hbr-eylul-2020-makaleleri

Sayfa 1
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

LİDERLİK VE İNSANLARI YÖNETMEK
“Tek B r Başarı Reçetes Yok”
EYLÜL 2020
Un versum tarafından bu yıl sek z nc s yapılan ve gençler n şverenlerden beklent ler n ,
şverenlere bakışını, ş dünyasını yorumlayışını konu alan araştırmaya göre Koç Hold ng,
öncek yıllarda olduğu g b bu yıl da çok çeş tl alanlardan öğrenc ler n ve genç
profesyoneller n en çek c bulduğu kurum oldu. HBR Türk ye olarak Koç Hold ng İnsan
Kaynakları D rektörü Özgür Burak Akkol le bu başarının ardında yatan nedenler konuştuk.
HBR: Bu st krarı nasıl koruyorsunuz?
Akkol: Koç Topluluğu olarak farklı sektörlerde ve dünyanın neredeyse tüm kıtalarında
operasyonlarımız var. Ne mutlu k , topluluğumuzun uzun vadel planlarının kalb nde de
çalışma arkadaşlarımız yer alıyor. B z de Koç Topluluğu’nun kuruluşunda var olan bu bakış
açısıyla yoğun rekabette fark yaratacak nsan kaynağı stratej ler uyguluyor, küresel l derler
yet şt rme hedef yle çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Eş tl kç uygulamaları merkeze alıyor,
çalışma arkadaşlarımızın deney m n uçtan uca y leşt recek yen l kç uygulamaları hayata
geç r yoruz.
Sayfa 2
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

Bu kapsamda Koç Topluluğu’nun kültürel dönüşümünü destekleyen ve yen nes l çalışma
modeller yle uyumlu pek çok projey hayata geç rd k. Bugüne kadar staj süreçler nden şe
alım deney m ne, rotasyon ve performans yönet m nden eğ t m ve gel ş m olanaklarına kadar
tüm süreçler m z çalışan deney m n gel şt rme odağıyla yen den tasarladık. Dünyada ve
Türk ye’de b rçok lk Koç Topluluğu’nda çalışma arkadaşlarımıza sunuyoruz ve bunu da
st krarlı b r şek lde, ekonom k koşullardan bağımsız olarak her dönem tekrarlıyoruz. En
öneml farkımızın bu st krar ve uzun döneml bakış açısı olduğunu düşünüyorum. Tüm bu
çabalarımızın çalışma arkadaşlarımızda karşılık bulmasının yanı sıra, b z gerek
Türk ye’dek l stelerde gerekse global düzeyde hazırlanan “Dünyanın En İy İşverenler "
araştırmasında z rveye taşımasının gururunu yaşıyoruz.
Gençlere ulaşmak ve Koç Hold ng’ anlatmak ç n ne g b çalışmalar hayata geç rd n z?
B lg ye er ş m n bu denl kolaylaştığı günümüzde artık esk yöntemlerle yapılan
organ zasyonlar aynı etk y yaratmıyor. Gençler n d kkat n çekmek ve onlara ulaşmak ç n
doğru let ş m kanallarını kullanmak daha da öneml hale geld . Aynı zamanda onlara bu
süreçte değer katmak ve gel ş mler ne katkıda bulunmak gerek yor. B z de hem
Topluluğumuzu daha y tanıtmak hem de gençlere gel ş m fırsatları sunmak adına nsan
kaynakları uygulamalarımızı d j tal mecralar üzer nden tutarlı ve sürekl b r şek lde gençlerle
buluşturuyoruz.
Bu doğrultuda geçt ğ m z Mayıs ayında yen dönem n d nam kler n göz önüne alarak tüm
topluluk ş rketler m z n yaz ve güz dönem staj programlarını onl ne platforma taşıdık. Onl ne
staj uygulamasıyla beraber bu yıl lk kez düzenled ğ m z D j tal Kar yer Buluşmaları’nda
öğrenc arkadaşlarımıza enerj , otomot v, tur zm, gıda, perakende ve sağlık alanlarının da
dah l olduğu 10’dan fazla sektörde faal yet gösteren 29 Koç ş rket nden yönet c lerle b re b r
onl ne görüşme ve tanışma fırsatı sunduk. Gençler n Koç Topluluğu ş rketler ne da r merak
ett ğ soruları yanıtladığımız ve onl ne staj lanlarımıza yer verd ğ m z d j tal etk nl kte b r
günde 30 b nden fazla staj başvurusu aldık. D ğer yandan, 12 b nden fazla eğ t m çer ğ n
bünyes nde barındıran onl ne eğ t m platformumuz Koç Akadem ’y pandem dönem nde tüm
Türk ye’n n kullanımına açtık. Yıl sonuna kadar açık tutmayı planladığımız bu platform
sayes nde genç yetenekler ş hayatına ve b reysel gel ş me yönel k onl ne eğ t mler ücrets z
olarak alab l yor.
Tüm bunların yanında, genç kuşağın lg s n çekeb leceğ m z, onlara er şeb leceğ m z en
kr t k mecra olan sosyal medyayı akt f şek lde kullanıyoruz. Tüm nsan kaynakları
uygulamalarımızı ve hayata geç rd ğ m z yen projeler kreat f çer klerle destekley p sosyal
Sayfa 3
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

medya kanallarımızı da kullanarak ün vers te öğrenc ler ve genç profesyoneller le
buluşturuyoruz.
Yetenekl şgücünü çekmek ç n nasıl b r stratej n z var? S zce Koç Hold ng’ n t barı ve
sosyal fayda odaklı yaklaşımı yeteneğ çekmekte rol oynuyor mu?
Yetenekl şgücü ç n çek c b r şveren olmak pek çok faktörün b r araya gelmes yle
gerçekleş yor; bu alanda da tek b r başarı reçetes yok. Koç Topluluğu olarak neredeyse 100
yıldır varlığımızı sürdürüyoruz. Kökler n geçm şten alan değerler m z uygulamaya devam
ederken b r yandan da zamanın ruhuna ayak uydurmayı başaran b r topluluğuz. Yen l kç
düşünen, b rey n ve toplumun gel ş m ne önem veren, fırsatlar sunan, novasyonu her zaman
odağında tutan, yarattığı değerler n sürdürüleb l rl ğ n kanıtlamış b r şveren z.
Her alanda olduğu g b nsan kaynakları alanında da yen l kç ve öncü uygulamaları hayata
geç r yoruz. Bu doğrultuda Koç Hold ng İnsan Kaynakları olarak beş yıl önce v zyonumuzu
yen den tanımlayarak daha stratej k, esnek, proakt f ve hızlı aks yon alan b r yapı
oluşturduk. En yetk n nsan gücünü topluluğumuza çekmek ve st hdam etmek, çalışma
arkadaşlarımızın yetenekler n , gücünü ve yaratıcılığını azam şek lde ortaya çıkaracak
kl m oluşturmak, ver ml l kler n artırmak, gel şmeler ne mkan tanımak; şb rl ğ n n, çev k
yönet m n ve dayanışmanın esas olduğu b r çalışma ortamı yaratmak Koç Topluluğu’nu bu
yolculukta öne çıkardı d ye düşünüyorum.
Araştırmanın sonuçlarına göre b rkaç yıldır ş hayatında olan genç profesyoneller de Koç
Hold ng’ yıllardır en çek c şveren olarak görüyor. Bu anlamda yeteneğ elde tutma
konusunda nasıl çalışmalar yapıyorsunuz?
Çalışma arkadaşlarımızın sürekl gel ş m n desteklemek ve deney mler n y leşt rmek
öncel kl konularımızın başında gel yor. Bu kapsamda pek çok yen l kç uygulamayı devreye
aldık.
Her yıl 2,5 m lyonun üzer nde ş başvurusu alıyoruz. Öncel ğ m z topluluğumuzun
ht yaçlarına en uygun ve en y yetenekler bünyem ze kazandırmak. Bu kapsamda şe alım
süreçler m z deney m bakış açısıyla yen led k. D ğer yandan, çalışma arkadaşlarımızın
topluluk ç ndek gel ş m fırsatlarına er ş m konusunda “Rotasyon” projes n devreye aldık.
Bu projeyle b rl kte çalışma arkadaşlarımıza 40’tan fazla ülkede, 10’dan fazla sektörde,
100’den fazla ş rkette deney m kazanma ve yetenekler n gel şt rme fırsatını sunuyoruz.
Sayfa 4
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

Günümüzde en kr t k unsurlardan b r sürekl değ ş me adapte olab lmek. B z de sunduğumuz
farklı eğ t m olanaklarıyla çalışma arkadaşlarımızı k ş sel gel ş m hedefler n yakalamaları
konusunda destekl yoruz. Global şb rl kler m z ve d j tal teknoloj ler aracılığıyla eğ t m ve
gel ş m uygulamalarımızda eş t ve kapsayıcı olanaklar sunuyoruz. Yaşam boyu gel ş m
anlayışıyla ele aldığımız eğ t m ve gel ş m programlarımızda Harvard Bus ness School,
McK nsey, Udac ty, Koç Ün vers tes ve Columb a Bus ness School g b dünyanın en y
eğ t m kurumlarıyla şb rl kler yapıyoruz. Bununla b rl kte, günümüz ş dünyası h yerarş k
yapılardan, yukarıdan aşağıya yönet len departmanlardan uzaklaşıyor. B z de h yerarş y
azaltma ve hızlı karar alma yönünde çev k yaklaşımlar altındak prat kler m z tüm ş
alanlarına yaydığımız kültürel b r dönüşüm sürec nden geç yoruz. Bu sayede çalışma
arkadaşlarımız mevcut roller n n yanı sıra farklı sektör ve ş rketlerdek projelerde dönemsel
olarak yer alab l yor ve kend ler n gel şt rme şansı yakalıyor.
Sadece ş yaşamındak değ l sosyal yaşamdak deney m de y leşt ren kapsayıcı
uygulamaları aynı sev yede önems yoruz. Türk ye’n n en büyük ve en kapsamlı kurumsal
sadakat platformu olarak Koçlulara özel ayrıcalıklar sunan KoçA lem’den tüm çalışma
arkadaşlarımız ve a leler eş t şek lde faydalanab l yor. Ayrıca toplumun her kes m nde spor
ve sağlıklı yaşam faal yetler n n yaygınlaştırılmasını hedefleyen Koç Topluluğu Spor Kulübü
çatısı altında Koçlulara özel sport f organ zasyonlar, branş okulları ve eğ t mler düzenl yoruz.
Of s-saha, mevk , unvan, yaş, deney m fark etmeks z n tüm çalışma arkadaşlarımız bu
uygulamalardan eş t b r şek lde faydalanab l yor.
Özetle, genç arkadaşlarımızın farklı ş rketlerde tecrübe ed nmes nden daha erken yaşlarda
yönet c olmasına mkan veren uygulamalara, dünyanın en değerl eğ t m kurumlarından
st fade etmeler nden daha çev k ortamda çalışmalarına, daha sağlıklı beslenmeler nden
spor olanaklarına kadar tüm deney mler n kapsamlı şek lde tasarlıyor, düşünüyor ve b ze
verd kler ger b ld r mler çerçeves nde bu uygulamaları gel şt r yoruz.
Önümüzdek dönemde yetenekl şgücünün terc hler n n nasıl değ şeceğ n düşüyorsunuz?
Bu değ ş me hazırlanmak, l stede l derl ğ korumak ç n ne g b çalışmalar yapıyorsunuz?
Gençler n ş hayatından beklent ler çok değ şt ve hızla da değ şmeye devam ed yor. Aynı
yerde uzun süre çalışmak stem yor, önce b r yerde başlayıp daha sonra başka b r lokasyon
veya fonks yonda farklı tecrübeler ed nmey , b rkaç yıl sonra y ne yer değ şt rmey ve farklı
görevlerde bulunmayı st yorlar. Yan rotasyon ve farklı deney mler bekl yor; esnek
çalışab leceğ farklı modeller n, projeler n çer s nde yer almak, yılda b r ya da k kez değ l,
her gün ger b ld r m almak st yorlar.
Sayfa 5
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

İş dünyası da bu doğrultuda hem teknoloj k gel şmelerle hem de çalışma hayatına başlayan
yen kuşakların yen l kç bakış açılarıyla değ ş me uğruyor. İş hayatı hızla özgürleş yor; artık
ev m zden, en sevd ğ m z kafeden, b r tat l beldes nden veya dünyanın en ücra köşes nden
b le şler m z kolayca yapab l yoruz. Bu doğrultuda çalışma arkadaşlarımızın sağlıklı b r ş-
yaşam entegrasyonunu gerçekleşt rmeler ne katkı sağlayacak nsan kaynakları
uygulamalarına öncel k ver yoruz.
Çalışma arkadaşlarımız ç n daha d nam k, esnek ve çev k ş ortamları yaratmak üzere
“geleceğ n esnek çalışma modeller ” üzer nde çalışmalarımızı hızlandırdık. İlk aşama olarak,
koronav rüs salgını sürec nde küresel ş dünyasının öne çıkan gündem maddeler nden b r
hal ne gelen uzaktan çalışma yöntem n bankadan raf ner ye, dayanıklı tüket mden otomot ve
kadar uzanan 10’dan fazla sektörde görev yapan 35 b n of s çalışanımız ç n salgın
sonrasındak dönemde de geçerl olacak şek lde kalıcı hale get rd k.
Yen nes l esnek çalışma modeller ne geç ş planımızın lerleyen aşamalarındak projeler yse
tüm Koç Topluluğu ş rketler n kapsayacak şek lde adım adım planladık. Önümüzdek
süreçte çalışma arkadaşlarımız hang Koç Topluluğu ş rket nde çalıştığından bağımsız,
d led ğ ş rket m z n of s n kullanab lecek. Uzmanlığa ve steğe bağlı olacak şek lde aynı
anda b rden fazla Koç ş rket n n projes nde görev alma fırsatına kadar b rçok yen esnek
çalışma model n hayata geç rmek üzere p lot çalışmalarımıza başladık. Yen l kç
uygulamalarımız sayes nde çalışan bağlılığının daha da artacağına, çalışma
arkadaşlarımızın daha mutlu ve daha ver ml olacaklarına nanıyoruz.
15 yıldır kullandığımız performans s stem n bu yıl değ şt r yoruz. Tüm genç yönet c ve
l derler m ze çev k çalışma eğ t m ve gel ş m sürec tasarlıyoruz. Tüm projeler m zde çalışma
arkadaşlarımızın ve b lhassa gençler n görüşler n alab lmek ç n kom teler, ger b ld r m
ek pler , tasarım ek pler kuruyoruz. Kadın-erkek, kıdeml -kıdems z, of s çalışanı-saha
çalışanı, beşer ve sosyal konular da dah l olmak üzere her türlü alanda eş tl ğe ayrıca önem
ver yoruz. Tüm bunları Koç Topluluğu’nun DNA’sında yer alan değerlerle b rleşt rd ğ m zde
geleceğe da r oldukça üm tl y z.
Sayfa 6
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

PSİKOLOJİ
B ze Yardımcı Olab lecek
B lg lerden Kasıtlı B ç mde
Kaçınıyoruz
Thomas Stackpole
EYLÜL 2020
Northwestern Un vers ty’den Em ly Ho ve k araştırmacı arkadaşı, 2 b n 300’den fazla anket
katılımcısına kend ler ç n faydalı olab lecek çeş tl b lg ler öğrenmek stey p
stemeyecekler n sordu. Bu b lg ler n ç nde görevdeşler yle karşılaştırıldığında emekl l k
hesaplarının nasıl göründüğü, d nley c ler n yakın b r zamanda d nled kler b r konuşma
hakkındak düşünceler ve ş arkadaşlarının güçlü ve zayıf yanlarını nasıl değerlend rd kler
g b konular yer alıyordu. Araştırmacılar, yanıt verenler n ortalama yüzde 32’s n n
öğrenmemey terc h ett ğ n gördü. Sonuç:
B ze Yardımcı Olab lecek B lg lerden Kasıtlı B ç mde Kaçınıyoruz
Profesör Ho, Tez n Savun
Ho: Yaygın nanışa göre nsanlar faydalanab lecekler b lg ler öğrenmek ç n stekl olmalıdır.
Bu, pazarlamanın ve halk sağlığına da r mesajların arkasındak ana düşünced r. Ancak
farklı b rçok senaryoda yüzde 15 la yüzde 50’den fazla nsanın onlara sunduğumuz b lg ler
reddett ğ ne ulaştık. Bu çalışma, sözü geçen olgunun geçerl l ğ n b rçok farklı bağlamda
ncelemek ç n yapılan lk araştırma. B z, bu konunun kr t k olduğunu ortaya koyduk. Etrafını
görmezden gelen nsanlar sadece b r- k k ş den baret değ l.
HBR: Bu b lg türler tam olarak hang ler ? Ortak yazarlarım olan, Harvard Un vers ty’den
Dav d Hagmann ve Carneg e Mellon Un vers ty’den George Loewenste n le üç alan seçt k:
Sağlık, f nans ve k ş ler arası konular. İnsanlara eğer eller nde olsaydı yaşam süreler n , şte
ne kadar zamanı boş geç rd kler n , d ğerler ne kıyasla emekl l k b r k mler n n ne durumda
olduğunu, güçlü ve zayıf yönler ne da r ger b ld r m almayı ve başka konuları öğrenmek
stey p stemed kler n sorduk. İnsanların her gün mücadele ett ğ kararlarla lg l büyük,
Sayfa 7
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

kapsamlı b r araştırma yürütmey hedefled k. B rçok nsan doktora g d yor. Herkes para
hakkında düşünüyor. B z de nsanların b lg ed nmek sted ğ ve kend ler n ger çekt ğ
durumları daha y anlamak sted k.
O zaman bulgularınız b lg almaktan kaçınan nsan türü ve sayısından çok nsanların
öğrenmekten kaçındığı b lg türler ve m ktarıyla mı lg l ? Evet, doğru. B lg den kaçınmak
yaygın b r davranış ama aynı zamanda bağlama dayalı olarak değ şeb l yor. Ortalama
yaşam süres n öğrenmek stemeyen nsanların bazıları emekl l k portföyünün nasıl
olduğunu öğrenmek steyeb l yor veya tam ters de gerçekleşeb l yor.
İnsanların hang durumlarda onlara yardımcı olab lecek b lg lerden kaçınma olasılıkları daha
yüksekt ? Etk l b r d ğer faktör de algılanan müdahale edeb lme sev yes . Önceden
yaptığımız b r araştırmada nsanların kend ler ne sunulan b lg doğrultusunda harekete
geçme şansları yoksa öğrenmeye daha az stekl olduklarını bulduk. Y ne de tekn k olarak
her b lg faydalı olab l r ve öğrenmekten kaçınırsanız fayda sağlayıp sağlamayacağını
b lemezs n z. B rçok nsan “Kötü b r teşh s konulursa bu konuda b r şey yapamam” d yor ve
b lmemey terc h ed yor. Belk de gerçekten hasta olmanız konusunda b r şey yapamazsınız.
Ancak b r teşh s sayes nde gelecek hayatınızı planlama konusunda b r şeyler yapab l rs n z.
Araştırmada b lg n n kötü olacağına da r b r garant ver lmed , bu yalnızca b r ht mald , değ l
m ? Evet, doğru. Sonuç her yöne çek leb l rd ve öncel kl olarak k ş n n yorumlamasına göre
değ ş kl k gösterecekt . Böylece sonuçlar nsanların kayıptan kaçınma steğ nden dolayı
as metr k olmayacaktı. Ancak r sk almaya daha açık nsanların b lg elde etme olasılığının
daha yüksek olduğunu keşfett k, tıpkı bugüne gelecekten daha fazla odaklanmayanların
olduğu g b .
K mler n b lg y daha çok sted ğ ve k mler n b lg den daha çok kaçındığı konusunda
herhang b r farklılık gördünüz mü? Şaşırtıcı b r şek lde, bulduğumuz demograf k farklar çok
azdı. Son çalışmamızda erkekler n kadınlardan az b r farkla daha fazla b lg ye yöneld ğ n
bulduk ama bu gerçekten de çok küçük b r orandı. Fakat gördük k , bu konuda k ş l k
kes nl kle rol oynuyor. Karşıt görüşler daha çok merak ve kabul eden k ş ler n b lg y daha
sık sted ğ ne ulaştık. Aynı şek lde entelektüel b r meşgul yete daha çok ht yaç duyan
nsanlar da bu kategor deyd . Ancak y ne de bunlar, b lg den kaçınmanın bel rl özell klerden
baret olmadığını gösteren küçük bağlardı. Her şey hâlâ b z m kend yorumlamamızda
b t yor.
Sayfa 8
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

Bu araştırmaya yalnızca Amer kalıları dah l ett n z. Aynı bulguları d ğer ülkelerde ve
kültürlerde de elde edeb leceğ n z düşünüyor musunuz? B lg den kaçınmanın büyük
olasılıkla genelleşt r leb leceğ n düşünüyorum. Bu seç mlerde Amer kalılara özgü herhang
b r özell ğ n rol oynadığını düşünmüyorum. Y ne de b reysel ve kolekt v st kültürler arasında
b r farklılık bulunması olası. Kolekt v st kültürlerdek nsanlar b lg elde etmen n
çevreler ndek d ğer nsanlara da yardım ett ğ n h ssederse öğrenmeye daha stekl
olab l rler.
Bu yazıyı okuyan ve çalışanlarının çoğu zaman faydalı b lg lerden kaçındığını fark eden
yönet c lere nasıl tavs yeler ver rs n z? İlk olarak, b l nçl b lg s zl ğ n s z de dah l hayatın her
yer nde olduğunu fark etmel s n z. Örneğ n, Facebook’ta gez nmek g b şte boşa harcanan
zamanlarla lg l b r soru sorduğumuzda beş k ş den k s , yan nsanların yüzde 40’ı cevabı
öğrenmek stemed ğ n bel rtt . Beş k ş den b r ş arkadaşlarının kend güçlü ve zayıf
yanlarını nasıl değerlend rd ğ n öğrenmek stemed . Bunlar, özell kle de ek p çalışmasına
dayalı çalışan ş rketler ç n sorun yaratacak sonuçlar! L derlere b r soru: 360 derece
performans değerlend rmeler , çalışanlarınızın yüzde 20’s okumadığında ne kadar fayda
sağlar? Bel rl ger b ld r m mekan zmalarınızın olması şler n tamamlandığını göstermez.
Yapıcı eleşt r ler n let ş m ç n başka yollar da düşünmek steyeb l rs n z.
İşte çoğunluğun b lg elde etmek sted ğ alanlar var mıydı? “Yer n z n ne kadar doldurulab l r
olduğunu öğrenmek ster m s n z?” g b b r soru sorarak otomasyona baktık. İnsanların
yalnızca yüzde 15’ cevabı öğrenmek stemed . Buradan anlaşıldığı üzere nsanlar öz
saygılarını zedeleme ht mal olan b lg lerden kaçınıyor: İşte ne kadar zaman kaybett ğ m
veya ş arkadaşlarımın ben m hakkımda gerçekten ne düşündüğünü b lmek stem yorum.
Ancak konu önümüzdek yıllarda şler n kaybetme olasılıkları g b b r sonuca bağlanan
şeyler olduğunda nsanlar kend ler n buna hazırlayab lmek amacıyla öğrenmeye stekl
oluyor. Burada kr t k b r eş k bulunuyor ancak tam olarak nerede olduğunu b lm yoruz.
Yaratacağı acı h ss , get receğ yardımdan ağır bastığı ç n faydalı olab lecek ama kötü
h ssetmeye yol açacak b lg lerden kaçınmak bazen anlamlı gelm yor mu? Teor de buna
subjekt f esenl k den r. Subjekt f esenl k “hazsal g der” n zden (hedon c cost) veya b lg y
b lmen n b r şey daha az zevkl yaptığı ölçüden etk len r. Buna oldukça somut b r örnek
verel m: Düşük ücret aldığınızı öğrenmek s z , bu b lg y daha y b r maaş almak veya farklı
b r şe g rmek ç n kullanarak el n zde tutab leceğ n z aylık 800 dolardan vazgeçmek
steyecek kadar üzüyor ve memnun yets z m bırakıyor? B rçok nsan büyük ht malle bu
şek lde düşünmüyor ancak belk de duruma bu yönden bakmalılar.
Sayfa 9
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

Tüm bunları b lmek, s z n ver toplama şekl n z değ şt rd m ? İnançlarımı veya egomu
korumak ç n b r şey stems zce göz ardı ett ğ m zamanların kes nl kle daha çok farkında
olmamı sağladı. Bunu yapmak ve belk daha sonra daha y kararlar almak arasında b r
ödünleş m olduğunu fark etmeme yardımcı oldu.
Kend çalışmalarımdan b r örnek vereb l r m: Da ma çok yazarım ancak uzun b r süre
boyunca sözcük sayısına karşı koyuyordum. Bunun her gün ne kadar ş yaptığımın b r
gösterges olmasını stem yordum. Daha sonra ver ler n daha çok yazmam gerekt ğ
gerçeğ n yüzüme vuracağından korktuğumu fark ett m. Böylece şu şek lde düşündüm:
“Pek , bu ben ger de tutan tek şeyse ve bu b lg n n el mde olması günde fazladan 500
kel me yazmama yardımcı olacaksa kaçmayı bırakmam gerek r.” B lg özgürlüktür!
Sayfa 10
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

İLETİŞİM
Çalışanlar Yönet c ler yle
İl şk ler nde Hayal Kırıklığı
Yaşıyorsa Ş rketler Ne
Yapmalı?
EYLÜL 2020
Yaşamın her alanında olduğu g b ş ortamında da kend m z d ğer nsanlarla, özell kle de
yakın çevrem zdek benzerler m zle karşılaştırma eğ l m ndey z. Bu eğ l m, sonuçlardan
memnun yet m z n ney elde ett ğ m zden daha çok k me göre ney elde ett ğ m ze bağlı
olmasına yol açıyor.
Araştırmalara göre, çalışanların doğrudan bağlı oldukları yönet c ler yle ş süreçler ndek
etk n ve kal tel etk leş mler çok daha yüksek ş performansı göstermeler nde etk l oluyor.
Bunun temel nedenler nden b r , yönet c s yle etk n b r ş l şk s olan çalışanın şte başarılı
olmasını sağlayacak b lg ve ş kaynaklarına er ş m n n d ğer çalışanlara göre çok daha
kolay ve hızlı olması. Ancak hal böyle olunca, ş ortamında farklı süreçlerde b rb rler n
gözlemleme mkanı bulan çalışanlar, nsan doğası gereğ d kkatler n d ğer çalışanların
yönet c ler yle l şk ler ne yönlend r yorlar. Süregelen karşılaştırmalar bazen çalışanların
hoşlanmadıkları durumlarla yüzleşmeler ne neden oluyor ve böylece ş davranışlarına
yansıyan b rtakım olumsuz duygusal tepk ler gel şt reb l yorlar. Öte yandan, yönet c ler n
zaman kısıtı ve k ş sel terc hler neden yle astları arasından bazılarını seç p onlarla daha
yoğun let ş m kurmasıysa çalışanların yönet c yle l şk ler ne daha fazla önem atfetmeler ne
yol açıyor.
Yakın zamanda Doktor Gaye Karaçay tarafından gerçekleşt r len b r çalışma 320 çalışan ve
bağlı oldukları 80 takım l der nden sağlanan ver ler ışığında, çalışanların yönet c ler yle ş
l şk ler nden kaynaklanan duygusal tepk ler n n ş performansları üzer nde yarattığı etk y ve
bu yönde organ zasyonların alab lecekler önlemler araştırdı. Bu araştırma, çalışanların
yönet c ler yle l şk ler nden memnun olmalarındak temel kıstasın b re b r l şk sev yes n n
ötes nde sosyal mukayese kuramı uyarınca d ğer çalışanlarla kıyasa dayalı n sp sev ye
olduğunu ortaya koydu. Araştırma model n destekleyen bulgular, çalışanın yönet c s yle
etk leş m nden dolayı görecel yoksunluk duygusu h ssedeb leceğ n ve bu negat f duygusal OCEANMEC
Sayfa 11
ENERGY
INTERNATIONAL

tepk neden yle ş performansının düşeb leceğ n kanıtladı. Elde ed len en öneml sonuç,
çalışanların h ssett kler görecel yoksunluk duygusunun ş performanslarını düşürme etk s n
azaltmada örgütsel destek algısının öneml b r etk s n n olduğu bulgusuydu.
Sonuç olarak, ş rket n İK uygulamaları, çalışma koşulları ve ad l davranma g b kurumsal
düzeydek uygulamalarını değerlend rmek suret yle çalışanın oluşturduğu örgütsel destek
algısı ne kadar yüksek olursa çalışanın ş rket tarafından refahının düşünüldüğüne ve onay,
saygı, bağlılık ht yaçlarının g der ld ğ ne da r h ss yatı da o kadar güçlü oluyor. Bu durum da
karşılıklılık prens b yoluyla çalışanın ş rket n n y l ğ ç n çok daha fazla gayret
göstermes ne yol açıyor. Araştırma sonuçları, ş rketler n çalışan-yönet c l şk s n tek
düzleml b r l şk yer ne neden k ş -grup d nam kler çerçeves nde çok boyutlu olarak ele
almaları gerekt ğ n gözler önüne ser yor.
ARAŞTIRMA HAKKINDA “Leader-Member Exchange and In-Role Performance: Can
Perce ved Organ zat onal Support be a Remedy for Employee Affect ve React on?” - Gaye
Karaçay (Opt mum Journal of Econom cs and Management Sc ences, 2020)
Sayfa 12
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

YETENEK YÖNETİMİ
Çok Gezen Değ l Kapsamlı
Genel Kültürü Olan B l r
EYLÜL 2020
Ş rketler Ar-Ge alanında çalışmak üzere gen ş b lg s olan mı yoksa der n uzmanlığı olan
b r n m almalı sorusu yıllardır süregel yor. Yakın zamanda yapılan b r araştırmaya göre
daha gen ş b r alana odaklanan araştırmacılar daha dar b r alana odaklananlara kıyasla
yen b lg y bulma ve entegre etme konusunda daha başarılı oluyorlar.
Yazarlar b lg sayar oyunu aksesuarı M crosoft K nect’ n temel n oluşturan teknoloj n n
kullanımını nceled . 2010’da p yasaya sürülen K nect tüm vücut hareketler n tak p edeb lme
kab l yet yle çığır açtı. Söz konusu kab l yet yapay zeka, s nematograf , sağlık h zmetler g b
alanlarla lg l yd . Yazarlar bu kab l yetten en fazla yararlanan araştırmacıları bel rlemek
üzere elektr k elektron k mühend sl ğ alanındak 14 yıllık akadem k makaleler nceled .
Hareket algılamada h ç deney m olmayan araştırmacıları bel rlemek ve K nect önces ndek
yayınlarında yansıttıkları g b araştırma çeş tl l kler n ölçmek ç n anahtar kel meler
kullandılar. Daha sonra “K nect” anahtar kel mes n aratarak K nect’ n p yasaya
sürülmes nden sonrak dört yılda çler nden hang ler n n yen teknoloj den yararlandığını
bel rled ler.
Çeş tl l k açısından en yüksek sonucu veren yüzde 25’l k kes m n ç nde olan
araştırmacıların yen teknoloj y kullanma ht maller , en alt tabakadak yüzde 25’l k kes mde
bulunan ve benzer yeteneklere sah p araştırmacılara oranla 3,1 kat daha fazlaydı. Dahası
makaleler daha kal tel yd . Başkaları tarafından alıntılanan makaleler arasında lk yüzde
10’luk d l me g rme ht maller çeş tl l ğ düşük olan araştırmacılara oranla 3,8 kat fazlaydı.
Araştırmacılar “Hem f rmalardak hem de araştırma ş rketler ndek kurumsal normlar,
genell kle b r alanda uzmanlaşmanın terc h ed ld ğ ne şaret etse de b z m bulgularımız
yüksek sev yede b lg çeş tl l ğ olan b reyler n b lg dünyamızı gel şt rmede öneml b r rol
oynadığını göster yor” d yerek sözler n noktaladı.
ARAŞTIRMA HAKKINDA “Jack of All Trades and Master of Knowledge: The Role of
D vers f cat on n New D stant Knowledge Integrat on” - Frank Nagle ve Florenta Teodor d s
(Strateg c Management Journal, 2019)
Sayfa 13
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

ETİK
Et k L derl k ç n Yen B r
Model
Max H. Bazerman
EYLÜL 2020
Ted + Chelsea Cavanaugh
Toplum ç n daha fazla değer oluşturun.
Kısa b r süre sonra yollar otonom araçlarla dolacak. Bu yen teknoloj sürüş hatalarını
azaltarak b rçok hayat kurtaracak olsa da y ne de kazalar meydana gelecek. Araç
b lg sayarları zorlu kararlar vermek durumunda kalacak: B r çarpışma kaçınılmaz olduğunda
araç ç ndek sürücüyü mü yoksa yoldak beş yayayı mı kurtaracak? Araç yaşlıları mı yoksa
gençler m kurtarmayı terc h etmel ? Örneğ n yolda ham le b r kadın varsa bu tek k ş m
yoksa k k ş m sayılmalı? Otomob l üret c ler bu tür et k soruları önceden düşünmel ve
bunu yaparken de araçları topluma en fazla faydayı sağlayacak şek lde programlamalı.
Ben m görüşüme göre bu tür et k sorulara yanıt arayan l derler de topluma en fazla değer
oluşturma hedef yle hareket etmel . B r d z bas t et k kuralın (“yalan söylememek”, “h le
yapmamak” g b ) ötes ne geçen bu yaklaşımın kökenler Jeremy Bentham, John Stuart M ll
OCEANMEC
Sayfa 14
ENERGY
INTERNATIONAL

ve Peter S nger’ n çalışmalarına dayanıyor ve b r d z öneml yönet msel kararın alınması
sürec nde netl k sağlamayı hedefl yor.
F lozoflar yüzyıllardır ahlak hareketler n temeller n n neler olduğunu tartıştı ve nsanların ne
yapmaları gerekt ğ n teor ze etmeye çalıştı. Sosyal b l mler alanında daha güncel
çalışmalara mza atan davranış et ğ uzmanlarıysa nsanların k lemlerle karşı karşıya
kaldıklarında neler yaptıklarına odaklanan araştırma temell bulgular ortaya koyuyor. Bu
b l m nsanları, çevresel ve ps koloj k süreçler n nsanları (kend değerler ne aykırı b le olsa)
et k olarak kuşkulu durumlara sürükleyeb leceğ n bel rt yor. Kend çıkarlarımız ç n et k dışı
davrandığımızda genelde bunun farkına varamayab l r z. Buna mot vasyonel körlük den r.
Örneğ n, bel rl grup çalışmalarında aslında verd ğ m z katkıdan daha fazlasını
sağladığımızı dd a edeb l r z. Ben m ve çalışma arkadaşlarımın gerçekleşt rd ğ b rçok
araştırmada yönet c ler n ş rket n faydasına olan durumlarda b rçok yanlışlığı ve yolsuzluğu
b l nçs z b ç mde görmezden gelme eğ l m gösterd kler ortaya çıktı.
Değer Maks m ze Etmek
Et k karar vermey gel şt rmeye yönel k yaklaşımım, felsef düşünce le şletmesel
pragmat zm b rleşt ren b r yapıdadır. Genelde Bentham tarafından şek llend r len ve et k
davranışın dünyanın genel ne yönel k “faydayı” maks m ze eden davranış olduğunu ortaya
koyan “faydacılık” (ut l tar an sm) teor s nden yola çıkarım. Ve bu faydaya değer der m.
Bunun kapsamında refahı maks m ze etmek ve acıları m n m ze etmek de vardır. Bu
hedeflere varma yolunda etk n kararlar vermek, şahs çıkarları gözetmeden ahlak kararlar
alab lmek ve topluluk bazlı hareket etmekten (örneğ n ulusçuluk veya bel rl b r grubun leh ne
hareketler) kaçınmak yardımcı unsurlar olab l r. B reysel haklar, serbestl k, özgürlük ve
otonom g b konulara odaklanan felsef yaklaşımları ben msesen z b le bu hedefler n büyük
b r kısmına katılacağınızı düşünüyorum. Farklı b r felsef perspekt fe nanıyor olsanız dah
bu perspekt f sınırları çer s nde olab ld ğ nce değer oluşturma konusunu takd r etmeye
çalışab l rs n z.
Faydacılık tarafından kabul gören kararlar genelde d ğer felsef yaklaşımların odaklandığı
noktalarla da uyumludur ve bu yönüyle l derl k et ğ konusunu anal z etmek ç n güzel b r
fırsat sunar. Ancak katı b r faydacılık tıpkı d ğer felsefeler g b , kolay yanıtlar ortaya
koyamayab l r. Bu yaklaşımın mantığı ve kısıtları, otonom araçların üret c ler n n
terc hler nde kend n göstereb l r. Eğer hedef bas tçe değer maks m ze etmekse otomob ller
kolekt f sıkıntıları ve kayıpları sınırlayacak b ç mde programlanmalı ve araç ç ndek k ş lere
Sayfa 15
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

herhang b r özell k ve öncel k atfed lmemel . Bu mantığa göre araç ç ndek tek b r k ş y m
yoksa çarpacağı beş k ş y m kurtarması yönünde karar vermek durumunda kalırsa ç ndek
b r k ş y feda edeb lecekt r.
Bu, b rçok soruyu da beraber nde get r yor: Araç ç ndek sürücü ham leyse ne yapılacak? Ya
sürücü yayalardan çok daha gençse? Ayrıca faydacılık, aracı en y şek lde nasıl
programlayacağımıza da r de net b r cevap ortaya koyamayab l r.
D ğer yandan otomob l üret c ler eğer araç ç ndek yolculara öncel k ver lmezse nsanların
otomob l alma mot vasyonlarının azalacağından ş kayet edeb l r ve bunda haksız da
değ llerd r. Yan araç ç ndek ler öncel klend rmeyen otomob l üret c ler , öncel klend renlere
kıyasla rekabet dezavantajıyla karşı karşıya kalacaktır. Müşter ler de kend öncel kler ç n
otonom olmayan ve dolayısıyla daha az güvenl araçlara kayab l rler. Y ne de faydacılık
prens pler , genel n faydasına olacak b r düzenleme oluşturma sürec nde kullanışlı b r araç
olarak görüleb l r.
Her ne kadar otonom araç örneğ b rçok yönet c n n karşı karşıya kalacağı durumlara
kıyasla çok daha zorlu b r et k karar gerekt rse de ster büyük ster küçük olsun hem s z n
alacağınız hem de yönett ğ n z k ş ler n alacağı kararların toplum ç n en fazla değer nasıl
oluşturab leceğ n anlamak adına güzel b r örnekt r. Genelde nsanlar et k l derler burada
bahsett ğ m z b rkaç bas t kuralı uygulayan k ş ler olarak görür. Ancak l derler asıl çalışanlar
hakkında ad l kararlar verd kler nde, ödünleş mler her k tarafın yararına çözümled kler nde
ve hem kend n n hem de d ğerler n n zamanını akıllıca kullandıklarında “faydayı” maks m ze
edeb l rler. Böylece dünya ç n daha fazla değer oluştururlar. Kend ler de et k davranır,
kurumlarının da et k davranmasına mkan ver rler.
Engeller Aşmak
Ps kolog Dan el Kahneman ve arkadaşlarının ortaya attığı şu k soruya bakalım:
1. Üzer örtülmed ğ ç n göl sanıp petrol çukuruna gren ve ölmek üzere olan 2 b n göçmen kuşu kurtarmak ç n ne kadar
para ödemeye razısınız?
2. Üzer örtülmed ğ ç n göl sanıp petrol çukuruna gren ve ölmek üzere olan 200 b n göçmen kuşu kurtarmak ç n ne
kadar para ödemeye razısınız?
Araştırmacılara göre lk sorunun sorulduğu k ş ler le k nc sorunun sorulduğu k ş ler hemen
hemen aynı rakamı telaffuz ett . Elbette k amacımız olab ld ğ nce değer oluşturmaksa
kuşların sayısı ödemek steyeceğ m z m ktarı etk lemel . Bu örnek et k düşünmem z n
Sayfa 16
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

sınırlarını göstermes ve et k karar vermey gel şt rmek ç n ç m zden geld ğ g b değ l
olab ld ğ nce rasyonel kararlar vermem z gerekt ğ n önermes açısından d kkate değer.
Davranış ekonom s alanında temel önermelerden b r olan sınırlı rasyonell k yaklaşımı
yönet c ler n rasyonel olmak stemeler ancak yanlılıklar ve d ğer b l şsel kısıtlarla
karşılaşmaları durumunu fade eder. Karar verme alanındak akadem syenler nsanların
tamamen rasyonel olmalarını beklemez ancak davranışlarımızla hedefler m z aynı ç zg ye
get reb lmem z ç n olab ld ğ nce rasyonel olmamızı ster. Et k alanında da sınırlı et k
kavramı, yan sted ğ m z kadar et k olamamamıza neden olan s stemat k b l şsel engeller
durumu görülmekted r. K ş sel hedefler m z , kend m ze (ve kurumumuza) maks mum fayda
oluşturmaktan olab ld ğ nce et k davranmaya yönlend rd ğ m zde zleyeb leceğ m z b r Kutup
Yıldızı oluştururuz. Ona h çb r zaman ulaşamayız ancak daha y şeyler yapmamıza ve
herkes ç n değer üretmem ze lham veren b r noktamız olur. Bu yönde lerlemeye çalışmak
maks mum sürdürüleb l r y l k olarak adlandırdığım ve real st k olarak elde edeb leceğ m z
değer n sev yes n fade eden noktayı yukarı çekmem z sağlayab l r.
Daha fazla değer ortaya koymaya çalıştığımızda b l şsel yanlılıklarımızla da mücadele
etmem z gerek r. Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme k tabında karar vermen n k b ç m
olduğunu öğrenm şt k. S stem 1 olarak adlandırılan b ç m hızlı, otomat k, az çabayla ve
duygusal olarak karar vermem z s mgeleyen çgüdüsel aks yonlarımızdır. B rçok kararımızı
S stem 1 le alırız. S stem 2 se daha yavaş, b l nçl , çaba gerekt ren ve mantıklı kararları
fade eder. S stem 2’y kullandıkça rasyonel kararlara yakınlaşırız. F lozof ve ps kolog
Joshua Greene et k karar vermede de buna benzer k boyutlu b r s stem gel şt rm şt r:
İçgüdüsel s stem ve maksatlı s stem. Maksatlı s stem daha et k temell davranışlara
yönlend r r. Buna yönel k k stratej örneğ verel m.
İlk olarak, karar ver rken her b r seçeneğ tek tek değerlend rerek değ l seçenekler kend
aralarında karşılaştırarak hareket ed n. İçgüdünün ve duyguların karar alma sürec n dom ne
etmes n n nedenler nden b r de genelde tek b r seçenek üzer nde düşünmem zd r. B r
seçeneğ değerlend r rken (örneğ n tek b r ş tekl f n veya tek b r bağış tekl f n ) genelde
S stem 1 düşünce tarzına eğ l m göster r z. D ğer taraftan b rden fazla seçeneğ kıyaslarken
kararlarımızı daha d kkatle ver r, yanlılıklardan daha az etk len r ve daha fazla değer ortaya
koyarız. Hayır kurumlarını teker teker değerlend rd ğ m zde genelde ç m zden geld ğ g b
karar ver r z. Ancak farklı kurumlar arasında kıyaslama yaptığımızda hang s ne yardım
ett ğ m zde en fazla faydayı oluşturab leceğ m z d kkate alırız. Benzer b ç mde ekonom stler
Ir s Bohnet ve Alexandra van Geen le yaptığım b r araştırmada nsanlar şe alacakları
adayları teker teker değerlend r rken S stem 1 düşünce tarzının devreye g rd ğ n ve
c ns yetç stereot plere kapıldıklarını gördük. Örneğ n matemat ksel şlerde erkekler seçme
OCEANMEC
Sayfa 17
ENERGY
INTERNATIONAL

eğ l mler öne çıktı. Ancak aynı anda k veya daha fazla adayı kıyasladıklarında poz syonun
kr terler ne daha fazla odaklandıklarını, daha et k olduklarını (daha az c ns yetç ), daha y
adaylar seçt kler n ve kurum ç n daha y sonuçlar ortaya koyduklarını gördük.
İk nc stratej f lozof John Rawls’un b l nmezl k örtüsü olarak n teled ğ yaklaşımı
ben msemekt r. Rawls’a göre toplum çer s ndek zeng n veya fak r, kadın veya erkek, s yah
veya beyaz olarak statünüzü b lmed ğ n zde (bu b l nmezl k örtüsünün arka tarafında
olmaktır) toplumun nasıl yapılandırılması gerekt ğ ne da r daha et k ve daha ad l kararlar
alırsınız. Gerçekten de kısa süre önce Karen Huang ve Joshua Greene le b rl kte
gerçekleşt rd ğ m z amp r k araştırmaya göre b l nmezl k örtüsünün arkasında karar verenler
daha fazla değer ortaya koyuyor. Örneğ n bu k ş ler kıt kaynakları kullanarak daha fazla
hayat kurmayı amaçlıyor çünkü bu kaynakları kend çıkarlarına yönel k olmayacak b ç mde
dağıtıyor. Araştırmamıza katılanlara şu anda hastanede oks jen alan b r hastaya ver len
oks jen n hastaneye gelmekte olan ve b r depremde zarar gören dokuz k ş n n amel yatında
kullanılmak üzere alınmasının ahlak olup olmadığı soruldu. Bu 10 k ş arasında kend ler n n
hang grupta olduğunu b lmed kler durumda çoğunluk bunu ahlak buldu. B r karardan b z m
nasıl etk leneceğ m z b lmed ğ m zde yanlılıklardan daha fazla uzak durab l yoruz.
Buna benzer b r stratej de hakkında hüküm verd ğ m z k ş n n sosyal k ml ğ n g zlemekt r.
Her geçen gün daha fazla sayıda ş rket karar vermede yanlılıkları engellemek ve en kal f ye
adayı şe almak amacıyla lk görüşme önces talep ett kler dokümanlarda s mler n ve
fotoğrafların olmamasını st yor.
Ödünleş mler Üzer nden Değer Oluşturmak
S z n ç n şunlardan hang s daha öneml : Maaşınız mı yoksa ş n z n yapısı mı? Akşam
yemeğ nde şarap mı yemekler m öneml ? Ev n z n konumu mu öneml büyüklüğü mü? İş n
tuhaf tarafı şu k , nsanların bu sorulara cevap ver rken daha lg nç b r şte çalışmak ç n
maaşlarından ne kadarını feda etmeler gerekt ğ veya okuldan b rkaç k lometre uzakta
yaşamayı kabul etseler evler n n ne kadar büyüyeb leceğ konusunda net b r f k rler olmuyor.
Karar anal z çalışmaları, akıllıca karar vermek ç n parametrelerden b r n n d ğer ne göre ne
kadar terc h ed leb leceğ n d kkate alır. Doğru ş , ev , tat l veya ş rket seçmek ç n
ödünleş mler net b ç mde d kkate almak gerek r.
Anal z etmes en kolay ödünleş mler kend kararlarımızdak lerd r. İk veya daha fazla k ş b r
karar sürec ne dah lse ve çıkarları farklılık göster yorsa bu b r müzakered r. Genell kle
müzakere anal zler bel rl b r müzakerec n n faydasına olmak üzere yapılır. Ancak sadece
Sayfa 18
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

kend n z değ l d ğerler n de düşündüğünüzde ve toplumun genel ne yönel k faydaya
odaklandığınızda tüm taraflar ç n değer oluşturmayı deners n z.
Bu ben m de yüzlerce defa dah l olduğum a le ç müzakerelerde de kolaylıkla görülen b r
durumdur. D yel m k s z ve eş n z b r akşam yemeğ ne çıkmak st yorsunuz ve ardından da
b r f lm zleyeceks n z. Eş n z kısa süre önce yen den açılan lüks b r Kuzey İtalya restoranına
g tmey tekl f ed yor. S z n karşı tekl f n zse favor mekanınıza g tmek. Sonunda her k n z de
b raz fedakarlık yapıyor ve hem p zzaları y olan hem de her zamank p zza mekanınızdan
b raz daha şık b r üçüncü alternat fte karar kılıyorsunuz. Yemek sırasında eş n z b r belgesel
zlemey tekl f ed yor. S z de b r komed st yorsunuz. Sonunda b r dramada karar
kılıyorsunuz. İy (ama mükemmel olmayan) b r akşam yemeğ nden sonra şunun farkına
varıyorsunuz: Eş n z yemeğ , s zse f lm daha çok önemsed ğ n z ç n aslında Kuzey İtalya
restoranına g tmek ve ardından komed zlemek akşamınızı çok daha key fl hale get reb l rd .
Bu lg nç örnek ödünleş mlere bakarak nasıl değer oluşturulacağını gözler önüne ser yor.
Müzakere uzmanları değer ç n kaynaklar bulma konusunda b rçok tavs yede bulunuyor.
Bunlar arasında güven oluşturmak, b lg y paylaşmak, sorular sormak, değerl b lg ler yeterl
ölçüde açık etmek, b rden fazla konuyu aynı anda müzakere etmek ve aynı anda b rden
fazla tekl f yapmak sayılab l r.
Eğer müzakere stratej s ne aş naysanız öneml müzakerelerde kend n ze (veya ş rket n ze)
yönel k değer talep etmek ve tüm taraflar ç n değer oluşturmak (pastayı büyütmek)
arasında b r ger l m olduğunu b l rs n z. B rçok müzakerec pastanın boyutunun sab t
olmadığını b lse de herkes ç n değer oluşturmaya yönel k b lg ler paylaştıklarında d ğer
tarafın oluşan değerden daha fazla pay steyeceğ nden korkar ve kend ler n n kaybeden
olmasından çek n r. Yönet msel müzakerelere da r tüm k taplarda b r yandan değer
oluştururken b r yandan da onu kaybetme r sk n yönetmek tavs ye ed l r.
Her ne kadar b rçok uzman müzakere et ğ n h le yapmamak ve yalan söylememek olarak
özetlese de bence müzakere et ğ n n temel nde olası en yüksek değer oluşturmak (elbette k
bunda dürüst olmanın da katkısı olacaktır) vardır. Payınızı almayı asla hmal etmey n ancak
bunu olası en büyük pastayı oluşturmanın önüne engel olarak da koymayın. Sonuçta
karşınızdak b raz daha fazla değer talep etse b le değer oluşturmaya odaklanmak s ze uzun
vadede daha çok kazandıracaktır. O anda karşınızdak durumsal rak b n ze karşı b raz
kaybetmek, et k b r müzakerec olarak güven telk n etmen zle kurulacak har ka b r l şk
üzer nden uzun vadede çok daha büyük kazanımlara zem n hazırlayab l r.
Değer Oluşturmak ç n Zamanı Kullanmak
Sayfa 19
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

İnsanlar bel rl b r konuya zaman ayırmayı b r et k seçenek olarak görmeseler de aslında
öyled r. Zaman kıt b r kaynaktır ve onu ver ms z kullanmak değerden feragat (s z n ç n veya
d ğerler ç n) anlamına gel r. D ğer taraftan zamanı ortak değer veya faydayı artırmak ç n
akıllıca kullanmak et k davranmanın özüdür.
Carneg e Mellon Un vers ty’de profesör olan dostum L nda Babcock’un durumunu ele alalım.
Babcock’un e-posta kutusu d ğerler ne yardımı dokunacak ancak kend s ne pek az fayda
sağlayacak çok sayıda taleple dolup taşıyordu. L nda Yardımcı olmayı severd ve bu
taleplerden bazılarını cevaplandırıyordu ancak heps ne ayıracak zamanı yoktu. L nda, bu
tür talepler n kadınlara daha fazla geld ğ nden şüphelenm şt ve bu teor s n tartışmak ç n
dört kadın arkadaşını davet ett . O toplantıda I Just Can’t Say No (K mseye Hayır
D yem yorum) kulübünün temeller atıldı. Bu kadın profesörler sosyal ortamlarda buluşmaya
başladılar, araştırmalar yayımladılar ve zamanlarını en fazla değer oluşturmak üzere nasıl
kullanab lecekler ne da r düşünmeye devam ett ler.
Zamanın azlığından ş kayet eden herkes bu konseptten b r şeyler öğreneb l r. Kend n ze da r
zamanı sank kıt b r kaynağı kullanıyormuşçasına talep etmel s n z. Daha düşüncel
görünmek ç n çgüdüler n zle karar vermektense kend zamanınızın ve d ğerler n n
zamanının dünyanın genel ç n nasıl daha fazla değer ortaya koyab leceğ n anal z
edeb l rs n z. Böylece hayır demeye başlayab l rs n z. Hayır demen z sadece tembell kten
değ l başka taleplere zaman ayırarak dünyaya daha fazla değer oluşturacağınıza da r
nancınızdan gel r.
Yönet c ler, görevler çalışanlarına paylaştırdıklarında değer oluşturmak ç n fırsatlar elde
eder. Bu konuda güzel b r konsept İng l z ekonom st Dav d R cardo’nun 1817’de ortaya attığı
karşılaştırmalı üstünlük yaklaşımıdır. B rçok k ş bunu ekonom k b r f k r olarak görür. Bense
bunu et k davranışa da r b r rehber yaklaşım olarak değerlend r yorum. Karşılaştırmalı
üstünlüğü değerlend rmek herkes n zamanını en fazla değer oluşturacak şek lde
kullanmasına da r b r yol har tası ortaya koyab l r. Kurumlar rak pler nden daha uygun
mal yetlerde ürün ve h zmet gel şt rd ğ nde karşılaştırmalı üstünlüğe sah p olur. Herkes n
kend ne özgü b r rekabet avantajı noktası vardır. Zamanı bu yönde kullanmak değer
oluşturmayı beraber nde get r r.
R cardo’nun ortaya attığı bu konsept, b r k ş n n hemen hemen her şte çok başarılı olduğu
durumlarda kend n göster r. B r teknoloj startup’ı düşünün. Kurucusu ş rkettek en yüksek
tekn k becer ye sah p olsun ama ondan b r sonrak ne kıyasla çok da büyük b r fark olmasın.
Fakat kurucu, ş rket yatırımcılara tanıtma konusunda d ğer bütün çalışanlardan çok daha
başarılı olsun. Tekn k konularda avantaja sah p olsa da karşılaştırmalı üstünlük avantajı
ş rket dışından paydaşlarla l şk kurmasından kaynaklanır ve zamanını buraya
Sayfa 20
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

odakladığında daha fazla değer ortaya koyab l r. B rçok yönet c kend ler n n ve
çalışanlarının karşılaştırmalı üstünlükler nden z yade mutlak üstünlükler n ön plana
çıkarmaya mey ll d r. Bunun sonucunda kaynaklar opt mal değer n n altında kullanılır ve
daha az değer ortaya çıkarılır.
Kend Et k Yaklaşımınızı Entegre Etmek
Ş rket n z ne yapıda olursa olsun, tahm n mce bazı alanlarda sosyal sorumluluk yaklaşımınız
yüksek olsa da bazı alanlarda yeters z kalab l r ve bu yeters zl k s z rahatsız edeb l r. B rçok
ş rket bazı boyutlarda d ğerler ne kıyasla daha et k algılanıyor. Ürett ğ ürünler n dünyaya
zarar vermes ne karşın çeş tl l k ve kapsayıcılık pol t kaları alkışlanan ş rketler b l yorum.
Bazı ş rketler nse dünyaya faydalı ürünler üretmes ne karşın ekos stemler ndek değere
zarar veren ve ad l olmayan b r rekabet stratej s uyguladıklarını görüyorum. B rçoğumuz
b rey olarak da et k anlamda tutarsızlık göstereb l yoruz. Eğer ortaya koyduğumuz zararı
veya değer önems yorsak bazı alanlarda et k davranırken bazılarında et k dışına
çıkab leceğ m z hatırlamak en faydalı değ ş m nerede oluşturacağımızı anlamak açısından
b ze yardımcı olacaktır.
Andrew Carneg e, servet n n yüzde 90’ını (yaklaşık 350 m lyon dolar) aralarında Carneg e
Hall, Carneg e Foundat on ve 2 b n 500’den fazla kütüphanen n de olduğu b r d z hayır
kurumuna bağışlamıştı. D ğer yandan b r ş l der olarak acımasız, ver ms z ve büyük
olasılıkla da suç unsuru oluşturacak şek lde davranışlar serg lem şt . Örneğ n Homestead’de
bulunan çel k tes s ndek send kayı yok etm şt . İy le kötü arasındak bu ayrışma kısa süre
önce Sackler a les nde de kend n gösterd . Sackler a les sanat galer ler ne, araştırma
enst tüler ne ve aralarında Harvard’ın da bulunduğu ün vers telere a le ş nden kazandıkları
paranın b r kısmını bağışlamıştı. A le şler se OxyCont n adlı lacı üret p satan b r fabr kayı
da çer yordu ve buradan m lyarlarca dolar kazanmışlardı. 2018 yılı t barıyle OxyCont n ve
d ğer benzer laçların günde 100’den fazla Amer kalının ölümüne neden olduğu bel rlend .
Hep m z nerelerde değer oluşturab leceğ m z veya zarar vereb leceğ m z değerlend r rken
çok boyutlu düşünmel y z. Sadece y yaptıklarımıza değ l gel ş m kaydedeb leceğ m z
alanlara da bakmalıyız. Genelde gel ş me çok az zaman ayırmaya eğ l ml y zd r. Hayatımın
bel rl dönemler ne dönüp baktığımda dünyaya değer sağladığım b rçok nokta olduğunu
görüyorum. Ancak daha y s n de yapab leceğ m anlıyorum. Planım gelecek yıl bu yıldan
daha y s n yapmak. Umarım s zler de hayatınızda benzer fırsatlar yakalarsınız.
B r L der Olarak Etk n z Artırın
Sayfa 21
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL

L derler kend davranışlarını daha et k hale get rmen n çok daha ötes nde şeyler yapab l r.
Sadece kend ler n n değ l d ğerler n n de kararlarından sorumlu olduklarından dolayı
d ğerler n daha y ye teşv k ederek oluşan y l ğ n boyutunu artırab l rler. B r l der olarak
oluşturduğunuz normlar ve karar verme ortamı sayes nde çalışma arkadaşlarınızı ne kadar
etk leyeb leceğ n z b r düşünün.
İnsanlar genelde d ğer nsanların, özell kle de güç sah b ve prest j sah b olanların
davranışlarını takl t etmeye mey ll d r. Et k l derlere sah p kurumlardak çalışanların
kend ler n n de daha et k davranması bekleneb l r. Danışmanlık h zmet verd ğ m ve sosyal
sorumluluk çalışmaları yeter nce beğen lmeyen b r ş rket dört tepe yönet c n n konuştuğu b r
ş rket ç v deosu yayınladı. Bu yönet c ler v deoda zamanında kend yönet c ler b r kararın
et k boyutunu yeter nce d kkate almadığında onlarla nasıl mücadele ett kler n anlatıyordu.
V deo, otor ten n toplumsal değere zarar verd ğ durumlarda bu otor tey sorgulamanın doğru
olduğuna vurgu yapıyordu. L derler, et k davranışlara da r normlar ortaya koymak ve
çalışanların bunu yürütmes ne mkan vermek suret yle yüzlerce hatta b nlerce k ş y
etk leyeb l r, bu k ş ler b reysel anlamda da et k davranmaya teşv k ve mot ve edeb l rler.
L derler, d ğerler n n karar verme ortamlarını da şek llend rmek suret yle daha fazla değer
oluşumuna zem n hazırlayab l r. R chard Thaler ve Cass Sunste n, Dürtme adlı k taplarında
nsanları daha fazla değer oluşturmaya yönel k kararlar almaya teşv k etmek ç n seçenekler
etrafındak “m mar y ” kurgulayab leceğ m z anlatıyor. Bu tür dürtme uygulamalarının en
genel nsanların varsayılan seçeneğ n değ şt rmekt r. Avrupa’dak bazı ülkelerde organ
bağışına teşv k eden meşhur b r dürtme uygulaması herkes n otomat kman bağışçı olarak
tanımlanması ve bağışçı olmak stemeyenler n çıkış ç n başvurmasıdır. Bu program
sayes nde organ bağışında bulunmak steyenler n oranı yüzde 30’dan yüzde 80’e çıktı.
L derler dürtmey etk l kullanarak b r yandan yen ve kârlı ürünler ortaya koyarken dünyayı
daha y b r yer hal ne get rmeye de çalışab l r. Örneğ n et k davranışlar üzer ne b r makalem
yayımlandıktan sonra b r s gorta startup’ında çalışan Stuart Baserman adlı b r nden b r e-
posta aldım. Ş rket (Sl ce) evden yürütülen küçük şletmeler ç n s gorta ürünler
kurguluyordu. Baserman, pol çe sah pler n n talepler konusunda daha dürüst olmalarını
sağlamanın b r yolunu arıyordu ve b rl kte çalışarak bazı dürtmeler ortaya koymayı başardık.
Pol çe sah pler n n hasar b ld r mler nde kend telefonlarından çekt kler kısa b r v deo
kullanmalarını çeren b r süreç kurguladık. Bu dürtme şe yaradı çünkü nsanlar v deoda,
yazıya göre daha zor yalan söyler. Pol çe sah pler ne ayrıca “Bu nesne ç n ne kadar
ödem şt n?” veya “Bunu Amazon.com’a ade edersen mal yet ne olur?” g b doğrulama
soruları yöneltt k. Kısacası onlara “Bunun değer ned r?” d ye sormadık. Spes f k sorular
OCEANMEC
Sayfa 22
ENERGY
INTERNATIONAL

muğlak sorulara kıyasla daha doğru cevaplanab l r. Ayrıca pol çe sah pler ne bu hasarı
başka k mler n b ld ğ n sorduk çünkü nsanlar yolsuzluklarını başkalarının öğrenme r sk
olması durumunda daha az yolsuzluk yapma eğ l m göster r. Bu dürtmeler sadece
yolsuzlukları engellemekle ve s gorta ş rket n n daha et k olmasıyla sonuçlanmadı, ayrıca
Sl ce’ın et k nsanlara daha fazla yardımcı olmasına da zem n hazırladı.
Her geçen gün yen et k sıkıntılarla karşı karşıya kalıyoruz. Bunlar k m zaman otonom
araçlara da r b r algor tma, k m zaman da pandem sürec nde tıbb malzemey dağıtma
konusunda olab l yor. Teknoloj hayatımızı gel şt rmeye da r muazzam mkanlar sundukça
çevresel ayak z m z daha da büyük b r sorun hal ne geleb l yor. B rçok ülke l der S stem 2
düşünme tarzını reddett ğ ç n sorun yaşıyor. Ve b rçok ülke kolekt f değer artık ulusal b r
hedef olarak görmemeye başlıyor. Umarım k bahsett ğ m konular s z etk lem şt r. Daha y
olmak ç n hep b rl kte el m zden gelen yapmalıyız.
Özetle
Sorun
S stemat k b l şsel engeller et k dışı davranışlarımızı ve kararlarımızı etk l yor, dünya ç n
ortaya koyduğumuz değer maks m ze etmem z önlüyor.
Çözüm
Karar verme sürec nde hem çgüdüsel hem de maksatlı k s stem vardır. İçgüdüsel olanı
kullandıkça daha az et k terc h yaparız. İk nc y güçlend rmem z gerekl .
Uygulama
Et k kararlar vermek ç n seçenekler tek tek değerlend rmek yer ne kıyaslayın, kararların s z
şahsen nasıl etk leyeceğ n göz ardı ed n, müzakerelerdek tüm taraflar ç n en fazla değer
ortaya koyacak ödünleş mlerde bulunun ve zamanı akıllıca kullanın.
Sayfa 23
OCEANMEC
ENERGY
INTERNATIONAL