o_19nequaq61okr1vknct78ec18iba.pdf

Menaxhimi Strategjik dhe 

Ndwrrmarrwsia: 

Permbledhje e ligjeratave dhe 

biznes planeve 

PJESA II 

_______________________ 

Armend Muja 

Nita Abrashi 

1

TABELA E PERMBAJTJES 

_______________________________ 

1. PARATHENIE ....................................................................................................4 

2. MIRENJOHJE.....................................................................................................6 

3. PERMBLEDHJE E LIGJERATAVE...............................................................7 

3.1 Menaxhimi strategjik dhe nderrmarresia..............................................7 

3.2 Natyra e ndërrmarrësisë.........................................................................10 

3.3 Faktorët dhe tiparet e ndërrmarrësit...................................................15 

3.3.1 Faktoret psikologjik...................................................................16. 

3.3.2 Aftësitë individuale....................................................................18 

3.3.3 Resurset.....................................................................................20 

3.4 Strategjia dhe procesi i ndërrmarrësisë...............................................22 

3.4.1 Procesi i ndërrmarrësisë............................................................22 

3.4.2 Strategjia e ndërrmarrësisë........................................................24 

3.4.3 Risku dhe menaxhimi i pasigurisë në ndërrmarrësi..................25 

3.4.4 Avantazhi konkurrues në ndërrmarrësi......................................26 

3.5 Llojet e ndërrmarrësit............................................................................28 

3.6 Inovacioni dhe ndërrmarrësia...............................................................31 

3.6.1 Llojet e inovacionit.....................................................................31 

3.6.2 Burimet e inovacionit.................................................................33 

3.6.3 Inovacioni në kontekst global....................................................34 

3.7 Teknologjia dhe ndërrmarrësia............................................................36 

3.7.1 Produktiviteti............................................................................36 

3.7.2 Automatizimi.............................................................................36 

3.7.3 Tregtia elektronike....................................................................37 

3.7.4 Tekno-ndërrmarrësia................................................................38 

2

3.8 Struktura institucionale dhe ceshtjet ligjore në ndërrmarrësi..........40 

3.8.1 Institucionet ekonomike.............................................................41 

3.8.2 Institucionet politike....................................................................41 

3.8.3 Normat kulturore.........................................................................42 

3.9 Biznes Plani..................................................................................................43 

3.9.1 Formesimi i idese dhe konceptit.................................................43 

3.9.2 Udhezues per biznes plan...........................................................45 

3.9.3 Kriteret e vleresimit te biznes planit...........................................53 

4. MOSTRAT E PREZENTUARA NGA STUDENTET...................................56 

4.1 Prodhimi kerpudhave ‘Ekovit..................................................................57.’ 

4.2 Prodhimi etanolit ne Kosove.................................................................. 77 

4.3 Prodhimi i kerpudhave per eksport ‘Shipak’............................................99 

4.4 Industria e lojrave ‘Arcade gaming........................................................129’ 

4.5 Themelimi i kopshtit te bleteve ‘Ele.......................................................150’ 

4.6 Hapja e Hotel ‘Diamond’ per zhvillim turistik........................................170 

4.7 Rickilimi i mbetjeve teknologjike............................................................211 

4.8 Sherbimi shtepiak ‘Mjeshtri’...................................................................239 

4.9 Industria e tekstilit ‘GAP........................................................................259’ 

4.10 Sherbimi shtepiak ‘Rrobaqepesi.............................................................276’ 

4.11 Sherbimi studentor ‘Maturantet..............................................................299’ 

5. LITERATURA.................................................................................................317 

3

1. PARATHENIE 

Qëllimi i pjesës së dytë të lëndës Menaxhimi Strategjik dhe Ndërrmarrësia (Pjesa 2) është 

që ti ofrohet studenti një platformë për (1) sintetizimin e informacioneve dhe mjeshtrive 

të zhvilluara në lëndët e kaluara, (2) njohje me qasjet bashkëkohore në lidhje me 

ndërrmarrësinë, (3) për të vënë në veprim mësimet e marra nga kurrikula për të prodhuar 

vlerë biznesore dhe shoqerore dhe (4) për të jetësuar hapat e parë praktik në themelimin e 

bizneseve të reja. 

Studentët do të kenë rastin të njihen me ndërlidhshmërinë e koncepteve ekonomike, 

biznesore dhe atyre të menaxhmentit me ndërrmarrësinë. Në këtë kuadër studentët do të 

kenë mundësinë të njihen në terma praktik me format e ndërlidhjes së mozaikut të 

funksioneve biznesore në një njësi të vetme. Përgjatë pjesës së ligjerimit studentet kanë 

mundëinë të njihen me ndërlidhjen mes menaxhimit strategjik dhe ndërrmarrësisë, 

natyrën e ndërrmarrësisë, faktorët dhe tiparet e ndërrmarrësve, llojet e ndërrmarrësive, 

strategjinë dhe procesin e ndërrmarrësisë, ndërlidhjen mes inovacionit dhe 

ndërrmarrësisë, tekno-ndërrmarrësinë dhe ndikimin e institucioneve [ekonomike, politike, 

kulturore] në ndërrmarrësi. 

Në modulin e dytë të kësaj lëndë studentët do të kenë rastin të mësojnë për njohurinë 

bazë për inicimin, përpilimin dhe implementimin e biznes planit. Në kuadër të kësaj 

kornize studentët do të mësojnë dhe praktikojnë fazat e inicimit të idesë biznesore, 

strukturën e biznes planit, mënyrën e përshkrimit të produktit/shërbimit, formën e 

klasifikimit të biznesit, hulumtimin e tregut, planin e marketingut, planin operacional, 

planin financiare dhe analizën e risqeve dhe pasigurive të mbrendshme dhe të jashtme. 

Në esencë nga studenti pritetet që (a) të obsorboj qasjen dhe informacionet bashkëkohore 

në lidhje me ndërrmarrësinë dhe (b) të jetësoj këto mësime ne formen e incimit të një 

ideje biznesore dhe përpilimin e biznes planit. Faza tre mujore e mentorimit për 

ndërrmarrësi dhe biznes plan është synuar si para-përgatitje psikologjike dhe mjeshtërore 

4

në mënyrë që studenti të identifikoj mundësitë në mjedisin e jashtëm në mënyrë të 

organizuar dhe strukturuar. Studentët përvec formës klasike të ligjerimit për biznes planin 

do të pranojnë edhe një Udhezues praktik për përpilim të biznes planit. Biznes planet 

vlerësohen nga një panel me pjesëmarrje të së paku tre personave. Procedura e vlerësimit 

do të tentoj të ballafaqoj studentin me pritjet ndaj mjedit të jashtëm dhe ti ofroj 

mundësinë që të reflektoj në mënyrë kritike për pikat të cilat kërkojnë vëmendje. Outputi 

final mëtohet të jetë si draft i cili udhëheq studentin në jetësimin e idesë biznesore. 

Në përpjekje për të arritur synimet e lëndës Prof.Armend Muja dhe Prof. Nita Abrashi 

kanë marrë iniciativën për të dokumentuar këtë përvojë në formën e kësaj përmbledhje. 

Ky shënim tenton që të ofroj studentit mendimet dhe qasjet më bashkëkohore rreth 

praktikës së ndërrmarrësisë në një kontekst kur njohuria dhe kërkimi shkencor mbi 

ndërrmarrësinë është në avancim me hapa të shpejtë si pasojë e ndryshimeve të 

intensifikuara teknologjike. Kjo përmbledhje përben reflektim mbi qasjet bashëkohore të 

autorëve më të njohur mbi fushën. Për secilen ligjeratë bartësit e lëndës kanë rishikuar 

literaturën dhe punimet bashkëkohore dhe të njejtat i kanë reflektuar në gjuhën shqipe. 

Kjo formë jo vetëm që mundëson dokumentimin dhe menaxhimin e njohurisë por ofron 

edhe një ndihmesë shtesë për studentët gjatë procesit të ekzaminimit. Qëllimi final i kësaj 

iniciative është që ky dokument të jetë pasuruar gjatë semestrit në vazhdim me qëllim të 

publikimit në formë të tekstit për studentët e ciklit të parë të ndërrmarrësisë. 

Prof. Armend Muja & Prof.Ass. Nita Abrashi 

5

2. MIRENJOHJE 

Autorët dëshirojnë që të falenderojnë të gjithë studentët që morrën pjesë në këtë praktikë. 

Ne përgjithësisht ishim të kënaqur me rezultatet e arritura në studentët. Në disa raste 

ishim edhe pozitivisht të befasuar me cilësinë dhe përkushtimin e studentëve. Ata arritën 

të paraqesin ide inovative dhe të strukturuara rreth prodhimeve bujqësore dhe përpunimit, 

riciklimit teknologjik, përpunimit të etanolit, ideve inovative në mësimnxënie dhe de 

inovative në procese të ofrimit të shërbimeve. 

Ne falëndëerojmë Prof. Dr Edmond Hajrizi për mbështetjen dhe udhëzimet gjatë lëndës. 

Kolegët Albulena Jahja dhe Ermal Lubishtani që morrën pjesë në vlerësimin e biznes 

planit. 

Së fundmi, falënderojmë edhe Prof. Lulzim Beqiri për udhëzimet e dhëna për përpilim të 

kësaj përmbledhje. 

6

3. PERMBLEDHJE E LIGJERATAVE 

LIGJERATA I 

____________________________________________________ 

3.1 Ndërrmarrësia dhe menaxhimi 

strategjik 

Ligjeratë e bazuar në: 

Kraus & Kauranen (2009), Strategic Management and entrepreneurship: Friends or foes? 

Journal of Business and Applied Management, Volume 4, Issue 1 

Debati bashkëkohor i diciplinës së menaxhmentit është fokusuar dukshëm në integrimin 

dhe gjetjen e pikave të përbashkëta ndërmjet menaxhimit strategjik dhe ndërrmarrësisë. 

Proponentët e kësaj iniciative kanë theksuar ndryshimin e kontekstit bashkëkohor që i 

bën diciplinat më të përafërta. Për shkak të presionit në rritje të tregut si rezultat i hapjes 

së ekonomisë botërore (konkurrencës) dhe nevojës për të shpëtuar nga presioni global 

proponentët e diciplinave i janë përkushtuar përpjekjeve për të ritheksuar anët e forta me 

qëllim të pasurimit të mjeteve dhe bazave teorike. Menaxhmenti strategjik dhe 

ndërrmarrësia janë diciplina të ndara në kuadër të studimit të ekonomisë menaxheriale 

(McGrath & McMilan, 2000). Sidoqoftë të dy diciplinat fokusohen në identifikimin e 

burimeve, rreziqeve dhe strategjive për avancim dhe mbijetesë në treg. Cilat janë fushat 

7

ku bashkohen qasjet e dy diciplinave? Menaxhimi strategjik dhe ndërrmarrësia janë anë 

të ndryshme të së njejtës medale (Barney, 2001). Si menaxhmenti strategjik ashtu edhe 

ndërrmarrësia koncentrohen në identifikimin e vlerës organizative. Cështjet kyqe në të dy 

diciplinat është identifikimi i vlerave dhe mundësive që ofron tregu (Hitt, 2011). 

Ndërrmarrësia është vecuar si diciplinë studimi që nga viti 1975 përmes punimeve të Karl 

Vesper. Sipas Birch (1979) studimi i ndërrmarrësisë u bu tejet i rëndësishëm në 

periudhën e post-fordizmit kur bizneset e vogla dhe të mesme po zinin vendin e 

strukturave të mëdha Fordiste të prodhimit. Meqë bizneset e vogëla dhe të mesme u 

identifikuan si mekanizma kyq në zhvillim ekonomik edhe studimi i ndërrmarrësisë u bë 

tejet i rëndësishëm në pasim. Ndërrmarrësia konsiderohet si instrument bashkëkohor për 

zhvillim ekonomik dhe përshtatjes ndaj ndryshimeve në treg (Thurik, 2000). Megjithatë 

studimi i ndërrmarrësisë nuk përfshin vetëm menyrën e themelimit të një biznesi (startup) 

por me të madhe koncentrohet edhe në mënyrën e përhajes së strategjive 

ndërrmarrëse tek bizneset ekzistuese. Ajo konsiston edhe në hapjen e tregjeve të reja, 

zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të reja apo të dya së bashku. Kohëve të fundit 

ka integruar inovacionin si mjet për gjetjen e mundësive të reja në treg. Andaj, si pjesë e 

studimit të ndërrmarrësisë janë bërë edhe mjetet analitike që mundësojnë procesin e 

identifikimit të mundësive dhe rreziqeve në treg. 

Menaxhmenti strategjik si diciplinë e studimit daton që nga viti 1965 në punimet e 

Chandler dhe Ansoff. Premisa bazë e studimit të diciplinës konsiston në identifikimin e 

anëve të forta dhe të dobta organizative dhe të krijoj një ndërlidhje ndërmjet aspektit të 

mbrendshëm dhe të jashtëm të njësive biznesore (Andrew, 1987). Detyrë primare ne 

menaxhment strategjik është formulimi i qëllimeve, analiza e mjedisit biznesor, 

implementimi i strategjisë dhe vlerësimi i vazhdueshëm i saj. Diciplina ka për qëllim që 

të mundësoj njësitë biznesore të krijojnë avantazh konkurrues të qendrueshëm 

(Schumpeter, 1987). 

Autorët identifikojnë dy shkolla të mendimit në menaxhim strategjik: shkolla preskriptive 

dhe deskriptive (Mitzberg, 1999). Shkolla preskritptive koncentrohet në shkollën e 

dizajnimit (SWOT), identifikimin e skenarëve (Scenario Analysis) dhe pozicionimit 

(PIMS Analysis). Shkolla deskriptive në anën tjetër fokusohet në shkollën e 

ndërrmarrësisë, atë konjitive, shkollën politike (poëer-based), shkollën kulturore dhe 

shkollën mjedisore. Sipas Covin & Miles (2001) ndërrmarrësia dhe menaxhimi strategjik 

përputhen në shumë pika . Pika e parë e integrimit është (a) qasja e identifikimit të 

mundësive dhe rreziqeve (SWOT). Një pikë tjetër ku ka ndërthurje mes diciplinave është 

(b) inovacioni, pastaj (c) rrjetet (netëorks), (d) mësimi organizativ (organisational 

learning), (e) qeverisja organizative, (f) rritja biznesore. Ky proces i gjetjes së fushave të 

përbashkëta është përshpejtuar si rezultat i adoptimit të metodave të menaxhimit 

strategjik në procesin e menaxhimit dhe vlerësimit të bizneseve të vogla dhe të mesme 

(pas themelimit), në përpilimin e biznes planit dhe në procesin e formulimit të strategjisë. 

Mbi bazën e këtyre gjetjeve, qasja e kësaj lëndë është jo vetëm procesi i themelimit të një 

biznesi (ndërrmarrësia), por edhe procesi i identifikimit të mundësive të vazhdueshme në 

8

9 

treg (inovacioni) dhe procesi i strategjizimit të vazhdueshëm në mënyrë që kompanite jo 

vetëm të themelohen por edhe të rriten në mënyrë të vazhueshme duke analizuar mjedisin 

e jashtëm dhe nevojat e mbrendshme (menaxhimi strategjik).

LIGJERATA II 

________________________________________________ 

3.2 Natyra e ndërrmarrësisë 

Ligjerata e bazuar në Muja & Abrashi (2013) përmbledhje e hulumtimeve ndërkombëtare për 

ndërmarrësi, si pjesë e kërkesave të lëndës në Universitetin për Biznes dhe Teknologji (UBT) 

Diskutimet akademike për definicionin dhe natyrën e ndërmarrësisë shpesh ngjajnë 

diskutimeve në mes Piglet, Christopher Robin dhe Pooh. Një fenomen është duke u vërejtur, 

por ka një numër të shumëfishtë të përshkrimeve dhe shpjegimeve të ndryshme të saj (shih 

Tabelën 1). Wilken shpjegon që kjo ndodh pasi "habitatet e ndryshme, forma të ndryshme, 

dhe ndryshimet evolucionare" e bëjnë përcaktimin dhe klasifikimin e ndërmarrësisë të 

vështirë. Për këtë arsye, fusha e ndërmarrësisë nuk ka përkufizim të definuar apo një pozicion 

teorik të pranuar në përgjithësi, për shkak se është ndërtuar si një fenomen shoqërorë i cili 

vazhdimisht evoluon duke ndryshuar karakteristikat në bazë të individit, gjeografisë, 

ekonomisë, politikave, institucionëve dhe kulturës në të cilën është përfshirë. Tabela 1 ka dy 

qëllime. 

Qëllimi i parë është për të treguar se pse është vështirë të kategorizohet, definohet dhe të 

teorizohet lidhur me ndërmarrësinë. Tabela shfaq hulumtime nga shekulli i kaluar deri më sot 

që tregon një fushë me drejtime të fragmentuara hulumtuese. Në vend që kjo të shkaktojë 

probleme, unë gjej që ky fragmentim vetëm thekson se si ndërmarrësia ka aftësinë për të 

krijuar kuptim ekonomik në kontekste të ndryshme. Kjo, natyrisht, është tërheqja e saj si një 

fushë hulumtuese dhe si mjet i zhvillimit ekonomik. Qëllimi i dytë i Tabelës 1 është në një 

nivel personal. Ajo reflekton një pjesë të letërsisë që kam lexuar për t'u përgatitur për punën 

time empirike. Në përgatitje e mia, kam dashur që të jemë i qartë se cilat konceptet në 

ndërmarrësi janë shqyrtuar dhe si janë kategorizuar në kategoritë individ, institucionale (për 

10

qëllimin e kësaj tabele kam zëvendësuar institucionale me ambientore), ose të kategorive 

procesore të veprimeve ndërmarrëse. 

Tabela 1: Rrymat kryesore hulumtuese të Ndërmarrësisë 

Autori Definicioni Koncepti I shqyrtuar 

(Knight 1921) 

Ndërmarrësi është një individ me një nivel 

jashtëzakonisht të ulët të mospëlqimit të riskut 

(Risk aversion). 

Mospëlqimi ndaj riskut 

(Risk aversion) 

(Schumpeter 

1934) 

(McClelland 

1961) 

(Casson 1982) 

(Drucker 1985; 

Acs, Audretsch et 

al. 1994) 

(Gartner 1988) 

(Stevenson 

Jarillo 1990) 

(Bygrave 

Hofer 1991) 

11 

dhe 

dhe 

Ndërmarrësi është një lider dhe një kontribues 

në “Shkatërrimin kreativë” (creative 

destruction). Ai/ajo kryejnë "kombinime të 

reja", të cilat përfshijnë: 1) futja e mallrave të 

reja apo një cilësi të re të mallrave 2) një metodë 

të re të prodhimit 3) një treg të ri 4) një furnizim 

të ri të lëndëve të para apo komponentëve 5) 

riorganizimi i një industrie. 

Përpjekja e parë për të shpjeguar psikologjinë e 

ndërmarrësit përmes nevojës për arritje. 

Ndërmarrësia është lidhur me të qenurit 

ndryshe- nga aspekti i të pasurit të një 

perceptimi tjetër të situatës. 

Ndërmarrësia është një akt i inovacionit që 

përfshin dhënien e resurseve ekzistuese me 

kapacitet të ri që prodhon pasuri të re 

Ndërmarrësia më së miri shpjegohet me qka 

bënë ndërmarrësi dhe jo me kush është 

ndërmarrësi 

Ndërmarrësia është ndjekja e mundësive pa 

shqetësim për resurset aktuale - qoftë në një 

biznes privat apo brenda organizatave të tjera. 

Fokusi në natyrën dhe karakteristikat e procesit 

të ndërmarrësisë 

Ndërmarrësi si inovator 

Hulumtim 

personaliteti 

tiparesh 

Përceptimi Ndërmarrës 

Inovacion 

Qasje procesi ndaj 

ndërmarrësisë 

Resurset aktuale nuk 

janë shqetësim 

Procesi ndërmarrës i 

ndërthurur me individin 

(North 1990) Ndikimet institucionale në ndërmarrësi Institucionet 

(Amit, Glosten et 

al. 1993) 

(Krackhardt 1995) 

(Kirzner 1997) 

Ndërmarrësia është një proces i nxjerrjes së 

profitit nga resurset unike dhe të vlefshme në 

një ambient të pasigurtë 

Ndërmarrësia është një koncept strukturorë 

(lidhje të ngulitura rrjetore) dhe dypalëshe ku 

ndërmarrësi vlerëson se cila marrëdhënie do të 

çojë deri te mundësia më e madhe ndërmarrëse. 

Ndërmarrësi identifikon mundësitë e profitit dhe 

inicion veprimet për të mbushur kërkesat e 

Resurse unike dhe të 

vlefshme 

Rrjete (Networks) 

Ndërmarrësi si barazim

pakënaqur aktualisht ose përmirësojnë 

joefikasitetet duke bërë korrigjimin e tregut 

duke e çuar atë drejt ekuilibrit. 

i tregut 

(Becattini 2000) Rajone industriale, tradita lokale ndërmarrëse Rajone industriale 

(Low dhe 

Abrahamson 

1997) & (Ireland, 

Hitt et al. 2001) 

(Shane 2000; 

Shane dhe 

Venkataraman 

2000; Shane 

2003) 

Ndërmarrësia është një proces shoqëror dhe 

ekonomik i varur konteksti. 

Ndërmarrësia është e karakterizuar nga mënyra 

se si janë zbuluar, krijuar, dhe shfrytëzuar 

mundësitë nga kush dhe me çfarë pasoja. 

Varësia nga konteksti 

(Hofstede, 

Nooderhaven et al. 

2004) 

Identifikimi 

mundësive 

i 

(Alvarez dhe 

Busenitz 2001) 

(Bruyat dhe Julien 

2001) 

(Hitt, Ireland et al. 

2001) 

Zahra & Dess 

2001 

(Johannisson, 

Ramirez-Pasillas 

et al. 2002) 

(Hofstede, 

Nooderhaven 

al. 2004) 

Shane 2003 

(West III 2003) 

et 

(Busenitz, West 

III et al. 2003) 

(Anderson 2000; 

Benneworth 2003; 

Kalantaridis 2004; 

Ndërmarrësia përfshin veprime të nivelit 

individual në krijimin e shoqërisë, veprime në 

nivel të firmës në ndjekje të inovacioneve, 

veprime të nivelit të tregut në shfrytëzimin e 

mundësive të paraqitura. 

Kontekstualizimi i lidhjeve të mundësive 

individuale në ambient. 

Të menduarit ndërmarrëse (identifikimi dhe 

shfrytëzimi i mundësive) dhe të menduarit 

strategjik (përqëndrimi në vendimet dhe 

veprimet e planifikuara dhe të ekzekutuara për 

të arritur një avantazh konkurrues). 

Faktorët e ambientit janë paraardhes të 

rëndësishme për ndërmarrësi 

Shtrirje institucionale të rrjeteve ndër-firmave 

vendore 

Roli i kulturës në ndërmarrësi 

Një teori e përgjithshme e "Ndërmarrësisë"është 

botuar e cila studion origjinën, natyrën dhe 

zhvillimin e mundësive 

West rekomandon një strukturë teorike që është 

e bazuar në përpunimin e informacionit, 

njohurive asimetrike dhe rrjeteve. 

Hulumtimi ndërmarrës duhet të përqëndrohet në 

ndërlidhjen e individëve, mundësive, mënyrave 

të organizimit, dhe ambienti. 

Veprime në nivele- 

Individuale, Firma, 

Tregu për të shfrytëzuar 

mundësitë 

Konteksti ambientor 

Shpikur 

"Ndërmarrësi 

Strategjik" 

Konteksti ambientor 

termi 

Shtrirje dhe Rrjete 

(Network) 

Kultura 

Mundësitë ndërmarrëse 

Informacioni, 

rrjete sociale 

njohuri, 

Mënyrat e organizimit 

dhe mjedisi i shtuar te 

individët dhe mundësitë 

Ndërmarrësia në periferi Specifikat e 

ndërmarrësisë 

periferiale kundrejt 

12

Kalantaridis, 

Labrianidis et al. 

2007) 

(Mugler 2000; 

Raiser, Haerpfer 

et al. 2001; Peng 

2004; Smallbone 

dhe Welter 2006; 

Smallbone dhe 

Welter 2009) 

Ndërmarrësia në kontekstin tranzicional 

thelbësore 

Specifikat e kontekstit 

tranzicional 

Të gjitha hulumtimet të mëparshme në Tabelën 1 janë klasifikuar qoftë në kategoritë 

individuale, institucionale apo të procesit. Elementi i fokusuar në individis i ndërmarrësisë i 

përgjigjet pyetjes: Kush është ndërmarrës? Natyrisht, ndërmarrësi mund dhe do të ndryshojë 

me anë të mësimit dhe përvojës, por ka karakteristika të personalitetit të tij dhe të aftësive të 

tij (të dyja mund të shihen si resurse) të cilat janë pika e tij e fillimit të parjes së mundësisë 

biznesore dhe marrjes së vendimit për të shfrytëzuar atë.Elementi strukturor i ndërmarrësisë 

mund të shihet si kontekst i ndërmarrësit ose mjedisit në të cilin ai/ajo vepron. Konteksti në 

të cilin ai/ajo e gjen veten do të përcaktojë resurset e brendshme që ai/ajo ka në dispozicion 

(p.sh. mundësitë edukimi) dhe të inkurajojnë apo dekurajojnë atë për të përdorur këto resurse 

për të filluar një ndërmarrje të re (p.sh., konteksti ekonomik, politik social-kulturorë). 

Tabela 2: Korniza e pyetjeve: Çfarë është ndërmarrësia? 

Element i ndërmarrësisë 

Individualiste 

Strukturor 

Procedurale 

Pyetja e parashtruar 

Kush është ndërmarrës? 

Cilat kontekste sjellin ndërmarrësinë e risi (novel)? 

Cilat kontekste sjellin ndërmarrësisë jo-risi (novel)? 

Cili është procesi i novel & non-novel (risi dhe jo risi) të 

veprimeve ndërmarrëse? 

Pyetja e Individ e fokusuar, "Kush është ndërmarrësi?" i ka fillimet e saj me psikologun, 

David McClelland në punimin e tij seminarik, "Arritja e Shoqërisë" (1961). Ai përdori 

shkencë të sjelljes për të diskutuar se pse disa shoqëri janë më dinamike se tjerët. Ai e gjeti 

përgjigjen e tij në normat dhe vlerat që mbizotërojnë, në mënyrë më specifike, me nevojën e 

një shoqërie për arritje. Në këtë kontekst, ndërmarrësit u njohën si të paturit e një nevojë të 

madhe për arritje duke ndikuar një pjesë në zhvillim të shoqërisë. Që nga McClelland, 

interesi në tipare të personalitetit të ndërmarrësit shpërthyen shumë studime në përpjekje për 

të identifikuar se kush është ndërmarrës. 

13

Disa nga rezultatet e qëndrueshëm të këtyre studimeve janë se ndërmarrësi (në krahasim me 

popullatën e përgjithshme apo menaxherët) ka një nevojë të madhe për arritjen, tolerancë të 

lartë për rrezik, ekspozon mbi-optimizëm, ka dëshirën për liri, dhe një bindje se ai kontrollon 

veprimet e veta kundrejt që mjedisi kontrollon atë (Delmar dhe Davidson 2000). Një 

pakënaqësi mbi qarkullimin të hulumtimeve të tipareve të personalitetit filloi në fund të 1980 

(Gartner 1988). Hulumtuesit e kuptuan shpejt se sjellja e ndërmarrësit është e varur në 

kontekst, pra fusha u zhvendosë nga interesi në ndërmarrës si një individ me interesin në 

kontekstin e procesit të ndërmarrësisë. Artikulli seminarik i William Gartner zhvendosi 

fushën e hulumtimeve të ndërmarrësisë nga pozita statike, "Kush është ndërmarrës" me 

pozitën procedurale duke pyetur, "Çfarë bën ndërmarrësi?" Hulumtuesit duke ndjekur 

thirrjen e tij kanë gjetur, ndër të tjerat, se ndërmarrësi zbulon dhe shfrytëzon mundësitë 

(Shane dhe Venkataraman 2000; Shane 2003), zhvillon rrjete për të çuar më tej qëllimet e tij 

(Uzi 1997;. Johannisson, Ramirez-Pasillas et al 2002), ri-organizon resurset ekzistuese për të 

krijuar rezultate me vlerë më të lartë (Kirzner 1973), shkatërron strukturat ekonomike 

ekzistuese duke krijuar të reja (Schumpeter 1947). 

Aspekti strukturorë i ndërmarrësisë na tregon se ajo ekziston brenda një konteksti. Ky 

kontekst formon individin dhe formën e ndërmarrësisë. Në mendjen time, komponenti 

strukturorë ka dy pikëpamje: strukturën relacionale dhe strukturën socio-gjeografike. 

Struktura relacionale përfshin rrjetet individuale dhe rrjetet e firmave. Efektet e rrjeteve të 

mëdha, të ndryshme sociale janë të dokumentuara të jenë drejtuesit e ndërmarrësisë të 

suksesshëm (Uzzi 1997; Johannisson, Ramirez-Pasillas et al. 2002). Struktura sociogjeografike 

përfshin tema të tilla si kultura, normat (Hofstede, Nooderhaven et al, 2004), 

traditat ndërmarrëse lokale (Becattini 2000) dhe çështjet e periferisë kundrejt thelbit 

(Smallbone, North et al 1997; Benneworth 2004). 

Implikimet e një përshkrimi të ndërmarrësisë si individ-fokusuar, strukturor dhe procedural 

janë bindëse pasi njohin kompleksitetin e fenomenit. Duke pranuar kompleksitetin, 

hulumtuesit janë të inkurajuar për të parë ndërmarrësinë në një mënyrë holistike e cila nxit në 

rritjen e pyetjeve të lidhura me diagnostikimin e problemeve dhe zbatimin e perspektivave. 

Nëse një komb/rajon/qytet/fshat dëshiron të inkurajojë veprimtarinë ndërmarrëse, a do te 

adresojnë individët, apo procesin, ose të bëjë rregullime në kontekstin? Rregullojnë të trijat? 

Cilat ndryshime janë më të mirat? Deri në çfarë mase? Kush është i pajisur më së mirë për të 

bërë atë? Ne nuk kemi përgjigje për këto pyetje. Megjithatë, një renditja e fenomenit në këtë 

kuadër bën pyetje-duke i kërkuar më koherente dhe më përfshirëse. 

14

LIGJERATA III 

______________________________________________ 

3.3 Faktorët dhe tiparet e ndërrmarrësve 

Ligjerata e bazuar në Muja & Abrashi (2013) shqyrtimin e hulumtimeve ndërkombëtare për 

ndërmarrësinë, si pjesë e kërkesave të lëndës në Universitetin e Biznesit dhe Teknologjisë 

(UBT) 

Konceptet individ-fokusuar dhe strukturorë jane përdorur për të formuar pyetjen, "Çfarë është 

ndërmarrësia?" përdoren tashmë për të formuar pyetjen, "Çka mundëson ndërmarrësinë?" 

Tabela 3 përshkruan pyetjet lidhur me mundësimet e ndërmarrësisë. Pjesët në vijim do të 

përgjigjen këtyre pyetjeve nga pikëpamja e hulumtimeve të mëparshëm. 

Tabela 3: Korniza e pyetjeve: Çka mundëson ndërmarrësinë? 

Element i ndërmarrësisë 

Qasja individualiste 

Strukturore 

Procedurale 

Pyetja e parashtruar 

Cilat karakteristika individuale përcaktojnë se 

kush do të bëhet një ndërmarrës? 

What environment determines different forms of 

entrepreneurship? 

What determines the process of 

entrepreneurship? 

Resurset individuale psikologjike dhe jo-psikologjike që ndikojnë në ndërmarrësinë 

15

Edhe pse rryma e hulumtimeve të tipareve të personalitetit ka qenë kryesisht e braktisur, disa 

tipare të personalitetit janë gjetur të jenë te pranishëm në shumicën e ndërmarrësve madje në 

të gjithë kufijtë kulturor. Është e rëndësishme të theksohet se këto tipare mund të gjenden në 

popullatën e përgjithshme dhe nuk janë tregues se dikush do të bëhet ndërmarrës apo jo sepse 

faktorë të tjerë të rëndësishme kan peshë po ashtu. Edhe pse, është vërtetuar se në kontekste 

specifike një ndërmarrës mendon ndryshe se sa një punonjës apo menaxher. Cilat tipare 

personaliteti janë shpesh të pranishme te ndërmarrësit? Literatura mund të ndahet në 

psikologjike (Tabela 4) dhe resurset jo-psikologjike (Tabela 5). 

3.3.1 Tiparet psikologjike 

Ky nënseksion paraqet se si autorët e mëparshëm kanë informuar në fushë, në atë që cilat 

tipare psikologjike ndikojnë në ndërmarrësi dhe në çfarë shkalle. Inteligjenca e matur nga 

rezultatet IQ kanë një efekt "pozitiv dhe të rëndësishëm" (Shane 2003) për punë të pavarur 

(De Wit dhe Van de Winden 1989; De Wit 1993). Njohuritë paraprake ofrojn një kapacitet 

absorbues që lehtëson marrjen e informacionit shtesë (Cohen dhe Levinthal 1990; Yu 2001) 

Dy format e njohurive të nevojshme për ndërmarrësin janë njohuri në lidhje me tregjet dhe 

njohuri se si të shërbehen këto tregje (Venkataraman 1997). Themeluesit e firmave kanë qenë 

të njohur që të kenë skenare njohëse ose një perspektivë të veçantë që i lejon ata për të 

identifikuar dhe të përdour informacionin që jo-themeluesit nuk mund të i shohin (Kirzner 

1997; Hills, Shrader et al vitit 1999; Bhide 2000; Mitchell, Smith et al. 2002; Mitchell, 

Busenitz et al. 2007). 

Ndërmarrësit shfaqin tendenca kreative sepse ata duhet të krijojnë korniza të reja për 

vlerësimin e resurseve (Schumpeter 1934, Hull, Bosley et al 1980; Wu 1989; Shane 

Venkataraman dhe 2000; Sarasvathy 2001). Themeluesit e firmave kanë nivele të larta të 

tolerancës të rrezikut se sa popullata e përgjithshme apo menaxherët (Knight 1921, Kaish 

dhe Gilad 1991; Sarasvathy, Simon et al 1998; Stewart dhe Roth 2001) Ndërmarrësit kanë 

një nevojë të madhe për pavarësi (Caird 1991; Reynolds dhe të bardhë 1997; Burke, Fitzroy 

et al 2000) Megjithatë, në qoftë se kërkimi i lirisë është motivimi kryesor për të filluar një 

biznes, ato biznese kanë tendencë të dështojë më shpesh (Cooper, Dunkelberg et al 1988) 

Ndërmarrësit kanë tendencë të jenë më komfort se menaxherët dhe punonjësit në 

vendimmarrjet intuitive (Busenitz dhe Barney 1997; Allinson, Chell et al. 2000). 

Themeluesit e firmave të reja kanë tendencë për të gjeneralizuar informacionet dhe të 

veprojnë në bazë të kësaj, e cila nuk është domosdoshmërisht një reflektim i popullsisë 

(Busenitz dhe Barney 1997). 

Ata gjithashtu kanë tendencë që të ketë një paragjykim optimist, ku besimi në vleresimin e 

vetës është shumë i lartë duke pasur parasysh të dhënat aktuale (Busenitz dhe Barney 1997; 

Arabsheibani, De Meza et al 2000; Amit, MacCrimmon et al. 2001). Vetë-Efikasiteti është 

16

esimi në aftësinë e vetes për të kryer një detyrë në të te cilën ndërmarrësit kanë rezultat më 

të lartë se menaxherët e përgjithshëm dhe popullata e përgjithshme (Hull, Bosley et al 1980; 

Chen, Greene et al 1998; Zietsma 1999). Duke pasur një vend të brendshëm të kontrollit 

qendron besimi se mund të ndikojnë në ambientin e vet. Ndërmarrësit kanë më shumë gjasa 

që të kenë një vend të brendshëm kundrejt një vend të jashtëm të kontrollit (Shapero dhe 

Sokol 1982; Bonnett dhe Furnham 1991; Caird 1991; Robinson, Stimpson et al. 1991; Ward 

1993). Vendet protestante kanë më shumë gjasa të jenë ndërmarrëse se vendet katolike për 

shkak të besimit protestant të bazuar në një vend të brendshëm të kontrollit (Veber 1930; 

Shane 2003). Themeluesit e firmave kanë më shumë nevojë për arritje se sa të tjerët (Hull, 

Bosley et al 1980; Bellu 1988; Miner, Smith et al 1989). Ndërmarrësit kanë tendencë që të 

shfaqin më shumë kundërshtim në formën e mosbesimit dhe skepticizmit se sa punonjësit 

(Brodsky 1993). Themeluesit e firmave kanë tendencë të jenë më ekstrovert duke treguar 

sjellje: të shoqërueshëm, sigurije, aktive, ambicioze, llafazane, ekspresive, dhe impulsive 

(Barrick dhe Mount 1991; Bhide 2000). 

Tabela 4: Literatura mbi Tiparet Psikologjike të Ndërmarrësit 

TIPARET PSIKOLOGJIKE 

Inteligjenca 

LITERATURA 

De Wit & Van Winden 1989, De Wit 

1993, Shane 2003 

Kapacitet absorbues Cohen & Levinthal 1990 Yu 2001 

Venkataraman 1997 

Perceptues 

Kreativitet 

Manaxhment i riskut 

Mitchell 2000,Roberts 1991a, Bhide 

2000 Hills et al 1999 

(Sarasvathy 2001), Shane & venk2000 

(Schumpeter 1934) Wu 1989 Hull 1980 

Stewart & Roth 2001, Kaish & Gilad 

1991 Sarasvathy et al 1998, (Knight 

1921) 

Dëshirë për liri Reynolds & White 1997, Caird 1991 

Burke et al 2000, Cooper et al 1988 

Intuitiviteti Busenitz & Barney 1997, Allinson 2000, 

Shrader 1998 

Aftësia për të bërë vendime në 

gjeneralizime 

Busenitz & Barney 1997 

17

Paragjykim optimist 

Vetë-Efikasiteti 

Busenitz & Barney 1997, Amit et al 

2001,Arabsheibani et al 2000 

Hull et al 1980, Chen et al 1998, Zietsma 

1999 

Vend të brendshëm të kontrollit Caird 1991, Shapero 1975, Ward 1993 

Bonnet & Furnham 1991, Robinson 1991 

Nevojë për arritje 

Kundërshtues Brodsky 1993 

Hull et al 1980, Miner et al 1989, Bellu 

1988 

Ekstrovert Barrick & Mount 1991, Bhide 2000 

3.3.2 Aftësitë individuale që mundësojnë ndërmarrësinë 

Tiparet jo-psikologjike janë karakteristikat e një individi që nuk kanë të bëjnë me 

personalitetin. Këton janë eksperiencat e një personi që i ka mbledhur gjatë jetës. Tabela 5 

liston disa nga tiparet jo-psikologjike të studiuara në hulumtimet e ndërmarrësisë. 

Eksperienca e karrierës është një shkas që jo vetëm vendos që kush do të bëhet ndërmarrës, 

por edhe vendos se çfarë lloj ndërmarrësi do të bëhet. Literatura na tregon se sa më shumë 

eksperiencë të ketë një person në biznes të përgjithshëm, funksional, industri, dhe ne biznes 

fillestar (start-up) , aq më shumë gjasa ky person do të bëhet një ndërmarrës. Nëse dikush 

është i ekspozuar në veprimtaritë ndërmarrëse nga eksperiencat të deleguar, shpesh në 

formën e bizneseve familjare dhe rol-modeleve të jashtëm, ata kanë më shumë gjasa të bëhen 

ndërmarrës. 

Gjithashtu është vërejtur se një person me një rrugë më të larmishme të karrierës ka më 

shumë gjasa që të bëhet një ndërmarrës [p.sh.: (Klepper dhe Sleeper 2001; Romanelli dhe 

Schoonhoven 2001; Shane 2003)]. Njohja e tregjeve dhe mënyra për të i shërbyer atyre 

është gjithashtu një faktor i lidhur me sjelljen ndërmarrëse (Shane 2003). Sa më shumë dhe të 

larmishme të jenë lidhjet shoqërore aq më shumë gjasa një person do të bëhet një 

ndërmarrës (Aldrich 1999; Shane 2003). Çështja e të ardhurave ose mund të mundësojnë 

ose të mposhtë ndërmarrësinë. Nëse një person ka të ardhura më të larta, atëherë ata janë më 

të aftë të vetë-financojnë ndërmarrjen e tyre (forma më e zakonshme e financimit të biznesit 

të ri), megjithatë, ata gjithashtu shumë më shumë rrezikojnë të humbasin në rast që 

ndërmarrje e tyre dështon. Nëse një personi ka rrjedhje të të ardhurave të ulëta, ata janë më 

pak në gjendje të vetë-financojnë, por edhe kanë kosto më të ulëta oportune për të filluar një 

biznes [p.sh.: (Evans dhe Leighton 1989; Amit, Glosten et al. 1993). Prezenca e një 

18

ashkëshortit/bashkëshortës të punësuar inkurajon ndërmarrësinë për shkak se të paturit 

të një rrjedhje të të ardhurave të sigurtë ul ekspozimin financiar (Bates 1995). 

Edukimi nuk ka efekt të veçantë mbi atë se nëse dikush do të fillojë një biznes apo jo (pasi 

që është arritur leximi dhe shkrimi). Megjithatë, edukimi ndikon në çfarë lloj ndërmarrësie do 

të manifestohet. Ndërmarrëst e ri inovativ kanë tendencë të jenë më të arsimuar (Casson 

1982; Shane 1992). Mosha e njerëzve qe fillojnë bizneset e tyre ka tendencë të jetë rreth 

moshës së mesme (36-55) (Bates 1995). Të rinjtë shpesh nuk kanë përvojë të nevojshme për 

të drejtuar një biznes të suksesshëm dhe njerëzit më të vjetër se 55 e vëjn veten në rrezik më 

të lartë financiar para daljes në pension. Sa më e lartë pozita në shoqëri e ndërmarrësit, më 

shumë gjasa që ai do të jetë një ndërmarrës inovativ risi, i cili është i suksesshëm për shkak 

të qasjes më të mirë të financimit, lidhjet (networks) të cilësisë më të mirë, dhe një edukim 

më të mirë (Stewart dhe Roth 2001). 

Tabela 5: Literatura mbi aftësitë individuale që bëjnë të mundur ndërmarrësinë 

AFTËSITË 

LITERATURA 

Eksperienca e karrierës Shane & Khurana 2001 

Eksperiencë në biznes të përgjithshëm Romanelli & Schoonhoven 2001, 

Klepper & Sleeper 2001 

Eksperiencë funksional 

Eksperiencë në industri 

Roberts 1991a 

Eksperiencë në biznes fillestar Bruderl et al 1992 

Knight 1921, von Mises 1949, Aldrich 

1999 

Eksperiencë të deleguar Storey 1994b Reynolds 1997 

Lidhjet shoqërore Aldrich 1999, Shane and Stuart 2002 

Të ardhurat 

Papunësia 

Amit et al 1993, Evans and Leighton 

1989 

Taylor 2001, Reynolds 1994a 

Bashkëshortë të punësuar Bates 1995b, Schiller and Crewson 1997 

Edukimi Casson 1995, Shane 1999 

Mosha Bates 1995, Borjas and Bronars 1989 

Pozita në shoqëri Stuart and Roth 2001 

19

3.3.3 Tiparet psikologjike dhe aftësitë si Resurse 

Dy nën-seksionet e mëparshme kanë shqyrtuar atributet psikologjike dhe jo-psikologjike që 

mund të predispozojnë një person për t'u bërë një ndërmarrës. Në shikim të parë, kjo mund të 

duket që edhe një herë ne kemi një situatë të fragmentimit të hulumtimit që nuk na tregon një 

drejtim të vlefshëm teorik. Megjithatë, një platformë e vlefshme teorike mund të gjendet nëse 

këto atribute shihen si një pako e e resurseve të cilat ndikojnë në vendimin për t'u bërë një 

ndërmarrës dhe çfarë lloj të ndërmarrësisë do të praktikohet. Unë kam përmendur më parë se 

ndërmarrësia nuk është një veprim kolektiv, por një veprim individual. Në vend të shqyrtimit 

të resurseve të një firme, resurset të mbajtura nga individi janë marrë parasysh. Në pikëpamje 

të resurseve (resource-based view) së krijimit dhe rritjes së firmës e paraqitur nga Penrose, 

firmat posedojnë resurse, të cilat ndihmojnë ata për të arritur avantazh konkurrues, e cila çon 

firmën në performancë superiore afatgjate (Penrose 1959). Sipas saj, thelbi i ndërmarrjes 

ishte aftësia për të zbuluar dhe për të lidhur burimet e brendshme me mundësitë e jashtme. 

Koncepti origjinal i RBT (një koncept jo i shpikur nga Penrose) është bazuar në asetet e 

prekshme të firmave. Megjithatë, teoria më vonë ka evoluar në marrjen parasysh të aseteve 

që ishin jo vetëm të prekshme, por edhe të nënkuptuara, asetet komplekse shoqërore, ato të 

mbajtura nga individët. Penrose ka identifikuar se aftësitë e ndërmarrësit dhe kontaktet janë 

kritike për shkak se ata e bëjnë njohjen e resurseve potenciale dhe zbulimin e mundësive të 

mundshme (Penrose 1959). Ky proces është formuar nga perceptimi i ambientit 

ngandërmarrësi. Penrose shtjellon këtë: 

"Ambienti trajtohet për herë të parë si një imazh në mendjen e ndërmarrësit të mundësive 

dhe kufizimeve me të cilat ai përballet, sepse është në fund të fundit, një imazh i tillë që në 

fakt përcakton sjelljen e një njeriu, se përvoja konfirmon pritjet është një tjetër histori " 

(Penrose 1959 f. 5). 

Hulumtimet e fundit kan marrë parasysh pikëpamjet nga Penrose duke krijuar një teori të 

bazuar në burime- resource based theory (RBT) për firma dhe e lidh atë me ndërmarrësinë. 

Alvarez dhe Busenitz (2001) zgjerojnë kufijtë e teorisë të të bazuar në resurse për të përfshirë 

aftësinë kognitive të ndërmarrësit individual. Hulumtuesit theksojnë se teoria e ndërmarrësisë 

dhe RBT miratojë të njëjtën njësi të analizës e cila është "të resurseve", ose më konkretisht 

resurseve heterogjene. Logjika e bazuar në burime fokusohet në heterogjenitetin e resurseve 

ndërsa teoria e ndërmarrësisë fokusohet në heterogjenitetit e besimeve në lidhje me vlerën e 

resurseve (Schumpeter 1934, Kirzner 1973; Shane dhe Venkataraman 2000). Konflikti 

zgjidhet kur "të njihet se besimet në lidhje me vlerën e resurseve janë vetë resurse" (Alvarez 

dhe Busenitz 2001). Alvarez dhe Busenitz shqyrtonjë njohjen individuale të mundësive, 

aftësitë organizative të firmës dhe të tregut dhe për të gjetur se burimet integrojë të tri nivelet 

e analizës. Ata trajtojn çështjen e gjetjes së një fushe të veçantë të ndërmarrësisë me anë të 

kësaj resolute. 

20

Unë pajtohem me Penrose, Alvarez dhe Busenitz se ambienti në "rastin e parë" mund të jetë 

një imazh në kognitivitetin e ndërmarrësit, ku mundësitë dhe pengesat janë me bollëk. Një 

vend që është shumë i varur nga faktorët psikologjikë, të tilla si perceptimi. Megjithatë, ka 

ende një "rast të dytë", ku një mjedis shumë më universal, jashtë mendjes së ndërmarrësit, 

përcakton rregullat dhe normat që strukturojnë një ekonomi, politikë dhe culture. Ky rast i 

dytë është mjedisi institucional, ku ndërmarrësi me pako të tij të veçantë të resurseve ka një 

kuadër shoqërore që ai ndan me të gjithë të tjerët. Në seksionin e ardhshëm, unë do ta 

përdori Teorinë e Douglass North të institucioneve dhe ndryshimit institucional (North 1990) 

për të kuptuar forume institucionale që vëjnë bazën për ndërmarrësi. 

21

LIGJERATA IV 

______________________________________________ 

3.4 Procesi dhe strategjia e ndërrmarrësisë 

Ligjeratë e bazuar në Muja & Abrashi (2013), Rishikim i kërkimit shknecor 

ndërkombëtar në ndërrmarrësi, Pjesë e kërkesave të lëndës në Universitetin për Biznes 

dhe Teknologji (UBT) dhe Hisrich & Peters, Entrepreneurship, McGraw Hill, Fourth Ed, 

2000 

Kjo ligjeratë ka disa objektiva: (a) të mundësoj studentin që të kuptoj procesin e 

ndërrmarrësisë – gjenerimi i ideve dhe menaxhimi i procesit të ndërrmarrësisë, (b) të njjihet 

me strategjinë e ndërrmarrësisë, (c) të kuptoj rrezikun dhe strategjitë e menaxhimit të 

pasigurisë në ndërrmarrësi, (d) të njihet me hapat e draftimit të strategjisë së ndërrmarrësisë 

dhe (e) të kuptoj konceptin e avantazhit krahasues dhe strategjitë e ndërtimit të 

ndërrmarrësisë. 

3.4.1 Procesi i ndërrmarrësisë 

Diciplina e ndërrmarrësisë nuk ka patur ndonjë verzion të formalizuar të ‘procesit të 

ndërrmarrësisë’ pervec ca ideve të ndryshme se si do të mund të dukej. Ky proces sipas 

Schumpeter ky proces është akti i shkatërrimit kreativ. Kirzner ishte i mendimit që ky proces 

është akti i identifikimit të mundësive të reja në treg. Mirëpo Shane (2003) ka zhvilluar një 

kornizë bazuar në mundësitë ndërrmarrëse. Kjo kornizë paraqet një hartë të avancuar të 

zyrtarizimit të procesit [si më poshtë]: 

22

Figure 2: Procesi i ndërrmarrësisë 

Ekzistenca e mundësisë – Faza 1 

Zbulimi i mundësisë – Faza 2 

Vendimi për të shfrytëzuar mundësinë – Faza 3 

Gjetja e burimeve – Faza 4 

Strategjia e ndërrmarrësisë – Faza 5 

Procesi i organizimit – Faza 6 

Burimi: Shane 2003 

Secila fazë përfshin një listë të stimujve që kushtëzojnë veprimet ndërrmarrëse në proces. 

Sipas Schumpeter (1986), ekzistenca e mundësisë (Faza 1) shkaktohet nga ndryshime 

teknologjike, politike, ligjore dhe socio-demografike. Procesi i zbulimit të mundësisë 

(Faza 2) dhe shfrytëzimi i mundësisë (Faza 3) varet nga ndërrmarrësi individual 

varësisht nga trajtat e tij psikologjike dhe mjeshtrive. Vendimi për të shfrytëzuar një 

mundësi (Faza 3) poashtu varet nga situata industriale, ekonomike, politike dhe sociokulturore. 

Ajo cfarë e kushtëzon procesin e vënies në veprim të burimeve (Faza 4) është 

nevoja dhe kjo përfshin mbledhjen dhe ri-kombinimin e burimeve (njerëzore dhe 

financiare). Në shumicën e rasteve burimet vijnë nga kursimet dhe kapitali i akumuluar 

biznesor (Aldrich, 1999). 

Mënyra se si fillon procesi i vënjes në veprim të burimeve varet edhe nga mekanizmat 

kontraktual, lidhjet shoqërore, kapitali, mundësi e vetë-financimit, strategjia e 

komunikimit bindës, planet biznesore, rrjetet shoqërore dhe atributet e ndërrmarrësit. 

Disa kushtë të strategjisë së ndërrmarrësisë (Faza 5) përfshijnë dy ceshtje: së pari nga 

mënyra së si ruhet avantazhi konkurrues nga konkurrenca pasuese në momentin kur 

strategjia ndërrmarrëse ka filluar së implementuari dhe së dyti nga mënyra së si 

ndërrmarrësi menaxhon asimetrinë e informacionit dhe pasigurinë në shfrytëzimin e 

mundësisë (Shane, 2003). Procesi i organizimit (Faza 6) është e fundit në veprimin 

ndërrmarrës dhe shkaktohet nga nevoja për rutinë dhe struktura. 

23

Cka në fakt përfshin procesi i ndërrmarrëëisë? Duke rikonsideruar atë që u diskutua rreth 

6 gjashtë fazave, involvimi i ndërrmarrësit individual në mjedisin ku operon është i 

vazhdueshëm në të gjitha fazat. Secila fazë paraqet një betejë ku trajtat individuale 

psikologjike, përvoja dhe mundësitë duhet të jenë të përshtatshme për shfrytëzimin e 

mundësive në industri, ekonomi dhe shoqëri. Në ligjeratën paraprake në diskutuam në 

lidhje me kornizën e ndërrmarrësisë duke përfshirë qasjet individuale, qasjet strukturore 

(institucionale) dhe procedurale. Me ndihmën e kësaj kornize ne zbuluam tri marrëdhënie 

të rëndësishme. 

Së parti, karakteristikat psikologjike dhe mundësitë personale ndikojnë në atë nëse një 

person do të bëhet ndërrmarrës dhe kjo definon rezultatin e ndërrmarrësisë. Duke u 

bazuar në premisat e teorisë e bazuar në burime të Penrose, duhet theksuar që sjellja dhe 

mundësia individuale është aset dhe burim i rëndësishëm në ndërrmarrësi. Së dyti, 

marrëdhënia ndërmjet ndërrmarrësit individual dhe mjedisit ku ai/ajo operon. 

Institucionet ekonomike, politike dhe kulturore i vendosin normat mbrenda së cilës 

operon ndërrmarrësi (North, 1990, Scott, 1995) dhe këto në një mënyrë percaktojnë 

mundësitë apo barrierat që mund të ballafaqohet një ndërrmarrës. Së treti, në procesin e 

ndërrmarrësisë burimet individuale dhe institucionet kanë një marrëdhënie të 

vazhdueshme në kuptimin që ato ndikojnë në karakteristikat e njëra tjetrës gjatë 

ndërveprimit. 

Duke konsideruar kompleksitetin e ndërveprimet të lartë-cekura, është evidentë që [mos] 

kombinimi i burimeve individuale dhe karakteristikave institucionale shpjegon në masë të 

madhe se pse [nuk] kemi ndërrmarrësi. Mirëpo ekzistojnë dy kategori ku shumica e 

veprimeve ndërrmarrëse përshtaten. Pra kemi ndërrmarrësi të reja (Schumpeteriane) dhe 

ndërrmarrësi jo-të reja (Kizneriane). 

3.4.2 Strategjia e ndërrmarrësisë 

Strategjia e ndërrmarrësisë paraqet një listë të vendimeve, veprimeve dhe reaksioneve që 

gjenerojnë dhe shfrytëzojnë mundësi biznesore. Elementet thelbësore të strategjisë 

ndërrmarrësë janë gjenerimi i mundësive për hyrje në treg, rezultati i kombinimit të 

ideve/kreativitetit me burimet e nevojshme, eksplorimi i mundësive dhe testimin e 

suksesit të konceptit biznesor. Në rastet kur kemi të bëjmë me hyrje në treg të një 

ideje/koncepti biznesor kjo varët në masë të madh nga strategjia hyrëse and strategjia e 

zvoglëlimit të riskut [rrezikut], mënyrën se si organizohet biznesi dhe kompetencat që ka 

ekipi dhe stafi menaxhues. Gjenerimi i mundësive të reja për hyrje në treg varët nga 

burimet në dispozion të ndërrmarrësit. Këto resurse përbëjnë inputin që është i 

nevojshëm në procesin e prodhimit/shërbimit. Këto resurse i referohen burimeve 

financiare dhe stafit në rend të parë. Së dyti njohuria e tregut dhe informacionet mbi 

rrjedhën e industrisë. Së treti, ndërrmarrësi duhet të ketë njohuri teknologjike – pra 

24

informacione mbi zhvillimet teknologjike që mundësojnë apo pengojnë realizimin e 

mundësive. 

Vlerësimi i atraktivitetit dhe vlerës së një produkti apo shërbimi varet nga informacionet 

që ka ndërrmarrësi mbi rrjedhat në konsum, aftësia për të gjetur një dritare të mundësisë, 

komoditeti për të marrë vendime në kushte të pasigurisë dhe aftësia për të avancuar 

zbatimin e konceptit apo idesë. Në esencë, ndërrmarrësi duhet të ketë më shumë 

informacione se sa ato që mund të nxirren si rezultat i hulumtimit të tregut dhe duhet të 

jetë i përgatitur për të gjetur dritaren e mundësisë në kohë të duhur dhe vend të duhur. 

Ndërrmarrësit që zbulojnë të parët dritaret e mundësive janë më të shpejtë dhe aftë për të 

zhvilluar avantazhin konkurrues, ballafaqohen me më pak rivalitet, sigurojnë kanalet e 

depërtimit dhe kanë mundësinë që të marrin përvojë për të kënaqur nevojat e 

konsumatorit. 

Identifikimi i dritareve të mundësive varet edhe nga mundësia për të skanuar dhe 

vlerësuar mjedisin e jashtëm politik, ekonomik, social dhe teknologjik (PEST Analiza). 

Faktorët e jashtëm politik duke përfshirë stabilitetin politik, shkallën e byrokracisë 

rregulluese, shkalla e tatimeve dhe kërkesat legjislative janë esencial për avancimin e 

zbatimit. Në anën tjetër, njohja e faktorëve ekonomik duke përfshirë parashikimet e 

kërkesës potenciale, gjendja dhe parashikimet ekonomike të industrisë gjegjëse duhet 

inkorporohen në të procesin e të menduarit në gjetjen e dritareve të mundësisë. Faktorët 

social si zhvillimet demografike, segmentimi gjinor, trendi i mplakjes, trajtat kulturoreetike 

dhe informacionet rreth stilit jetësor janë shumë të rëndësishme në proces. Poashtu, 

sic u cek në paragrafin parapak njohja e zhvillimeve teknologjike është esenciale për 

procesin e formësimit të shërbimit dhe produktit. 

3.4.3 Rreziku dhe pasiguria në treg 

Studimi i riskut dhe pasigurisë në kuadër të formulimit të strategjisë ndërrmarrësë është 

bërë i rëndësishëm për shkak të trendit në rritje të dështimit të ndërrmarrjeve të reja. 

Sipas Forbes (2013) rreth 50% e ndërrmarrjeve të reja dështojnë që në dy vitet e para të 

operimit. Në anën tjeter edhe ide tjera potencialisht inovative asdnjëhere nuk futen në 

treg. Në këtë situatë ndërrmarrësit ballafaqohen me riskun oportun – në rast të mos 

shfrytëzimit të dritares së mundësisë apo riskun e humbjes së kapitalit në rast të veprimit. 

Këto situata kanë kushtëzuar autorët e fushës së ndërrmarrësisë të adoptojnë tekninat e 

menaxhimit strategjik në skanimim e resurseve të mbrendshme dhe skanimin e ambientit 

të jashtëm (SWOT Analiza). Në rast se ndërrmarrësi ka resurset e nevojshme por nuk ka 

skanim të mundësivë dhe rreziqeve në mjedisin e jashtëm ateherë shtohet mundësia e 

dështimit apo edhe anasjelltas – mund të kesh dritare mundësie në mjedisin e jashtëm por 

mund të sfidohesh nga mungesa e resurseve [rreziqet e mbrendshme]. 

25

Në mesin e rreziqeve në mjedisin e jashtëm janë ato politike sic mund të jenë jo-stabiliteti 

politik, ngarkesa legjislative, byrokracia dhe ciklet politike biznesore qe kushtëzojnë 

luhatje në ekonomi. Në aspektin e jashtëm ekzistojnë edhe rreziqet ekonomike sic mund 

të jenë mungesa e kërkesës [demand uncertanty], pasiguria e konsumatorit [mos-vetëdija 

mbi produktin], pasiguria nga veprimet e konkurrentëve etj. Përderisa pasiguria e 

konsumatorit është tentuar të ngushtohet përmes promocionit si mjet, analiza e pasigurisë 

në kërkesë dhe konsum është më vështirë të identifikohet dhe kontrollohet. Në anën 

tjetër edhe konkurrentët ekzistues që kanë avantazhin e kohës dhe përvojës së akumuluar 

në treg mund të amortizojnë avantazhin konkurrues të ndërrmarrësit të ri duke përdorur 

teknikën defanzive [uljen e kostos së produktit për të pamundësuar dëpërtimin në treg të 

konkurrentëve të rinj]. Së fundmi, duhet të kuptuar edhe rreziqet që ekzistojnë si rezultat i 

avancimit të vazhdueshëm teknologjik [shiko seksionin Teknologjia dhe ndërrmarrësia]. 

Cikli biznesor i produkteve dhe shërbimeve është ngushtuar në kohë për shkak të 

revolucionit teknologjik dhe informativ në dy dekadat e fundit. Shiko tabelen në vazhdim 

për rastin e Gillete. 

Ekzistojnë disa strategji për uljen e rrizikut për produktet/shërbimet e reja: strategjia e 

skopit të ngushtë, strategjia e skopit të gjerë, strategjia e imitimit, dhe strategjia ‘edhe une 

gjithashtu’ [me too strategy]. Strategjia e skopit të ngushtë konsiston në përcaktimin e 

një segmenti të ngushtë të konsumatorëve dhe testimi i produktit në faza. Fillimisht 

testohet tek një rreth i ngushtë i tregut dhe pastaj përfitohet nga mësimet për një strategji 

më të gjerë. Strategjia e skopit të gjerë konsiston në qasjen ‘portfolio’ duke targetuar disa 

fronte konsumatorësh me produkte/shërbime të diversifikuara. Strategjia e imitimit 

konsiton në kopijimin e strategjive të kompanive paraprake në treg [PIMS Analiza]. 

Duke imituar praktikat e kompanive të suksesëshme kompania e re mund të reduktoj 

koston dhe potencialin e rrezikut. Strategjia ‘edhe une gjithashtu’ nënkupton në 

imitimin e produkteve por me ndryshime të vogla për të vecuar trajtat e reja. Kjo 

konsiston në atë që ndërrmarrësi i ri adopton praktikat dhe trajtat e provuara të 

produkteve të suksesëshme por duke shtuar disa variacione. 

3.4.4 Avantazhi konkurrues 

Avantazhi konkurrues nëkupton një situatë kur një biznes tenton të ndërtoj përparësi në 

raport me kondërshtarët [konkurrentët] ekzistues apo potencial me qëllim që të siguroj 

segmente të kërkesës në treg dhe të mbrohet nga presioni i konkurrencës. Janë disa tipare 

që sigurojnë avantazh konkurrues varësisht se cfarë produkti apo shërbimi bëhet fjalë: 

superioriteti i shërbimit, kostoja e ulët, lokacioni gjeografik, jetëgjatësia e 

produktit/shërbimit apo kombinim e të gjitha këtyre. 

Ekzistojnë tri strategji gjenerike për ndërtim të avantazhit konkurrues: strategjia e (1) 

lidershipit me kosto të ulët [Low-cost leadership], (2) strategjia e diferencimit 

[differentiation strategy] dhe (3) strategjia e fokusuar [Niche strategy]. Strategjia e 

26

lidershipit me kosto të ulët konsiston në hyrje në treg përmës cmimit të ulët. Proponentët 

e kësaj strategji jaën në kërkim të vazhdueshëm të mënyrave të uljes së kostos së 

produktit. Sado që kjo përbën një nga strategjitë më të fuqishme të avantazhit konkurrues, 

kjo ka edhe rreziqet e saj sidomos për shkak të cilësisë së dobët të produktit. Strategjia e 

diferencimit konsiston në ofrimin e një produkti/shërbimi të ndryshëm nga konkurrentët. 

Sado që kjo strategji mund të jetë e aplikueshme në të gjithe tregun, trajtat diferencuese të 

produktit prodhojnë segmente të specializuara të konsumit. Strategjia e fokusimit 

nëkupton një strategji të avantazhit konkurrues përmës së cilës ndërrmarrësi fokusohet në 

një segment të ngushtë të tregut dhe ndërtohen për të plotësuar nevojat specifike të tyre 

[luxury products ex]. 

27

LIGJERATA V 

________________________________________________ 

3.5 Llojet e ndërrmarrësive 

Ligjerata e bazuar në Muja & Abrashi (2013) shqyrtimin e hulumtimeve ndërkombëtare për 

ndërmarrësinë, si pjesë e kërkesave të lëndës në Universitetin e Biznesit dhe Teknologjisë 

(UBT). Hisrich & Peters, Entrepreneurship, McGraw Hill, Fourth Ed, 2000 

Për shkak se tufat e resurseve individuale dhe cilësitë e institucioneve formale dhe joformale 

janë të ndryshme, jo të gjithë ndërmarrësit janë krijuar të barabartë. Hulumtimi i 

ndërmarrësisë shpesh trajton një nga dy kategoritë e ndërmarrësit: risi (novel)- 

(Schumpeterian) dhe jo-risi (non-novel)-(Kirznerian). Të dy format e ndërmarrësisë mund të 

jenë te pranishëm në një shoqëri në të njëjtën kohë. Ndërmarrësit risi (novel), konsiderohen si 

të dëshirueshëm për shkak se ata kanë një "efekt të rëndësishëm dhe pozitiv" në ekonomi dhe 

shoqëri (Ass dhe Storey 2004). Ato fillojnë nga një mundësi e cila është e lidhur shpesh me 

teknologji të përparuar dhe ndikon ne zhvillimin ekonomik, inovacion, rritjen e vendeve të 

punës, përhapjen e dijes që rrit konkurrencën dhe inkurajon diversitetin e firmës (Acs dhe 

Varga 2006). 

Ndërmarrësi Schumpeterian është përshkruar të jete me risi për shkak se ai është përgjegjës 

për shkatërrimin e mënyrave të vjetra të biznesit dhe zëvendësimin e tyre me inovacione, 

veprime të reja, veprime kreative, madje zhvendosjen e drejtimit të ekonomive të tëra. Ky 

ndërmarrës është zakonisht me arsim të lartë, jeton në një thelb urbanistik apo gjeografik, ka 

resurse të bollshme financiare dhe njerëzore në dispozicion të tij, dhe një rrjet social të madhë 

dhe të ndryshëm. Kjo formë e ndërmarrësisë mund të ndodhë vetëm në rajonet me resurse të 

pasura dhe të ndryshme (GEM 2003). Schumpeter informon hulumtimin të ndërmarrësisë 

duke pranuar që ndërmarrësit posedojnë vullnetin për të prezantuar "kombinime të reja" 

28

evolucionare të produkteve, të teknikave të prodhimit, tregjeve, burimet e furnizimit ose 

forma organizative që shtyjnë në ekuilibrin që mbizotëron në intervale të rralla dhe jo të 

rregullta (Schumpeter 1934). 

Megjithatë, ka disa kufizime në të kuptuarit e Schumpeter për ndërmarrësinë. Së pari, edhe 

pse koncepti i tij i "shkatërrimit kreativ" është cituar shpesh, është shpesh e keqkuptuar 

(Chiles, Bluedorn et al. 2007). Schumpeter refuzoi subjektivizmin e mendjes njerëzore dhe 

ishte shumë më në favor të vullnetit njerëzor (Witt 1992). Së dyti, Schumpeter besonte se 

Socializmi mund të funksionojë (Schumpeter 1947). Ai parashikoi se ndërmarrësia do të 

bëhet përfundimisht e vjetëruar për shkak se planifikuesit qendrore do të jetë më mirë në 

gjendje për të planifikuar ekonomitë në ekuilibër. Schumpeter u kap në mes zbatimit 

objektivist të ekonomisë neo-klasike për ekuilibër dhe nuk mundi të pajtohet me 

subjektivizmin e kuadrit austriak (Langlois 2003). 

Një tjetër mënyrë për të shpjeguar fenomenin e ndërmarrësisë është përmes pikëpamjes 

së Izrael Kirzner. Ai argumenton se modelet neoklasike injorojnë ndërmarrësit të cilët, 

nëpërmjet vigjilencës të lartë, zbulojnë mundësitë dhe korrigjojnë joekuilibrin (Kirzner 

1973). Kontributi i Kirzner për hulumtimin e ndërmarrësisë thekson se mjedisi shëtitet me 

mundësitë dhe vetëm kërkon vigjilencë të individit për të parë dhe shfrytëzuar ato. Kjo formë 

e ndërmarrësisë është përshkruar si jo-risi (non-novel) dhe ka dy manifestime: mënyrën e 

jetesës dhe ndërmarrësi me domosdoshmëri. Ata krijojnë mikro-biznese si: biznese vetanake, 

ortakëri dhe biznese familjare. Mënyrën e jetesës (Lifestyle) jo-risi ndermarrësi sakrifikon 

rritjen e ndërmarrjes për stilin e jetës dhe në përgjithësi angazhon pak njerëz dhe nuk bën 

asnjë ndikim në rritjen ekonomike (Acs dhe Varga 2006). 

Përfitimet që ky ndërmarrës i ofron shoqërisë përbëhet nga një kontribut të vogël në nivele 

rajonale të punësimit, të qënit të një rol-modeli për të tjerët, dhe duke u përfshirë në 

komunitetin e mirëqenies (Anderson 2000). Jo-risi, domosdoshmëri (necessity) ndërmarrësi 

kthehet tek ndërmarrësia për shkak se nuk ka zgjedhje të tjera për ekzistuese punësim. Kjo 

formë e ndërmarrësisë zakonisht ndodh në vendet më të varfra për resurse dhe rajone të 

botës. Dobi të ndërmarrësisë te domosdoshmërise është që kjo formë e veprimit ekonomik 

mund të kuptohet si dallimi në mes të varfërisë së skajshme dhe sigurimit të një vatër shtëpie 

me një jetesë. 

Edhe pse duket se Kirzner largohet nga pozita neo-klasike, boshti i dogmës së tij ende sillet 

rreth ekuilibrit. Pavarësisht nga rëndësia e vëzhgimeve së Kirzner rreth ndërmarrësisë, ai ka 

marrë disa kritika. Së pari, Kirzner thotë se ndërmarrësit nuk mund të prezantojne risi të reja 

në treg, sepse ata thjeshtë zbulojne çka veçse tanimë ekziston (Vaughn 1994). Së dyti, pasi që 

Kirzner beson se tregu ka tendencë për të gjetur koordinim të përsosur, kjo do të thotë që 

ndërmarrësit nuk mund të krijojnë më shumë mundësi, ata mund të mbështeten vetëm në 

ndryshimet në mjedis (Vaughn 1994). Së treti, ai nuk e adreson faktin se ndërmarrësit mund 

të bëjë gabime në perceptimet e tyre, vetëm që ata korrigjojnë gabimet e të tjerëve (Vaughn 

1994). Kjo do të thotë që Kirzner nuk mund të ofrojë një shpjegim për dështimet e biznesit. 

Së fundi, në perspektivën Kirznerian, ndërmarrësit nuk kërkojnë kapital për shkak se ai e bën 

dallimin midis kapitalistëve dhe ndërmarrësve (si Schumpeter) (Chiles, Bluedorn et al. 2007). 

29

Ndarja e ndërmarrësit nga kapitali, duke u fokusuar në gabimet e kaluara, dhe neglizhuar 

kalimin e kohës, Kirzner nuk mund të trajtojë pasigurinë që është një tipar themelor i 

ndërmarrësisë (Venkataraman 1997). Edhe pse të dy Schumpeter dhe Kirzner kanë dobësi në 

teoritë e tyre të ndërmarrësisë, të dyja ofrojnë idenë e vlefshme se resurset janë të 

rëndësishëm në përcaktimin se çfarë lloji të ndërmarrësisë do të shfaqet. Për Schumpeter, 

resurset janë ankoruar në individin dhe për Kirzner, resurset janë ankoruar në ambient. 

Prezenca e dy llojeve ndërmarrëse në kombe te ndryshme është hulumtuar nga Acs & Varga 

(2006). Përfundimi i tyre është që pasi të gjitha kombet kanë ndërmarrës nevoje 

(domosdoshmëri) dhe mundësie, një tregues i mirë për zhvillimin ekonomik është raporti i 

ndërmarrësit së mundësisë dhe ndërmarrësit së domosdoshmërise. Për shembull, vendet me të 

ardhura të ulëta janë përshkruar që kanë nivele të larta të ndërmarrësisë të domosdoshmërise. 

Kur një ekonomi zhvillohet, ndërmarrësit e domosdoshmërise bëhen të punësuar në firma 

(vendet me të ardhura të mesme) dhe si të ndodh zhvillimi i mëtejshëm, ndërmarrësit së 

mundësisë dalin (vendet me të ardhura të larta). Në rajonet në gjendje të vështirë ekonomike, 

këto dallime nuk mund të jetë aq prezente pasi që bizneset e vogla të të gjitha llojeve janë të 

nevojshme për të krijuar kuptim ekonomik për banorët (Dabson 2001). 

30

LIGJERATA VI 

________________________________________________ 

3.6 Inovacioni dhe ndërrmarrësia 

Ligjerate e bazuar ne Muja and Abrashi (2013) review of international research on 

entrepreneurship as part of the course requirements at the University of Business and 

Technology (UBT) dhe Drucker, Innovation and Entrepreneurship Principles and Practices, 

1985 

Qëllimi dhe rezultatet e pritura nga kjo ligjerate janë që studenti të informohet dhe të kuptoj 

ndërlidhjen ndërmjet inovacionit dhe ndërrmarrësisë, të kuptoj literaturën në lidhje me llojet 

e inovacionit, të kuptoj burimet dhe shkaqet e inovacionit dhe masat dhe indekset 

bashkëkohore që masin përformancën e inovacionit dhe ndërrmarrësisë në një vend të 

caktuar. 

3.6.1 Inovacioni dhe llojet 

Kur Peter Drucker shkruante rreth inovacionit dhe ndërrmarrësisë (1985), tregu i punës në 

Amerikë kishte gjeneruar 10 Milione vende më shumë sec pritej. Ekonomia Amerikane ishte 

ne dinamizëm të shtuar dhe rritja bazohej edhe nga aktiviteti i shtuar i ndërrmarrësve dhe një 

kulturë e përgjithshme e inovacionit që mbizotëronte si rezultat i zhvillimeve në teknologji. 

Në anën tjetër kishte dhe biznese që po dominonin botën e korporatave. Menaxherët e 

bizneseve të mëdha kishin inkuadruar ndërrmarrësinë dhe inovacionin si lëndë bazë për 

punëtorët e tyre. Idetë e avancuara nga Drucker u bënë inspirim për shumë ekzekutivë 

biznesor të asaj kohe. Kjo për faktin që Drucker trajtonte inovacionin dhe ndërrmarrësinë si 

31

pjesë përbërëse e ‘ekonomisë se re ndërrmarrësë’. Mirëpo në anën tjetër kishte edhe 

struktura byrokratike biznesore qe u rezistuan frymës ndërrmarrëse dhe inovative që kishte 

avancuar Drucker dhe si rezultat shumë punëtor të korporatave të mëdha ikën dhe u 

fokusuan në krijimin e biznesve të tyre. 

Ku qëndro koncepti i inovacionit dhe ndërrmarrësisë pas pothuajse 30 viteve nga publikimi i 

veprës seminale të Drucker? Si qendrojnë këto ide karshi zhvillimeve teknologjike dhe 

revolucionit teknologjik. Struktura ekonomike dhe industria botërore kane ndryshuar 

dukshëm që nga ajo kohë. Shumë nga këto zhvillime ideore përqëndrohen në nevojën e 

inkorporimit të teknologjisë informative, produktivitetit dhe informacioni – e të cilat Drucker 

i kishte konsideruar më pak të rëndësishme se menaxhmentin. Në vitin 2004, Drucker 

shkruan edhe një libër të titulluar Sfidat e Menaxhmentit në Shekullin 21, e ku ai argumenton 

se sfidat primare të biznesit bashkëkohor nuk jane nevoja e informacionit, teknologjisë apo 

propduktivitetit por procesi i menaxhimit të bizneseve si njësi shoqërore qe prodhojne 

rezultate. Sipas tij ‘menaxhimi eshte funksioni dhe instrumenti që kushtëzon institucionet të 

prodhojnë rezultate’. Në kohët bashkëkohore konceptet e inovacionit dhe ndërrmarrësisë 

kanë ndryshuar dukshëm. Mënyra se si konceptohen, shihen dhe zbatohet ndërrmarrësia dhe 

inovacioni ndryshon. Si në Kinë ashtu edhe në SHBA kemi inkubatorë biznesor dhe 

teknologjik mirëpo procesi i zbatimit të tyre ndryshon dukshëm. Poashtu, disa inovacione 

ashtu sic ishte interneti mund te jenë akisdentale dhe oportuniste. Interneti qe propozuar si 

mënyrë e shkëmbimit të informacionit rreth kërkimit shkencor në industrinë ushtarake nga 

US Defense Advanced Research Projects Agency. 

Kompanite pjesë përbërëse e ekonomisë botërore po ballafaqohen me sfida dhe rreziqe të 

mëdha. Në anën tjeter duhet theksuar se krahas rreziqeve dhe mundësitë biznesore janë shtuar 

dukshëm. Inovacioni definohet si ‘mënyre e re për të bërë dicka’. Ky definim mund ti 

referohet ndryshimeve graduale, radikale apo revolucionare në të menduar, produkte, procese 

apo organizime. Sipas Drucker (1985) inovacioni është mjet i cili përdoret nga ndërrmarrësit 

për të shfrytëzuar mundësitë që ofron tregu. Sipas tij, inovacioni mund te mësohet dhe 

praktikohet. Sipas tij, inovacioni sistematik konsiston në kërkimin e organizuar dhe të 

qëllimshëm të ndryshimeve dhe në analizë sistematike të mundësive që këto ndryshime do të 

shkaktonin në jetën shoqërore dhe ekonomike. Gjatë viteve të 80-ta një lloj inovacioni që 

përshkruan Drucker ndodhte si pjesë e departamenteve për kërkim dhe zhvillim (R&D) në 

kompani të mëdha dhe në institucione akademike. Mirëpo në ditën e sotme, kur 

ndërrmarrësit duan të inovojnë ata kanë tendencën që të shkëpten nga korporata dhe të 

ndjekin pasionin individualisht. Si pjesë e kësaj tendence ata hynë në rreziqe të mëdha dhe 

financojnë projektet e tyre përmes skemave financiare bankare. 

Përpos ideve të avancuara nga Drucker, në botën e ideve mbi inovacionin Lazonick (2004) 

vën theksin tek ‘inovacioni indigjen’ e që ka të bëj me zhvillimin koletiv të një kulture të të 

mësuarit mbrenda një organizate. Sipas tij strategjia e cila e mundëson inovacionin nuk është 

proces menaxhues por proces social. Pozicioni i Lazonick është që inovacioni kushtëzohet 

edhe nga faktorë që janë përtej atyre ekonomik duke vënë theksin tek faktorët social dhe 

32

psikologjik. Një pozicion tjetër rreth inovacionit u avancua nga Christensen dhe Bower në 

veprë e tyre Disruptive Technologies: catching the wave. Sipas tyre ‘inovacioni desruptiv’ 

rezulton si pasoje e ndryshimeve të pa-pritura në procesin e përmirësimit të produktit apo 

shërbimit. Sipas tyre inovacioni desruptiv rezulton si pasoje e ndryshimeve radikale në 

teknologji e të cilat kushtëzojnë ndryshimin e mënyrës së prodhimit dhe proceseve të 

realizimit të produktit/shërbimit. 

Një mënyrë tjetër e praktikimit të inovacionit është e kundërta e asaj që propozon Drucker 

(1985). Kjo njihet si inovacion aksidental. Kjo bazojet në konceptin që supozon se në botën 

e inovacionit nganjëherë ndodhin ‘aksidente’. Inovacioni sipas kësaj qasje nuk mund të 

planifikohet gjithnjë por është më tepër rezultat aksidental gjatë procesit të realizimit të 

produkit apo shërbimit. Inovacione popullore që janë zbuluar akidentalisht janë penicilini, 

najlloni, cornflakes etj. Ky argumentim ndryshon dukshëm nga inovacioni sistematik i 

propozuar nga Drucker e sipas të cilit inovacioni bazohet në punë të vazhdueshme dhe jo si 

rezultat i fatit dhe një ideje të vetme. 

3.6.2 Burimet e inovacionit 

Praktika e suksesëshme e inovacionit sipas Drucker (1985) bazohet në punë sistematike. Ai 

propozon shtatë burime të inovacionit që duhet monitoruar në mënyrë që të shfrytëzohet 

mundësia për një inovacion të ri. Ekzistojnë shtatë burime që mund të kushtëzojnë 

inovaciion në produkt, shërbim apo proces: 

(a) suksesi i papritur – ky është rasti kur bizneset fillojnë të kenë më shumë sukses se sa që 

është pritur. Ky është një shans që i ofrohet bizneseve për të ri-përtrirë operimin e tyre në 

situata të favorshme dhe të pranojnë se tregu është në ndryshim e sipër. Një rast tipik i 

suksesit të pa-pritur ishin shitjet e automobilave nga kompania Ford dhe modelet Esel dhe 

Thunderbird. Modeli Edsel qe dizajnuar me kujdes për shtresat e mesme të larta. Mirëpo si 

duket gjatë procesit të dizajnimit dhe prodhimit tregu kishte pësuar ndrshime. Nuk kishte me 

klientë të interesuar për këtë model. Mirëpo Ford Thunderbird, një tip tjetër automobili pat 

sukses të pa-pritur të një pjesë e madhe e konsumatorëve dhe sot njihet si modeli lexhendar i 

kompanisë Ford. 

(b) Turbulencat e jashtme [te papritura] - përmenden si mundësi për inovacion. Sipas këtij 

argumentimi ndryshimet që mund të rezultojnë si pasojë e këtyre turbulencave mund të 

prodhojnë edhe mundësi për inovacion. Bizneseve u kërkohet vetëm të bëhen identifikues 

dhe shfrytëzues të këtyre mundësive. Autorët referencojnë ngjarje të mëdha si krizat 

ekonomike dhe kriza të mëdha politike që shkaktojnë momentum për ndryshim. Krizat e 

vazhdueshme të furnizimit me naftë si pasojë e zhvillimeve politike në Lindjen e Mesme jo 

rrallë kanë kushtëzuar inovacione në industrinë automobilistike (hybrid, veturë me energji). 

33

Në anën tjetër, krizat e mëdha ekonomike shkaktojnë goditje të mëdha në strukturë dhe në 

vehtvehtë mund të ofrojnë edhe mundësi të rimendimit të proceseve biznesore – proceset e 

uljes së kostos së prodhimit. 

(c) Nevoja ëshë kushtëzues i inovacionit – buron nga fjalia e universalizuar e përshkrimit të 

procesit ‘nevoja është arësyeja kyqe e inovacionit’ (Engelberger, 1989). Kjo fillon nga 

premisa e identifikimit të nevojës – nëse identifikohet nevoja ateherë inovacioni pason 

lehtësisht. Inovacioni i bazuar në nevojë nganjeherë ndërlidhet edhe me kërkimet shkencore 

të aplikuara. Sipas Drucker ekzistojnë disa para-kushte për inovacionin e bazuar në nevojë: 

mungesë e qartë e një shërbimi apo mungesë e qartë e procesit, specifikat e zgjeddhjes janë 

lehtë të identifkueshme dhe vetëdijesim i gjerë rreth faktit se gjërat mund të bëhen edhe më 

mirë. 

(d) Ndryshimi në strukturë të tregut – mund të ofroj momentum për inovacion. Gjatë viteve 

70-80 sipas Drucker ka patur ndryshime të theksuara në shijen e konsumatorit e cila ka 

kushtëzuar një proces më selektiv të konsumit. Shijet e konsumatorit me kalimin e kohës 

janë bërë me të specializuara dhe më specifike në kërkesë. Industria autombolistike duke 

përfshirë BMË, Audi, Mercedes janë pozicionuar në treg duke shfrytëzuar kërkesat e 

caktuara të tregut. Këtu ka linduar nevoja e segmentimit të tregut sipas gjinisë, moshës, shijes 

etj. 

(e) Njohuritë e reja që rezultojnë nga avancimet teknologjike – këto burime të inovacionit i 

referohen potencialit për inovacion që rezultat si pasojë e avancimit teknologjik. Drucker e 

konsideron këtë lloj burimi si të ngadalshëm dhe më të rrallë në krahasim me burimet tjera. 

Si parakusht i inovacioneve të tilla kërkohen analizë e thuktë e mjedist të jashtëm dhe të 

mbrendshëm të njësive biznesore. Inovacionet e bazuara në teknologjisë përmbajnë rreziqe 

të theksuara. Kjo për faktin që inovacionet në këtë drejtim kanë një dritare të shkurtër 

mundëisë dhe jetëgjatësia e tyre mund të jetë e limituar. Ndryshimet teknologjike mund të 

eliminojnë të gjitha linjat e prodhimit dhe mund të shkaktojnë bankrotim të bizneseve. Psh. 

Sony kishte lansuar CD player më të ri pak muaj para daljes në treg të Ipod Apple. Ipod 

kishte eliminuar nevojën e CD-ve dhe si rezultat e gjithë linja e prodhimit të Sony kishte 

dalur jashtë përdorimit. Në anën tjetër duhet cekur se zhvillimet teknologjike të imponuara 

nga teknologjia ‘touchscreen’ kane eliminuar mjetet paraprake dhe në të njejtën kohë kanë 

kushtëzuar replikacione në të gjitha proceset dhe sektorët industrial. 

3.6.3 Inovacioni në shkallë globale 

Inovacioni si praktikë është zhvilluar dukshëm që nga koha e Drucker (1985). Referencat 

rreth inovacionit domosdoshmërisht përfshijnë zhvillime dhe iniciativa globale. Për shkak të 

intenzitetit të tregtisë dhe integrimit ekononmik botëror, matja e përformancës inovative 

34

është një nga axhendat prioritare në fushën e biznesit. Inovacioni global tashmë ka një formë 

zyrtare të matjes: Global Innovative Index i zhvilluar nga INSEAD Business School është 

një formë formale e matjes së zhvillimeve inovative në secilin vend. GI Index rangon vendet 

që përformojnë mirë dhe keq në aspekt të inovacionit dhe ofron informacione rreth 

potencialit inovativ, anëve të forta dhe të dobëta të secilit vend reth këtij dimenzioni. 

Cfarë e bën të rëndësishëm dhe të nevojshëm këtë indeks? Indeksi është zhvilluar edhe për të 

plotësuar nevojat për informacion nga bizneset dhe që të shërbej si shenjues i aktivitetit 

inovativ që ndodh mbrenda ekonomisë së një vendi. Krahas indeksit të inovacionit edhe 

indeksi i ndërrmarrësisë është bërë një nga prioritetet e kohës. Kjo për faktin se disa vende 

janë të avancuara në indeksin e inovacionit mirëpo kanë shpaqur probleme të futjen e 

produkteve në treg. Kjo nevojë ka kushtëzuar inicimin e Projetit Botëror të Ndërrmarrësisë 

në vitin 2008. Si matet shkalla e ndërrmarrësisë në një vend? Deri më tani kjo është bërë 

duke ngërthyer numrin e patenteve, numrin e start-ups dhe numrin e kompanive që jane në 

berzë. Mirëpo Projekti Global i Ndërrmarrësisë i udhëhequr nga OECD mëton që një matje e 

tillë nuk është e plotë. Sipas OECD meqe ndërrmarrësia ka të bëjë me procesin e krijimit dhe 

rritjes së një biznesit, atëherë përmos krijimit duhet matur edhe shkalla e rritjes. 

35

LIGJERATA VII 

________________________________________________ 

3.7 Teknologjia dhe ndërrmarrësia 

Ligjeratë e bazuar në rishikimin e kërkimit shkencor rreth rolit të teknologjisë në ndërrmarrësi 

(Muja & Abrashi, 2013), OECD Working Paper, How technology changes demands for labour 

market? Vol.4, 2010 dhe Carayanis et al (2006), Technological development and 

enterpreneurial learning, Elsevier Technovation, 2006 dhe Therin (2007), Handbook of 

Techno-Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Limited 

Qëllimi i kësaj ligjeratë është që studenti të njihet në lidhje rolin e teknologjisë në 

ndërrmarrësi. Studenti do të duhej kuptuar konceptet e produktivitetit, mjeteve të 

prodhimit/shërbimit dhe tregtisë elektronike. Poashtu, ligjerata do të diskutoj edhe me forma 

dhe iniciativat që metojnë të ndihmojnë ndërrmarrësinë duke inkorporuar teknologjinë. 

Studenti do te duhej kuptuar edhe konceptin e tekno-nderrmarrësisë dhe e-ndërrmarrësisë. 

3.7.1 Produktiviteti 

Modelet teorike sygjerojnë që 

inkorporimi i teknologjisë rezulton 

në norma të diferencuara të 

produktivitetit të fuqisë punëtore. 

(Bernard, 1996). Sipas studimeve 

të fundit të OECD (2012) ekziston 

një ndërlidhje e drejtëpërdrejtë 

ndërmjet shkallës së inkorporimit të 

teknologjisë dhe nivelit të 

produktivitetit të fuqisë punëtore. 

36

Sipas shumë autorëve me rritjen e produktivitetit do të ketë edhe rritje të njësive të prodhimit 

dhe rrjedhimisht edhe ekonomisë. Ata që argumentuan që rritja e produktivitetit si pasoje e 

inkkorporimit të teknologjisë në mjetet e prodhimit jo vetëm që ka mundësuar intensifikimin 

e punës por ka mundësuar edhe vende të reja pune. Pas fazës së industrializimit, autorët vënë 

theksin tëk revolucioni teknlogjik. 

Megjithatë, frika se epoka e automatizimit e mundësuar nga teknologjia dhe kompjuterizimi 

do të mund të ketë edhe efekte tjera. Sipas tyre, kjo epoke ka shkaktuar nje presion të tillë që 

ka ulur nevojën për punësim [shiko figurën lartë]. Kjo ka rezultuar për shkak se automatizimi 

është bërë më atraktiv sesa fuqia punëtore. Ky zhvillim sipas Summers & Osborne (2013) ka 

shkaktuar një fenomen ku ‘kapitali teknologjik ka zëvendësuar shpenzimet në fuqi punëtore’. 

Autorët ishin të mendimit që në dy dekadat pasuese do të ketë një automatizim të plotë të 

47% të kategorive të profesioneve – duke ndikuar në ekonominë shërbyese si kontabilitet, 

punët ligjore, shkrimin teknik dhe profesione tjera të ‘kollareve të bardha’ (ëhite-collar). 

3.7.2 Automatizimi dhe modelet biznesore 

Ndikimi i ndryshimeve teknologjike ndryshon sipas sektorëve ekonomik. Sipas modeleve të 

thjeshta ekonomike teknologjia përshtatet mirë me kapitalin dhe fuqine punëtore për të 

prodhuar output. Si rezultat i avancimit teknologjik disa sektorë ekonomik si përpunimi dhe 

bujqësia janë të ndikuar më pak se sektori i shërbimeve. Inkuadrimi i kompjuterit dhe 

mjeteve tjera që mundësuan kalkulime më të shpejta kanë mundësuar rritjen e produktivitetit 

por edhe mjeteve për përmirësim të procesit të ofrimit të shërbimit dhe prodhimit. Bizneset 

janë në eksperimentim konstant me teknologji dhe procese të prodhimit. Eksperimentimi me 

teknika të ndryshme dhe modele biznesore kërkon fleksibilitet – një tipar qënësor për 

punëtorin bashkëkohor. Sipas David Autor (2013), këto zhvillimeve në aspektin teknologjik 

kanë pasur sukeses të ndryshëm në vende të ndryshme. Përderisa Nissan në Japoni përdor 

robotet në procesin e montimit të automobileve për të zvogluar koston dhe nevojen e fuqisë 

së shtrenjte punëtore, India përfiton nga bollëku i fuqisë së lirë punëtore. Në anën tjetër, në 

vendet e zhvilluara si SHBA dhe Bashkimimin Evropian punëtorët gjenden në konkurrencë të 

fortë ndërmjet makinerisë dhe fuqisë së lirë punëtore nga vendet e pa-zhvilluara. 

Një valë e re e progresit teknologjik ka përshpejtuar në mënyrë dramatike automatizimin. 

Këto avancime manifestohen nga shembulli se njeriu sot përmes një kompjuteri xhepi dhe 

aplikacioneve të sofistikuara softuerike mund të ketë qasje më të shpejtë në të dhëna, tek 

makineria, klintela dhe partnerët. Kjo supozohet se ka mundësuar rritjen e efiqences në 

bizneset bashkëkohore. Kjo sipas Brynjolfsson dhe McAfee (2013) do të shkaktoj një 

progres të jashtëzakonshëm të përcejllur me turbulenca. Progresi më i prekshëm do të jetë tek 

modelt biznesore të cilat do të mundësojnë rritje të cilësisë së prodhimit/shërbimit, ulje të 

kostos së prodhimit, uljes së njësisë kohore për prodhim/shërbim. Përpos kësaj autorët 

argumentojnë se kjo do të mundësoj edhe menaxhim më të mirë të të dhënave në treg dhe 

informacioneve mbi preferencat e konsumatorit. 

37

Kombinimi i makinerisë së menqur dhe të dhënave rrjedhimisht do të elimonoj profesionte të 

caktuara por edhe do të mundësoj ndërrmarrësit të specializohen në profesione dhe shërbime 

tjera. Softuerët analitik të dokumenteve juridike do të mund të zvogëlojnë nevojën për 

profesionistë ligjor. Biopsia do të analizohet më mirë përmes softuerve me procesor 

fotografik se sa përmes teknicientëve laboratorik. Në anën tjetër edhe kontabilistët ngjashëm 

si agjentët tregtar do të mund të detyrohen që të ri-inventojnë vehtën për shkak se zhvillimet 

softuerike do të ulin nevojën e fuqisë punëtore në kontabilitet. Inkuadrimi i softuerve do të 

kushtëzoj edhe ri-aranzhimin e profesioneve dhe procesve të mbrendshme të menaxhimit. 

3.7.3 Tregtia elektronike 

Tregtia elektronike (E-Commerce) është një lloj avancimi i praktikave biznesore të 

mundësuar si rezultat i zhvillimeve teknologjike. Blerja dhe shitja e shumë produkteve bëhet 

në mënyrë elektronike duke përdorur internetin dhe sistemeve tjera të rrjeteve kompjuterike. 

Tregtia elektronike mbështetet në tregtinë mobile, transferimin elektronik të parave (M-Pesa 

ex.), marketingu i bazuar në internet, procesimi elektronik i transaksioneve (shërbimet 

bankare), shërbimi i automatizuar i menaxhimit të të dhënave dhe sistemet e menaxhimit të 

logjistikës. Mundësimi i tregtisë elektronike ka mundësuar iniciativa të reja ndërrmarrëse. 

Duke qenë që tregtia elektronike tejkalon barrierat kufitare, administrative dhe kostot 

konvencionale te transportit, atëherë e-commerce është bërë mjaft tërheqës si për 

ndërrmarrësit në zhvillim të aplikacioneve të tilla ashtu edhe për ata që përdorin platformat 

për shitje të shërbimeve. Shitja e shërbimeve ka mundësuar platforma të suksesëshme të 

shitjes (E-Bay ex) por në anën tjetër ka stimuluar edhe lindjes e konceptit të tele-punësimit 

ku sipërmarrësit e industrisë së shërbimit ofrojnë shërbimet në mënyrë virtuale. 

3.7.4 Tekno-ndërrmarrësia 

Gjatë dekadës së fundit në secilën industri ka pasur një transformim radikal te proceseve të 

mbrendshme ne shumi njesi prodhuese/shërbyese. Bizneset duke përdorur avantazhet e 

teknologjisë informative ka shkaktuar edhe inovacione në koncepte biznesore të bazuara në 

teknologji informative, rrjete të komunikimit dhe themelimit të e-kompanive. Koncepti i e- 

ndërrmarrësisë shpjegon aktin e themelimit të kompanive të bazuara në teknologji 

informative (Matlay, 2004). Kjo ka rezultuar edhe në konceptit bashkëkohor të ekonomisë 

informative (Kollman, 1998). Rritja e rëndësisë së teknologjisë informative dhe përhapja e të 

dhënava elektronike kanë krijuar një dimenzion të ri biznesor që mund të quhet ekonomia e 

rrjetizuar. 

Si rezultat i avancimit të tekno-ndërrmarrësisë ka linduar koncepti i e-ndërrmarrësisë ku 

individët dhe institucionet tentojnë të identifikojnë mundësitë për ndërrmarrësi të bazuar në 

38

transaksion elektronik. E-ndërrmarrësia është bërë e mundur duke integruar teknologjine 

informative, mjetet e komunikimit dhe transaksionit. Në përpjekje për të teorizuar këto 

zhvillime autorët kanë zhvilluar modele të tekno-ndërrmarrësisë. Në modelin e technondërrmarrësisë 

(Harvey, 1990) njohet dhe përfshihet kontributi i disa subjekteve për avancim 

të tekno-ndërrmarrësisë: (1) universitetet – ndihmojnë tekno-ndërrmarrësinë përmes kërkimit 

shkencor dhe zhvillimit (R&D), (2) korporatat – si përfituese, (3) Kapitali – i krijuar si 

rezultat i shfrytezimit të modelit, (4) Klientet – janë en-user apo përfitues përfundimtar i 

modelit, (5) Qeveria – realizon politika dhe mbështetje institucionale në tekno-ndërrmarrësi. 

Në kontekst të këtyre zhvillime këmi disa forma të manifestimit të modeleve që tentojnë të 

mbështesin tekno-ndërrmarrësinë: inkubatorët biznesor, ICT inkubatorët dhe kllasteret 

teknologjik. Inkubatorët biznesor janë mjete të zhvillimit ekonomik që shërbejnë për të 

mbështetur ndërrmarrësin në krijimin dhe rritjen e biznesit. Qëllimi i IB është që të ofrojnë 

mbëstetje menaxheriale, teknologjike dhe financiare për iniciativat ndërrmarrësë. ICT 

Inkubatorët janë mjete teknologjike për të ndihmuar ndërrmarrësit në avancimin e proceseve 

të menaxhimit. ICT Inkubatorët konsistojnë në ofrimin e mbështetjes për themelimin e 

sistemeve të komunikimit të mbrendshëm, sistemeve të menaxhimit të informacionit dhe 

tregtisë elektronike. Kllasteret teknologjik janë masa kritike të njohurisë, ekspertizës, 

personelit dhe burimeve të përdorura për ti dhënë ndihmë bizneseve për të ndërtuar avantazh 

konkurrues. Kllasteret mund të jenë virtual apo të kondenzuar. 

39

LIGJERATA VIII 

________________________________________________ 

3.8 Strukturat institucionale dhe ligjore që 

ndikojnë në ndërrmarrësi 

Ligjeratë e bazuar në OECD (2012) Entrepreneurship institutional support systems in Western 

Balkans, Paperseries; Hofstede, G., N. Nooderhaven, et al. (2004) Culture's Role in 

Entrepreneurship: Self Employment out of Dissatisfaction. Volume, DOI dhe North, D. 

(1990). Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University 

Press. 

Qëllimi i kësaj ligjerate është që studenti të njihet me rolin e institucioneve në ndërrmarrësi. 

Gjatë kësaj ligjerate studenti do të mësoj mbi rolin dhe rëndësinë e strukturës dhe 

institucioneve ekonomike për të siguruar një mjedis të favorshëm për ndërrmarrësin. 

Pjesemarrësit poashtu do të njihen me rolin dhe rëndësine e institucioneve politike për 

procesin e ndërrmarrësisë. Së fundmi, ligjerata trajton edhe rolin e institucioneve kulturore 

dhe arsmore dhe mënyrat se si ato [pa] mundësojnë ndërrmarrësinë. 

Teoria e Institucioneve dhe Ndryshimeve Institucionale e Douglas North ndihmon të 

kuptojmë se si ambienti institucional ofron mundësi apo barriera për ndërmarrësi. Kjo teori 

thekson që institucionet (formale dhe jo-formale) formojnë “rregullat e lojës” në të gjitha 

nivelet e shoqërisë (North 1990), të cilat pastaj përcaktojnë “mundësitë” dhe burimet në atë 

shoqëri. Aty ku ka mundësi ka edhe stimuj për të përfituar nga ato dhe për t’i injoruar ato. 

Institucionet jo vetëm që ndikojnë në mundësitë e jashtme të sipërmarrësit, por ato gjithashtu 

do të formojnë mënyrën se si këto mundësi shikohen nga sipërmarrësi. North shtjellon këtë 

konceptim ne kete menyre: “Llojet e informacionit dhe të njohurisë të kërkuara nga 

sipërmarrësi janë rezultat i një konteksti të vecantë institucional. Stimujt/barrierat janë të 

ndërtuara në kornizën institucionale. Korniza institucionale do të formojë drejtimin e 

40

njohurisë dhe aftësive që do të jenë faktor vendimtar për zhvillim afatgjatë të asaj 

shoqërie.”(North 1990) 

Prandaj, teoritë e Penrose-s dhe North kanë dicka të përbashkët. Që të dyja deklarojnë se si 

burimet (Penrose) dhe institucionet (North) funksionojnë në nivel ambientor (të jashtëm) dhe 

në nivel individual (e brendshme/personale). Kjo nënkupton që ekziston një lidhje ndërmjet 

midis burimeve dhe institucioneve. Për shembull, kemi një marrëdhënie të vazhdueshme ne 

kuptimin që institucionet ndikojnë në mundësitë individuale dhe mundësitë individuale 

formësojnë institucionet gjatë ndërveprimit. Përpos, North edhe autorë tjerë kanë shtjelluar 

mënyrat se si institucionet ndikojnë në biznese dhe ndërrmarrës individual duke vënë theksin 

tek dinamika e kërkesës dhe ofertës (Wenekers et al, 2001) dhe rolin e Qeverisë në zhvillimin 

e ndërrmarrësisë përmes sforcimit të shërbimeve institucionale në ndërrmarrësi (Storey, 

1994). Cilat janë strukturat institucionale që ndikojnë në ndërrmarrësi? Ato janë të sferës 

ekonomike, politike dhe kulturore. Këto institucione janë përcaktuese të strukturës industriale 

dhe në këtë mënyrë ndikojnë dukshëm në sjelljen e ndëërrmarrësve dhe mundësitë e 

disponueshme. 

3.8.1 Institucionet ekonomike 

Një strukturë ekonomike e cila mbështet ndërrmarrësinë duhet të siguroj rritje të 

vazhdueshme ekonomike, stabilitet, transparencë, qasje në kapital financiar dhe struktura të 

favorshme të tatimit. Përformanca ekonomike pozitive krijon kushte të favorshme dhe 

kërkesë për shërbime dhe produkte të reja. Ka një korrelacion pozitv në mes rritjes 

ekonomike dhe shfaqjes së inovacioneve dhe ideve ndërrmarrësë (OECD, 2012). Mirëpo 

mundësimi i ndërrmarrësive të reja kërkon një strukturë ekonomike e cila është e favorshme 

dhe receptive ndaj investimeve dhe ideve të reja. Ekziston një konsenzus akademik që 

liberalizimi ekonomik dhe mundësia për shkëmbime të lira ekonomike dhe transfer të 

njohurive dhe teknologjisë krijon parakushte për ndërrmarrësi. Në anën tjetër duhet cekur që 

përformanca ekonomike dhe ndërrmarrësia intensifikohet në një modalitet të inflacionit të 

parashikushëm dhe qëndrueshmërisë së cmimeve. Stabiliteti financiar krijon parakushte të 

favorshme për stabilitet bankar dhe qasje në kredi dhe financime të nevojshmë për investime. 

Si pjesë e këtyre parakushteve është edhe një sistem cilësor i edukimit dhe trajnimit. 

Produktiviteti i fuqisë punëtore dhe disponueshmëria e mjeshtrive në treg përbën asete 

pozitive për ndërrmarrësi. Së fundmi, politika fiskale dhe tatimor e favorshme përbën një 

stimul esencial në këtë drejtim. 

3.8.2 Institucionet politike 

Roli i institucioneve politike në ndërrmarrësi duhet të shihet në kontekst të lirive individuale, 

të ketë sundim të ligjit dhe të drejta pronësore. Qeveritë kanë mundësi të stimulojnë 

ndërrmarrësinë duke ofruar burime dhe politika të favorshme sektoriale. Fillimisht, është e 

rëndësishme që të sigurohen stabiliteti politik dhe institucioneve qeverisëse. Së dyti, kjo 

41

logjikë thekson rëndësinë që efiqencës së instititucioneve rregullative në heqjen e barrierave 

ligjore dhe byrokratike për aktivizim të individid në ekonomi. Kjo konsiston në heqjen e 

barrierave për hyrje në treg (monopoli dhe konkurrenca e denjtë) dhe daljes nga tregu 

(shkatërrimi kreativ). Së treti, mbrotja e drejtave pronësore dhe sundimi i ligjit ofron 

mekanizma sigurie dhe mekanizma për stabilizimin e marrëdhënieve ndërmjet ndërrmarrësit 

dhe partnerëve/blerësve. 

3.8.3 Institucionet kuturore 

Mjedisi kulturor ka një ndikim të madh në llojin e ndërrmarrësit dhe veprimeve të tij. Trajat 

kulturore të ndërrmarrësit përcaktojnë edhe nëse ai do të jetë ndërrmarrës në rend të parë, 

nëse ai është i gatshmë për të vepruar në rreziqe dhe atë se cfarë do të bëj nëse dështon në 

raste të caktuara. Indeksi kulturor i Hofstede tregon që kultura ndikon në ndërrmarrësi. 

Sipas Hofstede vendet ku individualizmi dhe përgatitja për rreziqe është më e lartë theksohen 

me iniciativa më të mëdha ndërrmarrëse. Sipas kësaj logjike, vendet ku dominon lidhja 

fisnore/familjare dhe ku kultura promovon pasivizmit krijon parakushte negative për 

ndërrmarrësi dhe inovacion. 

42

LIGJERATA IX-XII 

________________________________________________ 

3.9 Biznes Plani – fazat, struktura dhe udhezimet 

Qëillimi i këtyre katër javeve të diskutimit është që studentët të mësojnë mbi mënyrat e 

formësimit të idesë biznesore, rëndësisë së biznes planit, realizimit të tij dhe përmbajtjes. 

Studentët do të kenë mundësi të marrin udhëimet të drejtëpërdrejta në lidhje me kornizën 

e biznes planit, përshkrimit të idesë, përshkrimit të biznesit, analizës së tregut, planit të 

marketingut, planit operacional, planit financiar dhe analizës së riskut. 

3.9.1 Formësimi dhe fazat e konceptimit të biznes planit 

. 

Përpilimi i biznes planit kërkon kohë dhe hulumtim mirëpo është një nga mekanizmat më 

të qëlluar në identifikimin e ideve biznesore, strukturimin e tyre në kontekstin e tregut 

dhe sforcimin e qëndrueshmërisë së ideve dhe motivit biznesor. Më shumë se gjysma e 

ideve biznesore nuk arrijnë të materializohen (Forbes, 2012) mes tjerash edhe si rezultat i 

mungesës së një procesi të strukturuar të të menduarit si ndërrmarrës. Anipse shumë 

biznese arrijnë të fillohen dhe mbijetojnë edhe pa një plan të tillë është e rëndësishme të 

theksohet se presioni i konkurrencës i shtuar si pasojë e intensifikimit të shkëmbimit 

tregtar botësor dhe përhapjes së teknologjisë e ka bërë të domosdoshme planifikimin dhe 

inovacionin e vazhdueshëm. 

Procesi i përpilimit të biznes planit përfshin disa faza: faza e zhvillimit të konceptit 

biznesor, faza e testimit të konceptit biznesor, faza e formulimit të strategjisë, faza e 

përpilimit të biznes planit dhe faza e implementimit të planit. 

43

Faza 1 [ Zhvillimi i konceptit biznesor] – kjo fazë fillon me inicimin e idesë 

biznesore. Ideja biznesore është mënyrë për të gjeneruar profit duke tëntuar për 

të kënaqur konsumatorët të cilët potencialisht mund të jenë të pakënaqur. Në 

momentin kur studenti/individi përcaktohet për një ide biznesore atëherë duhet të 

fillohet zhvillimi i saj në mënyrë më specifike. Ideja biznesore juaja mund të 

gjeneroj profit duke i’u ofruar konsumatorëve alternativa tjera. Ideja biznesor 

pasohet nga hulumtimi i tregut përmes së cilit tentohet të kuptohet porcioni i 

konsumatorëve që mund të jenë klientë dhe mënyra së si ata marrin vendimet për 

blerje. Nuk duhet filluar të shkruhet biznes plani përderisa të jetë arritur të 

kuptohet nevoja e konsumatorit dhe konkurrenteve në tërësi. 

Faza 2 [Testimi i konceptit] – Pasi të keni zhvilluar konceptin biznesor ateherë 

duhet bërë kërkim më i hollësishëm për të përcaktuar nësë koncepti është i 

realizueshëm. Hulumtimi përfshin një analizë të industrisë, hulumtim rreth 

konkurrentëve [ofertës] dhe konsumatorëve [kërkesës]. Hulmtimi do të mundësoj 

përcaktimin dhe parashikimin e kostos së produktit dhe të hyrave potenciale me 

një saktësi të arsyeshme. Në këtë fazë ju do të mund të përcaktoni profitin 

potencial të biznesit tuaj dhe kapitalin fillestar për financim të idesë suaj 

biznesore. Në këtë fazë ju poashtu mund të arrini të kuptoni së ideja mund të mos 

jetë aq profitabile sa këni menduar gjatë fazës së parë. Në këtë rast duhet të 

rishikohet koncepti biznesor. Në ketë fazë ju mund të përcaktoni është llojin e 

strategjisë biznesore : (a) strategji e lidershpit me kosto të ulët, strategji të 

diferencuar apo strategji të fokusuar [niche]. 

Faza 3 [Formulimi i strategjisë] - nësë gjatë fazës së testimit të konceptit arrini 

në përfundim së ideja juaj biznesore mund të gjeneroj profit të pranueshëm për ju 

atëherë duhet të filloj faza e përpilimit të strategjisë biznesore. Një strategji 

efektive biznesore fillon me një analizë të faktorëve të mbrendshëm dhe të 

jashtëm të cilëët mund të ndikojnë në zhvillimin dhe përparimin e idesë suaj 

biznesore. Gjatë kësaj fazë ju duhet të mbështeteni në kornizat e SWOT analizës 

por duke përdoruar edhe kotekst analizën [PEST analiza] apo analizën e bazuar 

në raste të mëhershme PIMS dhe analizën e skenarëve potencial. Analiza e 

mbrendshme përqëndrohet në anët e forta dhe të dobëta të potencialit tuaj apo 

kompanisë ekzistuese. Analiza e jashtme bazohet në mundësitë dhe rreziqet që 

mund të ndesheni gjatë rrugëtimit tuaj biznesor. 

Faza 4 [Perpilimi i biznes planit ] – kjo faze përshkruhet më detajisht në 

seksionin pasues. 

Faza 5 [Implementimi i biznes planit ] – pasi të keni kompletuar fazën e 

përpilimit të biznes planit atehrë duhet ndërrmarrë hapa për implementimin e tij. 

Një plan i mirë biznesi por i pa-zbatuar është pothuajse ngjashëm me mosekzistencën 

e tij. Ju duhet të insistoni në planin dhe konditat e biznes planit tuaj. 

Natyrisht pjesë e planit dhe veprimeve biznesore duhet të jetë edhe fleksibiliteti 

44

ndaj situatave të pa-parashikuara mirëpo në përgjithësi duhet të veproni në kuadër 

të orientimeve të trasha të biznes planit tuaj. Ju duhet të përpiloni një plan 

veprimi vjetor në përmbushjen e objektivave që shpiej në drejtim të 

materializimit të idesë biznesore. Ky plan veprimi mund të përfshij negociata me 

klientë potencial, negociata dhe kontrata me furnizues, sforcimi i ekipit dhe 

proceseve të prodhimit [shërbimit]. 

3.9.2 Udhezues per perpilim te biznes planit 

Ky udhezues është përpiluar në kuadër të lëndës Menaxhimi Strategjik dhe 

Ndërrmarrësia për të ndihmuar studentët e programeve Menaxhment, Biznes dhe 

Ekonomi, Menaxhim i Mekatronikes, Sisteme te Informacionit në përgatitjen e biznes 

planit. Ky udhëzues i përshtatet ideve biznesore fillestare apo atyre të bizneseve 

ekzistuese. Udhëzuesi për biznes plan shërben si kornize e strukturimit të informacionit 

biznesor por edhe si mekanizëm dhe ushtrim që ndihmon stimulimin e ideve biznesore 

dhe mendimit të strukturuar biznesor. Udhëzuesi do të duhej të ndihmonte edhe në 

procesin e vendim-marrjes biznesore. Përmbajtja e biznes planeve ndryshon varësisht nga 

niveli i mjeshtërive të përpiluesit, koha dhe madhësia e kompanisë së synuar. Megjithatë 

të gjitha lloje te biznes planeve përmbajnë dhe kanë disa elemente të përbashkëta si në 

vazhdim: (1) Përmbledhje ekzekutive, (2) Tabëla e përmbajtjes, (3) Përshkrimi i 

biznesit, (4) Përshkrimi i produktit, (4) Analiza e tregut, (5) Plani i marketingut, (6) Plani 

operacional, (7) Plani financiar, (8) Analiza e Riskut. 

1. Përshkrimi i biznesit 

Në këtë seksion studenti duhet të përshkruaj disa detaje në lidhje me biznesin: lloji i 

biznesit, lokacioni i tij, qëllimet e biznesit, historia dhe struktura biznesore [ në rast se 

biznesi ende nuk ka filluar ateherë individet e involvuar]. 

1. Në paragrafin e parë ju duhet të kategorizoni biznesin tuaj në një nga 

katergoritë e mundëshme: shërbyes, tregtar, përpunues/prodhues apo 

kombinim i tyre. 

2. Ne paragrafin e dyte të kësaj pjese ju duhet të specifikoni qëllimin afatgjatë 

të idesë [biznesit] tuaj. 

45

3. Në paragrafin e tretë përshkruaj historinë e biznesit tuaj apo në rast se është 

start-up përshkruaj kontekstin se si ka linduar ideja biznesore dhe arësyet pse 

mendoni se një ide e tillë biznesore mund të përparoj. 

4. Ne paragrafin e katërt përshkruaj menaxhmentin e kompanisë apo nëse është 

start-up përshkruaj personat e involvuar ne procesin e idesë biznesore. 

Poashtu përshkruaj mënyrat se si përvoja e tyre paraprake mund të ndihmoj 

ne procesin e realizimit të idesë biznesore. 

5. Në paragrafin e pestë përshkruaj lokacionin e biznesit tuaj [adresa, qyteti, 

shteti] apo nëse është start-up përshkruaj lokacionin e synuar. 

Vërejtje: Titujt kryesor duhet të jenë me shkronja të mëdha [18], nëntitujt duhet të jenë 

me shkronja të vogla [13] të hijëzuara [bold]. Teksti duhet të jetë me madhësi 11. Lloji i 

shkronjave duhet të jetë Georgia. Hapësira mes tekstit duhet të jetë 1.5. 

2. Përshkrimi i produktit apo shërbimit 

Në këtë seksion duhet ofruar specifikat, trajtat dhe vlerat e produktit tuaj. 

1. Në paragrafin e parë përshkruaj nëse kemi të bëjmë me një produkt/shërbim 

të ri [inovacion] apo produkt /shërbim ekzistues me vlera dhe specifika tjera. 

2. Në paragrafin e dytë shpjego trajtat dhe vlerat kryesore qe ka 

produkti/shërbimit, pse ka lindur ideja dhe pse do të duhej të ishte i 

nevojshëm për konsiderim. 

3. Në paragrafin e tretë specifiko nësë produkti bazohet në standarde të 

caktuara të prodhimit/shërbimit dhe mënyrat e patentimit dhe emërtimit të 

produktit/shërbimit. 

Vërejtje: Titujt kryesor duhet të jenë me shkronja të mëdha [18], nëntitujt duhet të jenë me 

shkronja të vogla [13] të hijëzuara [bold]. Teksti duhet të jetë me madhësi 11. Lloji i 


3. Analiza dhe hulumtimi i tregut 

46

Kjo pjesë e biznesit planit duhet të përmbaj tri nivele të analizës : (a) analiza e industrisë, (b) 

analiza e konkurrencës [ofertës] dhe (c) analiza e konsumatorëve [kërkesës]. 

3.1 Analiza e industrisë 

1. Në paragrafin e parë të këtij seksioni përshkruani industrinë në kuptim të 

madhësisë së saj [numri i kompanive, qarkullimi vjetor financiar i industrisë 

dhe përqindja e saj në krahasim me GDP]. 

2. Në paragrafin e dytë duhet të përshkruhen trendet potenciale të rritjes apo 

zvogëlimit të industrisë sic janë rritja e popullësisë apo ndryshimi në 

kërkesës. 

3. Në paragrafin e tretë përshkruaj pengesat potenciale për hyrje në treg, 

standardet, rregullat që afektojnë industrinë . 

4. Në paragrafin e katërt përshkruaj mundësitë dhe rreziqet e kësaj industrie në 

kuptim të ndikimit potencial të faktorëve të jashtëm [psh. Importi, rreziqet si 

pasoje e teknologjisë etj]. 

3.2 Analiza e konkurrencës [ofertuesve] 

1. Në paragrafin e parë të këtij seksioni përshkruani të gjithë konkurrentët e 

mbrendëshëm dhe të jashtëm që ofertojnë në të njetën industri. Zbulo 

përqindjen [porcionin] e tregut që ata mbulojnë. 

2. Ne paragrafin e dytë përshkruaj anët e forta dhe anët e dobëta të ofertuesve 

3. Në paragrafin e tretë përshkruaj se si produkti/shërbimi juaj do të ishte i 

përshtatshëm për tregun në raport me konkurrentët. Në cfarë mënyrë 

ndryshon apo cila është vlera e shtuar e produktit/shërbimit tuaj. Përshkruaj 

strategjinë tuaj të konkurrencës [kosto e ulet, diferencim, fokusim]. 

4. Në paragrafin e pestë përshkruaj përqindjen [porcionin] e tregut të synuar nga 

produkti/shërbimi juaj dhe arsyet që kjo strategji do të funksiononte. 

47

3.3 Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

1. Në paragrafin e parë të këtij seksioni përshkruaj segmentet e konsumatorëve 

[klienteles]. Segmentimi i tregut te konsumatoreve bëhet sipas këtyre 

kategorive: gjinive, moshave, lokacionit, profesionit, nivelit të edukimit, 

shtreses shoqërore, stilit të jetës apo frekuencës së përdorimit. 

2. Në paragrafin e dytë duhet përshkruar segmentet e synuara nga ana e juaj. 

Bëjini këtë duke identifikuar segmentin parësor, dytësor e tretësor. Diskuto 

kriteret kryesore për bleje tek të gjitha kategorive [cmimi, cmimi dhe cilesia 

apo vetem cilesia] 

Synimi 

paresor 

Synimi 

dytesor 

Synimi 

tretesor 

3. Në paragrafin e tretë përshkruaj se si produkti/shërbimi juaj dhe strategjia 

konkurruese [kosto e ulet, diferencuar apo fokusuar] do të jetë atraktive për 

segmentet e synuara. Në bazë të segmenteve të synuara përcakto edhe 

përqindjen [porcionin] e konsumatorëve që ju aspironi ti keni. 




48

4 Plani i marketingut 

Plani i marketingut ka të bëj me pozicionimin e produktit apo shërbimit tuaj. Pozicioni 

nënkupton identifikimin e audiencave [segmenteve] të cilave do të duhej servuar produktin 

apo shërbimin. Produkti apo shërbimi duhet pozicionuar sipas strategjisë së konkurrimit 

[psh. Produkt luksoz, produkt i nevojshëm etj]. Katër 4 P’ të marketing miksit duhet të 

përshtaten me strategjinë e pozicionimit. Marketing Miksi [4P] në gjuhën Angleze njihen si 

Product, Place, Promotion and Price ndërsa në gjuhën shqipe ato përkthen si Produkti, 

Vendi, Promovimi dhe Cmimi. 

1. Në paragrafin e parë duhet të përshkruani tiparët e Produktit [Product]. 

Produkti/shërbimi duhet të përmbaj përshkrimet/ilustimet e ngjyrës, formës, 

madhësi dhe ambalazhimit. Në këtë kuadër duhet të përshkruni edhe trajtat e 

tij. Produkti duhet t’i përmbaj trajtat e strategjisë së konkurrimit dhe 

pozicionit dhe duhet të jetë i përshtatshëm për segmentet e synuara. Në këtë 

kuadër hyjnë edhe mjetet tjera përcjellësë që sforcojnë pozicionimit sikurëse 

afati i garancionit, përmbajtja kalorike etj. Në produkt duhet të ketë 

vëmendje të posacme për ambalazhimin. Ambalazhimi atraktiv dhe i 

përdorëshëm mund të jenë shtytës të rëndësishëm në strategjinë e shitjes. 

2. Në paragrafin e dytë përshkruani Vendin [apo planin e distribuimit]. Plani 

dhe strategjia e distribuimit nënkupton rrugën më të lehtë dhe më të 

favorshme përmes së cilës produkti/shërbimi juaj shkon nga vendi i prodhimit 

tek konsumatori i synuar. Ju duhet të identifikoni rrjetin tuaj të distribuimit 

[distributorët, dilerët]. Plani i distribuimit duhet të ketë kanale të qarta të 

distribuimit. Plani i distribuimit duhet të identifikoj dhe diferencoj ndërmjet 

dërgimit [psh. Pizza] dhe transportit [psh. Coca Cola]. Kanalet e distribuimit 

duhet të përzgjedhen me kujdes dhe të kenë të specifikuar koston e tyre [psh. 

Transporti]. Një kanal shtesë bashkëkohor është edhe interneti [E- 

Commerce] 

3. Në paragrafin e tretë duhet përshkruar strategjia e promovimit. Strategjia e 

promovimit nënkupton zgjimin e kurreshtjes dhe të bërit të 

produktit/shërbimit tuaj tërheqës për segmentin e synuar të tregut. Në kuadër 

të promovimit plani duhet nënkuptuar edhe fazat e zgjimit të kurreshtjes, 

rritjes së informacionit dhe interesimit, rritjes së dëshirës për blerje/konsum. 

Një akronim në gjuhën angleze i asociuar me planin e promovimit është 

AIDA (attention, interest, desire and action). Kjo në gjuhën shqipe nënkupton 

vëmendje/kurreshtje, interesim, dëshirë dhe veprim/blerje. Teknikat e 

promovimit janë të ndryshme dhe ato duhet të jenë të përzgjedhen sipas 

49

kost/benefit analizës dhe duhet të jentë efektive për të arritur AIDA tek 

segmenti i synuar. Në plan të promovimit përshkruani mjetin [TV, radio, 

internet, panair] dhe kohën mbrenda së cilës do të realizoni. Në ketë plan 

poashtu përshkruani numrin e konsumatorëve të arritur dhe rezultatin 

përfundimtar që do të sjell secili mjet [psh. 300 kompjuter të shitur]. Përdor 

statistika mbi shikueshmërinë, dëgjueshmërine, lexueshmërine etj. 

4. Në paragrafin e katërt përshkruani strategjinë e përcaktimit të cmimit të 

produktit/shërbimit. Cmimi duhet të vendoset me kujdes dhe të jetë në 

harmoni me strategjinë tuaj të konkurrencës. Në përgjithësi cmimi duhet të 

përcaktohet që të jetë më i lartë se sa kostoja e shkatuar që nga vendi i 

prodhimit dhe duke shtuar koston e distribuimit dhe promovimit. 




5 Plani operacional 

Plani operacional përfshin përshkrimin e procesit të prodhimit, procesit të magazinimit dhe 

stafit/personelit të angazhuar në proces. 

1. Në paragrafin e parë përshkruaj procesin e prodhimit të produktit apo 

shërbimit. Këtu duhet përshkruar inputin [pjesët përbërëse] të 

produktit/prodhimit dhe parakushtet e prodhimit duke përfshirë kapacitetin 

për prodhim dhe kohen për prodhimin e një njësie. Përshkruaj materialet e 

nevojshme për prodhim, hapësirat dhe pajisjet e kërkuara. Specifiko 

standardet e cilësisë që përdoren për prodhim të produktit/shërbimit dhe 

udhëzimet. Përshkruaj nësë ka nevoje për njësi të kërkimit dhe hulumtimit 

për dizajnim dhe inovacion të produktit. Së fundmi, përshkruaj tavanin e 

prodhimit [outputit] maksimal me inputet [ fuqinë punëtore/pajisjet] aktuale. 

2. Në paragrafin e dytë përshkruaj procesin e magazinimit dhe ruajtjes së 

cilësisë/formës së produktit/shërbimit. Përshkruaj se si ndërlidhet prodhimi 

me magazinim. Sa herë në vit bëhet magazinimi dhe shpërndarja dhe si? 

3. Në paragrafin e tretë përshkruaj personelin e nevojshëm për procesin e 

prodhimit të produktit/shërbimit dhe numrin e nën-kontraktorëve të 

nevojsëhëm. Përcakto specifikat dhe kualifikimet e nevojshme për secilin 

50

proces të punës. Pasi të keni specifikuar pozicionet dhe kualifikimet e 

nevojshme shpjego edhe politikën e rrogave dhe kompenzimit. Në këtë 

kuadër poashtu duhet shpjeguar edhe rregullat qeveritare dhe sindikale dhe si 

ndikojnë ato në politikën e punësimit [psh. Tatimi në fitim, kontributet 

pensionale, pushimi etj]. 




6 Plani financiar 

Anipse përshkrimi me fjalë i biznes planit është shumë i rëndësishëm, kërkohet edhe 

paraqitja e parashikimeve numerike për të kuptuar nësë ideja biznesore do të jetë profitabile. 

Për këtë arësyre finacierët dhe kontabilistët shikojnë në mënyrë parësore projeksionet 

financiare dhe tabela e të hyrave dhe të dalurave. 

1. Në paragrafin e parë duhet diskutuar parashikimet financiare për skenarin më të mirë 

[Plani A] dhe për skenarin më të keq [Plani B]. Ju duhet përshkruani projeksionet 

financiare të të hyrave dhe dalurave për cdo muaj për vitin e parë dhe projeksione të 

përgjithësuara për dy vitet në vazhdim. 

2. Në paragrafin e dytë duhet specifikuar kërkësat financiare të fillimit të biznesit duke 

përfshirë kostot e operacionale [prodhimit, stafit] dhe marketingut. Në mungesë të 

kapitalit fillestat duhet specifikuar edhe burimet e mundshme të financimit [kredi, hua]. 

3. Në paragrafin e tretë duhet specifikuar koston e një njësie të produktit/shërbimit dhe nënkategoritë 

e shpenzimeve për të prodhuar një njësi [psh. M –materiale + P – fuqia 

punëtore =?]. Pas kostos së njësisë duhet llogaritur edhe kostoja e shpenzuar në 

distribuim dhe promocion dhe nxejrrur cmimin minimal të prodhimit. Pas nxjerrjes së 

kostos së prodhimit duhet specifikuar kosoja e shitjes dhe shuma dhe përqindja e fitimit 

potencial për njësi. 

4. Në paragrafin e katërt specifiko sistemet financiare dhe kontabilitetit që do veni në 

veprim për të siguruar që biznesi ka informacione të përditësuara dhe të disponueshme 

rreth të hyrave dhe të dalurave. 

51




7 Analiza e Riskut 

Në analizën e riskut për ndërrmarrësi duhet specifikuar sjelljen e biznesit në tri kategori të 

riskut [rreziqeve]: reagimet konkurruese, rreziqet e jashtme dhe rreziqet e mbrendshme. 

1. Në paragrafin e parë listo veprimet potenciale që do të mund të ndërrmerrnin 

konkurrentët ndaj futjes së biznesit tuaj në treg dhe si do të reagoni. Psh, nesë ju futeni në 

treg me strategjinë e lidershipit më kosto të ulët atëherë duhet nënkuptuar që edhe 

konkurrentët tuaj do të mund të ulin cmimin e produktit për të pamundësuar operimin tuaj 

në treg. Listo ndikimet negative qe do të mund të kishin reagimet e konkurrentëve dhe 

trego veprimet me të cilat ju do të mund të minimizoni rrezikun. 

2. Në paragrafin e dytë shpjego rreziqet potenciale të jashtme. Këto rreziqe mund të jenë 

jashtë kontrollit tuaj psh, destabilizimi politik, rënia ekonomike, humbja e vlerës së 

produktit tuaj si pasojë e ndryshimeve teknologjike. Shpjego cfare veprimesh do të 

ndërrmerrni për të minimizuar riskun. 

3. Në paragrafin e tretë shpjego rreziqet potenciale të mbrendshme. Këto rreziqe burojnë 

nga mbrenda biznesit e mund të jenë psh, shitjet nën projeksionet financiare, humbja e 

stafit, prishja e pajisjeve, vjedhet etj. Shpjego mënyrat se si do të minimizoni rreziqet. 




Shtojcat: Në rast se kemi ilustrime më të detajuara grafike, statistikore etj dhe keni materiale 

shtesë për të prezentuar ateherë ato i vendosni në Annex. 

52

3.9.3 Kriteret e vleresimit te biznes planit 

GRUPI : 

E1 E2 Mesat. 

Permbledhje Ekzekutive 0 – 5 pike 

 

Ofron nje permbledhje koncize te permbledhjes se biznes planit 

Pershkrimi i biznesit 

0 –5 pike 

 

 

Pershkruan natyren e biznesit 

Pershkruan formen ligjore te biznesit 

Pershkrimi i idese dhe produktit/sherbimit biznesor 0-10 pike 

 

 

Pershkruan vlereat, trajtat dhe specifikat e idese dhe produktit 

biznesor 

Pershkruan anet e vecanta te produktit/sherbimit 

Analiza e tregut 0 – 15 pike 

53

⁭ 

⁭ 

 

 

 

Industria – pershkruan qasjen makro ndaj idustrise ne te cilen 

pretendon se do te operoj biznesi. Studenti poashtu ofron 

trendet, situaten aktuale dhe pasqyren e industrise. 

Konkurrenca – ka identifikuar konkurrentet kryesor, anet e 

forta dhe anet e dobta te konkurrenteve dhe liston haptazi 

strategjine e tij konkurruese ne raport me konkurrentet. 

Konsumatori – ka identifikuar dhe analizuar konsumtatorin 

dhe kilentelen potenciale. Ofron nje segmentim te qarte te 

konsumit dhe specifikon proporcionin dhe audiencat e synuara. 

Plani i Marketingut 0 – 10 pike 

 

 

 

 

Produkti – pershkruan strategjine e shitjes se produktit duke e 

lartesuar specifikat dhe trajtat e produktit. Referencat ndaj 

standardve te cilesise dhe ambalazhit 

Distribuimi – studenti pershkruan nje plan te realizueshem dhe 

racional te planit te distribuimit te produktit 

Promocioni – studenti ka analizuar dhe perpiluar nje plan 

koherent, te pershtatshem dhe te realizueshem promocioni 

(AIDA) 

Cmimi - studenti ka referencuar strategjine e vendosjes se 

cmimeve dhe menyrat per terheqje te konsumatorit. Cmimi 

duhet te jete ne perputhje me strategjine konkurruese. 

Plani Operacional 0 – 10 pike 

 

 

 

Burimet njerezore – studenti pershkruan planin menaxherial, 

numrin, rolet, pergjegjesite dhe kompetencat e nevojshme per 

inputin e stafit ne prodhim 

Pajisjet dhe logjistika – studenti ka pershkruar pajisjet, mjetet e 

punes dhe logjistiken e nevojshme ne procesin e prodhimit 

Magazinimi – studenti i ka kushtuar rendesi edhe procesit te 

magazinimit te produktit per te ruajtur cilesine dhe prodhimin 

serik. 

Plani financiar 0 – 10 pike 

54

⁭ 

 

 

 

 

Ofron nje liste te kostos per start-up 

Ofron nje projeksion mujor dhe vjetor te qarkullimit financiar 

Ofron nje projeksion mujor dhe vjetor te te hyrave dhe dalurave 

Ofron parakushtet financiare te nevojshme per realizim te planit 

operacional dhe marketingut. 

Analiza e riskut 0 – 5 pike 

 

 

⁭ Identifikon rreziqet e mbrendshme dhe te jashtme 

⁭ Pershkruan pergjigjet dhe reagimet e biznesit ndaj rreziqeve 

potenciale 

Paraqitja dhe stili 0 – 15 points 

 

Plani biznesor eshte profesional ne pamje, ka paraqitje te 

strukturuar sipas udhezuesit, pa gabime drektshkrimore dhe i 

pasur ne burime (referenca) 

Prezentimi 

0-15 pike 

 

 

Plani I biznesit ka paraqitje te mire ne powerpoint 

Plani I biznesit eshte prezentuar ne menyre bindese para panelit 

Total 

55

4. Biznes planet e realizuara nga studentet 

Lista e biznes planeve të paraqitura më poshtë parqet një përmbledhje të biznes planeve 

të realizuara nga studentët e programeve BSc Menaxhment, Biznes, Ekonomi, BSc 

Menaxhim i Mekatronikes dhe BSc Sisteme te Informacionit. Lista e paraqitu e biznes 

planeve është prezentuar para panelit të përbërë nga Armend Muja, Nita Abrashi, Ermal 

Lubishtani dhe Albulena Jahja. Biznes Planet janë prezentuar nga studentët në Javën 

Tradicionale të Ndërrmarrësisë të organizuar nga Universiteti për Biznes dhe Teknologji 

(UBT), shkurt 2014. 

56

4.1 Kultivimi dhe shitja e këpurdhave të 

freskëta “EkoVit” (Champignon) 

Punuar nga: 

Lum Gashi, Marigona Metaj, Yllka Abdullahu 

Armend Muja 

Prof.Asoc. Menaxhim Strategjik dhe Ndërrmarrësi, UBT 

57

1 Përmbledhje ekzekutive 

Në tregun kosovarë kërkesa për këpurdha të freskëta është shumë e madhe, me hulumtimin e bërë 

e kemi vërejtë, se edhe kompanitë egzistuese që janë në treg nuk munden ta mbulojnë kërkesën e 

madhe që është në treg. Kompania që do ta hapim ne, do të kultivoj dhe do të shes këpurdhat e 

freskëta të llojit Champignon (shampinjon). Kompania do të jetë gjendet në Prishtinë. Kompania 

“EkoVit” do të jetë ndërmarrje tregtare/prodhuese, sepse do të kultivon dhe ta kryej distribuimin 

e këpurdhave të freskëta. 

Qëllimi kryesorë i kompanisë do të jetë që të jetë lider ne tregun kosovar ne rritjen dhe shitjen e 

këpurdhave. Me plan të detajizuar dhe me hulumtimin e bërë deri më tani, e shohim se qëllimi 

jonë është mëse i realizueshëm. Plane dhe qëllime të ardhëshme të kompanisë janë të fus edhe 

produkte tjera të këpurdhave si: Porcini dhe Portabella, me erëza të ndryshme dhe specialitete të 

ndryshme. 

Arsyja përse mendojmë se ky biznes do të përparoj, është se kompanitë egzistuese qe merren me 

shitjen e këpurdhave nuk kane investimet e mjaftueshme që të dallohen në treg. Mirëpo kërkesa 

nga vet shteti ynë është më e madhe se sa këto kompani munden te mbulojnë, por kërkese nga 

vendet ne rajon edhe disa nga ato Europiane (Italia) kërkojnë këpurdha të freskëta nga Kosova. 

Arsya pse ndodh kjo është sepse cmimi në Kosovë eshte i ulët ne krahasim me vendet tjera. 

Kompanitë vendore kanë potencial që ta zgjerojne operacionin e tyre edhe më gjërë se sa Kosova, 

por interesimi jo i duhur nga ana e kompanive nuk lenë vend për konkurrencë të mirëfilltë. 

Kompanite egzistuese kane mënyrë të thjeshtë të shitjes dhe përdorin paketimet më të lira që 

gjenden në treg. Ne si kompani do ti kushtojmë vëmendje dizajnit dhe marketingut në mënyre që 

të zhvillohemi si brend (brand), dhe të ofrojmë product të shëndetshëm, të sigurtë dhe të 

shijëshëm. 

Kompania “EkoVit” do të ketë selinë në Prishtine. Adresa e Kompanise do të jetë: rruga Drini i 

Bardhe, Hyrja 8/1, Prishtinë, Kosovë. Lokacioni do të përbëhet nga Zyrja e Kompanisë dhe pjesa 

e prodhimit të këpurdhave. 

58

2 Përshkrimi i produktit 

Produkti i kompanisë do të jetë këpurdha e freskët Champignon, dhe këpurdha e marinuar 

Champignon. Ky product nuk është i ri në tregun e Kosovës, është produkt qe ka kërkesë të 

madhe vendore dhe rajonale. Këpurdhat e kompanisë do të jenë më ndryshe nga konkurrentët, 

sepse do të jenë të rritura në një ambient të kontrolluar. Kompanitë egzistuese nuk e bëjnë 

kultivimin e tyre vetem mbledhjen e tyre në natyre, kjo gjë vështirëson punët per ta sepse 

gjithmonë kanë varësi sezonale, në anën tjetër kompania jonë mundet ti kultivoj ato gjatë tërë vitit 

pa ndërprerë. 

Këpurdha e freskët është një nga ushqimet me të shëndetshme, ajo përmbane një shumë të 

konsiderueshme të vitaminave si: Protein, Vitamin C, Magnez, Zinkut, Hekurit dhe një burim 

shumë i mirë i Vitamin D. Ajo poashtu përmbanë shumë pak yndyrna të “ngopura”, Natriumit 

dhe vlerë shumë të ulët të kolesterolit. Kompania jonë do ti rritë këpurdhat e saj në lagështine, 

temperature dhe kushtet ideale që këpurdha të jetë e rritur në mënyrën më të mirë dhe më të 

shëndetshme të mundshme. Ne do ti kushtojmë rëndësi të veçantë që këto vlera ushqyese të 

rruhen sa më gjatë që të jetë e mundëshme. Kompanitë egzistuese nuk bëjne prodhimin e tyre në 

këtë mënyre, kompanitë bëjne mbledhjen e tyre ne natyrë dhe pjesërishtë e prodhojnë ne sera ose 

në mënyra të tjera. Këto mënyra janë inefektive që të ruajne vlerat ushqyese dhe ta mbajnë 

freskinë deri ne afatin e skadimit, po ashtu vjelja e tyre nuk bëhet në kohë. Idealisht këpurdha 

prehet në një kohë, në temperature, lagështi dhe ventillim të caktuar. Këpurdhat e marinuara kanë 

nje recepturë të thjeshtë prej ujit, vaji te ullirit, kripës. Këpurdhat e marinuara kanë afat të 

përdorimit prej 1 vjet. Vlerat ushqyese pothuajse humben gjate procedures se marinimit të 

këpurdhës, andaj nuk do të jetë prioritet për kompaninë që koncentrimi kryesorë të jetë në ate 

sferë të prodhimit. 

Prodhimi i këpurdhave të kompanisë tonë, “EkoVit” do të bëhet sipas standardit ISO 9001:2008. 

Logo dhe emri i kompanisë do të patentohet në mënyrë që mos të kopjohet imazhi i kompanisë. 

Këpurdhat e freskëta do të shiten në tre paketime: 5kg, 500gr, 125gr. Çdo paketim do ta ketë 

dizajnin e veçantë me ngjyra të ndryshme, në mënyrë që lloji i paketimit me sasi të ndryshme të 

identifikohet me ngjyra. Kjo lë vend për planet e ardhëshme të kompanise ku planifikohen 

59

këpurdhat Porcini dhe këpurdhat Portabella të prodhohen dhe këto ta kenë identifikimin e vet me 

dizajn dhe ngjyra te veçanta. 

3 Analiza dhe Hulumtimi i tregut 

3.1 Analiza e Industrisë 

Industria e kultivimit të këpurdhave në Kosovë ka 3 kompani kryesore : Fungo FF , ASK Foods 

dhe Champion. Këto kompani prodhojnë deri në 50,000 kg në vit për përdorim të të brendshem 

dhe export. Prodhimi i Kosovar i këpurdhave ka kërkese më të madhe në : Shqipëri , Maqedoni , 

Mal të Zi dhe Itali. Ku hargjuesit me të mëdhejnë janë Maqedonasit dhe Italianet. Kapaciteti i 

prodhimit të pemëve dhe perimeve në Kosove arrin deri në 350,000 kg në vit por aktualisht 

prodhohen vetëm 190,000 kg në vit. Shifrën më të lartë të exportit e kanë pikërisht këpurdhat. 

Viteve të fundit kërkesa për këpurdha ka pasur rritje drastike , ne mendojmë që kjo rrjedh nga 

interesimi i popullates në produkte të freskëta dhe të shëndetshme.Në përdorimin e mëhershem 

këpurdhat shiteshin më shume të marinuara ( konservuara ) por tani mbasë informimit rreth 

vlerave ushqyese , këpurdhat e freskëta kanë pësuar rritje më të madhe. Lloj-llojshmëria e 

këpurdhave të freskëta ende është e mangët në tregun Kosovar , egzistojnë vetëm 2 lloje të tyre : 

Porcini dhe Champignon.Një ndër objektivat e kompanisë tone është zgjerimi i lloj-llojshmërise 

së tyre. Ne do t`ju ofrojmë tregut shqiptar llojin e mirënjohur Portabella. 

Tregu egzistues i konkurrencës është i pozicionuar mjaft mirë , kompania Fungu FF ka rreth 15 

vite aktive në Kosovë. Gjë që indikon , klientele të pasur dhe të rregullt , e cila mund edhe të mos 

ndërroj furnitorin pa një arsye të fuqshime ( çmimi , kualiteti , etj). Mirëpo me standardet e 

prodhimit që do t’i posedojmë (ISO 9001:2008) , kualitetin e lartë të prodhimit dhe brendingun 

modern , do të veçohemi nga konkurrenca. Pengesë kryesore të hyrjës në këtë industri janë 

standardet higjienike të cilat do të kenë rëndësi shume të madhe në kompaninë tone. 

Si çdo industri dhe ndërrmarrje edhe kultivimi i këpurdhave ka riskun e vet. Ne jemi munduar që 

të minimizojmë këtë dukuri sa më shumë . Megjithatë , rrezik potencial në këtë industri mund të 

60

jëtë importi nga shtetët tjera . Importi i llojëve të tjera të këpurdhave mund të ndikoj në humbjen 

e klienteve vendor. 

3.2 Analiza e konkurrencës 

Industria e kultivimit të këpurdhave ka konkurrencë më serioze nga prodhimët vendore se sa nga 

ato të huaja. Konkurrenca e mbrendshme konsiston nga : Fungu FF ( 30% të shitjës së 

këpurdhave në treg) , ASK Foods ( 20% ) , Champion ( 15% ) dhe kompani te vogla (25%). 

Kurse nga konkurrentet e jashtëm është Greqia dhe Maqedonia , ku Greqia ka perqindjen me të 

madhe të importimit. 

Anët e forta të konkurrentëve të brendshëm janë , rrjeti i gjerë i shitjes , nënkontraktorët për 

distribuim të mallit , eksperienca e gjatë në treg dhe njohja e kërkeses. Kurse anët e dobëta të 

konkurrentëve janë të shumta. Kompanitë vendore nuk koncentrohen në kultivimin dhe 

prodhimin e këpurdhave por i mbledhin ato në një mënyre më tradicionale drejtë-për-drejtë nga 

natyra. Ky fakt na tregon që pjesa më e madhe e këpurdhave të shitura nga konkurrentet tonë 

rrjedh nga mali. Këto produkte nuk plotësojne standardet e higjienes , nuk janë të kontrolluar në 

mënyrë profesionale . 

Ne , në krahasim me konkurentët do t’ë kultivojmë këpurdha në hapësirat e kontrolluara , që do 

të thotë lagështia do të jetë e matur , hapësira do të jetë e mbyllur hermetikisht në mënyrë që të 

mos depertoj pluhuri , ventilim adekuat , punëtoret do të posedojnë veshëmbathje speciale dhe 

mjetet të dezinfektuara për prerje. Thjeshtë , ambient steril i punës. Vlera e shtuar e produktit tonë 

qëndron tek paketimi i veçantë dhe praktik , i cili përmban dizajn dhe logo modern. 

3.3 Analiza e konsumatorëve 

Segmentimin e konsumatorëve e kemi ndarë në mbasë të paketimit. Paketimet do të ndahen në 3 

lloje : 125 gr , 500 gr dhe 5 kg. Cdo paletim ka target grupin e paracaktuar. Në paketën 125 gr do 

të targetohen konsumatorët e vegjël si shtëpitë familjare. Në paketën 500 gr do të targetohën 

61

estaurantet dhe shfrytëzuesit mesatar ndërsa hotelet , restaurantet me kapacitet më të lartë ( si 

p.sh. sallat e darsmave) përfshihen në paketën 5 kg. Paketimet do të ndahen në 3 lloje : 125 gr , 

500 gr dhe 5 kg. Cdo paketim ka target grupin e paracaktuar. Në paketën 125 gr do të targetohen 

konsumatorët e vegjël si shtëpitë familjare. Në paketën 500 gr do të targetohën restaurantet dhe 

shfrytëzuesit mesatar ndërsa hotelet , restaurantet me kapacitet më të lartë ( si p.sh. sallat e 

darsmave) përfshihen në paketën 5 kg. 

Synimi jonë kryesor do të jenë restaurantet e vogla dhe supermarketet ( 125-500 gr paketim ) 

sepse qëllimi jonë kryesor është të furnizojmë pak dhe shpesh në menyrë që të jemi më fleksibil 

në shitje. Synimi jonë dytësore janë familjet dhe minimarketet ( 125 gr.) sepse deri tani këto nuk 

kanë qenë të targetuara . Kurse synim tretësor do të jenë restaurantet me kapacitet më të madh (5 

kg ).Aryse pse renditet në vendin e tret edhe pse është hargjuesi më i madh qëndron tek rreziku i 

madh që duhet marrë përsiper në rast furnizimi të rregullt , nëse ne humbim kompaninë në fjalë si 

pikë të shitjes do të afektohemi me shifra shumë më të mëdha në planin financiar e cila 

vështirëson përmbushjen e normes ditore. 

Restaurantet / 

Supermarketet 

Familjet dhe 

Marketet 

Restaurantet e 

medha dhe 

hotelet 

Ne në dallim me konkurrencën kemi dizajn unik të paketimit dhe të logos. Gjithashtu në paketim 

do të përfshihet edhe një udhëzues se si mund ta pergadisin këpurdhat, një recepture të thjeshtë në 

mënyrë që klientët fillestar ta shijojnë maksimalisht produktin tonë.Paketimet do të kenë dizajnë 

62

te veçantë, në të do të jetë e stampuar Logo e kompanisë dhe do të jetë praktike për renditjen e 

tyre. Arsya përse ështe me rëndësi qe e cekim dizajnin e paketimit për renditje është se, këpurdha 

nuk guxon të shtypet nga ndonje material tjetër si p.sh Najlloni mbeshtjellës sepse, najlloni (që 

përdoret nga konkurrenca) liron një kemikal të cilin këpurdha e “thithë” dhe bën që këpurdha ta 

ndrroj ngjyren dhe ta bëj më të damshme për shëndet. Paketimi jonë do të jetë praktik qe 

paketimet të vendosen njëra mbi tjetrën pa i shtypur këpurdhat që jane përfundi, kjo gjë lehtëson 

edhe transportin e sigurtë të tyre. Cmimet do te variojne nga 0.90€ (125 gr), 1.80€ (500gr.) dhe 

7.50€ (5kg), Cmimi mesatarë ne treg per kilogram të këpurdhave të freskëta është mesatarisht 3€. 

Ne synojmë që 50% të shitjes të bëhen në restaurante të vogla dhe supermarketet kryesore në 

Prishtinë, 35% të shitjeve të bëhen në minimarkete të vogla në çdo lagjje të Prishtinës dhe 15% në 

Restaurantet e mëdha si sallat e dasmave, dhe Hotelet. 

5. Plani i Marketingut 

Produktet tona do të kenë paketimet e veçanta për çdo sasi. Paketimi 125gr. Do të jetë 7cm i 

thellë, 5cm i gjerë dhe 10cm i gjatë, do të ketë ngjyrë të zezë të plastikës. Ne plastikë do të jetë e 

stampuar Logo e firmës, e cila do të dallohet nga konkurrenca sepse do të jetë paketim unik. Lloji 

i plastikes do të jetë PET G, e cilla është me e shtrenjtë se sa plastika e thjeshtë (PET), është më e 

fortë dhe ka shkelqim më të lartë. Mbeshtjellësja do të jetë najllon i thjeshtë, në najllon është 

ambalazhi që në këtë rast do të jetë një sticker. Prapavia e Sticker-it do të jetë ngjyrë rozë dhe të 

bardhë, do të permbaje Logon e brendit, vlerat ushqyese, afatin e skadimit, barkodin dhe nje 

recepturë të thjeshtë se si mundet të pregaditet këpurdha. Do të jenë 3 lloje të recepturave, në këtë 

rastë do të thotë se 3 lloje të stickerave per paketim. Paketimi 500gr. Do të jetë 13cm e thellë, 

6cm e gjerë dhe 10cm e gjatë kjo poashtu do të ketë plastikën ë stampuar me logo të kompanisë 

dhe ngjyra do të jetë e zezë. Mbeshtjellësja me najllon të thjeshtë. Stickeri do të jetë me prapavi të 

verdhë dhe të bardhë, do të permbajë Logon e brendit, vlerat ushqyese, recepturë për pregaditjën 

e këpurdhave, afatin e skadimit dhe barkodin. Po ashtu do të jenë 3 lloje të recepturave, që do të 

thotë 3 lloje të stickerave. Paketimi 5kg do të jetë më i thjeshtë për arsye se nuk do të shitet ne 

Supermarkete, dhe nuk do të promovohet ky lloj. Paketimi 5kg do të përbëhet nga kartoni dhe do 

të jetë me dimenzione 30cm të thellë 50cm të gjatë dhe 30cm të gjërë, do të përmbajë Logon e 

63

endit, afatin e skadimit dhe Barkodin. Markting mix i përbërë nga 4 P-të e Marketingut 

(Product, Price, Place and Promotion) do te përshtaten ne këtë mënyrë: Produkti: Produkti jonë do 

të jetë këpurdha e freskët Champignon, e shitur në tre mënyra të paketimit 125gr, 500gr dhe 5kg. 

Çdo lloj i paketimit e ka target grupin e saj të cilët ne synojmë ti shesim. Price: Çmimi jone nuk 

do të jetë më e lira në treg pasi qe ne ofrojme produkt me cilësi më të lartë se sa konkurrenca. 

Çmimet tona do të jenë kështu: 125gr - 0.90€, 500gr – 1.80€ dhe 5kg – 7,50€. Place: Lokacioni 

jonë do të jetë në Prishtinë, me saktësishtë adresa është: Drini i Bardhë, Hyrja 8/1. 

Por produktet e kompanisë nuk do të shiten në atë mënyrë që konsumatori të vij deri tek lokacioni 

ynë, ne si kompani kemi planin e distribuimit në mënyrë që produkti jonë të shitet më shumë se 

në një vend. Promotion: Promocioni jonë në lancim të produktit do të jetë minimal, pasi që mjetet 

financiare nuk janë të mjaftueshme që të “eksperimentojmë” me çmime promocionale. Por, për 

klientet tonë të rregulltë do të kemi promocion për ata, që do të përfitojnë nga zbritjet e 

ndryshme. Mënyra se si do të promovohemi në treg është që ne do të krijojmë “stands” tonat, ne 

keto shtande do të shiten vetem produktet tona dhe, ajo do të ketë një dizajnë të bukur të punuar 

nga druri, ajo do të përmbajë Logon e brendit në të gjitha anët, në mënyrë që sa më shumë të 

reklamohet brendi dhe jo vetëm produkti apo kompania që prodhon këtë produkt. Veturat tona do 

të jenë të mbuluara me logon e brendit, në mënyrë që të reklamohemi edhe ne komunikacion të 

trafikut. 

Lokacioni jonë do të jetë në Prishtinë ne lagjen Drini i Bardhë, ku do të gjenden zyret dhe 

hapësira e prodhimit. Kompania nuk do të ketë pikë të shitjes të veten, por produkti do të shitet në 

mënyrë ambulantive. Synimi yne është që të bëjmë një rrjet të pikave të shitjës në Prishtinë. Këto 

pika do të jenë restaurantet dhe supermarketet/marketet. Distribuimin dhe furnizimin do ta bëjmë 

me mjetet tona nuk do të nënkontraktojmë askënd për këtë shërbim. Kompania fillimisht do të 

posedoj 2 vetura me të cilat do të kryej distribuimin e produktet tek konsumatorët, këto vetura 

janë: një Pick-up (Volksëagen – Caddy) dhe një kombi (Volksëagen – Transporter). Me pick-up 

do të bëhet furnizimi i restauranteve të vogla në të gjithë Prishtinën, sepse Restaurantet e vogla 

nuk kërkojnë furnizim të madh me këpurdha. Qëllimi është që të shesin nga pak – në pika të 

shumta. Me kombi do të furnizohen Supermarketet, marketet e vogla dhe restaurantet e mëdha. 

Arsya pse përdorim një kombi për furnizimin e këtyre pikave/segmenteve është se këto marrin 

ngarkesë më të madhe të produktit dhe nuk është nevoja qe të jetë praktik në komunikacionin e 

qytetit. Kompania po ashtu ka një plan për të bërë shitjen e saj përmes internetit, ku konsumatori 

do të fus sasinë e dëshiruar dhe lokacionin ku e dëshiron, por kjo mbetet një plan për të ardhmën. 

64

Në fillim plane të mëdha te marketingut si bërja e reklamës dhe transmetimi i saj në TV nuk do të 

bëhen pasi qe, promovimi në atë aspekt është i shtrenjtë dhe kompania nuk e parasheh këtë si 

opcion. Por, ne do ta promovojmë produktin tonë në mënyra të tjera. Disa nga supermarketet 

kryesore do të furnizohen poashtu me “Stand” e veçantë të kompanisë e cila do të përmbajë logon 

e kompanisë dhe ku do të shiten vetëm produktet tona. Do të bëjmjë një fushatë të marketingut të 

lirë por efikase siq jane rrjetet sociale, flyer të ndryshem, katallogje, marketing në portale të 

ndryshme, reklama në radio dhe televizione lokale të lira (si Zico TV etj.). Këpurdha e freskët ka 

shumë benefite që i sjellin konsumatorit, benefite si p.sh: Këpurdha permbanë shumë pak kalori 

dhe kolesterol, është produkt si dietal dhe i shënedtshëm. Këpurdha po ashtu ka koncentrim të 

madhë në vitamin D. Këto vlera ushqyese dhe këto fakte ne do ti përdorim si pika kyqe të 

marketingut tonë. Këto fakte ne i vërtetojmë me mënyrën se si prodhohen këpurdhat e freskëta, 

që është në ambientin më të përshtatshëm për rritjen e shëndetshme të tyre. Por kompania nuk 

është e interesuar të shpenzoj shumë në këtë fushatë të marketingut, kompania dëshiron ta 

promovoj veten në treg dhe te konsumatorët me mënyrën e punës. Promovim si p.sh dërgesë të 

saktë dhe të sigurtë dhe më kryesorja në kohë. 

5 Plani Operacional 

Prodhimi cilësorë i këpurdhave Champignon është me të vërtetë një proces i ndërlikuar. Prodhimi 

i këpurdhave kërkon kujdes gjate 24 orëve. Me kujdes kuptojmë se ambienti ku do të prodhohet 

këpurdha duhet gjithmonë të ketë temperaturen, lagështinë dhe ndriqimin e duhur. Por, ajo kërkon 

edhe kujdes nga ana e puntorëve që të kenë veshjet adekuate kur hyjnë në ambientin e prodhimit, 

kur bëhet prerja e këpurdhave të gjitha mjetet duhen të jenë të sterilizuara, këpurdha nuk duhet 

shtypur në asnjë mënyrë dhe nuk duhet të ketë kontakt me materiale të dëmshme dhe të 

panevojshme. Prodhimi i këpurdhave fillon kur lënda e parë që është Komposti (dhe organik i 

nevojshëm për rritjen e këpurdhave), ajo mbahet në një temperature të ftohtë. Kur komposti arrinë 

në ambientin prodhues temperatura dhe lagështia kontrollohen dhe këpurdha fillon të rritet. Çdo 

kashetë që përmbanë kompost prodhon deri në 48 ditë, pas asaj nevojitet kasheta me kompost të 

ri. Këpurdha kalon 6 cikle, çdo cikel prodhon më shumë këpurdha se ai i kaluari. Një cikel zgjatë 

7 deri në 8 ditë. Çdo kashetë prodhon afërsishtë 23kg të këpurdhave gjatë 6 cikleve të 

65

lartëpërmendura. Prodhimtaria e çdo kashete varet nga kushtet e rritjes, por synimi jonë është që 

prodhimtaria jonë të jetë rreth 20 deri në 25kg për kashetë. 

Në mënyre që të kemi prodhim të sigurtë dhe të kemi një normë të caktuar të prodhimit për ditë, 

ne duhet që kashetat te jenë të ndara në tre (apo më shumë) ambiente të prodhimit. Një dhomë 

fillon prodhimin e saj me një numër të caktuar të kashetave, pas 2 cikleve (afersishtë 2 javë) 

dhoma tjeter fillon rritjen e saj nga cikli i parë, pas 2 cikleve të tjera dhoma e tretë e prodhimit 

fillon rritjen e saj nga fillimi. Në këtë mënyre kemi një rotacion të prodhimit dhe na ndihmon 

neve që të kemi një prodhim të vazhdueshem dhe standard. Arsyja përse ndahet prodhimi në tre 

dhoma është se në ciklin e parë të prodhimit këpurdhat rritën në një tempo të ngadalësuar që 

fillon të përshpejtohet në ciklet tjera. Ambienti jonë i prodhimit do të jetë i mbyllur hermetikisht 

dhe do të ketë klimatizim dhe ventillim të veçantë, në mënyrë që sa me pak të jetë i ndotur ajri 

mbrenda ambientit. 

Raftet do të mbarohen që munden ti rezistojnë lageshtise (në këtë rast kemi menduar se raftet e 

aluminit janë më të përshtatshmët), ato do të renditen nga fillimi deri në fund të ambientit, 

kashetat do të renditen mbrenda rafteve ne dy kate dhe do të kenë një lartësi mesatare në mënyre 

që punëtorët kur e bëjnë prerjen e tyre mos të kenë nevoj që të përkulen shumë apo të zgjaten 

shumë. Arsyja pse lartësia e kashetave është e rëndësishmë është se prerja e duhur e këpurdhes 

bëhet më e vështire kur puntorët nuk e kanë poziten e rehatshme, po ashtu kur është në një lartësi 

adekuate prerja bëhet më shpejtë dhe më mirë. Pajisjet e nevojshme janë: klima, ventillimi, 

sistemi i ujitjes dhe 2 palë dyer në mënyrë që ambienti të jetë i mbyllur hermetikisht. Pajisje tjera 

të nevojshmë janë thikat që do të përdorën për prerje, makina për barkod dhe paketimet (sticker, 

najllon, dhe plastika). Ne do të startojmë me 300 kasheta, do të ndahen nga 100 kasheta për 

dhomë. Çdo dhomë ka kapacitet të prodhimit afersishtë prej 50kg në ditë. Gjithsej ne kemi 156kg 

në ditë prodhim. Por, siq e kemi cekur më lartë dhomat do të kenë dallim prej 2 jave në prodhim. 

Prodhimi mujorë është rreth 4,680kg. 

Mënyra e shitjes dhe nga natyra e produktit e bën të vështirë të maganizimit të produktit për një 

kohë të gjate. Këpurdhat që prehen atë ditë, atë ditë do të shiten eventualisht në ditën e nesërme. 

Në atë kohën kur nuk shiten ato rruhen ne nje ambient tjetër po ashtu i mbyllur hermetikisht, ku 

temperatura do të jetë më e ulet, në mënyrë që këpurdha ta ruaj freskinë e saj. Por, nëse këpurdha 

nuk do të shitet mbrenda 3 ditëve ajo do të futet në procesin e marinimit ku më vonë të shitet si 

këpurdhë e marinuar dhe e konzervuar. 

66

Elaboratet 

Kompania në fillim do të ketë nevojë për puntorë në prodhim dhe distribuim të këpurdhave. Në 

pjesën e prodhimit ne do të punësojmë nga 2 puntorë në ndrrim (8 orë). Nga që këpurdha rritet 

gjatë 24 orëve, do të jenë të nevojshëm 6 puntorë në total. Rroga do të jetë 300€ neto në muaj për 

puntorët në prodhim. Te pjesa e prodhimit, kompania do të synojë që të punësuarit të jenë të 

gjinise femërore, pasi që femrat janë më të kujdesshme në punë delikate si prerja e këpurdhës. Të 

gjithë punëtorët do të jenë të punësuar në mënyrë të rregulltë, dhe do të kenë kontratën e punës e 

cila specifikon rregullat e punës, në çfarë raste pushohen nga puna dhe sa paguhen kontributet 

pensionale. Pjesa distribuive fillimisht do të kërkojë 1 punëtorë, pasi që nuk do të ketë 

prodhimtari të lartë që një puntorë ta mos e përballoj ngarkesën. Rroga për punëtorin, që e 

distribuon produktin do të jetë 150€ fiks (neto), dhe do të përfitoj 10% nga sasia e shitur nga ai. 

Po ashtu edhe puntorët që bëjnë distribuimin e produktit do të jenë të punësuar në mënyrë të 

rregulltë me kontratë. 

6 Plani Financiar 

Në mënyre që biznesi të implementoj planet fillestare të kompanisë, nevojiten rreth 16,000 euro. 

Me kete shumë mbulohen shpenzimet e kapitalit, që është blerja e veturave, punimet mbrenda 

ambientit prodhues, blerja e inventarit për zyre. Të gjitha këto do të shpjegohen në grafet e 

mëposhtme. 

-Fig. 1 (CAPEX – Capital Expenditure) 

Tabela 1 

Specifikacioni I aseteve te nevojshme per 

Cop 

e Cmimi Vlera e 

Pjesmarj 

a 

Pjesmarja 

Prodhimin e Kepurdhave 

Njes 

i 

Njesi/cop 

e 

Përgatitja e mostrave për studime 

laborat. 1 50€ 

Investimi 

t 

50€ 

ne 

Project ne pozic. Total 

0.35% 5% 

Studimet laboratorike 1 250€ 250€ 1.75% 23% 1,100€ 

Përgatitja e B.Planit 1 500€ 500€ 3.50% 45% 7.69% 

Rregjistrimi i Kompanise dhe inspektimet 1 300€ 300€ 2% 27% 

67

Infras 

truct 

ura 

Paisjet e Prodhimit 

Instalimi i rrymes 1 150€ 150€ 1.05% 2% 

Ndriqimi 1 150€ 150€ 1.05% 2% 

Raftet 1 500€ 500€ 3.50% 7% 

Rregullimi I dyshemes 1 200€ 200€ 1.40% 3% 

Ngjyrosja e mureve 1 150€ 150€ 1.05% 2% 

Ventilimi 1 400€ 400€ 2.80% 6% 7,050€ 

Klimatizimi Ftohje nxemje 1 1,500€ 1,500€ 10.49% 21% 

Thika dhe vegla tjera per prodhim 1 150€ 

150€ 

1.05% 2% 

Inventari per zyre( 

1,500€ 

tavolina,comp.,telofni,etj) 1 1,500€ 

10.49% 21% 

Rregullimi I nyjeve sanitare 1 300€ 300€ 2.10% 4% 

Vendosja e sistemit per ujitje 1 350€ 350€ 2.45% 5% 

Veshmbathjet per punetor 1 300€ 300€ 2.10% 4% 

Bure per tureshi 1 350€ 350€ 2.45% 5% 

Makina data print 1 400€ 400€ 2.80% 6% 

Paisje- vegla tjera pune 1 650€ 650€ 4.55% 9% 

Kombi transporter 1 3,500 

3,500€ 

24.48% 

100% 

2,500€ 

Pick up 1 2,500 

17.48% 100% 

150€ 

Infrastruktur rreth punishtes 1 150 

1.05% 100% 

Total investimi 14,300€ 100% 

49.30 

% 

6,000€ 

150€ 

Fig.1 – Në këtë tabelë janë shpenzimet paraprake të cillat do të nevojitën në mënyrë që 

biznesi të startoj në mënyrë të rregulltë. Në tabelë e shohim që totali i investimit për 

kapital 14,300€. Më herët e kemi cekur se nevojiten 16,000€, këtë e kemi bërë për arsye 

se mundet te ketë një devijim të çmimeve dhe e kemi lënë shumën prej 1,700€ të 

mbulojë ndonjë shpenzim nëse do të ketë nevojë kompania. 

Tabela 2 

ARTIKULLI NJESI CMIMI SASIA 

Champignon 

MUAJI 

1 

MUAJI 

2 

MUAJI 

3 

125gr 0.90 € 2,000kg 1,800 € 1,800 € 1,800 € 

500gr 1.80 € 3,500kg 6,300 € 6,300 € 6,300 € 

11,250 11,250 11,250 

5kg 7.50 € 1,500kg € € € 

MUAJI MUAJI 

4 5 

1,800 

€ 1,800 € 

6,300 

€ 6,300 € 

11,250 11,250 

€ € 

MUAJI 

6 

1,800 

€ 

6,300 

€ 

11,250 

€ 

TOTAL 19,350 19,350 19,350 19,350 19,350 19,350 

68

MUAJI 

7 

€ € € € € € 

MUAJI 

8 

MUAJI 

9 

1,800 € 1,800 € 1,800 € 

6,300 € 6,300 € 6,300 € 

11,250 11,250 11,250 

€ € € 

19,350 19,350 19,350 

€ € € 

MUAJI MUAJI 

10 11 

1,800 

€ 1,800 € 

6,300 

€ 6,300 € 

11,250 11,250 

€ € 

19,350 19,350 

€ € 

MUAJI 

12 

1,800 

€ 

6,300 

€ 

11,250 

€ 

19,350 

€ 

Fig.2 – Kjo tabelë na tregon Planin A të kompanisë. Plani A është scenario nëse 

prodhimtaria është në optimumin e saj, në këtë rast e llogaritja është bërë nëse një 

kashetë prodhon 25kg për 48 ditë (300 kasheta gjithsej). Ketu paraqiten vetem fitimi 

maksimal sa mundet të jetë mbrenda një viti nëse nuk investohet më shumë në kompani. 

Tabela 3 

ARTIKULLI NJESI CMIMI SASIA 

Champignon 

125gr 0.90 € 

500gr 1.80 € 

MUAJI 

1 

MUAJI 

2 

MUAJI 

3 

1,200.0 

kg 1,080 € 1,080 € 1,080 € 

3,000.0 

kg 5,400 € 5,400 € 5,400 € 

5kg 7.50 € 900.0 kg 6,750 € 6,750 € 6,750 € 

13,230 13,230 13,230 

TOTAL 

€ € € 

MUAJI MUAJI 

4 5 

1,080 

€ 1,080 € 

5,400 

€ 5,400 € 

6,750 

€ 6,750 € 

13,230 13,230 

€ € 

MUAJI 

6 

1,080 

€ 

5,400 

€ 

6,750 

€ 

13,230 

€ 

69

MUAJI 

7 

MUAJI 

8 

MUAJI 

9 

1,080 € 1,080 € 1,080 € 

5,400 € 5,400 € 5,400 € 

6,750 € 6,750 € 6,750 € 

13,230 13,230 13,230 

€ € € 

MUAJI MUAJI 

10 11 

1,080 

€ 1,080 € 

5,400 

€ 5,400 € 

6,750 

€ 6,750 € 

13,230 13,230 

€ € 

MUAJI 

12 

1,080 

€ 

5,400 

€ 

6,750 

€ 

13,230 

€ 

Fig.3 Tregon të njejtën sasi të kashetave prodhuese por me nje efeqienc me te dobët, kjo 

është Plani B – që tregon scenarion më të keqe të prodhimit. Llogaritja është bërë që një 

kashetë të prodhoj vetëm 17 kg (300 kasheta gjithsej). 17kg është minimumi i 

prodhimtarisë së një kashete me kompost. 

#RE 

Tabela 4 

F! 

Shpenzimet 

Fixe 

3 

turne 

Nr I 

Kategoria e 

Net.R Total % in Kont Brut 

punet 

punetorve 

roga net. cont. rib. A.P. 

. 

Drejtor 1 500 € 500 € 10% 50 € 550 € 

Shofer 1 150 € 150 € 10% 15 € 165 € 

Punetor fizik 6 300 € 

1,800 

€ 10% 

180 

€ 

1,980 

€ 

Kontabilist 1 200 € 200 € 10% 20 € 220 € 

Ardhurat 

Person. /muaj 9 

1,150 

€ 

2,650 

€ 

265 

€ 

2,915 

€ 

Te 

Ardhur.Personal 

e 

Muaji 

1 

2,915 

€ 

Muaji 

2 

2,915 

€ 

Muaji 

3 

2,915 

€ 

Muaji 

4 

2,915 

€ 

Mua 

ji 5 

2,91 

5 € 

2014 

Muaj 

i 6 

2,915 

€ 

Mu 

aji 7 

2,91 

5 € 

Mu 

aji 8 

2,91 

5 € 

Mu 

aji 9 

2,91 

5 € 

Muaj 

i 10 

2,91 

5 € 

Muaj 

i 11 

2,91 

5 € 

Muaj 

i 12 

2,91 

5 € 

Total 

34,9 

80 € 

Sigurimi 

makinave 

Cmimi vjetor 

Muaji 

1 

Muaji 

2 

Muaji 

3 

Muaji 

4 

Mua 

ji 5 

100€ 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 

100€ 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 8 € 

Muaj 

i 6 

Mu 

aji 7 

Mu 

aji 8 

Mu 

aji 9 

Muaj 

i 10 

Muaj 

i 11 

Muaj 

i 12 

Total 

100 

€ 

100 

€ 

70 

Tabela 16 

Regjistrimi I 

makinave 

Cmimi Vjetore Muaji Muaji Muaji Muaji Mua Muaj Mu Mu Mu Muaj Muaj Muaj Total

1 2 3 4 ji 5 i 6 aji 7 aji 8 aji 9 i 10 i 11 i 12 

200 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 

200 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 17 € 

200 

€ 

200 

€ 

Sigurimi I 

prodhimit 

Cmimi Vjetore 

Muaji 

1 

Muaji 

2 

Muaji 

3 

Muaji 

4 

Mua 

ji 5 

300€ 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 25 € 

Muaj 

i 6 

Mu 

aji 7 

Mu 

aji 8 

Mu 

aji 9 

Muaj 

i 10 

Muaj 

i 11 

Muaj 

i 12 

Total 

300 

€ 

Qera dhe te 

tjera 

Muaji 

1 

Muaji 

2 

Muaji 

3 

Muaji 

4 

Mua 

ji 5 

Muaj 

i 6 

Mu 

aji 7 

Mu 

aji 8 

Mu 

aji 9 

Muaj 

i 10 

Muaj 

i 11 

Muaj 

i 12 

Qera mujore per 

300 

300 300 300 300 300 300 

prodhim 300 € 300 € 300 € 300 € € 300 € € € € € € € 

Fitosanitar 

mujore 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 

Kontr. e 

kualitetit mujore 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 

Qera dhe te 

400 

400 400 400 400 400 400 

tjera 400 € 400 € 400 € 400 € € 400 € € € € € € € 

Total 

3,60 

0 € 

600 

€ 

600 

€ 

4,80 

0 € 

Total 

Shpenzimet Fixe 

Muaji 

1 

Muaji 

2 

Muaji 

3 

Muaji 

4 

Mua 

ji 5 

Muaj 

i 6 

Mu 

aji 7 

Mu 

aji 8 

Mu 

aji 9 

Muaj 

i 10 

Muaj 

i 11 

Muaj 

i 12 Total 

Te 

Ardhur.Personal 

e 

2,915 

€ 

2,915 

€ 

2,915 

€ 

2,915 

€ 

2,91 

5€ 

2,915 

€ 

2,91 

5€ 

2,91 

5€ 

2,91 

5€ 

2,91 

5€ 

2,91 

5€ 

2,91 

5€ 

34,9 

80€ 

Sigurimi 

makinave 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 17€ 200€ 

Regjistrimi I 

makinave 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 33€ 400€ 

Sigurimi I 

prodhimit 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 300€ 

Qera dhe te 

tjera 400€ 400€ 400€ 400€ 400€ 400€ 

400 

€ 

400 

€ 

400 

€ 400€ 400€ 400€ 

4,80 

0€ 

Shpenz.Fixe 

3,390 

€ 

3,390 

€ 

3,390 

€ 

3,390 

€ 

3,39 

0€ 

3,390 

€ 

3,39 

0€ 

3,39 

0€ 

3,39 

0€ 

3,39 

0€ 

3,39 

0€ 

3,39 

0€ 

40,6 

80€ 

Fig.4 – Këto tabela na tregojnë neve se sa janë shpenzimet Fikse të kompanisë, gjatë një 

muaji, dhe janë te projeksionuara deri në një vjet. 

Shpenzimet 

Variabile 

Shpen. e 

Kompostit mujor 

Sas 

ia 

Cmim 

i 

muj 

ore 

7,5 

00k 

g 800€ 500€ 

71

Shpenzimet e 

karburantit 

Pick up 

Kombi 

transporter 

Shpenzimet e 

naftes 

Nje 

si 

1 

cop 

e 

1 

cop 

e 

100 

km/lit 

. 

6 lit 

10 lit 

km/ 

dite 

100 

km 

50 

km 

30 

dite 

1.3 

€/ lit 

180.0 

0 lit. 234€ 

150.0 

0 lit. 195€ 

150.0 

0 lit. 195€ 

Cmimi i rrymes per Këh eshte 

nga furnitori KEKu 

Max 

kW/h 

ore 

pune 

Cmimi i Bllok 

tarifave 

0.12 0.10 

€/ €/ 

kW kW 

Harx 

him 

30 

dite 

Shpenzimet e 

Rrymes 

Nje per 8.0 h 

50% ne Rryme 

elektrike 

si njesi 

50% 

dite / muaj 

1.00 

Ndriqimi 

kWh/ 8 

1 h kW 0.48€ 0.40€ 0.88€ 26€ 

1.50 

Ventilimi 

kWh/ 12 

1 h kW 0.72€ 0.60€ 1.32€ 40€ 

2.00 

Klimatizimi Ftohje 

kWh/ 16 

nxemje 

1 h kW 0.96€ 0.80€ 1.76€ 53€ 

0.50 

Ndriqimi I 

infrastruktures etj 1 

kWh/ 

h 

4 

kW 0.24€ 0.20€ 0.44€ 13€ 

Shpenzimet e 

rrymes 4€ 132€ 

Cmimi i ujit per m3 eshte nga 

furnitori vendor Batlava 

Shpenzimet e 

Ujit 

lit/ 

h 

ore 

pune 

Dite 

pune 

2.0 

0 lit 24 30 

Cmi 

mi/lit 

. 

Total 

/mua 

j 

lit ne 

muaj 

1,440 

lit 0.02€ 29€ 

Mu 

aji 

1 

Muaji 

2 

Mua 

ji 3 

Muaj 

i 4 

Muaj 

i 5 

Muaji 

6 

Muaji 

7 

Mu 

aji 

8 

Mu 

aji 

9 

Mu 

aji 

10 

Mu 

aji 

11 

Mu 

aji 

12 

Shpenzimet e 

prodhimit 

100 

% 100% 

100 

% 100% 100% 100% 100% 

100 

% 

100 

% 

100 

% 

100 

% 

100 

% 

Shpen. e 

500 

500 500 500 500 500 

Kompostit mujor € 500€ 500€ 500€ 500€ 500€ 500€ € € € € € 

Shpenzimet e 195 

195 

195 195 195 195 195 

naftes 

€ 195 € € 195 € 195 € 195 € 195 € € € € € € 

Shpenzimet e 132 

132 132 132 132 132 

rrymes 

€ 132€ 132€ 132€ 132€ 132€ 132€ € € € € € 

Shpenzimet e 

Ujit 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 29€ 

Shpenz.e 

856 

856 

856 856 856 856 856 

Prodhimit 

€ 856 € € 856 € 856 € 856 € 856 € € € € € € 

Tot 

al 

6,00 

0€ 

2,34 

0 € 

1,58 

4 € 

346 

€ 

10,2 

70 € 

72

Shpenzimet vari. 

Inderekte 2 

Telefon, 

Fax,internet 

Marketing- 

Reklama 

Shpenzime tjera 

Shpenz. Vari. 

Indirekte 

Mu 

aji 

1 

Muaji 

2 

Mua 

ji 3 

Muaj 

i 4 

Muaj 

i 5 

Muaji 

6 

Muaji 

7 

100 

100 

€ 100 € € 100 € 100 € 100 € 100 € 

150 

150 

€ 150 € € 150 € 150 € 150 € 150 € 

50 

€ 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 

300 

300 

€ 300 € € 300 € 300 € 300 € 300 € 

Mu 

aji 

8 

100 

€ 

150 

€ 

50 

€ 

300 

€ 

Mu 

aji 

9 

100 

€ 

150 

€ 

50 

Mu 

aji 

10 

100 

€ 

150 

€ 

Mu 

aji 

11 

100 

€ 

150 

€ 

Mu 

aji 

12 

100 

€ 

150 

€ 

€ 50 € 50 € 50 € 

300 300 300 300 

€ € € € 

Tot 

al 

1,00 

0 € 

1,50 

0 € 

500 

€ 

3,00 

0 € 

Total shpenz. 

Variab. (1 & 2) 

1,1 

56 

€ 

1,156 

€ 

1,15 

6 € 

1,156 

€ 

1,156 

€ 

1,156 

€ 

1,156 

€ 

1,1 

56 

€ 

1,1 

56 

€ 

1,15 

6 € 

1,15 

6 € 

1,15 

6 € 

13,2 

70 € 

Fig.5 Këto tabela na tregojnë neve se sa janë shpenzimet Variabile të kompanisë, gjatë 

një muaji, dhe janë te projeksionuara deri në një vjet. 

Tabela 6 

Interesi 

Bankar 

Muaj 

i 1 

Muaj 

i 2 

Muaj 

i 3 

Muaj 

i 4 

Muaj 

i 5 

Muaj 

i 6 

Muaj 

i 7 

Muaj 

i 8 

Muaj 

i 9 

Muaji 

10 

Muaji 

11 

Muaji 

12 

Interesi 

Bank. 47 € 43 € 39 € 35 € 32 € 28 € 24 € 20 € 16 € 12 € 8 € 4 € 

Kthimi I 

KREDISE 

Muaj 

i 1 

Muaj 

i 2 

Muaj 

i 3 

Muaj 

i 4 

Muaj 

i 5 

Muaj 

i 6 

Muaj 

i 7 

Muaj 

i 8 

Muaj 

i 9 

Muaji 

10 

Muaji 

11 

Muaji 

12 

Anuiteti 

Bank. 446€ 449€ 453€ 457€ 461€ 465€ 468€ 472€ 476€ 480€ 484€ 488€ 

Tota 

l 

308 

€ 

Tota 

l 

5,60 

0€ 

Fig.6 – Këto tabela na tregjnë scenarion nëse kompania kërkon të hyjë në kredi. Në këtë scenario 

e kemi paraparë nëse hyjmë në kredi prej 5,600€ me një normë mujore prej 0.83% me afat prej 12 

muajve (1 vjet). Në këtë rast e shohim se kompania duhet të paguaj një shumë prej 492.33€ në 

muaj, në mënyrë që të paguaj kreditin. 

Tabela 7 

Hargjimet e paketimit Cmimi / cope Cope/muaj Gjithsej 

Paketimi final i prod. 0.05€ 10,000 500€ 

Tiketa 0.035€ 10,000 350€ 

73

Fig.7 – Kjo tabelë na tregon neve se sa janë shpenzimet për çdo paketim. Ketu e shohim se një 

shumë nësë kemi kërkesë për 10,000 paketime në muaj. 

Në tabelat e lartëpermenduara i kemi bërë parashikimet për Planin A dhe B (scenario më 

të mire dhe atë më të keq), Shpenzimet Fikse mujore – vjetore, Shpenzimet Variabile mujore – 

vjetore, Shpenzimet per Kredi (scenario e lartëpermendur), dhe Shpenzimet per çdo paketim të 

produktit. Parashikimet dhe planin financiar e kemi definuar në mënyrë grafike, pasi që është me 

e lehtë të kuptohet koncepti ynë financiar. 


Strategjia jonë nuk është që të hyjmë në treg me çmim të lirë, por është ajo strategji të ofrojmë një 

çmim mesatar. Arsyja pse nuk do të hyjmë në treg me një çmim të ulët është se ne ofrojmë një 

produkt që ka një imazh më ndryshe se konkurrentët tanë, dhe kemi një produkt i cili ka një cilësi 

dhe një kontroll më të lartë se konkurrentët tanë. Risku më i madh nga konkurentët tanë vjen 

pikërisht nga kompania “Fungo FF” e cila operon në tregun Kosovar dhe në atë Rajonal prej 15 

vjetësh. Kjo neve na paraqet vështirësi në lancimin e sukseshëm të produktit tonë në treg, pasi që 

ajo kompani ka krijuar një rreth të gjërë të shitjes. Eksperienca e gjatë e kompanisë Fungo FF, i 

bën ata të rrezikshëm ndaj kompanisë tonë pasi që e njohin tregun dhe industrinë më mirë se ne. 

Por nga hulumtimet e bëra në tregun e Prishtinës, kemi vërejtur se ka shumë klient të pakënaqur 

me shërbimet dhe me kualitetin e produkteve të konkurrencës tonë. Kjo ndodh pasi që të gjithë 

prodhuesit e këpurdhave kanë një barrier sepse prodhimi bëhet në zona rurale jashtë Prishtinës, 

dhe kjo i’u vështirëson konkurrentëve të tanë që ta bëjnë dërgesën në kohe dhe kualitative. 

Duke marr parasysh që në do të gjendemi në Qendër të Prishtinës me prodhim, neve si kompani 

na lehtëson që të hyjmë në tregun e Prishtinës për shitje të këpurdhave. Arsya pse neve na 

lehtëson këtë gjë është se dërgesat tona do të jenë më të sakta, ditore dhe të freskëta, ndryshe nga 

konkurrenca jonë e cilla bën dërgesat e saja vetëm disa ditë mbrenda javes. Rrezik tjetët çka 

paraqet konkurrenca për kompaninë tonë është se konkurrentët tonë janë më të fortë financiarisht 

se ne, kjo nënkupton se ata kanë potencial më të madh se ne fushën e marketingut apo të 

investimeve. 

74

Prodhimi i këpurdhave të freskëta kërkon kujdes të veçantë, po ashtu kërkon edhe blerjën e disa 

aparaturave të thjeshtë për mbikqyrje të lagështise dhe të temperaturës, por nuk është se ne 

mundemi t’ia rrisim vlerën produktit tonë me ndonjë lloj forme të teknologjisë, sepse produkti në 

fund mbetet i njejtë. Rreziqe të jashtme të cilat munden të na ndikonin në mënyrë negative neve si 

kompani, munden të jenë konkurrenca e jashtme (ndërkombëtare). Kosova nuk ofron treg të 

madh të shitjës së këpurdhave në mënyrë që t’iu zgjoj kurreshjën kompanive ndërkombatare, por 

gjithsesi nëse ndonjë prej prodhuesve të mëdhenjë vendos të hap degën e saj të këprudhave në 

Kosovë, do të ishim shumë të rrezikuar. Kjo do të kishtë një efekt negativë jo vetëm tek 

kompania jonë por në të industrinë vendore të Kosovës. Kjo nuk ndodh pasi që këpurdhat e tyre 

janë më të mira apo ndoj gjë të tillë, por ndodh pse industria e këpurdhave në botën perendimore 

nuk varet vetëm nga lloji i këpurdhave Champignon, por ata kanë eksperience edhe në prodhimin 

e llojeve të tjera të këpurdhave si p.sh: Porcini, Portabella etj. Jo vetëm se kanë produkte më të 

gjëra se sa që ofrojnë kompanitë vendore, por ata kanë edhe njohuri në brending të kësaj 

industrisë. 

Rreziqe tjera të jashtme mundet të jetë edhe rënia ekonomike. Kjo është rrezik që mundet të na 

afektoj neve si kompani, edhe pse trendi dhe kërkesa për këpurdha të freskëta është në rritje, 

Kosova si shtet ka probleme të mëdha me ekonomi pasi që është jo shumë stabile. Natyra e 

produktit tonë nuk kategorizohet si një produkt luksoz, por si produkt i përditshëm me një çmim 

të përballueshëm nga pothuajse të gjithë popullsia. Por, gjithsesi destabilizimi ekonomik mbetet si 

një faktor i rrezikshëm i jashtëm. 

Rreziqet e mbrendshme janë më reale dhe më të mundshmë që mundet të ndodhin se sa ato të 

jashtme. Kjo ndodh pasi që vetë prodhimtaria këpurdhave është proces delikat dhe kërkon kujdes 

gjate 24 orëve të prodhimit. Por, produktit i duhet kushtuar kujdes pas prerjës, gjatë deponimit, 

gjatë ngarkimit për dërgesë dhe gjatë shkarkimit. Në fjalë të shkurta çdo fazë që produkti të kaloj 

do të jetë në rrezik dhe në përgjegjsi të puntorëve. Këpurdha ka një cikël të vjeljes të caktuar dhe 

ka një standard se sa duhet të jetë e madhe ajo, në këtë rastë punëtori nëse nuk tregohet i 

kujdeshëm mundet ta prish atë cikël të vjeljës sepse nuk iu ka kushtuar vëmendje se kur duhet të 

bëhet prerja e tyre. Gjatë paketimit të këpurdhave punëtorët duhet të kenë kujdes, në mënyrë që 

këpurdha mos të ketë kontakt me ndonjë sipërfaqe të ndytë apo diçka të tillë. Rreziku tjeter i 

mbrendshëm është edhe kur ngarkohen paketimet me këpurdha, renditja e tyre duhet të bëhet në 

atë mënyre që këpurdhat mos të shtypen nga paketimet permbi. Kjo është rrezik pasi që kur 

këpurdhat shtypen dhe janë në kontakt me najllonin mbështjellës, najlloni liron një kemikal të 

cilin këpurdha e thithë. Në këtë rast këpurdha ndrron edhe ngjyrën e saj dhe krijon një shtresë më 

75

ngjyrë të kaftë, kjo dukuri ia humb drastikisht edhe vlerat ushqyese të këpurdhës, dhe nuk duket 

shumë e shëndetshmë ose e bukur. Në fjalë të tjera puntorët do t’iu nënshtrohen rregullave të 

rrepta të prodhimit dhe të distribuimit, në mënyrë që këto rreziqe mos të jenë prezente. Rreziqe 

nga prishjet e pajisjeve krijojnë problem, por nuk krijojnë probleme të pazgjidhëshme, pasi që të 

gjitha pajisjet dhe mjetet që duhen për prodhimin e këpurdhave munden të servisohen apo të 

blehen të reja me kosto të përballueshme te kompanisë. 

Vjedhjet janë gjithmonë rrezik në çdo biznes, në kompaninë tonë sektori më i rezikuar për vjedhje 

janë ato të financave. Në këtë rast mundet të jetë punëtori që merret me dërgesat e këpurdhave, 

ai/ajo po ashtu do të jenë përgjegjës për inkasimin e parave për shërbimin e kryer pas asaj vjen 

raportimi i shitjes në ditë. Edhe pse të gjitha ngarkesat dhe sasitë e ngarkesave do të jenë të 

shënuara nga, dhe të gjitha të dhënat të ofruara nga puntori do të jenë të kontrolluara dhe të 

verifikuara, mundësia që puntori të vjedh egziston gjithmonë. Ne do të kushtojmë rëndësi të 

veçantë të gjithë puntorëve, do të ketë një rregullore të punës për çdo nivel dhe do të përmbahemi 

me përpikëmëri . 

76

4.2 Prodhimi i Etanolit ne Kosove 

Universiteti për Biznes dhe Teknologji 

Biznes Plan 

Grupi/Studenti:Përparim Abazi, 

Ligjerues:Prof.Armend Muja, Prof.Nita Abrashi, SI 

Departamenti SI 

2013/2014 

77

Historiku i Biznes planit “Biokarburant” 

Green Kosova Company 

1. Përshkrimi i biznesit……………………………………….……..3 

78 

1.1. Kategoria e Biznesit 

1.2. Qellimi i Biznesit 

1.3. Historia idea 

1.4. Menaxhimi 

1.5. lokacioni 

2. Përshkrimi i produktit apo shërbimit………………….……5 

2.1. Përshkrimi i produktit/shërbimit 

2.2. Trajtat/vlerat 

2.3. standardet e produktit/shërbimit 

3. Analiza dhe hulumtimi i tregut…………………….………….7 

3.1. Analiza e industries 

3.1.1. Përshkrimi i industris 

3.1.2. Analiz e demografis 

3.1.3. Pengesat në treg 

3.1.4. Rreziqet e industrisë 

3.2. Analiza e konkurrencës [ofertuesve] 

3.2.1. Konkurentët 

3.2.2. Anët e forta dhe të dopta të ofertuesve 

3.2.3. Strategjia e hyrjes në treg 

3.2.4. Pozicionimi i sinuar në treg 

3.3. Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

3.3.1. Segmentet e konsumatorëve 

3.3.2. Segmentet e synuara 

3.3.3. Stategjia konkuruese 

4. Plani i marketingut…………………………………….………..11 

4.1. Përshkrimi i produktit 

4.2. Distribuimi 

4.3. Strategjia e Promovimit 

4.4. Strategjia e përcaktimit të produktit 

5. Plani operacional…………………………………………………13 

5.1. Procesi i prodhimit

5.2. Procesi i magazinimit dhe rujtjes 

5.3. Personeli në prodhim 

6. Plani financiar...........................................................17 

6.1. Skenaret financiare 

6.2. Specifikat e kërkeses financiare 

6.3. Kostot/Fitimi 

6.4. Segmentet financiar 

7. Analiza e Riskut…………………………………………………..21 

7.1. Veprimi potencial në treg 

7.2. Rreziqet potenciale të jashtëm 

7.3. Rerziqet potenciale të mbrendëshme 

PËRPILIMI DHE PËRMBAJTJA E BIZNES 

PLANIT 

Përmbajtja 

Në këtë biznes plan kam zgjedhur një derivat për automjete Etanol-in, synimi i këti biznesi në 

treg është qe produkti i prodhuar nga vet ne të përdoret nga gjdo veturë e mundshme në Kosovë. 

Etanol-i mund të përzihet me të gjitha derivatet e naftës dhe nuk ka nevojë për ndonjë modifikim 

të veturës për djegjen e Etanol-it. Etanol-i është alkool i cili digjet i tëri dhe nuk lëshon gazëra në 

ajër dhe nuk ndot ambientin. Etanol-i parashikohet që në të ardhmen do të jetë zëvendësusi i 

derivateve të naftes, pasi qe derivatet e naftës veq se vijnë duke u shterruar nga burimet e 

nëndheshme. 

1 Përshkrimi i biznesit 

Lloji i biznesit të cilin e kemi zgjedhur për këtë biznes plan, kryesisht është i orintuar në prodhim 

dhe kultivim, duke filluar nga mbjellja dhe korrja e misrit deri te produkti final Etanol-i, edhe pse 

e kultivojmë vet misrin, kompania nuk do të thot qe në të ardhmen nuk do të blej misër të 

gatshëm nga kompani tjera qe mirren me kultivimin e misrit. Blerjen e detyrushme të misrit, do ta 

bënte vetëm kërkesa e madhe për produktin. Qellimi kryesor i biznesit është, qe kompania të ketë 

79

një jetë të gjatë në treg dhe të jetë dominuese me shitjen e produktit, kurse në të ardhmen të 

zgjerohimi me hapjen e një fabrike të dytë duke hyrë në tregjet e shteteve fqinje si Shqiperia, 

Maqedonia, Serbia dhe në Mal të zi. 

Synimi i biznesit në vitet e para është shitja e derivatit në të gjith teritorin e Kosovës, këtë duke e 

mundësuar me ligj Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapsinor, gjdo veturë e cila mbushet me 

derivate të naftes të ketë 10% Etanol në karburant, Etanol-i ndikon në ruajtjen e ambient dhe 

përmbushjen e nevojave të derivateve të naftës dhe benzines. Idea për prodhimin e Etanol-it në 

Kosovë ka ardhur nga Shtetet e Bashkuara të Amerikes dhe Brazilit, këto shtete e përdorin dhe e 

prodhojë Etanol-in E10 dhe E85. 

Etanol-in tashmë shumë shtete e prodhojne dhe e kanë në treg kjo si pasoj e shterrimeve të 

derivateve të naftës dhe shtrajtimin e saj. Arsyeja e dytë është ngrohja e klimës globale, një nga 

shkaktarët e ngrohjes globale janë edhe derivatet e naftës me lëshimin e karbonit në ajër të cilen 

një gjë të till nuk e bënë Etanol-i. Arsyeja e tretë është ligji për reduktimin e karbonit në ajër e 

aprovuar nga Kombet e Bashkuara në 2010 ku parashikohet deri ne 2020 të reduktohet karboni në 

menyrë drastike. Pra ideja është qe të hapim të parët fabriken e Etanol-it, sepse është vetem 

qeshtje kohe se kur do të hapet fabrika e parë në ballkan dhe do ta kishte monopolizu produktin 

në treg.Si kompani do të ishim të parët në ballkan për prodhimin e Etanol-it, kjo do të ndikonte në 

rritjen e GDP-s të Kosovës dhe shumë faktorve tjerë ekonomik. 

Ligji për karburantet në Kosovë [*Standardet në treg]Neni 10. Paragrafi 4. Sasia minimale 

vjetore e biokarburanteve dhe karburanteve të tjera të rinovueshme në treg do të përcaktohet me 

akt nënligjor të cilin e nxjerr Ministria. Obligimi për sasinë inimale të biokarburanteve e destinuar 

për konsum në transport, e siguruar përmes prodhimit vendor apo importimit, përcaktohet në 

përputhje me detyrimet që dalin nga Komuniteti i Energjisë.Paragrafi 5.Skemat mbështetëse për 

prodhimin e biokarburanteve dhe karburanteve tjera të rinovueshme, përcaktohen me akt 

nënligjor që miratohet nga Qeveria e Republikës së Kosovës me propozim të Ministrisë.Depozitat 

ndëshkuse - Neni 19, Paragrafi 16. Me gjobë në vlerë prej dy mijë (2.000) Euro deri në njëzetmijë 

(20.000) Euro dënohet subjekti i cili nuk ka vendosur ne treg sasine e obligueshme te 

biokarburanteve, kurse personi përgjegjës sipas këtij paragrafi dënohet me gjobë në shumë prej 

dyqind (200) deri në dymijë (2.000) Euro. 

Struktura e manaxhmetit të kompanisë nuk është caktuar. Idea e binznesit ka qenë e Përparim 

Abazi-t, nuk ka përvojë pune në kompani të medha. Idea e biznesit është e karakterit të 

80

kompanive të medha ku në vit të hyrat i kanë mbi 10milion euro. Personat të cilet do të ishin 

involu në këtë biznes do ti përkisnin kategorisë se lart menaxheriale dhe drejtuse të kompanive. 

Lokacioni i biznesit “Fabrika” do të jetë sa më afër tokave të cilat i punojmë me misër, lokacioni 

i mundshëm do të ishte diku në teritorin e Dukagjinit përshkak tokave pjellore dhe lumenjëve të 

shumtë të cilët do të shfrytëzoheshin për ujitjen e tokave me misër dhe për prodhimin e Etanol-it 

në fabrikë. 

2 Përshkrimi i produktit apo shërbimit 

Kompania ka të bëjë me një produkt të ri i cili nuk është prodhuar më parë në Kosovë, produkti 

ka filluar të përdoret nga shtetet fqinjë të ballkanit Bullgari, Rumani dhe në Serbi, në Serbi pritet 

qe të investohet 137milion dollar në të ardhmen nga Shtetet e Bashkuara të Amerikës, Serbia 

kishte pasur plane dhe ka prodhuar po pa sukses pershkak të mos financimi nga shteti, në Europë 

Etanol-i prodhohet me një përqindje të vogël përshak mungesës së misrit qe përdoret kryesisht 

ushqim për njerëz dhe bagëti. Europa në pergjithësi përbën vetëm 8% të tregut botror për 

prodhimin e Etanol-it, por si produkt ende nuk ka fillu konsumin e mirëfillt në ballkan, është 

produkt i ri dhe pritet qe në të ardhmën të familiarizohet në tregjet e Ballkanit. 

2.2. Arsyeja kryesore e biokarburantit të prodhuar nga misri janë shkaqet natyrore dhe shterrimet 

nëntoksore të burimeve të naftës, kurse Etanol-i mund të mos hargjohet asnjëher për sa do të ketë 

uje edhe misër dhe është 100% e pastërt. Etanol-i i cili prodhohet nga misri si fillim është 

parashikuar që në të ardhmen të zevendesoj derivate te cilat nxirren nga thellesia e tokes, burime 

nëntoksore parashikohet se do të shterren dhe do të mbarojne, dhe si rjedhoj e saj kanë lindur 

81

ideja te reja për zevendesimin e derivateve të naftës siq jane panelet diellore , biokarburantet nga 

mbeturinat, miseri, druri, dhe shumë ideja tjera. 

Etanoli ka disa lloje të tij në tregjet botrore,E10, E15, E85 dhe E95, këto llojet përkatësisht e kanë 

mënyrën e prodhimit të njejtë përveq përzierjes me derivate në karburantë, ku E10 përmban 10% 

në karburantin e automjetit kurse E95 përmban 95%. 

Produkti bazohet në disa standarte të prodhimit, ku së pari misri duhet të jetë i llojit të 

lëngshëm(dry mill), duhet të ketë ujë të mjaftueshëm gjat procesit të prodhimit, molekul 

biologjike për ndarjen e elementeve që quhet Enzyme ndërsa për shëndrrim dhe fermentimi në 

Etanol, mikroorganizmi që quhet Yeast (Tharmi i kuzhinës), kjo është procedur standarde për 

prodhimin e Etanol-it nuk duhet përzihet me elemente tjera për shkak të cilësis origjinale. 

Ndërsa standardet të cilat i ka cek kompania për konsumatorët kanë të bëjnë me besimin e 

cilësisë, besueshmërinë e produktit, të mbrojmë shëndetin dhe pasurinë e konsumatorit, kontrata 

të rregullta, të ja u lehtësojmë konsumatorëve krahasimin e produktit dhe zgjedhjen e tyre, 

mbrojtjen e konsumatorit nga ndryshimet e menjëhershme të cilësisë, respektivisht të 

çmimeve.Standardet në treg sipas Ligjit të Kosovës-Neni 10 Paragrafi 2. Cilësia e karburanteve 

të naftës rregullohet me akt nënligjor duke marrë për bazë standardet e harmonizuara të BE-së. 

Paragrafi 3. Biokarburantet dhe karburantet e tjera të rinovueshme djegëse mund të prodhohen 

dhe tregtohen në formën e tyre të pastër ose si përzierje me karburantet finale të naftës, vetëm kur 

i përmbushin standardet e përcaktuara me akt nënligjor. 

3 Analiza dhe hulumtimi i tregut 

3.1. Analiza e industrse 

Viteve të fundit në Kosovë është rritur dukshëm numri i kompanive qe shesin të 

derivateve të naftës rreth 760 kompani dhe mbi 1000 pika shitje. Kompanitë që kanë 

kapital më të madh, apo siç njihen në vend, kompanitë e mëdha, derivatet e naftës i 

importojnë nga vende të ndryshme të rajonit dhe të Evropës, Maqedoni, Greqi, 

Izraeli, Republika e Kores, një pjes e vogël furnizohet nga Rusia, 

Gjergjia,Turkmenistan,Ajzerbajxhan etj, ndërsa ato biznese më të vogla furnizohen 

nga kompanitë e mëdha të cilat e blejnë nga këto shtete, por asnjëra nga keto nuk ka 

ndonjë rrjet furnizimi për biokarburante në Kosove, tentimet kan qen shumë të vogla 

82

dhe pa sukses. Megjithatë çmimet e derivateve të naftës mbesin të ndryshme, 

varësisht nga pompa, lokacioni apo edhe rajoni. Edhe pse thuhet se çmimet 

përcaktohen nga bursat ndërkombëtare, kur atje ka rënie, një gjë e tillë nuk vërehet 

në Kosovë. Por kryesisht kompanit e mëdha qe kan marre tregun dhe kontrollijnë 

çmimet si Al petrol, Hib Petrol, Kosova petrol, Petrol Company, Mamidoil Kosovo etj. 

Ku këto kompani në vitin 2013 në Kosovë kane importuar 440 milion litra derivate të 

naftës dhe benzinës për të cilat kanë paguar taksa mbi 260 milion euro në doganë, qe 

bejne 15% e GDP-s në Kosovë. 

Nëse do të hyjmë në treg me produktin E10, nevoja për import do të ishte vetëm 400 

milion litra në vit, kurse ne si kompani do ta përmbushim dhjet përqindshin tjetër të 

tregut, me 40 milion litra Etanol në vit. 

3.1.2. Trendet të cilët përcaktojnë produktin janë të ndryshëm, duke nisur nga numri 

i veturave, pikat e shitjes të derivative dhe misëri. Zvoglimi apo rritja e numrit të 

veturave, do ti detyronte kompanit e derivateve të bëjnë kërkes për produkt, qe ti 

përmbushin nevojat e tyre apo e kunderta. Me shumimin e pikave të shitjes do të thot 

se kemi më shumë shitje, kërkesa rritet ose e kunderta. Mungesa e ujti apo faktorve 

të tjerë klimaterik, shkakton qe misëri të ketë një proces të ngadalshem për mbjellje 

dhe korrje ose të detyroj kompanin të bëlej misër të gatshëm, si pasoj e kësaj do ta 

detyronte qe kompania ti leshojn në treg rezervat vjetore dhe të ketë rritje të çmimit. 

Pengesa kryesore për kompaninë do të ishte mos aprovimi i ligjit nga shteti për futjen 

e 10% në treg, pengesa tjeter mund të jet nga kompanit kryesore në treg që të 

kundershtojne ligjin për mos futjen e E10 në treg, përshkak të konkurrences, pengesa 

tjeter do të ishte mos lirimi i akcizave dhe politikave fiskale.Importimi i Etanol-it në 

pergjithsi nga shtetet është i dobet, sepse më shumë ka kërkes se sa furnizim, nuk do 

ta kishim pare një rrezik të mundshëm nga jashtë, ato shtete të cilët e prodhojne 

Etanol-in e prodhojnë vetëm për nevoja të tyre dhe shumë pak e eksportojne në 

vende tjera, sidomos në europë ku ka munges furnizimi të Etanol-it dhe kërkesa veq 

se vjen duke u rritur. 

83

3.2 Analiza e konkurrencës 

Për sa do të egzistonim të vetmit në treg për prodhimin e Etanol-it nuk do të kishim 

konkurrentë, sepse kjo kompani është e para në tregun e Kosovës për prodhimin e 

Etanol-it. Rreziku i mundshëm për konkurrenë do të ishte nga shtetet fqinjë të cilet 

për disa vite po tentonjë të hapin fabrika për prodhimin e Etanol-it dhe rreziku i 

shitjes së produktit të tyre në kompanit Kosovare me një çmim me te ulët do ta rriste 

konkurrencën. 

Ofetruesit e produkti kryesisht janë biznestet që mirren me shitjen e derivateve, 

konkurrenca në mes tyre ndikon qe ne të shesim më shumë sasi të produktit. Pika e 

fortë e ofertuesve është konkurrenca mes tyre për blerjen e produktit, si rrjedhoj e saj 

ata paguajnë me shumë për të blerë tër sasine e mundshme duke ofruar çmim me të 

lartë se njeri tjetri. Ku pastaj në treg kompania e cila merr produktitn ka për synim 

qe ta shes produktin te bizneset konkurruse me çmim më të lart për pozicionim më të 

mirë në treg. Nërsa një dobsi e ofertusve qe mund të jet, është marrveshja në mes të 

bizneseve qe mirren me derivate, të mos e blejn produktin më shtrejt se sa një shumë 

e caktuar, ku përmes se ciles është hartuar një strategji në mes të kompanive për të ja 

84

ul vleren produktit. 

Këto të dhëna analizohen dhe përdoren për të diagnostikuar me saktësi pikat e forta, 

dobësitë dhe nevojën për ndryshim.Metodat e përcaktimit të tyre janë të ndryshme 

dhe departamenti përkatës zgjedh atë metodë me të cilën është i njohur ose i trajnuar 

për ta zbatuar. Një prej tyre është metoda SWOT. 

3.2.3. Shitjen e produktit tonë tek konsumatori final përmes pompave të derivateve 

të naftës dhe benziës, as qe do ta vërenin ndonje ndryshim konsumatorët final, 

ndryshim do të ketë vetëm tek kompanitë qe do ta blejnë Etanol-in si nga ana e uljes 

së kosotos po ashtu edhe në besueshmëri dhe furnizim të shpejt. Blerësit janë në luftë 

të vazhdueshme me bizneset për të ulur çmimet, për të fituar më tepër cilësi dhe 

shumëllojshmëri produktesh dhe shërbimesh. Për shkak të blerësve, konkurrentët 

vihen kundër njëri tjetrit dhe fitimet e tyre bien. Jo të gjithë blerësit kanë të njejtën 

fuqi për të ndikuar në një industri. Blerësit e rëndësishëm kanë disa karakteristika të 

caktuar, si përshembull volumi dhe sasia e mallit që blejnë.Por tek ne nuk to të ketë 

probleme të atilla sepse produkti prodhohet në Kosovë dhe çmimet nuk do te 

luhateshin shumë si p.sh çmimi i naftës është 1.25 €/litra E10 do të kishte çmimin 

1€/litra ose benzina 1.30 €/litra përsëri E10 do ta ketë 1€/litren të cilën do të 

mundoheshim që të mos ta ndryshojme vlerën. Kurse klientët tanë, kompanitë e 

derivateve të cilët e blejnë produktin me shumicë, çmimet do të ishin të volitshëm 

p.sh nëse çmimi është 1 euro ne treg ateher kompania e shet produktin 0.80-0.90 

cent për kompanitë kontraktuese. 

Pozicionimin e kompanisë tonë nëse do ta krahasonim me përqindje do të ishte 100% 

udhëhqëse në treg, nuk do të ndahej me ndonjë kompani tjetër për veq ortakrive dhe 

aksionarëve të kompanisë, kjo si pasoj e produktit të veqant në treg dhe mos 

konkurrencës nga kompanit tjera. 

Synimet tona janë qe ti shesim 40milion litra Etanol E10 në vit, këte duke e 

krahasuar se sa importon Kosova në vit derivate të naftes.Kosova ka importuar 

afërsisht 440 milion litra derivate dhe nese e llogarisim dhjet përqindshin e asaj 

shume Kosova do të duhej ti importonte vetëm 400 milion litra, kurse me hyrjen e 

E10 në treg do të plotësoheshin nevojat për derivate në Kosovë, gjithsej 440 milion 

litra në vit. Arsyeja pse kjo strategji do të funksiononte në Kosovë është papunsia e 

85

madhe, dhe si rrjedhoj e kësaj do të punsonim punëtor në shumë sfera, si p.sh në 

kultivimin e misrit, në fabrikë për prodhimin e Etanol-it, punëtor për transportimin e 

produktit në pikat e shitjes ose për porositësit si dhe depatamente të ndryshme: 

marketingu , menaxhmenti, reparti financiar, jurist,stafi teknik etj. 

3.3 Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

Si fillim strategjinë për zgjedhjen e konsumatorëve e kemi bërë duke analizuar tregun 

e brendshëm, në fillim kemi menduar që produktin ta shesim vetëm për automjete, 

kontratat për shitjen e produktit do të ju lshohen vetëm për kompanitë të cilat mirren 

me derivate te naftës dhe benzinës posaqërisht ato kompani të cilat kanë mbi 35 pika 

të shitjes. Pra klientët tanë kryesore do të jenë pompat e derivateve të naftës dhe 

benzinës. 

3.3.2. Duke e rrit nivelin e prodhimtaris në 2-3 vitet e ardhshme, kompania ka për synim 

qe të rrise më shumë sasinë e shitjes, këtë duke bërë plan për shitjen e Etanol-it edhe në 

termocentrale, fabrika dhe kompani të mëdha ku përdoren derivatet e nafës dhe 

benzinës. 

Segmentet e synuara: 

86

Kompanitë qe 

mirren me 

derivate të naftës 

dhe të benzinës 

Termocentralet, 

fabrikat dhe 

kompan të 

mëdha 

Konsumatorët 

për përdorim 

vetanak ( në sasi 

të vogë) 

3.3.3. Kompania është përqendruar në 3 vitet e para pothuajse 100% te segmenti si parë, 

strategjin për shitjen e E10 parashikojmë se do ta blejnë të gjitha kompanit qe mirren me 

derivate, sipas detyrimit ligjor, aty parashikohet të ketë fitim më të madh se segmentet 

tjera. Kompanitë kryesore në tregun e Kosovës nëse parashikojnë qe të qendrojnë në të 

ardhmën për një kohë të gjatë atëher atyre do të ju vijë koha kur do të bljenë 

biokarburant, si rrjedhoj e kësaj kompanit nuk do të kenë nevoj që të porositin produktin 

nga shtete tjera, por do ta kenë mundësin që ta porositin në Kosovë dhe mos të bëjnë 

kilometra të tëra për furnizim. Kjo strategji e kompanisë tonë do të ju konvenonte 

kompanive të derivateve përshkak të uljes së kosotove, si në transportim të produktit ku 

do ta kryejmë vet brenda Kosovës, do ta kenë çmim më të ulët se sa ajo qe do të 

kushtonte jashtë venditi dhe lirimi nga pagesat e doganave. Për këtë arsye mendojmë se 

do të jemi aktiv ne treg për një kohë të gjatë, kjo vlen edhe për segmente tjera. 

4 Plani i marketingut 

4.1. Etanol-i është në gjendje të lëngshme nuk ka ngjyrë dhe ka një aromë të ngjajshme me atë të 

alkoolit farmaceutik, Etanol-i zakonisht ruhet në fuçi, rezervar dhe transportohet me cisterna njejt 

87

si ato të derivateve të naftës. Etanol-i gjatë procesit të djegjes avullon i tëri për shkak të përbërjes 

nga alkooli, nuk liron tym dhe nuk e ndot motorin e veturës.Etanol-i ka një qendrueshmëri të 

madhe si ajo e pijeve alkoolike, mundë të ruhet në rezervar për një kohë të gjatë dhe të përdoret 

në të ardhmën. 

4.2. Pasi qe jemi një kompani e integruar në tërsi horizontalisht, distribuimin mundë ta kryjnë 

edhe kompani tjera me bashkpunim, duke hap një tender, kompania fituse e cila i plotëson kushtet 

dhe është e përshtatshme për distribuim mund ta kryej përfëaqsimin e shitjes për kompanin tonë. 

Prosia e produktit mund të behet në disa mënyra nga interneti, telefoni,në zyret e kompanisë apo 

direkt ta marrin në fabrikë. Arritja e produktit te porositsi mund të behet përmes kamioneve 

cistern të cilien e mundson kompania jonë. 

88

4.3. Si gjdo biznes edhe kompania ka përsynim që të udhëheq dhe të jetë lider për produktin më të 

mirë në treg, lider në shërbime si dhe ofrimi i çmimit më të mirë. Për strategjin e promovimit të 

produktit do përdoren elementet e marketingut nga ana e televizionit, radios, revista, gazeta 

ditore, internet, panaire etj, qe ti lidhim konsumatorët me produktin. Për Implemetimin e 

strategjis promovuse do të përdorim edhe kompani tjera për reklamim. Për reklamimin e produktit 

në TV do ti përdorim kompanit të cilat shesin derivate të naftës dhe benzinës, p.sh, një kompani 

e cila i bënë reklam vetës në Tv, bënë edhe një reklamim indiretk ku thuhet “përveq derivateve të 

naftës në kompanin tonë ka edhe Etanol”, kurse motoja e kompanisë do të jet “Për një Kosovë me 

të pastërt”. 

Numri i cili parashikohet të blej produktin është mbi 700 biznese, kjo si pasoj e detyrimit me ligj 

nga shteti. Konsumatori final i cili do ta konsumoj produktin është rreth 866mijë, llogaritje sipas 

numrit të veturave të regjistruara në Kosovë ne vitin 2013. 

4.4. Çmimet e larta të derivateve të naftës dhe laramania e çmimeve, po bëjnë që Kosova të ketë 

çmimet ndër më të lartat në rajon. Çmimet e naftës tani kanë shkuar në 1.25-1.29 euro/l , ndërsa 

çmimi i benzinës është 1.25-1.30 euro/l. Por politikat tona të kompanisë janë të kjarta Etanol-i do 

të shitet në treg 1 euro/l dhe mos të rritet çmimi më shumë se 1.10 euro/l. Nëse do të kemi një 

prodhim në nivel nuk do të kemi arsye pse ta shtrejtojmë apo tja ulim vleren produktit edhe nëse 

çmimet e derivateve të naftës dhe benzines luhaten do përpiqemi të mos e ndryshojmë. 

5 Plani operacional 

5.1. Prodhimi i Etanol-it në Kosovë është i realizushëm, duke marrë parasysh kushtet të cilat na i 

ofron klima e Kosovës dhe tokat e punueshme të cilat na mundësojnë prodhimin e misrit me 

kualitet të mesëm dhe të lartë. Kosova ka klimë të përshtatshme për 3 llojet e misrit, misrit të 

hershëm, misrit të mesëm dhe misrit të vonshëm, kurse tokë bujqësore ka mbi 570 mije hektar, 

ndërsa të pa shfrytëzuar ka 300.000/ha. Kompania në vitin e parë ka për synim që të prodhoj 

52.800.000 milion litra Etanol, 40 milion për treg dhe 12.800.000 rezerve vjetore dhe shfrytëzim 

vetanak.Për ti prodhuar 52.800.000 milion litra Etanol në vit kompanis i duhen 120.000.000 

milion kilogram misër, kurse për kultivimin e 120 milion kilogramëve misër i duhen 15.000 

hekter tokë, 8 ton për hektar. 

89

-Procesi për kultivimin e misrit 

Qiraja e tokave ose blerja e tokave, rrogat e punëtorve,plehu, farerat për mbjellje, makineria, 

ujitja, herbicidet etj. 

Qiraja e tokave apo blerja e tokave do të mirren përmes tendereve duke bashkpunuar me qeverinë 

dhe me qytetarët. Tokat të cilat mirren me qira pronarët të cilët i posedojne ato toka nese i 

plotësojn kushtet për punësim ata do të punësohen për kultivimin e misirit, kjo strategji do të ju 

ndihmonte shumë nga ana financiare, do marrin pages për token gjithashtu edhe për punën qe e 

kryejnë në sezona. Kultivimi i misrit ka një proces sezonal prej 6 muaj që nga pregaditja e tokës 

në fillim të sezonës deri në korrjen e saj. Mjellja dhe pregaditja e tokes mund te kryhet më herët 

në 5-25 prill nëse koha është e përshtatshme. Për 15ooo/ha tokë sipas analizave nevojiten 20 

makineri dhe 65 punëtor. Këta punëtor parashikohen që të punojnë në 15000/ha tokë në periudha 

të caktuara kohore, për kultivimin e misrit nuk ka nevojë të mirren më shumë mjete dhe punëtorë, 

mbjellja mundë të kryhet brena 1 muaji me 10 makineri mbjellje gjithashtu edhe të korret brenda 

muaji, ujitja mund të bëhet përmes një sistemi ujites të ciliet kontrollohet përmes 20 punëtorve 

mbikqyrës. Ujitja mund të bëhet në disa faza, ujitja përmes shijut, lumenjëve, puse të shpuara etj. 

Cilsia e misrit për prodhimin e Etanol-it nuk ka shumë rendesi përveq se farërat duhet të jenë të 

llojit misër i lëngshëm dhe jo ati të thatë përshkak sasis të shqeqerit. Sasia e farës për mbjellje 

sillet rreth 10/ha(max 16kg), mvarsisht prej lloit të hibridit dhe makinës mbjellëse ose 55000- 

70000. bimë/ha(6-7 bimë m²). Herbicidet mundësojnë kulturave rritje dhe zhvillim të papenguar, 

periudhë më të gjatë të mbrojtjes dhe pengojnë mbirjen e numrit të madh të barojave gjethe 

ngushta dhe gjethe gjera njëvjeqare dhe shumvjeqare si:laboti ,nena e perveshur, muhari etj. 

Herbicidet të zakonshëm përdoren një sasi prej 2l/ha me 300 litra uj për hektar. I gjith ky proces 

mund të Kryhet në Kosovë dhe materialet, pajisjet, herbicidet/pesticidet, farërat mundë të gjinden 

në tregun e Kosoves. 

-Procesi i prodhimit të Etanol-it 

Fabrika.punëtort,uji,elektriciteti,misri,enzyme.yeast 

Fabrika duhet të ketë një siperfaqe prej 5-10 hektar ku do të punësohen 35 punëtor të sektorëve të 

ndryshëm, fabrika nuk shakton ndotje të ambientit nuk përmban materie të rrezikshme për 

shendetin. Fabrika e Etanol-it duhet të posedoj laborator për përcjelljen e analizave kimike dhe 

atyre mikrobiologjike, të lendës së parë, analizë e fazave prodhuese, prodhimit filal si dhe 

kontrollimin e gjendjes të makinave prodhuese dhe të mbushjeve në fuçi. Udhëheqja e procesit 

teknologjik blurja, zirja, fermentimi, destilimi dhe ndarja e elementeve kryhet përmes sistemit 

automatik-kompjuterik. Uji është i nevojshëm për fabriken, ujin mundë ta sigurojmë përmes 

puseve shpuese në toke, permes lumenjëve dhe furnizim përmes liqenëve. Për prodhim duhen 

90

3litra ujë për 1liter Etanol uji i cili perdoret nuk shkon dam në fund prej 3 litrave të përdorura 

mbesin 1.8litra ujë i destiluar “akull i thatë”. Elektriciteti gjithashtu është i nevojshëm për 

prodhim, por vetëm për vitet e para do të përdoret elektriciteti nga termocentralet, me 12.800.000 

litra Etanol rezervë parashikohet që një pjes e saj të përdoret për furnizim me energji. Për 

prodhimin e 1litre Etanol duhet shfrytzuar 0.018wh. 

Etanol-i mundë të prodhohet nga disa lloje të kulturës agrare por Etanol-i i llojit tonë është i 

përbër nga misri përshkak të një përqijdje të madhe të sheqerit në misër dhe kosto e ulet në 

prodhimin e saj në krahasim me të tjerët. Misri duhet të jet i llojit të lëngshëm. 

Për fermentim duhet disa procedura, si fillim misëri duhet të bluhet 25kg për 11litra Etanol, gjatë 

blurjes shëndrrohet në gjendje të lëngshme ku blurja zgjat 3-8 orë nvaret prej sasisë, pastaj lëngu i 

bluar transferohet në një rezervuarë ku lëngu përzihet me ujë dhe me një bakter i quajtur Enzyme 

i cili zihet, Enzyme bën një punë të rëndesishme ku i ndan elemenetet, sheqerin i cili nevoitet për 

prodhim të Etanol-it, kjo procedur zgjat 48-50 ore, për ndarjen e elementeve rezervuari duhet të 

ketë 15-20kg Enzyme për 1ton Etanol, elemienti i ndar nga Enzyme transferohet në një rezervuar 

i cili fillon përmes një procesi më të ngadalshem ku përzihet me Yeast (Tharmë kuzhine) 200ml 

për 1litër material i cili kryen fermentimin pastaj destilohet dhe si rrjedhoj e kësaj përbehet 

Etanol-i, ky proces zgjat 2 ditë.I tër procesi i prodhimit zgjat 4-5 ditë, kompania ka synim që të 

prodhojë 2.200.000 litra Etanol në javë parashikohet qe për 6 muaj të prodhohen 52.800.000 litra 

Etanol. Këto përberje për prodhmin e Etanolit mundë të gjinden në tregun tonë, përveq Enzyme e 

cila gjindet në shtetet fqinjë si Serbia, Maqedonia ose porositja përmes internetit. 

Si rrjedhoj e tër këti procesi prodhues mbesin disa mbetje të cilat janë të shfrytëzushme në sfera 

tjera, një pjesë mbet ushqim për bagëti, lëng për prodhimin e pijeve të gazuara dhe akull i thatë 

91

(uji i destiluar), azgjë nuk shkon dëm. 

5.2. Magazinimi dhe ruajtja bëhen gjatë procesit të prodhimit në fabrike ku produkti ruhet në fuçi 

si ato të naftës dhe benzines të cilat shperndahen për shitje në treg dhe përmes rezervuarëve ku 

mundemi ti furnizojmë klientët. Gjat prodhimit 52.8 milion litrat ndahen ne 2 pjesë 40 milion për 

treg, pas përfundimit të prodhimit mundë të përdoret menjëher, pjesa tjetër 12.8 milion mbahen 

rezerve dhe do të shfrytëzohet për mbulimin e kosotove gjat prodhimit prej mbjelljes, korrjes të 

misrit deri të prodhimi i Etanoli-t. 

5.3. Personeli për mbjelljen e misërit përbëhet nja 65 persona 2 ekspert për kultivimin e misrit, 3 

menaxhues dhe 60 punëtor të njësis funksionale. Punëtoret të njësis funksionale kryesisht do të 

ndahen në këto reparte:40 punëtor në 2 ndrrime në makineri gjithsej 10 për mbjellje, 5 për korrje 

5 kamion për bartje i cili korret dhe 5 tjere për transportim në fabrikë, dhe 20 në segmentin për 

mirmbajtje.Shuma e rrogave është përcaktuar sipas reparteve dhe pozitës, për ekspertin e 

kultivimit të misit rrogat janë 1000 euro, menaxheret paguhen 700 euro, punëtor në makineri 350 

euro dhe mirmbajtësi 300 euro.Përveq ekspertve dhe menaxherëve, punëtoret tjere janë punëtor 

sezonal ku punojnë gjat kultivimit të misrit 6 muaj dhe paguhen vetëm 6 muaj, punëtoret gjatë 

asaj kohe pune kanë të drejt gjat orarit 1 ore pauz dhe 1 ditë pushim gjatë javës. 

Personeli i fabrikës përbëhet nga 2 sektor, sektori i prodhimit dhe ai i deponimit qe gjithsej janë 

35 punëtor.Në sektorin e prodhimit janë 2o punëtor 15 të reparteve prodhuese dhe 5 ekspert të 

lamis së tyre, sektori tjeter përbehet nga 10 persona të cilet mbushin rezervaret, fuçitë me 

produktin e prodhuar dhe 5 mirëmbajnë objektin, ndërsa për sigurimin e objektit do të behët 

përmes tenderit. Shuma e rrogave është përcaktuar sipas reparteve dhe pozitës, reparti prodhues 

400euro, ekspertet 800 euro, sektori i depoimit 300euro dhe mirmbajtsi 250euro.Fabrika punonë 

gjat tërë vitit, punëtoret gjatë ksaj kohe pune kanë të drejt gjat orarit 1 ore pauz dhe 1 ditë pushim 

gjatë javës. 

-Ligji për punësim në Kosovë 

Neni 10 

Kontrata e Punës 

1. Kontrata e punës lidhet në formë të shkruar dhe nënshkruhet nga punëdhënësi dhe i punësuari. 

Kontrata përfshin elementet e përcaktuara sipas nenit. 

2. Kontrata e Punës mund të lidhet për: 

2.1. një periudhë të pacaktuar; 

2.2. një periudhë të caktuar;dhe 

92

2.3. për punë dhe detyra specifike. 

6 Plani financiar 

6.1. Parashikimet financiare janë bërë në 2 faza, faza e parë ka te bëjë me shpenzimet të cilat 

gjatë viteve të ardhshme nuk do të bëhen si nderitimi i fabrikës bljerja e makinerive, furnizimi me 

energji elektrike. Furnizimi me energji elektrike në vitet e ardhëshme do të behet nga gjeneratoret 

ose nga një mini-termocetral pronë e farbrikes të cilet do të shfrytëzojnë 12.8milion litra rezervë 

të Etanol-it. Faza e dytë ka te bejë me uljen e kostove dhe rritjen e prodhimtaris, në fazen e parë 

kemi llogarit qe misrin ta kultivojmë në një përqindje minimale 8000kg/ha ku rekordi botëror 

ështe 14.500kg/ha. Synimi i fazës së dytë është kultivimi i misrit në 10t/ha pa buxhet shtes, të 

cilës përmes saj do të rritet sasia e prodhimtarisë të Etanol-it në 66.000.000/l nga 52.800.000/l. 

Kostot për vitin e parë janë parashikuar qe të jenë me të lartat përshkak investimeve rreth 

14.574.463.04euro ndersa fitimi nga shitja e produktit do të jetë 34.000.000 euro, dhe duke 

llogaritur kosotot fitimi i vitit të pare do të jetë 19.425.536.96euro. Kurse gjatë 2 viteve të 

93

ardhshme parashikohet qe të ketë kosoto më të ulët 12.429.537-10.000.000 euro dhe fitimi nga 

shitja e produktit të jet 42.560.000euro, dhe duke llogaritur kosotot fitimi do të jetë 30.130.463- 

35.000.000 euro(për një vit). 

6.2. Financimi i gjith këti procesi të biznesit nuk është i leht në shikim të parë, investimet janë të 

mëdha dhe një kompani e vogël nuk mundë qe të financohet vetem nga buxjeti i tij përshkat të 

kosots së madhe në startim. Financimi i biznes planit në Kosovë do ishte i vështire, Kosova ka 

pak kompani të cilat tentojnë të financojnë ide të madha, por edhe ajo pakic qe egziston për 

financim mund të jetë e dobishme. Idea e parë për financimin e biznes planit do ishte qeveria por 

pa prejashtuar aksionar dhe financim nga kompani të tjera. Për hapjen e biznesit nevojiten rreth 

20 milion euro, marrja me qira ose blejrja e tokave, ndërtimi i fabrikës, shpenzimet per kultivimin 

e misrit, shpenzimet për materialet e prodhimit të Etanol-it, pagesat e 117 punëtorëve të 

planifkuar, shpenzimet për blejren e makinerive, distribuimi, materialet etj. 

6.3. Në këtë pikë janë demonstruar shpenzimet dhe fitimet e mudshme të kompanisë 

Disa shpenzime të vogla nuk janë përfshi,sigurimi i frabrikës i cili do të bëhet përmes tenderit, nuk e kam 

iden se sa do të kushtojë kjo përmes tenderti dhe marrja apo blejra e tokes të ciles i takon shtetit për 

kryrjen e obligimit dhe nuk kam informacion të sakë për qirat ose blerjen e tokave. 

Kosotot për misër 

Produkti/mjeti/lloji Copë/njesi 

Shuma/Total/çmimi 

Euro 

Makineri 20 800.000(blerja) 

Punëtor 65 169.200 

Fara 10kg/ha 4.500.000 (10kg 30 euro) 

Plehu 650kg/ha 960.000 (18/t 2800 euro) 

Herbicidet 2l/ha 30.000 (10/l 10/euro) 

Uji Sipas nevojës 20.000 

Total 6.479.200 

Kostot për Etanol 

Produkti/mjeti/lloji Copë/njesi Shuma/Total/çmimi 

94

Euro 

Fabrika 1 1.300.000(ndertimi) 

Punëtoret 35 171.000 

Uji 3/l ujë për 1/l Etanol 10.200 

Elektriciteti 0.018Wh për 1/l 42.863.04 

Etanol 

(0.0451euro/kwh) 

Misër 120.000.000Kg 6.479.200 (kosto totale) 

Yeast 200ml për 1/l Etanol 5.280.000 ( 1/l 0.50euro) 

Enzyme 15kg për 1/t Etanol 792.000 (15kg 1euro) 

Total 7.596.063.04 

si p.sh energjia,uji,rrogat etj 

Shitjen e mbetjeve gjat procesit të prodhimit nuk janë llogaritur. 

çmime 

t 

mundë 

të mos 

janë 

real 

përshk 

ak të 

dryshi 

meve 

të tyre 

Kostot e distribuimit 

Produkti/mjeti/lloji Copë/njesi Shuma/Total/çmimi 

Euro 

Furnizimi 5 (Cisterna 20/t) 35.000 

Pikat e shitjes 6 (lokacione) 3000 (qiraja) 

Marketingu TV, radio,internet etj 300.000 

Promocioni Internet, panair etj 100.000 

Punëtorët 17 61.200(për një vit) 

Total 499.200 

Çmimet mundë të ndryshojnë sipas konkurencës në treg. 

Të hyrat nga shitja e produktit 

Produkti Copë/njesi Shuma/total/Euro 

Etanol 1l 0.80 

Etanol 40m/l 34.000.000 

Total 34.000.000 

Githsej kosto 

95

Subjekti 

Shuma/total/Euro 

Green Kosova Company 14.574.463.04 

Total 14.574.463.04 

Gjithsej të hyrat – kosoto totale 

Subjekti 

Green Kosova Company 

Total 

Shuma/total/Euro 

19.425.536.96 (viti i parë) 

19.425.536.96 (viti i 

parë) 

6.4. Sistemet financiare të kompanisë janë vendimtare për alokimin e burimeve në një ekonomi 

moderne. Bordi i Kompanisë ka analizuar kursimet “shtëpiake” për sektorin e kompanive, 

kërkimin e fondeve dhe investimet midis firmave, përmes kësaj strategjie bashkpunimi me 

kompani tjera mundson familjet dhe firmat të rrezikuara për një të ardhme më të mirë, kjo 

strategji është e zakonshme për sistemet financiare të ekonomive më të zhvilluara. Megjithatë, 

forma e këti sistemeve financiare ndryshon gjerësisht sipas tregut në vend. Sistemi jonë financiar 

përfshin tregjet, institucionet ndërmjetësuese, dhe institucionet tjera financiare të përdorura qëtë 

kryejnë vendimet financiare të biznesit. Tregjet financiare dhe institucionet ndërmjetësuese janë 

të lidhura nëpërmjet rrjetit të telekomunikimit ndërkombëtar ashtu që transefri i pagesave dhe 

shitblerja e letrave me vlerë mund të bëhet pothuaj brenda ore qe kompania jonë të ketë funksion 

të stabilizuar. 

Ndërmjetësuesit financiar të kompanisë tonë janë firma ku biznesi kryesor i tyre është të siguroj 

financimin e produkteve dhe shërbimeve ku përfshihen edhe firmat kontraktuse, bankat, fond nga 

qeveria, kompanit e investimeve, kredit komerciale etj. 


7.1. Si gjdo vend ka konkurrencën e vet dhe lufta për mbijetes në treg është e madhe. 

Konkurrentet për të qendruar në pozitë të mirë në treg nganjëher marrin edhe veprime të 

dhimbshme, p.sh, duke i ul çmimet. Veprimet e konkurrentëve qe mund ti ndermerrnin kudër 

nesh janë të pakta, po edhe ato veprime të pakëta mund të ndikojnë jo mirë për shitjen e produktit. 

96

Një ndër veprimet qe mund ti marrin bizneset janë ato biznese të cilat mirren me derivate të 

naftës dhe të benzinës, ndikim do kishte blerja e produktit jasht Kosove me një çmim më të ulët 

se ai i produktit tonë, por ky rrezik njëher nuk është i pranishëm, edhe pse një të ardhme të afërt 

parashikohet hapja e fabrikave në shtetet fqinje. Veprimi i kompanisë kundër këti rreziku do të 

ishte i menjëhershëm me ulje të çmimit për klientet. 

7.2. Për një biznes në Kosovë rreziqet e jashtëm janë gjithmonë të pranishëm, Kosova është një 

vend në tranzicion dhe ka një ekonomi që përpiqet ta zhvilloj, por gjithashtu, ajo shoqrohet edhe 

me rreziqe në rrugën e saj, duke filluar me politikat e Kosoves për eksportim me shtetet fqinjë 

dhe ndryshimin e ligjeve, ekonomia e dobet, shkqet natyrore etj.-Politikat e Kosovës, shpesh her 

ka pas lekundshmëri në vendim marrje për eksport, si p.sh, prishjen e mardhanjëve me 

Maqedonin ku ndikoj me bllokimin e mallave nga ana e të dy shteteve. Kjo do të ndikonte në 

shitjen e produktit jasht Kosovë për këte kompania nuk mund të bëj azgjë përveq se ta ul 

prodhimtarin me kohë dhe të fokusohet në tregun vendor. 

-Ndryshimi i ligjeve, mund të ndikoj për të keq, p.sh, nëse Kosova bëhet antare e bashkimit 

Europan, me rregollore të bashkimit europian, veturat mbi 20-25 vite lihen jasht përdorimit, si 

rrjedhoj e kësaj qytetarët detyrohen ti shesin makinat e tyre për skarp, dhe mund të mos kenë 

mundsi për blerjen e një veture të re, kjo do të qonte në uljen e numrit të veturave në rrug, dhe të 

bie kërkesa për produktin, kjo gjendje e detyron kompanin ta ulte sasin e prodhimtaris të 

produktit dhe të fkusohet më shumë në eksport. 

-Ekonomia e dobët do të shkaktonte një rënjë të shitjes inflacioni dhe papunesia do ti detyronte 

qe qytetaret të kursejnë më shumë dhe mos ta blejnë produktin aq shpesh. Për këtë kompania nuk 

mund të bëjë azgje përveq se mos ta rris çmimin e produktit, ku zakonish gjat ndonjë krize 

ekonomike apo ndonjë infalcioni të keq rriten çmimet e derivateve të naftës. 

-Shkaqet natyrore, mund të ndikojnë në kultivimin e misrit, ku misri është landa e parë për 

prodimin e E10, si pasoj e ndonjë mbytje apo ndonjë shkaktari natyror tjetër do ta detyronte 

kompanin që të blinte misër nga jasht dhe rriste koston e prodhimit. Për pregaditjen e këtyre 

shkaqeve kompania duhet të hartoj në strategji, misri të cilin e kultivojmë vet, një pjes të 

kultivohet për rezerv në rast se ndodhin fatkeqsitë natyrore. 

7.3. Si cdo kompani edhe kompania jonë i ka rriziqet brenda biznesit, ku ndikojnë në zhvillimin e 

proceseve ngecje në kualitet dhe shërbim, sigurisht se me kohë mundohemi ti eleminojmë 

faktorët negativ në kompani dhe të ecim përpara. Faktorët qe mund të ndikojë negativisht janë, 

mos përvoja e punëtorëve, mungesa e burimeve financiare, teknoligjia etj. 

97

-Përvoja e punëtorve, është shumë e rëndësishme në një vend pune, përmes tyre nvaret edhe 

biznesi, mos përvoja do të ndikonte negativisht si nga ana e kualitetit shpejtësis dhe saktësis. 

Eliminimi i kësaj dukurie duhet të jet i menihershëm i kompanis, përvoja sadopak është e 

nevojshe për prodhimin e Etanolit. Zhvillimi i njohuris të punëtorve përmes kurseve dhe 

punësimin e ekspertëve për trainimin e tyre do ishte në lehtsim për zhvillimin e procesit te 

prodhimit. 

-Mungesa e burimeve financiar,e do shkaktonte qe kompania të mos ketë një zhvillim normal, 

dhe është një qeshtje etike për gjdo biznes, strategjika për eliminimine këti rreziku është më se i 

rëndësishëm. Shtrengimi i kredisë në ekonomi është njeri faktor, i cili lidhet me kapitalin e 

kompanisë. Faktori tjeter lidhet me burimet e veta, nga fitimet e meparshme. Duke rënë fitimet, 

bien mundesitë për të financuar investime të reja dhe rritjen e biznesit. Nese ndonje krizë do të 

ndodhte, kompania detyrohet qe të lyp hua dhe të marr kredi nga bankat për mbjetes. 

-Teknoligjia një faktor i cili e informon dhe qon zhvillimin e një biznesi përpara. Një faktor 

teknologjik i cili mund të ketë ngecje është prishja e pajisjeve për kulivimin e misrit dhe 

prodhimi i Etanol-it. Eliminimi i këti faktori do ishte i menjëhershëm përndryshe do ketë ngecje 

në prodhim. Kompania duhet të siguroj mjete shtes në rast prishjeje të makineris të bëhet 

zëvendësimi i menjëhershëm. 

98

4.3 Prodhimi i kerpudhave ‘Shipaf’ 

Plan Biznesi 

Kultivimi i Kërpudhave ”SHIPAF” 

Punuar nga: 

Albert Hoxha 

Florina Mekuli-Bajraktari 

Ismet Gosalci 

Petrit Mehmeti 

Sherif Gosalci 

99

Përmbledhje 

Përmbledhje ekzekutive ............................................................................................ 101 

Përpilimi dhe përmbajtja e biznes planit ...................................................................... 4 

1.1 Përshkrimi i biznesit ………………………………………………………………...4 

1.2 Përshkrimi i produktit apo shërbimit…………………………………………4 

1.3 Analiza dhe hulumtimi i tregut ......................................................................... 6 

1.3.1 Analiza e industrisë ............................................................................... 6 

1.3.2 Analiza e konkurencës .......................................................................... 9 

1.3.3 Analiza e konsumatorëve ..................................................................... 12 

2.4 Plani i marketingut .......................................................................................... 14 

2.5 Plani operacional ............................................................................................... 17 

2.6 Plani financiar .................................................................................................. 20 

2.7 Analiza e rezikut ............................................................................................... 25 

Konkludim……………………………………………………………………………………………….29 

100

1. Përmbledhje ekzekutive 

Duke filluar nga idea, deri tek mbledhja e materialit dhe studimit të prodhitarisë së 

kërpudhave, tek financat e nevojshme për nisjen e biznesit shihet qartë se ky biznes plan 

ka per qëllim përmbushjen e një nevoje në treg me prodhim të fresket, e në këtë mënyrë 

gjenerim të mjaftueshëm të mjeteve për 6 të punësuar dhe zgjerim te biznesit. 

Në anën tjetër merr parasysh thjeshtësine e prodhimit por njëkohësisht kompleksitetin e 

tij dhe rreziqet gjatë të gjitha fazave. Gjithashtu bazohet në përvojat e vendeve tjera dhe 

gjthashtu në ato informata të pakëta vendore (tre prodhues vendor), duke i selektuar 

informatat e domosdoshme e sidomos çështjet të cilat e bëjnë këtë lloj të biznesit të 

lëndueshëm. 

Me pak fjalë investimet e vogla, pastaj fuqia punëtore e lehtë për t’u gjetur, dhe 

gatishmëria për të punuar janë disa prej pikave kryesore të cilat shtyejnë drejt kësaj 

ideje. Në vitet e fundit në vend ka pasur një dyndje të produkteve të reja sidomos 

ushqimore. Si shumë ekonomi në zhvillim dhe veqanërisht në ato vende të cilat kanë 

dalë nga konfliktet, tregëtia është ajo pjesë e ekonomisë e cila së pari fillon dhe 

zhvillohet. 

Si domosdoshmëri jetike është tregtia me artikuj ushqimorë ndër të cilat edhe kërpudhat 

me vlera ushqimore të mirënjohura në terë botën e kohëve të fundit është në vendin 

tonë. Sa i përket pasurisë dhe shumëllojshmërisë në treg me produkte të ndryshme dhe 

cilësore mund të themi se tregu është i pajisur mirë me kërpudha të konservuara dhe 

rrallë me kërpudha të freskëta. 

Në përdorimin e rritur të tyre gjithashtu ndikon edhe numri i madh i bizneseve të cilat 

mirren me hotelieri dhe në menynë e tyre përdorimi i kërpudhes ka një vend të posaqëm 

në shumicën e herave. 

101

2.1 Përshkrimi i biznesit 

1. Biznesi per te cilin ne jemi percaktuari perket kategorise se 

ndermarrjevepërpunues/prodhues 

2. Qellimi afatgjate I idese eshte zhvillimi I metutjeshem I ndermarrjes duke rritur 

kapacitetet prodhuese dhe njekohesisht zgjerimin ne treg duke konsideruar 

nevojat e konsumatorit dhe konkurrencen e tregut. 

3. Idea e këtij projekti është themelimi i një ferme me kapacitet të vogël-mesëm për 

prodhimin e kërpudhave fillimisht të llojit Champignon (Agaricus bisporus) dhe 

Cantharellus Cibarius e më pastaj të llojeve tjera. Kjo ide biznesore konsiderojm 

se do të jetë e suksesshme për arsye të rritjes së kërkesës gjithnjë për produktin e 

përmendur(kerpudha) në treg. 

4. Kompaninë kemi vendosur ta emërojmë “SHIPAF” dhe në këtë projekt të 

involvuar janë: Sherif Gosalci dhe Petrit Mehmeti. Duke llogaritur përvojën 

ekaluar nga personat në fjalë në aspektin e menaxhimit jemi optimist në suksesin 

e kësaj ideje biznesore. 

5. Ky biznes synojmë të këtë lokacionin 10 km nga qyteti i Prishtinës në drejtim të 

Lipjanit. Toka që do të shfrytëzohet është pronëe bashkëpronarit Petrit Mehmeti. 

2.2 Përshkrimi i produktit apo shërbimit 

1. Produktet qe do ti ofrojmë në treg nuk paraqesin ndonjë risi pasi që 

produktet e tilla ekzistojnë tani më në treg. Risi e jona do të jetë ngritja e 

kualitetit të produktit. 

2. Kërpudhat kanë vlera të larta ushqyese. Kërpudhat janë të dobishme në 

luftimin e sëmundjeve kardiovaskulare dhe në frenimin e formimit të 

kolesterolit në arterie. Janë konsideruar gabimisht si një ushqim i varfër 

ushqyes. Por kjo gjë u hodh poshtë nga përmbajtja e tyre e selenit, vetia 

ushqyese e të cilit mund të na mbrojë nga sëmundjet infektive dhe nga 

shfaqja e tumoreve. Kërpudhat përmbajnë vitaminë B3, e cila ndihmon në 

funksionimin e duhur të sistemit nervor dhe vitaminë B2, e nevojshme për 

prodhimin e qelizave të kuqe të gjakut për metabolizmin e yndyrave, 

proteinave dhe karbohidrateve. 

102

Kërpudhat Champignon (Agaricus bisporus) 

Kërpudhat Champignon- Janë kërpudha që konsumohen më së shumti në botë. 

Përmbajnë vlera të larta ushqyese dhe shëruese, ato mbrojnë sistemin tonë 

imunitar dhe përmbajnë natrium, kalium, fosfor dhe antioksidantë. Një studim i 

kryer në vitin 2009 ku objekt studimi ishin 2018 gra rezultoi kishte rënie të 

madhe të rasteve të kancerit të gjirit në gratë që kishin konsumuar kërpudha. Në 

studim gratë që kishin konsumuar kërpudha të freskëta çdo ditë kishin 64% më 

pak gjasa për tu prekur nga kanceri i gjirit, ndërsa ato që e kombinuan një dietë 

të kombinuar me kërpudha dhe konsumim të të çajit të gjelbër kishin reduktuar 

rrezikun e tyre për tu prekur nga kancerit të gjirit me rreth 90%. 

Kërpudhat Cantharellus Cibarius 

Cantharellus Cibarius është kërpudhë shumë e shijshme dhe ka aromë frutore 

dhe shije të ngjajshme me kajsinë.Chanterelles janë të pasura me vitaminë C, D, 

D2 dhe kalium.Sipas hulumtimeve shkencore kërpudhat Chanterelle në sipërfaqe 

103

përmbajnë materie anti-insecticidal që janë të padëmshme për njerëzit dhe 

shërben të mbrojtur trupin e kërpudhës kundër insekteve dhe organizmave të 

tjera potencialisht të dëmshme. 

3. Produktet tona do te prodhohen ne perputhje me standardet e cilesise te 

aplikueshme ne vendin tone. 

2.3 Analiza dhe hulumtimi i tregut 

2.3.1 Analiza e industrisë 

1. Tregu i kerpudhave ne Kosove perbehet kryesisht nga dy nderrmarrje prodhuese 

vendore te cilat pothuajse te gjithe prodhimin e tyre (95%) e eksportojne jashte 

vendit. 

Tregu Kosovar kryesisht mbulohet nga prodhuesit ndërkombëtar , për shkak të 

mungesës së barrierave të importit , dhe mungesa e një pakete ligjore që do të 

mbrojë konsumatorët vendor. 

Qarkullimi vjetor financiar ne industrine e kerpudhave vleresohet te jete rreth 

540 mije euro e cila perben rreth 0.011% te GDP totale. 

është 

Përdorimi i kërpudhave në vendin tonë nuk ka qenë as përafërsisht sa 

përdorimi i tyre në vendet e zhvilluara, por vitet e fundit dhe me zhvillimet dhe 

trendet në tregun vendor dhe tregjet fqinje përdorimi dhe njohuritë ushqyese të 

ketij produkti kanë shtyrë perdorimin masiv te tyre. 

104

Kosova - është vend me rreth 2 milionë banorë . Karakteristikat e këtij tregu janë 

: 

Import 

98% 

Local 

mushrooms 

manufacturers 

2% 

Marrë në 

përgjithësi ekonomia në Kosovë është e mvarur mbi donacionet, tregtare dhe 

remitancat, për arsye se industria ende nuk është shëruar nga shkatërrimi i 

luftës. Rreth 35% e popullsisë jeton jashtë vendit. Kushtet e jetesës në Kosovë 

përgjatë shekujve janë diktuar nga mënyra e jetesës familjare. Si rezultat, 35% që 

jetojnë dhe punojnë jashtë vendit mbetet burimi kryesor i të ardhurave për 

familjet e tyre që jetojnë në Kosovë. 

Import 

98% 

Local 

mushrooms 

manufacturers 

2% 

Fakte të përgjithshme: 

Fuqia Punëtore: 844,000 (2011) 

Sipërfaqja e përgjithshme: 10,887 (km2): 

GDP: $ 5,000,000,000 

GDP për kokë banori: $ 2,300 

GDP - shkalla reale e rritjes: 4,3% (2011) 

105

Norma e inflacionit: 2.4% 

Shkalla e papunësisë: rreth 40% 

Sektori privat luan rol në rritje të çdo ekonomie kombëtare dhe kontribuon në 

punësim, të hyrat nga taksat, rritje ekonomike dhe kultivim të sistemit të tregut. 

Mikro - ndërmarrjet përbëjnë mbi 98% të të gjitha ndërmarrjeve në Kosovë dhe 

kanë potencial që të luajnë rol të rëndësishëm në rritjen ekonomike. Nga gjithsej 

103.755 (viti 2011) ndërmarrje: 

102.070 (ose 98.37%) janë mikro-ndërmarrje; 

1.406 (1.35%) janë të vogla; 

221 (0.22%) janë të mesme dhe vetëm 

58 (0.06%) klasifikohen si të mëdha. 

Në sektorin publik në Kosovë, sipas të dhënave të Agjencisë së Statistikave të 

Kosovës, janë të punësuar rreth 78 mijë punëtorë, ndërsa në sektorin privat 

numri i të punësuarëve arrin shifrën rreth 123 mijë punëtorë. 

Popullsia me moshë të re (rreth 65%), trendet e rritjes ekonomike që do të 

ndiqen nga tregues më të lartë të punësimit dhe ndryshimet shoqërore - 

ekonomike, do të rrisin kërkesën për ushqim në tregun e Kosovës . Si rezultat 

kërkesat për kërpudha do të jenë më e lartë . 

Nr Përshkrimi 

Indikatorët 

106

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Popullata Kosovare 

Numri mesatarë i anëtarëve në familje 

Numri i familjeve (1/2) 

Shpenzimet vjetore për familje (kg) 

Kërkesa potenciale teorike (3x4) 

Jo - konsumatorët 

2,000,000 

5 

400,000 

0.60 

240,000 

50 % 

7 Kërkesa aktuale për Këpurdhë (5-6 ) 120.000 kg 

2. Pengesat potenciale me te cilat do te ballafaqohet kompaniajane : 

Çmimet e larta doganore për pajisje të teknologjisë ( 26.5 %) , bën teknologjinë të 

shtrenjtë ; 

Teknologjia varet nga Sllovenia ( pjesë këmbimi etj) ; 

Problemet lidhur me “dogmat tregtare” të popullatës se produktet 

ndërkombëtare janë të kualitetit më të lartë ; 

Problemet tipike gjatë organizimit të proceseve të reja të prodhimit dhe 

depërtimin e tyre në treg . 

3. Subvencionet qe posedojne kompanite e vendeve rajonale te BE-se llogariten si 

disavantazh potencial per depertimin tone ne treg. 

2.3.2 Analiza e konkurrencës 

107 

Prodhuesit Shprehur në %

Prodhuesit Bullgar 

Prodhuesit Italian 

Prodhuesit Maqedon 

Prodhuesit e tjerë 

40 % 

15 % 

25 % 

20 % 

1. Bazuar në 

analizën e tregut , 

struktura e 

prodhuesve të 

kërpudhave të 

importuara në 

Kosovë është: 

Totali: 100 % 

Përshkrimi 

Në % 

Importi 98 % 

Prodhuesit lokal të këpurdhave 2 % 

Importi 

98% 

Prodhuesit 

lokal 

të këpurdhave 

2% 

108

2. Anët e forta: 

Prezenca relativisht e gjatënë tregun ekzistues i favorizon në raport me 

kompaninë tonë. 

Mundësi më të mëdha financimi. 

Dogma tregtare të popullit që produktet e jashtme janë më cilësore etj. 

Anet e dobeta: 

Cilësia dhe ambalazhimi i produktit është mesatare dhe çmimet deri diku janë 

evropiane; 

Ata nuk kanë një strategji afatgjate të biznesit për këtë treg , prandaj ata e 

shpërndajnë produktin duke u mbështetur në sinjalet që marrin nga kompanitë 

vendore . Si pasojë furnizimi me këtë produkt nuk është i besueshëm . 

Asnjë nga prodhuesit vendas apo ndërkombëtarë nuk kanë një strategji të 

strukturuar të marketingut . Prandaj shpalljet , promovimi dhe forma të tjera të 

marketingut janë të rastësishme , pa buxhet të veçantë . 

109

3. Avantazhi ynë konkurrues do të jetë në tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve tanë 

me mallra të standardeve evropiane. Si kompani e vogël dhe me kapacitete të 

limituara prodhuese na ofrohen mundësi dhe njëkohësisht avantazhe konkuruese 

që duke qenë më afër konsumatorëve të njohim secilin klient individualisht duke 

kuptuar më mirë nevojat e tyre. 

Tregu lokal i bujqësisë, që përfshin tregun e kërpudhave, karakterizohet nga 

ç’organizimet dhe mungesa e kontrollit , e cila në shumicën e rasteve nuk i 

plotëson kërkesat themelore të një tregu ekonomik : 

Informacionet rreth prodhimit dhe cilësisë së mallrave janë shpesh të pasigurta ; 

Transporti, deponimi dhe procedurat e shitjes me pakicë janë shpesh të 

pamjaftueshme, mungesa e mjeteve të deponimit , vendet e duhura me 

pakicë etj ; 

Cilësia e ulët dhe paketimi jo adekuat; 

Kërpudha të skaduara, (datat e skadimit janë shpesh me afat të shkurt) ; 

Paketimet kanë mungesë të informacionit mbi produktin; 

Vlerësimi i përparësive konkurruese 

Më keq Baraz 

Produkti Kualiteti x 

Dizajni 

x 

Paketimi 

x 

Mirëmbajtja/Shërbimet 

Garancioni 

Mundësia e khimit të 

produktit 

Më 

mirë 

x 

x 

x 

Shënim 

110

Çmimi Çmimi x 

Lirime dhe Rabat 

Kushtet e pagesës 

Kushtet e financimit 

x 

x 

x 

Promocioni Reklamimi 

Promovime të shitjeve 

Marëdhëniet me 

publikun 

x 

x 

x 

Vendi Kanalet e distribuimit x 

Intensitetin e 

shpërndarjes 

Koha e ngarkesës 

Transporti 

x 

x 

x 

111

4. Sipas studimeve të ndryshme rezulton se 98 % e tregut të Kosovës është përbërë 

nga kërpudha të importuara , dhe vetëm 2 % e saj mbulohet nga kërpudha - 

prodhimet vendore . Nga totali i supozuar që konsumohet në baza vjetore në 

Kosovë (120 tonë kërpudha) hulumtimet rezultojnë me konsumin 60 % me 40 % 

në favor të tryezave familjare. 

Oferta e "SHIPAF-it " në treg është vlerësuar të jetë rreth 8.000 kg , që 

përfaqëson 7% të kërkesës totale të tregut për kërpudha në Kosovë . 

Përshkrimi 

Shuma/kg 

Kërkesa aktuale për këpurdha 

Oferta e “SHIPAF” në tregun Kosovar 

120.000 

8.000 

Pjesëmarrja në treg 7% 

2.3.3 Analiza e konsumatorëve 

1. Sipas studimit të tregut, "SHIPAF" aktualisht synim kryesor ka sektorin e 

hotelierisë përkatësisht restaurantet dhe piceritë ; 

Synim tjeter i kompanise sone jane hipermarketet per shkak te frekuencës së 

madhe të konsumatorëve. 

Gjithashtu kompania “SHIPAF” në të ardhmën synon këtë kategori të 

konsumatorëve: 

Mosha : 25-36 vjeçar ; 

Gjinia : 60 % femër /40 % meshkuj ; 

Profesioni - Statusi: i punësuar , me arsim të lartë, produktiv dhe të besueshëm ; 

Të ardhurat familjare: 300-750 € në muaj ; 

Profili : vlera perëndimore; 

112

Kategoria e mesme e konsumatorëve - që përbëjnë një treg shumë të rëndësishëm 

- janë fëmijë . Megjithatë, ata janë rrjedhimisht të varur nga tregu i synuar i 

përmendur më lart 

2. 

Sektori i 

hotelierisë 

(çmimi dhe 

cilësia) 

Hipermarketet 

(çmimi dhe 

cilësia) 

Ekonomitë 

familjare 

(çmimi dhe 

cilësia) 

3. Kompania jonëështë e fokusuar që të jetë atraktive për segmentet e synuara te 

klientëve të cekur më lartë duke përdorur strategjinë konkurruese me kosto të 

ulët. 

Pjesëmarrja në tregun e Kosovës kompania “SHIPAF” synon ta ketë në raport 

me tregun e përgjithshëm afër 7%. 

113

2.4 Plani i marketingut 

1. Kërpudhat Champignon (Agaricus bisporus) 

Kërpudhat Champignon- Janë kërpudha që konsumohen më së shumti në botë. 

Përmbajnë vlera të larta ushqyese dhe shëruese, ato mbrojnë sistemin tonë 

imunitar dhe përmbajnë natrium, kalium, fosfor dhe antioksidantë. Një studim i 

kryer në vitin 2009 ku objekt studimi ishin 2018 gra rezultoi kishte rënie të 

madhe të rasteve të kancerit të gjirit në gratë që kishin konsumuar kërpudha. Në 

studim gratë që kishin konsumuar kërpudha të freskëta çdo ditë kishin 64% më 

pak gjasa për tu prekur nga kanceri i gjirit, ndërsa ato që e kombinuan një dietë 

të kombinuar me kërpudha dhe konsumim të të çajit të gjelbër kishin reduktuar 

rrezikun e tyre për tu prekur nga kancerit të gjirit me rreth 90%. 

Kërpudhat Cantharellus Cibarius 

114

Cantharellus Cibarius është kërpudhë shumë e shijshme dhe ka aromë frutore dhe shije 

të ngjajshme me kajsinë.Chanterelles janë të pasura me vitaminë C, D, D2 dhe 

kalium.Sipas hulumtimeve shkencore kërpudhat Chanterelle në sipërfaqe përmbajnë 

materie anti-insecticidal që janë të padëmshme për njerëzit dhe shërben të mbrojtur 

trupin e kërpudhës kundër insekteve dhe organizmave të tjera potencialisht të dëmshme. 

Teknikat që do të përdoren janë një komunikim i drejtpërdrejtë me klientin (face to 

face), për këtë llojë shitje kërkohet aftësi të shkëlqyera komunikimi si dhe mostrat e 

produkteve duke treguar të gjitha avantazhet dhe mundësit tona, si pjesë shtesë duke 

ofruar një sasi të vogël të produktit gratis. Gjithashtu do te përdorim edhe rrjetet sociale 

(facebook etj) ku konsumatorët do të kenë mundësi të marrin informata në lidhje me 

produktet. 

Fillimisht për produktët tona nuk parashohim të kemi ambalazhim pasi që ato janë të 

dedikuara për sektorin e hotelierisë dhe se në këtë rast ambalazhimi i produktit nuk do 

të paraqiste ndonjë avantazh për kompaninë dhe do tëshkaktonte kosto shtesë.Produktet 

do të vendosen nëpaketime të mëdha letre si në fig, 

115

Produktin tonë do ta distribuojmë tek klientët me kombi transportues. Kjo përbën edhe 

një avantazh për ne në raport me konkurentët sepse na bën të jemi më fleksibil dhe 

gjithashtu na mundëson të jemi nëkontakt të drejpërdrejtë me konsumatorin dhe ti 

kuptojmë më mirë dhe më qartë kërkesat dhe nevojat e tyre. 

Caku ynë afatshkurtër është që ti bindim klientët në cilësinë dhe çmimin qe ju ofrojmë, ti 

bindim që ata të bejnë hapin e parë duke na dhënë besimin. Caku afatgjatë është që ne të 

dëshmojmë se jemi një partner serioz me konsumatoret, duke ofruar çdo here risi të reja 

në këtë llojë biznesi dhe të ndërtojmë marëdhenje mirëbesimi me konsumatorët aktual 

që i kemi, duke tentuar që të rrisim kapacitetet tona prodhuese dhe menaxhuese me 

qëllim që të kemi një numer sa ma të madh klientësh në të ardhmen, gjithnjë duke 

mbajtur konsumatorët aktual. 

Me produktet të cilat do të përmbushin standardet e cilësisë dhe me çmim konkurrues 

do ti ofrohemi ndërmarrjeve hoteliere duke negociuar kërkesat e tyre dhe ofertën tonë, 

mundësitë dhe kapacitetet tona, përfitimet që ata do kenë në rast se zgjedhin të 

bashkëpunojnë me ne . Ky do jetë hapi i parë, pastaj këtyre ndërmarrjeve do ju 

dëshmojmë se jemi serioz dhe korrekt ndaj kërkesave të tyre dhe kështu do tentojmë të 

ndërtojmë mardhënie mirëbesimi të ndërsjelltë dhe të kemi partneritet afatgjatë me ta. 

Për të arritur këtë synim planifikojmë të ofrojmë jo një produkt standard por produkt i 

cili është i bazuar në kërkesat e tyre. 

Ekipin tonë të shitjes fillimisht do ta përbëjë menaxheri ekzekutiv, teknikat që do të 

përdoren janë një komunikim i drejtpërdrejtë me klientin (face to face), për këtë llojë 

shitje kërkohet aftësi të shkëlqyera komunikimi si dhe mostrat e produkteve duke 

treguar të gjitha avantazhet dhe mundësit tona, si pjesë shtesë duke ofruar një sasi të 

vogël të produktit gratis ku janë të gjitha.Si teknikë tjetër e marketingut do të përdoret 

Word of Mouth, duke pasur parasysh se produktet tona do të jenë shumë cilësore kjo 

teknikë e rekomandimit personal nga një person tek tjetri do të funksionojë mjaft 

mirë. Për aplikimin e kësaj teknike do të përdoren edhe rrjetet sociale (facebook etj) 

ku konsumatorët do të kenë mundësi të marrin informata në lidhje me produktet dhe 

njëkohësisht ti shpërnadajnë (share) ato informata tek të tjerët. 

Si mjet tjetër reklamimi janë edhe panairet vendore të produkteve ushqimore ku aty 

do të krijojmë kontakte për të krijuar mudesinë e zgjerimit të biznesit tonë, dhe 

116

poashtu për të realizuar synimin tonë primar që është rritja e te ardhurave.Ne jemi 

përcaktuar për çmime të arsyeshme sipas grup-kategorive të kërpudhave, çmime qe 

do te jene kapshme per klientet. Gjitashtu çmimet me te uleta do te paraqesin edhe 

nje avantazh konkurres per kompanine tone pasi qe ato pritet te jene me te uleta ne 

raport me konkurrentet. 

Çmimi i kërpurdhave 

- krahasimi 

€/kg 

Cantarelius 

Cibarius 

Champignon 

Qmimet e tregut /Të freskëta 

klasa 1/ 

5.50-6.50 5.00-8.00 

“Qmimet e tregut të “SHIPAF” 5.00 4.00 

2.5 Plani operacional 

Në përgjithësi objekti në te cilin zhvillohet prodhimi i kërpudhave është i thjeshtë në 

esencë por me disa specifika si në shumicën e rasteve të prodhimit. 

Objekti bazë, madhësia e objektit varet nga kuantiteti i cili dëshirohet te arrihet, dhe kjo 

teresisht është e lidhur me nevojat dhe kërkesën në treg. Objekti duhet të jetë i mbyllur 

dhe të ofrojë mundësi izolimi, të jetë i errët me shumë pak mundësi depërtimi të dritës, 

përveç në kohë specifike të paracaktuar nga personeli profesional. 

117

Termo - rregulatori, bashkë me pajijet e rregullimit të temperaturës e cila duhet të 

mbahet në mënyrë konstante e prej së cilës varet kryekëput prodhimtaria e kërpudhave, 

Lagështia, ruajtja e lagështisë mundësohet më shume mënyra dhe varet nga mjetet 

financiare se si do të behet qasja drejt ketij problemi. Mirëpo është e domosdoshme 

pajisja për ruajtjen e lagështisë meqenëse është njëri prej parakushteve për prodhim. 

Materialet tjera shpenzuese e për të cilat nevojitet ekspertizë e shumtë në detajet e të 

cilave nuk do te thellohemi ( sporet, menyra e “mbjelljes”, vjelja) janë procese të vecanta 

në të cilat biznes plani nuk do t’i permbajë sepse kanë karakter bujqësor për të cilat 

thirrja profesionale nuk lejon elaborim të mëtutjeshëm. 

Njësitë e prodhimit futen në objektin i cili i permbush kushtet e lagështisë, temperaturës 

konstante, erresirës dhe një mori parakushtes në të cilat zhvillohet kërpudha. Më pastaj 

ekzistojnë një varg tretmanesh me të cilat rritet kuantiteti dhe kualiteti i prodhimit.Në 

esencë procesi është i thjeshtë por me mundësi dështimi andaj përkujdesja e 

vazhdueshme është e domosdoshme. 

1. Me qe produktet tona do te plasohen te fresketa vitin e pare nuk kemi planifikuar 

magazionimin apo ruajtjen e tyre. 

2. Kompania do të ketë numër të vogël të punëtorëve me qellim të ruajtjes së 

kompaktësisë dhe stabilitetit financiar duke minimizuar shpenzimet ne njerëz me 

qëllim të fillimit të prodhimtarisë dhe fokusit në nevojat për fillim të mbarë te 

prodhimit. 

118

Kjo është arsyeja pse në fillim gjatë startimit të kompanisë do të ketë një numër 

prej 6 (gjashtë personave) të cilët do të jenë të angazhuar në fillim të startimit 

(shih fig.1). 

Ky numër është i mjaftueshëm për të filluar me çmime relativisht të vogla dhe një 

hapësire për manevrim në blerje të lëndës së parë, aditiveve të ndryshëm, 

teknikës për punë, mjeteve të ujitjes e ngrohjes etj. 

Përshkrimi i ekipit dhe detyrave 

Menaxheri ekzekutiv 

- Mirret me financimin dhe sigurimin e fondeve për themelimin e 

kompanisë, 

- Vendimarrjen lidhur me çështjet me rëndësi për mbarëvajtjen e punëve, 

- Përcaktimin e detyrave të të punësuarve, 

- Shitjen dhe Marketingun 

- Përcaktimin e cakut dhe objektivave etj, 

Agronomi – Udhëheqësi në Fermë 

- Përcaktojë dhe udheheqë mbarëvajten e punëve në fermë, 

119

- Përcaktojë detyrat, mjetet, materialet, kemikatet dhe të mirret me 

çështjet specifike të prodhimit të kërpudhave, 

- Përcjellë zhvillimet e fundit në këtë veprimtari, 

- Këshillojë Menaxherin ekzekutiv në formë të raporteve të shkruara 

- Përcaktojë detyrat e punëtorëve në fermë, 

- Vendosë për çështjet specifike lidhur me vjeljet, konservimet etj, 

Kontabilisti – Financieri 

- Përcaktojë dhe udhëheqë anën financiare të punëve në fermë, 

- Regjistrojë të gjitha transaksionet si shpenzimet, të hyrat etj, 

- Determinojë mundesitë financiare të kompanisë, 

- Përpilojë raporte për Menaxherin Ekzekutiv në nivelin e parë dhe për 

Agronomin - udheheqësin e fermes, 

- Mirret me çështjet e taksave, ndihmave per ketë lloj aktiviteti, 

Punëtorët 

Punojnë në detyrat e perditshme në fermë dhe të jenë nën mbikqyrje të drejtepërdrejtë të 

udheqësit në fermë (agronomit), ndaj të cilit do të kenë përgjegjësi. Punët në ketë fermë 

mund gjithashtu të nënkuptojnë edhe transportimin plasimin e produkteve në pikat e 

shitjes, distribuimit etj.Gjithashtu do të jenë të angazhuar për mbulimin e sigurisë së 

objektit. 

2.6 Plani financiar 

Investimet fillestare të përshkruara në menyrë më të përgjthshme. Më poshtë do të përshkruhen 

mënyra e gjetjes respekitivisht përshkrimi i çasjes dhe menyrës së sigurimit të disa prej 

investimeve, me qëllim të mbrojtjes së idese duke i zvogeluar investimet. 

120

Specifikimi i investimeve 

# Specifikimi i investimeve Vlera në Euro 

1 Toka 3000 

2 Ndërtesa/t 15000 

3 Mjetet përcjellëse 

3.1 pajisjet për rryme 1500 

3.2 pajisjet për lagështi 2000 

3.3 pajisjet për temperaturë 1500 

3.4 pajisjet tjera 2500 

4 Kapitali punues 3000 

5 Shpenzimet operacionale 4500 

TOTALI 33,000 

Rezutati financiar 

Rezultatet financiare për tri vite 

Përshkrimi Viti i I-rë Viti i II-të Viti i III-të 

Te Ardhurat nga 

shitjet 

Te dalat 

(shpenzimet) 

36000 43200 46800 

27720 28406 28556 

Fitimi (bruto) 8280 14794 18244 

Tatimi mbi 

fitim(10%) 

1242 2219 2736 

Fitimi (neto) 7038 12575 15508 

121

Te ardhurat nga 

shitjet 

Shpenzimet 

Fitimi (bruto) 

Tatimi mbi fitim 

15% 

Fitimi (neto) 

14% 

2% 

16% 

26% 

42% 

1. Shpenzimet operacionale për tri vitet e para 

Artikulli Cmimi Cdo 6 javë Vjetore 

Thasët 15 euro cent 100x15centx8 120 

Farë 

150 per nje te 

mbjelle 

150x8 1200 

Viti i pare 

Transporti 1500 

Karburanti 2300 

Pagat 1750 21000 

Uji 300 

Telefoni 300 

Shpenzimet 

tjera 

1000 

Totali 

27720Euro 

Thasët 156 

122

Farë 1600 

Viti i dytë 



Pagat 21000 

Uji 300 

Telefoni 350 

Shpenzimet 

tjera 

1100 

Totali 

28406Euro 

Thasët 156 

Farë 1600 

Viti i tretë 



Pagat 21000 

Uji 300 

Telefoni 400 

Shpenzimet 

tjera 

1200 

Totali 

28,556Euro 

I gjithë ky investim do të financohet nga ortakët me para të gatshme gjithashtu si 

investim është paraqitur edhe toka private e ofruar nga njëri ortak. 

2. Prezantimi i investimeve në detaje 

123 

Vlera në 

euro

0bjekti 18000 

Toka m 2 1 000 3000 

Ndërtesa 15000 

Mjetet 

Përcjellëse 

Energjia 

Elektrike 

1500 

Gjeneratori 1000 

Mjetet 

Përcjellëse 

Pjesët 

(amortizimi) 

Pajisjet për 

lagështi 

500 

2000 

Ventilatori 1 njesi 2000 

Mjetet 

Përcjellesë 

1500 

Pajisjet për 

temperaturë 

3 njesi 500euro/për 

njesi 

1500 

Pajisjet tjera 2500 

Plehërat 500 

Thasët 500 

Mjetet për 

punë 

500 


Pjesët 

(amortizimi) 

500 

Kapitali 

punues 

Shpenzimet 

operacionale 

3000 

4500 

TOTALI 33,000 

124

Prodhimi i kërpudhave lejon tetë vjelje në vit në këtë rast gjatë secilës vjelje mesatarisht 

vjelen afër 1000 kg kërpudha. 

Çmimi i kërpudhave (shampinjon) siç sillet në tregun Kosovar dikund në mes 4 deri 8 

euro, dhe ky është cmimi më i ulët për kërpudha të freskëta. 

Kalkulimi i thjeshtë për të ardhurat vjetore me çmim depërtues për vitin e parë 4.5 euro 

është: 36000 Euro. (1000 kg x 4.5 euro x 8 vjelje në vit = 36000 euro). 

Për vitin e dytë parashikohet rritje në prodhim dhe shitje me çmim të njejtë me qellim të 

plasimit dhe fitimit të tregut përmes kualitetit të dëshmuar duke arritur qarkullim më të 

lartë në shumë prej 43000 Euro. (1200 kg x 4.5 euro x 8 vjelje në vit = 43200 euro).Për 

vitin e tretë parashikohet rritje e kuantitetit dhe çmim të njejtë me shpenzime shtesë 

minimale duke arritur shumën prej (1300 kg x 4.5 euro x 8 vjelje në vit = 46800 euro). 

2.7 Analiza e Riskut 

SHIPAF " nuk ka konkurrentë të drejtëpërdrejtë në Kosovë. Megjithatë konkurrenca nga importi 

është evidente . Përparësitë konkurruese të SHIPAF” në raport me konkurrentët rajonalë janë : 

- Kosto më e ulët e fuqisë punëtore ; 

- Kostoja më e ulët e prodhimit që rrjedh nga kosto më e ulët e transportit dhe që e bën 

çmimin më të ulët në treg; 

- Fleksibilitet teknologjik, që varet nga kërkesat e rastit si dhe ato sezonale; 

- Fleksibiliteti në transportin e produktit; 

- Përparësi në krijimin e raporteve me konsumatorë (për shkak të afërsisë me ta) 

125

Tregu lokal i bujqësisë, që përfshin tregun e kërpudhave, karakterizohet nga ç’organizimet dhe 

mungesa e kontrollit , e cila në shumicën e rasteve nuk i plotëson kërkesat themelore të një tregu 

ekonomik : 

Informacionet rreth prodhimit dhe cilësisë së mallrave janë shpesh të pasigurta ; 

Transporti, deponimi dhe procedurat e shitjes me pakicë janë shpesh të pamjaftueshme, 

mungesa e mjeteve të deponimit , vendet e duhura me pakicë etj ; 

Cilësia e ulët 

Kërpudha të skaduara, (datat e skadimit janë shpesh me afat të shkurt) ; 

1. Çmimet e larta doganore për pajisje të teknologjisë ( 26.5 %) , bën teknologjinë të 

shtrenjtë ; 

Teknologjia varet nga Sllovenia ( pjesë këmbimi etj) ; 

Problemet lidhur me “dogmat tregtare” të popullatës se produktet ndërkombëtare janë të 

kualitetit më të lartë ; 

Problemet tipike gjatë organizimit të proceseve të reja të prodhimit dhe depërtimin e tyre 

në treg . 

Si analize e rreziqeve potenciale te jashtme, lidhur me prodhimin e kërpudhave analiza e tërthortë 

është e domosdoshme por edhe shumë e vështirë për t’u kompletuar me një saktësi për shkak të 

mungesës së pervojës personale por gjithashtu mungesës së prodhuesve në vend. Më poshtë janë 

disa nga faktet kryesore të cilat edhe do të determinojnë dhe ndikojnë SWOT analizë: 

- Ekzistojnë 2 prodhues të kërpudhave në vend - të cilët shumicën apo tërë kapacitetin 

prodhues e eksportojnë jashtë shtetit, 

- Ekziston mundësia e plasimit te prodhimit në avanse, 

- Ekziston gatishmëria në vend për ndihmë për prodhuesit vendas, 

126

Përparësitë 

Dobësitë 

- Investimet e vogla 

- Konkurenca vendore e mangët 

- Kërkesa për produkt (kërpudhë) të freskët 

- Toka punuese si pronë private 

- Fuqia punëtore e lirë 

- Ekspertiza 

- Njohuria e vogël për prodhimtarinë e 

kërpudhave 

- Teknologjia e mangët 

- Farat (Sporet) lënda e parë 

- Plehërat 

Mundesitë 

Rreziqet 

- Agrokreditë nga bankat 

- Eksporti jashtë shtetit 

- Plasimi i kërpudhave në objektet 

hotelierike / restaurantet etj, 

- Eliminimi i shpenzimeve të transportit 

- Mungesa e parave te gatshme 

- Mungesa e mundshme për plasimin e 

prodhimit 

- Jostabiliteti ekonomik 

- Mungesa e blerjes së kërpudhave të freskëta 

Ne poashtu kemi bërë edhe analizën PEST në pika të shkurta duke përmendur për secilën fushë 

vetëm veprimtaritë: 

Politika: Mjedisi, qeveria, specifikat e kryeqytetit, demografia, religjioni etj. 

Ekonomia: Zhvillimi pozitiv ekonomik (mbi 4% vjetor), edukimi në rritjeetj. 

Sociale: Shtresat, mosha e re e popullsisë, shumetniciteti etj. 

Teknologjia: Teknollogji e avancuar për prodhimin dhe përpunimin e produkteve etj. 

127

Si rrezik potencial ibrendshëm mund të paraqitet humbja e stafit respektivisht agronomit si 

faktor kyq nga burimet njerëzore. Si masë preventive ne do të angazhojmë një agronom shtesë i 

cili nuk do të jetë në marrëdhënje të rrgullt pune por do të shërbejë si konsulencë e 

jashtme.Rrezik tjetër potencial i brendshëm është prishja apo defektet e pajisjeve. Duhet të 

theksojmë se pajisjet për vitin e parë janë nën garancion të plotë , një sasi emergjente e pjesëve 

reserve janë siguruar gjithashtu dhe kjo rrezikshmëri duke llogaritur pajisjet e reja nuk do të 

konsiderohet si serioze nga ana jonë të paktën për vitin e parë. Sq i përket rrezikut nga vjedhjet e 

mundshme, prona e kompanisë do të ketë mbikqyrje sigurie për 24 orë . 

Konkludim 

Nga të gjitha elementet e përshkruara në këtë biznes plan shihet se ky aktivitet është i mundshëm 

në masë të madhe dhe ka përparesitë e veta në krahasim me bizneset tjera. Investimet edhe pse në 

shikim të parë të larta do te mund të minimizoheshin për shkak se disa nga nevojat bazë për këtë 

lloj biznesi janë të gatshme dhe nuk ka nevojë për të investuar në to si toka, objekti etj. 

Fitimi edhe pse jo i madh është stabil dhe i qendrueshëm duke e bërë këtë biznes të sigurtë për të 

investuar dhe përparuar.Ky biznes sidoqoftë kërkon përkushtim dhe përdorim të 

teknikave/teknologjive të reja me qellim të rritjes së kualitetit dhe kuantitetit të prodhimit. Pra, 

prodhimtaria e kërpudhave në Kosovë besojmë se do të gjente treg për plasim të menjëhershëm 

duke menduar që një masë të madhe të prodhimit të eksportohet/plasohet jashtë në një të ardhme, 

për shkak të çmimit më të ulët dhe kualitetit të mirë. 

128

4.4 Lojrat ‘Madhouse’ 

Universiteti për Biznes dhe Teknologji 

PunimSeminarik 

BIZNES PLAN – MAd hOuSe ARCADE 

(Leave your sanity behind) 

Punuar nga: 

Alma Feka 

Emrolina Duriqi 

Frosina Islami 

Kushtrim Limani 

Leotrim Xhemshiti 

Qendresa Stublla 

Ligjerues: Armend Muja 

Janar / 2014 

129

Përmbledhje ekzekutive 

MAd hOuSe ARCADE është një biznes shërbyes i vendosur në qendër të qytetit të 

Prishtinës, e cila ndodhet aty për hir të 198,897 qytetarëve, që të jenë në gjendje të 

përjetojnë kënaqësinë e videolojërave jo thjesht duke qëndruar në sofa me një joystick 

në dorë, por duke qenë aty në mënyrë fizike. 

Arcade gaming është i tërë koncepti. Ҫ’është arcade gaming? Pyesin ndoshta shumica. 

Është arti i paraqitjes së një bote të rrejshme dhe i aftësisë për t’u shtyrë të lini pas 

mendjen tuaj të shëndoshë, në mënyrë që të zhyteni në një eksperiencë të 

paharrueshme dhe të bëheni ai heroi, sportisti, gitaristi që jeni në imagjinatën tuaj për 

ҫdo ditë. Kjo është e mundshme për ҫdo njeri që mban monedha të vogla në xhep. T’i 

ikni problemeve për një orë, vetëm apo me shoqëri, ku nevojiten fati dhe strategjia për 

të vendosur se a do të jeni në gjendje të korrni sukses kundër armikut tuaj fiktiv! 

Përpos lojërave ofrohen natyrisht edhe pije freskuese që ndodhen në shank ku mund të 

ulen e të pushojnë lojtarët e të shikojnë njërin nga flat screen TV’s që ndodhen mbi 

kokën e tyre si dhe një vending machine me snacks për ata të cilët djegin shpejtë 

kaloritë dhe duan glukozë për trurin e tyre. 

Pyetje konkrete: 

“Pse bash qitash Arcade gaming?” 

Sepse tani është vakti me i mirë për t’i shkëputur rininë nga monotonia e jetës së 

përditshme, të dominuar nga rutina e shkollës/universitetit dhe internetit. 

“Ku doni mi marr paret?” 

Jemi një ekip prej 6 personash të cilët kanë aftësi persuasive tek familjarët dhe të 

afërmit e tyre për t’i siguruar financat, poashtu edhe tek institutet potenciale që do të 

ishin të gatshem të dhuronin grante për një grup personash 18-20 vjeҫarë që duken 

serioz në projektin e tyre. 

Pasi kemi bërë këtë biznes plan dhe kemi investuar shumë kohë, mund dhe djersë në 

të, keni ҫdo arsye që të besoni së MAd hOuSe do të ketë sukses. (Kuptohet që jo në 

mënyrë literale si shtëpi e të ҫmendurve). 

130

PËRMBAJTJA 


2. Përshkrimi i shërbimit 

3. Analiza e tregut 


3.2 Analiza e ofertuesve 

3.3 Analiza e kërkeses 

4. Plani i marketingut 

5. Plani operacional 

6. Plani financiar 

7. Analiza e riskut 

131


132 

Koncepti i arcade gaming nuk paraqet thjesht një biznes shërbyes. Paraqet një vend, 

i cili tregon gatishmëri në ofrimin e një eksperience unike dhe mbreslënëse me 

shumëllojshmëri videolojërash. Një botë virtuale së cilës mund të i dhurosh kohën e 

lirë që e ke, ku mund të blesh kënaqësine për pak para dhe ku secila lojë është art në 

vete. 

Qëllimi ynë nuk qëndron vetëm tek fitimi. Ne do të jemi të koncentruar që të 

krijojm një vend për të cilin klientela jonë do të jenë në gjendje të thonë në mënyrën 

më natyrale dhe të nënkuptueshme së DUAN të jenë atje. Qëllimi ynë është që të 

bëhemi Coca Cola e tregut të videolojërave në Kosovë. Dëshirojmë që të krijojmë 

një atmosferë të këndshme, duke u koncentruar në paraqitjen e një mjedisi joshës 

për të rinjët dhe për ata që mendojnë si të rinjë. Lojtarët duhet të jenë të 

emocionuar, stresuar dhe të kënaqur. 

Shtrohet pyetja së përse lindi kjo ide? 

Natyrisht që si gamers të flakët shprehëm dëshirën për të sjellë prap kënaqësinë e 

arcade gaming që ishte një hit në vitet 2000 – 2005, ku gati 80% të rinisë i gjeje 

duke luajtur, mirëpo me një twist freskues për t’u përshtatur gjeneratave të reja. Si 

faktorë për të arritur sukses në këtë biznes mund të përmendim se është mirë për 

një adoleshent të ketë mundësi të luaj lojëra, të cilat nuk mjafton t’i blejë si shkak i 

buxhetit të vogel të lejuar nga prindërit dhe tjetër mund të jetë faktori i nostalgjise 

që shtyn në luajtjen e tyre (kjo arrihet me futjen e lojërave klasike më të njohura). 

Poashtu kjo gjeneratë jo kot mban emrin the gamers gen, gjë që garanton së paku 

faktorin e kureshtjes së rinisë rreth lojërave të jetë në anën tonë. 

Ne këtë plan jemi të involvuar një ekip personash me aftësi të ndryshme. Këtu bëjne 

pjese: 

Emrolina Duriqi – si rezultat i dëshirës së madhe për risi, ndjek studimet në 

departamentin e SI në UBT, edhe pse në zemër është tërësisht dizajnere. Eksperienca 

e saj në degën e dizajnit do të paraqet një ndihmë të madhe për të plotësuar efektin 

WOW! Në interiorin e objektit tonë dha t’a bëjë atë një festë për sytë e klienteles. 

Leotrim Xhemshiti – poashtu ndjek ligjërimet në drejtimin e SI në UBT. Njihet për 

aftësite e tij me numra, ҫofte të plotë apo dhjetorë. Edhe pse i ri në moshë, është 

ҫertifikuar për marrjen e hapave të parë si kontabilist i mirëfilltë në AFAS. Këto 

cilësi bëjnë që të jete njeriu adekuat për menaxhimin e financave të biznesit. 

Frosina Islami – për momentin studion Sistemet e informacionit në UBT. Është e 

cilësuar me një talent të jashtëzakonshëm të oratorisë a.k.a aftësisë për të përdorur

terme të panjohura . Poashtu ka të regjistruar kodin e mirsëjelljes me të lindur, gjë 

që e kthen këtë në një avantazh të madh, sepse do të merret me menaxhimin e 

mënyrës së sjelljes me konsumatorët, eventualisht edhe me trajnimin e stafit. 

Kushtrim Limani – drejtimet e tjera i dukeshin shumë mainstream kështu që 

vendosi që të ndjek studimet në degen e SI në UBT. Është i ҫertifikuar dhe me 

praktikë në aspektin e marketingut dhe të shitjeve, si rezultat i kësaj do të duhet të 

bej një angazhim më të madh, duke u marre me blerjen e makinerive të duhura dhe 

me strategjinë tonë të promocionit. 

Qëndresa Stublla – poashtu një anëtare e minoriteteve të degës së SI në UBT. 

Aftësia e saj kryesore qëndron në hipnotizimin e personave me buzëqeshjen e saj 

simpatike. Edhe pse ende e pa eksperiencë në praktikë që të komunikoj me persona 

të panjohur, mendojmë se është e duhura që të mirret me fitimin e zemrave dhe 

parave të klienteles. 

Alma Feka – e determinuar të studioj, shkeli në degen e panjohur të SI në UBT, ku 

edhe deri më sot mbeti e zhytur në provime dhe projekte. Njihet për kromozomin e 

saj artisitik dhe si group gamer. Kështu u parashih që të bëhej koka kreative e ekipit 

menaxhues, duke ndihmuar në dizajnimin e posterave dhe organizimin e eventeve 

për terhqejen e konsumatorëve. 

Pas percjelljeve të shumë vendeve ku fokusoheshin me së tepërmi rinia Kosovare, 

erdhëm në përfundim që lokacioni me i përshtatshëm dhe i qarkulluar ishte në 

Prishtinë , Lesna, rr.Eqrem Ҫabeji. Lokali në të cilin do të vendosemi do të jetë me 

qira, me madhësi 150 m2 dhe kushton për muaj 1200€. 

2. Përshkrimi i shërbimit 

133 

Ofrimi i eksperiencës së luajtjes së videolojërave është shërbim ekzistues, mirëpo që 

ishte bërë monoton dhe gati sa nuk vdiҫ. Kështu që, me moton “pump it up” 

pretendojmë të i japim Kosovës një shije të re në arcade gaming. 

Asnjë përshkrim nuk mund të jetë i mjaftueshëm për të vlerësuar ndjenjën e 

adrenalinës dhe shpirtit sfidues gjatë pjesmarrjes në lojë. Kjo kuptohet vetëm duke 

qenë vetë lojtarë. 

Ideja lindi si pasojë e monotonisë dhe kontinuitetit të ofrimit të lojërave të njejta si 

FIFA dhe Pro Evolution vetëm për platformën e Playstation. Poashtu rinia të cilët 

janë ende të pa kualifikuar të arratisen nëpër pubs shpeshherë nuk dinë si të kaljonë 

kohën e rekreacionit të tyre, kështu ky do të ishte një opsion i përshtatshëm, 

sidomos pasi që ka edhe dobi në zhvillimin e reflekseve dhe sjelljeve sociale të këtyre 

të rinjëve që janë ende në formim.

Shërbimi “luaj për pagesë” në aspektin e zbatimit të tij nuk ka ndonjë lloj standardi 

specifik, se ҫdokush e di së ҫ’duhet të bëhet, mirëpo që të realizohet ky shërbim duhet 

të vëmë standarte tek: 

Ambienti – duhet të lërë gojëhapur si të hysh në lokal. 

Stafi – duhet të jenë gamers me eksperiencë, si dhe të njohur me trendet e 

videolojërave. Në rastin tonë, ne do të jemi krijuesit dhe stafi njëkohësisht, gjë që 

garanton se ky faktorë do të jetë në rregull. 

Mjetet – duhet të kushtohet këtu rëndësia më e madhe,në kualitet si dhe në 

mirëmbajtje. Po ashtu duhet të jenë të afta t’i bëjnë ballë pritjeve të klientelës, edhe 

nëse në pritjet e tyre duhet të hudhet një joystick disa herë përtokë dhe të jetë ende 

funksional. 

Sipas së drejtës biznesore, patentimi i një produkti ose shërbimi është vetëm i lejuar 

atëherë kur ne jemi të parët që e ofrojmë atë, apo jemi zbuluesit e 

produktit/shërbimit. Kështu që pasi shërbimi ynë është ekzistues ne nuk mund të 

marrim të drejtën e patentimit. 

3.Analiza e tregut 


Vëmendja e kushtuar seksionit të industrisë së videolojërave duket se është nën 1% , 

gjë e cila mund të argumentohet me faktet se: 

Vetëm 3 nga këto lloj biznesesh janë tamam të regjistruara në tërë territorin e 

Kosovës, ku bëjne pjesë “Happy City Playground” në Fushë Kosovë, “Playstation 3” 

në Prishtinë dhe “Match Game Center” në Ferizaj. Të tjerat janë të shpërndara dhe 

operojnë në mënyrë të paregjistruar, duke numëruar këtu me tepër së 400 prej tyre. 

Qarkullimi vjetor mund të variroj prej 50.000€ në 150.000€, varësisht nga lokacioni 

dhe koha e operimit të tyre, ku nëse marrim një mesatare, në krahasim me GDP-në e 

Kosovës që tani është e shënuar si 5.03 miliardë €, kjo industri ka nën thundra 

vetëm 0.79% të asaj shume monetare. Gjë e cila na shpie në vërtetimin e fjalisë së 

parë. 

Faktorët të cilët do të mund të influenconin trendet e kësaj industrie nuk janë të 

pakët dhe poashtu kanë impakt të rëndë. Sidomos faktori demografik, me rastin e 

ndryshimit të strukturës së popullsisë, bart pas vete reaksionin zinxhiror në raportin 

kërkesë – ofertë. Poashtu, pasi ne kemi në synim të ndjekim trended e botës, 

besojmë që herët apo vonë do të ngritet edhe kerkesa jonë për rekreacion virtual. 

134

Ky treg është jo mirë i eksploruar nga audienca shqiptare dhe natyrisht që mund të 

stopohet përmes barrierave potenciale, sidomos atyre kulturore mentale. Ekziston 

ende mentaliteti që lojërat janë për fëmijë edhe në qoftëse kanë rating “Peggy 18” ose 

“M for mature”. Tjetër është rezistenca ndaj ndryshimit, që fatkeqësisht e kemi në 

shumicën e rasteve gjenetikisht dhe së fundmi qeveria me politikat e saj të 

paqëndrueshme të cilat sa hap e mbyll sytë mund të shtrijnë trendet industriale 

përtokë. 

Rreziku i startimit të kësaj industrie është aq i madh sa rreziku për tu lagur kur bën 

një dush. Është i pa mënjanueshëm. 

Mirëpo, këto rreziqe mund të përdoren edhe për të mirën tonë, varësisht nga luhatja 

e tyre. Ndër këta faktorë rrezikues/ profitabil bëjnë pjesë: 

Faktori SOCIAL – Këtu mund të ndikojë sidomos shpërlarja e trurit përms mediave 

kryesisht telivizive të cilët diktojnë së ҫ’është në trend. 

Faktori EKONOMIK – Situata ekonomike e shtetit në nivelin lokal dhe nacional 

Faktori TEKNOLOGJIK – Inovacionet janë goxha rrezikuese, mirëpo këtu bëjnë 

pjesë edhe inovacionet në gaming hardware gjë që është një plus për ne. 

Faktori RREGULLATORË - Qeveria e posa përmendur etj. 

135 

3.2 Analiza e ofertuesve 

Në kuadër të Kosovës duke marrë parasysh se nuk ekzistojnë ARCADE Game centers 

dmth biznese të cilat saktësisht i ofrojne të njëjtat shërbime sikurse ne, mund të 

marrim si konkurencë të përafërt bizneset e Playstation gaming që nga observimi 

vërehet se në lokacionin e tyre të caktuar mund të marrin më tepër së 28% të tregut, 

nëse janë të njohur. 

Por konkurentët më të hekurt të cilët i kemi janë vetë familjet që posedojnë 

videolojëra në shtëpitë e tyre, duke qenë shpeshherë antisocial në jetën reale.

Ndërsa konkurentët e jashtëm që janë të specializuar në Arcade gaming poashtu janë 

të pakët , edhe pse nuk mund të flasim nga përvoja. Mirëpo nga regjistrimi i këtyre 

bizneseve në portale virtuale, erdhëm në konkluzion se cilat nga to ishin më me 

ndikim, duke përfshirë këtu në Shkup: “Game On” , “Insomnia Arcade” dhe 

“Cyberclub Enternet” dhe në Tiranë: “Playhouse Arcade” dhe “QTU”. Sërbia 

fatmirësisht duket se kanë ngelur në këtë industri dhe nuk paraqesin konkurencë. 

Gjë e cila na prish rehatinë është se konkurentët tanë janë më të vjeter në treg duke 

mos lënë këtu anash mundësinë e krijimit të një klientele lojale, poashtu edhe 

ҫmimeve të tyre, që janë relativisht të ulëta. Mirëpo dobësi e tyre është se nuk ka 

varietet në lojëra, nuk ka aktivitet fizik, nuk janë të përshtatshme për shijën e gjinisë 

femërore, mund të bëhen monotone nëse nuk i luan me shoqëri dhe shpeshherë stafi 

ka qëndrimin “paguaj, luaj dhe jasht”. 

Koha për lavdërimin e shërbimit tonë. Ne jemi të koncentruar në strategjinë e 

diferencimit, sepse duam të jemi NDRYSHE. Jemi ata të cilët do të bëjmë 

termin e Arcade Gaming të përditësuar në fjalorin e rinisë, dhe kemi plot e përplot 

arsye që u pergjigjen “pse-ve” tuaja. Lojërat të cilat do t’i ofrojmë do të kenë varietet 

dhe aktivitet fizik. Do të jenë për të dy gjinitë dhe do kenë aq shumë benefite sa që 

do të shihen si qendra për shërim mental dhe fizik. Ndër këto benefite bëjnë pjesë: 

Koordinimi duar –sy 

Përmirësimi i reaksionit kohorë 

Përmiresimi i aftësive kognitive si :navigacioni hapsinor, arsyetimi, kujtesa dhe 

perceptimi 

Zhvillimi i aftësive për zgjidhjen e problemeve 

Benefitet e lirimit emocional (lirimi i stresit dhe nervozës pa pasur nevojë të 

shëndrroheni në një vrasës serial) 

Përmirësimi i shëndetit (e vërtetuar shkenctarisht) 

Zhvillimi i aftësive sociale (Takimi i moshatarëve me interesa të njëjta) 

Alokimi i vemendjes (ndihmon koncentrimin) 

Multitasking 

Ndërsa natyrisht që edhe ne dëshirojmë të kemi tregun ndër duart tona, mirëpo nuk 

duam që t’i përshpejtojmë gjërat dhe në fund të dështojmë. Kështu që mendojmë se 

do të ishte efektive që të koncentrohemi në një rritje graduale, që fillimisht paraqet 

10% të këtij tregu, pastaj dalëngadalë duke i hipnotizuar dhe duke krijuar varësi tek 

klientët tanë, të zgjerohemi dhe të arrijmë një përqindje të lartë. Kështu do të 

krijomë një lidhje simbiotike me konsumatorët dhe do të kemi një mundësi më të 

vogël të rrezikut. 

3.3 Analiza e kërkesës 

136

Tregu ynë është një fushë futbolli me lule. Bëjnë të dy gjinitë. Aspektet e 

segmentimit në të cilat do të fokusohemi janë dy. 

Le të flasim për segmentin e parë, lokacionin. 

Lokacioni ynë i përzgjedhur është Prishtina, që shënon 198,897 banorë me 50.1% 

meshkuj dhe 49.9% femra. Shtrohet pyetja pse? Ky është një qytet i cili mbledh 

universitetet e Kosovës, ku ka ekonomi familjare me shumicë (40.528 aktive) dhe ku 

rrugët lulëzojnë nga rinia. 

Segmenti kryesorë edhe pse përmendet i dyti, mosha. 

Arcade gaming centers është tipike që janë të fokusuar në moshën rinore dhe ndodhi 

ashtu që në Prishtinë të kemi të rinjë prej 15 – 27 vjeҫ gjithsej 45.793 banorë, që 

shumica janë ekonomikisht aktiv, apo janë të varur nga ekonomia e tyre familjare. 

Edhe pse është e dhimbshme të paramendohet që nuk mund të kemi klient tërë 

popullaten e Kosovës, duhet të ballafaqohemi, duke zgjedhur si: 

Synim parësor - Adoleshentin tipik 15- 18 vjeҫar, i cili ka kohë të lirë në duar dhe i 

pëlqen që së paku njëherë në javë të zhytet në magjinë e lojërave virtuale. Si 

rezultat i pozitës primare që e gëzon në listën e tregut tonë të synuar, presim që të 

gjenerojmë nga ai deri 63% të fitimeve. 

Synim dytësor – Personat e gjinisë mashkullore mbi 18 vjec, që kanë kapacitet për 

punësim , ndodhen në fazën filozofike të jetës dhe i ka kapluar nostalgjia. Kështu që 

kërkojnë një vend i cili u mundëson të largohen nga problemet reale. Nga këta 

persona presim të kemi 25% të të hyrave totale. 

Synimi tretësor – Gjininë femerore të moshës 15 – 20 vjec, si dhe gjininë 

mashkullore e cila ende nuk ka hyrë sa duhet në fazën e pubertetit. Jemi të mendimit 

që 12% e fitimit do të vinte nga këto kategori së bashku. 

Sales 

15 - 18 M 

18 - 25 M 

15 - 20 F 

12 - 14 M 

137 

Natyrisht që klientela jonë e targetuar do të jenë të fokusuar në “fun” factor të 

lojërave dhe në cilësinë e tyre, mirëpo pasi që janë ende të rinj, një pjese e tyre merr

para nga prindërit. Pjesa tjetër punojnë dhe e dinë se paratë nuk rriten në pemë, 

kështu do të koncentrohen poashtu në ҫmim, i cili do të jetë i arsyeshem për 

shërbimin e ofruar. 

3. Plani i marketingut 

Shërbimi… 

Na lini që t’u përshkruajmë si do të funksionoj Arcade gaming, në mënyrën më 

bindëse të mundshme, ku këtu hyn edhe një skicë e dizajnit të dhomës sipas 

paramendimeve tona. 

Është ende “work in progress” mirëpo paraqet pak a shumë mendimin në praktikë. 

Koncepti është se, lojtarët do të hyjnë në brendesinë e lokalit i cili në vështrimin e 

parë do të jetë si një pako me Skittles, dëshiron t’i provosh të gjitha. 

Aty do të pritet klienti nga njëri/ njëra prej anëtarëve atraktiv të grupit tonë, i 

cili/cila do të përcjell klientin dhe nëse është nevoja të bëhet tutor, për t’i sqaruar 

funksionet e lojërave. 

Për të arritur faktorin e argëtimit nga pamja, i tërë lokali do të jetë i dekoruar dhe 

ngjyrosur në mënyrë që t’i përshtatet konceptit, duke krijuar një iluzion të një vendi 

tjetër, që pezullon aftësinë e arsyetimit të klientelës. 

Banorët e përhershëm të ketij vendi do të jenë lojërat më tërheqëse ( quick play 

games, merchandise and redemption games, shooters, driving games, traditional 

pinball, dance games) dhe tingujt e muzikës më të preferuar nga rinia. 

Lojërat mund të ndryshojnë në ҫmim, shkaku i disa faktorëve që do t’i përmendim 

më vonë. Klienti do të ketë mundësinë e përzgjedhjes së lojës së caktuar, ku bën 

pagesën dhe më pas merr “coin chips” të cilët mund të i përdor në makinën e lojës 

adekuate të përzgjedhur. 

Por kënaqësia e të luajturit nuk mbaron këtu, sepse vendi ku bëhet pagesa është një 

138

shank në të cilin ofrohen pije freskuese (natyrisht me pagesë) dhe mbi të cilin janë të 

vendosur 4 flat screen TV’s që mund të lidhen me gaming consoles si Wii, apo 

thjesht ku mund të shikohen kanale televizive. 

Ndërsa nëse kap klientët uria e vogël, do të jetë e plasuar një vending machine me 

snacks, ku do të mund të shihet nga të gjithë. 

Ne fjalët “Një biznes duhet të jetë tërheqës, duhet të të kenaq dhe duhet të ushtroj 

instinktet e tua kreative” – Richard Branson , gjejmë inspirim dhe do të jemi të 

dedikuar që të krijomë një përvojë të paharrueshme për ҫdokë që do të jete klient i 

yni. 

Pasi që shërbimi të cilin e ofrojme është i lidhur në mënyrë të drejtpërdrejtë me 

lokacionin, ne nuk kemi ndonjë kanal të distribuimit. Klienti duhet që të jetë prezent 

në lokal ashtu që të perjetojë eksperiencën e arcade gaming. Përndryshe, ne mund të 

shperndajmë vetëm informatat më të reja rreth paisjeve dhe lojërave të importuara, 

me anë të internetit, për personat e interesuar që na ndjekin. 

Mekanizmi i promocionit të shërbimit tonë është i strukturuar në mënyrë graduale 

dhe është planifikuar ashtu që të zgjoj kureshtjen e klientelës potenciale për një afat 

kohorë 1 mujorë, para se të bëhet hapja aktuale e biznesit. 

Ne do t’i përvishemi promocionit, duke shpenzuar fillimisht në postera dhe flajera, të 

cilët do të shpërndahen në lokacionet më të qarkulluara të Prishtinës. Më pas do të 

bëjmë abuzimin shfrytëzimin e mediave sociale, që sipas statistikave nga ekonomitë 

familjare të Prishtinës gjithsej 26.867 prej tyre kanë kompjuter me ҫasje në internet. 

Kjo indikon që probabiliteti i suksesit të promocionit përmes mediave si facebook, 

instagram apo twitter do të ishte shumë i madh, sidomos pasi që jemi 6 anëtar në 

grup dhe kemi një rreth shoqërie të gjerë. Kjo e fundit më pas do të krijoj një 

reaksion zinxhiror në formën tjetër të marketingut e cila është edhe me 

konvencionale : word of mouth. në këtë mënyrë pa kosto, të tjerët do të flasin për ne 

dhe do të zgjohet një valë interesimi edhe më e madhe. 

Gjatë javës së fundit para hapjes, mendojmë që të vendosim një projektor para 

lokacionit ku do të hapim Arcade-n, ashtu që të jete i shikueshëm nga të gjithë 

personat të cilët qarkullojnë nëpër ato rrugë dhe të dëshirojnë të jenë pjesë e eventit 

të hapjes (siҫ e do rasti, shumica prej tyre janë nxënës dhe student). 

Nëse e shofim që këto metoda deri më tani nuk kanë ndikuar sa duhet (gjë që është 

e dyshueshme), kemi si backup plan mediat televizive, që sipas Komisionit të 

pavarur për media janë tri kanalet telivizive lokale më të shikuarat. KTV me 37.05% , 

RTK me 34.14% dhe RTV21 me 28.8%. 

Nuk mund të marrim një numër të caktuar të fitimit që e presim nga secila mënyrë e 

jonë e promocionit, mirëpo mendojmë që më me ndikim tek rinia do të jenë wom 

dhe social media, si rezultat i kalimit të tyre mesatarisht 6.5 h në ditje në rrjete 

sociale, shpeshherë duke mos bërë asgjë produktive. 

Ne kemi treguar fillimisht se fokusi ynë primar nuk do të ishte vetëm fitimi, mirëpo 

duhet që disi të mbahemi dhe të mbulojmë shpenzimet e shkaktuara. Këtë e bëjmë 

duke vendosur ҫmimet për secilën prej makinerive punuese, duke qenë së disa prej 

139

tyre mund të shpenzojnë më tepër energji se të tjerat, mund të jenë me të 

komplikuara në aspektin e mirëmbajtjes, janë më të kërkuara se të tjerat apo kanë 

kushtuar më tepër dhe se i tërë fitimi që do të vije prej makinerive duhet të ndahet 

në 6 pjesë të barabarta. 

4.Plani operacional 

Ne nuk kemi asgjë fizike që është e nevojshme të prodhojmë, mirëpo ekzistojnë 

mjaft kushte që duhet plotësuar per të arritur shërbimin përfundimtar. Si input 

llogariten energjia elektrike, paisjet, informatat rreth përdorimit të tyre dhe fuqia 

puntore (ne). secila prej makinerive duhet të këtë minimal nga 1 metër hapesirë mes 

tjetrës ashtu që lojtarët të mos pengojnë njëri- tjetrin. Shpenzimet për hulumtim 

dhe zhvillim parashihen të nevojshme me rastin e ndryshimit të trendeve. 

Përndryshe shërbimi ynë është standard dhe marrim si informatë me të rëndesishme 

feedback të klientelës. Outputi maksimal të cilin do të mund t’a arrinim me kushtet e 

tanishme të ofruara do të ishte kapaciteti i përdorimit të makinave 12 orë rresht pa 

pushim, nga 15 orë të mundshme pune. 

Ne nuk merremi me mallëra faktike, poashtu nuk jemi në gjendje që të blejmë paisje 

rezervë për arsye të kostos së tyre më të lartë.Kjo do te thotë që procesi i 

magazinimit nuk është i nevojshëm, pasi që nuk kemi mall i cili duhet te konsumohet 

apo ka një afat te skadencës. 

Sa i përket stafit të angazhuar, ekipi ynë do të jetë më se i mjaftueshëm, ngase jemi 

me përvojë në lëmi të ndryshme që i ndihmojnë biznesit dhe nuk ka nevojë për 

ndonjë aftësi specifike përpos asaj të komunikimit të duhur me klientelë dhe 

njohurive të lojërave, që të punosh në njëArcade Game center. 

Ne jemi një shoqëri me përgjegjësi të kufizuara dhe fitimin ҫfarë do qoftë e ndajmë 

në mënyrë të barabartë. Sipas pritjeve tona, gjatë vitit të parë ka mundësi të jemi në 

humbje si biznes, mirëpo fitimi ynë personal do të jetë 0- 5000€ , gjë e cila sipas 

rregullave qeveritare na detyron të paguajmë për ҫdo periudhë tre mujore nga 37.5 € 

tatim në të ardhura personale dhe nga 23.4€ për kontribut pensional. Realitet i 

hidhur për biznese fillestare. 

140

5. Plani financiar 

Plani A – me rastin kur kemi 40% të tregut. 

VITI 1 Muaji 1 Muaji 2 Muaji 3 Muaji 4 Muaji 5 Muaji 6 

Te hyrat: 11,197.60€ 11,130.00€ 10,749.00€ 10,904.00€ 10,719.20€ 10,937.40€ 

1.Shërbimi 10,674.00€ 10,543.00€ 10,258.00€ 10,352.00€ 10,179.00€ 10,324.00€ 

2.Pijet 310.00€ 340.00€ 306.00€ 327.00€ 310.00€ 340.00€ 

3.V.machine 213.60€ 247.60€ 230.20€ 225.60€ 230.20€ 273.40€ 

Kostoja e 1,456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 

Makinerive 

Bruto fitimi 9,740.94€ 9673.34€ 9.292.34€ 9,447.34€ 9,262.54€ 9480.74€ 

Shpenzimet 6,862.20€ 6530.60€ 6,327.00€ 6,301.90€ 5.985.60€ 6374.40€ 

1.Qiraja 1,200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 

2.Mirmbajtja 2,285.40€ 2,143.40€ 2,079.30€ 2,143.40€ 2028. 60€ 2,177.00€ 

3.E.elektrike 2,968.80€ 2,749.20€ 2,824.70€ 2,523.50€ 2,343.00€ 2,529.40€ 

4.Pijet 215.00€ 223.00€ 208.00€ 230.00€ 215.00€ 223.00€ 

5.Ushqimi 178.00€ 195.00€ 184.00€ 180.00€ 184.00€ 230.00€ 

6.Tjera 15.00€ 20.00€ 15.00€ 25.00€ 15.00€ 15.00€ 

Fitimi para 2,878.74€ 3,142.74€ 2,965.34€ 3,145.44€ 3,276.94€ 3,106.4€ 

tatimit 

Tatimi në 287.874€ 314.274€ 296.534€ 314.544€ 327.694€ 310.634€ 

fitim 10% 

Neto fitimi 2,590.86€ 2,828.466€ 2,668.80€ 2,830.896€ 2,949.246€ 2,795.706€ 


Te hyrat: 11,228.4€ 11,130.00€ 11,291.00€ 11,420.2€ 11,524.3€ 11,545.4€ 

1.Shërbimi 10,623.00€ 10,543.00€ 10,751.00€ 10,840.00€ 10,924.00€ 10,932.00€ 

2.Pijet 332.00€ 340.00€ 327.00€ 350.00€ 350.00€ 340.00€ 

3.V.machine 273.40€ 247.60€ 213.60€ 230.20€ 250.30€ 273.40€ 

Kostoja e 1,456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 

Makineriv 

e 

Bruto 9,771.74€ 9673.34€ 9834.34€ 9,963.54€ 10,067.64€ 10,088.74 

fitimi 

Shpenzim 

et: 

141 

€ 

6,628.20€ 6525.60€ 6600.50€ 6,824.7€ 6,544.5€ 5,804.4€

1.Qiraja 1,200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 

2.Mirmbajtj 2,285.40€ 2,143.40€ 2,213.30€ 2,374.00€ 2380. 10€ 2,471.00€ 

a 

3.E.elektrik 2,673.80€ 2,749.20€ 2,764.20€ 2,824.70€ 2,529.40€ 2,745.40€ 

e 

4.Pijet 219.00€ 223.00€ 230.00€ 227.00€ 227.00€ 223.00€ 

5.Ushqimi 230.00€ 195.00€ 178.00€ 184.00€ 192.00€ 230.00€ 

6.Tjera 20.00€ 15.00€ 15.00€ 15.00€ 20.00€ 15.00€ 

Fitimi 3,143.54€ 3,148.04€ 3,233.84€ 3,138.84€ 3,523.14€ 4,284.34€ 

para 

tatimit 

Tatimi në 314.354€ 314.804€ 323.384€ 313.884€ 352.314€ 428.434€ 

fitim 10% 

Neto fitimi 2829.186€ 2,833.23€ 2,910.456€ 2,824.95€ 3,170.626€ 3855.906€ 

50,000 

40,000 

30,000 

20,000 

10,000 

Projeksionet e viteve ne vazhdim 

0 

Viti 1 Viti 2 Viti 3 

Mendojmë që të arrijme të krijomë reputacion dhe klientelë lojale për vitet me 

radhë, poashtu duke rritur fitimin, por në mënyrë graduale dhe të sigurt. Parashihet 

të bëhen ndërmjet periudhave 3 mujore edhe hulumtime rreth parapëlqimeve të 

lojërave, evente të ndryshme etj. 

Plani B – me rastin kur kemi vetëm 5% të tregut. 


Te hyrat: 3,355.00€ 3,264.00€ 3,281.00€ 3,215.50€ 3,239.00€ 3,251.00€ 

1.Shërbimi 2,832.00€ 2,764.00€ 2,823.00€ 2,792.00€ 2,804.00€ 2,816.00€ 

2.Pijet 310.00€ 300.00€ 273.00€ 250.00€ 250.00€ 250.00€ 

3.V.machine 213.60€ 200.00€ 185.00€ 173.50€ 185.00€ 185.00€ 

142

Kostoja e 1,456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 1456.66€ 

Makinerive 

Bruto fitimi 1,898.34€ 1,807.34€ 1,824.34€ 1,758.84€ 1,782.34€ 1,794.34€ 

Shpenzimet 3,144.30€ 3,087.2€ 3,086.80€ 3,017.20€ 3,043.60€ 3,030.70€ 

1.Qiraja 1,200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 1200€ 

2.Mirmbajtja 652.20€ 642.80€ 650.30€ 643.60€ 647.20€ 645.50€ 

3.E.elektrike 884.1€ 852.40€ 869.50€ 820.60€ 830.40€ 824.20€ 

4.Pijet 215.00€ 204.00€ 192.00€ 186.00€ 186.00€ 186.00€ 

5.Ushqimi 178.00€ 173.00€ 160.00€ 152.00€ 160.00€ 160.00€ 

6.Tjera 15.00€ 15.00€ 15.00€ 15.00€ 20.00€ 15.00€ 

Fitimi para -1,245.96€ -1,279.86€ -1,262.46€ -1,258.36€ -1,261.26€ -1,236.36€ 

tatimit 

Tatimi në 124.596€ 127.986€ 126.246€ 125.836€ 126.126€ 123.636€ 

fitim 10% 

Neto fitimi -1,370.56€ -1,407.84€ -1,388.706€ -1,132.524€ -1,387.386€ -1,359.99€ 

Është shumë e dhimbshme të shohim se si do të përfundonte biznesi ynë nëse nuk do të 

ishim të aftë të merrnim së paku 10% të tregut, kështu që ju lutem na kuptoni që nuk e 

kemi paraqitur tërë vitin se si do t’a kalonim me humbje. Dëshirojmë që të mbesim 

optimist. 

Poashtu, duke injoruar planin A dhe B, dhe duke marrë një mesatare të tregut prej 10- 

20% të ishim në gjendje që të arrinim pikën e rentabilitetit brenda 1.5 viteve të operimit. 

Poshtë i kemi të paraqitura kërkesat financiare fillestare të cilat do të ishin të nevojshme 

për fillimin e MAd hOuSe. Të gjitha të menduara dhe kalkuluara në mënyrë faktike. 

143 

Kërkesat Financiare: 

1. Pergaditja e lokalit: Total – 5,064€ 

Ngjyrosja 

153€ 

Instalimi i ndriqimit 

300€ 

Ndërtimi i shankut 

2,500€ 

Tv (4) 

1,218€ 

Ulëset 

250€ 

Pijet 

215€ 

Ushqimet 

178€ 

Dekorimet 

250€ 

2. Paisjet (me shipping): Total - 17,479.97€ 

Multigame Coctail table 

645.99€ 

Dance Dance Revolution 

2,200€ 

Al Shooter 

7,845€ 

G’Spirit Tennis 

3,000€ 

Need for Speed 

380€ 

Guitar Hero 

2,250€

Pinball 

35.99€ 

Box arcade 

75€ 

Tekken 

325€ 

Wii (sports + 13 games) 

42.99€ 

Ps3 x 3 (+ 150 games) 

Free 

Vending machine 

680€ 

3. Qiraja Total – 1,200 € /muaji 

4. Shpenzimet operative: Total – 1300€ 

Energjia elektrike 

800€ 

Tv programs/ mirëmbajtja 

500€ 

5. Shpenzimet për marketing: Total – 1,500€ 

Postera, fliera 

300€ 

Projektori 

200€ 

TV (opsional) 

1,000€ 

Gjithsej kërkesa financiare: (26,843.97€) 

Gjithsej parate në dispozicion: 29,000.00€ 

Kapitali i mbetur: 2,156.03€ 

Për të arritur në shumën e nevojshme të të hollave të kërkuara për startimin e këtij 

biznesi, kemi vendosur që si mundësi parësore të konsiderojmë Bootstrap financing, 

e cila bazohet në krijimin e një biznesi me kapital minimal dhe mundësisht të 

akumuluar nga të afërmit/ familjarët apo shoqëria, në mënyrë që të kthehet pa 

interes. Pasi jemi mjaftueshëm anëtar në ekip, secili nga ne mund të kontribonte 

duke u bazuar në këtë strategji me nga 4000€. (6 * 4000 = 24000) .Mirëpo pasi kjo 

nuk është e mjaftueshme, paraqitet nevoja e aplikimit për grante. Ndër dhuruesit 

potencial, kritereve të së cilëve u përshtatet projekti ynë janë: Schweizeriche 

Eidgenossenschaft, ICK (Innovation Centre Kosovo) dhe CDF (Community 

Development Fund). Në shpresa që njëri nga këto institute do të pranonte projektin 

tonë, të hollat e fituara nga granti do të ishin minimum 5000€. 

Ҫmimi do të jetë i ndryshueshëm, varësisht nga paisja të cilën e përzgjedh 

konsumatori. Kështu sipas llogaritjeve kemi: 

144

Multigame Coctail table: 

- 60 deri 276 lojëra 

- 2 players 

- Operon me bateri për një 

kohe afatgjatë 

Shpenzimet: 

- Blerja + shipping: 645.99€ 

- Energji Elektrike: o.oo€/h 

- Mirmbajtja 0.10€/h 

Fitimi i pritur: 

- 0.2 € për anëtar/h 

Ҫmimi për orë: 

- 0.2€ * 6 + 0.1€ = 1.30€ single 

Dance Dance Revolution: 

- Mbi 20 dance games 

- 2 players 

Shpenzimet: 

- Blerja + shipping: 2,200€ 

- Energji elektrike: 0.50€/h 

- Mirmbajtja: 0.20€/h 


- 0.3€ për anëtar/h 


- 0.3€ * 6 + 0.7€ = 2.5€ single 

Alien Shooter: 

- 2 players 

Shpenzimet: 

- Blerja + shipping: 7845€ 




- 0.3 €per anëtar/h 


- 0.3€ * 6 + 0.5€ = 2.3€ single 

145

G’Spirit Tennis: 

- 2 players 

Shpenzimet: 






Ҫmimi për ore: 

- 0.2€ * 6 + 0.3€ = 1.5€ single 

Driving game NFS: 

- 2 players 

Shpenzimet: 







- 0.25 €* 6 + 0.5€ = 2 € single 

Guitar Hero: 

- 2 players 

Shpenzimet: 







- 0.2€ * 6 + 0.8€ = 2€ single 

146

Pinball: 

- 1 player 

- Punon me bateri 

Shpenzimet: 

- Blerja + shipping: 35.99€ 

- Energji elektrike: 0.oo€/h 



- 0.20€ përanetare/h 


- 0.2€ * 6 + 0.1€ = 1.3€ 

Box Arcade: 

- 1 player 

Shpenzimet: 







- 0.25€ * 6 + 0.5€ = 2€ 

Tekken : 

- 4 players 

Shpenzimet: 







- 0.25€ * 6 + 0.5€ = 2€ single 

147

G’Spirit Tennis: 

- 4 players 

Shpenzimet: 

- Blerja : 42.99€ 






- 0.2€ * 6 + 0.20€ = 1.40€ 

single 

Sistemet financiare në bazë të së cilave do të jemi të siguruar për paraqitjen e rrjedhës së 

përditshme të të hyrave dhe të dalurave tona, do të jenë të krijuara enkas për këtë formë 

të biznesit me matje kohore në orë. Do të angazhojmë special një programer të 

eksperiencuar dhe të besueshëm që të mund të krijoj një program të sigurt dhe të lehtë 

për t’u përdorur në llogaritje. Kjo nuk do të ketë kosto, sepse programeri në fjalë është 

familjar i yni (jo i të gjithëve kuptohet). 

6.Analiza e Riskut 

Si një biznes që posa ka filluar hapat e parë në një treg ku konkurenca janë shumica 

ilegal të padukshëm, rreziku më i madh poashtu do të paraqitej në atë mënyrë, për të 

cilën vetëm mund të shpresojmë se nuk do të ndodh. Mundësi të tjera për dëbimin tonë 

nga ky treg që janë të njohura: lirimi i ҫmimeve të tyre, fillimi i ofrimit të varietetit të 

lojërave edhe nga ta, apo përdorimi i hiles së vjetër së krijimit të propagandave kundër 

nesh. Pasi ata ndodhen për një periudhë më të gjatë në treg, sigurisht që klientet do të 

anojnë t’u besojnë atyre propagandave, duke na lënë në të etiketuar si biznes i 

tejshtrenjëtuar dhe i fëlliqur. 

Fatmirësisht ka metoda të mënjanimit, sidomos nëse i kemi mediat në anën tonë të 

djathtë, kur bëjmë krijimin e eventeve sociale kompetitive, në të cilat lojtarët garojnë, më 

i miri prej tyre merr një shpërblim si: bileta gratis për në kinema, një ditë falas në 

Arcade etj dhe paratë e eventit përdoren për qëllime humanitare. 

Kudo që të hysh do të jesh në rrezik, por rreziqet tek të cilat nuk mund t’i fusësh 

gishtërinjët për t’i mënjanuar janë më të këqijat. Nga jasht problemet më të mëdha do 

të paraqisnin rënia ekonomike (sepse shërbimi ynë ashtu kështu është luksoz dhe jo i 

domosdoshëm për konsumatorët) dhe rënia e vlerës së shërbimit tonë si pasojë e 

zhvillimit teknologjik (do të ishte tepër shtrenjtë që të pajiseshim me teknologjinë më të 

re). Ne vetëm mund të fokusohemi në atë që kontrollojmë, për t’i mbijetuar këtyre 

148

asteve. Si bëhet kjo? Duke krijuar vlera për konsumatorin. Duhet të mbledhim sa me 

tepër klientelë lojale, sepse vetëm ata janë në gjendje që të krijojnë për ne një 

qëndrueshmëri afatgjatë në treg. 

Mirëpo edhe rreziqet që ndodhen brenda biznesit nuk janë të pakta. Frika jonë qëndron 

sidomos tek prishja/ vjedhja e paisjeve dhe tek humbjet financiare. 

Prishjen e mjeteve shpresojmë që t’a parandalojmë ose së paku t’a shtyejmë me anë të 

mirëmbajtjes së rregullt në baza javore. Instalimi i kamerave apo një sistemi alarmues të 

sigurimit do të na siguronin nga vjedhjet e mundshme, ndërsa që të minimizonim 

humbjet financiare do të duhej së paku të diheshin shkaktarët e këtyre humbjeve si: 

investimet e tepërta, dizajni jo atraktiv i dhomës, sjellja jo e mirë me klientelë etj në 

mënyrë që të permirësoheshin dhe të shmangeshin në të ardhmen. 

Referencat 

1.“The Benefits of Playing Video Games,” Isabela Granic, PhD, Adam Lobel, PhD, 

and Rutger 

2.Enterpreneur.com (2013) - 

http://www.entrepreneur.com/businessplan/index.html 

3. Webfaqja zyrtare e Qeverisë së Kosovës. (last updated 2013). - http://esk.rksgov.net/rekos2011/?cid=1,64 

4. Inc.com (2010) - http://www.inc.com/guides/2010/09/how-to-write-anexecutive- 

summary.html 

5. Family Entertainment Centers. com - 

http://www.familyentertainmentcenter.com/start-an-arcade-business.html 

6. Business notes.com - http://www.smallbusinessnotes.com/starting-abusiness/small-business-administration-sba-business-plan-outline.html 

7. Caycon.com - http://www.caycon.com/downloads/Ten-Big-Questions.pdf 

8. Gazeta Jeta ne Kosovë (2013). - 

http://gazetajnk.com/index.php?cid=1,1018,6758 

149

4.5 Kopshti i Bletëve Ele 

Besim Ramaj, Fitore Murati, Fatos Sejdaj, Fatos Nura, 

Afrim Bajraktari 

Kopshti i Bletëve ELE 

kopshtiibleteve@ele.com 

www.kopshtiibleteve-ele.com 

150

Plani i Biznesit 

Janar, 2014 

1. HYRJE 

Deklarata e vizionit 

“Biznes lider në prodhimin e mjaltit kualitativ” 

Deklarata e misionit 

“Përmes produkteve natyrale dhe origjinale, formë e re qasjeje në treg përmes paketimit 

dhe produkteve unike, të veçanta” 

II. PËRMBAJTJA E BIZNES PLANIT 

Përshkrimi i biznesit 

Emri i biznesit: 

Kopshti i Bletëve ELE 

Struktura e biznesit: Sh. P. K. 

Lokacioni i biznesit: Kishnareke-Drenas 

Data e themelimit: 01.03.2014 

Kopshti i Bletëve ELE është biznes-shoqëri me përgjegjësi të kufizuar që do të 

themelohet brenda gjashtëmujorit të parë të vitit aktual 2014. Aktivitet kryesorë do të 

jetë prodhimi, paketimi dhe shitja e mjaltit dhe produkteve të tij. Kjo shitje do të 

realizohet në të gjithë territorin e Kosovës, me koncentrim të veqantë në Prishtinë. 

151

Plani afatgjatë përmbanë qëllimin për inkuadrimin në industrinë ushqimore, më 

konkretisht prodhimin e biskotave me mjaltë, si dhe inkuadrimin në industrinë 

farmaceutike. Objektivë tjetër afatgjate është eksportimi i produkteve të kompanisë dhe 

penetrimi në tregun nderkombëtarë. 

Deri tek idea e këtij biznesi kemi ardhur duke u bazuar në kërkesën aktuale të tregut 

për mjaltë dhe produkte të tijë, pasi që tregu aktual nuk i plotëson kërkesat e 

konsumatorëve dhe si rrjedhojë mjalti importohet nga jashtë. Po ashtu, përvoja e 

mëhershmë familjare sugjeron veprimtarinë e tillë si profitabile dhe me impakt pozitiv 

social. 

Përsonat e involvuar në këtë ide biznesore janë: 

Besim Rama-përvojë pune shumëvjeqare në prodhim të mjaltit dhe përkujdesje të 

shoqërive të bletëve. 

Fitore Murati-përvojë praktike në shitje të produkteve të ndryshme, dhe kjo përvojë 

do të jetë relevante edhe për shitjen dhe aspektet promocionale të produkteve tona. 

Fatos Nura- përvojë paraprake në konstruktimin e koshereve të bletëve. 

Fatos Sejdaj- përvojë punë në mbikëqyrje të bletëve dhe përpunim të mjaltit. 

Afrim Bajraktari-përvojë pune në menaxhimin e biznesit dhe hartimin e strategjisë 

biznesore. 

Lokacioni i shoqërisë do të jetë rrafshnalta e Drenicës jugore më saktësisht në malet e 

fshatit Kishnarekë, në komunën e Drenasit-Kosovë. 

Çelësat e suksesit 

 

 

 

Kopshti i Bletëve-mundësia për të kaluar një pushim me familje në këtë kopsht 

me lule dhe frute, dhe një ambient relaksues larg zhurmave, larg pluhurit, larg 

tymit. 

Honey Restauranti-një mundësi e mirë e vizitorëve të kopshtit që të freskohen 

me pije freskuese dhe mjaltë dhe produkte mjalti. 

Lokacioni i Kopshtit- vendndodhja e kopshtit shumë e përshtatshme. Shumë 

rrugë shpien tek kopshti, rruga e asfaltuar. Parkingu falas për klient. 

152

Mjalti i veçantë-konsumatorët do të jenë në gjendje ta shijojnë një lloj mjalti 

që nuk e kanë shijuar më parë, një shije e re dhe një pamje më ndryshe nga mjalti 

i zakonshëm. 

Këto dhe elemente tjera si p.sh. mikpritja, garantojnë suksesin e Kopshtit të Bletëve ELE 

Përshkrimi i produktit apo shërbimit 

Në Kopshtin e Bletëve ELE do të ofrohen këto produkte (produkte primare) 

Mjaltë monoflorike (mjaltë molle, akacie) 

Mjaltë poliflorike (mjaltë lulesh, mali) 

Mjaltë apikomplekse 

Propolis 

Pjalm 

Dyllë 

Koshere, Ambalazhe të drunjtë. 

Mjalti do të ofrohet në disa lloje, në varshmëri të së cilave edhe do ta marr emrin 

produkti. E vecanta e ketij produkti eshte se mjalti është shumë cilësor si dhe ka vlera 

unike. Për sa i takon kushteve klimatike, që konsiderohen ndër faktorët kryesorë për 

mbajtjen por edhe zhvillimin e bletarisë, Kushtet janë të mira, meqë kemi edhe burime të ujit 

i cili është edhe bazë për mjaltin. Uji dhe bimësia janë të kualitetit të lartë dhe fatbardhësisht 

te ne nuk kultivohen kulturat industriale që të kemi mjaltë jo kualitative. 

Prodhimet tona janë të miratuara nga shoqata ȅ bletarëve të Kosovës, dhe sipas analizave 

subljektive të klientëve i plotëson të gjitha kërkesat dhe vlerat ushqimore, ne këtë subjektivizëm e 

konsiderojmë shumë të rendësishmë, pasi që klientët tanë të jenë të kënaqur, ky është vizioni ynë. 

Më vonë do të aplikojmë edhe për t’u certifikuar sipas standardit evropian për cilësi të mjaltit. 

Të gjitha elementet dhe standardet që kërkohen sipas konditave të këtij standardi për cilësi i 

plotësojnë peoduktet tona. 

Analiza dhe hulumtimi i tregut 

Analiza e industrisë 

153

Sipas të dhënave të Ministrisë së Bujqësisë, në Kosovë vlerësohet të jenë rreth 6.400 

bletërritës, me rreth 75.000 zgjoje bletë. ky numër i bletëve nuk e përmbush kërkesën për 

mjaltë. Kosova karakterizohet me kushte më të mirat në rajon për rritjen dhe mbarëvajtjen e 

bletëve,po ashtu mjalti i Kosovës është më cilësorë se i vendeve tjera të rajonit,për shkak të 

pozitës gjeografike, pastaj djellosjes etj. Prandaj, të gjithë këta faktorë e favorizojnë këtë lloj 

të biznesit, pra bletarinë. 

Ndërsa, mesatarja e prodhimit të mjaltit në vitin e kaluar është sjellë në rreth 15 kilogramë 

për zgjua bletësh 1 . Mesatarja vjetore për prodhim të mjaltit në Kosovë është rreth 1125000 

kg, kurse vlera monetare arrinë shifrat rreth 10 125 000 €. 

Analizimin e tregut e kam bërë përmes pyetësorëve, vizitave në bizneset relevante të 

cilat merren me produkte të njëjta, vizita në Shoqatën e Bletarëve, vizita dhe hulumtim 

nëpër bletari, biseda me ekspert dhe bletarë, kam vizituar entin statistikorë etj. 

Kërkesa për mjaltë dhe produkte të tij është vazhdimisht në rritje pasi që kjo varet 

direkt nga shtimi i popullësisë. Trendet e industries së prodhimit të mjaltit dhe kerkesa 

për mjaltë është vazhdimisht në rritje. Kjo rritje konsiston edhe me faktin e vetëdijesimit 

të njerëve për perdorimin e mjaltit dhe vleravë të tijë. 

Analiza e konkurrencës [ofertuesve] 

Dobësi e të tre konkurrentëve është investimi i pakët në marketing, kurse përparësi 

është madhësia e biznesit, përkatësisht numri i bletëve. Analizën e tre konkurrentëve po 

e paraqesim në formë tabelare, më poshtë: 

Kopshti i 

Bletëve ELE 

Apikos Bleta Tringa 

Produkti 

Mjaltë Mjaltë Mjaltë Mjaltë 

Çmimi 

10€ 10€ 8€ 9€ 

Kualiteti 

mirë mirë mirë mirë 

1 ./ZERI/ 

154

Shërbimi 

mirë mirë mirë dobët 

Lokacioni 

përshtatshëm papërshtatshëm përshtatshëm papërshtatshëm 

Marketingu 

mirë dobët mirë dobët 

Honey 

Restaurant 

Ambalazh 

druri 

Familje 

bletë 

Po jo jo jo 

Po jo jo jo 

15 400 300 120 

Ne do të difrencohemi në shumë aspekte nga konkurrentët. Një vlerë tjetër është qe 

perdorim paketim nga druri i cili është me i shëndëtshëm dhe i ruan vlerat ushqyese të 

mjaltit në krahasim me paketimet që ofrojne konkurrentët tjerë. Strategjia jonë do të jetë 

ajo e diferencimit pasi që kompania ofron mjaltë me vlera ushqyese të larta ne krahasim 

me ofruesit tjerë dhe është e qarte që diferencohemi sidomos me paketimin nga druri. 

Për sa i takon kushteve klimatike, që konsiderohen ndër faktorët kryesorë për mbajtjen por 

edhe zhvillimin e bletarisë, Kushtet janë të mira, meqë kemi edhe burime të ujit i cili është 

edhe bazë për mjaltin. Uji dhe bimësia janë të kualitetit të lartë dhe fatbardhësisht te ne nuk 

kultivohen kulturat industriale që të kemi mjaltë jo kualitative 

Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

Kërkesa për mjaltë është mjaftë e madhe, duke e mbajtur parasysh se prodhimet 

vendore nuk e plotesojnë kërkesen aktuale. Pra kërkesa është më e madhe se oferta, 

prandaj diferenca plotësohet nga importi. 

Ne kemi identifikuar target grupet tona dhe i kemi ndarë në tri kategori kryesore të 

cilat janë të përshkruara më poshtë: 

Konsumatorët individual. 

155

Hotelet/motelet, restaurantet, çerdhet e fëmijëve, pastiqeritë, kazermat 

ushtarake, mensat e ndryshme në institucione edukative-arsimore dhe fabrika, 

marketet. 

Fabrikat e produkteve farmaceutike-kozmetike, ushqimore etj 

Konsumatorët 

individual 

Bizneset (B2B) 

Industria 

ushqimore 

Elementi parsorë dhe kryesor që konsomatorin e nxitë për të blerë këtë produkt, 

mjaltin është kualiteti i tij dhe besueshmeria që është krijuar. Prandaj kjo do të jetë 

garancion për shtijen e produkteve tona edhe përshtypja subjektive e konsumatorve tanë 

për shijen dhe kualitetin është shumë e mirë. 

III. PLANI I MARKETINGUT 

Në Kopshtin e Bletëve ELE, për konsumatorët/klientët do të ofrohen këto produkte 

(produkte primare) 

 

Mjaltë monoflorike (mjaltë molle, akacie) 

156

Mjaltë poliflorike (mjaltë lulesh, mali) 

Mjaltë apikomplekse 

Propolis 

Pjalm 

Dyllë 

Koshere, Ambalazhe të drunjtë. 

Mjalti do të ofrohet në disa lloje, në varshmëri të së cilave edhe do ta marr emrin 

produkti. 

Produktet e lartpërmendura klienti/konsumatori do të mund t'i blejë edhe direkt në 

Kopshtin e Bletëve ELE, si rrjedhojë, ata do të mund të qëndrojnë në Kopshtin e Bletëve 

dhe mund të shërbehen në Honey Restaurant. 

Paketimi-Për mjaltë do të përdoren ambalazhe nga qelqi, nga plastika dhe do ta 

përdorim një paketim unik-ambalazhin nga druri. Formate të tilla do të përdoren 

edhe për shitjen e produkteve tjera nga bletët. Kryesisht, do t'i përdorim 

ambalazhet me sasi një kilogram, gjysmë kilogrami dhe 100 gramë. 

Ambalazhi nga druri është risi në tregun Kosovar dhe vështirë i aplikueshëm 

nga konkurrentët për shkak të natyrës së prodhimit të tyre, kurse ne kemi 

përvojën dhe makineritë e nevojshme për prodhimin e tyre me një kosto rreth 

0.4 euro/copë. Analiza nga pyetësori sugjeron përdorimin e ambalazheve të 

drunjta, rreth 83.7% e të anketuarve kanë shprehur pëlqimin e tyre për 

ambalazhet e tilla të mjaltit. 

Dizajnin e ambalazhit dhe letrave reklamuese e konsiderojmë një aspekt të 

rëndësishëm dhe atraksion për konsumatorin, si rrjedhojë, ai do të jetë i 

ndryshueshëm dhe do t'i përshtatet produktit, kryesisht do t'i përdorim ngjyrat 

e ngrohta, fonte atraktive (të bashkangjitur tek shtojca gjeni dizajnë të 

përgatitura). 

Paketimi “direkt", përkatësisht futja e hojeve me mjaltë (të pa përpunuar-të pa 

centrifuguar) drejtpërdrejt nga zgjojet në ambalazh. Një produkt i tillë krijon 

përshtypjen tek konsumatori se mjalti është origjinal, si rrjedhojë, rritet shitja 

e mjaltit, por në rastin e tillë edhe fitimi rritet për njësi. 

Në kuadër të Kopshtit të Bletëve do të jetë edhe Honey Restauranti, ne të cilin do 

të mund të shërbehen konsumatorët. Në restorant do të mund të shërbehen edhe 

vizitorët e kopshtit, sepse kopshti do të jetë i hapur për vizitorë, dhe një atraksion për 

157

ata. Në Honey Restaurant do të shërbehen kryesisht pije freskuese, kafe, qajra, akullore, 

frute shpije, dhe specialitete nga mjalti. ( të bashkangjitur gjeni një meny nga Honey 

Restaurant). 

Shitja e produkteve nga Kopshti i Bletëve ELE është një qasje krejtësisht e re dhe 

ndryshe nga konkurrenca, dhe kjo do të mirëpritet shumë mirë nga konsumatorët. Deri 

te kjo qasje kam ardhur përmes analizave të shumta përmes formave të ndryshme, si 

pyetësorit, vizitës së shoqatës se bletarëve, konsultimeve me bletarë etj. 

Njëri nder aspektet inovative në Kopshtin e Bletëve ELE është lokacioni i cili do të jetë 

atraksion për klientët dhe konsumatorët. Lokacioni i Kopshtit të Bletëve ELE do të jetë 

në Kishnarekë (fshat piktoresk në komunën e Gllogocit). 

Klientët dhe konsumatorët do të mund ta vizitojnë Kopshtin ELE, sepse do të jetë i 

hapur, ata mund të shërbehen në Honey Restaurant me pije freskuese, qaja, kafe, 

akullore etj. Në Kopsht ata do të njoftohen me produktet tona, dhe do të mund edhe të 

blejnë mjaltë dhe produktet tjera të bletës. Produktet tona konsumatori do t’i gjejë edhe 

në barnatore, sepse kështu transmetohet përshtypja tek konsumatori mbi 

origjinalitetin produkteve. 

Distribuimin do ta bëjmë përmes makinës “pick up” deri tek rishitësit tjerë, dhe kjo 

nuk është shumë e kushtueshme. Kostoja e këtij lloj distribuomi është e përfshirë në 

planin financiarë. 

Vendi është përparësi e madhe për biznesin tonë sepse gjendet në një fshat piktoresk, 

në qendër të Kosovës, larg qyteteve, larg zhurmave, dhe ofrohet një ambient tepër 

relaksues për konsumatorët individual, familjar, pra vend i përshtatshëm për piknikë të 

ndryshme. 

Për promocion të produkteve dhe shërbimeve do të shfrytëzojmë disa rrugë: 

Posta elektronike (E-mail). 

Përmes kësaj rruge do të njoftohen klientët/konsumatorët e mundshëm,duke ju 

dërguar njoftime për produktet, dobitë e këtyre produkteve, shërbimet, Kjo mënyrë e 

marketingut nuk është e kushtueshme, Qasja ndaj subjekteve do të jetë shumë e 

158

mirësjellshme,duke i lutur për mirëkuptim, dhe nëse ata dëshirojnë ne nuk do të ju 

dërgojmë njoftime në emailet e tyre. 

Ueb sajti www.kopshtiibleteve-ele.com 

Ueb sajti do të jetë i organizuar për promocion dhe njoftim të 

klientëve/konsumatorëve për produktet tona dhe shërbimet, Honey Restaurantin dhe 

shumë më shumë përmes videove dhe fotografive. Në ueb sajt përpos këtyre do të ketë 

edhe rubrika të tjera: kuize, kuriozitete, barsoleta e shumëçka tjetër në mënyrë që të 

shtohet numri i vizitorëve të ueb faqes, si rrjedhojë, rritet promocioni i Kopshtit të 

Bletëve ELE. 

“Facebook” 

Do të hap profilin në facebook “Mjaltë Kosove”, dhe do të ftojë shumë miq që ta 

pëlqejnë këtë profil, dhe kështu do të ketë shumë vizitorë, dhe edhe ky është një aspekt i 

rëndësishëm i promocionit të Kopshtit ElE. Atje do të postoj vazhdimisht informacione 

për produktet dhe shërbimet e Kopshtit ELE, por, edhe kuriozitete dhe të dhëna tjera për 

bletë në përgjithësi, për ta bërë interesant profilin. 

“Word of Mouth” 

Një mënyrë tjetër efektive dhe jo e kushtueshme është “fjala e gojës”, përmes së cilës 

do t’i njoftoj shokët, miqtë dhe të tjerët, duke iu treguar dhe shpjeguar për produktet, 

shërbimet sidomos për Kopshtin e Bletëve dhe shërbimet aty. 

Letrat reklamuese 

Përmes posterëve të ndryshëm, do t’i njoftojmë kategoritë e caktuara,kështu p.sh. Çdo 

fillim muaji do të vendosim posterë tek bankat, sepse atje frekuentojnë pensioner për t’i 

tërhequr pensionet e tyre, Do të kihet në konsideratë dizajni sepse iu drejtohet të 

moshuarve, pra, duhet të jetë me shkronja më të mëdha,sepse ata nuk mund t’i lexojnë 

fontet e vogla dhe të paqarta. 

Po ashtu në pranverë dhe në vjeshtë do të bëjmë promocion përmes kësaj rruge 

promovuese, sepse në këtë kohë rritet nevoja dhe rekomandimi nga mjekët për mjaltë. 

Posterët do të vendosen kryesisht afër institucioneve shëndetësore dhe barnatoreve. 

Kontratat me media 

159

Do të ftojmë media, përkatësisht, televizionet për incizimin e emisioneve të ndryshme 

në Kopshtin ELE. Pra, ata shfrytëzojnë ambientin e bukur të Kopshtit, njëkohësisht, 

promovohet Kopshti ELE, përkatësisht shërbimet/produktet. Po ashtu incizimi i videospoteve 

nga këngëtar do të jetë i mundur. 

Çmimi për kilogram të mjaltit në Kopshtin e Bletëve do të jetë 10€. Deri tek vendimi 

për këtë çmim kemi ardhur nga shumë analiza: Fillimisht, kemi hulumtuar tregun dhe 

kemi kuptuar se çmimi mesatar për kilogram mjalti origjinal është rreth 9€. 

Pastaj, për mjaltë, çmimi i lirë 

është indikatorë i jo origjinalitetit 

të mjaltit, përkatësisht, perceptimi i 

konsumatorit/klientit është i tillë 

se në qoftë se mjalti shitet lirë, 

atëherë është jo natyral-jo origjinal. 

Pra, tek mjalti vlerësohet cilësia e 

përshtypjen e tillë tek konsumatori 

e lë çmimi i cili në Kosovë 

vlerësohet rreth 10€. 

Rezultatet e analizës se 500 përgjigjeve nga pyetësori, sugjerojnë dhe favorizojnë 

çmimin prej 10€, .ky favorizim i shprehur në përqindje është 47.6%. 

Shoqata e Bletarëve sugjeron një çmim të tillë, në bazë të disa komponentëve si: të 

ardhurat mesatare për person, cilësia e mjaltit të Kosovës, Çmimet e mjaltit në rajon dhe 

faktorë tjerë. Kurse çmimet për produktet tjera si: Dyllë, pjalm, Qumështin e bletës e 

kemi caktuar në bazë të çmimeve aktuale të bletarëve tjerë, me një ulje të vogël. 

IV. PLANI OPERACIONAL 

Procesi i prodhimit përkatësisht të përpunimit të mjaltit dhe produkteve të tij për fitin 

e parë fillon në muajin qershor-korrik atëherë kur bëhet vjelja e mjaltit dhe përpunimi. 

Ky proces nuk është shumë i ndërlikuar por kërkon njohuri praktike për ta rritur 

160

endimentin e vjeljes. Kryesisht përdoren pajisje mekanike dhe elektromekanike për 

përdorimin e të cilave kemi njohuri të mjaftueshme. Ne kemi edhe nje metodë 

jokonvencionale për ta rritur edhe më tepër rendimentin e vjeljes për dallim nga 

konkurrentët. 

Magazinimi përfshinë procesin e ruajtjes së mjaltit dhe produkteve të tij sipas 

standardeve sanitare të definuara mirë: ruajtja në vende të thata, në vende të errëta ku 

nuk deperton drita si dhe kontrollimi i cliësisë gjatë procesit të magazinimit i cili përfsinë 

kontrollimin e cilsisë së mjaltit se a i përmbushë standardet normale, ky kontroll kryhet 

me pajisje elektronike të dedikuara enkas. Shperndarja do të bëhet një deri dy herë në 

muaj por do të jemi fleksibil sipas kërkesës. 

Gjatë këtyre dy proceseve të prodhimit dhe magazinimit nuk ekzistojnë procedura të 

cilat ne nuk kemi njohuri, për më tepër mund të jemi më të mirë se konkurrentët. Kemi 

përvojë të metodave tradicionale dhe të atyre më moderne dhe proceset operacionale i 

konsiderojme si aspekte në të cilat kemi njohuritë e nevojshme, 

V. PLANI FINANCIAR 

Çmimi i produkteve dhe realizimi i shitjeve-projeksioni për vitin aktual dhe dy vitet e 

ardhshme, tabela e mëposhtme: 

Viti Nr. I f. 

Bletësh 

Produkti Sasia Çmimi/Njësi Totali 

(kg) (€/kg) (€) 

Mjaltë p. florike 415 10/1 4 150 

TOTALI 

(€) 

161

Mjaltë akacie 10 15/1 150 

(I) 

15 

Propolis 2 50/1 100 

5 400 

2014 

+10 

Pjalm 2 100/1 200 

Dyllë 60 5/1 300 

Qumësht 

0.25 2000/1 500 

bletësh 

Mjaltë p. florike 625 10/1 6 250 


(II) 

25 


8, 450 

2015 

+15 

Pjalm 3 100/1 300 

Dyllë 100 5/1 500 

Qumësht 

0.4 2000/1 800 

bletësh 

Mjaltë p.florike 1 215 10/1 12 

150 

(III) 

2016 

40 

+20 

-10 



Pjalm 5 100/1 500 

Dyllë 160 5/1 800 

15, 

600 

Qumësht 

bletësh 

0.65 2000/1 1,300 

162

Projeksioni i rrjedhes së parasë së gatshme për vitin e parë të operimit të biznesit, 

përkatësisht për vitin 2014, tabela më poshtë: 

163

Projeksioni i rrjedhes së parasë së gatshme për vitin e parë të operimit të biznesit, 

përkatësisht për vitin 2016, tabela më poshtë: 

164

Bilanci i gjendjes: 

165

Bilanci i suksesit, tabela e mëposhtme: 

166

Analiza e Riskut 

Elementet e SWOT analizës po i paraqesim më poshtë në formë tabelare duke i 

përfshirë përparësitë tona në krakasim më konkurrentët, pastaj dobësitë dhe rreziqët si 

dhe mundësitë. Kërcenimet apo rreziqet e mundshme mund t’i menaxhojmë dhe kemi 

hartuar srategji për evitimin e tyre në rast të kanosjes. 


Përvoja në punë. 

Tradita shumëvjeçare. 

Shërbime unike dhe atraktive. 

Produkte të veçanta-ekskluzive. 

Qasje multidimensionale në treg. 

Ambalazh unik, atraktiv dhe 

vështirë i kopjueshëm. 

Lokacioni-mundësi unike e 

shfrytëzimit të luleve endemike. 

Aspekti inovativ. 

Mundësitë 

Dobësitë 

Mungesa e financave fillestare. 

Numri i vogël i të punësuarve në 

Kopsht. 

Kërcënimet/rreziqet 

167

Zgjerimi i shpejtë i biznesit. 

 

Kushtet ekstreme atmosferike. 

 

Mundësia e rritjes së shpejtë të 

 

Sëmundjet e bletëve. 

llojllojshmërisë (gamës) së 

 

Bletarët me numër të madh të 

produkteve dhe shërbimeve. 

familjeve të bletëve. 

 

Depërtimi në tregun evropian. 

 

Brejtësit. 

 

Promocioni përmes produktit unik 

 

Ndotjet ekologjike. 

(Mjaltit endemik). 

 

Mundësia për aplikimin e ideve 

inovative. 

 

Mundësia për pemëtari. 

 

Sektori i trajtimit të reumës. 

Rezultatet grafike të shqyrtimeve analitike nga pyetsori: 

168

169

4.6 Hotel Diamond 

HOTEL DIAMOND 

________________________ 

PUNUAN: 

Minator Pozhegu ID 2011120730 

Arber Mekaj ID 2011120930 

Gent Gacaferi ID 2011120474 

Shkelqim Dragusha ID 2011120532 


170

I.Permbledhja Ekzekutive 

Një plan është ajo që është mbi të gjitha duke pasur një biznes të mirë dhe të 

suksesshme. Nuk ka nevojë për shumë e shumë vite përpara planit, por një periudhë 3-5 

vite është e nevojshme. Pra, ne në mënyrë që të ketë një biznes të mirë kemi bërë një 

plan të cilën jemi munduar për të vënë çdo gjë që kemi menduar është e nevojshme dhe e 

domosdoshme për një aktivitet të lartë standarde dhe të biznesit. Plani i biznesit tonë 

është kuverturë për të ndërtuar një hotel turistik në një nga zonat më të bukura dhe të 

freskëta të Kosovës. Së pari, kur ne kishim këtë ide të hapur një hotel turistik luksoz 

kemi pasur dyshimet tona, por ambicja jonë dhe gatishmëria jonë ka qenë më e madhe 

se frika e humbjes dhe dështimit. Modeli i biznesit tonë do të jetë një Limited Liability 

Company, ndërsa biznesi do të menaxhohet nga katër zotrinjë të rinj së bashku me një 

ekip të investimeve. Nuk janë të gjitë të rinjë në biznes, por shumë përvojë dhe 

profesionale në fushën e tyre, si bartës i tyre dhe përvojë profesionale të bërë. 

Pra, hoteli do të zgjidhet në pjesën perëndimore të Kosovës veçanërisht në një kanion 

shumë të bukur të quajtur Rugova me një pamje të mrekullueshme dhe vendin madhe 

për sportet e dimrit. Ne kemi planifikuar të sponsorizuar nga një ekip të investimeve që 

është i interesuar për një luks dhe standardet trajtimet e larta të konsumit. Ne jemi duke 

planifikuar që të ketë një vend të rehatshëm për të fjetur dhe të çlodhur ushqim të 

shëndetshëm për të ngrënë dhe shumë aktivitete të reja të përjetojnë. Qëllimi ynë 

kryesor është për të sjellë përvojë të re dhe moderne në Kosovë që nga viti, një vend si 

Rugova Canyon rrallë mund të gjendet në botë dhe ne kemi nevojë për një mundësi për 

të shprehur dhe për të sjellë këto aktivitete për njerëzit. Ndërsa, sipas të mjedisit tonë, 

rrezikut dhe analiza financiare nuk do të jetë një investim shumë fitimprurë , e gjithë kjo 

do të vijë si gjërat e reja dhe jetë të re që ne jemi duke shkuar për të sjellë për njerëzit që 

duan të gëzojnë jetën e tyre dhe kanë një të shëndetshme dhe një paharrueshme për të 

paktën disa ditë. Viti i parë ne kemi planifikuar që të ketë një vit të kënaqshëm, ku si 

vitin e dytë dhe të tretë një periudhë rrush i thatë dhe i dobishëm për ne. E gjithë kjo do 

të vijë pasi "Ne kemi të gjithë atë që ju duhet". 

171

Tabela e përmbajtjes 

I.Përmbledhje ekzekutive 

II. Perpilimi dhe permbajtja e planit te Biznesit 

2.1 Pershkrimi i Biznesit 


2.3 Pershkrimi i produktit apo sherbimit 

2.3.1 Analiza e industris 

2.3.2 Analiza e konkurences 

2.3.3 Analiza e konsumatorit 


2.5 Plani Operacional 

2.6 Plani Financiar 

2.7 Alaniza e Rriskut 

2.8 Referenca 

2.9 Shtojca A 

2.10 Shtojca B 

2.11 Shtojca C 

172

II. PËRPILIMI DHE PËRMBAJTJA E PLANIT 

TË BIZNESIT 


173 

Hoteli do të financohet nga një kredi prej 53% të investimeve të përgjithshme dhe 

47% nga zotrinjët e dhënë më poshtë. Zotrit që ky ekip është konsistojnë kanë një vizion 

të madh për të ardhmen dhe për kënaqësinë e konsumatorëve. Siç e kemi përmendur më 

parë se ata kanë specializuar në fusha të ndryshme, të cilat përvoja e tyre po shkojnë për 

të ushtruar në punën e tyre të përditshme me të njëjtin mision ekipit dhe qëllim. Me aq 

sa kemi analizuar kemi konstatuar se kjo shumëllojshmëri të fushave tona të 

specializimeve dhe përvojës mund të vërtetë punojnë në rritjen e fitimit që secili nga ne 

mund të sjellë përvojën e tyre në praktikë. Përveç kësaj, ne do të përshkruaj shkurtimisht 

biografinë e ekipit të menaxhimit dhe gjithashtu roli i tyre në menaxhimin e hotelit dhe 

mirëmbajtjen e saj. 

Dizajni i modelit biznesit është një vendim kyç për një sipërmarrës të ri, të fortë 

dhe është i rëndësishëm - ndoshta më e vështirë - për menaxherët ku nga një model të 

vjetër duhet bërë përshtatje e tyre të fortë për të ardhmen (Zott et al . 2010, pp.216 - 

226). 

" Jo çdo gjë që ne të fillojnë përfundon përshtatshëm me bizneset tona më vonë. 

Shumë prej ideve që punojnë këtu të përfshijë një ndryshim paradigmë në mënyrë që të 

japë vlerën "(Chesbrough, H dhe S.Rosenbloom, R. , 2002 , p.529 )." Një model i biznesit 

është qasje e një organizate për gjenerimin e të ardhurave në një kosto të arsyeshme, dhe 

në supozimet e korporatave rreth se si të dy do të krijojnë dhe për te kapur vlerë. Te 

identifikon një model biznesi si reflektim " hipotezën e menaxhmentit në lidhje me atë që 

konsumatorët duan, se si ata e duan atë, dhe se si një ndërmarrje mund më mirë ti 

përmbushë këto nevoja, dhe paguhen për të bërë kështu"," ( Gambardella M. dhe 

McGahan , 2010 , p.263 ) . 

Pra, në hotelin tonë turistik "Diamond" i vendosur në Bogë, Rugovë jo vetëm përfshin 

një ushqim të shijshëm dhe metropolitan, por edhe përvoja të ndryshme sportive për 

njerëzit e Kosovës. Si tip i ri dhe i ndryshëm i hotelit turistik ne jemi të dyshimtë për 

investim, por siç e përmendëm në fillim ne do të bëjmë gjithcka për popullin tone që ne e 

dimë se ekzistojnë dhe mund të jetë me përvojë. Kjo është arsyeja pse ne besojmë se çdo

strategji të biznesit duhet të përfshijë disa aspekte të rastësisë [ Vizituar më në2013/7/6]. 

Pra, për të bërë këtë biznes të realizueshëm ne duhet të mendojmë për diçka të re dhe 

inovative. 

Prandaj, Diamond do të jetë një vend ku nuk do të jetë vetem një kombinim i 

restorantit, sportit përfshirë këtu edhe palestren, aktivitete relaksuese dhe sigurisht do te 

jete vendi më i rehatshëm për të fjetur. Strategjia është rreth zgjedhjes. Zemra e 

strategjisë të kompanisë është ajo që ajo zgjedh për të bërë dhe nuk bëjnë ( Gavetti, dhe 

Rivkin, 2005, p.54 ). Strategjia jonë është dhënë më poshtë shërbimet tona më të 

detajuar. 

Si një vend luksoz ne jemi duke planifikuar për të bërë dhe për të menaxhuar, ne 

shpresojmë se nuk do të jetë edhe rritjen e të ardhurave nga dita në ditë. Prandaj këto të 

ardhura do të mblidhen duke mbledhur të gjithë pagesat e bëra në të gjitha veprimtaritë 

hoteliere. Por ne e presim nga sportet e reja në akull që ne jemi duke shkuar për të 

siguruar klientët tanë dhe restorant me specialitete që do të kemi. Për më shumë nuk do 

të ketë çmime të lira, por do të jenë mesatare, dhe më të larta. Ne ishim të gjithë dakord 

për shërbimin më të lartë të çmimeve pasi që ne duam të zgjedhin klientët tanë. Ne duam 

ata klientë që dinë se si të gëzojnë jetën, të gëzojnë gjëra të reja dhe të shpenzojnë paratë 

e tyre në përvojën e duhur dhe të mirë. Hoteli do të ketë 4040 m2 me 46 dhoma të 

rehatshme, restorant, një sallë konferencash dhe dy dhoma takimi për njerëzit e biznesit. 

Hoteli do të përmbajë edhe vendin sportivë ku do të jetë zona e Tenisit, zona e palestrës 

dhe pishinë të brendshme dhe të hapur në mënyrë që të gjithë mund të mësojnë dhe të 

trajnojë veten me sported e akullit. 

Sherbimi 

Pervoja te 

ndryshme ne një 

vend 

Furnizuesit 

Trajnimi 

Sporte dimri 

Konsumatorët 

Restauranti 

Shije e fresket dhe 

metropolitane 

174 

Të hyrat nga 

konsumatoret

Fitimi 

Kosto e mallit te 

shitur 

Fig 1. Krijimi dhe vlerat 


Analiza SWOT ka qenë përdorur gjerësisht në planifikimin strategjik, por edhe pse 

kohë më parë nga pamja e saj të parë ( Weihrich, 1982 ). Kritikat e fundit të paraqitura 

nga Dyson, (2004) konfirmoi me shumë qëllim dobinë e metodës, sepse kombinon 

jashtë dhe perspektivat brenda që të jetë aq e vërtetë si pasqyrë të mundshme. Analizat e 

këtyre treguesve janë përshkruar më poshtë ndarazi. 


• Avantazhi i parë forcë lëvizëse, 

• Organizimi i parë me aftësi të qarta dhe kompetente të menaxhimit, 

• qasje unike dhe inovative për të ofruar shërbime të katër sezon të kombinuar nga / në 

aktivitetet dhe shërbimet derë, 

• hapësira të veçanta për ngjarje (me qëllim për të tërhequr kampionate rajonale), 

• vëmendje të veçantë për të mbajtur trajnimin e personelit, 

Dobësitë 

• Kapaciteti i menaxhimit të perceptuar, 

• Largësia nga qytetet më të populluara, 

Mundësitë 

• Rritja e tendencat e njerëzve lokal të duan të shkojnë jashtë për fundjavë dhe festat, 

• Themeluar rrugë të re që e bën qasje më të lehtë në vendpushimin tonë, 

175

• Trendi i eksploruar të burimeve natyrore, 

• Tërheqja e kampionateve dhe grupeve të organizuara, 

• Konkurrenca lokale e ulët ose nuk ekziston, 

• Konsumatorët e mundshëm rajonal, 

• Mundësi për të përfituar nga tërheqja rajonale nga shoqata të organizuar, 

Kërcënimet 

• Privatizimi i madh turistik në Brezovicë 3-5 vjet e ardhshme, 

• " Zhvillimi i sektorit " në vend për këtë arsye bankat nuk kanë përvojë për të 

mbështetur sektorin, 

Konsumatorët e synuar: 

• turistët dimërore dhe verore, 

• çifte, Familjet, 

• udhëtarët e kohes se lirë, 

• përfaqësuesit e Qeverisë, 

• përfaqësuesit e bizneseve, 

• klientit me të ardhura mesatare 

Tregu kombëtar dhe ndërkombëtar 

Turismi ka për qëllim për të tërhequr konsumatorët vendas dhe të huaj. Tregu 

vendor për aq sa janë tërhequr veçanërisht nga operatorët e shërbimit në Maqedoni të 

parët nė Tetovė (moderuar i zhvilluar) dhe të dytët ne Mavrovë (zhvilluar në mënyrë të 

konsiderueshme), të cilat kanë tërhequr konsumatorët rajonale. Për disfavor tonë edhe 

konsumatorët vendas kanë zhvilluar kulturën e skijimit jashtë vendit. Megjithatë, një 

sinjal pozitiv është se sa i përket periudhës së verës turismi jonë ka avantazh të madh për 

disa arsye kyçe të tilla si: distanca, natyrë të virgjër, më shumë vëmendje në argëtim dhe 

relaksim, aktivitete të përhershme, në bashkëpunim me njerëzit lokal. 

176

Numri i vizitorëve (rezident dhe jo rezident) 

Pazuar në të dhënat e komunes 2008-2011 

No Municipality 2008 2009 2010 2011 

1 Gjakovë 1,333 1,387 1,360 1,092 

2 Gjilan 2,207 2,251 1,770 1,646 

3 Mitrovicë 1,055 1,971 2,524 2,261 

4 Lipjan 3,029 13,534 10,024 11,188 

5 Pejë 2,126 4,227 2,633 1,832 

6 Prishtinë 22,160 40,168 35,671 32,245 

7 Prizren 2,419 3,584 3,636 4,135 

8 Ferizaj 1,193 5,778 6,528 5,484 

Tot: 35,522 72,900 64,146 59,883 

Tab.2. Soursi: KAS, Hotel 

Sa i përket statistikave për Pejë pasi hoteli ynë do të jetë ndërtuar në atë zonë, ky qytet 

llogaritë pothuajse numrin më të ulët të vizitorëve të krahasohet me qytetet e tjera. Kjo 

është në bazë të vizitave të turistëve ( vendore dhe ndërkombëtare ), ndërkohë Rajoni i 

Pejës ka llogaritur vizitorë në mënyrë të konsiderueshme në pjesët e ulëta dhe në pjesët e 

tjera. 

Siç shihet , ka shumë për të bërë me qëllim rritjen e turizmit rajonal . 

Seksion i turizmit ndërkombëtar - një rritje e ndjeshme ajo është parë nga Shqipëria, 

edhe më shumë për shkak të vendit të origjinës efekt gjithë vendit është e përhershme të 

kontabilitetit më shumë vizitorë nga vendi fqinj Shqipërisë. Pushimi dimëror për 

vizitorët nga Shqipëria është duke u bërë objektivi absolut i vendit ku hoteli do të 

ndërtohet. Vëmendje e rëndësishme për tregun ndërkombëtar do të paguhet për 

misionet ndërkombëtare në vend. Krahasuar me rajonin vendi ynë ka numrin më të 

madh të zyrave ndërkombëtare. 

177


Pra, Diamond do të ketë përvojë në atë që do të japë për klientët. Ky do të ketë 

aktivitete të reja përkatësisht ushqimin që do të jetë nga pjesë të ndryshme të botës 

gatuar nga 2 kuzhinier profesionistë, sporti në akull trajnuar nga 3 trajnerë pasi që do të 

jetë snowmobiling si sport i ri dhe jo i trajnuar më parë në Kosovë. Përveq argëtimit 

janë dhomat tona të gjumit të cilat ne veçanti janë punuar që të jenë më të rehatshme, 

luksoze dhe të relaksuara. Duke u ndalur në Lewis që thotë se shërbimet e ofruara nga 

një hotel janë ato tipare të shërbimeve që çojnë konsumatorët për të zgjedhur një 

produkt mbi të tjerët ( Lewis, 1983) ( Raymond, dhe Choi, 2000 cituar në Lewis, 1983 ), 

ne kemi bërë dhe dizajnuar dhoma, kështu që konsumatori nuk do të ndryshojë mendjen 

e tij dhe do të kthehet përsëri. 

Qëllimi i gjithë këtij propozimeve të vlerave ka të bëjë me mundësinë që ne jemi duke i 

dhënë për njerëzve që kanë para të mjaftueshme për të paguar dhe të gëzojnë. Ne e dimë 

që klientët tanë nuk janë të gjitha njëjtë të pasur, por ne kemi menduar edhe për klientët 

mesatarë. Ne plan për të bërë marrëveshje për familjet, anëtarët e shkollave dhe 

studentët. Megjithatë, këto do të jenë në disa kohë të caktuara apo rezervimet e bëra më 

parë. Ne mund të vazhdojmë me lidhje me konsumatorin si treguesi kryesor për të fituar. 

Përvoja që hoteli ynë do të përpiqet për të dhënë klientëve të saj do të jetë përvojë e re në 

sported e akullit dhe shërbimi si askund tjeter më parë. 

Ne kemi bërë shumë investime për të vënë një siguri në ato që do të ju ofrojmë 

njerëzve siq janë kënaqësi dhe gjëra të reja. Edhe pse ne jemi një popullsi, jo shumë 

njerëz me një ekonomi të ulët ne kemi shumë të huaj dhe vëllezër dhe motra që vijnë për 

pushime dhe ne do të shpresojmë për paratë e tyre dhe shpenzimet e tyre. Në kuadër të 

industrisë së hotelit, shumica e studimeve te mëparshme janë përqendruar në çështjen e 

strukturës së kostos dhe rritjen e produktivitetit të industrisë së hotelit, ndërsa, sipas 

Ching Fu Chen duhet të hetohen për të kuptuar teknologjinë e saj të prodhimit dhe 

ndryshimi teknologjik me kalimin e kohës ( Fu Chen, Tong Soo , 2006). 

Partnerët më të nevojshmëm të biznesin tonë janë në tabelën e mëposhtme. Për të bërë 

të gjitha këto inovacione do të duhet partnerë profesionistë dhe burime njerëzore të 

kujdeshshem. Nga ky rrjet, ne shpresojmë që të kemi një të gjatë dhe fitimprurës. 

178


Historikisht hotelet malore dhe sportive kanë qenë aspekt interesant i rajonit. Që nga 

shumica e vendeve fqinje i përkasin të njëjtit vend ( ish - Jugosllavisë ) të gjitha këto 

vende kanë zhvilluar në mënyrë të konsiderueshme turizmin malor. Prandaj Brezovica 

ka llogaritur investime të konsiderueshme nga Olimpik Lojra Komitetit Organizativ të 

disa 50 milion dollarë konsideruar si qendër alternative për lojërat dimërore të vitit 1982 

Lojërat Olimpike të planifikuara për Sarajevë ( Bosnje dhe Hercegovinë ). Që prej kësaj 

periudhe , turizmi malor vazhdimisht është zhvilluar. Kjo mundëson turismin tonë për të 

patur sjellje të themeluar. Intervistat tregojnë se turizmi malor renditet shumë në mesin 

e klientëve vendas (Group , 2013). 

Një shifër interesante është mbledhur nga operatorët e hotelit malore të konfirmoj se 

deri në 45% e konsumatorëve janë të huaja nga të cilat 34 % janë nga vendet fqinje dhe 

pjesa tjetër vjen nga misionet e huaja diplomatike ose turizmit të drejtpërdrejtë. Hughes 

dhe Allen, ( 2009) argumentuan se për shkak të ritmit të ngadalësuar të rritjes në 

dekadat të fundit në rajonin e Evropës juglindore këtë rajon është konsideruar si e 

natyrshme, shumë tërheqëse për vizitorët perëndimore. Përveç kësaj zhvillimi i 

kapaciteteve moderne është kyç për zhvillimin rajonal. Sektori i llogarive 108 hotele 

(Enti Statistikor 2012) nga të cilat vetëm 2 hotele të keni 5 yje të mundshëm ( diamante 

dhe smerald) dy prej tyre të vendosur në kryeqytetin e vendit. Ndërkohë, "qendra e skive 

Boga" ka zhvilluar privatisht ashensorët të skive, të cilat kanë krijuar tashmë 

vazhdimësinë e qendrës. Janë duke u zhvilluar investime shtesë. 

2.3.2 Analiza e konkurrencës [ofertuesve] 

Të gjitha hotelet e përmendura lokale dhe rajonale janë absolutisht të ndërtuar dhe 

projektuar në një mënyrë të biznesit, që do të thotë se ata janë një qëllim të orientuar. Në 

zonën malore të gjitha hotelet janë të stilit të vjetër, ku nuk mund të organizohen 

aktivitete bashkëkohore, ku turismi jonë do të synojë të jetë i pari në rajon që do të ketë 

ofertë shumë të ndryshme. Duke filluar nga / pishinë shtëpie, qendër e bowling-ut, 

palestër, salla për dasma, salla për konferenca, zona futbolli / basketboll, alpinizem, dhe 

shumë të tjera. Prandaj, konkurrenca lokale konsiderohet ende e papjekur për të 

tërhequr vizitorët e huaj veçanërisht në zonë malore. 

179

Për më tepër, konkurrenca ndërkombëtare konsiderohet e themeluar mirë, por 

distanca bën vizitorët të gatshëm të shkojnë jashtë vendit, pra krijimi i standardeve të 

ngjashme të shërbimeve do të mundësojë vendpushimin tonë për të tërhequr të dy 

grupet e konsumatorëve dhe të zhvillojnë prani të rëndësishme të tregut. Edhe më 

shumë i bazuar mbi Hughes dhe Allen, (2009) Provimet për shkak të trashëgimisë 

socialiste vendet e Ballkanit kanë bllokuar lëvizjen e lirë, prandaj vizitorët lokalë që 

shkojnë jashtë vendit ndjehen disi të kufizuar për të shkuar jashtë vendit . 

Çdo firmë duhet të zhvillojnë kompetencat thelbësore dhe të veçantë dhe për të krijuar 

përparësi konkurruese, sepse këto koncepte janë shpesh një pjesë kritike në zhvillimin e 

strategjive të biznesit. Çdo organizatë mund të krijojnë drejtimet e saj të biznesit në të 

ardhmen bazuar në pikat e forta të këtyre kompetencave ( Hafeez, Zhang dhe Malak, 

2002 ). 

Kompetencat kështu dalluese të paraqesë pikat e forta brenda një organizate që janë 

shumë të vështirë për të konkurruar dhe të cilat mund të përdoren në një mënyrë që 

gjeneron fitime ( Eden dhe Ackerman , 2000). 

Sipas Barney (1991 ) kompetencat dalluese duhet të ketë katër karakteristika: se ata 

janë unike, të rralla në mesin e konkurrencës të një firme, jo të përsosur paimitueshëm, 

dhe të vlefshme. Gjithashtu Monney (2007) në studimin e tij ka shpjeguar se një 

kompetencë e veçantë është aftësia e një firme e cila duhet të jetë i dukshëm për të 

konsumatorit, e vështirë për të imituar dhe superiore me konkurrentët e saj. 

Për më tepër Collis dhe Montgomery (1995) rekomandohet që për një kompetencë e 

veçantë që të jetë e qëndrueshme, ajo duhet të jetë e vështirë për të imituar. 

Hoteli turistik Diamond, kur inauguroi kompetencat e saj bazë është që të jetë i pari 

për të siguruar shërbim të lartë dhe cilësi unike përmes një stafi të lartë të kualifikuar 

dhe të trajnuar. 

Këto kompetenca dalluese mund të transformohen si përparësi konkurruese që na 

lejon të jetë më e dobishme ose të fitojë më shumë pjesë të tregut. Në vendin tonë të 

zgjedhur nuk ka ndonjë hotelë me cilësi të lartë dhe numri i konsumatorëve në gjendje të 

përballojë strehimin e lartë. Kjo do të vazhdojë të jetë si një avantazh pozitiv aq sa numri 

i kenaqesive te reja superiore nuk rritet më shpejt se me numrin e njerëzve që do të 

paguajnë për cilësi të lartë. 

180

Avantazh konkurrues rrjedh nga aftësi të një firme të levave forta të saj të brendshme 

për t'iu përgjigjur mundësive të jashtme mjedisore duke shmangur kërcënimet e jashtme 

dhe të dobëta e të brendshme (Porter, 1985). 

" Përparësia konkurruese , çfarëdo burimi i tij, në fund të fundit mund t'i atribuohet në 

pronësi të një burim të vlefshëm që mundëson të kompanisë për të kryer aktivitetet më 

të mirë ose më lirë se sa konkurrentët e tij " (Collis dhe Montgomery, 1995). 

2.3.3 Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

Segmentet e konsumatorëve është e fundit por jo më pak e rendesishme. Si aktor 

kryesor, industria hoteliere meriton vëmendje empirike, si dhe këndvështrimet 

akademike, dhe ecuria e tij mund të shërbejë si një nga treguesit kryesorë të nivelit të 

zhvillimit të turizmit në të gjithë shtetet (Fu Chen Tong aand soo, 2006). Si shtet i ri dhe 

në zhvillimet e saj, hoteli dhe biznesi jonë është një mënyrë e mirë për të pasur një 

sukses të madh dhe një fitimi lakmues. Siç kemi përmendur ne kemi shumë njerëz të rinj 

të kulturës së jetesës dhe ato janë përdorur për këto aktivitete dhe me siguri ata do të 

vijnë dhe dë të provojnë shërbimin tonë dhe aktivitetet tona. Mosha jonë e popullates 

është objektivi jonë dhe që presim të na vizitojnë do të jetë në të gjitha moshat. Por 

tregun tonë të synuar në lidhje me çmimin kemi menduar atë mesatare dhe deri sa ne 

duam për të mbledhur njerëz të caktuar me një kulturë të caktuar. 


Qëllimi kryesor i marketingut është për të bindur konsumatorin për të përdorur 

produktet apo shërbimet e kompanisë. Kjo mund të arrihet duke përdorur mjetet 

marketingut mix përcaktuar nga katër P -të (Kotler dhe Armstrong , 2004). 

Objektivi në strategjinë e marketingut është të tërheqë vëmendjen e klientëve të 

veçantë dhe të lartë të vendosur të cilësisë së shërbimeve që ne ofrojmë shoqëruar 

me shërbime personale. 

Shërbimi i shkëlqyer është një strategji fitim sepse kjo rezulton në më shumë 

konsumatorë të reja, më shumë biznes me klientët ekzistues, më pak konsumatorë 

të humbur, më shumë izolim nga konkurrenca e çmimeve, dhe pak gabime që 

kërkojnë performancë të shërbimeve (Berry , Parasuraman dhe Zeithaml , 1994). 

181

Për shkak të lokacionit të përzgjedhur dhe rrethinat e saj tërheqëse tregun tonë të 

synuar janë kryesisht udhëtarët e kohës së lirë, por në të njëjtën kohë i synimeve 

të dhënësit edhe udhëtarët e biznesit, duke i siguruar të nevojshme Facilitete për 

takime të biznesit me një atmosferë të rehatshme pune. 

Procesi i ndan të gjithë konsumatorët në grupe me karakteristika të ngjashme 

është i njohur si segmentimit të tregut (Zineldin , 2000). Segmentimi ndihmon të 

kompanisë për të përcaktuar dhe për të forcuar pozitën e saj në treg kundër 

dobësisë së konkurrentët e saj (Paley , 2001). 

Segmente të mëdha tona të konsumatorëve janë të ftuar të dallojnë që 

tradicionalisht preferojnë komoditetin dhe relaksohuni mjedisit në harmoni me 

natyrën, sportive entuziastësh dimrit, verës turistët e interesuar në eksplorimin e 

zonës, çifte për largim të fundjavës, vetëm udhëtarët, të biznesit, udhëtarët 

qeveritare dhe partnerët e ndryshëm që kanë nevojë për objekte për ngjarje të 

ndryshme të tilla si konferenca, dasma, festimet, dreka e produktit etj. 

Në industrinë hoteliere në mënyrë më efikase për të synuar produktet ose 

shërbimet e saj është e rëndësishme që të njohin segmente të ndryshme të 

konsumatorëve (Middleton et al . , 2009), Sipas Medlik (1994) një hotel të duhet të 

zhvillojë konceptin e saj totale të tregut i cili përbëhet nga lokacioni, objektet, 

shërbimet, imazhi dhe e çmimeve në mënyrë që të jenë në gjendje të zgjedhin dhe 

të mbajë segmentet e tregut. Kështu Page (2007) shton edhe aftësinë për të 

diferencuar produktin si element i rëndësishëm i cili ndihmon një hotel të jenë të 

dallueshme nga konkurrentët e saj. 

Vlerësimi i tregut aktual 

Kosova si një vend i vogël dhe pa det, ka burime turistike mjaft e natyrore. Ato 

ofrojnë mundësinë e zhvillimit të turizmit malor për të verës dhe të dimrit 

aktivitete rekreative. Një pjesë e këtyre burimeve malore është gjithashtu Boge në 

Rugovë, e cila ka vende shumë cilësore për ski dhe për të tërhequr njerëzit për ajër 

të pastër, peisazhet unike dhe kafshë të egra, bukuri piktoreske dhe kulturë unike. 

Në vitet e fundit, të udhëtimit të maleve është rritur me shpejtësi për shkak të 

nevojës për të shpëtuar nga stresi përditshme të punës, ndotjes së ajrit në zonat 

urbane ose udhëtojnë për arsye shëndetësore. Kjo rritje është ndikuar edhe nga 

kërkesa dhe kultura ndërkombëtarëve që janë të pranishëm në Kosovë që pas 

luftës. Por deri tani nuk është investuar shumë në zhvillimin e turizmit në këtë 

182

zonë të presin disa shtëpi të planifikuara dobët mysafir të vogla. Ne identifikuan ka 

një kërkesë për ndërtimin e një hoteli turistik për të kënaqur nevojën e një 

atmosferë të rehatshme luksoze në harmoni me natyrën. 

Marketing Mix 

-Produkti 

Hotel turistik Diamond ofron objekte moderne dhe rehati dhe është bazë e 

përkryer për pushime të gjithë fundvitit sidomos për ski gjatë dimrit. 

Vendi turistik ofron strehim, shërbime të ushqimit / restorant, objektet 

Konferenca, objektet argëtuese brenda në mjetin e kombinuar me aktivitete 

rekreative në zonën përreth. 

-Vendi 

Ka 10 dhoma teke, 36 dyshe, 3 suita dhe 1 dhomë për mysafirët me aftësi të 

kufizuara. Të gjitha dhomat janë të mobiluara të qetë, duke përfshirë një banjo, TV 

të sheshtë, minibar, kondicioner, telefon, WiFi, tharëse flokësh, sigurinë e 

depozitave kuti tarracë me një pamje panoramike. 

Objektet e përgjithshme përfshijnë restorant, bar lobi, pritja 24 -orëshe, kopsht, 

tarracë, ashensor, ruajtjen e valixheve, një dyqan suveniresh në hotel, magazinimit 

të skive, parking, dhe shesh lojërash për fëmijët. 

Hoteli do të ofrojë shërbim në dhomë, hekurosje, Lavanderi, transferim, pajisje ski 

me qira në vend, tavolinë turne, fax / fotokopjimi, qira biçikletë. 

-Aktivitetet zbavitje 

Objektet në dispozicion në vendpushimin tonë përfshijnë palestër, sauna, masazh, 

shtigjet për të ecur zbathur, bilardos, tavolinë tenisi, basketboll dhe fushë tenisi, 

pishinë të brendshme dhe të hapur etj. 

Falë zonës përreth hotelit është një pikë ideale mbështetje për shëtitje ose 

biciklizëm në ajër të pastër malor me aromën e luleve të egra gjatë verës kurse 

gjatë dimrit ofron aktivitet të tjerët të tilla si mësime ski apo snowmobiling. 

183

-Shërbimeve Restorant / ushqimit 

Është një restorant, një bar lobi dhe një bar vere. Restoranti ofron për mëngjes 

vizitorit të saj, drekë dhe ngrënie shërbimeve, dhe objekteve për ngjarje të veçanta, 

partitë dhe festimet e ndryshme. Restoranti shtëpie mund të strehojë deri në 100 

të ftuar dhe shtesë 100 të ftuar në ballkon në natyrë të rehatshme me një pamje të 

shquar të maleve. 

Në restorantet e mysafirët tanë gjithmonë mund të gëzojnë ushqim të 

shëndetshëm dhe pije, të përgatitur nga produktet e sigurta dhe bio natyrore të 

bujqve të zonës. 

Lobi bar dhe bari veror pranë pishinës së hapur ofron ushqime të shpejta, pije, të 

relaksoheni dhe argëtuese. 

-Objektet e Konferencës 

Hoteli do të ketë 3 salla konferencash të cilat janë të dizajnuara mirë dhe të 

mobiluara plotësisht të përshtatshme për seminare, trajnime, dasma, bankete, 

seminare etj. Kjo dhomë mund të strehojë mysafir me në kapacitet deri në 150 

njerëz. Dhe ka edhe 3 dhoma takim me natyrore të ditës dhe qasje në internet me 

kapacitet mysafir 15-20 njerëz për takime të vogla. 

-Vendi 

Vendi gjeografik i një hoteli është një faktor i rëndësishëm dhe paraqet çelësin 

e suksesit. Aksesit, komoditet të lokacionit dhe atraktivitetin e rrethines janë 

faktorët kryesore që tërheqin konsumatorët për të zgjedhur hotelin. 

Sipas Medlik dhe Ingram (2000 ) ka dy raste kur vendndodhja e hotelit përcakton 

grupin e synuar ose në varësi të grupit të synuar kompania dëshiron të 

përqëndrohet në mund të përcaktojë vendndodhjen. 

Turizmi ynë ngrihet në mes të një peizazh mahnitës, në një zonë me klimë 

kurative, e paprekur nga ndotja e ajrit. Hoteli ndodhet 1450m mbi nivelin e detit, 

vetëm 120 km larg nga kryeqyteti i Prishtinës. Lokacioni është e tillë që është i 

184

kapshëm nga të gjitha pjesët e Kosovës për më pak se 2 orë. Përparësia e lokacionit 

është se ajo siguron kushtet dhe tërheqjen që mund të vizitohet në çdo stinë të 

vitit. 

-Lokacioni i zgjedhur 

Ajo mund të jetë e lehtë të arritshme me makinë nëpër një rrugë të shtruar 

piktoresk të ngushtë. 

Kombinimi i lokacion të zgjedhura, objektet dhe shërbimet që ne ofrojmë 

përcakton imazhin se sihotel portretizon veten dhe se si do të perceptohet nga 

konsumatorët. Ndërtimi i një imazh të fortë në të vërtetë ndihmon në ndërtimin e 

besimit të konsumatorëve dhe besim për prodhimet e tyre, e cila është një mënyrë 

e madhe për të rritur fitimin ( Michman , 1995). 

-Çmimi 

Çmimi si një tregues i cilësisë përcaktohet kryesisht në vendndodhjen e hotelit, 

të vendosur e objekteve dhe nivelin e shërbimeve ( Medlik , 1994). Hoteli turistik 

Diamond do të ofrojë shërbimin e lartë, ekskluzivitetit, jetën private, dhe cilësi se 

kurrë më parë kanë qenë me përvojë në këtë fushë. Kjo është arsyeja pse ne presim 

që konsumatorët tanë do të vlerësojnë shërbimin tonë si vlerë për të paguar dhe 

janë të gatshëm të paguajnë një çmim. Paketa shtesë promovuese duke përfshirë 

pushime speciale, paketa familjare, paketa të biznesit etj do të kontribuojë për të 

siguruar që konsumatorët të kenë mundësi të përjetojnë objektet dhe bukuritë . 

Hoteli do të ndjekë strategjinë nga fakti se klientët do të tërhiqen nëpërmjet 

produktit dhe jo me çmim të produktit. 

Strategjia bazohet në vlerën e klientëve dhe perceptimet mund të jetë mënyra 

më efektive për të përmbushur pritjet e konsumatorëve ( Zeithaml , 1988). Është e 

rëndësishme për një kompani që të dini se çfarë vlera e pritjet e klientit janë në 

lidhje me produktin / të çmimeve (Berry, Parasuraman dhe Zeithaml , 1994). 

185

-Promovimi 

Promovimi përfshin të gjitha mjetet që një hotel mund të përdorë për të 

komunikuar dhe për të ndërtuar marrëdhënie me konsumatoret. Promovimi 

përbëhet nga reklamat, marketingut të drejtpërdrejtë, publicitare, web planit dhe 

programe te promovimeve. Poashtu hoteli posedon edhe web faqe sociale si mjet 

me i favorshem i marketingut. Faqja jonë e internetit duhet të jetë gati përpara se 

të hapet hoteli . Nëpërmjet faqes sonë të internetit projektuar mirë konsumatori 

mund të informohet lehtësisht rreth shërbimeve tona, shitjes së paketave, çmimet 

dhe të përdorin mjet të sigurtë prenotimi online. Se duke përdorur reklamat 

periodike në revista, gazeta dhe TV, disa prej paketave tona tërheqëse do të 

tërheqë vëmendjen e konsumatorëve, se sa duke përdorur mediat sociale të tilla si 

Facebook, Twitter ose YouTube për të tërhequr të konsumatorëve të reja dhe për të 

ndërtuar marrëdhënie të fortë me ato ekzistuese. 

Për të rritur viziten tonë në hotel gjatë sezonit të ulët, ne do të ofrojë paketa 

tërheqëse dhe të papërmbajtshëm duke i kushtuar vëmendje të fjalës së 

komunikimit gojës, ose duke i dhënë rëndësi organizimit te ngjarjeve të ndryshme 

apo ndeja gjatë ditëve festive etj. 

-Njerëzit 

Cilësia e shërbimeve tona do të varet nga cilësitë e personelit të angazhuar. 

Atëherë ne do të jemi të fokusuar në punësimin e njerëzve të lartë profesional, ku 

njohuritë dhe aftësitë e tyre do të ndihmojnë arritjen e qëllimeve tona. Ne do të 

ofrojë rrogë të lartë dhe të sigurojë atyre trajnime të rregullta për të zhvilluar më 

tej aftësitë e punëmarrësit dhe ne do të vënë theksin në krijimin e një mjedisi ku 

ekzistojnë besimin, punën në grup dhe komunikimin efektiv. 

Ne e njohim rëndësinë që punonjësit kanë hasur ndërsa konsumatorët në 

mënyrë përmes fuqizimit ne do të sigurojmë që shtabet janë të aftë dhe të gatshëm 

për të zgjidhur ndonjë problem apo ankohen për konsumatorët, në këtë mënyrë 

përmirësojne kënaqësinë e mysafireve. Punonjësi ynë do të shpërblehet për punën 

e mirë dhe angazhim, të cilat mund të rezultojnë si përfitim për ta dhe kompaninë 

tonë, si edhe, për shkak se ajo të ndihmuar në ruajtjen e energjisë dhe motivimin e 

stafit dhe në të njëjtën kohë kemi ruajtur shërbime të shkëlqyera. 

186

Sipas " shërbimit te shkëlqyer mund të jetë energjike për shkak se ajo kërkon 

ndërtimin e një kulture organizative në të cilën njerëzit janë të sfiduar për të kryer 

për potencialin e tyre dhe janë të njohura dhe të shpërblehet kur ata e bëjnë " 

(Berry , Parasuraman dhe Zeithaml , 1994). 

Proceset synojne në sjelljen e shërbimit në dispozicion në mënyrë të 

përshtatshme të konsumatorëve potencial. 

Nëpërmjet mjetit tonë per prenotim online në faqen e internetit hotel apo përmes 

agjentit tonë online të udhëtimit do të sigurojë që konsumatorët janë në gjendje të 

librit në disa hapa të thjeshtë. 

-Atributet fizike 

Ne të zgjedhin për të ndërtuar një hotel të vogël me madhësi me 46 dhoma, duke 

marrë në konsideratë faktin që ne duam të ofrojmë një atmosferë miqësore dhe të 

bëjnë mysafirët tanë të ndjehen si në shtëpi. Një vëmendje e veçantë i është 

kushtuar arkitekturës së hotelit ku dizajn të jashtme dhe të brendshme është në 

harmoni me natyrën e rrethuar duke përdorur materiale të qëndrueshme dhe 

mobilje druri. Të gjitha dhomat kanë dekoratë elegante me të rehatshme dhe 

moderne mobilimin, dysheme druri, dhe një banjo elegant me vaske ose dush të 

madh. 

-Buxheti i Marketingut 

Buxheti vjetor i marketingut do të jetë 16.000 €. Shitjet janë parashikuar për të 

arritur të ardhurat € 304,824.10 euro në vitin e parë. Shpenzimet tona të 

marketingut do të vë shenjën e barazimit në rreth 5 % të të ardhurave të 

përgjithshme, pasi ne jemi një hotel turistik ne kemi marketingut tonë kryesisht në 

vendin tonë nuk është vetëm një nevojë e vogël për marketing. Kjo ishte të 

menduarit tonë dhe strategjia jonë për marketing të buxhetit dhe marketingun 

zonën financiare. Sa i përket kësaj qëkemi planifikuar nuk është shumë e një 

buxheti, por për fillim ne kemi vendosur se 16,800 € në vitin e parë janë të 

mjaftueshme për marketing dhe reklama. Edhe pse kemi në plan që të kemi më 

shumë pasuri për marketing në vitet e ardhshme si do të zhvillojmë shërbimet 

187

tona dhe përvojën tonë. Për buxhetin në detaje ju mund të shihni edhe në tabelën 

e mëposhtme. 

Rregullat e marketingut 2014 2015 2016 

Web faqja 800.00€ 0.00€ 0.00€ 

Reklamat ne gazeta 3100.00€ 3900.00€ 4300.00€ 

Broshurat 3500.00€ 4100.00€ 4500.00€ 

Mbjajta e faqes 3000.00€ 4000.00€ 4500.00€ 

Reklama ne radio 2600.00€ 3600.00€ 3900.00€ 

Billboarde 3800.00€ 4800.00€ 5200.00€ 

Sponsorimi 0.00€ 4100.00€ 4300.00€ 

Total 16,800.00€ 24,500.00€ 26,700.00€ 

Tabela 2 . Planifikimi i marketingut për tre vjet 


Diamond punonë 24 orë në ditë për tere vitin. Muajt që i presim që të kemi të 

shfrytezuara maksimalisht janë muaji janar, shkurt, mars, maj, gusht, nëntor dhe 

dhjetor. Siç mund ta shikoni në sezonin e dimrit hoteli është më e frekuentuar nga 

konsumatorët, sepse ata mund të përdorin dhe të mësojnë sportin dimëror. Muajt tjera 

frekuentohen edhe nga viti ne gjithashtu kemi shërbime të tjera dhe vend ku te 

qëndrojmë pasi qe është mirë në çfarëdo sezoni. Një plan është krijuar në mënyrë të tillë 

që i përshtatet buxhetit tonë dhe do të ndihmojë në arritjen e objektivave tona. 

Operacionet kyçe që janë të përfshira në këtë plan janë: tavolinat, banimi, ushqim dhe 

pije, objektet per mirëmbajtje dhe marketingu. Për këtë operacion të jetë i suksesshëm, 

të gjitha departamentet duhet të komunikojnë dhe të punojnë së bashku për të siguruar 

shërbim cilësor të konsumatorëve për të ftuarit. 

Front desk operon 24 orë në ditë dhe ajo është përgjegjëse dhe e trajnuar për krijimin 

e një atmosferë miqësore per mysafir. Procedurat standarde të operimit janë duke 

dëgjuar për të ftuarit, duke përmbushur kërkesat e ftuar, aftësitë telefonike, duke 

regjistruar në mënyrë efikase mysafirët, pagesat e përpunimit, dhe trajtimin e ankesave 

dhe korrespondencë. 

Departamenti i shtëpisë ka një rol thelbësor në sigurimin eksperiencë të këndshme 

për mysafirët tanë. Detyrat e tyre në baza ditore përfshijnë pastrimin e dhomave, ftuar 

188

dhe zonat publike, materialet dhe furnizimet e pastrimit, dhe të paktën katër herë në vit 

një pastrim detyruar duhet të bëhet. 

Departamenti për ushqim dhe pije mbikëqyr cilësinë dhe disponueshmërinë e të 

gjitha ushqimeve dhe pije, banket dhe operacione hotelieri, shërbim në dhomë, bare dhe 

kuzhina dhe një menaxher apo kuzhinier krijon menutë dhe mbikëqyr urdhërimin, 

përgatitjen dhe shpërndarjen e ushqimit. 

Në departamentin e mirëmbajtjes se objekteve një kryeinxhinier duhet të marrë 

përgjegjësinë për personelin. Përgjegjësitë e stafit të mirëmbajtjes përfshijnë vepra të 

tilla si elektrike, hidraulike, të ngrohjes, të sigurisë, e peizazhit, pastrimin parkingje, 

heqjen e borës dhe funksionimin e pishina në natyrë dhe Spas. 

Departamenti i marketingut duhet të marrë pagesën nga rezervat, rezervime online, 

furnizim ushqimi, rezervime per banket dhe gjithashtu promovimin per paketa të 

veçanta për të tërhequr mysafirët në dhënien e një përvojë unike të konsumatorëve. 


Në ditët e sotme, hotelet duhet të veprojnë në një mjedis shumë konkurrues në ndryshim 

të shpejtë, në të cilën teknologjia luan një rol vazhdimisht në rritje (Berezina dhe 

Cobanoglu , 2010 cituar në Verma , Victorine , Karniouchina & Feickert , 2007). Për të 

pasur këtë në praktikë kemi bërë një plan 3 vjeçar vetëm për të pasur një ide të asaj që ne 

do të shpenzohen gjatë këtyre viteve ndërkohë asetet që ne jemi duke shkuar për të bërë 

dhe për të rritur gjatë ditëve të ardhshme. Pra, ne do t'ju ofrojë më poshtë me 

informacion mbi investimet tona, pritjet tona të kthimit dhe shpenzimeve tona nga 

shërbimet që ne japim. Ndërsa, ne kemi përqëndruar në shërbimet që ne do të japim të 

cilat sipas Jonathan Farrington çelësi për sukses " theksoi marrëdhënie të forta të 

konsumatorëve, produkte të besueshme dhe njerëz të mirë " (Farrington, 2009) 

(vlerësuar 2013/05/27) . Siç mund ta vëreni nga parashikimet tona dhe planifikimit, ne 

kemi të gjitha këto tre dhe ndjehem të gatshëm për të filluar. 

Si shteti ynë ndryshon nga shtetet e tjera evropiane, ne kemi disa ligje të ndryshme në 

bazë të situatës tonë dhe statusit tonë ekonomik. Pra, në mënyrë që të ketë një biznes që 

189

ne kemi për të hapur një firmë duhet te kemi numrin e biznesit dhe numrin e TVSH-së 

në mënyrë që të ketë të drejtë për atë që veprojnë. TVSH është një tatim i cili është i 

obliguar të paguhet 16% në çmimin e mallrave. Tatimi nëFitim në Kosovë për të gjitha 

korporatat është një tjetër taksë që duhet të paguhet çdo muaj dhe merr 10% të të 

ardhurave neto të kompanisë e cila është konfirmuar nga Ligji i taksave Nr.03/L-162- 

nenit 6. Prona do të jetë e njëres nga menaxherët tane, kështu që nuk do të ketë ndonjë 

shpenzim për vendin, por vetëm për ndërtimin dhe pajisje të tjera. Hoteli do të jetë i 

hapur nga 1 janari 2014, ku viti fiskal do të zgjasë deri më 31 dhjetor. 

Investimet dhe fillimi 

Hoteli do të fillojë të veprojë si partneritet në pronësi të katër zonjave dhe investuar 

nga ana e tyre dhe asetet huazimet tjera. Pra, investimet janë të ndarë të barabartë për 

katër prej nesh dhe pasuritë e tjera janë të mbështetura nga një ekip investuar. Së pari, 

ne kemi përmendur nga ne vetë një tokë në Rugovë ku hoteli është duke shkuar për të 

ndërtuar në një vend që ka nevojë për investime dhe se vendi kushton rreth 100.000 € 

vetëm tokën . Shpenzimet e tjera për ndërtimin ndahen nga kater prej nesh. Siç kemi 

llogaritur hoteli do të kushtojë rreth 1.500.000 € për të ndërtuar dhe 800,000 € të jetë i 

pajisur dhe mobiluar me sende të rehatshme dhe luks. Ndërsa, për të tjerat duhet te 

mendojmë për një kredi prej 1.500.000 në një kohë tre vjeçare për t'u kthyer. 

Si i ri në këtë biznes, ne të gjithë e dimë rrezikun qe jemi duke marrë, por kënaqësi dhe 

dëshirë që të ketë diçka të re dhe të madhe na dha besim dhe forcë për të vazhduar. 

Tabela e mëposhtme shpjegon qartë fondin e dhënë e saktë për të bërë këtë projekt të 

ndodhë. NdërsaTabela 2 tregon qëllimin dhe përdorimin e këtyre fondeve. 

Fondi 

Investmet 

Minator Pozhegu 200,000 

Gent Gacaferi 200,000 

Shkelqim Dragusha 200,000 

Arber Mekaj 200,000 

Kredi 1,400,000 

Tabela 4. Investimet per hotel 

190

Menaxhmenti Shuma Investimey 

Arber Mekaj 200,000 Projekti dhe ndertimi I hotelit 

Gent Gacaferi 200,000 Projekti dhe ndertimi I hotelit 

Shkelqim Dragusha 200,000 Projekti dhe ndertimi I hotelit 

Minator Pozhegu 200,000 Projekti dhe ndertimi I hotelit 

Kredit 1,400,000 Kapital tjeter 

Total 2,200,000 

Tabela 5. Perdroimi i fondit 

-Përpunimi dhe shpenzimet 

Siç kemi përmendur në paragrafët e hershme ka disa shpenzime, të cilat do të jenë në 

fillim të biznesit tonë. Jane taksat që duhet të bëhet për të hapur biznesin dhe të 

përfundojë dokumentet ligjore. Shpenzimet e dokumenteve janë rreth € 5000. 

Për 

shkak të partneritetit tonë dhe lloji i biznesit tonë, ne kishim për të paguar për të marrë 

licencë të ndërtimit, regjistrimin e biznesit dhe regjistrimin e TVSH. Një tjetër shpenzim 

duhet të bëjmë është pajisjet në hotel dhe duke e bërë atë tërheqës dhe të rehatshme për 

konsumatorët të cilat do të na kushtojë përafërsisht 300,000 euro. Z. Shpat Pozhegu si 

arkitekt do të udhëheqë punëtorët, ndërsa ata do të hartojnë projektin e hotelit dhe 

entererin e saj që do të kushtojë 80.000 €. Siç mund ta shikoni ka do të jenë shpenzimet 

më shumë se ne kemi fondin. Prandaj, ne do të rrezikojmë dhe të marrë një kredi rreth 

1,500,000.00 euro dhe i paguan në afat shtatë vjet. 

Shpenzimet 

Shuma 

Dokumentet 5,000.00€ 

Pajisjet sportive 60,000.00€ 

Projekti dhe enterieri 80,000.00€ 

Toka 100,000.00€ 

Shpenzimet per kapitalin e punes 155,000.00€ 

Modelimi dhe furnizimi 300,000.00€ 

Ndertesa 1,500,000.00€ 

Total 2,200,000.00€ 

Tabela 6. Shpenzimet Fillestare 

191

-Njerëzit e punësuar në Hotel Diamond 

Hotel Diamond do të ofrojë shërbimin më të mirë nga njerëzit më të mirë. Siç e dini 

njerëzit janë një që e bëjnë hotelin, por edhe për të mbajtur atë. Ne presim njerëzit nga 

ato që kemi këtu, kështu që ne duhet të jemi shumë të kujdesshëm ata që do të 

punësojmë dhe të cilin ne të vendosim për të vënë në rrethin tonë familjar. Paga që ne 

mendojmë se është e përshtatshme për të shërbyer dhe që ka një sjellje të mirë në një 

hotel luksoz të tillë është shkruar si më poshtë. E gjithë kjo erdhi për shkak të dëshirës 

për të pasur çdo gjë në vendin e vet dhe të shërbejnë në mënyrë të përsosmërisë. Qëllimi 

ynë është për të kënaqur klientin dhe kjo mund të bëhet më së shumti nga shërbimi i 

stafit dhe sjelljes se tyre. 

Nr. i 

Paga e per 

Vitin e dyte 

Vitin e trete 

Total per 

puntorve 

vitin e pare 

(mujore) 

(mujore) 

vit 

(mujore) 

Administrativ 

e 

Drejtor 1 1000 1000 1000 1000 

Menaxherat 3 1000 1000 1000 3000 

Marketing 1 400 400 400 400 

Kontabilist 1 400 400 400 400 

Planifikues i 1 300 300 300 400 

ngjarjeve 

Sherbimet e 

musafirve 

Recepsionist 3 250 250 250 750 

Stafi i 

5 250 250 250 1250 

kuzhines 

Kuzhinier 2 450 450 450 900 

Kamarierat e 10 400 400 400 4000 

rregullt 

Kamariera 3 200 200 200 600 

192

sezonal 

Barist 4 250 250 250 1000 

Trajneret 3 450 450 450 1350 

sportiv 

Sherbetoret 8 250 250 250 2000 

Portierat 3 250 250 250 750 

Mirmbajtesit 1 250 250 250 250 

Masazhierat 2 400 400 400 800 

Logjistikë 

Kopshtar 1 250 250 250 250 

Punetor per 1 250 250 250 250 

furnizim 

Shofer 1 250 250 250 250 

Tabela 7. Personeli i Hotelit Diamond 

Drejtori 

Menaxheri 

Financiar 

Menxheri I 

sherbimeve 

Manexher per 

burime njerzore 

Marketing 

Kontabilitet 

Planifikues 

ngjarjesh 

Logjistik 

Recepsionist 

Kuzhine dhe 

restorant 

Trajneret e 

sportit 

Mirembajtesit 

Fig. 3. Diagrami i personelit të Hotelit Diamond 

193

-Shërbimet 

Informacion Bad në kostot e produktit të çon në strategjitë e këqija konkurruese. 

Përvoja sportive në akull është ajo e Hotelit Diamond që do të mbahet mend. Hoteli 

do të ketë zonën e natyrës për ski, skateboard, sajë me motor dhe kurse për sajë. Nuk do 

të jenë trajnerët në dispozicion për njerëzit që duan të mësojnë dhe praktikojnë këto 

sporte. Shërbime të tjera relaksuese bërë këtu janë masazha, sauna, dhoma luksoze janë 

furnizuar me një Jacuzzi për të pasurit e një dushi të nxehtë dhe relaksues dhe në 

mbrëmje dhe në festat atje do të organizohen ngjarje për argëtim dhe kënaqësi. Të gjitha 

këto do të na bëjnë të kushtojë rreth 30% e kostove te marre nga perqindja e të 

ardhurave, por ne do të përpiqemi të bëjmë sa më shumë fitimi të jetë e mundur prej 

tyre. Shtrembërimet e kostos se produktit ndodhin pothuajse në të gjitha organizatat 

prodhimi dhe shitja e produkteve apo shërbimeve të shumta (Cooper dhe Kaplan , 1998 , 

p.96). Pra, kjo është arsyeja pse ne jemi të gjithë të fokusuar në sportet e dimrit dhe 

trajtimet luksoze për mysafirët tanë. 

Përpunimin e '' kostos së mallrave të shitura " për tre vjet dhe listen e shërbimeve tona 

mund të gjeni në Shtojcën A, së bashku me çmimin e tyre të përfshira dhe numrin e 

klientëve që planifikojmë të kemi çdo muaj në vitin 2014. Shtojca do të përmbajë 

përpunimin e viteve tona të punës deri në vitin 2016 me të gjitha të përfshira. 

Të dhënat financiare të planifikuara për tre vjet 

Projektimi i të dhënave financiare zakonisht është bërë nga një kontabilist profesional 

si kryesori per planifikim dhe të rëndësishëm për strategjinë e biznesit. "Një projeksion 

financiar është i bazuar në supozime të partisë përgjegjëse, që pasqyrojnë kushtet ajo 

pret do të ekzistonte dhe kursi i veprimit që pret do të merren, dhënë një ose më shumë 

supozime hipotetike " ( SSAE 2001 ). Siç mund ti shikoni këto parashikime janë bërë në 

menyre të detajuar për çdo nevojë financiare edhe pse ne e dimë se në praktikë nuk do të 

ketë ndryshime. Ne shpenzuam shumë kohë ne planifikim dhe parashikim te 

shpenzimeve dhe fitimit te pritshëm, por ne ende dimë dhe presim ndryshime të vogla 

mujore dhe vjetore dhe ndreqje. 

194

Deklarata e projektuar financiare bërë nga ne janë vënë në pasqyrën e të ardhurave 

mujore për vitin e parë dhe gjithashtu për tre vjet . Bilanci i gjendjes mujore për vitin e 

2014 dhe bilanci tre vite nga viti 2014-2016 mund të gjeni në shtojcën më poshtë dhe 

rrjedhën e parasë së gatshme është deklarata e fundit e projektuar financiare bëhet 

mujore dhe vjetore . 

200000 

180000 

160000 

140000 

120000 

100000 

80000 

60000 

40000 

20000 

0 

Viti i pare i shitjeve mujore 

Sales 

Grafiku 1. Viti i pare i shitjeve mujore 

Total in 2014 Total in 2015 Total in 2016 

Shitjet bruto prej € 619, 000.00 € 690,652.00 € 760,896.00 

Restaurantit 

Shitjet bruto prej € 117,900.00 € 130,856.00 € 167,456.00 

Sporteve 


Sherbimeve 


trajnimeve 

Total Shitjet € 1,390,840.00 € 1,563,789.20 € 1,770,304.32 

Bruto 

Kthimet € 27,816.80 € 31,275.78 € 35,406.08 

Shitjet neto € 1,363,023.20 € 1,583,513.42 € 1,734,898.23 

Kosto e mallrave te € 408,906.96 € 459,754.03 € 520,469.47 

shitur 

195

Fitimi bruto € 954,116.24 € 1,123,759.39 € 1,214,428.76 

Tabela 8. Shitjet per tri vite 

800,000 

700,000 

600,000 

500,000 

400,000 

300,000 

2014 

2015 

2016 

200,000 

100,000 

0 

Restaurant Sportet Sherbimet Ngjarjet 

Grafik 2 . Diamond aktivitetet vjetore të shitjes 

-Analiza e Rentabilitet 

Një pikë pushim - madje edhe kur përcakton një investim do të gjenerojë një kthim 

pozitiv dhe mund të përcaktohet grafikisht ose me matematikë të thjeshtë (Gutierrez dhe 

Dalsted , 2012). Pra, sipas kësaj ne e kemi llogaritur për të gjitha aktivitetet hoteliere pasi 

ka shumë shërbime të ndryshme dhe kanë çmim të ndryshme. 

Për më tepër, pas llogaritjes tonë duke përdorur formulën e vënë në detaje në shtojcën 

D ne siguroi veten tonë se viti ynë i kthimit te investimeve do të jetë viti jonë i parë i 

biznesit. Ky fitim do të mblidhet në tremujorin e tretë të vitit të parë, e cila na jep një 

shumë të besimit dhe të mbështetjes për të filluar dhe për të vazhduar biznesin tonë në 

çdo pikë ne duhet të kuptojm atë deri më tani. Ku siç e kemi llogaritur gjithashtu dhe të 

vënë këtu pikën arrijnë shumën në euro të cilat sipas, Hotel Diamond duhet të fitojë të 

ardhura mujore 18,007.00 € në mënyrë që të jetë në gjendje të paguajë të gjitha kostot 

dhe shpenzimet. 

196

Megjithatë, në diagramin më poshtë ju mund të gjeni piken e rentabilitetit t shuma e 

detajuar për shpenzimet dhe të njësive janë vënë në përfshirjën e buxhetit te 

përgjithshëm dhe njësive të shitura dhe kostos totale te shpenzuar ende aq sa kemi 

analizuar ne kemi një rrugë të sigurt për të ecur në dhe një shpresë të suksesshme. Ne e 

dimë se në këto muaj nuk është shumë e vështirë që të ketë këtë fitim, por siç e dini ne 

kemi investuar shumë vetëm për shkak se ne kemi qenë të sigurt se fitimi është në duart 

tona. Toka, natyra, ndërtimi dhe shërbimet e të gjitha këto do të na japin sukses dhe 

pasuri. 

Euro 

1,000,000 

950,583.34 Fitimi 

Pika e renatbilitetit 

700,000 

645,759.24 ---------------------------------------------------------------------- Buxheti 

Kostot totale 

597,309.30 --- --- -------------------------------------------------------------------- 

400,000 

Humbje 

Kostot 

100,000 Fikse 

75,984 171,168.00 

0 50,000 100,000 

200,000 Njësi 

Figure 4. Pika e rentabilitetit 

197


Nga rrëmuja, gjeni thjeshtësinë. 

Nga përçarja, gjeni harmoninë. 

Në mes të vështirësisë qëndron mundësia. 

Albert Einstein 

Rreziku për këtë strategji të biznesit dhe duke bërë këtë projekt është e lartë. Siq e 

kemi bere laborimin shihet lehtë që rreziku është i pranishëm këtu dhe kanë nevojë për 

një punë të saktë për të bërë dhe te perpikte. Megjithatë, nëse vjen ndonjë kohë e 

vështirë në praktikë që ekziston menaxhimi i rrezikut është me siguri larg për të 

shmangur dhe të ketë një zgjidhje. Si një proces me dy hapa, rrezik menaxhimin 

nevojitet së pari të përcaktuar se çfarë është rreziku në një investim të caktuar dhe më 

pas trajtimin e këtyre rreziqeve në një mënyrë më të përshtatshme për objektivat e 

investimit ( http://www.investopedia.com/terms/ r / riskmanagement.asp) [vizituar 

2013/6/6]). Disa autorë thonë se ajo është e mirë për të ekzistuar rreziqe të vogla pasi 

nga ajo vjen suksesi, por duke qenë të kujdesshëm që të mos kalojë shumë larg. Hoteli 

jonë ka filluar me rrezikun e investimit që kemi investuar shumë, por si ju mund të 

shihni kemi në plan për të kaluar të gjitha ditët e vështira në pesë vjetet e ardhshme. 

Reduktimi i rrezikut 

Blerësit shpesh përballen me dilemën e dashur për të blerë një produkt dhe sepse ajo 

përfshin rrezikun dhe mund te vuajnë nga disa lloje të humbjes (Friedlob dhe Schleifer, 

2003, fq.1-234). Hoteli siç është paraparë dhe si ajo do të ketë shërbimet drejt e klientëve 

ne jemi më shumë se i sigurt se ata do të kthehen. Siç mund ta shihni më poshtë jepen 

disa rreziqe të vlerësuara nga ne që kemi vënë re dhe janë në dijeni të tyre, por lista 

është e hapur dhe ne e dimë që në praktikë mund të ketë disa të tjera. 

198

Rreziku 

Projekte dimri jot e suksesesshme 

Zonë dimërore 

Punetoret 

Mundësia për zgjidhje 

Nderrim te partnerve 

Rritja e numrit te furnizuesve 

Marketing me i mire 

Frika nga moti 

Page me e mirë 

Komunikim më i mirë 

Shperblime për punëtor 

Fatkeqesit natyrore dhe bllokada 

Çmimet e larta 

Shpenzimet e marketingut 

Risk operacional 

Rresik nga borgjet 

Grup potencial i ndihmes SOS 

Parashikim me i mire i kohes 

Vend te sigurt dhe te nxeht per te qendruar 

Zbritje sezonale 

Zbritje familjare 

Perdorimi i me shume billbordeve 

Reklma me shume ne TV 

Perdorimi i mediave sociale 

Çmime promocionale 

Te kujdesshem dhe te sakte me kalkulime 

Te sakte me pagesat e kreditit 

Tabela 3 . Rreziqet vlerësuara në Hotel Diamond 

-Strategjia e Daljes 

Hotel Diamond do të jetë një lloj i veçantë i një hoteli, kështu do të dështojnë ose do 

të ketë sukses ajo e gjitha varet në reflektim të klientëve dhe reciprokisht. Ende ne e 

dinim rrezikun kur ne kemi vendosur për të shkuar për këtë projekt, por nei njohim 

njerëzit tanë dhe ne e dimë se ata kanë nevojë për këtë vend të veçantë për të qëndruar 

199

në atë natyrë të bukur dhe të freskët. Marrja e vendimeve për të shitur biznesin që ju 

keni punuar aq shumë që të rritet është rrallë një vendim i lehtë. Megjithatë, ajo mund të 

jetë një e drejtë në disa rrethana të zakonshme 

(http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/exit-strategy) [marrë në 

2013/6/6]). 

Që nga viti i pare ne kemi bërë shumë investime në ndërtimin, mobilimin, modelimin 

dhe duke e bërë atë punë me të gjitha këto investime që kemi menduar që të sillen me 

strategjinë e daljes përfshirjes afatgjatë 

(http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/exit-strategy ) [ in06.06.2013 vizituar ]). 

Ne kemi vendosur për të bërë këtë pasi ne kemi shumë detyrime dhe më e rëndësishme 

që ne kemi kredi si detyrim afatgjatë dhe kështu që kjo duhet të paguhet së bashku me 

taksat dhe pasuritë e tjera të përdorura. Prandaj, nese ndodh e papritura ne do të 

fillojmë të shesim aksionet tona dhe barazi për të punësuarit e ri i cili është i pranueshëm 

dhe në gjendje për të blerë pronësinë. Të gjitha këto mjete do të përdoren për të paguar 

të gjitha borxhet e mbetura. Kjo do të thotë pastrim i bilancit dhe të sigurohemi se të 

gjitha taksat e tjera ligjore janë paguar. Por në qoftë se një nga partnerët shpërbën e 

partneritetin, vdes ose mbet i paafte ne kemi një marrëveshje e brendshme që përcakton 

të gjitha detyrimet dhe përgjegjësitë që janë të nevojshme të merren parasysh. 

-Konkluzioni 

Hoteli Diamond është ndërtuar në Kosovë për të sjellë ajër të huaj dhe aristokratik. 

Edhe pse tregu ynë turistik është në një linjë mesatare me shërbimet më të ulët të 

çmimeve kemi marrë rrezikun, per te bërë atë më të shtrenjtë, dhe presin popullin të 

zgjedhin. Nga strategjia e biznesit ju mund të vëreni se nga fillimi ne kemi goditur në atë 

pikë. Si kryeqytet kryesor dhe të burimeve kryesore, që ne kemi natyrën dhe Rugova 

ajërin të pastër që do të na sjellë shumicën e konsumatorëve. Një vlerë tjetër e mirë jane 

aktivitetet sportive dimërore, si një gamë të madhe të arsyes të vizituesve të vijnë dhe të 

bashkohen me ne. Ushqimi metropolitane dhe i freskët është i nevojshem dhe do të jenë 

të shërbyer për konsumatorët pas një ditë të lodhur pas trajnimeve, ku siq e keni pare f- 

itimi me i madh eshte nga kjo. Ndërsa festimet janë një shërbim i ri për të dhënë atë zonë 

të Kosovës dhe do të jetë kënaqësi dhe interesante. 

200

Prandaj, gjatë këtij planit të biznesit kemi bere elaborim sa më shumë qe kemi mundur 

dhe kemi dashur të trajtohen të gjitha pjesët e nevojshme për të bërë projektin e 

realizueshëm . Ende ne jemi të vetëdijshëm për çështjet që mund të ndodhin gjatë ditës 

së punës praktike , por ne si ekip menaxhues supozojmë se kemi përvojën e duhur për të 

ndërhyrë në situate specifike. Ky plan biznesi është zhvilluar, edhe pse kemi pasur 

shume këto peripeci në mendje, por ende ne jemi të sigurt se këto të ardhurat do të 

ndodhin , ose ndoshta më shumë, pse jo ... 

2.8 Shtojca A 

Politika 

•stabilitet moderues 

•proces te privatizimit 

Economik 

•rritje ekonomike 

•investime te medha ne infrastrukture 

•te hyra 

Socio-kulturore 

• populate e re 

• trende ne argetim 

• tradite 

201

Teknologjike 

•teknologjia me e re 

•internet 

Mjedisor 

•klima 

•lartesi e pershtatshme mbi detare 

•resurse te ujit 

Legale 

•certifikate 

•akreditim 

• ligji per taksa 

Figura 5. PESTEL 

2.9 Shtojca B 

Trajnimet 2014 2015 2016 

Shitjet dhe 

marketingu 

Kontabiliteit i hotelit 

dhe restorantit 

Menaxhimi i 

mikpritjes 

Menagjimi i pijeve 

dhe ushqimit 

Operimet 

900.00€ 1400.00€ 1500.00€ 

800.00€ 1300.00€ 1100.00€ 

800.00€ 1400.00€ 1600.00€ 

900.00€ 1200.00€ 1400.00€ 

202

Menaxhimi i fornt 600.00€ 1000.00€ 1300.0.€ 

desk 

Total 16,800.00€ 6300.00€ 6900.00€ 

Table 11. Plani per trajnimin e stafit 

Trajnimet 

Shitjet dhe marketingu 

Rezultatet e pritura 

-shes dhoma, ushqim dhe pije 

- reklamoj hotelin dhe aktivitetet e tij 

Kontabiliteti i hotelit dhe 

restorantit 

-zhvillon proceduart e kontabilitetit 

-lexon dhe analizon pasqyrat financiare 

Menaxhimi i mikpritjes 

Menaxhimi i pijeve dhe 

ushqimit 

- përmbushin kërkesat e punësimit dhe 

në vendin e punës të Kosovës ligjeve 

- Tërheqjen e të punësuar 

-minimizimin e produktivitetit të 

qarkullimit-maksimizimin 

- kënaqë ushqim me cilësi dhe 

kërkesat ushqyese të mysafirëve 

-Rritja e fitimit duke maksimizuar 

shërbim dhe produktivitetit. 

Menaxhimi i front desk 

-Rritja e efikasitetit zyra e parë 

-Menaxho zyrën e parë për të siguruar 

që qëllimet pronat tona janë plotësuar 

Figura 6. Trajnimet dhe rezultatet e pritura 

203

204

205 

Table 16 . Viti i pare i shitjeve mujore te Hotelit Diamond

90000 

80000 

70000 

60000 

50000 

40000 

30000 

20000 

Restaurant 

Sportet 

Sherbimet 

Ngjarhet 

10000 

0 

Diagrami 3. Shitjet mujore të aktiviteteve te vitit 2014 

206

Tabela 17. Viti i pare i projektuar i shpenzimeve mujore të Hotelit Diamond 

207

208

209

210 

Table 18. Pasqyrat financiare te projektuara te vitit te pare te Hotelit Diamond

4.7 Reciklimi i mbetjeve teknologjike 

TEMA:Reciklimi i mbetjeve teknologjike. 

Armend Muja 


Studentët: 

Edisona Zeka 

Albulena Popaj 

Hekuran Popaj 

Fatmir Prekupi 

Prishtinë,2014 

211

Ideja për këtë projekt ka lidur si shkak i nevojës dhe dëshirës për të pasur 

ambient të pastëer dhe përfitim me nga mbeturinat teknologjike.Në tregun e 

Kosovëa kjo ide është inovacion dhe shumë e nevojshme.Kjo ide është një startup 

që është i destinuar të jetë biznes për reciklimin e e mbetjeve 

teknologjike.Reciklim nënkuptojmë ndarjen,klasifikimin,përpunimin e 

materialeve teknologjike deri në shitje për prodhim të mëtutjeshëm.Biznesi është 

në hapat e para të formimit të tijë.Ky biznes është paraparë të ndërtohet në zonën 

industriale në Lipjan.Pasi që Komna Lipjanit ka premtuar në lëshimin e pronës 

për ndëertim.Ky projekt është planifikuar të jetë bashkfinancim,me kredi 

personale dhe grant nga kompania EYE.Ky projekt,i cili do të ndërtohet për të 

mirën e shoqërisë dhe ambientit do të ketë objektin me 2000 m2.Poashtu do të 

punësoj një staf prej 24 personash.Staf i përbërë nga 2 ekonomistë,2 inxhinierë 

të mekatronikës,1 kimist,10 punëtorë në fabrike,5 punëtorë në transport dhe 4 

punëtorë në depo.Biznesi është ideuar dhe krijohet nga njerëz serioz dhe të 

apasionuar pas ambientit dhe përfitimeve natyrore të tijë. 

Misioni 

Misioni i Biznesit është që ti mbuloje të gjithë qytetaret e vete me shërbime pa dallim 

race, religjioni apo kombësie në vend, për të siguruar një kompani financiarisht të 

vetëqëndrueshme 

dhe afatgjate që të mund të siguroj shërbime në pajtim me standardet ndërkombëtare. 

Vizioni 

Vizioni është te zgjerojmë shërbimet në të gjithë Kosovën.Në mbkedhjen e mbetjeve 

teknologjike dhe reciklimit të tyre.Parimisht duke mirëmbajtur ambientin për të mire të 

qytetareve të Kosovës. 

Objektivat 

Të jetë kompania e parë në vend në ofrimin e shërbimeve të tilla.Të ndërtojë fabrikën e 

përpunimit,klasifikimit dhe reciklimit brenda vitit 2015.Të punësojë 24 punëtorë dhe të 

212

ketë qarkullim vjetor prej 280,000.00€ në vit.Të jëtë në rregull me legjislacionin vendor 

dhe atë ndërkombëtarë.Të jetë nsër bizneset më të suksesshme eksportuese në Kosovë. 

II. PËRPILIMI DHE PËRMBAJTJA E BIZNES 

PLANIT 

Përmbajtja e biznes planeve ndryshon varësisht nga niveli i mjeshtërive të përpiluesit, 

koha dhe madhësia e kompanisë së synuar. Megjithatë të gjitha lloje te biznes planeve 

përmbajnë dhe kanë disa elemente të përbashkëta si në vazhdim: (1) Përmbledhje 

ekzekutive, (2) Tabëla e përmbajtjes, (3) Përshkrimi i biznesit, (4) Përshkrimi i 

produktit, (4) Analiza e tregut, (5) Plani i marketingut, (6) Plani operacional, (7) Plani 

financiar, (8) Analiza e Riskut. 


6. Ideja e projektit është zhvillimi i një start-up ,i cili është i destibuar të jëtë 

biznes tregtar-shërbyes. 

7. Qëllimi kryesor për krijimin dhe zhvillimin e këtij biznesi është mbrojtja 

ambientit,duke ricikluar mbetjet teknologjike.Këto mbejtje të cilat dita 

ditës po shtohën dhe po krijojnë mbeturina të pashfrytëzuara në mjedisin 

tonë.Poshtu ky biznes parashihet të ketë objektin e vet për 

përpunim/shërbim të këtyre mbetjeve,stafin dhe makineritë e nevojshme. 

8. Ky projekt është ide biznesi,start-up i cili parashihet të jetë biznes 

funksional dhe i vetmi i këtij lloji në Kosovë.Ideja lindi si shkak i nevojës 

dhë dëshirës për të mbrojtur ambientin,hapur vende punë dhe ndihmës 

për ekonominë e vendit tonë. 

213

9. Menaxhmenti i këtij biznesi përbëhet nga : 

Financiere:Edisona Zeka 

Marketing:Albulena Popaj 

Inxhinier:Hekuran Popaj 

Inxhinier:Fatmir Prekupi 

Dhe punëtorët në makineri,transport dhe paketim.Numri i të cilëve do të 

jetë 24 punëtorë. 

10. Lokacioni i paraparë për zhvillimin e këtij biznesi është Zona Industriale 

në Lipjan. 


4. Në tregun global ky lloj shërbimi ekziston ,madje edhe si 

përpunim/prodhim.Por në vendin tonë është shërbim inovativ dhe i pa 

realizuar deri më tani.Krijimi i këtij biznesi do ti shërbejë për mirë 

mjëdisit tonë dhe ekonomisë së vendit tonë. 

5. Fillimisht ky projekt ka për qëllim të mbrojë ambientin,të krijojë vende 

pune,të përformojë mirë pasi do jetë eksportues në vendet 

europiane/botërore tek kompanitë me të cilat do të lidhim marrëveshje 

tregtare. 

6. Ky start-up i destinuar për biznes tregtaro-shërbyes,është i bazuar në 

ligjin Nr.03/L-043 të Republikës së Kosovëa,për parandalimin dhe 

kontrollin e integruar të ndotjes dhe reciklimit,në harmoni me standardet 

e BE-së. 


214

Kjo pjesë e biznesit planit duhet të përmbaj tri nivele të analizës : (a) analiza e industrisë, 

(b) analiza e konkurrencës [ofertës] dhe (c) analiza e konsumatorëve [kërkesës]. 


5. Kompanitë e riciklimit në botë po përballen me ofërtë të shtuar të këtyre 

mbetjeve teknologjike,pasi numri i tyre në përdorim ditëve të fundit sa 

vjen e rritet.Kompanitë më të mëdhë të kësaj industie gjenden në 

Europë,Kina, Amerikë.Në Europë përkatësisht në vendet si 

Gjermania,Suedia,Franca,Zvicra etj.Kursë në Amerikën Veriore në shtetet 

si:Florida,Texas,Nevada,Alabama,Ohajo,Neë York,Ëashington etj.Në 

Amerikë produktet e mbejtjeve teknologjike të përfshira në riciklim janë 

kompjuterët dhe televizorët,ndërsa në Europë dhë Kinë cdo produkt i cili 

ka prizë ose bateri. 

6. Trendet e prodhimit dhe mbetjeve teknologjike janë në rritje.Qdo ditë në 

botë hudhen 142,000 kompjuter dhe 416,000 telefona mobil.Vitin e 

kaluar, në botë u krijuan rreth 54 milionë ton pajisje elektrike dhe 

elektronike të përdorura, ose afërsisht 20 kg për çdo person nga 7 

miliardë që jetojnë në Tokë.Duke u bazuar ne keto te dhena në vitin 2017, 

bota do të prodhojë 33% më shumë mbetje elektronike, ose 72 milionë 

tonë. 

Mbetjet teknologjike 2000-2011 

Mbetjet 

teknologjike 

me tone 

Totali I mbetjeve 

Te hudhura 

Te ricikluara 

Perqindja e ricikluar 

215

Figura 1:Statistikat e mbetjeve teknologjike në Amerikë 2000-2011. 

7. Pengesat kryesore për hyrjen në treg me këtë biznes tregtar/përpunues 

janë: 

1.Ide e re.E pa provuar më parë 

2.Lokacioni-Ndërtimi objektit 

3.Financimi.Dështim në marrjen e kredisë 

 

Mundësitë e kësaj industrie: 

Mundësi mbrojtje ambientit. 

Eksport të produkteve të 

mbledhura gjysëm të përpunuara. 

Përfitim shoqëror.Punësim të 24 personave dhe mbrojtje e 

ambientit. 

Përfitime financiare nga mbledhja 

dhe eksportimi i mbetjeve teknologjike në fabrikat për riciklim 

dhe riprodhim. 

Rreziqet e kesaj industrie jane: 

Mungesa e politikave dhe planeve strategjike nacionale për 

mbeturina 

Mos respektimi i rregullave dhe Ligjeve të cilat janë në fuqi. 

Rreziku konkurencës së huaj.Favorizimet qeveritare mbi një 

konkurent. 

Kolektimi apo mbledhja e materialeve jo helmuese. 

Lidhja kontratave afatgjate me biznese dhe organizata joqeveritare 

,arsyeja cmimet e blerjes. 


216 

5. Konkurentët tanë janë ata ndërkombëtarë,kryesisht ata europianë janë:

-TXO-Systems-Angli 

-AJanSEN bv-Holandë 

-Alba-Gjermani 

-Aurubis-Gjermani 

-Bianatt-Greqi 

-Boliden-Suedi 

-CLOZDLOOP-Belgjikë 

-Coolrec Group-Holandë 

-Covod-Francë etj 

Kurse konkurentët tanë nga Sh.B.A-të jane: 

-E-ëaste systems inc. 

-SIMS 

-CloudBlues 

-Cascade 

-HugoNEU etj 

Këto kompani bëjnë mbledhjen e materialeve të mbetjeve teknologjike 

dhe reciklimin e tyre. 

6. Anët e forta të konkurentëve në përgjithësi janë: 

-Ekzistimi në treg në periudha shumë vjeqare dhe përvoja e fituar. 

-Formimi i rrjeteve dhe marrëveshjeve me shumë kompani dhe 

instutucione ndërkombëtare. 

-Më të fuqishëm në aspektin financiar në tregjet respektive shtetërore dhe 

ndërkombëtare. 

-Besueshmëri më e lartë në ta.Shkaku jetëgjatësia e bizneseve të tyre. 

Anët e dobëta të konkurentëve sipas analizave tona janë: 

-Blerja e materialeve apo mbetjeve teknologjike me cmime më të larta se 

tek ne. 

-Fuqia punëtore më e shtrenjtë se në vendin tonë. 

217

-Pagesat e transportit më të shtrenjta se në vendin tonë. 

7. Biznesi ynë do të merret me reciklimin e mbetjeve teknologjike,pra 

grumbullimin e tyre,riciklimin e tyre dhe shitjen e produkteve të dalura si 

lëndë e parë për kompanitë prodhuese kombëtare dhe eksportimin tek 

kompanitë ndërkombëtare. 

Këto produkte të recikluara në fabrikën tonë do të jenë të krahasueshme 

me punën e bërë nga kompanitë ndërkombëtare dhe me cilësinë e 

ofruar.Komponentët tona të nxjerra nga reciklimi të ofruara në treg nga 

biznesi ynë do të konkurojnë me strategjinë e kostos,pra me cmimin më 

të ulët në treg.Kjo për arsye të kushteve në vendin tonë,ku fuqia punëtorë 

më e lirë,blerja e materialeve më e lirë apo edhe donimi i tyre nga 

institucionet qeveritare dhe jo-qeveritare në vendin tonë apo edhe 

familjet kosovare.Poashtu edhe kostot e transportit janë më të lira dhe 

komponentet tona do të dalin në shitje me një cmim të diferencuar nga 

konkurentët tanë. 

8. Biznesi ynë pritet të marrë 100% të trëgut vëndorë të kësaj 

industrie.Aryeja që ky biznes do të funksionoj është së në vendin 

tonë nuk ekziston ndonjë biznes i tillë i cili i ofron këto shërbime.Poashtu 

do të jemi kompetitiv edhe me kompanitë tjera ndërkombëtare me cmim 

të ulët dhe shërbime cilësore. 


4. Ne si biznes inovativ në vendin tonë,presim të eksportojmë komponentet 

tona si pjesë e produkteve finale në kompani të ndryshme ndërkombëtare. 

Konsumatorët tonë potencial do të jenë kompanitë për prodhimin e 

produkteve teknologjike.Poashtu edhe kompanitë për prodhimin e 

produkteve të plastikës dhe kompanitë e prodhimit të produkteve të 

qelqit. 

218

Disa prej kompanive për prodhimin e produkteve teknologjike vendore 

dhe të huaja janë:Tek Fuze Siemens , Gorenje , Beko,Simbo etj. 

Disa prej kompanive për prodhimin e produkteve të plastikës vendore dhe 

të huaja janë:Abc Plast,Lesna,EPPM etj. 

5. Biznesi ynë do të ketë rrjëtë furnizimi të përbërë nga 3 zingjirë kryesor.I 

pari përbëhet nga kompanitë vendore si ato telefonike:Posta e 

Kosovës,Vala,Ipko,Z mobile.Poashtu edhe nga kompanitë shërbyese 

tregtare.Zingjiri i dyte ka të bëjë me furnitorët e rastit siqë janë:Mbetjet 

teknologjike familjare apo personale.Kurse zingjiri i tretë ka të bëjë me 

furnizimin nga rajoni apo importimin e mbetjeve teknologjike nga vendet 

fqinje apo edhe ato ballkanike. 

Konsumatorët parësorë:Kopmanitë elektronikës 

Konsumatorët dytësorë:Kompanitë e plastikës 

Konsumatorët tretësore:Kompanitë e qelqit 

219

Siemens,Beko, 

Gorenje,Simbo 

Abc- 

Plast,Lesna, 

EPPM 

Lami 

Glass,Abc- 

Plast,Agc-Glass 

6. Strategjia jonë si ndërrmarje fokusohet parimisht në strategjinë me kosto 

të ulët të produktit,në rastin tonë të komponentit.Kjo për arsye të 

kushteve të të bërit biznes në Kosovë.Ku fuqia e lirë puntore dhe cmimet e 

lira të materialeve të recikliueshme bëjnë diferencen.Sfidë e kësaj 

strategjie mund të jetë edhe cilësia e ulët e produktit,por në rastin tonë ka 

të bëjë më pak cilësi dhe më shumë me shërbim të shpejtë dhe sasi. 


Plani i marketingut tonë të biznesit për reciklimin e mbetjeve teknologjike është i 

mbështetur në strategjinë e 4P-ve,modelit AIDA,modelit “ëord-of-mouth,mediave të 

shkkruara dhe vizuele por edhe më të rëndësishmit internetit(rrjeteve sociale). 

5. Produkti/Komponenti ynë përbëhet nga lloji i materialit reciklues i cili 

mund të jetëv teknologjik me pjesëmarrje të 

hekurit,plastikës,qelqit,aluminit.Ngjyra,forma,modeli janë të 

220

parëndësishme në këtë industri.Këto produkte të recikluara futen në fazën 

e ndarjes dhe përpunimit deri në fitimin e komponentave përbërës të cilët 

shiten dhe eksportohen në fabrikat tjera për prodhime direkte të 

produkteve finale.Strategjia e pjesëmarrjes në treg është ajo me kosto të 

ulët. 

6. Materialet e mbetjeve teknologjike mbërrijnë tek ne nga furnitor të 

ndryshëm dhe poashtu shiten tek konsumatorët e ndryshëm.Ato 

modifikohen tek ne,arrihet forma e dëshiruar dhe procesohet për 

shitje.Plani ynë i distribuimit përbëhet nga dërgimi dhe transporti apo 

bartja e kopmonenteve tona nga fabrika recikluese deri tek kompanitë 

prodhuese me mjete të transportit rrugor,ujor dhe ajror.Ne si ndërrmarje 

nuk mund ti ofrojmë të gjitha këto pasi jemi në fillim të punës jemi startup,andaj 

duhet të kontraktojmë kompani të cilat kryejnë një shërbim të 

tillë.Kompani të transportit mund të kontraktohen nga blerësi(kërkuesi) 

dhe shitësi (ofertuesi),varet nga marrëveshja mes dy palëve.Varësisht 

distancës së blerësit ato radhiten në depo për mënyrën e dërgimit apo 

transportimit. 

7. Strategjia jonë e promovimit është e orientuar direkt në e- 

marketing.Poashtu edhe duke i përdorur reklamat periodike si 

revista,gazeta dhe TV.Prania jonë në rrjetet sociale do të jetë aktive pasi 

këto rrjete si Facebook,Tëitter,Youtube,Linkedin kanë përdorim të gjerë 

në të gjithë botën.Poashtu krijimi i ëeb-faqes tonë zyrtare e cila duhet të 

përmabajë infmacione mbi strategjinë e biznesit dhe shërbimet e 

orfuara.Gjithashtu njëra nga mënyrat për promovim të suksesshëm është 

edhe modeli AIDA,ku A-vëmenjde, I-interesim,D-dëshirë,Aveprim/blerje.Vëmenjda 

në rastin tonë rritet me anë të pranisë tonë të 

madhe në rrjetet socilae dhe shfaqjes së biznesit tonë aty duke treguar për 

shërbimet të cilat në i ofrojmë.Interesimin duke e rritur me anë të pranisë 

sonë në media të shkruara dhe vizuele.Dëshirën për të ditur diqka më 

shumë rreth kësaj industrie e shtojmë përmes reklamave të lartcekura dhe 

shpërndarjes së broshurave dhe strategjisë marketingut ‘’ëord-ofmouth’’.Të 

gjitha veprimet e lartëcekura duhet të jenë frytëdhënëse duke 

arritur të kemi sukses që ti menaxhojmë blerjet e para brenda një 

periudhë të shkurtër. 

221

8. Strategjia e përcaktimit të cmimeve nuk i përket stafit menaxherial.Nuk 

mund të bëhet as me kosto të cmimit mesatar as me metoda tjera por me 

ndjekje të konkurencës.Tregu e përcakton cmimin dhe ai nuk është 

ansjëhërë fiks por cdo kohë mund të ndryshojë ne bazë të 

kërkesës.Cmimet të cilat tani për tani janë në tregun ndërkombër janë: 

Emri Njësia Qmimi 

Adapterat kg 0.26 euro 

CD-Rom/Flopy Disk kg 0.16 euro 

Telefonat mobil kg 4.20 euro 

HardDisk kg 1.00 euro 

Laptop kg 1.10 euro 

Keyboard/Mouse kg 0.06 euro 

LCD Monitors 15 “ cope 2.00 euro 

LCD Monitors 17 “ cope 5.00 euro 

Pllaka ame e PC kg 5,60 euro 

Telefona fisk kg 0,06 euro 

Printerat Kg 0.03 euro 

Skenerat Kg 0.06 euro 

Zmadhuesite e zerite Kg 0.06 euro 

TV kg 0.03 euro 

Nderpresesite kg 0.50 euro 

UPS kg 0.20 euro 

Kabllot kg 1.00 euro 


Plani operacional përfshin përshkrimin e procesit të prodhimit, procesit të magazinimit 

dhe stafit/personelit të angazhuar në proces. 

4. Procesi i klasifikimit të produkteve si mbetje teknologjike bëhet në disa 

faza.Faza e parë është grumullimi i materialeve teknologjike.Faza e dyte 

është ndarja e tyre në njësi dhe klasikimi i materialit.Faza e tretë 

222

përpunimi i nevojshëm(shkrirja e pllakave elektronike).Faza e katërt 

paketimi dhe distribuimi. 

-Marrim si shembull:Input për ne është Pllaka amë(motherboard).Bëhet 

grumbullimi i saj,klasifikimi apo ndarja në njesi dhe përpunimi.Në 

përpunim kemi të bëjmë më heqjen e komponentëve nga pllaka,pastrimin 

e pllakës,klasfikimin e komponentëve në bazë të materialit.Pastaj bëhet 

paketimi i saj dhe depozitohet në deponë për distribuim. Makineria me të 

cilën bëhet përpunimi i pllakës amë(motherboard) është e përbërë nga një 

nxemës i cili mundëson ndarjen e komponentëve nga pllaka dhe përbëhet 

nag llupa e cila rrit precizitetitn,e gjihë kjo e vendosur në një konstrukt 

hekuri. 

Biznesit i duhen edhe makineri tjera për përpunime dhe ndarje apo 

klasifikime tjera te mbetjeve si psh:shiriti për trasportimin e mbetjeve në 

vendin ku klasifikohen ato,makineria per djegien e kabllove elektrike me 

qellim te nxjerrjes se telave nga mbeshtjellesi,makineria për grimcimin e 

qelqit deri në paketim..etj 

Standardet për përpunim dhe prodhim me produkteve të recikluara janë 

të cekura nga BE ku decidivisht thuhet se: 

a).Duhet të jetë ide konkrete,shërbyese ndaj ambientit dhe rrethit 

shoqëror. 

b).Pajisjet duhet të mos kalojnë 1000V,kurse ato me rryme alternative 

nuk duhet ti kalojnë 1500V. 

c).Punëtorët duhet të përdorin pajisje mbrojtëse dhe kujdes të shtuar. 

d).Produktet duhet të mos jenë materiale helmuese. 

Ligji në Kosovë thotë se: 

a).Duhet leja dhe licenca e punës,dokumentet e nevojshme:-plani st. i 

mbetjev ne KS. 

-plani lokal 

për mbetjet. 

-plani për 

objekt dhe pajisje 

-plani 

operacional. 

223

).Pranimi teknik i objektit. 

c).Projekti i tillë duhet ti shërbejë ambientit dhe shoqërisë. 

d).Duhet të caktohen materialet të cilat do të grumbullohen për tu 

recikluar. 

5. Depoimi/Magazinimi i komponentëve të nxjerra nga reciklimi bëhet në 

vendin e caktuar në objekt dhe pas paketimit të nevojshëm.Ruajta e 

mbetjeve bëhet deri në kohën e shitjes pra largimit nga 

depoja.Distribuimi bëhet nga depoja pra nga stoqet e rënditura për ruatje 

në ate vend.Kjo bartje bëhet nga personeli i caktuar për të kryer punën e 

tilllë.Persona të nevojshëm për punën në depo janë 4.Ata do të mbajnë 

oaret e caktuara 2 në ndërrimin e paraditë dhe 2 të tjerë në ndërrimin e 

pasdites. 

6. Numri total i të punëauarve në këtë biznes tregtaro-përpunues 

parashikohet të jetë 28 punëtorë.Ata pritet të punojnë: 

Menaxhment=5 punëtorë(2 ekonomistë,2 inxhinierë,1 kimist) 

Fabrikë=10 punëtorë(punëtorë me arsim të mesëm) 

Trasnport=5 punëtorë(punëtorë me arsim të mesëm) 

Depo-4punëtorë(punëtorë me arsim të mesëm) 

Sipas ligjit në Kosovë paga minimale është 130-170 euro,kurse ajo 

mesatare 370 euro.Sipas sindikatave në Kosovë kërkohen kushte shtesë 

në pagesat e punëtorëve.Kërkesa e tyre është që paga minimale të jetë 250 

euro,mesatare 450 euro. 

Punëtorët tanë do të paguhen si në vijim: 

Punëtorët e menaxhmentit: 400 

Punëtorët e transportit: 300 

Punëtorët e fabrikës: 250 

Punëtoret e depos: 200 


224

9. Plani A- skenari më i mirë 

-Bilanc i gjendjes 

Asete 

Detyrim + Ekuitet 

= 

Asete qarkulluese: 

Paraja 

10,000.00€ 

Ll.arketueshme 

20,000.00€ 

Furnizimet 

31,600.00 

Detyrimet afatshkurta: 

Paga te pagueshme 

81,600.00 

Detyrime afatgjata: 

Kredi 

20,000.00 

Kapitali pronareve: 

Kapital i kontribuar 

300,000.0 

Asete afatgjata: 

Ndërtesa 

100,000.00€ 

Makineria 

150,000.00€ 

Pajisje 

90,000.00€ 

Total 

Detyrime=101,600.00 

Total Ekuiteti=300,000.00 

Total Asetet = 401,600.00 

Plani B-Skenari më i keq 

-Bilanci Gjendjes 

Asete = Detyrim + Ekuitet 

225

Asete afatshkurta: 

Paraja 

10,000.00 

Llogari e arketueshme 5,000.00 

Furnizimet 19,100.00 

Detyrimet afatshkurta: 

Paga të pagueshne 81,600.00 

Detyrime afatgjata: 

Kredi 254,300.00 

Kapital i pronarëve: 

Kapital i kontribuar 

19,100.00 

Asete afatgjata: 

Ndërtesa 

100,000.00 

Makineria 

150,000.00 

Pajisjet 90,000.00 

Total detyrimet=335,900.00 

Total Ekuiteti=19,100.00 

Total Asete = 375,000.00 

Sqarim: 

- Të hyrat nga shitja(në bazë të shitjeve të parashikuara). 

- Kostoja e shitjes(në bazë të furnizimit të paraparë). 

- Shpenzimet operative (në bazë të shpënzimeve të parapara). 

- Shpenzimet e zhvlerësimit(20%-standard i zhvlerësimit të 

automjeteve në Kosovë, 

90,000.00 x 20% =18,000.00; 18,000.00/12 muaj=1.500.00). 

- TVSH(tatimi mbi vlerën e shtuar 16%). 

1.Pasqyra e të ardhurave për muajin Janar 2015. 

Të hyrat......................................................................... 20,000.00 

Kostoja e shitjes............................................................ 7,000.00 

Fitimi bruto................................................................... 13,000.00 

Shpenzimet operative: 

226

Shpenzimet e pagave...................................................... 6,800.00 

Shpenzimet e zhvlersimit................................................ 1,500.00 

Shpenzimet për Tokë...................................................... 40.00 

Shpenzimet e komunalive................................................ 1,050.00 

E ardhura para tatimit....................................................... 3,610.00 

Shpenzimet e tatimit ne te ardhura................................... 577.60 

E ardhura neto.................................................................... 3,032.40 

2.Pasqyra e të ardhurave për muajin Shkurt 2015. 

Të hyrat......................................................................... 21,000.00 


Fitimi bruto................................................................... 14,000.00 



Shpenzimet e zhvlersimit................................................ 1,500 




Shpenzimet e tatimit ne te ardhura................................... 641,60 

E ardhura neto....................................................................3,368.4 

3.Pasqyra e të ardhurave për muajin Mars 2015. 

Të hyrat......................................................................... 20,000.00 


Fitimi bruto................................................................... 13,500.00 



227






E ardhura neto.................................................................... 3,074.40 

4.Pasqyra e të ardhurave për muajin Prill 2015 

Të hyrat......................................................................... 22,500.00 


Fitimi bruto................................................................... 15,000.00 





Shpenzimet e komunalive................................................ 996.00 



E ardhura neto.................................................................... 4,757,76 

5.Pasqyra e të ardhurave për muajin Maj 2014. 

Të hyrat......................................................................... 22,000.00 


Fitimi bruto................................................................... 15,500.00 



228






E ardhura neto.................................................................... 4,712.40 

6.Pasqyra e të ardhurave për muajin Qershor 2015. 

Të hyrat......................................................................... 22,000.00 

Kostoja e shitjes............................................................ 6,3,00.00 

Fitimi bruto................................................................... 15,700.00 






E ardhura para tatimit....................................................... 3,770,00 


E ardhura neto.................................................................... 3,166.80 

7.Pasqyra e të ardhurave për muajin Korrik 2015. 

229

Të hyrat......................................................................... 23,000.00 


Fitimi bruto...................................................................17,000.00 


Shpenzimet e pagave......................................................6,800.00 




E ardhura para tatimit.......................................................6,570.00 

Shpenzimet e tatimit ne te ardhura...................................1,051.20 

E ardhura neto....................................................................5,518.8 

8.Pasqyra e të ardhurave për muajin Gusht 2015. 

Të hyrat......................................................................... 25,000.00 


Të hyrat......................................................................... 25,000.00 


Fitimi bruto................................................................... 19,000.00 







Shpenzimet e tatimit ne te ardhura................................... 1,392.00 

E ardhura neto.................................................................... 7,308.00 

230

9.Pasqyra e të ardhurave për muajin Shtator 2015. 

Të hyrat......................................................................... 25,600.00 

Kosto e shitjes................................................................ 7,300.00 

Fitimi bruto...................................................................19,000.00 








E ardhura neto.................................................................... 8,223.60 

10.Pasqyra e të ardhurave për muajin Tetor 2015. 

Të hyrat......................................................................... 26,300.00 


Fitimi bruto...................................................................18,450.00 








E ardhura neto....................................................................7,736.40 

11.Pasqyra e të ardhurave për muajin Nëntor 2015. 

231

Të hyrat......................................................................... 23,200.00 


Fitimi bruto...................................................................16,200.00 






E ardhura para tatimit....................................................... 6460.00 


E ardhura neto.................................................................... 5,426.40 

12.Pasqyra e të ardhurave për muajin Dhjetor 2015. 

Të hyrat......................................................................... 20,000.00 


Fitimi bruto...................................................................15,000.00 








E ardhura neto.................................................................... 4,334,40 

232

Pasqyrat financiare për vitet 2016-2017 

Pasqyra e të ardhurave për vitin 2016 

Të hyrat......................................................................... 260,000.00 


Fitimi bruto...................................................................188,000.00 








E ardhura neto....................................................................63,772,80 

Pasqyrat e të ardhurave për vitin 2017 

Të hyrat......................................................................... 300,000.00 


Fitimi bruto...................................................................216,000.00 








E ardhura neto....................................................................86,452.80 

233

10. Projekti ynë,biznesi për reciklimin e mbetjeve teknologjike planifikohet të 

jetë bashkëfinancim me një kompani vendore për dhenien e granteve për 

inovacion.Kompania EYE ka shprehur interes që për këtë ide dhe biznes ti 

jap 300,000 €.Kostoe e stafit janë paraparë të jenë 81,600€ në vit.Kosto e 

blerjes së materialit apo mbejteve teknologjike për një vit mundë të 

kushtoj rreth 65,000.00€.Poashtu shpenzimet e komunalive rreth 14€, 

dhe Tvsh-ja rreth 4000 euro. 

Marketingu është parashikuar të marrë 4% të bugjetit të përgjithshëm të 

kompanisë që i bie 16,000.00€ në vit. 

11. Kosto e specifikimit të një njesie:1 pllakë amë(motherboard),për të dalë 

produkt i përpunuar duhet shkrirë matëeriali nga baza e saj dhe pastrimi i 

saj.Blerja ë saj kushton 5,60 euro kg. 

12. Në paragrafin e katërt specifiko sistemet financiare dhe kontabilitetit që 

do veni në veprim për të siguruar që biznesi ka informacione të 

përditësuara dhe të disponueshme rreth të hyrave dhe të dalurave.Blerja e 

saj si mbetje do të kushtojë 5,60€ kg,ose 2 copë. Prodhimi në muaj do të 

jetë rreth 1000 copa,me kapacitet 50%.Kurse shitje e tyre do të jetë me 

234

cmim.Shpenzimet totale për një muaj janë 11,340.00 ku fikse janë 

10,340.00.Për njësi të prodhimit 5 punëtorë me 250 euro pagë nxjerrin 

1000 njësi të prodhuara. 

Cmimi shitjesv për pjesë 7,80 € 

Kosto diferenciale e prodhimit: 

Materiali direkt 2,80€ 

Puna direkte 

3.oo€ 

Shpenzimet variabile 0,10€ 

Kosto totale e prodhimit 5,90€ 

Marzha 20% 

Fitimi neto nga shërbimi 1.90 € 

Marzha 20% 

2.Kostoja në distribuim dhe promocion. 

Distribuimi (shpëndarja) në 1000 njësi të prodhuara.Pagat 5 punëtorë transporti,1 

marketing që janë shpenzim fiks dhe kostot variabile,si ato të naftës/njësi të prodhuar. 

Blerja e materialit 2.80€ 

Shpenzime fikse 1.90€ 

Shpenzimet variabile 0.04€ 

Kosto totale e shërbimit 4,74 

3.Cmimi shitës për njësi do të jetë 7,80 pas llogaritjeve të bëra më lartë.Kostoja totale e 

punë do të jetë 5,90.Marzha e fititmit 20%. 

4.Biznesi do të jetë i kompletuar në menaxhmentin financiar.Do të ketë 2 kontabilistë në 

këtë sektor.Ata do të merren vazhdimisht me mbikqyrjen e biznesit,raportimin e 

pasqyrave financiare në kontabilitet menaxherial dhe atë financiar.Gjithashtu do të jenë 

235

në hap ndryshimet eventuale në aspektin financiar në vendin tonë.Përmes tyre 

llogarisim cmimet e prodhimit dhe ato të tregut.Gjithashtu etika e tyre profesionale vlen 

shumë,pasi që ata janë menaxherët realë të kompanisë dhe mund të bëjnë ‘’gabime’’ me 

vetëdije të plotë dhe të sjellin biznesin tonë para kollapsit.Andaj etika profesionale ka 

rëndësi të madhe në këtë kohë. 


Në analizën e riskut për ndërrmarrësi duhet specifikuar sjelljen e biznesit në tri kategori 

të riskut [rreziqeve]: reagimet konkurruese, rreziqet e jashtme dhe rreziqet e 

mbrendshme. 

6. Nësë pas nesh kemi hyrje të reja në treg,ne si biznes ekzistues duhet të menaxhojmë 

mirë situatë.Puna jonë e parë nësë ata kopjojnë dhe u afrohen shërbimeve tona,ne 

duhet të luftojmë me cmim.Kostoja jonë e ulët dhe pozita e liderit në treg na jep këtë 

mundësi.Ata si biznes startues do ta kenë të vështirë përcjelljen e cmimit tonë në 

treg,pasi ne kemi lluksin edhe të humbjes financiare në disa muaj,vetëm që të mos 

lejojmë performues tjer të jenë në pozicion më stabil se ne. 

7. Ekonomia jonë si e re në ekonominë e tregut pas asaj centraliste me vite të tërë dhe 

problemeve socio-politike do të vazhdoj ngritjen e saj Në rast të kollapsit vendor 

financiar si në krizën 2008 të disa prej vendeve të BE-së si Greqia,Spanja,Itali etj.Ne 

rast të tillë duhet jemi të pastër me depozita duke i tërhequr para kohe ngase zhdukja 

e tyre nuk do të jenë larg.Poashtu dhe ruatja e stafit të punës do jetë e vështirë në rast 

krize të cmimeve inflacioniste.Nuk besojmë se mund të parashikohen lehtë këto gjëra 

andaj përcjellja e situaës politike dhe financiare të vendit është synim yni. 

8. Arritja e nivelit të besueshmërisë së stafit dhe një staf i integruar në sistemin e 

punës.Angazhimi i një kompanie të sigurimit në sigurimin e objektit dhe 

monitorimin me kamera online 24/7 të objektit.Problemet me stafin duhet të 

shmangen në raste të gabimeve qesharake dhe të pakujdesisë.Stafi i cili punon 

bashkë një kohë të gjate krijon sistemin e vet të punës dhe menaxhimin.Sfida mund 

të jenë keqpërdorimi dhe performanca e dobët por me angazhimin tonë maksimal kjo 

gje do të shfrytëzohet maksimalisht për mire,pra përvoja në punë. 

236

Shtojcat: 

237

Figura nr.2 :Cikli i reciklimit 

238

4.8 Mjeshtri 

Biznes plani “Mjeshtri” 

______________________ 

Përpiluesit e biznes planit: 

Fatlum Arifi 

Visar Luma 

Imir Gashi 

Florim Ilazi 

239

Armend Muja 


I.Përmbledhje ekzekutive 

_______________________________ 

Biznes Plani “Mjeshtri” është një ide biznesore që është i orientuar në ofrimin e 

shërbimeve për qytetar përkatësisht mirëmbajtje shtëpiake. Ideja e këtij Biznes Plani ka 

lindur nga nevoja për t’ju përgjigjur kërkesave dhe nevojave të qytetarëve. 

Koncepti i këtij biznesi është intergimi i shërbimeve të ndryshme, e cila rezulton me një 

kosto të ultë dhe një alternative shumë funksionale. Avantazhi ynë është integrimi i 

shërbimeve, ofrimi i konsulencës dhe raporti i mirëfilltë me konsumatorët. 

Stafi ynë përbëhet prej katër anëtarëve me kualifikimet e tyre përkatëse (Teknik i 

eletroteknikës dhe Hirdaulikës, Teknik i insatlimeve elektrike, IT dhe Menaxhment). 

Avantazh i stafit tonë punues qëndron në faktin se stafi ynë është interdiciplinarë dhe 

profesional. 

Biznesi ynë do të operojë në regjionin e Prishtinës, ku synim parësor do të kemi banesat, 

dytësor shtëpitë dhe tretësor objektet afariste. Ky treg është mjaft i gjerë por ne synojmë 

të marrim së paku 25% të këtij tregu. 

Sa i përket investimeve fillestare në bazë të kalkulimeve të bëra, parashohim të 

investojmë rreth 35 mijë Euro. Këto mjete do të sigurohen nga vetë anëtarët me 

pjesëmarrje proporcionale. Në këto investime përfshihen pagat vjetore, qeraja vjetore, 

marketingu dhe mjetet tjera të nevojshme. Kthimi i investimeve synohet të bëhet pas një 

viti e gjysëm. 

Konkurenca në këtë industri është mjaftë e ngusht dhe solide, si konkurent direkt kemi 

një kompani vendore dhe indirekt jane dhjetëra biznese tjera që ofrojnë shërbime të 

ngjashme por jo të integruara. 

240

Rreziqe poteciale që mund të parashohim mund të jenë operimi i herëshëm i 

kokurentëve në treg, rrjeti i klientelës tashmë i krijuar, mos përcjellja e avancimeve 

teknologjike si dhe ardhja e ndonjë kompanie tjetër që ofron shërbime të njejta me cmim 

më të ulët. 

Jemi mjaft të bindur se Biznes Plani ynë është shumë relevant dhe ka potencial për të 

sjell një trend të ri të mënyrës së ofrimit të shërbimeve. 

Tabela e përmbajtjes 

I.Përmbledhje 

ekzekutive…………………………………………………………………………………………………..2 

II.Përpilimi dhe përmbajtja e biznes planit………………………………………….4 

2.1 Përshkrimi i biznesit…………………………………………………..4 

2.2 Përshkrimi i produktit apo shërbimit……………………………………5 

2.3 Analiza dhe hulumtimi i tregut………………………………………………….9 

2.3.1 Analiza e industrisë……………………………………………………………..9 

2.3.2 Analiza e konkurrencës [ofertuesve]……………………………………… 9 

2.3.3 Analiza e konsumatorëve [kërkesës]……………… …..10 

2.4 Plani i marketingut…………………………………………..11 

2.5 Plani operacional………………………………………………………..12 

2.6 Plani financiar…………………………………………………………..13 

2.7 Analiza e Riskut………………………………………………………………2 

II. PËRPILIMI DHE PËRMBAJTJA E BIZNES 

PLANIT 

241


1. Biznesi ynë ka të bëjë me ndërmarrje shërbyese , e cila ofron një mori shërbimesh 

kryesisht teknike. Ky biznes do të ofroj shërbime qytetare, mirëmbajtjen e 

pajisjeve shtëpiake. 

2. Qëllimi afatgjatë është të zhvillojmë sistemin BMS (building managment 

systems), i cili mundëson kontrollimin dhe menaxhimin e paisjeve shtëpiake në 

mënyrë automatike nga distanca. 

3. Idea ka lindur nga përvoja e anëtrëve të këtij biznes plani, duke e parë tregun se 

cdo gjë po kërkohet në të njejtin vend (All in One) si dhe dëshira për hapjen e një 

biznesi që ofron dicka tjetër nga bizneset tjera dhe që përmban shumë shërbime. 

Gjithashtu vetë idea bazohet në zvogëlimin e kostos së shërbimeve, duke iu ofruar 

klientëve qmime të favorshme për ta dhe shërbime efikase. 

4. Ky biznes është një Start-Up në konceptin e tij, megjithëse secili nga ne tashmë 

është i kycur në treg me profesionin e tij dhe ka përvojë në këto fusha. Personat e 

involvuar në këtë ide biznesore janë: Visar Luma (serviser i pajisjeve elektroshtepiake 

dhe hidraulikës), Fatlum Arifi (IT, kontabilitet dhe konsulencë me 

klient), Florim Ilazi (Teknik i instalimeve elektrike) dhe Imir Gashi (Menaxhment 

dhe Marketing). 

5. Meqë biznesi ynë është një Start-Up, si lokacion kemi synuar regjionin e 

Prishtinës, në lagjen Dardania, në një lokal afarist prej 50m katror. 


1. Biznesi ynë ka për qëllim të ofrojë shërbime, të cilat janë tashmë në treg, por që 

ne synojmë t’I ofrojmë këto shërbime të gjitha në një vend, ndryshe nga të tjerët. 

242

Sherbimet tona perfshijne: 

1.0.Mirembajtja e paisjeve elektroshtëpiake. 

1.1.Lavatriqe dhe enëlarëse 

1.1.1.ndërrimi i pompës, 

1.1.2.ndërrimi i nxehmësit, 

1.1.3.ndërrimi i tubave, 

1.1.4.ndërrimi i programatorit, 

1.1.5.ndërrimi i motorit, 

1.1.6.ndërrimi i elektronikut, 

1.1.7.ndërrimi i filterit, 

1.1.8.ndërrimi i kushinetave, 

1.1.9.ndërrimi i termostatit, 

1.1.10.ndërrimi i amortizatorëve, 

1.1.11.ndërrimi i kazanit, 

1.1.12.ndërrimi i elektroventilëve, 

1.2.Shporet elektrik 


1.2.2.ndërrimi i ndërprersëve, 


1.2.4.ndërrimi i pllakave, 

243

1.2.5.rregullimi i instalimit, 

1.3.Frigorifer dhe friz 

1.3.1.mbushja me freon, 


1.3.3.ndërrimi i motorit, 

1.3.4.ndërrimi i poqit, 

1.3.5.pastrimi i kondensatorëve, 

1.4.Bojler 


1.4.2.montimi i bojlerëve, 

1.4.3.pastrimi i bojlerëve, 


1.5.Mikrovalorët 

1.5.1.ndërrimi i magnetronit, 

1.5.2.ndërrimi i elektronikut, 

1.5.3.rregullimi i instalimit, 

1.5.4.ndërrimi i ventilatorit, 

1.6.Kondicionerët e ajrit 

1.6.1.montimi i kondicionerëve, 

1.6.2.ndërrimi i kompresorit, 

1.6.3.mbushja me freon, 

244

1.6.4.pastrimi i filterave, 

1.6.4.pastrimi i kondensatorit, 

1.6.5.rregullimi i elektronikut, 

1.6.6.rregullimi i tubave, 

2.0.Hidraulikë 

2.1.ndërrimi i gypave, 

2.2.instalimi i gypave, 

2.3.ndërrimi i baterive, 

2.4.montimi i elementeve të sanitarisë, 

2.5.izolimi i rrjedhjeve, 

2.6.ndërrimi i ventilëve, 

2.7.montimi i rezervarëve të ujit, 

2.8.montimi i hidroforëve, 

3.0.Mirëmbajtja e instalimeve elektro-energjetike 

3.1.Instalimi dhe riparimi i qarqeve elektrike, 

3.1.1.Instalimi dhe riparimi i prizave elektrike, 

3.1.2. Instalimi dhe riparimi i qarqeve dhe trupave për ndriqim, 

3.1.3.Instalimi dhe riparimi i orave elektrike, 

3.2.Instalimi dhe riparimi i invertorëve dhe gjeneratorëve, 

245

3.2.1. Instalimi, kontrollimi, dhe mirëmbajtja e baterive, 

3.2.2.Kontrollimi i parametrave të invertorit, 

3.2.3.Servisimet rutinore të gjeneratorëve, 

3.2.4.Mirëmbajtja dhe kontrollimi i njësisë menaxhuese të gjeneratorit, 

3.3.Instalimi dhe riparimi i tabelave shpërndarëse elektrike, 

3.3.1.Riinstalimi i siguresave, 

3.3.2.Instalimi dhe testimi i mbrojtjeve diferenciale, 

3.3.3.Instalimi dhe testimi i mbrojtjeve katodike, 

3.4.Montimi i kamerave, sistemeve të alarmit, dhe interfonisë. 

2. Për shembull: në një shtëpi ka shumë paisje shtëpiake, ndër to mund të ketë 

prishje në dy paisje të llojit të ndryshem, marrim si shembull një lavatriqe, si dhe 

disa priza. Në këtë rast klienti është I detyruar të thërras dy kompani të 

ndryshme, të cilat I ofrojnë këto shërbime, dhe të dyjat kërkojnë pagesë për 

vizitën e bërë. E në rastin tonë, në vendngjarje mund të shkojnë dy personat 

adekuat dhe të bëhet vetëm një pagesë për vizitën e bërë, si dhe bëhet ofrimi I 

menjëhershëm I një qmimi më të lirë për dy e më shumë punë të kryera. 

3. Për sa I përket standardeve, shërbimet bëhen nga persona të kualifikuar secili në 

profesionin e tij, si dhe të certifikuar në degët e tyre. Kemi të bëjmë me shërbime 

të mirëmbajtjes. 



246

1. 

2.Rritja në vazhdimësi e popullsisë rritet në proporcion me nevojën e paisjeve 

shtëpiake. Duke u bazuar se Prishtina është kryeqytet dhe në zgjerim e sipër, 

duket se punësimi është më i madh se në qytetet tjera, shihet një potencial drejt 

digjitalizimit të paisjeve. 

3.Nuk shohim ndonjë pengesë potenciale për të hyrë në treg, përvec nevojes së 

përcjelljës së trendit të avancimit të teknologjisë, ku lind nevoja për trajnim të 

stafit dhe për paisje të caktuara. 

4.Nëse nuk arrihet përcjellja e trendit të avancimit të teknologjisë, atëherë ky 

është një rrezik potencial për të mbetur mbrapa në treg apo edhe për të dështuar. 


1. Si konkurrent të mbrendshëm mund të I identifikojmë konkurrentët direkt dhe 

indirekt. Sa I përket konkurrentëve direkt e kemi ndërmarrjen sh.p.k. 

“Shtëpiaku” , ndërsa si konkurrent indirekt I kemi rreth 20 prej tyre, sikur që 

janë: “Gorenje”, “Beko”, “Ariston”, “elektro AG”, “EL-3” etj. Për shkak të 

mungesave të statistikave, por në bazë të bisedave me individë, dhe bizneset 

tjera, këto biznese kanë në posedim rreth 65%, ndërsa 35% I posedojnë individët 

që operojnë në treg si të paregjistruar. 

2. Anët e forta të ofertuesve: përvoja e tyre e gjatë, krijimi I rrjetit të klientelës, 

repucationi, kapitali I mbledhur, etj. Dobësitë: mungesa e fleksibilitetit në 

shërbime, kosto të larta për shërbim, papërgjegjësia, brez të ngushtë të 

shërbimeve, vonesa për t’iu përgjigjur konsumatorëve, etj. 

3. Shërbimi ynë I përshtatet tregut me shpejtësinë e shërbimit, integrimi i 

shërbimeve, efikasiteti në punë, ku të gjitha rezultojnë me kosto të ulët. 

Garancioni i dhënë dhe integriteti në punën që bëjmë është një ndër vlerat që na 

dallon nga tjerët. Ne do të kyqemi në treg me strategjinë e kostos të ulët dhe të 

diferencimit. Konsulenca dhe marëdhënia me klientët pas ofrimit të shërbimit 

janë arsyet që na bëjnë ne më të besueshëm, efektiv dhe atraktiv. 

247

4. Ne synojmë 25% të tregut të Prishtinës në ofrimin e këtyre shërbimeve, sepse do 

të ofrojmë shërbime kualitative dhe me kosto të ulët, ku gjithashtu bënë pjesë 

edhe integrimi i shërbimeve. 


1. Segmentimi I klientelës sonë bëhet në bazë të lokacionit ku jemi përqendruar në 

qytetin e Prishtinës. Duke pasur parasysh se shumë kanë nevojë për mirëmbajtje 

të paisjeve të cilat përdoren cdo ditë, ne kemi përfshirë familjet dhe bizneset, ku 

përfshihen shtëpitë, banesat, si dhe objektet afariste. 

2. Si segment parësor kemi zgjedhur banesat, dytësor shtëpitë, tretësor objektet 

afariste. Tek banesat dhe shtëpitë ofertat do të jenë në bazë të sherbimit 

(intervenimit) ndërsa tek objektet afariste do të mund të bëhet me oferta mujore. 

Ne bazohemi në cilësi. 

3. Ne synojmë t’i tërheqim segmentet e synuara me anë të profesionalizmit, cmime 

të ulta, shpejtësi në intervenim, me ofrim të shumë shërbimeve në një vend. 

Fokusimi ynë është 100% në banesa, 50% ne shtëpi si dhe 25% në objekte 

afariste. 


248

1.Shërbimet tona përfshijnë: 

Mirëmbajtjen e teknikës së bardhë, 

Mirëmbajtjen e rrjetit elektrik, 

Mirëmbajtjen e rrjetit hidraulik, 

Mirëmbajtjen e gjeneratorëve dhe inventorëve. 

Përmes konsulencës dhe marëdhënieve me klientët synojmë të diferencohemi në treg. 

2.Biznesi ynë do të ketë qendrën kontaktuese dhe filialën e saj në qytetin 

Prishtinës, ku aty do të bëhen telefonatat nga klientët si dhe pranimi i e-mail nga 

klientët, më pas serviserët dërgohen nga baza në adresën e intervenimit. 

3. Strategjia e promovimit të shërbimeve tona do të fillojë me zgjimin e 

kurreshtjes, ku një muaj para se kompania jonë të fillojë të ofroj shërbimet e 

lartpërmenduar, do të bëjmë një kampanjë marketingu me fllajera unik që do të 

shpërndahen nëpër banesa, shtëpi dhe objekte afariste. Do të jetë dicka shumë 

kreative dhe mbresëlënëse, me qëllim të nxitjes së kurreshtjes. Mund të jetë një 

fllajer atraktiv dhe që përmban pyetjen “Ku është Mjeshtri?”. Pastaj disa ditë para 

fillimt zyrtar të biznesit do të bëjmë edhe një kampanjë promovuese ku tani 

fllajerat do të kenë informacione të majftueshme për Mjeshtrin si një ndihmë në 

cdo kohë nevoje. Kampanjë promovimi do të bëjmë edhe përmes portaleve të 

dryshme vendore që frekuentohen nga mijëra njerëz në ditë. Pastaj do të bëjmë 

marketing edhe përmes radiove të ndryshme që kanë degjueshmëri të lartë. 

Pjesë e kampanjës promovuese do të jetë edhe një databazë me numra të 

telefonave. Do të kontaktojmë klientët potecial duke i ofruar një alternativë të 

denjë për mirëmbajtje dhe servisim. Së fundi biznesi ynë poashtu do të ketë një 

webfaqe funksionale dhe atraktive. Përmes së cilës klientët mund të na 

kontaktojnë dhe të paraqesin kërkesat e tyre. Kampanja e promovimit të biznesit 

parashikojmë të kushtojë rreth 2000 Euro. 

4.Në momentin e telefonatës ose e-mail nga klienti, serviseri ynë do të shkoj pa 

pagesë në adresën e intervenimit, e më pas pagesa do të bëhet me formulën: 

Shërbimi+pjesa=pagesa 

249


1.Procesi i ofrimit të shërbimit: 

Faza 1: pranimi i telefonatës nga klienti, njoftimi rreth problemit, marrja e 

adresës, caktimi i terminit. 

Faza 2: dergimi I ekipit punues në adresën e caktuar, kontrollimi dhe 

diagnostifikimi i paisjes, rregullimi i paisjes. 

Faza 3: dhënja e garancionit, faturimi i shërbimit, marrja e pagesës. 

Kompania jonë gjithashtu ka për qëllim afatgjatë arritjen e sistemeve 

BMS, ku me kohë këtu do të bëhen investime për hulumtim dhe 

inovacion. 

2.Magazinimi i pjesëve rezervë dhe paisjeve të nevojshme për punë bëhet në 

punëtori, si dhe pjesët dhe paisjet esenciale mbahen në automjetet e punës. 

Magazinimi bëhet qdo dy javë. 

3.Personeli i nevojshëm për këtë biznes përbëhet prej 4 antarëve në fillim: 

Anëtari 1: Visar Luma (serviser i pajisjeve elektroshtepiake dhe 

hidraulikës), 

Anëtari 2: Fatlum Arifi (IT, kontabilitet dhe konsulencë me klient), 

Anëtari 3: Florim Ilazi (Teknik i instalimeve elektrike), dhe 

Anëtari 4: Imir Gashi (Menaxhment dhe Marketing). 

Për sa i përket pagave në dy vjeqarin e parë do të jenë: 

300 euro(përfshirë taksat, trustin pensional). 

Tatimi në fitim në Republikën e Kosovës për shërbime është 9%. 

Pushimi që do t’i takoj një punëtori janë 14 ditë (duke mos përfshirë festat), ku 

do të bëhet në atë mënyrë që në të njejtën kohë nuk shkon më shumë se një 

anëtar. 


1.Plani[A]: parashikimet për skenarin më të mirë [2015] 

250

Shkurt 1930 2080 

Mars 2230 2090 

Prill 2400 2090 

Maj 2570 2085 

Qershor 2620 2095 

Korrik 2770 2110 

Gusht 2840 2140 

Shtator 2890 2175 

Tetor 3100 2100 

Nentor 3130 2080 

Dhjetor 3100 2180 

total 31380 25295 

3500 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

Te hyrat 

Te dalurat 

500 

0 

Plani[B]: parashikimet për skenarin më të keq [2015] 

251

Muaji Te hyrat Te dalurat 

Janar 1300 2070 

Shkurt 1420 2080 

Mars 1510 2090 

Prill 1600 2090 

Maj 1640 2085 

Qershor 1870 2095 

Korrik 1950 2110 

Gusht 2300 2140 

Shtator 2540 2175 

Tetor 2630 2100 

Nentor 2690 2080 

Dhjetor 2850 2180 

total 24300 25295 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

Te hyrat 

Te dalurat 

500 

0 

Plani[A]: parashikimet për skenarin më të mirë [2016] 

252


Janar 3160 2090 

Shkurt 3200 2130 

Mars 3280 2115 

Prill 3340 2180 

Maj 3420 2114 

Qershor 3490 2020 

Korrik 3530 2130 

Gusht 3720 2160 

Shtator 3750 2190 

Tetor 3800 2215 

Nentor 3940 2110 

Dhjetor 4015 2125 

total 42645 25579 

4500 

4000 

3500 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

0 

Te hyrat 

Te dalurat 

Plani [B]: parashikimet për skenarin më të keq [2016] 

253


Janar 2090 2070 

Shkurt 2110 2080 

Mars 2115 2090 

Prill 2120 2090 

Maj 2130 2085 

Qershor 2120 2095 

Korrik 2300 2110 

Gusht 2700 2140 

Shtator 3030 2175 

Tetor 3100 2100 

Nentor 3130 2080 

Dhjetor 3150 2180 

total 30095 25295 

3500 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

Te hyrat 

Te dalurat 

500 

0 

Plani[A]: parashikimet për skenarin më të mirë [2017] 

254


Janar 4080 2240 

Shkurt 4100 2310 

Mars 4150 2350 

Prill 4210 2420 

Maj 4240 2480 

Qershor 4600 2530 

Korrik 4690 2590 

Gusht 4760 2670 

Shtator 4820 2710 

Tetor 4870 2730 

Nentor 4940 2760 

Dhjetor 4570 2790 

total 54030 30580 

5000 

4500 

4000 

3500 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

0 

Te hyrat 

Te dalurat 

Plani [B]: parashikimet për skenarin më të keq [2017] 

255


Janar 2320 2090 

Shkurt 2390 2130 

Mars 2430 2115 

Prill 2480 2180 

Maj 2540 2114 

Qershor 2590 2020 

Korrik 2615 2130 

Gusht 2650 2160 

Shtator 2705 2190 

Tetor 2745 2215 

Nentor 2820 2110 

Dhjetor 2930 2125 

total 31215 25579 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

Te hyrat 

Te dalurat 

500 

0 

2.Investimi fillestar (për startim të biznesit) 

256

euro 

Pagat (1 vit) 14400 

Lokali (50m2) (1 vit) 2400 

Energji Elektrike (1 vit) 360 

Ujesjellesi (1 vit) 120 

Mbeturina (1 vit) 60 

Derivate (1 vit) 7300 

Regjistrim i automjeteve (1 vit) 600 

2x automjete 6000 

2x kompjuter 200 

Printer 35 

3x tavolina te punes 150 

4x sete vegla pune 400 

Uniformat 100 

4x telefona 100 

Inventar (rafta) 240 

5x karrige 75 

5x sim kartela 25 

Pjese rezerv 1500 

Marketing 2000 

total 36065 

Sigurimi i kësaj shume (36065 euro) do të sigurohet nga mjete vetanake, duke punuar si 

kompani ortakërie, ku përveq marrjeve të pagave, secili anëtar fillestar ka 25% 

pjesëmarje. 

3.Shembull i një cmimi të një shërbimi: 

Rregullimi i një lavatriqe përkatësisht ndërrimi i një pompe. 

Qmimi i pompës: 7euro. 

Shpenzimi i transportit: 1.5euro. 

Qmimi i shërbimit:10euro. 

Shpenzimet: 1.5euro(transporti) + 7euro(pompa) =8.5euro 

Qmimi për klient: 10euro(shërbimi)+10euro(pompa)=20euro 

Fitimi: 11.5euro. 

4. Ne planifikojmë të përdorim software-in QuickBooks për menaxhimin e financave. Një 

software user-friendly dhe që lehtëson shumë punën e kontabilistit. 


257

1.Si rrezik e shohim futjen e konkurentëve ekzistues dhe të rinjë duke bërë një 

integrim më të gjerë të shërbimeve me kosto edhe më të ulët. Rreziku do të 

minimizohej duke vazhduar punën me integritet, përgjegjësi, profesionalizëm, 

korrektësi, si dhe konculenca me klientët. Ne do t’i kushtonim vëmendje të 

veqantë marrëdhënies sonë me klientët tanë duke kontaktuar me ta kohë pas 

kohe dhe duke marrur feedback prej tyre. 

2.Në qoftë se nuk arrijmë që të përcjellim trendin e avancimit të teknologjisë, 

atëherë rrjedhimisht mund të vijmë deri në falimentim. Për këtë, ne do të 

mundohemi që të përcjellim teknologjitë që janë të lidhura me ofrimin e 

shërbimeve tona. 

3.Për t’i evituar rreziqet e mbrendshme, pasi që ne jemi biznes me ortakëri, do të 

bëjmë takime qdo 6 muaj, ku do të merren vendime rreth akumulimit të buxhetit 

të biznesit. Këtu merren vendime për investime kapitale të nevojshme p.sh. vegla 

te punës, trajnime, punësime, automjete, inovacione, si dhe shuma e mbetur 

ndahet në bazë të përqindjes së pjesëmarrjes. Kohë pas kohe do të bëhet 

evidentimi i veglave të punës, paisjeve, pjesëve rezervë, ku përshkak të sigurimit 

të objektit biznesor me sistem alarmimi dhe kamera të sigurisë, mendojmë se do 

të minimizohen problemet. 

258

4.9 GAP – Shitje Tekstili 

plani i biznesit 

gap kosova 

Mentor:Armend Muja 

Ass:Nita Abrashi 

Punuar nga: Loretë Nitaj 

Jetmira Krasniqi 

259

PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE 

trendet aktuale/Mundësi zhvillimi 

GAP Kosova do të jetë biznes i ri në 

Çka përfshihet në franshizë? 

industrinë e veshjeve origjinale amerikane 

në Kosovë. Ne kemi kërkuar të përvetësojmë 

të drejtat e franshizës nga Gap Corporation 

dhe besojmë që Kosova Gap do të fillojë së 

Një marrëveshje e llojit te franshizës, është operuari më 1 Shtator 2011. Ne kemi kërkuar 

kur dikush me idenë e mirë për biznes ia të përvetësojmë të drejtat e franshizës nga 

shet të drejtat për te shfrytëzuar emrin e Gap Corporation dhe besojmë që Kosova 

biznesit për te prodhuar, shitur apo Gap do të fillojë së operuari më 1 Shtator 

shërbyer tjerëve ne një territor te dhënë. 2011 

Çdo 1 prej 12 bizneseve në Amerike është Ne besojmë së pajisjet në Kosovë janë mjaft 

franshizë, dhe një marrëveshje për franshize të lira dhe ne nuk do të kemi shpenzime të 

te re ndodh çdo 8 minuta. 

jashtëzakonshme të shkaktuara nga këto 

pajisje. Gjithashtu besojmë së do t’i 

E përfshirë në marrëveshje do të jetë që GAP 

mbulojmë shpenzimet e bëra në vitin e parë 

Corporation do të na furnizojë me planin origjinal të Gap 

shitoreve, gjithashtu edhe strategjitë e marketingut të cilat të operimit, duke shikuar mundësinë e 

ne do të mund t’i përdornim, duke përfshirë këtu edhe prodhimit pas vetëm një viti nga tregtimit të 

ekspertët e marketingut për të filluar sukseshëm me 

produkteve të Gap, dhe zgjerimit nëpër 

operim të Gap Kosova. Gap Corporation poashtu duhet 

të sjellë ekspert për trajnimin e punëtorëve, dhe asortman 

gjitha qytetet më të mëdha të Kosovës, për 

të paisjeve për të filluar me punën. 

periudhën 2 vjeçare nga dita e themelimit. 

Gap Corp. do të na ndajë një fond prej 

Këto do të jenë disa nga përparësitë, 

20000$ në vitet e para të themelimit për promocion, reklama, relacion me 

predispozitat 

publikun, si 

për 

pjese 

shitje, 

integruese 

shërbime 

e 

dhe 

marketing-ut. 

sukses. Ne do të duhet të paguajmë €10,000 për të drejtat e franshizës, jetëgjatësia e së 

cilës është 10 vite dhe poashtu i detyrohemi Gap-it, 8% për shitje. Ne poashtu 

duhet që gjitha mallrat nga Gap Corp. dhe përmes Gap Corp. Një shmangie nga 

kjo do të rezulton me përfundim të marrëveshjes me Gap. Sidoqoftë, Gap do të na 

ofrojë ekspert marketingu të cilët do të na ndihmojnë të fokusohemi më mirë në 

marketing. Ne jemi të autorizuar të përdorim Good Ëill-in potencial që Gap ka 

mund ta ketë krijuar, në mënyrë që të rrisim profitin/shitjet. Gap Corp. poashtu 

na detyrohet me pajisje, të cilat do të na ndihmonin për të operuar më lehtë në 

shitoren tonë; si kamera, regjistra, softuer për prezantim/llogaritje etj. 

2.0 Tabela e Përmbajtjes 

260

Përmbledhja ekzekutive................................. 

Përshkrimi i Biznesit...................................... 

Kategorizimi i biznesit.................................................. 

Qëllimi i nërrmarjes.................................................... 

Historia e ndërrmarjes................................................. 

Menaxhmenti i ndërrmarjes........................................ 

Lokacioni i Biznesit....................................................... 

Përshkrimi i produkteve................................. 

Specifikat e produkteve................................................. 

Vlerat e produkteve....................................................... 

Analiza dhe hulumtimi i tregut....................... 

Analiza e industrisë...................................................... 

Trendet potenciale të rritjes......................................... 

Pengesat potenciale....................................................... 

Mundësitë dhe rreziqet................................................ 

Analiza e konkurrencës................................... 

Konkurrentët e jashtëm dhe të mbrendshëm........... 

Anët e forta dhe të dobëta të ofertusëve................... 

Analiza e konsumatorëve................................ 

Plani i marketingut.......................................... 

Plani operacional............................................. 

Plani financiar.................................................. 

Bilanci i gjendjës.......................................................... 

Rrjedhja e parasë së gatshme..................................... 

261

Përshkrimi i biznesit 

GAP Kosova do të jetë biznes i ri në industrinë e veshjeve origjinale amerikane në 

Kosovë. Ne kemi kërkuar të përvetësojmë të drejtat e franshizës nga Gap Corporation 

dhe besojmë që Kosova Gap do të fillojë së operuari më 1 Shtator 2014. Biznesi ynë do të 

jetë shërbyes për arsye qe do jemi vetëm perfaqësues i një brendi të njohur botëror dhe 

nuk merret me prodhimin e produkteve në rastin tonë rrobave. 

Gap Kosova do të ndryshojë mënyrën se si shitoret e veshjeve bëjnë biznes në Kosovë. 

Trendi i ri i investimeve në qendra tregtare nga biznesmenët ne Kosovë dhe rajon janë 

mundësi e mirë për zgjerim dhe përfshirje më të madhe nëpër zona të ndryshme 

gjeografike të Gap Kosova. Tregu i përgjithshëm për Gap Kosova është vet territori i 

Kosovës dhe ka potencial që të zgjerohet edhe në shtetet fqinje, dhe më specifike për Gap 

Kosova është se e pjesa më e madhe e re e popullatës së Kosovës mund të llogariten si 

konsumator potencial. 

Popullsia në Kosovë është shumë pro-perëndimore në aspektin e veshjeve, dhe ky trend i 

përvetësimit të kësaj kulture çmohet shumë në rajon. Sidoqoftë, kosovarët kohëve të 

fundit shfaqin tendenca për blerje të prodhimeve vendore. Mirëpo kjo nuk paraqet rrezik 

së paku jo deri më tani sepse këtu nuk ka një organizim të mirëfilltë të prodhuesve 

vendor të veshjeve/tekstilit, dhe nuk ka ndonjë të dhënë lidhur me sjelljen e blerësve 

kryekëput në aspektin e centralizuar kombëtar 

Nderrmarja jonë është ndërrmarje ortakërie e cila përbëhet nga dy pronar Drejtori 

gjeneral nga menaxheri, financieri si dhe punëtorët që gjithsej janë 5. 

Menaxhmenti i Gap Kosova është i orientuar që t’i kushtojë rëndësi më të madhe 

konsumatorëve duke i dëgjuar dhe intervistuar ata në mënyrë të vazhdueshme për 

nevojat, kërkesat dhe dëshirat e veçanta duke gjetur zgjidhje adekuate për çdonjërën prej 

tyre 

Ne do të jemi të vendosur në Albi Mall Prishtinë, dhe arsyeja është numri i madh i 

njerëzve që frekuentojnë këtë vend. Me lëvizje më të mëdha të njerëzve neve do të na 

mundësohet ti plasojmë dhe të arrijmë efektin e duhur të reklamave, aksioneve për 

zbritje, promovim të fushatave promocionale 

Veshjet që posedon GAP egzistojnë që një kohë në shumë vende të botës dhe janë të 

njohura nderkombëtarisht,mirëpo për Kosovën do të jetë diqka inovative dhe e re në 

treg. 

262

Përshkrimi i produktit 

Produkti të cilin ne e ofrojmë është produkt i kualitetit të lartë, i cili nuk do të thahet në 

larje. Produkti ynë nuk është vetëm një formë veshje, por gjithashtu edhe si mjet i 

fuqishëm për t’i shprehur ndjenjat, qëndrimet ose edhe shijet aktuale për një stil të 

caktuar. 

Trendin që shesim ne bashkë me produktin paraqet një personalitet të rrebeluar, 

zbavitës, me vetëdije rinore.Përfitimi konsumator:Kur konsumatori të blejë një njësi nga 

Gap Kosova, ata janë të siguruar se produkti të cilin ata po sa e përvetësuan ka kualitet të 

lartë, dhe i njohur ndërkombëtarisht. Nëse konsumatori nuk është i kënaqur me blerjen 

atëherë ai/ajo ka të drejtë ta kthejë produktin në afat prej 15 ditëve dhe do të merr 

kompensim të plotë. Kënaqësia konsumatore do të jetë detyrë e vazhdueshme e ekipit të 

Gap Kosova dhe përmes vlerave që do t’i shtojmë produktit do të mundohemi që të 

krijojmë grup konsumatorësh besnik. 

Produktet ne rastin tonë rrobat që ofron Gap janë nga materiale të ndryshme sic janë 

:pambuku,polisteri një plastik e përbër nga nafta e papërpunuar,najlloni,pëlhura nga 

fijet artificiale e bërë nga celuloza etj. Ideja na ka lindur fillimisht ngase kemi vërejtur 

egzistenc të tregut potencial për blerje të rrobave kualitative dhe të një brendi të njohur 

ndërkombtarisht dhe menduam se kjo mund të jetë e realizueshme pasi që në Kosovë 

mungojnë dyqane të brendeve që u ofrojnë zgjedhje grupmoshave më të reja.Gjithashtu 

do ishte në interes të konsumatorëve sepse si brend i njohur ofron çmime të volitshme 

në treg madje ne do të instalojmë sistemin ”Money back guarantee” ( kthim i garantuar i 

parave). Me aprovimin e rikthimit të parave për veshjet për të cilat konsumatori është I 

pakënaqur do të sigurohemi që ky sistem të instalohet, me qëllim të rritjes së kënaqësisë 

konsumatore për produktet e Gap Kosova. Gjithashtu ne do të mbikëqyrim dhe do të 

përshtatemi me nevojat e reja të tregut. Gap Kosova do të kombinojë edhe fragmente 

kulturore nga veshjet e Kosovës (Gap Corp. e ka bërë edhe në të kaluarën në Angli, SHBA 

dhe Japoni) 

Produktet tona janë te bazuara në standardeve të caktura të prodhimit poashtu ato janë 

të emërtuara dhe të patentuara në baza ligjore. 

263

Standardet: Gap Inc aplikon standardet e të drejtave të punëtorëve njëjtë për të gjithë 

furnizuesit e tyre, duke përfshirë edhe ato të prodhuara. Standardet janë të bazuara në 

standardet e punës të pranuara ndërkombëtarisht dhe mbulon respektimin e ligjeve 

lokale të punës, diskriminimi, punën e detyruar, punën e fëmijëve, pagat dhe orët e 

punës, shëndetin dhe sigurinë dhe lirinë e asocimit 

ANALIZA DHE HULUMTIMI I TREGUT 

Analiza e industrisë 

Gap Inc. Ka përafërsisht 135.000 të punsuar dhe operon në 3076 dyqane 

Nr 

Rendor 

Emri i kompanisë 

Selia e 

kompanisë 

Qarkullimi Vjetor 

NE EURO 

1 Energie Itali 1.400.000,00 

2 Phard Itali 1.300.000,00 

3 Miss sixty Amerikë 2.000.000,00 

4 Diesel Itali 5.200.000,00 

5 TE TJERA (TE VOGLA) Kosove 700.000,00 

6 GJITHSEJT 10.600.000,00 

Gdp-ja ne kosove eshte 3560,qarkullimi vjetor i konkurrences ne kete industri eshte 

10.600.000.00,dhe nga kjo rrjedhë se kompania e rrobave ben pjese me 0.3% ne tregun 

e pergjithshem. 

264

Konkurrenca eshte shume e larte ne kete tregë por mundesia per shtimin e te ardhurave 

eshte me e madhe sepse kerkesa per rroba të brendeve të njohura po rritet çdo ditë e më 

shumë. 

Edhe pse prodhimi i saje eshte ne rritje prapseprap nuk po arrin ta zbus dhe permbush 

kerkesen e tregut. 

Madhësia e tregut të Kosovës përfshin afërsisht 2.1 milion njerëz, për më tepër 

karakteristikë shtesë është se Kosova sipas të dhënave statistikore llogaritet si vendi me 

rritje më të shpejtë të popullsisë në tërë Evropën me një mesatare të rritjes prej 1-2 % për 

vit. 

Ky fakt e bën Kosovën një prej vendeve me rritje shumë të shpejtë, e që për Kosova Gap 

do të thotë rritje e shpejtë e numrit të konsumatorëve. 

Korrupsioni dhe mungesa e garancioneve janë konsideruar si pengesa më të 

mëdha.Penges tjetër e cila mendojmë që do na vështiresonte funksionimin në treg është 

edhe shantazhimi nga bizneset konkurrente të vendit. 

Analiza e konkurrencës 

Profili i shkurtër i konkurrentëve: Aktualisht, konkurrentët kryesor për Gap Kosova janë 

Energie, Diesel, Phard, Miss Sixty . Energie është një markë italiane e cila është e njohur 

265

për stilin sfidues, qëndrimin arrogant, dhe veçënarisht është e dizajnuar për gjininë 

mashkullore. Diesel është poashtu një markë italiane e ngjashme me Energie. Dallimi i 

vetëm i tyre është se Diesel-i ka pasur sukses më të madh dhe se është më pak e stilit 

punk (shfrenuar) dhe është më gjithëpërfshirëse. Diesel veshjet janë për dyja gjinitë. 

Phard dallon nga Energie, vetëm për faktin se është veçanërisht e dizajnuar për femra. 

Phard për nga tipari që dëshiron të paraqet është më i butë, i stilit më “I pafajshëm”, dhe 

është I bërë nga ngjyra më të lehta, dhe më të buta. Miss Sixty kjo markë gjithashtu është 

e diversifikueshëm, dhe poashtu është i dizajnuar vetëm për femra. Mirëpo, Miss Sixty 

paraqet një pamje më të shfrenuar, dhe stil më “të ndyrë”,. 

Përparësi e konkurrentëve është qe gjenden që një kohë më të gjatë në tregun ë Kosovës 

por gjithsesi çdo risi do jetë më atraktive për konsumatorët dhe në favorin tonë.Përparsi 

tjetetër e konkurrences është edhe numri më i madhe i dyqaneve ne Kosove.Gjithastu 

konkurrentet mund të kenë besimin e klientit dhe mbështetjen e tyre por që ne do 

mundohemi të arrijmë shum shpejt për shkak të qasjës sonë e cila nuk do jetë e orientuar 

vetëm në karakteristikat e produktit, por gjithashtu bashkë me produktin do të shesim 

një zgjidhje, një ëndërr, një aspiratë që konsumatori ynë kërkon t’a 

përmbush.Konkurrentët mbulojmë 60% në tregun e markave ndërkombëtare të 

veshjeve në Kosovë 

Për dallim nga konkurrentet të cilët ofrojnë rroba vetëm për një gjini, ne do të ofrojmë 

rroba si për gjinin femërore ashtu edhe për atë mashkullore. Gjithashtu mendojmë të 

zgjerohemi në treg duke ofruar edhe rroba për fëmijët dhe foshnjet. 

Përfundimisht, ne mendojmë se do të mbulojmë 40% në tregun e markave 

ndërkombëtare të veshjeve në Kosovë. Marketingu i Gap Kosova do të jetë departamenti 

i prodhimit të konsumatorëve, një orientim drejt marketingut do të jetë e vetmja 

alternativë dhe qasje më ndryshe ndaj tregut në Kosovë. 

Analiza e konsumatorëve [kërkesës] 

Ata do të jenë individë mbi 10% e popullatës kosovare,do jenë individ të cilët hyjnë në 

kategorinë e segmenteve të parapërcaktuara të tregut të cilët mund të jenë pjesa e 

komunitetit ndërkombëtar rezident në Kosovë dhe të jene të moshës prej 0-45 vjeçare 

266

Segmentet e tregut 

Segmenti i parë: Segmentimi i tregut përfshin ndarjen në tregje më të vogla. Ndarjen në 

grup-mosha. Segment i parë i Gap Kosova është pikërisht segmenti i cili ka për synim 

grup-moshat prej 0-26 vjet. Segmenti i dytë : Ndarja sipas të ardhurave (ne gjithashtu do 

të ndërtojmë si fokus-grup individët) edhe pse qasja jonë është që të jemi konkurrent me 

karakteristika tjera të tregtimit të ndryshme nga çmimi. Segmenti i tretë: Sipas 

shpërndarjes gjeografike, sepse fillimisht do të duhet të përqendrohemi në Prishtinë në 

fillimin e punës dhe me rastin e hapjes zyrtare të Gap Kosova. 

NDARJA NË GRUPMOSHA 

NDARJA SIPAS TË ARDHURAVE 

GJEOGRAFIKE 

NDARJA SIPAS SHPËRNDARJES 

GJEOGRAFIKE 

PLANI I MARKETINGUT 

Produktet qe do ofrojmë në treg janë rrobat te cilat do jenë per meshkuj për femra dhe 

ne të ardhmen mendojm që të zgjerojmë biznesin duke sjellur edhe për femijë dhe 

foshnje të posalindura.Rrobat do jenë te fokusuara me shum tek grupmoshat nga 0- 

45,do ketë ngjyra te ndryshme varesisht nga stinët por kryesisht ngjyra më të buta. 

Në një treg ku konsumatorët janë të përcjellur nga reklamat dhe fushatat e marketingut, 

duke imponuar një mënyrë të re jetese, një trend, marka e njohur është armë e fuqishme 

për një produkt si Gap Kosova. 

267

Fushata “Time is money. Safe Both”-Koha është para. Kurseni dyjat. 

Shumë konsumator kanë gjithnjë e më pak kohë t’i kushtojnë një blerje, dhe ne do të 

ofrojmë një produkt i cili do të kursen edhe kohën edhe paratë konsumatorëve tanë, dhe 

të bëjmë momentin e blerjes më të thjeshtë dhe më të shpejtë. 

Plani promocional i Gap Kosova është i diversifikuar dhe përfshin në vete elemente të 

ndryshme të marketingut: 

Mardhënie me Publikun: Relacionet me publikun do të jenë në qarkullim në 

gazeta komerciale si dhe në disa web-faqe për biznes. 

Prezantime/Panaire tregtare: Përfaqësuesit e kompanisë do të përcjellin dhe 

do të jenë pjesëmarrës në këto ngjarje si pjesë integrale e kërkimit dhe zhvillimit 

të biznesit. 

Reklama të shtypura, Indoor dhe Outdoor reklama të formave të ndryshme 

Internet: ne gjithashtu do të sigurojmë qasje në internet duke zhvilluar ëeb sitein 

zyrtar të Gap Kosova në gjuhën shqipe, ëeb site ky i cili do të jetë profesional, 

interaktiv si mundësi shtesë që shitja jonë të mundësohet edhe jasht kufijve të 

Kosovës. Në të ardhmen ky do të jetë edhe një kanal shtesë për shitje dhe 

distribuim. 

Postë direkte: Gjatë fushatës sonë promocionale do të bëjmë dërgim i 

200.000 bomber emajlave në shfrytëzuesit e www.hotmail.com tek 

shfrytëzuesit brenda territorit Kosovës, Maqedonisë, Shqipërisë, Malit të Zi.Pasi 

qe biznesi jonë është I ri dhe ende nuk është në funksion ne mendojmë që do 

arrijm permes reklamave të ndryshme promocioneve të tërheqim një numër të 

madhë të konsumatorëve. 

Strategjia e zhvillimit/Diferencimi në treg 

Strategjia e Gap Kosova është që në mënyrë sistematike të zhvillojë/tregtojë një gamë të 

tërë të koleksioneve për konsumatorët. Ky diferencim do të jetë pjesë integrale e 

ekskluzivitetit, strategjive marketing, dhe rritje e reputacionit/njohjes për produktin. Ne 

poashtu do të përdorim edhe përvojën dhe ekspertizën e zhvilluar nga Gap Corp. 

Relacioni strategjik 

268

Gap Kosova do të krijojë një aleancë me RTK (Radio Televisionin e Kosovës) dhe 

me KTV (Kohavision). Këto aleanca do të jenë të vlefshme për ekspozimin e linjave të 

veshjeve të Gap Kosova tek fytyrat publike që punojnë në televizione. Fytyrat publike 

janë vlera, kapital shtesë i këtyre veshjeve sepse ata marrin veshje falas për paraqitjet e 

tyre si: intervista, koncerte, video-klipe, reklama televizive. 

Në fokus të veçant do të jenë edhe agjencitë e modës të cilat do të jenë përbërëse e 

fushatave promocionale dhe inaugurimin e rendeve për veshjet sezonale. 

“Blej tani, vesh tani” 

Në të kaluarën, konsumatorët kanë blerë veshmbathje për stinën që vjen, zakonisht disa 

muaj përpara, sidomos atëherë kur shitësit me pakicë furnizoheshin disa muaj më herët. 

Kohët po ndryshojnë dhe konsumatorët po blejnë veshje/mbathje afër stinës që vie ose 

edhe gjatë stinës. Industria e veshjeve duhet të përshtatet me këtë trend, ose të humbin 

shitjet e mundshme dhe të bartin rezervat e padëshirueshme. Në mënyrë që të jemi në 

hap me trendet, kërkesat konsumatore dhe të ndihmojmë në planifikimin e produktit ne 

si kompani do të organizojmë ekipe të brendshme ose të punësojmë kompani që të 

marrim feed-back prej grupeve konsumatore relevante. 

Psh. Do të përdorim ekipet në Hapat për Përgjigjëje të Shpejtë (në origjinal: Quick 

Response Capsule). Ekipe dizajnerësh, dhe staf prodhimi të cilët punojnë në 

bashkëpunim me shitoret me pakicë, që të sjellin modën më të re brenda muajit. Prandaj 

fenomeni “blej tani, vesh tani” që ne si Gap Kosova do ta zhvillojmë do të bëjë që të 

rivlerësojmë trendin, shitjet dhe dërgojmë rekomandime në Gap Corp. për procesimin e 

veshjeve. 

Çmimi i produktit është adekuat dhe racional për tregun e synuar nga ne. Çmimi ynë i 

ulët si shkak i strategjisë penetruese në treg do të jenë përparësi shtesë që do të 

rezultojnë me profit nga ne. 

Plani operacional 

269

Ne nuk kemi të bëjmë me proces të prodhimi sepse ne kemi produktin final vetëm bëjm 

shitjen apo përcjelljen e produktit final tek konsumatori 

Per arsye qe ne nuk merremi me prodhimin e rrobave Gap por vetëm i përfaqsojmë në 

Kosovë mund të tregojmë se për dallim nga brendet tjera,Gap bën rroba për t’u veshur, dhe 

jo për në vitrinë. Atë do ta shikoni lehtë në çantat dhe këpucët me përpunim të bukur dhe 

përkushtim ndaj detajeve. Në lidhje me veshjen inspirimi është i dukshëm. Standardet nuk 

zvogëlohen së bashku me krizën ekonomike që e tronditi edhe modën, dhe shumë nga 

dizajnuesit ishin të detyruar të gjejnë strategji për rritjen e shitjes. Por, jo edhe dizajnerët e 

“GAP-it”. 

Megjithatë, ky brend nuk kursen në materialet që i përdor në koleksionet pranverëdimër 

dhe njëkohësisht do t’ju inspirojë ta ndryshoni pamjen tuaj për sezonin që vijon. 

Tek procesi i magazinimit vlen të ceket se nuk kemi ndonjë standard strikt që e 

përcakton se si duhet magazinuar mirpo porduktet ne i vendosim ne depo me 

temperatura konstante ku nuk ka mundësi të demtohen nga reshjet apo edhe nga 

dielli.Shpërndarja bëhet varsisht nga shitja ku secili konsumator e pranon produktin të 

pa përdorur . 

Gap Corp. do të na ndajë një fond prej 20000$ në vitet e para të themelimit për 

promocion, reklama, relacion me publikun, si pjese integruese e marketing-ut. 

Ne do të duhet të paguajmë €10,000 për të drejtat e franshizës, jetëgjatësia e së cilës 

është 10 vite dhe poashtu i detyrohemi Gap-it, 8% për shitje. 

270

Për procesin e shitjes janë parapa 3 punëtor të cilët janë perzgjedhur nga bordi ku ata 

kanë përgjegjësin dhe autoritet të fillojn një proces të shitjes dhe ta mbarojn deri në 

fund. 

Të gjitha pagat janë në përputhje me ligjet vendore , janë te rregulluara edhe kontributet 

e pensioneve , orari i punës, pushimi i cili u takon 

Nr. Stafi i ndërmarjes Nr.Punëtorve Orari i 

Punës 

Ditor 

Orari i 

Punës 

Mujor 

Paga 

1 Drejtori 1 8 192 1500,00 

2 Menaxheri 1 8 192 600,00 

3 Kontabilisti 1 30 300,00 

4 Punëtorët 3 8 192 350,00 


Bilanci i gjendjës 

271

Fundi periodik Feb 2, 2013 Jan 28, 2012 Jan 29, 2011 

Asetet 

Asetet aktuale 

Paraja dhe paraja ekuivalente 1,460,000 1,885,000 1,561,000 

Investimet me afat të shkurtër 50,000 - 100,000 

Para neto e arkëtueshme - - - 

Inventari 1,758,000 1,615,000 1,620,000 

Asetet e tjera aktuale 864,000 809,000 645,000 

Totali i aseteve aktuale 4,132,000 4,309,000 3,926,000 

Investime afatgjate - - - 

Prona e paisjeve 2,619,000 2,523,000 2,563,000 

Goodwill - - - 

Asetet e paprekshme - - - 

Amortizimi i akumuluar - - - 

Asetet e tjera 719,000 590,000 576,000 

Totali i Aseteve 7,470,000 7,422,000 7,065,000 

Detyrimet 

Detyrimet aktuale 

Llogaritë e pagueshme 2,344,000 2,069,000 2,092,000 

Detyrimet afatgjate/mujore - 59,000 3,000 

Detyrimet aktuale të tjera - - - 

Totali i detyrimeve aktuale 2,344,000 2,128,000 2,095,000 

Detyrimet afatgjate 1,246,000 1,606,000 - 

Detyrimet e tjera 986,000 933,000 890,000 

Akuzat e shtyra me përgjegjsi afatgjate - - - 

Interesi i pakicës - - - 

Goodwilli negativ - - - 

Totali i detyrimeve 4,576,000 4,667,000 2,985,000 

Kapitali i aksionarëve 

Aksionet e preferuara të kthyeshme - - - 

Aksionet e preferuara - - - 

Aksionet e zakonshme 55,000 55,000 55,000 

Fitimet e pashperndara 13,259,000 12,364,000 11,767,000 

Aksionet e thesarit (13,465,000) (12,760,000) (10,866,000) 

272

Tepricë kapitali 2,864,000 2,867,000 2,939,000 

Aksionet e tjera të kapitalit 181,000 229,000 185,000 

Totali i aksioneve të kapitalit 2,894,000 2,755,000 4,080,000 

Net Tangible Assets 2,894,000 2,755,000 4,080,000 

Pasqyrat e te ardhurave 

Fundi periodik Feb 2, 2013 Jan 28, 2012 Jan 29, 2011 

Totali i të ardhurave 15,651,000 14,549,000 14,664,000 

Kostoja e të ardhurave 9,480,000 9,275,000 8,775,000 

Fitimi bruto 6,171,000 5,274,000 5,889,000 

Shpenzimet operative 

Zhvillimi i hulumtimit - - - 

Shitjet e përgjithshme dhe administative 4,229,000 3,836,000 3,921,000 

Të tjerat - - - 

Shpenzimet totale operative - - - 

Të ardhurat apo humbjet operative 1,942,000 1,438,000 1,968,000 

Të ardhurat nga operacionet e vazhdueshme 

Totali I shpenzimeve/të ardhurat neto 6,000 5,000 6,000 

Fitimet para interest dhe taksave 1,948,000 1,443,000 1,974,000 

Shpenzime për interes 87,000 74,000 (8,000) 

Të ardhurat para tatimit 1,861,000 1,369,000 1,982,000 

Të ardhurat nga shpenzimet e tatimit 726,000 536,000 778,000 

Interesi i pakicës - - - 

Të ardhurat neto nga operacionet e vazhdueshme 1,135,000 833,000 1,204,000 

Ngjarjet jo të përsëritura 

Operacione jo të vazhdueshme - - - 

Artikujt e jashtzakonshëm - - - 

Efekti i ndryshimeve të kontabilitetit - - - 

Artikujt tjerë - - - 

273

Të ardhurat neto 1,135,000 833,000 1,204,000 

Aksionet e preferuara dhe ndyshimet e tjera - - - 

Të ardhurat neto të zbatueshme për aksionet e zakonshme 1,135,000 833,000 1,204,000 


Si veshtirsi primare per biznesin tonë do te jete shtrirja ne tregun 

Kosovar sepse kompania jone do te jete nje kompani e re ne kete treg 

dhe duhet mjaftë kohë qe ta fitojm besimin e konsumatoreve. Si 

veshtiresi tjeter do të jetë edhe konkurenca qe eshte mjaft e madhe 

por ne besojme per nje kohe te shkurter do ta fitojm besimin e 

konsumatoreve dhe tregun. Vështirësi tjetër mund të jenë politikat 

fiskale të cilat janë të papërshtatshme në keto momente. 

Edhe pse vendi jonë ka prirje per rritje dhe zhvillim ekonomik ne nuk 

do të thotë që nuk duhet të frikësohemi nga kriza ekonomike për 

shkak se egziston edhe kriza e nivelit botëror. 

SWOT Analiza 

(Strengths, Weaknesess, Opportunitites, Threats) 

Fuqitë, Dobësitë, Mundësitë, dhe Rreziqet 

274

Fuqitë 

Dobësitë 

Veshje me kualitet të lartë 

Shërbim superior 

Lokacion i përshtatshëm 

Menaxhment Bashkëkohor 

Markë veçse e njohur 

Mundësitë 

Mungesë e të dhënave të detajizuara 

për të ardhurat konsumatore 

Të punësuarit duhet të trajnohen 

Rreziqet 

 

Nuk ka shitore të Gap në Kosovë 

 

Tregu në Kosovë i është ekspozuar 

 

Kërkesë e madhe e veshjeve në vend 

ndryshimeve drastike për një 

 

Kualiteti i veshjeve që ofrohen në rajon 

periudhë të shkurtër kohore 

është I dobët 

 

Ekonomitë e vendeve në rajon janë 

 

Premium markat e veshjeve janë shumë më 

jo-stabile 

të shtrenjta se të Gap në Kosovë 

 

Prezencë e markave italiane në treg 

275

4.10 Domus 

Biznes Plani: 

Punuan: Arianit Haxha,Valon Bozhdaraj. 

Prof.Armend Muja 

Menaxhment Strategjik dhe Ndërrmarrësi, UBT 

276

Përpilimi dhe përmbajtja e biznes planit 

1, Përmbledhja ekzekutive 

Ky plan biznesi është një shërbim apo një set me shërbime për biznesit tonë të ri që do ta 

quajm “” I hartuar me qëllim që të arrihen të plotësohen të gjitha objektivat e biznesit. 

Biznesi ynë+6 nuk ka ejzistuar më parë por vetëm si një ide që të plotësohen nevojat e 

familjeve, personave individual, etj. Si rrjedhojë biznesi ynë nuk ka histori të 

veprimtarisë ë mëparshme të saj. Se në qfarë forme të organizimit do të egzistojë biznesi 

ende nuk është vendosur por ka mundësi të jetë e hapur për partneritete (ortakëri). 

Lokacioni në të cilin biznesi do të zhvillojë veprimtarinë e saj është në kryeqytet pra në 

Prishtinë. 

Shërbimet të cilat ne do ti ofrojmë për tregun janë: Shërbimi në fushën e rrobaqepsisë, 

ku klienti mund të na thërras p.sh. në numrin 049 apo 045 *** *** dhe ne do të kemi një 

Call Center në emër të biznesit tonë dhe individët të punësuar në Call Canter do të 

përgjigjen do të marrin të dhënat e klientit si më poshtë: 

Emri: _____ ; Mbiemri:_____; Adresa:_____; Nr I Telefonit:_______; 

Problemi:_____; 

Shërbime të tjera si në teknikën e bardhë, këpuctari, etj. Do të ofrohen pak më vonë sa të 

fitojmë pak kapital për të zhvilluar biznesin më tej. Prioritet për ne do të jetë kostoja sa 

më e ulët e shërbimeve në krahasim me kunkurrentët tanë. 

Në bazë të hulumtimeve, rezultatet kanë treguar se kërkesa për shërbime të tilla do të 

ketë potencial të konsiderueshëm.Për shkak që nuk kemi pasur buxhet financiar dhe 

duke e patur parasysh se sa shumë kushtojnë hulumtimet ne kemi bërë një pyetësorë të 

thjeshtë me pyetje bazike për disa nga familjarët dhe shokët/shoqet tanë. Nga 100 % e 

personave 99 % nga ata ishin të sigurtë se do ta përdornin dhe do të kishin besim në këtë 

lloj sistemi biznesor dhe që do të ja besonin të mirat e tyre këtij biznesi, por, kjo është 

vetëm një dritare shumë e vogël sa I përket të dhënave të vërteta nga qytetarë që nuk na 

njohin dhe ndoshta thonë të vërtetën për sa I përket ides për këtë lloj biznesi. Siq u 

përmend më lartë ne mendojm që së pari të fillojm me një shërbim që është më se I 

nevojshëm për qytetarët I cili ka të bëjë me rregullimin e rrobave, qantave, etj. Ky lloj 

shërbimi do të kërkojë që që në fillim të kemi rreth 6-10 puntorë (Rrobaqepës) që të 

fillojm. E mira e gjithë kësaj është se kosova njihet për fuqinë e saj puntorë në këtë 

277

industry. Nuk do të kemi shumë problem të gjejmë profesionalistët e kësaj fushe. 

Mënyra e depërtimit në këtë lloj tregu me këtë lloj fushe (Rrobaqepsin) është ë njohur 

pasi që kemi anëtarë të idesë biznesore që edhe kanë punuar në këtë fushë si 

profesionalist të kësaj fushe. 

Shërbimet tona do të ju ofrohen klientëve aty për aty ku janë, pra, së pari vetëm në 

Prishtinë. 

Fillimisht, që edhe biznesi ynë të hyjë fuqishëm në treg, ne do të planifikojmë një 

marketing intensiv I cili në 6 muajt në fillim të lansimit të tij do të ketë një buxhet 

konsiderueshëm. 

2.Tabela e përmbajtjes: 

2.1 Përshkrimi I biznesit 

2.2 Përshkrimi I shërbimit 

2.3 Analiza dhe hulumtimi I tregut 




2.4 Plani I marketingut 



2.7 Analiza e riskut 

2.1. Përshkrimi i biznesit 

Aktiviteti që kompania jonë zhvillon është shërbyes, ku ne ofrojmë shërbime ndaj 

qytetarit si p.sh. shërbime në fushën e rrobaqepsisë ku bëjmë qepjen e rrobave + 

transporti pa pasur nevojën e largimit tuaj nga banesa apo puna juaj. Disa nga shërbimet 

e tjera që do ofrojmë në konceptin afat-gjatë do të përfshijnë shërbime si në fushën e 

278

teknikës së bardh, këpuctarisë, pastrimit shtëpiak, etj. 

Qytetari I zakonshëm I cili jeton në një qytet me qarkullim intensiv si Prishtina me siguri 

ka dëshirë që kohën e hargjuar në rrugën për deri tek rrobaqepsi apo tek mjeshtri për 

ndonjë problem ta kaloj në mënyrë më productive. Qëllimi I kompanisë tonë është 

lehtësimi I disa prej këtyre obligimeve të përditshme të qytetarit. 

Ideja për këtë lloj biznesi lindi nga vetë eksperienca individuale, pasi që një ditë isha 

shumë I zënë, ku pas një ore do të mbaja një nga provimet në fakultet dhe pantollonat që 

kisha veshur ishin shkepur dhe pantollona tjera nuk kisha pasi që I kisha dërguar për tu 

pastruar dhe në atë qast intensiteti mendimesh mendova se sa do të më lehtësohej puna 

nëse do të mund të dërgoja dikë që të mi dërgonte shpejt pantollonat për qepje dhe të më 

ktheheshin përsëri në shtëpi. Kjo lloj situate mund të I kushtoj shumë jo vetëm një 

student por edhe një biznismeni që ka një takim shumë të rëndësishëm Brenda një ore 

apo një profesori që është shumë I zënë që të bëjë gjithë atë rrugë për tek personi 

professional për rregullimin e problemit në fjalë. Andaj, ideja që ky lloj biznesi mund të 

funksionojë më duket më se e realizueshme. 

Personat e involvuarnë procesin e idesë biznesore jemi vetëm dy persona. Njëri, nga dhe 

lindi ideja për biznesin, ka përvojë në fushën e rrobaqepsisë ku poashtu është I 

certifikuar në këtë fushë nga shkolla për zhvillimin e aftesive profesionale. Përvoja e 

mbledhur në këtë fushë, ku dhe së pari duam të lansohemi apo të njihemi për këtë 

shërbim, do të ndihmojë në punësimin e një stafi sa më të aftë për kryerjen e 

përgjegjësive ndaj klientit dhe për shumë aspekte të tjera të biznesit. 

Në përgjithësi biznesi ynë do të operojë në Prishtinë pasi që në këtë rajon mundësit që 

qytetarët të pranojnë konceptin e këtij biznesi janë shumë më të mëdha se sa në rajonet e 

tjera të Kosovës. Më sakt, lokacioni do të jetë më siguri diku më afër qendrës së qytetit 

përshkak fleksibilitetit më të madhë gjatë transportit edhe pse egziston mundësia e 

hapjes së pikave të ndryshme përgjatë qytetit që secila pikë të mbulojë një rreze të 

caktuar të rajonit. 


Ideja biznesore e këtij lloji egziston në Kosovë, gjithashtu operon në Prishtinë, por, pjesë 

të ndryshme të biznesit që më egziston nuk janë të njëjta ashtu si biznesi jonë pasi që 

përparësit dhe fushat ku operojmë janë shumë më ndryshë nga njëra-tjetra. Pra,është 

shërbim egzistues me vlera dhe specifika të tjera. 

279

Një nga vlerat kryesore të biznesit tonë janë shpejtësia e përfundimit të përgjegjësisë 

ndaj klientit dhe kostoja e ulët ndaj atij shërbimi. Ideja e këtij lloj biznesi ka lindur mu 

për këtë arsye, e cila është shpejtësia. Zakonisht, nëse duam këtë lloj shërbimi është se 

pse na duhet urgjent, për shkak të natyrës së kësaj pune kjo edhe mund të realizohet. Kjo 

ide është marrë nën konsiderim dhe duhet të merret nën konsiderim vetëm për te 

vetmën arsye se të gjithë kemi nevojë për këtë lloj biznesi. Imagjinoje që jeni zgjuar në 

mëngjes dhe duhet të përgadisësh fëmijët për shkoll por edhe duhet të bësh mëngjesin 

gjithashtu duhet të përgaditesh për punë edhe pse gruaja apo burri të ndihmon përsëri 

janë shumë për tu përballuar dhe ne mund të marrim dhe shumë shembuj të tjerë se pse 

ju duhet ky lloj shërbimi dhe pse kërkesa për këtë lloj shërbimi ende nuk është mbuluar 

dhe është më se prezente. 

Ne si biznes ofrojmë shërbime si: 

1. Rrobaqepsi. 

2. Këpuctari. 

3. Teknik të bardh. 

Pra, bëjmë rregullimin e rrobave, këpucëve dhe në teknikën e bardh. 

Shërbimi si shërbim në përgjithësi nuk bazohet në standarte të caktuara të shërbimit dhe 

gjithashtu në përgjithësi si shërbim nuk ka forma të patentimit. Patentat e vetme që 

duhen si fillim janë patentat e shoferëve që na nevojiten për transport edhe regjistrimi I 

biznesit. 

2.3 Analiza dhe hulumtimi I tregut 

Shërbimet e kompanisë sonë janë të destinuara për qytetarët e Prishtinës. Shërbimet 

tona I dedikohen tregut të brendshëm. 


Industria e shërbimeve e përbën rreth 60 % të GDP-së së Kosovës. Ne si biznes duam të 

përbëjmë rreth 25-28 % të gjithë industrisë deri në përfundim të vitit të parë të operimit 

të biznesit. 

Biznesi ynë siq thamë dhe më lartë përfshin një list me shërbime të ndryshme dhe secili 

shërbim ka ekspertizë tjetër nga njëra-tjetra. Që d.m.th secili shërbim ka industrinë e saj 

dhe të gjitha si bashkësi formojnë një industry të vogël ku konkurrenca nuk është dhe aq 

sfiduese. Në tabelën 1.1 shihet kompania e cila operon ne biznesin apo industrinë e 

280

synuar. 

Tabela 1.1 

Emri i 

kompanisё Forcat Dobёsit 

1. 8 vjet 

ekspertizë 

2. Teknologjia e 

sofistikuar 

3. Stafi i 

kualifikuar dhe 

me pёrvojё 

1. Kostoja e lartë e 

kryerjes së përgjegjësive 

ndaj klientit. 

2. Marketingu I dobët. 

Shtëpiaku 

4.Transporti falas. 

Edhe pse transporti është falas duke krahasuar se sa shume duhet te paguash për 

shërbimet, është njëjtë si të paguash edhe për transportin. 

Transporti 

Falas 

Kostoja e 

Larte e 

sherbimeve 

Mundësia qe kjo lloj industrie e shërbimeve të rritet është shumë e madhe pasi që me 

rritjen e trendeve teknologjike dhe fushave të tjera vetë popullsia dhe mendjet e tyre po 

hapen drejt shpikjeve të reja, gjë që tregon shumë potencial për zhvillim e industris tonë. 

281

Pengesat potenciale për hyrje në treg mund të jenë qëndrimi I klientave ndaj këtij lloj 

shërbimi. Pse qëndrimi? 

Ne të gjithë e dijmë se qëndrimi I klientit/konsumatorit ndaj shërbimit/produktit është 

jetik sa I përket egzistencës apo avancimit të shërbimit/produktit. Shërbimet tona nuk 

janë diqka të reja pasi që ato kanë egzistuar me qindar vite, por, forma se si ne do të ja 

servojm klientit do të jetë tërësisht e tjetër dhe e re andaj qëndrimi se si do të reagoj 

klienti ndaj këtij lloj shërbimi pasi që është inovativ do të jetë një risk I madh për ne. 

Kemi edhe mundësi të ndryshme të mira në favorin tonë. Kosova njihet për fuqin e saj 

puntore në zanatet si rrobaqepsia, këpuctaria, etj. Kjo është një mundësi shumë e mirë 

për ne pasi që ne e dimë ligjin e konkurrencës që sa më shumë ka konkurrenc aq më e 

favorshme për klientin/konsumatorin është produkti/shërbimi, ajo se qfarë duam të 

themi është që me një përqindje të lartë të këtij lloji të puntorëve ne mund të gjejm fuqi 

puntore më të lirë. Një tjetër rrezik që mund të hasim 

2.3.2 Analiza e konkurrencës [ofesrtuesve] 

Ashtu siq është paraqitur më lartë tek tabela 1.1 konkurrenti ynë I brendshëm dhe 

drejtpërdrejtë është “Shtëpiaku”, shërbimet që ofron “Shtëpiaku” janë: 

1. Pastrimi. 

2. Mirëmbajtja. 

3. Renovimet. 

4. Pastrimi I tepihut. 

5. Pastrimi I automjeteve. 

“Shtëpiaku” përbën të gjithë industrin e këtij lloj shërbimi dhe është I vetmi në gjithë 

rajonin e Kosovës, gjithashtu duhet të cekët se shërbimet e “Shtëpiakut” dallojnë nga 

shërbimet e biznesit tonë, ne ofrojmë: 

4. Rrobaqepsi. 

5. Këpuctari. 

6. Teknik të bardh. 

Në tabelën më poshtë mund të gjeni anët e forta dhe të dobëta të “Shtëpiakut”. 

282

Emri i 

kompanisё Forcat Dobёsit 

1. 8 vjet ekspertizë 

2. Teknologjia e 

sofistikuar 

3. Stafi i kualifikuar 

dhe me pёrvojё 

1. Kostoja e lartë e kryerjes së përgjegjësive ndaj 

klientit. 

2. Marketingu I dobët. 

Shtëpiaku 

4.Transporti falas. 

Tabela 1.1 

Shërbimi ynë është më se I përshtatshëm për tregun e Kosovës dhe sidomos në raport 

me “Shtëpiak”-un pasi që strategjia jonë e konkurrencës është të jemi operator me kosto 

të ulët por gjithsesi me kualitet të mirë.” Shtëpiaku” edhe pse ndryshe nga shërbimet që 

ofron por natyra e njëjtë e shërbimit na bashkon si konkurrent, ai ofron shërbimet e tij 

me cmime të larta edhe pse ka transportin falas cmimet e shërbimeve I mbulojn ato 

gjithsesi. Andaj, strategjia jonë me kosto të ulët është shumë e përshtatshme për tregun 

Kosovar. 

Ne si Start-up biznes me shërbimet tona synojm të marrim 60 % të tregut Kosovar vetëm 

në vitin e parë. Synimi që të marrim 60 % të tregut na duket mëse I realizueshëm pasi që 

ne duam të operojm me sa më pak kosto që është e mundshme. Strategjia mund të 

funksionoj pasi që do mundohemi të ulim kostot e kryerjes së shërbimit dhe transportit. 

Nga ana e transportit do marrim motoqikleta për shërbimin e rrobaqepsis janë më të 

shpejtë dhe më të adaptueshëm për disa nga lagjet e Prishtinës dhe do shpenzojm më 

pak në karburante. Koston e kryerjes së shërbimit do të ulim duke e bërë ekonomizimin e 

shkallës, që d.m.th sa më shumë persona përdorin sistemin tonë të shërbimeve aq më 

lirë do të kryhet shërbimi. Si plan afatgjatë kemi si ide të krijojm ID-kartela të vecanta 

për konsumatorët e rregullt me zbritje prej 20 % - 30 % për shërbim dhe gjithashtu 

zbritje për konsumatorët që sjellin konsumatorë të tjerë 

Prishtina ka një popullsi urbane prej 161, 751 banorve. Ka në përqëndrimim më të madh 

në Kosovë sa I përket jetës urbane andaj është perfekt për shërbimin tonë. 

Gjinia 

: Raporti meshkuj – femra në vendin tonë është 101.32 meshkujk kundrejt 100 femrave. Më poshtë mund të 

shikoni piramidën e popullsisë nga viti 2011 

283

Mosha: Kosova ka një ndër popullsin më të re n Evropë, ku rreth 28 % e popullsisë është 

nën moshën 15 vjecare dhe gjysma e popullsis është më e re se 28.2 vjec. Mosha 

mesatare është e barabartë me 30,2 (duke përfshirë pjesën prej 40, 196 banorëve). 

Prishtina ka një përbërje moshor prej 0-14 vjec prej 16-26 %. 

284

Frekuenca e përdorimit: Për nga frekuenca e përdorimit të shërbimit nuk mund të japim 

asnjë të dhënë pasi që shërbimi është inovativ, nuk ka egzistuar ndonjëherë, së paku jo 

në tregun Kosovar. Por, shërbimi si rrobaqepsia, këpuctaria, etj. Frekuenca e përdorimit 

të tyre është shumë e madhe dhe karakterizohet si një industri fitimprurëse ndërsa 

industria e shërbimeve siq u përmend më lartë ka një pjesmarrje rreth 60 % në GDP. 

285

Të Moshuarit 

Personat me aftësi të 

kufizuar 

Nënat me barrë, nënat 

puntore, personat në 

punë (profesorët, 

biznesmenët, etj). 

Segmenti parësor janë të moshuarit. Të moshuarit I kemi vënë si segment parësor për 

shkak se 

Segmenti I dytë janë personat me aftësi të kufizuar. Personat me aftësi të kufizuar 

pavarsisht kufizimit të tyre fizik apo mendor ata janë të kufizuar dhe nëse për dikë 

shërbimi yë do të ishte I nevojshëm për këtë grup personash do të ishte më se I 

nevojshëm. 

Segmenti I tretë janë gratë shtatzëna , nënat puntorë, personat me status të punësuar. 

Dua të ndalem tëk nënat shtatëzëna të cilat janë një target I yni. Në grafikun më poshtë 

shohim se gratë shtatzëna prej moshës 25-29 vjec kanë lindshmërinë më të madhe andaj 

si strategji mund të bëhet një marketing më I madh në këto mosha. Zakonisht, kjo mund 

të arritet përmes aktiviteteve të organizuara me qëllime marketingu si p.sh. reklamat në 

TV duke shfaqur nëna të reja shtatzëna. Etj. Një ekonomi familjare në vitin 2012 

mesatarisht ka shpenzuar 310 euro për veshmbathje apo 4 % të buxhetit në kuadër të 

286

uxhetit të përgjithshëm. Këto lloj të dhëna na japin shpres pasi që nëse kemi një grua 

shtatzënë kjo nënkupton një fillim të një familje andaj ne mund të krijojm strategji që 

pas përdorimit të shërbimit tonë ata ende edhe kur femija lind të përdorin shërbimin 

tonë. Në këtë kuadër të nënave bëjnë pjesë edhe nënat puntore ku ato nuk kan dhe 

shumë kohë të merren me punët e përdishmëris si të rregullojn rrobat e dëmtuara apo të 

dërgojnë këpucët të këpuctari dhe pastaj të shkojn që të I marrin përsëri. 

Sië është përmendur dhe më lartë, strategjia jonë konkurruese do të jetë me kosto të ulët. 

Kostoja jonë e ulët do të jetë mëse atraktive dhe e përshtatshme për segemtet tona pasi 

që një nënë shtatzënë vetëm sa ka filluar të krijoj një familje dhe të krijosh një familje 

apo më mirë të themi të krijosh një qenie të re humane kërkon përgjegjësi të mëdha ndër 

të gjitha kërkon dhe ka koston e saj financiare pastaj të moshuarit, të ardhurat e tyre 

nësë mund ti konsiderojm të ardhura janë të ulëta dhe mezi kalojn muajin me ato para. 

Personat e kufizuar kanë të ardhura nga komuna si ndihma sociale sepse nuk janë në 

gjendje të punojn andaj kostoja e ulët do të jetë atraktive për këto lloj grupe personash. 

Kostoja e ulët do të jetë atraktive për të gjithë në fund por nevojën më të madhe e kanë 

këto grupe personash. 

Tek nënat shtatzënë synojmë të marrim rreth 2, 520 nëna për vitë. 

287

Tek të moshuarit pasi që shërbimi yne nuk egziston shpresojm të marrim pjesën më të 

madhe diku rreht 90 % të tyre që I bie rreth 24, 000 të moshuar për vitë. 

2.4 Plani I marketingut 

2.4.1 Shërbimi 

Shërbimi ynë është shërbimi më I mirë dhe I përshtatshëm për ju sepse mbi të gjitha 

është më I liri me kualitetin më të mirë të mundshëm ashtu siq shihet edhe më poshtë. 

Kualitet I lartë 

Ne si biznes 

Cmimi I lartë 

Cmimi I ulët 

Kualitet I ulët 

Ne si biznes në treg duam të pozicionohemi me një shërbim I nevojshëm edhe pse nuk 

është shërbim që mund të të shpëtoj jetën, ndoshta mundet punën tënde duke të kursyer 

kohën por jetën jo, përsëri karakterizohet dhe është më se I nvojshëm. 

288

Shërbimi ynë fillon me thirrjen nga klienti: 

289

Pastaj një nga agjentët tanë në Call Center do të përgjigjet: 

Më pas, nga klienti do të kërkohen këto të dhëna: 

Emri:____; Mbiemri:____; Adresa:____; Nr I teles:____; Problemi:____; 

(Edhe pse numrin vetëm e posedojm por duhet të kërkohet se ndoshta dëshirojnë të na 

japing një numër tjetër) 

Kur të gjithat më lartë të plotësohen, personat përgjegjës arrijnë tek shtëpia/banesa 

klientit 

Marrin materialin që duhet të rregullohet, p.sh. një bluzë për ta qepur dhe 

profesionalistët në lokacionin tonë e rregullojnë. 

290

Shërbimi parashihet të përfundojë Brenda 30-40 min max. dhe pastaj dërgohet përsëri 

tek klienti: 

Klienti gjtihashtu duhet të nënshkruaj një lloj dokumenti që një e mbajm ne dhe një 

klienti që vërteton se shërbimi ka përfunduar dhe disa të dhëna të tjera. 

2.4.2 Vendi [apo plani I distribuimit] 

Kanali ynë I transportimit të të mirës së klientit duket si më poshtë: 

291

Lokacioni 

ynë 

Transporti 

Klienti 

Kostoja e transportit do të egzistojë në fillim të biznesit për shkak se kemi nevojë për 

mbledhje kapitali që të zgjerojmë biznesin më tej dhe në konceptin afat-gjatë mendohet 

të eleminohet kostoja e transportit. 

2.4.3 Strategjia e promovimit 

Biznesi ynë është I ri për tregun dhe mund të ngjallë kurreshtje se a kanë siq thojnë në 

zhrgonin popullor “hesap” me përdor si shërbim. Kurreshtja është e mirë por që ta 

përdorim në anën tonë ne duhet që marketingun e biznesit të investojmë në mënyrë 

intensive 6 muajt e parë të fillimit të operimit. 

292

Nr. Emërtimi I Investimit Përmisimet e pritura të 

biznesit 

1. Tv reklama Do tё informoj 

konsumatorёt pёr produktin 

tonё dhe do tё rris 

kurreshtjen pёr ta provuar. 

Cmimi 

1000 euro 

Ku pas testimit jemi tё 

bindur qё do tё ndahen tё 

knaqur dhe do tё informojn 

edhe miqtë e tyre pёr 

shërbimin tonë. 

2. Radio 50 euro 

3. Telegrafi Tendencat për të 

100 euro 

mbërthyer klientelën 

online 

4. Broshura Do tё ndikojnё nё 

50 euro 

informim mё tё gjerё tё 

opinionit dhe vetёdijësimin 

pёr ekzistencёn e produktit 

tonё. 

5. Facebook Klientela online 20 euro 

6. Shërbimet falas Duke ofruar shërbime falas 100 euro 

në një dimension të 

caktuar kohor klienti që e 

provon shërbimin mund të 

informoj të afërmit dhe 

shoqërin 

7. Billboard Duke I poicionuar në fillim 

të gyrjes së qytetit në mund 

të marrim avantazh ndaj 

qarkullimit të madh në 

kufijt e Prishtinës 

200 euro 

293

Totali 

1,430 euro 

Me gjithë këtë ekspozim ndaj klienteles pritjet tona do te jenë që në muajin apo pas 

muajit të parë rreth apo mbi 1000 persona kanë provuar shërbimin. 

Siq e dini më tani shërbimet tona janë në fushën e rrobaqepsis, këpuctarisë dhe teknikës 

së bardh. Së pari shërbimet do të fillojn vetëm në fushën e rrobaqepsis anaj cmimet do ti 

vendosi bazuar vetëm aty. Cmimet janë më të komplikuara këtu pasi që e gjitha varet se 

cfarë po kërkon klienti e sidomos në fushën e rrobaqepsisë është shumë e kompikuar 

pasi që janë shumë dhë shumë shërbime që mund të bëhen andaj mund të gjej vetëm një 

cmim mesatar të kërkesave më të shpeshta që kërkojn klientët. 

2 euro (Cmimi mesatar për shërbimin) + 70 cent (cmimi mesatar për transportin) = 2.70 

euro Cmimi mesatar për shërbim. 

2.5 Plani Operacional 

Ne jemi biznes të cilët ofrojm shërbime andaj nuk kemi një process të prodhimit por një 

sistem funksional si më poshtë. Input për ne janë specifikat që na ipen për të mirën 

materiale të klientit dhe vetë e mira materiale. Kur për klientin p.sh. kemi si detyrë të 

rregullojm një palë pantallona atëherë për ne inputi janë pantollonat, ne I marrim nga 

klienti, I transportojm në dycanin tonë pastaj I rregullojmë. Koha për kryerjen e 

shërbimit për njësi është relative, këmi shërbime që kërkojn më shumë kohë dhe disa të 

tjera që përfundojnë shumë shpejt mesatarisht 30 min/njësi janë koha më e arsyeshme 

për ti vënë një shërbimi. Parakushtet për përfundimin e një shërbimi janë makina 

qepëse, punëtori/ja dhe elektriciteti. Materialet e nevojshme për të kryer shërbimin janë 

ato siq I përmenda më lartë makina qepëse, gërshërët, pejrat e ndryshëm, 

elektriciteti,etj. Hapësira e nevojshme është ajo ku ka më shumë dritë natyrale se ashtu 

kryhet puna më kualitative, hapësirë e mjaftueshme për makinat qepëse, etj. Si biznes ne 

ende këmi nevojë për kërkim dhe hulumtim në dizajnimin e shërbimit pasi që kemi 

nevojë të ulim s amë shumë koston e transportit dhe shërbimit. 

Si shërbim nuk kemi nevoj për maganizimin e shërbimeve tona pasi që menjëherë si 

përfundojm punën me të mirën e klientit ne e dërgojm të klienti. 

Përsoneli I nevojshëm për procesin e shërbimit janë si më poshtë: 

294

1.Shoferët e motocikletave dhe automjeteve. 

2.Rrobaqepsët dhe këpuctarët. 

3.Agjentët në Call Center. 

Kualifikimet e nevojshme mund ti testojm në mënyra të ndryshme tek pozicionet e 

ndryshmë. P.sh. për punën e shoferit do të kërkojmë lejen dhe të gjitha dokumentet e 

nevojshme sa I përket ngarjes së automjetit. Ndërsa, rrobaqepsët dhe këpuctarëtdo ti 

vjersojm përmes njerëzve të kualifikuar në këtë fushë duke I vënë ata në teste të 

ndryshme që I shfaqin aftësit e tyre në këto fusha. Agjentët në Call Center do të hyjn në 

një test pilot ku do të shikojm se cilat zëra janë më të ngrihtë në sensin se cilët janë më të 

qetë dhe të formuar. 


Së pari më poshtë mund të I gjeni kostot për start up-in tonë: 

Nr Emёrtimi I investimit Njёsia Sasia Çmimi 

Gjithsej 

Vlera me Tvsh 

1 Makina Qepëse Copё 10 2,000,00 € 2,000.00 € 

2 Pej me ngjyra të ndryshme Copё 100 60,.00 € 60.00 € 

3 Gërshërë Copë 50 50.00 € 50.00 € 

4 

Lokacioni I dyqanit dhe 

Lokacioni për Call Center 

1 7,200,00 € 7,200.00 € 

5 Automjetet për transport 3 8,400.00 € 8,400.00 € 

Totali 17, 710.00 € 

Për të parashikuar skenarin më të mirë kemi përgaditur planin financiar (A) dhe për të 

parashikuar planin financiar më të keq kemi planin (B). 

Pani A 

295

Ja 

nar 

Shk 

urt 

Të hyrat 

Para të 

gatshme 0 0 0 

"ERINI" 

Projeksioni I rrjedhës së parasë prej muajit maj 2014 

M 

Qers Kor Gus Shta Teto 

ars Prill Maj hor rik ht tor r 

85,00 85,000 17,12 16,46 13,09 12,72 17,84 

0.00 .00 0.13 1.21 0.79 2.87 7.45 

Nen 

tor 

18,63 

0.53 

Dhj 

etor 

30,53 

3.11 

Tota 

li I 

vitit 

1 

Të hyrat 

25,417 21,40 21,00 20,60 29,30 29,54 29,62 25,79 202,66 

nga shitja 0 0 0 0 .20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.20 

Të hyrat e 

tjera 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 

Totali i të 

hyrave - - - 

85,00 

0.00 

25,417 

.20 

21,40 

0.00 

21,00 

0.00 

20,60 

0.00 

29,30 

0.00 

29,54 

0.00 

29,62 

0.00 

25,79 

0.00 

202,66 

7.20 

Shpenzime 

t 

Kosto e 

fillimit - - - - 

17,710 

.00 

17,71 

0.00 

17,52 

0.00 

17,24 

7.00 

16,00 

0.00 

17,31 

0.00 

17,71 

0.00 

17,71 

0.00 138,19 

7.00 

Pagat 0 0 0 0 

2.500. 

00 

2.500. 

00 

Shpenzimet 

Administrat 

ive 0 0 0 0 300 300 300 300 300 300 300 300 

Shpenzimet 

e ujit, 

620.0 620.0 620.0 620.0 620.0 620.0 620.0 

rrymës, tel. 0 0 0 0 620.00 0 0 0 0 0 0 0 

Transporti 0 0 0 0 

260.00 260.0 

0 

2.500. 

00 

260.0 

0 

2.500 

.00 

260.0 

0 

2.500 

.00 

260.0 

0 

2.500 

.00 

260.0 

0 

2.500 

.00 

260.0 

0 

2.500. 

00 

20,000 

.00 

2,400. 

00 

4,960. 

00 

260.0 

0 2,080. 

00 

Marketing/ 

1,477. 

Reklamë 0 0 0 0 00 

Riparime 

dhe 

Mirëmbajtj 

e 0 0 0 0 200 200 200 200 

1,477. 

00 491 491 491 491 491 491 

1,200 

.00 200 200 200 

5,900. 

00 

2,080. 

00 

Investime 

në paisje 0 0 0 0 

68,700 

.00 0 0 0 0 0 0 0 

2,600. 

00 

Taksa 0 0 0 0 0 0 

2,850. 

00 0 0 

2,850 

.00 0 0 

5,700. 

00 

Shpenzimet 

e tjera 0 0 0 0 700 800 800 800 800 800 800 800 

Totali i 

shpenzime 

ve - - - - 

93,297 

.07 

22,05 

8.92 

24,37 

0.42 

20,96 

7.92 

24,17 

4.92 

28,75 

6.42 

17,71 

6.92 

16,77 

7.60 

6,300. 

00 

190,21 

7.19 

Paraja në 

fund të 

periudhës - - - 

85,00 

0.00 

(67,87 

9.87) 

(658.9 

2) 

Bilanci 

përfundimt - - - 85,00 17,120 16,46 13,09 12,72 17,84 18,63 30,53 39,54 (45,45 

(3,37 

0.42) 

(367. 

92) 

5,125 

.08 

783.5 

8 

11,90 

3.08 

9,012. 

40 

(45,45 

2.99) 

296

ar 0.00 .13 1.21 0.79 2.87 7.95 1.53 4.61 7.01 2.99) 


Pasi që jemi biznes që do të operojm me kosto të ulët konkurrentët tanë mund të ulin 

edhe ata koston e tyre, apo të përdorin ndonjë metod tjetër.. një nga reagimet që mund 

të bëjmë ne është të I fusim në punë kartelat që I kemi përmendur më lart. Funksioni I 

kartelave është se ju mundëson zbritje edhe më të mëdha prej 20-30 % për klient. Jo të 

gjithë klientët do të kenë një pro tendenca për disa nga klientët që të marrin këtë kartelë 

do të mbërthej vëmendjen e tjerëve që edhe ata të provojna të kenë nën posedimin e tyre 

këtë privilegj. 

Disa nga rreziqet e tjera të jashtme si: rënia ekonomike, destabilizimi politik, apo dhe 

humbja e vlerës së shërbimit si pasojë e ndrysimeve teknologjike, mund të ndikojnë në 

shërbmin tonë, përveq se ende nuk ka avancuar teknologjia që tu u përshtatet kërkesave 

të klientit sa I përket në fushën e rrobaqepsis apo këpuctarisë dhe një zhvillim I 

teknologjisë në këto fushë vetëm se mund të ndikoj për të mirën e shërbimit tonë pasi që 

mund të na e ul koston e kryerjes së shërbimit. Në rastion e një krize politike, shërbimi 

ynë si dhe I të gjithëve mund të ul kërkesën, por, prap mendoj se është një shërbim I 

nevojshëm dhe ndoshta shërbimi ynë në këtë kohë ndoshta do të merrte dhe hovin e saj 

më të madh. Ju kujtohët sistemi M-PESA në Nigeri ku jo stabiliteti ekonomik I mundësoj 

që të shfrytëzonte atë gjendje dhe pot ë shikojm nga një perspektiv optimiste, dhe 

shërbimi ynë ka natyrë të ngjashme pasi që si paraja edhe pse nuk e kanë rëndësinë ë 

njëtë rrobat dhe këpucët janë pjesë e pandashme e përditshmëris andaj në rastin e një jostabiliteti 

politik mund të jetë rrezik të shkosh deri tëk rrobaqepsi andaj ne mund të ju 

ofrojm këtë shërbim në shtëpinë e tyre. Pastaj, këmi krizën ekonomike e cila me siguri do 

të godiste rëndë shërbimin tonë nësë do të ndodhte që ne fillim edhe nësë do të ndodhte 

në kulmin e zhvillimit tonë ndoshta do të na godiste më pak pasi që deri atëherë do të 

krijonim një klientel më të zgjeruar dhe më të besueshme. 

Në rastin e krizave të mbrendshme në biznesin tonë si p.sh. humbja e stafit, do të bënim 

të pamundurën për ti zëvendësuar sa më shpejtë, pasi që sot është lehtë të shpërndash 

lajmin për cdo gjë sepse social netëorking dhe ëeb-faqet e ndryshme e kanë lehtësuar 

shumë këtë punë andaj me pak ngritje pluhuri në internet mendoj se zëvendësimi mund 

të ndoshë shumë shpejt. Në rastin e prishjes së pajisjeve p.sh. të makinave qepëse, që 

shpresojmë të mos ndodh në fillim të biznesit ne kemi dhe mund ti zëvendësojm më 

297

vonë pasi që kemi capital për të bërë këtë dhe makinat qepëse nuk është se kushtojn 

shumë dhe nuk mendoj që jemi aq të pafatë që të humbim të gjitha makinat qepëse. Në 

rastin e ndonjë vjedhje, mund të sigurohemi dhe ta na u kompensohen të të mirat. 

298

4.11 Maturantët 

Kursi per maturante 

Profesore: Armend Muja & Nita Abrashi 

Botek 

299

PERMBLEDHJE EKZEKUTIVE 

Jemi nje shtet i ri me plotekuptimin e fjales, sepse nje perqindje e madhe e perbejne 

mosh e re. 

Por ketyre te rinjeve nuk i ofrohet edhe shumecka, prandaj ne smund te presim nga ata 

neser qe te na japin kontribut per nje shtet te ri si Kosova. 

Arritem ne nje ide, per te filluar nje biznes te ri ne vendin tone. 

Por per ti dhene kuptim kesaj ideje, e kemi vendosur fillimisht ne leter dhe pastaj kemi 

nisur hulmutime dhe me disa teknika kemi kryer analiza te nevojshme qe te arrijme deri 

ne nje perfundim rezultativ. 

Ne shkollat tona, numri i nxenesve eshte jashte normave, ora mesimore zgjat 45 minuta 

qe fatkeqsishte vetem 30 minuta jane efektive. 

Pastaj nisin vlersimet jo te drejta duke mos u bazuar ne keto rrethana, dhe duke kerkuar 

qe nje pjese te madhe te materialit te mesojne nxenesi vete. 

Kurset private, ku nje numer i madh i nxenesve shkojne te marrin ore shtese dhe 

kryesishte ate ne lendet shkencore, kane nje kosto te larte, dhe cilesia nuk dallon shume 

nga ora mesimore ne shkolle. 

Kur mendohet qe ne nje kurs, grupi i nxenesve sillet prej 10-15 nxenes dhe nuk zgjate me 

teper se 45minuta, dhe ate 1-2 here ne jave, per 20 Euro. 

Dhe po mendojme te hyjme ne treg, me nje Kurs per vetem 25 Euro ne muaj, per 

nxenesit qe jane paraprak te testit te matures dhe semimatures. Kurs intensiv ne secilen 

lend shkencore, ku per vetem 6 muajte e fund vitit shkollor nxenesite te dalin te 

pergaditur nga kursi yne dhe te jene ne gjendje te dalin me nje rezultat te kenaqshem me 

testin e matures, qe me pas te vazhdojne ne universitetin e synuar apo mesimet ne 

shkollen e mesme te larte. 

Por cfare na dallon nga kurset e tjera te zakonshme ? 

Kursin do ta ofrojme permes internetit, duke u qasur secili i interesuar permes kodit te 

tyre. 

Ne sistemin tone, do te shkarkohen videot e incizuara nga profesoret e perzgjedhore 

secila video do te shtjelloje nje kapitull te lendes se caktuar brenda 60 minuta. 

300

Eshte menyre atraktive e te mesuarite, si dhe nxenesi ka ne dispozicion te zgjedh se kur 

te deshiron te percjell kursin, mbetet te zgjedh vet nxesi se sa ore te qendroje duke 

mesuar nga kursi yne dhe KU ! 

Pra eshte me rendesi qe nxenesi qe ka vendosur te jete pjese e kursit tone, te kete qasje 

ne Internet, dhe paraprakisht te paguaj cmimin prej 25 Euro ne muaj. Pastaj te percjelle 

pergaditjen ne kursin tone, dhe sigurishte qe do te jap edhe suksesin e tij ne testin final. 

Nese do analizojme pergaditjen e tone per te sjelle kete sherbim ne treg, atehere keni per 

te pare se si jemi qasur ne hulumtim te tregut, kerkimit te klienteve potencial, kerkimet 

mbi konkurentet si dhe Analizen PEST. 

Per finalizimin e ketij sherbimi mbeshtetje te madhe kemi marre nga Ministria e Arsimit 

per fondet e siguruara, nga 5 Shkollat kyce per mundesin e kampanjes dhe rrespekt te 

vecante per ekipin e AlbaSoft qe kan kryer nje pune te madhe sa i perkete projektimit te 

softuerit duke e mundesuar te krijohet ideja jone. Duhet cekur, qe profesoret jane ekipi 

tjeter, qe kan mundesuar realizimin e idese sone. 

Kemi konstatuar, qe kursi yne eshte i nevojshem ne treg, atraktiv per te rinjet sistem i 

lehte per ta perdorur, qasje ne internet sot kane te gjithe duke perjashtuar nje numer 

shume te vogel ne vendet rurale. Deri sa qendrojne ne shtepi, duke shfrytuar internetin 

per gjera te tjera qe nuk mund te kene rendesi me te madhe se kjo, qe te qasen ne Kodin 

e tyre dhe te percjellin nje nga videot e rradhes, duke marr informacione te reja, 

pergaditje te mire, dhe nje mundesi te mire per te treguar rezultate ne testin e tyre final 

pra. 

Por per te kuptuar me hollesishte, e kemi detajuar biznes planin ne pikat e tjera ne vijim. 

Per investitoret dhe huadhenesit e kemi bashkangjitur edhe Planin finaciar te projektuar 

per dy vitet e ardhshme, ashtu qe ne te ardhmen e afert te bashkangjiten edhe investitore 

te tjere per ta mbeshtetur biznes planin ton, ndersa huadhenesite te ná ofrojne kredi me 

norma te favorshme. 

Per me teper informacione, kemi pergaditur secilen pike deri te finalizimi i Kursit. 

301

Pёrmbajtja 

2.1 ......................................................................................... Pershkrimi i biznesit 3 

2.2 ........................................................... Pershkrimi i produktit apo sherbimit 4 

2.3 ...................................................................... Analia dhe hulumtimi i tregut 5 

2.3.1 ..................................................................................... Analiza e industrise 6-7 

2.3.2 ....................................................... Analaiza e konkurrences (ofertuesve ) 7-8 

2.3.3 ........................................................ Analiza e konsumatoreve ( kerkeses) 9-10 

2.4 ....................................................................................... Plani i Marketingut 10-1Error! 

2.5 ..........................................................................................Plani Operacional 11-12 

2.6 ............................................................................................... Plani financiar Error! Bo 

2.7 ............................................................................................ Analiza e Riskut 14 

302

Kursi per Maturante 

2.1 Pershkrimi i biznesit 

Ky biznes plan qe po punojme kategorizohet ne grupin e bizneseve sherbyse, dhe eshte 

ne sherbim te te gjithe maturanteve dhe semimaturanteve te Kosoves qe kane nevoje per 

nje kurs efektiv ne menyre qe te zhvillojne njohurite e tyre per lende te caktuara ashtu qe 

te japin rezultate me te kenaqshme ne provimin final. Eshte kurs qe do te jete ne sherbim 

24/7, per secilin duke u qasur online ne sistemin tone. 

Per cdo fund vit shkollor mbahen provimet per maturantet dhe per semimaturantet, dhe 

te gjithe prej tyre kane te njejtin qellim qe te japin provimin dhe te vazhdojne me 

studimet e metutjeshme, konkurenca ne kete provim nuk eshte aspak e vogel prandaj kjo 

nuk e bene aspak te lehte, qe te pranohen ne universitete apo ne shkolla te mesme. 

Ne me sherbimin tone, kemi per qellime tí pergaditim per kete provim, brenda gjashte 

muajve te fundvitit shkollor, qe te tregojne rezultate. 

Ne tregun tone, vazhdimisht mbahen kurse private ne grupe qe te pergaditen nxenesit 

me mire ne nje lende te caktuar, mirepo rendesi te vecante nuk i eshte dhene testit final. 

Keto kurse qe mbahen, nuk kane dallim te madh nga ora mesimore qe mbahet ne 

shkolle. 

Prandaj na eshte lind ideja qe te ju ofrojme ketye nxenesve, nje kurs me inovativ dhe 

njeokohesishte me efektiv / cilesore. Ky kurs do te ju sherbeje cdo gjenerate, per gjashte 

mujorin e fundvitit shkollor, qe te pergaditen per provimin final. 

Ne kete biznes plan kemi punuar ne, F.Bekteshi & Rr.Spanca. Pervoje nga me heret te nje 

sherbimi te tille kemi marre nga Expiku dhe DAAD. Ne baze te ketyre pervojave, si dhe 

303

disa hulumtimeve ne internet e kemi menduar qe biznesi yne eshte i nevojshem dhe do 

te funksionoje ne tregun tone. 

Sherbimi yne do te ofrohet permes internetit, prandaje do te vendosemi ne nje 

apartament te vetme ne Prishtine, aty do te incizohen videot, do te behet montazha si 

dhe shkarkimi ne softuerin tone. 

Si dhe do te punohet ne nje orar te caktuar nga e hena deri te premten prej ores 10:00 – 

17:00 me nxenesite e regjistruar ne ChatOn. 

2.2 Pershkrimi i produktit apo sherbimit 

Kursi yne i matures eshte nje sherbim inovativ per maturantet, ne kete kurs perfshihen 

nxenesit e klases se IX-te dhe te XII-te. 

Ne kemi menduar qe te ofrojme kurs per test te matures, qe ti pergadisim per testin final. 

Ne kete kurs perfshihen, vetem lendet shkencore. 

Fillimisht do te nisemi vetem me shkollat te Prishtines si pike nisje kemi 5 shkolla kyce 

te perzgjedhura 3 prej te cilave jane shkolla fillore dhe dy Gjimnazet me te medha te 

Prishtines, pastaj do te vazhdojme edhe ne komunat e tjera te Kosoves. Nxenesite pas 

perfundimit te ketij kursi, do te sigurohen qe te japin testin final dhe te vazhdojne me 

tutje ne universitet apo shkolla te mesme te larte. 

Kemi menduar qe nxenesite e targetuar, paraprakishte kane nevoje per nje kurs te tille. 

Ne kete kurs do te perfitojne ore shtese efektive qe do te ju kushtohet rendesi secilit prej 

tyre. 

Ata do te pergaditen vecanerishte ne lendet shkencore, pasi qe edhe testi 80% perfshijne 

pytje nga keto lende. Ndersa ne shkolle nuk pergaditen aq sa duhet. 

304

Ky kurs, eshte nje mundesi e mire per nxenesite qe jane me te pasigurt per kete test, dhe 

qe te mos humbin afatin per pranimin ne shkollen e mesme apo ne universitet. 

Gjitheashtu, meqe kursi ofrohet online, nxenesite e kane mundesin te qasen nga shtepia 

ne cfare do kohe. Ne kete menyre ata mund te vendosin per agjenten e tyre, pa pasur 

nevoje te udhetojne. 

Targeti yne eshte 20%e 5 shkollave te perzgjedhura ne Prishtine, mirpo kemi parapare 

qe jo te gjithe prej tyre do te jen pjesmares mirpo pjesa me e madhe besojm qe do te jene 

pjestar te ketij kursi. 

Ne mendojm qe kjo strategji do te funksionoj ,spese duke pare se shum nxenes bien nga 

testi final kemi menduar qe do t’ju duhet nje kurs i till dhe besojm qe secili qe ka 

veshtersi ne lend te caktuar do te jet pjesmarres ne kursin ton , gjethasht shpresojm qe 

do te jet i kerkuar edhe neper vende te ndryshme sepse eshte mjaft efektiv per ata 

nxenes qe kan njohuri te cekta per ndonje lend , dhe po ashtu ky biznes plan mendojm 

qe do te jet e sukseshme nga viti ne vit, pershkak se eshte mjaft i nevojshem per nxensit 

me veshtersi dhe mbas disa statistkive do te jet mjaft i kerkuar edhe gjate viteve te 

ardhshme. 


Para te fillojme me bizes, duhet te kryejme disa analiza per te te qene sa me te informuar 

dhe per te pasur nje qasje ne treg, drejt suksesit. 

Per kete arsye kemi kryer analizat e kerkuara si dhe Analizen PEST. 

305

Analiza PEST 

P: faktori politike, edhe pse nga pikepamja e pare nuk shihet asnje pengese, por sikur te 

mendojme se si funksionon shteti yne, atehere duhet te sigurohemi qe fondet e kerkuara 

nga Ministria e Arsimit te sigurohen me kohe sepse cdo vonese bart ne vete edhe nje 

kosto shtese. 

Prandaje fillimisht duhet te sigurojme nje garanci per fondet e nevojshme nga Ministria, 

dhe me pas te vazhdojme ne fazat e tjera. Nje rrezik tjeter eshte edhe favorizimi i 

konkurenteve potencial qe mund te hyjne ne treg. 

E: Per sa i perkete faktorit ekonomik, e kemi shqyrtuar shume here direkt temen e 

cmimit prandaj kemi vendosur per sherbimin tone nje cmim qe do te jete i volitshem per 

standardin e jeteses se familjeve ne Kosove. 

S: Nxenesit tek te cilet jemi fokosuar jane nje grup, qe per cdo fund vitit shkollor shfaqin 

interes te mbajne ore shtese ne kurse te ndryshme qe te rezultojne me nje arritje te larte 

ne testin final. Prandaj ky kurs qe do te ule edhe koston per shume si dhe do te kete nje 

efekt pozitiv eshte mese i nevojshem ne treg. 

T: Teknologjija, pjese e pandashme e secilit prej nesh, gjithsecili sadopak njohuri mbi te 

dhe asnjehere nuk humb interesimi mbi risite. Biznesi yne eshte i lidhur ngushte me 

teknolgjine prandaj ne njeren ane ne rast se tregohemi te kujdesshem do te afekton 

pozitivisht, mirepo ne rast se humbim hapin mbi ndryshimet qe ndodhin, atehere shume 

lehte mund te rezultoje negativisht dhe te paraqitet nje penges e madhe. 

2.3.1 Analiza e Industrise 

306

Industria e arsimit ne Kosove, viteve te fundit mori nje hove te madh te zhvillimit. 

U ndertuan shkolla te reja per cikel te ulet si dhe u hapen dege te reja shkollave te mesme 

si dhe drejtime te reja ne universitete si ne ato shteterore ashtu edhe ne ato private. 

Pasi qe ne fillimisht po fokusohemi ne Prishtine, shkolla te mesme te ulet jane gjithsej 59 

shkolla, ndersa shkolla te mesme jane 14 shkolla mirepo qe ne vete permbajne prej dy 

deri ne 4 drejtime te ndryshme. 

Pra sic e theksuam edhe me pare ne industrine e arsimit, viteve te fundit u bene 

ndryshime te medha. 

Perfunduan disa projekte ne lidhje me sistemin arsimit, si dhe ne shume komuna u mor 

vendimi per te ndertuar shkolla te reja, pasi qe u rrit edhe numri i nxenesve ( numri i 

popullesise ) 

Per sa u perkete kurseve, nje numer shume i vogel eshte i regjistruar ato mbahen 

faktikisht si kurse private te paregjistruara. 

Kurset qe mbahen zakonisht 1 here deri ne 2 here ne jave dhe paguajne prej 20 Euro. 

Numri i nxenesve ne nje grup te te njejtit orar jane rreth 10-15 nxenes. 

Mirepo zakonisht nje profesor mban 2 grupe te ndara qe do thote bruto fitimi i tyre ne 

muaj eshte 480 Euro. 

Kurset nuk mbahen gjate gjithe vitit meqe ne pushime nuk ka nxenes qe percjelline keto 

kurse, por zakonisht ne periudhat e muajve te fundit te gjysemvjetorite. Afersisht 4 

muaje ne vite punohet, qe ne fund te vitit nje profesor ka afersishte fitim prej 1920 Euro, 

duke mos i kalkuluar shpenzimet e tjera. 

Ne krahasim te GDP-se ne Kosove per koke banori qe eshte 2720 Euro. 

Nese do tá krahasonim numrin e popullsise te viteve te fundit me numrin e popullesise 

para 10 vitesh, shihet dukshem qe ka renje, mirepo Kosova prap eshte vendi qe nihet ne 

Evrope per numrin e madh te popullsise se re. 

Numri i madh i popullsise se re, eshte pasuri e madhe. Mirepo per tá quajtur edhe ne 

vitet ne vazhdimesi pasuri duhet te investohet ne te shume, te ju ofrojme kesaj pasurije 

perkushtim te madh ne shume drejtime si ne kulture, sport dhe patjeter edhe ne 

arsimim te nivelit evropian. 

Duhet te ndalet trendi, qe njohim ne vendin tone qe rinia e Kosoves nihet per ´´ Pune 

Krahu ´´ dhe kete siq po shihet e kane kuptuar shume prej nesh, prandaj po 

mundohemi te ecim nje hap me te rinjet e vendeve te zhvilluara, shume prej nesh. 

307

Te rinjet jane me te hapur sot per ndryshime, dhe thuajse qe secili ka tani me qasje ne 

internet, jane me te informuar me ndryshimet qe ndodhin kudo dhe shfaqin interesim te 

madh per konsumim te sherbimeve, informacioneve apo produkteve te reja. 

Fatmiresishte ne shume vende rurale te Kosoves, jane hapur shkolla edhe pse ka qene 

numer relativisht i vogel i nxenesve, mirepo edhe ata kane pasur po te njejten nevoje per 

shkollim me te tutjeshem. 

Prandaj ky kurs eshte sherbim i qelluar per te rinjet e tane, eshte sherbim i ri tek ne, dhe 

shume i mire per te marre edhe informacione te reja permes kursit tone. 

Cdo fillim eshte i veshtire, sidomos ne nje vend ku ka aq shume pengesa apo kufizime si 

ne vendin tone. 

Mirepo te pergaditor mire, per cdo detaje se si do te hyjme ne treg dhe me cfare 

strategjije sado pak ná lehteson rrugen per te ushtruar veprimtarine qe kemi zgjedhur. 

Per sa u perkete pengesave potenciale, sic jane standardet apo rregullat qe afektojne ne 

industrine e Arsimit, nuk paraqesin probleme per te ushtruar Kursin tone. 

Meqe, ky eshte nje Kurs Privat sa u perkete literatures qe do tá perdorim eshte ne 

perputhje me ate te qe perdoret ne sistemin e arsimit tone. 

Gjate perpilimit te biznes planit tone, patjeter qe kemi hasur edhe ne rreziqet e 

mundshme te faktoreve te jashtem, si pasoje e ndryshimit te teknologjise, mirepo per te 

minimizuar keto lloje rreziqe duhet te angazhohemi te jemi nje hap me cdo ndryshim, 

duke azhuruar sistemin tone me ndryshimet e reja qe vijne ne treg. Rrezik tjeter, qe 

mund te jete eshte edhe ndryshimi i literatures qe shfrytzohet ne shkollat e tona, edhe 

per kete faktore do te kujdeset ekipi yne i mesimdhenesve qe te jene te informuar per cdo 

ndryshim. 

Do te kujdesemmi qe nxenesve te ju sjellim cdo informacion i ri, jo materiale qe nuk 

vlejne me. 

Ne fund, duhet shtuar edhe faktorin tjeter qe ndoshte percjelle edhe peshen me te madhe 

te rrezikut, eshte faktor politik, favorizimi i konkurenteve potencial. 

2.3.2 Analiza e konkurrences ( ofertuesve ) 

308

Ofertues qe egzistojne ne kete industri thuajse me po te njejtin sherbim jane 

mesmdhenesite qe japin kurse private, jashte orarit mesimore, si dhe oret shtese qe 

mbahen ne shkolla te ndryshme ne grupe per pergaditjen e nxenesve per testin final. 

Konkurente tjere qe kan nje numer te madh te nxenesve jane edhe shkollat private, sepse 

jane shkolla qe kursesi nuk do te hyjne ne kontraktim me ne as edhe per nje kampanje te 

vetme, per shkak te imazhit te tyre. 

Afersishte ne Prishtine, 30% e mesimedhenesve qe punojne ne institucionet arsimore, 

ofrojne edhe kurse private. 

Avantazhet e ofertuesve: Kontakti me nxenesite drejtperdrejte. 

Disavantazhet e ofertuesve: Kosto e larte, kohezgjatje e njejte si ne shkolle, numri i 

grupeve i madh, asnje informacion i ri, jo atraktive. 

Mirepo kursin tone, do ta sjellim me ndryshe nga te tjeret. Se pari eshte kurs intensive qe 

vetem brenda 6-te muajve nxenesi do te arrij rezultate ne provimin final. 

Sepse nje ore shtes tek ne, do zgjat 60 minuta efektive ne kete ore do shtjellohet nje teme 

e nje lende te caktuar, ne menyre vizuale kjo ore do ti kushtohet vetem per nje nxenes. 

Si dhe kursi ka nje rendesi te veqante vetem per maturantet dhe semimaturantet. 

Pra ne jemi fokosuar vetem ne numrin e nxenesve te maturanteve dhe te 

semimaturanteve, dhe pikenisja eshte ne Prishtine. 

Numri i semimaturanteve ne Prishtine eshte : 5296 

Numri i Maturanteve ne Prishtine eshte : 5438 

Po mendojme qe te marrim 40% te nxenesve te shkollave te mesme qe do thote gjithsej 

jane 2175 nxenes. 

Fillimisht, do te nisim vetem me 5 Shkolla te Prishtines qe 3 prej tyre jane shkolla fillore 

dhe 2 Gjimnazet e Prishtines. 

Shkollat qe kemi perzgjedhur jane : 

Naim Frasheri me 146 nxenes ; 

Hasan Prishtina me 165 nxenes; 

Dardania me 180 nxenes; 

Sami Frasheri me 500 nxenes; 

Xhevdet Doda me 436 nxenes; 

Gjithsej jane 1427 nxenes, qe po synojme te marrim 30% ne kursin tone qe do thote 427 

309

nxenes. 

2.3.3 Analiza e konsumatoreve ( kerkeses ) 

Konsumatoret potencial qe egzistojne jane nxenesite e klasave te IX-ta, qe hyjne grup 

moshat 15-16 vjecar, dhe nxenesit e klasave te XII-XIII qe hyjne grup moshat 18-19 

vjecar. 

Pra ne Prishtine perfshihen nxenes te shkolles mesem te ulet qe afersishte jane : 6150 

ndersa te shkolles se mesme jane : 5438 

Diku rreth 60% e nxenesve percjellin nje nga kurset e ndryshme, dhe nje numer shume i 

madh vijojne mesimet tek i njejti mesimdhenes. 

Qe faktikisht nuk duhet te ndodhe !! 

Synime paresore, siq kemi cekur edhe me larte jane 5 shkollat kyqe, me pas do te 

vazhdojme me shkollat e tjera te Prishtines dhe si synim tretesor kemi shkollat ne qendra 

te tjera ne Kosove. 

Kriteret si Cmimi & Cilesia kane qene dy pika qe kemi diskutuar bukur shume gjate 

perpjekjes se realizimit te ketij biznes plani. 

Eshte kurs, qe do te jete atraktive per shume edhe do te jete kurs informative, do te 

mesojne ne menyre efektive. 

Nje ore ne kete kurs do zgjat 60 minuta, qe gjithe kjo ore do te i kushtohet vetem 

kapitullit te parapare qe do shtjellohet permes nje video qe me pas do te shkarkohet. 

Definitivisht eshte nje cmim i arsyshem, qasje online, kod personal, 60 minuta efektive 

per nje teme, cdo pytje ka pergjigjje dhe qasje te panumerta per te njejten video sipas 

nevojes. 

Dhe vetem per 25 euro ne muaj ! 

310

Shkollat ne qendrat e tjera te Kosoves 

Shkollat e tjera ne Prishtine 

Shkollat e 

para kyce 

Strategjine qe kemi perdorur ne biznes planin tone eshte strategjija e diferencimit, pra 

po sjellim nje kurs me ndryshe nga te tjeret, pra eshte kurs i specializuar per pergaditjen 

e provimit final per maturantet dhe semimaturantet. Eshte Kurs online qe AlbaSoft 

kompania kontraktuese, do te pergadit softuerin per shfrytezimin e kursit tone. 

I dizajnuar ashtu qe brenda 6 muajve ne menyre intensive, te pergaditen nxnesit per 

testin final. 

Njekohesishte pra kemi perdore edhe strategjine e fokosuar, jemi perqendruar vetem 

tek maturantet dhe semimaturantet. 

Po perqendrohmi fillimisht te marrim 30% numrit te nxenesve qe te antarsohen ne 

kursin tone, nga 5 shkollat e perzgjedhura ne Prishtine. 

311

2.4 Plani i Marketingut 

Kursin qe kemi pergaditor, eshte sherbim qe e kemi dizajnuar per semimaturantet dhe 

maturantet. 

Kursi do te ofrohet permes internetit, dhe per shfrytezimin e internetit te gjithe kane 

interes te madh dhe nuk merziten duke qendruar me ore ne te. 

Pse mos te ndajne 60 minuta ne dite te pakten te percjellin nje video te kursit tone duke 

marre informacione te nevojshme per pergaditjen e testit final, ne nje menyre me 

efektive. 

Percjellja e nje ligjerate permes nje video konference, ka treguar ne disa studime te 

ndryshme rezultate shume te mira. 

Por per kete cikel te nivelit arsimor, pos asaj qe nuk k as keso lloje ligjerate nuk gjenden 

as materiale te nevojshme ne gjuhen shqipe. 

Ndersa njohuria mbi gjuhen angleze nuk eshte e mjaftushme. 

Kursi eshte sherbim, nuk ka ambalazhim qe do te merr vemendjen e te tjereve per shkak 

ngjyres apo nje dizajnimi te mire. 

Por eshte sherbim aq atraktiv, qe mund te perfitone shume nxenesi dhe kuptohet qe 

secili ka per qellim ne ate periudhe te kaloje sa me mire testin final. 

Meqe Kursi yne do te ofrohet online, permes videove paraprakisht te incizuara ne zyren 

tone dhe pasi qe te perfundojne montazhat do te shkarkohen ne softuer i pergaditur nga 

AlbaSoft, dhe aty do te qasen nxenesite e regjistruar ne menyre qe te vijojne kete kurs. 

Pas vitit te pare, presim qe kerkesa per kete kurs te rritet, atehere do te inkuadrojme 

edhe nxenesite e shkollave dhe qendrave te tjera ne programin tone. 

Planin strategjik te promovimit jemi munduar tá hartojme duke i kushtuar rendesi per 

cdo detaje, qe te jene te marrim sa me shume PO nga ´´klientet e tane´´ 

Kemi vendosur qe permes kampanjave qe do te bejme ne shkolla te promovojme 

sherbimin tone. 

Sigurisht qe kampanja duhet zhvillohet ne ate orar te mesimit qe nxenesite jane prezent 

ne shkolla, ju kemi pergaditur broshura te dizajnuara nga Ricoh, qe ju kemi shperndare 

gjithesecilit si dhe nje udhezues qe eshte transmentuar permes nje video qe ka zgjat jo 

me teper se 15 minuta. 

Po e quaj udhezues, meqe kjo video u krye per te informuar nxenesite se si funksionon ky 

312

kurs. 

Internetin qe tani mund tá perdorin edhe per nje qellim tjeter, duke ju sjell perfitime ne 

permisime te notave si dhe duke ju plotesuar nevojen per te kaluar testin final. 

Ne keto kampanja, qe jane mbajtur gjate orarit mesimor, nje numer i vogel i nxenesve ka 

munguar diku rreth 20%, mirepo nje ngjarje si kjo eshte e pamundur qe nuk do 

diskutohet, prandaj edhe ata qe nuk kane qene te pranishem patjeter qe do shfaqin 

interesim, duke kerkuar informacione ne internet qe eshte lehte te gjenden ne webin 

tone. 

Cmimi qe e kemi vendosur per nje muaj qasje ne kursin tone eshte 25 Euro. 

Aktualisht konkurentet e tane mbajne nje cmim prej 15-20 Euro ne muaj, per kurset e 

tyre private mirepo sipas gjitha analizave qe kemi kryer eshte vendosur ky cmim. 

Per nje diferenc kaq te vogel, nuk mendohet qe kemi tejkaluar nje trend ne tregun ton. 


Pasi qe kemi siguruar nje staf te kualifikuar ne lemite e paracaktuara. 

Ata do te informohen paraprakisht per detyrat e tyre, ne menyre qe te pergaditin materialin nga 

literatura per nje kapitull qe do te shtjellohet ne video. 

Per pergaditjen e nje video, qe ne vete permban nje kapitull te nje lende te caktuar incizimi merr 

kohe maksimalisht 1 ore e 20 minuta. 

Por vetem 60 minuta te videos shkarkohet ne sistemin tone, pas montazhes dhe pas shkarkimit 

ne sistem permes rrjetit qe merr kohe prej 2 ore. 

Mirepo per nje video final, ná duhet nje projektor, nje kamer dhe nje kompjuter, mirepo per 

incizimin e nje video ná duhet pra profesori, dhe nje person nga stafi qe kryen incizimin e videos 

montazhen dhe shkarkimin ne sistem. 

Ndersa ekipi yne mbeshtetes AlbaSoft, do te na informoje per cdo azhurim qe duhet kryhet per 

aplikacionin tone, meqe duhet te qendrojme nje hap me ndryshimet teknologjike. 

Dhe se fundmi, nxenesi ka ne dispozicion videon per lenden perkatese qe deshiron te vijoje 

permes kodit personal. Pjeseet perberse te ketij sherbimi jane: Stafi i profesoreve, stafi i AlbaSoft, 

dhe pajisjet e nevojshme. Udhezuesin, te postuar ne web-in tone eshte per nxenesite e interesuar 

per te mesuar se si perdoret kursi dhe per rregullat, gjitheashtu eshte perfshire edhe menyra se si 

do te kryhet pagesa qofte ajo permes kreditkarteles apo permes xhiro-llogarise sone. 

313

Biznesi yne ofron nje sherbim, ne magazinim bejne pjese aparaturat e nevojshme qe na mundeson 

te realizojme kete kurs, duke filluar nga patenta e aplikacionit, projektoret e posacem, 

kompjuteret, kamerat , tabelat, markeret, printeret, literatura e siguruar ne Rilindje etj. 

Dhe gjithe keto pune kryhen vetem ne nje apartament te siguruar me qera per 6 muajte e 

ardhshem. 

Ne apartament jane te vendosura te gjitha pajisjet e nevojshme si dhe zyra. 

Sigurimi i pajisjeve te nevojshme dhe te cilat jane te perdorshme eshte e rendesishme, per 

biznesin tone. 

Ne veqanti azhurimi i aplikacionit, si dhe mirembajtja e sistemit tone nga ekipi. 

Duhet te perqendrohemi te jemi te informuar per cdo ndryshim, si dhe cdo kerkese nga klientet, 

apo edhe kerkeses ne treg. Vetem keshtu mund te arrijme, te ruajme apo te rrisim numrin e 

nxenesve ne kursin tone. 

Personeli i nevojshem ne biznesin tone, ne menyre qe te arrijme cdo objektiv jane: Bordi drejtues, 

Profesoret, AlbaSoft. 

Profesoret jane te kualifikuar ashtu si kerkohet ne perputhje me legjislacionin e Kosoves. Ndersa 

ekipi i AlbaSoft jane te njohur ne vendin tone, per mirembajtje dhe krijimin e websiteve te 

ndermarrjeve te medha ne vendin tone si dhe ne vendet tona fqinje. 

Profesoret ne kursin tone, kane nje orar me te shkurter por ne nje periudhe te caktuar me 

intensive, ne muaj do te paguhen per kontributin e tyre do te paguhen prej 300 Euro, vikendin e 

kane te lire, profesoret qe do te punojne me nxenesite prej te henes nga e premte nga ora 10:00 – 

17:00 do te paguhen prej 375 Euro vlen e njejta qe vikendin e kan te lire. 

AlbaSoft per periudhen e pare te biznes planit tone, ka lidhur nje kontrate per mirembajtje te 

sistemit 24/7 tone dhe te krijimit te softuerit tone me nje cmim prej 2100 Euro. 

Tatimi ne fitim, te biznesit tone eshte 10 % ne perputhje me rregullat qeveritare dhe sindikale. 

2.6 Plani Financiar 

Per te bindur qe idea jone, do te jete profitabile ne menyre qe te na mbeshtet Ministria e Arsimit 

edhe me tutje, kemi projektuar edhe planin financiar. 

Bilancin e suksesit dhe Bilancin e gjendjes qe kemi projektuar per dy vitet e ardhshme ná 

314

tregojne ndryshimet qe do ndodhin brenda biznesit. 

Kurset per maturant 

Parashikimi i bilancit te suksesit per dy vite afariste 

No Pershkrimi Viti I Viti II 

Te hyrat 

1 Te hyrat bruto nga veprimet e 

kryera 

2 Te hyrat bruto nga veprimet 

tjera 

- 

10675 17825 

3 Gjithsej te hyrat bruto 10675 17825 

4 TVSH 10% 1067.5 1782.5 

5 Te hyrat neto 9607,5 

6 Te hyrat nga investimet 

7 Gjithsej te hyra 9607,5 16042,5 

9 Shpenzimet 

10 shpenzimet nga veprimet e 

kryera 

11 KMSH 5100 4700 

12 Shpenzimet per mirembajtje 430 405 

13 Shpenzime tjera 435 225 

14 Gjithsej shpenzime 5965 5330 

15 Shpenzime administrative 

16 Paga bruto 4400 4700 

17 Shpenzimet e marketingut 1200 520 

18 Shpenzimet e amortizimit 107,25 112,61 

19 Gjithsej shpenzime admin. 5707,25 5332,61 

20 Shpenzimet investuese 

21 Gjithssej shpenzimet 11,672,25 10662,61 

22 Fitimi para tatimit -2064,75 5379,89 

23 Tatimi ne fitim10% 537,98 

24 Fitimi neto - 

2064,75 

4841,91 

315

Bilanci i gjendjes 

Astete detyrimet ekuiteti 

Astete qarkulluese: 

Paraja 21,150 

Asetet jo qarkulluese : 

Paisjet 1840 

Totali: 22,990 

Detyrime afateshkurter: 

Paga te pagueshme 4200 

Detyrime afategjate: 

0 

Totali: 4,200 

Kapitali i pronareve: 

Kapitali i kontribuar: 21,150 

Totali:21,150 


Per cdo rrezik qe mund te vije nga ana e ofertuesve te tjere, kemi menduar per menyren e 

minimizimit te atyre rreziqeve qe te mos afektoje ne biznesin tone. 

Ofertuesit do te mund te ulin cmimin, mirepo do te depertojme deri tek nxenesite si dhe 

te prinderite e tyre meqe ata jane personat qe do te kryejne pagesat per tá, te ju 

tregojme vlerat tona sepse ne ditet e sotme blejme VLERE. Por me ulje te cmimit prej 25 

Euro, per periudhen e pare nuk e kemi vendosur. 

Por zbritje prej 20% te cmimit, per pjestare te familjes do te kete. 

Rreziqet qe jane jashte kontrollit tone, sigurisht eshte me veshtire te kontrollojme, ne 

rast se Ministri i Arsimit i kalon koha e mandantit para se te sigurojme fondet, apo 

Ministri i ardhshem nuk kemi kontroll mbi kete rreik dhe do te kemi veshtire te 

minimizojme, por mbetet te realizojme nje fitim prej periudhes se pare dhe te sigurojme 

me shpejte fondet nga ministri aktual. Pas kalimit te mandantit te tij, duhet te lidhim nje 

kontrat edhe ministrin e ardhshem ne menyre qe te kemi mbeshtetjen e metutjeshme. 

Faktorin teknologjik kemi diskutuar, momentalisht ekip yne AlbaSoft pasi qe kemi 

raporte shume te mira kemi siguruar mirembajtje te web-it dhe sistemit tone nga ekipi i 

tyre profesional, pasi te sigurojme te ardhura te mjaftueshme pas nje periudhe do te 

sigurojme edhe nje ekip tjeter per mirbajtje te sistemit tone. Ndersa momentalisht me 

ekipin AlbaSoft jemi te kenaqur, pasi qe na siguron nje sherbim te perkryer. 

Momentalisht kemi siguruar nje numer relativisht te vogel te stafit, ne menyre qe mos te 

hyjme me nje rrezik te larte dhe te dalim me staf te pakenaqur, sipas kerkeses do te 

sigurojme edhe numer me te madh te stafit. Kredi nga banka, nuk kemi marre ne kete 

periudhe sepse do te ishte me veshtire per te kthyer detyrimet. Per prishje te mundshme 

kemi garancione, pasi qe pajisjet jane te reja garancioni vlen prej 2 vite. Dhe aprtamenti 

eshte i siguruar nga Besa Security per 20 Euro ne muaje. 

Dhe me kompanine BOTEK, kemi raporte te mira qe do te na mbeshtesin ne rast te 

prishjeve te mundshme apo per te na mundesojne formatizime per kompjuteret. 

316

5. LITERATURA 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Acs, Z., D. Audretsch, et al. (1994). "R&D Spillovers and Recipient Firm Size." 

Review of Economics and Statistics 76: 336-340. 

Acs, Z. and D. J. Storey (2004). "Entrepreneurship and Economic Development." 

Regional Studies 38(8): 871-877. 

Acs, Z. and A. Varga (2006). "How is Entrepreneurship Good for Economic 

Growth?" Innovations Winter: 97-106. 

Aldrich, H. E. (1999). Organizations Evolving. London, Sage Publications. 

Allinson, C., E. Chell, et al. (2000). "Intuition and entrepreneurial behaviour." 

European Journal of Work and Organizational Psychology 9(1): 33-43. 

Alvarez, S. and L. Busenitz (2001). "The Entrepreneurship of Resource-Based 

Management." Journal of Management 27: 755-775. 

Amit, A., K. MacCrimmon, et al. (2001). "Does money matter? Wealth attainment 

as a motive for initiating growth-oriented technology ventures." Journal of Business 

Venturing 16(2): 119-144. 

Amit, R., L. Glosten, et al. (1993). "Challenges to Theory Development in 

Entrepreneurship Research." Journal of Management Studies 30: 815-834. 

Anderson, A. R. (2000). "Paradox in the periphery: an entrepreneurial 

reconstruction?" Entrepreneurship & Regional Development 12: 91-109. 

Arabsheibani, G., D. De Meza, et al. (2000). "And a vision appeared unto them of a 

great profit: Evidence of self-deception among the self-employed." Economic Letters 

67: 35-41. 

Barrick, M. and M. Mount (1991). "The big five personality dimensions and job 

performance: A meta analysis." Personnel Psychology 44: 1-26. 

Bates, T. (1995). "Self-employment entry across industry groups." Journal of 

Business Venturing 10(2): 143-156. 

Becattini, G. (2000). Industrial Districts. Turin, Rosenberg & Sellier. 

Bellu, R. (1988). Entrepreneurs and managers: Are they different? Frontiers of 

Entrepreneurship Research. B. A. Kirchhoff, W. Long, W. McMullen, K. H. Vesper 

and W. Wetzel. Babson Park, US, Babson College: 16-30. 

317

Benneworth, P. (2003). The micro-dynamics of learning networks: how local actors 

contest "peripherality". Reinventing regions in the global economy. Pisa, Italy, 

Regional Studies Association. 

Benneworth, P. (2004). "In what sense 'regional development?': Entrepreneurship, 

underdevelopment and strong tradition in the periphery." Entrepreneurship & 

Regional Development 16: 439-458. 

Bhide, A. (2000). The Origin and Evolution of New Businesses. New York, Oxford 

University Press. 

Boettke, P. and C. Coyne (2007). Entrepreneurial behavior and institutions. 

Westport, CT, Praeger Press - Greenwood Publishing Group. 

Bonnett, C. and A. Furnham (1991). "Who wants to be an entrepreneur? A study of 

adolescents interested in a Young Enterprise scheme." Journal of Economic 

Psychology 12: 465-478. 

Brodsky, M. (1993). "Successful female corporate managers and entrepreneurs." 

Group and Organizational Management 18(3): 366-379. 

Bruyat, C. and P. Julien (2001). "Defining the Field of Research in 

Entrepreneurship." Journal of Business Venturing 16(165-180). 

Burke, A., F. Fitzroy, et al. (2000). "When less is more: Distinguishing between 

entrepreneurial choice and performance." Oxford Bulleting of Economics and 

Statistics 62(5): 563-587. 

Busenitz, L. and J. Barney (1997). "Differences between entrepreneurs and managers 

in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision making." Journal of 


Busenitz, L., P. West III, et al. (2003). "Entrepreneurship Research in Emergence: 

Past Trends and Future Direction." Journal of Management 29: 285-308. 

Bygrave, W. and C. Hofer (1991). "Theorizing about Entrepreneurship." 

Entrepreneurship Theory & Practice Winter: 13-22. 

Caird, S. (1991). "The enterprising tendency of occupational groups." International 

Small Business Journal 9: 74-81. 

Casson, M. (1982). The Entrepreneur. Oxford, Martin Robertson. 

Chen, C., P. Greene, et al. (1998). "Does entrepreneurial self-efficacy distinguish 

entrepreneurs from managers?" Journal of Business Venturing 13(4): 295-316. 

Chiles, T., A. Bluedorn, et al. (2007). "Beyond Creative Destruction and 

Entrepreneurial Discovery: A Radical Austrian Approach to Entrepreneurship." 

Organization Studies 28(4): 467-493. 

Cohen, W. and D. Levinthal (1990). "Absorptive capacity: A new perspective on 

learning and innovation." Administrative Science Quarterly 35(1): 128-153. 

Cooper, A., W. Dunkelberg, et al. (1988). Survival and Failure: A longitudinal 

study. Babson Park, US, Babson College. 

Dabson, B. (2001). "Supporting Rural Entrepreneurship." White Paper. 

De Wit, G. (1993). "Models of self-employment in a competitive market." Journal of 

Economic Surveys 7: 367-397. 

318

De Wit, G. and F. Van de Winden (1989). "An empirical analysis of selfemployment 

in the Netherlands." Small Business Economics 1: 263-272. 

Delmar, F. and P. Davidson (2000). "Where do they come from? Prevalence and 

characteristics of nascent entrepreneurs." Entrepreneurship & Regional Development 

12: 1-23. 

Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. New 

York, Harper and Row. 

Ebner, A. (2006). "Institutions, entrepreneurship and the rationale of government: 

An outline of the Schumpeterian theory of state." Journal of Economic Behavior and 

Organization 59(4): 497-515. 

Evans, D. S. and L. S. Leighton (1989). "Some empirical aspects of 

entrepreneurship." American Economic Review 79: 519-535. 

Gartner, W. B. (1988). ""Who is an Entrepreneur?" is the wrong question." 

American Small Business Journal Spring: 11-31. 

Hills, G. R., R. Shrader, et al. (1999). Opportunity Recognition as a Creative 

Process. Babson Park, US, Babson College. 

Hitt, M., R. Ireland, et al. (2001). "Guest editors' introduction to the special issue of 

strategic entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation." Strategic 

Management Journal 22: 475-491. 

Hofstede, G., N. Nooderhaven, et al. (2004) Culture's Role in Entrepreneurship: Self 

Employment out of Dissatisfaction. Volume, DOI: 

Hull, D., J. Bosley, et al. (1980). "Renewing the hunt for the heffalump: Indentifying 

potential entrepreneurs by personality characteristics." Journal of Small Business 18: 

11-18. 

Ireland, R., M. Hitt, et al. (2001). "Integrating entrepreneurship and strategic 

management thinking to create firm wealth." Academy of Management Executive 

15: 49-63. 

Johannisson, B., M. Ramirez-Pasillas, et al. (2002). "The institutional embeddedness 

of local inter-firm networks: a leverage for business creation." Entrepreneurship & 

Regional Development 14: 297-315. 

Kaish, S. and B. Gilad (1991). "Characteristics of opportunities search of 

entrepreneurs versus executives: Sources, interests, general alertness." Journal of 


Kalantaridis, C. (2004). Entrepreneurial Behaviour in Rural Contexts. The Future of 

Europe's Rural Peripheries. L. Labrianidis. Hampshire, England, Ashgate 

Publishing. 

Kalantaridis, C., L. Labrianidis, et al. (2007). "Entrepreneurship & institutional 

change in post-socialist rural areas: Some evidence from Russia and Ukraine." 

Journal for East European Management Studies 12(1): 9-34. 

Kirzner, I. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago, IL, US, University 

of Chicago Press. 

Kirzner, I. M. (1997). "Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market 

Process: An Austrian Approach." Journal of Economic Literature 35: 60-85. 

319

Klepper, S. and S. Sleeper (2001). Entry by Spinoffs. Working Paper, Carnegie 

Mellon University, US. 

Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. New York, Kelly and Millman. 

Krackhardt, D. (1995). "Entrepreneurial opportunities in an entrepreneurial firm: A 

structural approach." Entrepreneurship Theory & Practice Spring(53-69). 

Langlois, R. (2003). "Schumpeter and the obsolescence of the entrepreneur 

" Austrian Economics and Entrepreneurial Studies 6: 283-298. 

Low, M. B. and E. Abrahamson (1997). "Movements, bandwagons, and clones: 

Industry evolution and the entrepreneurial process." Journal of Business Venturing 

12: 435-457. 

McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ, van Nostrand. 

Milne, A. A. and E. H. Shepard (2001). The Complete Tales of Winnie-the-Pooh. 

New York, Dutton Children's Books. 

Miner, J., N. Smith, et al. (1989). "Role of entrepreneurial task motivation in the 

growth of technologically innovative firms: Interpretations from follow-up data." 

Journal of Applied Psychology 79(4): 627-630. 

Mitchell, R. K., L. W. Busenitz, et al. (2007). "The Central Question in 

Entrepreneurial Cognition Research 2007." Entrepreneurship Theory & Practice: 1- 

27. 

Mitchell, R. K., J. B. Smith, et al. (2002). "Are Entrepreneurial Cognitions 

Universal: Assessing Entrepreneurial Cognitions Across Cultures." Entrepreneurship 

Theory & Practice: 9-32. 

Mugler, J. (2000). The climate for entrepreneurship in European countries in 

transition. The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. D. Sexton and H. 

Landstrom. Oxford & Malden, Blackwell: 150-175. 

North, D. (1990). Institutions, Institutional Change and Economic Performance, 

Cambridge University Press. 

Peng, M. W. (2004). "Kinship networks and entrepreneurs in China's transition 

economy." American Journal of Sociology 109(5): 1045-1074. 

Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford, Oxford 


Raiser, M., C. Haerpfer, et al. (2001). Social Capital in Transition: A first look at the 

evidence. 61. W. Paper, European Bank for Reconstruction and Development. 

Reynolds, P. and S. White (1997). The Entrepreneurial Process: Economic Growth, 

Men, Women and Minorities. Westport, CT, Quorum Books. 

Robinson, P., D. Stimpson, et al. (1991). "An attitude approach to the prediction of 

entrepreneurship." Entrepreneurship Theory & Practice 15(4): 13-31. 

Romanelli, E. and B. C. Schoonhoven (2001). The Local Origins of New Firms. 

Stanford, CA, Stanford University Press. 

Ronning, L. (2006). "The creation and destruction of social capital: entrepreneurship, 

co-operative movements, and institutions." International Small Business Journal 

24(2). 

320

Sarasvathy, S., H. Simon, et al. (1998). "Perceiving and managing business risks: 

Differences between entrepreneurs and bankers." Journal of Economic Behavior and 

Organization 33: 207-225. 

Sarasvathy, S. D. (2001). "Causation and Effectuation: Toward a theoretical shift 

from economic inevitability to entrepreneurial contingency." Academy of 

Management Review 26(2): 243-263. 

Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development: An inquiry into 

profits, capital, credit, interest and the business cycle. Cambridge, Harvard 


Schumpeter, J. (1947). "The Creative Response in Economic History." Journal of 

Economic History 7: 149-159. 

Scott, R. W. (1995). Institutions and Organizations. London, Sage. 

Shane, S. (1992). "Why do some societies invent more than others?" Journal of 

Business Venturing 7: 59-73. 

Shane, S. (2000). "Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial 

opportunities." Organization Science 11(4): 448-469. 

Shane, S. (2003). A General Theory of Entrepreneurship. Cheltenham, Edward 

Elgar. 

Shane, S. and S. Venkataraman (2000). "The Promise of Entreprenership as a Field 

of Research." Academy of Management Review 25(1): 217-226. 

Shapero and Sokol (1982). The Social Dimensions of Entrepreneurship, Baylor 


Smallbone, D., D. North, et al. (1997). Survival and Growth of manufacturing 

SME's. Salisbury, Rural Development Commission. 

Smallbone, D. and F. Welter (2006). "Conceptualizing entrepreneurship in a 

transition context." International Journal of Entrepreneurship and Small Business 

3(2): 190-206. 

Smallbone, D. and F. Welter (2009). Entrepreneurship & Small Business 

Development in Post-Socialist Economies. London & New York, Routledge. 

Stevenson, H. and J. Jarillo (1990). "A paradigm of entrepreneurship: 

Entrepreneurial management." Strategic Management Journal 11: 17-27. 

Stewart, W. and P. Roth (2001). "Risk taking propensity differences between 

entrepreneurs and managers: A meta-analytic review." Journal of Applied 

Psychology 14(2): 189-214. 

Storey, D. J. (1994). Understanding the Small Business Sector. London/New York, 

Routledge. 

Uzzi, B. (1997). "Social structure and competition in inter-firm networks: The 

paradox of embeddedness." Administration Science Quarterly 42: 35-67. 

Vaughn, K. (1994). Austrian Economics in America. Cambridge, UK, Cambridge 


Venkataraman, S. (1997). The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research. 

London, Jai Press. 

321

Verheul, I., S. Wennekers, et al. (2001). An Eclectic Theory of Entrepreneurship: 

Policies, Institutions & Culture. Timbergen Institute Papers. Amsterdam. 

Ward, E. (1993). "Motivation of expansion plans of entrepreneurs and small business 

managers." Journal of Small Business Management 31(1): 32-38. 

Weber, M. (1930). The Protestant Ethic & the Spirit of Capitalism. London, Allen & 

Unwin. 

West III, P. (2003). Connecting Levels of Analysis in Entrepreneurship Research: A 

focus on information processing, assymetric knowledge, and networks. Cheltenham, 

Edward Elgar Publishing. 

Wilken, P. (1975). Entrepreneurship: A Comparative and Historical Study. 

Norwood, NJ, Ablex. 

Witt, U. (1992). Turning Austrian economics into an evolutionary theory. Boston, 

Kluwer. 

Wu, S. (1989). Production, Entrepreneurship and Profit. Cambridge, MA, Basil 

Blackwell. 

Yu, T. (2001). "Entrepreneurial alertness and discovery." The Review of Austrian 

Economics 14(1): 47-63. 

Zietsma, C. (1999). Opportunity knocks - or does it hide? An examination of the role 

of opportunity recognition in entrepreneurship. Babson Park, US, Babson College. 

322

o_19nequaq61okr1vknct78ec18iba.pdf

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?