Современный Отель №2, 2017

ðåêëàìà

1 

Хорошо в краю родном, 

или Понюхай, чем пахнет 

Когда несколько лет назад, в 2014 году, вступил в силу 

закон, запрещающий курение в общественных местах, в том 

числе в номерах отелей, я как человек запахов вздохнул с облегчением. 

Тогда мне казалось, что начнется новая жизнь. 

Так и случилось. Только теперь на смену табачному дыму 

зачастую пришел «аромат» канализации, дешевого крема для 

обуви и еще чего-то, очень напоминающего нафталин и деготь 

одновременно. 

Причем эта беда характерна не только и не столько для 

провинциальных городов, сколько для мегаполисов разных 

стран. Может быть, потому, что в большом «столичном» 

отеле поток гостей таков, что бороться за каждого постояльца 

не имеет смысла. Ведь на его койкоместо выстраивается 

очередь из желающих перекантоваться ночь-другую. А может, 

причина в безразличии к тому, что происходит в отеле и чем 

там пахнет. 

Мне как представителю профильного журнала стало небезразлично. 

Начал каждый раз, попав в такой ароматный номер, 

ненавязчиво намекать: сделайте что-нибудь! В одном отеле 

предложили проветрить, во втором — включить кондиционер 

на полную и выдуть все лишнее, в третьем посочувствовали 

и предложили переселиться. Извинились, занесли сообщение 

в журнал. Я отказался переезжать. Ну интересно стало, чем 

закончится… Ничем не закончилось. Пришел водопроводчик, 

покрутился в идеально чистом и красиво пахнущем туалете 

и удалился. А резкий запах в номере так и остался… 

Между тем, как показывает практика гостиничного бизнеса, 

правильный аромат в отеле позволяет заработать. Согласно 

статистике, прирост продаж может достигать 30% (!). 

Вдумайтесь, это почти треть номерного фонда. Есть и другие 

говорящие цифры из открытых источников: там, где приятно 

пахнет, согласятся остаться 16% людей, воспользуются различными 

услугами 10%, а еще 6% совершат импульсную покупку. 

Уже считаете возможную или упущенную прибыль? 

Надеюсь, вам некогда этим заниматься, потому что пошли 

проверять, чем пахнет в номерах и лобби вашего отеля. Приятных 

неожиданностей! 

Алексей Журавлев 

www.hotelexecutive.ru 

Ïðîåêò èçäàòåëüñòâà 

«Íàøà äåëîâàÿ ïðåññà» 

Æóðíàë «Ñîâðåìåííûé îòåëü» 

¹ 1 (101) ôåâðàëü 2017 

Ñâ-âî ÏÈ ¹ ÔÑ 77-42382 îò 13.10.2010 ã. âûäàíî 

Ôåäåðàëüíîé ñëóæáîé ïî íàäçîðó â ñôåðå ñâÿçè, 

èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé 

è ìàññîâûõ êîììóíèêàöèé (Ðîñêîìíàäçîð) 

Ó÷ðåäèòåëü Ìàðêîâ À. Â. 

Èçäàòåëü ÎÎÎ «Èçäàòåëüñòâî «Íàøà äåëîâàÿ ïðåññà» 

Ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð èçäàòåëüñòâà: 

Àëåêñàíäð Ìàðêîâ 

Èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð: 

Åâãåíèÿ Êóçíåöîâà 

Ãëàâíûé ðåäàêòîð: Àëåêñåé Æóðàâëåâ 

Ðåäàêöèÿ: Ñâåòëàíà Êîñòþðèíà, 

Èãîðü Åëåíèí 

Àëåêñàíäð Äìèòðàêîâ, 

Äàðüÿ Àíòîíîâà, 

Ìàðèíà Ëþòîâà 

Íà÷àëüíèê îòäåëà ðåêëàìû: 

Âàëåíòèíà Ãîëóáåâà 

Ìåíåäæåð ïî ðåêëàìå: 

Åëåíà Ìèíäåðîâà 

PR-ìåíåäæåð: 

Îëüãà Êëèìåíêî 

Ìåíåäæåð ïî ðàáîòå ñ êëèåíòàìè: 

Àííà Ãóáñêàÿ 

Äèçàéí è âåðñòêà: 

Êèðèëë Ðàåâñêèé 

Êîððåêòîð: Íèíà Ìèðçîåâà 

Äèðåêòîð ïî IT: Äìèòðèé Ìàçîâ 

Âåá-äèçàéíåð: Íèíà Òèìîôååâà 

Ïåðåïå÷àòêà ìàòåðèàëîâ äîïóñêàåòñÿ òîëüêî 

ñ ñîãëàñèÿ ÎÎÎ «Èçäàòåëüñòâî «Íàøà äåëîâàÿ ïðåññà». 

Òîâàðû, ðåêëàìèðóåìûå â íîìåðå, ïîäëåæàò 

îáÿçàòåëüíîé ñåðòèôèêàöèè. Îòâåòñòâåííîñòü 

çà ñâåäåíèÿ â ðåêëàìå íåñåò ðåêëàìîäàòåëü. 

Çàêàç ¹ 2278 Òèðàæ — 8 000 ýêç. 

Æóðíàë ðàñïðîñòðàíÿåòñÿ ïî ïîäïèñêå. 

Â ðîçíèöó — öåíà ñâîáîäíàÿ. 

Ïîäïèñàíî â ïå÷àòü 27.03.2017 

Îòïå÷àòàíî â òèïîãðàôèè: PremiumPress. 

Àäðåñ òèïîãðàôèè: 197374, ÑÏá, óë. Îïòèêîâ, 4 

Àäðåñ ðåäàêöèè è èçäàòåëÿ: 196084, 

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã, 

óë. Êîëè Òîì÷àêà, 28. 

Ïîäïèñêà: podpiska@mediavibor.ru 

Òåëåôîí/ôàêñ: 

(812) 493-3373, 493-4404 

«Ñîâðåìåííûé îòåëü» ìàðò-àïðåëü 2017 

www.hotelexecutive.ru

2 

Содержание 

Современный отель 02 (102) март-апрель 2017 

38 

ÍÎÂÎÑÒÈ ÑÎÁÛÒÈß ÒÐÅÍÄÛ 

4 Гостиничный бизнес встречает игроков из смежных 

сфер 

6 Friendly-гостеприимство в России 

8 Жаркие битвы за «южного» туриста 

8 Направление — Россия! 

ÑÎÁÛÒÈÅ 

12 Russian Hospitality Awards — 

бизнес-платформа гостеприимства 

Êëàññèôèêàöèÿ îòåëåé îñòàåòñÿ àêòóàëüíûì 

âîïðîñîì, êîòîðûé àêòèâíî îáñóæäàþò â 

ïðîôåññèîíàëüíîì ñîîáùåñòâå. Ïîñòîÿííûé 

ýêñïåðò íàøåãî æóðíàëà Ëèëèÿ Áèòêóëîâà äàåò 

îöåíêó òåêóùåé ñèòóàöèè è ãîâîðèò î òîì, ÷òî 

èçìåíèëîñü â ãîñòèíè÷íîì áèçíåñå â ñâÿçè ñ 

ïðèíÿòèåì çàêîíà îá îáÿçàòåëüíîé êëàññèôèêàöèè 

ñðåäñòâ ðàçìåùåíèÿ. 

12 

Â Ìîñêâå ñîñòîÿëîñü âðó÷åíèå ïðåìèè Russian 

Hospitality Awards. Íà íåé ñîáðàëèñü ïðîôåññèîíàëû 

èíäóñòðèè ãîñòåïðèèìñòâà ñî âñåé 

Ðîññèè. Ëó÷øèå â ñâîèõ íîìèíàöèÿõ ïîëó÷èëè 

çàñëóæåííûå íàãðàäû. Î òîì, êàê ýòî áûëî – â 

ñïåöèàëüíîì ðåïîðòàæå. 

14 Итоги MITT 2017: больше участников, более 

качественные посетители 

16 ExpoHoReCa-2017 обновляет формат 

18 Факты и идеи после посещения выставки ITB 

2017 

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ 

22 Отели и ОТА: вместе тесно, врозь скучно? 

35 PETERBOOKING – новый революционный 

подход в сфере туристического бизнеса 

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ/ IT & ÀÂÒÎÌÀÒÈÇÀÖÈß 

36 Роль модуля «Коммерческий отдел» и наличие 

системы управления доходом (Revenue 

Management System) в работе хостела 

40 

Ðåíîâàöèÿ îòåëÿ – äåëî õëîïîòíîå, íî íåîáõîäèìîå. 

Ñ êàêèìè çàòðàòàìè îíî ñîïðÿæåíî è ê 

÷åìó â ïðèíöèïå ñòîèò ãîòîâèòüñÿ îòåëüåðàì, 

ðåøèâøèìñÿ íà ðåàëèçàöèþ òàêîãî ïðîåêòà, ÷èòàéòå 

â ìàòåðèàëå íàøåãî ýêñïåðòà ãåíåðàëüíîãî 

äèðåêòîðà óïðàâëÿþùåé êîìïàíèè «ÐîñèíâåñòÎòåëü» 

Êèðèëëà Èðòþãè. 

ÀÊÒÓÀËÜÍÎÅ ÈÍÒÅÐÂÜÞ 

38 Классификация отелей: мнение 

специалиста 

«Ñîâðåìåííûé îòåëü» ìàðò-àïðåëü 2017

3 

62 

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÅËÅÌ 

40 Большие перемены: реновация как неизбежная 

стадия взросления любого гостиничного 

объекта 

68 Корпоративная культура в основе превосходного 

сервиса: как заинтересовать команду 

отеля? Часть 2 

ÎÑÍÀÙÅÍÈÅ ÎÒÅËß 

Òðè ãîñòèíè÷íûõ îáúåêòà â ðàçíûõ ðàéîíàõ 

Ñåâåðíîé ñòîëèöû. Îá îñîáåííîñòÿõ óïðàâëåíèÿ 

ïðîåêòàìè, î êàäðîâîé ïîëèòèêå è ñïåöèôèêå 

ñîçäàíèÿ ïóëà ëîÿëüíûõ ãîñòåé ðàññêàçûâàåò 

Åâãåíèÿ Ùåðáàêîâà, âîçãëàâëÿþùàÿ äâà îòåëÿ 

è õîñòåë, ïðèíàäëåæàùèå èçâåñòíîìó õîëäèíãó 

«Ëåíïîëèãðàôìàø». 

46 

Ìíîãîëåòíèé îïûò ðàáîòû â èíäóñòðèè ãîñòåïðèèìñòâà 

íåñêîëüêèõ åâðîïåéñêèõ ñòðàí, 

âåäåíèå ðàçëè÷íûõ ãîñòèíè÷íûõ ïðîåêòîâ â Ðîññèè, 

íàèáîëåå àêòóàëüíûå ïðîáëåìû îòåëüíîãî 

áèçíåñà, èíâåñòè÷èîííûé êëèìàò â îòðàñëè. Îá 

ýòîì è ìíîãîì äðóãîì â èíòåðâüþ ñ îòåëüåðîì 

Áëåéêîì Àíäåðñîíîì-Áóíòçîì. 

44 Инновационные технологии в текстиле для 

отеля 

ÔÎÐÌÓËÀ ÓÑÏÅÕÀ 

46 Блейк Андерсон-Бунтз: «Российскому гостиничному 

бизнесу не хватает опытных 

топ-менеджеров, способных руководить» 

ÀÊÒÓÀËÜÍÀß ÒÅÌÀ 

56 Чего хочет ваш гость? 

ÒÅÕÍÎËÎÃÈß ×ÈÑÒÎÒÛ 

61 Профессиональная стирка: о чем важно 

знать отельерам 

ÎÒÅËÜÅÐ 

62 Евгения Щербакова: «Самый эффективный 

инструмент маркетинга — индивидуальное 

отношение к гостю» 

ÊÎÍÖÅÏÖÈß 

76 От лучшего к совершенному: самые эпичные 

отели мира 



4 

ÍÎÂÎÑÒÈ. ÑÎÁÛÒÈß. ÒÐÅÍÄÛ 

544,7 тысячи 

подписчиков в Facebook 

у официальной страницы 

пятизвездочного отеля 

Burj Al Arab в Дубае. Эту 

гостиницу можно назвать 

самым популярным 

в мире, по крайней мере, 

среди пользователей 

соцсетей, . Кроме того, 

в Instagram на профиль 

Burj Al Arab подписаны 

504 тысячи человек. 

Burj Al Arab расположен 

на искусственном 

острове на расстоянии 

270 метров от берега 

и соединен с сушей при 

помощи моста. Высота 

гостиницы — 321 метр, 

количество этажей — 60. 

Построенный в форме 

паруса арабского 

судна отель открылся 

в декабре 1999 года. 

Burj Al Arab является 

одной из самых дорогих 

гостиниц в мире. 

Тарифы на размещение 

варьируются от одной 

тысячи до 28 тысяч 

долларов. Руководство 

отеля характеризует его 

как семизвездочный, 

что не является 

официальной 

классификацией. 

Отельный бизнес: игроки 

из смежных сфер 

Как и в ресторанный, в гостиничный 

бизнес в последнее время 

стали приходить игроки из других 

сфер деятельности. Так, стало 

известно о том, что Ginza Project — 

известный российский ресторанный 

холдинг, расширит свою 

деятельность по управлению отелями. 

На данный момент в управлении 

холдинга находятся два 

отеля в Санкт-Петербурге: «Квартира 

№ 4 Ginza» в Петроградском 

районе, позиционирующий себя 

как дизайнерский трехзвездочный 

отель и «Дом № 16 Ginza» на Аптекарском 

проспекте, а также один 

отель в Тбилиси. Теперь холдинг 

возьмет в управление еще три 

бутик-отеля — один в Грузии и два 

в Москве. Московский проект 

с рестораном на первом этаже 

уже реализуется в центре города. 

Примечательно, что все перечисленные 

отели будут полностью 

управляться самой компанией без 

привлечения известных гостиничных 

операторов. 

«Региональная гостиничная 

сеть» («РГС»), владельцем которой 

является Андрей Якунин, сын 

бывшего генерального директора 

«РЖД» Владимира Якунина, владела 

девятью отелями в Москве 

и регионах под управлением международных 

гостиничных операторов. 

В минувшем году «РГС» 

решила продать 100%-ый пакет 

акций в девяти отелях России АФК 

«Система». В гостиничный бизнес 

Андрей Якунин пришел, работая 

в отеле Park Inn Прибалтийская, 

а в 2009 году компания подписала 

соглашение с The Rezidor Hotel 

Group о партнерстве и открытии 

20 отелей Park Inn by Radisson 

в крупных российских городах. Отмечается, 

что компания намерена 

развивать бизнес в Европе. 

ОАО «РЖД» два года назад задумалась 

создать сеть привокзальных 

гостиниц в городах России. 

В планах компании было открытие 

двухсот небольших отелей под 

брендом «Город». К слову, один 

хостел под этим брендом сразу же 

был зарегистрирован в Екатеринбурге 

и два — в Москве, в управлении 

отелями «РЖД» помогала 

компания-партнер «Отель-Менеджмент». 

Экономсегмент гостиниц 

«РЖД» уже пробовала развивать 

в 2008 году, но проект не был реализован. 

По оценкам экспертов, 

чтобы открыть один хостел, потребовались 

инвестиции в 2 млн 

рублей, а для реализации идеи 

запуска сети хостелов по городам 

России — порядка 400 млн рублей. 

Мини-отелями в 2009 году 

также решили заняться владельцы 

холдинга «Ленполиграфмаш», 

открыв сеть мини-отелей «Лебедушка» 

и хостел DRIVE. Еще раньше 

на месте производственного 

комплекса хотели открыть четырехзвездочный 

отель. Гостиничная 

деятельность — теперь одно из направлений 

деятельности холдинга 

наряду с производством и управлением 

недвижимостью. Гостиничный 

дивизион представлен тремя 

гостиницами в Санкт-Петербурге, 

двумя базами отдыха и детским 

оздоровительным лагерем «Космонавт-2» 

в Карельском перешейке. 


5 

рекл 

ама 



6 


21,6 тысяч новых 

номеров — такой рост 

номерного фонда 

по итогам трех лет 

(с 2015 по 2017 год 

включительно) ожидается 

на рынке брендированных 

гостиниц России и стран 

СНГ. 12 тысяч из них уже 

введены в эксплуатацию 

(5,1 тыс. номеров 

в 2016 и 6,9 тыс. номеров 

в 2015 году, из которых 

в России — 3,2 тыс. и 4 тыс. 

номеров соответственно). 

В 2017 году на российском 

рынке ожидается 6,7 тыс. 

номеров номеров. Таковы 

данные исследования 

компании JLL. 

48%, ADR — именно 

такого показателя 

достигла загрузка 

в качественных отелях 

Московской области 

в зимний период, она 

поднялась на 17%, 

превысив 5,5 тыс. руб., что 

привело к увеличению 

RevPAR на 18%, до 2,7 тыс. 

руб. 

Наиболее активным 

месяцем в Подмосковье 

по загрузке так же, как 

и в прибрежном кластере 

Сочи, был февраль (56%). 

В свою очередь январь 

благодаря зимним 

праздникам был лидером 

по среднему тарифу 

(6,6 тыс. руб.) и доходности 

на номер (3 тыс. руб.). 

Об этом говорится 

в анализе компании JLL, 

в котором приводятся 

данные по зимнему сезону 

2016–2017. 

Friendly-гостеприимство 

в России 

Привлечение туристов — глобальная 

задача, но чтобы визиты 

в города России для приезжающих 

в нее путешественников 

были приятными, необходимо 

проведение ряда мер. 

К примеру, стандарт «Халяль» 

предполагает отсутствие в гостиничных 

номерах изображений 

и скульптур людей и животных, 

наличие переводов Корана, 

ковриков для намаза. Питание, 

удовлетворяющее потребности 

мусульман, обозначение на священную 

Каабу в Мекке для совершения 

намаза в номере также относятся 

к важным составляющим 

системы гостеприимства в отеле 

по системе «Халяль». 

За минувший год в городах 

России гостиницы, решившие 

стать участниками программы 

«Halal Friendly», подтверждали 

свой статус, а вместо классификации 

по звездности такие 

отели отмечались по числу «лун». 

Халяльный туризм в мире также 

стал набирать обороты, и было 

выбрано лучшее направление для 

мусульман, желающих отдохнуть 

по нормам ислама, им стала 

Индонезия, Бали (гостиница The 

Rhadana Kuta). 

В Петербурге же осенью 

2016 года начал свою работу первый 

халяльный отель «Шелковый 

путь». 

Сейчас в России действует 

добровольная система сертификации 

халяльного туризма. Совет 

муфтиев в России и представители 

гостиничной индустрии 

в прошлом году начали разработку 

новых возможностей организации 

туризма, в основу которых 

положено следование религиозным 

традициям народов. Айдар 

Гализов, генеральный директор 

Международного центра «Халяль» 

тогда отметил, что нововведения 

связаны с увеличившимися 

туристическими визитами 

в страну мусульман, и важно 

соответствовать нормам ислама 

— в плане досуга, размещения 

и информационной приветливости 

в городах России. 

China Friendly 

В России уже запущена программа 

«China Friendly», благодаря 

которой осуществляется особый 

подход к китайскому туристу 

— создаются информационные 

указатели, звуковая навигация, 

путеводители на китайском языке, 

которые помогают туристу 

из Китая легче ориентироваться 

в городе. В конце прошлого года 

первым в России аэропортом, 

работающим в соответствии с 

системой China Friendly, стал 

Шереметьево. По сообщению 

Ростуризма, здесь приняли за 

2016 год 3027 рейсов из Китая, а 

общий пассажиропоток составил 

1 млн. 551 тысяч человек. 

В то же время работникам 

гостиничной индустрии необходимо 

лучше понимать гостя, 

если они собираются работать по 

такой программе с целью привлечения 

туристов. Об этом говорит 

Светлана Пятихатка, исполнительный 

директор Ассоциации 

«Мир без границ». Китайский 

рынок динамично растет и набирает 

обороты, а сама страна является 

одной из самых самобытных 

в плане культуры, привычек, обычаев 

и кухни. Светлана говорит 

о том, что важно подготовить и 

адаптировать объекты к приему 

китайских гостей, но немаловажно 

и организовать соответствующую 

инфраструктуру. 


7 



рекл 

еклама

8 


Жаркая битва 

Российские курорты не намерены 

упускать россиян, 

планирующих отдохнуть 

в жарких регионах. Тем не менее, 

в грядущем сезоне борьба 

за туриста будет нешуточная. 

Турция, которая до недавних 

пора была излюбленным 

местом отдыха российских 

туристов, всяческими мерами 

старается вернуть турпоток 

из России, который составлял 

немалую долю прибыли экономики 

страны. Если сравнивать 

статистические данные, 

то в 2015 году турецкие курорты 

посетили 3,65 миллиона человек, 

а в 2016 году эта цифра 

упала до 866 тысяч человек. 

Наблюдается резкий отток 

туристов –80%. Такие данные 

приводит АТОР (Ассоциация 

туроператоров России). Таким 

образом, турпоток в Турцию 

снижается уже второй год. 

Возвращение турпотока 

в страну — ключевая задача, 

с которой важно справиться, 

и особенно, перед началом 

сезона. Так, Турция разрешает 

визиты россиян в страну 

по внутренним паспортам. 

Об этом сообщил глава МИД 

Турции Мевлют Чавушоглу. 

Обсуждения по этому вопросу 

будут вестись в ближайшее 

время с Россией. 

Напомним, что в ноябре 

2015 году, когда был сбит 

российский самолет СУ-24 ВВС 

в Турции, Россия отменила 

безвизовый режим со страной. 

С тех пор отмечается резкий 

отток туристов, и Турция 

намерена изменить ситуацию. 

По внутренним удостоверениям 

личности в страну уже 

приезжают граждане Грузии 

и Украины, и в планах страны 

максимально упростить режимы 

пересечения границ с соседними 

государствами. 

Тем временем в России 

В Сочи в грядущем сезоне 

мэр Анатолий Пахомов решил 

оставить цены на уровне 

прошлого сезона. В этом его 

поддержал глава Ростуризма 

Олег Сафронов, заявив, что повышение 

цен может негативно 

отразиться в целом на туристическом 

сезоне 2017 года. 

Он даже призвал отельеров 

не повышать цены на размещение, 

потому что подорожавшие 

номера летом останутся 

без спроса. Сафронов не отрицает: 

в летнем сезоне придется 

бороться за туриста, а гостиничные 

услуги должны быть 

высокого качества и по доступным 

ценам. Если же цены 

будут высокими, то туриста 

привлекут более дешевые направления, 

ведь выбор, куда 

отправиться в отпуск, всегда 

есть. 

Действия мэра Сочи 

глава Ростуризма назвал 

правильными: 

— Эффективная работа 

с собственниками средств размещения 

— это то, что нужно 

делать не только в Сочи, 

но и в других регионах нашей 

страны, — цитирует Сафонова 

пресс-служба администрации 

курорта. 

Как показал прошлый год, 

Сочи стал курортом круглогодичных 

визитов, приняв 

рекордные 6,5 миллионов 

туристов. Мэр Сочи Анатолий 

Пахомов заявил, что курорт 

имеет все виды развлечений, 

в том числе оказывает лечебные 

процедуры, а также в ближайшем 

будущем появятся 

ипподром и гольф-клуб. 

Сочи ищет разные способы 

привлечения туристов в этом 

сезоне. Так, по программе 


за «южного» 

туриста 

9 

«Открытый Юг» сюда планируют 

пригласить жителей Урала 

с целью бюджетно отдохнуть — 

данная программа будет предложена 

работодателям Урала. 

Накануне власти Челябинска 

и Сочи договорились о сотрудничестве, 

принимая гостей 

по себестоимости. 

Стоимость проживания, 

включающая трехразовое 

питание и лечение челябинцев, 

составит 1 400 рублей. 

Воплощаться программа будет 

в месяцы несезона — с октября 

по май. И если согласие 

от работодателей будет получено, 

то в сочинские санатории 

и пансионаты, которых там 

76, будут приезжать туристы 

из других регионов России, 

которые составят дополнительный 

турпоток. Однако, Южный 

Урал сам богат красивейшими 

озерами, санаториями, где 

практикуют грязелечение, 

и согласятся работодатели 

отправлять своих работников 

в Сочи или нет — пока 

не известно. И самое главное, 

будет ли отдых для жителей 

регионов таким дешевым, как 

заявляется, ведь стоимость перелетов 

внутри страны все еще 

остается запредельно высокой. 

Популярность активно набирают 

и санатории Крыма. 

Ассоциация оздоровительного 

туризма и рейтинговое агентство 

RAEX составили рейтинг 

инвестиционного потенциала, 

куда вошли пять крымских 

здравниц, показавших за минувший 

период грандиозные 

результаты по выручке. 

За 2015 год санатории заработали 

феноменальные 180,9%, 

но загрузка номеров пока остается 

низкой — 68% номеров. 

В соответствии с рейтингом 

большой потенциал и у санаториев 

Ставропольского края. 

Инвестиционно привлекательным 

со временем, по мнению 

экспертов, станет и некурортный 

Алтайский край, активно 

завоевывающий репутацию 

зоны отдыха россиян. 

Мевлют Чавушоглу, 

глава МИД Турции 

решил упростить въезд в 

страну россиянам накануне 

летнего сезона 

Олег Сафонов, 

глава Ростуризма: 

«Эффективная работа с 

собственниками средств 

размещения — это то, что 

нужно делать не только в 

Сочи, но и в других регионах 

нашей страны» 

Антолий Пахомов, 

мэр Сочи 

намерен увеличивать 

туристическую активность в 

регионе 



10 


43% номеров в 

Петербурге управляются 

международными 

гостиничными операторами. 

К такому заключению 

пришли эксперты Colliers 

International, проводя 

исследование. Выяснилось, 

что в 2016 году общий 

объем качественного 

номерного фонда составил 

20,6 тыс. номеров. 

Операторами-лидерами 

оказались Carlson Residor 

Hotel Group (владелец 

брендов Radisson и Park 

Inn), которая занимает 

треть номерного фонда 

под управлением 

международных 

операторов, а также 

InterContinental Hotels Group 

(гостиницы Crowne Plaza, 

Holiday Inn и Indigo) и Sokos, 

доли которых втрое меньше. 

Цитата 

Алексис Деларофф, 

Региональный директор 

подразделения 

AccorHotels в России: 

«Я думаю, что мРоссия 

достигнет показателя 50% 

сетевых отелей, но это 

займет немало времени. 

Потому что сейчас идет 

замедление темпа 

строительства отелей: 

ставки кредитования 

очень высоки и это делает 

строительство новых отелей 

очень дорогим». 

Направление — Россия! 

Внутренний туризм сегодня снова популярен. Пожалуй, 

самыми востребованными помимо Москвы, Санкт-Петербурга 

и Крыма, можно назвать Алтай, Карелию, Краснодарский 

край, Нижегородскую, Московскую и Ярославскую 

области. 

Тот же горный Алтай — действительно 

очень красивый 

край, о котором сказано и написано 

множество восторженных 

слов, его сравнивают и со Швейцарскими 

Альпами, и с Тибетом. 

Природа здесь богата и разнообразна: 

массивы хвойной тайги 

на горных склонах, альпийские 

луга с легендарными эдельвейсами, 

заснеженные вершины, 

бурные реки, водопады, просторные 

степи. 

На Алтае созданы все условия 

и возможности для организации 

отдыха, туризма и занятий спортом, 

а также для санаторно-курортного 

отдыха. 

Альпинисты и горные туристы, 

«водники», спелеотуристы 

и просто путешественники 

из года в год приезжают 

в эти места за новыми впечатлениями, 

спортивными 

достижениями. 

Активно развивается лечебно-оздоровительный, 

познавательный, 

экологический, фестивальный, 

сельский туризм. 

В свою очередь, Нижегородская 

область ориентируется, 

прежде всего, на тех туристов, 

для кого лучшим является культурно-познавательный 

отдых. 

Здесь находится множество 

историко-культурных достопримечательностей. 

В области 

сохранилось множество церквей 

XVI–XVIII веков. Среди них 

выделяется архитектурный ансамбль 

Серафимо-Дивеевского 

монастыря в селе Дивеево. Это 

один из крупнейших центров 

паломничества в России, связанный 

с личностью святого Серафима 

Саровского, основателя 

монастыря. 

Одной из главных достопримечательностей 

Нижегородской 

области является село Большое 

Болдино, где с XVI века находилось 

родовое имение Пушкиных, 

а сейчас находится дом-музей. 

Для Ярославской области 

туризм — визитная карточка. 

Здесь находится более пяти 

тысяч объектов культурного наследия, 

уникальные природные 

артефакты, 6 театров (в том числе 

первый в России, которому 

уже более 250 лет), Губернаторский 

симфонический оркестр, 

По данным на октябрь 2016 года турпоток на Алтай увеличился 

на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года. 


11 

Для Ярославской области туризм — визитная карточка, здесь 

находится более пяти тысяч объектов культурного наследия. 

проводятся многочисленные 

фестивали и выставки. На территории 

края расположены 

четыре из восьми городов старейшего 

туристского маршрута 

«Золотое кольцо России»: Ярославль, 

Ростов Великий, Углич 

и Переславль-Залесский. 

Вообще, организацией туристической 

деятельности в Ярославском 

крае занимаются давно 

и всерьез. 

А вот Карелия привлекает 

туристов, прежде всего, природными 

достопримечательностями, 

среди которых знаменитые 

водопад Кивач и мраморный 

карьер Рускеала, благоприятной 

экологией, малой плотностью 

населения и относительно 

невысокими ценами. Летом 

Карелия популярна у любителей 

купания, рыбалки и рафтинга, 

путешественников на велосипедах 

и автомобилях, у рыбаков 

и охотников. По Ладожскому 

и Онежскому озерам курсируют 

круизные теплоходы, в том числе 

на остров Валаам. А в зимнее 

время в Карелии есть возможность 

заниматься всеми видами 

лыжного спорта, принять участие 

в гонках на собачьих или 

оленьих упряжках, совершить 

путешествие на снегоходах. Круглый 

год работают санатории 

поселка Марциальные воды — 

первого курорта России, основанного 

в 1719 г. указом Петра 

Первого. 

В России много мест, достойных 

внимания, а значит, потенциал 

туристической отрасли 

практически неисчерпаем. 

4 110 отелей категорий от «без звезд» до «5 звезд» и 

187 689 номеров примут гостей Чемпионата мира по 

футболу в 2018 году. Аналитику подготовил каталог 

классифицированных отелей Lodging.ru. Количество 

отелей 3 – 5 звезд составляет 1103 с номерным фондом 

98 781. 

5000 долларов — размер штрафа для владельцев 

нелегальных отелей в Нью-Йорке. В престижном 

районе Нью-Йорка, в Верхнем Вест-Сайде власти 

борются с нелегальными средствами размещения. 

Соответствующий закон был подписан осенью 2016 года, 

он также запрещается рекламу о сдаче квартир в аренду 

на срок менее 30 дней. 



12 


Russian Hospitality Awards — 

бизнес-платформа гостеприимства 

Прошедшая в ферале в Lotte Hotel Moscow III Ежегодная церемония награждения 

премии Russian Hospitality Awards представила лучшие отели России за 2016 год. 

Всероссийская премия гостеприимства 

Russian Hospitality 

Awards — это масштабное событие 

в сфере гостиничного бизнеса, 

а также современная деловая 

платформа для установления 

контактов в рамках эксклюзивного 

партнерства для компаний 

сегмента HoReCa от стартапов 

до профессиональных игроков 

гостиничного рынка. 

— Текстильная компании 

«Еланна» на протяжении трех 

лет является партнером проекта 

Russian Hospitality Awards, который 

объединяет представителей 

индустрии гостеприимства 

от хостела до отеля класса люкс. 

Церемония награждения — это 

ключевое событие, которое 

оценивает работу отельеров 

и предоставляет возможность 

партнерам установить не только 

профессиональные, но и дружеские 

отношения с сетевыми 

и авторскими гостиничными 

объектами, — отмечает Елена 

Биличенко, генеральный директор 

компании «Еланна». 

Марина Смирнова, партнер, 

руководитель отдела гостиничного 

бизнеса и туризма 

Cushman &Wakefield, отметила: 

— Russian Hospitality 

Awards — знаковое событие 

в индустрии гостеприимства 

с серьезной системой отбора 

номинантов и финалистов. Премия 

имеет важное значение для 

российского гостиничного бизнеса, 

способствуя улучшению 

качества услуг в гостиничном 

секторе и, как следствие, повышению 

туристской привлекательности 

страны. Кроме того, 

это уникальная бизнес-платформа 

для коммуникации между 

ведущими российскими и международными 

компаниями 

гостиничной индустрии, шанс 

познакомиться с новыми людьми, 

обменяться опытом. 

По мнению Татьяны Верхоланцевой, 

президента Группы 


13 

компаний F5 Service, премия 

Russian Hospitality Awards — 

лучшее мероприятие в сфере 

гостеприимства, на котором ей 

довелось побывать. 

В свою очередь, менеджер 

отеля «Лотте» Адриан Грей 

сказал: 

— Для меня огромная честь, 

что Лотте Отель был признан 

«Лучшим luxury-отелем», а ресторан 

OVO by Carlo Cracco — 

«Лучшим рестораном в отеле» 

по мнению экспертов Russian 

Hospitality Awards. Эти награды, 

несомненно, вдохновят нашу 

команду на дальнейшее совершенствование 

наших услуг, чтобы 

продолжать предвосхищать 

желания гостей и неустанно их 

удивлять. 

Владимир Варнавский, управляющий 

директор handy, Центральная 

и Восточная Европа, 

уверен: 

— Russian Hospitality Awards 

является не только главной 

премией гостиничного бизнеса 

в России, но и уникальной 

площадкой для взаимодействия 

представителей индустрии 

гостеприимства. Мы благодарны 

организаторам и участникам 

премии и поздравляем 

победителей! 

А вот что сказала Анна Романова, 

руководитель проектного 

отдела компании «Виллерой 

и Бох», Россия, Беларусь и Центральная 

Азия: 

— Постоянный партнер 

премии — компания Villeroy & 

Boch — отмечает, что уровень 

номинантов 2016 года был 

очень высок, и отдавать предпочтение 

кому-то одному было 

достаточно сложно. Тем не менее, 

мы с радостью поздравляем 

всех участников, получивших 

награды. Что касается самой церемонии, 

то все было на высоте, 

впрочем, как всегда! 

В целом можно сказать, что 

премия Russian Hospitality 

Awards в очередной раз вызвала 

неподдельный интерес профессионального 

сообщества. 



14 ÑÎÁÛÒÈÅ 

Итоги MITT 2017: больше 

участников, более 

качественные посетители 

С 14 по 16 марта 2017 

года в 24-й раз в ЦВК 

«Экспоцентр» состоялась 

Международная 

выставка MITT «Путешествия 

и туризм». Организатором 

мероприятия 

выступила Группа компаний 

ITE, занимающая 

лидирующие позиции 

на рынке выставочных 

услуг России. 

Выставочная экспозиция 

Выставка MITT входит в пятерку 

крупнейших туристических 

выставок мира и всегда высоко 

оценивается международным сообществом. 

В MITT 2017 приняли 

участие представители туристического 

бизнеса из 74 стран мира, 

посетителями стали специалисты 

из 89 иностранных государств. 

На выставке в равной мере были 

представлены как зарубежные 

туристические направления, так 

и все возможные варианты отдыха 

внутри России. 

Общая площадь экспозиции 

MITT 2017 превысила 40 тысяч кв. 

метров и заняла семь павильонов 

и залов ЦВК «Экспоцентр». 

В этом году количество участников 

выставки увеличилось 

и составило 1972 компании. 

MITT 2017 полностью проходила 

в формате В2В в течение трех 

дней, в этом году день частных 

посещений предусмотрен не был, 

что позволило специалистам 

работать более эффективно. 

По сравнению с прошлым годом 

на 6 пунктов увеличилась доля 

байеров среди посетителей MITT. 

В этом году выставку посетили 

23 047 представителей туристической 

отрасли из 79 российских 

регионов. Данные подтверждены 

аудиторской компанией «РуссКом 

Ай-Ти Системс» по результатам 

официального выставочного 

аудита. 

По случаю открытия выставки 

MITT состоялся VIP-прием для 

официальных делегаций, гостями 

которого стали более 300 человек: 

министры туризма иностранных 

государств, представители офисов 

по туризму, топ-менеджемент 

компаний-участников MITT, 

руководители туристических 

ассоциаций. 

В церемонии официального 

открытия MITT 2017 приняли 

участие заместитель Министра 

культуры Российской Федерации 

Алла Манилова, депутат Государственной 

Думы Российской 

Федерации, первый заместитель 

председателя Комитета по культуре 

Елена Драпеко, член Комитета 

Совета Федерации по социальной 

политике Игорь Фомин, заместитель 

руководителя Департамента 

спорта и туризма города Москвы 

Константин Горяинов, заместитель 

руководителя Федерального 

агентства по туризму Сергей Корнеев, 

заместитель руководителя 

Федерального агентства по туризму 

Роман Скорый; президент 

Российского Союза туриндустрии 

Сергей Шпилько, вице-президент 

Российского Союза туриндустрии 

Юрий Барзыкин, представитель 

страны-партнера выставки MITT 

2017 — Испании — Чрезвычайный 

и полномочный посол 

Королевства Испании в России 

Хосе Игнасио Карбахаль Гарате; 

представитель региона-партнера 

выставки MITT 2017 — Алтайского 

края — начальник Управления 

Алтайского края по туризму, курортному 

делу, межрегиональным 

и международным отношениям 

Юрий Захаров. 


15 

Обращаясь к собравшимся 

на церемонии открытия с приветственным 

словом, заместитель 

министра культуры Российской 

Федерации Алла Манилова 

подчеркнула, что MITT как флагманская 

российская выставка 

в сфере международного туризма 

зарекомендовала себя не только 

как место презентаций туристского 

потенциала десятков стран, 

но и место встреч профессионалов 

туристского бизнеса, туристских 

администраций и представителей 

национальных правительств. 

В этом году в выставке приняли 

участие более 150 новых, ранее 

не присутствовавших компаний. 

Турецкое направление было представлено 

особенно масштабно: 

все курортные регионы страны, 

принимающие операторские 

компании, отели и гостиничные 

сети, авиа- и яхтенные компании. 

Турецкие участники представили 

не только предложения по пляжному 

отдыху, но и MICE-возможности 

страны, медицинские, 

оздоровительные, гастрономические, 

паломнические и другие 

программы. 

Египет активно готовится к возобновлению 

туристических связей 

с Россией, поэтому весь цвет 

египетского турбизнеса присутствовал 

на выставке — как самые 

популярные отели и гостиничные 

сети, так и представители принимающих 

компаний. 

Страны Европы и Средиземноморья 

увеличили свое 

присутствие: Италия, Испания, 

Греция, Израиль, Болгария, Кипр, 

Португалия, Словения, Чехия 

и Черногория представили в составе 

национальных павильонов 

принимающие компании, отели 

и авиалинии. Отдельно были представлены 

итальянские курортные 

регионы, греческие острова, 

крупные отельные сети, мировые 

парки развлечений, известные 

бренды по прокату автомобилей. 

Отдельной экспозицией выступила 

одна из федеральных земель 

Германии — Саксония. На выставку 

приехали ведущие принимающие 

компании и отели из солнечной 

Грузии. 

Впервые в MITT приняли 

участие Палестина, экзотический 

Бурунди, испанский курорт Марбелья 

и индийский штат Андхра 

Прадеш. 

В этом году участниками выставки 

стали более 60 российских 

регионов и курортов: Сочи и курорты 

Красной Поляны, Крым, 

Краснодарский край, Москва 

и Московская область, Алтайский 

край, республики Северного Кавказа, 

Татарстан, Сахалин, Иркутская 

область — Байкал, Камчатка, 

Калининградская область, Башкирия, 

Красноярский край, Карелия, 

Мурманская, Архангельская области 

и многие другие. В выставке 

MITT приняли участие и крупнейшие 

туроператоры, с которыми работают 

агентские сети и турагентства 

по всей стране: «Интурист», 

«Алеан», «Дельфин», TEZ Tour, 

«Анекс тур», TUI, «Библио глобус», 

«Натали турс», «Музенидис», 

«Мультитур» и многие другие. 

Обширные экспозиции представили 

соседние с Россией государства 

— Беларусь, Азербайджан, 

Узбекистан, Казахстан и Киргизия. 

Раздел TECHNOLOGY VILLAGE 

в этом году практически наполовину 

состоял из дебютантов, которые 

продемонстрировали системы 

автоматизации работы туркомпаний, 

онлайн-системы создания 

и подбора туров, а также сборки, 

калькуляции и продажи экскурсионных 

туров по всему миру; 

системы поиска и бронирования 

отелей, авиа, ж/д, автобусных билетов; 

специальные приложения 

и проекты для отелей и турфирм. 

Деловая программа 

14 марта впервые прошла 

IT-конференция MITT Digital 

«Технологии на практике», организованная 

совместно с Медиахолдингом 

TRN. В конференции 

приняли участие более 300 специалистов 

отрасли. 

В этот же день состоялась 

Панельная дискуссия MITT-Регион 

«Российский турпродукт — 

от идеи до туриста», посвященная 

поиску эффективных путей 

взаимодействия турбизнеса 

с региональными туристическими 

администрациями. 

Программа 15 марта была 

особенно насыщенна. В этот день 

с успехом прошла бизнес-сессия 

для отельеров MITT Саммит–Отель 

«Гостиничный бизнес в России 

2017: новые тренды, технологии, 

знания». Мероприятие собрало более 

450 руководителей компаний 

гостиничной сферы. 

Кроме того, состоялся круглый 

стол «Новое туристическое законодательство, 

первая практика 

применения». На мероприятии 

выступили директор Департамента 

туризма и региональной 

политики Министерства культуры 

Российской Федерации Ольга 

Ярилова, директор Ассоциации 

«Турпомощь» Александр Осауленко, 

руководители страховой 

компании ERV и Юридического 

Агентства «Персона Грата». 

Интерес участников вызвала 

и конференция «Развитие курортных 

территорий в России: стратегия, 

практика, продвижение». 

В работе конференции в качестве 

спикеров приняли участие Президент 

РСТ Сергей Шпилько, президент 

Национальной курортной 

ассоциации Александр Разумов, 

член Комитета Совета Федерации 

по социальной политике Игорь 

Фомин. С приветственным словом 

к участникам обратился руководитель 

Федерального агентства 

по туризму Олег Сафонов. 

Также прошли консультации для 

представителей турбизнеса по подготовке 

и проведению чемпионата 

мира по футболу FIFA 2018 и серия 

презентаций туристических возможностей 

городов — участников 

ЧМ-2018. 

16 марта с большим успехом 

прошла образовательная программа 

«MITT-Академия» для представителей 

туристических агентств. 

Награждение участников 

В день открытия выставки MITT 

состоялась ежегодная церемония 

награждения участников выставки 

— MITT ANNUAL AWARDS. 

Партнером церемонии награждения 

выступили Министерство 

культуры и туризма Азербайджанской 

Республики и компания 

«Аз Граната», производитель 

знаменитых азербайджанских 

напитков. 



16 ÑÎÁÛÒÈÅ 

ExpoHoReCa-2017 

обновляет формат 

Около четырех тысяч специалистов индустрии гостеприимства 

посетили традиционную выставку в Санкт-Петербурге 

Около 100 ведущих российских 

и зарубежных компаний 

представили большой выбор 

товаров и услуг, необходимых 

для развития ресторанного 

и гостиничного бизнеса. 

В 2017 году экспозиция выставки 

заметно расширилась 

за счет новых направлений — 

«Дизайн и декор», «Реклама 

и полиграфия», «Сервис». Наряду 

с известными фирмами — 

Santa Maria, IKEA, Lantmännen 

Unibake, НALLDE, Bonduelle — 

посетители открыли для себя 

немало новых компаний. 

Своего покупателя нашли такие 

бренды, как «37 Текстиль» 

(Иваново), Kafe-soft (Москва), 

Линия продуктов «Едим 

с Юлей» (Санкт-Петербург), 

TERRAFIORI (Санкт-Петербург), 

Fukujuen (Япония) и др. 

Впервые поставщики оборудования 

и продуктовые 

компании представили объединенные 

стенды, показав 

комплексный подход к организации 

предприятий общественного 

питания. Так, Мастерская 

«Гном Колбасник» использовала 

оборудование, предоставленное 

компанией «Шанс Маркет». 

В свою очередь, ведущий 

поставщик специй Santa Maria 

воспользовался комплексом 

услуг и технических решений 

группы компаний «Алтэк». 

Демонстрация технических 

особенностей оборудования, 

использование продуктов 

в различных сочетаниях, возможность 

продегустировать 

продукты и напитки — отличительная 

черта выставочных 

мероприятий. Благодаря 

презентациям участники 

«ExpoHoReCa 2017» привлекли 

внимание к своей продукции 

и получили немало новых 

контактов. 

ExpoHoReCa известна обширной 

деловой программой. 

В 2017 году организаторы 


17 

предложили специалистам отрасли 

различные форматы и тематики. 

С аншлагом прошли 

мастер-классы известных кулинаров 

«VIP Мастер-Шеф». Гости 

мероприятий узнали секреты 

приготовления маринованной 

утиной грудки-терияки от Константина 

Вагу, под руководством 

мастера Гото Эйсуке 

научились отличать японский 

зеленый чай от китайского, 

обновили меню своего ресторана 

при помощи диетолога 

Юлианны Плискиной, продегустировали 

пятиминутку 

из семги в исполнении Сергея 

Малаховского. На площадке 

«Мастер-Шеф OPEN» своими 

рецептами поделились Сергей 

Седов (Ленинградская 

область), Евгений Никифоров 

(Санкт-Петербург), Александр 

Будревский (Санкт-Петербург), 

Илья Еремин (Санкт-Петербург), 

Олег Пешин (Санкт-Петербург), 

Максим Фазылов 

(Москва). 

Особую роль отвели созданию 

разнообразных дизайнерских 

концепций. Эксперты 

Союза дизайнеров и архитекторов 

предложили ряд оригинальных 

решений по использованию 

помещений — как 

в старом фонде, так и в новостройках. 

Цикл семинаров 

провели специалисты Первого 

Клуба профессионалов гостеприимства. 

Семинар Сергея 

Бунькина «Продвижение 

в социальных сетях, таргетинг 

и ретаргетинг для ресторанов 

и поставщиков» вызвал неподдельный 

интерес у представителей 

многих сфер индустрии 

гостеприимства. 

Украшением выставки 

стали состязания барменов 

«Bartenders NorthWest Contest». 

За два дня соревнований болельщики 

не только увидели 

мастерство профессионалов, 

но и услышали немало познавательных 

фактов из истории 

барменского дела, продегустировали 

эксклюзивные коктейли 

и получили массу положительных 

эмоций. 

Впервые в России в рамках 

выставки «ExpoHoReCa» 

прошел первый чемпионат 

по поеданию острых перцев 

Chile Hot Crazy. За главный 

приз боролись 12 отчаянных 

«перцеедов». Каждый планировал 

попробовать по 10 острых 

блюд (перцев, соусов, закусок). 

Но до финала добрались только 

6 участников. Победителя пришлось 

определять, что называется, 

«на глаз» — по эмоциям, 

проявляемым в ходе состязаний. 

В итоге главный приз 

достался петербуржцу Алексею 

Каримову, который не только 

является поклонником острой 

пищи, но и в домашних условиях 

выращивает некоторые 

сорта жгучих перцев. 

За 4 дня работы выставку 

«ExpoHoReCa 2017» посетил 

3 631 специалист — руководители 

ресторанов, отелей, 

баров, кафе; шеф-повара, 

сомелье, бармены, кондитеры 

из разных регионов России 

и зарубежных стран. 



18 


Факты и идеи после 

посещения выставки 

ITB 2017 

В этом году большое 

количество стендов и 

рабочих сессий были 

посвящены прямому 

бронированию и модулям 

бронирования. 

В этом году большое количество 

стендов и рабочих сессий 

были посвящены прямому 

бронированию и модулям 


Мы видим, что появление 

новых OTA не вносят значительный 

вклад в «копилку» бронирований, 

однако великолепная 

пятерка России: Booking.com, 

Expedia, Ostrovok, 101 отель 

и AirBnB набирает обороты. 

Уже более 80% всего рынка 

онлайн-бронирования России — 

это Booking.com, 

что хорошо как для гостя, так 

и для отеля. Почему? 

В Берлине много говорили 

о том, что OTA — очень выгодный 

партнер, привлекающий 


19 

Валентин Микляев — 

основатель и генеральный 

директор 

компании Bnovo. Под 

его руководством на 

российском рынке 

был впервые запущен 

по доступной стоимости 

продукт класса 

channel manager, что 

дало старт масштабному 

распространению 

продукта данного класса не только 

на территории Российской Федерации, 

но и в странах СНГ. А также разработана 

популярная облачная система управления 

отелем Bnovo PMS. Эксперт в области 

online-продаж и автоматизации 

гостиничного бизнеса. Постоянный спикер 

и организатор мероприятий в сфере 

гостеприимства. 

гостей в отель. Однако, очень 

важно сделать этих гостей постоянными 

и лояльными к Вашему 

отелю. Для этого можно 

и нужно привлекать гостей 

на первом же этапе — выборе 

площадки для бронирования. 

Какая ценность для гостя 

бронировать отель или апартаменты 

напрямую? Ведь если ее 

нет, то гость будет бронировать 

через OTA. Поэтому ценность 

нужно создавать! У отеля есть 

огромный потенциал для увеличения 

прямых бронирований, 

нужно просто правильно реализовать 

его. 

Посмотрим, что же может 

заинтересовать наших гостей? 

1. Тарифы. Паритет необходимо 

соблюдать, но ведь отель 

может делать закрытые спец. 

тарифы (которые будут ниже 

тарифов OTA): 

1.1. В модуле онлайн-бронирования 

устанавливаем форму, 

которая показывает, сколько 

стоит забронировать номер 

напрямую и в OTA. Скорее всего, 

цена будет одинаковая. Далее 

мы предложим: «Хотите получить 

скидку с этой цены напрямую?» 

И получив ответ «Да», мы 

покажем поле для ввода почты. 

Как только гость введет почту, 

мы разблокируем для него спец. 

тариф, который предварительно 

создали. Таким образом, у нас 

есть гость, который забронировал 

номер напрямую, а также 

его почта для маркетинговых 

коммуникаций! 

2. Поведенческий контент: 

сайт отзывается на действия 

посетителя. 

Например, гость решил 

покинуть сайт. Варианты, если, 

например, он уже смотрел цены: 

2.1. Баннер: «Не уходи, получи 

скидку 5%!» 

2.2. Баннер: «Жаль, что Вы 

уходите. Цены могут изменится, 

но мы хотим зафиксировать их 

для Вас. Просто сообщите нам 

свою почту, и мы отправим Вам 

письмо с подтверждением фиксации 

цен. Как решите бронировать, 

просто нажмите «Бронировать» 

в письме!” 

3. Поведенческий контент: 

предложить гостю больше, чем 

номер. При просмотре фотографий 

номеров или цен, появляется 

баннер: «Только при бронировании 

напрямую, мы предоставляем 

высокоскоростной бесплатный 

Wi-Fi и смартфон для бесплатных 

звонков и Интернета!». 



20 

ÑÎÁÛÒÈÅ / ITB 2017 

Компания Bnovo — лидер в отрасли программного 

обеспечения для отелей в России 

и СНГ. Компания создана в 2012 году. 

Основной продукт — Bnovo Hotel — система 

управления продажами для отелей и 

апартаментов, который сочетает в себе ряд 

модулей: Bnovo PMS, Channel Manager, модуль 

онлайн-бронирования и набор полезнейших 

инструментов, которые постоянно 

совершенствуются и дополняются. Число 

пользователей на сегодняшний день — более 

5,000 и постоянно растет. 

4. Интеграция модуля бронирования 

с социальными 

сетями. Представляете, если бы 

Вы знали, кто к Вам едет? Гость 

забронировал номер, и Вы видите 

в бронировании его профиль 

в соц. сети. Очень часто это дает 

возможность сделать для гостя 

удачный сюрприз: поздравить 

с днем рождения или днем 

свадьбы, или каким-то событием. 

Например, Вы отправили 

ребенка в первый класс после 

чего поехали в командировку. 

А в номере Вас ждет красивый, 

яркий набор качественных 

ручек с поздравлением Вашего 

сына — эту информацию мы 

получили из социальной сети. 

5. Snack-маркетинг. Контент 

на сайте отеля должен быть 

понятным, доступным для 

восприятия и развлекательным. 

Наилучший вариант — это 

автоматический сбор контента 

о Вашем отеле и мест вокруг него 

из социальных сетей, и последующая 

его публикация в ленте 

на сайте отеля. Bnovo Scan уже 

умеет собирать эту информацию. 

Мы сможем вывести ее и на сайт. 

Получится динамичный развлекательный 

контент. 

И многие другие… 

Большое значение в получении 

прямых бронирований 

играет коммуникация с гостями. 

Чаты, мессенджеры могут 

быть удобным и эффективным 

инструментом для получения 

заказов и оказания сервисной 

поддержки. 

В этом году Booking.com выделяет 

мессенджер в один из приоритетных 

проектов. Его цель — 

дать возможность гостям быстро 

и удобно связаться с сотрудником 

отеля через чат. 

Мы также наблюдаем, что 

социальные сети становятся 

каналом для общения с гостями, 

получения помощи и даже 


Однако, даже крупнейшие 

компании мира не используют 

чаты как источник заказов 

и оказания поддержки клиентам. 

Посмотрим на поразительную 

статистику, предоставленную 

Mike Slone, Chief Experience 

Officer, Travelaer SAS, в рамках 

дискуссии о будущем чат-ботов: 

В анализе участвовало 

200 авиакомпаний, 46 гостиничных 

цепочек, 18 ОТА. 

Наиболее частые вопросы: Можете 

помочь мне забронировать 

перелет? номер? 

Большинство авиакомпаний 


21 

имеют страницу в FaceBook — 

87,5%, из них 85,1% имеют 

ссылку на мессенджер. Но 71,8% 

авиакомпаний не отвечает 

на запросы клиентов в течение 

недели! 

И лишь 67,8% из тех, кто 

отвечает (28,2%), предлагают 

помощь прямо в мессенджере, 

другие же отправляют на сайт 

или связываются по телефону. 

Среди 149 авиакомпаний мира, 

только у 5 есть чат-боты. 

OTA и метапоисковики лучше 

работают в социальных сетях, 

но 61,1% OTA не отвечает через 

мессенджеры в течение недели. 

И лишь у четырех компаний есть 

чат-боты. Среди них: Skyscanner 

и KAYAK. 

71,1% гостиничных сетей 

не отвечают в течение недели. 

Было замечено, что даже когда 

отвечают, то каждый третий 

диалог выглядит, как отправка 

на сайт (ссылка на сайт), 

в то время как посетители часто 

обращаются к чату, когда не могут 

найти информацию. 

Мы видим, что боты пока 

«заточены» под: «найти номер 

и забронировать». 

Совет от Майка Слоуна 

(Mike Slone): изучайте customer 

journey, изучайте способы как 

быстрее дать гостю то, что он 

ищет. Бот — это всего лишь 

инструмент в общей стратегии 

маркетинговой коммуникации 

с гостями, включающей и другие 

каналы привлечения и общения. 

Компании (отели, в том числе) 

пока не рассматривают всерьез 

мессенджеры и чаты, многие 

даже не отвечают своим гостям. 

Данная технология проста для 

запуска, большинство чатов 

имеют систему аналитики — Вы 

легко сможете провести анализ 

эффективности инструмента. 

Внедряя новые инструменты, 

запуская маркетинговые кампании, 

мы должны ставить цель, 

строить прогноз и анализировать 

результат. Я уверен, что 

вместе мы сможем изобрести 

и внедрить новые эффективные 

инструменты для привлечения 

лояльных гостей в отель. 

реклама 



22 

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ 

Отели и ОТА: вместе 

тесно, врозь скучно? 

Взаимоотношения отелей и ОТА — тема, вызывающая сейчас едва ли не самые жаркие 

споры в профессиональном сообществе. И она точно заслуживает пристального внимания 

и обсуждения. Для дискуссии в формате круглого стола мы пригласили нескольких 

экспертов, среди которых Павел Тормосов, руководитель департамента электронных 

продаж Rossi Boutique Hotel & Spa, Яков Адамов, коммерческий директор кластера 

отелей Marriott в Санкт-Петербурге, Блейк Андерсон-Бунтз, генеральный менеджер 

отеля Park Lane, глава УК Hospitality Management, и Анастасия Дмитриева, менеджер 

отдела ценообразования и управления доходами отеля Best Western PLUS Vega Hotel & 

Convention Center (Москва). 


23 

Какова роль ОТА 

в современном гостиничном 

бизнесе? 

Яков Адамов: Интернет, и социальные 

сети в частности, играют 

все более важную роль. Так что 

с уверенностью можно говорить 

о том, что роль ОТА велика. 

К тому же, они создают хороший 

продукт. А именно: собирают 

глобальное портфолио отелей, 

существующих в мире на данный 

момент, делая информацию о них 

доступной для каждого, а сами отели 

удобными для бронирования. 

Каждый знает: если хочешь найти 

максимальное количество отелей 

в том или ином регионе и получить 

информацию о них, надо посмотреть 

на Booking.com. В то же время 

в каких-то регионах сильнее позиции 

другого ресурса — Expedia. 

Но в любом случае, повторюсь, ОТА 

играю колоссальную роль, помогая 

развитию туризма в целом. 

Павел Тормосов: Я считаю, роль 

ОТА была и остается очень важной. 

Конечно, все зависит от того, какой 

политики продаж придерживается 

отель. Ведь одни гостиницы получают 

основной доход благодаря 

работе с ОТА, а для других, как, 

например, для нашего отеля, это 

лишь часть денежных поступлений. 

. Так что ОТА в разной степени актуальны 

для всех. Когда мы начинали 

в 2007 году, электронные продажи 

среди россиян не были популярны, 

и на рынке было представлено 

лишь незначительное число каналов, 

таких как HRS и Expedia. 

Booking.com появился в России чуть 

позже. Активно заниматься развитием 

сектора электронных продаж 

в отеле мы стали в 2009. Но постепенно 

ситуация менялась. Скажем, 

пять лет назад доля ОТА в наших 

продажах составляла порядка 60%. 

Но мы стремимся ее снижать или 

оптимизировать и сейчас вышли 

на показатели около 40%. Да, зимой 

этот процент может быть выше, 

а летом ниже. 

Блейк Андерсон-Бунтз: Чем 

больше отельеры не умеют продавать 

номера напрямую, тем дольше 

ОТА будут оставаться важным 

каналом продаж. И в такой ситуации 

не представляется возможным 

уйти от их влияния. Почему оно 

оказалось настолько сильным? 

Во-первых, потому что ОТА владеют 

эффективными инструментами 

маркетинга и продвижения. 

Во-вторых, их площадки являются 

для клиента удобными. В-третьих, 

это независимый источник информации 

об отеле, что вызывает 

больше доверия и, естественно, 

важно для потенциального гостя. 

Вот почему их значимость растет. 

Единственное разумное решение, 

которое им можно противопоставить, 

— наладить каналы прямых 

продаж. Отельерам надо научиться 

продавать и выстраивать грамотную 

маркетинговую политику. 

Анастасия Дмитриева: В первую 

очередь, OTA — это сервисы, 

создающие возможности для 

путешествий индивидуальных 

клиентов. 

Данные каналы существуют для 

самого желанного гостя, который 

преимущественно готов тратить 

свои собственные средства 

на отдых и путешествия. В этом 

кроется ответ о роли OTA — роли 

платформы по привлечению, 

обслуживанию потока (трафика) 

потенциальных гостей. Кроме того, 

известно, что такие интернет-площадки 

осуществляют процесс 

популяризации определенных 

городов и направлений, формируют 

представление потребителя 

о туристических возможностях. 

Есть абсолютная уверенность, что 

мы стоим на пороге интеграции 

сервисов по организации путешествий 

и онлайн-дистрибутивных 

систем в новые решения, которые 

будут предоставлять максимально 

продвинутый продукт конечному 

потребителю в рознице. Сотрудничая 

с OTA, мы уверены, что имеем 

возможность оставаться на виду 

в разных концах земного шара 

у новых потребителей. 

Павел Тормосов, 

руководитель департамента 

электронных продаж Rossi 

Boutique Hotel & Spa 

Блейк Андерсон-Бунтз, 

генеральный менеджер 

отеля Park Lane, глава УК 

Hospitality Management 

Анастасия Дмитриева, 

менеджер отдела 

ценообразования и 

управления доходами отеля 

Best Western PLUS Vega 

Hotel & Convention Center 

Яков Адамов, 

коммерческий директор 

кластера отелей Marriott в 

Санкт-Петербурге 



24 

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ / ÎÒÅËÈ È ÎÒÀ 

Как отелю эффективно выстроить 

работу с ОТА? 

Павел Тормосов: Следует 

быть очень внимательным, 

особенно на стадии заключения 

договоров, и если у отеля есть 

возможность отстаивать свои 

права, то это нужно делать. 

Блейк Андерсон-Бунтз: Для 

меня ответ на этот вопрос тесно 

связан с формированием разумной 

ценовой политики отеля, 

которая позволит продавать номера 

по максимально выгодной 

стоимости в любое время. Да, 

если отель платит ОТА 18% комиссионных, 

он будет в рейтингах 

стоять выше тех, что платят 

15%. Но куда важнее правильно 

формировать ценовую политику 

гостиницы в целом. Так, чтобы 

цены, по которым отель реализует 

свои номера через ОТА, оставались 

оптимальными и максимально 

возможными с учетом 

ситуации на рынке. 

Мы как управляющая компания 

работаем со многими 

независимыми гостиницами, 

и могу сказать: структура цен 

недостаточно широкая и гибкая, 

а оценка конкурентов недостаточно 

грамотная. Часто отельеры 

не могут вывести правильную 

Павел Тормосов 

Я бы рекомендовал 

внимательно читать 

договор и обращать 

внимание на пункты, 

которые касаются 

прав отеля, потому 

что многие отельеры 

до сих пор подписывают 

договора, не читая 

их 

цену для своего отеля. А она, 

между тем, зависит от оценки 

отеля гостями и от того, как 

люди оценивают конкурентов. 

Чем выше качество предоставляемых 

услуг, тем больше возможностей 

увеличить цену. Не надо 

забывать, что ОТА — это инструмент. 

Иногда нужный отелю, 

а иногда — нет. 

Что касается возможности 

диктовать свои условия, то если 

она и есть, то только у крупных 

сетевых брендов. И мне подобные 

примеры известны. Так, 

несколько лет назад Rezidor отказался 

работать с Expedia по причине 

того, что не мог контролировать 

конечные цены. Да, позже 

сотрудничество возобновилось, 

но уже на других условиях. 

Однако, повторюсь: речь 

о крупном сетевом бренде. В любом 

случае важно изучить и максимально 

эффективно использовать 

те возможности, которые 

ОТА предоставляет отелям для 

продвижения. 

Яков Адамов: Да, ОТА, конечно, 

диктуют свои условия в 

соответствии с контрактом. Есть 

большие сетевые гостиничные 

бренды, которые договариваются 

на других условиях, поскольку 

у них иные возможности. Между 

большими сетями и ОТА серьезнее 

именно взаимозависимость. 

Ведь если крупная сеть не продлевает 

договор, это уже чувствительно 

для ОТА. Впрочем, последствия 

данного шага ощутит 

и сама сеть. Не секрет, что за 

каждым таким контрактом большие 

деньги, поэтому придется 

договариваться, что, собственно, 

и происходит. Другой вопрос — 

как это сотрудничество выстраивают 

независимые отели или 

небольшие сети. В этом случае 

взаимозависимость меньше. 

Больше влияния со стороны ОТА, 

ведь потеря одного, двух или 

трех отелей в городе — не проблема 

для ОТА. И, конечно, ОТА с 

большей вероятностью диктуют 

условия. При этом могу сказать 

как представитель кластера 

отелей Marriott в Петербурге, что 

мы получаем достаточно большое 

количество бронирований 

через ОТА. Конечно, важной 

задачей является максимизация 

отдачи от прямых каналов 

продаж. 

Павел Тормосов: В первую 

очередь, я бы рекомендовал 

внимательно читать договор 

и обращать внимание на пункты, 

которые касаются прав отеля, 

потому что многие отельеры 

до сих пор подписывают договора, 

не читая их. А между тем, 

в тексте могут оговариваться 

важные детали. Например, 

передача прав на оказание услуг 

по продаже номеров третьим 

лицам (компаниям). Кроме того, 

полезно постоянно мониторить 

ситуацию, контролировать ее, 

в частности, следить за тем, 

чтобы соблюдался паритет цен, 

в противном случае будут страдать 

прямые продажи. Сколько 

в арсенале отельера должно 

быть интернет-площадок, чтобы 


25 

Если отель платит 

ОТА 18% комиссионных 

он будет в рейтингах 

стоять выше 

тех, что платят 15%. 

Но куда важнее правильно 

формировать 

ценовую политику 

гостиницы, в целом 

работа была по-настоящему эффективной 

со всех точек зрения? 

Обычно не больше пяти, максимум 

десяти. 

При этом, выбирая ту или 

иную площадку, важно понимать, 

что хочешь получить от канала. 

Но по сути, если смотреть 

глобально на рынок, который 

сейчас есть, то он поделен, грубо 

говоря, между двумя основными 

игроками — Booking.com 

и Expedia, с которыми так или 

иначе аффилированы все остальные 

компании. 

Анастасия Дмитриева: Эффективность 

работы отеля будет 

зависеть от стратегии объекта 

и тех задач, которые команда 

отеля будет решать при помощи 

партнера. 

OTA, собирая огромный потребительский 

трафик, может 

создать большой гостевой поток 

заинтересованных в продукте 

гостей, может способствовать 

быстрому выводу продукта 

на рынок, и мы видим, как это 

происходит с новыми объектами 

в Москве и Санкт-Петербурге. 

Безусловно, у всего есть своя 

цена, и в случае OTA — это 

комиссионная ставка, размер 

которой определяется в рамках 

стратегии сбыта отеля. Эффективность 

— мера оценки действия 

и решения, но, прежде чем 

встанет вопрос об эффективности, 

необходимо ответить на вопрос, 

какую задачу при помощи 

партнерского инструмента — 

OTA — мы пытаемся решить. 

мнение 

Ольга Прохорова, 

операционный директор 

УК Hospitality Management 

Анализ рынка, позиционирование 

отеля, анализ конкурентов 

и оценка их 

качества (то, как их видит 

потребитель онлайн), портрет 

потребителя в 

каждом сегменте, окно 

бронирования, наличие/отсутствие/желание 

построить 

систему лояльности — все 

важно. 

OTA не панацея, это инструмент 

— им нужно умело 

пользоваться. 

По большому счету, чем 

сейчас отличается сайт, например, 

сети отелей Marriott 

от какого-нибудь некрупного 

OTA? 30 брендов и тысячи 

и тысячи номеров в разных 

концах земли на любой кошелек и вид из окна. Крупные сети 

могут себе позволить кампании вроде "Stop clicking around", 

как Hilton, но для независимых или некрупных отелей это 

сложнее. Для них OTA часто представляет собой рекламный 

щит, увидев который, пользователь может проявить желание 

рассмотреть отель поближе — на его официальном сайте. 

И здесь важно быть готовым: используйте желание клиента 

получить удовольствие от процесса шоппинга — предложите 

гостю больше опций к покупке, больше визуальных образов, 

интереснее контент, действительно специальные предложения, 

которых не встретить в OTA. 

Бронирование на сайте должно быть проще, чем в каналах. 

Научитесь пользоваться услугами market manager от канала 

продаж — только 

представьте, с каким количеством отелей они работают и какой 

качественной информацией обладают. Не все знают, что 

у некоторых OTA можно попросить, например, среднестатистические 

отчеты по отрасли, отчеты по конкурентам. 

Гостиничная индустрия — вторична. Надо учиться у авиакомпаний 

— оттуда все началось. Так, например, ревеню-менеджмент 

шел до нас слишком долго — наша компания уже пятьсемь 

лет назад обучала своих клиентов основам управления 

доходами, в то время как для основной массы рынка это только 

сейчас становится открытием и тренинги на эту тему пользуются 

бешеной популярностью. Но здесь пора двигаться дальше — 

у авиакомпаний еще есть чему поучиться. То же определение 

цены на основе IP пользователя, например. 



26 


Какие ошибки допускают отельеры 

в работе с ОТА? 

Павел Тормосов: Самая 

большая на данный момент — 

это манипулирование комиссией. 

Чем она выше, тем 

выше рейтинг отеля на интернет-площадках. 

Да, внешне 

все хорошо. Отель находится 

на верхних строчках, но при 

этом теряет деньги. Поэтому, 

Самая большая ошибка 

отеля — манипулирование 

комиссией 

считаю, что использование 

подобных инструментов как 

минимум нерационально. 

Ведь выгоды от такого «лидерства» 

точно нет, а вот 

ложное представление о том, 

что отель хорошо продается, 

складывается. 

Яков Адамов: Они не используют 

в полной мере те 

возможности, которые предоставляют 

ОТА. Часто размещают 

непрофессиональные 

фотографии. А, как показывает 

практика, используя 

по-настоящему правильные 

фотографии, отель может 

значительно увеличить продажи. 

И наоборот: если отель 

классный, но сфотографирован 

неправильно, он теряет 

потенциальных гостей. Важно 

понимать, что профессиональная 

отельная фотография — 

это сложный, трудоемкий 

процесс, который необходимо 

доверить специалистам. Да, 

приходится платить немаленькие 

деньги, но один раз 

в пять, а то и в десять лет, так 

что оно того стоит. Поверьте, 

это хорошие инвестиции. 

Мы проводили исследования 

и выяснили, что качественная 

фотография в среднем дает 

дополнительно 16% конверсии. 

Кроме того, нужно писать 

качественные, уникальные 

описательные тексты. Без 

ошибок, не перегруженные 

лишней информацией. Случается, 

отельеры копируют 

тексты, созданные коллегами, 

особенно не задумываясь 

над смыслом написанного. 

А иногда и просто с опечатками. 

На самом деле достаточно 

поставить себя на место 

гостя и просто прочитать. 

Еще полезно посмотреть, что 

и как делают отели с высокими 

рейтингами. И, конечно, 

нужно правильно выстраивать 

правильное ценообразование. 

Ведь иногда происходят просто 

абсурдные вещи: в отеле 

номер стоит дешевле, чем 

на ОТА. Однажды столкнувшись 

с подобной ситуацией, 

я поинтересовался, как такое 

возможно, и выяснилось, что 

отель дает цену без завтраков… 

При этом нигде на сайте 

ничего на сей счет не сообщается. 

А теперь представьте: 

приезжает гость в отель, 

думая, что ему предлагается 

номер с завтраком, по цене 

ниже, чем на ОТА. Заплатив 

за номер и не получив завтрака, 

он будет его требовать 

Для стабильного 

развития отелю необходимы 

как минимум 

3–5 эффективных 

направления сбыта, 

сбалансированный 

бизнес микс с четкой 

аналитикой дистрибутивных 

издержек 

Нужно писать качественные, 

уникальные 

описательные 

тексты 

и окажется прав, поскольку 

нигде не уточняется, что завтрак 

не входит в стоимость 

номера. Не говоря уже о том, 

что и у ОТА тоже, скорее всего, 

возникнут вопросы к отелю. 

Вообще считаю, паритет 

цен нужно соблюдать. А вот 

добиться того, чтобы повторное 

бронирование гость осуществлял 

напрямую, действительно 

важно. Необходимо 

формировать эмоциональную 

связь между отелем и гостем. 

Только она является эффективным 

инструментом для 

формирования лояльности. 

Согласитесь, сделать такое же 

классное приложение, как 

у ОТА со всеми его интеллектуальными 

и финансовыми 

ресурсами, отель, скорее всего, 

никогда не сможет. Разве 

что это по силам крупным 

сетевым брендам, и то есть 

сомнения. А вот что действительно 

реально сделать, так 

это посмотреть и научиться 

у ОТА. Повторюсь: ОТА двигают 

отельную индустрию 

вперед, и надо сказать им 

за это спасибо. Надо понимать: 

ОТА выполняет роль 

агента, работающего глобально, 

через Интернет и приводящего 

к вам в отель клиента, 

которого вы раньше не знали. 

А значит, как агент ОТА должно 

получить соответствующее 

вознаграждение. 

Анастасия Дмитриева: 

Можно перечислить целый 

ряд ошибок, некоторые 

из которых были совершены 

и нами в том числе. Если 


27 

рассматривать с точки зрения 

«веса» ошибки и последствий, 

это неопределенность в отношении 

плановых объемов 

бизнеса, привлекаемых посредством 

OTA. Для стабильного 

развития отелю необходимы 

как минимум три-пять 

эффективных направления 

сбыта, сбалансированный бизнес-микс 

с четкой аналитикой 

дистрибутивных издержек, 

данные по затратам на дистрибуцию 

должны быть учтены 

и обоснованы, а комиссионные 

выплаты заложены в бюджет, 

позволяющий достичь 

ожиданий всех сторон — собственника, 

команды отеля 

и т. д. 

Блейк Андерсон-Бунтз: Любой 

ОТА-канал предоставляет 

пространство для размещения 

Важно предложить 

гостю разные по стоимости 

пакеты, дать 

ему возможность 

выбора 

Яков Адамов 

Качественная фотография 

в среднем 

дает дополнительно 

16% конверсии 

фотографий и текста. И все 

поля нужно максимально 

использовать. Если есть место 

для 128 фотографий, важно 

разместить все 128, а не 50. 

Кроме того, отели очень часто 

выкладывают непрофессиональные 

фотографии. Самое 

ужасное, что может быть, — 

отсутствие у отеля профессионально 

сделанных фотографий. 

Надо понимать одну простую 

вещь: клиенты покупают глазами. 

Если они видят что-то 

интересное, то даже не будут 

читать текст. 

Нельзя на площадке ОТА 

давать только одну цену. 

Важно предложить человеку 

разные по стоимости пакеты, 

дать ему возможность выбора. 

Например: номер с завтракам 

или без него, с предоплатой 

и т. д. Это действительно делает 

отель привлекательным 

для гостя. Законы психологии 

таковы: если у человека 

есть выбор, он, как правило, 

что-нибудь выберет; когда 

альтернативы нет, то велик 

риск, что потенциальный 

клиент просто уйдет, если 

его не устроит единственный 

предлагаемый вариант. 

И в любом случае большое 

значение имеет грамотное ценовое 

позиционирование. 

Также важно использовать 

по максимуму маркетинговые 

инструменты, предлагаемые 

ОТА, в том числе платные. 

Если этого не делать, то окажешься 

не в топе рейтинга, 

а значительно ниже с риском 

потеряться среди многих других 

отелей. 



28 


Каково соотношение продаж между 

продажами через ОТА и другими 

каналами? 

Павел Тормосов: Однозначно 

ответить сложно. Знаю 

отели, которые получают 90% 

бронирований через ОТА. Для 

них это оптимальный вариант. 

Более того, если они перестанут 

использовать канал ОТА, то перестанут 

продаваться. Поэтому 

каждая гостиница выбирает 

для себя каналы продаж. Если 

это возможно без привлечения 

ОТА, например, через туристические 

агентства — одна 

история. Если нет — другая. 

В нашем случае золотая середина 

— около 35%. Ведь если 

данная цифра будет больше, 

возрастет и комиссия — сумма 

вознаграждения ОТА. Даже 

сейчас комиссия, которую 

мы ежемесячно перечисляем, 

достаточно серьезная. Добавлю, 

у нашего отеля есть свой 

marketing mix. Мы к нему пришли 

не сразу. И у каждого отеля 

своя ситуация. 

При этом важно понимать, 

что ОТА не заменит в полной 

мере отдел продаж. Ведь, 

пользуясь услугами ОТА, человек 

бронирует отель самостоятельно. 

Собственно, эти 

интернет-площадки и нужны, 

чтобы между гостем и отелем 

не было посредников. И это 

один из современных трендов. 

Люди в принципе стали меньше 

общаться, все чаще пользуясь 

различными гаджетами. Гораздо 

проще забронировать номер 

в отеле с помощью планшета 

или телефона, нежели звонить 

У каждого из каналов 

продаж есть определенный 

вес в бизнес 

миксе 

напрямую, разговаривать, чтото 

выяснять. 

Яков Адамов: Конкретных 

цифр не смогу назвать. Продажи 

осуществляются через 

разные каналы, среди которых 

и ОТА. Они формируют 

так называемый бизнес-микс. 

У каждого из каналов есть 

определенный вес в бизнес-миксе. 

И у каждого из них 

есть своя стоимость. При этом 

важно понимать: сильная, 

преобладающая зависимость 

от любого из каналов — это 

минус, а не плюс. Будь то ОТА 

или крупный корпоративный 

клиент, обеспечивающий отелю, 

скажем, 80–90% загрузки. 

Бизнес должен быть сбалансированным. 

Его необходимо 

дифференцировать. Плюс 

следует понимать: ОТА у отеля 

ничего не забирает, а наоборот, 

дает. Они обеспечивают возможность 

выплачивать сотрудникам 

зарплату, расширять 

свою клиентскую базу, делает 

отель глобально доступным, 

поскольку сайт отеля, каким бы 

он ни был, не имеет такой известности, 

как ОТА, и т. д. 

Другой вопрос, как можно 

уйти от зависимости 

от ОТА. Ответ на поверхности. 

Нужно посмотреть, кто именно 

приезжает через ОТА, и понять, 

как привлечь представителей 

этого сегмента напрямую. 

Блейк Андерсон-Бунтз: Как 

правило, в отеле с номерным 

фондом от ста номеров и более 

электронные продажи составляют 

от 15 до 30%. Такова общепринятая 

рыночная практика. 

Однако чем меньше гостиница, 

скажем, от 50 до 100 номеров, 

тем этот процент выше — 

от 30 до 50%. При номерном 

фонде менее 50 номеров 

объемы продаж через различные 

электронные каналы, в том 

числе ОТА, могут варьироваться 

от 50 до 70% и даже в некоторых 

случаях больше. Все зависит 

от конкретной ситуации. 

На мой взгляд, если единственной 

альтернативой электронной 

продаже является пустой 

номер и при этом даже с учетом 

выплаты комиссионных номер 

продается выше своей себестоимости, 

его надо продавать. 


В начале года в СМИ было 

несколько хороших публикаций 

на эту тему, но, на наш взгляд, 

правильное соотношение — 

это такая пропорция, которая 

позволяет достигать плановых 

показателей по итогам периода. 

Кроме того, надо четко понимать, 

что отдел продаж, реализующий 

номерной фонд напрямую, 

— это достаточно дорогая 

история (с учетом всех параметров 

— от обучения до компенсации 

труда). Все решает, 

в конечном итоге, финансовая 

модель. Не зря мы видим примеры 

самых разных конфигураций 

дистрибутивной политики 

с сопоставимыми результатами. 

Яркий пример — ряд авиакомпаний, 

которые ограничивают 

возможности непрямого сбыта. 

За счет чего отель может 

сократить долю продаж номерного 

фонда через ОТА? Простых 

решений для этой задачи нет, 

это и уникальность продукта 

в комбинации с узнаваемостью 

и, как следствие, желание 

потребителя искать этот продукта, 

и разветвленная дистрибутивная 

сеть, построенная 

на большом количестве партнеров, 

и, конечно, сервис, в том 

числе и сервис программы 

лояльности. Но это отдельная 

большая тема. 


29 

Блейк Андерсон-Бунтз 

в отеле с номерным фондом от 100 номеров 

и более, электронные продажи составляют 

от 15 до 30%. Такова общепринятая рыночная 

практика. Однако чем меньше гостиница, 

скажем, от 50 до 100 номеров, тем 

этот процент выше — от 30 до 50%. При 

номерном фонде менее 50 номеров, объемы 

продаж через различные электронные каналы, 

в том числе ОТА, могут варьироваться 

от 50 до 70% и даже в некоторых случаях 

больше 

Можно ли в принципе обойтись без ОТА? 

Павел Тормосов: Не думаю, 

что настанет момент, когда 

отели смогут обходиться вообще 

без ОТА. Ведь люди давно уже 

привыкли пользоваться услугами 

ОТА. Это быстро и удобно. 

Сформировался стереотип 

поведения. На такой шаг пойти 

можно, если действительно есть 

возможность. 

Яков Адамов: Думаю, да. Но, 

во-первых, надо иметь для этого 

определенные предпосылки, понимать, 

реально ли это сделать 

на твоем рынке, и осознать, насколько 

такой шаг действительно 

необходим. Если решение 

принято, дальше важно выстроить 

стратегию развития бизнеса, 

продуманную до мелочей, 

и быть готовым вложить деньги 

в маркетинг, создание системы 

продаж, в персонал. Сделав это, 

важно придерживаться выбранного 

пути, не впадая в панику, 

через месяц-два не получив 

ожидаемых результатов. Нужно 

набраться терпения. На то, чтобы 

система заработала, нужно 

время. По моим ощущениям, это 

год, а то и два. 

Важно заметить: знаю всего 

один такой случай на очень 

специфичном рынке. Я бы не 

стал так делать, но раз случаи 

есть, то ответ — да, возможно. 

Анастасия Дмитриева: Такие 

примеры есть, но надо быть объективным: 

это скорее исключение, 

нежели постоянная практика 

для туристическим локаций 

с большим гостевым трафиком. 

Блейк Андерсон-Бунтз: Это 

могут себе позволить только 

небольшие гостиницы с очень 

хорошей локацией, работающие 

уже пять-шесть лет, сформировавшие 

свой пул постоянных 

гостей, в том числе представляющих 

корпоративный сегмент. 

В этом случае они могут позволить 

себе отказаться от ОТА. 

Если основная ставка в продажах 

делается на ОТА, означает 

ли это, что кто-то не так хорошо 

работает, как мог бы? Скорее 

всего, если речь о небольшой 

гостинице, это управляющий, 

который смог создать себе 

комфортные условия существования 

и его мало тревожат 

OTA. Но в целом алгоритм 

достаточно прост и прозрачен: 

сначала обеспечивается загрузка. 

Недорогие номера продаем 

сами, а дорогие — примерно 

60% — реализуем через ОТА. 

И постепенно, в течение четырех-шести 

лет переводим эту 

часть дорогого номерного фонда 

на прямые продажи. В любом 

случае, говорим ли мы о частном 

лице или корпоративном 

клиенте, пришедшем в отель через 

ОТА, важно обеспечить ему 

такое качество сервиса, чтобы 

в следующий раз он уже воспользовался 

услугами гостиницы 

напрямую, минуя ОТА. Более 

того, любой гость, а особенно 

компания, ищущая отель, будет 

анализировать все предложения 

и выберет наиболее выгодное. 

И если бронирование в результате 

пройдет через ОТА, значит, 

что-то не так в договоренностях 

или ценовой политике отеля. 

Конечно, нужен паритет цен. 

Когда его нет, важно, чтобы отеля 

были инструменты привлечения 

гостя напрямую. Представьте 

ситуацию: цена от стойки 

выше указанной в ОТА. В такой 

случае если бронирование еще 

не сделано, можно дать гостю 

скидку, уполномочив на это 

сотрудника, либо предложить 

бонус — дополнительную услугу, 

апгрейд номера и т. д. 



30 


Каково будущее ОТА и их 

взаимоотношений с отелями? 

Яков Адамов: Думаю, они будут 

развиваться и дальше, пусть 

и не такими быстрыми темпами, 

как раньше. Однозначно, 

они продолжат двигать индустрию 

вперед. Возможно, больше 

внимания будет уделяться 

корпоративному клиенту. Не 

исключаю, что имплементируют 

виртуальную реальность. 

Гнаться за этим не стоит, но 

наблюдать и может быть что-то 

использовать в своей работе отельерам 

имеет смысл. В целом 

не вижу предпосылок к ослаблению 

их роли в гостиничном 

бизнесе и туриндустрии. 


Будущее в любом случае будет 

раскрыто в инновациях и 

сотрудничестве. Возможности 

вслед за капитализацией платформ 

растут с каждым совершенным 

бронированием, OTA 

имеют огромные бюджеты на 

развитие и инновации, а также 

маркетинг и рекламу. Как мы 

можем заметить, OTA декларируют 

цель о всесторонней 

помощи отелям за счет предоставления 

решений и рекомендаций 

по части продаж и ценообразования, 

а в чем-то уже и 

в плане обслуживания гостей. 

Изначально OTA находились 

ближе к гостю и его потребностям 

в момент поиска, выбора 

и бронирования, далее OTA 

способствовали формированию 

отражения впечатлений гостя 

за счет сервиса отзывов, кстати 

говоря, взяв на себя функцию 

валидизации гостиничного 

продукта. Теперь уже OTA (одно 

из них) участвуют в сопровождении 

гостя во время проживания 

за счет отзывов в режиме 

реального времени. Происходит 

расширение присутствия OTA 

customer journey потребителя 

наших услуг, и оно станет еще 

больше, по нашему мнению. 

Возможно, уже в ближайшие 

несколько лет часть функций 

отеля будет интегрирована в 

платформы наших OTA-партнеров 

с привлечением мобильных 

технологий или производителей 

смартфонов, которые 

решают задачу беспрерывного 

сервисного обслуживания 

(без переключения внимания 

потребителя). 

Павел Тормосов: Если говорить 

о будущем, то хотелось 

бы, чтобы комиссия ОТА уменьшалась. 

Допускаю, что это 

нереально. Ведь у них тоже есть 

свои расходы, причем немалые. 

С другой стороны, отели, даже 

платя солидную комиссию, получают 

большой оборот. 

Кроме того, чтобы уменьшить 

влияние ОТА, стоит развивать 

свой сайт и пользоваться различными 

программами, которые, 

в отличие от ОТА, не берут 

комиссии за свои услуги. Такие 

инструменты сегодня существуют. 

Конечно, нужно создавать 

и постоянно совершенствовать 

программы лояльности. Ведь те 

гости, которые возвращаются 

в отель, едва ли не наиболее 

ценные, поскольку, как правило, 

не только сами приезжают, 

но и рекомендуют отель своим 

друзьям и знакомым. Важно 

продумывать схемы работы с 

туристическими агентствами 

и корпоративными клиентами. 

В частности, пересматривать 

договоренности с ними. 

Имеет смысл оптимизировать 

свои продажи. У тех же ОТА 

достаточно много различных 

инструментов продвижения 

гостиниц и реализации их номерного 

фонда. Другой вопрос, 

что они не всегда подходят отелю. 

Например, уже упомянутое 

увеличение комиссии позволяет 

подняться в рейтингах, но гостиница 

при этом теряет деньги. 

Понятно, что в ущерб себе 

продавать не нужно. Главное — 

делать это грамотно. 

Блейк Андерсон-Бунтз: 

Если говорить о ревеню-менеджменте 

в гостиничном бизнесе, 

не стоит забывать о том, что 

впервые такую схему управления 

доходами стали использовать 

авиакомпании. И как 

бы они ни хотели продаваться 

Анастасия Дмитриева 

Будущее в любом случае будет раскрыто в инно-вациях 

и сотрудничестве. Возможности вслед 

за капитализацией платформ растут с каждым 

совершенным бронированием, OTA имеют 

огромные бюджеты на развитие и инновации, 

а также маркетинг и рекламу 


31 

самостоятельно, все равно 

реализуют билеты через агрегаторы. 

Правда, комиссия у них 

в пять-шесть раз меньше, чем у 

отелей. Так что у гостиниц есть 

шанс понизить комиссию. Тем 

более, гостиничный бизнес отстает 

от авиаиндустрии в этом 

вопросе на 10–15 лет, шанс 

догнать ее остается. 

Не стоит забывать и о преимуществах, 

которые есть у ОТА 

перед отелем. ОТА обладает 

маркетинговыми бюджетами, 

которыми не может похвастать 

даже крупный сетевой 

оператор. 

Второе преимущество в том, 

что ОТА нацелено на технологическое 

развитие своих площадок. 

Более того, у них есть 

понимание поведения пользователя. 

Задачу постоянного 

совершенствования и модернизации 

решает целая армия 

сотрудников. Поэтому, скорее 

всего, ОТА всегда будут на дватри 

шага впереди остальных. 

И в такой ситуации единственным 

достойным соперником 

ОТА могут стать поисковые 

системы. Возможно, именно 

они предложат отельерам достойную 

альтернативу и более 

выгодный инструмент привлечения 

гостей. 

Блейк Андерсон-Бунтз 

Первый тренд, который уже проявился на Западе и 

коснулся сетевых игроков гостиничного рынка: отельеры 

объединяются и начинают формировать свою 

альтернативную систему, похожую на ОТА. Собираются 

воедино маркетинговые и финансовые ресурсы. 

Думаю, в будущем такая структура сможет конкурировать 

с ОТА. 

Второй тренд — Search Engine Marketing (SEM), включающий 

в себе несколько больше, чем традиционный 

SEO. Такие гиганты, как Google и Yahoo, стараются направлять 

потоки пользователей каждый через свою 

систему. 

Третий тренд затрагивает непосредственно гостя 

отеля. Не исключаю, что он будет чаще бронировать 

номер напрямую, если гостиница создаст ему такие 

условия. 

Четвертый тренд касается сайта отеля, а точнее 

модуля бронирования, который становится более 

технологически развитым. Сегодня уже возможна 

идентификация пользователя (модуль бронирования 

способен определить, кто зашел на сайт отеля — робот 

или реальный человек). Кроме того, без проблем 

выясняется, из какой именно страны пришел пользователь. 

В зависимости от этого ему показывается та 

или иная цена на номер и прочие услуги. Чем активнее 

будут развиваться технологии, тем сложнее придется 

ОТА. 



32 


мнение 

Сергей Скорбенко, генеральный директор 

маркетингового агентства DigitalWill 

Как отелю взаимодействовать с ОТА 

Не для кого не секрет, что 80% клиентов современный 

отель получает из интернета. И этот показатель 

продолжает увеличиваться, что заставляет абсолютно 

всех владельцев и управляющих вникать в тонкости 

привлечения гостей из сети: определять оптимальный 

рекламный бюджет, уменьшать стоимость привлечения 

одного гостя, считать эффективность рекламных 

кампаний. Отелю необходима маркетинговая стратегия 

для того, чтобы реально увеличить доходность 

отеля с помощью интернет-продвижения и при этом 

избежать финансовых потерь. 

Как отелю 

взаимодействовать 

с ОТА 

Ни для кого не секрет, что 

80% клиентов современный 

отель получает из Интернета. 

И этот показатель продолжает 

увеличиваться, что заставляет 

абсолютно всех владельцев 

и управляющих вникать в тонкости 

привлечения гостей 

из Сети: определять оптимальный 

рекламный бюджет, уменьшать 

стоимость привлечения 

одного гостя, считать эффективность 

рекламных кампаний. 

Отелю необходима маркетинговая 

стратегия для того, чтобы 

реально увеличить доходность 

отеля с помощью интернет-продвижения 

и при этом избежать 

финансовых потерь. 

Зачем отелю ОТА 

На данный момент в гостиничном 

бизнесе очень малый 

процент отелей, которые 

в привлечении не используют 

сервисы-посредники (Booking. 

com, Hotellook.ru, Ostrovok.ru 

и подобные). Также мало отелей 

довольны ситуацией, больше 

половины гостей бронируют 

номер посредством ОТА. Таким 

образом при каждой продаже 

отель теряет 15–18, а то и более, 

процентов от стоимости (комиссия 

ОТА). По этой причине отельеры 

все больше задумываются 

о способах увеличения прямых 

продаж для того, чтобы уменьшить 

зависимость от ОТА. Насколько 

это необходимо? 

По данным Google и Booking. 

com, в среднем от 50 до 80% посетителей 

Booking.com переходят 

на сайт самого отеля. Такой 

высокий показатель нужно 

использовать с максимальной 

выгодой. Это является объективной 

причиной, по которой 

отелю не стоит полностью 

отказываться от работы через 

OTA, так как это сильно снизит 

количество бронирований. 

Важно научиться взаимодействовать. 

Сайты ОТА популярны, 

качественны, наглядны, 

а главное, пользуются огромным 

доверием у аудитории. 

Заходя на тот же Booking.com, 

человек может быть уверен, что 

представленная информация 

(фотографии отеля и номерного 

фонда, его описание, условия 

и отзывы) проверены и достоверны. 

И если ваш отель хорошо 

представлен, успел набрать положительные 

отзывы и хороший 

рейтинг, у него есть все шансы 

быть замеченным новыми клиентами, 

которые раньше о вас 

не знали. 

Взаимодействие с ОТА 

При грамотной стратегии 

продвижения отель должен 

увеличивать долю прямых 

бронирований, а не уменьшать 

долю OTA. Тогда будет рост 

доходности отеля. Мы рекомендуем 

использовать ресурсы ОТА, 

но делать это правильно и не замыкать 

на них все свои усилия. 

Важная задача — научиться конвертировать 

ОТА-трафик в гостей 

— вполне выполнима. Дело 

в том, что классическая схема 

поведения человека во время 

выбора отеля предполагает его 

обязательный переход с ОТА 

на сайт отеля. В большинстве 

случаев, впервые увидев отель 

на ОТА, он ищет его в «Яндексе» 

или Google: скопирует название, 

чтобы попасть на его сайт. 

И здесь наступает самый важный 

момент: совпадет ли его 

первое впечатление с тем, что 

он увидит на сайте гостиницы. 


33 

Увы, тут большинство российских 

отельеров не могут поручиться 

за положительный ответ. 

Тем не менее, если совпадет 

и если форма прямого бронирования 

на сайте отеля проста 

и удобна, то, скорее всего, вы 

получите прямую бронь. Если 

нет, гость уйдет обратно на ОТА. 

Трезво оценивая свой собственный 

сайт, отельер в первую 

очередь должен сравнивать его 

не с конкурентами, а с ОТА-сайтами, 

которые настроены таким 

образом, чтобы максимально 

надолго задержать у себя пользователя. 

В этом они мастера. 

Вы же должны ответить на вопрос, 

чем ваш сайт будет привлекательнее 

и интереснее для 

гостя по сравнению с тем же 

Booking.com. Предложите гостю 

скидку или другой приятный 

комплимент за бронирование 

на сайте. 

Цифры и подсчеты 

Давайте рассмотрим конкретный 

пример. Отель «4 звезды» 

располагает 60 номерами 

с ADR 4000 рублей за ночь. 

Посчитаем доход за месяц при 

условии 70%-ой заполняемости 

(30 дней х 60 номеров х 

4000 рублей х 70%) и получаем 

5 040 000 рублей. При условии, 

если отель на 50% заполняется 

по классической схеме, то есть 

благодаря работе партнерских 

сайтов и OTA, то доход отельера 

составляет 2,5 миллиона, при 

этом комиссия OTA (18%) будет 

равна 453 600 рублей в месяц 

(а за год это 5 443 200 рублей). 

Цифры очевидны и показывают 

нам, сколько отельер мог бы 

дополучить, если заполняемость 

посредством OTA сократить, 

например, до 30%. В этом 

случае доля OTA составит всего 

272 160 рублей в месяц, а сохраненные 

20% дадут владельцу 

181 440 рублей ежемесячно, 

а это более 2 миллионов в год! 

Конечно, при условии грамотной 

маркетинговой стратегии. 

Прямые продажи потенциально 

могут составить до 70% всего 

дохода. На практике такими 

показателями, увы, могут 

похвастать немногие. Виной 

По данным Google 

и booking.com, в среднем 

от 50 до 80% 

посетителей Booking. 

com переходят 

на сайт самого отеля 

всему — стереотипная модель 

продвижения отеля в Интернете: 

традиционное решение 

— «залить» весь рекламный 

бюджет на Booking.com и аналогичные 

сайты-аффилианты. 

Схема, безусловно, рабочая, 

но она пассивная в плане получения 

дохода. Часто такая практика 

работы не очень доходная, 

а местами даже убыточная для 

отеля. 

Поэтому составляем стратегию 

продвижения отеля в Интернете, 

которая будет нацелена 

на увеличение прямых бронирований 

с сайта отеля. Внедряем, 

учимся считать и анализировать 

на каждом этапе. 

14 апреля 

Конференция для владельцев 

гостиничного бизнеса: 

«Сокращение издержек в отеле» 

- Правила управления денежными средствами 

- Пути отпимизации и снижения расходов 

- Конкретные примеры и рекомендации от 

владельцев успешных гостиничных проектов 

для максимальных результатов вашего 

бизнеса. 

Отель «Гельвеция» / Helvetia Deluxe Hotel 

Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 11 

www.welcome-forum.ru тел. 493-44-04 

рекл 

ама 



34 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ×ÈÑÒÎÒÛ 



ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ / ÎÒÅËÈ È ÎÒÀ / IT & ÀÂÒÎÌÀÒÈÇÀÖÈß 

35 

PETERBOOKING — новый революционный 

подход в сфере туристического бизнеса 

Санкт-Петербург —один из красивейших мегаполисов мира, посмотреть на который 

приезжают путешественники из разных уголков планеты. 

Туристическая столица 

мира 

Туризм в Санкт-Петербурге — 

это важная отрасль в экономике 

города. 

По статистике комитета 

по развитию туризма Санкт-Петербурга, 

приток туристов 

в 2015 году составлял 6,5 млн 

человек, к 2016 году этот показатель 

увеличился до 7 млн. 

Петербург получил премию 

в области туризма World Travel 

Awards как лучшее туристическое 

направление мира. Критериями 

оценки являются безопасность 

города, инфраструктура, 

развитость гостиничной сети. 

Онлайн-бронирование 

в наше время 

В 21 веке IT-технологий, туристы 

со всего мира любят использовать 

системы онлайн-бронирования, 

так как они бесплатные, 

удобные, быстрые в использовании 

и предоставляют широкий 

спектр объектов на любой вкус. 

Для отелей это хорошая возможность 

продвижения своего 

бизнеса и увеличения туристического 

потока. 

В Санкт- Петербурге 

в 2012 году был создан проект 

по бронированию отелей — 

PeterBooking.com, в 2016 году 

компания провела ребрендинг, 

поменяла свой подход и стала 

работать в новом онлайн фор- 

мате, учитывая все нюансы этой 

сферы и предпочтения большинства 

людей. С начала 2017 года 

стремительно набирает обороты 

по наполнению партнерской 

базы, не останавливается 

на достигнутом и постоянно 

совершенствуется. 

PeterBooking.com — это 

инновационный проект по онлайн-бронированию, 

который 

делает знакомство с Санкт-Петербургом 

более комфортным, 

разнообразным и, что немаловажно, 

экономным. Данный проект 

ничуть не уступает мировым 

аналогам и является дополнительным 

интересным каналом 

продаж. 

«Твой Питер» — 

уникальная скидочная 

программа для 

туристов города 

При разработке портала 

PeterBooking.com учтены все 

основные потребности гостей 

нашего города и специально для 

этого разработана программа 

«Твой Питер». При бронировании 

через систему гости города 

получают скидки в различные 

туристические места. Рестораны, 

кафе, бары, экскурсии, музеи, 

такси, салоны красоты и медицинские 

центры. 

Согласно статистике, приток 

туристов увеличивается на 16% 

при предложении дополнительных 

услуг со скидками или 

в качестве бонуса. 

Возможность пользоваться 

скидками сохраняется на весь 

период пребывания в Петербурге 

и распространяется ся не только на 

самого гостя, но и на его родственников 

и друзей. 

Сотрудничество 

Система PeterBooking.com 

удобна и не требует лишней бумажной 

работы. Интегрирована 

с популярными Channel-Manager. 

Для тех, кто предпочитает работать 

без Channel-Manager, разработчики 

создали свою систему 

Экстранет, которая продумана 

до мелочей. Для того, чтобы 

стать партнером PeterBooking.com, 

достаточно пройти простой процесс 

онлайн-регистрации, который 

занимает не более 15 минут. 

PeterBooking.com лояльно 

относится ко всем партнерам 

и предоставляет комиссию 14%, 

без скрытых платежей. А так как 

они живут и работают в Петербурге, 

с ними легко можно 

связаться в любое время и по любым 

вопросам, как партнерам, 

так и гостям города. Вам не составит 

труда расширить свою 

базу и подключить дополнительный 

канал продаж. 

PeterBooking.com является 

резидентом Центра импортозамещения 

и локализации 

Санкт-Петербурга и принимает 

активное участие в деловых 

мероприятиях. 

По нашему мнению, это 

достойный проект, на который 

стоит обратить внимание! 

PETERBOOKING 

www.peterbooking.com 

+7 (812) 38 505 38 




36 IT & ÀÂÒÎÌÀÒÈÇÀÖÈß 

Роль модуля «Коммерческий отдел» 

и наличие системы управления доходом 

(Revenue Management System) в работе хостела 

Ìàðèÿ Òåêóåâà, 

ðóêîâîäèòåëü 

íàïðàâëåíèÿ 

àâòîìàòèçàöèè 

îòåëåé Ãðóïïû 

êîìïàíèé ÊÊÑ 

На сегодняшний день хостелы активно 

развиваются по всему миру. В условиях конкуренции, 

а также в связи с предстоящими 

мероприятиями в городе хостелы могут стать 

эффективным и популярным средством размещения 

для гостей города. Существование 

хостелов дает возможность молодежи 

и представителям малообеспеченных слоев 

общества путешествовать по всему миру. 

Для привлечения гостей хостелы предлагают 

новые услуги, поток туристов увеличивается, 

но тем не менее, скорость обслуживания 

должна быть максимально высокой. Поэтому 

тема автоматизации становится все более 

актуальной и насущной. Помимо бронирования, 

поселения, расчета и выселения одним 

из важных этапов в загрузке номерного фонда 

хостела является работа с турагентствами 

и юридическими лицами для обеспечения 

загрузки. Целевым назначением коммерческой 

службы является разработка и реализация 

стратегических и текущих планов, 

в рамках которых формируется продуктовая 

политика, политика ценообразования, распределения 

и продвижения гостиничного 

продукта; взаимодействие с турфирмами, менеджерами 

крупных фирм. Помимо выполнения 

целевых функций коммерческая служба 

анализирует результаты хозяйственной и финансовой 

деятельности гостиничного предприятия. 

Представители коммерческого отдела 

(отдела маркетинга) ведут переговоры 

о перспективном использовании номерного 

фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования 

помещений (конференц-залов, 

бизнес-центров) под собрания, совещания, 

выясняют потребности определенных групп 

клиентов, поддерживая контакты с соответствующими 

подразделениями обслуживания, 

проводят маркетинговые и рыночные 

исследования. Бесспорно, что работа с туристическими 

фирмами и различными организациями 

и предоставление им льготных 

условий на проживание и дополнительный 

сервис не только способствуют увеличению 

загрузки хостела, но и повышают рейтинг хостела. 

Для того, чтобы упростить и упорядочить 

работу коммерческого отдела, а именно, 

ведение карточек предприятий, договоров, 

выделение квот и расчет комиссий, мы разработали 

в программе IS-Hotel модуль «Коммерческий 

отдел», который облегчит работу 

менеджера. 

Блок «Коммерческий отдел» в IS-Hotel 

включает: 

• Ведение договоров, квот, штрафных 

санкций, комиссионных вознаграждений; 

• Отображение фактического состояния 

квот по договорам «Карта квот»; 

• Отчет о комиссионных начислениях. 

Теперь все условия по договорам, размеры 

комиссий, состояние по квотам хранятся 

в программе и при создании брони все условия 

автоматически подхватываются согласно 

договору. Теперь можно автоматически получить 

отчет о комиссионных вознаграждениях 

в один клик, что не только сэкономит время, 

но и исключит неправильные расчеты за счет 

человеческого фактора. 

Не менее важным для успешной работы 

хостела в условиях жесткой конкуренции 

является умение предложить выгодную 

цену гостю, другими словами, демпинг цен 

на номера. Мы учли это в нашем продукте 

и сделали интеграцию с системой Analytics 

Hotel Advisors (RMS). Автоматизация процессов 

управления тарифами и доступностью 

номерного фонда становится повседневной 

практикой многих отелей. RMS (Revenue 

Management System) — система управления 

доходом. Данный инструмент позволяет отельерам 

отслеживать и прогнозировать изменения 

спроса на рынке и предоставлять ценовые 

рекомендации по продажам номерного 

фонда гостиницы. Несмотря на то, что менеджеры 

отслеживают потоки поступающих 

бронирований, ежедневно оценивать общую 

картину изменений не всегда представляется 

возможным. Тут нам на помощь приходит 

RMS. Посредством нашей службы, с заданной 

периодичностью отдаем RMS информацию 

со статистикой бронирования, ценами 

и доступными номерами. 

В отдельной задаче IS-Hotel мы видим различные 

статистические отчеты и рекомендации. 

Теперь стоимость номера (койко-места) 

будет всегда актуальна, исходя из спроса 

на рынке, тем самым будет привлекательна 

для туристов. 

Наличие этих двух функций делает IS-Hotel 

незаменимым помощником в развитии любого 

хостела от улучшения качества обслуживания 

до получения статистики, анализа 

и прогнозирования бизнеса. 


37 




38 ÀÊÒÓÀËÜÍÎÅ ÈÍÒÅÐÂÜÞ 

Классификация отелей: 

мнение специалиста 

Принятый в конце марта в первом чтении закон об обязательной классификации средств 

размещения — повод снова поговорить о «звездах» для гостиниц. Наш собеседник — 

Лилия Биткулова, генеральный директор компании «Центр классификации», признанный 

эксперт, хорошо известный не только в Северной столице, но и далеко за ее пределами. 

Лилия Биткулова, 

генеральный директор 

компании «Центр 

классификации» 

— Лилия Ильдаровна, как бы 

вы оценили ситуацию с классификацией 

отелей в Петербурге 

и в России в целом? 

На мой взгляд, проделана 

большая работа. «Звезды» 

присвоены отелям практически 

во всех субъектах России, 

где будут проходить матчи 

чемпионата мира по футболу 

2018 года. И Санкт-Петербург 

— не исключение. Если 

говорить о качестве этой 

работы, то не все так однозначно. 

Не все получили «звезды», 

которых заслуживают, — ктото 

получил больше, кто-то 

меньше. Время покажет, что 

соответствует действительности. 

Пока рано говорить 

о результатах. 

— Поделитесь мнением 

по поводу принятия в первом 

чтении законопроекта, 

касающегося обязательной 

классификации всех средств 

размещения в стране? 

Еще в августе 2015 года 

по итогам заседания 

Президиума Госсовета, которое 

состоялось в Крыму 17 августа 

2015 года, президентом дан 

был ряд поручений правительству 

по развитию внутреннего 

туризма, в том числе по обязательной 

классификации объектов 

туриндустрии. 

В ноябре 2015 года Министерством 

культуры России 

был подготовлен проект закона 

«О внесении изменений 

в ФЗ «Об основах туристской 

деятельности в Российской 

Федерации» в целях совершенствования 

правового регулирования 

оказания гостиничных 

услуг». 

До января 2016 года он проходил 

процедуру общественного 

обсуждения и антикоррупционной 

экспертизы, потом последовали 

межведомственные 

согласования. В общей сложности 

прошло полтора года до его 

принятия в первом чтении. 

— Реальны ли обозначенные 

в нем сроки, учитывая 

текущее положение дел? 

Сроки — с 01 января 

2018 года обязательная 

классификация для средств размещения 

более 50 номеров — 

вызывают вопросы. 

если обозначить другие 

Но сроки, что изменится? 

Кто считает важным и необходимым 

получение «звезд», так 

они и в добровольном порядке 

проходили или проходят процедуру 

классификации. Есть хорошая 

поговорка — «Пока гром 

не грянет…». 

Пришло время провести инвентаризацию 

всего номерного 

фонда страны. С 2003 года — 

уже более десяти лет — обсуждается 

вопрос классификации 

на «звезды». Когда-то нужно 

начинать эту работу. Тянуть 

дальше некуда. 

— Чем может обернуться 

стремление успеть? 

Очень хочется, чтобы отельеры 

подходили к этому 

вопросу осмысленно, получали 

не «фейковые», а заслуженные 

«звезды». 

— Какие вы бы отметили 

тенденции, наметившиеся 

в этой сфере за последний 

год? 

Собственники гостиниц 

стали вкладывать 

средства в ремонт и реновацию, 

в приобретение нового 

оборудования, в оснащение. 

Не все происходит так быстро, 


39 

как могло бы. Но главное — 

есть понимание того, что это 

необходимо. 

В то же время все — и прошедшие 

процедуру классификации, 

и отельеры, еще не сделавшие 

этого, — ждут, когда 

грянут обещанные санкции — 

когда нарушителей закона 

оштрафуют или примут другие 

меры. Считаю, что каждый сам 

должен осознавать степень 

своей ответственности. 

— Что отельеры сегодня 

предпринимают для прохождения 

процедуры классификации 

без проблем? 

Они уже сделали многое 

для улучшения состояния 

своих средств размещения, 

в том числе для соблюдения 

требований санитарного 

законодательства, обучения 

персонала. Например, по Федеральному 

проекту «Общенациональная 

система подготовки 

Собственники гостиниц стали вкладывать 

средства в ремонт и реновацию, в приобретение 

нового оборудования, в оснащение. Не все происходит 

так быстро, как могло бы. Но главное — 

есть понимание того, что это необходимо 

кадров для сферы туризма и гостеприимства», 

реализуемого 

в рамках федеральной целевой 

программы «Развитие внутреннего 

и въездного туризма в Российской 

Федерации (2011– 

2018 годы)» Ростуризмом, 

в 2015 году бесплатно прошли 

повышение квалификации 

более пяти тысяч специалистов 

туротрасли, а в 2016 году 

прошли повышение квалификации 

уже около девяти тысяч 

специалистов туриндустрии. 

— Что вообще дала классификация 

отелям? 

Она послужила толчком 

к развитию гостиничной 

индустрии. Я бы задала вопрос 

отельерам: что ожидают 

и что они получили благодаря 

классификации. 

О себе могу сказать: как эксперт 

в данной сфере получаю 

и критические замечания по самой 

системе классификации, 

и предложения по внесению 

изменений, и слова благодарности 

за проделанную работу. 



40 ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÅËÅÌ 

Большие 

перемены 

Реновация как неизбежная стадия взросления 

любого гостиничного объекта 

Рано или поздно каждый объект индустрии гостеприимства 

сталкивается с необходимостью обновления, внедрения 

новых технологий, новых услуг и сервиса 

Кирилл Иртюга, 

генеральный директор 

УК «РосинвестОтель» 

Сегодня мы имеем дело 

не просто с гостями, а с профессиональными 

путешественниками, 

которые, выбирая 

направление для отдыха, опираются 

на четкие критерии выбора, 

у которых уровень комфорта 

и качество номеров, питания 

стоят на одних из первых мест. 

Локация гостиницы, удобный 

путь из аэропорта, удобный 

номер, вид из окна на историческую 

часть города или 

на современную оживленную 

улицу, честный вкусный завтрак, 

тренажерный зал и Интернет 

— это комфорт и уют, 

который выбирают наши гости. 

Обострение борьбы за гостя, 

а значит, и за деньги, растет 

с каждым годом. И выиграть 

борьбу с устаревшим номерным 

фондом и входными группами 

невозможно. Новое и молодое 

неизбежно будет теснить старое 

и неповоротливое. Шанс побороться 

за гостя есть, если успеть 

все сделать вовремя и на необходимом 

уровне. 

Гость диктует условия 

Мы провели опрос с марта 

по июль 2016 года в 

Ставропольском и Краснодарском 

краях, Ростовской области 

среди гостей отелей уровня 3 

и 4 «звезды», мини-отелей (в 

опросе приняли участие 340 человек). 

Основными критериями 

выбора отеля для проживания 

опрошенные гости назвали 

следующие позиции: 

— безопасность — 58%; 

— стоимость номера — 52%; 

— современный и удобный 

номер — 51%; 

— стоимость 

завтрака — 48%; 

— удобное 

расположение — 39%; 

— выбор дополнительных 

услуг — 22%; 

— возможность проживания 

с детьми — 17%; 

— проживание 

с животными — 9%. 

Современный и чистый 

номер, хороший сон, безопасность 

нахождения в гостинице, 

а также вкусный завтрак 

и его стоимость имеют важное 

значение. 

Нужно отметить, что долгие 

годы низкая конкурентная среда, 

хорошая загрузка в течение 


41 

проведения работ. Интенсивная 

эксплуатация гостиницы без 

создания необходимых фондов 

и направления прибыли 

на решение иных задач ставит 

порой неразрешимые вопросы 

и может привести как к потере 

рынка, так и к потере актива. 

Параметры, которые являются 

причиной неизбежности 

реновации отеля: 

1. Естественный износ оборудования, 

устаревание номерного 

фонда и общественных 

зон, техническое отставание 

от современных требований. 

2. Конкурентная среда, рост 

развития гостиничной отрасли 

и, как следствие, появление 

новых гостиничных комплексов, 

мини-отелей с современными 

услугами и сервисами. 

3. Требования гостей к условиям 

проживания, уровню сервиса 

гостиничных объектов, 

возможности использования 

современных коммуникаций 

и технологий. 

года и стабильный спрос 

со стороны гостей на услуги 

отелей позволяли собственникам 

с комфортом отодвигать 

вопрос обновления на последнее 

место. Часто в своей 

практике мы встречаем отели, 

которые год за годом работают 

на том, что давно должно 

быть списано или отправлено 

в утиль. 

В текущий момент, когда 

осознание изменений приходит, 

встает вопрос нехватки 

инвестиций на реновацию, понимание 

того, что в определенный 

период доход от объекта 

будет ниже привычных показателей, 

а в каких-то особо сложных 

случаях грозит остановкой 

работы гостиницы на период 

Правильная реновация 

Реновация возможна для 

двух типов гостиниц: действующих 

(в момент реновации 

объект не останавливает свою 

коммерческую деятельность) 

и для объектов, полностью или 

частично выведенных на реновацию 

(чаще всего это не реновация, 

а редевелопмент или 

реконструкция) без присутствия 

гостей в гостинице. 

Для действующих объектов 

реновация — это сложный 

и дорогостоящий процесс, 

сопряженный с неудобствами 

для гостей, риском остановки 

гостиницы на период 

проведения и финансовыми 

потерями, отсутствием знаний 

и опыта проведения подобных 

работ, нехваткой необходимых 

специалистов с должной 

квалификацией. 

Организация работ поэтапно 

— важный элемент 

в процессе реновации. Для 

снижения имеющихся рисков 

необходимо разработать «дорожную 

карту» проводимых 

работ. 

Оценить объем выводимого 

на реконструкцию номерного 

фонда и других вспомогательных 

площадей в отеле, рассчитать 

уровень загрузки и дохода 

объекта в период реновации, 

откорректировать штатное расписание 

на период работ, определить 

наиболее оптимальные 

сроки проведения обновлений 

(низкий сезон, минимальная 

загрузка отеля), оценить возможность 

изменения категорий 

реновируемых номеров, 

разработать новую тарифную 

сетку (в случае изменения 



42 

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÅËÅÌ / ÐÅÍÎÂÀÖÈß 

Из опыта, разработка точного 

плана с указанием мероприятий, 

проводимых на объекте, 

сроков выполнения и графиком 

поставок оборудования, 

сборки и подключения, позволяет 

оптимизировать затраты, 

как финансовые, так и человеческие. 

Есть план работ, определены 

ресурсы, значит, есть 

шанс получить реновируемый 

объект в установленный срок. 

Стоимость реновации одного гостиничного номера 

(гостиница уровня 3 звезды) площадью от 18 до 22 кв.м 

составит от 900 000 до 1300000 миллиона рублей 

категорий номеров), план 

мероприятий по продвижению 

обновленного отеля для максимального 

сокращения потерь 

от периода реновации. 

С чего начать? 

Давайте разберем, что 

на каждом этапе необходимо 

запланировать и реализовать, 

чтобы к назначенному сроку 

получить результат, а не унылое 

разочарование. 

Мы провели более 30 проектов 

реновации, и, опираясь 

на опыт, я рекомендую начать 

работы с проведения технического 

аудита, позволяющего 

оценить общее техническое 

состояние гостиницы, прилегающей 

территории, основных 

ее узлов, гостевых и вспомогательных 

зон, выявить основные 

больные места отеля. 

Анализ технической документации, 

проекта реконструкции 

(если таковой был) позволяет 

оценить возможности 

и глубину необходимой реновации, 

возможность создания 

проекта согласно современным 

требованиям к гостиничным 

объектам. Оценки подлежит 

весь комплекс, независимо 

от того, готовите вы к реновации 

весь комплекс или только 

его часть. Полное знание 

состояния гостиницы позволит 

в дальнейшем разбить работы 

на этапы на время проведения. 

Если объект выведен из коммерческой 

эксплуатации, 

то это, безусловно, упрощает 

возможность проведения комплекса 

работ. 

Большая часть реновируемых 

отелей были спроектированы 

и построены в 1970– 

80 годах, имеют конструктив 

и внутреннее зонирование 

согласно требованиям того 

времени. При работе с такими 

объектами необходимо разработать 

проект реконструкции, 

проанализировать материально-техническую 

базу. Как 

правило, работа с таким «историческим 

наследием» ведет 

к уменьшению номерного 

фонда, увеличению общественных 

зон, административных 

помещений, замене лифтовых 

узлов, а в некоторых случаях 

и увеличению их количества. 

Зоны кухни, входные группы 

также потребуют изменений. 

Объект необходимо привести 

к современным гостиничным 

требованиям и требованиям 

рынка. Часто после технического 

аудита реновация превращается 

в реконструкцию 

и реализацию нового проекта. 

Строго по плану 

Реновация гостиниц требует 

соблюдения четкой последовательности 

в работе для получения 

необходимого результата. 

На первом этапе необходимо 

оценить техническое состояние 

отеля с учетом всех необходимых 

работ по доведению 

отеля до запланированного 

состояния. Сделать оценку 

проводимых работ, смету работы, 

разработать спецификацию 

на используемые материалы. 

Далее необходимо установить 

сроки выполнения работ 

и этапы и последовательность 

работ. Данный пункт важен 

для формирования рабочих 

групп, понимания начала 

работ согласно загрузке отеля 

(в случае, когда реновация 

проводится частично или поэтапно). 

В этот период можно 

пересмотреть действующее 

штатное расписание, сократив 

или оптимизировав освобождающийся 

персонал. 

Имеющийся опыт проведения 

подобных работ при 

грамотном планировании 

позволяет не останавливать 

полностью работу отеля, 

проводить работы этапами, 

блоками, при которых гости 

не испытывают неудобств или 

каких-либо ограничений в отдыхе 

и использование инфраструктуры 

комплексов. 

До начала работ необходимо 

провести все процедуры согласования 

с надзорными органами 

и заложить для этого в проект 

необходимое количество 


43 

времени и средств. Согласованный 

проект для начала работ 

— возможность избежать 

неожиданностей. 

При выборе поставщиков 

необходимо убедиться в их 

опыте и надежности, соблюдении 

сроков поставок, наличии 

всех необходимых документов, 

спецификаций на материалы. 

Согласовать план закупок и заключить 

договора поставки. 

Учесть также сроки доставки, 

сборки, монтажа и запуска 

в работу, время на устранение 

недочетов. 

Используйте качественные 

строительные и отделочные 

материалы, материалы для оснащения 

отеля. Это позволяет 

в период эксплуатации гостиницы 

не заниматься доработками 

и постоянными заменами 

и починкой. Как правило, 

экономия ведет к остановке 

и выводу номера из продажи 

на длительный срок. А это повторные 

финансовые потери. 

Отель работает каждый день. 

Интенсивная эксплуатация 

основных узлов отеля — это 

проверка на прочность. Лучше 

эту прочность заложить в качественные 

отделочные материалы 

и комплектующие, избегая 

потопов, задымлений и ненужных 

нештатных ситуаций. 

Проект всему голова 

Практика показывает, что 

при создании проекта с дизайнерским 

бюро необходимо 

учесть все необходимые требования 

СНиПов, СанПиНов, 

требования по прохождению 

обязательной классификации 

средств размещения, исключить 

возможность в дальнейшем 

претензий со стороны 

Пожнадзора, Роспотребнадзора 

региона вашего проекта. 

Разработка визуализации 

общественных зон и будущих 

номеров, размещение рекламных 

носителей на фасаде, подсветка 

фасадов требуют проработок 

на этапе разработки 

проекта. Не стоит забывать 

и игнорировать требования 

к размещению гостей с ограниченными 

возможностями. 

Основные зоны в отеле, 

которые могут быть подвержены 

реновации: 

1. Общая территория отеля 

и его подъездные пути, 

парковочные зоны; 

2. Входная группа. Тамбур-шлюз, 

револьверная 

дверь; 

3. Гостевые зоны и номерной 

фонд; 

4. Зона лобби и стойка приема 

и размещения; 

5. Конференц-зона; 

6. Бьюти-зона; 

7. Служебные помещения 

и общественные зоны; 

8. Коммуникации и инженерные 

узлы; 

9. Лифтовые шахты 

и холлы; 

10. Ресторан и кафе; 

11. Фасад здания. 

Нужно отметить, что проводя 

реновацию в отеле (в случае, 

если проводиться полная 

реновация объекта) необходимо 

учесть все важные 

элементы: 

1. Системы безопасности: 

камеры видеонаблюдения, 

оповещения, 

слежения 

2. Системы вентиляции 

и кондиционирования 

3. Системы контроля доступа 

персонала на объект. 

Для современного отеля также 

важно наличие на всей территории 

отеля широкополосного 

скоростного Интернета, 

систем контроля управления 

отелем, рестораном, складом. 

Их также следует учитывать 

в разработке проекта, что исключит 

проведение в дальнейшем 

дополнительных работ. 

Цена вопроса 

Грамотное планирование 

и расчет всех проводимых 

работ позволит получить 

взвешенный бюджет проекта 

с учетом всех затрат на его 

проведение и реализацию. 

Опираясь на опыт, можно 

сказать, что гостиничный комплекс 

площадью до 2500 кв. 

метров потребует не менее 

шести-семи месяцев на полную 

реновацию при тщательно 

подготовленном проекте. 

Стоимость реновации одного 

гостиничного номера (гостиница 

уровня «3 звезды») площадью 

от 18 до 22 кв. м составит 

от 900 тысяч до 1,3 млн 

рублей. 

Часто из поля зрения при 

реализации проекта уходит 

расчет «пускового комплекта», 

который может включать 

в себя в зависимости от уровня 

проекта и объема реновации 

следующие позиции: закупку 

расходных материалов, индивидуальной 

химии в номера, 

закупку текстиля (полотенца, 

салфетки, покрывала и шторы), 

дополнительных элементов 

в номер (чайная станция, 

кофейная станция, гладильная 

доска, утюг). При разработке 

проекта номера необходимо 

полностью проработать комплектацию 

и произвести расчет 

сметы с учетом складских 

запасов. 

Сегодня все больше владельцев 

и управляющих отелями 

задумываются над проектами 

реновации как над одним 

из главных элементов в растущей 

конкурентной борьбе. 

Важно подходить к данному 

процессу подготовленными 

и с четким пониманием объема 

инвестиций в реализацию проекта. 

Грамотное планирование 

проекта реновации — это один 

из шагов к увеличению гостевого 

потока и прибыли на объекте. 

Привлекайте профессионалов, 

они помогут решить 

вам многие сложные вопросы 

и оптимизируют время и ваши 

инвестиции. И главное — довольные 

гости в вашем новом 

отеле! 



44 

ÎÑÍÀÙÅÍÈÅ ÎÒÅËß / ÒÅÊÑÒÈËÜ 

Инновационные технологии 

в текстиле для отеля 

Работая на мировом текстильном рынке 77 лет, компания Standard Textile заслужила 

признание таких крупных отельных сетей как Marriott, Accor, Starwood, Hilton, IHG, 

MGM. Мы создали огромную технологическую базу, чтобы была возможность производить 

постельное белье и махру любых параметров. Так, чтобы они отвечали 

требованиям как отелей «3 звезды», так и отелей «5 звезд». 

Тесное сотрудничество с оте 

лями привело к тому, что, собрав 

воедино их опыт и наши 

возможности, мы разработали 

ряд инновационных идей, благодаря 

которым отели сохраняют 

качество обслуживания 

своих клиентов, но при этом 

сокращают эксплуатационные 

издержки. 

К таким идеям относятся 

технологии производства полотенец 

Transition и Elevation. 

Это уникальные технологии, 

позволяющие производить 

полотенца с неравномерным 

распределением махры по 

площади полотенца. Для чего 

это делается? Проведя ряд 

лабораторных исследований, 

технологи заметили, что при 

использовании полотенца основную 

нагрузку по впитываемости 

несет его центральная 

часть, а концы практически 

не задействованы в процессе. 

Тогда мы подумали и решили: 

зачем на концах полотенца 

делать такую же плотность, 

как в середине? В итоге 

уменьшили ее. Таким образом, 

вы получаете полотенце с 

рабочей плотностью такой же, 

как прежде, а весом меньше, 

что приводит к значительной 

экономии в стирке. И это 

красноречивый пример того, 

как, применяя инновации в 

производстве, мы получаем 

экономию операционных расходов 

отеля. Некоторые наши 

заказчики попросили сделать 

наоборот, уменьшенную плотность 

добавить в центр полотенца. 

Это позволило улучшить 

внешний вид полотенца, 

повысить его впитываемость, 

а вес оставить неизменным. 

В полотенцах технологии 

Elevation различие в плотности 

достигается путем 

нанесения жаккардового 

рисунка. Тем, кто предпочитает 

полотенца гладкие, 

помогут полотенца Transition. 

В них плотность постепенно 

увеличивается от концов к 

середине. Это совершенно 

незаметно глазу, а полотенце 

имеет разноуровневую плотность, 

что позволяет добиваться 

необходимого эффекта 

снижения веса. Наша компания 

— проводник уникальных 

решений для вашего бизнеса. 

Мы заботимся не только о вашей 

репутации, но и о ваших 

деньгах. 


м.т. +7 (961) 538-65-24 

т. 8 (861) 212-91-00 

www.standardtextile.com 


45 




46 ÔÎÐÌÓËÀ ÓÑÏÅÕÀ 

Блейк 

Андерсон-Бунтз: 

«Российскому гостиничному 

бизнесу не хватает опытных 

топ-менеджеров, способных 

руководить» 


47 

Свои первые шаги в гостиничном бизнесе Блейк Андерсон-Бунтз, ныне глава УК 

Hospitality Management и генеральный менеджер отеля Parklane Resort & SPA, до сих 

пор вспоминает с особой теплотой. Даже несмотря на то, что делал их, не имея профильного 

образования. 

Карьерная лестница 

Своим первым настоящим 

местом работы в индустрии 

гостеприимства считаю гостиницу 

SAS Scandinavia Hotel, Oslo: 

по сути, все началось именно 

там, мне было 24 года. Позже 

в моем послужном списке были 

и Radisson SAS, и Radisson Blu, 

и Carlson Rezidor — одна из самых 

крупных гостиничных сетей 

в мире. И с каждым новым днем, 

проведенным в том или ином 

отеле в качестве его сотрудника, 

осознавал, насколько мне все это 

нравится. Специально ничего 

не изучал, но, будучи человеком 

четкой внутренней организации, 

просто смотрел на ситуацию 

изнутри и делал выводы. Понял, 

например, что коллеге, который, 

как и я, начал свой карьерный 

путь с рядовой позиции в службе 

приема и размещения, потребовалось 

едва ли не шесть лет для 

того, чтобы стать фронтофис-менеджером. 

Тогда поставил себе 

первую серьезную карьерную 

цель — занять руководящую 

должность не позднее чем через 

шесть лет. Как только принял 

это решение, поступил на онлайн-курс 

по программе гостиничного 

бизнеса в Норвежском 

университете гостиничного 

менеджмента, хотя к этому 

моменту уже имел финансовое 

образование. 

Так в течение двух лет параллельно 

с работой в отеле учился 

теории гостиничного дела. 

Через год оказался в Бельгии 

на позиции ночного менеджера, 

а еще примерно через три 

года я получил первое серьезное 

назначение, став руководителем 

отдела в Radisson SAS Alcron 

Hotel в Праге. Именно работу 

в чешской столице считаю своего 

рода подготовительным этапом 

к работе в России. Даже при 

том, что менталитет людей, да 

и уклад жизни, в Чехии и России 

сильно разнятся. По-моему, 

россияне более конкретные, 

понятные и уверенные в себе. 

И работать с такими людьми, 

делать с ними общее дело всегда 

гораздо проще. 

Именно в Праге я решил сделать 

следующий шаг, нацелившись 

на должность генерального 

менеджера отеля. Много работал, 

и уже через четыре года возглавил 

Radisson Royal на Невском 

Об отельере: 

проспекте в Санкт-Петербурге, 

что совмещал с ролью заместителя 

регионального директора SAS 

по России, СНГ, странам Балтии 

и Финляндии. В сфере нашей 

ответственности было 11 отелей. 

Подход к работе 

— Не приходилось ли вам, переехав 

в Россию, ломать себя, 

перестраиваться? 

Блейк Андерсон-Бунтз более 20 лет работает в гостиничной 

индустрии. 

Закончил BI Økonomiske Høyskole (Университет дистанционного 

обучения), Сандвика, Норвегия: курс по маркетингу, 

курс по организационной психологии, курс по 

управлению проектами, а также высшую школу Norsk 

Hotellhøg Skole, Ставангер, Норвегия, — гостиничный 

и ресторанный менеджмент в модулях, курс по гостиничному 

менеджменту, курс по ресторанному менеджменту, 

курс по фронтофис-менеджменту. 

Прошел двухгодичный курс (Candidature) обучения 

Vesalius College, Брюссель, Бельгия (Университет бизнеса 

и экономики). 

В течение года возглавлял «Андерсен отель» («3 звезды», 

Санкт-Петербург) в качестве генерального директора. 

Три года был заместителем регионального директора 

Radisson SAS Royal отель (Санкт-Петербург). 

На протяжении трех лет руководил службой приема и 

размещения Radisson SAS Alcron Hotel в Праге (Чехия). 

Кроме того, работал в Radisson SAS St. Helen’s Hotel, Дублин, 

Ирландия, Radisson SAS Hotel в Брюсселе (Бельгия), 

Radisson SAS Scandinavia Hotel в Осло (Норвегия) и 

Radisson SAS Hotels & Resorts в Кельне (Германия). 

На данный момент является генеральным менеджером 

отеля Park Lane («4 звезды», Санкт-Петербург). 

Возглавляет компанию Hospitality Management. 



48 

ÔÎÐÌÓËÀ ÓÑÏÅÕÀ / ÁËÅÉÊ ÀÍÄÅÐÑÎÍ-ÁÓÍÒÇ 

Знаете, я жил в Норвегии, 

Англии, Франции, Бельгии, 

Германии, Чехии, Ирландии 

и России. Когда находишься 

достаточно долго в той или 

иной стране, то уже не сравниваешь 

ее с другими, не считаешь, 

что какая-то из них лучше 

или хуже. У каждой есть свои 

особенности. Но с годами вырабатывается 

способность привыкать 

к любому стилю и ритму 

жизни. 

Однако помню, что в Россию 

я приехал со скандинавским 

подходом ко всему, в частности, 

к карьере. Его основные принципы: 

надо быть всем вместе; 

надо понимать друг друга. 

Наверное, он немого наивный 

для России, вот почему в первое 

время, когда приехал сюда, 

я столкнулся с моментами, 

которые мне тогда не были 

понятны. 

— Что имеете в виду? 

Приведу пример: когда работал 

в Норвегии, там все 

делалось так: если хотите что-то 

изменить, для этого нужно собрать 

команду отеля, совместно 

найти новую, оригинальную 

идею и начать ее реализовывать. 

Сотрудники как один поддерживают 

данное решение. Воплощают 

его в жизнь. Приехав 

в Россию в качестве генерального 

менеджера отеля Radisson 

Royal, я спустя некоторое время 

предложил команде поменять 

систему работы. И первое, что 

услышал в ответ, — вопрос 

«а зачем?». Это не плохо и не хорошо. 

Это данность. 

— В других странах иначе? 

Помню, когда работал 

в Скандинавии, пришел 

к выводу: если реализацию 

идеи не сопровождать и не контролировать, 

то качество работы 

падает. Причем достаточно 

быстро. Планку нужно постоянно 

поддерживать. В России 

по-другому. Любое изменение 

требует времени, надо приложить 

усилие, чтобы его осуществить, 

приходится больше 

объяснять, зачем это делается, 

лучше прорабатывать все 

детали. Но как только система 

начинает работать и люди 

к ней привыкают, она стабильна 

и уже не разрушится. Так 

что нельзя сказать, что Россия 

лучше или хуже. Здесь просто 

свой подход к работе. 

Ситуация в отрасли 

— Блейк, вы знаете, как гостиничный 

бизнес работает 

в Великобритании, в Норвегии, 

в Бельгии, в Чехии. На какие 

особенности в построении 

бизнеса вы обратили 

внимание? 

Я бы сказал, что есть 

некоторые страны и локации, 

имеющие потенциал 

для развития. Он может быть 

разный. Если посмотреть 

Семейное дело 

С успехом закончив в 

1993 году финансовоэкономический 

факультет 

брюссельского 

университета, о 

чем свидетельствовал 

диплом магистра, 

Блейк вернулся на 

Туманный Альбион. 

Именно там его отец, 

ушедший на пенсию с должности 

топ-менеджера одного из местных 

банков, решил заняться гостиничным 

бизнесом и, будучи к тому же натурой 

романтической, купил небольшой домик 

в горах, намереваясь стать отельером. Так 

что приезд сына, который с удовольствием 

занялся семейным проектом, оказался 

как нельзя кстати. Молодой человек с 

головой окунулся в новое для себя дело, 

одновременно продолжая заниматься 

самообразованием, в частности, изучая 

иностранные языки. 

— На британском телевидении был 

такой комедийный сериал Fawlty towers, 

действие которого происходит в вымышленной 

гостинице. В этом ситкоме главную 

роль играет известный актер Джон 

Клиз (John Cleese), — вспоминает Блейк 

Андерсон-Бунтз. — Так вот и эта гостиница, 

и сам Джон, точнее, его персонаж, 

очень похожи на моего отца. С той лишь 

разницей, что экранный отель расположен 

у моря, а наш, как я уже сказал, находился 

в горах. 


49 

на Скандинавию, Великобританию, 

Францию или Бельгию, 

то там существует конкурентная 

среда, позволяющая достичь 

определенного уровня, после 

чего идет медленный стабильный 

рост. А вот в Чехии ситуация 

такова, что открывает для гостиничного 

бизнеса фантастические 

возможности. Еще лучше в этом 

смысле положение дел в России 

и конкретно в Петербурге 

и Москве. Потенциал для роста 

огромный, несмотря на количество 

уже работающих отелей. 

Сейчас их, как вы понимаете, 

в разы больше, чем пятнадцать 

лет назад, когда я только приехал 

в Россию. Но в любом случае 

если сравнивать российский 

гостиничный рынок с тем, что 

есть в других странах мира, могу 

сказать: на данный момент он 

находится на начальной стадии 

своего развития. И темпы его 

роста впечатляют! Индустрия 

развивается полным ходом. Да, 

это не дается легко. Но те, кто 

Правда, очень скоро романтическое 

представление, которое мой отец имел о 

гостиничном бизнесе, исчезло. А я, наоборот, 

втянулся, понял, как и что работает 

в гостевом доме. Тогда я уже принял 

решение, что свяжу свою жизнь с отельным 

бизнесом и буду развиваться дальше 

именно в этом направлении. Понял: 

надо получить настоящий практический 

опыт. Поэтому вернулся в Норвегию, на 

родину мамы, где рос после рождения на 

Туманном Альбионе. Вернулся с мыслью 

получить работу в какой-нибудь известной 

гостиничной сети, дабы изучить все 

изнутри. Кстати, найти место мне помогло 

в том числе и знание языков. На тот момент 

я владел английским, норвежским, 

немецким (на базовом уровне) и 

французским. 

Приехав в Норвегию, в Осло, не долго 

думая, отправился в отель самой известной 

на тот момент гостиничной сети SAS 

International Hotels. Подошел к стойке и 

сказал: «Здравствуйте, я говорю на четырех 

языках. Вам нужен такой сотрудник?» 

Это было, как сейчас помню, в понедельник, 

а во вторник утром уже стоял за этой 

самой стойкой и встречал гостей. Так, 

собственно, и начал свой путь в большом 

гостиничном бизнесе. Выходит, вся моя 

жизнь делится на две части: до момента, 

когда приступил к работе в отеле, и после 

него. 



50 


готов упорно работать, получит 

результат гораздо более серьезный, 

нежели на любом стабильном 

европейском рынке. 

— Скажите честно, в какой 

из стран вам легче всего было 

работать? 

С точки зрения управления 

бизнесом — в Норвегии. 

Однако и там были свои 

особенности. 

— Давайте теперь поговорим 

о гостиничном бизнесе 

в России. 

С удовольствием. 

— Что поменялось в нем 

за последние 10–15 лет? 

Многое! Но главное, 

на мой взгляд, — произошли 

структурные изменения 

в том, что касается кадров. 

Например, в 2002 году в отелях 

работали в основном люди 

среднего и старшего возраста. 

Среди них было достаточно много 

интеллектуалов, в недавнем 

прошлом научных работников, 

врачей. Они пришли в гостиничный 

бизнес после 1991 года и зарабатывали 

неплохие деньги. 

Большинство представителей 

того поколения сейчас уже 

вышли на пенсию или основали 

собственный бизнес. Но отрасль 

не стоит на месте — растет 

и развивается так быстро, что 

с каждым годом, становится 

все сложнее найти достаточное 

количество персонала на все 

уровни организационной структуры. 

Таким образом, карьерный 

путь персонал проходит 

гораздо быстрее, чем раньше, — 

их промоутируют до следующей 

позиции с тем, чтобы на их 

место взять молодых и энергичных. 

Отсюда мы наблюдаем 

большое количество руководителей 

среднего звена, которые 

еще не получили должного опыта 

для того, чтобы по-настоящему 

руководить персоналом. 

При этом качество руководящего 

состава падает и пока 

не достигает нужного уровня. 

Если раньше многие приходили 

в гостиничный бизнес, чтобы 

в нем развиваться, связывали 

с ним свое будущее, то сегодня, 

если речь о линейном персонале 

и частично о менеджерах среднего 

звена, этого сказать уже 

нельзя. В гостиничный бизнес 

далеко не всегда идут потому, 

что хотят построить карьеру. Часто 

он — просто промежуточная 

ступень, необходимая на время 

учебы и на период поиска работы 

по основной специальности. 

— А что, на ваш взгляд, сейчас 

является самой большой 

сложностью для гостиничного 

бизнеса в России в целом и в Петербурге 

в частности? 

Во-первых, сегодня российскому 

гостиничному 

бизнесу не хватает подготовленных, 

опытных топ-менеджеров, 

действительно умеющих руководить. 

Во-вторых, меняются 

законы и принимаются административные 

решения, которые 

не всегда способствуют развитию 

и работе бизнеса. Простой 

пример: сегодня очень сложно 

построить и открыть отель 

с соблюдением абсолютно всех 

требований различных государственных 

структур. Понимаю, 

почему это делается и почему 

должно так быть. В принципе, 

согласен со всеми требованиями. 

Скорее всего, это даже хорошо. 

Но возникает вопрос, как 

работать в таких жестких рамках. 

В Европе ситуация проще. 

Не скажу, что это гораздо лучше, 

но подход иной. Там помогают 

бизнесу развиваться, а не бьют 

по рукам. 

— Как изменилась конкуренция 

на российском гостиничном 

рынке за последние 

10–15 лет? 

Отвечу так: в сентябре 

2002 года в Петербурге 

было шесть сетевых западных 

гостиниц категории 4–5 «звезд». 

Сегодня, как вы понимаете, 

подобных отелей значительно 

больше. При этом спрос увеличивается 

не так быстро, как 

предложение. Безусловно, летом 

спрос выше, но в целом по году 

мы не наблюдаем серьезных 

изменений. Более того, в связи 

с тем, что многие туроператоры 

не выдержали условий рынка, 

теперь спрос сконцентрирован 

в меньшем количестве 


51 

рук — следовательно, они могут 

манипулировать ценами в свою 

пользу в низкий сезон. В высокий 

сезон ситуация обратная: 

гостиницы имеют возможность 

выбирать, с кем из туроператоров 

работать. В общем, конкуренция 

в любом случае стала 

жестче. 

Не стоит забывать: Россия 

последовательно пережила два 

кризиса. По моему мнению, 

многие отельеры неправильно 

на них реагировали. Они решили, 

что главное — быть гибкими 

в вопросах ценовой политики. 

Считаю, гибкость необходима, 

но не чрезмерная. Попытки 

выжить за счет демпинга, как 

в 2008–2009 годах, ни к чему 

хорошему не приводят. Позже, 

в 2010–2012-ом, отельеры поняли: 

снижение цены — не выход. 

Но случился очередной кризис. 

И только сейчас отрасль постепенно 

возвращается на прежние 

позиции, приближаясь к европейскому 

уровню. 

— Что может реально помочь 

выходу из сложной ситуации, 

в которой по объективным 

экономическим причинам 

оказалась индустрия 

гостеприимства? 

Конечно, здесь важны 

такие вопросы, как маркетинг 

территории, стабилизация 

курса рубля, упрощение визового 

режима, развитие бизнеса 

малых и средних предприятий 

и расширение производств, вход 

лоукостеров на рынок, улучшение 

инфраструктуры города 

и многое-многое другое. 

Но если говорить о том, что 

в силах сделать отельеры, то это, 

конечно, вопрос позиционирования 

гостиниц и пересмотр 

их ценовой политики. Фокус 

на своем продукте и его качестве, 

в том числе физических 

характеристиках. Развитие и совершенствование 

своего персонала. 

Грамотное управление 

доходами и нацеленность продажников 

на результат. Рецепты 

могут быть разные. 

Об отеле Parklane Resort & Spa 

Parklane Resort & Spa — отель уровня «4 звезды» в 

историческом центре Санкт-Петербурга. 

Дата открытия: 1 июля 2016 г. 

Локация: Крестовский остров, парковая зона (аэропорт 

Пулково — 25 км; Московский вокзал — 10 км; 10 минут 

пешком до нового стадиона «Зенит- арена»). 

Номерной фонд: 

Стандартные номера — 130 

Улучшенные номера — 5 

Полулюкс — 11 

Люкс — 3 

Номера для людей с ограниченными возможностями 

Дополнительные услуги: 

Банкеты и конференции, конференц-зал более чем 

на 350 человек, конференц- фойе, Wi-Fi, спа-комплекс 

(открытие летом 2017 года). 

Ресторанная служба: 

Ресторан а-ля-карт, ресторан (завтрак), лобби-бар, 

бар у бассейна (открытие — 2017 год), обслуживание 

номеров. 



52 


Об УК Hospitality Management 

Компания Hospitality Management специализируется на 

предоставлении полного спектра услуг для гостиничной 

индустрии, начиная от технического сопровождения 

строительства новых объектов, открытия гостиниц, набора 

персонала до проведения аудита служб гостиниц, 

проведения тренингов и предоставления специализированного 

программного обеспечения. 

В этом году компании исполнится 11 лет. Изначально 

фирма занималась в основном обучением гостиничного 

персонала — сервис, стандарты, ревеню-менеджмент. 

В 2011 году Блейк Андерсон-Бунтз вместе с Hospitality 

Management запустил подмосковный M'Istra'l Hotel & SPA, 

а в 2012-ом вывел на российский рынок бренд Domina 

Hotels. 

В настоящий момент Hospitality Management управляет 

двумя гостиницами, консультирует собственников и 

управляющих сегмента HoReCa на всех этапах строительства 

и функционирования объектов, проводит тренинги 

и вебинары, осуществляет операционный аудит и работает 

с «тайными гостями», имеет туроператорскую лицензию 

и оказывает визовую поддержку иностранцам. 

Например, для пятизвездочных 

гостиниц гибкая ценовая политика 

— лучший вариант. Они могут 

и должны не отпускать своего 

клиента на уровень «4 звезд» — 

ведь именно туда отправится 

гость в целях экономии. В свою 

очередь, те, кто останавливался 

в «четверках», обратят внимание 

на гостиницы категории «3 звезды» 

— по той же причине. И лишь 

гостиницы категории три звезды 

могут чувствовать себя более или 

менее безопасно и могут себе 

позволить максимально оставаться 

на прежних позициях — гость 

еще готов из «четверки» переехать 

в «трешку», но не ниже. 

Таким образом, во время кризиса 

отелям «4 звезды», безусловно, 

сложнее, чем остальным. 

Гостиничные 

проекты: реальность 

и перспективы 

— Блейк, основываясь 

на собственном 

разностороннем практическом 

опыте, скажите, 

у гостиничных проектов 

какой категории и формата 

сегодня наиболее интересные 

перспективы? 

На мой взгляд, то, что 

городу нужно прежде 

всего, — это большая гостиница 

категории «3 звезды» 

с хорошим местоположением 

в центральных районах. Совсем 

не обязательно ее строить 

на Невском проспекте. 

И еще: там точно должна быть 

хорошо развита транспортная 

инфраструктура. В принципе, 

можно рассматривать даже 

объект на границе спального 

района при условии наличия 

прямой ветки метро и автобусных, 

троллейбусных или 

трамвайных маршрутов. 

Но, повторюсь, у такого 

отеля должен быть солидный 

номерной фонд — от 300 номеров. 

Тогда при правильной 

ценовой политике, 

соответствующей категории 

«3 звезды», появление 

данного средства размещения 

станет экономически 

оправданным. 

— Означает ли это, что 

открытие малого отеля 

на данный момент — не самый 

разумный вариант для 

финансовых вложений? 

И да, и нет. Скорее, 

это вопрос амбиций 

и ожиданий. Если вы являетесь 

инвестором, который 

имеет определенную сумму, 

и ее не хватает для реализации 

большого гостиничного 

проекта, но есть желание 

войти в этот бизнес, можно 

открыть успешный малый 

отель. Подобных примеров 

достаточно. Если хотите, это 

уже стало трендом на рынке. 

У таких качественно сделанных 

объектов интересная 

концепция и, как правило, 

удачная локация. Вывод: если 

малый отель представляет 

собой качественный продукт 

с правильным местоположением, 

продуманной маркетинговой 

стратегией, у него 

есть будущее. 

— Какой номерной фонд 

по сегодняшним временам 

должен быть у гостиницы, 

чтобы он оправдывал себя 

с точки зрения финансовой 

отдачи? 

Все зависит от конкретной 

ситуации. Знаю 

инвесторов, которые сознательно 

выбирают объекты 

от 50 до 80 номеров. И такой 

отель у них не один, а несколько. 

Подобный подход доказал 

свою состоятельность 

и приводит к успеху. Почему? 

Дело в том, что если здание 

имеет небольшую площадь — 

от 1000 до 5000 кв. м — это 

всегда сложный объект. Ведь 

его нельзя выгодно использовать 

под экономически 

эффективный бизнес-центр, 


53 

хороший жилой комплекс или 

большую гостиницу. По этой 

причине стоимость данного 

объекта достаточно низкая. 

И приобретение такого рода 

недвижимости, особенно в кризисные 

времена, может быть 

удачным вложением денег при 

грамотном управлении. 

Инвестиции и их 

возврат 

— Что делать с этим активом 

дальше? 

Как показывает практика, 

вполне реально открыть 

отель с интересной концепцией. 

Причем он не потребует серьезных 

вложений в реконструкцию 

и найма большого количества 

сотрудников. Если создать 

несколько таких средств размещения, 

то можно обеспечить хорошие 

условия для достаточно 

быстрого возврата капитала — 

от семи до девяти лет. Но только 

если использовать собственные 

средства, не беря кредитов. 

На мой взгляд, это успешная 

инвестиционная модель. Есть 

те, кто выбрал формат хостелов 

и преуспел, при этом потратив 

еще меньше денег. К тому же 

правильное местоположение 

в центре города позволяет сократить 

до минимума расходы 

на рекламу, продвижение и стимулирование 

продаж. У таких 

проектов затраты на управление 

низкие, а заполняемость превышает 

80%, что позволяет рассчитывать 

на возврат инвестиций 

в течение пяти-шести лет. 

— Оцените в целом инвестиционный 

климат в гостиничном 

бизнесе. 

Считаю, он достаточно 

благоприятный. Более 

того, вижу определенный потенциал 

для дальнейшего развития. 

У тех, кто на сегодняшний день 

имеет свободные средства, есть 

шанс приобрести коммерческую 

недвижимость по хорошей 

цене. И если не в 2017-ом, 

то в 2018 и 2019 году предприниматели 

начнут постепенно 

вкладывать деньги. На рынке 

существуют активы, в частности, 

здания, которые, думаю, 

будут продаваться. Более того, 

иностранный капитал, ушедший 

из России в 2008–2009 годах, 

в связи с нормализацией 

экономической обстановки начнет 

возвращаться, по крайней 

мере, попытается это сделать. 

На мой взгляд, в скором времени, 

особенно после выборов 

в Западной Европе, ситуация постепенно 

наладится. Санкции, 

если их и не отменят, станут 

мягче. Поймите, предпринимателям 

во всем мире не так-то 

просто найти возможность для 

выгодных инвестиций. А Россия 

может быть весьма привлекательна 

в этом смысле. Правда, 

пока не ясно, сколько на подобные 

шаги потребуется времени. 

Кроме того, российские инвесторы, 

уже пережившие два 

кризиса, начали осознавать: 

экономическая ситуация не станет 

благоприятной в одночасье. 

Ждать этого, сложа руки, точно 

не стоит. Нужно работать. Деньги 

и активы должны работать. 

Ни для кого не секрет, что есть 

немало замороженных объектов. 

Их владельцы понимают: 

продать данную собственность 

нереально. А поскольку объект 

простаивает, они терпят убытки 

каждый день. Вот и выходит, 

что никакого другого варианта, 

кроме как начать использовать 

имеющуюся недвижимость, 

нет. Кстати, наш отель Parklane 

Resort & SPA — пример как раз 

такой ситуации. 

И как директор управляющей 

компании могу сказать: сейчас 

у нас есть несколько объектов, 

российские собственники 

которых начали постепенно 

вкладывать в них деньги, чтобы 

наконец запустить и начать 

извлекать выгоду. Словом, даже 

не очень позитивная ситуация 

в экономике дает толчок оздоровлению 

инвестиционного 

климата в стране. 

— Допустим, частный предприниматель 

или компания 

хочет войти на гостиничный 

рынок. Какими финансовыми 

возможностями нужно обладать? 

Назовете примерную 

сумму? 



54 


Если мы говорим о гостинице 

международного 

уровня категории от 3 до 5 

«звезд», то инвестиции составляют 

от 12 млн евро и выше. 

А если речь о небольшом 

отеле (с номерным фондом 

от 30 до 90 единиц), нужно быть 

готовым вложить от 4 до 10 млн 

евро. Если номеров меньше 30, 

то сумма от 700 тысяч до 3 млн 

евро. И это уже проект из разряда 

европейского семейного 

бизнеса в традиционном понимании, 

когда все от мала до велика 

вовлечены в его работу. 

По сути, такой гостевой дом становится 

смыслом жизни человека, 

определяет ее стиль: папа 

стирает, мама стоит за стойкой 

ресепшен, а дети бегают 

по ресторану (улыбается). 

— За какое время может окупиться 

отель до 30 номеров? 

Что касается сроков возврата, 

то в случае с крупной 

гостиницей — 10–12 лет, 

не меньше. Малый отель окупается 

медленнее. Я бы сказал, 

за 12–16 лет. 

Слагаемые успешного 

отеля 

— Какие факторы вы считаете 

ключевыми для успеха любого 

гостиничного проекта? 

Во-первых, местоположение. 

Оно определяется 

сутью, форматом, концепцией 

проекта. Локация должна 

быть правильной. Таковой 

ее делает хорошая, развитая 

транспортная инфраструктура, 

а также близость к местам, 

интересным для тех, кто по той 

или иной причине приезжает 

в город, будь то познавательный 

или деловой туризм. И, 

конечно, важно, что окружает 

гостиницу. Какой бы современной 

она ни была, но если 

вокруг промышленные предприятия 

или, например, заброшенные 

долгострои, вряд ли 

это добавит ей привлекательности 

и популярности. Скорее 

всего, гости в подобный отель 

не поедут. Другое дело, если 

он находится в зеленой зоне, 

выходит окнами на красивый 

Блиц о личном 

— Сейчас вы совмещаете две 

должности — руководителя 

собственной управляющей компании 

и генерального менеджера 

отеля. Зачем вам такая 

нагрузка? 

В принципе, для меня 

Parklane Resort & SPA — 

исключение из правила. 

Удачное стечение обстоятельств. 

Но не скрою: пошел 

на такой шаг, потому что проект 

очень интересный и даже 

уникальный. К тому же это 

дает возможность не отрываться 

от практической 

деятельности. 

— Самый главный урок, который 

получили за 24 года работы 

в гостиничном бизнесе? 

Короткого пути к успеху 

не существует. Нужно трудиться, 

все делая качественно, 

от и до. Быстро ничего не получится. 

А еще надо выбирать 

людей, с которыми предстоит 

работать. Если команда правильная, 

тогда можно решать 

любые задачи. Когда команда 

собрана, нужно быть готовым 

идти с ней в бой. 

— Ваше основополагающее 

качество, которое помогает 

и в жизни, и в бизнесе? 

Я упорный. Именно упорство 

позволяет достигать 

поставленные цели. А еще честный. 

Данная черта вызывает 

у людей доверие ко мне как 

к человеку и как к профессионалу. 

За столько лет работы 

в разных гостиницах у меня 

появилось и развилось интуитивное 

чувство, основанное 

на опыте, что правильно, а что 

нет на том или ином объекте. 

Это служит хорошим подспорьем 

при выборе стратегии для 

развития бизнеса. 

— Блейк, что такое счастье? 

Я всегда чувствую удовлетворение, 

когда у меня 

что-то получается. Вне зависимости 

от того, относится ли это 

к гостиничному объекту или, 

скажем, к занятиям спортом. 

Радуюсь, когда мне в бизнесе 

удается делать то, что, по мнению 

других, невозможно. 

Сейчас у меня уже нет потребностей 

в карьерном росте. 

Куда больше волнуют вопросы, 

которые касаются создания 

успешного проекта и получения 

результата. Признаться, наслаждаюсь 

процессом работы, 

а достижения вдохновляют. 

— Что вам еще в жизни 

хочется? 

Иметь больше времени 

на путешествия вместе 

с семьей. 


55 

уголок природы или исторический 

центр. 

Во-вторых, целевая аудитория. 

Ее тоже следует верно 

определить. Необходимо четко 

представлять, откуда появятся 

гости, которые приедут в отель. 

А поняв это, построить именно 

такую гостиницу, какая будет 

максимально комфортна для выбранной 

категории постояльцев. 

В-третьих, грамотное ценовое 

позиционирование отеля. 

Оно также важно и зависит 

от многих факторов, в том числе 

от формата, локации, качества 

предоставляемых услуг и т. д. 

Следует понимать: человек, 

покупающий ваш продукт, 

должен чувствовать, что платит 

справедливую цену за качество, 

которое его устраивает. 

В-четвертых, открытость 

и честность по отношению 

к своему гостю. Это обязательное 

условие. Да, создание пула 

лояльных клиентов — долгий 

процесс. Но он приводит к успеху 

в отличие от обмана, который 

рано или поздно открывается. 

Поверьте, человек всегда найдет, 

где и как его пытаются 

обхитрить. 

— Без чего не бывает успешного 

отеля в наше время? 

Без хорошего Wi-Fi, удобной 

кровати и вкусного 

завтрака. Вот три главных, базовых 

составляющих. Если хотя бы 

одной из них нет, бесполезно 

на что-то рассчитывать. 

Кроме того, вроде бы не так 

давно гости еще принимали 

непрофессиональные интерьеры 

в гостинице. Главное, чтобы 

было чисто. Теперь ситуация 

изменилась. Нужны качественные, 

продуманные до мелочей 

дизайнерские решения, которые 

не только делают пространство 

красивым, но и функциональны 

по своей сути. Если функциональности 

нет, гость обязательно 

это почувствует. Кустарный 

подход по принципу «я сам придумал» 

больше не работает. 

— Что сегодня может «похоронить» 

любой, даже самый 

успешный гостиничный проект, 

вне зависимости от объема 

инвестиций в него? 

В первую очередь, неправильная 

оценка местоположения 

отеля. Важно создать 

продукт, максимально соответствующий 

локации. 

Прогноз на будущее 

— Что, на ваш взгляд, ждет 

гостиничный бизнес в ближайшие 

два-три, максимум пять 

лет? 

Думаю, продолжат развиваться 

сетевые гостиничные 

бренды. Допускаю, что 

темпы роста будут не такими 

быстрыми, как хотелось бы 

международным игрокам 

рынка, поскольку российские 

инвесторы сегодня осторожнее 

относятся к подписанию такого 

рода договоров. И чем больше 

сетевые отели будут укреплять 

свои позиции и расширять 

представительство, тем сложнее 

станет с ними конкурировать. 

Это один из наиболее актуальных 

трендов. Кроме того, 

увеличится количество независимых 

отелей, ориентированных 

на предоставление сервиса 

высокого качества. Я говорю 

о гостиницах категорий 3, 

4 и 5 «звезд», принадлежащих 

российским собственникам. 

Такие проекты с точки зрения 

их функциональности, архитектурных 

и дизайнерских решений, 

маркетинговой стратегии 

не уступят западным сетевым 

отелям. Кроме того, считаю: будет 

увеличиваться число отелей, 

которые выберут для себя такой 

вариант существования, как soft 

branding (мягкое брендирование 

— англ). Сегодня на рынке 

немало хороших российских 

отелей, способных выдержать 

конкуренцию со стороны западных 

коллег. Такие гостиницы 

есть и в Москве, и в Петербурге, 

и в Екатеринбурге, и в других 

городах-миллионниках. Вот 

почему сейчас soft branding как 

тренд, по-моему, весьма актуален. 

Так что, полагаю, в ближайшие 

пять лет мы увидим крупные, 

международного уровня 

отели, не аффилированные 

с известными брендами. Уверен 

в этом на 100%. 

Беседовал Алексей Журавлев 



56 ÀÊÒÓÀËÜÍÀß ÒÅÌÀ 

Чего хочет ваш гость? 

Портрет современного клиента отеля на основе 

парадоксов потребительских запросов 

Арон Либинсон, 

Вице-президент 

по развитию 

и операционной 

деятельности IHG 

в России и странах СНГ 

В условиях современного рынка с его жесткой 

конкуренцией отельерам как никогда необходимо 

знать потребности гостей. А потому неудивительно, 

что крупные компании проводят серьезные 

исследования, стремясь понять, изучить и даже 

предвосхитить ожидания и запросы своих 

потенциальных постояльцев. Одно из них — 

«Бескомпромиссный потребитель: парадоксы 

эпохи растущей персонализации» представила 

Intercontinental Hotels Group (IHG). Оно посвящено 

тенденциям рынка в 2017 году. 

Потребитель сегодня одновременно стремится быть частью социума, 

поддерживать с людьми и брендами связь, но при этом сильно нуждается 

в возможности сохранить личное пространство и оградить себя от лишней 

информации. 


57 

Парадокс изобильной эксклюзивности заключается в том, что потребитель хочет, 

чтобы роскошь была лимитирована, но при этом доступна многим. 

Вице-президент по развитию 

и операционной деятельности 

IHG в России и странах СНГ 

Арон Либинсон рассказывает 

о том, чего хочет сегодняшний 

бескомпромиссный гость и на 

что следует обратить внимание 

международным гостиничным 

брендам в работе с ним. 

Клиентов сегодняшнего дня 

точнее всего определить как 

бескомпромиссных — такие 

гости не готовы жертвовать 

одним за счет другого и от 

бренда ждут предложения, 

которое полностью удовлетворило 

бы все их потребности. 

Их требования не просто высокие, 

но, зачастую, и противоречивые, 

парадоксальные. В 

этом году нам удалось определить 

четыре основных парадокса, 

без знания о которых у 

гостиничных брендов не будет 

четкого понимания, для кого 

они развивают свой бизнес. 

Первый из них носит условное 

название парадокс 

отстраненной социальности 

и заключается в том, что 

потребитель сегодня одновременно 

стремится быть частью 

социума, поддерживать с 

людьми и брендами связь, но 

при этом сильно нуждается в 

возможности сохранить личное 

пространство и оградить 

себя от лишней информации. 

В условиях растущей диджитализации 

и почти непрекращающегося 

информационного 

воздействия сделать это не так 

просто. При высоком уровне 

«информационного шума» 

длительность концентрации 

внимания человека значительно 

сократилась, а это значит, 

что у бренда меньше времени 

на то, чтобы наладить с ним 

связь, привлечь его внимание 

к чему-то действительно 

ценному. 

Второе противоречие в 

запросах современного потребителя 

получило название 

парадокс изобильной эксклюзивности. 

В двух словах 

его можно объяснить так: 

потребитель хочет, чтобы 

роскошь была лимитирована, 

но при этом доступна многим. 

Но здесь стоит отметить, что 

и само понимание роскоши 

значительно поменялось за 

последние годы. Как показывают 

наши исследования, более 

молодое поколение воспринимает 

роскошь как те продукты 

и услуги, которые помогают 

им подчеркивать их индивидуальность, 

при этом такие 

продукты и сервисы не обязательно 

должны быть очень дорогими 

или редкими. При этом 

роскошь — не обязательно то, 



58 

ÀÊÒÓÀËÜÍÀß ÒÅÌÀ 

Важно отметить, что под роскошью 

люди теперь понимают и совсем 

нематериальные вещи: наличие 

свободного времени, возможность 

обеспечить защиту частной жизни, 

помогать и отдавать другим людям. 

чем надо владеть. Желания 

более высокого комфорта или 

эксклюзивного сервиса легко 

удовлетворяются возможностью 

получить их на время: 

снять роскошные апартаменты 

можно на выходные, их не обязательно 

покупать. 

Важно отметить, что под 

роскошью люди теперь понимают 

и совсем нематериальные 

вещи: наличие свободного 

времени, возможность обеспечить 

защиту частной жизни, 

помогать и отдавать другим 

людям. И здесь как раз важно 

отреагировать брендам: если 

они знают о таких потребностях 

клиента и помогают ему 

их удовлетворить, они значительным 

образом могут повысить 

свои шансы стать для 

гостя проводником той эксклюзивности, 

которая так его 

привлекает. 

Следующий парадокс связан 

с желанием совершенствовать 

личное и общественное. 

Парадоксальность тут в 

том, что потребитель сегодня 

хочет быть полностью удовлетворенным, 

при этом желая 

оставаться или казаться бескорыстным. 

Стремление к 

личному самосовершенствованию 

появляется у клиента 

одновременно с желанием 

положительных изменений в 

общественной сфере. Именно 

поэтому взаимодействие потребителя 

с брендами, которые 

проводят благотворительные 

акции, дает ему чувство 

собственной причастности к 

хорошему делу, то есть личную 

удовлетворенность, и к тому 

же показывает его небезразличие 

к проблемам общества. 

Такой парадокс проявляется 

и на корпоративном уровне 

среди сотрудников компаний. 

Практика показывает, что 

желание конкретного работника 

быть лучше и счастливее 

может значительно соотноситься 

с деятельностью компании 

в области социальной 

ответственности. Понимание, 

что компания проводит благотворительные 

и социальные 

Существует парадокс, связанный с желанием совершенствовать личное и 

общественное. Парадоксальность тут в том, что потребитель сегодня хочет 

быть полностью удовлетворенным, при этом желая оставаться или казаться 

бескорыстным. 

«Ñîâðåìåííûé îòåëü» ìàðò-àïðåëü íîÿáðü 20162017

59 

Парадокс, о котором стоит знать международным гостиничным брендам: 

гость хочет, чтобы все его запросы выполнялись точно и без необходимости 

постоянного контроля за выполнением его желаний. 

проекты, часто сильно влияет 

на самоощущение сотрудника, 

который видит в этой деятельности 

и свое участие, а оттого 

выше ценит такие начинания 

и даже может испытывать 

чувство гордости. Мы знаем о 

таком эффекте из опыта IHG 

Foundation, в работе которого 

участвуют наши собственные 

сотрудники, которые включаются 

в локальные проекты 

по защите окружающей среды 

или поддержке местных 

сообществ. Для многих это 

возможность провести работу 

над собой и в какой-то степени 

самосовершенствоваться, при 

этом действительно оказывая 

важную помощь другим. 

Теперь последний из парадоксов, 

о котором стоит знать 

международным гостиничным 

брендам: гость хочет, чтобы 

все его запросы выполнялись 

точно и без необходимости 

постоянного контроля за 

выполнением его желаний. 

Такие запросы «сделайте для 

меня по-моему» могут выражаться 

в разных формах, об 

одной из которых мы говорили 

уже в 2013 году, когда писали 

о феномене «Невидимых 

путешественников» (invisible 

travellers). Такие путешественники 

заказывают билеты и 

бронируют гостиницы онлайн, 

проходят на посадку с распечатанными 

дома посадочными 

талонами, заказывают ужин 

и такси через приложения. 

Технологии помогают таким 

клиентам совершать массу 

транзакций и путешествовать 

по миру почти без необходимости 

когда-либо звонить персоналу 

по телефону или говорить 

с ним на стойке регистрации. 

Это их личные предпочтения, 

и технологические разработки 

здорово помогают им в том, 

чтобы их путешествия проходили 

именно так, как они того 

хотят, а добиться этого можно 

максимально просто и быстро. 

Появление таких парадоксальных 

запросов — сигнал о 

том, что сегодняшний гость 

сильно отличается от гостя, к 

которому привыкли многие 

компании в сфере гостеприимства. 

Чтобы гостиничные бренды 

максимально эффективно 

подошли к работе с подобными 

запросами, им необходимо 

взаимодействовать с каждым 

клиентом на индивидуальном 

уровне, но ровно в той мере, 

в которой к этому готов клиент. 

Технологии сегодня дают 

массу возможностей для этого: 

и для изучения потребителя и 

его предпочтений, и для контакта 

с ним, и для формирования 

индивидуально подобранного 

предложения. Но самое 

главное заключается в том, что 

с такими темпами развития 

технологий парадоксы будут 

меняться очень быстро, поэтому 

важно, чтобы гостиничные 

компании видели в них не препятствия, 

а возможности для 

собственного роста и перехода 

на новые уровни качества в 

сфере гостеприимства. 



60 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ×ÈÑÒÎÒÛ 



ÒÅÕÍÎËÎÃÈß ×ÈÑÒÎÒÛ 

61 

Профессиональная стирка: 

о чем важно знать отельерам 

Есть незыблемые вещи, которые всегда останутся важными для гостей отеля. 

В их числе — качество стирки гостиничного текстиля. Сегодня мы расскажем о 

новых тенденциях в профессиональной стирке гостиничного текстиля. 

Экологичность 

При стирке гостиничного 

текстиля нужно использовать 

качественные безопасные для 

здоровья моющие средства. Есть 

немало поставщиков такой химии. 

Производители моющих 

средств постоянно расширяют 

линейку продукции. Она справляется 

практически со всеми типами 

загрязнений. Как результат 

— гости получают номера 

с идеально чистым текстилем. 

И все это — без риска проявления 

аллергии или переживаний 

о вреде для организма. 

Аутсорсинг vs 

локальная прачечная 

Вечный вопрос для отелей: организовать 

свою прачечную при 

гостинице или отдать этот процесс 

на аутсорсинг? 

Если раньше использование 

собственной прачечной для 

мини-отеля было зачастую нецелесообразно 

из-за небольшого 

объема стирки, сегодня производители 

предлагают компактное 

профессиональное прачечное 

оборудование с загрузкой стиральных 

и сушильных машин 

10–12 кг. Для отеля с большим 

номерным фондом эксперты 

советуют оборудовать собственную 

прачечную, сократив 

затраты отеля. Вариант с собственной 

прачечной позволяет 

контролировать сроки стирки 

и доставки чистого белья, подбирать 

моющие средства. Большой 

отель вынужден прибегнуть 

к аутсорсинговой прачечной, 

когда под прачечную нет помещения 

или возможности подвести 

коммуникации. 

Однако профессиональные 

прачечные без проблем способны 

обеспечить отель качественной 

стиркой белья, учитывая все пожелания 

заказчика. 

Для всех типов 

загрязнений 

Далеко не все гости бережно 

относятся к номеру, где 

живут. Это может значительно 

увеличить расходы отеля 

на закупку текстиля взамен 

испорченного. 

Современная индустрия профессиональной 

химии для стирки 

предлагает разные решения, 

способные справиться с любыми 

типами загрязнений, бережно 

относясь к самой ткани. Выгода 

очевидна: гости получают свежее 

белье, отель экономит на внеплановом 

его обновлении. 

В линейке профессиональной 

химии для стирки компании 

Burnus Hychem GmbH есть средства, 

без труда справляющиеся 

со сложными загрязнениями. Для 

каждого случая можно индивидуально 

подобрать средство и его 

дозировку. 

Так, моющее средство без 

фосфата для цветных тканей 

с усиленной защитой цвета 

BURNETT color эффективно 

борется с загрязнениями, при 

этом очень деликатно влияет 

на саму ткань. 

Профессиональная химия из Германии 

для HoReCa 

Представительство BurnusHychem GmbH 

г. Москва, ул. Кетчерская, д. 16 

Тел. +7(499) 213-31-19 

www.hychem.ru 

Если белье загрязнено жирами, 

как нельзя лучше для их удаления 

подойдет Penta-Sol ultra. Работает 

средство уже при температуре 

55° С, что важно в случае работы 

с цветными тканями. А уж если 

возникла проблема с выведением 

пятен на ткани, которая боится 

стирки в горячей воде, — рекомендуем 

Penta-Sol (Penta Aktiv). 

Помимо прочего, средство еще 

и эффективно поглощает запахи. 

Если стоит задача тщательно 

отбелить ткань, подойдет Ten- 

Oxyd — жидкое кислородное высокотемпературное 

отбеливающее 

средство, применяемое при 

температуре стирки от 60° С. 

Бывают случаи, когда белье 

надо не только качественно выстирать, 

но еще и продезинфицировать. 

Тогда как нельзя к месту 

будет SENSOX — универсальное 

моющее средство (порошок) без 

фосфата для дезинфекции при 

40° С, заявленное в Немецком 

обществе гигиены и микробиологии 

и в перечне A/B института 

имени Роберта Коха. 

Стирка с дезинфекцией потребуется 

в санаторно-курортных 

учреждениях. Затраты на нее 

всегда ощутимы. А рационально 

расходовать бюджет санатория 

помогут профессиональные эффективные 

моющие средства. 




62 ÎÒÅËÜÅÐ 

Евгения Щербакова: 

«Самый эффективный 

инструмент маркетинга — 

индивидуальное 

отношение к гостю» 

Ее телефон не замолкает 

ни на минуту, 

что, впрочем, неудивительно. 

Ведь она 

руководит сразу двумя 

малыми отелями 

и хостелом, успешно 

открытым в не самое 

лучшее для этого формата 

время, когда не 

утихали споры на тему 

«быть или не быть». 

Однако, несмотря на 

сумасшедший ритм 

жизни, наша сегодняшняя 

героиня умудряется 

искренне 

улыбаться, оставаясь 

легким в общении, открытым 

и в то же время 

уверенным в себе 

человеком. 

Такой предстала перед 

нами Евгения Щербакова, 

генеральный менеджер 

петербургских 

гостиниц «Лебедушка» 

и хостела DRIVE. 

О профессиональном 

росте и роли 

руководства 

— Евгения, помните, как пришли 

в отельный бизнес и что 

для вас было самым сложным 

на первых порах? 

Не поверите, произошло 

все совершенно случайно. 

Может, именно поэтому вообще 

никаких трудностей не испытывала. 

Ведь как тогда, так и сейчас понимаю, 

что главное — делать свою 

работу всегда с улыбкой и с любовью 

к людям. Может быть, именно 

осознание такой простой истины 

и помогло в конечном итоге 

моему профессиональному росту. 

Ведь должность администратора 

я занимала примерно год. Потом 

руководители холдинга «Ленполиграфмаш», 

которому принадлежат 

наши отели, предложили перейти 

на позицию директора. Чуть 

позже в моей голове появилась 

задумка открыть хостел, благо для 

реализации такого проекта была 

подходящая для этих целей недвижимость. 

До сих пор признательна 

учредителям нашей компании 

за оказанное тогда доверие и поддержку, 

которые чувствую до сих 

пор, ежедневно. Без этого у меня 

точно ничего бы не получилось. 

— Начинали с нуля? 

Нет, в здании уже располагалась 

наша ведомственная 

гостиница на семь номеров. 

Причем она была не в идеальном 

О холдинге 

«Ленполиграфмаш» 

История многопрофильного 

холдинга «Ленполиграфмаш» 

насчитывает более 120 лет. 

С 15 апреля 1896 года на 

земле, которая на протяжении 

почти полувека переходила от 

одного владельца к другому, 

начали работы механические 

мастерские, переведенные 

с Обводного канала, где они 

были организованы 

в 1890 году. 

Механические мастерские, а 

затем завод инженера-технолога 

И. А. Семенова существовал 

с 1890 по 1917 год. 

В марте 1919 года предприятие 

было национализировано. 

Новый виток в его жизни 

произошел в конце января 

1986 года, когда на тот момент 

Ленинградский завод 

полиграфических машин 

вошел в состав Ленинградского 

производственного 

объединения полиграфического 

машиностроения ПО 

«Ленполиграфмаш». 

Свой нынешний статус холдинг 

приобрел в 2012 году. 

Сегодня это современное 

предприятие, в структуре которого 

три дивизиона: гостинично- 

туристический, производственный 

и отвечающий за 

управление недвижимостью. 

В отельном бизнесе «Ленполиграфмаш» 

с 2005 года. 


63 



63 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñ 

«Ñîâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâ 

îâðå 

ðå 

ðå 

ðå 

ðå 

ðå 

ðå 

ðå 

ðåìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìå 

ìåíí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

íí 

ííûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé 

ûé îòå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òå 

òåëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü 

ëü» ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìà 

ìàðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ðò 

ð -à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-à 

-àïð 

ïð 

ïð 

ïð 

ïð 

ïð 

ïð 

ïð 

ï åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åë 

åëü 20 

20 

20 

20 

20 

20 

2 17 

17 

17 ww 

www.ho 

hote 

te 

t le 

le 

le 

lexe 

xe 

xe 

xe 

x cu 

cu 

cu 

cu 

cu 

cu 

cu 

cu 

cu 

cuti 

ti 

ti 

t ve 

ve 

ve 

v .r 

.ru 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

63 

6

64 

ÎÒÅËÜÅÐ / ÅÂÃÅÍÈß ÙÅÐÁÀÊÎÂÀ: 

Номера в гостевом доме «Лебедушка» в Кузнечном переулке 

отражают один из современных трендов бизнеса: отель - это, 

прежде всего, место для комфортного отдыха 

Отель «Лебедушка» 

Год открытия: 2006 год 

Концепция: гостевой дом 

Общая площадь: 600 кв.м. 

Локация: Санкт-Петербург, Кузнечный 

пер. (в стороне от основного 

турпотока. Вход со двора). 

Номерной фонд: 20 номеров 

Штат сотрудников: 4 администратора, 

2 горничные 

«Портрет гостя»: от 30 до 55-60 

лет, семейные пары и семьи с 

детьми, 95% граждане РФ. 

Загрузка в пиковые периоды: 80- 

90% (в среднем по году 60%). 

Статус помещения: в 

собственности 

состоянии. Отчасти именно 

по этой причине у руководства 

холдинга и возникло желание дать 

ей вторую жизнь. А с учетом того 

факта, что у нас весьма выгодное 

местоположение — в шаговой 

доступности сразу от трех станций 

метро и железнодорожного 

вокзала, — обновление и открытие 

гостиницы, что называется, 

напрашивалось. К тому же, хостелы 

сегодня становятся все более 

популярными у потенциальных 

гостей, особенно в связи с текущей 

экономической ситуацией. 

Исходя их этого, я и предложила 

остановиться именно на данном 

достаточно модном формате 

средства размещения. Тем более, 

целевая аудитория такого проекта 

абсолютна понятна. 

— Сколько времени потребовалось 

на воплощение 

задуманного? 

Открылись мы в середине 

июня прошлого года, так что 

на все про все ушло три месяца. 

За это время мы полностью сделали 

ремонт. И уже были готовы 

принимать гостей. Они, кстати, 

по сей день довольны теми условиями, 

в которых сейчас живут. 

— В процессе реновации какие 

функции вам приходилось 

выполнять? 

Разные. Была и дизайнером, 

и прорабом одновременно. 

Но понятно, что без 

коллег, сплоченной команды 

создать успешный отель нереально. 

К счастью, меня окружали 

единомышленники. 

— Евгения, а не страшно вам 

было реализовывать именно 

проект хостела, учитывая 

баталии, шедшие еще недавно 

вокруг этого формата отельного 

бизнеса? 

Скажу честно: подобные 

мысли время от времени 

появлялись, но в глубине души 

я не верила, что могут возникнуть 

действительно серьезные 

проблемы и хостелы в жилом 

фонде перестанут существовать. 

Не скрою, некая доля здорового 

авантюризма в решении открыть 

хостел была. Но, как показала 

практика, риск в итоге оправдал 

себя. Я из тех людей, кто испытывает 

удовольствие, выходя из зоны 

комфорта, особенно, когда это 

касается дела. 

О жизни топ-менеджера 

Инструменты продвижения должны соответствовать 

задачам на конкретном этапе 

Открыв хостел, для привлечения в него гостей мы изначально 

сделали ставку на Интернет. Она себя оправдала. 

Достаточно сказать, что booking.com в первый месяц дал 

нам начальную загрузку, важную для начала проекта. Потом 

было важно правильно работать с гостями и перевести 

их в категорию постоянных уже собственными силами, 

что удалось. А дальше настала очередь сарафанного радио, 

которое до сих пор играет важную роль. Еще один инструмент, 

помогающий нам, — социальная сеть VKontakte, точнее, 

созданная там страница. На ней мы размещаем самую 

актуальную на данный момент информацию. 

— Теперь становится более или 

менее ясно, как вам удается 

одновременно руководить сразу 

тремя проектами разного формата, 

да еще и расположенных 

на почтительном расстоянии 

друг от друга. По крайней мере, 

делать это успешно, не покидая 

зоны комфорта, точно не реально. 

В связи с этим напрашивается 

вопрос: сколько длится 

ваш рабочий день? 

В низкий сезон он точно 

короче, чем в пик туристической 

активности. А вообще 


65 

считаю, что работать в отеле — 

значит работать круглосуточно. 

Ведь в любой момент, даже если 

ты уже находишься дома, что-то 

может произойти и потребует твоего 

личного присутствия в отеле. 

И я всегда готова приехать, если 

это нужно. Так что свой телефон 

я никогда не выключаю. Тем более, 

наш хостел находится в жилом 

доме, построенном давным-давно. 

Правда, мы очень дружны 

с соседями, и проблем с ними 

у нас не возникает. Благо, у нас 

всегда все чисто. И порядок мы 

поддерживаем не только у себя, 

но и во всей парадной. 

Но главное, я не считаю то, чем 

занимаюсь, работой. Отели уже 

стали частью меня и моей жизни. 

Не представляю себя без них. 

О принципах 

формирования команды 

— Но ведь три отельных проекта 

— это еще и три разных 

коллектива, как минимум. Кто, 

например, отвечает за формирование 

команды? 

Я и отвечаю. Причем даже 

собеседование с каждым 

из сотрудников провожу сама 

и никак иначе. 

— А делегирование 

полномочий…? 

Без него не обойтись. Более 

того, стараюсь максимально 

доверять персоналу. Но это уже 

потом, а сначала отбираю тех, кто 

станет частью нашей дружной 

команды. Однако не забываю 

и народной мудрости, которая гласит: 

«Доверяй, но проверяй». Это 

обязательно. Первое время, работая 

в индустрии гостеприимства, 

я всегда верила людям, но опыт 

показал, что не всегда подобный 

подход оправдан. 

— Каковы вообще принципы 

подбора персонала в отелях, 

которые вы возглавляете? 

Предпочитаю не брать сотрудников 

с опытом работы 

в гостиничном бизнесе. Особенно, 

если это звезда, со своими правилами 

и взглядами на ведение бизнеса. 

И не исключено, что в итоге 

такой человек начнет учить 

жизни не только весь коллектив, 

но и меня как руководителя. 

Не остаются у нас и те, кто не любит 

общение. А поскольку коллектив 

женский, то кандидаты-мужчины 

отсеиваются сами собой. 

Тем более, в наших отелях для них 

нет достойных позиций. К тому же 

я не уверена, что мужчина надолго 

задержится в отеле в качестве 

администратора. Что касается 

принципов подбора, то стараюсь 

еще на первом собеседовании 

распознать склонность человека 

к сплетням, так как это не просто 

мешает работе, но и разрушает 

микроклимат. В общем, сплетни 

и зависть пресекаю на корню. 

Если же говорить о возрастных 

ограничениях, их нет. Точнее, они 

возникают помимо нашей воли 

и продиктованы жизнью. Для 

хостела это 20–35 лет, а в малых 

отелях, наоборот, от 35 и старше. 

Молодые девушки, как показал 

мой опыт, к сожалению, зачастую 

не справляются с работой. 

Да и амбиций у них больше, чем 

профессиональных навыков 

и возможностей. Плюс высоки 

финансовые ожидания. Причем 

практика доказала: чем сотрудник 

моложе, тем, как это ни парадоксально, 

он быстрее устает. Отсюда 

появляется желание просто 

отсидеть смену. И наоборот: чем 

старше администратор, тем она 

ответственнее и тем больше души 

вкладывает в работу. 

О современном 

гостиничном бизнесе 

— Что самое нелегкое в работе 

отельера? 

Отель «Лебедушка» 

Год открытия: 2008 год 

Концепция: отель «2 звезды» 

Общая площадь: 889 кв.м. 

Локация: Санкт-Петербург, 

пр. Энгельса (спальный район 

города + промышленные предприятия 

и официальные учреждения. 

В стороне от основного 

турпотока. Вход с улицы и со 

двора). 

Номерной фонд: 32 номера 

Штат сотрудников: директор, 4 

администратора, 2 горничные 

«Портрет гостя»: от 30 до 55-60 

лет, семейные пары и семьи с 

детьми, 95% граждане РФ. 

Загрузка в пиковые периоды: 

80-90% (в среднем по году 60%). 

Статус помещения: в 

собственности 

Просторный холл отеля «Лебедушка» на пр. Энгельса рассчитан 

на одновременный прием большого количества туристов, с 

учетом специфики проекта, ориентированного в том числе и на 

корпоративный сегмент. 



66 

ÎÒÅËÜÅÐ / ÅÂÃÅÍÈß ÙÅÐÁÀÊÎÂÀ: 

Эргономика и дизайн хостела DRIVE продумывались, исходя 

из предпочтений целевой аудитории — молодежи в возрасте 

от 18 до 35 лет. 

DRIVE 

Дата открытия: 2005 год 

Концепция: хостел, без звезд 

Локация: ул. Достоевского, 

исторический центр города, в 

стороне от основного турпотока. 

Вход со двора 

Номерной фонд: 26 мест 

Портрет гостя: 18-35 лет, индивидуальный 

туристы, граждане 

РФ и европейских стран (80/20) 

Общая площадь: 195кв. м 

Статус помещения: 

в собственности 

Штат сотрудников: 4 администратора 

и 1 горничная. 

Пожалуй, общение с людьми. 

Да, оно доставляет удовольствие, 

но к каждому человеку, 

будь то сотрудник или гость, 

нужно уметь найти подход. Тем 

более, у нас малые отели, формат 

которых позволяет обеспечить 

по-настоящему индивидуальный 

подход. 

А еще, если говорить о непростых 

задачах, стоит упомянуть 

и о том, что важно добиться 

от сотрудников правильного отношения 

к гостям — с любовью, как 

к самому дорогому, долгожданному 

человеку, приехавшему к тебе 

в дом. Вроде бы прописная истина. 

О ней знает любой, кто причастен 

к отельному бизнесу. Однако 

на словах все просто, а на деле 

порой получается иначе. Ведь 

люди разные. У каждого из них 

свои предпочтения и ожидания 

от отеля. Причем у мужчин одни, 

а у женщин нередко — другие, 

чаще завышенные, что, впрочем, 

вполне объяснимо. 

— Как, на ваш взгляд, изменился 

рынок за последний год? 

Особых изменений, честно 

говоря, не вижу, разве что 

несколько вырос спрос на хостелы 

и мини-отели. 

— Если говорить о конкуренции 

на рынке, сложно приходится? 

Непросто. Тем более, мы 

представлены сразу в двух 

сегментах — малые отели и хостелы. 

А это как раз самые популярные 

форматы, по крайней мере, 

в центре Петербурга. 

О маркетинге. 

Электронном 

и человеческом 

— Есть какие-то маркетинговые 

инструменты, которые 

позволяют выдержать 

конкуренцию? 

Анализируйте продажи и загрузку 

Мы регулярно анализируем ситуацию в нашем сегменте 

в целом и собственные показатели в частности. 

Если видим, что загрузка снизилась, ищем пути ее 

увеличения. Совместно с отделом продаж проводим 

мозговой штурм, в результате которого появляются 

различные решения, выбираем наиболее эффективные 

и реализуем. 

Конечно. Самый эффективный 

— индивидуальное 

отношение к гостю. И только оно. 

Именно на него мы изначально 

сделали акцент в своих проектах. 

Хотя допускаю, что у кого-то удобнее 

кровати, у кого-то цены ниже. 

Но конкуренция настолько высока, 

что выиграть можно исключительно 

за счет искреннего, душевного 

отношения и максимально 

персонифицированного сервиса. 

Такой подход дает свои плоды. 

От гостей мы часто слышим, что 

они у нас чувствуют себя как дома, 

и это не красивые слова, а чистая 

правда. Мы, например, сразу, 

еще в момент заезда, предлагаем 

гостям чай или кофе, а пока они 

переводят дух с дороги, администраторы 

тем временем заполняют 

карточку. И все это с настоящей, 

а не искусственной улыбкой. 

Стараемся подсказать, что можно 

посмотреть в Петербурге. Такое 

отношение, естественно, нравится. 

Поэтому у нас всегда много 

постоянных гостей, как в отелях, 

так и в хостеле. Скажу, что, например, 

в нашем хостеле доля гостей, 

бронирующих у нас номера 

через различные онлайн-каналы, 

не превышает 10%. Но если говорить 

о маркетинге в целом, то мы 

используем комплексный подход: 

это и реклама в Интернете, и социальные 

сети, и видеоролики, 

которые периодически снимаем, 


67 

Блиц о личном 

— Евгения, чем предпочитаете 

заниматься в свободное 

время? 

Очень люблю готовить. 

Нравится активный 

отдых: спортзал, горные 

лыжи. Достаточно часто 

хожу в театр, на оперу и балет. 

На месте сидеть не могу 

(улыбается). 

— А как отдыхаете? 

В отпуске, раз в год 

на две недели (улыбается). 

И то мне хватает буквально 

двух-трех дней для того, 

чтобы полежать на пляже, 

а потом становится тошно, 

возникает желание побыстрее 

вернуться на работу. Либо 

беру машину напрокат и осматриваю 

окрестности. 

— Читаете много? 

Стараюсь. В основном 

профессиональную 

литературу на тему сервиса 

в отеле, а также издания, 

посвященные кадровой 

проблематике. 

— Чего еще хочется в жизни? 

Сложный вопрос. Отвечу 

так: главное желание — 

никогда не останавливаться 

на достигнутом и всегда идти 

вперед. 

— Что такое счастье? 

Это когда твои близкие 

здоровы, а ты занимаешься 

любимым делом. 

и продуманная программа лояльности. 

Естественно, работаем 

с отзывами гостей на различных 

интернет-площадках. 

— В каком сегменте работать 

сложнее и почему? 

На мой взгляд, в малых 

отелях, потому что контингент 

гостей — в основном 

от 40 лет, семейные, взрослые 

люди, со сложившимися взглядами 

на работу отеля. В хостеле 

другая публика, молодежь, 

с более скромными ожиданиями. 

Все, что им важно, — чистота, 

внимательный персонал и стоимость 

проживания. Эти люди 

уже знают, что такое хостел, понимают, 

куда они едут. Поэтому 

ни вопросов, ни сложных ситуаций 

с самого первого дня работы 

не возникало. 

— А что делать, если человек 

сразу приезжает в плохом 

настроении, которое видно 

с порога? 

Нужно проявить терпение, 

понимание и доброту. У нас 

тоже были такие гости. Главное 

— не отвечать на негативные 

эмоции. Никогда. Люди должны 

видеть: ты относишься к ним 

с любовью. Поверьте, не может 

Находите партнеров из других сфер бизнеса 

В случае с отелями на первый план вышли партнерские 

программы с организациями, заинтересованными в 

наших услугах. Мы провели переговоры и договорились 

о долгосрочном сотрудничестве с теми учреждениями, 

что находятся в шаговой доступности . В результате 

те, кто приезжает в данные организации из других городов, 

останавливаются именно в наших гостиницах. 

Так что не стоит пренебрегать теми возможностями, 

которые предоставляет окружение. А они есть практически 

всегда, вне зависимости от локации. 

человек все время злиться. Он 

отдохнет с дороги, подумает, 

а потом еще извинится за свое 

некорректное поведение. Однако 

при всем том нельзя сажать гостей 

себе на шею. Лучше придерживаться 

золотой середины и уметь 

вежливо и красиво сказать 

нет, в частности, не поддаваясь 

на шантаж, в том числе связанный 

со стоимостью номеров от стойки 

и на интернет-площадке. 

— То есть скидки 

и демпинг — не выход? 

Я бы сказала, постольку-поскольку. 

Важно найти баланс. 

При этом в хостеле мы, например, 

скидок не делаем. Единственное, 

на что идем, — бесплатный 

ранний заезд. Это очень действенный 

ход. Особенно для молодежи, 

которая обычно приезжает под 

утро. Кроме того, можем сделать 

апгрейд номера. 

— Представим себе ситуацию: 

появилась возможность что-то 

поменять в отелях или хостеле. 

Воспользуетесь ей или и так все 

хорошо? 

По-моему, у любой гостиницы, 

и наши не исключение, 

всегда есть потенциал для развития. 

Когда речь идет о качестве услуг, 

а не только о количественных 

показателях средства размещения, 

предела совершенству точно нет. 

Беседовал Алексей Журавлев 



68 

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÅËÅÌ 

Как заинтересовать команду 

отеля? Часть 2 

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА 

В ОСНОВЕ ПРЕВОСХОДНОГО 

СЕРВИСА 

Дополнительные принципы нематериальной 

мотивации 

Что отличает первоклассный отель от посредственного? В чем преимущества брендового 

отеля? За что клиенты готовы платить более высокие тарифы? В чем секрет премиум 

RGI-индексов у, казалось бы, схожих по физическим продуктам отелей? Для меня ответ 

очевиден: отношение сотрудников. Отношение к бренду отеля, гостям, друг к другу, 

руководству, собственнику, имуществу. 

Алексей Волов, 

руководитель форума 

независимых отелей 

Hotel Business Forum 

(Москва) 

С нелояльными, равнодушными 

и неклиентоориентированными 

сотрудниками каши не сваришь. 

А между тем, путешествуя 

по разным городам мира, я чаще 

встречаю именно таких. И если 

положительное отношение 

к гостю подобные сотрудники 

еще выдавливают из себя, то в их 

глазах часто можно увидеть 

ненависть к начальству или 

собственнику, усталость и опустошенность. 

Да, работа в отеле 

не из легких, но если сотрудник 

сделал этот выбор осознанно, задача 

менеджмента состоит в том, 

чтобы создать условия, при которых 

человек полюбит свое дело, 

гостей, коллег и будет действовать 

не из-под палки, а искренне 

и руководствоваться зовом 

сердца. Как этого добиться? 

Образно говоря, нужно предложить 

сотрудникам сыграть 

с вами в увлекательную игру 

по правилам. Кто-то правила 

не примет и уйдет, но, поверьте, 

это лучшее, что может случиться 

с вашим отелем. Зато те, кто 

останутся и примут правила, 

станут самыми лояльными 

и клиентоориентированными 

сотрудниками на свете. Эта 

игра называется корпоративная 

культура, и она точно стоит свеч. 

Расскажу о своем опыте построения 

корпоративной культуры 

в отеле Best Western Premier 

Mona, где я работал генеральным 

менеджером. 

Шаг 1. Формулировка 

корпоративной миссии 

Часто понятие миссия путают 

с понятием цели. Разница между 

ними состоит в том, что последнее 

существует в парадигме 

«брать» — то, что бизнес хочет 

получить в результате своей деятельности. 

Например, увеличить 

доходы отеля до Х млн рублей 

до конца года — это цель. Миссия 

же всегда существует в парадигме 

«отдавать». Например, 

миссия компании Danone звучит 

так: «Обеспечить как можно 

большее количество людей 

здоровыми продуктами питания». 

Важно, чтобы миссия была 

сформулирована вокруг некой 

конечной ценности: например, 

здоровье, жизнь, любовь, свобода, 

семья и т. п. 

Я считаю единственно верным 

способом определения миссии 


69 

компании, если она не сформулирована 

до сих пор, — проведение 

консультаций с сотрудниками. 

Миссия, в первую очередь, 

важна для самоопределения 

коллектива, а, значит, просто 

необходимо услышать мнения 

людей по этому поводу. Кроме 

того, если сотрудники будут 

понимать свою причастность 

к формулированию высокой 

цели, они быстрее ее примут 

и уверуют в нее. 

В нашем случае для того, чтобы 

собрать мнения сотрудников, 

я сам ходил на собрания департаментов, 

ставил перед сотрудниками 

флип-чарт и спрашивал: 

«Что на самом деле мы делаем 

ежедневно, приходя на работу? 

В чем конечная цель нашего 

существования? Что приносим 

мы в этот мир каждый день?» 

Полученные ответы записывал 

на флип-чарте, стараясь фиксировать 

конечные ценности. 

Например, ответом могло быть: 

Часто понятие миссия путают с понятием цели. 

Разница между ними состоит в том, что последнее 

существует в парадигме «брать» — то, 

что бизнес хочет получить в результате своей 

деятельности. Миссия же всегда существует в 

парадигме «отдавать». 

«Мы зарабатываем деньги для 

себя и собственника», — но это, 

очевидно, не конечная цель, 

поэтому следовал вопрос: 

«Для чего?» — пока сотрудники 

не давали более точные 

формулировки. 

Списки полученных формулировок 

от сотрудников были 

развешаны мною по периметру 

кабинета, и я ежедневно вычеркивал 

повторяющиеся позиции, 

оставляя уникальные, и получил 

в конечном итоге идеи для 

формулирования нашей миссии. 

Привожу лишь некоторые: 

«Мы приносим радость», «Люди 

получают у нас эмоции», «Мы 

создаем торжества, остающиеся 

с людьми на всю жизнь» и т. п. 

Мы объединили все идеи в одну 

более емкую и получили нашу 

миссию: «Мы дарим счастье!». 

Шаг 2. Формулирование 

видения отеля 

Для начала давайте разберемся, 

что такое корпоративное 

видение. Если реализация 

миссии — это процесс взаимодействия 

отеля с окружающим 

миром в парадигме «отдавать», 

то видение — его конечный 



70 

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÅËÅÌ / ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÀß ÊÓËÜÒÓÐÀ 

результат. Другими словами, 

видение — это то состояние, 

в котором мы должны оказаться, 

если наша миссия будет 

реализована. 

Раньше, когда наша миссия 

была не определена, видение 

перекликалось с бизнес-целью, 

которая звучала так: стать лучшим 

загородным отелем России. 

Не очень круто, но лучшей цели 

у нас не было. Но теперь, когда 

миссия была сформулирована, 

потребовался пересмотр и видения. 

Теперь нам предстояло 

ответить на вопрос: «Что будет, 

возможно, через пять или десять 

лет, если мы все это время будем 

дарить тысячам людей счастье?» 

Мы представили сотни людей, 

которые приходят со своими 

детьми в наш отель и говорят 

им буквально следующее: «Здесь 

твой папа впервые сделал мне 

предложение», «В этом отеле 

состоялась наша свадьба», «Здесь 

мы обрели счастье». И поняли, 

что если будем дарить счастье 

другим людям, то через некоторое 

время уже не мы будем сами 

заявлять о своей миссии, а о нас 

и за нас будут говорить уже сами 

люди: «Вы знаете, в «Моне» дарят 

счастье!» 

Так наше видение трансформировалось 

в следующее: «О нас 

говорят: «здесь дарят счастье!»». 

Я считаю единственно верным способом определения 

миссии компании, если она не сформулирована 

до сих пор, проведение консультаций 

с сотрудниками. Миссия, в первую очередь, важна 

для самоопределения коллектива, а значит, 

просто необходимо услышать мнения людей по 

этому поводу. 

Шаг 3. Определение 

приоритетов 

реализации миссии 

На этом шаге важно понять, 

кто же является бенефициаром 

вашей миссии. Вопрос не праздный, 

так как это могут быть 

далеко не только лишь ваши 

клиенты. 

В нашем случае вопрос звучал 

так: кому мы дарим счастье? 

Оказалось, что «выгодоприобретателями» 

счастья являются 

сразу несколько групп людей: 

Собственник отеля (финансовая 

составляющая). Критерием 

успешной реализации нашей 

миссии для него будет достижение 

ожидаемого уровня GOP 

(операционной маржи). Не сделав 

счастливым этого человека, 

мы не сможем развивать свой 

отель дальше и рассчитывать 

на его поддержку. Ключевой 

индекс в данном случае — операционная 

прибыль, GOP. 

Гости отеля (сервисная 

составляющая). Здесь критерием 

будет являться удовлетворенность 

гостей качеством 


71 

продукта и сервиса на основании 

обработанных данных опросов. 

Счастливые гости — гарантия 

стабильных доходов. 

Команда отеля (персонал). 

Реализация миссии в этом 

направлении определяется 

лояльностью, производительностью, 

мотивацией и развитием 

сотрудников отеля. Индексом, 

объединяющим все эти понятия, 

является показатель вовлеченности 

персонала. 

Общество вокруг нас (социальная 

составляющая). Любой 

отель находится в системе 

взаимодействия с городской 

администрацией, социальными 

институтами, общественными 

учреждениями, природной средой 

и т. п. Заботясь об этих элементах, 

осуществляя экспансию 

нашей миссии за пределы отеля, 

мы делаем мир лучше. 

Как эти приоритеты реализованы 

на практике? Мы 

интегрировали их в структуру 

постановки целей перед каждым 

сотрудником и структуру аттестации 

(оценки) сотрудников. 

Теперь все наши цели сгруппированы 

по направлениям: финансовое, 

сервисное, командное, 

социальное (см. четыре стихии 

управления вашим отелем). Вот 

как выглядит теперь напротив 

кафе для персонала напоминание 

о том, на чем нам следует 

фокусировать свои усилия 

и ресурсы: 

Шаг 4. Договоренность 

о совместных способах 

реализации миссии. 

Корпоративные ценности 

Следующий вопрос, на который 

должен быть получен 

ответ, — какие договоренности 

должны существовать в коллективе, 

чтобы реализовывать 

миссию наиболее эффективным 

способом. Известно, что все 

сотрудники взаимозависимы 

в том, что они делают. Реализовывать 

любую миссию будет 

сложно, если действия сотрудников 

разнонаправленны. 

Скажем, если сотрудник 

рум-сервиса, идя по гостевому 

коридору и видя мусор на полу, 

останавливается и поднимает 

его, а сотрудник службы безопасности, 

с другой стороны, 

в этой же ситуации перешагнет 

через него и у него ничего не екнет 

внутри, значит, они руководствуются 

разными принципами 

и установками в своей работе. 

Другой пример: сотруднику 

отдела продаж от заказчика конференции, 

которая начинается 

Скажем, если сотрудник рум-сервиса, идя по гостевому 

коридору и видя мусор на полу, останавливается 

и поднимает его, а сотрудник, службы 

безопасности, с другой стороны, в этой же 

ситуации перешагнет через него и у него ничего 

не екнет внутри, значит, они руководствуются 

разными принципами и установками в своей 

работе. 

Нужно предложить сотрудникам сыграть с 

вами в увлекательную игру по правилам. Кто-то 

правила не примет и уйдет, но, поверьте, это — 

лучшее, что может случиться с вашим отелем. 

Зато те, кто останутся и примут правила, 

станут самыми лояльными и клиентоориентированными 

сотрудниками на свете. Эта игра называется 

корпоративная культура, и она точно 

стоит свеч. 

завтра, поступает просьба установить 

в зале дополнительное 

IT-оборудование. Сотрудник, 

пытаясь решить этот вопрос 

и будучи ориентированным 

на клиента, обращается с этой 

просьбой в IT-департамент и получает 

отказ, так как IT-специалист 

уходит всегда строго 

в 18.00 с работы и даже сегодня 

не считает возможным задержаться 

в этой ситуации позже 

обычного. Добиться результата 

от таких команд будет практически 

невозможно. 

Нужны четкие договоренности 

или, проще говоря, правила, 

которых должны будут придерживаться 

все без исключения 

сотрудники отеля, чтобы реализация 

миссии не тормозила. 

Эти правила еще называют 

корпоративным кодексом или 

ценностями. Определять их 

также нужно исключительно 

при участии команды — сами 

сотрудники должны сказать, 

какое поведение в коллективе 

должно поощряться, а от чего 

нужно отказаться раз и навсегда. 

Механизм такой же, как и при 

формулировании миссии. 

В случае с Best Western Premier 

Mona нам удалось определить 

следующие основные группы 

ценностей/принципов: 

Делать лучше других 

Суть принципа. Когда команда 

отеля не стоит на месте, думает 

и развивается, ее сотрудники 

становятся лучшими в том, что 

делают, и тогда отель недосягаем 



72 


С нелояльными, равнодушными и неклиентоориентированными 

сотрудниками каши не сваришь. 

И если положительное отношение к гостю подобные 

сотрудники еще выдавливают из себя, 

то в их глазах часто можно увидеть ненависть 

к начальству или собственнику, усталость и 

опустошенность. 

для конкурентов. Сегодня задача 

нашей команды — не конкурировать 

с другими отелями и площадками, 

а превосходить их. 

Превосходить в сервисе, совершенствовании 

своего продукта, 

развитии персонала, использовании 

новых технологий управления 

и т. п. 

Для этого каждый сотрудник 

должен: 

— быть проактивным — предлагать 

идеи и решения, видеть 

несовершенства и способствовать 

их устранению; 

— быть ориентированным 

на результат: если сотрудник 

постоянно приходит с проблемами, 

а не решениями; работает 

для галочки, а не на результат, он 

нарушает этот принцип; 

— стремиться к большему; 

— не останавливаться на достигнутом, 

быть удовлетворенным 

только максимальным 

результатом. 

Пример действия принципа. 

Каждый должен понимать, что 

никому в нашей команде не нужны 

посредственные результаты, 

мы не должны искать оправдания 

своим неудачам и мириться 

с посредственностью. Каждого 

из нас может устроить только 

максимальный результат. Если 

что-то не получается, мы подскажем 

и поможем, но мы не примем 

сотрудника, которого устраивает 

отсутствие результата или 

полумеры. В нашем лексиконе 

должны перестать существовать 

фразы типа «Это невозможно», 

«Я не могу» или действия, 

оправдывающие любые бездействия 

или халатность. 

Все ради гостя 

Суть принципа. Гость — тот, 

ради кого мы работаем. Он — 

конечная цель всего, что мы делаем. 

Все, что делается на благо 

гостя, является единственно верным 

решением. Проблемы гостя 

всегда в приоритете — любое 

действие, совершаемое сотрудником, 

должно быть немедленно 

отложено, если перед ним гость. 


В нашем отеле на мероприятиях 

часты изменения в последний 

момент: гости вдруг хотят подкорректировать 

что-то, попросить 

немного передвинуть мебель 

в зале и т. п. Конечно, есть 

изменения, которые могут нарушать 

операционный цикл и быть 

сложными в исполнении (например, 

замена скатерти на уже 

сервированном столе), но есть 

и те, которые достаточно просты 

в исполнении и не требуют 

больших усилий и затрат со стороны 

отеля. Однако хозяйственная 

служба, осуществляющая 

перемещения в зале, в какой-то 

момент начала воспринимать 

в штыки любые требования 

гостей. Теперь это считается 

нарушением принципа. 

Нам не все равно 

Суть принципа. Мы вкладываем 

душу во все, что 

делаем, и никогда не идем 

на компромисс с равнодушием. 

Каждый из нас несет ответственность 

за свои действия 

и готов принимать единственно 

верные решения, даже если они 

сложные. 


Сотрудник, уходящий с работы 

строго по времени и оставляющий 

гостя с нерешенными 

проблемами один на один; 

официант, проходящий мимо 

выставленного около номера 

подноса рум-сервиса с посудой; 

швейцар, игнорирующий гостей, 

несущих тяжелый багаж, — все 

это примеры равнодушия сотрудников. 

Такие люди либо должны 

менять отношение к этим событиям, 

либо уходить из отеля — 

работа в отеле не для них. 

Вместе мы можем больше 

Суть принципа. Мы понимаем, 

что взаимозависимы друг 

от друга в том, что делаем. Один 

не сможет сделать того, что 

делает команда. Но результат 

возможен лишь в случае слаженной 

работы, в основе которой 

лежит взаимовыручка и взаимопомощь. 

Поэтому мы работаем 

над развитием сотрудничества 

и поддерживаем друг друга. 


Видя, что на стойке ресепшен 

в вечернее время много гостей 

и один администратор 

не справляется с работой, к нему 

на помощь выходит его коллега. 

Другой пример: понимая, что 

в определенный день сил имеющихся 

горничных не хватит, 

супервайзер, который обычно 

проверяет номера, надевает форму 

горничной и берет на себя 

часть номеров для уборки. 

Уважение друг к другу 

Суть принципа. Мы с пониманием 

и уважением относимся 

к различиям в людях независимо 

от пола, национальности, культурных 

различий и вероисповедания. 

Для нас важен профессиональный 

кодекс и человеческие 

качества коллеги. В нашем коллективе 

все обладают равными 

правами и степенью ответственности. 

Мы стараемся видеть 

хорошее в каждом и учиться друг 

у друга. 

Пример действия 


73 

принципа. Мы понимаем, что 

все мы разные с индивидуальными 

особенностями, которые 

необходимо учитывать, если 

мы хотим работать вместе эффективно. 

Поэтому мы уважаем 

национальные и культурные 

традиции наших сотрудников, 

различия в образовании и воспитании. 

Мы можем спорить, 

дискутировать, иметь разные 

точки зрения, но мы никогда 

не перестанем относиться друг 

к другу с уважением. 

Как эти принципы реализуются 

на практике? В процессе 

ежегодной атестации каждый 

сотрудник оценивается не только 

по измеряемым количественным 

критериям KPI, отвечающим 

на вопрос «чего ты 

достиг?», но и по качественным 

критериям, отвечающим на вопрос 

«как ты этого добился?». 

Таким образом, качественные 

критерии, отражающие принципы 

нашей культуры, теперь 

часть процесса оценки каждого 

сотрудника. 

Раньше, когда наша миссия была не определена, 

видение перекликалось с бизнес-целью, которая 

звучала так: стать лучшим загородным отелем 

России. 

Потом наше видение трансформировалось 

в следующее: «О нас говорят: «Здесь дарят 

счастье!»». 

Шаг 5. Визуализация 

корпоративной 

политики 

Сформировать структуру 

корпоративной политики 

недостаточно — нужно, чтобы 

сотрудники поверили в миссию, 

видение, начали придерживаться 

взятых за основу ценностей. 

То есть начали жить и работать 

в соответствии с разработанной 

корпоративной культурой, 

видеть ее в основе всего, что они 

делают. 

Как это реализовать быстро 

и эффективно? Сама 

культура — достаточно абстрактное 

понятие, если она 

не материализована в образах, 

картинках, живых примерах. 

Необходимо сделать видимыми 

все наработки, которые вы реализовали. 

В Best Western Premier 

Mona мы сделали следующее. 

• Разместили формулировку 

нашего видения на фасаде здания 

— так мы встречали наших 

гостей. Сразу понятно, что здесь 

делают с клиентами: им дарят 

счастье! 

• В зоне корпоративной столовой, 

где хотя бы раз в день бывает 

каждый сотрудник, мы разместили 

корпоративной ящик 

для обратной связи и предложений 

сотрудников, на котором 



74 


фигурировал лишь один вопрос: 

«Как нам дарить счастье лучше?» 

Таким образом, каждый может 

принять участие и внести свой 

вклад в управление отелем. 

• Изменилась и подпись 

корпоративных писем: теперь 

в конце мы не писали «С уважением…» 

или «Всего доброго!». 

Вместо этого — «Будьте счастливы!» 

или «Желаем счастья!» 

В конце подписи — обязательно 

наша миссия. 

• Каждый сотрудник, работающий 

и контактирующий с гостями, 

в одежде имеет цветочный 

элемент — мужчины (генеральный 

менеджер, служба безопасности, 

менеджеры ресторана) 

носят бутоньерку, а девушки 

(официанты, служба горничных, 

служба приема и размещения) — 

венок или заколку из цветов. 

Этот элемент является носителем 

нашей корпоративной культуры 

и обещанием нашему гостю. Для 

сотрудника он — напоминание 

об ответственности перед гостем 

реализации нашей миссии. 

• Очень кстати оказались 

такие «стандартные» для 

отелей акции, как «Счастливые 

часы»/Happy hours, когда в определенное 

время гость получает 

два напитка по цене одного — 

гости счастливы, а для нас это 

элемент продвижения ресторана. 

• Нашу миссию полюбили 

и жители города, в котором мы 

«Да, это не легкая прогулка — 

менять отношение людей крайне 

трудно. Но игра точно стоит 

свеч. Сегодня я уже не понимаю, 

как можно управлять отелем, не 

давая сотрудникам этих базовых 

знаний?» 

находимся, — недавно мы сажали 

целый яблоневый сад и приглашали 

наших молодоженов 

и всех жителей города присоединиться 

к нам. Пришли многие 

и вместе с нами дарили счастье 

себе, природе, городу, другим 

людям. 

Чего мы добились? 

Корпоративной культуре Best 

Western Premier Mona «Мы дарим 

счастье» еще не было и года, как 

мы увидели, как много за это 

время изменилось. 

• Сплочение коллектива 

— большинство перестало 

существовать в парадигме 

«твое-мое» и стало осознавать, 

что мы все работаем для одной 

цели. Выросла взаимовыручка, 

чувство ответственности и плеча 

товарища. 

• Вырос уровень понимания 

сотрудниками специфики 

управления — по сути, 

Нужны четкие договоренности или, проще говоря, 

правила, которых должны будут придерживаться 

все без исключения сотрудники отеля, 

чтобы реализация миссии не тормозила. Эти 

правила еще называют корпоративным кодексом 

или ценностями. Определять их также нужно 

исключительно при участии команды — сами 

сотрудники должны сказать, какое поведение в 

коллективе должно поощряться, а от чего нужно 

отказаться раз и навсегда. Механизм такой 

же, как и при формулировании миссии. 

корпоративная политика описывает 

основные принципы 

управления отелем в понятных 

для сотрудников терминах. Увеличился 

уровень доверия к руководству 

и снизился уровень 

сопротивления предпринимаемым 

инициативам. 

• Увеличился индекс удовлетворенности 

гостей качеством 

сервиса — это видно по динамике 

оценок качества обслуживания 

во всех сферах отеля. Значительно 

уменьшилось количество 

гостей, недовольных отдельными 

элементами сервиса. 

• Вырос индекс вовлеченности 

сотрудников и снизилась 

текучка кадров — по сути, 

коллектив стал более лояльным 

бренду отеля, мотивированным 

и уверенным в продукте отеля. 

• Выросла производительность 

труда: теперь нужно 

гораздо меньше усилий, чтобы 

добиться выполнения задач 

в срок — пришло понимание 

важности общих усилий и зависимость 

от результатов друг 

друга. 

Да, это не легкая прогулка 

— менять отношение людей 

крайне трудно. Но игра точно 

стоит свеч. Сегодня я уже не понимаю, 

как можно управлять 

отелем, не давая сотрудникам 

этих базовых знаний. Это ведь 

хождение в темноте! Теперь для 

меня абсолютно точно дорога 

создания первоклассного и высокодоходного 

отеля начинается 

здесь, с этой точки! 

Алексей Волов 


Ñàíêò-Ïåòåðáóðã 

07-09 ñåíòÿáðÿ 2017 ãîäà 

Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêèé 

ôîðóì ãîñòåïðèèìñòâà 

Ñîáûòèå ãîäà â ãîñòèíè÷íîì áèçíåñå! 

• âåäóùèå ýêñïåðòû 

• òåìàòè÷åêñèå êîíôåðåíöèè, 

• ïðàêòè÷åñêèå ñåìèíàðû, 

• êðóãëûå ñòîëû, 

Òîëüêî àêòóàëüíûå òåìû! Òîëüêî ýôôåêòèâíûå ðåøåíèÿ! 

Èíòåðåñíîå îáùåíèå! Íîâûå êîíòàêòû! 

Ïðîôåññèîíàëüíûé òóð ïî îòåëÿì Ïåòåðáóðãà 

ðåêëàìà 

ðåêëàìà 

Îðãàíèçàòîðû ôîðóìà — 

ïðîôåññèîíàëüíûå îòðàñëåâûå 

æóðíàëû «ÐåñòîðàíîâåäÚ» 

è «Ñîâðåìåííûé Îòåëü 

welcome-forum.ru 

8 812 493 44 04 

pr@mediavibor.ru 



w. 

ti 

.ru

76 ÊÎÍÖÅÏÖÈß 

От лучшего 

к совершенному: 

самые эпичные 

отели мира 

Говоря про лучшие отельные решения на планете, нельзя упускать из виду отели, 

которые имеют статус самых эксклюзивных, дорогих и попросту шикарных. Хотя 

стоимость ночи в их номерах может превосходить все самые смелые ожидания, владельцы 

таких гостиниц не жалуются на отсутствие гостей. 

Благодарить за это стоит не только уровень сервиса и качество услуг, но и образ отеля, 

а также индивидуальный подход в создании интерьеров люксов и холлов. Много 

внимания уделяется также развлечениям для гостей, причем многие из них являются 

уникальными. 

Анастасия Шадская 


77 

Emirates Palace, Абу-Даби 

http://www.kempinski.com/en/abudhabi/emirates-palace/welcome 

Этот пятизвездочный отель 

на территории столицы Объединенных 

Арабских Эмиратов 

традиционно входит в рейтинги 

лучших и самых роскошных 

отелей не только на Ближнем 

Востоке, но и во всем мире. 

Общая стоимость строительства 

этой гостиницы составила более 

3 млрд долларов. 

Своим гостям отель Emirates 

Palace от компании Kempinski 

предлагает 394 номера и сьюта, 

40 конференц-залов и помещений 

для переговоров, мириады 

бассейнов и фонтанов, собственный 

пляж с белоснежным 

песком, а также уникальное спа. 

Интерьеры отеля отделаны мрамором, 

привезенным из полутора 

десятков стран, и украшены 

тысячей хрустальных люстр. 

Среди экспертов гостиничного 

дела отель Emirates Palace 

считается одним из примеров 

наиболее успешного развития 

побережья Ближнего Востока. 

Гостиница стала своего рода 

уединенной крепостью для 

отдыха членов королевских семей, 

мировых магнатов и миллионеров. 

При этом все гости 

получают возможность жить 

в отеле, созданном по подобию 

дворцов султанов древности, 

но наполненном самой современной 

техникой и образцами 

работы популярных дизайнеров 

по интерьерам. 

Помимо прекрасных вариантов 

размещения, при отеле действует 

несколько ресторанов, 

баров и лаунджей, где можно отведать 

блюда от лучших шеф-поваров 

планеты. Самый распространенный 

образ большинства 

постояльцев этого отеля — благодарность 

за возможность 

ощутить свою принадлежность 

к сливкам общества. Прекрасно 

вышколенный персонал отеля, 

говорящий на множестве 

языков мира, обращается со всеми 

гостями так, как если бы те 

были королевскими особами. 

Mardan Palace Hotel, Турция 

http://www.mardanpalace.com/ 

Данный отель был построен 

в Турции в 2009 году российским 

миллиардером Тельманом 

Исмаиловым. Общая 

стоимость работ по возведению 

и отделке великолепного 

здания в Анталье составила 

1,65 млрд долларов, но благодаря 

этому отелю Mardan 

Palace Hotel удалось получить 

статус одного из самых 

роскошных и узнаваемых 

гостиничных объектов класса 

люкс не только в Турции, 

но и на территории всей 

Европы. 

Чтобы создать уникальный 

образ отеля, который может 

вместить одновременно 1 тысячу 

постояльцев, при гостинице 

был выстроен самый 

большой плавательный бассейн 

на всем Средиземноморском 

побережье. Специально 

для гостиничного пляжа в Анталью 

было привезено 9 тысяч 

тонн белоснежного египетского 

песка. 

Устройство отеля поражает 

воображение даже многое повидавших 

постояльцев. Номера, 

сьюты и люксы украшены 



78 ÊÎÍÖÅÏÖÈß / ËÞÊÑÎÂÛÉ ÑÅÃÌÅÍÒ 

сусальным золотом, отделаны 

итальянскими сортами мрамора, 

а также наполнены светом 

из хрустальных люстр, а услуги 

личного дворецкого предоставляются 

круглосуточно. 

При отеле Mardan Palace Hotel 

работает 10 ресторанов и 17 баров, 

роскошный спа-салон, 

а также специальное развлечение, 

которое радует и детей, 

и взрослых, — уникальный затонувший 

аквариум, наполненный 

экзотическими рыбами и другими 

морскими жителями. Мало кому 

из гостей удается остаться равнодушными 

к проживанию в этой 

гостинице, и качество ее сервиса 

наряду с прекрасным оформлением 

номеров и внушительным 

перечнем дополнительных услуг 

славится по всему миру. 

The Westin Excelsior, Италия 

http://www.westinrome.com/ 

Отель The Westin Excelsior 

Rome был построен в Риме еще 

в 1906 году и считается одной 

из достопримечательностей района 

Via Veneto. Он по праву принадлежит 

к числу наиболее роскошных 

отелей Европы, которые 

имеют свою историю и не принадлежат 

к числу возведенных 

по всей планете в дань моде 

на дорогие отели новостроек. 

Большинство номеров и сьютов 

отеля вполне доступны и простым 

постояльцам, несмотря на то, что 

часто цена размещения начинается 

от 500 евро за ночь. Но это 

не относится к стоящему несколько 

обособленно люксу Villa La 

Cupola, считающемуся самым 

большим люксом во всей Италии, 

реновация которого обошлась 

отелю в 7 млн долларов. Его 

постояльцами становятся самые 

богатые и знаменитые люди 

со всего мира, которые получают 

возможность остановиться в двухэтажном 

номере, полном такой 

роскоши, которая не снилась 

большинству гостей. 

Интерьер отеля The Westin 

Excelsior Rome является прекрасным 

сочетанием старого стиля 

и современных технологий. 

Внутри можно найти и сделанные 

вручную фрески в традициях величайших 

итальянских мастеров 

живописи, и прекрасные частные 

фитнес-залы, и старинные 

мраморные ванные, и новинки 

гаджетов в каждом из номеров. 

Вишенкой на торте является 

формальная столовая, куда стоит 

являться только в соответствующем 

образе. 

По мнению большинства 

постояльцев The Westin Excelsior 

Rome, репутацию отелю придают 

не только его роскошные номера, 

но и прекрасно обученные сотрудники, 

готовые помочь и предоставить 

своим гостям лучший сервис 

не только в Риме, но и во всей 

Италии. 

The Plaza, Нью-Йорк 

http://www.theplaza.com/ 

Хотя среди отелей Нью-Йорка 

есть немало других роскошных 

объектов размещения, 

именно отель The Plaza 

является по-настоящему 

легендарным. Он был построен 

еще в 1907 году на месте бывшего 

катка на Пятой авеню, 

принадлежавшего New York 

Skating Club, — пользоваться 


79 

им могли только избранные. 

В 1969 году отель был 

официально включен в число 

архитектурных объектов 

со статусом национального 

исторического достояния США. 

Отель не раз становился местом 

действия фильмов и книг, 

но наибольшую известность 

ему принесла картина «Один 

дома — 2». При этом дебют 

отеля состоялся в фильме Альфреда 

Хичкока «На север через 

северо-запад». Гостиница также 

имеет славу одного из первых 

отелей мира, где можно было 

селиться с домашними животными. 

Еще в 1908 году здесь 

побывала венгерская принцесса, 

разместившаяся с целым 

зоопарком, включавшим 

взрослого медведя, а несколькими 

годами позже она же 

зарезервировала в The Plaza 

номер для своего льва. 

Все номера и сьюты отеля 

имеют прекрасное оформление, 

во всех доступна услуга 

дворецкого, но самую большую 

известность имеет люкс Royal 

Plaza Suite, который предоставляется 

только для VIP-гостей. 

Его постояльцы получают 

в свое распоряжение три великолепно 

обставленных спальни 

с собственными ванными комнатами, 

столовую, библиотеку, 

личную кухню, на которой им 

готовит отдельный шеф-повар, 

а также пианино и частный 

лифт. Но наибольшую популярность 

номер имеет потому, что 

в нем есть отдельный личный 

выход для гостей, дверь которого 

расположена в главной 

спальне. 

Atlantis Paradise Island, Багамы 

http://www.atlantis.com/default.aspx 

Этот отель был построен 

в честь легендарного затерянного 

города — Атлантиды. 

Именно поэтому Atlantis 

Paradise Island предлагает 

своим гостям сочетание небывалой 

роскоши и огромного количеств 

уникальных услуг, которые 

можно получить только 

в отеле на побережье океана. 

Огромный частный пляж и бесконечные 

бассейны, раскиданные 

на его территории, 

В отеле Atlantis 

Paradise Island есть более 

200 номеров, сьютов, люксов 

и вилл, расположенных 

на одной из самых обширных 

отельных территорий в мире. 

И все же наибольший интерес 

представляет сьют Royal Towers 

Bridge Suite, расположенный 

на 23-м этаже башни отеля. 

Десять огромных комнат с высокими 

потолками и панорамными 

окнами включают в себя 

несколько спален, гостиную, 

столовую, украшенную люстрой 

из 22-каратного золота, 

комнату для игр, музыкальную 

гостиную и многое другое. 

Отдельный персонал из семи 

человек готов удовлетворить 

любое желание постояльцев 

этого номера. 

Но не только прекрасными 

номерами славится отель 

Atlantis Paradise Island. На его 

территории есть огромный аквариум 

с редкими экзотическими 

рыбами и морскими животными, 

а также водяная горка, 

прозрачный тоннель которой 

проходит прямо через бассейн 

с акулами. При отеле можно 

получить уроки дайвинга, 

поплавать с дельфинами и погрузиться 

в бассейн с акулами. 

Кроме того, все постояльцы 

отеля могут опуститься на дно 

океана, где для гостей любовно 

воссозданы древние руины 

Атлантиды, между которыми 

плавают рыбы и скаты. 



80 

Профессиональный журнал о гостиничном бизнесе 

от издательства «Наша деловая пресса» 

Подписка на журнал «Современный отель» 

«Современный отель» — это искусство 

гостеприимства, передовой опыт и лучшие 

практические решения от самых успешных 

руководителей, ведущих экспертов и признанных 

аналитиков гостиничного бизнеса 

в каждой публикации. 

Многие уже по достоинству оценили компетентность 

и реальную ценность издания, поэтому давно являются 

постоянными подписчиками журнала 

«Современный отель». 

Периодичность выхода журнала — 

6 номеров в год 

Деловой клуб журнала «Современный отель» 

Привилегии и стоимость участия в Деловом клубе: 

Участие в Деловом клубе журнала 

«Современный отель» 

Годовая подписка на печатную версию журнала 

Участие в закрытых конференциях для постоянных 

читателей журнала 

Бесплатные заочные консультации и рекомендации 

от экспертов журнала 

Скидка 35% на участие во всех мероприятиях Издательства 

«Наша деловая пресса»: конференции, семинары, форумы 

«Искусство гостеприимства» 

Приоритетное размещения новостей вашей компании 

на сайте 

Пост –релиз и тезисы 1 конференции 

Возможность участия в публикациях журнала в качестве 

ньюсмейкера или эксперта 

Скидка 20% на участие в Деловом Клубе журнала 

«РесторановедЪ» 

Заочное участие в Деловом клубе журнала 

«Современный отель» 

Годовая подписка подписка на электронную версию журнала 

Заочное участие в закрытых конференциях для постоянных 

читателей журнала (on-line трансляция) 

Бесплатные заочные консультации и рекомендации 

от экспертов журнала 

Скидка 20 % на участие во всех мероприятиях Издательства 

«Наша деловая пресса»: конференции, семинары, 

форумы «Искусство гостеприимства» 

Приоритетное размещения новостей вашей компании на сайте 

Пост –релиз и тезисы 1 конференции 

- 

- 

11 210 руб./год 6 490 руб./год 

Подписка на журнал 

Электронная версия журнала 

2 360 руб./год 

hotelexecutive.ru 

Будем рады видеть вас в числе наших читателей и членов Делового клуба. 

(812) 493-33-73 и 493-44-04 e-mail: podpiska@mediavibor.ru 


ðåêëàìà

реклама

Современный Отель №2, 2017

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?