Ordning och reda på SSAB Boliden satsar tungt - Idhammar AB

SSAB”På varje satsad krona har vi fått två tillbaka”Delaktighet hos medarbetarna är lätt att prata om men svårare attuppnå. Genom att arbeta med Total Produktivt Underhåll (TPU) harSSAB visat att det går. Utifrån en TPU-trappa på sju steg har mannu fått ordning och reda på operatörsunderhållet. Och inte nogmed det: ”Genom att studera våra nyckeltal kan vi se att projektetär lönsamt redan under projekttiden” berättar Jan Andersson,ledare för TPU-projektet hos SSAB. Text: Susanna KumlienJanne Andersson,ledare för TPU-projektethos SSABJannes bästa boktips:Fina Fisken!av Ken Blanchard i översättningav Mats Weidmar(Brain Books 2002)– Läs den! Det är en bokjag haft mycket nytta ochglädje av i förändringsarbetet,säger Jan Andersson.”Fina Fisken” beskrivs somen rak och upplyftande boksom med enkla metoderoch i berättelsens formförmår oss att lyfta blickenoch se det positiva i varjesituation.Själviskt ledarskap, anserKen Blanchard, är helt förödandeför en organisationoch dess medarbetare.Ledarskap måste tvärtombygga på en vilja att förbättraför andra. Det fåraldrig handla om att enbartsko sig själv.I Europa är Ken Blanchardförmodligen mest känd försin bok ”Enminuts-chefen”.En bok som sålts i mer än17 miljoner exemplar.–Vinsten blir ännu större när projektetsenare går över till en fast organisation. Dåkommer ett fåtal TPU-experter vara navet ivår TPU-verksamhet.Kostnaderna för att städa upp och göra rentoch lyfta industrimiljön till världsklass har visserligenvarit stora, medger Jan Andersson.– Men det är pengar som är en god, långsiktiginvestering och som vi aldrig mer iframtiden kommer att behöva lägga ut. Ochvinsterna är inte bara tekniska, de finns ocksåi en förbättrad arbetsmiljö, mer välmotiveradeoch engagerade medarbetare och i en mer välfungerandeorganisation.En personlig utmaningFör projektledaren och samordnaren Jan Anderssonhar TPU- projektet också inneburiten personligt utvecklande resa. Jan Anderssonhar varit Borlänge och valsverket trogensedan han började jobba 1962.– Jag tillhör de där K-märkta som sett bådekonjunkturcykler, omorganisationer och ägarbyten,ler han.Det var alltså ingen nybörjare som fick iuppdrag av produktionsdirektören på SSABTunnplåt Bo-Erik Wennberg att förbättra operatörsunderhållet.Utöver praktisk yrkesskolaoch yrkesteknisk högskoleutbildning hadeJanne lång erfarenhet av att jobba med instrumentunderhåll– först hos Stora Kopparberg,som det hette då, och senare hos SSAB.– En sådan utmaning får man bara en gång,säger Jan Andersson. Jag kunde inte tacka nej,och det ångrar jag inte idag. Arbetet med projektethar inneburit många utvecklande erfarenhetersom jag inte skulle vilja vara utan.Målet klart – men vilken väg?När Jan Andersson fick uppdraget, var måletklart definierat, ”Första Linjens Operatörsunderhåll”skulle uppnås. Men vägen dit vardet Jannes uppgift att skapa. Till sin hjälphade han till en början tre medarbetare, somsnart utökades till femton.– Arbetsnamnet TPU växte fram då vi meroch mer upptäckte att det mesta vi sökte rymdesi det traditionella TPU/TPM-konceptet.Men allt passade inte in på en tung processindustrisom vår. Här låg vår första stora utmaning,att skapa det TPU som passade oss.Gruppen – som kom att kallas TPU:s Resursgrupp– utgjordes av personer med olikakompetens. Där fanns rörmontörer, elektriker,instrumentare, plåtslagare, mekanikeroch andra från ”golvet”, men också personermed stor chefsvana.– Under resans gång utökades gruppeni syfte att gå fram på bredare front, starta påfler linjer. Gruppens uppgift är att stötta ochhjälpa linjer och avdelningar. Men aldrig utandelaktighet från personalen på plats. Dettaeftersom vi ville skapa förutsättningar för ettfortsatt fungerande TPU även utan vårat stödi framtiden.Idhammar valdes ut i hård konkurrensSSAB sökte någon som kunde förmedlagrundtanken med TPU till hela ledarskiktetmen framför allt till operatörer och underhållsfolket.Utbildningsavdelningen rekommenderadeIdhammar.– I början när vi trevade oss fram och söktehjälp stod många konsulter och konsultföretagi kö för att hjälpa oss, en del av dem erbjöd sigta hand om hela projektet. Jag förstår derasintresse då detta var och är ett jätteprojekt. Vifick tacka nej till flera.Idhammars Jürgen Steffens fick i uppdragatt utbilda resursgrupp och projektledning.Jürgen anlitades också flitigt vid chefsseminarierdär han bidrog till att ”frälsa” chefskadern.– Tro mig, det är ingen lätt uppgift. I börjanvar det till och med svårt att få dem att besökaseminarierna, säger Jan Andersson.Under våren 2002 jobbade resursgruppentillsammans med Idhammar fram en anpassadendagsutbildning. Fram till idag har ungefär80 kurstillfällen getts med tjugo deltagare pergång.– Utbildningen sker som en av de första aktiviteternanär vi börjar på en ny linje.Viljan att titta efter– och att göra något åt sakenProduktionsapparaten omfattar även underhållet,påpekar Janne Andersson. Han jämfördet med att lyfta på huven på en bil och kollahur det ser ut. Var är oljan, var läcker det?– En viktig sak är att skapa en atmosfär därmedarbetarna känner sig motiverade att lyftapå huven och där viljan finns att titta efter. Dethandlar lika mycket om attityder som om konkretaarbetsmoment.Resan mot ordning och reda har i sig ocksåbidragit till att höja motivationen hos personalen.Man blir mer motiverad att ta tag i operatörsunderhållnär man märker att något positivthänder i den konkreta arbetsmiljön.– Sammantaget har det handlat om en radsmå, genomtänkta och kostnadseffektiva förbättringar.För det är inte alltid de stora förändringarnasom har den största effekten påkänslan av positiv förändring. Små framstegkan betyda minst lika mycket, bara de uppmärksammas.Hundar och människor växer med uppgiftenJanne Andersson har personliga insikter ioch erfarenheter av att förstärka positiva beteenden– han har i decennier fött upp ochtränat schäferhundar och är en välkänd profili Svenska Brukshundsklubben, där han utvecklartestmetoder för hundar och utbildardomare.– Det handlar om att ha positivt fokus. Attistället för att racka ner på eller bestraffa ett beteende,uppmärksamma de små framsteg somfaktiskt görs. Det är en process som måste fåta tid men som fungerar.Tydligen är förhållningssättet tillämpbartäven på människor. Att jobba med förändringsom påverkar människor måste få ta tid, menarJan Andersson.– Skiftgång till exempel gör att det kan taflera veckor mellan tillfällen då man träffarsamma personer. Vår övertygelse är att delaktighetär grunden för att lyckas med ett långsiktigtresultat. Därför har vi inte kunnat – ellerens velat – forcera arbetet med projektet.Ordning och reda ger bättre resultatKänslan av att ha varit delaktig i att skapaordning och reda, att hålla rent och snyggt,ger en vilja och tilltro till kunna påverka sinarbetssituation.– Och det arbetssättet skapar i sin tur ennaturlig grund till att kontinuerligt jobba medförbättringar. Ökad delaktighet hos medarbetarnaoch förbättrade resultat för organisationenär inga dåliga resultat.Från att inte ha en susning om TPU ellervad det innebär, har Janne Andersson idagvarit talare vid flera stora seminarier och konferenseri ämnet, bland annat i Auckland påNya Zeeland.– Från novis till profet, så kan man nog beskrivamin resa, säger han. nMål:n Högre produktivitetn Bättre effektivitetn Bättre säkerhetn Bättre kvalitetn Förbättradleveranssäkerhetn Frigörande avbundet kapitaln Minska investeringsbehovetn Höjd kunskapsnivån Engagerade ochmotiverde medarbetaren Förbättrade arbetsförhållanden/trivselNulägeFörberedelserTPU-trappaPå SSAB har manarbetat utifrån enTPU-trappa medsju steg.Steg 1-2-3:Skapa grundförutsättningarföroperatörsunderhåll:ordning ochreda, rent ochsnyggt, allt haren plats och alltpå sin plats, samtrutiner för att vidmakthålladetta.Steg 4Operatörs-FU:kontroller somgörs genomkänna, lukta, se,och höra.Steg 5Operatörs-FU:utbildning krävsoch ibland ävenverktyg för attkontrollera/mätaoch justera.Steg 6 och 7är under utveckling.Dagsläget:TPU har nått nivå1-3 på 24 objekt,fyra har nått nivå4 och ett ställenivå 5.Effektivitetstrappan – IdhammarmodellenFråga: Hur har TPU-arbetetpåverkat din trivsel sedan detpåbörjades?De som deltog i det inledandearbetet anser sig trivas bättre ände som inte deltog. En självskattadförsämring av trivseln på arbetetfanns enbart hos icke-deltagare.Både bland de som deltagit ochinte deltagit, bedömde de flestaatt trivseln ökat sedan TPU-arbetetinletts.Fråga: Hur bedömer du viljan attdelta i TPU-arbetet och utföra dearbetsuppgifter som TPU-arbetetmedför?Vid starten fick personalen funderaöver och uppskatta viljan till deltagande.Frågan upprepas ett årsenare och resultaten visar att mannu i mycket högre grad än tidigareuppskattar sina skiftkamrater ochde andra skiftlagen.KundföretagSSABSSAB – Svenskt StålAB – bildades 1978som en del av omstruktureringenav svenskstålindustri. Idag ärSSAB-koncernen Nordensstörsta tillverkareav handelsstål. Totaltfinns ungefär 13 000anställda i egna bolageller kontor i drygt 40länder med försäljningöver hela världen.LeanProductionSFASystematiskt Förbättrings-ArbeteUFOUnderhåll För Operatörer5SRen, Säker och Effektiv Arbetsplatssynpunkter om TPU-arbetetFörbättratOförändratFörsämratHos de andraskiftlagenInom ditt skiftlagHos dig självDeltog inteHär avläser vi stopp och störningar0 20 40 60 80%Vid startDeltogBetyg1–104 5 6 7 8Ett år senareMätetalTAK/OEETidSSAB:s huvudprodukterär tunnplåt (tilllverkningi Borlänge och Luleå)och grovplåt med inriktningpå höghållfast konstruktions-och slitstål(tillverkas i Oxelösund).Bland dotterbolagenfinns IPSCO (stålverk iKanada), Plannja (byggplåtsprodukter)ochTibnor, som är SSAB:shandelsföretag.Huvudkontoret finnsi Stockholm. VD ochkoncernchef är OlofFaxander. Koncernenomsatte 2007 cirka 48miljarder kronor.6 iDrift april 2008 nummer ett nummer ett april 2008 iDrift 7