стратегические карты - Практический менеджмент качества

Robert S, KAPLANDavid P, NORTONHarvard Business School PressBoston, Massachusetts

Роберт С, КАПЛАНДейвнд П, НОРТОНСТРАТЕГИЧЕСКИЕКАРТЫТрансформация нематериальных активовв материальные результатыЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2005

УДК 65.01ББК 65.290-2К20Перевела с английскогоМ. ПавловаК20Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.Стратегические карты. Трансформация нематериальных активовв материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 512 с: ил.ISBN 5-901028-96-1Новая книга знаменитых авторов концепции сбалансированной системыпоказателей Роберта Каплана и Дейвида Нортона посвящена стратегическимкартам — инструменту, предназначенному для наглядного описания стратегий.В ней подробно рассматриваются структура и методы составления карт для предприятийчастного и государственного секторов экономики, а также для некоммерческихорганизаций. Авторы рассуждают о создании компаниями стоимости,о процессах управления производством, об отношениях с потребителями, инновациях,а также об активной роли предприятий в жизни сообщества. Большоевнимание Каплан и Нортон уделяют вопросу приведения в соответствие с выработаннымистратегиями нематериальных активов (человеческого, информационногои организационного капитала). Они подробно рассказывают о том, каксформулировать амбициозные, но понятные сотрудникам и выполнимые стратегиии составить стратегические карты, иллюстрирующие смысл и способы успешнойреализации этих стратегий. Работа насыщена примерами как успешной, таки неудачной деятельности известных компаний.Новая книга Каплана и Нортона будет интересна топ-менеджерам частныхкомпаний, государственных и некоммерческих организаций, а также преподавателями студентам профильных высших учебных заведений. Она обращена ковсем, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента.УДК 65.01ББК 65.290-2Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее частив любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.ISBN 5-901028-96-1 (рус.)ISBN 1-59139-134-2 (англ.)© 2003 Robert S. Kaplan and David P. NortonPublished by arrangement with HarvardBusiness School Press.All rights reserved.© ЗАО «Олимп—Бизнес», переводна рус. яз., оформление, 2005Все права защищены.

Об авторахО книгеОт авторовПредисловие к русскому изданиюПредисловиеПримечанияСодержаниеЧасть первая. ОБЗОРГлава 1. ВведениеСтратегияФормулирование вашей стратегииСтратегические карты: как организация создает стоимостьСтруктура книгиПримечанияПрактические ситуацииBank of Tokyo-Mitsubishi HQAИсторияСитуацияСтратегияСтратегическая картаРезультатыПримечанияАмериканская диабетологическая ассоциация (АДА)История

Ситуация 33Стратегическая карта 33Результаты 36Глава 2. Стратегические карты 37Стратегия как ступень в континуум 41Финансовая составляющая:стратегия уравновешивает противоборствующие силы —долгосрочные или краткосрочные результаты 44Клиентская составляющая: основа стратегии —дифференцированное предложениепотребительной ценности 46Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы —инструмент создания стоимости 51Стратегия развивается одновременнопо взаимодополняющим друг друга направлениям 56Обучение и развитие: стратегическое соответствиенематериальных активов 58Сбалансированная система показателей:критерии, цели и инициативыпереводят стратегию в действие 61Единое целое — стратегическая карта 64Заключение 64Примечания 65Практическая ситуация 66Сеть клиник св. Марии города Дулута 66История 66Ситуация 67Стратегическая карта 67Результаты 70Часть вторая. ПРОЦЕССЫ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ 73Глава 3. Процессы операционного менеджмента 75Четыре процессаоперационного менеджмента 771. Развитие и поддержание отношений с поставщиками2. Производство продуктов и услуг3. Распределение продуктов и услуг клиентам4. Управление рискамиВзаимосвязь с целями клиентской составляющейКонкурентные цены, низкие общие издержки поставки...Превосходное качествоБыстрая и своевременная покупкаОтличный выборФинансовая составляющаяСоставляющая обучения и развитияЧеловеческий капиталИнформационный капиталОрганизационный капиталИнтеграция инициативкак фактор операционного совершенстваМенеджмент на основе хозяйственной деятельностиКомплексное управление качествомВыводы: взаимосвязи между стратегическими картамии программами совершенствованияЗаключениеПримечанияПрактическая ситуацияThornton Oil CorporationИсторияСтратегияСтратегическая картаРезультатыПримечаниеГлава 4. Процессы управления отношениями с клиентамиЧетыре процесса менеджмента клиентов/. Выбор клиента2. Привлечение новых клиентов

3. Сохранение клиентской базы 1274. Развитие клиентов 129Связи клиентской составляющей 131Связи финансовой составляющей 133Связи составляющей обучения и развития 133Человеческий капитал 135Информационный капитал 136Организационный капитал 136Заключение 139Примечания 139Практическая ситуация 140Handleman Company 140История 140Стратегия 141Стратегическая карта 141Результаты 145Глава 5. Инновационные процессы 146Четыре инновационных процесса 1461. Выявление возможностей 1482. Управление портфелемисследовательских проектов и разработок 1503. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг 1534. Продвижение новых продуктов на рынок 159Связи инновационных процессовс целями клиентской составляющей 161Финансовая составляющая 163Составляющая обучения и развития 164Заключение 167Примечания 167Практическая ситуация 169Saatchi & Saatchi 169История 169Стратегическая картаЛюди и культураРезультаты•Глава 6. Регулирующие и социальные процессыУправляя регулирующимии социальными процессами1. Деятельность по защите окружающей среды2. Безопасность и здоровье3. Трудоустройство4. Инвестирование в сообществоЗаключениеПримечанияПрактическая ситуацияAmancoИсторияСитуацияСтратегическая картаРезультатыЧасть третья. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫГлава 7. Соответствие нематериальных активовстратегии предприятия1. Стратегическое соответствие.Нематериальные активыдолжны находиться в соответствиисо стратегией в целях создания стоимости2. Интеграция.Стратегическая роль нематериальных активовне может осуществляться независимо.Для эффективного использованиявсех нематериальных активоворганизации необходима единая программаОписание нематериальных активов

Приведение в соответствие и интеграциянематериальных активов 221Оценка нематериальных активов 227Заключение 234Примечания 234Практическая ситуация 235Crown Castle International, Inc 235История 235Ситуация 235Стратегия 236Стратегическая карта 236Результаты 239Глава 8. Готовность человеческого капитала 240Ступень 1:Выявить группы стратегических профессий 243Ступень 2:Разработать профиль компетенций 246Ступень 3:Оценить готовность человеческого капитала 249Ступень 4:Программа развития человеческого капитала 250Группы стратегических профессийв компании Gray-Syracuse 251Модель стратегических ценностей в BAS 255Заключение 257Примечания 259Практическая ситуация 260National City Corporation 260История 260Стратегия 260Стратегическая карта 261Результаты 263Глава 9. Готовность информационного капиталаОписание информационного капиталаПриведение информационного капиталав соответствие со стратегиейРаспределение ресурсов для стратегического инвестированв информационный капиталОценивать готовность информационного капиталаЗаключениеПримечанияПрактическая ситуацияТ. Rowe PriceИсторияСитуацияСтратегияСтратегическая картаРезультатыГлава 10. Готовность организационного капиталаКультураКак оценить корпоративную культуруЛидерствоСоздание ценностиРеализация стратегииРазвитие человеческого капиталаКак оценить лидерствоСоответствиеРабота в команде и обмен знаниемСоздание знанияОрганизация знанияРазвитие знанияРаспространение знанияОтчет о готовности организационного капиталаРоль службы по управлению человеческими ресурсамив развитии организационного капитала

Заключение 328Примечания 329Практическая ситуация 330Ingersoll-Rand 330История 330Ситуация 330Стратегия... 331Стратегическая карта 331Результаты 333Часть четвертая. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙИ СОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ 335Стратегическая карта 373Результаты 377Boise Office Solutions 377История 377Стратегия 377Стратегическая карта 378Случай из практики 381Thomson Financial 382История 382Ситуация 383Стратегия 383Стратегическая карта 384Результаты 386Глава 11. Согласование стратегической картыс выбранной стратегией 337Стратегия снижения общих затрат 341Стратегия лидерства продукта 345Полное решение для клиента 348Стратегии замкнутости 352Финансовая составляющая 356Клиентская составляющая 356Внутренние процессы 359Составляющая обучения и развития 364Заключение 365Примечания , 366Практические ситуации 368Tata Auto Plastic Systems 368История 368Стратегическая картаи сбалансированная система показателей 368Результаты 371MDS 371История 371Глава 12. Планирование кампании 387Как использовать стратегическую картудля планирования кампании 394Ступень 1:Выявить разрыв в создании стоимостидля акционеров 394Ступень 2:Согласовать предложение потребительной ценности 398Ступень 3:Установить временные границы создания стоимости 400Ступень 4:Определить стратегические направления 402Ступень 5:Обеспечить готовность стратегических активов 405Ступень 6:Выбрать и профинансироватьстратегические инициативы 408Заключение 412Примечание 413Практическая ситуация 414Сухопутные войска США 414История 414

Стратегическая архитектурасбалансированной системы показателейсухопутных войск США 415Стратегическая карта 415Результаты 418Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ 419Глава 13. Организациичастного сектора экономики 421Northwesten Mutual 422История 422Ситуация 422Стратегия 423Стратегическая карта 423Результаты 425Volvofinance 426История 426Ситуация 427Стратегическая карта 427Результаты 430Media General, Inc 431История 431Ситуация 431Стратегия 431Стратегическая карта 431Результаты 435Глава 14. Организациигосударственного сектора экономики 436Королевская канадская конная полиция 437История 437Стратегия 438Стратегическая карта 439Результаты 441Управление экономического развитияМинистерства торговли США 442История 442Ситуация 442Стратегическая карта 443Результаты 446Министерство обороны Великобритании 446История 446Ситуация 447Стратегическая карта 447Результаты 449Департамент образования графства Фултон 450История 450Стратегическая карта 450Результаты 452Глава 15. Некоммерческие организации 455Бостонский оперный театр 456История 456Ситуация 456Стратегическая карта 457Результаты 459«Учи ради Америки» 460История 460Стратегия 461Стратегическая карта 461Результаты 464Примечание 465Указатели 467Указатель имен 469Указатель компаний, организаций и учреждений 473Предметный указатель 477

Об авторахРоберт С. Каплан — профессор по специальности «Развитие лидерства»кафедры Марвина Бауэра Гарвардской школы бизнеса. Ранее преподавал,а затем был деканом (1977—1983) Высшей школы промышленногоадминистрирования Университета Карнеги—Меллона. Он создал знаменитуюсерию видеоматериалов Гарварской школы бизнеса «MeasuringCorporate Performance» и является соавтором более 120 научных статейи 10 книг, в том числе книги «Сбалансированная система показателей.От стратегии к действию» (с Дейвидом Нортоном). Доктор Каплан —всемирно известный консультант в области планирования деятельностиорганизаций и управления затратами. Его научные исследования,педагогическая и консультационная работа сфокусированы на новойсистеме эффективного менеджмента и оценке производительности предприятий,и прежде всего на сбалансированной системе показателей.Роберт Каплан является лауреатом многочисленных международныхнаград, он сотрудничает с Technion (Израильским технологическиминститутом) и компанией Balanced Scorecard Collaborative, Inc. С нимможно связаться по электронному адресу: rkaplan@hbs.edu.Дейвид П. Нортон — президент компании Balanced Scorecard Collaborative,Inc., которая пропагандирует и внедряет сбалансированную системупоказателей во многих странах мира. Ранее был директором ACME(The Association of Consulting Management Engineers), а также возглавлялRenaissance Solutions, Inc., консалтинговую фирму, созданную имсовместно с Nolan, Norton & Company, которой несколько лет руководилкак президент. Доктор Нортон — известный исследователь и лекторв области стратегического менеджмента. Вместе с Робертом Капланомон создал концепцию сбалансированной системы показателей.Является соавтором нескольких научных статей, опубликованных вжурнале «Harvard Business Review», и книги «Сбалансированная системапоказателей. От стратегии к действию» (с Робертом Капланом).Дейвид Нортон входит в попечительский совет Вустерского политехническогоинститута. С ним можно связаться по электронному адресу:dnorton@bscol.com.

О книгеНематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости среднейфирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовыхпоказателей. Доказывая, что «компания не может управлятьтем, что не может оценить», Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортонпредложили поистине революционный метод оценки эффективностидеятельности организации — сбалансированную систему показателей.С его помощью компании могут количественно оценить свои наиважнейшиенематериальные активы — людей, информацию, культуру.Сегодня, спустя более 10 лет, тысячи компаний по всему миру, внедривсбалансированную систему показателей не просто как средствооценки, но как стратегическую систему менеджмента, продемонстрировализамечательные результаты. В то время как 70—90% стратегическихинициатив терпят неудачу, все организации, работающие с ССП, быстрои успешно реализуют свои стратегии. Как им это удается?Десять лет Каплан и Нортон работали с более чем 300 компаниями.Результатом этой работы стало создание нового инструмента менеджмента,который, как оказалось, по важности сравним с самой сбалансированнойсистемой показателей, — это стратегические карты. Точнотак же, как невозможно управлять тем, что нельзя оценить, говорятКаплан и Нортон, невозможно оценить то, что нельзя описать.Используя десятки компаний в качестве впечатляющих примеров,авторы показывают, как создать карты, подходящие именно вашейорганизации. Это позволит вам:• четко сформулировать стратегию и информировать о ней всехсотрудников;• определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечиваютуспех стратегии;• привести в соответствие человеческие, информационные и организационныересурсы, чтобы получить от инвестирования в нихнаибольшую отдачу;• выявить пробелы в стратегии и вовремя принять меры.

Стратегические карты обеспечивают связь между формулированиемстратегии и ее воплощением, являясь великолепным средством дляописания, оценки и приведения в стратегическое соответствие нематериальныхактивов с целью их максимального использования для реализациидолгосрочных планов.

От авторовЭта книга не увидела бы свет, если бы не огромный вклад, сделанныйнашими коллегами из компании Balanced Scorecard Collaborative(BSCol), ее клиентами и другими организациями, которые поделилисьс нами своим опытом и предоставили все необходимые материалы.Особую благодарность мы выражаем Кассандре Франгос за ее упорствои усилия, которые помогли нам понять, что такое управлениечеловеческим капиталом.Неоценимую помощь нам оказали все перечисленные ниже люди.ОрганизацияAmancoАмериканскаядиабетологическаяассоциация(American DiabetesAssociation)Bank of TokyoMitsubishi HQABoise Office SolutionsBonneville PowerБостонскийоперный театр(Boston Lyric Opera)Crown CastleInternationalЛидер организацииили руководительпроектаРоберто СаласДжон Грэм,Том БоньянноНаотака Обата,Такехико НагумоДейвид Гудок,Скотт УилльямзТерри ЭзвелтДжанис МанчиниДель Сесто,Сью Далинг-СалливанДжон КеллиКоллегииз Balanced ScorecardCollaborativeМатиас Мангелз,Карлос ГрэмМарио БоньянноБарнаби ДонлонРэнди РасселКассандра ФрангосЭллен КапланДжан Кох

Datex-OhmedaУправлениеэкономическогоразвитияМинистерстваторговли США(EconomicDevelopmentAdministration,U. S. Departmentof Defense)Fulton CountySchool SystemGray-SyracuseHandlemen CompanyIngersoll-RandMDSMedia GeneralНациональнаягородскаякорпорация(National CityCorporation)Northwestern MutualКоролевская канадскаяконная полиция(Royal CanadianMounted Police)Saatchi & SaatchiЭэро Хаутаниеми,Мэри Энн Уэрсман,Брант СонцоньиД-р Дейвид Сампсон,Сэнди Баруа,Данетт КоубелМарта Тейлор-ГринуэйПол СмитСтив Строум,Розанн Кокко,Джина ДруекХерб Хенкель,Дон РайеДжон Роджерс,Боб ХаррисСтюарт Брайан,Билл МакдоннеллШелли ЗайфертЭд Зор,Дебора БекКомиссарДзакарделли Дж.,Джефф ГрусонБилл Кокран,Пол МелтерЭнн НевиусМарио БоньянноКассандра ФрангосДжефф Фенуик,Дана Голдблатт,Майк НейгелМайк КларкМайк Нейгел,Джей УэйзерПатрисия Буш,Джан КохКассандра ФрангосАрун ДхинграЭндрю ПейтманДжан Кох,Патрисия Буш

Сеть клиниксв. Марии в городеДулут (St. Mary'sDuluth ClinicHealth System)Swiss ReTata Auto Plastics«Teach for America»(«Учи ради Америки»)Thompson FinancialThornton OilT. Rowe PriceМинистерствообороныВеликобритании(U. К. Ministryof Defense)Вооруженные силыСША(United States Army)Калифорнийскийуниверситет, Беркли,административноеуправление(Universityof California, BerkeleyAdministrative Services)VolvofinansД-р Питер Персон,Барбара ПоссинДжон Кумбер,Розмари ДисслерРаджив Бакши,Мухамед Мунир(инновационныесредства связи)Джерри ХозерДик Харрингтон,Дейв Шаффер,Ро ПавликРик КлайесПам МакгиннисСэр Кевин Теббит,командующийДез Кук,капитанМайк Поттер,Треси Бакингем,Саймон ХовардКомандапо стратегическойбоеготовностиРон Коули,Клаудиа Ковелло,Бет ЛукБьорн Ингемансон,Марианн СёдербергЭнн Невиус,Джудит РоссЭнтош НирмулБарнаби Донлон,Рондо МозесПатрисия Буш,Лорен КеллерДжонсонБоб ГоулдГалль ЛамоттПатрисия Буш,Лора ДаунингКассандра ФрангосКарл-ФредерикХелгегрен

Мы также благодарим Роба Хоуви и Майкла Контраду, которыеорганизовывают конференции и консультационные услуги BSCol, чтоявляется основой постоянного развития наших нематериальных активов.При подготовке части II (главы, посвященные внутренним бизнес-процессам)мы воспользовались академическими трудами крупныхученых-теоретиков. В частности, в главе об операционном менеджментемы представляем модель управления рисками, разработаннуюЛайзой Мьюлброук из Массачусетского технологического института(МТИ); в главе об управлении клиентами мы воспользовались работойДаса Нарандаса, Раджива Лала, Джима Хескетта и Роберта Доуланаиз Гарвардской школы бизнеса; материал для главы об инновационныхпроцессах мы позаимствовали из работ Стивена Уилрайта, КимаКларка, Марко Янсити и Алана Маккормика (Гарвардская школа бизнеса);большую поддержку оказал нам Стефан Томке. Много полезногоматериала для главы о регулирующих и социальных процессахпочерпнуто из трудов Фореста Рейнхардта и Майкла Портера (Гарвардскаяшкола бизнеса), а также профессора Марка Эпштейна из УниверситетаРаиса (штат Техас) и Лестера Лейва из Университета Карнеги—Меллона(штат Канзас). Главу об информационном капитале мыстроили на данных Питера Вайля из МТИ и Мэрианн Бродбент из Gartner(известная компьютерная компания). Профессор Арнольдо Хакс из МТИпомог нам понять эффективность стратегий, основанных на системахзамкнутости (system lock-in) *, а профессор Чарлз О'Райли из Станфордапредоставил ценные сведения и анализ таких понятий и явлений, каккорпоративная культура и ее показатели, для главы об организационномкапитале. Идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портерао стратегии, несомненно, легли в основу нашего мировоззренияи вдохновили нас на данную работу. Мы признательны всем этим людями постарались максимально использовать их материал при созданиимодели стратегической карты.Наша особая благодарность Роуз ЛаПиана за подготовку рукописик изданию и огромную организационную работу, а также Дейвиду Портеруиз Гарвардской школы бизнеса за административную поддержку.Поистине бесценная помощь в издании книги была оказана намКэрол Франко, президентом издательства Harvard Business School Pressи его главным редактором, Холлис Хеймбауч, сотрудницей этого жеиздательства, и Джейн Бонассар, нашим редактором.Система замкнутости, которая предусматривает производство продукции длительногопользования, несовместимой с рыночными аналогами. Это вынуждает клиентов, ужекупивших такую продукцию, сохранять лояльность товарам именно данной компании. —Примеч. ред.

Предисловие к русскому изданиюС момента представления первой книги Роберта С. Каплана и ДейвидаНортона «Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» * прошловосемь лет (первое издание вышло в сентябре 1996 г.). Число компаний,создавших и внедривших у себя сбалансированные системыпоказателей (ССП), не только превзошло ожидания авторов — успехконцепции превысил результаты воплощейия в жизнь многих современныхуправленческих теорий.Сегодня команда опытных специалистов может выполнить работупо созданию сбалансированной системы показателей за считанныенедели, используя в качестве пособий как книги Каплана и Нортона,так и учебник «Технологии сбалансированного управления», выпущенныйиздательством «Олимп—Бизнес». Пять разделов учебника (управлениестратегией, управление по показателям деятельности, управлениестоимостью компании, управление ресурсами и управление людьми)охватывают весь диапазон управленческих знаний, необходимый дляпостроения сбалансированной системы показателей.Сорок две компании, в том числе BMW, Dupont, AT&T, Hilton, Mobil,Siemens, UPS, получили награду «The Balanced Scorecard Hall of FameAward» из рук Каплана и Нортона — руководителей консультационногоконсорциума Balanced Scorecard Collaborative. Награда эта, вручаемаяежегодно, представляет собой хрустальный многогранник, в которомвыделяются пять граней и пять вершин, олицетворяющих пять принципов,описанных и развитых во второй книге Каплана и Нортона «Организация,ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-средепреуспевают организации, применяющие сбалансированную системупоказателей»**, где авторы проанализировали и обобщили успешныйопыт компаний, внедривших данный подход. Вот эти пять принципов:• перевод стратегии на операционный уровень;• создание стратегического соответствия организации;Перевод на русский язык под названием «Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию» выпущен издательством «Олимп—Бизнес» в 2003 г. — Примеч. ред.Переведено на русский язык издательством «Олимп—Бизнес» в 2004 г. — Примеч. ред.

• стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;• стратегия как непрерывный процесс;• активизация изменений как результат активного руководстватоп-менеджеров.Наиболее часто используемым словом в описании этих пяти принциповявляется стратегия. Работа по формализации стратегии являетсяосновой создания сбалансированной системы показателей. В качествеязыка отображения стратегии Каштан и Нортон предложили стратегическиекарты, и наиболее сложной частью любого проекта по ССП становитсяименно составление таких карт. В нашей консультационнойпрактике нередки случаи, когда согласование и утверждение стратегическихкарт компании-клиента занимают на порядок больше времени,чем требуется для выполнения всего проекта.Как раз на составлении стратегических карт и сконцентировановнимание Роберта Каштана и Дейвида Нортона в их новой книге «Стратегическиекарты. Трансформация нематериальных активов в материальныерезультаты». Как и две первых работы, «Стратегические карты»содержат много примеров и образцов для подражания, основанных наопыте успешных знаменитых компаний. Однако читать «Стратегическиекарты» непросто, и надо быть готовым к тому, что на осознаниевсего написанного уйдет немало времени. Это — трудное, но приятноеиспытание способности вопринимать академический по стилю из-

ложения материал; чтение, вполне вероятно, станет крайне выгоднойинвестицией затраченного времени. (Лао Цзы)Андрей Гершун,Микаэл ГорскийМАГ КОНСАЛТИНГ

Посвящается специалистам, клиентами коллегам по работев Balanced Scorecard Collaborative,предоставившим нам свой богатый деловой опыт,который лег в основу нашей книги

ПредисловиеМы начали свое сотрудничество в 1990 г. с изучения новых способовоценки деятельности организаций. Это был проект, в котором принялиучастие множество разнообразных компаний. Уже в то время мысчитали, что нематериальные активы, главным образом сотрудникии информационные технологии, приобретают все большее значение дляуспешной деятельности организации в конкурентной среде. Однако основнойсистемой оценки эффективности предприятия оставалась финансоваяотчетность, рассматривающая как краткосрочные затраты инвестициив развитие способностей персонала, создание баз данных и информационныхсистем, связи с клиентами, систему качества, гибкостькомпании во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а такжев инновационные продукты и услуги. Финансовая система отчетностине предоставляла инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемойпри расширении возможностей нематериальных активов.По нашему мнению, и руководители, и рядовые сотрудники концентрировалисвое внимание только на явлениях, поддающихся количественнойоценке, понимая, что управлять процессами, которые нельзявыразить в конкретных показателях, невозможно. Соответственно всеусилия топ-менеджмента бьши нацелены главным образом на краткосрочныефинансовые показатели, а инвестированию в неосязаемыеактивы и управлению ими — залогам будущего финансового успехакомпании — отводилась второстепенная роль. Без усовершенствованнойоценочной системы невозможно развивать нематериальные активыи управлять ими, что неизбежно приводит к потере огромныхдополнительных возможностей создания стоимости.В результате этого проекта, который длился целый год, появиласьконцепция сбалансированной системы показателей (ССП) 1 . В соответствиис нашими рекомендациями необходимо было сохранятьфинансовые показатели, чтобы подводить итоги проделанного, одновременнодополнив их нефинансовыми критериями трех дополнительныхсоставляющих — клиентской, внутренних бизнес-процессов,а также составляющей обучения и роста, которые являлись факторамидостижения успеха и опережающими индикаторами будущих финансо-

вых результатов. Все это составило основу сбалансированной системыпоказателей эффективности предприятия.Наша статья получила немедленный отклик у руководителей предприятий,и мы приступили к работе с несколькими организациями,помогая им внедрить сбалансированную систему показателей. Вскорестало ясно, что, отдавая должное новой всеобъемлющей системе оценкидеятельности как таковой, менеджеры стремились применить ее длярешения более серьезной проблемы (о возможности такого использованияССП мы сначала и не предполагали) — как реализовать стратегию.Ибо во внутреннем процессе создания стоимости не только происходилосмещение от материальных к нематериальным активам, носама природа конкуренции на внешних рынках изменялась аналогичнымобразом. Производственные компании, раньше соперничавшиеисключительно по параметрам производственных мощностей и характеристиквыпускаемой продукции, обнаружили, что сегодня успех зависитот понимания и глубокого знания рынка и клиентов, а также возможностейпредоставить целевому потребителю уникальное предложениеценности. Сервисные компании, которые перестали быть частьюотрасли экономики, регулируемой государством, столкнулись с сильнойконкуренцией со стороны фирм, которые в отличие от первыхвсегда действовали в таких жестких условиях нерегулируемого рынка.Нередко только что возникшие компании начинали свою деятельностьс эффективного использования продвинутых информационных технологий.Даже общественные и некоммерческие организации вынужденыбыли демонстрировать свои возможности в создании стоимостидля своей клиентуры и заинтересованных сторон. Таким образом, передруководителями предприятий всех секторов экономики и всех странмира встала двоякая задача: каким образом мобилизовать человеческийпотенциал и информационные ресурсы и как трансформироватьсвои компании в новые стратегически ориентированные организации,развивающиеся в соответствии с высочайшими требованиями хорошоинформированного и разборчивого клиента.Частные предприятия, общественные и некоммерческие организацииобычно приступали к решению задач, создавая новые стратегиии стараясь посредством декларирования новой миссии (концепции)переориентироваться на повышение ценности для своих потребителейи партнеров. Однако очень серьезной проблемой, с которой сталкивалисьбуквально все, оставалась неспособность успешно реализоватьновую стратегию. Сотрудники слышали красивые слова о миссии и концепции,но не понимали их значения. Как улучшить свою работу или,может быть, что-либо изменить в ней, чтобы компания успешно претвориластратегию в жизнь? Различные исследования свидетельствуют,что 70—90% организаций терпят неудачу при осуществлении своихдолгосрочных программ.

Руководители, внедрявшие сбалансированную систему показателей,интуитивно понимали, что оценочная система, базирующаяся на стратегии,могла бы решить проблему ее коммуникации и реализации. Понашим наблюдениям, компании, применившие ССП, разработалиновую систему управления стратегией. Мы писали об этом в статье,опубликованной в «Harvard Business Review» 2 , и в нашей первой книге«Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» 3 ,состоящей из двух частей — описания сбалансированной системы показателейкак системы оценки эффективной деятельности и включенияССП в новую систему стратегического менеджмента.В течение следующих четырех лет мы следили за всеми организациями,которые внедрили ССП либо с нашей помощью, либо самостоятельно.Оказалось, что все они достигли выдающихся результатов в течениеотносительно короткого периода — двух-трех лет с момента разработкии старта ССП и реструктуризации компании. Когда мы спрашивали руководителейо роли системы, то, как правило, слышали два слова — «соответствие»и «фокус» («ориентир»).С помощью ССП стало возможно привести в стратегическое соответствиевсе ресурсы — команды топ-менеджеров, бизнес-подразделения,вспомогательные службы, информационные технологии, а такженабор персонала и его обучение — и сфокусировать их на реализациистратегии. Опыт этих компаний мы документально отразили в нашейвторой книге «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новойбизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированнуюсистему показателей» 4 , расширив таким образом тему,посвященную системе стратегического менеджмента, о которой мыначали разговор во второй части книги «Сбалансированная системапоказателей. От стратегии к действию». Она явилась свидетельствомтого, насколько эффективно компании-новаторы следовали пяти принципамменеджмента при создании стратегически ориентированной организации:• перевод стратегии на операционный уровень;• создание стратегического соответствия организации;• стратегия как повседневная работа каждого;• стратегия как непрерывный процесс;• активизация изменений как результат руководства топ-менеджеров.Кроме этого мы определили, как выбрать из множества показателейте, которые станут самыми значимыми и для менеджеров, и длярядовых сотрудников. В своей первой статье мы отстаивали точку зрения,в соответствии с которой следовало использовать широкий набор

показателей, структурированных в четыре составляющих. Как толькомы приступили к совместной работе с компаниями, естественно, возниквопрос, по какому принципу выбрать 20—30 параметров для включенияих в ССП. Вскоре стало ясно, что выбор обусловлен не тем,действуют уже эти показатели на практике, или тем, в какой мере онимогут стать факторами постоянного совершенствования локальныхпроцессов.В нашей второй статье, также опубликованной в «Harvard BusinessReview», мы говорим, что показатели должны быть сфокусированы натом, что является самым важным для организации, — на ее стратегии5 . И поскольку каждый сотрудник с большим вниманием будетизучать их, мы должны очень тщательно и правильно отбирать те процессыи явления, которые оцениваем. Ибо, как говорится, «будь разуменв своих желаниях, и они могут осуществиться». Сама по себеоценка — мощное мотивационное средство. И менеджеры, и рядовыесотрудники компании стремятся к получению высоких результатов полюбым показателям, если эти показатели привязаны к системе компенсаций.Таким образом, прежде чем решить, что мы станем оценивать,следует спросить руководство, чего оно хочет достичь, каковы его цели.Этот невинный вопрос привел к небольшому на первый, поверхностный,взгляд, усовершенствованию нашей методологии, которое, какоказалось, имело далеко идущие последствия.Мы попросили руководителей компаний согласовать между собойцели, которые они декларируют в сбалансированных системах показателей.После того как топ-менеджеры сформулировали свои задачии форму описания полученных результатов, процесс выбора параметровзначительно упростился. И, что интересно, он неожиданно сталболее гибким с точки зрения конечного результата. Даже если послетого как были сформулированы цели, выбранный показатель оставлялжелать лучшего, топ-менеджеры могли легко изменить его на некоторыйпериод времени, не прибегая к общему обсуждению стратегии.Цели оставались неизменными, хотя показатели их достижения менялисьв зависимости от обстоятельств и новой информации.Результатом фокусирования на целях стал прорыв в деятельностикомпаний. Задачи должны формулироваться на основе причинно-следственныхвзаимоотношений, существующих в организации. Руководители помере выбора целей инстинктивно принялись соединять их стрелками.Теперь они могли описать свою стратегию, например: как повышениеквалификации персонала вместе с новой технологией будет способствоватьусовершенствованию основных внутренних процессов, которыеулучшат предложение потребительной ценности целевым клиентам,что, в свою очередь, приведет к их большей удовлетворенности, сохранениюпотребительской базы и увеличению доли компании в бизнесеклиентов. Улучшенные показатели клиентской составляющей — залог

роста доходов и в конечном результате значительно более высокойстоимости для акционеров. Вскоре мы уже тренировали всех руководителейкомпаний-новаторов, как формулировать стратегию на основепричинно-следственных связей между целями, зафиксированнымив сбалансированной системе показателей. Эту схему мы назвали стратегическойкартой. И хотя она уникальна для каждой организации,мы после анализа сотен образцов вывели некую базовую модель. Стратегическаякарта организации — это стартовый элемент любой компаниив любой отрасли. Мы рассказали о стратегических картах в нашейчетвертой статье, опубликованной в «Harvard Business Review» 6 , а такжев главах книги «Организация, ориентированная на стратегию», посвященныхпереводу стратегии на операционный уровень.Стратегическая карта оказалась такой же инновацией, как и самасбалансированная система показателей. Руководители компаний оцениливсю наглядность и эффективность стратегии, представленнойтаким образом. Одна из топ-менеджеров начала свое выступление наконференции словами: «Я люблю стратегическую карту!». Когда мыразвесили образцы стратегических карт в конференц-зале, участникиво время перерыва внимательно изучали каждую, часто делая заметкии зарисовки. Без внимания не остались даже те, которые совершенноотличались от их собственных.Понимание важности стратегических карт подвигло нас на созданиетретьей книги в серии «Сбалансированная система показателей». Следующее«уравнение» определяет место новой книги в данной серии.Для успешной реализации стратегии необходимы три компонента:{Выдающиеся результаты} == {Описание стратегии} + {Управление стратегией}.Философия, заложенная в это «уравнение», проста:• можно управлять (третий компонент) тем, что поддается оценке(второй компонент);• можно оценить то, что можно описать (первый компонент).Наша книга «Сбалансированная система показателей» рассматриваетвторой компонент, предоставляя схему оценки стратегических целеймногочисленных составляющих. В ней также впервые нашли отражениеидеи, относящиеся к третьему компоненту — стратегическому менеджменту.«Организация, ориентированная на стратегию» — это полноеруководство по стратегическому менеджменту. В ней представленыстратегические карты как средство описания стратегии. Настоящая книгаболее подробно представляет структуру карт (взаимосвязанные цели),предназначенных для наглядного описания стратегии 7 .

Итак, вышеприведенное «уравнение» можно переписать в следующемвиде:{Выдающиеся результаты} = {Стратегические карты} ++ {Сбалансированная система показателей} ++ {Стратегически ориентированная организация}.Данная книга содержит несколько новых идей:1) модель основных компонентов, описывающую, как при помощисоставляющих внутренних бизнес-процессов, а также обученияи роста создается стоимость;2) стратегические направления, основанные на процессах созданиястоимости, которые фиксируют динамику стратегии;3) новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическоесоответствие трех видов нематериальных активов составляющейобучения и роста — человеческого (кадрового), информационногои организационного капитала — с процессамии целями составляющей внутренних бизнес-процессов.Модели, стратегические направления и нематериальные активы —основа основ для понимания и реализации стратегии. Это подробноеруководство по описанию и управлению стратегией на операционномуровне, предназначенное для топ-менеджеров.ПРИМЕЧАНИЯ1. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance //Harvard Business Review, 1992, January/February.2. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic ManagementSystem // Harvard Business Review, 1996, January/February.3. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегиик действию / Пер. с англ. М.: «Олимп—Бизнес», 2003.4. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Какв новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную системупоказателей / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2004.5. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Putting the Balanced Scorecard to Work // Harvard BusinessReview, 1993, September/October.6. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! // HarvardBusiness Review, 2001, January/February.7. «Стратегические карты» дополняют нашу первую книгу, определяя специфические показателицелей стратегической карты, в особенности тех, которые касаются внутреннейсоставляющей и составляющей обучения и развития.

Часть перваяОБЗОР

Пример Gray-Syracuse показывает, как компания направляет своиинвестиции в нематериальные активы для создания значительнойи стабильной стоимости. Сегодня организациям удается производитьименно такую стоимость, управляя своими нематериальными активами— человеческим капиталом, базами данных и информационнымисистемами, высокотехнологичными процессами, брэндами и взаимоотношениямис клиентами, инновационными возможностями и культуройкомпании. В течение последних десятилетий наблюдается четкаясмена тенденций развития: от экономики, основанной на материальныхактивах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании,ориентированной прежде всего на нематериальные активы: знанияи услуги. После появления и бурного развития NASDAQ * и множествавиртуальных компьютерных сетей нематериальные активы, то есть те,которые никак не отражаются в финансовой системе предприятия,составляют более 75% стоимости компании (см. рис. 1.1). Средняявеличина материальных активов компании (Балансовая стоимость активов— Пассивы) составляет менее 25% ее рыночной стоимости.То, что справедливо для предприятий, справедливо, возможно дажев большей степени, и для страны в целом. Такие государства, как Венесуэлаи Саудовская Аравия, имеют большие материальные ресурсы,National Association of Security Dealers Automated Quotation — американская фондоваябиржа, специализирующаяся на акциях высокотехнологичных компаний по производствуэлектроники, программного обеспечения и так далее. — Примеч. переводчика.

но их инвестиции в людей и системы неоправданно малы. Как следствие,производство на душу населения и рост благосостояния значительноменьше, чем, к примеру, в Сингапуре или на Тайване, которыене так богаты природными ресурсами, но усиленно инвестируют в человеческийи информационный капитал и эффективные внутренниесистемы '. И на макроэкономическом, и на микроэкономическомуровне нематериальные активы играют решающую роль в долгосрочномсоздании стоимости.СТРАТЕГИЯСтратегия компании описывает, каким образом производить ценностьдля акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. Если более75% стоимости организации составляют нематериальные активы, тосоздание стратегии и ее реализация должны быть направлены на мобилизациюи стратегическое соответствие нематериальных активов.Именно об этом наша книга.В течение последних десяти лет мы и наши коллеги работали с болеечем 300 организациями, помогая им в создании и внедрении сбалансированныхсистем показателей. Мы поняли, что ССП является оченьэффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируетсяна системе оценки деятельности предприятия, но для получениямаксимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована настратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создаватьдолговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработкесбалансированной системы показателей организация должна определитьнесколько основных решающих факторов, которые войдут в системуоценки, с одной стороны, а с другой — будут представлены в стратегиисоздания долгосрочной стоимости.Однако на практике мы наблюдали следующее: не было даже двухкомпаний, которые имели бы одинаковый подход к созданию стратегии.Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей,для других — производство продуктов или услуг, для третьих —целевые клиенты, для четвертых — качество и ориентация на бизнес-процесс,а кто-то строил свою стратегию на основе составляющейобучения и развития своих сотрудников. Все эти подходы характеризовалисьодносторонностью. Такая узость взглядов далее усугубляласьиндивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, принимающихучастие в создании стратегии. Финансовые директоры рассматривалиее через призму финансовой составляющей; специалисты помаркетингу и продажам брали за основу клиентскую; руководителипроизводства — качество, производственный цикл и прочие факторы

внутренних бизнес-процессов; директоры по персоналу во главу угластавили инвестирование в людей, а менеджеры, отвечающие за информационныесистемы, — информационные технологии. И только оченьнемногие рассматривали организацию как единое целое.Однако, как мы обнаружили, ни одна система, построенная вокругкакого-либо одного направления менеджмента, не является оптимальной.Нам известны стратегические доктрины, центром которых былистоимость Для акционеров 2 , менеджмент клиентов 3 , управление процессами4 , качество 5 , ключевые компетенции 6 , инновации 7 , человеческиересурсы 8 , информационные технологии 9 , организационныеструктуры 10 , обучение п . И хотя каждое из этих направлений само посебе является исключительно важным, ни одно из них не дает интегрированногои целостного подхода к разработке стратегии. Даже теорияМайкла Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не даетвсеобъемлющего видения стратегии и . Руководители, которые успешнореализовали стратегии, — Лу Герстнер (IBM), Джек Уэлч (GE), РичардТирлинк (Harley-Davidson), Ларри Боссиди (GE, AlliedSignal и HoneywellInternational) — были первооткрывателями и действовали в условияхэксперимента. Они имели богатейший опыт, но не единую стройнуюи последовательную систему создания и реализации стратегии 13— еепросто не существовало.Давайте проанализируем последствия такого положения. Без стройногои исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель неможет соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам.Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создатьстратегическое соответствие. А без стратегического соответствияневозможно реализовать долговременные планы в изменившейся средеглобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента,передовых технологий и конкурентного преимущества, которое даютнематериальные активы, главным образом человеческий и информационныйкапитал.В книге «Организация, ориентированная на стратегию» говорилосьо том, как, изучая неудачные стратегии, мы пришли к выводу, что«в большинстве случаев, а по нашим оценкам это 70%, проблема не в[плохой стратегии]... а в плохой ее реализации» 14 . Более позднее исследованиебыло проведено экспертами из Bain & Company. В течениенаиболее успешных 10 лет экономической истории (1988-1998) изучалисьрезультаты деятельности больших компаний с годовым доходом,превышающим 500 млн дол., из семи развитых государств — США,Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии.Только одна из восьми компаний имела 5,5-процентный прирост совокупногогодового дохода, а также прибыль акционеров, превышающуюстоимость ее капитализации. Более двух третей этих фирм в своих

стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий9%. Менее 10% компаний достигли этой цифры 15 . Очевидно,что большинство из них не сумели реализовать свои стратегии.И наоборот, предприятия, которые за основу собственной системыменеджмента взяли ССП, о чем мы рассказывали в «Организации,ориентированной на стратегию», достигли поставленных целей. Онивоплотили в жизнь новые программы быстро и эффективно, применивсбалансированную систему показателей для их формулированияи затем связав ССП с существующими системами менеджмента, а следовательносо стратегиями. Таким образом они продемонстрировалифундаментальный принцип сбалансированной системы показателей:«Управлять можно тем, что подвергается оценке».Формулирование вашей стратегииДля того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описатьвашу стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. Карлфон-Клаузевиц, великий немецкий стратег XIX века, подчеркивал особуюважность такой модели для понимания стратегии.Первая задача всякой теории — четко определить термины и понятия, чтобыизбежать путаницы... Только после этого можно рассчитывать на единуюточку зрения с читателем 16 .Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такуюструктуру для описания стратегий создания стоимости. Структура ССП(см. рис. 1.2) состоит из нескольких важных элементов.• Финансовая деятельность, запаздывающий индикатор, — главныйпоказатель успеха организации. Стратегия описывает, каккомпания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимостидля акционеров.• Успешное сотрудничество с целевым клиентом есть основнойкомпонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценкитаких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента,сохранение и расширение клиентской базы, клиентскаясоставляющая определяет предложение потребительной ценностидля целевого сегмента рынка, а это является центральным элементомстратегии.• Внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют предложениеценности клиенту. Результат внутренних процессов — опережающийиндикатор будущих улучшений параметров клиентскойи финансовой составляющих.

• Нематериальные активы — это основной источник устойчивогосоздания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает,как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуютреализации стратегии. Улучшенные показатели данной составляющейявляются опережающими индикаторами для составляющихвнутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой.• Цели четырех взаимозависимых составляющих представляютсобой цепь причинно-следственных связей. Активное использованиенематериальных активов в решении стратегических задачспособствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов,что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентови акционеров.Структура создания стоимости в общественном секторе и некоммерческихорганизациях (см. рис. 1.2, правая часть) практически совпадаетс моделью для частных компаний за исключением некоторыхважных отличий. Во-первых, основной показатель успеха общественныхи некоммерческих организаций — это результаты в осуществлениисвоей миссии. Организации частного сектора экономики независимоот отрасли промышленности могут использовать единую финансовуюсоставляющую, целью которой является увеличение стоимостидля акционеров. Для общественных и некоммерческих организаций,которые осуществляют различные миссии, необходимо цели определятьсоответствующим образом. Примеры миссий: «Улучшать перспективыдля детей из семей с низким доходом» («Teach for America» —общество «Учи ради Америки»); «Обеспечить будущее развитие оперногоискусства» (Boston Lyric Opera — Бостонский оперный театр);«Безопасность семьи — безопасность общества» (Royal Canadian MountedPolice — Королевская канадская конная полиция).Миссия этих организаций, так же как и частных компаний, выполняетсяпосредством удовлетворения потребностей целевых клиентов(или сообщества, или заинтересованных сторон — так некоторые компанииназывают людей, которые, пользуясь их услугами, получаютвыгоду). Залогом успеха являются результаты внутренних бизнес-процессов,которые достигаются при обязательной поддержке нематериальныхактивов (обучение и развитие). Фидуциарная составляющая, хотя и неявляется главной, отражает цели очень важной части сообщества —налогоплательщиков или доноров, которые оказывают финансовуюподдержку общественным и некоммерческим организациям. Архитектурастратегии эффективности и результативности, направленной наудовлетворение клиентов и заинтересованных сторон в соответствиис миссией организации, есть не что иное, как отражение направленийпроизводительности и роста прибыли в частном секторе.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ:КАК ОРГАНИЗАЦИЯ СОЗДАЕТ СТОИМОСТЬНаша совместная работа с более чем 300 организациями в результатепривела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратегическимкартам и сбалансированным системам показателей. Кроме того,мы узнали, насколько в различных предприятиях развито то или иноенаправление менеджмента — управление стоимостью для акционеров,бизнес и корпоративная стратегия, управление клиентами, разработкаи продвижение новых продуктов на рынок, инновации, операционный,экологический и социальный менеджмент, управление человеческимиресурсами, информационными технологиями и корпоративнойкультурой. Получив эти опыт и знания, мы обнаружили, что ССП,первоначально задуманная как средство совершенствования системыоценки нематериальных активов, может быть эффективным инструментомформулирования и реализации стратегии всей компании. Модельчетырех составляющих, которая описывает стратегию создания стоимостиорганизацией, — это фактически язык общения высшего руководствакомпании со своими сотрудниками относительно направленийи приоритетов развития предприятия. Они могут рассматриватьстратегические показатели не как набор независимых параметров независимыхсоставляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырехсоставляющих сбалансированной системы показателей, основаннуюна причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дискуссиисреди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этихсвязей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мыпонимаем, что стратегическая карта —- визуальное представление причинно-следственныхсвязей между элементами стратегии компании —оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированнаясистема показателей.Общая стратегическая карта, показанная на рисунке 1.3, сформироваласьиз простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детализируетсистему показателей, иллюстрируя динамику стратегическогоразвития и делая более четким фокус на основные направления. Какмы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к созданиюстратегии. Однако независимо от того, какой из них используется,стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательныйспособ описания стратегии таким образом, чтобы можно былоне только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическаякарта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированиемстратегии и ее воплощением.Шаблон стратегической карты (см. рис. 1.3) представляет собойнекий контрольный список стратегических компонентов и их взаимо-

действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия,скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем,что в организации не существует зависимости между показателямивнутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуютинновационные цели; плохо сформулированы задачи, связанныес развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определенароль информационных технологий. Такие ошибки в стратегическойкарте, как правило, приводят к плачевным результатам.Стратегическая карта основана на нескольких принципах.Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвестициив нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылейвступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрыхфинансовых результатов. Главной целью организаций частногосектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров.Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера.В то же время организация должна продемонстрировать улучшениекраткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно получить,только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастуюэто происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимосделать, приступая к описанию стратегии, — сбалансировать краткосрочныефинансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективностис долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложениипотребителю. Удовлетворение клиентов — это источник устойчивогосоздания стоимости. Стратегия требует четкого определенияцелевых клиентов и предложения потребительной ценности, способногоугодить им. Ясность и четкость этого предложения — один изнаиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мыобсудим четыре основные предложения потребительной ценности и клиентскиестратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуютсяв различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost);2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete customersolution); 4) система замкнутости (system lock-in). Каждое из предложенийпотребительской ценности четко определяет те обязательныеусловия, которые должны быть выполнены, если ставить своей цельюудовлетворение запросов клиентов.Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финансоваяи клиентская составляющие в стратегических картах и ССП —это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимостидля акционеров посредством роста доходов и повышения эф-

фективности; расширение доли компании в общих расходах клиента,что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворениемпотребительских запросов, просвещением и лояльностьюпокупателей.Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развитияявляются движущей силой стратегии. Они описывают, какимобразом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективныеи последовательные внутренние процессы определяют, как создатьустойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на несколькихрешающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложениепотребительной ценности и являются наиболее существеннымидля повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности.Во второй части этой книги мы расскажем о системном подходе,с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подразделитьна четыре комплексных компонента:• операционный менеджмент: производство и доставка продуктови услуг клиентам;• менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношенийс потребителями;• инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессови взаимоотношений;• соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активноеучастие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдениедействующего законодательства.Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих,которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости.Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определитьнесколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставленияклиентам дифференцированного предложения потребительнойценности. Мы называем эти процессы стратегическими направлениями.Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиесянаправления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутреннихпроцессов создает прибыль одновременно в разных точках.Усовершенствование операционного процесса, например сокращениесебестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочныерезультаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентаминачинают ощущаться спустя шесть—двенадцать месяцев после внесе-

ния изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличенияприбыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше,а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляютсяв отдаленном будущем, когда ей удается создать положительныйимидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должнабыть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одномустратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.Таким образом организация реализует возникающие возможностидля роста стоимости для акционеров.Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальныхактивов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированнойсистемы показателей — составляющая обучения и развития —описывает нематериальные активы организации и их роль в реализациистратегии. Нематериальные активы можно подразделить на трикатегории:• человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;• информационный капитал: базы данных, информационные системы,сети и технологии;• организационный капитал: культура, лидерство, соответствующийперсонал, работа в команде, а также управление знанием.Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости,которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что онипомогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Наши исследованияпоказали, что две трети организаций не создают стратегическогосоответствия между своими долгосрочными планами и программамиподразделений по управлению персоналом и информационных технологий17 . Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Болеетого, компании не используют возможности этих подразделений приосуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе врядли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.Мы определили три целевых подхода приведения нематериальныхактивов в соответствие со стратегией компании:1) стратегические группы видов профессиональной деятельности (jobfamilies), которые приводят человеческий капитал в соответствиесо стратегическими направлениями;2) стратегический портфель информационных технологий, которыйприводит информационный капитал в соответствие со стратегическиминаправлениями;

3) план организационных изменений, который интегрирует и приводиторганизационный капитал в соответствие со стратегическиминаправлениями для непрерывного обучения и совершенствования.Когда все три компонента составляющей обучения и развития —человеческий, информационный и организационный капитал — приведеныв соответствие со стратегией, компания полностью готова к переменам:она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнениестратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности характеризуетсята организация, в которой:• возможности человеческого капитала в стратегических видахпрофессий приведены в стратегическое соответствие с направлениямиразвития;• информационный капитал обеспечивает наличие инфраструктурыи информационных технологий, которые дополняют человеческийкапитал с целью получения выдающихся результатовв решении стратегических задач;• культура, руководство, стратегическое соответствие, работа вкоманде создают и укрепляют здоровый моральный климат компании,необходимый для воплощения стратегии в жизнь.В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соответствиис особенностями стратегии той или иной организации, описывает,как нематериальные активы способствуют созданию стоимостидля клиентов, акционеров и сообщества. Читатель поймет, как использоватьстратегические карты для приведения в стратегическоесоответствие нематериальных активов, прочитав о двух примерах, следующихза этой главой. Ситуация с Bank of Tokyo — это иллюстрациясоздания и применения стратегических карт и сбалансированной системыпоказателей в частном секторе экономики. Американская диабетологическаяассоциация (American Diabetes Association) — пример аналогичногоподхода в некоммерческом секторе.СТРУКТУРА КНИГИВ главе 2 мы рассказываем об основах конструирования стратегическойкарты: ее модели (см. рис. 1.3) и принципе выбора целей составляющихв сбалансированной системе показателей. Часть II книгисостоит из четырех глав, которые подробно описывают цели и показа-

тели четырех направлений (процессов) внутренней составляющей: операционныйменеджмент, управление клиентами, инновации, а такжесоблюдение местных законов и участие в жизни сообщества. Часть III,также состоящая из четырех глав, посвящена приведению составляющейобучения и развития в соответствие со стратегическими внутреннимипроцессами. В главе 7 мы рассказываем об участии нематериальныхактивов в создании стоимости. Главы 8—10 представляютподробные рекомендации по выбору целей и показателей для трехнаправлений: человеческого, информационного и организационногокапитала. Глава 11 части IV иллюстрирует, как применить фундаментальныйтеоретический материал, представленный в частях II и III,при конструировании стратегических моделей для четырех общих видовстратегий дифференциации: снижения себестоимости, лидерствапродукта, общего решения для клиента и замкнутости. Глава 12 повествуето том, как с помощью карты перевести стратегические цели организациина уровень задач основных стратегических направлений. Этизадачи, в свою очередь, определяют выбор стратегических инициативи программ, способствующих достижению выдающихся результатовдеятельности.После каждой главы и в части V представлены примеры практическихситуаций, каждый из которых содержит краткое описание организации,ее стратегию, стратегическую карту, а также некоторые результаты,полученные с помощью этой карты. Предприятия использовалистратегические карты для уточнения стратегии на уровне топ-менеджеров;для информирования всех сотрудников о стратегии компании;для приведения в стратегическое соответствие бизнес-подразделений,отделов, инициатив; для концентрации процесса менеджмента на конкретныхцелях и задачах. Среди тех, кто применил на практике стратегическиекарты, были производственные и сервисные компании,крупные коммерческие фирмы и небольшие общественные организации,несколько государственных учреждений — от городских школ доминистерства обороны. Их география обширна — Северная, Центральнаяи Южная Америка, Европа и Азия. В целом, эти примерыпредставляют самый большой портфель стратегий, которые нам удалосьсобрать. Мы надеемся, что иллюстрации наших идей вдохновяти другие компании на использование всех потенциальных возможностей,скрытых в стратегических картах, для разработки плана использованиянематериальных активов на пути создания организации, ориентированнойна стратегию.Эта книга предназначена для тех менеджеров, которые будут вестипроекты по внедрению сбалансированной системы показателей. Онапредоставляет им подробную концептуальную модель выбора важнейшихрешений. Это наиболее значимые внутренние процессы, которые

следует довести до совершенства, чтобы преуспеть в реализации стратегии,и необходимые инвестиции в человеческие ресурсы, информационныетехнологии, а также в корпоративную культуру и моральныйклимат организации. Тем руководителям, которые захотят узнать, какзаставить работать стратегические карты и сбалансированную системупоказателей, следует прочитать нашу книгу «Организация, ориентированнаяна стратегию», цель которой — показать специалистам-практикампо стратегическому планированию, качеству, персоналу, информационнымтехнологиям, финансам, как разработать четкую всеобъемлющуюстратегию и довести ее до сведения всех сотрудников, тоесть сделать первый шаг на пути к созданию организации, ориентированнойна стратегию.ПРИМЕЧАНИЯ1. ВВП на душу населения в странах, имеющих бедные и богатые природные ресурсы:Страны с бедными природными ресурсамиЮжная КореяТайваньСингапурГонконгИзраильДанияСтраны с богатыми природными ресурсамиИндонезияНигерияСтраны бывшего СССРСаудовская АравияВенесуэла197019542 9874 4385 6958 10212 6851 19412335 5697 62410 672199812 15215 01222 6432019315 15222 1233 07012323 893 (Россия)8 2258 965Источник: A. Maddison. The World Economy: A Millennial Perspective. Paris: OECD, 2000.Данные приведены в дол. США по курсу 1990 г.2. G. Bennett Stewart. The Quest for Value. New York: HarperBusiness, 1991; A Rappaport. CreatingShareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: Free Press, 1997.3. Don Peppers, Martha Rogers. Enterprise One to One: Tools for Competing in the InteractiveAge. New York: Currency/Doubleday, 1997.4. Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for BusinessRevolution. New York: HarperBusiness, 2001; Michael Hammer. Beyond Reengineering: Howthe Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. New York: Harper-Business, 1996.5. Питер С. Понди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег. Курс на Шесть Сигм. Как GeneralElectric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство /Пер. с англ. М.: Лори, 2002, 400 с; David Garvin. Managing Quality: The Strategic andCompetitive Edge. New York: Free Press, 1988.6. Гари Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня /Пер. с англ. М.: «Олимп—Бизнес», 2002, 288 с; D. J. Collis, С. A. Montgomery. Competing onResources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review, 1995, July/August, p. 118—128.

7. Gary Hamel. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000; ClaytonChristensen. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.Boston: Harvard Business School Press, 1997.8. Dave Ulrich. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and DeliveringResults. Boston: Harvard Business School Press, 1996.9. Peter Weil!, Marianne Broadbent. Leveraging the New Infrastructure: How Market LeadersCapitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998.10. Ronald N. Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich, and Todd Jock. The Boundaryless Organization:Breaking the Chains of Organizational Structure. New York: Wiley, 2002, rev. ed.; MichaelTushman, Charles А. О 'Reilly III. Winning Through Innovation: A Practical Guide to LeadingOrganizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002, rev. ed.11. Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации /Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2003, 108 с; David A. Garvin. Learning in Action: A Guideto Putting the Learning Organization to Work. Boston: Harvard Business School Press, 2000.12. M. E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. NewYork: Free Press, 1980; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.New York: Free Press, 1985; What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December.13. Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорцииIBM: взгляд изнутри / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003, 320 с; Jack Welch. Jack:Straight from The Gut. New York: Warner Books, 2001; Larry Bossidy, Ram Charan. Execution:The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown, 2002; Richard Teerlink, Lee Ozley.More Than a Motorcycle: the Leadership Journey at Harley-Davidson. Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2000.14. R. Charan, G. Colvin. Why CEOs Fail // Fortune, 1999, June 21.15. Chris Zook. Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence. Boston: HarvardBusiness School Press, 2001.16. Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, and Christopher Bassford. Clausewitz on Strategy: Inspirationand Insight from a Master Strategist. New York: Wiley, 2001, p. 99.17. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, Aligning HR with Organization Strategy SurveyResearch Study 62-17052. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2002;The Alignment Gap // CIO Insight, 2002, July 1.

ПРАКТИЧЕСКИЕСИТУАЦИИИсторияЯвляясь одним из крупнейших в мире банков, Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM)управляет капиталом более чем 608 млрд дол. и имеет свыше 700 отделенийв Японии и во всем мире. В американском отделении BTMHQA, штаб-квартиракоторого расположена в Нью-Йорке, принято решение выйти на многонациональныйрынок потребителей с предложениями коммерческих, инвестиционныхи кредитных продуктов и услуг. Свою миссию руководителиBTMHQA определили как «Стать иностранным оптовым * банком номер одинв Америке».В 2000 г. в результате глобальной политики банка американское отделениеВТМ было реорганизовано в четыре независимые бизнес-единицы (глобальныйкорпоративный банк, инвестиционный банк, казначейство и корпоративныйцентр), каждая из которых непосредственно подчинялась соответствующемуофису в Японии. В ходе этой реструктуризации, а также вследствие измененийв законодательстве стало ясно, что стратегия банка больше не может быть«достоянием» только топ-менеджеров — о ней должны узнать все сотрудникикомпании.Банк, специализирующийся на крупных операциях на финансовых рынках. — Примеч.переводчика.

СитуацияЯпонские компании известны своей способностью успешно конкурировать нарынке, не имея при этом четко сформулированной стратегии. Да в этом никогдаи не было необходимости — культура этой страны такова, что люди работают,как слаженный механизм; они как бы настроены друг на друга, а бизнес практическиделается ishin-denshin (на основе телепатии). Однако обнаружилось, что подобнаяпрактика становилась абсолютно неэффективной применительно к глобальнойэкономике, где диверсификация рабочей силы и сама скорость развитиябизнеса требовали ясной стратегии для достижения успеха организации.Сам по себе процесс объединения людей под знаменами единой стратегии— задача, прямо скажем, не из легких, но в данном случае речь шла ещеи о многочисленных культурных различиях. Преобладал традиционный японскийспособ ведения бизнеса, сотрудники не получали информации о решениях,принятых топ-менеджерами, и до недавнего времени руководящие постыв американском отделении занимали японцы. На других функциональныхпозициях практиковалась ротация, чтобы достичь культурного единства и обеспечитьдолговременную занятость. В качестве основы для карьерного продвиженияв BTMHQA по-прежнему действовал принцип старшинства, а недостижения быстрых результатов.СтратегияВ 2001 г. банковская система Японии продолжала испытывать спад на фонеужесточения правительственных мер, гарантирующих финансовые институтыот рисков. Несмотря на стабильный рост, в BTMHQA встал вопрос об эффективностикорпоративного управления'.Такехико Нагумо, вице-президент по корпоративному планированию, обратилвнимание на сбалансированную систему показателей как на инструментсоздания и внедрения общей стратегической платформы, системы контроля зарисками и, наконец, новой системы оплаты в зависимости от результатов, которыйбыл так необходим компании. «Мы понимали, что прежде чем сформулироватьинтегрированную региональную стратегию, необходимо разработатьстратегию каждой отдельной бизнес-единицы. Подход „снизу вверх" казалсяпервым и единственно правильным шагом», — говорит Хидео Ямамото, старшийвице-президент и руководитель группы корпоративного планирования.Рабочая команда, состоящая из представителей всех бизнес-подразделений,разработала подробный план создания их стратегий, и только затем была сформулированаинтегрированная региональная стратегия компании.Стратегическая картаСоставляя ССП для своего американского отделения, ВТМ прежде всего установил«стратегическую основу», которая определила широкий спектр категорийи направлений в рамках четырех составляющих сбалансированной системыпоказателей, а также соответствующие цели. Цели подразделялись на общие,совместные и уникальные.

• Общие: шесть целей, обязательных для всех подразделений банка. Например,задача «Увеличить эффективность затрат» входила в финансовуюсоставляющую ССП каждого подразделения.• Совместные: межфункциональные цели, общие для нескольких подразделенийи направленные на достижение специальных результатов.Например, цель «Непрерывный процесс одобрения кредита» относитсяк составляющей внутренних процессов и направлена на достижениеоперационного совершенства. Она является также целью и отдела кредитования,и отдела займов. Цель «Улучшить сотрудничество подразделенийпо всей цепи поставок» — совместная цель всех подразделенийбанка, участвующих в выдаче кредита (отделы работы с клиентами,аналитический и расчетный)*; цель «Тесное сотрудничество менеджеров,отвечающих за отношения с клиентами, и специалистов по развитиюпродукта» предполагает совместное продвижение предложениявысокой потребительной ценности целевым потребителям.• Уникальные: внутренние цели подразделения, которые выполняютсянезависимой группой. Например, цель «Поддерживать подход „Знатьсвоего клиента"» — внутренняя цель казначейства, относящаяся к управлениюрисками.Эта классификация стала моделью для сбалансированной системы показателейамериканского отделения банка и всех его бизнес-единиц. Теперь каждыйсотрудник мог видеть и сопоставлять стратегические направления, категориии совместные цели.В качестве примера приведем стратегическую карту отдела Global CorporateBanking Business Unit (GCBU)-Americas, которая отражает его пристальное вниманиек росту доходов, управлению рисками и эффективности (см. рис. 1.4).А. Финансовая составляющаяПоставив в качестве главной цели «получение максимальной чистой прибылипосле выдачи кредита», руководители GCBU-Americas определили четыре ключевыхкомпонента финансовой составляющей:• приоритетность получения доходов от инвестиционной деятельностибанка в противовес традиционным доходам от процентов;Отдел работы с клиентами (front office), функции которого сводятся к расчетному и другимвидам обслуживания корпоративных и частных клиентов, ссудным и депозитным услугамв различных формах, операциям с недвижимостью и ипотеке, операциям на финансовыхрынках денежных, ценных бумаг, производных инструментов. Сотрудники отделазанимаются в основном подготовкой, заключением и сопровождением договоров наразличные виды сделок.Аналитический отдел (middle office) осуществляет детальный анализ и управлениеинформационными активами.Расчетный отдел (back office) обеспечивает техническую поддержку отдела работыс клиентами и проводит расчеты, ведет учет, договорную и иную документацию в электроннойи бумажной формах. — Примеч. ред.

• рост прибыли от японских клиентовотделения Americas и неяпонских транснациональныхкомпаний, с которымиВТМ оперирует на глобальном уровне;• минимизация стоимости кредита, в особенностидля больших корпорацийСША и Латинской Америки;• приложение максимума усилий для значительногосокращения затрат в масштабахвсей корпорации.Б. Клиентская составляющаяДля того чтобы стать признанным лучшиминостранным банком в Америке (особеннов Соединенных Штатах) среди основных клиентов(как японских, так и всех остальных),GCBU-Americas старается дифференцироватьсвои продукты и услуги по нескольким ключевымнаправлениям: надежному обеспечениюкредита, расширению глобальной сети и высокомукачеству услуг, гарантирующему точностьи быстроту операций.В. Внутренняя составляющаяРост доходов. Стратегия роста доходовGCBU-Americas состоит из четырех основныхкомпонентов: 1) получения доходов от поддержкибизнеса американских клиентов в Азии;2) предоставления широкого спектра продуктовв соответствии с заказом и пожеланиямиклиента посредством взаимодействия менеджеровпо работе с клиентами и менеджеровпродукта; 3) четкой сегментации клиентскойбазы в соответствии с прибыльностью и рискованностью;4) четкого определения склонностик риску и приведения ее в соответствиес бизнес-стратегией.Управление рисками: 1) основной акцент напревентивные меры по отношению к рискам,а не на выявление и смягчение последствий.Это относится ко всем сферам банковской деятельности;2) минимизация трансфертных рисков,связанных с предоставлением кредитовв Латинской Америке, где бизнес-среда, как

правило, неблагоприятна; 3) пристальное внимание — особенно после событий11 сентября — планам восстановления после катастроф и преемственностибизнеса как составной части процесса управления рисками в масштабах банка.Повышение эффективности: 1) внедрять крупные технологические проектыи программы повышения эффективности, например обеспечить поддержкуконкурентоспособности банка инфраструктурой ИТ; 2) более эффективное сотрудничествочерез цепь поставок. Для того чтобы предоставлять клиентамкастомизированные продукты оперативно и в срок, необходимо оптимизироватьвзаимодействие между подразделениями банка. Все их цели должны бытьсовместными; 3) совершенствование процесса одобрения кредита. Высокаяскорость процесса повышает степень удовлетворенности клиента равно каки конкурентное преимущество банка. Совместная цель для отдела по работес клиентами, который готовит первичные документы, и кредитного подразделениябанка, которое выносит решение, определена GCBU-Americas какмаксимальное сокращение временного цикла предоставления кредита.Г. Человеческий капиталВ транснациональной организации особенно важно четко определить стандарты(нормы) в управлении человеческими ресурсами. Признавая, что работники— это основной капитал обеспечения конкурентоспособности ВТМ,GCBU-Americas сформулировал в качестве приоритетных четыре цели в управлениикадрами, общие для всех подразделений банка. Эти цели представляютсобой интересное смешение японских и местных обычаев.1. Планирование преемственности. Сохранять стабильность деятельностикомпании, заранее определяя ключевые фигуры и разрабатывая для нихплан преемственности. Поскольку каждые четыре—шесть лет японцы,занимающие руководящие позиции в американском отделении ВТМ,возвращаются на родину, а американские служащие переходят в другиекомпании либо продвигаются по карьерной лестнице в самом банке(в отличие от принятой в Японии практики — японцы предпочитаютвсю жизнь работать в одном и том же месте), подготовка таких плановдля каждого сотрудника — очень важный фактор стабильности работыбанка.2. Обучение (тренинги). Важнейшая компетенция профессионалов банковскогобизнеса — развитие навыков и умений в управлении рисками.3. Рабочая атмосфера. Ориентация на работу в команде (традиционносильная сторона японской организации труда), безопасность, условиемкоторой является соблюдение всех правил и норм, а также справедливость,когда в компании нет места дискриминации любого вида (порасовому, половому, национальному или возрастному признаку).4. Вознаграждение по результатам. GCBU-Americas работает над созданиемлучшего банковского практического опыта, сочетая систему японскогоменеджмента, основанную на старшинстве, и американский стиль,базирующийся на оплате по итогам.

РезультатыНе прошло и года после разработки системы стратегических карт, как обнаружилисьявные перемены. Стратегия стала «работой каждого».• Практически сразу же после разработки стратегических карт тема стратегиивпервые стала предметом обсуждения для работников банка —ведь теперь они знали, что это такое. Кроме того, каждый понял, чтостратегия — это не просто теория, что она требует четкой системыоценки результатов деятельности по ее реализации.• Работники контролирующих и вспомогательных отделов, напримеротдела персонала, аудиторы, кредитные аналитики, поняли, что такоеколичественный подход к оценке результатов. Они сфокусировали своевнимание на итоговых цифрах, а старшее руководство получило возможностьболее тщательно контролировать их деятельность.• Совместные цели помогли объединить расчетный отдел (бухгалтерию),аналитический отдел, занимающийся оценкой рисков и анализом, и клиентскийотдел (непосредственное общение с клиентами и заключениесделок). Так, например, отделение банка в Нью-Джерси регулярноустраивало собрания сотрудников клиентского и аналитического отделов,чтобы обсудить, как улучшить сотрудничество всех подразделенийцепи поставок и ускорить достижение совместных целей.• Внутренние аудиторы признали сбалансированную систему показателейэффективным средством совершенствования корпоративного управления.• Менеджеры, оценивающие риски, теперь регулярно докладывали о показателяхсвоих ССП. Одним из мощнейших параметров ССП BTMHQAстал критерий «совместные проблемы». Он отражал процент проблем,выделяемых благодаря системе самооценки, предложенной Комитетомфинансирующих организаций комиссии Тредуэя (Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission, COSO), среди прочих,о которых говорили, например, внутренние или внешние аудиторыи законодатели 2 . Чем выше процент, тем более активно и превентивнобанковский бизнес определяет свои риски. Этот показатель немедленновыявил те риски, которые подразделения банка ранее просто игнорировали,воспринимая как неизбежность, или дожидались удобногомомента, чтобы отреагировать на них. Взаимосвязанный с предыдущимпараметр «совместные проблемы, решенные в течение данногопериода» теперь заставляет быстрее принимать меры относительно выявленныхрисков. Он отражает усилия, прилагаемые BTMHQA, чтобыобратить пристальное внимание сотрудников на существующие и потенциальныеопасности — ведь именно бизнес знает о своих рискахбольше, чем кто-либо другой. Ждать, пока третья сторона выявити укажет на возможные риски, для банка больше неприемлемо — это

слишком пассивная позиция. Использование системы самооценки COSOдля повышения эффективности своей деятельности — вероятно, самыйтворческий подход к инициативе ССП BTMHQA.Наотака Обата, председатель совета директоров BTMHQA, так прокомментировалситуацию:Являясь главой региональной японской компании в Америке, я, естественно, былзаинтересован в создании синергизма между японской бизнес-культурой и лучшимамериканским практическим опытом. Имея в виду именно это, мыи разработали проект сбалансированной системы показателей, которая нетолько стала основной методологией стратегического менеджмента и оценкирезультатов деятельности нашего банка в Америке, но особым образомподчеркнула важность и необходимость работы в команде для создании исключительнойатмосферы, способствующей достижению высоких целей.Нашей следующей грандиозной задачей является внедрение практики совершенствованиябизнес-процессов, которая, например, успешно применяетсямногочисленными японскими предприятиями. Мы намереваемся улучшить нашуметодику контроля самооценки (Control Self-Assessment, CSA), чтобы не толькоусовершенствовать систему контроля влияния делового окружения на различныеоперационные процессы, но и обнаруживать и устранять их недостатки.В наших планах — интеграция методологии контроля самооценкии сбалансированной системы показателей для всестороннего улучшения системыуправления.Проведя такую интеграцию, мы рассчитываем, что благодаря нашей методологиисможем создать основу для успешного взаимодействия лучшего опытаяпонского и американского бизнеса. Если этот эксперимент будет удачнымв Америке, мы распространим его и в Японии.Данный пример подготовлен Барнаби Донлоном, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative,и Такехико Нагумо, представителем Bank of Tokyo-Mitsubishi. Мы благодарим Наотака Обата,председателя совета директоров BTMHQA, за предоставленную информацию.ПРИМЕЧАНИЯ1. Закон Грэмма—Лича—Блили 2000 г. (2000 Gramm— Leach— Bliley Act) и другие документынастоятельно рекомендовали американским правительственным органам сосредоточитьсяна таком явлении, как корпоративное управление, — важнейшем факторе здоровойбанковской практики.2. Комитет финансирующих организаций комиссии Тредуэя (COSO) является добровольнойчастной организацией, задача которой состоит в совершенствовании качества финансовойотчетности посредством эффективного внутреннего контроля, корпоративногоуправления и бизнес-этики. Соответственно, контроль самооценки COSO в ВТМ являетсядобровольно принятой программой управления оперативными рисками. См. интернет-сайт:http://www.coso.org.

ИсторияАМЕРИКАНСКАЯ ДИАБЕТОЛОГИЧЕСКАЯАССОЦИАЦИЯ (АДА)Американская диабетологическая ассоциация — одна из крупнейших некоммерческихмедицинских организаций, которая занимается исследованием, сбороминформации и поддержкой всех вопросов, связанных с диабетом. В 2002 финансовомгоду прибыль организации составила 188 млн дол. Она имеет штаб-квартирув Александрии, Вирджиния, а также представительские офисы в каждомштате. В ее рядах трудятся 1000 профессионалов, десятки тысяч добровольцеви несколько миллионов доноров, а также члены ассоциации, посвящающиепроблемам диабета свое время и силы.Миссия АДА заключается в «профилактике и лечении диабета, а также качественномулучшении жизни тех, кто страдает этим заболеванием». Ее концепция(видение) — «каждый день жизни больного диабетом должен быть лучше,чем предыдущий». По словам председателя ассоциации Джона X. Грэма IV,«к 2007 г. АДА должна стать ведущей организацией, связанной с вопросамидиабета, увеличить свои доходы до 300 млн дол. и направить их на совершенствованиеисследовательской работы, информационной поддержки и социальнойзащиты больных диабетом».СитуацияКогда в 1998 г. АДА объединила 57 обособленных организаций, она все ещене являла собой единую организацию со своей четко определенной культурой.Да, ассоциация имела концепцию и стратегию, однако согласия по поводуреализации этой стратегии не было. Ассоциация нуждалась в системе оценки,но не просто в подсчете количества собранных денег и контроля за их расходованием,а в такой, которая способствовала бы получению долгосрочных результатов.В отличие от многих организаций АДА решила заняться вопросамиреализации стратегии, находясь на экономическом подъеме и не дожидаясьтого момента, когда финансовая ситуация ухудшится.Сбалансированная система показателей, примененная АДА, стала основойбизнес-дисциплины, так необходимой для воплощения стратегии. Установивравновесие между «ростом» и «операционной эффективностью», организациясмогла создать большую ценность для всех своих членов и клиентов. Такойсбалансированный подход позволил АДА сфокусировать усилия на предложениипотребительной ценности, которое создаст устойчивое преимущество,не пытаясь при этом объять необъятное.Стратегическая картаМиссия АДА, как видно из рисунка 1.5, состоит в удовлетворении потребностейее членов и клиентов. Членами ассоциации являются совет директоров,добровольцы и просто активные жители данного сообщества, осуществляющие

надзор за работой ассоциации. Клиентами мы называемспонсоров (доноров), корпорации, врачей,больных диабетом, людей, находящихся в группериска, а также тех, кто стремится получить какможно больше информации о предмете и воспользоватьсяуслугами АДА. В итоге и та и другая группыимеют общие цели: профилактика и лечение.И та и другая стремятся улучшить качество жизнитех, кого настигла болезнь. Основным условиемулучшения качества жизни является улучшение качествалечения.АДА должна быть жизнеспособной в данныхэкономических условиях, для того чтобы отвечатьтребованиям своих членов и клиентов. Ее задача —ускорить рост чистой прибыли путем повышениядоходов при одновременном эффективном функционировании.Ассоциация надеется, что такая комбинацияфинансовых целей поможет оказывать услугивсем заинтересованным сторонам в течение долгосрочногопериода.Эти цели и задачи достигаются работой в двухстратегических направлениях: управление отношениямис клиентами и стандартизованная деятельность.Решающими факторами для первого являютсявыбор различных клиентских групп, потребностейи стратегий, а также установление приоритетов.АДА выбирает те сегменты потребительскогорынка и те сферы деятельности, на которые онаоказывает максимальное воздействие. Процесс выборацелей и их достижения позволит ассоциацииактивнее влиять на государственную политику относительнобольных диабетом. Установив приоритетыв области потребностей той или иной клиентскойгруппы, АДА сможет более эффективноразрабатывать, поставлять и оценивать свои продуктыи услуги членам ассоциации и ее клиентам,в полной мере удовлетворяя их потребности. И наконец,знание и понимание клиентской базы позволиторганизовывать и осуществлять сбор средстви работу со спонсорами в правильном направлении.Одна из задач АДА — придать процессу сборасредств централизованный характер, учитываяпрежде всего предпочтения спонсоров.Второе стратегическое направление — стандартизациядеятельности — требует совершенствова-

ния бизнес-процессов по всей операционной цепи. Ассоциация выбрала этонаправление, потому что многие из существующих внутренних процессов былиразрозненны и направлены на создание внутренней и внешней стоимости (ценности).Система применения лучшего опыта уже была принята в АДА. Теперьже, определив свои узкие места, организация смогла направить дополнительныересурсы на поддержку очень важных, но до тех пор плохо финансируемыхпроцессов.Для реализации стратегии ассоциации требуются человеческие и организационныересурсы, или средства. Для того чтобы иметь в своем распоряженииталантливых людей — и штатных работников, и добровольцев, — АДАдолжна найти и нанять квалифицированных специалистов, регулярно проводитьобучение и сохранять лучший персонал. Люди останутся работать в ассоциациитолько в том случае, если будут чувствовать, что в них нуждаются и их ценят.Факторы достижения этой цели — интеграция, межфунщионалъностъ, соответствиеприоритетам. Именно тогда все станут поддерживать друг друга и стремитьсяк достижению общей цели. И наконец, чтобы успешно реализоватьстратегию, необходимо добиться соответствующего баланса в финансировании.В общем, стратегические связи АДА предполагают интенсивное использованиечеловеческих и организационных ресурсов для поддержания важнейших внутреннихпроцессов с тем, чтобы ассоциация могла предоставить своим членами клиентам соответствующее предложение потребительной ценности, соблюдаяпри этом сбалансированный финансовый подход.РезультатыРуководители АДА сообщили, что создание стратегической карты было такимже полезным и ценным, как и сам результат, то есть карта. Однако процессоказался не слишком простым. Разработка стратегической карты ассоциациии, соответственно, сбалансированной системы показателей привнесла логику идисциплину в процесс принятия решений командой руководителей. Стратегическиецели, которые предполагалось внести в карту, обсуждались до тех пор,пока участники не приходили к единому мнению. Диалог позволил АДА четкоочертить круг клиентов, поставить цели и задачи, а также определить своюконкурентоспособность. Появилось основание для широкого обсуждения стратегическихцелей и задач. Теперь ассоциация могла объяснить, «почему онаделает то и не делает этого».Данный пример подготовлен Марио Боньянно из Balanced Scorecard Collaborative и Тома Боньянноиз АДА. Мы благодарим Джона Грэма и его коллег, участвовавших в эксперименте.

Глава 2СТРАТЕГИЧЕСКИЕКАРТЫСтратегия описывает способы создания устойчивой стоимости дляакционеров х . В главе 1 мы документально подтвердили использованиенематериальных активов в качестве мощного рычага ее создания.Роли нематериальных, материальных и финансовых активов в этомпроцессе существенно различаются.1. Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальныеактивы, например знания и технологии, редко имеютпрямое воздействие на такие финансовые результаты, как ростдоходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствованиенематериальных активов влияет на финансовые результатычерез цепь причинно-следственных связей. Например,тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством(Total Quality Management, TQM) и методике «шесть сигм» *непосредственно влияет на улучшение качества, что, в своюочередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно,укреплению их лояльности. В конечном счете лояльностьклиентов — это условие роста объема продаж и прибыли, то естьрезультат долгосрочных клиентских отношений.2. Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальныхактивов зависит от их соответствия стратегии компании.Система контроля качества, разработанная и впервые внедренная в 1987 г. в компанииMotorola. — Примеч. переводчика.

Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике«шесть сигм» имеет большую ценность для организаций,ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которыереализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.3. Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестированияв нематериальные активы очень трудно оценитьих ценность для компании. Дело в том, что инвестированиев нематериальные активы, например в обучение статистическимметодам контроля качества или методу анализа первопричин,имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость.Внутренние процессы, такие как проектирование, производство,доставка и обслуживание клиентов, необходимы,чтобы трансформировать потенциальную ценность нематериальныхактивов в материальную стоимость. Если внутренниепроцессы направлены не на предложение потребительной ценностиклиенту или финансовые улучшения, то потенциальнаястоимость способностей работников и нематериальных активовреализована не будет.4. Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себередко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегииони не имеют ценности. Стоимость нематериальных активоввозникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другиминематериальными и материальными ресурсами. Например, ценностьтренингов по управлению качеством становится неизмеримовыше, если работники имеют своевременный доступ к базамданных информационных систем, обслуживающих бизнес-процессы.Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальныеактивы находятся в строгом соответствии друг с другом,с материальными ресурсами и со стратегией компании.Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (см.рис. 2.1) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегияобъединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализациистратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такиепоказатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходови удельные издержки, являются отсроченными индикаторами,свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентскаясоставляющая определяет предложение потребительной ценностидля целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае— условие, при котором нематериальные активы создают стоимость.Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременностьдоставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы,

которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеютвысокую ценность для организации. Если покупатель отдает предпочтениеинновациям и высокой производительности, то большую ценностьприобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продуктыи услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действийи возможностей предложению потребительной ценности клиентамявляется решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результатыстратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.Как организация достигает запланированных результатов? Составляющаявнутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяетнесколько важнейших процессов, которые имеют решающее значениев реализации стратегии. Например, одна организация может увеличитьинвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктови технологию их производства таким образом, что в результате клиентыполучат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая,пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной ценности,принимает решение создавать новые товары, используя совместныепредприятия и партнерства.Составляющая обучения и развития отражает те нематериальныеактивы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этойсоставляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал),системы (информационный капитал) и моральный климат (организационныйкапитал), необходимые для поддержки процессов созданиястоимости. Все они должны быть взаимосвязанны и соответствоватьосновным внутренним процессам.Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственнымиотношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовыерезультаты могут быть получены только в том случае, еслиудовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительнойценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоеватьлояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создаюти предоставляют это предложение. И наконец, нематериальныеактивы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляютсобой основание для стратегии. Приведенные в стратегическоесоответствие цели всех составляющих и есть основной инструментсоздания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательнойстратегии.Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющиеССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическаякарта. Данный процесс заставляет организацию четко определить,какова логика создания стоимости и для кого она создается. В даннойглаве мы расскажем о принципах построения стратегической карты.

СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В КОНТИНУУМСтратегия не является изолированным процессом менеджмента; этовсего лишь ступень логической последовательности шагов, котораяопределяет путь организации от вершины — миссии — к конкретнымстратегическим задачам, поставленным исполнителям. На рисунке 2.2представлена схема, которая, по нашему мнению, очень полезна в практическойдеятельности.Вершина —миссия организации — это некая отправная точка, котораяопределяет цель существования компании или место бизнес-подразделенияв общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности,ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжениивсего времени. Концепция, или видение, организации рисует картинубудущего, четко определяя направление деятельности и помогая работникампонять, почему и каким образом они должны участвовать в реализациистратегии. Кроме того, концепция запускает в движениеорганизацию — от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамикестратегии — следующей ступени континуума. Стратегия разрабатываетсяи развивается непрерывно, чтобы отвечать изменяющимсяусловиям внешней среды и внутренним возможностям.Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующеевидение. Конечно, все они различаются в зависимостиот рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения,которые характеризуют эти понятия:Миссия. Краткий, четко сформулированный внутренний документ,объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности,в соответствии с которыми определяется направление деятельностикомпании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определятьспособы создания и предоставления клиентам предложения потребительнойценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мыприводим миссии двух совершенно разных организаций.Миссия компании Ben & JerryBen & Jerry формулирует свою цель как разработку и реализацию новой корпоративнойконцепции процветания. Наша миссия состоит из трех взаимозависимыхчастей.Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкийассортимент натурального высококачественного мороженого, используямолочное сырье из Вермонта.Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базыроста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, созданиявозможностей карьерного роста и финансового вознаграждения длясотрудников.

Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую ониграет в структуре социума, инициируя новые способы повышения качестважизни сообщества — в местном, национальном и международном масштабах.Миссия города ШарлоттМиссия города Шарлотт состоит в том, чтобы обеспечить предоставлениекачественных общественных услуг, которые повысят безопасность, улучшатздоровье и уровень жизни граждан. Город определяет потребности сообществаи пытается удовлетворить их:• создавая и поддерживая эффективные партнерства;• привлекая и удерживая профессиональных мотивированных сотрудников;• используя стратегическое бизнес-планирование.Рисунок 2.2.Сбалансированная система показателей - ступень континуума,описывающая, что такое стоимость и как она создается

Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, которыйопределяет средне- и долгосрочные (от трех до десяти лет) целиорганизации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусированона рынок. Оно образно и «доходчиво» отвечает на вопрос:какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира?Видение города ШарлоттГород Шарлотт станет образцом совершенства, который в центр своих интересовставит жителей города. Высококвалифицированные и заинтересованныеспециалисты предоставляют всевозможные услуги и ценности. Мыстанем основанием жизненно важной экономической деятельности, котораяобеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничатьс гражданами и предпринимателями, чтобы Шарлотт превратилсяв образцовый город для жизни, работы и отдыха.Видение компании, предоставляющей финансовые услугиМы станем уважаемым лидером в области финансового обслуживания, ориентированнымна безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностейи обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставятнас в первую четверку компаний отрасли.Миссия и видение устанавливают общие цели и направления деятельностиорганизации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникампонять, что представляет собой их компания и чего она намереваетсядостичь. Однако эти заявления недостаточно четки и определенны, длятого чтобы ими руководствоваться в каждодневной деятельности и приниматьоперативные решения о размещении ресурсов. Миссия и концепциястановятся руководством к действию только тогда, когда компанияразработает стратегию достижения целей и решения задач, в нихпоставленных.Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики ипрактики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии,но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ееопределения 2 . Поскольку стратегические карты и сбалансированнаясистема показателей являются универсальными для любой трактовкистратегии, мы основываемся на подходе, предложенном МайкломПортером, основателем теории стратегии бизнеса и выдающимся ученым— первооткрывателем в этой области. Он утверждает, что стратегия— это выбор таких видов деятельности, в которых организациядостигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимуществона рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительскогопредложения, более ценного, чем у соперников, или сопоставимогопо ценности, но с более низкой стоимостью. Он говорит: «Диф-

ференциация возникает вследствие как выбора вида деятельности, таки полученных результатов» 3 . Мы приведем конкретные примеры такихстратегий, когда будем обсуждать потребительские предложениякак выбор компании для предоставления клиентам.Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня— миссии, видения и стратегии, — мы можем приступать к разработкестратегической карты, которая сделает понятными и близкимикаждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а такжепути их достижения и решения. Начнем с финансовой составляющейстратегической карты, а затем последовательно рассмотрим клиентскую,внутреннюю и составляющую обучения и развития.Финансовая составляющая:стратегия уравновешивает противоборствующие силы —долгосрочные или краткосрочные результатыСбалансированная система показателей представляет финансовую составляющуюкак конечную цель для компаний, которые добиваютсяполучения максимально возможных прибылей 4 . Финансовые показателипроизводительности свидетельствуют о том, насколько даннаястратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовыецели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателямикоторой являются, например, доход от основной деятельностипредприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компанияможет делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых,меньше расходуя. Все остальное — «музыкальный фон». Любая программа— доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее«шести сигмам», управление знанием, передовые технологии,своевременная доставка продукта — создает стоимость только в томслучае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредствомдвух основных факторов — роста доходов и производительности(см. рис. 2.3).Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующимиклиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихсяпродуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Например,банк может предпринять попытку убедить своих клиентов,пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитнымикартами, выпускаемыми банком, а также взять кредит на покупку домаили автомобиля.Той же цели — увеличения доходов — можно достичь, продаваясовершенно новые продукты. К примеру, Amazon.com в дополнение

к книгам теперь продает еще компактные диски и электронное оборудование,a Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистамсопутствующие товары в магазинах быстрого обслуживания. Ещеодин способ — это продажа товаров в новых сегментах рынка. Так,Staples продает свои продукты предприятиям малого бизнеса нарядус розничными потребителями, одновременно расширяя свой рынок отвнутреннего к международному.Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей,также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимостипосредством сокращения прямых и косвенных издержек,позволяющее компании производить то же количество продукции приболее низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок.Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физическиеактивы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы,необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например,применяя подход «точно-в-срок», компания может поддерживатьнеобходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов,а сокращая незапланированные простои, — повысить производительность,не увеличивая инвестиции в оборудование.Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в томслучае, если организация устанавливает некое равновесие между двумязачастую противоречащими друг другу факторами — ростом и производительностью.Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно,создать стоимость, требуется значительно больше времени,чем для повышения производительности. Под ежедневным давлениемдемонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явнаятенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным.Разрабатывая стратегическую карту, организация неизбежно сталкиваетсяс таким конфликтом. Главной финансовой целью должен бытьустойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовыйкомпонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный(производительность) показатели. Мгновенное уравновешиваниеэтих противоборствующих сил является организационноймоделью для стратегической карты.Клиентская составляющая:основа стратегии — дифференцированное предложениепотребительной ценностиСтратегия роста доходов требует специфического потребительскогопредложения. В клиентской составляющей это означает, каким образоморганизация намеревается создать дифференцированную устойчивуюстоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При

формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджерыопределяют целевые сегменты потребительского рынка, в которыхконкурирует данное бизнес-подразделение, и показатели результатовего деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентскаясоставляющая включает некие общие критерии успешной деятельностикак следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии(см. рис. 2.4):• удовлетворенность клиентов;• сохранение клиентской базы;• расширение клиентской базы;• прибыльность клиента;• доля в бизнесе компании 5 .Эти общие показатели результатов клиентской составляющей самипо себе могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений.Например, удовлетворенность покупателей, как правило, приводитк сохранению и расширению клиентской базы за счет передачиинформации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компанияимеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как этопроисходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умноженияклиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами,организация будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка.В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышениюприбыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле,чем приобретать новых или заменять старых партнеров.В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентскиепоказатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателейи удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегиядолжна указать специфические сегменты потребительского рынка, которыекомпания намеревается расширить и сделать более прибыльными.Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворенияи сохранения пассажиров, для которых цена имеет немаловажноезначение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируетсяна клиентов, располагающих высоким доходом и готовыхплатить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оцениватьудовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительскогорынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами,скорее всего, не удовлетворит поход за покупками в магазин сетиNeiman Marcus, а богатые предприниматели вряд ли станут летать самолетамиавиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаютсядлительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой покупатель,она может сформулировать цели и показатели предполагаемогопредложения потребительной ценности. Это предложение определяетстратегию предприятия в рамках клиентской составляющей, описываяуникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношенияи имидж, которые предназначаются целевой группе клиентов.Оно должно нести понятную информацию о том, что компания собираетсясделать лучше или по-иному в сравнении с конкурентами. Например,такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall-Mart,McDonald's и Toyota, чрезвычайно преуспели, предлагая клиентамсовершить «удачную покупку» или «сделать приобретение по самойнизкой цене в данной категории товаров или услуг». Цель потребительскогопредложения «Самая низкая цена» — подчеркнуть привлекательностьцены, постоянное отличное качество, скорость доставки,необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строкурисунка 2.5).Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают,например, Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновациии лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями,имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны.Цель такого предложения — подчеркнуть особые характеристикии особенности продукта, который особенно популярен у продвинутогопотребителя и за обладание которым последний готов платитьне раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость,размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональныехарактеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичныйтовар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем.У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция инновацийи лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: «первыми представитьна рынок новые характеристики и функции продукта» (см.вторую строку рисунка 2.5).Третий вид потребительского предложения — предоставление полногоклиентского решения. Хороший пример — компании IBM и GoldmanSachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает ихнужды и в состоянии предоставить им кастомизированные продуктыи услуги, то есть такие, которые соответствуют специфическим требованиямзаказчиков. Во времена своего лидерства в компьютерной индустриикомпания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынокс новым продуктом выходила не часто. Более того, продукциякомпании не отличалась передовой технологией, мощностью или скоростью.Но своим целевым клиентам — руководителям подразделенийинформационных технологий — IBM предоставляла полное клиент-

ское решение — аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание,тренинги, обучение персонала и консультации, и все этов соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретнойорганизации. Компании, выдвигающие такие предложения, основнойцелью считают предоставление полного клиентского решения (продажакомплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажногои послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношенийс пользователями (см. третью строку на рисунке 2.5).Четвертый вид общей стратегии, называемый замкнутость (lock-in),используют компании, желающие поддерживать высокие издержкиперехода к конкурентам для своих клиентов. Это бывает, когда продукт,находящийся в собственности компании, например компьютернаяоперационная система или конфигурация, становится отраслевымстандартом 6 . Тогда и покупатели и продавцы стремятся иметь стандартныепродукты, чтобы получить максимальную выгоду от масштаба сетипользователей и «спутников». Другим примером успешной стратегиизамкнутости могут служить компании еВау* и Yellow Pages, ставшиесвоеобразными центрами притяжения, или средой обмена. Покупателивыбирают центры, где наиболее полно представлены продавцы,товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможностьтам же одновременно предлагать свои продукты широкому кругу потенциальныхклиентов. При этом одна или две фирмы — поставщики,как правило, — доминируют в данной среде обмена, препятствуяучастию в ней «чужаков» и добиваясь высоких издержек перехода (см.нижнюю строку рисунка 2.5).Цели и показатели того или иного потребительского предложенияопределяют стратегию организации. Устанавливая специфические задачии критерии, предприятие переводит свою стратегию на уровеньощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижениекоторых направлены их усилия.Внутренняя составляющая:внутренние бизнес-процессы —инструмент создания стоимостиЦели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентови потребительское предложение), а цели финансовой составляющей— экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли,а также производительность). Задачи двух других составляющих —внутренних бизнес-процессов и обучения и развития — формулируют,Крупнейшая в мире интернет-биржа, где можно купить, продать, обменять практическивсе — от почтовой марки до недвижимости. — Примеч. переводчика.

какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организацияуправляет внутренними процессами и развитием своего человеческого,информационного и организационного капитала с цельюпредоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающееданную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющихи являются движущей силой стратегии.Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонентастратегии: 1) разработку и предоставление клиенту предложенияценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержеккак средства повышения производительности в финансовойсоставляющей. Мириады возможных внутренних процессов мы классифицировалив четыре группы (см. рис. 2.6):1) процесс управления производством;2) процесс управления клиентами;3) инновационные процессы;4) законодательный и социальный процессы.Процесс управления производствомУправление производством — это основной повседневный процесс,с помощью которого компании производят свои продукты и услуги идоставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственныхкомпаний включает:• приобретение сырья у поставщиков;• превращение сырья в готовый продукт;• распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);• управление рисками.Операционные процессы сервисных компаний представляют собойпроизводство и доставку услуг потребителям.Процесс управления клиентамиУправление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношенияс целевыми группами клиентов. Мы выделили четыре компонента этогопроцесса:• выбор целевого клиента;• завоевание целевого клиента;• сохранение клиентской базы;• развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения,для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией,является наилучшим. Процесс отбора описывает качествапокупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. Для компаний,работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляютих доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни.Бизнес-сегмент потребительского рынка характеризуется особойчувствительностью к цене, интересом к инновациям и является техническипродвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающиедействия в отношении новых потенциальных покупателей,правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращениепродаж. Сохранение клиентской базы — это результат отличногообслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременноеи профессиональное обслуживание является важнейшимфактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании— результат эффективного управления отношениями, перекрестнымипродажами разнообразных продуктов и услуг, а также созданиярепутации предприятия как надежного консультанта и поставщика.Инновационные процессыИнновации предполагают разработку и развитие новых продуктов,процессов и услуг, часто способствующих проникновению компаниина новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка.Управление инновациями заключается в следующем:• определение возможностей новых продуктов и услуг;• управление портфелем разработки и продвижения новых продуктови услуг;• разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;• внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяявозможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новыетехнологии и открытия, а также учитывая предложения и пожеланияклиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована,менеджеры должны принять решение, какой из проектов получитфинансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников,что можно сделать совместно с другой компанией или на что купитьлицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг).Проектирование и разработка продукта — сердцевина процессаразвития — приносят на рынок совершенно новые концепции. Процессможно считать успешным, когда в результате получается функцио-

нальный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, которыйможно производить с постоянным качеством и получать достойнуюприбыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продуктаявляется его представление командой проекта на рынок. Инновационныйпроцесс конкретного проекта завершается, когда компания достигаетзапланированного объема продаж и производства на установленномуровне функциональности, качества и себестоимости.Законодательный и социальный процессыЗаконодательный и социальный процессы позволяют компании постояннозарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществеи стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственныеи местные законы — об экологии, охране здоровья, безопасноститруда, найме персонала — накладывают определенные обязательствапо соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе.Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальныезаконодательные требования, но стремятся своими действиямизаработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдениемследующих критериев:• окружающая среда;• безопасность и здоровье;• трудоустройство;• инвестиции в развитие сообщества.Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье,безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметьтолько альтруистский характер. Безупречная репутация организации,соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе,поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированныхспециалистов, делая более эффективными процессы в сферечеловеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязненияокружающей среды, повышение безопасности и улучшение состоянияздоровья персонала организации увеличивают производительностьи снижают производственные издержки. И наконец, компаниис отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположениемклиентов и инвесторов. Все эти факторы — квалифицированныйперсонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовойсоставляющими, — демонстрируют, как эффективный менеджментзаконодательных и социальных процессов превращается в фактор успешногосоздания долгосрочной стоимости для акционеров.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННОПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГАНАПРАВЛЕНИЯМРазрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджерыопределяют наиболее важные процессы. Компании, строящиесвою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяютсовершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированна снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственныхпроцессов; а организации, которые реализуют стратегиюполного клиентского предложения, фокусируются на процессах управленияпотребителями.Однако даже сосредоточившись на одном из четырех направленийвнутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный»стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Какправило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятсязаметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижениесебестоимости в связи с улучшением операционных процессов даетсамый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов,связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочномпериоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибылиот инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообщества,на территории которого действует компания, создавая и укрепляяобраз его законопослушного члена и предпочтительного работодателя,проявляются через еще более длительное время.В организации одновременно происходят буквально сотни процессов,тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегиисостоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколькоиз них, являющихся наиболее важными для предложения потребительнойценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всемипроцессами, однако несколько стратегических требуют особого вниманияи концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию.Выбирать такие процессы следует в каждом из четырехнаправлений. Любая стратегия должна определить один или несколькопроцессов в рамках производственного менеджмента, управленияклиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспектов.Таким образом, процесс создания стоимости становится сбалансированнымотносительно краткосрочных и долгосрочных периодов,что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости дляакционеров.Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированыв стратегические направления, что позволяет организации сфоку-

сировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегическиенаправления являются строительными блоками, вокруг которыхпроисходит реализация стратегии.На рисунке 2.8 показаны семь стратегических направлений для производственнойвысокотехнологичной компании. Ее стратегия заключаетсяв том, чтобы расширить потребительское предложение: перейтиот узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полномуклиентскому решению. В основе данной стратегии были два компонентауправления клиентами — предложение продаж и управление отношениями.Они-то и составили основу нового партнерства с клиентом.Два направления операционного менеджмента — «точно-в-срок» и гибкоепроизводство — обеспечили возможность модификации продуктаи его своевременную доставку в более короткие сроки в соответствиис требованиями заказчика. Два компонента инновационного процесса —развитие внутреннего продукта и технологическое партнерство — сталисбалансированными источниками ноу-хау, необходимыми, чтобыостаться лидерами рынка. Законодательный и социальный компонентыстратегии — формирование сообщества — отражали стремление компаниикак основного предпочтительного работодателя способствоватьукреплению институтов, влияющих на качество жизни своих работников.Таким образом, организация упростила сложную структуру стратегии,сократив количество стратегических направлений до семи, каждоеиз которых логически связано с созданием потребительского предложенияи получением превосходных финансовых результатов.Обучение и развитие: стратегическое соответствиенематериальных активовЧетвертая составляющая стратегической карты ССП — составляющаяобучения и развития — описывает организационные нематериальныеактивы и их стратегическую роль (см. рис. 2.9).Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимыхдля поддержки стратегии.Информационный капитал: наличие информационных систем, сетейинфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживатьпроцесс изменений, необходимых для реализации стратегии.Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии,культуру, однако большинство не приводят в стратегическое соответствиесвои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соот-

ветствия служит «зернистость», или детализация, то есть оперированиене общими формулировками, например «развивать наш персонал»или «сохранять наши основные ценности», а концентрация вниманияна конкретных специфических факторах, необходимых для важнейшихвнутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированнойсистемы показателей позволяет руководителям особымобразом выделить те специальные человеческие, информационныеи организационные ресурсы, которые необходимы для реализациистратегии.СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ:КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕСтратегическая карта описывает логику стратегии, четко показываяважнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяянематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированнаясистема показателей переводит цели стратегическойкарты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзядостичь, только определив их, — организация должна запустить целыйкомплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченныепоказатели. Для каждой такой программы компания обязанапредоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности.Мы называем эти программы стратегическими инициативами. Длякаждого показателя сбалансированной системы менеджеры должныопределить стратегические инициативы, необходимые для достиженияцелей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализациястратегии достигается через реализацию инициатив.План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы длястратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическиминаправлениями и рассматриваться как комплекс интегрированныхинвестиций, а не перечень обособленных проектов. Каждоестратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию.На рисунке 2.10 представлен план действий и бизнес-ситуация «оптимизацияцикла наземных операций» авиалинии экономическогокласса. Это направление стало основой низкозатратного потребительскогопредложения, направленного на соблюдение расписания прилетови вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а следовательно,будущему росту доходов. Используя меньшее количествосамолетов и экипажей по сравнению с конкурентами, компания сможетсократить издержки, что, в свою очередь, сделает доступнымибилеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на низкие цены,

Рисунок 2.10. Стратегические направления определяют процессы,необходимые для реализации раздела стратегииодновременно обеспечивая прибыли и ROI, превышающие затраты напривлечение капитала.На рисунке также показаны те нематериальные активы, которыенеобходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурныхна летном поле, усовершенствованные информационные системы,а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания.В середине рисунка расположена сбалансированная система показателейи целей стратегической карты. Справа перечислены стратегическиеинициативы и затраты, необходимые для достижения целей,определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив,

нематериальные активы, цели и инициативы,каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все этиинициативы являются необходимыми условиями успешного воплощениястратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезаетважнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будутразрушены причинно-следственные связи. Например, можно провеститренинг бригады наземного обслуживания и ввести новую системусоставления расписания, но если члены бригады не понимают, что заэтим стоит, или не мотивированы на улучшение результатов своейработы (например, планом приобретения акций служащими, EmployeeStock Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал.

ЕДИНОЕ ЦЕЛОЕ - СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТАСбалансированная система показателей предлагает системный подходк определению целей и показателей, которые описывают стратегию.Стратегическая карта (см. рис. 1.3) — это некое наглядное изображениестратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированныеи скомбинированные цели четырех составляющих складываютсяв единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модельстратегической карты для решения своих специфических задач.Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегическойкарты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критикисбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, еслирассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такойподход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает,как множество разнообразных параметров правильно составленнойССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могутсформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочныепланы, используя интегрированную систему, состоящую издвух-трех десятков показателей, определяющих причинно-следственныесвязи между такими переменными величинами, как опережающиеи отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируюттраекторию стратегии.В следующих главах мы более подробно будем говорить о целях и показателяхвнутренней составляющей и составляющей обучения и развития.Процессы внутренней составляющей создают предложениепотребительной ценности и предоставляют его клиентам, увеличиваютстоимость для акционеров и демонстрируют высокие результатысвоей деятельности сообществу. Для того чтобы реализовать стратегию,компания должна выполнять эти функции на высочайшем уровне. Целисоставляющей обучения и развития описывают, каким образом предприятиемобилизует свои нематериальные активы для максимальногоиспользования в создании стоимости. Организации, сумевшие мобилизоватьи поддерживать свои нематериальные активы, окажутся в числеотраслевых лидеров.ЗАКЛЮЧЕНИЕСтратегическая карта — это наглядная модель интеграции целей организациив четырех составляющих сбалансированной системы показателей.Она является иллюстрацией причинно-следственных отношениймежду желаемыми результатами клиентской и финансовой составля-

ющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученнымив основных внутренних процессах — производственном менеджменте,управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальныхпроцессах, — с другой. Именно они создают потребительское предложениеи предоставляют его целевым клиентам, что также способствуетдостижению цели производительности финансовой составляющей. Крометого, стратегическая карта определяет специфические возможностинематериальных активов организации — человеческого, информационногои организационного капитала, которые так необходимы длярешения задач внутренней составляющей.В примерах практических ситуаций к этой главе мы обсудим стратегическуюкарту сети клиник св. Марии города Дулута (St. Mary's DuluthClinics, SMDC), относящейся к региональной системе здравоохранения.Клиника — пример организации, обслуживающей множество разнообразныхклиентов. Это пациенты, врачи, плательщики (покупателимедицинских услуг). Ее стратегия — предоставлять дифференцированноепотребительское предложение каждой группе, а именно: доверительныеотношения с пациентами, лидерство услуг для врачей и низкиеобщие затраты для покупателей медицинских услуг.ПРИМЕЧАНИЯ1. Стратегии некоммерческих и государственных организаций направлены на созданиеустойчивой стоимости для своих членов и сообщества.2. См., например: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A GuidedTour Through the Wilds of Strategic Management. New York: Simon & Schuster, 1998;/". Ghemaat.Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Business History Review, 2002,Spring, p. 37-74.3. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December,p. 61-78.4. Основной целью некоммерческих и государственных организаций является созданиестоимости для граждан сообщества, но не своих членов и работников. Мы обсуждалиособенности стратегической карты для таких организаций в главе 5 «Стратегическиесбалансированные системы показателей в некоммерческих, государственных учрежденияхи организациях здравоохранения» в книге «Организация, ориентированная на стратегию.Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированнуюсистему показателей» / Пер. с англ. М.: «Олимп—Бизнес», 2004, с. 142—170.5. Доля рынка характеризуется процентом продаж компании от общего объема продажв данной отрасли промышленности. Доля клиента в объеме продаж характеризуется суммойего закупок в данной категории товаров. Например, магазин розничной продажиодежды поставляет в среднем 13% одежды, покупаемой постоянными клиентами; а кафебыстрого питания — 40% покупок семьи, или 2% от всех ее продуктовых закупок.6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy.Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo С. Нал, Dean L. Wilde. The Delta Project:Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. New York: PalgraveMacmillan, 2001.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияСЕТЬ КЛИНИК СВ. МАРИИ ГОРОДА ДУЛУТАСеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разработокв здравоохранении на северо-востоке штатов Миннесота и Висконсин.Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городскиебольницы и специализированный диагностический центр. Команда SMCDсостоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированнымштатом работников (6000 человек), которые оказываютврачебную помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ.Годовой доход организации составляет 650 млн дол.Цель SMDC — предоставлять широкий ассортимент медицинских услуги как можно ближе к домам пациентов. Свою миссию они определили так:«SMDC — это региональная система здравоохранения, которая обязуется повышатьуровень здоровья жителей за счет:• заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;• предоставления квалифицированного медицинского обслуживания наосновании сострадания, заботы о людях и инноваций;• создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью работыв команде и постоянного совершенствования;• демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и исследований;• достойного и уважительного отношения к каждому человеку».

СитуацияВ январе 1997 г. произошло объединение госпиталя св. Марии с большой клиникойширокой специализации в городе Дулуте. К этому моменту и госпитальи клиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономическойстабильности и укрепления материальной базы, что позволилобы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортиментаи качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационнойполитики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете,1997 U.S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности,связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.Стратегическая картаОсознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC «созрело» длянового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персонпрочитал нашу книгу «The Balanced Scorecard», он понял, что нашел новуюконцепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличитьприбыль и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем советедиректоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную системупоказателей.Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенности,помогли SMDC представить себя коммерческим предприятием. Командатоп-менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать развитиюнекоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидийпозволила сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные дляорганизации услуги. Сбалансированная система показателей также помоглаопределить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответствующеепотребительское предложение.Стратегическая карта клиники, аналогично картам большинства медицинскихучреждений, начинается с четко сформулированных видения и миссиии проводит прямую связь между конечными целями организации и более ощутимымифинансовыми результатами — ростом и эффективностью, — к которыморганизация стремится (см. рис. 2.11).Стратегическая карта SMDC формулирует ценности для каждой из трехгрупп клиентов. Определение трех потребительских предложений делает стратегиючеткой и понятной. Например, для первичных пациентов нужна стратегия«доверительные отношения с клиентами». «Эти пациенты должны знать,что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз,когда они звонят или приходят к нам», — говорит Мэри Джонсон, директор-распорядительSMDC. Пациенты, требующие специализированного ухода, с однойстороны, и «поставщики» и врачи — с другой, находятся в одной группе потому,что «поставщики» часто направляют своих пациентов в SMDC. «Эта группаособенно ценит отличные условия, передовые медицинские технологии и профессионализм,— продолжает Джонсон. — Именно поэтому для данной группыразработана стратегия „лидерство продукта"».

И наконец, последняя группа клиентов — этопокупатели, то есть те, кто покупает услугиу SMDC. Этой бизнес-группе нужны низкие ценыи инновационные медицинские программы.Такие потребители хотят иметь возможность предложитьсвоим сотрудникам и клиентам наибольшуюценность по самой низкой цене. Это соответствуетстратегии «низкие общие издержки».Внутренняя составляющая клиники формулируетпроцессы, которые предоставляют соответствующеепотребительское предложение каждойгруппе клиентов. SMDC фокусирует свое вниманиена процессах, которые «предлагают исключительноеобслуживание клиентов» для первичныхпациентов; «постоянно развивают нестандартныеклинические услуги» для пациентов, нуждающихсяв специализированной помощи, и ихврачей; «способствуют операционному совершенству»ради покупателей услуг. Например, посколькусейчас SMDC — крупнейший провайдер медицинскихуслуг в Дулуте, в своей внутреннейсоставляющей для первичных пациентов она концентрируетсяна процессе создания атмосферыгостеприимства и благожелательности в клиникекаждого городка, входяшей в систему. При этомместное сообщество ощущает все преимуществаот масштабности — более свободный доступ к врачами новую технику приема больных. Когда речьзаходит о пациентах, нуждающихся в специализированномлечении, и их врачах, SMDC концентрируетсяна новых технологиях, которые создадутконкурентное преимущество, с одной стороны,и привлекут лучших врачей — с другой. И наконец,говоря о внутренних процессах, обеспечивающих«операционное совершенство», клиниканаправляет свои усилия на оптимизацию административныхпроцессов, например совершенствуяграфики дежурств персонала или процедурувыписки счетов, сокращая таким образом общуюих стоимость для клиентов (покупателей медицинскихуслуг/работодателей).И наконец, свое особое внимание SMDC уделяеттем целям составляющей обучения и развития,которые мобилизуют все возможностиперсонала и организации в целом на улучшение

и совершенствование внутренних процессов. SMDC рассчитывает на двустороннее«соглашение» с сотрудниками: она оказывает им всяческую поддержку,а в ответ ожидает лояльность и высокие результаты. Организация твердоуверена в том, что только четкая информация о стратегии и роли каждогоработника в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичьпоставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития —это постоянное напоминание, что требуется для осуществления такой прочнойдвусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные задачистратегической карты можно решить только в том случае, когда в обучениеи развитие персонала будут сделаны соответствующие инвестиции.РезультатыПосле разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и составлениястратегической карты SMDC «каскадировала» ее по всей организации,приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники,а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрениюССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегиюувязали с процессом создания бюджета, сбалансированная система показателейстала основной темой обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошелтретий год жизни ССП в SMDC.Ежегодно в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректируетстратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут лизадачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.Через три года после разработки и внедрения сбалансированной системыпоказателей организация продемонстрировала впечатляющие результаты. Так,в 2001 финансовом году:• прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый годвнедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;• затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались,несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат медиков;• сроки платежей за услуги сократились: в клиниках — до 10 дней, больницах— до 8 дней;• показатель улучшения планирования приема первичных больных составил13%;• показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больницахсоставил 15%;• аналогичный показатель для клиник составил 11%.По словам доктора Питера Персона, руководителя SMDC:Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осознаниикомандой руководителей, что наша организация — это бизнес, что нашипациенты и врачи — это клиенты, что следует немедленно определить группы

этих клиентов и сформулировать четкую стратегию, ориентированную науспех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система показателей.Для меня как руководителя бесценны ежемесячные совещания по анализуССП, которая позволяет нам оперативно рассмотреть достигнутыерезультаты и в зависимости от них скорректировать курс. Теперь на этихсовещаниях мы большую часть времени посвящаем не рассмотрению повседневныхоперативных задач, а обсуждению стратегии и принятию стратегическихрешений.St. Mary's Duluth Clinic Health System является членом Зала славы BalancedScorecard.Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative,а также Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег запредоставленную информацию.

Часть втораяПРОЦЕССЫСОЗДАНИЯСТОИМОСТИ

Глава 3ПРОЦЕССЫОПЕРАЦИОННОГОМЕНЕДЖМЕНТАОперационная деятельность — это процессы производства и доставкитоваров и услуг клиенту (см. рис. 3.1). В конце XX столетиямногие ученые полагали, что управление производством является самымважным компонентом стратегии. Вдохновленные выдающимисярезультатами японских производителей в электронике, оптической промышленностии транспорте, большинство компаний определили длясебя как приоритетные перепроектирование, реинжиниринг и постоянноесовершенствование важнейших операционных процессов.Усилия этих компаний по достижению операционного совершенстваувенчались серьезным успехом. Многим удалось достичь кардинальногоулучшения качества, снизить себестоимость, добиться производственнойчувствительности к рынку, повысить уровень обслуживания.Несмотря на то что операционное совершенство само по себене является основанием для создания устойчивой стратегии, управлениеоперациями остается приоритетом для каждой организации '. Безхорошо отлаженного производственного менеджмента невозможно реализоватьстратегию, даже если это стратегия, не связанная с достижениемструктуры самых низких издержек в отрасли.

ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССАОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТАОперационный менеджмент состоит из четырех важных элементов (см.рис. 3.2):1) развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками;2) производства продуктов и услуг;3) распределения и доставки продуктов и услуг клиенту;4) управления рисками.Рассмотрим каждый из них.1. Развитие и поддержание отношенийс поставщикамиТакие компании, как Toyota и Wal-Mart, зависят от своих поставщиковпри производстве высококачественных товаров в кратчайшие срокии доставке их в пункты назначения. Эти корпорации пользуются значительнымпреимуществом, используя уже устоявшиеся сети поставщиковэкстра-класса.Одной из целей эффективного отношения с поставщиком являютсянизкие полные издержки владения (cost of ownership), то есть общаястоимость приобретаемых товаров, материалов и услуг. В дополнениек закупочной цене, приобретая сырье и материалы, компании несутиздержки на следующие виды деятельности:• проектные, дизайнерские и конструкторские работы для определенияспецификаций на материалы;• заказ материалов;• получение материалов;• входной контроль материалов;• возврат материалов;• перемещение материалов;• хранение материалов;• уничтожение вышедших из употребления и устаревших материалов;• уничтожение и переработка конечного продукта, изготовленногоиз бракованного материала, не обнаруженного при получении;• задержка производства (простой) из-за несвоевременной доставкиматериалов;

• организация срочной доставки материалов (экспедирование)в целях избежания простоев;• оплата материалов.Лучшими поставщиками считаются те, которые предлагают низкуюсебестоимость, а не просто низкую цену, поскольку закупочная ценане единственный компонент полной стоимости приобретения материалов.Полные издержки владения при покупке товаров у отдельного поставщикавключают закупочную цену плюс стоимость выполнения всехдействий, перечисленных выше, а также связанных с куплей-продажей.Управление затратами по видам деятельности позволяет распределитьсовокупные издержки материально-технического обеспеченияпо процессам закупочной активности и отнести их к произведеннымтоварам и услугам, приобретенным у отдельных поставщиков 2 .Стремясь снизить затраты на приобретение продуктов, компанииищут поставщиков, которые принимают электронные заказы (интернетили EDI) * и своевременно доставляют высококачественные материалы,не требующие входного контроля, напрямую к месту производстваили использования. Более того, такие поставщики не выставляютсчетов в бумажном виде и принимают электронные платежи.Некоторые компании пошли дальше: они полностью отменилифункцию закупок для определенных товаров. Теперь на предприятииклиента находится представитель компании-поставщика, который делаетзаказы и управляет потоком материалов (в том числе организуетхранение на местах), выпуская его непосредственно в производство.Другими целями, связанными с поставками, являются своевременностьи качество поставляемых товаров и услуг. Многие компанииобъединяют цену, время и качество в единый показатель эффективностиработы поставщика. Например, компания Visteon администрируетвеб-сайт, на котором снабженцы могут видеть свой рейтинг по показателюдоставки и качества поставляемых материалов.В последние годы многие организации перешли на так называемыйаутсорсинг (то есть внешнее снабжение, услуги третьей стороны)неключевых функций, например в области информационных технологий,телекоммуникаций, обработки финансовых транзакций, материально-техническогообеспечения предприятия, а также производстванеобновляющихся продуктов и услуг. Это позволяет сконцентрироватьуправленческие ресурсы и время на процессах, обеспечивающихДифференциацию, уникальность и конкурентное преимущество. Еслиширокое использование внешних подрядчиков является частью стра-Electronic Data Interchange — электронный обмен данными. — Примеч. переводчика.

тегии организации, то получение третьей стороной высоких результатов(издержки, качество и скорость реагирования) становится важнейшейстратегической целью операционного менеджмента.Некоторые компании передают своим поставщикам инновационныеи дизайнерские функции, освобождая таким образом свои техническиересурсы для передовых разработок и интеграции систем. Другиеобъединяют продукты и услуги поставщиков со своими собственными,для того чтобы сделать более привлекательным предложение потребительнойценности для своих клиентов. Например, компании, предоставляющиефинансовые услуги, организовывают партнерства со своимипоставщиками, чтобы предоставить своим клиентам единый источникширокого спектра финансовых продуктов. В этой ситуации управлениеотношениями с поставщиками включает цель инновации или предоставленияпоставщиками услуг с добавленной стоимостью напрямуюклиентам компании.Как только установились взаимоотношения с поставщиком, любаякомпания стремится сократить затраты и время, необходимые дляприобретения у него продуктов и услуг, и исключить возможные ошибки.Факторами эффективного процесса закупок является процент приобретений,осуществляемых электронным путем, и процент децентрализованныхтранзакций, скажем, с использованием кредитной картыс фиксированным верхним лимитом, а не через систему одобрениязаказов сверху. Компании могут точно оценить издержки закупочногопроцесса с помощью таких показателей, как себестоимость одного заказаи затраты на товар как процент от общей суммы закупок. Время,необходимое на одну закупку, — это период с момента размещениязаказа до момента доставки товара. Естественно, что если организацияимеет устойчивые взаимоотношения с поставщиками, то восполнениезапасов (отгрузка и доставка товара) осуществляется ими автоматическичерез электронную систему без оформления обязательногозаказа. Качество закупочного процесса можно оценить показателем процентазаказов, которые выполнены своевременно, в полном объемеи ассортименте.В целом примеры целей и показателей управления клиентскимиотношениями могут включать следующие критерии:ЦелиПоказателиНизкие издержки • Учет затрат на приобретение материаловвладенияи услуг (в том числе затраты на оформлениезаказа, входной контроль, хранение, возврати возмещение брака) на основе выполняемыхфункций

Своевременнаядоставка материаловпоставщиками(подход «точно-в-срок»)Высокое качествопоставляемыхматериаловИспользованиеновых идей,предложенныхпоставщикамиПартнерствос поставщикамиАутсорсинг неосновныхпродуктов и услуг• Издержки закупок как процент общей закупочнойцены• Процент закупок, сделанных электроннымспособом (EDI или интернет)• Рейтинги поставщиков: качество, доставка,издержки• Время реализации заказа• Процент своевременно доставленных заказов• Процент просроченных заказов• Процент заказов, доставленных поставщикомнепосредственно на производство• Брак, выявленный при входном контроле(ед. на млн)• Процент поставщиков, получивших праводоставлять товар без входного контроля• Процент безупречных заказов• Число инновационных предложений от поставщика• Число поставщиков, предоставляющихуслуги непосредственно клиентам• Число внешних подрядчиков• Эталонный результат деятельности подрядчиков2. Производство продуктов и услугВ основе операционного менеджмента лежат эффективные высококачественныеи гибкие процессы производства продуктов и услуг дляпотребителей. Книги об улучшении качества, уменьшении затрати сокращении временных циклов могли бы составить целую библиотеку3 . Такие инициативы, как реинжиниринг, пересмотр бизнес-процессов,постоянное совершенствование, управление на основе видовпроизводственной деятельности (activity-based management, ABM), комплексноеуправление качеством, управление на основе учета временныхзатрат (time-based management), — это всего лишь несколько примеровиз огромного количества программ, которые за последние 25 летпредлагались для усовершенствования операционных процессов. Темы

управления на основе видов деятельности и комплексного управлениякачеством мы обсудим далее в этой главе.Ниже приведены примеры целей и показателей для эффективныхпроцессов производства продуктов и услуг.ЦелиСнижениеиздержек производствапродуктов/услугПостоянноесовершенствованиепроцессовПовышение гибкостипроизводственныхпроцессовСовершенствованиеиспользованияосновных средств 5Показатели• Издержки ключевых операционных процессовпо видам деятельности• Себестоимость единицы выпускаемых товаров(для организаций, производящих однороднуюпродукцию)• Затраты на маркетинг, продажу и распределение,а также административные издержкикак процент от общей суммы издержек• Число процессов, которые были значительноулучшены• Число неэффективных или не приносящихдобавленной стоимости процессов, исключенныхиз производства• Доля брака (ед. на млн)• Процент производимой продукции• Процент отходов и брака• Затраты на проверки и инспекционныйконтроль• Общие затраты на обеспечение качества(профилактические меры, оценка, внутренниеи внешние причины плохого качества)• Временной цикл (от начала производствапродукта до его окончания)• Период технологического процесса (время,фактически затраченное на технологическийпроцесс) 4• Эффективность процесса (отношение технологическоговремени к продолжительностицикла)• Процент использования производственныхмощностей• Надежность оборудования (процент времени,затраченного непосредственно на производство)

• Число случаев и процент выхода из строяоборудования• Гибкость производственного процесса (ассортиментпродуктов/услуг, которые позволяетпроизводить и доставлять данныйпроцесс)Повышение • Ежедневный запас товарно-материальныхэффективностиценностей, оборот запасовиспользования • Ежедневный объем продажоборотного капитала • Процент нехватки материалов• Денежный цикл (расчетный период по дебиторскойзадолженности, дни, плюс периодхранения запасов, дни, минус расчетныйпериод по кредиторской задолженности,дни)3. Распределение продуктов и услуг клиентамТретий процесс состоит в доставке продукта или услуги потребителю.Это фактически версия снижения общих затрат на сбыт продукции,аналогичная процессу закупок. Как и в предыдущих двух процессах,типичные цели процесса распределения совпадают с общими целямикомпании, то есть со снижением общих расходов, повышением качестваи сокращением временных затрат.ЦелиСнижение издержекобслуживанияСвоевременнаядоставка клиентамУлучшение качестваПоказатели• Издержки хранения и доставки клиентампо видам деятельности• Процент клиентов, обслуживание которыхпроводится по низкозатратным каналам, напримерза счет перехода от сделок по телефонук электронным• Сроки реализации заказа (от размещениядо доставки клиенту)• Период времени от момента производствапродукта/услуги до его готовности к использованиюклиентом• Процент своевременных поставок• Процент доставленных продуктов безбрака• Число и частота жалоб клиента

4. Управление рискамиВопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организацияхи связан с такими операциями, как кредиты, изменение процентныхставок, колебания курсов иностранных валют. В качествепримера приведем стратегическую карту компании Swiss Re (см. рис. 3.3),которая включает в себя две клиентские цели, относящиеся к управлениюрисками:• долгосрочное партнерство для управления рисками и капиталом;• правильные решения, связанные с управлением рисками и капиталом;и несколько, касающихся внутренней составляющей:• активное использование всех источников информации о рисках;• соответствие процессам управления рисками;• управление всеми рисками.Разумеется, раз компания предлагает клиентам управление рискамии диверсификацию услуг, то нет ничего удивительного в том, что SwissRe включает в свою стратегическую карту разнообразные цели управлениярисками.Управление рисками предполагает нечто большее, чем простоестремление избежать колебаний доходов и движения денежных средств.Как правило, инвесторы компании имеют диверсифицированные портфели,которые позволяют сократить до минимума неблагоприятноевлияние неожиданных результатов деятельности компании на ее доходы.Лайза Мьюлброук описывает пять способов, с помощью которыхуправление рисками на корпоративном уровне может создаватьстоимость для акционеров, что не под силу сделать инвесторамв одиночку 6 :1) сокращение затрат, связанных с резким ухудшением финансовогоположения, например с банкротством;2) смягчение рисков, с которыми сталкиваются важные недиверсифицированныеинвесторы и заинтересованные стороны;3) сокращение налогов;4) сокращение затрат на контроль;5) сокращение затрат на привлечение капитала.

1. Сокращение затрат, связанных с резким ухудшениемфинансового положенияАкционеры несут большие расходы в случае невыполнения обязательствпо погашению долгов или процедуры банкротства. Даже отдаленнаявозможность ухудшения финансового состояния может явиться причинойсокращения бизнеса важных клиентов и поставщиков с компаниейили изменения условий, на которых строится этот бизнес. Процессуправления рисками, уменьшающий вероятность ведения подобных дорогостоящихпереговоров, может создавать добавленную стоимость. Некоторыекомпании держат большие запасы денежных средств, чтобыв периоды экономического спада сокращать вероятность финансовыхкатастроф. Говоря о таких крайних формах управления рисками, БиллГейтс, основатель и президент компании Microsoft, объясняет:Я хотел иметь в банке достаточно денег, чтобы выплачивать зарплату своимсотрудникам в течение года, даже если мы не получили никаких доходов...Сейчас у нас около 10 миллиардов долларов — этого вполне достаточно наследующий год 1 .2. Уменьшение рисков, с которыми сталкиваютсяосновные недиверсифицированные инвесторыМногие менеджеры и сотрудники вкладывают в компанию несоразмерныедоли своего капитала (и финансового и человеческого). Концентрациятакого капитала порождается системой продажи акций своимработникам, планами выхода на пенсию, а также компетенциями сотрудников,важными для данной фирмы, ценность которых значительноуменьшается в случае их ухода из компании. Эффективная политикауправления рисками сокращает опасности для работников и, возможно,снижает размер общей компенсации, которую компания при соответствующихобстоятельствах должна была бы выплатить им за высокиериски, которые они вынуждены нести.3. Снижение налоговКорпорации, которые вынуждены платить подоходный налог по прогрессивнойшкале (graduated tax income), испытывают искушение скрытьдоходы, чтобы максимально уменьшить налоговое бремя. Благодаряналоговым скидкам и пролонгациям снизить налоговые выплаты компанияможет также, перераспределив прибыль и показав ее не в периодроста, а в период спада, уменьшив таким образом общую суммуналогов, выплачиваемую в течение всего экономического цикла.И наконец, если благодаря управлению рисками компания снижаетобщие риски, возрастает ее кредитоспособность, а следовательно, возможностьиспользовать преимущества налогообложения при выплатепроцентов за использование кредита.

4. Сокращение затрат на контрольНекоторые риски компаний, особенно оказывающих финансовые услуги,трудно поддаются оценке инвесторами. Именно поэтому внешниеинвесторы и кредиторы могут потребовать повысить доходность инвестиций,чтобы компенсировать большие издержки контроля за дополнительнымирисками, которые, по их мнению, они несут. Следовательно,компания может снизить затраты на привлечение капитала, применивсложные технологии управления рисками, которые увеличатпредсказуемость денежных потоков и прибылей.5. Предоставление внутренних средствдля инвестированияКомпании должны хеджировать риски от опрометчивого неадекватногоиспользования внутренних средств для инвестирования. Вот чтоговорят по этому поводу некоторые ученые, работающие над проблемойуправления рисками:Программа управления рисками должна... обеспечивать наличие достаточногообъема инвестируемых денежных средств, увеличивающих стоимость...Правильная стратегия управления рисками предоставляет компании денежныесредства, которые она в случае необходимости использует для инвестиций,однако эта стратегия не ограждает организацию от всех возможныхрисков 8 .Подводя итог сказанному, хотим отметить, что управление рисками,являющееся фактором добавленной стоимости, может осуществлятьсятремя способами: совершенствованием операций, корректировкойструктуры капитала и применением производных финансовыхинструментов. Так, Microsoft являет собой пример компании, применяющейследующую операционную политику для сокращения рисков:использование временной рабочей силы, которую в случае спада производствалегко сократить, с одной стороны, и соответствующую структурукапитала — большие накопления денежных средств — с другой.А вот Дисней построил свои крупнейшие парки развлечений в Анахайме(Калифорния) и Орландосе (Флорида), где обычно стоит прекраснаяпредсказуемая погода. Благодаря климатическим условиям доходыпарков были устойчивы. Кроме того, руководство предпринимает определенныедействия для сокращения рисков в тех случаях, когда в результатеактивности конкурентов продукты или услуги компании устаревают,а также когда неблаговидные поступки работников наносятвред брэнду или репутации организации.Степень риска зависит и от уровня задолженности. Компании с высокимуровнем задолженности и низкими значениями ключевого фи-

нансового коэффициента — покрытие процента, то есть отношенияEBITDA* к затратам на выплату процентов (interest expense), с большейвероятностью могут испытывать финансовые проблемы и неспособностьфинансировать проекты с положительным значением NPV** вовремя экономических спадов. И наоборот, компании с высоким уровнемзаимствований в благоприятный период пожинают богатый урожай,избегая налоговых платежей и обеспечивая получение более высокихдивидендов акционерами за счет использования средств кредиторов.Итак, снижение уровня заемных средств с целью минимизациирисков не является оптимальным.И наконец, приобретая производные финансовые инструменты,такие как фьючерсы, свопы и опционы, компании могут хеджироватьриски, связанные с влиянием внешних факторов на колебание потребительскихцен, курсы валют, процентные ставки, инфляцию и биржевыецены.Подводя итог сказанному, подчеркнем, что всем компаниям следуетпродумать цели и показатели управления рисками. Вот примерынекоторых из них:ЦелиУправлениефинансовымирисками/сохранениевысокойкредитоспособностиУправлениеоперационнымирискамиУправлениетехнологическимирискамиПоказатели 9• Процент безнадежной дебиторской задолженности• Процент безнадежных долгов• Риски или потери, связанные с процентнымиставками, валютным курсом или колебаниямицен на сырьевые товары• Устаревшие или бракованные запасы• Коэффициент «долг/собственный капитал»• Коэффициент покрытия процента• Зарплата сотрудников, хранящаяся наличными,в месячном выражении• Невыполненные заказы• Коэффициент процента мощности: заказы«в работе» и невыполненные заказы• Технологический рейтинг продуктов и процессовпо сравнению с конкурентамиПрибыль до вычета подоходного налога, износа и амортизации. — Примеч. ред.Чистая приведенная стоимость. — Примеч. ред.

ВЗАИМОСВЯЗЬ С ЦЕЛЯМИКЛИЕНТСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙУправление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность,позволяет организации сделать клиентам привлекательноепредложение потребительной ценности (см. рис. 3.2):1) конкурентные цены и низкие общие издержки поставок;2) превосходное качество;3) быстрая своевременная покупка;4) отличный выбор.Конкурентные цены, низкие общие издержки поставкиЭффективная производственная деятельность позволяет компаниям нетолько зарабатывать на продажах такую прибыль, которая покрываетвсе расходы и обеспечивает доходность инвестиций, но и предлагатьклиентам очень привлекательные цены. Компании, которые стремятсяпроизводить и поставлять товары с низкой себестоимостью, ставят передсобой цель стать прибыльными, сохраняя при этом самую низкую ценовуюточку в отрасли. Когда мы говорили о процессе управленияотношениями с поставщиками, то отмечали, что отличный парнер можетвыставлять цены и более высокие, чем его конкуренты, но приэтом быть самым дешевым для данного клиента. Это происходит потому,что такой поставщик сокращает внутренние расходы своего покупателя,беря на себя ряд его функций. Таким образом, лучшим показателемцены являются полные издержки, понесенные клиентом приприобретении продуктов или услуг данной компании. Конечно, у негодолжна быть надежная система расчета затрат по видам деятельности,чтобы различить и понять, какую экономию можно получить, имеятакого поставщика.Клиентами компаний могут быть дистрибьюторы, оптовики, предприятиярозничной торговли, то есть те, кто перепродает продукт,произведенный компанией. Такие фирмы имеют еще более выгодноепотребительское предложение для своих клиентов. Они стремятся продемонстрировать,что являются самым прибыльным (выгодным) поставщикомдля них. В этом случае клиент также должен иметь эффективнуюсистему расчета затрат по выполняемым функциям, чтобы произвестиподобную детализированную оценку. И если это возможно, товряд ли вы найдете более убедительное потребительское предложение,чем то, которое доказывает, что продукт вашей компании дает большуюприбыль, чем товар конкурентов.

Превосходное качествоОперационная деятельность компании предполагает неуклонное стремлениек полному отсутствию брака в произведенных товарах и услугах.Цель ясна и однозначна: идеальный вариант — это продукт, отвечающийспецификации клиента и годный к немедленному использованию.Быстрая и своевременная покупкаПотребители ценят быструю и надежную доставку товаров и услуг.Надежная доставка подразумевает своевременность и соответствиеожиданиям клиента. К сожалению, большинство из нас очень хорошознают качество услуг местных монополистов, таких как телефоннаяили телеграфная компания. Вам говорят, что телефонный мастер приедетв течение дня или, что ненамного лучше, в течение определенногопериода времени, скажем, с 8 утра до 12 дня. Для большинстваработающих полный день или имеющих очень плотный график перспективаоказаться привязанным к дому в течение нескольких часовне вызывает особого энтузиазма. Такая услуга для них не являетсяуслугой высокого качества. Многие производители или предприятиярозничной торговли считают, что доставка точно в срок — это доставкав течение часа, а не в течение дня или нескольких часов.Сама по себе своевременность может не быть достаточным критериемточности доставки. Компании часто улучшают этот показатель,назначая заранее более длительные сроки доставки продукта или услуги,что создает некий удобный временной «буфер». Однако большинствопотребителей предпочитают более короткие сроки исполнениязаказа. Таким образом, в качестве показателя помимо своевременнойдоставки можно использовать сроки, указанные в предложении, а такжеразность между временем ожидания клиента и сроком, указанными выполняемым поставщиком.С точки зрения клиентской составляющей, компания не должнаоценивать сроки доставки с позиции своих временных затрат на производствотовара или выполнение услуги. Джек Уэлч рассказывает, какремонтное подразделение GE раньше оценивало продолжительность ремонтадвигателя. Сотрудники этого подразделения гордились тем, чтосократили время ремонта с двух дней до одного. Уэлч задал «провокационный»вопрос: а сколько времени — «от и до» — клиент обходилсябез двигателя, с момента снятия его с самолета и до повторнойустановки? Оказалось, 30 дней. Взгляд на ситуацию под таким угломпозволил GE расширить видение проблемы и выйти за рамки собственныхинтересов, ориентируясь на конечного потребителя, а следовательно,сократить сроки всего процесса, связанного с ремонтом.

Отличный выборЕще один фактор предложения потребительной ценности относитсяк ассортименту продуктов, товаров и услуг. Одни компании стремятся,подобно супермаркетам, предложить клиентам самый полный наборпродуктов и услуг. Другие, особенно те, кто желает предложить самыенизкие цены в отрасли, понимают, что не смогут обеспечить клиентувсевозможные продукты или услуги при одновременном отличномкачестве и совершенном обслуживании. Такие компании применяютна практике эмпирический закон Парето, который гласит, что 20%возможного ассортимента удовлетворят 80% спроса. Отличные предприятиярозничной торговли Wal-Mart и Costco, как правило, предлагаютменьший выбор, чем более дорогие и крупные магазины. Нои Wal-Mart и Costco прекрасно знают топ-продукты и брэнды, предпочитаемыебольшинством их покупателей, и постоянно имеют в наличииассортимент, который отвечает ожиданиям клиентов с точки зренияпостоянного качества и не слишком высоких цен. Точно так жеSouthwest Airlines, реализуя стратегию низких цен, не пользуется крупнымимноголюдными аэропортами типа «Logan» в Бостоне, «La Guardia»в Нью-Йорке и «Reagan National» в Вашингтоне. Взамен компанияпредлагает соседние аэропорты — «Providence» (Род-Айленд) и «Manchester»(Нью-Гэмпшир) для пассажиров из Новой Англии, «Балтимор»для округа Вашингтон и «Islip» (Лонг-Айленд) для клиентов изНью-Йорка. Эти аэропорты менее удобны для многих пассажиров,но позволяют авиакомпании держать такие низкие цены, что они привлекаютмногих путешествующих из густонаселенных городов. Крометого, Southwest не допускает задержек и опозданий, типичных для крупныхаэропортов, а следовательно, является более надежной авиакомпаниейдля своих клиентов.Ниже перечислены цели и показатели предложения потребительнойценности за счет отличного операционного менеджмента:ЦелиПоказателиСнижать затраты • Конкурентная ценаи увеличивать • Стоимость владения для клиентаприбыль клиентов • Прибыльность клиента, полученная от собственныхпродуктов и услуг компанииПоставлять продукты • Доля (ед. на млн), или коэффициент брака,и услуги без бракавозвращенного клиентами• Количество и процент жалоб клиентов• Количество гарантийных случаев и случаевремонта

Своевременно • Процент своевременных доставокпоставлять продукты • Клиентские сроки реализации заказа (от моментаразмещения до доставки)• Процент совершенных заказов (отсутствиебрака, своевременность доставки продуктови услуг по месту назначения)Предлагать • Индекс предложений продуктов и услуготличный выбор(в процентах), отвечающих потребностямклиентов• Процент дефицитаФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯСовершенный процесс управления операциями имеет непосредственнуюсвязь со стратегическим направлением производительности и опосредованную— со стратегическим направлением роста доходов финансовойсоставляющей (см. рис. 3.2). Снижение полных издержек владения,а также затрат на производство и распределение должнонепосредственно привести к совершенствованию общей структуры себестоимости.Компании, которые продают относительно однородныепродукты, стремятся к самым низким удельным издержкам в отрасли.Как правило, в этом случае они выбирают в качестве сравнительногопоказателя издержки конкурентов.Улучшая использование активов посредством более оптимальногопланирования мощностей, содержания оборудования и совершенствованияпроцессов, предприятия повышают их общую и удельную производительность.Планирование производства и более совершенноеуправление запасами при оптимальной системе поставок и каналовраспределения позволяют организации улучшить показатель оборачиваемостиоборотного капитала и товарных запасов, в частности.Опосредованная связь между улучшением операционных процессови финансовыми результатами возникает по мере того, как компаниясовершенствует цену, качество и доставку. Итогами этого являютсярост доходов, полученных от удовлетворенных клиентов, и возможности«переманить» новых клиентов от конкурентов. Финансовые целии показатели зависят от операционного совершенства компании.ЦелиПоказателиЛидировать в отрасли • Удельные издержки в сравнении с конкупоиздержкамрентами• Годовое сокращение удельных издержек (%)

Максимизироватьиспользованиеимеющихся активовРасширять бизнесс существующимиклиентамиУвеличивать доходыот новых клиентов• Отклонение от нормативных затрат в бюджете(%)• Общие, торговые и административные издержкина единицу продукции или на конкретноепредприятие• Коэффициент «объем продаж/активы»• Коэффициент оборачиваемости товарно-материальныхзапасов• Поток свободных денежных средств• Эффективность инвестиций (отношение чистойприведенной стоимости проекта к общемуобъему инвестиций)• Количество новых, но неутвержденных продуктовпо отношению к имеющимся мощностям• Процент своевременно оплаченных счетов• Рост доли в бизнесе клиента (%)• Доходы от привлечения новых клиентов (дол.)СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯУстанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачамисоставляющей обучения и развития, мы имеем возможностьопределить компетенции, технологии и организационный климат, которыеспособствуют достижению совершенства процесса операционногоменеджмента.Человеческий капиталОсновополагающими факторами при совершенствовании операционныхпроцессов являются компетенции сотрудников предприятия. Знания,навыки и умения особенно важны при комплексном управлениикачеством и при внедрении программы «шесть сигм». Целями использованиятакого нематериального актива, как человеческий капитал,является увеличение процента сотрудников, достигших различных уровнейв комплексном управлении качеством, в том числе процент людей,получивших статусы «зеленый пояс» и «черный пояс» по программе«шесть сигм».

Информационный капиталТехнологии играют решающую роль в улучшении операционных результатов.Можно автоматизировать многие повторяющиеся интенсивныетрудозатратные процессы, что позволит снизить издержки, добитьсяпостоянно высокого качества и сократить временные затраты.Это традиционная роль, которая отводится процессу автоматизации.Однако информационные технологии имеют огромное значение и длянепрерывного процесса совершенствования. Работники должны иметьвозможность пользоваться оперативной обратной связью, в том числеподробными и точными данными о характеристиках произведенногопродукта или услуги, а также о процессах, которыми они управляют.Своевременное предоставление подробной информации является основойглубокого анализа данных, анализа первопричин происходящихявлений и непременно ведет к улучшению качества, снижению издержеки сокращению временных затрат 10 .Возможность наблюдать за движением заказа и определять его статусв каждый конкретный момент, предоставленная клиенту, несомненно,повышает качество товара и улучшает взаимоотношения междуорганизацией и потребителем ее продукта. Например, компании FedExи UPS используют технологию, которая позволяет отследить движениекорреспонденции или посылки от момента ее отправки до полученияклиентом. Для этого существует специальный веб-сайт дистрибьютора,на котором подобные сведения доступны в любое время. Организации,стремящиеся к постоянному совершенствованию качества,снижению издержек, сокращению сроков реализации заказа и улучшениюобслуживания клиентов, придают решающее значение показателюдоступности информации о процессах, продуктах, услугах и клиентахдля непосредственных исполнителей.Информационные технологии также способствуют снижению затратна процессы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Специальноепрограммное обеспечение для управления цепью поставок(supply chain management) обеспечивает достижение цели операционногоуправления сократить издержки взаимоотношений с поставщиками,а также цели клиентской составляющей сократить затраты клиентовна приобретение продуктов и услуг.Организационный капиталРабота в команде и обучениеРасчет на то, что каждая конкретная операционная единица разработаети будет следовать собственным методикам снижения издержек,повышения качества, сокращения временного цикла и повышения

уровня обслуживания клиентов, является по меньшей мере неправильным.Обычно многие подразделения каждый день работают над решениемодних и тех же проблем. Следовательно, важнейшими целямисоставляющей обучения и развития являются поиск и сбор лучшегоноваторского опыта внутри организации (и даже за ее пределами)и незамедлительное его распространение во всех бизнес-единицах. Системыуправления знанием должны быть ключевыми факторами внедрениялучшей практики по всей компании. Такие показатели, как количествоновых идей, выдвинутых внутри организации и принятых квоплощению, а также число новых проектов, перенятых в качествепередового опыта других компаний, свидетельствуют об успехе подобнойкультуры обучения, а также о возможностях организационнойсистемы управления знанием и .КультураВсе сотрудники компании должны сконцентрировать свои усилия напроцессе постоянного совершенствования обслуживания клиентов.Периодические опросы помогут определить степень понимания каждымработником важности процессов операционного менеджментаи своего повседневного участия в их совершенствовании. Культуракомпании предполагает, что каждый сотрудник выдвигает новые идеии решения по улучшению всех рабочих процессов компании, привлекаяк их обсуждению все подразделения. И наконец, корпоративнаякультура должна преодолеть типичный синдром «изобретательской апатии»,существующий во многих организациях. Работники должны непрестаннои с воодушевлением искать и использовать новые идеи об улучшениивнутренних процессов и обслуживания клиентов независимоот того, где эти идеи возникают — внутри или вне компании. Нижемы приводим обобщенную схему целей, показателей и программ составляющейобучения и развития, которые способствуют повышениюэффективности операционного менеджмента.ЦелиПоказателиРазвивать навыки • Процент сотрудников, обученных методиуправлениякачествомке управления качествоми совершенствования • Количество или процент работников, полупроцессовчивших квалификацию «черный пояс» посистеме «шесть сигм».• Процент сотрудников, обученных управлениюна основе видов хозяйственной деятельности,системе «точно-в-срок» и теорииограничений (theory of constraints).

Создавать технологии,способствующиесовершенствованиюпроцессови удовлетворенностиклиентовКультуранепрерывногосовершенствования• Процент работников, имеющих немедленнуюобратную связь• Процент работников, которые могут отследитьстатус заказа по электронной системе• Опрос сотрудников относительно культурынепрерывного совершенствования и распространениязнания• Количество выдвинутых новых идей поулучшению процессов• Процент принятых к исполнению предложенийработников по совершенствованиюпроцессов• Число идей, направленных на непрерывноесовершенствование процессов и улучшениекачества и распространенных по всем организационнымединицам компании• Результаты, полученные как следствие предложенийсотрудников (сокращение издержеки временных затрат, уменьшение брака,повышение производительности)ИНТЕГРАЦИЯ ИНИЦИАТИВКАК ФАКТОР ОПЕРАЦИОННОГО СОВЕРШЕНСТВАМы рассказали, как сформулировать цели и показатели для четырехпроцессов операционного менеджмента и как они связаны с финансовойи клиентской составляющими в направлении снизу вверх, с однойстороны, и с составляющей обучения и развития в направлении сверхувниз — с другой. Управление на основе видов хозяйственной деятельностии комплексное управление качеством представляют собой двеважнейшие инициативы, которые помогут кардинальным образом улучшитьоперационные процессы.Менеджмент на основе хозяйственной деятельностиРасчет себестоимости по видам деятельности (activity-based costing, ABC)обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретныепродукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемыеиз непрямых или дополнительных источников. На первом

этапе модели ABC (см. рис. 3.4) расходы на приобретаемые ресурсы(зафиксированные в главной книге) увязываются с выполненными действиямии процессами. Такое распределение средств в соответствиис выполняемыми процессами свидетельствует о тесной взаимосвязимежду моделью ABC и ССП. Издержки, качество и временные затраты,как правило, характеризуют результаты любого процесса. Посколькукачество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко.Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию»,не всегда осязаемую, — ее нельзя измерить секундомеромили отградуированным лазерным инструментом. Только модель ABCможет точно проследить все расходы организации: на закупки, производство,распределение или доставку. Таким образом, правильно составленнаямодель ABC является основным элементом оценки затратвнутренней составляющей сбалансированной системы показателей.Однако определение издержек операционного процесса — это толькопервый шаг, после которого менеджеры и работники должны начатьдействовать в направлении его совершенствования. Управлениена основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышаютэффективность, сокращают затраты и улучшают использованиеактивов. АВМ стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходытаким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компаниитребовалось меньше физических, человеческих и оборотныхкапитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основевидов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов(за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностьюуклониться от издержек, поскольку наращивание производительностисуществующих ресурсов устраняет необходимость дополнительныхинвестиций в капитал и людей.Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшениепроизводства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:1) разработка деловой ситуации;2) выбор приоритетов;3) обоснование затрат;4) отслеживание возможных выгод;5) оценка результатов непрерывных улучшений.1. Разработка деловой ситуацииЗачастую менеджеры просто не знают об имеющихся возможностях сокращенияиздержек и повышения эффективности процессов. Десяткилет внимание инженеров было сосредоточено на совершенствованиипередовых технологий производства и сервисных операций в рамках

существующих подразделений. До недавнего времени они не изучалии не пытались улучшать ни вспомогательную, ни межфункциональнуюдеятельность, ни бизнес-процессы. Вне всяких сомнений, когдазатраты на все это относительно малы по сравнению с издержкамипроизводства, а сами бизнес-процессы просты и понятны, приоритетырасставлены правильно. Однако в современной организации возрастающаячасть расходов приходится на непрямые и вспомогательныевиды деловой активности, а тот же самый бизнес-процесс оказываетсяпод влиянием множества различных подразделений и функций. Донедавнего времени эта деятельность не являлась частью процесса усовершенствований.Как правило, информация, полученная в результате анализа издержекпо видам деятельности, показывает, насколько велики затраты нанеэффективные виды работы, обнаружение брака и мероприятия по егоустранению. Тех менеджеров, которые все еще скептически и подозрительноотносятся к потенциальным выгодам процессов совершенствования,таких как комплексное управление качеством и программы «шестьсигм», данная информация сможет мотивировать к переменам. Возможно,TQM и «шесть сигм» и являются дорогостоящими проектами,однако компания уже платит слишком много за неэффективность и низкоекачество. Перефразируем старую аксиому Генри Форда: «Если выхотите улучшения качества, но не предпринимаете для этого никакихмер, то все равно платите, ничего не получая при этом взамен».Данные, полученные как результат ABC-анализа, могут служитьосновой для определения как внутренних, так и внешних эталонов(benchmarking). Использование стандартных терминов и процесс сбораданных по всем подразделениям компании, а также среди другихпредприятий позволяют провести сравнительный анализ однотипнойдеятельности в многочисленных бизнес-единицах. Если удается обнаружить,что издержки какого-то вида деятельности превышают аналогичныезатраты в других подразделениях, то это дает возможность увидеть«узкие» места и сконцентрировать усилия на их устранении.В заключение следует сказать, что первые преимущества анализавидов деятельности возникают в результате классификации расходовза счет возможностей уменьшения издержек. Улучшения можно добитьсялибо разработкой абсолютно новых процессов, либо повышениемкачества и производительности существующих. Классификациярасходов по видам деятельности позволяет менеджерам понять, какиеоперационные затраты возникают в ходе неэффективных и низкокачественныхпроцессов. Используемая таким образом информация, полученнаяна основе анализа ABC, стимулирует перспективные идеи поРазработке и внедрению программ постоянного совершенствованияДеятельности.

2. Выбор приоритетовМногие организации уже имеют собственную идеологию программ улучшенияи не нуждаются в дополнительной информации относительнотекущих расходов на неэффективные и некачественные процессы, полученныев ходе ABC-анализа. Однако без таких данных можно сконцентрироватьсвои усилия на аспектах, которые в настоящий момент необладают потенциальными возможностями высочайшей финансовойотдачи. Приведем пример. Некоторые компании наделили своих работниковдополнительными «полномочиями» вести постоянную работупо совершенствованию или реинжинирингу процессов. Да, эти командымогут многого добиться в отношении локальной деятельности, но явноговлияния на все предприятие целиком не будет. Процесс совершенствованияс эффективностью 50 или даже 100%, охватывающий менее0,01% всех затрат организации, не принесет ей ощутимых выгод.Самым скудным ресурсом любой организации является время.Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своихсотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительногосокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуюттакие возможности. Используя эту информацию, менеджерырасставляют приоритеты при выполнении той или иной программы совершенствования,которая в случае успеха принесет компании заметныефинансовые достижения. Результаты анализа ABC не могут служитьпостоянным операционным инструментом улучшения деятельностипредприятия — для этого существует обратная информационная связьотносительно качества, количества выпущенной продукции и временногоцикла. Модель ABC — это руководство к действию, помогающееопределить процессы, которые следует совершенствовать в первуюочередь.3. Обоснование затратНа заре движения комплексного управления качеством существоваломнение, что «качество ничего не стоит» 12 . Будучи изначально скептическинастроенными по поводу того, что уменьшения брака можнодостичь без дополнительных затрат, многие менеджеры на основанииопыта американских и японских компаний, работавших по программеTQM, убедились в неэффективности своей прежней деятельности.В первые годы внедрения данной программы удавалось без особыхусилий «срывать низко висящие яблоки». Первоначальные расходыв рамках комплексного управления качеством на концентрацию усилийработников на процессах совершенствования, непрерывном решениии предотвращении проблем и сложных проектах создания новыхпродуктов быстро и сполна окупались низкими издержками оценки,ремонта, переработки и уничтожения брака.

Но как только все «низко висящие плоды» были собраны, стало ясно,что дальнейшее совершенствование не всегда бесплатно. Иными словами,чтобы снять яблоки с высоких веток, нужно купить лестницу. Крометого, первоначальным определением качества в программах TQM было«соответствие спецификации». Менеджеры стремились производитькаждый продукт и предоставлять каждую услугу в полном соответствиис характеристиками, перечисленными в заказе. Как только процесспроизводства и доставки по спецификации стабилизировался и былодостигнуто постоянное качество, определение самого качества изменилось.Теперь это было не простое соответствие спецификации, а соответствиеожиданиям клиентов. Если требования целевого клиента превосходилиранее установленные нормы и стандарты продукта или услуги,то они (нормы и стандарты) подвергались соответствующим изменениям.Даже наиболее горячие сторонники TQM не стали бы спорить, чтодостижение более высокого уровня производства и полное соответствиетехническим условиям не могут ничего не стоить.Точно так же и с помощью реинжиниринга нельзя без дополнительныхпервоначальных инвестиций добиться прорыва в сокращениииздержек и повышении производительности. Эти программы недешевы.Многие организации (и это понятно!) без особого рвения берутсяза воплощение таких дорогостоящих проектов. И уж конечно, хотятвидеть обоснование значительных затрат времени, энергетическихи финансовых ресурсов, необходимых для реализации проектов реинжиниринга.Подводя итог, следует отметить, что, во-первых, процесс управленияна основе видов деятельности требует проведения анализа функцийпредприятия для определения больших объемов неэффективныхрасходов. Затем менеджеры и работники компании предлагают проекты,для которых TQM или реинжиниринг может быть очень результативным.Во-вторых, на основании информации ABC-анализа устанавливаютсяприоритеты. И менеджеры, и рядовые сотрудники очень ограниченыво времени. Именно поэтому среди множества инициатив онидолжны выбрать только те проекты, осуществление которых принесетмаксимальный результат в минимально короткие сроки. И в-третьих,даже если самые лучшие и эффективные проекты совершенствованияпроцессов нередко требуют солидных вложений, возврат их не заставитсебя ждать.Три перечисленных этапа управления на основе видов деятельности— определение возможностей процесса совершенствования, установлениеприоритетов и выделение ресурсов для реализации проекта —можно пройти достаточно быстро. Для того чтобы получить быстрыеи видимые результаты, не требуется привлекать другие подразделения(отделы продаж, маркетинг) — все достигается силами производственногоотдела.

4. Отслеживание возможных выгодПредположим, что на основании первоначальной информацииABC-анализа, о чем мы говорили ранее, были разработаны и предпринятынекоторые шаги в соответствии с методом управления на основевидов деятельности: TQM, перепроектирование или реинжиниринг.Однако многие организации так до конца и не понимают всех выгоди преимуществ, которые они получат в результате этой деятельности.Предприятия улучшают или изменяют процессы, производя те же объемыпродукции с меньшими затратами, но им и в голову не приходитперераспределить или ликвидировать те ресурсы, которые больше ненужны. Таким образом, общий объем расходов компании остается безизменений.Модель ABC дает информацию о тех ресурсах — кодах произведенныхрасходов главной книги (general ledger expense code), активах,а также персонале, занятом полный рабочий день (full-time equivalentpersonell, FTE), — которые необходимы для конкретной операции. Периодическиобновляя и пополняя базовую модель ABC, компания можетделать переоценку и перераспределение ресурсов (расходы, активы,FTE), направленные на тот или иной вид деятельности или бизнес-процесс.Таким способом удается контролировать, насколько эффективныоперационные изменения с точки зрения сокращения ресурсов:меньше основных средств, меньше людей, меньше затрат на данныйпроцесс. Периодическое обращение к модели расчета издержек по видамдеятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительнотого, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальныхоперационных улучшений и что следует предпринять,чтобы закрепить успех.5. Оценка результатов непрерывных улучшенийПоследний элемент операционного менеджмента на основе видов деятельности— это оценка постоянно происходящих изменений. Менеджерымогут определить факторы достижения результатов, которыеобъясняют необходимость данного количества ресурсов, а следовательно,затрат на выполнение соответствующих операций. Например, факторомдостижения результатов при переработке сырья может служитькачество этого сырья, определяемое при входном контроле. Если поступившийматериал не соответствует техническим условиям, то дляпроизводства конечного продукта соответствующего качества необходимобольше времени — более того, может потребоваться дополнительнаяобработка сырья. Еще один фактор достижения результатов — уменияи навыки операторов процесса. Перечисленные факторы являютсялокальными индикаторами производительности, которые сотрудникикомпании могут улучшать ежедневно. Они не относятся к стратегиче-

ским показателям ССП данной бизнес-единицы; они определяют, мотивируюти оценивают ежедневные мероприятия и шаги по улучшениюи совершенствованию процессов.ЗаключениеУправление на основе видов деятельности позволяет менеджерам получитьвидимые успешные результаты, опираясь на простую системурасчета затрат по видам деятельности. С ее помощью быстро и несложноустановить, сколько и чего требуется для преобразований, реинжинирингаи постоянного совершенствования процессов. Знание издержеккаждого вида деятельности или процесса направляет усилия работниковв нужное русло и позволяет расставить приоритеты таким образом,чтобы улучшениям подвергались в первую очередь наименее эффективныепроцессы, не способствующие в данный момент росту добавленнойстоимости. Модель ABC обосновывает реализацию инициатив,наглядно показывая, сколько средств компания тратит в каждыймомент, продолжая работать неэффективно. Многие проекты совершенствованияпроцессов осуществлялись практически на основе самофинансирования,поскольку даже при внушительных первоначальных затратахпотом быстро окупались за счет внедрения более эффективныхи производительных процессов. Соответственно, модель ABC помогаетпроследить, достигнуты ли ожидаемые результаты от проведенныхпреобразований, и определить факторы их достижения, сфокусировавусилия работников в направлении постоянного совершенствования ихдеятельности.Комплексное управление качествомМногие организации с успехом действуют в соответствии с программамикомплексного управления качеством.Стратегические карты предоставляют стратегическую основу высокогоуровня для осуществления подобных программ. Сконцентрированныена нужном направлении, эти проекты становятся более эффективнымиблагодаря стратегическому соответствию общим целямкомпании, которое обеспечивают стратегические карты. Давайте рассмотримвзаимные выгоды от реализации стратегии и выполнения программповышения качества.Оценка качества в стратегических картахОчевидно, что оценка качества является важнейшей частью всего процессаоперационного менеджмента. Показатели качества, такие какчисло дефектов (ед. на млн), объем выпущенной продукции, количествопроверок и так далее, применяются в процессах закупок, управ-

ления взаимоотношениями с поставщиками, производства товарови услуг, распределения товаров клиентам. Показатели качества такжеимеют исключительное значение для предложения потребительнойценности, которое доставляет покупателю превосходное производство.С точки зрения клиента, в понятие «качество» входят и брак, обнаруженныйклиентом, и гарантийные случаи, и неприятности при обслуживании,и своевременная доставка продуктов и услуг. Итак, правильнои эффективно работающая программа оценки качества предоставляетсвои показатели и внутренней и клиентской составляющим стратегическихкарт большинства организаций.Стратегическая карта усиливает программы качестваМы можем выделить четыре способа, которыми стратегические картыобеспечивают существенную ценность даже тем компаниям, которыеуже давно идут по пути TQM и «шесть сигм».1. ССП устанавливает четкие причинно-следственные связи между стратегическимикартами и «каскадируемыми» целями. Результаты внедренияпрограмм качества выражены не явно и зачастую не подвергаютсяпроверке. Но для того чтобы построить стратегическую карту сбалансированнойсистемы показателей, надо иметь четкую и ясную стратегию.Процесс создания стратегической карты (и, соответственно, определенияцелей, задач, показателей, инициатив) требует активного участиястарших менеджеров, что в результате создает консенсус, понятностьи приверженность стратегии. Стратегическая гипотеза становитсяконкретной и проверяемой, поскольку информация поступаетот всех подразделений компании постоянно.К сожалению, некоторые организации не смогли установить взаимосвязьмежду программами качества, с одной стороны, и четкимиклиентскими и финансовыми целями — с другой. В качестве примераприведем предшественника нашей ССП и стратегической карты, разработанногокомпанией Analog Device в конце 1980 года 13 . В системепоказателей качества этой компании параметры клиентской составляющей— своевременная доставка, сроки доставки, брак, обнаруженныйклиентом, — относились исключительно к понятию качества, ноне к дифференцированному потребительскому предложению. Крометого, эта система не включала такие показатели, как привлечение новыхклиентов, сохранение старой базы потребителей, доля участияв бизнесе клиента и доля рынка. Показатели внутренней составляющейохватывали только производство, причем полностью отсутствовалитакие критерии, как управление клиентами и инновационныепроцессы. Отсутствие взаимосвязи между улучшением качества и предложениемпотребительной ценности, равно как и другими результа-

тами клиентской составляющей, привело к снижению стоимости дляакционеров на 67% в течение первых трех лет применения компаниейAnalog Device ее системы показателей. Ярким контрастом данномупримеру являются те компании, которым удалось сделать огромныйрывок вперед благодаря правильно сконструированной стратегическойсбалансированной системе показателей .Модели качества могут быть локальными, тактическими и независимыми(несвязанными). Стратегическая карта, наоборот, называет всецели и только потом определяет инициативы и процессы совершенствования,необходимые для выполнения стратегических целей. Пословам одного из руководителей,ССП объединила и сконцентрировала наши усилия по комплексному управлениюкачеством. То же самое можно сказать и о нашем годовом и долгосрочномпланировании. Множество команд выполняли огромные объемы работпо специально разработанным, не связанным друг с другом программам. ССПпредоставила единый систематизированный подход, которому мы следуем прираспределении обязанностей между подразделениями.2. ССП устанавливает цели для скачка вперед, а не просто для соответствиясуществующей передовой практике. Многие программы качестваоценивают результаты внутренних процессов, сравнивая их с образцаминаилучшего опыта, и фокусируются на непрерывном совершенствовании.Напротив, сбалансированная система показателей начинает с постановкизадач радикальных изменений и резкого скачка вперед в финансовойи клиентской составляющих. Компании, работающие с ССП,сами стремятся стать эталоном для других. Задачи по достижениювыдающихся результатов определяются не конкретными существующимиориентирами или эталонами, но стремлением всей организациидобиться прорыва за короткое время и остаться на этой траекториив долгосрочном периоде. Амбициозные цели финансовой и клиентскойсоставляющих далее трансформируются в задачи удовлетворенияклиентов и сохранения клиентской базы, внутренних процессов, человеческихресурсов и информационных технологий, а также стратегическогосоответствия всей организации. Таким образом, все цели и показателиССП находятся во взаимозависимости и направлены на получениевыдающихся результатов. Программы качества, сфокусированныена достижении определенных ориентиров, очень полезны проектамССП, которые помогают фирмам достичь хотя бы конкурентного уровняв отдельных процессах.3. ССП часто выявляет абсолютно новые процессы, исключительно важныедля достижения стратегических целей. Модели качества направленына улучшение существующих организационных процессов, делая

их лучше, быстрее, дешевле. Однако применение ССП, особенно когдаречь идет о реализации новой стратегии, обнаруживает абсолютноновые процессы, которые необходимо довести до совершенства. Например,некая компания переходила от стратегии низких затратк стратегии дифференцированных доверительных отношений с потребителями.Важнейшим процессом для новой стратегии было тесноесотрудничество с целевыми клиентами, чтобы предвосхитить их возможныепотребности в будущем. Раньше компания этим никогда незанималась; она просто ждала очередной запрос или требование клиента,а затем удовлетворяла его. Если подобное изменение стратегиипроисходит в организации, оказывающей финансовые услуги, то сотрудники,непосредственно работающие с клиентами, должны превратитьсяиз простых исполнителей, осуществляющих необходимыетранзакции по просьбе клиента, в активных специалистов по финансовомупланированию. Имея только модель качества, сотрудник можетдостичь высоких показателей скорости обслуживания, безошибочногои своевременного выполнения транзакций. Однако этот процесс,который в скором времени стал автоматизированным, потерялрешающее значение для новой стратегии взаимоотношений с клиентами.Теперь сотрудники должны были достичь совершенства в абсолютноновых процессах: предвосхищении и понимании возникающихфинансовых потребностей, глубоком знании новых финансовых продуктови услуг, развитии способностей продажи финансовых продуктови услуг и приведении их в соответствие с запросами конкретногопотребителя (кастомизация). Сбалансированная система показателейс легкостью доказала важность этих новых функций и продемонстрировалаотсутствие необходимости особого акцента на процессы осуществлениятранзакций. Как только новые стратегически важные процессыопределены, для их совершенствования начинают использоватьсясоответствующие программы качества.4. ССП определяет стратегические приоритеты для модернизации процессов.Даже в том случае, если стратегическая необходимость введенияновых процессов отсутствует, требуется установить приоритеты.Одни операции более важны для успешного осуществления стратегии,чем другие. Установление определенного эталона позволяет оценитьорганизационные процессы в сравнении с лучшей практикой в отрасли.Сбалансированная система показателей показывает, какие из нихдолжны выполняться в соответствии с эталоном, а в каких стремлениек совершенству не имеет стратегической необходимости. ССП предлагаеткомпаниям руководство по соответствующему перераспределениюограниченных человеческих и финансовых ресурсов.

Конечно, как только организация определила наиболее важныеи существенные процессы, для их улучшения можно воспользоватьсяпринципами управления качеством. Самооценка помогает установитьнеобходимый уровень инвестиций и временные рамки для решениясбалансированной системой показателей поставленных задач.Реинжиниринг: единовременный процесс совершенствованияПрограммы качества часто называют программами «непрерывного совершенствования».Однако нередко существующие процессы настольконеэффективны или устарели с технологической точки зрения, чтокакое бы то ни было улучшение не приведет к поставленным целям.В таких ситуациях компания может отказаться от традиционных методовуправления качеством и вместо этого работать по программе реинжиниринга,или единовременного совершенствования (discontinuousimprovement) 15 . ССП точно так же способствует осуществлению этихпрограмм, как и программ качества. Она определяет место реинжинирингав общем контексте целей и задач организации, формулируетпоказатели результатов (как правило, нефинансовые) программы единовременногоулучшения и устанавливает приоритеты.Выводы: взаимосвязи между стратегическими картамии программами совершенствованияПравильно составленная стратегическая карта обеспечивает стратегическуюконцентрацию внимания на программах менеджмента на основевидов деятельности и управления качеством. Она включает эти программысовершенствования в стратегическую модель, которая четко прослеживаетих воздействие — от процессов улучшения до получения важнейшихрезультатов деятельности всей организации. Мы полагаем, чтокаждая из этих моделей — управления качеством и стратегическая карта— взаимно дополняют друг друга.Постоянное совершенствование на основе программ АВМ и TQMпомогает компании снизить издержки процессов, с одной стороны,и сделать их более последовательными и активными — с другой. Брак,неэффективные процессы, простои — все это ослабляет организацию.Стратегические карты и ССП концентрируют программы совершенствованияна тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшеевлияние на успешное воплощение стратегии. Стратегическиекарты указывают самое верное направление развития аспектов деятельности.Сочетание программ совершенствования со стратегическимикартами позволяет компании «делать правильно правильные вещи» (см.Рис. 3.5). Оба этих инструмента управления полноправно занимают своеместо в организации, стремящейся к прорыву в производстве.

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ данной главе мы обсудили ряд процессов операционного менеджмента,которые производят и доставляют продукты и услуги. Мы такжеопределили цели и показатели операционного совершенства, которыеобеспечиваются следующими действиями:• установить отличные отношения с поставщиками и снизитьобщие издержки закупки товаров и услуг;• производить существующие продукты и услуги для нынешнихклиентов;• распределять и доставлять продукты и услуги клиентам;• управлять операционными и бизнес-рисками.Мы показали, как важны такие программы организационного совершенства,как менеджмент на основе видов деятельности и управлениекачеством, для снижения стоимости, повышения качества и оперативностикомпании.В качестве практической ситуации мы обсудим стратегическую картукомпании Thornton Oil, которая управляет сетью бензозаправок и магазиновбыстрого обслуживания. Компания использовала стратегическуюкарту и ССП в качестве инструмента для колоссальных измененийв операционных процессах, чтобы обрести большую конкурентоспособностьв сравнении с такими недавно появившимися на рынке фирмами,как Wal-Mart, Meijer, Costco и KrogerРисунок 3.5. Две ступени бизнес-совершенства: сочетаниебизнес-совершенства с управлением, ориентированнымна стратегию, позволяет организации правильно делатьправильные вещи

ПРИМЕЧАНИЯ1. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December,p. 61-64.2. Robert S. Kaplan, Robin Cooper. Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to DriveProfitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998, p. 203-210.3. См. Приложение к главе 5 «Составляющая внутренних бизнес-процессов» в книге: РобертКаплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегиик действию / Пер. с англ. М.: «Олимп—Бизнес», 2003, с. 111—117. Речь идет о типичныхпоказателях затрат, качества, временного цикла для операционных процессов.4. Временной цикл — это время, необходимое для изготовления продукта — от началапроизводства до выхода готовой продукции. Время процесса — это время, непосредственнозатраченное на процесс производства без учета простоев, перемещений, наладкиоборудования. Например, временной цикл для одобрения ипотечного кредита можетбыть 28 дней, на фактическое оформление документов в этом цикле требуется всего40 минут.5. Использование оборудования и его надежность являются наиболее важными там, гдересурсы представляют собой узкое место. См.: Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. The Goal:A Process of Ongoing Improvement. Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986.6. L. Meulbroek. A Senor Manager's Guide to Integrated Risk Management // Journal of AppliedCorporate Finance, 2002, Winter, p. 56-70.7. B. Schlender. The Bill & Warren Show // Fortune, 1998, July 20.8. K. Froot, D. Scharfstein, and /. Stein. A Framework for Risk Management // Harvard BusinessReview, 1994, November/December.9. Показатели управления рисками не всегда стремятся к нулю. Иногда определенныйриск желателен, поскольку хеджирование не дешево, а политика продаж только кредитоспособнымклиентам может лишить компанию потенциальных доходов.10. См.: Robert S. Kaplan. Texas Eastman Company. Case 9-190-039. Boston: Harvard BusinessSchool, 1989 — пример инновационного подхода, когда продвинутые технологии становятсяфактором повседневного совершенствования качества и снижения издержек.11. М. Т. Hansen, N. Nohria, and T. Tierney. What's Your Strategy for Managing Knowledge? //Harvard Business Review, 1999, March/April, p. 106—116.12. Philip B. Crosby. Quality Is Free. New York: McGraw-Hill, 1979.13. Roberts. Kaplan. Analog Devices: The Half-Life System. Case 9-190-061. Boston: HarvardBusiness School, 1989.14. Истории успешного использования ССП можно найти в главе 1 книги: Роберт Каплан,Дейвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-средепреуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер.с англ. М.: «Олимп—Бизнес», 2004. Все примеры можно найти на сайте: http://www.bscol.com.15. Michael Hammer, James A. Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for BusinessRevolution. New York: HarperBusiness, 1993.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияОснованная в 1971 г. Джеймсом Торнтоном как сеть бензозаправок и магазиновбыстрого обслуживания компания Thornton Oil Corporation (располагаетсяв Кентукки) в настоящее время насчитывает 140 предприятий в 19 штатах.Ежегодный доход корпорации составляет более 700 млн дол. Оставаясь семейнымпредприятием, она входит в число 500 крупнейших частных компанийСоединенных Штатов.Не всегда все было так безоблачно в этой семейной фирме на ее путик успеху. В 1998 г. президент и председатель совета директоров покинул компаниюиз-за скандала, разразившегося в связи с нарушениями в торговле потребительскимитоварами. Осенью того же года на пост руководителя компаниибыл назначен Рик Клайес, к тому времени 12 лет проработавшийв подразделении недвижимости и строительства. Клайес понимал, что для выполнениясвоей задачи — обеспечения резкого роста бизнеса — ему вместес компанией придется решить несколько серьезных проблем: все внимание —получению краткосрочных прибылей, отсутствию четкой стратегии, сдерживающемуразвитие командному стилю руководства, неквалифицированномуперсоналу, раздираемому междоусобной враждой и абсолютно не доверяющемуруководству компании. В то же время не меньшее беспокойство доставлялавнешняя конкуренция со стороны таких гигантов розничной продажи, какWal-Mart, Kroger, Costco (крупнейшие в США магазины, торгующие со скидкой),которые открыли свои бензозаправки с магазинами быстрого обслужи-

вания. Видя все это, новый председатель совета директоров понимал, что еслиничего не изменить, то компания может лишиться своей и без того не слишкомвысокой прибыли.СтратегияБыло решено начать преобразования с четкого определения своего видения:к 2005 г. стать компанией-миллиардером. Затем для реализации данного видениябыла сформулирована стратегия: расширить направление «магазины быстрогообслуживания», поскольку торговля бензином на заправочных станцияхдавала смехотворную прибыль. Расширение бизнеса, в свою очередь, зависелоот доверительных отношений с клиентами: необходимо было выяснить, ктои что покупает в Thornton и что следует сделать, чтобы заполучить новых клиентов,удержав старых. В ССП были определены два основных направления:маркетинговое совершенство и развитие франчайзинга (речь шла о торговлепродуктами питания).Стратегическая картаВ стратегической карте компании логика новой стратегии нашла свое отражениев четырех составляющих (см. рис. 3.6). Приведем основные компонентыкарты.• Клиентская составляющая: успешное развитие франчайзинга приведетк успеху и в другом ключевом направлении — сделать жизнь клиентовлегче. Были разработаны соответствующие цели:— дешевый качественный бензин;— основные принципы — чистота, надежность, постоянное наличиепродуктов;— быстрое обслуживание;— доброжелательный, знающий персонал;— удобное расположение заправок и магазинов.Кроме того, была поставлена еще одна цель, имеющая отношениек продвижению товаров: магазины и заправки Thornton должны стать«местом, где покупатель стремится получить именно эту еду, напитокили услугу». В прошлом партнером компании была фирма Dunkin' Donuts,которая открыла множество кофеен, где подавали кофе и пончики.Теперь Thornton намеревались создать свой собственный брэнд,например кофе и печенье «Thornton». Таким образом компания планировалапредоставить клиентам выбор и постоянное наличие дифференцированныхпродуктов и услуг.• Составляющая внутренних процессов: компания определила два направленияв предоставлении клиентам недорогих продуктов и услуг. Направлениесовершенная цепь поставок бензина имело три цели, связанныес приобретением бензина по низким ценам и продажей его клиентам.

Одна из них («использование возможностейВ2В/В2С» *) предполагала куплю и продажу бензинасреди небольших заправочных станций черезинтернет-систему. В направлении «операционноесовершенство» особое внимание уделялосьдостижению совершенства складских процессовтипа «5 C's» (например, чистота, клиентское обслуживаниеи обучение, cleanliness, customerservice, coaching). Помимо этого направление развитиепищевого франчайзинга предполагало поискновых клиентов, которые по достоинству оценятпроцесс покупки в сети Thornton. Внутреннийпроцесс включал в себя такой параметр, как «знаниеклиента», то есть определение групп покупателей,которые совершают покупки только в обеденноевремя, в обеденное и вечернее время, и покупателейбензина и пищевых продуктов, с однойстороны, а также поиск новых клиентских групп —с другой. И наконец, направление агрессивныйрост за счет разработки и развития новых видовуслуг определяло цель оптимального использованияимеющихся возможностей, например мозговогоштурма (brainstorming) при подборе новыхуслуг для всех магазинов.• Составляющая обучения и развития: оптимальноеиспользование нематериальных активов — знанийи компетенций сотрудников, — необходимыхдля реализации стратегии. Руководители Thorntonопределили ключевое направление «приоритет —интересам сотрудников». Среди выбранных целейбыла в том числе и такая: преобразоватьштаб-квартиру компании из командного пунктав центр поддержки и помощи менеджерам и рядовымсотрудникам магазинов. Раньше сверхувниз спускались директивы и приказы, теперьосновное внимание было направлено на пониманиеи удовлетворение потребностей персонала.Компания сформулировала специфическуюцель «У Thornton свой путь», которая обеспечивалаполитику «ключевые ценности и убеждениякомпании». И наконец, чтобы заменить древнююBusiness to Business/Business to Customer, то есть «бизнесради бизнеса/бизнес ради потребителя». — Примеч.переводчика.

информационную систему, определили цель «усовершенствование информационныхсистем», которая в том числе предполагала внедрениеновой современной электронной почты, позволившей общаться персоналукомпании.• Финансовая составляющая: если все пойдет в соответствии с планомтрех перечисленных составляющих, компания ожидала резкого улучшенияфинансовых результатов. Два парных направления эффективностии роста доходов подкреплены четырьмя целями: оптимизацияиспользования активов, постоянное снижение издержек, максимизацияприбылей и развитие новых источников доходов.РезультатыРазъяснив сотрудникам с помощью ССП стратегию компании, руководствоThornton добилось впечатляющих результатов '. Акцент в политике компаниина клиентскую составляющую привел к 44-процентному росту показателя клиентскогообслуживания. Показатель «таинственный покупатель» (независимыеэксперты под видом покупателей задают вопросы об уровне данного магазина)достиг 14%. Общие операционные издержки стали ниже или в пределах месячногобюджета. Вне всяких сомнений сотрудники были довольны состояниемдел в компании, о чем свидетельствуют сокращение текучести кадров (на 48%)и сокращение расходов на наем персонала (на 62%).Данный пример подготовлен Патрисией Буш, сотрудницей Balanced Scorecard Collaborative,и Лорен Келлер Джонсон из Balanced Scorecard Report. Мы благодарим Рика Клайеса и его коллегза предоставленную информацию.ПРИМЕЧАНИЕ1. Поскольку Thornton Oil является частной компанией, финансовые результаты и итогиулучшений не могут быть подвергнуты огласке.

Глава 4ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯОТНОШЕНИЯМИС КЛИЕНТАМИМенеджмент клиентов во многом отражает все новое в современнойбизнес-стратегии (см. рис. 4.1). В индустриальную эпохуцентральным звеном стратегии было производство товаров. «Если мыэто произведем, то оно будет куплено» — такова философия того времени.Компании действовали успешно за счет инноваций и эффективногоуправления операциями. Производственные процессы, сфокусированныена управлении стоимостью, экономии за счет масштабовдеятельности и качестве, позволяли продавать изготовленный продуктпо ценам, одновременно доступным для потребителя и обеспечивающимкомпании привлекательные нормы прибыли. В результатевнедрения инновационных процессов постоянно появлялись новыепродукты, что позволяло увеличивать долю компании на рынке и повышатьдоходы. Клиентский менеджмент был ориентирован на сделку— продвижение и продажу товаров и услуг, произведенных предприятием.Установление отношений с потребителем не входило в числоприоритетов.Новая экономика выдвинула на первое место важность взаимоотношенийс клиентами. Тогда как инновации и процессы операционногоменеджмента остаются очень важными для стратегического успеха,развитие компьютерных и информационных технологий, особенноинтернета и программного обеспечения баз данных, сдвинуло баланссил от производителя к клиенту. Теперь потребители сами определяютразвитие бизнеса, а не просто реагируют на конъюнктуру рынка или

потребности продаж. Например, клиенты компаний Dell и Levi Straussпри помощи корпоративных веб-сайтов Dell.com и IC3D могут разрабатыватьсвои собственные модели (синие джинсы). Сделанные покупки,статистика которых ведется в Wal-Mart, сигнализируют поставщикуо необходимости производства новой партии товара. Клиенты могутнайти на сайтах всю необходимую информацию об ассортименте продуктов,выпускаемых компанией, их ценах, наличии в продаже, характеристиках,а также сроках доставки. Чаты дают возможность высказатьсякак удовлетворенным, так и недовольным покупателям.Фактор географической близости компании к клиенту зачастую неимеет решающего значения. Компании, занимающиеся экспресс-доставкойгрузов, такие как FedEx, DHL и UPS, доставляют заказчикамтовары из любой точки мира. Теперь показателем успешности клиентскогоменеджмента больше нельзя считать удачную сделку-продажу.Процесс управления отношениями с потребителями должен способствоватьпривлечению и сохранению целевых клиентов, установлению с нимидолгосрочных взаимовыгодных связей.ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССАМЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТОВУправление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимосвязанныхпроцессов (см. рис. 4.2):1. Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодныедля предприятия, разработать предложение потребительнойценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктови услуг компании, который привлекал бы их.2. Привлечение клиентов: распространить информацию о миссиифирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довестиих до сведения покупателей.3. Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решатьпроблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников»компании и ее продуктов.4. Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами,устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долюкомпании в общем объеме их закупок.Стратегии управления потребителями предполагают обязательноевыполнение каждого из перечисленных процессов. Большинство организаций,не имеющих ясной стратегии, плохо работают с первым

и третьим процессами (выбор клиентов и сохранение клиентской базы).Например, Mobil в течение многих лет проводила беспорядочную ценовуюполитику, поскольку не исследовала ранее своих многочисленныхпокупателей и не определила целевую группу. Chemical Bank (теперьчасть компании J. P. Morgan Chase) также не имел четкой стратегиисегментации рынка. Он культивировал отношения с далеко не самымиприбыльными потребителями. Многие организации аналогично не уделяютдолжного внимания сохранению клиентской базы. Они рассматриваютпродажи как некую сделку, не поддерживают контактов с клиентомпосле ее завершения и понятия не имеют, будет ли он работатьс ними в будущем.1. Выбор клиентаПроцесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, то естьвыделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Команда руководителей определяет целевые сегменты потребительскогорынка, для которых компания может создать уникальное и достойноепредложение ценности. Выбор клиента, заказа или цены — вовсене одно и то же («Следует ли остановиться на этом заказе?», «По какойцене?»). Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности,и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитиеи поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгиегоды. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболееприбыльные возможности, руководители компании должны тратитьстолько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколькона инвестирование в свою собственность, заводы, оборудование.Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщикомдля всех имеющихся покупателей».Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делаетсяна основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиентжелает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можноклассифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся,или по их отношению к компании:• интенсивности использования — сильной, слабой, нулевой;• выгодам — цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям,узнаваемости брэнда;• лояльности — отсутствует, средней степени, сильная, приверженность;• отношению — неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному.

На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бываетдовольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов,поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам. Например:• демографические факторы — возраст, доход, материальное благополучие,пол, род занятий или этническая принадлежность;• географические факторы — национальность, регион, городскоеили сельское место жительства;• образ жизни — жизненные ценности, ориентированность нароскошь.Конечно, сегментация по наблюдаемым характеристикам представляетценность, только если они соотносятся с основными предпочтениямиклиентов. Для проведения обоснованной сегментации потребительскогорынка при неоднородном составе населения можно использоватькомплексные статистические методики. Мы имеем в виду кластерныйанализ для определения однородных сегментов рынка, анализсовмещения для выявления предпочтений и запросов клиентов, а такжедискриминационный анализ для классификации потребителей.Как только компания идентифицировала все возможные рыночныесегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этотвыбор может оказывать влияние на возможности организации, и наоборот,ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиентов.Например, производители комплектующих для трех крупнейшихавтомобильных корпораций США — «Большой тройки»*, которые впоследствиистали поставщиками японских автомобилестроителей (Honda,Toyota и Nissan) прошли обучение по японским системам комплексногоуправления качеством и поставки «точно-в-срок». Вскоре онипревратились в более дифференцированных поставщиков и смогликонкурировать по параметрам своих возможностей, а не просто попоказателю цены. Или, к примеру, мелкий производитель некоего стандартногопродукта может по просьбе клиента наладить его выпуск в оченьбольших объемах. Тем самым такой заказ послужит началом преобразованиякомпании из узкоспециализированного производителя, занимающегоопределенную нишу на рынке, в массового производителя,имеющего абсолютно другую структуру затрат.Что же касается более типичных процессов, то на выбор клиентоввлияет стратегия компании. Стратегия страховой компании CignaFord Motor, General Motors, Crysler. — Примеч. переводчика.

Property and Casualty предполагает «стать провайдером специальныхуслуг», поэтому она выйдет с предложением цены только в том случае,если страховые риски окажутся более приемлемыми, чем средние поотрасли. Dell Computer изначально особое внимание уделяла искушеннымопытным корпоративным клиентам, которые могли обеспечитьлокальную техническую поддержку установленных у них компьютеровкомпании. Подобная ориентация на продвинутых корпоративных клиентовпозволила Dell продавать и отгружать товар напрямую конечномупотребителю без использования оптовых и розничных дистрибутивныхканалов. Кроме того, не было необходимости содержать обширнуюбазу технической поддержки. Таким образом она обеспечила себеположение поставщика самых дешевых персональных компьютерови вскоре стала лидером в отрасли.Оператор игорных заведений в США Harrah's Entertainment своимицелевыми клиентами видит посетителей с ограниченными средствамитак же, как и компания Southwest и другие, обеспечивающиенедорогие перелеты для пассажиров, «чувствительных» к ценам. ЦельHarrah's — стать казино, которое выбирают семейные пары, чтобыиспытать «волнующее предчувствие богатства», не делая при этом большихставок. Все это помогает им «на некоторое время забыть тяготыжизни». По расчетам Harrah's, 26% игроков давали 82% доходов, приэтом самые заядлые из них тратили 2000 дол. ежегодно. Эти «заядлыеопытные» игроки, посещающие все точки Harrah's, и стали целевымиклиентами компании, при этом прямая конкуренция с роскошнымиказино, управляемыми Mirage Resorts и Circus Enterprises, была сведенана нет 2 .Стратегия Marine Engineering (см. рис. 4.3) переключила вниманиес большой группы очень чувствительных к цене заказчиков. Для своегобудущего роста и прибыльности она определила сегмент потребительскогорынка, в котором: 1) ценилось долгосрочное партнерствос поставщиком; 2) имелось желание воспользоваться аутсорсингом длянеосновных услуг и 3) предлагалось поставщику' разделить с клиентомриски и успех крупных проектов. Marine Engineering должна была получитькрупные прибыли в том случае, если проекты принесут большедоходов клиентам, однако в случае задержек или превышения бюджетаиз ее гонорара вычитался штраф.Marine Engineering определила целью выбора клиентов «фокус настратегических заказчиков», то есть на тех, кого можно привлечь, предложивуслуги, имеющие добавленную стоимость более высокую, чемУ конкурентов. Показателем успешного достижения этой цели былочисло заказчиков, привлеченных превосходным качеством услуг и устойчивымивзаимоотношениями, но отнюдь не низкими ценами. Крометого, показатель «число упущенных потенциальных потребителей, ори-

ентированных на предложения низкой цены» сигнализировал о том,что не все возможности были использованы полностью.Некоторые компании, особенно в развитых отраслях, производящихтовары широкого потребления, не усматривают значительных возможностейроста за счет предоставления услуг с добавленной стоимостью.Процесс выбора для них сфокусирован на «отсечении» неприбыльныхклиентов, то есть тех, кто использует услуги, затраты на которые превышаютгонорары. Компании Metro Bank (см. рис. 4.4) и Acme Chemicals(см. рис. 4.5), захватившие значительную и стабильную долю рынка,в качестве цели выбрали «выявление неприбыльных клиентов, а затемлибо повышение их прибыльности, либо исключение из потребительскойбазы». Используя метод расчета себестоимости по видам хозяйственнойдеятельности в качестве показателя прибыльности на индивидуальномклиентском уровне, они оценивали свой успех по процентусокращения числа неприбыльных покупателей.Типичные цели и показатели для процесса отбора потребителейприведены ниже:Целиотбора потребителейПоказателиЗнать и понимать • Вклад сегмента в прибыль компаниисегменты • Доля участия на рынке целевых сегментовпотребительского рынкаВыявить неприбыльных • Процент неприбыльных клиентовклиентовОпределить в качестве • Число стратегических клиентовцелевой группыособо ценных клиентовУправлять брэндом • Опрос клиентов об их предпочтениях и знакомствес брэндом компании2. Привлечение новых клиентовПривлечение новых клиентов — самый сложный и дорогостоящийпроцесс клиентского менеджмента. Компания должна довести до сведенияновых участников сегментов потребительского рынка, определенныхв процессе выбора, свои предложения. Можно инициироватьотношения с клиентом, предложив первоначальный (entry-level) товар,который может либо быть абсолютно непопулярен на рынке, либопродаваться со значительной скидкой. В идеальном варианте для этогоподходит достаточно дешевый продукт, чтобы клиент не побоялся рис-

ковать, приобретая его. Вообще предлагаемый продукт должен олицетворятьважное для клиента решение, и тогда он произведет нужноевпечатление на покупателя. Продукт должен отличаться отменнымкачеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак.Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительнымнабором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предложеныпокупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений).Для компании, продающей финансовые услуги, таким продуктом можетбыть чековый счет (checking account) или кредитная карта. Страховаякомпания, занимающаяся рисками частых рекламаций, имеющихмалую ценность, дает возможность клиентам быстро понять, насколькоумело она справляется со своей работой, и, следовательно, сформироватьмнение о себе как о лучшем провайдере услуг по страхованию 3 .Компания Harrah's с помощью обширной маркетинговой базы данныхопределила в качестве целевой группы игроков с ограниченнымиденежными возможностями, но лояльных себе. Были разосланы специальныепредложения (фишки на 60 дол.), чтобы привлечь целевыхклиентов для первого визита в казино 4 .Сотрудничая с относительно небольшим числом потенциальныхзаказчиков (от 20 до 30), Marine Engineering разработала специальнуюпросветительскую программу, чтобы продемонстрировать им обоюдныевыгоды от партнерства. Показателем успешного достижения целистало число новых предложений этим заказчикам. Metro Bank организовалкампанию по продажам основных продуктов для особо ценныхклиентов. Показателями успеха послужили число лидеров потребительскогорынка, появившихся в результате этой программы, и эффективностьпревращения их в активных клиентов компании (показатель превращенияОЦК в лидеров).Компания Acme Chemicals продавала почти половину своих изделийчерез дистрибьюторов. Качество работы каждого дилера по привлечениюновых клиентов контролировалось посредством периодическойотчетности дистрибьюторов. Эти отчеты также явились некоей обратнойсвязью с дилерами, которые среди прочих качеств оценивали такжедеятельность Acme по созданию брэнда, рекламе и формированиюлидеров из покупателей.Типичные цели и показатели процесса привлечения новых клиентовприведены ниже:Цели привлеченияновых клиентовПоказателиДоведение до сведения • Знание брэнда (опрос)клиентов предложенияпотребительной ценности

Приспособление • Ответная реакция клиентов на проведенныемассового маркетингакампаниик требованиям клиентов • Число потребителей, использующих рекламныеакции для выбора продуктаПривлечениеновых клиентов • Процент лидеров потребительского рынка,ставших клиентами компании• Затраты на привлечение одного клиента• Продолжительность ценности привлеченныхклиентов (по приблизительным оценкам)Развитие • ССП дилеравзаимоотношений • Обратная связь с дилерами по опросамс дилерами/дистрибьюторами3. Сохранение клиентской базыПо всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребительскуюбазу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов.Лояльные потребители признают качество продуктов и услуг компаниии нередко готовы платить более высокие цены за предоставляемыетовары. Они вряд ли станут искать альтернативных поставщиков, темсамым увеличивая будущие скидки, которые в этом случае вынужденыпредлагать конкуренты для привлечения их внимания.Компании сохраняют клиентскую базу частично за счет постоянногопоследовательного первоначального предложения потребительнойценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиентыотказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к ихзапросам об информации и решении возникших проблем. В связис этим компании должны развивать такие направления в отделах пообслуживанию клиентов, незамедлительно реагируя на их требованияпо поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно эти подразделенияподдерживают лояльность потребителей и сокращают вероятностьих ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличивающаяся«доля фирмы в кошельке покупателя».Ключ к успеху Harrah's — программа лояльности потребителя. Компаниявыдает клиентам так называемые «Золотые карты» (карты лояльности),которые позволяют проследить предпочтения игроков, вкусыи привычки в еде, пользование отелем, частоту посещений, «масштабы»игры во время каждого визита. Проводятся различные эксперименты,чтобы понять, каким образом усилить лояльность клиентов и увеличитьчастоту их посещений. Менеджеры Harrah's разрабатываютразличные маркетинговые программы, например «Общий выигрыш»,

аналогичные программам поощрения, принятым в авиакомпаниях длянаиболее часто летающих пассажиров. Программа «Общий выигрыш»предполагает выплату вознаграждения в зависимости от частоты посещенийлюбого из заведений Harrah's. Гари Лавман, генеральный директоркомпании, замечает: «Чем больше мы понимаем своих клиентов,тем значительнее становится наша прибыль и тем дальше вперед мыуходим от наших конкурентов» 5 .Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потребителя,которая предполагает распространение информации о компании,ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько доволенсервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такиеклиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших проблемахили возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конкурентам.Показателями приверженности потребителей в данном случаеявляются количество предложений, полученных от них, число рекомендаций,данных ими другим клиентам, и число новых покупателей,приобретенных в результате таких рекомендаций. Клиенты-сторонникинадежны и авторитетны и особо привержены данной компании. Например,рекомендации фирмы Wal-Mart поставщику, свидетельствующиео его надежности, ответственности и высоком качестве производимыхтоваров, имеют значительно больший вес, чем, скажем, аналогичныеутверждения какого-то локального магазина розничной торговли. Бытьпрофессиональным поставщиком для компании Toyota — значит иметьубедительное свидетельство возможностей производить высококачественныйнедорогой продукт, доставлять его своевременно и в короткиесроки. Высочайшая форма лояльности возникает, когда клиент проявляетзаинтересованность владельца по отношению к продуктам и услугамкомпании. Клиенты-владельцы активно участвуют в разработке новыхпродуктов и дают советы по улучшению сервиса. Так, Cisco Systemsпоследовала рекомендациям клиентов по расширению мощностей посредствомпокупки других предприятий. Постоянные пассажиры SouthwestAirlines могут принимать участие в оценке новых бортпроводников.Клиенты-сторонники и клиенты-владельцы могут обеспечить значительноболее устойчивую ценность, чем армия обычных лояльныхпокупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы закупокпродуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшенияи не привлекают новичков б .Показателем действенности стратегии партнерства с потребителемкомпания Marine Engineering выбрала количество партнерств с единственнымисточником снабжения. Metro Bank контролировал уровень обслуживания(время выполнения запроса) своих особо ценных клиентов.Кроме того, каждые шесть месяцев проводился опрос ключевых клиентов,чтобы оценить степень удовлетворенности работой банка при

решении возникающих проблем. Фирма Acme Chemicals внедрила формыопросов покупателей для осуществления обратной связи и получениянеобходимой информации. В каждом из перечисленных случаевстратегия сохранения клиентской базы состояла из предоставления услугвысочайшего класса, активного консультирования и получения информацииот потребителя, а также формирования таких взаимоотношений,разрушить которые последнему будет дороже, чем сохранить.Типичные цели и показатели процесса сохранения клиентской базы:Цели сохраненияклиентской базыПредоставлятьклиентамобслуживаниеуровня «премиум»Формировать партнерства,создающиедобавленную стоимостьОбеспечиватьсовершенное обслуживаниеФормировать базулояльных клиентовПоказатели• Число «премиум»-клиентов• Рейтинги качества по опросам «премиум»-клиентов• Время, затраченное на решение проблемили урегулирование жалоб• Процент запросов клиентов, не удовлетворенныхс первого раза• Доходы от контрактов на условиях единственногоисточника снабжения (дол. или %)• Уровень обслуживания (по каналам)• Доля участия клиента в бизнесе фирмы• Количество ссылок на новых клиентов• Число новых покупателей, привлеченных порекомендациям имеющихся клиентов• Количество свидетельств от клиентов-сторонников• Количество предложений по улучшениюпродуктов и услуг, поступивших от лояльныхклиентов4. Развитие клиентовКонечной целью любого из процессов, составляющих клиентский менеджмент,является повышение ценности потребителя. Как мы ужеотмечали, приобретение новых клиентов — трудоемкий и дорогостоящийпроцесс, имеющей смысл только в том случае, когда перспективыгарантированных отношений с новым потребителем по своей ценностипревышают затраты на его привлечение. Приобретение новых поку-

пателей с помощью первоначального продукта означает, что компанияможет увеличить свою долю в кошельке клиента за счет предложениядругих, более прибыльных товаров и услуг. Организации должны активноуправлять долгосрочной ценностью своих клиентов.Компания, которая организовала перекрестные продажи и партнерствас собственными покупателями, расширяет долю своего участияв их расходах в данной категории товаров или услуг. Углублениеи расширение взаимоотношений повышает ценность потребителей,а также увеличивает их затраты в случае перехода к альтернативнымпоставщикам. Один из способов укрепления взаимоотношений и дифференциацииосновного продукта или услуги — предоставление дополнительногосервиса после продажи. Так, компания может предложитьмониторинг дорогостоящего оборудования, установленного у клиента.Данная услуга позволит предотвратить неожиданные неполадки и провестипрофилактические мероприятия, чтобы избежать поломок и простоев.Диагностический мониторинг и профилактическое обслуживаниедобавляют значительную ценность заказчикам. Это не только способствуетсохранению клиентской базы, но и открывает компании новыйпривлекательный источник получения высоких прибылей. В качестведругого примера можно привести химическое предприятие, производящеетовары массового потребления, которое смогло дифференцироватьсвой основной продукт, предложив услуги вывоза использованныххимикатов и их утилизации, полностью соблюдая таким образомтребования безопасности и защиты окружающей среды. Эта услугаосвободила многих мелких клиентов от необходимости уничтоженияотходов с целью соблюдения экологической безопасности, что, кстатиговоря, стоит немалых денег.Компании могут строить партнерские отношения со своими клиентамидля разработки специальных решений, связанных с потребностямипоследних. Например, Marine Engineering попыталась «запереть»своих целевых заказчиков в партнерства типа «единственный источникснабжения», создав совместную интегрированную систему менеджмента.Metro Bank в качестве показателя достижения цели «Развитиеклиентов» назвал число особо ценных клиентов, воспользовавшихсяболее чем тремя банковскими услугами. Предполагалось, что установлениеболее тесных доверительных отношений с потребителями, показателемкоторых станет количество часов, проведенных с ними менеджеромпо связям с потребителями, приведет к желаемым результатам.Компания Acme Chemicals разработала аналогичную стратегию, основаннуюна замкнутости (обособленности), подготовив квалифицированныхменеджеров, способных безупречно работать с целевыми клиентами.Показателем служило число проектов, которые осуществлялись тольков рамках таких отношений.

Типичные цели и показатели процесса развития клиентов:Цели развития клиентовКлиентыперекрестных продажПродажа решенийдля клиентовПартнерствос клиентамиПоказатели• Число продуктов на одного клиента• Доходы от перекрестных продаж, доходы зарамками первоначального продукта• Число совместно разработанных сервисныхсоглашений (соглашений на оказаниеуслуг)• Доход/прибыль от послепродажного обслуживания• Число услуг с добавленной стоимостью,доступных для клиентов• Число контрактов типа «единственный источникснабжения»• Число соглашений о совместном полученииприбыли• Денежные средства, полученные по этимсоглашениям• Время, проведенное с клиентом (час.)СВЯЗИ КЛИЕНТСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙПроцессы менеджмента клиентов сфокусированы на взаимоотношенияхи основных параметрах предложения потребительной ценности (см.рис. 4.2). Имидж брэнда помогает и выбирать клиентов, и привлекать их.Процессы сохранения клиентской базы и развития потребителей строятвзаимоотношения с целевыми клиентами. Приведем три примера, которыеиллюстрируют сказанное выше.Целевые клиенты Marine Engineering ставили своей основной задачейразработку таких инженерных и строительных проектов, которыеснизили бы издержки добычи нефти. Процессы выбора и привлеченияклиентов Marine были нацелены на тех, кто стремился к партнерствус поставщиками. Существенно меньше внимания уделялось тем заказчикам,которые ориентировались главным образом на цену. Компаниятакже стремилась утвердить свой имидж как первоклассного системногоинтегратора, способного управлять сложными инженернымипроектами в течение всего жизненного цикла: разработка, развитие,снабжение, производство, установка, логистика, операции и техническоеобслуживание. Процессы сохранения и развития клиентской базы

представляли собой безупречный интегрированный процесс управленияразнообразными проектами и услугами при совместных целях и общемвознаграждении.Предложение потребительной ценности Metro Bank — это взаимоотношениямежду представителем компании и клиентом, которые позволяютбанку представить портфель финансовых продуктов и услуг,специально разработанных в соответствии с запросами клиентов. Предполагалось,что это предложение привлечет рыночный сегмент особоценных клиентов. Процесс выбора клиента предполагал формированиеимиджа банка как надежного финансового советника. Процесспривлечения новых клиентов устанавливал взаимоотношения с теми,кто нуждался в квалифицированном консультанте, способном найтииндивидуальные финансовые решения. Люди, которые в большей степенииспользовали эту услугу банка, составили основу процесса развития,а обслуживание высочайшего уровня поддерживало процесссохранения потребительской базы.Компания Acme Chemicals работала с ограниченным контингентомклиентов на уже сформировавшемся рынке, и не ставила в качествеглавной цели привлечение новых. Ее задача состояла в том, чтобыувеличить долю своего участия в бизнесе уже имеющихся покупателей.Предложение потребительной ценности заключалось в следующем:предложить портфель продуктов и услуг по договорным, но тем неменее конкурентным ценам. Процесс сохранения клиентской базы былсфокусирован на стремлении людей получить услуги, имеющие конкурентноепреимущество, а процесс развития — на организациивзаимовыгодных партнерств.Вот стандартный набор целей и показателей для клиентской составляющей:Цели клиентскойсоставляющейПоказателиПовысить степень • Процент в высшей степени довольных клиудовлетворенностиентовклиентов, предоставивим привлекательноепредложениепотребительной ценностиУкрепить • Сохранение клиентской базылояльность клиентов • Глубина взаимоотношенийПревратить клиентов • Процент роста бизнеса за счет рекомендавсвоих восторженныхций клиентовсторонников

СВЯЗИ ФИНАНСОВОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙфинансовые результаты успешного менеджмента клиентов главнымобразом отражаются в целях роста доходов (см. рис. 4.2). Выбор и привлечениепотребителей обеспечивают новые источники доходов, особеннокогда компании входят на новые рынки и расширяют ассортиментпродуктов и услуг. Финансовые показатели — это объемы продаж новьипродуктов и структура доходов по сравнению с запланированными параметрами.Сохранение клиентской базы и ее развитие приводят кростуценности потребителей. Ожидаемые от этих процессов результаты включаютв себя увеличение «доли компании в кошельке клиента» (расходы),а также расширение и углубление взаимоотношений (долгосрочнаяценность потребителя). Кроме того, эффективный клиентскийменеджмент может значительно способствовать достижению целей ростапроизводительности посредством автоматизации продаж и электронногомаркетинга.Типичные финансовые цели и показатели, связанные с процессамименеджмента клиентов:Цели финансовойсоставляющейПоказателиСоздать новые • Доход от новых клиентовисточники доходов • Доход от новых продуктов и услугУвеличить доход • Доля участия в бизнесе клиента («доля в коотодного клиенташельке»)Повысить • Прибыльность клиента (по оценке АВС-анаприбыльностьклиентализа)• Процент неприбыльных клиентовУсовершенствовать • Затраты на продажи/общий доходэффективность • Себестоимость продажи по различным капродажналам• Процент электронных сделок с клиентамиСВЯЗИ СОСТАВЛЯЮЩЕЙОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯИнформационные технологии, компетенции сотрудников, а также культураи климат компании оказывают эффективную поддержку менеджментуклиентов (см. рис. 4.6).

Человеческий капиталБурное развитие информационных технологийи коммуникаций создало огромныйпотенциал, а следовательно, справедливыеожидания более высокого уровняобслуживания потребителей. Это, в своюочередь, создало спрос на новые компетенцииработников. Сотрудники, обладающиеинформацией о маркетинговой базеданных, знающие как добыть необходимыесведения, способные анализироватьклиентскую базу, имеющие доступ к центрамвзаимодействия клиентов и свободноориентирующиеся в веб-сайтах, играютрешающую роль в процессах управленияпотребителями. Даже традиционныйобраз специалиста по продажам трансформировалсяв стратегического партнера,который помогает клиентам сформироватьпортфель решений проблем и удовлетворенияпотребностей.Каждый из стратегических процессов,представленных на рисунке 4.6, требуетналичия групп стратегических профессийс новыми компетенциями. (Данные «семейства»профессий мы будем более подробнообсуждать в главе 8.) Выбор клиентатребует аналитических способностей,обычно ассоциируемых с маркетинговойфункцией. Привлечение клиентов строитсяна умении общаться и вести переговоры.Способность знать и понимать клиентскуюсреду, потребности покупателей, формулироватьпредложение ценности и успешнопровести сделку является фундаментальнойдля этого процесса. Реализуются такиеспособности через каналы телемаркетингаили при личном общении. Умениеуправлять качеством и процессом доставкиабсолютно необходимо для сохраненияклиентской базы. Совершенное обслуживаниетребует двустороннего общения и быстрогорешения вопросов и проблем. Управ-

ление отношениями является основой эффективного развития клиентов.Для строительства длительных партнерств необходимо знание организационнойструктуры и специфических особенностей клиента. Именноздесь необходимы отличные умения и навыки решения проблем и консультирования.Информационный капиталИнформационные технологии представляют абсолютно новые возможностидля процессов клиентского менеджмента. Информационные технологиии соответствующие аналитические инструменты, например сборданных и определение прибыльности клиента на основе видов хозяйственнойдеятельности, позволили организациям разработать индивидуальныйподход к каждому потребителю независимо от их числа. Так,Lands' End рассылает различным клиентским группам всевозможныекаталоги. Компания 1-800-Rowers.com автоматически напоминает клиентамо важных датах. Amazon.com проводит мониторинг индивидуальныхпродаж и рекомендует для реализации книги, аналогичные купленнымранее или тем, которые покупают клиенты из данной группы.Новые возможности возникают в рамках интегрированной системыуправления отношениями с клиентами (customer relationship management,CRM). Базы данных клиентов и аналитические инструменты позволяютлучше осуществлять выбор посредством кластерного анализадемографических данных и анализа клиентской прибыльности. Базамаркетинговых данных поддерживает телемаркетинг для совершенствованияпроцесса привлечения клиентов. Операционные системы CRMповышают эффективность продаж через автоматизацию и общее руководство.Центры обслуживания увеличивают возможности сохраненияклиентской базы. Интернет создает новый уровень сетевой работы,что способствует получению необходимой информации, сотрудничествуи развитию клиентов.Организационный капиталПроцессы клиентского менеджмента нередко требуют и нового организационногоклимата. Одна из его составляющих — создание культуры,ориентированной на клиента. Рассмотрим в качестве примеракрупнейшую нефтяную компанию, которая проводила долгосрочнуюмаркетинговую политику по размещению своего логотипа на каждомпродаваемом продукте. В середине 1990-х годов эта компания, каки Mobil, начала еще один вид бизнеса — магазины быстрого обслуживанияпри заправочных станциях. Основным продуктом был выбранкофе, который подавался в чашках с логотипом компании, — на этомнастаивало руководство. Однако дорогостоящее маркетинговое иссле-

дование показало, что клиенты предпочитают видеть на чашках логотипузнаваемого брэнда кофе, например «Starbucks», а не изображениенефтяной цистерны. С большой неохотой руководство компании отказалосьот своей первоначальной политики. Культура компании, ориентированнойна продукт, имеет глубокие корни и традиции, однаков данном случае изменения были необходимы.Процессы управления потребителями требуют в значительно большейстепени командной работы. Создание «долгосрочного» клиентаозначает, что с ним работает множество людей: специалист по продажамсовершает первоначальную сделку, специалист по решению вопросовили менеджер по управлению связями с клиентами разрабатываетпортфель продуктов и услуг, а сервисный центр осуществляетпоследующее обслуживание. Все эти разнообразные функции должныиметь один источник информации и единые цели. Соответствие общейцели ориентирует всех сотрудников на достижение единой задачиклиентской составляющей. Система мотивации и поощрения, а такжеединая информационная сеть, в которой работает вся команда, способствуютполучению значительных результатов, а в случае достиженияпоставленных целей — соответствующего вознаграждения.Типичные цели и показатели составляющей обучения и развития,связанные с менеджментом клиентов, приведены ниже:Составляющаяобученияи развитияЧеловеческийкапиталИнформационныйкапиталОрганизационныйкапиталЦели• Развивать стратегическиекомпетенции• Привлекать и сохранятьособо талантливых сотрудников• Разработать портфельинформационных системи баз данных для клиентскогоменеджмента• Расширить обмен знаниями• Создать культуру, центромкоторой является клиент• Добиться стратегическогосоответствия личных целейПоказатели• Подготовленность персонала• Текучесть ключевых сотрудников• Готовность клиентскогопортфеля приложений• Широкое использованиесистемы управления знанием• Обзор уровня культурысотрудников• Процент личных целейсотрудников, взаимоувязанныхс ССП клиентскихпроцессов и соответствующимипоказателями

ЗАКЛЮЧЕНИЕПроцессы менеджмента клиентов внутренней составляющей обеспечиваютвозможности организации выбирать, привлекать, сохранятьи развивать бизнес с целевыми покупателями. Фундаментом любойстратегии являются знание и понимание клиентов, а также созданиетакого предложения потребительной ценности, которое привлечет и сохранитих. Организации, чьи внутренние процессы ориентированы толькона качество, сокращение издержек и повышение эффективности,пренебрегают процессами, которые позволяют увеличить прибыль и расширитьбизнес. Таблица 4.1 представляет данную главу в виде ССП (целии показатели) процессов клиентского менеджмента.В примерах практических ситуаций к этой главе мы расскажемо стратегической карте Handleman Company. Этот крупный дистрибьютормузыкальных товаров использовал стратегическую карту для реализацииновой программы, основанной на создании долгосрочных партнерствс добавленной стоимостью с такими предприятиями розничнойторговли, как Wal-Mart и Best Buy.ПРИМЕЧАНИЯ1. Полезные данные о выборе клиентов заимствованы в материале: D. Naranadas. Note onCustomer Management. Note 9-502-073. Boston: Harvard Business School, 2002; D. Dolan.Note on Marketing Strategy. Note 9-598-061. Boston: Harvard Business School, 2000.2. R. Lai. Harrah's Entertainment Inc. Case 502-011. Boston: Harvard Business School, 2002,P. 7, 9.3. Данные рассуждения о первоначальном предложении продукта представляют собой частьстратегии «foot-in-the-door», описанной в работе: D. Narandas. Note on Customer Management.4. R. Lai. Harrah's Entertainment Inc. Case 502-011. Boston: Harvard Business School, 2000, p. 9.5. Ibid.6. Иерархия лояльности клиентов описана в работе: О. Hesketi. Beyond Customer Loyalty.In: Managing Service Quality. Bradford, UK: MCB University Press, 2002, vol. 12.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияHandleman Company (HDL) со штаб-квартирой в Трое, штат Мичиган, — однаиз крупнейших мировых компаний-дистрибьюторов музыкальных записей.Компания поставляет эту категорию товара в более чем 4000 магазинов розничнойторговли на трех континентах. Ежегодный объем продаж составляет1,3 млрд дол., а общая численность сотрудников — 2400 человек, в том числе1000 торговых представителей. В Соединенных Штатах HDL как дистрибьюторпродает более 11% всех музыкальных записей. Ее клиентами являютсямногие розничные торговые предприятия, такие как Wal-Mart, Kmart и BestBuy. Компания также владеет независимым знаком (эмблемой) домашнего видео«Anchor Bay Entertainment», которым отмечены множество популярных на рынкеDVD- и VHS-продуктов. Библиотека «Anchor Bay» — это огромное собраниенаименований от детской классики до приключений и фильмов-ужасов.В 2000 г. продажи в музыкальной индустрии после нескольких лет роста началипадать. Причины такого спада — незаконное распространение продукциичерез интернет, в том числе DVD- и компьютерных игр, усилившаяся конкуренцияв данной отрасли, а также отсутствие хитов, которые расходятся миллионнымитиражами в течение нескольких недель после из выпуска. Для тогочтобы сохранить свои позиции лидера в данной категории, HDL сфокусироваласвою стратегию на увеличении стоимости для акционеров.

СтратегияHDL сформулировала свою стратегию следующим образом: в течение трех летувеличить стоимость для акционеров посредством прибыльного расширенияклиентской базы, оптимизации капитала, диверсификации через стратегическиетранзакции. Основа стратегии — предложение своим клиентам самыхпередовых на рынке продуктов и технологий, которые, как правило, опережаликонкурентов на 18—24 месяца. Оставаясь более эффективной и производительной,чем другие дистрибьюторы и розничные торговцы, действующие самостоятельно,HDL являет собой незаменимое связующее звено между поставщикамимузыкальных записей и продавцами. Она также предоставляетпредложение гибких клиентских решений, которое увеличит долю участия компаниив расходах клиента, позволяя охватить и обслужить большее число предприятийторговли, а также расширить свое присутствие на международныхрынках. Стратегические транзакции позволят HDL использовать ключевыестратегические компетенции в управлении категорией данного продукта, а такжевнедрении в другие линии продуктов и на новые рынки.Стратегическая картаHDL определила 23 ключевые стратегические цели в соответствии с четырьмясоставляющими корпоративной стратегической карты (см. рис. 4.7):Финансовая составляющаяF1: Увеличение стоимости для акционеров за счет максимизации потоков свободныхденежных средств — конечная финансовая цель компании. Ее определениебыло мотивировано внешними исследованиями, которые показали теснуюсвязь между свободным денежным потоком и повышением курса акций(stock price appreciation). Компания определила пять дополнительных финансовыхзадач, которые, по ожиданиям, должны были стимулировать улучшениесвободных денежных потоков.F2: Рост прибыли и рентабельности. Основной фактор стратегии HDL — эторасширение существующего бизнеса, что означает рост доходов только послеповышения рентабельности.F3: Управление затратами, связанными с ростом. HDL должна сократить торговые,общие и административные издержки с целью увеличения операционнойприбыли.F4: Оптимизация капитала. Компании нуждалась в эффективном управлениисвоим физическим и финансовым капиталом, чтобы рост доходов и прибылиспособствовал и увеличению стоимости для акционеров. Разумно используяактивы и соблюдая баланс между собственными и заемными средствами, HDLсможет ее повысить.

F5: Рост за счет стратегических сделок. HDL полагала, что не сможет достичьсвоих целей только благодаря внутреннему росту существовавшего бизнеса.Кроме того, она нуждалась в приобретении или создании новых стратегическихпартнерств, которые соответствовали бы ее ключевым компетенциям,управлению продуктами данной категории и системе дистрибуции.F6: Многократное увеличение прибыли. HDL увеличит прибыль, четко изложивсвою стратегию аналитикам и инвесторам, эффективно реализуя финансовуюи оперативную стратегию, а также привлекая и сохраняя самых престижныхклиентов.Клиентская составляющаяHDL сможет достичь поставленных финансовых целей, предоставив своимклиентам четыре предложения потребительной ценности.С1: Брэнд, репутация и взаимоотношения. Опытность компании в управленииданной категорией продуктов и репутация высокого качества продукции создаютдифференциацию по сравнению с конкурентами.С2: Повышенная экономическая стоимость. Взаимоотношения с клиентамии возможности компании способствуют достижению лучших результатов дляпредприятий розничной торговли по сравнению с самостоятельными действиями.СЗ: Рынок, клиент и знание потребителя. Исключительное знание рынкови потребителей позволяет HDL увеличивать объемы продаж и прибыли длясвоих клиентов.С4: Быстрая реакция и эффективные операции. HDL удовлетворяет запросыклиентов, являясь компанией, быстро реагирующей на их потребности, и помогаяим управлять бизнесом.Внутренняя составляющаяДля того чтобы выполнить четыре ключевые задачи клиентской составляющей,компания определила восемь стратегических направлений внутреннего бизнес-процесса.Управление отношениями11: Связь внутренних функций с клиентами и поставщиками. Компания должнараспространять эти связи на все сферы деятельности данных организаций, чтобудет способствовать выполнению второй задачи данного направления.12: Развивать имеющихся клиентов и поставщиков. HDL максимально увеличитобъемы сделок со своими поставщиками и клиентами, определив возможностироста.

13: Привлечь целевых клиентов и поставщиков. Компания также будет развиватьсвой бизнес и бизнес-модели для привлечения новых клиентов и поставщиков.Необходимая связь14: Собрать информацию о клиентах, потребителях, рынках и отраслях и активноиспользовать ее. HDL будет постоянно углублять знание и пониманиеклиентов, чтобы предоставлять им наилучший выбор музыкальных продуктов.Это позволит решить другие задачи в данном направлении.15: Прогноз спроса. Используя исключительные знания демографической ситуациии рынка, компания будет делать точные прогнозы, определять возможностирынка, предсказывать тенденции развития отрасли и перспективы закупоки продаж. Все это будет способствовать достижению HDL следующей цели.16: Капитализация инновационных процессов и продуктов. Компания дифференцируетсебя на рынке, разрабатывая инновационные процессы и создавая новыепродукты, которые конкуренты не в состоянии немедленно дублировать.Наибольшая эффективность цепи поставок17: Достичь совершенства и наибольшей эффективности операций. Для того чтобыкапитализировать инновационные процессы и новые продукты, а такжепостоянно предоставлять клиентам предложение потребительной ценности,HDL должна достичь совершенства в ключевых операционных процессах.Стратегические сделки18: Выявить и финансировать привлекательные возможности роста. Компаниябудет активно работать над определением возможностей стратегических транзакций,разумной оценкой финансовых и стратегических выгод, а также искатьсоответствующие источники финансирования.Составляющая обучения и развитияДля того, чтобы реализовать цели трех предыдущих составляющих, HDL определилапять следующих задач, которые обеспечат компанию квалифицированнымперсоналом, компетенциями, культурой и технологиями.Р1: Привлекать и сохранять лучших специалистов. Сотрудники, которые привелив стратегическое соответствие свои цели, ценности и компетенции, будутспособствовать продвижению бизнеса и гарантировать успех компании.Р2: Развитие ключевых компетенций. Компания определит решающие ключевыекомпетенции, способствующие реализации стратегии, а затем организуеттренинги и программы повышения квалификации лучших сотрудников.РЗ: Укреплять культуру стратегического соответствия. Для реализации стратегиився организация должна быть приведена в соответствие с ней. Сотруд-

ники обязаны понимать, как они будут участвовать в этом процессе, и своюответственность.Р4: Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий. Организациябудет постоянно совершенствовать технологии, инфраструктуру, системыи их применение, которые дифференцируют ее от других компаний.V1: Жизненные ценности Handleman — это основа всей нашей деятельности.Честность, единство, ответственность, постоянное совершенствование, ориентацияна заинтересованные стороны и сотрудников организации будут способствоватьдостижению каждой стратегической цели компании.РезультатыПосле разработки сбалансированной системы показателей компания HDL «каскадировала»ее по всем своим подразделениям, в которых каждый сотрудникразработал индивидуальную ССП. Корпоративная стратегическая карта позволилаинформировать всех работников HDL о стратегии и таким образомобеспечить успешное ее выполнение.Данный пример подготовлен Джеффом Фенуиком, Майком Нейгелом, Полом Розенстайном,Даной Голдблатт из Balanced Scorecard Collaborative. Мы благодарим Стива Строума, ТомаБраума, Розанн Кокко, Джину Друек и их коллег из Handleman за предоставленные примеры.

Глава 5ИННОВАЦИОННЫЕПРОЦЕССЫДля того чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, организациидолжны непрерывно работать над инновациями продуктов,услуг, процессов (см. рис. 5.1). Успешные инновации способствуютпривлечению покупателей, расширению клиентской базы, росту прибылии укреплению лояльности потребителей. Напротив, без новаторскихидей компания рискует в конце концов потерять конкурентноепреимущество, поскольку не сможет предоставить клиентам достойногоуникального предложения потребительной ценности, а основнымфактором конкуренции для нее станет цена на стандартные товарыи услуги массового спроса.Компании создают значительные конкурентные преимущества, еслиимеют возможность быстро и эффективно представлять на рынок новыепродукты, которые полностью соответствуют потребностям и ожиданиямцелевых клиентов. Инновационный продукт — это залог успешногоучастия в конкурентной борьбе в таких динамично развивающихсятехнологичных отраслях, как фармацевтика, производство полупроводникови телекоммуникации. Лидера отрасли определяют исключительныеинновационные возможности '.ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАУправление инновациями состоит из четырех процессов:1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.

2. Управление портфелем исследований и разработок.3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.На рисунке 5.2 суммированы основные цели этих четырех процессов.Мы обсудим каждый из них.1. Выявление возможностейИдеи нового продукта могут поступать из различных источников. Какправило, отделы разработки и развития генерируют их на основанииуже имеющегося опыта и технологических возможностей инновационныхпроцессов и существующих продуктов. Так, научные лабораториифармацевтических компаний проводят строгий отбор и оценкусвойств лекарственных веществ, способных облегчать страдания приспецифических заболеваниях, а совсем недавно эти же лабораториистали использовать достижения молекулярной биологии для определенияхарактеристик некоторых препаратов и их воздействия на клеточныерецепторы и ферменты.Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри собственнойорганизации. Необходимо использовать внешние источники —научно-исследовательские лаборатории, университеты и в особенностипоставщиков и клиентов. Компании, которые рассматривают поставщиковкак стратегических партнеров, а не просто как источникдешевого сырья и материалов, могут получить большую выгоду от предложенныхпоследними новых идей и имеющихся у них возможностей.Передовые клиенты зачастую также являются основным двигателемсоздания новых продуктов и возможностей. Так, предприятия, производящиемедицинские инструменты и оборудование, постоянно консультируютсяс врачами — мировыми светилами, чтобы быть в курсесовременных достижений и, следовательно, повысить эффективностьсвоих инноваций. Компании, производящие электронную технику дляиндивидуального пользования, внимательно изучают, как подросткиотносятся к новым продуктам, чтобы почерпнуть идеи для разработкиаппаратуры следующего поколения. Существует огромное количестворабот (их невозможно даже перечислить в рамках этой книги), в которыхрассказывается о преимуществах и недостатках привлечения интеллектуальноговклада клиентов в развитие инновационных идей.Например, Антони Алуик и Дороти Ленард объясняют, почему с потребителемследует вести разговор о результатах, которые он хочет получить,но не о конкретных характеристиках нового товара 2 . КлейтонКристенсен пишет, насколько опасно черпать идеи из такого источника,как существующие клиенты, и полностью игнорировать более

скромные потребности непритязательных потребителей, составляющихбыстрорастущий сегмент рынка 3 . Статья У. Чан Ким и Рене Мобурна,посвященная ценностным инновациям, предлагает пути приведенияфункциональности продуктов и услуг компании в соответствие с предпочтениямипотребителей массового рынка при сохранении цен болеенизких, чем предлагают конкуренты 4 .Вот некоторые наиболее типичные цели и показатели процессаиспользования инновационных идей и возможностей:Определить целииспользованиявозможностейПоказателиПредвидеть • Время, проведенное с ключевыми клиентабудущиепотребностими для выяснения их будущих возможноклиентовстей и потребностей• Число или процент новых проектов, основанныхна идеях и информации, полученныхот клиентовОбнаруживать • Количество новых проектов или концепций,и развивать новыепредставленных для разработкиболее эффективные • Количество новых услуг, имеющих добавилибезопасныеленную стоимостьпродукты и услуги2. Управление портфелемисследовательских проектов и разработокКак только появилась идея создания нового продукта или услуги, менеджерыдолжны решить, какой проект финансировать, выполнениекакого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимоопределить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно,с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другимипредприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга,то есть силами третьей стороны. Но даже тогда, когда проект принятк исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить заходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей или,наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение:продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капитальноеоборудование, люди), сократить ранее запланированные средстваили вообще остановить проект в связи с медленным его продвижениемили возникновением новых возможностей. Результатом подобногопостоянного мониторинга должен стать общий план проектов,

который определит портфель работ, финансируемых организацией,специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению,необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешнихрезервов.Портфель проектов исследовательских разработок и развития новыхпродуктов должен быть разнообразен и представлять следующиекатегории 5 :1. Теоретические научно-исследовательские и перспективные разработки(basic research and advanced development projects) создаютновые научные и технологические знания, которые впоследствиииспользуются в коммерческих проектах. Нередко такая работапроводится сторонней организацией.2. Проекты кардинально новых, «революционных» разработок (breakthroughdevelopment projects) создают передовой продукт, полученныйв результате иного применения научных и технологическихзнаний. Как правило, в результате таких проектов возникаетновая категория продуктов или новое направление бизнеса компании.Разработка в конце 1980-х годов очень легкого портативногокомпьютера — это рывок вперед во всей индустрии производстваперсональных компьютеров. Обычно такие проектыдлятся несколько лет.3. Проекты развития новых платформ (platform development projects)развивают новое поколение продуктов в данной категории. Новаяплатформа определяет базовую структуру широкого ассортиментапродуктов, которые будут разрабатываться и запускатьсяв производство в ближайшие несколько лет. Такие проекты могутсоединять в себе множество технологических характеристикпродукта предыдущего поколения, но обязательно предлагаютпоследние технологические разработки, которые улучшают егосвойства и функциональность. Они требуют серьезных ресурсов,поскольку обеспечивают фундаментальные улучшения ценности,качества и характеристик продукта по сравнению с предыдущимпоколением.4. Производные проекты развития (деривативы) (derivative developmentprojects) направлены на развитие определенных свойствнового поколения продуктов данной категории, которые предназначеныдля целевого сегмента потребительского рынка. Модификацииспособствуют снижению цены или улучшению функциональностисуществующего продукта. Например, настольныеперсональные компьютеры могут комплектоваться более мощнымипроцессорами для тех, кто использует компьютер какигровую станцию (интерактивные видеоигры) или применяет

сложную графику, или, наоборот, менее производительнымипроцессорами, рассчитанными на тех, кто использует компьютертолько для обработки текста, таблиц и отправки и полученияэлектронной почты. Такие проекты требуют значительноменьших средств, чем предыдущие два типа, поскольку направленына усовершенствование уже существующих продуктов илипроцессов.5. Совместные проекты (alliance projects) помогают компании получитьновый продукт (или процесс) от другой фирмы, котораяимеет лицензию или с которой заключается подрядный контракт.Обычно организации прибегают к такого вида сотрудничествув том случае, когда внутренних ресурсов недостаточно,когда собственные усилия департаментов по разработке и развитиюновых продуктов не увенчались успехом или когда другие,более мелкие фирмы уже имеют соответствующие готовыепроекты и их приобретение значительно дешевле, чем собственнаяразработка фактически дублирующих проектов.Рассмотрим портфель проектов автомобильной компании. Первичнымнаучно-исследовательским инновационным проектом в данномслучае может быть разработка топливного элемента, который заменитдвигатель, работающий на бензине. Проектом кардинально новой разработкистанет производство автомобиля-гибрида, способного работатьи на аккумуляторе, и на бензине. Проект развития новой платформыпредполагает продвижение на рынок линии автомобилей-гибридовв течение последующих пяти—семи лет. Производный проект развитиявключает в себя разработку различных моделей — седана, двухдверногоавтомобиля, машины с откидным верхом, — а также возможныхвариантов, которые будут предложены клиентам. Кроме того,обязательно планируется ежегодное совершенствование базовой платформыавтомобиля-гибрида. Совместный проект необходим тогда, когдасобственных ресурсов не хватает для разработки и развития моделей,которые фирма стремится представить на рынок. В этом случаепредприятие обращается к независимой компании, такой как Porsche,с предложением сконструировать определенную модель или комплектующуюдеталь автомобиля.Все пять видов проектов имеют абсолютно разные потребностив ресурсах, временнйе рамки и риски. Объединенный план определяетсоотношение между типами проектов и обеспечивает правильноераспределение средств. Этот план связывает различные программыв бизнес-стратегию, соотносит проект с конкретным продуктом илилинией продуктов и рынками, распределяет человеческие ресурсы, мощностии финансовые средства таким образом, чтобы гарантировать

своевременное выполнение каждой программы и их преемственностьв рамках доступных ресурсов.Приведем типичные цели и показатели управления портфелем проектовразработки и развития новых продуктов и процессов.Цели управленияпортфелем разработокАктивно управлятьпортфелемпродуктов/предложенийдля реализациисамых передовыхинновацийи позиционированияклиентов, а такжедля достижениявысокойпроизводительностии прибыльностиПродвигать имеющиесябазовые платформыпродуктов на новыеи существующие рынкиРасширятьпортфель продуктовза счет сотрудничестваПоказатели• Реальное и желаемое соотношение проектов(первичные исследовательские инновационныепроекты, проекты кардинальноновых разработок, проекты развития новыхплатформ, производные проекты развития,совместные проекты)• Соотношение затрат на каждый проект (реальноеи желаемое)• Технологический рейтинг (независимыйобзор технологических возможностей, проводимыйколлегами)• Чистая приведенная стоимость (NPV) проектаиз портфеля проектов• Обратная связь с потребителями и прогноздоходов на основе соответствующих прототиповпродуктов• Ценность портфеля проектов• Количество проектов, принятых к исполнениюи связанных с уже имеющимися базовымиплатформами продуктов, цельюкоторых является проникновение на новыерынки• Число проектов, связанных с пролонгированиемжизненного цикла продукта• Количество лицензированных продуктов• Количество совместных проектов на новыхили зарождающихся рынках• Количество партнеров по технологии илипродуктам3. Проектирование и развитие новых продуктов и услугПроцесс проектирования и развития — сердцевина всего комплексасоздания новых продуктов — представляет на рынок новые концепции6 . В случае успеха этот процесс завершается кульминацией в виде

нового продукта, предназначенного для целевого сегмента потребительскогорынка, который может производиться с постоянным качествоми по себестоимости, позволяющей получать приемлемую норму прибыли.Кроме перечисленных требований к результатам, сам процесс разработкии развития новых продуктов должен осуществляться в соответствиис установленным графиком и запланированными затратами.Процесс проектирования и развития новых продуктов представляетсобой сложный комплекс разных видов деятельности, порой противоречащих,а иногда и сокращающих многочисленные традиционныефункции бизнеса. Как правило, он состоит из нескольких этапов.1. Концепция развития: члены команды проекта изучают результатырыночных исследований, конкурентные продукты, технологиии производственные мощности с целью определения базовой архитектурынового продукта. Этот этап начинается с разработкиконцепции, в том числе свойств и функциональных характеристикпродукта. На этой стадии оцениваются издержки производства,цена продукта и целевой сегмент потребительского рынка.2. Планирование разработки продукта: команда тестирует правильностьконцепции продукта, моделируя его, осуществляет финансовоепланирование и первоначальные инвестиции.3. Детальное техническое проектирование продукта и процесса егопроизводства: команда разрабатывает и конструирует рабочуюмодель нового продукта. Одновременно происходит проектированиеинструментов и оборудования, которые будут использованыв серийном производстве. Возможно, понадобится провестинесколько циклов «конструирование — сооружение — тестирование»,в ходе которых первоначальный проект и производственныйпроцесс изменяются и совершенствуются с тем, чтобыдостичь желаемых характеристик продукта, его функциональности,себестоимости и качества.Некоторые авторы описывают процесс разработки и развития в видеворонки (см. рис. 5.3), широкий конец которой означает максимальнуюначальную гибкость концепции, процессов дизайна и производствапродукта. Но по мере того как проект реализуется, концепция, дизайни процессы становятся более четко определенными и жесткими, непредполагая каких-либо иных вариантов.Многие компании разработали формальную поэтапную модель(stage-gate process), определяющую последовательность стадий, черезкоторые проходит новый продукт в своем развитии от первоначальнойконцепции до окончательного варианта, готового к серийному производству(см. рис. 5.4).

Воронка процесса разработки и развития и поэтапная модель даютвозможность распределить ресурсы для каждого проекта на основаниисовременного опыта, с одной стороны, и в соответствии с развитиемтехнологий, предпочтениями клиентов, конкурентной средой и законами— с другой. Начало каждой стадии представляет собой процесспринятия решений типа «да/нет», когда инженеры и менеджеры сравниваютворонки процессов разработки новых продуктов, на основаниичего распределяются и без того скудные ресурсы компании. Проектможет быть заморожен по причине недостаточно высоких результатовили в связи с появлением новой информации о клиентах, технологиях

и активности конкурентов. Поэтапная модель дисциплинирует нередкохаотичный процесс проектирования и производства новых товарови услуг. Она заставляет менеджеров периодически пересматривать проектыв ходе их реализации и позволяет приостановить те, которые из-завозникших обстоятельств больше не являются актуальными. Сокращениечисла проектов дает возможность сосредоточить ресурсы насамых перспективных.Конечно, фармацевтические и биотехнологические компании имеютдругой процесс развития. Сначала ученые проводят доклиническиеисследования в лабораториях и изучают новые лекарственные препаратына животных. Затем лекарства, успешно прошедшие этот этап,испытывают на людях, причем весь процесс состоит из трех фаз. Первая— это испытания на здоровых добровольцах с целью определениябезопасности, толерантности и эффективной дозировки. Во второйфазе испытания проводятся на больных людях, чтобы определить клиническийэффект лекарства и изучить альтернативные уровни дозировок.Третья фаза самая дорогостоящая. Она представляет собой всестороннееисследование нового препарата на двух группах пациентов. Однаиз них (контрольная) получает лечение либо плацебо, либо самымиэффективными из известных лекарств. Это делается для выявленияпреимуществ нового медикамента и получения информации о побочныхэффектах. Стоимость проведения подобных клинических испытанийсоставляет 1—5 млн дол. (первая фаза), 10—20 млн дол. (втораяфаза) и 20—70 млн дол. за каждый тест третьей фазы, которая можетпродолжаться до трех лет. По окончании третьей фазы лекарство должнопройти законодательное утверждение для представления на рыноки продажи потребителям. Но даже после того как препарат получилразрешение на массовое использование, компании часто продолжаютиспытания четвертой фазы, для того чтобы выявить редкие случаи еговредного воздействия, определить возможность снижения дозировкии расширить его применение. Таким образом, для фармацевтическихи биотехнологических компаний процессы управления разработкой,развитием и тестированием в ходе проекта, а также затратамии продолжительностью испытаний в каждой фазе являются самымиважными.Компании, которые разрабатывают программное обеспечение, следуюттем же путем, что и предприятия, производящие компьютеры.В течение многих лет они используют схему «водопада» (см. рис. 5.5),в которой существует четкая последовательность перехода одной стадиив другую: концепция дизайна, особенности продукта и его функций,кодирование, компоновка системы программного обеспеченияи тестирование. Этот процесс действует в тех случаях, когда требованияклиента и необходимые технологии известны и понятны.

Однако еще совсем недавно процесс развития программного обеспеченияв подобных компаниях проходил в несколько повторяющихсяэтапов, что давало возможность разработчикам постоянно на протяжениивсего проекта вносить дополнения по требованию клиентов и изменятьтехнологии. В соответствии с такой моделью каждые нескольконедель компании размещали новые бета-версии компьютерных программв интернете для избранных продвинутых пользователей, с темчтобы получить от них отзывы о качестве программы. Это позволялобыстро реагировать на новые продукты конкурентов, только что появившиесяна рынке. Процесс развития предполагает множество циклов«конструирование — построение — тестирование», каждый из которыхповышает уровень и функциональность конечного высококачественногопродукта 7 .При выпуске окончательной версии «Office 2000» компания Microsoftиспользовала гибкий процесс разработки и развития, состоявший издвух ключевых элементов — контрольных точек (промежуточных стадийпроектирования) и ежедневного контроля. При создании каждогоприложения работу делили на несколько этапов, сочетавших в себеразработку приложения (дизайн), кодирование и тестирование функциональныхсвойств продукта (см. рис. 5.6). Контрольные точки позволялиинженерам тестировать функциональность новой программыв ходе всего проекта, а не откладывать испытания до полного завершениякодирования, как это предполагает подход «водопада». Были установленытри контрольные точки с промежутком в несколько месяцеви для каждой из них определены конкретные характеристики и функции.Если оказывалось, что какая-либо из них не может быть реализованав определенный для нее срок, то завершение переносилось наследующую контрольную точку либо полностью исключалось из проекта.Процесс контрольных точек заставлял инженеров строго придерживатьсяустановленного графика. Им разрешалось перепланироватьреализацию той или ной функции, но при этом промежуточные сроки

сдачи работ должны были соблюдаться неукоснительно. Традиционныйже процесс разработки и развития предполагает возможность задержеки отсрочек на промежуточных этапах до тех пор, пока все необходимыеизменения не будут внесены, проверены и утверждены.Процесс ежедневного контроля (см. рис. 5.7) предполагает написаниеопределенного количества программ каждый день. Вечером программистысдают свою работу на проверку специальной группе, котораяночью повторно тестирует коды с целью обеспечения их соответствиясуществующим разработкам и обнаружения ошибок, чтобы на следующийдень можно было продолжить. Редакция программы принимаетсятолько в том случае, если достигнут низкий уровень «ошибок»,

а новый код не создает проблем для работы конечного продукта. Этотпроцесс, в принципе, позволяет ежедневно тестировать рабочую версиюконечного продукта и получать обратную связь от продвинутыхпользователей по ходу реализации проекта 8 .Огромное разнообразие процессов управления проектами в различныхотраслях заставляет компании формулировать свои собственныеконкретные цели и показатели. Вот ряд соображений, которыепомогут достичь желаемых результатов.Целиразработки и развитияУправлятьпортфелем проектовСократитьвременной циклпроцесса развитияУправлять затратамипроцесса развитияПоказатели• Число патентов; количество ссылок на них(patent citation) 9• Результативность (процент проектов, прогрессирующихот стадии к стадии)• Число проектов для каждой фазы процессаразвития продукта• Число проектов, подвергшихся пересмотрупри помощи поэтапной модели или иногоофициального процесса анализа инновационныхпрограмм• Число проектов, выполненных в срок• Среднее время, затраченное в ходе проектана разработку, тестирование и запуск новогопродукта• Общие временные затраты (концепция длярынка)• Реальные затраты на каждую стадию проектапо сравнению с бюджетом4. Продвижение новых продуктов на рынокЗаключительным этапом цикла развития является запуск промышленногопроизводства продукта. На этом четвертом этапе команда проектаначинает пилотное производство с целью окончательного согласованиятехнических условий процесса. Устанавливают прототип тогооборудования, которое будет использовано при серийном выпуске,а затем изготавливают готовый продукт. При этом определяют, наскольконовый или усовершенствованный производственный процесссоответствует потребностям с точки зрения объемов и отвечает функциональномууровню и стандартам качества. Кроме того, проверяютвозможности всех поставщиков доставлять материалы и комплекту-

ющие в соответствии со спецификациями, в срок и по заранее определеннойцене.На последней стадии компания начинает промышленное производствос небольших объемов, чтобы убедиться в том, что процессыпроизводства и поставок позволяют бесперебойно предоставлять нарынок новый продукт. На этом же этапе подразделения маркетингаи продаж начинают продавать его клиентам. По мере того как растетчисло заказов и стабилизируются операционные процессы, производствонабирает обороты. Проект разработки и развития завершаетсятогда, когда компания достигает запланированных объемов продажи производства продукта в соответствии с техническими условиями,определяющими его функциональность, качество и себестоимость.Цели запусканового продуктаБыстрый запускновых продуктовЭффективноепроизводствоновых продуктовЭффективный маркетинг,распределение и продажиновых продуктовПоказатели• Время от старта пилотного проекта довыхода производства на полную мощность• Число циклов перепроектировки• Количество новых продуктов, запущенныхв пилотное или серийное производство• Производственные затраты на новые продукты(реальные по сравнению с запланированными)• Производительность изготовления новойпродукции• Число случаев брака и возвратов от клиентов• Издержки первичной гарантии и обслуживания• Удовлетворенность клиента новым продуктомили количество жалоб• Число несчастных случаев, связанныхс производством нового продукта• Число случаев ущерба, причиненногоокружающей среде и связанного с производствомнового продукта• Полугодовой доход, полученный от продажинового продукта (реальный по сравнениюс запланированным)• Число случаев отсутствия нового продуктаили невыполнения заказов

СВЯЗИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВС ЦЕЛЯМИ КЛИЕНТСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙБезупречный инновационный процесс предоставляет клиентам предложениепотребительной ценности, которое состоит из двух важныхкомпонентов (см. рис. 5.2). Первый представляет особые свойства новогопродукта или услуги компании, которые доказывают, насколькоони превосходят конкурентные предложения. Таким образом, получаяинформацию о наиболее важных функциональных аспектах инновационныхпродуктов, сотрудники узнают о показателях, достичь и превзойтикоторые стремится компания.Например, постоянное сокращение размеров блоков базовой памятиили уменьшение микросхем полупроводника увеличивает скоростьработы прибора и повышает его функциональность. Скажем, для дисплеевважнейшими характеристиками являются четкость изображения,яркость и энергопотребление, а в фармацевтике конкурентное преимуществосоздается безопасностью и эффективностью препаратов длялечения определенных категорий заболеваний. Если говорить о медицинскихприборах и электронике массового потребления, то налицоявное желание пользователей уменьшить вес и размеры этих продуктов.Компаниям следует определить те специфические новые функциональныехарактеристики, которые получает продукт в результате инновационногопроцесса. Именно эта функциональность становится основойдля оценки потребительского предложения в клиентской составляющейстратегической карты предприятия.Второй компонент предложения — это время, в течение которогоновые функциональные свойства становятся доступны потребителю.Предложение продукта с отличными функциональными характеристикамии выпуск его на рынок через несколько месяцев или лет послетого, как это сделали конкуренты, вряд ли принесет большие прибыли.Компании, которые преуспели в инновациях и лидерстве продукта,выходят на рынок с новыми предложениями быстрее, чем их соперники.Опоздание на шесть месяцев во многих случаях обходитсякомпании дороже, чем перерасход, например, 20% или более средствна сам инновационный процесс. Следовательно, достигнутая цель «Бытьпервыми на рынке с новыми продуктами и услугами» является важнейшимисточником роста доходов и прибылей для компаний — лидеровпродукта.Третья цель клиентской составляющей в инновационном процессесостоит в продвижении имеющихся и вновь созданных продуктов нановые рынки. Фармацевтические фирмы часто обнаруживают, что новыетерапевтические средства оказываются эффективными для большегоколичества заболеваний, чем предполагалось изначально, когда

разработки только начинались. Поскольку лекарство уже прошло стадиюутверждения на государственном уровне относительно безопасностии токсичности, процесс одобрения его применения для лечениядругих заболеваний будет не слишком обременительным. Также и агрохимическиекомпании вдруг выясняют, что новые препараты оказываютположительное воздействие на другие виды сельскохозяйственныхрастений, уничтожают иных вредителей или болезни помимо тех, длякоторых они первоначально разрабатывались.В литературе по ключевым компетенциям подчеркивается, как превосходныйпродукт, обладающий определенными функциональнымипоказателями, может найти совершенно неожиданное применениеи завоевать новые сегменты рынка 10 . Например, совершенство работыдвигателей Honda, первоначально разработанных для мотоциклови автомобилей, позволило компании войти в сегменты рынка газонокосилоки резервных двигателей для оборудования, используемогов коммунальных службах. Лидерство продукта компании Canon в оптическойотрасли (фотоаппараты) позволило занять свою нишу на рынкевысококлассных оптических продуктов (принтеры, копировальныеаппараты и электронное медицинское оборудование). Компания еВауразвила свои возможности проведения аукционов в мощный инструментторговли подержанным отремонтированным промышленным оборудованием.Инновационный процесс, о котором мы говорили в этойглаве, — очень дорогое удовольствие. Организации должны стремитьсяполучить максимально возможную прибыль от таких инвестиций, стараясьнайти лидирующим продуктам, услугам и процессам новое применение.Клиентские цели и показатели результатов эффективного инновационногопроцесса включают в себя функциональность, своевременность,а также маркетинговые инновации, как показано ниже.Клиентские целиПредложить клиентамболее разнообразныефункциональныехарактеристикипродуктов/услугПоказатели• Специфические характеристики новых продуктов/услуг(например, размеры, точность,энергоемкость, теплообразование, скорость,яркость, стабильность при хранении, прозрачность,сроки службы, удобство в использовании,время отклика)Первыми выйтина рынокс новымипродуктами/услугами• Сроки выхода на рынок по сравнениюс конкурентами• Количество новых продуктов/услуг, которыепервыми были представлены на рынок

• Процент продуктов, запуск которых состоялсяв соответствии с запланированным графикомРаспространить • Число новых областей применения базовогопродукты/услугипродуктав новые сегменты • Доходы от новых рынков и сегментов рынрынкаковФинансовая составляющаяфинансовые цели, связанные с инновационным процессом, естественно,имеют отношение к росту доходов и увеличению прибыли от новыхпродуктов и услуг (см. рис. 5.2). Продукты и услуги, предлагающиеявные преимущества над товарами конкурентов и поступающие первымина рынок, либо определяют «премиум»-цены, либо способствуютболее быстрому росту продаж, чем в целом по отрасли (а зачастую и тои другое одновременно — более высокие цены и более быстрый ростпродаж). Рост доходов и прибыли может произойти как на уже существующихрынках со старыми клиентами, так и на новых с новыми.Таким образом, цели роста доходов и прибыли можно устанавливатьи для существующих, и для будущих клиентов. Предприятие должнотакже поставить цель добиться рентабельности средств, затраченныхна разработку и развитие новых продуктов и услуг.Инновации редко ассоциируются с производительностью и сокращениемиздержек. Вероятно, самое важное преимущество инноваций в контекстефинансовой составляющей — это возможность управлять затратамина протяжении всего жизненного цикла продукта. Так, предприятие можетпоставить цель снизить издержки на техническое обслуживание и ремонтоборудования, а также на утилизацию продуктов. Особенно важныдля европейских стран, где законом регламентируется интернализациявнешних издержек*, вопросы экологического свойства.Финансовые целиПоказателиРентабельность • Рентабельность расходов на развитие техинвестицийнологийв разработку и развитие • Реальные и запланированные сроки безубыновыхпродуктовточности (BET) пи услуг • Доходы от роялти и лицензирования патентнойдеятельностиТрансформация дополнительных издержек, вызванных внешними причинами, во внутренниеиздержки производства. — Примеч. ред.

Рост доходов • Доходы и прибыль от существующих клиотсуществующихентов и продуктов, выпущенных за послеклиентовдние 12 месяцев• Рост продаж существующим клиентам (в %)Рост доходов • Доходы и прибыль от новых клиентовот новых клиентови новых продуктовУправление затратами • Издержки на содержание оборудованияна протяжении всегокак процент от общих издержек произжизненногоциклаводствапродукта • Затраты на утилизацию продуктов как процентот общих издержек производстваСоставляющая обучения и развитияКомпетенции, технологии и организационный климат (см. рис. 5.2,Составляющая обучения и развития) являются важнейшими факторамиповышения эффективности инновационных процессов.Человеческий капиталОчевидно, что никакие инновации невозможны без фундаментальныхнаучных знаний и технологического опыта, связанных с разработкойи развитием новых продуктов и процессов. Инновационным компаниямтребуются научные работники и инженерный персонал, имеющиесоответствующее образование и опыт. Требования к компетенцияммогут изменяться с возникновением новых научных концепцийи появлением новых сегментов рынка. Так, например, в фармацевтическойпромышленности развитие науки сместило поиск новых лекарствс химии на молекулярную биологию и компьютерную генетику. В программномобеспечении инженерные умения по созданию сложнейших,но исключительно специфических конфигураций потеряли былую актуальность,поскольку потребительские предпочтения сместились в сторонуболее открытой архитектуры. Таким образом, компании должныпостоянно следить за наличием набора компетенций, необходимыхдля создания продуктов и услуг нового поколения.Однако сами по себе глубокие знания, умения и навыки в той илииной области еще не являются залогом успеха — для этого необходимогармоничное сочетание компетенций из различных направленийнауки и техники. Следовательно, еще одной ключевой компетенциейстановится способность работать совместно с учеными и инженерамиразличных направлений и объединять их базы знания, чтобы обеспечитьусловия для прорыва в деятельности всей компании.

Кроме интеграции научно-технического опыта участники проектаразработки и развития нового продукта должны уметь плодотворновзаимодействовать с сотрудниками других подразделений, напримеротделов маркетинга, производства, финансов. Такое объединение позволяетдостичь поставленных целей: высокой функциональности, своевременныхсроков запуска, отличного качества и низкой себестоимости.Таким образом, проблема компетенций как элемента составляющейобучения и развития, который поддерживает инновационныйпроцесс, выдвигает непреложное требование — наличие высокой квалификацииу разработчиков проекта и способность эффективно сотрудничатьв рамках междисциплинарных проектов с их командами.Информационный капиталИнформационные технологии — это жизненно важный компонентлюбого процесса разработки и развития нового продукта. Причем значениеего постоянно возрастает. Для экспериментов и тестированияальтернативных разработок на смену реальным физическим моделямпришли компьютерные имитации, сделанные в трехмерной графике.Создание виртуального прототипа происходит быстрее и дешевле. Онопозволяет оценить значительно больше вариантов, чем при использованиитрадиционного физического моделирования. В фармацевтическойотрасли умения и навыки работы с компьютером стали такой же ключевойкомпетенцией научных исследований, как биология и химия п .Кроме всего прочего, информационные технологии — это главныйинструмент обмена сведениями о проектах между функциональнымиподразделениями, отделами, филиалами, что способствует быстрейшемураспространению лучшего опыта в рамках всего предприятия.Более того, эти технологии используются не только непосредственнов самом инновационном процессе, но и для более быстрого запусканового продукта в промышленное производство. Гибкое автоматизированноепромышленное оборудование позволяет приступить к производствунового продукта в промышленных объемах, при этом нетребуется приобретения нового оборудования. Наиболее эффективныйспособ передачи проектной документации в производство — это действующийинтерфейс между компьютерным проектированием (computer-aided-design,CAD) и компьютеризированным производством (computer-aided-manufacturing,САМ).Организационный капиталРабота в команде. Как мы уже говорили ранее, команда — это залогУспеха любого инновационного проекта. Но помимо сотрудничестваc другими подразделениями и службами внутри компании специалисты,работающие над созданием новых продуктов, должны активно вза-

имодействовать с внешним сообществом ученых и технологов. Не всеизобретения рождаются в исследовательских лабораториях предприятия.Сотрудники отдела развития должны принимать активное участиев научных конференциях, сотрудничать с ведущими университетами,изучать литературу с тем, чтобы постоянно быть в курсе последнихдостижений, которые могут каким-либо образом влиять на процессысоздания новых продуктов и услуг.Культура. Культура организации должна определять инновации и изменениякак свои ключевые ценности. Она также предполагает активноеиспользование достижений и знаний извне и преодоление естественнойтенденции, которую называют синдромом «это придумано ненами» (not-invented-here, NIH) — сознательное преуменьшение значимостичужих достижений, даже если это достижения конкурентов.Перечислим цели и показатели для составляющей обучения и развития.Цели составляющейобучения и развитияСтать экспертомв своей областиСоздатьпродуктивныемежфункциональныеи междисциплинарныекомандыПрименятькомпьютерныетехнологии для созданиявиртуальных моделейи прототиповИспользовать технологиидля быстрого запускапродукта в производствоАктивно использоватьновые разработкинаучно-техническогосообществаПоказатели• Наличие стратегических компетенций наключевых позициях подразделения разработоки развития• Процент сотрудников отдела разработкии развития, продуктивно работающих в междисциплинарныхи межфункциональныхкомандах• Процент сотрудников отдела разработкии развития, способных эффективно руководитьпроектами• Процент сотрудников отдела разработкии развития, имеющих знания и доступ к современныминструментам моделирования• Число продуктов (в %), запущенных в производствос помощью интеграции CAD/САМ• Количество новых идей, полученных извнешних источников• Обзор имеющихся научных и технологическихвозможностей, проводимый коллегами

Укреплять • Количество предложений для новых проинновационнуюдуктов и процессовкультуру • Опрос сотрудников об организационнойкультуре по инновациям и изменениямЗАКЛЮЧЕНИЕИнновационные процессы могут быть самыми важными в стремленииорганизации поддерживать постоянное конкурентное преимущество.В этой главе мы идентифицировали первостепенные цели и соответствующиепоказатели:• выявление возможностей для создания новых продуктов/услуг;• управление портфелем исследований и разработок;• проектирование и развитие новых продуктов и услуг;• продвижение новых продуктов и услуг на рынок.Несмотря на свое значение, инновационные процессы часто лишенытакого же пристального внимания руководства, как видимые,повторяющиеся и предсказуемые процессы производства и клиентскогоменеджмента. Все организации, независимо от их стратегии, должныстремиться к тому, чтобы в их стратегических картах появиласьпо крайней мере одна цель, связанная с инновациями, а для компаний,которые реализуют стратегию лидерства продукта и системы замкнутости,результаты новаторских проектов могут определять успех в целом.В практической ситуации, которую мы обсудим в конце этой главы,представлен анализ стратегической карты Saatchi & Saatchi — ведущеймировой рекламной компании. Она разработала новую стратегию,в основе которой лежит новое видение инновационного процесса —«стать самой авторитетной и уважаемой компанией-оранжереей, котораявзращивает творческие идеи, преобразующие бизнес, брэндыи репутацию наших клиентов во всем мире». Saatchi & Saatchi хотеладостичь совершенства в создании таких рекламных продуктов и инструментов,которые кардинально изменили бы имидж клиентов.ПРИМЕЧАНИЯ1. Steven С. Wheelwright, Kim В. Clark. Revolutionizing Product Development: Quantum Leapsin Speed, Efficiency, and Quality. New York: Free Press, 1992, p. 1.2. A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation // Harvard Business Review, 2002, January,p. 91-97; D. Leonard. The Limitations of Listening // Harvard Business Review, 2002, January,p. 93.

3. Clayton Christensen. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms toFail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.4. W. С Kim, R. Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // HarvardBusiness Review, 1997, January/February, p. 91-101; W. С Kim, R. Mauborgne. Creating NewMarket Space // Harvard Business Review, 1999, January/February, p. 83-93.5. Материал для этого раздела заимствован из: S. С. Wheelwright. The New Product DevelopmentImperative. Note 9-699-152. Boston: Harvard Business School, 1999.6. Материал для этого раздела заимствован из: S. С. Wheelwright, Kim В. Clark. RevolutionizingProduct Development; M. Iansiti, T. Kosnik. Product Development: A Customer-Driven Approach.Note 9-695-016. Boston: Harvard Business School, 1995.7. M. Iansiti, A. MacCormack. Developing Products on Internet Time // Harvard Business Review,1997, September/October, p. 108-117; Tom Gilb. Principles of Software Engineering Management.Reading, MA: Addison-Wesley, 1988; A. MacCormack. How Internet Companies BuildSoftware // Sloan Management Review, 2001, Winter, p. 75-84.8. A. MacCormack. Microsoft Office 2000. Case 9-600-097. Boston: Harvard Business School,2000.9. Число патентов и ссылок на них определены как ключевые показатели результатовисследовательской работы в книге: Lev Baruch. Intangibles: Management, Measurement,and Reporting. Washington, DC: Brookings Institution Press, 2001, p. 57-61.10. С. К. Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation // Harvard BusinessReview, 1990, May/June; Гари Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Созданиерынков завтрашнего дня / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002, 288 с.11. BET — это использованное время (час.) с начала проекта до того момента, когда компаниявозместит все затраты на разработку и развитие новых продуктов из прибылей,полученных от продаж. См.: С. Н. House, R. L. Price. The Return Map: Tracking ProductTeams// Harvard Business Review, 1991, January/February, p. 92-100; Роберт С. Катан,Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.12. S. Thomke. Experimentation Matters. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияSaatchi & Saatchi (частная компания, подразделение французской организациипо коммуникациям Publicis Group S. А.) является одной из ведущих мировыхрекламных сетей. Ее ежегодный доход, который приносят 40 агентстви 138 офисов, расположенных в 82 странах, составляет 7 млрд дол. Фирма обслуживает60 из 100 крупнейших рекламных агентств. Основанная в 1970 г.Saatchi & Saatchi выросла из небольшой брокерской фирмы в Лондоне в мировогогиганта благодаря своим амбициозным поглощениям. Не связанные единойстратегией отдельные агентства действовали, как удельные феодальныекняжества, не имея при этом ни малейшего представления о главной целикомпании. Середина 1990-х годов оказалась для фирмы почти роковой, и толькоотделение от Cordiant Communication и новая команда руководителей спаслиее в 1997 г. от возможного банкротства. Испытывая всевозрастающее давлениесо стороны акционеров, компания объявила о своей цели — конкурентномросте доходной базы, — наметив при этом итоговую прибыль (при постепенномросте) в размере 30% и увеличение дохода на акцию в два раза. Новыйгенеральный директор компании Кевин Роберте создал широкомасштабныйстратегический план под названием «Только вперед». Директор по финансамБилл Кокран внедрил сбалансированную систему показателей, чтобы помочькомпании в достижении этих амбициозных целей. Однако оба руководителяобнаружили, что предложенная ССП не подходит для управления нематериальнымиактивами — основным источником создания стоимости в компании

Saatchi & Saatchi. Они увидели, что именно сохранение клиентской базы (а необязательно новые продажи) является лучшим индикатором финансового здоровья(20% клиентской базы приносили фирме 80% доходов). Отсюда новаястратегия: завоевание постоянных воодушевленных клиентов (PIC). Для глобальнойрекламной сети самым значительным источником доходов будет суперобслуживаниебазы потребителей на всех мировых рынках.Стратегическая картаКак показано на рисунке 5.8, команда топ-менеджеров определила три стратегическихнаправления развития:• операционное совершенство, в том числе финансовая дисциплина и болееактивная и толковая работа по сравнению с другими мировыми агентствами;• менеджмент клиентов, в том числе совершенствование управления потребителямии сфокусированное бизнес-развитие;• инновации, в том числе определение и реализация соответствующих коммуникационныхуслуг и завоевание мировой славы как лидера идей.Saatchi & Saatchi, отмечает Пол Мелтер, директор по реализации стратегии,предпочла не перегружать эти направления на стратегической карте. Однаконовое видение компании — «стать самой авторитетной и уважаемой компанией-оранжереей,которая взращивает творческие идеи, преобразующие бизнес,брэнды и репутацию наших клиентов во всем мире» — четко обозначенов верхней части карты.Кроме того, географический подход Saatchi & Saatchi был преобразован —теперь он основывался на определении и выполнении локальной миссии. Всеместные агентства были сгруппированы в три категории:• агентство-лидер, имеющее высочайший потенциал генерирования идейпреобразования;• агентство-двигатель, имеющее великолепные возможности прибыльногороста на локальном рынке;• процветающее агентство — небольшое, имеющее ограниченные возможностироста и фокусирующее свою деятельность на оптимизациюкраткосрочных прибылей.Агентство каждого типа разработало собственный вариант корпоративной стратегическойкарты.Финансовая составляющаяС декабря 1997 г., когда Saatchi & Saatchi отделилась от Cordiant Communication,стоимость для акционеров являлась наивысшим приоритетом компании. Онапо-прежнему ставила агрессивные финансовые задачи. Однако команда топ-ме-

неджеров стремилась расценивать финансовые итоги скорее как результат стремленияк совершенству на ключевых направлениях стратегической составляющейуправления потребителем, но не как обособленную независимую цель. И хотяфинансовая составляющая занимает верхнюю часть стратегической карты,Saatchi & Saatchi использует следующее уравнение, чтобы подчеркнуть влияниенефинансовых составляющих и их ценность как ведущих показателей:А (люди и культура) + В (внутренние процессы) + С (клиенты) == D (финансовые результаты).Клиентская составляющаяЕдинственной целью клиентской составляющей компании остается завоеваниепостоянных и восторженных клиентов. Исходя из этого выкристаллизоваласьнеобходимость максимизировать ценность взаимоотношений с глобальнымиклиентами. Создание PIC непосредственно связано с такими целями, как ростдоходов и формирование стоимости брэнда.Продукт и процесс (внутренний бизнес-процесс)Для того чтобы добиться «финансовой дисциплины и ликвидировать неэффективность»,Кокран организовал ежегодные обязательные проверки «финансовогоздоровья» каждого агентства в дополнение к показателям ССП, которыепомогают усилить значение финансовой отчетности.Главная цель — более активная и толковая работа по сравнению с другимимировыми агентствами — способствует и достижению операционного совершенства,и эффективному клиентскому менеджменту. Например, сегодня считается,что лучший составитель рекламных текстов помогает создать PIC (дажеесли от этого клиента вы получаете всего лишь 10% доходов). Более активнаяи толковая работа помогает агентству лучше распределять ресурсы и, по словамПола Мелтера, оценить свой организационный опыт как эксперта, «получаяподдержку от крупных региональных клиентов и информацию от агентства-лидера,имеющего большой опыт работы на рынке, а также в случае необходимостиобращаясь за лучшими идеями в Publicis».Дополнительные направления внутренней составляющей:• Добиться совершенства в управлении клиентами и создавать безупречнуюрекламу: сюда входит одна из ключевых целей Saatchi & Saatchi — генерированиеграндиозных потрясающих идей (big, fabulous ideas, BFI).Будучи большим, чем просто оригинальная концепция рекламы, BF1предлагает идею преобразования, например новую категорию продукта(обезболивающий препарат «Tylenol», не содержащий аспирина) илиновое позиционирование продукта (например, «Pepcid AC» как профилактическое,а не как болеутоляющее средство).Другая цель данного направления — пересмотреть процесс изложениязадания (ideas brief), с помощью которого агентство продвигает концепциюот начального предложения до конечного продукта. Для тогочтобы сберечь ресурсы и предотвратить остановку в работе, процесс те-

перь начинается со встречи с клиентами четырех ключевых фигур команды,представляющих финансы, планирование, массовую информацию и творческуюгруппу. Задача состоит в том, чтобы определить желания и намеренияклиента. Затем в течение 24 или 48 часов создается проект с краткимизложением задания, который определяет потребности клиента.И только после того, как клиент одобрит проект, агентство распределяетресурсы. Такое четкое последовательное направление действий сфокусировалпроцесс как в Saatchi, так и в компаниях-клиентах.• Ориентир на развитие бизнеса: теперь руководители агентства должныопределить новый бизнес и новые клиентские возможности, а такжепродемонстрировать большую окупаемость инвестиций. Эта цель привнесластратегический подход в бизнес-планирование.• «Определить и внедрить соответствующее коммуникационное обслуживание»— эта цель соответствует инновационному направлению. «Лучшийпуть на рынок не всегда пролегает через традиционные средствамассовой информации, такие как телевидение или печатные издания, —замечает Мелтер. — Это может быть даже объявление или рекламнаяинформация, напечатанная на телефонном счете».Люди и культураЕдинственная воодушевляющая цель этой составляющей — «Одна команда —одна мечта» — отражает вдохновляющий стиль руководства генерального директораРоберта. На схеме вы не увидите ни одной стрелки, ведущей от этогонаправления к остальным, поскольку компания считает ее основополагающейдля всех остальных составляющих. Стоимостная цепочка, представленная настратегической карте, помогла руководителям Saatchi правильно сконцентрироватьусилия всей организации и принять бизнес-решения в соответствиис их стратегическими мандатами. Преимущество, наверное, лучшим образомможет продемонстрировать новый подход, который Мелтер называет «липучий»(sticky — собственный жаргон Saatchi). Как мы собираемся предоставитьпервоклассный продукт клиенту, используя имеющиеся ресурсы?Оценив каждую составляющую при помощи плюсов и минусов, руководительагентства может увидеть долгосрочную ценность инвестирования, скажем,в наем дополнительного составителя рекламных текстов вместо привлечениядля этой работы внештатных сотрудников. «Активная и толковая работа»и более быстрое продвижение на рынок (счастливый клиент) в конечномитоге заставят заказчика возвращаться в агентство вновь и вновь, а следовательно,увеличат доходы последнего.РезультатыМежду разработкой в 1997 г. стратегии и внедрением сбалансированной системыпоказателей, которую Saatchi & Saatchi переименовала в «Compass», с однойстороны, и приобретением ее в сентябре 2000 г. компанией Publicis — с дру-

гой, стоимость для акционеров увеличилась в 5 раз, что составило 2 млрд дол.Такие выдающиеся результаты способствовали принятию Saatchi & Saatchiв члены Зала славы сбалансированной системы показателей.Данный пример подготовлен Патрисией Буш и Джоном Кохом из Balanced Scorecard Collaborativeи Полом Мелтером из Saatchi & Saatchi. Мы благодарим Билла Кокрана за предоставленныематериалы.

Глава 6РЕГУЛИРУЮЩИЕИ СОЦИАЛЬНЫЕПРОЦЕССЫКомпания должна заработать и постоянно подтверждать право нато, чтобы производить и продавать свои товары и услуги на территориитой или иной страны, того или иного сообщества (см. рис. 6.1).Национальные и местные нормы об окружающей среде, безопасности,здоровье работников и их трудоустройстве обязывают предприятиедействовать по определенным стандартам. Для того чтобы избежатьзакрытия или дорогостоящего разбирательства в суде, необходимо, какминимум, соблюдать все эти правила ведения бизнеса.Однако многие организации стремятся быть лучше и не толькособлюдают те минимальные условия, которые им предписывает закон,но и создают себе репутацию наиболее предпочитаемого в данном сообществеработодателя. Марк Эпштейн и Билл Бэрчард подчеркиваютважность включения в общий отчет акционерам и работникам компаниираздел по социальным и экологическим вопросам 1 .Вот позиция, заявленная компанией Nova Chemicals:В местах размещения всех наших заводов мы разрабатываем важные, направленныена заботу о сообществе инициативы, которые призваны влиять нафилософию NO VA Chemicals, — быть приятным привилегированным соседом.Это означает, что мы обязуемся демонстрировать выдающиеся результатыв области безопасности, здоровья и сохранения окружающей среды в соответствиис законами, действующими в данном сообществе.Наши обязательства перед сообществом подкрепляются корпоративнойспонсорской деятельностью и пожертвованиями. Мы гордимся своей привер-

женностью устойчивым программам развития, действующим там, где мыработаем.Отражение результатов деятельности компании, связанных с регулирующимии социальными процессами, в стратегической карте и сбалансированнойсистеме показателей не есть простое переформулированиетрадиционного подхода, когда учитываются интересы всехучастников: акционеров, работников компании, сообщества 2 . Мы особоподчеркиваем значение ответственности фирмы перед сотрудниками,гражданами, сообществом, потому что безразличное отношение к регулирующими социальным процессам ставит под угрозу саму возможностьпредприятия работать, развиваться и создавать стоимость дляакционеров. И что еще более важно, по мнению многих организаций,достижение совершенства в данных процессах способствует созданиюдолгосрочной стоимости для акционеров.Отличная репутация помогает компании привлекать и сохранятьвысококвалифицированных работников, придавая таким образом процессам,связанным с человеческими ресурсами, большую эффективность.Например, после сравнения деятельности отдела по персоналус такими отраслевыми эталонами, как корпорации Apple Computerи Microsoft, компания BellSouth увеличила количество льгот для сотрудниковрегиональных филиалов. Это было сделано не для того, чтобыспециально привлечь кандидатов, скажем, нетрадиционной сексуальнойориентации, а потому что руководство было убеждено, что молодыелюди захотят работать в компании, которая, по их мнению, отличается«прогрессивными» взглядами. Кроме того, это добавило ещеодин параметр — показатель диверсифицированности — в сбалансированнуюсистему показателей отдела по персоналу, свидетельствующийо том, что компания привлекает и удерживает работников изразличных социальных слоев сообщества, в котором действует и которомуслужит 3 .Сокращение случаев причинения ущерба окружающей среде и заботао безопасности и здоровье сотрудников способствуют повышениюэффективности, снижению производственных издержек. И наконец,компании с безупречной репутацией, как правило, пользуютсяуважением у клиентов и социально ориентированных инвесторов. Всеэти связи между процессами — использование человеческих ресурсов,операционная деятельность, клиентский и финансовый менеджмент —являются яркой иллюстрацией того, как эффективное управление регулирующимии социальными процессами способствует созданию долгосрочнойстоимости для акционеров (см. рис. 6.2).Швейцарская фармацевтическая фирма Novartis ежегодно составляеткорпоративный отчет «Здоровье, безопасность и окружающая среда»

Health, Safety, and Environment Report). Председатель совета директорови генеральный директор Даниэл Васелла утверждает:Поскольку наша деятельность тесно связана с результатами, достигнутымив социальной области и защите окружающей среды, в этом году мы публикуемнаш годовой отчет «Здоровье, безопасность и окружающая среда» одновременнос операционным. Наша реакция на увеличивающийся объем корпоративныхобязанностей в современной глобальной экономике заключается в том,что в дополнение к традиционным проблемам, связанным с данным отчетом,мы включили в него вопросы, относящиеся к экономическому, социальномуи экологическому устойчивому развитию.Важным инструментом обеспечения высоких результатов в области здоровья,безопасности и охраны окружающей среды являются ежегодные секционныеобзоры, составляемые топ-менеджерами компании. Их цель — постоянноесовершенствование: мы собираем важную информацию и данные (например,о выбросах, отходах, статистику несчастных случаев и прочее) дляопределения областей, требующих улучшения, а также для формулированияновых целей и установления приоритетов 4 .Вот что заявляет руководство компании Coca-Cola:Разумное управление заставляет нас не просто действовать в соответствиис законами и правилами, но искать союза с теми, кто стремится найти решениенасущных экологических проблем... Мы выискиваем и инвестируем в инициативы,которые выходят за рамки бизнеса, приносящего немедленные результаты....«Экосистема» компании Coca-Cola требует от нас постоянного изучениякаждого аспекта нашей деятельности на предмет возможного сокращенияотходов и потребления природных ресурсов при непрерывно увеличивающемсяиспользовании упаковочных и других материалов вторичного использования 5 .DuPont издает обширный, содержащий большое количество документовгодовой отчет «Доклад о глобальном развитии» («Global ProgressReport»). Компания подтверждает взятое обязательство «вести бизнес,относясь уважительно и заботливо к окружающей среде»:Мы — приверженцы высочайших стандартов безопасного производства и защитыокружающей среды, наших сотрудников, наших клиентов, а также членовсообщества, на территории которого осуществляем свою деятельность.Мы укрепим бизнес, сделав вопросы безопасности, здоровья и защиты окружающейсреды его неотъемлемой частью, а также своим постоянным стремлениемпривести его в соответствие с ожиданиями сообщества 6 .Таковы всего лишь некоторые примеры стремления ведущих мировыхкомпаний к достижению совершенства в регулирующих и социальныхпроцессах — важнейших неотъемлемых компонентах их стратегийсоздания долгосрочной стоимости.

УПРАВЛЯЯ РЕГУЛИРУЮЩИМИИ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИКомпании управляют (а соответственно, и отчитываются) регулирующимии социальными процессами по нескольким направлениям:1) окружающая среда;2) безопасность и здоровье;3) трудоустройство;4) инвестирование в сообщество.Предлагаем вашему вниманию примеры показателей и публикуемыхпараметров, которые компании используют для каждого из этих направлений.Затем мы обсудим связи между стратегией, с одной стороны,и результатами регулирующих и социальных процессов — с другой.1. Деятельность по защите окружающей средыПоскольку в развитых странах законодательная база в области защитыокружающей среды обширна, результаты соответствующей деятельностиявляются самыми разработанными показателями оценки регулирующихи социальных процессов в отчетах компаний. Как правило,такие отчеты состоят из нескольких разделов:A. Потребление энергии и природных ресурсов.Б. Загрязнение водных ресурсов.B. Выбросы в атмосферу.Г. Твердые отходы производства и их утилизация.Д. Эксплуатационные характеристики продукта.Е. Консолидированные показатели защиты окружающей среды.А. Потребление энергии и природных ресурсовЭнергопотребление можно оценивать либо по сумме всех источниковэнергии (общее количество потребляемой энергии в джоулях), либо потипам, например электроэнергия и топливо. Обычно компании отчитываютсяпо общему энергопотреблению в сравнении с предыдущимигодами и на единицу выпущенной продукции: кВт/фунт (баррель) илиДж/фунт (баррель) произведенной продукции. Если из-за большой диверсификациипродукции или услуг невозможно использовать единуюсистему измерения, то показатель нормализуют к доходам от продажили к себестоимости реализованной продукции (например, Дж/1000 дол.

реализованной продукции). На рисунке 6.3 приведен открытый отчето потреблении энергии компанией Bristol-Myers Squibb.Кроме того, компании оценивают потребление и других ресурсов,как правило воды и материалов. Например, Nokia постоянно сокращаетпотребление сырья, облегчая и уменьшая в размерах свой основнойпродукт — мобильные телефонные аппараты.Б. Загрязнение водных ресурсовЧистая вода является дефицитным ресурсом. Компании внимательноследят за водопотреблением и обратным сбросом ее в водоемы. Ониоценивают потребности в чистой воде и общий объем сточных вод.В таблице 6.1 представлен соответствующий раздел отчета компанииNovartis сообществу «Corporate Citizenship Report» за 2001—2002 гг.В. Выбросы в атмосферуЗагрязнение атмосферы — всеобщая мировая проблема. Компании в своихотчетах показывают объемы выброса в воздух токсичных газов и канце-

Таблица 6.1. Отчет компании Novartis о водопотреблении за 2001-2002 гг.Выбросы в воду20012002Изменение(%)Сброс сточных вод (тыс. м 3 )210019607Взвеси твердых частицПотребность в химическом кислороде6274220609411033Общее содержание азотаФосфатыРастворимые солиСуммарное количество тяжелых металлов40361,4202000,4650597,0208000,32-20-37-343рогенов. Так, DuPont включает в свой годовой отчет «Доклад о глобальномразвитии» соответствующий раздел (см. табл. 6.2).Многие компании вносят в отчет также данные о выбросах в атмосферууглекислого газа (СО 2), поскольку сообщество обеспокоенопроблемой глобального потепления, одной из причин которого явля-Таблица 6.2. Годовой отчет компании DuPont (данные о выбросах в атмосферу)Перечень выбросов и промышленных отходов токсичных газов, жидкостей и твердых веществ(США)1987 1991 1995 1997 1998 1999 2000Общий объем отходов производства —890639542619673550Глубокие скважины — утилизация опасных отходов 2371876150453838Перечень выбросов и промышленных отходов токсичных газов, жидкостей и твердых веществ(США)1987 1991 1995 1997 1998 1999 2000Выбросы в атмосферу, воду и почву 71 57 41 34 37 41 37Выбросы даны в млн фунтов. Данные из отчетов Управления по охране окружающей среды США (EnvironmentalProtection Agency). В 1995 г. в списки были добавлены 286 новых химических веществ. Показатель«общий объем отходов производства» впервые был включен в отчет в 1991 г. Отражено сокращениеобщего объема промышленных отходов на 38%, выбросов в глубокие скважины — на 84 и в атмосферу,воду и почву — на 48%. Зафиксированное увеличение общего количества производственных отходовв 1998 и 1999 гг. отражает деятельность двух новых предприятий по их переработке мощностью 143 млрдфунтов/годГлобальные выбросы в атмосферу токсичных газов и канцерогенов1987 1991 1992 1993 19951997199819992000Токсичные газы 68Канцерогены 9,1535,7414,7293,6322,0261,624,51,218,81,416,11,2

ется парниковый эффект. Следующая причина для беспокойства —кислотные дожди. Именно поэтому предприятия обязаны предоставлятьсведения о выбросах таких газов, как оксид азота (N0) и диоксид серы(S0 2). Химические и производственные компании отчитываются о выбросахвеществ, являющихся причиной резкого уменьшения содержанияазота в воздухе, например фторхлоруглеродов (CFCs) и гидрофторуглеродов(HCFCs). Как правило, выбросы в атмосферу измеряются в килограммахили нормируются на объем произведенной или реализованнойпродукции (кг/дол, реализованной продукции или кг/дол, себестоимостиреализованного товара).Г. Твердые отходы производства и их утилизацияПредприятия обязаны представлять отчеты о твердых промышленныхотходах и их утилизации. Речь идет как о вредных, так и о безвредныхвеществах. Компания Bristol-Myers Squibb, к примеру, предоставляетподробные сведения и описания твердых отходов своего производства(см. рис. 6.4).IBM в своем отчете утверждает, что в 2000 г., несмотря на расширениепроизводства, объемы вредных отходов уменьшились на 15 703 метрическиетонны (41,6%). Из общего количества вредных отходов производства61% был подвергнут переработке. Компания также сократилана 12,5% отходы производства, которые выбрасывались на свалки —в 2000 г. эта цифра составила только 3,2%.Д. Эксплуатационные характеристики продуктаИнтерес предприятий к тому, что происходит с их продуктом послепродажи конечному потребителю, неуклонно растет. Компании, реализующиестратегию лидерства продукта, например Hewlett-Packardи Sony, постоянно представляют новые продукты на рынок, и, естественно,их интересует, как утилизируются или перерабатываются товарыпредыдущего поколения. Так, Hewlett-Packard разрабатывает подробныерешения по утилизации продуктов, срок жизни которых заканчивается,например технологии и инфраструктуры для их переработкиили повторного использования. При создании нового продукта перединженерными службами ставится задача оптимизировать возможноенегативное влияние на окружающую среду самого продукта, материалов,процессов и производственного оборудования. Для этого есть специальноеруководство, которое требует от разработчиков проекта учитыватьследующие факторы:• поиск конструкторских решений, которые позволят сократитьнегативное воздействие на окружающую среду продукта в течениевсего срока его жизни;

Рисунок 6.4. Отчет компании Bristol-Myers Squibb об использовании материаловПроизводственные отходы, которые возвращаются на переработку или рынокНа каждом из наших производств по всему миру мы прослеживаем, как осуществляется повторноеиспользование безвредных отходов: пластмассы, картона, бумаги и алюминия. Как можно видеть надиаграмме, с 1997 г. объемы отходов безвредных веществ сократились до 37%, при этом самое значительноеснижение произошло в 2000 г. благодаря, главным образом, росту затрат на повторное использованиепо сравнению с издержками уничтожения отходов. Bristol-Myers Squibb считает повторноеиспользование отходов предпочтительной альтернативой их утилизации, хотя нашей конечной цельюявляется общее сокращение объемов безвредных отходов. Одна из стратегических задач компании на2010 г. — уменьшение объема безвредных отходов производства и расширение возможностей иx повторногоиспользования.Повторное использование безвредных отходов(кг/1000 дол. мировых продаж)Повторное использование безвредных отходов(млн кг)Производственные отходы, выбрасываемые в почвуНепроизводственные отходы, подвергаемые утилизации, — это пластик, картон, бумага, алюминий,продукция, не соответствующая техническим условиям или устаревшая и снятая с производства, безвредныехимикаты, медицинские отходы и мусор. Начиная с 1997 г. утилизация производственных отходовсократилась до 20% в большей мере благодаря сокращению их производства.Утилизация безвредных отходов(кг/1000 дол. мировых продаж)Утилизация безвредных отходов(млн кг)Вредные отходыМы также отслеживаем, что происходит с вредными выбросами с наших производств, расположенных повсему миру. На диаграмме показаны объемы вредных веществ (что определяется региональными требованиями),направляемые на утилизацию. Данные не включают вредные отходы, возникающие в результатепереработки на местах. Огромное количество вредных отходов сжигается, и в почву выбрасываетсятолько зола. Как показано на рисунке, с 1997 г. количество утилизированных вредных веществ сократилосьдо 30%. Снижение в период с 1999 по 2000 гг. частично обусловлено исключением на одном изпроизводств процесса, порождавшего значительные объемы вредных отходов, а также более активнымипроцессами их переработки прямо на местах.Утилизация вредных отходов(кг/1000 дол. мировых продаж)Утилизация вредных отходов(млн кг)

• исключение везде, где это возможно, использования вредных илитоксичных материалов из пластмасс;• сокращение числа и видов таких материалов и стандартизациянормы использования пластмасс;• использование, когда это возможно, уже окрашенных и отделанныхдеталей, избегая таким образом лакокрасочных работили металлизации;• помощь клиентам в минимизации потребления энергии, предлагаясоответствующие решения по использованию техники HP:принтеров, сканеров, компьютеров, вычислительной техники;• при производстве упаковочных продуктов применение материалов,которые можно использовать вторично;• минимизация для клиента необходимости утилизировать упаковкуили сам продукт по окончании срока его действия, используякак можно меньше материалов;• проектирование продукта таким образом, чтобы его можно былолегко разобрать и утилизировать.Вся продукция HP имеет экологический сертификат, в котором удостоверяетсяотсутствие вредных веществ, например кадмия и ртути,и подтверждается добровольное ограничение использования производителемряда материалов (галогенизированные гасители пламени, галогенизированныепластмассы, триоксид сурьмы), а также приводятсяиндикаторы приспособлений для энергосбережения и экономии другихресурсов.Компания Sony составляет отчет о влиянии своих производств наэкологическую обстановку. Например:После того, как был проанализирован весь жизненный цикл продукта, сталоясно, что наибольшие энергетические затраты имеют место, когда потребителиработают с продуктом. Выделение углекислого газа за весь финансовый2000 год составило примерно 8,1 млн тонн. Sony старается улучшить данныепоказатели, совершенствуя старые и разрабатывая новые проекты, которыепозволят сократить потребление энергоресурсов и максимально уменьшитьвыделение углекислого газа.Е. Консолидированные показатели защиты окружающей средыНекоторые компании предпочитают показывать общую картину своеговлияния на окружающую среду (см., например, простую диаграмму,представленную Sony на рисунке 6.5). Каждый объединенный показательснабжен соответствующими подробными данными.Компании нередко включают индексы числа случаев причиненияущерба окружающей среде в свои сбалансированные системы показа-

телей. Корпоративные экологи разрабатывают строгие определенияпонятия «случай причинения ущерба окружающей среде», напримернеожиданные выбросы газов, воды или твердых отходов. Так, скажем,Nova Chemicals, озабоченная тем, как избежать возгораний, в 2000 г.объявила инициативу, которая выделила основную причину возникновенияпожаров, — технологическая утечка реагентов (loss of processcontinment, LOPC), которую невозможно локализовать. Было дано определениеLOPC:Непредвиденная утечка, разлитие или выпуск перерабатываемого материалав значительных количествах или концентрации в атмосферу, воду, почву илирабочее помещение, в результате чего произошел или мог произойти случайпричинения ущерба окружающей среде.Nova Chemicals также придавала большое значение возможным потерямпродукта во время его транспортировки по железной дороге,в грузовиках, по морю и в трубопроводах. Компания разработала показатель«случайные потери» (non-accident releases, NAR), с помощьюкоторого отслеживала потери малых количеств вещества, вплоть до 250 мг,полагая, что такие случаи можно предотвратить с помощью техническогообслуживания или соответствующего контроля.Как только определены экологические показатели (индексы), поставленыцели, установлены системы мониторинга и получения данных,менеджеры по операциям принимают на себя ответственность заведение отчетности (а экологическая группа — за аудит) по всем случаямпричинения ущерба окружающей среде. Экологический показатель предупреждаетработников о возможных причинах инцидентов, формируятаким образом их правильное поведение. В сбалансированной системепоказателей он занимает место опережающего индикатора, которыйспособствует улучшениям результатов деятельности компании в областиэкологии.Международная организация по стандартизации (International Organizationfor Standartisation, ISO) разрабатывает рекомендуемые техническиенормы для различных видов бизнеса, помогая сделать «развитие,производство и поставку продуктов и услуг более эффективными,безопасными и экологически чистыми процессами». С 1996 г. ISO разработаласемейства стандартов, состоящих из более чем 14 000 нормэкологического менеджмента. На сегодняшний день эти семействавключают в себя более 350 специальных стандартов контроля атмосферы,воды и почвы, а также условия для разработки новых системуправления экологией. В свои экологические ССП компании начинаютвключать показатели соответствия международным экологическимстандартам ISO.

Появились и другие рекомендуемые экологические стандарты.В Великобритании группа компаний установила индекс корпоративногоучастия в защите окружающей среды «Бизнес в окружающей среде»(Business in the Environment (BiE) Index of Corporate EnvironmentalEngagement). Показатель BiE сравнивает, как и в какой степени та илииная компания участвует в экологическом менеджменте, и оцениваетсоответствующие результаты. Например, Diageo — расположеннаяв Великобритании компания, производящая вина и крепкие спиртныенапитки, — в своем экологическом отчете за 2001 г. предоставила следующуюинформацию:Показатель DiageoРейтинг Diageoсреди 184 компаний-участницРейтинг Diageo в отраслиРейтинг Diageo (FT100)*Индекс BiE1999200063,8%73,9%Не определено 7410/1710/235648Признавая необходимость улучшения тех областей, которые в настоящиймомент являются слабыми местами, — поставщики, системыэкологического менеджмента, транспорт, биодиверсификация, — Diageoприняла на себя обязательство исправить все процессы, связываемыес причинением возможного ущерба окружающей среде, и добиться в будущемотличных результатов.Компания ВТ также приняла участие в BiE-onpoce. В отчете ВТ«Лучший мир: наши обязательства перед обществом» («Better World:our commitment to society») за 2001 г. фирма отмечает:По показателю участия в защите окружающей среды в 2000 г. ВТ занималапервую строчку среди телекоммуникационных корпораций и восьмую — порейтингу «78 FTSE 100». Наш общий балл составил 96%, в то время каксредний по отрасли — 47%, по рейтингу «78 FTSE 100» — 68%.В конце 1999 г. компания-аудитор Lloyd Register Quality Assurance присвоиласертификат «ISO 14001» системе экологического менеджмента ВТ,который распространяется на все наши операции в Великобритании.Международная торговая палата (International Chamber of Commerce)разработала «Хартию предпринимательской деятельности в интересахИндекс промышленных акций 100 ведущих компаний в отрасли, публикуемый газетой«Financial Times». — Примеч. переводчика.

устойчивого развития» («Business Charter for Sustainable Development»).В ней определены 16 принципов экологического менеджмента, которыеона настоятельно рекомендует компаниям использовать в своейдеятельности, подчеркивая их поддержку всем обществом. Однако досегодняшнего момента в документе нет каких-либо четких рекомендацийпо поводу последовательного метода количественной отчетностипо каждому из этих 16 принципов.В заключение следует сказать, что многие компании уже предоставилиподробную информацию с количественными показателями результатовсвоей деятельности по защите окружающей среды. Большинствоэтих документов полностью удовлетворяют требованиям местныхзаконов и фактически являются регулярными отчетами, часто называемыми«Отчет сообществу» или «Отчет об устойчивом развитии». Длясбалансированной системы показателей следует определить такие экологическиепараметры, которые являются важными и необходимымидля стратегии создания долгосрочной стоимости. В следующем разделемы поговорим о том, каким должно быть стратегическое мышлениедля достижения высоких результатов деятельности по защите окружающейсреды.Связь экологических показателей со стратегиейФорест Рейнхардт определил пять способов, с помощью которых компанияможет максимально использовать свои возможности в областиэкологического менеджмента в целях создания стоимости для акционеров7 :1) сокращение издержек;2) дифференциация продуктов;3) управление конкурентами;4) переопределение рынков;5) управление рисками.1. Сокращение издержек. Для иных компаний улучшение результатовэкологической деятельности может означать редкий случай «бесплатноголанча», совсем как опыт «бесплатного качества» для фирм, которыепервыми пытались внедрить систему комплексного управлениякачеством 8 . Майкл Портер популяризовал идею о том, что организацияможет одновременно сокращать издержки и улучшать результатыдеятельности по защите окружающей среды 9 . И хотя это не универсальноеявление, такие компании, как Xerox с ее программой «EnvironmentalLeadership Program» («Лидерство в защите окружающей среды»),обнаружили, что сэкономили значительные средства, свозя отходы на

свалку, покупая сырье с учетом возможного вредного воздействия наокружающую среду при использовании его уже на стадии разработкинового продукта, а также внедрив эффективную программу отзыва изпроизводства продукта.Системы расчета себестоимости по видам деятельности определяютполный объем затрат на весь жизненный цикл продукта, распределяяиздержки производства отходов и их уничтожения на конкретныепроцессы и продукты. Такой анализ показывает, какой процесс илипродукт имеет наибольшие затраты, связанные с экологической деятельностьюкомпании, и существует ли возможность усовершенствованияпроекта с целью снижения общей стоимости производства и повторногоиспользования продуктов. Подобное сокращение издержек обусловливаетсоответствующее уменьшение негативного воздействия компаниина окружающую среду.2. Дифференциация продуктов. В более обычных обстоятельствах, когдаулучшение результатов экологической деятельности не приводитк заметным материальным выгодам, компании стремятся возместитьвысокие «экологические» издержки за счет дифференциации продуктов.Некоторые клиенты готовы платить больше за товары (или увеличиватьобъемы закупок) компаниям, известным своим бережным отношениемк окружающей среде при производстве безопасных для неепродуктов. В определенных случаях эти потребители далеки от альтруизма:они могут и сами получать выгоды от такого вида продукции,снижая свои собственные затраты.Рейнхардт выделяет три необходимых условия для успешной экологическойдифференциации продукта:1) готовность клиентов платить больше за экологически правильныепродукты;2) способность компании предоставить достоверную положительнуюинформацию о выгодах приобретения или сокращения затратна продукты, безопасные для окружающей среды;3) возможности компании защитить преимущества своей экологическойдеятельности от конкурентов.Компании Shell и ВР активно пытаются следовать стратегии дифференциациив своей отрасли, а фирма Patagonia, производитель одеждыдля отдыха, создала базу лояльных клиентов, которые покупают у нееодежду для занятий спортом, благодаря отлично организованной кампании,рекламирующей приверженность Patagonia защите окружающейсреды.

3. Управление конкурентами. Химические компании провели большуюработу с отраслевыми ассоциациями относительно разработки рекомендуемыхстандартов по экологии и безопасности для всех предприятий.Таким образом, у компаний появились нормы, следовать которым значительнопроще, эффективнее и экономнее, чем выполнять карательныезатратные директивы, навязываемые властями. Кроме того, заручившисьсогласием крупнейших производителей следовать выработаннымстандартам, отрасль сокращает затраты налогоплательщиков (ведьуменьшается загрязнение окружающей среды!), и одновременно ни однаиз компаний не получает конкурентного преимущества. Все предприятиясогласились соблюдать общие экологические нормы.Как вариант стратегии может рассматриваться ситуация, когда некаякомпания уже превосходит по своим результатам законодательные требования,а конкуренты, жалуясь на жесткость условий, в силу тех илииных причин всего лишь соблюдают предписанные правила. В этомслучае она может лоббировать ужесточение экологических стандартовв соответствии с собственной деятельностью, поставив таким образомсвоих соперников в невыгодное положение и вынудив их к принятиюдорогостоящих мер по соблюдению новых норм.4. Переопределение рынков. Некоторые компании переориентировалисвои бизнес-модели в сторону снижения затрат, стимулирования желанияклиента платить и сокращения негативного воздействия на окружающуюсреду. Такие производители дорогостоящего электронногооборудования, как Xerox, HP, Canon и IBM, теперь часто требуют,чтобы клиенты возвращали использованное оборудование в случаеприобретения или лизинга нового. Таким образом, с одной стороны,клиент экономит на утилизации негодного оборудования, а с другойстороны, производитель имеет возможность разобрать и повторно использоватьв новых машинах множество комплектующих из подержанногооборудования. В 1995 г. Xerox подсчитала, что в результате такихизменений одновременно были достигнуты несколько целей:• экономия нескольких миллионов долларов при покупке сырьяза счет повторного использования комплектующих из оборудования,бывшего в употреблении;• потребление существенно меньших объемов природных ресурсовпри производстве продукции;• сокращение затрат клиентов на утилизацию использованногопродукта компании.5. Управление экологическими рисками. Помимо преимуществ, выраженныхв росте доходов и сокращении затрат, компании могут повыситьэффективность управления общими рисками за счет совершенствова-

ния системы менеджмента экологических рисков. Случаи загрязненияокружающей среды могут привести к серьезнейшим затратам на ликвидациюпоследствий, судебные разбирательства, бойкоты потребителейи потерю репутации. Подобно тому, как при управлении рисками,связанными с колебаниями курсов валют, процентными ставкамии потребительскими ценами, при менеджменте экологических рисков,компания должна стремиться к совершенству. Для того чтобы уменьшитьподобные риски, организациям необходимо предпринять следующиешаги:• предоставить менеджерам и всем сотрудникам более полнуюинформацию о том, как избежать или, по крайней мере, смягчитьпоследствия экологических инцидентов;• сократить вероятность случаев загрязнения окружающей средыза счет четких профилактических действий;• сократить общие затраты на ликвидацию вероятных последствийзагрязнения окружающей среды с помощью мер быстрого реагирования;• перенести некоторые риски за счет приобретения страховыхполисов.В заключение следует отметить, что организация должна с вниманиемотноситься к защите окружающей среды, как к любым другимважнейшим процессам. Невозможно получить одинаково превосходныерезультаты по всем экологическим параметрам. Компания должнаопределить, какая область ее экологической деятельности обеспечиваетнаилучшие возможности для снижения затрат, дифференцированияпродуктов и сокращения рисков. Экологический мониторинги информация, предоставляемая в отчетах, носят диагностический, ноне стратегический характер. Полученные сведения станут свидетельствомтого, что компания действует в соответствии с местными законамии правилами, но не основой для дифференциации. Экологическиецели и показатели, которые компания выберет для своей сбалансированнойсистемы, будут представлять те области, в которых экологическоесовершенство обеспечит синергизм, одновременно увеличиваястоимость для акционеров и уменьшая негативный след, оставленныйее деятельностью в окружающей среде.2. Безопасность и здоровьеНесмотря на значительное разнообразие экологических индикаторовкомпании предпочитают использовать ограниченное число стандартныхпоказателей результатов своей деятельности по обеспечению без-

опасности и сохранению здоровья сотрудников. Как и в случае с экологическимипоказателями, отчетность компаний о состоянии безопасноститруда и здоровья работников в большей степени определяетсятребованиями правил и постановлений. В Соединенных Штатах ихисточником является Управление по технике безопасности и охранетруда (Occupational Safety and Health Administration, OSHA). Общийпоказатель несчастных случаев — это количество зарегистрированныхв OSHA инцидентов на 100 работников 10 . Последствия полученныхувечий и заболеваний суммируются в виде потерянного рабочего времени(в днях) на 100 работников, или на 200 000 рабочих часов (см.рис. 6.6, раздел отчета компании DuPont «Доклад о глобальном развитии»,посвященный безопасности и здоровью, за 2001 г.). Приведеннаяниже таблица показывает статистические данные, предоставляемыекаждый год компанией Hewlett-Packard:РегионПоказательнесчастных случаев(зарегистрированныеOSHA случаина 100 работников)Коэффициентпотерянного рабочеговремени(число случаевна 100 работников)СоединенныеШтаты Америки19992,5320001,7120011,5419990,4720000,2520010,24ЕМЕА*0,610,67**0,420,41**Азиатско-Тихоокеанский0,360,370,100,230,140,06Канада1,361,412,190,160,410,51Латинская Америка0,260,110,230,170,090,16Страны Европы, Среднего Востока и Африки.Данные по ЕМЕА за 2001 г. отсутствуют.Royal Dutch/Shell представляет данные о безопасности и здоровьесотрудников в отчетах «Общая частота зафиксированных профессиональныхзаболеваний» («Total Reportable Occupational Illness Frequency»)по числу заболеваний на миллион рабочих часов и «Общая частотазафиксированных несчастных случаев» («Total Reportable Case Frequency»)по числу несчастных случаев и заболеваний на миллион рабочихчасов. DuPont продвинулась на шаг вперед, включив в отчетданные об увечьях, полученных вне рабочего места, давая понять, чтолюбое причинение вреда здоровью сотрудников — будь то на рабочем

Рисунок 6.6. Общее число зарегистрированных увечий и заболеванийв компании DuPont (на 200 000 раб. час.)месте или вне его — дорого обходится самому работнику, его семьеи компании. Bristol-Myers Squibb, помимо прочего, оценивает воздействиевредных веществ на здоровье персонала.Подобно экологическим показателям, некоторые компании разработалиопределения несчастных случаев и следят за их частотой.3. ТрудоустройствоДанные по трудоустройству во многом определяются увеличивающимсяразнообразием требуемых специалистов. Компании рассказывают,каким образом это разнообразие способствует общему успеху. Например,Siemens утверждает:Разнообразие для нас — это бесценный источник талантов, творчестваи опыта. Оно включает в себя все различия — культурные, религиозные, национальные,расовые, этнические, половые, возрастные, социальные, — корочеговоря, все, что делает человека единственным и неповторимым.

Многообразие делает конкурентоспособность более совершенной, увеличиваяпотенциал идей и инноваций. Команды, состоящие из разных специалистов,подходят к решению проблем с различных точек зрения, что способствуетдостижению более эффективных и ярких результатов. Мы получим преимуществоот потенциального многообразия не только в глобальном контексте,но также в рамках стран, регионов и команд. Многообразие — это бизнес-императив,равно как и составляющая нашей социальной ответственности.В Южной Африке компания Siemens установила цель: 70% всех стажеров-новичковдолжны быть из ранее неблагополучных сообществ,а работники из этих сообществ должны быть представлены в командеменеджеров, причем их число должно постоянно расти. Первоначальнаязадача — 30% представителей местного населения в среднем и старшемзвене менеджмента — была решена на 18 месяцев раньше запланированного,поэтому данную цифру пересмотрели и теперь в последующиепять лет она должна возрасти до 46%.Количественное представление разнообразия персонала часто отражаетсякомпаниями в виде таблиц распределения женщин и представителейнациональных меньшинств по занимаемым должностям(в %): чиновники высокого ранга и менеджеры, специалисты, техники,маркетологи и продавцы, офисные работники и клерки, мастера,операторы, рабочие и обслуживающий персонал. Глобальные корпорации,такие как Royal Dutch/Shell, также имеют показатель числаруководящих позиций филиала в данной стране, отданных местнымсотрудникам.Специальные организации, которые занимаются составлением рейтингови сравнительным анализом, предоставляют компаниям большиевозможности в осуществлении программ диверсификации. Так,Race for Opportunity, национальная сеть бизнес-организаций Великобритании,сфокусировала свое внимание на расовой диверсификациив бизнесе. В 2002 г. было проведено сравнительное исследование английскихкорпораций, участие в котором приняли 2,75 млн человек,работающих в 99 частных и общественных организациях (в том числе18 из входящих в рейтинг FTSE 100). Выяснилось, что ВТ заняла первоеместо среди частных компаний по числу афро-азиатских менеджеров.Подразделение Opportunity Now британской организации Businessin the Community оценивает результаты диверсификационной деятельностикомпании с тендерной точки зрения. В 2001 г. ВТ получила премию«Золотой стандарт» («Gold Standard Award») за свою деятельностьв этом направлении.Решение о том, какие показатели безопасности, здоровья и практикитрудоустройства будут включены в корпоративную ССП, принимаетсяпо схеме, аналогичной выбору экологических параметров. Соответ-

ствие официальным стандартам и правилам не является достаточнымоснованием для включения того или иного критерия в сбалансированнуюсистему. ССП — не единственная система оценки и отчетности,которая необходима организации. В ней должны быть сконцентрированыте показатели, улучшение которых станет мощным импульсомдля явного стратегического рывка вперед и в конечном счете приведетк повышению стоимости для акционеров. Руководители должны определитьтакие показатели безопасности, здоровья и трудоустройства,которые будут способствовать повышению результатов всех остальныхвидов деятельности через сокращение издержек, повышение доходови прибылей, управление рисками.4. Инвестирование в сообществоМногие компании активно рапортуют о своих денежных вкладах в некоммерческиеорганизации, принадлежащие сообществу, и о большойдобровольной помощи, оказываемой им работниками предприятия.Большинство крупных корпораций, как правило, учреждают фонды,из которых денежные средства автоматически направляются в нуждающиесяорганизации.Так, Coca-Cola считает эту деятельность одной из своих четырехключевых ценностей:СообществоМы жертвуем наше время, знания и ресурсы на развитие прочных партнерствс местными лидерами, помогая им добиваться устойчивого развития сообщества.Мы стремимся улучшить качество жизни полезными для населения инициативамивезде, где делаем свой бизнес.В своем «Отчете сообществу» Coca-Cola отмечает:Наиболее сильные сообщества те, в которых объединяющим людей факторомявляется общее дело. Наши работники имеют соответствующие полномочиядля поддержки гражданских мероприятий через программы добровольной помощи,разработанные совместно с региональными партнерами. Мы укрепляемих усилия, выделяя спонсорскую помощь благотворительным организациям.Менеджеры Coca-Cola играют ведущую роль в советах директоров такихблаготворительных фондов и обществ, как United Way, Big Brothers and BigSisters, Boys & Girls Clubs of America, Special Olympics и других местных, национальныхили международных некоммерческих структурах.Некоторые компании предоставляют специальную количественнуюинформацию о своих инвестициях в сообщество. Так, Bristol-MyersSquibb составила пятилетний план-обязательство на сумму 115 млн дол.

«Secure the Future» («Защитим будущее») как часть своей партнерскойдеятельности с такими африканскими странами, как Южно-АфриканскаяРеспублика, Ботсвана, Намибия, Лесото и Свазиленд, Сенегал,Кот д'Ивуар, Мали и Буркина-Фасо. В соответствии с этим планомданные средства будут направлены на поиск решений проблем, связанныхс ВИЧ/СПИДом у женского и детского населения, а также наподдержку образования и здравоохранения. Фонд компании Bristol-MyersSquibb предоставляет значительную помощь для улучшения состоянияздоровья женщин, совершенствования инфраструктуры здравоохраненияв развивающихся странах и странах с переходной экономикой,а также активно поддерживает научные исследования.Фирма Novartis учредила Фонд устойчивого развития (Foundationfor Sustainable Development), который спонсирует проекты в областиздравоохранения, социального развития и неотложной помощи, направленныена улучшение качества жизни людей, живущих в бедности. Еемероприятие «Community Partnership Day» («День участия в жизни сообщества»)дает возможность сотрудникам региональных подразделенийпринять участие в общественной деятельности тех сообществ, на территориикоторых они живут и работают.IBM сделала наивысшим приоритетом своей филантропическойдеятельности образование. Используя программу «Reinventing Education»(«Модернизация образования»), компания сотрудничает со многимишколами по всему миру, разрабатывая и внедряя инновационные технологическиерешения, направленные на обучение детей из бедныхсемей. В каждую такую школу направляются денежные средства, ученые,специалисты, консультанты, а также технологии. В соответствиис программой «KidSmart Early Learning» («Раннее обучение на базе„KidSmart"») IBM подарила десятки тысяч компьютеров марки «YoungExplorer» дошкольным учреждениям США и других стран, чтобы доступк компьютерной технике могли получить миллионы детей, главнымобразом из семей с низкими доходами и не имеющих такой возможностидома.В апреле 2000 г. Nokia совместно с Международным молодежнымфондом (International Youth Foundation) организовала программу «Makea Connection» («Установить связь»). Эта глобальная инициатива быланаправлена на то, чтобы помочь молодым людям установить связи сосверстниками, семьями и сообществами. Программа расширяет образовательныевозможности молодежи и учит ее практическим жизненнымнавыкам посредством системы тренингов, теоретических и практическихзанятий, добровольного участия в соответствующих мероприятиях.Кроме того, в рамках данного проекта предусмотрены тренингиДля взрослых, работающих с молодежью, и преподавателей. В СоединенныхШтатах Nokia инициировала два проекта: «ClassLink», в соответ-

ствии с которым тысячи классных комнат оборудуются беспроводнымоборудованием, которое делает связь между студентами, преподавателямии родителями более качественной и эффективной, и «VisionOne»,обеспечивший десятки тысяч коренных американцев мобильнымителефонами.Корпоративные инвестиции в сообщество: оборотная сторона медалиПриведенные примеры — всего лишь малая часть инвестиций, которыеделают компании в те сообщества и слаборазвитые страны, на территориикоторых работают. Такая корпоративная филантропическая деятельностьимеет значительный эффект. Но, к сожалению, существуети оборотная сторона медали. Компании предоставляют информациютолько о своих вкладах — деньгах, людях, оборудовании и практическомопыте. Подробнейшие данные можно найти в ежегодных отчетахкорпоративных фондов. Однако во всех них отсутствует показательрезультатов, достигнутых в результате такой благотворительности.Рассмотрим стандарты отчетности по безопасности, здоровью иохране окружающей среды и сравним их с отчетами по инвестиционнойдеятельности. Как мы уже говорили в начале этой главы, во всехэкологических отчетах содержатся количественные свидетельства эффективностикорпоративных инвестиций в эту сферу. В каждом содержатсяподробные статистические данные по сокращению выбросовв атмосферу, воду и почву, снижению потребления энергии и материаловна единицу продукции, а также по уменьшению количества потерянныхрабочих часов (дней) в связи с несчастными случаями илиболезнями. Что же касается трудоустройства и карьерного роста, топредоставляются детальнейшие сведения о проценте женщин и представителейнациональных меньшинств, которые достигли высоких техническихи менеджерских позиций.Однако когда речь заходит об инвестициях в сообщество, в отчетахотражают лишь количество истраченных денежных средств, число работников,участвующих в благотворительной деятельности, и названияпрограмм, которые реализует компания. Мы видим в них фотокарточкиискренних добровольцев компании и счастливых получателейблаг, но не имеем ни малейшего представления о том, каков жерезультат этой работы. В отличие от многих, Nokia, по крайней мере,сделала попытку разработать показатели для подобной деятельности:В целом результатом выполнения программы «Make Connection» стало реальноощутимое улучшение жизни: почти 20 000 молодых людей и более 400 взрослыхпрошли обучение по использованию средств связи, более 1000000 молодых людейи взрослых получили выгоды и преимущества. В осуществление программыNokia вложила более 11 млн дол.

Но даже эти открытые данные далеки от той информации об окупаемостиинвестированных средств, которую руководителям следует знать.В чем заключается ощутимое отличие навыков, возможностей, мотиваций,умений или успешных результатов, полученных 20 000 молодыхлюдей — участников программы «Make Connection»? Какова социальнаярентабельность инвестиций?Руководители требуют подробного обоснования капитальных инвестицийи, естественно, ожидают реальных результатов от вложенийв исследования и разработку, рекламу, обучение персонала и качество.Однако те же самые руководители совершенно забывают о своих аналитическихвозможностях, когда речь идет об использовании значительныхденежных, человеческих и технических ресурсов, направляемыхна реализацию социальных программ сообщества. Вместо того,чтобы быть конструктивными двигателями изменений, топ-менеджерымолча мирятся с отсутствием важнейших данных о результатах своейспонсорской деятельности в некоммерческих и общественных организациях.Возможно, инвестиционная деятельность компании в сообществонаходится в зачаточном состоянии и руководители еще не требуютколичественных отчетов по соответствующим программам. Но такоеблагодушие не может продолжаться долго. Необходимо требовать отчето результатах по всем программам инвестирования. Естественно,эти итоги не могут и не должны конвертироваться в доллары, евро илииены. Но они могут и должны быть выражены реальными показателямиулучшений в образовании, здравоохранении, более широких возможностяхдля женщин, иными словами, в том, чего компания ожидаетот данной программы. Механизм оценки результатов инвестированиясуществует. Такие структуры, как инновационный совместныйфилантропический фонд New Profit, Inc. в Кембридже, штат Массачусетс,требуют от всех общественных организаций, в которые они делаютинвестиции, подробные отчеты, фактически основанные на сбалансированнойсистеме показателей, в которых должны быть отражены стратегияи результаты, достигнутые при ее реализации и . Компании обязанызапрашивать у руководителей фондов и директоров программ,которые они поддерживают, исчерпывающие данные по итогам спонсорскойдеятельности. Цель в данном случае ставится таким образом:качество отчетов по результатам инвестиционных программ должносоответствовать качеству отчетов по охране окружающей среды, здоровьюи безопасности.Как получить конкурентное преимущество от инвестиций в сообществоМайкл Портер и Марк Крамер полностью поддерживают наши взглядыо необходимости рассматривать филантропическую деятельность

организации как стратегическую . Они утверждают, что корпорациидолжны использовать свою благотворительность для «улучшения конкурентнойсреды — качества бизнес-окружения». Например, Cisco Systemsактивно инвестирует в образовательные программы для администраторовкомпьютерных сетей. Эти программы предоставляют возможностиполучения интересной работы для выпускников университетов и одновременноснимают многие потенциальные ограничения использованияпродуктов Cisco. Портер и Крамер определяют четыре компонентаконкурентной среды, на которые компании могут влиять через своюблаготворительную деятельность.1. Исходные условия (input factor conditions). Повышению эффективностипредприятия и укреплению его конкурентного положенияспособствуют увеличение числа специально подготовленныхквалифицированных рабочих, создание высококачественныхнаучно-технических учреждений, развитие хорошей инфраструктуры(например, дороги и телекоммуникации в развивающихсягосударствах и первоклассные предприятия, пользующиеся передовымитехнологиями, в развитых регионах и странах, которыепривлекают мобильных талантливых работников), а также наличиепрозрачных открытых процессов управления.2. Условия спроса (demand conditions). Такие корпорации, как DigitalEquipment Corporation в I960—1970-х годах и Apple Computer,дарили свою продукцию университетам и школам, многие студентыкоторых, овладевшие компьютерной грамотностью с помощьюпожертвованного оборудования, впоследствии предпочиталиприобретать аппаратуру именно этих фирм для своихкомпаний или для личного пользования.3. Правила для конкуренции и соперничества. Компании, которыесоперничают на основе высококлассных продуктов, процессови услуг, не желают, чтобы их конкурентное преимущество пострадалоиз-за элементарного воровства интеллектуальной собственности,взяточничества или коррупции со стороны менее удачливыхсоперников. Именно поэтому в их интересах вести борьбуна открытом поле — оказывать спонсорскую помощь тем организациям,которые неукоснительно соблюдают законы страны,в которой компания производит и продает свои продукты.4. Родственные и вспомогательные отрасли. Портер ранее указывална конкурентные выгоды и преимущества географической близостипоставщиков, производителей и продвинутых пользователей13 . Компании могут инвестировать в поставщиков и инфраструктуруотрасли, в которой ведут конкурентную борьбу.

Далее Портер и Крамер делают заключение:Чем теснее корпоративная филантропическая деятельность связана с уникальнойстратегией компании — ростом профессионализма, развитием технологийили инфраструктур, на которые она, скажем, делает особую ставку, илиувеличением спроса в рамках сегмента рынка, в котором компания имеетсильнейшие позиции, — тем несоразмерно больше выгод она будет получать,продолжая улучшать конкурентную среду 14 .Авторы полностью согласны с нами в том, что организации должны«активно отслеживать и оценивать результаты. Мониторинг достижений— это важнейший фактор постоянного улучшения стратегии благотворительнойдеятельности и ее реализации» 15 .Стратегические союзыНекоторые компании продвинулись значительно дальше «филантропической,но безрезультатной» стадии — к активному сотрудничествуи партнерству с теми организациями сообщества, которые они поддерживают.Исследования документов о таком сотрудничестве, проведенныеДжимом Остином из Гарвардской школы бизнеса, выявиливажнейшие преимущества в следующих направлениях 16 :• Обогащение стратегии: создание новых бизнес-возможностейи поддержание позитивного и надежного имиджа компании средиклиентов (особенно важно для предприятий розничной торговлии услуг), законодателей, местных властей.• Управление человеческими ресурсами: привлечение и сохранениевысококвалифицированных специалистов, укрепление моральногодуха и мотивированности персонала, развитие лидерскихкачеств.• Создание корпоративной культуры: формулирование и подкреплениеключевых ценностей, определяющих поведение персонала.• Развитие бизнеса: укрепление репутации компании, расширениевзаимоотношений с ключевыми потребителями, обеспечениеусловий для проверки инноваций.Партнерство между компанией Timberland, производителем туристическогоснаряжения, и городской молодежной организацией CityYear являет собой замечательный пример таких стратегических отношенийсотрудничества. Для того чтобы эти отношения со стадии простопроявлений филантропии (Timberland дарила обувь членам организации)перешли сначала в переходные (совместные мероприятия, мар-

кетинговые и благотворительные акции), а затем в отношения тесногосотрудничества (когда компания и общественная организация трансформировалисьв совместное предприятие, что стало главным стратегическимфактором для обеих структур), потребовалось несколько лет.Теперь создание ценности превратилось в общий процесс.Компания Georgia-Pacific и организация The Nature Conservancy(TNC) — хороший пример того, как отношения двух компаний развивалисьот конфронтации к сотрудничеству. TNC стремилась сохранитьтерриторию в первозданном виде, a Georgia-Pacific земля нужнабыла исключительно для вырубки деревьев. Наконец им удалосьнайти компромисс, как сохранить уникальный природный ландшафти одновременно обеспечить коммерческое развитие. Вот другие примерыподобного сотрудничества: Starbucks и CARE; Bayer North Americaи Bidwell Training Center в Питтсбурге; Reading is Fun и Visa, International;The College Fund (крупнейшая организация помощи в области образованиядля национальных меньшинств в США) и Merck; The NationalScience Resource Center (совершенствование обучения естественнымнаукам в начальной и средней школе) и Hewlett-Packard; Time to Readи Time Warner.Успешное сотрудничество, как правило, возникает тогда, когда сообществокак партнер удачно дополняет стратегию и основной бизнескомпании. Вот что говорит по этому поводу один из руководителейфирмы Bayer:Нужно инвестировать в то, что имеет отношение к вашему бизнесу... Нужноуметь давать и уметь получать. Мы — научная компания, и поэтомус точки зрения нашей деятельности разумно поддерживать научное образование...Дело не только в том, что, осуществляя благотворительную деятельность,мы формируем добрые взаимоотношения с сообществом. У нас естьочень веские причины для такой деятельности 17 .Когда компании вступают в отношения стратегического сотрудничества,они помогают друг другу создавать ценность и определять показатели,которые будут отражать достигнутые результаты. Социальнаяценность образуется в результате осуществления миссии некоммерческойобщественной организации. Самой трудной задачей для компанииявляется способность разглядеть не всегда хорошо заметныесоциальные ценности, созданные в результате подобной совместнойдеятельности. Организация должна оценить, насколько улучшилась жизньлюдей в результате вложения ее средств и сотрудничества с даннымсообществом.По мере того как со стадии филантропической компания переходитк стадии интегрированной, или стадии сотрудничества, она, подобно

благотворительному фонду New Profit, Inc., будет стремиться получитькак можно больше информации о результатах своих инвестиций. Дажена первой, скажем так — пассивной, стадии инвестирования фирмаможет ограничить свою благотворительность кругом тех организаций,которые документируют только успешные результаты. Тогда компанияполучает возможность использовать конкретные итоговые цифрыв своих отчетах вместо простого перечисления ресурсов, пожертвованныхтой или иной общественной организации.Когда отчетность базируется на модели производительности, некоммерческиеорганизации и общественные структуры, которые имеютбольше возможностей генерировать положительные результаты, привлекаютстабильное финансирование в больших объемах. И наоборот,те учреждения, которые неспособны количественно оценить итоги использованияполученных инвестиций, вряд ли могут рассчитывать надальнейшую систематическую спонсорскую помощь. Все это придаетдеятельности некоммерческих и общественных структур большуюэффективность и делает ее выгодной для сообщества в целом. Но ведущаяроль в установлении норм оценок результатов остается за компанией-инвестором.Простые отчеты о количестве затраченных денежныхсредств и числе реализованных программ, сопровождаемые фотокарточкамиблагодарных и счастливых получателей помощи, могут считатьсянормальными документами не более, чем картины не дымящейв данный момент заводской трубы или рыбы, плещущейся в соседнемводоеме, являются доказательствами эффективности деятельности позащите окружающей среды.ЗАКЛЮЧЕНИЕСегодня многие компании осознают, что борьба за совершенство в такихсферах деятельности, как защита окружающей среды, безопасность,здоровье, трудоустройство и участие в жизни сообщества, являетсянеотъемлемой частью стратегий создания долгосрочной стоимости. Какминимум, долговременная цель фирмы — это соблюдение правили законов, что позволит ей успешно производить, продвигать на рынок,продавать и распределять свои продукты на территории данногосообщества. Однако многие предприятия не просто действуют в соответствиис законами, но и устанавливают для себя значительно болеевысокие требования, чем те, которые определены наиболее важнымиместными правилами, тем самым зарабатывая высокую репутациюУ клиентов и инвесторов. Все это способствует привлечению и сохранениювысококвалифицированного и профессионального персонала,Который гордится своим участием в деятельности своей организации

по сохранению и улучшению окружающей среды, рабочего места и сообществав целом.Предприятие должно определить такие цели регулирующих и социальныхпроцессов, достижение которых в наиболее полной мере будетспособствовать привлечению и сохранению персонала, созданию предложенияпотребительной ценности и получению отличных финансовыхрезультатов. Инвестируя в сообщества по всему миру, компанииищут способы наиболее полно использовать свои компетенции в достижениистратегических целей. Им следует оценивать рентабельностьсвоих инвестиций в сообщество так же скрупулезно и старательно, какони это делают, оценивая эффективность инвестиций в материальныеи нематериальные активы.В качестве примера предлагаем вам практическую ситуацию и стратегическуюкарту латиноамериканской компании Amanco, которая примениласбалансированную систему показателей для описания и реализациитройной стратегии для одновременного создания экономической,социальной и экологической ценности.ПРИМЕЧАНИЯ1. М. Epstein, В. Birchard. Counting What Counts: Turning Corporate Accountability to CompetitiveAdvantage. Reading, MA: Perseus Books, 1999, в особенности главы: «The Figures of SocialResponsibility» (p. 130—140) и «A Social Accounting» (p. 216—242).2. Такая (неадекватная) критика уже встречалась; см., например, утверждение «сбалансированнаясистема показателей — это управленческий эквивалент теории заинтересованныхсторон» в статье: М. Jensen. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the CorporateObjective Function // Journal of Applied Corporate Finance, 2001, Fall, p. 17.3. Diversity Lives at BellSouth // Workforce. 2002, January, p. 18.4. Novartis. Innovation and Accountability: Health, Safety and Environment Report 2000.5. Coca-Cola. Keeping our Promise: Citizenship at Coca-Cola. P. 27.6. DuPont. Global Progress Report. .7. Forest Reinhardt. Down to Earth: Applying Business Principles to Environmental Management.Boston: Harvard Business School Press, 2000; Forest Reinhardt. Bridging the Gap: How ImprovedInformation Can Help Companies Integrate Shareholder Value and Environmental Quality. InEnvironmental Performance Measurement: The Global Report 2001-2002 / Eds. D. Esty andP. Cornelius. New York: Oxford University Press, 2002.8. Philip B. Crosby. Quality Is Free. New York: McGraw Hill, 1979.9. Michael E. Porter. America's Green Strategy// Scientific American, 1991, April, p. 168;Michael E. Porter, C. van der Linde. Green and Competitive: Ending the Stalemate // HarvardBusiness Review, 1995, September/October.10. Постановление Управления США по технике безопасности и охране труда № 1904.7гласит: «Основное требование. Увечье или заболевание подлежит регистрации в том случае,если его результатом стал один из следующих исходов: смерть, отсутствие на работе(количество рабочих дней), ограничение физических возможностей для осуществлениясвоих должностных обязанностей, перевод на другую работу, медицинская помощь,оказанная в объеме, большем, чем первая неотложная помощь, или потеря сознания.

К подобным случаям относятся также серьезная травма или заболевание, диагностированныеврачом или другим дипломированным медицинским работником, даже еслиони не повлекли за собой смерти, потери трудоспособности (количество дней), ограниченийв работе или перевода на другую работу, оказания медицинской помощи в большемобъеме, чем первая неотложная помощь, или потери сознания».11. Robert S. Kaplan. New Profit, Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise. Case 9-100-052. Boston:Harvard Business School, 2000.12. Michael E. Porter, Mark R. Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy //Harvard Business Review, 2002, December, p. 57-78.13. Michael E. Porter. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.14. Michael E. Porter, Mark R. Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy //Harvard Business Review, 2002, December, p. 63.15. Ibid., p. 68.16. James E. Austin. The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed ThroughStrategic Alliances. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.17. Ibid., p. 67.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияAmanco — ведущая латиноамериканская компания по производству пластмассовыхтруб и фитингов для транспортировки жидкостей, которая одновременноразрабатывает и предоставляет решения для строительных организацийразличных направлений и экологического инжиниринга.Миссия Amanco состоит в том, чтобы с максимальной прибылью производитьи продавать полные инновационные решения мирового класса по транспортировкеи контролю жидких материалов.Концепция корпорации — «стать признанным в Латинской Америке лидеромв отрасли, осуществлять операции, соблюдая этику, стремясь к экологическойэффективности и принимая на себя социальную ответственность, чтосоздаст экономическую стоимость и улучшит качество жизни наших соседейи региона в целом».Amanco входит в Grupo Nueva, частную компанию, которая состоит изнескольких бизнес-дивизионов и управляется советом директоров. Amanco имеетпредставительства во всех крупных государствах Латинской Америки, в томчисле Мексике, Центральной Америке, Панаме, а также в странах Андскогосообщества Andean и торгово-экономического блока Mercosur.

СитуацияВ 2000 г. компания внедрила сбалансированную систему показателей устойчивогоразвития как неотъемлемую часть общей системы менеджмента и средствоотчетности. Хулио Моура — президент и генеральный директор GrupoNueva — заявил: «Клиенты хотят от нас такие продукты, которые улучшатобщество, где они живут, защитят окружающую среду и будут использованына пользу человеку».В 2002 г. Amanco пересмотрела свою ССП устойчивого развития, чтобыпривести ее в соответствие с общей системой показателей. Процесс пересмотразавершился в начале декабря 2002 г. С этого момента начались совещания,цель которых состояла в том, чтобы сделать эту систему результативнойи эффективной для решения стратегических задач. Процесс пересмотра ССПустойчивого развития происходил также и в региональных производственныхподразделениях.Стратегическая картаСтратегическая карта Amanco показывает «тройные итоговые результаты»и отражает стратегию, которую компания реализует для их достижения (см.рис. 6.7).Верхняя часть стратегической карты показывает обязательства, взятые компаниейдля решения поставленных задач:1) создать устойчивую экономическую стоимость в долгосрочном периоде;2) использовать для создания ценности систему корпоративной социальнойответственности;3) использовать для создания стоимости экологический менеджмент.Цель финансовой составляющей: устойчивый рост прибыли при 10-процентномгодовом увеличении объема продаж и рентабельность чистых активов — 24%.Amanco также стремится к «эффективной операционной деятельности», поэтомудобавила цель «сокращение оборотного капитала».Показатели клиентской составляющей охватывают три цели. Цель управлениябрэндом описывает четыре характерные черты торговой марки«Amanco» — целостность, инновации, решения, надежность. Все это должносделать компанию поставщиком систем трубопроводов номер один в ЛатинскойАмерике.Инновации и продукты, приносящие высокую прибыль, сделали возможнымпредоставление клиентам дифференцированных решений. Показателиудовлетворенности клиентов — это своевременная доставка, доставка высококачественныхпродуктов без рекламаций более чем 35 000 клиентов, соблюдениесроков выполнения заказа, а также общее восприятие довольногопотребителя.

Во внутренней составляющей особое внимание уделяется эффективностипроцессов создания продуктов с учетом экологических требований, а такжеразработке и развитию инновационных продуктов, отличающихся надежностьюи долговечностью.Процессы разработки и развития включают стадию оценки потенциальноговоздействия нового продукта на здоровье людей и окружающую среду.Одновременно применяется подход под названием «от колыбели до могилы»(«cradle-to-grave»), когда отслеживается весь жизненный цикл продукта:сырье, производственные процессы и оборудование, использование готовойпродукции, упаковка и наконец утилизация продукта. При этом также учитываютсяинициативы управления взаимоотношениями с потребителем (CustomerRelationship Management, CRM), а также уровень использования электронныхсредств связи для получения более глубоких знаний о потребностяхи ожиданиях клиентов. Пилотный CRM-проект в Мексике сфокусированна усовершенствование логистических процессов, результатом которого должностать более точное выполнение заказов, соответствие обязательствам посвоевременности доставки и качества, а также сокращение транспортныхиздержек.Особое внимание Amanco уделяет социальной ответственности и экологическойэффективности своей деятельности. Это привело к необходимостивключения в ССП пятого показателя — экологического и социального, в соответствиис которым компания оценивает здоровье и безопасность (частотупотерь рабочего времени в результате несчастных случаев).Цель экологической деятельности, основанная на концепции экологическойэффективности, — сокращение промышленных отходов от процессови продуктов. Оцениваются потребление энергии и воды на единицу произведеннойпродукции, а также объемы отходов сырья и производства. По убеждениюAmanco, экологическая эффективность является фактором, которыйдобавляет продукту ценность, поскольку экологическая и социальная ответственность,продекларированная и отраженная в брэнде и логотипе компании,неизбежно привлечет дополнительных клиентов.Цели, связанные с социальными аспектами, относятся к реализации проектовразвития сообществ по всей Латинской Америке. Каждое подразделениекомпании должно внедрить хотя бы один проект в данном сообществе наоснове сотрудничества с местными общественными организациями. Amancoхочет получить добавленную стоимость там, где другие не предпринимаютникаких действий, — это те области, которые имеют непосредственное отношениек основному бизнесу компании — строительству жилья, водопроводов,канализации.В сфере человеческих ресурсов речь идет о следующих показателях: удовлетворенностисотрудников, текучести персонала, компетенциях работников.Сюда включается также показатель разумного соотношения молодежи и старшегопоколения и наличия хороших возможностей трудоустройства для молодыхрабочих.

РезультатыКомпания смогла объективно и понятно проинформировать о стратегии —стремлении достичь тройного эффекта — всех сотрудников, способствуя такимобразом пониманию ими стратегических целей и инициатив.Amanco запланировала проведение ежеквартальных совещаний, на которыхобсуждались результаты и ход реализации стратегии. Был создан комитетпо управлению стратегией, который ежегодно корректировал ее в случае необходимости,обеспечивая актуальность. Роберто Салас, генеральный директорAmanco, утверждает: «Эта новая версия сбалансированной системы показателейявляется мощнейшим инструментом обеспечения стратегического соответствиянашей организации и мониторинга нашего продвижения к стратегическимцелям».Данный пример подготовлен Матиасом Мангелсом и Карлосом Грэмом из филиала BalancedScorecard Collaborative в Латинской Америке. Мы благодарим генерального директора AmancoРоберто Саласа за предоставленный материал.

Часть третьяНЕМАТЕРИАЛЬНЫЕАКТИВЫ

Глава 7СООТВЕТСТВИЕНЕМАТЕРИАЛЬНЫХАКТИВОВСТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯВглаве 1 мы обсуждали, как нематериальные активы становятся решающимфактором устойчивого создания стоимости. Словарь даетследующее определение понятия «нематериальный»: «то, что невозможнореализовать или определить». Из него ясно, с какими серьезнымитрудностями сталкивается организация при управлении такими активами.Действительно, как можно управлять тем, чему даже нельзя датьопределения?Составляющая обучения и развития ССП выделяет особую рольприведения нематериальных активов организации в соответствие с еестратегией (см. рис. 7.1). Эта составляющая содержит цели и показателидля трех компонентов нематериальных активов, особенно важныхдля реализации долгосрочных программ:1) человеческого капитала;2) информационного капитала;3) организационного капитала.Цели этих трех компонентов должны находиться в стратегическом соответствиис целями внутренних процессов и быть интегрированыс каждой из них. Нематериальные активы следует формировать на основепотенциала других неосязаемых и материальных активов, но не создаватьнезависимые возможности, не имеющие синергизма.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕНематериальные активыдолжны находиться в соответствиисо стратегией в целях создания стоимостиНематериальные активы приобретают стоимость только в контекстестратегии — как они (активы) способствуют достижению стратегическихцелей компании. Представим себе, например, что организациянамеревается инвестировать в обучение персонала. У нее есть два варианта:программы по комплексному управлению качеством (TQM) и поуправлению взаимоотношениями с потребителями (CRM). Какая из нихнаиболее ценна для компании? Очевидно, что ответ на этот вопросзависит от принятой стратегии. Организация, реализующая стратегиюснижения общих издержек, например Dell или McDonalds, нуждаетсяв постоянном совершенствовании операционных процессов, и следовательно,ей нужна программа по комплексному управлению качеством.А такие компании, как Goldman Sachs или IBM Consulting, стратегиикоторых заключаются в предоставлении клиентам полных решений,больше пользы получат от программы управления отношениями с потребителями.Если тренинги выбраны правильно, то есть соответствуютстратегии фирмы, то доходность инвестиций будет неизмеримо выше.Стратегическое соответствие есть основной принцип создания стоимостииз нематериальных активов.2. ИНТЕГРАЦИЯСтратегическая роль нематериальных активовне может осуществляться независимо.Для эффективного использованиявсех нематериальных активоворганизации необходима единая программаКогда организация группирует свою деятельность вокруг определенныхфункций, таких как человеческие ресурсы или информационные технологии,она часто создает некий «банк» специальностей. Сотрудникиразличных функциональных подразделений расценивают профессиональныемодели как образцы, или эталоны. Бесспорно, подобная специализацияспособствует созданию функционального совершенствав каждой отдельно взятой бизнес-единице. Но на практике все подразделениястремятся к такому совершенству в изоляции друг от друга.Отделы борются за скудные ресурсы компании: в то время как одинУбеждает в необходимости обучения персонала, другой настаивает нанаращивании технологических мощностей. Решения принимаютсянезависимо, а результаты, как правило, разочаровывают.

Инвестиции в информационные технологии не будут иметь никакойценности, пока будут осуществляться вне связи с программамиобучения и поощрения, реализуемыми департаментами по управлениючеловеческими ресурсами. И наоборот, ни один тренинг сам по себене способен создать стоимость, не будучи подкрепленным современнымитехнологиями. Если организация хочет реализовать в полномобъеме все возможности инвестирования, его следует производить поединой программе и для отдела персонала, и для отдела ИТ.Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот концептуальныйстроительный материал, который лежит в основе формированияцелей для человеческого, информационного и организационногокапитала составляющей обучения и развития. Однако немногие компаниииспользуют потенциальное конкурентное преимущество, возникающеев ходе установления стратегического соответствия и интеграциинематериальных активов. Мы провели два опроса руководителейдепартаментов человеческих ресурсов и информационных технологий,чтобы лучше понять их подход к этому вопросу (см. табл. 7.1). ТолькоТаблица 7.1. Практика приведения нематериальных активовв соответствие со стратегией в отделахпо управлению человеческими ресурсамии информационных технологий (сводные данные)Темы опроса0 соответствии данных отделов стратегии предприятия1. Соответствие функциональных приоритетовстратегии предприятия2. Рассматривается как «стратегический партнер»О методике приведения в стратегическое соответствие3. Интегрированный процесс планирования,применяемый для определениястратегических приоритетов данных отделов4. Менеджеры по управлению взаимоотношениями,назначенные в данной бизнес-единице5. Стратегическое соответствиефункциональных приоритетов бюджетуОпросотдела ИТ а34%28%32%33%29%Опрос отделапо управлениюперсоналом b33%34%23%43%17%Проведен компанией Balanced Scorecard Collaborative и журналом «СIO Insight» в 2002 г.(634 участника).Проведен компаниями Balanced Scorecard Collaborative и Society for HR Management(1266 участников).

треть всех опрощенных заявила о наличии в их организациях соответствияприоритетов этих двух отделов стратегии. Почему такое непонимание?Фундаментальные процессы менеджмента, разработанные для созданиясоответствия, использовались не по назначению. Немногие департаментыпо персоналу и информационным технологиям объединяютсо стратегией процессы планирования, составления бюджета или назначенияменеджеров по управлению отношениями с потребителями.Руководители не оспаривают необходимости приведения нематериальныхактивов в соответствие со стратегией и их интеграции. Однакодо сих пор они не имеют для этого соответствующей методики.В данной части нашей книги мы, основываясь на целях внутреннихпроцессов, описанных в части 2, расскажем, как стратегическая картаи сбалансированная система показателей помогают организации произвестиследующие действия:• описать нематериальные активы;• привести нематериальные активы в соответствие со стратегиейи интегрировать их;• оценить с помощью показателей нематериальные активы и степеньих стратегического соответствия.ОПИСАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВНематериальные активы описываются как «знание организации, котороесоздает дифференцированное преимущество» ' или «способностисотрудников компании удовлетворять запросы клиентов» 2 . Нематериальныеактивы включают в себя такие разнородные составляющие,как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационныесистемы и операционные процессы. Мы изучили составляющиеобучения и развития нескольких сотен стратегических карт и сбалансированныхсистем показателей. Так появились шесть целей.Человеческий капитал1. Стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хаудля осуществления деятельности в соответствии со стратегией(такая цель была отражена почти в 80% изученных ССП).Информационный капитал2. Стратегическая информация: наличие информационных систем,инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержкистратегии (цель содержится в 80% исследованных ССП).

Организационный капитал3. Культура: осведомленность и интернализация общей миссии,видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии (содержитсяв 90% ССП).4. Лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров,способных мобилизовать всю организацию на выполнениенамеченных планов (цель отражена в 90% ССП).5. Соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимуловна всех организационных уровнях (содержится в 70% ССП).6. Работа в команде: совместное использование знаний и квалифицированныхспециалистов как стратегического потенциала(содержится в 60% ССП).Эти цели описывают важнейшие нематериальные активы и обеспечиваютмощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегиейкомпании и интегрирования.Возьмем, к примеру, цели составляющей обучения и развития, отраженныев стратегической карте компании Datex-Ohmeda (см. рис. 7.2на стр. 220). Этот крупнейший дивизион корпорации InstrumentariumCorporation базируется в Хельсинки, Финляндия, и имеет производственныеплощадки в Финляндии, Швеции и Соединенных ШтатахАмерики. Начиная с 1900 г. компания производит оборудование дляинтенсивной терапии. История фирмы берет начало в 1924 г., когдаона одна из первых совместно с Mayo Clinic разработала газовый аппаратдля анестезии. Среди ее изобретений стационарный аппарат дляискусственной вентиляции легких. Сегодня ассортимент продуктовDatex-Ohmeda включает мониторы и сетевые системы для анестезии,оборудование для интенсивной терапии и анестезии, а также автоматическиесистемы вентиляции легких и ввода препаратов в организм,измерители пульса, комплектующие и принадлежности.До недавнего времени инновационные наработки позволяли Datex-Ohmedaсуществовать комфортно, однако усиливающаяся конкуренциясо стороны таких компаний, как Philips, Siemens и Drager, показала,что клиенту необходимо предложить нечто новое. РуководствоDatex-Ohmeda осознало, что развитие и сохранение долгосрочных отношенийс потребителями (кстати, именно в этом компания достиглаособого совершенства) должны стать ключом к будущему успеху.Организационное соответствие — всегда нелегкое дело, особеннодля глобальных компаний, — стало самой грандиозной задачей Datex-Ohmeda,поскольку большинство ее заводов и бизнес-единиц возникалипутем слияния, а следовательно, имели уже устоявшиеся предпринимательскиестереотипы. Исторически сложилось так, что Da-

tex-Ohmeda оперировала комплексом достаточно независимых подразделенийи каналов сбыта, чьи цели нередко сильно отличались или дажепротиворечили друг другу. Летом 2001 г. руководители корпорации закончилиразработку стратегии, которую облекли в четкую и понятнуюформу стратегической карты. Последующие совещания и обсужденияподтвердили правильность перехода от стратегии инноваций к стратегии,ориентированной на взаимоотношения с клиентами. Новое предложениепотребительной ценности Datex-Ohmeda состояло в следующем:предоставлять заказчикам правильные решения, основанные наполном понимании их потребностей. Это также означало поддержкубизнеса через процессы, целиком ориентированные на клиентов. Всеэти новые направления нашли свое отражение в стратегической картекомпании.Финансовая составляющая, представленная на рисунке 7.2, показываетдве цели, относящиеся к росту доходов: завоевание новых клиентов(F2) и расширение отношений с существующей клиентской базой(F3). Достижение последней цели предполагается за счет предложения«решений, разработанных командой» (С1) на основе линии продуктовкомпании. Цели двух внутренних процессов описывают, какимобразом это предложение потребительной ценности можно разработатьи доставить: цель клиентского менеджмента Р9 характеризует процессработы в команде как в самой Datex-Ohmeda, так и с партнерами;цель Р4 определяет инновации, необходимые для «разработки базовыхрешений и управления ими в течение всего жизненного цикла продукта».В свою очередь, обе цели внутренней составляющей создают потребностьв новых организационных способностях и культуре, которыебудут помогать развитию человеческого и информационного капитала,а также установлению крепких взаимосвязей и принципа работыв команде во всех бизнес-направлениях и филиалах компании.Цели составляющей обучения и развития, помещенные в разделе«Непрерывное обучение и совершенствование», приводят нематериальныеактивы в соответствие со стратегическими приоритетами. ЦелиLI, L2 и L3 описывают организационный капитал, необходимый дляреализации новой стратегии. Цель L1 определяет необходимость последовательностив принятии решений по стратегии разработки и развитиябазового продукта. Цель L2 формулирует потребность работыв команде, необходимой для стратегии коллективной разработкирешений. Цель L3 сфокусирована на процессах стратегического соответствияна индивидуальном уровне. Цель L4 новой стратегическойкарты отражает потребности человеческого капитала («правильные уменияв правильном месте в правильное время»). Подробно эти требованияформулируются на более низком структурном уровне — в пла-

нах отдела по управлению персоналом. ЦелиL5 и L6 характеризуют требования к информационномукапиталу с особым акцентом насовместное использование информации вовсех подразделениях организации.Таким образом, применяя стратегическуюкарту, группа, которая управляет наиболееважными нематериальными активами предприятия,добивается соответствия с разработаннойстратегией. Стратегическая карта —это модель, согласовывающая человеческий,информационный и организационный капитали подробно указывающая конкретныедетали, за счет чего она и приобретает своюособую ценность, значимость, действенность,а также обеспечивает эффективность системыизмерения результатов.ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕИ ИНТЕГРАЦИЯНЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВВ нашей книге «Организация, ориентированнаяна стратегию» мы приводили пример глобальногобанка, который предпринял попыткуреализовать новую стратегию дифференциации,заключавшуюся в разработке и предложенииглобальным клиентам (корпорациям)инновационных и комплексных финансовыхпродуктов и услуг 3 . Доступ к нимдолжен был быть возможен из любой точкимира. Планы провалились, когда не удалосьвовремя и правильно внедрить сложнейшиеинформационные технологии, необходимыедля воплощения стратегии. Тем не менее, отвечаяна вопрос о качестве работы подразделенияинформационных услуг (ИУ), генеральныйдиректор сказал, что служба работаетхорошо, в соответствии со сбалансированнойсистемой показателей. Однако своюССП отдел информационных услуг строилв соответствии с мировыми эталонами, су-

ществующими в отрасли, и своими собственными представлениямио лучших мировых службах ИУ. В подразделении была принята системаоценки, используемая «самыми передовыми» компаниями информационныхуслуг. В соответствии с этой методикой банк в тот моментнаходился в числе самых лучших среди своих коллег. Так, применивпринцип оценки результатов своей деятельности, имевший отдаленноеотношение к планам компании, служба ИУ продемонстрировалазамечательные сами по себе результаты, одновременно провалив работу,жизненно важную для новой стратегии банка. Причиной этогостало отсутствие стратегического соответствия между бизнес-подразделениеми концепцией банка. Таков классический урок последствийподобной несогласованности.Стратегическая карта (см. рис. 7.1) создает согласованность и интеграцию,обеспечивая некую исходную точку для предприятия. Внутренняясоставляющая карты определяет несколько наиболее важныхпроцессов, которые позволяют получить желаемые результаты для клиентови акционеров. Нематериальные активы должны быть привязаныименно к этим внутренним процессам, создающим стоимость. Мыиспользовали три способа для установления связи между стратегическойкартой и нематериальными активами.• Группы стратегических профессий: в каждом стратегическом процессеодна или две группы будут оказывать важнейшее влияниена стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующихкомпетенций и обеспечение их развития ускоряют достижениестратегических результатов.• Портфель стратегических ИТ: каждый стратегический процессподдерживается специфическими информационными системамии инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфельинвестиций в технологии, которые могут стать приоритетнымипри распределении финансовых и иных ресурсов.• План организационных изменений: стратегия требует измененийкультурных ценностей, как внутренних (например, работа в команде),так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений,составленный на основе принятой стратегии, поможетразработке и внедрению новой культуры и климата в компании.Развивая, интегрируя свой человеческий, информационный и организационныйкапитал и приводя его в соответствие с важнейшимистратегическими процессами, организации обеспечивают прекраснуюрентабельность нематериальных активов.

Возьмем, к примеру, Consumer Bank (см. рис. 7.3). Его стратегическаякарта определяет семь стратегических направлений, одно изкоторых — «Перекрестные продажи линии продуктов». Директор поуправлению человеческими ресурсами банка единолично руководитразвитием человеческого капитала, необходимого для поддержания стратегии.На одном из семинаров по планированию руководители отделаперсонала и линейные менеджеры выделили профессию «специалистпо финансовому планированию» как наиболее важную для процессаперекрестных продаж. Затем были определены четыре компетенции,которые существенно необходимы в этой профессии: умение продаватьрешения, менеджмент взаимоотношений, знание всей продуктовойлинии (ассортимента) и наличие сертификата о профессиональномобразовании.Аналогичная работа была проведена руководителем подразделенияИТ Consumer Bank относительно информационного капитала (сети, данныеи информация). Были определены четыре приоритета — модельавтоматизированного финансового планирования, система прибыльностиклиента, объединенный файл клиентов и веб-доступ для потребителей.И наконец, руководители банка определили три приоритета дляорганизационного капитала: культура, основанная на партнерстве с клиентами,приведение личных целей сотрудников в соответствие со стратегиейкомпании, совершенствование работы в команде для совместногоиспользования лучшего опыта.С помощью стратегической карты в качестве ориентира руководителислужб по управлению человеческими ресурсами и информационнымитехнологиями Consumer Bank сфокусировали свою деятельностьна небольшом числе процессов (семь), которые имели решающее значениедля успеха стратегии. Каждый из них составлял определенноестратегическое направление. После этого определили комплекс стратегическихпрофессий и информационных систем, которые станут движущейсилой в достижении результатов по наиболее важным процессам.Так была установлена связь между функциональными обязанностямии стратегией предприятия. Четкая направленность на определенныепроцессы и стратегическое соответствие упростили работу руководителейданных служб. Они смогли нацелить все свои усилия на решениесамых важных задач, а не распыляться на множество второстепенныхвидов деятельности.Семь стратегических направлений представляют собой строительныйматериал стратегии, с одной стороны, и методику ее воплощения— с другой. Если каждое из этих семи направлений реализуется,банк создаст устойчивую стоимость для акционеров. Будет сформированановая клиентская база, запущены новые продукты, установлен

интерфейс для продажи клиентских решений, доведено до совершенствакачество, развиты разнообразные компетенции работников, отвечающиеценностям сообщества. Семь стратегических направлений развитияпереступают организационные границы и убедительно демонстрируютнеобходимость интегрированного подхода к стратегии. Обязанностии ответственность за стратегию определяются именно ими, а нетрадиционными функциональными или ведомственными целями.На рисунке 7.4 представлен план реализации направления перекрестныхпродаж. Успешные перекрестные продажи требуют повышенногодоверия к банковскому консалтингу со стороны клиентов. Если такоедоверие возрастает, то увеличивается и доля бизнеса клиента с этимбанком, что в свою очередь способствует росту самих доходов и расширениюих источников. Процесс перекрестных продаж зависит отнематериальных активов — стратегических умений, информации, стратегическогосоответствия. Для каждой из этих взаимозависимых целейплан определяет показатель, стратегическую задачу, инициативы, необходимыедля ее решения, а также инвестиции, требуемые для осуществленияэтих инициатив.Данный план содержит всю необходимую информацию для реализациистратегического направления. И что самое важное, он определяетправильное сочетание нематериальных активов для поддержаниястратегии и создания ценности. Человеческие ресурсы, информационныетехнологии и организационные программы материальногостимулирования приведены в соответствие со стратегией, при этомтакже установлена необходимая степень их интеграции. Экономическоеобоснование этих стратегических инвестиций может быть проведено,но не традиционными способами. Обычный изолированныйподход таков: «Покажите ROI нового ИТ-приложения» или «Продемонстрируйтерентабельность проведенных тренингов». Стратегическийплан, представленный на рисунке 7.4, показывает, как, взаимодействуя,программы подразделений информационных технологийи управления человеческими ресурсами приводят к получению совместнойфинансовой отдачи от внедрения стратегии — росту доходовна 25%. Для указанного роста доходов требуются специальные инициативы,связанные с человеческим, информационным и организационнымкапиталом и требующие инвестиций в виде людских и денежныхресурсов. Но каждая инвестиция или инициатива — всего лишьодин из ингредиентов длинного рецепта. Каждый из них необходим,но сам по себе недостаточен. Экономическое обоснование определяетсяоценкой доходности всего портфеля инвестиций в нематериальные активы,которые приведут к более высокому ROI за счет улучшенногопроцесса перекрестных продаж.

ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВНа первый взгляд кажется невозможным оценить такие активы, какспособности сотрудников, стратегическое соответствие, информационныетехнологии, организационный климат и культура, которые характеризуютсясвоей неосязаемостью. Однако некоторые принципытакой оценки достаточно ясны. Нематериальные активы не могут и недолжны измеряться таким показателем, как сумма затраченных на ихразвитие денег, равно как и независимыми параметрами, описывающимиих ценность (человеческие ресурсы или информационные технологии).Ценность нематериальных активов определяется их соответствиемстратегическим приоритетам предприятия, но не объемамиденежных средств, затраченных на их создание, или тем, сколько онистоят сами по себе. Если нематериальные активы полностью отвечаютстратегии, то их ценность для организации существенно возрастает.И наоборот, если нематериальные активы не соответствуют стратегиикомпании, то даже пусть на их развитие была затрачена большая суммаденежных средств, ценность их несравнимо мала.Некоторые принципы оценки материальных и финансовых активоворганизации, используемые при подготовке баланса, можно в определеннойстепени применить и к нематериальным активам. В балансеактивы отражены такими категориями, как наличные денежные средства,счета к получению, товарно-материальные запасы, имущество,здания, оборудование и долгосрочные инвестиции. Активы выстроеныпо иерархическому принципу — по степени ликвидности, то естьпо легкости, с которой их можно превратить в наличные (см. рис. 7.5).Счета к получению более ликвидны (быстрее могут быть обращеныв деньги), чем товарно-материальные запасы, и обе эти категории относятсяк краткосрочным активам (оборотным средствам), поскольку,как правило, конвертируются в денежные средства в течение 12 месяцев.Для окупаемости средств, вложенных в активы длительногопользования (основные средства), как следует из их названия, и превращенияих в наличные требуется значительно больше времени. Например,собственность, здания и оборудование (основные средства)обеспечивают возможность превращения сырья в запасы готового продукта,которые после реализации, через счета к получению становятсяналичными. Однако в данном случае прежде чем окупятся первоначальныеинвестиции, должно пройти множество подобных циклов.Модель стратегической карты дает возможность представить человеческий,информационный и организационный капитал как величины,постоянно конвертируемые в наличные средства или ликвидныеактивы за счет больших объемов продаж и меньших затрат. Для тогочтобы описать статус нематериальных активов и их роль в поддержке

стратегии, предлагаем новое понятие стратегическая готовность. Стратегическаяготовность — это аналог ликвидности: чем выше степеньготовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращатьсяв денежные средства.Стратегическая готовность конвертируется в материальную ценностьтолько тогда, когда внутренние процессы создают более высокий уровеньдохода и прибыли. Организация не может просто приписать значительнуюфинансовую стоимость такому нематериальному фактору, как«мотивированная и подготовленная рабочая сила», потому что его материальнаяценность может быть определена и получена только в контекстестратегии. На основании финансовой составляющей стратегическойкарты следует констатировать, что успешная реализация стратегии стоитопределенной части роста доходов и некоторой части стоимости дляакционеров. Работники, которые достигли достаточно высокого уровнястратегической готовности, представляют собой один (но толькоодин!) из факторов, которые способствуют такому уровню роста доходовили создания стоимости для акционеров. Следовательно, готовностьчеловеческого капитала как нематериального актива являетсянеобходимым, но не достаточным условием стратегического успеха.Так, Consumer Bank определил для своих специалистов по финансовомупланированию четыре специфические компетенции для поддержкивнутреннего стратегического процесса «Перекрестные продажи продуктовбанка» (см. рис. 7.3):• продажа решений;• управление взаимоотношениями;• знание всего ассортимента продуктов;• аттестация специалистов по финансовому планированию.Банку требовалось оценить готовность персонала для данного внутреннегопроцесса. Представим, что для реализации стратегии требуются100 специалистов по финансовому планированию. Используястрогую систему тестирования, банк определил, что в результате целевогонабора, обучения и развития персонала 40 человек достиглиУровня, необходимого для достижения поставленных целей перекрестныхпродаж (см. рис. 7.6). Но поскольку для воплощения плана в жизньнужны 100 работников, готовность человеческого капитала банка составляетвсего 40%.При оценке нематериальных активов можно использовать модель«каскада», подобную той, которую применяют при составлении балансадля материальных и финансовых активов. Верхний уровень баланса(уровень 1) описывает различные классы активов по степени их ликвидности,например наличные денежные средства, счета к получению,

товарно-материальные запасы, имущество, здания и оборудование.Второй уровень — это портфель активов специфической категории.Например, счета к получению состоят из нескольких подкатегорий:• текущие (менее 30 дней);• просроченные (от 30 до 60 дней);• просроченные (от 60 до 90 дней);• просроченные (свыше 90 дней).Точно так же счет «товарно-материальные запасы» можно разбить наподкатегории: сырье, процесс, готовая продукция. Активы каждой подкатегорииимеют свои степени риска. И наконец, третий уровень описываетспецифические активы (например, Джон Смит должен компании5290 дол., причем платеж просрочен на 60 дней; компания владеетсырьем стоимостью 6000 дол.).Экстраполируя эту модель на нематериальные активы, можно сказать,что уровень 1 представляет консолидированную информациюпо трем категориям: человеческий, информационный и организационныйкапитал. Уровень 2 описывает, как каждый вид нематериаль-

ного актива соотносится с целевым внутренним процессом, а уровень3 — их свойства.На рисунке 7.7 проиллюстрирован уровень 2 для нематериальныхактивов человеческого капитала Consumer Bank. Цифры свидетельствуюто степени готовности человеческих ресурсов к выполнениюзадач новой комплексной стратегии. Компания определила специфическиегруппы профессий, которые должны способствовать совершенствованиюсоответствующих внутренних стратегических процессов.Например, специалист по финансовому планированию представляетнаиважнейшую категорию профессий для процесса перекрестных продаж,в то время как представитель центра обработки заказов — самаяважная фигура для процесса быстрого реагирования. Банк должен обеспечитьдостаточное число людей в каждой из семи групп стратегическихпрофессий, обладающих адекватными знаниями и умениями дляподдержки соответствующих операционных процессов. Как показанона рисунке 7.7, банк находится «в хорошей форме» по двум процессамоперационного менеджмента (готовность 100 и 90%), но испытываетдефицит в человеческих ресурсах в двух процессах управления клиентами(готовность 40 и 50%) и в одном из инновационных процессов(готовность 20%). Объединенный показатель уровня 1 — готовностьчеловеческого капитала 65% (в красной зоне) — это средневзвешеннаяподготовленность всех семи групп стратегических профессий.Уровень 3 определяет индивидуальные возможности отдельных работников— их квалификацию для выполнения своих стратегическихролей. Индивидуальные возможности по сравнению с требованиямик категориям нематериальных активов являются основным строительнымматериалом для оценки человеческих ресурсов организации.Индивидуальные возможности в сочетании с показателями уровней 1и 2 дают общую картину стратегической готовности всех активов человеческогокапитала организации.Все сказанное выше относится к информационному и организационномукапиталу. На рисунке 7.8 вы видите пример «Отчета о стратегическойготовности», который представляет общую картину возможностейкаждого вида нематериальных активов выполнить свою стратегическуюроль. Как любая военная организация постоянно оцениваетвооружение, боевое снаряжение, хорошо обученный личный состав,разведку, логистику — показатели готовности выполнить свою миссию,так и каждая компания должна следить за состоянием всех шестинематериальных активов, представленных на данном рисунке. Активыинформационного капитала компании, послужившей примером, неготовы для выполнения своей стратегической роли. Программы обученияперсонала, так же как и поощрительные системы, не ориентируюткультуру организации в новом направлении. Два этих фактора создаютсерьезные барьеры на пути реализации стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕОтчет о стратегической готовности объединяет основные элементынашей концепции управления нематериальными активами:• определение активов;• приведение их в соответствие со стратегией;• оценка степени готовности.В следующих главах этой книги мы расскажем о различных подходахк определению и оценке готовности трех компонентов нематериальныхактивов: человеческого, информационного и организационногокапитала. Практическая ситуация, завершающая эту главу, описываетположение, в котором оказалась компания Crown Castle, когда ей пришлосьменять корпоративную культуру — объединять приобретенныеразрозненные независимые фирмы в единую организацию, котораяумело использовала бы все возможности подразделений для созданиясинергизма.ПРИМЕЧАНИЯ1. Thomas A. Stewart. Brainpower// Fortune, 1991, June 3, p. 44.2. Thomas A. Stewart. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday,1998, p. 67.3. Роберт С. Катан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Какв новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную системупоказателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, с. 173, 175.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияCrown Castle International — ведущий мировой провайдер беспроводной связии трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизингантенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационныхи коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям,в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile(Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектруслуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынковСША и 90% британского и австралийского населения. Общий доход корпорацииза 2002 г. составил 901,5 млн дол.СитуацияРост Crown Castle проходил в одно время с бурным расцветом цифровой беспроводнойсвязи, который пришелся на середину 1990-х годов. Имевшаяв 1995 г. 127 телевышек и 700 сотрудников, сегодня она оперирует 15 000 башени насчитывает 2000 работников. Когда в 1998 г. компания стала публичной,ее стратегия не представляла собой ничего сложного — активный «захватземель». Приобретая в лизинг стратегически расположенные вышки и предлагаяуслуги аутсорсинга, она смогла активно помочь многим вещательным корпорациямв продвижении на рынок. После покрытия постоянных издержекДоходы превращались в чистый денежный поток. На ранних этапах деятельно-

сти эта схема работала замечательно, однако когда борьба на рынке капиталаужесточилась и предполагаемые 75% прибыли не «материализовались», руководителипоняли, что стратегия роста через приобретения себя изжила.СтратегияВ июне 2001 г. Crown Castle выработала новую стратегию «операционного совершенства»,одновременно внедрив ССП. Компания стремилась найти путимаксимизации поступлений от использования существующих активов, повышенияэффективности и экономии за счет масштабов, предлагая такие услуги,обладающие добавленной стоимостью, как обслуживание оборудования. ДжонКелли, ставший в августе 2001 г. генеральным директором, проводил политику,направленную на изменение компании, четко осознавая, что Crown Castleработает в весьма гибкой области телекоммуникаций и будет вынуждена довольночасто корректировать собственную стратегию и ССП. В 2002 г. компанияпровела политику децентрализации управленческой структуры для полученияболее подробной информации об основных активах компании — трансляционныхвышках. Эти данные должны были стать ключом к достижениюоперационного совершенства в работе на трех континентах.Стратегическая картаНесмотря на то что операционное совершенство являлось одним из элементовновой долгосрочной программы Crown Castle, в ее карте все еще была представленастратегия приобретений. К началу 2003 г. компания пересмотрелакарту, используя данные, полученные от сотрудников на местах. Это былосделано для того, чтобы отразить стратегию операционного совершенстваи нового подхода децентрализации управления. Менеджеры сделали акцент нацели внутренней составляющей, исключили из карты размытое понятие «корпоративноемышление», скорректировали причинно-следственные связи. В результатеполучилась более детализированная, однозначная карта, которая сталадля успешных сотрудников Crown Castle настоящим путеводителем в достижениипоставленных долгосрочных целей (см. рис. 7.9).Финансовая составляющаяCrown Castle планировала добиться роста доходов за счет двух факторов максимальногороста поступлений от существующих активов: повышения периодическихприбылей (аннуитетных поступлений от лизинга) и увеличения прибылейот сооружений, источника наиболее высокой нормы прибыли. При определениицелей производительности компания сосредоточила внимание на снижениидебиторской задолженности, неотфактурированных доходов (unbilled revenues)и объемов незавершенного производства (НЗП).Клиентская составляющаяКлиентов Crown Castle можно разделить на две группы: операторы беспроводнойсвязи и телерадиовещательные компании. Предвидя истощение потока

новых клиентов, компания в качестве предложения потребительной ценностиопределила партнерство. «Если клиент в этом году собирается обслуживать1000 абонентских пунктов, то ему интересно знать, есть ли у партнера необходимаяинфраструктура и возможность своевременно выйти на рынок», —отмечает Роберт Паладино, старший вице-президент компании по глобальнымоперациям. Маркетинговые исследования показали, что критерий скоростивыхода на рынок должен заменить предыдущий — удобство сотрудничества.Новый параметр — качество — относился не только к общим принципам деятельности,но и к аспектам регулирования (например, время работы передатчика).Для ВВС, важнейшего клиента Crown Castle, показателем удовлетворенияпотребностей клиентов стало соответствие лицензионным соглашениям(site-license agreement, SLA).Внутренняя составляющаяОбъясняя суть стратегии операционного совершенства компании и одного изфакторов ее реализации — партнерства с клиентами, Паладино утверждает:«Изучив возможности наших активов и усовершенствовав внутренние процессы,мы сможем улучшить обслуживание клиентов». Знание активов — ключевойпункт новой стратегии. Компания может повысить качество своих услуги максимально использовать трансляционные вышки, получая больше информациио последних, например наличие свободного пространства, техническиесвойства, использование клиентами. Некоторые цели, входящие в данную составляющую,представляют собой модификацию стратегических формулировокболее высокого уровня (установление/улучшение ключевых возможностей имаксимальная эффективность процессов) в более конкретные задачи, напримерсвоевременно обрабатывать заявки о неисправностях. Паладино отмечает, что«те процессы, которые мы считаем особыми и требующими оценки, теперьвключены в стратегическую карту». Это позволило стандартизировать операционныепроцедуры внутри компании, делая стратегическую карту полезнойи действенной для менеджеров на местах. В том же ключе показатель удивитьклиентов при каждом общении был преобразован в уменьшение времени междуподачей заявки на аренду и сдачей объекта. Новый параметр более конкретени точнее отвечает запросам клиентов. Введенные показатели поддерживалиснижение отрицательного времени работы вышки (снижение числа башенс малой нагрузкой) и расширение пропускной способности (число предложенийот потенциальных клиентов).Составляющая обучения и развитияДля того чтобы попасть в 100 лучших компаний (по оценке журнала «Fortune»),Crown Castle искала путь создания наилучшей рабочей среды для своих сотрудников.Самым ярким из всех показателей в составляющей обучения и развитиястал показатель улучшения управления информацией. В начале 2003 г. CrownCastle совершила гигантский скачок, запустив систему управления знанием,которая стала собранием лучшего опыта и стандартов для ключевых производственныхпроцессов. Она схематично описывала такие действия, как осмотр

узлов на уровне задач с помощью видеороликов и документов. Эта системастала прямым следствием внедрения ССП в Crown Castle. Паладино говорит:«Мы перешли от простого получения данных к пониманию информации, накоплениюзнаний, на основе которых мы можем действовать». Поддерживаясоставляющую роста и обучения в целом, компания использовала показательвнедрения информационных систем и услуг. Рассматривая задачу шире, чем простоеприменение последних достижений систем ведения электронного бизнеса,компания стала в одинаковой степени развивать сферу решений и услугна основе информационных технологий.РезультатыПаладино считает, что роль ССП и стратегической карты Crown Castle в процесседостижения конкурентных преимуществ трудно переоценить, и рассматриваетих отсутствие как причину банкротства двух из четырех основных конкурентовкомпании. Действительно, агрессивная политика менеджмента CrownCastle в отношении расходов и капитала — смысл стратегии производительности— сделала денежный поток положительным, при этом улучшения оцениваютсяв несколько сот миллионов долларов. Эти финансовые успехи позволиликомпании взять на себя и выполнить ряд важных обязательств: поручениебританского правительства по переводу телевизионного вещания в цифровойформат и создание Freeview — венчурной компании, предоставляющей бесплатныеуслуги в области цифрового телевидения (30 каналов по всей территорииВеликобритании). Компания Crown Castle отмечена в Зале славы Balanced ScorecardCollaborative.Данный пример подготовлен Джанис Кох из Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Паладиноиз Crown Castle. Мы благодарим Джона Келли за предоставленную информацию об опытекомпании.

Глава 8готовностьЧЕЛОВЕЧЕСКОГОКАПИТАЛАВэтой главе мы расскажем, как организации разрабатывают показательготовности человеческого капитала (см. рис. 8.1). Данныйпоказатель свидетельствует о наличии у сотрудников умений, талантаи ноу-хау для выполнения внутренних процессов, являющихся решающимидля успеха стратегии. Мы разработали модель, которая позволяетпредприятиям определить требования к человеческому капиталудля реализации намеченных планов, оценить разрыв между этими требованиямии реальной степенью готовности персонала, а также составитьтакие программы действий, которые ликвидируют этот разрыв.Процесс оценки готовности человеческого капитала начинаетсяс выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующемуво внутренних процессах, представленных на стратегическойкарте организации (см. рис. 8.2). Группы стратегических профессий —это те позиции, или должности, на которых работники, обладающиесоответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшуюотдачу. Профили компетенций (competency profiles) подробноописывают соответствующие требования. Процесс оценки определяетимеющиеся в настоящий момент возможности организации по каждойиз групп профессий в соответствии с параметрами, определеннымиграфиками. Различие между требованиями и реальными способностямии есть «разрыв компетенций», отражающий степень готовностичеловеческого капитала организации. Для того чтобы устранить данныйразрыв, компания разрабатывает и реализует программы развития человеческогокапитала.

СТУПЕНЬ 1: ВЫЯВИТЬ ГРУППЫСТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОФЕССИЙНесомненно, все профессии, которые использует организация, важныдля нее, иначе она просто не нанимала бы персонал и не платила ему заработу. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования,но не настолько оригинальны, чтобы создать дифференциацию.Компании могут требоваться водители грузовиков, операторы компьютеров,смотрители, секретари, операторы центров заказов, и все они, чтоочевидно, вносят свой вклад в улучшение результатов деятельности организации.И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждогоработника, все-таки следует признать, что одни профессии более значимыдля реализации стратегии, чем другие. Процесс стратегическогоуправления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусироватьвнимание руководства на нескольких самых важных. Джон Бронсон,вице-президент по управлению персоналом компании Williams-Sonoma,установил, что работники, представляющие всего пять групп профессий,обеспечивают 80% стратегических приоритетов компании 1 .Это наблюдение Бронсона подтверждается всеми нашими исследованиямичеловеческого капитала, проведенными в нескольких организациях.Возьмем, к примеру, UNICCO, крупную компанию по предоставлениюуслуг широкого профиля — от уборки помещений до обслуживаниясложнейшего оборудования. Стратегия решения для клиента направленана рост числа предоставляемых индивидуальных (кастомизированных)предложений, с одной стороны, и расширение ассортимента услуг —с другой. Стратегия начинается с демонстрации выдающихся возможностейкомпании в области качества, разнообразия и надежности основныхуслуг, первоначально предлагаемых потребителю. Этот успех укрепляетдоверие, которое UNICCO последовательно использует для завоеванияновых сегментов рынка. В компании работают более 6000 человек. КимберлиУилльямз, вице-президент по управлению человеческими ресурсами,выявил, что ключевыми поворотными точками стратегии являютсятри группы профессий: менеджеры проектов, которые осуществляютконтроль за операциями у особых клиентов; директоры по операциям,которые укрепляют взаимоотношения с существующими клиентами; менеджерыпо развитию бизнеса, которые помогают расширять клиентскуюбазу за счет новых потребителей. В этих трех группах работают только215 человек, то есть менее 4% от общего числа сотрудников. Сфокусировавсвои усилия на данных нескольких ключевых профессионалах, UNICCOУмело использует возможности инвестирования в человеческий капитали получает максимальную отдачу 2 .В качестве другого и более подробного примера предлагаем рассмотретьгруппы стратегических профессий на стратегической картекомпании Chemico Inc., ведущего производителя химикатов специ-

ального назначения (см. рис. 8.3). Фирма реализует свою стратегиюрешений для клиента следующим образом: ее инженеры обязаны поддерживатьличные и профессиональные отношения со своими коллегами,работающими у ключевых заказчиков. Специалисты Chemicoразрабатывают инновационные решения их проблем, пользуясь теснойвзаимосвязью процессов проектно-конструкторских работ и изобретенияи развития новых продуктов.Инновационное направление деятельности Chemico состоит из двухстратегических процессов: партнерства для расширения многообразияи увеличения скорости развития новых продуктов и прикладныхисследований для обеспечения непрерывного потока новых патентованныхпродуктов. Руководители компании определили группы стратегическихпрофессий для каждого инновационного процесса:Партнерство в процессе развития новых продуктовМенеджеры проектов для совместных предприятий — это специалисты,которые эффективно управляют сложными процессами в совместныхпредприятиях, состоящих из нескольких компаний 3 .Процессы прикладных исследованийСтаршие научные сотрудники — специалисты высочайшего класса в узкоспециализированныхобластях, которые разрабатывают новые продукты.Направление менеджмента клиентов Chemico имеет два стратегическихпроцесса с соответствующими группами стратегических профессий.Партнерство с клиентамиИнженеры, разрабатывающие решения, — специалисты, которые предоставляютконсультационные услуги по использованию продуктов компаниидля нужд конкретного клиента.Процесс выполнения заказовПредставители центров заказов — специалисты, работающие в тесномвзаимодействии с инженерами, разрабатывающими решения для клиентовв целях обеспечения качества продукта и его своевременной доставки.Направление операционного менеджмента включает два стратегическихпроцесса и три группы стратегических профессий.Процесс планирования цепи поставокСпециалисты по созданию и управлению цепи поставок — люди, способныеуправлять масштабной перестройкой цепи поставок.Экспедиторы — специалисты по работе с поставщиками и клиентами,координирующие процессы в соответствии с графиками поставок.

Программа сырьевых запасовТрейдеры — специалисты, которые постоянно работают на спот-рынкеэлектроэнергии с целью обеспечения необходимого сырьевого запасаи снижения затрат.Направление социальной ответственности характеризуется одним процессоми имеет единственную группу профессий.Программа деятельности по защите окружающей средыИнженеры по экологии — группа специалистов, которые разрабатываюттребования к состоянию атмосферы и водной среды и обеспечиваютсоответствие деятельности предприятий этим требованиям.Итак, на основе стратегической карты руководство Chemico определиловосемь групп стратегических профессий. Примерно 100 человек(7%) из общего числа сотрудников (1500) занимают позиции в описанныхгруппах. Таким образом, успех стратегии организации определяетсятем, насколько хорошо компания развила необходимые компетенциименее чем у 10% своего персонала. Именно в этом и есть смыслстратегического фокусирования (ориентира).СТУПЕНЬ 2: РАЗРАБОТАТЬПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙНа ступени 1 организация определяет группы профессий, имеющихрешающее значение для успеха стратегии организации. В ходе ступени2 она формирует подробные требования к этим профессиям, чточасто называется формированием профиля профессий или компетенций.Профиль компетенций описывает знания, умения и ценности, необходимыедля успешной работы на данной должности. Отделы по работес человеческими ресурсами обладают различными методиками созданиятаких профилей, например проведение интервью с работником,который наиболее глубоко понимает требования к позиции. Профилькомпетенций — это некий ориентир, который используется службамипо персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудниковдля данной конкретной позиции.Chemico, Inc. использовала простую диаграмму (см. рис. 8.4) дляиллюстрации трех компонентов своего профиля компетенций:Знания: общие базовые сведения, которыми необходимо обладать длявыполнения данной работы. Сюда входят и специальные знания (например,специалист в конкретном вопросе), а также смежные знания

(например, понимание клиентов), которые формируют специальныеи контекстуальные знания данной работы.Умения: навыки, дополняющие общие базовые знания, например ведениепереговоров, консультирование, управление проектами.Ценности: набор качеств или поведенческих навыков, которые приведутк выдающимся результатам. Некоторые виды деятельности требуют работыв команде, тогда как другие ориентированы на клиента. Привести ценностив соответствие с видом деятельности — исключительно важно.На рисунке 8.5 представлен упрощенный профиль компетенций длясеми групп стратегических профессий компании Chemico. Например,инженеры — разработчики решений выполняют функцию консультирования,когда работают непосредственно с клиентами. Они используютсвои знания продуктов, производимых компанией, чтобы решитьпроблемы заказчиков. Требования к базовым знаниям данной должностнойпозиции включают полное понимание отрасли, в которой работаетклиент, и его бизнес-модели, с одной стороны, а также глубокоезнание всей линии продуктов Chemico и всех имеющихся возможностейоптимального использования их потребителями — с другой. Инженер,разрабатывающий решения для клиентов, должен обладатьумениями консультанта, куда входят решение проблем, навыки управленияпроектами, управление изменениями, а также взаимоотношениями.Доминирующая ценность данной профессии — создание долгосрочныхдоверительных партнерств с клиентами.Рисунок 8.4. Модель профиля компетенций компании Chemico, Inc.

СТУПЕНЬ 3: ОЦЕНИТЬ ГОТОВНОСТЬЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛАСтупень 3 предполагает выявление возможностей и компетенций работниковстратегических профессий. Существует огромный выбор методикопределения индивидуальных результатов деятельности и потенциаласотрудника. С одной стороны, каждый самостоятельно оценивает соответствиесобственной деятельности профессиональным требованиям,затем обсуждает ее со своим начальником или менеджером по карьерномуросту. С другой стороны, эксперты изучают полные данные, полученныепо обратной связи от коллег проверяемого, его начальникови подчиненных, по самым разнообразным вопросам, связанным с егопрофессиональной деятельностью. Эта информация служит базой длядальнейшего карьерного роста. Подобная процедура позволяет работникуболее глубоко осознать цели, познакомиться с мнением коллеги начальства о его деятельности, а также практически решать проблемыпрофессионального развития. В силу своей важности оценка стратегическойготовности работника, относящегося к группе самых значимыхпрофессий, должна проводиться особенно тщательно, иначе, чем этоделается в рутинных процессах производственного менеджмента.Для многих организаций четкое формулирование стратегии черезструктурированный порядок стратегической карты является новымделом. Стратегия, ориентированная на основные сферы измененияи развития внутри компании, часто выявляет отсутствие в настоящиймомент нескольких групп стратегических профессий. В Chemico, например,четыре группы из восьми оказались новыми. Должности менеджеровпо управлению совместными предприятиями и экологическихинженеров были уже введены, а вот специалистов по планированиюцепи поставок и процессам создания сырьевых запасов пришлось наниматьвпервые 4 .Директор по персоналу компании выбрал менеджера, которомупоручил заполнить новые позиции. Последний разработал профилькомпетенций по каждому виду профессий, необходимых для новыхпроцессов. Совместно с директором по персоналу этот менеджер оценилготовность имеющихся сотрудников выполнять новую работу. Какпоказано в нижней части рисунка 8.5, стратегическая готовность попрофессиям старшего научного сотрудника, инженера — разработчикарешений и представителя центра заказов колебалась между 40 и 75%.Для того чтобы ликвидировать данный разрыв, была запущена программапо развитию человеческого капитала. Менеджер связал этупрограмму с программой управления деятельностью таким образом,чтобы новые профили компетенций стали частью личных целей работникови планов их персонального развития.

СТУПЕНЬ 4: ПРОГРАММА РАЗВИТИЯЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛАСтратегическая карта направляет программы отделов человеческих ресурсов— набор персонала, обучение, планирование карьерного роста —в русло развития человеческого капитала организации. Без руководствав виде стратегической карты программы развития персонала в основномпытаются охватить всех работников в ущерб представителям техпрофессий, которые на самом деле имеют стратегическое значениедля предприятия. Фокусируя инвестиции в человеческий капитал и программыразвития на этой относительно небольшой (часто менее 10%)группе сотрудников, компания может достичь прорыва быстрее и с меньшимизатратами, чем распыляя средства на весь персонал.Для создания стратегического соответствия можно использовать дваразличных операционных подхода (см. рис. 8.6).Следуя модели группы стратегических профессий, организация концентрируетсвои программы на нескольких важнейших профессиях,которые являются стержнем стратегии. Подобная концентрация будетспособствовать быстроте действий и эффективности затрат. Однакоэтот подход рассчитан на то, что деятельность до 90% сотрудниковкомпании не является стратегической и, следовательно, они могут бытьлишены законного права на развитие. Модель стратегических ценностейначинается с предпосылки, что стратегия — это работа каждого,и предполагает необходимость внедрения комплекса корпоративныхценностей и приоритетов в цели и деятельность всех сотрудников. Очевидно,обе эти модели имеют право на существование и необходимыРисунок 8.6. Модели стратегического развития человеческого капитала

для достижения успеха, что и было доказано на практике. Но наш опытсвидетельствует, что их нельзя использовать как единую интегрированнуюпрограмму. Программы по развитию компетенций стратегическихпрофессий должны финансироваться отдельно, подобно тому каккапитальные инвестиции финансируются и управляются иначе, чемоперационные расходы. Прогресс в ликвидации разрывов в компетенцияхстратегических профессий должен стать основой отчета о стратегическойготовности человеческого капитала. В то же время модельстратегических ценностей обеспечивает базу для пересмотра программыуправления деятельностью с целью установления целей для всегоперсонала организации.Рисунок 8.7 иллюстрирует программу развития человеческого капиталакомпании Chemico, Inc. Основываясь на модели группы стратегическихпрофессий, компания стремилась достичь 90-процентнойготовности человеческого капитала во всех восьми группах стратегическихпрофессий. Отдел менеджмента человеческих ресурсов разработали приступил к управлению инициативами, предназначенными дляподдержки данного процесса: набором нового персонала, обучениеми развитием в ходе профессиональной деятельности, а также сетьюгрупп сотрудников для обмена лучшим опытом. Все инициативы былинаправлены на достижение стратегической готовности каждой из группстратегических профессий. Руководители, ответственные за стратегическиенаправления (см. рис. 8.7, нижняя часть левой колонки), в данномслучае выступали клиентами, для которых осуществлялись эти инициативыи которые финансировали их, а также оценивали качествои степень выполнения. Теперь программа развития человеческого капиталаChemico была целенаправленна и приведена в соответствие состратегией компании.Группы стратегических профессийв компании Gray-SyracuseGray-Syracuse (GS), компания — производитель изделий точного литья,описанная нами в главе 1, также разработала программу развития человеческогокапитала на базе групп стратегических профессий. Задача сотрудниковфирмы состоит в разработке технологий точного литья и выборатаких сплавов, которые удовлетворяют требованиям клиентов. Дополнительныеаспекты предложения потребительной ценности — это продукциявысокого качества и точности, своевременная доставка и конкурентныецены. Компетенции работников включают в себя компьютерноемоделирование с использованием сложных программ, обеспечивающихв том числе контроль допусков, специализацию в металлургии и литейномделе. Один из операционных управленческих процессов был наце-

лен на предоставление высокого качества при одновременном сокращенииобъемов переработки (см. рис. 8.8). Компания традиционно использовалагибкие процессы на конечных стадиях производства отформованныхдеталей. Новая стратегия определила начальный этап производствакак основную возможность сокращения переработки брака. Это означалоприменение гибкого подхода управления к процессу сборки формиз воска, который предшествует созданию форм из металлическихсплавов. Анализ стратегической карты выявил должность начальногоуровня — сборщик — как стратегическую. В настоящий момент в данномпроцессе были заняты 30 человек, отобранных по принципу физическойловкости и сноровки в сборке.Новая стратегия требовала более широкого набора компетенций. Какпоказано в квадрате 2 рисунка 8.8, процесс состоял из восьми четкоидентифицированных видов деятельности (известных как сегменты)для производства различной продукции. Так, для одного сегмента моглопотребоваться использование оборудования для сварки, емкости с кислотой,рентгеновского оборудования и горячего ножа, в то время какдля другого могли понадобиться покрытие лаком, калибровка, рентген,а также сварка. Самый простой сегмент требовал 11 различныхвидов деятельности, а самый сложный — 28. Используя японскую производственнуюметодику, известную под названием «схема отраслевойподготовки» (Training Within Industry, TWI), опытные специалисты GSразработали профили компетенций и видов деятельности для каждогосегмента и создали свою модель TWI. Все 30 сборщиков должны былиовладеть определенными умениями и навыками, требуемыми в данныхсегментах. Модель TWI служит ориентиром для обучения и оценки.Квадрат 3 на рисунке 8.8 описывает пятиуровневую шкалу, разработаннуюдля оценки стратегической готовности сборщиков.С помощью модели TWI инспектор, контролер качества и/или тренережемесячно и ежеквартально оценивали каждого из 30 сборщиков.Задача проверяющих заключалась в том, чтобы довести своих подопечныхдо уровня 3 (в «обучении»), а затем быстро до уровня 4 («квалифицированв данном сегменте деятельности»).Gray-Syracuse построила свой показатель стратегической готовности,сложив рейтинги каждого сборщика в каждом сегменте:Уровень готовности [Персональный рейтинг{для каждого сборщика и каждого сегмента)].Как показано в отчете готовности человеческого капитала, в 2001 г.,когда была внедрена данная программа, уровень готовности был равен400, средний уровень оценивался как 1,6 на человека и на сегмент, чтосоставляло всего 40% достижения цели фазы 2. Год спустя уровеньготовности поднялся до 810, средний уровень на человека и на сег-

мент — до 3,3, что соответствовало 84% достижения цели фазы 2. ПолСмит, директор по управлению человеческими ресурсами в Gray-Syracuse,считает, что такое быстрое повышение уровня готовности сталовозможным только благодаря программе TWI. Он утверждает, что GS —первая американская компания, которая успешно заимствовала программуTWI из Японии. По его расчетам, она помогла сократить времядостижения стратегической готовности вдвое. Переработка брака уменьшиласьна 76%, принеся значительные экономические выгоды.Модель стратегических ценностей в BASАдминистративная группа Калифорнийского университета в Беркли(Berkeley's Administrative Services group, BAS) являет собой отличныйпример применения модели стратегических ценностей (см. рис. 8.9) 5 .Отдел предоставляет полный спектр административных услуг, помогаятаким образом выполнять миссию академического учреждения и обслуживатьуниверситетский городок. В сферу ответственности BAS входятсооружения, общественная безопасность, медицинская и консалтинговаяслужбы, управление персоналом, типография, зоны отдыха. ФактическиBAS управляет небольшим городом.Как вспомогательная организация BAS осуществляет стратегиюрешения для клиента. В предложении потребительной ценности особыйакцент делается на такие аспекты эффективного партнерства, как«предвосхищение потребности клиента», «создание эффективных решений»,а также «профессионализм рождает доверие». Финансовыецели отражают реальные возможности академического бюджета. Длясвоей внутренней составляющей руководство BAS выбрало три стратегическихнаправления:Стратегическое направлениеРазвивать партнерствас клиентамиПостоянно совершенствоватьключевые процессыРазрабатывать новые способыведения бизнесаПроцессВзаимоотношения с клиентамиОперационное совершенствоИнновацииСоставляющая обучения и развития BAS, называемая «цель — человек»,имеет три стратегические задачи:• развивать персонал в направлениях высокого профессионализмаи диверсификации;

• добиться результативности и высокой культуры обслуживания;• обеспечить эффективное лидерство.Команда сотрудников отдела персонала BAS трансформировалашесть основных целей клиентской составляющей стратегической картыв профили стратегических ценностей, необходимых для реализациикаждой задачи (см. рис. 8.10). Для всех стратегических ценностейбыли определены более подробные комплексы целей. «Обеспечениекачества», например, предполагает, что работник «соблюдает все своиобязательства», «несет ответственность за свою работу», «концентрируетсвои усилия на решении проблем, но не на поиске виновных»и «обеспечивает высочайшее качество». Определив эти стратегическиеценности на уровне руководства, BAS использовала процесс «каскадирования»,для того чтобы довести данную информацию до сведенияследующего уровня менеджмента. С обсуждения, разъяснений и интернализацииновых ценностей стартовал процесс перестройки традиционногоадминистративного подхода BAS и культуры обслуживания.Затем стратегические ценности будут включены в индивидуальныепланы и задачи сотрудников всех уровней. Это послужит ориентиромдля оценки работников по системе полной обратной связи и отчетао стратегической готовности.ЗАКЛЮЧЕНИЕЕсли организация стремится использовать компетенции в полной мере,то человеческий капитал должен полностью соответствовать стратегии.Стратегическая карта определяет несколько важнейших внутреннихпроцессов, которые создают стратегическую дифференциацию и, в своюочередь, определяют группы стратегических профессий, обеспечивающиевыполнение соответствующих внутренних процессов на высочайшемуровне. Затем руководители служб персонала разрабатываютпрофили компетенций для групп стратегических профессий. Они применяютстандартные подходы к оценке готовности человеческого капиталаи разрывов в стратегических компетенциях. Наличие разрывов —основа программ развития человеческого капитала, призванных повыситьстепень его стратегической готовности.Подход, использованный компаниями Gray-Syracuse и Chemico,сфокусирован на инвестициях в сотрудников нескольких решающихстратегических профессий. Некоторые из этих групп стратегическихпрофессий оказались для данных фирм совершенно новыми, посколькубыли выявлены в то время, когда разрабатывалась составляющая обученияи развития стратегической карты. Подход стратегических ценно-

стей, примененный административной службой Калифорнийскогоуниверситета в Беркли, предполагает информирование всех сотрудниковорганизации о новой стратегии, ориентированной на клиента.Данный метод разъясняет, какие новые ценности необходимы для реализациивыбранной стратегии, и интегрирует их в процесс управлениядеятельностью всей компании. Организация должна попытатьсяпостроить программы развития персонала на основании обоих подходов:групп стратегических профессий для активного сфокусированногоуправления стратегическими программами развития, с одной стороны,и стратегических ценностей, для того чтобы сделать стратегиюповседневной работой каждого, — с другой.Практическая ситуация, которую мы представляем в этой главе,рассказывает о National City Corporation — банке, который вынужденбыл изменить и привести в стратегическое соответствие персонал. Этобыло необходимо для реализации успешной стратегии, ориентированнойна клиента и призванной вывести банк в число лидеров.ПРИМЕЧАНИЯ1. Выступление Джона Бронсона на конференции, проведенной компанией Balanced ScorecardCollaborative и посвященной вопросам человеческого капитала (Нейплс, Флорида,22 февраля 2002 г.).2. Кимберли Уилльямз. Balanced Scorecard Collaborative Human Capital Working Group (10 сентября2002 г.), сообщение.3. Данный процесс поддерживают несколько других групп стратегических профессий, номенеджер проектов совместных предприятий играет исключительную роль в успехе илипровале стратегии организации.4. Оставшиеся три программы (прикладные исследования, партнерства, создающие добавленнуюстоимость, и выполнение заказов) служили дополнением к уже модифицированными усовершенствованным «зрелым» процессам.5. По мере развития стратегии BAS «цель — персонал» меняется, обеспечивая при этомсоответствие человеческого капитала общей стратегии компании. Увидеть современнуюстратегическую карту BAS можно на сайте: .

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияОснованный в 1845 г. National City представляет собой девятый по величинебанк в Соединенных Штатах Америки, в котором работают более 33 000 человек.Штаб-квартира компании расположена в Кливленде, штат Огайо. Банкосуществляет свою деятельность в Огайо, Пенсильвании, Индиане, Кентукки,Иллинойсе и Мичигане; имеет более 1200 отделений, обслуживающих физическихлиц, а его основная деятельность включает обслуживание юридическихи физических лиц, потребительский кредит (consumer finance), управлениеактивами, ипотечное кредитование, обработку пластиковых карт. Это финансовыйхолдинг, стоимость которого составляет около 100 млрд дол. В 2001 г.прибыль на акцию банка была самой высокой в его истории. National Cityкаждый год заканчивал с прибылью, нередко отражающей удвоенную рентабельностьсобственного капитала.СтратегияNational City находился в процессе изменения корпоративной культуры, расставляяакценты на потребностях клиентов. В качестве ориентиров были такжевыбраны качество обслуживания, рост доходов и контроль за расходами. Обещаниебрэнда банка звучало так: «National City заботится о том, чтобы оказыватьуслуги высочайшего качества всем своим клиентам».

Подразделение по управлению человеческими ресурсами имело уникальнуювозможность использовать брэнд и для поддержки корпорации, и дляустановления соответствующих стандартов торговой марки для внутреннихклиентов. Перед отделом стояла грандиозная задача, с которой сталкиваютсяработники по управлению персоналом: привести собственную стратегию в соответствиес бизнес-стратегией всей организации. В качестве инструмента,с помощью которого сформулировали стратегию и показатели результатов деятельности,была выбрана сбалансированная система показателей. Компаниярешила начать внедрение ССП с отдела по управлению человеческими ресурсами,потому что именно ему принадлежал приоритет в обеспечении стратегическойготовности работников выполнить обещание брэнда.Стратегическая картаДля того чтобы перевести стратегический план в стратегическую карту, быласоздана команда — партнер руководства отдела по персоналу (см. рис. 8.11).В отделе работали более 300 человек, и каждый из них имел собственные представленияо стратегии и соответствующие ожидания. Поэтому было очень важнонайти последовательный способ изложения стратегии. Подразделение по управлениючеловеческими ресурсами должно активно и своевременно отвечать навсе потребности бизнес-единиц. Только тогда оно сможет стать стратегическимпартнером каждого отдела банка. Шелли Зайферт, исполнительный вице-президентпо персоналу, заявила, что ее служба перестроилась из отдела,ориентированного на сделки, в активную и заинтересованную структуру, принимающуюучастие в создании стоимости.Традиционно отдел по управлению человеческими ресурсами не всегдасчитал своим приоритетом финансовые результаты. В верхней части стратегическойкарты этого отдела National City мы видим цель увеличить стоимостьдля акционеров банка. Отдел — всего лишь один из многих участников созданияэтой стоимости, но Зайферт хотела, чтобы все профессионалы ее подразделениячетко осознавали финансовую цель и всегда помнили о ней. Для тогочтобы достичь этой цели, служба должна была продемонстрировать более эффективныефинансовые результаты. Вспомогательные задачи, которые помогутполучению главных результатов, — рост чистой прибыли и максимальная доходностьинвестиций в персонал. Философия, лежащая в основе, такова: стратегическиеинвестиции в человеческий капитал неуклонно приведут к финансовойокупаемости.В клиентской составляющей цель определялась следующим образом —достучаться до каждого внутреннего клиента службы человеческих ресурсов.Предложение потребительной ценности, сформулированное в стратегическойкарте, отражает интересы каждого человека: от простого банковского служащегодо старшего вице-президента. Клиентская составляющая делится на двасегмента: бизнес-партнеры и сотрудники. Эти две группы имеют разные потребности,и следовательно, подразделение должно предоставлять им разныеуслуги. Например, бизнес-партнеру в лице отдела по управлению человече-

скими ресурсами нужен компаньон, которому можно доверять, и хорошийсоветчик, а сотрудники хотят иметь высокое качество обслуживания.Цели внутренних процессов организованы в четыре стратегических направления:• нанимать лучших и способных специалистов;• поддерживать культуру достижения высоких результатов, которая приведетк успеху;• поддерживать коммуникацию, ориентированную на клиента;• обеспечивать постоянное высокое качество обслуживания.«Нанимать лучших и способных специалистов» — основное положение в обязательствебрэнда National City. Ключевая стратегическая цель подразделения поуправлению человеческими ресурсами — искать талантливых работников, которыебудут максимально использовать свои способности на благо торговой марки.Служба берет на себя ведущую роль в обеспечении банка персоналом, способнымработать в условиях культуры, ориентированной на клиента. Второе направление— поддерживать культуру достижения высоких результатов, котораяприведет к успеху, — очень важно для удержания сотрудников. Кроме того,данное стратегическое направление предполагает жесткое управление деятельностьюи необходимость развития персонала. Принципиальная дифференциациядля подразделения по управлению человеческими ресурсами — это обеспечениекоммуникации, центром которой является клиент. Корпоративнаякоммуникация как часть деятельности отдела должна формировать адекватноеотношение работников к культуре National City. Команды, созданные специальнодля этих целей, помогают довести до сведения каждого направлениедвижения организации и роль подразделения в осуществлении стратегии банка.И наконец, последнее направление — это процесс предоставления услугпостоянного высочайшего качества, что на самом деле является сердцевинойхорошей стратегии службы по управлению человеческими ресурсами. Многиеподобные подразделения осознали, что для того чтобы стать стратегическимпартнером, необходимо четко выполнять основные задачи: ведь и бизнес-партнеры,и работники компании ждут от них предоставления услуг высочайшегокачества.Составляющая обучения и развития имела только одно важнейшее направлениедля работников службы по персоналу — реализация стратегии, ориентированнойна клиента. Вот три ключевые цели этой составляющей — знатьбизнес, способствовать успеху каждого и обеспечивать постоянное совершенствование.РезультатыРазработав стратегическую карту, руководство National City приступило к сборуданных о показателях, которые свидетельствовали о результатах внедрениясбалансированной системы показателей. Ежемесячно National City составляет

отчет о ССП подразделения по управлению человеческими ресурсами, а руководствообсуждает итоги его деятельности, на основе которых принимает стратегическиерешения.Сбалансированная система показателей стала также новой платформой дляобщения внутри подразделения. В банке была разработана многосторонняястратегия коммуникации, в соответствии с которой проводятся встречи с руководствомв городском зале, ежеквартальные видеоконференции, а также создансайт в интранете. Коммуникационная кампания названа «Road to Bestville»(«Дорога в прекрасное будущее»). В течение этого периода сотрудники не толькополучили информацию об инициативах отдела по управлению человеческимиресурсами относительно ССП, но и сами (350 человек) были вовлечены в процессопределения своих личных целей в полном соответствии со стратегическойкартой.Вот что говорит Зайферт:Теперь все сотрудники отдела по управлению персоналом видят прямую зависимостьмежду своими обязанностями и корпоративными целями. Такая четкостьи ясность создают единый фокус и расширяют возможности отдела,необходимые для получения добавленной стоимости, которую можно реальнооценить. Мы уверены, что наша служба играет важнейшую роль в увеличенииценности человеческого капитала National City, а ССП дает нам замечательныйинструмент для выполнения нашей миссии.Развивая далее эту мысль, исполнительный вице-президент по организационномууправлению Пол Кларк утверждает:Важнейшим элементом во всем этом процессе была разработка самих показателейи их системы для выявления проблем, которые нуждались в решении,и оценки полученных результатов. Сбалансированная система показателейдает цифры, которые формируют общий язык для коммуникации. Она помогаетнам измерить результаты, которые в конечном счете являются именнотем, к чему мы стремимся. Для службы управления человеческими ресурсамиССП во многом то же самое, что для любого бизнеса прибыли и убытки — безнее невозможно управлять людьми.Данный пример подготовлен Кассандрой Франгос, сотрудницей Balanced Scorecard Collaborative.Мы благодарим Шелли Зайферт из National City за предоставленную информацию.

Глава 9ГОТОВНОСТЬИНФОРМАЦИОННОГОКАПИТАЛАИнформационный капитал является сырьевым материалом для созданиястоимости в новых экономических условиях (см. рис. 9.1).Состоящий из систем, баз данных, библиотек, сетей, информационныйкапитал делает информацию и знание доступными для всех сотрудниковкомпании. Подобно человеческому, информационный капиталимеет ценность только в контексте стратегии. Организация, реализующаястратегию снижения полных затрат, получает высочайшую отдачуот информационных систем, которые сфокусированы на улучшениикачества, совершенствовании процессов, повышении производительноститруда. Стратегия решений для клиентов имеет наибольшийвыигрыш от сведений об их предпочтениях и поведенческих стереотипах,а также от данных, которые укрепляют связи с заказчиками, улучшаютобслуживание и способствуют сохранению клиентской базы. Пристратегии лидерства продукта требуется информация для разработкиновых товаров и услуг и поддержки процессов развития с помощьютаких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальноемоделирование и CAD/САМ. Таким образом, информационный капиталтак же, как и человеческий, должен быть приведен в соответствиес выбранной стратегией. Структура данной главы основана наобщей модели, которую мы разработали для описания нематериальногокапитала:1) описание информационного капитала;

2) приведение информационного капитала в соответствие со стратегией;3) оценка готовности информационного капитала.ОПИСАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛАМодель, состоящая из четырех уровней (см. табл. 9.1), дает систематизированнуюструктуру для описания информационного капитала ', которыйсостоит из двух компонентов: технологической инфраструктурыи программных приложений. Технологическая инфраструктура включаетв себя и технологию, например центральные процессоры и коммуникационныесети, с одной стороны, и управленческий опыт, напримерстандарты, планирование аварийных ситуаций и безопасность — с другой,необходимые для эффективной установки и использования программныхприложений информационного капитала. Приложенияинформационного капитала — пакет информации, знаний и технологий— формируют технологическую инфраструктуру для поддержки ключевыхвнутренних процессов компании, таких как инновации, менеджментклиентов, а также регулирующих и социальных процессов.Мы выделили три категории приложений информационного капитала.Приложения для обработки транзакций, например ERP-системы,автоматизируют основные повторяющиеся сделки предприятия. Аналитическиеприложения обеспечивают анализ, толкование, а также обменинформацией и знаниями. Трансформационные приложения изменяютосновные бизнес-модели предприятия. Трансформационные прило-Таблица 9.1. Описание информационного капиталаКатегория информационногокапиталаТрансформационныеприложенияАналитическиеприложенияТехнологическаяинфраструктураПриложения для обработкитранзакцийОписаниеСистемы и сети, которые изменяют преобладающиебизнес-модели предприятияСистемы и сети, которые обеспечивают анализ,интерпретацию, обмен информацией/знаниямиОбщая технология и управленческий опыт,необходимые для эффективной установкии использования приложений информационногокапиталаСистемы, которые автоматизируют основныеповторяющиеся транзакции предприятия

жения могут сами по себе применяться для обработки транзакций,например интерактивные системы, которые используются в компанииLevi Strauss для создания индивидуальных моделей джинсов, или аналитическиеприложения, например системы реального времени, которымипользуется Home Shopping Network для оценки «прибыли за секунду»,полученной от продаж. Трансформационные приложения отличаютсясвоим значительным потенциальным влиянием на стратегические целии глубину необходимого организационного изменения.В комплексе технологическая инфраструктура и приложения информационногокапитала составляют портфель информационного капитала.Руководители должны понимать, как планировать, устанавливатьприоритеты и управлять портфелем информационного капитала, которыйспособствует реализации стратегии.Так же как и в случае человеческого капитала, стратегические картыпредоставляют ориентир для целей информационного капитала.Возьмем пример, приведенный на рисунке 9.2. Внутренняя составляющаястратегической карты определяет стратегические цели следующихпроцессов: инновационного, менеджмента клиентов и управления производством2 .Портфель информационного капитала для поддержки инновационныхпроцессов может включать: 1) уровень транзакций (операций) — программыCAD/САМ и системы управления процессами разработки и развитияновых продуктов; 2) аналитический уровень — системы управлениязнанием (knowledge management system, KMS) для обмена лучшимопытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;3) трансформационный уровень — интерактивные системы, которыепозволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке своихсобственных продуктов (например, интерфейс для заказчиков Dell).Весь этот портфель технологических приложений помогает осуществлятьинновационные технологии.Портфель информационного капитала для поддержки процессовклиентского менеджмента, как правило, начинается с уровня транзакций— системы управления взаимоотношениями с потребителями(customer relationship management, CRM). Программное обеспечениеданного процесса предлагает целый спектр приложений, в том числеавтоматизированные процессы продаж, обработку заказов и управлениецентрами заказов. Приложения аналитического уровня обеспечиваютсистему оценки прибыльности клиента, а также возможностьполучения информации о сегментации потребительского рынка. Трансформационныеприложения можно назвать протоколами центра поддержкипродаж, подобными которым пользуется компания Lands' Endдля определения системы закупок клиента и оказания помощи операторамцентра обработки заказов.

Управление цепочкой поставок (supply chain management, SCM)и планирование производственных ресурсов (manufacturing requirementsplanning, MRP) относятся к уровню транзакций, которые поддерживаютпроцессы операционного менеджмента. Эти приложения объединяютв единое целое контроль товарно-материальных ценностей, обработкузаказов, закупки, планирование мощностей, то есть те системы, которыеранее были самостоятельными. Приложения аналитического уровнямогут включать системы для анализа качества процессов и самого продукта,производственных затрат, сроков доставки и цикличности, а такжедля анализа рекламаций. Приложения, позволяющие отследитьмаршрут движения посылки, используемые, например, в компанияхUPS и FedEx, относятся к трансформационным.Персонал, занимающийся управлением процессом приведения встратегическую готовность нематериальных, материальных и финансовыхактивов, в не меньшей мере нуждается в информационном капитале.Речь идет о финансовой службе, подразделениях по управлениючеловеческими ресурсами и стратегическому планированию.В 1990-е годы в большинстве организаций новые уровни потенциальнойэффективности были внедрены в процесс финансового менеджментачерез ERP-системы (уровень транзакций). Эти системы поддерживаютаналитические приложения, например расчет издержек по видамдеятельности и финансовый анализ, а также трансформационные моделифинансового менеджмента, например стоимость для акционерови управление на основе создания стоимости. Внедрение ERP-системимело такое же позитивное влияние на процессы управления человеческимиресурсами, ведение личных дел сотрудников и управлениесистемой вознаграждений. Наличие веб-сайтов дает работнику возможностьсамому следить за своей частью некоторых компенсационныхпрограмм, а также вести наем персонала. Кроме того, ERP-системыпозволяют использовать аналитические приложения, чтобы контролироватьсоблюдение законов. Основные стратегические приложения,которые применяются при создании компьютерных обучающих программдля развития компетенций в группах стратегических профессий,мы обсуждали в главе 8. Трансформационные приложения включаютв себя программы управления готовностью человеческого капитала.Стратегическое планирование опирается на системы транзакцийдругих процессов, которыми можно пользоваться через хранилищеданных. Множество аналитических приложений, таких как управлениена основе видов деятельности, модели прогнозирования, планированиесценариев и динамическое моделирование, значительно повышаюткачество процессов стратегического планирования. Компьютернаяпрограмма сбалансированной системы показателей, воплощенная в новыхсистемах управленческого отчета и предоставляющая стратегиче-

ский план для совещаний по стратегическому управлению, относитсяк трансформационному уровню.Приложения информационного капитала функционируют толькотогда, когда поддерживаются технологической инфраструктурой, которая,как правило, используется всеми программами. Питер Вайльи Мэрианн Бродбент внесли большой вклад в разработку данной темы.На основе собственных исследований (было изучено более 100 предприятийв разных странах) они выделили 10 видов инфраструктур,которые требуют активного управления (см. табл. 9.2) 3 .Физические инфраструктуры включают:• инфраструктуры приложений (приложения общего пользования,например электронная почта, интернет, мобильные компьютерныесистемы);• управление коммуникациями (широкополосные сети, интранет);• управление базами данных (централизованное хранилище данных);• безопасность и риск (политика обеспечения безопасности, планыпо предотвращению несчастных случаев, брандмауэры);• управление каналами связи (веб-сайты, центры вызовов);• управление компьютерным оборудованием (центральные процессоры,серверы, локальные сети).Управленческие инфраструктуры состоят из:• управления ИТ (планирование обслуживания компьютеров, сервисныесоглашения, переговоры с поставщиками);Таблица 9.2. Элементы инфраструктуры ИТ: модель Вайля-БродбентИнфраструктураИТФизическаяинфраструктура• Инфраструктураприложений• Управлениекоммуникациями• Управление базами данных• Безопасность и риск• Управление каналами связи• Управление компьютернымоборудованиемУправленческаяинфраструктура• Управление ИТ• Архитектура и стандарты• ИТ-образование• Разработка и развитие ИТ

• архитектуры и стандартов (для баз данных, коммуникаций,технологий и так далее);• ИТ-образования (обучение, управление образованием);• разработки и развития ИТ (новые технологии).Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляютоколо 60% всех расходов на информационные технологии. Однакоэти затраты редко ассоциируются с материальными выгодами. Выгодыощущаются только от программных приложений, которые расположенына вершине ИТ-инфраструктуры (или когда удается избежатьпотерь от краж, катастроф, нарушения режима безопасности). Руководителидолжны оценить, насколько инвестиции в инфраструктуру обогащаютпортфель ИТ-приложений, а также каким образом другие инфраструктурыограничивают или, наоборот расширяют, возможностиданных приложений. Например, без глобальной сети компании не смогутразвивать системы управления знанием, которые позволяют специалистамво всем мире обмениваться опытом и квалификацией.ПРИВЕДЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛАВ СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙРуководители должны обеспечить соответствие портфеля приложенийинформационного капитала и стратегических процессов, отраженныхв стратегической карте организации. Несколько компаний достиглиуспеха после проведения ряда семинаров по изучению разработанныхпервоначальных стратегических карт. На каждом семинаре участникиформулировали интегрированный план развития информационногокапитала по какому-нибудь стратегическому направлению, например«Быстрое реагирование» или «Знание сегментов потребительского рынка».Участниками этих практических занятий были представители линейныхбизнес-единиц, а также сотрудники служб по управлению человеческимиресурсами и ИТ. Так специалисты ИТ и других подразделенийприходили к единому мнению о ресурсах информационного капиталадля каждого компонента стратегии. О результатах семинаровинформировались все подразделения, которые участвовали в реализациидолгосрочного плана.Вспомним Consumer Bank, о котором мы говорили в главе 7 (см.рис. 7.3). Стратегия компании — предоставление решений для клиентов— основывалась на личных взаимоотношениях между заказчикамии специалистами по финансовому планированию (см. рис. 9.3). Дляпроцесса перекрестных продаж в стратегическом направлении «Кли-

ентский менеджмент» команда участников семинара выделила портфельсистем самоуправления как трансформационное приложение,которое позволит потребителям самостоятельно анализировать собственныефинансовые планы и умело управлять ими. В качестве аналитическогоприложения для перекрестных продаж была выбрана системаприбыльности клиента, а интегрированный файл клиентов — какприложение для обработки транзакций. Развитие направления «Знатьсегменты потребительского рынка» также потребовало системы прибыльностиклиентов. Кроме того, для прямых исследований рынканеобходима была отдельная схема обратной связи с заказчиками. Дляданного процесса участникам семинара определить трансформационныеприложения не удалось.Переход к подходящему каналу требовал особо сильной поддержки состороны системы транзакций, в том числе набора программ по CRMсо следующими модулями: управление лидерством, управление заказами,автоматизация процесса продаж. Для такого направления операционногоменеджмента, как «Обеспечение быстрого реагирования»,участники семинара определили в качестве трансформационного приложениясамостоятельную работу клиентов с ИТ-программами и системууправления знанием для обмена успешными технологиями продажмежду специалистами службы телемаркетинга — как аналитическоеприложение. Процессу минимизации проблем были нужны аналитическоеприложение по качеству обслуживания в целях выявления возникающихзатруднений, а также две системы уровня транзакций — отслеживаниенепредвиденных ситуаций и управление проблемами.Такой портфель приложений требует наличия нескольких компонентовинфраструктуры информационных технологий. Некоторыеприложения были дополнительными модулями к интегрированномупрограммному комплекту CRM. На семинаре подразделение было назначеноответственным за приобретение, установку и обслуживаниепакета приложений для продаж. В зону ответственности ИТ также входилиобеспечение совместимости и интеграция этих приложений вобщую архитектуру веб-сайта банка. Для приложения самостоятельнойработы клиентов с ИТ-программами необходимо было реализоватьспециальный внутренний проект разработки и развития интерактивнойголосовой программы. В обязанности подразделения ИТ входилообеспечение успешной работы новой технологии, а также объединениетелефонной и компьютерной систем, что тоже являлось относительнойновинкой для банка.Итак, процесс стратегического планирования, принятый банком,определил портфель информационного капитала, который состоял из14 уникальных приложений и пяти проектов, связанных с ИТ-инфраструктурой.Создание такого портфеля приложений и наличие инф-

раструктуры, базирующейся на ключевых внутренних процессах, в рамкахединой стратегической карты обеспечивали топ-менеджменту полнуюуверенность в том, что информационный капитал полностью соответствуетстратегии компании.Распределение ресурсовдля стратегического инвестированияв информационный капиталВ течение последних 30 с лишним лет инвестиции в информационныетехнологии постоянно увеличиваются. Тем не менее 90% всех серьезныхзатрат в годовом бюджете ИТ связано с использованием и обслуживаниемуже имеющихся приложений. И только 10% средств, какправило, тратятся на дискреционное инвестирование. Но именно этиИТ-инвестиции и создают стратегическое соответствие.На рисунке 9.3 мы представили комплекс приложений информационногокапитала и перечень проектов по инфраструктуре ИТ, необходимыхдля поддержки стратегии Consumer Bank. Проекты в списке оправданныи выглядят надежными, но каждый из них требует серьезныхденежных инвестиций, а также человеческих ресурсов для приобретения,разработки и установки программного обеспечения. Творческийподход к процессу стратегического планирования в этой сфере долженсосуществовать с экономической реальностью организации. Основныепринципы разработки стратегии инвестирования в информационныйкапитал должны учитывать следующие факторы (см. рис. 9.4):• общий уровень инвестиций в новые проекты информационногокапитала;• желательное соотношение инвестиций во все стратегическиепроцессы;• желательное соотношение инвестиций в проекты информационногокапитала.Недавнее исследование примеров лучших инвестиционных проектовпоказало, что среднестатистическая организация тратит приблизительно4% своих доходов на различные виды деятельности, связанныес информационным капиталом 4 . Эта цифра существенно различаетсяв зависимости от отрасли. Компании, которые оказывают финансовыеуслуги, тратят на инвестиции 7%, производственные — 1,7, а предприятиярозничной торговли расходуют на информационный капиталвсего лишь 1,0%. По нашим наблюдениям, примерно 90% из этих суммвкладываются не в инновации, поскольку необходимо продолжать об-

служивание тех приложений и инфраструктур, которые были установленыв прошлом. Однако организации должны постоянно следить за эффективностьюсуществующих систем и вовремя заменять устаревшиеприложения.Дискреционные расходы поддерживают новые приложения информационногокапитала и проекты, необходимые для реализации стратегии.Конечно, компания может сократить до минимума свои затратына информационный капитал, тем самым подвергнув себя риску. Достиженияинформационных технологий по-прежнему являются движущейсилой экономики нового типа. При том, что каждый 21 месяцзатраты на создание чипов сокращаются на 50%, постоянно появляютсяновые приложения и пользователи 5 . Например, в ближайшембудущем технологические прорывы в создании мобильных и беспроводныхкомпьютеров наверняка будут иметь решающее влияние на всесекторы экономики.Но есть и другая крайность. Организация может тратить слишкоммного на приложения и проекты информационного капитала. Для тогочтобы воспользоваться потенциальными преимуществами в полноймере, каждая инвестиция в программное обеспечение должна сопровождатьсязначительными организационными изменениями и развитиемновых компетенций человеческого капитала. Поскольку возможностикомпании в плане реформ в каждый конкретный период времени ограниченны,попытка разработать слишком большое количество приложенийинформационного капитала может превратить сделанные инвестициив пустую трату средств. По данным опросов, 70% организаций,внедряющих дорогостоящее всеобъемлющее программное обеспечениепо CRM, не в состоянии продемонстрировать результаты главнымобразом потому, что соответствующие инвестиции не были связаныс инициативами по управлению изменениями 6 .Затраты на новые приложения информационного капитала отражаютдва основных явления: смену устаревших систем продвинутымитехнологиями, например ERP-системами, и применение совершеноновых технологий к новым приложениям, например в электронномбизнесе. И замена старых, и установка новых приложений — процесснепрерывный, и поэтому компаниям следует выработать стратегическиеправила инвестирования в новые приложения информационногокапитала. Инвесторы часто оценивают инновационные возможностипредприятия, сравнивая его с аналогичными организациями. Такиекомпании, как Intel, в быстро меняющихся высокотехнологичных отрасляхтратят 12 из 15% средств, вырученных от продажи, на разработкуи развитие, тогда как традиционные производственные компании,например Ingersoll-Rand, в более стабильных, медленно развивающихсяиндустриях расходуют на эти цели только 2% выручки. Согласно нашему

опыту, менее 5% расходов (от общих затрат на информационный капитал)на разработку и развитие новых продуктов является нижней критическойточкой, а 15% — это максимум, который организация можетпозволить себе потратить на развитие информационного капитала.Второе правило планирования инвестиций в информационныйкапитал — это разумное соотношение между вкладами в технологическуюинфраструктуру и в новые приложения информационного капитала.В таблице 9.3 представлены контрольные эталонные показатели,которые разработали Вайль и Бродбент в ходе изучения данных помногочисленным компаниям. Среднестатистическая фирма тратит 58%средств, инвестируемых в информационный капитал, непосредственнона ИТ-инфраструктуру, при этом объемы расходов на три категорииприложений приблизительно одинаковы: 12, 16 и 14%. Организация,стратегия которой направлена на снижение издержек, будет тратитьзначительно меньше на инфраструктуру (42%), много больше на приложения,связанные с обработкой транзакций (40%), и меньше на трансформационныеприложения (5%). Компания, реализующая стратегиюгибкости и скорости, стремясь к более быстрому выводу новых продуктовна рынок или продвижению перекрестных продаж, главныйупор делает на развитие инфраструктуры (58% затрат) и практическине инвестирует в трансформационные приложения (11%). В целомпоследние организации вкладывают больше средств в информационныйкапитал, тогда как те, кто использует стратегию сокращения затрат,расходуют на эти же цели на 10—20% меньше, чем в среднем поотрасли. Эти данные могут служит ориентиром для разработки стратегииинвестирования в информационный капитал.Как пример давайте еще раз рассмотрим портфель информационногокапитала Consumer Bank, представленный в таблице 9.4, часть А(см. рис. 9.3 для расшифровки сокращений).Финансирование всех потенциальных портфельных проектов составит20% всех расходов на информационный капитал, что превышаетрекомендованный уровень. В таблице инвестиций (см. табл. 9.4,часть В) представлены три варианта: малые инвестиции (5% от общихзатрат на информационный капитал), средние (10%) и крупные (15%).Средние инвестиции предполагают реализацию только половины изпредложенного списка приложений, при этом затраты на оставшуюсяполовину планируются на следующий год. В этом случае ограниченияиздержек обусловливают необходимость консервативного управлениятемпами изменений. Согласно сценарию умеренных инвестиций, наибольшиезатраты планируются на приложения для обработки транзакций(50%) и инфраструктуру (30%), что отражает особый акцент предприятияна использование приложений CRM. Многие стратегическиепроцессы требуют различных модулей программного обеспечения по

Таблица 9.З.Экономические эталонные показатели портфеля информационного капитала:исследование Вайля—БродбентИнформационныйкапиталТипичный источник ценностиТипичнаяструктурабюджетныхстатейОриентацияна сокращениезатратСбалансированныезатратыи скоростьОриентацияна гибкостьи скоростьТрансформационныеприложенияПовышение скорости продвиженияна рынок или результаты ценообразования«премиум»-продуктов, выраженные в ростедохода на одного работника14%5%15%17%АналитическиеприложенияПредоставление информации дляуправления предприятием. Особенно важноезначение имеет в знаниеемких отраслях(информация от клиентов, качество продукта)16%13%20%14%Приложениядля обработкитранзакцийГлавная цель — сокращение затрат12%40%15%11%Инфраструктура ИТСоздание гибкости бизнеса и интеграции,развитие перекрестных продаж, внедрениенового продукта58%42%50%58%Общие расходынаинформационныйкапиталУровень затрат (ИТ/доходы)Все отраслиФинансыПроизводствоРозничная продажа4,1%7,0%1,7%1,0%Общие расходынаинформационныйкапитал10-20% ниже,чем в среднемпо отраслиВ среднемпо отраслиОбщие расходынаинформационныйкапитал10-25% выше,чем в среднемпо отраслиИсточник: P. Weill, M. Broadbent. Leveraging the New Infrastructure. Boston: Harvard Business School Press, 2000, p. 64.

Таблица 9.4. Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал,разработанные в Consumer BankА. Портфель инвестиций в информационный капитал (кандидаты)В. Стратегия инвестированияв информационный капитал1 — Управление продуктом2 — Клиентский менеджмент3 — Операционный менеджмент4 — Финансовый менеджмент5 — Управление человеческими ресурсами6 — Стратегический менеджмент7 — Малые инвестиции8 — Средние инвестиции9 — Крупные инвестиции10 — Критерий (соотношение затрат)Общие инвестиции в новыйинформационный капиталНовые инвестициив информационный капитал(% от общего)Всего израсходовано(информационныйкапитал/доходы)

CRM. Если бы существовала возможность крупного финансирования,то, безусловно, инвестиции делались бы в трансформационные и аналитическиеприложения. Несмотря на то что идеальных рекомендацийили критериев не существует, взаимозависимость между стратегиейинвестирования в информационный капитал и портфелем информационногокапитала позволяет руководителям изучить соотношениезатраты/прибыли, что в конечном счете позволит разработать эффективнуюи жизнеспособную стратегию инвестирования в информационныйкапитал.ОЦЕНИВАТЬ ГОТОВНОСТЬИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛАСтратегическая готовность приложений информационного капиталаи инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценностиданного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческимкапиталом, показатель готовности информационного капитала оцениваетстепень его возможности поддерживать стратегию предприятия.На самом деле существует широкий спектр подходов к оценке портфеляинформационного капитала. Наиболее легкий и часто используемыйметод — простой цифровой индикатор, определяющий статускаждого приложения. Рисунок 9.5 иллюстрирует шестиуровневую схему.Уровни 1 и 2 — стандартный и операционный; уровни 3 и 4 представляютновые приложения, которые были профинансированы и находятсяв работе. Реальных возможностей у этих приложений пока нет,но программы по устранению разрывов активно развиваются. Уровни 5и 6 представляют проблемные области. Соответствующие приложениянужны для поддержки стратегии, однако никаких действий для созданияи обеспечения их реальных возможностей не предпринимается.Менеджеры, отвечающие за программы развития информационногокапитала, дают субъективную оценку системе, представленной на рисунке9.5. Руководитель службы ИТ несет единоличную ответственностьза достоверность предоставляемых цифр. Данная система оценки фокусируетвнимание на процессе развития, чтобы использовать все возможностидля создания стратегической готовности. На рисунке 9.6показано, как показатели готовности конкретных приложений и инфраструктурыConsumer Bank соединяются в отчете о статусе портфеля.Менеджеры, просмотрев такой отчет, с первого взгляда могут определитьстратегическую готовность информационного капитала организации,а также те области, на которых необходимо сосредоточитьособое внимание. Отчет является отличным инструментом для мониторингапортфеля программ развития информационного капитала.

Рисунок 9.5. Оценка стратегической готовности информационного капитала

Рисунок 9.6. Готовность информационного капитала в Consumer Bank

Многие продвинутые в отношении информационных технологийподразделения в большей степени используют количественные, объективныеоценки своих портфелей приложений. Они проводят опросыпользователей, чтобы выяснить, насколько те удовлетворены каждымиспользуемым приложением, а также финансовый анализ для определенияэксплуатационных расходов. Некоторые устраивают техническийаудит, чтобы выявить качество кода и технической документации,удобство и простоту использования, частоту выхода из строя каждогоприложения. Учитывая все сказанное выше, организация может построитьстратегию управления портфелем уже существующих активовинформационного капитала, точно так же, как она управляет физическимиактивами, такими как оборудование или парк автомобилей.Так, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут бытьмодернизированы или усовершенствованы, приложения с большимиэксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения,которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такойдетализированный подход особенно эффективен для управления портфелемприложений, которые уже находятся в пользовании.ЗАКЛЮЧЕНИЕМетодики оценки, предложенные в данной главе, предлагают новоевоззрение на управление развитием и использование информационногокапитала. Фокус перемещается с оценки информационного капиталана базе статистики затрат к оценке по стратегическому соответствию:определение вклада информационного капитала в достижениестратегических целей организации, в особенности ключевых процессовдифференциации, указанных во внутренней составляющей стратегическойкарты. Управление информационным капиталом должноосуществляться точно так же, как и менеджмент материальных активов.При этом ценность информационного капитала определяется еговкладом в решение общей стратегической задачи компании по созданиюконкурентного преимущества. Портфель способов создания соответствия,описанный в этой главе, дает практическое руководство поприведению информационного капитала в соответствие стратегическимцелям предприятия.Описанная далее практическая ситуация представляет стратегическуюкарту группы информационных технологий Т. Rowe Price, компаниипо управлению активами. Команда проекта использовала стратегическуюкарту для приведения информационного капитала в соответствиесо стратегией.

ПРИМЕЧАНИЯ1. Для получения полезной информации о технологиях систематизации см. материал: UsingMeasurements to Demonstrate the Business Value of IT. Stamford, CT: Gartner Group, 2000,ESR#5610.2. Регулирующие и социальные процессы (не приведенные в данной главе) также нуждаютсяв информационном капитале, который способствует достижению поставленныхцелей.3. Peter Weill, Marianne Broadbent. Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalizeon the New Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2000.4. Ibid., p. 38.5. B. Schendler. Intel's $10 Billion Gamble // Fortune, 2002, November 11, p. 98.6. Scott Nelson. Seven Reasons Why CRM Fails. Gartner Group Report 0702-0117-103570; D. Rigby,F. Reichheld, and P. Schefter. Avoid the Four Perils of CRM // Harvard Business Review, 2002,February.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияТ. Rowe Price (TRPA), компания по управлению активами, расположеннаяв Балтиморе, является ведущим поставщиком инвестиционных услуг для индивидуальныхинвесторов, а также корпоративных программ пенсионного обеспечения(corporate retirement programs). К концу 2001 г. в управлении компаниинаходилось активов на 156,3 млрд дол. Фирма обслуживает более 8 млнорганизаций и индивидуальных клиентов в открытых взаимных фондах, акциикоторых продаются без брокерской комиссии, и прочих инвестиционныхпортфелях. Компания Т. Rowe Price Investment Technologies, Inc. (TRPIT),подразделение TRPA, предоставляет важнейшую информацию и услуги поуправлению технологиями бизнес-единицам всей корпорации. В подразделениитрудятся более 600 сотрудников и подрядчиков; годовой бюджет превышает100 млн дол.СитуацияВ конце 2000 г. TPRA объявила о единой цели компании «предоставлять услугимирового класса». Несмотря на то что у компании была долгая историяотличной работы в своей отрасли, все более переполненный участниками рыноктребовал активных действий. Такие игроки-гиганты, как Fidelity Investmentsи Vanguard, «отхватили» значительную часть рынка, предложив великолепныйвыбор высокотехнологичных услуг клиентам. Руководство TPRA столкнулосьс необходимостью защитить и расширить свою долю рынка.

Кроме того, у TRPIT возникла проблема, которая не является редкостьюдля всех подразделений ИТ: обеспечить и продемонстрировать ценность собственныхтехнологий клиентам и бизнес-единицам, с одной стороны, и, грамотнорасставив приоритеты, эффективно распределить свои скудные ресурсыпо всей организации — с другой. Для того чтобы справиться с этими противоречивымизадачами, старшее руководство TRPIT активно включилось в совершенствованиетех процессов, с помощью которых показатели результатов деятельностибыли выбраны, объединены и сообщены всем заинтересованнымсторонам. Помимо этого была разработана модель ССП.СтратегияКоманда разработчиков ССП совместно с небольшой группой руководителейTRPIT сформулировала и согласовала список стратегических целей:• продемонстрировать ценность бизнес-единицам;• добиться общего понимания стратегии TRPIT на всех уровнях;• обеспечить быстрое и более полное стратегическое соответствие и выполнениезадач внутри бизнес-единиц и между ними;• регулярно оценивать результаты и информировать о них сотрудниковкомпании;• добиться большей ответственности;• более эффективно и быстро оценивать инициативы, а затем устанавливатьприоритеты;• предоставлять услуги мирового класса.Как только была создана концепция ССП, эти цели были доведены до сведениявсех заинтересованных сторон. Для того чтобы добиться всеобщего пониманиястратегии, разработчики провели беседы с каждым руководителем TRPITи бизнес-единиц. Список основных изменений, необходимых для достиженияуспеха, стал основой создания стратегической карты.План изменений подразделения TRPITОтПредложение Эффективность Эффективностьпотребительной финансирования финансированияценности компаниии обслуживание клиентовТ. Rowe PriceРоль TRPIT Тактическая поддержка Стратегический партнерСтратегия TRPIT Предполагаемая Детально сформулированнаяи переданная сотрудникамЗнание TRPIT Техническая Техническая компетенциякомпетенцияи знание бизнесаК

Акцент на источники TRPIT как основной TRPIT как брокерснабжения источник решенийАкцент Возмещение издержек TRPIT демонстрируетна затраты ИТ TRPIT ценность для бизнесаКультура TRPIT Анализ проблем Разработка решенияи обсуждениеи его воплощение в жизньУправление Отсутствие оценок Риск и его последствия,проектами и задач разделенныес бизнес-единицамиУправление Слишком много Стратегические приоритетыобъемом работ проектов и распределение ресурсовСтратегическая картаНесмотря на то что TRPIT — всего лишь один из нескольких участников общейфинансовой деятельности, прибыль предприятия (EBITDA) * представленав стратегической карте подразделения ИТ как приоритетная финансовая цель(см. рис. 9.7). Управление издержками службы информационных технологийпомогает управлять деятельностью фонда, что частично является результатомрасходов последнего. Максимизация создания бизнес-единицей стоимости обеспечиваетдиапазон деятельности от привлечения активов через превосходноеобслуживание клиентов до осуществления более эффективного инвестированияза счет предоставления своевременной информации менеджерам.Четыре клиентские, или партнерские, цели, выражающие потребностии ожидания заказчиков TRPIT (менеджеры бизнес-подразделений) о стоимостии качестве обслуживания, представляют компанию как надежного компаньонав использовании инновационных технологий при реализации стратегии.Цели внутренней составляющей обеспечивают решение задач клиентскойсоставляющей по трем направлениям: операционное совершенство, единствобизнес-единиц и лидерство в разработке решений. Цель предоставить надежныефункциональные системы поддерживается постоянной работой над поискомрешений и управлением ими с использованием определенного набора приложенийи архитектур (систем) данных, программных платформ и производственныхпроцессов. Другая ключевая цель определяет фундаментальный переходот роли TRPIT как предпочтительного поставщика к функции брокера,интегратора и менеджера разработки и предоставления решений как из внутреннего,так и из внешнего источников. Углубление понимания операционныхпроцессов сотрудниками TRPIT — это основание для управления отношениямис ними и обеспечения успеха. Именно это знание позволяет компаниисвоевременно обеспечивать новую функциональность, а также искать и реализовыватьбизнес-решения, создающие ценность с помощью инновационныхтехнологий и обеспечивающие отличное обслуживание клиентов.Инновации — это основа трех целей составляющей обучения и развития.Когда в культуре компании происходит сдвиг от анализа проблем к призна-

нию и вознаграждению разработки решений, это мотивирует талантливых сотрудниковTRPIT к творческой работе. Другой важной целью является ответственностькомпании за создание такой среды, которая поощряет каждогоработника к лидерству и общению, делегируя ему соответствующие полномочиянезависимо от занимаемой формальной позиции и обязанностей.Разрабатывая стратегическую карту, руководители TRPIT приступилик сбору данных и анализу соответствующей информации. На совещании, котороедлилось в течение всего дня и на котором присутствовали около 40 старшихменеджеров и управленцев среднего уровня, генеральный директор компаниии другие топ-менеджеры одобрили точно структурированную коммуникационнуюпрограмму, обеспечивающую понимание каждым сотрудником корпоративнойстратегии и своего личного вклада в ее реализацию.РезультатыИспользуя программы «Excel» и «Power Point», TRPIT быстро разработала интерактивныйквартальный отчет, который обеспечил менеджерам и сотрудникамвозможность видеть на экранах своих компьютеров каждую цель, результатыее выполнения, а также комментарии аналитиков. И хотя в результате событий11 сентября 2001 г. один из отчетов не увидел свет, такие документы сталиважнейшей частью процесса стратегического менеджмента. Был разработанформальный процесс оценки и расстановки приоритетов для стратегическихинициатив, а внедрение ССП особым образом сфокусировало внимание насравнительном анализе затрат и результатах соблюдения стандартов, ответственностиза управление проектами, а также на вкладе в реализацию стратегииTRPIT. Стали проводиться опросы клиентов об их удовлетворенности работойс компанией — так осуществлялась периодическая обратная связь, позволяющаяулучшать результаты деятельности.Для выполнения задачи Р4 «Предложи инновацию, которая создаст ценностьбизнеса» специальная группа клиентов компании предприняла попыткупоработать с такими подразделениями TRPA, как финансовое, юридическоеи кадровое, с целью определения и отражения в стратегической карте ключевыхбизнес процессов, понимания и расстановки приоритетов среди возможностейулучшения и развития технологических решений.В конечном счете инструмент и порядок для сравнительного анализа затрати результатов, разработанные TRPIT в дополнение к ССП, были принятыи поддержаны финансовым директором предприятия и стали неотъемлемойчастью процесса составления бюджета.Данный пример подготовлен Робертом С. Гоулдом, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative,и Пэм Макгиннис из Т. Rowe Price. Мы благодарим Пэм Макгиннис и ее коллег за предоставленнуюинформацию.

Глава 10ГОТОВНОСТЬОРГАНИЗАЦИОННОГОКАПИТАЛАВпредыдущих главах мы обсуждали развитие и соответствие стратегиидвух жизненно важных нематериальных активов — человеческогои информационного капитала. Но стратегическое соответствиекомпетенций и технологий будет неполным, если руководители предприятияне учли необходимость развития организационного капитала(см. рис. 10.1), то есть способности компании мобилизоваться и поддерживатьпроцесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.Организационный капитал предоставляет возможность не только согласоватьс принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационныйкапитал) и материальные (физический и финансовый капитал)активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слаженноработали на достижение единых стратегических целей предприятия.В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом,сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности;долговременные программы решительно выполняются; корпоративнаякультура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всемУровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одномнаправлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развитияорганизационного капитала не сможет донести до своих сотрудниковинформацию о приоритетах и построить новую культуру. Способностьсоздавать позитивный организационный капитал является одной изважнейших предпосылок успешной реализации стратегии.Большинство организаций — участниц нашего исследования выделяютв составляющей обучения и развития от грех до пяти целей

организационного капитала. Вот самые типичные из них: «Воспитаниелидеров», «Приведение персонала в соответствие со стратегией», «Общееиспользование знания» и «Цель — клиент». Однако выбор подобныхориентиров, как правило, носит хаотичный характер и основан наинтуиции.Руководители не имеют общей модели, в соответствии с которойможно было бы сфокусировать внимание на организационной культуреи моральном климате, и в особенности на приведении их в соответствиесо стратегией. И тем не менее, несмотря на отсутствие такой моделии существующее разнообразие подходов к проблеме, нам удалось выделитьобщие элементы, которые используются большинством компаний.Мы объединили эти компоненты в новую, однако еще требующую доработкисхему для описания и оценки организационного капитала.Как правило, организационный капитал строится на основе четырехкомпонентов:1. Культура: знание и интернализация миссии, видения и основныхценностей, необходимых для реализации стратегии.2. Лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровняхдля мобилизации организации на выполнение стратегии.3. Соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды,подразделения согласуются со стратегическими целями организации.4. Работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал,распространяется по всей организации.Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализациистратегии, например новые продукты, новые процессы или новыеклиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведениеи новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегииорганизационного капитала — создание плана изменений как компонентаболее полной долгосрочной программы. План формулирует теперемены в организационном климате, которые обусловлены новойстратегией. На рисунке 10.2 представлен обобщенный план изменений,составленный нами на основе собственной базы данных. Целиклассифицируются по двум категориям: поведенческие изменения,необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены,требуемые для реализации стратегии. Для создания ценностипридется изменить поведение сотрудников в трех аспектах:1) ориентация на клиента;2) развитие творческого и инновационного подхода;3) обеспечение результативности.

С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируются еще четыретипа поведения:1) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;2) развивать чувство ответственности;3) привыкать к открытому общению;4) работать в команде.Ни одна из исследованных организаций не включила в план измененийвсе семь компонентов. Обычно компании используют в своих ССПлишь два—четыре элемента. Например, компании из нерегулируемыхотраслей, скажем коммунальные службы или телекоммуникации, особоевнимание уделяют ориентации своей деятельности на клиента и инновации,поскольку для их сотрудников это является абсолютно новымтипом поведения. Раньше их культура определялась следующими факторами:эффективно работать, избегать рисков и вести результативныепереговоры с регулирующими органами, добиваясь, чтобы доходы от ихмонопольной деятельности покрывали понесенные издержки. Фармацевтическиекомпании, которые в течение долгого времени опиралисьна функциональные и дисциплинарные возможности, поддерживавшиеинновационные стратегии, теперь сосредоточили свои усилия на созданииорганизаций, ориентированных на потребителей, и работе в командес целью совместного пользования знаниями всеми работниками.План изменений должен определять три-четыре наиболее важных поведенческихизменения, важных для реализации новой стратегии.На рисунке 10.3 представлены цели организационного капиталатрех предприятий. Компания Crown Castle International (CCI) быстроразрослась благодаря своим приобретениям. Ее новая стратегия заключаласьв переходе к росту за счет внутренних ресурсов через повышениеценности, предлагаемой клиентам. Такой переход требовал масштабныхперемен в организации. В CCI были использованы все четырецели организационного капитала:• информировать всех сотрудников о новой стратегии (культура);• развивать лидерство и ответственность (лидерство);• установить зависимость оплаты от результатов (соответствие);• улучшить управление общим организационным знанием (работав команде).Ingersoll-Rand (IR), диверсифицированная производственная компания,имевшая широкий ассортимент продуктов и брэндов, стремиласьсоздать новую, единую корпоративную культуру, которая использует

возможности каждого отдельного брэнда для создания синергизма в организации.Общая цель организационного капитала была сформулированаследующим образом: «Увеличим возможности нашего предприятия засчет „двойного гражданства"». «Двойное гражданство» означает соблюдениелояльности и каждому конкретному брэнду, и IR как компании.Этой цели можно достичь, решив три задачи:• проиллюстрировать примерами основные принципы IR (культура);• использовать межфункциональный синергизм (соответствие);• обмениваться лучшим опытом (работа в команде).Мультимедийная коммуникационная компания Media General разработаластратегию создания синергизма на своих региональных (юго-востокСоединенных Штатов Америки) рынках посредством управлениясближением печати, телевидения и интерактивных средств связи. Былипоставлены две цели:• укреплять культуру изменений и делегирования полномочий(культура);• улучшать общение между сотрудниками (соответствие).Имея модель информационного капитала и примеры ее примененияна практике, мы можем приступить к более подробному изучениючетырех компонентов — культуры, лидерства, соответствия и работыв команде.КУЛЬТУРАКорпоративная культура отражает преобладающие отношения и типыповедения, характеризующие деятельность группы или организации.«Формирование культуры» — наиболее часто упоминаемый приоритетсоставляющей обучения и развития в сбалансированных системахпоказателей, собранных в нашей базе данных. Руководители обычнополагают, что, во-первых, стратегия требует кардинальных измененийв методах ведения бизнеса, во-вторых, стратегия должна реализовыватьсякаждым конкретным сотрудником на своем уровне, и отсюда,в-третьих, возникает настоятельная необходимость в новых отношенияхи типах поведения работников (культура) как предпосылка этихизменений.Культура может стать препятствием или помощником. Исследованияустановили, что увлечение слияниями и приобретениями оказалось

неэффективным из-за неспособности создать синергизм в связи с «несовместимостьюкультур» 2 . А вот компания Cisco известна умением интегрироватьприобретенные компании в свою культуру. Корпорации IBMServices и EDS создали большой успешный бизнес в области аутсорсинга,ассимилируя персонал сторонних бизнес-единиц в свою культуру.Культура определяет стратегию или стратегия культуру? По нашемумнению, последнее. В случае с компаниями, подобными IBM,EDS и Cisco, умение интегрировать новые организации в корпоративнуюкультуру компании, несомненно, является активом для реализациистратегии роста. Однако в большинстве случаев стратегии не предполагаютассимиляцию приобретенных предприятий в уже существующиекультуры. Они требуют их кардинальных изменений. Команда лидеровдолжна приучить всех сотрудников к новым отношениям и поведенческимнавыкам, чтобы успешно реализовать стратегию.Рассмотрим следующий пример. В начале 1990-х годов InformationManagement Services (IMS), отдел ИТ крупной телекоммуникационнойкомпании, был трансформирован из центра затрат (cost center) в центрприбылей (profit center). Причиной послужила отмена государственногорегулирования в телекоммуникационной отрасли. Отделению пришлосьвести жесткую конкурентную борьбу и за внутренних, и за внешнихклиентов. В одночасье IMS должна была превратиться из поставщика,зависимого от монопольного заказчика в регулируемой отрасли(в которой, кстати, рост затрат мог быть компенсирован более высокимиценами), в автономное конкурентоспособное подразделение, ориентированноена потребителя. Культура, ценности, система менеджмента,складывавшиеся годами, абсолютно устарели. Кроме того, такая радикальнаятрансформация культуры должна была произойти в разгартехнологического спада. Необходимо было перевести платформу информационныхтехнологий с централизованного обслуживания, замкнутогона центральный сервер, на распределенные программы типа «клиент/сервер»для портативных компьютеров. Изменились и клиенты:теперь они хотели получать не новые технологии, а полные решения,разрабатываемые их ИТ-поставщиками.Рассмотрим бизнес-модель изменений, которые произошли в IMS(см. рис. 10.4). В прошлом компания могла покрывать свои издержкиза счет перераспределения накладных расходов головным предприятиеммежду операционными подразделениями. Теперь же ISM пришлосьсамой зарабатывать прибыль и действовать на основе принциповконкурентных цен на услуги, быстрого реагирования и качественногообслуживания, которые создают добавленную стоимость. Следовалосформировать новую корпоративную культуру, центральнымзвеном которой было бы предоставление результатов. Необходимостьи смысл радикальных изменений были очевидны. Обновленная ком-

пания уже не могла рассматривать клиентов как свою «собственность».Она должна была выдерживать конкуренцию с такими соперниками,как EDS, Accenture и IBM, убедительно доказывая и внешним и внутреннимклиентам, что именно IMS является для них самым предпочтительнымпартнером. Сотрудникам пришлось срочно перестроиться:организация, которая оценивала свои результаты по принципам «в соответствиис бюджетом» и «в соответствии с графиком», превращаласьв активного, предприимчивого и знающего компаньона, помогающегосвоим клиентам получать максимальные итоговые выгоды от предложенныхИТ-решений. Эти новые взгляды, отношение и поведениеимели решающее значение для успеха стратегии. Руководители IMSДолжны были провести множество реформ: требовались новые технологии,новые процессы и новые умения. Но не будь эти перемены

подкреплены соответствующими изменениями в корпоративной культуре(от зависимого поставщика до предпринимателя, стремящегосяк получению прибыли), все долгосрочные планы были бы обреченына провал.Многие организации предпринимали попытки радикальных измененийкультуры, подобных тем, с которыми столкнулась IMS. В таблице10.1 представлен структурный срез самых типичных переменв культуре, которые осуществляли эти компании. Цель — клиент —это наиболее часто встречающаяся из них. Особенно это касается сервисныхкомпаний, например телекоммуникационных, финансовых,медицинских, транспортных, энергетических и предприятий коммунальногохозяйства — одним словом, тех, которые теперь ведут конкурентнуюборьбу в условиях дерегулирования. Сотрудники таких фирмдолжны были осознать, что ценность создают клиенты, а не законодатели.Организация А, региональная медицинская страховая компания,попыталась сформировать управленческую культуру, смыслом которойбыло соблюдение интересов пациентов, выделяя в качестве критерия«время, проведенное руководителями с больными». Рядовые сотрудникии так достаточно тесно контактировали с клиентами, однакостаршие менеджеры обязаны были уделять больше внимания пациентам,если они хотели стать успешными лидерами. Организация В —региональный банк — стремилась к тому, чтобы сотрудники ориентировалисьна создание финансовых решений для заказчиков, а не на рутинноеведение дел и операций. Задача ставилась следующая: построитьс целевыми клиентами отношения, при которых они получали бы отсотрудников консультации и советы.Ориентация на интересы клиента является самой подходящей задачейдля компаний, которые воплощают стратегию разработки исчерпывающихрешений для потребителя. Организации, выбравшие для себядругие стратегии, ставят иные цели. Например, те, для кого приоритетомв конкурентной борьбе является последовательность и надежность,скорее всего, сформируют культуру обеспечения качества и постоянногосовершенствования. Культуру постоянного сокращения издержек внедряюткомпании, ведущие конкурентную борьбу по параметрам сниженияобщих затрат, особенно когда речь идет о недифференцированных продуктах.Предприятия, стремящиеся к лидерству продукта, стараютсяустановить культуру творчества и инноваций. Но во всех этих разныхслучаях сотрудники должны прежде всего ориентироваться на клиентови внимательно следить за тем, как предложения потребительнойценности, создаваемые ими, обеспечивают добавленную стоимость дляцелевых заказчиков.Выбор в качестве стратегической цели инноваций и принятия рисковсигнализирует работникам, что пришло время радикально менять ста-

тус-кво. Организации D и Е (и та и другая — нерегулируемые предприятияпо коммунальному обслуживанию), подчеркивая необходимостьнового поведения в изменившихся условиях, использовали такиеслова, как «предпринимательство», «инновации», «творчество». Компании,которые выполняли программу «Стоимость для акционеров»,стремились к созданию культуры, нацеленной на результат. Химическаяфирма G инженерно-технический подход сменила на принциписпользования технологий для достижения финансовых результатов.Еще одно нерегулируемое с недавних пор предприятие по предоставлениюкоммунальных услуг Н ввело в активный словарный запас выражение«производить результаты» как индикатор того, что показательуспеха изменился.Понимание сотрудниками миссии и стратегии является исключительноважным фактором для организаций, где трудятся узкофункциональныеспециалисты, которые обязаны найти равновесие междуобеспечением совершенства в рамках своих подразделений и одновременнойинтеграцией с другими отделами предприятия. Медицинскоеучреждение I стремилось улучшить результаты своей деятельности путемболее тесного сближения медицинского и административного персонала.Профессиональная сервисная фирма J обязала группу по информационнымтехнологиям обеспечить инновационный способ оказанияконсалтинговых услуг через веб-сайты, что, на первый взгляд, представлялоугрозу для консультантов компании, привыкших работатьтолько лицом к лицу с клиентом.Ответственность приобретает огромное значение в тех компаниях,которые традиционно ориентировались на внутренние процессы либострого контролировались государственными органами, а в новых условияхсфокусировались на рынке и потребителе. Производственная фирмаL имела обширную глобальную сеть заводов, поставщиков и международныхклиентов. Прежде ответственность в компании распределяласьв соответствии с осуществляемыми функциями, а результатыпроизводственных единиц и снабженческо-сбытовой цепочки оценивалисьна основе внутренних отпускных цен, рассчитываемых по затратам.При этом никто не отвечал ни за итоговую прибыльность, ни запроизводительность. Новая стратегия L упростила организацию, предоставивбольшую свободу действий службам закупок и снабжения,и ввела систему оценки результатов на основе рыночных цен и длясырья, и для готовой продукции.Открытое общение совершенно необходимо там, где реализациястратегии требует высочайшей степени интеграции. Фармацевтическоепредприятие N пыталось организовать быстрый обмен знанием и опытомработы на рынке между коммерческим отделом и отделом развитияновых продуктов. Работа в команде — важнейший фактор изме-

нений в том случае, когда переопределяются роли различных подразделений.Многофилиальная производственная организация Р, владеющаярядом самостоятельных брэндов, намеревалась создать междуними синергизм за счет рыночной интеграции. «Двойное гражданство»формулирует необходимость выполнения отдельным брэндом еще однойроли — брэнда как части корпоративного имиджа. Компания Q использоваламантру «одна команда — одна мечта», для того чтобы продемонстрировать,как ее многочисленные филиалы, имеющие различныецели, способствуют реализации общей корпоративной стратегии.Как оценить корпоративную культуру«Измерение» культурных ценностей основывается главным образомна опросах сотрудников. Прелесть, но одновременно и сложность ССПсостоит в том, что она предполагает обязательную оценку, а следовательно,более четкую формулировку таких неосязаемых и иногда неоднозначныхпонятий, как культура и климат организации. Несмотря на точто эти два термина часто используются как взаимозаменяемые, ученыесчитают их абсолютно разными. Понятие «климат» имеет корнив социальной психологии. Крис Аргирис, основываясь на своих исследованияхклимата в банке, дал ему следующее определение: «официальнаяполитика организации, потребности сотрудников, ценностии индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейсясложной, живой и постоянно развивающейся системы» 3 .В 1960-х годах концепция «климата» продолжала развиваться и теперьее понимают как организационное влияние на мотивацию и поведениесотрудников. Данное понятие включает в себя такие аспекты, какорганизационная структура, система вознаграждения, а также ощутимаяподдержка и дружеское участие руководителей и коллег. Климатпредполагает общий взгляд коллектива на организационную политику,деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные.Кроме того, климат — это ясные цели организации и средства, используемыедля их достижения.В одной из недавно вышедших книг авторы выделили 12 вопросовдля описания эффективной рабочей среды 4 .1. Знаю ли я, чего ожидают от моей работы?2. Есть у меня необходимые материалы и оборудование для выполнениямоей работы?3. Имею ли я возможность каждый день делать на работе то, чтоумею лучше всего?4. Получил ли я признание или похвалу за хорошо выполненнуюработу в течение последних семи дней?

5. Есть моему начальнику или кому-либо еще дело до меня как доличности?6. Есть кто-нибудь, кто поощряет мое развитие?7. Считаются ли с моим мнением на работе?8. Дают ли мне миссия/цель компании ощущение значимости моейработы?9. Считают ли мои коллеги своей обязанностью выполнять работукачественно?10. Есть у меня на работе лучший друг?11. Говорил ли кто-нибудь со мной о достигнутом мною прогрессев последние шесть месяцев?12. Была ли у меня возможность обучаться и расти профессиональнов прошедшем году?Ответы на эти вопросы и есть оценка здорового организационногоклимата 5 .Культура возникла из антропологии. Она воплощает в себе символы,мифы, истории и ритуалы, внедрившиеся в организационное сознание(подсознание) 6 . Культура пытается зафиксировать системыобщих понятий, предположений и ценностей компании. Культура, какправило, носит описательный характер, в то время как климат — этонекая конструкция, основанная на подходе, разработанном психологамидля объяснения, почему одни организации успешнее других. При томчто оба понятия имеют очевидную взаимосвязь, климат больше относитсяк корпоративной политике и правилам повседневного поведенияв том виде как его понимают сотрудники. Культура же представляетсобой общее понимание всем персоналом целей, проблем и деятельностикомпании. Одни исследователи полагают, что климат — этонекое реальное проявление культуры; другие считают, что культура —нечто более глубокое и менее осознаваемое 7 . Например, культура — этопредставления организации о мотивации работников, в то время какклимат — это реальная деятельность и система вознаграждения, принятаяв ней.Антропологи, разработавшие понятие «культура», распропагандировалиего в ходе широких дискуссий и выступлений. Очевидно, чтоподобные выступления слишком поверхностны, чтобы использоватьих для определения показателей и целей ССП. Ученые, изучающиеорганизационное поведение, тем не менее пытаются оценить культуру.Но прежде чем приступать к этой оценке, следует разграничитьценности и нормы. Ценности — это убеждения, которые насаждаютсяруководством компании, например общение, уважение, единство и совершенство8 . Культура отражается в нормах, которые разделяют все

работники предприятия и которые могут быть, а могут и не быть связаныс ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубокозадуматься над принципами формирования культуры. От них требуетсячеткое определение специфических отношений и поведения, необходимыхдля реализации стратегии. Сами по себе ценности слишкомрасплывчаты, чтобы выявить, что работники думают о компании и какимдолжно быть их поведение. Все могут соглашаться с тем, что единствоили обслуживание клиентов исключительно важно, и в то же времяпредставления не иметь о том, как себя вести в повседневной жизни.Поэтому следует, скорее, попытаться оценить не ценности, а специфическиеотношения и поведение и управлять ими 9 .Чарлз О'Райли и его коллеги разработали инструмент оценки —так называемый профиль организационной культуры (OrganizationalCulture Profile, OCP), который содержит набор утверждений, описывающихпредположительные организационные ценности 10 . Сотрудниковпопросили составить рейтинг 54 ценностей по их важности и необходимостидля компании. Это позволило с достаточной степенью достоверностисоставить карту организационной культуры, сгруппировав54 ценности в восемь независимых факторов:1) инновации и принятие рисков;2) внимание к деталям;3) ориентация на результат;4) агрессивность и конкурентоспособность;5) поддержка;6) развитие и вознаграждение;7) сотрудничество и работа в команде;8) решительность.Положения профиля организационной культуры основаны на нормах,ожиданиях людей относительно специфических отношений и поведения.Они требуют ответа от каждого на такие вопросы, как: «Чтона самом деле нужно для того, чтобы добиться успеха?» и «Каковынеписаные правила в вашей компании?». Сходство ответов на данныевопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия отражаетего культуру. Организация может оценить, соответствует ликультура ее стратегии. Отсутствие консенсуса свидетельствует об отсутствииединой культуры.Различные департаменты компании могут требовать различныхкультур. Культура отдела по развитию новых продуктов должна отличатьсяот культуры производственного отдела; вновь созданные подразделенияи зрелые бизнес-единицы в корне отличаются друг от друга.

Таким образом, организации нужны разнообразные нормы в зависимостиот функций и бизнес-стратегии. Однако руководители наверняка захотят,чтобы такие ценности, как единство, уважение и хорошие взаимоотношенияс коллегами, стали общими для всех. Это ориентиры корпоративнойкультуры.Существование инструмента, подобного профилю организационнойкультуры, доказывает, что культура стала некой структурой, которуюможно оценить. Однако на эти инструменты влияет психологическаялитература, где особое внимание уделяется мотивации и климату.Поскольку литература по стратегии не рассматривает культуру каксущественную предпосылку эффективной реализации долгосрочныхпланов, существующие инструменты оценки культуры не учитываюттакие факторы, как личные убеждения и понимание стратегии. Длятого чтобы более тесно связать культуру со стратегией, а не простоописать способы повседневного ведения бизнеса, ценности в ОСР должныбыть сформулированы таким образом, чтобы работники сумелиоценить свою компанию по всем параметрам, представленным в даннойглаве, в том числе по предложению потребительной ценности,лежащему в основе стратегии. Мы предложили такие варианты, какформирование культуры вокруг программ постоянного совершенствованияи повышения качества, или творчества и инноваций, или глубокогопонимания предпочтений и потребностей каждого конкретногоклиента. Развитие усовершенствованных инструментов оценки культурыодновременно с аспектами, связанными со стратегией, несомненно,является прекрасной возможностью дальнейшей эффективнойдеятельности п . В качестве альтернативы организация может использоватьсобственные анкеты, специально разработанные для оценки этоговажного параметра.ЛИДЕРСТВОЛидерство, а особенно лидерство в управлении трансформационнымиизменениями, является ключевым требованием для превращения компаниив организацию, ориентированную на стратегию. Мобилизацияи концентрация всех работников — важнейшее условие успешных перемен.Группа эффективных лидеров питает энергией и поддерживаетпрограммы трансформаций.Работая с различными компаниями, мы столкнулись с двумя подходамик определению роли лидерства: процессом развития лидерстваи моделью лидерских компетенций, определяющей характеристики руководителя.Пример первого подхода представлен в таблице 10.2, котораяописывает стратегические цели и показатели, применяемые некоторыми

Таблица 10.2. Модель лидерства: ориентация на процессСтратегическая цельСтратегический показательОрганизация(А) Развивать лидерство(В) Развивать наш уникальныйпрофиль лидерства(С) Воспитывать лидеров(D) Превратить лидерство в процессучастия(1) Развивать эффективное лидерство(F) Создавать атмосферу лидерствана всех уровнях(G) Расширять лидерские навыкив среде старшего менеджмента(Н) Принять на себя ответственностьи реализовывать стратегию• Число ключевых должностей, где не определенпреемник(%)• Прогресс в сравнении с планом развитиялидерства• Число внутренних и нанятых лидеров• Число сотрудников, соблюдающих жизненныйцикл процесса воспитания лидеров (%)• Количество проектов, управляемыхсамостоятельно действующими командами• Рейтинг вакансий• Опрос сотрудников• Число одобрительных резолюций, необходимыхдля принятия решения• Число благоприятных отзывов о лидере по опросусотрудников (%)• Рейтинг развития лидерства (полная обратнаясвязь)Региональный банкПроизводственная компанияВоенный медицинский центрФармацевтическая фирмаЗдравоохранениеЗдравоохранениеТелекоммуникационная компанияРегиональный банк

организациями для управления процессом развития лидерства. КомпанияА — региональный банк — сконцентрировала внимание на программепреемственности лидерства (leadership succession). Компания В — стремительноразвивающееся производственное предприятие — активноразвивала возможности привлечения квалифицированных менеджеровсо стороны как дополнение к внутреннему процессу развития собственныхруководителей. Компания С — военный медицинский центр —уже имела отлично структурированную программу развития лидерстваи поэтому сосредоточила усилия на мониторинге ее выполнения всемиподразделениями предприятия. Компания D, фармацевтическаяфирма, стремилась развивать лидеров уже на низших организационныхуровнях и, следовательно, сконцентрировалась на создании самостоятельнодействующих команд. Эти примеры так же, как и многиедругие, представленные в таблице 10.2, описывают цели и показатели,связанные с процессом развития лидеров.Второй подход — модель лидерских компетенций — сфокусированна конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать руководитель.Вместо наблюдения за процессом воспитания лидеров делаетсяпопытка описать, что это такое. Данный подход определяет характерныечерты, которые должен продемонстрировать лидер, чтобыдостичь выдающихся результатов. На основе нашей базы данных по ССПмы классифицируем лидерские компетенции на три общие категории(см. табл. 10.3):• создает ценность — лидер обеспечивает высокие итоговые результаты;• реализует стратегию — лидер мобилизует организацию и управляетпроцессом изменений;• развивает человеческий капитал — лидер формулирует необходимыекомпетенции и устанавливает высокие стандарты для всейорганизации.Лидер, создающий ценность и реализующий стратегию (первые двекатегории), увеличивает организационный капитал, поддерживая планкультурных изменений, который мы только что обсудили. Третья роль —развитие человеческого капитала — способствует достижению целей,направленных на расширение организационных возможностей и утверждениеценностей. Мы проиллюстрируем эти три группы целей руководствапримерами профилей лидерства, разработанных тремя (названияизменены) компаниями: Hi-Tek, производственная и сервиснаякомпания (см. табл. 10.4); Finco, глобальная компания по оказаниюфинансовых услуг (см. табл. 10.5); Risk Management Inc., страховаякомпания (см. табл. 10.6).

Таблица 10.3. Модель лидерства: ориентация на компетенцииОбщая характеристикаОписаниеРольСоздание ценности• Ориентация на клиента• Инновации/принятие рисков• Предоставление результатовРеализация стратегии• Понимание стратегии• Ответственность• Общение• Работа в команде• Понимает клиентов, решает их проблемы• Подвергает сомнению предпосылки, предлагает новые пути• Добивается результатов для клиентов и акционеров• Четко определяет миссию, видение, ценности и стратегию• Определяет направление развития, цели; устанавливает ответственность• Открыт в общении; поддерживает обратную связь• Сотрудничает со всеми подразделениями; делится знаниемСоздаеторганизационнуюготовностьРазвитие человеческого капитала• Обучение• Наставничество/воспитание• Личный вклад• Учится у других; занимается самообразованием• Инвестирует свое время в развитие других сотрудников• Показывает пример; устанавливает высокие личные стандартыСоздает готовностьчеловеческогокапитала

Таблица 10.4. Профиль лидерских компетенций: Hi-Tek (производство/услуги)ОбщаяхарактеристикаСоздание ценности• Ориентацияна клиента• Инновации/принятие рисков• ПредоставлениерезультатовРеализациястратегии• Пониманиестратегии• Ответственность• Общение• Работа в командеРазвитиечеловеческогокапитала• Обучение• Наставничество/воспитание• Личный вкладЛидерская компетенция в Hi-Tek• Понимание клиента: выдающиеся лидеры хорошо разбираются в своих клиентах. Они ставят себя на место заказчикаи уделяют им много времени, чтобы лучше понять настоящие и будущие потребности и предугадать возможные решения• Мышление категориями прорывов: выдающиеся лидеры подвергают сомнению традиционные взглядыи концентрируются на возможностях. Они не боятся сложностей, ищут и разрабатывают новые решения, поощряюттворчество и инновации• Настойчивость в достижении целей: выдающиеся лидеры ищут способы завершить работу быстрее, с меньшимизатратами и с высоким качеством. Они ставят сложнейшие задачи себе и другим и принимают разумный риск дляулучшения результатов• Лидерство в команде: выдающиеся лидеры связывают собственное мировоззрение с корпоративным видением.Они возглавляют реформы и создают атмосферу срочности устранения трудностей и реализации стратегии.Они определяют направление движения, формулируя цели и поддерживая чувство ответственности• Открытое общение: выдающиеся лидеры говорят правду. Они открыто делятся информацией с коллегами, менеджерамии подчиненными, рассказывая всю «историю», а не просто излагая свою позицию. Они служат образцами для подражания• Работа в команде: выдающиеся лидеры сотрудничают со своими командами и со всеми подразделениями, невзираяна организационные и географические границы. Они вдохновляют свои команды на достижение совершенства• Создание возможностей: выдающиеся лидеры создают долгосрочные организационные возможности для полученияпостоянных отличных результатов. Они ориентированы на обучение• Талант наставника/воспитателя: выдающиеся лидеры активно развивают сотрудников с целью создания крепких командв настоящем и будущем. Они осуществляют наставничество, рассказывая об ожиданиях, обеспечивая обратную связь,изыскивая новые возможности получения знаний• Личная преданность делу: выдающиеся лидеры действуют таким образом, чтобы поддержать корпоративные целии способствовать реализации стратегии. Они приводят свои личные интересы в соответствие с потребностями компаниии защищают решения, принятые ради ее процветания, какими бы жесткими они ни были• Решительность: выдающиеся лидеры выполняют непопулярные решения быстро и настойчиво, осознавая их срочностьи насущную необходимость. Они стремятся внести свою лепту в процесс поиска выхода из ситуации, когда требуетсявыработать совершенное решение• Стремление неутомимо развивать бизнес: выдающиеся лидеры с энтузиазмом относятся к развитию своей компании,победам на рынке и возможностям технологий и услуг

Таблица 10.5. Профиль лидерских компетенций: Finco (финансовые услуги)ОбщаяхарактеристикаСоздание ценности• Ориентацияна клиента• Инновации/принятиерисков• ПредоставлениерезультатовЛидерская компетенция в Finco• Ориентация на ценность для клиента: предоставляет решения высокого качества, удовлетворяющиебизнес-потребности заказчика; поддерживает тесные отношения с клиентами• Поддержка и развитие ключевых отношений: основывает и поддерживает отношения, которые укрепляютпозиции и влияние Finco на рынке• Поддержка инноваций: способствует новшествам—открыт для изменений• Предоставление результатов: производит и доставляет превосходные результаты для всех заинтересованныхсторонРеализация стратегии• Понимание стратегии• Ответственность• Общение• Работа в команде• Глобальное видение: обладает широким кругозором в области бизнес-среды компании, находится в курсепоследних достижений в собственной отрасли• Формирование стратегии: понимает, как видение фирмы воплощается в жизнь в ходе реализации стратегийподразделений и их планов действий, помогая добиться устойчивого конкурентного преимущества• Формирование преданного отношения к делу: общается открыто и эффективно со всеми подразделениями,получая поддержку сотрудников, единодушно разделяющих видение и ключевые ценности Finco• Укрепление интеграции и работы в команде: эффективно сотрудничает с персоналом, организациями,культурами, демонстрируя при этом кросс-культурные навыкиРазвитие человеческогокапитала• Обучение• Наставничество/воспитание• Личный вклад• Поддержка организационного обучения: обеспечивает непрерывность развития бизнеса за счет передачи знанияи роста интеллектуального капитала• финансовая и деловая проницательность: понимает факторы, лежащие в основе финансовой деятельностив собственной бизнес-сфере; фокусирует усилия на создании ценности для Finco

Таблица 10.6. Профиль лидерских компетенций: Risk Management, Inc.(RMI, страхование имущества и страхование от несчастных случаев)Общая характеристикаСоздание ценности• Ориентация на клиента• Инновации/принятиерисков• ПредоставлениерезультатовРеализация стратегии• Пониманиестратегии• Ответственность• Общение• Работа в командеРазвитие человеческогокапитала• Обучение• Наставничество/воспитание• Личный вкладЛидерские компетенции в RMI• Стратегическое мышление в изменяющейся рыночной среде: предугадывает и выявляет возможностии ключевые тенденции рынка, которые могут способствовать достижению целей RMI. Создает план действийна будущее в условиях неопределенности в соответствии с видением и целями организации• Сомнение и принятие рисков: открыто бросает вызов традиционным убеждениям работников на всех уровнях.Охотно занимает позицию, которая может создать конфликтную или непопулярную ситуацию. Поддерживаетподобное поведение у других• Управление изменениями и инновациями: возглавляет изменения в людях, структурах и процессах, которыепродвигают организацию от «того, где мы сейчас» к «тому, где мы хотим быть». Предвидит и используетвозможности, возникающие в ходе изменений. Достигает исключительных результатов в поиске, созданиии применении новых способов решения вопросов• Укрепление обстановки, обеспечивающей высокую эффективность: создает среду, в которой миссия и видениеимеют четкое определение, цели носят агрессивный характер, где предполагается наличие обратной связи,предназначенной для улучшения производственной деятельности, и где вознаграждение за хорошую работуи последствия плохой реальны и ощутимы• Убежденность в том, что наряду с другими и сам ответственен за выполнение взятых обязательств:принимает на себя ответственность за инициативы, имеющие значительный корпоративный эффект. Принимаетособые обязательства и выполняет их до конца. Обеспечивает отчетность по принятым обязательствам. Проясняетсвою собственную роль и функции других сотрудников• Сотрудничество без границ: устанавливает партнерства на всех уровнях, между департаментамии функциональными подразделениями для достижения оптимального бизнес-результата• Сравнение с внутренними и внешними образцами лучшей практики: оценивает и сравнивает продукты, услуги,стратегии и процессы с аналогичными параметрами внешних организаций или подразделений внутри RMI* Самосовершенствование и развитие других: создает условия, в которых развитие и обучение становятсябизнес-приоритетами. Служит образцом для подражания в постоянной самооценке и совершенствовании. Активностремится к новым возможностям развития и роста. Поддерживает прямую отчетность по данному процессу

Создание ценностиПочти все модели лидерства, имеющиеся в нашей базе данных, начинаютсяс ориентации на клиента. Компания Hi-Tek настоятельно рекомендуетлидерам смотреть на мир глазами своих заказчиков. Проводямного времени с покупателями, они способны предугадать их будущиепотребности и определить возможности разработки новых решений.В дополнение к созданию ценности для непосредственных клиентовFinco хочет, чтобы ее лидеры развивали отношения с другими внешнимипотребительскими группами, в результате которых возникнут новыеспособы создания добавленной стоимости. Это могут быть конечныепотребители продуктов Finco (покупатели страховок), а также компании,производящие новые страховые продукты и услуги. Страховая компанияRisk Management следит за меняющимся характером своих рынкови видит необходимость для лидеров предвидеть эти перемены.Инновации и принятие риска — еще один приоритет для созданияценности. Все компании признают, как важно быть открытыми к изменениями новому мышлению. Третий, главный, приоритет — это ориентацияна достижение высочайших результатов. Hi-Tek особенно подчеркиваетнеобходимость работать лучше, быстрее и с меньшими затратами,a Finco стремится предоставлять превосходные финансовыеуслуги всем заинтересованным сторонам.Реализация стратегииЛидеры мотивируют своих работников и направляют их усилия в нужноерусло, используя четыре типичных вида поведения. Во-первых, руководительдолжен четко разъяснить, в чем заключаются миссия, стратегияи ценности организации. Лидеры Hi-Tek определяют направление,устанавливают цели, следят за отчетностью. Аналогично топ-менеджерыиз Risk Management сформировали условия для высокоэффективнойработы. В Finco лидеры, прекрасно понимая динамику существованиякомпании, адаптировали операции и стратегии подразделений к изменениямвнешней среды.Ответственность и согласованность связывают стратегию предприятияс личными результатами. Так, в Risk Management лидеры считаютсебя наряду с другими ответственными за итоги деятельности. Ониставят напряженные цели и обеспечивают обратную связь, что даетвозможность поощрять успешных сотрудников и наказывать нерадивых.Лидеры Finco добились соответствия функционального совершенстваи эффективной реализации стратегии.Лидеры умеют эффективно общаться с персоналом. Содержаниеи тон сообщения, выбранные руководителем, оказывают большое влияниена рядовых сотрудников, которые ежедневно добровольно прини-

мают решения, способствующие долгосрочному повышению стоимостиорганизации. Честность позволяет контролировать процессы черезобщение, единые для всех убеждения, нормы и ценности. ЛидерыFinco рассказывают о видении и ключевых ценностях; лидеры Hi-Tekговорят только правду, излагают «всю историю, а не только свою позицию;они служат образцом для подражания».Лидеры способствуют работе в команде. Эффективная деятельностьFinco зависит от команд, состоящих из разных людей, организаций,культур, а в Risk Management и Hi-Tek лидеры сотрудничают со всемиподразделениями своих компаний, несмотря на организационные, географическиеи функциональные границы.Развитие человеческого капиталаМногие организации, зарегистрированные в нашей базе данных, ожидаютот своих лидеров действий по совершенствованию человеческогокапитала, которые тренируют и развивают способности сотрудников.Руководители компаний Risk Management и Hi-Tek формируют такуюсреду, которая создает возможности для этого, и поддерживают ее процессаминаставничества и обратной связи. Они также способствуют атмосферепостоянного обучения. Фирма Finco особое внимание уделяет развитиюинтеллектуального капитала посредством обмена знанием и информациеймежду своими подразделениями. Risk Management поощряетпроцесс анализа выдающихся результатов, полученных как внутри, таки вне предприятия, для распространения информации о лучшем опыте.Лидеры также представляют собой образцы персонального совершенства.В Hi-Tek особо подчеркиваются такие личные качества, какпреданность делу, решительность, стремление неутомимо развиватьбизнес. Руководство Finco определяет, как высокий профессионализмстановится незаменимой составляющей процесса создания стоимостидля акционеров.Как оценить лидерство«Измерять» процесс развития лидерства гораздо проще, чем оцениватьлидерские компетенции. Ранее вы ознакомились с набором типичныхпоказателей для оценки процесса развития лидерства (см. табл. 10.2).Большинство из них являются видимыми и объективными, напримерчисло ключевых должностей, не имеющих преемника, число вновьнанятых сотрудников или процент бизнес-единиц, соблюдающих цикличностьразвития лидеров. И наоборот, модель лидерских компетенцийтребует суждений о более широком аспекте деликатных позиций,например о качестве общения и способности лидера организовывать

и управлять работой в команде. Зачастую организации оценивают этикачества своих руководителей посредством опроса сотрудников. Трикомпании, представленные в таблицах 10.4—10.6, используют для этогопрограммы полной обратной связи. Специально назначенные сотрудникиили представители внешней организации получают информациюот подчиненных, коллег и начальников относительно уровня владениянаиболее важными компетенциями того или иного лидера. Этисведения используются главным образом для наставничества и развитияличности, однако подразделения также собирают подробную(и конфиденциальную) информацию из опросов для создания общегоорганизационного отчета о ключевых лидерских компетенциях.Отличным примером того, как оценивать лидерство, служит деятельностьBonneville Power Administration (ВРА) (см. рис. 10.5), причемоценка производится по двум аспектам:а) сотрудники, клиенты и сообщество понимают миссию и цели ВРА;б) лидер предоставляет желаемый результат.Как показывают результаты внутреннего опроса «Organization AssessmentSurvey» (OAS, «Обзор оценок организации»), работники, как правило,понимают миссию организации. Результаты ответов превышают самыйвысокий ориентир, установленный для этого показателя. Эталон длявторого опроса «Great Place to Work» (GPTW, «Лучшее место работы»)сравнивает полученные данные с аналогичными сведениями, полученнымив ведущих компаниях Северной Америки. Выяснилось, что ВРАнаходится ниже эталонного уровня (войти в число 100 лучших компаний),но быстро ликвидирует этот разрыв. Руководители ВРА проводятежегодные опросы клиентов и членов сообщества, чтобы установитьстепень понимания ими корпоративных миссии и целей. Малейшееотставание по данному параметру заставляет лидеров более активнообщаться с важными потребителями и избирателями. И наконец, ВРАоценивает способность своих лидеров получать желаемые результаты,следя за их деятельностью и ее соответствием корпоративной ССП.И «Общий успех», и «Общая команда» (их можно видеть в нижней частирисунка) являются программами вознаграждения коллективов, которыеустанавливают в начале каждого года, как правило, 6—10 целей длячетырех составляющих ССП. Превышение показателей означает дополнительныевыплаты по окончании года в соответствии с установленнойформулой. Вознаграждение за достижения команды производитсяв равных долях каждому сотруднику или коллективу компании.В заключение следует отметить, что в данном разделе мы представилидве модели лидерства, которые используются различными организациями:модель процесса развития лидерства, сфокусированную

Рисунок 10.5. Профиль лидерских компетенций: Bonneville Power AdministrationСтратегические цели: лидерство предполагает обязательное определение четкого направления действий, концентрациюусилий сотрудников и формирование поведения, ориентированного на высокую производительность. Организационныйуспех зависит от лидеров на всех уровнях. Руководители ВРА должны обеспечить и стратегическую компетентность,и стратегическое соответствие, чтобы укрепить будущие позиции компании; они приводят в соответствие со стратегиейвсю организацию и способствуют достижению превосходных результатов ее сотрудниками и командамиНамерения менеджмента: выявить степень понимания клиентами, сообществом и сотрудниками миссии и направленияразвития компании. Определить, в какой степени лидеры ВРА преуспели в получении ожидаемых результатов

на том, как лидеры развивают необходимые компетенции, и модельлидерских компетенций, отражающую, что организация ожидает отсвоих руководителей. Конечно, на практике каждый из этих подходовсодержит «что» и «как». Компания, применяющая первую модель, должнаразработать набор лидерских компетенций, чтобы руководить процессомразвития, а организации, выбравшей модель компетенций,необходима программа развития лидерства.СООТВЕТСТВИЕ«Соответствие — необходимое условие, которое следует выполнить донаделения полномочиями... личность передает полномочия целой команде»12 . Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» подчеркивает,что широкомасштабные изменения требуют такого соответствия, когдавсе члены команды связаны единством целей, общим видением будущегои пониманием того, как их личное участие способствует реализациикорпоративной стратегии. Организация, приведенная в стратегическоесоответствие, поощряет делегирование полномочий рядовымсотрудникам, инновации и принятие рисков, поскольку деятельностькаждого конкретного работника направлена на достижение высокихцелей. Подобная политика, проводимая компанией, которая не установилатакого соответствия, ведет к хаосу, так как сторонники инноваций,склонные к рискам, подталкивают ее к противоречивым действиям.Эффект будет сродни доморощенному описанию работы декана новойбизнес-школы: «прогулка с 60 щенками без поводков».Согласование со стратегией, как правило, требует двух последовательныхшагов: 1) осознания необходимости данной стратегии и 2) разработкистимулов. Во-первых, лидеры должны информировать о стратегическихцелях компании понятным для всех способом. Во-вторых,они должны быть уверены в том, что каждый сотрудник и каждаякоманда имеют собственные задачи и соответствующие системы вознагражденияи что решение этих задач способствует реализации корпоративныхцелей самого высокого уровня. Именно лидеры создаютосведомленность о стратегии с помощью программы многоплановогообщения, применяя широкий спектр различных механизмов: брошюры,информационные письма, проведение собраний в одном из городскихзданий, программы обучения и ориентации, беседы с руководством,интранет, а также доски объявлений 13 . Как правило, для определениястепени осведомленности сотрудников о стратегических целях, компанияиспользует опросы (см. табл. 10.1, пункт 4 «Понимание миссии,видения и ценностей»). Организация достигает стратегического соответствия,связав персональные цели и систему вознаграждения с целямибизнес-подразделения и корпорации в целом 14 .

В таблице 10.7 представлены типичные цели и показатели стратегическойосведомленности и стратегического соответствия коллектива.Поскольку данные примеры выбраны из тех организаций, которыевнедрили сбалансированные системы показателей, нет ничего удивительногов том, что и осведомленность и соответствие строятся вокругцелей и показателей ССП. Так, скажем, компании определили соответствиекак «число (%) сотрудников, чьи персональные цели связаныс ССП».На рисунке 10.6 показано, как одна типичная структура — First CommunityBank (FCB) — описывает согласование организации со стратегией.Составляющая обучения и развития банка имеет четыре цели:две из них (L1 и L2) сконцентрированы на развитии человеческогокапитала, одна (L4) — на информационном капитале и одна (L3) — насоздании организационного капитала. Банк определяет «стратегическоесоответствие» как приоритетную цель организационного капитала. Компанияпланирует распространять корпоративную ССП методом «каскада»в совет сообщества (Community Group, CG), его подразделения,команды и конкретным сотрудникам. Программа «каскадирования»включает три компонента:• стратегическое понимание — все разбираются в основных стратегияхFCB, CG и своих подразделений;• организационное соответствие — цели FCB, CG и его подразделенийсогласованы со стратегией;• персональное соответствие — цели всех сотрудников соответствуютцелям CG и его подразделений.В качестве инструмента оценки данных компонентов был использованопрос сотрудников. Он состоял из 17 вопросов об организационномсоответствии (см. нижнюю часть рисунка 10.6), которые были адресованы300 менеджерам высшего и среднего звена. Для мониторинга состоянияи прогресса исполнения программы стратегического соответствияиспользовали тот же инструмент — периодические опросы.РАБОТА В КОМАНДЕ И ОБМЕН ЗНАНИЕМНет ничего более нерационального, чем использование хорошей идеиединожды. Ни один из активов не имеет такой потенциальной ценностидля организации, как коллективное знание, которым обладают всесотрудники. Многие компании применяют официальную систему управлениязнанием, для того чтобы создавать, организовывать, развиватьи распределять знания по всей организации 15 .

Таблица 10.7. Определение и оценка стратегической осведомленности и стратегического соответствияХарактеристикаСтратегическая цельСтратегический показательОрганизацияСтратегическаяосведомленность(А)Обеспечить понимание стратегиикаждым сотрудником• Число сотрудников (%), которые могутопределить стратегическиеприоритеты организации (опрос)Здравоохранение(А)Утвердить стратегическоенаправление и укрепитьв сознании работников ощущениесрочности и целеустремленность• Число сотрудников (%), чьи личныецели связаны с ССПВзаимные фондыСтратегическоесоответствие(В)Согласовать усилия за счетсистемы оценки и вознаграждения• Число сотрудников (директори вышестоящие руководители),чьи цели отражены в стратегическойкарте (%)Здравоохранение(С)Создать мотивированныйи квалифицированный персонал• Число сотрудников (%), имеющихперсональные ССППроизводственный сектор(D)Привести личные целив соответствие со стратегией• Число сотрудников (%), чьи задачисвязаны с ССПНациональный банк(Е)Делегировать полномочиясотрудникам• Число сотрудников (%), чье обучениеи развитие связаны с ССПГородское правительство(отдел транспорта)

Создание знанияСоздание знания предполагает выявление информации, необходимойвсем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладыватьсоответствующие сведения в электронную базу данных. Многие организациидолжны были подвергнуться соответствующим изменениямв культуре, чтобы перейти от простого накопления знания к эффективномуобмену идеями. Стив Керр, бывший руководитель департаментаобучения компании General Electric, заметил, что основным компонентомсистемы менеджмента Джека Уэлча является разрушение барьероввнутри организации — и вертикальных, и горизонтальных — с тем,чтобы могла осуществляться передача знаний 16 . На ежегодных собеседованияхУэлч спрашивал руководителей: «Какие идеи вы почерпнулииз других бизнес-подразделений?», «Какие идеи вы предложили другимбизнес-подразделениям?».Организация знанияДля того чтобы информация стала доступной пользователям, ее необходимопредставлять и извлекать электронным способом. Системы обменазнанием — с базами данных, навигационными средствами, напримерпрограммами поиска, интерфейсами пользователей и структурнымсоподчинением, — дают возможность систематизировать ценную информацию.Базы данных необходимо отобразить на экране, «очистить»и отфильтровать, а также постоянно поддерживать и обновлять.Развитие знанияСпециалисты должны оценить и одобрить информацию, которой будутпользоваться другие. Такой мониторинг подтверждает ценностьматериала, представленного в системе, и рекомендует использоватьего всей организации.Распространение знанияСистемы управления знанием должны обеспечивать пользователямлегкий доступ к базам данных. Организации используют два методараспространения информации. Первый — система принудительной рассылкиинформации с серверов на клиентские устройства («push system»)— содержит перечень потребностей пользователей и избирательнораспределяет информацию, часто по электронной почте, если признаетее потенциальную пользу для работника. Конечно, такая системав определенной мере навязывает ту или иную информацию, носоздатели понимают все ее преимущества перед вторым методом —

самостоятельным извлечением данных с сервера клиентом («pull system»),— предполагающим индивидуальный поиск и выбор необходимыхданных: пользователи порой слишком заняты своими непосредственнымиобязанностями, чтобы вести поиск нужных сведений.Как правило, система управления знанием состоит из:• баз данных и систем управления базами данных, которые собираюти хранят необходимую информацию;• систем коммуникаций и передачи данных, которые позволяютпользоваться информацией независимо от того, откуда она полученаи где хранится;• обеспечивать возможность просмотра (browse), даже из публичныхмест, защищая при этом от несанкционированного использования.Задача особой важности заключается в том, чтобы мотивироватьперсонал документировать свои идеи и знания, таким образом делаяих доступными для коллег. Эта идея настолько же проста, насколькотрудна в реализации. Однако эта трудность не отвратила многие организации,занесенные в нашу базу данных, от выбора в качестве стратегическогоприоритета составляющей обучения и развития работы в командеи обмена знанием. В таблице 10.8 показаны примеры целей и показателейдля обмена знанием. Организация А, химическая компания,следит за числом идей лучшего опыта, которые были выявлены и внедрены.Она также оценивает отдачу от каждого сотрудника с точкизрения экономического эффекта от обмена знанием. Организация В,международная страховая компания, для передачи данных используеткорпоративный университет. Она фиксирует количество часов обучения,которое прошел каждый сотрудник. Компания по оказанию финансовыхуслуг С учитывает число сотрудников (%), передавших знанияпо методу, разработанному в General Electric. Фармацевтическая компанияD и фирма по разработке программного обеспечения Е используютстандартные системы управления знанием для передачи информации,оценивая при этом уровень использования систем. Кроме того,компания Е контролирует, насколько материал системы управлениязнанием является актуальным. Компания по оказанию финансовыхуслуг F особое внимание уделяет полноте и современности информации,содержащейся в базах производственных данных.Все организации, представленные в таблице 10.8, за исключениемкомпании А, оценивают обмен знанием параметрами «входа», илипоказателями самого процесса, но не параметрами «выхода», то естьпоказателями результатов, что, естественно, предпочтительнее. Либо

Таблица 10.8. Определение и оценка работы в команде и обмена знаниемХарактеристикаСтратегическая цельСтратегический показательОрганизация(А)Развивать обучающуюсяорганизацию• Число выявленных примеров лучшегоопыта• Результат в расчете на одногосотрудникаХимическая(В)Постоянно создавать и передаватьзнание• Количество часов обучения в расчетена одного сотрудникаМеждународноестрахованиеОбмен знанием(С) Обеспечить обмен идеямио лучшем опыте• Число сотрудников (%), участвующихв процессах тренировкиФинансовые услуги(D)Улучшить коммуникацию внутрикомпании• Число сотрудников (%), использующихканалы обмена информациейФармацевтическая(Е)Создать и активно использоватьобщую глобальную системуи процесс обмена знанием• Обращение проектов в банке знаний• Число успешных проектов в банкезнанийРазработкапрограммногообеспечения(F)Обеспечить доступность точной,последовательной информациив рамках всей организации• Процент целевых показателей,информации и статистических данных,доступных в организацииФинансовые услугиОрганизационнаяинтеграция(G)Объединить сотрудников• Число перемещений сотрудниковмежду подразделениямиПроизводство

они считают такую оценку слишком сложной, либо полагают, что обмензнанием — это процесс, результаты которого проявятся в каком-либодругом месте стратегической карты. Однако более эффективнойкажется оценка «выхода», например число новых идей, которыми обменялиськоманды или организационные единицы.ОТЧЕТ О ГОТОВНОСТИОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛАВ начале данной главы мы определили организационный капитал какспособность организации мобилизоваться и поддерживать процессы изменений,необходимых для реализации стратегии. Мы пришли к выводу,что каждая стратегическая карта и сбалансированная системапоказателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству,соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемойчастью плана изменений. В таблице 10.9 представлен отчет о стратегическойготовности организационного капитала.Показатель лидерства в этом примере взят из модели лидерскихкомпетенций и отражает процент приобретенных ключевых качествлидера. Далее в отчете представлены два показателя, относящиесяк культуре. Принимая ориентацию на клиента в качестве основногонаправления, отчет использует опросы, чтобы оценить то, насколькопотребитель понимает миссию предприятия и соответствует ей. Второйпоказатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевыхценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятиериска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуетсядвумя направлениями: пониманием сотрудниками стратегиии согласованием индивидуальных целей и системы поощрения со стратегией.Первое направление — осведомленность — оценивается с помощьюопроса персонала и представляет собой процент сотрудников,понимающих стратегию. Второе — стратегическое соответствие — определяетмеру увязанности личных целей работников и системы поощренийсо стратегическими целями и показателями в сбалансированнойсистеме показателей. И наконец, работа в команде оценивается степеньюиспользования организационной системы управления знаниемпри обмене информацией о лучшем опыте.Не все стратегические карты, которые нам довелось составлять илиизучать, — большинство из них были сделаны до того, как мы сформулировалисоответствующую модель в этой главе, — имеют показателидля всех четырех компонентов организационного капитала. Мыполагаем, что есть все основания включать в карты хотя бы по одномупоказателю для каждого из них. Организационный капитал создает

Таблица 10.9. Отчет о готовности организационного капиталаХарактеристикаСтратегическая цельСтратегический показательЗадачаВыполнениеЛидерствоОбеспечить наличие на всехструктурных уровнях лидеров,способных мобилизоватьорганизацию на реализациюстратегии• Разрыв в лидерстве (процент ключевыххарактеристик в модели компетентности,превысивший верхний предел)КультураОбеспечить осведомленностьо миссии, видении и ключевыхценностях, необходимых дляреализации стратегии,и их интернализацию• Ориентация на клиента (опросыпотребителей; доля людей, понимающихнашу миссию)• Другие ключевые ценности (опросо готовности персонала к изменениям)СоответствиеОбеспечить соответствиестратегии, целей и системывознаграждения на всехструктурных уровнях• Стратегическая осведомленность (процентсотрудников, способных сформулироватьстратегические приоритеты компании)• Стратегическое соответствие (процентсотрудников, цели и стимулы которыхсвязаны с ССП)Работа в командеОбеспечить обмен знаниеми специалистами, имеющимистратегический потенциал• Обмен лучшим опытом (число удачныхпроектов KMS в расчете на одногосотрудника)

обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложнопридумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опираетсяна культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическоесоответствие персонал, работу в команде и обмен знанием.Управляемо только то, что можно оценить. То, что не подвергаетсяоценке, предается забвению. Каждый компонент организационногокапитала является необходимым звеном для успешного претворениястратегии в жизнь.Роль службы по управлениючеловеческими ресурсамив развитии организационного капиталаКак только удается сформулировать отчет о готовности организационногокапитала, команда руководителей должна установить цели длякаждого из показателей. Задачи, осуществление которых продемонстрируетзначительный рост производительности, требуют выдвижениясоответствующих инициатив в области организационного капитала.За этот процесс обычно ответственна служба по управлению человеческимиресурсами. Как правило, каждая функциональная группавнутри кадровой службы (например, отвечающая за наем персонала)анализирует цели, показатели и задачи, которые требуют инициатив.После того как все предложения собраны, руководители отдела управлениячеловеческими ресурсами обсуждают с линейными менеджерамивыдвинутые предложения, выбирая при этом наиболее малозатратныеи эффективные для реализации стратегии. Например, для тогочтобы развить специфические качества, компания может выбрать следующиеварианты: обучить имеющийся персонал, набрать новых сотрудниковили активно способствовать процессам обмена знанием.Результатом такой деятельности является разработка общей программыразвития организационного капитала (см. рис. 10.7). Программаразвития приводит инвестиции кадровой службы в соответствие состратегией предприятия и становится своего рода контрактом междуслужбой по управлению человеческими ресурсами и операционнымибизнес-подразделениями. Данный процесс также помогает отделамкадровой службы лучше понять свою роль в поддержке инициатив,которые будут содействовать производственным подразделениям в реализациистратегических целей компании. Многие стремятся добитьсясоответствия службы по управлению человеческими ресурсами успешномувоплощению стратегии организации, но редко кто его достигает.В этой главе мы представили новый процесс, который связывает целии показатели составляющей обучения и развития сбалансированнойсистемы показателей с успехом предприятия.

Рисунок 10.7. Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капиталаОтчет о готовностиорганизационного капиталаПрограмма развития организационного капиталаХарактеристикаПоказательстратегическойготовностиЗадача(пример)Стратегическая инициативаОпережающий индикаторБюджетстратегическойпрограммыЛидерство• Разрыв лидерства(основныекачества)90%• Развитие лидерства• Планированиепреемственности• Процесс управления• Стратегическийменеджмент• Процент внутреннихназначений в сравнениис наймом новых сотрудников• Процент участияв обучающих курсахпо развитию лидерства$хххКультура• Ориентацияна клиента• Ключевыеценности80%80%• Общение• Управлениеизменениями• Развитие лидерства• Процент регулярноопрашиваемых сотрудников• Оценка корпоративнойкультуры$хххСоответствие• Стратегическаяосведомленность• Стратегическоесоответствие80%100%• Управлениепроизводительностью• Система компенсацийи вознаграждений• Благоприятная рабочаясреда• Персональные цели,связанные с ССП (%)• Процент получившихпоощрительноевознаграждение$хххРаботав команде• Сотрудничествобез границ—лучший опыт— ключевыесотрудники— команды—вознаграждение100%по сравнениюс планом• Управление знанием• Организационнаяэффективность• Ротация персонала• Процент пользующихсяканалами обменаинформацией$ххх

ЗАКЛЮЧЕНИЕСоставляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегииорганизации. Показатели данной составляющей — основные опережающиеиндикаторы, которые представляют нематериальные активыкомпании, создающие ценность своим соответствием стратегии предприятия.Именно поэтому только сбалансированная система показателей,а не одни лишь финансовые показатели, может количественно«измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческийкапитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительнонебольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах,наиболее важных для реализации стратегии. Информационныйкапитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктурыи стратегических программных приложений, которые дополняютчеловеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результатыв стратегических внутренних процессах. Жизненно важными дляуспешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные»активы — культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации,предоставляющие новое потребительское предложение, должныформировать культуру, в центре которой — ценности, ориентированныена клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечитьисключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направлениятребуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственнойдеятельности соответствовали конечным желаемым результатам,а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболееважных процессов требует работы в команде и обучения.Некоторые избегают оценки нематериальных активов — человеческого,информационного и организационного капитала, считая их параметрыболее «мягкими», или субъективными, чем традиционно используемыефинансовые показатели. Движение под названием «ССП»вдохновило многие компании на радикальные изменения подходовк оценке результатов. Теперь у предприятия появилась возможность«измерять» то, что оно хочет, а не то, что возможно. Компании поняли,что даже простая попытка оценить возможности сотрудников,системы управления знанием и организационный капитал, неважнос какой степенью точности, придает особую важность этим факторампроцесса создания стоимости. Подходы, описанные в данной главе,демонстрируют, как организации разрабатывают новые способы оценки,а следовательно, и создания организационного капитала. Показателисоставляющей обучения и развития способствуют изменениямв поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами,что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированнойна стратегию.

Практическая ситуация (компания Ingersoll-Rand) красноречиво свидетельствуето важнейшей роли организационного капитала в бизнес-стратегии.ПРИМЕЧАНИЯ1. S. Chadturi, В. Tabrizi. Capturing the Real Value in High-Tech Acquisitions // Harvard BusinessReview, 1999, September/October.2. Jeffrey A. Schmidt. Making Mergers Work. Alexandria, VA: Towers Perrin/SHRM, 2002.3. С Argyris. Some Problems in Conceptualizing Organizational Climate: A Case Study ofa Bank // Administrative Science Quarterly, 1958, № 2, p. 501-520.4. Marcus Buckingham, Curt Coffman. First, Break All the Rules: What the World's GreatestManagers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.5. О дальнейшем развитии подхода к оценке здоровья организационного климата см. работу:D. Pratt. The Healthy Scorecard: Delivering Breakthrough Results That Employees andInvestors Will Love! Victoria, ВС: Trafford Publishing, 2001.6. Описание климата и культуры заимствовано из работы: Aaron Reichers, Ben Schneider.Climate and Culture: An Evolution of Constructs. In: Organizational Climate and Culture / Ed.Ben Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.7. Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco:Jossey-Bass, 1985.8. Эти ценности были сформулированы руководителями компании Enron.9. Наша признательность Чарлзу О'Райли из Высшей школы бизнеса при Станфордскомуниверситете за дискуссию по поводу различий между нормами и ценностями.10. С. O'Reilly, J. Chatman, and D. Caldwell. People and Organizational Culture: A ProfileComparison to Assessing Person-Organization Fit // Academy of Management Journal, 1991,September, p. 487-516.11. О данных подходах можно получить информацию, например, на сайте Thinkshed: . Они заимствованы из работы О'Райли, Колдуэлла и Чатмэна |0 .12. П. Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации /Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 408 с.13. Методы коммуникации описаны в главе 8 книга: Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон.Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспеваюторганизации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, с. 225-244.14. Более подробно о связи стратегии с личными целями и системой вознаграждения рассказанов главах 9 и 10 книги: Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированнаяна стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющиесбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2004, с. 245-283.15. Описание процесса управления знанием заимствовано из работы: D. Garvin, A. March.A Note on Knowledge Management. Note 396-031. Harvard Business School, Boston, 1997,November.16. S. Ken. Transformational Leadership: Lessons in Mastering Change at General Electric. Докладна Северо-американском совещании компании Balanced Scorecard CollaborativeNorth American Summit (октябрь 2002 г.).

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯИсторияКомпания Ingersoll-Rand (IR) — мировой производитель промышленного и торговогооборудования, специализирующийся на рынке систем охраны и безопасности,климат-контроля, промышленных решений и инфраструктур.История IR уходит в далекий 1871 г., когда компания начинала бизнесв строительной и горнодобывающей отраслях. С течением времени компаниясоздала себе отличную репутацию, которой гордится по праву до сих пор.Сегодня это диверсифицированный транснациональный бизнес, владеющийбрэндами, лидирующими на рынке. Портфель продуктов IR включает в себятакие брэнды, как замки и системы безопасности «Schlage», оборудование дляконтроля температуры в транспорте «Thermo King», холодильное оборудование«Hussmann», как промышленное, так и для продажи в розницу, компактноестроительное оборудование «Bobcat», электромобили для гольфа «Club Car»,грузопассажирские автомобили, минитурбины «PowerWorks», а также промышленноеи строительное оборудование «Ingersoll-Rand». В настоящее время IR —это промышленное предприятие с оборотом 10 млрд дол., численностью сотрудников56 000 человек и 130 производственными площадками по всему миру.СитуацияВ середине 1990-х годов почти две трети прибылей Ingersoll-Rand получала неот основного бизнеса — производства оборудования для строительной и угле-

добывающей промышленности. Однако на Уолл-стрит думали иначе. АкцииIR котировались в таком же коридоре цен, что и акции Caterpillar или JohnDeere, поскольку биржевое сообщество не было уверено в способности IRуправлять портфелем брэндов, приобретенных за последние годы.В октябре 1999 г. президентом IR стал Херб Хенкель. Он пришел в компаниюс концепцией «глобального промышленного предприятия». Однако Хенкельпонимал, что для этого необходимо трансформировать IR из организации,ориентированной на производство продуктов, в организацию, предоставляющуюготовые решения, характеризующуюся синергизмом и имеющую интегрированныйпортфель решений.СтратегияХенкель внедрил общий процесс стратегического планирования во всей организации.Обычный стандартный процесс планирования сам по себе не приносилжелаемых результатов. Радикально новый курс на «рост» и «решения»осуществлялся не так быстро, что вызвало чувство разочарования и недовольствасреди команды управленцев. Для того чтобы сконцентрировать усилияорганизации на реализацию стратегии, была разработана единая стратегическаясистема управления. Стратегическая карта и ССП стали основными инструментами,с помощью которых была сформулирована и доведена до сведениявсех сотрудников предприятия новая стратегия.Стратегическая картаМиссия Ingersoll-Rand «стать глобальным промышленным предприятием, имеющимбрэнды — лидеры на рынке» представлена в верхней части стратегическойкарты (см. рис. 10.8). Цель финансовой составляющей — повысить стоимостьдля акционеров, существенно увеличивая рост доходов, приобретаяновые предприятия и добиваясь синергизма, при этом постоянно сокращаяиздержки. Активно управляя равновесием между ростом доходов и производительностью,IR стремится более эффективно использовать активы и эффективнееуправлять процессом генерирования денежных потоков.Ingersoll-Rand достигла финансовых целей, трансформировавшись из производителя,ориентированного на продукт, в провайдера готовых решений,ориентированного на клиента. В клиентской составляющей предложение потребительнойценности IR имело три направления: 1) предоставлять клиентамлучшие решения, разрабатывая пакет инновационных продуктов и услуг, создающихдобавленную стоимость; 2) развивать взаимовыгодные партнерствас клиентами, что позволит IR обеспечивать наивысшую добавленную стоимость,соблюдая баланс между ценой, результатами и качеством услуг; 3) добиватьсяДолгосрочной лояльности клиентов, обеспечивая отличное качество, обслуживаниеи безупречное исполнение.Руководство Ingersoll-Rand улучшило некоторые внутренние процессы,связанные с предоставлением потребительского предложения, что, в свою оче-

редь, обеспечило ей конкурентное преимущество. Совершенствование внутреннихпроцессов шло по трем стратегическим направлениям.• Управлять операционным совершенством, обеспечивая постоянное улучшениевсех производственных процессов. Это направление было нацеленона основные операции. С точки зрения стратегических целей, ихможно было бы рассматривать как «вспомогательный материал». Однакоруководство IR сочло, что это важнейшие элементы общей стратегиии игнорировать их нельзя. В данном направлении ключевыми бизнес-процессамиявляются безопасность, здоровье, окружающая среда,производство, развитие новых продуктов, ИТ, вспомогательные услугив масштабе всего предприятия.• Управлять спросом посредством установления доверительных отношенийс клиентами, создавая партнерства с ключевыми заказчиками, управляястоимостной цепочкой, расширяя услуги. Эта деятельность нацеленана сегментацию рынка, управление каналами продаж и клиентскийменеджмент.• Управлять быстрым ростом с помощью инноваций, делая акцент на предоставлениеклиентам инновационных решений. Эта проблема связанас развитием и управлением портфелем продуктов и услуг IR, что обеспечиваетдолгосрочное конкурентное преимущество.В поддержку внутренних возможностей компания внесла в свою стратегическуюкарту еще одно направление — профессионализм сотрудников. Задача состоялав том, чтобы установить приоритеты корпоративной культуры, управлятьважнейшими умениями и компетенциями работников, а также обеспечитьинфраструктуру. Эта составляющая с помощью подхода «двойного гражданства»помогла уравновесить интересы бизнес-единиц и корпорации в целом.«Двойное гражданство», объединяя таланты, энергию и энтузиазм всех сотрудниковIR, создает ее дифференциацию как компании, делая при этом организациюсильнее благодаря коллективной работе.РезультатыКомпания Ingersoll-Rand не просто внедрила ССП — она разработала и привелав действие во всей компании систему стратегического менеджмента, котораятеперь является неотъемлемой частью корпоративного плана. Данная системавключает следующие управленческие процессы:• стратегическое планирование;• производственное планирование и составление бюджета;• менеджмент стратегических инициатив;• ежеквартальные и ежемесячные производственные совещания;• внутреннюю и внешнюю коммуникацию;• управление результатами;

• планирование карьерного роста;• планирование преемственности.В качестве примера внешней коммуникации можно привести годовой отчет компанииза 2001 г., который был составлен на основе перечисленных компонентовсистемы стратегического менеджмента. В него было включено толкованиемодели сбалансированной системы показателей и стратегической карты IR.Приводим отрывок из данного отчета:Стратегическая система менеджмента IR состоит из трех основополагающихкомпонентов: стратегической карты, сбалансированной системы показателейи процесса управления деятельностью. Каждое бизнес-подразделениеIR составило стратегическую карту, характерную для данного вида деятельности,а каждая индивидуальная карта была приведена в соответствие состратегией по иерархическому признаку, обеспечивая таким образом координированноедвижение к общей цели.Данный пример подготовлен Майклом А. Кларком, сотрудником компании Balanced ScorecardCollaborative, и Доном Райсом, старшим вице-президентом по управлению компанией Ingersoll-Rand.Мы благодарим Херба Хенкеля и его коллег за предоставленный материал.

Часть четвертаяФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЙИ СОСТАВЛЕНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХКАРТ

Глава 11СОГЛАСОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫС ВЫБРАННОЙСТРАТЕГИЕЙИтак, мы определили полный комплект целей внутренней составляющейи составляющей обучения и развития, которые служатоснованием для любой стратегии. Однако не стоит даже надеяться нато, что вам удастся преуспеть в решении всех задач, описанных в предыдущихглавах. Кроме того, внутренние процессы могут отличатьсядруг от друга по степени их значимости в зависимости от выбраннойстратегии. Например, компания, конкурирующая по параметру лидерствапродукта, выберет в качестве приоритета инновации, в то времякак предприятие, ведущее конкурентную борьбу в области ценовойполитики, первостепенную важность придает процессам операционногоменеджмента. Но несмотря на влияние конкретной стратегии нароль того или иного внутреннего процесса, все виды организационнойдеятельности должны быть выстроены и согласованы так, чтобы предоставитьклиентам дифференцированное предложение потребительнойценности. Майкл Портер утверждает, что «смысл стратегии заключенв деятельности — либо работать иначе, чем соперник, либо заниматьсясовсем другими вещами» 1 . Далее он говорит:Стратегическая подгонка многих видов деятельности является основанием нетолько для создания конкурентного преимущества самого по себе, но и для егосохранения. Сопернику значительно труднее подстроиться под массу взаимосвязанныхбизнес-процессов, чем просто скопировать отдельный подход, напримерв тактике продаж, технологический процесс или продублировать кон-

кретные характеристики продукта. Позиция компании, бизнес которой строитсяна системах видов деятельности, а не на разрозненных отдельный действиях,значительно прочнее 2 .Каждая организация, составляя стратегические карты, должна следоватьэтому предписанию. Стратегические цели внутренней составляющейи составляющей обучения и развития нельзя оптимизироватьвне связи друг с другом. Они должны быть объединены и согласованы,чтобы предоставить потребительское предложение, отражающее стратегиювсей компании. В настоящей главе мы проиллюстрируем процесссоставления стратегических карт для нескольких типичных стратегий.Конечно, каждый раз, применяя на практике наши методы, организациядолжна сама настроить и адаптировать эти общие шаблоны к собственнойуникальной ситуации.В своей первой работе Портер сформулировал два основных устойчивыхтипа стратегии: снижение затрат и дифференциация 3 . Даннаяклассификация в целом выдержала испытание временем, хотя в результатепоследующих исследований появились различные подкатегориидифференциации. Майкл Треси и Фред Вирсема предложили три базовыхтипа стратегии: операционное совершенство (их интерпретациястратегии снижения затрат, предложенной Портером) и две стратегиидифференциации — доверительные отношения с клиентами и лидерствопродукта. Мы адаптировали и проиллюстрировали эти три общиестратегии в своей предыдущей книге 4 . Арнольдо Хакс и Дин Уилдсформулировали четвертый обобщенный тип стратегии — «системазамкнутости», согласно которой компания привлекает «спутников»,то есть фирмы, поставляющие продукты и услуги, способствующиеповышению качества и дополняющие ее собственные базовые предложения,ставшие отраслевыми стандартами 5 . Наиболее ярким примеромможет служить корпорация Microsoft, преуспевшая в реализациитакой стратегии, хотя такие компании, как Intel, Visa и еВау, активноиспользуют собственные конкурентные преимущества, вынуждая многиедругие организации принимать их стандарты. «Ценностные инновации»(value innovation) *, представленные У. Чан Кимом и Рене Мобурном,предлагают еще один взгляд на формирование стратегии 6 .Используя данный подход, компании достигают превосходных и устойчивыхрезультатов, постоянно совершенствуя те свойства продуктови услуг, которые наиболее важны для крупных сегментов потребительскогорынка. При этом происходит одновременное снижение издержеки цен за счет игнорирования тех характеристик, которые для клиентовособого значения не имеют. Организация должна отразить в своих* В литературе встречается название «стоимостное новаторство». — Примеч. ред.

стратегических картах, представляющих предложения потребительнойценности, каждую из этих стратегий, а также привести в соответствиес ними внутренние процессы и возможности обучения и развития,чтобы добиться высочайших финансовых результатов.В целом, любая стратегия — это реализация фундаментальногопринципа, проиллюстрированного рисунком 11.1. Если проанализироватьвсю представленную на рисунке стоимостную цепочку от поставщиковдо клиентов, то можно определить созданную стоимость.Это максимальная цена, которую клиенты готовы платить, за вычетомиздержек производства продуктов и услуг, предоставляемых поставщиками(в том числе и затрат на персонал). Всю созданную стоимостьможно разделить на три части:• Стоимость, причитающаяся поставщикам: денежные средства,выплаченные сотрудникам и поставщикам, за вычетом альтернативныхиздержек предоставления продуктов или услуг компании(реальные расходы плюс упущенная прибыль от продаж нетрадиционнымклиентам).• Стоимость, причитающаяся компании: чистая стоимость, полученнаяот клиентов, за вычетом денежных средств, выплаченныхсотрудникам и поставщикам, за проданные продукты илиуслуги.

• Стоимость, причитающаяся клиентам: разность между максимальнойценой, которую покупатель готов заплатить за продуктыили услуги, и реально заплаченной ценой.Как распределяется общая созданная стоимость между этимитремя участниками стоимостной цепочки, зависит от прочности ихпозиции и способности торговаться. Динамику этого процесса отражаетизвестная модель «пяти сил», разработанная Майклом Портером7 . Так, компании Microsoft и Intel, являясь поставщиками для производителейперсональных компьютеров (ПК), поглощают большуючасть стоимости в цепочке благодаря своему почти монопольному положениюв создании операционных систем и микропроцессоров —основных компонентов ПК. Клиенты, приобретающие ПК, также имеютопределенную часть стоимости из-за сильной конкуренции между производителямиперсональных компьютеров, создающими в основномнедифференцированные продукты. Соответственно, Wal-Mart ведетжесткие переговоры, стремясь заставить поставщиков предоставлятьсвои продукты по цене, близкой к их альтернативным издержкам. Этопозволяет Wal-Mart предложить своим клиентам более низкие цены,чем у конкурентов (создавая таким образом стоимость для клиентов),и сохранять заманчивый разрыв между ценами для покупателей и оплатойуслуг поставщиков — сотрудников, оптовиков и агентов по торговленедвижимостью.Различные виды стратегий — снижение затрат, лидерство продукта,решение для клиента, система замкнутости или уникальное сочетаниехарактеристик продуктов и услуг в стратегии ценностных инноваций —варианты способов выбора позиции компании в стоимостной цепочке,которая может обеспечить ей привлекательную прибыль за счет разностицен, предложенных клиентам, и затрат на продукты и услуги,полученные от поставщиков. Если предложение компании не отличаетсяуникальностью в сравнении с конкурентами, то преимуществов распределении созданной стоимости, естественно, сдвигается в сторонупотребителей. Недифференцированные компании оперируютнизкими прибылями, получаемыми в результате вычитания затратна поставщиков и сотрудников из денежных средств, выплаченныхклиентами.В конечном счете успешная стратегия бизнес-единицы создает компаниитакое положение в конкурентной среде, при котором она имеетвозможность получать значительную часть созданной стоимости. Кактолько эта позиция определена, можно приступать к переводу стратегиив стратегическую карту и сбалансированную систему показателей.Мы покажем это на нескольких общих стратегиях.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЗАТРАТТакие компании, как Southwest Airlines, Toyota, Dell Computer, VanguardMutual Funds, McDonald's и Wal-Mart, предоставляют своим клиентамопыт приобретения продукта или услуги по низкой общей цене 8 . Онипредлагают исключительно конкурентные цены в сочетании с постояннымкачеством, простотой и быстротой совершения покупки, а такжеотличный, хотя и не полный выбор товара. Конкурентные цены —наглядная характеристика стратегии снижения общих затрат. Однаконизкая цена сама по себе больше не является достаточным факторомдля успеха в конкурентной борьбе. В 1980-х годах в СоединенныхШтатах самым дешевым автомобилем был «Yugo», и тем не менее онисчез с рынка, поскольку качество оказалось столь низким, что потребителине хотели покупать его ни за какие деньги. Общая стоимостьприобретения и использования продукта или услуги для клиента включаеттакже стоимость поломки, определения дефекта и починки. Компании,следующие стратегии снижения затрат, должны предоставлятьпостоянный уровень качества, чтобы минимизировать затраты, которыепонесут клиенты при выявлении и ликвидации брака. Еще однастатья расходов клиента — это время, необходимое для совершениязаказа и получения продукта или услуги. Фирмы, придерживающиесястратегии, о которой идет речь, сокращают продолжительность оформлениязаказа на продукт или услугу, а также время его исполнения.И наконец, сформулировав стратегию снижения общих издержек,компании уменьшают свои собственные затраты, предлагая клиентамвыбор продуктов или услуг, может быть, ограниченный, но зато отвечающийинтересам целевого сегмента потребительского рынка. Например,Wal-Mart предлагает меньше единиц хранения, чем полноценныйсупермаркет или универмаг; Southwest Airlines совершает полеты из ограниченногочисла небольших городов США, избегая таким образом высокихцен и столпотворения крупных аэропортов; Toyota в своем стремлениивыделиться предлагает клиентам ограниченный набор возможностейи цветов автомобилей; McDonald's продает лишь несколькотипов гамбургеров. Сокращая ассортимент товаров и услуг, компанииснижают свои затраты на производство и доставку, и это позволяет импредоставить клиентам исключительное и дешевое предложение потребительнойценности 9 .На рисунке 11.2 представлена типичная стратегическая карта, составленнаядля стратегии снижения общих затрат. Ключевые внутренниепроцессы сконцентрированы в модуле «операционный менеджмент».Компании, которые следуют данной стратегии, например Wal-Mart,Costco, Toyota и McDonald's, должны иметь долгосрочные отношенияс отличными поставщиками. Кроме того, данным предприятиям необ-

ходимы высокоэффективные производственные процессы, которыеконвертируют вводимые ресурсы поставщиков в результаты — продуктыи услуги — для клиентов. Указанные превращения должны не толькобыть самыми низкозатратными в отрасли, но и отличаться устойчивостью,высоким качеством и быстротой реакции на запросы клиентов.Процессы распределения также должны иметь низкую себестоимость,быть своевременными и безошибочными. Компании управляют операционнымирисками таким образом, чтобы максимизировать доступностьтовара, с одной стороны, и минимизировать потери для клиентов —с другой.Процессы управления клиентами в случае выбора стратегии сниженияобщих затрат предполагают удобный и простой доступ покупателейк товарам и услугам. Цели включают в себя простую процедуру совершениязаказа и оформления счета, например с помощью интернета (Dellи Amazon.com), и быструю регистрацию в отелях, аэропортах и агентствахпо аренде автомобилей. Компании, осуществляющие эту стратегию,предоставляют превосходное послепродажное обслуживание,охватывающее производственные вопросы, например выписку счета,информацию о статусе доставки, обнаружение брака и процедуру еговозврата. Они также обязаны отлично разбираться в том, какие видыпродуктов и услуг являются наиболее предпочтительными для самогобольшого сегмента потребительского рынка. Так, Wal-Mart часто продаетдва ведущих брэнда в категории плюс один собственный как продавцарозницы; компания Dell предоставляет ограниченный выбор(процессоры, клавиатуры, мониторы) по каждому компоненту компьютера;Toyota предлагает всего несколько цветов автомобиля, чтобы сократитьразнообразие машин, которые необходимо произвести и хранитьна складе. Эти компании — эксперты в исследовании рынка. Инымисловами, они знают тот достаточно ограниченный набор продуктови опций, который пользуется наибольшим спросом у наибольшего сегментапотребительского рынка, и снижают свои операционные затраты,производя ограниченную линию продуктов и услуг.Компании, выбирающие стратегию снижения издержек, — не лидерыпродукта, а последователи. Они мало инвестируют в инновации.Им необходимы определенные способности для дублирования новшеств,разработанных лидерами продуктов, чтобы производимые имитовары не устаревали. Так, в 1920-х годах потребители в конце концовустали от «форда» модели «Т» черного цвета, хотя эти автомобили былидешевле, чем новые цветные машины, предложенные General Motors.Когда компании, реализующие стратегию сокращения затрат, внедряютновые продукты, они большее внимание уделяют именно производственнымпроцессам, что позволяет выгодно предложить новый продуктпо самой низкой в отрасли цене. Таким образом, основной фокус

инноваций направлен на процессы, а не на продукты. Эти предприятиянаходятся в постоянном поиске инновационных производственныхусовершенствований, которые снизят затраты, улучшат качество,ускорят процедуры заказа, изменений, распределения и процессы клиентскогоменеджмента. По мере разрастания бизнеса они совершенствуютсяв быстром наращивании мощностей и добиваются экономииза счет масштабов в закупках, производстве и распределении.Регулирующие и социальные процессы очень важны, поскольку не толькосокращают возможные риски для работников и сообщества, но и помогаютизбежать несчастных случаев и причинения ущерба окружающейсреде, которые совсем не дешево обходятся компании. Руководителипредприятия обычно рассматривают число несчастных случаевкак опережающий индикатор будущих результатов производственнойдеятельности. Они полагают, что «если сотрудники не заботятся о собственнойбезопасности, само собой разумеется, они не следят с должнымвниманием ни за оборудованием, ни за процессами».Процессы составляющей обучения и развития, как уже говорилосьв главе 3, особо выделяют значение компетенций персонала для процессовулучшений и совершенствования. Сюда относятся знания комплексногоуправления качеством, системы «шесть сигм», доставкиточно в срок и управления по видам деятельности — ведь каждыйсотрудник должен иметь возможность и знания для постоянного участияв процессах снижения себестоимости, сокращения временныхзатрат и улучшения качества. Цели, связанные с информационными технологиямикомпании, относятся к облегчению для клиента процедурызакупки, например оформления заказа, и снижению затрат компаниии покупателя на заказ и приобретение продуктов и услуг. «Электронныеотношения» с поставщиками и клиентами являются важнейшимфактором сокращения издержек. Электронный обмен информациейисключает возможность ошибки при оформлении заказа илираспределении и делает общение доступным, удобным и своевременным.Дополнительная цель ИТ — предоставление работникам точнойи своевременной информации о себестоимости, качестве, временныхциклах процессов, а также данных о клиентах компании. Эти сведенияпомогают персоналу в постоянном совершенствовании его деятельности.Информационные системы также выполняют внутреннийэталонный анализ процессов, чтобы менеджеры могли определить лучшийопыт и распространить его и инновационные процессы по всейорганизации.Организационный капитал предприятий, реализующих стратегиюснижения себестоимости, особое значение придает локальным процессамобучения и распространения лучшего опыта во всей компании.Цель состоит не в том, чтобы держать в секрете достижения подразде-

ления, благодаря которым оно стало самым передовым в организации,а в том, чтобы внедрить эти инновации и распространить их во всехбизнес-единицах. Корпоративная культура особый акцент делает настратегическую идею «лучше, быстрее, дешевле» 10 .СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТАТакие компании, как Sony, Mercedes и Intel, реализуют стратегию инновацийи лидерства продуктов. Фармацевтические фирмы тоже конкурируютпо параметру высочайшей функциональности продукта, разрабатываяи быстро получая официальное одобрение новых препаратовдля лечения определенных категорий заболеваний. Предложенияпотребительной ценности компаний, работающих как лидеры продуктов,особо выделяют специфические характеристики и функциональностьсвоих продуктов и услуг, которые нравятся клиентам и за которыеони готовы платить, чтобы в конце концов получить значительнобольшую ценность. Стратегические цели подобных предложений включаютвыдающуюся производительность, демонстрирующую скорость,точность, размеры, а также энергопотребление, превосходящие все то,что предлагают конкуренты.Компании, лидирующие по продукту, стремятся опередить всех нарынке со своими инновационными идеями или улучшенными характеристикамии функциональностью товаров. Будучи первыми, они могутдиктовать цены клиентам, готовым платить за уникальную функциональностьпродукта. Такие фирмы захватывают большую долю рынкав ситуации, которая характеризуется масштабными затратами, связаннымис производственными изменениями, или замкнутостью системы.Все это позволяет им продолжать получать преимущества без сниженияотпускных цен. И, как мы уже упоминали в главе 5, компании, выбравшиестратегию лидерства продукта, стремятся распространить превосходящуюаналоги функциональность своих продуктов во многие другиесегменты рынка.На рисунке 11.3 представлена обобщенная стратегическая карта дляорганизаций, стратегией которых является лидерство продукта. Ключевыевнутренние процессы размещены в модуле «инновации». Компаниидолжны мастерски предвосхищать потребности клиентов и изыскиватьновые возможности для разработки великолепных продуктови услуг. Они должны: поддерживать оптимальное равновесие между1) фундаментальными исследованиями, создающими научный и технологическийпрорыв; 2) внедрением результатов этой деятельностичерез новые платформы продуктов и 3) улучшением существующихплатформ продуктов за счет инновационных разработок. Процессы

создания новых продуктов должны находиться на высочайшем уровне,чтобы последние быстро оказывались на рынке. И наконец, длязащиты инновационных предложений необходимо стать экспертамив патентовании, законодательном регулировании и присвоении брэнда(branding).У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операционногоменеджмента не являются самыми низкими в отрасли. Однакооперационные процессы должны иметь такие мощности, которые могутобеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Более того,они должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобывозможные ограничения производственной мощности не повлияли напроникновение в новые сегменты рынка. Операционные процессыдолжны быть гибкими, чтобы обеспечивать небольшие изменения характеристиктоваров, которые диктует рынок, и позволять экспериментироватьна линиях с целью сокращения производственных издержек,как только удастся добиться устоявшихся качеств продукта. Все сказанноевыше свидетельствует о том, что гибкость и усовершенствованиеоперационных процессов более важны для компаний со стратегиейлидерства продукта, чем низкозатратное производство стабильных товаров.Прибыли от инновационных характеристик новых продуктов с избыткомпокрывают высокие производственные издержки. Однако негибкиеоперационные процессы, которые тормозят внедрение или наращиваниепроизводства инновационных продуктов, дорого обойдутсятакой компании — потерями высоких прибылей и доли рынка.Цели клиентской составляющей сфокусированы на двух важнейшихпроцессах. Во-первых, компании со стратегией лидерства продуктастремятся выявить самых продвинутых клиентов и учиться у них.Такие клиенты нередко имеют замечательные идеи по поводу новыххарактеристик и функциональности продукта, которые могут оказатьсяочень ценными для компании. Предприятия, поддерживающие тесныеотношения со своими наиболее требовательными клиентами, способныгенерировать новые идеи, воплотив которые можно завоеватьновые сегменты потребительского рынка. Однако зачастую существующиеклиенты — не всегда лучший источник новых идей. Поройхарактеристики инновационного продукта настолько необычны и отличныот уже существующих, что даже самые продвинутые клиентыне в состоянии по достоинству оценить все выгоды от улучшения функциональности.Итак, компания, реализующая стратегию лидерствапродукта, должна суметь доказать клиентам все преимущества инноваций.Представители клиентов, в свою очередь, должны продемонстрироватьпонимание ценности предложенного. Цели, которые отражаютизменения в клиентских собственных процессах, означают успехнового продукта.

Организации, которые постоянно внедряют принципиально новыепродукты, должны быть особенно бдительны, управляя регулирующимии социальными процессами. Не имея большого опыта производстваили сведений от клиентов-пользователей, компания должна сделатьвсе возможное, чтобы избежать вредных побочных эффектов отпродвижения на рынок новых товаров. Именно поэтому необходиморазработать цели, связанные с обеспечением безопасности самого продукта,здоровья сотрудников и клиентов, а также окружающей средыпри краткосрочном производстве нового продукта. Поскольку данныеинновации таких компаний, как правило, имеют короткий жизненныйцикл, следует с особой тщательностью отнестись к общим затратам наохрану окружающей среды, в том числе к издержкам изъятия продуктаиз производства и обращения в течение всего срока его существования.Кроме того, следует установить отличные отношения с местнымправительством, чтобы новые продукты и услуги получали все необходимыесогласования и одобрение, а задержки, связанные с регулирующимипроцессами, были минимальными.Цели составляющей обучения и развития для человеческого, информационногои организационного капитала компаний, ориентирующихсяна лидерство продукта, мы обсудили в главе 5. В сжатом виде ониотражены в нижней части рисунка 11.3.ПОЛНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТАТретий тип предложения потребительной ценности особый акцентделает на создании долгосрочных отношений с клиентами. Получаятакое предложение, клиенты чувствуют, что компания понимает ихбизнес и личные проблемы, и, следовательно, доверяют ей разработкурешений, специально адаптированных под них. Рассмотрим ситуациюв компании IBM в 1960—1980 годах, когда она доминировала в компьютернойиндустрии. Цены, которые IBM предлагала, были не самыминизкими, а новые продукты не так часто и не всегда своевременнопоявлялись на рынке. Они также не отличались особой техническойпродвинутостью, мощностью или скоростью. Но IBM предложила своимзаказчикам услуги высочайшего качества и полное комплексное решение— техническое и программное обеспечение, установку, обслуживаниена местах, обучение, тренинги, консультации, — которое былоприспособлено к нуждам каждого конкретного предприятия. Такоеединение с клиентами позволило IBM в течение длительного периодавремени получать огромные прибыли до тех пор, пока передовые технологии,быстротой реакции на которые компания никогда не отличалась,не ликвидировали это конкурентное преимущество.

В число компаний, преуспевших в установлении крепких связей сосвоими клиентами, входят Goldman Sachs (финансовые услуги) и Mobilв Соединенных Штатах, предоставляющая обслуживание исключительногокачества благодаря использованию сети заправочных станцийбыстрого обслуживания, скоростному и удобному способу оплаты, великолепныммагазинам быстрого обслуживания, чистым и безопаснымтуалетам, хорошему освещению и доброжелательному персоналу.Организации, разрабатывающие предложения потребительной ценности,направленные на предоставление клиентам комплексных решений,особо подчеркивают цели, связанные с их законченностью (продажамногофункционального набора продуктов и услуг), великолепнымобслуживанием (и до, и после продажи), а также качеством взаимоотношений.Нередко привлечение нового клиента обходится недешевои к тому же, как правило, происходит при пробной покупке товара.После дорогостоящего приобретения нового потребителя, компаниядолжна его удержать (годовые затраты на сохранение существующегоклиента обычно значительно ниже, чем стоимость приобретения нового),углублять взаимоотношения с ним за счет расширения ассортиментапредлагаемых товаров и услуг. Прибыль от клиентов в первыйгод приобретения может быть со знаком минус из-за его высокой стоимостидля компании. Однако цель заключается в завоевании и сохраненииновых клиентов, чтобы обеспечить их высокую прибыльностьна протяжении всего цикла взаимоотношений.На рисунке 11.4 представлена типичная стратегическая карта компаний,реализующих стратегию решения для клиентов. Ключевые внутренниепроцессы размещены в модуле «менеджмент клиентов». Предприятияотлично знают и понимают, что именно представляет ценностьдля их клиентов, и на этой основе строят с ними крепкие доверительныеотношения, комбинируя имеющиеся продукты и разработки в комплексиндивидуальных решений, чем помогают своим заказчикам добиватьсяуспеха. Процесс операционного менеджмента поддерживаетмероприятия клиентского менеджмента за счет предложения широкогоассортимента продуктов и услуг. Нередко этот набор комплектуетсяв сочетании с товарами, предлагаемыми поставщиками, и доставляетсяклиентам по безупречным дистрибуционным каналам. Так же, какв случае со стратегией лидерства продукта, операционная деятельностькомпаний, следующих стратегии решения для клиентов, не всегда являетсясамой дешевой в отрасли, поскольку более дорогостоящие процессыулучшают потребительский опыт в приобретении и использованиипродуктов и услуг. Инновационные процессы при данной стратегиисфокусированы на поиске новых путей создания ценности дляклиентов. Исследования направлены больше на выявление и познаниебудущих потребностей и предпочтений покупателей, чем на фун-

даментальные разработки новых продуктов. Они также могут бытьориентированы на поиск новых способов доступа и использованияпродуктов и услуг для клиентов компании.Регулирующие и социальные процессы для компаний, следующих стратегиирешения для клиента, фокусируются на согласовании и полученииодобрения на оказание услуг, которые выходят за рамки традиционныхотраслевых представлений. Многие сервисные компании, напримерпо электро- и газоснабжению, телекоммуникациям, финансовыепредприятия, учреждения здравоохранения и транспортные фирмы,контроль над которыми со стороны государства в течение последних25 лет был ослаблен или полностью отменен, стремятся расширитьсвои предложения за счет нерегулируемых продуктов и услуг. Остаточныеявления контролирующего подхода к этим отраслям поройвыражаются в необходимости согласования и получения одобрения,чтобы иметь возможность выпустить на рынок комплекс новых продуктови услуг. Такие компании обычно стремятся использовать свои великолепныевозможности для создания социальных ценностей в сообществах,где им приходится действовать.Компетенции сотрудников предполагают наличие умений и знанияо разнообразных продуктах и услугах, которые компания предлагаетцелевым клиентам. Кроме того, работники должны быть отлично образованныи внимательны к целевым клиентам и их предпочтениям.Каждый сотрудник должен обладать высокой и разносторонней квалификацией,чтобы иметь возможность оказать услугу клиенту или проконсультироватьего, не прибегая к помощи коллег.Информационные технологии имеют целью формирование и поддержаниебазы данных о клиентах, а также создание аналитическихвозможностей получения сведений о предпочтениях заказчиков и процедурахпокупки товара. Обширная и желательно собственная базаданных о потребителях может стать постоянным источником конкурентногопреимущества для организаций, ориентированных на клиента.Программное обеспечение по управлению клиентскими взаимоотношениями(CRM) позволяет компании получить интегрированноеи всеобъемлющее представление обо всех сделках клиента с компанией.Сочетание CRM и расчета издержек по видам деятельности даетвозможность компании точно оценить прибыльность каждого клиентаза счет получения ценной информации, с помощью которой можнотрансформировать неприбыльные отношения в прибыльные. Умениедобывать такие данные обеспечивает уникальные идеи по созданиюЦелевых сегментов потребительского рынка и маркетингу, по предпочтениямклиента и его поведенческим покупательским навыкам. Системыуправления знанием могут быть направлены на распространениеДанных, полученных от самых продвинутых потребителей, в службы

по развитию новых продуктов и услуг и подразделения по клиентскомуобслуживанию.Основными чертами целей организационного капитала являютсяукрепление атмосферы понимания, что ориентиром компании являетсяклиент, и формирование соответствующей корпоративной культуры.Работники должны осознавать приоритетность интересов потребителя,развивая и поддерживая долгосрочные отношения с которымкомпания получает прибыль.СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОСТИВ 1990-е годы все возрастающее значение «новой экономики», основойкоторой являлись информационные технологии (программноеобеспечение, компьютерное техническое обеспечение, интернет и телекоммуникации),стало причиной популярности систем замкнутости— четвертого типа общей стратегии п . Воплощая стратегию замкнутости,компании создают устойчивую долгосрочную ценность из-завысоких затрат, связанных с переходом их клиентов к конкурентам.Эти затраты могут возникать по-разному. Пользователи, которые намереваютсяотказаться от «Windows»-coвместных компьютеров фирмыMicrosoft и покупать оборудование и системы «Macintosh» компанииApple, теряют доступ ко многим программным приложениям, которыеподдерживаются только операционной системой «Windows». Клиенты,предпочитающие продавать или покупать продукты не на аукционахеВау, теряют возможности общения с большой группой покупателейи продавцов, которые пользуются только этим сайтом. Потребитель,пользующийся обширными базами данных, которые могут работатьтолько на компьютерах IBM, столкнется с проблемой высоких издержеки неопределенности, если задумает приобрести аппаратуру у производителя,устанавливающего другую систему программного обеспечения.А тот, кто откажется от доминирующих ныне кредитных карт«Visa» и «MasterCard», рискует тем, что однажды не сможет оплатитьпокупки, причем во многих магазинах. Все это — примеры созданиякомпаниями серьезных преград своим клиентам, пожелавшим перейтик конкуренту.Стратегия замкнутости реализуема не во всех обстоятельствах. Какправило, такая возможность возникает в определенное время и в определенныхсегментах отрасли. Однако следует постоянно следить заситуацией, чтобы не упустить возможности осуществления такой стратегии,поскольку прибыли от нее могут оказаться просто гигантскими.Компании Microsoft и Cisco имеют капитализацию на фондовом рынке,на сотни миллиардов долларов превышающую балансовую сто-

имость их материальных активов. Это происходит во многом благодарятому, что комплексное программное и техническое обеспечениеданных корпораций приобрело статус отраслевого стандарта — конкурентамтрудно его продублировать, а клиентам слишком дорого переходитьна другое.Бесспорно, стратегии замкнутости возникли задолго до изобретениякомпьютеров и интернета. Десятки лет Gillette продавала бритвы понизким ценам, чтобы потребители постоянно покупали к ним лезвия,которые лучше всего подходили именно к запатентованным фирмойстанкам. Компания Polaroid сделала деньги на повторяющихся продажахпленки собственного производства, но не на фотоаппаратах —первоначальной покупке клиента. Производители грузоподъемного,телекоммуникационного и медицинского оборудования, как правило,большую часть прибыли получают от ремонта, содержания и послепродажногообслуживания, чем от основного оборудования. Ценностьтаких стратегий обусловлена тем, что патенты, лицензионные соглашенияили специализированная информация предотвращают возможностьпредложения конкурентами послепродажных услуг и товаров, которыеобеспечивают производителя огромными постоянными прибылями. Длятого чтобы стратегия замкнутости была успешной, производственнойкомпании следует стать эксклюзивным поставщиком дополняющихтоваров и послепродажных услуг.В своей книге о модели стратегии компании Delta Хакс и Уилдописывают эффективную форму замкнутости, которую они назвали«система замкнутости» и которая рождается тогда, когда ключевойпродукт становится отраслевым стандартом 12 . В качестве примера системзамкнутости в стратегии авторы приводят операционную систему«Windows» и сетевой стандарт компании Cisco. Система замкнутостивозникает тогда, когда клиенты инвестируют в мощности и ресурсы,характерные для продукта фирмы. Например, заказчики могут разрабатыватьпрограммные приложения и создавать большие комплексныебазы данных, работающие только в специфических операционных системах.Как другой пример можно рассмотреть телекоммуникационныекомпании, которые создают, покупают и устанавливают программноеобеспечение, совместимое с аналоговыми и цифровыми устройствамитолько одного производителя. В этих случаях клиент остается лояльнымсвоему первоначальному поставщику и гарантирует себе обслуживаниеоборудования и повышение технических возможностей аппаратуры.Такой подход позволяет избежать некачественного ремонта, задержекв обслуживании и лишних расходов в случае перехода к другому поставщикутехнического или программного обеспечения.Одно из требований системы замкнутости — невозможность имитацииконкурентами ключевого продукта благодаря юридической за-

щите или секретности разработок и постоянному обновлению. Системазамкнутости, являясь держателем стандарта, создает стоимость,которая нелинейно возрастает по мере усиливающегося участия клиентов.Это пример конкуренции по принципу «победитель получаетвсе», когда победитель получает постоянно увеличивающуюся прибыльи защиту от конкурентов.Хакс и Уилд, основываясь на работе Адама Бранденбургера и БарриНейлбаффа, описали деятельность фирм-«спутников» по укреплениюстратегии систем замкнутости 13 . «Спутники» не являются ни поставщиками,ни потребителями для компании, но они создают огромнуюценность, продавая совместимые и полезные продукты ее клиентамили покупая дополнительные услуги у ее реальных поставщиков. Это,например, те 20 000 фирм и пять миллионов программистов, которыепишут приложения для операционной системы «Microsoft». Другимпримером могут служить компании, способствующие увеличению возможностейплатформ «Palm», производя программы, доступные владельцамкомпьютеров «Palm», или производители технического и программногообеспечения, поддерживающего платформу «Intel Pentium».Компании United Airlines и American Airlines, конкурирующие за клиентов-пассажиров,фактически являются «спутниками» для таких поставщиковуслуг, как Boeing. Координируя свои процессы закупок, онипозволили Boeing добиться экономии за счет масштабов, достаточнойдля разработки нового поколения самолетов.«Спутники», например миллионы программистов, которые пишутприложения, совместимые с операционными системами «Microsoft»и используемые огромным числом клиентов, максимизируя свои собственныеприбыли, создают структуру замкнутости. Потребители, сосвоей стороны, предпочитают иметь дело с операционными системами,для которых армия «спутников» непрерывно создает все новые приложения.Таким образом, оптимальное решение — единая операционнаясистема, ставшая доминирующей и незаменимой. Естественно, конкуренциявозможна всегда, если соперники-новаторы смогут найтитворческий способ снизить издержки перехода пользователей и «спутников»к новому поставщику. Например, Linux стала конкурентомMicrosoft, заслужившим доверие клиентов, создав операционную системус открытым исходным кодом, которая привлекает свой собственныйклан программистов-предпринимателей, совершенствующих существующиеи разрабатывающих новые программные приложения.Другая форма системы замкнутости возникает тогда, когда компаниядоминирует на рынке обмена сделками между покупателями и продавцами.Тогда она становится единственным посредником при обменеинформацией, деньгами или товарами. Известный пример из интернета— успех еВау. Люди, которые приобретают товары на аукционах,

стремятся встретиться с как можно большим числом продавцов. Те же,кто продает, хотят общаться с массой потенциальных покупателей.Если говорить о кредитных картах, то потребители предпочитают те,которые принимаются в большинстве магазинов, а торговцы стараютсяограничиться малым ассортиментом карт, которыми, однако, владеетбольшая часть населения. Следовательно, лишь немногие из кредитныхкарт (таких, как «Visa» или «MasterCard») способны выжить нарынке. Что касается телефонного справочника «Желтые страницы»,то, несмотря на конкуренцию в дерегулированной телекоммуникационнойотрасли, торговцы предпочитают публиковать рекламные объявленияв той телефонной книге, которой пользуются большинство потребителей,и наоборот, покупатель станет искать необходимую рекламнуюинформацию там, где ее размещают большинство продавцов.Такое важное событие, как ежегодный Всемирный экономическийфорум в Давосе, Швейцария (World Economic Forum in Davos), — ещеодин пример конкуренции по принципу «победитель получает все».Речь идет о некоей среде обмена передовыми идеями — о своеобразном«центре притяжения». Бизнесмены, политики и журналисты хотелибы посещать одну международную конференцию в год. Естественно,они стараются выбрать такое мероприятие, на котором, по ихожиданиям, представится лучшая возможность обмена данными с наиболееважными и влиятельными людьми. Как только число авторитетныхучастников форума в Давосе достигает критической массы, онначинает притягивать к себе все больше и больше желающих.Еще один пример подобного «центра притяжения» — господствоанглийского как второго языка общения. По мере глобализации бизнесафиннам приходится разговаривать с китайцами, японцам — с датчанами,шведам — со швейцарцами. Многие предприниматели, длякоторых английский язык не является родным, решили изучать его,чтобы иметь возможность вести дела с американцами, говорящимитолько на родном языке. Эта критическая масса продемонстрироваладругим, что полезно использовать английский как язык общения нетолько с американцами, но и представителями других стран. Как толькокаждый де факто стал считать английский своим вторым языком, тотпревратился в язык общения даже в отсутствие американцев или британцев.Во всех приведенных примерах одна единица обмена (или одинстандарт), как правило, оказывается победителем.Ключевой фактор успеха «центров притяжения» — использованиеранних преимуществ для создания критической массы покупателейи продавцов быстрее, чем это сделают конкуренты. И тогда, естественно,следующий покупатель или продавец скорее присоединится к вашейсистеме обмена (тем более, что в ней уже зарегистрировано огромноечисло участников), чем к альтернативной, где их не так много. Цен-

ность обменных систем растет нелинейно и зависит от участия и использования.Для того чтобы сохранить раннее преимущество и нейтрализоватьконкурентов, поставщик системы обмена должен постоянностремиться к улучшению и простоте использования с целью максимальногоповышения затрат на смену поставщика аналогичных услуг.Ибо если не продолжать совершенствовать предложение потребительнойценности, то у соперников появится возможность предоставитьзначительно более выгодные условия, привлекательные для потребителя,несмотря на издержки перехода.Учитывая все сказанное выше, определим цели и показатели стратегическойкарты при стратегии замкнутости (см. рис. 11.5).Финансовая составляющаяВ финансовой составляющей стратегии замкнутости особый акцентделается на рост доходов, а не на производительность. Возможностиполучения высоких прибылей и завоевания большей доли рынка в результатеуспешной реализации данной стратегии значительно перевешиваютпреимущества, которые можно получить от внедрения подхода,основанного на сокращении издержек. Однако поскольку одним изэлементов успеха является быстрый захват доли рынка, компании применяютполитику низких цен для привлечения клиентов и «спутников».В связи с этим фирмы, реализующие стратегию замкнутости, используютцель повышения производительности для снижения себестоимостивыпуска экспериментального продукта, впервые поставляемого нарынок. Главные черты, отличающие цели роста доходов, можно охарактеризоватьследующим образом:• доходы от новых клиентов;• высокая норма прибыли от сбыта вторичных продуктов и услуг(таких, например, как лезвия) потребителям основного продукта;• доходы от предоставления третьим сторонам доступа к базе данныхкрупных лояльных клиентов.Клиентская составляющаяВсе компании, следующие стратегии замкнутости, имеют похожиеконечные цели клиентской составляющей:• завоевание новых потребителей;• сохранение клиентской базы;• углубление взаимоотношений.

Быстрое приобретение новых клиентов создает и сохраняет преимуществазамкнутости. Организация может оценить (в процентах) число потребителей,которые используют ее собственный продукт или стандарт,и установить, насколько оно возросло. Кроме подсчета новых покупателейили процента увеличения клиентской базы следует также определитьи чистую приведенную стоимость вновь привлеченных заказчиков.Приобретение новых потребителей стоит недешево, и компания,реализующая прибыльную стратегию замкнутости, должна стремитьсяк тому, чтобы затраты на это были ниже доходов, которые она рассчитываетполучить от каждого клиента за весь период их сотрудничества.Вторая цель клиентской составляющей, связанная с укреплениемзамкнутости, предполагает сохранение и расширение сотрудничествакомпании с уже имеющимися покупателями. Фирма может увеличитьсвою долю в бизнесе клиента, внедрив программу лояльности, гарантирующуюнекое вознаграждение (бонус) в зависимости от суммы покупок(по накопительному признаку). Можно использовать следующие показатели:число клиентов, участвующих в программах лояльности (%);объемы продаж клиентам — участникам данных программ, а такжечисло клиентов, которые получили статус элитных. Другие показатели— это среднее количество продуктов, приходящихся на клиента,и доходы в расчете на одного покупателя от продаж вторичных продуктови услуг компании. Доля компании в клиентском бизнесе, то естьпроцент общих расходов потребителя по данной категории производимыхтоваров — еще один эффективный параметр. Убедиться в том,что организация получает все возможные выгоды от имеющейся клиентскойбазы, можно, сравнив доли продаж новых и базовых продуктови услуг. Если выручка от дополнительного ассортимента меньшетой, которую компания получает от реализации основных продуктови услуг, значит, она не использует свои преимущества и конкурентыимеют большие выгоды.Сохранение клиентов происходит, когда компания повышает издержкиперехода к другому поставщику для существующих покупателей.Организация может определять число (или процент) сотрудниковклиента, которые прошли обучение по теме «Продукты и услуги компании»,или оценить вклад, сделанный клиентами в комплементарные(дополнительные) активы, такие как базы данных и программное обеспечение,путем использования собственного продукта компании. Оцениваясокращение клиентской базы (процент потерянных покупателей),фирма получает информацию о тех, для кого издержки сменыпоставщика оказались не слишком высоки.В дополнение к перечисленным выше общим целям клиентскойсоставляющей компания должна сформулировать предложение потребительнойценности, которое привлекает и сохраняет покупателей.

Во-первых, стандартный продукт должен быть прост в использованиии легко доступен пользователям. Во-вторых, они должны верить в то,что данный стандарт широко распространен и есть возможность обмениватьсяфайлами (для стандарта программного обеспечения) или общатьсяс другими пользователями того же стандарта (например, покупатьили продавать через еВау, посещать ежегодный Мировой экономическийфорум или просто разговаривать по-английски). Что жекасается запатентованного стандарта, клиенты часто ожидают постоянныхинноваций, которые улучшают функциональность или упрощаютиспользование при одновременной совместимости с предыдущимиверсиями, чтобы затраты в запатентованные стандарты не оказалисьвыброшенными на ветер.Фирмы -«спутники» рассматриваются как клиенты и, соответственно,оцениваются по таким показателям, как завоевание, сохранениеи глубина взаимоотношений с ними. Предложение потребительнойценности для таких партнеров имеет много общего с предложениемдля клиентов. Для фирм-«спутников» особую ценность представляетобширная, установленная база конечных потребителей, которые являютсяпотенциальными клиентами для них самих. Они хотят иметьудобный канал распределения и получить удобную платформу для разработкисобственных продуктов.Внутренние процессыИнновационные процессыСтратегии замкнутости нуждаются в мощных инновационных процессах.Сначала компания должна разработать собственный продукт, подлежащийпатентованию, или защищенный стандарт, который служитосновой замкнутости. Затем следует предоставить интерфейс для продуктаили услуги, который может использоваться «спутниками» и долженбыть совместимым со следующим поколением продуктов. Цельсостоит в предоставлении такого интерфейса, который способствуетэффективному взаимодействию клиентов и «спутников», но не усложняетих работу. Как только новый продукт приобретает статус запатентованноготовара или «центра притяжения», инновационный процессначинает улучшать его функциональность, стремясь сохранить потребительнуюценность и увеличить расходы клиентов на смену поставщика.При этом, естественно, сохраняется полная совместимость с предыдущимипоколениями продуктов, чтобы серьезные инвестиции клиентовв людей и комплементарные активы не потеряли смысл при покупкеновых версий. В противном случае затраты покупателей на смену поставщикабудут низкими и станут предметом конкуренции всякий раз,когда внедряется новое поколение продукта.

Одна из задач инновационных процессов — искать новые способыболее широкого применения базового продукта, чтобы он привлекалеще большее число клиентов и «спутников» и одновременно опережалконкурентов. Так, компания Real Player выпустила проигрыватель, с помощьюкоторого можно обрабатывать аудиопоток из интернета, но вскореулучшила его функциональные характеристики: теперь можно пользоватьсямультимедийным цифровым проигрывателем для просмотраи скачивания из сети видеопотоков. Одна из целей инноваций — разработатьтакие характеристики, чтобы снизились расходы на сменупрограммного обеспечения для клиентов, которые в данный моментпользуются продуктом конкурентов, например организовать доступк своим базовым системам таким образом, чтобы прежние инвестицииклиента в продукт соперников не оказались бессмысленной тратойденег. Скажем, Microsoft в конечном счете одержала победу надWordPerfect, не только встроив «Word» в программное приложение «MicrosoftOffice», но и обеспечив пользователям WordPerfect доступ к старымфайлам и возможность пользоваться ими, используя привычныекоманды «WordPerfect» при изучении «Word».Наконец, задача инновационных процессов (речь идет в особенностио программном обеспечении) состоит в предотвращении незаконногоиспользования продукта компании клиентами или «спутниками»,которые не заплатили за него. Конечно, закон в рамках регулирующихи социальных процессов может предоставить компании возможностьсократить незаконное использование ее продуктов. Но это достаточнодорогое удовольствие. Лучше всего разработать такие методы, с помощьюкоторых компания надежно оградит себя от нелегального пользованияее продуктами. Такие показатели, как потери от пиратства и фактынезаконного использования продукта, свидетельствуют о недостаточноэффективной работе в направлении регулирующих и социальныхпроцессов.Управление «спутниками»Предоставляя ценные продукты и услуги, необходимые клиентам дляпользования запатентованными продуктами или стандартами компании,«спутники» являются ключевым источником устойчивости стратегийзамкнутости. Такие показатели, как число «спутников» и объемпродаж корпоративным клиентам созданных ими продуктов и услуг,позволяют количественно охарактеризовать данную цель. Для того чтобыпреуспеть в реализации стратегии систем замкнутости, компаниидолжны развивать умение влиять на людей, не являющихся их сотрудниками,и на активы, которыми они не владеют.Фактором сохранения фирм-«спутников» является значительностьинвестиций, сделанных ими в запатентованные продукты и техноло-

гии компании. Инвестиции — это обучение работников фирм-«спутников»запатентованным технологиям, а также их вложения в созданиепрограммного обеспечения, оборудования, а также исследованияи разработку новых продуктов. Привлечь и сохранить «спутников»можно услугами и выгодами (льготами), предоставляемыми компанией.Примером могут служить доходы, которые получают такие партнерыот использования ключевого продукта или технологии данной компании;скажем, при выборе потребителями кредитной карты «Visa» выручкаи доход в виде процентов, получаемые банком, или прибыли отпрограммного обеспечения, разработанного «спутниками» на базе запатентованнойоперационной системы «Microsoft».Управление клиентамиКомпании, следующие стратегии замкнутости, стремятся привлечьновых клиентов, снижая для них издержки смены поставщика, одновременноповышая эти затраты для имеющихся потребителей. Длясокращения издержек перехода для потенциальных покупателей следуетвыбрать в качестве цели клиентского менеджмента снижение затратна поиск и создание известности своим продуктам. Такие показатели,как число упоминаний о продукте, наличие посещаемых интернет-сайтови виртуальные рейтинги, говорят о широкой популяризациитоваров компании. Кроме того, организация должна сделать всевозможное для привлечения известных и влиятельных клиентов, которыетакже будут способствовать распространению информации о еепродуктах и услугах. В I960—1970-х годах Apple Computer и DigitalEquipment Corporation обеспечили известность своим запатентованнымпродуктам, предложив компьютеры колледжам и начальным школам.Молодые люди, привлеченные новыми технологиями, познакомившисьс продукцией компании, впоследствии, по окончании учебы, выбиралиименно ее для своей работы. Но если компания вкладывает слишкомбольшие средства в приобретение новых клиентов (например,America On-line, AOL, в 1990-е годы организовала «ковровые бомбардировки»дорог, сбрасывая дискеты с программным обеспечением «AOL»и правом бесплатного пользования интернетом через AOL в течениепервых 30 дней после покупки корпоративного продукта), то показательиздержек привлечения покупателей придется включать во внутренниепроцессы менеджмента клиентов.Компания повышает затраты на смену поставщика, организуя знакомствосотрудников имеющихся клиентов с запатентованными продуктамии технологиями или субсидируя развитие их специальных уменийи навыков. Число работников, прошедших подобные тренинги,свидетельствует об объемах инвестиций в потребителя, сделанных организацией.

Управление производствомВысокие прибыли от успешно реализуемой стратегии замкнутостиисключают острую необходимость превращения производственных процессовв самые эффективные в отрасли. Более важно, чтобы операционныепроцессы могли обеспечить соответствующие мощности дляпроизводства запатентованных продуктов и услуг без привлечения субподрядчиков.Как только третья сторона получает доступ к технологии,последняя становится очень уязвимой, с точки зрения подделок и использованияконкурентами. Компания Coca-Cola замкнула обширнуюсеть разливочных заводов и дистрибьюторов, сохранив в секрете рецептурунапитка. Разве удалось бы держать ее в тайне в течение столетия,если бы боттлеры сами производили сироп по контракту?Операционные процессы должны обеспечивать платформу продуктаили услуги, доступ к которой прост для клиентов и «спутников». Еслипродукт компании недоступен или сложен в использовании, то последниенесут большие затраты, сотрудничая с компанией, а это приводиткак раз к снижению расходов при переходе к сопернику. Например,выход из строя основных компьютерных систем, выпущенных компаниямиеВау или AOL, может оказаться фатальным для такого показателя,как лояльность клиентов. Эти компании должны немедленно и активнореагировать на ухудшение доступа и затруднения в использованииих продуктов клиентами, иначе последние могут поддаться соблазнусменить изготовителя. Надежность системы, время ожидания, скоростьдоступа — вот показатели эффективности операционных процессов.В конечном счете компания стремится постоянно привлекать новыхпотребителей своим ключевым продуктом или услугой, и непрерывноеулучшение качества при одновременном снижении себестоимостипозволяет ей держать низкими «входные» цены (то есть снижать издержкисмены поставщика для потенциальных клиентов), сохраняяпри этом прибыльность или, по крайней мере, ограничивая потери отпервоначальных продаж новым покупателям.Управление регулирующими и социальными процессамиКомпания, внедряющая стратегию замкнутости, имеет две важнейшиецели, связанные с регулирующими и социальными процессами. Во-первых,она должна защищать свой запатентованный продукт от подделоки использования конкурентами, равно как от незаконного использованияклиентами, «спутниками» и поставщиками. Это требует сильнойюридической поддержки, предотвращающей названные выше ситуациии позволяющей избежать проблем, с которыми сталкиваются большинствокомпаний, создающих программное обеспечение. Только активнаядеятельность компании по защите уникальности своего продуктасможет обеспечить устойчивое получение прибылей от успешно реали-

зуемой стратегии замкнутости. Организация должна составлять жесткиеконтракты, предусматривающие наказание для нарушителей, чтобыни клиенты, ни поставщики, ни «спутники» не смогли нарушитьправила обмена или использования запатентованного стандарта.Во-вторых, подход «победитель получает все», характерный дляуспешной стратегии замкнутости, обеспечивает большую долю рынка,а это неизбежно привлекает внимание правительственных антимонопольныхорганизаций и гражданских судов. Нет ничего незаконногов том, что компания завоевала огромный сегмент рынка, однако ей придетсябыть предельно осторожной в ведении бизнеса. За основу приопределении цены на базовый продукт следует взять политику золотойсередины: слишком высокие цены будут считаться грабительскими дляпокупателей и расцениваться как использование монопольного положения(то есть произойдет фактическое сведение «на нет» всей созданнойценности, см. рис. 11.1), а чересчур низкие цены рассматриваются какпопытка поставить конкурентов в заведомо невыгодные условия. Ценыдолжны быть «правильными». Ни в коем случае нельзя навязыватьклиентам пакет продуктов и услуг и в целом нарушать антимонопольныезаконы. В 1990-х годах Microsoft, а в 1970-х IBM и AT&T обнаружили,что судебные тяжбы, связанные с нарушением антимонопольногозаконодательства, очень дороги, наносят ущерб репутации и отвлекаютресурсы от реализации исключительно выгодной стратегиизамкнутости. Компании, имеющие большую долю рынка, должныв обязательном порядке довести до сведения всех сотрудников правилаведения бизнеса, особое внимание уделяя тем положениям, которыемогут сделать компанию уязвимой с точки зрения антимонопольныхзаконов. Показатели числа случаев, которые могли послужить илипослужили поводом для судебного разбирательства, следует разрабатыватьв тесном сотрудничестве с юридической службой предприятия.Такие индикаторы, как число случаев потенциального судебного разбирательства,аналогичны показателям числа случаев причинения ущербаокружающей среде или нарушения безопасности, которые применяютсямногими компаниями.Управление социальными процессами предполагает инвестированиев те виды деятельности сообщества, которые поддерживают запатентованныекомпанией технологии. В этой главе мы уже упоминали,как компания Apple подарила школам компьютеры, a Cisco, разработавшаясвою «специфическую» благотворительность, организовала CiscoNetworking Academy для обучения администраторов компьютерныхсетей (см. главу 6). Такие инвестиции в сообщество порождают привлекательныевозможности для выпускников городских школ получитьработу, тем самым уменьшая нехватку квалифицированного персона-

ла для администрирования сложных сетей, которые, между прочим,созданы с помощью маршрутизаторов Cisco. Организации могут оценитьобъемы своих социальных инвестиций, укрепляющих бизнес-модельсистем замкнутости. Цель, конечно, не 100-процентная благотворительность,но и цифра 0 в статье «филантропических» затрат вряд ливозможна.Составляющая обучения и развитияЧеловеческий капиталЦели, связанные с человеческим капиталом, для стратегии замкнутости(как и для любой другой стратегии) должны быть строго согласованыс важнейшими внутренними процессами. Для инновационныхпроцессов компании требуются ученые и инженеры — лидеры в запатентованнойтехнологии. Для управления клиентами и «спутниками»нужны работники, обладающие знанием бизнеса и нужд всех заинтересованныхсторон и способные разработать и предоставить привлекательныедля них услуги. Для управления операциями все сотрудникидолжны быть ориентированы на клиентов, предоставлять им суперобслуживаниеи быстрое реагирование, тем самым повышая лояльностьпокупателей и «спутников». Вся эта деятельность удерживает высокуюпланку затрат на смену поставщика, что особенно важно для самыхзначительных заинтересованных сторон.Для управления регулирующими и социальными процессами сотрудникиуспешных компаний, реализующих стратегию замкнутостии обладающих высокой долей рынка, должны хорошо знать законы ипредвидеть все возможные ситуации, которые могут привести к судебномуразбирательству и санкциям со стороны государства. Такиеорганизации обязаны действовать только в рамках закона. Даже занимающиене самые высокие позиции работники могут предпринятьдействия или сделать заявление по электронной почте, которые могутсерьезно навредить компании, если они будут обнаружены при проведенииопределенных действий, носящих регулирующий или судебныйхарактер.Информационный капиталЗачастую информационный капитал является мотором стратегии замкнутости.Информационный ресурс обеспечивает платформу, которойпользуются клиенты, «спутники» и конкуренты. В идеальном вариантеинформационная платформа должна быть очень сложной, чтобыконкуренты не могли легко ее сымитировать, с одной стороны, а клиентыи «спутники» имели к ней несложный доступ и возможностьбеспроблемного пользования — с другой. Обеспечение такого ресурса

с несложным для пользователя интерфейсом — сложнейшая задача длякомпаний, работающих в сфере информационных технологий.Преимущества систем замкнутости особенно ощутимы, когда компанияобладает обширными знаниями о поведении клиентов и «спутников».Система управления покупателями и базы данных клиентов,которые одновременно следят за деятельностью «спутников», являютсяценным активом замкнутых компаний.Организационный капиталКорпоративная культура компаний со стратегией замкнутости должнабыть в большей степени ориентирована на потребителей и «спутников».Ключом к успеху является предоставление эксклюзивных услуги быстрое реагирование так, чтобы и те и другие постоянно чувствовали,что переход к альтернативному поставщику чреват неопределенностьювозможности получать услуги аналогичного уровня и качества.Вся организация должна сфокусировать свои усилия на повышениииздержек перехода для имеющихся покупателей, подумывающих о сменепартнера, и их сокращении для потенциальных клиентов и «спутников».Эта культура должна мотивировать всех сотрудников, посколькуона оказывает огромное влияние на инновации, процессы менеджментаклиентов и партнеров, а также на операционные, регулирующиеи социальные процессы.ЗАКЛЮЧЕНИЕХорошо составленная стратегическая карта показывает взаимосвязивнутренних процессов организации и нематериальных активов, которыесоздают устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия, какбыло отмечено Майклом Портером, будет наиболее успешной, когдакомплекс интегрированных и согласованных действий позволит компаниисформулировать предложение потребительной ценности — будьто снижение общих затрат, лидерство продукта, полное решение дляклиента или система замкнутости, — которое превзойдет конкурентовпо рынку. В данной главе мы показали, как потребительское предложениев клиентской составляющей, важнейшие внутренние процессыи нематериальные активы составляющей обучения и развития, отражаемыев стратегической карте, коренным образом различаются в зависимостиот стратегии. Эта глава доказывает действенность нашегоутверждения о том, что стратегическая карта организации и ее сбалансированнаясистема должны представлять повествование о стратегии —Повествование, которое дифференцирует данную компанию от ее конкурентов.

Практические ситуации, представленные далее, — это примерычетырех компаний, реализующих абсолютно разные стратегии. ФирмаTata Auto Plastics следует стратегии снижения общих затрат с достаточноинтересным «зигзагом» в сторону «идеального» управления процессамиразвития продуктов с целью предложения полного решениядля клиента. MDS — диверсифицированная компания, которая занимаетсяисследованиями в области медицины и биологии, чья стратегия— инновации и развитие новых рынков. Организация Boise OfficeSolutions хочет конкурировать не только по параметру низкой себестоимостистандартной офисной продукции, но и в стратегии управлениявзаимоотношениями с клиентами, которая консолидирует ее бизнес-единицыи совершенствует сеть распределения с целью предоставитьпотребителям безупречный доступ ко всем ее продуктам и услугам.Компания Thomson Financial предлагает своим ключевым клиентаминформационную поддержку и решения в финансовой сфере черезкомпьютерный интерфейс, который предоставляет доступ к базе данныхвсех продуктов и услуг Thomson Financial.ПРИМЕЧАНИЯ1. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December,p. 64.2. Ibid., p. 73.3. Michael Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NewYork: Free Press, 1985.4. Michael Treacy, Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders. Reading, MA: Addison-Wesley,1995; Роберт С. Катан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию.Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированнуюсистему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2004, гл. 3, с. 75—114.5. А. Нах, D. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a NetworkedEconomy. New York: Palgrave, 2001, p. 81-104.6. W. С Kim, R. A. Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // HarvardBusiness Review, 1997, January, p. 103-112; W. С Kim, R. A. Mauborgne. Creating MarketSpace // Harvard Business Review, 1999, January,p. 83-93; W. С Kim, R. A. Mauborgne. Strategy,Value Innovation, and the Knowledge Economy // Sloan Management Review, 1999, Spring,p. 41-53.7. M. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. NewYork: Free Press, 1980.8. Треси и Вирсема называют эту стратегию «производственное совершенство». Теперь мысогласны с Портером, что производственное совершенство — это не стратегия. Любаяорганизация должна безупречно выполнять операционные процессы, чтобы успешнореализовать любую стратегию. Предложение потребительной ценности описывает то,что у компании есть для клиента, но не то, как она управляет своими внутреннимипроцессами. Здесь мы переосмысливаем стратегию операционного совершенства Тресии Вирсема и называем ее стратегией снижения общих затрат.9. Расчет себестоимости (издержек) по видам деятельности четко выявляет все виды затрат,которые многие организации отказываются признавать из-за искажений, возникающих

благодаря их традиционным системам расчета себестоимости. См.: Robert S. Kaplan, RobinCooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance.Boston: Harvard Business School Press, 1998.10. «Лучше» в данном контексте относится к более высокому качеству (соответствие спецификациям),а не к более высоким результатам деятельности компаний, выбравших стратегиюлидерства продукта, или большей адаптированности к индивидуальным потребностямклиентов.11. Стратегии замкнутости описаны в главах 5 и 6 книги: Carl Shapiro, Hal Varian. InformationRules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business School Press,1999.12. A. Hax, D. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a NetworkedEconomy. New York: Palgrave, 2001, especially Chapter 5.13. Barry Nalebuff, Adam Brandenburger. Co-Opetition: A Revolutionary Mindset That CombinesCompetition and Co-Operation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game ofBusiness. New York: Doubleday, 1996.

ПРАКТИЧЕСКИЕСИТУАЦИИИсторияTata Group (Индия) является лидером в различных отраслях, как производственных(сырье, энергетика, инжиниринг, химическое производство, товарыширокого потребления), так и сервисных (телекоммуникации, компьютеры,связь, финансовые услуги, гостиничный и ресторанный бизнес). Операционноеподразделение Tata Group — Tata Auto Plastic Systems (TAPS) — было основаносовместно с Faurecia Group (Франция) и Foggini Group (Италия). КлиентыTAPS — это такие крупнейшие автомобильные компании, как Ford, Faurecia,MG Rover, а также индийские компании Tata Engineering, Fiat India, GeneralMotors и Bajaj Auto.TAPS предлагает детали интерьера и наружные комплектующие автомобилеймирового класса: приборные доски, мягкую обшивку дверей, вентиляторы,бамперы и прочие элементы отделки, соответствующие европейской моде.Ее клиенты требуют постоянного высокого качества, доставки точно в срок,ежегодного снижения себестоимости. Подразделение разработало стратегиюобщего снижения затрат.Стратегическая картаи сбалансированная система показателейФинансовая составляющая TAPS четко и ясно определяет главную цель —увеличить ROCE (return on capital employed, рентабельность основного капитала)так, чтобы он превышал средневзвешенные затраты на привлечение ка-

питала (weighted average cost of capital, WACC). Еще одна цель — расширитьбизнес (доходы выше WACC) с существующими и новыми клиентами, а такжеувеличить экспортный бизнес для повышения доходности и прибыльности.Производительность предполагает лидерство по издержкам в отрасли и максимальноеиспользование активов (см. рис. 11.6).Клиентская составляющая определяет, как компания должна удовлетворятьожидания клиентов относительно качества, цены и доставки, чтобы достичьцелей роста доходов, развития бизнеса и повышения прибыльности. TAPSтакже ставит себе задачу сохранить свою нынешнюю позицию крупного поставщика(уровень 1) в Индии и стать поставщиком уровня II на глобальномрынке. Фокус клиентской составляющей — на предоставление полного цикланизкозатратного обслуживания — от концепции продукта через развитиеи инжиниринг до его доставки. Подразделение стремится взять на себя полнуюответственность за продукт, обеспечивая своим клиентам высокую ценностьза их деньги за счет высокого качества мирового уровня, низких издержеки своевременной доставки продуктов и услуг.Цели внутренней составляющей сфокусированы на создании процессови приобретении компетенций, необходимых для поддержания задач, представленныхв клиентской составляющей. Компетенции сконцентрированы вокругдвух стратегических направлений: лидерства по себестоимости для проникновенияна индийский и глобальный потребительские рынки, а также инновацийв создании навыков по проектированию и технологиям, соответствующих мировымстандартам, с тем, чтобы совершенствовать стоимостную цепочку.Составляющая обучения и развития обеспечивает организационный климат,необходимый для реализации целей других составляющих ССП, формированиекомпетенций и интеграцию информационных технологий со всеми процессами.Реальные цели и показатели для стратегической карты TATA AutoPlastic представлены в таблице 11.1 (см. с. 372). Из 35 показателей 11 уже существовалиранее (финансовая и внутренняя составляющие), а 24 были совершенноновыми для компании.СоставляющаяФинансыКлиентыВнутренние процессыОбучение и развитиеСуществующий показательНовый показатель1 20 64 100 6Существующие показатели деятельности TAPS были достаточно узко сфокусированытолько на финансовых и краткосрочных производственных целях.Новые же стратегические параметры отражали возможности роста доходов черезустановление новых взаимоотношений с клиентами не только благодаря улучшениюструктуры издержек, повышению качества и снижению сроков доставки,но и за счет разработки и развития новых продуктов, управления проектами,а также совершенствования возможностей сотрудников, систем и организационныхпроектов.

РезультатыРуководители TAPS используют сбалансированную систему показателей, чтобыуравновесить ожидания всех заинтересованных сторон (см. рис. 11.7). Стратегическаякарта и ССП внесли ясность и привели в соответствие все организационныекомпоненты таким образом, что компания целиком сконцентрироваласьна ключевых стратегических процессах. Различные инициативы, связанныес целями ССП, стали более четкими и направленными на получениевыдающихся результатов. Приведем два примера.1. Цель финансовой составляющей TAPS «лидерство по себестоимостив отрасли» помогла определить различные показатели контроля затрат,например соотношение производственных издержек и продаж, а такжесокращение расходов по сравнению с нормативами. Ежемесячный анализзатрат по этим показателям выявил области, требующие совершенствования.Были выдвинуты разнообразные инициативы — проекты«шесть сигм», направленные на сокращение потребления электроэнергиии материалов, снижение объемов отходов, а также улучшение ИТ-системдля более совершенного управления информацией. Кроме значительныхощутимых выгод, полученных от реализации этих инициатив,с помощью данного процесса затраты были распределены по структурными функциональным уровням.2. Цель «формирование компетенций» составляющей обучения и развитияпомогла найти разрывы в знаниях и умениях в ключевых функциональныхобластях. Компания разработала «дорожную карту», с помощьюкоторой этот разрыв был преодолен.Мы благодарим Раджива Бакши, сотрудника Tata Auto Plastics, и Мухамеда Мунира, директорапо инновационным средствам информации, за их помощь в разработке данной практическойситуации.ИсторияMDSМеждународная научно-исследовательская организация в области здравоохраненияи биотехнологий MDS предоставляет продукты и услуги, связанныес профилактикой, диагностированием и лечением заболеваний. Ее штаб-квартирарасположена в Торонто, Канада. Это публичная компания, зарегистрированнаяна фондовых биржах в Нью-Йорке и Торонто. Имеющая филиалыв 23 странах, MDS насчитывает 10000 сотрудников, и ее доходы в 2002 финансовомгоду составили 1,8 млрд канад. дол. Организация представляет собойдиверсифицированную компанию, которая осуществляет деятельность по трем

основным направлениям: MDS Isotopes поставляетрадиоактивные препараты для радиационной медицины,материалы для стерилизационных систем,а также терапевтические системы для лечения больныхраком; MDS Diagnostics предоставляет услугипо лабораторным исследованиям для профилактики,диагностирования и лечения заболеваний; MDSDrug Discovery and Development занимается контрактнымиисследованиями для фармацевтическойпромышленности, разрабатывает аналитические инструменты,облегчающие выход новых препаратовна рынок, является первопроходцем в разработкефункциональной протеомики, направленной напоиск новых путей открытия лекарств.Компания MDS имеет долгую историю устойчивогороста доходов и прибылей. Тем не менееруководство почувствовало, что она нуждается в совершенствованиипроцессов реализации стратегии.Для данной организации успех воплощения долгосрочныхпланов в жизнь означал, во-первых, финансовыедостижения, выраженные в совокупныхтемпах годового роста (compounded annual growthrate, CAGR) прибыли в размере 15% в соответствиисо скользящим пятилетним планом. При этом необходимобыло сохранить традиционный 15-процентныйгодовой рост доходов. Во-вторых, необходимабыла перестройка всей компании. Руководителиполагали, что рынки MDS и ее позиция наних предоставляют огромные возможности для превращенияочень хорошей компании в «поистине великую»,как говорил Джим Коллинз. Для этого MDSнеобходимо было сосредоточиться на стратегическихприоритетах, упразднить ненужные виды деятельностии привести всю организацию сверху донизув четкое стратегическое соответствие.Стратегическая картаПоскольку MDS — диверсифицированная компания,каждая ее бизнес-единица имела собственноепотребительское предложение и пути созданияценности для заказчиков, отличные друг от друга.В связи с этим в организации существовал целыйнабор стратегий (доверительные отношения с клиентами,операционное совершенство, инновации)в зависимости от предназначения подразделения

и его клиентской базы. Стратегическая карта всего предприятия была намереннообширной, поскольку представляла собой портфель стратегий. Компонентыстратегической карты, заключенные в прямоугольники, — ключевые ценностии совместные цели — оставались общими и неизменными (см. рис. 11.7).Карта представляла собой баланс между стоимостью для акционеров и корпоративнойкультурой энтузиастов. В то время как каждое подразделение MDSимело свой собственный метод создания стоимости, корпоративная стратегияобеспечивала коллективное продвижение к приоритетам финансовой, клиентской,внутренней составляющих и составляющей обучения и развития.Создать надежную глобальную компанию в области здравоохранения и биотехнологий:полная концепция MDS состоит в построении надежной глобальнойкомпании по предоставлению медицинских услуг и проведению научных исследованийв области биотехнологий. Для того чтобы стать глобальной, необходимобыло расширить свой бизнес за пределы Канады и Северной Америки.С энтузизмом относиться к компании, которую мы создаем все вместе: профессиональныйинтерес, разделяемый всеми сотрудниками, должен превратитьMDS в особенную и конкурентоспособную организацию. Постоянное состояниевоодушевленности поможет создать устойчивую стоимость для акционерови добиться формирования компании-долгожителя.Создать превосходящую рыночные аналоги стоимость для акционеров: добитьсядолгосрочной суперстоимости для акционеров, получив 15-процентный совокупныйтемп годового роста прибыли на акцию (earnings per share, EPS)в текущей пятилетке.F1 — рост доходов: это основная цель достижения финансового успеха какфактора создания стоимости для акционеров. План MDS — 15-процентныйрост CAGR в текущей пятилетке.F2 — повышение рентабельности капитала: в связи с тем, что MDS превратиласьв капиталоемкую компанию, необходимо тщательнее распределять капитал.Это позволит устранить непродуктивные виды деятельности и будет способствоватьболее эффективному использованию технологий для получениявысокой окупаемости.F3 — рост нормы операционной прибыли: MDS должна управлять производственнымииздержками, оставаясь готовой к расходам, которые могут повыситьдоходы. Приоритет — исключение неэффективных видов деятельности, несоздающих добавленную стоимость.С1 — строить прочные долговременные отношения: все бизнес-единицы, несмотряна различные клиентские базы и потребительские предложения, должны сконцентрироватьсяна привлечении, развитии и сохранении своих заказчиков.

Подразделения будут предоставлять те предложения, которые особый акцентделают на доверительные отношения с клиентами, инновационность решенийи исключительное качество услуг по доставке.11 — лучше понимать своих клиентов и рынки: глубокое знание запросов и нуждпотребителя и рынка станет фактором повышения эффективности всех организационныхпроцессов. Понятие рынка в данном случае включает в себяконкурентов, поставщиков, регулирующие организации, нынешних и будущихпокупателей. Вооруженная таким знанием, компания сможет легко входитьна новые рынки, предлагать новаторские решения, соответствовать ожиданиямклиентов и постоянно совершенствоваться.12 — стратегическое проникновение на новые рынки: это важнейшая цель длябудущего потенциала роста MDS, поскольку предприятие вложило в новые рыночныевозможности ценный капитал, знание и системы. Выбор времени входана новые рынки очень важен и требует уравновешивания эффектов «разводнения»и продолжительности существования данной рыночной возможности.13 — предложение новаторских решений: используя внутренние процессы и партнерства,MDS должна объединять науку, исследования и технологии для предоставленияинновационных решений, создающих добавленную стоимость.14 — соответствие требованиям и умение превосходить ожидания: выполнениеобязательств, взятых перед клиентами, — залог сохранения долгосрочных отношенийс ними. Необходимо, чтобы продукты MDS не только отвечали требованиям,техническим условиям и договоренностям, но всегда превосходилиожидания покупателей.15 — постоянное повышение безопасности, эффективности и качества: для тогочтобы стать «поистине великой компанией», MDS должна постоянно работатьнад повышением безопасности, производительности и улучшением качествасвоих операций.Р1 — привлечение и сохранение «правильных» людей: ключом к успеху компаниивсегда была способность воспитывать и развивать талантливых сотрудников.«Правильные» люди обладают нужными компетенциями и придерживаютсяценностей, соответствующих культуре и стратегическим целям MDS.Р2 — создание культуры высокой производительности: жизненно важным длябудущего компании было формирование культуры, ориентированной на высокуюэффективность, корпоративные ценности, работу в команде, в условияхкоторой каждый может до конца реализовать свой потенциал.РЗ — подкрепление стратегии с помощью технологических платформ: важнейшимфактором реализации стратегии является технология. Правильные техноло-

гические платформы повышают рентабельность капитала и позволяют сконцентрироватьсяна формировании прочных долговременных отношений.Основой всей нашей деятельности являются ключевые ценности и воля: ключевыеценности MDS разделяют все сотрудники фирмы. Этим ценностям и выбраннойстратегии соответствует деловая активность организации.РезультатыПолучив в 1998 г. доход в размере 1 млрд дол., MDS поставила цель в 2003 г.увеличить его до 2 млрд дол. Компания внедрила ССП в 2001 г. Результатыследующего года показывают, что финансовые индикаторы, в том числе операционныйденежный поток и основная прибыль на акцию, были самымивысокими за прошедшие пять лет. В 2003 г. компания была близка к достижениюзапланированной цифры. Руководство частично отнесло этот успехк внедрению ССП: «Использование стратегической карты и сбалансированнойсистемы показателей имеет огромную стратегическую ценность. Данныеинструменты разъясняют корпоративную стратегию и те результаты, которыекомпания ожидает от каждой конкретной бизнес-единицы». И еще: «Каждыйиз 10 000 сотрудников теперь связан со стратегией посредством индивидуальнойили командной ССП».Данный пример подготовлен Майком Нейгелом и Джей Уэйзер, сотрудниками Balanced ScorecardCollaborative. Мы благодарим Боба Харриса, Джона Роджерса и их коллег из MDS за предоставленнуюинформацию.ИсторияКрупный дистрибьютор офисных продуктов и технологий, офисной мебелии бумаги Boise Office Solutions имеет годовой оборот 3,5 млрд дол. Своих размеровкомпания достигла за счет приобретений, что способствовало независимойдеятельности ее структур, занимающихся различными направлениямибизнеса. Клиенты фирмы расценивали офисные продукты как товары, которыедолжны продаваться по самым низким ценам.СтратегияКомпания приняла стратегию управления отношениями с клиентами (CMR),которая должна была консолидировать и интегрировать бизнес-единицы,с одной стороны, и обеспечить использование базовой сети распределения для

предоставления безупречного снабжения продуктами и услугами — с другой.Была поставлена цель повысить прибыльность за счет четкой дифференциацииуслуг, имеющих высокую потребительскую ценность (управление процессомснабжения), и услуг с ограниченной ценностью (цена за единицу товара).Это должно было повысить стоимость для клиентов за счет использованиямаркетингового метода «все для одного», который привносит личностные аспектыво взаимоотношения с клиентами независимо от используемых каналовсбыта и Дает возможность предвосхищать индивидуальные потребности и предпочтенияпокупателей. Boise также намеревалась сократить операционные издержки,совершенствуя процессы и снижая дублирование функций независимымибизнес-подразделениями. Для того чтобы новая стратегия былауспешной, компания должна инвестировать в информационные технологии,ориентированные на заказчика, а также привести в соответствие, нацелитьи перевооружить персонал, который будет реализовывать новую бизнес-модельрешений для клиента.Стратегическая картаСтратегическая карта Boise представляет ее новую стратегию решения для клиента(см. рис. 11.8). Финансовая составляющая отражает стандартную комбинациюцелей роста доходов и операционной эффективности. Особо подчеркиваетсяважность сегментации потребительского рынка' с помощью оценки роста,прибыльности и затрат на обслуживание каждого индивидуального клиента.В таблице 11.2 приведены показатели для каждой цели стратегической карты.В клиентской составляющей Boise оценивала предложение потребительнойценности, используя опросы клиентов об их удовлетворенности взаимоотношениямис сотрудниками компании, уровнем обслуживания, доступностьютоваров — основными элементами новой ориентации компании. Вторая цель —создание особых благ для покупателей — определялась по успешному привлечениюновых заказчиков из целевых сегментов рынка с сохранением ужеимеющихся и по долгосрочной ценности клиента, чтобы выявить результатыдеятельности по снижению отпускных цен.Внутренние процессы компании были организованы в три группы:• операционное совершенство: рационализация производства;• менеджмент клиентов: улучшение обслуживания покупателей;• инновации: переосмысление ожидаемых клиентами ценностей.Для рационализации производственных процессов предприятие намеревалосьперейти на электронные способы торговли. Это должно было обеспечитьболее удобный доступ клиентов к информации о продуктах и услугах, повыситьэффективность взаимодействия и сократить операционные издержки Boise,связанные с клиентскими отношениями. Успех можно было измерить долей(процентом) сделок в целевых сегментах рынка по компьютерным каналам.Сокращение операционных издержек измеряли не только сэкономленными

суммами в долларах, но и числом ненужных процессов, которые были ликвидированыв результате внедрения новой формы общения с клиентами.Для улучшения обслуживания потребителей организация намереваласьперсонализировать процедуру заказа, сократить общее число контактов с клиентамии в целом упростить схему взаимодействия. Выполнение этой задачиоценивали коэффициентом «с первого захода» (способность решить все проблемызаказчика одним звонком), своевременностью доставки, результатамиобслуживания и числом невыполненных просьб или жалоб. Во внимание такжепринималась реакция клиентов на кампании, организованные службамимаркетинга и продаж, которые способствовали повышению качества обслуживания(не по параметру цены или продвижения товара), чтобы установить,стало ли предприятие для респондентов надежным поставщиком, создающимдобавленную стоимость.Что касается инноваций, Boise намеревалась переориентировать ожиданияклиентов, связанные с ценностью продуктов, продемонстрировав, как можноорганизовать действенный контроль над своими затратами на товары для офиса.Для этого требовалось найти новые пути эффективной массовой кастомизациирешений и осуществить маркетинг типа «все для одного». Показателямислужили число (процент) потребителей, принимающих участие в планированииконтрактов на закупку, а также общий объем ежегодных закупок, совершаемыхклиентом, по сравнению с данной отраслью и в целом по стране.В составляющей обучения и развития следовало сосредоточиться на новойстратегии, ориентированной на клиента. Способности сотрудников оценивалисьчислом людей (%), получивших навыки, необходимые для реализацииновой стратегии (внутренняя коммуникационная кампания «One Boise» — «ЕдинаяBoise», а также умением трансформировать понимание стратегии во взаимодействиес клиентами и конкретные потребительские предложения. Дляновой стратегии необходимо было использовать комплексное программноеобеспечение CRM-технологиям в масштабах всей компании. Один из показателей— отчет по реализации этой ИТ-инициативы. Возможности информационныхтехнологий также оценивались в процентах по числу отчетов о внедренииданного программного обеспечения в трех важнейших областях: службепродаж на местах, офисах клиентов и управленческом аппарате Boise. Организационноесоответствие определялось по числу работников (%), мотивированныхдля выполнения новой стратегии, и по опросам персонала, свидетельствующимо его информированности и приверженности корпоративномувидению будущего.Случай из практикиДейв Гудж, старший вице-президент по маркетингу, рассказывал, что директорыи менеджеры по продажам в Boise Office Solutions очень быстро понялии приняли новую стратегию компании, ориентированную на клиента. Теперьдаже «прижимистым» покупателям они могли предложить интегрированноерешение, которое представляет большую ценность, чем то, что предлагают

конкуренты, даже если у них низкие цены. Стратегия обосновала внутреннююинициативу в области информационных технологий, которая улучшила процесспродаж, обеспечив сотрудников необходимыми сведениями о клиентах.Для того чтобы оценить новую стратегию и проинформировать о результатахвысшее руководство компании, Гудж использовал сбалансированную системупоказателей.Практическая ситуация подготовлена Рэнди Расселом, сотрудником Balanced ScorecardCollaborative. Мы благодарим Дейва Гуджа, Скотта Уилльямза и их коллег за предоставленныематериалы.ИсторияThomson Financial (TF) — одна из четырех представленных на рынке групп,составляющих Thomson Corporation. Ее штат насчитывает 44 000 сотрудниковв 53 странах мира. Это — ведущий поставщик интегрированных информационныхрешений для бизнесменов и профессиональных клиентов. Доход компаниив 2002 г. составил более 7,8 млрд дол. США. Фирма предоставляет важнейшуюинформацию вместе с поддерживающей технологией и приложениями,которые помогают клиентам ускорить принятие лучших решений. Компанияобслуживает более 20 миллионов информационных пользователей в такихотраслях, как законодательство, налоги, бухгалтерский учет, высшее образование,справочная информация, корпоративное обучение и оценка, финансовыеуслуги, научные исследования и здравоохранение.К концу 2001 г. генеральный директор Thomson Дик Харрингтон завершилосновные преобразования компании. Он на 90% отказался от бумажной документации,чтобы к 2005 г. на 80% перевести бизнес на электронную формуотчетности, и приобрел для всех маркетинговых групп крупные технологическиеактивы, например фирму Harcourt*, чтобы расширить масштабы их деятельности.Далее Харрингтон стал заниматься поиском схемы, которая смоглабы дать новый толчок развитию операционной системы, что должно былоспособствовать росту компании и повышению производственной эффективности.Такой схемой стала сбалансированная система показателей. В конце2001 г. руководство компании Thomson решило внедрить ССП как общуюкорпоративную программу.Являясь крупнейшим провайдером интегрированной информации и решенийдля мировой финансовой индустрии с годовым оборотом 1,5 млрд дол.,Harcourt Learning Direct — компания, занимавшаяся профессиональной переподготовкой.— Примеч. ред.

TF имеет среди своих клиентов главным образом инвестиционные банки,фирмы, управляющие финансовыми средствами, подразделения связи с корпоративнымиинвесторами и прочие компании, как крупные, как и мелкие. Всемим необходимы надежные и своевременные сведения для принятия безошибочныхрешений о покупке или продаже. Организация, исторически ориентированнаяна производство и соперничавшая с такими гигантами, как Reutersи Bloomberg, Thomson до недавнего времени была известна на рынке своимилидирующими брэндами: «ILX», «Securities Data», «First Call Analyst» и «AutEx».Это — очевидный результат агрессивной и успешной политики фирмы, следуякоторой в течение 1980—1990-х годов были приобретены многочисленныеуспешные и технологически продвинутые предприятия. К концу 2002 г. TFнасчитывала примерно 9200 сотрудников в 25 странах мира.СитуацияК моменту внедрения сбалансированной системы показателей в начале 2002 г.Thomson Financial уже испытывала серьезные проблемы. Рынок переживализменения различного рода: технологические (расширяющееся использованиеинтернет-технологий), регулирующие и экономические (кризис фондовой биржив марте 2000 г. и события 11 сентября 2001 г.). Отрасль переживала нелучшие времена: финансовых сделок совершалось все меньше, а большинствокомпаний сокращали персонал и расходы. Клиенты TF, которые традиционноохотно платили за «премиум»-услуги по предоставлению информации, теперьконсолидировали счета и сокращали издержки. Понимая необходимость эффективногопредоставления большей ценности своим потребителям, руководителиThomson Financial приступили к реорганизации технологической инфраструктурыи переориентации деятельности всей компании на интересы клиента.На самом деле реализация стратегии «One TF» («Единая TF»), основнымзвеном которой было удовлетворение потребностей клиентов компании,к моменту внедрения ССП уже началась.Дейв Шаффер, генеральный директор Thomson Financial, выполнял множествообязанностей в компании, в том числе являлся исполнительным вице-президентоми директором по операциям в подразделении ThomsonCorporation. В последнем качестве он активно выступал за более эффективноеиспользование активов и руководил усилиями, направленными на превращениесети разрозненных и независимых подразделений в «единую TF».СтратегияНовое направление стратегии в какой-то мере являлось продолжением реорганизациикомпании в подразделения, ориентированные на клиента, котораяначалась в конце 2001 г. Такие бизнес-единицы состояли из групп по управлениюинвестициями, банковской, брокерской и корпоративной, а также командспециалистов по продажам и по управленческому учету, которые своей деятельностьюпытались завоевать 50 самых крупных мировых клиентов. Подход, при-

нятый в TF, включал также создание диаграмм трудовых процессов для данныхсегментов потребительского рынка, максимально эффективное использованиеимеющихся активов и разработку решений, которые способствовалидальнейшему развитию стоимостной цепочки. Как только обозначался какой-торазрыв, TF совместно с клиентом и поставщиками немедленно принималасьза обсуждение дальнейшей стратегии выработки интегрированного информационногорешения. Все это делает компанию стратегическим партнером длясвоего потребителя, а не ординарным продавцом продукта или услуги. В середине2002 г. директор по операциям TF Шэрон Роулендз писала в своем посланиисотрудникам: «Положительное влияние существующей бизнес-средысостоит в том, что клиенты продолжают стремиться к единому провайдеру,такому как TF, например, который способен предоставить ценные комплексныерешения и помочь более эффективно управлять затратами».Стратегическая картаПоскольку бизнес-подразделения TF исторически играли главную роль в реализациистратегии, компания разработала единую стратегическую карту (см.рис. 11.9), которая должна была объединить их для достижения цели: «Предоставлятьклиентам индивидуальные компьютерные технологии в комплектес программными приложениями для рабочих процессов и обязательной интегрированнойинформацией». В связи с этим карта «One TF» содержит наборцелей, применимых ко всей организации.A. Финансы: рост доходов за счет расширения рынков. С точки зренияпроизводительности — увеличение рентабельности инвестированногокапитала (return on invested capital, ROIC) как следствие повышенияEBITDA, управления дебиторской задолженностью и капитальнымизатратами.Б. Клиенты: предоставлять клиентам необходимую и своевременную информациюи технологические решения, позволяющие быстро приниматьэффективные решения и получать явную выгоду (ROIC). Развиватьстратегические взаимоотношения с крупными потребителями и способствоватьсозданию всеобщего мнения о Thomson Financial как о ведущем,глобальном, инновационном и авторитетном брэнде.B. Внутренние процессы:• рынки и клиенты — знать и понимать рабочие процессы клиентовна основании анализа стоимостной цепочки, чтобы предоставлятьнеобходимую информацию о разработке и развитии продукта, потенциалеперекрестных продаж и возможностях партнерства;• решения — рационализация технологии посредством консолидацииплатформ, компонентов и инструментов;• операции — укреплять надежность систем и обеспечивать стабильновысокое качество обслуживания.

Г. Люди: воспитывать лидеров, привлекать и сохранять высокорезультативныхсотрудников, особенно имеющих опыт работы в данной отрасли,расширять и углублять компетенции, связанные с продажами, в томчисле знание продукта. Наконец, создавать и укреплять общую корпоративнуюкультуру, ориентированную на стратегию.РезультатыПоскольку инициативы, связанные с управлением изменениями, имеют свойствовнезапно возникать и так же неожиданно умирать, ССП поначалу былавстречена с известной долей скептицизма и рассматривалась как элементарныйнабор параметров. Несколько ведущих менеджеров имели опыт работы сосбалансированной системой показателей в прежних своих компаниях и отзывалисьо ней как об очень неэффективной программе.Вот слова финансового директора Дейвида Тернера:Когда в 2001 г. я приступил к своим обязанностям, TF представляла собойдецентрализованную организацию, в которой отсутствовали основные единыепроцессы при обилии независимых стратегий и бессистемных показателей.Внедрение сбалансированной системы показателей со всей очевидностьюпродемонстрировало не только огромные издержки децентрализации, но и преимуществаи выгоды изменений. Она обеспечила дисциплину и стимул дляприведения людей и процессов в соответствие со стратегией.Thomson Financial разработала и внедрила ежемесячные отчеты об операционнойдеятельности бизнес-единиц по ключевым показателям и важнейшиминициативам, которые обеспечивали получение высоких результатов ССПв каждом квартале. Принцип составления отчетов был единым для всех подразделений.Возможные незначительные отличия были обусловлены уникальностьютого или иного производства.Теперь сплоченное сообщество менеджеров организовывает регулярныевстречи для обмена лучшим опытом. С помощью ССП TF может более активносоздавать ценность, используя при этом достижения каждого подразделения.Данный пример подготовлен Барнаби Донлоном и Рондо Мозесом, сотрудниками Balanced ScorecardCollaborative, и Ро Павликом, сотрудником Thomson. Мы благодарим Дика Харрингтона и ДейваШаффера за предоставленную информацию.

Глава 12ПЛАНИРОВАНИЕКАМПАНИИВпредыдущих главах были описаны элементы, из которых строитсястратегия, и этапы создания стоимости. Мы показали, как в результатевнутренних процессов возникает дифференцированное предложениепотребительной ценности для целевых клиентов. Мы продемонстрировали,как привести нематериальные активы, такие как человеческий,информационный и организационный капитал, в соответствие с этимиважнейшими внутренними процессами, чтобы потребительское предложениепостоянно совершенствовалось. Однако эти связи представляютвсего лишь статическую модель создания стоимости. В даннойглаве речь пойдет о динамике создания стоимости.Чтобы придать стратегической карте динамику, необходимо добавитьв нее три компонента:1. Количественная характеристика. Установить цели и обосноватьпричинно-следственные связи.2. Определение временных границ. Установить, как стратегическиенаправления деятельности формируют стоимость в краткосрочном,среднесрочном и долгосрочном периодах, чтобы организоватьсбалансированный и устойчивый процесс создания ценности.3. Отбор инициатив. Выбрать стратегические инвестиции и определитьплан действий, который позволит организации достичьжелаемых результатов в установленных временных рамках.

Без количественной характеристики стратегическая цель — это всего-навсегопассивная декларация о намерениях. Формулировка «сокращениецикла разработки и развития продукта», например, означает,что процесс развития одного из новых продуктов является важнейшимдля успешного воплощения стратегии. Уточнение типа «сокращениецикла разработки с трех лет до девяти месяцев» указывает, что дляосуществления такого прорыва необходимо радикальное, неординарноемышление. Выражение «сокращение цикла развития продукта с трехлет до девяти месяцев к году (t 0+ 4)» утверждает, что это долгосрочныйпроект, окончательное завершение которого состоится через четырегода. Для того чтобы выполнить поставленную задачу в течениеуказанного периода времени, потребуется специальный план действий,например реинжиниринг процесса развития новых продуктов, созданиеновых технологий, а также формирование новых умений и навыков.На рисунке 12.1 представлены инициативы и соответствующийбюджет, которые необходимы для достижения общей цели стратегическогонаправления по совершенствованию процесса развития новыхвнутренних продуктов в компании Hi-Tek Manufacturing.Определение целей — неотъемлемая часть любого планирования,однако традиционный подход к нему носит фрагментарный, бессистемныйхарактер. Например, инженерная служба ставит своей цельюсокращение цикла развития новых продуктов, в то же время отделперсонала планирует сохранить штат ключевых работников. Стратегическаякарта позволяет организации применить целостный подход.Четко описав логику создания стоимости в данном стратегическомнаправлении, предприятие теперь получает модель, которая интегрируетразличные процессы реализации стратегии: постановку задач,определение и выбор инициатив для достижения желаемых результатов,а также утверждение финансирования их осуществления. Комплексвзаимосвязанных целей, задач, инициатив и бюджетов, как этопоказано на рисунке 12.1, составляет отдельный бизнес-проект длявыбранной частной стратегии.Стратегическое направление — это строительный блок для стратегии.Оно создает микроэкономическую модель одного из ее аспектов.Однако необходимо, чтобы одновременно осуществлялся менеджментнескольких направлений создания стоимости. Стратегическая картаHi-Tek Manufacturing, представленная на рисунке 12.2, выделяет семькомплементарных и синхронных направлений, каждое из которыхсоздает ценность в различное время. Инновационное направление создаетстоимость в течение 3—5-летнего периода. Развитие внутреннегопродукта (мы только что говорили о нем) и технологическое партнерствообеспечивают поток новых продуктов, которые поддержат в будущемустойчивый рост. Для того чтобы изменить модель взаимоот-

ношений с потребителями, направлению менеджмента клиентов («продажарешений» и «управление взаимоотношениями») потребуется отодного года до трех лет. Темпы операционного управления («операции„точно-в-срок"» и «гибкое производство») быстро создают стоимостьпосредством снижения затрат и улучшения производительности. Направлениеответственный гражданин (аспект «строим сообщество»)обеспечивает долгосрочный успех, гарантируя наличие рабочей силы.Каждое из этих направлений имеет свой микроэкономический пландействий.Используя военную метафору, можем сравнить стратегическое направлениес битвой: стратегия включает в себя «сражения» за совершенствованиепродаж готовых решений и за сокращение цикла развитияпродукта. «Битвы» — это строительный материал военной кампании,но если они не взаимосвязаны сложной стратегической логикой, то,даже выиграв несколько отдельных сражений, можно проиграть войнув целом. Это справедливо и по отношению к модели стратегии предприятия:менеджеры, преуспев в одном направлении, могут успешно выполнитьодну часть стратегии, но не достичь при этом запланированныхрезультатов. В конечном счете они проиграют «войну», посколькув их действиях отсутствовала координация со всеми остальными стратегическиминаправлениями.Стратегическая карта предприятия представляет собой макроэкономическуюмодель планирования общей кампании. Те же принципы количественнойхарактеристики задач и определения временных границ,о которых мы говорили при обсуждении стратегических направлений,применимы и к стратегической карте в целом.Компания Cigna — мы рассказывали о ней в предыдущей книге —это яркий пример динамичного управления параллельными стратегическиминаправлениями 1 . Джерри Айсом стал президентом Cigna Property& Casualty в 1993 г., когда подразделение находилось на граникраха. Потери постепенно увеличивались, и до объявления банкротстваоставалось совсем немного. В 1998 г. Айсом и команда менеджеровтрансформировали Cigna P&C в высокоприбыльную компанию,большинство бизнес-единиц которой демонстрировали высочайшиерезультаты. Этот переворот удался благодаря четкому представлениюАйсома о том, какой должна стать компания через пять лет. Он использовалтермин специалист для определения основного изменения в стратегии,которое гарантировало бы успех. Впредь подразделение будетсовершать договоры страхования только в том случае, когда специальнаяинформация о принимаемых рисках будет шире, чем общая поотрасли. Верхний квартиль поставил цель «Добиться успеха», которая— что даже трудно было представить в момент, когда компаниянаходилась на грани банкротства, — возродила чувство гордости ра-

ботников за свою организацию. Цель, рассчитанная на пять лет, обеспечилареальные сроки получения выдающихся результатов.Видение, предложенное Айсомом, дало представление о том, к чемуследует стремиться. Стратегия определила логику реализации даннойконцепции. Видение и стратегия взаимно дополняют друг друга. Концепцияразвития компании, разработанная Айсомом, нашла отклику сотрудников, но не могла бы осуществиться, если бы менеджеры неразработали стратегию, показавшую, как это сделать. Айсом принялпростую, но очень эффективную методику, количественно «оценив»свое видение. Страховая отрасль использует объединенный коэффициенткак заменитель показателя прибыльности: затраты организации(то есть выплаты по страховым случаям плюс операционные издержки),деленные на доход от страховых взносов. В идеальной ситуации,когда операционные доходы превышают издержки, объединенныйкоэффициент должен быть меньше единицы. Но поскольку выручкаот взносов сразу инвестируется, если она не потребуется для выплатыпо страховым случаям, даже компании верхнего квартиля могут добитьсязначения объединенного коэффициента не больше 103 в зависимостиот доходности инвестиций, обеспечивающих дополнительныйисточник выручки для получения прибыльности.В 1993 г. объединенный коэффициент Cigna P&C почти достиг значения140. Цель добиться объединенного коэффициента в границахверхнего квартиля, которую поставил Айсом в своей стратегии, имелачетыре аспекта (см. рис. 12.3):1) увеличить продуктивность работы страховых агентов;2) сфокусироваться на целевых рынках;3) привести в соответствие процессы страхования и процедурывыдвижения претензий;4) модернизировать процессы страхования.Айсом установил график и приблизительные промежуточные значенияобъединенного коэффициента для каждого из упомянутых аспектов.Таким образом он разбил процесс достижения кажущейся недосягаемойцели сокращения данного показателя (состоящей из 37 пунктов)на несколько более реалистичных и управляемых этапов, каждый сосвоей конкретной задачей и временными рамками. Вместо гигантскогонеосуществимого скачка в верхний квартиль видение было переведенов стратегию, состоящую из ряда мелких, четко очерченных во временишагов. Теперь все увидели реальный путь осуществления концепции,сформулированной Айсомом. По его словам, «структура ССП помогланам четко сформулировать стратегию и нацелить компанию на превращениевидения в реальность».

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КАРТУДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КАМПАНИИСтратегические карты — это статичный фотоснимок стратегии предприятия.Благодаря количественной характеристике целей, установлениювременных границ, а также планированию и утверждению инициативстратегическая карта со временем превращается в динамичноеотображение процесса создания стоимости. Мы разработали шестиступенчатуюпроцедуру, названную «Планирование кампании» и основаннуюна логике причинно-следственных связей стратегической карты.С ее помощью в ходе составления карты можно разработать сценарийкампании планирования. На рисунке 12.4 представлены упомянутые вышешесть ступеней. Это:1. Выявить разрыв в создании стоимости для акционеров/заинтересованныхсторон: установить долгосрочные цели и определитьотставание, которое необходимо устранить.2. Согласовать потребительское предложение: определить целевыесегменты рынка и сформулировать предложения ценности, которыепредоставят новые источники стоимости для клиентов.3. Установить временные границы для получения устойчивых результатов:показать, как ликвидировать разрывы при планировании.4. Определить стратегические направления (несколько важнейших процессов):«распределить» разрывы по стратегическим направлениям.5. Выявить и привести в соответствие нематериальные активы:найти разрывы в готовности человеческого, информационногои организационного капитала.6. Выбрать и профинансировать стратегические инициативы, необходимыедля реализации стратегии: финансирование стратегии.В результате данной сложной процедуры появляются программыдействий, включающие цели, инициативы и ресурсы для каждого этапастратегии в стратегической карте и ССП организации. Мы проиллюстрировалиэтот шестиступенчатый подход на примере ConsumerBank (см. также главы 7 и 9).Ступень 1:Выявить разрыв в создании стоимости для акционеровПрежде всего следует:а) сформулировать главные финансовые цели (или миссию) и показатели;

б) определить задачи и выявить ценностные разрывы;в) «распределить» разрывы между целями роста и производительности.Разработка финансовой составляющей стратегической карты начинаетсяс определения целей создания стоимости для акционеровпосредством решения двух финансовых задач: роста доходов (долгосрочныйкомпонент) и увеличения производительности (краткосрочныйкомпонент). На рисунке 12.5 представлены финансовые целиConsumer Bank. Главное для акционеров — «кардинально увеличитьприбыль на акцию». При этом перспективной задачей является «повышениеобъема чистой прибыли в течение пяти лет на 100 млн дол.».Именно эта перспектива создает разрыв в создании стоимости — несоответствиемежду ожиданиями и существующей реальностью. Данныйразрыв служит сигналом о том, что необходимы кардинальные изменения,ведь отсроченные цели невозможно достичь только постояннымиулучшениями.Определение глубины ценностного разрыва — настоящее искусство.Руководители должны балансировать между возможными выгодами отпостановки перед коллективом труднейшей задачи радикально увели-Рисунок 12.5. Практическая ситуация: выявление ценностного разрывав Consumer Bank

чить стоимость для акционеров, и его реальными способностями. Подобнаянапряженная цель, если ее считать невыполнимой, не тольконе мотивирует сотрудников, но может полностью «расслабить» их, заставивдумать, что руководители «витают в облаках» и не представляютсебе реального положения дел.Первая проверка осуществимости стратегии — это «распределение»руководителями обнаруженного разрыва между различными финансовымизадачами.Руководство банка выделило проблемы, решение которых будетспособствовать осуществлению главной цели — росту прибыли. Однаиз них связана с повышением производительности, а именно «сокращениемзатрат на одного клиента», и две — с ростом доходов: «повышениедоходов от каждого клиента» и «привлечение и сохранение особоценных потребителей».Итак, были запланированы следующие конкретные цифры:1) сократить годовые затраты в расчете на одного клиента со 100до 75 дол.;2) повысить доход от одного клиента с 200 до 300 дол.;3) увеличить число особо ценных клиентов с 200 000 до 600 000 человек.Если Consumer Bank сможет решить эти задачи в течение пяти лет,то главная цель «увеличить чистую прибыль на 100 млн дол.» будетдостигнута. Несмотря на то, что общая и весьма напряженная цельбыла разбита на отдельные финансовые подзадачи, немногие в организациипонимают, как их выполнить, да и возможно ли это вообще.Именно для помощи в решении данного вопроса и предназначены тридругие составляющие стратегической карты. Высокие финансовые целиопределяют архитектуру стратегии. Только детально изучив остальныетри составляющие, менеджмент компании может сделать вывод о том,выполнимы финансовые задачи или нуждаются в пересмотре. Итак,разбивка главной цели создания стоимости для акционеров обычнотребует нескольких итераций. В то же время установление компаниейнапряженных целей стимулирует инновационное мышление сотрудниковболее низких организационных уровней, что может привестик кардинальному улучшению результатов по сравнению с любым изпрошлых периодов. Создание ценностного разрыва в финансовой деятельностипобуждает менеджеров и рядовых сотрудников усиленноискать пути коренного улучшения взаимоотношений с клиентами, совершенствованиявнутренних процессов, информационного и организационногокапитала, чтобы добиться желаемых результатов.

Ступень 2:Согласовать предложение потребительной ценностиДанная процедура состоит из четырех последовательных действий:а) выявления целевых сегментов потребительского рынка;б) четкой формулировки предложения потребительной ценности;в) выбора показателей;г) согласования целей клиентов с задачами финансового роста.Поставить целью снижение затрат и рост производительности исоставить план ее осуществления относительно легко. В конце концов,текущие затраты организации всегда у всех на виду и их можно сравнитьс издержками других компаний. Таким образом, возможности сокращениязатрат и повышения производительности должны быть материальными.Значительно сложнее сформулировать способы достиженияроста доходов. Эта задача требует пристального внимания к целевымгруппам клиентов, в том числе к увеличению объемов продаж существующимпокупателям и привлечению новых. Рост доходов вряд лиможет случиться сам по себе или только потому, что компания одобрилафинансовый план, составленный на основании таблиц, предполагающих11-процентное увеличение годового дохода. Прежде всегоследует определить потребительское предложение, которое будет предоставленоклиентам целевых групп, поскольку именно оно обеспечитзапланированные показатели.Подобный сдвиг на рынке пытался осуществить Consumer Bank(см. рис. 12.6). Для того чтобы добиться увеличения доходов в расчетена одного клиента, руководство решило превратить своих сотрудниковв надежных финансовых консультантов, способных помочь потребителямразработать и внедрить долгосрочные финансовые планы. Строяподобные отношения, банк, предвосхищает потребности клиентов,предлагая им заранее подготовленный пакет интегрированных услуг вместотрадиционного подхода, предполагающего, что они сами формулируютсвои требования. Прежняя стратегия была ориентирована налюдей, совершивших сделки (сегмент А) и пользовавшихся небольшимнабором услуг банка, и то по необходимости. Для обслуживания жекредитных карт, договоров ипотеки, инвестирования, пенсионных программи страхования большинство (около 70%) пользовалось услугамидругих компаний. Предоставляя разнообразные перекрестные интегрированныеуслуги тем заказчикам, с которыми установились персональныеотношения (сегмент В), банк намеревался повысить доход от каждогоклиента. Была установлена следующая цель: в течение пяти лет 70% клиентовбудут получать предложения финансовых продуктов и услуг,

основанные на расширении и углублении взаимоотношений и управленииими. Клиентская составляющая, определившая новый целевойсегмент потребительского рынка, надежное и эффективное предложение,основанное на перекрестных продажах, а также поставившее целисохранения базы покупателей и организации перекрестных продаж, самаоказалась в центре внимания внутренней составляющей и составляющейобучения и развития стратегии Consumer Bank.Ступень 3:Установить временные границы создания стоимостиДанный этап осуществляют в такой последовательности:а) устанавливают сроки получения результатов;б) «распределяют» ценностный разрыв по нескольким направлениям.На рисунке 12.7 показаны временные границы создания стоимостив Consumer Bank различными внутренними процессами в течение определенногопериода. Стратегия охватывает временной интервал пятьлет. Процессы операционного менеджмента сократят, затраты на одногоклиента. Основной эффект будет ощутим в течение первых двух лет,когда ежегодные издержки в расчете на одного клиента уменьшатся со100 до 80 дол. Если эта задача будет решена, то чистая прибыль в течениепервых двух лет удвоится — с 20 млн до 47 млн дол. Процессыклиентского менеджмента увеличат число особо ценных клиентов (сегментВ). Хотя прогресс будет заметен каждый год, основной приростклиентской базы произойдет лишь в третьем году, что опять приведетк росту чистой прибыли банка по сравнению со вторым годом — с 47 млндо 56 млн дол. В результате инновационных процессов появятся новыефинансовые продукты и услуги, что в конечном счете повысит ежегодныйдоход от одного клиента с 200 до 300 дол. Как правило, разработкаи развитие нового продукта занимают три года, поэтому эффектот инновационных процессов будет ощутим в третьем, четвертоми пятом годах. К пятому году будет четко отработан каждый элементстратегии. Это позволит Consumer Bank достичь и даже превзойти то,что первоначально определялось как агрессивная, напряженная цельроста чистой прибыли, превышающей 100 млн дол. Распределение этойзадачи по нескольким группам внутренних процессов позволило каждомупонять, что она выполнима, и видеть реальное увеличение доходовпрактически ежегодно.Разбиение главной финансовой цели на подзадачи внутренних процессовпозволяет провести тест осуществимости даже на более низком

уровне детализации. Компания может теперь оценить, выполнимы лиглавные программы финансовой составляющей (в некоммерческихи государственных организациях — составляющая заинтересованныхсторон) или они слишком завышены и нуждаются в пересмотре. Согласнонашему опыту, кажущиеся невыполнимыми финансовые задачинередко могут быть реализованы за счет усложнения планов науровне внутренних процессов. Когда впервые объявляется финансоваяцель «Удвоить стоимость для акционеров» или «Увеличить чистуюприбыль в шесть раз», сотрудники относятся к ней явно скептически.В прошлом было невозможно получить такие результаты. Чем же отличаетсябудущее? Сами по себе финансовые цели трудно интернализировать,равно как и вдохновить коллектив на их достижение. Когда жефинансовые цели разделяются на подзадачи для внутренних процессови стратегических направлений и устанавливаются конкретные сроки,каждому становится понятна их реальность.Ступень 4:Определить стратегические направленияНа данном этапе следует:а) выявить несколько наиболее важных процессов (стратегическихнаправлений), которые сильнее всего влияют на создание ценности;б) установить показатели и цели.Предложение потребительной ценности определяет, как предприятиесоздает стоимость для своих клиентов, а следовательно для акционеров.Кривая временных границ указывает сроки создания этой стоимостидля четырех групп внутренних процессов (во второй части книгимы выделили 16 таких процессов, объединенных в четыре группы).Большинство организаций выполняют каждый из них, однако не всеони являются решающими в успешной реализации конкретной стратегии.В задачу ступени 4 как раз и входит выявление нескольких важнейшихдля создания стоимости процессов, которые сильнее всеговлияют на потребительское предложение и цель финансовой эффективности.Данный этап приводит важнейшие внутренние процессы(факторы) в соответствие с финансовыми и клиентскими целями организации(результаты).На рисунке 12.8 представлены процессы создания стоимости в ConsumerBank. Для удовлетворения запросов имеющихся клиентов и обеспеченияжелаемых результатов в финансовой составляющей банк выбралдва процесса оперативного менеджмента. «Обеспечить быстрое

реагирование» (показатель — время выполнения требования, или запросаклиента) позволяет осуществлять большую поддержку новымкомпьютерным технологиям и обеспечивать возможность самостоятельнойработы заказчиков на веб-сайте банка. «Минимизироватьпроблемы» снижает вероятность неожиданностей и сокращает затратына исправление ошибок при одновременном увеличении степени удовлетворенностиклиентов.Процессы управления клиентами должны способствовать трансформацииконтингента клиентской базы — из клиентов/покупателей, ориентированныхна сделки/удобство (сегмент А), в особо важных клиентов,поддерживающих тесные взаимоотношения с банком (сегмент В).Руководство определило три важнейших процесса. Первый — «знатьи понимать сегменты потребительского рынка» (отбор клиентов) —сфокусирован на четком формулировании предложения ценности, сегментациирынка и оповещении о своем предложении имеющихся и потенциальныхзаказчиков. В качестве второго процесса клиентского менеджментабыл выбран «переход на более подходящие эффективныеканалы» (привлечение клиентов). Кампания телемаркетинга обеспечитперевод клиентов со старой негибкой банковской схемы «кирпичи раствор» («brick-and-mortar») на более экономичный и гибкий подход«кирпич и зажим» («brick-and-clips»). Третий процесс — «перекрестныепродажи линии продуктов» (развитие клиентов), — оцениваемыйпоказателем «число продуктов на одного покупателя», имеет своей цельюуправление взаимоотношениями, которое должно привести к продажамболее широкого ассортимента финансовых услуг.Цель инновационного процесса — увеличить доход от одного клиентана 50% — требовала от банка создания дополнительных услуг,которые его представители станут продавать целевым (тесные взаимоотношения)покупателям. Банк выбрал инновационный процесс «развитиеновых продуктов», показатель которого — «прибыль, полученнаяот нового продукта». И наконец, Consumer Bank определил важнуюцель регулирующих и социальных процессов — создать такой контингентрабочей силы, который будет отражать демографическую ситуациюв сообществе.Итак, ступень 4 показывает, как стратегия «Увеличить чистую прибыльна 100 млн дол.» может быть разбита на семь процессов созданиястоимости. Банк провел проверку стратегии на осуществимость, установивцели и показатели для данных семи процессов, которые, по мнениюучастников, будут вполне соответствовать задачам, сформулированнымво временных границах создания стоимости. Например, при объемесегмента потребительского рынка 30% и коэффициенте перекрестныхпродаж 2,5 на одного клиента 40-процентные изменения, связанныес переходом на новые каналы привлечения заказчиков, в конечном

счете приведут к увеличению числа целевых потребителей, а такжеповышению прибыли от одного клиента. Построение сети взаимосвязанныхцелей, показателей и задач в стратегической карте позволилоConsumer Bank определить и проверить взаимозависимость общей финансовойцели (увеличить операционную прибыль в течение пяти летна 100 млн дол.) и комплекса задач для нефинансовых показателей,которые обеспечат желаемые финансовые результаты.Ступень 5:Обеспечить готовность стратегических активовПрежде всего следует:а) определить человеческий, информационный и организационныйкапитал, необходимый для поддержания стратегическихпроцессов;б) оценить готовность этих активов к поддержанию стратегии;в) установить показатели и цели.На этапе 5 организация формулирует цели составляющей обученияи развития, которые приводят в соответствие и обеспечивают готовностьчеловеческого, информационного и организационного капитала— нематериальных активов компании. На рисунке 12.9 представленыцели составляющей обучения и развития Consumer Bank. Для каждогоиз семи внутренних процессов создания стоимости, определенных наступени 4, менеджмент компании сформулировал два вопроса: 1) какаягруппа профессий является наиболее важной для управления даннымпроцессом и 2) какие информационные системы имеют решающеезначение для данного процесса? Ответы на эти вопросы и установилиприоритет для развития и приведения в соответствие со стратегиейчеловеческого и информационного капитала.Далее команда руководителей выявила, что для задачи операционногоменеджмента «Минимизировать проблемы» стратегической группойпрофессий являются менеджеры по обеспечению качества, а соответствующимиИТ-приложениями стратегического значения для этогопроцесса — системы отслеживания аварийных ситуаций. Для цели«Переход на более подходящие каналы» менеджмента клиентов стратегическойпрофессией была названа «специалист по телемаркетингу»,а управление отношениями с клиентами/управление лидерством —стратегической информационной системой. Цель «Разрабатывать и развиватьновые продукты», относящаяся к инновациям, предполагает,что менеджер по управлению совместными предприятиями, которыйзаймется поисками партнеров для развития новых продуктов, и есть

стратегическая профессия, а система управления проектами— важнейшая соответствующая информационнаясистема.Для организационного капитала (культура, лидерство,стратегическое соответствие и работа в команде)Consumer Bank сформулировал две цели корпоративнойкультуры: ориентация на клиента и приверженностьключевым ценностям банка. Приоритетомлидерства было приведение в соответствие со стратегиеймодели лидерских компетенций. Цель индивидуальногосоответствия сосредоточена на двух аспектах:стратегическом знании (осведомленности), то естьстепени понимания сути стратегии каждым работником,и степени соответствия индивидуальных целейсбалансированной системы показателей принятойстратегии. И наконец, цель работы в команде — обменлучшим опытом в масштабе всей организации.Постановка задач составляющей обучения и развитиятребует иного подхода, чем для трех другихсоставляющих. Цели обучения и развития должныориентировать на высочайшую степень готовности,чтобы способствовать улучшению важнейших внутреннихпроцессов. На рисунке 12.10 представленыпоказатели, которые выбрал для себя Consumer Bank.Для человеческого капитала задача состояла в обеспечениистопроцентной готовности портфеля выбранныхгрупп стратегических профессий (специальностей)и такой же готовности портфеля ИТ-приложений(см. рис. 12.9). Банк оценивал свою «культуру, ориентированнуюна потребителя», используя методикунепосредственных опросов клиентов. Цель — убедитьабсолютно всех потребителей в том, что они являютсяприоритетом для всех сотрудников. Для тогочтобы понять уровень компетентности руководителей,использовались опросы сотрудников. Такие жеопросы проводились для оценки «осведомленностиработников о стратегии». Для этих двух задач былиустановлены показатели — 70 и 90% соответственно.Процесс формулирования индивидуальных целей приводитперсонал в соответствие со стратегией. Цель —100% сотрудников связывают свои цели со сбалансированнойсистемой показателей. Кроме того, ConsumerBank стремился улучшить процесс обмена лучшим

опытом путем внедрения системы управления знанием. Была сформулированацель: каждый работник подразделений является активнымпользователем и участником упомянутой системы.На рисунке 12.9 дана полная стратегическая карта Consumer Bank,а таблица 12.1 — это сбалансированная система показателей, дополняющаякартину. Распространив логику стратегической карты на целичеловеческого, информационного и организационного капитала, банксоздал предприятие, полностью соответствующее стратегии, которая ипонятна, и выполнима. Вот слова одного из руководителей:Нашей стратегической целью всегда было совершенствование умений сотрудникови постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологиис целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникаланеобходимость экономить, именно эти программы попадали под сокращение.Теперь мы понимаем, что должны начать инвестировать в людей, системы икультуру именно сегодня, если хотим иметь шанс достичь запланированныхфинансовых результатов.Ступень 6:Выбрать и профинансировать стратегические инициативыДля осуществления данной процедуры необходимо:а) определить специальные инициативы, направленные на поддержаниепроцессов и развития материальных активов;б) обеспечить финансирование.Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указываяна комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также нанематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированнаясистема показателей предлагает показатели и задачи для каждойцели, представленной на стратегической карте. Однако ни однойцели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировави описав их. Для каждого показателя ССП менеджеры должнынайти стратегические инициативы, необходимые для его получения.А для этого требуются ресурсы — люди, финансы, мощности. Результатысоздаются инициативами: они — основа успешной реализациистратегии.Так, доля неудачных услуг, оказанных Consumer Bank, в недавнемпрошлом составляла 3%, что привело к потере многих важных клиентов.Это вынудило руководство поставить задачу сократить подобныеошибки до 0,1%. Были определены соответствующие стратегическиеинициативы: установить новую систему отслеживания проблем и пере-

смотреть некоторые первичные процессы. Благодаря предпринятымусилиям банк вскоре достиг своей цели: коэффициент ошибки обслуживаниястал равен 0,1%. Таким образом был реализован один из компонентовстратегии — клиенты перестали уходить из банка.План действий по определению и предоставлению ресурсов длястратегических инициатив должен быть согласован со всеми стратегическиминаправлениями (см. рис. 12.9) и рассматриваться как интегрированныйкомплекс инвестиций, а не как набор независимых проектов.Каждое стратегическое направление должно представлять собойсамостоятельную бизнес-ситуацию, вокруг которой организация группируети объединяет процессы и инициативы. Рисунок 12.10 иллюстрируетплан действий по одному из направлений Consumer Bank — «Переходна новые каналы приобретения клиентов». Для успешного выполненияпоставленных задач необходима программа телемаркетинга,с помощью которой можно привлечь новых клиентов и перевести их наобслуживание на базе информационных технологий. Это направлениеособым образом воздействует на один из компонентов предложенияпотребительной ценности, а именно на взаимоотношения с личнымконсультантом — представителем банка и получение интегрированногорешения «за один заход». Основной финансовый результат — приобретениеновых клиентов из целевых сегментов рынка. Для того чтобытелемаркетинг был успешен, следует повысить квалификацию представителейсоответствующей группы профессий — специалистов потелемаркетингу, предоставить им все необходимые информационныесистемы и изменить организационный климат. На рисунке 12.10 представленачасть показателей и целей сбалансированной системы показателей,которые требуются для выполнения плана. Каждый параметримеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимуюдля получения результата. Для каждой инициативы банк определяетсхему и источники финансирования, выделяет персонал и ответственногоза реализацию данной инициативы. Как правило, это сотрудник,который сам выдвинул эту инициативу.Рассмотрим процесс перехода на более подходящие каналы. Цель —изменить на 40% структуру каналов. Для ее реализации требуются тристратегические инициативы: 1) телемаркетинговая кампания; 2) получениесписков перспективных клиентов и 3) программа прямой почтовойрекламы (рассылка). Необходимы также специальные тренинги дляразвития умений работы в маркетинге, несколько новых информационныхсистем и новая методика опроса клиентов для обеспеченияобратной связи.Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выделяемыена их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комплексинвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования.

Сегодня многие организации рассматривают инвестиции и инициативыизолированно по функциональному признаку. Инвестиции в информационныетехнологии рассматриваются отдельно от финансированиячеловеческого капитала, а то и другое вместе — вне связи с инвестициямив маркетинг и физические мощности. Такой несогласованныйподход не может способствовать успешной реализации стратегии —ведь каждая стратегическая инициатива является ингредиентом сложногорецепта, успех которого зависит от одновременного использованиявсех его составных частей. Вот еще одно объяснение, почему любаяпопытка поставить общий процесс создания стоимости в зависимостьот частных инвестиций в персонал или ИТ является напрасной. Ценностьсоздается комплексом объединенных процессов, каждый из которыхподдерживается набором интегрированных инициатив. Направлениеперехода на другую структуру каналов, принятое в Consumer Bank,имеет целью увеличение клиентской базы с 200 000 до 600 000 человекв течение пяти лет. Такое расширение принесет около 67 млн дол. в год,что составляет приблизительно две трети от показателя финансовойцели. Соотнесение материальных финансовых результатов с необходимымиинвестициями (см. рис. 12.10) в общем блоке инициатив, которыеулучшают важнейшие внутренние процессы и поддерживают нематериальныеактивы, создает финансовую бизнес-ситуацию. Логикапричинно-следственных связей стратегической карты делает эту зависимостьочевидной.ЗАКЛЮЧЕНИЕПредоставляя четкое и всестороннее описание стратегии организации,стратегическая карта дает руководителям отличную возможность реализоватьэту стратегию. Невозможно управлять тем, что нельзя оценить,и нельзя оценить то, что невозможно описать. Стратегическая картарешает эту проблему, создавая простую схему причинно-следственныхсвязей между целями как для стратегических результатов, так и дляфакторов их получения. Формулировки целей в стратегической карте,в свою очередь, конвертируются в параметры, задачи и инициативысбалансированной системы показателей. Стратегическая карта и сбалансированнаясистема показателей позволяют всем сотрудникам компаниидостичь единого понимания стратегии. Во многих организациях,о которых мы рассказываем в этой книге, стратегические карты способствоваликардинальному прорыву, позволив связать процессы управленияс четко сформулированной стратегией.Сама по себе стратегическая карта, тем не менее, всего лишь статическоепредставление стратегии. Она определяет результаты и факторы

создания стоимости. Настоящая глава описывает возможности использованиястратегической карты как инструмента динамического менеджмента.Постановка задач дополняет стратегию еще двумя измерениями— временем и скоростью. Задачи выявляют разрывы в деятельностиорганизации, которые необходимо ликвидировать, а также временныерамки проведения требуемых изменений. Формулирование задачи указание факторов их успешного решения в стратегической картепозволяют провести анализ осуществимости стратегии.Стратегические инициативы — это действия, которые необходимыдля ликвидации разрывов между текущим состоянием производстваи его желаемым уровнем. Инициативы — вот главные факторы изменений.Цель эффективной деятельности невозможно достичь, простоколичественно оценив ее. Реализация стратегии требует активногоуправления инициативами. Интеграция показателей, целей и инициативв стратегической карте позволяет полностью описать весь процесссоздания стоимости, а это и есть всестороннее описание стратегииорганизации и ее успешного воплощения.Практическая ситуация (пример сухопутных войск США), завершающаяданную главу, описывает стратегию, обеспечивающую боевуюготовность армии к выполнению миссии в условиях одновременнойперестройки в соответствии с новыми угрозами и обязательствами,которые могут возникнуть в будущем.ПРИМЕЧАНИЕ1. Роберт С. Катан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Какв новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную системупоказателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2004, с. 79—82.

ПРАКТИЧЕСКАЯСИТУАЦИЯСУХОПУТНЫЕ ВОЙСКА СШАВ истории бывают такие моменты, когда события вдругдают нам возможность увидеть грядущие вызовы с четкостью,немыслимой прежде. События прошедшего годапредоставили одну из таких редких возможностей. Теперьмы ясно видим сложнейшие задачи, стоящие перед нами.Томас Э. Уайт,18-й министр по делам сухопутных сил США.Army Green Book, 2002-2003ИсторияСобытия 11 сентября, глобальная война с терроризмом и непрерывная трансформацияармии в более подвижные и легкие вооруженные силы стали причинойвнедрения сбалансированной системы показателей в сухопутных войскахСоединенных Штатов. К тому времени в течение нескольких лет уже шелпроцесс преобразования армии в реальную силу, обладающую полным спектромтехнологических достижений и будущих возможностей, которые она должнас успехом применять в боевых условиях. Одновременно сухопутные войскапринимали участие в глобальной войне против терроризма — новом типе военныхдействий, требующем развертывания вооруженных сил, резервов, Национальнойгвардии, а также интеграции с объединенными силами и партнерамипо коалиции. При этом забота о благосостоянии военнослужащих и их семейоставалась постоянным приоритетом руководства.

Информационная система мониторинга готовности вооруженных сил и подготовкисоответствующих отчетов и докладов не менялась в армии с 1963 г.Она уже не давала полной картины ситуации в армии и основывалась на отсроченныхиндикаторах и на порой устаревших данных. Нарастающая необходимостьв национальной военной стратегии и увеличивающаяся роль наземныхсил диктовали потребность в новой информационной системе и системе отчетности.Задача состояла в том, чтобы получить полную картину стратегическойготовности для информирования руководства о боеготовности армии в настоящеми будущем. Было решено создать новую систему отчетности, которуюназвали «система стратегической готовности, или ССГ» (Strategic ReadinessSystem), основанную на ССП.Стратегическая архитектурасбалансированной системы показателейсухопутных войск СШАКоманда проекта видоизменила обобщенную стратегическую карту с цельюотразить миссию армии. Она была сформулирована и представлена в верхнейчасти стратегической карты, тогда как финансовая составляющая как факторвыполнения этой миссии расположена в нижней (см. рис. 12.11). Составляющие«Клиенты», «Внутренние процессы» и «Обучение и развитие» были сохраненыпод измененными названиями, например «Клиенты» стали «Заинтересованнымисторонами».Если разнообразные составляющие обозначили схему армейской ССП, тонаправления стратегической карты определили стратегические приоритетысухопутных войск. Военачальники не уставали повторять в своих интервьюи выступлениях перед Конгрессом США, что люди, боеготовность и реформированиеявляются их приоритетами. Люди — основа основ армии; благополучиевоеннослужащих и их семей — важнейшая часть миссии. Боеготовность армиисегодня — залог реализации стратегии национальной обороны в будущем.И наконец, реформирование обеспечит превосходство армии Соединенных Штатовв новых условиях безопасности. Направление «Надежный бизнес-опыт»определяло стандартные процедуры, которые гарантировали эффективностьи оптимальность использования ресурсов во всех процессах. Ключевые компетенциивключали в себя те навыки и умения, которые должна развиватьи поддерживать армия, чтобы выполнять свои профессиональные обязанности,какими бы они ни были. И последнее. Направление «Обеспечить ресурсами»особый акцент делало на привлечение и использование средств, необходимыхдля осуществления всех названных выше целей и задач.Стратегическая картаСоставляющая «Заинтересованные стороны»Американский народ, президент, министр обороны, конгресс, военачальники— все это заинтересованные стороны, или клиенты. Чего хотят они от армии?

Принимая во внимание неопределенность будущих требованийк обороне, ответить на этот вопрос довольно сложно.Заинтересованные стороны хотят видеть хорошо обученныеи готовые к боевым действиям войска. Однако главный вопросостается: обученные и готовые к чему? Каков долженбыть уровень готовности? Для каких сражений?В конечном счете военное руководство подтвердило наборключевых компетенций, которыми должны в совершенствевладеть военнослужащие, чтобы отвечать требованиям общества.Эти компетенции прежде были сформулированы в стратегическомдокументе армии США «The Army Planning &Program Guidance» («Руководство по планированию и образовательнымпрограммам в вооруженных силах»). Ведениевоенных действий, поддержание мира, сотрудничество с союзниками,помощь государству в ликвидации катастроф — всеэто осуществимо только при условии, что армия поддерживаетвысокий уровень компетенций.Составляющая внутренних процессовСложнейшая задача реализации стратегии сформулированаво внутренней составляющей, которая описывает взаимоотношениямежду состояниями текущей и будущей боеготовности,определяемой в долгосрочном плане кампании реформирования.Конечная цель — трансформация армии в «реальнуюсилу будущего», однако при этом данная цель должна бытьсбалансирована с приоритетным направлением — поддержаниемтекущей боеготовности для участия в глобальной войнес терроризмом. Важнейшей стратегической задачей длявоенного руководства является соблюдение равновесия междуэтими двумя приоритетами. Сбалансированная система показателейпомогает смягчить противоречие между отсрочкойреформирования ради поддержания текущей боеготовности,с одной стороны, и компромиссами, на которые вынужденоидти руководство в настоящем, чтобы обеспечить непрерывноедвижение к осуществлению плана кампании реформирования,— с другой. Два направления — готовность и реформирование— изображаются как пересекающиеся окружности.Вооруженные силы США должны поддерживать соответствующееравновесие между ними, чтобы обученныевойска были готовы к выполнению миссии как в настоящиймомент, так и в будущем, обеспечивая в случае необходимостиналичие ключевых компетенций.Направление «Надежный бизнес-опыт» поддерживает составляющуювнутренних процессов, повышая общую эффективностьармии — и боеготовность, и реформирование.

Составляющая обучения и развитияКлючевое направление составляющей обучения и развития — «Люди и их благосостояние».Солдаты — центральное звено армии. Именно поэтому в вооруженныхсилах должна быть создана такая обстановка, в которой военнослужащиеи их семьи могли преуспевать. Соответствующие ценности должны войтив армейскую жизнь, а ориентация на развитие лидерства должна стать важнейшимэлементом стратегии на всех уровнях.Составляющая ресурсовНаправление «Обеспечение ресурсами» — основа стратегической карты. Распределениесредств, необходимых для выполнения миссии и удовлетворения ожиданийзаинтересованных сторон, является важнейшим фактором достиженияуспеха. Ресурсы в данном случае — это нечто большее, чем просто финансы.Речь идет о людях, долларах, инфраструктуре, военных сооружениях, институтах,а также сроках их эффективного использования. Армия должна все этополучить, а выполнение миссии обеспечат разумно сделанные инвестиции.РезультатыГенерал Джон М. Кейн, 29-й вице-шеф кадровой службы сухопутных войскСоединенных Штатов, особо подчеркивает преимущества ССГ в своем выступленииперед подкомитетом по боеготовности палаты представителей комитетапо вооруженным силам 18 марта 2003 г.:Система стратегической готовности вооруженных сил была внедрена в октябре2002 г. как инструмент всеобъемлющего стратегического менеджментаи оценки боеготовности. Она обеспечила руководство армии четкой, точной,объективной, упреждающей информацией о боеготовности с тем, чтобы значительноулучшить управление стратегическими ресурсами. Впервые армияполучила систему менеджмента, которая объединяет информацию о готовностииз действующих и резервных сил, что дает возможность поддерживатьвоеначальников, инвестировать в солдат и их семьи, определять и применятьэффективный бизнес-опыт, трансформировать армию в реальную силу будущего.Эта система отчетности и докладов привнесла существенные улучшенияв методику сбора данных и расширила объем информации. Теперь мы решаемвопросы, прежде чем они станут проблемами.Данный пример подготовлен Лорой Даунинг и Патрисией Буш, сотрудниками Balanced ScorecardCollaborative, с помощью многочисленных коллег из сухопутных войск США.

Часть пятаяПРАКТИЧЕСКИЕСИТУАЦИИ

Глава 13ОРГАНИЗАЦИИЧАСТНОГО СЕКТОРАЭКОНОМИКИВнастоящей главе мы обсудим три примера применения стратегическихкарт на предприятиях обслуживания, принадлежащих к частномусектору. Два из них — Northwestern Mutual и Media General — обратилиськ ССП, решив ввести кардинально новые стратегии. КомпанияNorthwestern Mutual меняла устаревшую стратегию предложения страховыхпродуктов высшего качества вышколенными сотрудниками нановый механизм обеспечения полной финансовой безопасности своимконечным пользователям. Media General разрослась из издательствагазеты в региональную информационную компанию с рядом печатных,вещательных и электронных сетей. Компания ставила цельюдобиться синергизма от своих диверсифицированных подразделенийс помощью стратегии «конвергенции», координирующей различныенаправления деятельности на заданном информационном рынке. Этодолжно было обеспечить предоставление качественной информациииз нескольких источников, однако объединенных при этом общей комплекснойперспективой. Обе организации использовали стратегическиекарты с целью уточнения коммуникации и приведения в соответствиес новой стратегией направлений своей деятельности.Компания Volvofinans применила стратегическую карту для решениясерьезных, вопросов связанных с менеджментом, в частности непониманиясотрудниками предложенной стратегии, а отсюда сниженияих удовлетворенности своей работой и отсутствия лояльности. Понятность,привнесенная стратегической картой, быстро привела к су-

щественному улучшению морального климата, которое, в свою очередь,сказалось на эффективности финансовой деятельности и работыс клиентами.ИсторияNorthwestern Mutual — одна из старейших и уважаемых в США компаний,ее штаб-квартира расположена в Милуоки. Фирма, ее дочерние предприятияи филиалы предоставляют спектр услуг, связанных со страховой, инвестиционнойи консалтинговой деятельностью и направленных на решение задачвладельцев полисов и иных клиентов по финансовой безопасности, накоплениюкапитала и управлению активами. С момента основания компании в 1857 г.ее целостность обеспечивается принятой системой ценностей и культуройс ключевым принципом — действовать на благо держателей страховых полисов.Будучи компанией на взаимных началах* Northwestern Mutual не имеетакционеров. Она ориентирована исключительно на интересы трех миллионовсвоих участников. Подход руководства фирмы к обоюдности, включающийдолгосрочную инвестиционную стратегию и пристальное внимание к основнымоперационным принципам, позволяет ему поддерживать высокие рейтингив оценках четырех ведущих агентств страны. В 2003 г. Northwestern Mutualрассчитывала остаться лидирующей компанией в США в области личногострахования, выплачивающей дивиденды держателям полисов.СитуацияТрадиционная бизнес-модель Northwestern Mutual базировалась на предоставлениивысококачественных услуг по страхованию жизни и нескольких сопутствующихоперациях. Она воплощалась в жизнь силами квалифицированныхфинансовых представителей. Хотя компания несколько десятилетий продавалаинвестиционные продукты, основным ее делом оставалось страхованиерисков. Но мир менялся. В середине и конце 1990-х годов компания сталауделять больше внимания растущим потребностям держателей полисов и иныхклиентов, а также ставшим более гибкими рынкам. В 1999 г. вступил в силузакон Грэмма—Лича—Блили (Gramm—Leach—Bliley Act), который упорядочилпрямую конкуренцию между страховыми компаниями, банками и другимифинансовыми институтами. Теперь Northwestern Mutual преследовала новуюстратегию — помочь клиентам достичь финансовой безопасности, предлагаяПо форме участия в собственности аналогична российским паевым инвестиционнымфондам (ПИФ). — Примеч. переводчика.

комплексные решения, содержащие как страховые, так и инвестиционные продукты.В 2001 г. Эд Зор стал исполнительным директором. Имея богатый опытработы с инвестициями, он был уверен, что активная деятельность персоналаи оценка ее эффективности необходимы для успешного функционированиякомпании.СтратегияКомпания Northwestern Mutual разработала стратегию, которая ориентироваласьна укрепление своего базового страхового бизнеса и расширение ассортиментаинвестиционных продуктов, чтобы удовлетворять все новые потребности клиентов.Корпоративное видение будущего заключалось в использовании своихтрадиционных преимуществ (построение продолжительных отношений с клиентами,консалтинг, качественные услуги) и превращении таким образомв первую компанию, гарантирующую своим клиентам пожизненную финансовуюбезопасность. Компания планировала создать собственную «сеть специалистов»— объединенную рабочую модель, которая позволила бы более тесносотрудничать экспертам в области продаж страховых продуктов и в областиинвестиций при необходимости решать все более сложные и разнообразныепроблемы страхователей. Эта стратегия обязывала компанию балансироватьмежду стремлением к диверсификации своей деятельности и поддержаниемсуществующего бизнеса, поскольку именно базовые продукты позволили ейстать ведущей страховой компанией.Руководители Northwestern Mutual рассматривали ССП как инструменткоммуникации стратегии и мониторинга ее успешной реализации. Модельсбалансированной системы показателей также служила будущим целям Зора —активизации сотрудников и введению корпоративной культуры, основаннойна эффективности и ее оценке.Стратегическая картаПоскольку любая компания на взаимных началах работает на благо держателейполисов и иных своих клиентов, финансовая составляющая NorthwesternMutual заключалась в предоставлении им продуктов высокой ценности в формеспособности выплачивать дивиденды и исключительной финансовой мощи(см. рис. 13.1). Эта приоритетная финансовая задача поддерживалась четырьмядругими: две были связаны с ростом доходов от страховой и инвестиционнойдеятельности, а остальные — с изменением рамок ответственности компаниис помощью активного менеджмента в стратегически важных вопросах — смертностии заболеваемости, а также управления операционными издержками и результатамипроизводственных инвестиций.Клиентская составляющая стратегической карты Northwestern Mutual описывает,как достичь дифференциации при сближающейся конкуренции. У компанииесть цель — продолжать оставаться в глазах держателей полисов и другихклиентов поставщиком лучших решений и индивидуальных услуг. Это

также предполагает консультирование клиентов и планирование деятельностис учетом их потребностей в широком спектре финансовых услуг. Деб Бек,исполнительный вице-президент по планированию и технологиям, отметила:«Наша команда имеет долгую историю проведения анализа потребностей и планирования.В своей стратегии мы пытаемся использовать эту сильную сторону,чтобы охватить как можно больше разнообразных нужд клиентов в областистрахования и инвестиций за счет четкого, интегрированного и профессиональногоподхода к планированию».Составляющая внутренних бизнес-процессов Northwestern Mutual сконцентрированана двух основных направлениях. Первое — процессы, необходимыекомпании для расширения сети специалистов. К примеру, чтобы сделать ееболее совершенной, компания продолжит укреплять свои кадры высококвалифицированнымиспециалистами по продажам за счет более качественногорекрутинга и сохранения существующего персонала, а также повышения ихфинансовой эффективности. Эти цели, в свою очередь, поддерживаются задачей«создания сети» в составляющей обучения и развития, направленной наповышение профессионализма работников и поощрение совместной работынад сложными проблемами.Другое направление делает особый акцент на процессы, происходящиев главном офисе, откуда осуществляется менеджмент основных операций. Компаниястремится ориентировать собственных работников на поиск новыхи более эффективных способов деятельности и управлять корпоративнымипроектами с целью получения максимальных выгод.Цель регулирующего процесса, также включенная в стратегическую картуи относящаяся как к сети специалистов, так и к главному офису, состоит воценке согласованности действий. Еще одна общая задача — применить новуютехнологию, более соответствующую стратегии.Компания укрепляет лояльность сотрудников, поощряет их производительностьи персональный рост, вовлекая в успешную корпоративную деятельностьи создавая благоприятную рабочую атмосферу.РезультатыВысший менеджмент Northwestern Mutual использовал ССП как механизмпоощрения ежеквартальных совещаний, посвященных выполнению стратегии.Бек говорила:Одна из замечательных черт этого инструмента состоит в том, что онпрекрасно вписывается в принятую нами форму взаимных отношений и нашусистему ценностей. В отличие от некоторых компаний мы не концентрируемсяисключительно на краткосрочных финансовых показателях, напримеропределении стоимости ценных бумаг или квартальных отчетах. Вместо этогомы стремимся формулировать наши цели на перспективу, фокусируя усилияна финансовых и нефинансовых параметрах соответствия стратегии запросамдержателей полисов и иных клиентов. Сбалансированная система показателейпомогает нам в этом.

Руководство использует ССП как элемент широкой кампании обучения сотрудниковсозданию тесной связи со стратегией. Бек говорила далее:Когда Эд Зор стал нашим новым исполнительным директором, он выбралв качестве главного приоритета привлечение персонала к реализации стратегии.Мы полагаем, что ССП помогла нам поднять мотивацию на новыйуровень, поскольку сотрудники увидели свою роль в выполнении поставленныхстратегических задач.Компания Northwestern Mutual применила метод «каскада» ССП в подразделения.В каждом департаменте были назначены координаторы внедрения системыдля укоренения ее в сознании каждого работника.Сбалансированная система показателей стала также заметным элементомцикла годового планирования. Теперь все предложения по финансированиюновых проектов увязываются со стратегическими целями. И в компании заметилирезультат. В течение одного года приведения бизнеса к стандартам ССПвсе наблюдали 21-процентный рост количества проектов, соответствующихзаданным параметрам.В 2003 г. Northwestern Mutual приступила к периодическим опросам сотрудников,позволяющим помимо всего прочего оценить мотивацию и уровеньответственности персонала. Последние исследования показали значительныйрост числа работников, «понявших направление развития бизнеса и увидевшихчеткую связь между своей деятельностью и целями компании». ПодходССП был основной причиной этих улучшенийПример подготовлен Аруном Дхингра, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative, и ДеборойБек, исполнительным вице-президентом из Northwestern Mutual. Мы благодарим Эда Зора, исполнительногодиректора Northwestern Mutual, за предоставленную информацию.VOLVOFINANCEИсторияОснованная в 1959 г. Volvofinance предоставляет кредиты под продажу автомобилей.Штаб-квартира этой ведущей компании такого рода в Швеции, находитсяв Гётеборге. В 2001 г. Volvofinance предоставила кредитов на общуюсумму около 23,5 млн шведских крон (2,7 млн дол.). Это небольшое, но мощноепредприятие насчитывает почти 190 работников и сконцентрировано навыполнении миссии: поддержка продаж продукции концернов Volvo и Renaultв Швеции посредством финансирования производства и продаж. КорпорацияFord Credit International владеет 50% компании, остальные 50% принадлежатдилерской сети Swedish Volvo. Таким образом, дилеры являются кли-

ентами и владельцами Volvofinance. Кроме того, в число потребителей входяткомпании, чей автомобильный парк насчитывает более 50 машин, а такжеиндивидуальные заказчики, желающие получить выгодные условия покупкиавтомобиля.СитуацияВ 1996 г. руководство Volvofinance обнаружило тревожный симптом — отсутствиеединого понимания концепции компании среди сотрудников. Опросыперсонала выявили слабую лояльность и неудовлетворенность, а также довольносмутное представление о целях компании. Фирма стала искать инструмент,с помощью которого можно было бы мотивировать людей на выполнениемиссии компании — продвигать в Швеции продажи автомобилей марок«Volvo» и «Renault», предлагая дилерам, частным клиентам и компаниям привлекательныефинансовые решения. Заинтригованные информацией о сбалансированнойсистеме показателей, полученной от шведского страхового агентстваScandia Group и из статей, опубликованных в «Harvard Business Review»,тогдашний управляющий директор Volvofinance и бизнес-инспектор МарианнеСёдерберг собрали команду по разработке и внедрению ССП. Системабыла создана по программам «Power Point» и «Excel». Однако проект застопорился,поскольку возникли проблемы с распространением и использованиемССП одновременно во всей организации.Сбалансированная система показателей не работала до августа 2000 г., покановым управляющим директором не стал Бьорн Ингемансон. Полный решимостивозродить проект, он одобрил установку новой информационной системы,которая обеспечивала легкость пользования ССП и ее распространениепо интранету. Новый директор и его команда также определили своей главнойцелью реализацию основного принципа организации, ориентированной на стратегию,— «сделать стратегию повседневной работой каждого». Фирма поддерживалакультуру открытости, в условиях которой сотрудники могут свободновысказывать свое мнение и подвергать критике идеи высшего менеджмента.Однако лишь несколько представителей трудового коллектива приняли участиев обсуждении стратегии и будущего компании. Ингемансон считал, чтонастало время мобилизовать весь интеллектуальный капитал для воплощениядолгосрочных программ в жизнь.Стратегическая картаВо время нескольких весьма оживленных семинаров, в которых принималиучастие менеджеры и сотрудники отделов с различными перекрестными функциями(около одной трети всего персонала), команда начала разработку стратегическойкарты Volvofinance (см. рис. 13.2). Они назвали документ «Vagvisaren»,или «Дорожная карта». Рядовые работники определили большинствоцелей и показателей карты, что оказалось эффективным первым шагом поприведению в стратегическое соответствие всего персонала компании.

Первоначально сформулировали более 35 целей, затем,скомбинировав их, получили 22 управляемые задачи.В качестве ключевых направлений развития старшиеменеджеры назвали лидерство продукта и операционноесовершенство. В рамках стратегической карты такиенаправления, как мотивированные и заинтересованныесотрудники, взаимовыгодное сотрудничество с дилерамстратегия роста и эффективности (вместе со стоимостнойцепочкой, которая определялась как непрерывныйпроцесс от разработки и развития продукта к лояльностиклиентов), сформировали причинно-следственныесвязи. Хотя команда разработала карту со стрелками, обозначающимиэти причинно-следственные связи, былорешено распространить в компании версию без стрелок,поскольку визуально в таком виде она воспринималасьлегче. Для эффективной коммуникации среди работниковинформации о стратегии, разработанной на высшеморганизационном уровне, использовалась стратегическаякарта.В центре внимания карты следующие положения:• Сотрудники/составляющая обучения: для выполнениямиссии необходим мотивированный, активныйи знающий персонал. Volvofinance теперьсоздает культуру обучения, поощряя всех участвоватьв обсуждениях стратегии, используя в полноймере существующую культуру согласованности.В противовес первоначальному оставшемусяневыполненным проекту ССП команда установилановые цели: «Эффективная информационнаяподдержка» и «Высокая степень доступностиинформации».• Составляющая процессов: здесь основной акцентделается одновременно на лидерство продуктаи операционное совершенство. Эта часть картыпоказывает, как улучшить разработку и развитиепродуктов, продажи и маркетинг, управление рискамии кредитами, а также укрепить лояльностьклиентов. Соответствующие цели таковы: развитиеинновационных финансовых продуктов, ознакомлениедилеров по продажам автомобилей«Volvo» с предложениями Volvofinance, эффективноеобслуживание клиентов, быстрое и четкоеуправление контрактами. Стрелка слева направоуказывает направление стоимостной цепочки.

• Клиентская и финансовая составляющие: цели составляющей процессоввзаимосвязаны с задачами клиентской и финансовой составляющих.Например, достижение цели составляющей процессов «Лидерство финансовыхрешений и концепций на рынке» (отражающей, кстати, акцентна лидерство продукта) означает для Volvofinance более широкиевозможности развития успешного партнерства с дилерами. Успешноепартнерство, в свою очередь, способствует росту компании за счет «привлекательныхфинансовых предложений» и «расширения услуг по предоставлениюкредитов». Однако дилеры не являются единственнымиклиентами Volvofinance. Лидерство финансовых предложений и концепцийна рынке способствует также достижению цели «Привлекательныйпакет решений» для конечных потребителей и клиентов, чей паркавтомобилей насчитывает более 50 машин. А это обеспечивает решениедругой глобальной задачи в рамках направления стратегии ростафинансовой составляющей: «Лидер рынка в управлении автомобильнымпарком и финансами». Еще одна цель составляющей процессов —«Эффективное управление контрактами» — напрямую связана с финансовойцелью производительности «Быть лидером в низкозатратномуправлении контрактами на рынке».РезультатыСоставление стратегической карты принесло Volvofinance большие дивиденды.Последние опросы выявили, что сотрудники стали более четко представлятьсебе стратегию своего подразделения и компании в целом. Приверженностьцелям и системе ценностей, равно как и знание динамики развития отрасли,превратилась в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Все эти улучшениядали ощутимые результаты. В 2001 г. доля компании на рынке финансированияновых автомобилей с помощью дилеров Volvo в Швеции значительнорасширилась, результатом чего стало резкое увеличение кредитных сумм и числазаключенных контрактов.Акцент на лидерство продукта и операционное совершенство также имелсоответствующий эффект. Компания запустила страховую программу «VolvoCarloan» («Volvo-автокредит»), которая предполагает оплату месячных счетовпо обслуживанию автокредита своим клиентам в случае потери работы илидлительной болезни. К середине 2002 г. более 100 000 человек стали участникамиэтой программы. Конкуренты Volvofinance с большим опозданием внедрилиподобные продукты. Компания по праву гордится самыми низкими нарынке удельными затратами на управление контрактами. Volvofinance — членЗала славы компании Balanced Scorecard.Пример подготовлен Карлом-Фредериком Хельгегреном, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative,Швеция, и Лорен Келлер Джонсон, которая принимала участие в составлении отчета повнедрению ССП (Balanced Scorecard Report). Мы благодарим Марианну Сёдерберг и Бьорна Ингемансоназа предоставленную информацию.

ИсторияMEDIA GENERAL, INC.Из небольшой газеты, основанной в 1850-х годах в Ричмонде, Вирджиния,Media General превратилась девятую по величине публичную компанию, подвизающуюсяв области средств массовой информации в Соединенных Штатах.Она имеет следующие подразделения: издательство, радиовещательную компаниюи сеть электронных средств массовой информации. Расположенная наюго-востоке страны, фирма выпускает 25 ежедневных газет, общий тираж которыхсоставляет 1 млн экземпляров. Передачи 26 телевизионных станций MediaGeneral смотрят 30% семей США. Компания также имеет в своем составеболее 50 предприятий, управляющих в интерактивном режиме ее полиграфическойи вещательной собственностью. В 2002 г. численность ее сотрудниковпревышала 8000 человек, годовой доход составлял 837 млн дол.СитуацияВ течение десятилетий Media General достаточно хаотично расширялась на юго-востокестраны. Когда в 1990 г. председателем совета директоров и генеральнымдиректором стал Дж. Стюарт Брайан III, компания ступила на путь грандиозныхпреобразований, избавляясь от старых предприятий и приобретая новые,чтобы соответствовать стратегии ориентации на регионы. Однако напряженнаяконкурентная борьба, а также быстрое развитие кабельного телевиденияи интернета, значительно снизили стоимость акций Media General.СтратегияМиссия Media General была сформулирована следующим образом: «Быть лидеромв предоставлении высококачественной информации, развлекательныхпрограмм и новостей на юго-востоке страны, постоянно укрепляя свое положениена стратегически расположенных рынках». Однако Брайан понимал,что залогом успеха является синергизм — использование сильных сторон каждогоотдельно взятого сотрудника и коллективов всех трех подразделений. Поего словам, цель состояла в том, чтобы «координировать различные средствамассовой информации на данном рынке для предоставления качественнойинформации в соответствии с характерными особенностями каждого из них,но руководствуясь общей целью». Этот подход, известный как «конвергенция»,стал основным звеном стратегии Media General.Конвергенция требовала сильной команды, хорошей коммуникации и тесногосотрудничества — никаких традиционно разрозненных, не объединенныхобщей культурой и часто соперничающих между собой бизнес-единиц.Стратегическая картаПринятая в 2002 г. сбалансированная система показателей укрепила общуюконцепцию, которая сделала конвергенцию реальностью (см. рис. 13.3).

Клиентская составляющаяОдной из самых трудных задач для межфункциональнойкоманды по разработке ССП оказалосьопределение своих клиентов и их разнообразныхпотребностей. При формулировании предложенияпотребительной ценности выявилосьразличие мнений. Кроме того, как всегда, клиентскаясоставляющая организаций, работающихв сфере средств массовой информации, представляласобой вместилище традиционных противоречиймежду редакционной частью, представляющейинтересы читателей, и издателями, длякоторых приоритетом были требования рекламодателей.Эти две группы соперничали за местов печатных изданиях и эфирное время. В концеконцов руководители Media General обнаружилибольше различий, чем общего, у своих клиентов— читателей и зрителей. И все же и техи других объединяло одно — желание получатьдостоверные и своевременные новости и информацию.«Точная, интересная и нужная информация»— так расшифровали в компании цель«Стать основным источником информации накаждом рынке». Кроме того, используя все своиразнообразные информационные каналы, в томчисле мультимедийные средства, компания стремиласьобеспечить клиентам-рекламодателям«любимую аудиторию», имея в виду как демографический,так и географический аспекты.Внутренняя составляющая (процессы)Стратегическим направлением данной составляющейбыло использование конвергенции июго-восточного рынка по нескольким аспектам.Добиваться общественного доверия и узнаваемости:помимо соблюдения важнейших принциповдеятельности компании — присущей ейценности информации, единства, беспристрастности— удовлетворять базовые ожидания клиентов.Строить крепкие партнерства в сообществе— вот что записано в клиентской составляющей.Имидж брэнда определяется этимицелями. Media General будет продвигать индивидуальныебрэнды и обеспечивать взаимосвязь

между ними и корпоративной торговой маркой, а также между всеми заинтересованнымисторонами.Добывать и предоставлять первоклассную информацию: эта цель непосредственносвязана с конвергенцией. Общий отдел новостей воспользовался этим подходом.Редакторы газет, теле- и радиостанций, а также интерактивных средствмассовой информации работают вместе над полученной новостью, чтобы выработатьединую точку зрения на ее выгодную подачу аудитории. Таким образом,надеется Media General, можно увеличить число читателей, зрителейи пользователей.Создавать и приобретать новые продукты и услуги: обеспечить полное взаимодействиемежду отделами, бизнес-единицами и подразделениями (обмен новымиидеями, ссылки на родственные средства массовой информации). Это поможеткомпаниям, входящим в Media General, выявить и использовать новыевозможности роста. Данное направление расширит клиентскую базу.Привлекать новых рекламодателей: поняв рекламный бизнес, Media Generalсможет улучшить обслуживание существующих клиентов и привлечь новых,предоставляя, например, мультимедийный и «мультирыночный» рекламныйпакет, который позволяет добиться экономии за счет масштабов. Увеличиваяпроцент рекламодателей, пользующихся мультимедийными средствами, и культивируядолгосрочные отношения с клиентами, компания способствует достижениюцели финансовой составляющей «Увеличить доходы от рекламы».Предоставлять услуги высокого качества: эта цель операционного совершенстваподдерживала задачи производительности и роста, указанные в финансовойсоставляющей. Кроме обычных преимуществ, получаемых в результатепроцессов улучшения, конвергенция способствовала сокращению расходов,связанных с координированными закупками. Улучшение качества предполагалоразработку правил прерывания вещания для экстренных сообщений и стандартовпроверки информации (эта цель также способствовала укреплению доверияаудитории).Инновационное содержание: «инновационные решения» — это в том числе журналы,посвященные образу жизни, которые могут размещаться на различныхрынках.Составляющая обучения и ростаСвободное общение между сотрудниками внутри и между подразделениямиусиливает взаимодействие между важнейшими внутренними процессами. Созданиеи внедрение культуры изменений и делегирования полномочий рядовымсотрудникам способствуют творчеству и инновациям, а также формируюту работников навыки самостоятельного принятия решений. Достижение этихцелей имеет непосредственное отношение к двум важнейшим источникам ростадоходов.

Финансовая составляющаяИспользование новостей из различных источников массовой информации делаетвозможным предоставление клиентам новых продуктов и услуг. Это (одновременнос новыми приобретениями) является для читателя и зрителя частьюзадачи роста доходов. (Подписка на издания — приманка в масс-медиа.) Другимважнейшим источником доходов является реклама. Операционное совершенствои рост продуктивности способствуют улучшению управления затратамии активами.РезультатыПо словам Брайана, самым большим результатом создания стратегической картыстали крупные изменения культуры. Предоставив общий язык и единые способыоценки успеха, карта помогла сотрудникам понять, насколько важнодля достижения общих целей работать в команде. Кроме того, Media Generalобрела более глубокое понимание потребностей клиентов. Ее акции, стоимостькоторых уже начала увеличиваться благодаря ССП, оказались на подъеме.В 2002 г. прибыль на акцию утроилась. В том же году доходы компании вырослина 4%, причем этот год был не самым удачным для издательского бизнеса.Хорошо работала идея конвергенции, а предоставление рекламного мультимедийногопакета увеличило доход соответствующего подразделения MediaGeneral на 42,5%.Пример подготовлен Патрисией Буш и Джанис Кох, сотрудницами Balanced Scorecard Collaborative.Мы благодарим Стюарта Брайана за предоставленную информацию.

Глава 14ВОРГАНИЗАЦИИГОСУДАРСТВЕННОГОСЕКТОРАЭКОНОМИКИнастоящей главе мы представляем стратегические карты следующихорганизаций:• Королевская канадская конная полиция;• Управление экономического развития Министерства торговлиСША (Economic Development Administration of the U.S. Departmentof Commerce);• Министерство обороны Великобритании (United Kingdom Ministryof Defence);• Департамент образования графства Фултон (Fulton County SchoolSystem).Канадская конная полиция обслуживает местные муниципалитеты,провинции, территории — все население страны. Для координации различныхинициатив и согласования их со стратегией (речь идет о различныхсторонах деятельности — от обычной работы до участия в антитеррористическихоперациях) была разработана стратегическая карта,которая также определила миссию организации: «Безопасный доми безопасное общество».Управление экономического развития министерства торговли СШАобеспечивает ликвидацию отставания ряда регионов Америки. Егоновый руководитель также разработал стратегическую карту и сбалансированнуюсистему показателей, чтобы оживить деморализованную

и неэффективную государственную организацию. Четкость и устремленностьк реализации новой стратегии помогли управлению статьпередовым государственным предприятием, которое теперь не просторешает задачи по созданию рабочих мест и инвестициям в частныйсектор, но и предвосхищает возникновение возможных проблем.Министерство обороны Великобритании, бюджет которого составляетболее 25 млрд фунтов (40 млрд дол.), а численность персонала —300 000 военных и гражданских служащих — является пятой по величиневоенной организацией в мире. Миссия министерства — обеспечиватьнациональную оборону и укреплять международную безопасностьи мир. Министерство разработало стратегическую карту, чтобыспособствовать реализации обширной программы модернизации, котораядолжна трансформировать вооруженные силы в новых условияхбезопасности. Помимо преимуществ по улучшению внутренней связи,принятию решений и работы в команде министерство обороны используетстратегическую карту и сбалансированную систему показателейв переговорах с Казначейством Великобритании как средства, демонстрирующиевлияние различных вариантов финансирования на выполнениеего миссии.Департамент образования графства Фултон, город Атланта, Джорджия,едва ли не первым в стране внедрил сбалансированную системупоказателей. На основании предложенных отличных инициатив быларазработана стратегия, которая помогла привести в соответствие всезаинтересованные стороны образовательного процесса — учащихся,преподавателей, руководителей школ, родителей, общественность иместную администрацию — со специфическими показателями результатовдеятельности. Используя новую систему менеджмента, департаментдостиг значительных улучшений в качестве образовательногопроцесса.ИсторияКОРОЛЕВСКАЯ КАНАДСКАЯКОННАЯ ПОЛИЦИЯКоролевская конная полиция Канады — национальная полицейская организация.Созданная в 1873 г. по инициативе Королевских ирландских полицейскихсил и конных подразделений армии США, Королевская конная полицияСеверо-Запада должна была обеспечивать законность, порядок и канадскоеуправление северо-западными территориями (сейчас Альберта и Саскачеван)

Сегодня Королевская конная полиция Канады — это национальная полицейскаяслужба, управление, которым руководит заместитель генеральногопрокурора Канады. Конная полиция уникальна, поскольку она одновременноявляется национальной, федеральной, региональной (провинции) и муниципальнойполицейской организацией. Она предоставляет свои услуги гражданамстраны, а также (по контракту) трем территориям, восьми провинциям (всем,за исключением Онтарио и Квебека), примерно 200 муниципалитетам и почти65 сообществам аборигенов. Имея 22 000 сотрудников, около 750 местных подразделенийпо всей Канаде и бюджет, превышающий 2,6 млрд канад. дол.,конная полиция сегодня является основной контртеррористической организациейи службой по борьбе с организованной преступностью, одновременнообеспечивая порядок и покой рядовых граждан страны.СтратегияВ 2000 г. руководство Канадской конной полиции разработало здравую системуменеджмента для решения трех основных задач:1. Описать видение и стратегическое направление действий нового комиссара(Дж. Дзаккарделли), перед которым стояла задача ввести в XXI векобновленную организацию, способную решать грандиозные задачи третьеготысячелетия и стремящуюся к совершенству.2. Привести разрозненные компоненты национальной организации в соответствиес комплексом общих стратегических и операционных приоритетов.3. Повысить кредит доверия у финансирующих организаций, успешнореализуя эту стратегию и демонстрируя очевидные конкретные результаты.Стремление воплотить указанные планы в жизнь основывалось на новой стратегическойсхеме — документе, который фиксировал главные цели полицейскойслужбы и связывал результаты программы «Безопасный дом и безопасноеобщество» и главные организационные приоритеты, способствующие ихполучению.В основе стратегии — пять ключевых направлений:• уменьшить угрозу организованной преступности;• уменьшить угрозу терроризма;• уменьшить преступность в молодежной среде;• максимально увеличить поддержку и участие в международных инициативахи операциях;• способствовать укреплению безопасности местных сообществ.Руководство ККПК считало, что перечисленные направления станут залогомуспеха: если они будут реализованы, то основная цель стратегии «Безопасныйдом и безопасное общество» будет достигнута.

Стратегическая картаБыло решено внедрить сбалансированную систему показателей и использоватьее в качестве инструмента выполнения поставленных задач. С ее помощьюнадеялись осуществить следующее:• перевести стратегическую схему в комплекс логически взаимосвязанныхцелей, показателей и задач (короче говоря, ССП должна сформулироватьи оценить стратегию организации);• сделать отчетность и ответственность за результаты более открытойи прозрачной;• обеспечить организационное соответствие при помощи «каскадирования»ССП в каждое подразделение и функциональную сферу.Комиссар полиции руководил составлением стратегической карты высшегоуровня — карты Стратегического исполнительного совета (Strategic ExecutiveCouncil, см. рис. 14.1). Она является отличным образцом для составления аналогичныхкарт для более низкого организационного уровня и определяет четкуюзависимость между действиями полиции на уровне отделов и подразделенийи приоритетами комиссара.Стратегическая карта Стратегического исполнительного совета имеет традиционнуюдля государственных организаций архитектуру описания стратегии.«Путеводная звезда» данной стратегии — это документ «Стратегическаясхема», который наполняет жизнью миссию всей организации.Составляющая «Клиенты, партнеры и заинтересованные стороны» представляетпредложение ценности всем основным группам, которым полицияоказывает услуги: финансирующим организациям, другим структурам управления(внутренним и международным), а также гражданам, непосредственноконтактирующим с ее сотрудниками. Так, предложение потребительной ценностидля финансирующих организаций — это «быть лучшей правительственнойорганизацией в отношении менеджмента», в то время как для партнеров егосформулировали следующим образом: «сохранять основные ценности, которыеделают нас надежным партнером». Каждая из этих целей вносит свойвклад в общую главную цель — достичь совершенства и лидирующего положениясреди аналогичных полицейских организаций. Итак, общее предложение потребительнойценности Канадской конной полиции предоставляет современныеуслуги мирового класса при минимальных затратах партнерам, всем заинтересованнымсторонам и гражданам.Направления внутренних процессов связаны с потребительскими предложениями,адресованными основным группам клиентов. Например, коммуникация,партнерство и союзничество, представляющие собой разные аспекты установлениявзаимосвязи, обеспечивают поддержку цели «Стать надежным партнером».Операционные процессы ориентированы на максимальное использованиеоперационной модели — методологии применения разведывательной информациипри проведении любых операций и расследований. Данная цель считаетсяосновой направления, поскольку достижение операционного совершенств:

повысит качество всей деятельности полиции. И наконец, процессы направления«Совершенный менеджмент» обеспечивают выполнение требованийфинансирующих организаций.Составляющая «Люди, обучение и инновации» свидетельствует о важностисоздания и поддержания рабочей обстановки динамизма и безопасности длясотрудников.РезультатыС помощью стратегической карты, составленной Стратегическим исполнительнымсоветом, были разработаны ССП в остальных пяти подразделенияхи четырех управлениях, а также в 14 операционных дивизионах и четырехрегиональных административных центрах Канады.Значение традиционного подхода к созданию стратегических карт былоподтверждено опытом крупной и сложной государственной организации.В стратегической карте нашли свое отражение приоритеты конной полиции,закрепленные в стратегической схеме (терроризм, организованная преступность,молодежь, сообщества коренных жителей и международная полиция).Понимая, что каждый из них нуждается в стратегической координации нанациональном уровне, руководство разработало для них пять «виртуальных»стратегических карт, в которых закреплены показатели, цели и инициативы,необходимые для реализации этих приоритетных направлений. Каждый стратегическийприоритет и соответствующая ему «виртуальная» стратегическаякарта имеют своего координатора. Все они регулярно собираются, чтобы проанализироватьполученные результаты.Для того чтобы обеспечить стратегическое соответствие и непрерывностьреализации стратегических приоритетов, каждую цель виртуальной стратегическойкарты отнесли к определенному направлению деятельности или корпоративнойслужбе и зафиксировали в соответствующей схеме. Службы, в своюочередь, «каскадировали» важнейшие цели, показатели, задачи и инициативыв стратегические карты дивизионов. В итоге была создана цепь взаимосвязанныхи согласованных стратегий, направленных на реализацию пяти стратегическихприоритетов организации. Кроме того, в карты были добавлены специфическиецели и показатели, характерные для данного направления или дивизиона.Последний этап внедрения сбалансированной системы показателей — этоотчет о результатах деятельности. Для этого в Канадской конной полициисоздали простую «инструментальную панель»; для краткосрочного периода этобыли таблицы в программе «Excel», с помощью которых результаты анализировалисьи сравнивались с поставленными целями и соответствующими инициативами,показателями и задачами, определенными в ССП.Организация намеревается с сентября 2004/2005 финансового года, внедритьбизнес-планирование, полностью ориентированное на стратегию, а также методикураспределения ресурсов в соответствии с приоритетностью инициативна всех организационных уровнях. Бизнес-планы, составленные на основе сбалансированнойсистемы показателей, помогают распределять бюджетные средства,поскольку ресурсы выделяются на те инициативы, которые соответствуют

целям составляющих, сформулированным в ССП. Бизнес-планирование фактическисфокусировано на важнейших инициативах, реализующих стратегическиеприоритеты.Пример подготовлен Эндрю Пейтманом, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative, и ДжеффомГрусоном, представителем Королевской канадской конной полиции. Мы благодарим комиссараДзаккарделли за предоставленную информацию.ИсторияУПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯМИНИСТЕРСТВА ТОРГОВЛИ СШАМинистерство торговли США помогает американским предприятиям и сообществамдобиться успеха не только в стране, но и за рубежом. Оно имеет 13 различныхуправлений и комитетов, которые подчиняются министру торговли.В 1965 г. в соответствии с объявленной президентом Линдоном Джонсономвойной бедности конгресс учредил Управление экономического развития. Егомиссия — это работа со штатами, локальными правительствами и некоммерческимиорганизациями с целью оживить экономическую активность в наиболееотсталых сообществах США.Несмотря на то что базовая роль управления оставалась неизменной с моментаего создания, отношение к нему ухудшалось год от года. ПрезидентРейган призвал к его ликвидации в своем первом докладе Конгрессу СШАо положении дел в стране. В течение всего срока его президентства управлениене было включено ни в одну федеральную программу — факт, который означал,что ни Конгресс, ни исполнительная ветвь власти не предпринимали никакихусилий, чтобы деятельность управления была официально признана.Причудливость деятельности федерального правительства состоит в том,что даже те организации, которые не признаны официально, но имеют надежноефинансирование, могут активно функционировать. В 1998 г. Управлениеэкономического развития снова было официально утверждено, однако многиегоды неопределенности сослужили свою службу — постоянные сокращенияперсонала (так в правительстве называют увольнения), сокращение финансированияи неясное будущее сформировали в организации менталитет типа «оставайсяв стороне», когда умение выжить ценилось превыше всего.СитуацияПриход к власти администрации президента Джорджа У. Буша-мл. в 2001 г.открыл новые возможности перед Управлением экономического развития.Президент признал потенциальную позитивную роль подобных организаций

в достижении поставленной им цели — осуществить «американскую мечту»для всех, независимо от географического или демографического факторов. ПрезидентБуш привнес в Вашингтон тот стиль руководства, ориентированный нарезультаты, который был присущ ему, когда он находился на посту губернатораТехаса. Если управление хотело выжить в новых условиях, необходимыбыли кардинальные перемены.В качестве заместителя министра торговли президент Буш выбрал ДейвидаА. Сампсона, который пришел в управление, имея за плечами большойопыт работы в частном секторе экономики. Одним из первых его шагов былакорректировка миссии организации:Миссия Управления экономического развития состоит в том, чтобы всяческипомогать в национальных масштабах своим партнерам в создании богатстваи искоренении бедности, формируя благоприятную бизнес-среду для привлеченияинвестиций частного капитала и создавая рабочие места за счет накопленияновых способностей мирового уровня, новых методик планирования, грантовна исследования инфраструктуры и стратегических инициатив.Дейвид Сампсон также поставил смелую задачу: трансформировать управлениев главный орган содействия внутреннему экономическому развитию.Для того чтобы выполнить скорректированную миссию и достичь цели,поставленной заместителем министра, в управлении была разработана стратегияпреобразования, сконцентрированная на трех основных направленияхреформы:• установить эффективный организационный менеджмент;• разработать показатели результатов деятельности;• улучшить коммуникацию с ключевыми заинтересованными сторонами.Стратегическая картаСмысл существования Управления экономического развития состоит в том,чтобы удовлетворять потребности заинтересованных сторон, с одной стороны,и потребителей — с другой (см. рис. 14.2).Заинтересованные стороны (Белый дом, Конгресс, Министерство торговлии налогоплательщики) обеспечивают надзор за деятельностью управления,играют важнейшую роль в его финансировании и стоят на страже интересовобщества. Управление может удовлетворить заинтересованные стороны, ставэффективной, ориентированной на результаты организацией.Клиенты управления — это экономически слабо развитые сообщества, партнеры-инвесторы,а также частный бизнес, которые прямо или опосредованнополучают от него помощь и пользуются выгодами экономического роста. Управлениедолжно способствовать сообществам в выходе из трудных ситуаций,предоставляя профессиональные и своевременные консалтинговые услуги повопросам экономического развития. Кроме того, оно осуществляет инвести-

рование, которое обеспечивает это развитие и дает ощутимые результаты. Всеэто способствует общему внутреннему экономическому росту страны.Удовлетворяя потребности клиентов и достигая финансовых целей, Управлениеэкономического развития выполняет задачу, поставленную заинтересованнымисторонами.Для того чтобы оказывать услуги клиентам, управление должно иметь прозрачныеи гибкие оперативные процессы, направленные на решение их проблем.Предоставляя информацию и техническую помощь, оно помогает своимпартнерам создавать высокооплачиваемые рабочие места для квалифицированныхспециалистов.Управление должно нести финансовую ответственность за решение задачсвоих клиентов, а также совершенствовать административные процессы. Своиограниченные ресурсы управлению следует капитализировать, делая инвестициив частный сектор.Удовлетворяя запросы акционеров и клиентов и выполняя свои финансовыезадачи, управление действует по трем стратегическим направлениям: лидерствовнутренней политики, эффективные инвестиции и организационное совершенство.Демонстрация лидерства политики позволит управлению создать себе репутациюпрофессионального консультанта по экономическому развитию. Дляэтого прежде всего необходимо расширить исследовательские возможности.Более качественная и точная информация обеспечит принятие правильныхрешений, связанных с инвестиционной политикой, а более широкие исследовательскиевозможности увеличат кредит доверия к организации на самомвысоком правительственном уровне.Эффективные инвестиции управления позволят создавать рабочие места.Новый исследовательский потенциал определит приоритеты финансирования,что, в свою очередь, поможет расширить инвестирование в новых партнеров.Тщательная проверка (аудит) станет залогом принятия более качественныхинвестиционных решений и обеспечит последующий мониторинг инвестиций.Результатом этих усилий станет эффективное использование каждогодоллара налогоплательщика.Работа в первых двух стратегических направлениях не может обойтись безтретьего — организационного совершенства. Организационное совершенствоотносится к внутренним процессам, абсолютно необходимым, чтобы стать эффективными результативным предприятием. Прежде всего, требуется привестиресурсы в соответствие со стратегическими приоритетами, распределив междусамыми подходящими для этого сотрудниками выполнение инициатив, имеющихпринципиальное значение для реализации стратегии. Следующий шаг —это совершенствование коммуникационной стратегии и стандартизация процессов,которые обеспечат понимание и средства для достижения поставленныхцелей. Используя новые технологии для осуществления ключевых процессов,управление максимально увеличит свою организационную эффективностьи результативность.И наконец, управление не сможет выполнить ни одной задачи без вооружениясвоего персонала культурой, инфраструктурой и возможностями со-

вершенствования умений и навыков. Организация должна помочь работникамулучшить свои аналитические способности и развить профессионализм в использованииинформационных технологий. Привлечение талантливых людейдля работы на ключевых позициях — еще одно условие успеха. Но этого недостаточно— нужно создать и внедрить в сознание людей культуру, ориентированнуюна результат. Информационный и человеческий капитал должны бытьвзаимосвязаны. Установка информационной системы предприятия поможетсотрудникам постоянно контактировать друг с другом, с заинтересованнымисторонами и клиентами, а также получать данные, необходимые для эффективнойработы. Все это факторы достижения успеха организации.Сконцентрировав свое внимание на персонале и информационных факторахуспеха, призванных поддержать внутренние процессы, Управление экономическогоразвития будет с наибольшей отдачей служить своим клиентам,добиваться высоких финансовых результатов, удовлетворять запросы заинтересованныхсторон и в конечном счете выполнит свою стратегическую задачу«Стать в федеральном правительстве организацией-лидером по обеспечениювнутреннего экономического развития».РезультатыРезультаты уже очевидны. Административно-бюджетное управление при президентеСША выделило Управление экономического развития как эффективнуюи результативную правительственную организацию, которая выполняети перевыполняет поставленные задачи по созданию рабочих мест и инвестированиюв частный бизнес. В качестве поощрения Белый дом увеличил его финансированиев 2004 финансовом году. Учитывая особое внимание президентак важнейшим вопросам внутренней и международной безопасности, можноутверждать, что достижения управления являются важнейшей вехой в его 38-летнейистории.Пример подготовлен Марио Боньянно, сотрудником Balanced Scorecard Collaborative, и СэндиК. Баруа и Данетт Р. Коубел, сотрудницами Управления экономического развития. Мы благодаримд-ра Дейвида Сампсона и его коллег за предоставленную информацию.ИсторияМИНИСТЕРСТВО ОБОРОНЫВЕЛИКОБРИТАНИИИмея бюджет 25 млрд фунтов (40 млрд дол.) и 300 000 военных и гражданскихсотрудников, Министерство обороны Великобритании является одним из самыхбольших правительственных департаментов и занимает пятое место в мире

среди крупнейших военных учреждений. Эта мощная организация состоит извоенно-морского флота, сухопутных войск и военно-воздушных сил, а такжеодиннадцати подразделений высшего уровня (иными словами, стратегическихбизнес-единиц). Ее миссия предполагает обеспечение национальной обороны,а также укрепление международного мира и безопасности. В последние годыминистерство расширило свое влияние и присутствие по всему миру, выполняяв том числе гуманитарную миротворческую миссию в Косово, Персидскомзаливе и Восточном Тиморе. В стране его деятельность многогранна — от спасательныхопераций до борьбы с болезнями сельскохозяйственных культур.СитуацияМинистерство обороны Великобритании приняло решение внедрить сбалансированнуюсистему показателей после проведенной в конце 1990-х годовтщательной проверки и фундаментальной оценки стратегических аспектовгосударственной внешней политики. Модернизация вооруженных сил страныне терпела отлагательств. Комитет по обороне министерства (Ministry ofDefence's Defence Management Board) организовал специальные стратегическиекоманды, которые приступили к анализу идей, призванных улучшитьпроцессы управления, связанные с реализацией инициативы модернизацииармии. Сбалансированная система показателей представляла собой многообещающеесредство, способное усовершенствовать менеджмент, а также проинформироватьо стратегии всю организацию.Стратегическая картаРазработка стратегической карты и ССП началась с формулирования стратегии:«Создание победоносной оборонной мощи» (см. рис. 14.3). Затем былиопределены два главных направления: повышение оперативной эффективностии более результативное использование ресурсов. В совокупности оба они указалипути реализации стратегии министерства и выполнения его миссии. В соответствиис этим были сформулированы цели четырех составляющих стратегическойкарты.Описывая составляющие карты, руководство решило отказаться от традиционныхсоставляющих ССП — финансовой, клиентской, внутренней и обученияи развития. Взамен были сформулированы следующие направления:• результаты деятельности: «Делаем ли мы то, что хочет от нас правительство?»(эквивалент составляющей заинтересованных сторон);• управление ресурсами: «Правильно ли мы распоряжаемся персоналом,репутацией, оборонной инфраструктурой, бюджетом?» (эквивалентфинансовой составляющей);• поддерживающие процессы: «Какие процессы необходимо внедрить илиулучшить, чтобы реализовать стратегию?» (эквивалент составляющейвнутренних процессов);

• «строим будущее»: «Как следует инвестировать в людей, технологии,инфраструктуру, чтобы воплотить стратегию в жизнь?» (эквивалентсоставляющей обучения и развития).На стратегической карте Министерства обороны множество стрелок, которыепоказывают связи между целями. Для этой организации государственного сектораэкономики, в котором ресурсы, как правило, ограничены, а инвестированиев один проект происходит за счет другого, особенно важно показатьсложную паутину взаимосвязей и взаимодействий. Давайте рассмотрим некоторыеиз них:• Составляющая «Строим будущее»: по мнению составителей ССП, реализациюстратегии и выполнение миссии министерство должно начатьс инвестирования в людей, технологии и модернизацию инфраструктуры.Например, цель «Инвестирование в персонал» означает следу-

ющий ход мыслей: если министерство обеспечит удовлетворительныеусловия жизни для военнослужащих (мужчин и женщин), предоставитим возможность проводить достаточно времени с семьей и вообще будетзаботиться об их благосостоянии, то моральный дух в армии укрепится.Тогда не будет текучести кадров (этот показатель включен в ССП Министерстваобороны). Это, в свою очередь, обеспечит выполнение задачи«укомплектование кадров» и «репутация» в составляющей «Управлениересурсами», а также задачи «тренинг» составляющей «Действующиепроцессы». Результативный тренинг способствует достаточному укомплектованиюкадров и поддержанию высокой репутации. Более того,правильная расстановка кадров в результате оборачивается «военнойэффективностью», что является главной целью составляющей результатовдеятельности, от которой напрямую зависит реализация стратегии.• Составляющие поддерживающих процессов, управления ресурсами и результатовдеятельности: успешное выполнение составляющей «Строимбудущее», словно пусковой механизм, запускает действие всех остальных.Так, если министерству удастся повысить показатель сохраненияперсонала (снизить текучесть кадров), то освободятся средства, расходуемыена рекрутинг, что позволит использовать их на решение другихважных задач, например модернизации технологий и оборудования.Имея передовые технологии и усовершенствованное оборудование,Министерство обороны сможет достичь цели «приобретения», а следовательно,совершенствования «оборонной инфраструктуры» и «годовогобюджета» — две задачи, которые в итоге определяют «военнуюэффективность».РезультатыС помощью стратегической карты и сбалансированной системы показателейминистерству удалось наладить коммуникацию и работу в команде во всейорганизации, сделав более эффективным процесс принятия решений. Улучшиласьи не менее важная связь с другими государственными учреждениями.Например, теперь на переговорах о финансировании с Казначейством, от решениякоторого многое зависит, министерство использует стратегическую картуи ССП. Это позволяет полностью исключить из процесса переговоров эмоциии беспристрастно и аргументированно доказывать необходимость финансированиятого или иного проекта. Теперь все важнейшие переговоры сфокусированыисключительно на том, что имеет значение — на фактах и приоритетахминистерства обороны и правительства.Пример подготовлен Лорен Келлер Джонсон, участвовавшей в написании отчета «BalancedScorecard Report» совместно с капитаном королевских морских сил Майком Поттером, а такжекомандиром подразделения королевских военно-воздушных сил Дезом Куком и представителемМинистерства обороны Саймоном Говардом. Мы особо благодарим сэра Кевина Теббита, заместителяминистра Министерства обороны Великобритании, за предоставленную информацию.

ИсторияДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯГРАФСТВА ФУЛТОНДепартамент образования графства Фултон управляет 77 средними школамив двух районах к северу и югу от города Атланта, насчитывает 70 000 учащихсяи имеет годовой бюджет 560 млн дол. (данные 2001 г.). Система планированияи менеджмента всегда была превосходной. В 1998 г. доктор Стивен Долингер,директор департамента внедрил программу «Модель совершенногокачества», основанную на образовательной концепции Малкольма Болдриджа.Критерием была 1000-балльная система, с помощью которой оценивалисьрезультаты деятельности по семи категориям: лидерству; стратегическому планированию;ориентации на учащихся, заинтересованные стороны и рынок;информации и анализу; ориентации на профессорско-преподавательский состави персонал; управлению процессами; результатам организационной деятельности.Однако стало очевидно, что «Модель совершенного качества» былахороша для решения тактических вопросов, но не согласовывала стратегию,показатели деятельности и процессы ее улучшения.В 1999 г. на должность директора по стратегическому планированию былаприглашена Марта Тейлор-Гринуэй, основная задача которой состояла в том,чтобы улучшить систему управления деятельностью. Прежде Тейлор-Гринуэйработала вице-президентом по организационному развитию благотворительнойорганизации United Way of America, где в 1996-1997 гг. выполняла функциилидера проекта по внедрению первой сбалансированной системы показателейв некоммерческой организации. По ее мнению, ССП предоставляла тустратегическую схему — панорамную картину, в рамках которой могла работать«Модель совершенного качества». Тейлор-Гринуэй начала составлениеССП, сгруппировав цели и показатели в пять категорий: достижения учащихся,заинтересованные стороны, процессы обучения и администрирования, обучениеи развитие персонала, финансовые результаты (см. рис. 14.4).Стратегическая картаВысшая социальная цель департамента представлена целью «Достижения учащихся».Сюда входило овладение программой обучения, а также конкурентоспособностьполученных знаний в пределах страны. Показателями служилибаллы, полученные за тесты, и рейтинг учащегося по окончании школы. В национальноммасштабе знания оценивались по результатам единых экзаменов,например по тестам «Scholastic Aptitude» и «Advanced Placement» (SAT), а такжепо результатам их деятельности в течение двух лет после окончания школылибо в колледже, либо на рабочем месте.Следующий уровень стратегической карты — это достижения студентов.Основная задача — создание безопасной и плодотворной атмосферы, котораяимела следующие показатели: посещение занятий, участие в факультативах,

а также понимание безопасности учащимися и родителями. На этом же уровненаходим цели еще двух заинтересованных сторон: участие и удовлетворенностьродителей (показатель — опрос родителей о качестве обучения, скорости реагированияи коммуникации) и участие сообщества и позитивное восприятие имдеятельности департамента (показатели — время, проведенное добровольцамив школах для оказания им помощи; пожертвования в виде денег, услуг, товаров;число общественных организаций и частных предприятий, принимающихучастие в работе организации; опросы сообщества о качестве, сотрудничествеи безопасности).Цели внутренних процессов, предполагающие предоставление ценностиучащимся и сообществу, определялись как эффективность обучения (повышениеквалификации преподавателей и использование технологий); транспортировка(безопасность и своевременность прибытия); здания и удобства (отчето состоянии помещений, ведение журнала заявок на ремонт); готовностьк новому ученому году (процент учебников и преподавателей, имеющихся в наличиина первый день учебного года, четкое ведение учета расходов и составлениепрогнозов затрат), а также питание учащихся (участие в соответствующихпрограммах).Цели обучения и развития связаны с компетентностью преподавательскогосостава, оцениваемой следующими параметрами: числом преподавателей состажем работы не менее семи лет, наличием ученой степени, наличием сертификата,выданного национальным советом; удовлетворенностью сотрудников,определяемой лояльностью, нагрузкой, работой в команде, моралью. В основустратегической карты положена финансовая составляющая, имеющая цельадекватного финансового менеджмента, которая оценивается показателями затратна обучение, балансом фондов и отклонениями от бюджета.Команда проекта работала над тем, чтобы обеспечить процессы сбора проверенныхданных и отчетности для каждого показателя. Также были определеныи систематизированы цели, соответствующие исторически сложившимсятенденциям, задачи бенчмаркинга. Затем каждая школа представила инициативы,направленные на достижение поставленных целей. К концу 2001 г. всеучебные заведения, входящие в ведение департамента, использовали сбалансированнуюсистему показателей для разработки своих стратегических планови правильного распределения ресурсов.РезультатыСреди «быстрых» результатов, полученных от внедрения ССП, отметим следующие:• за один год на 22% (с 66 до 88%) улучшились результаты тестов поматематике;• была разработана методика отслеживания прогресса учащихся и преподавателейв течение учебного года в противовес традиционной оценкерезультатов в конце года;

• директор одной из школ заявил: «Я хочу, чтобы 90% моих учащихсяуспешно сдавали все экзамены. Это я включил в свой план»;• помощник начальника административного отдела заметил: «Стратегическийплан заставил нас искать ответ на трудный вопрос — зачемв бюджете существует та или иная строка. Почему мы делаем что-то,если оно никак не способствует достижению наших целей?»;• директор одной из начальных школ утверждал: «Сбалансированнаясистема показателей указывает мне наиболее важные приоритеты, которыепомогают получать лучшие результаты».В 2001 г. совет департамента утвердил план выплаты вознаграждений директорами членам районных кабинетов по результатам деятельности, основанныйна выполнении задач, поставленных в ССП. Но что еще более важно,совет одобрил финансовый проект поощрения учителей, которые внесли большойвклад в выполнение стратегического плана своей школы. Размер премииможет составлять до 2000 дол. на одного работника. Отдельные школы установилисвои собственные задачи и эталоны на основе этого же проекта. Новаяпрограмма поощрений изменила ориентацию местных школ с результатов деятельностина получение вознаграждения по результатам этой деятельности.В журнале «Citizen» 7 февраля 2003 г. было опубликовано ежегодное обращениедоктора Томаса М. Пейна, временно исполняющего обязанности директорадепартамента образования графства Фултон:Школьная система упорно добивается улучшения достижений учащихся и результатовдеятельности. Мы последовательно движемся вперед и вверх безнеожиданных скачков и срывов... Мы изменили нашу организацию, использовавлучший опыт коллег-преподавателей и представителей бизнеса. Теперь мыдействуем как большая компания, чей бизнес — образование.Томас Пейн отметил следующие достижения последних двух лет:• число учащихся, которые демонстрируют требуемые результаты илипревосходят их в гуманитарных науках и математике, увеличилосьна 5%;• число выпускников, получивших балл, достаточный для поступленияв колледж еще до окончания школы, увеличилось с 10 до 16%;• 76% учащихся, сдававших экзамен SAT, получили 3 балла или более(что на 39% выше по сравнению с двумя предыдущими годами и на17% выше, чем в среднем по региону);• число учащихся, сдающих SAT, увеличилось с 1837 до 3192 за восемьлет; средний балл за тест вырос с 992 до 1039 за тот же период. Теперьв графстве 88% учащихся старших классов сдают SAT (сравните: в среднемпо стране — 45%);• только 7% родителей выразили свою озабоченность состоянием безопасности(31% в среднем по стране);

• время, проведенное добровольцами в школах для оказания помощи,составляет более 87 000 час, а число волонтеров — 98 000 человек;• 82% родителей выразили свою удовлетворенность качеством обучениядетей (68% в среднем по стране);• новые школы открываются своевременно и в соответствии с бюджетом;• первый день учебного года начался при полной комплектации школучебниками, оборудованием и прочими необходимыми материалами;• окончательный бюджет был выполнен с точностью до 1%.Пейн обратился к басне Эзопа «Черепаха и заяц», чтобы напомнить избирателям,что не скорость, а настойчивость ведет нас к достижению цели. Департаментбудет продолжать использовать ССП, которая лежит в основе новойсистемы менеджмента, для постоянного совершенствования и поддержаниясвоей репутации как лучшей образовательной системы в Джорджии и стране.Мы благодарим Марту Тейлор-Гринуэй за предоставленные документы департамента образованияграфства Фултон.

Глава 15НЕКОММЕРЧЕСКИЕОРГАНИЗАЦИИИспользование сбалансированной системы показателей некоммерческимиорганизациями стало одним из самых приятных примененийоригинальной концепции. Эти организации стремятся выполнитьсвою миссию, не стараясь получить при этом огромные прибыли. Онибольше, чем коммерческие предприятия, нуждаются в системе, объединяющейфинансовые и нефинансовые показатели, чтобы мотивироватьи оценивать результаты деятельности.Стратегическая карта Бостонского оперного театра показывает способыоценки результатов деятельности организации, даже если онинематериальны, как, например, музыка и эстетическое наслаждение.Театр внедрил сбалансированную систему показателей после периодабыстрого роста и успеха с тем, чтобы иметь четкую стратегию, понятнуюи поддерживаемую персоналом, советом директоров и творческимируководителями. Стратегическая карта представляет желаемые результатыи факторы их получения для трех ключевых групп: верныхи щедрых жертвователей, национального и международного оперногосообщества и жителей Бостона. Стратегическая карта запустила в действиепроцесс выдвижения инициатив рядовыми сотрудниками театраи привела процессы управления в соответствие со стратегией.«Учи ради Америки» — это организация, которая набирает талантливыхмотивированных выпускников университетов, которые обязуютсяв течение двух лет отработать в городских и сельских среднихшколах. Она разработала стратегическую карту, представляющую целии факторы их достижения по двум ключевым направлениям социальных

изменений, осуществляемых ее членами. Во-первых, сотрудники должныдобиться улучшения образовательного процесса в течение двух лет.Во-вторых, они должны подготовить будущую фундаментальную реформуобразования своими последующими профессиональными решениямии активной деятельностью привлеченных добровольцев. Организацияс помощью стратегической карты старалась привлечь к выполнениюмиссии новое поколение спонсоров, привести в стратегическоесоответствие процесс рекрутинга учителей, персонал и членов советадиректоров, а также сконцентрировать усилия на поддержке инициативвыпускников.БОСТОНСКИЙ ОПЕРНЫЙ ТЕАТРИсторияТеатр оперы в Бостоне — это коллектив певцов, дирижеров, художественныхруководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в созданиивысокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов,а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителейи связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечилотеатру успех. В течение пяти лет — с 1995 по 2000 г. — количество зрителейи спектаклей возросло вдвое, закрепив за театром репутацию самой быстрорастущейоперной компании в Северной Америке.СитуацияВ 2000 г. компании предстояло определить свой дальнейший путь. Даже прианшлагах на всех спектаклях доход от продажи билетов не превышал 40%операционных издержек. Театру необходимо было превратить своих постоянныхзрителей в «доноров» и привлечь значительные финансовые средства. Одиниз членов совета директоров понимал, что закулисный стиль руководства —этакий «кухонный кабинет» — изжил себя и требуется серьезный официальныйпроцесс стратегического планирования, чтобы рост компании не остановился.Активный участник различных творческих коллективов, он был свидетелемразрушения многих из них по причине того, что руководители не привлекалик стратегическому планированию советы директоров.Генеральный директор Бостонского оперного театра Джанис Дель Сестосформировала команду из старших менеджеров и ключевых членов советадиректоров для разработки четкой стратегии, которую можно было описатьв сбалансированной системе показателей и стратегической карте. В командувошли председатель совета директоров, председатель комитета по планированию,а также старший административный персонал, в том числе сама Дель

Сесто и заместитель генерального директора Сью Далинг-Салливан. ЭлленКаплан, член совета директоров с большим опытом внедрения ССП в некоммерческихорганизациях, выполняла функции внутреннего консультанта и координатора.Стратегическая картаСтратегическая карта театра строилась вокруг трех стратегических направлений,каждое из которых имело непосредственное отношение к одной из ключевыхгрупп клиентов (см. рис. 15.1):1. Лояльные и щедрые помощники: доходы от продажи билетов (даже прианшлагах) покрывали менее 35% годовых затрат. Зрители, готовые сегоднязаплатить сверхцены за и без того дорогие билеты (опера — самыйдорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менеедовольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке «доноров»,фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления— это привлечение новых спонсоров, расширение поддержки ужесуществующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогуттеатру осуществить стратегические цели.2. Национальные и международные оперные сцены: театр даже не надеялсясоперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцироватьсебя от многочисленных региональных театров СевернойАмерики. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитовс помощью стандартного репертуара, состоящего из произведенийМоцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществлениядругих составляющих миссии. Театр стремился внести свой вкладв развитие мирового оперного искусства с помощью представляющиххудожественный интерес инновационных постановок.Клиентская цель для второго стратегического направления — это привлечениемолодых талантов, которые в будущем смогут ставить спектаклина самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникальныйстиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантныепостановки как популярных, так и менее известных современных произведений.3. Сообщество: для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театрдолжен заручиться поддержкой сообщества и разработать образовательныепрограммы для детей, их семей и школ.Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта моглаприступить к формулированию задач для трех стратегических направленийУкрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению целипривлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направлениюоперационного совершенства, обеспечивали постановки инновационных

1. Цель — щедрые и преданные спонсоры/будущие «доноры»2. Ориентация на привлечение новых членов совета3. Создать репутацию высочайшего артистизма4. Внедрить уникальную программу концертной деятельности для артистов5. Представить разнообразный репертуар6. Обеспечивать сотрудничество7. Обеспечить поддержку сообщества8. Ориентация на образовательные программы/коммуникациюдля «Большого» Бостона9. Совершенствовать системы распространения билетов/подарков10. Расширить личные контакты11. Усилить системы поддержки совета

качественных спектаклей, которые должны получитьнациональное и международное признание, а направлениеузнаваемость брэнда указывало на реализациюобразовательных программ и получение поддержкисообщества Бостона. Три перечисленные стратегическиенаправления скрепили взаимосвязь между внутреннейи клиентской составляющими стратегическойкарты театра.Цели обучения и развития имели непосредственноеотношение к развитию человеческого капитала,организационному соответствию и использованиютехнологий, которые влияли на результаты важнейшихвнутренних процессов. И наконец, финансоваясоставляющая — цели профессионального финансовогоменеджмента и роста — являлась основаниемстратегической карты.РезультатыКоманда проекта распространила ССП методом «каскада»в различные подразделения театра, в том числекаждому художественному руководителю. Благодаряэтому процессу удалось добиться единства целей, которогопрежде не было. Совет директоров стал болеепрофессиональным и информированным о трех приоритетахкомпании. Теперь инициативы, направленныена их реализацию, более не считались второстепенными.Все подразделения театра были приведеныв стратегическое соответствие и нацелены на воплощениестратегии в жизнь.Генеральный директор Бостонского оперного театраДжанис Дель Сесто каждый раз перед встречейс сотрудниками и артистами писала на большой белойдоске в конференц-зале названия трех стратегическихнаправлений, напоминая всем: «Я хочу, чтобысегодня мы говорили только о том, что имеет отношениек данным стратегическим направлениям. Толькотак можно сконцентрировать все усилия на достижениипоставленных целей». Дель Сесто отмечала, чтодо внедрения сбалансированной системы показателейрезультаты мероприятий по сбору средств и привлечениюспонсоров практически никак не оценивалисьи не были связаны со стратегией. После внедренияССП установленные приоритеты направляли эту деятельностьна привлечение «щедрых и верных доноров».

Теперь подразделения театра не распыляли и без того скудные ресурсы наразрозненные программы, которые были не слишком доходны. Только сейчасчлены труппы осознали, что их ежедневная работа имеет непосредственноевлияние на развитие бизнеса Бостонской оперы и выполнение миссии. Теперьвсе сотрудники сконцентрировали свои усилия на реализации инициативи мероприятий, которые обеспечивали достижение поставленных целей. Появилисьи межфункциональные инициативы: один молодой сотрудник разработалновое программное приложение для базы данных, которое усовершенствовалоработу с информацией о спонсорах. Отдел развития начал более активно сотрудничатьс отделом маркетинга и кассами театра по организации VIP-мест.Кроме того, были предложены инициативы по просвещению спонсоров. Отлюдей стало поступать огромное количество предложений. Так, один из молодыхпостановщиков «Волшебной флейты» Моцарта предложил организоватьдля членов совета и перспективных крупных спонсоров экскурсию за кулисытеатра, чтобы показать им, как «делается волшебство». Для достижения целивзаимодействия с сообществом в течении двух вечеров в центральном паркеБостона в сентябре 2000 г. была показана новая программа «Кармен для всех».Программу бесплатно посмотрели 130 000 человек. Для многих это был первыйв жизни оперный спектакль.Сбалансированная система показателей стала инструментом расстановкиприоритетов среди инициатив, мотивации персонала, согласования действийсовета, поиска внешней поддержки от спонсоров для новых постановок и работыс сообществом.Мы благодарим руководство театра в лице Джанис Манчини Дель Сесто (генеральный директор),Сью Далинг-Салливан (заместитель генерального директора), а также членов советаБостонского оперного театра Шерифа Нада (председатель) Кена Фрида (комитет по планированию)и Эллен Каплан (консультант по внедрению ССП).История«УЧИ РАДИ АМЕРИКИ»Организацию «Учи ради Америки» основала в 1989 г. Венди Копп. Основойпослужила ее дипломная работа в университете Принстона'. Главная идея ВендиКопп заключалась в том, чтобы всем детям Америки обеспечить условия полученияотличного образования. «Учи ради Америки» набирает в свои ряды молодыхталантливых мотивированных выпускников старших курсов университетов,которые обязуются в течение двух лет работать учителями в городскихи сельских школах. За последние годы это был один из самых успешных некоммерческихпроектов. К 2002 г. более 8000 молодых людей стали членами этойорганизации, приступив к обучению более миллиона учащихся в 16 городскихи сельских районах.

СтратегияСтратегия «Учи ради Америки» основывалась на четкой модели социальныхизменений, в рамках которой члены организации играли две роли. Во-первых,они должны в течение двух лет улучшить качество обучения и образ жизниучащихся. Во-вторых, они должны внести свой вклад в фундаментальную реформуобразования своей профессиональной деятельностью и активной добровольнойработой.Еще до составления сбалансированной системы показателей организацияустановила пять основных приоритетов и систему оценки результатов для каждогоиз них. Вот эти приоритеты:1) обеспечить преодоление различий между возможностями учащихся,с которыми работают преподаватели из «Учи ради Америки», и учащихсяпривилегированных районов;2) укреплять лидерство выпускников в осуществлении систематическихизменений, необходимых для осуществления видения организации;3) обеспечить этническую и расовую диверсификацию организации;4) развивать базу устойчивого финансирования организации;5) создать преуспевающую диверсифицированную организацию, демонстрирующуювеликолепные результаты.Сотрудники «Учи ради Америки» приступили к реализации конкретных инициативпо каждому из перечисленных направлений.Стратегическая картаС таким отличным опытом формулирования стратегии и создания системыоценки деятельности было вполне естественно представить приоритеты и показателив виде стратегической карты. Руководители организации перевеливидение, миссию и приоритеты в стратегическую карту сбалансированной системыпоказателей, отражающую взаимосвязь целей и задач (см. рис. 15.2).Составляющая социального воздействия, размещенная в верхней частикарты, четко разделила две цели на два уровня: улучшить образовательныйпроцесс для сегодняшних и расширить образовательные возможности для завтрашнихучащихся. Первую цель было довольно сложно оценить из-за отсутствиястандартизированных объективных показателей в школах, регионах, различияпредметов и систем проставления оценок в баллах. В связи с этим былвыбран субъективный параметр «узнаю, когда увижу». В конце года в личныхбеседах сотрудники «Учи ради Америки» просили преподавателей рассказатьо том, какой уровень знаний был у учащихся в начале года, какие успехи онидемонстрировали в течение учебы, с какими результатами пришли концу годаи как удалось распознать прогресс. Тот, кто мог представить реальные доказательствадостигнутых успехов, учитывался по этой методике.

Вторая цель высшего уровня — обеспечить социальные изменения — предполагалаиспользование нескольких показателей:• число выпускников (бывших членов организации), занимающих в настоящеевремя высокие позиции и способных влиять на социальныеизменения;• число выпускников — участников специальных инициатив;• результаты одноразового исследования.Ежегодно организация «Учи ради Америки» оценивала карьерные пути выпускников,чтобы определить, насколько высокие позиции они занимают и могутли влиять на изменения в обществе. Руководителями были выбраны четыреспециальных показателя для оценки дальнейшего профессионального роставыпускников: работа на государственной службе или в политике, участие в руководстведепартаментами образования, карьера выдающегося преподавателяи публикации на тему образования бедных слоев общества. Третий параметрбазировался на специальных исследованиях, проводимых, например, SurdnaFoundation* или Станфордом (социальные исследования образования) с цельювыявить влияние «Учи ради Америки» на дальнейшую карьеру студентов.Показатели воздействия на социум помогали осуществлять дальнейшую коммуникациюс персоналом, спонсорами и особенно с участниками программы— ведь успех не ограничивался двумя годами их работы в организации. Дляреализации ее концепции необходимо чтобы все, кто к ней причастен, стали«пожизненными» проводниками инновационных идей и изменений.Составляющая внутренних процессов была представлена в виде трех стратегическихнаправлений, связанных с организационными приоритетами:• расширять организацию и обеспечивать ее диверсифицированностъ;• увеличивать результативность деятельности ее членов;• катализировать движение выпускников.Составляющая способностей организации содержала типичные цели обученияи развития, связанные с воспитанием талантов, использованием передовыхтехнологий и установлением соответствия между целями сотрудников и стратегией.Одна из новых задач — расширение возможностей совета директоров.Результаты«Учи ради Америки» применила ССП и стратегическую карту во всех своихрегиональных отделениях, чтобы проинформировать сотрудников о направлениидеятельности и представить им будущие трудные проблемы. Например, наглавной встрече «инвесторов», которые внесли большие суммы на развитиеЧастный фонд, основанный в 1917 г. Джоном Эмори Андрусом для филантропическихцелей. — Примеч. переводчика.

организации, презентация ССП вызвала горячие споры о том, как оцениватьвклад выпускников. В конечном счете был сформулирован новый показательоценки деятельности выпускников, который удовлетворил все заинтересованныестороны. Другая дискуссия по стратегической карте была посвящена ключевымвнутренним процессам. Прежде старшие руководители считали «распределение»выпускников по школам частью единого процесса их дальнейшегообучения и поддержки. После того как «распределение» стало восприниматьсякак отдельный ключевой фактор, организация стала предпринимать всевозможныеусилия для того, чтобы этот процесс проходил более гладко.Несмотря на то что в течение последних лет наблюдается сокращение финансированиянекоммерческих организаций, программа «Учи ради Америки»продолжает процветать. Число заявлений на вступление в организацию возрослос 5000 в 2001 г. и 13 800 в 2002 г. почти до 16 000 в 2003 г. Это позволилоувеличить численность организации с 900 до 1900 человек (то есть цель 2004 г.довести число участников до 2000 была достигнута на год раньше запланированного).Цель роста эффективности деятельности сотрудников подчеркнулаособую необходимость в возобновлении программ повышения квалификациии усиления поддержки региональных сетей. Движение выпускников продолжаетнабирать силу благодаря программе «Карьерные и гражданские возможности».Несмотря на осторожность в прогнозах, руководители «Учи ради Америки»надеются увеличить благотворительные сборы на 30% в год и перевыполнитьзадачу 2003 г., собрав 28 млн дол. против 12 млн дол. в 2000 г. Крометого, организация продолжает расширять свои возможности, устанавливая технологическуюинфраструктуру, привлекая новых одаренных членов и приглашаявыдающихся людей в совет директоров.Мы благодарим Джерри Хозера, директора по оперативным вопросам организации «Учи радиАмерики», за поддержку и предоставленную информацию.Примечание1. Wendy Корр. One Day All... Children: The Unlikely Triumph of Teach for America and WhatI Learned Along the Way. New York: Public Affairs, 2001.

AАйсом Джерри (Isom Gerry) 391, 392Алуик Антони (Ulwick Anthony) 148Аргирис Крис (Argyris Chris) 303ББакингем Треси (Buckingham Tracy)XXIБакши Раджив (Bakshi Rajiv) XXI, 371Баруа Сэнди К. (Baruah Sandy К.)XX, 446Бек Дебора (Beck Deborah) XX, 425,426Болдридж Малкольм (BaldrigeMalcolm) 450Бонассар Джейн (Bonassar Jane)XXIIБоньянно Марио (Bognanno Mario)XIX, XX, 36, 446Боньянно Том (Bognanno Tom) XIX,36Боссиди Ларри (Bossidy Larry) 12Брайан Дж. Стюарт, III (Bryan J.Stewart, HI) XX, 431,435Бранденбургер Адам (BrandenburgerAdam) 354Браум Том (Braum Tom) 145Бродбент Мэрианн (BroadbentMarianne) XXII, 271, 278, 279Бронсон Джон (Bronson John) 243,259Буш Джордж У. (Bush George W.)442, 443Буш Патрисия (Bush Patricia) XX,XXI, 114, 174,418,435Бэрчард Билл (Birchard Bill) 175Указатель именВВайль Питер (Weill Peter) XXII, 271,278, 279Васелла Даниэль (Vasella Daniel) 179Вирсема Фред (Wiersema Fred) 338,366ГГейтс Билл (Gates Bill) 86Герстнер Лу (Gerstner Lou) 12Говард Саймон (Howard Simon) 449Голдблатт Дана (Goldblatt Dana) XX,145Гоулд Роберт С. (Gold Robert S.)XXI, 290Грусон Джефф (Gruson Geoff) XX,442Грэм Джон X., IV (GrahamJohn H., IV) XIX, 33, 36Грэм Карлос (Graham Carlos) XIX,210Гудж Дейв (Goudge Dave) XIX, 381,382дДалинг-Салливан Сью(Dahling-Sullivan Sue) XIX, 457, 460Даунинг Лора (Downing Laura) XXI,418Дель Сесто Джанис Манчини (DelSesto Janice Mancini) XIX, 456, 459,460Джонсон Линдон (Johnson Lyndon)442Джонсон Лорен Келлер (JohnsonLauren Keller) XXI, 114, 430, 449

Джонсон Мэри (Johnson Mary) 67Дзакарделли Дж. (Zaccardelli G.) XX,438, 442Дисней Уолт (Disney Walt) 87Дисслер Розмари (Dissler Rosmarie)XXIДолингер Стивен (Dolinger Stephen)450Донлон Барнаби (Donlon Barnaby)XIX, XXI, 32, 386Доулан Роберт (Dolan Robert) XXIIДруек Джина (Drewek Gina) XX, 145Дхингра Арун (Dhingra Arun) XX,4263Зайферт Шелли (Seifert Shelley) XX,261, 264Зор Эд (Zore Ed) XX, 423, 426ИИнгемансон Бьорн (IngemansonBjorn) XXI, 427, 430кКаплан Эллен (Kaplan Ellen) XIX,457, 460Кейн Джон М. (Keane John M.) 418Келли Джон (Kelly John) XIX, 236,239Керр Стив (Kerr Steve) 321Ким У. Чан (Kim W. Chan) 150, 338Клайес Рик (Claes Rick) XXI, ПО,114Кларк Ким (Clark Kim) XXIIКларк Майкл A. (Clark Michael A.)XX, 334Кларк Пол (Clark Paul) 264Клаузевиц Карл фон (von ClausewitzCarl) 13Кокко Розанн (Kokko Rozanne) XX,145Кокран Билл (Cochrane Bill) XX,169, 172, 174Коллинз Джим (Collins Jim) 373Контрада Майкл (Contrada Michael)XXIIКопп Венди (Корр Wendy) 460Коубелл Данетт P. (KoebeleDanette R.) XX, 446Коули Рон (Coley Ron) XXIКох Джанис (Coch Janice) XIX, XX174, 239, 435Крамер Марк (Kramer Mark) 199,200, 201Кристенсен Клейтон (ChristensenClayton) 148Кук Дез (Cook Des) XXI, 449Кумбер Джон (Coomber John) XXIЛЛавман Гари (Loveman Gary) 128Лал Раджив (Lai Rajiv) XXIIЛамотт Галль (Lamotte Gaelle) XXIЛаПиана Роуз (LaPiana Rose) XXIIЛейв Лестер (Lave Lester) XXIIЛенард Дороти (Leonard Dorothy)148Лук Бет (Luke Beth) XXIмМакгиннис Пэм (McGinnis Pam)XXI, 290Макдоннел Билл (McDonnel Bill) XXМаккормик Алан (MacCormick Alan)XXIIМангелс Матиас (Mangels Mathias)XIX, 210Мелтер Пол (Melter Paul) XX, 170,172, 173, 174Мобурн Рене (Mauborgne Renee)150, 338Мозес Рондо (Moses Rondo) XXI,386Моура Хулио (Moura Julio) 207Мунир Мухамед (Muneer Muhamed) XXI, 371Мьюлброук Лайза (Meulbroek Lisa) XXII, 84нНагумо Такехико (Nagumo Takehiko)26, 32Нада Шериф (Nada Sherif) 460Нарандас Дас (Narandas Das) XXIIНевиус Энн (Nevius Ann) XX, XXI, 71

Нейгел Майк (Nagel Mike) XX, 145,377Нейлбафф Барри (Nalebuff Barry) 354Нирмул Энтош (Nirmul Antosh) XXIООстин Джим (Austin Jim) 201Обата Наотака (Obata Naotaka) XIX, 32ППавлик Ро (Pavlick Ro) XXI, 386Паладино Роберт (Paladino Robert)238, 239Пейн Томас М. (Payne Thomas M.)453, 454Пейтман Эндрю (Pateman Andrew)XX, 442Персон Питер (Person Peter) XXI,67, 70, 71Портер Дейвид (Porter David) XXIIПортер Майкл (Porter Michael) XXII,12, 43, 189, 199, 200, 201, 337, 338,340, 365, 366Поссин Барбара (Possin Barbara)XXI, 71Поттер Майк (Potter Mide) XXI, 449РО'Райли Чарлз (O'Reilly Charles)XXII, 305, 329Райе Дон (Rice Don) XX, 334Рассел Рэнди (Russel Randy) XIX, 382Рейнхардт Форест (Reinhardt Forest)XXII, 189, 190Роберте Кевин (Roberts Kevin) 169Роджерс Джон (Rogers John) XX, 377Розенстайн Пол (Rosenstein Paul) 145Росс Джудит (Ross Judith) XXI, 71Роулендз Шэрон (Rowlands Sharon)384ССалас Роберто (Salas Roberto) XIX,210Сампсон Дейвид A. (SampsonDavid A.) XX, 443, 446Сенге Питер (Senge Peter) 317Сёдерберг Марианне (SoderbergMarianne) XXI, 427, 430Смит Пол (Smith Paul) XX, 9Соцоньи Брант (Sonzogni Brant) XXСтроум Стив (Strome Steve) XX, 145ТТеббит Кевин (Tebbit Kevin) XXI, 449Тейлор-Гринуэй Марта(Taylor-Creenway Martha) XX, 450,454Тернер Дейвид (Turner David) 386Тирлинк Ричард (Teerlink Richard) 12Томке Стефан (Thomke Stefan) XXIIТорнтон Джеймс X. (ThorntonJames H.) 110Треси Майкл (Treacy Michael) 338,366УУайт Томас Э. (White Thomas E.) 414Уилд Дин (Wilde Dean) 338, 353, 354Уилльямз Кимберли (WilliamsKimberlee) 243, 259Уилльямз Скотт (Williams Scott) XIX,382Уилрайт Стивен (WheelwrightStephen) XXIIУэйзер Джей (Weiser Jay) XX, 377Уэлч Джек (Welch Jack) 12, 90, 321Уэрсман Мэри Энн (Worsman MaryAnn) XXФФенуик Джефф (Fenwick Geoff) XX,145Форд Генри (Ford Henry) 99Франгос Кассандра (FrangosCassandra) XIX, XX, XXI, 264Франко Кэрол (Franko Carol) XXIIФрид Кен (Freed Ken) 460XХакс Арнольдо (Нах Arnoldo) 338,353, 354Харрингтон Дик (Harrington Dick)XXI, 382, 386

Харрис Боб (Harris Bob) XX, 377Хаутаниеми Ээро (Hautaniemi Eero)XXХеймбауч Холлис (Heimbouch Hollis)XXIIХелыегрен Карл-Фредерик(Helgegren Carl-Frederik) XXI, 430Хенкель Херб (Henkel Herb) XX,331, 334Хескетт Джим (Heskett Jim) XXIIХовард Саймон (Howard Simon) XXIХозер Джерри (Hauser Jerry) XXI,465Хоуви Роб (Howie Rob) XXIIШШаффер Дейв (Shaffer Dave) XXI383, 386ЭЭзвелт Терри (Esvelt Terry) XIXЭпштейн Марк (Epstein Marc)ХХИД75ЯЯмамото Хидео (Yamamoto Hideo)26Янсити Марко (Iansity Marco) XXII

Указатель компаний, организаций и учрежденийААдминистративная группаКалифорнийского университетав Беркли 255, 256, 259Американская диабетологическаяассоциация XIX, 21, 33—36ББостонский оперный театр XIX, 15,455, 456-460ГГарвардская школа бизнесаXXII, 201дДепартамент образования графстваФултон XX, 436, 437, 450-454ККомитет финансирующихорганизаций комиссии Тредуэя31, 32Королевская канадская коннаяполиция XX, 15, 436, 437-442ММассачусетский технологическийинститут XXIIМеждународная организацияпо стандартизации 187. См. такжеISOМеждународная торговая палата 188Министерство обороныВеликобритании XX, 436, 437,446-449нНациональная городскаякорпорация XX. См. также NationalCity CorporationССеть клиник св. Марии городаДулута XX, 66-71Сухопутные войска США 414-418УУниверситет Карнеги—МеллонаXXIIУниверситет Раиса XXIIУправление по охране окружающейсреды США 182Управление США по техникебезопасности и охране труда 193,204. См. также OSHAУправление экономическогоразвития Министерства торговлиСША XX, 436, 442-446«Учи ради Америки» XX, 15, 455,460-465АAccenture 299Acme Chemicals 123, 125, 126, 129,130, 132AlliedSignal 12Amanco XIX, 206-210Amazon.com 44, 136, 343America On-line (AOL) 361, 362American Airlines 354American Diabetes Association. См.Американская диабетологическаяассоциация

Analog Device 104, 105Apple Computer 177, 200, 352, 361, 363AT&T 363ВBain & Company 12Bajaj Auto 368Balanced Scorecard Collaborative XIX,XXII, 32, 36,71, 114, 145, 174, 210,216, 239, 259, 264, 290Bank of Tokyo-Mitsubishi XIX, 21,25-32BAS (Berkeley's Administrative Servicesgroup) XX, 255, 256, 257, 258, 259.См. также Административнаягруппа Калифорнийскогоуниверситета в БерклиBayer North America 202ВВС 235, 238BellSouth 177Ben & Jerry 41Best Buy 139, 140Bidwell Training Center 202Big Brothers and Big Sisters 196Bloomberg 383Boeing 354Boise Office Solutions XIX, 366, 377-382Bonneville Power Administration(BPA) XIX, 315, 316Boston Lyric Opera. См. Бостонскийоперный театрBoys & Girls Clubs of America 196BP 190Bristol-Myers Squibb 181, 183, 184,194, 196, 197British Telecom 235ВТ 188, 195Business in the Community 195СCanon 162, 191CARE 202Carnegie—Mellon University. См.Университет Карнеги—МеллонаCaterpillar 331Chemical Bank 119Chemico Inc. 243, 244, 245, 246, 247,248, 249, 251, 252, 257Cigna Property and Casualty 120, 391,392, 393, 396Cingular 235Circus Enterprises 121Cisco Networking Academy 363Cisco Systems 128, 200, 298, 352, 353363, 364City Year 201Coca-Cola 179, 196, 362The College Fund 202Committee of Sponsoring Organizationsof the Treadway Commission (COSO).См. Комитет финансирующихорганизаций комиссии ТредуэяConsumer Bank 223, 224, 226, 229,231, 272, 273, 275, 278, 280, 281, 283,394-412Cordiant Communication 169, 170Costco91, 108, 110, 341Crown Castle International XIX, 234,235-239, 295, 296Crysler 120DDatex-Ohmeda XX, 218, 219, 220Dell Computer 49, 117, 121, 215, 268,341, 343Delta 353DHL 117Diageo 188Digital Equipment Corporation 200, 361Drager 218Dunkin' Donuts 111DuPont 179, 182, 193, 194EeBay 51, 162, 338, 352, 354, 359, 362Economic Development Administrationof the U.S. Department of Commerce.См. Управление экономическогоразвития Министерства торговли СШАEDS 298, 299Enron 329FFaurecia Group 368FedEx94, 117, 270Fiat India 368Fidelity Investments 286

First Community Bank (FCB) 318, 320Foggini Group 368Ford Credit International 426Ford Motors 120Freeview 239Fulton County School System. См.Департамент образования графстваФултонGGartner XXIIGeneral Elecric (GE) 12, 90, 321, 322General Motors 120, 343, 368Georgia-Pacific 202Gillette 353Goldman Sachs 49, 215, 349Gray-Syracuse XX, 9, 10, 251, 253,254, 255, 257Grupo Nueva 206, 207GS255HHandleman Company XX, 139, 140-145Harcourt Learning Direct 382Harley-Davidson 12Harrah's Entertainment 121, 126,127, 128Harvard Business School Press XXIIHewlett-Packard (HP) 183, 185, 191,193, 202Home Shopping Network 268Honda 120, 162Honeywell International 12IIBM 12, 49, 183, 191, 197, 215, 298,299, 348, 352, 363Information Management Services(IMS) 298, 299, 300Ingersoll-Rand (IR) XX, 277, 295, 296,297, 329, 330-334Instrumentarium Corporation 218Intel 49, 277, 338, 340, 345International Chamber of Commerce.См. Международная торговая палатаISO (International Organization forStandartisation) 187International Youth Foundation 197JJohn Deere 331J. P. Morgan Chase 119КKmart 140Kroger 108, 110LLand's End 136, 268Levi Strauss 117, 268Linux 354Lloid Register Quality Assurance 188MMarine Engineering 121, 122, 126, 128,130, 131Mayo Clinic 218McDonald's 49, 215, 341MDS XX, 366, 371, 373-377Media General XX, 296, 297, 421,431-435Meijer 108Mercedes 49, 345Merck 202Metro Bank 123, 124, 128, 130, 132MG Rover 368Microsoft 86, 87, 157, 177, 338, 340,352, 354, 360, 363Mirage Resorts 121Mobil 46, 119, 136, 349Motorola 37Mutual Funds 341NNASDAQ (National Association ofSecurity Dealers Automated Quotation)10National City Corporation XX, 259,260-264The National Science Resource Center202The Nature Conservancy 202Neiman Marcus 47New Profit Inc. 199, 203Nissan 120Nokia 181, 197, 198

Northwestern Mutual XX, 421, 422-426Nova Chemicals 175, 187Novartis 177, 181, 182, 197OOSHA (Occupational Safety andHealth Administration) 193PPatagonia 190Philips 218Polaroid 353Publicis Group S. A. 169, 172RRace for Opportunity 195Reading is Fun 202Real Player 360Reuters 383Royal Canadian Mounted Police. См.Королевская канадская коннаяполицияRoyal Dutch/Shell 193, 195SSaatchi & Saatchi XX, 167, 169-174Scandia Group 427Shell 190Siemens 194, 195, 218Society for HR Management 216Sony 49, 183, 185, 186, 345Southwest Airlines 47, 49, 91, 121,128, 341Special Olympics 196Staples 46Starbucks 202St. Mary's Duluth Clilnics (SMDS). См.Сеть клиник св. Марии города ДулутаSurdna Foundation 464Swedish Volvo 426Swiss Re XX, 84, 85TTata Auto Plastics XX, 366, 368-371,372«Teach for America». См. «Учи радиАмерики»Thomson Financial XX, 366, 382-386Thornton Oil Corporation XX, 108,110-114Timberland 201Time to Read 202Time Warner 202T Mobile (Deutsche Telecom) 235Toyota 49, 77, 120, 128, 341T. Rowe Price XX, 284, 286-290T. Rowe Price Investment TechnologiesInc. 286, 289UUNICCO 243United Airlines 354United Kingdom Ministry of Defence.См. Министерство обороныВеликобританииUnited Way of America 196, 450UPS 94, 117, 270U.S. Environmental Protection Agency.См. Управление по охранеокружающей среды СШАVVanguard 286, 341Verizon 235Visa, International 202, 338Visteon 79Vodafone 235Volvofinance XX, 421, 426-430WWall-Mart 49, 77, 91, 108, 110, 117,128, 139, 140, 340, 341, 343Williams-Sonoma 243WordPerfect 360XXerox 189, 191YYellow Pages 511-800-Flowers.com 136

Предметный указательААктивывзаимосвязанность 38материальные 10, 37нематериальные 1, 2, 5, 15,20, 58АнализABC 96, 99, 100, 102, 103,133, 138дискриминационный 120кластерный 120первопричин 38, 94совмещения 120Аутсорсинг 54, 78, 79, 81, 235, 298ББенчмаркинг 99«Большая тройка» 120ВВидение 41, 43, 44Воронка процесса разработкии развития 154, 155ГГруппы стратегических профессий20, 60, 135, 222, 240, 243-244, 246,251-255д«Двойное гражданство» 303, 333Дифференциация 43, 338. См.также Стратегиязамкнутость 18лидерство продукта 18, 38полное решение для клиента 18снижение общих издержек 18,38, 338«Доля в кошельке клиента» 127, 130,133, 138, 2263ЗаконГрэмма—Лича—Блили 32, 422Парето 91Защита окружающей среды 180—189показатель случайных потерь 187BiE 188ИИздержкивладения 77, 79, 80перехода 51, 352, 353, 354,356, 358Информационный капитал 20, 21,58, 94, 136. 137, 165, 217, 223,265-284, 364-365готовность 281—284инвестирование в 275-278, 281соответствие со стратегией272-281К«Каскадирование» 70, 104, 229,257, 426Кастомизация 106, 243Категории информационногокапиталааналитические приложения 267приложения для обработкитранзакций 267, 268, 270

Категории информационногокапитала (продолжение)технологическая инфраструктура267, 268, 271трансформационные приложения267, 268, 270Комплексное управление качеством38, 82, 103, 120. См. также TQMКомпьютеризированноепроизводство 165. См. также САМКомпьютерное проектирование 165.См. также CADКонвергенция 431, 435Концепция организации. См.ВидениеКоэффициентвыплаты процентов 88«долг/собственный капитал» 88оборачиваемости товарноматериальныхактивов 93«объем продаж/активы»покрытия процента 87, 88Культура 95, 136, 137, 166, 173, 218,293, 295, 297-303оценка 303-306ЛЛидерство 306-317оценка 314-317преемственность 308процесс развития 308, 315ММенеджментвзаимоотношений с клиентами209, 361знания 95инноваций 16, 19, 56, 65информационных технологий 16клиентов 16, 19, 56, 58,115-145, 343корпоративной культуры 16на основе видов деятельности103операционный 16, 19, 52, 56, 65,77-89, 362принципы 3разработки и продвиженияпродуктов 16регулирующих и социальныхпроцессов 362-364социальный 16, 19, 55, 65стоимости для акционеров 16стратегический 5, 16цепи поставок 94человеческих ресурсов 16, 201экологический 16, 189, 207Миссия организации 2, 14, 15, 3341,42, 43, 44Модельбазовая ~ стратегической карты5, 16, 17Вайля—Бродбент 271«водопада» 156,157воронки 154, 155группы стратегическихпрофессий 250, 251ежедневного контроля 158, 159«каскада» 229контрольных точек 157, 158лидерских компетенций 306, 308,314, 317, 324лидерства 307, 309описания готовностиинформационного капитала 265,266, 267описания готовностиорганизационного капитала 292описания готовностичеловеческого капитала 241, 242профиля компетенций 247«пяти сил» 340стратегических ценностей250, 255стратегического развитиячеловеческого капитала 250формальная поэтапная 154,155, 156TWI 253нНематериальные активы 1, 2, 5, 11,37, 58, 62возрастающее значение 10инвестиции в ~ 10, 38как основной источник созданияценности 15, 22категории 20

Нематериальные активы(продолжение)описание 217-221оценка 227-233приведение в соответствие 21, 58,60, 212-239стоимость 20ООбмен знанием 318, 321-324Обратная связь 64, 96Опережающие индикаторы 1,15,64, 327Опцион 88Организационный капитал 20, 58,94-96, 136-137, 165-167, 218,223, 365готовность 291—329отчет о готовности 324—325развитие 326, 327Отсроченные индикаторы 13, 38,40,64ППартнерствав развитии нового продукта 244с клиентами 244типа «единственный источник»118, 122, 129, 131Планорганизационных изменений20, 222, 293, 294, 299приобретения акций компаниислужащими 63Подходконвергенции 431, 435«точно-в-срок» 45, 58, 78, 81, 95,120, 391Портфельинформационного капитала268, 274, 278-281информационных технологий20, 60категории 151—152разработки новых продуктов54, 116стратегических ИТ 222управление 150—153Предложение потребительнойценности 4, 13, 49, 64дифференцированное 18, 19, 46,49, 104замкнутость 51инновации и лидерство продукта49полное решение для клиента49, 51Преемственность 30Премия «Золотой стандарт» 195Приложения 271аналитические 267для обработки транзакций 267,268, 270трансформационные 267, 268, 270Причинно-следственные связи 4, 15,16, 37, 40, 47, 64, 104, 236Программа«Карьерные и гражданскиевозможности» 465«Модель совершенного роста»450развития человеческого капитала250-251, 252-254, 255, 257CAD/CAM 268«ClassLink» 197«Community Partnership Day» 197«Environmental LeadershipProgram» 189«KidSmart Early Learning» 197«Make a Connection» 197, 198, 199«Reinventing Education» 197«Secure the Future» 196«VisionOne» 198Профилькомпетенций 240, 246-248лидерских компетенций 310, 311312, 316организационной культуры305, 306Процессызаконодательные и социальные53, 55, 175-210инноваций 52, 54, 146—167управления клиентами 52, 54,117-131управления производством52, 77-89

рРабота в команде 20, 94, 116, 137,165-166, 218, 293, 302-303, 314,318-324Разрыв компетенций 240, 257Расчет издержек по видамдеятельности 96, 98, 366. См. такжеABCРеинжиниринг 75, 100, 101, 102,103. 107ССвоп 88Системазамкнутости 18, 22, 51,338, 352интерактивная 268оценки деятельности 3, 11, 16планирования производственныхресурсов (MRP) 270управления знанием (KMS) 268управления отношениямис клиентами (CRM) 268управления процессами 268управления цепочкой поставок(SCM) 270ERP 267, 270, 277Составляющая ССПвнутренних процессов 4, 12, 13,15, 19, 29, 40, 51, 52, 56, 57, 64,69, 104, 111, 143-144, 172-173,359-364клиентская 4, 11, 18, 29, 40, 46,51, 89, 111, 143, 161-163, 172,347, 356-359обучения и развития 15, 20, 44,51,58,64,69,93-96, 113,133-137, 144-145, 164-167, 344,364-365регулирующие социальныепроцессы 344, 351фидуциарная 15финансовая 11, 13, 18, 27-29, 44,45, 51,92,93, 114, 133, 141,163-164, 170-172, 356«Спутники» 338, 354, 359, 360-361,362, 363, 364, 365Среда обмена. См. ЦентрыпритяженияСтоимость (ценность)создание 37, 53, 56, 59, 339устойчивая 19Стратегическая картабазовая модель 5, 16, 17готовность 229-233согласование со стратегией337-366Стратегическиеинициативы 61профессии 20Стратегиягибкости и скорости 278дифференциации за счетзамкнутости 18, 22, 51, 338,352-365, 367лидерства продукта 18, 22, 38,49, 56, 67, 265, 338, 345-348полного решения для клиента18,22,49,51, 56,215,243,244, 255, 265, 348-352снижения общих издержек18, 22, 38,49, 56,69, 215,265, 278, 338, 341-345доверительных отношенийс клиентами 67, 338инноваций 38информационных технологий 12качества 12ключевых компетенций 12конкурентного преимущества 12менеджмента клиентов 12обучения и развития 12операционного совершенства236, 336, 338организационных структур 12приобретений 236создания стоимости дляакционеров 11, 12, 16управления процессами 12формулирование 13, 16«ценностных инноваций» 338человеческих ресурсов 12Схема отраслевой подготовки 253.См. также TWIТ«Таинственный покупатель» 114Теория ограничений 95

УУправлениевзаимоотношениямис клиентами 116-145, 209. См.также CRMконкурентами 191на основе видов деятельности 81,82, 97, 103. См. также АВМна основе учета временныхзатрат 81рисками 29, 77, 84-88цепью поставок 94человеческими ресурсами 201экологическими рисками191-192ФФедеральный закон 1997 г.о сбалансированном бюджете 67Финансовые показателиBET 163CAGR 373, 375EBITDA 88, 288, 380, 384, 385EPS 375EVA 380NPV 88, 153ROCE 368, 370, 372ROI 44, 62, 225ROIC 384, 385RONA 62WACC 369Франчайзинг 111, 113, 122, 124, 125Фьючерсы 88X«Хартия предпринимательскойдеятельности в интересахустойчивого развития» 188Хеджирование 87, 88, 109ц«Ценностные инновации» 338Центрызатрат 298прибылей 298«притяжения» 51, 355, 359ЧЧеловеческий капитал 20, 21, 30, 58,93, 135-136, 137, 164-165, 217, 223,230-231,232, 243-364готовность 241, 242, 249-255развитие 250, 251, 252-254,255, 257Ш«Шесть сигм» 37, 38, 44, 93, 95, 99,104, 371ЭЭкологические риски 191—192Электронный обмен данными. См.EDIAABC (activity-based costing) 96, 97ABM (activity-based management)81, 97, 103, 107, 108ВB2B 112, 113B2C 112, 113СCAD 165, 166, 265CAGR (compounded annualgrowth rate). См. ФинансовыепоказателиCAM 165, 166, 265CRM (Customer RelationshipManagement) 209, 215, 268, 274, 277,278, 351, 377, 381ЕEBITDA (earnings before interest,taxes, depreciation, andamortization). См. ФинансовыепоказателиEDI (Electronic Data Exchange)79, 281EPS (earnings per share). См.Финансовые показателиERP 267, 270, 277

FFTE (full-time equivalent personnel).См. Персонал на полный рабочийденьNNPV (net present value). См.Финансовые показателиRROCE (return on capital employed).См. Финансовые показателиROI (return on investment). См.Финансовые показателиROIC (return on invested capital). См.Финансовые показателиRONA (return of net assets). См.Финансовые показателиTTime-based management. См.Управление на основе учетавременных затратTQM (Total Quality Management)38, 82, 99, 100, 101, 102, 104, 107,108,215TWI (Training Within Industry)253, 255WWACC (weighted average cost ofcapital). См. Финансовые показатели