1.Abordari ale functiei de lider - Cadre Didactice
1.Abordari ale functiei de lider - Cadre Didactice
1.Abordari ale functiei de lider - Cadre Didactice
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
1. ABORDĂRI ALE FUNCŢIEI DE LIDER.<br />
1.1. Teorii <strong>ale</strong> conducerii (lea<strong>de</strong>rship)<br />
Știința managementului a evoluat rapid <strong>de</strong> la o teorie la alta, în privinţa funcţiei <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r.<br />
Princip<strong>ale</strong>le şcoli <strong>ale</strong> acestui tip <strong>de</strong> gândire pot fi împărţite astfel:<br />
1. Teoria „omului mare” (provi<strong>de</strong>nţial) - această teorie a fost la modă la sfârşitul<br />
secolului XIX şi începutul secolului XX şi, <strong>de</strong> aceea, reminiscenţe <strong>ale</strong> acestora au rămas, în<br />
multiple concepte, legate <strong>de</strong> acest subiect. Teoria omului mare este bazată pe i<strong>de</strong>ea că un<br />
li<strong>de</strong>r este născut având calităţi <strong>de</strong> conducere, inexplicabile şi <strong>de</strong> neînţeles. De aceea, ei sunt<br />
consi<strong>de</strong>raţi ca nişte eroi. Chiar dacă nu mai este la modă, teoria are încă a<strong>de</strong>pţi care au<br />
argumente prin exemplele concrete <strong>de</strong> mari li<strong>de</strong>ri contemporani.<br />
2. Teoria trăsăturilor (urmei) - această teorie continuă să fie subiectul unor<br />
numeroase volume. Dacă ştim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea şi<br />
comportamentul acestora, pentru a i<strong>de</strong>ntifica trăsăturile <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r. Acest lucru este plauzibil,<br />
dar discutabil. In toate cărţile care au încercat să i<strong>de</strong>ntifice calităţile <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r, sunt puţine<br />
corelaţii. Omul este o fiinţă atât <strong>de</strong> complexă şi <strong>de</strong> necunoscută, încât este hazardată<br />
încercarea <strong>de</strong> a-1 <strong>de</strong>scompune în părţi şi a le analiza pe acestea separat.<br />
3. Teoria puterii şi influenţei - aceasta abor<strong>de</strong>ază opţiunile <strong>de</strong> concentrare asupra<br />
puterii şi influenţei generate <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r. Ea este bazată pe faptul că, oricum, toate drumurile<br />
duc la li<strong>de</strong>r şi neagă rolul angajaţilor şi puterea culturii organizaţion<strong>ale</strong>. Din păcate, cu<br />
toate că în lume această teorie este consi<strong>de</strong>rată <strong>de</strong>păşită, în multe organizaţii româneşti<br />
această teorie este valabilă, combinată, eventual cu sisteme <strong>de</strong> tip mafiot, în care li<strong>de</strong>rul<br />
este doar aparent capătul <strong>de</strong> drum.<br />
4. Teoria comportamentală - în unele moduri, şcoala comportamentală continuă să<br />
<strong>de</strong>ţină puterea. Ea subliniază ce fac li<strong>de</strong>rii în perioada actuală şi nu caracteristicile lor.<br />
Printre susţinătorii acesteia sunt Blake, Mouton (creatorii Management Grid) şi Rensis<br />
Likert. Conform acestei teorii, li<strong>de</strong>rul se comportă astfel, pentru că este li<strong>de</strong>r, schimbânduşi<br />
comportamentul în momentul investirii în funcţie. Teoria permite selectarea li<strong>de</strong>rilor pe<br />
criterii <strong>de</strong> comportament. Există însă, un mare risc din punctul acesta <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re şi anume<br />
acela că în condiţii <strong>de</strong> testare, candidaţii îşi modifică intenţionat comportamentul,<br />
<strong>de</strong>monstrând un comportament a<strong>de</strong>cvat conducerii, dar în condiţii re<strong>ale</strong> aceştia dove<strong>de</strong>sc<br />
alt comportament. Acest lucru este cu atât mai periculos, cu cât, mulţi dintre oameni îşi<br />
schimbă involuntar comportamentul când <strong>de</strong>vin şefi. De aceea se utilizează în multe<br />
organizaţii procedura <strong>de</strong> angajare <strong>de</strong> probă.<br />
5. Teoria situaţională - consi<strong>de</strong>ră conducerea ca fiind mai curând specifică unei<br />
situaţii, <strong>de</strong>cât o formă particulară a unei personalităţi. Ea se bazează pe noţiunea plauzibilă<br />
că, în circumstanţe diferite, sunt necesare forme diferite <strong>de</strong> conducere. Campionii acestei<br />
teorii sunt Kenneth Blanchard şi Paul Herse a căror carte - Situational Lea<strong>de</strong>rship Theory -<br />
rămâne un a<strong>de</strong>vărat manifestat situaţional.<br />
6. Teoria contingenţei - pornind <strong>de</strong> la teoria situaţională, teoria contingenţei are<br />
drept scop selecţia celor mai bune variabile situaţion<strong>ale</strong> indicate într-un stil <strong>de</strong> conducere<br />
corect adaptat. Se pleacă <strong>de</strong> la i<strong>de</strong>ea că este mai uşor să găseşti un şef care se potriveşte la<br />
o situaţie dată, <strong>de</strong>cât să adaptezi un anumit şef la diverse situaţii. În cadrul acestei teorii se<br />
încadrează mo<strong>de</strong>lele lui Fiel<strong>de</strong>r şi Vroom-Yetton-Jaro.<br />
3
7. Teoria tranzacţională - subliniază rolul relaţiei li<strong>de</strong>r-subaltern; ea examinează<br />
beneficiul mutual într-o relaţie bazată pe avantaje reciproce: li<strong>de</strong>rul oferă lucruri clare (ex.<br />
resurse sau recompense), în schimbul recunoaşterii <strong>de</strong> către subalterni a autorităţii acestuia.<br />
Este vorba <strong>de</strong> rolul motivaţiei în activitatea organizaţiilor, dar mai cu seamă a motivaţiei<br />
externe.<br />
8. Teoria atribuţiilor - aceasta ridică subalternii la un nou nivel <strong>de</strong> importanţă,<br />
concentrându-se pe factorii care se află în spatele atribuţiilor <strong>de</strong> conducere particularizate<br />
pentru fiecare subaltern în parte. Se pune accentul pe modul <strong>de</strong> în<strong>de</strong>plinire a sarcinilor şi<br />
nu pe caracteristicile <strong>de</strong> personalitate.<br />
9. Teoria transformaţională - în timp ce mo<strong>de</strong>lul tranzacţional <strong>de</strong> conducere se<br />
bazează pe motivaţia extrinsecă a unei relaţii bazată pe avantaje reciproce, această teorie<br />
este bazată pe o motivaţie intrinsecă. Accentul este pus pe obligaţii, mai mult <strong>de</strong>cât pe<br />
supunerea subalternilor. De aceea li<strong>de</strong>rul transformaţional este proactiv, inovativ, vizionar,<br />
apropiindu-se <strong>de</strong> li<strong>de</strong>rul i<strong>de</strong>al.<br />
1.2. Abordarea prin trăsăturile individu<strong>ale</strong><br />
Consi<strong>de</strong>rând anumite trăsături ca fiind necesare unui bun conducător, va fi uşor să<br />
se i<strong>de</strong>ntifice viitorii buni conducători.<br />
In secolul XIX şi începutul secolului XX se cre<strong>de</strong>a că marii conducători sunt cei<br />
născuţi să fie conducători. Acest punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re se axa pe trăsăturile unui bun conducător,<br />
iară a ţine cont dacă acestea sunt moştenite sau dobândite pe parcursul vieţii. Mai clar,<br />
caracteristicile conducătorului se i<strong>de</strong>ntifică cu trăsăturile comune conducătorilor <strong>de</strong> succes<br />
(celebri). În secolul nostru, mai <strong>ale</strong>s în anii 50, trăsăturile person<strong>ale</strong> <strong>ale</strong> conducătorilor<br />
eficienţi au fost în<strong>de</strong>aproape studiate <strong>de</strong> cercetători. A<strong>de</strong>sea, scopul ne<strong>de</strong>clarat era acela <strong>de</strong><br />
a i<strong>de</strong>ntifica o formulă precisă <strong>de</strong> caracteristici utilizabile pentru i<strong>de</strong>ntificarea persoanelor<br />
care pot fi buni conducători. În esenţă, aceste trăsături caracteristice au grupat toţi li<strong>de</strong>rii <strong>de</strong><br />
succes la un loc, fără a examina contextul în care a avut succes fiecare în parte. Au apărut<br />
patru probleme, care fac să se clatine această concepţie: numai situaţia <strong>de</strong> conducător cere<br />
acestuia să se comporte diferit faţă <strong>de</strong> subalterni .<br />
1. Modificările <strong>de</strong> comportament <strong>de</strong>terminate <strong>de</strong> situaţia <strong>de</strong> conducător nu sunt<br />
suficiente pentru a-1 consi<strong>de</strong>ra pe individ un bun conducător.<br />
2. Faptul că un conducător are trăsăturile caracteristice <strong>ale</strong> unui grup <strong>de</strong> buni<br />
conducători îi asigură automat succesul.<br />
3. Trăsăturile caracteristice unui li<strong>de</strong>r eficace nu iau în consi<strong>de</strong>rare situaţia căreia<br />
acesta îi face faţă. Deci, toate situaţiile în care diferiţi conducători au avut succes sunt<br />
consi<strong>de</strong>rate eg<strong>ale</strong>; lucru care nu este real. Astfel, s-ar putea spune că un bun li<strong>de</strong>r religios<br />
are aceleaşi caracteristici cu un bun li<strong>de</strong>r militar, ceea ce nu este a<strong>de</strong>vărat.<br />
4. Nu toţi li<strong>de</strong>rii <strong>de</strong> succes sunt la fel. Unii li<strong>de</strong>ri sunt înalţi, bine educaţi,<br />
extrovertiţi, calmi, populari. Totuşi, un conducător scund, prost educat, introvertit, nervos,<br />
muncitor, poate fi la fel <strong>de</strong> eficient în atingerea scopurilor. Actualmente se consi<strong>de</strong>ră că nu<br />
există o caracteristică sau un grup <strong>de</strong> caracteristici care să diferenţieze un li<strong>de</strong>r <strong>de</strong> un nonli<strong>de</strong>r.<br />
Totuşi există dovezi care atestă că <strong>de</strong>ţinerea unor calităţi anume poate contribui<br />
esenţial la succesul unui li<strong>de</strong>r: simţul conducerii, dorinţa <strong>de</strong> a fi şef, onestitatea,<br />
integritatea, încre<strong>de</strong>rea în sine, abilităţile cognitive, cunoaşterea afacerilor etc.<br />
4
Simţul conducerii: Li<strong>de</strong>rii <strong>de</strong> succes <strong>de</strong>pun eforturi mari, sunt conştiincioşi şi<br />
încântaţi <strong>de</strong> în<strong>de</strong>plinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt perseverenţi, au<br />
iniţiativă. Cer angajaţilor să facă aceleaşi eforturi ca şi ei.<br />
Dorinţa <strong>de</strong> a conduce este o trăsătură care caracterizează într-o măsură mai mare<br />
sau mai mică pe toţi oamenii, totuşi, li<strong>de</strong>rii a<strong>de</strong>văraţi doresc în mod expres responsabilităţi<br />
<strong>de</strong> conducător, care le conferă, în acelaşi timp, putere.<br />
Cinstea şi integritatea reprezintă un factor esenţial în stabilirea unei relaţii corecte<br />
între şefi şi subordonaţi. Încre<strong>de</strong>rea subordonaţilor în şefi necesită din partea acestora din<br />
urmă sinceritate, respectarea cuvântului dat.<br />
Încre<strong>de</strong>rea în sine îi asigură li<strong>de</strong>rului capacitatea <strong>de</strong> a lua <strong>de</strong>cizii importante.<br />
Abilităţile cognitive îl ajută pe li<strong>de</strong>r să ia <strong>de</strong>cizii înţelepte şi le dă încre<strong>de</strong>re<br />
angajaţilor, care îşi doresc li<strong>de</strong>ri inteligenţi.<br />
Cunoştinţele <strong>de</strong>spre afaceri, <strong>de</strong>spre produsele şi tehnologiile utilizate în firma lor îi<br />
ajută pe li<strong>de</strong>ri să reacţioneze la schimbările tehnologiilor sau <strong>ale</strong> pieţei, pentru a-si<br />
preîntâmpina eventu<strong>ale</strong>le probleme pe care le pot provoca acestea.<br />
1.3. Abordări prin comportamentul li<strong>de</strong>rului<br />
Altă perspectivă, bazată pe concepţia că li<strong>de</strong>rii nu se nasc li<strong>de</strong>ri ci <strong>de</strong>vin ulterior,<br />
duce la conceptul <strong>de</strong> abordare comportamentală a conducerii, care se concentrează asupra<br />
comportamentelor ce diferenţiază pe li<strong>de</strong>rii eficienţi <strong>de</strong> cei ineficienţi. Logica acestei<br />
concepţii este aceea că <strong>de</strong>scoperirea unui comportament esenţial al li<strong>de</strong>rului valoros ar<br />
putea conduce la crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se încadrează în<br />
portretul respectiv vor putea fi instruiţi să se comporte după mo<strong>de</strong>l.<br />
Astfel, Robert R. Blake şi Jane Srygley Mouton propun o grilă a li<strong>de</strong>rilor care<br />
prezintă princip<strong>ale</strong>le stiluri <strong>de</strong> management din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al interesului faţă <strong>de</strong><br />
oameni, pe <strong>de</strong> o parte şi faţă <strong>de</strong> producţie pe <strong>de</strong> altă. Conform acestei grile, princip<strong>ale</strong>le<br />
tipuri <strong>de</strong> li<strong>de</strong>ri sunt următoarele:<br />
1. Nihilistul (indolentul) face efort nul şi obţine rezultat nul. Nu face altceva <strong>de</strong>cât<br />
să transmită informaţii dinspre superior spre subordonat.<br />
2. Umanistul (bazat pe armonie şi climat) neglijează rezultatele; creează o<br />
atmosferă favorabilă; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe măsura<br />
efortului.<br />
3. Autocratul neglijează latura umană, fiind preocupat în mod special <strong>de</strong> producţie<br />
şi <strong>de</strong> rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.<br />
4. I<strong>de</strong>alistul (bazat pe echipă) creează un climat favorabil; evită conflictele şi<br />
compromisurile; obţine randament ridicat.<br />
5. Echilibratul este înclinat spre compromis; obţine rezultate medii. Stabileşte<br />
obiective în concordanţă cu posibilităţile grupului, având o atitudine autoritar mo<strong>de</strong>rată.<br />
Rensis Likert <strong>de</strong>fineşte patru tipuri caracteristice <strong>de</strong> li<strong>de</strong>ri, prin prisma<br />
comportamentului faţă <strong>de</strong> colaboratori:<br />
1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia <strong>de</strong>ciziile individual şi le<br />
transmite subordonaţilor. Practică un climat <strong>de</strong> intimidare, comunicarea cu subordonaţii<br />
este foarte slabă.<br />
5
2. Autocratul benevol încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte <strong>de</strong>ciziile luate,<br />
climatul este sever, dar ostilitatea nu este evi<strong>de</strong>ntă, există o aparentă armonie, dar<br />
subalternii nu sunt consultaţi în procesul <strong>de</strong>cizional.<br />
Figura nr. 1.1: Grila <strong>de</strong> conducere<br />
3. Consultativul se <strong>de</strong>osebeşte radical <strong>de</strong> primele două stiluri <strong>de</strong> management prin<br />
aceea că se consultă cu subalternii înainte <strong>de</strong> a lua <strong>de</strong>cizia, creează un climat favorabil,<br />
motivează angajaţii.<br />
4. Participativul se caracterizează prin faptul că integrează grupul în procesul<br />
<strong>de</strong>cizional, membrii grupului simt un confort al <strong>de</strong>zbaterii, relaţiile dintre li<strong>de</strong>r şi<br />
subordonaţi sunt foarte <strong>de</strong>schise.<br />
1.4. Abordări situaţion<strong>ale</strong> <strong>ale</strong> li<strong>de</strong>rului<br />
Interes pentru rezultate<br />
Conform acestei teorii li<strong>de</strong>rii trebuie să adopte stilul <strong>de</strong> management care se<br />
potriveşte cel mai bine cu situaţia particulară în care se află. Robert Tannenbaum şi Warren<br />
Schmidt propun în 1973 o abordare situaţională asupra conceptului <strong>de</strong> stil <strong>de</strong> management.<br />
Conform acestei teorii, stilul <strong>de</strong> management este influenţat <strong>de</strong> trei factori: managerul,<br />
subordonatul şi situaţia.<br />
Managerul trebuie să îşi analizeze trăsăturile person<strong>ale</strong>, abilităţile, gradul <strong>de</strong><br />
securitate, încre<strong>de</strong>rea pe care o are în colaboratori. Trebuie să <strong>de</strong>cidă care dintre strategiile<br />
<strong>de</strong> influenţare se potriveşte cu situaţia dată.<br />
El poate sa <strong>ale</strong>agă dintre următoarele posibilităţi:<br />
1. Autoritatea data <strong>de</strong> poziţia ierarhică, <strong>de</strong> calităţile manageri<strong>ale</strong>, <strong>de</strong> încre<strong>de</strong>rea<br />
colaboratorilor, <strong>de</strong> carismă etc.<br />
2. Coaliţia, în sensul <strong>de</strong> coagulare a efortului grupului prin convingere.<br />
6
3. Atitudinea prietenoasă, benefică pentru rezolvarea problemelor. Lăudarea,<br />
încurajarea, atitudinea conciliantă sunt căi <strong>de</strong> succes în multe situaţii.<br />
4. Raţionalitatea, folosirea argumentelor logice.<br />
5. Negocierea ca formă <strong>de</strong> abordare eficace a problemelor, care creează beneficii <strong>de</strong><br />
ambele părţi şi în final întregii organizaţii.<br />
6. Insistenţa, perseverenţă, repetarea <strong>de</strong>mersului.<br />
7. Motivaţiile extrinseci, recompensa şi sancţiunea care sunt în ultima<br />
instanţă,soluţii <strong>de</strong> care se poate folosi managerul.<br />
Subordonatul este la rândul lui, influenţat <strong>de</strong> forţe asociate personalităţii lui. Cu cât<br />
managerul înţelege mai bine aceste forţe, cu atât mai corect îşi va <strong>ale</strong>ge comportamentul<br />
li<strong>de</strong>r. Astfel, se consi<strong>de</strong>ră că un angajat poate beneficia <strong>de</strong> libertatea <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie dacă<br />
doreşte să fie in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nt şi să i se aprecieze performanţa; este capabil să-şi asume<br />
responsabilitatea; este interesat <strong>de</strong> problema la care lucreaza, înţelege şi se i<strong>de</strong>ntifică cu<br />
scopurile organizaţiei; are capacitatea să rezolve problema; este dispus să-şi asume<br />
responsabilitatea <strong>de</strong>ciziei. Dacă, însă, angajatul nu este interesat în luarea <strong>de</strong>ciziei,<br />
aşteptând ca li<strong>de</strong>rul să rezolve problema, stilul managerial trebuie să fie altul, li<strong>de</strong>rul<br />
trebuie să fie autoritar.<br />
Utilizarea autorităţii managerului<br />
Ia „Vin<strong>de</strong>” Intreaba Solicita Consulta Stabileste Permite<br />
Decizia grupul si părerea grupul limitele grupului sa<br />
Singur grupului <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> grupului ofera<br />
Asista <strong>de</strong>cida singur Asista <strong>de</strong>cida singur<br />
Deci<strong>de</strong> sugestii grupul în limite<br />
Figura nr.1.2: Mo<strong>de</strong>lul conducerii continue<br />
Situaţia se manifestă în următoarele coordonate:<br />
7<br />
Aria libertăţii subordonaţilor<br />
1. Cultura organizaţională, valorile şi tradiţiile organizaţiei îşi pun o amprentă<br />
puter-nică asupra stilului <strong>de</strong> management. Mentalitatea oamenilor se schimbă cel mai greu.<br />
Dacă un popor a fost obişnuit timp <strong>de</strong> secole să fie condus autoritar, în momentul în care<br />
<strong>de</strong>vine liber nu ştie încotro să o ia.
2. Eficienţa colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au calităţi<br />
incontestabile, dacă echipa nu este sudată, dacă personalităţile individu<strong>ale</strong> nu conduc la<br />
relaţii eficiente în cadrul grupului, conducerea este dificilă.<br />
3. Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaţii fără sprijin<br />
prea strâns din partea şefului, dar sunt şi probleme pe care nu le poţi lăsa la latitudinea<br />
grupului.<br />
4. Presiunea timpului este un factor important în procesul <strong>de</strong> management, în<br />
special în situaţiile în care viteza <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie reprezintă un element cheie pentru reuşita<br />
acţiunii.<br />
Stilurile <strong>de</strong> management rezultate din analiza situaţională sunt prezentate într-o<br />
adaptare personală, în figura nr. 1.2.<br />
1.5. Abordări contingente<br />
Mo<strong>de</strong>lul contingent al lui Fiel<strong>de</strong>r are in ve<strong>de</strong>re 4 variabile contingenţion<strong>ale</strong>:<br />
- caracteristicile person<strong>ale</strong> <strong>ale</strong> li<strong>de</strong>rului;<br />
- caracteristicile personalului angajat;<br />
- caracteristicile grupului;<br />
- structura grupului.<br />
Fiel<strong>de</strong>r porneşte <strong>de</strong> la premiza că este mai uşor să numeşti într-o funcţie un li<strong>de</strong>r<br />
care se potriveşte cu situaţia dată, <strong>de</strong>cât să adaptezi un li<strong>de</strong>r dat la situaţia respectivă.<br />
El propune un chestionar cu ajutorul căruia i<strong>de</strong>ntifică 8 situaţii în care se poate afla<br />
un li<strong>de</strong>r-tabelul nr.1.1.<br />
Tabelul nr. 1.1: Mo<strong>de</strong>lul contingent Fiel<strong>de</strong>r<br />
Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Relaţia manager-subordonat B B B B P P P P<br />
Structura sarcinilor R R S S R R S S<br />
Puterea managerului M M M m M M M m<br />
Stilul <strong>de</strong> manager eficient Orientat spre sarcini Orientat spre relaţii cu<br />
oamenii<br />
B – bune; P – proaste; R – ridicate; S- scăzută; M – mare; m – mică.<br />
8<br />
Orientat<br />
spre<br />
sarcini<br />
Mo<strong>de</strong>lul contingent Vroom–Yetton–Jaro se bazează pe gradul <strong>de</strong> participare la adoptarea<br />
<strong>de</strong>ciziilor.<br />
Mo<strong>de</strong>lul conţine 8 variabile situaţion<strong>ale</strong>:<br />
- nivelul calitativ al <strong>de</strong>ciziilor;<br />
- nivelul <strong>de</strong> acceptare <strong>de</strong> către subordonat a <strong>de</strong>ciziilor luate;<br />
- nivelul <strong>de</strong> informare al li<strong>de</strong>rului, referitor la <strong>de</strong>cizie;
- nivelul <strong>de</strong> structurare a problemei;<br />
- necesitatea acceptării <strong>de</strong>ciziei <strong>de</strong> către subordonaţi;<br />
- convergenţa intereselor subordonaţilor cu cele <strong>ale</strong> organizaţiei;<br />
- existenţa conflictelor între subordonaţi, referitor la <strong>de</strong>cizia luată;<br />
- nivelul <strong>de</strong> informare al subordonaţilor, referitor la <strong>de</strong>cizie.<br />
Combinarea situaţiilor rezultate din starea bună sau slabă a celor 8 variabile<br />
conduce la i<strong>de</strong>ntificarea a 5 stiluri <strong>de</strong> management:<br />
1. Autocrat absolut - <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> singur, utilizând informaţiile <strong>de</strong> care dispune;<br />
2. Autocrat mo<strong>de</strong>rat - obţine informaţii <strong>de</strong> la subalterni, dar <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> singur;<br />
3. Consultativ - se consultă cu membrii marcanţi ai grupului, individual, dar <strong>de</strong>ci<strong>de</strong><br />
singur, fără a ţine seama <strong>de</strong> părerile lor;<br />
4. Consultativ, cooperant - consultă grupul în plen, poate ţine cont în <strong>de</strong>cizie <strong>de</strong><br />
părerile grupului;<br />
5. Democratic - consultă grupul, i<strong>de</strong>ntifică împreună soluţiile posibile şi adoptă<br />
soluţia agreată <strong>de</strong> grup.<br />
De exemplu, un li<strong>de</strong>r <strong>de</strong>mocrat este eficient în următoarea combinaţie <strong>de</strong> situaţii:<br />
<strong>de</strong>cizii <strong>de</strong> înaltă calitate, acceptate <strong>de</strong> subordonaţi, cu nivel slab <strong>de</strong> informare a li<strong>de</strong>rului, cu<br />
problema structurată sau nu, cu opoziţie a subordonaţilor faţă <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie, cu interese<br />
convergente <strong>ale</strong> subordonaţilor, fără conflincte, cu subordonaţi informaţi. Dacă<br />
subordonaţii nu sunt informaţi este mai bun un consultant cooperant.<br />
Robert J. House propune teoria c<strong>ale</strong>-scop, potrivit căreia, în funcţie <strong>de</strong> situaţie,<br />
managerul poate adopta unul dintre următoarele patru comportamente:<br />
1. Comportamentul directiv constă în stabilirea precisă <strong>de</strong> către li<strong>de</strong>r a tuturor<br />
aspectelor activităţii subordonaţilor, a performanţelor pe care trebuie să le obţină aceştia.<br />
Structura sarcinilor <strong>de</strong> muncă este în acest caz, bine <strong>de</strong>finită.<br />
2. Comportamentul <strong>de</strong> susţinere constă în acordarea unei atenţii <strong>de</strong>osebite faţă <strong>de</strong><br />
pro-blemele person<strong>ale</strong> <strong>ale</strong> subordonaţilor, li<strong>de</strong>rul fiind <strong>de</strong>schis şi tratându-i în mod egal pe<br />
toţi.<br />
3. Comportamentul participativ presupune implicarea echipei în procesul<br />
<strong>de</strong>cizional, antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, <strong>de</strong>zbaterea<br />
princip<strong>ale</strong>lor probleme <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie cu aceştia.<br />
4. Comportamentul orientat spre succes constă în stabilirea <strong>de</strong> scopuri înalte pentru<br />
subordonaţi, a căror realizare presupune eforturi susţinute din partea acestora. Li<strong>de</strong>rul are<br />
încre<strong>de</strong>re în capacitatea subordonaţilor şi îi susţine pentru obţinerea rezultatelor superioare.<br />
Paul Hersey şi Keneth Blanchard propun un mo<strong>de</strong>l al li<strong>de</strong>rului situaţional, potrivit<br />
căruia si comportamentul li<strong>de</strong>rului trebuie să se adapteze, în funcţie <strong>de</strong> următoarele<br />
variabile: în<strong>de</strong>mânarea tuturor angajaţilor şi în<strong>de</strong>plinirea sarcinilor.<br />
Din acest punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re se disting patru tipuri caracteristice <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r:<br />
1. Sarcini puternice, relaţii slabe. Acest tip <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r se pretează pentru situaţiile în<br />
care subordonaţii sunt nesiguri, nu au capacitatea <strong>de</strong> a-şi asuma responsabilităţi sau sunt<br />
9
incapabili şi răuvoitori. In acest context, procedura principală este <strong>de</strong> îndrumare, <strong>de</strong><br />
stabilire a instrucţiunilor; <strong>de</strong> urmărire a modului <strong>de</strong> în<strong>de</strong>plinire.<br />
2. Sarcini puternice, relaţii puternice. Conducătorul explică <strong>de</strong>ciziile şi se comportă<br />
ca ghid, susţinând doleanţele membrilor echipei.<br />
3. Sarcini scăzute, relaţii puternice. Li<strong>de</strong>rul participă alături <strong>de</strong> subordonaţi la<br />
luarea <strong>de</strong>ciziilor, le acceptă i<strong>de</strong>ile şi colaborează cu ei, în măsura în care aceştia nu sunt<br />
pregătiţi pentru asumarea unor responsabilităţi ridicate.<br />
4. Sarcini scăzute, relaţii scăzute. Dacă subordonaţii au experienţă ridicată şi<br />
capacitatea <strong>de</strong> a-şi asuma responsabilităţi, li<strong>de</strong>rul <strong>de</strong>leagă aceste responsabilităţi.<br />
1.6. Abordări prin teoria transformaţională<br />
Conform acestei teorii mo<strong>de</strong>rne, li<strong>de</strong>rul eficace trebuie să se bazeze în acţiunile s<strong>ale</strong><br />
pe motivaţia intrinseca, pe stabilirea unei relaţii precise între interesele individului şi<br />
scopurile organizaţiei. Richard Byrd consi<strong>de</strong>ră că următoarele 5 categorii <strong>de</strong> abilităţi sunt<br />
reprezentative pentru li<strong>de</strong>rii actuali.<br />
1. Abilităţi <strong>de</strong> anticipare: constatând care sunt aşteptările mediului <strong>de</strong> afaceri<br />
trebuie să pregăteşti sistemul condus pentru obţinerea rezultatului optim.<br />
2. Abilităţi <strong>de</strong> vizionari având scopurile foarte bine precizate pentru viitor, trebuie<br />
să insişti pentru în<strong>de</strong>plinirea lor.<br />
3. Abilităţi <strong>de</strong> apreciere a valorii: <strong>de</strong>termină relaţia dintre valoarea angajaţilor şi<br />
scopurile organizaţiei.<br />
4. Abilităţi <strong>de</strong> împuternicire: pregăteşte-i pe lucrători pentru acceptarea creşterii<br />
responsabilităţilor, în sensul maximizării abilităţilor şi potenţialului lor.<br />
5. Abilităţi <strong>de</strong> autocunoaştere: cunoscându-ţi punctele tari şi slabe, poţi acţiona<br />
pentru <strong>de</strong>zvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii t<strong>ale</strong>.<br />
Li<strong>de</strong>rii transformaţionali sunt pregătiţi pentru schimbarea culturii organizaţiilor în<br />
sensul <strong>de</strong> a face posibilă realizarea viziunii lor.<br />
10