fluxo de conhecimentos
e perda de vantagens competitivas derivadas das competências. Comportamentos administrativos
cristalizados podem retardar as necessárias mudanças nos rumos estratégicos, dificultar a adaptação às
novas condições, comprometendo os resultados da empresa. Daí a importância da constante atenção e
incentivo à aprendizagem e ao fluxo de novos conhecimentos, como elemento básico para o aumento e
multiplicação das competências e da inovação.
A respeito do caráter instável do ambiente interno que caracteriza a estrutura das organizações, no
momento atual, vale a pena refletir sobre dois pontos essenciais: a natureza, ou "qualidade" do
ambiente interno e o padrão de gestão.
Quanto ao ambiente interno, Simon (1970) destaca a diferença relativamente ao ambiente externo,
explicitando a natureza estabilizadora do primeiro, em face da incerteza e da instabilidade do segundo.
O autor enfatiza, dada a incapacidade dos agentes em tratar com a incerteza, a importância da
estabilidade de regras e procedimentos capazes de propiciar âncoras ao processo decisório dos agentes.
A instabilidade de regras e de procedimentos internos contribuiria para aumentar ainda mais a
incerteza. Não se trata de pregar o apego rígido às rotinas preestabelecidas, mas sim à estabilização
mínima de regras básicas (como por exemplo, que a aprendizagem demanda tempo e que as decisões só
podem ser avaliadas a partir da obtenção dos resultados) que garantam, para os agentes internos, foco,
direção e, principalmente, comprometimento da alta direção.
Quanto ao padrão de gestão, deve-se reconhecer-se que em boa parte dos casos, o padrão “mecânico”
de organização – estruturas altamente hierarquizadas e departamentalizadas – não atende mais às
necessidades, emergindo um novo padrão – o orgânico. Padrão esse que não é novo; o que é novo é a
sua transformação em padrão, assentado na busca da flexibilidade, a partir da delimitação menos rígida
de fronteiras entre departamentos e níveis hierárquicos.
Nesse âmbito, se, de um lado, a fluidez das formas de organização se transformou num imperativo,
voltado ao aumento da capacidade de percepção das mudanças no ambiente e do aumento da
capacidade de resposta a elas, de outro, a coordenação e o controle permanecem como elementos
centrais para imprimir coerência e direção. Esse é o desafio: mudar (ser flexível), mas com
coordenação e controle, sob o risco da anarquia e da perda do sentido e direção da empresa. Aparente
contradição, visto que ao mesmo tempo em que aumenta a necessidade de descentralização e da fluidez
de posições, aumenta a necessidade de coordenação e controle, evidenciando a a importância do
estabelecimento de estratégias.
91

Nos denominados setores tradicionais da economia, os desafios para as empresas estão associados ao
inevitável desafio da incorporação das novas formas de organização – orgânicas. Para os denominados
setores dinâmicos, que, de alguma forma, já adotavam padrões mais orgânicos, os desafios para as
empresas são muito complexos, atrelados à necessária capacidade de inovar constantemente. Nesses
setores é que são provocadas rupturas e que, numa velocidade crescente, criam-se novos desafios. .
Enfim, na base das competências básicas no caminho da gestão do conhecimento, como nova
ferramenta de gestão funcional aos objetivos da empresa, estão, dadas as características do atual
contexto concorrencial, a aprendizagem, os conhecimentos e as experiências, dos quais uma das
características mais evidentes é a cumulatividade. Pelo seu conteúdo tácito, o conhecimento só pode ser
expandido no interior da empresa por vontade de seus detentores.
A gestão do conhecimento tem como parte de seus objetivos a construção das condições necessárias
para o reconhecimento (aceitação) no interior da estrutura empresa, como conjunto de recursos,
funções e relacionamentos, da importância de compartilhar conhecimentos. A partir desse
reconhecimento criam-se as bases para a a construção de uma "rede articulada de conhecimentos", por
sua vez base de competências que deveriam representar fontes de agregação de valor para as pessoas,
para a organização, para a sociedade. O verbo no condicional é fruto de uma reflexão estimulada pelo
próprio desenvolvimento deste trabalho e que fica como desafio para a continuidade de estudos sobre o
tema.
Pensando-se a evolução das ferramentas de gestão do Taylorismo à Gestão do Conhecimento, do
trabalho alienado ao conhecimento como vantagem competitiva (se houver disposição para o
compartilhamento e não mais por imposição mais direta), permanece a marcada funcionalidade do
amplo leque de ferramentas ao objetivo maior: busca de maior lucratividade pela diferenciação em suas
diversa formas. Ora, os conhecimentos tácitos representam o recurso mais valioso, talvez o “ último ”
sob domínio dos funcionários, em todos os níveis, de uma empresa. Se assim é, por que detentores de
competências próprias e de conhecimentos tácitos compartilhariam com possíveis “ concorrentes ” no
interior da empresa ? Esse é o desafio da gestão do conhecimento. Como alcançar o aceitação do
compartilhamento, funcional aos objetivos da empresa, mas que pode ser visto, com legitimidade,
como a perda de valiosa "arma", na luta em que se traduz a manutenção de espaços, posições e
emprego, em ambientes ainda em contínua reestruturação e bastante instáveis do ponto de vista do
emprego.
Bibliografia
ARGYRES, C.; SCHON, D.A. Organizational Learning II: Theory, Metthod, and Practice. Massachusetts:
Addison-Wesley Publishing Company, 1996.
DAVEMPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam o seu
Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. .
HAMEL, G. ; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da
Concorrência e das Grandes Mudanças na Gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
JOHNSON, H.T. Relevância Recuperada – Empowerment– Delegando Poder Responsabilidade para Crescer.
São Paulo: Pioneira, 1994.
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Lojkine, J. Revolução Informacional. São Paulo: Cortez, , 1995
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
PENROSE, E. T. Teoria del Crecimiento de la Empresa. Madri: Aguilar, 1959.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina : Arte, Teoria e Prática da Organização de Aprendizagem. São Paulo: Best
Seller, 1990.
SIMON, H..A. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisórios nas Organizações
Administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1970.
92

SOUZA, M.C.A.F., COELHO, J.M., BACIC, M. J. Os Desafios Impostos à Gestão das Pequenas Empresas no
Novo Contexto Concorrencial. Anais (em CD-Rom) do VII Congreso de Instituto Internacional de Costos y II
Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directiva. León: Universidade de León, 2001.
STEWART, T. Capital Intelectual :A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro : Campus,
1998.
93

Texto 11: A Era da Ignorância
Onde está a vida que perdemos vivendo?
Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento?
Onde está o conhecimento que perdemos na informação?
T.S. Eliot (The Rock, 1934)
POR FLÁVIO LOBO (Carta Capital, 06/12/2000, p.20-24)
A oferta crescente de informação faz lembrar a corrida armamentista. Teorias motivacionais são
sucedâneos na busca do sentido perdido do trabalho.
Conhecimento agora é commodity e a tecnologia, o sentido da vida.
Discípulos do consumo. Hoje, numa relação cada vez mais utilitarista, com o aprendizado as pessoas
não têm tempo nem interesse em chegar à sabedoria.
Escravo das máquinas. O trabalhador atual está preso a engrenagens bem mais sofisticadas.
Diz a lenda que um dia, na China Medieval, um jovem subiu as montanhas ansioso por encontrar o
grande mestre da espada. Quando finalmente chegou ao seu destino, o jovem perguntou ao mestre:
“Mestre, se eu estudar muito, vou precisar de quanto tempo para dominar a arte da espada?”
“Uns dez anos”, respondeu o mestre.
“Mas mestre”, disse o jovem, “meu pai é velho e tenho que voltar para cuidar dele. Se eu me empenhar
ao máximo, vou precisar de quanto tempo?”
“Nesse caso, uns 30 anos”, previu o mestre.
“Não estou entendendo... ou talvez eu não tenha me explicado bem”, retrucou o jovem, que, contendo
sua perplexidade e uma certa irritação, dirigiu-se novamente ao mestre, tentando se explicar com
clareza:
“Quero dizer que estou disposto a todos os sacrifícios para aprender no menor tempo possível.”
“Bem, sendo assim, acho que você vai ter que estudar e praticar durante 70 anos para dominar a arte da
espada”, disse o mestre.
Essa parábola, que faz parte da tradição zenbudista, ilustra uma concepção de aprendizado e de
conhecimento que contrasta com as idéias e práticas que predominam hoje no dito “mundo
globalizado”. Em especial no Brasil, onde as novidades ideológicas geradas nos centros do capitalismo,
Estados Unidos à frente, costumam chegar envoltas numa aura quase mística.
94

QUARTA ONDA. Uma dessas novidades atende pelo nome de Era do Conhecimento – uma expressão,
com ares de conceito, descendente da Revolução da Informática, da Era da Informação e da Terceira
Onda do norte-americano Alvin Toffler e autores afins. Grande sucesso – em empresas, livros, cursos e
palestras para executivos e profissionais up-to-date –, a expressão Era do Conhecimento é encontrável
atualmente em mais de mil páginas em língua portuguesa na Internet.
É indiscutível o impacto das novas tecnologias de comunicação na economia e na cultura. Geradas após
um longo e intenso processo de acumulação de conhecimento científico, essas novas ferramentas têm
mudado tanto, e com tal velocidade, a vida das pessoas, que é compreensível que causem perplexidade
e certa fascinação.
O problema surge quando a tecnologia transforma-se, de ferramenta, em personagem central de uma
pretensa nova era, pautada mais pelas conveniências dos grandes agentes econômicos do que por
necessidades propriamente humanas.
ABRACADABRA. Hoje há um fluxo ininterrupto de inovações. Sempre sedutoramente embalados
pela mídia, os lançamentos das indústrias de comunicação e informática trazem a cada dia novos
desafios – grande parte dos quais totalmente inútil – para a capacidade cognitiva dos consumidores.
A velocidade das transformações produz uma mistura de atordoamento, deslumbramento e medo. Um
estado de espírito explorado com competência, de modo a aumentar o consumo dos novos produtos e
introduzi-los em todos os setores da vida cotidiana. Expressões como Era do Conhecimento estão-se
tornando códigos mágicos, espécie de abracadabra capaz de abrir caminho para todo tipo de inovação
que tenha o álibi da atual mania tecnológica.
Apologistas asseguram que, graças à tecnologia, o conhecimento virou uma commodity – algo que pode
ser medido, armazenado, comprado e processado como grãos de soja ou dados numéricos. Uma
definição que desumaniza o conhecimento a ponto de permitir que ele seja indistintamente
compartilhado por cérebros ou circuitos eletrônicos. Há, no entanto, os que resistem a essa tendência.
CONTRACORRENTE. O historiados Nicolau Sevcenko compara a competição entre as grandes
companhias da indústria da informática com a corrida armamentista da Guerra Fria. A cada dia é
anunciado um potencial maior de acesso à informação, como se isso fosse, por si só, uma vantagem
qualitativa, independentemente da possibilidade de utilização desse potencial. E cada expansão da
massa de informação oferecida por um competidor obriga os outros a expandi-la também.
Para Sevcenko, a Internet funciona como simulacro de relações sociais: “A troca da rua e do contato
direto pela tela do computador resulta numa grave perda das percepções local, ambiental, circunstancial
e situacional”.
O que, na propaganda, é mostrado como exagero bem-humorado, freqüentemente está próximo da
realidade. Como no caso de um comercial de TV que, poucos anos atrás, vendia o guia simplificado de
alguma nova versão de software. O comercial mostrava pessoas tentando usar o programa no ambiente
de trabalho: a cada erro cometido, ouvia-se o irritante ruído emitido pela máquina e o funcionário,
aterrorizado, era literalmente ejetado da cadeira (e do emprego).
95

OLHO DA RUA. Outro comercial, mais recente, de um telefone celular com acesso à Internet, mostra
um executivo de meia-idade que perde o cargo para um jovem estagiário possuidor de tal aparelhinho
milagroso. Ambas as peças publicitárias revelam o estado de espírito de medo e insegurança dos
habitantes da nova era.
Fala-se nas maravilhas do conhecimento, enquanto a grande maioria treme diante das mais banais
exigências de treinamento técnico. Que, na realidade, para a maioria das funções, não chega a ser uma
necessidade de treinamento, mas apenas de alguma prática, adquirível em poucos dias. Entretanto, no
mercado de trabalho, em geral ainda se consideram essenciais os tais “conhecimentos de informática”.
MEDO. A insegurança em relação ao desempenho, à manutenção do emprego e à sobrevivência está
chegando a níveis sem precedentes, que espantariam nossos ancestrais que dependiam da sorte e da
pontaria de cada dia para comer. E isso não apenas entre os milhões de brasileiros que de fato
caminham no fio da navalha, mas, também, entre os graduados e pós-graduados que ocupam lugares
privilegiados na briga de foice do mercado.
Muitos dos protagonistas – ou vítimas – da Era do Conhecimento acabam transferindo seus temores
para os filhos, incitados a se familiarizar com o computador cada vez mais cedo, inclusive na escola.
Curioso é que a mesma ideologia que exige a presença precoce de computadores nas salas de aula,
propaga a idéia de que os profissionais precisam ser cada vez mais qualificados, criativos, flexíveis,
independentes. Para isso, precisariam de uma boa base cultural, sociabilidade, capacidade crítica e
reflexiva – qualidades que dificilmente são adquiridas com treinamento técnico de rápida
obsolescência, diante de telas luminosas. O maior risco de estreitamento do pensamento, entretanto,
não reside na sedução exercida pela superfície visível da máquina, mas na lógica que a fundamenta.
ENGODO. “Educação é basicamente formação, não informação”, lembra a Carta Capital o professor
de Ciência da Computação Valdemar Setzer. Tomado de assalto pelo turbilhão informativo da pósmodernidade,
muitos pais e educadores têm-se esquecido disso.
Em entrevista publicada na revista Educação, em 1999, Setzer diz que o pior efeito da informática na
infância e na adolescência é forçar o pensamento lógico-simbólico antes do tempo.
“É um absurdo que se faça da educação um reflexo do que se pretende que os estudantes sejam quando
se tornarem profissionais. E a idéia de que as pessoas que aprenderem a usar o computador mais cedo
terão mais chances no mercado de trabalho é falsa, já que ao tentar acelerar o desenvolvimento
intelectual limita-se a criatividade”, assegura Setzer.
Mas será mesmo que o mercado quer profissionais criativos?
PEÇAS. Hoje, a maioria dos estudantes, mesmo os dos melhores colégios e faculdades, é incapaz de
fazer um comentário crítico, pessoal e razoavelmente articulado sobre um livro ou uma obra de arte.
Mas quase todos usam computador, Internet e inglês de e-mail.
Uma formação nesses moldes parece preparar os jovens para uma versão apenas mais sofisticada do
antigo modelo do trabalhador como uma peça de engrenagem. Talvez a principal diferença entre o
trabalhador de Tempos Modernos, de Chaplin, e o da dita Era do Conhecimento esteja no fato de que o
homem pós-moderno é, antes de tudo, uma peça na engrenagem do consumo, não na da produção.
96

Numa análise das teorias motivacionais de gestão empresarial, o autor alemão Burkards Sievers diz que
“a motivação só passou a ser um tópico quando o sentido do próprio trabalho desapareceu ou foi
perdido. Como conseqüência, as teorias motivacionais têm-se transformado em sucedâneos na busca do
sentido do trabalho”.
A falta do sentido no trabalho revela uma ausência de sentido na vida. Nada surpreendente após a
proclamação de tantas mortes: das ideologias, da política, das utopias, da história.
LUTO. Há, portanto, um luto compreensível. Luto que é convivência com o vazio mal escondido sob a
superfície do frenesi consumista, sobre o qual parece se ancercar a sociedade contemporânea, cuja
porção afluente se banqueteia com os limitados recursos do planeta sem se incomodar com os olhos
gordos e os corpos magros dos excluídos.
“O consumo alienado torna-se para as massas um dever suplementar à produção alienada, um
verdadeiro instrumento de busca da felicidade, um fim em si mesmo”, escreve o cientista político
Gilberto Dupas em seu livro mais recente, Ética e Poder na Sociedade da Informação.
Mas, afinal, como deveria ser um período histórico para merecer a designação de Era do
Conhecimento? Numa tal era, supõe-se, o conhecimento seria valorizado. Haveria que se valorizar não
só o conhecimento já existente, mas também a busca do conhecimento – o estudo, a experiência, a
reflexão, o aprendizado.
Em um período assim, as pessoas teriam tempo e seriam estimuladas para se dedicar a aprender. E,
principalmente, seriam capazes de se envolver com seus objetos de estudo e teriam prazer em buscar e
adquirir conhecimento. O verdadeiro prazer em aprender é, ao menos em parte, desinteressado: sente
mais prazer quem tem uma vontade natural de aprender por aprender do que quem só busca o
conhecimento imediatamente “útil”.
Esta Era do Conhecimento, ao contrário, é marcada por uma relação cada vez mais utilitária com o
conhecimento. O foco não está no conhecimento em si, mas na performance social que sua aquisição
pode propiciar.
Ao transformar conhecimento em commodity, a nova ordem econômica e mental faz do produto
tecnológico o objeto de desejo. Assim, conhecimento estritamente utilitário, produção e consumo
desenfreado compõem o círculo que faz girar compulsivamente o motor do capitalismo.
Um círculo cujos múltiplos centros simbólicos são geringonças como os computadores e celulares
ligados à Internet. Objetos percebidos como garantia de acesso à informação e, portanto, ao
conhecimento (a confusão entre os dois é permanente), como emblemas da elite globalizada, como
brinquedos sedutores, e – sendo também instrumentos de trabalho – como conexões permanentes, online,
com a esfera produtiva. E como a Internet torna-se cada vez mais comercial, esses aparelhos
oferecem acesso privilegiado ao consumo.
O que mais se poderia desejar na Era do Conhecimento?
ZAPPING. Busca do conhecimento, claro, ainda há. Tanto que as salas de aula de professores como
Luiz Gonzaga Belluzzo vivem cheias. Mas o economista da Unicamp tem reparado que a maioria dos
alunos anda cada vez mais seletiva em relação às informações: ficam o tempo todo separando o que
interessa do que não interessa.
97

Reproduzindo a relação utilitarista com o conhecimento do Brazilian way of life, muitos estudantes têm
o olhar ansioso dos que se ocupam permanentemente em discernir, mesmo antes de entender, o que
deve do que não deve lhes ser útil.
Na sala de aula, como na frente do TV ou do computador, os habitantes típicos da Era do
Conhecimento querem “zapear” rapidamente, de programa em programa, de site em site, assunto em
assunto, sem perder tempo, sem se ater muito em nada. Uma atitude coerente numa sociedade
subordinada a um mercado em que o zapping também é regra. De produto em produto, de pessoa em
pessoa. Tudo é descartável.
“Freqüentemente os alunos me pedem para ensinar apenas uma parte – aquela que consideram útil – de
uma teoria ou assunto. Aí tento explicar que, sem a compreensão do conjunto, não é possível entender
uma das partes”, conta Belluzzo, com seu jeito tranqüilo, que faz lembrar o mestre chinês lá do início
desta história.
Notas
Inteligência artificial. Na nova era tecnológica, o “conhecimento” armazenado, processado e
transmitido por computador ganha mais importância que a experiência humana. E a humanidade
atribuída às máquinas é subtraída do homem.
Contraste. Ao contrário dos antigos egípcios, o homem de hoje, preso à aflição do “já”, não percebe o
intemporal.
98

TEXTO 12: O HOMEM COMO MEDIDA. Especialista descreve dado, informação e
conhecimento.
Valdemar Setzer é professor titular de Ciência da Computação na USP, consultor do Instituto de
Pesquisas Tecnológicas (IPT) e da Itautec (empresa de informática do Grupo Itaú), e autor de dez livros
sobre informática, Internet e sobre o uso de computadores na educação.
No texto Data, Information, Knowledge and Competency, disponível em sua página na Internet
(www.ime.usp.br/vwsetzer), Setzer propõe uma compreensão dos termos “dado”, “informação” e
“conhecimento” bem diferente da que tem sido propagada pelos arautos da nova era tecnológica.
Para Setzer, dados são abstrações formais quantificadas que podem ser armazenadas e processadas por
computador. Informações são abstrações informais (não podem ser formalizadas segundo uma teoria
matemática ou lógica) que representam, por meio de palavras, som ou imagem, algum significado para
alguém. Informações podem ser armazenadas em computador, mas não podem ser processadas (para
isso seria preciso quantificá-las, reduzindo-as a dados).
O matemático explica que, enquanto dados são puramente sintáticos, informações contêm semântica.
Apenas os primeiros podem ser processados no computador porque a máquina só “entende” sintaxe.
Por isso, diz Setzer, “linguagem de computador” é uma expressão equivocada, uma vez que toda
linguagem verdadeira inclui semântica.
Na mesma linha de pensamento, conhecimento é uma abstração interna e pessoal gerada a partir da
experiência. Nesse sentido, não pode ser completamente descrito, representado; caso contrário, seria
apenas informação. Portanto, o conhecimento não pode ser armazenado nem, muito menos, processado
por um computador.
De acordo com o pensamento de Setzer – e de outros críticos das modernas teorias empresariais de
conhecimento –, não faz sentido, portanto, falar de algo como “base de conhecimento” (knowledge
base) no que se refere a computadores e muito menos chamar o conhecimento de commodity.
A METADE PERDIDA. Ou isto ou aquilo: ou isto ou aquilo... e vivo escolhendo o dia inteiro!
“Duas linhagens de pensamento sempre conviveram em nossa tradição cultural: uma baseada na lógica
formal; a outra, no potencial do contraditório”, lembra o historiador Nicolau Sevcenko. Mas apenas a
primeira linhagem – representada por expoentes como Aristóteles e Descartes – norteia o
funcionamento do computador. A segunda vertente – à qual se filiam pensadores como Heráclito e
Marx – é incompatível com a informática hoje existente.
Por isso, ao utilizarem cada vez a microeletrônica como uma extensão do cérebro – principalmente
quando o computador é ferramenta-chave na educação de crianças e adolescentes – as pessoas podem
estar “formatando” seu pensamento segundo os padrões da máquina. Nesse caso, alerta Sevcenko, “é
toda uma riquíssima dimensão da herança cultural que se perde”.
“O código formal, usado pela informática, é analítico, associativo, indutivo, mas não incorpora a crítica
e não permite, por exemplo, o questionamento político”, afirma o historiador.
Atualmente, fala-se no surgimento de novas teorias formais que incluam a possibilidade do
contraditório. E em computadores quânticos que poderão vir a ser capazes de operar a partir desses
99

códigos mais abrangentes. Por enquanto, entretanto, o que temos no fundo, por mais charmosos que
sejam os programas, é o reducionismo da pura lógica binária. Um mero “ou isto ou aquilo”, como no
título do belo poema de Cecília Meireles, de onde vieram os versos acima.
100

Texto 13: RUMO AO TEMPO DIGITAL
O fluxo contínuo e linear dos relógios dá lugar à fragmentação e à simultaneidade dos computadores
Por Guilherme Kujawski
“A pressa é inimiga da perfeição.” Esse conhecido ditado, que já foi um estatuto em todos os manuais
de recursos humanos, está fadado a sair de cartaz, pois os agentes do “turbocapitalismo”, crentes de sua
predestinação histórica, estão impondo um outro clichê mais ajustado ao ritmo lépido da modernidade:
“tempo é dinheiro” (ou no atual jargão, MMF, make money fast).
O “tempo” dos novos empreendedores, no entanto, não é semelhante ao “tempo” dos antigos fordistas.
Uma das provas dessa diferença pode estar na troca do sistema de trabalho de turnos – medido
sistematicamente pelo relógio de ponto – por um novo sistema do tipo flex time, baseado em tabelas
alternativas.
Tudo leva a crer que a noção do tempo mecânico (o tempo dos relógios de pulso e das engrenagens de
Berna) está começando a sair de moda, e a noção do real time – o tempo dos eventos imediatos
acontecimentos simultâneos e ações sincronizadas – está ganhando cada vez mais popularidade.
Incorporação
“O tempo é uma construção social”, afirma a psicóloga e professora da Fundação Getúlio Vargas de
São Paulo, Maria José Tonelli, que acaba de defender uma tese de doutorado intitulada Os Sentidos das
Máquinas – Novas Tecnologias e a Aceleração no Cotidiano do Trabalho.
“Depois de incorporar o tempo mecânico, a humanidade agora se prepara para incorporar o tempo
digital”, diz a psicóloga. A antiga noção do tempo como uma sucessão de períodos indivisíveis parece
estar sendo substituída rapidamente por uma idéia de tempo dos Mips (Milhões de Instruções por
Segundo, a medida de capacidade dos computadores).
Mas, se os avanços tecnológicos acompanham a chamada Lei de Moore (Gordon Moore, co-fundador
da Intel, previu em 1965 que o poder de processamento de um chip de silício iria dobrar a cada 18
meses), a noção cotidiana da passagem de horas corre o perigo de seguir uma lei mais rígida. O tempo
presente ficará exponencialmente mais concentrado e a própria idéia das etapas de crescimento e
maturação deixará de fazer sentido. “Enquanto o tempo linear permite a reflexão, o tempo simultâneo
digital é o tempo do reflexo”, compara Maria José.
Longo Agora
Nadando contra a onda da revolução da informática há um grupo de cientistas que defende com unhas e
dentes a manutenção do tempo mecânico e linear. A Long Now Foundation – uma organização que
reúne tecnocratas esclarecidos como Stewart Brand e Danny Hillis – propõe a criação de um relógio
duradouro com a função de manter o compasso do tempo mecânico por mais dez mil anos.
O programador Danny Hillis materializou o projeto ao construir uma máquina capaz de marcar com
precisão a passagem do tempo até o ano 10000. Para garantir a realização da meta final sem percalços,
101

Hillis colocou um dígito a mais no mecanismo eletrônico do relógio (02000, 02001, 02002, etc.),
tornando-o à prova de bugs de milênio.
A meta da Long Now Foundation é convencer toda a humanidade a reabilitar os períodos de tempo
mais longos, como a precessão dos equinócios (25784 anos), e ignorar os períodos mais curtos, como o
intervalo entre duas férias de trabalho (um ano). Brand, que também é inventor e projetista, lembra em
seu livro O Relógio do Longo Agora (Editora Rocco, 173 páginas) que os povos antigos respeitavam as
gerações vindouras, preservando no tempo as vigas mestras da civilização.
Moedinha
A mudança da experiência temporal pode afetar processos físicos, culturais e até biológicos dos
indivíduos. Se ainda não são claros os efeitos da introjeção do tempo mecânico, quanto mais do tempo
simultâneo. E talvez seja prudente acreditar que a “sabedoria tecnológica”, baseada no acúmulo de
informação, seja totalmente ineficiente na resolução de um problema básico da humanidade, que é
criar um relacionamento responsável com o presente e o futuro.
Felizmente, os efeitos colaterais da drástica mudança de padrão estão longe de ser sentidos, e o mundo
pode respirar aliviado, pois ainda vai conviver muito tempo com os prazos de entrega, os milésimos de
segundo das corridas de F-1 e com o estranho fato de as engrenagens perfeitas do relógio Big Ben
serem ajustadas com moedas de um penny.
NOTA
Depois das horas. Relógio criado por grupo de cientistas marca períodos mais dilatados de tempo.
102

Texto 14: Aspectos fundamentais das noções de organização e administração
Prof. Luiz Antonio T. Vasconcelos
Resumo
I) A divisão do trabalho: Revolução Industrial e sistematização dos princípios administrativos;
gênese da “Administração Científica”.
II) A “segunda” e a “terceira” Revoluções Industriais: evolução da infraestrutura produtiva,
mudanças nas formas de competição intercapitalista e impactos da chamada competitividade
global sobre as estruturas e as estratégias das empresas e sobre as formas de administrá-las.
III) Evolução da estrutura e da dinâmica organizacional das empresas: a divisão (horizontal e
vertical) do trabalho como o princípio da organização da empresa; mudanças na estrutura
técnica do capital; mudanças na estrutura do emprego.
IV) Inserção e dinâmica das empresas no mercado
I) A divisão do trabalho: Revolução Industrial e sistematização dos princípios administrativos;
gênese da “Administração Científica”.
A evolução dos conceitos e práticas no campo da Gestão das Empresas está historicamente
articulada à evolução das formas de produzir e organizar a produção. A análise do desenvolvimento
destas formas permite visualizar os impactos das formulações teóricas sobre a proposição de técnicas e
métodos de organização e controle do processo produtivo e, reciprocamente, os impactos dos
resultados práticos da aplicação de tais técnicas e métodos sobre a teoria administrativa.
A observação dos Quadros 1 e 2, que se seguem, permite a visão resumida dos principais marcos
históricos da evolução das formas e ferramentas de gestão bem como das correspondentes formas
estruturais das organizações empresariais.
103

Quadro 1
Fonte: Lojkine, Jean (94), página 32
Quadro da evolução das características das formas
organizacionais do processo de produção
"Mito mobilizador" que Formas organizacionais do processo produtivo
estimula e orienta os
gerentes e supervisores Taylorismo-Fordismo Niponismo
1. Divisão Horizontal do Trabalho 1. Parcelarização das 1. Polivalência
tarefas
2. Divisão Vertical do Trabalho 2. Divisão Concepção/ 2. Polifuncionalidade
Execução
3. Economia de Trabalho Vivo 3. Mote: Volume crescente 3. Mote: Diminuição do
de produto para um mesmo efetivo para um mesmo
efetivo de trabalhadores volume de produto
4. Forma de controle Social 4. Controle pelo alto e pelo 4. "Direção sob os olhos"
tempo imposto (a cadeia (Ohno) e autocontrole do
"fordista") anterior pelo posterior
5. Tipo de regulação Econômica 5. Regulação pela oferta de 5. Regulação pela demanda
(relação oferta/demanda) massa (do produto e dos diversificada
salários)
6. Tipo de regulação Sócio-Política 6. Direção autoritária (estatismo 6. "Negociações contratuais
e burocracia). Convenções descentralizadas" entre "atores
Coletivas, Estado-providência autônomos". Democracia
Salarial
Resumo "Rigidez" "Flexibilidade"
104

Quadro 2
Características da Base Produtiva: principais modificações recentes
Fonte: Fonte: Lojkine, Jean (94)
Revolução Industrial Revolução Informacional
1. Três grandes características
1.1. A especialização (com a oposição fundamental entre
o trabalho manual e o trabalho intelectual)
1.1. Polivalência verdadeira (Polifuncionalidade)
1.2. A Estandartização (padronização de peças, processos, 1.2. Flexibilidade (variedade de usos possíveis das máquinas
produtos, procedimentos) informacionais
1.3. A Reprodução rígida (continuidade mecânica) 1.3. Estrutura em redes descentralizadas
Resumo: Encadeamento rígido e contínuo de máquinas e
engrenagens
Resumo: Auto-regulação dos sistemas flexíveis
2. Confronto dos dois sistemas sócio-técnicos
2.1. Forças produtivas materiais 1 (o instrumento de trabalho isolado e seu objeto)
a) Máquina-operatriz, Máquina-ferramenta a) Máquina auto-regulada
b) Objetivação da mão: Substituição do homem b) Objetivação das funções cerebrais abstratas, direção -
pela máquina regulação da máquina: Máquina-Prótese (rôbo)
c) Objeto de trabalho: ferro + carvão c) Objeto de trabalho: silício, supercondutores
2.2.Forças produtivas materiais 2 (as formas produtivas materiais combinadas socialmente na unidade produtiva)
a) Sistemas de máquinas automáticas especializadas
b) Continuidade, rigidez, padronização
a) Sistema flexível auto-regulado de máquinas polifuncionais
Resumo: Princípio Mecânico Resumo: Princípio Orgânico
2.3. Forças produtivas materiais 3 (a combinação social dos meios de trabalho no espaço nacional e internacional
a) Meios de circulação materiais centralizados e segregados a) Meios de circulação materiais e imateriais (informacionais)
descentralizados e interativos (telemática em rede)
2.4. Forças produtivas humanas 1 (O processo de trabalho: o homem, os meios e objetos de trabalho
Vigilância estrita: homem apêndice da máquina Otimização, polivalência vertical (concepção + produção)
2.5. Forças produtivas humanas 2 (Combinação social dos homens na unidade produtiva
a) Divisão: trabalhadores produtivos e improdutivos, os a) Intersecção: trabalhadores produtivos e improdutivos,
últimos monopolizando a concepção mesclagem e gradação de funções produtivas e improdutivas
b) Oposição: Ciência e Produção b) Inter-relações: Ciência e Produção
2.6. Forças produtivas humanas 3 (Combinação social dos homens no espaço nacional e internacional
a) Domínio das atividades industriais a) Cooperações Serviços-Indústria
b) Papel dinâmico da indústria metalurgica b) Papel dinâmico da mecatrônica
c) Divisão: Proletariado industrial e empregados de Serviços c) Cooperação: Professores, pesquisadores, assalariados de
Serviços e assalariados da Indústria
d) Segregação Urbana d) Integração Urbana de funções em rede
É possível vislumbrar a evolução do “pensamento administrativo” a partir da análise do seu
desenvolvimento histórico concreto. Isso pode feito, numa primeira aproximação, de forma simples, a
partir da apresentação dos principais autores e protagonistas e suas propostas relacionadas às formas de
organização do processo de produção. Isso é feito no tópico apresentado a seguir.
105

I) Algumas das principais características e fundamentos mais importantes das chamadas
“Escolas” do pensamento administrativo 6
i. Escola Clássica
Denominação dada ao pensamento daqueles que fundaram a Ciência da Administração ou mesmo
através de suas atividades puseram em prática certas técnicas e princípios que representaram grandes
transformações e aumento da produtividade na indústria do final do século XIX e início do século XX.
Seus nomes mais representativos foram: Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Henry Laurence
Gantt, Henri Fayol, Frank Gilbreth dentre outros. Seguem-se as considerações mais relevantes sobre o
pensamento dos seus principais autores e protagonistas
A) Fayol, Henri (1841-1925)
� Nascido na França foi um dos mais importantes pensadores europeus da Ciência da Administração
durante as primeiras décadas do século 20. Formado em engenharia e geologia, teve trinta anos de
experiência como diretor geral de uma grande empresa metalúrgica e de mineração, a Commentry-
Fourchambault-Decazeville. Embora tivesse enfrentado uma ameaça de falência ao assumir a
direção, quando da sua aposentadoria a empresa apresentava uma situação muito sólida e o quadro
técnico mais competente de toda a Europa. Considerava que seu sucesso devia-se menos ao
administrador brilhante que era, e muito mais ao fato de que os empregados seguiam princípios
muito simples que poderiam ser facilmente ensinados e aprendidos.
� A análise da Administração como uma questão separada da engenharia abriu caminho para a
formulação de uma teoria da Administração, o que talvez tenha sido a principal contribuição de
Fayol para o desenvolvimento dessa área do conhecimento humano. Embora no princípio
considerasse com pouca simpatia as contribuições de Taylor, Fayol percebeu rapidamente que os
dois enfoques eram complementares. A diferença é que Taylor havia começado suas análises num
extremo – no torneiro mecânico no interior da fábrica – e ele no outro: no executivo em sua mesa
de trabalho. No final da vida, dedicou-se a disseminar suas teorias sobre Administração inclusive
aplicada a outros campos, como as organizações militares e governamentais.
� Suas principais publicações: Administração Industrial e Geral: Previsão, Organização, Comando,
Coordenação e Controle, de 1916; A Incapacidade Administrativa do Estado: os Correios e
Telégrafos, de 1921 e O Despertar do Espírito Público, 1927.
B) Towne, Henry R. (1844-1924)
� Um dos fundadores da Ciência da Administração por ter afirmado em 1886, na comunicação “The
Engineer as Economist” (O Engenheiro como Economista) feita à Asme – American Society
Mechanical Engineers (Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos) – que a Administração
deveria ser uma disciplina independente, como a engenharia: “As questões administrativas de uma
fábrica tem tanta importância como as questões de engenharia”. No entanto apenas em 1907 a
6 Todas as informações e análise contidas neste tópico, foram retiradas de: a) Sandroni, Paulo & Sandroni, L.
Alberto M.: Karoshi, o jogo da Qualidade - Editora Best Seller, S.Paulo, 1995; b) Sandroni, Paulo, Dicionário de
Administração e Finanças - Editora Best Seller, S.Paulo, 1996 e c) Sandroni, Paulo, Novo Dicionário de Economia
- Editora Best Seller, S.Paulo, 1994.
106

Asme reconheceu a atividade do management engineering, a Engenharia da Administração e até
1915 um setor influente da Asme continuava a negar veementemente a existência de uma Ciência
da Administração ou mesmo que tal tema fosse pertinente às atividades Asme.
� Para ele, o trabalho nas fábricas era desorganizado, quase inexistindo literatura a respeito de
questões administrativas ou uma associação, órgão ou meio para o intercâmbio das experiências.
Towne argumentava que o remédio para essa situação não deveria ser buscado entre o que ele
denominava business men (homens de negócio) nem nos seus empregados de escritório ou
contadores. A superação dessa situação deveria vir daqueles cuja experiência e treinamento os
credenciava a compreender tanto as questões de mecânica como de funcionamento de escritórios:
os engenheiros.
� Sua influência e o decidido apoio ao trabalho de Taylor foram cruciais para aumentar o interesse da
Asme pelas questões da Administração. Foi também pioneiro na elaboração de uma importante
técnica de Administração relacionada com os salários. Em 1889 ele apresentou à Asme os
resultados de um sistema de pagamentos de salários denominado gain sharing (participação nos
ganhos) existente em sua própria fábrica. O sistema consistia numa forma modificada do profit
sharing (participação nos lucros), tendo como base não o trabalhador individual, mas um grupo
pertencente a uma divisão ou departamento e sua eficiência relativa. Essa proposta constituiu talvez
uma das primeiras tentativas de melhorar o sistema tradicional de salário por peça utilizado na
indústria na segundo metade do século 19.
C) Taylor, Frederick Winslow (1856-1915)
� Engenheiro norte-americano é considerado o pai da Administração Científica (assim está no
epitáfio de seu túmulo em Germantown, Filadélfia), título que tem sido aceito tanto por
simpatizantes como por críticos; livros e artigos traduzidos para um grande número de línguas e
desde 1938 a medalha de ouro da Comissão Internacional para a Administração Científica traz sua
efígie.
� Beneficiou-se, no desenvolvimento de suas proposições e conceitos, de trabalhos pioneiros tanto
nos EUA como na Europa, nos campos da contabilidade, engenharia, técnica de organização de
escritórios, da medicina (p.ex. descoberta do processo fisiológico que provoca o cansaço), assim
como de vários mecanismos que já estavam se desenvolvendo no campo do incentivo ao trabalho e
melhor controle do processo de produção: p.ex. as técnicas de Towne e de Gantt. Apoiado nestes
trabalhos desenvolveu o que ele próprio denominou de “Revolução Mental”.
� Até Taylor, a administração das empresas era vista mais como um desdobramento de algum ramo
especial da manufatura: estava relacionada com os conhecimentos técnicos necessários para
produzir determinados produtos na indústria. A idéia que uma pessoa deveria ser treinada e receber
instrução formal para tornar-se administrador competente, ainda não havia sido legitimada.
� Evoluiu para uma nova concepção de administração através da elaboração gradual de técnicas que
permitiram a análise e a mensuração de processos elementares. Suas primeiras ações como capataz
na Midvale Steel Works (Filadélfia, EUA) visavam eliminar a prática de “restrição da produção”,
adotada defensivamente pelos trabalhadores (devido a sua própria experiência como torneiro, ele
sabia que ser poderia atingir um nível de produção muito maior sem grandes esforços adicionais e
acreditava que o não aproveitamento dessa potencialidade resultava de ignorância de ambas as
partes)
107

� O estabelecimento de padrões (para tempos e movimentos do processo de trabalho) deveria ser
baseado nos conceitos (vagos) de “pagamento honesto” para “um dia honesto de trabalho” que
deveriam ser concretizados a partir de rigorosa e precisa determinação “científica” (via
cronômetro): tais padrões alteraram não só o planejamento das tarefas como o fluxo de materiais, as
ferramentas utilizadas, de forma a permitir que cada trabalhador alcançasse o padrão e fosse além.
� Dois princípios emergiram dessas práticas e estabeleceram os alicerces essenciais da administração
(“científica”, como passou a ser chamada): 1) A divisão dos ganhos entres as partes (gerência e
trabalhadores) deveria ser abandonada como a questão mais importante; ambas as partes deveriam
se concentrar em formas de fazer aumentar a magnitude destes ganhos; 2) Ambas as partes
deveriam abandonar seus velhos julgamentos e opiniões individuais e substituí-los pela pesquisa e o
conhecimento científico rigoroso. Em suma, se os homens deviam cooperar efetivamente, todas as
organizações deveriam ter: a) um objetivo comum; b) um método comum para alcançá-los.
� Em suma: o conjunto de teorias sobre o aumento da produtividade do trabalho fabril, que passou a
ser conhecida por taylorismo, abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos
movimentos do homem e da máquina no processo de produção, incluindo propostas de pagamento
pelo desempenho do operário (prêmios e remuneração extras conforme o número de peças
produzidas). Sistema muito aplicado nas medidas de racionalização e controle do trabalho fabril,
mas também criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a exploração do
trabalhador e de desumanizá-lo, à medida que procura automatizar seus movimentos e retirar dele
qualquer controle sobre o processo de trabalho. A linguagem crua utilizada em seu livro Principles
and Methods of Scientific Management (Princípios e Métodos da Administração Científica),
especialmente quando relata a forma de recrutamento dos trabalhadores para a realização dos
experimentos na Midvale Steel C. da Pensilvânia, deve ter contribuído para consolidar essa
impressão.
� Entre 1898 e 1901 desenvolveu e patenteou um processo novo de corte de alta velocidade para o
aço. Seus livros mais importantes são os seguintes: A piece Rate System (O Sistema de Salário por
peça), de 1895; Shop Management (A Administração da Fábrica), de 1903 e Principles and
Methods of Scientific Management (Princípios e Métodos da Administração Científica), de 1911.
� Mais tarde suas concepções foram criticadas pelos fundadores da escola de relações humanas,
especialmente por George Elton Mayo.
D) Gantt, Henry Laurence (1861-1919)
� Engenheiro, membro da Asme, foi um dos primeiros a dirigir a atenção para o ser humano dentro
da indústria: “entre todos os problemas de Administração (...) o elemento humano é o mais
importante”. Embora tivesse colaborado com Taylor durante vários anos, algumas de suas
concepções podem ser consideradas precursoras de métodos administrativos menos autoritários que
vieram a ser desenvolvidos nas décadas seguintes.
� É mais conhecido pela confecção do Diagrama de Gantt ou Gráfico de Gantt (que hoje espanta pela
sua simplicidade mas que na época em foi criado representou um enorme passo para o avanço da
administração da produção), cuja finalidade é racionalizar, coordenar e controlar as operações em
qualquer âmbito onde a produção esteja se desenvolvendo.
� Sua primeira contribuição original foi a instituição de um sistema de salários denominado Task and
Bonus (Tarefa e Bonus), de 1901 (em artigo para a Asme). Antecedeu ao sistema de salário por
108

peça de Taylor na Midvale; o sistema de Gantt garantia ao trabalhador uma remuneração
determinada se ele concluísse uma tarefa num tempo estabelecido, e um pagamento extra se
conseguisse ir além.
� Dentre os pioneiros talvez tenha sido ele quem mais enfatizou a importância da liderança natural
(não imposta) como um dos principais elementos para o êxito de um empreendimento industrial:
em sua comunicação de 1915 (Liderança Industrial) ele defende a tese do fator humano na indústria
e afirma que o incentivo pecuniário é apenas um entre vários que exercem influência nos
trabalhadores. È reconhecido como uma “influência humanizadora sobre a administração industrial
e pela criação do seu gráfico”.
E) Ford, Henry (1863-1947)
� Empresário norte americano, pioneiro da indústria automobilístico e inovador dos processos de
produção com a introdução da linha de montagem na fabricação em série de automóveis. Originário
de uma família de agricultores de Michigan tornou-se mecânico aos dezesseis anos trabalhando em
várias oficinas em Detroit.
� Foi o primeiro fabricante a tornar o automóvel um produto de consumo de massa (Ford T, chamado
no Brasil de Ford Bigode, vendeu entre 1908 e 1926, cerca de 15 milhões de unidades, perto de 2,2
mil carros por dia) baixando custos por meio da produção em série e incrementando as vendas pelo
barateamento do produto; para enfrentar a concorrência, aperfeiçoou ainda mais a linha de
montagem, adquiriu plantações de seringueira (para a produção de pneus), minas de carvão e ferro
e uma frota de navios, verticalizando sua produção.
� Apesar disso, Ford era extremamente conservador, negando-se a rever iniciativas que tiveram êxito
e a atualizar o processo de produção; não admitia especialistas em administração nem queria
pessoas formadas em universidades no seu quadro de funcionários. Por muito tempo negou-se a
produzir carros que não fossem da cor preta; adversário ferrenho dos sindicatos (só a partir de 1941
admitiu a sindicalização de seus empregados), adotava uma ação paternalista nas relações de
trabalho: diminuiu a jornada de seus empregados e pagava cerca de vinte dólares semanais quando
a média de salário das outras empresas era de 11 dólares.
� Os princípios mais importantes (fundamentos gerais: racionalização da produção): a) geral: uma
empresa deveria dedicar-se à produção de apenas um tipo de produto; b) uma empresa, para isso,
deveria adotar a verticalização produtiva, dominando não apenas as fontes de matérias primas, mas
até o transporte dos produtos; c) para reduzir os custos a produção deveria ser em massa e dotada de
tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade de cada trabalhador; d) o trabalho
deveria ser altamente especializado, cada operário realizando apenas um tipo de tarefa; e) para
garantir a produtividade os trabalhadores deveriam ser bem remunerados e as jornadas de trabalho
mais curtas.
� O “fordismo” difundiu-se não apenas nos EUA mas em todo o mundo e durante várias décadas
prevaleceu como método de produção industrial na maior parte dos países capitalistas
desenvolvidos, mantendo-se até hoje, mas com importantes modificações.
� Ford não se destacou por seus escritos mas sim por suas realizações práticas que tiveram grande
influência, especialmente na indústria, mas por desdobramentos nos métodos de administração da
produção.
109

F) Outros autores “clássicos”: Gilbreth, Frank (1868-1924) e Gilbreth, Lilian (1878-1972)
ii. Escola de Relações Humanas
Concepção crítica da Escola Clássica, especialmente do Taylorismo, surgida nos Estados Unidos no
final dos anos 30 tendo como referencial analítico os Estudos Hawthorne realizados na fábrica da
Western Electric, em Cícero (Chicago), entre o final dos anos 20 e o início dos anos 30. Tais estudos
desenvolvidas com base em pesquisa realizada entre 1924 e 1927, na Western Eletric Co. localizada em
Hawthorne, Chicago, em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA, cujo objetivo
era determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação dos locais de trabalho e a eficiência
dos trabalhadores, medida pela produção obtida; uma das experiências consistia no seguinte: dois
grupos de operários que faziam o mesmo trabalho em condições idênticas foram escolhidos para
observação, sendo devidamente anotada a produção de cada grupo. Um grupo trabalhou sob iluminação
variável enquanto o outro sob iluminação constante; de início, não foi possível obter resultados, pois
não se conseguia isolar os efeitos de outros e inúmeros fatores. Contudo, quando foram trocadas as
lâmpadas das salas onde se realizava a experiência, levando os operários a acreditar que a intensidade
da iluminação havia aumentado (quando na realidade isso não havia acontecido), a resposta foi um
aumento na produção. Outras experiências foram feitas e todas indicaram a preponderância do fator
psicológico sobre o fisiológico. Os principais representantes desta escola foram George Elton Mayo e
Fritz Roethlisberger, além de Mary Parker Follet.
A) Mayo, George Elton (1880-1949)
� Australiano, radicado nos EUA, foi um dos iniciadores da escola de relações humanas e um dos
críticos das concepções de Taylor e Fayol da escola clássica. Participou, juntamente com outros
pesquisadores da Harvard, Fritz Roethlisberger e William Dickson, dos experimentos de
Hawthorne, que concluíram, após inúmeras experiências de variados tipos envolvendo as
condições de desenvolver determinadas tarefas produtivas: a) que as condições materiais de
trabalho, embora importantes, não tinham tanta influência sobre a produção quanto os aspectos
sociais, psicológicos e humanos das relações dos trabalhadores com seus empregadores (as
operárias trabalharam mais apenas porque se sentiam valorizadas por receber uma atenção
especial da direção da empresa – ao ser escolhidas para a pesquisa; b) em síntese: os
trabalhadores se sentiam parte importante da empresa, não seres isolados, próximos apenas
fisicamente uns dos outros; as relações que se desenvolviam nessas condições entre os
trabalhadores provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização pessoal; de
uma outra forma: tais necessidades de reconhecimento durante muito tempo insatisfeitas,
estavam sendo agora atendidas através da simples realização do experimento. Essa descoberta
foi tão importante que passou a ser conhecida como “efeito Hawthorne”: ao se sentir valorizado
pela chefia ou pela direção da empresa um grupo mudava seu comportamento passando a
trabalhar com mais eficiência do que antes. Conclusão: quando um grupo informal de
trabalhadores se identificava com a administração, a produtividade tendia a aumentar. O
contrário acontecia quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da
empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento desumano dispensado pela
gerência. Os Estudos Hawthorne produziram pelo menos três descobertas que constituíram um
110

desafio à escola clássica: a) o nível de produção por trabalhador é geralmente determinado por
normas sociais e não pela capacidade fisiológica ou física do trabalhador individual; b) sanções
e prêmios não econômicos influenciam o comportamento do trabalhador e limitam os efeitos
dos incentivos econômicos; c) os trabalhadores frequentemente agem e reagem mais como
membros de grupos do que como indivíduos.
� Mayo trabalhou no Depto. de Pesquisas Industriais em Harvard, entre 1927 e 1947 e foi quem
extraiu mais conclusões teóricas dessa experiência em Hawthorne: a) a constituição de grupos
informais nas fábricas era uma reação à forma pela qual a sociedade tratava os operários, com
insensibilidade; b) as condições de trabalho que prevaleciam na indústria nos EUA eram de
opressão e humilhação, negando a satisfação das necessidades de auto-estima e de realização
sentidas por cada um; embora tal “anomia” – impotência para controlar as coisas – fosse um
resultado do funcionamento global da sociedade, Mayo considerava que no trabalho industrial
ela alcançava seu grau máximo; ele denominou essa concepção de “hipótese da ralé” e contra
ela se insurgiu lamentando as práticas autoritárias e orientadas exclusivamente para a realização
de tarefas que nela se inspiravam.
� Tais concepções levaram Mayo a desfechar uma crítica à escola clássica representada por
Taylor e Fayol, e à “hipótese da ralé” da qual partiam, isto é concepção de que os trabalhadores
se preocupavam apenas em satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança, formando
uma massa desorganizada e desprezível que necessitava ser dirigida com base em práticas
autoritárias. Para ele a autoridade deveria estar fundamentada, não apenas no direito formal de
exigência de cumprimento de normas, mas no grau em que os indivíduos consentissem em
obedecer: isso implicava um sistema de atitudes cooperativas dos trabalhadores e um sistema
eficiente de comunicações que deveria ser desenvolvido pela empresa e também que tais
concepções poderiam ser aplicadas a qualquer forma de organização social.
� Suas principais obras: Os problemas humanos de uma civilização industrial, de 1933; Os
Problemas sociais de uma civilização industrial, de 1945 e Notas sobre a Psicologia de Pierre
Janet, de 1948.
B) Roethlisberger, Fritz
� Professor de relações humanas da Harvard Graduate School of Business Administration, planejou e
supervisionou a pesquisa dos Estudos Hawthorne, que desenvolveu junto com Mayo e Dickson,
escreveu juntamente com este último o relato mais completo de tais estudos, em 1939: A
administração e o trabalhador (um relato do programa de pesquisa desenvolvido na WEC, fábrica
de Hawthorne, Chicago)
C) Outros autores: Follet, Mary Parker (1869-1933)
iii. Escola Behaviorista (deve ser vista no conjunto da área de influência da Escola de
Relações Humanas).
Também denominada Teoria Comportamental, a Escola Behaviorista não deve ser confundida com
a concepção em psicologia do mesmo nome, embora ambas coloquem a ênfase de seus estudos no
111

comportamento humano. Do ponto de vista histórico do desenvolvimento da ciência da administração,
a escola behaviorista representa um desdobramento da escola de relações humanas na medida em que a
considera um avanço em relação à rigidez da escola clássica (“taylorismo”), mas não aceita a visão de
que a simples satisfação do trabalhador – do ponto de vista de suas condições psicossociais – resultaria
em eficiência e maior produtividade. Por outro lado, os clássicos teriam falhado ao não levar em conta
a análise das decisões e os limites da racionalidade enquadrados em princípios muito rígidos de
administração. Ou melhor, o comportamento racional do homens dar-se-ia apenas em relação a um
conjunto de dados que caracterizaria uma situação, e não em termos abstratos, como acreditavam os
representantes da escola clássica. Os representantes mais destacados desta corrente de pensamento são
Herbert Simon, em cujos livros Comportamento Administrativo (1945) e Teoria das Organizações
(1958), este último em co-autoria com James March, estão expostas as idéias mais importantes sobre
esta concepção administrativa; destacam-se também, Chester Barnard, Chris Argyris, Douglas
McGregor e Rensis Likert.
A) Chester, Barnard (1886-1961)
� Embora tenha escrito dois livros de grande importância, um deles considerado, por alguns, uma
obra-prima, Chester Barnard foi mais um executivo prático do que um acadêmico. De fato, o livro
The functions of the executive (As funções do executivo), de 1938, marcou época, e o outro,
Organization and management (Organização e administração) de 1942, também foi considerado
uma contribuição importante para a ciência da administração.
� Passou quase toda sua vida de trabalho em uma só empresa, a American Telephone and Telegraph
(ATT), onde começou como funcionário do departamento de estatística até tornar-se presidente da
Bell Telephone Company de New Jersey. Embora não tenha participado dos estudos de Hawthorne,
conviveu com Mayo e Roethlisberger e outros representantes da Escola de Relações Humanas.
� Iniciou a redação de sua principal obra num momento em que os resultados dos experimentos em
Hawtorne começavam a ser divulgados e a entrar em rota de colisão com as concepções da Escola
Clássica (Taylor, Fayol, etc.). No início, seu livro apresenta uma teoria da cooperação na
organização formal; a cooperação se origina de uma necessidade individual de cumprir propósitos,
em um sistema cambiante, em que vários elementos biológicos, psicológicos e sociais estão
combinados. O executivo precisa ter eficácia, isto é, alcançar os objetivos da organização que
dirige, e agir com eficiência, ou seja, satisfazer seus motivos individuais, na medida em que tenta
realizar os objetivos de sua organização. A organização é considerada como um sistema de
atividades conscientemente coordenadas, de duas ou mais pessoas. Se não houver cooperação entre
elas, a organização não sobreviverá. A função do executivo – daí o título do livro – consiste em ter
a capacidade de tomar decisões que dêem um significado à coordenação da atividade organizada.
� Para ele, a organização existiria quando fossem satisfeitas três condições: a) há pessoas capazes de
se comunicar entre si; b) elas estão dispostas a contribuir com sua ação; e c) para cumprir um
propósito comum. A condição (b) significa a disposição de sacrificar o controle da própria conduta
em benefício da coordenação. Como isso depende de cada indivíduo que compõe o grupo, o
sistema global é instável, pois depende do estado de satisfações e insatisfações das pessoas dentro
de cada organização. A condição (c) significa que cada organização tem um objetivo, mas que por
si só não produz cooperação, a não ser quando aceito pelos participantes do grupo. Além de seu
caráter objetivo, o fim a ser alcançado por uma empresa tem um significado subjetivo para aqueles
que dela participam. Uma das funções do executivo consiste em introduzir a crença na existência
real do propósito comum. A continuidade de uma organização não depende apenas dessa habilidade
112

executiva em propagar, mas também da habilidade em rever e renovar o propósito. Outra função do
executivo é a comunicação, que liga o propósito à disposição individual de cooperar.
� Com base nos resultados de alguns dos experimentos de Hawtorne, Barnard enfatiza que a
comunicação não é apenas a escrita e falada, mas também aquela originada na habilidade de
entender as situações e intenções não-verbalizadas. Essa capacidade é desenvolvida pela
experiência e pelo treinamento. Para ilustrar essas situações e intenções não-verbalizadas é citado
um exemplo: durante os Estudos de Hawthorne os pesquisadores identificaram um prática – o
binging – admitida como legítima dentro dos grupos informais tanto como brincadeira como para
demonstrar descontentamento ou reprovação. Qualquer comportamento que infringisse as regras
(informais) estabelecidas pelo grupo ou pela fração dominante desse grupo estaria sujeito a uma
sanção: um dos trabalhadores daria um soco com toda a força possível no antebraço de um
companheiro; aquele que recebia o golpe não reclamava mas ficava subentendido que tinha o
direito de devolver o soco em quem o havia golpeado. O objetivo aparente e singelo dessa prática
era verificar quem era capaz de golpear com mais força. Porém o binging tinha também caráter
punitivo e era utilizado para ameaçar e impor a vontade da fração dominante em qualquer situação
que houvesse discordância na prática, especialmente quando se tratasse de ultrapassar certos limites
máximos de produção estabelecidos pelos grupos por iniciativa da gerência.
� Outro aspecto importante das concepções de Barnard é o que relaciona a organização formal e
informal. Na medida em que via se tornando eficaz, a organização informal vai se formalizando e
explicitando suas atitudes e instituições.
� No final do seu livro, enfatiza que o trabalho do executivo consiste não tanto em organizar, mas em
manter a organização em funcionamento eficaz. Isso requer certas habilidades: lealdade à
organização e a seus objetivos; a flexibilidade, capacidade de adaptação, o tato, a coragem e,
evidentemente, a capacidade de liderança, definida por ele como o poder que os indivíduos tem de
inspirar cooperação, através da crença na compreensão comum, na possibilidade de sucesso e na
satisfação dos indivíduos.
B) McGregor, Douglas (1898-1964)
� Em seu livro mais importante, O lado humano da empresa, de 1957, examina as motivações dos
dirigentes de uma empresa. O texto foi escrito a partir de uma pesquisa realizada em conjunto com
Alex Bavelas, financiada pela Fundação Sloan, sobre as características gerenciais. Como professor
de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of Technology, McGregor foi
desenvolvendo suas teses numa postura crítica às concepções tradicionais ou clássicas de Taylor e
Fayol. Segundo ele, o conceito tradicional de tarefa (no campo da administração) pode se
apresentar em função de três proposições. E, para evitar as complicações introduzidas por um rótulo
qualquer, ele denomina esse conjunto de proposições de Teoria X. As três proposições da teoria X,
são as seguintes: 1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da
empresa – dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos; 2)
Com relação às pessoas, a administração é o processo de dirigir seus esforços, motivá-las, controlar
suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da organização; 3) Sem
essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes ou mesmo hostis
às necessidades da organização.
� Na raiz destas concepções existiriam diversas crenças menos explícitas, mas largamente difundidas
sobre a natureza dos trabalhadores e que se poderiam resumir: a) O cidadão médio tem uma
inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, não trabalhará; b) Ao cidadão comum
113

faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança; c) O cidadão comum é
fundamentalmente egocêntrico e indiferente às necessidades da organização; d) Sua própria
natureza o leva a resistir às modificações; e) O cidadão comum é crédulo, não muito brilhante e está
sempre disposto a acreditar em charlatões e demagogos. Assim sendo, as pessoas devem ser
coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições para que realizem o esforço necessário
para que uma organização atinja seus objetivos. Para McGregor, os dirigentes das empresas se
baseavam em proposições e crenças como estas. Consequentemente, as estruturas, diretrizes e
práticas e seus programas administrativos refletiriam essas suposições.
� Em contraposição à Teoria X, ele apresenta uma nova teoria da Administração que denomina de
Teoria Y. Como assinala em seu livro The human side of the enterprise”...”necessitamos de uma
nova teoria a respeito da tarefa de administrar pessoas, baseada em suposições mais adequadas a
respeito da natureza humana e da motivação. Serei audacioso a ponto de sugerir as linhas gerais de
tal teoria. Podemos chamá-la de Teoria Y”. Os elementos principais de tal teoria seriam: 1) A
administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa – dinheiro,
materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos; 2) As pessoas não são
passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas tornam-se assim por sua
experiência em outras organizações; 3) A motivação, o potencial de desenvolvimento e a
capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da
organização estão todos presentes nas pessoas. É responsabilidade da organização proporcionar
condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, tais características; 4) A
tarefa essencial da administração é criar as condições orgânicas e métodos de operação mediante os
quais as pessoas possam atingir melhor seus objetivos e orientar seus esforços em direção aos
objetivos da organização.
� Em resumo, para McGregor, a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas – isto atividade
de trabalho – seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num jogo ou num momento de lazer.
O cidadão típico não desgosta do trabalho; o controle externo e as ameaças de punição não são as
únicas formas de fazer com que as pessoas trabalhem e realizem os objetivos de uma empresa.
Além disso a recompensa pelo alcance de objetivos não é apenas a ausência de punições, mas a
satisfação pessoal (do ego) de cada um por ter alcançado o objetivo ou ter realizado uma tarefa
difícil pois na maioria dos casos as potencialidades do trabalhador médio não estariam sendo
exploradas em sua totalidade. Isto é, a capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a
imaginação para resolver problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora
amortecida) entre as pessoas do que julga a concepção clássica. Para McGregor, a administração se
destacaria como um processo de criação de oportunidades, realização de potenciais, remoção de
obstáculos e encorajamento ao crescimento pessoal e profissional de cada um, e consequentemente,
da organização onde se inserem tais pessoas. Projetando tais concepções da teoria Y sobre a
natureza dos trabalhadores para o interior das empresas, McGregor analisa as práticas e normas que
é preciso modificar para que possam alcançar seus objetivos com maior facilidade e eficácia. Para
ele, as relações entre a gerência de uma empresa e seus empregados são geralmente tensas porque
partem das concepções da teoria X. Isto é, se a gerência nã controlar os trabalhadores e pressionálos
para trabalhar, eles não trabalharão ou não o farão adequadamente. McGregor mostra-se, por
exemplo, especialmente preocupado com as avaliações de desempenho. Esse método transformaria
o chefe em juiz, e o resultado seria na maioria das vezes uma apreciação formal e artificial que não
refletiria o real desempenho de um funcionário. Em substituição, sugere uma auto-avaliação, feita
pelo próprio trabalhador e com seu superior atuando como assistente profissional, uma vez que,
114

segundo a teoria Y, a gerência deve se considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de
aconselhamento, que um fator de direção.
� Devidos aos excessos e exageros que posturas polarizadas desse tipo estimularam, e também a
algumas concepções ingênuas que permearam tais modelos, as teses de McGregor caíram em
desuso durante os anos 70. É inegável contudo, o valor que representaram e a influência que
exerceram em seu tempo sobre a ciência da administração. Quando morreu, o autor estava
preparando uma série de ensaios publicados postumamente (The Professional Manager – O
Administrador Profissional) e esperava-se que este texto fosse uma continuação ou contivesse
aprofundamentos e explicações sobre a obra anterior, o que não aconteceu. Dessa forma, algumas
críticas às suas idéias, especialmente sobre o caráter utópico e lírico da teoria Y, ou sobre o
maniqueísmo de suas concepções como um todo, não puderam ser respondidas – o que não diminui
o valor de suas contribuições para o desenvolvimento da ciência da administração.
iv. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (tentativa de dar condições de operação
para as concepções administrativas voltadas para a motivação no trabalho e a
natureza do homem)
Surgiu no início dos anos ‟60, graças à contribuição de vários autores que, preocupados com as
idéias sobre o homem e suas organizações e o ambiente em que trabalham, em certo sentido
desenvolveram e deram um desdobramento prático e operacional às concepções da escola behaviorista.
A motivação central para esse tipo de abordagem decorreu das dificuldades de operacionalização das
concepções das diferentes abordagens existentes até então e dos avanços representados pelas teorias de
Maslow, McGregor e Herzberg, todas elas voltadas para a motivação no trabalho e a natureza do
homem. A criação, a partir de 1947, das primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de
grupos; o resultado mais interessante – a educação em laboratório, proporcionada pelo treinamento da
sensitividade; a publicação em 1964, por Leland Bradford e psicólogos do National Training
Laboratory, do livro T Group theory and laboratory methods, com os resultados de suas experiências
com grupos T, e as transformações sofridas pelas empresas tanto do ponto de vista organizacional
quanto da escala de produção, para o enfrentamento de um mundo cada vez mais competitivo,
contribuíram para a introdução dessas novas tendências do pensamento administrativo. Em síntese, os
elementos centrais dessa abordagem consistem no exame de quatro dimensões básicas, constituídas
pelo ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo, para observando a interdependência entre elas,
realizar um diagnóstico da situação que permitia uma mudança, para que se possam atingir os objetivos
da empresa.
a. Hierarquia das necessidades de Maslow
Classificação hierarquizada das necessidades humanas, desenvolvida por A.H. Maslow em
1943, nos USA, partindo do princípio de que, uma vez satisfeita uma necessidade de uma pessoa ou de
um grupo, emerge imediatamente uma necessidade de nível superior (mais elevado), que se encontra
logo em seguida. Dessa forma, uma vez que uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora
das ações ou reivindicações de pessoas ou grupos. Ao contrário, se uma necessidade não é satisfeita, os
indivíduos não buscam aquelas necessidades que se encontram em níveis mais elevados na hierarquia.
No entanto, existiria uma certa interdependência entre os vários níveis de necessidades de tal forma
115

que, antes da satisfação total de uma necessidade determinada, já apareceria a busca da satisfação da
necessidade imediatamente seguinte na hierarquia. Para Maslow, existiriam cinco níveis de necessidade
humanas: 1) necessidades fisiológicas básicas, com alimento, abrigo, etc.; 2) necessidades de
segurança; 3) necessidade de pertencer a um grupo; 4) auto-estima e prestígio; 5) auto-realização e
sentimento de ter alcançado objetivos.
b. Teoria de Herzberg
Também chamada de teoria dos dois fatores, resultou de pesquisas realizadas por Frederick
Herzberg nos USA, no final dos anos ‟50 e início dos ‟60, sobre a motivação no trabalho. Estas
pesquisas levaram à conclusão ou a uma teoria geral de que existem dois conjuntos de fatores
complementares no que se refere à realização do trabalho e à motivação dos trabalhadores: 1) conjunto
formado por elementos “motivadores” ou de “satisfação”, isto é, aqueles que criam o interesse pelo
trabalho e encorajam a aplicação das energias dos trabalhadores para sua execução; 2) fatores que
causam “insatisfação”, também chamados de “higiene”, ou fatores de manutenção associados com o
meio ou o entorno em que se realiza o trabalho. Embora esses últimos fatores não criem o interesse
pelo trabalho, se alcançarem um nível aceitável, impedem a frustração e ajudam as pessoas a justificar
seu empenho como por exemplo boas condições de trabalho, segurança no emprego, remuneração, etc.
Ambos os tipos de fatores devem se satisfazer idealmente. A teoria destaca a dualidade da motivação:
os trabalhadores atuam em relação ao conteúdo de seu trabalho de uma forma e, em relação às
condições do entorno no qual o trabalho se realiza, de outra. Um trabalho interessante necessita estar
associado com o bom entorno no qual ele se realiza. Inversamente, boas condições de trabalho isoladas
não são suficientes mas devem estar associadas a um sentimento de que o trabalho realizado é
interessante e significativo. Um dos resultados dessa teoria foi o aparecimento de muitas abordagens de
enriquecimento de funções (job enrichment) para aumentar a motivação e satisfação no trabalho.
v. Teoria da Contigência (Escola Contingencial)
A principal concepção desta abordagem consiste em que os métodos administrativos aplicados às
organizações são relativos, isto é, dependem das condições ambientais num sentido amplo,
especialmente naquilo que é externo à organização. Assim, não existiriam regras administrativas
absolutas para que uma organização alcançasse seus objetivos com eficácia. As condições ambientais
são consideradas variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são as variáveis
dependentes ou, em outras palavras, estas últimas tem que se adaptar às primeiras [ y = f(x), sendo y =
técnicas administrativas e x = condições ambientais ]. A Teoria da Contingência teve origem numa
série de pesquisas realizadas para verificar quais as estruturas organizacionais mais eficazes para cada
tipo de indústria, com o objetivo de estabelecer modelos. Para surpresa dos pesquisadores, cada tipo de
organização variava de acordo com o ambiente externo, o que significa que não havia um caminho
universal que conduzisse as organizações a uma situação de excelência, independentemente do
ambiente em que estavam inseridas. A pesquisa mais importante entre estas foi a desenvolvida por Paul
R. Lawrence e Jay W. Lorsch (As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativa)
116

vi. Escola Estruturalista (v. também, teoria da Burocracia)
A polarização entre as concepções da Escola Clássica e a da Escola de Relações Humanas e o fato
de que ambas eram insuficientes para o enfrentamento das novas questões surgidas no campo da
administração prepararam o terreno para o surgimento da concepção estruturalista. Apoiados nas
concepções de Max Weber, os representantes dessas concepções desenvolveram um método analítico
para compreensão da dinâmica das organizações que estuda os fenômenos com relação a uma
totalidade, isto é, partindo do princípio de que o todo não é a soma de suas partes e sim algo maior do
que uma simples soma ou justaposição. Nesse sentido é importante a posição que cada parte ocupa no
todo, uma vez que o relacionamento entre as partes e as respectivas posições determina que o todo seja
maior do que as partes. Partindo desta concepção, o Estruturalismo retoma a questão da interação dos
grupos sociais no interior de uma organização e projeta esta questão para o estudo da interação do
conjunto das organizações no âmbito da sociedade. Se para a Escola Clássica o que caracterizaria o
homem seria o seu comportamento de “Homem Econômico” (Homo Economicus), e para a Escola de
Relações Humanas o “Homem Social” para a Escola Estruturalista a característica fundamental seria o
comportamento do “Homem Organizacional”, isto é, aquele que desempenha diferentes papéis em
diferentes organizações. Os autores mais importantes dessa corrente de pensamento são: Amitai
Etzioni, James D. Thompson, Victor A. Thompson, Peter Blau, Jean Viet e Burton R. Clarke.
vii. Escola NeoClássica
Também denominada Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou mesmo
Abordagem Universalista da Administração, esta escola se distingue pela grande ênfase colocada nos
aspectos práticos da administração e pela busca de resultados. Os autores que compõem esta corrente
de pensamento resgatam algumas das concepções da Escola Clássica e reagem contra a influência das
concepções comportamentais na ciência da administração, especialmente no tocante à questão da
importância dos aspectos objetivos, como os econômicos relacionados com a existência das
organizações. As concepções da Escola Clássica como o problema da autoridade e da responsabilidade,
a organização linear e funcional, a departamentalização, são retomadas e repensadas dentro de nova
abordagem. As principais características desta escola seriam a ênfase na prática da administração, a
retomada de alguns postulados da Escola Clássica, isto é, dos princípios gerais de administração, e uma
atenção especial aos objetivos e resultados alcançados. Embora tenha como ponto de referência central
a Escola Clássica, os representantes desta escola também se caracterizam pelo ecletismo na medida em
que assimilam concepções da Escolas de Relações Humanas, Behaviourista, Estruturalista e da Teoria
de Sistemas. Seus representantes mais destacados são: Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O‟Donnell,
William Newman e Ernest Dale.
viii. Teoria dos Sistemas
Concepção desenvolvida por Ludwig von Bertalanffy, da Universidade de Alberta (Canadá), cujos
primeiros escritos sobre o tema datam dos anos 20. O principal elemento desta teoria consiste na
elaboração de princípios e modelos de desenvolvimento gerais (totalizadores, estruturados), seja no
campo da física, da biologia ou das ciências sociais. De acordo com esta concepção, existiria uma
tendência para a integração das ciências naturais ou sociais, e tal integração se daria por intermédio da
teoria dos sistemas (ou Teoria Geral dos Sistemas). Essa nova formulação contribuiria para a conquista
de uma teoria exata no campo das ciências sociais, o que indicaria uma tendência para a unidade da
117

ciência. No campo da administração a teoria dos sistemas trouxe elementos importantes para a
explicação da dinâmica do funcionamento das empresas. Conceitos como totalidade, entropia,
teleologia e finalidade, entre outros, contribuíram para uma melhor compreensão do funcionamento das
empresas.
ix. Outros autores e pesquisadores (em especial no século XX)
A) Edwards Deming (1900-1994)
Engenheiro e estatístico norte americano que introduziu os conceitos de controle de qualidade
no Japão, a partir dos anos 50. Sua importância foi tão grande para o desenvolvimento da economia
japonesa no pós-guerra que, em 1960, o imperador lhe conferiu a Medalha da Segunda Ordem do
Tesouro Sagrado.
Ainda no Japão, foi criado pela Associação Japonesa de Ciência e Engenharia (JUSE) o prêmio
Deming (Deming Prize) e é distribuído anualmente para as empresas que mais se destacaram no
desenvolvimento da qualidade dos seus produtos.
Também nos Estados Unidos sua contribuição é reconhecida, tendo recebido premiações
significativas (em 1956 a medalha Shewart de Qualidade e em 1983 o prêmio Samuel S. Wilks da
Assoc. Americana de Estatística). Apesar de começado a carreira no campo específico do controle de
qualidade suas contribuições vão mais além abordando outros temas de administração, especialmente
os relacionados com o estilo de gerência.
Em seu livro Qualidade: a revolução da administração ele estabelece os 14 princípios básicos da
prática administrativa:
I. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
II. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação.
III. Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção
em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
IV. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo
total. Desenvolva um único fornecedor para cada ítem, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança.
V. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os
custos.
VI. Institua treinamento no local de trabalho.
VII. Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de
uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
VIII. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
IX. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,
vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a resolverem problemas de
produção e utilização do produto ou serviço.
118

X. Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto
que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
XI. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança;
elimine o processo de administração por cifras, objetivos numéricos. Substitua-os pela
administração por processos através do exemplo de líderes.
XII. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a
qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de
seu direito de orgulhar-se de seu desempenho; isso significa, inter alia, a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
XIII. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
XIV. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é de
competência de todo mundo.
B) Outros: Ohno, Taiichi
Vice presidente da Toyota que, entre 1960 e 1970, implementou o sistema de produção Just In
Time/Kanban.
O Quadro apresentado na página seguinte permite visualizar de forma sintética a evolução
histórica das escolas ao longo da história do capitalismo.
119

Períodos Históricos
Linha do tempo: Escolas Administrativas e Principais Autores, Protagonistas e Teorias
Séculos e Décadas
Meados Séc. XVIII Séc. XIX
Séc. XX (décadas)
Séc. XXI
Autores, Protagonistas Início Séc. XIX ' 40 ' 50 ' 60 ' 70 ' 80 ' 90 ' 00 ' 10 ' 20 ' 30 ' 40 ' 50 ' 60 ' 70 ' 80 ' 90 ' 00
e Focos de estudos e trabalhos
I Rev. Industrial (Grande Indústria) II Rev. Industrial (en. elétrica/transporte) III Rev. Industrial (Informacional)
(1)
Fayol, Henri (1841-1925) Processo administrativo e papel dos gerentes * * * * *
Towne, Henry R. (1844-1924) * * * *
Taylor, Frederick W. (1856-1915) Princípios da Administração Científica * * * *
Gantt, Henry Laurence (1861-1919) Treinamento Profissionalizante * * *
Ford, Henry (1863-1947) Princípios da Produção em Massa * * * * * *
Munsterberg, Hugo (1863-1916) Psicologia e Eficiência Industrial * * * *
Gilbreth, Frank (1868-1924) Estudo de Movimentos
(2)
* * *
Follet, Mary Parker (1869-1933) * * * *
Roethlisberger, Fritz * * *
Mayo, George Elton (1880-1949)
(3)
* * * *
Barnard, Chester ((1886-1961) * * * * *
Mc Gregor, Douglas (1898-1964) * * * * *
Vroom, Victor - Teoria da Expectativa * *
Herzberg, Frederick Teoria dos Dois Fatores * *
Leland, Bradford Teoria do Desenvolvimento Organizacional * *
Blake, W. & Mouton, J. Grid Gerencial
(4)
* *
Drucker, Peter * * * * *
Koontz, Harold * * * * *
O'Donnell, Cyril * * * * *
Newman, William * * * * *
Dale, Ernest
(5)
* * * * *
Lawrence, Paul R. * * * * *
Lorsch, Jay W.
(6)
* * * * *
Deming, Edwards (1900-1994) Teoria / Gerenciamento da Qualidade Total * * * * * *
Mintzberg, Henry Os papeis gerenciais * * * * * *
Weber, Max (1864-1920) Tipo ideal (não prescritivo) de burocracia * * * * * * *
Fonte: Sandroni, Paulo - Karoshi - O jôgo da Qualidade (Ed. Best Seller) e Dicionário de Administração e Finanças (Ed. Best Seller)
Legenda (das Escolas ou Abordagens)
(1) Clássica ou Científica
(2) Relações Humanas
(3) Behaviorista
(4) Clássica
(5) Contingencial
(6) Outras tendências
Legenda dos períodos
********************** Período provável do auge da implantação, vigência ou influência das propostas
1914-18 e 1939-45 Períodos de Guerras Mundiais
120

II) A “segunda” e a “terceira” Revoluções Industriais: evolução da infraestrutura
produtiva, mudanças nas formas de competição intercapitalista e impactos da
chamada “competitividade global” sobre as estruturas e as estratégias das empresas
(ou sobre as formas de administrar as empresas)
A idéia de que as empresas devem preparar-se para concorrer no plano mundial ou, quando menos,
nos mercados regionais privilegiados (os chamados blocos comerciais), tem dominado, nos últimos
quinze ou vinte anos, as análises que buscam estabelecer os fundamentos para a formulação das
estratégias competitivas das empresas.
Vejamos, de forma breve, em primeiro lugar, uma rápida ilustração destes espaços privilegiados de
comércio internacional e em seguida as principais questões estratégicas que se colocam para as
empresas diante da possibilidade ou da necessidade de competir globalmente.
Os principais blocos econômicos e comerciais, bem como suas características mais importantes, são
apresentados a seguir 7 .
1) ASSOCIAÇÃO LATINO-AMERICANA DE INTEGRAÇÃO (ALADI)
Criada em 12 de agosto de 1980 pelo Tratado de Montevidéu, a ALADI objetivou criar um mercado
comum latino-americano, a longo prazo e de maneira gradual, mediante a concessão de preferências
tarifárias e acordos regionais e de alcance parcial.
A ALADI substituiu a ALALC, a antiga Associação Latino-Americana de Livre Comércio, que foi
criada em 1960.
A ALADI congrega uma população de 411,4 milhões de habitantes, formando um PIB de US$ 1,66
trilhão, gerando exportações no valor de US$ 235 bilhões e importações que alcançam os US$ 225
bilhões.
Cuba é o mais recente país-membro da ALADI.
São Países-Membros da ALADI: Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Cuba, Equador, México,
Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.
Outras informações: http://www.aladi.org/
2) ÁREA DE LIVRE COMÉRCIO DAS AMÉRICAS (ALCA)
A Área de Livre Comércio das Américas (ALCA), uma idéia lançada pelos Estados Unidos, surge em
1994 com o objetivo de eliminar as barreiras alfandegárias entre os 34 países americanos, exceto Cuba.
A ALCA tem o prazo mínimo de sete anos para sua formação, mas enfrenta oposição para sua
implementação, tanto do Congresso dos Estados Unidos quanto dos demais países do Continente
Americano.
Se implantada, a ALCA poderá transformar-se em um dos maiores blocos comerciais do mundo,
superando mesmo a União Européia. Seu Produto Interno Bruto (PIB) será da ordem de 10 trilhões de
dólares (1,5 trilhão a mais que a UE), e sua população alcançará os 784 milhões de habitantes, mais do
dobro da registrada na União Européia.
7 Fontes: CONGRESSO NACIONAL - COMISSÃO PARLAMENTAR -CONJUNTA DO MERCOSUL -
REPRESENTAÇÃO BRASILEIRA - http://www.camara.gov.br/mercosul/ e site do Banco Mundial:
http://www.bancomundial.org/
121

O governo do Presidente Bill Clinton propõe a implementação imediata de acordos parciais, com
abertura total do mercado em 2005, mas enfrenta a oposição do Partido Republicano, majoritário no
Congresso norte-americano, que não cede ao pedido de autorização para aplicar o instrumento
conhecido como "fast track", ou seja, de negociação rápida e sem qualquer interferência do Congresso
quanto à apresentação de emendas à propostas de acordos comerciais apresentados pelo Executivo.
Nesse sentido, o Brasil e o Mercosul prevêem grande dificuldade na adaptação de suas economias a
essa proposta de integração, preferindo dar início ao processo de negociação em 2005.
São Países-Membros da ALCA: Antigua e Barbuda, Argentina, Bahamas, Barbados, Belize, Bolívia,
Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Costa Rica, Dominica, El Salvador, Equador, Estados Unidos da
América, Granada, Guatemala, Guiana, Haiti, Honduras, Jamaica, México, Nicarágua, Panamá,
Paraguai, Peru, República Dominicana, Santa Lúcia, São Cristóvão e Neves, São Vicente e Granadinas,
Suriname, Trinidad e Tobago, Uruguai e Venezuela.
Outras informações: http://www.ftaa-alca.org/
3) ACORDO COMERCIAL SOBRE RELAÇÕES ECONÔMICAS ENTRE
AUSTRÁLIA E NOVA ZELÂNDIA (ANZCERTA)
Criado em 1983, tornou-se o principal instrumento de administração das relações econômicas entre
Austrália e Nova Zelândia. Foi planejado para transformar-se em um acordo entre os dois países, cujo
principal objetivo é a criação de uma área de livre comércio. Entre 1983 e 1999, o ANZCERTA elevou
as relações comerciais australiano-neozelandezas em mais de 400%, o que significou um volume de
transações acima de 10 bilhões de dólares australianos, em 1998.
Além do protocolo geral destinado a acelerar o livre comércio de mercadorias entre os dois países, o
ANZCERTA destaca-se pelo seu protocolo sobre livre comércio na área de serviços, o primeiro do
mundo globalizado.
Vale destacar que o ANZCERTA assinou um acordo inicial com o ASEAN, em 1995, para facilitar os
fluxos de comércio e de investimentos entre as duas regiões. No momento, os dois blocos
estabeleceram um grupo de trabalho que estuda a possibilidade de criação de uma área de livre
comércio, reunindo o ANZCERTA e o ASEAN, até 2010.
O bloco reúne uma população de 22,5 milhões de habitantes, com um PIB de US$ 468,1 bilhões, um
montante de exportação no valor de US$ 70,3 bilhões e importações que atingem os US$ 75,7 bilhões.
São países-membros do ANZCERTA: Austrália e Nova Zelândia.
Outras informações:
http://www.dfat.gov.au/geo/spacific/nz/anz_cer/anz_cer.html
4) FÓRUM ECONÔMICO DA ASIA E DO PACÍFICO (APEC)
Organismo intergovernamental para consulta e cooperação econômica, na verdade constitui-se em um
bloco econômico para promover a abertura de mercados entre vinte países, com Hong Kong
representando a China.
A APEC foi oficializada em 1993 e pretende estabelecer a livre troca de mercadorias entre todos os
países do grupo até 2020.
122

A APEC é, sem sombra de dúvida, um poderoso bloco econômico, pois responde por cerca de metade
do PIB e 40% do comércio mundial.
O bloco reúne uma população de 2.173,2 milhões de habitantes, alcançando um PIB de US$ 17,2
trilhões, exportações no valor de US$ 2,5 trilhões e importações de US$ 2,150 trilhões.
São Países-Membros da APEC: Austrália, Brunei, Canadá, Indonésia, Japão, Malásia, Nova Zelândia,
Filipinas, Cingapura, Coréia do Sul, Tailândia e Estados Unidos da América, desde 1989; China, Hong
Kong (China), Formosa (Taiwan), desde 1991; México, Papua Nova Guiné, desde 1993; Chile, a partir
de 1994; e Peru, Federação Russa e Vietnã, a partir 1998.
Outras informações: http://www.apecsec.org.sg/
5) ASSOCIAÇÃO DE NAÇÕES DO SUDESTE ASIÁTICO (ASEAN)
Surgiu em 1967, liderada pela Tailândia, com o objetivo de assegurar a estabilidade política e de
acelerar o processo de desenvolvimento da região.
O bloco busca promover o desenvolvimento econômico, social e cultural da região através de
programas cooperativos, salvaguardando a estabilidade política e econômica da região, bem como
servindo como fórum de discussão das diferenças intra-regionais.
Atualmente a ASEAN encontra-se empenhada em atingir uma zona de livre comércio até 2008.
Hoje, o bloco representa um mercado de 510 milhões de pessoas e um PIB de US$ 750,7 bilhões, com
exportações da ordem de US$ 350 bilhões e importações alcançando os US$ 346 bilhões.
São Países-Membros da ASEAN: Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura e Tailândia, desde 1967;
Brunei, a partir de 1984; Vietnã desde 1985; Mianmar e Laos a partir de 1997 e Camboja desde 1999.
Outras informações: http://www.asean.or.id/
6) MERCADO COMUM E COMUNIDADE DO CARIBE (CARICOM)
É um bloco de cooperação econômica e política, criado em 1973, formado por quatorze países e quatro
territórios da região caribenha.
Em 1998, Cuba foi admitida como observadora do Caricom.
O bloco foi formado por ex-colônias de potências européias que, após a sua independência, viram-se na
contingência de aliar-se para suprir limitações decorrentes da sua nova condição e acelerar o seu
processo de desenvolvimento econômico.
O Caricom tem uma população de 7,2 milhões de habitantes, um PIB de US$ 20,9 bilhões, exportações
girando em torno dos US$ 7 bilhões e importações alcançando os US$ 9,8 bilhões.
São Países-Membros do CARICOM: Antigua e Barbuda, Bahamas, Barbados, Belize, Dominica,
Granada, Guiana, Jamaica, Montserrat, Santa Lúcia, São Cristóvão e Neves, São Vicente e Granadinas,
Suriname e Trinidad e Tobago.
Outras informações: http://www.caricom.org/
7) COMUNIDADE DOS ESTADOS INDEPENDENTES (CEI)
123

Criada em 1991, a Comunidade dos Estados Independentes (CEI) constitui-se num bloco políticoeconômico
que reúne 12 das 15 repúblicas que formavam a antiga União das Repúblicas Socialistas
Soviéticas (URSS).
Ficaram de fora apenas os três países bálticos: Lituânia, Letônia e Estônia, sendo que este último está
solicitando ingresso na União Européia.
A CEI, com uma população de 273,7 milhões de habitantes, está organizada em um confederação de
Estados, que preserva a soberania de cada um. A Comunidade prevê a centralização de Forças Armadas
e o uso de uma moeda comum: o Rublo. Seu PIB é estimado em US$ 587,8 bilhões.
São Países-Membros da CEI: Armênia, Belarus, Cazaquistão, Federação Russa, Moldávia, Quirquistão,
Tadjiquistão, Turcomenistão, Ucrânia, Uzbequistão, desde 1991, e Geórgia e Azerbaidjão, a partir
1993.
Outras informações:
http://www.rochester.r12.mn.us/kellogg/rodgers/cis/thecio.htm
8) ASSOCIAÇÃO EUROPÉIA DE LIVRE COMÉRCIO (EFTA)
A EFTA foi constituída pela Convenção de Estocolmo, assinada em 04 de janeiro de 1960, tendo como
primeiros parceiros Áustria, Dinamarca, Noruega, Portugal, Suécia, Suíça e Reino Unido (Inglaterra,
Escócia, País de Gales e Irlanda do Norte).
A EFTA surgiu como uma oposição à Comunidade Econômica Européia (CEE), pois seus Estados-
Membros procuravam evitar o que consideravam pesados compromissos econômicos e institucionais,
pois enquanto o Reino Unido buscava total liberdade econômica, sem maiores compromissos
institucionais, a Áustria, a Suécia e a Suíça defendiam o direito à soberania política.
Com o fortalecimento da Comunidade Européia, a EFTA perdeu a maioria de seus integrantes, pois
Áustria, Dinamarca, Portugal, Suécia, Reino Unido e Finlândia, que entrou em 1986, aderiram ao bloco
de maior magnitude.
Hoje, a EFTA restringe-se à associação de apenas quatro países, a saber, Islândia, Liechtenstein,
Noruega e Suíça.
O grupo abriga uma população de 12 milhões de habitantes, que gera um PIB US$ 416,713 bilhões,
exportações num total de US$ 126,4 bilhões e importações de US$ 113, 4 bilhões.
Em 02 de maio de 1992, na cidade do Porto, Portugal, a EFTA assinou com a União Européia um
acordo criando o Espaço Econômico Europeu (EEE), o qual viabilizará, não só aumento do volume de
comércio com a União Européia como também a participação dos seus quatro Estados-Membros em
outros programas da União Européia.
São Países-Membros da EFTA: Islândia, Liechtenstein, Noruega e Suíça.
Outras informações: www.efta.int
9) MERCADO COMUM CENTRO-AMERICANO (MCCA)
Surgiu em 1960 na tentativa de promover a paz na região, afetada por graves conflitos bélicos.
Em 4 de junho de 1961 foi assinado o Tratado de Integração Centro-Americana com o objetivo de criar
um mercado comum nessa região.
124

Na mesma época foi criado o Parlamento Centro-Americano (PARLACEN) e a Corte Centro-
Americana de Justiça, que ainda não possui caráter permanente.
Hoje, os Estados-Membros do MCCA designaram um grupo de trabalho para preparar o processo de
constituição da União Centro-Americana, nos mesmos moldes da União Européia.
O bloco reúne uma população de 33,4 milhões de habitantes, possuindo um PIB de US$ 49,4 bilhões,
com exportações no valor de US$ 14,3 bilhões e importações alcançando os US$ 18,1 bilhões.
São Países-Membros do MCCA: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicarágua e Panamá.
Outras informações: http://www.mundolatino.org/i/politica/integrac.htm
10) MERCADO COMUM DO SUL (MERCOSUL)
Criado em 26 de março de 1991, pelo Tratado de Assunção, o MERCOSUL objetiva estabelecer a livre
circulação de pessoas, bens, serviços e fatores produtivos no longo prazo, quando espera-se que o
maior número de economias latino-americanas estejam integradas ao bloco.
No presente momento os países-membros fundadores, Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai esforçamse
por adotar uma política comercial comum e pela coordenação de posições conjuntas em fóruns
internacionais.
Vale destacar os esforços dos países-membros em projetar a coordenação de políticas
macroeconômicas e setoriais bem como as aproximações no sentido da harmonização das legislações
nacionais, com vistas a agilizar o processo inicial de integração entre suas economias, estudando-se
inclusive a criação de uma moeda única.
Bolívia e Chile são países associados ao Mercosul e que têm participado na qualidade de observadores
em quase todos os fóruns de negociação do bloco. No momento, Bolívia e Chile negociam a sua adesão
como países-membros do Mercosul.
Negociações com o México e Comunidade Andina estão em fase adiantada, com vistas ao seu ingresso
na condição de observadores.
O MERCOSUL integra uma população de 220 milhões de habitantes, movimentando um PIB de US$
1,250 trilhão, o que gera exportações no total de US$ 85 bilhões e importações no valor de US$ 95
bilhões.
São Países-Membros e Associados do MERCOSUL: Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai e,
associados, Bolívia e Chile.
11) ACORDO DE LIVRE COMÉRCIO DA AMÉRICA DO NORTE – NAFTA
Constitue-se em um instrumento de integração das economias dos EUA, do Canadá e do México.
O NAFTA (North America Free Trade Agreement) foi iniciado em 1988, entre norte-americanos e
canadenses, e por meio do Acordo de Liberalização Econômica, assinado em 1991, formalizou-se o
relacionamento comercial entre os Estados Unidos e o Canadá. Em 13 de agosto de 1992, o bloco
recebeu a adesão dos mexicanos.
O NAFTA entrou em vigor em 1º de janeiro de 1994, com um prazo de 15 anos para a total eliminação
das barreiras alfandegárias entre os três países, estando aberto a todos os Estados da América Central e
do Sul.
125

O NAFTA consolidou o intenso comércio regional no hemisfério norte do Continente Americano,
beneficiando grandemente à economia mexicana, e aparece como resposta à formação da Comunidade
Européia, ajudando a enfrentar a concorrência representada pela economia japonesa e por este bloco
econômico europeu.
O bloco econômico do NAFTA abriga uma população de 404,5 milhões de habitantes, produzindo um
PIB de US$ 8,8 trilhões, que gera US$ 959,4 bilhões de exportações e US$ 1,201 trilhão de
importações.
São Países-Membros do NAFTA: Estados Unidos, Canadá e México.
Outras informações: www.nafta.net
12) COMUNIDADE ANDINA, GRUPO ANDINO OU PACTO ANDINO (CAN)
Em 26 de maio de 1969, pelo Acordo de Cartagena, Colômbia, Peru, Venezuela, Equador, Bolívia e
Chile criaram uma União Aduaneira e Econômica para fazer restrições à entrada de capital estrangeiro,
com base em estudos da Comissão Econômica para a América Latina (CEPAL), órgão da ONU.
Em 1973, com a subida ao poder do General Augusto Pinochet, o Chile retirou-se do Pacto, abrindo sua
economia ao mercado externo, principalmente ao norte-americano.
Hoje, o grupo de países remanescentes objetiva criar um mercado comum, em função do processo de
globalização econômica que exige a formação em bloco para melhor defesa de seus interesses e
promoção integrada do seu desenvolvimento.
Este bloco econômico reúne uma população de 99,8 milhões de habitantes, que gera um PIB de US$
239 bilhões, com exportações alcançando os US$ 46,2 bilhões e importações no valor de US$ 36,4
bilhões.
São Países-Membros da CAN: Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela.
Outras informações: http://www.comunidadandina.org/
13) COMUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁFRICA AUSTRAL -
(SADC)
Foi criada em 1992, para incentivar as relações comerciais entre seus 14 países membros.
Tem o objetivo de criar um mercado comum, a médio prazo, seguindo o modelo básico da União
Européia e alguns aspectos do Mercosul. Tem também o propósito de promover esforços para
estabelecer a paz e a segurança na conturbada região meridional africana.
O bloco reúne uma população de 127,2 milhões de habitantes e produz um PIB de US$ 175,5 bilhões,
exportando US$ 41,8 bilhões de sua produção e importando US$ 40 bilhões de produtos do exterior.
São Países-Membros da SADC: África do Sul, Angola, Botsuana, Lesoto, Malavi, Maurício,
Moçambique, Namíbia, República Democrática do Congo, Seicheles, Suazilândia, Tanzânia, Zâmbia e
Zimbábue.
Outras informações: http://www.sadcexpo.org/
126

14) UNIÃO EUROPÉIA (UE)
A União Européia representa o estágio mais avançado do processo de formação de blocos econômicos
no contexto da globalização.
Originada da Comunidade Econômica Européia (CEE), fundada em 1957, pelo Tratado de Roma, a
União Européia (UE) é o segundo maior bloco econômico do mundo em termos de PIB: 8 trilhões de
dólares.
Formado por 15 países da Europa Ocidental, sua população é estimada em 374 milhões de habitantes.
Em 1992 é consolidado o Mercado Comum Europeu, com a eliminação das últimas barreiras
alfandegárias entre os países-membros. Pelo Tratado de Maastricht (cidade da Holanda), a União
Européia entra em funcionamento a partir de 1º de novembro de 1993.
Dois outros tratados complementam o Tratado de Maastricht, um para tratar da União Política e o outro
para cuidar da União Monetária e Econômica.
O Parlamento Europeu, com sede em Estrasburgo, na França, para sessões plenárias, é formado por
parlamentares eleitos pelas populações dos países-membros da União Européia. Em Luxemburgo,
funciona a Secretaria Administrativa, e em Bruxelas, na Bélgica, realizam-se reuniões das Comissões
Temáticas, assim como o Conselho de Ministros da União Européia e seu braço executivo, a Comissão
Européia.
O Euro é a moeda única criada pela União Européia, no momento sendo utilizada apenas em transações
bancárias, desde 1º de janeiro de 1999. Existe previsão de lançamento de cédulas que começarão a
circular na Europa com poder legal para efetuar quaisquer pagamentos, e as moedas nacionais serão
extintas.
Três países resistem ao fim da emissão de sua própria moeda, Reino Unido, Suécia e Dinamarca, por
temer as conseqüências da perda da sua soberania.
O Euro, uma moeda européia forte, lastreada em economias poderosas, passará a competir com o dólar
norte-americano no mercado internacional.
Para admissão à União Econômica e Monetária o país-membro da União Européia deve atender aos
seguintes pré-requisitos: a) déficit público máximo de 3% do PIB; b) inflação baixa e controlada; c)
dívida pública de no máximo 60% do PIB; d) moeda estável, dentro da banda de flutuação do
Mecanismo Europeu de Câmbio; e, por último, e) taxa de juro de longo prazo controlada.
Nesse sentido, vale destacar que a Grécia, por não ter ainda conseguido atender a esses pré-requisitos,
não teve sua admissão à moeda única definitivamente autorizada.
Em 1º de julho de 2001, a União Européia dará início as negociações sobre livre comércio com o
Mercosul.
São países Membros da UE: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França,
Grécia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Holanda (Países Baixos), Portugal, Reino Unido e Suécia.
Além desses Estados-Membros, a União Européia negocia a adesão de mais 11 (onze) países ao bloco,
sendo que Polônia, Hungria, Eslovênia, Estônia e Chipre podem ser admitidos a partir de 1º de janeiro
de 2003, pois a situação de suas economias é considerada satisfatória, por atender aos pré-requisitos de
entrada na União Monetária e Econômica. Outras informações: www.europa.eu.int
127

Um resumo das principais grandezas macroeconômicas dos blocos econômicos -comerciais
analisados está ilustrado na Tabela 1, apresentada na página seguinte. O desenvolvimento destes blocos
comerciais tem incrementado fortemente o comércio mundial que saltou de uma média de US$ 3,7
trilhões por ano, no período de 1980-1990, para US$ 4,5 trilhões em 1992 e cerca de US$ 5,6 trilhões
estimados para 1993, estando no ano de 2000, em torno de US$ 13 trilhões.
As informações mais detalhadas do Mercosul, da União Européia e da Nafta, no período de 1980 a
1999 e no ano de 2004 estão ilustradas na Tabelas apresentadas a seguir.
PPP GDP 2004
Ranking Economy
ordenação: PIB "per
capita" e (PIB Total)
PIB Total
(bilhões de
US$ PPP)
1 (1) United States 11.628,08
2 (6) United Kingdom 1.832,25
3 (3) Japan 3.774,09
4 (7) France 1.744,35
5 (8) Italy 1.621,37
6 (5) Germany 2.325,83
7 (11) Spain 1.046,25
8 (10) Russian Federation 1.408,60
9 (12) Mexico 1.014,51
10 (9) Brazil 1.482,86
11 (2) China (a) 7.123,71
12 (4) India (b) 3.362,96
Total 38.364,87
Notas:
Produto Interno Total, "per capita" e
População
População
(mil hab)
293.507
59.405
127.764
59.991
57.573
82.631
41.286
142.814
103.795
178.718
1.296.500
1.079.721
3.523.705
PIB "per
capita" (mil
US$ PPP)
39,62
30,84
29,54
29,08
28,16
28,15
25,34
9,86
9,77
8,30
5,49
3,11
10,89
Tabela 1
% da Renda apropriada pela
população
20%
mais
ricos
20%
mais
pobres
45,8 5,4
44,0 6,1
35,7 10,6
40,2 7,2
42,0 6,5
36,9 8,5
40,3 7,5
39,3 8,2
59,1 3,1
63,2 2,4
50,0 4,7
43,3 8,9
% PIB Planeta =
Os
demais
Bloco Econômico / IDH -
Índice de Desenvolvimento
Humano (ranking)
48,8 Nafta / Elevado (10)
49,9 UE / Elevado (15)
53,7 APEC / Elevado (11)
52,6 UE / Elevado (16)
51,5 UE / Elevado (18)
54,6 UE / Elevado (20)
52,2 UE / Elevado (21)
52,5 APEC / CEI / Médio (60)
37,8 Nafta / Elevado (53)
34,4 Mercosul / Médio (63)
45,3 APEC / Médio (85)
47,8 SAARC / Médio (127)
75,0%
a. Estimate is based on a bilateral comparison between China and the United States (Ruoen and Kai, 1995).
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) mede o nível de desenvolvimento humano dos países utilizando como critérios indicadores
de educação (alfabetização e taxa de matrícula), longevidade (esperança de vida ao nascer) e renda (PIB per capita). O índice varia de zero
(nenhum desenvolvimento humano) a um (desenvolvimento humano total). Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano
considerado baixo, os países com índices entre 0,500 e 0,799 são considerados de médio desenvolvimento humano e países com IDH
superior a 0,800 têm desenvolvimento humano considerado alto.
Fontes: World Development Indicators database, World Bank, 15 July 2005
Obs.: IDH elevado (57 países), Médio (89 países) e Baixo (22 países)
128

Tabela 2
Produto Interno Total, "per capita" e % da Renda apropriada pela
PPP GDP 2004
População
população
Ranking Economy PIB Total
PIB "per 20% 20%
Bloco Econômico / IDH -
ordenação: PIB "per (bilhões de População capita" (mil $ mais mais Os Índice de Desenvolvimento
capita" e (PIB Total) $ PPP) (mil hab) PPP) ricos pobres demais Humano (ranking)
13 (18) Netherlands 520,92 16.250 32,06 38,7 7,6 53,7 UE / Elevado (12)
14 (13) Canada 993,08 31.902 31,13 40,4 7,0 52,6 Nafta / Elevado (5)
15 (16) Australia 605,94 20.120 30,12 41,3 5,9 52,8 APEC / Elevado (3)
16 (14) Korea, Rep. 980,69 48.142 20,37 37,5 7,9 54,6 APEC / Elevado (28)
17 (22) Poland 491,55 38.160 12,88 41,9 7,6 50,5 UE / Elevado (36)
18 (23) Argentina 486,37 38.226 12,72 56,4 3,1 40,5 Mercosul / Elevado (34)
19 (20) South Africa (b) 510,10 45.584 11,19 62,2 3,5 34,3 SADC / Médio (120)
20 (19) Thailand 510,27 62.387 8,18 50,0 6,1 43,9 APEC / ASEAN / Médio (73)
21 (17) Turkey 552,99 71.727 7,71 46,7 6,1 47,2 candidato UE / Médio (94)
22 (21) Iran, Islamic Rep. 505,02 66.928 7,55 49,9 4,1 46 OPEP / Médio (99)
23 (15) Indonesia 779,72 217.588 3,58 43,3 8,4 48,3 APEC/ASEAN / Médio (110)
Total 6.936,64 657.014 10,56 % PIB Planeta = 13,6%
Notas:
b. Estimate is based on regression; other PPP figures are extrapolated from the latest International Comparison Programme benchmark
estimates.
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) mede o nível de desenvolvimento humano dos países utilizando como critérios indicadores
de educação (alfabetização e taxa de matrícula), longevidade (esperança de vida ao nascer) e renda (PIB per capita). O índice varia de zero
(nenhum desenvolvimento humano) a um (desenvolvimento humano total). Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano
considerado baixo, os países com índices entre 0,500 e 0,799 são considerados de médio desenvolvimento humano e países com IDH
superior a 0,800 têm desenvolvimento humano considerado alto.
Fontes: World Development Indicators database, World Bank, 15 July 2005
Obs.: IDH elevado (57 países), Médio (89 países) e Baixo (22 países)
PPP GDP 2004
Produto Interno Total, "per capita" e
População
Tabela 3
Ranking Economy PIB Total
PIB "per 20% 20%
Bloco Econômico / IDH -
ordenação: PIB "per (bilhões de População capita" (mil $ mais mais Os Índice de Desenvolvimento
capita" e (PIB Total) $ PPP) (mil hab) PPP) ricos pobres demais Humano (ranking)
24 (34) Switzerland 247,11 7.382 33,47 40,3 6,9 52,8 EFTA / Elevado (7)
25 (33) Austria 261,11 8.115 32,18 38,5 8,1 53,4 UE / Elevado (17)
26 (27) Belgium 322,65 10.405 31,01 37,3 8,3 54,4 UE / Elevado (9)
27 (38) Hong Kong, China 210,68 6.845 30,78 50,7 5,3 44 APEC / Elevado (22)
28 (31) Sweden 265,05 8.985 29,50 36,6 9,1 54,3 UE / Elevado (6)
29 (36) Greece 243,13 11.075 21,95 43,6 7,1 49,3 UE / Elevado (24)
30 (40) Portugal 205,45 10.436 19,69 45,9 5,8 48,3 UE / Elevado (27)
31 (26) Saudi Arabia (b) 325,51 23.215 14,02 n.d. n.d. n.d. OPEP / Médio (77)
32 (35) Malaysia 246,04 25.209
9,76 54,3 4,4 41,3 ASEAN / APEC / Média (61)
33 (28) Colombia (b) 322,58 45.300 7,12 61,8 2,7 35,5 ALADI / ALCA / Média (69)
34 (39) Algeria (b) 210,66 32.373 6,51 42,6 7,0 50,4 L. Árabe/OPEP Médio (103)
35 (29) Ukraine 303,28 48.008
6,32 37,8 8,8 53,4 CEI / Médio (78)
36 (24) Philippines 378,23 82.987
4,56 52,3 5,4 42,3 ASEAN / APEC / Média (84)
37 (30) Egypt, Arab Rep. 282,03 68.738
4,10 43,6 8,6 47,8 Liga Árabe / Médio (119)
38 (37) Vietnam 222,17 82.162
2,70 45,4 7,5 47,1 ASEAN/APEC / Médio (108)
39 (25) Pakistan 336,05 152.061
2,21 42,3 8,8 48,9 SARRC / Médio (135)
40 (32) Bangladesh 263,43 140.494
1,88 41,3 9,0 49,7 SARRC / Médio (139)
Total 3.095,43 710.983
4,35 % PIB Planeta = 6,1%
Notas:
b. Estim ate is based on regression; other PPP figures are extrapolated from the latest International Comparison Programme benchmark
estimates.
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) mede o nível de desenvolvimento humano dos países utilizando como critérios indicadores
de educação (alfabetização e taxa de matrícula), longevidade (esperança de vida ao nascer) e renda (PIB per capita). O índice varia de zero
(nenhum desenvolvimento hum ano) a um (desenvolvimento hum ano total). Países com IDH até 0,499 têm desenvolvim ento humano
considerado baixo, os países com índices entre 0,500 e 0,799 são considerados de médio desenvolvimento humano e países com IDH
superior a 0,800 têm desenvolvimento humano considerado alto.
Fontes: World Development Indicators database, World Bank, 15 July 2005
Obs.: IDH elevado (57 países), Médio (89 países) e Baixo (22 países)
% da Renda apropriada pela
população
Tabela 4
129

Resumo Comparativo - União Européia, Nafta e Mercosul
1980 1990 1999
1980 - 1999
Valor Valor % a.a. 1980-90 Valor % a.a. 1990-99 % a.a.
União Européia
População (Milhões de Hab) 355,3
364,6
0,26% 375,4
0,33% 0,29%
PIB (US$ trilhões cte inter) 3,935
4,996
2,4% 5,972
2,0% 2,2%
PIB per capita (US$ mi. cte inter) 11,077
13,705
2,2% 15,908
1,7% 1,9%
Fluxo Comercial (US$ trilhões cte inter) 1,923
3,726
6,8% 5,252
3,9% 5,4%
Exportações 0,951
1,874
7,0% 2,702
4,1% 5,6%
Importações
Nafta
0,972
1,851
6,7% 2,550
3,6% 5,2%
População (Milhões de Hab) 323,563
365,135
1,22% 400,909
1,04% 1,13%
PIB (US$ trilhões cte inter) 4,281
5,530
2,6% 7,100
2,8% 2,7%
PIB per capita (US$ mi. cte inter) 13,229
15,145
1,4% 17,709
1,8% 1,5%
Fluxo Comercial (US$ trilhões cte inter) 0,758
1,551
7,4% 3,021
7,7% 7,5%
Exportações 0,369
0,734
7,1% 1,383
7,3% 7,2%
Importações
Mercosul
0,389
0,817
7,7% 1,638
8,0% 7,9%
População (Milhões de Hab) 172,294
207,464
1,87% 236,465
1,46% 1,68%
PIB (US$ trilhões cte inter) 0,775
0,833
0,7% 1,114
3,3% 1,9%
PIB per capita (US$ mi. cte inter) 4,499
4,015
-1,1% 4,711
1,8% 0,2%
Fluxo Comercial (US$ trilhões cte inter) 0,093
0,114
2,0% 0,240
8,6% 5,1%
Exportações 0,041
0,065
4,7% 0,115
6,5% 5,6%
Importações 0,052
0,049
-0,7% 0,126
11,0% 4,7%
Tabela 5.1 - União Européia
Evolução do PIB real per capita - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US $ US $ % ao ano US $ % ao ano % ao ano
AUT Austria 10.509
12.695
1,9% 14.666
1,6% 1,8%
BEL Belgium 11.109
13.232
1,8% 14.975
1,4% 1,6%
DNK Denmark 11.342
13.909
2,1% 16.799
2,1% 2,1%
FIN Finland 10.851
14.059
2,6% 15.272
0,9% 1,8%
FRA France 11.756
13.904
1,7% 15.438
1,2% 1,4%
DEU Germany .. 18,784
22,604
2,1%
GRC Greece 5.901
6.768
1,4% 7.852
1,7% 1,5%
IRL Ireland 6.823
9.274
3,1% 16.418
6,6% 4,7%
ITA Italy 10.323
12.488
1,9% 13.680
1,0% 1,5%
LUX Luxembourg 11.893
16.280
3,2% 23.763
4,3% 3,7%
NLD Netherlands 11.284
13.029
1,4% 15.582
2,0% 1,7%
PRT Portugal 4.982
7.478
4,1% 9.296
2,4% 3,3%
ESP Spain 7.390
9.583
2,6% 11.497
2,0% 2,4%
SWE Sweden 12.456
14.762
1,7% 15.836
0,8% 1,3%
GBR United Kingdom 10.167
13.217
2,7% 15.073
1,5% 2,1%
União Européia - EU
11,077
13,705
2,2% 15,908
1,7% 1,9%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Evolução da População Total - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
Milhões Hab. Milhões Hab. % ao ano Milhões Hab. % ao ano % ao ano
AUT Austria 7,553
7,726
0,2% 8,086
0,5% 0,4%
BEL Belgium 9,847
9,967
0,1% 10,223
0,3% 0,2%
DNK Denmark 5,123
5,140
0,0% 5,317
0,4% 0,2%
FIN Finland 4,780
4,986
0,4% 5,167
0,4% 0,4%
FRA France 53,880
56,735
0,5% 59,082
0,5% 0,5%
DEU Germany 78,303
79,433
0,1% 82,027
0,4% 0,2%
GRC Greece 9,643
10,161
0,5% 10,536
0,4% 0,5%
IRL Ireland 3,401
3,506
0,3% 3,727
0,7% 0,5%
ITA Italy 56,434
56,719
0,1% 57,649
0,2% 0,1%
LUX Luxembourg 0,365
0,382
0,5% 0,432
1,4% 0,9%
NLD Netherlands 14,150
14,952
0,6% 15,802
0,6% 0,6%
PRT Portugal 9,766
9,896
0,1% 9,990
0,1% 0,1%
ESP Spain 37,386
38,836
0,4% 39,410
0,2% 0,3%
SWE Sweden 8,310
8,559
0,3% 8,857
0,4% 0,3%
GBR United Kingdom 56,330
57,561
0,2% 59,110
0,3% 0,3%
União Européia - EU
355,271
364,559
0,3% 375,416
0,3% 0,3%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
130

Tabela 5.2 - União Européia
Evolução das Exportações e Importações - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US $ bilhões US $ bilhões % ao ano US $ bilhões % ao ano % ao ano
AUT Austria EXP 26,650
63,694
9,1% 94,641
4,5% 6,9%
IMP 29,921
61,580
7,5% 95,644
5,0% 6,3%
BEL Belgium EXP 70,498
138,610
7,0% 193,080
3,8% 5,4%
IMP 74,259
135,100
6,2% 182,170
3,4% 4,8%
DNK Denmark EXP 21,989
48,902
8,3% 64,725
3,2% 5,8%
IMP 21,727
41,415
6,7% 57,595
3,7% 5,3%
FIN Finland EXP 16,802
31,180
6,4% 48,492
5,0% 5,7%
IMP 17,307
33,456
6,8% 37,887
1,4% 4,2%
FRA France EXP 153,200
285,390
6,4% 372,690
3,0% 4,8%
IMP 155,910
283,240
6,2% 329,610
1,7% 4,0%
DEU Germany EXP 224,220
474,710
7,8% 623,420
3,1% 5,5%
IMP 225,600
423,500
6,5% 587,350
3,7% 5,2%
GRC Greece EXP 8,122
13,018
4,8% 14,863
1,5% 3,2%
IMP 11,145
19,564
5,8% 25,601
3,0% 4,5%
IRL Ireland EXP 9,610
26,786
10,8% 71,749
11,6% 11,2%
IMP 12,044
24,576
7,4% 61,713
10,8% 9,0%
ITA Italy EXP 97,298
219,970
8,5% 292,010
3,2% 6,0%
IMP 110,260
218,570
7,1% 268,820
2,3% 4,8%
LUX Luxembourg EXP -
-
21,341
IMP -
-
20,705
NLD Netherlands EXP 90,380
160,450
5,9% 223,350
3,7% 4,9%
IMP 91,622
147,650
4,9% 200,270
3,4% 4,2%
PRT Portugal EXP 16,061
19,037
1,7% 43,387
9,6% 5,4%
IMP 10,136
27,146
10,4% 27,146
0,0% 5,3%
ESP Spain EXP 32,140
83,595
10,0% 164,350
7,8% 9,0%
IMP 38,004
100,870
10,3% 170,640
6,0% 8,2%
SWE Sweden EXP 38,151
70,560
6,3% 103,130
4,3% 5,4%
IMP 39,878
70,490
5,9% 89,268
2,7% 4,3%
GBR United Kingdom EXP 146,070
238,570
5,0% 370,540
5,0% 5,0%
IMP 134,200
263,990
7,0% 395,600
4,6% 5,9%
União Européia EXP
951,191
1.874,472
7,0% 2.701,768
4,1% 5,6%
IMP
972,013
1.851,147
6,7% 2.550,019
3,6% 5,2%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Tabela 6 - Nafta
Evolução da População Total - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
Milhões Hab Milhões Hab % ao ano Milhões Hab % ao ano % ao ano
CAN Canada 24,900
28,172
1,2% 30,604
0,9% 1,1%
MEX Mexico 69,193
84,843
2,1% 97,425
1,5% 1,8%
USA United States 229,470
252,120
0,9% 272,880
0,9% 0,9%
Nafta
323,563
365,135
1,2% 400,909
1,0% 1,1%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Evolução do PIB real Total - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US $ bilhões US $ bilhões % ao ano US $ bilhões % ao ano % ao ano
CAN Canada 351,912
483,798
3,2% 569,686
1,8% 2,6%
MEX Mexico 418,894
494,380
1,7% 666,435
3,4% 2,5%
USA United States 3.509,744
4.551,774
2,6% 5.863,441
2,9% 2,7%
Nafta
4.280,550
5.529,952
2,6% 7.099,562
2,8% 2,7%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Evolução das Exportações e Importações - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US $ bilhões US $ bilhões % ao ano US $ bilhões % ao ano % ao ano
CAN Canada EXP 74,977
149,540
7,1% 275,920
7,0% 7,1%
IMP 70,259
149,120
7,8% 257,510
6,3% 7,1%
MEX México EXP 22,622
48,805
8,0% 146,830
13,0% 10,3%
IMP 27,601
51,915
6,5% 152,700
12,7% 9,4%
USA United States EXP 271,800
536,060
7,0% 960,100
6,7% 6,9%
IMP 290,730
615,990
7,8% 1.227,600
8,0% 7,9%
Nafta EXP
369,399
734,405
7,1% 1.382,850
7,3% 7,2%
IMP
388,590
817,025
7,7% 1.637,810
8,0% 7,9%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Tabela 7 - Mercosul
131

Evolução do PIB real Total - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US$ Bi US$ Bi % ao ano US$ Bi % ao ano % ao ano
BRA Brasil 523,546
597,973
1,34% 741,513
2,42% 1,85%
ARG Argentina 182,780
153,072
-1,76% 237,087
4,98% 1,38%
CHL Chile 43,384
56,823
2,74% 99,631
6,44% 4,47%
URY Uruguay 14,835
14,294
-0,37% 19,665
3,61% 1,49%
BOL Bolivia 10,651
10,898
0,23% 16,167
4,48% 2,22%
PRY Paraguay 7,891
8,978
1,30% 11,663
2,95% 2,08%
Mercosul
775,196
833,061
0,72% 1.114,062
3,28% 1,93%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Evolução da População Total - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
Milhões Hab. Milhões Hab. % ao ano Milhões Hab. % ao ano % ao ano
BRA Brasil 121,670
147,940
2,0% 168,070
1,4% 1,7%
ARG Argentina 28,094
32,527
1,5% 36,571
1,3% 1,4%
CHL Chile 11,147
13,099
1,6% 15,018
1,5% 1,6%
URY Uruguay 2,914
3,106
0,6% 3,312
0,7% 0,7%
BOL Bolivia 5,355
6,573
2,1% 8,135
2,4% 2,2%
PRY Paraguay 3,114
4,219
3,1% 5,359
2,7% 2,9%
Mercosul
172,294
207,464
1,9% 236,465
1,5% 1,7%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Evolução das Exportações e Importações - Período: 1980 a 1999
1980 1990 1999
1980 a 1999
US $ bilhões US $ bilhões % ao ano US $ bilhões % ao ano % ao ano
BRA Brasil EXP 21,869
35,170
4,9% 59,299
6,0% 5,4%
IMP 27,826
28,184
0,1% 65,657
9,9% 4,6%
ARG Argentina EXP 9,897
14,800
4,1% 27,764
7,2% 5,6%
IMP 13,182
6,846
-6,3% 32,561
18,9% 4,9%
CHL Chile EXP 5,968
10,221
5,5% 19,406
7,4% 6,4%
IMP 7,052
9,166
2,7% 18,058
7,8% 5,1%
URY Uruguay EXP 1,526
2,159
3,5% 3,796
6,5% 4,9%
IMP 2,144
1,659
-2,5% 4,077
10,5% 3,4%
BOL Bolivia EXP 1,030
0,977
-0,5% 1,272
3,0% 1,1%
IMP 0,833
1,086
2,7% 1,881
6,3% 4,4%
PRY Paraguai EXP 0,701
1,609
8,7% 3,118
7,6% 8,2%
IMP 1,314
2,094
4,8% 3,270
5,1% 4,9%
Mercosul EXP
40,991
64,935
4,7% 114,655
6,5% 5,6%
IMP
52,351
49,035
-0,7% 125,505
11,0% 4,7%
Fontes: Banco Mundial planilhas Real GDP per capita in constant dollars (international prices, base year 1985) e Population, total
GDP PPP = Gross Domestic Product using Power Parity Rate = Produto Interno Bruto usando paridade do poder de compra = PIB (produção total de bens
e serviços para uso final) com dolar internacional (que tem poder de compra sobre seu PIB semelhante ao que o US$ tem sobre o PIB americano)
Todo esse movimento tem seu eixo no desenvolvimento das unidades produtivas e rebate,
recorrentemente, sobre elas, impondo a necessidade de elaboração de estratégias competitivas mais
complexas e abrangentes em termos mundiais. É claro que as unidades não concorrem em igualdade de
condições, nem no interior das suas economias nacionais, muito menos no âmbito das relações
internacionais ou globais.
Porém não parece ser possível ou suficiente, simplesmente, preparar-se individualmente - no plano
de cada uma das unidades de negócios - para a concorrência global. Os problemas colocados para o
andamento do processo (em especial, a questão imediata da profunda mudança do caráter do emprego
produtivo e dos altos graus de desemprego ostentados nas economias nacionais que já se adiantaram no
processo de reestruturação) sugerem a necessidade de elaboração articulada de projetos sociais e
econômicos que explorem as potencialidades produtivas e incorporem a perspectiva de inclusão das
diversas camadas sociais no âmbito do processo de inserção da economia nacional no movimento
econômico global.
No Brasil, o que se assiste nos anos recentes (em especial nos últimos dez a quinze anos) é uma
assimilação não-crítica do processo de globalização da economia, culminando com movimentos
132

caóticos, tanto no interior da economia privada como no setor produtivo estatal, na direção de uma
pretensa racionalidade econômica conduzida pelo mercado.
Tal racionalidade implicaria ações das empresas no sentido de ajustes estruturais que redundariam
numa nova forma de organização produtiva ao mesmo tempo mais leve (com custos menores que a
anterior) e mais qualificada (no plano dos processos, dos produtos, dos recursos humanos, etc). Tais
ajustes propiciariam também pretensos movimentos descendentes nos preços privados e públicos, bem
como à eliminação dos descompassos entre a arrecadação e o gasto público. Estes dois fatos
culminariam o processo de preparação da economia nacional (entenda-se, suas principais unidades
produtivas) para o movimento competitivo global.
No setor privado, esse posicionamento estratégico teria seu eixo nas soluções particulares (por
empresa) a partir da compreensão do processo de globalização como uma luta competitiva baseada -
quase exclusivamente - nos preços, a partir de um raciocínio do tipo “ganhar o mercado a partir de
menores preços e igual ou superior qualidade”. Pouquíssimas empresas parecem reconhecer a
necessidade de atuar sobre as demandas educacionais e de recomposição da renda familiar nacional que
tal raciocínio impõe (para citar apenas as demandas mais importantes e visíveis).
Os dados das Tabelas 1 a 3, destacam a distribuição de renda fortemente assimétrica que caracteriza
os países menos desenvolvidos e com menor inserção na economia global e, em medidas e graus
distintos, também se constata assimetria, mesmo nos países com maiores graus de desenvolvimento ou
com participação hegemônica nos negócios globais.
Contudo, há uma grande diferença entre os graus de concentrações de renda na amostra dos países
apresentados, observando-se agravamentos das desigualdades em países como o Brasil, África do Sul e
Venezuela.
É claro que o processo de integração ao movimento global de países com estes perfís de estruturas
econômicas e sociais vai demandar esforços no sentido de equacionar problemas tais como, de um
lado, a pobreza, o desemprego, a exclusão social, etc, e de outro, o volume e o ritmo dos investimentos
necessários; isso ultrapassa, em muito, a capacidade e as possibilidades de ações individuais de
unidades produtivas isoladas, colocando as soluções no âmbito de articulações supra-unidades ou
supra-empresas individuais, ou seja, a formulação das estratégias de enfrentamento dessas questões
situa-se no plano mais amplo das políticas públicas, em qualquer formato em que se possa pensá-las,
hoje, diante da complexidade das tarefas impostas pela profundidade e extensão dos problemas
existentes.
III) Evolução da estrutura e da dinâmica organizacional das empresas: a divisão
(horizontal e vertical) do trabalho como o princípio da organização da empresa;
mudanças na estrutura técnica do capital; mudanças na estrutura do emprego
Observemos agora a primeira face do processo de geração/apropriação do excedente produtivo na
empresa, ou seja, a visão da gestão empresarial com base na estrutura da organização.
Essencialmente, há dois aspectos fundamentais para serem abordados.
Em primeiro lugar a questão do grau de importância absoluta e relativa de cada uma das funções
básicas da empresa (produção, finanças e mercado), ou seja, se tem sentido hierarquizar tais funções,
quanto à tomada de decisões estratégicas e a busca dos resultados e metas previstas.
Em segundo lugar, e independente da forma como foi abordada a questão da hierarquização (ou
não) das funções básicas, há a questão da construção de um sistema de informações, com suficiente
agilidade e credibilidade, que garantam as condições para a adequada interação interna, em todos os
níveis de cada função e inter-funções, de tal forma que esteja assegurada a fluidez das decisões
estratégicas no interior da estrutura da organização.
133

A abordagem de ambas as questões deve se dar no sentido de construir uma estrutura
organizacional "leve" e crescentemente participativa, de tal maneira que o fluxo de informações seja
adequado e compatível face às metas estratégicas estabelecidas.
O grau de complexidade da estrutura organizacional de uma unidade produtiva está relacionado a
dois princípios básicos.
O primeiro refere-se à diversidade de habilidades técnico-produtivas necessárias ao transcurso do
processo de produção; este princípio está assentado na divisão técnica do trabalho e responde pelo
número de "divisões horizontais" que caracterizam a estrutura.
O segundo relaciona-se ao número de diferentes níveis de controle necessários ao desenrolar do
conjunto do processo de gestão da empresa; tal princípio apoia-se tanto na divisão técnica do trabalho
(quando se separam as atividades de planejamento e projeto de produtos/processos/métodos, da sua
execução efetiva) como na divisão hierárquica de funções (quando se separam as atividades de direção,
gerência, supervisão e execução das diversas atividades de uma empresa) e responde pelo número de
"divisões ou níveis verticais" que formam a estrutura.
Ambos os princípios encontram-se, atualmente, sob o fogo cruzado de críticas de variada natureza.
Questiona-se, de um lado, a ineficiência estrutural-qualitativa de um sistema produtivo baseado na
excessiva parcelização das tarefas concretas na fábrica; alternativamente, propõe-se a integração do
maior número possível de etapas produtivas, em circuitos de produção onde os operadores respondam
por um número maior de operações unitárias, garantindo assim, a priori, melhor qualificação para o
conjunto do processo.
De outro lado, questiona-se o número excessivo de níveis hierárquicos baseados na idéia do
controle "externo" das operações; nesse caso, propõe-se a crescente autonomização dos circuitos da
produção (tanto as atividades de operação como as de controle ou gestão) de tal forma que, ao lado da
maior integração das etapas do processo, obtenha-se maior flexibilidade na base produtiva.
Observa-se, como tendência nas modificações em curso nas estruturas organizacionais, a redução
dos níveis hierárquicos (menos "gerência", menos "controle externo") e o aumento da integração e
autonomia nos circuitos do processo produtivo. Uma representação gráfica através de um organograma
- simbolizado pelas figuras de pirâmides - ilustra os principais efeitos das pressões em curso sobre a
estrutura das organização.
As mudanças que resultam da atuação das forças ilustradas na Figura 1, apresentada a seguir, estão
relacionadas ao amplo processo de restruturação produtiva que vem ocorrendo nos últimos quinze anos
ou vinte anos, processo este vinculado às mudanças mais profundas e extensas no grau de
competitividade das principais economias nacionais e empresas do planeta.
É evidente que a fluidez das informações não está garantida apenas pelo êxito da construção de uma
estrutura organizacional “leve”. A observação das experiências de reestruturação produtiva das
empresas, tem mostrado que é a construção de sistemas de informação estruturados, consistentes e de
base unificada é que tem propiciado o sucesso das políticas de incremento à eficiência orgânica das
estruturas empresariais.
Em suma, trata-se de garantir a geração continuada de capacidade administrativa para dotar a
estrutura organizacional de atributos qualificados para responder às exigências dinâmicas colocadas
pela evolução dos processos produtivos, financeiros e comerciais.
Uma das bases conceituais (ou “filosóficas”) sobre a qual se assentam tais processos de mudança,
relaciona-se ao processo ou método gerencial denominado de TQM (Total Quality Management) -
Gestão da (ou para a) Qualidade Total.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) foi desenvolvida, pioneiramente, a partir de proposições
formuladas por Deming no início dos anos ´50, como já foi citado nas seções anteriores deste texto.
Tais proposições podem ser resumidas nos seguintes pontos, chamados de “os 14 princípios de
134

Administração ou princípios para a Transformação”, já brevemente comentados quando se apresentou
o autor citado 8 .
Seria muito útil e conveniente, lembrando que tal conjunto de princípios foi desenvolvido pensando
na inserção internacional competitiva das empresas americanas há cerca de vinte e cinco anos, que os
estudiosos e executivos brasileiros refletissem criticamente sobre as razões, possibilidades, objetivos,
restrições objetivas e requisitos que se colocam para a adoção dessa filosofia para as empresas
brasileiras; o surto de implantação imediata de tais princípios e a propaganda pela implantação
generalizada de tais modificações - frequentemente efetivadas de forma mecânica e a-crítica -, podem
acarretar efeitos não-desejados sobre as estruturas das organizações, especialmente sobre os níveis
quantitativos e qualitativos do emprego no país.
Figura 4
Tendências de mudanças na estrutura organizacional: pressões sobre as formas organizacionais
vigentes
Maior Integração
(2)
Menos níveis hierárquicos (de decisão e comando),
menos gerência e supervisão
(1)
Comitê de Direção
Produção ou "chão de fábrica"
(1)
Maior Autonomia
(2)
Maiores exigências de conhecimentos, habilidades
e responsabilidades
Obs: (1) Pressões “verticais” sobre a estrutura e contrapartidas
(2) Pressões “horizontais” sobre a estrutura e contrapartidas
8 Deming (op. cit.), cap. 2, págs. 18 e 19.
135

IV. Inserção e dinâmica das empresas no mercado
Há um conjunto de conceitos relacionados com a natureza e a dinâmica do processo de surgimento,
permanência e evolução dos empreendimentos capitalistas - unidades produtivas ou empresas - nos
diversos setores da atividade econômica. Tais conceitos devem estar referidos a dois planos principais
do estudo das unidades produtivas.
Em primeiro lugar, trata-se de compreender as distintas formas de inserção de tais unidades nos
mercados e a dinâmica de funcionamento das relações entre as diversas empresas e outros agentes
econômicos no interior destes mercados.
Além disso, deve-se procurar explicitar, no plano interno da organização empresarial, os principais
conceitos sobre os quais se assentam os processos decisórios ou a definição de estratégias de atuação
das empresas.
Na verdade há uma conjugação (ou articulação) destes dois planos de análise no andamento
histórico - concreto da evolução das empresas. Contudo, para a apresentação inicial das principais
questões relacionadas ao estudo da Economia e Gestão Estratégica das Empresas, torna-se adequado a
análise "separada" de cada um dos planos propostos. Iniciaremos com os conceitos de empresa,
concorrência e de espaço competitivo (ou mercado)
� Produção no sentido estrito - transformação industrial - e no sentido amplo - qualquer
processo que resulte na agregação de valor ao produto
O conceito de produção, no sentido estrito, está relacionado ao processo de transformação
indústrial, vale dizer, ao processo de agregação sucessiva de valores a partir da utilização de insumos,
ferramentas, máquinas e trabalho humano. Contudo, não apenas os processos industriais são passíveis
de agregação de valores.
Todas as atividades que envolvem a distribuição, comercialização, apoio ou suporte técnicoadministrativo
ou econômico, financeiro, etc., são atividades complementares a produção (estrito
senso) e agregam valores aos produtos já produzidos.
Dessa forma, é possível compreender o processo de produção num sentido mais geral ou amplo,
envolvendo qualquer atividade que agregue valor aos produtos (bens ou serviços) e, portanto, possíveis
de ser desenvolvidas por unidades produtivas no mercado.
Por outro lado, o objetivo do processo de produção (de qualquer natureza e sentido), não está
subordinado à satisfação de necessidades (de qualquer natureza) dos consumidores, vale dizer, a
produção não pode ser entendida, exclusivamente, como "produção de bens e serviços dirigidos ao
mercado para satisfação de necessidades dos consumidores". A noção mais relevante de "processo de
produção" está relacionada a geração do excedente ou lucro. Ou seja, o processo de produção de bens e
serviços deve ser visto como um meio de concretização do processo de produção do excedente. Assim
as empresas, muito mais do que produtoras de determinados tipos de bens e serviços são, antes de tudo,
produtoras de lucro (a justificativa superior para a continuidade e permanência no mercado, de
qualquer processo de produção de bens e serviços).
O conceito de produto então, relaciona-se a noção de "meio de produção de excedentes", e, apenas
enquanto tal processo for bem sucedido, é que se justifica sua continuidade e a consequente
permanência da empresa (unidade produtiva) no mercado.
Por outro lado a empresa ("unidade produtora de excedentes através da produção de bens e
serviços") tem uma estrutura organizacional que assenta-se sobre três pilares funcionais básicos: a
produção (a base técnica que sustenta todas as atividades que resultam em bens ou serviços); a função
financeira (a base técnica que supre as necessidades de dinheiro para a sustentação de todas as
atividades da empresa) e a função de mercado (mercadológica ou de "marketing", que representa a base
136

técnica de sustentação das atividades que respondem pelo estabelecimento das relações diretas com os
clientes e concorrentes da empresa)
� Conceito de Empresa (Unidade Produtiva, Empreendimento, Negócio)
Assim, como foi visto acima, o conceito de empresa, no sistema econômico capitalista está
relacionado à noção de uma unidade econômica destinada a desenvolver um conjunto de atividades
determinadas, com o objetivo de gerar e apropriar-se de excedentes ou lucros.
Em outras palavras, a empresa capitalista corresponderia a uma fração (maior ou menor) do capital
total da sociedade, posta em movimento (ou em funcionamento) com a finalidade de crescer.
Isso não significa, contudo, que todas as empresas devam nascer pequenas e, muito menos, que
todas consigam crescer indefinidamente. Significa, sim, que, por representarem uma parcela do capital
social posta em função, os empreendimentos capitalistas possuem uma identidade essencial:
movimentam-se na busca do lucro e dos espaços de crescimento; por outro lado, em que pese essa
identidade essencial, as empresas assumem características particulares e bastante diversas: porte,
poder econômico, origem e grau de centralização da propriedade, capacidade de geração ou
apropriação das inovações técnicas, do lucro e dos atributos de expansão no mercado, capacidade
financeira (unidades isoladas ou conglomerados), dentre outras.
Tais identidades e diferenças respondem pelas distintas capacitações específicas que as
empresas apresentam na luta competitiva que travam, em busca da ocupação de espaços maiores no
interior dos diversos mercados em que atuam.
De uma forma bastante geral, podemos ilustrar as unidades produtivas (empresas) no mercado
da forma que se segue.
FIGURA 1 - ILUSTRAÇÃO PRELIMINAR SIMPLIFICADA DO EMPREENDIMENTO
Entradas Saídas
Unidade produtiva
Entradas
- Insumos materiais (matérias primas, partes, peças componentes, material de embalagem, sementes, terra para
cultivo, fertilizantes, etc)
- Insumos energéticos
- Mercadorias
- Máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações, edificações, veículos, etc.
- Força de trabalho humano (não-qualificado, especializado, etc)
- Dinheiro
- Informações, conhecimentos, idéias
Saídas
- Bens de consumo (imediato, duráveis)
- Bens de produção (de capital, intermediários)
- Serviços produtivos (terceirização de atividades industriais, transporte de bens)
- Outros serviços públicos ou privados (Educação, Saúde, Transporte coletivo de pessoas, Pesquisa Básica, etc)
- Mercadorias (Comércio varejista, atacadista, “centros de comercialização”, etc)
- Dinheiro de Crédito
137

Figura 2 - Compartimentos funcionais (ou funções) básicos das unidades produtivas
Entradas Saídas
Processo de Produção
(sentido amplo) - Funções
Produção
Vendas
Finanças
(operações, atividades,
tarefas, etc.)
Produção: Garantir a melhor utilização dos recursos produtivos (espaço físico, máquinas, equipamentos,
insumos, força de trabalho) disponíveis, tendo em vista as necessidades colocadas pelo
processo de geração do excedente.
(Maior relação capital/produto, máxima produtividade, menores custos)
Vendas: Garantir manutenção da posição no mercado, via expansão absoluta ou relativa da participação da
unidade nas vendas totais, tendo em vista o objetivo de assegurar a permanência do processo
lucrativo.
(Formação do preço, estabilização da margem de lucro, maiores quantidades vendidas)
Finanças: Garantir o suprimento de dinheiro para a obtenção dos recursos produtivos necessários e as
condições do seu financiamento em prazos e custos compatíveis, tendo em vista o objetivo de
apropriar-se da maior parcela possível do excedente gerado.
(Manutenção do capital de giro, reposição do capital fixo, administração do fluxo de caixa
e da reinversão de recursos líquidos liberados)
� Conceitos de Mercado 9
Por outro lado, o conceito de mercado 10 está associado a uma linha de produtos, diferenciados
por marcas, modelos ou tipo de utilização (inclusive complementares) que resultem de processos de
produção razoavelmente homogêneos, quanto aos insumos utilizados e a tecnologia.
9 A apresentação deste tópico está baseado nas análises contidas em Possas, M. L.: "Estrutura industrial brasileira:
base produtiva e liderança de mercados", Campinas, Unicamp, tese de mestrado, mimeo., 1977. Em especial o
capítulo IV, onde o autor - baseado na tipologia proposta por Maria da Conceição Tavares a partir dos trabalhos de
V. Steindl e P. Sylos-Labini - identifica alguns padrões típicos de estruturas de mercado com dados dos principais
setores da indústria brasileira em 1970.
138

Ou seja, o mercado seria um conjunto de empresas (maiores ou menores) cujos produtos
possam ser utilizados com a mesma finalidade e cujos processos produtivos sejam razoavelmente
semelhantes. Portanto, a noção de concorrência é inerente ao conceito de mercado capitalista, Ou seja,
o movimento das empresas nos mercados se faz através da luta competitiva pela conquista de clientes
na venda de bens ou serviços ou, em outras palavras, da luta pela manutenção ou ampliação das suas
posições no mercado. Ademais, são as formas ou os padrões assumidos pela concorrência que
determinam as características do funcionamento dos diversos mercados em termos da sua composição
(ou estrutura) e desempenho dinâmicos.
Há vários critérios de classificação dos mercados. Os mais importantes são aqueles que tomam
como base o produto, ou a destinação do produto, e, em especial para os mercados industriais, aqueles
que levam em conta os padrões de concorrência que se estabelecem entre as empresas que deles
participam.
Com base na destinação do produto há os mercados de bens e serviços de produção e os de
bens e serviços de consumo. O mercado de bens e serviços de produção se subdivide em bens de
capital (máquinas, equipamentos, instalações, edificações, etc) e bens intermediários ou insumos da
produção (matérias primas, materiais, componentes, insumos energéticos, etc). Por outro lado, o
mercado de bens e serviços de consumo divide-se em bens de consumo duráveis (uma ampla variedade
de produtos que abrange habitações residenciais, veículos automotores, eletro-eletrônicos de uso
doméstico ou comercial, etc) e bens de consumo não duráveis (bens de consumo imediato, cujos
principais exemplos são os alimentos, roupas, calçados, cigarros, bebidas, etc).
Por outro lado, com base no padrão de concorrência que se estabelece entre as empresas, o
ponto de partida para a classificação dos mercados está na conjugação das noções de produtos e
processos de produção. O conceito de mercado ou estrutura de mercado abrange, assim, a noção de
"ramos da atividade capitalista que possuem uma determinada individualidade" e que possuem
"características peculiares quanto à forma que se desenvolve o processo de competição entre as
empresas aí presentes".
Tais padrões de concorrência, numa determinada estrutura de mercado, dependeriam,
basicamente, dos seguintes elementos:
a. Forma pela qual as empresas líderes se inserem na estrutura produtiva, que pode constituir
variados tipos de barreiras à entrada de novos competidores, em especial os de menor porte.
Dentre os tipos de barreiras à entrada, os principais relacionam-se, às exigências ligadas ao
padrão tecnológico utilizado no que se refere a elevada escala mínima de produção; ao uso de insumos
específicos (importados, objeto de restrições monopólicas, etc); à também elevada escala mínima de
gastos com distribuição dos produtos; ao grau de diferenciação dos produtos; à associação de vários
dos atributos referidos, entre outros.
b. Políticas de expansão das empresas líderes, ou sua estratégia de concorrência. O acesso às
inovações técnicas; as possibilidades de mobilização de recursos financeiros disponíveis; as
possibilidades de adaptação (implementação) dessas inovações técnicas aos mercados existentes ou
mesmo à recriação de mercados, etc.
A ação dos atributos citados conformam certos padrões de concorrência, que, por sua vez,
configuram determinadas estruturas de mercado com características específicas de funcionamento e
10 A noção de mercado mais popular (ou corrente) está relacionada ao mercado de consumo. Assim, a idéia mais
comum de mercado está associada ao conjunto dos consumidores de determinado produto e não ao conjunto das
empresas produtoras deste produto. Contudo, como será argumentado a seguir tal noção - mercado de consumo-
mais comum, não é a mais relevante ou explicativa para a compreensão do funcionamento dinâmico das unidades
produtivas capitalistas, interessando, sim (V. Possas, op. cit.), a conceituação de mercado que conjuga as noções de
produto e de processo de produção – “Indústria” -, de tal forma que a noção de mercado assenta-se nas empresas
(“unidades produtoras”), tornando fundamental, portanto, a compreensão das bases conceituais que fundamentam a
formulação de suas estratégias.
139

desempenho dinâmicos. Os atributos mais importantes que configuram as principais estruturas de
mercado, são apresentados a seguir (v. Quadros 1 a 5)
140

141

142

Tendo em vista a questões abordadas até aqui, é possível estabelecer uma primeira tentativa de
síntese conceitual para a noção de mercado, a partir dos atributos que caracterizam o movimento das
empresas no mercados.
Resumidamente podemos agrupar as noções de mercado em dois grandes conjuntos conceituais
e práticos:
a) A partir da noção de Concorrência - Conjunto de Empresas Produtoras
Mercado é o Conjunto de Empresas com Produtos ou Serviços com utilização semelhante e
processos produtivos relativamente homogêneos, passíveis de diferenciação em modelos, faixa etária,
faixa de renda, etc.
b) A partir da noção de “Satisfação” do Cliente - Conjunto de Clientes
Mercado é o conjunto de:
� Consumidores finais: Clientes (indivíduos ou famílias) isolados ou agrupados (segmentados)
conforme seu poder aquisitivo, Perfil sócio – cultural, Localização espacial/ geográfica ou
outros Atributos Individuais ou de Grupos.
� Consumidores intermediários: Clientes (outras unidades produtoras) isolados ou agrupados
(segmentados) conforme a especificação técnica e projeto de produtos ou serviços ou outros
atributos de demanda produtiva.
Para finalizar vale introduzir a noção de "Marketing", que atualmente abrange todas as ações sobre
o mercado no sentido amplo – ou seja, um amplo conjunto de estratégias e táticas destinadas a garantir
o estabelecimento de relações duradouras com os clientes levando em conta, necessariamente, os
movimentos dos concorrentes - contempladas nos conceitos apresentados anteriormente, assumindo
que na prática tal noção poderia ser sintetizada como "fazer o mercado", ou seja, manusear as
principais ferramentas de gestão empresarial, destinadas à construção, preservação e/ou expansão de
uma posição no mercado.
Assim podemos conceituar "Marketing" nos dois planos abordados acima, para os mercados:
� Concorrência: Conjunto de Empresas Produtoras
- Processos, produtos e serviços (relações internas e na rede produtiva)
- Sistemas de Vendas e Distribuição (relações predominantes na cadeia)
- Custos e Preços (relações internas, na cadeia e na rede)
- Relações com a Mídia e consolidação das alianças Empresa-Produto e Agentes
econômicos (relações internas e na cadeia)
� “Satisfação” do Cliente: Conjunto de Clientes
- Finais: Caracterização do processo de demanda (quem, quando, quanto compra; o
que move a demanda: qualidade, preço, atendimento, conjugações dos atributos,
etc.)
- Intermediários: Caracterização do processo de demanda com ênfase na construção de
parceiras “virtuosas” na cadeia produtiva.
143

IV.1) Modelo Integrado de Gestão Empresarial
A chamada gestão “interna” das empresas engloba ações em dois planos :
a. No plano do processo de geração/apropriação do excedente produtivo: enfoque na economia da
empresa; ênfase na formulação das estratégias de permanência e expansão da empresa no mercado.
b. No plano do processo organizacional ou de funcionamento orgânico da empresa: enfoque na
organização ou na capacitação organizacional da empresa; ênfase no desenvolvimento da estrutura
organizacional face às exigências dinâmicas do funcionamento ou da inserção da empresa no mercado.
Em outras palavras, a administração/gestão das empresas move-se a partir da compreensão do
empreendimento capitalista como uma unidade com dupla determinação:
EMPREENDIMENTO CAPITALISTA
- EMPRESA -
Figura 3
UNIDADE DE ACUMULAÇÃO
DE CAPITAL
(ESTRATÉGIAS ECONÔMICA E
FINANCEIRA)
UNIDADE ORGÂNICA
(ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL)
As duas determinações concretas das empresas são complementares. Enquanto unidade de
acumulação de capital a formulação dos objetivos estratégicos (ou o conjunto dos processos
decisórios) fundamentais da empresa leva em conta, essencialmente, o padrão de concorrência que
predomina na estrutura de mercado onde a empresa atua e a particular forma de inserção da unidade
nesse mercado.
Por outro lado, enquanto unidade orgânica o campo de definição de estratégias está relacionado
com as respostas dinâmicas da estrutura organizacional diante das exigências colocadas pela forma de
inserção da empresa no mercado.
É mais ou menos como se o processo de geração do excedente fosse a infra-estrutura de uma
entidade (a empresa) cuja superestrutura fosse o processo organizacional.
Dessa forma, a conceituação de Gestão Empresarial deve ser desenvolvida com o conteúdo
relacionado à organização e economia das empresas, ou seja, com a evolução da estrutura
organizacional e com o processo de formulação das estratégias econômica e financeira das empresas.
Para isso, tendo em vista as exigências dinâmicas da abordagem proposta, o desenvolvimento da
parte introdutória da presente disciplina vai procurar relacionar as análises e proposições desenvolvidas
em dois planos:
- No plano em que predominam as relações “para fora” da empresa: buscando configurar o grau de
autonomia da administração sobre o processo de geração/apropriação do excedente tendo em vista o
conjunto ou a rede de relações inter-empresas ou inter-agentes econômicos em geral - “para trás" junto
à cadeia de fornecedores; "para frente" junto à cadeia de distribuidores e clientes, etc.
144

- No plano em que predominam as relações “para dentro” da empresa: no sentido de configurar o
grau de qualificação dos recursos humanos, dos processos, dos produtos e do conjunto ou da rede de
relações intra-empresa, em especial a cadeia de relações da estrutura organizacional.
A Gestão empresarial, portanto, tem sua ação referida ao movimento de acumulação de capital na
unidade produtiva (na empresa).
Tal movimento está relacionado com a geração continuada de um excedente, do qual a parcela
apropriável pela empresa (que configura o seu potencial autônomo de acumulação) depende, em
primeiro lugar, do montante do excedente obtido num dado período, e, em última instância, da estrutura
financeira do capital utilizado (vale dizer, da utilização, em maior ou menor proporção, de capital de
terceiros), e, de outro lado, de uma proporção fixa destinada ao pagamento do imposto de renda.
A parcela apropriável do excedente gerado pode ser reinvertida, em maior ou menor proporção, na
mesma unidade produtiva, configurando o que se chama de acumulação efetiva ou expansão do capital
produtivo com recursos próprios.
O processo acima descrito corresponde ao crescimento da firma que, em outras palavras, significa o
aumento da sua capacidade produtiva e o incremento da sua participação no conjunto das vendas do seu
mercado. Tal processo de expansão é inerente ao surgimento e permanência das unidades produtivas
nos mercados e o seu ritmo, para cada unidade, irá depender das características estruturais e dinâmicas
do mercado - em especial do padrão de concorrência que aí vigore - e da forma particular de inserção
da unidade nesse mercado.
IV. 1. 1. Ilustração do modelo integrado de gestão empresarial (ou gestão econômicofinanceira
da empresa no mercado), baseado no processo de geração/apropriação do
excedente produtivo
Vejamos, com mais detalhe, uma ilustração dos principais aspectos práticos envolvidos na
conceituação de gestão das empresas nos mercados com base no processo de geração/apropriação do
excedente produtivo.
Todos os desdobramentos mais relevantes da taxa de lucro
a) Geração continuada de um excedente produtivo e a permanência/expansão da empresa no
mercado: Rebatimentos dos principais processos decisórios nas variáveis concretas do
movimento do dia-a-dia das empresas (v. Ilustração 1, na página seguinte)
Os conceitos e relações utilizadas no Quadro 1 são os seguintes:
a. Taxa de Lucro Total (t)
t = LAJI/KT
LAJI = Montante de Lucro (ou excedente) total Antes de subtrair os Juros e Imposto de renda, ou Lucro
Total das operações produtivas. Ou seja, agregação do excedente independente da sua destinação final e
da origem do capital utilizado.
KT = Capital Produtivo Total (médio do período).
Esta taxa corresponde ao ritmo em que está se processando o retorno (em bases anuais, por exemplo) do
capital total utilizado no empreendimento.
b. Margem de lucro (m)
LAJI = ver ítem anterior.
m = LAJI/RT
145

RT = Montante da Receita Total das vendas efetuadas no período. Corresponde à composição das
quantidades vendidas com os preços correntes.
Este indicador representa a lucratividade média das Vendas da empresa no período.
c. Rotação do Capital Produtivo (r)
r = RT/KT
RT = ver ítem anterior.
KT = ver ítem anterior.
Esta relação corresponde ao índice de Capital-Produto da empresa ou ainda a uma das medidas da
produtividade dos recursos aplicados no período
d. Lucro total (LAJI)
LAJI = RT - CT
LAJI = v. itens anteriores
RT = ver intes anteriores.
CT = Custos Totais das atividades desenvolvidas no período.
e. Capital Total
KT = KF + KC
KT = Capital Produtivo Total (médio do período).
KF = Montante total dos recursos aplicados em Capital Fixo utilizado (médio do período).
KC = Montante total dos recursos aplicados em Capital Circulante utilizado (médio do período).
f. Receita total
RT = � (QVi * Pvi )
RT = Montante da Receita Total das vendas efetuadas no período. Corresponde à composição das
quantidades vendidas com os preços correntes.
QVi = Quantidade total vendida do produto i no período.
Pvi = Preço de Venda unitário corrente produto i.
g. Custo total
CT = CF + � (Vi * Qpi )
CT = Custos Totais das atividades desenvolvidas no período.
CF = Custos Fixos Totais (conjunto dos gastos que independem do volume produzido ou vendido no
período).
Vi = Custos Variáveis unitários do produto i (conjunto dos gastos que dependem do volume produzido
ou vendido no período).
QPi = Quantidade total produzida do produto i no período.
146

Ilustração 1
PROCESSO DE GERAÇÃO DO EXCEDENTE PRODUTIVO REBATIDO SOBRE AS PRINCIPAIS DECISÕES POLÍTICAS E ESTRATÉGICAS
OU: DETERMINANTES DINÂMICOS DO PROCESSO LUCRATIVO E DA GESTÃO DAS EMPRESAS NO MERCADO
Análise da Margem de Lucro
CUSTOS 1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do
Funções: preços e custos unitários,
FIXOS padrão de concorrência e inserção da empresa
"mark up", formas de inserção CF 2. Estrutura organizacional: grau de complexidade
funcional e decisória
CUSTOS
TOTAIS 3. Especificação de: produtos, processos, etc.
CT = CF + CV 4. Insumos materiais: volumes e qualidade
vi 5. Insumos energéticos: volumes e qualidade
EXCEDENTE CUSTOS 6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. Salarial
PRODUTIVO VARIÁVEIS 7. Comissões, fretes, impostos
LAJI = RT - CT CV = � (vi * QPi)
8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou
��QPi sob pedido ("puxado" pelas vendas)
MARGEM 9. Política de estocagem: garantia de suprimento
LAJI / RT PREÇO DE VENDA
DO PRODUTO i 10. Política de custeio unitário: Políticas e Sistemas de
TAXA PVi Custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.
DE LUCRO 11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa
LAJI / KT
RECEITA TOTAL
RT =����PVi * QVi)
QUANTIDADE 12. Estrutura de mercado: grau de competitividade
VENDIDA 13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.
��QVi 14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc.
15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia
16. Sistema de vendas: organização do esforço interno
CAPITAL FIXO 17. Capacidade de investir em inovações
ROTAÇÃO KF 18. Exigências do padrão tecnológico
RT / KT ENTRADAS E 19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico
CAPITAL TOTAL DESEMBOLSOS
KT = KF + KC DE CAIXA 20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $)
CAPITAL
CIRCULANTE PRAZOS 21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas,
Análise da Rotação do Capital KC pagamentos das despesas e custos, etc.
Funcões: produtividade dos recursos
Estrutura Técnica do Capital, Condições ESTOQUES 22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc.
de Investimento e Financiamento (garantia de suprimento e minimização de custos)
147

Análise da Margem de Lucro - Funções mais importantes:
custos e preços unitários, "mark up" (poder de mercado),
qualidade da venda ("mix"), base técnica: produção e
organização
Ilustração 1.1
INDICADORES FUNDAMENTAIS PARA A ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E
FINANCEIRA: TAXA E MARGEM DE LUCRO; ROTAÇÃO K
MARGEM DE
LUCRO
m = LAJI / RT Margem (m) Rotação (r) Taxa (t) = m * r
(%) (n o (%) (n de vezes) (%)
o (%) (n de vezes) (%)
o de vezes) (%)
TAXA 0,5% 50,0 25,0%
DE LUCRO 1,0% 25,0 25,0%
t = LAJI / KT 2,0% 12,5 25,0%
ROTAÇÃO DO
CAPITAL
Análise da Rotação - Funções mais importantes:
Produtividade e Estrutura Técnica dos Recursos, Volume
das Vendas, Ciclos: operacional, produto e tecnologia
Ganhos unitários (altos patamares de preços)
versus Ganhos de quantidade (altos
patamares de produtividade)
5,0% 5,0 25,0%
8,0% 3,1 25,0%
10,0% 2,5 25,0%
r = RT / KT 12,0% 2,1 25,0%
15,0% 1,7 25,0%
20,0% 1,3 25,0%
25,0% 1,0 25,0%
30,0% 0,8 25,0%
Legenda 35,0% 0,7 25,0%
LAJI = LUCRO TOTAL = Lucro Antes dos Juros e I. Renda 40,0% 0,6 25,0%
LAJI = RT - CT, sendo RT = Receita Total e CT = Custos Totais 45,0% 0,6 25,0%
KT = CAPITAL TOTAL 50,0% 0,5 25,0%
O quadro acima ilustra uma característica típica da gestão da lucratividade dos negócios em diversos setores
da economia, característica esta relacionada às possibilidades de centrar a estratégia competitiva em ganhos de
volume ou em ganhos unitários.
Por outro lado, as variáveis relacionadas ao processo decisório concreto no dia-a-dia da empresa, níveis de
decisões e funções administrativas a que pertencem, estão detalhados abaixo. A numeração entre parêntesis que
se segue corresponde à numeração que fecha a decomposição da taxa de lucro total na extremidade direita do
Ilustração 1.
a) CUSTOS FIXOS: O montante de gastos com custos fixos está relacionado à decisões quanto ao (1)
padrão tecnológico utilizado e à (2) estrutura administrativa da empresa. Tais decisões, em geral,
configuram situações de longo prazo e pertencem, portanto, aos níveis decisórios responsáveis pelas
formulações das políticas e estratégias mais amplas do empreendimento.
b) CUSTOS VARIÁVEIS UNITÁRIOS: tais custos, em cada produto, são tecnicamente invariantes ao
nível da unidade produzida e referem-se, principalmente, aos gastos com insumos materiais e
energéticos; com salários e encargos da mão-de-obra direta; com serviços produtivos fornecidos por
terceiros. Estes gastos dizem respeito, portanto, às decisões relativas à (3) engenharia ou ao projeto do
produto e dos processos de produção; às relações estabelecidas com (4) fornecedores de insumos
materiais e (5) energéticos; às (6) relações estabelecidas com os trabalhadores diretos da empresa, tais
como políticas salariais, de qualificação e/ou incentivo ao desenvolvimento das habilidades técnicas
produtivas e (7) decisões que afetam outras esferas da gestão empresarial; De fato, este grupo de gastos
afeta diretamente as decisões de políticas e estratégias vinculadas ao lucro operacional bruto do produto
148

(ou seu "mark-up") constituindo-se, portanto, em variável estratégica fundamental para o funcionamento
dinâmico do empreendimento.
c) QUANTIDADE PRODUZIDA: A quantidade produzida de cada produto da empresa está relacionada
diretamente com as (8) políticas e estratégias de produção e (9) políticas e estratégias de estocagem de
insumos materiais, componentes, partes, submontagens e produtos acabados, que afetam a dinâmica do
sistema de produção utilizado.
d) QUANTIDADE VENDIDA E PREÇO DE VENDA: relacionam-se com (10) a política de custeio
unitário dos produtos (aos custos diretos da unidade do produto e a margem de contribuição unitária, ou
aos custos unitários totais e a margem de lucro unitária atribuídos aos produtos dependendo do sistema
de custeio utilizado); ao (11) grau de autonomia para fixação do preço de venda, que, por sua vez,
depende da (12) estrutura de mercado onde atua a empresa, bem como da (13) sua particular forma de
inserção neste mercado e do (14) padrão de concorrência que ali vigore. Além destas variáveis
estratégicas com fortes graus de indeterminação interna à empresa, há ainda decisões relacionadas
com (15) a sua estratégia de mercado ou de "marketing" e com o (16) sistema de vendas utilizado.
e) CAPITAL FIXO: o montante, o padrão e a composição do Capital Fixo utilizado na unidade produtiva
tem relação com a (17) capacidade de investimento em inovações técnicas; com a (18) grau de exigência
do mercado quanto ao padrão tecnológico e com (19) o ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico
utilizado.
f) CAPITAL CIRCULANTE: O montante e a estrutura do capital circulante utilizado depende das
decisões de políticas e estratégias relacionadas aos prazos de (20) entradas e (21) saídas de caixa, bem
como ao (22) volume de recursos aplicados em estoques - de produto acabado, insumos, etc.-, resultante
ao sistema de produção adotado.
As Ilustrações 2 e 3, mostram a decomposição dos resultados tendo em vista sua distribuição dentre os
diversos agentes que se apropriam dos lucros das empresas, além de permitir a visualização do processo de
reinversão do capital produtivo na unidade e processo de financiamento dos recursos utilizados. Os conceitos
mais importantes são os seguintes (os números que aparecem entre parêntesis são aqueles que constam nas
“caixas” do lado direito dos Ilustrações 2 e 3).
149

Ilustração 2
PROCESSO DE APROPRIAÇÃO DO EXCEDENTE PRODUTIVO, ACUMULAÇÃO PRODUTIVA
POTENCIAL E EFETIVA COM RECURSOS PRÓPRIOS
IMPOSTO DE
RENDA
I.R. 1. POLÍTICA TRIBUTÁRIA E
LUCRO GESTÃO CONTÁBIL-FISCAL
TOTAL LUCRO DE
LAJI = Lp + Lt + IR TERCEIROS
Lt = JUROS 2. TAXA DE JUROS
TAXA DE LUCRO REINVERSÃO 3. ACUMULAÇÃO EFETIVA C/
TOTAL (t) RECURSOS PRÓPRIOS
LAJI / KT LUCRO PRÓPRIO
Lp DISTRIBUIÇÃO 4. POLÍTICA DE DIVIDENDOS
APLICAÇÕES 5. POLÍTICA DE DIVERSIFICA-
EXTERNAS CÃO DO INVESTIMENTO
CAPITAL PRÓPRIO
Kp 6. LUCROS ACUMULADOS
CAPITAL TOTAL 7. NOVAS INVERSÕES
KT = Kp + Kt
CAPITAL DE
TERCEIROS
Kt 8. FINANC. CURTO PRAZO
9. FINANC. LONGO PRAZO
Ilustração 3
ESTRUTURA FINANCEIRA E DECISÕES ESTRATÉGICAS DE FINANCIAMENTO DA EMPRESA
TAXA DE LUCRO
TOTAL (t)
t = LAJI / KT
TAXA DE LUCRO TAXA DE LUCRO
PRÓPRIA (tp) DE TERCEIROS (j)
tp = Lp / Kp j = JUROS / Kt
tp= t + [ (t - j) * (Kt / Kp)]
Taf = tp / t
10. Taxa de alavancagem
financeira
Taf = 1 + { [ (t - j) * (Kt / Kp) ] / t }
RELAÇÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
11.Recursos III´s vantajosos nos
limites do grau de endividamento
> ALAVANCAGEM POSITIVA (FAVORÁVEL) 12. Recursos de III´s indiferentes
t : j = ALAVANCAGEM NEUTRA à apropriação do lucro nos
< ALAVANCAGEM NEGATIVA (DESFAVORÁVEL) limites do endividamento
13. Recursos de III´s desvantajosos
em qualquer hipótese de
endividamento
a) Na Ilustração 2 está ilustrado o processo de apropriação do excedente produtivo, representado pelas
variáveis relacionadas ao processo decisório concreto no dia-a-dia da empresa, níveis de decisões e
funções administrativas a que pertencem.
b) Na Ilustração 3, está ilustrado o processo de decisão sobre as condições de financiamento
(suprimento de recursos financeiros próprios ou de terceiros) da empresa, destacando o conceito de
alavancagem financeira.
c) Assim, na Ilustração 2, as parcelas componentes do lucro total (ou excedente bruto) correspondem ao
imposto de renda, ao juros pagos pela utilização de capital de terceiros e ao lucro próprio. Tais
150

variáveis são indeterminadas internamente, pois a empresa não tem autonomia para decidir o
montante de Imposto de Renda (1) que ela vai pagar no período, e os juros pagos dependem do
volume de capital de terceiros utilizado (3) (que pode ser, em princípio, determinado no orçamento
financeiro da empresa) e da taxa de juros (2), em geral não objeto de negociação em amplas faixas de
captação de recursos no mercado financeiro.
d) O montante de lucro próprio, que é um resíduo ou um resultado, não corresponde, de imediato, ao
volume de recursos disponíveis para reinvestimento na empresa. A parcela reinvestida (4) é
representada pelo que resta depois da distribuição dos dividendos (5) e das eventuais aplicações
externas (6) permanentes ou temporárias. Dessa forma o potencial de expansão (ou acumulação) com
recursos próprios, no período, é representado pelo volume destinado a reinversão. Tais variáveis
pertencem ao plano de decisões estratégicas mais complexas da empresa, e competem, em geral, à
alta direção do empreendimento.
e) As estratégias relacionadas às variáveis ou relações de (7) a (9) na Ilustração 2 e de (10) a (14) na
Ilustração 3, dizem respeito à administração econômico-financeira da empresa. Refletem decisões
quanto à estrutura financeira do capital da empresa: a proporção entre o capital próprio - que pode ser
fruto de reinvestimento de lucros obtidos no passado (7) e/ou resultado de novas inversões de capital
dos proprietários (8) - e o capital de terceiros - composto por financiamentos de capital de giro (9),
ou de curto prazo e financiamentos de capital fixo (10), ou de longo prazo - no capital total utilizado;
tais decisões, por seu lado, dependem da disponibilidade de capital próprio e da taxa de lucro próprio,
esperada ou efetiva, e da relação prevalecente ou prevista entre a taxa de lucro total do
empreendimento e a taxa de juros paga pela utilização de capital de terceiros. As condições de
alavancagem financeira (11) favorável (12), neutra (13) e desfavorável (14) observadas, formarão o
pano de fundo para que a administração financeira decida sobre a estrutura de capital a ser praticada
(em especial quanto à tomada ou não de recursos de terceiros), na perseguição dos objetivos
estratégicos de curto ou médio prazo.
151

Identificação dos principais conceitos e indicadores estratégicos da gestão econômica e financeira
das empresas nos demonstrativos contábeis (D.R.E. = Demonstrativo de Resultado do Exercício e
B.P = Balanço Patrimonial) 11
Quadro 6
Conceitos Indicadores Demonstrativo contábil Nomenclatura Contábil
Excedente Bruto LAJI D.R.E. Lucro Operacional
Capital Total KT B. P.
Ativo Operacional
Receita Total RT D.R.E. Receita Operacional
Custos Totais CT D.R.E. Custos & Desp. Operacionais1 Custos Variáveis CV - não consta 2
Custos Fixos CF - não consta 3
Capital Circulante KC B. P. Ativo Circulante Operacional 4
Capital Fixo KF B. P. Ativo Operacional (Imobilizado Bruto)
Capital Próprio KP B. P. Patrimônio Líquido
Cap. de Terceiros Kt B. P. Saldo de Financiamento 5
Juros J D.R.E. Despesas Financeiras 6
Taxa de Juros j não consta 7 -
Imposto de Renda IR D.R.E. I. R. devido
Lucro Próprio Lp D.R.E. Lucro líquido
Estoques E B. P. Estoques
1. Corresponde ao conjunto dos custos (Custos dos Produtos Vendidos) e das despesas operacionais (Despesas
Administrativas, Despesas com vendas, impostos sobre vendas, outros impostos, outras despesas operacionais).
2. Pode ser obtido por aproximação e corresponderia ao conjunto dos custos dos produtos vendidos, comissões sobre
vendas e fretes, entre outros custos variáveis.
3. De maneira análoga pode ser obtido por aproximação pela diferença entre os custos totais e os custos variáveis.
4. Corresponde ao conjunto dos saldos disponíveis (Caixa e Bancos), outras disponibilidades operacionais,
duplicatas a receber, estoques, adiantamentos a fornecedores e outros financiamentos concedidos.
5. Saldo de financiamentos vigentes para o Capital de Giro e Capital Fixo.
6. Despesas financeiras decorrentes de financiamentos do capital de giro.
7. Corresponde, aproximadamente, ao volume de despesas financeiras relacionado com o volume médio de capital de
terceiros utilizado, no período, para financiamento do capital de giro (estimado pelo saldo de financiamento de capital
de giro que se encontra no passivo comercial)
11 A quantificação das principais categorias e indicadores apresentados nas páginas anteriores, pode ser obtida a partir
dos demonstrativos contábeis da empresa, tais como o Balanço Patrimonial e o Demonstrativo de Resultado do
Exercício. As dificuldades para obter valores fidedignos como se sabe, advém do fato - conhecido - dos
demonstrativos contábeis se constituírem em instrumentos de natureza fiscal e tributária, nem sempre os mais
adequados para espelhar realidade econômica e financeira das empresas; ademais, há a necessidade da conversão
de valores monetários (expresso em moeda corrente) de distintos períodos - ao longo de um ano, por exemplo - em
valores constantes (descontada a inflação) o que possibilita a operação (adição ou subtração) de tais valores, além
de tornar viável a realização de análises comparativas no tempo.
152