Service Oriented Architecture - Comarch

www.comarch.plMAGAZYN COMARCHnr 1/2007 (08)ISSN 1734-4212temat numeruService Oriented Architecture> Dlaczego niewidzialne kotlety smakują lepiej?> Czy jesteśmy skazani na SOA?Rozwiązania i wdrożeniaWdrożenie Comarch CRM w Banku BPHSystemy ERPNarzędzia informatyczne kluczem do sukcesuTrendy i strategieLife goes mobile - czyli jutro to dziś, tyle, że jutro

Świat w zasięgu Twojej rękiElektroniczne Centrum Obsługi DokumentówZ platformy ECOD korzysta 56 największych siecihandlowych, między innymi: Makro, Real, Hypernova,Tesco, Eurocash, Carrefour, Auchan, ponad 6000producentów i 1500 dystrybutorów z branży FMCG,elektronicznej i farmaceutycznej (Coca-Cola, Pudliszki-Heinz,Stella-Pack, Pliva Kraków) w 13 krajach.Produkty ECOD to obecnie:• ECOD Operator – automatyczna wymianainformacji i dokumentów handlowych,• ECOD Agent – mobilne wsparcie sprzedaży,• ECOD Archiwum – archiwizowanieelektronicznych faktur i innych dokumentów,• ECOD Dystrybucja – komunikacja iraportowanie z sieci dystrybucji,• ECOD Data Share – aplikacja do robienia analizi raportowania,• ECOD Factoring – obsługa transakcjifinansowanych factoringiem,• ECOD Delivery – planowanie harmonogramówdostaw,• ECOD DMS – skanowanie i zarządzanieobiegiem dokumentów,• ECOD Organizer – zarządzanie dokumentamielektronicznymi w firmie.Call Centertel. +48 12 646 10 40 (pon-pt 7.00 – 20.00)e-mail: ecod@comarch.plComarch SAul. Jana Pawła II 39 a31-864 Kraków, Polskawww.ecod.plwww.comarch.pl

Od redakcji < Nowe TechnologieKwartalniknumer 1 /2007 (08)Redaktor NaczelnyŁucja BurekRedakcjaIzabela HanusDaniel NosiadekSkładAdam DąbrowskiKorektaMagdalena GrochalaProjekt & GrafikaMaciej UrbanekWydawcaComarch SAAl. Jana Pawła II 39a31-864 Krakówtel.: (12) 64 61 000fax: (12) 64 61 100e-mail: marketing@comarch.plwww.comarch.plInfolinia: 0 801 33 44 55DrukDrukarnia „Skleniarz”ul. J. Lea 11831-033 KrakówNakład:4 500 egz.Magazyn Nowe Technologiejest wydawnictwem bezpłatnymdostępnym w subskrypcji. Artykułypublikowane w niniejszymwydawnictwie mogą być kopiowanei przedrukowywane za wiedząi zgodą redakcji. Nazwy produktówi firm wymienione w niniejszymwydawnictwie są znakamihandlowymi i nazwami towarowymiodpowiednich producentów.ISSN 1734-4212Co kryje się pod pojęciem SOA? Architektura usługowa (ang. Service OrientedArchitecture), Stowarzyszenie Starożytnych (ang. Society of Ancients) a możeStandardowa Odpowiedź Administratora? Na tak postawione pytanie odpowiedźjest oczywiście jednoznaczna. Jednak uporanie się z prostym rozwinięciem skrótuwcale nie oznacza, że potrafimy wyjaśnić, czym tak naprawdę jest SOA.Jak przekonają się Państwo po przeczytaniu tekstów naszych autorów, większośćspraw, z którymi mamy do czynienia na co dzień, daje się z powodzeniem „podpiąć”pod SOA (przynajmniej jeśli chodzi o samą logikę architektury). Owa tajemniczatrzyliterowa nazwa może zaś skojarzyć się nawet z… hamburgerami.Do głównego zagadnienia tego numeru dołączyliśmy także inne – równie ciekawei intrygujące: Zastanawiamy się między innymi nad przyszłością CRM,wyjaśniamy, w jaki sposób porządnie przygotować się do projektu wdrożeniowego.Próbujemy też odpowiedzieć na pytanie, na ile słuszne są obawy przedoutsourcingiem IT.To oczywiście nie wszystko…Zapraszamy i życzymy przyjemnej lektury!Redakcja Nowych Technologiinr 1/2007 (08)

10 > Temat NumeruCzyli dlaczego ECOD jest usługą?Managed Services z założeniamuszą mieć wbudowanyrozwój w swoją architekturę.ECOD nie bez powodu nazywasię Platformą – dzięki temu, żejest Service Oriented Architecture(SOA), ma dużą łatwośćdodawania kolejnej i kolejnejwarstwy. Jedna po drugiej dająmu dobre wsparcie dla kompleksowychusług i dlatego nieboi się nowych rozporządzeń.12 > Temat NumeruArchitektura zorientowana na usługi(ang. Service Oriented Architecture, SOA) jest to koncepcjatworzenia systemów informatycznych,w której główny nacisk stawia się na definiowanieusług, które spełnią wymagania użytkownika. PojęcieSOA obejmuje zestaw metod organizacyjnychi technicznych mający na celu lepsze powiązaniebiznesowej strony organizacji z jej zasobami informatycznymi.Mianem usługi określa się tu każdyelement oprogramowania, mogący działać niezależnieod innych oraz posiadający wyspecyfikowanyinterfejs, za pomocą którego udostępnia realizowanefunkcje. Sposób działania każdej usługi jest w całościzdefiniowany przez interfejs ukrywający szczegółyimplementacyjne - niewidoczne i nieistotnez punktu widzenia klientów. Dodatkowo, istniejewspólne, dostępne dla wszystkich medium komunikacyjne,umożliwiające swobodny przepływ danychpomiędzy elementami platformy.Architektura SOA podobna jest do obiektów rozproszonych,jednak opisuje rozwiązanie na wyższympoziomie abstrakcji. Interfejsy usług są zazwyczajdefiniowane w sposób abstrakcyjny i niezależnyod platformy programistycznej. Również sameusługi są często implementowane na bazie różnychtechnologii i udostępniane za pomocą niezależnegoprotokołu komunikacyjnego.Źródło: www.wikipedia.plJacek MikuśComarch SAStanowisko: Dyrektor Centrum KonsultingowegoECODSektor: ECODInfo: Centrum Konsultingowe ECOD zarządzarozwojem Platformy, m.in. planujei koordynuje rozwój 8 produktów wchodzącychw skład całej usługi oraz zarządzaeksportem ECOD do 13 krajów CEEcków u jednego dystrybutora na kilkaset tysięcyzłotych. W skali 300-400 dystrybutorów robi siępoważna kwota. Dzięki temu, że ECOD jest OperatoremManaged Service, klienta stać w ogólena takie ruchy, ale dzięki temu, że ECOD zawieraw sobie koncepcję SOA, Paweł może szybko oferowaćtakie rozwiązania na masowym rynku i trudnoz nim wygrać.Wszystko to nie znaczy, że nie można zrobićmasowej usługi w informatyce bez SOA, ale dla niektórychklas produktów SOA jest niezbędne.Magia podejścia rynkowegoKiedy już nam się uda zrobić taki produkt i planujemywejść z nim na masowy rynek, powstajepytanie, kto to wszystko wdroży i utrzyma. Jeślipoprzedni problem to były schody, to organizacjaManaged Service na masowym rynku okazujesię pionową ścianą, z której spada większość usługodawców.Nie jest to proste. Wiele firm też musiczuć się dopieszczone, a jeśli chcemy zarobić,ich liczba musi być z założenia duża. Pojawia sięwięc problem utrzymania usługi na wysokim poziomie,bo jak wspomniałem wcześniej, klient musinam zaufać i to na długi czas, a potem to zaufanietrzeba utrzymać. Wbrew pozorom jest to właśnienajtrudniejsza część. Właśnie dlatego, że ManagedService raczej łatwo zmienić na inne ManagedService. Teraz otwiera się przed nami paletanarzędzi rynkowych z pogranicza zarządzania produktemmasowym. Prawa są podobne. Najlepiejto sobie wyobrazić jako warstwę biznesową ProvidinguManged Service nad technologią, którąw IT już dobrze rozumiemy. Decyzje w tej warstwiesą często sprzeczne z logiką myślenia technicznego.Przegra ten, kto tego nie rozumie i nie potrafisię odciąć.Trzeba zrobić sobie rynekMasowy rynek usług IT jest bardzo specyficznyi prowadzi do niego raczej jedna a nie dwie ścieżki.Jest to trudna praca obarczona dużym ryzykiem.Ta bariera jest często zbyt duża dla wielu firm.Konkurencja na takim rynku jest ostra, więc wejściena gotowe okazuje się raczej trudne. Tworzenieprzestrzeni rynkowej wymaga natomiastwielu miesięcy a nawet lat pracy misyjnej. Zamiastsię rozpisywać długo nad takimi rzeczami jakcash flow, zwrot z inwestycji i masa krytyczna,powiem krótko – to po prostu trzeba pokochać.Nie każdy lubi ten sport. Sam nie wiem i założęsię, że moi koledzy, którzy stworzyli ten rynek,jak Sławek Sajak i Marcin Warwas, też mielibypoważne wątpliwości, czy teraz chcieliby znowujeździć przez 2-3 lata po tych wszystkich miejscach,wychodząc na minus, bo do ECOD’a trzeba byłokupić duże Data Center itp. Call Center dziś a wtedyto także przepaść. Zapytajcie Doroty Berg, którazaczynała nasze 2-osobowe Call Center, jaka pracato była wtedy, a jaka jest teraz. Dorota dziś zarządzakilkudziesięcioosobowym teamem specjalistów,którzy mają gotowy know-how, a małe firmynie dzwonią już z błahymi problemami. Dziś mamystabilną pozycję i szeroki rynek, serwisujemy raczejrozszerzenia usługi, a nie uświadamianie.Nie każdy kotlet nadaje się nahamburgeraNie ze wszystkiego można zrobić Operatora ManagedService. Jest kilka barier, które wynikają głowniez potrzeby dynamiki. Chodzi o funkcjonalność.Duży stopień jej złożoności wcale nie wykluczasprzedaży w modelu usługi, ale znacznie ją utrudnia.Na upartego można próbować, ale odradzałbym.Rozwiązania na masowy rynek usług musząbyć proste i eleganckie. Dlaczego? Przypomnij sobieswój ostatni projekt wdrażany u klienta w tradycyjnysposób, policz dni poświęcone na analizę,spotkania, wyjazdy, telekonferencje, CR-y, szkolenia.Teraz pomnóż to przez liczbę firm na masowymrynku i wyjdzie Ci, dlaczego. Teraz ważnarzecz. Kiedy klient kupi Twoją usługę? Wtedy, kiedyw rozsądnym czasie dostanie swoje oczekiwaneROI. Na masowym rynku oznacza to, że musiszwyłączyć myślenie projektowe i zastąpić je centralnymzarządzaniem. Prace trzeba robić taśmowoi proceduralnie, co jest czasem sporym utrudnieniem.Są więc pewne klasy produktów, które wymagająindywidualnego podejścia i te będzie trudnowyewoluować w kierunku Operatora M.S. Innewręcz przeciwnie – nie mają sensu jako projektypod klucz, a jako wtyczka w ścianie płatna miesięczniestanowią świetne narzędzia z dobrymROI. Weźmy na przykład wspomnianą już ECODDystrybucję. Dlaczego nikt nie robił tego wcześniejw formie projektu? Robił, ale długo, wąskoi ze słabym efektem. Case by case – co bardziejodważni szarpnęli się na podobne rzeczy i dużoza to zapłacili, przy małym zakresie. Popatrzcieteraz, co daje usługa, kiedy się ją dobrze zdefiniuje.Zamiast bawić się w budowanie projektu,idziesz do takiej firmy jak nasza, podłączasz siędo wtyczki w ścianie i dostajesz usługę z gwarancjamina ilość zintegrowanych dystrybutoróww czasie X. Dynamika, jakość i zakres nie do porównania,że nie wspomnę już o cash flow, bo płaciszza faktyczne wykorzystanie usługi i nie maszpoczucia źle przeprowadzonej inwestycji. Pytanie,kto dopłaca? Nikt. Provider działa masowoi rozkłada koszty stałe. Piękne prawda? No właśnie– usługa. Spis treści3. Od redakcji4. Spis treści6. AktualnościDlaczego niewidzialnekotlety smakują lepiej?temat numeru10. Dlaczego niewidzialne kotlety smakują lepiej?Czyli dlaczego ECOD jest usługą?Managed Services z założenia muszą mieć wbudowany rozwój w swoją architekturę.ECOD nie bez powodu nazywa się Platformą – dzięki temu, że jest ServiceOriented Architecture (SOA), ma dużą łatwość dodawania kolejnej i kolejnejwarstwy. Jedna po drugiej dają mu dobre wsparcie dla kompleksowych usługi dlatego nie boi się nowych rozporządzeń.Czy jesteśmy skazanina SOA?TAK13. Czy jesteśmy skazani na SOA?W ostatnich latach jedną z najczęściej podejmowanych inicjatyw w zakresieobsługi klienta instytucji finansowych jest zmiana podejścia z product centricdo customer centric. Najczęściej oznacza to konieczność zmian w strukturzeorganizacji oraz przedefiniowania roli poszczególnych departamentówbiznesowych.nowe technologie [magazyn comarch]

Spis treści < rozwiązania i wdrożenia17. Wdrożenie Comarch CRMw Banku BPHBank BPH, należący obecnie do UniCredit Group,jest od wielu lat liderem wśród polskich instytucjibankowych. Posiada 485 własnych placóweki nieustannie rozwija sieć partnerską, która obejmujejuż około 450 jednostek na terenie całegokraju. Comarch opracował na jego potrzebysystem CRM pozwalający na skuteczną realizacjęstrategii zorientowanej na indywidualnepodejście do klienta i wysoki poziom jakościświadczonych usług.20. Zdalna sprzedażinwestycyjnych produktówfinansowychEfektywne działanie instytucji finansowychna polskim rynku kapitałowym, ciągle ewoluującymw kierunku nowatorskich produktówi usług, wymaga nadążania za trendami kreowanymiprzez coraz bardziej wymagającychklientów. Zmusza je także do wykazania ogromnejinwencji w tworzeniu produktów przystosowanychdo konkretnych osób i warunkówrynkowych.24. Wdrożenie CDN Egeriaw Cemet SAW ramach zawartego w ubiegłym roku kontraktuComarch SA zakończył wdrożenie zintegrowanegosystemu do zarządzania CDN Egeriaw Cemet SA. obejmujące 14 modułów funkcjonalnychz obszarów: finansowo – księgowego,logistyki, zarządzania klientem, zarządzaniapersonelem oraz wspierania decyzji.SYSTEMY ERP24. Jak przygotować się doprojektu wdrożeniowego(część 1)Tylko 20% do 35% projektów IT jest realizowanychz pełnym sukcesem. Dlaczego tak się dziejepomimo zaangażowania często dużych środkóww jego powodzenie? projekt wdrożeniowy jestbardzo skomplikowanym przedsięwzięciem, doktórego należy się dobrze przygotować.28. Jak pogodzić jakość zewzrostem stopyZadaniem systemów informatycznych klasy ERPjest nie tylko rejestracja danych oraz raportowanie,ale także wspieranie działań przedsiębiorstwna różnych płaszczyznach ich działalności.W chwili, gdy większość nowoczesnychfirm posiada lub zabiega o wprowadzenie normISO, wspieranie tego właśnie obszaru jest corazistotniejszym zadaniem dla nowoczesnychnarzędzi IT.30. Narzędzia informatyczne– kluczem do sukcesuNa początku lat 90 sektor energetyczny – podobniejak wiele innych branż polskiej gospodarki- stanął przed koniecznością dokonaniawewnętrznych przeobrażeń, które miały dostosowaćprzedsiębiorstwa działające na tym rynkudo dynamicznych zmian w gospodarce i nowotworzących się realiów.TRENDY I STRATEGIE34. On-premise CRM – tonącyokręt czy latająca forteca?Przez rynek CRM przeszły kolejno fale ogromnychoczekiwań i głębokiego rozczarowania.Obecnie mamy do czynienia z powracającą falązainteresowania systemami CRM i wzrostemzaufania.38. Life goes mobile, czyli jutroto dziś - tyle że jutroWywiad z Mariuszem Laskiem, Business DevelopmentManagerem w Comarch na temat perspektywrynku technologii mobilnych.40. Outsourcing IT – czynaprawdę jest się czegobać?Na światowym rynku obserwuje się coraz większezainteresowanie outsourcingiem. Około 60%związanych z nim funkcji to zlecanie na zewnątrzzadań z obszaru informatyki (IT). Jednak nadalwiele firm podchodzi z dużą rezerwą do outsourcingu.Czy faktycznie są ku temu powody?44. Aktywne monitorowaniejakości usług (część 2)Dalszy ciąg dyskusji na temat monitorowaniajakości usług (ang. Quality of Service) rozpoczętejw poprzednim numerze. Aktywne monitorowanienowoczesnych aplikacji i usług jesto wiele bardziej wymagające niż monitorowanieusług standardowych, lecz jest kluczowedla zapewnienia najwyższej jakości usług orazsatysfakcji użytkownika.nr 1/2007 (08)

Aktualności < Zakończenie wdrożenia CDN Egeria w Zespole Zarządców Nieruchomości WAM Sp. z o.o.Na początku listopada br. Comarchzakończył realizację projektu wdrożeniowegow Zespole ZarządcówNieruchomości WAM Sp. Na podstawiezawartej pod koniec ubiegłegoroku umowy w spółce wdrożono 9modułów zintegrowanego systemuwspierającego zarządzanie CDN Egeriaz następujących obszarów funkcjonalnych:Finanse/Księgowość,Logistyka, Zarządzanie personelemi z obszaru wspierania decyzji (modułControlling) dla 90 końcowych użytkowników.Głównymi celami projektu byłostworzenie centralnego systemufinansowo-księgowego, który zastąpił26 dotychczas funkcjonujących,oraz ujednolicenie zasad księgowości.Implementacja systemu CDNEgeria znacznie przyspieszyła i ułatwiłaproces raportowania na poziomieCentrali. Wdrożone narzędziecontrollingowe dostarcza obecniekadrze menadżerskiej i zarządzającejpełnej, aktualnej i szczegółowejinformacji na temat kondycjifinansowej organizacji oraz efektówjej działalności, umożliwia teższybsze i sprawniejsze podejmowanietrafnych decyzji na wszystkichszczeblach zarządzania.Zespół Zarządców NieruchomościWAM jest spółką, której podstawowądziałalnością jest zarządzaniei administrowanie nieruchomościami,pośrednictwo w obrocie nieruchomościami,a także działalnośćrachunkowo-księgowa, sprzątaniei konserwacja obiektów. W zarządziefirmy znajduje się obecnieponad 4 tysiące budynków w prawie300 miejscowościach na tereniecałego kraju. Spółka działa poprzez26 lokalnych oddziałów, kierowanychprzez licencjonowanychzarządców i zatrudnia ponad 800pracowników.Comarch skomputeryzuje warszawską kanalizacjęNowatorski w skali Europy Środkowo-Wschodniejsystem informatycznydla sieci kanalizacyjnejw Warszawie.Comarch dostarczy oprogramowaniewraz z aplikacją modelu kanalizacji,a także przeszkoli personelw dziedzinie modelowania siecikanalizacyjnych w Miejskim PrzedsiębiorstwieWodociągów i Kanalizacjiw Warszawie.Kontrakt z MPWiK opiewa na 12,5mln zł, w jego ramach zakupionyzostanie sprzęt komputerowy, jakrównież dokonana będzie aktualizacjaoraz niezbędne uzupełnienialokalizacji przewodów i uzbrojeniaw istniejącej bazie GIS. Projekt tenjest pierwszym tego rodzaju przedsięwzięciemw Europie Środkowo-Wschodniej w branży kanalizacyjnej.– Konsorcjum trzech firmz Comarch na czele już tworzybazę danych o sieci wodociągowejw całym mieście. Po zebraniu skomplikowanychinformacji technicznychpowstanie jej komputerowymodel. Dzięki specjalnemu oprogramowaniupracownicy wodociągówbędą mogli kierować strumieniemwody lub ścieków według ciśnieniaw poszczególnych miejscach Warszawy– mówi Sławomir Szczepankiewicz,rzecznik prasowy MPWiK.– Dla Comarch zwycięstwo w przetarguMPWiK jest znaczącą referencjąna przyszłość. Sukces ten zostałosiągnięty dzięki świetnej współpracyz partnerami Comarch w ramach konsorcjum,z firmą Megabit z Warszawyi z Techniczno-Naukowym InstytutemHydrologii w Hanowerze – mówiBarbara Waszkiewicz, dyrektor Centrumsprzedaży w Comarch.System komputerowy autorstwaComarch będzie monitorował przepływyi gromadzenie się opadóww sieci kanalizacji MPWiK. Analizazebranych w ten sposób danychpozwoli uzyskać wytyczne do przebudowyprzelewów burzowychoraz do modernizacji sieci kanalizacjiwarszawskiej. Dzięki dostępowido tych parametrów będzie możnadobierać odpowiednie przekroje rur,planować rezerwowe obejścia kanalizacyjnetak, aby nie było wylewówze studzienek.Znaczący kontrakt Comarch z PKO BPComarch podpisał z PKO BankiemPolskim umowę na dostarczanielicencji firmy Microsoft oraz świadczenieusług dodatkowych związanychz obsługą tej umowy.– Możliwość korzystania z najnowszychnarzędzi firmy Microsoftzwiększy przewagę konkurencyjnąPKO BP – mówi Paweł Przewięźlikowski,Wiceprezes Comarch.Jest to jedna z największych tegotypu umów podpisanych w Polsce.Licencje zostaną dostarczonew ramach programów MicrosoftEnterprise Agreement oraz Select.Na podstawie umowy PKO BP mamożliwość instalowania przez trzylata najnowszych wersji oprogramowaniafirmy Microsoft na zgłoszonychdo umowy komputerachi serwerach.Umowa daje również prawodo korzystania przez bank z programuSoftware Assurance, oferowanegoprzez Microsoft. SoftwareAssurance (zapewnienie oprogramowania)to wszechstronny programułatwiający zarządzanie strategiąwykorzystania technologii, podnoszenieumiejętności kadry IT, ograniczaniekosztów pomocy technicznejoraz efektywne planowanie nowychwdrożeń oprogramowania.W ramach usług dostępnychw programie Software Assurance,PKO BP uzyskuje dostęp do pomocytechnicznej w sytuacjach kryzysowychw trybie 24x7, a także szerszemożliwości wdrażania oprogramowaniai zarządzania nim, większeoszczędności oraz pełniejsząochronę technologiczną. Korzyścii usługi Software Assurance mająza zadanie pomóc w pełnym wykorzystaniuinwestycji w oprogramowaniena każdym etapie cyklu jegożycia.PKO Bank Polski jest największym,a zarazem jednym z najstarszych polskichbanków. Prestiż marki budowanybył przez wiele dziesięcioleci,a z usług Banku skorzystało już około8 milionów klientów.nr 1/2007 (08)

AktualnościComarch wesprze działania albańskiej PolicjiComarch wygrał przetarg na zaprojektowaniei wdrożenie zintegrowanegosystemu zarządzania zasobamidla Policji w Albanii. Projekt o łącznejwartości 1,45 mln EUR finansowanyjest z unijnego programupomocowego CARDS i ma na celupodniesienie efektywności działańalbańskiej Policji, a w rezultaciewzmocnienie administracji publicznejtego kraju.Zintegrowany system autorstwaComarch ma być docelowo używanyzarówno przez pracownikówkomendy głównej Policji w Tiranie,jak również w regionalnych komisariatachna terenie całego kraju.Oprogramowanie będzie się opierałona modułach aplikacji OracleEBS, natomiast część funkcjonalnościzostanie dobudowana pod klucz,w celu zapewnienia jak najlepszegodostosowania systemu do specyficznychpotrzeb klienta. Ważnym elementemwdrażanego systemu stanąsię narzędzia klasy Business Intelligence,których zadaniem będzieprzyspieszenie przepływu informacjiw ramach organizacji oraz podniesieniestopnia efektywnościdziałań zarządczych na wyższychszczeblach.– Dla Comarch jest to kolejnyprojekt po Bułgarii, Serbii i Macedonii,dla administracji publicznejna Bałkanach. Ma on istotne znaczeniew procesie kreowania pozytywnegowizerunku Oracle EBS nie tylkojako rozwiązania dedykowanegofirmom, ale również instytucjomsektora administracji publicznej.Dzięki temu projektowi mamy możliwośćumocnienia znaczącej pozycjiComarch w tym regionie. Kolejnewdrożenia Comarch na Bałkanachświadczą o dobrym przygotowaniudo realizacji projektów w międzynarodowymsektorze publicznym –mówi Aleksandra Targosz, kierownikBiura Projektów Międzynarodowychw sektorze administracji publicznejw Comarch.Sprzedaż i Obsługa Klienta Banku 2006W dniach 19-20 października 2006 r.Comarch zorganizował w Krakowiekonferencję Sprzedaż i ObsługaKlienta Banku 2006. W konferencjiwzięło udział ponad 50 osób z 28czołowych instytucji finansowych.Prezentacje wygłoszone zostałyprzez zaproszonych gości – kluczoweosoby z wiodących polskichinstytucji finansowych, analitykaIDC oraz ekspertów Comarch.W opinii uczestników i organizatorówkonferencja była wartościowymwydarzeniem przyczyniającymsię do lepszej integracji środowiskabankowego oraz tworzącym forumaktywnej wymiany doświadczeń.Patronat medialny nad konferencjąobjęła Gazeta Bankowa oraz miesięcznikBANK.Konferencja Sprzedaż i ObsługaKlienta Banku jest najważniejsząimprezą Comarch przeznaczoną dlaświata bankowości i usług finansowych.Przedsięwzięcie stanowi podsumowanienajnowszych doświadczeńna styku technologii i biznesuzdobytych przez czołowe polskiefirmy z branży finansowej.Comarch Asset Management Day 200623 listopada w Krakowie odbyła siękonferencja Comarch Asset ManagementDay, będąca kontynuacjąsłynnych spotkań Orlando UserGroup. W tym roku formuła konferencjizostała poszerzona, dziękiczemu jej uczestnicy mieli okazjęzapoznać się z najnowszymi trendamina rynku rozwiązań IT dlasektora finansowego, planamirozwoju produktów Comarch orazciekawymi prezentacjami wygłoszonymiprzez zaproszonych prelegentów– praktyków rynku funduszyinwestycyjnych. W trakciekonferencji Comarch zaprezentowałnową wersję swojego kluczowegosystemu do zarządzaniaaktywami – Comarch Asset Management,będącego następcą szerokoznanego Comarch Portfolio.W konferencji wzięło udział 70osób z ponad 30 instytucji finansowychrynku polskiego, rosyjskiegoi ukraińskiego.nowe technologie [magazyn comarch]

Aktualności < Comarch Self Care i Service Provisioning wybrane przez Sotto WirelessAplikacje Comarch Self Care orazService Provisioning będą wspierałyoperacje innowacyjnego amerykańskiegodostawcy usług komunikacyjnychSotto Wireless oraz pomogąmu zdobyć unikalną i konkurencyjnąpozycję na rynku telekomunikacyjnymw Stanach Zjednoczonych.Po zeszłorocznym wygranymprzez Comarch przetargu na dostawęsystemu billingowego, wdrożeniekolejnych modułów zorientowanychna obsługę klienta to następny krokw rozwijającej się współpracy z SottoWireless.– Naszą misją jest zaspokojeniewyzwań komunikacyjnych i biznesowych,które stoją przed naszymigłównymi klientami – małymi i średnimiprzedsiębiorstwami – mówiClayton Foster, Wiceprezes działuzarządzania produktami Sotto Wireless.– Pracowaliśmy bardzo ciężko,aby ocenić dostawcę, który byłbyw stanie zbudować adekwatne rozwiązanie.Sotto Wireless wybrałComarch, ponieważ potrzebujemypartnera, który jest elastyczny i madoświadczenie w dostarczaniuusług łączących jakość i prostotęużytkowania. Jesteśmy bardzo zadowoleniz rezultatów współpracyz Comarch.– Siła Sotto leży w innowacyjnejofercie, podczas gdy Comarch dysponujewszechstronnymi modułamiBSS/OSS i doświadczeniem w dostosowywaniuich do potrzeb poszczególnychoperatorów – mówi PiotrPiątosa, Wiceprezes Comarch. – Rozpoczęliśmynaszą współpracę z SottoWireless w zeszłym roku. Jest onadla nas bardzo istotna, ponieważpozwala nam budować silną pozycjęw Północnej Ameryce. Kontraktz Sotto zwiększy obecność Comarchna tym wymagającym rynku. Systembillingowy jest pierwszym krokiemw naszej współpracy. To, że po jegowdrożeniu Sotto zdecydowało sięna dodatkowe usługi Comarch,to dla nas ważny sygnał, który pokazuje,jak dobrze jesteśmy przygotowanido współzawodnictwa na tymrynku i do spełniania indywidualnychpotrzeb amerykańskich dostawcówusług telekomunikacyjnych.Comarch rozwija systemy OSS/BSS od 1991 roku. Dziś rozwiązaniai usługi firmy są wybierane przez różnegorodzaju operatorów w Europie,Amerykach i na Bliskim Wschodzie:tych dużych i uznanych, jakrównież nowe firmy czy MVNOs/MVNEs, a także dostawców IP/TV/TriplePlay.Comarch otwiera oddział w LublinieComarch jest polską firmą informatycznązatrudniającą 2400 najwyższejklasy specjalistów w Europie,USA i na Bliskim Wschodzie.Klientami firmy są największe polskiei zagraniczne korporacje orazponad 50 000 małych i średnich firmw Polsce.– W styczniu 2007 roku otworzyliśmyoddział Comarch w Lublinie.Celem oddziału Comarch jest wspieranierozwoju gospodarczegoRegionu Lubelskiego poprzez inwestycjew tworzenie miejsc pracy oraztransfer innowacyjnych technologiiIT zwiększających wzrost konkurencyjnościprzedsiębiorstw. – mówiZbigniew Rymarczyk, WiceprezesComarch –Ponadto będziemywspółpracować z uczelniami w Lubliniew ramach europejskich projektówbadawczo-rozwojowych.Comarch w skali kraju prowadzi szerokądziałalność edukacyjną, organizującpłatne staże dla studentówkadry naukowo-dydaktycznej wyższychuczelni. Chcemy, aby w krótkimczasie w oddziale lubelskimbyło zatrudnionych sto osóbComarch przyspiesza ekspansję w RosjiComarch wdrożył system lojalnościowyw największej rosyjskiej siecihipermarketów Perekriostok i Pyaterochkazrzeszającej wraz z partneramiponad 1000 punktów sprzedaży.Warty 5 milionów złotych kontraktdotyczył wdrożenia systemuComarch Loyalty Managementuzupełnionego o usługi doradczei asystę techniczną. To kolejny dużykontrakt na system lojalnościowyzdobyty przez Comarch w Rosji.– Wszystkie duże firmy zachodnieuważają, że program punktowyjest wysokoefektywnym narzędziemw konkurencyjnej walce o lojalnośćklienta – mówi Dyrektor ds. reklamyX5 Retail Group Karina Czernikowa –W Rosji programy lojalnościowe dlaklientów detalicznych robią dopieropierwsze kroki i dlatego nie zawszete kroki są pewne. Firm, które chcądołączyć do naszego projektu,jest już teraz nawet więcej, niż sięspodziewaliśmy. W tym roku oczekujemyponad dwóch milionów transakcjidziennie.– Cieszymy się, że to właśnieComarch dostarcza rozwiązania,które postrzegane są, jako rewolucjana rynku rosyjskim. Od roku prowadzimyintensywną kampanię informacyjnąna rynkach wschodnichw zakresie nowoczesnych technikwsparcia sprzedaży. Jej skutecznościdowodzą podpisane kontraktyi pomyślnie zakończone wdrożenia.Udało nam się przekonać dużesieci do technologii, która sprawdzasię na rozwiniętych rynkachzachodnich, a sukcesy odnoszoneprzez kolejne projekty budują bardzopozytywny wizerunek rozwiązańComarch w świadomości rosyjskichprzedsiębiorców. To pozwala myślećo następnych dużych kontraktachna tym rynku. Z pewnością to jeszczenie ostatnie wdrożenie w tym rejonie– mówi Paweł Przewięźlikowski,Wiceprezes Comarch.Comarch Loyalty Managementjest jednym z najnowocześniejszychproduktów informatycznychComarch dla firm obsługującychwielu konsumentów. Systemy lojalnościowenależą do szerokiej grupysystemów klasy CRM (Customer RelationshipManagement) i umożliwiajątworzenie kampanii marketingowychoraz programów lojalnościowych.Dzięki systemowi ComarchLoyalty Management firmy zwiększająwiedzę o kliencie, ilość zawieranychtransakcji oraz poprawiająjakość komunikacji z nabywcamiswoich produktów.Sieć handlowa Perekriostok i Pyaterochka,którą tworzy ponad 1000placówek handlowych, jest największąsiecią sprzedaży w Rosji.Jest obecna również w Kazachstaniei na Ukrainie.nr 1/2007 (08)

10 > Temat NumeruDlaczego niewidzialnekotlety smakują lepiej?Czyli dlaczego ECOD jest usługą?Managed Services z założeniamuszą mieć wbudowanyrozwój w swoją architekturę.ECOD nie bez powodu nazywasię Platformą – dzięki temu, żejest Service Oriented Architecture(SOA), ma dużą łatwośćdodawania kolejnej i kolejnejwarstwy. Jedna po drugiej dająmu dobre wsparcie dla kompleksowychusług i dlatego nieboi się nowych rozporządzeń.nowe technologie [magazyn comarch]

Temat Numeru < 11Usługa czy produkt?Zacznijmy od tego, że wszelkie informatycznedania podawane w roli usługi, to coś bardzoECOD-owego. Od początku do końca ComarchECOD został zaprojektowany właśnie w kontekściemasowej usługi. Niewidzialny serwis zamiastproduktu jest dla ECOD czymś bardzo naturalnym,co sprawia, że podoba się klientom i jest powszechnieużywany przez tysiące firm w kilku krajach.Powiem wręcz, że trudno sobie wyobrazić, jakmało zostałoby z ECOD’a, gdyby odciąć mu wszystkieusługo-ręce i usługo-nogi – technologiczne„mięso”, które (uwaga!) spełnia wszystkie wymaganiafunkcjonalne, a jednak jest zbyt tłuste, żeby„smakowało” przeciętnemu klientowi. Z tym problememzetknęło się wielu EDI-owych providerów.Nawet my w początkowej fazie sprzed ECOD’aoferowaliśmy taki produkt. Co prawda udało sięzrobić kilka pojedynczych projektów, ale usmażyćkotleta jednemu czy drugiemu, to nie to samo,co postawić sieć restauracji w całym kraju, karmić85% rynku, mieć w ofercie dobry fast-food, przeciętnei smaczne jedzenie na średnio zasobną kieszeńi wyszukane dania dla bogatych. Oczywiście,że lepiej iść szeroko z pełną ofertą niż od drzwido drzwi, ale potrzeba sporo zachodu, żeby stworzyćsobie rynek. Kiedyś go nie było, a teraz jest –efekt pracy wielu osób z firmy i wysiłku przy pracyu podstaw.Odpowiem zatem na tytułowe pytanie: ECODjest niewątpliwie usługą! A nawet czymś więcej!Nie ma usługi bez produktuŻeby świadczyć Managed Service, trzeba jednakmieć ten produkt, bo nie da się sprzedawać powietrza.Sprzedawanie usługi to przede wszystkimsprzedawanie zaufania, bez względu na to, z jakimrynkiem mamy do czynienia. Usługa jest w pewnymsensie obietnicą, że za pieniądze X wykonamyczynność Y w czasie Z. Zaufanie trudnosprzedać pokazując dwie ręce, zapał i piorunyw oczach programistów. Z doświadczenia wiemy,że takie rzeczy się sprzedaje, ale to nie jest metodana masowy Managed Service. Co więcej, produktmusi być naprawdę dobry, a nawet lepszyniż dowolny kombajn pod klucz. Jednakże zrobienienaprawdę dobrego produktu to dopieropołowa sukcesu. Schody zaczynają się wtedy, gdyuświadamiamy sobie, że ten produkt ma odpowiadaćproducentom wódki, dużej sieci handloweji panu Krzyśkowi, który prowadzi piekarnię.Między innymi dlatego zespół Grzegorza Sarapatyto team wielu specjalistów, mimo że funkcjonalnieECOD składa się z raczej prostych interfejsów.Czy można świadczyć Managed Servicetylko dla małych albo tylko dla dużych? Teoretycznietak, ale to bardzo zależy od tego, co sprzedajemy.Jeśli mówimy o usługach typu EDI, to raczejnie, ponieważ niewielka w tym wartość dodana.Po pierwsze klient woli kupić sobie małe M.S., żebyzaspokoić pierwszą potrzebę, a potem dokupićsobie to czy tamto. Jeśli mamy kiepski produkt,to pójdzie do konkurencji i tylko niepotrzebniestworzymy rynek dla kolegów z innej firmy. Jeślimamy dużo added value services, to nie tylkoklient czuje się bezpieczniej, wybierając nasząusługę, ale często uświadamia sobie wiele swoichukrytych potrzeb. Proszę pamiętać (powtórzęto jeszcze raz), że kupując Managed Service,klient kupuje zaufanie. Zaufanie klienta wzrasta,kiedy pokazujemy mu, że nie tylko teraz maod nas wszystko, czego potrzebuje, i to działa,ale też w przyszłości będzie miał ciekawe narzędziana wyciągnięcie ręki. Druga bardzo ważnarzecz w biznesie typu EDI jest taka, że to usługakomunikacji pomiędzy firmami. Jeśli chcemyją sprzedać tylko jednej firmie, to nikt jej od nasnie kupi. Z założenia musimy sprzedać sieć biznesowejkomunikacji elektronicznej. Po co MakroECOD, jeśli nie można z nim dotrzeć do Coca Colia zarazem do firmy Władex i vice versa? Tak więcusługa musi być solidnie przygotowana, aby zdobyćzaufanie na szerokim rynku.Rozwój, rozwój i jeszcze razrozwójMasowy Managed Service bez wizji to jak duży rozpędw betonową ścianę. Kto zakłada, że można tłustożyć z dobrego startu, bardzo się myli. Wszystkosię zmienia – rynek, firmy i ich potrzeby, a takżemy. Zobaczmy, co się dzieje, kiedy nasz produktjest naprawdę dobry, spełnia te wszystkie warunki,omówione wyżej, i nagle wchodzi nowe rozporządzeniealbo nowa potrzeba, której nie spełnia.Każdy klient nas lubi, ale nie podejrzewam,żeby bolało go specjalnie serce przed przejściemdo konkurencji. Co więcej, to nam przypadła ta najtrudniejszaczęść uświadomienia klienta, wdrożeniatechnologii, zmiany metodologii jego pracyitp. W EDI ma to szczególne znaczenie, ponieważorganizacyjne nakłady początkowe są naprawdęduże.Jeśli więc mamy coś, co, mówiąc delikatnie,zaczyna tracić na aktualności, konkurencja korzystana tym potrójnie:a) dostaje rynek,b) dostaje pokrycie inwestycyjne nowej usługidodanej,c) przejmuje pałeczkę lidera i zaczyna kreowaćrynek.Istotne i bardzo specyficzne dla Managed Servicejest bowiem to, że o ile raczej trudno zmienićsobie jedno ERP na drugie, o tyle w większościprzypadków łatwo zacząć jeść w innej restauracji.Zaufanie zaś traci się w jeden dzień, a budujeprzez lata. Rzeczy, które tu opisuję, są z pozoruproste, ale bardzo różne od tradycyjnego sprzedawaniasoftware’u. Trzeba się przestawić mentalnie,bowiem – jeśli się tego dobrze nie zrozumie,nie będzie sukcesu. Masowe podejście do informatykiw modelu ciągłej usługi to rzecz wyjątkowai bardzo delikatna. Wyraźnie to czuć, kiedy Managerowie,specjaliści od Managed Service jak MarekJackowski, szkolą partnera w Rosji. Ten przez latarobił dobre projekty w tradycyjny sposób i naglemusi zacząć myśleć masowo. Nie wolno robićcudownie pojedynczych projektów. Trzeba robićdobrze rynkową usługę i mieć dynamikę. Pamiętajmy,że jedną z ważniejszych rzeczy, której wielefirm nie uwzględniło i poszło w Managed Service,a potem miało duży problem, jest właśnie masowość.To ona daje rentowność providingu, ale małyproblem razy 6 tysięcy klientów może oznaczać,że za chwilę ostatni zgasi światło.Jak się ma do tego SOA?Zależy dla kogo. Managed Services z założeniamuszą mieć wbudowany rozwój w swoją architekturę– to już wiemy. SOA nam to bardzo ułatwia.ECOD nie bez powodu nazywa się Platformą.Grzegorz Sarapata stworzył ją jako kompozycjęniezależnych, ale łatwo wzajemnie integrowalnychkomponentów. Na centralnej szynie komunikacyjnejosadził kilka warstw tworzących integralnącałość. Ponieważ ECOD jest SOA, ma terazdużą łatwość dodawania kolejnej i kolejnej warstwy.Jedna po drugiej dają mu dobre wsparciedla kompleksowych usług i dlatego nie boi sięnowych rozporządzeń. Wręcz przeciwnie, są onedla niego nowym narzędziem dla zwiększeniabiznesu i zapewnienia naszym klientom szerszejobsługi. Ponadto łatwe manipulowanie przy owejszynie daje Pawłowi Szmukście (to on jest ojcemwszystkich ECOD-owych dzieci) możliwość kreowanianowych potrzeb na rynku. Weźmy za przykładECOD Dystrybucję. Produkt z pozoru bardzo prosty,bo zawiera kilka komponentów do zaawansowanegomatchowania transakcji. Ale podłączonydo istniejącej już Platformy uzupełnia ją o zupełnienowe możliwości. Jeden ruch i duzi producencimogą wykorzystać ECOD do swoich unikalnychpotrzeb w olbrzymim biznesie logistyki dystrybucyjnej.Dobra organizacja procesem i klientotrzymuje szybki i dobry serwis, który daje munr 1/2007 (08)

12 > Temat NumeruArchitektura zorientowana na usługi(ang. Service Oriented Architecture, SOA) jest to koncepcjatworzenia systemów informatycznych,w której główny nacisk stawia się na definiowanieusług, które spełnią wymagania użytkownika. PojęcieSOA obejmuje zestaw metod organizacyjnychi technicznych mający na celu lepsze powiązaniebiznesowej strony organizacji z jej zasobami informatycznymi.Mianem usługi określa się tu każdyelement oprogramowania, mogący działać niezależnieod innych oraz posiadający wyspecyfikowanyinterfejs, za pomocą którego udostępnia realizowanefunkcje. Sposób działania każdej usługi jest w całościzdefiniowany przez interfejs ukrywający szczegółyimplementacyjne - niewidoczne i nieistotnez punktu widzenia klientów. Dodatkowo, istniejewspólne, dostępne dla wszystkich medium komunikacyjne,umożliwiające swobodny przepływ danychpomiędzy elementami platformy.Architektura SOA podobna jest do obiektów rozproszonych,jednak opisuje rozwiązanie na wyższympoziomie abstrakcji. Interfejsy usług są zazwyczajdefiniowane w sposób abstrakcyjny i niezależnyod platformy programistycznej. Również sameusługi są często implementowane na bazie różnychtechnologii i udostępniane za pomocą niezależnegoprotokołu komunikacyjnego.Źródło: www.wikipedia.plJacek MikuśComarch SAStanowisko: Dyrektor Centrum KonsultingowegoECODSektor: ECODInfo: Centrum Konsultingowe ECOD zarządzarozwojem Platformy, m.in. planujei koordynuje rozwój 8 produktów wchodzącychw skład całej usługi oraz zarządzaeksportem ECOD do 13 krajów CEE.konkretne, niezłe korzyści typu zwolnienie stockówu jednego dystrybutora na kilkaset tysięcyzłotych. W skali 300-400 dystrybutorów robi siępoważna kwota. Dzięki temu, że ECOD jest OperatoremManaged Service, klienta stać w ogólena takie ruchy, ale dzięki temu, że ECOD zawieraw sobie koncepcję SOA, Paweł może szybko oferowaćtakie rozwiązania na masowym rynku i trudnoz nim wygrać.Wszystko to nie znaczy, że nie można zrobićmasowej usługi w informatyce bez SOA, ale dla niektórychklas produktów SOA jest niezbędne.Magia podejścia rynkowegoKiedy już nam się uda zrobić taki produkt i planujemywejść z nim na masowy rynek, powstajepytanie, kto to wszystko wdroży i utrzyma. Jeślipoprzedni problem to były schody, to organizacjaManaged Service na masowym rynku okazujesię pionową ścianą, z której spada większość usługodawców.Nie jest to proste. Wiele firm też musiczuć się dopieszczone, a jeśli chcemy zarobić,ich liczba musi być z założenia duża. Pojawia sięwięc problem utrzymania usługi na wysokim poziomie,bo jak wspomniałem wcześniej, klient musinam zaufać i to na długi czas, a potem to zaufanietrzeba utrzymać. Wbrew pozorom jest to właśnienajtrudniejsza część. Właśnie dlatego, że ManagedService raczej łatwo zmienić na inne ManagedService. Teraz otwiera się przed nami paletanarzędzi rynkowych z pogranicza zarządzania produktemmasowym. Prawa są podobne. Najlepiejto sobie wyobrazić jako warstwę biznesową ProvidinguManged Service nad technologią, którąw IT już dobrze rozumiemy. Decyzje w tej warstwiesą często sprzeczne z logiką myślenia technicznego.Przegra ten, kto tego nie rozumie i nie potrafisię odciąć.Trzeba zrobić sobie rynekMasowy rynek usług IT jest bardzo specyficznyi prowadzi do niego raczej jedna a nie dwie ścieżki.Jest to trudna praca obarczona dużym ryzykiem.Ta bariera jest często zbyt duża dla wielu firm.Konkurencja na takim rynku jest ostra, więc wejściena gotowe okazuje się raczej trudne. Tworzenieprzestrzeni rynkowej wymaga natomiastwielu miesięcy a nawet lat pracy misyjnej. Zamiastsię rozpisywać długo nad takimi rzeczami jakcash flow, zwrot z inwestycji i masa krytyczna,powiem krótko – to po prostu trzeba pokochać.Nie każdy lubi ten sport. Sam nie wiem i założęsię, że moi koledzy, którzy stworzyli ten rynek,jak Sławek Sajak i Marcin Warwas, też mielibypoważne wątpliwości, czy teraz chcieliby znowujeździć przez 2-3 lata po tych wszystkich miejscach,wychodząc na minus, bo do ECOD’a trzeba byłokupić duże Data Center itp. Call Center dziś a wtedyto także przepaść. Zapytajcie Doroty Berg, którazaczynała nasze 2-osobowe Call Center, jaka pracato była wtedy, a jaka jest teraz. Dorota dziś zarządzakilkudziesięcioosobowym teamem specjalistów,którzy mają gotowy know-how, a małe firmynie dzwonią już z błahymi problemami. Dziś mamystabilną pozycję i szeroki rynek, serwisujemy raczejrozszerzenia usługi, a nie uświadamianie.Nie każdy kotlet nadaje się nahamburgeraNie ze wszystkiego można zrobić Operatora ManagedService. Jest kilka barier, które wynikają głowniez potrzeby dynamiki. Chodzi o funkcjonalność.Duży stopień jej złożoności wcale nie wykluczasprzedaży w modelu usługi, ale znacznie ją utrudnia.Na upartego można próbować, ale odradzałbym.Rozwiązania na masowy rynek usług musząbyć proste i eleganckie. Dlaczego? Przypomnij sobieswój ostatni projekt wdrażany u klienta w tradycyjnysposób, policz dni poświęcone na analizę,spotkania, wyjazdy, telekonferencje, CR-y, szkolenia.Teraz pomnóż to przez liczbę firm na masowymrynku i wyjdzie Ci, dlaczego. Teraz ważnarzecz. Kiedy klient kupi Twoją usługę? Wtedy, kiedyw rozsądnym czasie dostanie swoje oczekiwaneROI. Na masowym rynku oznacza to, że musiszwyłączyć myślenie projektowe i zastąpić je centralnymzarządzaniem. Prace trzeba robić taśmowoi proceduralnie, co jest czasem sporym utrudnieniem.Są więc pewne klasy produktów, które wymagająindywidualnego podejścia i te będzie trudnowyewoluować w kierunku Operatora M.S. Innewręcz przeciwnie – nie mają sensu jako projektypod klucz, a jako wtyczka w ścianie płatna miesięczniestanowią świetne narzędzia z dobrymROI. Weźmy na przykład wspomnianą już ECODDystrybucję. Dlaczego nikt nie robił tego wcześniejw formie projektu? Robił, ale długo, wąskoi ze słabym efektem. Case by case – co bardziejodważni szarpnęli się na podobne rzeczy i dużoza to zapłacili, przy małym zakresie. Popatrzcieteraz, co daje usługa, kiedy się ją dobrze zdefiniuje.Zamiast bawić się w budowanie projektu,idziesz do takiej firmy jak nasza, podłączasz siędo wtyczki w ścianie i dostajesz usługę z gwarancjamina ilość zintegrowanych dystrybutoróww czasie X. Dynamika, jakość i zakres nie do porównania,że nie wspomnę już o cash flow, bo płaciszza faktyczne wykorzystanie usługi i nie maszpoczucia źle przeprowadzonej inwestycji. Pytanie,kto dopłaca? Nikt. Provider działa masowoi rozkłada koszty stałe. Piękne prawda? No właśnie– usługa.

Temat Numeru < 13Czy jesteśmy skazanina SOA?Zintegrowane systemy obsługi klientaW ostatnich latach jednąz najczęściej podejmowanychinicjatyw w zakresieobsługi klienta instytucjifinansowych jest zmianapodejścia z product centricdo customer centric. Najczęściejoznacza to koniecznośćzmian w strukturze organizacjioraz przedefiniowaniaroli poszczególnych departamentówbiznesowych.Takgłęboka zmiana w strategii sprzedażyfirm nie mogłaby być zrealizowanabez odpowiedniego wsparcia systemówinformatycznych. Zintegrowany system obsługiklienta stanowi najjaskrawszą ikonę zmianzachodzących obecnie w korporacjach oferującychwszelkiego rodzaju usługi finansowe.Szanse i zagrożeniaW ostatnich latach jedną z najczęściej podejmowanychinicjatyw w zakresie obsługi klientainstytucji finansowych jest zmiana podejściaz product centric do customer centric. Najczęściejoznacza to konieczność zmian w strukturzeorganizacji oraz przedefiniowania roliposzczególnych departamentów biznesowych.Tak głęboka zmiana w strategii sprzedaży firmnie mogłaby być zrealizowana bez odpowiedniegowsparcia systemów informatycznych. Zintegrowanysystem obsługi klienta stanowi najjaskrawsząikonę zmian zachodzących obecniew korporacjach oferujących wszelkiego rodzajuusługi finansowe.W najprostszym wydaniu system taki umożliwiarealizację paradygmatu obecnego od latw systemach klasy CRM – mianowicie 360 customerview. Oznacza to, że pracownik obsługującyklienta ma dostęp do wszystkich aktualnychi ważnych informacji na jego temat niezależnieod aktualnie wykonywanej czynności. Umożliwiato realizację różnorodnych strategii sprzedażowychnp.: up-selling czy cross-selling. Bardziejzaawansowane systemy obsługi klientaautomatycznie podpowiadają operatorowikolejne kroki, które powinien podjąć w celusprzedaży dodatkowych produktów lub usług,bazując na profilu klienta oraz danych transakcyjnychzapisanych w różnych bazach firmy.Podejście takie może być sterowane poszczególnymikampaniami marketingowymi, którez kolei są kontrolowane centralnie przez zarządzającychsprzedażą na poziomie oddziału,regionu, pionu lub całej firmy.Dodatkowo system taki powinien mieć możliwośćszybkiego i elastycznego konfigurowanianowych produktów lub usług oferowanychklientom. Oznacza to, że time to market nowychinicjatyw biznesowych lub modyfikacji istniejącychkonfiguracji powinien być jak najmniejszy.Ponadto punkt ciężkości samego procesukonfiguracji takiego rozwiązania powinien byćprzeniesiony na stronę biznesową i nie powinienwymagać większych interwencji ze stronydepartamentów IT. Zachodzi więc koniecznośćzastosowania rozwiązań opartych o systemyklasy BPM oraz wielu zautomatyzowanychgeneratorów formularzy i ekranów.Decydując się na wdrożenie zintegrowanegosystemu obsługi klienta, należy być świadomymwielkiego wyzwania informatycznego,które wiąże się z takim projektem. Koniecznośćanalizowania oraz prezentowania w miarę możliwościwszystkich dostępnych danych klientaoznacza najczęściej zintegrowanie kilku systemówinformatycznych, niejednokrotnie bardzozróżnicowanych pod względem technologii orazstruktury danych. W przypadku starszych systemów,zwłaszcza systemów centralnych budowanychna kształt zamkniętych silosów (stądczęsto pojawiające się w literaturze określeniesilos systems), możliwości integracji, w szczególnościintegracji on-line, są bardzo ograniczone.Z doświadczenia wynika, iż opracowanie orazwykonanie warstwy integracyjnej podczas wdrażaniasystemów obsługi klienta stanowi najtrudniejszączęść całego projektu.nr 1/2007 (08)

14 > Temat NumeruRysunek 1. Nowe podejście do projektowania aplikacjiZamknięte Zamknięte Monolityczne Kruche Usługi dzielone Kooperujące Interoperacyjne ZintegrowaneFunkcje biznesowe zależne od aplikacjiApplikacje modułowePlanowanie usługiRealizacjazamówieniaZarządzanierachunkiemAplikacjamodułowaRealizacjazamówieniaZarządzanierachunkiemPlanowanieusługiSprawdzeniestatusu klientaSprawdzeniestatusu klientaObliczenie kosztówtransportuZłożony procesbiznesowyPotwierdzeniedostępnościproduktuPotwierdzeniedostępności produktuStatus zamówieniaWeryfikacja klientaStatus zamówieniaSprawdzeniezabezpieczeniaUsługa wielokrotnegoużytkuUsługi biznesowe wielokrotnego użytkuSporządzeniefakturySprawdzeniestatusuklientaSprawdzeniestatusuzamówieniaUsługa wielokrotnegoużytkuUsługa wielokrotnegoużytkuUsługa wielokrotnegoużytkuSporządzeniefakturySprawdzeniezapasówSprawdzeniezabezpieczeniaUsługa wielokrotnegoużytkuRepozytorium danychApplikacje modułoweMarketingSprzedażCRMFinanseHurtowniadanychPartnerzewnętrznyMarketingSprzedażCRMFinanseHurtowniadanychPartnerzewnętrznyStrategie wdrażaniazintegrowanego systemu obsługiklientaPrzez wiele lat tworzenia systemów informatycznychwyspecjalizowanych w obsłudze klientapowstało mnóstwo modeli i architektur. Niejednokrotnieich powstanie zależało od możliwościtechnologicznych dostępnych w czasie produkcjioraz wdrażania danego systemu. W innych przypadkachczynniki determinujące architekturę rozwiązaniakształtowane były poprzez czas wdrożenialub wielkość budżetu. Chcąc pokusić się o skategoryzowanienajistotniejszych modeli, możemywymienić następujące rozwiązania:• integracja wszystkich danych oraz usług w jednymsystemie, przykładowo w systemie centralnym– w tym przypadku nie ma koniecznościintegrowania z innymi systemami, najczęściejpowstaje jeden zamknięty system (silos), obsługiwanyprzez jednego dostawcę,• wdrożenie wyspecjalizowanych aplikacji obsługującychwybrany produkt i usługi danego rodzaju(np. autodealing) w danym kanale – w tym przypadkutak naprawdę nie można mówić o zintegrowanymsystemie obsługi klienta, ponieważnajczęściej aplikacje te posiadają jedynie daneniezbędne do obsługi konkretnego produktulub usługi, ponadto dane dotyczące klientówsą duplikowane i przenoszone do poszczególnychaplikacji,> integracja poprzez system middleware stanowibardzo efektywną platformę do udostępnianiausług i danych dla poszczególnych aplikacji –podejście to jest jednym z najważniejszych paradygmatówSOA i stanowi protoplastę szyny EnterpricesServices Bus (ESB),> wdrożenie oparte na architekturze SOA bazującena komunikacji pomiędzy aplikacjami z wykorzystaniemjuż dostępnych usług biznesowych, niezależnychod wykorzystywanej w danej aplikacjitechnologii.Każdy z przedstawionych modeli ma zalety i wady.Decydując się na wdrożenie jednego z nich, należybardzo dokładnie zdefiniować cele wdrożenia zintegrowanegosystemu obsługi klienta, a następnieskonfrontować je z charakterystyką wybranegomodelu. Należy bezwzględnie unikać podejmowaniadecyzji jedynie na podstawie aktualnie panującejmody w środowisku IT, aby po zakończonymprojekcie nie okazało się, że pozyskaliśmyjedynie ładnie brzmiący akronim – wybrana przeznas architektura nie posiada bowiem niezbędnychzalet i korzyści, które powinny mieć wpływna decyzję o jej wyborze. Dlatego też w tym artykulechciałbym dokonać krótkiej analizy czwartegomodelu – wdrożenia opartego na architekturzeSOA.Czym nie jest SOAObecnie termin SOA stał się najczęściej pojawiającymsię akronimem we wszelkich dyskusjachdotyczących integracji oraz architektury rozwiązańIT (125 000 000 wyszukanych zwrotów w Google).Konsekwencją takiego stanu rzeczy są liczne interpretacjeoraz znaczenia definicji SOA. Termin tenewoluował od kilkunastu lat, a jego obecny kształtjest wypadkową koncepcji, które pojawiały sięod początku lat 90-tych. Dlatego dużo ważniejszewydaje się określenie tego, czym z całą pewnościąSOA nie jest:> SOA zdecydowanie nie jest nową technologiąinformatyczną lub nowym językiem programowaniawyższego rzędu,> SOA nie definiuje standardów programowanialub projektowania oprogramowania,nowe technologie [magazyn comarch]

Temat Numeru < 15Rysunek 2. Relacja wydajność-ziarnistość usługRosnąca elastycznośćRysunek 3. Projekcja redukcjikosztów z wykorzystaniem SOADziałanieElastycznośćRównowaga pomiędzywysoką elastycznościąi dobrymi cechamioperacyjnymiStrefazyskownościFazy projektuUtrzymanieZarządzanie projektemWdrożenieTestowanieDevelopmentProjektowanieSłabaziarnistośćusługiDziałanie negatywneDobraziarnistośćusługi0 2 5 5 0 7 5 1 0 0Redukcja kosztów w %> SOA nie jest nowym językiem specyfikacjioprogramowania (np. UML), ani metodą jegoweryfikacji,> SOA nie definiuje procesu wytwarzania oprogramowaniai metodyki prowadzenia projektówinformatycznych,> SOA nie określa, jak należy przeprowadzić analizęwymagań klientów lub stworzyć projekt technicznysystemu.W rzeczywistości SOA to zbiór bardzo użytecznychwzorców – patterns, które można wykorzystać podczasopracowywania architektury nowego systemuinformatycznego, w celu osiągnięcia określonychzałożeń. Wzorce, o których mowa, istniały dużowcześniej, jeszcze przed pojawieniem się koncepcjiSOA, przykładowo: Remote Facade, Coarse-GrainedLock czy Registry. Protoplastami były takie technologiejak CORBA czy DCOM, które już w latach 90-tych zapowiadały koncepcje SOA. Powód, dla któregoSOA grupująca dotychczasowe wzorce stałasię tak popularną koncepcją, związany jest z rozwojemprotokołów umożliwiających komunikowaniesię heterogenicznych systemów. Popularyzacjaotwartych standardów takich jak XML, SOAP,HTTP, WSDL oraz rozwiązań opartych o technologięmiddleware, która w SOA nosi nazwę EnterpricesServices Bus (ESB), pozwoliła na rewitalizacjęi ujednolicenie dotychczasowych koncepcji w celuosiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych.Trudno oprzeć się wrażeniu, że podobna do SOA„rewolucja” miała już miejsce w informatyce podkoniec XX wieku. Mam tu na myśli standaryzacjękomponentów interfejsu użytkownika – GUI. Obecnienikt nie zastanawia się, jak ma wyglądać i jakdziałać combo-box. Programista po prostu wykorzystujedostępną bazę komponentów i budujez nich cały interfejs użytkownika. Oczywiście nadaltrwają dyskusje, kto pierwszy opracował koncepcję,która niezaprzeczalnie doprowadziła do znaczącegozmniejszenia czasu tworzenia aplikacjipoprzez:> wykorzystanie standardowych komponentów,> stworzenie środowisk programistyczno-produkcyjnychRAD, które znacząco zwiększyły efektywnośćprogramistów i skróciły czas tworzenia aplikacji.Ta sama filozofia stanowi jądro koncepcji SOA.Analiza wdrożeniazintegrowanego systemu obsługiklienta opartego na SOAPrzystępując do opracowania wizji wdrożenia zintegrowanegosystemu obsługi klienta w oparciuo architekturę SOA, należy rozważyć wiele czynników,z których najważniejsze to:> Obecna organizacja systemów IT działającychw firmie. W przypadku, gdy korporacja nie posiadaszyny integracyjnej lub innego rozwiązania typumiddleware, konieczne jest rozważenie inwestycjizwiązanej z uruchomieniem szyny ESB. Innymsposobem rozwiązania tego problemu jest wykorzystanieaplikacji, które udostępniają poszczególneusługi do integracji point to point. Rozwiązanietakie można traktować jako przejściowepodczas ewolucyjnego procesu przechodzeniado architektury SOA.> Otwartość interfejsów systemów zewnętrznych.Konieczna jest analiza możliwości technicznychoraz wydajnościowych obecnych systemów, któremają być źródłami danych dla systemu obsługiklienta. Wąskie gardła oraz ograniczenia funkcjonalnenajczęściej wynikają właśnie z ograniczeńinterfejsów obecnych systemów.> Wydajność rozwiązania. Jeżeli system ma obsługiwaćklientów on-line, odpowiedzi na przesyłaneżądania muszą trwać maksymalnie 0,5 sekundy.W przeciwnym wypadku użytkownicy systemu,a co ważniejsze – sami klienci będą postrzegaćsystem jako nieergonomiczny i trudny w użytkowaniu.Dlatego ważnym czynnikiem przy projektowaniuarchitektury systemu jest określenieodpowiedniej ziarnistości wykorzystywanychusług. Największy narzut na całkowity czas wykonywaniausług zdalnych jest związany z nawiązaniempołączenia z serwerem, ustaleniemkontekstu wywołania usługi oraz transportemdanych wejściowych i wyjściowych. Dlatego teżkonieczny jest kompromis pomiędzy ziarnistościąusługi a wydajnością rozwiązania (im mniejwywołań zdalnych usług, tym większa wydajnośćrozwiązania). Zmniejszanie granulacji usługi majednak swoje konsekwencje – może powodowaćzmniejszenie uniwersalności usługi i brak możliwościjej ponownego wykorzystania w innychsystemach. Podsumowując, najważniejszą umiejętnościątwórcy systemu jest takie jego zaprojektowanie,aby oba założenia (odpowiednia granulacja,wydajność) były zrealizowane w optymalnejkonfiguracji.> „SOA enabled systems”. Większość obecnychsystemów informatycznych posiada interfejsyumożliwiające skuteczną komunikację ze światemzewnętrznym. Niestety większość z nichjest bardzo specyficzna dla każdego wdrożenia.Oznacza to, że logika biznesowa zawarta przykładowow systemie zarządzania kampaniamimarketingowymi nie może w prosty sposób byćnr 1/2007 (08)

16 > Temat NumeruRysunek 4. Comarch Financial Framework jako przykład realizacji SOAWdrożeniaComarch CustodyWdrożenie #1Wdrożenie #2StockBrokerInternetBankingkastomizacjakastomizacjaComarchFinancialFrameworkKomitet R&DCentra wdrożenioweComarchFinancialPortfolioComarch CRMSales ManagementComarchInternet BankingComarchAsset ManagementComarch CustodyComarchStock BrokerCentra produkcyjneComarchFinancialComponentsCentra produkcyjneRachunek PWRachunekpieniężnyInterfejs GPWInterfejs KDPWInterfejs ElixirInterfejs SWIFTKlientPodpiselektronicznyComarchFinancialFrameworkKomitet R&Dwykorzystana w innej aplikacji. Obecnie producencioprogramowania, wśród nich równieżComarch, projektując nowe wersje produktów,tworzą bardzo wyraźne granice pomiędzy modułamisystemu pozwalając na:>> tworzenie nowych produktów, wykorzystującgotowe „klocki”, które są rozwijane przezzespół odpowiedzialny za dany zakres funkcjonalny(np. system zarządzania użytkownikamiDRACO),Rafał MrówkaComarch SAStanowisko: Dyrektor Centrum KonsultingowegoInfo: Kierował licznymi wdrożeniamiw sektorze finansowym. Jest ProjectManagerem cerfyfikowanym przez PMP.>> wykorzystanie modułów Comarch przez systemyzewnętrzne pozwalające na wielokrotne wykorzystywanietego samego modułu, skracając w tensposób czas potrzebny na wprowadzenie produktówlub usług na rynek.> Koszty wdrożenia systemu opartego na architekturzeSOA. Jednym z najważniejszych argumentówprzemawiających za wdrożeniem SOAjest możliwość szybkiego oraz taniego wdrażaniakolejnych wersji produktów z możliwie najkrótszymtime to market. Należy jednak podkreślić,iż korzyści związane z wykorzystaniem SOA pojawiająsię dopiero po zbudowaniu odpowiedniejinfrastruktury oraz bazy usług. Wtedy możemymówić o prawdziwej minimalizacji kosztów orazczasu wdrożenia. Niezależne źródła sugerują, iżdo analizy total costs of ownership projektówwdrożenia z wykorzystaniem SOA należy braćpod uwagę minimalny okres 2-3 lat. Oznacza to,że decyzja o wdrożeniu systemu zgodnego z paradygmatamiSOA jest decyzją strategiczną związanąz wieloletnim procesem inwestycyjnym.PodsumowanieCelem artykułu jest przedstawienie podstawowychzałożeń dotyczących wdrożenia zintegrowanegosystemu obsługi klienta. Bardzo istotną konstatacjąz wykonania takiego projektu powinna byćanaliza możliwości integracji dotychczasowychsystemów IT oraz roadmap’a rozwoju infrastrukturysystemu na najbliższe lata. Decydując się na wdrożenieoparte na koncepcji SOA, należy rozważyćpodejście ewolucyjne oraz analizować TCO w okresiedługoterminowym. Oczywiście, najważniejszepytanie nadal pozostaje bez odpowiedzi: czy SOAtrafi pod strzechy informatyki? Analizując rozwójkomponentów GUI ubiegłego stulecia, należy przypuszczać,iż taka przyszłość koncepcji SOA jest bardzoprawdopodobna. Wielu analityków skłania siędo tego poglądu, o czym świadczą statystyki podawaneprzez Gartnera:> do 2007 roku mniej niż 25 proc. strategicznychinicjatyw SOA będzie uzasadnionych korzyściamiIT (90 proc. p-stwa),> do 2007 roku inwestycje “z góry” dla dużych aplikacjiopartych na SOA będą uzasadnione tylko dlaaplikacji o przewidywanym czasie życia dłuższymniż trzy lata (80 proc. p-stwa),> do 2008 roku przynajmniej 65 proc. usług implementowanychdla nowych projektów SOA będzieekstrahowane z istniejących aplikacji (80 proc.p-stwa),> do 2008 roku ponad 75 proc. nowych aplikacjibędzie tworzonych poprzez składanie komponentówusługowych (80 proc. p-stwa),> do 2010 roku co najmniej 65 proc. dużych organizacjibędzie miało ponad 35 proc. aplikacji opartychna SOA; dla porównania w 2005 roku byłoto mniej niż 5 proc. (80 proc. p-stwa).

Rozwiązania i wdrożenia < 17Wdrożenie Comarch CRMw Banku BPHBank BPH, należący obecniedo UniCredit Group, jest od wielulat liderem wśród polskich instytucjibankowych. Uniwersalnaoferta banku obejmuje kompleksoweusługi finansowe zarównodla klientów indywidualnych,jak i firm z sektora MSP oraz korporacji.Bank posiada 485 własnychplacówek i nieustannierozwija sieć partnerską, któraobejmuje już około 450 jednostekna terenie całego kraju.Analiza sytuacjiDo 2004 roku szybko rozwijający się Bank BPHnie posiadał scentralizowanego systemu zarządzaniarelacjami z klientem. Pracownicy oddziałówkorzystali przy codziennej obsłudze klientówz kilku aplikacji Front End. Do każdego z systemówmusieli się oddzielnie logować, a niejednokrotniedo kilku z nich wprowadzać te samedane. Zarządzali swoim czasem oraz danymi kontaktowymi,korzystając z osobistych kalendarzyi notatników. Wszystko to powodowało, że processprzedaży i obsługi nie był efektywny, a pracownicypoświęcali zbyt wiele czasu na powtarzanieczynności już wcześniej wykonywanych w innychaplikacjach.Kadra kierownicza Banku nie była też zadowolonaz organizacji procesu planowania, monitorowaniai raportowania sprzedaży. Brak systemuzarządzania sprzedażą sprawiał, że wyznaczaniecelów sprzedażowych dla poszczególnych pracownikóww rozległej sieci placówek Banku byłoniezwykle czasochłonne, natomiast ręczne raportowanierealizacji sprzedaży znacząco obciążałosprzedawców.Bank nie dysponował systemem do zarządzaniakampaniami marketingowymi - w efekcie w procesierealizacji wielu jednocześnie prowadzonychkampanii występowały opóźnienia, a wskaźnikiefektywności realizacji kampanii były szacowanez dużym marginesem błędu.Główne wyzwaniaW 2003 roku Bank BPH rozpoczął intensywne poszukiwaniarozwiązania obejmującego aplikację typuSingle Front End dla pracowników uczestniczącychw bezpośredniej obsłudze klientów, systemnr 1/2007 (08)

18 > Rozwiązania i wdrożeniaUporanie się z efektywnością procesówto był dopiero pierwszy krok.Kolejnym było wykorzystanie elastycznościnowego rozwiązania przycoraz intensywniejszych, liczniejszychi skuteczniejszych akcjach marketingowychgenerowanych przy użyciu CRMAnalitycznego. Sprzedaż wygenerowanadzięki zintegrowanemu CRMstanowi obecnie istotną część naszegobiznesu.Celina Waleśkiewicz,Dyrektor Departamentu e-Banku,Banku BPHAgregacja informacji i funkcji w nowymSystemie Wsparcia Sprzedażyjest milowym krokiem w kierunkumaksymalnego ograniczenia liczbysystemów, do których muszą logowaćsię doradcy klienta w trakcie codziennejpracy. Konstrukcja przyjętegorozwiązania pozwala również na optymalizacjęprzepływu informacji. Wynikisprzedażowe, realizacja planówsprzedaży, jakość obsługi kontaktówz klientami widoczne są równocześnie(na odpowiednim poziomie agregacji)w centrali Banku, regionie, u dyrektoraoddziału i doradcy. Wspólne objęcieSWS-em oddziałów, Call Centre, BiuraMaklerskiego oraz jego powiązaniez Platformą Internetową zapewniajednolity obraz klienta we wszystkichkanałach dystrybucji.Bartosz Zborowski,Lider Obszaru Wsparcia Sprzedaży,Projekt CRM, Bank BPHMarcin SobekComarch SAStanowisko: Business Solution ManagerSektor: FinanseInfo: W Comarch zajmuje się rozwojemrozwiązań CRM, głównie dla sektora finansowegoi ubezpieczeniowego.do zarządzania sprzedażą oraz aplikację do wielokanałowegozarządzania kampaniami marketingowymi.Najważniejszymi wymaganiami stawianymi przedposzukiwanym systemem CRM było zapewnienie wysokiejergonomii pracy użytkownika oraz umożliwienie muszybkiego dostępu do kompleksowej informacji o kliencie.Istotne było wymaganie wielokanałowości rozwiązania,co pozwoliłoby gromadzić i prezentować spójną informacjęniezależnie od wykorzystywanego przez klientakanału kontaktu z Bankiem (oddziały, Call Centre, SMS,WWW, pośrednicy, agencje). System Wsparcia Sprzedaży(SWS) zaprojektowany przez bank miał również realizowaćwychodzące kampanie marketingowe oraz akcjecross-sell i up-sell.WdrożenieWszystkie wymienione problemy zostały wyeliminowane,a założenia spełnione po wdrożeniu i uruchomieniuw banku Systemu Wsparcia Sprzedaży opartegoo Comarch CRM – Sales Management. Realizacja wdrożeniasystemu trwała 4 miesiące (od momentu rozpoczęciaanalizy do momentu uruchomienia wersji pilotażowej).Obecnie dostępna poprzez przeglądarkę internetową aplikacjaComarch CRM Sales Management wykorzystywanajest przez 7 000 pracowników we wszystkich placówkachbanku oraz przez ponad 200 konsultantów w Call Centre.Rozwiązanie typu Single Front End autorstwa Comarchzastępuje 6 istniejących wcześniej aplikacji bankowychi jest podstawowym narzędziem współpracy z klientemdla doradców w oddziałach, pracowników Call Centre orazbiura maklerskiego Banku. Współpracując z równoleglewdrożonymi modułami analityczno-planistycznymi (CRMAnalityczny, Campaign Management), tworzy wyjątkowowydajne narzędzie wspierające sprzedaż w Banku BPH.System Wsparcia Sprzedaży, działając w oparciuo Comarch CRM, zapewnia sprawne zarządzanie procesemsprzedaży na wszystkich poziomach organizacyjnychbanku: centrali, oddziałów regionalnych, jednostek operacyjnychi bezpośrednio sprzedawców. Pracownicy centralibanku mają do dyspozycji moduł planowania sprzedaży(w podziale na segmenty klientów, typy produktówi usług, przewidywany czas realizacji). Ustalone cele sprzedażowedzielone są przez poszczególne jednostki w hierarchiizarządzania sprzedażą i przekazywane od centrali,poprzez region, oddział, zespół, aż do pojedynczych sprzedawców.Każdy uczestnik procesu zarządzania sprzedażą,a także sami sprzedawcy mają możliwość bieżącej, wielowymiarowejanalizy swoich wyników sprzedażowychna odpowiednim poziomie agregacji.Aplikacja Comarch CRM pozwala także na przejrzystymonitoring skuteczności bardzo wielu kampanii marketingowychprowadzonych równocześnie.Korzyści biznesoweComarch CRM umożliwia precyzyjne dopasowanie programuzarządzania relacjami do potrzeb biznesowychBanku oraz istniejącej infrastruktury informatycznej. BankBPH, decydując się na współpracę z Comarch, wybrał rozwiązanie,które umożliwia:> optymalne wykorzystanie zasobów banku, w tym przedewszystkim alternatywnych kanałów komunikacji i dystrybucji,takich jak Call Centre czy bankowość internetowa,> znaczące ograniczenie kosztów operacyjnych, przedewszystkim przez automatyzację i standaryzację procesówbiznesowych,> niskie koszty utrzymania i rozbudowy systemu, dziękimodularnej budowie.Comarch stworzył na potrzeby Banku BPH rozwiązaniepozwalające na skuteczną realizację strategii zorientowanejna indywidualne podejście do klienta i wysokipoziom jakości świadczonych usług. Kompleksowe narzędziedostarczone sprzedawcom zdecydowanie polepszasprawność obsługi, organizację czasu pracy, m.in. poprzezpriorytetyzację planowanych działań i kontaktów. Aplikacjaudostępnia zagregowane dane dotyczące klienta,ułatwia dopasowanie oferty sprzedażowej do jego profiluoraz daje możliwość szybkiej identyfikacji potencjalnychklientów zainteresowanych poszczególnymiproduktami.Współpraca z Comarch zaowocowała również stworzeniemw ramach SWS rozwiązania do kompleksowegozarządzania procesem planowania sprzedaży i monitorowaniajej realizacji. Rozwiązanie prezentuje w przejrzystysposób każdemu z uprawnionych użytkowników podziałi stopień realizacji planów sprzedażowych. Bieżący podglądwłasnych wyników sprzedażowych jest elementemdodatkowej motywacji dla pracowników Banku.Dzięki wdrożeniu wszystkich elementów składającychsię na CRM, w tym rozwiązania dostarczonego przezComarch, Bank BPH uzyskał dużą przewagę konkurencyjną,która zaowocowała znaczącym wzrostem sprzedażyprzy jednoczesnym podniesieniu poziomu jakościobsługi i satysfakcji klientów.Rozwiązanie szyte jest na miarę, całkowicie zaprojektowaneprzez pracowników Banku. Kładzie nacisk na to,co z punktu widzenia nowoczesnej bankowości w tymobszarze jest najbardziej istotne: efektywność procesów,wydajne wykorzystanie informacji, skuteczne, personalizowaneakcje sprzedażowe.

Rozwiązania i wdrożenia < 19Wdrożenie CDN Egeriaw Cemet SACemet SA jest spółką działającąw branży transportowejod 1958 roku, specjalizującąsię w przewozach materiałówsypkich koleją. Firma oferujekompleksowe rozwiązania logistycznedla przemysłu cementowo-wapienniczego,współpracujez większością cementownii zakładów przemysłu wapienniczegow Polsce w zakresie transportuoraz spedycji wyrobów.Małgorzata MastnyComarch SAStanowisko: Specjalista ds. marketingusystemów informatycznychSektor: Administracja Publiczna, Utilitiesi Samorządy (APUS)Info: W Comarch zajmuje się m.in. współtworzeniemi koordynacją kampanii marketingowo- reklamowych i wsparciemdziałań sprzedażowych w sektorze APUS.W ramach zawartego w ubiegłym roku kontraktuComarch SA zakończył wdrożenie zintegrowanegosystemu do zarządzania CDN Egeria w Cemet SA.Przedsiębiorstwo ma obecnie do dyspozycji14 modułów funkcjonalnych z obszarów: finansowo– księgowego, logistyki, zarządzania klientem,zarządzania personelem oraz obszaru wspieraniadecyzji (generator raportów, system informowaniakierownictwa), wykorzystuje je aktualnie 65 użytkownikówkońcowych.Implementacja tego rozwiązania informatycznegousprawniła bieżącą działalność operacyjnąprzedsiębiorstwa, dostarczając użytkownikomnarzędzia raportujące, analityczne oraz controllingowe,które zapewniają kadrze menadżerskieji zarządzającej aktualną informację na temat kondycjifinansowej organizacji i efektów jej działalności.Zrealizowany w Cemet projekt obejmowałmoduły z obszaru finansowo – księgowego, zintegrowanez funkcjonującymi dotychczas w firmiesystemami transakcyjnymi. Faktury wystawianew systemach zewnętrznych są obecnie księgowanei dekretowane w systemie Egeria.Integracja dotyczyła także obszaru kadr i płac,umożliwiając przyjmowanie zgłoszeń z zewnętrznychaplikacji (delegacje, absencje chorobowe,urlopy, itp.) oraz ich rozliczanie.Funkcjonujące obecnie w Cemet SA narzędzieinformatyczne CDN Egeria jest dużym wsparciemw procesie definiowania stanowisk, w kompleksowejocenie okresowej i dopasowaniu kandyda-Cemet SAposiada obecnie największą w Polsce liczbę (3 000)cementowagonów, a także ogromne możliwościprzewozów materiałów sypkich we współpracy z PKP.W ramach przedsiębiorstwa funkcjonuje 11 placówekterenowych, zlokalizowanych przy cementowniachi zakładach przemysłu wapienniczego. Placówki posiadająbocznice kolejowe, hale naprawcze i przeglądoweoraz urządzenia pozwalające na wykonywanie naprawokresowych i bieżące utrzymanie taboru kolejowego.Cemet zatrudnia obecnie 320 osób w centrali przedsiębiorstwaw Warszawie oraz w oddziałach terenowychi bocznicach na terenie kraju.tów oraz pracowników do konkretnych stanowiskw oparciu o ich kompetencje. Narzędzie pozwalabowiem na analizę informacji bieżących i historycznych,daje też możliwość prognozowania. Systeminformuje użytkowników o przewidywanych rozbieżnościachmiędzy planem a stanem zatrudnienia,podpowiada zmiany wynikające ze ścieżekkariery, planuje także szkolenia. Spełnia przezto nie tylko potrzeby kierownictwa, ale i pozostałychpracowników.Kolejnym istotnym elementem zrealizowanegow Cemet projektu wdrożeniowego był obszar związanyz obsługą klienta (CRM). Zastosowane rozwiązanieumożliwia pracownikom firmy przechowywanieinformacji o klientach, zawieranych umowach,cennikach itp. Pozwala także na rejestrację wszystkichkontaktów handlowych wraz z możliwościąprzydzielania zadań wewnętrznych wynikającychz tych kontaktów.

20 > Rozwiązania i wdrożeniaRozwiązania i wdrożenia < 20Zdalna sprzedażinwestycyjnych produktów finansowychJuż wiele lat temu Benjamin Franklinpowiedział: Nic nie jest słodsze od miodu,prócz pieniędzy. Dziś ta maksyma stałasię z pewnością mantrą dla całej rzeszymałych i większych banków, biur maklerskichoraz funduszy inwestycyjnych.nowe technologie [magazyn comarch]

Rozwiązania i wdrożenia < 21Efektywne działanieinstytucjifinansowych na polskim rynku kapitałowym, ciągleewoluującym w kierunku nowatorskich produktówi usług, wymaga nie tylko nadążania za trendamikreowanymi przez coraz bardziej wymagającychklientów, lecz przede wszystkim zmusza je do wykazaniaogromnej inwencji w tworzeniu produktówprzystosowanych do konkretnych osób i warunkówrynkowych.Zmiany w świecie finansówNasz rodzimy rynek kapitałowy z pewnościąnie może się poszczycić taką „długowiecznością”jak na przykład jego angielski czy amerykańskiodpowiednik (NYSE rozpoczęło działalność w 1792roku). Można więc, chyba bez zbędnej przesady,zaryzykować stwierdzenie, iż to, czego Zachóddoświadczał w zakresie wprowadzania i rozwojuproduktów inwestycyjnych przez wiele dziesięcioleci,Polska musiała skonsumować w ciągu zaledwie17 lat. Wszystko działo się więc niezwykle szybkoi z dużym rozmachem.Jeszcze kilka lat temu klientom np. TFI wystarczały„zwykłe” fundusze otwarte, zrównoważone,stabilnego wzrostu czy też MMMF (Money MarketMutual Funds – fundusze rynku pieniężnego), któremożna było kupić jedynie osobiście w biurze instytucji.Dziś takie fundusze nadal cieszą się sporąpopularnością (poza ich sposobem dystrybucji),jednak coraz częściej klienci TFI spoglądają na funduszealternatywne, wyróżniające się „oryginalną”polityką inwestycyjną: fundusze branżowe, nieruchomości(Real Estate Funds) czy wreszcie funduszeparasolowe. Wszystkie te produkty są jednakw większości, w odróżnieniu od poprzedników,sprzedawane poprzez internetowe kanały obsługiwsparte przekrojową wiedzą marketingową o klienciedostarczaną doradcom klientów przez specjalneaplikacje. Świat finansów się zmienia i coraz częściejto właśnie klient instytucji finansowej jest lokomotywątych zmian.Pod wspólnym dachemWspółczesne zdalne kanały sprzedaży usług finansowychsą w stanie zaoferować klientowi dostępdo wszystkich produktów inwestycyjnych, jakieoferują biura maklerskie i TFI. Począwszy od akcji,poprzez obligacje, a skończywszy na produktachtypowo funduszowych (np. certyfikaty inwestycyjnefunduszu zamkniętego) i złożonych –wszystko „pod wspólnym dachem” samodzielnejaplikacji wspierającej pracownika POK w procesiesprzedażowym.Aby ułatwić sprzedawcy orientację w szerokiejgamie produktów, potrzebna jest prezenta-cja zarówno podstawowych, jak i poszerzającychwiedzę danych o ofercie, takich jak: analitycznyopis produktu / usługi wraz ze szczegółami dotyczącymiproduktu (prospekt emisyjny, prospekt serii,aktualizacja prospektu, wzory zapisów i innychdokumentów związanych ze sprzedażą), szybkidostęp do regulaminu składania zapisów przezInternet czy też opisu sieci dystrybucji. Dane tepowinny być zawsze aktualne i w pełni zależneod wybranego produktu. Dla certyfikatów inwestycyjnychprzykładowymi informacjami powinnybyć: charakterystyka funduszu, minimalna i maksymalnawielkość zapisów, cena emisyjna, opłatysubskrypcyjne dla poszczególnych okresów czasowychzapisywania na certyfikaty czy też terminyprzyjmowania zapisów. Opierając się na podanychinformacjach, pracownik POK jest w stanie zaoferowaćswojemu klientowi produkt dostosowanydo jego konkretnych wymagań.Oprócz klarownej prezentacji oferty ważnejest także stworzenie rozwiązania pozwalającegona szybkie i wygodne sprawdzanie statusówtransakcji przeprowadzanych przez klienta. Idealnalista zawiera obszerne dane o złożonych zapisach,pozwala prześledzić ich aktualny stan, a takżezapoznać się ze szczegółami produktu będącegoobiektem zapisu. Dla sprzedawcy ważne w tymmomencie są nie tylko szczegóły stricte operacyjnezapisu, ale także możliwość analizowaniaszczegółowych danych klienta i jego aktywnościfinansowej. Wiedza o podpisanych dotychczasumowach, o złożonych wnioskach, kanałach dystrybucji,z których klient najczęściej korzysta, orazposiadanych już produktach pozwala na dojrzałekierowanie do niego propozycji uczestnictwaw przyszłych akcjach sprzedażowych. Co więcej,dane takie pozwalają także na działania ukierunkowaneprzyszłościowo. Aby zwiększyć zadowolenieklienta z naszych usług, umożliwiają onewyprzedzenie działań klienta dzięki połączeniuobserwacji historii jego zapisów, stanu waloróww jego portfolio czy też salda na rachunku papierówwartościowych.Comarch Internet InvestmentsKompleksowym rozwiązaniem dla klientów biurmaklerskich, banków oraz TFI (obsługa inwestycjigiełdowych i inwestycji w fundusze inwestycyjne)pozwalającym na transakcje online jest systemComarch Internet Investments. System obejmujefunkcjonalność zarówno dla klientów korporacyjnych,detalicznych oraz pełnomocników klientów,jak i dla pracowników – doradców klientów, którzyzajmują się ich obsługą – w zakresie przeglądaniastanu rejestrów i danych osobowych, składaniaprzez Internet dyspozycji transakcyjnychnr 1/2007 (08)

22 > Rozwiązania i wdrożenia1 Produkty inwestycyjne w CRM234Wsparcie klienta przez doradcę przy użyciu mechanizmów collaborative browsingKompleksowe spojrzenie na klienta w systemie Comarch CRM Sales ManagementCesja uprawnień pracownika na czas zastępstwa w systemie Comarch CRM Sales Managementi nietransakcyjnych aż do obsługi aktywności backoffice’owej.System Comarch Internet Investments oferujeswoim użytkownikom wygodną platformę komunikacyjną(wykorzystuje jako interfejs transakcyjnypopularne przeglądarki stron internetowych),która redukuje do minimum bezpośredni kontaktklienta z oddziałem usługodawcy. Znajduje to swojeodzwierciedlenie nie tylko w zmniejszeniu pracochłonnościobsługi klientów, ale przede wszystkimw połączeniu z systemem Comarch InternetBanking pozwala na akcje cross-selling produktówbankowych skierowane do klientów związanychdotychczas z rynkami kapitałowymi.Aplikacja Doradcy Klienta (ADK) jest modułemsystemu Comarch Internet Investments przeznaczonymdla pracowników POK / call center / punktówobsługujących klientów w biurach maklerskichi TFI. Może być stosowana zamiennie z aplikacjąComarch CRM Sales Management. Wykonanoją w technologii webowej, co umożliwia swobodnelokalizowanie jej zarówno w placówkach instytucjifinansowej, jak i poza nią (np. we współpracującejfirmie typu call center).Aplikacja jest przeznaczona dla pracownikówinstytucji finansowej w zależności od przyporządkowanychuprawnień wynikających z pełnionych przeznich ról w obsłudze systemu bankowości inwestycyjnejprzez Internet (profile i podprofile uprawnień).W ADK zastosowano mechanizm tzw. SingleSign-On, który umożliwia jednokrotne logowaniedo całej grupy aplikacji wykorzystywanych przezpracowników instytucji finansowej. Korzystaniez każdej następnej aplikacji jest determinowanepoziomem uprawnień, jaki został otwarty dladanego użytkownika podczas logowania do zintegrowanegosystemu.Praca w ADK w kontekście klienta umożliwiawygodny wgląd do wszystkich swoich danych orazłatwy i szybki dostęp do funkcjonalności związanychz wykonywaniem operacji na tych danych.Wykonywanie operacji związanych z kanałamielektronicznymi również nie powinno użytkownikowinastręczać żadnych trudności. Wnioski klientamogą zostać przejęte oraz edytowane przez operatoraaplikacji (co zależy od nadanych mu uprawnień).Wnioski można przekazać do dalszych działań,np. do konkretnego oddziału naszego banku.Do wniosku sprzedawca opcjonalnie dołącza swójkomentarz.Oprócz wniosków pracownik POK ma takżewgląd w umowy podpisane przez klienta,np. na prowadzenie rachunku (w połączeniuz umową o dostęp do kanałów elektronicznych),prowadzenie rachunków brokerskich czy umówdotyczących produktów inwestycyjnych.nowe technologie [magazyn comarch]

Rozwiązania i wdrożenia < 23Comarch CRM Sales ManagementBazując na wieloletnich doświadczeniach współpracyz instytucjami finansowymi, Comarch opracowałaplikację Comarch CRM Sales Management.Jest to kompleksowe rozwiązanie wspierającesprzedaż w ramach systemu Internet Investments,dostosowane do obsługi klientów zarówno przezkanały bezpośrednie (WWW, WAP, SMS, IVR), jaki pośrednio przez sprzedawców rezydujących w biurachmaklerskich/ TFI/ samodzielnych POK czy callcentre. Wielokanałowość, która stanowi podstawęfunkcjonalności aplikacji, umożliwia całościowąobsługę klientów oraz dostarcza ten sam obrazklienta w każdym kanale (tzw. Single View).Comarch CRM Sales Management przedstawiamechanizmy do obsługi całego cyklu sprzedażyod momentu przygotowania i przeprowadzeniaakwizycji, aż do odzyskiwania utraconychklientów.Do kluczowych funkcjonalności Comarch CRMSales Management należą:> zarządzanie klientami – wprowadzanie i podgląddanych klienta,> zarządzanie kontaktami – kontakty planowanei zaległe, terminarz oraz przekaz kontaktów,> realizacja operacji klienta – operacje transakcyjnei nietransakcyjne,> dostęp do informacji marketingowych, opisówproduktów,> współpraca w czasie rzeczywistym pomiędzyposzczególnymi sprzedawcami i centralą,> zarządzanie sprzedażą – planami sprzedażowymi,siecią sprzedawców, monitoring sprzedaży itd.Aplikacja umożliwia sprzedawcy bezpośrednidostęp do danych osobowych i teleadresowychz możliwością modyfikacji tych danych. Klientmoże zostać wyselekcjonowany np. na podstawielisty Ostatni klienci, jak również wg swoichdanych osobowych czy posiadanych produktówinwestycyjnych. Jednak najczęściej używaną opcjąpowinno być z pewnością wyszukiwanie klientastosownie do jego obecności na liście Moi klienci.Pomoc systemu CRM dla powyższej opcji sprowadzasię nie tylko do filtracji klientów wg podziałuna osoby fizyczne/ firmy, ale także do podziałuich na poszczególne segmenty.Opcja wykonywania operacji dla bieżącegoklienta to jedna z wielu zalet aplikacji. Korzystającz możliwości przejść pomiędzy poszczególnymiekranami (dzięki umieszczonym w aplikacjilinkom), sprzedawca ma nie tylko ramowy podglądna całość finansów osobistych klienta, ale takżemoże z łatwością dokonywać zapisów na walory,wychodząc z poziomu danych o kliencie.Korzyści dla doradców klientaKompleksowa obsługa klienta– wszystko „pod jednym dachem”– Dostęp do natychmiastowej dalszej obróbkiwprowadzanych dyspozycji klienta– Pełna wiedza o kliencie - możliwość korzystaniaz danych zarówno typowo marketingowych,jak i stricte finansowych– Zwiększenie przychodów z działalnościdzięki pozyskaniu nowych klientów, oczekującychszybkiej i kompleksowej obsługiZapewnienie bezpieczeństwa gromadzonychi przetwarzanych danych jest jednym z priorytetówdla współczesnych systemów obsługi POK.Należy jednak odnaleźć „złoy środek” pomiędzyzapewnieniem sprzedawcy pełnej wiedzy o kliencie,wymaganej z punktu widzenia efektywnejobsługi, a ograniczeniem dostępu do wrażliwychdanych klienta. Kluczowe staje się więc określeniepewnych schematów dostępu do informacji,odrębnych profili dla wszystkich kategorii pracownikówPOK korzystających z aplikacji. Zarządzaniepracownikami instytucji finansowej sprowadza siędo następujących operacji wykonywanych w konsolizarządzającej systemem:> tworzenie kont pracowników w systemie (sprzedawca,operator i beneficjent),> modyfikacja danych osobowych,> nadawanie haseł,> przypisywanie pracowników do oddziałówi firm,> przeglądanie i nadawanie uprawnień, definiowanieprofili użytkowników, ustalanie standardowychprofili.Operacje wykonywane przez pracownika POKw imieniu klienta za pośrednictwem systemuComarch Internet Investments mają zróżnicowanyproces autoryzacji. W zależności od miejsca wykonywaniaoperacji oraz zastosowanych mechanizmówakceptacji klient ma do dyspozycji:> standardowy proces obsługi – operacje wykonywanew imieniu klienta przed ostateczną akceptacjąwymagają wydrukowania papierowej kopiidyspozycji oraz przedłożenia jej klientowi w celupodpisania, dzięki zastosowaniu szablonów administratorsystemu ma możliwość definiowaniaszablonów wydruków dokumentów w postaciplików pdf, html czy txt,Korzyści dla klientów– Wzrost satysfakcji – klient otrzymujeprodukty/usługi doskonale dopasowanedo swojego profilu– Wygodna obsługa– Ochrona wrażliwych danych – profiledostępu dla pracowników POK– Różnorodne metody autoryzacji dyspozycji> proces obsługi dedykowany call centre – w procesietym zastosowano rozwiązanie umożliwiającepotwierdzenie dyspozycji za pomocąhasła autoryzacyjnego w call centre, na ekranieakceptacyjnym złożenia dyspozycji prezentowanajest maskowalna sekcja, w której pracownikcall centre przykładowo wprowadza 3 losowowybrane cyfry z 6 cyfr hasła klienta,> wykorzystanie PKI (Public Key Infrastructure),czyli podpisu elektronicznego – w tym przypadkuautoryzacja transakcji przebiega poprzez podpisaniedyspozycji kluczem prywatnym pracownikainstytucji finansowej.

24 > Systemy ERPJak przygotować siędo projektu wdrożeniowego?Praktyka i rzeczywistośćKomputery to maszyny zdumiewające. Wydaje się, że są w staniedokonać wszystkiego. Kierują lotem samolotów, statkówkosmicznych, sterują elektrowniami i niebezpiecznymi zakładamichemicznymi. W przedsiębiorstwach stały się już niezbędne(…) tak zaczyna swoją książkę „Rzecz o istocie informatyki”David Garnel. W książce tej można przeczytać, że informatykato nie nauka o komputerach, jak ją niektórzy chcą nazywać.Potrzebny jest jeszcze algorytm, program, system.nowe technologie [magazyn comarch]

Systemy ERP < 25Tematemmoich rozważańjest jednak projektwdrożeniowy (oczywiście chodzi w domyśleo projekt IT), dlatego do sprzętu i oprogramowanianależy dodać sieć komputerową, ludzi, procedury,dokumenty, misję przedsiębiorstwa oraz jegootoczenie. Mamy wtedy do czynienia z zagadnieniem,którego elementy występują w każdej sferzedziałalności organizacji. Kiedy członkowie zespołudecydującego o rozpoczęciu wdrożenia wyobrażąsobie wszystkie te elementy, łatwo mogą wpaśćw panikę i od razu zrezygnować z wdrożenia systemulub nie zajmować się tym wcale, licząc, że jakośto będzie.Liczby ze statystyk obrazujących sukcesy projektówwdrożeniowych mogą jeszcze zwiększyćto przerażenie i niechęć do wdrożenia. Statystykite pokazują bowiem, że tylko 20% do 35% projektówIT jest realizowanych z pełnym sukcesem (toznaczy w budżecie i na czas, z odpowiednią jakością,zgodnie z założeniami). Niektórzy autorzy statystykudowadniają, że takich projektów jest jedynie2%. Można zapytać dlaczego? Odpowiedź jest prosta– projekt wdrożeniowy jest bardzo skomplikowanymprzedsięwzięciem, do którego należy siędobrze przygotować.Co składa się na projektwdrożeniowy?Warto najpierw zdefiniować, czym jest projektwdrożeniowy. Internetowa encyklopedia Helionica(www.helionica.pl) określa go następująco:Wdrożenie — proces praktycznego wprowadzaniainformatycznych rozwiązań sprzętowo-programowychi organizacyjnych, zgodnych z przyjętymizałożeniami a spełniających wymagania użytkowników.Proces ten poprzedza odpowiednie ich przygotowaniepod względem organizacyjnym, kadrowymoraz technicznym.Przedsięwzięcie informatyczne — kompleks działańw ramach przygotowania i wdrożenia rozwiązaniainformatycznego wspomagającego procesyzarządzania w przedsiębiorstwie lub instytucjia realizowanych w cyklu życia systemu informatycznego.Musi mieć opracowany budżet, harmonogramoraz zdefiniowane struktury realizacyjne.W tytule artykułu nie bez przyczyny pojawia sięstwierdzenie projekt wdrożeniowy a nie wdrożenie.Dlatego że projekt wdrożeniowy zaczyna sięwłaśnie w momencie podjęcia decyzji o rozpoczęciuprac nad wyborem i wdrożeniem systemuw przedsiębiorstwie, a więc obejmuje również fazęprzygotowań.Przyglądając się obu definicjom, warto zauważyć,że:1. Wdrożenie poprzedza odpowiednie przygotowaniepod względem organizacyjnym, kadrowymoraz technicznym - jest to bardzo ważny aspektprojektu wdrożeniowego – dobre przygotowanieto fundament (nie gwarant) sukcesu, dlategogłównie tym problemem będziemy się zajmowaćw dalszej części artykułu.2. Wdrożenie dotyczy nie tylko wprowadzeniarozwiązań sprzętowo-programowych, ale równieżorganizacyjnych – warto zdać sobie z tegosprawę, aby wdrożenie nie było „informatyzacjąbałaganu” i aby dobrze wykorzystać możliwościnowego systemu informatycznego.3. Projekt musi mieć opracowany budżet, harmonogram– w branży komunalnej przed rozpoczęciemdziałań związanych z procedurą przetargowąnależy znać budżet i ramowy harmonogram,tę część projektu wdrożeniowego trzeba określićw ramach przygotowania do projektu wdrożeniowegoi nikt tego nie zrobi za zamawiającego.Ogólnie projekt wdrożeniowy można podzielićna następujące fazy (nie chodzi tu o przedstawieniejedynie słusznych zasad postępowania, ale wskazaniepewnej kolejności działań):Faza 1 – przygotowanie: obejmuje inwentaryzacjęstanu obecnego i odpowiedź na podstawowepytanie: „W jakim celu chcemy (musimy) wdrożyćnowy system informatyczny?”. Obejmuje równieżodpowiednie przygotowanie kadr, analizę istniejącychna rynku produktów, analizę wdrożeńw branży i wiele innych.Faza 2 – sprecyzowanie wymagań, jakie musi spełniaćnowy system.Faza 3 – wybór rozwiązania: metod wyborujest wiele; w branży komunalnej w większościprzypadków obowiązuje procedura przetargowa.Faza 4 – negocjacje umowy.Faza 5 – analiza przedwdrożeniowa – jest to tenetap wdrożenia, w ramach którego firma dostarczającarozwiązanie informatyczne „uczy się”organizacji, w której wdrażany jest system informatyczny;przygotowuje propozycję reorganizacjifirmy, projekt kastomizacji systemu, zasadynr 1/2007 (08)

26 > Systemy ERPmigracji danych, harmonogram szkoleń, szczegółowyharmonogram projektu.Faza 6 – migracja danych do nowego systemu:wbrew pozorom nie jest to zadanie jedynie firmydostarczającej system, ponieważ to zamawiającyprzygotowuje dane do migracji i to zamawiającymusi zweryfikować poprawność migracji.Faza 7 – szkolenia.Faza 8 – praca równoległa i testowanie: fazata nie musi występować, ale zwykle pojawiasię i tu trzeba mieć świadomość, że pracownicyzamawiającego mają dwa razy więcej pracy.Faza 9 – eksploatacja: nie przez przypadek wymienionotą fazę jeszcze w ramach projektu wdrożeniowego,z uwagi na to, że często systemjest wdrażany modułami, a więc pewne modułysą już eksploatowane, inne są na etapie kastomizacjiczy migracji – jeszcze przed zamknięciemprojektu wdrożeniowego rozpoczyna się fazaeksploatacji systemu.Jakie zagrożenia pojawiają sięw trakcie realizacji projektu i jakim zapobiegać?Mimo że tekstów na temat zagrożeń powstało bardzodużo, warto wymienić tu kilka z nich:> Projekt wdrożeniowy jest bardzo złożonym przedsięwzięciem,który może przytłoczyć zarównozamawiającego, jak i wykonawcę.> Wymagania odnośnie nowego systemu zostałyopracowane zbyt ogólnie (nie są jednoznaczne)lub są niekompletne.> W ramach projektu postawiono zbyt ambitnecele w stosunku do czasu, budżetu i możliwościorganizacyjnych zamawiającego i wykonawcy.> Zespół projektowy i wdrożeniowy (wykonawcyoraz zamawiającego) ma zbyt małe doświadczeniei kompetencje.> Pracownicy zamawiającego (przyszli użytkownicysystemu) za mało angażują się w projekt.> Zespół zamawiającego i wykonawcy nie umiesię właściwie komunikować – zarówno na liniiwykonawca – zamawiający, jak również wewnątrzzespołów.> Projekt wdrożeniowy został źle oszacowany(budżet, harmonogram, pracochłonność).> Prace zostały źle zaplanowane lub w ogólenie były planowane (np. szkolenia wypadająw okresie urlopowym).> W projekcie nie został właściwie i jednoznacznieokreślony zakres kompetencji orazodpowiedzialności.> Projekt nie jest właściwie udokumentowany.> Zbyt mało uwagi poświęca się problemomjakości.I pewnie wiele innych. Wymienione powyżej przyczynyniepowodzenia projektów wdrożeniowychzostały wyspecyfikowane ze względu na możliwośćich ograniczenia w fazie przygotowaniaprojektu.Jak praktycznie przygotować siędo projektu wdrożeniowego?Spróbuję odpowiedzieć na to pytanie, śledzącposzczególne fazy przygotowania do wdrożenia,podając równocześnie praktyczne rady, z którychmożna skorzystać.Po co chcemy wdrożyć nowy system?W dzisiejszych czasach w prawie każdym przedsiębiorstwiedziała system informatyczny. W momencierozpoczęcia projektu wdrożeniowego należydobrze zdefiniować, a najlepiej spisać, dlaczegorozpoczyna się procedurę wymiany działającegojuż systemu informacyjnego . Nie chodzi o to, abynapisać, że istniejący system nie działa. Pisząc,dlaczego wymienia się system, należy skupić sięna nowym rozwiązaniu a nie na obecnym. Nie chodzio stwierdzenia typu „dlatego że stary systemnie potrafi (…)”. Powinno się raczej przyjąć, iż„w naszej działalności konieczne jest (…), a do tejpory przygotowanie tego zajmowało zbyt dużoczasu”. Warto przygotować listę takich postulatównie w sposób chaotyczny, ale usystematyzowany,podzielony na jednostki organizacyjne, od ogólnychdo bardziej szczegółowych. W działaniu tymnie trzeba definiować wymagań odnośnie nowegosystemu, ale określić główne cele projektu wdrożeniowego– specyfikacja wymagań ma służyćwłaśnie realizacji tych celów. Taka lista powodówwymiany systemu nie powinna być dłuższa niżdwie, trzy strony.Dlaczego stary system już nam nie wystarcza?Aby odpowiedzieć na to pytanie, które jest uzupełnieniempoprzedniego, warto przeprowadzićinwentaryzację stanu istniejącego ze szczególnymuwzględnieniem:> Aplikacji i programów, które obecnie funkcjonująw przedsiębiorstwie, z określeniem wiarygodnościdanych tych programów, dostępności dokumentacjiitp. – doskonale przyda się przy pracynad migracją danych. Konieczne jest już terazzastanowienie się, które z funkcjonujących rozwiązańtrzeba wymienić, a które będzie możnazachować i jakiego zakresu integracji z nimiwymagać.> Procedur wewnętrznych funkcjonujących w firmie,z określeniem, czy taki a nie inny kształtprocedury wynika z ograniczeń stosowanychsystemów, czy jest podyktowany wymaganiami,jakie stawia prawo, rynek i klienci danego przedsiębiorstwa.Ważne jest, aby odpowiedzią na pytanie, dlaczegostary system nam nie wystarcza, zająć siędopiero po stwierdzeniu, dlaczego chcemy wdrożyćnowy!Jakie wymagania postawić przed nowym systemem?Teraz z uwagą należy spisać precyzyjne wymaganiaodnośnie nowego systemu. Wymagania te mogąstanowić tzw. SIWZ. Należy tu kierować się następującymizasadami:> Wymagania powinni określać przede wszystkimprzyszli użytkownicy systemu, a nie dział IT.Z zastrzeżeniem, że pracownicy działu IT powinniuczestniczyć w tym procesie, z uwagi na to,iż użytkownicy czasami nie mają świadomości,jakie są możliwości współczesnych systemówinformatycznych.> Określając wymagania, należy się skupić na tym,co użytkownik musi zrobić i jak system możemu w tym pomóc, a nie na tym, jak rozwiązywałto stary system. Nie chodzi przecież o to, żebywymienić stary system na nowy, działający taksamo.> Wymagania powinny być określane w ramachmożliwości na tym samym poziomie szczegółowości– nie należy stawiać wymagań: „zgodnośćz ustawą o rachunkowości” obok: „koniecznośćprzedstawiania numeru inwentarzowego środkatrwałego w postaci XXX.XXX.XX (…).> Opracowując wymagania, należy widzieć całyczas wyznaczone wcześniej cele i ograniczeniaistniejącego systemu (ograniczenia a nie funkcjonalność)oraz odpowiedzi na pytanie, dlaczegopotrzebny jest nowy system.> Trzeba mieć świadomość, że realizacja wymagańkosztuje – czym więcej ich jest, tym droższysystem. Konieczne staje się tu określanie istotnościwymagań, przy czym należy unikać sytuacji,w której wszystkie wymagania należą do najbardziejistotnych.> Opracowując wymagania, należy skupić sięna tym, co powinien robić system, a nie jak powiniento robić. Często w specyfikacjach wymagańpojawiają się stwierdzenia „minimalna długośćnumeru inwentarzowego 50 znaków”. Pytanie:w jakim celu? Czy dlatego, że obecnie eksploatowanysystem wymagał, aby pewne informacjeo środku trwałym były kodowane w numerzeinwentarzowym i była to jedyna metoda ich grupowania?Dużo lepiej jest napisać, aby nowysystem „umożliwiał wyszukiwanie i grupowa-nowe technologie [magazyn comarch]

Systemy ERP< 27nie środków trwałych według (…) w celu (…)”, a to,w jaki sposób będzie to realizowane w nowymsystemie, ma już dużo mniejsze znaczenie.> Na koniec warto sobie zadać pytanie, „czy, jeżelinowy system będzie spełniał te wszystkie wymagania,będę już umiał przy jego pomocy zrealizowaćwszystkie zadania, którymi się zajmuję zgodniez postawionymi celami?” W ten sposób możnasprawdzić kompletność spisu wymagań.Czy wystarczy nam na to pieniędzy?Odpowiedź na to pytanie jest bardzo trudna,ale konieczna. W tym miejscu warto przyjrzeć sięsystemom oferowanym na rynku, ich cenom, referencjom,doświadczeniu firm gotowych podjąć sięich wdrożenia, czyli określić budżet. Jeżeli opiswymagań został dobrze opracowany, możemypróbować dopasować funkcjonalność systemudo budżetu, jakim dysponujemy, czyli być możezrezygnować z pewnych wymagań po to, aby wdrożyćpozostałe. Trzeba mieć świadomość, że zawszemoże znaleźć się firma, która stwierdzi, iż możnawdrożyć system w określonym budżecie ze wszystkimiwymaganiami, ale to nie jest równoznacznez tym, że firma ta ten system wdroży. Nie ma znaczenia,że jest umowa, kary umowne, sądy, gazety,skoro po 2 latach wdrożenia (tyle wdraża się dużesystemy) okaże się, że system nie funkcjonujei wszystko trzeba zacząć od nowa. Dlatego, znającbudżet i znając mniej więcej cenę rynkową oferowanychsystemów, nie należy liczyć, że uda sięzrobić dużo więcej lub w mniejszym budżecie.Czy możemy porwać się organizacyjniena to przedsięwzięcie?W tym miejscu warto zastanowić się nad harmonogramemwdrożenia – oczywiście ramowym. Istniejejedno poważne ograniczenie: firma w trakciewdrożenia musi funkcjonować. Trzeba miećświadomość, że nie można tego zrobić szybkoi to nie dlatego, że dostawca usługi wdrożeniowejnie podoła zadaniu, ale dlatego że temu zadaniumusi również podołać zamawiający. Co należybrać pod uwagę?> Etap analizy przedwdrożeniowej w zasadzienie może być krótszy niż dwa miesiące.> Miesiące wakacyjne to sezon urlopowy.> Szkolenia są efektywne, kiedy przeprowadzamyje w grupach około 10-osobowych z pojedynczychobszarów. Być może będą pracownicy, którzymuszą być przeszkoleni z kilku obszarów,co oznacza, że będą uczestniczyć w kilku sesjachszkoleniowych. Zakładając, że z danego obszaruszkolimy od 2 do 5 dni (może ich być znaczeniewięcej w zależności od zakresu obszaru) i znającliczbę użytkowników do przeszkolenia, otrzymamyestymatę czasu szkoleń.> Zwykle konieczna jest kastomizacja systemui budowa niektórych jego funkcji pod klucz,na co dostawca oprogramowania potrzebujetrochę czasu – warto ten czas przewidzieć.> Migracja to duże wyzwanie, być może częśćdanych trzeba będzie przenieść ręcznie (o tymjeszcze w rozdziale poświęconym obalaniumitów). Należy mieć świadomość, że możnaskutecznie przenieść do nowego systemu tylkospójne, poprawne i kompletne dane. Częstowymagane jest zakończenie wprowadzaniadanych w starym systemie (dotyczy np. księgowości).Zwykle nie ma możliwości i koniecznościprzenoszenia danych archiwalnych (wystarcządane aktualne, a w danych księgowych BO).> Warto popracować nad procedurami, zebraćdokumentację procesów realizowanych przezfirmę, być może dokonać jeszcze reorganizacjiprzez rozpoczęciem nowego wdrożenia.Jak przygotować do tego przedsięwzięcia pracowników?Należy mieć świadomość, że system wdraża zamawiający,a dostawca usługi wdrożeniowej mu w tympomaga. Oznacza to, że pracownicy zamawiającegobędą musieli wykonać ogrom pracy wcalenie mniejszy niż pracownicy dostawcy. Nie da sięzapłacić za wdrożenie i nic nie robić.Biorąc pod uwagę to wszystko, warto pomyślećo:> Wykonaniu z dużym wyprzedzeniem planu urlopowego.> Zorganizowaniu środków na dodatkowe wynagrodzeniadla pracowników, którzy będą realizowaliswoje obowiązki oraz dodatkowo będą braliudział we wdrożeniu.> Warto przeszkolić pracowników:>> z obsługi narzędzi biurowych (arkusz kalkulacyjny,edytor), bo z ich pomocą będzie dokumentowanewdrożenie oraz one będą służyćdo przygotowywania materiałów do wdrożenia,>> zasad komunikacji – takie szkolenia prowadząpsycholodzy,>> zasad radzenia sobie ze stresem – również szkolenieprowadzone przez psychologa.> Powinno się zaplanować udział konkretnych pracownikówwe wdrożeniu, przygotowując dla nichprecyzyjnie określoną rolę, kompetencje i zadania.> Dobrze jest na tym etapie przedstawić jasnopolitykę firmy – wdrożenie nie musi oznaczaćredukcji zatrudnienia, ale jeżeli zaplanowanotaką redukcję, warto uświadomić to pracownikomw tym momencie.Jak wybrać dostawcę rozwiązania?Wybór dostawcy systemu prawie zawsze oznaczawybór dostawcy usługi wdrożeniowej. Pojawia siępytanie jak go dokonać. W tym miejscu należy sięzastanowić, w jaki sposób sformułować kryteriaoceny, aby wybór jak najlepiej pasował zarównodo potrzeb firmy, jak i budżetu przygotowanego dlatego przedsięwzięcia. Jeżeli do tej pory udało sięoszacować budżet i wymagania systemu zgodnez tym budżetem, to samo przeprowadzenie postępowaniaprzetargowego sprowadza się do ocenyproponowanych rozwiązań od strony funkcjonalnej,finansowej oraz doświadczeń dostawcy.Choć w tym miejscu pojawia się jeszcze jednoniebezpieczeństwo. W swojej praktyce widziałemjuż postępowania przetargowe, w ramach którychzamawiający obejrzał około dwudziestu prezentacji.Na końcu stwierdził, że nie ma pojęcia, kiedyi co widział i wszystko należy zacząć od początku.Z drugiej strony czasami zdarza się, że wymaganiabrzegowe postępowania umożliwiają start tylkodwóm firmom. Zarówno w jednym, jak i drugimprzypadku wybór dobrego rozwiązania będzie możliwy,ale jest bardzo trudny i obarczony dużą przypadkowością.

28 > Systemy ERPJak pogodzić jakośćze wzrostem stopy(w tym również życiowej)?Zadaniem systemówinformatycznychklasy ERP jest obecnienie tylko rejestracjadanych oraz raportowanie,ale także wspieraniedziałań przedsiębiorstww innychaspektach i na różnorodnychpłaszczyznachich działalności.W chwiligdy większość nowoczesnychprzedsiębiorstwposiada lub zabiega o wprowadzenie norm ISO,wspieranie tego właśnie obszaru jest coraz istotniejszymzadaniem dla nowoczesnych narzędzi IT.Wprowadzenie tych norm w przedsiębiorstwachnie powinno ograniczać się jedynie do opisania i sformalizowaniaokreślonych działań, ale być początkiem faktycznej,świadomej polityki jakościowej przedsiębiorstwa.Stawia to przed firmami – a co za tym idzie przed wspierającymije systemami – nowe zadania i koniecznośćodzwierciedlenia zachodzących procesów oraz wymuszaprzestrzeganie zdefiniowanych zasad. Oczekiwanyw takiej sytuacji system powinien podpowiadać użytkownikomwłaściwe działania, wspierać ich posiadanymiinformacjami procesowymi i jakościowymi oraz monitowaćw przypadku incydentów naruszenia procedur lubwręcz uniemożliwiać takie incydenty.Z drugiej jednak strony należy zadbać o to, aby przedsiębiorstwonie ugrzęzło w „zbroi” zbyt sztywnych i nieżyciowychprocedur, żeby stworzone zasady postępowania,bezwzględnie wymuszane przez system informatyczny,nie spowodowały chaosu, konieczności obsługi niektórychzdarzeń poza systemem czy wręcz zahamowania wzrostualbo ograniczenia możliwości szybkiego rozwoju. Dynamicznezmiany na rynku, pojawianie się wciąż nowychokazji i jednocześnie nowych zagrożeń wymagają częstokroćznacznej elastyczności, nie tylko od zarządu czy pracownikówprzedsiębiorstw, ale również od całej instytucji.Jeśli więc instytucja ma na sobie sztywną „zbroję” systemuinformatycznego, jego zmiany następują wolno, okupionesą dużym wysiłkiem, bywa, że są wręcz niemożliwe. Wtedy,jeśli nawet we właściwym czasie dostrzeżona zostaniepotrzeba zmian, konieczne będzie wyjście poza zbroję– czyli omijanie systemu, a to, jak wiadomo, nie wpływadobrze na funkcjonowanie samego rycerza.Reasumując – od rozwiązań IT oczekujemy obecniewsparcia w definiowaniu reguł, porządkowaniu i formalizowaniuprocesów, ale równocześnie możliwościich ominięcia, wsparcia rozwoju i dynamiki działań.Czy jest na to rada? Oczywiście jest – rozwiązaniem dlatak sformułowanego problemu może być nowoczesny,nowe technologie [magazyn comarch]

Systemy ERP < 29zintegrowany i elastyczny system wspomagający zarządzanieprzedsiębiorstwem. System, który pozwoli nammodelować przedsiębiorstwo plastycznie, ale i dynamicznie,w zależności od bieżących potrzeb, zmian prawa, sytuacjina rynku czy decyzji zarządu. Taki, by ISO nie zaczęłooznaczać dla firmy: Indywidualności Spętanej Opakowaniem– niewygodnym, dodajmy, przypominającym wręczdeformujące stopy buciki chińskich elegantek sprzedwieków.W systemie CDN Egeria znajdziemy szeroka gamę narzędziusprawniających pracę i wspomagających wdrożenieprocedur jakościowych w tym ISO 9001, ale jednocześniepozwalających na rozwój przedsiębiorstwa i sprawnenim zarządzanie.Na wstępie należałoby wspomnieć o definiowalnychobiegach dokumentów, czyli o narzędziu do odwzorowywaniaprocesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Takiedefiniowanie procesów pozwala na ich obsługę zgodniez zapisami jakościowymi i przebiegiem zdarzeń – czymjuż różni się od systemów starszego typu, w których częstonależało budować procesy zgodnie z wymogami i ograniczeniamisystemu. Ponadto procesy te nie muszą przebiegaćwyłącznie liniowo, mogą uwzględniać kilka różnychścieżek realizacji w zależności od ich wagi, wartościczy typowości, czyli pozwalają na maksymalne uproszczeniedziałań nieskomplikowanych i wielokrotnie uproszczonych,ale również na obsługę wydarzeń nietypowychczy bardziej złożonych.Przedstawiony poniżej przykład obiegu dokumentuzapotrzebowania opisuje sytuację, w której dział składazapotrzebowanie i w zależności od jego wartości (zgodnościz zadaniami budżetowymi czy przeznaczeniem) możeono być realizowane „od ręki” lub wymagać wielu proceduri akceptacji na wysokim szczeblu. Zamawiając papierdo drukarki, wystarczy nam akceptacja szefa centrum,który składa dyspozycję, ale w przypadku zamówieniainwestycyjnego niezbędne jest już uruchomienie proceduryzakupowej wraz z uzyskaniem akceptacji wszystkichodpowiedzialnych osób.Obiegi mogą być tworzone dla różnorodnych typówdokumentów i wpływać na ich obsługę. Kolejną zaletą tegorozwiązania jest jego elastyczność, bowiem w przypadkuzmiany istniejących procedur system umożliwia tworzenienowych wersji obiegów (zachowując archiwalne).Kolejnym wartym odnotowania elementem CDN Egeriajest System Informowania Kierownictwa – to narzędziemonitorujące przebieg zdarzeń w systemie. Monitoringmoże wspierać rejestrację zdefiniowanych procesów,np. sygnalizując odstępstwa, informując pracownikao zmianie realizacji procesu wynikającej przykładowoz terminu jego realizacji, wartości czy kontrahenta, któregodotyczy. Może być również wykorzystywany do dużobardziej prozaicznych działań, jako „elektroniczny budzik”,przypominający o upływającej ważności badań lekarskichw dziale personalnym, stanów minimalnych w magazynie,informujący o terminowości wykonania określonych1 Przykładowy obieg dokumentu dla zapotrzebowania.działań. Terminy realizacji użytkownik może zakładaćsobie lub innym użytkownikom, albo korzystać z monitówgenerowanych przez system.Jeśli przedsiębiorstwo w ramach formalizowania procesówprzeprowadza klasyfikację swoich dostawcówi odbiorców, a klasyfikacja ta służy do automatyzacjiobsługi, w systemie CDN Egeria nieodzowne okazuje sięwykorzystanie Centralnej Kartoteki Kontrahenta i definiowalnychw niej cech kontrahentów.Funkcjonalność ta umożliwia nadawanie kontrahentomcech słownikowanych (np. dostawca kwalifikowany,dostawca klasy A, C, E, szpital – czy płaci zawsze dopieropo wysłaniu wezwania, itp.), które mogą dodatkowo zawieraćdaty obowiązywania. W przedziale tych dat kontrahentmoże podpowiadać się jako dostawca domyślny, możemypodpisywać umowy tylko z kontrahentami sklasyfikowanymi,nie generować not dla np. szpitali lub wysyłaćwezwania tylko do tych kontrahentów, którzy lubią sięspóźniać z opłatami.System CDN Egeria obsługuje również procedury kontrolijakości, związane z obrotem towarowym wraz z kontroląokreślonych atrybutów, ewidencją certyfikatów orazokreślonym raportowaniem. Umożliwia to zdefiniowanieodpowiednich ścieżek kontroli jakości dla surowców,materiałów i wyrobów – w zależności od ich rodzaju,od wymagań kontrahenta albo innych, specyficznych kryteriów(np. takich jak czas magazynowania). W systemiemogą być przechowywane oraz generowane zaświadczenia,certyfikaty i inne dokumenty jakościowe otrzymywanelub wystawiane przez przedsiębiorstwo.Wszystkie te funkcjonalności i cechy systemu orazpełna integracja zawartych w nim danych umożliwiająnie tylko wdrożenie norm jakościowych, ich codzienneprzestrzeganie, ale również elastyczność działań i nieograniczoną(przynajmniej systemowo) możliwość rozwojuwykorzystujących ją przedsiębiorstw.

30 > Systemy ERPNarzędzia informatycznekluczem do sukcesuNa początku lat 90sektor energetyczny– podobnie jak wieleinnych branż polskiejgospodarki – stanąłprzed koniecznościądokonaniawewnętrznychprzeobrażeń, któremiały dostosowaćprzedsiębiorstwadziałające na tymrynku do dynamicznychzmian w gospodarcei nowo tworzącychsię realiów.tego sektora, działające wcześniejFirmy w „stałym otoczeniu”, muszą obecniekierować się myślą, że działają w zmieniającym się środowisku,które kształtowane jest przez rynek konkurentów,ustawodawstwo, gospodarkę państwową oraz klientów,a brak działań dostosowawczych może zmierzać do spadkuich konkurencyjności a nawet upadłości. Także zmianyw polskiej energetyce, wynikające z konieczności dostosowywaniasię do norm i standardów unijnych orazkonieczności zmniejszenia uzależnienia naszego rynkuod państw trzecich, mają nieustający wpływ na funkcjonowaniedziałających na nim przedsiębiorstw.Rosnące wymogi ochrony środowiska oraz nowedyrektywy Unii Europejskiej w tym zakresie wymuszająna uczestnikach tego rynku wprowadzenie wielu nowychregulacji – zarówno prawnych i podatkowych, jak równieżinstrumentów polityki taryfowej, podatkowej oraz– a może przede wszystkim – wdrożenie ścisłych zasadpolityki jakościowej. Zmiany dotyczą też określenia standardówemisyjnych dla dużych źródeł spalania.Realizacja skutecznej polityki w zakresie ochrony środowiskaoraz wspieranie wzrostu efektywności działaniaprzedsiębiorstw tego sektora opiera się głównie na poprawiejuż istniejących systemów oraz na pełnym wykorzystaniuich wydajności, a nie budowie nowych. W Polscewzrost efektywności dokonywany jest np. poprzez modernizacjeźródeł ciepła, sieci oraz budynków. Takie działaniaprowadzą do zmniejszenia zużycia ciepła, obniżenia stratprzy przesyłaniu a w konsekwencji do spadku średniegozapotrzebowania na to medium.Kolejna grupa problemów, z jaką zmierzyć się musipolska branża energetyczna, jest związana z liberalizacjąkrajowego rynku a także jego konsolidacją poziomąi pionową (łączeniem się przedsiębiorstw w grupy kapitałowei spółki o zdywersyfikowanej ofercie). Przewidywanaw najbliższym czasie demokratyzacja rynku energetycznegopozwoli odbiorcom na swobodny wybór dostawcy –zrodzi to z pewnością problem z opomiarowaniem odbiorcóworaz wyborem dostawcy z urzędu dla tych, którzyz różnych powodów tego dostawcy nie wybiorą. Konsolidacjarynku będzie natomiast wymagała wielu nowychuregulowań prawnych na szczeblu centralnym a takżewydzielenia operatora systemu dystrybucyjnego.Liberalizacja rynku energetycznego wiąże się równieżze zmianą postrzegania ciepła i energii elektrycznej,które przestały być dobrem, a stały się towarem, czylirównież przedmiotem handlu. Zmiana ta spowodowała,że np. przedsiębiorstwa cieplne podjęły wysiłek finansowyi organizacyjny, aby wszystkie systemy ciepłowniczeposiadały ciepłomierze. W Polsce coraz bardziej rozpowszechnianyjest system indywidualnego rozdziałukosztów zużycia ciepła poprzez regulację temperaturynowe technologie [magazyn comarch]

Systemy ERP < 311CDN Egeria – Gospodarka Magazynowaw pomieszczeniach, w szczególności w budynkach wielorodzinnych.Spadek zapotrzebowania na ciepło wynika nie tylkoz postępującego procesu termomodernizacji obiektóworaz zmniejszenia potrzeb w zakresie ciepła technologicznegoze względu na racjonalizację jego zużycia, ale równieżz głębokiej restrukturyzacji polskiego przemysłu.Fakt, że w większości przypadków dostarczanie ciepłai innych mediów w Polsce ma charakter lokalny (cojest spowodowane uwarunkowaniami techniczno-ekonomicznymi),powoduje pozbawienie tego rynku symptomówkonkurencji, a co za tym idzie – powstanie monopolunaturalnego.Taka sytuacja wymusiła na państwie wprowadzeniemechanizmów rynkowych, które zapewnią wzrost efektywnościtego rynku i zagwarantują respektowanie interesówodbiorców. W celu zapewnienia przedsiębiorcomodpowiednich warunków działania, a nie ich ograniczania,w roku 1997 weszła w życie ustawa – Prawo energetyczne.Została ona wprowadzona, aby rynek przestrzegałzasad konkurencyjności, ograniczał prowadzenie działalnościszkodliwej dla środowiska i zdrowia, ale równieżracjonalnie zużywał surowce i posiadane zasoby.Jako substytut rynku konkurencyjnego został powołanydo życia organ nadzorujący: Prezes Urzędu Regulacji Energii,którego zadaniem jest regulacja tego rynku. Procesten został rozpoczęty w roku 1998 poprzez wprowadzeniekoncesjonowania. Postępowanie administracyjne, jakimjest koncesjonowanie, spowodowało, że dostawca musiobecnie dysponować odpowiednimi środkami finansowymioraz właściwą infrastrukturą techniczną, którazapewni sprawne świadczenie usług, jak również efektywnąeksploatację sieci, urządzeń pomiarowych i instalacji.Kontrola, jakiej zostały poddane przedsiębiorstwarynku energetycznego poprzez koncesjonowanie, zbudowałapodstawy do obniżania kosztów prowadzonejdziałalności oraz optymalizacji wykorzystania posiadanejinfrastruktury.Nowoczesne przedsiębiorstwo energetyczne, działającw warunkach tak nieustająco zmieniającej się gospodarkii otoczenia biznesowego, wymaga od kadry zarządzająceji menadżerskiej coraz lepszego i skuteczniejszego zarządzania.Pomocnymi i często już niezbędnymi do tegonarzędziami stały się zintegrowane systemy informatyczne(jak np. CDN Egeria), wspomagające najważniejszeprocesy w firmie. Ich zadaniem jest obecnie wsparcierealizacji kluczowych celów biznesowych oraz ułatwienieelastycznego i bezpiecznego dostępu do wiarygodnejinformacji, co w konsekwencji prowadzi do osiągnięciaprawdziwej i długotrwałej przewagi konkurencyjnej.Narzędzia te – by skutecznie pełnić swą funkcję – powinnybyć bardzo elastyczne, powinny też reagować na stalezmieniające się potrzeby rynku i użytkowników. Demokratyzacjarynku to konieczność wsparcia procesu pozyskanianowych klientów, poznania, ich segmentacji orazutrzymania. To także współtworzenie systemów lojalnościowychbudowanych dla poszczególnych grup odbiorcóworaz dostęp do pełnej i aktualnej informacji. W realizacjitych ostatnich zadań pomocne są coraz powszechniejstosowane rozwiązania internetowe (przeglądarki i elektronicznebiura obsługi klienta).Konsolidacja rynku to z kolei konieczność obsługi złożonychprocesów, zachodzących często w bardzo dużychnr 1/2007 (08)

32 > Systemy ERP2Centralny Słownik SystemuMałgorzata MastnyComarch SAStanowisko: Specjalista ds. marketingusystemów informatycznychSektor: Administracja Publiczna, Utilitiesi Samorządy (APUS)Info: W Comarch zajmuje się m.in. współtworzeniemi koordynacją kampanii marketingowo- reklamowych i wsparciemdziałań sprzedażowych w sektorze APUS.organizacjach, wsparcie dla struktur wielofirmowychi wieloddziałowych. Działania integrujące rynek to dlaprzedsiębiorstw tego sektora współpraca z wielomadostawcami oraz masowym odbiorcą – a co za tym idzie– konieczność obsługi i archiwizacji dużej ilości dokumentówsprzedaży, a także korespondencji masowej.Nowoczesne rozwiązania informatyczne wspierajątakże działania związane z kontrolą jakości w przedsiębiorstwieenergetycznym, umożliwiając definiowanie kontrolijakości (o zadanych atrybutach oraz sposobie realizacji)w czasie trwania procesu produkcyjnego. Kontrolajakości może być prowadzona w toku procesu produkcyjnegow formie ciągłej lub okresowej kontroli zadanychparametrów; może być również realizowana w sposóbzależny od obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie.Rozwiązanie coraz częściej wykorzystywane w przedsiębiorstwachsektora Utilities to oparte na filozofii zarządzaniaprocesowego systemy gospodarki własnej, któreumożliwiają planowanie, realizację i ciągłą optymalizacjęprocesów związanych z obsługą potrzeb oraz zasobówwłasnych.Dzięki funkcji definiowalnych obiegów dokumentówsystemy te oferują możliwość plastycznego odtworzeniazachodzących w organizacji procesów, zaś narzędziaanalityczne i raportujące pozwalają na ich usprawnianieoraz elastyczne dostosowanie do zachodzących zmianw otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.Systemy takie pozwalają również na pełną obsługęfinansową realizowanych zakupów (towarów i usług),zarówno od strony rozrachunków i ich rozliczeń, jak równieżw powiązaniu z realizowanymi kontraktami orazzadaniami budżetowymi. Umożliwiają nie tylko rejestracjęi obsługę środków trwałych, ale również obsługę wartościniematerialnych oraz prawnych, obsługę środków niskocennychi wyposażenia. Wsparcie systemu informatycznegonie kończy się zwykle tylko na obsłudze finansowejposiadanego majątku - to często także możliwość reje-stracji procesów związanych z przeglądami, remontamii utrzymaniem środków trwałych wraz z ich planowaniemoraz zarządzaniem magazynem części zamiennych. Ważnymzadaniem stawianym narzędziom IT jest obsługa projektówi inwestycji realizowanych w przedsiębiorstwie,która umożliwia weryfikację budżetów konkretnych projektów,pełną ich obsługę na poszczególnych etapachoraz rozliczanie terminowości ich realizacji, czasu pracyi powiązanych kosztów.Trudne zadania stawia przed narzędziami IT kadra menadżerska,korzystająca z automatyzacji wielu procesów w firmie,wykorzystująca na co dzień narzędzia usprawniająceprowadzenie polityki cenowej, obsługowej i windykacyjnejoraz zróżnicowane narzędzia planistyczne, raportującei analityczne. Systemy IT to także wsparcie w tworzeniuplanów dla zadań, projektów oraz działów i centrów agregowanychw całościowy budżet przedsiębiorstwa. Bogatemożliwości raportowania zapewniają menadżerom szybkii łatwy dostęp do informacji ekonomicznych pozwalającychna śledzenie odchyleń budżetowych, ocenę kondycjioraz sprawności działania przedsiębiorstwa, a takżeweryfikację trafności podejmowanych decyzji. Narzędziainformatyczne wspierają tym samym procesy planowaniana szczeblu strategicznym i operacyjnym firmy, ułatwiajązarządczą analizę danych biznesowych oraz identyfikacjęzagrożeń i szans w prowadzonej działalności. Są takżepomocne przy tworzeniu wszechstronnych, wielopoziomowychanaliz, dostarczających pełnej i szczegółowejinformacji na temat kondycji finansowej organizacji orazefektów jej działalności.Tak rozległe możliwości oferowane przez obecnena polskim rynku rozwiązania informatyczne sprawiają,że narzędzia te mogą stać się wkrótce nie tylko kluczowymczynnikiem wspierającym zachodzące w przedsiębiorstwachenergetycznych zmiany – mogą stać się także kluczemdo ich sukcesu – sukcesu polskich przedsiębiorcówi polskich przedsiębiorstw. Nie tylko komercyjnego.

Zapomnij o dokumentach papierowychECOD – platforma Electonic Data Interchange (EDI) o międzynarodowymzasięgu umożliwiająca automatyczną wymianę informacjii dokumentów handlowych.• ECOD Archiwum – przechowywanie danych w wersjielektronicznej• ECOD E-fakturowanie – automatyczne przetwarzaniedokumentów elektronicznych• ECOD Dystrybucja – elektroniczna komunikacjai raportowania danychZ platformy ECOD korzysta 56 największych sieci handlowych,między innymi: Makro, Real, Albert, Hypernova, Tesco, Biedronka,Eurocash, Carrefour, Auchan, Żabka, ponad 6500 producentów i 1500hurtowni z branże FMCG, elektronicznej i farmaceutycznej (Coca-Cola, Pudliszki-Heinz, Stella-Pack, Pliva Kraków) w 13 krajach.W celu uzyskania dodatkowych informacji prosimy o kontakt:Call Centertel. +48 12 646 10 40 (pon-pt 7:00 – 20:00)e-mail: ecod@comarch.plComarch SAul. Jana Pawła II 39 a31-864 Kraków, Polskawww.comarch.plwww.ecod.pl

34 > Trendy i strategieOn-premise CRM– tonący okręt czy latająca forteca?Przez rynek CRM przeszłykolejno fale ogromnych oczekiwańi głębokiego rozczarowania.Obecnie mamydo czynienia z powracającą falązainteresowania systemamiCRM i wzrostem zaufania.nowe technologie [magazyn comarch]

Trendy i strategie< 35się tak za sprawą bardziejDzieje realistycznych oczekiwańklientów, a także dostępności rozsądnych alternatywdla wielkich wdrożeń CRM (któreod zawsze były drogie, kłopotliwe i czasochłonne).Jedną z takich interesujących alternatywjest on-demand CRM. Co to takiego? Jakie są korzyścii zagrożenia? Czy warto w ogóle rozważaćwprowadzenie on-demand, będąc operatoremtelekomunikacyjnym?Upadki i wzloty CRMCo przychodzi Wam do głowy, kiedy słyszycieskrót CRM? Czy jest to: „całościowe zarządzaniekontaktami z klientem, pełen przegląd informacji,dbanie o satysfakcję klientów, zwiększaniezysku końcowego poprzez lepsze rozumieniei spełnianie potrzeb klientów”? Wszystkoto brzmi obiecująco, ale być może macie równieżinne skojarzenia, które trudniej odnaleźćw materiałach marketingowych, a znaczniełatwiej usłyszeć od ludzi zaangażowanychw projekty CRM w ostatnich latach. Powiedzieliby,że smutna rzeczywistość jest taka,iż CRM to projekt ciągnący się w nieskończoność,inicjatywa wymagająca olbrzymiegobudżetu i charakteryzująca się wysokim ryzykiemporażki. Wreszcie, nawet jeśli system CRMuda się wdrożyć, bywa, że jest używany niewłaściwie,tzn. jego mocne strony pozostająnieodkryte, a obserwowane rezultaty są dalekieod oczekiwań, zwłaszcza w kwestii zwrotuz inwestycji.Złe skojarzenia, które nadal możemy mieć,nie biorą się znikąd. W roku 2002 Gartner, podobniejak inne firmy analityczne, poinformował,że 70% wszystkich projektów CRM kończy sięniepowodzeniem. Główne przyczyny tych porażekto: brak strategii na poziomie przedsiębiorstwaprzy niewielkim lub zerowym zaangażowaniukadry zarządczej, niezdefiniowane miarysukcesu, słaba metodologia, a także zbyt dużakoncentracja na technologii, zamiast na klientachi procesach biznesowych. Jak widać, większośćproblemów, z jakimi borykały się firmywdrażające CRM, nie było związanych z technologią.Problemy były natury organizacyjneji często sprowadzały się do nieporozumień orazniewłaściwego pojmowania koncepcji CRM.Rynek CRM musiał upaść.Cóż możemy powiedzieć dzisiaj? CRMnie zginął – jest wprawdzie nieco „poobijany”,ale powrócił. Rozległe, długookresowe inicjatywyCRM znowu są zatwierdzane. Wydatkina CRM w modelu open-source mają wzrosnąćtrzykrotnie, już teraz widoczny jest powrótdo aplikacji CRM samodzielnie tworzonychprzez przedsiębiorstwa na własne potrzeby,zaś dostawcy rozwiązań CRM przechodząna SOA, usługowo zorientowane architektury(źródło: Gartner 2006). Sprzedawcy, podobniejak ich klienci, odrobili swoją lekcję i obecniesą bardziej ostrożni - starają się zredukowaćryzyko związane z inicjatywami CRM, poszukującnowych modeli i sposobów działania.On-demand CRM jest jednym z tych najbardziejznaczących i wpływowych.On-demand, czyli „mówisz– masz”Idea on-demand CRM (innymi słowy hosted CRM)jest prosta: zamiast kupować oprogramowanie,kupujemy usługi – to dokładne odzwierciedleniekoncepcji Oprogramowanie jako Usługa(Software-as-a-Service (SaaS)) lub ApplicationService Providing – ASP (z wielu powodów terminASP również źle się kojarzy, podobnie jakCRM, i teraz częściej stosuje się termin SaaS).W modelu on-demand nie interesują nas za bardzoszczegóły techniczne, wszystkim zajmujesię bowiem usługodawca. OprogramowanieCRM dostępne jest za pośrednictwem Internetu,rzadziej przez linię dedykowaną. W on-demandCRM wielu klientów końcowych współdzieliten sam sprzęt i bazę danych oraz dysponujętą samą funkcjonalnością (choć zazwyczajz możliwością kastomizacji) – taki właśniemodel jest najbardziej rozpowszechniony.W ten sposób sprzedawcy uzyskują korzyściskali, które powodują, że są oni w stanie utrzy-mywać niższe ceny za usługi o gwarantowanejjakości. Nieco rzadziej do każdego klienta przypisanajest osobna baza danych i dedykowanysprzęt. “Puryści” są jednak zdania, że w takimprzypadku oprogramowanie nie może być uznawaneza usługę.On-premise CRM to system informatycznywdrożony w tradycyjny sposób i uruchomionyw siedzibie klienta. Najczęściej dochodzi przytym do zakupu licencji na oprogramowanie.W tym modelu zwykle musimy sami troszczyćsię o wszystkie szczegóły techniczne, utrzymywaćoprogramowanie i infrastrukturę, a takżeutrzymywać personel IT i szkolić go, żebynie zostawał w tyle. Nie ma dwóch takich klientówdostawcy systemów CRM, którzy mielibyten sam system on-premise. Mówi się, że w korporacyjnychsystemach CRM jest tylko 30-50%standardowej funkcjonalności, resztę stanowiwykonywana pod klienta specyficzna funkcjonalność,kastomizacja i integracja. Prawdopodobniewłaśnie dlatego wdrożenie systemu onpremiseCRM zajmuje zazwyczaj tak dużo czasu– połowa systemu musi być zbudowana od podstaw!Zwolennicy on-demand CRM przekonują,iż różni się od on-premise tym, że klient wyłączafunkcjonalność, której nie potrzebuje, zamiastżmudnie budować tę, której potrzebuje. Wydajesię, że jest to łatwiejsze podejście.Doszło do tego, że nawet Steve Ballmer, prezesMicrosoft, spółki jak dotąd niezbyt mocnoinwestującej w technologie internetowe, przekonuje,że „ludzie pragną CRM w hostingu”.Pomimo że niektórzy analitycy widzą przyszłośćon-demand CRM nieco mniej optymistycznie(AMR Research przewiduje, że nawetdo roku 2009 aplikacje CRM w hostingu będąstanowiły jedynie 12% amerykańskiego rynku),na pewno coś jest na rzeczy. Dlaczego ludziedomagają się CRM w hostingu? Ponieważ niesieze sobą niższe ryzyko, niskie koszty oraz wysokąstopę zwrotu. Nie jest wymagane wyłożenieolbrzymich środków z góry, jak w przypadkuwdrożeń on-premise, występuje jedynie niskimiesięczny abonament oraz minimalne lubnr 1/2007 (08)

36 > Trendy i strategiePrzyszłość CRM:„CRM rozproszony” – pojedynczy, skoncentrowanyogląd klienta, ale poprzez wiele rozproszonychpakietów – podejście hybrydowego multi-sourcingu(wielu dostawców i wiele odmian usług, w tym ondemandoraz on-premise).Zbieżność on-demand i on-premise – migracja pomiędzymodelami będzie możliwa (już jest możliwau niektórych dystrybutorów), infrastruktura staniesię odporniejsza i “niewidoczna”, outsourcing zaczniesię spłacać nie tylko na papierze, ale równieżw rzeczywistości.Komodytyzacja – komodytyzacja obszarów funkcjonalnychCRM, takich jak SFA c zy wsparcie i obsługaklienta będzie napędzana przez dystrybutorówon-demand; różnica pomiędzy ich ofertami będziepolegała na zdolności i woli do działania w skali globalneji efektywnego kastomizowania oprogramowaniaoraz integrowania go z systemami klienta.Przyszłość to tańszy, szybszy we wdrożeniu i bardziejużyteczny CRM.Alternatywne nazwy CRM:Wiedząc o negatywnych skojarzeniach z terminemCRM oraz o tym, że kojarzy się wprost z inwestycjątechnologiczną (w system), zaczyna się stosowaćtakże inne określenia:> Zarządzanie Klientem,> Ukierunkowanie na Klienta,> Zarządzanie Kontaktami z Klientem> Marketing Kontaktowy> Zarządzanie Doświadczeniem Klienta> Doskonalenie Usług Klienckich> Pojedyncze Spojrzenie na Klienta,> Wzrost Wydajności Sprzedaży> ...Jednakże za tymi różnymi nazwami kryje się wspólnakoncepcja strategii biznesowej, której wynikioptymalizują zyskowność, przychód i satysfakcjęklienta poprzez organizację i skupianie się na segmentacjiklientów, promowanie zachowań ich satysfakcjonującychoraz implementację procesów skoncentrowanychna kliencie (źródło: Gartner).zerowe opłaty za obsługę. Ryzyko jest niewielkie,ponieważ świadczący usługę bierze je na siebiei gwarantuje dostępność oraz wydajność systemu(zazwyczaj na SLA zgadzają się znacznie chętniejproviderzy niż wewnętrzny dział IT klienta). Łatwosprawić, by użytkownicy szybko zaczęli korzystaćz systemu – wdrożenie pakietu dla konkretnegodziału firmy zajmuje od 30 do 90 dni, ponieważ procesywdrożeniowe providera w większości są jednolitei powtarzane wiele razy. On-demand CRM dajedużą elastyczność w kwestii upgrade’ów – „za kulisami”providerzy mają dostęp on-line do systemu,co daje im ogromne możliwości ciągłego ulepszaniaoprogramowania. Mogą oni obserwować schematykorzystania z systemu użytkownika w celuwyodrębniania, optymalizacji i automatyzacji najbardziejpopularnych przypadków użycia. Kiedyu klienta liczba zadań, baza klientów, rozmiardanych wzrasta, nie potrzeba złożonych procesówokreślania potrzeb, akceptacji czy zakupu dodatkowegosprzętu lub technologii. Klient informujepo prostu providera, że potrzebuje dodatkowychkont użytkowników, pojemności czy funkcjonalności,zaś provider dostarcza rozwiązania, biorącna siebie wyeliminowanie wszystkich wynikającychz tego komplikacji.Trzecia drogaWygląda na to, że on-demand CRM pozwala korzystającymz niego firmom skoncentrować się na swoichklientach, zamiast na technologiach i eliminujeproblemy związane z modelem on-premise CRM.Ale czy on-demand rzeczywiście jest aż tak atrakcyjny?Gdzie leży niebezpieczeństwo? Jak zwyklediabeł tkwi w szczegółach – to, co jest zaletą, możepowodować zagrożenia. Krótki czas wdrożenia,to w zasadzie jedynie obietnica, samo uruchamianiesystemu może się przedłużać z powodu skomplikowanejkastomizacji. Dostarczane przez usługodawcówAPI mają zazwyczaj ograniczone możliwości.Jeśli chcemy zamówić więcej funkcji, wpadamy defacto w pułapkę on-premise – dostawca wysyłazespół, aby wypracował odpowiednie dla danegoprzypadku rozwiązanie, co zwiększa znacznieczas wdrożenia. Co gorsza, upgrade’y w modeluon-demand mogą okazać się sporym rozczarowaniem,nie zachowując istniejącej kastomizacji orazintegracji wykonanej pod danego klienta. W takichsytuacjach droga do ocalenia spójności systemuprowadzi przez rezygnację z wartościowej, nowejfunkcjonalności i trzymanie się starej wersji.Niektóre instytucje mogą obawiać się zbytdużej zależności od providera usługi – otrzymujeon wszystkie dane, trudne do ochrony przed nieautoryzowanymdostępem w przypadku brakukontroli oraz trudne do uzyskania, kiedy pogorsząsię nasze stosunki. Ma to szczególne znaczeniew takich branżach, jak służba zdrowia, bankowość,telekomunikacja czy administracja publiczna.Inne organizacje mogą odczuwać, że wybór ondemandCRM oznacza utratę ich przewagi konkurencyjnej,przyjmując następujący tok myślenia:skoro wszyscy mają to samo oprogramowanie,tę samą funkcjonalność, to jaka jest między nimiróżnica? Jednakże największym problememzwiązanym z on-demand CRM jest upływ czasu.Z pewnością możemy osiągnąć minimalny kosztpoczątkowy i najniższe ryzyko, ale jedynie w krótkimterminie. W przeciągu trzech lat całościowekoszty on-demand i on-premise mogą się zrównać,ale w modelu on-demand organizacja nie jest właścicielemsystemu, który nie może zostać poddanykastomizacji oraz nie może rozwijać się i podążaćza potrzebami biznesowymi. Może się zatem okazać,że skończymy ze związanymi rękoma i mizernąstopą zwrotu z inwestycji.Podejście mieszane jest najwłaściwszą metodą,by uniknąć lub przynajmniej skompensować większączęść ryzyka związanego z wdrożeniem CRMzarówno w modelu on-premise, jak i on-demand.Istnieją przynajmniej trzy rodzaje podejścia mieszanego,w tym: model hybrydowy, „najpierw hostuj,potem kupuj” oraz „najpierw kupuj, potem hostuj”.W modelu hybrydowym firmy mogłyby stosowaćwersję on-demand systemu CRM danego dostawcyw jednej lokalizacji, np. w małym oddziale lubwybranym biurze, pozwalając reszcie firmy działaćna wersji on-premise tego samego systemuCRM. Obecnie jest to możliwe z rozwiązaniami firmtakich jak Siebel, RightNow i SAP. Model hybrydowyma zastosowanie w przypadku nie tylko lokalizacjigeograficznych, ale również obszarów funkcjonalnychCRM. Wielu dystrybutorów oferuje specjalistycznepakiety oprogramowania, obsługująceróżne obszary działalności. Firma mogłaby stosowaćrozwiązanie on-demand w celu usprawnieniadziału sprzedaży lub obsługi klienta, a dla pozostałychdziałów stosować aplikację on-premise. Najlepszymkandydatem dla on-demand CRM byłbyw tym podejściu obszar, w którym wymagania zmieniająsię najrzadziej, procesy są stabilne i dojrzałe,nie jest też konieczny wysoki stopień niestandardowejkastomizacji czy integracji.W podejściu „najpierw hostuj, potem kupuj”początkowo subskrybujemy usługi on-demandCRM od providera oraz, jeśli wszystko dobrze idzie,po pewnym czasie odkupujemy oprogramowanie,instalujemy „on-premise” i zaczynamy zarządzaćnim samodzielnie (np. dokonując potrzebnychzmian). W ten sposób korzystamy z niskich kosztów,niskiego ryzyka i wysokiego zwrotu z inwestycjiprzez pierwsze dwa lub trzy lata. Następnienowe technologie [magazyn comarch]

Trendy i strategie < 37Trzy sposoby podejścia do CRMCRMOperatortelekomunikacyjnyOperatortelekomunikacyjnyCRMOperatortelekomunikacyjnyCRMCRMAPSAPSAPSHostuj i kupuj – kupuj i hostuj jednocześniePodejście hybrydoweNajpierw hostuj – potem kupujNajpierw kupuj, potem hostuj– outsourcing infrastrukturyprzejmujemy całość, wykorzystując efekty większejsiły, elastyczności oraz kastomizowalności systemuCRM w modelu on-premise.Trzecie podejście to „najpierw kupuj, potemhostuj”. Polega ono na przekazaniu w outsourcingdo zewnętrznego usługodawcy uprzedniozakupionego i działającego w modelu on-premiseoprogramowanie wraz z infrastrukturą. Od tejchwili korzystanie z systemu odbywa się de factow modelu managed service (hosting plus obsługatechniczna) i , choć nie jest to typowy przykładon-demand CRM, zalety są podobne: redukcjakosztów, lepsza jakość usług, większa elastycznośćbiznesowa i mniejsza koncentracja na technologii– większa na klientach. Korzyści te będąszczególnie widoczne w przypadku dużych firm,które nie są już w stanie reagować odpowiednioszybko na zmiany rynkowe, mają ogromne kosztyIT i nie mogą sprostać oczekiwaniom użytkownikówwewnętrznych oraz klientów.On-demand CRM to doskonały wybór dla małychi średnich przedsiębiorstw, które gotowe są pogodzićsię z koniecznością wykorzystywania gotowychprocesów oraz struktury danych bez skomplikowanejintegracji i bez wsparcia wewnętrznegoIT, ale potrzebują możliwości szybkiego korzystaniaz rozwiązania. On-demand jest więc chyba ciekawąopcją dla wirtualnych operatorów komórkowych(MVNO) oraz tych dopiero uruchamiającychdziałalność, dysponujących ograniczonymi środkami.Ale co z większymi operatorami? Ich głównymcelem biznesowym jest wzrost, a ten uzależnionyjest od innowacyjności przy kontroli kosztówi unikaniu ryzyka. On-demand może być sposobemna mało ryzykowne i niedrogie zwiększanie innowacyjności,a tym samym przewagi konkurencyjnej.Wielu dostawców on-demand CRM oferujewyróżniające się i przyszłościowe rozwiązania, którychnajwięksi dostawcy jeszcze nie zaadoptowali.Ponadto większość dostawców on-demand CRMbardzo chciałoby wkroczyć na lukratywny rynektelekomunikacyjny dostawców i, widząc dobryinteres w budowaniu swojej pozycji na tym rynku,byliby zainteresowani głębokim dostosowaniemswojej oferty do jego specyfiki.Obecnie prawdopodobnie większość operatorówtelekomunikacyjnych powinna jednak trzymaćsię z daleka od on-demand CRM. CRM jakotaki jest dla nich zazwyczaj obszarem o strategicznymznaczeniu, żadne eksperymenty nie są tu milewidziane. Jednakże on-demand zaczyna stawaćsię rozważaną, choć może jeszcze nie wybieranąopcją. Gartner prognozuje, że w roku 2007 około30% nowych aplikacji produkcyjnych SFA (SalesForce Automation) będzie wdrażane jako usługa– być może SFA będzie więc pierwszym krokiemw kierunku on-demand dla większości operatorówtelekomunikacyjnych – prosta, niedroga i bezpiecznado wypróbowania.PodsumowanieCRM powraca (choć być może pod innymi nazwami)po fazie rozczarowania. Model on-demand staje sięcoraz bardziej popularny, a dostępna funkcjonalnośćzaczyna zaspokajać najczęstsze oczekiwania,wykorzystując dobrze wypróbowane rozwiązania.Z drugiej strony klienci przygotowani są na kompromisi wymagają jedynie niezbędnej integracjioraz kastomizacji. Tak więc CRM w modelu ondemandz pewnością pozostanie z nami na dobrei będzie stanowił alternatywę dla nieporęcznychi drogich systemów CRM on-premise. Czy los CRMon-premise jest przesądzony? Z całą pewnościąnie, chociaż on-demand jest znakiem ostrzegawczymdla dostawców tradycyjnie wdrażanego oprogramowanialicencjonowanego, żeby zaczęli bar-dziej realnie myśleć o kosztach i czasie wdrożenia.On-premise będzie nadal najbardziej popularnymrodzajem wdrożenia dla dużych firm, podczas gdyon-demand będzie coraz częściej wybierany przezbardziej postępowych operatorów telekomunikacyjnychoraz małe i średnie przedsiębiorstwa, włączającbyć może również wirtualnych operatorówkomórkowych.

38 > Trendy i strategieLife goes mobile,czyli jutro to dziś – tyle że jutroRozmowaz Mariuszem Laskiem,Business Development Manageremw Comarch SA.nowe technologie [magazyn comarch]

Trendy i strategie < 39Czy możesz opisać swoją ścieżkę kariery zawodowej?Mariusz Lasek: Po ukończeniu studiów na AkademiiGórniczo Hutniczej w Krakowie zdecydowałem,aby odstawić na bok karierę freelancera i rozpocząćpracę w dużej perspektywicznej firmie. Wybór padłna Comarch – bardzo obiecująca była zwłaszcza możliwośćpracy w dziale R&D sektora Telco . Jako absolwenttelekomunikacji chciałem mieć z nią stycznośći kontynuować swój rozwój w tej branży.Czy Comarch dał Ci taką możliwość?ML: Oczywiście! To przecież największy w Polsceproducent oprogramowania dla telekomunikacji.I nie tylko. To tutaj powstają najnowocześniejszesystemy billingowe oraz systemy do zarządzaniasieciami telekomunikacyjnymi.Współpraca Comarch z największymi graczamibiznesowymi nie tylko na naszym lokalnym rynku,ale i tym światowym daje całą paletę możliwości.Mnie dana była możliwość pracy w centrum tworzeniaoprogramowania jednego z największychproducentów urządzeń mobilnych na świecie.Nie zastanawiając się długo, zaledwie 2 tygodniepo propozycji wyjazdu, byłem już poza granicamiPolski i pracowałem przy najnowszych urządzeniach– które dopiero teraz, po naprawdę długimczasie, pojawiają się na sklepowych półkach. Pamiętamswoje zdziwienie, gdy po raz pierwszy zobaczyłemdziałające połączenie wideofoniczne, którenie robiło najmniejszego wrażenia na zestawiającychje na potrzeby testów inżynierach. Po dwóchlatach spędzonych poza krajem wróciłem do głównejsiedziby Comarch, gdzie jestem odpowiedzialnyod strony businessowej za rozwój aplikacji mobilnychoraz działania firmy na tym polu.Podczas pracy dla tego producenta urządzeńmobilnych napotykałeś zapewne na łatwe, jaki trudne zadania; czy możesz nam opowiedziećo jakimś wyzwaniu, któremu musiałeś sprostać?ML: O tak. Nie przeczę, że zadania bywają trudnei trudniejsze (śmiech).Krótko mówiąc, automatyzacja testów funkcjonalnychplatform mobilnych. Wszyscy o tymteraz mówią, wszyscy chcą to robić albo już robią,ale ogólnie nie jest to zadanie łatwe. Już samo zbudowanieodpowiedniego środowiska testowegoskładającego się z wielu różnych elementów –obiektów, jest sporym zadaniem. Jeśli dołożymydo tego konieczność tworzenia dedykowanychrozwiązań – elementów, to skala komplikacji rośnie.To mogą być dedykowane urządzenia elektroniczne,sterowniki czy też warstwy integrujące.Tego typu zadania były zawsze najciekawszymi,ale zarazem najtrudniejszymi.„Life goes mobile”, co to tak naprawdę dla Ciebieoznacza?ML: Chyba nikt nie wątpi w to, że nasz świat kurczysię bardzo szybko. Odległości i miejsca, które niegdyśwydawały się nam egzotyczne i niedostępne,dziś są na wyciągnięcie ręki. Żyjemy w wielkimruchu, migrujemy i przemieszczamy się na dużeodległości – dziś w Krakowie, jutro w Barcelonie,za 3 dni w Helsinkach. Ciągle jednak chcemy byćdostępni dla naszych najbliższych, ciągle chcemymieć kontrolę nad naszym kontem bankowym,czy też może nasz szef chce mieć kontakt z nami.Najnowocześniejsze technologie podążająz nami i za nami. Nikogo nie dziwi na lotnisku widokosoby siedzącej z otworzonym na kolanach komputerem;wielce prawdopodobne, że nasz współpasażer,będąc w Warszawie, generuje najświeższyraport finansowy na bazie danych zgromadzonychna centralnym serwerze zlokalizowanym w zupełnieinnym kraju. Ktoś obok długie minuty wpatrujesię w ekran swojego inteligentnego telefonu;zapewne czyta korespondencję e-mailową.Czy tego chcemy, czy nie – nie ma od tegoodwrotu. Są tacy, którzy postrzegają te najnowocześniejszerozwiązania mobilne jako zagrożenie,atak na ich prywatność. Nie zapominajmy jednako wszystkich dobrodziejstwach, jakie ten nowyświat nam daje. Przecież ten pierwszy współpasażermógł właśnie, za pośrednictwem Internetu,kupować żonie prezent z okazji rocznicy ślubu,ten drugi natomiast mógł połączyć się ze stronąinternetową swojego inteligentnego domu (tak,tak – to już możliwe) i sprawdzać, czy, wychodząc,wyłączył światło.Czy telefony nowej generacji zastąpią komputeryprzenośne?ML: Zdecydowanie nie. Te urządzenia, pomimoiż łączy je wspólny przymiotnik „mobilne”, taknaprawdę posiadają zupełnie odmienne funkcjei nawet jeśli faktem jest, że część z tych funkcji, jaknp. usługa głosowa czy też poczta elektroniczna,przemigrowały z jednego urządzenia na drugiei odwrotnie, to nadal w wielu przypadkach przenoszenietych funkcji nie ma najmniejszego sensu.Pomyślmy np. o aplikacjach pokroju AutoCAD –czy ktokolwiek może sobie wyobrazić ich wersjędziałającą na urządzeniu o przekątnej ekranu 2,5cala?Jak będzie wyglądała przyszłość urządzeńmobilnych?ML: Jutro to dziś – tyle że jutro (śmiech). To słowaMrożka. Mówiąc poważniej, nie spodziewajmy sięrewolucji. Interesuję się bardzo motoryzacją – śledzęrelacje z wielkich imprez motoryzacyjnych.Producenci pokazują na nich wspaniałe prototypy.Czasem się zastanawiam, czy do tego pojazdu dasię w ogóle wsiąść? Jednak ergonomia tych prototypówrównież jest wyśmienita. Dlaczego jednakna drogach nie widzimy później tak wyglądającychmodeli? To bardzo proste – w rzeczywistości my– klienci nie jesteśmy na to przygotowani. Przecieżprodukcja masowa musi znaleźć nabywcę.W przypadku nowoczesnej elektroniki użytkowejjest podobnie. Cóż z tego, że będziemy dostarczaćna rynek supertechnologię, jeśli będą z niej korzystaćnieliczni?Profesor Janusz Filipiak, prezes Comarch, na ostatnimspotkaniu kadry managerskiej powiedział –„Innowacja to nie jakieś cuda na kiju”. Ja się całkowiciez tym zgadzam. Rynek będzie szedł w kierunkuwiększej ergonomii, będzie dostarczał nam noweinterfejsy użytkownika.Sporym przełomem może być strategicznepodejście przedsiębiorstw do aplikacji mobilnych.Rozwiązania klasy SFA (Sales Force Automation)są już od dawna dostępne – Comarch matu zresztą spory udział w rynku, teraz jednak czasna inne działy gospodarki. Działy IT będą systematyzowaćswoje podejście do rozwiązań mobilnych.Słowem kluczem jest również mobilny Internet.Zapomnijmy o prostych stronach WAP-owych, dziśurządzenia mobilne udostępniają nam przeglądarki,które nie ustępują niczym stronom znanymz ekranów zwykłych komputerów.

40 > Trendy i strategieOUTSOURCING ITczy naprawdę jest się czego bać?Na rynku światowym obserwuje się corazwiększe zainteresowanie outsourcingiem.Około 60% funkcji outsourcingowych tozlecanie na zewnątrz zadań z obszaruinformatyki (IT). Jednak nadal wiele firmpodchodzi z dużą rezerwą do outsourcingu.

SłowoTrendy i strategie < 41outsourcing jest odzwierciedleniemzasady „twórzmyto, na czym znamy się najlepiej”. Outsourcing IToznacza wydzielenie funkcji związanych z obszaremIT i powierzenie ich realizacji wyspecjalizowanejw tym kierunku jednostce zewnętrznej. Firmadecydująca się na outsourcing IT przekazuje całąodpowiedzialność za działanie środowiska telekomunikacyjnegoczy informatycznego partnerowi,którym może być np. Comarch.Różnorodne usługioutsourcingoweMożliwe jest przekazanie zewnętrznej firmiewszystkich funkcji sektora IT bądź jedynie częściz nich. W obszarze IT mówimy więc o dwóch rodzajachoutsourcingu: pełnym i częściowym. Tu mogąrodzić się pewne obawy klientów: czy na pewnodobrze jest powierzyć część działalności własnejfirmy komuś obcemu? Należy jednak pamiętać,że główną ideą outsourcingu jest przekazaniena zewnątrz tych procesów biznesowych, którenie są podstawą działania danego przedsiębiorstwa,a które są niezbędne do jego sprawnego funkcjonowania.Przykładem może być przedsiębiorstwohandlowe. Czy naprawdę będzie potrafiłolepiej zająć się opieką nad swoim działem IT, niżwyspecjalizowana w tym kierunku firma? Niemalpewne jest, że nie. Krótko mówiąc, outsourcing ITto prosty sposób na powierzenie tej części firmytym, którzy będą potrafili lepiej się nią zająć.Zakres outsourcingu i świadczonych usługdostosowywany jest indywidualnie do potrzebkażdego klienta. Można mówić o pojedynczychusługach (przykładowo obsługa serwerów, bazdanych czy łączy telekomunikacyjnych), a takżeo usłudze kompleksowej, czyli zarządzaniu całymśrodowiskiem IT. Usługi, które z pewnością rozwiejąwszelkie wątpliwości i lęki dotyczące outsourcinguIT, to usługi związane z Data Center, międzyinnymi kolokacja, hosting czy DRC (DisasterRecovery Center).Ciekawą usługą outsourcingową jest korzystaniez zapasowego ośrodka przetwarzania danychDRC. Celem tej usługi jest zabezpieczenie biznesuklienta poprzez udostępnienie przez Comarch zapasowegocentrum komputerowo-biurowego przystosowanegodo przejęcia funkcji środowiska produkcyjnegona wypadek nieoczekiwanych wydarzeń.DRC może być częścią pakietu usług outsourcingowychComarch, w których klient wydziela i przekazujefirmie Comarch pewne obszary działania swojegoprzedsiębiorstwa. W tym przypadku takimobszarem jest zapewnienie nieprzerwanej pracysystemów informatycznych.nr 1/2007 (08)

42 > Trendy i strategieStruktura Comarch Data CenterOperatorstajconarnyOperatorGSMOperatorGSMnxPRASDH2 MBOperatorstajconarny2 MBPABXOperator 1link radiowyWANOperator 1link radiowyGSMnxPRASDHGSMDRCWarszawaOperator 2link światłowodowyOperator 2link światłowodowyDRCKrakówPABXProvider 1link światłowodowyInternetProvider 2link radiowyKlientProvider 1link światłowodowyInternetProvider 2link radiowyUsługa DRC daje gwarancję posiadania zabezpieczeniana wypadek nieprzewidywalnych zdarzeń(np. powodzi, pożaru) bez konieczności budowaniawłasnego ośrodka zapasowego, czyli bezponoszenia wysokich kosztów.Siła drzemie w Data CenterMożna pomyśleć, że firma, której profil zupełnieodbiega od IT, może całkiem dobrze radzić sobieze swoim działem IT, choćby wtedy gdy zatrudniwyśmienity zespół informatyków. Jednak nawetnajbardziej wyspecjalizowani inżynierowie nie zdołająuchronić firmy przed niebezpieczeństwamiwynikającymi ze zjawisk naturalnych, jak powodzie,pożary czy gwałtowne burze. Dodatkowym zagrożeniemmogą być przerwy w łączności czy zasilaniu.Pytanie, czy warto inwestować w odpowiednieurządzenia UPS, czy w dwa niezależne źródłazasilania, a może w dwóch operatorów telekomunikacyjnych?O wiele prostszym, tańszym i bezpieczniejszymrozwiązaniem jest skorzystanie z ośrodkaData Center wyspecjalizowanej firmy. Data Centerjest alternatywą rozbudowy własnych zasobów.Data Center oddalone od siedziby przedsiębiorstwajest również zabezpieczeniem przed zagrożeniamize strony zjawisk naturalnych. Część firm zajmującychsię działalnością IT posiada takie ośrodki.Na uwagę zasługuje Comarch Data Center.Comarch posiada dwa ośrodki Data Center, zlokalizowanew Warszawie i Krakowie, połączoneze sobą łączami pochodzącymi od dwóch niezależnychoperatorów telekomunikacyjnych.Centrum przetwarzania i przechowywaniadanych Comarch Data Center to bezpiecznepomieszczenia, w których umieszczona jest rozbudowanainfrastruktura informatyczna, składającasię z serwerów, routerów, przełączników, firewalli,a także zaawansowanych systemów backupui archiwizacji danych. Ponadto na potrzebypotencjalnych klientów przygotowana i gotowado użytku jest infrastruktura teleinformatyczna,z połączeniami wyprowadzonymi do różnych operatorówtelekomunikacyjnych. Zasilanie ComarchData Center zbudowane jest w oparciu o kilka niezależnychobwodów elektrycznych, z podtrzymywaniemna urządzeniach UPS oraz zapasowymagregatem prądotwórczym. Dodatkowo centrumchronione jest gazowym systemem przeciwpożarowym,posiada rozbudowany system klimatyzacji,stały monitoring i całodobową ochronę, a biometrycznysystem weryfikacji umożliwia wejściedo obiektu ograniczonej grupie osób. Czy możnawyobrazić sobie lepsze miejsce na własne serweryczy systemy informatyczne? Klient, przekazującswoje systemy informatyczne pod opiekę wyspecjalizowanejjednostce, takiej jak Comarch, możespać spokojnie, gdyż nie musi obawiać się o bezpieczeństwoczy sprawne funkcjonowanie swojegodziału IT.Nie wszyscy boją się outsourcingu– wielu zaufało ComarchNajlepszym dowodem na to, że nie ma powodówobawiać się outsourcingu IT, jest fakt, jak wiele firmkorzysta z tego typu usług. W zależności od potrzebklienci firmy Comarch wybierają usługi outsourcingowe,które w najlepszy sposób spełniają ich wymagania.Niektórzy decydują się na pełen outsourcing,tak jak na przykład GK Kęty czy Sobieski – firmazdecydowała się na pełen outsourcing infrastrukturytelekomunikacyjnej. Inni wybierają outsourcingczęściowy, w ramach którego najpopularniejszymiusługami są hosting i DRC. Z usługi hostinguświadczonej przez Comarch korzystają międzyinnymi firmy:> BP,> Auchan,> Fortis Insurance,> NBP,> Ahold,> Renault Polska,> Legg Mason.nowe technologie [magazyn comarch]

Trendy i strategie < 43Schemat systemu ECOD DystrybucjaDisaster Recovery CenterZapasowe Centrum AwaryjneBezpieczny dostępPrzechowywanie danychUsługa KompletnaUsługi dodatkoweTworzenie kopii zapasowychOutsourcing aplikacji bazodanowychComarchAdministracja bazami danychHostingAdministracja serwerami i systemamioperacyjnymiUdostępnianie infrastrukturyserwerowejKolokacjaUmieszczanie serwerów w ośrodku DCWiększość z nich zdecydowała się równieżna usługę DRC. Z kolei kolokację we współpracyz firmą Comarch wybrał Onet – firma umieściław Comarch Data Center 30 szaf.Współpraca z Auchan Francja, Fortis Insuranceczy BP pokazuje, że nie tylko klienci działającyna terenie Polski doceniają zalety outsourcinguoferowanego przez Comarch i wysoki standardComarch Data Center.Korzyści płynące z outsourcinguFirmy decydujące się na outsourcing IT mogą skoncentrowaćsię na swojej podstawowej działalności.Nie muszą rozwijać kompetencji w obszarze IT(np. poznawania nowej technologii), a co za tymidzie – nie muszą inwestować w szkolenia, certyfikacjekadry oraz nie ponoszą ryzyka rotacjikadry i bezpieczeństwa funkcjonowania sektoraIT w swoim biznesie. Przykładowo firma zajmującasię handlem nie musi budować swoich kompetencjiIT, ale do sprawnego działania potrzebuje korzystaćz usług informatycznych. Zewnętrzna firma,taka jak Comarch, będzie świadczyć te usługi lepiej.Outsourcing IT pozwala na usprawnienie działu ITprzedsiębiorstwa i podniesienie poziomu usługpod względem czasu i dokładności. Sprawnie funkcjonującydział IT to możliwość szybkiej reakcjina wymagania rynku czy klientów danego przedsiębiorstwa.Dodatkowo przekazanie opieki nad działemIT wyspecjalizowanej jednostce przyczynia siędo redukcji kosztów, czyli – w rezultacie – oszczędności.Mówi się, że outsourcing pozwala na obniżeniekosztów danej firmy związanych z telekomunikacjąi informatyką o co najmniej 20%. Dużąkorzyścią jest również zwiększenie bezpieczeństwaśrodowiska IT.Comarch jako wyspecjalizowana jednostkadziała zgodnie ze światowymi standardami, w tymrównież stosuje się do metodyki ITIL (IT InfrastructureLibrary). ITIL to zestaw standardów, według którychpowinno się świadczyć usługi, tworzyć parametrySLA oraz monitorować i zarządzać ich realizacją.Zespół inżynierów Comarch to wysoce wyspecjalizowanakadra posiadająca duże doświadczeniei dogłębną wiedzę, która potwierdzona jest licznymicertyfikatami.Doświadczenie, certyfikaty i działania zgodneze światowymi standardami to gwarancjawysokiego poziomu usług świadczonych przezComarch. Współpraca z tak wysoce wykwalifikowanąfirmą powoduje, że ryzyko związane z przekazaniemdziału IT w obce ręce w każdym z przypadkówjest o wiele mniejsze niż płynące z niegokorzyści.

44 > Trendy i strategieAktywne monitorowaniejakości usług(część 2)Niniejszy artykuł jest drugączęścią dyskusji o usługachpremium i sposobach monitorowaniaich jakości. W poprzedniejczęści omówiliśmy koncepcjęusług premium i różnicepomiędzy monitorowaniemjakości w sieciach tradycyjnychi w świecie IP. Tym razemzastanowimy się, jak mogłobywyglądać monitorowaniejakości usług w przyszłości.nowe technologie [magazyn comarch]

Trendy i strategie < 45Rysunek 1. Micro-congestionKlient A(50% load)Klient B(30% load)Router CPomiary „szyte na miarę”Powszechną praktyką jest wykorzystywaniedo monitorowania jakości usług narzędzi i technikz ubiegłego wieku. Obciążenie łącza mierzy sięprzez odpytywanie liczników SNMP, utrata pakietówi opóźnienia są wywodzone z pomiarów narzędziemping, a praktycznie nie mierzy się tzw. reorderingu.Istotnym problemem jest to, że rezultatytakich pomiarów są bardziej użyteczne dla ogólnierozumianego rozwiązywania problemów w sieci,a słabo przydatne do monitorowania jakości usług.Jest tak, ponieważ narzędzia te zwykle mierzą wartościśrednie dla zagregowanych zasobów. Tak więcmierzymy obciążenie łącza, a nie pasmo wykorzystaneprzez aplikację, wykorzystując wartościuśrednione w czasie 5 sekund lub 5 minut, bez wiedzyna temat bardzo krótkotrwałych, subsekundowychzjawisk, takich jak np. micro-congestion(czyli chwilowe zatłoczenie sieci, trwające zwykleułamki sekund). Warto zwrócić uwagę, że takiekrótkotrwałe zjawiska mogą negatywnie wpłynąćna usługę, a jednocześnie pozostać niezauważalnedla naszej infrastruktury monitorującej. Powstajezatem pytanie: w jaki sposób mierzyć wpływ takich+0 [s]Szybkośćwysyłaniaoutzjawisk w sieciach, które w ogólności nie są przeciążone(czyli są zbudowane z pojemnością przewyższającąśrednie zapotrzebowanie)?Weźmy dla przykładu pomiary reorderingu. Zjawiskoto może wystąpić, gdy stosowane są technikiprzetwarzające strumień pakietów w sposóbrównoległy, takich jak np. link bundling (połączeniewielu fizycznych kanałów w jeden logiczny kanało zagregowanej przepustowości), load balancing(czyli rozdystrybuowanie strumienia między różnefizyczne kanały pomiędzy dwoma punktami sieci)lub też wykorzystanie wielu równoległych procesorówdo obsługi wewnętrznych kolejek ruterów.Jeżeli spróbujemy mierzyć reordering w sposóbtypowy, np. wysyłając sekwencje pakietówPING (1,10 lub nawet 100 pakietów na sekundę)nie będziemy w stanie wykryć żadnego pakietu outof order. Wynika to z faktu, iż reordering zachodzitylko dla sekwencji sąsiednich pakietów, a wysyłaneprzez nas pakiety pomiarowe są rozdzielonedużą ilością innych pakietów. Potrzebny jest namstarannie dobrany strumień pomiarowy.Wykorzystane pasmo jest zwykle mierzonepoprzez odczyt liczników SNMP na interfejsieAB1 [s]UtratapakietówKlient A [wynik SNMP] 50% 20%Klient B [wynik SNMP] 30% 66%Oczekiwane wartości (sumarycznie) 80% 0%Tabela 1. Wyniki pomiaru pasma z liczników SNMP(np. oktety in/out). Niestety ten rodzaj pomiarówzapewnia tylko agregaty tej wielkości po czasiei w przestrzeni (licznik interfejsu lub sub-interfejsujest odpytywany w określonych odstępach czasu,a jego wartość jest sumą oktetów wysłanych przezwszystkie aplikacje na tym interfejsie – a przecieżjesteśmy zainteresowani mierzeniem konkretnejaplikacji).Możemy próbować rozwiązać ten problem wykorzystującnp. mechanizmy Netwflow, lub też rozbudowaneostatnio mechanizmy pomiarowe ruterów,pozwalające na lepszą precyzję pomiarów; nie rozwiązujeto jednak wszystkich problemów.Załóżmy zatem, że nasza sieć jest zbudowanatak, jak na Rysunku 1 i rozważmy zaledwie jednąsekundę jej pracy.Załóżmy, że klienci A i B inicjują transmisję w tymsamym czasie i wysyłają z pełną szybkością łącza.Urządzenie A wysyła pakiety przez 500ms a urządzenieB przez 300ms. Załóżmy jeszcze, że szybkośćwszystkich łączy tej sieci jest taka sama. Ruter Cbędzie próbował przerzucić przychodzące pakietydo kolejki wyjściowej. Jako że w przykładzie zakładamybrak buforowania, niektóre pakiety będąodrzucone przez ruter C (w naszym uproszczonymprzypadku, ruter C odrzucił jeden zielony i dwaniebieskie pakiety). Tabela 1 pokazuje rezultat,widziany z perspektywy liczników SNMP:Dla zwykłego użytkownika sieci taka sytuacjajest niezrozumiała – z liczników wynika, że żadnez urządzeń nie przekracza dostępnego pasma,suma poszczególnych transmisji jest mniejszaniż pojemność łącza, a mimo wszystko występujeutrata pakietów. Wniosek (oczywiście błędny) –ruter jest uszkodzony.W rzeczywistości utrata pakietów może byćmniejsza, jako że nasz przykład zakłada brak buforów.Dla przykładu rutery Ciso serii 7000 posiadająkolejki o długości do 4096 pakietów. Oznaczato, że w najgorszym przypadku (przy założeniupakietów o długości 64 bajtów i łącze o szybkości100Mbit/s), bufor zapełni się po około 23ms. Jeżeliprzy takich samych buforach łącze miałoby 1 lub10 Gbit/s, bufory wystarczyłyby na 2.3ms lub 230mikrosekund. Routery Juniper oferują opcję włączeniadużych buforów (nawet do 100 i 500ms),ale wymagają instalacji specjalnej karty IQ PIC.Rozproszone, aktywnemonitorowaniePowyższe rozważania wskazują, że niezbędnesą mechanizmy bardziej zaawansowane niż tradycyjnetechniki. W ogólności można stwierdzić,że nie ma lepszego narzędzia do pomiaru jakościusługi niż sama ta usługa. Niestety zwyklenr 1/2007 (08)

KOMUNIKACJA: wiekowanałowa, trójstronna(faktor, faktorant, dłużnik) komunikacja przywykorzystaniu: e-mail, list, telefon, sms, portalwww klienta oraz aplikacja www pracownikafaktora, faks, ECOD – system obsługie-fakturSPRZEDAŻ: zarządzanie klientami potencjalnymii obecnymi, planami sprzedażowymi,terminarz, kampanie sprzedażowe, portalwewnętrznyADMINISTRACJA: zarzadzanie profilami orazprawami użytkowników;Zvarządzanie alertami i powiadomieniami,bezpieczeństwem systemuKSIĘGOWOŚĆ: elastyczne definiowanie schematówksięgowych, kompleksowe księgowaniafaktoringoweOPTYMALIZACJA RYZYKA: ocena klienta,zarządzanie rezerwamiFAKTORING – kompleksowa i elastycznaobsługa procesu faktoringowego: skup faktur,monitoring spłat, algorytm kojarzeniaspłat z fakturaminr 1/2007 (08)

Wg rankingu Rzeczpospolitej 2005najbardziej innowacyjna polska firma.Comarch jest globalnym dostawcą biznesowych rozwiązań IT,które kompleksowo obsługują relacje z klientami i optymalizujądziałalność operacyjną oraz procesy biznesowe. Głównym atutemfirmy jest głęboka wiedza branżowa, którą przekazujemy naszymklientom w postaci zintegrowanych systemów informatycznychw sektorach: telekomunikacyjnym, usług finansowych,administracji publicznej, oraz dla dużych, średnichi małych firm.• Jedyna polska duża firma informatyczna o korzeniachakademickich. Na rynku obecna od 15 lat. Aktualnie jedynaprawdziwa polska firma eksportująca polską myśl technicznąi własne produkty informatyczne.• Comarch zatrudnia ponad 2100 najwyższej klasy specjalistów,w tym około 80% stanowią informatycyi konsultanci IT.• Klientami Comarch jest ponad 3000 dużych przedsiębiorstwprowadzących działalność na całym świecie, oraz 75 000małych i średnich firm w Polsce.• Comarch współpracuje z najlepszymi uczelniamiw Polsce, oraz tworzy wspólne programy badawcze finansowanez funduszy strukturalnych Unii Europejskiej.• Comarch przeznacza co roku ok. 12 % swoich przychodówna programy badawczo – rozwojowe. W 2005 roku kwotaprzeznaczona na zdefiniowane długoterminowe i krótkoterminoweprogramy R&D wyniosła prawie12 mln EUR.Systemy• Biling i obsługa abonenta• Zarządzanie siecią i usługami telekomunikacyjnymi• Zarządzanie usługami finansowymi• Zarządzanie relacjami z klientami CRM• EDI i wsparcie sprzedaży• Systemy zarządzania przedsiębiorstwem ERP• Zarządzanie workflow i wiedzą• Hurtownie danych i Business Intelligence• Bezpieczeństwo i ochrona danychUsługi• Zarządzanie procesami biznesowymi• Integracja systemów informatycznych• Projekty “pod klucz”• IT Outsourcing• Integracja i wdrożenia• Bezpieczeństwo i ochrona danych• Konsulting i szkoleniaWięcej informacji na www.comarch.plChamomilla recutita