derneklerin proje hazırlaması ve proje hazırlarken ... - İçişleri Bakanlığı
derneklerin proje hazırlaması ve proje hazırlarken ... - İçişleri Bakanlığı
derneklerin proje hazırlaması ve proje hazırlarken ... - İçişleri Bakanlığı
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
T.C.<br />
İÇİŞLERİ BAKANLIĞI<br />
DERNEKLER DAİRESİ BAŞKANLIĞI<br />
DERNEKLERİN PROJE HAZIRLAMASI<br />
VE<br />
PROJE HAZIRLARKEN UYULACAK USUL VE ESASLAR<br />
(Dernekler Denetçiliği Yeterlilik Tezi)<br />
Alper ÖZYÜREK<br />
Dernekler Denetçi Yardımcısı<br />
Ankara 2008<br />
I
İÇİNDEKİLER<br />
ÖZET ......................................................................................................................... IV<br />
KISALTMALAR ......................................................................................................... VI<br />
TABLOLAR ............................................................................................................. VIII<br />
GİRİŞ .......................................................................................................................... X<br />
BİRİNCİ BÖLÜM ........................................................................................................ 1<br />
1.1. AB-TÜRKİYE .................................................................................... ............1<br />
1.2. DERNEKLERİN FAYDALANABİLECEĞİ HİBE NİTELİKLİ AB FONLARI . 5<br />
İKİNCİ BÖLÜM ......................................................................................................... 17<br />
PROJE VE PROJE DÖNGÜSÜ YÖNTEMİ .............................................................. 17<br />
2.1. PROJE ....................................................................................................... 17<br />
2.2. PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ ........................................................................ 21<br />
2.3. MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI ........................................................ 24<br />
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM .................................................................................................... 27<br />
DURUM ANALİZİ ..................................................................................................... 27<br />
3.1. DURUM ANALİZİ ....................................................................................... 27<br />
3.1.1. SORUN ANALİZİ ...................................................................................... 27<br />
3.1.2. HEDEF ANALİZİ ................................................................................... 31<br />
3.1.3. STRATEJİ ANALİZİ .............................................................................. 34<br />
3.1.4. PAYDAŞ ANALİZİ ................................................................................ 36<br />
3.1.5. GENEL HEDEF VE PROJENİN AMACI ............................................... 42<br />
3.2. PLANLAMA................................................................................................ 48<br />
3.2.1. FAALİYET VE ZAMAN PLANLAMASI .................................................. 48<br />
3.2.2. MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİ ....................................................... 53<br />
3.2.3. BEKLENEN ETKİLER(SONUÇLAR - ÇIKTILAR) ................................. 58<br />
3.2.4. PROJENİN RİSKLERİ VE VARSAYIMLARI ......................................... 62<br />
3.2.5. NESNEL BAŞARI GÖSTERGELERİ .................................................... 72<br />
3.2.6. DOĞRULAMA KAYNAKLARI ............................................................... 79<br />
3.2.7. KAYNAK PLANLAMASI ....................................................................... 84<br />
3.2.8. KADIN ERKEK EŞİTLİĞİ ...................................................................... 85<br />
3.2.9. FAALİYET PLANININ VE BÜTÇENİN HAZIRLANMASI ....................... 96<br />
II
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ............................................................................................. 105<br />
İZLEME VE DEĞERLENDİRME-SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ...................................... 105<br />
4.1. İZLEME VE DEĞERLENDİRME: ............................................................. 105<br />
4.2. SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ............................................................................ 114<br />
PROJE BAŞVURU FORMU VE ÖRNEK PROJE .................................................. 121<br />
SONUÇ ................................................................................................................... 147<br />
KAYNAKÇA ........................................................................................................... 150<br />
III
ÖZET<br />
Avrupa Birliği kurulduktan sonra topluluk içerisinde hem ülkeler hem de<br />
bölgeler arasında bir takım sosyal ekonomik farklılıkların olduğu saptanmıştır. Bu<br />
sebeple topluluk içerisinde bütün ülkelerin aynı seviyede olması anlayışı<br />
içerisinde, geri kalmış ülke <strong>ve</strong> bölgelere de yardımlarda bulunmuştur. Ayrıca<br />
Avrupa Birliği’ne katılmak isteyen aday ülke statüsünde bulunan ülkelere de birliğe<br />
katıldıktan sonra daha kolay uyum sağlaması <strong>ve</strong> aradaki farklılıkların en aza<br />
indirilmesi amacıyla çeşitli yardımlarda bulunulmuştur. Türkiye de aday ülke<br />
statüsünde yardımlardan faydalanmaktadır.<br />
Bu çalışmada Avrupa Birliği’nin kapsamında derneklere yapılan hibe<br />
niteliğindeki AB fonları, <strong>derneklerin</strong> <strong>proje</strong> <strong>hazırlaması</strong> <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> hazırlanırken<br />
uyulacak usul <strong>ve</strong> esaslar konu edinilmiştir. Bu kapsamda çalışmamız dört bölüme<br />
ayrılmıştır.<br />
Birinci bölümde Avrupa Birliği’nin oluşumundan, AB-Türkiye ilişkilerinin hukuki<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinden <strong>ve</strong> AB hibe programlarından bahsedilmiştir.<br />
Çalışmamızın ikinci bölümünde; <strong>proje</strong>nin, <strong>proje</strong> döngüsü <strong>ve</strong> mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
yaklaşımı kavramları üzerinde durulmuş <strong>ve</strong> bu kavramlar ayrıntılı bir şekilde<br />
açıklanmıştır.<br />
Çalışmamızın üçüncü bölümü Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı “Durum Analizi” <strong>ve</strong><br />
“Planlama” olmak üzere iki bölüme ayrılmıştır. Durum analizinin alt başlıkları olan<br />
sorun analizi, hedef analizi, strateji analizi, paydaş analizinin yapılması, <strong>proje</strong>nin genel<br />
hedef <strong>ve</strong> amacının belirlenmesi konuları, örnek <strong>proje</strong> üzerinde uygulamalı olarak<br />
tablolarla ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır. Planlamanın alt başlıkları olan faaliyetlerin<br />
planlanması, mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımı, beklenen etki <strong>ve</strong> çıktılarının planlanması,<br />
risk analizi yapılması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin varsayımlarının belirlenmesi, nesnel başarı<br />
göstergeleri, doğrulama kaynaklarının oluşturulması, kaynakların planlanması <strong>ve</strong><br />
cinsiyet eşitliği hususları yine aynı örnek <strong>proje</strong> üzerinden gidilerek tablolarla ayrıntılı bir<br />
şekilde açıklanmıştır. Yine bu bölümün faaliyet planının <strong>ve</strong> bütçenin hazırlanması<br />
konusuna değinilmiştir. Faaliyetler ayrıntılandırılmış <strong>ve</strong> faaliyetler ile bütçe arasındaki<br />
IV
ağlantılar ilişkilendirilmiştir.<br />
Çalışmamızın son bölümünde ise izleme <strong>ve</strong> değerlendirme ile sürdürülebilirlik<br />
konuları açıklanmıştır. Çalışmamızın son kısmında AB <strong>proje</strong>lerine başvuru formu <strong>ve</strong><br />
örnek <strong>proje</strong>ye yer <strong>ve</strong>rilmiştir.<br />
Anahtar Kelimeler: AB Hibeleri, Proje Döngüsü Yönetimi, Proje, Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi, Durum Analizi, Planlama, Sürdürebilirlik, İzleme <strong>ve</strong><br />
Değerlendirme.<br />
V
AB : Avrupa Birliği<br />
KISALTMALAR<br />
ABD : Amerika Birleşik Devletleri<br />
ABGS : Avrupa Birliği Genel Sekreterliği<br />
AET : Avrupa Ekonomik Topluluğu<br />
AT : Avrupa Topluluğu<br />
AVRO : Avrupa Birliği Parası<br />
DPT : Devlet Planlama Teşkilatı<br />
EURO : Avrupa Birliği Parası<br />
EuropeAid : EuropeAid İşbirliği Ofisi<br />
IPA : Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı<br />
KOBİ : Küçük <strong>ve</strong> Orta Boy İşletmeler<br />
LdV : Leonardo da Vinci Programı<br />
LLP : Hayatboyu Öğrenme Programı<br />
MÇM : Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
MEÖ : Mesleki Eğitim <strong>ve</strong> Öğretim<br />
MFİB : Merkezi Finans <strong>ve</strong> İhale Birimi<br />
NPAA : Ulusal Programı<br />
STK : Sivil Toplum Kuruluşları<br />
VI
SMART : (S) Belirli: (M) Ölçülebilir: (A) Ulaşılabilir: (R)Uygun: (T)<br />
Zamanlı<br />
SWOT : Güçlü yönler (Strengths), Zayıf yönler (Weaknesses),<br />
Fırsatlar (Opportunities), Tehditler (Threats)<br />
TAO : Technical Assistance Office<br />
VII
Tablo1: Proje Döngüsü Yöntemi<br />
TABLOLAR<br />
Tablo 2: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı<br />
Tablo 3: Sorun Ağacı<br />
Tablo 4: Sorun Ağacının Oluşturulması<br />
Tablo 5: Sorun - Hedef Ağacı<br />
Tablo 6: Hedef Ağacının Oluşturulması def Ağacı<br />
Tablo7: Strateji Analizi<br />
Tablo 8: Paydaşlar<br />
Tablo 9: Paydaşlar-İlgileri <strong>ve</strong> Katılım Düzeyleri<br />
Tablo 10: Hedef Ağacı ile Genel Hedef <strong>ve</strong> Proje Amacı<br />
Tablo 11: İş Döküm Ağacı<br />
Tablo 12: Gantt Şeması<br />
Tablo 13: Faaliyet Zaman Planlaması- Sorumluların Saptanması<br />
Tablo 14: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
Tablo 15: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisinin Kapsamı<br />
Tablo 16: Uygulama Projesinde Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
Tablo 17: Uygulama Projesinde Ana Faaliyetler-Sonuçlar <strong>ve</strong> Çıktılar<br />
Tablo 18: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
Tablo 19: Riskler<br />
Tablo 20: Amaç-Sonuç Düzeyi Olasılık-Etki Tablosu<br />
Tablo 21: Amaç-Sonuç Düzeyi Risk Azaltma<br />
Tablo 22: Risklerden Varsayımlara<br />
Tablo 23: Yanal Mantık<br />
Tablo 24: Uygulama Örneğinde Yanal Mantık<br />
VIII
Tablo 25: Nesnel Başarı Göstergeleri<br />
Tablo 26: Uygulama Örneğinde Doğrulama Kaynakları<br />
Tablo 27: Uygulama Örneğinde Kaynak Planlaması<br />
Tablo 28: Uygulama Örneğinde Cinsiyet Eşitliği<br />
IX
GİRİŞ<br />
Sorunlar <strong>ve</strong> doğurdukları sonuçlar insanları elbette olumsuz şekilde etkiler.<br />
Yaşadığımız ortamda; bizi, çevremizdekileri etkileyen sorunlar beraberinde değişim<br />
ihtiyacını <strong>ve</strong> buna ilişkin çözüm fikirlerinin ortaya çıkmasını sağlar. Her <strong>proje</strong>nin çıkış<br />
noktası olan bu başlangıç sadece fikrin ortaya atılması ile sonlandırılamaz. Değişim<br />
fikrinin gerçek bir <strong>proje</strong>ye dönüşebilmesi için, değiştirilmek istenilen durumun tüm<br />
nedenlerinin <strong>ve</strong> koşullarının, tarafları ile birlikte analiz edilmesi gerekir. Mevcut<br />
durumun iyi analiz edilmesi, ortaya çıkan değişim ihtiyacının doğru hedeflere<br />
odaklanarak sorunların sadece o an için değil ama uzun dönemde çözümü için<br />
olmazsa olmaz koşuldur. Devamında, değiştirilmek istenen duruma ilişkin seçenekler<br />
içerisinde en gerçekçi <strong>ve</strong> uygun olanı seçilerek <strong>proje</strong> kapsamı belirlenir <strong>ve</strong> planlama<br />
süreci başlar. Bir <strong>proje</strong>nin hayat seyri bu şekilde dinamik bir şekilde devam edecektir.<br />
Çalışmanın yapılması sırasında ülkemizde her ne kadar son yıllarda <strong>proje</strong><br />
eğitimi konusunda önemli çalışmalar olsa da şu an için <strong>derneklerin</strong> bu konuda önemli<br />
eksiklikleri olduğu görülmüştür. Maalesef ülkemizde bu konuda yeterli kaynak<br />
bulunmamaktadır.<br />
Bu çalışmanın yapılması sırasında <strong>derneklerin</strong> hazırladığı <strong>proje</strong>lerin büyük bir<br />
kısmının AB tarafından aranılan şartları taşımadığı görülmektedir. Bu yüzden maalesef<br />
birçok AB <strong>proje</strong>si kabul edilmemekte <strong>ve</strong> ülkemiz bu imkanlardan yeterli derecede<br />
faydalanamamaktadır. Bir diğer sorun ise son yıllarda kısıtlı gelir imkanları olan<br />
<strong>derneklerin</strong> artık AB hibelerini ciddi bir gelir olarak görmeleridir. Dolayısıyla bu da<br />
<strong>proje</strong>lerin amaçlarından sapmasına neden olmaktadır.<br />
Kısaca bu çalışmada Avrupa Birliği’nce derneklere <strong>ve</strong>rilen AB fonları <strong>ve</strong> bu<br />
fonlar çerçe<strong>ve</strong>sinde yapılan <strong>proje</strong>lerin uygulanışı, hazırlanış şekli, yaşanılan güçlükler<br />
<strong>ve</strong> Türkiye’de uygulanan <strong>proje</strong>lerde yaşanan sıkıntılar <strong>ve</strong> yapılan yanlışlıların<br />
değerlendirilmesi yapılmıştır. Daha sonra yapılacak <strong>proje</strong>lerde karşılanılacak<br />
problemlerin <strong>ve</strong> sorunların çözümünde yardımcı olabilmesi <strong>ve</strong> yol göstermesi<br />
açısından bir öneme sahip olduğu kanaatindeyim.<br />
X
1.1. AB-TÜRKİYE<br />
BİRİNCİ BÖLÜM<br />
Avrupa Birliği (AB), demokratik Avrupa ülkelerinden oluşan, vatandaşlarının<br />
hayatlarını iyileştirmek <strong>ve</strong> daha iyi bir dünya yaratmak için çalışan bir ailedir 1 .<br />
AB’nin genel ortak amacı üye ülkeler arasındaki bütün ekonomik <strong>ve</strong> politik<br />
ilişkiler bütününün kendi iç dengesinde gözetilmek kaydıyla derinlemesine<br />
birleşmek yoluyla ortak bir Avrupa alanı oluşturmak olduğu söylenebilir 2 .<br />
Üye ülkeler arasındaki görüş ayrılıkları <strong>ve</strong> ara sıra meydana gelen krizler<br />
haberlerin manşetlerini oluştursa da, aslında kameralardan uzakta, AB dikkate<br />
değer bir başarı hikâyesidir. AB, sadece yarım yüzyıllık ömründe Avrupa’da barışı<br />
<strong>ve</strong> refahı sağladı, tek Avrupa para birimini (Euro) oluşturdu <strong>ve</strong> sermayenin,<br />
hizmetlerin <strong>ve</strong> malların serbest hareket ettiği sınırsız ‘tek pazarı’ meydana<br />
getirmiştir.<br />
Aynı zamanda AB, hem büyük bir ticari güç hem de çevre koruma <strong>ve</strong><br />
kalkınma yardımları gibi alanlarda bir dünya lideri haline gelmiştir. Bu yüzden<br />
Avrupa Birliği’nin altıdan yirmi yedi ülkeye kadar genişlemiş olması <strong>ve</strong> daha birçok<br />
ülkenin üyelik için sırada olması şaşılmaması gereken bir durumdur.<br />
Avrupa Birliği başarılarını olağandışı bir şekilde çalışmasına borçludur.<br />
Avrupa Birliği olağandışıdır çünkü AB, ne Birleşik Devletler gibi bir federasyon ne<br />
de Birleşmiş Milletler gibi hükümetler arasında basit bir işbirliği organizasyonudur.<br />
Avrupa Birliği aslında benzersizdir. AB’yi oluşturan ülkeler (üye ülkeler) bağımsız,<br />
egemen milletler olarak kalırlar fakat egemenliklerini, dünyada tek tek sahip<br />
olamayacakları gücü <strong>ve</strong> etkiyi kazanmak için bir araya getirmiştir.<br />
Egemenlikleri bir araya getirmek, pratikte karar-alma yetkilerinin bir kısmını,<br />
1 http://www.avrupa.info.tr/Bir_Bakista_AB/AB_Nasil_Calisir,Ab_Nasil_Calisir_Sayfalar.html?pagein<br />
dex=0, 13.01.2007<br />
2 AKYÜZ, Alper, ESER, İdil, KURMA, Emel, Proje Döngüsü Yönetimi II: AB Fonları, Bütçeleme <strong>ve</strong><br />
Raporlama, İstanbul 2007, s.65.<br />
1
ortak fayda içeren belirli konulardaki kararların Avrupa düzeyinde demokratik<br />
olarak alınması için beraber oluşturdukları ortak kurumlara aktarmaları anlamına<br />
gelir 3 .<br />
Türkiye, 1959 yılında genç AET ile yakın iş birliği içinde olmak isteyen ilk<br />
ülkelerden biridir.<br />
Bu ortaklık, Ankara Anlaşması olarak bilinen bir “ortaklık anlaşması”<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinde 12 Eylül 1963 yılında gerçekleşmiştir. Bu plandaki önemli bir unsur<br />
Türkiye’nin AET ülkeleri ile kısıtlama olmadan mal <strong>ve</strong> tarımsal ürün ticareti<br />
yapabilmesine imkan <strong>ve</strong>ren bir “Gümrük Birliği’nin” oluşturulmasıydı.<br />
Ankara Anlaşmasının temel amacı “Türkiye <strong>ve</strong> AET ülkelerindeki yaşam<br />
standartlarının hızlandırılmış ekonomik gelişme, ticaretin düzenli genişlemesi<br />
Türkiye ekonomisi ile topluluk ekonomisi arasındaki farklılıkların giderilmesi<br />
sayesinde iyileştirilmesini sürekli kılmak”tır.<br />
Ab - Türkiye ilişkilerinde anahtar kilometre taşları;<br />
1987 Türkiye 14 Nisan’da tam üyelik başvurusunu sundu.<br />
1993 AB <strong>ve</strong> Türkiye “Gümrük Birliği” müzakereleri başladı.<br />
1996 Türkiye <strong>ve</strong> AB arasındaki “Gümrük Birliği” 1 Ocak’ta yürürlüğe girdi.<br />
1999 Avrupa Konseyi, Komisyonun Türkiye hakkındaki ikinci Düzenli<br />
Raporundaki tavsiyelerine uyarak Aralık ayındaki Helsinki Zir<strong>ve</strong>sinde Türkiye’ye<br />
AB üyeliği için aday ülke statüsünü <strong>ve</strong>rdi.<br />
2000 Avrupa Konseyi 8 Mart tarihinde Türkiye’nin AB katılım süreci için bir<br />
yol haritası sağlayan “AB - Türkiye Katılım Ortaklığı”nı kabul etti. 19 Mart’ta Türk<br />
Hükümeti, Katılım Ortaklığını yansıtan, Müktesebatın Üstlenilmesi için Ulusal<br />
Programı (NPAA) kabul etti.<br />
3 http://www.avrupa.info.tr/Bir_Bakista_AB/AB_Nasil_Calisir,Ab_Nasil_Calisir_Sayfalar.html?pagein<br />
dex=0, 13.01.2007<br />
2
2001 Eylül ayındaki Kopenhag Zir<strong>ve</strong>sinde, Avrupa Konseyi, şimdilerde<br />
“Katılım Öncesi Malî Yardım Aracı” olarak geçen mekanizma vasıtasıyla malî<br />
desteği kayda değer şekilde arttırmaya karar <strong>ve</strong>rmiştir.<br />
2004 Avrupa Konseyi 17 Aralık’ta Türkiye ile üyelik görüşmelerini<br />
başlatmaya karar <strong>ve</strong>rdi.<br />
2005 Türkiye’nin AB’ye katılım müzakereleri 3 Ekim’de başladı.<br />
2005 Ekim ayında, müktesebatla uyumun analitik incelemesi olan “Tarama<br />
Süreci” 35 başlık altında başladı.<br />
2005 Aralık’ta, Konsey Türkiye için yeni katılım ortaklığı belgesini kabul etti.<br />
2007 Kasım’da, Avrupa Komisyonu Türkiye ile katılım müzakereleri<br />
hakkında Konsey’e ilerleme raporunu sundu 4 .<br />
Avrupa Birliği dünyada barışın, demokrasinin <strong>ve</strong> refahın artırılmasını<br />
hedeflemektir. 27 üyeli Birlik demokrasi, insan hakları <strong>ve</strong> pazar ekonomisi<br />
konusunda aynı temel değerleri paylaşan ülkelerle ortaklıklar kurar. AB bu<br />
ülkelerin ekonomik <strong>ve</strong> sosyal gelişmelerine çeşitli mali araçlarla finansal olarak<br />
katkı sağlar.<br />
Bu ülkelerden bazıları Avrupa içindedir <strong>ve</strong> AB’ye üye olmaya<br />
çalışmaktadırlar. Aday ülke olarak kabul edildiklerinde katılım öncesi finansman<br />
adı <strong>ve</strong>rilen artırılmış mali destek almaktadırlar.<br />
AB katılım öncesi finansmanının amacı aday ülkelere AB üyeliğine<br />
hazırlanmaları için yardımcı olmaktır. Kopenhag kriteri olarak bilinen üyelik<br />
kriterleri 1993 yılında potansiyel üye ülkelerin AB değerlerini, hedeflerini <strong>ve</strong><br />
politikalarını paylaşıyor olmalarını <strong>ve</strong> üyelikten tamamen yararlanabilmelerini temin<br />
etmek için oluşturulmuştur. Kriterler AB standartlarına yakınlaşmak için ülke<br />
tarafından alınması gereken politik, ekonomik, yasal <strong>ve</strong> idari önlemlerle ilgilidir.<br />
AB, bunu başarmak için aday ülkelerin AB üye ülkelerinde yıllar boyunca<br />
4<br />
http://www.avrupa.info.tr/DelegasyonPortal/AB_<strong>ve</strong>_Turkiye/Tarihcesi.html, 15.01.2007.<br />
3
aşarıyla uygulanmış <strong>ve</strong> AB vatandaşları için daha iyi bir yaşam standardı getirmiş<br />
olan ulusal kamu politikalarını oluşturmalarında yardımcı olur 5 .<br />
Türkiye’de AB fonlarının kullanılmasının sorumluluğu Türk Hükümeti’nin<br />
elindedir. Bununla beraber Avrupa Komisyonu tüm ihale sürecinde AB<br />
prosedürlerinin izlenmesini sağlar. Bu nedenle Ankara’da bulunan Avrupa<br />
Komisyonu Türkiye Delegasyonu, Avrupa Komisyonu’nu temsilen her <strong>proje</strong>nin<br />
ihale <strong>ve</strong> sözleşme aşamasında önceden onay <strong>ve</strong>rir.<br />
Türkiye AB fonlarının uygulamasında, AB kural <strong>ve</strong> prosedürlerine göre<br />
sağlam finansman yönetim tecrübesine sahip olduğunda “önceden onay”<br />
mekanizması “sonradan kontrol” mekanizması ile değişecektir. Bu Avrupa<br />
Komisyonu’nun tüm sorumluluğu Türk Kurumlarına bırakacağı <strong>ve</strong> sadece fonlar<br />
yüklenicilere aktarıldıktan sonra <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya <strong>proje</strong>ler uygulandıktan sonra rastgele<br />
kontroller yapacağı anlamına gelmektedir. Katılım öncesi fonların nihai amacı<br />
bireylerin yaşamlarını iyileştirmektir. Ancak, finansman için uygun <strong>proje</strong>ler<br />
genellikle devlet kurumları <strong>ve</strong>ya sivil toplum örgütlerince gerçekleştirilmektedir. AB<br />
finansmanı alan kurumlar sağlık <strong>ve</strong> eğitimden alt yapı <strong>ve</strong> kırsal kalkınmaya kadar<br />
değişik alanlarda kamu politikalarının tasarlanması <strong>ve</strong> uygulanmasından sorumlu<br />
kurumlardır. Bu finansmanın bir kısmı ayrıca bu alanlarda reformu destekleyen<br />
sivil toplum örgütleri aracılığıyla aktarılmaktadır.<br />
AB finansmanı Türkiye’de uzun vadeli ilerlemeyi amaçlamaktadır. AB<br />
finansmanı hızlı çözümler için değildir. Bir bütün olarak toplumda <strong>ve</strong> ekonomide<br />
uzun vadeli değişiklikleri hedefler. Reformun <strong>ve</strong> katılım sürecinin hızı yakından<br />
ilişkilidir.<br />
önemlidir 6 .<br />
Tıpkı bir ev inşa eder gibi bir ülkenin uzun vadeli refahı için sağlam bir temel<br />
5<br />
http://www.avrupa.info.tr/AB_Mali_Destegi/Neden_Ab_Mali_Destegi.html, 13.01.2007.<br />
6<br />
http://www.avrupa.info.tr/AB_Mali_Destegi/Neden_Ab_Mali_Destegi.html, 13.01.2007.<br />
4
1.2. DERNEKLERİN FAYDALANABİLECEĞİ HİBE NİTELİKLİ AB<br />
FONLARI<br />
Brüksel’den Türkiye’nin en uzak noktasına kadar AB fonları AB kurallarına<br />
göre hareket eder.<br />
Aday ülke için AB finansman döngüsü aşağıdaki adımları kapsar:<br />
- Bütçesel karar; AB tarafından ilgili ülkeye tahsis edilecek miktarın kararı<br />
Brüksel’de AB üye ülkeleri tarafından ülkenin büyüklüğü, nüfusu gibi çeşitli<br />
faktörler <strong>ve</strong> belli alanlardaki reform gereksinimlerine göre alınır.<br />
- Fonların ulusal programlara dağılımı; Avrupa Komisyonu <strong>ve</strong> Türk<br />
Hükümeti ortak kararıyla, katılım için öncelikli yatırım ihtiyaçları, finansman için<br />
sunulan sektörel önergelerin kalitesi, AB finansmanı için başvuran Bakanlıkların<br />
uygulama kapasitesi gibi faktörler göz önünde bulundurularak alınır. Her kısım için<br />
fonların dağılım işlemine programlama denir. Programlama şu adımları izler.<br />
Türk Kamu Kuruluşları <strong>proje</strong> fikirlerini Avrupa Birliği Genel Sekreterliği’ne<br />
(ABGS) sunar.<br />
Avrupa Birliği Genel Sekreterliği <strong>ve</strong> Avrupa Komisyonu’nun genişlemeden<br />
sorumlu Genel Müdürlüğü’nün ortak kararıyla seçilen <strong>proje</strong> fikirleri kapsamlı<br />
şekilde geliştirilir.<br />
Türk Kamu Kuruluşları detaylı <strong>proje</strong> teklifleri hazırlar.<br />
Türk Hükümeti <strong>ve</strong> Avrupa Komisyonu bu <strong>proje</strong>ler için fon dağılımını yapar.<br />
-Ulusal program; belirli alanlarda reform gereksinimlerini destekleyen<br />
çeşitli <strong>proje</strong>lerden oluşur. AB finansmanı genellikle <strong>proje</strong>lerin toplam bedelinin<br />
%75’ini kapsar, fakat bazı özel <strong>proje</strong>lerde AB finansmanı %100 erişebilir.<br />
-Çeşitli ulusal programların içinde fonların ihalesi; Ulusal Programın<br />
imzalanmasını takiben, <strong>proje</strong>lerin uygulaması ihale süreci ile başlar. Türk Kamu<br />
Sisteminde ihale <strong>ve</strong> ödeme sürecinden Merkezi Finans <strong>ve</strong> İhale Birimi (MFİB)<br />
sorumludur. Bu fonların ihale edilmesinde rekabet ortamının yaratılması AB kamu<br />
5
satınalma prosedürlerine göre yapılır. Başarılı başvuru/teklif sahipleriyle, <strong>proje</strong>lerin<br />
uygulanması için üstlendikleri aktiviteler kapsamında, sözleşmeler imzalanır.<br />
Sözleşmeler beş çeşit olabilir. Hizmetler, Mal Alımları, İnşaat İşleri, Hibeler <strong>ve</strong>ya<br />
Eşleştirme. Şeffaflık <strong>ve</strong> eşit muamelenin sağlanması için ihaleler <strong>ve</strong> teklif çağrıları<br />
düzenli olarak aşağıdaki web sitelerinde yayınlanır.<br />
MFİB web sayfası<br />
AK Türkiye Delegasyonu web sayfası<br />
Avrupa Komisyonu web sayfası<br />
- Fonların ödemesi; Projelerin zamanında, doğru <strong>ve</strong> başarılı biçimde<br />
uygulanmasını takiben, yüklenicilere MFİB tarafından ödemeleri yapılır. Bu<br />
ödemeler ancak yüklenicilerin yükümlülüklerini yerine getirmeleri <strong>ve</strong> AB satınalma<br />
kurallarına uymaları koşuluyla yapılır.<br />
Avrupa Topluluğu fonlarından Türkiye’ye aktarılan katılım öncesi mali<br />
yardım, hizmet, mal alımı, inşaat işleri, eşleştirme <strong>ve</strong> hibe alanlarında birçok ihale<br />
fırsatları sunmaktadır. Şeffaflık <strong>ve</strong> eşit muamelenin sağlanması amacıyla ihaleler<br />
<strong>ve</strong> teklif çağrıları düzenli olarak aşağıda belirtilen web sitelerinde<br />
yayınlanmaktadır. İlgilenen başvuru sahipleri <strong>ve</strong> tedarikçilerin fon imkanlarından<br />
faydalanmak üzere aşağıda belirtilen bağlantıları düzenli olarak ziyaret etmeleri<br />
önerilir 7 .<br />
EuropeAid İşbirliği Ofisi (EuropeAid)<br />
EuropeAid internet sitesinde, mevcut, kısa süre önce yayınlanmış <strong>ve</strong>ya iptal<br />
edilmiş ihalelere ilişkin tüm duyuruları <strong>ve</strong> ihale dosyalarını düzenli olarak yayınlar.<br />
EuropeAid mal, hizmet <strong>ve</strong> inşaat işleri sözleşmelerine ilişkin tüm uluslar arası <strong>ve</strong><br />
yerel ihale duyurularının yanısıra hibe imkanları için uluslararası teklif çağrılarını<br />
da yayınlamaktadır. http://europa.eu.int/comm/europeaid/<br />
7<br />
http://www.avrupa.info.tr/AB_Mali_Destegi/Nasil_Uygulanir.html, 10.11.2007.<br />
6
Merkezi Finans <strong>ve</strong> İhale Birimi (MFİB)<br />
Türk idari yapısı altında faaliyet gösteren MFİB, Türkiye’de uygulanan<br />
Avrupa Komisyonu finansmanlı <strong>proje</strong>lere destek <strong>ve</strong>rmek amacıyla yürüttüğü<br />
aktivitelerin ihale <strong>ve</strong> sözleşme süreçlerinden sorumludur.<br />
http://www.cfcu.gov.tr/index.php?lng=tr<br />
Türkiye’de uygulanmakta olan <strong>proje</strong>lere ilişkin teklif çağrılarını <strong>ve</strong> satın alma<br />
duyurularını MFİB’den takip edebilirsiniz 8 .<br />
Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu<br />
Delegasyon, Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu’nun ihale makamı<br />
olduğu ihale <strong>ve</strong> teklif çağrılarının duyurularını yayınlamaktadır. Yerel hibe teklif<br />
çağrıları, yerel satın almalar <strong>ve</strong> idari satın alma duyuruları burada<br />
yayınlanmaktadır 9 . http://www.avrupa.info.tr/DelegasyonPortal.html<br />
Avrupa Birliği Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programları<br />
Avrupa topluluğu’nu Kuran Antlaşması’nın 149. maddesi, gençleri doğrudan<br />
<strong>ve</strong>ya dolaylı olarak ilgilendiren çeşitli konularda Avrupa düzeyinde işbirliğine imkan<br />
tanımakta; özellikle gençlik değişimlerinin teşvik edilmesini Topluluk eylemlerinin<br />
hedefleri arasında göstermektedir 10 .<br />
AB komisyonu ile katılımcı ülkelerin yöneticileri arasındaki yakın işbirliği<br />
içerisinde ülkelere birbirlerinin eğitim alanındaki deneyimlerinden yararlanmaları<br />
8<br />
http://www.cfcu.gov.tr/tender.php?lng=tr, 03.11.2007.<br />
9<br />
http://www.avrupa.info.tr/DelegasyonPortal.html, 15.12.2007.<br />
10<br />
Gençlik Programı, İstanbul 2004, s.6.<br />
7
temel unsurlardandır 11 .<br />
Kalite <strong>ve</strong> şeffaflığı artan eğitim sistemlerinin <strong>ve</strong> Avrupa’da eğitimde yenilikçi<br />
sürecin ilerletilmesi hedeflenmiştir 12 .<br />
AB Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programları, SOCRATES-Genel Eğitim Programları,<br />
LEONARDO DA VINCI-Mesleki-Teknik Eğitim Programı <strong>ve</strong> YOUTH-Gençlik<br />
Programı olmak üzere üç alt programdan oluşmaktadır.<br />
Socrates: SOCRATES programları I.Etap 1994-2000 yılları arasında<br />
uygulanmıştır. Birinci etap programın yatay önceliği her türlü ayrımcılıkla<br />
mücadele edilmesi olarak belirlenmiş <strong>ve</strong> programı 2000 yılında sona ermiştir.<br />
II.Etap 2000-2007 yıllarını kapsamaktadır. II.Etap programın amacı yaşam boyu<br />
öğrenim desteklenmesini v bir bilgi Avrupası oluşturulmasını hedeflemektedir 13 .<br />
III.Etap 2008 yılında başlaması planlanmakta <strong>ve</strong> hedef olarak her Avrupalı için en<br />
az iki Avrupa dili hedefi benimsenmesi gündemdedir. Program üye ülkeler, aday<br />
ülkeler e bazı Avrupa ülkeleriyle birlikte şu anda devam etmektedir 14 .<br />
SOCRATES Programı, Comenius-Okul Eğitimi, Erasmus-Yükseköğretim,<br />
Lingua-Dil Öğretimi, Minerva-Eğitim Teknolojileri <strong>ve</strong> Uzaktan Eğitim, Grundtwig-<br />
Yetişkin Eğitimi-Yaşamboyu Eğitim, Gözlem <strong>ve</strong> Yenilikler, Ortak Programlar <strong>ve</strong><br />
Destek Faaliyetler olmak üzere sekiz alt programdan oluşmaktadır.<br />
Socrates Programları doğrudan AB Komisyonu tarafından yürütülen<br />
Merkezi Projeler <strong>ve</strong> Ulusal Ajanslar tarafından yürütülen Değişim-Hareketlilik<br />
11<br />
GÜNGÖR H, SOĞUK Handan, Avrupa Birliği Programı <strong>ve</strong> Ajanslarına Aday Ülke Statüsüyle<br />
Türkiye’nin Katılımı, 2004 İstanbul, s.30.<br />
12<br />
ARSLAN, E, Ü, Türkiye’nin Katıldığı Avrupa Topluluğu Programları, No:8, Gençlik Programı II<br />
Programı, İKV, 2004 İstanbul, s. 29.<br />
13<br />
Socrates II Programı, İstanbul 2004, s.6.<br />
14<br />
Soner M. Özdemir, Oktay Akbaş, Avrupa Birliği Tarafından Eğitim Alanında Uygulanan Projeler<br />
<strong>ve</strong> Türkiye’nin Katılımı, Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi Cilt:6 Sayı:1, Demokrat, 2002 Ankara,<br />
s.66.<br />
8
Projelerinden oluşur. Merkezi Projeler Belçika-Brüksel’de bulunan Technical<br />
Assistance Office-TAO tarafından değerlendirilir. 2006 yılı itibariyle TAO yerini<br />
yeni bir kuruluşa bırakacaktır. http://www.socleoyouth.be adresinden TAO’e<br />
ulaşabilir <strong>ve</strong> programlar hakkında web sayfasını inceleyebilirsiniz.<br />
Türkiye’de bu amaçla 2002 yılında DPT bünyesinde Ulusal Ajans<br />
Kurulmuştur. http://www.ua.gov.tr<br />
Ulusal Ajans AB Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programları değişim <strong>ve</strong> hareketlilik<br />
<strong>proje</strong>lerini organize etmek amacıyla çalışan bir kuruluştur 15 .<br />
Leonardo da Vinci Programı: Organizasyon <strong>ve</strong> içeriği Avrupa Birliği'ne<br />
üye ülkelerin sorumluluğunda olan Leonardo da Vinci programı ile AB'ne üye <strong>ve</strong><br />
aday ülkelerin mesleki eğitime yönelik politikalarını desteklemek <strong>ve</strong> geliştirmek için<br />
yürütülen bir programdır 16 . Leonardo da Vinci Programı lisans <strong>ve</strong> lisansüstü<br />
öğrenciler ile yeni mezunların Avrupa Birliği'ne üye <strong>ve</strong> aday ülkelerdeki firmalarda<br />
mesleki eğitim görmelerini sağlar. Bu program üni<strong>ve</strong>rsitelerde değil, sadece<br />
firmalarda mesleki eğitime yöneliktir 17 .<br />
Bireysel <strong>proje</strong>lerin kabul edilmediği bu programda kişiler ancak tüzel kişiliğe<br />
sahip bir kurum <strong>ve</strong>ya kuruluş nezdinde gerçekleştirilen <strong>proje</strong>ler kapsamında<br />
programdan oluşur 18 . AB Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programları ikinci ayağıdır. Mesleki <strong>ve</strong><br />
Teknik Eğitim Modülü olarak adlandırılır. LdV, kapsamında mali destek alan<br />
faaliyetler, Hareketlilik (Mobility), Pilot Projeler, Dil Yeterlikleri, Ülkelerarası Ağlar<br />
<strong>ve</strong> Referans Kaynakları <strong>proje</strong>leridir. Hareketlilik Projeleri A-Tipi Projeler olarak ta<br />
adlandırılır. Pilot Projeler, Dil Yeterlikleri <strong>ve</strong> Ülkelerarası Ağlar B Tipi Projeler<br />
olarak; Referans Kaynakları, Konulu Faaliyetler ile Avrupa Kurumları Tarafından<br />
Verilen Teklifler C Tipi Projeler olarak adlandırılır. Hareketlilik Projeleri ulusal<br />
ajanslar tarafından koordine edilirken; B <strong>ve</strong> C Tipi Projeler için doğrudan AB<br />
Komisyonu’na başvurmak gerekir. Bu program; ülkeler arası işbirliğinin<br />
15<br />
http://intoffice.erciyes.edu.tr/doc/AB_%20Egitim-Genclik_%20Programlari.doc, 15.12.2007.<br />
16<br />
http://www.ua.gov.tr//index.cfm?action=detay&yayinID=63514AA0B140896901973C3C884881B<br />
F8D4A0, 10.12.2007.<br />
17<br />
http://uio.iyte.edu.tr/PDF/leonardo/tur/leonardo_meeting_presentation_2006.pdf, 12.12.2007.<br />
18<br />
Leonarda Da Vinci II Programı, İstanbul 2004.s.15.<br />
9
kullanılarak mesleki eğitim sistemleri ile uygulamalarında kalitenin geliştirilmesini,<br />
yeniliklerin teşvik edilmesini <strong>ve</strong> Avrupa boyutunun yükseltilmesini amaç edinmiştir.<br />
Leonardo da Vinci programının ikinci aşaması, Topluluğun mesleki eğitim<br />
alanında yirmi yıldır gerçekleştirmekte olduğu eylemin devamıdır.<br />
Programın birinci aşamasının hedefleri doğrultusunda ikinci aşamada da<br />
Üye Devletlerin mesleki eğitimin kapsamı <strong>ve</strong> organizasyonu konusundaki<br />
sorumluluğuna, kültürel çeşitliliğe <strong>ve</strong> dil çeşitliliği dikkate alınarak<br />
gerçekleştirdikleri eyleme destek olmaya çalışılmaktadır.<br />
Bunun için mesleki eğitim alanındaki ülkeler arası işbirliği <strong>proje</strong>leri finanse<br />
edilmektedir. Mesleki eğitime yakın alanlardaki <strong>proje</strong>lere destek sağlayan diğer<br />
Topluluk programları <strong>ve</strong> girişimleri de bulunmaktadır. Komisyon <strong>ve</strong> Üye Devletler<br />
Leonardo da Vinci programı ile bu programların birbiriyle tutarlı <strong>ve</strong> birbirini<br />
tamamlayıcı olmasına dikkat etmektedir. İstihdam konusundaki talimatlarda<br />
belirtilen öncelikler de göz önünde tutulmaktadır. Komisyon, Topluluk sosyal<br />
ortaklarıyla müştereken sektörel düzeydeki çalışmalar dahil Avrupa sosyal<br />
diyalogu ile işbirliğini geliştirmeyeçalışmaktadır.<br />
http://www.ua.gov.tr//index.cfm?action=detay&bid=10<br />
Programın üç genel hedefi vardır; Kişilerin, özellikle gençlerin, temel<br />
mesleki eğitim içinde tüm düzeylerde beceri <strong>ve</strong> yeterliliklerinin artırılması; Bu<br />
hedef, istihdamın artırılması <strong>ve</strong> mesleki entegrasyonun/yeniden entegrasyonun<br />
kolaylaştırılması amacıyla diğerleriyle birlikte iş-bağlantılı mesleki eğitim <strong>ve</strong> çıraklık<br />
yoluyla gerçekleştirilebilir. Özellikle teknolojik <strong>ve</strong> örgütsel değişimi güçlendirmek<br />
üzere uyum sağlayabilmeyi artırıp geliştirmeye yönelik sürekli-mesleki eğitimde <strong>ve</strong><br />
hayat-boyu beceri <strong>ve</strong> yeterlilikler kazanmada kalitenin yükseltilmesi, bunlara<br />
erişimin iyileştirilmesi. Rekabet edebilmeyi <strong>ve</strong> girişimciliği, yeni istihdam fırsatları<br />
açısından da, geliştirmek üzere mesleki eğitimin yenileşme sürecine katılımını<br />
destekleyip artırmak. Bu çerçe<strong>ve</strong>de, üni<strong>ve</strong>rsiteler dahil mesleki eğitim kurumları ile<br />
işletmeler (özellikle KOBİ'ler) arasında işbirliğinin artırılmasına özel önem<br />
<strong>ve</strong>rilecektir.<br />
10
İlk iki hedef kapsamında yenilikçi danışma <strong>ve</strong> rehberlik yaklaşımları özel<br />
önem taşır. Söz konusu üç hedef uygulanırken; işgücü piyasasında engelliler dahil<br />
en fazla dezavantajlı konumda bulunanların eğitim almasını kolaylaştıracak<br />
uygulamaların geliştirilmesi <strong>ve</strong> eğitimde ayrımcılıkla mücadele etmek üzere kadın<br />
<strong>ve</strong> erkeklere eşit fırsatlar konularındaki tekliflere özel önem <strong>ve</strong>rilecektir.<br />
Programın hedeflerinin gerçekleştirilmesinde 2000, 2002 <strong>ve</strong> 2004 için<br />
yapılan teklif çağrılarında özel önem taşıyan öncelikler belirtilmektedir. Özellikle<br />
2003-2004 çağrılarında aşağıdaki öncelikler (Konulu faaliyetler dışında tüm<br />
faaliyet alanlarına uygulanabilir) belirlenmiştir: Öğrenmenin değerlendirilmesi,<br />
Mesleki eğitim <strong>ve</strong> öğretimde (MEÖ) yeni öğrenme, öğretme <strong>ve</strong> temel beceri<br />
biçimleri, Rehberlik <strong>ve</strong> danışma 19 .<br />
LdV Projelerinden mesleki <strong>ve</strong> teknik eğitim <strong>ve</strong>ren tüm kuruluşlar<br />
yararlanabilir. Organizasyon <strong>ve</strong> içeriği Avrupa Birliği'ne üye ülkelerin<br />
sorumluluğunda olan Leonardo da Vinci programı ile AB'ne üye <strong>ve</strong> aday ülkelerin<br />
mesleki eğitime yönelik politikalarını desteklemek <strong>ve</strong> geliştirmek için yürütülen bir<br />
programdır.<br />
Bu program; ülkeler arası işbirliğinin kullanılarak mesleki eğitim sistemleri<br />
ile uygulamalarında kalitenin geliştirilmesini, yeniliklerin teşvik edilmesini <strong>ve</strong><br />
Avrupa boyutunun yükseltilmesini amaç edinmiştir.<br />
Leonardo da Vinci programının ikinci aşaması, Topluluğun mesleki eğitim<br />
alanında yirmi yıldır gerçekleştirmekte olduğu eylemin devamıdır.<br />
Programın birinci aşamasının hedefleri doğrultusunda ikinci aşamada da<br />
Üye Devletlerin mesleki eğitimin kapsamı <strong>ve</strong> organizasyonu konusundaki<br />
sorumluluğuna, kültürel çeşitliliğe <strong>ve</strong> dil çeşitliliği dikkate alınarak<br />
gerçekleştirdikleri eyleme destek olmaya çalışılmaktadır.<br />
Bunun için mesleki eğitim alanındaki ülkeler arası işbirliği <strong>proje</strong>leri finanse<br />
edilmektedir. Mesleki eğitime yakın alanlardaki <strong>proje</strong>lere destek sağlayan diğer<br />
Topluluk programları <strong>ve</strong> girişimleri de bulunmaktadır. Komisyon <strong>ve</strong> Üye Devletler<br />
19<br />
http://intoffice.erciyes.edu.tr/doc/AB_%20Egitim-Genclik_%20Programlari.doc, 04.12.2007.<br />
11
Leonardo da Vinci programı ile bu programların birbiriyle tutarlı <strong>ve</strong> birbirini<br />
tamamlayıcı olmasına dikkat etmektedir. İstihdam konusundaki talimatlarda<br />
belirtilen öncelikler de göz önünde tutulmaktadır. Komisyon, Topluluk sosyal<br />
ortaklarıyla müştereken sektörel düzeydeki çalışmalar dahil Avrupa sosyal<br />
diyalogu ile işbirliğini geliştirmeye çalışmaktadır.<br />
http://www.ua.gov.tr//index.cfm?action=detay&bid=10<br />
Programın üç genel hedefi vardır; Kişilerin, özellikle gençlerin, temel<br />
mesleki eğitim içinde tüm düzeylerde beceri <strong>ve</strong> yeterliliklerinin artırılması; Bu<br />
hedef, istihdamın artırılması <strong>ve</strong> mesleki entegrasyonun/yeniden entegrasyonun<br />
kolaylaştırılması amacıyla diğerleriyle birlikte iş-bağlantılı mesleki eğitim <strong>ve</strong> çıraklık<br />
yoluyla gerçekleştirilebilir. Özellikle teknolojik <strong>ve</strong> örgütsel değişimi güçlendirmek<br />
üzere uyum sağlayabilmeyi artırıp geliştirmeye yönelik sürekli-mesleki eğitimde <strong>ve</strong><br />
hayat-boyu beceri <strong>ve</strong> yeterlilikler kazanmada kalitenin yükseltilmesi, bunlara<br />
erişimin iyileştirilmesi. Rekabet edebilmeyi <strong>ve</strong> girişimciliği, yeni istihdam fırsatları<br />
açısından da, geliştirmek üzere mesleki eğitimin yenileşme sürecine katılımını<br />
destekleyip artırmak. Bu çerçe<strong>ve</strong>de, üni<strong>ve</strong>rsiteler dahil mesleki eğitim kurumları ile<br />
işletmeler arasında işbirliğinin artırılmasına özel önem <strong>ve</strong>rilecektir.<br />
önem taşır.<br />
İlk iki hedef kapsamında yenilikçi danışma <strong>ve</strong> rehberlik yaklaşımları özel<br />
Söz konusu üç hedef uygulanırken; işgücü piyasasında engelliler dahil en<br />
fazla dezavantajlı konumda bulunanların eğitim almasını kolaylaştıracak<br />
uygulamaların geliştirilmesi <strong>ve</strong> eğitimde ayrımcılıkla mücadele etmek üzere kadın<br />
<strong>ve</strong> erkeklere eşit fırsatlar konularındaki tekliflere özel önem <strong>ve</strong>rilecektir.<br />
Programın hedeflerinin gerçekleştirilmesinde 2000, 2002 <strong>ve</strong> 2004 için<br />
yapılan teklif çağrılarında özel önem taşıyan öncelikler belirtilmektedir. Özellikle<br />
2003-2004 çağrılarında aşağıdaki öncelikler (Konulu faaliyetler dışında tüm<br />
faaliyet alanlarına uygulanabilir) belirlenmiştir: Öğrenmenin değerlendirilmesi,<br />
Mesleki eğitim <strong>ve</strong> öğretimde (MEÖ) yeni öğrenme, öğretme <strong>ve</strong> temel beceri<br />
biçimleri, Rehberlik <strong>ve</strong> danışma.<br />
12
YOUTH-Gençlik Programı: AB Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programlarının üçüncü<br />
ayağını oluşturur <strong>ve</strong> 15-25 yaş arası gençlerin <strong>proje</strong>lerini hayata geçirmesini<br />
destekler. Beş alt eylemden oluşur. Avrupalı gençlerin birbirlerini tanımaları <strong>ve</strong><br />
gönüllü olarak toplumsal faaliyetlere katılmaları amaçlanmaktadır. Ülkemiz<br />
gençlerinin Avrupalı yaşıtları ile birlikte yürüteceği <strong>proje</strong>ler, karşılıklı olarak<br />
birbirlerini tanımaları açısından son derece önemlidir. Eylem 1: Avrupa İçin<br />
Gençlik (Avrupa İçin Gençlik Değişimleri, Gençlik Buluşmaları eylemleri yer alır),<br />
Eylem 2: Avrupa Gönüllü Hizmeti, Eylem 3: Gençlik Girişimleri (Grup Girişimleri,<br />
Ağ Kurma Projeleri <strong>ve</strong> Geleceğin Sermayesi eylemlerinden oluşur), E4: Ortak<br />
Eylemler <strong>ve</strong> Eylem 5: Destek Faaliyetler (İşbaşı Eğitimi, Fizibilite Gezileri, İrtibat<br />
Seminerleri, Çalışma Gezileri, Seminerler, Eğitim Kursları, Gençlik Enformasyonu,<br />
Ulus ötesi Ortaklıklar <strong>ve</strong> Ağlar ile Nitelik <strong>ve</strong> Yaratıcılık İçin Destek eylemlerinden<br />
oluşur).<br />
Dezavantajlı grupların <strong>proje</strong>leri birinci derecede öncelikli <strong>proje</strong>ler olup yoğun<br />
bir biçimde desteklenir. İkinci derecede öncelikli <strong>proje</strong>ler gençler tarafından<br />
dezavantajlı gruplara yönelik geliştirilen <strong>proje</strong>lerdir. AB çok kültürlülük <strong>proje</strong>leri<br />
üçüncü derecede öncelikli <strong>proje</strong>lerdir.<br />
Gençlik Programından 15-25 yaş arası bir fikri <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>si olan tüm gençler<br />
yararlanabilir <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> geliştirebilir. Euro-Med Programları ile Gençlik programları<br />
daha geniş bir kapsama yayılmıştır.<br />
Hayat Boyu Öğrenme Programı: Avrupa Birliği Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik<br />
Programları, 1 Ocak 2007 tarihi itibariyle yeni bir döneme girmiştir. 2013 yılı<br />
sonuna kadar sürecek yedi yıllık bir dönemi kapsayan Hayatboyu Öğrenme <strong>ve</strong><br />
Gençlik Programları, önceki programlarda olduğu gibi AB üyesi ülkeler, EFTA<br />
ülkeleri (Nor<strong>ve</strong>ç, İzlanda <strong>ve</strong> Lihtenştayn) <strong>ve</strong> Aday Ülkelerin (Türkiye) katılımıyla<br />
gerçekleştirilecektir. Ayrıca, Batı Balkan ülkeleri <strong>ve</strong> İsviçre'nin de önümüzdeki<br />
yıllarda programlara katılımı öngörülmektedir.<br />
Ülkemiz, Avrupa Birliği Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programlarına "tam üye" olarak 1<br />
Nisan 2004 tarihinden itibaren katılmıştır. Yoğun bir ilgi <strong>ve</strong> talebin gerçekleştiği <strong>ve</strong><br />
31 Aralık 2006'da sona erecek bu ilk dönemde Socrates, Leonardo da Vinci <strong>ve</strong><br />
13
Gençlik Programları çerçe<strong>ve</strong>sinde, gerek katılım öncesi AB fonlarından gerekse<br />
ulusal katkı paylarından oluşan toplam 67 milyon Avro'luk bir bütçe oluşturulmuş,<br />
ülkemiz eğitim <strong>ve</strong> gençlik sektörüne karşılıksız hibe olarak kullandırılmıştır. Hibe<br />
kullandırma oranı, % 100'e yaklaşan bir seyir izlemiştir. Programların uygulandığı<br />
bu ilk üç yıl itibariyle toplam 3.035 <strong>proje</strong> desteklenmeye değer bulunmuştur.<br />
Yaklaşık 40.000 vatandaşımız, Avrupa Birliği ülkelerinde gerek Programlar<br />
gerekse bireysel faaliyetler çerçe<strong>ve</strong>sinde bilgi <strong>ve</strong> deneyim artırma amaçlı değişim<br />
<strong>ve</strong> yerleştirmelere katılmış, yenilikçi yaklaşımların ülkemize kazandırılmasında<br />
önemli katkılar sağlamıştır.<br />
Genel <strong>ve</strong> mesleki eğitimin yanısıra eğitimle ilgili tüm alt program <strong>ve</strong><br />
faaliyetleri bütüncül bir yaklaşımla tek bir programda toplayan Hayatboyu<br />
Öğrenme Programı (LLP), yeni kuralları, basitleştirmeleri <strong>ve</strong> ülke merkezli<br />
faaliyetlerdeki artış nedeniyle özel bir önem taşımaktadır. Avrupa Parlamentosu <strong>ve</strong><br />
Konseyi'nin LPP'yi yasalaştıran 15 Kasım 2006 <strong>ve</strong> 1720/2006/EC sayılı Kararı,<br />
Hayatboyu Öğrenme Programı'nın genel amacını şöyle ifade etmektedir:<br />
'Hayatboyu öğrenme yoluyla Topluluğu ileri bir bilgi toplumu haline getirmek, daha<br />
çok <strong>ve</strong> daha iyi iş imkanı yaratmak, sosyal bütünlüğü geliştirmek; çevrenin gelecek<br />
kuşaklar için daha iyi korunmasını sağlamak; özellikle de dünyada bir kalite<br />
referansına dönüşmelerini temin etmek amacıyla Topluluk içindeki eğitim <strong>ve</strong><br />
öğretim sistemleri arasında karşılıklı değişim, işbirliği <strong>ve</strong> hareketliliği<br />
güçlendirmek".<br />
Bu hedeflerin, ülkemizin eğitim <strong>ve</strong> öğretim hedefleriyle de örtüştüğü açıktır.<br />
Bu nedenle, ülkemiz, 1 Ocak 2007'de başlayan Hayatboyu Öğrenme Programı'na<br />
(LLP) yine 'tam üye" olarak katılacaktır. Üstelik, yeni dönemde, eğitimle ilgili tüm<br />
kurum <strong>ve</strong> kuruluşlarımızın yoğun talebini daha iyi karşılamak üzere 2007-2013<br />
bütçe döneminde programların bütçesinin yaklaşık % 70 oranında artırılması<br />
planlanmaktadır.<br />
Hayatboyu Öğrenme Programı, ilk <strong>ve</strong> orta öğrenimdeki öğrencilerimizden<br />
yetişkinlere, mesleki eğitim stajyerlerinden üni<strong>ve</strong>rsite öğrencilerine, temel beceri<br />
ihtiyacı duyan insanlardan eğitim profesyonellerine kadar herkes için eğitim <strong>ve</strong><br />
öğretimde gelişme imkanları <strong>ve</strong> karşılıksız mali katkı sağlayacaktır. Aşağıdaki<br />
14
tablo, Programlara ilişkin yalnızca temel bilgi <strong>ve</strong>rme amacını taşımaktadır. Gerek<br />
her bir alt programın (sektörel programların) gerekse bunlar içindeki diğer alt<br />
faaliyetlerin hedef kitleleri, teklif çağrıları, başvuru koşulları <strong>ve</strong> tarihleri, <strong>proje</strong> kalite<br />
değerlendirme kriterleri <strong>ve</strong> hibe miktarları konusunda en güncel bilgiler için lütfen<br />
Avrupa Birliği Eğitim <strong>ve</strong> Gençlik Programları Merkez Başkanlığı web sitesini<br />
(www.ua.gov.tr) takip edilebilinir.<br />
2007 Sonrası <strong>ve</strong> IPA; AB, 2007’den itibaren katılım öncesi finansmanı<br />
“Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı” (IPA) olarak adlandırılan tek bir araçtan<br />
sağlayacak. IPA, AB’ye aday olan <strong>ve</strong> AB adaylığına başvurmak isteyen ülkelere<br />
2007 yılından başlayarak beş yıllık dönem içinde toplam 11.468 milyar Euro<br />
tutarında destek sağlayacaktır. Avrupa Komisyonu’nun 2007 ön taslak bütçesinde,<br />
Türkiye’nin IPA’nın ilk dört yılı içinde (2007-2010) 2.099,5 milyar Euro destek<br />
alabileceği öngörülmektedir 20 .<br />
Mevcut durum itibariyle, AB’nin Türkiye’ye yaptığı mali yardımlar<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinde yürütülen <strong>proje</strong>lerin programlanması konusunda ABGS <strong>ve</strong> DPT;<br />
ihale edilmesi, sözleşmeye bağlanması <strong>ve</strong> yürütülmesi konusunda ise tek yetkili<br />
kurum Hazine’ ye bağlı bir birim olarak faaliyet gösteren Merkezi Finans <strong>ve</strong> İhale<br />
Birimidir. Yeni dönemde programlamaya ilişkin sorumluluklar program otoritesi<br />
olarak atanan Bakanlıklara devredilmiştir. Bölgesel Rekabet Edebilirlik alanında<br />
Sanayi <strong>ve</strong> Ticaret <strong>Bakanlığı</strong>, Çevre alanında Çevre <strong>ve</strong> Orman <strong>Bakanlığı</strong>, Ulaştırma<br />
alanında Ulaştırma <strong>Bakanlığı</strong> <strong>ve</strong> İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi alanında<br />
Çalışma <strong>ve</strong> Sosyal Gü<strong>ve</strong>nlik <strong>Bakanlığı</strong> sorumlu bakanlıklar olarak belirlenmiştir.<br />
Uygulamaya ilişkin olarak kurulması gereken birimler içinse bir geçiş dönemi<br />
öngörülmektedir. Bu süreçte MFİB bu görevi yürütmeye devam edecektir, ilgili<br />
bakanlıklar da yeterli kapasite oluşturulduktan sonra kurulacak olan birimlere bir<br />
yetki devri söz konusu olacaktır. Hem programlama hem uygulamaya ilişkin<br />
kurulacak olan birimlerin akretide edilmesi gerekmektedir21.<br />
IPA’nın amaçları şunlardır:<br />
20<br />
http://intoffice.erciyes.edu.tr/doc/AB_%20Egitim-Genclik_%20Programlari.doc, 15.12.2007.<br />
21<br />
http://ab.calisma.gov.tr/web/%C3%87al%C4%B1%C5%9Fmalar%C4%B1m%C4%B1z/Kat%C4<br />
%B1l%C4%B1m%C3%96ncesiMaliYard%C4%B1mIPA/tabid/172/Default.aspx, 05.11.2007.<br />
15
1. Gerekli ekonomik, politik <strong>ve</strong> sosyal reformlar dahil olmak üzere<br />
Türkiye’yi adaylık teklifinde desteklemek<br />
2. Ülkeye yapısal fonların yönetimine hazırlamak için yardım<br />
3. Türkiye’yi çok yıllı plan için hazırlar.<br />
4. Türkiye’yi AB fonlarının sağlam finansal yönetimi için destekler.<br />
IPA, AB üyeliği isteyen Hırvatistan, Türkiye, Arnavutluk, Bosna Hersek,<br />
Kosova, Karadağ <strong>ve</strong> Sırbistan’a 2007’den itibaren 7 yıllık süreçte toplam 11,468<br />
milyar Euro sağlayacaktır.<br />
AK taslak 2007 bütçesi başlangıç için Türkiye’nin, IPA’nın ilk dört yılında<br />
(2007 - 2010), 2,0995 milyar Euro almasını öngörülmektedir 22 .<br />
22 http://intoffice.erciyes.edu.tr/doc/AB_%20Egitim-Genclik_%20Programlari.doc, 04.12.2007.<br />
16
2.1. PROJE<br />
İKİNCİ BÖLÜM<br />
PROJE VE PROJE DÖNGÜSÜ YÖNTEMİ<br />
Proje; belirlenen bir vizyon etrafında toplanmış bir <strong>ve</strong>ya birçok STK’nın,<br />
misyonlarından yola çıkarak oluşturdukları strateji çerçe<strong>ve</strong>sinde, toplumda gördükleri<br />
bir sorunu çözme amacına ulaşabilmek için, çalışmalarını belirli zaman, faaliyetler <strong>ve</strong><br />
kaynaklar temelinde tasarlayıp yürütmeleri olarak adlandırılmaktadır 23 .<br />
Projeler, belirli bir zaman <strong>ve</strong> bütçe çerçe<strong>ve</strong>sinde, belirli bir amaca ulaşmayı<br />
sağlayacak sonuçları üretmek üzere insani <strong>ve</strong> fiziksel kaynakların bir araya<br />
getirildiği planlanmış faaliyetlerin bütünü olarak da tanımlanabilir 24 .<br />
Bir <strong>proje</strong> her zaman geniş anlamda politika <strong>ve</strong> program amaçlarıyla uyumlu<br />
olmalı <strong>ve</strong> politika <strong>ve</strong> program amaçlarını desteklemelidir. Proje hâlihazırda devam<br />
etmekte olan faaliyetleri desteklemekten ziyade “yeni” bir şey oluşturmalıdır.<br />
Projelerin belirlenmiş ihtiyaçlara yönelik açıkça tanımlanmış amaçları, açıkça<br />
tanımlanmış hedef grupları, açıkça tanımlanmış yönetim sorumlulukları, başlangıç<br />
<strong>ve</strong> bitiş tarihi, belirlenmiş bir dizi kaynağı <strong>ve</strong> bütçesi olmalıdır.<br />
Değerler - vizyon - misyon - strateji<br />
STK’nın değerleri, ahlaki altyapısı, inançları <strong>ve</strong> idealleri üzerine kuruludur.<br />
Örgütün profesyonel ya da gönüllü çalışanları <strong>ve</strong> üyelerinin örgüte katılmalarının<br />
nedenleri de bu değerlere dayanır. Bu değerler, STK’nın temel işleyişi konusunda,<br />
paydaşlar <strong>ve</strong> dışarısı için önemli bir referans noktası oluşturur 25 .<br />
<strong>ve</strong>rir.<br />
Değerlerden hareketle oluşturulan vizyon ise, örgüte bir gelecek perspektifi<br />
23<br />
YENTÜRK Nurhan, AKSAKOĞLU Yiğit, Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, İzleme<br />
<strong>ve</strong> Değerlendirme, İstanbul 2006, s. 7.<br />
24<br />
GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
25<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.7.<br />
17
Vizyon, STK’dakilerin yaratmak istedikleri, hayata geçmesine katkıda<br />
bulunacakları gelecekteki durumu, dünya halini açıkça ortaya koyar. Vizyon, sanki<br />
oradaymışız gibi ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir 26 .<br />
Gelecekle ilgili ortaya konan vizyonu hayata geçirmek için STK’nın kendine<br />
biçtigi “görev tanımı” ise, misyonu oluşturur. Misyon “biz ne için varız”, “ne iş<br />
yapacagız”, “vizyonumuzu nasıl hayata geçirecegiz” sorularına cevap <strong>ve</strong>rmelidir. Mis-<br />
yon da, STK’nın gerçekleştirecegi program, <strong>proje</strong> <strong>ve</strong> faaliyetler için genel çerçe<strong>ve</strong>yi<br />
oluşturur.<br />
Genel olarak vizyon <strong>ve</strong> misyon, STK’nın kim için var olduğunu, en önemli<br />
amacının ne olduğunu <strong>ve</strong> bu amacı en genel anlamıyla nasıl gerçekleştireceğini<br />
anlatabilmelidir. Bunun yanı sıra kısa <strong>ve</strong> kolay aktarılabilir, bütün örgüt tarafından anla-<br />
şılabilir, uzun süre geçerliliğini koruyacak kadar kapsamlı <strong>ve</strong> örgütün kendisini<br />
diğerlerinden farklılaştıracak kadar özel olmalıdır 27 .<br />
Vizyonunu, belirlediği değerler üstüne kuran bir STK, misyonu gereği belli<br />
değişimleri hedefler. Hazırlayacağı <strong>ve</strong> uygulamaya koyacağı stratejik plan<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinde hedefine daha kolay ulaşacaktır 28 .<br />
Stratejik düşünme, şu an nerede olduğunuz (A), nereye gitmek istediğiniz (B)<br />
<strong>ve</strong> buraya en iyi nasıl gidebileceğinize karar <strong>ve</strong>rme sürecidir. Bu süreç, hedefi<br />
belirlemek için durum analizi yapmayı <strong>ve</strong> bu hedeflere ulaşmak için taktikler<br />
belirlemeyi (strateji) içerir 29 .<br />
Toplumsal sorun<br />
Yukarıda <strong>ve</strong>rilen tanımda yer alan “toplumsal sorun” kavramından anlaşılması<br />
gereken, tüm toplum kapsayan bir sorunun çözülmesi değildir. Yukarıdaki kastedilen<br />
26 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.7.<br />
27 ODAME, Hudson. (2001), Using the Engendered Logframe for Monitoring and Evaluation, ISNAR,<br />
Ağustos.<br />
28 AKAY, H. (2006), Stratejik Düşünme - Strateji Geliştirme, STK Çalışmaları - Eğitim Kitapları<br />
Dizisi, No. 7, ‹İstanbul Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi Yayınları, İstanbul.<br />
29 KURMA, E. (2003), Değerler, Vizyon, Misyon Ders Notu, İstanbul Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong><br />
Sertifika Programı, İstanbul.<br />
18
sorunlar mikro ölçekli toplum sorunları kapsamaktadır. Bölgesel, yerel toplumsal so-<br />
runları, toplumdaki farklı kesim <strong>ve</strong> kimliklerin yaşadıkları mikro ölçekli sorunları<br />
tanımlamaktadır. Örneğin belirli bölgelerde ya da mahallelerde yerleşiklerin doğrudan<br />
kendilerinin karşı karşıya kaldığı bir sorun, tanımda yer alan toplumsal bir sorunun<br />
kapsamındadır. Kadın, çocuk, yoksul gibi ezilen grupların ya da toplumun belirli bir<br />
kesiminin sorunları da toplumsal sorunlardır. Farklı kültürel kimlik, cinsel kimlik, etnik<br />
kimliklerin özgürce yaşaması <strong>ve</strong> yurttaş kimliklerinin tanınmasıyla ilgili sorunlar yine<br />
toplumsal sorunlardır.<br />
Proje fikri - <strong>proje</strong><br />
Öncelikle <strong>proje</strong> ile <strong>proje</strong> fikirlerinin ayrı ayrı kavramlar olduklarını bilmek gerekir.<br />
Genellikle <strong>proje</strong> fikri ile <strong>proje</strong> kavramları aynı anlamda kullanılmaktadır. Proje fikrinin<br />
soyut, <strong>proje</strong>nin ise somut olduğunu düşünürsek bir <strong>proje</strong>den söz edilebilmesi için<br />
<strong>proje</strong> fikrinin geliştirilmesi <strong>ve</strong> yaklaşımı, amacı, içeriği, yöntemi,<br />
sorumlusu/yürütücüsü, süresi, planı, faaliyetleri, sonuçları, ürünleri, etkileri, kaynakları,<br />
bütçesi, bitişi <strong>ve</strong> değerlendirilmesi olan işlerin “çalışmalar” haline getirilmiş olması<br />
gerekir. Dolayısıyla <strong>proje</strong> fikri bazı aşamalardan geçtiksen sonra <strong>proje</strong> haline<br />
gelmektedir.<br />
tasarlanması<br />
Bu aşamalar 30 ;<br />
1- Proje fikrinin analizi: Projeye ilişkin fikirlerin ortaya konması <strong>ve</strong><br />
2- Proje fikrinin analizi: Projenin teknik <strong>ve</strong> uygulama açısından detaylı olarak<br />
tasarlandığı aşama<br />
3- Ön Değerlendirme: Tasarımı tamamlanmış olan <strong>proje</strong>nin teknik, mali,<br />
ekonomik, kadın-erkek eşitliği, sosyal, kurumsal, çevresel faktörler açısından<br />
tutarlılığının, bütünselliğinin <strong>ve</strong> işlevselliğinin değerlendirildiği <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> önerisinin<br />
yazıldığı aşama<br />
30<br />
TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
19
4- Finansman: Finansman teklifinin ilgili kuruluşlar tarafından değerlendirildiği<br />
<strong>ve</strong> finansmanın sağlandığı aşama<br />
5- Uygulama: Projede öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi, izlenmesi,<br />
denetlenmesi <strong>ve</strong> değerlendirilmesi aşaması<br />
aşaması<br />
6- Değerlendirme: Proje sonuçlarının gözden geçirilmesi <strong>ve</strong> değerlendirilmesi<br />
Bu aşamaların tümünü içine alarak kavramsallaştıran <strong>ve</strong> formelleştiren<br />
yaklaşım “Proje Döngüsü Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. Proje fikrinin oluşması<br />
ise Proje Döngüsü Yönetimi’nin ön aşamasıdır. Bu ön aşama, <strong>proje</strong>lerin başarılı olması<br />
açısından çok önemli <strong>ve</strong> kritik bir aşamadır. STK’ların ortaya çıkaracakları <strong>proje</strong> fikri,<br />
ilgili STK’nın değerleri, vizyonları, misyonları <strong>ve</strong> hangi toplumsal sorunla ilgili<br />
olduklarıyla bağlantılı olmalıdır.<br />
Hangi toplumsal sorunla ilgileneceği, STK’yı oluşturan bireylerin, üyelerin<br />
gönüllü ya da profesyonel çalışanların, STK’nın yönetiminin özgür kararlarına kalmıştır.<br />
STK’ları oluşturan tüm bu unsurların hangilerinin bu sürece katılacağı, yine ilgili<br />
STK’nın kendi yönetim yaklaşımıyla yakından ilişkilidir. STK’ları kâr amaçlı bir<br />
kurumdan ayıran en önemli özellik, doğal olarak karar alma süreçlerinin üye <strong>ve</strong><br />
çalışanlara açık olmasıdır 31 .<br />
Proje yaparken karşılaşılan sorunlar<br />
Ülkemizdeki stk’ların amaçları çerçe<strong>ve</strong>sinde <strong>proje</strong>ler yaparken karşılaştıkları<br />
belli başlı sorunları dört ana başlık altında toplayabiliriz.<br />
1- Proje fikrinin oluşmasına, stratejik düşünme <strong>ve</strong> strateji geliştirme yeterli<br />
katılımın olmaması.<br />
2- En önemli sorunlardan birinin ise <strong>proje</strong> fikrinin oluşturulmasından sonra<br />
<strong>proje</strong>nin tasarlanması, planlanması, gerçekleştirilmesi <strong>ve</strong> değerlendirilmesi (Proje<br />
Döngüsü Yönetimi) sürecinde hataların yapılmasıdır.<br />
31 AKYÜZ, A. , Bir İş Yapma Biçimi Olarak Gönüllülük <strong>ve</strong> Örgütlenmesi, Yurttagüler <strong>ve</strong> Akyüz, 2006<br />
içinde<br />
20
3- Bir diğer sorun ise <strong>proje</strong> yazmanın, <strong>proje</strong> almanın, STK’ların varlık nedeni<br />
olmaya başlamasıdır. Kısaca <strong>proje</strong>cilik diyebileceğimiz bu yaklaşım katılımcı sayısı kısıtlı<br />
olan, kişilere bağlı/lider ağırlıklı yönetimlerin yaygın olduğu, katılımcı karar alma<br />
yöntemleri <strong>ve</strong> örgüt içi demokrasinin işlemediği, vizyon çerçe<strong>ve</strong>sinde kümeleşmemiş<br />
STK’larda <strong>proje</strong> almak, <strong>proje</strong> avcılığı yapmak daha yaygın <strong>ve</strong> kolay oluyor diyebiliriz.<br />
Belirli bir vizyon çerçe<strong>ve</strong>sinde bir araya gelinen <strong>ve</strong> bu vizyonun izinde çeşitli <strong>proje</strong>ler<br />
üretilerek gerçekleştirilen STK’lar, sadece eleştiren değil, aynı zamanda etkili <strong>ve</strong><br />
çözüm üreten ya da çözüm konusunda model geliştirebilen STK’lar haline<br />
gelebilmişlerdir. Bu süreçte STK’ların etkileri arttıkça hem toplum nezdinde<br />
saygınlıkları artmış, hem STK’lara katılım oranı büyümüş, hem de STK’ların temsil gücü<br />
yükselmiştir. Bu gelişmelerin katılımcı demokrasi yolunda önemli olduğu<br />
söylenebilir.<br />
4- Projelerini gerçekleştirmek için STK’lara fon <strong>ve</strong>ren kuruluşların <strong>proje</strong>ye<br />
müdahale etme olasılıkları, STK’ların karşı karşıya oldukları dördüncü önemli<br />
sorundur. Bu sorunun en aza indirilebilmesi açısından, <strong>proje</strong> önerisi konusunda yapılan<br />
görüşmelerin yazılı hale getirilmiş olması çok önemlidir. Yukarıda belirtildiği gibi bu<br />
<strong>proje</strong> metni amacı, faaliyetleri, beklenen etkileri, riskleri, bütçesi olan bir metindir.<br />
Üzerinde anlaşmaya varılan <strong>proje</strong> metni, gerek fon alan, gerekse fon <strong>ve</strong>ren kuruluş<br />
için bağlayıcı <strong>ve</strong> rahatlatıcıdır 32 .<br />
2.2. PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ<br />
Proje döngüsü, <strong>proje</strong> fikrinin ortaya çıkışından tasarlanmasına, bu fikrin kâğıda<br />
dökülmesinden geliştirilmesine, <strong>proje</strong> için fon başvurularının yapılmasından, <strong>proje</strong>nin<br />
yürütülmesine, bitmesi <strong>ve</strong> değerlendirilmesine, bilgi üretiminin sağlanmasına <strong>ve</strong> bunun<br />
topluma <strong>ve</strong> diğer STK’lara yayılmasına kadar olan süreci kapsayan tüm döngüyü<br />
yönetme yaklaşımıdır. Proje döngüsü yönetiminin amacı, STK’ların misyonlarını yerine<br />
getirmek için geliştirdiği fikirleri uygulanabilecek, beklenen etkiyi hayata geçirebilecek<br />
<strong>ve</strong> kalıcı hale getirebilecek şekilde formelleştirmenin yöntemini oluşturmaktır 33 .<br />
32 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.14.<br />
33 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.17<br />
21
Proje Döngüsü Yönteminin Aşamaları<br />
Projelerin planlaması <strong>ve</strong> yürütülmesi, Proje Döngüsü adı <strong>ve</strong>rilen <strong>ve</strong> birbirini<br />
takip eden 6 aşamada gerçekleştirilir 34 .<br />
1- Proje fikrinin belirlenmesi; Projeye ilişkin fikirlerin ortaya konması <strong>ve</strong><br />
tasarlanmasıdır.<br />
2- Projenin fikrinin analiz edilmesi; Projenin teknik açıdan detaylı olarak<br />
tasarlanmasıdır.<br />
3- Proje planlanması; Projenin tutarlılığının, bütünselliğinin <strong>ve</strong><br />
işlevselliğinin değerlendirilmesi <strong>ve</strong> teklifin yazılması <strong>ve</strong> bütçenin planlanmasıdır.<br />
4- Projenin finansmanı; Finansman sağlayacak kurum/ kuruluşlar<br />
tarafından <strong>proje</strong>nin değerlendirilmesi <strong>ve</strong> finansmanın sağlanmasıdır.<br />
5- Projenin uygulanması; Proje teklifinde öngörülen faaliyetlerin hayata<br />
geçirilmesidir.<br />
6- Projenin İzleme <strong>ve</strong> Değerlendirilmesi; Projenin uygulanması sırasında<br />
<strong>ve</strong> <strong>proje</strong> bitiminde elde edilen sonuçların değerlendirilmesidir.<br />
Proje döngüsü yönetiminin amacı<br />
Proje döngüsü yönetimi, <strong>proje</strong> tasarım kalitesini iyileştirmek, uygulama<br />
etkinliğini artırmak, sağlanacak faydayı garantilemek <strong>ve</strong> sürekliliğini gözetmek için<br />
kullanılan bir yöntemdir 35 .<br />
amaçlar.<br />
Proje döngüsü yönetiminin yararları<br />
• Projenin tasarlanmasında <strong>ve</strong> hazırlanmasındaki yetersizlikleri azaltmayı<br />
34<br />
YALÇIN Öykü, Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
http www. sagliklikentlerbirligi. org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE,<br />
09.12.2007.<br />
35<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.18.<br />
22
• Projenin, hedef grupların ihtiyaçlarıyla ilgili olmasını sağlar.<br />
• Projenin sağlayacağı etkinin sürekli olmasını sağlar.<br />
• Tüm paydaşların tasarlama <strong>ve</strong> uygulama aşamasına katılımını öngörür.<br />
• Risklerin <strong>ve</strong> başarı kriterlerinin dikkate alınmasını sağlar 36 .<br />
Projenin İzleme<br />
<strong>ve</strong><br />
Değerlendirmesi<br />
Projenin<br />
Uygulanması<br />
edilmesi;<br />
Proje döngüsü yönetiminin prensipleri<br />
23<br />
Tablo1: Proje Döngüsü Yöntemi<br />
• Durum tespiti, sorun analiz <strong>ve</strong> çözüm üretme aşamasının tasarıma dahil<br />
• Hedef grupların gerçek problemlerini yansıtması;<br />
• Talebe yönelik çözüm üretimi;<br />
• Proje amacının faydalarının belirgin, uygulanabilir <strong>ve</strong> gerçekçi olması;<br />
• Faydanın kadın <strong>ve</strong> erkekler arasında dengeli dağılımı;<br />
36 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.18.<br />
Proje Fikrinin<br />
Belirlenmesi<br />
Projenin<br />
Finansmanı<br />
Proje Fikrinin<br />
Analiz Edilmesi<br />
Projenin<br />
Planlanması
• Yaratılan faydanın sürekliliğe odaklanmış olması;<br />
• Tüm paydaşların katılımının sağlanması;<br />
• Sonuçların <strong>ve</strong> faaliyetlerin amaca uygunluğu;<br />
• Amaç <strong>ve</strong> sonuçlarla ilgili izleme <strong>ve</strong> değerlendirme kriterlerinin net olması,<br />
doğrulanabilir etki yaratması, sonucun kontrol edilebilmesi;<br />
• Faaliyetlerin uygulanmasının önündeki kısıtların <strong>ve</strong> risklerin öngörülmesi;<br />
• Faaliyetlerin gerçekleşmesi için gerekli kaynakların öngörülmesi;<br />
• Standart <strong>ve</strong> kaliteli anahtar <strong>proje</strong> dokümanlarının <strong>ve</strong> raporların üretilmesi<br />
(izleme, değerlendirme, finansal raporlar vb..);<br />
• Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımının uygulanması <strong>proje</strong> döngüsü yönetiminin ana<br />
prensipleri olarak sayılabilir 37 .<br />
2.3. MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI<br />
1960’ların sonunda ABD Uluslar arası Kalkınma Ajansı’nın <strong>proje</strong> planlama<br />
<strong>ve</strong> değerlendirme sistemini desteklemek için geliştirilmiştir. Birçok çok taraflı <strong>ve</strong>ya<br />
ikili kalkınma ajansları tarafından <strong>proje</strong> planlama <strong>ve</strong> yönetme aracı olarak<br />
kullanılmaktadır. Avrupa Komisyonu 1993’den beri bu yaklaşımı <strong>proje</strong> döngüsü<br />
yönetim sisteminin bir parçası olarak kullanmaktadır. Zaman içinde çeşitli kurumlar<br />
bu yaklaşımın formatında <strong>ve</strong> araçlarında değişiklikler yapmışlar ancak yaklaşımın<br />
temel analitik ilkeleri aynı kalmıştır. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımı ilkelerinin<br />
bilinmesi Avrupa Komisyonu fonlarından yararlanmada <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>lerin<br />
tasarlanmasında önemli bir paya sahiptir. Proje planlama <strong>ve</strong> yönetmede destek<br />
olmak üzere kullanılan analitik bir süreç <strong>ve</strong> araçlar dizisidir. Düşünmeye yardımcı<br />
bir araç olarak düşünülmelidir. Bilginin analiz edilmesi <strong>ve</strong> yapısal olarak<br />
düzenlenmesine olanak sağlar 38 .<br />
Farklı seviyelerdeki hedefler arasındaki nedensel ilişkiyi kuran, hedeflere<br />
ulaşılıp ulaşılmadığının kontrol edildiği <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> kontrolü dışında kalan <strong>ve</strong> başarıyı<br />
etkileyecek risklerin dikkate alındığı <strong>proje</strong> analiz, planlama <strong>ve</strong> uygulama aracıdır 39 .<br />
37<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.18.<br />
38<br />
YALÇIN Öykü, Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
http www. sagliklikentlerbirligi. org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE,<br />
09.12.2007.<br />
39<br />
TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
24
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımı, <strong>proje</strong>nin gerçekleştirmek istediği dönüşümün <strong>ve</strong><br />
bunun yönteminin mantığını şeffaf <strong>ve</strong> belirgin bir şekilde yapılandırmaya yarayan bir<br />
yaklaşımdır.<br />
Projenin hazırlanması, planlanması <strong>ve</strong> izlenmesiyle ilgili tüm bilgileri<br />
“Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi” isimli bir matriste özetler.<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımının ana adımları<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımı durum analizi <strong>ve</strong> planlama olmak üzere iki ana<br />
adımdan oluşur.<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nizin yolunu çizen bir rehberdir 40 .<br />
Tablo 2: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
40<br />
ÖNCÜ, Fatih, Proje Yazım Kılavuzu, İstanbul 2007,s.123.<br />
25
Durum analizi, sorun analizi, hedef analizi, strateji analizi, paydaş analizinin<br />
yapılması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin genel hedef <strong>ve</strong> amacının belirlenmesi adımlarını kapsar.<br />
Planlama ise <strong>proje</strong>nin faaliyetlerin planlanması, beklenen etki <strong>ve</strong> çıktılarının<br />
planlanması, risk analizi yapılması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin varsayımlarının belirlenmesi, nesnel<br />
başarı göstergeleri <strong>ve</strong> doğrulama kaynaklarının oluşturulması, kaynakların planlanması<br />
adımlarını kapsar.<br />
26
3.1. DURUM ANALİZİ<br />
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM<br />
DURUM ANALİZİ<br />
Yukarıda da belirtildiği gibi durum analizi; sorun analizi, hedef analizi, strateji<br />
analizi, paydaş analizinin yapılması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin genel hedef <strong>ve</strong> amacının belirlenmesi<br />
adımlarını kapsar.<br />
3.1.1. SORUN ANALİZİ<br />
Sorun analizi, toplumda var olan bir sorunu temel sorun olarak ele alır <strong>ve</strong> bu<br />
sorun çevresinde yer alan tüm olumsuzlukları ortaya çıkarmaya çalışır. Temel<br />
sorunun çevresindeki olumsuzlukların kimileri, bu temel soruna neden olan, kimileri ise<br />
bu temel sorunun ortaya çıkardığı sorunlardır. Sorun analizi, incelenmeye çalışılan<br />
temel sorunun çevresindeki tüm sorunlar arasında “neden-sonuç” ilişkisi kurmaya<br />
yarar 41 .<br />
Herhangi bir sorun söz etmeye başladığımız ada ilk olarak “neden” sorusu<br />
aklımızı kurcalamaya başlar. Neden çevre dengesi bozuluyor? Neden toplu taşıma<br />
araçları engelliler dikkate alınarak tasarlanmıyor? Neden ülkemizde okuma yazma<br />
oranı düşük? Bu soruları sorarız çünkü karşılaştığımız bu durumu kavramaya,<br />
nelerden kaynaklandığını kavramaya çalışırız. Daha doğrusu sorunu nedenini<br />
bilmeden çözüm üretemeyeceğimizi biliriz 42 .<br />
Tam bu yüzden, her ne kadar amacımız olabildiğince eyleme yönelik olsa<br />
da, aslında yapacaklarımızın başarısı, karşılaştığımız sorunu olabildiğince<br />
kavramamıza <strong>ve</strong> doğru anlamamıza bağlıdır. Sorunun tam olarak anlamadan<br />
eylemleri belirlemeye çalışmak bizi sonuçta havanda su dövmekle karşı karşıya<br />
bırakabilir 43 .<br />
Sorun analizinin ana adımları<br />
41 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.21<br />
42 AKAY, Hale, Sivil Toplum Kuruluşları için Stratejik Düşünme <strong>ve</strong> Strateji Geliştirme, İstanbul<br />
2007,s.28.<br />
43 AKAY, s.28.<br />
27
1. Analiz çerçe<strong>ve</strong>sinin <strong>ve</strong> buna bağlı olarak temel sorunun belirlenmesi<br />
(İncelemek <strong>ve</strong> çözümüne katkıda bulunmak isteyeceğiniz temel sorun nedir? ).<br />
2. Bu temel sorun çerçe<strong>ve</strong>sinde paydaşların karşılaştığı sorunların belirlenmesi<br />
(Bu temel soruna yol açan sorunlar nelerdir? Bu temel sorunun etkilediği diğer<br />
sorunlar nelerdir?<br />
3.Sorunların “sorun ağacı” ya da “sorun hiyerarşisi” adı <strong>ve</strong>rilen <strong>ve</strong> neden-sonuç<br />
ilişkilerini açıklığa kavuşturmayı amaçlayan bir formda görselleştirilmesi 44 .<br />
28<br />
Tablo 3: Sorun Ağacı<br />
Sorun analizi, bir diyagram (sorun ağacı) formunda sunulur; diyagramın<br />
üstünde, grup olarak <strong>ve</strong> tüm paydaşlarla birlikte incelenmesi istenen bir temel sorunun<br />
etkilediği sonuçlar, altında ise bu temel soruna neden olan sorunlar gösterilir. Analiz,<br />
paydaşların önem <strong>ve</strong>rdikleri <strong>ve</strong> aşmak istedikleri önemli engelleri (tıkanma noktalarını)<br />
tanımlamayı amaçlar. Ayrıntılı <strong>ve</strong> sağlam bir sorun analizi, açık <strong>ve</strong> iyi odaklanmış <strong>proje</strong><br />
44 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.21
amaçlarının geliştirilebileceği sağlam <strong>ve</strong> gü<strong>ve</strong>nilir bir zemin sağlar. Sorun analizi birçok<br />
bakımdan, daha sonra izleyen tüm analiz <strong>ve</strong> karar alma süreçlerini yönlendireceği için,<br />
<strong>proje</strong> döngüsünün en kritik aşamasıdır 45 .<br />
Adım adım sorun analizi:<br />
1. Adım: Temel sorunun seçilmesi <strong>ve</strong> temel sorunun tek bir cümleyle<br />
tanımlanması;<br />
2.Adım: Bu temel soruna yol açan nedenlerin belirlenmesi;<br />
3.Adım: Neden-sonuç ilişkisi hiyerarşisinin oluşturulması;<br />
Sorunun ortaya çıkmasında etkili olan nedenleri birer birer temel sorun<br />
tanımlamasının altına yerleştirilir;<br />
Bu sorunlar kendi aralarında neden-sonuç ilişkisi kuracak şekilde yerleştirilir;<br />
Bu yerleştirme sürecinde “buna neden olan nedir?” kılavuz sorusunu sürekli<br />
sorarak, temel soruna neden olduğunu düşündüğünüz tüm sorunlar yerleştirilir;<br />
Eğer aynı soruna birden fazla neden kaynaklık ediyorsa, bunları seçili olan<br />
sorunun altında yan yana gruplanır. Böylece temel sorunun altında alt sorun düzey<br />
grupları oluşturulur.<br />
Konumuzun bundan sonraki kısmında uygulama <strong>proje</strong>miz üzerinden örnekler<br />
<strong>ve</strong>rilerek anlatılacaktır.<br />
nedir?<br />
Uygulama <strong>proje</strong>miz olarak alırsak:<br />
Temel Soru: Sivil Toplum Kuruluşlarının etkin çalışamamasına neden olan<br />
Cevap 1: STK’lara yönelik beceri geliştirme eğitimleri eksik<br />
Cevap 2: Bilgi kaynakları yetersiz<br />
45 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management<br />
Guidelines,http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
29
Cevap 3: Yasal altyapı kısıtlayıcı<br />
Cevap 4: STK’lara katılım düşük<br />
4.Adım: Temel sorunun en önemli etkilerini/sonuçlarının saptanması;<br />
Örnek: STK’ların etkin çalışamamasının etkileri nelerdir?<br />
Cevap 1: STK’lar katılımcı demokrasinin gelişiminde rol oynamıyor.<br />
Cevap 2: Sivil toplum gelişemiyor.<br />
Cevap 3: Sivil toplum politika süreçlerine katılamıyor 46 .<br />
5.Adım: Sorunları birbirlerine sebep-sonuç oklarıyla bağlayın - kilit bağları<br />
açıkça vurgulanması.<br />
30<br />
Tablo 4: Sorun Ağacının Oluşturulması<br />
6. Adım: sorun ağacının en altından başlayarak en üste doğru hareket edilir<br />
<strong>ve</strong> bu sırada tutarsızlıklar ile boşluklar belirlenir.<br />
7. Adım: Sorun ağacını kontrol edin.<br />
46 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.25
8. Adım: Sorun ağacı ortaya çıktıktan sonra bunu, konuyla ilgili çeşitli<br />
araştırma, gerçekleştirilmiş <strong>proje</strong>, diğer bilgi <strong>ve</strong> istatistiklerle destekleyerek sorun<br />
cümlesi halinde (ya da <strong>proje</strong>nizin gerekçesi olarak) yazın 47 .<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si için örnek sorun cümlesi:<br />
Türkiye’de STK’lar etkin çalışamamaktadır. Bu olgunun demokrasinin gelişimi,<br />
temel hak <strong>ve</strong> özgürlüklerin gelişimi <strong>ve</strong> kullanımı, sivil toplumun yönetimdeki etkisinin<br />
düşük olması <strong>ve</strong> STK’ların halkı (sivilleri-yurttaşları) temsil yeteneğinin azalması gibi<br />
sonuçları bulunmaktadır. STK’ların etkin çalışmamasında çeşitli faktörler etkili<br />
olmaktadır. Bunların başında, bu kuruluşların amaçlarını yerine getirmek üzere<br />
gerçekleştirmek istedikleri <strong>proje</strong>lere yönelik finansal kaynakların kısıtlı olması<br />
gelmektedir. Türkiye’de firmaların bu konulara ayırdıkları fonlar çok düşüktür. Halbuki<br />
gelişmekte olan ülkelerde, firmaların gelirlerinin ortalama %.... bu amaçla ayırdıkları<br />
bilinmektedir.<br />
Diğer yandan Türkiye’de STK’ların kamu kaynaklarından desteklenmesi, ancak<br />
“kamu yararına dernek” statüsünü kazanan kuruluşlara yöneliktir. Bu nedenle özellikle<br />
insan hakları, çevre vb. gibi hükümet politikalarını eleştiren dernekler<br />
dışlanabilmektedir. Örneğin, kamu yararına <strong>derneklerin</strong> amaçlarına göre dağılımı<br />
incelendiğinde... Uluslararası kuruluşların yerel STK’ları desteklemeleri, yine bu<br />
STK’ların kurumsal kapasitelerinin yüksek olmasına yakından bağlıdır ki, bu da kısır bir<br />
döngü oluşturmaktadır 48 .<br />
3.1.2. HEDEF ANALİZİ<br />
Hedef analizi, istenen gelecek durumun pozitif yönlerini ortaya koyan metodojik<br />
bir yaklaşımdır. Sorun analizi mevcut durumun olumsuz yanlarını sunarken hedef<br />
analizi arzulanan durumu analiz eder.hedef analizi aşamasında, belirli bir duruma ilişkin<br />
olası çözümler belirlenir 49 .<br />
Hedef analizinde, sorun analizinde kullanılan sorun ağacının yerini “hedef ağacı”<br />
47 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.22-30.<br />
48 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.30.<br />
49 TEKİNDAĞ, Faruk Cengiz, Proje Döngüsü Yöntemi Ve Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, Ankara<br />
2005, s.60<br />
31
alır. Hedefler sorun ağacında olduğu gibi aralarında ilişkiler kurularak hiyerarşik bir<br />
sırada yapılandırılır. Sorun ağacında sorunlar arasında kurulan “neden-sonuç” ilişkisi<br />
hedef ağacında “araç-amaç” ilişkisi şeklinde olacaktır 50 .<br />
Hedef analizinin amacı sorun analizinde belirlediğimiz sorunları ortadan<br />
kaldırılarak gelecekteki durumun nasıl olacağının tanımlanması, hedefler hiyerarşisinin<br />
<strong>ve</strong> hedeflerin gerçekçiliğinin kontrol edilmesi, araç-amaç ilişkilerinin hedef ağacı<br />
kullanarak gösterilmesidir. Yani hedef analiziyle sorun ağacındaki “olumsuz durumlar”,<br />
“olumlu durumlar” olarak ifade edilen çözümlere dönüştürülür.<br />
Örneğin hedef; “stk’ların etkin çalışamıyor” durumundaki olumsuz durum<br />
olumlaya çevrilerek “stk’lar etkin çalışıyor” durumuna getirilecektir.<br />
Adım adım hedef analizinin hazırlanması<br />
Adım 1: Sorun analizindeki tüm olumsuz durumları istenen <strong>ve</strong> gerçekleştirilebilir<br />
olumlu durumlara çevirerek yeniden formüle edin.<br />
Tabloda görülen uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Sorun Ağacı Hedef Ağacı<br />
STK’lar etkin çalışmıyor STK’lar etkin çalışıyor<br />
STK’lara yönelik beceri<br />
geliştirme eğitimleri eksik<br />
32<br />
STK’lara yönelik bilgi <strong>ve</strong><br />
becerileri geliştir<br />
Bilgi kaynakları yetersiz STK’lar bilgi kaynaklarına<br />
ulaşıyor<br />
Yasal altyapı kısıtlayıcı Yasal altyapı teşvik edici<br />
STK’lara katılım düşük STK’lara katılım yüksek<br />
Tablo 5: Sorun - Hedef Ağacı<br />
50 TEKİNDAĞ, Faruk Cengiz, Proje Döngüsü Yöntemi Ve Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, Ankara<br />
2005, s.61
Adım 2: Hedefler arasındaki araç-etki ilişkilerini denetleyin. Sorun ağacındaki<br />
neden-sonuç ilişkileri, hedef ağacında araç-etki ilişkilerine dönmelidir.<br />
Eğer üni<strong>ve</strong>rsitelerde STK’lara yönelik eğitim yapılırsa STK’ların bilgi <strong>ve</strong><br />
becerileri gelişir.<br />
Eğer konuyla ilgili yerli yayınlar artarsa STK’lar bilgi kaynaklarına ulaşabilir.<br />
Adım 3: Gerekiyorsa en tepedeki hedefe ulaşmak için gereken başka araçlar<br />
bulursanız, yeni hedefler ila<strong>ve</strong> edin, uygun <strong>ve</strong>ya gerekli görünmeyen hedefleri kaldırıp,<br />
sorun ağacında benzeri değişiklikleri uygulanır 51 .<br />
51 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.32<br />
33<br />
Tablo 6: Hedef Ağacının Oluşturulması
Hedef analizinde karşılan riskler <strong>ve</strong> güçlükler<br />
Hedef ağacı, sorun ağacında olduğu gibi gerçeğin basit, ama temsil gücü<br />
yüksek bir özetini sunmalıdır.<br />
Hedef analizi yaparken dikkat edilecek noktalar<br />
Hedef ağacı oluşturulurken arzulanan durumun gerçekçi bir şekilde ifade<br />
edilip edilmediği, hedefler arasında mantıksal bir ilişkinin kurulup kurulmadığı,<br />
mevcut duruma yeni ek hedeflerin eklenmesinin gerekip gerekmediği <strong>ve</strong> hedef<br />
ağacı net, basit, sade <strong>ve</strong> anlaşılır olup olmadığı noktalarına dikkat edilmelidir 52 .<br />
3.1.3. STRATEJİ ANALİZİ<br />
Bu aşama, kendi kapasitemizi tanıdığımız <strong>ve</strong> tanımladığımız aşamadır.<br />
Yeteneklerimizi, gücümüzü, güçsüz yanlarımızı ortaya koymamız gerekir. Strateji<br />
analizinin hedef; belirlenen (muhtemel) amaçları bir dizi fizibilite (olabilirlik)<br />
kriterine göre analiz etmek, <strong>proje</strong> uygulaması için uygun stratejiyi seçmektir 53 .<br />
Arzu edilen hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemi tanımlayan strateji<br />
analizi, hangi hedeflerin <strong>proje</strong> içinde kullanılacağına <strong>ve</strong> hangi hedeflerin dışarıda<br />
kalacağına karar <strong>ve</strong>rme süreci olarakta tanımlanabilinir. Bu süreçte aynı zamanda<br />
<strong>proje</strong>nin genel hedefleri <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacıda tanımlanır 54 .<br />
Strateji analizinin adımları<br />
İstenilen dönüşüm, en etkili olarak hangi yoldan giderek ya da yöntemi<br />
kullanarak sağlanabilir? Riski en düşük olan yöntem hangisidir? Sürdürülebilirlik<br />
açısından ilgili paydaşları en iyi kapsayan yöntem hangisidir? Hangi yöntem kurumsal<br />
kapasite gelişimini sağlamakta daha üstündür? Hangi yöntem cinsiyet eşitsizliğini<br />
azaltıcıdır <strong>ve</strong> dezavantajlı grupların lehinedir? Hangi yol maliyet-bütçe-fizibilite<br />
açısından en olumlu olanıdır? Çevreye yönelik en olumlu etkiler yaratan yol<br />
hangisidir? Hangi yöntem yerel kaynakların kullanımını öngörmektedir?<br />
52<br />
TEKİNDAĞ, s.63<br />
53<br />
GÜNEY. Merih,http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1, Proje Hazırlama<br />
Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 07.11.2007<br />
54<br />
SALMAN Feray, Proje Döngü Yönetimi <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, Ankara, s.<br />
34
Stratejinizi etkileyebilecek iç <strong>ve</strong> dış faktörler nelerdir? STK’nın ya da <strong>proje</strong><br />
grubunun güçlü <strong>ve</strong> zayıf yönleri nelerdir? Hedefinize ulaşmak isterken önünüze<br />
çıkabilecek fırsatlar ya da tehditler neler olabilir 55 ?<br />
İşte bu noktada güçlü <strong>ve</strong> zayıf yanlarımızın tespiti için SWOT analizi<br />
yapılabilinir. Güçlü yönler (strengths), zayıf yönler (weaknesses), fırsatlar<br />
(opportunities), tehditler (threats) kelimelerinin ingilizce baş harflerinden oluşan bir<br />
kısaltmadır. Amaç stratejinizi etkileyebilecek iç <strong>ve</strong> dış faktörlerle, güçlü <strong>ve</strong> zayıf<br />
yönlerinizi belirleyerek, amaçları, hedefleri <strong>ve</strong> faaliyetleri gözden geçirmektir 56 .<br />
Strateji seçiminde dikkate alınacak kriterler<br />
Farklı Paydaşların Bakış Açıları<br />
Maliyetler<br />
Faydaların Zaman Perspektifi<br />
Mevcut Kaynaklar<br />
Mevcut Potansiyel <strong>ve</strong> Kapasiteler<br />
Politik Yapılabilirlik<br />
Verimlilik <strong>ve</strong> Etkinlik<br />
Sosyal Kabul Edilebilirlik<br />
Eşitsizliklerin (Kadın-Erkek) Giderilmesine Katkısı<br />
Diğer Projeleri Tamamlayıcılık<br />
Aciliyet 57 .<br />
Tüm bu kriterler kullanılarak yapılan değerlendirme <strong>ve</strong> hedef ağacından<br />
<strong>proje</strong>nin müdahale edeceği alan belirlenir. Müdahale alanı belirlenirken, gerçekçi<br />
olmak çok önemlidir. Büyük hayallerle başlayan birçok <strong>proje</strong> yarı yolda kalmıştır 58 .<br />
55<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.35.<br />
56<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.177.<br />
57<br />
GÜNEY. Merih,http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1, Proje Hazırlama<br />
Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 07.11.2007<br />
58<br />
TEKİNDAĞ, s.72.<br />
35
Strateji analizinde karşılaşılabilecek riskler <strong>ve</strong> güçlükler<br />
36<br />
Tablo 7: Strateji Analizi<br />
Strateji analizi birçok bakımdan zor bir süreçtir, çünkü kayda değer miktarda<br />
bilgiyi sentezlemeyi <strong>ve</strong> daha sonra izlenebilecek strateji ya da stratejilere ilişkin<br />
karmaşık bir yargıya varmayı gerektirir. Pratikte, farklı paydaşların çı-karları, siyasi<br />
talepleri <strong>ve</strong> eldeki kaynaklar gibi kısıtlamaları dengelemek önemli bir uzlaşma çabasını<br />
beraberinde getirir 59 .<br />
3.1.4. PAYDAŞ ANALİZİ<br />
Paydaş analizi, durum analizi aşamasında <strong>proje</strong>nin sonuçlarından doğrudan ya<br />
da dolaylı olarak, olumlu <strong>ve</strong> olumsuz etkilenecek olan, kişi, grup <strong>ve</strong> kuruluşların<br />
59 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management Guidelines,<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf
elirlenmesine yarar. Belirlenen paydaşların, özellikle <strong>proje</strong>yle ilişkilerini de analiz<br />
etmemizi sağlar; farklı paydaşlar arasında oluşabilecek çatışmaları da öngörmemize<br />
yarar. Ayrıca, bu sorunun çözümünden zarar görebilecek, yani kaybedecek, dolayısıyla<br />
da <strong>proje</strong>ye karşı çıkabilecek olanları belirlememize, bunun yanı sıra sorunun<br />
çözümünden faydalanabilecek <strong>ve</strong> çözüme katkıda bulunabilecek olan paydaşları da<br />
belirlememize katkısı olur. Paydaşların <strong>proje</strong> sürecinin farklı aşamalarına, farklı<br />
düzeylerde katılımlarını görmemize yardımcı olur 60 .<br />
Paydaş analizin amacı; farklı grupların farklı endişeleri, kapasiteleri <strong>ve</strong><br />
ilgileri olduğu <strong>ve</strong> bunların açıkça anlaşılması <strong>ve</strong> problemin belirlenmesi, hedefin<br />
konulması <strong>ve</strong> stratejinin seçilmesi sürecinde göz önünde bulundurulması<br />
gerektiğidir 61 .<br />
Temel sorunları <strong>ve</strong> bunların arasındaki neden-sonuç ilişkilerini<br />
tamamladıktan sonra, bu sorunların gerçekte en çok kimi etkilediğini, sorunlara<br />
yanıt <strong>ve</strong>rirken <strong>ve</strong> çözümlere ulaşırken farklı paydaşların rollerinin <strong>ve</strong> çıkarlarının<br />
neler olduğunu incelemek gerekir. Bazı durumlarda sorun analizi yapılmadan önce<br />
bir paydaş analizi yapmak gerekebilir. Örneğin, paydaşlar arasında birbiri ile<br />
çatışan güçlü çıkar ilişkileri olma olasılığı varsa, bu ilişkilerin sorun analizine<br />
katkıları olabilir <strong>ve</strong> sorun analizinin tarafsız olabilmesi için de önceden bilinmesi<br />
gerekir 62 .<br />
Paydaşlar<br />
Paydaşlar; <strong>proje</strong> doğrudan <strong>ve</strong>ya dolaylı, olumlu ya da olumsuz olarak<br />
etkileyebilecek <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> sonuçlarından olumlu <strong>ve</strong>ya olumsuz etkilenebilecek kişiler,<br />
topluluklar, örgütler, kurum <strong>ve</strong> kuruluşlardır 63 .<br />
kolaylaştırır.<br />
Paydaşları kendi aralarında birincil, ikincil <strong>ve</strong> ortaklar olarak üçe ayırmak, analizi<br />
60 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.39.<br />
61 GÜNEY. Merih,http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1, Proje Hazırlama<br />
Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 07.11.2007<br />
62 SALMAN, s.12.<br />
63 TEKİNDAĞ, s.47.<br />
37
38<br />
Tablo 8: Paydaşlar<br />
1. Birincil Paydaşlar: Öngörülen süreçten, doğrudan olumlu ya da olumsuz<br />
etkilenecek olanlardır. Projenin ulaşmaya çalıştığı hedef gruplar <strong>ve</strong> doğrudan<br />
yararlanıcılar da birincil paydaşlardır 64 . Hedef gruplar(doğrudan faydalanıcılar):<br />
<strong>proje</strong>nin doğrudan <strong>ve</strong>ya olumlu bir biçimde etkilediği grup ya da varlıklardır. Nihai<br />
faydalanıcılar(dolaylı faydalanıcılar): <strong>proje</strong>nin amacına ulaşması ile <strong>proje</strong>nin<br />
etkilerinden bir şekilde yararlanan grup ya da varlıklardır 65 .<br />
2. İkincil Paydaşlar: Projenin çözmeye çalışacağı sorunla ilgili olarak çıkarları<br />
olan <strong>ve</strong>ya aracı konumda diğer tüm kişi <strong>ve</strong> kuruluşları kapsar 66 . Bu sorunun<br />
çözümünden dolaylı olarak etkilenecek olanlar, fon <strong>ve</strong>ren kuruluşlar, ilgili resmi kuru-<br />
64 AusGuide (2005), Australian Agency for International De<strong>ve</strong>lopment, The Australian<br />
Go<strong>ve</strong>rnment’s, O<strong>ve</strong>rseas Aid Program, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/default.cfm<br />
65 TEKİNDAĞ, s.47.<br />
66 AusGuide (2005), Australian Agency for International De<strong>ve</strong>lopment, The Australian<br />
Go<strong>ve</strong>rnment’s, O<strong>ve</strong>rseas Aid Program, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/default.cfm
luşlar <strong>ve</strong> diğer STK’lar ikincil paydaşlardır 67 .<br />
3. Ortaklar: Proje ortakları <strong>proje</strong>yi uygulayan <strong>ve</strong> destek <strong>ve</strong>ren kişi, topluluk,<br />
örgüt <strong>ve</strong> kurumlardır 68<br />
Paydaşlar <strong>ve</strong> katılım<br />
Gerçekleştirilen birçok <strong>proje</strong>nin önemli bir eksiği, paydaşların katılımının sürece<br />
dahil edilmemesidir. Paydaşların <strong>ve</strong> sahip oldukları kaynakların çeşitliliği, dolayısıyla<br />
sürece katılım düzeyleri farklı olacaktır. Özellikle bazı özel ihtiyaç grupları için üretilen<br />
<strong>proje</strong>lerde, bu grupların sürece dahil edilmemesi, sorunlarının çözümüne katkıda<br />
bulunmaktan çok, STK’nın kendi varlığını meşrulaştırdığı işler haline gelmektedir. Bu<br />
yüzden, yukarıda da değinildiği gibi, <strong>proje</strong> döngüsü yönetimi sürecinde tecrübeli<br />
STK’ların durum analizi aşamasına da paydaşların katılımının sağlaması önemlidir. Bu<br />
yaklaşım, katılım olanakları sınırlı olan grupların, sorunun çözümüne katkılarını<br />
artıracaktır 69 .<br />
Farklı düzeylerde katılım<br />
Paydaşların katılımları için farklı düzeyler belirlenebilir. Bunları ortaklık, işbirliği,<br />
danışma <strong>ve</strong> bilgilendirme olarak özetleyebiliriz. Paydaşların katılım düzeyleri en alt<br />
basamaktan yukarıya doğru çıkıldığında bilgilendirme, danışma, işbirliği, ortak faaliyet<br />
yapma, beraber öğrenme olarak genişlemektedir. Bu katılım düzeylerinin her birinde<br />
paydaşların üstlenebileceği farklı roller olacağı görülür. Bilgilendirilme şeklinde<br />
gerçekleşen katılımlarda, bilgilendirilen paydaş, <strong>proje</strong>nin sonuçlarından etkilenen,<br />
<strong>proje</strong>nin nesnesi olan bir paydaştır. Danışmadan birlikte öğrenmeye çıkan katılımlarda<br />
paydaşlar, <strong>proje</strong>nin öznesi durumundadır. Projenin nesnesi olan paydaşlar,<br />
başkalarının <strong>ve</strong>rdikleri kararlardan etkilenirken, öznesi durumunda olanlar, <strong>proje</strong>yle<br />
ilgili karar sürecine katılabilmektedir 70 .<br />
Örnek Olay Analizi: Paydaş Analizi <strong>ve</strong> Katılım<br />
67 TEKİNDAĞ, s.47.<br />
68 TEKİNDAĞ, s.47.<br />
69 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.40.<br />
70 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.41.<br />
39
Kırsal alanda, emek yoğun yöntemle iyileştirilecek 120 kilometrelik bir yol<br />
<strong>proje</strong>siyle ilgili olarak birçok paydaş belirlenmiştir. Bu yolun iyileştirilmesinden<br />
yararlanacak (yol işçileri <strong>ve</strong> işadamları) <strong>ve</strong> zarar görecek olanlar arasında ayırım<br />
yapılabilmektedir. Projenin başarısını garanti altına alacak olan güç, daha çok aşağıda<br />
belirtilen ikincil paydaşların elinde görünmektedir. Bu durumun, <strong>proje</strong>nin tasarlanması<br />
<strong>ve</strong> uygulanmasını etkileyebileceği de öngörülmüş <strong>ve</strong> bu nedenle ikincil bazı<br />
paydaşların birincil paydaşlarla beraber, <strong>proje</strong>nin uygulanması <strong>ve</strong> izlenmesinde yer<br />
almaları önerilmiştir. Böylece ikincil paydaşlardan Ulaştırma <strong>Bakanlığı</strong> <strong>ve</strong> fon <strong>ve</strong>ren<br />
kuruluş, <strong>proje</strong>nin yürütülmesi <strong>ve</strong> değerlendirmesinden sorumlu olmuş, bunu yaparken,<br />
bölge yönetimleri <strong>ve</strong> yerel toplulukların da danışma düzeyinde katılımları sağlanmış,<br />
ilgili resmi kurumlar da bilgilendirilmiştir 71 .<br />
Adım adım paydaş analizi<br />
Adım 1: İlgili tüm paydaşların belirlenmesi; Doğrudan etkilenecek olanlar<br />
birincil paydaşlarınız, dolaylı olarak etkilenecek olanlar ikincil paydaşlarınız, beraber<br />
yürütecekleriniz de ortaklarınızdır.<br />
Adım 2: Paydaşların sınıflandırılması; paydaşların kendi içinde önem<br />
derecelerine göre sıralanması.<br />
tespiti.<br />
Adım 3: Paydaşların analizi; <strong>proje</strong>den ne gibi fayda <strong>ve</strong> zarar göreceklerinin<br />
Adım 4: Paydaşların katılım düzeyleri; en sağ sütuna, hangi düzeyde<br />
<strong>proje</strong>ye katılabileceklerini yazılır. Katılım düzeyleri grup içinde tanımlanabileceği<br />
gibi, genelde ortaklık, işbirliği, danışma <strong>ve</strong> bilgilendirme olarak düşünülebilir 72 .<br />
Böylece sadece paydaşların kimler olacağını değil, bu paydaşların <strong>proje</strong>nizle<br />
olan ilişkilerini <strong>ve</strong> onların hangi düzeylerde katılımlarını sağlayacağınızı belirlemiş<br />
71 FAO (2001), Project Cycle Management Technical Guide, Socio-Economic and<br />
Gender Analysis Programme, Birleşmiş Milletler.<br />
72 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.46.<br />
40
olursunuz.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
PAYDAŞLAR İLGİLERİ KATILIM<br />
Birincil paydaşlar<br />
1- STK’larda gönüllü <strong>ve</strong><br />
profesyonel olarak çalışan<br />
katılımcılar.<br />
2- Katılımcıların aday gösterildiği<br />
STK’lar<br />
3- Web sitesi, kütüphane <strong>ve</strong><br />
seminerlerden yararlananlar<br />
Kapasite artırımı Daha<br />
etkin çalışma Kişisel<br />
gelişim<br />
41<br />
Danışma<br />
DÜZEYLERİ<br />
Verimliliklerini artırmak Bilgilendirme<br />
Etkilerini <strong>ve</strong> bilgi düzeylerini<br />
artırma<br />
Bilgilendirme<br />
İkincil paydaşlar<br />
4- Fon <strong>ve</strong>ren kuruluşlar Fonların daha etkin İşbirliği<br />
5- Katılımcıları aday gösteren STK<br />
yöneticileri<br />
STK kapasitesinin artması Danışma<br />
6- Diğer STK’lar Kapasite artırımı <strong>ve</strong> etkin Bilgilendirme<br />
7- İlgili devlet kuruluşları (Dernekler STK’ların bürokratik işleri Bilgilendirme<br />
Daire Başkanlığı, Vakıflar Genel yürütebilme kapasitelerini<br />
Müdürlüğü, vs.)<br />
artırmaları<br />
Kontrol listesi 73 ;<br />
Tablo 9: Paydaşlar-İlgileri <strong>ve</strong> Katılım Düzeyleri<br />
1.Birincil <strong>ve</strong> ikincil paydaşların hepsi listede yer aldı mı?<br />
2. Projenin potansiyel destekçileri <strong>ve</strong> karşıtları belirlendi mi?<br />
3. Birincil paydaşlar meslek ya da gelir gruplarına ayrıldı mı?<br />
73 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt, 12.02.2008.
4. Birincil paydaşların çıkarları <strong>ve</strong> beklentileri belirlendi mi?<br />
Riskler <strong>ve</strong> güçlükler 74 ;<br />
Proje döngüsü yönetimi, mantıksal çerçe<strong>ve</strong> analizi gibi, <strong>proje</strong> sürecinde<br />
kullanılan terimler (jargon) birçokları için korkutucu olabilir.<br />
Analiz, analize dahil edilen bilgi ne kadar iyiyse ancak o kadar iyi olabilir.<br />
Bu gibi tablolar karmaşık durumları çok basite indirgeyebilir.<br />
Hangi paydaşın tabloya nasıl yerleştirileceği konusunda <strong>ve</strong>rilen kararlar<br />
tamamen özneldir. Bu kararı teyit etmek <strong>ve</strong>ya değiştirmek için farklı kaynaklardan<br />
farklı fikirlere ihtiyaç duyulacaktır.<br />
3.1.5. GENEL HEDEF VE PROJENİN AMACI<br />
Genel hedef: Projenin çözümlenmesine yardımcı olacağı, katkıda bulunacağı<br />
büyük sorunu tanımlar. Projenin neden ÖNEMLİ olduğunu açıklar. Bu hedefler grubun<br />
vizyonunu da yansıtır. Genel hedefler ideal durumu tanımlar, bir <strong>proje</strong>yle ulaşılması<br />
beklenmez, uzun <strong>ve</strong>rimlidir 75 . Projenin katkıda bulunacağı en üst seviyedeki<br />
hedeftir <strong>ve</strong> bu ideal durum uzun dönemde gerçekleşir 76 .<br />
yaratacak?<br />
Proje amacı: Kim yapacak? Kim yararlanacak? Ne tür bir toplumsal dönüşüm<br />
Sorularına cevap arar. Projenin amacına erişmesi, genel hedeflere bir adım<br />
daha yaklaşmasını sağlamalıdır 77 . Hedef gruplar için yarar sağlayıcı olan <strong>proje</strong>nin<br />
amacına <strong>proje</strong>nin sonucunda ulaşılır. Özgün, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi olan <strong>ve</strong><br />
74 DFID(2002),ToolsforDe<strong>ve</strong>lopment,DepartmentforInternationalDe<strong>ve</strong>lopment,http://www.dfid.gov.uk/<br />
pubs/files/toolsforde<strong>ve</strong>lopment.pdf<br />
75 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.49.<br />
76 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt, 12.02.2008.<br />
77 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.49<br />
42
elli bir zaman <strong>ve</strong> yere bağlı olarak tanımlanmalıdır 78 .<br />
Strateji <strong>ve</strong> paydaş analizinden sonra artık, <strong>proje</strong>nin, çözümüne katkıda<br />
bulunmaya çalışacağı genel hedefe gerçekleştirmeye çalışacağı amacın netleştirilmesi<br />
için gerekli altyapı elinizde bulunmaktadır. Özellikle strateji analizi, <strong>proje</strong>nin genel<br />
hedefi, amacı <strong>ve</strong> hatta beklenen sonuçlarını belirlemede yardımcı olacaktır 79 .<br />
Tablo 10: Hedef Ağacı ile Genel Hedef <strong>ve</strong> Proje Amacı<br />
78 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt, 12.02.2008.<br />
79 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.49.<br />
43
Hedef ağacı ile <strong>proje</strong>nin genel hedefi <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin amacı arasındaki ilişki<br />
Genel hedef için, hedef ağacından çözmek istediğiniz temel sorunun üzerine<br />
yerleştirilmiş etkileri dikkate alınız. Uygulama <strong>proje</strong>sinin hedef ağacını dikkate<br />
aldığımızda genel hedef “STK’ların, katılımcı demokrasinin gelişmesinde daha etkin bir<br />
rol oynamasına katkıda bulunmak” olmalıdır.<br />
Proje amacı için, hedef ağacından çözmek istediğiniz temel sorunun kendisini<br />
dikkate alınız. Örneğin uygulama <strong>proje</strong>sinin hedef ağacını dikkate aldığımızda, <strong>proje</strong><br />
amacı “STK’ların etkin çalışmasını sağlamak” olmalıdır 80 .<br />
Adım adım <strong>proje</strong> amacı <strong>ve</strong> genel hedef oluşturma;<br />
Proje amacı oluşturma<br />
Adım 1: Proje amacı için aşağıdaki soruları grup içinde cevaplayın.<br />
• Kim yapacak?<br />
• Kim yararlanacak?<br />
• Ne tür bir toplumsal dönüşüm yaratacak?<br />
Bu sorulara uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden giderek cevap <strong>ve</strong>rirsek:<br />
• Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi<br />
• İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerdeki STK’lar<br />
• STK’ların, örgüt içi işleyiş, diğer sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong><br />
belirledikleri amaçlarını gerçekleştirme konularında kapasitelerini artırmaları <strong>ve</strong><br />
daha etkin çalışabilmeleri sağlanacak 81 .<br />
Adım 2: Proje amacını yukarıdaki cevaplarınızı içerecek şekilde bir cümle<br />
olarak yazılı hale getirin.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek: Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi tarafından hazırlanan<br />
<strong>proje</strong>nin amacı, İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerdeki STK’ların örgüt içi işleyişleri, diğer sektörler<br />
80 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.49.<br />
81 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.50.<br />
44
<strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong> belirledikleri amaçlarını gerçekleştirmeleri konularında<br />
kapasitelerini artırarak, daha etkin çalışabilmelerini sağlamak 82 .<br />
Proje Cümlesinin Yazılması; ………… tarafından …………………hedef kitlesi için,<br />
……………… dönüşümünü gerçekleştirmektir.<br />
Genel hedef oluşturma <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacıyla uyumunu sağlama<br />
Adım 1: Genel hedefi, hedef ağacından çözmek istediğiniz temel sorunun<br />
üzerine yerleştirilmiş olan etkileri dikkate alarak yazın.<br />
Adım 2: Genel hedef <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacını bir arada yazın.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Genel Hedef:<br />
STK’ların, katılımcı demokrasinin gelişmesinde daha etkin bir rol oynamalarına<br />
katkıda bulunmak. Proje Amacı:<br />
Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi tarafından hazırlanan <strong>proje</strong>nin amacı, İİstanbul <strong>ve</strong> çevre<br />
illerdeki STK’ların örgüt içi işleyişleri, diger sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong><br />
belirledikleri amaçlarını gerçekleştirmeleri konularında kapasitelerini artırarak, daha<br />
etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 3: Genel hedef <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacınızı kontrol edin<br />
• Proje amacınızın hedef ağacıyla uyumunu kontrol edin.<br />
• Genel hedefe <strong>proje</strong> amacı uyumlu mu? Proje amacı gerçekleşirse genel<br />
hedefe katkıda bulunuyor mu?<br />
• Amaç önemli bir dönüşüm sağlıyor mu? Bu dönüşüm faydalı mı? Bunun için<br />
bir talep var mı? Bu dönüşüm sağlanabilir mi?<br />
• Kim yapacak, kimin için yapacak sorularına cevap var mı ?<br />
82 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.51.<br />
45
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Genel Hedef:<br />
STK’ların, katılımcı demokrasinin gelişmesinde daha etkin bir rol oynamalarına<br />
katkıda bulunmak. Proje Amacı:<br />
Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi tarafından hazırlanan <strong>proje</strong>nin amacı, İİstanbul <strong>ve</strong> çevre<br />
illerdeki STK’ların örgüt içi işleyişleri, diğer sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong><br />
belirledikleri amaçlarını gerçekleştirmeleri konularında kapasitelerini artırarak, daha<br />
etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Program amacını smart hale getirme<br />
(S) Belirli: Temel göstergeler belirli <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin değiştirmeyi gözettiği<br />
koşullarla ilişkili olmalıdır.<br />
(M) Ölçülebilir: Kesin oldukları için nicelikleştirilmiş göstergeler tercih<br />
edilmelidir. Ancak gelişmeye ilişkin göstergeleri nicelik olarak göstermek zor<br />
olabilir. Bu durumda nitelendirilmiş göstergeler kullanılmalıdır.<br />
(A) Ulaşılabilir: Gösterge, uygun toplama yöntemleri kullanılarak makul bir<br />
maliyette ulaşılabilir olmalıdır. Hane geliri gibi göstergelere ilişkin doğru <strong>ve</strong><br />
gü<strong>ve</strong>nilir bilgiyi toplamak hem zor hem de pahalı bir yöntemdir.<br />
(R)Uygun: Göstergeler, <strong>ve</strong>riyi kullanacakların yönetim bilgisi ihtiyacına<br />
uygun olmalıdır. Alanda çalışacak personel, üst düzey personelin gerek<br />
duymayacağı bilgilere ihtiyaç duyulabilir, ya da tam tersi olabilir. Bilgi, yönetim<br />
farklı bilgilere ihtiyaçlarını karşılamak için sınıflandırılmış, toplanmış <strong>ve</strong> bir biçimde<br />
özetlenmiş olmalıdır.<br />
(T) Zamanlı: bir gösterge, yönetsel karaları etkilemek için doğru zamanda<br />
toplanmalı <strong>ve</strong> rapor edilmelidir 83 .<br />
Proje amacını adım adım SMART hale getirme<br />
83 SALMAN, s.26.<br />
46
Adım 1: Projenizin amacının belirli, ulaşılabilir maliyetli <strong>ve</strong> yönetilebilecek<br />
gerçekçilikte olup olmadığını gözden geçirin.<br />
Adım 2: Proje amacını yazın <strong>ve</strong> nicelik (miktarı) ekleyin:<br />
• STK’ların kapasitelerini artırarak daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
• İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden gelen 150 katılımcının kapasitelerini artırarak,<br />
STK’ların daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 3: Nitelik ekleyin:<br />
• İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden gelen 150 katılımcının, STK’ların örgüt içi işleyişi,<br />
diğer sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong> belirledikleri amaçlarını gerçekleştirmek<br />
konularındaki kapasitelerini artırarak, STK’ların daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 4: Süre ekleyin:<br />
• İki yıl içinde, İİstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden gelen 150 katılımcının, STK’ların<br />
örgüt içi işleyişi, diğer sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong> belirledikleri amaçlarını<br />
gerçekleştirmek konularındaki kapasitelerini artırarak, STK’ların daha etkin<br />
çalışabilmelerini sağlamak 84 .<br />
84 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.53.<br />
47
3.2. PLANLAMA<br />
3.2.1. FAALİYET VE ZAMAN PLANLAMASI<br />
Tasarlanmış faaliyetlerin tamamlanma sürelerini, diğer ana ya da alt<br />
faaliyetlerle olan ilişkilerini, hangi faaliyetten önce, bir arada ya da sonra yapılması<br />
gerektiğini <strong>ve</strong> kimin tarafından yapılacağını görmek üzere yapılan planlamaya faaliyet<br />
<strong>ve</strong> zaman planlaması denir 85 .<br />
Projenin amacına ulaşması <strong>ve</strong> istenilen dönüşümün sağlanması için, gerekli<br />
olan sonuçlara ulaşmak üzere yapılması gereken bütün işlerdir.<br />
Her faaliyet somut bir işi tanımlar. Bu işlemler birer çıktı (sonuç, etki, ürün,<br />
hizmet) yaratır. Bu çıktılar aracılığıyla faaliyetler istenilen dönüşümü sağlamayı<br />
planlar. Bir <strong>proje</strong>nin süresi <strong>ve</strong> bütçesini oluşturmak için gerekli ön adımdır.<br />
Faaliyetler <strong>proje</strong>nin amacı değildir. Amaca ulaşmakta gerekli etkiyi yaratmak için<br />
uygun araçlardır. Projelerde tüm dikkatin faaliyetlere yoğunlaşıp amacın ihmal<br />
edilmesi, en çok karşılaşılan hatalardandır.<br />
Eğer faaliyetler iyi planlanır <strong>ve</strong> uygulanırsa beklenen etkiler yaratılabilecek,<br />
bunlar da amaca ulaşılmasına katkıda bulunacaktır 86 .<br />
Faaliyet planlaması; faaliyetlerin sırasının <strong>ve</strong> birbirleri arasındaki ilişkisinin<br />
tanımlanması: zamanın, değerlendirme aralıklarının <strong>ve</strong> sorumluluk paylaşımlarının<br />
belirlenmesidir. 87 .<br />
• Faaliyetlerin mantıksal dizinini, beklenen süresini, faaliyet arasındaki<br />
olası bağlılıkları belirlemeye yardımcı olur.<br />
• Yönetim sorumluluğunun dağıtılmasına temel sağlar.<br />
85<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.56.<br />
86<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.55.<br />
87<br />
SALMAN, s.6.<br />
48
• Proje sonuçlarının elde edilmesiyle açıkça ilişkili olmalıdır 88 .<br />
İş döküm ağacı<br />
Projede öngörülen dönüşümü sağlamak için yapılacak ana faaliyetlerin<br />
kararlaştırılması, ana faaliyetlerin ayrıntılandırılarak alt faaliyetlerin saptanması, ana<br />
faaliyetleri gerçekleştirmek <strong>ve</strong> kolayca yönetebilmek için gerekli alt adımların bulun-<br />
ması <strong>ve</strong> bunların bir ağacın köklerinin yayılmasına benzetilerek gösterimidir.<br />
İş döküm ağacı oluşturmak için uygulanacak yöntem, her faaliyeti alt<br />
faaliyetlere bölmek <strong>ve</strong> sonra her alt faaliyeti de parçalara ayırmaktır. Alt faaliyetlerin ne<br />
kadar ayrıntılandırılacagı en önemli karar noktasıdır. Alt faaliyetlerde çok ayrıntıya<br />
inmek ya da yeterince ayrıntılandırmamak, <strong>proje</strong>nin süresi, ihtiyaç duyulacak olan<br />
kaynakları <strong>ve</strong> bütçesi konusunda doğru olmayan sonuçlar doğurabilir.<br />
Alt faaliyetlerin ayrıntılandırılması, <strong>proje</strong>yi planlayan ekibin <strong>proje</strong>nin süresini,<br />
kaynaklarını <strong>ve</strong> bütçesini etkileyecek tüm alt faaliyetleri görebilmelerine yetecek<br />
kadar ayrıntıya inilmesine kadar sürdürülmelidir.<br />
Tablo 11: İş Döküm Ağacı<br />
88<br />
YALÇIN, Öykü,Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
http www. sagliklikentlerbirligi. org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE,<br />
09.12.2007.<br />
49
Gantt şeması<br />
Gantt şeması, iş döküm ağacında her kutuda yatay olarak bulunan alt <strong>ve</strong> ana<br />
faaliyetleri dikey olarak listeler <strong>ve</strong> her faaliyetin ne kadar süreceğini tanımlar. Bu<br />
nedenle Gantt şemasında dikey eksende faaliyetler, yatay eksende zaman gös-<br />
tergeleri bulunur 89 .<br />
Faaliyet planlamasının ana adımları 90 :<br />
1. Ana faaliyetlerin oluşturulması<br />
2. Alt faaliyetlerin oluşturulması<br />
3. Faaliyetlerin sıralandırılması<br />
50<br />
Tablo 12: Gantt Şeması<br />
4. Faaliyetlerin başlama <strong>ve</strong> bitiş sürelerinin saptanması<br />
5. Toplam sürenin <strong>ve</strong> kritik faaliyetlerin belirlenmesi<br />
6. Faaliyet sorumlularının saptanması<br />
Adım adım faaliyet planlaması:<br />
ADIM 1: Ana faaliyetlerin oluşturulması; Üzerinde anlaşmaya varılmış olan<br />
<strong>proje</strong> amacına ulaşmak için ne tür ana faaliyetleri yapmak istediğinizi açık tartışma<br />
89 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.57.<br />
90 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.57.
yaparak kararlaştırın.<br />
ADIM 2: Alt faaliyetlerin oluşturulması; ana faaliyetin gerçekleşmesinde<br />
zaman <strong>ve</strong> maliyet unsuru olabilecek alt faaliyetleri yerleştirin 91 .<br />
ADIM 3: Faaliyetlerin sıralandırılması; faaliyetler yeterince detaylandırıldıktan<br />
sonra birbirleriyle ilişkilerine karar <strong>ve</strong>rilmelidir. Sıralama bir faaliyetin hangi faaliyeti<br />
izleyeceğini, bağımlılık ise birisi bitmeden başlayamayacak <strong>ve</strong>ya<br />
tamamlanamayacak faaliyetler dizinini gösterir. Bağımlılıklar aynı kişi tarafından<br />
yapılacak faaliyetler arasında da olabilir 92 .<br />
ADIM 4: Faaliyetlerin başlama <strong>ve</strong> bitiş sürelerinin saptanması;<br />
detaylandırılmış faaliyetlerin başlama <strong>ve</strong> bitiş zamanlarının belirlenmesiyle<br />
Faaliyet Planı oluşturulabilir. Zamanı doğru öngörmek genellikle güçtür, bunda<br />
deneyim <strong>ve</strong> teknik bilgiden faydalanılmalıdır. Bu konuda yeterli bilgi sahibi<br />
olunamaması, karşı karşıya kalınan yaygın bir durumdur <strong>ve</strong> gerekli zamanı doğru<br />
öngörememeye neden olur. Öngörülerde sapmalar aşağıda belirtilen diğer<br />
nedenlere de bağlıdır:<br />
Gerekli bazı detay faaliyetleri ihmal etmek,<br />
Faaliyetlerin bağımlılıkların yeterince ortaya konamaması,<br />
Kaynak dağılımda etkinsizlik (aynı kişi /kurum <strong>ve</strong>ya aynı malzemeyi aynı<br />
anda iki <strong>ve</strong>ya daha fazla sayıda işin yapılması için tahsis etmek),<br />
Hızlı sonuç alma isteği 93 .<br />
ADIM 5: Toplam sürenin <strong>ve</strong> kritik faaliyetlerin belirlenmesi; Faaliyetler arasında,<br />
uygulanma zamanı olarak kritik olanları bulun. Bunların uygulama tarihlerinin doğru olup<br />
olmadığını kontrol edin <strong>ve</strong> gerekli değişikliği yapın. Eğer toplam süre çok uzuyorsa, farklı<br />
sorumlulara aynı anda yaptırabileceğiniz faaliyetleri bularak, <strong>proje</strong>nin toplam süresini<br />
kısaltmaya çalışın. Projenizin toplam süresi kısalırken bütçesi yükselecektir. Yapılacak<br />
olan fon başvurusunun koşullarına göre süre-bütçe tercihi yapılabilir. Eğer <strong>proje</strong>nin<br />
91<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.59.<br />
92<br />
TEKİNDAĞ, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_07.ppt#327,4,Adım 6: Faaliyetlerin<br />
Planlaması, 28.12.2007.<br />
93<br />
TEKİNDAĞ, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_07.ppt#327,4,Adım 6: Faaliyetlerin<br />
Planlaması, 28.12.2007.<br />
51
süresi 12 ay ise <strong>ve</strong> 9 ayda tamamlanması gereken bir fona başvuruyorsanız, daha çok<br />
sorumlu çalıştırarak bu koşulu yerine getirmeye çalışabilirsiniz.<br />
ADIM 6: Faaliyet sorumlularının saptanması; Her faaliyet belirlendikten sonra<br />
bu faaliyeti gerçekleştirmek için atanacak sorumlunun hangi tür uzmanlıklara sahip<br />
olması gerektiğini tartışın. Proje ekibini böylece oluşturun. Gantt şemasının son<br />
sütununa her faaliyeti <strong>proje</strong> ekibinden kimin yapacağını yazın.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidelim:<br />
Tablo 13: Faaliyet Zaman Planlaması- Sorumluların Saptanması<br />
52
Faaliyet-zaman planlamasında karşılaşılan riskler <strong>ve</strong> güçlükler<br />
Zamanlamayı belirlemek, her faaliyetin ne kadar süre içinde gerçekleşeceğiyle<br />
ilgili olarakgerçekçi bir öngörüde bulunmayı gerektirir. Ayrıca faaliyet planında<br />
başlangıç <strong>ve</strong> bitiştarihlerini göstermeyi de kapsar. Bununla birlikte, çoğunlukla<br />
zamanlamayı tam olarakbilmek mümkün olmaz. Tahminlerin en azından gerçekçi<br />
olduğundan emin olmak için, gerekli teknik bilgiye <strong>ve</strong>ya deneyime sahip olan kişilere<br />
başvurulmalıdır.<br />
Faaliyet programının hazırlanmasında rastlanan en genel problem, zamanı<br />
gerektiğinden az olarak hesaplamaktan kaynaklanır. Bu da birçok sebepten olabilir.<br />
• Gerekli faaliyetlerin <strong>ve</strong> görevlerin ihmal edilmesi;<br />
• Faaliyetlerin birbirleriyle olan bağının gözden kaçırılması;<br />
• Kaynak dağılımının başarılı şekilde gerçekleştirilememesi (örneğin aynı kişiyi<br />
ya da donanımı -bilgisayar vb.- aynı anda iki <strong>ve</strong>ya daha fazla iş için düşünmek);<br />
Sonuçlara hızlı ulaşma arzusu 94 .<br />
3.2.2. MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİ<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> yaklaşımının planlama için kullandığı araç mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
yaklaşımıdır. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisi, bir süreç olarak mantıksal çerçe<strong>ve</strong> sürecini<br />
sunan bir formattır 95 .<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> tablosu ismi <strong>ve</strong>rilen bu tablo, <strong>proje</strong> ile ilgili hemen hemen<br />
bütün bilgileri kısa <strong>ve</strong> öz bir biçimde sunar. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> tablosu sadece bir<br />
<strong>proje</strong>nin geliştirilmesi aşamasında değil, <strong>proje</strong>nin yürütülmesi sırasında da etkin<br />
biçimde kullanılır <strong>ve</strong> güncellenir, <strong>proje</strong>nin dışında olan kişiler, örneğin finans sağlayan<br />
kurumlar tarafından kolay anlaşılması <strong>ve</strong> izlenmesini sağlar. Projenin izlenmesi <strong>ve</strong><br />
değerlendirilmesinde kullanılan önemli kriterler bu tabloda yer alan ölçülebilir<br />
94 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management Guidelines,<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
95 TEKİNDAĞ, s.59.<br />
53
göstergelerdir 96 .<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin kapsamı<br />
54<br />
Tablo 14: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong>, dört sütun <strong>ve</strong> dört satırlı bir matris içinde <strong>proje</strong>nin temel<br />
yapısını oluşturur. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisini oluşturmak için öncelikle mevcut durum<br />
<strong>ve</strong> sorun analizinin, hedefler <strong>ve</strong> stratejiler analizinin tamamlanmış olması gerekir 97 .<br />
ana amacı<br />
Dört satırda buluna başlıklar;<br />
Genel hedefler; Projenin katkıda bulunacağı yüksek seviyedeki hedefler<br />
Proje Amacı; Hedef gruplar için sürdürülebilir yarar sağlama açısından <strong>proje</strong>nin<br />
Sonuçlar/Çıktılar; Gerçekleştirilecek faaliyetlerin ürünleri<br />
96 AYDEMİR, Güneşin, DEMİRCAN, Sunay, SALMAN, Feray, Proje Geliştirmede Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 2005 Ankara, s.14.<br />
97 SALMAN, s.24.
Faaliyetler; Projenin sonuçlarını üretmek için <strong>proje</strong>nin parçası olarak<br />
uygulanacak görevler 98 .<br />
Tablo 15: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisinin Kapsamı<br />
Dört sütunun başlıkları sırasıyla <strong>proje</strong>nin yapısı, başarı göstergeleri, doğrulama<br />
kaynakları <strong>ve</strong> varsayımlar-risklerdir 99 .<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisi 9N’ye cevap <strong>ve</strong>rir.<br />
N1) Proje NEDEN yapılacak?<br />
N2) Proje NEREYE ulaşmak istiyor?<br />
N3) Proje NE TÜR ürün <strong>ve</strong> hizmetler üretmek istiyor?<br />
N4) Projenin sonuçlarına NASIL ulaşılacak?<br />
98 ÖZCAN, Birol, httpwww. tarihikentlerbirligi. orgdocTarsus%20Sunum%20II.ppt#634,1,PROJE<br />
DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ, 16.10.2007.<br />
99 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.70.<br />
55
N5) NE GİBİ dışsal kısıt <strong>ve</strong> riskler <strong>proje</strong>nin başarısını etkileyebilir?<br />
N6) Başarı göstergeleri NELER olacak?<br />
N7) Bu göstergeler NEREDE bulunacak?<br />
N8) NE KADAR kaynak <strong>ve</strong> bütçeye ihtiyaç var?<br />
N9) Projenin başlaması için ön koşul NEDİR 100 ?<br />
Yukarıda özet olarak tanıtılan mantıksal çerçe<strong>ve</strong>nin kapsamlı açıklamasına<br />
devam edelim. Matriste yer alan dört sütunun kapsamları şöyledir:<br />
Birinci sütun <strong>proje</strong>nin yapısını anlatır. Projenin katkıda bulunacağı en genel<br />
hedef, <strong>proje</strong>nin sağlamayı amaçladığı dünüşüm, bu dönüşüm için elde edilmesi<br />
gereken ürünler <strong>ve</strong> etkileri yaratacak olan faaliyetler bu sütunda yer alır. Bu sütun<br />
<strong>proje</strong>nin hikâyesini anlatır.<br />
İkinci sütun hedefe yaklaşma, amaca ulaşma, sonuçları gerçekleştirme<br />
durumlarını ölçeceğimiz başarı göstergelerinin neler olacağını gösterir.<br />
Üçüncü sütun ikinci sütundaki göstergelerin nasıl izleneceğini <strong>ve</strong> bilgi<br />
kaynaklarının nereden bulunacağını belirtilir.<br />
Dördüncü sütun ise <strong>proje</strong>nin olumsuz hikâyesini anlatır. “Birinci sütunda<br />
belirtilen hikâyenin gerçekleşmesinin önünde bulunan <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin kontrolü dışında<br />
kalan engeller nelerdir?” sorusunu sorar. Eğer bu engeller ortadan kaldırılamıyorsa,<br />
varsayım olarak son sütunda belirtilir. Dolayısıyla dördüncü sütun, <strong>proje</strong>nin her<br />
adımının gerçekleşmesi için gerekli olan dışsal koşulları tanımalar 101 .<br />
oluşturalım.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğini kullanarak matrisimizin bu aşamadaki durumunu<br />
100 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.71.<br />
101 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.73.<br />
56
Tablo 16: Uygulama Projesinde Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi<br />
57
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin yararları<br />
� Sistematik <strong>ve</strong> mantıklı düşünmeyi<br />
� Sağlar kim? Nasıl gibi? soruları cevaplar<br />
� Bu yaklaşım doğrusal değil, interaktif ilişkileri gösterir<br />
� Bu yaklaşımın aracı mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisidir 102 .<br />
3.2.3. BEKLENEN ETKİLER(SONUÇLAR - ÇIKTILAR)<br />
Sonuçlar, <strong>proje</strong>nin ihtiyaçlarının giderilmesine nasıl katkıda bulunacağını<br />
gösterir. Sonuçlar, çıktılar ile ihtiyaçlar arasındaki boşluğu kapatır <strong>ve</strong> çıktıların<br />
etkilerini gösterir. Dolayısıyla sonuçlar ile çıktılar arasında son derece güçlü<br />
ilişkiler vardır 103 .<br />
Sonuç <strong>ve</strong> çıktı olarak iki farklı kavramın kullanıldığını söyleyelim. Çıktılar<br />
faaliyetler sonucu ortaya çıkması beklenen <strong>ve</strong> somut olarak ifade edilebilecek olan<br />
ürünler <strong>ve</strong> hizmetlerdir (eşitim, rapor, seminer, yayın, sığınma evi, danışmanlık hizmeti<br />
gibi). Sonuçlar ise, esas olarak çıktılardan elde edilecek olan anlayış değişikliği, bilinç<br />
artışı, duyarlılık gelişmesi gibi etkilerdir (çevre duyarlılığında gelişme, bilinç yükselmesi,<br />
katılımda artış, merkezi ya da yerel yönetimlerin önceliğinde, bütçelerinde,<br />
kanunlarında bir değişme gibi).<br />
Her faaliyetin somut bir işlem olduğunu görmüştük. Bu işlemler birer sonuç<br />
yaratır. Bu sonuçların toplamıyla, istenilen dönüşüm sağlanmaya çalışılır. Bu<br />
tanımdan da anlaşılacağı gibi sonuçlar, faaliyetleri amaca taşıyan bir asansör gibidir.<br />
Proje sonuçlarının toplamı, <strong>proje</strong>nin amacına ulaşılmasını sağlar, nereye<br />
ulaşacağımızı gösterir. Sonuçlar, <strong>proje</strong> bittikten sonra, yani gelecekte olacak olan<br />
durumları ifade eder. Proje sonuçlarının toplamı, <strong>proje</strong>nin amacına ulaşılmasını<br />
sağlar, nereye ulaşacağımızı gösterir. Sonuçlar, <strong>proje</strong> bittikten sonra, yani gelecekte<br />
olacak olan durumları ifade eder 104 .<br />
102 ÖRSDEMİR, Vural, KABUKÇUOĞLU, Serdar, Proje Hazırlama Rehberi, Ankara 2005, s.21.<br />
103 SALMAN, s.19.<br />
104 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.77.<br />
58
Adım adım beklenen etkilerin oluşturulması<br />
1. Her ana faaliyetin yaratacağı sonucun belirlenmesi;<br />
2. Faaliyetlerle sonuçlar arasındaki ilişkinin kurulması;<br />
3. Sonuçlarla <strong>proje</strong> amacı arasındaki ilişkinin kurulması;<br />
4. Faaliyetler-sonuçlar-<strong>proje</strong> amacı arasındaki ilişkinin tamamlanması.<br />
Adım 1: Her ana faaliyet grubunu alın. Bu faaliyeti “nasıl bir etki yaratmak” için<br />
yapıyoruz diye sorun. Verdiğiniz cevap, faaliyetle yaratmaya çalıştığınız sonucu/çıktıyı<br />
gösterecektir. Her ana faaliyetin bir sonucu olmalı, faaliyetlerden bağımsız bir sonuç<br />
olmamalı. Sonuçlarda di’li geçmiş zaman kullanın. Bu aşamada, mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
matrisine sonuç/çıktı yazarken bir açıklama olmayacak, sadece di’li geçmiş<br />
zamanda bir cümle yazılacak. 1<br />
yapılması<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek Faaliyet: STK eğitim programının<br />
Sonuç: Eğitim programı yapıldı (KÖTÜ)<br />
Sonuç: STK’lar yeni bilgi <strong>ve</strong> beceriler elde etti<br />
Faaliyet-sonuç ilişkisi için örnekler<br />
Örnek Faaliyet: Sakatların eğitimine kaynak ayrılması için imza toplanması<br />
5000 imza toplandı (KÖTÜ) Devlet bütçesinden sakatların eğitimine daha büyük<br />
kaynak ayrıldı (İYİ)<br />
Örnek Faaliyet: Bağcılar Kültür Merkezi’nin etkin hale getirilmesi Kültür<br />
merkezi etkin hale getirildi (KÖTÜ) Merkez hizmet sunmaya başladı (İYİ)<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
59
hazırlanması<br />
düzenlenmesi<br />
Ana Faaliyetler Sonuçlar/çıktılar<br />
1- Eğitim programının<br />
2- Eğitim programının<br />
3-Uluslararası <strong>proje</strong><br />
çağrılarının duyurulması<br />
oluşturulması<br />
<strong>ve</strong>rilmesi<br />
4- STK kitap koleksiyonunun<br />
5- Hukuki danışmanlık<br />
60<br />
1- Başka STK eğitim programları tarafından<br />
da kullanılabilecek eğitim materyali <strong>ve</strong> eğitmenler<br />
havuzu oluşturuldu.<br />
2- Katılımcılar, STK'ların özellikle ihtiyaç<br />
duydukları konular olan sivil toplum, demokrasi <strong>ve</strong><br />
strateji oluşturma konularındaki perspektiflerini<br />
geliştirmenin yanısıra, teklif yazma <strong>ve</strong> bütçeleme,<br />
yönetim <strong>ve</strong> iletişim konularındaki becerilerini,<br />
politikalar <strong>ve</strong> hukuki yapıyla ilgili bilgilerini<br />
geliştirdiler.<br />
3- Uluslararası <strong>proje</strong> çağrıları STK'lar<br />
tarafından daha kolay izleniyor.<br />
4- STK üye <strong>ve</strong> çalışanlarında bilgiye dayalı<br />
çalışma kültürü arttı.<br />
5- Hukuki danışmanlık sistemi STK'ların<br />
hukuki sorunları konusunda destek <strong>ve</strong> bilgi<br />
alabilecekleri şekilde etkin çalışıyor.<br />
Tablo 17: Uygulama Projesinde Ana Faaliyetler-Sonuçlar <strong>ve</strong> Çıktılar<br />
ADIM 2: Faaliyet-sonuç ilişkisi kontrol listesi<br />
• Bir ana faaliyet için bir sonuç yazılması gerekmektedir. Eğer bir ana<br />
faaliyet iki çıktı <strong>ve</strong>riyorsa, bu ana faaliyeti iki ana faaliyet olarak yeniden yazın.<br />
• İki faaliyet bir çıktı <strong>ve</strong>rmemelidir. Ana faaliyet olarak tanımladığınız bir<br />
faaliyet kendi başına değil, bir başka faaliyetle birlikte bir çıktı yaratıyorsa, bunu<br />
diğerinin alt faaliyeti haline getirin.<br />
• Sonuçlardan biriyle ilişkisi olmayan bir faaliyet kalmamalı. Eğer ana<br />
faaliyetleriniz arasında böyle çıktı yaratmayan bir tane varsa onu silin ya da alt<br />
faaliyet haline getirin.<br />
• Faaliyetlerden bağımsız bir sonuç olmamalı. Eğer varsa <strong>ve</strong> bu sonuç
amaca ulaşmak için gerekmiyorsa, bu sonucu silin. Eğer amaca ulaşmak için<br />
gerekiyorsa, bu sonucu yaratacak faaliyeti ana faaliyet olarak ekleyin105.<br />
ADIM 3: Sonuçlar-amaç ilişkisi kontrol listesi<br />
• Bütün sonuçlar amacın yerine getirilmesi için gerekli olmalı, amacın<br />
oluşması için gerekli olmayan bir sonuç (<strong>ve</strong> faaliyet) varsa bunu silin.<br />
• Sonuçlarla amaç arasındaki ilişki gerçekçi olmalı <strong>ve</strong> sonuçların toplamı<br />
amaca ulaşmak için<br />
• etkili olmalı, gerçekçi ya da yeterli değilse ek sonuç (faaliyet) eklemek için<br />
düşünmeniz gerekir.<br />
• Amaç sonuçların bir toplamı değil, sonuçlardan elde ediliyor olmalı106.<br />
• ADIM 4: Dikey Mantığın Kontrolü<br />
• Genel Hedefler İle Proje Amacı; amaçlar hedefe erişilmesinde katkıda<br />
bulunuyor mu?<br />
• Proje Amacı Sonuçlar; sonuçlar amaca ulaşılmasını sağlıyor mu?<br />
Dikey mantık kontrol listesi<br />
• Eğer faaliyetler yapılabilirse, o zaman sonuçlar/ çıktılar üretilebilecektir.<br />
• Eğer çıktılar üretilebilirse, o zaman amaca ulaşılabilecektir.<br />
• Eğer amaca ulaşılabilirse, o zaman hedefe katkıda bulunulacaktır 107 .<br />
105 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.80.<br />
106 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.82.<br />
107 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.85.<br />
61
62<br />
Tablo 18: Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Matrisi
3.2.4. PROJENİN RİSKLERİ VE VARSAYIMLARI<br />
Projenin başarısı için önemli olan <strong>ve</strong> dışsal faktörler olarak ifade ettiğimiz<br />
olumsuz etkilerin tümüne risk denir108.<br />
Bir <strong>proje</strong> hiçbir zaman dışsal olaylardan soyutlanmaz. Matrisin<br />
dördüncü sütununda yer alan dışsal koşullar için ciddi bir düşünce süreci <strong>ve</strong><br />
zaman gerekir109.<br />
Riskler, ortaya çıkmaları durumunda <strong>proje</strong>nin başarısını tehlikeye atacak<br />
olan dışsal koşullar olarak öngörülmeli <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>lerde tanımlanmalıdır. Çünkü bunlar<br />
<strong>proje</strong> yönetiminin kontrolü dışında olup, <strong>proje</strong>nin gidişatını, faaliyetlerinin yapılmasını,<br />
istenilen etkinin yaratılmasını belirleyebilirler.<br />
Proje yönetiminin kontrolü dışında olan risklerin öngörülmesi, bunların arasında<br />
yüksek risk taşıyanların ortadan kaldırılması <strong>ve</strong> etkisinin hafişetilebilmesi için <strong>proje</strong>nin<br />
yapısına eklemeler yapılması ya da <strong>proje</strong>nin yeniden tasarlanması için yapılan analize<br />
risk analizi denir 110 .<br />
Risk analizi, <strong>proje</strong>nin uygulanması süresince karşımıza çıkabilecek kontrol<br />
edilemeyecek belirsizlikleri <strong>ve</strong> riskleri öngörmek <strong>ve</strong> bunları <strong>proje</strong> başlamadan en aza<br />
indirgemek için önemlidir.<br />
Risk analizi üç soruya cevap arar:<br />
• Tanımlama: Riskler neler?<br />
• Tahmin etme: Olma olasılıkları ne?<br />
• Değerlendirme: Yaklaşık olarak etkileri ne?<br />
Örnek risk analizi 1:<br />
108 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww. stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
109 SALMAN, s.29.<br />
110 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.87.<br />
63
• Tanımlama: Riskler neler?<br />
Koridorda asılı olan lamba sağlam değil. Düşebilir!<br />
• Tahmin etme: Gerçekleşme olasılığı ne?<br />
Lamba düşer mi? E<strong>ve</strong>t, düşme olasılığı yüksek.<br />
• Değerlendirme: Yaklaşık olarak etkileri ne?<br />
Koridordan kimse geçmiyor, yani etkisi düşük ya da koridordan çok insan<br />
geçiyor, yani etkisi yüksek 111 .<br />
Risk değeri düşük olan kalemler hemen geçilebilir. Risk değeri yüksek olan<br />
kalemler içinse mutlaka risk azaltmak için yol bulmak gerekir. Risk azaltabilmek,<br />
<strong>proje</strong>nin oluşmuş yapısında yeniden değişikliğe gitmeyi gerektirir. Eğer bu mümkün<br />
değilse <strong>proje</strong>niz çok risklidir <strong>ve</strong> gerçekleştirilmesi olanaksız olarak kabul edilmelidir.<br />
Eğer <strong>proje</strong>nin yapısı değiştirilebiliyorsa, yani amaç, sonuçlar <strong>ve</strong> faaliyetlerde<br />
değişiklikler yapmak mümkünse, o zaman <strong>proje</strong>nin faaliyet, sonuç, amaç <strong>ve</strong> hedefini<br />
gözden geçirerek faaliyet <strong>ve</strong> sonuç ekleyerek, <strong>proje</strong>yi yeniden tasarlamak gerekebilir.<br />
Son olasılık ise <strong>proje</strong> amacını yeniden tanımlamak olabilir.<br />
Orta risk değer taşıyan kalemler için risk azaltma çabalarına başvurulabilir ya<br />
da planlama ekibinin kararına göre bu kalemin riski varsayım olarak mantıksal<br />
çerçe<strong>ve</strong> matrisinde gösterilir. Bu riskleri varsayımlar halinde mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
matrisine yerleştirme işlemini birazdan değineceğiz 112 .<br />
hesaplanır.<br />
Risk analizinin ana adımları<br />
• Amaç, sonuçlar <strong>ve</strong> faaliyetler için risk analizi yapılır <strong>ve</strong> risk değerleri<br />
• Risk değeri yüksek olan riskleri ortadan kaldırmak ya da azaltmak için (risk<br />
değerlerini düşürmek için) yeni faaliyet <strong>ve</strong> sonuçlar üretilmeye çalışılır.<br />
• Gerekirse <strong>proje</strong> yeniden tasarlanır.<br />
Adım 1: Amaç, sonuçlar <strong>ve</strong> faaliyetleri listeleyin. Aşağıdaki kılavuz soruları sorarak her<br />
111 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.87.<br />
112 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.88.<br />
64
irinin karşısına <strong>proje</strong> yöneticilerinin kontrolü dışındaki riskleri yazın.<br />
65<br />
Tablo 19: Riskler
Adım 2: Amaç, sonuçlar <strong>ve</strong> faaliyetler için olasılık-etki tablolarını oluşturun.<br />
Amaç <strong>ve</strong> her sonuç ile her faaliyet için risk değerlerini hesaplayın. Bu hesaplamalar<br />
tamamen grubun öznel kararı olacaktır.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek :<br />
66
Tablo 20: Amaç-Şonuç Düzeyi Olasılık-Etki Tablosu<br />
Adım 3: Risk değeri yüksek olan kalemlerin risklerini ortadan kaldırmak ya da<br />
azaltmak için yeni faaliyet <strong>ve</strong> sonuçlar üretilmeye çalışın.<br />
67
Tablo 21: Amaç-Sonuç Düzeyi Risk Azaltma<br />
68
Adım 4: Risklerden varsayımlara<br />
Artık <strong>proje</strong>nizde yüksek riskli bir kalem kalmamış olmalı. Yaptığınız<br />
değişikliklerle düşük riskli hale getirebildiğiniz tüm kalemleri unutabilirsiniz. Orta riskleri<br />
ise, mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin son sütununda göstermeniz gerekecek.<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin son sütununda varsayımlar yer almaktadır. Birinci<br />
sütunda yer alan faaliyetler, çıktılar <strong>ve</strong> amaç, bizim <strong>proje</strong>mizin hikâyesini anlatır.<br />
Son sütundaki varsayımlar, birinci sütunda yer alan her satır için, eğer varsa neyin<br />
riskli olduğunu gösterir. Bir başka deyişle varsayımlar sütunu, <strong>proje</strong>mizin olumsuz-<br />
hikâyesini gösterir.<br />
Varsayım cümlesi riski olumluya çevirerek yazılır. Örneğin “katılımcıların<br />
STK’larda çalışmama riski” varsa, o zaman var¬sayım cümlesi mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
metrisinin ilgili satırına “katılımcılar STK’larda çalışmaya devam ediyor” olarak<br />
yazılır.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
69
Adım 5: Yanal mantıgı kontrol edin.<br />
70<br />
Tablo 22: Risklerden Varsayımlara<br />
Yanal mantık şöyle çalışır: Yine birinci sütunda yer alan en son faaliyetten<br />
başlayarak “….faaliyeti yapılırsa <strong>ve</strong> eğer ….varsayımı geçerli olursa, o zaman elde<br />
etmek istediğimiz sonuçlara ulaşabiliriz,…..sonucu elde edilirse <strong>ve</strong>……varsayı mı<br />
geçerli olursa o zaman elde etmek istediğimiz amaca erişebiliriz”.
71<br />
Tablo 23: Yanal Mantık<br />
Eğitim programı düzenlenir <strong>ve</strong> eğer programa ilgi olursa, o zaman katılımcıların<br />
aldıkları eğitim sonucu bilgi <strong>ve</strong> becerileri artar; eğer katılımcılar STK’larda çalışmaya<br />
devam ederse, o zaman STK’ların kapasiteleri <strong>ve</strong> etkileri artacak.<br />
Adım 6: Ön koşulun yerleştirilmesi: Ön koşul, faaliyetlere başlamadan<br />
önce yerine getirilmesi gereken koşuldur. Ön koşul yerine gelmeden faaliyetler<br />
başlatılamaz. Bir başka deyişle, <strong>proje</strong>nin başlatılması için kaçınılmaz olan bir kısıt<br />
engel varsa, buna ön koşul denir. Örneğin tutuklu çocukların ıslahevinde rehabilite<br />
edilmesi <strong>proje</strong>sini ele alalım. Projenin ön koşulu, Adalet <strong>Bakanlığı</strong>’nın izin<br />
<strong>ve</strong>rmesidir. Bu durumda ön koşulu “Adalet <strong>Bakanlığı</strong>’nın izin <strong>ve</strong>rmesi” olarak<br />
formüle etmemiz <strong>ve</strong> bunu mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisimize yerleştirmemiz gerekir.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örnegi üzerinden gidersek:
72<br />
Tablo 24: Uygulama Örneğinde Yanal Mantık
3.2.5. NESNEL BAŞARI GÖSTERGELERİ<br />
Bir <strong>proje</strong>nin başarılı ya da başarısız olarak değerlendirilebilmesi için, öncelikle<br />
mevcut durumdaki değişikliğin ne olacağının ortaya konması gerekmektedir. Yani,<br />
değerlendirme için bir kriter olması gerekir. Projenin hedeflerinin belli kriterler olmadan<br />
tanımlanması mevcut olumsuz duruma göre nasıl bir yol kat ettiğimizi görmemizi<br />
engeller. Hedeflerin, nasıl <strong>ve</strong> ne kadar değişim sağlayacağı, bunu hangi zamanda<br />
yapacağı, nerede <strong>ve</strong> kimlere etki edeceğinin net bir şekilde tanımlanması<br />
gerekmektedir. Böyle bir tanımlama, değerlendirmeyi yaptığımız anda, <strong>proje</strong>nin<br />
planlanan <strong>ve</strong> gerçekleşen sonuçlarını karşılaştırma olanağı <strong>ve</strong>recektir. Bunun için,<br />
hedef seviyelerine Objektif olarak doğrulanabilir göstergeler; <strong>proje</strong>nin hedeflerini<br />
ölçebilen, uygulamalı olarak gözlemlenebilen, performans ölçümü, <strong>proje</strong> izleme <strong>ve</strong><br />
değerlendirmesi için dayanak sağlayan araçlardır. Göstergenin objektifliği, göstergenin<br />
farklı taraflar açısından aynı şeyi ifade etmesidir. Göstergeler, <strong>proje</strong>nin amaçlarının<br />
hangi ölçüde gerçekleştirilmiş olduğunu gösteren değişim <strong>ve</strong>ya sonuç parametreleri<br />
olup, şeffaflık oluşmasına yardımcı olurlar.<br />
Her hedef seviyesi için ayrı ayrı tanımlanan başarı göstergeleri, hedef<br />
seviyesine uygun olarak aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır.<br />
Spesifik: Ölçmesi gereken hedefle ilgili olmalıdır. Belirlenen hedefle ilgili<br />
olmayan bir göstergenin, söz konusu hedef konusunda bir parametre olarak<br />
kullanılması mümkün değildir.<br />
Ölçülebilir: Hedefin içeriğine bağlı olarak, nicel <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya nitel değişim unsurlarını<br />
taşımalı <strong>ve</strong> bunlar minimum maliyetle doğrulanabilmelidir. Hedef eğer sayısal bir<br />
değişimle ölçülebiliyor <strong>ve</strong> bu değişimin nasıl olacağı ortaya konabiliyorsa, bunlar<br />
göstergenin tanımına dahil edilmek zorundadır.<br />
Sayısal ya da niteliksel değişim hedefleri konması, göstergelerin objektifliğinin<br />
bir gereği olarak doğrulamayı da beraberinde getirir. Başarının doğrulanması için<br />
doğrulama kaynaklarına başvurmak ek bir maliyet gerektirecektir. Bu nedenle<br />
gösterge belirlerken, göstergeyi en az maliyetle doğrulamak temel prensip olmalıdır.<br />
Uzlaşma: Paydaşların tümünün göstergenin başarıyı ölçmek için objektif bir<br />
73
parametre olduğu konusunda uzlaşma sağlamış olması gerekmektedir.<br />
İhtiyaca Uygun: Yöneticilerin bilgi ihtiyaçları ile ilgili olmalıdır.<br />
Süreli: Her hedef seviyesine uygun olarak zaman sınırlı olmalıdır.<br />
Göstergeler, birbirlerinden bağımsız olmalı <strong>ve</strong> mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisindeki<br />
her gösterge sadece tek bir hedefle (genel hedef, <strong>proje</strong> amacı <strong>ve</strong>ya bir sonuçla) ile ilgili<br />
olmalıdır. Örneğin, sonuçlar seviyesindeki göstergeler, faaliyet seviyesinde<br />
belirtilenlerin bir özeti olmamalı, fakat faaliyet(ler)in ölçülebilir sonucunu açıklamalıdır.<br />
Peki, hedef düzeyleri için standart bir gösterge sayısı var mıdır? Böyle bir<br />
sayısal değerden bahsetmek mümkün değildir. Önemli olan göstergenin kaç tane<br />
olduğu değil, göstergenin hedefi ölçmek konusunda yukarıda sıraladığımız genel<br />
özelliklere sahip olmasıdır. Gerekiyorsa, bir hedef için birden fazla gösterge<br />
kullanılabilir. Örneğin, bir gösterge, iyi nicel bilgiler sağlayabilir <strong>ve</strong> bunun, nitel konulara<br />
(hedef grupların görüşleri gibi) ağırlık <strong>ve</strong>ren başka bir gösterge ile desteklenmesi<br />
gerekebilir 113 .<br />
Göstergelerin en büyük özelliği doğrulanabilir <strong>ve</strong> ölçülebilir<br />
almalarıdır 114 .Göstergeler, <strong>proje</strong>nin hedeflerine uygun olarak nicelik, nitelik, zaman,<br />
yer <strong>ve</strong> hedef gruplar açısından ölçülebilir terimlerle tanımlanmalıdır. Böyle bir<br />
tanımlamanın temel amacı, değişimin kimin için, ne zaman, nerede, ne kadar <strong>ve</strong> nasıl<br />
olacağı konusunda fikir oluşturmaktır 115 .<br />
Örnek <strong>proje</strong>mizden gidersek;<br />
Adım 1: Projenin amacını alın:<br />
STK’ların kapasitelerini artırarak daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 2: Nicelik (miktar) ekleyin:<br />
İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden gelen 150 katılımcının, STK’ların kapasitelerini<br />
113 TEKİNDAĞ, s.71.<br />
114 AYDEMİR, DEMİRCAN, SALMAN, s.20.<br />
115 TEKİNDAĞ, s.71.<br />
74
artırarak daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 3: Nitelik ekleyin:<br />
İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden 150 katılımcının, STK’ların örgüt içi işleyişi, diğer<br />
sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong> belirledikleri amaçlarını gerçekleştirmek<br />
konularında kapasitelerini artırarak, STK’ların daha etkin çalışabilmelerini sağlamak.<br />
Adım 4: Zaman ekleyin:<br />
İki yıl içinde, İstanbul <strong>ve</strong> çevre illerden 150 katılımcının, STK’ların örgüt içi<br />
işleyişi, diğer sektörler <strong>ve</strong> kurumlarla olan ilişkileri <strong>ve</strong> belirledikleri amaçlarını<br />
gerçekleştirmek konularında kapasitelerini artırarak STK’ların daha etkin çalışabilme-<br />
lerini sağlamak 116 .<br />
Başarı göstergelerinin oluşturulmasında karşılaşılan riskler <strong>ve</strong> güçlükler I<br />
Niteliksel değişimlerle ilgili göstergeleri oluşturmak daha zor olabilir. Bu<br />
durumda değişimin yaratacağı sonuçlarla ilgili olarak göstergeler kullanılabilir.<br />
Özellikle yaşam kalitesini artırmak, bilinçlendirmek, farkındalık yaratmak gibi amaçlar<br />
<strong>ve</strong> çıktılar için bu yöntem kullanılabilir. Bu gibi <strong>proje</strong> amaçları <strong>ve</strong> çıktıları tanımlandığında<br />
aşağıdaki soru sorulmalıdır:<br />
Bu değişim sonucunda, özellikle hedef grupta, ne gibi davranış değişikliklerinin<br />
olmasını bekliyoruz?<br />
Ev içi şiddet konusunda farkındalığı artırmayı amaçlayan bir <strong>proje</strong>de<br />
göstergeyi tanımlayabilmek için, farkındalığı artmış olan kadınların davranışlarında ne<br />
gibi değişiklikler olacağını tartışmak gerekir. Aynı şekilde sürdürülebilir kalkınma<br />
konusunda yerel halkın bilinçlenmesinin amaçlandığı bir <strong>proje</strong>de de, bu konuda<br />
bilinçlenmiş olan yerel halkın davranışlarında oluşabilecek değişiklikler<br />
tartışılmalıdır 117 .<br />
Başarı göstergelerinin oluşturulmasında karşılaşılan riskler <strong>ve</strong> güçlükler II<br />
116 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.107.<br />
117 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.108.<br />
75
Göstergelerin açık, birbirinden bağımsız <strong>ve</strong> basit olmaları gerekir. Nesnel olarak<br />
doğrulanabilir olmaları, bir göstergeyle ilgili bilginin başkaları tarafından da elde edilmesi<br />
durumunda, aynı şeyleri ortaya koyacağının ifadesidir. Nitelik belirten göstergelerde bu biraz<br />
daha zor olsa da, yukarıda açıklandığı şekilde birkaç farklı göstergeyle nesnel sonuçlar elde<br />
edilebilir. Göstergeler aynı zamanda gerçekleştirilmek istenenlerin ne kadarının gerçekleştiğini<br />
gösterecek gerekli sayıda bilgiyi içermelidir.<br />
Özellikle nitelik içeren göstergelerin belirlenmesinde, paydaşların katılımı önemlidir.<br />
Yaratılmak istenen değişimi nasıl ölçeceğimiz konusunda, paydaşların <strong>proje</strong> ekibinden daha çok<br />
bilgisi <strong>ve</strong> deneyimi olabileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Yaratılacak değişimle ilgili olarak<br />
kadın <strong>ve</strong> erkeklerin farklı algıları <strong>ve</strong> deneyimleri olabilir.<br />
Bazı dönüşümleri ölçebilmek için <strong>proje</strong> sürecinden önce toplanmış <strong>ve</strong>rilerin olması<br />
gerekebilir. Böylelikle yaratılan değişim hakkında daha açık bir karşılaştırma olanağı doğar.<br />
Örneğin belli bir bölgede hastalıklı kişilerin sayısı bilinmiyorsa, bu konuda yapılacak bir<br />
çalışmayla yapılan iyileştirmenin ölçülebilmesi için, işe önce bu konuyla ilgili <strong>ve</strong>ri toplamakla<br />
başlanmalıdır.<br />
Aşamalı olarak gelişme kaydedilen <strong>proje</strong>lerde ise bazı ara göstergeler kullanmak<br />
faydalı olabilir. Örneğin bir mikro-kredi <strong>proje</strong>sinde, <strong>ve</strong>rilen kredilerin %20’sinin 6 ayda,<br />
%50’sinin 12 ayda <strong>ve</strong> %100’ünün 18 ayda geri ödenmesi gibi aşamalı bir gösterge<br />
oluşturulabilir 118 .<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong>nin farklı düzeylerinde göstergeler<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin birinci sütununda bulunan genel hedef, <strong>proje</strong> amacı <strong>ve</strong><br />
tüm çıktılar için ayrı ayrı başarı göstergeleri oluşturulmalı <strong>ve</strong> ikinci sütuna<br />
yerleştirilmelidir. Genel hedef düzeyinde göstergeler:<br />
Genel hedef düzeyinde göstergeler: Sizin <strong>proje</strong>nizle beraber başka <strong>proje</strong> <strong>ve</strong><br />
programların katkıda bulunduğu değişimleri ifade eder. Bu nedenle bu düzeydeki göstergeler,<br />
<strong>proje</strong>nizin tek başına yarattığı etki değil, katkıda bulunduğu değişimle ilgilidir. Bu düzeyde<br />
118 DFID (2002),Tools for De<strong>ve</strong>lopment, Department for InternationalDe<strong>ve</strong>lopment,<br />
http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsforde<strong>ve</strong>lopment.pdf<br />
76
tanımlanacak göstergeler <strong>proje</strong>nizin yaratacağı sürdürülebilir sonuçlara işaret eder 119 .<br />
Proje amacı düzeyinde göstergeler: Proje amacınız, <strong>proje</strong>yi gerçekleştirmenizin<br />
temel nedenidir. Üretilen sonuçlar aracılığıyla <strong>proje</strong> amacınıza ulaşacağınız<br />
varsayılmaktadır. Dolayısıyla bu düzeyde göstergeler, amacınızın gerçekleştiğini<br />
kanıtlayabilecek göstergeler olmalıdır. Örneğin hedef grubunuzun davranışlarında<br />
<strong>ve</strong>ya kuruluşların işleyişinde oluşan değişiklikler gibi. Bu düzeyde iyi belirlenmiş<br />
göstergeler, çıktılar düzeyindeki göstergelerin de daha iyi olmasına katkıda<br />
bulunacaktır. Amaç düzeyinde gösterge, <strong>proje</strong>nizin sürdürülebilir yararının ne olduğunu<br />
da ortaya koymalıdır. Projeyle neyin elde edileceğini anlatmalıdır. Sonuçlar düzeyinde<br />
göstergeler:<br />
Bu düzeydeki göstergeler <strong>proje</strong>yi uygulayan ekibin sorumluluğundadır.<br />
Sonuçların <strong>proje</strong> amacının gerçekleşmesini sağlayacağı varsayıldığından, bu<br />
düzeydeki göstergelerin olabildiğince somut olması gerekir.<br />
Proje amacı <strong>ve</strong> çıktılarla göstergeler arasındaki ilişkiyi tartışmak için birkaç<br />
örnek üzerinden gidelim:<br />
• Proje Amacı: Belirlenen bölgede bedensel engellilerin sosyo-kültürel yaşama<br />
etkin katılımını arttırmak. Gösterge: Sekiz ay süren eğitimler sonunda, eğitime katılan<br />
100 kişi sosyo-kültürel hayata katıldı.<br />
Değerlendirme:<br />
Yukarıdaki gösterge nitelik, nicelik <strong>ve</strong> zaman içermektedir. Fakat göstergedeki<br />
“engellilerin sosyo-kültürel hayata katılımı” yeterince iyi tanımlanmamıştır. Dolayısıyla<br />
da <strong>proje</strong> amacındaki etkin katılımın nasıl arttığı konusu açıklanmamaktadır. Sosyo-<br />
kültürel hayata katılan engellilerin davranışlarında ne gibi değişiklikler oluşur sorusu<br />
sorularak, bir gösterge oluşturulabilir.<br />
Örneğin gösterge şöyle olabilir:<br />
119 CIDT (2002), Logical Framework Analysis for Social Policy and Planning, Seminer Notları,<br />
Wol<strong>ve</strong>rhampton Üni<strong>ve</strong>rsitesi, www.wlv.ac.uk/cidt<br />
77
Sekiz ay süren eğitimler sonunda, eğitimlere de katılmış olan 100 kişinin, en az<br />
%30’u sivil toplum kuruluşlarına üye oldu, %30’u siyasi partilere üye oldu, %40’ı<br />
kentte düzenlenen kültürel faaliyetlere katıldılar, %40’ı iş bularak çalışmaya başladı<br />
<strong>ve</strong> bölgede günlük gazete satışlarında %20 oranında bir artış oldu.<br />
• Sonuç: Oluşturulan bilgi kaynakları <strong>ve</strong> yapılan faaliyetlerle yerel halkın<br />
sürdürülebilir kalkınma talebi arttı.<br />
Gösterge: Bir yılsonunda sürdürülebilir kalkınmayla ilgili eğitim faaliyetlerine 10<br />
köyden 300 kişi katıldı.<br />
Değerlendirme:<br />
Bu örnekte de gösterge zaman <strong>ve</strong> nicelik içermektedir. Fakat halkın<br />
sürdürülebilir kalkınma talebinin artıp artmadığını, eğitim faaliyetlerinin katılımcı<br />
sayısıyla gösteremeyiz. Bu faaliyetlere katılan kişilerdeki davranış değişiklikleriyle ilgili<br />
bir gösterge ya da bu talebin arttığını gösteren başka bir gösterge oluşturulmalıdır.<br />
Örneğin gösterge şöyle olabilir:<br />
Bir yılsonunda eğitim faaliyetlerine katılan 300 kişinin %40’ı organik tarım<br />
yöntemlerini kullanmaya başladı. Bu ürünleri satmak üzere bir kooperatif kurma<br />
çalışmaları başladı. Yerel yönetimin bölgedeki sanayi tesislerini denetlemesi için<br />
baskı oluşturmak üzere bir dernek kuruldu.<br />
• Sonuç: Proje deneyimi, ilgili diğer kişi <strong>ve</strong> kurumlarla paylaşıma açıldı.<br />
Gösterge: Bir yıl boyunca düzenlenen seminer, panel <strong>ve</strong> atölye çalışmaları<br />
sonucunda oluşturulan bildirgeden 1000 adet basıldı.<br />
Değerlendirme:<br />
Kitapların basılması bir faaliyet olarak tanımlanabilir. Hazırlanan kitabın<br />
basılmasıyla özellikle deneyimin paylaşılmasının hedeflendiği kesimlere gönderilmesi,<br />
paylaşılması da aynı şey değildir. Paylaşımla ilgili olarak başka bir gösterge oluştu-<br />
rulmalıdır.<br />
78
Örneğin gösterge şöyle olabilir:<br />
Bir yıl boyunca düzenlenen seminer, panel <strong>ve</strong> atölye çalışmaları sonucunda<br />
oluşturulan bildirgeden basılan 1000 kopya, yerel <strong>ve</strong> ulusal basın, bölgedeki STK’lar,<br />
sendikalar, siyasi parti temsilcilikleri <strong>ve</strong> yerel yönetime gönderildi. %10 oranında geri<br />
bildirim sağlandı.<br />
• Sonuç: Projenin yürütüldüğü bölgede toplumsal duyarlılık arttı.<br />
Gösterge: Sekiz ay boyunca gerçekleştirilen dört etkinliğe 2000 kişi katıldı. Yöre<br />
halkı imza kampanyası başlatarak 5000 imza topladı. Belediye çalışmalarında<br />
bedensel engellilere yönelik iyileştirmeler sağlandı.<br />
Değerlendirme:<br />
Toplumsal duyarlılığın artırılması gibi ölçülmesi zor bir <strong>proje</strong> amacı için,<br />
toplumsal duyarlılığın arttığını gösterebilecek farklı göstergeler bir arada kullanılarak<br />
geçerli bir gösterge oluşturulmuştur 120 .<br />
açıklayalım.<br />
Her konuda oldogu gibi yine uygulama örneğinden giderek konuyu<br />
Uygulama örnğinden gidersek;<br />
120 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.111.<br />
79
80<br />
Tablo 25: Nesnel Başarı Göstergeleri
3.2.6. DOĞRULAMA KAYNAKLARI<br />
Doğrulama Kaynakları, göstergelerin kontrol edilmesi için gerekli bilgiyi<br />
sağlayacak dokümanlar, raporlar <strong>ve</strong> diğer kaynaklardır 121 . Eğer bir bilgi kaynağı<br />
yoksa <strong>ve</strong> bu boşluk bir alan araştırması gerektiriyorsa faaliyetlere bu araştırmayı<br />
eklemek gerekir 122 .<br />
Doğrulama kaynakları, göstergelerin bulunabileceği somut belgelerdir 123 .<br />
Doğrulama Kaynakları, göstergelerin kontrol edilmesi için gerekli bilgiyi sağlayacak<br />
dokümanlar, raporlar <strong>ve</strong> diğer kaynaklardır. Göstergelerin belirlenmesiyle eş<br />
zamanlı olarak doğrulama kaynakları da belirtilmelidir.<br />
Doğrulama kaynakları şu bilgileri <strong>ve</strong>rmelidir: Bilginin sağlanacağı format<br />
(örn: İlerleme raporları, <strong>proje</strong> hesapları, <strong>proje</strong> kayıtları, resmi istatistikler vs.), bilgiyi<br />
kimin sağlayacağı, bilginin hangi sıklıkta sağlanacağı (örn: Aylık, üç aylık, yıllık<br />
vs.) 124 .<br />
Adım adım doğrulama kaynakları<br />
Doğrulama kaynakları, “nasıl, hangi kaynaklar, kim, ne zaman <strong>ve</strong> hangi<br />
biçimde” sorularına cevap <strong>ve</strong>rmelidir.<br />
Adım 1: Aşağıdaki soruları grup içinde tartışın.<br />
- Gerekli bilgi nasıl toplanacak? Bilgiyi toplamanın yöntemi ne olacak?<br />
(Araştırmalar, idari kayıtlar, ulusal/uluslararası istatistikler, çalışma atölyeleri<br />
ya da odak grup toplantıları tutanakları/sonuçları, gözlemler, vs.)<br />
- Bilgiyi kim toplamalı?<br />
121<br />
TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
122<br />
ÖNCÜ,s.129.<br />
123<br />
AYDEMİR, DEMİRCAN, SALMAN, s.20.<br />
124<br />
GÜNEY. Merih,http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1, Proje Hazırlama<br />
Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 07.11.2007<br />
81
sonunda vb.)<br />
(Bağımsız bir ekip <strong>ve</strong>ya kişi, <strong>proje</strong> çalışanları, bunların bileşimi)<br />
- Bilgi ne zaman <strong>ve</strong>ya hangi sıklıkta toplanmalı? (Aylık, yıllık, <strong>proje</strong> süresince,<br />
- Hangi kaynaklar daha uygun olur? Kimlerle görüşülmeli? Bilginin alındığı yer<br />
(kişi ya da kurum) gü<strong>ve</strong>nilir mi?<br />
- Toplanan bilgiler hangi biçimde kaydedilmeli?<br />
Adım 2: Saptamış olduğunuz başarı göstergesini, her düzey için ayrı ayrı hangi<br />
kaynaktan doğrulayacağınıza karar <strong>ve</strong>rin.<br />
anketler,<br />
Doğrulama kaynağı: Proje öncesinde, sırasında <strong>ve</strong> sonrasında yapılan<br />
İstatistik Enstitüsü gibi, ilgilendiğiniz alanla ilgili istatistik <strong>ve</strong>ri alabileceğiniz<br />
kurumların rapor <strong>ve</strong> araştırmaları,<br />
İlgili bakanlıkların <strong>ve</strong> yerel yönetimlerin rapor, istatistik <strong>ve</strong> araştırmaları,<br />
Toplantı katılım listeleri <strong>ve</strong> toplantı tutanakları,<br />
Kurs-seminer gibi etkinlikleri tamamlayanların sayılarını gösteren belgeler,<br />
sertifikalar, Basında faaliyetlerinize <strong>ve</strong>rilen yer, gazete haberleri,<br />
Proje izleme <strong>ve</strong> değerlendirme raporları, Dış değerlendirme uzmanı<br />
raporları, Derinlemesine görüşmeler <strong>ve</strong> odak grup toplantıları,<br />
Katılımcı değerlendirme toplantıları 125 .<br />
Riskler <strong>ve</strong> güçlükler<br />
Seçtiğiniz bazı doğrulama kaynakları ek faaliyet tanımlanmasını gerektirebilir,<br />
yeni maliyet unsurları olabilir. Örneğin dış değerlendirme raporları, video çekimleri,<br />
derinlemesine görüşmeler ya da odak grup çalışmaları gibi. Eğer bu tür doğrulama<br />
125 AusGuide (2005), Australian Agency for International De<strong>ve</strong>lopment, The Australian<br />
Go<strong>ve</strong>rnment’s, O<strong>ve</strong>rseas Aid Program, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/default.cfm<br />
82
kaynakları seçtiyseniz, faaliyetlerinize geri dönüp bunları birer alt faaliyet olarak ilgili<br />
ana faaliyetlere eklemeniz gerekir 126 .<br />
126 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.119.<br />
Tablo 26: Uygulama Örneğinde Doğrulama Kaynakları<br />
83
Başarı göstergeleri <strong>ve</strong> doğrulama kaynaklarının kontrol edilmesi:<br />
Yukarıdaki kontrol listesi yardımıyla doğrulama kaynaklarınız <strong>ve</strong> göstergelerinizi<br />
gözden geçirin. Gerekirse faaliyetler üzerinde değişiklikler yapın 127 .<br />
3.2.7. KAYNAK PLANLAMASI<br />
Bu aşamada <strong>proje</strong>nin faaliyetlerini gerçekleştirmek için gerekli kaynakları<br />
belirlemeye çalışacağız. Bu kaynaklar belirlendikten sonra bütçeyi oluşturmak<br />
kolaylaşacaktır. Planlama aşamasında yapılan kaynak planlaması, faaliyetleri<br />
gerçekleştirmek için gerekli girdilerin <strong>ve</strong> bunların miktarlarının listelenmesini kapsar.<br />
Kaynaklar insan kaynakları <strong>ve</strong> fiziksel kaynaklar (donanım) olarak iki ana başlıkta<br />
toplanabilir.<br />
Kaynak planlaması tamamlandığında, <strong>proje</strong> faaliyetleri için gerekli olan<br />
kaynakların finansal olarak ifade edilmesi, yani bütçenin yapılması için gerekli altyapı<br />
oluşturulmuş olacaktır. Dolayısıyla kaynak planlaması, faaliyetlerden bütçeye giden<br />
yolun köprüsüdür.<br />
Projenin uygulama aşamasında kaynak planlaması daha ayrıntılı olarak faaliyet<br />
temelinde <strong>ve</strong> aylık hesaplanır 128 .<br />
Adım adım kaynak planlaması<br />
Adım 1: Faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli insan, donanım, malzeme,<br />
mekân, arazi, altyapı, doküman gibi kaynakları (girdileri) her ana faaliyet üzerinden<br />
giderek tartışın <strong>ve</strong> listeleyin.<br />
Adım 2: Listelediğiniz kaynakların yanına <strong>proje</strong> süresinde kaç birim<br />
gerekeceğini düşünerek ekleyin 129 .<br />
127 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.120.<br />
128 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management Guidelines,<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
129 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.123<br />
84
3.2.8. KADIN ERKEK EŞİTLİĞİ<br />
Tablo 27: Uygulama Örneğinde Kaynak Planlaması<br />
Kadın-erkek eşitliğinin sağlanamamış olması, halen, sadece Türkiye’de değil<br />
dünyanın her yerinde geçerli bir gerçektir. Kadınlarla erkekler eşit imkânlarla büyümez,<br />
dünyayı eşit paylaşmaz, eşit şartlarda yaşamazlar. Bu nedenle de hiçbir değişim,<br />
kadınlarla erkekleri tamamen aynı şekilde etkilemez; yani değişim, cinsiyetlere karşı<br />
85
nötr (tarafsız) değildir. Aynı şekilde, bu değişimin oluşumuna etki/katkı yapan her türlü<br />
yol, araç, mekanizma, taşıyıcı, karar <strong>ve</strong> karar alıcı da, cinsiyetleri <strong>ve</strong> aynı cinsten<br />
olsalar bile farklı sosyal grup, tabaka <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya sınıflarda yer alan insanları farklı farklı<br />
etkiler. O halde, taşıdıkları belirli-tanımlı bir değişimi gerçekleştirmek üzere<br />
planlanmış girişim, niteliği yüzünden, <strong>proje</strong>ler, -hedef kitlesinde kadına yer <strong>ve</strong>rmiş<br />
olmasa bile-, hem etki <strong>ve</strong> sonuçları itibariyle, hem de bu değişimi sağlayan her türlü<br />
değişkenle, kadın <strong>ve</strong> erkekler açısından kendiliğinden eşit olmazlar, aynı etki <strong>ve</strong><br />
sonuçları yaratmazlar. Hatta kadınlar için bile tek bir etki <strong>ve</strong> sonuç yoktur, farklı<br />
şartlardaki kadınlar için farklı etki <strong>ve</strong> sonuçlar vardır. Etki <strong>ve</strong> sonuçların aynı olmayışı<br />
nedeniyle, <strong>proje</strong>ler, kadın-erkek eşitsizliği açısından tarafsız, yani sıfır etkili<br />
uygulamalar değillerdir. Yani, her <strong>proje</strong>, analiz <strong>ve</strong> planlama aşamasında dikkate almış<br />
olsun olmasın, kadın-erkek eşitsizliği açısından bir etki yapar, bir sonuç yaratır.<br />
Öyleyse bu etki <strong>ve</strong> sonuçların olumlu, yani eşitsizliği azaltıcı yönde olmaları için<br />
öngörülmüş <strong>ve</strong> planlanmış olmalarında yarar vardır. Bu da, ancak, <strong>proje</strong>nin, cinsiyet<br />
körü olmamasıyla, yani daha analiz <strong>ve</strong> planlama aşamalarından başlayarak cinsiyet<br />
rejimi, cinsler <strong>ve</strong> hatta “hangi kadınlar”a “ne getirdiği” açısından özel olarak<br />
değerlendirilmesiyle mümkün olabilir 130 .<br />
Adım adım cinsiyet körü olmayan bir <strong>proje</strong> hazırlığı<br />
Adım 1: İhtiyaçların stratejik-pratik diye ayrıştırılması<br />
Projenin karşılamak istediği ya da araçlaştırdığı ihtiyaçların stratejik <strong>ve</strong> pratik<br />
ihtiyaç olarak ayrıştırılarak tanımlanması, bu ihtiyaçların karşılanması halinde nasıl bir<br />
değişimin olabileceği hakkında bilgi <strong>ve</strong>rir. Bu, <strong>proje</strong>nin karşılayacağı ihtiyaçların<br />
kadınların gereksinimleri <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyet rollerinde değişim etkisi açısından<br />
analizini kolaylaştırır. Kadınların pratik <strong>ve</strong> stratejik ihtiyaçları, kısaca şöyle<br />
tanımlanabilir.<br />
“Kadınların pratik toplumsal cinsiyet gereksinmeleri, yeniden-üretim<br />
sorumluluklarıyla ilgilidir <strong>ve</strong> bu gereksinmelerin karşılanma biçimleri kadınların bu işleri<br />
130 Işık, S.N. (2005), Proje Hazırlama <strong>ve</strong> Değerlendirmede Toplumsal Cinsiyeti Dikkate Almak, Ders<br />
Notları, Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı, İstanbul.<br />
86
yapmaktan doğan ikincil toplumsal konumlarını pekiştirir. Kadınlar, bu<br />
gereksinmelerini karşılarken yaptıkları işlerle konumlarını değiştiremezler <strong>ve</strong><br />
güçlenemezler. Bu işler kadınların toplumsal cinsiyet rollerinden kaynaklanır. Bu işler<br />
hanenin acil, somut <strong>ve</strong> sürekli gereksinmeleriyle ilgilidir, ama kadınların kendi<br />
gereksinmeleri gibi algılanır. Yemek yapmak, temizlik, çocuk bakımı, alış<strong>ve</strong>riş, hasta<br />
bakımı vb. bu tür işlerdir.<br />
“Kadınların stratejik toplumsal cinsiyet ihtiyaçları kadınların toplumdaki ikincil <strong>ve</strong><br />
güçsüz konumlarını değiştirme isteğinden doğan gereksinmelerdir. Bu tür gereksinme<br />
tanımları kadınlarla erkekler arasındaki toplumsal eşitsizliğin giderilmesini amaçlar <strong>ve</strong><br />
bu doğrultuda bir toplumsal değişimi hedefler. Kadınların ev işi yükünün <strong>ve</strong> çocuk<br />
bakımının aile içinde paylaşılması <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya toplumsal bir sorun olarak tanımlanması,<br />
aile içi şiddetin yasaklanması, yasal ayrımcılıkların ortadan kaldırılması, kadın<br />
sorunlarını çözmeyi amaçlayan özel kurumların oluşturulması <strong>ve</strong> bunlara kaynak<br />
ayrılması, kadınları içine alacak yeni örgüt modellerinin geliştirilmesi <strong>ve</strong> destek<br />
politikalarının uygulanması, siyasal katılımı artırıcı kotaların uygulanması vb. stratejik<br />
gereksinme tanımlarıyla ortaya çıkan çözümlerdir… Kadınların pratik gereksinmeleri<br />
stratejik gereksinmeleriyle ilişkilendirilmeden ele alınırsa, tek tek kadınların yaşamı<br />
daha kolaylaşabilir, ama kadınlar toplumdaki ikincil konumlarından hiçbir zaman<br />
kurtulamazlar 131 .”<br />
Adım 2: Projenin toplumsal cinsiyet açısından değerlendirilmesi<br />
Projeleri kadın <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyet açısından değerlendirmek, bir anlamda, iki<br />
cinsin <strong>proje</strong>nin getirilerinden eşit şekilde yararlanmasını sağlamaktan, kadın-erkek<br />
eşitsizliğini azaltıcı çeşitli etkileri öngörmüş <strong>ve</strong> gerçekleştirebilir olmaya kadar değişen,<br />
çeşitli, açık ya da örtük ilkesel amaç <strong>ve</strong> uygulamaların gözden geçirilmesidir. Bir<br />
<strong>proje</strong>nin kadınlar <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyet açısından etki <strong>ve</strong> sonuçlarını<br />
değerlendirebilmek için, <strong>proje</strong>nin hedef kitlesinin kadın olması ya da hedef kitlenin<br />
kadınları da içeriyor olması kesinlikle zorunlu değildir. Her <strong>proje</strong>nin, hatta tamamen<br />
131 Üşür, S. (2000), Siyasal Örgütlerde Cinsiyetçilige Karşı Egitim Rehberi, AÜ<br />
KASAUM, Ankara 2000. www.kasaum.media.ankara.edu.tr<br />
87
teknik bir <strong>proje</strong> olarak düşünülebilecek ulaştırma, fabrika inşaatı vb. inşaat <strong>proje</strong>lerinin<br />
bile, kadınlarla <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyetle ilişkili etki <strong>ve</strong> sonuçları olabilir <strong>ve</strong> vardır. Bu<br />
nedenle, <strong>proje</strong>lerin kadınlar <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyet açısından değerlendirilmesi gerekli<br />
<strong>ve</strong> yararlıdır. Ayrıca, günümüzde fon <strong>ve</strong>ren kuruluşlar da <strong>proje</strong>lerin bu türden ilkesel<br />
boyutlarına daha çok önem <strong>ve</strong>rmeye başlamışlardır 132 .<br />
Projelerin kadınlar <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyet açısından değerlendirilmesi için<br />
geliştirilmiş çeşitli yöntemler mevcuttur. Bu yöntemler genellikle onları yaratan kişi <strong>ve</strong>ya<br />
ekibin ya da çalışmanın yapıldığı okulun ismiyle bilinirler; Parker, Longwee, Mo-ser <strong>ve</strong><br />
Harvard yöntemleri gibi. Yöntemler daha çok kalkınma iktisatçıları tarafından,<br />
kalkınma <strong>proje</strong>lerini geliştirilmek <strong>ve</strong> değerlendirmek için geliştirilmiştir 133 .<br />
Yöntemlerin tamamı, <strong>proje</strong>nin hazırlanmasından sonuçları değerlendirmeye<br />
kadar her aşamasında toplumsal cinsiyet <strong>ve</strong> kadınlara ilişkin etki <strong>ve</strong><br />
değerlendirmelerinin ne ölçüde dikkate alındığını <strong>ve</strong> nasıl dikkate alınabileceğini<br />
kontrol etmeye yarayan, doğru soruları sormayı <strong>ve</strong> sordurmayı, bu süreçlere katılan,<br />
raporlayan ya da izleyenlerin de bunları takip edebilmelerini <strong>ve</strong> standartlaşmış bilgi<br />
olarak görebilmelerini amaçlamaktadır 134 .<br />
Adım 3: Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin toplumsal cinsiyet açısından analizi<br />
Bir <strong>proje</strong>nin toplumsal cinsiyete duyarlı olup olmadığı, kadınlara eşit imkânlar<br />
sağlayıp sağlamadığı mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin toplumsal cinsiyet açısından analiz<br />
edilmesi ile de belirlenebilir. Aynı şekilde, hazırlanmakta olan bir <strong>proje</strong> için de,<br />
mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisi toplumsal cinsiyet analizinden geçirilerek <strong>proje</strong>nin kadınlara<br />
eşit imkânlar <strong>ve</strong> toplumsal cinsiyete duyarlılık açısından daha zengin, daha gelişmiş<br />
hale getirilmesi mümkündür. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin toplumsal cinsiyete<br />
duyarlılaştırılması, <strong>proje</strong> planlayıcıları, paydaşları <strong>ve</strong> yararlanıcılarının hepsinin <strong>ve</strong> her<br />
132 KSSGM, (1995), Toplumsal Cinsiyet Eğitimi El Kitabı, Dünya Bankası destekli Kadın<br />
İşgücünün Desteklenmesi Projesi, yayınlanmamış eğitim seti, Ankara.<br />
133 Avrupa Komisyonu (2004b), Toolkit on Mainstreaming Gender Equality in EC De<strong>ve</strong>lopment<br />
Cooperation: Handbook on Concepts and Methods for Mainstreaming Gender Equality,<br />
http://europa.eu.int/comm/europeaid/<strong>proje</strong>cts/gender/toolkit/content/toolkit.htm<br />
134<br />
Işık, S.N. (2005), Proje Hazırlama <strong>ve</strong> Değerlendirmede Toplumsal Cinsiyeti Dikkate Almak, Ders<br />
Notları, Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı, İstanbul<br />
88
irinin yapabileceği katkılarla gerçekleştirilebilir.<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinin toplumsal cinsiyete <strong>ve</strong> kadınlara ilişkin duyarlılığını<br />
analiz etmenin en sağlıklı yolu, yukarıda yer alan diğer örnek <strong>ve</strong> uygulamalarda da<br />
vurgulandığı gibi, ancak yerinde <strong>ve</strong> doğru soruların sorulması <strong>ve</strong> sorulara dürüst <strong>ve</strong><br />
dikkatli yanıtlar <strong>ve</strong>rilmesiyle yapılabilir. Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisini toplumsal cinsiyete<br />
duyarlı hale getirmek ya da hangi ölçüde duyarlı olduğunu çözümleyerek varsa<br />
eksiklerini gidermek, planlamadan başlayarak izleme <strong>ve</strong> değerlendirmenin sonuna<br />
kadar <strong>proje</strong>nin her aşamasında yapılabilir, daha doğru bir deyişle, yapılmalıdır 135 .<br />
Genel hedef <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin amacı açısından<br />
• Toplumsal cinsiyet ilişkileri genel hedefi <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacını etkiliyor mu?<br />
Nasıl? Örneğin, kadın-erkek eşitsizliğinin varlığı, genel hedefi demokratik katılımı<br />
genişletmek olan bir <strong>proje</strong>nin başarısı, kadınlar için özel önlem <strong>ve</strong> uygulamalar<br />
öngörülmediği takdirde, genellikle erkeklerin seslerini daha çok duyurabilmeleri <strong>ve</strong><br />
kararlara katılımlarının genişlemesi biçiminde gerçekleşir. Erkeklerin seslerinin<br />
güçlenmesi, kadınların seslerinde fiziksel olarak bir azalma olmasa bile, görece olarak<br />
zayıflamaya yol açabilecektir. Ya da, örneğin, erkekler <strong>proje</strong>nin öngördüğü katılımcı<br />
faaliyetleri gerçekleştirebilmek için gereksindikleri zaman <strong>ve</strong> enerjiyi aile içindeki<br />
sorumluluklarını, yükümlülüklerini eşlerine bırakarak temin edebilirler. Bu da zaten<br />
eşitsiz dağılmış bulunan aile sorumluluklarının daha da eşitsiz hale gelmesine yol<br />
açabilir. Özetle, <strong>proje</strong> özel önlem geliştirmediği takdirde, <strong>proje</strong> demokrasiyi daha geniş<br />
bir katılıma ulaştırmış, ancak katılımın cinsiyetçi yapısını derinleştirmiş, cinsiyetçiliği<br />
yeni katılımcı seslere <strong>ve</strong> katılım mekanizmalarına da bulaştırmış olacaktır.<br />
• Toplumsal cinsiyet rollerinin varlığı <strong>proje</strong>nin amacını etkiliyor mu? Nasıl? Bu<br />
etki(ler) güçlendirilmeli mi azaltılmalı mı? Örneğin, iç göçle kente gelmiş bulunan<br />
göçmen çocukların okula kayıt <strong>ve</strong> devamlarını artırmayı amaçlayan bir <strong>proje</strong>de<br />
toplumsal cinsiyet rollerinin varlığı, kendini kız çocukların cinsiyetleri nedeniyle ikinci<br />
kez dezavantajlı olmaları şeklinde gösterebilecektir. Genç engellilerin istihdamını<br />
135 Odame, H. (2001), Using the Engendered Logframe for Monitoring and<br />
Evaluation, ISNAR, Agustos, www.isnar.cgiar.org/gender<br />
89
artırmayı hedefleyen bir <strong>proje</strong>de karar yetkisinin ailelere bırakılması durumunda,<br />
katılımcı engellilerin büyük çoğunluğu erkekler olabilecektir.<br />
• Projeyi yapmamızın toplumsal cinsiyet rolleri <strong>ve</strong> ilişkileriyle bir bağlantısı var<br />
mı? Örneğin bir mahallede kadın dayanışma evi açılması, kadına yönelik şiddetle<br />
mücadele amaçlı hukuksal <strong>ve</strong> psikolojik danışma <strong>ve</strong> eğitim desteklerini, kız çocukların<br />
okullaşmasını ya da kadın istihdamını artırmayı amaçlayan <strong>proje</strong>ler, toplumsal cinsiyet<br />
rolleriyle doğrudan ilişkili <strong>proje</strong>lerdir. Bu <strong>proje</strong>ler genellikle cinsiyet rejiminin sonuçlarını<br />
hafifletme genel hedefine yöneliklerdir. Bu <strong>proje</strong>lerde de <strong>proje</strong>nin hazırlanışında <strong>ve</strong><br />
uygulanışında, toplumsal cinsiyet rollerinin, kadının yaşamı üzerindeki etki <strong>ve</strong> so-<br />
nuçlarının dikkate alınması, kadınların <strong>proje</strong>ye ilgisini <strong>ve</strong> katılımını garanti edecek<br />
çözümlere yer <strong>ve</strong>rilmesi gerekir.<br />
• Projeyle ulaşılacak yerde/noktada toplumsal cinsiyet ilişkileri açısından ne<br />
olacak? Örneğin <strong>proje</strong>nin, kadın <strong>ve</strong> erkeklerin toplumsal cinsiyet rolleri üzerinde<br />
değiştirici, dönüşüm yaratıcı bir etkisi olacak mı 136 ?<br />
Projenin faaliyetleri açısından<br />
• Proje faaliyetleri kadınların <strong>proje</strong>ye katılımını <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>den yararlanmasını<br />
öngörüyor mu? Örneğin, mahallede belediye hizmetlerinin izlemesini amaçlayan bir<br />
<strong>proje</strong>de, bir izleme kurulunun oluşması öngörülmüşse, <strong>proje</strong> faaliyetleri kadınların<br />
katılımını garanti eden eylemler olmalıdır. Söz konusu kurulun oluşumu için yapılacak<br />
hazırlık çalışmaları (örneğin toplantılara) <strong>ve</strong> kurul adaylarının ortaya çıkması,<br />
belirlenmesi, seçme <strong>ve</strong> seçilme süreçlerinden oluşan faaliyetler gibi, kurulun izleyeceği<br />
hizmetlerin neler olacağını tespit etmeye yönelik faaliyetler <strong>ve</strong> kurulun başka izleme<br />
mekanizmalarına (örneğin Yerel Gündem 21 faaliyetlerine) temsilci düzeyinde<br />
katılmasını sağlamaya yönelik eğitim vb. faaliyetler de, aynı şekilde kadınların da<br />
katılım <strong>ve</strong> yararlanmasına açık kılınmalıdır. Bu nedenle, her iki cinsiyetin de faaliyetlere<br />
katılımı sağlayacak ya da engelleyecek kritik unsurların olup olmadığı sorusu mutlaka<br />
sorulmalı, varsa, bu unsurların neler olduğu analiz edilerek çözümler üretilmeli <strong>ve</strong><br />
<strong>proje</strong>ye dahil edilmelidir. Aksi halde, <strong>proje</strong>nin uygulanmasında toplumsal cinsiyet<br />
eşitliğine dikkat edilmemiş olacaktır.<br />
Proje faaliyetlerinde toplumsal cinsiyet ilişkileriyle ilgili konular, sorunlar <strong>ve</strong><br />
136 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.137.<br />
90
imkânlar dikkate alınıyor mu? Örneğin, belediye hizmetlerini izleme <strong>proje</strong>sinde<br />
sokakların <strong>ve</strong> parkların iyi ışıklandırılmış olması, kanalizasyonların su çekme açısından<br />
sorunlu olmaması kadınları doğrudan ilgilendirir. Çünkü kadın <strong>ve</strong> çocukların sokakta<br />
gü<strong>ve</strong>n içinde olmalarıyla ışıklandırma arasında doğrudan bir ilişki vardır, sokaktaki<br />
çamur da e<strong>ve</strong> taşınarak kadının ev içinde daha çok emek harcamasına, kendisine<br />
ayırabileceği zamanın azalmasına yol açmaktadır.<br />
Faaliyetler planlanırken kadınların farklı yaşam deneyimleri <strong>ve</strong> pratikleri olduğu<br />
dikkate alındı mı? Proje kadınların ihtiyaçlarına duyarlı, katkı <strong>ve</strong> katılımları için ihtiyaç<br />
duydukları ek destekleri içeriyor mu? Örneğin farklı kesimlerden gençlerin çeşitli<br />
atölye çalışmalarında bir araya gelmeleri yoluyla kültürler arası yakınlaşma<br />
oluşturmayı öngören bir <strong>proje</strong>de genç kadınların kendi aralarında yapacakları<br />
toplantılar düşünülmüş mü? Böyle bir <strong>proje</strong>de hazırlanacak eğitim dokümanlarıyla<br />
cinsiyetçilik arasında herhangi bir ilişki kurulmuş mudur? Örneğin, eğitim<br />
dokümanlarının, prensip olarak cinsiyetçiliği olumlu gösteren hiçbir özellik taşımaması<br />
<strong>ve</strong> eğitimlerden en azından birinin cinsiyet rejiminin kültürel gelişme <strong>ve</strong> gençler<br />
üzerindeki etkilerini ele alması öngörülmüş müdür?<br />
Projede kadınların geçici özel önlemle desteklenmesine gerek olup olmadığı<br />
tespit edilmiş <strong>ve</strong> gereği yerine getirilmiş mi? Örneğin, köylüler <strong>ve</strong> işsizler için gelir<br />
artışını <strong>ve</strong> göç eğiliminin düşürülmesini öngören bir kalkınma <strong>proje</strong>sinde, kadınların<br />
mesleki eğitim görmeleri, kendilerine ait gelirlerinin çalışma yoluyla artması gibi <strong>proje</strong><br />
faaliyetleri öngörülmüş olsa bile, bu öngörüler kadınların aile-çocuk sorumlulukları,<br />
maddi <strong>ve</strong> finansal kaynaklarıyla uyumlu hale getirilmiş mi? Kadınların katılımını<br />
garantilemek için toplantı sürelerinde çocuk bakımını düzenleyen ek faaliyetler var mı?<br />
Mahalle kurulları örneğindeki gibi kurul/komite vb. organlar söz konusuysa, bunların<br />
kuruculuğunda eşit yer alma, eşit temsil ya da en azından cinslerden her birinin en az<br />
kritik eşik düzeyinde (yani 1/3 oranında) temsilini garanti eden bir uygulama<br />
öngörülmüş mü?<br />
Tüm bunlar iş planına da yansıtılmış, yazılı <strong>ve</strong> görünür kılınmış mı?<br />
Sonuçlar/çıktılar açısından<br />
91
Projeyle sağlanacak yararların dağıtımında toplumsal cinsiyet rolleri <strong>ve</strong> ilişkileri<br />
dikkate alınıyor mu? Sonuçta kadınlar da <strong>proje</strong>den yararlanmış olacak mı? Bu<br />
yarar, erkeklerin yararıyla eşit mi?<br />
Projenin sağladığı faydalardan yararlanan kadın <strong>ve</strong> erkekler benzer özelliklerde<br />
insanlar mı? Yoksa örneğin siyasette, seçilmiş millet<strong>ve</strong>killerinde <strong>ve</strong> belediye<br />
meclislerinde gördüğümüz gibi erkekler ilkokul mezunu, kadınlar en az lise mezunu<br />
mu?<br />
Proje sonuçları (çıktıları) toplumsal cinsiyete göre farklılaşmış mı? Örneğin<br />
yerel yönetimlerin hizmetlerini değerlendiren düzenli aralıklarla hazırlanacak bir rapor<br />
söz konusu ise, bu raporda kadınların yerel hizmetlere ilişkin sorunlarını içeren bir<br />
bölüm olacak mı? İstihdamı artırmak, işgücü piyasasına girişi kolaylaştırmak amaçlı bir<br />
aktif işgücü piyasası önlemi olarak, uygulama <strong>proje</strong>sinde mesleki eğitime ila<strong>ve</strong>ten,<br />
kadınlar için güçlendirme eğitimleri de yapılacak mı? Göçle gelenlerin ilk yerleşim<br />
bölgelerinde yerel hizmetlerin geliştirilmesini amaçlayan bir <strong>proje</strong>de, kadınlar için bir<br />
ortak çamaşırhane gibi bir sonuç söz konusu mu?<br />
Başarı göstergeleri <strong>ve</strong> doğrulama kaynakları açısından<br />
• Proje hedefi üzerindeki toplumsal cinsiyet etkilerini <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin, kadın <strong>ve</strong><br />
erkeklerin cinsiyet rolleri üzerinde nasıl bir değişim-dönüşüm yaratacağını gösteren<br />
başarı ölçütleri neler olabilir? Örneğin bir demokratik katılımı artırma <strong>proje</strong>sinde<br />
cinsiyetçiliğin azalmasına, eşit katılım <strong>ve</strong> yarara yer <strong>ve</strong>rmek <strong>ve</strong> bunu gerçekleştirmiş<br />
olmak, tek başına bir başarı kriteri olabilir mi?<br />
• Proje amacına ulaşma ölçümleri cinsiyete göre ayrıştırılmış sonuçları içeriyor<br />
mu? Projeden elde edilecek sonuç <strong>ve</strong> çıktılardan kadınların da yarar sağladığı<br />
neyle/nelerle ölçülebilir? Cinsiyete göre farklılaştırılmış ölçme-değerlendirme<br />
uygulamak gerekir mi? Gerekiyorsa, farklı ölçüler <strong>ve</strong> ölçme araçları neler olabilir ya da<br />
olmalı? Bu ölçümleri hangi <strong>ve</strong>ri kaynaklarında görebilir, cinsiyet ayrımlı şekilde<br />
bulabiliriz? Ya da, başarı göstergelerini hangi analiz araçlarıyla analiz etmek<br />
mümkün?<br />
• Başarı göstergelerinde kadınların sağladıkları yarar belirlenmiş mi? Örneğin,<br />
sığınmacı <strong>ve</strong> mültecilere danışmanlık hizmeti sunan bir merkez oluşturmayı<br />
92
amaçlayan bir <strong>proje</strong>de, sadece toplam başvuru sayısına değil, bu başvurulardan ne<br />
kadarının kadın olmasını beklediğimize de yer <strong>ve</strong>rmek, hatta sağlanacak psikolojik <strong>ve</strong><br />
hukuksal destek hizmetlerinden yararlanacak kişiler için de cinsiyet ayrımlı hedefler<br />
belirlemiş olmak gerekir. Yine bu <strong>proje</strong>de, <strong>proje</strong>nin kadın <strong>ve</strong> kız çocuklara<br />
ulaşabilmesi için, hedef kitlenin sadece sığınma talebinde bulunmuş ya da mülteci<br />
statüsünü almış dosya sahipleriyle tanımlanmamış olması gerekir, onlara bağlı olan eş<br />
<strong>ve</strong> çocukları da dikkate alan bir analiz <strong>ve</strong> yaklaşım geliştirilmiş olmalıdır; başarı<br />
göstergeleri bu kesimlerin yararlarını da ölçmelidir. Örneğin <strong>proje</strong> kapsamında<br />
hazırlanıp yayınlanacak broşürlerde, doğrudan kadınların elde edeceği yararların öne<br />
çıkarılıp çıkarılmadığı, bir başarı kriteri olabilir.<br />
• Bütün amaç, faaliyet vb. öngörülenlerin sağlanmış olduğu <strong>ve</strong> gerçekleştiği<br />
neyle/nelerle ölçülebilir? Kullanılacak doğrulama kaynakları toplumsal cinsiyet<br />
açısından yorumlandı, cinsiyet temelinde ayrıştırıldı <strong>ve</strong> çözümlendi mi? Bu yorum <strong>ve</strong><br />
çözümlemelerde kullanılacak toplumsal cinsiyet analizi araçları neler olacak 137 ?<br />
(örneğin: etki analizi, katılımlı alan/eylem araştırma vb.)<br />
Kaynaklar açısından<br />
• Proje kadın <strong>ve</strong> erkeklerin hangi kaynaklarını harekete geçiriyor? Projeden<br />
yararlanan kadın <strong>ve</strong> erkekler <strong>proje</strong>ye hangi mal <strong>ve</strong> hizmetlerle katkıda bulunuyorlar?<br />
Katkılar cinsiyetlere göre farklı mı? Proje, erkekler gibi kadınların katkılarını da görüyor<br />
<strong>ve</strong> görünür kılıyor mu? Örneğin, yerel düzeyde siyasi parti üyeliğini artırma amaçlı bir<br />
<strong>proje</strong>de, sadece kadınların kendilerinin siyasi partilere üye olma <strong>ve</strong> parti faaliyetlerine<br />
katılma oranlarındaki artışla yetinmemek, harekete geçirilen kaynaklar açısından<br />
erkeklerin katıldıkları faaliyetlerin ailelerindeki kadınların emek <strong>ve</strong> destekleriyle<br />
ilişkisini de görmek <strong>ve</strong> göstermek doğru olacaktır.<br />
• Kadın <strong>ve</strong> erkeklerin <strong>proje</strong>ye kattıkları mal <strong>ve</strong> hizmetler, kadınların toplumdaki<br />
ikincil rollerini değiştiriyor mu? Örneğin mahallede oluşturacağımız bir gençlik, çocuk<br />
ya da topluluk evinde, kadınların sadece temizlik <strong>ve</strong> mutfak faaliyetlerinde çalışması mı<br />
öngörülüyor? Yoksa burada yürütülecek faaliyetlerin yarısının kadın katılımcılar<br />
tarafından yürütülmesi, kadın katılımcılara hitap etmesi gibi, insan kaynağına katkılar<br />
vb. ölçütler de mevcut mu? Örneğin, bir çocuk parkında çeşitli etkinlikler<br />
137 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.139.<br />
93
öngörülmüşse, bu etkinliklerin tamamının anneler tarafından yapılmaması, genç<br />
ağabeyler <strong>ve</strong> babalar tarafından yürütülen etkinliklerin de olması, bu etkinliklerin erkek<br />
çocuklara futbol çalıştırmak gibi yine kadın-erkek rolleriyle uyumlu etkinliklerle sınırlı<br />
olmaması düşünülmüş mü?<br />
• Proje ekibinde eşit yer alma öngörülmüş mü? Örneğin <strong>proje</strong> ekibinde<br />
çalışanların ne kadarı kadın; eğitim <strong>proje</strong>sinde eğitmenlerin ya da kolaylaştırıcıların ne<br />
kadarı kadın? Kadınların ekipteki rol <strong>ve</strong> sorumlulukları, karar alma güçleri erkeklerle<br />
eşit mi? Yoksa kadınlar <strong>proje</strong>nin geleneksel kadın rolleriyle uyumlu işlerinde mi<br />
yoğunlaşıyorlar?<br />
Riskler <strong>ve</strong> varsayımlar açısından<br />
• Kadın-erkek eşitliğinin olmayışının yol açtığı riskler neler? Projenin<br />
önkoşullarının toplumsal cinsiyet rolleri <strong>ve</strong> ilişkileriyle ilişkisi var mı? Bu önkoşulları<br />
hem kadınlar <strong>ve</strong> erkekler açısından, hem de katılımcılar <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> ekibi/çalışanları<br />
açısından ayrı ayrı düşünmek yararlı olur. Kadın katılımcılar açısından çok önemli bir<br />
risk, kadınların erkeklerin izni ya da onayı olmadan <strong>proje</strong>lere katılamamasıdır. Örneğin,<br />
geleneksel değerlerin yaygın olduğu bir ilçede ev pansiyonculuğunu geliştirme amaçlı<br />
bir <strong>proje</strong>de, kadınlar <strong>proje</strong>ye katılmak isteseler bile erkekler, tanımadıkları insanları<br />
pansiyoner olarak evlerine almayı arzu etmeyebilir, bu da <strong>proje</strong>ye katılımı olumsuz<br />
etkileyebilir. Genç kızların evde hasta, yaşlı ya da çocuk bakımı gibi hizmetlerde eğitilip<br />
çalışmaya başlayacağı bir <strong>proje</strong>de de, babalar kızlarının kendi ailelerindeki yaşlı, hasta,<br />
çocuk bakımı hizmetleri için eğitilmelerini isteyip, başkalarının evinde çalışmaya<br />
başlamalarını arzu etmeyebilir. Başkasının evinde çalışmak, çeşitli yerleşimlerde <strong>ve</strong><br />
kesimlerde “kadının namusu” açısından sorunlu bir alan oluşturmaktadır. Bütün bu<br />
durumlarda, kadınların <strong>proje</strong>ye katılabilmesi için erkeklerin ikna olmasına ihtiyaç<br />
duyulur. Erkekler açısından risk, genellikle, mevcut erkeklik rolleri açısından statü<br />
kaybına uğramakla ya da uğramaktan korkmakla ilişkilidir. Örneğin, <strong>proje</strong> sayesinde<br />
güçlenecek olan karısına söz geçiremeyeceğinden, yani güç ilişkilerindeki değişimden<br />
korkarak karısına <strong>proje</strong>ye katılması için izin <strong>ve</strong>rmeyen erkekler, toplumsal cinsiyet<br />
rollerinden etkilenmişlerdir. Evli kadınların kendi evi dışında <strong>ve</strong> kendi ailesinin hizmetini<br />
görmek dışında çalışması, erkeğin ailesine bakma, evini geçindirme kapasitesinde<br />
yetersizlik olarak algılanabildiğinden <strong>ve</strong> karısının dışarıda çalışmasına izin <strong>ve</strong>ren<br />
94
erkeğin sosyal statüsü düştüğünden, bazı erkekler eşlerinin kadın istihdamını<br />
artırmayı amaçlayan <strong>proje</strong>lere katılmasını istemezler. Erkekler, erkeklik rollerine<br />
uymadığı için kendileri de <strong>proje</strong>ye katılmak istemeyebilirler. Örneğin, çocuklara<br />
bakmak, onlarla ilgilenmek, oynamak, zaman içinde azalmakta olsa bile, hâlâ erkeklik<br />
rolünün dışında sayılabiliyor <strong>ve</strong> erkeğin statüsünü düşüren etkiler yapabiliyor. Örneğin,<br />
kadınların toplantı yapacağı ya da eğitim göreceği saatlerde, çocuklara babaların<br />
baktığı geçici bir kreş uygulaması, toplumsal cinsiyet rollerinde değişim açısından çok<br />
etkileyici bir uygulamadır, ancak gerçekleşmesi büyük risk taşır. Toplumsal cinsiyet<br />
rollerinin mevcudiyeti genellikle <strong>proje</strong>nin ön hazırlık aşamasını uzatır, hatta risklerin<br />
aşılması için çeşitli önlemlerin geliştirilip, uygulanmasını içeren ön <strong>proje</strong>ler<br />
yapılmasını gerektirir.<br />
• Kadın-erkek eşitsizliği, <strong>proje</strong>lerde ne gibi sorunlarla kendini gösteriyor?<br />
Yukarıdaki örnekler daha çok kadınların izin sorunu <strong>ve</strong> erkeklerin güç yitirme korkusu<br />
üzerinde yoğunlaşmış bulunuyor. Bunlara ila<strong>ve</strong>ten, kadınların, ailedeki erkeklerin<br />
kontrolü altında olmak, örneğin ev dışında sınırlı saatlerde <strong>ve</strong> belirli işler için<br />
bulunabilmek, yoksulluk, mobilite (ev-mahalle-kent dışına çıkma güçlükleri vb.) azlığı,<br />
kendine ait gelir <strong>ve</strong> para sahibi olmamak, karar alma gücünün yokluğu ya da sınırlılığı,<br />
toplumsal cinsiyet rollerini içselleştirmiş olmak, yani kendi önceliklerinin de,<br />
başkalarının onlardan beklediği şekilde çocuk <strong>ve</strong> kocanın hizmetlerini görmek olması,<br />
yapılacak her türlü faaliyetin aile sorumluluklarıyla uyumlu olmasına gereksinim<br />
duymak, örneğin çocukların okuldan geliş <strong>ve</strong> yemek saatlerinde, koca <strong>ve</strong> çocukların<br />
evde olduğu, yani kadının her an hizmet edebilir durumda olması beklenen hafta sonu<br />
<strong>ve</strong> akşam saatlerinde yapılacak faaliyetlere katılmak istememek, genellikle eğitim<br />
düzeyi düşük olmak gibi sorunlar mevcuttur. Ayrıca, erkeklerle birlikte çalışma <strong>ve</strong><br />
seyahat etme, birçok küçük yerleşimde kadınların <strong>proje</strong> çalışanı olmasını<br />
engelleyebilecek bir sorundur.<br />
• Her iki cinsiyetin de, faaliyetlere katılımı sağlayacak ya da engelleyecek kritik<br />
unsurları var mı? Neler? Örneğin, mahallede açılacak bir toplum merkezinde tüm<br />
sosyal çalışmacı <strong>ve</strong> gönüllüler erkek olduğu takdirde, kadınların çalışmalara katılımı<br />
çok sınırlı olabilir. Tüm çalışanların kadın olması halinde ise, erkeklerin <strong>proje</strong>yle<br />
ilişkileri çocuklarla ilgili bazı konuşmaların yapıldığı toplantılarla sınırlı kalabilir. Ayrıca,<br />
çalışanların resmi kuruluşlardan sağlandığı toplum merkezlerinde hafta içi günler <strong>ve</strong><br />
mesai saatleri dışında çalışma yürütmek güç olmaktadır. Kadın gönüllülerin akşam <strong>ve</strong><br />
95
hafta sonu toplantılarına katılmak istemeyebilmesi, bu saatlerde yapılan toplantıların<br />
<strong>proje</strong> kararları açısından önemli bir güç oluşturmaya başlamasına yol<br />
açabilmektedir 138 .<br />
Yukarıda sıralanan belli başlı sorular mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisine<br />
yerleştirilmiştir.<br />
138 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.140.<br />
96
Tablo 28: Uygulama Örneğinde Cinsiyet Eşitliği<br />
3.2.9. FAALİYET PLANININ VE BÜTÇENİN HAZIRLANMASI<br />
Faaliyet planı, bir <strong>proje</strong>nin faaliyetlerini birbirleri arasındaki bağlantılarını da<br />
belirleyecek şekilde mantıksal bir sıralama ile sunma yöntemidir. Faaliyet planı,<br />
uygulama planı olarak da adlandırılır. Faaliyet planı hazırlamak, mantıksal çerçe<strong>ve</strong><br />
matrisinde detayları ile ortaya konulan <strong>proje</strong>nin uygulanabilir hale dönüştürülmesinin ilk<br />
97
adımıdır. Analiz edilen <strong>ve</strong> hedefler arasında nedensel ilişkileri kurulmuş olan <strong>proje</strong>nin,<br />
ne yapacağının faaliyetlerle işlevsel hale getirilmesi sağlanmaktadır. Faaliyet planı<br />
yapılırken <strong>proje</strong>nin kapsamına <strong>ve</strong> faaliyetlerin özelliğine bağlı olarak gereken düzeyde<br />
uzman desteği alınması olmazsa olmaz ön koşuldur 139 .<br />
Faaliyet Planının Hazırlanması<br />
Aşağıda <strong>ve</strong>rilen sıralama, bir faaliyet planlamasında temel olarak yapılaması<br />
gerekenleri gösterir. Her faaliyet planlamasında aşağıda <strong>ve</strong>rilen sıralamaya uyulması<br />
gerekmeyebilir 140 .<br />
Adım 1: Ana faaliyetleri mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisinden alarak faaliyetleri<br />
detaylandırmak.<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisindeki ana faaliyetler olduğu şekliyle alınır, Planlanan<br />
bu faaliyetleri detaylandırmanın amacı, belirlenen faaliyetleri yönetmeyi<br />
kolaylaştırmaktır. Bunun için, detaylandırmayı doğru yapmak çok önemlidir. En yaygın<br />
hata fazla detaylandırmaktır. Planlamacı gerekli zaman <strong>ve</strong> kaynakları öngörür. Yine bu<br />
aşamada sorumlulukların dağıtılması için yeterli ayrıntıya sahip olur olmaz<br />
detaylandırmayı durdurmalıdır.<br />
Adım 2: Sıralama <strong>ve</strong> bağımlılıkların belirlenmesi<br />
Faaliyetler yeterince detaylandırıldıktan sonra birbirleriyle ilişkilerine karar<br />
<strong>ve</strong>rilmelidir. Sıralama bir faaliyetin hangi faaliyeti izleyeceğini, bağımlılık ise birisi<br />
bitmeden başlayamayacak <strong>ve</strong>ya tamamlanamayacak faaliyetleri gösterir. Bağımlılıklar<br />
aynı kişi tarafından yapılacak faaliyetler arasında da olabilir. Faaliyetler arasında,<br />
eşzamanlı <strong>ve</strong> birbirine bağlı olarak yürütülen faaliyetlerin doğru şekilde belirlenmesi,<br />
faaliyetlerin süresi açısından çok önemlidir.<br />
belirlemek.<br />
Adım 3: Faaliyetlerin başlama, uygulanma <strong>ve</strong> tamamlanma sürelerini<br />
139 TEKİNDAĞ, s.78.<br />
140 TEKİNDAĞ, s.80.<br />
98
Detaylandırılmış faaliyetlerin ancak başlama <strong>ve</strong> bitiş zamanlarının<br />
belirlenmesiyle faaliyet planı oluşturulabilir. Zamanı doğru öngörmenin temel şartı,<br />
faaliyetlerin deneyimli <strong>ve</strong> teknik bir uzman ya da uzmanlar ekibi tarafından<br />
düzenlenmesidir. Bu konuda yeterli bilgi sahibi olmadan faaliyetlerin planlanması en<br />
çok karşılaşılan durumlardan birisidir. Faaliyetlerde süre öngörüleri ile ilgili sapmalar<br />
aşağıda belirtilen nedenlere bağlıdır:<br />
koymamak,<br />
• Gerekli bazı detay faaliyetleri ihmal etmek,<br />
• Faaliyetlerin bağımlılıkların/ilişkilerini <strong>ve</strong>ya bağlantılarını yeterince ortaya<br />
• Kaynak dağılımında etkinsizlik (aynı kişi /kurum <strong>ve</strong>ya aynı malzemeyi aynı<br />
anda iki <strong>ve</strong>ya daha fazla sayıda işin yapılması için tahsis etmek),<br />
• Hızlı sonuç alma isteği.<br />
Ana faaliyetlerin süresi: Her bir alt faaliyetin süresi belirlendikten sonra ana<br />
faaliyetler için başlama <strong>ve</strong> bitiş zamanı bulunmuş olur.<br />
Belirgin önemi olan noktaları (Kilometre Taşları) belirlemek:<br />
Bu adım <strong>proje</strong> uygulaması <strong>ve</strong> izlenmesi için kolaylık sağlar. Kilometre taşları, en<br />
yalın şekliyle her bir faaliyetin tamamlanmasının öngörüldüğü tarihlerdir<br />
Adım 4: Uzmanlık Alanlarının Belirlenmesi <strong>ve</strong> Görev Dağılımı:<br />
Ne yapılması gerektiği ortaya çıktığında, gerekli olan uzman ihtiyacını<br />
belirlemek kolaydır. Böylece mevcut insan kaynağı ile faaliyet planının gerçekleşip<br />
gerçekleşmeyeceğini öngörmek <strong>ve</strong> gerekli eksikliklerin tamamlanması mümkün olur.<br />
Ekip içi görev dağılımı sadece hangi işi kimin yapacağını belirlemek değildir.<br />
Faaliyetlerin niteliğine uygun olarak yapılan görev tanımlarına <strong>ve</strong> bunların dağılımında<br />
kişilerin yetenek, deneyim <strong>ve</strong> kapasiteleri dikkate alınır. Kişilerin görevlerini yeterince<br />
kavramış olmaları sağlanır.<br />
Faaliyetlerden sorumlu kişilerin/birimlerin iş planlarında haftalık zaman aralığı<br />
kullanılabilirken, genel bir faaliyet planında sürenin aylık <strong>ve</strong>ya üç aylık zaman<br />
dilimlerine ayrılmasında fayda vardır.<br />
99
Adım 5: Ekip Üyeleri İçin Gerekli Sürenin Tahmin Edilmesi<br />
Deneyimlere dayalı olarak, ekip üyeleri arasında yapılan dağılımı yapılan<br />
görevlerin her biri için gerekli sürenin gerçekçi bir şekilde tahmin edilmesi <strong>ve</strong> ekip<br />
üyelerinin ayrı görevleri arasında yönetilebilir çakışmalar olup olmadığının kontrol<br />
edilmesi gerekir 141 .<br />
P r o j e B ü t ç e s i n i n Hazırlanması<br />
Faaliyetlerin detaylandırılması <strong>ve</strong> planlaması ile birlikte, faaliyetler için gerekli<br />
olan insan kaynakları, ekipman, malzeme vb. girdiler <strong>ve</strong> bunların miktarları<br />
belirlenmiştir. Tespit edilen bu girdilerin fiyatlaması ile birlikte <strong>proje</strong>nin toplam maliyeti,<br />
yani bütçesi ortaya çıkacaktır. Kullanılacak girdiler için yapılacak maliyet tahminleri,<br />
dikkatli <strong>ve</strong> detaylı bir bütçelemeye dayandırılmalıdır. Zira bu tahminler üzerinden<br />
düzenlenecek bütçe, <strong>proje</strong>yi uygulama kararı alınmasında en önemli kriterlerden<br />
biridir. Bütçenin kalitesi tamamıyla girdilerin ne kadar gerçekçi fiyatlandırıldığı ile<br />
ilgilidir. Bir <strong>proje</strong>nin bütçesinin ne kadar gerçekçi belirlendiği sadece bunun finanse<br />
edilip edilmeyeceği yolundaki kararı büyük ölçüde etkilemekle kalmaz aynı zamanda<br />
<strong>proje</strong>nin uygulanmasında da önemli etkiye sahip olur. Bütçe <strong>proje</strong> teklifi hazırlanan<br />
kurumun belirlediği para birimi ile hazırlanmalıdır. Bütçe süresi <strong>proje</strong> süresi ile sınırlıdır.<br />
Bütçeye aktarılan her türlü gider yapılacak faaliyetlerle ilgili olmalıdır. Bütçeye aktarılan<br />
giderler sadece istenilen hibe tutarını değil, <strong>proje</strong>yle ilgili tüm giderleri kapsamalıdır.<br />
Bütçenin yıllar itibarıyla dağılımının faaliyet planına uygun olması gerektiği<br />
unutulmamalıdır Bütçe aktarılan her tutar gerçekçi olmalı, hibe tutarını arttırabilmek<br />
için bu tutarlar şişirilmemelidir. Bütçeye aktarılan giderler hibe rehberinde açıklanan<br />
uygun giderler tanımına uymalıdır. Bütçeye aktarılan her giderin kullandırım<br />
aşamasında belgelendirileceği unutulmamalıdır 142 .<br />
Bütçe çalışmaları; faaliyet planından hareketle oluşturulan girdilerin maliyet<br />
tahminlerini yapmak üzere bilgilerin toplanması, bunların gerekçelendirilmesi (fiyatların<br />
nasıl tespit edildiği) <strong>ve</strong> maliyetlerin kimler tarafından finanse edileceği konularını<br />
141 TEKİNDAĞ, s.82.<br />
142 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
100
içermelidir. Böylece <strong>proje</strong>nin finansman kaynakları <strong>ve</strong> doğal olarak tarafların göreli<br />
katkısı da ortaya çıkacaktır.<br />
Faaliyetler düzeyinde gerekli olan tüm girdileri belirlemek amacıyla, her<br />
faaliyetin yapılması için gerekli girdileri gösteren bir tablo düzenlenmesi yararlı olabilir.<br />
Faaliyetler düzeyinde belirlenen girdiler için yapılacak bir maliyet öngörüsü ile bütçenin<br />
hazırlanması konusunda tüm <strong>ve</strong>riler hazırlanmış olur. Böyle bir yöntem, sistematik<br />
olarak hata payını tümüyle ortadan kaldırabilir.<br />
Toplam maliyetler hesaplanırken <strong>proje</strong> süreci sonrasında uygulama biriminin<br />
ihtiyaç duyacağı finansmanı da dikkate almak gerekir. İşletme sermayesi <strong>ve</strong> tamir-<br />
bakım giderlerinin kısmen <strong>ve</strong>ya tamamen <strong>proje</strong> faaliyetlerinden sağlanan gelirler ile<br />
karşılanması esastır. Ancak, <strong>proje</strong> gelirleri yeterli olmasa da bu tür maliyetlerin açıkça<br />
belirlenmesi <strong>ve</strong> uygulayıcı birimin gelecek dönemde ihtiyaç duyacağı finansmanın<br />
ortaya çıkartılması gereklidir.<br />
sıralanabilir:<br />
Bir <strong>proje</strong>nin bütçesi hazırlanırken yapılan temel hatalar aşağıdaki gibi<br />
□ Faaliyet planında bulunmayan bir faaliyet için gider öngörmek <strong>ve</strong> bunları<br />
bütçeye aktarmak (bütçeyi şişirmek),<br />
□ Girdiler için öngörülen birim fiyatların piyasa fiyatlarının çok üstünde<br />
olması (örneğin, bir <strong>proje</strong>ktör için piyasa fiyatları ortalama 1000 EURO civarında iken,<br />
bütçede 2500EURO öngörmek gibi),<br />
□ Bütçede kullanılan giderlerle ilgili olarak <strong>proje</strong> başvuru formu ya da<br />
eklerinde gider gerekçelerinin açıklanmaması <strong>ve</strong>ya eksik olması,<br />
□ Proje önerisi hazırlanan kuruluşun kullanılmasını talep ettiği bütçe<br />
formatında, giderlerin yanlış gider grubunun altına yerleştirilmesi (örneğin araç<br />
kiralama giderlerinin ekipman alım giderleri grubuna yerleştirilmesi),<br />
101
□ Bütçeye; <strong>proje</strong> uygulaması aşamasında yapılacak denetim,<br />
değerlendirme, izleme, çeviri, vb. <strong>proje</strong> ile ilgili genel faaliyetler için herhangi bir gider<br />
karşılığı konulmaması,<br />
□ Proje hazırlanan kuruluşlar açısından kabul edilmeyen giderlerin <strong>proje</strong><br />
bütçesine dahil edilmesi,<br />
□ Proje hazırlayan kuruluşun mevcut faaliyetlerine ait giderlerin <strong>proje</strong><br />
bütçesine dahil edilmesi,<br />
□ Proje teklifi hazırlanan kuruluşun talep ettiği bütçe formatının<br />
kullanılmamasıdır.<br />
Yukarıda <strong>ve</strong>rilen hatalar çoğaltılabilir. Fakat, <strong>proje</strong> önerisi hazırlanan kuruluşlar<br />
açısından en önemli unsur, maliyet etkinliğinde temel değerlendirme unsuru olarak<br />
kullandığı bütçenin gerçekçi öngörüler üzerinden hazırlanmış olmasıdır. Maliyet<br />
etkinliği açısından, en az maliyetle en fazla çıktıyı elde etmek temel prensiptir. Bu<br />
nedenle, faaliyetler için katlanılan maliyet <strong>ve</strong> bunların sonuçları arasında paralellik<br />
olmalıdır 143 .<br />
Diğer taraftan, bütçe düzenlerken dikkat edilmesi gereken diğer bir husus da,<br />
<strong>proje</strong> bütçesinin istenilen formatta sunulması <strong>ve</strong> kuruluşun kabul ettiği türden giderlerin<br />
bütçeye dâhil edilmesidir. Yardım sağlayan kuruluşlardan bazıları (belirlediği politikalar<br />
<strong>ve</strong> öncelikler kapsamında) <strong>proje</strong> faaliyetlerinde sadece belirli kalemlerini desteklerken,<br />
bazıları daha geniş kapsamlı destekler <strong>ve</strong>rmektedir. Ayrıca, her kuruluşun <strong>proje</strong>ler<br />
kapsamında bütçeye dâhil edilmesini uygun gördüğü gider türleri <strong>ve</strong> destek oranları<br />
farklı olabilir. Örneğin, Avrupa Birliği sivil toplum kuruluşlarına (hibe teklif çağrısında<br />
belirtilen tutarı geçmemek kaydıyla) toplam bütçenin % 90'na kadar destek <strong>ve</strong>rirken,<br />
<strong>proje</strong> bütçesine arsa-bina alımı konusunda yapılacak harcamaların dâhil edilmesini<br />
kesinlikle kabul etmemekte, diğer türdeki makine-ekipman harcamalarının da bütçenin<br />
belirli bir oranını geçmemesini istemektedir. Fakat AB örneğinin tam tersi şekilde<br />
başka kuruluşlar <strong>proje</strong> bütçesine bağlı olarak arsa-bina alımını dahi desteklemektedir.<br />
143 TEKİNDAĞ, s.85.<br />
102
Proje teklifi sunulan kuruluşlar <strong>proje</strong> tekliflerini alırken genellikle bütçenin kendi<br />
istedikleri şekilde hazırlanmasını talep eder. Bu nedenle her kuruluşun bütçe<br />
formatının farklı olduğu unutulmamalıdır. Bazı kuruluşlar, bütçeyi gider türlerine göre<br />
sınıflarken, bazıları bütçe rakamını finansman kaynakları detayında istemektedir. AB<br />
bütçe formatında görüldüğü gibi, AB bütçe kalemleri gider türlerine göre fonksiyonel<br />
olarak 7 ana başlığa ayrılmıştır:<br />
• İnsan kaynakları<br />
• Ulaşım<br />
• Ekipman <strong>ve</strong> malzeme<br />
• Yerel ofis/<strong>proje</strong> giderleri<br />
• Diğer giderler <strong>ve</strong> hizmetler<br />
• Diğerleri<br />
• İdari giderler 144 .<br />
Yukarıdaki AB bütçe formatında, faaliyet planı sonucunda belirlenen girdiler<br />
fiyatlandırılarak, giderler hangi bütçe grubu ile ilgili ise bu grubun altına<br />
yerleştirilecektir. AB'nin sunulan <strong>proje</strong> bütçesini bu şekilde istemesinin temel amacı,<br />
uygulama esnasında yapılacak harcamaları gider türlerine göre takip edebilmek <strong>ve</strong><br />
belli gider türleri için yapılacak kısıtlamaları <strong>proje</strong> uygulama süresinde izleyebilmektir.<br />
AB'de <strong>proje</strong> bütçesi, <strong>proje</strong> amacına ulaşmak üzere tasarlanan faaliyetler için<br />
kullanılacak kaynakları planlayan bir araçtır. Bütçenin doğru hazırlanması <strong>ve</strong> ileride<br />
yaşanabilecek sorunların asgariye indirilmesi; kapsamlı bir <strong>proje</strong> tasarımı <strong>ve</strong> ileride<br />
çıkabilecek sorunlar <strong>ve</strong> çözüm alternatiflerinin detaylı irdelenmesi ile mümkündür.<br />
Avrupa Birliği, hazırlanan <strong>proje</strong> bütçesine paralel olarak finansman kaynak<br />
planının da <strong>proje</strong> önerisi ekinde sunulmasını talep etmektedir. AB finansman kaynak<br />
planı aşağıdaki yapıdadır.<br />
Kaynak planından amaçlanan, <strong>proje</strong>nin beklenen finansman kaynaklarının<br />
tümünü bir arada görmektir. Tablodan da görüldüğü gibi, AB katkısı, <strong>proje</strong> hazırlayan<br />
144<br />
TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
103
kuruluşun kendi katkısı <strong>ve</strong> varsa diğer kuruluşların katkılarının tamamı belirtilmelidir.<br />
Tabloda, genellikle göz ardı edilen fakat <strong>proje</strong> içerisinde önemli bir kaynak olarak<br />
düşünülebilecek kalemlerden birisi de, <strong>proje</strong> uygulanırken elde edilecek <strong>proje</strong><br />
gelirlerdir. Örneğin, bir <strong>proje</strong> kapsamında yapılan mesleki eğitim faaliyetlerinde elde<br />
edilen ürünlerin satılması ile sağlanacak gelirler, <strong>proje</strong> içerisinde daha sonra yapılacak<br />
faaliyetlerin finansmanında bir kaynak olarak kullanılabilir 145 .<br />
145 TEKİNDAĞ, s.89.<br />
104
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM<br />
İZLEME VE DEĞERLENDİRME-SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK<br />
4.1. İZLEME VE DEĞERLENDİRME:<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirme, <strong>proje</strong> döngüsün ayrılmaz aşamalarıdır. İzleme,<br />
<strong>proje</strong> uygulama sürecinde devam ederken, değerlendirme periyodik olarak belirli<br />
aralıklarla <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> bitiminde gerçekleşir 146 .<br />
İzleme, bir <strong>proje</strong>nin uygulama süresi boyunca sürekli <strong>ve</strong> sistemli olarak <strong>ve</strong>ri <strong>ve</strong><br />
bilgi toplama sürecidir. Toplanan bilgi, <strong>proje</strong>nin düzenli olarak gözden geçirilmesi için<br />
kullanılabilir. Böylelikle gerekli düzenlemeler, <strong>proje</strong> devam ederken<br />
gerçekleştirilebilir 147 .<br />
İzleme, <strong>proje</strong> yönetiminde günlük faaliyetlerin bir parçasıdır. Projenin<br />
uygulama takvimine uygun olarak yürütülmesini sağlar. Planlanan faaliyetlerin<br />
yeniden yönlendirilmesi ya da yeniden düzenlenmesine imkan <strong>ve</strong>rir. Bir başka<br />
deyişle İzleme, yapılan işlerle ilgili çıktı, etkiler <strong>ve</strong> tepkilerin gözlendiği, sürekliliği<br />
olan bir süreçtir 148 .<br />
Değerlendirme izlemeden daha geniş bir perspektifi içerir. Doğru <strong>proje</strong><br />
yapıyor muyuz? buradaki temel sorudur. Değerlendirme, <strong>proje</strong> amacı <strong>ve</strong> hedefinin<br />
gerçekleşmesine yönelik ilerlemesinin izlenmesidir 149 .<br />
Bir öğrenme <strong>ve</strong> yönetme aracı olan değerlendirme, gelecekte yapılacak işleri<br />
iyileştirmek için gerçekleşeni yargılama <strong>ve</strong> değerlendirme sürecidir. Ölçme, analiz <strong>ve</strong><br />
değişimi yorumlamanın yanı sıra, hedeflerin ne kadarının gerçekleştirildiği <strong>ve</strong><br />
başlangıçta olabileceklerle ilgili olarak yapılan kabullerin doğru olup olmadığına da,<br />
değerlendirmeyle karar <strong>ve</strong>rilir. Değerlendirme üretilen dönüşümün etkisi, <strong>ve</strong>rimliliği <strong>ve</strong><br />
sürdürülebilirliği gibi konularda da yargıya varmamızı sağlar. Değerlendirmeler aynı<br />
146<br />
SALMAN, s.45.<br />
147<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.145.<br />
148<br />
GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
149<br />
SALMAN, s.46.<br />
105
zamanda gü<strong>ve</strong>nilir, kullanılabilir olmalı, fon <strong>ve</strong>ren <strong>ve</strong> STK’ların karar <strong>ve</strong>rme süreçlerine<br />
yansıtabilecekleri dersler çıkarmalarına fırsat <strong>ve</strong>ren bilgiler içermelidir. Bu şekilde<br />
STK’nın <strong>ve</strong> fon <strong>ve</strong>renlerin sonraki program <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>lerinde üretilen bilginin<br />
kullanılması sağlanabilir 150 .<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirme arasındaki farklar<br />
İzleme, <strong>proje</strong> faaliyetlerinin gerçekleşmesini ölçebilmek için uygulanırken,<br />
değerlendirme, hedeflere ne kadar ulaşıldığını ölçmemizi sağlar. Farklı zamanlarda<br />
yapılan değerlendirmeler, <strong>proje</strong>nin uygulanması sırasında, gerektiğinde yeni düzen-<br />
lemeler yapılmasına olanak tanır <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> sürecinden çıkarılabilecek dersleri ortaya<br />
koyar.<br />
Yukarıda da açıklandığı gibi izleme, mantıksal çerçe<strong>ve</strong>nin faaliyetler <strong>ve</strong> çıktılar<br />
düzeyinde gerçekleşenleri kapsar. Değerlendirme ise <strong>proje</strong> süreci sonunda ortaya<br />
çıkmasını planladığımız etkileri ölçmemizi, <strong>proje</strong> amacımızın ne kadar gerçekleştiğini<br />
<strong>ve</strong> genel hedefe ne kadar katkıda bulunduğumuzu ölçmemizi sağlar.<br />
Projelerin <strong>ve</strong> STK’nın genel başarısını farklı seviyelerde yapacağımız ölçümlerle<br />
ortaya koyabiliriz. Her seviyedeki ölçüm, bir üst seviyedeki başarının kanıtlanmasında<br />
rol oynayacaktır. Dolayısıyla izleme <strong>ve</strong> değerlendirme, aralarında yukarıda değinilen<br />
farklar olmasına rağmen, birbirlerinden tamamen bağımsız değillerdir. Projede izleme<br />
sonucu elde edilen bilgiler değerlendirmede de kullanılacak, <strong>proje</strong> değerlendirmesiyle<br />
ilgili bilgiler de STK’nın yarattığı dönüşümle ilgili ölçümlerde kullanılacaktır 151 .<br />
Neleri izleyeceğiz?<br />
Bir <strong>proje</strong>nin izlenmesi sırasında gözönünde bulundurulması gereken iki paralel<br />
izleme yöntemi vardır. Bunlar <strong>proje</strong> sürecinin izlenmesi <strong>ve</strong> bu süreçte yaratılmaya<br />
çalışılan etkinin izlenmesidir.<br />
150 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.145.<br />
151 Fowler, A. (1997), Striking a balance: a guide to enhancing the effecti<strong>ve</strong>ness of nongo<strong>ve</strong>rnmental<br />
organisations in international de<strong>ve</strong>lopment, Earthscan, Londra.<br />
106
Proje sürecinin izlenmesi üç farklı alanın izlenmesiyle yapılmalıdır.<br />
• Proje tarafından oluşturulan yapı <strong>ve</strong> sağlanan hizmetlerin fiziksel olarak<br />
üretiminin izlenmesi (faaliyetlerin izlenmesi)<br />
• Hedef gruplar tarafından yapıların <strong>ve</strong> hizmetlerin kullanılmasının izlenmesi<br />
(çıktıların izlenmesi)<br />
• Mali kaynakların yönetiminin izlenmesi<br />
Etkinin izlenmesi ise farklı gruplar üzerinde <strong>proje</strong>nin yarattığı etkinin <strong>ve</strong> <strong>proje</strong><br />
amacına ulaşılmasına yönelik kaydedilen ilerlemenin izlenmesidir. Bu tür bir izleme<br />
yukarıda açıklanan değerlendirmeden, <strong>proje</strong>nin yarattığı etkiyi değerlendirmek yerine,<br />
o etkiyi yaratmaya ne kadar yaklaşıldığını ölçtüğü için farklıdır 152 .<br />
Projenin izlenmesi işini <strong>proje</strong> ekibinin yürütmesi gerekir. Buna rağmen özellikle<br />
etkinin izlenmesinde paydaşların sürece katılmaları <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> ekibi dışından birileri<br />
tarafından da etkinin değerlendirilmesi önemlidir.<br />
Bir <strong>proje</strong>nin başarısı, yarattığı etkiyle değerlendirilir. Bu üç unsura her zaman<br />
eşit şekilde ağırlık <strong>ve</strong>rilemeyebilir. Bu, daha çok içinde bulunulan koşullara göre <strong>proje</strong><br />
yürütücülerinin <strong>ve</strong>rmesi gereken bir karardır. Örneğin, maliyetlerin aşılmaması<br />
gerektiği bir <strong>proje</strong>de, zamandan <strong>ve</strong>ya yapılan işlerin niteliğinden taviz <strong>ve</strong>rilecektir.<br />
Buna karşın eğer zamanla ilgili olarak kısıtlar varsa, bu durumda da maliyetler <strong>ve</strong>ya<br />
nitelikten taviz <strong>ve</strong>rilmesi gerekecektir. Bazı <strong>proje</strong>lerde, bilginin kalitesi <strong>ve</strong>ya diğer kritik<br />
çıktılar önemli olabilir. Bu durumda bu çıktılar zamana <strong>ve</strong> maliyete göre öncelik<br />
kazanacaktır. Örgütsel politikalar, dışarıdan gelen talepler <strong>ve</strong> paydaşların kararları<br />
etkilemekteki güçleri gibi diğer faktörler de gözönünde bulundurularak, bu üç alan<br />
arasında bir denge kurulmaya çalışılmalıdır. İzleme, bu üç alan arasında kurulan<br />
dengenin belgelenmesini sağlar 153 .<br />
152 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.147.<br />
153 INTRAC (2004), Sosyal Değişim için İzleme <strong>ve</strong> Değerlendirme Seminer Notları, Londra<br />
107
Neleri değerlendireceğiz? Projenin etkisini nasıl ölçeceğiz?<br />
Değerlendirme, daha önce de belirtildiği gibi, yaratılmak istenen etkinin <strong>ve</strong>ya<br />
dönüşümün ölçülmesidir. Yaratmak istediğiniz dönüşüm için “doğru <strong>proje</strong>yi mi<br />
yapıyoruz”, “bu <strong>proje</strong>de yapılanlar doğru şeyler miydi” sorularının cevapları,<br />
değerlendirme sonucunda ortaya çıkar.<br />
Değerlendirme çalışmaları genel olarak <strong>proje</strong>nin ortalarına doğru, <strong>proje</strong><br />
sonunda <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> tamamlandıktan belli bir süre sonra gerçekleştirilebilir.<br />
Projenin öngördüğü, mantıksal çerçe<strong>ve</strong>de de açıkça belirtilen dikey mantığın<br />
gerçekleştiğini göstermek de, değerlendirmenin bir parçasıdır.<br />
• Çıktılar, gerçekleştirilen faaliyetler dolayısıyla mı oluşuyor?<br />
• Bu çıktılar sizi <strong>proje</strong> amacınıza ulaştırıyor mu?<br />
• Proje amacınız uzun dönemde anlamlı bir değişim yaratacak mı? (Genel<br />
hedefimizin gerçekleşmesine katkıda bulunacak mı?)<br />
Bunun yanısıra hedef grup <strong>ve</strong> ortaklarımızın gerçekleştirilenlerle ilgili deneyimleri<br />
de değerlendirmeye dahil edilebilir. Hissettikleri ihtiyaçlar temelinde <strong>ve</strong> zaman içinde<br />
ortaklar <strong>ve</strong> yararlanıcılar değişimi değerlendirebilirler. Özellikle hedef grupların<br />
deneyimleri, bu <strong>proje</strong>den sonra gerçekleştireceğiniz <strong>proje</strong>ler için önemli bir bilgi<br />
kaynağı oluşturacaktır. Bu deneyimleri değerlendirmenin bir parçası yapabilmek<br />
için:<br />
• Faaliyetlerden nasıl bir tecrübe edindiler?<br />
• Bu tecrübenin yaşamları üzerinde nasıl bir etkisi oldu? gibi sorulara<br />
<strong>ve</strong>rilecek yanıtlar yol gösterici olacaktır 154 .<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirme için bilgi toplama yöntemleri<br />
Birincil <strong>ve</strong> ikincil kaynaklar<br />
• Birincil kaynaklar sadece izleme <strong>ve</strong> değerlendirme için toplanmış bilgilerden<br />
oluşur. Doğrudan gözlem, anket, mülakat, toplantılar, odak grup toplantıları,<br />
154 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.149.<br />
108
derinlemesine görüşme gibi farklı yöntemler yoluyla birincil kaynaklar oluşturulabilir.<br />
• İkincil kaynaklar: Projenin gerekçelerini açıklarken de kullanabileceğiniz bu<br />
kaynaklar, yarattığınız dönüşümle ilgili olarak da kullanılabilir. Bu kaynaklar resmi<br />
belgeler, kalkınma planları, sosyolojik <strong>ve</strong> demografik araştırma raporları, <strong>proje</strong> için<br />
referans olabilecek belgeler, faaliyet raporları <strong>ve</strong> durum analizlerinden oluşabilir.<br />
Elde edilen <strong>ve</strong>rilerin değerlendirilmesi<br />
• Bir araya getirmek: Elde edilen <strong>ve</strong>rilerden kullanılabilir bilgi üretmek gerekir.<br />
Üretilen bilginin STK’nın bu <strong>proje</strong> <strong>ve</strong> genel olarak diğer <strong>proje</strong> <strong>ve</strong> programlarına da<br />
yansıtabilecek, karar alma mekanizmalarını etkileyebilecek kullanışta olması gerekir.<br />
Ancak bu şekilde <strong>proje</strong> izleme <strong>ve</strong> değerlendirmesinden üretilen bilgi, STK’nın<br />
öğrenmesine katkıda bulunabilir.<br />
• Öğrenme: izleme <strong>ve</strong> değerlendirme sistemlerinin sürdürülebilir olması için<br />
sonuçların kullanılabilir olması gerekir. İizleme <strong>ve</strong> değerlendirme sadece fon <strong>ve</strong>renlere<br />
raporlama için kullanılan bir yöntem değil, aksine STK’nın öğrenme <strong>ve</strong> kendini<br />
geliştirmesi için kullanabileceği bir araç olarak düşünülmeli <strong>ve</strong> buna göre<br />
tasarlanmalıdır 155 .<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisi <strong>ve</strong> izleme <strong>ve</strong> değerlendirme<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong>de belirtilen başarı göstergeleri <strong>ve</strong> doğrulama kaynakları,<br />
izlemenin hangi araçlarla yapılacağını da belirtir. Dolayısıyla mantıksal çerçe<strong>ve</strong>nin farklı<br />
düzeylerinde farklı bilgi kaynaklarından faydalanarak bir izleme <strong>ve</strong> değerlendirme<br />
sistemi oluşturmak gerekir.<br />
Faaliyetler<br />
Burada AB’nin 2004’de yayımladığı <strong>proje</strong> döngüsü yönetimi kılavuzlarına da<br />
uyumlu olarak, faaliyetler düzeyinde gösterge <strong>ve</strong> bilgi kaynakları yerine kaynaklar <strong>ve</strong><br />
özet bütçe kullanılmıştır. Dolayısıyla Gantt şemasında belirtilen tarihler, belli faaliyetler<br />
için bütçede belirtilen harcamalar <strong>ve</strong> bu harcamalara göre alınan çeşitli belgeler<br />
(sözleşmeler, dekontlar, makbuzlar vb. gibi muhasebe kayıtları) izleme için gerekli<br />
<strong>ve</strong>rileri oluşturur. Muhasebe kayıtları <strong>ve</strong> faaliyetlerin gerçekleşmesiyle ilgili olarak bilgi<br />
155 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.149.<br />
109
toplama yöntemleri mevcut ise, izleme için farklı sistemler yaratmadan, varolanlardan<br />
yararlanmak izlemeyi kolaylaştıracaktır 156 .<br />
Çıktılar <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> amacı<br />
Çıktılar düzeyinde ise göstergeler <strong>ve</strong> doğrulama kaynakları öncelikli bilgi<br />
kaynaklarını oluşturacaktır. Bunun yanısıra <strong>proje</strong>nin finansal durumunun belirli<br />
dönemlerde öngörülen harcama miktarıyla karşılaştırılması (örneğin yıl sonu, <strong>proje</strong>nin<br />
belirli aşamalarının sona ermesi <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> sonu gibi) finansal açıdan etkinin<br />
değerlendirilmesine katkıda bulunacaktır.<br />
Bunun yanı sıra özellikle bu iki düzeyde yaratılan etkiyi ölçebilmek için birincil<br />
kaynakları kullanmak gerekebilir. Bu düzeyde hedef grubun <strong>proje</strong>yle ilgili deneyimleri<br />
<strong>ve</strong> onlarda yarattığı değişimle ilgili olarak niteliksel <strong>ve</strong>ya niceliksel araştırma<br />
yöntemleriyle bilgi toplanmalıdır. Bunun yanısıra yine hedef gruplara <strong>proje</strong>nin ilerleyişi<br />
hakkında geri bildirimde bulunmak, izleme <strong>ve</strong> değerlendirmenin geneli için de faydalı<br />
olabilir 157 .<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirmenin ana adımları<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirmeyi, <strong>proje</strong>ye paralel olarak ilerleyecek bir süreç olarak<br />
tasarlamak gerekir. Bu süreci kurgulamadan önce grup içinde aşağıdaki soruların<br />
tartışılması gerekir: izleme <strong>ve</strong> değerlendirmeyi kimler için yapıyoruz? (Fon <strong>ve</strong>renler,<br />
hedef grup, örgütün kendisi, ortaklar vb. gibi), onların bilmek istedikleri ne?<br />
(Harcamaların doğru yapılması, çıktıların gerçekleşmesi, yaratılmak istenen etkinin<br />
gerçekleşmesi vb. gibi)<br />
Adım 1: İzlemeyi kimin (<strong>ve</strong>ya kimlerin) yapacağına karar <strong>ve</strong>rin (<strong>proje</strong> ekibi<br />
<strong>ve</strong>ya ekipten bir izleme grubu gibi).<br />
Adım 2: Hangi belgelerin, nasıl toplanacağına karar <strong>ve</strong>rin.<br />
156 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management Guidelines,<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
157 Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle Management Guidelines,<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
110
Adım 3: Gantt şemanızda ilgili yerlere izlemeyle ilgili faaliyetleri alt faaliyet<br />
olarak yerleştirin.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Proje ekibi, <strong>proje</strong>de sorumlu olduğu kısımların izlemesini de yapmakla<br />
yükümlüdür. Bunun yanı sıra <strong>proje</strong> koordinatörü, muhasebe bölümüyle beraber mali<br />
kaynakları yönlendirir <strong>ve</strong> izler.<br />
STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı için ayrıca bir izleme sistemi oluşturulmuştur.<br />
Bu sistemde öğrencilerin derslere devamı takip edilerek, her ders sonunda genel<br />
devam durumu çıkarılır. Devam durumuna bağlı gerekli düzenlemeler yapılır. Bunun<br />
yanı sıra eğitmenlerin performansları <strong>ve</strong> derslerin içeriklerinin ihtiyaçlarla olan uyumu<br />
gözetmek adına her dersin sonunda bir ders değerlendirme formu dağıtılarak, bu<br />
formların kantitatif dökümü yapılır.<br />
Altı ayda bir düzenli olarak gerçekleştirilen faaliyetlerle ilgili olarak ilerleme<br />
raporları hazırlanır. Bu raporlarda izlemeden elde edilen bilgilerin faaliyetler <strong>ve</strong> çıktılar<br />
düzeyinde bir değerlendirmesi de yapılır. Proje nihai raporunda ise altı aylık ilerleme<br />
raporlarından elde edilen bilgilerle genel bir <strong>proje</strong> değerlendirmesi yapılarak, başta<br />
belirtilen hedeflerle <strong>proje</strong>nin ilişkisi ortaya konur.<br />
Adım 4: İzleme yönteminizi kontrol edin.<br />
• Faaliyetler planlandığı gibi yürütülüyor mu?<br />
• Çıktılar beklendiği gibi gerçekleşiyor mu?<br />
• Hedef grup <strong>proje</strong>ye nasıl cevap <strong>ve</strong>riyor?<br />
• Eğer varsa, hedeflenen <strong>ve</strong> gerçekleşenler arasındaki farkların sebepleri neler?<br />
Başta belirlenen hedefler ne kadar gerçekçiydi?<br />
ihtiyaç var mı?<br />
• Beklenmedik bir çıktı var mı? Tekrar gözden geçirilmiş bir mantıksal çerçe<strong>ve</strong>ye<br />
• Mantıksal çerçe<strong>ve</strong>de kabul edilen varsayımlar geçerli mi 158 ?<br />
158<br />
DFID (2002), Tools for De<strong>ve</strong>lopment, Department for International De<strong>ve</strong>lopment,<br />
http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsforde<strong>ve</strong>lopment.pdf<br />
111
Adım adım değerlendirme<br />
Adım 1: Değerlendirme için kullanacağınız yöntemlere karar <strong>ve</strong>rin (ikincil<br />
kaynaklar, anket gibi niceliksel yöntemler <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya başka niteliksel yöntemler).<br />
Adım 2: Hangi zamanlarda değerlendirme için <strong>ve</strong>ri toplanacağına karar <strong>ve</strong>rin<br />
(Proje başlamadan önce, ortasında, sonunda, bittikten belli bir süre sonra <strong>ve</strong><br />
bunların bir birleşimi gibi).<br />
Adım 3: Bu <strong>ve</strong>rileri kimin toplayacağına karar <strong>ve</strong>rin (Dışarıdan bir gözlemci,<br />
<strong>proje</strong> ekibi, ikisinin bir birleşimi gibi).<br />
Adım 4: Edinilen yeni <strong>ve</strong>rilerle izlemeden elde edilen bilgilerin nasıl<br />
kullanılacağına karar <strong>ve</strong>rin.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
İzleme sonucunda toplanan çeşitli bilgiler (harcamalar <strong>ve</strong> faaliyetlerin<br />
gerçekleşmesi gibi) altı ayda bir hazırlanan <strong>proje</strong> ilerleme raporunda kullanılabilir bilgi<br />
haline getirilir. Bu sürede ortaya çıkan beklenmedik sonuçlar belirtilir. Çıktıların<br />
oluştuğuna dair göstergeler, kaynaklarıyla birlikte rapora eklenir.<br />
Bunun yanı sıra her eğitim dönemi ortasında <strong>ve</strong> sonunda katılımcı grupla<br />
değerlendirme toplantıları yapılarak, deneyimlerini bir panel aracılığıyla <strong>proje</strong> ekibi <strong>ve</strong><br />
birbirleriyle paylaşmaları sağlanır. Ayrıca uygulanan bir anketle kantitatif <strong>ve</strong>ri toplanır.<br />
Buradan elde edilen <strong>ve</strong>riler <strong>ve</strong> izlemede toplanan <strong>ve</strong>rilerle birleştirilerek bir dönem<br />
değerlendirmesi hazırlanır. Ayrıca her dönemin bitişinden yaklaşık altı ay sonra<br />
katılımcıların arasından rastgele seçilen bir grubun, aday gösteren STK temsilcisiyle<br />
derinlemesine görüşmeler yapılır. Böylelikle katılımcının kendisi kadar, asıl hedef kitle<br />
olan STK’ların da deneyimleri değerlendirmeye dahil edilmiş olur. Bu bilgilerin hepsi<br />
altı aylık ilerleme raporlarında <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> nihai raporunda yer alır 159 .<br />
159 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.151.<br />
112
Proje faaliyetlerinin amaçlara uygun yürütülüp yürütülmediğinin<br />
değerlendirilmesi için ilk senenin sonunda bir ara değerlendirme raporu, iki ayda bir<br />
hazırlanan iç izleme raporlarından yararlanılan kaynaklar kullanılarak, tüm <strong>proje</strong><br />
uygulama ekibinin <strong>ve</strong> mali danışmanın katkılarıyla hazırlanacak. Bu rapor, yine<br />
<strong>proje</strong>nin yürütülmesine dair yapılacak değişikliklere yol gösterecek <strong>ve</strong> bilgilendirme<br />
amacıyla <strong>proje</strong> ortaklarına <strong>ve</strong> üyelere sunularak, fon <strong>ve</strong>ren kuruluşlara da yollanacak.<br />
Benzer bir iç değerlendirme raporu, ikinci senenin sonunda da <strong>proje</strong> uygulama ekibi <strong>ve</strong><br />
mali danışman tarafından hazırlanacak 160 .<br />
İkinci senenin sonunda yapılacak genel değerlendirmeyi ise akademisyenlerden<br />
<strong>ve</strong> bağımsız bir mali danışmandan oluşacak bir değerlendirme kurulu, iç<br />
değerlendirmelerde kullanılan kaynakların yanı sıra <strong>proje</strong> bitiminde ag üyeleriyle birebir<br />
yapılacak mülakatları temel alarak hazırlayacak. Bu rapor fon <strong>ve</strong>ren kuruluşların yanı<br />
sıra tüm <strong>proje</strong> ortaklarına gönderilecek <strong>ve</strong> üyelerin bilgisine sunulacaktır. Bu rapor<br />
ayrıca, ağın yaygınlaştırılması için yapılacak çalışmalarda ilgili STK’lara, yerel <strong>ve</strong><br />
merkezi yönetim temsilcilerine, hâlihazırdaki ağa katılabilecek ya da kendi agularını<br />
kurabilecek kadınlara yönelik olarak da kullanılabilecek.<br />
Ağın kendi kendini değerlendirmesinin son aşaması da, <strong>proje</strong> uygulama ekibi<br />
görevden çekildikten sonraki süreçte, ağı devralan üyelerin ağı modele uygun işletip<br />
işletmediğinin takibi amacıyla gerçekleştirilecektir; bu aşama, <strong>proje</strong>nin son üç ayında<br />
kurulacak Denetleme Birimi tarafından üçüncü sene boyunca dışarıdan, gönüllülük<br />
temelinde yapılacak değerlendirme <strong>ve</strong> denetleme çalışmalarını içerecektir. Denetleme<br />
<strong>ve</strong> değerlendirme çalışmaları, <strong>proje</strong>nin başladığı 18. aydan itibaren üç ayda bir<br />
yapılacak <strong>ve</strong> üyelerin dolduracağı geribildirim formlarını <strong>ve</strong> muhasebe kayıtlarını temel<br />
alacaktır 161 .<br />
Değerlendirme sürecinde karşılaşılan riskler <strong>ve</strong> güçlükler<br />
Yapılan işin başarısını, <strong>proje</strong>nin etkileyeceği paydaşların tanımlaması gerekir.<br />
Proje uygulayıcılarının bu süreçten <strong>ve</strong> dolayısıyla da paydaşlardan en üst düzeyde<br />
160 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.151.<br />
161 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.152.<br />
113
öğrenebilmeleri için sürecin sahipleri olması gerekir. Dolayısıyla da sadece donörler<br />
için yapılan izleme <strong>ve</strong> değerlendirme, <strong>proje</strong> ekibi <strong>ve</strong> diğer paydaşlar arasında farklı<br />
görüşlerin oluşmasına <strong>ve</strong> örgütün <strong>proje</strong>den çıkan sonuçlardan öğrenememesine<br />
yol açabilir 162 .<br />
Değerlendirme için iki farklı yaklaşım<br />
Teknokratik, yönetici yaklaşımı: Değerlendirmeyi bir kontrol aracı olarak algılar.<br />
Gerçekleştirileceği söylenen faaliyetlerin yerine getirilip getirilmediğini kontrol eder.<br />
Çoğunlukla donör kuruluşlar için <strong>ve</strong>ya donör kuruluşlar tarafından uygulanır. Maliyet<br />
hesapları, <strong>proje</strong> ekibi <strong>ve</strong> yararlanıcılarla görüşmeler <strong>ve</strong> detaylı finansal denetleme<br />
raporlarını içerebilir. Daha çok ayrılan fonların vaadedildigi gibi kullanılıp<br />
kullanılmadığını göstermek üzere gerçekleştirilir.<br />
Katılımcı değerlendirme yaklaşımı: Değerlendirmeyi daha nesnel <strong>ve</strong> farklı<br />
paydaşların farklı perspektişerinin birleştirilmiş yargısı olarak algılar. Anlık bir ölçme<br />
yerine daha uzun dönemli bir süreçtir. Katılım, müzakere, öğrenme <strong>ve</strong> esneklik gibi<br />
temel noktalara dayanır.<br />
Etkiyi her iki noktadan da değerlendirebilirsiniz. Eğer stratejileriniz program <strong>ve</strong><br />
<strong>proje</strong> değerlendirme temelinde yararlanıcıların ihtiyaçlarına dayanıyorsa <strong>ve</strong> sürekli<br />
olarak karşılıklı gü<strong>ve</strong>n <strong>ve</strong> açıklık varsa, her iki perspektifi de kullanabilirsiniz 163 .<br />
4.2. SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK<br />
Projenin kendi ayakları üzerinde durabilmesidir 164 . Bu tür <strong>proje</strong>lerde ilk<br />
olarak <strong>proje</strong>nin başarı ile bitirilmesi önemlidir. Ancak herhalükarda, programın<br />
daha sonra işlevine devam etmesi de çok önemlidir 165 . Bir <strong>proje</strong> açısından<br />
sürdürülebilirlik, <strong>proje</strong>ye <strong>ve</strong>rilen desteğin sona ermesinden sonra, <strong>proje</strong>nin aynı<br />
faydaları üretmeye devam etmesini ifade etmektedir. Sürdürülebilirliğin önemli bir<br />
162 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.155.<br />
163 INTRAC (2004), Sosyal Değişim için İzleme <strong>ve</strong> Değerlendirme Seminer Notları, Londra<br />
164 YALÇIN Öykü,Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,http www.<br />
sagliklikentlerbirligi. org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE, 09.12.2007.<br />
165 KAYA, Salih, Proje Nasıl Hazırlanır? , 2006 Ankara, s.23.<br />
114
kriter olarak ön plana çıkması, kaynakların <strong>ve</strong>rimli kullanılması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin çıkış<br />
noktası olan sorunun sadece kendisinin değil nedenlerinin de ortadan kaldırılması<br />
ilkesine dayanmaktadır 166 .<br />
Proje tamamlandıktan sonra <strong>proje</strong> hedeflerinin kendi yarattığı fonlarla<br />
varlığını sürdürmeleridir. Bunu sağlamak için <strong>proje</strong>lerde; Ulusal hedeflere paralellik<br />
sağlanmalı, hedefler <strong>proje</strong>nin uygulanması aşamasında kaybedilmemeli, <strong>proje</strong>nin<br />
uygulanmasındaki her aşamada denetim, raporlama <strong>ve</strong> arşivlemeye önem<br />
<strong>ve</strong>rilmeli, <strong>proje</strong>nin tarafları iyi analiz edilmeli, bilgilendirilmeli <strong>ve</strong> sahiplenme<br />
sağlanmalıdır 167 .<br />
Bir <strong>proje</strong>nin mevcut duruma göre sağlayacağı olumlu gelişme, yani değişim<br />
sadece <strong>proje</strong> süresi ile sınırlı kalır <strong>ve</strong> sürdürülebilirlik sağlanamazsa, muhtemelen<br />
<strong>proje</strong> bitiminde ya da bir iki yıl sonrasında aynı bölgede aynı sorunlar tekrar ortaya<br />
çıkacaktır. Böyle bir durum, hem <strong>proje</strong>yi hazırlayan <strong>ve</strong> uygulayan kuruluş hem de<br />
<strong>proje</strong>ye destek <strong>ve</strong>ren kuruluşlar ile hedef gruplar için başarı olarak<br />
nitelendirilemez. Kaynak sağlayan kuruluş aynı sorunun çözümü için tekrar fon<br />
talebiyle karşı karşıya kalabilir. Diğer taraftan, hedef gruplar <strong>ve</strong> yerel otoriteler<br />
<strong>proje</strong>yi <strong>ve</strong> amaçlarını tam olarak kavrayamadığı için <strong>proje</strong>yi sahiplenmeyebilir168.<br />
Peki, sürdürülebilirlik <strong>proje</strong>ler açısından nasıl sağlanabilir <strong>ve</strong> hangi<br />
faktörlerin bir araya gelmesi gerekmektedir? Başka bir deyişle, bir <strong>proje</strong>nin<br />
sürdürülebilir bir <strong>proje</strong> olup olmadığı nasıl <strong>ve</strong> hangi kriterler kullanılarak<br />
değerlendirilmelidir? Bir <strong>proje</strong> açısından sürdürülebilirlik aşağıdaki faktörler<br />
kullanılarak değerlendirilir169.<br />
1. Faydalananların sahiplenmesi – Proje / programın hedef kitlesi <strong>ve</strong><br />
faydalananların (kadın <strong>ve</strong> erkekler de dahil olmak üzere) tasarım <strong>ve</strong> sonraki<br />
166 TEKİNDAĞ, s.91.<br />
167 YALÇIN Öykü, Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
http www. sagliklikentlerbirligi. org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE,<br />
09.12.2007.<br />
168 TEKİNDAĞ, s.91.<br />
169 TEKİNDAĞ, s.91.<br />
115
çalışmalara katılımlarının ölçüsüdür. Böylece, AB finansmanı sona erdikten sonra<br />
da desteklerini devam ettirecekler <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin sürdürülebilir olması mümkün<br />
olabilecektir.<br />
2. Siyasi destek – İlgili sektör politikalarının niteliği ile taraf ulusal<br />
hükümetin, <strong>proje</strong> hizmetlerine olan desteğinin, donörün sağlayacağı destek<br />
sonrasında ne ölçüde gerçekleşeceğidir.<br />
3. Uygun teknoloji – Projede kullanılan teknolojilerin uzun vadede<br />
uygulanıp uygulanmayacağı (örn: Yedek parçaların temin edilebilirliği; gü<strong>ve</strong>nlik<br />
kurallarının yeterliliği, yerel kadın <strong>ve</strong> erkeklerin yerel işletme <strong>ve</strong> bakımla ilgili<br />
kapasiteleri).<br />
4. Sosyo-kültürel konular – Projenin, yerel sosyo-kültürel norm <strong>ve</strong><br />
davranışları nasıl dikkate alacağı <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>den faydalanan tüm grupların uygulama<br />
süreci <strong>ve</strong> sonrasında, <strong>proje</strong>nin hizmet <strong>ve</strong> faydalarına yeterli erişimlerini hangi<br />
önlemlerle sağlayacağıdır.<br />
5. Cinsiyet eşitliği – Projenin kadın <strong>ve</strong> erkeklerin özgün ihtiyaç <strong>ve</strong> ilgi<br />
konularını nasıl dikkate alacağı <strong>ve</strong> uzun vadede cinsiyet eşitsizliklerini azaltmaya<br />
katkıda bulunmakla beraber, kadın <strong>ve</strong> erkeklerin, hizmetler <strong>ve</strong> altyapıya<br />
sürdürülebilir <strong>ve</strong> adil bir şekilde erişimlerinin ne şekilde temin edileceğidir.<br />
6. Çevrenin korunması – Projenin çevreyi koruma <strong>ve</strong>ya çevreye zarar<br />
<strong>ve</strong>rme boyutudur.<br />
7. Kurumsal <strong>ve</strong> yönetimsel kapasite – Uygulamacı kurumların <strong>proje</strong> /<br />
programı sürdürmeleri konusundaki beceri <strong>ve</strong> taahhütleri ile hizmet sağlamaya<br />
donör desteğinden sonra da devam etmeleridir.<br />
8. Ekonomik <strong>ve</strong> finansal uygulanabilirlik – Proje / programın artan bir<br />
şekilde ortaya çıkan faydalarının maliyetine ağır basması <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>nin uzun ömürlü<br />
uygulanabilir bir yatırım olarak kabul edilmesidir 170 .<br />
Veya <strong>proje</strong>ler aracılığıyla yaratılan etkinin <strong>ve</strong>ya yararın, <strong>proje</strong> bittikten sonra da<br />
sürdürülebilmesi olarak tanımlayabileceğimiz sürdürebilirliği üç aşamada<br />
170 TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ <strong>ve</strong> Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt,<br />
12.02.2008.<br />
116
inceleyebiliriz 171 .<br />
Finansal sürdürülebilirlik 172 :<br />
“Projenin sağlayacağı yararların, böylesi bir maliyeti haklı çıkaracak kadar<br />
önemli olduğuna ilişkin yeterli kanıt var mı?” sorusunun cevabı aranır 173 .<br />
Sürdürülebilirlik sıkça finansal sürdürülebilirlik olarak algılanmaktadır. Finansal<br />
sürdürülebilirlik, <strong>proje</strong>nin etkisinin, <strong>proje</strong> finansmanı sona erdikten sonra nasıl<br />
sürdürülebileceğini sorgular. Genelde hibe <strong>ve</strong>ya bağışlarla gerçekleştirilen, belli bir<br />
süre sonra tamamlanması beklenen STK <strong>proje</strong>lerinde finansal sürdürülebilirliği çeşitli<br />
yöntemlerle sağlamak mümkündür. Bunlardan bir tanesi <strong>ve</strong> en önemlisi, hedef grubun,<br />
gerçekleştirilen <strong>proje</strong>nin etkilerini sahiplenerek, sürdürülmesini sağlamasıdır. Hedef<br />
grup <strong>proje</strong>ye ne kadar dahil edilirse, <strong>proje</strong>yi o kadar sahiplenecek <strong>ve</strong> etkilerinin<br />
sürdürülmesine katkıda bulunacaktır.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
• Eğitim programlarına ücretsiz katılan STK temsilcilerinin, belli bir süre aday<br />
gösterildikleri STK’larda gönüllü çalışarak, aldıkları eğitimi kuruluşlarına aktarmaları<br />
sağlanacak. Bu etkinin ölçülmesi için kurumlarla her programın tamamlanmasından<br />
altı ay sonra görüşmeler yapılacak.<br />
• İki yılın sonunda oluşan eğitmenler havuzu <strong>ve</strong> eğitim materyalleri, çeşitli<br />
STK eğitimlerinde, katılımcılar <strong>ve</strong> İstanbul Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesinin yapacağı katkılarla,<br />
düşük bir maliyetle, kullanılabilir hale gelecek.<br />
• İnternet sitesi aracılığıyla sağlanan hizmetler (STK adres <strong>ve</strong>ritabanı,<br />
seminer notları <strong>ve</strong> hukuksal bilgilendirme) <strong>proje</strong> sona erdikten sonra da sağlanmaya<br />
devam edecek.<br />
• Üni<strong>ve</strong>rsite kütüphanesi bünyesinde oluşturulan STK koleksiyonu, <strong>proje</strong><br />
bitiminden sonra da STK’lar <strong>ve</strong> öğrencilerin kullanımına açık kalacak.<br />
171 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.157.<br />
172 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.157.<br />
173 GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
117
Siyasal sürdürülebilirlik 174 :<br />
“Proje alanına ilişkin hükümetin bir politikası var mı? Proje sonuçlarına<br />
hükümetin yeterli desteği <strong>ve</strong>receğine dair kanıtlar var mı?” sorularının cevapları<br />
aranır 175 .<br />
Yerel <strong>ve</strong>ya merkezi yönetimin, <strong>proje</strong>nin etkilerinin sürdürülmesini sağlaması ise<br />
siyasal sürdürülebilirlik olarak adlandırılmaktadır. Projenin çeşitli aşamalarına katılmış<br />
olan yerel <strong>ve</strong>ya merkezi yönetimin <strong>proje</strong>nin bitiminden sonra <strong>proje</strong>nin yaratmak istediği<br />
etkiyi sürdürmesi daha mümkündür. Bunun yanı sıra <strong>proje</strong>nin planlanması aşamasında<br />
yerel <strong>ve</strong>ya merkezi yönetimin bu konuyla ilgili politika, program <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>leri de<br />
değerlendirilmelidir. Hazırlanacak <strong>proje</strong>nin eğer bu politika, program <strong>ve</strong>ya <strong>proje</strong>lerle bir<br />
tamamlayıcılığı varsa, siyasi sürdürülebilirliğinin sağlanması daha kolay olacaktır. Buna<br />
rağmen, gerçekleştirilen <strong>proje</strong>yle yaratılan bir modelle <strong>ve</strong> yerel <strong>ve</strong>ya merkezi yönetimin<br />
politika <strong>ve</strong> programlarını etkileyerek dönüşmesine yol açarak da <strong>proje</strong>nin siyasi<br />
sürdürülebilirliği sağlanabilir.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Eğitim programlarına katılan <strong>ve</strong> web hizmetlerinden yararlanan STK’larla<br />
İstanbul Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi arasında bir ağ oluşması sağlanacak. Bu ağ, alandaki pratik<br />
bilgilerle akademik bilgilerin paylaşımına da olanak sağlayacak. Bunun yanı sıra çeşitli<br />
belediyeler <strong>ve</strong> kamu kurumlarıyla yapılacak işbirlikleri sonucu bu tür eğitimlerin<br />
yaygınlaştırılması sağlanacak.<br />
Örnekler:<br />
• Proje süresince kazanılan deneyim üzerinden, yerel <strong>ve</strong> merkezi yönetimlerle<br />
ilişkiler güçlendirilerek, <strong>proje</strong> grubu bölgeden ayrıldığında, birlikte hareket etme pratiği<br />
kazanmış olan yerel sivil girişimler, mahalli yönetimlerle kurdukları sağlıklı iletişim<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinde eylemlerini hayata geçirecekleri yerleri daha aktif kullanabilecekler.<br />
• Proje süresince yerel yönetimlerle ilgili STK’lar bir araya getirilerek,<br />
174 YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.158.<br />
175 GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
118
amaçlanan ekolojik politikaların sahiplenilmesi <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> bitiminden sonra bu<br />
politikaların STK’lar <strong>ve</strong> yerel yönetim tarafından beraber izlenerek sürdürülmesi<br />
sağlanacak.<br />
aranır 177 .<br />
Kurumsal sürdürülebilirlik 176 :<br />
“Proje sahibi kuruluş yeterli kapasite <strong>ve</strong> kaynağa sahip mi?” sorusunun cevabı<br />
İzleme <strong>ve</strong> değerlendirmede de değinildiği gibi <strong>proje</strong>ler aracılığıyla ortaya çıkan<br />
bilgiyi de yaygınlaştırmak önem kazanmaktadır. Bu bilginin örgüt içinde<br />
yaygınlaştırılmasının bir parçası olarak, gerçekleştirilen <strong>proje</strong> aracılığıyla kurumun belli<br />
kapasiteler geliştirmesi <strong>ve</strong> bu bilgiyi tekrar kullanabilmesi, kurumsal sürdürülebilirlik<br />
olarak tanımlanmaktadır.<br />
Uygulama <strong>proje</strong>si örneğinden gidersek:<br />
Proje sonunda bir eğitmenler havuzu oluşacak <strong>ve</strong> benzer eğitimlerde ihtiyaç<br />
duyulduğunda kullanılabilecek. Bunun yanı sıra eğitimler süresince kullanılan ders<br />
materyalleri de birçok kere denenmiş <strong>ve</strong> geliştirilmiş olacak. STK Eğitim <strong>ve</strong> Araştırma<br />
Birimi bu tür eğitimlerin içeriği konusunda kazanacağı deneyimleri başka kurumlarla<br />
paylaşabilecek.<br />
Örnekler:<br />
• Projenin sonucunda elde edilen bilgi <strong>ve</strong> yetkinlikle, ihtiyaç duyulan başka<br />
bölgelerde aynı tür <strong>proje</strong>ler tekrar edilebilecek. Proje ekibi danışmanlık <strong>ve</strong> destek<br />
görevi yürütecek seviyeye gelecek <strong>ve</strong> örgüt içinde bir bilgi <strong>ve</strong> araştırma merkezi birimi<br />
kurulacaktır.<br />
• Gerçekleştirilen faaliyetler sonucunda üye sayısında %15’lik bir artış<br />
öngörülmektedir. Bu artışın yanı sıra, atölyede çalışan kadınlar da artık kurumun<br />
özneleri durumuna gelerek <strong>proje</strong>yi sahipleneceklerdir.<br />
176<br />
YENTÜRK, AKSAKOĞLU, s.158.<br />
177<br />
GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
119
Diğer yandan sürdürülebilirlik açısından iki konuda daha dikkat göstermek<br />
gerekmektedir. Bunlardan biri çevre korumayla ilgilidir. Proje sonuçlarının çevre<br />
koşullarının sürdürülebilirliği üzerinde olumsuz sonuçları olmamalıdır. Herhangi bir<br />
olumsuzluğa karşı yeterli önlem alınmalıdır. Diğer konu ise toplumsal cinsiyet<br />
eşitliğiyle ilgilidir. Projede kadın <strong>ve</strong> erkeklerin ihtiyaçlarının eşit bir biçimde<br />
karşılanmasına yönelik olarak gerekli önlemler alınmalıdır. Projenin toplumsal cinsiyet<br />
açısından sürdürülebilir olması, uzun dönemde kadın-erkek eşitsizliğini azaltmaya <strong>ve</strong><br />
toplumsal cinsiyet rollerinde bir değişim yaratmaya katkıda bulunmasını gerektirir.<br />
120
EK I:<br />
PROJE BAŞVURU FORMU VE ÖRNEK PROJE<br />
AB <strong>proje</strong>lerine başvururken aşağıdaki formu doldurmak gerekiyor. Bu form<br />
elektronik olarak her teklif çağrısında bulunabilir. Her çağrıda farklı şekilde düzenlense<br />
de ana başlıkları aşağıdaki başlıklardan çok farklı olmamaktadır.<br />
İlk olarak <strong>proje</strong> tanımlarının açıklandığı <strong>proje</strong> başvuru formunu inceleyeceğiz.<br />
Daha sonrada başvuru formunda neler olması gerektiğini ayrıntılı bir şekilde anlatan<br />
diğer başvuru formunu inceliyeceğiz.<br />
Tanımların yapıldığı <strong>proje</strong> başvuru formu;<br />
1. Tanım<br />
1.1. Projenin ismi Projenin hatırda kalacak <strong>ve</strong> amaçlarını<br />
1.2. Proje alanı (ülke, - ya da<br />
ülkeler -, bölge, kent)<br />
1.3. Finansman kuruluşundan<br />
121<br />
yansıtacak tanımı (slogan türü de olabilir, ya<br />
da uzun uzun yazılabilir).<br />
Proje faaliyetlerinin nerede<br />
gerçekleştirileceği<br />
talep edilen fon miktarı <strong>ve</strong> toplam çıkan toplam bütçe üzerinden istenen hibe<br />
içindeki oranı)<br />
1.4. Projenin özeti<br />
Bütçe hazırlandıktan sonra ortaya<br />
miktarı (Maksimum miktar <strong>ve</strong> oranlar için<br />
<strong>proje</strong> başvurusu çağrısının eşliğinde <strong>ve</strong>rilmiş<br />
rehberin dikkatlice okunması gerekir).<br />
a. Projenin amacı Projenin tasarımı bittikten <strong>ve</strong><br />
mantıksal çerçe<strong>ve</strong> hazırlandıktan sonra<br />
yazılmalıdır.<br />
b. Projenin hedef grupları Paydaşlar analizinde belirlenen hedef<br />
gruplar (nicelleştirilmiş)
c. Projenin temel etkinlikleri Mantıksal çerçe<strong>ve</strong>de belirtilen temel<br />
122<br />
faaliyet gruplarının özeti<br />
1.5. Projenin Hedefleri Sorun analizi üzerine yerleştirilmiş<br />
hedefler <strong>ve</strong> strateji analizlerinin yazılı hale<br />
getirilmesi<br />
1.6. Projenin Gerekçeleri (aşağıdaki alt başlıklar düzeyinde tanımlama)<br />
a) Hedeflenen ülkedeki mevcut<br />
durum, ihtiyaçlar <strong>ve</strong> kısıtlılıklar<br />
b) Doğrudan <strong>ve</strong> dolaylı<br />
Ele alınan sorun alanının ülkede,<br />
bölgede <strong>ve</strong> yerelde yasal düzenlemeler,<br />
uygulama politikaları <strong>ve</strong> yerel pratikler<br />
açısından konumunun tanımlanması<br />
yararlanıcıların tahmini sayısıyla birlikte paydaşlar analizi sonuçlarının<br />
hedef grupların listesi<br />
c) Hedef grupların <strong>ve</strong> etkinliklerin<br />
seçiminin nedenleri<br />
d) Projenin hedef gruplar açısından<br />
uygunluğu<br />
uygunluğu<br />
e) Projenin programların hedeflerine<br />
f) Projenin programın önceliklerine<br />
uygunluğu<br />
1.7. Etkinliklerin ayrıntılı tanımlanması<br />
Mevcut durum, sorun analizi <strong>ve</strong><br />
yerleştirilmesi<br />
Paydaşlar analizi<br />
Paydaşlar analizi <strong>ve</strong> strateji analizi:<br />
hedef grupların (birincil paydaşlar) hangi<br />
ihtiyaçlarına nasıl yanıt <strong>ve</strong>recek?<br />
Etkinliğin adı <strong>ve</strong> tanımı Projenin amacına ulaşmasına katkıda<br />
1.8. Yöntem<br />
bulunacak sonuçları ortaya çıkaracak çıktılar<br />
bazında planlanan faaliyetlerin ayrıntılı<br />
tanımlanması
a) Projenin uygulama yöntemi Önerilen faaliyetlerin hangi yöntemler<br />
123<br />
kullanılarak gerçekleştirileceğinin anlatımı<br />
b) Önerilen yöntemin gerekçeleri Kullanılan yöntemin sağlayacağı<br />
c) Proje, daha önce yapılmış olan<br />
düşünülen yararları açısından anlatımı<br />
<strong>proje</strong>lere ya da etkinliklere nasıl katkıda geçirilmiş <strong>ve</strong> değerlendirilmiş olması gerekir.<br />
bulunacak<br />
Mevcut durum analizinde gözden<br />
d) İç değerlendirme prosedürleri Proje faaliyetleri hayat geçirildiğinde<br />
e) Katılım düzeyleri <strong>ve</strong> diğer<br />
göstergelerde öngörülmüş olan somut<br />
hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının hangi<br />
zaman dilimleri içinde izleneceği, bu zaman<br />
dilimleri içinde hangi göstergelerin takip<br />
edileceği, bunlara ilişkin nasıl bir doğrulama<br />
kaynağı kullanılacağı <strong>ve</strong> izlemeyi kimin<br />
yapacağı konularının açık bir biçimde<br />
yazılması (Doğrulanabilir göstergeler <strong>ve</strong><br />
doğrulama kaynaklarından çıkarılacak).<br />
kuruluşların (ortakların ya da diğerlerinin) planlaması sonuçları<br />
gerekçesi<br />
f) Proje ortaklarının rollerinin<br />
g) Uygulama için önerilen <strong>proje</strong><br />
ekibi <strong>ve</strong> görev tanımları<br />
1.9. Eylem Planı <strong>ve</strong> Süre<br />
sonuçları<br />
Paydaşlar analizi <strong>ve</strong> faaliyet<br />
Paydaşlar analizinin <strong>ve</strong> varsayımların<br />
Toplam <strong>proje</strong> süresi Proje faaliyetlerinin toplam süresi,<br />
izleme <strong>ve</strong> değerlendirme süreleri <strong>ve</strong> <strong>proje</strong><br />
koordinasyon ekibinin hazırlanması<br />
sürelerinin toplamı
dizgesi<br />
Etkinliklerin zamana <strong>ve</strong> rollere göre<br />
2. Beklenen Sonuçlar<br />
2.1. Hedef gruplar üzerinde<br />
beklenen etki<br />
a) Proje hedef grupların durumunu<br />
nasıl iyileştirecek?<br />
b) Proje hedef grupların ya da<br />
124<br />
Hazırlık <strong>ve</strong> uygulama süreleri ile<br />
kimin tarafından yapılacağı belirlenmiş<br />
faaliyetlerinin birbiriyle ilişkili bir biçimde bir<br />
zaman çizelgesi içine yerleştirilmesi<br />
Paydaşlar, Hedefler <strong>ve</strong> Strateji<br />
analizlerinin sonuçları<br />
ortakların yönetsel <strong>ve</strong> teknik kapasitelerini analizlerinin sonuçları<br />
nasıl iyileştirecek?<br />
Ürünleri<br />
2.2. Yayınlar <strong>ve</strong> Diğer Proje<br />
2.3. Projenin Çoğaltıcı Etkileri<br />
Proje sonuçlarının tekrarlanması<br />
<strong>ve</strong> genişletilmesi olanaklarının<br />
tanımlanması<br />
2.4. Sürdürülebilirlik<br />
a) Finansal sürdürülebilirlik<br />
b) Kurumsal sürdürülebilirlik<br />
c) Politika düzeyinde<br />
sürdürülebilirlik<br />
Paydaşlar, Hedefler <strong>ve</strong> Strateji<br />
Proje faaliyetleri içinde üretilecek olan<br />
yayınların niteliği <strong>ve</strong> niceliği<br />
göstergeler<br />
Çıktılara ilişkin doğrulanabilir<br />
3. Bütçe Toplam Bütçe, Kurumsal katılımlar <strong>ve</strong><br />
II. Kurumsal Özellikler<br />
istenen hibe miktarı (Ekteki ayrıntılı bütçenin<br />
hazırlanmasından sonra elde edilir)
Ekleri<br />
Mantıksal çerçe<strong>ve</strong> matrisi Sorun, paydaşlar, hedef <strong>ve</strong> strateji<br />
125<br />
analizlerinden sonra hazırlanmış olan<br />
göstergeler, doğrulanabilir kaynaklar <strong>ve</strong><br />
varsayım <strong>ve</strong> önkoşulları içeren 4x4 tablo.<br />
BÜTÇE (excel dosyası) Öngörülen süre içinde <strong>proje</strong> teknik <strong>ve</strong><br />
idari personeli, değerlendirme <strong>ve</strong> faaliyetlerin<br />
hayata geçirilmesi için gerekli olan tüm insan<br />
<strong>ve</strong> fiziki kaynakların harekete geçirilmesinin<br />
maliyetinin ayrıntılı bir biçimde sunulması<br />
Neler olması gerektiğini ayrıntılı bir şekilde anlatan <strong>proje</strong> başvuru formu;<br />
Başvuru<br />
Sahibinin Adı:<br />
Proje Başlığı:
1. TANIM<br />
1.1 Başlık<br />
1.2 Yer(ler)<br />
Ülke (ler), Bölge(ler), Şehir(ler)<br />
I.PROJE<br />
1.3 Proje Maliyeti <strong>ve</strong> Sözleşme Makamından İstenen Hibe Tutarı<br />
Projenin Toplam Uygun<br />
Maliyeti<br />
Sözleşme Makamından<br />
İstenen Hibe Tutarı<br />
126<br />
Projenin Toplam Uygun<br />
Maliyetine Yüzdesi % 178<br />
AVRO AVRO % .....,.....<br />
Dikkat: Projenin toplam uygun maliyetinin yüzdesi; Sözleşme Makamından istenen hibe<br />
tutarının, <strong>proje</strong>nin toplam uygun maliyetine bölünüp 100 ile çarpımı sonucu elde edilir.<br />
Lütfen Dikkat: Projenin toplam maliyeti <strong>ve</strong> Sözleşme Makamından istenen tutar<br />
Avro cinsinden ifade edilmelidir.<br />
1.4 Özet<br />
En fazla 1 sayfa<br />
Projenin Türü “Kapasite Geliştirme” <strong>ve</strong>ya Yatırım<br />
Projenin Süresi … ay<br />
Projenin amaçları Genel Amaç(lar)<br />
Özel Amaçlar<br />
178 2 ondalık hane kullanınız. Rakamların, Bütçenin Beklenen Finansman Kaynaklarındaki (Ek-B2)<br />
rakamlarla aynı olduğundan emin olunuz.
Ortak(lar)<br />
Hadef grup(lar) 179<br />
Nihai Faydalanıcılar 180<br />
Beklenen Sonuçlar<br />
Temel Faaliyetler<br />
Projenin kapsadığı<br />
bölge<br />
1.5 Amaçlar<br />
En fazla 1 sayfa. Projenin katkıda bulunmayı amaçladığı genel hedefleri <strong>ve</strong> başarmayı<br />
amaçladığı özel hedefleri açıklayınız.<br />
1.6 Gerekçelendirme<br />
En fazla 3 sayfa. Lütfen aşağıdaki bilgileri sağlayınız:<br />
1.6.1 Projenin Programın hedefleri <strong>ve</strong> öncelikleri ile ilgisi<br />
1.6.2 Hedef ülkede/lerde <strong>ve</strong> özellikle kapsanan bölgede/lerde belirlenen ihtiyaç <strong>ve</strong><br />
sorunların tanımlanması.<br />
1.6.3 Hedef grubun(ların) <strong>ve</strong> Nihai Faydalanıcıların tanımı <strong>ve</strong> tahmini sayıları<br />
1.6.4 Bu hedef grubun(lar) seçilme nedenleri <strong>ve</strong> bu grupların ihtiyaçlarının <strong>ve</strong><br />
sorunlarının tanımlanması. Bu <strong>proje</strong>, hedef grubun(ların) <strong>ve</strong> Nihai<br />
Faydalanıcıların ihtiyaçlarına nasıl cevap <strong>ve</strong>recek?<br />
1.6.5 Projenizde çevrenin korunmasına gereken özen gösterildi mi?<br />
1.7 Faaliyetlerin Ayrıntılı Açıklaması<br />
179 “Hedef gruplar” <strong>proje</strong>nin amaçları çerçe<strong>ve</strong>sinde, <strong>proje</strong>den doğrudan <strong>ve</strong> olumlu olarak etkilenecek<br />
gruplar/kuruluşlardır.<br />
180 “Nihai Faydalanıcılar” <strong>proje</strong>den uzun vadede geniş anlamda toplumsal <strong>ve</strong>ya sektörel boyutlarda yarar<br />
sağlayacak kişilerdir.<br />
127
En fazla 9 sayfa. Sonuçlara ulaşmak amacıyla gerçekleştirilecek her bir faaliyetin adını <strong>ve</strong><br />
detaylı açıklamasını, bu faaliyetlerin neden seçildiğini gerekçelendirerek <strong>ve</strong> eğer varsa,<br />
her bir ortağın (ya da iştirakçilerin ya da alt yüklenicilerin) faaliyetlerdeki rolünü belirtiniz.<br />
Bu bağlamda; faaliyetlerin ayrıntılı açıklaması faaliyet planının tekrarı şeklinde<br />
yapılmamalıdır (Bkz. bölüm 1.9).<br />
1.8 Yöntem<br />
En fazla 4 sayfa. Aşağıdakilerin ayrıntılı açıklaması:<br />
1.8.1 Uygulama yöntemleri <strong>ve</strong> teklif edilen yöntemlerin nedenleri <strong>ve</strong> gerekçeleri.<br />
Başvurunuzda, AB desteğini belirtecek görünürlük faaliyetlerinin yer almasına<br />
dikkat ediniz.<br />
1.8.2 Projenin, daha önceki başka bir <strong>proje</strong>nin devamı olması durumunda, bu<br />
<strong>proje</strong>nin öncekinin sonuçları üzerine nasıl inşa edileceğini anlatınız.<br />
1.8.3 Proje, daha büyük bir programın parçası ise, <strong>proje</strong>nin bu programa nasıl<br />
uyacağı <strong>ve</strong>ya programla nasıl koordine edileceğini anlatınız. Lütfen, başta<br />
Avrupa Topluluğu tarafından desteklenenler olmak üzere yürütülen diğer<br />
faaliyetlerle ortaya çıkabilecek olası sinerjileri belirtiniz.<br />
1.8.4 Projenin nasıl takip edileceğine <strong>ve</strong> iç/dış değerlendirmeye dair prosedürler<br />
1.8.5 Çeşitli aktörlerin <strong>proje</strong>deki rollerinin <strong>ve</strong> katılımlarının tanımlanması (yerel ortak,<br />
hedef gruplar, yerel yönetimler, vb.), <strong>ve</strong> bu rollerin onlara <strong>ve</strong>riliş sebepleri.<br />
1.8.6 Projenin uygulanması için önerilen ekip (işlevlerine göre: burada kişilerin<br />
isimlerinin belirtilmesine gerek yoktur.)<br />
1.8.7 Projenin uygulanması için önerilen temel araçlar (ekipmanlar, araçlar…)<br />
1.9 Süre <strong>ve</strong> Faaliyet Planı<br />
Projenin süresi _____ ay olacaktır.<br />
Not: Gösterge niteliğindeki faaliyet planı, gerçek tarihleri belirtmemeli; ancak basitçe “1.<br />
ay”, “2. ay” vb. şeklinde gösterilmelidir. Başvuru sahiplerinin, ihtiyaten faaliyet planı<br />
takvimlerinde belirli bir zaman aralığı bırakmaları önerilmektedir. Faaliyet planı,<br />
faaliyetlerin ayrıntılı açıklamasını içermemeli, sadece başlıklarına yer <strong>ve</strong>rmelidir (lütfen,<br />
bunların Bölüm 1.7’de sıralanan başlıklarla örtüşmesini sağlayınız). Faaliyet yapılmayan<br />
ay(lar), faaliyet planına <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> süresine dahil edilmelidir.<br />
Faaliyet planı, her bir faaliyetin hazırlık <strong>ve</strong> uygulamasına ait genel bir görüş <strong>ve</strong>recek<br />
şekilde yeterli ayrıntıya sahip olmalıdır.<br />
128
Faaliyet planı aşağıdaki format kullanılarak hazırlanmalıdır:<br />
1. Yıl<br />
1. Yarıyıl 2. Yarıyıl<br />
Faaliyet Ay 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Uygulama birimi<br />
Örnek Örnek Örnek<br />
Hazırlık<br />
faaliyeti 1<br />
(başlık)<br />
Uygulama<br />
faaliyeti 1<br />
(başlık)<br />
Hazırlık<br />
Faaliyeti 2<br />
(başlık)<br />
v.s.<br />
2. BEKLENEN SONUÇLAR<br />
2.1 Hedef Gruplar/Faydalanıcılar Üzerinde Beklenen Etki<br />
129<br />
Yerel ortak 1<br />
Yerel ortak 1<br />
Yerel ortak 2<br />
En fazla 2 sayfa. Projenin aşağıdaki konularda ne gibi ilerlemeler sağlayacağını belirtiniz:<br />
2.1.1 Projenin hedef grupları üzerindeki etkisinin açıklanması. (etkilenen işletme<br />
sayısı, faaliyetin bölgesel önemi, geçici/kalıcı oluşturulan istihdam, sosyal<br />
faydalar, sağlanan eğitim fırsatları, yeni yatırımlar, bölgenin genel ekonomik<br />
ortamında sağlanan gelişmeler vb. dahil olmak üzere)<br />
2.1.2 hedef grupların/faydalanıcıların durumu,<br />
2.1.3 hedef grupların <strong>ve</strong> /<strong>ve</strong>ya ortakların (eğer varsa) teknik <strong>ve</strong> yönetim kapasiteleri,
2.2 Somut Çıktılar<br />
En fazla 1 sayfa. Çıktılar mümkün olduğunca belirgin <strong>ve</strong> sayısal olmalıdır. Özellikle, <strong>proje</strong><br />
kapsamında öngörülen yayınları belirtiniz.<br />
2.3 Çarpan Etkileri<br />
En fazla 1 sayfa. Projenin sonuçlarının tekrarlanma <strong>ve</strong> genişleme olasılığını anlatınız.<br />
İstihdam yaratma <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik artışı üzerinde etkileri olacak mı?<br />
2.4 Sürdürülebilirlik<br />
En fazla 3 sayfa. Lütfen sürdürülebilirliğin aşağıda belirtilen üç boyutunu ele alınız:<br />
2.4.1 Mali Boyut (faaliyetler hibe bittikten sonra nasıl finanse edilecek?)<br />
2.4.2 Kurumsal Boyut (oluşturulan yapılar, <strong>proje</strong>niz sona erdikten sonra da<br />
faaliyetlerin sürdürülmesine olanak sağlayacak şekilde varlığını koruyacak mı?<br />
Proje sonuçları için ‘yerel sahiplenme’ olacak mı?)<br />
2.4.3 Politik Boyut (varsa). (<strong>proje</strong>nin ne tür yapısal etkileri olacak - örneğin önerilen<br />
<strong>proje</strong>; mevzuatın, kuralların, yöntemlerin v.b. gelişmesine katkı sağlayacak<br />
mı?)<br />
2.5 Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong><br />
Lütfen Başvuru Rehberi Ek-C’yi doldurun. 181<br />
181 Açıklamaları aşağıdaki adreste bulabilirsiniz:<br />
http://europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
130
3. PROJE BÜTÇESİ<br />
Başvuru Rehberi Ek-B’yi doldurunuz (Ek-B1-Bütçe Dökümü) <strong>ve</strong> buraya yerleştiriniz. Daha<br />
fazla bilgi için Hibe Başvuru Rehberine bakınız (Bölüm 2.1.4).<br />
4. BEKLENEN FİNANSMAN KAYNAKLARI<br />
Proje için beklenen finansman kaynakları hakkında bilgi <strong>ve</strong>rmek için, hem Ek-B2-<br />
Beklenen Finansman Kaynaklarını hem de maliyetlerin detaylı gerekçelendirilmesi için Ek-<br />
B3-Maliyetlerin Gerekçelendirmesini doldurarak bu bölüme yerleştiriniz.<br />
Ayni Katkılar<br />
Lütfen aşağıda; Başvuru Sahibi, Ortağı <strong>ve</strong>ya başka bir kaynak tarafından sağlanan ayni<br />
katkıları (eğer varsa) belirtiniz (En fazla 1 sayfa). Lütfen ayni katkıların uygun maliyet<br />
olmadığına <strong>ve</strong> Başvuru Sahibi <strong>ve</strong>ya Ortak(lar)ının uygun katkısı olarak<br />
değerlendirilmediğine dikk<br />
131
1. KİMLİK<br />
Tam Yasal Adı:<br />
Yasal Kısaltması (varsa) :<br />
Uyruğu:<br />
Yasal Statüsü 182<br />
Resmi Adres:<br />
Posta Adresi:<br />
Telefon Numarası: Ülke kodu +<br />
şehir kodu + numara<br />
Faks Numarası: Ülke kodu +<br />
şehir kodu + numara<br />
Kurum/Kuruluşun E-posta<br />
Adresi:<br />
Kurum/Kuruluşun Internet<br />
Adresi:<br />
Bu <strong>proje</strong> için İrtibat Kişisi:<br />
Cep Telefonları:<br />
İrtibat Kişisinin E-posta<br />
Adresi:<br />
II. BAŞVURU SAHİBİ<br />
182 Lütfen Başvuru Sahibinin Yasal Statüsünü, kurum/kuruluşun yasal tescil belgesinde yer<br />
aldığı şekli ile belirtiniz.<br />
132
Herhangi bir adres, telefon numarası, faks numarası <strong>ve</strong> özellikle e-posta adresi<br />
değişikliği Sözleşme Makamı’na yazılı olarak bildirilmelidir. Sözleşme Makamı,<br />
Başvuru Sahibinin <strong>ve</strong>rmiş olduğu iletişim bilgileri (cep telefonu, e-mail, adres) ile<br />
Başvuru Sahibi ile gerektiğinde temas kuramaması halinde bu durumdan sorumlu<br />
tutulamaz.<br />
2. BANKA BİLGİLERİ<br />
Seçilen başvuru sahipleri, Başvuru Rehberi Ek-K’deki model kullanılarak hazırlanmış <strong>ve</strong><br />
ödemelerin yapılacağı banka tarafından onaylanmış bir mali kimlik formunu, hibe<br />
sözleşmesi imzalanmadan önce sunmak zorundadır. Bu hesap <strong>proje</strong>ye özel bir banka<br />
hesabı olmalıdır.<br />
3. BAŞVURU SAHİBİNİN BİLGİLERİ<br />
Lütfen mali kapasitenizin <strong>ve</strong> işletme kapasitenizin gereği gibi değerlendirilmesine olanak<br />
<strong>ve</strong>recek yeterli bilgi <strong>ve</strong>riniz. Bu bölüm; son aşamada, başvurunuz şartlı olarak kabul<br />
edilirse <strong>ve</strong> sizden destekleyici belgeler talep edilirse, incelenecektir.<br />
3.1 Kurumunuz/Kuruluşunuz ne zaman kuruldu <strong>ve</strong> ne zaman faaliyete<br />
başladı?<br />
3.2 Kurumunuzun/Kuruluşunuzun şu andaki başlıca faaliyetleri nelerdir?<br />
3.3 Kurumunuzun/Kuruluşunuzun yönetim kurulu/komitesinin listesi<br />
Bay<br />
Adı Mesleği Uyruğu Görevi<br />
133<br />
Kuruldaki Yıl<br />
Sayısı
Bayan<br />
Adı Mesleği Uyruğu Görevi<br />
4. PROJE YÖNETME VE UYGULAMA KAPASİTESİ<br />
4.1. Benzer Proje Tecrübesi<br />
134<br />
Kuruldaki Yıl<br />
Sayısı<br />
Her <strong>proje</strong> için en fazla 1 sayfa. Bu programın kapsamına giren alanlarda, son beş yılda<br />
kurum/kuruluşunuz tarafından yürütülen <strong>proje</strong>ler hakkında, her bir <strong>proje</strong> için aşağıdaki<br />
hususları belirterek ayrıntılı bilgi <strong>ve</strong>riniz.<br />
4.1.1 <strong>proje</strong>nin amacı <strong>ve</strong> yeri<br />
4.1.2 <strong>proje</strong>nin sonuçları<br />
4.1.3 kurum/kuruluşunuzun <strong>proje</strong>deki rolü (Lider kuruluş <strong>ve</strong>ya ortak) <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>ye<br />
katılım derecesi<br />
4.1.4 <strong>proje</strong>nin maliyeti<br />
4.1.5 <strong>proje</strong>ye finansman katkısı sağlayanlar (isim, katkı tutarı)<br />
Bu bilgiler, kurum/kuruluşunuzun hibe talebinde bulunduğu <strong>proje</strong> ile aynı sektörde <strong>ve</strong><br />
karşılaştırılabilir ölçekte <strong>proje</strong>leri yönetme konusunda, yeterli deneyime sahip olup<br />
olmadığının değerlendirilmesinde kulanılacaktır.
4.2 Kaynaklar<br />
En fazla 3 sayfa. Lütfen kurum/kuruluşunuzun <strong>proje</strong>nin uygulanması için erişimi olduğu<br />
değişik kaynakların ayrıntılı bir açıklamasını yapınız <strong>ve</strong> özellikle aşağıda belirtilen<br />
kaynaklar üzerinde durunuz:<br />
4.2.1 Son üç yıl için yıllık gelirinizi, eğer uygunsa her yıl için, başlıca mali<br />
destekçilerin adı <strong>ve</strong> her birinin yıllık gelire katkısının oranını.<br />
4.2.2 Mali Bilgiler. Lütfen aşağıdaki bilgileri, kar <strong>ve</strong> zarar hesabına <strong>ve</strong><br />
kurum/kuruluşunuzun bilançosuna göre doldurunuz. Lütfen bu tabloda yer alan<br />
bilgilerin şu belgelerinizdeki bilgilerle uyumlu olduğuna emin olunuz: kesin<br />
hesap, kar zarar hesapları, bilançolar, yerel <strong>ve</strong>rgi dairesine <strong>ve</strong>rilen <strong>ve</strong>rgi beyanı.<br />
Bu bilgiler arasındaki herhangi bir çelişki, kurum/kuruluşunuzun bu hibe<br />
programından <strong>ve</strong> muhtemelen gelecekte düzenlenecek teklif çağrılarından<br />
elenmesine yol açacaktır.<br />
Yıl Gelirler Net<br />
Kazanç<br />
2006<br />
(tahmini)<br />
2005<br />
2004<br />
2003<br />
Toplam<br />
Bilanço <strong>ve</strong>ya<br />
Bütçe<br />
Üçüncü kişilerce <strong>ve</strong>rilen teminatlar:<br />
135<br />
Özsermay<br />
e<br />
Orta <strong>ve</strong> Uzun<br />
Vadeli Borçlar<br />
Kısa<br />
Vadeli<br />
Borçlar<br />
(< 1 yıl)<br />
Mali kapasiteyi <strong>ve</strong> uygulama ile ilgili diğer risk <strong>ve</strong> belirsizlikleri gösteren diğer<br />
faktörler :
4.2.3 Kategorilerine göre tam zamanlı <strong>ve</strong> yarı zamanlı personel sayısını (örneğin,<br />
<strong>proje</strong> yöneticilerinin sayısı, muhasebeciler vb.) <strong>ve</strong> çalışma yerlerini belirtiniz<br />
4.2.4 Ekipman <strong>ve</strong> ofisler<br />
4.2.5 Diğer ilgili kaynaklar (örneğin; gönüllüler, iştirakçi kuruluşlar, uygulamaya<br />
katkıda bulunabilecek ağlar vb.)<br />
Burada <strong>ve</strong>rmiş olduğunuz bilgiler, kurum/kuruluşunuzun hibe talebinde bulunduğu <strong>proje</strong><br />
ölçeğindeki <strong>proje</strong>leri uygulamaya yeterli kaynağa sahip olup olmadığının<br />
değerlendirilmesinde kullanılacaktır.<br />
5. AVRUPA BİRLİĞİ KURUMLARINA, AVRUPA KALKINMA FONUNA (EDF)<br />
VE AB ÜYE ÜLKELERİNE YAPILAN DİĞER BAŞVURULAR<br />
5.1 Son üç yılda Avrupa Birliği Kurumlarından <strong>ve</strong> AB Üye Ülkelerinden alınan<br />
hibeler, sözleşmeler <strong>ve</strong> krediler. Başvuru Sahibi, yalnızca bu teklifle aynı<br />
alandaki <strong>proje</strong>leri yazabilir.<br />
Ülke Avrupa Komisyonu Bütçe<br />
Kalemi, Avrupa Kalkınma<br />
Fonu <strong>ve</strong>ya AB Üyesi Ülke<br />
136<br />
Tutar<br />
(AVRO)<br />
Alındığı Yıl<br />
5.2 Bu yıl içinde Avrupa Birliği Kurumlarına <strong>ve</strong> AB Üye Ülkelerine yapılan (ya da<br />
yapılmak üzere olan) hibe başvuruları. Başvuru Sahibi yalnızca bu teklifle aynı<br />
alandaki <strong>proje</strong>leri yazabilir.<br />
Ülke Avrupa Komisyonu Bütçe Kalemi, Avrupa<br />
Kalkınma Fonu <strong>ve</strong>ya AB Üyesi Ülke<br />
Talep<br />
Edilen<br />
Tutar<br />
(AVRO)
Dikkat : Eğer, bu hibe başvurusu aynı zamanda Avrupa Komisyonu’nun diğer birimleri ya<br />
da Topluluk kuruluşlarına yapılmış olup, bu hibe başvurusundan sonra diğer başvurunun<br />
uygun görülmesi halinde Başvuru Sahibi Sözleşme Makamını vakit kaybetmeksizin<br />
bilgilendirmelidir.<br />
III. BAŞVURU SAHİBİNİN PROJEYE KATILAN ORTAKLARI<br />
1. ORTAKLARLA İLGİLİ BİLGİLER<br />
Bu bölüm; Başvuru Rehberi, Bölüm 2.1.2’nin anlamına uygun olarak her ortak kuruluş<br />
için doldurulacaktır. Anılan bölümde tanımlanmış bulunan iştirakçilerden bahsedilmesine<br />
gerek yoktur. Ortaklarınızın sayısına göre bu tabloyu gereken sayıda çoğaltarak<br />
kullanınız.<br />
Tam yasal adı<br />
Uyruğu<br />
Yasal statüsü<br />
Resmi adresi<br />
İrtibat kişisi<br />
Telefon numarası<br />
Faks numarası<br />
E-posta adresi<br />
Personel sayısı<br />
Diğer ilgili kaynaklar<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
uygulanmasındaki rolü itibarı ile<br />
benzer <strong>proje</strong> tecrübesi<br />
Başvuru sahibi ile işbirliği<br />
geçmişi<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
137<br />
1. Ortak
hazırlanmasındaki rolü <strong>ve</strong><br />
katılımı<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
uygulanmasındaki rolü <strong>ve</strong><br />
katılımı<br />
Önemli: Ortaklık Beyannamesi, bir sonraki sayfada <strong>ve</strong>rilen örneğe uygun<br />
olarak, tüm ortaklarca ayrı ayrı imzalanıp <strong>ve</strong> tarih atılmış olarak bu<br />
Başvuru Formunun VI. Bölümünden sonra gelecek şekilde<br />
Başvuru Formuna eklenecektir. Ortaklık Beyannamesini, ilgili<br />
kurum/kuruluşları temsil etmeye yetkili kişilerinin imzalaması<br />
gerekmektedir.<br />
2. ORTAKLIK BEYANNAMESİ<br />
Önemli: Bu beyanname, eğer <strong>proje</strong>de ortak varsa her bir ortak tarafından<br />
doldurulacak <strong>ve</strong> Başvuru Formunun VI. Bölümü olan Başvuru Sahibinin<br />
Beyanından sonra gelecek şekilde Başvuru Formuna eklenecektir.<br />
Ortaklık, Sözleşme Makamı, tarafından finansmanı sağlanmakta olan <strong>proje</strong>nin<br />
üstlenilmesi konusunda iki <strong>ve</strong>ya daha çok kuruluşun sorumluluk paylaşımını içeren, kayda<br />
değer çapta ortak çalışma <strong>ve</strong> işbirliğidir. Projenin sorunsuz bir şekilde yürütülebilmesi<br />
açısından Sözleşme Makamı, tüm ortakların aşağıda belirtilen iyi ortaklık prensiplerini<br />
kabul etmesini beklemektedir.<br />
138
1. Tüm Ortaklar Başvurunu Formunun Sözleşme Makamı’na teslim edilmesinden önce<br />
formu okumuş <strong>ve</strong> <strong>proje</strong>deki rollerini anlamış olmalıdırlar.<br />
2. Tüm Ortaklar Standart Hibe Sözleşmesini okumuş <strong>ve</strong> hibe <strong>ve</strong>rildiği takdirde Sözleşme<br />
çerçe<strong>ve</strong>sinde yükümlülüklerinin neler olacağının bilincinde olacaklardır. Tüm Ortaklar,<br />
asıl ortak olan Başvuru Sahibine Sözleşme Makamı ile sözleşme imzalama <strong>ve</strong><br />
<strong>proje</strong>nin uygulanması ile ilgili tüm işlerde Sözleşme Makamı karşısında kendilerini<br />
temsil etme yetkisi <strong>ve</strong>rirler.<br />
3. Başvuru Sahibi ortaklarıyla düzenli olarak görüşerek onları <strong>proje</strong>nin durumundan<br />
haberdar edecektir.<br />
4. Tüm Ortaklar, Sözleşme Makamı’na sunulan teknik <strong>ve</strong> mali raporların kopyalarını<br />
almalıdır.<br />
5. Projeye ilişkin önemli değişiklik teklifleri (örneğin faaliyetler, ortaklar) Sözleşme<br />
Makamı’na sunulmadan önce tüm Ortaklar tarafından kabul edilmiş olmalıdır. Böyle<br />
bir anlaşmaya varılamadığı takdirde, Başvuru Sahibi, değişiklik tasarılarını onay için<br />
Sözleşme Makamı’na sunarken bu durumu bildirmekle yükümlüdür.<br />
6. Faydalanıcının merkez bürosunun <strong>proje</strong>nin uygulanacağı ülkede bulunmadığı<br />
durumlarda, Ortaklar <strong>proje</strong> sonlanmadan önce <strong>proje</strong> için AB hibesi ile satın alınan<br />
ekipman, araç <strong>ve</strong> malzemelerin <strong>proje</strong>nin yerel ortakları <strong>ve</strong> son faydalanıcıları arasında<br />
eşit bir şekilde paylaşımı konusunda anlaşmalıdır.<br />
Sözleşme Makamı’na sunulan teklifin içeriğini okuyarak onaylamış bulunuyorum. İyi<br />
ortaklık prensiplerine uyacağımı taahhüt ederim.<br />
Adı <strong>ve</strong> Soyadı:<br />
Kurum/Kuruluş:<br />
Pozisyonu/Görev:<br />
İmza:<br />
Tarih <strong>ve</strong> Yer:<br />
139
IV. BAŞVURU SAHİBİNİN PROJEYE KATILAN İŞTİRAKÇİLERİ<br />
3. İŞTİRAKÇİLER İLE İLGİLİ BİLGİLER<br />
Bu bölüm; Başvuru Rehberi, Bölüm 2.1.2’nin anlamına uygun olarak her iştirakçi kuruluş<br />
için doldurulmalıdır. İştirakçilerinizin sayısına göre bu tabloyu gereken sayıda çoğaltarak<br />
kullanınız.<br />
Tam yasal adı:<br />
Uyruğu:<br />
Yasal statüsü:<br />
Resmi adresi:<br />
İrtibat kişisi:<br />
Telefon numarası:<br />
Faks numarası:<br />
E-posta adresi:<br />
Personel sayısı:<br />
Diğer ilgili kaynaklar:<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
uygulanmasındaki rolü<br />
itibarı ile benzer <strong>proje</strong><br />
tecrübesi :<br />
Başvuru sahibi ile işbirliği<br />
geçmişi :<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
hazırlanmasındaki rolü <strong>ve</strong><br />
katılımı:<br />
Teklif edilen <strong>proje</strong>nin<br />
uygulanmasındaki rolü <strong>ve</strong><br />
katılımı.<br />
140<br />
1. İştirakçi
Proje Başlığı<br />
I. PROJE<br />
1. Proje Tanımı<br />
ÖRNEK PROJE<br />
Dernek denetçilerinin bilgi <strong>ve</strong> deneyimlerini arttırması, yurtdışında<br />
STK’ların devletle olan ilişkileri <strong>ve</strong> yurtdışında STK denetimin nasıl yapıldığı.<br />
Uygulama Yerleri / Konu alanları<br />
İngiltere <strong>ve</strong> Türkiye/ Dernekler Denetçilerinin bilgi <strong>ve</strong> deneyimlerinin<br />
arttırılması.<br />
Konu Alanı: Yurtdışında STK’ların devletle olan ilişkileri <strong>ve</strong> yurtdışında<br />
STK’ların denetimin nasıl yapıldığı.<br />
Merkezi Finans <strong>ve</strong> İhale Biriminden(MFİB) Talep Edilen Hibe Tutarı<br />
Projenin Toplam Uygun<br />
Maliyeti<br />
< 50 000 > EURO<br />
Özet<br />
MFİB’den talep edilen<br />
tutar<br />
< 45 000 > EURO<br />
141<br />
Toplam Uygun Maliyete<br />
Oranı %<br />
% 90<br />
a) Projenin Amacı: Dernekler Denetçilerinin devlet-stk<br />
ilişkilerinde mevcut başarılı uygulamaları görmesi <strong>ve</strong> yurtdışında STK<br />
denetimlerinin <strong>ve</strong> işleyişini inceleme.
) Hedef Kitleler: STK <strong>ve</strong> Dernekler Denetçileri, STK’lar, İl<br />
Dernekler Müdürlükleri.<br />
c) Ana Faaliyetler: Dernekler Denetçilerinin İngiltere’ye 1<br />
aylık bir süre için gönderilmeleri, charty kurumu çalışanlarınca<br />
İngiltere’deki mevcut sistemin işleyişi <strong>ve</strong> stk’ların denetimleri<br />
konularında bir haftalık kurs, bazı büyük <strong>derneklerin</strong> iş <strong>ve</strong> işlemlerinin<br />
ile faaliyetlerinin incelenmesi, denetçilerin bazı denetimlere bizzat<br />
gözlemci olarak katılması <strong>ve</strong> ülkemiz ile İngiltere’deki sistemi<br />
karşılaştırılmasının yapıldığı bir raporun dernekler denetçilerince<br />
hazırlanması <strong>ve</strong> kamuoyuna dernekler dairesi web sayfasından<br />
(www.dernekler.gov.tr) duyurulması.<br />
Hedefler<br />
Dernekler Denetçilerinin bilgi, görgü <strong>ve</strong> tecrübelerinin arttırılması.<br />
STK’ların Avrupa’daki birçok ülke gibi etkin, aktif <strong>ve</strong> güçlü olmalarını<br />
sağlamak için İngiltere’deki mevcut işleyişi incelemeleri, STK-Devlet<br />
ilişkilerin Avrupa’daki örnekleri seviyesine çıkartılması.<br />
1.6. Gerekçelendirme<br />
a) Projenin program hedefleriyle ilgisi<br />
Proje kapsamında hazırlanacak rapor sonucunda ülkemize<br />
İngiltere’deki mevcut işleyen durumun uygun uygulamalarının<br />
ülkemize uyarlanması konusunda bir rapor hazırlanması, STK-Devlet<br />
ilişkilerini geliştirilerek, sosyal hayat içindeki konumları güçlendirmek.<br />
b) Projenin program öncelikleriyle ilgisi:<br />
Proje STK-Devlet ilişkilerini geliştirilerek, sosyal hayat içindeki<br />
konumları güçlendirmek, sivil toplumun gelişmesine katkıda<br />
bulunacaktır.<br />
c) Hedef bölgede öngörülen ihtiyaç <strong>ve</strong> kısıtlamaların tanımlanması:<br />
142
Ülkemizde yeni yeni güçlenen Sivil Toplum Örgütlerinin devletle<br />
olan ilişkilerinin istenilen seviyede olmadığı bu alanda gerekli<br />
düzenlemelerin yapılması gerektiği. <strong>ve</strong> ülkemizde yeni yeni<br />
uygulamaya giren e- dernekler sisteminin işleyişinin öğrenilmesi<br />
gereği.<br />
d) Hedef grupların listesi <strong>ve</strong> doğrudan <strong>ve</strong> dolaylı yararlanıcıların tahmini<br />
sayısı:<br />
Türkiye’de 75.000 civarında dernek bulunmaktadır. Hedef kitle<br />
bu derneklerdir.<br />
e) Hedef grup <strong>ve</strong> faaliyetlerinin seçilmesinin nedenleri:<br />
Dernekler denetçilerinin stk-devlet ilişkilerinin güçlendirilmesi<br />
amacıyla sosyal <strong>ve</strong> kültürel katılımlarına destek olmak <strong>ve</strong> devletle olan<br />
ilişkilerini geliştirmek amaçlanmaktadır.<br />
f) Projenin hedef kitlelerle ilgisi<br />
Hazırlanacak rapor sonucunda <strong>derneklerin</strong> devletle olan<br />
ilişkilerinin karşılıklı gü<strong>ve</strong>n <strong>ve</strong> diyalogun artırılması.<br />
1.7. Faaliyetlerin Ayrıntılı Tanımı<br />
Rapor Hazırlanması:<br />
Hazırlanan raporun internet ortamı (Dernekler Dairesi ait site başta<br />
olmak üzere) aktarılarak kamuoyuna bildirilmesi.<br />
143
1.8. Yöntem<br />
a) Uygulama Yöntemleri:<br />
i- Gerekli koordinasyonun hazırlanması:<br />
İngiltere’deki charty kurumuyla koordinasyonun kurulması <strong>ve</strong> gerekli<br />
plan konusunda konsensusun yapılması.<br />
ii-Seminerlerin düzenlenmesi<br />
Dönüşte dernekler denetçilerince düzenlenecek seminerlerle İl<br />
Dernekler Müdürlerine <strong>ve</strong> bazı dernek yöneticilerine seminerlerle edinilen<br />
bilgi <strong>ve</strong> gözlemlerin aktarılması.<br />
b) Önerilen Yöntemin Tercih Edilme Nedeni:<br />
Projenin etkin düzeyde uygulanması <strong>ve</strong> amacına kısa sürede ulaşması<br />
hedeflenmektedir.<br />
1.9. Süre <strong>ve</strong><br />
Faaliyet Planı<br />
Projenin süresi 3 aydır.<br />
Faaliyet Planı:<br />
i- Dernekler denetçilerinin İngiltere’ye gönderilmesi:<br />
ii- Raporun hazırlanması <strong>ve</strong> internette yayınlanması<br />
iii- Bilgi, deneyim <strong>ve</strong> gözlemlerin aktarılması için Seminerler<br />
Düzenlenmesi <strong>ve</strong> Hazırlanan Enstrümanların Hedef Kitlenin<br />
Kullanımına Sunulması<br />
144
Faaliyet 3 AY Uygulama<br />
Makamı<br />
İngiltere 1 Ay İngiltere<br />
charty<br />
Rapor <strong>ve</strong> raporun<br />
hazırlanması<br />
Tanıtım Amacıyla<br />
Seminerler<br />
Düzenlenmesi <strong>ve</strong><br />
Hazırlanan<br />
2) Beklenen Sonuçlar<br />
2.1. Hedefler Gruplar Üzerinde Beklenen Etki<br />
1 AY Türkiye<br />
1 Ay Türkiye<br />
a) Dernekler Denetçileri gereken bilgi <strong>ve</strong> deneyimlere sahip olacak,<br />
dünya üzerinde örnek gösterilen uygulamalar hakkında bilgi sahibi<br />
olacaktır.<br />
b) Hedef Gruplar ile devlet arasındaki ilişkilerin güçlenmesi.<br />
2.2. Yaygın <strong>ve</strong><br />
Diğer Çıktılar<br />
Görsel Çıktılar: Raporun hazırlanması <strong>ve</strong> internet üzerinden<br />
yayımlanması.<br />
2.3. Çarpan Etkisi<br />
145
2.4. Kısa <strong>ve</strong> Uzun<br />
Dönemde Beklenen Etki<br />
a) Finansman Yönü<br />
Hibenin sona ermesini takiben faaliyetlerin devamlılığı adına gerekli<br />
finansman İngiltere Konsolosluğu tarafından sağlanacaktır.<br />
b) Kurumsal Düzey<br />
Proje kapsamında hazırlanan yayınların <strong>ve</strong> çıktıların da<strong>ve</strong>t edilen ilgili<br />
derneklere zimmetlenecek, seminerlere katılan dernekler, İl Dernekler<br />
Müdürlüklerine <strong>ve</strong> İl Dernekler Müdürlüklerince diğer derneklere <strong>ve</strong>rilmesi.<br />
c) Politika Düzeyi<br />
Proje kapsamında hazırlanan enstrümanlar sayesinde STK-devlet<br />
ilişkilerinin istenilen seviyeye ulaşması.<br />
146
SONUÇ<br />
Avrupa Birliği adaylığı sürecinde sivil toplum örgütlerinin önemleri daha da<br />
belirginleşmektedir. AB, katılımcı demokrasinin güçlendirilmesinde STK'ların rolünü<br />
önemsemekte <strong>ve</strong> bu nedenle de farklı alanlarda STK <strong>proje</strong>lerini desteklemektedir.<br />
Sadece AB değil Birleşmiş Milletler, Dünya Bankası, özel sektör <strong>ve</strong> devlet<br />
kurumları da STK'lara yönelik destekleri tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de her<br />
geçen gün artırmaktadır. Her türlü spekülasyondan uzak durarak söylemek gerekir ki,<br />
bu destekler doğru amaçlara yönelik <strong>ve</strong> doğru biçimde kullanıldıklarında, ülkemizdeki<br />
sivil hayatın gelişmesine olumlu katkılarda bulunmaktadır. İşte bu noktada birçok<br />
ülkenin almak için yarış içinde olduğu <strong>proje</strong> kavramı karşımıza çıkmaktadır.<br />
Belirlenen bir vizyon etrafında toplanmış bir <strong>ve</strong>ya birçok STK’nın,<br />
misyonlarından yola çıkarak oluşturdukları strateji çerçe<strong>ve</strong>sinde, toplumda gördükleri<br />
bir sorunu çözme amacına ulaşabilmek için, çalışmalarını belirli zaman, faaliyetler <strong>ve</strong><br />
kaynaklar temelinde tasarlayıp yürütmeleri olarak adlandırılan <strong>proje</strong>ler uzunca bir<br />
süredir tartışılan konulardan bir tanesi olmuştur. Tartışma konusu; sivil toplum<br />
örgütlerinin <strong>proje</strong>cilik kıskacında benliklerini yitirme tehlikesiyle karşı karşıya olup<br />
olmadıklarıdır. Son günlerde, bazı otoriteler tarafından STK’ların <strong>proje</strong> peşinde<br />
koşmaları sivil toplumun ruhunu çalan bir gelişme olarak görülmektedir. Kimi zaman<br />
"<strong>proje</strong>ci STK'lar" diye sıfatlar dahi artık duymak mümkündür. Hatta bazı denetimlerde<br />
AB fonlarıyla yürütülen bazı <strong>proje</strong>leri incelemem sırasında aynı durumla karşılaştığımı<br />
rahatlıkla söyleyebilirim.<br />
Artık <strong>proje</strong> ile <strong>proje</strong>cilik kavramlarının içiçe geçtiği <strong>ve</strong> bu kavramların aynı<br />
manada kullanıldığı görülmektedir. Bir taraftan bakıldığında <strong>proje</strong>ciliğin, yani kurum<br />
misyonunu <strong>proje</strong> hazırlamak <strong>ve</strong> kaynak oluşturmak uğruna rafa kaldırmanın, STK'lar<br />
için ciddi tehlikeler oluşturabileceğini kabul etmek gerekiyor. Bu durum, özellikle<br />
STK'ların kamuoyundaki gü<strong>ve</strong>nirliliklerini sarsmaktadır. Projeci STK imajının<br />
yaygınlaşması STK’lara olan inancı <strong>ve</strong> gü<strong>ve</strong>ni derinden sarsmaktadır.<br />
Diğer yandan da bilinen bir gerçek de, STK’ların faaliyetlerini sürdürebilmeleri<br />
için sadece üye aidatlarının yeterli olmadığıdır. Zaten kaynak yetersizliğinden dolayı<br />
147
irçok derneğin sadece kâğıt üzerinde varlığını sürdürdüğünü görmek mümkündür.<br />
Bu noktada STK’lar için <strong>proje</strong>ler çok büyük önem arzetmektedir. Kurumların<br />
kapasitelerini geliştirebilmeleri, sağlıklı büyüyebilmeleri, hedeflerine ulaşabilmeleri için<br />
en vazgeçilmez araçların başında <strong>proje</strong>ler gelmeye başlamıştır.<br />
Bu noktada ülkemizde <strong>derneklerin</strong> amaçlarına ulaşmak için <strong>ve</strong>ya toplumsal<br />
sorunlara çözüm bulma noktasında <strong>proje</strong>ler hazırlamaları, maddi açısından yetersiz<br />
kaynakları olan ülkemiz için önem arzetmektedir. AB tarafından her yıl <strong>proje</strong>ler için<br />
ülkelere belirli kaynaklar ayrılmaktadır. Maalesef ülkemiz bu kaynakların büyük bir<br />
kısmını kullanamamaktadır. Bunun nedenleri arasında birçok neden gösterilebilir. Bu<br />
nedenlerden bir tanesi ülkemizde STK kavramının özellikle dernekcilik kavramının<br />
son yıllarda AB uyum sürecinde gelişmesidir. Bir diğer neden ise, derneklerimizin<br />
birçoğunun <strong>proje</strong> <strong>ve</strong> <strong>proje</strong> hazırlama kavramlarını bilmemeleridir. Son neden olarak<br />
da, dernekler tarafından hazırlanan <strong>proje</strong>lerin büyük bir kısmının AB’nin ilgili<br />
kurumlarınca <strong>proje</strong>lerin eksik <strong>ve</strong>ya yetersiz olmalarından dolayı kabul<br />
edilmemeleridir.<br />
Bu çalışmamızda <strong>proje</strong> kavramı ile <strong>proje</strong> <strong>hazırlarken</strong> uyulacak usul <strong>ve</strong> esaslar<br />
ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır. Ayrıca her konu örnek <strong>proje</strong> üzerinde uygulamalı bir<br />
şekilde açıklanmıştır.<br />
Son olarak <strong>derneklerin</strong> <strong>proje</strong> <strong>hazırlarken</strong> dikkat etmeleri gereken on altın<br />
kuralla sonuç kısmını bitirmek istiyorum.<br />
1. Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi tanıyıp, tanımlamanız<br />
gerekiyor. Burada dikkat edilmesi gereken noktalar; sorunu tanımlamadan, analizini<br />
yapmadan <strong>proje</strong>ye başlamak <strong>proje</strong>nin kitlenmesine yol açabilir.<br />
2. Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına ortadan kaldırmak kolay<br />
değil. O sorunu yaşayan <strong>ve</strong> değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size<br />
güç <strong>ve</strong>rir. Ayrıca unutmayın ki sizi rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi<br />
olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak isterken başka gruplar için siz <strong>ve</strong><br />
<strong>proje</strong>niz sorun olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemlidir. Başta<br />
önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm <strong>proje</strong>yi engelleyebilir.<br />
3. Kendinizi tanıyın! Gücünüz ne kadar? Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz?<br />
Bu olanaklar <strong>ve</strong> güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz? Lütfen tüm<br />
148
sorunu çözebileceğinizi düşünüp <strong>proje</strong>yi geniş tutmayın. Sorunun en altından<br />
başlayın. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz şekilde olsun.<br />
Hedeflerinizi de buna göre belirleyin.<br />
4. Paraya göre <strong>proje</strong> yapmayın! O <strong>ve</strong>rilen paranın <strong>ve</strong>rilme gerekçesi sizin<br />
kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla, misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı<br />
aldıktan sonra <strong>proje</strong>yi uygulayabilecek kapasiteniz var mı?<br />
5. Bir üst hedef belirleyin kendinize. Sonra da ona ulaşmak için küçük küçük<br />
alt hedefler (ya da <strong>proje</strong> hedefleri). Aktiviteler hedef olamazlar. Konferans<br />
düzenlemek bir hedef değil aktivitedir. Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey sizin<br />
hedefiniz olmalı.<br />
6. Paydaş analizine ek olarak <strong>proje</strong>de farklı gruplarla-kurumlarla ortaklıklar<br />
kurmanın yararlı olabileceğini ciddi olarak düşünün. Devletle-diğer STK'lar ile <strong>ve</strong><br />
özel sektörle neden ortak olmayısınız? Ortaklık yapmayı düşündüğünüz grup ya<br />
da kişileri <strong>proje</strong>nin planlama aşamasında sürece katın. Projeyi birlikte hazırlayın.<br />
Proje başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil.<br />
7. Sponsora göre <strong>proje</strong>lerde küçük değişiklikler yapın. Her kurumun<br />
beklentisi farklıdır.<br />
8. Projenizin ölçülebilir-net <strong>ve</strong> somut çıktıları olmasına dikkat edin.<br />
9. Her <strong>proje</strong>nin bir halkla ilişkiler-iletişim stratejisi olmalı. Proje<br />
çıktılarınızı-aktivitelerinizi insanlara nasıl duyuracaksınız? Proje süresince<br />
sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bu arada dışardan<br />
destek almayı düşünüyor musunuz? Tüm bunları önceden düşünüp, planlayıp<br />
<strong>proje</strong>ye dahil edin.<br />
10. Projenizin bir sonraki adımını önceden düşünün. Proje bittiğinde ne<br />
olacak? Projenin sürdürülebilirliliğini planlamak, sorunları çözdükten sonra<br />
iyileştirilmiş durumu sürdürebilmek için gerekli. Hastayı iyileştirmek yeterli değil, bir<br />
de iyileşmiş gövdenin hayatını sürdürmesi için nasıl yaşaması gerektiğini<br />
planlamak var.<br />
149
KAYNAKÇA<br />
AKAY, H. (2006), Stratejik Düşünme - Strateji Geliştirme, STK Çalışmaları -<br />
Eğitim Kitapları Dizisi, No. 7, İstanbul Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi Yayınları, İstanbul.<br />
AKAY, Hale, Sivil Toplum Kuruluşları için Stratejik Düşünme <strong>ve</strong> Strateji<br />
Geliştirme, İstanbul 2007.<br />
AKYÜZ, A. , Bir İş Yapma Biçimi Olarak Gönüllülük <strong>ve</strong> Örgütlenmesi,<br />
Yurttagüler <strong>ve</strong> Akyüz, 2006 içinde.<br />
AKYÜZ, Alper, ESER, İdil, KURMA, Emel, Proje Döngüsü Yönetimi II: AB<br />
Fonları, Bütçeleme <strong>ve</strong> Raporlama, İstanbul 2007.<br />
ARSLAN, E, Ü, Türkiye’nin Katıldığı Avrupa Topluluğu Programları, No:8,<br />
Gençlik Programı II Programı, İKV, 2004 İstanbul.<br />
AusGuide (2005), Australian Agency for International De<strong>ve</strong>lopment, The<br />
Australian Go<strong>ve</strong>rnment’s, O<strong>ve</strong>rseas Aid Program,<br />
http://www.ausaid.gov.au/ausguide/default.cfm<br />
Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle<br />
Management Guidelines, http://europa.eu.int/comm/europe-<br />
aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle<br />
Management Guidelines,<br />
Avrupa Komisyonu (2004), Aid Deli<strong>ve</strong>ry Methods, Project Cycle<br />
Management Guidelines, http://europa.eu.int/comm/europe-<br />
aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
150
Avrupa Komisyonu (2004b), Toolkit on Mainstreaming Gender Equality in EC<br />
De<strong>ve</strong>lopment Cooperation: Handbook on Concepts and Methods for Mainstreaming<br />
Gender Equality,<br />
http://europa.eu.int/comm/europeaid/<strong>proje</strong>cts/gender/toolkit/content/toolkit.htm<br />
AYDEMİR, Güneşin, DEMİRCAN, Sunay, SALMAN, Feray, Proje<br />
Geliştirmede Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 2005 Ankara.<br />
CIDT (2002), Logical Framework Analysis for Social Policy and Planning,<br />
Seminer Notları, Wol<strong>ve</strong>rhampton Üni<strong>ve</strong>rsitesi, www.wlv.ac.uk/cidt<br />
DFID (2002), Tools for De<strong>ve</strong>lopment, Department for International<br />
De<strong>ve</strong>lopment, http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsforde<strong>ve</strong>lopment.pdf<br />
FAO (2001), Project Cycle Management Technical Guide, Socio-Economic<br />
and Gender Analysis Programme, Birleşmiş Milletler.<br />
Fowler, A. (1997), Striking a balance: a guide to enhancing the effecti<strong>ve</strong>ness<br />
of non-go<strong>ve</strong>rnmental organisations in international de<strong>ve</strong>lopment, Earthscan,<br />
Londra.<br />
Gençlik Programı, İstanbul 2004.<br />
GÜNEY Merih, Proje Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü<br />
Yönetimi & Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1,12.01.2008.<br />
GÜNEY. Merih,http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_05.ppt#289,1, Proje<br />
Hazırlama Kapasitesinin Geliştirilmesi Proje Döngü Yönetimi & Mantıksal<br />
Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı, 07.11.2007<br />
GÜNGÖR H, SOĞUK Handan, Avrupa Birliği Programı <strong>ve</strong> Ajanslarına Aday<br />
Ülke Statüsüyle<br />
151
httpwww.sagliklikentlerbirligi.org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.p<br />
pt#321,5,PROJE, 09.12.2007.<br />
http www. sagliklikentlerbirligi.<br />
org.trpdf<strong>proje</strong>_dongusu_yonetimi_egitimipdy.ppt#321,5,PROJE, 09.12.2007.<br />
http://ab.calisma.gov.tr/web/%C3%87al%C4%B1%C5%9Fmalar%C4%B1m<br />
%C4%B1z/Kat%C4%B1l%C4%B1m%C3%96ncesiMaliYard%C4%B1mIPA/tabid/<br />
172/Default.aspx, 05.11.2007.<br />
http://europa.eu.int/comm/europe-<br />
aid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf<br />
http://intoffice.erciyes.edu.tr/doc/AB_%20Egitim-<br />
Genclik_%20Programlari.doc, 15.12.2007.<br />
http://uio.iyte.edu.tr/PDF/leonardo/tur/leonardo_meeting_presentation_2006<br />
.pdf, 12.12.2007.<br />
13.01.2007.<br />
http://www.avrupa.info.tr/AB_Mali_Destegi/Neden_Ab_Mali_Destegi.html,<br />
http://www.avrupa.info.tr/Bir_Bakista_AB/AB_Nasil_Calisir,Ab_Nasil_Calisir<br />
_Sayfalar.html?pageindex=0, 13.01.2007<br />
http://www.avrupa.info.tr/Bir_Bakista_AB/AB_Nasil_Calisir,Ab_Nasil_Calisir<br />
_Sayfalar.html?pageindex=0, 13.01.2007<br />
15.01.2007.<br />
http://www.avrupa.info.tr/DelegasyonPortal.html, 15.12.2007.<br />
http://www.avrupa.info.tr/DelegasyonPortal/AB_<strong>ve</strong>_Turkiye/Tarihcesi.html,<br />
http://www.cfcu.gov.tr/tender.php?lng=tr, 03.11.2007.<br />
152
http://www.ua.gov.tr//index.cfm?action=detay&yayinID=63514AA0B140896<br />
901973C3C884881BF8D4A0, 10.12.2007.<br />
INTRAC (2004), Sosyal Değişim için İzleme <strong>ve</strong> Değerlendirme Seminer<br />
Notları, Londra<br />
Işık, S.N. (2005), Proje Hazırlama <strong>ve</strong> Değerlendirmede Toplumsal Cinsiyeti<br />
Dikkate Almak, Ders Notları, Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı,<br />
İstanbul.<br />
Işık, S.N. (2005), Proje Hazırlama <strong>ve</strong> Değerlendirmede Toplumsal Cinsiyeti<br />
Dikkate Almak, Ders Notları, Bilgi Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı,<br />
İstanbul<br />
KAYA, Salih, Proje Nasıl Hazırlanır?, 2006 Ankara.<br />
KSSGM, (1995), Toplumsal Cinsiyet Eğitimi El Kitabı, Dünya Bankası<br />
destekli Kadın İşgücünün Desteklenmesi Projesi, yayınlanmamış eğitim seti,<br />
Ankara.<br />
KURMA, E. (2003), Değerler, Vizyon, Misyon Ders Notu, İstanbul Bilgi<br />
Üni<strong>ve</strong>rsitesi STK Eğitim <strong>ve</strong> Sertifika Programı, İstanbul.<br />
Leonarda Da Vinci II Programı, İstanbul 2004.<br />
Odame, H. (2001), Using the Engendered Logframe for Monitoring and<br />
Evaluation, ISNAR, Agustos, www.isnar.cgiar.org/gender<br />
ODAME, Hudson. (2001), Using the Engendered Logframe for Monitoring and<br />
Evaluation, ISNAR, Ağustos<br />
ÖRSDEMİR, Vural, KABUKÇUOĞLU, Serdar, Proje Hazırlama Rehberi,<br />
Ankara 2005.<br />
153
ÖZCAN,Birol,httpwww.tarihikentlerbirligi.orgdocTarsus%20Sunum%20II.ppt<br />
#634,1,PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ, 16.10.2007.<br />
Ankara.<br />
SALMAN Feray, Proje Döngü Yönetimi <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
Socrates II Programı, İstanbul 2004.<br />
Soner M. Özdemir, Oktay Akbaş, Avrupa Birliği Tarafından Eğitim Alanında<br />
Uygulanan Projeler <strong>ve</strong> Türkiye’nin Katılımı, Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi<br />
Cilt:6 Sayı:1, Demokrat, 2002 Ankara, s.66.<br />
TEKİNDAĞ Faruk Cengiz, SALMAN Feray, PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ<br />
<strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong> Yaklaşımı,<br />
httpwww.stgm.org.tregitimdocs<strong>proje</strong>%20dongusu%20yonetimi.ppt, 12.02.2008.<br />
TEKİNDAĞ, http://w3.sdu.edu.tr/duyuru/2006/1384_07.ppt#327,4,Adım 6:<br />
Faaliyetlerin Planlaması, 28.12.2007<br />
Türkiye’nin Katılımı, 2004 İstanbul, s.30.<br />
Üşür, S. (2000), Siyasal Örgütlerde Cinsiyetçilige Karşı Egitim Rehberi, AÜ<br />
KASAUM, Ankara 2000. www.kasaum.media.ankara.edu.tr<br />
Yaklaşımı,<br />
YALÇIN Öykü, Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) <strong>ve</strong> Mantıksal Çerçe<strong>ve</strong><br />
YENTÜRK Nurhan, AKSAKOĞLU Yiğit, Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje<br />
Teklifi Yazma, İzleme Ve Değerlendirme, İstanbul 2006<br />
154
155
Change language