Kominki Pro nr 5, 3/2010 - Informator Handlowy Zaopatrzeniowiec

1 / 13
KOMINKIPRO fesja
organizacji przyjmowani są ludzie
o harmonijnej osobowości, otwarci
i potrafiący pracować w grupie.
Tworzenie polityki kadrowej
opartej o model kapitału ludzkiego
wymaga przyjęcia dwóch założeń:
1. Pracownika można ukształtować.
Można zmieniać nie tylko jego kompetencje
zawodowe, ale także postawy
wobec firmy, współpracowników czy
sposób postrzegania rzeczywistości
(choć należy pamiętać, że jest to
proces, a nie jednorazowe działanie).
2. Pomiędzy pracownikami występuje
współpraca, co prowadzi do
efektów synergii w pracy grupowej
(wspólnie pracownicy osiągają
więcej, niż gdyby zsumować efekt
pracy każdego z nich z osobna).
Realizacja tego modelu w praktyce
wymaga czasu i jest bardziej kosztowna
oraz ryzykowna niż strategia
sita. Ale w dłuższym okresie może
przynieść znacznie więcej korzyści.
Koszty zarządzania potencjałem społecznym
są w tym przypadku wysokie
i przeznaczane głównie na szkolenia,
staże itp. Istnieje też ryzyko zainwestowania
w niewłaściwego pracownika.
Podstawową korzyścią takiego
rozwiązania jest lojalność długoletnich
pracowników, ich zaangażowanie
i kompetencje. Zgodna z wymogami
organizacji (szczególnie w odniesieniu
do systemu wartości) stabilna kadra
niewątpliwie przyczynia się do budowania
pozytywnego wizerunku firmy.
Często model ten stosują firmy, które:
• na poziomie strategii ogólnej
decydują się na strategię konkurencji
przez markę (firma oferuje produkt
znany ze swych unikalnych walorów,
który klienci kojarzą ze znaną marką
i wysoką jakością i dzięki temu może
ustalić relatywnie wyższe ceny);
• działają na rynkach niszowych
(specjalistycznych), gdzie wypracowanie
niezbędnych kompetencji
wymaga długiego czasu;
• występuje rynek pracobiorcy
(osób nadających się do pracy
w firmie jest relatywnie mało,
dlatego firma musi wychować
sobie pracownika od podstaw);
• proces wdrożenia pracownika
do pracy trwa stosunkowo długo
i (lub) jest obarczony wysokimi
kosztami (należy dołożyć starań, by
raz zatrudniony był tym właściwym
i związał się z firmą na długo);
• działają w oparciu o kulturę
organizacyjną promującą takie
wartości, jak zaangażowanie,
praca zespołowa, etyczne działanie,
otwartość, współpraca.
Strategia kapitału
ludzkiego w praktyce
W przypadku strategii kapitału
ludzkiego wymagany jest długi
okres planowania kadr, jak również
długie okresy zatrudnienia. Głównymi
kryteriami przy zatrudnieniu są
predyspozycje, osobowość i potencjał,
jaki wnosi kandydat do pracy.
W tym sensie można powiedzieć, że
wymagania wejściowe są wysokie,
choć mają charakter jakościowy.
Model ten wymaga wysokich nakładów
na rozwój pracowników, ale też
zakłada system wynagrodzeń oparty
na wysokiej (rosnącej wraz z rozwojem
kompetencji) płacy zasadniczej. Daje to
poczucie bezpieczeństwa i stabilność
pracownikom. Model ten jest kosztowny
także dlatego, że często obejmuje
rozbudowaną opiekę socjalną.
Inwestowanie w pracownika,
to umożliwienie mu także rozwoju
w ramach struktury firmy. Strategia
kapitału ludzkiego oferuje rozbudowany
system awansów poziomych
i pionowych w firmie, a w niektórych
przypadkach także (szczególnie
w średnich i dużych firmach) system
zarządzania talentami. Niezależnie
od kosztów i ryzyka, strategia kapitału
ludzkiego daje podstawową korzyść,
która nie występuje w modelu sita
– pozwala budować przewagę konkurencyjną
firmy w oparciu o unikatowe
kompetencje najcenniejszego zasobu,
jakim są pracownicy. Model ten
doceniają szczególnie dalekowzroczni
menedżerowie, upatrując w nim
szansę na rozwój w przyszłości, gdzie
o przewadze rynkowej będzie stanowić
potencjał intelektualny i innowacyjność,
a nie proste metody obniżania kosztów.
Zamiast podsumowania
Nie ma prostej odpowiedzi na
pytanie o to, który model strategii
kadrowej jest lepszy. Można tu raczej
mówić o mniejszym lub większym
dopasowaniu do konkretnej sytuacji
przedsiębiorstwa. Wybór konkretnego
rozwiązania strategicznego nie może
więc być przypadkowy, co więcej
– powinien być głęboko osadzony
w ogólnej strategii i misji firmy. Innym
wyznacznikiem przy wyborze modelu
– poza strategią – jest także otoczenie:
• otoczenie rynkowe – czy jest
to rynek pracodawcy, czy pracobiorcy
(przy rynku pracodawcy to
on narzuca warunki, przy rynku
pracobiorcy – potencjalny pracownik);
• otoczenie prawne – czy aktualnie
obowiązujące prawodawstwo
pozwala na swobodne dysponowanie
personelem, czy też nie, a jeśli
tak, to jakie są granice tej swobody
(np. warunki zwalniania pracowników
i związane z tym koszty);
• otoczenie kulturowe – czy własna
kultura narodowa pozostaje w zgodzie
z założeniami danego modelu;
• otoczenie społeczne – czy istnieją
grupy nacisku i jaki mają wpływ na stosowanie
(lub ograniczanie stosowania)
danego modelu (np. postulaty dotyczące
bezpieczeństwa zatrudnienia);
• otoczenie instytucjonalne – czy
potencjalni kandydaci mają odpowiednie
kwalifikacje (jeśli nie, to
model sita nie będzie właściwy).
Podjęcie właściwej decyzji
o wyborze modelu polityki personalnej
zależy zatem od czterech czynników:
• strategii rynkowej realizowanej
przez przedsiębiorstwo;
• warunków panujących na
rynku pracy w danym regionie;
• relacji z podmiotami z otoczenia
społecznego;
• jakości siły roboczej na rynku
pracy w danym regionie i branży.
W Polsce – zwłaszcza w małych
firmach – często stosuje się model
mieszany: mieszankę najsłabszych
stron z dwóch modeli, tzn. rekrutacja
i selekcja zbliżona do modelu sita
(wysokie wymagania), po zatrudnieniu
stosowany jest system zbliżony
do kapitału ludzkiego – pracownik
raz przyjęty rzadko kiedy bywa
zwalniany. Nie wyklucza to oczywiście
stosowania modeli mieszanych,
należy jednak pamiętać o równowadze
pomiędzy oczekiwaniami firmy
wobec pracowników i tym, co firma
oferuje w zamian zatrudnionym.
prof. nadzw. dr hab. inż.
Anna Zarębska
SUKCES Przedsiębiorstwo
Szkoleniowo-Doradcze
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Administracji w Lublinie
Fot. www.istockphoto.com
48