Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale

CUPRINS
Capitolul X
Major e longinqus reverentia * .
Comparaţii culturale şi manageriale
internaţionale
10.1 Încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine în abordarea
managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede
10.2 Încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China, ţările islamice
şi ţările Americii Latine în abordarea
diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars
10.3 Preluări reciproce în şi din cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice şi ţările Americii Latine
* Le Petit Larousse compact 2005, 100 e édition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

OBIECTIVE
CONCEPTE PREZENTATE
PROBLEME ABORDATE
Management comparat
Analizarea comparativă a contextelor culturalistorice
şi socio-economice din ţări membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţări islamice sau ţări din
America Latină şi prezentarea influenţelor
acestora asupra managementului organizaţiilor
Sesizarea asemănărilor şi deosebirilor
diverselor contexte cultural-istorice
Sesizarea asemănărilor şi deosebirilor
diverselor contexte socio-economice
Analizarea comparativă a managementului
practicat în ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice, ţările Americii Latine
Identificarea posibilităţilor de transfer reciproc
de cunoştinţe manageriale în şi din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, ţările islamice, ţările
Americii Latine
Preluări reciproce în şi din managementul
organizaţiilor
Comparaţii culturale
Comparaţii manageriale
Transfer reciproc de cunoştinţe manageriale
Asemănări şi deosebiri între diverse contexte
cultural-istorice
Asemănări şi deosebiri între diverse contexte
socio-economice

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
Am învăţat destule lucruri, destule lucruri am uitat,
În mintea mea totul părea orânduit şi aşezat.
Dar într-o zi am aruncat acest balast purtat în gând
Lăsând ca umbra şi lumina să mă cuprindă rând pe rând * .
10.1 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine în abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Pentru a anticipa modalităţile concrete de realizare a transferului reciproc
internaţional de cunoştinţe manageriale, precum şi elementele de
management care pot reprezenta preluări reprezentative reciproce din
managementul acestor ţări sau regiuni economice sau geografice, ne
propunem să prezentăm comparativ, în tabelul 10.1 în sinteză, în scop
comparativ, rezultatul încadrării lor în abordarea managementului
structurilor multiculturale. În acest mod, prin cunoaşterea specificului
cultural, se poate realiza mai uşor acest transfer, se pot evita excesele sau
chiar posibilele erori. Recomandăm, de asemenea, acordarea unei atenţii
aparte specificului cultural şi deci adaptării elementelor propuse spre
preluare la elementele contextuale.
10.2 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în abordarea
diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars
Tot în scopul realizării unui transfer reciproc eficient de elemente
manageriale ne propunem în continuare să prezentăm, în sinteză, în
tabelul 10.2 rezultatul încadrării acestor ţări sau regiuni economice sau
geografice în abordarea diferenţelor culturale. Prin asociere cu abordarea
managementului structurilor multiculturale, pot rezulta comparaţii
interesante, utile, care să sporească şansa realizării unui transfer reciproc
performant de elemente manageriale.
*
Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureşti, Casa de Producţie şi Editură
Corifeu, 2004

Tabelul 10.1 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Dimensiuni
culturale
Individualism /
colectivism
Distanţă faţă
de putere
Evitarea
incertitudinilor
Feminitate
/masculinitate
Abordarea
pe termen
Ţări /
regiuni individualism colectivism mare mică puternică redusă feminitate masculinitate lung scurt
Uniunea
Europeană
(medie)
Japonia
Statele Unite
ale Americii
China
Ţările
islamice
(medie)
America Latină
(medie)
X X X X X
X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X

Tabelul 10.2 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în abordarea diferenţelor
culturale elaborată de Fons Trompenaars
Dimensiuni
culturale
Ţări /
regiuni
Uniunea
Europeană
(medie)
Japonia
Statele
Unite
ale
Americii
China
Ţările
islamice
(medie)
America
Latină
(medie)
Individualism
Colectivism
Universalism
Particularism
Afectiv
Neutru
Specific
X X X X X X X X X X X X X X
Difuz
Statut
câştigat
Statul
atribuit
Abordare
secvenţială
Abordare
sincronă
Dominare
a naturii
X X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X
Armonie
cu natura

Management comparat
10.3 Preluări reciproce în şi din cultura şi managementul
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice
şi ţările Americii Latine
Realizările culturale, performanţele economice, stabilitatea socială şi
democraţia politică şi administrativă din ţările dezvoltate – constatate,
admirate şi prezentate ca exemplu de bună practică pentru ţările în curs de
dezvoltare sau încă slab dezvoltate au fost posibile, în mare măsură, şi ca
urmare a practicării consecvente, în ultimele decenii, fie în vederea
îmbunătăţirii performanţelor macrosociale, la sugestia şi sub controlul unor
autorităţi ale statului, fie pentru a prelua la nivel microeconomic exemplele
de succes, la sugestia şi sub controlul managerilor sau al proprietarilor, a
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale.
Acest transfer reciproc, în fond, de cunoştinţe manageriale nu este tocmai
nou. El s-a realizat, cu siguranţă, şi înaintea apariţiei managementului
comparat internaţional, însă prin metode empirice. Astăzi, însă, viteza cu
care acest transfer se realizează este mult mai mare, scopurile în care
acesta are loc sunt multiple şi complexe, finalitatea este mult mai evidentă,
costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabilă pe termen scurt şi mediu,
iar avantajele sale sunt indiscutabile.
Managementul comparat internaţional a adus ceea ce era necesar pentru
ca transferul de cunoştinţe manageriale să devină o modalitate larg
răspândită de evoluţie pentru ţări, culturi, societăţi, organizaţii. Astăzi, mai
mult ca oricând, transferul de cunoştinţe manageriale este sursă de
progres, premisă pentru comparaţii culturale internaţionale, cadru de
referinţă pentru cercetările din acest domeniu.
Prezentăm în continuare, pentru ţările şi regiunile geografice şi economice
studiate, cele mai importante, necesare şi utile preluări reciproce de
instrumente manageriale.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
10.3.1 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor
din Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice
şi ţările Americii Latine în cultura şi managementul
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene
Uniunea Europeană a preluat treptat, pe parcursul constituirii sale, în
primul rând, pentru a le putea folosi eficient şi pentru a le generaliza,
elemente de management din cadrul fiecărei ţări membre. În plus, pe
măsura extinderii cooperării, mai ales economice, Uniunea Europeană a
început să preia şi elemente de management din alte ţări, valorificându-le
adecvat.
Astfel, pragmatismul şi individualismul american a impus, şi în Europa,
reproiectarea structurilor organizatorice, regândirea raporturilor dintre
manageri, respectiv proprietari şi executanţi, reconsiderarea resursei
umane ca esenţială în obţinerea performanţelor cerute de obiectivele
planificate, acordarea unei atenţii sporite sindicalizării forţei de muncă,
motivarea complexă a fiecărei categorii de deţinători de interese, dar mai
ales a celor interni.
Japonia a reprezentat pentru Uniunea Europeană o sursă de inspiraţie în
ceea ce priveşte creşterea rolului managementului de nivel mediu, a
funcţionalităţii structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinate
resurselor umane din organizaţii, mai ales în sensul integrării şi al pregătirii
prin intermediul rotaţiei pe posturi a tinerilor angajaţi, a creării şi cultivării
unor relaţii deloc violente, chiar dacă sunt adversiale, între salariaţii,
reprezentaţi de sindicat şi managementul de nivel superior.
China, graţie unei viziuni specifice, de sorginte confucianistă asupra timpului, şi
deci promovând o interesantă abordare pe termen lung, a indus spaţiului
economic şi cultural european preocuparea pentru regândirea intereselor, dar
mai ales a finalităţii iniţiativelor publice şi private astfel încât să devină importante
consecvenţa, perseverenţa, rigoarea, responsabilitatea, comunitarismul.
Ţările islamice au propus vechiului continent să acorde necesara atenţie
particularităţilor de natură religioasă, etnică, morală, rolului esenţial al
pregătirii detaliate a contractelor, dobândirii şi menţinerii încrederii în
partenerii de afaceri, consideraţi în primul rând oameni, cu umor
şi sentimente, şi abia apoi reprezentanţi ai unor organizaţii cu care se

Management comparat
încheie prin negociere – şi aceea foarte laborioasă şi îndelungată – o
afacere.
America Latină constituie pentru Uniunea Europeană mai mult o sursă de
imigraţie, adesea legală, dar şi – în multe cazuri – ilegală, decât o sursă de
transfer de cunoştinţe manageriale. Există aici şi o parte bună, anume
dorinţa de a munci a celor care aleg să ajungă în Europa, aflaţi fiind în
căutarea individualismului şi a libertăţii de exprimare. Adaptarea lor este
mai rapidă, iar integrarea lor este mai uşoară decât în cazul celor proveniţi,
spre exemplu, din ţări islamice sau din Europa Centrală şi de Est.
10.3.2 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, China,
ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura
şi managementul organizaţiilor din Statele Unite ale Americii
Statele Unite ale Americii beneficiază de elementele de noutate din punct
de vedere managerial ca urmare a unui caracter specific cetăţenilor
americani, marcat de un puternic pragmatism, manifestat deopotrivă la
nivelul proprietarilor de organizaţii, al asociaţilor, al managerilor, dar şi al
salariaţilor. Acesta este şi principalul motiv pentru care, mai mult decât în
orice altă ţară, transferul de cunoştinţe manageriale în organizaţiile din
Statele Unite ale Americii este mai cuprinzător, mai rapid, mai puţin
costisitor şi mai uşor de realizat.
Valorificând experienţa organizaţiilor europene, cu care se află în relaţii
economice tradiţionale, managerii americani au înţeles necesitatea
previziunii, prin utilizarea strategiilor şi a politicilor, a exercitării unui control
axat pe rezultate şi nu pe respectarea normelor în realizarea obiectivelor, a
creşterii rolului organizării informale şi a leadershipului, a definirii în final a
unui management american, care să reprezinte la rândul său o sursă de
inspiraţie pentru companiile partenere de pe vechiul continent.
Din managementul nipon, organizaţiile americane au preluat încă de mai
bine de două decenii, două elemente care au devenit deja clasice, ele fiind
preluate ulterior spre alte ţări şi economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor
în timp real şi cercurile de calitate. Procesul continuă însă şi astăzi cu
elemente precum motivarea complexă a salariaţilor, dar mai ales

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
a managerilor, îmbunătăţirea proceselor decizionale, prin valorificarea
avantajelor adoptării prin consens a deciziilor strategice şi tactice,
preocuparea constantă pentru perfecţionare, pentru calitate, pentru
productivitatea muncii salariaţilor, pentru randamentele utilajelor.
China reprezintă şi pentru organizaţiile americane o sursă de noutate
managerială, în măsura în care se apreciază în mod corect rezultatele
economice spectaculoase din ultimele două decenii ale acestei ţări.
Atragerea capitalului străin, tendinţa de a investi, avântul construcţiilor,
valorificarea istoriei recente, munca pasionată, obiectivele ample pe termen
lung la realizarea cărora fiecare membru al societăţii doreşte să participe
sunt câteva dintre elementele de natură managerială care pot reprezenta
posibile preluări în managementul organizaţiilor americane.
În ceea ce priveşte ţările islamice, acestea pot reprezenta o altă sursă de
noutate managerială în condiţiile unei deschideri culturale totale, fără
prejudecăţi, unei reconcilieri de natură etnică, morală şi religioasă.
Pierderea încrederii, teama de o civilizaţie necunoscută, judecata de
valoare generalizatoare, fără nuanţe nu permit manifestarea evidentă a
acestui posibil transfer. O analiză nuanţată, axată şi pe cauzele care au
produs manifestări ce au avut finalitatea celor din 11 septembrie 2001,
permite evidenţierea caracterului paşnic al vieţii sociale şi economice din
comunităţile islamice, întrajutorarea permanentă, preocuparea pentru
petrecerea împreună a timpului liber, atenţia specială acordată noului,
necunoscutului, străinului, ca sursă de progres.
Pentru Statele Unite ale Americii, ţările Americii Latine reprezintă, de sute
de ani, cea mai importantă parte a acelei părţi a populaţiei care, trecând
prin incomodul statut de imigrant, reuşeşte să se integreze rapid în
societatea americană modernă. Populaţia de origine latino-americană este
în continuă creştere, existând chiar regiuni sau state în care aceasta a
devenit dominantă din punct de vedere numeric. Reprezentanţi ai populaţiei
de origine latino-americană deţin funcţii importante în administraţie, în
sistemul economic public şi în domeniul politic. Mai mult, această populaţie
este mult mai tolerantă faţă de populaţia de culoare de origine africană şi
faţă de populaţia de origine asiatică decât însăşi populaţia albă din Statele
Unite ale Americii.

Management comparat
10.3.3 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura şi managementul
organizaţiilor din Japonia
Japonia, care a renăscut, la mijlocul secolului al XIX-lea, după izolarea
voluntară în care s-a aflat mai mult de două sute de ani, nu numai că a
preluat, în toată istoria sa modernă, elemente de management din alte ţări,
dar, mai mult, a contribuit la dezvoltarea acestora, la îmbunătăţirea lor,
pentru ca mai ulterior aceste elemente importate să devină din nou monedă
de schimb în relaţiile comerciale internaţionale ale Japoniei, ele fiind
preluate a doua oară, în managementul modern al organizaţiilor din alte ţări
sau regiuni economice sau geografice.
Economia europeană a furnizat Japoniei moderne elemente specifice
pentru managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, exemple de integrare
în cultura proprie a unor elemente culturale specifice culturilor cu care se
construiau relaţii de cooperare, exemple de alianţe strategice pentru
industria grea, modalităţi de creştere a rolului managementului de nivel
mediu în îmbunătăţirea performanţelor, ca urmare a valorificării unor
elemente de natură informală.
Între Statele Unite ale Americii şi Japonia s-a produs un transfer mai
nuanţat de noutate managerială, mai reţinut în primii ani postbelici şi mai
intens în deceniile care au urmat. În acest mod au avut de câştigat ambele
ţări. Preocuparea constantă pentru creşterea calităţii produselor şi
serviciilor şi atenţia acordată economisirii fiecărei categorii de resurse au
fost nu doar preluări din managementul american în Japonia, dar şi
elemente ale unui transfer invers, la interval de circa trei decenii.
China a influenţat permanent, până în zorii secolului al 20-lea, viaţa
economică şi socială din Japonia medievală. Scrierea, limba, obiceiurile din
Japonia au rădăcini comune cu scrierea, limba şi obiceiurile din China, iar
la nivelul comunităţilor locale budiste, este chiar dificil să se observe
deosebiri de esenţă. Mai mult decât atât, Japonia este singura ţară
dezvoltată din punct de vedere economic în care dimensiunea culturală
viziune asupra timpului are aspecte comune cu cele evidenţiate pentru
China, adică de prevalare a celor care demonstrează o constantă abordare
pe termen lung a elementelor de natură culturală şi managerială.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
În ceea ce priveşte ţările islamice, transferul unor elemente manageriale
din aceste ţări în Japonia nu se putea realiza decât prin intermediul ţărilor
sud-est asiatice de religie islamică, ele însele destul de diferite din punct de
vedere social şi economic de ţările islamice din nordul Africii, din Orientul
Apropiat sau Mijlociu sau din Asia Centrală. Ca urmare, reliefăm rolul
apreciabil al comerţului cu amănuntul, al comunicării verbale excesive, cu
excepţia lumii afacerilor, al preocupării pentru buna stare de sănătate a
familiei, inclusiv prin dedicarea faţă de familie a femeii japoneze, după
căsătorie şi naşterea copiilor.
Pentru Japonia, America Latină nu constituie sursa unui interes deosebit, în
sensul transferului de cunoştinţe de management, întrucât elementele
originale sunt foarte puţine. Ceea ce contează pentru Japonia este
dimensiunea acestei pieţe, care dispune de un excedent de forţă de muncă
în raport cu nevoile regiunii sau cu nivelul investiţiilor străine deja realizate.
Ca atare, Japonia este interesată, mai degrabă, să fie prezentă, prin
companiile sale internaţionale, decât să preia elemente de management. În
acest mod, Japonia beneficiază de avantajele acestei regiuni şi pregăteşte
populaţia locală, aflată în plină expansiune demografică, pentru provocările
viitoarelor decenii.
10.3.4 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura
şi managementul organizaţiilor din China
China este o ţară mândră, care nu numai că nu a favorizat preluările de
natură culturală şi managerială, dar le-a şi respins în mod hotărât. În
general, aşa cum se observă, China a reprezentat mai degrabă o sursă de
elemente de factură culturală sau managerială pentru alte ţări interesate de
preluarea lor adecvată, decât o ţară interesată să valorifice experienţa altor
ţări. Dacă aceste afirmaţii erau valabile până în urmă cu circa două decenii,
în prezent schimbările sunt majore şi urmăresc o continuă recuperare a
diferenţei acumulate în timp, ca urmare a unei nefericite viziuni de tip
totalitarist, care a luat sfârşit în anul 1976. China este acum partener
comercial pentru ţările din Uniunea Europeană, pentru Statele Unite
ale Americii şi chiar pentru ţările islamice, întrucât în China trăiesc circa
100 de milioane de musulmani. Avantajul concurenţial al Chinei este

Management comparat
reprezentat de forţa de muncă extrem de numeroasă şi ieftină, de existenţa
unui volum mare şi diversificat de resurse, de ritmul rapid de creştere
economică, de accesul rapid al capitalului străin, vital pentru dezvoltarea
economică pe termen lung, de preocuparea constantă a guvernului, dar şi
a populaţiei pentru educaţie, pentru dezvoltarea de afaceri în alte ţări, de
pe tot globul, în ceea ce este cunoscut sub denumirea de „China-town”.
China este deschisă oricărei forme de transfer de elemente manageriale,
dacă acesta va permite dezvoltarea în continuare a vieţii sociale şi
economice şi mai ales dacă oferă posibilitatea depăşirii dificilelor probleme
cu care se confruntă în prezent ţara: şomaj în creştere, care va reprezenta
20 % din forţa de muncă activă, creşterea ponderii populaţiei în vârstă de
peste 60 de ani până la circa 50% din totalul populaţiei, poluarea urbană
excesivă, subdezvoltarea regiunilor din centrul şi nord-vestul ţării.
Schimburile comerciale dintre China şi ţările Americii Latine se intensifică,
ambele părţi fiind în căutarea unei dezvoltări economice viitoare.
10.3.5 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China şi ţările Americii Latine în cultura
şi managementul organizaţiilor din ţările islamice
Ţările islamice merită, şi din punctul de vedere al transferului de
cunoştinţe manageriale, o analiză particulară, în care trebuie acordată
atenţia cuvenită specificului cultural, istoric, politic şi economic, adică,
într-un cuvânt, rolului determinant al religiei musulmane asupra tuturor
manifestărilor vieţii economice şi sociale. În plus, această analiză trebuie
corelată şi cu nivelul de dezvoltare economică a acestor ţări, care,
amplasate în regiuni diverse ale lumii, au suferit în mod diferit influenţa
vecinilor, dar şi a comerţului mondial.
Ca urmare, ţările islamice au preluat din managementul altor ţări, în
principal, orice element care nu aduce atingere Islamului, care nu jigneşte
religia musulmană, care nu contrazice preceptele Coranului.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
În multe dintre ţările membre ale Uniunii Europene, ca urmare a unor
contexte politice cu totul speciale, manifestate mai ales în jurul anului 1970
în Franţa, sau în jurul anului 1980 în fosta Germanie Federală, câteva
milioane de persoane au imigrat, din ţări islamice, în Europa. În unele oraşe
s-au constituit chiar comunităţi musulmane, în care imigranţii şi-au cultivat,
în mod firesc, tradiţiile şi obiceiurile. S-a ajuns însă, treptat, la izolarea
acestora în cartiere populate aproape integral de musulmani, datorită
întregirii familiilor acestora, a apariţiei unei noi generaţii, a plecării celorlalţi
locuitori. Imigranţii musulmani nu au reuşit astfel să se integreze total,
cultural şi social, ceea ce a menţinut o situaţie de tolerare mai mult decât
una de convieţuire.
Puţine sunt, aşadar, elementele manageriale pe care ţările islamice le-au
preluat din managementul altor ţări: atenţia deosebită acordată negocierilor
de afaceri, neîncrederea în persoane insuficient cunoscute, realizarea unui
comerţ agresiv, convingerea prin orice metode a clientului. Dincolo de
aceste elemente, în fond derivate din preocuparea pentru vânzare cu orice
preţ, nu putem reţine şi altele. Interesant este faptul că, aşa cum am
precizat anterior, elemente de natură culturală au fost preluate din
managementul ţărilor islamice de celelalte ţări sau regiuni economice sau
geografice studiate.
10.3.6 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China şi ţările islamice în cultura
şi managementul organizaţiilor din ţările Americii Latine
America Latină reprezintă o regiune economică, socială şi culturală cu un
uriaş potenţial de dezvoltare în următoarele decenii. Resursele naturale
variate şi numeroase; suprafeţele de teren imense şi insuficient valorificate;
necesarele investiţii viitoare în lucrări ample de infrastructură şi
telecomunicaţii pentru a permite valorificarea economică şi reconstrucţia
socială a zonelor rurale; potenţialul enorm reprezentat de populaţia tânără,
reprezentând până la 40% din total; rolul activ al religiei în influenţarea
organismului social; interesul manifestat de capitalul străin aflat în căutarea
unor noi pieţe, sunt (dincolo de puterea unor adjective) argumente serioase
care justifică necesitatea realizării unui important şi continuu transfer

Management comparat
de cunoştinţe manageriale spre cultura şi managementul organizaţiilor din
ţările Americii Latine.
Prima sursă de inspiraţie, din punct de vedere cronologic, a fost
reprezentată de Europa, de unde au sosit nu doar cuceritorii spanioli sau
portughezi, dar şi necesara forţă de muncă (manageri şi muncitori)
solicitată de dezvoltarea economică a unui întreg continent. Astăzi,
Uniunea Europeană demonstrează ţărilor Americii Latine: importanţa
valorificării moştenirii culturale şi religioase mai mult comune decât diferite;
avantajul existenţei unei pieţe comune lipsite de bariere artificiale; echilibrul
social permis de funcţionarea corectă a unor organisme democratice,
bazate pe forme echitabile de participare a cetăţenilor la viaţa economică şi
socială. (Un acord de asociere între Uniunea Europeană şi MERCOSUR
urmează să intre în vigoare în anul 2007.)
Japonia reprezintă pentru ţările din America Latină, ca de altfel pentru
majoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficienţă şi eficacitate
managerială; o sursă de inspiraţie pentru managementul de nivel mediu şi
inferior aflat în căutarea ideilor simple dar valoroase şi care, adesea,
aparţin salariaţilor; un model de convieţuire socială şi organizaţională, în
care protestele de orice fel sunt excepţia şi nu regula (precum în ţările din
America Latină).
Statele Unite ale Americii constituie şi pentru ţările din America Latină o
inepuizabilă sursă de transfer de cunoştinţe manageriale, ca urmare a
difuzării iniţiale a unor caracteristici culturale cu profunde influenţe
manageriale care au făcut istorie. Populaţia Americii Latine începe treptat
să accepte valori precum: individualismul, creator de plus-valoare;
patriotismul, care conservă diferenţele culturale; libertatea, atât de
necesară după decenii de cenzură politică şi ideologică. Mai pragmatice,
organizaţiile înţeleg importanţa strategiilor, a opţiunilor strategice adecvate
specificului local, a creşterii rolului sindicatelor în scopul realizării unor
negocieri echitabile.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
În condiţiile actuale, în absenţa unor elemente culturale comune, China
poate reprezenta, totuşi, mai mult decât o stranie economie îndepărtată,
pentru ţările din America Latină. Cu mare succes, în ţările regiunii, s-ar
putea adapta: viziunea pe termen lung, mai ales în sensul valorificării
resurselor naturale ale regiunii; perseverenţa şi rigoarea managementului
la nivel macro-economic; atragerea intensă a capitalului străin, pentru
valorificarea potenţialului natural şi uman al regiunii.
Ţările islamice reprezintă, cel puţin din punct de vedere teoretic, un
exemplu de valorificare a preceptelor religioase în viaţa economică şi
socială, de convieţuire şi de întrajutorare în cadrul comunităţilor locale. Ca
şi alte economii şi societăţi, regiunea reprezentată de ţările Americii Latine
poate adapta, din această viziune, elementele care i se potrivesc.
Întrebări
şi probleme recapitulative
Se non e vero, e bene trovato.
(proverb italian)
Analizaţi comparativ cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice, sau din ţările Americii Latine
utilizând abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborată de
Geert Hofstede.
Analizaţi comparativ cultura şi managementul organizaţiilor din ţări
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice, ţările Americii Latine, utilizând abordarea
diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.
Analizaţi rolul economic şi managerial şi importanţa transferului
reciproc de cunoştinţe manageriale din managementul unei ţări în
managementul altei ţări, cu particularizarea pentru ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice sau ţările Americii Latine.

Activităţi aplicative
Management comparat
Studiaţi abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborată de
Geert Hofstede şi realizaţi comparaţii între
diverse grupuri de ţări (ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China, ţările islamice, ţările
Americii Latine)
Studiaţi abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars şi
realizaţi comparaţii între diverse grupuri de ţări (ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice, ţările
Americii Latine).
Prezentaţi succesiv, în perechi de ţări, elemente specifice
managementului practicat în organizaţii din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice,
ţările Americii Latine, care pot face obiectul transferului de cunoştinţe
manageriale. Arătaţi cum trebuie realizat acest transfer, ţinând cont de
particularităţile contextului cultural-istoric, respectiv socio-economic din
ţara/ organizaţia care preia elementele manageriale.
Studiu de caz
UniAxis Ltd. Poland se prezintă
UniAxis Ltd. Poland a fost înfiinţată de către
acţionarul majoritar al UBG Intl. Chicago, în anul
1992 ca societate poloneză cu capital 100%
american. Societatea şi-a început activitatea ca
distribuitor al unuia dintre cei mai mari
producători în domeniul comunicaţiilor, Motorola
Inc. SUA şi ca operator de sisteme publice de
radiocomunicaţii tip repetor – trunking instalate
în principalele oraşe din ţară.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
La început, numărul de angajaţi era de cinci, dar în prezent, datorită
dezvoltării firmei, numărul angajaţilor este de 65. Încă de la înfiinţare firma
s-a dezvoltat ca o combinaţie unică de forţe competitive şi a crescut rapid
ajungând să ocupe o poziţie importantă şi recunoscută pe piaţa
românească a comunicaţiilor.
În prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar şi al altor
producători din domeniul comunicaţiilor şi domenii conexe (Transcrypt,
Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializează o gamă largă de
echipamente şi asigură o paletă largă de servicii. Astfel, societatea oferă şi
comercializează următoarele produse:
• echipamente, accesorii, piese de schimb şi sisteme de radiocomunicaţii
analogice şi digitale (Motorola);
• echipamente pentru transmisii de date pe suport radio şi GSM (telefonie
celulară);
• sisteme de urmărire şi localizare în trafic a vehiculelor;
• echipamente de secretizare a comunicaţiei (Transcrypt);
• detectoare de activitate a celularelor şi sisteme de bruiaj al comunicaţiei
prin celulare (Netline);
• echipamente LAN / WLAN (Linksys);
• terminale de satelit (Tellit, Ericsson);
• modemuri;
• alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la clienţi
interesaţi.
O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iar
altele (cum ar fi aplicaţiile informatice şi anumite sisteme electronice) sunt
realizate în ţară.
Pe lângă această activitate, UniAxis Ltd. oferă şi prestează următoarele
servicii:
proiectare şi autorizare sisteme radio;
instalare sisteme radio;
service autorizat şi asistenţă tehnică;
comunicaţii prin repetoarele publice pe care le deţine în principalele
oraşe ale ţării şi servicii de comunicaţii prin satelit (Globalstar).

Management comparat
Aşadar, UniAxis Ltd. este capabilă să ofere la cele mai înalte standarde de
calitate întreaga gamă de produse şi servicii de radiocomunicaţii, anume:
& proiectarea de reţele de radiocomunicaţii;
& asimilarea de echipamente şi sisteme noi;
& programare;
& instalare;
& testare;
& service.
Livrarea de sisteme de radiocomunicaţii „la cheie” este parte integrantă a
activităţii curente a firmei.
UniAxis Ltd. îşi modelează în permanenţă activitatea, în concordanţă cu
schimbările din economie, astfel încât să fie capabilă în continuare să ofere
clienţilor săi produse şi servicii superioare la preţuri competitive.
Firma are angajat personal competent format din ingineri specialişti în
radiocomunicaţii, cu experienţă în instalarea şi operarea de sisteme
repeater, trunking şi pagining, iar lucrul în echipă este o caracteristică
esenţială a activităţii firmei. Organizarea periodică de programe de
pregătire în domeniul tehnic şi comercial face parte din politica firmei de
atragere şi formare a personalului. Astfel, faptul că firma dispune de forţă
de muncă înalt calificată care asigură un nivel ridicat al productivităţii
muncii reprezintă una din influenţele americane care peste ocean constituie
o particularitate a organizării structurale a întreprinderilor.
Referitor la cercetare – dezvoltare se poate spune că UniAxis Ltd. se
consideră „obligată” să menţină permanent efortul uman şi financiar în
activitatea de cercetare – dezvoltare ca o cheie a succesului continuu în
domeniul radiocomunicaţiilor. Compartimentul de Cercetare – Dezvoltare
este foarte bine dotat tehnic, dispunând şi de aplicaţii CAD / CAE, fiind în
principal responsabil cu proiectarea de sisteme şi asimilarea de produse şi
sisteme noi. Toată această activitate este concentrată în domeniul
comunicaţiilor profesionale, utilizând echipamente înalt performante,
produse de către firma Motorola la standarde cerute de organizaţiile
militare.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
Astfel, în plan tehnologic, influenţa americană este pozitivă în sensul că
firma dispune de cele mai performante echipamente şi comercializează
produse şi tehnologii de ultimă oră, firma putând oferi clienţilor interesaţi
orice produs nou apărut pe piaţa americană. Acest element constituie un
real avantaj faţă de concurenţi, deoarece marea majoritate a acestora nu
au ca furnizori firmele americane producătoare de asemenea produse, ci
se aprovizionează de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacţie la
cerinţele de pe piaţă să fie mai îndelungat.
În privinţa asigurării calităţii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader
mondial în domeniul radiocomunicaţiilor, ca furnizor pentru echipamente de
înaltă tehnologie şi ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calităţii
în cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea în concordanţă cu specificaţiile
standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E şi cu standardele internaţionale
ISO 9002.
În ceea ce priveşte servirea clienţilor, se poate spune că UniAxis Ltd. este
preocupată permanent nu numai de distribuirea de echipamente de înaltă
tehnologie şi calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar şi de
asigurarea efectivă a asistenţei tehnice la utilizatori şi a serviciilor pe întreaga
durată de viaţă a produselor. Instruirea tehnică a utilizatorilor, asigurarea cu
documentaţie tehnică şi de utilizare, întreţinerea echipamentelor, service
garanţie şi post garanţie, asigurarea de piese de schimb pe timp îndelungat
sunt toate servicii oferite de firmă.
UniAxis Ltd. şi-a organizat şi creat propria reţea de distribuţie la nivel
naţional, cu filiale în zece oraşe mari.
În ceea ce priveşte impactul capitalului străin şi al relaţiei cu străinătatea
asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune că acesta s-a manifestat chiar de
la înfiinţarea acestei firme. Astfel, deşi iniţial trei persoane şi-au manifestat
interesul pentru a înfiinţa firma, având în vedere că doar o persoană venise
cu ideea şi una din valorile vieţii americane este individualismul, firma a fost
înfiinţată prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avut
ideea şi care avea destule resurse financiare astfel încât nu se punea
problema să mai fie nevoie şi de alţi asociaţi. Astfel, totul a luat fiinţă
datorită unui asociat unic.

Management comparat
Totodată, pragmatismul – o altă valoare a vieţii americane – s-a făcut şi el
remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotărât
să înfiinţeze UniAxis Ltd. a considerat că această opţiune este potrivită,
deoarece dorea să fructifice banii pe care îi avea, investind într-o activitate
care să fie profitabilă şi să aibă o eficienţă deosebită. În plus, remarcase
faptul că deschiderea unei firme cu acest profil, în Polonia era o
oportunitate care trebuia fructificată deoarece piaţa nu era dezvoltată în
acest domeniu şi existau perspective foarte încurajatoare.
Acest pragmatism specific culturii americane a făcut ca această persoană
să aibă o orientare preponderent pe termen scurt, către soluţiile imediate
practicate şi să nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante.
Urmarea acestui fapt este aceea că unicul asociat (americanul) este
nemulţumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe şi
impozite pe care la are de suportat firma şi în special de modul în care se
plăteşte impozitul, aspect pe care nu l-a luat în considerare la început
tocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulţumirea sa porneşte de la
faptul că, deşi impozitul este achitat la o anumită dată, se consideră că
plata s-a efectuat la o altă dată, respectiv în momentul în care banii intră
efectiv în contul – destinaţie ceea ce înseamnă diferenţe de câteva zile –
uneori chiar şi o săptămână, iar acest decalaj nu depinde de firma care
plăteşte (în cazul nostru UniAxis Ltd.), ci de celelalte organisme care
intermediază tranzacţiile. Astfel, trebuie ca firma să-şi ia o anumită rezervă
de timp pentru ca plăţile să intre la o anumită dată.
O altă valoare americană care s-a făcut remarcată este reprezentată de
morală şi umanism. Astfel, personalului firmei i se asigură un salariu foarte
bun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutaţi de firmă prin acordarea
unor împrumuturi.
Impactul capitalului american şi al relaţiei cu firma Motorola din Statele Unite
ale Americii este foarte important şi în plan comercial. Astfel, asociatul unic,
împreună cu furnizorii datorită cărora este posibil importul de echipamente,
au stabilit o procedură prin care să răspundă aproape tuturor cerinţelor
clienţilor. Aşadar, dacă produsul pe care îl caută un anumit client nu este
inclus în oferta curentă a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializează pe piaţa
americană, UniAxis Ltd. oferă, totuşi, o soluţie prin care să satisfacă această
solicitare. Clientul comunică firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori să îl
cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail). Singurele

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
condiţii sunt ca produsele să fie disponibile pe piaţa americană, iar valoarea
totală a comenzii potenţiale să depăşească 50 USD. Răspunsul se oferă în
48 de ore din momentul înregistrării cererii. Preţul produsului oferit va fi preţul
de livrare la UniAxis Ltd. Varşovia şi include transportul, manipularea şi
taxele vamale.
Ideea conform căreia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din partea
americanilor (respectiv a firmei Motorola), care au considerat că această
soluţie va lua o amploare din ce în ce mai mare, având în vedere
importanţa crescândă a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiei prin
Internet.
Satisfacerea clienţilor, începând cu faza identificării cerinţelor şi încheind cu
serviciile post – vânzare, este prioritatea absolută a firmei. Acest lucru a
fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola şi de asociatul unic
care face anual numeroase vizite în ţară, atât la Varşovia (unde se află
sediul central al firmei), cât şi în oraşele în care există filiale pentru a vedea
dacă lucrurile se desfăşoară aşa cum trebuie.
De asemenea, cele zece filiale în oraşe din ţară şi cele peste 30 de sisteme
publice repeater şi trunking pe care le operează firma au fost deschise
pentru a mări „raza de acţiune”, calitatea oferită clienţilor şi accesibilitatea
(pe care americanii pun un accent deosebit) acestora. Astfel, clienţii nu
trebuie să vină până la Varşovia pentru a cumpăra un anumit produs sau a
beneficia de service, ci se pot adresa direct filialei din oraşul respectiv sau
din oraşul cel mai apropiat. Totodată, creşte operativitatea serviciului de
asistenţă tehnică.
Astfel, se poate remarca faptul că în cazul UniAxis Ltd. există o puternică
orientare către client.
Datorită faptului că este o întreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate
destul de ridicată, receptivitatea faţă de nou este mare şi este foarte
apropiată de furnizori şi clienţi.
O altă influenţă americană este utilizarea metodei MBWA – management
by wandering around, care reprezintă o modalitate de conducere prin care
managerul ia contact direct cu angajaţii, discutând împreună problemele şi
învăţând unii de la alţii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negative
determinate de distorsiune, de filtraj şi de diferenţele dintre nivelurile

Management comparat
ierarhice pe care se află persoanele care comunică. Astfel, directorul
general şi ceilalţi manageri petrec o parte a timpului de lucru în afara
biroului, discutând cu ceilalţi angajaţi despre diferite probleme de muncă
deoarece preferă să facă acest lucru şi să afle ei înşişi, direct de la sursă
(prin intermediul comunicării directe), ceea ce se întâmplă cu adevărat,
decât să se bazeze pe nişte canale de comunicare cu putere slabă şi foarte
formale.
Obiectivele principale ale MBWA sunt următoarele: creşterea frecvenţei
contactelor interpersonale directe şi obţinerea unor informaţii mai bune şi
mai consistente de la surse de nivel inferior.
Firma are un număr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel
existând o apropiere a managementului de execuţie), ceea ce înseamnă că
are o distanţă ierarhică redusă, caracteristică ce se întâlneşte şi în
numeroase firme din Statele Unite ale Americii.
De asemenea, gradul înalt de informatizare prezent în organizaţiile
americane se întâlneşte şi în cazul UniAxis Ltd.
În plan decizional, impactul managementului american constă în separarea
pronunţată între activităţile de conducere şi cele de execuţie, procesele
decizionale revenind aproape în exclusivitate managerilor, restul angajaţilor
fiind puţin implicaţi în aceste procese (practic, se rezumă la elemente strict
legate de activitatea desfăşurată de aceştia şi care le influenţează condiţiile
de muncă din cadrul organizaţiei).
Trebuie precizat faptul că firma nu a avut probleme cu furnizorii străini, iar
relaţia cu aceştia este foarte bună datorită unei colaborări fructuoase şi
faptului că UniAxis Ltd. a reuşit să se adapteze la stilul foarte strict al
americanilor în ceea ce priveşte contractele şi termenele de livrare şi de
plată.
Subiecte propuse pentru discuţie:
1. Cum influenţează capitalul străin (american) şi relaţia specială cu
Motorola Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland şi în special
avantajul său competitiv?

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
2. Identificaţi şi analizaţi comparativ elementele specifice managementului
american, respectiv central – european care generează performanţele
UniAxis Ltd. Poland.
3. Consideraţi că o firmă cu profit şi activitate similare ar fi avut acelaşi
succes în prezent în România?
Anexe
• Vocea morală
Parcurgeţi următorul text şi răspundeţi la
întrebările care însoţesc fiecare dintre cele
12 scenarii-situaţii de viaţă prezentate.
Analizaţi apoi aceste situaţii în sine, dar şi
răspunsurile dumneavoastră din perspectivă
culturală. În final, reluaţi analiza situaţiilor
prezentate şi evaluaţi-le prin prisma modului
în care se manifestă în Uniunea Europeană,
în Japonia, în Statele Unite ale Americii, în
China, în ţările islamice, în ţările Americii Latine, dimensiunile culturale care
alcătuiesc abordarea managementului structurilor multiculturale, respectiv
abordarea diferenţelor culturale (2).
1. Un orb nu ştie ce face şi încearcă să traverseze o stradă intens
circulată pe culoarea roşie a semaforului. Un adolescent îi sare în ajutor şi
îl ajută să traverseze în siguranţă pe trotuarul pe care vă aflaţi. Apoi,
adolescentul trece pe lângă dumneavoastră. Ar trebui să îi spuneţi ceva? Şi
dacă da - sau nu - de ce? Dacă alegeţi să-i vorbiţi, ce i-aţi spune? Aplicaţi
aceleaşi întrebări la toate scenariile care urmează.
2. Vă plimbaţi pe o alee, printre copaci foarte bătrâni. Un cuplu tânăr îşi
ciopleşte iniţialele pe scoarţa unuia dintre arbori.
3. Vă întoarceţi acasă, după serviciu, într-un autobuz. Pe scaunul din faţa
dumneavoastră stă o persoană care nu s-a mai spălat de mult, şi căreia, în
plus, îi miros urât hainele şi respiraţia. Autobuzul este foarte aglomerat, aşa
încât nu se pune problema să găsiţi alt loc.

Management comparat
4. Aţi coborât din autobuz şi în drum spre casă observaţi un copil pe ai
cărui părinţi îi ştiţi vag, de prin cartier. Copilul aruncă cu pietre într-o pisică
ce se întinde la soare pe trotuarul de alături.
5. Sunteţi la cumpărături şi vedeţi cum o femeie tânără, pe care o ştiţi de
la clubul de gimnastică şi care este sănătoasă, parchează maşina într-un
spaţiu rezervat persoanelor cu handicap.
6. Doi adolescenţi îşi vorbesc urât, se bat şi fac gesturi ameninţătoare
unul spre celălalt. Un al treilea adolescent le cere să înceteze şi îi împacă,
într-un mod matur, civilizat. Toată lumea se linişteşte. Puţin mai târziu,
treceţi întâmplător pe lângă cel de-al treilea adolescent.
7. Vedeţi cum o femeie îşi lasă câinele în maşină, iar geamurile sunt
toate complet închise. Femeia intră într-un centru comercial. Este o zi
caniculară, iar maşina este parcată la soare.
8. Vedeţi cum doi copii în vârstă de nouă ani, o fată şi un băiat,
desenează cu spray o zvastică pe o cutie de scrisori.
9. Vedeţi cum o mamă îşi plesneşte puternic peste faţă copilul, care are
în jur de doi ani, chiar în raionul alimentar în care vă aflaţi, din centru
comercial pe care îl vizitaţi. Toţi ceilalţi cumpărători sau vizitatori se prefac
că nu au observat nimic.
10. Conduceţi acasă cu maşina dumneavoastră personală un prieten, care
stă alături de dumneavoastră, pe scaunul din faţă. Prietenul nu îşi prinde
centura de siguranţă. Îl cunoaşteţi bine pe acest prieten; nu înghite sfaturile
altuia şi are tendinţa de a le considera un afront personal.
11. Sunteţi aşezat într-un restaurant în zona rezervată nefumătorilor.
Cuplul de alături îşi aprinde ţigările. Chelnerii ignoră situaţia.
12. Vă întâlniţi întâmplător cu un vecin în centrul comercial din cartierul
dumneavoastră. Acesta are pe partea interioară a braţului un mic
pansament. Arătând pansamentul, îl întrebaţi dacă se simte bine. Vă
răspunde că tocmai a donat sânge la spitalul comunităţii.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
„Îndrumar pentru negustorii călători în Orient” (1)
În jurul anului 1340, agerul Francesco Balducci Pegolotti, agent al unei
familii de bancheri din Florenţa, a redactat un îndrumar util pentru
negustorii călători în Orient, furnizând astfel dovezi certe ale unui comerţ
înfloritor. Acest îndrumar-ghid prezintă chiar mai multe informaţii decât ar
avea nevoie un negustor călător pe uscat: distanţe dintre localităţi, pericole
locale, greutăţi şi măsuri, costuri şi rate de schimb, regulamente vamale,
dificultăţi locale, sfaturi practice privind hrana, transportul local, adăpostul
pe timpul nopţii. Prezentăm în continuare un fragment din acest îndrumar
de călătorie în Orient:
„Din capul locului trebuie să-ţi laşi barba să crească mare şi să nu te
bărbiereşti. Trebuie să-ţi faci rost de un tălmaci. Să nu încerci să te
zgârceşti la bani în privinţa tălmaciului, luând unul prost în locul unuia bun.
Cheltuielile suplimentare pentru unul bun vor fi recuperate. În afară de
tălmaci, va fi bine să-ţi iei doi servitori care sunt familiarizaţi cu limba locală.
Şi dacă negustorul doreşte să-şi ia o femeie cu el, poate să o facă; dacă nu
vrea să-şi ia una, nu-i nici o obligaţie, doar că dacă-şi ia una se va simţi mai
tihnit, decât dacă nu-şi ia una. Totuşi, dacă-şi ia una, ar fi bine ca ea să fie
familiarizată cu limba locului ca şi bărbaţii…
Indiferent cât argint pot aduce negustorii cu ei în China, suveranul îl va lua
de la ei şi îl va depune în vistierie, iar negustorilor care aduc argint li se vor
da bani de hârtie de-ai lor în schimb. Aceşti bani sunt din hârtie galbenă,
pecetluiţi cu sigiliul suveranului pe partea din faţă. Aceştia se numesc bani
şi cu bani poţi cumpăra uşor mătase şi alte mărfuri pe care doreşti să le
cumperi. Şi toată populaţia ţării este obligată să-i primească. Şi să ştii că nu
trebuie să plăteşti un preţ mai mare pentru bunurile tale pentru că banii tăi
sunt de hârtie…
Şi nu uita că dacă tratezi vameşii cu respect şi le faci ceva cadou în bunuri
sau bani şi la fel şi pe funcţionarii şi tălmacii lor, ei se vor purta foarte
civilizat şi vor fi gata întotdeauna să-ţi preţăluiască articolele tale sub
adevărata lor valoare”.

Teme de cercetare
Management comparat
• Analiză comparativă a încadrării culturii
şi managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice şi ţările Americii Latine în abordarea
managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede.
• Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementului
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în
abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.
• Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementului
organizaţiilor din România în abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
• Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementului
organizaţiilor din România în abordarea diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars.
Teste
Testele următoare îşi propun să vă ajute în
verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare
a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot
avea unul sau mai multe răspunsuri corecte.
Alegeţi, prin încercuire acele variante de
răspuns pe care le consideraţi corecte,
argumentaţi alegerea realizată şi verificaţi-vă,
în final cunoştinţele, prin comparare cu cele
propuse în continuare.

Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
1. Comparaţiile culturale, conform abordării realizate de Geert Hofstede,
conduc la următoarele concluzii:
a. în China unele dimensiuni culturale sunt duale;
b. în Statele Unite ale Americii există o corelaţie puternică între
dimensiunile culturale;
c. în Japonia două dimensiuni culturale au aspecte specifice ambelor
laturi extreme;
d. în ţările musulmane se manifestă colectivismul, distanţa mare faţă de
putere, masculinitatea şi abordarea pe termen lung;
e. în ţările membre ale Uniunii Europene dimensiunile culturale au, ca
medie, aceleaşi tendinţe ca în Statele Unite ale Americii.
2. Comparaţiile culturale, conform abordării realizate de Fons Trompenaars,
conduc la următoarele concluzii:
a. Statele Unite ale Americii şi Japonia sunt, cu excepţia unei
dimensiuni culturale, complementare;
b. în ţările membre ale Uniunii Europene, ca urmare a extremei
diversităţi, se manifestă, ca medie, pentru fiecare dimensiune,
aspecte specifice ambelor laturi contrare;
c. în China se manifestă colectivism, universalism, caracter neutru,
caracter difuz, statut câştigat, abordare secvenţială a timpului şi
dominarea naturii de către om;
d. ţările islamice şi China sunt, cu o excepţie, complementare;
e. ţările islamice şi America Latină au trăsături identice cu o excepţie.
Răspunsuri la teste
1: a, b, c, d, e
2: a, b, c, d, e

Concluzii
Management comparat
Încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine în abordarea managementului
structurilor multiculturale demonstrează
existenţa şi conservarea pe termen lung a
diferenţelor culturale.
Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în abordarea diferenţelor
culturale permite valorificarea diferenţelor culturale în scopul facilitării
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale.
Transferul reciproc de cunoştinţe manageriale, deloc nou, dar realizat
astăzi, pe baza unor metodologii complexe, creşte în importanţă ca
urmare a vitezei cu care se desfăşoară. Ca atare, scopurile în care
acesta are loc sunt multiple şi complexe, finalitatea este mult mai
evidentă, costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabilă pe termen
scurt şi mediu, iar avantajele sunt indiscutabile.
Bibliografie
1. Boorstin, Daniel – Descoperitorii, Bucureşti,
Editura Meridiane, 1996
2. Etzioni, Amitai – Societatea monocromă,
Iaşi, Editura Polirom, 2002
3. Hofstede, Geert – Managementul
4.
structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Bucureşti,
Editura ASE, 2005
5. Trompenaars, Fons– L’entreprise multiculturelle, Paris, Maxima,
Laurent du Mesnil Editeur, 1994