HBR Ağustos Sayısı

Sayfa 1
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Değişimi Yöneten
Liderler için Bir Strateji
Selda Bağlan
29 TEMMUZ 2020, ÇARŞAMBA
Bu makaleyi bugün 36 kişi okudu.
Yakın tar hte tüm dünyayı ç ne alan bu boyutta b r değ ş m
yaşamamıştık. Bu değ ş m n neres nden bakarsak bakalım ezber bozdu.
Evet, koronav rüsten bahsed yorum. Tar he şah tl k ett ğ m z b r
dönemden geç yoruz. Daha önce yaşanan salgınların etk ler ve sonuçları
gözümde canlanıyor. Aslında yaşadığımız şey salgın, savaş veya başka
etk lerle yaşanan kr zler n yönet lmes durumu. Kr z demek değ ş m
demek yan esk ye a t bazı uygulamaların şe yaramadığı yen
Yardım
normaller n konuşulduğu b r dönemden bahsed yorum. Ne sebeple olursa
Sayfa 2
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

olsun değ ş m n kurumsal dünyaya etk s yse l derler n eller nde.
Değ ş m n modellenm ş b r döngüsü var. L derler bu değ ş m yönet rken
değ ş m model n anladıklarında değ ş m yönetmekte daha başarılı
oluyorlar.
Öncel kle l derler n bu değ ş mde nelerle baş etmek zorunda olduğuna b r
göz atalım. Ş rketler n nansallarında c dd değ ş mler oldu; örneğ n,
nak t akışı hemen etk lend , yen tasarruf tedb rler alınmaya başlandı,
ödemeler gec kt r l p tahs latlar erkene çek lmek stend k nak t akışı
poz t f olsun. Alışık olduğumuz ş yapış şek ller değ şt . Standart mesa
saatler n n yer n alışık olmadığımız şe başlama ve b t ş saatler aldı. Ev
o s oldu ve ev n ç ndek koşullar bazen şe odaklanmaya destek olacak
şek lde değ ld . Yıllarca masasında her şey aynı yere koyan k ş ler evde
aynı düzen oturtmakta zorluk çekt ler. Çalışanların ps koloj ler öneml
b r konuydu. İlk başta evden çalışma y gelse de evl ve çocuklu olanlar
evdek çalışma ortamının sak nl ğ n korumakta zorlandılar. Yalnız
olanlar sosyalleşemed ğ ç n depresyon yaşamaya başladı. Sağlık kaygısı
yaşayanlar da bu dönemde bazı korkularla yüzleşt ler. Evlere h ç
yapılmadığı kadar market alışver ş yapılma ht yacı da oluşmaya
başladı. Bu da ayrıca ş yükünü artırdı.
Pek l derler bu değ ş m yönetmek ç n ne yapmalı? Daha öncede
bel rtt ğ m g b değ ş m n b r sürec var ve bu dünya çapında kabul
ed lm ş b r değ ş m eğr s le açıklanıyor. Değ ş m eğr s n n neres ndey z?
Sayfa 3
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Eğr y nceled ğ m zde statüko bölges nde olmadığımız kes n, çünkü şler
rut n şek lde lerlem yor. Statüko bölges nde olan l der, ek b n değ ş me
hazırlamalı çünkü değ ş m n döngüsü hep var ve olacak. Dolayısıyla
burada l der n v zyoner olması, değ ş m n ne yönden geleceğ n b lmes
ç n öneml .
Karmaşa bölges ndeysek henüz kabule geçmed k demekt r. Bu bölge b z
çok yoracak b r bölge, uzun süre kalırsak depresyona g reb l r z. Karmaşa
bölges nde olan l derlere öner ler mse; ek ple düzenl ve yapılandırılmış
let ş m kurmaları, ek b n duygusunu anlamaları ve duyguda
buluşab lmeler yan ek b n ç nde bulunduğu duygu durumunu anlayıp o
tondan let ş m kurmaları, ek pten zorluklar ve lerleme le lg l
ger b ld r m almaları, hedef bel rlemeler ve hedefe sadık kalmaları olur.
Adaptasyon bölges ndeysek değ ş m kabul ett k demekt r ancak
yorgunuz. Ek b m z n veya çevrem zdek ş arkadaşlarımızın mot vasyonu
da düşmüş olab l r. Ancak bazı lerlemeler de görmeye başladığımız b r
bölgedey z. Adaptasyon bölges nde ek p değ ş m kabul etm ş ancak
yorgun ve moral de bozuktur. Bu bölgede denenen çıkış yolları stenen
sonucu vermed ğ ç n l der başa dönmek zorunda kalab l r. Dolayısıyla
adaptasyon bölges nde olan l derler neler yapmalı d ye baktığımızda;
hede hatırlatıp hedefe sadakat sağlamalı, tekrara düşmemek ç n
Sayfa 4
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

hatalardan ders çıkarmalı, Başarıları küçük kutlamalarla desteklemel ,
İlerlemeye devam etmek ç n taahhüt stemel ve ek b güçlend rmek ç n
taahhüt vermel .
Performans bölges nde olduğumuzu daha y sonuçlar almaya
başladığımızda yakaladık demekt r. Geçm şe göre ş yapış şekl m z n
değ şt ğ ve daha y sonuçlar almaya başladığımız bu bölge, moral ve
mot vasyonumuzun yükseld ğ b r bölged r. Bu bölgede l derler başarılı
davranışı pek şt rmek ç n başarıyı kutlamalı, hep daha y performansı
aramak yen v zyonu olmalı, değ ş m sürec n ele alarak daha y nasıl ele
alab l rd k d ye bey n fırtınası ve ger b ld r m stemel , bu b r döngü
olduğu ç n b r sonrak değ ş m ç n gereken yen yetk nl kler n neler
olab leceğ n tesp t ederek ek b bu konuda eğ tmel . Bu bölgede uzun
süre kaldığımızda bu bölge tekrar statüko bölges olur ve bu da yen b r
değ ş m döngüsünün b z bekled ğ n n haberc s anlamına gel r.
Her ne ş yapıyorsak yapalım ç veya dış etk lerle değ ş m b z yakalıyor.
Eğer başarılı b r kurum nşa etmek st yorsak gözümüzü gelecekten
el m z craattan ayırmamamız gerekt ğ kes n.
Sayfa 5
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

CİNSİYET
Geçmiş Haksızlıklara
Odaklanmak Olumsuz
Sonuçlar Doğurabilir
AĞUSTOS 2020
Bu makaleyi bugün 5 kişi okudu.
Geçm ş haksızlıklara ışık tutmanın günümüz dünyası ç n b lg lend r c
ve mot ve etme gücü yüksek olması beklen r. Ancak araştırmalar bu
tar hsel eş ts zl klere d kkat çekmen n olumsuz sonuçlar
doğurab leceğ n göster yor.
Araştırma, şgücünde toplumsal c ns yet ayrımcılığına çözüm arayan
programların nasıl gen ş tabanlı destek oluşturab leceğ n rdel yor.
B l nd ğ üzere S&P 500 l stes ndek CEO’ların yalnızca yüzde 5,6’sı,
yönet m kurulu üyeler n nse yüzde 21’ kadın. ABD ve Kanada’da bu
eş ts zl kler üzer ne harekete geç l rken Kanada’da bel rl grupların
geçm ş hatalarının daha çok üstünde durulduğu görülüyor.
Amer ka’daysa durum farklı. 100 Amer kalı çalışanla yapılan
araştırmada kadın ve erkek çalışanların yüzde 58’ n n bu programların
geçm ş haksızlıkları düzeltmek amacıyla yapıldığını düşündükler ne
ulaşıldı.
Bu b lg ler ışığında, araştırmacılar sosyal k ml k teor s nden de
faydalanarak geçm ş haksızlıklara gereğ nden fazla odaklanmanın ger
tepeb leceğ n ler sürdü. Bunun sebeb yse şu: K ş n n kend n ç nde
Yardım
tanımladığı sosyal grubun geçm şte yaptığı su st maller düşünmes ,
Sayfa 6
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

savunmaya geçmes ne ve eleşt r n n yönünün değ şmes ne yol açab l r.
Araştırmacılar, yakın tar hte gerçekleşt rd kler çalışmalarında bu
k rler test ett .
Yapılan lk deney b r Kanada ün vers tes n n ortak eğ t m programına
kaydolmuş, yüzde 59’u kadın 115 l sans öğrenc s yle gerçekleşt r ld .
Bu öğrenc ler n yarısı kadınların 1900’ler n başında karşılaştığı
haksızlıklarla lg l b r metn okurken d ğer yarısı c ns yet
eş ts zl kler yle lg l olmayan, cep telefonları ve b lg sayar önces
hayatla lg l b r metn okudu. İk nc met nde c ns yet eş ts zl ğ yle lg l
bazı cümleler mevcuttu, öğrenc ler ses kaydını değ l metn okuyordu.
Sonuç olarak lk metn okuyan erkek öğrenc ler savunmacı b r tepk
göster rken kadın öğrenc ler k durumda da st hdam eş tl ğ
programını destekled . Yet şk nlerle yapılan başka b r deneyde de
sonuçlar benzerd .
Elde ed len b lg ler sonucunda, geçm ş haksızlıkları d r ltmen n
erkekler n sosyal k ml k tehd d yaşamasına ve ayrımcılık üzer ne
pol t kalara destekler n azalttığına ulaşıldı. Pek bu negat f etk ler
ha fletmek ç n ne yapılab l r? Avantajlı grubun benl k saygısını
korumak ortak çözümlere destek vereb l yor. Bu, geçm ş m z
görmezden gelmek anlamına gelmez hatta gel şmelere kapı açab l r.
ARAŞTIRMA HAKKINDA “H story back res: Rem nders of past
njust ces aga nst women underm ne support for workplace pol c es
promot ng women” - Ivona H deg ve Anne E. W lson (Organ zat onal
Behav or and Human Dec s on Processes, Ocak 2020)
Sayfa 7
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

MÜZAKERELER
Farklı Kültürlerden İş
Ortaklarıyla Güven
Nasıl İnşa Edilir?
AĞUSTOS 2020
Bu makaleyi bugün 3 kişi okudu.
Güven ş l şk ler n b r arada tutan b r toplumsal tutkaldır. B rb r ne
güvenen ş ortakları kend ler n su st mal ed lmekten korumak ç n
daha az zaman ve enerj harcar, k taraf da müzakerelerden daha y
ekonom k sonuçlar elde eder. Pek yönet c ler potans yel b r ortağa
güven p güvenmeyecekler ne nasıl karar ver r? Ve kültür bu karar
verme sürec n nasıl etk ler?
Araştırmacılar bu soruları cevaplamak ç n Dünya Bankası tarafından
küresel ekonom n n lokomot sayılan Doğu Asya, Orta Doğu ve
Güney Asya, Kuzey Amer ka ve Avrupa, Lat n Amer ka’dak 33
ülkeden 82 yönet c le görüştü. Farklı c ns yet ve yaş gruplarındak
bu yönet c ler çok çeş tl sektör ve ş rket b r mler ndend .
Katılımcılara “Kültürünüzde nsanlar potans yel b r ş ortağının
güven l r olup olmadığını nasıl anlar?” d ye soruldu. Verd kler
cevaplar güven l rl ğ n nasıl değerlend r ld ğ konusunda
yönet c ler n bu ortaklıklara nasıl yaklaşmaları gerekt ğ yönünden
Yardım
anlamlı, s stemat k kültürel farklılıklar ortaya koydu.
Sayfa 8
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Araştırmacılar, kültürel farklılıkların b r vurgu meseles olduğunun
altını ç z yor: “Örneğ n bulgularımız Orta Doğu ve Güney Asya
kültürler nde çok öneml olan saygının Batı kültüründe tamamen
önems z olduğunu değ l sadece Orta Doğu ve Güney Asya
kültürler nden daha öneml olduğunu göster yor. Benzer şek lde
araştırmamız her ülkedek tüm yönet c ler n s z n güven l r b r
potans yel ortak olup olmadığınızı bel rleme sorununa tam olarak
tar f ett ğ m z şek lde yaklaşacağı anlamına gelmez. Bununla b rl kte
b r kültürde ney n normat f olduğunu anlamak dünyanın farklı
yerler nden görevdeşler n zle güven nşa etme çabalarınızda s ze
faydalı b lg ler sunab l r.”
Kültürel Farkların Sebebi Nedir?
Araştırmacılar geçm ş çalışmalardan da yola çıkarak hem
yönet c ler n güven l rl ğ değerlend rmekte kullandıkları ölçütlerde
hem de bu değerlend rmey yapmak ç n b lg toplama b ç mler nde
gözlemlenen farklılaşmaları k kültürel etmenle l şk lend rd : O
kültürdek nsanların gündel k sosyal etk leş mlerde yabancılara
güvenmeye ne kadar stekl oldukları ve kültürel sıkılık-gevşekl k,
yan bell b r kültürde sosyal davranışların yakından zlenme ve sosyal
norm hlaller n n cezalandırılma sev yes yd .
Sayfa 9
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Search ng for trustworth ness: culture,
trust and negot at ng new bus ness relat onsh ps” - Jeanne Brett ve
Tyree M tchell (The Internat onal Journal of Confl ct Management,
Ocak 2019)
Sayfa 10
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

LİDERLİK
Güç için Yeni Bir Reçete
Elizabeth Long Lingo , Kathleen L. McGinn
AĞUSTOS 2020
Bu makaleyi bugün 8 kişi okudu.
Hak m yet kurmak ç n daha az, enerj y ve bağlılığı açığa çıkarmak
ç n daha fazla zaman harcayın.
B r yazılım rmasının stratej den sorumlu üst yönet c s Tara, C
sev ye yönet c ler n en yen üyes yd . CEO dışındak d ğer yönet c ler
yönet c ek b ne ş rket satın almaları ve b rleşmeler sırasında
teknoloj bölümünden katılmıştı. İçler nde MBA yapmış tek k ş olan
Yardım
Sayfa 11
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Tara şletme tarafından gelm ş ve yönet m kurulu tarafından tavs ye
ed lm şt . F rmanın parçalara ayrılmış bölümler nde tutarlı b r stratej
yürütmek şekl nde özetleneb lecek görev konusunda heyecanlıydı.
Ancak b rkaç ay geçmes ne rağmen Tara büyük b r başarı elde
edemem şt . Her hamles nde meslektaşları tarafından engellenm şt .
Hayal kırıklığına uğrayan Tara yönet m kurulundak destekç ler nden
CEO poz syonu ç n ona arka çıkmalarını sted . Destekç ler onu
sadece reddetmekle kalmayıp lg l poz syon ç n onu önermeler n n
hata olab leceğ n söyled ğ nde çok şaşırdı. Pek Tara nerede hata
yapmıştı?
Çoğu l der n er ya da geç keşfett ğ üzere gücü etk n b ç mde
kullanmak h ç de kolay değ ld r. Sadece geleneksel güç kavramına
başvurmak, d ğer b r dey şle başkaları üzer nde hak m yet kurmak
çoğu zaman en y stratej değ ld r; hatta b r seçenek dah olmayab l r.
L derler zlenecek yol ya da değ ş m ht yacı konusunda k r b rl ğ
ç nde olunmadığında, sorun çözmektense b r fırsatı yakalamaya
çalıştıkları durumlarda ve yetk ler konusundak söz haklarının bel rs z
ve tartışmalı olab ld ğ s lolarla çalıştıklarında farklı b r yaklaşım
ben msemel ler. Gücün en etk l kullanımlarında genell kle h çb r
doğrudan etk takt ğ söz konusu değ ld r.
Onlarca yıl süren araştırmalar le yönet c ler ve müdürlerle yapılan
görüşmelere dayanarak güce da r b r yaklaşım gel şt rd k. Bu
yaklaşım hak m yet kurmanın ötes ne geç yor ve başkalarının
enerj s n ve bağlılığını harekete geç r yor. Güç model m z durumsal,
l şk sel ve d nam k olmak üzere gücün üç ana boyutuna odaklanıyor.
Bu üçünü kullanma derecen z şler n z ne kadar etk l b ç mde
yapacağınızı bel rleyecekt r.
Güç Durumsaldır
L derler gücü genell kle resm roller , unvanları, akred tasyonları,
becer ler ve deney mler nden; kontrol ett kler b lg lerden ve
yarattıkları t bardan; kar zmalarından, yılmazlıklarından ve
Sayfa 12
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

enerj ler nden kaynaklanan, tamamen k ş sel b r n tel k olarak
görürler. Ancak güç aynı zamanda hedefler n z, bulunduğunuz ortam
ve gücün temeller g b durumsal faktörlere de bağlıdır. Stanford’da
profesör olan Jeffrey Pfeffer’ın gözlemler ne göre, l derler n kend
güçler n sınırlar duruma düşmeler n n temel nedenler nden b r ,
resm otor ten n ve k ş sel kar zmanın ötes ndek etk kaynaklarını
araştırmayı ve gel şt rmey bırakmaktır. Önerd ğ m z b rkaç adımla
durumsal güç kaynaklarını tanımlayab l r ve harekete geç reb l rs n z.
Gerçekleşt rmek sted ğ n z değ ş m hakkında gen ş düşünün.
Ardından bu hedefe ulaşmak ç n başkalarının enerj s n ve bağlılığını
nasıl şe katab leceğ n z düşünün. Kend n ze yalnızca hede n s z n
ç n neden öneml olduğunu değ l, aynı zamanda meslektaşlarınız,
ş rket n z ve toplum ç n de neden öneml olab leceğ n sorun. Bu
Sayfa 13
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

sorular üzer ne ayrıntılı b ç mde düşünürken d ğerler n n kalpler n ve
z h nler n kazanmak ç n gereken duyguları yakalayab l r,
önünüzdek bu yol ç n yılmazlık ve enerj b r kt reb l rs n z.
Gücün en etk l hal , genell kle s z n ve başkalarının tutkularını
harekete geç rd ğ ve k ş sel hedeflerle durumun get rd ğ talepler n
uyumlu olduğu zamank hal d r. Yönet c poz syonundak kadınların
b rb rler yle bağlantı kurmasına ve onlara destek sunmaya yönel k
özel b r ağ olan Ch ef’ ele alalım. Kurucuları Carolyn Ch lders ve
L ndsay Kaplan kar yerler ndek kr t k yol ayrımlarında d ğer kadın
yönet c lerden tavs ye sted kler nde çok sayıda kadın g b , erkekler n
nşa ett ğ gen ş ve der n networklere sah p olmadıklarını fark
etm şlerd . Dünyanın dört b r yanındak genç ş l derler n b rb r ne
bağlayan YPO model nden es nlenen kurucular kadın yönet c ler
b rb r ne bağlamakta b r fırsat gördüler. D ğer ş rketlerdek yüksek
pro ll poz syonlarını bırakarak v zyonlarını gerçekleşt rmeler ne
yardımcı olmak ç n k ş sel networkler n n ç ndek ve dışındak fon
sağlayıcılarına ve güç s msarlarına başvurdular. Ch ef’ n lk “kulüp
b nası” 2019’da New York’ta kapılarını açtı. Kulüp çok geçmeden bu
büyüyen organ zasyona a t olmak ve kend ler n adamak ç n yüklü
ücretler ödeyen üyelelerle doldu. K ş sel ve meslek hedefler n n
peş nden g den Ch lders ve Kaplan kadın l derlerden oluşan b r
topluluğa duyulan ht yaçtan ve arzudan yararlandı, bu kadınlarda
der n b r yankı uyandıran b r tekl f hazırladılar.
G zl engeller bel rley n ve bunları avantaja çev r n. Çoğu nsan t bar
ve ödüller n performansa göre ver ld ğ ad l b r dünyanın varlığına
nanır. Ancak bu düşünce, gücün etk l b ç mde gel şt r lmes n n ve
kullanılmasının önünde b r engel olab l r. Aslına bakılırsa, MIT’de
profeször olan Em l o Cast lla’nın mer tokras paradoksu denen
kavram üzer ne yaptığı araştırma, önyargının özell kle en çok hak
eden n k m olduğuna odaklanılan durumlarda daha yüksek olduğunu
saptamış. O halde durumsal güç daha çok ve daha akıllıca
çalışmanın, çoğu zaman “hak ed len” sonuca ulaşmakta başarısız
olduğunun kabulüyle başlıyor. L derler sonuç elde etmek st yorlarsa
kör noktaları bel rlemek ve mevcut durumu değerlend rmek ç n
Sayfa 14
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

güven l r meslektaşları ve paydaşlarla b rl kte çalışmalıdır. Hede n z
mevcut manzaraya ne kadar uyuyor? Ele aldığınız soruna neden hâlâ
çözüm get remed n z veya destekled ğ n z novasyon neden hâlâ
gerçekleşmed ? Önünüzde ne g b engeller var?
Yüz yıllık geçm şe sah p b r s gorta ş rket nde yükselen b r yönet c
olan Steven, stratej k novasyon yapab lmek ç n kullanıcı merkezl
b r tasarım yaklaşımı uygulamanın b r fırsat olacağını düşündü.
Ancak böyle büyük b r g r ş m kend başına yürütme statüsüne sah p
değ ld . El nden gelen yapmasına rağmen meslektaşlarının desteğ n
almayı başaramadı. Neden çıkmaza g rd ğ n düşündüğünde çalışma
arkadaşlarının tasarım odaklı düşünmey geç c b r heves olarak
gördükler n ve çalışanları veya başka kaynakları buna adamak
stemed kler n fark ett . Y ne de tekl n n arkasındak “neden ” ele
aldığında kullanıcı merkezl b r yaklaşımın sadece kend değerler n
yansıtmakla kalmayıp aynı zamanda rmanın başlangıç h kayes yle
ve ht yaç duyulan zamanlarda müşter lere özen göstermek
m syonuyla da uyumlu olduğunu gördü. Tekl n organ zasyonun
temel değerler n vurgulayacak şek lde yen den düzenlerse özell kle
tereddütlü meslektaşlarının desteğ n almak ç n kullanacağı gücü
elde edeb l rd . Bu anlayışa göre hareket ederek g r ş m n başarılı b r
b ç mde ler ye taşıdı.
Unvanların ve yetk nl kler n z gösteren unsurların ötes ne bakın. Bu
makalen n yazarlarından b r olan Kathleen ve d ğer
meslektaşlarımız, başarılı kurumsal l derler ve g r ş mc ler üzer nde
yapılan b r çalışmada resm konumların ve statü göstergeler n n
l derler n hedefler ne ulaşmalarına nasıl yardımcı olduğunu nceled .
B r yönet c 40 yaşında şletme okumasının neden n şöyle açıkladı:
“Adamlarla aynı odada olmak ç n onların d l n konuşab lmen z … ve
en y okullardan b r ne g tt ğ n z , çok başarılı olduğunuzu
b lmeler n n vereceğ güven l rl ğe sah p olmanız gerek yor.”
Unvanlar ve yetk nl kler n z gösteren unsurlar s ze masada yer
sağlayab l r. Ancak bunlar gücün etk l b r şek lde kullanılması ç n
her zaman yeterl değ ld r.
Sayfa 15
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Kathleen’ n çalışmasına katılan, adına Meghan d yeceğ m z b r d ğer
yönet c çok sayıda başarılı halka arza öncülük etm ş, büyük b r
perakendec de kurumsal l derl k rolü ç n şe alınan b r bankacıydı.
Meghan b ze şöyle dem şt : “Yönet m kurulu, ben m becer ler me
sah p b r n stem şt fakat ş rkettek b rçok k ş bana ‘S z tanımıyoruz
ve neden burada olduğunuzu b lm yoruz’ şekl nde ş ddetl tepk ler
gösterd . Otor te kurab lmek ç n gerçekten çok çalışmam gerekt .”
Yen meslektaşlarının, halka arz konusundak yetk nl kler n gösteren
unsurları umursamaması şaşırtıcıydı. “Mesele artık ş değ ld . Önlük
takıp mağazada çalışmak zorunda kaldım. Otor te kazanmak ç n ş
sıfırdan öğrenmek zorundaydım.”
L derler yen b r poz syonu değerlend r rken yalnızca ş n sunduğu
unvanları ve kaynakları değ l, ş rket n kend ler n gel şt rmeler ne
olanak tanıyan b r kültürü olup olmadığını da düşünmel ler. MBA’
yen b t rm ş b r mezun b rden fazla şeh rde rotasyon gerekt ren b r
tekl reddett , onun yer ne kend memleket nde kurulmuş küçük,
büyümekte olan b r rma seçt . Burada başarı ç n gerekl olan
değerler b l yordu. Bu sezg sel anlayışın, yabancı b r şeh rden
d ğer ne geç ş n get receğ da m adaptasyon sürec nden daha
kuvvetl b r güç altyapısı gel şt rmes n sağlayacağını h ssett . Bu k ş
o zamank ş koşullarını “Çok güven l r b r ş rkett . Ayrıca merkez
eş m ve ben m doğduğum şeh rdeyd . Tüm şartlar hazırdı” d ye
anıyor.
Güç İlişkiseldir
K ş sel özell kler n z n ve organ zasyonunuzdak durumsal faktörler n
ötes nde, başkalarıyla olan etk leş mler n z de gücünüzü etk nleşt r r
veya kısıtlar. Kurduğunuz l şk ler ve koal syonlar öneml b r destek,
tavs ye, b lg ve olanaklar kaynağı olab l r; göz ardı ett ğ n z veya
görmezden geld kler n z n potans yel d renç noktaları olduğu ortaya
çıkab l r.
Sayfa 16
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Çalıştığımız uluslararası b r malat rmasının COO’su, tes s
l derler yle alışılmadık b r frekansta ve yoğunlukta l şk ler kuruyor ve
bunları kullanıyor. Bu durumu b ze “Ben m cep numaram bölüm
başkanları ve satış l derler nde var, onlarınk de bende var. Onları
sted ğ m zaman arayab l r m” d yerek açıklıyor. “Bana b lmem
gerekenler söylerler, ben de onlara b lmeler gerekenler söyler m,
yan onlara yardımcı olacak veya en önem verd kler şeyler ...” Ayrıca
l şk ler n zaman ç nde beslenmes n n önem n n farkında. “Üret m ve
dağıtımda değ ş kl k gerekt ren b r proje üzer nde çalışıyorum” d yor.
Sayfa 17
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

“G r ş m n devasa b r pazarlama bölümü var. Beş yıl önce pazarlama
ek b yle yakın çalıştığım ç n onları her aradığımda cevapları ‘Elbette,
yapab l r z.’ oluyor”
İl şk sel gücü gel şt rmek ve kullanmak ç n aşağıdak adımları
zley n.
Genel durumu nceley n. F k rler n z gel şt rmen ze k m n yardım
edeb leceğ n düşünün, ardından mütte kler n z n, s ze karşı çıkacak
k ş ler n ve çabalarınızı etk leyeb lecek d ğer nsanların l stes n
çıkarın. Bunu yapmak nsanların duruşlarını ve öncel kler n , mevcut
ve olası d renç noktalarını ve s ze engel olacak veya s z
destekleyecek olası koal syonları anlamanıza yardımcı olacaktır.
Ardından kend n ze “D ğerler n kend tarafıma çekmek ç n hang
kaynakları kullanab l r m? Bu çabaların yeterl olup olmadığını nasıl
anlarım?” d ye sorun.
Kathleen’ n çalışmasındak başka b r yönet c , yen ter almış b r
yönet c olarak dönüştürücü n tel kte olma potans yel taşıyan b r k r
üzer nde çalıştığı b r dönem anlattı. Yerel başkan yardımcısı kre lg
duyduğunu fade ett fakat ş rket dışındak b r k l t ş rketle ortaklık
kurmanın mkansız olacağını sez yordu. Az ml yönet c bu rma
hakkındak b lg s n gen şletmeye odaklandı. O zamanları anarken
şöyle d yor: “İnsanlarla konuşmayı h ç bırakmadım. Telefonu
kapatmadan önce, ‘Bana konuşab leceğ m başka b r n n adını
vereb l r m s n z?’ derd m. Ş rket hakkında öğreneb leceğ m her şey
öğrend m. Hang alanlarda çalıştığını, hang yen alanlarda
lerlemeye çalıştığını, ht yaçlarının ne olduğunu...” Bu l şk kurma
b ç m b rkaç ay ç nde ş rket n kurucusuyla let ş m kurulmasını
sağladı ve kurucu bu kre b r şans ver lmes n kabul ett . F k r o kadar
başarılı oldu k yönet c yen b r ortaklık yapısıyla kend rmasını
kurmak ç n ş rketten ayrıldı.
Yazılım rmasında b rleş k b r stratej uygulamakta zorlanan CSO
Tara da bu durumun b r başka örneğ . Tara ş rket n n l şk sel
durumunu değerlend rd ve ortak değerler n bölümlerde
Sayfa 18
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

oluşturulduğunu, devamında merkeze doğru lerled ğ n , bunun
ters n n olmadığını fark ett . Planlarını nasıl yoluna koyacağını
düşünürken bölümlerden b r n n genel müdürü rmadan ayrıldı.
D ğer genel müdürlerle b rl kte çalışmanın get receğ potans yel
faydaları fark eden Tara’dan stratej den sorumlu üst yönet c görev n
sürdürürken da m b r başkan arayışı sırasında bölümü yönetmes
stend . Bu da onu sadece CSO olarak asla başaramayacağı b r şek lde
d ğerler n n arasına soktu ve d ğer genel müdürler n onayını,
n hayet nde C sev ye yönet c ler n n de destekled ğ b r stratej yle
kazandı.
K l t öneme sah p taraflardan çgörü elde ed n ve onları s z nle b rl kte
çözüm üretmeye davet ed n. New England’dak büyük hastanelerden
b r nde çalışan b r çocuk doktoru bu yaklaşımın değer n zamanla
öğrend ğ n fade ed yor. “Genell kle y olduğunu düşündüğüm b r
kr gel şt r r ve ardından başkalarına o kr ben mset p
ben msetemeyeceğ m konusunda end şelen rd m” d yor. “Ama h çb r
şey olmazdı: İnsanlar açık açık ya da pas f b r b ç mde d ren rd .
Sonunda tamamen açık olmaya başladım, yan karşımdak yle empat
kuran sorgulamalara g rmeye ve onları ben mle b rl kte çözüm
üretmeye davet etmeye koyuldum. Aldığım sonuçlar nanılmazdı.
Hastaney , doktor ve hemş reler n şe uyumunda uygulanacak
yepyen b r süreç ç n kaynak sağlamaya kna etmeye çalıştığımız
sırada ben çoktan d ğer öneml doktorların ve hemş re şefler n n
desteğ n almıştım. Hastane hayır d yemed .” B zden b r (El zabeth)
yönet c ler ve g r ş mc lerle yaptığı çalışmalarda bu tuzağın, d ğer b r
dey şle k rler lk, nsanları k nc sıraya koymanın yaygın olduğunu
gördü. L derler kend ler ne tam ters b r yön ç zd kler nde artık
yalnızca b reysel etk takt kler ne bel bağlamak zorunda
olmadıklarının farkına varab l rler.
Karşılıklılık ve bağımlılığa kulak ver n. Pfeffer, l derler n güçler n
değerlend r rken bağımlılıklarının b r har tasını çıkarmaları
gerekt ğ n söylüyor. K mler s ze güven yor? S z k me güven yorsunuz?
F rmanızdak kaynakları k m kontrol ed yor ve neden? Kaynak
akışındak konumunuz resm unvanınız kadar öneml olab l r,
Sayfa 19
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

başkalarının gereks n m duyduğu kaynakları kontrol ederek ve
oluşturarak güç elde edeb l rs n z. Ne kadar az em r alırsanız o kadar
fazla güce sah p olursunuz.
Ancak başkalarına, onların s ze olduğundan daha bağımlı olduğunuz
zamanlar kaçınılmazdır. Bu durumda amaç, onlar ç n değer
yaratmanın yollarını bulmak ve böylece s ze olan güvenler n
artırmaktır. ABC Sports’ta sekreter olarak şe başlayan ve bu
telev zyon ş rket n n başkanlığına yükselen Pat F l -Krushel,
organ zasyona kattıklarını takd r eden sponsorlar bulmadıkça lk
poz syonunun onu sınırlayab leceğ n daha en başta fark etm şt . Her
yen poz syonunda patronlarının başarılı olmasına yardım etmen n
yollarını buldu. F l -Krushel “Öğrenmek söz konusu olduğunda
mak ne g b yd m” d yor. “Her patron ht yacı olan b lg ve sonuçları
her zaman ona leteceğ m b l yordu.” F l -Krushel’ n patronları ona
çabucak güvenmeye başladı ve karşılığında g derek daha büyük
poz syonlar ç n onu tavs ye ett .
Başkaları arasındak l şk lerden fayda sağlayın. Sosyolog Ron Burt’ün
bel rtt ğ üzere, l şk sel güç genell kle d ğerler arasındak aracılık
bağlantılarından ler gel r k bu da b raz ncel k gerekt reb l r. L derler
çoğu zaman çalışanlarını stratej k olarak tek başına bırakarak b lg ve
değer elde edeb l r fakat bu yaklaşım güven ve bağlılığı zayıflatab l r.
Oysa El zabeth’ n küresel müz k endüstr s ndek l derler üzer ne
yıllarca çalıştıktan sonra keşfett ğ g b , l derler n y k rler
gel şt rmek ve uygulamak ç n çalışanları ne zaman ve nasıl b r araya
get recekler konusunda stratej k b r anlayışa da ht yaç vardır.
Nashv lle’den başarılı b r yapımcı olan Jesse b r projen n
başlangıcında sanatçılar, stüdyodak müz syenler, kayıt ş rket
çalışanları g b çeş tl tarafları nasıl b r araya get receğ n özenle
planlıyor. Bel rl nsanların uzmanlıklarını herkes n göreceğ şek lde
övmeye ve her ek p üyes n n ek be neler kattığının altını ç zmeye
özen göster yor. Ona sorarsanız bu yaptıklarının en y performansı
elde etmes ne c dd b ç mde katkısı var. Sürec n lerleyen
aşamalarında onları stratej k b r ayrılık bekl yor olab l r. Sarah adlı b r
Sayfa 20
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

yapımcı, önde gelen sanatçıların ve stüdyo müz syenler n n
b rb rler n n performansları hakkında yorum yapmalarını ve
üretkenl ğ baltalayacak çatışmalara neden olma ht maller n
önlemek ç n kayıt stüdyosunun yapısını ve teknoloj s n kullanıyor.
“Eleşt r düğmes bende, onu kullanab len tek k ş ben m” d yor.
“Kayıt aralarında sanatçının ben mle konuşmasına z n ver r m ama
olumsuz yorumları asla g tar ste yansıtmam. Ayrıca müz syen n
şahane bulmadığı b r şey varsa sanatçının da bunu b lmes ne z n
vermem.”
Akıllıca ödünler ver n. İl şk lere yatırım yapmanız ve onları
beslemen z gerekt ğ ç n k m nle, hang sıklıkta ve hang şartlarla
etk leş me g receğ n z konusunda seç mler yapmanız gerek yor.
London Bus ness School’dan Herm n a Ibarra başarılı profesyoneller n
k tür bağlantıya ht yacı olduğunu saptadı: Profesyonel b lg ,
sponsorluk ve kaynaklar sağlayan araçsal l şk ler; k ş sel güven
üzer ne nşa ed lm ş ve güven l r, yüksek kal tel ger b ld r mlerle
b rl kte sosyo-duygusal destek şlev gören destekley c l şk ler. Bu k
tür l şk n n ter bekled ğ n z ya da yen b r g r ş me başlamak üzere
olduğunuzdak g b bel rs zl k ve stres zamanlarında dengelenmes
b lhassa öneml d r.
Kar yer n zde lerled kçe ve networkünüze yen bağlantılar ekled kçe
bu dengey korumak g tt kçe zorlaşır. İl şk ler n z n kapsamı ve
der nl ğ arasında ödün vermen z gerekecekt r. Gen ş networküyle
tanınan b r g r ş m kap tal st olan He d Ro zen kar yer nde
lerled kçe zamanını ve enerj s n nasıl harcadığı konusunda çok daha
stratej k hale geld ğ n bel rt yor. Ro zen k ş sel düzeyde k m nle
etk leş me g receğ konusunda çok daha seç c hale geld ğ n ve
yalnızca hoşuna g den nsanlarla yen profesyonel bağlar kurduğunu
söylüyor.
Güç Dinamiktir
Sayfa 21
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

B rçok l der n stat k b r güç görüşü vardır: B r kez nüfuz sah b
olduklarında nüfuzlarını her zaman kullanab lecekler n varsayarlar.
Bununla b rl kte, araştırmamız l derler n gücü korumak ç n
organ zasyonel ve sosyal s stemlerdek değ ş kl klere devamlı uyum
sağlamaları gerekt ğ n öner yor. Bugün şe yarayan etk stratej ler
yarın başarısız olab l r. Pek nasıl devam edeceks n z?
Durun, der nlemes ne düşünün ve p vot ed n. G r ş mc ler n ve
novatörler n y b ld ğ g b , b r ürün veya h zmet pazara sunmak
genelde doğrusal b r süreç değ ld r. Değer önermeler yen bakış
açılarını, ger b ld r mler ve teknoloj ya da rekabettek değ ş kl kler
yansıtacak şek lde rev ze ed lmel d r. Aynısı gücün kullanımı ç n de
geçerl d r: Bazı zamanlar kararları ertelemek, yen b lg ler veya
çabalarınızın değ şen b r bağlama nasıl uyacağı üzer ne düşünmek ve
önünüzde uzanan yolu gözden geç rmek en y s d r. D ğer zamanlarda
Sayfa 22
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

b r adım uzaklaşmak ve enerj depolamayı beklemek akıllıcadır.
Böyle zamanlarda, hede n z n lg s n çekecek yen yollar üzer ne
yaratıcı b r şek lde düşünmek öneml d r.
Harvard’dan Lakshm Ramarajan ve S mmons’dan Deborah Kolb le
çalışan Kathleen, profesyonel h zmetler sunan b r rmanın çeş tl l k
ve kapsayıcılığa yönel k g r ş m n n 20 yılı aşkın süred r nasıl
çalıştığını nceled . G r ş m n belgeler ; anal z ve eylem döngüler n ,
d ğer b r dey şle duraklama ve p vot etmen n organ zasyonel anlamda
eşdeğerler n ortaya çıkardı. G r ş m n l derler , sonuçların durakladığı
zamanlarda yapılan anal z dönemler nde meydan okumalar hakkında
b lg topluyor ve ş rket dışındak uzmanlardan durumu
yorumlamalarını st yordu. Bu yen b r aks yon evres ne yol açacaktı.
Süreç da m yd : Organ zasyonun, yetenek p yasasının ve çeş tl l ğ n
ortaya koyduğu meydan okumalar d nam kt . Dolayısıyla her aks yon
kümes , başlangıçta ne kadar başarılı olursa olsun bağlam gel şt kçe
sağlamlığını kademel olarak kaybedecek ve yen b r anal z evres n
gerekt recekt .
Duraklamak ve p vot etmek b reysel düzeyde de gerekl olab l r.
Yazının öncek bölümler nde bahs geçen, yükselen s gorta yönet c s
Steven kullanıcı odaklı tasarım g r ş m n p yasaya sürmekte başarılı
olsa da bu şte b r b tyen ğ vardı. Üst düzey l derler projey yönetmes
ç n onu atamak yer ne dışarıdan b r n şe aldı. Steven hayal
kırıklığına uğrasa da d ğer şler ne dönerken projeye yönel k çabaları
desteklemeye devam ett . Projeyle hâlâ lg lenmes ne rağmen p vot
etme stratej s şe yaradı. F rmanın kültürünü der nlemes ne
anlamayı başaramayan yen yönet c kısa b r süre sonra ayrıldı ve
poz syon Steven’a tekl f ed ld . Araştırmamızda ter konusunda
görmezden gel nen ama ş ne bağlı kalmaya devam ederken p vot
eden, görünür kalan ve sonunda sten len poz syon ç n seç len çok
sayıda yönet c olduğunu saptadık.
Bu örneklerden de görüldüğü üzere, kaçınmak le p vot etmek ç n
duraklamak arasında anlamlı b r ayrım vardır. P vot etmek ç n
duraklamak, etk etme çabanızı yen den düşünmen z ve
Sayfa 23
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

kurgulamanızı sağlar. Genell kle rahatsızlıktan veya gücü etk l b r
şek lde kullanamamaktan kaynaklanan kaçınma se nüfuz sah b
olma fırsatınızdan vazgeçmen z anlamına gel r.
Deneyler kend avantajınıza çev r n. B r kar yerdek her yen evre ve
her yen görev, yen b r güç ortamı ve yen b r etk yaklaşımı
tasarlama fırsatı get r r. İnceled ğ m z başarılı l derler n çoğu, benzer
ortamlarda farklı yaklaşımları deneyerek ve d ğerler n n
yaklaşımlarını gözlemleyerek resm ve gayr resm deneylere g r ş yor.
Gözünüzü büyük değ ş mlere d km ş olsanız da gücünüzü kullanmaya
başlamanın en y yolu onu kullanıvermen zd r. Ufak kazanımların
peş nden g d n ve başarılarınızı paylaşın.
B r tüket c elektron ğ ş rket nde orta sev ye b r yönet c n n farkına
vardığı üzere, deneyler yen k rlere karşı d renc n üstes nden
gelmek ç n de paha b ç lmezd r. Bu yönet c karşı karşıya kaldığı
durumda stratej k b r ş fırsatı görmüştü: F rma, gel şt r lmes ç n şu
ya da bu nedenle yeş l ışık yakılmamış, gelecek vaat eden
teknoloj lerden yaralanab l r m yd ? Bu yönet c şb rl ğ kurmakla
lg lenen b rkaç olası ortak bel rled fakat rması düzenlemeler
ayarlayacak donanıma sah p değ ld ve meslektaşlarıyla üst düzey
yönet c ler hevess z olduklarını d le get rd ler. O da bunun üzer ne b r
ortak ve ses mühend sl ğ teknoloj s le gel şt rme model n
denemeye karar verd . Bu deneme ona kazanılacak başarılar,
potans yel tuzaklar ve alınacak d ğer dersler konusunda
paylaşab leceğ del ller sundu. Bu denemeden elde ett ğ zeng n
ayrıntılar sayes nde meslektaşlarıyla etk leş me geçeb ld , d le
get rd kler gerçek ve hayal engeller n nasıl aşılacağını açıkladı ve
stratej k ortaklıkları s stemat k hale get rmek ç n ş rket çapında b r
çabanın meydana get r lmes n sağladı.
D renenlere s ze katılmaları ç n zaman ver n. İnsanlar çalıştıkları
kurumdak gücün dağılma b ç m ne zamanla alışırlar ve tanıdıkları
k ş lere enerj harcamak ve bağlılık göstermek konusunda daha
rahattırlar. Bu d nam kler yen l derlere karşı d renc artırab l r. Böyle
b r durum söz konusu olduğunda şu ana kadar tartıştığımız tüm
Sayfa 24
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

dersler devreye g rer. Başkalarının bu durumla nasıl başa çıktığını
ncelemek faydalı olab l r. Öncek k ş neden etk l yd ya da etk s zd ?
Güç altyapılarınız benzer m yoksa farklı mı? Kuruluşunuzdak kr t k
aracılar k mler ve onlarla karşılıklı yarar sağlayacağınız l şk ler nasıl
kurab l r ve sürdüreb l rs n z? Yen l derler nsanların bağlılık
göstermeler n n zaman alab leceğ n anlamalıdır.
ABC Spor yönet c s F l -Krushel kar yer ndek b r geç ş noktasında
yen b r meydan okuma arayışındaydı. Patronu t car şlerden sorumlu
başkan yardımcılığı poz syonu ç n yarışa g rmes n önerm şt . Bu
poz syondak k ş y denetleyecek olan k ş , F l -Krushel’ tanımıyordu
ve bu ş ç n yeterl olmadığından end şe ed yordu. Büyük anlaşmaları
müzakere etmek ç n gerekenlere sah p olmadığını söyled ve farklı
b r rol önerd . F l -Krushel şöyle anlatıyor: “Ona, ‘Ben s z n g b
müzakere etm yorum’ dem şt m. Ben m tarzıma daha çok uyan başka
müzakere yolları da var. Bana altı ay ver n. Sonrasında ş m y
yaptığımı düşünmüyorsanız d ğer poz syona geçeceğ m’ ded m.
Kabul ett ve d ğer poz syondan b r daha bahsetmed .”
Gücünüzü İşinize Yansıtın
Ps kolog Herb Kelman üç tür sosyal etk tanımlamıştır: Uyum,
özdeşleşme ve çselleşt rme. Uyuma yönel k güç, bel rl b r durum ve
bel rl zamanda nsanların davranışlarını etk ler ve pol t kalar,
uygulamalar ve yönergeler g b resm araçlara bağlıdır. Özdeşleşmeye
yönel k güç daha sağlamdır ve kurallara değ l b r v zyon sunarak,
hedefler d le get rerek ve v zyonu ve hedefler tak pç ler n n arzu
ett ğ sonuçlara bağlayarak güven kazanan l dere olan nanca dayanır.
L derler n kend h kayeler nden ler gel r.
İçselleşt rmeye yönel k güç, organ zasyon hakkındak h kayelerden
ler gel r. Uzun süred r var olan d l , normları, kültürler ve nançları
değ şt rmey çereb l r. Bu, en nce ve etk l güç b ç mler nden b r d r;
nsanlar etk lend kler n n farkında dah olmayab l rler.
Sayfa 25
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

İçselleşt rmey teşv k etmede asıl öneml olan sembol zm ve
mgelemed r. Homeros’tan Steve Jobs’a, h kaye anlatıcılarının y
b ld ğ g b bunlar b lg ler n ve olayların algılanma ve eyleme
dökülme b ç m n şek llend reb l r.
Ch lders ve Kaplan, Ch ef’ yaratırken sembol zm ve h kâye
anlatıcılığını ustaca kullandı. C-sev ye yönet c ler n tamamen çeş tl
olduğu ve organ zasyonların gerçekten kapsayıcı olduğu b r dünya
yaratmak ç n zaman yolculuğu metaforunu kullandılar. Güçlü
kadınların enerj s n ve bağlılığını kend ne çekecek b r organ zasyona
da r v zyonlarını potans yel fon sağlayıcıları ve üyelerle paylaştılar.
Onların d le get rd ğ üzere, organ zasyonları “ s m et ketler , sıradan
b r konferans salonunda becer ks zce kaynaşan nsanlar, plast k
bardaklarda sıcak şarap ve çler nde en kötüler kalmış peyn r
tabakları” le dolu o bayat network kurma etk nl kler nden epey
uzaktı. Ch lders ve Kaplan üyeler n toplanacağı alanın sah p olduğu
sembol k unsurlara özell kle d kkat ett : “Sadece erkekler n g reb ld ğ
kulüplere” benzemes kr nde karar kıldılar ve lk kulüp b nalarını
Manhattan’ın cıvıl cıvıl mahalles Tr beca’da avcı yeş l duvarları ve
klas k der koltuklarıyla sam m yet ve güç yaymak üzere tasarlanmış
salonlarda açtılar. Yönet c kadınlar Ch lders ve Kaplan’ın v zyonunu
kısa sürede çselleşt rd : Üyel k kapas tes n doldurmakla kalmadılar,
aynı zamanda uzun b r bekleme l stes oluşturdular.
Güç çok arzulanır ama elde ed lmes zordur, sah p olana olanaklar
sağlar ama küçümsen r. İnsan doğasının en y ve en kötü yanlarına
h tap eder, ona sah p olanlarda ve onun hak m yet ndek lerde güçlü
duygular uyandırır.
Gücün uygun kullanımı, nsanlık durumunun en temel ve tartışmalı
sorularından b r d r. L derler, k ş sel kazanç veya toplu çıkarlar ç n,
potans yel artırmak veya yok etmek ç n enerj y harekete
geç reb l rler. Güce yönel k ncel kl b r yaklaşım, nüfuzun amaçlanan
ve stenmeyen etk ler n n ayrıntılı b r anal z n , ayrıca araçlara olduğu
kadar amaçlara da c dd ölçüde d kkat ed lmes n gerekt r r.
Sayfa 26
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Özetle
Sorun
Yalnızca başkaları üzer nde hak m yet kurmak, d ğer b r dey şle
geleneksel güç kavramı çoğu zaman uygulayab leceğ n z stratej ler n
en y s değ ld r. L derler zlenecek yol ya da değ ş m ht yacı
konusunda k r b rl ğ olmadığında, sorun çözmektense b r fırsatı
yakalamaya çalıştıkları durumlarda ve yetk ler konusundak söz
haklarının bel rs z ve tartışmalı olab ld ğ s lolarla çalışırken farklı b r
yaklaşım ben msemel d r.
Çözüm
Güce da r yen model gücün üç ana boyutuna odaklanıyor: Durumsal,
l şk sel ve d nam k. L derler n bu üçünü kullanma dereces şler n ne
kadar etk l b ç mde yapacaklarını bel rleyecekt r.
Sayfa 27
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Hayatımız İş: Görgün
Taner
Beste Göksel
AĞUSTOS 2020
Bu makaleyi bugün 7 kişi okudu.
37 yıl önce Boğaz ç Ün vers tes ’nde tar h öğrenc s yken başladığı
kültür sanat kar yer n her geçen gün üzer ne yen taşlar koyarak
gel şt ren, yaklaşık 20 yıldır İstanbul Kültür Sanat Vakfı’nı (İKSV)
yöneten Görgün Taner le sanatın toplumları kalkındırma ve sorunları
çözme gücü, yıllar ç ndek değ ş m ve geleceğ üzer ne konuştuk.
HBR: Uzun yıllardır Türk ye’n n sanat dünyasındasınız,
gözlemled ğ n z kadarıyla nsanların kültür ve sanata bakışı hakkında
Yardım
nasıl? Bu, b ze nasıl s nyaller ve mesajlar ver yor?
Sayfa 28
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

TANER: Türk ye’de kültür sanat çoğu zaman b r gerekl l k olarak
görülmez, b r öncel ğ yoktur. Fakat y ne de (poz t f olmaya çalışarak)
kültür sanat b l nc n n yıllar ç nde g tg de oturduğunu gözlemled ğ m
söyleyeb l r m. Ve ben bunda İKSV etk nl kler n n, alanının en y ler
tarafından t nalı b r küratörlükle hazırlanmış, kapsamlı fest val ve
b enaller n öneml b r etk s olduğuna nanıyorum. İş dünyasının da
b reyler kadar kültür sanatın bugünkü konumundak rolünü
sorgulaması ve bu alanı hak ett ğ şek lde öncel klend rmes gerekt ğ n
düşünüyorum. İş dünyasının bu alana yaptığı yatırımların toplumun ve
k ş ler n gel ş m nde de b r rol oynadığını ve hatta daha da artması
gerekt ğ n düşünüyorum. Özell kle okul önces eğ t m n, okullarda
sanat faal yetler n n ne kadar kısıtlı olduğu düşünüldüğünde, hayat
önem taşıdığına nanıyorum. Ek m 2019’da yayımlanan “Erken
Çocukluktan Gençl ğe: Sanatla Büyümek” adlı raporumuzda hayatının
lk yıllarında res m, müz k ve güzel sanatlarla tanışan çocukların k ml k
gel ş mler n n ne kadar farklı olacağını anlatan b r d z örnek var.
Burada olmazsa olmaz, eleşt rel düşünce. İnsanlığın bugünlere
gelmes ndek temel nedenlerden b r merak ve t raz. Yan reddetme.
Yan b r sonrak adımın ne olduğunu merak edecek ve el n zdek yle
yet nmeyeceks n z. Öneml adımlar hep böyle atılmış.
Önümüzdek dönem yaratıcılığın çok öne çıktığı, sadel k, dayanışma,
şb rl ğ ve d j talleşmen n çarpıcı b r şek lde hayatımızda yer alacağı
b r dönem olacak. Bu nedenle eleşt rel düşüncen n ve özgür
düşüncen n önem n b r kez daha vurgulamak st yorum.
İKSV’de farklı kültürlerden, farklı d s pl nlerden çok sayıda oyuncuyla
çeş tl şb rl kler ç ndes n z. Özel sektör oyuncuları, kamu
kuruluşları, tur zm şletmeler , sanatçılar, s nema dünyasından
oyuncular… S zce bu şb rl kler n etk n b r şek lde yönetmen n,
ver ml şb rl kler ne ve çalışmalara mza atmanın sırrı ned r?
Kültür yönet m , özel sektör, kamu kuruluşları, sanat dünyası,
sanatçılar ve zley c ler arasında b r köprü şlev görür. Paydaşlar
arasındak l şk y ver ml b r şek lde yöneteb lmen n sırrı demeyel m
ama en öneml gerekl l ğ n n hem let ş m, nans, operasyon,
müzakere ve fon kaynağı yaratma g b yönet m becer ler n hem de
Sayfa 29
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

proje gel şt rme, eğ t m, gönüllülük ve şb rl ğ olanakları sağlama g b
sosyal becer ler b r arada kullanab lmek olduğunu düşünüyorum.
Bunun yanı sıra çeş tl k rler d nlemen n ve onlara önem vermen n
karar verme aşamasında çok öneml olduğunu ve uzun vadel
düşünmen n her zaman yarar get receğ n görüyorum. Her ne kadar
günümüzde hız öneml b r parametre olarak öne çıksa da kültür
alanında sonuç almak uzun vadel düşünmey gerekt r r. Güven l r b r
şek lde uzun vadel düşüneb lmek ç nse bu düşünceye uygun b r ek p
olması gerek r. Zaten b z m g b kurumlarda başarı kolekt ft r.
Adanmışlık öneml b r gösterged r. İKSV’n n en öneml varlığı
çalışanlarıdır.
İKSV b rçok fonks yondan oluşan çok büyük b r kültür kurumu.
Dolayısıyla organ zasyon yapısının sürdürüleb l rl ğ ve dayanıklılığı
kurumun başarısı ç n de oldukça öneml olmalı. Bu anlamda çer dek
yapıyı yönet rken nelere d kkat ed yorsunuz?
Kültür-sanat, yalnızca kültürel ve sanatsal gel şmelerden değ l
ekonom k ve pol t k gel şmelerden de doğrudan etk lenen b r sektör.
Bu sebeple kültür yönet c l ğ n n d ğer b rçok alandak yönet c l k
tecrübeler yle çok fazla ortak noktası var. D ğer alanlarda olduğu g b ,
kültür yönet m nde de alanınızda hem teor k hem de prat k b lg
b r k m ne sah p olmak çok öneml . İş n hem çer ğ ne hak m
olmalısınız hem de let ş m n n nasıl yapılab leceğ , en y hang
mekanda serg leneb leceğ ve nansmanının nasıl sağlanab leceğ g b
konularda da yetk nl k göstereb lmel s n z. Kültür yönet c l ğ n n d ğer
yönet c l klerden ayrıldığı noktaysa bence yaratıcılığı, yaratıcılığın
yükseleceğ ortamı ve tab k yaratıcı nsanları yönetme becer s
gerekt rmes . Bu noktada etk l b r kültür-sanat yönet m n n d ğer
alanlara nazaran daha fazla duygusal zeka gerekt rd ğ n
düşünüyorum.
İKSV’de aslında b r topluluk da yönet yorsunuz d yeb l r z. Caz
Fest val ’n , F lmek m ’n , İstanbul B enal’ n dört gözle bekleyen
yüzlerce, b nlerce nsan oluyor. Bu bağlılığı, sadakat ve katılımı nasıl
yaratıyorsunuz?
Sayfa 30
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

İKSV’n n fest valler n , b enaller n dört gözle bekleyen nsanların çok
öneml b r ortak noktası var: Kültür-sanatı yaşamın öneml b r parçası
olarak görmek. Bu zley c topluluğu, düşünsel açıdan zevk veren b r
sanatsal etk nl kte kend s g b kültür ve sanata değer veren başka
nsanlarla b rl kte, b r arada olmaktan haz duyuyor. İzley c ler n İKSV
etk nl kler ne bağlılığının ve katılımının özünde aslında bu duygu
yatıyor. İKSV olarak zley c lerle buluşturduğumuz etk nl kler güzel
anılar, güzel h sler olarak b r k yor ve zley c n n İKSV’ye b r kurum
olarak bağlılığının temeller böyle atılıyor. B z de elbette yaptığımız
etk nl kler n daha çok k ş ye ulaşması ç n çalışmalarımızı
sürdürüyoruz.
Sanatı tüm dünyadan, her yaş grubundan, her c ns yetten nsanların
konuşab ld ğ ortak b r d l olarak görüyorum ve bu bağlamda sanat
sayes nde b rçok şey n başarılab leceğ n düşünüyorum. Yıllardır bu
dünyanın ç nde olan b r olarak çok sayıda toplumsal, çevresel ve
yönet ş msel sorunu gözlemleme ve bazılarını da ele alma şansı
buldunuz. S zce bu konuları sanat le mercek altına almak ve bunlara
gerçek çözümler get rmek, farkındalık yaratmak mümkün mü? Yoksa
bu, tab r ca zse “w shful th nk ng” m olur?
Türk ye’de toplumsal ve yönet msel olarak karşı karşıya olduğumuz
b rçok sorun d yalogsuzluktan kaynaklanıyor. B rb r m zle
konuşamama, b rb r m zle yan yana oturamama hal ndey z. B r arada
yaşama prat kler m z n değ şmes , gel şmes gerek yor ve bunun ç n
kültür sanata çok ht yacımız var. Ben, kültür sanatın sorunlarımızı
çözeceğ ne değ l ama sorunların çözümünde büyük rol oynayacak
d yalog zem n n oluşturma gücüne sah p olduğuna nanıyorum. Kültür
sanat hem temel b r nsan ht yacı hem de toplumların huzur ç nde b r
arada yaşamasını kolaylaştıran, kentler n değer n artıran, yaratıcılığı
ve tasarımı besleyen, kent ve ülke ekonom s ne katkı sağlayan b r alan.
Bu kadar güçlü b r araçla çözüm ve farkındalık yaratmak pekala
mümkün. Ama öncel kle çoktan unuttuğumuz b rkaç davranış
kalıbımızı hatırlamamız gerek yor: Bağırmadan konuşmayı
becereb lmek, d nlemek ve anlamaya çalışmak.
Sayfa 31
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Kültür ve sanatın toplumların gel şmes ve kalkınmasındak rolünün
kr t k olduğunu b rçok yerde d le get r yorsunuz. Bu anlamda kültür
sanat pol t kaları konusunda çalışmalarınız da söz konusu. S z bu
alanda çalışmalar yapmaya yönlend ren nelerd ? Bu çalışmalardan
b raz bahsedeb l r m s n z?
İKSV’n n kuruluş amaçları arasında dünyadak kültür ve sanat
üret m n n seçk n örnekler n , yen g r ş mler ve değ ş k akımları
İstanbul'dak sanatseverlere sunmak, Türk ye'n n kültürel zeng nl ğ n
dünyaya tanıtmak ve İstanbul'u uluslararası kültür sanat platformunun
öneml merkezler nden b r hal ne get rmen n yanı sıra kültür sanat
üret m nde etk n rol oynamak
ve kültür pol t kalarının oluşturulmasına katkı sunmak da bulunuyor.
Kültür sanat alanındak k r alışver ş n zeng nleşt rmek, bu alandak
tartışmalara katılımı kolaylaştırmak ve ver üret m ne katkıda
bulunmak amacıyla 2011 yılından bu yana kültür pol t kaları alanında
çalışmalar gerçekleşt r yoruz. Kültür Pol t kaları Çalışmaları
departmanımız kent ve ülke ölçeğ nde kültür pol t kalarının
oluşumunda rol oynamak üzere araştırmalar yürütüyor, kültür
pol t kaları raporları yayımlıyor, farklı kurumlarla şb rl ğ ç nde atölye
çalışmaları, konferanslar, sempozyumlar düzenl yor ve bu etk nl klere
eşl k eden yayınlar hazırlıyor. Bugüne kadar bu anlamda b rçok rapor
yayımladık. Üzer nde çalıştığımız dokuzuncu raporumuzsa kültür sanat
ve sürdürüleb l rl k konusuna odaklanacak. Ayrıca pandem sürec n n
hemen başında “Pandem Sırasında Kültür-Sanatın B rleşt r c Gücü ve
Alanın İht yaçları” başlıklı b r pol t ka metn yayımladık. Koronav rüs
salgını koşullarında kültür sanatın toplumsal rolünü vurgulayan
met nde farklı ülkelerde yaratıcı sektörler destekleyen tedb rler
özetlend , Türk ye’de kültürel alanda kamu desteğ ne l şk n mevcut
durum değerlend r ld ve öner ler sunuldu. Kültür sanat alanındak
b rçok paydaş ç n çok faydalı b r çalışma oldu.
Kültür ve sanata her zaman lg duyuyor muydunuz? B r tar h
öğrenc s yken gelecekte böyles büyük b r kültür kurumunu
yöneteceğ n z söylense ne düşünürdünüz?
Sayfa 32
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Kültür sanata lg duymaktan çok kültür sanatı yaşamın b r parçası
olarak gördüğümü söylemem daha doğru olur. İKSV'de çalışmaya
başlamadan önce s nema, t yatro, konser faal yetler ne hem g derd m
hem de bu alanlarda okurdum. İKSV, bütün bunların b r b leşkes g b
geld ğ ç n ben m ç n lg çek c yd . Yönet c l ğe g den yol yıllar ç nde
şek llend elbette ama aslında Vakıf ç n çalışmaya henüz Boğaz ç ’nde
Tar h bölümü öğrenc s yken başladım. 1983’ün Mart ya da N san
ayıydı, İstanbul Fest val ’n n rehber koord nasyonunu yapan Serdar
Atav ben arayıp “F lm Fest val ’nde çalışır mısın?” d ye sordu. “Pek ,”
ded m ve 86’ya kadar okulla beraber part-t me çalıştım. Önce F lm
Fest val ’nde mekan sorumlusu, ardından İstanbul Fest val ’nde
yönetmen yardımcısı olarak çalıştım, Caz Fest val ’n n d rektörlüğünü
yürüttüm ve 2002’den bu yana da İKSV’n n genel müdürlüğünü
üstlen yorum ve uzun yıllardır burada mutlulukla çalışıyorum. İKSV,
kurucusu Nejat Eczacıbaşı’nın çok sağlam düşünsel temellere oturttuğu
b r kurum. B r değ l b rçok kuşak İKSV’n n faal yetler ve hayatı
zeng nleşt ren fest valler le büyüdü. Hem ben m hem de çevremdek
b rçok sanatsever arkadaşımın hayatında çok öneml b r yer ve katma
değer var.
Sanat g b köklü, kend doğruları ve kend ne özgü b r g d şatı olan b r
alanda bel rl b r s stemat k oturtmak ve değ ş m, dönüşüm
gerçekleşt rmek ya da gerçekleşen değ ş me ayak uydurmak çok
kolay olmamalı. Kültür ve sanatın bugüne yolculuğunu
düşündüğünüzde bu alanda neler n değ şt ğ n ve bu değ ş mlere ayak
uydurmak ç n ne g b yollardan geçt ğ n z anlatab l r m s n z?
Kültür-sanat alanındak en büyük dönüşümlerden b r n pandem
sebeb yle bugünlerde yaşıyoruz aslında. Analog dünyadan d j tal
dünyaya geç ş hal ndeyd k ve pandem bu sürec oldukça hızlandırdı.
İKSV olarak yen d j tal dünyaya uyum sağlamak ç n hızla adımlar
attık. Örneğ n İstanbul F lm Fest val daha önce yalnızca İstanbullu
s nemaseverlere ulaşab l yorken bu yıl gerçekleşt rd ğ m z çevr m ç
göster mlerle tüm Türk ye’ye er ş m sağladık. D ğer fest val ve
b enaller ç n de yen d j tal olanaklardan faydalanacak şek lde
planlamalar yapıyoruz. Hem kurumsal olarak hem de k ş sel olarak
Sayfa 33
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

yaşanan dönüşüme ayak uydurmak durumundayız elbette fakat kend
adıma, d j talleşen dünyadan esk “ z ksel dünya” kadar haz
almadığımı da söylemel y m. Bu alanın yen b r ş model ne ht yacı var
ve bu ş model n n de sanatçıyı ve sanatsever aynı ölçüde düşünmes
ve kollaması gerek yor. Kısacası yaratıcıların, bestec ler n,
müz syenler n, sanatçıların kr mülk yet hakları, sanatçının
bağımsızlığı ve yaratıcı düşüncen n geleceğ soruları artık hep
konuşulacak. B raz önce de bahsett ğ m g b , dünyamızda artık b ze
rahat yok. İkl m değ ş kl ğ , gel r adalets zl ğ , toplumsal c ns yet
eş tl ğ ve fade özgürlüğü konuları sanat dünyasının da gündem n
bel rleyecek. Sadece sanat dünyasının değ l aslında dünyamızın da
gündem n bel rleyecek. B z m görev m zse hem bu alandak farklı
sesler hem de kültürel çeş tl l ğ yansıtmak ve k msen n kültürünün b r
d ğer nden üstün olmadığını hep y nelemek, hatırlatmak. Hep
bahsett ğ m z zeng nl k, bu çeş tl l ğ ve çok sesl l ğ sağlayab l rsek
gerçekleşecek. Yoksa dünya tek sesl , çok yıkıcı ve çok sıkıcı b r yere
doğru g decek.
Pandem sürec İKSV ç n nasıl geçt ve geç yor? Kr z yönet m yle nasıl
başa çıktınız ve çıkmaya devam ed yorsunuz? Normalleşme çabaları
başlamış olsa da r skler ve bel rs zl ğ düşünürsek mot vasyonunuzu
kaybetmemek adına neler yapıyorsunuz?
Pandem İKSV’n n tüm yıla yayılan etk nl k takv m n epey etk led .
Mart ortasından t baren b rçok etk nl ğ m z ertelemek durumunda
kaldık. Önce İstanbul F lm Fest val ’n n san ayında
gerçekleşt remeyeceğ m z duyurarak ler b r tar he erteled k. Daha
sonra Salon İKSV ve İKSV Alt Kat’tak faal yetler durdurduk. Ardından
haz ran ayında gerçekleşt r lecek İstanbul Müz k Fest val ve temmuz
ayında gerçekleşt r lecek İstanbul Caz Fest val ’n n yıl ç nde ler b r
tar he ertelend ğ n duyurduk. Ardından yen öngörülerle yen
takv mler ç n çalışmaya başladık. Pandem sürec n n hem ben m ç
hem de çalışma arkadaşlarım ç n oldukça yoğun geçt ğ n
söyleyeb l r m. Tüm etk nl kler m z tekrar planlamak, bütçeler
yen den gözden geç rmek, yen dönem ç n önlemler üzer nde
çalışmak, r skler ve bel rs zl kler yorucu ve zorlu b r dönem
Sayfa 34
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

geç rmem ze sebep oldu. Bu süreçtek en büyük mot vasyonumuz
tekrar etk nl kler m zde b r araya geleb lmekt . Hâlâ da bu
mot vasyonla sonbahar dönem ç n çalışmalarımızı sürdürüyoruz.
Son olarak, önümüzdek dönemde İKSV’de neler n gerçekleşt ğ n
göreceğ m z düşünüyorsunuz? Özell kle pandem yle gel şen
d j talleşme, sanat dünyasına ve dolayısıyla İKSV’n n çalışmalarına
nasıl yansıyacak? Bu konudak öngörüler n z paylaşab l r m s n z?
Pandem sonrası süreçte hız kazanan d j talleşmeyle b rl kte sanatın
zley c yle buluşma yöntem , üret m ve tecrübe ed lme b ç mler
değ şt . Daha önce d j tal dünyayla bu denl ç çe olmayan büyük b r
k tle, bu alandak potans yeller keşfed yor. Bundan sonrak dönemde
kültür-sanat alanında d j tal platformların kullanımı mutlaka artacak.
Yakın dönemde b z de İKSV olarak d j tale ağırlık ver rken b r yandan
da zley c ler sanatçılarla ve eserlerle b r araya get reb leceğ m z
formüller üzer nde çalışmaya devam edeceğ z. Çünkü her ne kadar
ekonom k ve coğra sınırları kaldırmak g b bazı artıları olsa da d j tal
ortamda zled ğ m z b r konser h çb r zaman akust ğ , tar h , konumu,
yapısıyla öne çıkan b r mekanda tecrübe ed len, sanatçının enerj s n
zley c ye doğrudan aktarab ld ğ b r konser n yer n tutamayacak.
Ev m zde zled ğ m z b r lm; üzer nde büyük emekler harcanan her
karen n hakkını vererek, b r salon dolusu nsanla aynı h sler duyarak
zlenen b r lm n tadını vermeyecek. Ben m bu konudak öngörüm ve
umudum, b raz zaman gerekse ve bazı önlemlerle olsa da z ksel
olarak katıldığımız etk nl kler n y ne güçlü b r şek lde ger döneceğ .
Fakat bu, İKSV’n n pandem sonrası d j tal dönüşümü hız kesmeden
sürdürme planlarını etk lemeyecek. F z ksel etk nl kler n yanına
takv m m ze artık d j tal etk nl kler de eklenecek. Her k s n n de b r
arada yürüdüğü veya en azından düşünüldüğü b r gelecek b z bekl yor.
Sanatsal üret m n bu koşullara nasıl adapte olduğunu da hep beraber
göreceğ z. Tek steğ m çok renkl l kten korkmamak, uzaklaşmamak.
Gökkuşağının renkler n s yaha veya beyaza boyamaya kalkışmamak.
Çok katmanlı ve olab ld ğ nce renkl b r toplumda yaşıyoruz. 83
m lyonun ayrı ayrı hassas yetler n n olab leceğ n ve k msen n
hassas yet n n b r d ğer nden üstün olmadığını, hassas yetler m z n de
Sayfa 35
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

b zler g b bu toplumda barış ç nde yaşaması gerekt ğ n ve bunun
yollarını bulmamız gerekt ğ n düşünüyorum. Belk tekrar olacak ama,
şte bu nedenle de bağırmadan konuşmak, daha çok d nlemey
öğrenmek ve anlamaya çalışmak gerek yor.
Sayfa 36
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

KENDİNİ YÖNETMEK
İş ve Yalnızlık Salgını
Vivek Murthy
AĞUSTOS 2020
Bu makaleyi bugün 13 kişi okudu.
Ş rketler n ştek zole olma hal n azaltmak ç n aks yon almaları
gerek yor.
24 Ağustos 1992 tar h nde, sabahın erken saatler nde a lemle b rl kte
geç c sığınağımızdan çıktık ve şehr m z n, hatta hayatlarımızın sonsuza
dek değ şt ğ gerçeğ yle yüzleşt k. Andrew Kasırgası’nın Güney
Flor da’dak mahallem ze ş ddetl yağmur ve saatte yaklaşık 270
k lometre hızındak rüzgarlarla zarar vermes sebeb yle geçm ş b rkaç
Yardım
Sayfa 37
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

saat b r araya toplanarak geç rd k. Bütün araz etrafına dağılmış ev
kalıntılarına ve fırtına yüzünden den zden oldukça uzak yerlere t lm ş
ağaçlarda mahsur kalan den z canlılarına tanık olduk.
D ğer b nlerce nsan g b b z de fırtına ve arkasından gelen b rçok karanlık
günden yemek, su ve konfor sağlayan yabancılar sayes nde kurtulduk.
Andrew Kasırgası, bütün ülke toplanıp yardıma koştuğu ç n Güney
Flor da’da güçlü b r ağ ve topluluk oluşmasını sağladı. Ancak nsanlar
arasındak mesafe normal hayatlarımıza devam etmeye başladığımızda
yavaşça yen den kend n gösterd . Evler m ze, şler m ze, okullarımıza ve
hayatlarımıza ger döndük ve yen den b rb r m zden uzaklaştık.
Dünyada felaketler sebeb yle yerle b r olmuş d ğer b rçok yere
baktığımda trajed ler n b z ne sıklıkta b r araya get rd ğ n ve bu
bağlantının genell kle ne kadar geç c olduğunu düşünüyorum.
Bugünkü dünyamızda sosyal bağlantılar konusunda end şe duymamızın
geçerl b r sebeb var. Yalnızlık büyümeye devam eden b r sağlık salgını.
Uygarlık tar h nde çoğunlukla teknoloj k bağlantılar kurulan b r çağda
yaşıyoruz ama yalnızlık oranları 1980’lerden ber k katına çıkmış
durumda. Günümüzde, Amer ka’dak yet şk nler n yüzde 40’ından
fazlası yalnız h ssett ğ n bel rt yor ve araştırmalar gerçek oranın daha da
fazla olab leceğ n ler sürüyor. Bunlara ek olarak, hayatlarında yakın b r
sırdaşları olduğunu bel rten nsanların sayısı geçt ğ m z on yıllardan ber
g derek azalıyor. B rçok çalışan ve CEO’ların yarısı ş yer ndek roller nde
yalnız h ssett ğ n b ld r yor.
ABD Sağlık Bakanı olarak üstlend ğ m görev m süres nce yalnızlığın ülke
çapında her yaştan ve sosyoekonom k geçm şten nsanı nasıl etk led ğ ne
doğrudan tanık oldum. Şeh rde ve kırsal alanlarda yalnızlık h ss n n
acısını ha fletmek ç n ş ddete, uyuşturuculara ve çetelere başvuran
ortaokul ve l se öğrenc ler yle tanıştım. Çocuklarını aşırı doz
uyuşturucudan kaybeden ve bağımlılığa karşı yapılan tal hs z
damgalamalardan dolayı acılarıyla tek başlarına başa çıkma konusunda
mücadele veren anneler ve babalarla görüştüm. Ayrıca şler nde yalnız
h ssetmen n ve tükenmen n eş ğ nde olmanın nasıl olduğunu anlatan
fabr ka çalışanları, doktorlar, küçük şletme sah pler ve öğretmenlerle
tanıştım.
Sayfa 38
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Doktorluk yaptığım yıllarda gördüğüm en yaygın hastalık kalp hastalığı
veya d yabet değ l yalnızlıktı. Kron k ağrısından kurtulma steğ yle b rkaç
haftada b r hastanem ze gelen yaşlı adam aynı zamanda nsanlarla
bağlantı kurmak da st yordu: Yalnızlık çek yordu. Hasta olduğunda
b lg lend rmek ç n arayacak k mses olmayan, ler sev ye HIV le
mücadele eden orta yaşlı kadın da yalnızdı. Yalnızlığın sıklıkla kl n k
hastalıkların arka planında olduğunu, hastalıkların oluşmasına katkı
sağladığını ve hastaların, bunların üstes nden gelmeler n ve
y leşmeler n zorlaştırdığını buldum.
Bu s z şaşırtmayab l r. S z n veya tanıdığınız b r k ş n n yalnızlıkla
mücadele ed yor olması çok olasıdır. Bu, çok c dd b r soruna dönüşeb l r.
Yalnızlık ve zayıf sosyal bağlantılar, yaşam süres n günde 15 s gara
çmen n sebep olduğu kadar azaltmakla l şk l d r ve yaşam yaşam
süres n obez teden çok daha fazla etk ler. Ancak nsanlar arasındak
bağlantıları güçlend rmek ç n çabalarımız, tütün kullanımı veya
obez tey kontrol altına almak ç n ortaya koyduğumuz çabaların yanına
b le yaklaşmıyor. Yalnızlık aynı zamanda kard yovasküler hastalıklar,
demans, depresyon ve kaygı bozukluğuyla da bağlantılıdır. Yalnızlık şte
performansı düşürür, yaratıcılığı kısıtlar ve yönet msel yetk nl kler n akıl
yürütme ve karar alma g b d ğer gerekl l kler n zayıflatır. Yalnızlık
salgınına ac len d kkat vermeye başlamamız sağlığımız ve ş m z ç n
kaçınılmazdır.
Yalnızlığın nsan ve ekonom üzer ndek ş ddetl sonuçlarını anladığımız
zaman problem ele almanın k mler n sorumluluğu olduğunu
kararlaştırmalıyız. Devlet ve sağlık h zmetler s stem yalnızlığın
etk ler n anlamamızda, etk lenen k ş ler bel rlemede ve hang
müdahaleler n doğru olduğunu kararlaştırmada b ze yardımcı olacak
kr t k b r role sah pt r. Ancak yalnızlığı tamamen çözmek ç n nsanların
zamanlarının büyük b r kısmını harcadığı kurumların da katılımı gerek r:
A leler, okullar, sosyal organ zasyonlar ve ş yerler . Özell kle ş rketler
yalnızca çalışanlar, ortaklar ve müşter ler arasındak bağlantıları
güçlend rerek değ l aynı zamanda yalnızlığı ele almada d ğer
organ zasyonlara lham kaynağı olacak b r novasyon merkez g b h zmet
ederek değ ş m toplumsal düzeyde harekete geç recek güce sah pt r.
Sayfa 39
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Yalnızlığın Kökeni
Yalnızlık, yeters z sosyal bağlantılara sah p olduğunu h ssett ğ n z öznel
b r duygudur. Bu duygu neden geçt ğ m z on yıllarda artış gösterd ?
Bunun b r sebeb nsanların coğra olarak daha hareketl olması ve
böylece arkadaşlarından ve a leler nden ayrı yaşama olasılıklarının
artmasıdır. N tek m nüfus sayımları bu ver y toplamaya başladığından
ber daha önce h ç olmadığı kadar nsan, yalnız yaşadığını b ld r yor.
Evden çalışma ve bazı talepler üzer ne “esnek ekonom ” sözleşme
düzenlemeler g b yen çalışma modeller ş yerler nde esnekl k
oluşmasını sağladı ancak genell kle yüz yüze etk leş mler ve l şk lere
da r fırsatları azalttı. B r o ste çalışsanız b le bu anlamlı bağlantılar
kurmanızı garant lemez: İnsanlar ş arkadaşlarıyla dolu o slerde, hatta
açık ş yerler nde çalışıyor ama herkes nsanlarla bağlantı kurma
fırsatlarının az olduğu b r b lg sayar ekranına bakıyor veya görev odaklı
toplantılara katılıyor.
Happy hour’lar, kahve molaları, ek p oluşturma egzers zler ş arkadaşları
arasında bağlantı kurmak amacıyla tasarlanmıştır. Pek gerçekten
nsanların der n l şk ler kurmasına yardımcı olurlar mı? Ortalama olarak,
uyanık olduğumuz saatler a leler m zden çok ş arkadaşlarımızla
geç r yoruz. İş arkadaşlarımız nelere önem verd ğ m z b l yor mu?
Değerler m z anlıyorlar mı? Başarılarımızı ve acılarımızı paylaşıyorlar
mı?
Bunlar cevabı beklenmeyen sorular değ l: B yoloj k b r perspekt ften
bakıldığında sosyal varlıklar olmak üzere evr mleşt k. Güven ve
şb rl ğ ne dayalı l şk ler kurma becer m z uzun zaman önce sab t b r
bes n kaynağı elde etme ve yırtıcılar karşısında daha st krarlı b r koruma
sağlama şansımızı yükseltmede yardımcı oldu. Sosyal bağlantının değer
b nlerce yıl boyunca s n r s stem m ze öyle b r şled k , böyles koruyucu
b r gücün yokluğu vücudumuzda gerg nl k yaratır. Yalnızlık strese sebep
olur ve uzun sürel veya kron k stres öneml b r stres hormonu olan
kort zolün daha sık salgılanmasına yol açar. Bu ayrıca vücutta daha
yüksek sev yelerde enflamasyonla da bağlantılıdır. Bunlar kalp hastalığı,
d yabet, eklem hastalıkları, depresyon, obez te ve erken ölüm r sk n n
Sayfa 40
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

artışı olarak b ze ger döner. Kron k stres aynı zamanda beyn n zde karar
alma, planlama, duygusal düzenleme, anal z ve soyut düşünmey
yöneten prefrontal korteks n zedeler.
Bu sadece sağlığınızı olumsuz etk lemez, ayrıca şletme ç n de kötüdür.
Yönet m danışmanlığı ş rket Gallup’un araştırmacıları şte güçlü sosyal
bağlantılar kurmanın çalışanların şler ne bağlılık ve daha kal tel şler
ortaya koyma olasılıklarını artırdığını ve hastalanma veya sakatlanma
olasılıklarını azalttığını buldu. Güçlü sosyal bağlantılar olmadan
kazançlar kayıplara dönüşür. Bağlantı kurmak aynı zamanda dolaylı
olarak öz saygı ve öz yeterl ğ artırırken olumlu duygulara da r
deney m m z değ şt r r. Bu k etk de k ş y stresl durumlardan
koruyacak ve sağlığına olumlu yansıyacaktır. N tek m araştırmalar da
yüksek stresl şler olduğunu düşünen şç ler n çalıştığı ş rketler n düşük
stresl çalışanlara sah p ş rketlerden kayda değer derecede daha yüksek
sağlık harcamaları olduğunu keşfett .
B yoloj , ps koloj ve ş yerler ne da r anlayışımız ş rketler n sosyal
bağlantılar kurulmasını teşv k etmey stratej k b r öncel k hal ne
get rmeler n gerekt r yor. Daha bağlantılı b r şgücü ş rket n z
hastalıklara, sakatlıklara ve tükenm şl ğe karşı korurken daha yüksek
memnun yet, ver m ve bağlılık elde etme olasılığınızı artırır.
İşte Bağlantıları Pekiştirmek
Tecrübeler m sonucunda nsanların görevler yle ve çevreler yle bağlantılı
h ssett kler nde şler ne en çok katkıyı sağladıklarını keşfett m. Sağlık
Bakanlığı o s ndeyken b r d z bastırılmış halk sağlığı sorununun üzer ne
g deb lecek b r ek p oluşturmaya yöneld ğ m zde ek b m z hızla büyüdü.
Ek p üyeler y anlaşsa da kısa sürede her k ş n n ek be kattığı zeng n
hayat tecrübes n n tamamıyla farkında olmadığımız anlaşıldı.
Ek b m zde donanımlı b r kara kuvvetler hemş res , yıllarını hap shane
mahkumlarının tıbb bakımını sağlamakla geç ren b r kadın, başarılı b r
p yan st ve va z, Ol mp k düzeyde b r koşucu ve a leler nde bağımlılıkla
mücadele etm ş b rkaç ek p üyes bulunuyordu. Ün formalı h zmetler n
resm yet ve h yerarş s yle çalışıyor olsak b le ek b m b rb rler n daha
yakından tanımak konusunda oldukça stekl yd .
Sayfa 41
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Hep m z yakınlaştırmak ç n ek p üyeler nden haftalık personel
toplantıları sırasında beş dak kalığına res mler aracılığıyla kend ler yle
lg l b r şey paylaşmalarını sted ğ m z b r egzers z olan “İçer den B lg ”y
gel şt rd k. Sunum her b r m z ç n k m olduğumuzu daha çok
paylaşab leceğ m z; d nlemekse ş arkadaşlarımızı görülmek sted kler
şek lde fark edeb leceğ m z b r fırsattı.
Etk nl kten sonra etk çok hızlı görüldü. Bu toplantılar b r anda nsanların
hafta ç nde en çok bekled kler ana dönüştü ve herkes personel
toplantılarına katılma konusunda daha stekl yd . İnsanlar ş
arkadaşlarının h kayeler ne verd ğ çten tepk ler gördükten sonra ek p
tarafından daha çok değer gördüğünü h ssett . Tartışmalar sırasında
genell kle sess z olan ek p üyeler konuşmaya başladı. B rçok k ş
süregelen roller nden farklı görevler üstlenmeye başladı. İşte daha az
stresl görünüyorlardı. Ayrıca b rçok k ş bana, ş arkadaşlarına ve h zmet
ett kler göreve daha fazla bağlı h ssett kler n söyled .
U.S. Mar ne Corps’ta gururla h zmet verm ş b r ek p üyem z n b r İçer den
B lg ’s n hatırlıyorum. Orduda yaşadığı deney mlerden bahsetmes n
bekl yordum. Bunun yer ne babasıyla arasındak karmaşık l şk den ve
torununun müz kal yeteneğ nde nasıl babasının ruhunun yaşadığını
göreb ld ğ nden bahsetm şt . Annes n b r kahraman olarak tanımlamış ve
b r zorluk yaşadığında yüzünü hatırlamanın şüpheler n güce
dönüştürdüğünü paylaşmıştı. Konuştukça gözler parıldıyordu. O anda
onunla der n b r bağlantı kurduğumuzu h ssett m, dürüstlüğünden
es nlend m ve bunu kend l şk ler me yansıtmam gerekt ğ n düşündüm.
Daha önceden yakın olsak b le aramızdak l şk o günden sonra çok daha
güçlenm şt .
O s m n yaptıklarını, yalnızlığın çözümü olarak değ l ancak küçük
adımların değ ş m yaratab leceğ n n b r kanıtı olarak paylaştım. Ayrıca
bunun g b küçük eylemler hem b z m hem de ekonom m z n sağlığını
y leşt rmek ç n hayat önem taşır.
Bağlantı Kurmak
Sayfa 42
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Sağlığımızı ve ş rketler m z n sağlığını öncel k hal ne get receksek ş
yerler n n sosyal bağlantılar kurmak ç n en öneml yerlerden b r
olduğunu b l yoruz. Ayrıca gerçek b r ek p oluşturma etk nl ğ n organ ze
etmek ç n b r ş arkadaşıyla kahve çmeye g tmek veya su seb l n n
yanında nsanlarla Game of Thrones hakkında sohbet etmek yeterl ym ş
g b görünse de çalışanların ş yer ndek ve ş yer dışındak özgün
farklılıklarını ve deney mler n kabul edecek b r ortam yaratmak
gerekl d r. İşte sağlıklı ve ver ml l şk ler kurmanıza yardımcı olmak
amacıyla tasarlanmış beş adım:
İş yer nde güncel bağlantı durumlarını değerlend r n. Güçlü sosyal
bağlantılar sadece b r n n sah p olduğu arkadaş ve a le üyes sayısıyla
lg l değ ld r; daha kr t k olan bu bağlantıların kal tes d r. Çevren zde
b rçok nsan ve L nkedln veya Facebook’ta b nlerce bağlantınız olup hâlâ
yalnız olab l rs n z. Tam ters ne, etk leş mde bulunduğunuz b r avuç
nsan varken oldukça bağlantılı da h ssedeb l rs n z.
Organ zasyonunuzdak l şk ler n kal tes n değerlend rmek ç n gözden
geç rmen z gereken b rkaç soru: Çalışanlar ş arkadaşlarının gerçekten
onlara değer verd ğ n ve onları sevd ğ n h ssed yor mu? Kurumlarının
nezaket dağıtmayı ve almayı destekleyen b r kültürü olduğuna
nanıyorlar mı? İş arkadaşlarıyla l şk ler n n daha çok sevg ye m yoksa
korkuya mı dayalı olduğunu söylerler?
Kal tel l şk lere da r anlayış oluşturun. Güçlü sosyal bağlantılar,
paylaşılan anlamlı deney mlerle ve her b rey n verd ğ ve aldığı, k taraf
ç n de faydalı k l l şk lerle tanımlanır. Kal tel l şk ler sevg temell
olmalıdır ve özünü nezaket, şefkat ve cömertl k oluşturmalıdır. Buna
benzer olumlu duygulara “fazla yumuşak” olarak bakmak, hatta bu
duyguları eleşt r yapmayı zorlaştıran ve zor kararlar almaya engel olan
b r yük olarak görmek g b b r eğ l m vardır. Ancak araştırmalar olumlu
duyguların performansı ve yılmazlığı artırdığını göster yor. Çalışanlarınız
ve ş arkadaşlarınıza şte görmek sted ğ n z l şk şekl ve hang
eylemler n böyle l şk ler gel şt rd ğ konusunda (örneğ n cömertl k) açık
olun.
Sayfa 43
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Sosyal bağlantıları güçlend rmey organ zasyonunuzda stratej k b r
öncel k hal ne get r n. Bağlantıyı destekleyen b r kültürü modellemek ve
tasarlamak d ğer programlardan daha kr t kt r. Organ zasyonun bütün
sev yeler nden, özell kle de l derl k ek b nden katılım ve destek
gerekt r r. B r organ zasyonda d ğer ek p üyeler yle güçlü bağlantılar
kurmaya yatırım yapan kıdeml b r üye, özell kle de l derler bu hassas
noktaları zayıflık olarak görmey p b r güç kaynağı olab lecekler n
göstermekte stekl lerse güçlü b r örnek oluşturab l r. Kurumunuzdak
kültürün ve pol t kaların güven l r l şk ler n gel ş m n destekley p
desteklemed ğ n kend n ze sorun.
İş arkadaşlarınızı let ş m kurup başkalarına yardım etme ve tekl f
ed ld ğ nde yardımı kabul etme konusunda teşv k ed n. Yalnız
h ssederken başkalarına yardım etmek mantık dışı gelse de başkalarına
yardım etmey yaygınlaştırmak ve kend n ze yardımı kabul etme zn
vermek k taraf ç n de faydalı b r bağlantı oluşturmaya yardımcı olur.
Uzmanlık eğ t m m sırasında b r gece geç b r saatte hareketl b r yoğun
bakım ün tes yle lg len rken ş arkadaşlarımdan b r ben durdurdu ve
kr t k durumdak çok sayıda hastanın çer ye akın etmes üzer ne bana
yardım etmey tekl f ett . Cömertl ğ sayes nde kan dolaşımı enfeks yonu
olan hastalara özel sondaları hızlı b r şek lde yerleşt reb ld k ve onlara
çabucak hayatlarını kurtaracak ant b yot kler verd k. O gece yalnızca b r
saat b rl kte çalıştık ama kurduğumuz bağlantı yıllarca devam ett .
Yardım etmek ve almak b rb r m zle kurduğumuz bağlantılarda
deney mlemen n en gerçek yollardan b r d r.
İş arkadaşlarınızın k ş sel hayatını öğrenmek ç n fırsatlar yaratın.
Güven l r sosyal bağlantıların gel şme olasılığı nsanlar anne ve baba,
erkek ve kız evlat, ş dışında tutkuları olan b reyler, end şel vatandaşlar
ve toplum üyeler olarak, yan tam b r b rey olarak anlaşılır ve takd r
ed l r h ssett kler nde daha yüksekt r. Organ zasyondak herkes resm b r
toplanma veya öğle tat l nde resm olmayan b r konuşma olsa da
paylaşım ç n alan yaratma gücüne sah pt r.
Birbirini İyileştirme
Sayfa 44
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL

Yalnızlığı düşündüğümde ç hastalıklar tıp programımın lk günü aklıma
gel r. B r öğret m üyes , sevd ğ m z nsanları aramamızı ve yıl ç nde
b zden çok haber alamayacaklarını söylemem z önerm şt . Tıp
öğrenc ler olarak uzmanlık eğ t m n n zorluklarını duymuştuk: Acımasız
saatler, yorucu b r ş yoğunluğu ve ez c b r zolasyon. O sabah en
güvend ğ m z sosyal l şk lerden uzaklaşma kr cesaret kırıcı
h ssett rm şt .
O üç yıl yalnızlıkla lg l lk korkularıma rağmen hayatımın en y yılları
oldu. Çalışma saatler ve yoğunluk, ded kler kadar vardı. Tahm n
ed ld ğ üzere, arkadaşlarla let ş mde kalmak çok zordu. Ancak zamanla
hastanedek ş arkadaşlarımla zeng n ve tatm n ed c l şk ler gel şt rd m.
İşe gelmek arkadaşlarımla vak t geç rmek g b h ssett rmeye başladı.
Duygusal, entelektüel ve z ksel sınırlarımızın test ed ld ğ b rçok zor
zaman yaşadık: Zor b r vefat konuşmasını dare etmek, kr t k b r hastanın
anlaşılması zor enfeks yon kaynağını bulmaya çalışmak veya yalnızca
kend b tk nl ğ n ze karşı gelmek. Ancak ş arkadaşlarımla bağlarım
zorlukları ha flett ve olası zorluklardan sıyrılmamı sağladı. Bu bağlar
daha fazla şey yapmamı, daha fazla vermem , daha fazla takd r etmem
ve b nlerce hasta ç n daha y b r doktor olmamı sağladı. Yıllar sonra
bugün, bu l şk ler n daha der n b r y leşme sağlayıp sağlamadığını
merak ed yorum; ben yalnızca y b r doktor değ l daha y b r ş arkadaşı
ve l der de yapıp yapmadığını.
Dünya yalnızlık salgınıyla mücadele ed yor. Güçlü ve gerçek sosyal
bağlantılar kuramazsak ş yerler nde ve toplumda b rb r m zden koparak
parçalanmaya devam edeceğ z ve kend m z aşan büyük zorlukları
yenmek ç n b r araya gelmek yer ne köşeler m ze çek l p öfkel , hasta ve
yalnız kalacağız. Güçlü ş rketler n ve güçlü toplumların temel olan ve
hep m z ç n daha y b r sağlık ve refah sağlayan bağlantıları kurmak ç n
ş md harekete geçmel y z.
Sayfa 45
OCEANMEC
ENERGY /
INTERNATIONAL