funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą. - Webmatic
funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą. - Webmatic
funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą. - Webmatic
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Dr Janusz Nesterak<br />
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw<br />
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie<br />
WSTEP<br />
FUNKCJE CONTROLLINGU W PROCESIE ZARZĄDZANIA FIRMĄ.<br />
W środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu<br />
<strong>zarządzania</strong> skutecznego w walce z kryzysem, inflacją, konkurencją i narastającą zmiennością<br />
otoczenia. Wśród praktyków i teoretyków postrzegany jest on jako profesjonalny sposób<br />
<strong>zarządzania</strong> przedsiębiorstwem, który od momentu powstania do obecnych czasów podlegał<br />
licznym przeobrażeniom i modyfikacjom, adaptując się do wymagań gospodarki rynkowej.<br />
Autor w niniejszym artykule dokonał próby identyfikacji funkcji, jakie pełni controlling we<br />
współczesnym <strong>procesie</strong> <strong>zarządzania</strong> przedsiębiorstwem.<br />
IDEA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE.<br />
Pojęcie controlling najczęściej kojarzy się z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku<br />
angielskim „to control” najogólniej oznacza sterowanie, regulowanie, czy też utrzymywanie pod<br />
kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie 1 .<br />
Korzenie <strong>controllingu</strong> sięgają czasów średniowiecza, kiedy to w XV wieku utworzone zostało na<br />
angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „Countrollour” 2 . Przypisano mu zadania<br />
nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków finansowych oraz dóbr<br />
materialnych i usług 3 . Za kolebkę <strong>controllingu</strong> -w jego współczesnym rozumieniu- uznaje się Stany<br />
Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII wieku powstawały pierwsze stanowiska związane z<br />
kontrolą <strong>zarządzania</strong> finansami publicznymi. W 1778 roku założono Komisję zajmującą się<br />
monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych. Zastosowanie <strong>controllingu</strong> w<br />
gospodarce przypada na koniec XIX wieku. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki<br />
Stanów Zjednoczonych oraz powstawaniem w przedsiębiorstwach pierwszych stanowisk<br />
controllerów. Inspiratorem zastosowania rozwiązań <strong>controllingu</strong> w przedsiębiorstwach były<br />
istniejące w Stanach Zjednoczonych towarzystwa kolei żelaznej. Funkcjonujące tam<br />
1<br />
S.Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we<br />
Wrocławiu, Wrocław 1994, s.9.<br />
2<br />
W opracowaniach teoretycznych pojawia się pogląd, że słowo controller tożsamy jest ze znanym od XVI wieku comptrollerem,<br />
pochodzącym od francuskiego słowa competr-rachmistrz,. Por. J.H.Jacson, The Growth of the Controllership Function, Controllership in<br />
Modern Management, T.F.Bradshow-Ch.C.Hull, Chicago 1950, s.11-27. Czasami pojawia się włoska etymologia słowa controller, która<br />
oznacza contra rolatus = „przeciw rolę”. Por. D.W.Schoeppner, Controlling – woher und wohin?, Controller Magazin, 1998, nr 1, s.12.<br />
3<br />
I.Sjurts, Kontrolle, Controlling und Unternehmensfuehrung, Wiesbaden 1995, s.163.
przedsiębiorstwa Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company utworzyły w 1880 roku<br />
pierwsze stanowiska controllerów (ang. comptroller). Równolegle rozwiązania te wdrażano w<br />
przemyśle. W 1892 roku rozpoczęto stosowanie technik controllingowych w General Electric<br />
Company 4 . W 1921 roku pojawia się pojęcie controllera w rozumieniu osoby, której główną funkcją<br />
było odpowiadanie za budżet i rachunkowość przedsiębiorstwa. Natomiast w latach 1925-1940<br />
przekształcono ideę sterowania, odwołującej się dotychczas tylko do zadań realizowanych przez<br />
controllera, w rozbudowany układ rozwiązań instytucjonalnych, kompleksowo wspierających<br />
zarządzanie <strong>firmą</strong>.<br />
Wśród czynników przyśpieszających zastosowanie rozwiązań proponowanych przez<br />
controlling na szczególną uwagę zasługują 5 :<br />
� stale wzrastającą wielkość przedsiębiorstw i narastające w powiązaniu z tym problemy z<br />
koordynacją działalności gospodarczej,<br />
� światowy kryzys gospodarczy,<br />
� silna walka konkurencyjna,<br />
� trudności w przewidywaniu koniunktury gospodarczej,<br />
� silne związki nauki z praktyką gospodarczą.<br />
Czynniki te wymusiły na menedżerach konieczność większej dbałości o wzrost efektywności<br />
gospodarowania. Controlling oferował wówczas narzędzia umożliwiające jasne wytyczanie celów<br />
oraz sprawne weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie. Rosnące zainteresowanie<br />
controllingiem doprowadziło do utworzenia w 1931 roku w Stanach Zjednoczonych Controller’s<br />
Institute of America (Amerykański Instytut Controllerów), istniejącego do dnia dzisiejszego pod<br />
nazwą Financial Executives Institute – FEI. Instytut ten od 1934 roku rozpoczął wydawanie<br />
czasopisma „The Controller” (od 1962 roku „Financial Executive”), na łamach którego po raz<br />
pierwszy opublikowano katalog zadań controllera. W 1944 roku utworzony został w USA instytut<br />
naukowy Controllership Foundation, który działa obecnie pod nazwą Financial Executives Research<br />
Foundation 6 . We współczesnej gospodarce amerykańskiej rola <strong>controllingu</strong> sprowadza się do<br />
opracowania i wprowadzenia kompleksowego systemu służącego optymalnemu wykorzystaniu<br />
posiadanych zasobów w celu wzrostu efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego, przy<br />
równoczesnym umożliwieniu mu szybkiego reagowania na zmiany występujące w otoczeniu. W<br />
takim rozumieniu controlling to "podsystem kierowania <strong>firmą</strong> obejmujący w swym zakresie funkcję<br />
4 Było to pierwsze przedsiębiorstwo przemysłowe na świecie, w którym utworzono stanowisko o współcześnie brzmiącej i stosowanej<br />
nazwie controller. Obecnie w USA funkcjonuje termin controllership-function, wyrażający zadania controllera, zaś samo pojęcie<br />
controlling nie jest praktycznie stosowane.<br />
5 S.Nowosielski, Controlling w literaturze i praktyce, Przegląd Organizacji,1998, nr 12, ss.33-36.<br />
6 H.Siegwart, Worin unterscheiden sich amerikanisces und deutsches Controlling, Management Zeitschrift, 1982, nr 2, s.97.<br />
2
planowania, kontroli oraz informacji w celu rozwoju, adaptacji i koordynacji działań całego<br />
systemu" 7 .<br />
W gospodarkach państw europejskich controlling praktycznie pojawił się dopiero w latach<br />
sześćdziesiątych obecnego stulecia wraz z powstaniem filii dużych korporacji amerykańskich 8 .<br />
Przedsiębiorstwa te zainteresowane były ujednoliceniem stosowanej w USA i Europie technologii<br />
<strong>zarządzania</strong>. Bezpośrednie przeniesienie rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt<br />
europejski nie dało jednak spodziewanych efektów. W dużej mierze zostało to spowodowane<br />
specyficznymi warunkami gospodarczymi, w jakich funkcjonowały europejskie przedsiębiorstwa<br />
oraz błędami w interpretacji rozwiązań amerykańskich. Widoczne wszakże korzyści praktycznego<br />
wykorzystania <strong>controllingu</strong> przyczyniły się do rozwoju teoretycznych opracowań na ten temat i<br />
prób dopasowania jego koncepcji do warunków europejskich. Szczególnie aktywną rolę w <strong>procesie</strong><br />
adaptacyjnym odegrała nauka i praktyka ośrodków funkcjonujących w Niemczech (m.in. Controller<br />
Akademie w Gauting) oraz we Francji (m.in. Institut de Controle de Gestion). W krajach tych<br />
teoretyczne rozwiązania przyczyniły się do wypracowania nowych technik wspomagania procesu<br />
podejmowania decyzji i metod działania. Rozwiązania opracowane w ośrodkach naukowych,<br />
podlegały procesowi stałego doskonalenia a obecnie znajdują powszechne zastosowanie w<br />
<strong>procesie</strong> <strong>zarządzania</strong>.<br />
Rola <strong>controllingu</strong> w przedsiębiorstwie<br />
W literaturze ekonomicznej dominuje traktowanie <strong>controllingu</strong> jako koncepcji <strong>zarządzania</strong> a<br />
jej następstwem jest objaśnianie celów <strong>controllingu</strong> w aspekcie zadań stojących przed procesem<br />
<strong>zarządzania</strong>. Naczelnym jego celem według tej koncepcji jest zapewnienie dalszego istnienia<br />
przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia 9 .<br />
Za twórcę nowoczesnej teorii <strong>zarządzania</strong> uznaje się H.Fayola, który swoje poglądy<br />
koncentrował na typowych elementach działalności kierowniczej, tj. na funkcjach <strong>zarządzania</strong>, do<br />
których zaliczył:<br />
� przewidywanie - planowanie,<br />
� organizowanie, połączone z koordynowaniem,<br />
� rozkazywanie - decydowanie,<br />
� kontrolowanie i motywowanie.<br />
7 E.Nowak, Podstawy <strong>controllingu</strong>, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.15.<br />
8 Już w 1949 roku pojawiły się pierwsze ogłoszenia prasowe na łamach m.in. Frankfurter Allegemeinen Zeitung, które poszukiwały do<br />
pracy, w odradzających się po II wojnie przedsiębiorstw niemieckich, controllerów.<br />
9 Controlling może być skutecznie wprowadzony nie tylko w przedsiębiorstwach znajdujących się w fazie rozwoju i o dobrej kondycji<br />
finansowej, ale także, a może głównie tam gdzie potrzebne są instrumenty zarządcze wspomagające menedżerów w trudnych<br />
sytuacjach. Zobacz szerzej: J.Sobieska-Karpińska, K.Krypel, Wykorzystanie <strong>controllingu</strong> przy likwidacji dużego przedsiębiorstwa na<br />
przykładzie kopalni węgla kamiennego, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2001, nr 3, ss.14-17.<br />
3
Na temat liczby oraz zakresu funkcji <strong>zarządzania</strong> panują w literaturze przedmiotu<br />
zróżnicowane poglądy, które jednakże w praktyce tworzą określony zbiór typowych, powtarzalnych<br />
czynności i decyzji kierowniczych. Stanowią one logiczny ciąg określonych zagadnień oraz działań<br />
zmierzających do osiągnięcia celu firmy.<br />
Charakter i waga poszczególnych funkcji <strong>zarządzania</strong> mają wpływ na postać konkretnego<br />
systemu <strong>zarządzania</strong>, natomiast rodzaj i nasilenie poszczególnych funkcji są uzależnione od<br />
szczebla <strong>zarządzania</strong> (tabela 1) 10 .<br />
Tabela 1. Przykłady klasyfikacji funkcji <strong>zarządzania</strong>.<br />
Funkcje <strong>zarządzania</strong> H.Fayol P.Drucker J.Kurnal Ch.Bernard J.Zieleniewski L.Krzyżanowski<br />
Przewidywanie x<br />
Organizowanie x x x x x<br />
Koordynowanie x<br />
Kontrolowanie x x x x<br />
Rozkazywanie x<br />
Planowanie x x x<br />
Motywowanie x x x<br />
Ustalanie działań x<br />
Nadzorowanie i ocena pracy x<br />
Sprawy rozwoju x<br />
Utrzymywanie łączności x<br />
Zapewnienie istotnych usług x<br />
Formułowanie celów x x<br />
Źródło: Podstawy <strong>controllingu</strong>, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13<br />
Pojęcie controlling nie pojawia się w kontekście pojęcia zarządzanie, lecz w związku z<br />
konkretną technologią <strong>zarządzania</strong> przedsiębiorstwem. Prowadzi ona do zwiększenia stopnia<br />
kompleksowości zagadnień i problemów decyzyjnych. Zakładając, że zintegrowane zarządzanie<br />
jest złożonym procesem decyzyjnym, przebiegającym we wzajemnie powiązanych funkcjach i<br />
fazach, controlling można uznać za koncepcję <strong>zarządzania</strong> spełniającą postawione mu kryteria. W<br />
zakres <strong>controllingu</strong> wchodzą wówczas następujące <strong>funkcje</strong> <strong>zarządzania</strong>:<br />
� planowanie,<br />
� koordynowanie,<br />
� motywowanie,<br />
� kontrola oraz<br />
� informowanie kierownictwa.<br />
10 Podstawy <strong>controllingu</strong>, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13.<br />
4
Współczesne przedsiębiorstwa stykają się z różnorodnymi zagrożeniami oraz<br />
ograniczeniami, powodującymi wzrost ryzyka działalności gospodarczej. Stale podnoszą się<br />
wymagania obecnych i potencjalnych klientów, rozszerza się walka konkurencyjna na rynku,<br />
powstają nowoczesne technologie przy skracającym się cyklu życia produktów. Sytuacja ta<br />
doprowadza do wzrostu znaczenia takich cech osób zarządzających, jak umiejętność<br />
przewidywania przyszłych zdarzeń gospodarczych oraz zdolność dostosowania się do zmiennych<br />
warunków funkcjonowania. Stąd jednym z zasadniczych elementów systemu <strong>controllingu</strong> jest<br />
planowanie 11 , któremu podporządkowana jest cała działalność przedsiębiorstwa.<br />
Planowanie jest w tradycyjny sposób przedstawiane jako narzędzie formułowania i<br />
wdrażania decyzji strategicznych. Pojęcie planowania jest używane w wielorakich znaczeniach i<br />
przypisuje się mu różne <strong>funkcje</strong>. Planowanie to analiza wewnętrznych oraz zewnętrznych<br />
warunków działania dostosowanych do celów i warunków 12 . Za planowanie uznaje się<br />
sformalizowany i wielowariantowy proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie<br />
pożądanego obrazu przyszłego stanu, wskazując równocześnie sposoby jego osiągnięcia. Proces<br />
ten jest postępowaniem świadomym, opartym na określonej metodzie, przebiegającym w<br />
wyznaczonym czasie i miejscu według wcześniej ustalonego programu. Planowanie nie wyznacza<br />
autorytatywnie zadań, lecz jest procesem przygotowania zespołowej koncepcji funkcjonowania<br />
przedsiębiorstwa, motywującej wszystkich pracowników do zaangażowania się na rzecz osiągnięcia<br />
założonego planu. Planowanie jako proces angażowania się w przyszłość 13 , wymaga<br />
przewidywania, woli działania oraz dążenia do realizacji założonych celów. Przy ustalaniu działania<br />
konieczne jest wyznaczenie zbioru problemów i poczynań, dających możliwość realizacji<br />
zakładanych wyników, w sposób najbardziej efektywny, racjonalny oraz pewny 14 . Planowanie jest<br />
jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem<br />
działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją<br />
rzeczy 15 .<br />
Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym, prowadzącym<br />
do osiągnięcia celów długookresowych oraz operacyjnym, określającym sposoby realizacji planów<br />
strategicznych 16 . Zasadnicza różnica między planowaniem operacyjnym a strategicznym polega na<br />
tym, że pierwsze z nich dotyczy zawsze konkretnych problemów, drugie natomiast zajmuje się<br />
11 Planowanie odpowiadając na pytanie: co zrobimy?, różni się w swojej treści od prognozowania czy przewidywania, które odpowiadają<br />
na pytanie: co się zdarzy? Pojęcie planowania nie należy także utożsamiać z programowaniem, które wyraża sekwencję działań<br />
dokładnie określonych co do charakteru i terminów. Programowanie w praktyce często, mylnie kojarzone jest z mechanistycznym<br />
wizerunkiem przedsiębiorstwa w jego otoczeniu, opierającym się na założeniu, że przyszłość daje się dokładnie przewidzieć.<br />
12 J.Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, Warszawa 1972, s.364.<br />
13 Bazowanie wyłącznie na danych uzyskanych ze sprawozdawczości przedsiębiorstwa jest w <strong>controllingu</strong> niewystarczające, a<br />
porównywanie uzyskanych wielkości ekonomicznych z przeszłością jest oznaką sztywnego i pasywnego <strong>zarządzania</strong>.<br />
14 Strategor, Zarządzanie <strong>firmą</strong> - Strategie-Struktury-Decyzje-Tożsamość, PWE, Warszawa, 1995, ss.415-416.<br />
15 B.Grzeganek-Więcek, Controlling a zarządzanie przedsiębiorstwem, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, nr 784, s.76.<br />
16 J.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.76.<br />
5
wypracowywaniem zdolności umożliwiających sprawne rozwiązywanie problemów, z którymi może<br />
zetknąć się przedsiębiorstwo w przyszłości. Stąd głównym celem planowania strategicznego jest<br />
stworzenie możliwości efektywnego wykorzystania planowania operacyjnego w firmie 17 . Plany<br />
strategiczne, będące sformalizowanym procesem planowania długofalowego mają ścisły związek z<br />
controllingiem strategicznym, zaś plany operacyjne wiąże się z controllingiem operacyjnym.<br />
Controlling rozbudowuje system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych<br />
i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Czasokres opracowywania<br />
budżetów odpowiada możliwościom realizacji założonego celu i zależy od warunków otoczenia, w<br />
jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo do trzech<br />
lat, a w burzliwym – krótkookresowo do jednego roku. W warunkach gospodarki polskiej, nawet<br />
temu najkrótszemu, przeszkadza zmienność parametrów otoczenia, takich jak: zmiana przepisów<br />
celnych, stawek podatku akcyzowego i importowego, oprocentowania kredytów, zmiana stawek<br />
podatkowych oraz kursów walut.<br />
Koordynacja to kolejna funkcja, jaką pełni controlling w systemie <strong>zarządzania</strong>. Jako proces<br />
integrowania zadań i działalności wyodrębnionych w firmie działów służy osiąganiu ich celów. Bez<br />
niej jednostki organizacyjne firmy kierowałyby się interesem własnym, kosztem celów ogólnych<br />
przedsiębiorstwa. Koordynacja jest bieżącym regulatorem tych elementów organizacji, które w<br />
trakcie funkcjonowania uległy „rozregulowaniu” 18 . W znacznej grupie przedsiębiorstw główną<br />
zasadą koordynacji jest hierarchia, tworząca bardziej lub mniej spłaszczoną piramidę 19 . Coraz<br />
częściej pionowym relacjom występującym w przedsiębiorstwie pomiędzy przełożonym a<br />
podwładnym, towarzyszą relacje poziomie, wywołane koniecznością łączenia się pracowników w<br />
określone grupy zadaniowe czy projektowe. Układ taki powoduje, iż hierarchia zapewnia<br />
koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez główne kryterium<br />
specjalizacji. Równolegle koniecznym staje się prowadzenie prac zmierzających do skoordynowania<br />
procesów i działań tych jednostek, które zostały rozdzielone w ramach podziałów specjalizacyjnych<br />
a są ze sobą pokrewne w obszarze pełnionych funkcji. Umożliwi to nie tylko zbudowanie prostej<br />
procedury służącej koordynacji prowadzonych procesów operacyjnych pomiędzy określonymi<br />
służbami przedsiębiorstwa, ale także może być wykorzystana szerzej w rozbudowanym systemie<br />
planowania oraz kontroli. Niezbędne jest wówczas dopasowanie sprawozdawczości firmy do<br />
nowych wymagań, która pozwoli stale kontrolować stopień wykonania powierzonych menedżerom<br />
parametrów. W przypadku wykrytych nieprawidłowości menedżerowie mają możliwość w<br />
odpowiednim czasie zareagować na te sygnały i przedsięwziąć właściwe kroki zapobiegawcze.<br />
Działanie takie tworzy w przedsiębiorstwie system wczesnego ostrzegania, który powinien<br />
17 R.Kleine-Doepke, Podstawy <strong>zarządzania</strong>, C.H.BECK, Warszawa 1995, s.9.<br />
18 E.Meyer, R.Mann, Controlling w twojej firmie, Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice 1997, s.125.<br />
19 B.Grzeganek-Więcek, Controlling..., op.cit, s. 77.<br />
6
wskazywać miejsca, które należałoby usprawnić, dla osiągnięcia zakładanego celu. Działanie tego<br />
systemu, czyli funkcję koordynacyjno-regulacyjną <strong>controllingu</strong> przedstawia rysunek 1.<br />
W pierwszej kolejności ustalane są rangi wyrażające przyjęty przez jednostkę organizacyjną<br />
cel. Wielkości te mogą być wyrażone w postaci liczb odzwierciedlających poziom produkcji, wynik<br />
finansowy, koszty czy różnorodne wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Kolejnym etapem jest<br />
konstruowanie planu wyznaczającego sposób osiągnięcia założonych celów. Informacje<br />
uzyskiwane z działalności operacyjnej służą menedżerom do stałego ich porównywania z<br />
założeniami poczynionymi w fazie ustalania planów. Krok 4 to szczegółowa analiza powstałych<br />
odchyleń, która umożliwia identyfikację wąskich gardeł przedsiębiorstwa. Wyciągnięte wnioski<br />
stają się powodem podjęcia działań korygujących, eliminujących negatywne dla przedsiębiorstwa<br />
skutki. W sytuacji, gdy wymienione czynności nie doprowadzają do uzyskania pozytywnego<br />
rezultatu, konieczna jest korekta przygotowanych założeń do planu, który umożliwi<br />
przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów. System koordynacyjno-regulacyjny będzie działał<br />
przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa, stale ostrzegając menedżerów przed<br />
możliwością zaistnienia czynników ograniczających realizację ich zadań. Funkcja koordynacyjna<br />
uruchamiana przez controlling sprzyja uzyskaniu wysokiej efektywności i skuteczności<br />
podejmowanych przez menedżerów decyzji. Postrzega się ją w dobrze zarządzanych firmach jako<br />
skuteczne narzędzie, służące podejmowaniu właściwych decyzji.<br />
Rysunek 1. Funkcja koordynacyjno-regulacyjna <strong>controllingu</strong><br />
Formułowanie<br />
celu<br />
[ 1 ]<br />
Korekta celu<br />
System wczesnego<br />
ostrzegania<br />
[ 6 ]<br />
Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.Biernat, Controlling – metoda <strong>zarządzania</strong> przez cele w aspekcie funkcji <strong>zarządzania</strong>,<br />
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1994, nr 136, s.68.<br />
Wyniki firmy w coraz większym stopniu zależą także od jej zasobów ludzkich, które stają się<br />
kluczowymi składnikami sukcesu lub porażki na globalizującym się rynku. Dlatego kadra<br />
menedżerska winna zwrócić większą uwagę na pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w<br />
pracownikach. Aby to osiągnąć konieczne jest dokonanie odpowiednich zmian, polegających<br />
przede wszystkim na 20 :<br />
Planowanie<br />
[ 2 ]<br />
Kroki zaradcze<br />
[ 5 ]<br />
Porównanie<br />
planwykonanie<br />
[3]<br />
Analiza<br />
� budowie ram organizacyjnych umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracowników,<br />
[ 4 ]<br />
7
� zaszczepieniu kultury organizacyjnej, stymulującej czynne zaangażowanie pracowników w<br />
sprawy przedsiębiorstwa,<br />
� wprowadzeniu systemu motywacyjnego wzmacniającego zaangażowanie, przy jednoczesnym<br />
tolerowaniu nieuniknionych w takiej sytuacji potknięć,<br />
� redefinicji roli organizacyjnej pracownika z oczekiwanej od niego przez wiele lat biernej<br />
postawy, w najwłaściwszą obecnym wymaganiom, postawę aktywną.<br />
Rozwój <strong>controllingu</strong> sprzyja wzrostowi przedsiębiorczości na stanowiskach nie<br />
wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników<br />
poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane<br />
decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim<br />
uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego<br />
wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla<br />
jednych i drugich sytuacja jest zupełnie nowa (rysunek 2).<br />
Rysunek 2. Motywacja w systemie <strong>controllingu</strong>.<br />
Źródło: J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji <strong>controllingu</strong> [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt.<br />
„Controlling w praktyce <strong>zarządzania</strong>: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.122.<br />
Proces ten wspomagany jest przez system <strong>controllingu</strong>, w którym:<br />
� system budżetowania i pomiaru efektów pracy umożliwia prawidłowe oszacowanie wkładu<br />
pracy na poszczególnym stanowisku oraz dokonanie oceny jego efektu, co pozwala stworzyć<br />
systemem wynagradzania za uzyskane wyniki;<br />
� styl <strong>zarządzania</strong> stosowany w <strong>controllingu</strong> daje możliwość włączenia pracowników w proces<br />
<strong>zarządzania</strong>, zmieniając ich w świadomych swojej roli i odpowiedzialności uczestników<br />
organizacji; wpływa to na wzrost satysfakcji pracowników i samozadowolenia z osiągniętych<br />
wyników;<br />
Odpowiedzialność<br />
Zasoby<br />
CELE<br />
MOTYWACJA<br />
Kompetencje<br />
� eliminuje się alienację oraz dehumanizację jednostki, które są charakterystyczne dla organizacji<br />
biurokratycznych, co pozwala osiągnąć poczucie identyfikacji z organizacją.<br />
20 J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji <strong>controllingu</strong> [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt. „Controlling w<br />
praktyce <strong>zarządzania</strong>: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.119.<br />
8
Zwolennicy <strong>controllingu</strong> reprezentują pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest<br />
zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak,<br />
aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji (tabela 2).<br />
Tabela 2. Cechy systemów <strong>zarządzania</strong> w kontekście motywacji<br />
System tradycyjny System motywacyjny bazujący na <strong>controllingu</strong><br />
1 arefleksyjna realizacja aktywność przy ustalaniu celów<br />
2 zadane środki i metody działania samodzielny wybór środków i metod działania<br />
3 ocena wysiłku, umiejętności pracownika ocena efektów pracy<br />
4 wynagrodzenie o niewielkim udziale części zmiennej tzw.<br />
„premii motywacyjnej” w niewielkiej korelacji z wynikami<br />
wynagrodzenia o dużych możliwościach zmiany<br />
Źródło: J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji <strong>controllingu</strong> [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt.<br />
„Controlling w praktyce <strong>zarządzania</strong>: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.123.<br />
Kolejną funkcją pełnioną przez controlling jest kontrola, którą w najbardziej ogólnym ujęciu<br />
określa się jako proces kontrolowania i porównywania stanu faktycznego ze stanem wymaganym.<br />
Istotę kontroli stanowi ujmowanie, sprawdzanie, porównywanie i wyjaśnianie relacji zachodzącej<br />
pomiędzy stanami faktycznymi a przyjętymi wzorcami (plany, normy, limity, itp.) W sensie<br />
praktycznym kontrola sprowadza się do pięciu zasadniczych czynności 21 :<br />
� ustalenie stanu faktycznego w zakresie objętym kontrolą,<br />
� określenie wzorca przyjętego za podstawę porównań,<br />
� porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem w celu ustalenia odchyleń,<br />
� ustalenie przyczyn stwierdzonego stanu i określenie skutków odstępstw,<br />
� podejmowanie decyzji pokontrolnych, korygujących odchylenia oraz działań profilaktycznych<br />
dla uniknięcia w przyszłości podobnych nieprawidłowości.<br />
W odróżnieniu od kontroli jako narzędzia kierowniczego, kontrola wewnętrzna (rewizja),<br />
definiowana jest jako element systemu <strong>zarządzania</strong> i jako jedna z funkcji procesu <strong>zarządzania</strong><br />
jednostką gospodarczą. W takim ujęciu kontrola powinna stanowić zorganizowany proces i system.<br />
Przez kontrolę wewnętrzną najczęściej rozumie się wybór i wykorzystanie możliwości ludzkich,<br />
zasad organizacji i środków technicznych przystosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa i<br />
właściwych dla zapobiegania lub, co najmniej szybkiego wykrywania błędów i nadużyć.<br />
Rola kontroli w koncepcji <strong>controllingu</strong> polega głównie na sprawdzeniu czy wszystkie<br />
pośredniczące <strong>funkcje</strong> i procesy zapewniły realizację celów, zadań i obowiązków. Istota<br />
kontrolowania polega na porównaniu planowanych celów, norm, standardów z ich faktyczną<br />
realizacją oraz identyfikowaniu „wąskich gardeł” i podejmowaniu działań korekcyjnych,<br />
21 Cz.Paczuła, Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu <strong>firmą</strong> cz.I, Serwis Finansowo-Księgowy, 1997, nr 31, s.4.<br />
9
likwidujących mogące wystąpić w trakcie realizacji odchylenia od założonych wzorców. Controlling<br />
zaleca, aby przebieg kontroli odbywał się według określonego wzorca:<br />
� ustalenie celów, norm standardów, zadań do wykonania,<br />
� zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami realizacji zadań,<br />
� wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonania zadań,<br />
� ustalenie odchyleń między planami a faktycznym wykonaniem,<br />
� przewidywanie momentów krytycznych wykonywanych zadań, ich uprzedzenie, przez działania<br />
korekcyjne,<br />
� dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,<br />
� podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu lub koniecznej modyfikacji,<br />
� ocena wykonania zdania,<br />
� prowadzenie ewidencji o wynikach kontroli, personifikowaniu odchyleń i szacowaniu strat<br />
wynikłych na skutek niewykonania lub nieprawidłowego wykonania zadań niezgodnych z<br />
planem.<br />
W koncepcji <strong>controllingu</strong>, kontroli nie można, więc traktować jako samoistnej funkcji<br />
<strong>zarządzania</strong>, gdyż jest ona ściśle zależna od pozostałych funkcji. Funkcja ta jest także czasem<br />
błędnie utożsamiana z controllingiem w jego klasycznym ujęciu (tabela 3).<br />
Tabela 3. Różnica pomiędzy kontrolą a controllingiem<br />
K O N T R O L A C O N T R O L L I N G<br />
Według K.Wierzbickiego 22 :<br />
- zorientowana na przeszłość<br />
- stwierdza błędy<br />
- wnioskuje naprawienie błędów<br />
- szuka winnych<br />
- wnioskuje pokrycie szkód<br />
- wnioskuje nałożenie kary<br />
- wnioskuje zmiany personalne oraz organizacyjne<br />
- kieruje sprawę do właściwych organów administracji<br />
- zorientowany na przyszłość<br />
- koordynuje i nadzoruje<br />
- doradza<br />
- pomaga metodycznie<br />
- proponuje rozwiązania oraz środki zaradcze<br />
- wskazuje na doświadczenia obce<br />
- inspiruje<br />
- przestrzega<br />
Według J.Penca controlling i kontrola to dwa odrębne, samodzielne, niezależne od siebie narzędzia kierownictwa, służące do<br />
sterowania i nadzorowania jego działalności 23 .<br />
Według Z.Sekuły 24 kontrola różni się od <strong>controllingu</strong> tym, że:<br />
- zawsze zajmuje się tylko oceną ex post,<br />
- nie działa wyprzedzająco (brak sprzężeń wyprzedzających),<br />
- nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom jeszcze przed ich właściwą realizacją,<br />
- zwraca dużą uwagę na przedmiot (zjawiska podlegające badaniu) oraz podmiot (ustalenie winnych),<br />
- zajmuje się tylko wybiórczym kontrolowaniem określonych problemów, nie zaś jej kompleksowym wymiarem.<br />
Źródło: opracowanie własne.<br />
22 K.Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1994, nr 3, s.9.<br />
23 J.Penc, Strategie <strong>zarządzania</strong>. Perspektywiczne myślenie systemowe działania, Warszawa 1994, s.138.<br />
24 Z.Sekuła, Istota <strong>controllingu</strong>, Organizacja i Kierowanie, 1998, nr 3, s.74.<br />
10
Analizując tabelę należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling ukierunkowany z natury swej<br />
na przyszłość, ma zapobiegać niekorzystnym zjawiskom, mogącym przeciwdziałać realizacji zadań.<br />
Profilaktyka w unikaniu problemów jest z pewnością tańsza niż leczenie, czyli bezpośrednie<br />
rozwiązywanie zaistniałych w firmie trudności. Menedżerowie winni traktować kontrolę w<br />
kategoriach realizacji koncepcji <strong>controllingu</strong>, który przez swoje instrumenty oddziałuje<br />
motywacyjnie na załogę. W przypadku uzasadnionych trudności w wykonaniu zadań, pomaga on<br />
je zrealizować poprzez wprowadzenie działań korekcyjnych. Controlling jest zatem pojęciem<br />
szerszym niż kontrola, która sprawowana była dotychczas przez kierowników i komórki kontroli<br />
wewnętrznej. Kontrola kierownicza w całości została wchłonięta przez controlling, zaś kontrola<br />
wewnętrzna, w przypadku działającego w firmie systemu <strong>controllingu</strong> ogranicza się do<br />
przestrzegania reguł działania 25 .<br />
Controlling będący koncepcją reguł i zasad ujętych w zintegrowanym systemie <strong>zarządzania</strong>,<br />
pełni wraz z nim funkcję informowania kierownictwa. W kategoriach hierarchicznych system<br />
informacyjny można widzieć jako podsystem systemu kontroli, a kontrolę jako podsystem systemu<br />
<strong>zarządzania</strong>. Istniejąca w systemie danych koordynacja sprzęgająca, odnosząca się do kolejnych<br />
faz procesu informacyjnego, dotyczy 26 :<br />
� planowania zapotrzebowania na informacje i możliwości jego zaspokojenia,<br />
� pozyskania informacji i ich przetwarzania,<br />
� przekazywania informacji,<br />
� oceny wartości informacji (kontrola informacji).<br />
Planowanie potrzeb informacyjnych zaczyna się od analizy zapotrzebowania na nie a<br />
następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania informacji. Aby ustalić zakres potrzebnych<br />
informacji, należy dokonać analizy bieżących i przyszłych warunków otoczenia, co pozwala<br />
rozpoznać szanse, jak i uwzględnić ryzyko związane z otoczeniem. Przekazanie informacji jest<br />
rozumiane jako przygotowanie sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności, wskazuje<br />
odchylenia i dostarcza niezbędnych danych do rozwiązania problemów. Kształt sprawozdań w<br />
<strong>controllingu</strong> uwzględnia potrzeby użytkowników, zakres i częstotliwość sprawozdań dla<br />
poszczególnych szczebli decyzyjnych, stopień konsolidacji informacji oraz formę sprawozdań.<br />
Ostatni etap, czyli kontrola informacji obejmuje określenie wartości informacji oraz jej kosztów. W<br />
praktyce jest to zadanie niezmiernie trudne, ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania<br />
wartości informacji. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który<br />
kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego.<br />
Podsumowanie<br />
25 L.Martan, J.Wilimowski, Kilka uwag o <strong>controllingu</strong> i kontroli wewnętrznej, Przegląd Organizacji, 1997, nr 7-8, s.55.<br />
11
Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału<br />
zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o <strong>controllingu</strong> do Polski i umożliwiło<br />
implementację sprawdzonych rozwiązań controllingowych na grunt polskich przedsiębiorstw.<br />
Controlling, uznawany obecnie jako element nowoczesnego <strong>zarządzania</strong> znajduje zastosowanie<br />
zarówno w przedsiębiorstwach dużych jak i małych, działających w różnych formach<br />
własnościowych i organizacyjno-prawnych, w instytucjach użyteczności publicznej oraz bankach.<br />
Controlling jest przez praktyków gospodarczych uznawany za skuteczny instrument służący<br />
rozwojowi firmy a jego wdrożenie zapewnia jej trwałą i systematyczną poprawę wyników<br />
gospodarczych. W konsekwencji doprowadza to do zwiększenia konkurencyjności polskiej<br />
gospodarki, zwłaszcza w aspekcie wejścia do Unii Europejskiej. Należy jednak mieć na uwadze<br />
fakt, iż realizacja stawianych przed controllingiem celów wymaga spełnienia określonych wymagań<br />
proceduralnych dotyczących rodzaju i jakości wykorzystywanych instrumentów w <strong>procesie</strong><br />
<strong>zarządzania</strong>. Wśród nich najistotniejsze to dalsze rozwijanie rachunku kosztów w kierunku<br />
wdrażania takich metod <strong>zarządzania</strong> jak: Activity Based Costing - ABC, Target Costing - Target<br />
Management, Life Cycle Costing. Dodatnie efekty pojawiają się jednakże dopiero po wprowadzeniu<br />
takich metod, które zorientowane są na procesy, umożliwiające ich optymalizację przez budowę<br />
struktury organizacyjnej zorientowanej na rynek i klienta, a także wzrost wartości<br />
przedsiębiorstwa.<br />
26 D.Mysińska, Potrzeby informacyjne <strong>controllingu</strong>, [w:] Podstawy <strong>controllingu</strong>, Praca zbior. pod E.Nowaka, Akademia Ekonomiczna,<br />
Wrocław 1996, s.28.<br />
12