PI2007-6 Ledarskap som skapar resultat.pdf - Kajsa Heinerwall AB

Recommendations

Info

Ledarskap handlar om att skapa resultat, svarta siffror på sista raden. Resultat kan skapas på olika sätt men i ett ledarskap handlar det om att göra det via andra människor. Gör dina medarbetare pengar? Nej, knappast. Om det inte är Myntverket som är din arbetsplats. Däremot skapar din enhet resultat för er verksamhet om dina medarbetare agerar eller beter sig på rätt sätt. Vi tar ett exempel. Gör en key account manager (KAM) beställningar? Nej, de tar kontakter, informerar om produkter, indikationer för produkter skriver offerter och annat som förhoppningsvis leder till att företaget får beställningar. Det är för stort fokus på lönsamhet i form av ekonomiska mål hos ledare i dag. Du lyckas bättre om du fokuserar på att hitta det beteende hos dina medarbetare som skapar resultat. Att nå mål är viktigt men målen bör vara mer inriktade på beteende än resultatet av beteendet. Tillbaka till KAM:arna. Ofta belönas de för hur många eller hur stora beställningar som kommer in från deras kunder, i stället för att belöna dem för det beteende som leder fram till beställningen. Men, säger du, det är väl bra att det kommer in beställningar – det är ju det som räknas? Just det, det är just det vi har för stort fokus på. Och det är det vi vill ge dig ett annat perspektiv på med denna artikel. Ett perspektiv som ökar lönsamheten ordentligt för ledare som lärt sig att tilllämpa det. Ett perspektiv som har empiriskt stöd i forskning. Hur påverkar jag då medarbetarnas beteende? Det första du måste tänka på är att fokusera på vad medarbetarna ”gör” i stället för hur de ”är”. Du har kanske en medarbetare som stör dig. Han eller hon kanske är lat, envis, dominerande, undfallande eller något liknande. Hur medarbetaren ”är”, det vill säga vilka egenskaper han eller hon har, är egentligen inte intressant om det handlar om att ändra beteende. Det som är intressant är vad personen ”gör”. Vi har lätt att blanda ihop ”är” och ”gör”. Helt naturligt drar vi snabbt slut- pharma industry nr 6 –07 satser om hur folk ”är” utifrån vad de ”gör”. Om du till exempel tycker att någon är envis så är det egentligen medarbetarens beteende i olika situationer som gör att du tycker att han eller hon är envis. Det är bättre att lära sig att se beteendet – vad medarbetaren ”gör” – än att fokusera på egenskaperna. Vi har inga problem med lata människor, så länge de gör det de ska på jobbet. Varför beter vi oss som vi gör? Är det inte egenskaper, värderingar och attityder som styr det vi gör? Varför skilja på egenskaper och beteende? Psykologin visar oss att människors beteende, i mindre grad än vi tror, styrs av egenskaper, värderingar eller attityder. Vi vill gärna tro det men det stämmer inte med verkligheten. Varför gör vi det vi gör? Normalt kommunicerar vi på olika sätt med varandra kring vad vi ska göra på arbetsplatsen. Vi säger något till någon, vi pratar på möten och vi enas om att göra vissa saker. Vi betonar hur viktigt det är att alla kommer i tid och vi enas om att göra det. Säger –> Gör Fungerar det? Nja, ibland fungerar det och ibland inte. Vad gör vi då? Vi tar upp det igen, vi säger det igen på andra sätt och med annan skärpa. Faktum är att max tjugo procent av beteendet styrs av vad vi säger att vi eller andra ska göra. Sägr –> Gör max 20 procent Även om du lyckas få ut ditt budskap till hundra procent, muntligt och kanske också skriftligt, har du ändå bara påverkat deras faktiska beteende till 20 procent. Varför gör vi då det vi gör? Den psykologiska forskningen kring vad som styr beteenden visar att våra handlingar styrs av en enkel modell med fyra konsekvenser (figur 1). Om det jag gör leder till något positivt känns det bra eftersom jag får uppskattning och återkoppling. Då ökar chansen att jag gör samma sak igen när jag ställs inför en liknande situation. Om det jag gör Figur 1 visar de fyra olika konsekvenser som styr vårt beteende. däremot leder till något negativt och jag får skäll av chefen eller ont i magen minskar sannolikheten att jag gör om samma sak. Säger -> Gör -> Konsekvens max 20 procent minst 80 procent Konsekvenserna styr ditt beteende till minst 80 procent. Om du förmedlar vad du vill att andra ska göra perfekt och så att alla har hört och förstått, har du ändå bara påverkat beteendet till 20 procent. Det vill säga av det du säger blir bara 20 procent gjort! Resterande 80 procent beror på de konsekvenser det innebär att följa det du säger eller att låta bli. Om du följer upp med tydliga konsekvenser när medarbetarna gör det du vill blir ungefär 80 procent gjort! Vad som är positivt eller negativt för någon är individuellt. Det är viktigt att komma ihåg. Att ta emot chefens beröm inför de övriga kollegerna kan vara en positiv upplevelse för en medarbetare, medan det är en otrevlig upplevelse för en annan. Generella förmåner, så kallade fringisar som tjänstebil, rikskuponger etc, är mindre effektiva än förmåner som är anpassade till den enskilde medarbetaren. Extroverta, utåtriktade människor ser det som en belöning att åka på danskryssning med arbetsgruppen medan en introvert medarbetare kan uppleva det som en bestraffning att tvingas följa med. Den chef som vill öka belöningen genom att låta medarbetarna ta med sin sambo eller maka/make riskerar att öka på det problemet. Stinas make ser fram emot det medan Nisses fru lider av att umgås med Nisses arbetskamrater, speciellt på en danskryssning. I vardagen på arbetet är du en del av andras miljö, du förstärker eller försvagar
hela tiden andras beteende genom dina reaktioner. Man kan säga att du får de medarbetare du förtjänar genom dina reaktioner på det de gör. Du kanske rynkar på näsan när Nisse kommenterar något på ett möte, du suckar när Stina än en gång tar upp samma fråga. Konsekvenser styr mest Det är konsekvenserna av medarbetarnas beteenden som styr mest i kedjan. Signalen från chefen har en påverkan men den avtar snabbt om det inte följer en konsekvens på handlingen. Signaler kan vara av olika slag, vanligt i arbetslivet är verbala eller skriftliga sig- ” Positivt, och alltid’ är den optimala kombinationen för resultatorienterat ledarskap. ” lättar deras dag medan andra kan påverka dem negativt. Ett exempel: En chef var på ledarskapsutbildning en gång i tiden och fick lära sig hur viktigt det är med feedback. Han fick lära sig att ett bra sätt att ge negativ feedback är att börja med något positivt. Det tyckte han lät bra, det tråkiga för hans medarbetare var att själva feedbacken blev bara av det negativa slaget. Positiv feedback har aldrig legat för honom, hans uppfattning är att när någon gör något bra är det som det ska. Det är ju det folk har betalt för. Dessutom kan folk bli kaxiga om man berömmer dem. Detta har skapat följande reaktion hos hans medarbetare: När chefen säger något positivt gäller det att ta skydd, då kommer det snart kritik. Det är inte chefens mening men det får den effekten när de få gånger han säger något positivt följs det alltid av kritik. naler. Chefen säger att det är viktigt att vi håller tiden vid möten, det är en verbal signal. Skriftliga signaler kan vara en kommentar i anteckningarna från mötet om vikten av att passa tiden, eller e-post med samma budskap från chefen dagen före mötet. De signalerna styr mötesdeltagarna till viss del, men konsekvensen av att komma dit och uppleva att mötet ändå startar en kvart sent som vanligt har en starkare påverkan på medarbetarna. Säger-gör-konsekvens-kedjorna (SGK) är omedvetna för dina medarbetare, de påverkas av dem hela tiden men är inte medvetna om dem. Vissa kedjor under- Vilka konsekvenser styr? Positiv/ negativ konsekvens Om konsekvensen är av positivt eller negativt slag har betydelse. Positiva konsekvenser påverkar oss starkare än negativa. Negativa konsekvenser har den nackdelen att de bara fungerar när den som kan dela ut dem är där. När katten är borta dansar råttorna på bordet. Positiva konsekvenser har lättare att bli internaliserade. De blir till en vana, ett återkommande beteende, det vill säga man kommer ihåg dem och styrs av dem även om den som delat ut dem inte är närvarande. Direkt konsekvens/ konsekvens långt senare Konsekvenser som följer direkt på handlingen påverkar oss mer än de som- kommer en tid efteråt. Om jag får veta direkt på mötet vad chefen tycker om att jag kommer försent har det en betydligt större effekt jämfört med om chefen tar upp den sena ankomsten några månader senare på det årliga utvecklingssamtalet. Pålitliga/ återkommande/ konsekventa konsekvenser Konsekventa konsekvenser är effektivare än inkonsekventa. Den chef som varje gång någon kommer för sent påpekar detta påverkar deltagarna mer än den chef som tar upp det någon gång ibland. Det är förklaringen till varför det inte är så bra att belöna försäljaren utifrån hur mycket fakturering han drar in. Betalningen från kunden kommer långt efter säljarbetet och är inte ens alltid en konsekvens av säljarens insats. Kunden kanske köper trots en dålig säljinsats för att produkten är bra. Det gäller för dig som ledare att hitta det beteende hos dina medarbetare som mest bidrar till lönsamheten. Vi återkommer till KAM:aren. Det finns forskning som visar att det som kännetecknar en framgångsrik KAM:are är att han tar många kontakter. Att ta kontakt är ett nyckelbeteende för en säljare. Om du kopplar KAM:arens belöning till antal kontakter får du fler kontakter, vilket leder till fler affärer, vilket ger ökad lönsamhet. Försäljaren ska därför belönas för antal kontakter och inte fakturerad försäljning. I vardagen kan det vara svårt att direkt hitta nyckelbeteenden som är av den arten att mer av det beteendet leder till att nå verksamhetsmålen. Men ge inte upp, det går att hitta beteenden som leder till måluppfyllelse! Ett annat exempel från forskningen är servicen på en bank. Man fann i en studie att just ett särskilt beteende hos personalen bakom disken mer än alla andra bidrog till att kunden upplevde att de fick bra service. Det var inte snabbhet, exakthet, lyhördhet eller något sådant utan en så enkel sak som ett leende! Om kunden bemöttes med ett leende kände den att den fick bra service. Bankens ledare ska alltså berömma sin personal när den ler mot kunderna för att få pharma industry nr 6 –07
Page 1: Ledarskap som skapar resultat En ch

PI2007-6 Ledarskap som skapar resultat.pdf - Kajsa Heinerwall AB

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?