QEVERISJE DHE KONTROLLI I BRENDSHËM - Ministria e Financave

REPUBLIKA E SHQIPËRISËMINISTRIA E FINANCAVENJËSIA QENDRORE E HARMONIZIMIT PËR AUDITIMIN E BRENDSHËMDREJTORIA E METODOLOGJISË, MONITORIMIT DHE VLERËSIMIT TË CILËSISËLËNDAQEVERISJE DHE KONTROLLII BRENDSHËM1

PROGRAM - KUALIFIKIMIPER MODULIN E LEKSIONEVE QE DO TE ZHVILLOHEN NE KURSIN EKUALIFIKIMIT TE KANDIDATEVE QE DO TE TESTOHEN PER TE FITUAR TITULLIN“AUDITUES I BRENDSHEM NE SEKTORIN PUBLIK” PER LENDEN:“QEVERISJA DHE KONTROLLI I BRENDSHEM”Qellimi dhe objektivat e lendes:Lënda “Qeverisja dhe Kontrolli i Brendshëm” synon t’u japë audituesve të brendshëm publiknjohuritë e përgjithshme dhe të nevojshme për sistemin e qeverisjes të organizatave publike, teknikat eplanifikimit dhe menaxhimit financiar, përgjegjësitë e qeverisë për të mirat dhe shërbimet publike dhemenaxhimin e rrezikut e lidhjen e tij me kontrollin e brendshem. Gjithashtu njohuritë e kësaj lënde umundësojnë audituesve të operojnë më lirisht me konceptet e kontrollit dhe të auditimit në sisteminpublik.Në përfundim të këtij moduli kandidatët do të jenë të aftë të përshkruajnë: procesin e qeverisjessë organizatave publike, dhe të sistemeve, strukturave, rrjeteve, politikave dhe procedurave me të cilatajo arrihet; kornizën e kontrollit të brendshëm të financave publike në organizatat e sektorit publik,kontributin e tij në qeverisjen e mirë, dhe marrëdhëniet e tij me funksionimin e auditimit tëbrendshëm;mënyrën se si menaxhohen rreziqet për arritje të qeverisjes së mirë;procesin e planifikimit makroekonomik dhe se si ndërlidhet ai me formulimin e politikave dheimplementimin, planifikimin financiar dhe buxhetin; procesin e përgatitjes së buxhetit, duke përfshirëpërgatitjen e buxheteve përfundimtare dhe performancës, dhe procesin e kontrollit buxhetor përbrendaorganizatës;si dhe aplikimin në praktikë të kontrolleve.Përmbajtja: Lënda “Qeverisja dhe Kontrolli i Brendshëm” përmban çështjet kryesore që lidhen mesistemin e qeverisjes të organizatave publike dhe kuptimin dhe përmbajtjen e kontrollit të brendshëm,standartet e kontrollit të brendshëm, tipet e kontrollit, kufizimet e tij dhe njohuritë e nevojshme lidhurme sistemin e kontrollit të brendshëm financiar publik (PIFC) në Shqipëri.Struktura e orëve mësimore: Programi i kësaj lënde është parashikuar të zhvillohet në 36 orëmësimore me 60 minuta secila. Përmbajtja është si më poshtë:Nr. Përmbajtja Orët Pjesët1. Qeverisja ne organizatat e sektorit publik 18 I2. Kontrolli i brendshëm 18 IISistemi i vlerësimit: Lënda shlyhet me provim dhe vlerësimi është me pikë. Për të marrë pjesë nëprovim kandidati duhet të kete marrë pjesë në jo më pak s e 75 % të leksioneve që zhvillohen nëauditor.Zhvillimi i programit mësimor: Temat mësimore që do të zhvillohen gjatë këtij moduli leksionesh, sidhe koha e zhvillimit të tyre do të jenë si më poshtë vijon:I. QEVERISJA E ORGANIZATAVE PUBLIKE1. Qeverisja në Organizatat e Sektorit Publik 3 orëo Kuptimi i qeverisjeso Qeverisja në sektorin publiko Parimet kryesore dhe Kodet e Qeverisjes2 Strategjia e Planifikimit ( Planifikimi Strategjik) 3 orëo Qëllimi dhe natyra e menaxhimit organizativ strategjiko Mënyrat për zhvillimin e strategjisëo Procesi i zhvillimit strategjiko Faktorë të tjerë në zhvillimin strategjik2

3. Buxheti i Shtetit. Ligji “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë”3 orëo Buxhetimi, element i rëndësishëm i veprimtarisë operativeo Perspektivat e zhvillimit të buxhetito Përgatitja e PBA-së4. Qeverisja dhe Auditimi 3 orëo Qeverisja dhe Përgjegjshmëriao Auditimi në qeverisjeo Elementët kryesorë të një veprimtarie efektive te auditimit të qeverisjes5. Risku- Parime dhe Koncepte 3 oreo Natyra e Riskut ( Kuptimi i Riskut)o Mundësitë e ndodhjes dhe ndikimet e riskuto Raportet në mes të rreziqeve dhe objektivaveo Risku organizativ kundrejt rrezikut të auditimito Llojet e Risqeve. Risqet në organizatat e sektorit publik6. Manaxhimi i Riskut në organizatë- Modeli COSO 3 orëo Modeli manaxhimit te riskuto Cikli i menaxhimit të riskuto Menaxhimi i rrezikut në organizatëo Komponentët e menaxhimit të rrezikut në organizatë/Modeli COSOII – SISTEMI I KONTROLLIT TË BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK1. Kontrolli i Brendshëm Financiar Publik / PIFC 3 orë Ambjenti i kontrollit dhe elementët kryesorë të PIFC/KBFP Fazat e implementimit të PIFC/KBFP Roli dhe Funksioni i Njësisë Qëndrore të Harmonizimit Disa udhëzime për Standardet e Kontrollit të Brendshëm për sektorin publik2. PIFC ne Shqipëri dhe Letër Politikat si Dokumenti Strategjik 3 orëo Kërkesat e përgjithshme për krijimin dhe implementimin e sistemit të PIFC-s në Shqipëri.o Mjedisi i sistemit të PIFC-s në Shqipëri.o Kuadri ligjoro Rekomandimet e organizmave ndërkombëtareo Drejtime të forcimit dhe përmirësimit të PIFC-s në Shqipëri3. Sistemi Menaxhimit Financiar dhe Kontrolli 3 orëo Kuptimi Menaxhimit Financiar dhe Kontrollit si element i KBFPo Ligji “Për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin”o Manuali i Menaxhimit Financiar4. Përmbajtja dhe llojet e tij Kontrollit 3 orëo Kuptimi tradicional i kontrollit të brendshëmo Llojet e Kontrolleveo Kontrollet dhe auditimi i jashtëmo Kontrollet dhe audituesit e brendshëm3

5. Standartet e KB. Parimet, objektivat dhe kufizimet e KB 3 orëo Standardet e Përgjithshme dhe Specifikeo Parimet e Kontrollit te Brendshemo Objektivat dhe mjetet per realizimin e tyreo Kufizimet e kontrollit të brendshëm6. Kontrollet në praktikë 3 oreo Kontrolli i Transaksioneveo Kontrolli i Aseteveo Kontrolli dhe Risqet e TI-sëLiteratura:1. “The role of Auditing in Public Sector Governance”, IIA, Professional guidance2. “Promoting good governance” NAO, Bob Pirdeaux and Mary Radford3. “The orange Book- Management of Risks- Principles and Concept” HM Treasury4. “Welcome to the World of PIFC” guidance, EU5. “ Kontrolli i Brendshëm” leksione6. Ligj Nr.9936, datë 26.6.2008 “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë”7. Vendim i Këshillit të Ministrave “Për Miratimin e Letërpolitikave dhe të Planit të Veprimit përKontrollin e Brendshëm Financiar Publik”8. Ligj Nr.10 296, datë 8.7.2010 “Për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin”4

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKTEMA 1.:Qeverisja në Organizatat e Sektorit PublikÇështjet që trajtohen:o Kuptimi i qeverisjeso Qeverisja në sektorin publiko Parimet kryesore dhe Kodet e Qeverisjes1. Kuptimi i Qeverisjes1.1 HyrjeQeverisja e Korporatave ka tërhequr vëmendjen dhe po merr shtrirje të gjerë në ditët e sotme si nëmbarë botën, dhe në Shqipëri. Eshtë kërkesë e kohës që shoqëritë të ndjekin Parimet për një Qeverisjetë mirë të tyre. Duhet veçuar në këtë konteks, ndarja e pronësisë nga menaxhimi i shoqërisë, cilësia eBordit të Drejtorëve i cili luan rol kyç në Qeverisjen e shoqërisë, përgjegjësia mbi grupet e interesit, sidhe çështje të tjera të rëndësishme bazuar në parimet e Qeverisjes së mire.Një qeverisje e mirë do të thotë njohje, respektim dhe zbatim i ligjeve, si dhe një kulturë të lartë nëqeverisjen dhe manaxhimin e shoqërisë. Parimet e një qeverisjeje të mirë kanë si elementë kryesorë tëtyre përgjegjësinë, ndershmërinë, konfidencialitetin, transparencën dhe hapjen e informacionit.Qeverisja e mirë e shoqërive përforcon sigurinë, integritetin dhe eficiencën e tregut, duke bërë kështutë mundur rritjen ekonomike dhe stabilitetin financiar të vendit.1.2 Perkufizime dhe kuptimi i QeverisjesPërkufizime te ndryshme ekzistojnë ne lidhje me Qeverisjen.IFC (Korporata Financiare Ndërkombëtare, dege e Bankes Boterore) e përkufizon Qeverisjen eKorporatave si: “Strukturat dhe proceset për drejtimin dhe kontrollin e shoqërive”.Sipas OECD perkufizimi eshte me i detajuar:"Mjeti i brendshëm me anë të së cilit korporatat veprojnë dhe kontrollohen, në të cilin përfshihen njësërë marrëdhëniesh të menaxhimit të një shoqërie, bordit të saj, aksionarëve të saj dhe aktorëve tëtjerë. Qeverisja e Korporatave ofron edhe strukturën nëpërmjet së cilës vendosen objektivat eshoqërisë, përcaktohen mjetet e arritjes së këtyre objektivave dhe monitorimit të performancës.Mirëqeverisja e Korporatave duhet të ofrojë nxitësit e duhur për bordin dhe menaxherët për tërealizuar objektiva që janë në interes të shoqërisë dhe aksionarëve dhe për të lehtësuar monitoriminefektiv, duke nxitur kompanitë të përdorin burimet e tyre në mënyrë më efikase.”Cadbury e perkufizon Qeverisjes si sistemin nga i cili drejtohet dhe kontrollohet organizata.Pavaresisht sa me siper, përkufizimet per Qeverisjen kanë disa elemente të përbashkët si më poshtë:Keasy & Wright e percakton Qeverisjen si “strukturat, proceset, kultura dhe sistemet, te cilat bejne temundshem operimin e suksesshem te organizatave”.Perkufizimet mund ti permbledhim si me poshte (IFC):Qeverisja e korporatave eshte nje sistem marredheniesh, te percaktuara nga strukturat dheproceset: Marredheniet midis aksionereve dhe manaxhimit konsistojne ne sigurimin e kapitalit i cilime vone do te arrije nje kthim me te larte te investimeve te aksionereve. Manaxheret nga ana tjeter, usigurojne aksionereve raporte financiare dhe operacionale rregullisht dhe ne menyre transparente.Aksioneret, gjithashtu zgjedhin Bordin e Drejtoreve ose Keshillin Mbikqyres i cili prezanton interesate tyre. Ky Bord, siguron drejtimin dhe kontrollin e manaxhereve te kompanise. Manaxheret jane te5

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKpergjegjshem per kete Bord, i cili nga ana tjeter eshte pergjegjes strategjik para aksionereve nepermjetAsamblese se Pergjiithshme te Aksionereve. Strukturat dhe proceset qe percaktojne keto marredheniekane ne qender performanca te ndryshme te manaxhimit dhe mekanizmat e raportimit.Keto marredhenie mund te perfshijne pale me interesa te ndryshme qe ndonjehere bien ndesh:Interesa te ndryshme mund te ekzistojne midis organeve kryesore qeverisese te kompanine p.sh.Asambleja e Pergjithshme e Aksionereve, Bordi i Drejtoreve dhe Drejtori i Pergjithshem. Interesakondradiktore ekzistojne pergjithesish midis pronareve dhe manaxhereve dhe konsiderohen si teoria eagjensise. Konfliktet mund te ekzistojne edhe ndermjet cdo grupi qeverises psh, ndermjet aksionereve(aksioneret ne maxhorance perballe aksionereve ne minorance, kontrrolli dhe ata qe kontrrollohen,individuale dhe institucionale.) dhe drejtoreve (ekzekutivet vs. joekzekutiveve, te jashtem vs. tebrendshem, drejtore te varur vs. te pavarur); dhe secila nga keto interesa te kunderta ka nevoje tevezhgohet me kujdes dhe te balancohet.Te gjitha palet jane te perfshira ne drejtimin dhe kontrollin e kompanise.Asambleja e Pergjithshme e Aksionereve qe perfaqeson aksioneret, merr vendime thelbesore, pershembull shperndarja e perfitimeve dhe humbjeve. Bordi i Drejtoreve eshte pergjithesisht ipergjegjshem per drejtim dhe ndjekjen e strategjive te kompanise dhe kontrollin e menaxhereve tekompanise. Ekzekutivet, perfundimisht ndjekin operacionet e perditshme te tilla si implementimi istrategjise, biznes planeve, menaxhimin e burimeve njerezore, zhvillimin e strategjive te marketingutdhe shitjeve dhe menaxhimin e aseteve.E gjitha kjo behet per te shperndare ne menyre te duhur te drejtat dhe pergjegjesite – keshturritet vlera e aksionereve.Per shembull, si mundet aksioneri ne minorance te ndaloje aksionerin qe kontrollon te perfitoje ngatransaksione te paligjshme ose menyra te ngjashme me to.Aspekti i jashtem i qeverisjes se korporatave, nga ana tjeter perqendrohet te marredheniet midiskompanise dhe grupeve te interesit (stakeholders). Stakeholders jane individe ose institucione qe kanenje interes ne kompani. Nje interes i tille mund te linde nepermjet legjistacionit ose kontratave osenepermjet marredhenieve gjeografike e sociale. Grupet e interesit perfshijne investitoret, punonjesitkreditoret, furnizuesit, konsumatoret, organet rregulluese, agjensite shteterore dhe komuniteti lokal nete cilen nje kompani operon. Disa komentatore e konsiderojne mjedisin si nje teme te rendesishme telistes se stakeholders.1.2 Qeverisje vs. MenaxhimQeverisja nuk duhet ngatërruar me menaxhimin. Ajo përqendrohet në strukturën e shoqërisë dheproçeset që sigurojnë një sjellje të ndershme, transparente dhe të përgjegjshme të korporatës.Menaxhimi i korporatës, nga ana tjetër, përqendrohet në mjetet që duhen për funksionimin e një6

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKbiznesi. Qeverisja e Korporatave gjendet në një nivel më të lartë drejtimi dhe siguron që shoqëria tëmenaxhohet sipas interesit të aksionarëve të saj. Një fushë ku ka mbivendosje midis qeverisjes dhemenaxhimit është strategjia, e cila duhet trajtuar në nivelin e menaxhimit të korporatës dhe ështëgjithashtu një element kyç i rëndësishëm i Qeverisjes së Korporatës.2 Parimet kryesore dhe Kodet e Qeverisjes2.1 Parimet e QeverisjesParimet e QK jane parime mjaft te rendesishme ne baze te te cilave eshte ndershmeria, pergjegjesia,transparenca dhe pergjegjeshmeria. Parimet e OECD-së te botuara në vitin 1999 dhe te rishikuara nëvitin 2004 dhe njihen si boterisht duke ofruar udhëzime të bazuara mbi parime për mirëqeverisjen.Parimet e OECD-së për Qeverisjen e Korporatave bazohen mbi 4 vlera:Ndershmëri: Sistemi i qeverisjes se korporatave duhet te mbroje te drejtat e aksionereve dhe sigurojetrajtim te njejte per te gjithe aksioneret, perfshire aksioneret ne minorance dhe aksioneret e huaj. Tegjithe aksioneret do te kene mundesine te kerkojne rivendosjen efektive per dhunimin e te drejtave tetyre.Pergjegjesi: Sistemi i qeverisjes se korporatave do te pranoje te drejtat e stakeholders (grupeve teinteresit) te rrjedhura nga ligji, dhe do te inkurajoje bashkepunimin aktiv midis kompanise dhestakeholders.Transparanca: Sistemi i qeverisjes se korpotave do te siguroje qe eshte kryer ne kohe dhe sakteinformimi per te gjitha materialet qe i perkasin kompanise, perfshi ketu situaten financiare,performancen, partnership dhe sktrukturen e qeverisjes (te drejtimit, manaxhimit, kontrollit teshoqerive).Përgjegjshmëria: Sistemi i qeverisjes se korporatave duhet te siguroje drejtimin strategjik tekompanise, monitorim efektiv te manaxhimit nga bordi, dhe perjegjesi e bordit te kompanise dhe teaksionereve.Mbi bazë te parimeve të OECD-se, jane hartuar dhe permiresohen mjaft kode për qeverisjen.Gjithashtu, mund te themi se keto kode nuk jane te detyrim ligjor per kompanine por rekomandohen tezbatohen prej tyre.2.2. Kodet e Qeverisjes se KorporataveKodet e qeverisjes se korporatave funksionojne, ne nje mjedis ligjor te dhene. Bashkeveprimime sistemin ligjor eshte nje ceshtje komplekse qe ndryshon ne menyre te konsiderueshme nga njerishtet ne tjetrin per shkak te ndryshimeve ne statusin ligjor te kodeve, por gjithashtu edhe per shkak tediferencave ne sisteme ligjore relevante.Ne disa juridiksione Evropiane, rregullat kane statusin e rekomandimeve te dukshme, tehartuara nga shoqata profesionale ose akademike, shumicen e kohes pa mbeshtetje te caktuar teautoriteteve te publikut. Ndonje mund t’i identifikoje keto rregulla si vete-rregulluese: zbatimi ikodeve eshte vullnetar, ndersa perforcimi i tyre eshte i bazuar ne vleresimin nga forcat e tregut. Nedisa raste perforcimi mund te bazohet ne rregullat e shoqates te mbeshtetura ne rregullore ose neinstrumenta te tjere me te thjeshte, sic mund te jene kontratat.Ne vende te tjera kodi do te mbyllet me funksionimin e Burses, si ne rastin e Zvicres. Bursa kasi qellim kryesor prezantimin e kompanive te listuara si mbeshtetese te qeverisjes se “mire”. Ketukodi merr formen e nje rekomandimi burse ose te nje pjese, te nje kontrate listimi ose mund te jeteformuluar si nje kusht listimi. Pervec rastit te pare idea e vete-rregullimit nuk aplikohet vertete. Ne dyrastet e tjera baza e kodit, ose eshte kontraktuale, ose e bazuar ne kushtet e listimit. Te tjerat jane, osete nje natyre kontraktuale, ose te bazuara ne fuqi te deleguara, prandaj statusi ligjor i kodeve ndryshongjeresisht dhe miratimi i tyre eshte me shume nje fushate marketingu, se sa e bazuar ne nje mandatpubliku te nxjerre nga nje urdher ligjor demokrat.Nje grup i trete ka te beje me kodet e hartuara nga nje organizem privat por, me mbeshtetjen eautoriteteve publike. Te dyja strukturat, ligji -aktet e lidhura te kompanive– kane bere reference tesakte te kodit, ne lidhje me shfaqjen e pasojave ligjore te kodit ose ne kushtet e tij. Ne Hollande dheGjermani, ne secilin rast, kodi eshte mbajtur i lidhur me ligjin e kompanive. Shume autore ligjoreperpiqen te identifikojne pasojat e kesaj perberje ligji, privat dhe publik. Ne thelb nocioni i veterregullimitme sa duket nuk aplikohet, megjithate teksti eshte formuluar ne trajten e nje formule qe7

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKduhet mirepritur per nje tekst ligjor. Debati ne keto shtete eshte i fokusuar ne hapesirat dhe sanksionetper zbatimin e kodit.Meqenese ne shume kompani kombetare rregullat ligjore ne aspektin specifik te Qeverisjes seKorporatave, kane qene pjese e ligjeve tradicionale te kompanise, asnje juridiksion Europian nuk kamenyren e deklarimit formal, kushte te imeta te ligjit te qeverisjes se korporatave ne vetvete, sicndodhen ne SHBA me aktin Sarbanes – Oxley. Kjo nuk do te thote qe aktet ose rregullat financiare tekompanive Europiane nuk do te perfshijne kushtet e Qeverisjes se Korporatave, pasi gjenden shumekushte kombetare specifike, por te ndryshme qe merren me krijimin e bordit, me detyrimet per tenderhyre ne kontrollet e brendshme, me detyrimin per te krijuar komitetin e auditit, ose qe lexojne mevemendje rregullat per konfliktet e interesave, perfshire ketu dhe marredheniet ne grup te kompanise.Ne te gjithe sistemin ligjor Europian, bashkejetojne nje perzierje e tipeve te ndryshme terregullave. Ne fakt vija ndarese midis, vete-rregullimit dhe rregullimit te shtetit eshte nje vije elevizshme. Ne disa shtete rregullat e Qeverisjes se Korporatave jane dukshem rekomandime, ne te tjeraata jane produkt i nje komiteti procedurat e te cilit, jane gjeresisht te pranuara nga biznesi.Pavaresisht nga shumellojshmeria e kodeve kombetare, gjendet nje problem i njejte shumekompleks, i ndryshimit te nivelit te sistemit ligjor te lidhur me te. Kodet mund te demtojne ose mundte demtohen nga seksione te ndryshme te sistemit ligjor: ligji i kompanise, rregullat pergjegjese, ligjete kontrates, ligjet e punedhenesve madje dhe ligjet kriminale jane pjese qe, mund te prekin kodetqeverisese. Eshte gjeresisht e pranuar qe keto kode –ashtu si instrumenta te tjere vete-rregullues- mundte kene kushte te caktuara qe thithen nga sistemi ligjor i pergjithshem. Portat hyrese nepermjet tecilave kjo perthithje ze vend ne me te shumten e kohes jane pergjegjesite mosperfillese tepergjithshme, pergjegjesite e drejtoreve, hapesirat specifike te lidhura me rritjen e neglizhences osekeq manaxhimin e keshtu me rradhe. Por hapesirat e tjera te ligjit nuk duhet te perjashtohen.2.3 Modelet e Qeverisjes se KorporataveNe vende te ndryshme ekzistojne modele te ndryshme te Qeverisjes se Korporatave.Rezulton nje ndryshim midis sistemeve “market-oriented” dhe “network-oriented” te qeverisjes sekorporatave. Karakteristike e sistemit market-oriented eshte nje treg i huaj aktiv per kontrollin ekompanise, i cila sherben si nje mekanizem qe aksioneret e pavarur te influencojne ne marrjen evendimeve manaxheriale. Ne te kundert, ne sistemin network-oriented grupet oligarkike kryesisht,ndikojne ne marjen e vendimeve manaxheriale nepermjet network relativisht ne marredhenie teqendrueshme. Sistemi market-oriented mbizoteron ne vendet Anglo-Saksone. Bazuar ne identifikimine grupeve oligarkike, klasa te ndryshme te sistemit network-orieneted, mund te pranojne vendetgjermane, ku bankat dhe punonjesit jane me ndikim te madh.Ne vendet Anglo-Saksone influenca e aksionereve eshte ne themele te fuqishme. Ne ketovende aplikohen principet demokratike “nje aksion, nje vote”. Vendet Anglo-saksone karakterizohennga sistemi me nje nivel (one-tier bord drejtoresh): pergjegjesite ekzekutive dhe supervisore tebordit jane permbledhur ne nje entitet legal. Anetaret e bordit jane ekzekutive (te brendshem) dhe joekzekutive(te jashtem). Nga pikepamja ligjore, drejtoret e jashtem (te cilet shpesh jane anetare bordine firmat e tjera), jane pergjegjes per manaxhimin e korporates. Nga pikepamja praktike drejtoret joekzekutivekeshillojne drejtoret e brendshem ne marrjen e vendimeve per interesa te aksionereve. Sidrejtoret ekzekutive dhe jo-ekzekutive zgjidhen dhe shkarkohen nga mbledhja e aksionereve.Ne kontrast me vendet Anglo-Saksone, vendet gjermane kane sistemin me dy nivele (twotierboard), i cili perfshin bordin e manaxhimit dhe keshillin mbikqyres, te cilet sigurojne nje ndarje teplote midis manaxhimit dhe supervisionit te manaxhimit. Nga pikepamja ligjore, keshilli mbikqyres kate drejte te monitoroje kompetencat e bordit te manaxhimit. Nga pikepamja praktike, ai i jep keshillane marjen e vendimeve madhore. Bordi i manaxhimit emerohet dhe shkarkohet nga keshilli mbikqyres.Kompozimi i keshillit mbikqyres ne vendet gjermane arsyeton qe punonjesit dhe aksioneret janestakeholder te dukshem qe mund te influencojne ne marrjen e vendimeve. E drejta e punonjesve per temarre pjese ne marrjen e vendimeve eshte njohur si “codetermination”, e cila tregon ne fakt te drejtat epunonjesve per te diskutuar per oret e punes, pushimet, marrje dhe pushimin nga puna. Anetaret e tjerejane zgjedhur nga asambleja e pergjithshme e aksionereve. Asambleja ka te drejte te zgjedhe kryetarin8

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKe bordit. Levizja e anetareve te keshillit mbikqyres behet vetem me 75% te votave te aksionereve.Parimi “nje akson, nje vote” qe ushtohet ne vendet Anglo-Saksone, nuk ekziston ne vendet gjermane.Shume banka gjermane kane influence te dukshme te aktoreve te tregut (stakeholder). Fuqia einfluences se tyre ka dy dimensione: zoterim aksionesh dhe vendet (kariget) ne keshillin mbikqyres.Per bankat gjermane, pothuajse nuk ka pengesa per te pasur blloqe te medha aksionesh ne firmat jofinanciare.Ne kontrast te thelle me kete eshte SHBA, ku ne baze te Aktit Glass-Steagall (1993) dheBank Holding Company Act (1956), ndalohen bankat tregtare te marrin pjese ne kapitalin aksioner tekorporatave jo-financiare ne llogarite e tyre. Bankat Gjermane jane pronare ne rreth 14% te kompanivete listuara.Tregu i kapitaleve luan nje rol te rendesishem ne vendet Ango-Saksone ne krahasim mevendet e tjera. Karakteristika me e njohur e sistemit Anglo-Sakson te Qeverisjes se Korporatave eshtenje treg aktiv i huaj per kontrollin e korporates, i cili shpesh referohet si takeover market. Teknikat mefamiljare te ketij lloj tregu jane shkrirjet, ofertat tenderuse. Procesi takeover eshte ne dukje si nje aktdisipline ne firma, qe lejojne kontrollin e transferimit te manaxhimit nga ineficient ne eficent dukeinkurajuar nje konvergjence te interesave midis manaxhimit te Korporates dhe aksionereve.Vecanerisht ne USA dhe UK takeovers jane konsideruar si funksioni kryesor i tregut te aksioneve. Nevendet jo-Anglo-Saksone, shume me pak i theksuar eshte roli i takeover permes tregut te kapitaleve nelidhje me ndryshimin e kontrollit te korporates.Ne vendet gjermane tregu i huaj aktiv eshte pothuajse inekzistent. Ne pergjithesi ne keto vendeinfluenca mbi marrjen e vendimeve manaxheriale nuk shfaqet via “invisible hands” (duarve tepadukshme) te tregut te kapitaleve, karakteristike e tregut te kapitaleve ne vendet Anglo-Saksone, porpermes duarve te dukshme (via visible hands) te dialogut ndermjet bordit te manaxhimit dhe keshillitmbikqyres ne tavolina te rrumbullaketa.Sistemet e qeverisjes se korporatave ne vendet e industrializuara gjithashtu, ndryshojne persa i perketstruktures se pronesise se tyre. Struktura e pronesise ka dy dimensione:Perqendrimi i pronesiseIdentiteti i aksionereve.Ne pergjithesi, ne vendet Anglo-Saksone firmat kane te ulet perqendrimin e pronesise. Sipasvleresimit te OECD, ne vendet e USA dhe UK, 5 aksioneret me te medhej mbajne perafersisht 20-25%te aksioneve. Perqendrimi i pronesise eshte me i madh ne vendet Gjermane.Struktura e pronesise ne vendet gjermane shpjegon pjeserisht mungesen e tregut aktiv. OECD (1997)vlereson se ne 5 aksioneret me te medhej mbajne 41% te aksioneve. Sipas raportit Prowse (1995) ne310 kompani jo-financiare gjermane te listuara, me afersi cereku i tyre ka aksionere te medhej. Kyeshte nje ndryshim i dukshem ne krahasim me vendet Anglo-Saksone.Nje tjeter dimension i struktures se pronesise eshte indentiteti i aksionereve. Sipas studimit tebere ne firmat e listuara ne 5 vendet me te medha ne bote, eshte vene re se ne Amerike individet kanepjesen me te madhe te aksioneve te kompanive te kuotuara, rreth 51.4%. Kjo e shpjegon faktin e tregutaktiv te kapitaleve ne keto vende. Aksioneret perdorin me pak mekanizma per marrjen e vendimevemanaxheriale ne menyre direkte, psh me ane te te drejtes se votes ne asamblene e pergjithshme, osebordi te kundershtoje propozimet e manaxhimit ose dialogu informal. Ne USA mekanizmat direkt teinfluences jane me pak eficente per arsye te jo-profesionalizmit te ortakeve individuale. Identiteti iaksionereve shpjegon mungesen e tregut te kapitaleve ne vende gjermane dhe kjo reflektohet ne faktinqe korporatat jo-financiare kane 38.8% te aksioneve te kompanive te lituara; aksioneret e kryqezuarjane te lejuar dhe te zakonshem. Bankat gjermane kane luajtur nje rol kryesor ne krijimin e kesaj llojstrukture.Nga pikepamja e qeverisjes se korporatave ne lidhje me shperblimin e drejtoreve ekzekutivemund te themi se, zakonisht niveli i pageses se ekzekutiveve eshte i lidhur me performancen ekompanise. Forma e zakonshme e shperblimit te drejtoreve ekzekutive eshte si ne opsione ne aksione,me ane te te ciles manaxheret behen dhe aksionere, ashtu edhe ne bonuse mjaft te majme. Vecanerishtne USA keto lloj shperblimesh jane mjaft te rendesishme. Ne vendet gjermane shperblimi i drejtoreveekzekutive eshte me i limituar, ketu merr rendesi paga variable.Perfundimisht, sistemi Anglo-Sakson i qeverisjes se korporatave eshte karakterizuar ngamarredhenie ekonomike afatshkurtera. Tregje krejtesisht te pakufizuar kapitalesh, pune, te mirash dhe9

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKsherbimesh, pershtatje e shpejte e ndryshimit te kushteve, te disfavorshme marredheniet afatgjata dhete qendrueshme. Ne sistemin e vendeve gjermane, grupet e interesit jane me horizont afatgjate.Aksionere me permasa dhe te qendrueshem, te tille si institucione jo-financiare dhe banka permendenper marredhenie ekonomike afatgjate dhe te qendrueshme. Ne pergjithesi ne te gjitha vendet gjermanemjedisi favorizon krijimin e marredhenieve afatgjata.Ne Shqiperi, Ligji “Për tregtare dhe shoqëritë tregtare” ofron modele alternative të organizimittë shoqërisë, ku një shoqëri mund të zgjedhë, në varësi të dispozitave të statutit të saj, që të përshtasësistemin me një nivel ose sistemin me dy nivele. Në sistemin me një nivel, Keshilli i Administrimi, siorgan i vetëm administrimi ushtron njëkohësisht funksione administrimi e mbikqyrjeje të veprimtarisësë shoqërisë. Në sistemin me dy nivele, funksionet e administrimit e të mbikqyrjes shpërndahenndërmjet dy organeve: Këshillit Mbikqyrës dhe një apo më shumë administratorëve.Keshilli Administrativ cakton drejtimin strategjik të shoqërisë në kontekstin e mjedisit, të tregut,pozitën financiare dhe faktorët e tjerë. Është shumë e rëndësishme qe te percaktojnë dhe sasinë e tipine riskut që shoqëria është e gatëshme të ndërmarrë për arritjen e objektivave të sajAdministratorët menaxhojnë aktivitetet e përditshme të shoqërisë. Ata zbatojnë drejtimin strategjik tëvendosur nga Këshilli Administrativ ose Keshilli Mbikqyrës dhe/ose asambleja dhe janë një pjesëthelbësore e strukturës së qeverisjes së shoqërisë.Pavarësisht nga fakti që krijimi i një bordit ekzekutiv nuk është i detyrueshëm në ligjin “Për tregtaretdhe shoqëritë tregtare”, ne baze te praktikave me te mira, ai rekomandohet gjithmonë. Bordi ekzekutivmund të përbëhet nga menaxherët kryesorë të shoqërisë si p.sh. të departamentit të financës,marketingut, shitjeve, të konsulencës ligjore, informacionit dhe teknologjisë, i linjave të biznesit dheprodhimit, i mardhënieve me publikun, si dhe administratori i shoqërisë që është drejtuesi i këtij bordi.Argumenti kryesor për nevojën e funksionimit të kësaj strukture është që administrimi i aktiviteteve tëpërditshme të shoqërisë është kompleks dhe kërkon një përqasje më shumë kolektive se sa individuale.Gjithashtu një bord ekzekutiv lehtëson diskutimin dhe bashkërendimin midis menaxherëve kryesorë tëshoqërisë për çështjet e rëndësishme. Ky bord ekzekutiv propozohet nga administratorët dhe miratohetnga asambleja (sistemi me një nivel) apo Këshilli Administrativ (sistemi me dy nivele).3. Qeverisja ne sektorin publikQeverisja ne sektorin publik eshte nje sfide e rendesishme ne shume ekonomi per vete natyren komplekse tesaj. Në disa vende të zhvilluara, kompanite ne pronesi te shtetit ende përfaqësojnë një pjesë të konsiderueshmetë GDP-së, punësimit, dhe kapitalizimin e tregut. Keto janë të përhapura në industrine e shërbimeve dheinfrastrukturë, të tilla si, transport, energji dhe telekomunikacion dhe performanca e tyre eshte me rëndësi tëmadhe për pjeset e tjera te biznesit. Gjithashtu dhe vendet ne zhvillim kanë një numer të rëndësishemkompanish shtetërore, te cilat në disa raste dominojne në ekonomi.Si rrjedhim, Qeverisja e kompanive ne sektorin publik eshte kritike për të siguruar kontributin e tyrepozitiv ne efikasitetin ekonomik dhe konkurrueshmërine e përgjithshme te një vendi. Përvoja ka treguargjithashtu, se qeverisja e mirë e ndërmarrjeve shtetërore është një parakusht i rëndësishëm për privatiziminefektiv, pasi kjo do t’i bente keto ndërmarrje më tërheqëse për blerësit e ardhshëm dhe do te rriste vleren e tyrene treg.Sfidat e kompanive ne sektorin publik jane me te veshtira sesa ato te kompanive private. Nese kompanitëprivate, kane qellimin kryesor maksimizimin e fitimit, kompanite ne sektorin publik duhet të ndjekin objektivatregtare biznesi. Problemi i agjensise, i cili luan nje rol sinjifikant ne Teorine e Qeverisjes, eshte shume me idukshem dhe i prekshem ne kompanite private ne krahasim me ato te sektorit publik.Bazuar ne principet e OECD per Qeverisjen, kompanite e sektorit publik, pra kompanite shterore duhette fokusohen ne politika te cilat sigurojne nje Mire Qeverisje te ketyre kompanive dhe ceshtjet mespecifike jane si me poshte3.1. Te sigurohet nje Baze ligjore dhe Rregullatore efektive per Kompanite ShteteroreBaza ligjore dhe rregullatore ne te cilen operon nje kompani shteterore shpesh eshtekomplekse, prandaj kerkohet qe kjo te siguroje nje fushe veprimi te niveluar ne tregjet ku kompaniteshteterore dhe shoqerite e sektorit privat konkurojne per te shmangur devijimet e tregut. N.q.s ajo nukeshte e qendrueshme dhe koherente, ajo lehtesisht mund te shkaktoje shtremberime te kushtueshme netreg dhe te demtoje pergjegjesite e manaxhereve dhe shtetit si pronar. Nje ndarje e pergjegjesive midis10

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKautoriteteve, nje riorganizim i formave ligjore se bashku me nje strukture rregullatore koherente dhe teqendrueshme do te ndihmojne ne permiresimin e qeverisjes se korporatave ne kompanite shteterore.Kjo arrihet duke bere nje ndarje te qarte midis funksioneve te pronesise se shtetit dhe funksioneve tetjera te shtetit, qe ndikojne ne kushtet e kompanive me pronesi shteterore, vecanerisht ne lidhje merregulloren e tregut.Shteti eshte ne te njejtin kohe nje lojtar i madh tregu dhe nje arbiter. Ndarja e ploteadministrative e pergjegjesive per pronesine dhe rregullatorin e tregut behet per te shmangurshtremberimet e konkurrences. Per te parandaluar konfliktet e interesit, gjithashtu eshte e nevojshme tendahen qarte funksionet e pronesise nga cdo njesi me administrim shteteror, te cilat mund te jenekliente ose furnitore te Kompanive Shteterore.Forma ligjore e kompanive Shteterore mund te pasqyroje objektiva specifike ose elementeshoqerore, dhe mbrojtjen e vecante te dhene per grupet e caktuara te interesit. Kjo vecanerisht ka lidhjeme punonjesit, pagesat e te cileve percaktohen, pensioni, si dhe mbrojtjet e parashikuara per nepunesitcivile.3.2 Shteti vepron si pronar (aksioner)Ne kompanite e sektorit publik, Shteti duhet te veproje si nje pronar i informuar dhe aktiv, dukesiguruar qe qeverisja (ne perputhje me parimet e OECD) e kompanive te kryet ne menyre transparentedhe te pergjegjshme, me masen e nevojshme te profesionalizmit dhe efektivitetit.Qellimi kryesor per nje pronesi aktive dhe te informuar nga shteti eshte nje strategji e qarte dhe eqendrueshme mbi pronesine, nje proces i percaktuar dhe i strukturuar dhe nje ushtrim efektiv i tedrejtave themelore mbi pronesine.Shteti duhet te sigurohet qe Bordi i Drejtoreve te kompanive shteterore te ushtroje pergjegjesite dherespektoje pavaresine se tyre. Anetaret e bordit zgjidhen dhe ushtrojne pergjegjesite e tyre ne menyreprofesionale dhe te pavarur. Ne baze te parimeve te OECD, eshte e rendesishme qe anetaret e bordit tekryejne detyrat e tyre ne menyre te paanshme ne lidhje me te gjithe aksioneret. Kur shteti eshte pronari paketes kontrolluese, ai eshte ne nje pozicion unik qe te emeroje dhe zgjedhe bordin pa miratimin eaksionareve te tjere. Kjo e drejte legjitime vjen bashke me nje shkalle te larte pergjegjesie peridentifikimin, kandidimin dhe zgjedhjen e anetareve te bordit. Ne kete proces, dhe me qellim per teminimizuar konfliktet e interesit, duhet te zgjidhen anetareve te bordit me profesionalitet te larte. Nepergjithesi, te gjitha konfliktet e mundshme te interesit ne lidhje me ndonje anetar te bordit duhet teraportohen ne bord, i cili me pas duhet te rapotoje se te gjitha keto informata jane duke u menaxhuar.Ne kompanite shteterore, shteti si nje pronar, sillet si çdo aksioner kryesor kur ai ka nje pozite dheinfluence te madhe ne shoqeri, dhe po ashtu, duhet te jete nje aksioner i informuar dhe aktive kurperben pakicen. Ai duhet te jete i kujdesshem qe te ushtroje te drejtat e tij ne menyre qe te mbrojepronesine e vet dhe vleren e tij morale.Ne baze te Parime te OECD per Qeverisjes, kater te drejtat themelore te aksionareve jane:i) te marre pjese dhe te votojne ne takimet e aksionereve;ii) te marre informacionin perkates dhe te mjaftueshme per kompanine ne kohen e duhur dhe terregullt,iii) te zgjedh dhe te shkarkoje anetaret e bordit, dheiv) te aprovoje transaksione te jashtezakonshme.Efektiviteti, besueshmeria dhe mbikeqyrja e qeverisjes se kompanive shtetrore, ne nje shtritje te gjere,varet nga aftesia e Bordit per te informuar aksionaret e saj te perdorin te drejtat e tyre dhe te ushtrojnefunksionet e tyre te pronesise ne keto kompani.Pergjegjesite kryesore te shtetit si aksioner i kompanive shteterore jane: Te jete i perfaqesuar ne Mbledhjet e Pergjithshme te Aksionereve me te drejte voteQe shteti si aksioner, te jete ne gjendje te shprehe qendrimin e tij per çeshtjet qe paraqiten per miratimne mbledhjet e aksionereve, eshte qe te kete perfaqesuesit e tij ne Mbledhjet e Pergjithshme teAksionereve me te drejten e vote.Krijimi i procedurave transparente te emerimit te Bordit11

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKEmerimin e bordeve duhet te jene transparent, i strukturuar ne menyre te qarte dhe te bazuar ne njevleresim te shumellojshem te aftesive, kompetencave dhe pervojave te nevojshme. Kompetenca dhekerkesat e kerkuara duhet te burojne nga nje vleresimin i bordit aktual dhe ne te njejten linje mekerkesat dhe strategjine afatgjate te shoqerise. Keto vleresime duhet gjithashtu te marrin nekonsiderate rolin e luajtur nga bordi i perfaqesimit te punonjesve, kur kjo kerkohet me ligj osemarreveshje te ndersjelle.Ngritja e komiteteve te emerimit eshte e dobishme, duke ndihmuar ne fokusimin e gjetjes sekandidateve te mire dhe ne strukturimin e metejshem te procesit te emerimit. Emerimet e propozuaraduhet te jene te publikuara paraprakisht ne mbledhjet e pergjithshme te aksionereve, me informacionine mjaftueshem ne lidhje me pregatitjen profesionale dhe eksperiencen e kandidateve. Ngritja e sistemeve te raportimit lejon monitorimin e sakte dhe vleresimin eperformances se kompanive shteteroreNe menyre qe Bordi i Drejtoreve te bejne te njohur aksionerin (shtetin) per vendimet qe lidhen meçeshtje kryesore, ia duhet te sigurohet qe te kene te gjitha informacionet e nevojshme dhe terendesishme ne kohen e duhur. Ato duhet te percatojne menyren qe kane mundesuar monitorimin eaktivitetin dhe performances se kompanise ne menyre te vazhdueshme. Sistemet e raportimit duhet tejapin nje pasqyre te vertete te gjendjes financiare, duke lejuar qe te reagojne ne kohe dhe te jeteselektive ne nderhyrjen. Monitorimi efektiv i performances se kompanise mund te lehtesohet dukepasur nje kontabilitetit te pershtatshem dhe kompetenca ne auditim.Dialog i vazhdueshem me auditoret e jashtemShteti, si aksioner i kompanive shteterore ka te drejte te propozojne dhe emerojne auditoret e jashtem,per kete ai duhet te mbaje nje dialog te vazhdueshem me auditoret e jashtem. Ky dialog i vazhdueshemmund te marre formen e nje shkembimi te rregullt te informacionit, te takimeve ose diskutime ad hoc,kur mund te ndodhin probleme te veçanta. Auditoret e jashtem do te japin nje pamje te jashtme, tepavarur dhe te kualifikuar per punen e kompanise dhe gjendjen financiare.Skemat e shperblimit per anetaret e bordit, nxit interesin afatgjate te shoqerise dhemund te terheqe dhe motivoje profesionistet e kualifikuarKa nje tendence te forte per te perafruar shperblimin e anetareve te bordit te kompanive shteterore mepraktikat e sektorit privat. Megjithate, ne shumicen e vendeve, ky shperblim eshte ende shume meposhte nivelit te tregut per kompetencat dhe pervojen e kerkuar, si dhe per pergjegjesite e ngarkuara.3.3 Trajtimi i barabarte i aksionereveShteti dhe kompanite shteterore duhet te njohin te drejtat e te gjithe aksionereve dhe ne perputhje meParimet e OECD per Qeverisjes e Korporatave, te sigurojne trajtim te barabarte dhe akses te njejtembi informcionin e kompanive. Eshte ne interesin e shtetit qe te garantoj qe ne te gjitha kompanite kuka aksione, aksionaret e vegjel te trajtohen te barabarte.Si aksionar kryesor, shteti, ne shume raste, eshte ne gjendje te marrin vendime ne mbledhjet epergjithshme te aksionereve, pa miratimin e ndonje aksioneri tjeter. Kjo ndodh zakonisht kur kerkohetper te vendosur mbi perberjen e Bordit te Drejtoreve.Kompanite shteterore duhet te respektoje nje shkalle te larte transparence ndaj aksionareve. Nje kushtvendimtar per mbrojtjen e aksionareve te vegjel dhe te aksionareve te tjere eshte qe t’u sigurohet njeshkalle e larte e transparences. Parimet e OECD per Qeverisjes “mbeshtetin raportimin e njekohshemte informacionit per te gjithe aksioneret ne menyre qe te sigurohet trajtimin i barabarte i tyre. Pet tembajtur marredhenie te ngushta me investitoret dhe pjesemarresit e tregut, kompania duhet te jete ekujdesshme qe te mos shkelet parim themelor i trajtimit te barabarte”. Aksionaret e vegjel dheaksioneret e tjere duhet te kene akses ne te gjitha informacionet e nevojshme qe te jete ne gjendje temarrin vendime te informuara per investime. Aksioneret te cilet jane njekohesisht dhe punonjes,pjesemarrjen ne mbledhjet e pergjithshme te aksionereve, mund ta realizojne duke perdorur votimin12

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKme Prokure (proxy), ku nje punonjes perfaqeson me prokure votat e autorizuara te punonjesve te tjereaksionere. Eshte e rendesishme, qe çdo mekanizem i veçante per mbrojtjen e minorances, tebalancohet me kujdes. Ato duhet te favorizojne te gjithe aksionaret e vegjel ne permbushje te parimitper trajtimin e barabarte.3.4. Marredheniet me Grupet e InteresitNe disa vende, statuti ligjor, rregulloret ose marreveshjet/kontratat e perbashketa, lejojne te ushtrohente drejtat specifike te grupeve te caktuara te interesit ne kompanite Shteterore. Disa KompaniShteterore karakterizohen nga struktura te vecanta qeverisese persa i perket te drejtave te grupeve teinteresit, permendim ketu paraqitjen ne nivel bordi te punonjesve, ose te drejta te tjera tekonsultimit/marrjes se vendimeve te perfaqesuesve te punonjesve dhe organizatave te konsumatoreve,p.sh. permes keshilluesve.Kompanit Shteterore duhet te pranojne rendesine e marredhenieve te grupeve te interesit, per kompanite qendrueshme dhe te shendosha financiarisht. Gjithashtu disa investitore gjithnje e me shume ikonsiderojne çeshtjet e grupeve te interesit te lidhura me vendimet e tyre te investimeve dhe vleresojnerreziqet e mundshme gjyqesore lidhur me çeshtjet e grupeve te interesit. Prandaj eshte e rendesishmeqe Kompanite Shteterore te njohin efektin, qe nje politike aktive e nje grupi interesi mund te kete, nereputacionin dhe synimet strategjike afatgjate te shoqerise.Principet e OECD te Qeverisjes se Korporatave perfshijne njohjen e plote te kontributeve te grupeve tendryshme te interesit dhe nxisin bashkepunimin aktiv dhe te shendetshem. Te kjo e fundit KompaniteShteterore duhet te sigurojne, qe grupet e interesit kane te drejten e informacionit te pershtatshem, temjaftueshem dhe te sigurt ne nje baze kohore dhe te rregullt per te qene ne gjendje per te ushtruar tedrejtat e tyre. Grupet e interesit duhet te kene te drejta ne rivendosjen ligjore, ne rastin kur te drejtat etyre jane shkelur. Punonjesit gjithashtu duhet te jene ne gjendje te komunikojne lirshem problemet etyre rreth praktikave joligjore dhe joetike te bordit dhe te drejtat e tyre nuk duhet te rrezikohen per tabere kete.Bordi i Kompanive Shteterore duhet te kerkoje zhvillimin, implementimin dhe programet ekomunikimit per kodet e brendshme te etikes.Principet OECD te Qeverisjes se Korporatave rekomandojne, qe bordet duhet te aplikojne standarte telarta etike. Kjo eshte ne interesin afatgjate te cdo shoqerie, si nje mjet per ta bere ate te besueshme neoperacionet e saj te perditshme dhe ne lidhje me angazhimet e saj afatgjata. Gjithashtu, KompaniteShteterore luajne nje rol te rendesishem ne vendosjen e toneve te biznesit ne vend, si dhe eshte erendesishme per to, te ruajne standartet e larta etike.Kompanite Shteterore zhvillojne kodet e brendshme te etikes. Kodi etikes duhet te jape udhezime teqarta dhe te detajuara, si me sjelljen e menduar te punonjesve dhe me programet e pajtueshmerise qeduhet te krijohen. Kjo konsiderohet si nje praktike e mire, per keto kode per te zhvilluar nje menyrepjesemarrese, qe te perfshije te gjithe te punesuarit dhe grupet e interesit. Keto kode duhet gjithashtu tejene plotesisht te mbeshtetur dhe te miratuar nga bordet dhe drejtuesit e larte.Kodi i etikes duhet te perfshije udhezimin per procesin e sigurimit, si dhe zhvillimin emekanizmave specifike per te mbrojtur dhe perkrahur grupet e interesit, dhe vecanerisht te punesuarit,per te raportuar sjelljet joligjore ose joetike nga punonjesit e kompanise. Ne kete kendveshtrim,Kompanite Shteterore nen pergjegjesine e tyre, krijojne vende te sigurta per ankesat e punonjesve,personalisht ose nepermjet organeve te tyre perfaqesuese, ose per te tjeret jashte kompanise. Kodet eetikes duhet te perfshijne gjithashtu masat disiplinore, kur akuzat e gjetura, jane te pa merituara dhenuk jane bere ne mirebesim, jane joserioze dhe te bera ne natyre shqetesuese.3.5. Parimi i transparences dhe hapjes se informacionitKompanite shteterore duhet te adaptojne standarte te larta persa i perket parimit te transparences.Kordinimi i aktivitetit ne kompanite shteterore duhet te paraqitet dhe zhvillohet ne baze te raporteve tekonsoliduara te cilat duhet te permbledhin aktivitetin vjetor te njesise ekonomike.Kompanite shteterore perpunojne raporte te cilat permbledhin teresine e aktivitetit te tyre ekonomikduke bere te mundur perdorimin e ketij informacioni nga ana e publikut te gjere, enteve shteterore(parlamentit) si dhe medias. Perpunimi i ketij raporti duhet te kryhet ne menyre te tille qe ti krijojecilitdo lexues nje vizion te qarte mbi aktivitetin dhe performancen e njesise ekonomike shteterore. Per13

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKme teper nje raport i konsoliduar eshte nje instrument (baze te dhenash) qe i sherben dhe vete njesiseekonomike nga i cili varet perceptimi i performances se kompanise dhe strategjise se saj.Raporti i konsoliduar per njesite ekonomike shteterore eshte ai raport vjetor i konsoliduar i ciliemetohet cdo vit nga shteti. Ky lloj raporti duhet te fokusohet kryesisht mbi veprimtarine financiaredhe ekonomike te kompanise shteterore. Ky raport duhet te perfshije edhe nje statement mbi strategjitedhe politikat e ndjekura per implementimin e pronesise se shtetit ne kompani. Duhet te perfshijeinformacion mbi strukturen e funksionit te pronesise, duhet te paraqese nje vizion mbi ecurine ekompanise shteterore, duhet te paraqese informacion financiar te konsoliduar dhe te raportoje mbindryshimet ne bordin drejtues. Raporti vjetor duhet te permbledhe informacion te konsoliduarfinanciar duke perfshire dhe tregues financiar si xhiro vjetore, te ardhura, flukset e parase, (cash-flow )i aktivitetit operativ, investime bruto, kthimi nga kapitali ( ROE ), raporti kapital/aktive.Informacioni mbi treguesit financiar duhet te permbledhe edhe informacion ne lidhje me metoden eperllogaritjes se te dhenave. Raporti i konsoliduar duhet te permbledhe edhe pikepamje mbi ceshtjetme domethenese te kompanise. Eshte e rendesishme te nenvizohet fakti se nuk duhet realizuar njeparaqitje identike e raporteve te ndryshme financiare por ato duhet te plotesojne njeri tjetrin. Publikimidy-vjecar i raporteve te konsoliduara do te conte ne permiresimin e parimit te transparences perkompanine shteterore.Eshte vertetuar se eshte ne dobi te kompanise shteterore te kete nje web-site ne menyre qe publiku igjere te aksesoje sa me lehte informacionin qe i nevojitet.Kompanite shteterore duhet te adaptojne procedura auditimi te brendshem eficiente si dhe tepercaktojne funksionin e audituesit te brendshem nepermjet raportimeve te drejtperdrejta me bordindrejtues. Ashtu sic ndodh me kompanite qe kane nje shtrirje te gjere ne treg edhe ne kompaniteshteterore percaktohet nje sistem auditimi i brendshem.Auditimi i brendshem eshte nje funksion i cili garanton dhe keshillon aktivitetin e kompanise, meqellim qe te shtoje vlerat e saj dhe te ndihmoje ne permiresimin e organizimit te veprimtariseoperative. Auditimi i brendshem ndihmon nje kompani ne realizimin e detyrave te saj duke adaptuarnje sistem disiplinor i cili vlereson dhe permireson menaxhimin e rreziqeve, kontrollin dhe procesin eqeverisjes se njesise ekonomike.Audituesit e brendshem jane te rendesishem per arsye se sigurojne efektshmerine, transparencen dhekontrollin e brendshem ne kuptimin e gjere te fjales. Audituesit e brendshem duhet te percaktojnemenyrat e mbledhjes, perpunimit dhe prezantimit te informacionit duke e paraqitur ate ne menyre same te detajuar. Audituesit e brendshem duhet te sigurohen se procedurat e kompanise janeimplementuar (zbatuar) ne menyre te pershtatshme dhe jane ne gjendje te garantojne cilesine dhetransparencen e informacionit per shoqerine e audituar.Ne menyre qe te rrise pavaresine dhe autoritetin e tij audituesi i brendshem pike se pari duhet te punojedhe raportoje direkt me bordin drejtues dhe komitetin e auditimit (ne perberje te bordit). Audituesit ebrendshem duhet te kene akses te pa limituar ne marredhenie me krytaret, anetaret dhe te gjithe bordin.Raportimi i audituesve eshte i rendesishem per bordin drejtues ne vleresimin e performances dhegjendjes aktuale te kompanise. Keshillimi ndermjet audituesve te brendshem dhe te jashtem duhetinkurajuar gjithmone dhe ne te gjitha rastet. Mund te themi se, ne baze te praktikave me te mira,rekomandohet te perfshihet ne raportet financiare nje raport kontrolli i cili te pershkruaje strukturendhe procedurat e raportit financiar ne teresi.Kompanite shteterore, auditohen ne menyre vjetore dhe ne baze te standarteve nga nje auditues ijashtem. Ekzistenca e procedurave te kontrollit te brendshem shteteror nuk zevendeson teresisht roline audituesit te jashtem te pavarur, por nuk kerkohen doemos dhe patjeter te auditohen nga nje audituesi jashtem i pavarur. Ky fakt ndodh shpesh per arsye se auditimi specifik shteteror dhe sistemet ekontrollit konsiderohen ne te shumten e rasteve te mjaftueshme dhe garantojne pershkrimin e sakte dhecilesor te informacionit kontabel.Ne favor te interesit te pergjithshem kompania shteterore duhet te paraqesin si informacionin financiarashtu edhe ate jofinanciar ne baze te standarteve ne fuqi. Ne praktike ky fakt do te thote se raportifinanciar i kompanive shteterore duhet te miratohet nga anetaret e bordit dhe te firmoset nga drejtori ipergjithshem.Ne vijim duhet te paraqitet nje analize Kosto-Te ardhura ne baze te se ciles do te percaktohet se cilatjane standartet qe do te aplikohen ne vazhdim nga kompania shteterore. Kjo analize duhet te marre ne14

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKkonsiderate parimin e transparences dhe hapjes se informacionit i cili luan nje rol nxites nepermbushjen dhe profesionalizmin e bordit drejtues ne kompani.Nje tjeter pike kryesore e parimit te transparences dhe hapjes se informacionit per njesite shteteroreeshte edhe aplikimi i strategjive per arritjen e objektivave publike. Konsiderohet si pike kryesorepasi aplikimi i ketyre strategjive ka nje rol domethenes ne buxhetin e shtetit, ne rreziqet e sipermarrjessi dhe ndikon drejtperdrejt ne shoqeri. Per shembull ne shtetet anetare te BE-es kompanite shteterore tecilat kryejne sherbime me interes te pergjithshem jane te detyruara nga ligji ne fuqi ti kontabilozojneketo veprime ne llogari te vecanta sipas aktivitetit qe ato perfaqesojne.Parimet OECD te qeverisjes se korporatave pershkruajne dhe percaktojne se kush jane faktoretkryesore te transparences dhe hapjes se informacionit per kompanite shteterore.Keshtu, ne baze te ketyre parimeve dhe ne baze te praktikave me te mira, kompanite shteterore duhette plotesojne keto kritere:te paraqesin raportin financiar dhe bilancin,te paraqesin strukturen paguese,te paraqesin palet me te cilet kryejne transaksione,te paraqesin strukturen qeverisese si dhestrategjite qeverisese qe perdorin.Ne lidhje me strukturen paguese eshte e keshillueshme qe informacioni te jepet ne detaj per sejcilinpunonjes me vehte duke filluar nga Drejtori i Pergjithshme dhe deri tek specialisti i thjeshte.Gjithashtu te dhenat duhet te permbajne informacion lidhur me shperblimet e dhena, fondet,provigjionet ne perdorim dhe ato qe jane perdorur nga ana e njesise ekonomike pergjate viteve teshkuara.Kompanite shteterore duhet te permiresojne dhe zbatojne parimin e transparences ne fushat emeposhtme:1. Nje formulim me i sakte i objektivave qe ka kompania shteterore si dhe permbushja e tyre.Eshte e rendesishme qe cdo kompani shteterore te kete sa me te qarte objektivat e saj. Ne lidhje mesistemin e monitorimit te performances aktuale qe paraqet kompania shteterore mund te themi seduhen percaktuar nje grup baze objektivash te cilat duhen ndare sipas konfliktit qe ato gjenerojne nekompanine shteterore.Kompanite shteterore duhet te raportojne gjithashtu mbi sasine e permbushjes se objektivave te caktuarne baze te treguesve te performances.2. Struktura e pronesise dhe e drejta e votes qe ekziston brenda kompaniseEshte shume e rendesishme qe struktura e pronesise dhe e drejta e votes qe ekziston brenda kompaniseshteterore te jete sa me transparente ne menyre qe te krijohet nje vision sa me i qarte i aksionereve,cash-flow-it dhe te drejtes se votes. Duhet te qartesohet gjithashtu pozicioni, te drejtat dhe pergjithesiteqe kane pronaret perfaqesues ne momentin kur ata ekzekutojne te drejten e votes. Cfaredolloj tedrejtash te tjera te vecanta ose marreveshje te cilat mund te influencojne strukturen e pronesise ose tekontrollit brenda kompanise te paraqiten duke pasur parasysh parimin e transparences dheinformacionit.3. Perdorimi i cfaredolloj faktori mates per menaxhimin e riskutShume te papritura dalin perpara, atehere kur kompanite shteterore sipermarrin objektiva te medha paqartesuar, identifikuar, raportuar dhe perpunuar rreziqet qe perfshijne keto objektiva. Neglizhimi ifaktoreve te riskut qe materializohen eshte i rendesishem per kompanite shteterore, pasi pa njeparaqitje te pershtatshme te rreziqeve, kompania rrezikon te paraqese situacione financiare dheekonomike jo te sakta. Kjo dukuri ose ky fakt mund te coje drejt vendimarrjeve te gabuara strategjikete cilat mund te sjellin humbje financiare per kompanine.Mosneglizhenca ndaj faktoreve te riskut ben qe kompania te percaktoje nje sistem menaxhimi, i cili dote menaxhoje, kontrolloje dhe raportoje te gjitha rreziqet e mundshme. Kompanite shteterore duhet teraportoje ne baze te standarteve ne fuqi si dhe te japin te dhena te sakta mbi aktivet dhe detyrimet e15

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKbilancit. Ne rast se paraqitja e rreziqeve behet ne menyre te pershtatshme atehere i gjithe sistemi imenaxhimit te tyre do te jete efikas.4. Nje paraqitje me e sakte e cfaredolloj asistence financiareNe menyre qe te shfaqet nje kuader sa me komplet dhe i plote i situates financiare qe paraqet kompaniashteterore eshte e rendesishme qe detyrimet financiare shteterore dhe asistenca financiare te paraqitenne baze te nje sistemi menaxhimi i cili ndan rreziqet ndermjet shtetit dhe kompanise shteterore.Nje paraqitje me e mire do te thote paraqitja e cdo detaji lidhur me grantet dhe subvencionet shteterore,me cfaredolloj garancie te dhene nga shteti ne emer te kompanise shteterore si dhe me cfaredollojdetyrimi financiar te marre nga shteti per llogari te njesise ekonomike shteterore.5. Paraqitja e cfaredolloj transaksioni lidhur me te tretet.Transaksione te ndryshme kryhen ndermjet kompanive shteterore dhe te treteve. Raportimi itransaksioneve me te tretet duhet te permbledhe te gjithe informacionin e duhur dhe te plote ne menyreqe transparenca e ketyre transaksioneve te behet ne formen e duhur.3.6. Pergjegjesite e Bordit Drejtues ne kompanite shteteroreBordi Drejtues ose Keshilli Mbikqyres, i kompanive shteterore duhet te kete autoritetin,kompetencen dhe objektivitetin e duhur per te nxjerre ne pah funksionin e drejtimit strategjik dhemonitorimin e menaxhimit te kompanise shteterore.Per te perforcuar dhe permiresuar sa me shume cilesine e Bordit Drejtues eshte e rendesishme tepermiresojme Qeverisjen e korporatave per kompanite shteterore. Eshte e rendesishme gjithashtu qekompanite shteterore te perbehen nga Borde Drejtuese efikase te cilat te veprojne dhe te monitorojnene dobi te veprimtarise se kompanise. Ne kete drejtim eshte kryesore te sigurohet kompetenca qe itakon bordit drejtues duke rritur pavaresine dhe rolin e tyre ne kompani. Eshte gjithashtu e dobishmeqe drejtuesit e bordeve te kene dhe te mbajne pergjegjesi maksimale ne baze te detyrave qe kane si dhete veprojne me integritet te plote.Bordi Drejtues i kompanise shteterore ka nje rol te qarte dhe pergjegjesi te plote mbi performancen eshoqerise. Bordi Drejtues duhet te pergjigjet para aksionareve ne menyre te barabarte dhe duhet teveproje ne interest te kompanise shteterore.Sipas ligjit dhe ne parim detyrat dhe pergjegjesite e Bordit Drejtues te kompanive shteterore nukndryshojne nga detyrat dhe pergjegjesite e Bordit Drejtues te kompanive private. Detyrat dhepergjegjesite e anetareve te bordit percaktohen ne teresi nga rregulloret, legjislacioni, strategjia eqeverisjes si dhe nga statuti i kompanise. Eshte e rendesishme te theksohet se te gjithe anetaret drejtueskane per detyre te veprojne ne dobi te kompanise si dhe te trajtojne te gjithe aksioneret ne menyre tebarabarte. Detyrat dhe pergjesite individuale dhe kolektive te bordeve drejtuese duhen te percaktohensakte. Trajnimet e realizuara per anetaret e Bordit Drejtues te kompanive do ti ndihmonte ata te njohindetyrat dhe pergjegjesite qe i perkasin.Per te inkurajuar bordin drejtues ne marrjen e pergjegjesive dhe ne efektshmerine e rolit te tyre,kompania duhet te ndermarre zbatimin e praktikave me te mira. Eksperienca tregon se ato kompani,te cilat kane Borde Drejtuese me nje numer te vogel anetaresh, mund te zhvillohen ne menyrestrategjike dhe mund te jene me teper produktive. Ne menyre qe pergjegjesite e bordit drejtues terealizohen sa me sakte sebashku me te dhenat vjetore mund te auditohet nga nje auditor i jashtem edheraporti vjetor i Drejtorit te Pergjithshem.Raporti i Drejtorit te Pergjithshem duhet te permbaje informacion lidhur me organigramen,gjendjen financiare, faktoret e riskut, ngjarjet kryesore, marredheniet me grupet e interesit si dheefektet e qeverisjes ne kompani.Bordi i Drejtoreve, duhet te percaktoje menyrat e monitorimit dhe menaxhimit te strategjive drejtuese,te cilat perbejne piken kryesore ne arritjen e objektivave te caktuar nga aksionaret e shoqerise.Ne menyre qe te permbushe rolin e tij Bordi i Drejtoreve i kompanise shteterore duhet te:i) formuloje, monitoroje dhe rishikoje strategjine e korporates duke pasur ne konsiderate te gjithestrukturen e objektivave qe ka kompania;16

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKii) duhet te percaktoje treguesit e pershtatshem mates te rendimentit dhe te identifikoje rreziqetkryesore;iii) duhet te monitoroje dhe diskutoje te gjitha proceset ne menyre qe pasqyrimi financiar te jetene perputhje me aktivitetin e biznesit qe realizon kompania shteterore si dhe te pasqyroje rreziqet eperfshira ne kete aktivitet;iv) te percatoje dhe zbatoje me efikasitet sistemin manaxherial;v) si dhe te perpunoje strategji efektive per punonjesit e saj.Nje element kryesor i funksionit qe permbush Bordi i Drejtoreve i kompanise shteterore eshte edheemerimi dhe shkarkimi i Drejtoreve ekzekutiv. Ne lidhje me proceduren e emerimit mund te themi seato duhet te kryhen ne baze te kritereve profesionale. Rregulloret dhe procedurat e emerimit tedrejtuesve te pergjithshem duhet te jene transparente dhe duhet te respektojne parimin e pergjegjesivendermjet tyre dhe bordit drejtues si dhe ndermjet tyre dhe pronareve te kompanise shteterore. Procesi iemerimit te drejtuesve te pergjithshem si dhe c’do lloj marreveshje tjeter ndermjet aksionereve duhette jete plotesisht transparente.Bordi i Drejtoreve te kompanive shteterore duhet te jete i permbajtur ne menyre qe te arrije te zbatojeobjektivat dhe gjykimin e tij te pavarur. Adoptimi i praktikave me te mira kerkon qe funksioni ikryetarit te Bordit te Drejtoreve te jete i ndare nga funksion i Drejtorit te Pergjithshem.Per fuqizimin e detyres se bordit drejtues si kusht paraprak merret percaktimi i struktures se tij nemeyre qe bordi te arrije te zbatoje konkretisht objektivat dhe gjykimin e tij te pavarur duke monitoruarmenaxhimin dhe duke marre vendimarrje strategjike ne favor te kompanise shteterore.Ashtu sic u theksua edhe tek parimet, ne menyre qe te ushtroje detyrat e tij lidhur me monitorimin eperformances manaxheriale, parandalimin e konfliketeve te interesit si dhe te ekuilibroje kerkesatkonkuruese te kompanise, eshte e rendesishme qe Bordi i Drejtoreve te jete i afte te ushtrojeobjektivat dhe gjykimin e tij te pavarur. Te gjihe anetaret e bordit duhet te emerohen ne baze teparimit te transparences dhe duhet te kene te qarte se eshte detyra e tyre te veprojne ne favor dheinteres se kompanise.Nje tjeter kerkese e rendesishme e cila con ne permiresimin e objektivave te bordit drejtues per njesiteekonomike shteterore eshte edhe emerimi i nje numri te mjaftueshem anetaresh jo ekzekutiv te cilette jene te afte te ushtrojne gjykimin e tyre te pavarur. Keta anetar bordi duhet te kene eksperiencen dhekompetencen e duhur. Te gjithe anetaret e bordit drejtues duhet te raportojne ne menyre transparentembi cdo konflikt interesi qe lind ne lidhje me perberjen e tyre.Per rritjen e pavaresise se bordit drejtues, Parimet e OECD per Qeverisjes konsiderojne si praktike tefavorshme ndarjen e rolit te Kryetarit nga funksioni i Drejtorit te Pergjithshem. Kjo ndarje ndihmonne “arritjen e nje ekuilibri ne qeverisje, ne rritjen e pergjegjesive dhe permiresimin e aftesivevendimmarrese te bordit te drejtoreve duke rritur pavaresine e menaxhimit”. Nje ndarje e pershtatshmee rolit te kryetarit te bordit dhe rolit te drejtuesit te pergjithshem do te parandalonte situata joefikase tecilat do te krijonin kontradikta si rezultat i pa percaktimit te rolit te tyre.Ndarja e rolit te kryetarit nga roli i Drejtorit te Pergjithshem eshte e rendesishme per kompanineshteterore per arsye se lejon rritjen e pavaresise ndermjet Bordit te Drejtoreve dhe Bordit Menaxhues.Kryetari permbush nje rol te rendesishem ne drejtimin e Bordit te Drejtoreve, ne garantimin erendimentit qe jep shoqeria ne treg si dhe ne inkurajimin e pjesemarrjes se Anetareve ne strategjite edrejtimit. Ne rastin kur roli i Kryetarit eshte i ndare nga ai i Drejtorit te Pergjithshem atehere, Kryetarine bashkepunim me aksioneret duhet gjithashtu te percaktojne aftesite dhe eksperiencat qe duhet tekete bordi drejtues i zgjedhur. Ndarja e ketyre dy roleve (Kryetari nga Drejtori i Pergjithshem) duhet tekonsiderohet si nje hap kryesor pergjat zgjedhjes se bordeve drejtuese efikase.Ne rastin kur punonjesit kane perfaqesuesit e tyre ne Bordin e Drejtoreve te kompanive shteterore,atehere nje rregull i tille duhet respektuar pasi sherben ne rritjen e pavaresise, rritjen e kompetencavedhe pasurimin e informacionit te Bordit ne kompanine shteterore. Perfaqesuesit e punonjesve neperberje te Bordit duhet te kene te njejtat pergjegjesi dhe detyrime si te gjithe anetaret e tjereperfaqesues si dhe duhet te veprojne ne interes te kompanise, duke trajtuar te gjithe aksioneret nemenyre te barabarte. Parimi pjesmarrjes se punonjesve ne Borde nuk duhet te shikohet si nje kercenimqe i behet pavaresise se Bordit.Gjithashtu, duhet te percaktohen procedura te cilat te saktesojne dhe mundesojne profesionalizmin dhepavaresine e Bordit duke respektuar parimet e konfidencialitetit. Keto procedura duhet te perfshijne17

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKprocedura zgjedhjesh te pershtatshme, transparente dhe demokratike si dhe procedura te qarta permenaxhimin e konflikteve te interesit.Nje kontribut pozitiv ne punen e Bordit te Drejtoreve eshte dhe bashkepunimi i Anetaret te Bordit meBordin Menaxhues te kompanise shteterore.Vleresohet si nje praktike e mire ne Qeverisje, fakti i ngritjes se komiteteve brenda dhe ne perberje teBordit te Drejtoreve. Keto komitete jane te lidhur me funksionin e auditimit, menaxhimit te riskut dhesistemeve paguese.Llojet e komiteteve te specializuara ne perberje te Bordit variojne ne baze te veprimtarise sekompanise shtetrore dhe ato perfshijne: komisione auditimi, komisione ne lidhje me sistemin pagues,komisione strategjish, komisione etike dhe komiteti i menaxhimit te riskut. Krijimi i ketyre komitetevebehet ne dobi te perforcimit te kompetencave dhe pergjegjesive qe ka Bordi i Drejtoreve, pergjatmenaxhimit te rreziqeve dhe procesit te auditimit. Krijimi i ketyre komiteteve mund te sjellendryshimin ne kulturen qeverisese, perfocimin e pavaresise se Bordit.Eshte e rendesishme te theksohet se komitetet e Bordit duhet te perbehet nga nje numer i mjaftueshemanetaresh te pavarur, kryetaret e te cilit nuk duhet te permbushin funksione ekzekutive. Komiteti iauditimit per shembull duhet te perbehet nga nje anetar i vetem i pavarur pergjegjes per anenfinanciare. Sidoqofte ekzistenca e komiteteve nuk mund te shfaqesoje Bordin e Drejtoreve nga detyratdhe pergjegjesite kolektive te cdo natyre qe ai mban. Komitetet duhet te jene te paisur me norma teshkruara te cilat te percaktojne sakte detyrat, pergjegjesite, kompetencat dhe perberjen e tyre. Komiteteduhet te raportojne tek Bordi dhe duhet te mbahet dhe minutazhi i mbledhjeve raportuese.Bordi i Drejtoreve duhet te bej vleresimin vjetor te performances se tij.Procesi i vleresimit ne menyre sistematike eshte nje mekanizem i rendesishem qe kontribuon ne rritjene profesionalizmit te Bordit te Drejtoreve, pasi ve ne dukje pergjegjesite dhe detyrat e tij. Ky procesndihmon gjithashtu ne percaktimin e kompetencave te domosdoshme dhe ne percaktimin e profilit teanetareve te bordit drejtues. Se fundi, mund te themi se ky process eshte nje nxites i dobishemindividual per anetaret e bordit ne menyre qe keta te fundit ti perkushtojne me teper kohe dhe perpjekjearritjes se detyrave dhe pergjegjesive qe kane.18

TEMA 1:QEVERISJA NË ORGANIZATAT E SEKTORIT PUBLIKVleresimi duhet te shqyrtoje te dy aspektet: performancen e Bordit te Drejtoreve ne pergjegjesi dheefektivitetin dhe kontributin e cdo Anetari te Bordit te Drejtoreve ne vecanti. Vleresimi i Bordit duhette behet nga Kryetari i Bordit drejtues duke pasur parasysh praktikat me te mira te vleresimit. Nevleresim duhet te mbahen parasysh ceshtje te tilla, si: madhesia e Bordit te Drejtoreve, perberja eBordit dhe sistemi pagues i anetareve te bordit. Ne perpilimin e ketij vleresimi kompania shteteroremund te kerkoje ndihmen dhe keshillen e nje audituesi te jashtem te pavarur ose te aksionerit.19

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)TEMA 2:Strategjia e Planifikimit (Planifikimi Strategjik)Çështjet që trajtohen :o Qëllimi dhe natyra e menaxhimit organizativ strategjiko Mënyrat për zhvillimin e strategjisëo Procesi i zhvillimit strategjiko Faktorë të tjerë në zhvillimin strategjik1. Qellimi dhe natyra e manaxhimit strategjikNje strategji eshte nje seri vendimesh dhe veprimesh te orientuara drejt qellimit te organizates,te cilat jane ne harmoni me burimet dhe kapacitetet e organizates si dhe me shanset dhe kercenimet emjedisit.Planifikim strategjik, do te thote te ndash mendimin nga veprimi strategjik. Procesi i planifikimitstrategjik, me kalimin e viteve, ka pesuar modifikime themelore te lidhura keto me ndryshimet emjedisit, te cilat cuan dhe ne lindjen e metodave te reja.Planifikuesit dhe manaxheret ndryshojne ne disa aspekte: planifikuesit i mungon autoriteti imanaxhereve per te nderrmarre vendime. Menaxheret, per shkak te presionit te punes se perditshme,priren me teper nga aksioni sesa nga analiza. Planifikuesit nga ana tjeter jane te prirur nga analiza, porata punojne ne krahe te manaxhereve. Menaxheret duhet t’i furnizojne ata me ide dhe strategji te reja,ndersa planifikuesit i programojne dhe zberthejne keto strategji me qellim koordinimin dhe kontrolline tyre.Te menduarit ne menyre strategjike, do te thote si te krijosh nje te ardhme me te mire duke qeneproaktiv dhe duke shtuar vleren per shoqerine, pra duke rritur te ardhurat e kompanise. Neseplanifikimi strategjik, perfshin formulimin dhe vleresimin e alternativave strategjike, zgjedhjen estrategjise dhe hartimin e planeve te detajuara per venien ne jete te startegjise, menaxhimi startegjikperfshin planifikimin startegjik dhe zbatimin e kontrollin e strategjise.Menaxhimi strategjik perfshin ato vendime dhe veprime ne te cilat anetaret e organizatesanalizojne situaten korrente, zhvillojne strategjite e pershtatshme, zbatojne startegjite dhevleresojne, modifikojne ose ndryshojne startegjite.Aktivitetet baze te manaxhimit strategjik jane: formulimi i startegjise, zbatimi i startegjise dhevleresimi i startegjise.Menaxhimi startegjik ndryshon nga llojet e tjera te menaxhimit sepse ai eshte me i gjere e fokusohet nemjedisin e jashtem, ne mjedisin e brendshem dhe ne te ardhmen e kompanise.1.1 Rëndësia e manaxhimit strategjikEkziston një relacion pozitiv midis planifikimit strategjik dhe performances se kompanise. Kjodo te thote qe organizatat që përdorin konceptet dhe teknikat e manaxhimit strategjik kanëperformancë të lartë. Ndikimi i manaxhimit strategjik në performancën e firmës duhet të jetënjë arsye për nevojën e përdorimit të tij.Organizatat e të gjitha llojeve dhe madhësive gjithmonë ndeshen me situata të reja. Këto ndryshime tëmjedisit mund të jenë të vogla apo të rëndësishme, por sidoqoftë të gjitha organizatave u duhet tëndeshen me to dhe ketu del ne plan te pare manaxhimi strategjik. Marrësit e vendimeve strategjike ishqyrtojnë të gjitha situatat e mundshme me qëllim që të përcaktojnë vendimet më të përshtatshme.Kërkimet kanë zbuluar se organizatat që angazhohen në manaxhimin strategjik, përgjithësisht kanëperformancë më të lartë se ato që nuk anagazhohen. Për shembull, në një studim që u bë në sistemin ehekurudhave amerikane rezultoi se ato hekurudha që ja përshtasnin veprimtarinë e tyre ndryshimit tëmjedisit ishin më performante se ato që nuk i ndryshonin strategjitë.20

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Në një vrojtim të 50 korporatave të shpërndara në shtete dhe industri të ndryshme, u konkludua se tripërfitimet më të mëdha të manaxhimit strategjik ishin: Një vizion startegjik mjaft i qartë Fokusimi në atë që është e rëndësishme nga pikëpamja strategjike. Njohje më e mirë e ndryshimeve të shpejta të mjedisit.Po ashtu, manaxhimi strategjik është i rëndësishëm sepse organizatat përbëhen nga divizione,funksione dhe aktivitete të ndryshme që duhet të kordinohen me qëllim që të arrijnë objektivat eorganizatës.Ne te kaluaren, konceptet dhe teknikat e startegjise jane zbatuar kryesisht ne ndermarrjet tregtare, porketo koncepte jane po kaq te rendesishme dhe per sektorin publik. Ekzistojne dhe ndryshime tecilat menaxheret e sektorit publik mund t’i identifikojne me qellim qe te percaktojne se ku duhenperqendruar perpjekjet e zhvillimeve strategjike ne organizatat e tyre. Ndryshimet kane te bejne menatyren e pronesise dhe te kontrollit te organizates.1.2. GlobalizimiKohë më parë, një kompani mund të ishte e suksesëshme duke u fokusuar në studimin dhe mbulimin etregjeve brenda kufijve kombëtare. Në vitet 60-të, korporatat amerikane prodhonin produkte për shitjebrenda USA, sot kjo situate ka ndryshuar. Globalizimi, ndërkombëtarizimi i tregjeve dhe korporataveka ndryshuar mënyrën sesi korporatat moderne bëjnë biznes. Për të përfituar nga ekonomia e shkallës,për të ulur koston dhe si rezultat për të ulur çmimet, duhet të jesh konkurrues. Kështu, kompanitë sotpo zgjerohen krahas tregjeve kombetare, edhe në tregje ndërkombëtare. Në vend që të kenë vetëm njëdivizion për çështjet ndërkombëtare, kompanitë sot po përdorin struktura matricore.Në kushte kur shumë industri janë bërë globale, manaxhimi strategjik po bëhet një rrugë mjaft erëndësishme për t’ju përshtatur në vazhdimësi ndryshimeve të tregjeve ndërkombëtare dhe për tëkrijuar avantazhe afatgjata për kompaninë. Globalizimi është kthyer në një sfidë për manaxhiminstrategjik.Manaxhimi strategjik tashmë ka evoluar duke ndihmuar organizatën që të operojë me sukses në njëmjedis dinamik dhe kompleks. Që të jenë konkurruese në një mjedis dinamik dhe kompleks,kompanitë po bëhen më pak burokratike dhe më shumë fleksibile. Në vitet 60-të, një kompanikonkurruese nënkuptonte thjesht krijimin e një avantazhi konkurrues dhe mbrojtjen e tij. Në kushtetkur sot po zvogëlohet gjithnjë e më tepër koha për prodhimin e një produkti apo teknologjie të re,kompanitë po e kuptojnë se nuk mund të flitet për avantazhe konkurruese afatgjata. Kjo nënkupton qëkompanitë duhet të jenë të përgatitura për fleksibilitet strategjik – të jenë të gatshme dhe tepergatitura për zëvendësimin e një strategjie me një tjetër.Fleksibiliteti strategjik kërkon një angazhim afatgjatë në krijimin dhe ruajtjen e burimeve kritike. Aikërkon gjithashtu që organizata të behet një organizatë e aftësuar në krijimin, blerjen dhe transferimine njohurive, dhe në modifikimin e sjelljes së saj për të reflektuar njohuri të reja. Per kete duhet qekompanite te aftësohen në katër aktivitete kryesore: Zgjidhjen sistematikisht të problemeve që lindin. Eksperimentimin me metoda të reja. Mësimin nga eksperiencat e tyre si dhe nga eksperiencat e të tjerëve. Transferimin e njohurive me shpejtësi dhe efiçencë.Në manaxhimin strategjik të organizatave angazhohen jo vetëm manaxhimi i lartë, por të gjithëanëtarët e organizatës. Kjo ndihmon në analizën e mjedisit për informacione kritike, duke sugjeruarndryshime në strategjitë dhe programet në mënyrë që të fitohen avantazhe nga ndryshimi i mjedisit.Disa keqinterpretime ne lidhje me Menaxhimin Strategjik.1. Strategjia dhe planifikimi strategjik nuk kanë më vlerë. Këtu keqinterpretohen kritikat e disastudjuesve për planifikimin strategjik statik dhe jo të kualifikuar. Vetë këta studjues e pranojnëse çdo organizatë ka nevojë për një fokus dhe drejtime të përcaktuara nga manaxhimi strategjikdhe strategjitë.2. Me strategjinë duhet të merret vetëm manaxhimi i lartë. Fillimisht u deklarua nga studjuesit seme procesin e manaxhimit strategjik duhet të merreshin vetëm manaxherët e nivelit të lartë.21

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Megjithëse manaxhimi i lartë ka një rol kritik në formulimin e strategjive dhe zgjidhgjen eproblemeve jetike për organizatën, të gjithë anëtarët e organizatës kanë një rol për të luajtur nëkëtë proces. Madje edhe mekaniku i një qendre servisi të organizatës, edhe infermjerja në njëqendër të kujdesit për shëndetin kanë rolin e tyre në këtë proces.3. Strategjia është planifikim. Si e shpjeguam dhe me lart, nuk mund të identifikojmë strategjinëdhe manaxhimin strategjik vetëm me planifikimin ato kanë të bëjnë edhe me zbatimin ekontrollin. Strategjia nënkupton vendimin dhe veprimin.4. Strategjia është stabël dhe konstante. Në një mjedis ku ndryshimi është i parashikueshëm dhe joi shpeshtë, strategjia mund të jetë edhe e pandryshueshme. Një strategji e organizatës , siç do tëtheksojmë në kapitujt e tjerë duhet të jetë fleksibël dhe dinamike, për t’ju përgjegjurndryshimeve të mjedisit.5. Manaxhimi strategjik përcakton vetëm qëllimin final të organizatës. Dhe këtu kemi të bëjmë menjë keqinterpretim. Strategjia mund të përfaqësojë qëllimin final të organizatës nëse kemi tëbëjmë me një mjedis të pandryshueshëm. Por në mjedise të ndryshueshme, strategjia mund tëndryshojë.3. Procesi i Menaxhimit StrategjikNë procesin e manaxhimit strategjik angazhohen të gjithë anëtarët e organizatës. I vetmindryshim është fusha dhe shkalla e angazhimit të secilit në këtë proces. Bordi i Drejtoreve luan nje rolte rendesishem ne drejtimin strategjik te kompanise. Bordi i Drejtoreve përfaqëson aksionerët dhembron interesat e tyre.Po ashtu, edhe Manaxhimi i lartë, luan rolin kryesor në procesin e manaxhimit strategjik. Punonjësitdhe manaxherët e tjerë të organizatës janë gjithashtu përgjegjës për vlerësimin nëse strategjitë eorganizatës po zbatohen drejt. Nëse strategjitë nuk arrijnë nivelet e duhura të performancës, ato duhettë ndryshohen dhe modifikohen. Në këtë rast manaxherët dhe punonjësit e tjerë të organizatës bëjnëvlerësimin dhe ndërmarrin veprimet e korigjimit. Në shumë organizata, veçanërisht ato të vogla, popërfshihen gjithmonë e më tepër punonjësit në vlerësimin e strategjisë nëpërmjet njohjes me pasqyratfinanciare. Aktivitetet baze te Menaxhimit Strategjik jane formulimi (planifikimi) strategjik dhezbatimi e vleresimi i strategjise, pasi Menaxhimi strategjik nuk perqendrohet vetem ne marrjen evendimeve rreth problemeve kryesore me te cilat ndeshet organizata, por merret gjithashtu, dhe mezbatimin efektiv te startegjise.Procesi i menaxhimit startegjik konsiston ne analizen e situates - identifikimin dhe vleresimin e mjedisit te jashtem dhe te brendshem teorganizates, formulimin e strategjise – hartimin dhe zgjedhjen e startegjise me te pershtatshme zbatimin e startegjise vleresimin e startegjise – vleresimin si eshte zbatuar dhe rezultatet qe ka sjelle startegjiaProcesi i Menaxhimit startegjik eshte nje proces i perbere nga shtate faza te cilat lidhen dhe nderthurenme njera-tjetren, si me poshte:1. Misioni i kompanise.Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe e ben ate te dallohet nga kompanite e tjera te tenjejtit lloj dhe nepermjet tij, kompania percakton synimet kryesore te veprimtarise se saj. Pra, misionipershkruan ato fusha te produktit, te tregut dhe te teknologjise qe kane rendesi startegjike perkompanine.2. Analiza e mjedisit te jashtem.Mjedisi I jashtem konsiston ne mundesite, shanset dhe kercenimet, qe ekzistojne jashte organizates dhenuk mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj. Mjedisi I jashtem ka tre pjese: mjedisin e larget,mjedisin konkurrues dhe mjedisin e afert.3. Analiza e mjedisit te brendshem.22

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Mjedisi I brendshem I organizates konsiston ne mundesite, forca dhe dobesite brenda organizates, tecilat nuk jane ne kontroll te menaxhimit te organizates. Ato perfshijne strukturen, kulturen dhe burimete organizates4. Hartimi I objektivave afatgjata.Objektivat afatgjata jane rezultatet qe nje firme kerkon te arrije gjate nje periudhe te caktuar. Ketoobjektiva perfshijne fitimin, efektivitetin e investimeve, poziten konkurruese, teknologjine,rendimentin, marredheniet dhe zhvillimin e punonjesve dhe pergjegjesine publike.5. Analiza dhe zgjedhja e strategjise.Mbi bazen e misionit te kompanise percaktohen dhe shanset dhe mundesite e organizates me qellimrelizimin e objektivave afatgjata dhe strategjise se pergjithshme te organizates. Perzgjedhja e ketyremundesive qe paraqet mjedisi I jashtem con ne zgjedhjen e alternatives strategjike.6. Zbatimi i strategjiseNe kete faze zbatohet gjithcka cfare eshte planifikuar ne objektivat afatgjata e strategjine e organizates.Objektivat afatgjata zberthehen ne objektiva aftshkurtra, strategjia e pergjithshme zberthehet nestrategji operative, gjithshtu strategjia e pergjithshme duhet te institucializohet, ne menyre te tille qeajo te zbatohet me efektivitet cdo dite te jetes se organizates. Elementet baze qe sigurojneinstitucionalizimin e strategjise se firmes jane struktura, lidershipi dhe kultura.7. Kontrolli dhe vleresimiNdihet e nevojshme qe te kontrollohen dhe vleresohen zbatimi i strategjise dhe objektivave teorganizates. Per kete arsye organizata duhet te siguroje mjete dhe menyra ne menyre te tille qe tekontrolloje dhe vleresoje realizimin sa me korrekt te objektivave.Menaxhimi strategjik, si u theksua dhe me lart, perbehet nga planifikimi strategjik dhe zbatimi evleresimi i strategjise.Ne planifikimin strategjik merren vendime persa i perket: percaktimit te vizionit, folozofise dhe misionit te organizates. hartimit te objektivave afatgjata dhe arritjen e misionit zgjedhjes se strategjive qe do perdoren per arritjen e objektivave te organizates.Zbatimi dhe vleresimi i strategjise perfshijne: zbatimin e strategjise kontrollin e strategjise menaxhimi I ndryshimeve23

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)3.1. Krijimi i filozofise dhe percaktimi i misionit te organizatesKrijimi i vizionit eshte hapi i pare qe perkufizon te ardhmen e kompanise. Vizioni ka te beje me atecfare organizata kerkon te arrije dhe realizoje ne te ardhmen.Vizioni eshte nje koncept specifik i asaj qe kompania po perpiqet te behet. Ai duhet te bazohet jovetem ne nje nocion te qarte mbi tregjet, por gjithashtu edhe ne koncepte te qarta sesi do te mund tepozicionohet kompania ne keto tregje.Vizioni perbehet nga misioni (pse organizata ekziston), pikesynimet dhe aspiratat (cfare do te bejme),dhe filozofine e organizates (vlerat). Vizioni nuk eshte mjet per parashikimin e se ardhmes, por eshtekrijimi I nje te ardhmeje pozitive per organizaten.Filozofia e organizates perfshin vlerat, besimet dhe udhezimet per menyren ne te cilen organizata do tezhvilloje biznesin e saj. Ajo krijon marredheniet midis organizates dhe grupeve te interesit(stakeholders) te saj si psh punonjesve, klienteve, aksionereve, furnitoreve, qeverise e publikut.24

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Filozofia ndryshon nga nje organizate ne tjetren, dhe qe nje organizate te jete e sukseshme ajo duhet tembeshtete ne filozofine e saj.Misioni i organizates percakton Pse organizata ekziston, Cfare funksionesh ajo do te kryeje, per Cilindo ti kryeje keto veprime dhe Si do ti plotesoje keto funksione.Per te percaktuar misionin e organizates duhet te merren parasysh tete faktoret kyc te suksesit.Faktoret kyc te suksesit dhe kompetencat dalluese, jane ato qe udheheqin menaxhimin eorganizates per te bere zgjedhjet strategjike. Produkti i ofruar – karakteristikat unike te produktit osesherbimit i sigurojne organizates avantazhin konkurues. Tregu i synuar – studim i vazhdueshem itregut dhe plotesimi i nevojave me produktin/sherbimin e kerkuar. Teknologjia – prodhimi iprodukteve speciale konsiderohet si nje avantazh konkurues per organizate. Prodhimi me kosto te ulet– duke u bazuar ne projektimin e proceseve teknologjike te avancuara dhe ne kontrollin e kostos seulet per te siguruar avantazh konkurrues. Operacionet – prodhimi i produkteve duke shfrytezuar nemaksimum kapacitetin e prodhimit. Metodat – metodat qe perdorin organizatat dhe sherbejne si bazeper strategjine e tyre. Burimet natyrore – cilesia, sasia, vendndoshja dhe forma e burimeve natyroreperbejne avantazhin konkurues per organizaten. Fitimi – realizimi i nje norme fitimi te paracaktuarMisioni i kompanise eshte pjese e rendesishme e punes drejtuese te kompanise dhe i ndihmondrejtuesit te organizojne punen ne menyre te tille qe e gjithe kompania te punoje per te arriturobjektivat e percaktuara nga misioni. Misioni gjithashtu, I ndihmon drejtuesit e kompanise te ecin nerrugen e duhur per arritjen e objektivave duke shmangur konfliktet. Misioni sherben per racionalizimine pergjithshem te burimeve organizacionale dhe eshte baze per percaktimin e objektivaveorganizacionale me specifike te vendosura nga kompania. Misioni I kompanise eshte efektiv nese:eshte I drejtuar nga tregu, eshte I arritshem, motivues dhe specifik.Analiza e stakeholdersAnaliza e stakeholders është një mjet për sigurimin e një pikture të përmbledhur të të gjitha grupeve tëinteresave (aktorëve), individëve, organizatave dhe institucioneve që do të përfshihen në zbatimin estrategjisë, projektit apo politikës. Ajo është një mjet i manaxhimit që përdoret për përfshirjen e tëgjithë të interesuarve në procesin e drejtimit të një organizate.Qëllimet kryesore të analizës së stakeholders janë:1. Të adresojë aty ku duhet impaktet sociale të projekteve, politikave dhe strategjive.2. Të identifikojë konfliktet e interesave dhe të hartojë strategjitë për minimizimin e tyre.3. Të hartojë strategjitë e duhura për sigurimin e mbështetjes në zbatimin e projektit apo politikës.25

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Fazat e analizes se stakeholders jane: Njohja e stakeholders. Këta individë apo grupe kanë interesa të ndryshme ndaj organizatës.Eshtë përgjegjësia e manaxhimit të lartë të kënaqë sa më shumë prej këtyre pretendentëve. Megjithatë,manaxhimi nuk mund të jetë në gjendje të realizojë të gjitha interesat dhe shpresat e tyre.Stakeholders mund të ndahen në stakeholders të brendshëm dhe stakeholders të jashtëm. Stakeholderstë brendshëm janë aksionerët dhe nëpunësit, duke përfshirë drejtoret ekzekutivë dhe Antarët e Bordit.Stakeholders të jashtëm janë të gjithë individët e grupet e tjerë që ndikohen nga veprimtaria ekompanisë. Në përgjithësi, stakeholders të jashtëm përfshijnë klientët, furnitorët, qeveritë, sindikatat,konkurrentët, komunitetet lokale, dhe publikun në përgjithësi. Identifikimi i pretendimeve që stakeholders kanë ndaj organizatës.Çdonjëri prej grupeve të stakeholders ka kërkesat e veta ndaj veprimtarisë së organizatës.Kështu, nëpunësit kërkojnë plotësimin e nevojave të tyre në punë, konsumatorët duan të plotësojnënevojat e tyre për atë që paguajnë, administratat shtetërore kërkojnë respektim të legjislacionit;sindikatat kërkojnë përfitime për anëtarët e tyre, konkurrentët dëshirojnë konkurrencë të ndershme;komunat lokale kërkojnë që firma të ketë përgjegjësi civile, dhe publiku në përgjithësi parashikon qëorganizata të përmirësojë cilësinë e jetesës.Organizata duhet të marrë parasysh këto kërkesa kur formulon strategjitë, ndryshe stakeholders nuk dotë mbështesin veprimtarinë e saj. Nëpunësit mund të largohen nga puna, sindikatat mund tëangazhohen në diskutime përçarëse komunitetet mund të kundërshtojnë përpjekjet e organizatës për t'uvendosur në zonat e tyre, dhe publiku në përgjithësi mund të formojë grupet e presionit mbiorganizatat që dëmtojnë standardin e jetesës. Çdonjëri prej këtyre kundërveprimeve mund të ketëndikim shkatërrues mbi organizatën.Nëpërmjet misionit mundësohet përfshirja e kërkesave të stakeholderve në procesin e vendimevestrategjike, pra ulet risku i humbjeve nga mbështetja e stakeholderve. Në këtë mënyrë, misioni shërbensi një angazhim formal i organizatës ndaj një grupi stakeholders. Ai mban mesazhin që strategjitë e sajdo të formulohen në përshtatje me kërkesat e këtyre stakeholder-ve. Vlerësimi i angazhimit të organizatës për plotësimin e kërkesave të këtyre stakeholders.Këtu mjafton të gjykohet sesa e hapur është organizata ndaj këtyre grupeve të interesave. Vlerësimi i nevojave apo interesave që organizata ka ndaj çdo grupi stakeholders. Nëfund të fundit është e rëndësishme të përqëndrojmë vëmëndjen në prosperitetin dhe mbijetesën eorganizatës. Zakonisht presupozohet se nëse organizata i përgjigjet kërkesave të stakeholders, ajo do tëjetë në gjëndje të lulëzojë dhe mbijetojë. Por jo gjithmonë ndodh kështu. Organizatat nuk mund të jenënë gjendje të kënaqin interesat e të gjithë stakeholders. Për këtë arësye lind nevoja e renditjes sëstakeholders sipas rëndësisë së tyre. Kjo do ti jepte mundësi organizatës të përcaktonte se cilat grupeduhen kënaqur fillimisht.Pra, vlerësimi i rëndësisë së interesave të stakeholder-ve është pjesë e rëndësishme e çdo analizestrategjike. Ajo konsiston në përgjigjen e pyetjes: Sa ekziston mundësia që secili grup stakeholders tëimponojë pretendimet e tij në organizatë, pra të influencojë në strategjinë e saj?Siç e përmendëm më sipër, një stakeholders është një person, grup apo institucion që:1. Ka interes në suksesin e organizatës;2. Kontribuon ose ndikohet nga objektivat e organizatës;3. Influencon me veprimet e tij në mbarëvajtjen e organizatës;4. Ka një nga atributet: fuqi, legjitimitet, emergjencë.Fuqia i referohet mundësisë së një stakeholders për të siguruar burime në mënyrë që ti imponohetorganizatës tonë. Legjitimiteti ka të bëjë me perceptimin e përgjithshëm që veprimet e stakeholders nëfjalë janë të dëshërueshme dhe të përshtatshme. Emergjenca i referohet veprimeve që duhet tëndërmerren brenda një afati të shkurtër kohor, në mënyrë që të evitohen dëmet e mëtejshme.26

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Por rendesi ka qe kompania duhet ti menaxhoje sa me mire marredheniet e saj me stakeholders nemenyre qe ata te mbeshtesin strategjine e zgjedhur prej saj.Pikerisht, eshte pergjegjesia sociale e kompanise, e cila ka te beje me vendimarje te cilat nuk duhet teprekin interesat e shoqerise.Pergjegjesia sociale mund te konceptohet ne 4 nivele: Pergjegjesia ekonomike - kompania te prodhoje produkte dhe sherbime qe njerezit deshirojne dhe tishese ato me nje cmim te pranueshem, Pergjegjesia ligjore – kompania te kryeje te gjitha aktivitet brenda ligjeve dhe rregullave ne fuqi, Pergjegjesi etike – kompania te percaktoje cfare eshte e drejte dhe te veproje ne perputhje me te Pergjegjesia diskrete – perfshin pergjegjesite vullnetare qe varen nga gjykimi dhe zgjedhjaindividuale.3.2. Studimi dhe parashikimi i mjedisitFormulimi i strategjise kerkon qe drejtimi i kompanise te njohe e studioje mjedisin ne te cilinkompania operon, ne menyre te tille qe ti bejne balle kercenimeve e te shfrytezoje shanset qe i ofronky mjedis. Se pari, lind nevoja e nje analize studimi dhe parashikimi te mjedisit te jashtem ku operonkompania.Analiza e mjedisit te jashtem eshte procesi I shqyrtimit dhe vleresimit te faktoreve te jashtem qerrethon nje organizate me qellim qe te percaktohen tendencat pozitive dhe negative qe ndikojne neperformancen e kompanise. Duke pasur parasysh qe mjedisi i jashtem eshte sfidues dhe kompleks,kompanite duhet te studiojne shanset dhe kercenimet e mjedisit. Shanset jane tendenca apo ndryshimepozitive te mjedisit te jashtem qe mund te ndihmojne kompanine te permiresoje performancen e saj.Kurse, kercenimet jane tendencat negative.Mjedisi i jashtem i kompanise klasifikohet si me poshte:1. Mjedisi i Larget perfshin pese forca kryesore: Ekonomik Social Teknologjik Politik EkologjikPer njohjen e mjedisit te larget perdoren metodat e parashikimit: analiza PEST, modelet e serivekohore, modelet logjike, metoda Delphi, Brainstorming dhe Skenaret.2. Mjedisi i Industrise (konkurrues) perbehet nga pse forcat e industrise te Porterit. SipasPorter, keto 5 forca jane shkaku kryesor i atraktivitetit te industrise. Firmat me strategjite e tyre mundte ndikojne ne mjedisin e industrise. Kercenimi I hyresve te rinj Fuqia e furnitoreve potenciale Fuqia e bleresve potenciale Produktet zevendesuese Rivaliteti konkurrues3. Mjedisi i afert perfshin faktore qe ndikojne ne suksesin e firmes: Pozita konkurruese Perberja e konsumatoreve Kreditoret Burimet njerezore Furnitoret27

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Me ane te analizes se mjedisit te jashtem eshte e rendesishme pasi identifikohen shanset e kercenimet emjedisit dhe duke pasur nje informacion te sakte ne lidhje me to, drejtimi I kompanise mund tishfrytezoje per te rritur performancen e kompanise, duke arritur keshtu objektivat.3.3. Analiza e Mjedisit te BrendshemAnaliza e mjedisit te brendshem ka per qellim studimin e te gjithe faktoreve qe veprojne brenda njeorganizate, me qellim percaktimin e dobesive dhe fuqive te saj.Planifikimi strategjik dhe marrja e vendimeve nuk mund te jene te suksesshem pa nje njohje te mire tefaktoreve strategjike brenda saj. Elementet e mjedisit te brendshem te kompanise jane struktura,kultura dhe burimet. Keta faktore strategjike mund te kthehen ne fuqi apo dobesi per kompanine.Struktura ka te bej me koordinimin e roleve dhe marredhenieve brenda firmes. Nese strukturaperputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji ajo perben nje fuqi per kompanine, ne rast tekundert ajo perben nje dobesi.Kultura eshte nje koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash te misheruara ne anetaret e kompanisedhe qe transmetohen brez pas brezi. Nese kultura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategjiatehere ajo perben nje fuqi per kompanine, nese jo atehere perben nje dobesi.Burimet i ndajme ne fizike, financiare, njerezore dhe te paprekshme. Studimi i burimeve behet ne disafaza: analiza e zinxhirit te vleres, krahasimi, vleresimi dhe identifikimi i faktoreve kyc.Zinxhiri i vleres eshte nje menyre sistematike e shqyrtimit te gjithe aktiviteteve funksionale tekompanise dhe si keto aktivitete krijojne vlere per konsumatorin.Analiza SWOT analizon ne menyre sistematike fuqite, dobesite, shanset dhe kercenimet e kompanisedhe sherben per hartimin e strategjive. Ajo paraqet ekuilibrin me te mire midis tyre. Realizimi ianalizes SWOT mundeson evidentimin e aktiviteteve kyce te organizates, si dhe cfare ne bejme miredhe pse. Ajo do tu drejtoje drejt shanseve qe ofrohen, duke percaktuar dhe pikat ku mund te behenndryshimet. Analiza bazohet ne supozimet qe nje strategji efektive maksimizon fuqite dhe shanset dheminimizon dobesite dhe kercenimet.Shanset jane situata te favorshme ne mjedisin e nje firme. Kercenimet jane situata te pafavorshme nemjedisin e nje firme. Fuqite jane burimet qe ka kompania dhe kapacitetet qe ajo ka krijuar, te cilatmund te shfrytezohen me qellim krijimin e avantazhit konkurrues. Dobesite jane burime dhekapacitete qe mungojne ose jane te pamjaftueshme dhe qe I privojne kompanise mundesine e krijimitte nje avantazhi konkurrues.Matrica SWOT eshte nje pasqyre e ndare ne kater kuadrate, te ndara ne fuqite, dobesite, shanset dhekercenimet.28

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Nje opsion i analizes SWOT eshte: pergatitja e profilit te kompanise duke pasur parasysh mjedisin ebrendshem dhe te jashtem. Studiohet situata e tashme dhe e ardhme e mjedisit te jashtem, studiohenfuqitedhe dobesite, fokusohen burimet e brendshme te kompanise, hartohen strategjite, taktikat dheaksionet specifike me qellim qe te arrihen objektivat e kompanise. Pergatiten planet per situata tepaparashikuara por te mundshme per te ndodhur.Pasi kemi plotesuar matricen eshte e rendesishme te interpretohet kjo matrice me informacionin embledhur. Per te bere analizen duhet te mbeshtetemi ne fuqite, te reduktojme dobesite, dukeminimizuar riskun dhe duke bere ndryshime per ti kapercyer. Per kete behet studimi ne menyre tekryqezuar cdo kuti te matrices.Strategjia S – O. Kjo strategji eshte strategjia me e mire, kombinimi i maksimizimit teshanseve dhe fuqive, dmth qe ne baze te fuqive te brendshme te shfytezojme shanset ejashtme.Strategjia S – T. Kjo strategji do te thote qe te maksimizoje fuqite dhe te minimizojekercenimet, pra te shfrytezohen fuqite pa nenvleresuar kercenimet.Strategjia W – O. Strategjia ka per qillim te minimizoje dobesite dhe te maksimizoje shanset,dmth te identifikojme shanset ne mjedisin e jashtem, por nderkohe ka dobesi te brendshme ngate cilat nuk mund te perfitojme nga avantazhet.Strategjia W – T. Minimizimi i dobesive dhe kercenimeve, pra nje kompani gjendet neveshtiresi te konsiderueshme kur ekzistojne dobesi te brendshme dhe kercime te mjedisit tejashte. Rekomandohet qe kjo strategji te shmanget.Analiza SWOT eshte nje analize e dobishme per kompanine pasi me ane te saj kompnia mund teidentifikoje nese strategjia qe ka zgjedhur duhet te vazhdoje te ndiqet apo te zevendesohet me njestrategji tjeter. Por, kjo analize do te behet edhe me e rendesishme nese do te merren parasysh dhe dote behet krahasimi me konkurrentet.29

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Kompetencat dalluese jane ato qe kane te bejne me identifikimin e fuqive te vecanta qe i japinkompanise eprsi mbi konkurrentet, dhe te dobesive qe duhen shmangur.Te menaxhosh ne menyre strategjike do te thote te marresh vendime dhe te zbatosh strategjite qe elejojne kompanine te zhvilloje dhe ruaje avantazhin konkurrues. Avantazhi konkurrues eshte ai qe eben te dallueshme kompanine nga te tjerat, dhe nje faktor I rendesishem per mbijetesen dhe suksesinafatgjate te kompanise.Ekzistojne 3 pikpamje te ndryshme te krijimit te avantazhit konkurrues:- Pikpamja e Organizimit Industrial e zhvilluar nga Porter qe fokusohet ne forcat strukturorebrenda industrise, mjedisin konkurrues te firmes dhe si keto influencojne ne avantazhinkonkurrues. Sipas kesaj pikepamje, per krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues duhet teanalizohen forcat e mjedisit te jashtem, dhe te gjitha vendimet strategjike te mbeshteten neketo analiza.- Pikepamja e bazuar ne burimet propozon qe burimet e firmes jane me te rendesishme sestruktura e industrise per krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues dhe I sheh kompanite sikoleksione teper te ndryshme te asateve dhe kapaciteteve.- Pikepamja guerilje propozon qe avantazhi konkurrues I nje kompanie eshte I perkohshemsepse mjedisi karakterizohet nga ndryshime radikale dhe te vazhdueshme.Kompetencat dalluese duhet ti nenshtrohen testit te paimitueshmerise, testit te jetegjatesise, testit teperkatesise dhe testit te zevendesueshmerise.Kurba e eksperiences tregon se kostoja e kryerjes se nje detyre qe perseritet, ulet me nje perqindjefikse, sa here qe volumi kumulativ i prodhimit dyfishohet. Kjo kurbe duhet te njihet nga te gjithafirmat anetare te nje industrie sepse sherben si nje burim I rendesishem per krijimin e avantazhitkonkurrues afat-gjate.3.4. Objektivat e kompanise dhe identifikimi i alternativave strategjikeObjektivat identifikojne rezultate specifike qe nje organizate kerkon te arrije. Ato hartohen ne disafusha: perfitueshmeria, produktiviteti, pozicioni konkurrues, zhvillimi I punonjesve, relacionet epunonjesve, udheheqja teknologjike dhe pergjegjesia publike. Avantazhi konkurrues eshte konceptikyc i menaxhimit strategjik. Ai mund te shkaterrohet me lehtesi nga veprimet e konkurrenteve. Perkrijimin e avantazhit konkurrues ne duhet te studiojme mjedisin konkurrues.Konkurrenca eshte e pranishme ne cdo moment ne treg. Ashpersia e saj varet nga kombinimi i 5forcave te industrise te Porter: konkurrentet, produktet zevendesuese, hyresit e rinj, klientet efurnitoret.30

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)Strategjia konkurruese eshte nje zgjedhje sesi organizata apo biznesi do te konkurrojne ne njeindustri apo treg te vecante. Strategjite konkurruese, te quajtura edhe strategji ne nivel biznesi jane njeteresi angazhimesh qe kompania ndermerr per ti siguruar vlere klienteve dhe per te fituar avantazhkonkurrues, duke shfrytezuar kompetencat e saj ne tregje.Tri llojet e strategjive konkurruese jane propozuar nga Porter, Miles & Snow dhe Mintzberg.Sipas Porter, strategjite konkurruese bazohen ne supozimin qe avantazhi konkurrues rezulton nga dyburime te mundshme: kosto e ulet ose diferencimi nga konkurrentet. Kombinimi i avantazhitkonkurrues dhe fushes konkurruese eshte baza e 4 strategjive te Porterit.1. Strategjia e udheheqjes se kostos eshte ajo ne te cilen kompanite perpiqen te kene kostonme te ulet ne industri duke perodhuar produkte dhe sherbime per nje baze te gjere konsumatoresh.Kompania ne kete rast siguron fitime me te larta nese ajo vazhdimisht perpiqet te mbaje koston nenivele me te uleta se kosto e konkurrenteve. Kjo strategji shoqerohet me disa risqe: Humbja e avantazhit konkurrues me teknologjite e reja Aftesia e konkurrenteve per te imituar avantazhin e kostos se ulet me strategjite e tyrespecifike Deshtimi per te zbuluar nevojat e reja te klienteve2. Strategjia e diferencimit eshte ajo ne te cilet kompania konkurron mbi bazen e sigurimit teprodukteve apo te sherbimeve unike me karakteristike te cilat klientet I vleresojne, I perceptojne si tendryshme dhe jane te vullnetshem ti blejne. Per shkak te karakteristikave unike, produktet ediferencuara shiten me cmime me te larta. Kjo strategji shoqerohet me disa risqe: Paaftesia per te krijuar nje produkt vertet te diferencuar Aftesia e konkurrenteve per te imituar madje me kosto me te ulet3. Strategjia e fokusimit eshte ajo strategji ne te cilen kompania perdor ose avantazhin e kostosose te diferencimit ne nje fushe te ngushte konkurruese, pra ne nje grup apo segment te kufizuarklientesh. Kjo strategji eshte e suksesshme nese firmat kane kompetenca per te siguar vlera per njesegment te vogel tregu. Strategjia e fokusimit shoqerohet me disa risqe:31

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK) Imitimi nga konkurentet, edhe duke I sherbyer nje segmenti me te vogel Reduktimi I differences se nevojave te klienteve te nje segmentime ato te industrise ne teresiStrategjia me riskoze eshte ajo e “te qendruarit ne mes” ku nuk ndiqet as strategjia e kostos se ulet,as ajo e diferencimit.Sipas Miles & Snow kemi kater lloje strategjish konkurrues:1. Strategjia perspektive sipas te ciles kompania synon novacionet duke zbuluar vazhdimishtprodukte dhe tregje te reja.2. Strategjia mbrojtese karakterizohet nga kerkimi per stabilitet tregu dhe mbeshtet ne linja tekufizuara te produktit te detajuara ne segmente te ngushta tregu.3. Strategjia e analizuesit analizon dhe imiton.4. Strategjia e reaguesit karakterizohet nga mungesa e nje plani strategjik dhe mjeteve teparashikuara te konkurrimit.Sipas Mintzberg, strategjite konkurruese mbeshteten ne diferencimin sipas disa elementeve perfshireketu edhe koston e ulet. Kemi 6 lloje strategjish te diferencimit: sipas cmimeve, imazhit te tregut,dizenjos se produktit, suportit te produktit, cilesise dhe jodiferencimin.Strategjite konkurruese zbatohen nderrmjet strategjive funksionale . Per krijimin e avantazhitkonkurrues perdoren dy lloj levizjesh: levizje ofensive, kur kompania deshiron te rrite avantazhetkonkurrese dhe levizje difensive kur kompania deshiron te mbroje avantazhet konkurruese qe ajo ka.Strategjia e korporates, perfshin ato strategji te cilat kane te bejne me probleme afatgjata lidhur meate se cfare korporata deshiron te jete dhe cfare ajo deshiron te bej me bizneset e saj. Strategjia ekorporates nuk mund te zbatohet me efektivitet apo me eficence nese ajo nuk kordinohet me strategjitee tjera dhe me burimet, kapacitetet dhe kompetenca dalluese. Strategjite e korporates i ndajme ne:strategji te rritjes dhe strategji te shkurtimit.Strategjite e rritjes synojne rritje e kompanise, por duhet pasur parasysh qe rritje te mos jete njeqellim ne vetvete por nje rezultat I berjes se gjerave me te mira. Strategjite jane si me poshte: Strategjia e integrimit vertikal eshte nje strategji rritjeje qe perfshin zgjerimin e bizneseve tekompanise ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shperndarjen eprodukteve te kompanise. Strategjia e integrimit horizontal eshte strategji rritjeje qe perfshin blerje e nje konkurrenti Difersifikimi koncentrik realizohet ndermjet blerjes se nje biznesi qe ka karakteristika teperbashketa me kompanine blerese persa i perket teknologjise, tregjeve dhe produkteve. Diversifikimi konglomerat eshte nje strategji rritje qe perfshin angazhimin ne produkte aposherbime te reja. Koncentrimi ne nje produkt te vetem eshte nje strategji qe i drejton burimet e kompanise nerritjen e nje produkti, ne nje treg te vetem me nje teknologji dominuese. Zhvillimi i tregut nje strategji rritje qe konsiston ne marketingun e produkteve ekzistuese. Zhvillimi i produktit eshte strategji rritje qe perfshin modifikimin e produkteve ekzistuese osekrijimin e produkteve te reja te ngjashme me ato ekzistuese. Rinovimi eshte nje strategji rritje nepermjet te ciles krijohen produkte komplet te reja.Strategjite e shkurtimit perdoren kur kompania eshte ne veshtiresi financiare dhe qellimi eshte tedilet nga situata dhe pastaj te zbatohen strategjite e rritjes. Strategjite e qarkullimit eshte nje perpjekje per te permiresuar efiencen e organizates nepermjetpakesimit te shpenzimeve dhe reduktimit te mjeteve te firmes Strategjia e zhveshjes nenkupton shitjen e nje kompanie ose e pjeseve kryesore te saj. Startegjia e likuidimit eshte strategjia e deshtimit te plote.Per zhvillimin e strategjive te korporates perdoren disa metoda: zhvillimi i brendshem, shkrirjet eblerjet, ndermarrjet e perbashketa dhe aleanca strategjike.32

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)3.5. Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave strategjikeKompania mund te kete disa alternativa strategjike, por ajo duhet te zgjedhe ate qe ploteson me mireqellimet e organizates dhe qe perputhet me mire me mjedisin e jashtem dhe te brendshem tekompanise. Per keta arsye, behet fillimisht vleresimi dhe me pas zgjedhja e strategjise, qe bazohet nedisa teknika dhe metoda.Se pari, duhet te krahasojme alternativat strategjike me pozicionin strategjik te kompanise. Keshtu, dote gjykojme nese nje opsion strategjik do te pershtatet me situaten e kompanise. Kjo eshte ajo qe ne equajme pershtatshmeria e nje opsioni. Pershtatshmeria do te na ndihmoje qe disa nga opsionet tikonsiderojme te pavlefshem dhe me pas nepermjet kriterit te pranueshmerise te gjykojme opsionetstakeholders. Pas kesaj, opsionet e mbetura I nenshtrohen kriterit te perfitueshmerise, qe dmth a do tekete kompania kapacitete te zbatoje opsionin e zgjedhur. Pika me e rendesishme e analizes eshte tesigurohemi qe tre drejtimet jane konsistent me njeri – tjetrin.Per zgjedhjen e alternatives strategjike perdoren disa metoda dhe kompania mund te zgjedhe metodenqe i pershtatet me mire.Matrica e zgjedhjes se strategjive, bazohet ne zgjedhjen e dy treguesve: qellimin ekryesor tekompanise dhe nje tregues te brendshem apo te jashtem qe ndikon ne rritjen e kompanise.Modeli i tufezimit te strategjive te medha mbeshtet ne rritmin e rritjes dhe pozicionin konkurrues tekompaniseAnaliza e ciklit te jetes se kompanise eshte nje matrice me dy dimensione. Pozicioni konkurrueseshte nje dimension qe ndahet ne 5 kategori dhe stadet e pjekjes se produktit eshte dimensioni I dyteqe ndahet ne 4 kategori. Ne varesi te pozicionimit te biznesit ne kete matrice zgjidhet strategjia me epershtatshme.Teoria e lojes eshte nje tjeter metode qe sherben per zgjedhjen e strategjise. Thelbi I kesaj metodeqendron ne faktin se suksesi I biznesit qendron ne aftesine per te luajtur lojen e tregut. Metoda synonne identifikimin e lojtareve ne rrjetin vleror te kompanise dhe perpjekjeve per ndryshimin e strategjise.3.6. Zbatimi i strategjiveZbatimi i strategjive eshte procesi me i rendesishem i planifikimit strategjik pasi do te thote te veme nejete strategjite e zgjedhura. Ai pefshin veprimet dhe aktivitet qe lidhin organizaten me mjedisin e sajdhe krijojne performancen. Per kete hartohen planet dhe objektivat afatshkurtra, politikat, programet,buxhetet si dhe strategjite funksionale.Zbatimi i strategjise realizohet duke perdorur nje sere mjetesh menaxheriale dhe administrative. Struktura e kompanise eshte ajo qe ndihmon ne zbatimin e strategjise. Strategji te ndryshmekerkojne struktura te ndryshme Proceset e kompanise qe perfshijne sistemet e shperndarjes se burimeve, sistemet einformacionit, sistemet e vleresimit dhe matjes, dhe sistemet e planifikimit te personelit. Ponje perputhje te strategjise me proceset nuk mund te pretendohet per zbatim efektiv testrategjise. Sjellja organizative. Cilesite e lidershipit, shkalla e menaxhimit te konfliktit, politikatorganizacionale, klima dhe kultura e organizates jane elemente qe percaktojne suksesin ezbatimit te strategjise. Strategjite e medha duhet te zberthehen nga departamantet perkatese se strategji funksionale.Nje strategji e madhe tregon rrugen kryesore, por jane strategjike funksionale ato qendihmojne strategjine e madhe.33

TEMA 2:STRATEGJIA E PLANIFIKIMIT (PLANIFIKIMI STRATEGJIK)3.7. Kontrolli i strategjiseProcesi I kontrollit percakton nese strategjia e zgjedhur po con ne arritjen e objektivave te organizates.Nga ana tjeter procesi I kontrollit siguron bazat per pershtatjen e organizates ndaj ndryshimeve temjedisit.Gjate fazes se kontrollit krahasohen rezultatet faktike me rezultatet e parashikuara dhe sigurohetinformacioni I nevojshem per ndermarrjen e vendimeve korrigjuese.Matja e rezultatit te organizates behet nga nje numer treguesish qe kane per qellim te masinperformancen e organizates, te pretendenteve, te aksionereve, te menaxhimit te larte etj.Revizionet jane nje mjet per kontrollin e veprimtarise se kompanise. Ato kane per qellim vleresimin eaktiviteteve funksionale, te pergjegjesise sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te kompanise. Revizioni I kushteve paraprake verifikon ne menyre sistematike kushtet ne te cilat eshtebazuar hartimi I strategjise Revizioni I zbatimit studion kushtet e reja te krijuara dhe percakton vleren e strategjise nekushtet e reja. Survejimi strategjik vezhgon problemet qe lindin brenda dhe jashte kompanise dhe qe mund tendikojne ne fazen e zbatimit te strategjise Revizioni I gadishmerise speciale rishqyrton strategjine e kompanise ne rastin e ndodhjes sengjarjeve te paprituradhe te paparashikuara.3.8. Manaxhimi i ndryshimitNdryshimi eshte nje aspekt i te gjitha organizatave dhe asnje nderrmarje nuk perjashtohet. Ndryshimiorganizacional eshte nje proces qe e ka burimin ne presione te jashteme dhe te brendshme. Suksesi inje ndermarrjeje varet ne aftesine e saj per te ruajtur stabilitetin, nderkohe qe manaxhon ndryshimet.Nga studiuesit jane identifikuar dhjete faktore qe duhet te mbahen parasysh nese deshirojme qendryshimi te manaxhohet me sukses.- Ndryshimi duhet pare si nje proces me shtrirje te plote mbi kompanine- Manaxhimi efektiv i ndryshimit kerkon mbeshtetjen e drejtimit te larte te kompanise- Ndryshimi eshte nje aktivitet qe perfshin shume disiplina- Ndryshimi ka te beje me njerezit- Ndryshimi kushtezon suksesin- Ndryshimi eshte nje proces i vazhdueshem- Ndryshimi efektiv i ndryshimit kerkon manaxhere kompetente- Nuk ekziston nje rruge e vetme qe te konsiderohet me e mira.- Ndryshimi ka lidhje me pronesine- Ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.34

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËTema 3: Buxheti i Shtetit. Ligji “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor nëRepublikën e ShqipërisëÇeshtje qe trajtohen:I. Koncepte Baze te Buxhetit1. Buxheti2. Parimet e Buxhetimit3. Klasifikimet BuxhetoreII. Pergatitja e Kerkesave Buxhetore1. Sistemi i Planifikimit te Integruar2. Aktoret dhe Institucionet Kryesore3. Procesi i Buxhetimit, Dokumentat Kryesore4. Procedurat e Menaxhimit te Investimeve PublikeIII. Thesari Publik1. Organizimi dhe Funksionet e Thesarit Publik2. Funksionimi i Thesarit PublikIV. Deficiti Buxhetor dhe Menyrat e Financimit te Tij1. Deficiti Buxhetor2. Menyrat e Financimit te Tij3. Borxhi PublikI. Konceptet Baze te BuxhetitQeverise per kryerjen e funksioneve te caktuara i nevojiten ndermjet te tjerave:i. mbledhja e burimeve nga ekonomia, ne menyre te mjaftueshme dhe te pershtatshmeii. shperndarja dhe perdorimi i ketyre burimeve me pergjegjesi, eficence, efektivitet dhe ekonomi.Buxheti kombetar eshte instrumenti kryesor nepermjet te cilit keto transaksione planifikohen dhekryhen.1. BuxhetiNisur nga përmbajtja e tij, buxheti mund të analizohet si: dokument, ligj, sistem fluksesh financiaredhe si një instrument i politikës ekonomike. Karakteristikat e buxhetit publik në funksion tëpërmbajtjes së tij jepen në figurën si më poshtë:35

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËFigura 1.8 Përmbajtja e Buxhetit PublikB U X H E T IP U B L I KDokumentAkt në të cilin janë parashikuar dhe miratuar, për cdo vit,të ardhurat dhe shpenzimet publike ose sipas rastit,vetëm shpenzimet, në funksion të sistemit të financimittë institucioneve publike.LigjAkt juridik ku parashikohen dhe miratohen me anë tëligjit, të ardhurat dhe shpenzimet vjetore të shtetit ose tëinsititucioneve publike.Buxheti publik si ligj është një:• akt parashikimesh , ku tregohen burimet monetare tështetit dhe destinacioni i tyre në formën e shpenzimeve;• akt autorizimi , me anë të të cilit fuqia ekzekutive kaplotfuqishmërinë nga nga legjislativi të shpenzojë dhe tëarkëtojë të ardhurat sipas parashikimve ligjore;• akt vjetor , i buxhetit vjetor në të cilin janë miratuar tëardhurat dhe shpenzimet buxhetore si dhe periudha nëtë cilën realizohet ekzekutimi i treguesve të buxhetit.Cdo komponente e sistemit të buxhetit, me anë të sëcilës përcaktohen burimet dhe shpenzimet publike,miratohet nga autoriteti legjislativ: ligji i buxhetit të shtetit;vendimet e këshillit të qarkut dhe këshilli lokal sipas rastitetj.Sistem FlukseshFinanciareSistem fluksesh financiare që reflektojnë nga njëra anëformën e burimeve financiare publike (tatime, taksa,kontribute dhe të ardhura të tjera publike), dhe nga anatjetër shpërndarjen e këtyre burimeve nën formën ekredive buxhetore.InstrumentPolitikësFinanciareInstrument i politikës së shtetit në fushën e fiskalitetitdhe të shpenzimeve publike, pasi në këtë dokumentpërcaktohen të ardhurat buxhetore që reflektojnëpolitikën fiskale nga njëra anë dhe shpenzimetbuxhetore nga ana tjetër të cilat luajnë rol në planinekonomik dhe social.Në Shqipëri, buxheti miratohet me anë të ligjit vjetor të buxhetit, ndërkohë që ai funksionon në bazë tëligjit organik të buxhetit i quajtur “Ligji për menaxhimin e sistemit buxhetor ne Republikën eShqipërisë”, nr. 9936, datë 26.06.2008.Neni 3/1 i këtij ligji thotë shprehimisht:““Buxhet” është tërësia e të ardhurave, shpenzimeve dhe financimeve të qeverisjes qendrore evendore dhe të fondeve speciale, të cilat miratohen me ligj nga Kuvendi i Shqipërisë, më poshtë“Kuvendi” ose me vendim të këshillit të njësisë së qeverisjes vendore.”.Buxheti publik kontribuon në realizimin e ekuilibrit midis nevojave kolektive dhe mjeteve përmbulimin e tyre. Për këtë qëllim përcaktohet një raport midis burimeve financiare publike që vijnëzakonisht nga tatimet dhe taksat dhe nevojave sociale. Në përcaktimin e këtij raporti duhet pasurparasysh respektimi i barazisë në shpërndarjen e barrës fiskale midis anëtarëve të shoqërisë. Kështu nëbazë të fuqisë kontribuese të subjekteve të tatueshëm, përcaktohet kapaciteti optimal që përmbushnevojat e përgjithshme (të nevojshme, të domozdoshme ose jetike).36

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËProjektimi i buxhetit i jep Parlamentit dhe Qeverisë mundësinë e një pamje të përgjithshme të raportitmidis vlerave të të mirave materiale dhe jomateriale të krijuara në ekonominë financiare publike dhevlerën e eforteve që janë bërë për realizimin e tyre. Në mënyrë të ngjashme, autoritetet publike lokale eidentifikojnë këtë raport dhe mënyrën sipas së cilës realizohet ky ekuilibër midis nevojave dheburimeve në nivel mikro dhe makroekonomik.Gjithashtu buxheti publik është një instrument programimi, i ekzekutimit dhe i kontrollit mbi rezultatete ekzekutimit të burimeve monetare të shoqërisë dhe të mënyrës se si shpërndahen dhe përdoren këtoburime me anë të shpenzimeve publike.Në një kuptim më të gjerë, buxheti publik përfaqëson tërësinë e dokumentave të sektorit publik, të cilattë gjitha së bashku formojnë sistemin e buxheteve. Ky është një sistem unik buxhetesh i formuar nga:Buxheti i shtetit:Është një dokument i hartuar dhe administruar nga Qeveria, dhe i miratuar nga Parlamenti meanë të ligjit, ku përfshihen të ardhurat, shpenzimet dhe financimet e miratuara me anë të ligjitvjetor të buxhetit. Ky ligj autorizon flukset financiare publike për formimin e të ardhurave dheshpërndarjen e tyre në destinacione të caktuara sipas objektivave të zhvillimit ekonomik dhesocial të vendit dhe të politikës financiare specifike për vitin financiar për të cilin ështëmiratuar ky buxhet.Neni 5, paragrafi 1 i ligjit nr.9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin e sistemit buxhetor neRSH” shpreh:“Buxheti i Shtetit përfshin të gjitha të ardhurat, shpenzimet dhe financimet e qeverisjesqendrore”.Buxhetet lokale:Janë buxhete të të ardhurave dhe shpenzimeve të njësive administrative vendore të hartuara nëmënyrë të pavarur.Neni 6, paragrafi 1 i ligjit nr.9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin e sistemit buxhetor neRSH” shpreh:“Buxheti vendor përfshin të gjitha të ardhurat, shpenzimet dhe financimet e njësisë sëqeverisjes vendore.”Buxheti i fondeve speciale te sigurimeve shoqërore dhe shëndetësore:Është një dokument i cili hartohet më vete, dhe bëhet pjesë e buxhetit të shtetit dheadministrohet e menaxhohet nga Ministria e Financave dhe Ministria e Shendetesise.Buxhetet e fondeve speciale te tjera:Hartohet me qëllim financimin e disa objektivave të caktuara, ose veprimtari të nevojshme përtu ndërmarrë të cilat burojnë si detyrime ligjore nga akte ligjore të vecanta (specifike).Sipas ligjit organik të buxhetit në vendin tonë, nr.9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin esistemit buxhetor ne RSH”, neni 2, specifikohet se:““Fond special” është fondi i krijuar me ligj, i cili ka si burime të ardhurat tatimore osejotatimore, që përdoren vetëm për financimin e funksioneve apo të veprimtarive të veçanta tëqeverisjes qendrore apo vendore”.Buxheti i thesarit të shtetit:37

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËËshtë dokumenti ku përcaktohen të ardhurat dhe shpenzimet e thesarit për mbarëvajtjen e tëgjitha aktiviteteve që realizon ai si institucion për plotësimin e misionit dhe detyrave të tij.Shqipëria nuk ka një buxhet më vete të thesarit të shtetit, pasi thesari është organizuar si njëdrejtori brenda Ministrisë së Financave e cila ka degë thesari në rrethe. Buxheti i tyre ështëpjesë e buxhetit të institucionit të Ministrisë së Financave, e cila hartohet dhe menaxhohet ngaMinistria e Financave.Buxheti i institucioneve të pavarura publike:Përfshin të ardhurat dhe shpenzimet ose sipas rastit vetëm shpenzimet vjetore të institucionevepublike qendrore të cilat nuk varen nga ndonjë njësi tjetër që funksionon si organ i të drejtëspublike.Në rastin tonë bëhet fjalë për buxhetin e Ministrive të Linjës, dhe institucioneve të tjerapublike. Për shembull buxheti i Ministrisë së Financave, i Ministrisë së Drejtësisë etj.Buxheti i institucioneve publike të financuara tërësisht ose pjesërisht nga Buxheti ishtetit, buxheti i sigurimeve sociale të shtetit, buxhetet lokale dhe Buxhetet e fondevespeciale, sipas rastit:Përfshin shpenzimet e institucioneve publike që funksionojnë vetëm mbi bazën e burimeve tëmarra nga buxheti i shtetit, buxheti i sigurimeve sociale dhe shoqërore të shtetit, buxhetetlokale dhe buxhetin e fondeve speciale, sipas sistemit të tyre të financimit dhe që janë nënvarësine e institucioneve publike të pavarura;Përfshijnë të ardhurat dhe shpenzimet vjetore të insitucioneve publike që marrin subvencionenga buxheti i shtetit, buxhetin e sigurimeve shoqërore, buxhetet lokale dhe buxhetet e fondevespeciale për të plotësuar fondet e tyre vetjake dhe janë nën varësinë e institucioneve publike tëpavarura.Për shembull në vendin tonë mund të përmendim Komisariatet e Policisë, të cilat janë nëvarësi të Ministrisë së Rendit, për rrjedhojë buxheti i tyre varet nga ai i Ministrisë së Renditetj.Buxhetet e institucioneve publike të financuara tërësisht nga të ardhurat vetjake:Janë dokumenta në të cilat parashikohen dhe miratohen të ardhurat dhe shpenzimet einstitucioneve publike që janë nën varësinë e intitucioneve publike autonome dhe që bazohenvetëm mbi të ardhurat e tyre të cilat vijnë nga qeratë, organizimi i aktiviteteve kulturore &artistike, publikime, studime – projektime, vlerësimi i produkteve nga aktiviteti vetjak iinstitucionit, kryerje shërbimesh dhe aktivitete të ngjashme.Rast në vendin tonë mund të jetë Agjencia e Sigurimit të Depozitave, e cila ka një buxhet qëfinancohet tërësisht nga të ardhurat e ASD-së që janë: fondi themeltar, kontributet dhe primetqë paguajnë bankat e nivelit të dytë që funksionojnë në Shqipëri, të ardhurat nga investimi nëletra me vlerë pa risk. Buxheti i ASD-së hartohet nga vetë institucioni dhe miratohet ngaAutoriteti Mbikqyrës që është Banka e Shqipërisë.Buxheti i fondeve të marra nga kreditë e huaja të kontraktuara ose të garantuara ngashteti, rimbursimi, interesat dhe kostot e tyre sigurohen nga fondet publike:Janë dokumenta ku parashikohen dhe miratohen të ardhurat dhe shpenzimet që lidhen mekreditë e huaja të kontraktuara ose të garantuara nga shteti dhe rambursimi i të cilave, interesidhe kosto të tjera që lidhen me to merren nga fondet publike.Buxheti i fondeve të huaja të parimbursueshme:38

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËJanë dokumenta ku parashikohen dhe miratohen të ardhurat dhe shpenzimet e fondeve të huajaqë nuk duhet të rimbursohen.Bëhet fjalë për grantet të cilat janë financime të huaja pa interes dhe kosto që jepen në bazë tëmarrëveshjeve të bashkëpunimit dhe mbas miratimit të projekteve të caktuara midis qeverisëdhe institucioneve të tjera të huaja (Banka Botërore, BE etj)Figura 1.9Sistemi BuxhetorSISTEMI BUXHETORBUXHETI PUBLIK KOMBETARBuxheti i ShtetitBuxheti i SigurimeveShoqerore & ShendetesoreBuxhetet LokaleBUXHETI PUBLIK I KONSOLIDUARBuxheti Publik kombetarBuxheti Fondeve SpecialeBuxheti Thesarit ShtetitBuxheti institucioneve Publikete PavaruraBuxheti Institucioneve Publikete Financuara Teresisht osePjeserisht nga BSS, BFL, BFLBuxheti Institucioneve Publikete Financuara Teresisht nga teArdhurat e VetaBuxheti Kredive te Huaja teRimbursueshme, teKontraktuara ose Garantuaranga ShtetiBuxheti Fondeve te Huaja teParimbursueshme39

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËBuxheti i konsoliduar ne Shqiperi paraqitet nepermjet tabeles fiskale si me poshte:TREGUESIT FISKALE TE PBA 2008-20010(Fiscal indicators for MTBP 2008-2010)ne milion leke (in million of leks)Nr. E M E R T I M I FaktBuxheti iP/BuxhetiP/BuxhetiP/BuxhetiI T E M SRishikuar2006 2007 2008 2009 2010TOTALI TE ARDHURAVE 229.444 264.288 283.587 314.117 353.462 TOTAL REVENUEI. Te ardhura nga ndihmat 8.025 3.928 4.634 3.055 2.465 GrantsNga kjo:Mbeshtetje buxhetoreFrom which: Budget SupportII. Te ardhura tatimore 205.522 236.114 262.352 293.252 332.098 Tax RevenueII.1 Nga Tatimet dhe Doganat 155.102 179.975 195.711 214.379 242.210 From tax offices and customs1 Tatimi mbi Vleren e Shtuar 74.268 87.783 99.903 108.149 121.126 V.A. T & Turnover Tax2 Tatimi mbi Fitimin 22.258 22.900 14.420 17.699 20.841 Profit Tax3 Akcizat 22.997 28.837 38.493 41.421 46.392 Excise Tax4 Tatimi mbi te Ardhurat Personale 8.580 13.000 16.272 19.788 24.340 Personal Income Tax5 Taksa Nacionale dhe te tjera 13.008 16.400 17.212 21.522 23.936 National Taxes and others6 Taksa Doganore 13.991 11.055 9.411 5.800 5.575 Customs DutiesII.2 Te ardhura nga Pushteti Vendor 11.112 13.339 15.582 18.555 21.728 Local Taxes1 Taksa Lokale 7.198 8.383 9.487 10.910 12.001 Local Taxes2 Tatimi mbi Pasurine(ndertesat) 1.288 2.266 3.136 4.390 6.147 Property Tax3 Tatimi mbi Biznesin e vogel 2.626 2.690 2.959 3.255 3.580 Small Business TaxII.3 Te ardh Buxh. Pavarur (kontribute) 39.309 42.800 51.059 60.318 68.159 Social ins. contributions1 Sigurimi Shoqeror 35.743 38.263 45.836 54.146 61.185 Social Insurance2 Sigurimi Shendetesor 3.566 4.537 5.223 6.172 6.975 Health insuranceIII. Te ardhura Jotatimore 15.896 24.246 16.601 17.810 18.899 Nontax Revenue1 Tran.Fitimi nga Banka e Shqiperise 5.211 5.100 5.500 5.500 5.500 Profit transfer from BOA2 Te ardhura nga Institucionet Buxhetore 8.234 10.535 10.000 11.037 12.047 Income of budgetary institutions3 Dividenti 7.261 101 273 352 Divident4 Te tjera nga ISSH 0 300 0 Other/not allocated5 Te tjera 2451 1050 1000 1000 1000 Other/not allocatedTOTALI I SHPENZIMEVE 258.816 309.727 337.344 360.012 400.401 TOTAL EXPENDITUREI. Shpenzime Korrente 204.860 235.846 251.800 277.208 307.256 Current Expenditures1 Personeli 56.709 63.286 67.651 71.710 80.343 Personnel expendituresPaga 45.575 49.230 WagesKontributi per Sigurime Shoqerore 11.134 9.910 Social insurance contributionsPolitikat e reja pagash 4.146 Of which; Contingency for new policies2 Interesat 25.006 28.150 33.300 36.356 38.481 InterestTe Brendshme 22.978 24.750 29.000 30.500 32.000 DomesticTe Huaja 2.028 3.400 4.300 5.856 6.481 Foreign3 Shpenzime Operative Mirembajtje 22.800 24.862 26.646 32.130 37.377 Operational & MaintenanceNga e cila: Financim i Huaj 0 216 From which: Foreign Financing4 Subvencionet 3.829 2.625 2.292 2.785 2.868 Subsidies5 Mbeshtetje per energjine 0 5.000 0 0 0 Support for energy5 Shpenzime per Sig.Shoq e Shendet 60.029 71.095 76.103 82.112 89.332 Social insurance outlaysSigurime Shoqerore 53.783 61.013 65.013 69.913 75.713 Social insuranceSigurime Shendetesore 6.246 10.082 11.090 12.199 13.619 Health insurance6 Shpenzime per Buxhetin Lokal 22.713 26.214 29.566 33.850 38.538 Local Budget expenditureBuxheti lokal (Granti) 12.875 13.984 15.295 16.810 Local Budget (Grant)Buxheti lokal (Te ardhurat e veta) 13.339 15.582 18.555 21.728 Local Budget (Own revenues)7 Shpenzime te tjera 13.775 14.114 15.742 17.766 19.716 Other expendituresPagesa e Papunesise 937 1.102 1.000 1.230 1.367 Unemployment insurance benefitsNdihma Ekonomike dhe paaftesia 12.838 10.856 12.242 13.536 15.349 Social assistanceKompensim per ish te perndjekurit politike 400 1.000 1.000 1.000 Compensation for ex political prisonersKompensim per energjine elektrike 1.756 1.500 2.000 2.000 Compensation for electricity8 Kompensim ne vlere i pronareve 500 500 500 600 Property CompensationII. Fondi Rezerve, Kontigjenca 3.800 10.300 10.500 11.000 Reserve fund, ContingencyFondi Rezerve i Keshillit te Ministrave 1.800 2.000 2.500 2.500 CoM Reserve FundFondi Kontigjence per Politika Pagash&Pensionesh 0 4.300 4.000 4.000 Contingency for Wages and Pensions IncreaseFond Kontigjence 2.000 4.000 4.000 4.500 Contingency for DeficitIII. Shpenzime Kapitale 51.108 70.081 75.244 72.304 82.145 Capital expendituresFinancimi Brendshem 35.440 49.130 39.833 45.437 56.556 Domestic financingNga e cila: KontigjenceOf which: ContingencyPer Investime publike 1.000 2.000 5.000 6.000 Public InvestmentGrant Konkurues per Arsimin (P.Vendor) 1.600 Competition Grant for Education (Loc. Gov.)Grant Konkurues per Shendetesine (P.Vendor) 800 Competition Grant for Health (Loc. Gov.)Grant Konkurues per Ujesj.Kanalizime (P.Vendor) 1.000 Competition Grant for Water Supply (Loc. Gov.)Financimi Huaj 15.668 20.951 35.411 26.867 25.589 Foreign financingIV Transferte kapitale 2.848 0 0 0 0 Capital Trans/Guarantee FondDEFIÇITI -29.372 -45.439 -53.757 -45.895 -46.940 Cash balanceFINANCIMI DEFIÇITIT 29.372 45.439 53.757 45.895 46.940 Financing (Cash)Brendshem 23.623 32.400 29.380 28.583 30.816 DomesticTe ardhura nga privatizimi 1.972 14.600 4.140 1.000 1.000 Privatization receiptsHua-marrje e brendshme 20.742 17.800 25.240 27.583 29.816 Domestic borrowingTe tjera 909 OtherI Huaj 5.749 13.039 24.377 17.312 16.124 ForeignHua afatgjate (e marre) 9.936 17.239 30.777 23.812 23.124 Long-term Loan(Drawings)Mbeshtetje buxhetore (DPL) 900Ndryshimi i gjendjes se arkes* 403 Chang. of stat. AccountRipagesat -4.590 -5.100 -6.400 -6.500 -7.000 RepaymentsMbeshtetje buxhetore Budget SupportProdukti i Brendshem Bruto (PBB) 899.700 982.200 1.075.718 1.176.600 1.293.100Burimi i informacionit: Ministria e Financave40

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISË2. Parimet e buxhetimitPër të qeverisur sa më mirë e saktë burimet financiare publike rekomandohet respektimi i disarregullave teknike të njohura nën termin parimet e buxhetimit. Këto parime janë pjesë e ligjitthemelor të financave publike “i njohur si ligji organik i buxhetit” si: parimi i universalitetit, iunitetit, i paprekshmërisë së të ardhurave, specializimit, unitetit monetar, publikimit.Hartimi, miratimi dhe ekzekutimi i buxheteve lokale bazohet në parimet e: universaliteti; publikimi;uniteti; njehsimi monetar; anualiteti; specializimi i buxhetit dhe ai i ekuilibrit.Në nivelin e buxhetit të sigurimeve sociale të shtetit, hartimi dhe ekzekutimi i buxhetit bazohet nëparimet e: anualitetit; universalitetit; ekuilibrit; realitetit dhe unitetit monetar.1. Parimi i universaliteitUniversaliteti:(i) të ardhurat dhe shpenzimet regjistrohen në buxhetine shtetit në tërësinë e tyre (si total) në shumat bruto;(ii) të ardhurat buxhetore nuk mund të preken direkt përtë realizuar shpenzime të caktuara buxhetore, mepërjashtim të donacioneve dhe sponsorizimeve për tëcilat janë përcaktuar destinacione të veçanta për to.Avantazhet e respektimit të parimit të universalitetit janë: lejon njohjen sa më të saktë të volumit total të të ardhurave dhe shpenzimeve publike, si dhe tëkorrelacionit që ekziston midis disa të ardhurave të veçanta dhe shpenzimeve specifike qëkanë një lidhje shumë të fortë midis tyre; i jep Parlamentit të drejtën për të kontrolluar totalin e të ardhurave dhe shpenzimeve publike.Zbatimi strikt i parimit të universalitetit i jep buxhetit publik karaktetin e një buxheti bruto qëpërfaqëson shumën e të gjitha dimensioneve të arkëtimeve të të ardhurave publike ose shpenzimevepublike.2. Buxheti publik me anë të parimit të unitetit, siguron një prezantim shumë të gjerë (të plotë) dhe njënjohje shumë të qartë të burimeve të të ardhurave dhe të destinacionit të shpenzimeve, si dhe njohjen emekanizmit të ekuilibrit buxhetor.Uniteti:(i)(ii)të ardhurat dhe shpenzimet buxhetore regjistrohennë një dokument të vetëm, për të realizuar njëpërdorim efiçient dhe monitorim të fondeve publike;të ardhurat nga sistemi ekstrabuxhetor futen nëbuxhetin e shtetit sipas rregullave dhe parimeve tëbuxhetit me përjashtim të të ardhurave vetjake tëinsitucioneve publike dhe të atyre që formohen përstimulimin e personelit.3. Parimi i paprekshmërisë së të ardhurave nuk lejon marrjen e një të ardhure publike për të financuarnjë shpenzim publik të caktuar. Për rrjedhojë, ekzistenca e burimeve financiare është një kusht ipërgjithshëm për mbulimin e shpenzimeve publike në tërësinë e tyre. Prandaj edhe rritja eshpenzimeve gjatë vitit buxhetor mund të realizohet me kushtin që vendim marrësit për rritjen eshpenzimeve të parashikojnë edhe burimet e nevojshme për mbulimin e këtyre shpenzimeve.41

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËPaprekshmëria e të ardhurave:(i) të ardhurat buxhetore përdoren për mbulimin e tëgjitha shpenzimeve buxhetore parë në tërësinë e tyre(në total, në përgjithësi);(ii) të ardhurat buxhetore janë të c’personifikuara.4. Parimi i anualitetit të buxhetit publik i referohet kohës për të cilën Parlamenti autorizon qeverinë tëarkëtojë të ardhurat publike dhe të kryejë shpenzimet përkatëse, si edhe periudhën gjatë së cilësrealizohet ekzekutimi i buxhetit, e cila zakonisht është një vit. Viti buxhetor zgjat 12 muaj. Nëmbarimin e kësaj periudhe, është i nevojshëm autorizimi i Parlamentit për një periudhë tjetër kohe, prapër autorizimin e një viti tjetër buxhetor.Anualiteti:(i) të ardhurat dhe shpenzimet buxhetore miratohen meligj për një periudhë të caktuar të vitit, e cilakorespondon me ushtrimin buxhetor;(ii) operacionet e arkëtimit dhe pagesave që realizohengjatë vitit buxhetor, në llogarinë e buxhetit, ipërkasin ushtrimit buxhetor sipas ekzekutimit tëbuxhetit përkatës.Në praktikën buxhetore ndërkombëtare, viti buxhetor koinçidon ose jo me vitin civil (kalendarik), përshembull:- në vende si Austria, Belgjika, Brazili, Franca, Gjermania, Shqipëria 1 etj, viti buxhetorkoincidon me vitin kalendarik (1 janar – 31 dhjetor);- në vende të tjera si Britania e Madhe, Kanadaja, Japonia etj, viti buxhetor fillon më 1 prill dhembullet më 31 mars;- në Australi, intervali i vitit buxhetor është 1 korrik – 30 qershor;- në SH.B.A, viti buxhetor përfshihet në priudhën 1 tetor – 30 shtator;Faktorët që influencojnë datën e fillimit të vitit buxhetor janë: struktura e ekonomisë së vendit; niveli izhvillimit të vendit; periudha e punës së Parlamentit; numri dhe koha e sesioneve parlamentare kudiskutohet buxheti publik; tradita; faktorë të tjerë specifikë për çdo vend më vete.Kohët e fundit po merr gjithnjë e më shumë vend ideja nga heqja dorë nga buxhetet vjetore (njëvjecare) dhe kalimi në buxhete disa vjecare. Mbrojtësit e kësaj teorie bazohen në ndërhyrjen e shtetitnë ekonomi, dhe vecanërisht në financimin e shpenzimeve që nënkuptojnë një investim disa vjecar.5. Parimi i specializimit të buxhetit bazohet në klasifikimin buxhetor i cili duhet të jetë i thjeshtë dhe iqartë në mënyrë që të kuptohet edhe nga ata persona që nuk janë ekspertë në këtë fushë. Kështubuxheti duhet të japë një imazh të:a. burimit të të ardhurave; që janë tatimet dhe taksat direkte; tatimet dhe taksat indirekte; c’vend zënëkëto të ardhura fiskale në totalin e të ardhurave buxhetore; cilat janë të ardhurat e jashtëzakonshme; tëardhurat jo fiskale etj.1 Përcaktuar në ligjin nr. 8379, datë 29.7.1998, neni 342

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËb. destinacionit të shpenzimeve buxhetore, në kuadrin e grupimit ekonomik (korente dhe kapitale), nëkuadrin e grupimit funksional (sipas degëve dhe fushës së aktivitetit, ku drejtohen burimet) dhegrupime të tjera administrative, sipas institucioneve etj.Specializimi:të ardhurat dhe shpenzimet buxhetore regjistrohen dhemiratohen në buxhet sipas burimit të realizimit të tyre dhesipas kategorive të shpenzimeve, të grupuara sipaspërmbajtjes së tyre ekonomike dhe destinacionit të tyre, nëpërputhje me standartet e klasifikimit buxhetor.6. Parimi i ekuilibrit buxhetor, nuk respektohet në praktikën buxhetore, pasi buxhetet publikehartohen dhe miratohen me defiçit. Në këto kushte për të mbuluar shpenzimet e buxhetit publikndalohet emisioni i monedhës kombëtare për financimin e deficitit apo edhe financimin direkt ngabankat. Kur shfaqen boshllëqe të përkohshme në arkën e shtetit si rrjedhojë e mosrealizimit të tëardhurave në llogarinë e përgjithshme të thesarit të shtetit (të përcaktuara nga Ministria e Financave)atëherë kalohet në emisionin e titujve të shtetit (bonot e thesarit etj.)7. Parimi i unitetit monetar i cili nënkupton:Uniteti monetar:të gjitha operacionet buxhetore kryhen dhe regjistrohen nëmonedhën kombëtare8. Parimi i publikimit nënkupton që buxheti publik të bëhet i hapur për opinionin publik me anë tëmjeteve të informimit të mass-media-s si në fazën e projektimit të tijashtu edhe gjatë diskutimit të tij në Parlament, dhe pas miratimit të këtij ligji (ligji vjetor i buxhetit tëbëhet publik zyrtarisht).Publikimi:transparenca e sistemit buxhetor sigurohet nëpërmjet:diskutimit publik të projekt buxhetit dhe të llogarive tëpërgjithshme vjetore të ekzekutimit buxhetor përparamiratimit të tij; publikimi i tij në Fletoren Zyrtare të buxhetitdhe llogarive vjetore të ekzekutimit buxhetor; mjetet einformimit në masë, për të shpërndarë informacione mbipërmbajtjen e buxhetit publik, me përjashtim tëdokumentave dhe informacioneve që nuk publikohen sipasparashikimeve në ligj.Ligji nr. 9936, date 26.06.2008 “ Per menaxhimin e sistemit buxhetor ne RSH”, ne nenin 4 te tij kapercaktuar qarte parimet udheheqese te funksionimit te sistemit buxhetor:a) transparenca, parashikueshmëria, gjithëpërfshirja, uniteti dhe universaliteti në menaxhimin esistemit buxhetor e të fondeve speciale;b) disiplina fiskale, në përputhje me stabilitetin makroekonomik dhe zhvillimin e qëndrueshëmekonomik dhe social;c) shpërndarja e burimeve, në përputhje me objektivat strategjikë të Këshillit të Ministrave;ç) përdorimi ekonomik, efiçent dhe efektiv i burimeve publike;d) përgjegjësi të qarta për menaxhimin operacional;dh) respektimi me rreptësi i tërësisë së procesit.43

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËVecanerisht transparenca eshte percaktuar si parimi, që siguron për Kuvendin, këshillat e njësive tëqeverisjes vendore dhe publikun e gjerë të dhëna lehtësisht të disponueshme, të shpejta, të kuptueshmee të krahasueshme, në nivel ndërkombëtar, integriteti i të cilit mund të verifikohet në mënyrë tëpavarur, në lidhje me:a) funksionet, mënyrën e organizimit, veprimtaritë, rolet dhe përgjegjësitë e njësive tëqeverisjes së përgjithshme;b) produktet për objektivat dhe qëllimet e politikës;c) procesin e përgatitjes së buxhetit;ç) parashikimin makroekonomik dhe fiskal;d) pasqyrat financiare.3. Klasifikimi buxhetorTë ardhurat dhe shpenzimet regjistrohen në buxhet sipas klasifikimit buxhetor te percaktuar nga ligjiorganik i buxhetit dhe nga Ministria e Financave ne perputhje me standartet ndërkombëtare. Ligji nr.9936, date 26.06.2008 “ Per menaxhimin e sistemit buxhetor ne RSH”, ne nenin 11 te tij ka percaktuarklasifikimet minimale buxhetore. Ato perfshijne:a) klasifikimin administrativ, i cili përfaqëson klasifikimin e njësive të qeverisjes sëpërgjithshme deri në nivel njësie shpenzuese;b) klasifikimin ekonomik, i cili përfaqëson klasifikimin e transaksioneve, sipas natyrësekonomike;c) klasifikimin funksional, i cili përfaqëson një klasifikim të detajuar, sipas funksioneve oseobjektivave ekonomiko-socialë, që njësitë e qeverisjes së përgjithshme synojnë tëpërmbushin/arrijnë;ç) klasifikimin, sipas programeve, i cili përfaqëson programet, nënprogramet dhe projektet, nëpërputhje me objektivat e njësive të qeverisjes së përgjithshme;d) klasifikimin, sipas burimeve të financimit.Gjithashtu, edhe klasifikimi i buxhetit vendor dhe i fondeve speciale është i njëjtë meklasifikimin e Buxhetit të Shtetit. Kodet dhe emërtimet e klasifikimeve buxhetore dhe të llogarivekontabël janë unike për të gjitha njësitë e qeverisjes së përgjithshme.Zakonisht të ardhurat strukturohen në kapituj dhe nënkapituj, ndërsa shpenzimet në grup, titull,kapituj, nënkapituj etj. (sipas rastit). Shpenzimet regjistrohen sipas klasifikimit funksional, dhe brendakëtij klasifikimi çdo funksion më vete është i klasifikuar në nën ndarje sipas klasifikimit ekonomik.Klasifikimi funksional i grupon shpenzimet sipas destinacionit të tyre, ndërkohë që klasifikimiekonomik i grupon shpenzimet sipas natyrës dhe efekteve të tyre ekonomike.Arketimet, ne perputhje me GFS- Statistikat financiare te qeverise, përfshijnë, por nuk kufizohen në:a) arkëtime, që lidhen me transaksione të ndërsjella:i) të ardhurat nga shitja e mallrave dhe shërbimeve;ii) të ardhurat nga shitja e aktiveve afatgjata;b) arkëtime, që lidhen me transaksione joreciproke:i) të ardhurat nga tatimet, taksat dhe tarifat;ii) të ardhurat nga aktivet në pronësi;iii) të ardhurat nga grantet;iv) të ardhurat nga kontributet e detyrueshme;c) arkëtime, që lidhen me transaksionet financiare:i) të ardhura nga interesat;ii) arkëtime nga huatë;iii) të ardhura të tjera, nga ekzekutimi i sanksioneve administrative dhe penale;ç) arkëtimet e kujdestarisë, garancitë dhe mjete të tjera në ruajtje.44

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËPagesat, ne perputhje me GFS- Statistikat financiare te qeverise, përfshijnë, por nuk kufizohen në:a) pagesa, që lidhen me transaksione të ndërsjella:i) shpenzime për blerjen e mallrave dhe shërbimeve;ii) shpenzime për blerjen ose krijimin e aseteve afatgjata;iii) pagesa për huamarrje;b) pagesa, që lidhen me transaksione joreciproke:i) transferta qeveritare;ii) grante, kontribute dhe donacione;iii) shpenzime për qiramarrje;c) pagesa financiare:i) shpenzime për interesa;ii) shpenzime për qira financiare;iii) pagesa të principaleve të borxhit;c) pagesa kujdestarie.Paraqitja e mësipërme është forma teorike e klasifikimit buxhetor të të ardhurave dhe shpenzimevesipas parimit funksional dhe atij ekonomik. Në mënyrë të detajuar të ardhurat buxhetore sipasklasifikimit ekonomik paraqiten në tabelën e mëposhtme.ne milion leke (in million of leks)Nr. E M E R T I M I FaktBuxheti iP/BuxhetiP/BuxhetiP/BuxhetiI T E M SRishikuar2006 2007 2008 2009 2010TOTALI TE ARDHURAVE 229,444 264,288 283,587 314,117 353,462 TOTAL REVENUEI. Te ardhura nga ndihmat 8,025 3,928 4,634 3,055 2,465 GrantsNga kjo:Mbeshtetje buxhetoreII. Te ardhura tatimore 205,522 236,114 262,352 293,252 332,098 Tax RevenueFrom which: Budget SupportII.1 Nga Tatimet dhe Doganat 155,102 179,975 195,711 214,379 242,210 From tax offices and customs1 Tatimi mbi Vleren e Shtuar 74,268 87,783 99,903 108,149 121,126 V.A. T & Turnover Tax2 Tatimi mbi Fitimin 22,258 22,900 14,420 17,699 20,841 Profit Tax3 Akcizat 22,997 28,837 38,493 41,421 46,392 Excise Tax4 Tatimi mbi te Ardhurat Personale 8,580 13,000 16,272 19,788 24,340 Personal Income Tax5 Taksa Nacionale dhe te tjera 13,008 16,400 17,212 21,522 23,936 National Taxes and others6 Taksa Doganore 13,991 11,055 9,411 5,800 5,575 Customs DutiesII.2 Te ardhura nga Pushteti Vendor 11,112 13,339 15,582 18,555 21,728 Local Taxes1 Taksa Lokale 7,198 8,383 9,487 10,910 12,001 Local Taxes2 Tatimi mbi Pasurine(ndertesat) 1,288 2,266 3,136 4,390 6,147 Property Tax3 Tatimi mbi Biznesin e vogel 2,626 2,690 2,959 3,255 3,580 Small Business TaxII.3 Te ardh Buxh. Pavarur (kontribute) 39,309 42,800 51,059 60,318 68,159 Social ins. contributions1 Sigurimi Shoqeror 35,743 38,263 45,836 54,146 61,185 Social Insurance2 Sigurimi Shendetesor 3,566 4,537 5,223 6,172 6,975 Health insuranceIII. Te ardhura Jotatimore 15,896 24,246 16,601 17,810 18,899 Nontax Revenue1 Tran.Fitimi nga Banka e Shqiperise 5,211 5,100 5,500 5,500 5,500 Profit transfer from BOA2 Te ardhura nga Institucionet Buxhetore 8,234 10,535 10,000 11,037 12,047 Income of budgetary institutions3 Dividenti 7,261 101 273 352 Divident4 Te tjera nga ISSH 0 300 0 Other/not allocated5 Te tjera 2451 1050 1000 1000 1000 Other/not allocatedBurimi i informacionit: Ministria e Financave, ShqipëriNdersa shpenzimet buxhetore sipas klasifikimit ekonomik paraqiten në tabelën e mëposhtme:45

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËne milion leke (in million of leks)Nr. E M E R T I M I FaktBuxheti iP/BuxhetiP/BuxhetiP/BuxhetiI T E M SRishikuar2006 2007 2008 2009 2010TOTALI I SHPENZIMEVE 258,816 309,727 337,344 360,012 400,401 TOTAL EXPENDITUREI. Shpenzime Korrente 204,860 235,846 251,800 277,208 307,256 Current Expenditures1 Personeli 56,709 63,286 67,651 71,710 80,343 Personnel expendituresPaga 45,575 49,230 WagesKontributi per Sigurime Shoqerore 11,134 9,910 Social insurance contributionsPolitikat e reja pagash 4,146 Of which; Contingency for new policies2 Interesat 25,006 28,150 33,300 36,356 38,481 InterestTe Brendshme 22,978 24,750 29,000 30,500 32,000 DomesticTe Huaja 2,028 3,400 4,300 5,856 6,481 Foreign3 Shpenzime Operative Mirembajtje 22,800 24,862 26,646 32,130 37,377 Operational & MaintenanceNga e cila: Financim i Huaj 0 216 From which: Foreign Financing4 Subvencionet 3,829 2,625 2,292 2,785 2,868 Subsidies5 Mbeshtetje per energjine 0 5,000 0 0 0 Support for energy5 Shpenzime per Sig.Shoq e Shendet 60,029 71,095 76,103 82,112 89,332 Social insurance outlaysSigurime Shoqerore 53,783 61,013 65,013 69,913 75,713 Social insuranceSigurime Shendetesore 6,246 10,082 11,090 12,199 13,619 Health insurance6 Shpenzime per Buxhetin Lokal 22,713 26,214 29,566 33,850 38,538 Local Budget expenditureBuxheti lokal (Granti) 12,875 13,984 15,295 16,810 Local Budget (Grant)Buxheti lokal (Te ardhurat e veta) 13,339 15,582 18,555 21,728 Local Budget (Own revenues)7 Shpenzime te tjera 13,775 14,114 15,742 17,766 19,716 Other expendituresPagesa e Papunesise 937 1,102 1,000 1,230 1,367 Unemployment insurance benefitsNdihma Ekonomike dhe paaftesia 12,838 10,856 12,242 13,536 15,349 Social assistanceKompensim per ish te perndjekurit politike 400 1,000 1,000 1,000 Compensation for ex political prisonersKompensim per energjine elektrike 1,756 1,500 2,000 2,000 Compensation for electricity8 Kompensim ne vlere i pronareve 500 500 500 600 Property CompensationII. Fondi Rezerve, Kontigjenca 3,800 10,300 10,500 11,000 Reserve fund, ContingencyFondi Rezerve i Keshillit te Ministrave 1,800 2,000 2,500 2,500 CoM Reserve FundFondi Kontigjence per Politika Pagash&Pensionesh 0 4,300 4,000 4,000 Contingency for Wages and Pensions IncreaseFond Kontigjence 2,000 4,000 4,000 4,500 Contingency for DeficitIII. Shpenzime Kapitale 51,108 70,081 75,244 72,304 82,145 Capital expendituresFinancimi Brendshem 35,440 49,130 39,833 45,437 56,556 Domestic financingNga e cila: KontigjenceOf which: ContingencyPer Investime publike 1,000 2,000 5,000 6,000 Public InvestmentGrant Konkurues per Arsimin (P.Vendor) 1,600 Competition Grant for Education (Loc. Gov.)Grant Konkurues per Shendetesine (P.Vendor) 800 Competition Grant for Health (Loc. Gov.)Grant Konkurues per Ujesj.Kanalizime (P.Vendor) 1,000 Competition Grant for Water Supply (Loc. Gov.)Financimi Huaj 15,668 20,951 35,411 26,867 25,589 Foreign financingBurimi i informacionit: Ministria e FinancaveShpenzimet buxhetore sipas klasifikimit funksional dhe ekonomik paraqiten në tabelën e mëposhtme:ne 000 lek600 601 602 603 604 605 606 230 231 TotaliFunksioniPagatKontrib.eSigurimeveShoqeroreMallra dheSherbimeSubvecionetTe TjeraTransfertaKorrenteBrendshmeTransfertaKorrente teHuajaTransferta perBuxhetetFamiliare dheIndividetShpenzimeKapitale tePatrupezuaraShpenzimeKapitale teTrupezuara01 Sherbimet e Pergjithshme Publike 8,080,957 1,593,219 4,411,798 86,750 325,431 273,175 640,000 165,200 2,925,673 18,502,20302 Mbrojtja 3,896,731 832,313 3,568,000 0 0 0 0 5,000 3,792,916 12,094,96003 Rendi dhe Siguria Publike 9,240,490 1,893,196 2,992,937 0 24,400 6,900 1,600 110,300 2,740,548 17,010,37104 Ceshtjet Ekonomike 1,884,430 384,194 1,664,209 938,000 48,000 89,191 440,000 422,100 34,065,644 39,935,76805 Mbrojtja e Mjedisit 43,500 6,186 5,000 0 11,000 0 0 0 260,400 326,08606 Strehimi dhe Komoditetet e Komunitetit 444,732 91,762 164,700 790,000 100,000 0 20,000 35,353 9,977,353 11,623,90007 Shendetesia 7,619,125 1,659,901 5,673,000 0 7,282,000 50,000 0 28,551 5,631,297 27,943,87408 Argetimi, Kultura dhe Ceshtjet Fetare 525,050 107,150 168,500 0 688,500 4,800 0 1,600 1,356,400 2,852,00009 Arsimi 18,219,658 3,618,071 2,298,189 690,000 0 6,000 360,000 148,760 7,398,923 32,739,60110 Mbrojtja Sociale 554,327 109,828 243,000 120,000 59,773,000 0 14,358,100 0 586,000 75,744,255Shpenzime te tjera te paklasifikuara* 61,530,000Totali 50,509,000 10,295,820 21,189,333 2,624,750 68,252,331 430,066 15,819,700 916,864 68,735,154 300,303,018Totali* Ne zerin "Shpenzime te tjera te paklasifikuara" (Totali) jane perfshire:(i) pagesat per sherbimin e borxhit, (ii) kontigjenca per politika pagash dhe pensionesh,(iii) fondi rezerve, (iv) shpenzimet nga te ardhurat jashte limitit dhe (v) shpenzimet e pushtetit vendor.** Shpenzimet e pushtetit vendor nuk jane shperndare sipas funksioneve pasi ndarja e tyre eshte kompetence e ketij pushtetiBurimi i informaciont: Ministria e Financave46

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËII. Pergatitja e kerkesave buxhetore1. Sistemi i Planifikimit te IntegruarSistemi i Planifikimit të Integruar (SPI) siguron një kuadër të gjerë brenda të cilit funksionojnëproceset kryesore të Qeverisë për planifikimin financiar dhe politik.Pesë proceset kryesore që përbëjnë SPI janë:Strategjia Kombëtare për Zhvillim dhe Integrim (SKZHI)Programi Buxhetor Afatmesëm (PBA) – përfshirë Manaxhimin e Investimeve PublikeProgrami QeverisëIntegrimi Evropian dhe Anëtarësimi në NATOAsistenca e HuajKatër faktorët kryesorë të suksesit të SPI janë:Përcaktimi i angazhimeve politike sic janë reflektuar në Programin e Qeverisë (dhe reagimi ad hocndaj çështjeve të paparashikuara që mund të dalin).Përkthimi i këtyre angazhimeve në prioritete politike të përfshira në Strategjinë Kombëtare përZhvillim dhe Integrim (SKZHI).Lidhja e alokimeve buxhetore me prioritetet politike brenda një kuadri realist burimesh si pjesë eProgramit Buxhetor Afatmesëm (PBA).Monitorimi i lëvrimit të produkteve dhe arritjes së objektivave dhe vlerësimi i kësaj performancekundrejt synimeve politike të specifikuara në SKZHI dhe dokumenta të tjerë kryesorë politikë tëtillë si Plani i Veprimit për Partneritet Evropian.Këshilli i Ministrave është institucioni përfundimtar vendim-marrës për propozimet kryesore politike,përfshirë strategjitë kombëtare, sektoriale dhe ndërsektoriale, buxhetin e shtetit dhe të gjithaligjet për zbatimin e tyre.Komiteti i Planifikimit Strategjik është një komitet ndërministerial i kryesuar nga Kryeministri qëshqyrton dhe miraton prioritetet politike dhe fiskale të qeverisë. Këtu përfshihen:përcaktimi i prioriteteve politike dhe drejtimeve strategjike brenda një kuadri tëshëndoshë fiskal në fillim të procesit vjetor të planifikimit;vendimet për alokimin ndër-sektorial të burimeve (tavanet e përgatitjes së PBA) gjatënjë periudhe afatmesme;shqyrtimin e Draftit dhe Draftit të Rishikuar të PBA përpara përgatitjes së buxhetit tështetit; dhemarrjen e raporteve periodike të progresit kundrejt angazhimeve të SPI.Komiteti i Modernizimit të Qeverisë është një komitet ndër-ministerial i kryesuar nga ZëvendësKryeministri që miraton metodologjitë e SPI dhe garanton që elementët teknik të SPI do tëlëvrojnë në mënyrë efektive dhe efiçente prioritetet e qeverisë.Një faktor kyç për zbatimin e suksesshëm të SPI është prezenca e një ekipi të përbashkët manaxhiminë secilin Institucion Buxhetor që do të merret me proçeset e planifikimit dhe buxhetimit. Për tadrejtuar këtë proçes, është krijuar një Grup për Strategjinë, Buxhetin dhe Integrimin (GSBI) në çdoInstitucion Buxhetor. GSBI janë përgjegjës manaxhimin, garantimin e cilësisë dhe monitorimin ezbatimit të SPI brenda Institucioneve Buxhetore përkatëse. GSBI kryesohet nga Drejtuesi i47

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËInstitucionit Buxhetor 2 , dhe përbëhet nga Zëvendës Ministrat, Sekretari i Përgjithshëm, të gjithëDrejtorët e Përgjithshëm dhe Drejtuesit e Ekipeve të Manaxhimit të Programeve. Çdo InstitucionBuxhetor emëron një sekretar për komitetin. GSBI raporton zyrtarisht tek Drejtuesi i InstitucionitBuxhetor për orientimin e politikave dhe vendim-marrjet në lidhje me produktet e ndryshme të SPI.Në varësi të çështjeve për diskutim nga GSBI në momente të ndryshme kohore, zyrtarë të tjerë mundtë thërriten në këtë grup. Ky grup mund të krijojë grupe të tjera pune në nivel sektori ose programi përnjë punë më të fokusuar, për shembull, Ekipet e Manaxhimit të Programeve të përdorura në proçesin ePBA-së.Sekretari i Përgjithshëm është Kordinatori i SPI për Institucionin Buxhetor. Kordinatori shërben sipika e kontaktit të Institucionit Buxhtor për Departamentin e Bashkërendimit të Strategjive dheKordinimit të Ndihmës së Huaj (DBSKNH) në Këshillin e Ministrave mbi çështje që lidhen me SPI.Siç tregohet në Figurën më poshtë, SPI është ndërtuar në një mënyrë të përshtatshme që tëkorrespondojë me kërkesat e ciklit të Manaxhimit të Shpenzimeve Publike (MSHP) dhe efektivishtpërcakton kohën e aktiviteteve kryesore për ciklin e MSHP në Shqipëri. Në fillim të çdo viti,miratohet një Kalendar i Planifikimit të Integruar që përcakton afatet kryesore për proçeset kryesorepolitike dhe financiare.2 Në ministritë e linjës, Drejtuesi i GSBI është Ministri. Në Institucionet Buxhetore që nuk janë ministri, GSBIdrejtohet nga Drejtuesi i Institucionit Buxhetor48

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËFigura B.8.1 – Sistemi i Planifikimit të Integruar dhe Cikli i Manaxhimit të ShpenzimevePublikeSKZHIHartimi dhe Rishikimii Politikave (T4)Raportimi dheAuditimi (T1 -2)Planifikimi Strategjik(T1 - 2)PBAKontabilizimi dheMonitorimi (T1 -4)Pergatitja e Buxhetitte Shtetit (T3 -4)Ekzekutimi i Buxhetit(T1 -4)Strategjia Kombëtare për Zhvillim dhe IntegrimStrategjia Kombëtare për Zhvillim dhe Integrim (SKZHI) njeh rëndësinë në rritje të integrimitEvropian dhe në NATO në drejtimin e axhendave politike dhe përcaktimin e alokimit të burimeve.SKZHI paraqet drejtimin politik nga periudha afatmesesme drejt asaj afatgjatë për qeverinë gjatë njëhorizonti planifikues 7-vjeçar. Ajo është krijuar mbi një vizion kombëtar dhe një grup të plotëstrategjishë sektoriale dhe ndër-sektoriale. Strategjia kombëtare përcakton politika të përballueshmedhe të arritshme në secilin sector për lëvrimin e qëllimeve të politikës së Qeverisë. Strategjitësektoriale përfshijnë angazhime politike strategjike nga Programi i Qeverisë, kërkesat për integrim nëEvropë/NATO, si dhe prioritetet më të rëndësishme në fushën e investimeve publike apo të asistencëssë huaj. Strategjitë ndërsektoriale mbulojnë angazhime politike të cilat shtrihen në disa InstitucioneBuxhetore.Strategjitë e SKZHI përfshijnë një kostim të përgjithshëm të politikave gjatë periudhës afatmesmeafatgjatësipas disa skenareve të financimit. SKZHI përfshin informacion mbi implikimet financiare tëtë gjitha strategjive sektoriale dhe ndihmon manovrimet me shpenzimet publike për të garantuar qëstrategjitë janë të përballueshme në tërësinë e tyre. Strategjitë sektoriale sigurojnë bazën politike përPBA.Programi Buxhetor Afatmesëm siguron që alokimet e buxhetit të reflektojnë prioritetet politike gjatënjë periudhe afatmesme (3-vjeçare) duke bërë një lidhje të drejtpërdrejtë midis alokimit të buxhetit dheobjektivave të politikës së programit. Ai bën kombinimin e përshtatshëm midis alokimeve përinvestime dhe shpenzime korente dhe midis qeverisjes qëndrore dhe asaj lokale. Horizonti kohor 3-vjeçar për planifikimin e shpenzimeve lejon një parashikueshmëri më të lartë në alokimet e ardhshmetë burimeve sesa horizonti më i gjatë i Strategjisë Kombëtare për Zhvillim dhe Integrim.Përgatitja e PBA-së siguron që qëllimet e politikës dhe iniciativat e përcaktuara në Programin eQeverisë të kostohen dhe zbatohen. Për të siguruar efiçencën dhe efektivitetin në operimin e SPI,qëllimet e politikës së Programit të Qeverisë dhe ato të strategjive sektoriale dhe SKZHI duhet tëkordinohen mirë.49

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISË2. Aktorët dhe Institucionet KryesoreKuvendiPërfaqësuesit e zgjedhur të qytetarëve në Republikën e Shqipërisë, të cilët kanë si detyrë t’ikërkojnë llogari Qeverisë. Kuvendi merr vendimin përfundimtar për planet e buxhetit për vitinpasardhës, kur miraton Ligjin për Buxhetin. Kuvendit i shkojnë disa drafte të njëpasnjëshëm tëdokumentit të PBA-së, dhe ai mund të mbajë edhe seanca dëgjimore dhe diskutime për këtëçështje. Komisionet e specializuara bëjnë një pjesë të punës së hollësishme të ekzaminimit.Komisioni i Ekonomisë dhe Financave bën një ekzaminim të hollësishëm të projektligjit përbuxhetin e shtetit dhe zhvillon seanca dëgjimore, në të cilat kërkohen informacione dheshpjegime të mëtejshme. Komisionet e tjera mbulojnë punën e institucioneve buxhetore tëveçanta dhe shqyrtojnë planet buxhetore të këtyre institucioneve kur i paraqiten Kuvendit, nëkuadër të projektligjit për buxhetin e shtetit, të propozuar nga Qeveria.Këshilli i MinistraveKëshilli i Ministrave përbëhet nga Kryeministri, Zëvendëskryeministri dhe Ministrat, që janëtitullarët politikë të atyre Institucioneve Buxhetore të cilat janë ministri. Këshilli i Ministraveështë organi i marrjes së vendimeve përfundimtare brenda Qeverisë. Ai vendos për madhësinëe paketës së burimeve, për shpërndarjen e burimeve Institucioneve Buxhetore dhe përprioritetet e politikave që duhen zbatuar. Këshilli i Ministrave është përgjegjës për t’i paraqiturKuvendit disa dokumente kyçe: Draft Ligjin e Buxhetit Dokumentin e PBA-së, i cili është përshkrimi i planeve të shpenzimeve të Qeverisëpër tre vitet pasardhëse, me një përshkrim të produkteve të cilët do të realizohen mekëto shpenzime Raportin për ecurinë e buxhetit. Ky është një përshkrim i asaj që është shpenzuar nëfakt në vitin paraardhës, me një përshkrim të produkteve të realizuara.Një pjesë e punës së hollësishme të Këshillit të Ministrave mund t’i delegohet, në praktikë, njënën/këshilli të Këshillit të Ministrave, i njohur me emrin Komiteti i Planifikimit Strategjik.Komiteti i Planifikimit StrategjikKomiteti i Planifikimit Strategjik është një nën/këshill i Këshillit të Ministrave. Kryeministriështë kryetari. KPS kryen funksionet që ia delegon Këshilli i Ministrave, sidomos njëekzaminim të hollësishëm të:Ministria e Financave prioriteteve të propozuara të politikave që duhen përfshirë brenda tavaneve përInstitucionet Buxhetore, tavaneve të propozuara projekt-dokumenteve të PBA-së projektligjit për buxhetin.Ministria e Financave është përgjegjëse për bashkërendimin e të gjithë procesit të planitbuxhetor afatmesëm dhe për të këshilluar Këshillin e Ministrave në lidhje me: Parashikimet e të ardhurave buxhetore të mundshme të Qeverisë dhe zgjedhjetalternative për madhësinë e paketës së burimeve, Rrugët e mundshme të ndarjes së paketës së burimeve në tavane për InstitucionetBuxhetore, duke marrë në konsideratë vendimet e Këshillit të Ministrave mbi paketëne burimeve dhe mbi prioritetet e politikave,50

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISË Ndikimet e vlerësimit të kërkesave të PBA-së të raundit 1 dhe raundit 2 ngaInstitucionet Buxhetore. Ky vlerësim i planeve dhe i kërkesave për burime shtesë çonnë këshilla nëse duhen ndryshuar apo jo tavanet për institucionet buxhetore dhekëshilla për shkallën e mundshme të ndryshimeve, Një projektligj për buxhetin Përmbajtjen e sugjeruar të dokumentit të PBA-së që duhet t’i paraqitet Kuvendit nëmomente të ndryshme gjatë vitit, Ecurinë e zbatimit të planeve buxhetore të miratuara gjatë vitit korent, Përmbajtjen e sugjeruar të Raportit të Buxhetit që duhet t’i paraqitet Kuvendit.Në emër të Këshillit të Ministrave, Ministria e Financave nis ciklet e PBA-së përmes nxjerrjessë Udhëzimeve të Përgatitjes së Buxhetit dhe Udhëzimeve të Zbatimit të Buxhetit. Ministria eFinancave ka tre Drejtori të Përgjithshme të cilat kanë përgjegjësi madhore për përgatitjen dhezbatimin e Planit Buxhetor Afatmesëm:Drejtoria e Përgjithshme e Makroekonomisë monitoron ecurinë e ekonomisë dhe parashikon prirjete ardhshme për rritjen e ekonomisë kombëtare, për të hyrat e Qeverisë, për inflacionin,kurset e këmbimit dhe kështu me radhë. Këto parashikime përdoren për ta këshilluarKëshillin e Ministrave në lidhje me zgjedhjet alternative për burimet gjithsej në dispozicionpër PBA-në.Drejtoria e Përgjithshme e Buxhetit administron procesin e PBA-së dhe udhëheq diskutimet meinstitucionet buxhetore, me kontribute nga Departamenti i Bashkërendimit të Strategjivedhe Koordinimit të Ndihmës së Huaj dhe Ministria e Integrimit Evropian. Pranë Drejtorisësë Përgjithshme të Buxhetit, Drejtoria e Analizës dhe Planifikimit Buxhetor nxjerrUdhëzimet për Përgatitjen e Buxhetit të cilët përfshijnë një grafik kohor për përgatitjen eplaneve nga Institucionet Buxhetore dhe analizon planet kur paraqiten. Drejtoria eInvestimeve Publike analizon propozimet për projektet e investimeve për të siguruar që atojanë përgatitur mjaftueshmërisht mirë për t’u zbatuar me sukses. Drejtoria e Zbatimit dheMonitorimit të Buxhetit nxjerr Udhëzimet e Zbatimit të Buxhetit ku jepen hollësi përshpërndarjen e fondeve buxhetore tek Institucionet Buxhetore, analizon raportet e ecurisëtë planeve zbatuese gjatë vitit ushtrimor dhe vlerëson kërkesat për transfertat buxhetore.Drejtoria e Pergjithshme e Thesarit eshte pergjegjese per menaxhimin efektiv te procesit teekzekutimit te buxhetit te shtetit, administrimit te llogarise qendrore te qeverise, pergatitjae pasqyrave financiare te konsoliduara te qeverise, harmonizimi i menaxhimit financiar dhekontrollit te brendshem ne institucionet buxhetore.Ministria e Integrimit Evropian (MIE)Ministria e Integrimit Evropian (MIE) bashkërendon të gjitha masat në Shqipëri të cilatzbatohen në drejtim të marrjes së anëtarësisë në Bashkimin Evropian. Masat e nevojshmeparashikohen në Marrëveshjen e Stabilizim-Asocimit, që është finalizuar në maj 2006. MIE iraporton Komisionit Evropian në lidhje me përparimin e bërë. MIE shqyrton planet financiareafatmesme të institucioneve buxhetore për të siguruar që këto plane të përputhen meMarrëveshjen e Stabilizim-Asocimit.Departamenti i Bashkërendimit të Strategjive dhe Koordinimit të Ndihmës së HuajDepartamenti i Bashkërendimit të Strategjive dhe Koordinimit të Ndihmës së Huaj(DEBASKON) është një drejtori pranë Kryeministrisë, e cila mbështet punën e Këshillit tëMinistrave. Ajo është përgjegjëse për nxjerrjen e Strategjisë Kombëtare për Zhvillim dheIntegrim dhe ushtron kontroll mbikëqyrës mbi nxjerrjen e strategjive sektoriale dhe tëstrategjive ndërsektoriale. Ajo mbikëqyr nxjerrjen e planeve të integruara të ministrive dhe tëraporteve vjetore të ministrive. Në emër të Këshillit të Ministrave, DEBASKON ekzaminonplanet financiare afatmesme të Institucioneve Buxhetore për të siguruar që këto planepërputhen me politikat dhe prioritetet kombëtare.51

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËEkipi i Menaxhimit të BuxhetitEkipi i Menaxhimit të Buxhetit (EMB) është një grup vendim-marrës i nivelit të lartë pranëMinistrisë së Financave. Ky ekip vendos në mënyrë kolegjiale për përmbajtjen e dokumentevekryesore të planifikimit strategjik dhe përgatitjes së buxhetit, që i paraqiten Këshillit tëMinistrave ose Komitetit të Planifikimit Strategjik. Këto dokumente përfshijnë parashikimetmakroekonomike, draftet e dokumentit të PBA-së dhe projektligjin e buxhetit të shtetit. EMBështë po ashtu përgjegjës për të këshilluar në lidhje me koston e prioriteteve të politikave qëmund të zbatohen në PBA-në pasardhëse. Për këtë qëllim, ai përfshin përfaqësues tëDepartamentit të Bashkërendimit të Strategjive dhe Koordinimit të Ndihmës së Huaj dheMinistrisë së Integrimit Evropian. Ekipi i Menaxhimit të Buxhetit përbëhet ngaZëvendësministri përgjegjës për buxhetin, Nëpunësi i Parë Autorizues, Drejtori i Përgjithshëmi Makroekonomisë, Drejtori i Përgjithshëm i Buxhetit dhe Drejtorët e Drejtorisë së Analizësdhe Planifikimit Buxhetor, Drejtorisë së Menaxhimit të Investimeve Publike dhe Drejtorisë sëZbatimit dhe Monitorimit të Buxhetit. EMB mund të ketë edhe anëtarë të përkohshëm ngaagjenci të tjera, sidomos nga DEBASKON dhe Ministria e Integrimit Evropian.Grupi për Strategjitë, Buxhetin dhe IntegriminGrupi për Strategjinë, Buxhetin dhe Integrimin (GSBI) është një ekip me drejtues të nivelit tëlartë në secilin Institucion Buxhetor. Ai përbëhet nga Ministri, zëvendësministrat dhesekretarët e përgjithshëm (në ministri) dhe drejtuesit e të gjitha Ekipeve të Menaxhimit tëProgrameve. Në agjencitë ekzekutive, GSBI përbëhet nga drejtori i përgjithshëm dhe drejtorëte drejtorive. GSBI është përgjegjës për marrjen e vendimeve përfundimtare për shpërndarjen etavanit gjithsej të institucionit buxhetor nëpër programe, për dorëzimin e planit të konsoliduarMinistrisë së Financave dhe për dorëzimin e raporteve të konsoliduara mbi ecurinë gjatë vititkorent. Pra, ky grup është përgjegjës për vendosjen e prioriteteve brenda institucionevebuxhetore dhe për kontrollin e cilësisë. Secili GSBI ka një Koordinator të GSBI-së, i cilikujdeset që GSBI të administrohet dhe të marrë informacionin e kërkuar në kohën e duhur.Koordinatori i GSBI-sëKoordinatori i GSBI-së, zakonisht, është Sekretari i Përgjithshëm i një ministrie oseekuivalenti i tij në një agjenci ekzekutive. Koordinatori i GSBI-së është përgjegjës përadministrimin e mirë të përgjithshëm të procesit të PBA-së brenda Institucionit Buxhetor. Aipërgatit dhe shpërndan një grafik kohor të hollësishëm, organizon mbledhjet e GSBI-së,shqyrton propozimet për Ekipet e Menaxhimit të Programeve për të siguruar që ato përputhenme qëllimet dhe prioritetet e politikave dhe bën të zbatohen vendimet e GSBI-së. Roli iKoordinatorit të GSBI-së përputhet me rolin e Sekretarit të Përgjithshëm si NëpunësiAutorizues.Nëpunësi AutorizuesProgramiPersoni i cili mban përgjegjësinë përfundimtare për administrimin e mirë të burimeve që icaktohen një Institucioni Buxhetor. Ligji nr.9936, date 26.06.2008 “Për menaxhimin e sistemitbuxhetor në Republikën e Shqipërisë” e cakton Sekretarin e Përgjithshëm si NëpunësinAutorizues për një Institucion Buxhetor. Sekretari i Përgjithshëm i Ministrisë së Financaveështë Nëpunësi i Parë Autorizues, sepse ai është përgjegjës për zhvillimin e mirë të gjithëprocesit buxhetor.Programi është një fushë e dallueshme qartë e përgatitjes dhe zbatimit të politikave pranë njëInstitucioni Buxhetor. Programi duhet të përmbajë të gjithë punën që shoqëron fushën epolitikës në fjalë (nuk duhet të ndahet mes dy ose më shumë programeve) dhe duhet të jetë idallueshëm qartë nga programet e tjera në të njëjtin institucion buxhetor. Tavani i burimevepër një Program duhet të përputhet me fushën e përgjegjësisë së tij (buxheti nuk duhet tëndahet midis programeve të ndryshme). Një Program, zakonisht, mund të shoqërohet qartë menjë pjesë të dallueshme qartë të organizimit të institucionit buxhetor, si për shembull një52

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISËdrejtori ose drejtori e përgjithshme. Nuk është gjithmonë kështu. Ndonjëherë, dy ose mëshumë drejtori janë përgjegjëse, së bashku, për fushën e politikave në fjalë. Të gjitha drejtoritëpërkatëse përfaqësohen në Ekipin e Menaxhimit të Programit.Ekipi i Menaxhimit të ProgramitEkipi i Menaxhimit të Programit (EMP) është organi vendim-marrës për një Program. EMPështë përgjegjës për nxjerrjen e një plani të hollësishëm për tre vitet e procesit planifikuesbuxhetor afatmesëm që përputhet me prioritetet e politikave dhe i përballueshëm brendatavanit të vendosur nga GSBI. EMP është përgjegjës edhe për monitorimin e ecurisë gjatë vititushtrimor, për përshtatjen e planit nëse është e nevojshme dhe për sigurimin e raportevetremujore të ecurisë për GSBI-në. EMP përbëhet nga persona të cilët janë përgjegjës përkomponentë të ndryshëm të fushës së politikës së Programit. EMP asistohet nga një staf tekniki cili mund të kontribuojë me njohuri të specializuara, për shembull, për statistikat apollogaritjen e kostove.EMP i njeh përfaqësuesit e grupit të cilit i shërbimet Programi. Në këtë grup mund tëpërfshihen OJQ, përfaqësues të biznesit, organizma profesionale, grupe lobingu, institutekërkimore, departamente akademike dhe kështu me radhë. Rrjedhimisht, EMP ka mundësi tëshikojë dhe të përdorë të dhëna dhe analiza të ofruara nga këto grupe.3. Procesi i buxhetimit dhe dokumentat kryesoreProçesi i buxhetimit nënkupton një sërë hapash të njëpasnjëshme të cilat kanë të bëjnë me hartimin,miratimin, ekzekutimin, mbylljen, kontrollin dhe raportimin e rezultateve të ekzekutimit të buxhetit(pra në tre faza: (i) faza përgatitore e buxheti për rreth 10 muaj janar-tetor; (ii) faza e dytë – debati nëParlament dy muaj nëntor – dhjetor dhe (iii) dhe faza e tretë – ekzekutimin e buxhetit që përfshin 1 vitkalendarik me disa proçese si: zbatimi i buxhetit, kontrolli dhe raportimi i tij. Proçesi i buxhetimitmbyllet me miratimin e llogarive të përgjithshme të buxhetit të shtetit.Gjatë zbatimit të buxhetit të shtetit, përgjegjësia bie mbi Parlamentin, qeverinë, Ministrinë e Financavesi dhe te njesive te qeverisjes se pergjithshme.Përgatitja e projekt buxhetit të shtetit përfaqëson etapën e parë të proçesit të buxhetimit, si pjeseperberese e programit buxhetor afatmesem. Ky dokument përgatitet nga Qeveria nëpërmjet Ministrisësë Financave, bazuar në projekt buxhetin e institucioneve buxhetore te ardhura si propozim.Përgatitja e projekt buxhetit bazohet në: parashikimin e treguesve makroekonomikë dhe social për vitin buxhetor për të cilin pohartohet buxheti si dhe të tre viteve në vazhdim (tre vitet e ardhshme); politikat fiskale dhe buxhetore; kerkesat buxhetore ne kuader te programit buxhetor afatmesem për institucionet publike; parashikimet në memorandumet financiare, të mirëkuptimit ose mbi marrëveshje të tjerandërkombëtare me organizata dhe institucione financiare ndërkombëtare, të firmosura dhe/osetë ratifikuara (FMN, BB, BE, etj); politikat dhe strategjitë sektoriale, prioritetet e përcaktuara në formulimin e propozimeve tëbuxhetit, prezantuar nga institucionet kryesore publike; mundësitë e financimit të deficitit të shtetit.Kalendari i pergatitjes se kerkesave buxhetore: Kalendari I Menaxhimit te Shpenzimeve Publike sipjese integrale e Kalendarit te Planifikimit te Integruar, eshte si me poshte:1. Ministria e Financave rishikon kuadrin makro dhe pergatit tavanet pergatitore sektorale teprogramit buxhetor afatmesem dhe e dergon te Komiteti i Planifikimit Strategjik dhe Keshilli iMinistrave per shqyrtim dhe miratim- Shkurt;53

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NËREPUBLIKËN E SHQIPËRISË2. Ministria e Financave dergon Udhezimin per Pergatitjen e Buxhetit Afatmesem- shkurt;3. Ministrite linjes/ institucionet buxhetore pergatisin kerkesat e tyre buxhetore- 2 maj;4. Ministria e Financave kryen analizat e kerkesave ne bashkepunim me Ministrine e Integrimitdhe Departamentin per Bashkerendimin e Strategjive dhe Koodinimit te Ndihmes se Huajfundmaji;5. Ministria e Financave organizon negociatat dhe harton draft dokumentin e Programit BuxhetorAfatmesem per shqyrtim dhe miratim nga Komiteti i Planifikimit Strategjik dhe Keshilli iMinistrave-qershor;6. Ministria e Financave rishikon kuadrin makro ne baze te politikave te reja fiskale sikurse edhene baze te rivleresimit te zerave te te ardhurave-qershor;7. Komiteti i Planifikimit Strategjik dhe Keshilli i Ministrave miraton dokumentin e ProgramitBuxhetor Afatmesem bashke me kuadrin e rishikuar makro dhe vendos per rialokimin etavaneve perfundimtare te Programit Buxhetor Afatmesem-fillim korrik;8. Ministria e Financave u dergon ministrive te linjes/ institucioneve buxhetore UdheziminPlotesues per Pergatitjen e Buxhetit- 10 korrik;9. Ministrite e linjes/ institucionet buxhetore pergatisin kerkesat e tyre buxhetore ne baze tetavaneve perfundimtare sektorale- 31 gusht;10. Ministria e Financave kryen analizat e kerkesave finale ne bashkepunim me Ministrine eIntegrimit dhe Departamentin per Bashkerendimin e Strategjive dhe Koodinimit te Ndihmes seHuaj- shtator;11. Ministria e Financave organizon negociatat dhe harton draft dokumentin e Programit BuxhetorAfatmesem per shqyrtim dhe miratim nga Komiteti i Planifikimit Strategjik- shtator;12. Komiteti i Planifikimit Strategjik dhe Keshilli i Ministrave shqyrton dhe miraton dokumentinperfundimtar te Programit Buxhetor Afatmesem, sikurse edhe kerkesat shtese te institucioneveper buxhetin vjetor- dy takime- tetor;13. Ministria e Financave finalizon projekt buxhetin vjetor dhe e dergon per mendim ne Keshilline Ministrave- tetor;14. Keshilli i Ministrave dergon projekt-buxhetin ne Kuvend- 1 nentor.Keshilli i Ministrave miraton me vendim Kalendarin e Menaxhimit te Shpenzimeve Publike te cdo viti.Diagrama e procesit te perpilimit te kerkesave buxhetore jepet si me poshte:54

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËN E SHQIPËRISËInstitucionet buxhetoreDAPBDrejtori të tjera të MF-së / agjenci të pushtetitqendrorrKerkesat ePBA-seI dorezohen MF-se(e premtja e pare emajit (raundi 1) epremtja e fundit egushtit (raundi 2))Nis analiza (diten eneserme pasmarrjes)DAPB ua kalonkerkesat bashkeme orientimespecifike peranalizen ketyreagjenciveDMIPanalizonprojektetDZMBkotnrollonkundrejtecurise seviteve teshkuaraMIE analizonperputhjenme kereksate integrimitDBSKNHanalizonperpithjenmepolitikatdhestrategjiteI konsolidon dhepergatit raportin eanalizesI kthehenkomentet DAPB-seRaporti I analizes udergohet DMIP, DZMB,DBSKNH dhe MIEMbron kerkesat per shpenzimeSeancat degjimoreU ben oponence kerkesave per shpenzimeRezultati i seancavedegjimore perdoret per:Modifikimin e produkteve:ndryshim i tavaneveJep mendime perprogrammekonkretePergatit tavanet dhedokumentin e PBA-seper paraqitje KPS=sePergatitUdheziminPlotesues teIa dorezonkontributet perdokumentin ePBA-se DAPB-sePergatit kontributet per dokumentin e PBA-sePublikohet dokumenti 55 i PBA-se: fillon raundi i radhes

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËPas miratimit nga Qeveria projekt buxheti dërgohet për diskutim dhe miratim në Parlament, kjo ështëetapa e dytë e buxhetimit gjatë së cilës ndiqen këto hapa: diskutimi në komisionet 3 e specializuara parlamentare ku prezantohet projekt buxheti; përgatitja e raporteve të përbashkëta; diskutimi i përgjithshëm në seancë parlamentare; votimi i ligjit të buxhetit të shtetit për vitin e ri buxhetor; ratifikimi i ligjit nga Presidenti i Republikës së Shqipërisë; publikimi i ligjit në Fletoren Zyrtare;Ligji i buxhetit të shtetit hyn në fuqi 15 ditë nga publikimi në fletoren zyrtare, ky ligj përmban:- të ardhurat e vitit buxhetor;- shpenzimet sipas strukturës programore, ekonomike dhe funksionale të tyre;- deficitin ose suficitin e buxhetit sipas rastit;- rregulla specifike për ushtrimin buxhetor.Anekset e ligjit të buxhetit të shtetit përfshijnë:- formulen e shperndarjes se transfertes te pakushtezuar,- anekse të tjera të vecanta.Dokumentat qe kerkohen te prodhohen gjate procesit te pergatitjes se buxhetit jane:1. Udhëzimi për Zbatimin e BuxhetitKy dokument nxirret nga Ministria e Financave në emër të Këshillit të Ministrave dhe ju drejtohetSekretarëve të Përgjithshëm. Ky dokument udhëzon Institucionet Buxhetore të zbatojnë Buxhetine Shtetit që është miratuar nga Kuvendi. Nëpërmjet këtij dokumenti publikohen alokimet përsecilin Institucion Buxhetor dhe kalendari për dorëzimin e raporteve të monitorimit.Në vitet në të cilat Kuvendi do të miratojë një Buxhet Suplementar (një shtesë të Buxhetit tëShtetit), do të nxirret gjithashtu një Udhëzim Suplementar për Zbatimin e Buxhetit me detajet ealokimeve të rishikuara. Udhëzimi Suplementar për Zbatimin e Buxhetit mund të japë detajet tëprodukteve për të cilat janë bërë alokime shtesë.2. Udhëzimi për Përgatitjen e BuxhetitKy dokument nxirret nga Ministria e Financave në fund të muajit Shkurt në emër të Këshillit tëMinistrave dhe ju drejtohet Sekretarëve të Përgjithshëm. Ky document zyrtarisht fillon raundin eparë nga të tre raundet e procesit të Planifikimi Buxhetor Afatmesëm duke i udhëzuar InstitucionetBuxhetore të përgatisin planet e shpenzimeve. Në këtë dokument jepen tavanet që Këshilli iMinistrave ka vendosur për secilin Institucion Buxhetor, përcakton afatet për InstitucionetBuxhetore për të dorëzuar planet e tyre të përfunduara (Kërkesat e PBA) dhe publikon kalendarinpër organizimin e negociatave të buxhetit.3. Udhëzimi Plotësues për Përgatitjen e BuxhetitUdhëzimi Plotësues për Përgatitjen e Buxhetit që ndirret në muajin Korrik fillon Raundin e Dytëdhe kërkon sipas rastit rishqyrtimin e planeve të përgatitura gjatë Raundit të Parë. Në rastet kurtavanet janë më të larta se ato të Raundit të Parë, Udhëzimi mund të specifikojë produktet për tëcilat janë dhënë këto burime shtesë. Pjesa e Dytë e Udhëzimit Plotësues të Përgatitjes së Buxhetitqë nxirret në muajin Dhjetor fillon Raundin e Tretë. Ky Udhëzim ka të bëjë vetëm me vitin e parëtë PBA. Ai do të përfshijë listën e prioriteteve të Këshillit të Ministrave për vitin e ardhshëm që tëidentifikohen produkteve përkatëse për qëllime të monitorimit.4. Dokumenti i PBA-sëKy është një dokument shumë i rëndësishëm që përdoret si mjet planifikimi por edhe si njërregjistër i vendimeve të marra për alokimin e fondeve në kuadrin e PBA-së dhe Buxhetit tëShtetit. Ligji për Manaxhimin e Sistemit Buxhetor kërkon përgatitjen e këtij dokumenti. Pas3 Komisionet parlamentare në fusha të ndryshme janë: Komisioni i mbrojtjes dhe sigurisë kombëtare, komisioni iarsimit dhe shkencës, komisioni i shëndetësisë, komisioni i politikave ekonomike dhe reformës financiare, komisionii drejtësisë, komisioni i industrisë, komisioni i industrisë, komisioni i punës dhe cështjeve sociale etj.

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËpërfundimit të procesit të PBA-së, dhe Kuvendi të ketë miratuar Buxhetin e Shtetit, Dokumenti iPBA-së:Paraqet analizën makroekonomike mbi të cilën janë bazuar planet.Diskuton prioritetet kryesore dhe çështjet aktuale, veçanërisht ato që shtrihen në mëshumë se një Institucion Buxhetor.Publikon fondet e miratuara (Viti 1) dhe tavanet (Vitet 2 dhe 3) për çdo InstitucionBuxhetor.Paraqet planet e detajuara per çdo Institucion Buxhetor. Planet për vitet e PBA-sëjanë paraqitur në kontekstin e rezultatit faktik të një viti të kaluar dhe rezultatit tëparashikuar për vitin që sapo është mbyllur, për të cilin janë në dispozion vetëminformacione paraprake.Këshilli i Ministrave e paraqet Dokumentin Final të PBA-së në Kuvend rreth muajit Shkurt të çdoviti. Një Draft i paraqitet Kuvendit pas përfundimit të Raundit 1 në Korrik dhe një Draft iRishikuar i paraqitet Kuvendit pas përfundimit të Raundit 2 në Tetor me Projekt Ligjin e Buxhetittë Shtetit. Dokumenti i PBA-së është një dokument publik në dispozicion të çdokujt që ka njëinteres në të. Ai publikohet në faqen e internetit të Ministrisë së Financave www.minfin.gov.al.5. Kërkesat e PBA-sëKëto përbëjnë një dosje voluminoze dokumentacioni të dorëzuar nga çdo Institucion Buxhetor tekMinistria e Financave. Së bashku, këto dokumenta përshkruajnë planet e shpenzimeve tëInstitucionit Buxhetor për të tre vitet e periudhës së PBA-së. Dokumentacioni përfshin, për çdoprogram në secilin Institucion Buxhetor dhe për secilin vit të periudhës së PBA-së:Deklaratën e politikës që do të zbatohet.Identifikimin e projekteve.Përshkrimin e produkteve që do të lëvrohen nga puna e çdo projekti apo jo-projekti.Kostot e planifikuara të aktiviteteve që do të lëvrojnë çdo product.Kërkesat për burime shtesë të nevojshme për zbatimin e politikës së vendosur.Një informacion më i detajuar për Vitin 1 përcakton një bazë për monitorimin dhendihmon në planifikimin e flukseve të arkës.Kërkesat e PBA-së dorëzohen në fillim të muajit Maj dhe përbëjnë bazën për diskutim(Negociatat) midis Institucionit Buxhetor dhe Ministrisë së Financave gjatë muajit Maj. Kërkesate rishikuara që marrin në konsideratë informacionin e ri dhe ndonjë rishikim të tavaneve tëshpenzimeve, dorëzohen në fund të muajit Gusht dhe Negociatat zhvillohen gjatë muajit Shtator.Detajet për Vitin 1 shqyrtohen më tej dhe ridorëzohen tek Ministria e Financave nga InstitucionetBuxhetore në muajin Dhjetor. Nëse nevojitet zhvillohen edhe negociata të mëtejshme.Versioni përfundimtar i planeve publikohet në Dokumentin Përfundimtar të PBA-së.6. Udhëzimi për Politikat Prioritare (UPP)Ky është një dokument që udhëzon Institucionet Buxhetore të identifikojnë prioritetet e rejapolitike që nuk kanë qenë financuar më parë dhe që janë tani kanditatura për të përfituar ngaburime që mund të mbeten në dispozicion pas llogaritjes së kostove të paevitueshme të politikaveekzistuese në zbatim. Ky informacion përdoret për të ndihmuar në përcaktimin e nivelit tëtavaneve të shpenzimeve për Raundin 1 të proçesit të PBA-së.7. Dokumenti i Politikave Prioritare (DPP)Ky është një dokument që paraqitet në Këshillin e Ministrave nga Ministria e Financave,Departamenti për Bashkërendimin e Strategjive dhe Kordinimin e Ndihmës së Huaj dhe Ministriae Integrimit. Në këtë dokument identifikohet shuma gjithsej në dispozicion për inisiativa politiketë reja ose që nuk janë financuar më parë dhe diskuton kandidaturat për të përfituar mbështetje qëmund të përballohen nga kjo shumë në dispozicion. Informacioni në lidhje me kandidaturat merret57

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËnga përgijgjet e Institucioneve Buxhetore ndaj Udhëzuesit për Politikat Prioritare. Vendimi iKëshillit të Ministrave në lidhje me prioritetet që do të financohen zbatohet duke modifikuartavanet e Institucioneve përkatëse Buxhetore përpara fillimit të Raundit 1.8. Raport mbi Performancën Aktuale të Buxhetit.Ky është një dokument shumë i rëndësishëm në dokumentimin e performancës. Ligji mbiManaxhimin e Sistemit Buxhetor kërkon përgatitjen e këtij dokumenti.Ky dokument raporton se çfarë ka ndodhur aktualisht në terma të shpenzimeve dhe lëvrimit tëprodukteve gjatë vitit që sapo është mbyllur. Pasi të jetë mbledhur dhe analizuar i gjithëinformacioni mbi performancën në vitin e mëparshëm, Raporti i Buxhetit:Përshkruan situatën aktuale makroekonomike.Publikon detajet e shpenzimeve aktuale.Paraqet informacion krahasues midis planeve dhe lëvrimit të produkteve për çdoInstitucion Buxhetor.Në këtë mënyrë ky dokument mundëson realizimin e krahasimeve të detajuara me planet eparaqitura në Dokumentin e PBA-së.Këshilli i Ministrave e paraqet Raportin, së bashku me llogaritë vjetore, jo më vonë se fundi imuajit Qershor të çdo viti tek Kontrolli i Lartë i Shtetit dhe Kuvendi. Kontrolli i Lartë i Shtetitmund të paraqesë në Kuvend komentet e tij në lidhje me informacionin e dhënë në këtë Raport.Ashtu si edhe Dokumenti i PBA-së, Raporti mbi Buxhetin është një dokument publik dhe nëdispozicion të të gjithë palëve të interesuara.4. Procedurat e menaxhimit te investimeve publikeInvestimet publike janë një aspekt i rëndësishëm i shpenzimeve publike. Ashtu si me të gjitha shpenzimetpublike ai duhet realizuar me qëllim lëvrimin e produkteve që do të ndihmojnë në arritjen e objektivavedhe qëllimeve të politikës. Projektet e investimeve publike janë pjesë e Planit të Shpenzimeve tëProgramit të Institucionit Buxhetor. Megjithatë, ka aspekte të projekteve të investimeve publike qëkërkojnë proçedura shtesë me qëllim që të sigurohet që përgatitja, selektimi dhe zbatimi i projekteve tëinvestimeve të manaxhohet siç duhet. Këto aspekte përfshijnë natyrën e vetë investimit dhe faktin që nëShqipëri, një pjesë e rëndësishme e investimeve publike financohet duke përdorur burime të dhuruara apohuazuara nga partnerët e Shqipërisë për zhvillim dhe bashkëpunim.Investim do të thotë shpenzime që rezultojnë në rritjen e aktiveve; dmth, shpenzime për gjëra që nukkonsumohen menjëherë por që përdoren për gjenerimin e prodhimit të ardhshëm. Investimi realizohet përtë siguruar lëvrimin e vazhdueshëm në të ardhmen të të mirave dhe shërbimeve ekzistuese dhe të reja.Ndersa, një projekt konsiston në nje grup aktivitetesh te cilat lëvrojnë nje/ose me shume produkte ne njeafat kohor te caktuar si pjese e programeve te shpenzimeve publike. Projektet mund te kerkojne sishpenzime kapitale ashtu edhe shpenzime korente, dhe mund të ketë nevoja për shpenzime tëvazhdueshme funksionimi nga programi pas perfundimit te tij. Projektet përgjithësisht mund tëidentifikohen si projekte kapitale dhe projekte të asistencës teknike.Menaxhimi i investimeve publike përfshin manaxhimin e projektit brenda ciklit të menaxhimit teshpenzimeve publike. Manualet mbi manaxhimin e projekteve i referohen ciklit të projektit dhemanaxhimit të ciklit të projektit si pjesë të rëndësishme të manaxhimit efektiv të investimeve publike.Ciklet e projekteve individuale nuk përputhen gjithmonë me kohën e realizimit të etapave të ciklit tëmenaxhimit te shpenzimeve publike. Kjo ndodh për dy arsye kryesore. Së pari, koha e etapave të ciklit tëmenaxhimit te shpenzimeve publike organizohet rreth kalendarit të një viti fiskal. Etapat e ciklit të një58

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËprojekti individual mund të jenë më të gjata se etapat korresponduese të ciklit të menaxhimit teshpenzimeve publike për një vit të caktuar. Për shembull, zhvillimi i një projekti nga idea fillestare deritek faza e vlerësimit të projektit mund të fillojë përpara ose të zgjasë më gjatë se faza e Planifikimit tëShpenzimeve të Programit të proçesit të PBA-së. Së dyti, shumë projekte financohen plotësisht osepjesërisht nga donator. Ciklet e planifikimit dhe manaxhimit të ndihmës të këtyre donatorëve,organizatave ndërkombëtare dhe qeverive të huaja, shpesh nuk përputhen me ciklin e manaxhimit tëshpenzimeve publike në Shqipëri. Si rrjedhim, menaxhimi i investimeve publike është proçesi nëpërmjettë cilit cikli i menaxhimit të projektit lidhet me proçesin e përgjithshëm të manaxhimit të shpenzimevepublike.Projektet e investimeve që do t’ju nënshtrohet proçedurave te reja te menaxhimit te projekteve, do te jenëata që: rezultojnë ne nje rritje te aktiveve; kanë nje jetegjatesi me te madhe se nje vit; dhe kanë një kosto me te larte se 1,000,000 LekëProjektet fillojnë si ide për lëvrimin e produkteve që do të kontribuojnë realizimin e objektivave tëpolitikës dhe qëllimeve të politikës ose që adresojnë probleme që duhen kaluar për të realizuar objektivatdhe qëllimet e politikës. Menaxhimi i ciklit të projektit përfshin një seri hapash sistematike që duhenndërmarrë për t’i përkthyer këto ide në rezultate të prekshme që mund tregohet se kanë zgjidhur njëproblem dhe që të kenë kontribuar në realizimin e objektivave dhe qëllimeve të politikës.Menaxhimi i ciklit të projektit gjithashtu synon të garantojë që:synimet e projektit janë të qarta, realiste dhe të qëndrueshme;projektet janë financiarisht dhe ekonomikisht të realizueshëm;projektet nuk bëjnë zhvendosje të fondeve nga projekte alternative për të cilat kthimi ekonomik katë ngjarë të jetë më i lartë dheqë i përgjigjen nevojave të kuadrit madhor politik të qeverisë, përfshirë këtu StrategjinëKombëtare për Zhvillim dhe Integrim (SKZHI), në një mënyrë të ngjashme apo më tëpërshtatshme.Cikli i projektit ka dy faza, përgatitja e projektit dhe kryerja e projektit, secila me nga tre etapa. Përgatitjae projektit përfshin: Identifikimin e Projektit; Vlerësimin e Projektit; dhe Miratimin e Projektit. Kryerja eProjektit përfshin: Zbatimin e Projektit; Kontabilitizim dhe Monitorimin e Projektit; dhe Vlerësimin,Auditimin dhe Raportimin e Projektit. Proçeset dhe proçedurat e seciles faze te ciklit jane te rendesishmesepse sigurojne faktin qe projekti do te menaxhohet ne menyre efektive dhe do te arrije qellimin e tij.(i)(ii)Identifikimi i projektit eshte proçesi për identifikimin e ideve per projekte tëpërshtatshme;Vleresimi dhe pergatitja e projektit eshte proçesi i analizes dhe vleresimit teefektivitetit ekonomik dhe financiar, si dhe i mundesise se realizimit te projektit;(iii) Aprovimi dhe financimi i projektit eshte faza ne te cilen projekti miratohet perfinancim si pjesë e Planeve të Shpenzimeve të PBA-se se Institucionit Buxhetor dhefondet alokohen për të nëpërmjet proçesit të PBA-së;(iv) Zbatimi i projektit eshte faza ne te cilen realizohen aktivitet e projektit dhe lëvrohenproduktet e tij;(v)Monitorimi i zbatimit te projektit eshte faza e ciklit gjate se ciles: a) mblidhetinformacioni lidhur me progresin e zbatimit fizik të aktiviteteve të projektit (monitorimi;59

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËdhe b) i dergohet Thesarit informacioni per zbatimin financiar te projektit (kontabilizimii shpenzimeve);(vi) Raportimi i projekteve, Vleresimi dhe Auditimi eshte faza e ciklit ne te cilenraportohet per zbatimin fizik dhe financiar te projektit. Ky informacion i derguar testohetkundrejt rregullave financiare dhe realizimit te treguesve te perfomances se projektit.Cikli i menaxhimit te investimeve publike pasqyrohet skematikisht si me poshte:Cikli i Manaxhimit teInvestimeve Publike1IdentifikimiRaportimiVleresimiAuditimiMonitorimi iZbatimit65PIMCYCLE4Zbatimi32 Vleresimi &Pergatitja e ProjektitAprovimi &FinancimiProcedurat per pergatitjen e projekteve te investimeve te pergatitura nga Ministria e Financave udhezojneinstitucionet buxhetore mbi metodologjine e perzgjedhjes se nje projekt ideje si projekt investimi dukesiguruar eficencen maksimale ne perputhje me objektivat politike. Skematikisht me poshte pasqyrohenrijesite qe keto procedura sjellin.60

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËNe periudhat e meparshme• Informacion i limituar• Nuk ka pasur proces te strukturuarrishikimi dhe miratimi nga IB• Investimet paraqiteshin me vleravjetore• Ne pergjithesi, propozimet perinvestime nuk merrnin parasyshkostot periodike dhe te ardhurat• Nuk ka pasur analiza tealternativave te investimit,• Nuk ka qene e mundur per MF qe tebeje nje vleresim te te investimit• Tendence per projekte me vlere tevogel• Planifikim i dobet – efektivitet I uletI investimeve publikeIII. Thesari PublikNe te ardhmen• Institucioneve Buxhetore (IB) do t’ukerkohet te justifikojne investimet nedetaje, dhe perputhjen me politikat dheobjektivat e sektorit / programit• Investimi duhet te kaloje tre niveleshqyrtimi/miratimi ne IB• Propozimet per investime do teparaqiten me kosto te plote (jo vetemnje vjecare)• Propozimet do te perfshijne detaje tekostove periodike dhe te ardhuravete shkaktuara nga investimi• Analiza duhet te perfshije me shume senje alternative investimit dhe analizekosto-perfitim• Informacion i mjaftueshem per MFper te vleresuar propozimet perinvestime• Dekurajohen projektet me vlere tevogel• Rritet cilesia e planifikimit buxhetordhe efektiviteti i investimeve publike1. Organizimi dhe funksionet e thesarit publikKrijimi i thesarit të financave publike në Shqipëri plotësoi kuadrin institucional me anë të të cilit shtetikrijoi instrumentin e nevojshëm për realizimin e politikës së mbledhjes dhe shpenzimit të burimevefinanciare buxhetore, duke e realizuar këtë politikë si në nivelin qendror të administratës publike ashtuedhe në atë lokal.Thesari i shtetit është i organizuar dhe funksionon si institucion në varësi të Ministrisë së Financave.Thesari i Shtetit është sistemi unitar dhe integral me anë të të cilit shteti siguron realizimin e operacionevetë arkëtimit dhe pagesës së fondeve publike, përfshirë këtu edhe ato që kanë të bëjnë me borxhin publik,dhe operacione të tjera të shtetit, në kushte sigurie dhe në përputhje me parashikimet dhe dispozitatligjore.Thesari i shtetit funksionon si në nivelin qendror (Drejtoria e Thesarit në Ministrinë e Financave) ashtudhe në nivel lokal (Degët e thesarit në rrethe) 4 . Thesari njihet për dy funksionet klasike që ai ka,përkatësisht: (i) arkë e shtetit; (ii) bankë e shtetit.Me anë të funksionit arkë e shtetit, thesari realizon:4 Në praktikën ndërkombëtare thesari dhe buxheti janë brenda një strukture e cila merret përkatësisht me realizimin earkëtimeve dhe çeljen e pagesave të miratuara, po kështu thesari është i organizuar në nivel qendror si njëDepartament – Drejtori e Përgjithshme si strukturë më vetë, nën varësinë e Ministrisë së Financave.61

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISË të gjitha operacionet e arkëtimit dhe pagesës së fondeve publike, në cash ose në llogari; kontrollin e shpenzimeve në çeljen e fondeve nga buxheti dhe sigurimin e informacionit tënevojshëm për ekzekutimin e arkës së buxhetit të shtetit për hartimin e llogarive të shtetit dheraporteve periodike që lidhen me ekzekutimin e buxhetit të shtetit; menaxhimin ditor të pozicionit të arkës së shtetit; sigurimin e likuiditeteve të nevojshme me anë të njohjes së flukseve të arkëtimeve dhe pagesave,përgatitjen e parashikimeve për nevojat për pagesa në të ardhmen, sinkronizimin e pagesave mearkëtimet, përfshirë këtu edhe financimin e defiçitit dhe shërbimit të borxhit publik;E ngarkuar me detyrën e ekzekutimit efektiv të operacioneve të arkëtimit dhe pagesave të parashikuara nëligjin vjetor të buxhetit të shtetit, thesari është arkëtari i shtetit. Lëvizjet e fondeve brenda thesarit,rezultojnë nga operacionet e përhershme që kanët të bëjnë nga njëra anë me burimet e përhershme tështetit, ku tatimet dhe taksat zënë një vend të rëndësishëm, dhe nga ana tjetër me shpenzimet e përhershmetë cilat përfshijnë shpenzimet operative, të kapitalit, transferimet etj.Operacionet e arkës së Thesarit të shtetit klasifikohen duke pasur parasysh tre kritere: karakterin juridik: operacione që kanë të bëjnë me buxhetin e shtetit, buxhetin e sigurimeveshoqërore dhe shëndetësore, buxhetet lokale, buxhetet e institucioneve publike, buxhetet efondeve speciale; karakterin financiar: operacione me karakter definitiv (arkëtime fiskale dhe shpenzime buxhetore)dhe me karakter të përkohshëm; karakterin ekonomik: shpenzime operative (të funksionimit dhe transferimet); shpenzime kapitale.Roli i thesarit si bankë e shtetit paraqitet në dy forma:- Thesari funksionon si një bankë depozituese, bankë tregtare e cila furnizon me kapitalendërmarrjet për zhvillimin e tyre;- Thesari funksionon si një bankë emisioni, dhe në këtë mënyrë ai ndërhyn në qarkullimin monetar.Në cilësinë e tij si bankë, thesari publik shërben si: Një bankë tek e cila institucionet publike si dhe agjentët ekonomikë kanë hapur llogari me anë tëtë cilave realizojnë operacionet e arkëtimeve dhe pagesave, duke realizuar në këtë mënyrëadministrimin e disponibiliteteve monetare të sektorit publik dhe gjithë politikën e likuiditeteve; Menaxhon borxhin publik, përkatësisht operacionet e kontraktimit të huasë nga Qeveria përfinancimin e defiçitit buxhetor, si dhe rifinancimin e borxhit publik; Realizon edhe operacione për të cilat shteti paraqitet si garant ose bashkëpjesëmarrës në dhënien ehuave agjencive qeveritare.Thesari i shtetit funksionon në bazë të disa rregullave: Realiteti i informacionit. Deri në organizimin e thesarit, informacioni për strukturën e tëardhurave publike ishte i deformuar si rrjedhojë e gabimeve në regjistrimin e të ardhurave sipasnënklasifikimeve buxhetore, si rrjedhojë e kontrollit jo të plotë të dokumentacionit mbi të cilinbazoheshin derdhjet në buxhet. Po kështu kishte gabime edhe në rastin e regjistrimit të pagesavesipas kategorive jo të sakta. Realizimi i kontrollit – përkatësisht një kontroll fiskal nga pikëpamja e kuadrimit në kategorinë(klasifikimin) e duhur të të ardhurave buxhetore sipas nënklasifikimeve të buxhetit të shtetit; Universaliteti – i referohet faktit që aktiviteti i thesarit duhet të zgjerohet në nivel kombëtar. Nëkëtë kuptim operacionet e thesarit realizohen në të njëjtën mënyrë si në planin lokal ashtu edhe nëatë qendror. Operativiteti i informacionit – sigurimi i operativitetit të informacioneve që kanë të bëjnë meekzekutimin e komponenteve të buxhetit të përgjithshëm të konsoliduar të shtetit, realizohet meanë të sistemit të informacioanit vetjak të sistemit.62

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISË Marrëdhënia e ngushtë midis të ardhurave dhe shpenzimeve të buxhetit të shtetit – imponon qëtë ardhurat e arkëtuara të derdhen tërësisht në buxhet, ndërsa shpenzimet në tërësinë e tyre tësuportohen nga buxheti i shtetit ku edhe janë parashikuar, rregulla e përgjithshme është ajo që njëshpenzim nuk mund të suportohet përvetse nga një buxhet i vetëm. Kështu insititucionetbuxhetore nuk mund të realizojnë pagesa direkt nga fondi i të ardhurave të realizuara nga to, porvetëm nga buxheti i të ardhurave të institucionit të tyre të parashikuara në buxhetin e shtetit. Kyparim nuk funksionon në rastin e fondeve buxhetore speciale të të ardhurave vetjake të disainstitucioneve të veçanta, kur edhe në rastin e tyre shpenzimet (që gjithnjë janë të miratuara nëbuxhetin e shtetit) mund të realizohen nga fondet e tyre vetëm mbasi këto fonde të jenë krijuarrealisht.13.2 Funksionimi i Thesarit PublikFunksionimi i Drejtorisë së Thesarit si strukturë e Ministrisë së Financave ka për qëllim realizimin e disaaktiviteteve si: Hartimin e udhëzimeve për organizimin dhe funksionimin e Degëve të Thesarit në njësitë lokale; Evidentimin kontabël për transaksionet e realizuara nga fondet e shtetit; Administrimin e fondeve te vecanta; Administrimin e transferimit të likuiditeteve; Realizimin e investimeve; Kontraktimin, administrimin dhe evidentimin e huave për financimin e defiçitit buxhetor; Sigurimin e ekuilibrit midis burimeve nga llogaria korente e përgjithshme e Thesarit të shtetit dhenevojave për financim me anë të përdorimit të konvertimeve në lekë të diponibiliteteve të rezervësvalutore të shtetit; operacionet repo 5 etj.Degët e thesarit (njësitë lokale) si organe të specializuara realizojnë në mënyrë korente kontrollin mbiçeljen e fondeve në cash apo në xhirim (çek) nga llogaria e institucioneve publike; verifikojnë ekzistencëne buxheteve të të ardhurave dhe shpenzimeve të miratuara sipas ligjit vjetor të buxhetit të shtetit,respektimin e limiteve për fondet e çelura buxhetore si dhe respektimine destinacionit të tyre.Institucionet publike, pavarësisht nga sistemi i financimit dhe i varësisë funksionale të tyre, ato janë tëdetyruara të kenë llogari operative të hapura në Thesarin e shtetit për të realizuar operacionet e arkëtimitdhe të pagesave për funksionimin e tyre. Hapja e llogarive bëhet në funksion të njësisë administrativelokale ku ato ushtrojnë funksionin e tyre. Nga kjo rregullë bëjnë përjashtim: Institucionet publike drejtuesit e të cilave kanë cilësinë e institutit të sigurimeve shoqërore dheshëndetësore; buxhetet e fondeve te vecanta etj;Për të realizuar shpenzimet institucionet publike, pavarësisht nga sistemi i financimit të tyre dhe i varësisëorganizative dhe funksionale, janë të detyruara ti paraqesin degës së thesarit në njësinë lokale ku ato bëjnëpjesë dhe ku kanë të hapura llogaritë e tyre buxhetin e të ardhurave dhe shpenzimeve të tyre.Defiçiti buxhetor dhe Menyrat e Financimit te Tij1. Deficiti BuxhetorDuke pasur parasysh nevojën për të gjetur mekanizmat e financimit të nevojave sociale në përputhje meburimet financiare publike, po vihet gjithnjë e më shumë theksi në identifikimin e metodave që tregojnënivelin real të tyre si dhe atyre mekanizmave që lejojnë një nivel të qëndrueshëm ç’ekuilibri të financavepublike. Për rrjedhojë janë përpunuar shumë metoda dhe teknika llogaritjesh të defiçitit buxhetor, fakt qëka çuar në formulimin e koncepteve të reja që shprehin boshllëkun që ekziston midis të ardhurave dheshpenzimeve në sektorin publik.63

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËÇ’ekuilibri i financave publike është rezultat i një kërkese shumë më të madhe për burime financiarepublike, krahasuar me fondet që mund të krijojë shteti. Sipas ligjit nr.9936, date 26.06.2008 “Permenaxhimin e sistemit buxhetor ne RSH”, neni 12, “Deficiti buxhetor, në një vit buxhetor, është diferencandërmjet të ardhurave dhe shpenzimeve, kur shpenzimet janë më të mëdha se të ardhurat”.Ligji i buxhetit vjetor përcakton mënyrat e financimit të një deficiti buxhetor. Ligji organik I buxhetit kapercaktuar rregullin e arte qe deficiti i Buxhetit të Shtetit financohet nga huatë e brendshme ose të huajadhe, si rregull, masa e tij nuk mund të tejkalojë masën e shpenzimeve kapitale të parashikuara në ligjin ebuxhetit vjetor. Përjashtimisht, buxheti vendor mund të ketë deficit vetëm për shpenzimet kapitale, tëfinancuara me hua, sipas dispozitave të përcaktuara në këtë ligj ose në ligj të veçantë. Ndersa, fondetspeciale (ISSH dhe ISKSH) janë gjithmonë të balancuara dhe nuk mund të kenë deficit.Për matjen e deficitit përdoren metoda të ndryshme duke llogaritur edhe nivele të ndryshme defiçiti si: Defiçiti / sufiçiti i përgjithshëm buxhetor (i buxhetit të konsoliduar); Defiçiti / sufiçiti konvencional; Defiçiti / sufiçiti primar; Defiçiti / sufiçiti operacional; Defiçiti / sufiçiti strukturor; Defiçiti / sufiçiti pothuajse – fiskal (quasi fiscal).Deficiti i përgjithshëm buxhetor shpreh c’ekuilibrin që ekziston midis nivelit total të të ardhurave publikedhe nivelit total të shpenzimeve publike (llogaritet në bazë të të dhënave të konsoliduara të buxhetit tështetit).Defiçiti / sufiçiti konvencional, llogaritet si diferencë midis arkëtimeve dhe pagesave reale, shpreh nevojatpër financim në sektorin publik. Në metodën e llogaritjes së këtij defiçiti përjashtohen nga të ardhurathuatë e brendshme dhe të huaja. Kurse në kategorinë e shpenzimeve nuk merren në konsideratërimbursimet e borxhit publik për atë vit buxhetor, por merren parasysh interesat e paguara për borxhinpublik (pra merret parasysh shërbimi i borxhit).Defiçiti / sufiçiti primar, përjashton nga defiçiti konvencional shpenzimet për interesat e paguara përborxhin publik. Ky tregues përdoret për të analizuar rregullimet që duhen bërë në nivelin e politikësfiskale.Defiçiti / sufiçiti operacional, përfshin deficitin primar dhe interesin real të paguar në llogarinë e borxhit tëbrendshëm publik.Defiçiti / sufiçiti strukturor, përjashton nga defiçiti konvencional arkëtimet nga privatizimi qëkonsiderohen si burime financimi dhe jo të ardhura.Defiçiti / sufiçiti pothuajse-fiskal, evidenton defiçitin konvencional dhe operacionet pothuajse fiskale qëmarrin formën e: Subvencioneve për interesat e huave të marra nga Banka Qendrore dhe nga bankat tregtare mekapital shtetëror; Subvencionet për kursin e këmbimit që përfiton sektori i energjisë; Huatë e marra nga shteti bazuar në akte ligjore të veçanta; Huatë e garantuara nga shteti; etj.Defiçitet pothuajse fiskale kanë të bëjnë me humbjet që vijnë nga sektori i ndërmarrjeve (shoqëritëtregtare dhe ato aksionere) me kapital shtetëror. Kur këto humbje nuk mund të tolerohen nga sistemi64

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËekonomik ato shndërrohen në një barrë efektive mbi buxhetin e shtetit, gjë që shton shpenzimet buxhetoreqë financohen me anë të defiçitit buxhetor.Zgjidhja për uljen e defiçitit pothuajse-fiskal është vendosja e një disipline fiskale, privatizimi i këtyrendërmarrjeve dhe ristrukturimi i atyre që janë me humbje. Përveç kësaj konkurenca e pastër e tregut e cilado të stimulojë efiçiencën e tyre mund të krijojë një faktor shumë të rëndësishëm për zvogëlimin eç’ekuilibrit real në sektorin publik.2. Menyrat e financimit të defiçitit buxhetorFinancimi i defiçitit teorikisht mund të bëhet me anë të:- emetimit monetar;- huasë.Ne financimin e defiçitit buxhetor me anë të emetimit monetar, dallojmë dy situata:a) rritja e shpenzimeve publike shoqërohet me rritjen me të njëjtën normë të tatimeve gjë që do të thotë sekjo rritje e masës monetare është e njëjtë me shpërndarjen falas të monedhës. Kjo shpërndarje është enjëjtë me transferimin e aseteve të sektorit publik, pra është fjala për një tatim negativ;b) rritja e shpenzimeve publike korrespondon ekzaktësisht me rritjen e masës monetare, pra nuk ka efektneto mbi asetet.Në vendin tonë, financimi i defiçitit buxhetor realizohet si me anë të fondeve të brendshme dhe me fondetë huaja përkatësisht: hua shtetërore në tregun e brendshëm financiar (borxhi i brendshëm) (nëpërmjet bonove të thesarit hua shtetërore në tregun financiar ndërkombëtar; të ardhurat nga privatizimi i pronës (aseteve) shtetërore.Në tregun e brendshëm furnizuesi i burimeve për financimin e defiçitit buxhetor është sektori bankar dheai jobankar. Popullsia së bashku me personat juridikë bankarë dhe jobankarë vënë në dispozicion tëThesarit të shtetit fonde në:- lekë, me anë të nënshrimit të titujve të emetuar nga shteti në vlera nominale në lekë (bonot ethesarit në lekë; obligacionet e shtetit në lekë) të emetuara nga Ministria e Financave me skadencëpër 3, 4, 6 muaj dhe 1 deri në 2 vjet;Në tregun e jashtëm huaja shtetërore merr një nga format:- hua ekuivalentimi në lekë i kredive të huaja qeveritare, institucioneve financiare ndërkombëtare;- hua ekuivalentimi në lekë i kredisë shtetërore nga institucione financiare tregtare.3. Borxhi publikSipas ligjit nr.9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin e sistemit buxhetor ne RSH”, borxh ështëshuma e huave të marra në tregun bankar, financiar dhe nga palë të treta, persona fizikë, juridikë oseindividë, me kusht kthimi, me ose pa interes, për financimin e projekteve të caktuara të investimeve,mungesës së përkohshme të likuiditeteve dhe të deficitit fiskal buxhetor. Borxhi publik perfshin borxhinshteteror dhe borxhin vendor, dhe kufijte per secilin, percaktohen ne ligjin e buxhetit vjetor. Ligji organiki buxhetit ka percaktuar rregullin e arte qe borxhi total publik, përfshirë garancitë, nuk duhet të tejkalojëlimitin 60 për qind të produktit të brendshëm bruto.Këshilli i Ministrave është i vetmi autoritet në nivel qendror që ka të drejtën e marrjes së huave përfinancimin e projekteve të investimeve nga institucionet ndërkombëtare, shtetet ose personat juridikë, nëpërputhje me dispozitat kushtetuese dhe me ligjet në fuqi. Ai është i vetmi autoritet që jep garanci65

TEMA 3: BUXHETI I SHTETIT. LIGJI “PËR MENAXHIMIN E SISTEMIT BUXHETOR NË REPUBLIKËNE SHQIPËRISËshtetërore të huasë. Kuvendi bën ratifikimin e marrëveshjeve ndërkombëtare që kanë të bëjnë me marrjenpërsipër të detyrimeve financiare.Ministri i Financave përfaqëson Këshillin e Ministrave në marrëveshjet e huave dhe të garanciveshtetërore ndërkombëtare dhe është i vetmi autoritet, që ka të drejtën e marrjes së huave, brenda limitevetë përcaktuara në ligjin e buxhetit vjetor nga persona juridikë dhe/ose fizikë.Ai është autoriteti, që emetoninstrumentet e huasë dhe negocion në marrëveshje huaje shtetërore dhe garancie shtetërore të huasë dhe katë drejtën e zgjedhjes së llojit të instrumenteve financiare, të karakteristikave dhe kushteve të tyre. Përmarrëveshjet e huasë, që parashikojnë politika monetare, merret, paraprakisht, mendimi i Bankës sëShqipërisë.Ligji nr. 9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin e sistemit buxhetor ne RSH”, ka pecaktuar te drejten emarrjes hua edhe nga njesite e qeverisjes vendore. Ne kete rast Këshilli i njësisë së qeverisjes vendoreështë autoriteti, që ka të drejtën e marrjes së huave dhe dhënien e garancive, brenda dhe jashtë vendit, përhuanë vendore. Por, per vete implikimet makroekonomike dhe fiskale, huaja afatgjatë vendore miratohet,paraprakisht, nga Ministri i Financave lidhur me procedurat, limitet dhe efektet e saj.66

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMITEMA 4: Qeverisja dhe AuditimiÇështjet që trajtohen:o Qeverisja dhe Përgjegjshmëriao Auditimi në qeverisjeo Elementët kryesorë të një veprimtarie efektive te auditimit të qeverisjes4.1- QEVERISJA DHE ROLI I AUDITIMITQeverisja e sektorit publikQeverisja e sektorit publik përfshin politikat dhe procedurat e përdorura për të drejtuar aktivitetete organizatës, që të ofrohet siguri e arsyeshme se objektivat janë përmbushur dhe se operacionet janë kryernë një mënyrë etike dhe të përgjegjshme. Në sektorin publik, qeverisja ka të bëjë me mjetet, përmes sëcilave qëllimet e vendosura do të plotësohen. Ajo gjithashtu përfshin aktivitete që sigurojnë kredibilitetin(besueshmërinë) e një qeverie, sigurimin e shërbimeve cilësore e të barabarta dhe sjelljen e duhur tëzyrtarëve të qeverisë - duke zvogëluar rrezikun e korrupsionit publik.Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm në një kontekst të QeverisjesKur trajtohet roli i auditimit në qeverisje, aty janë përfshirë të dy këto shërbime: auditimi ibrendshëm dhe ai i jashtëm. Një mori e funksioneve të auditimit të qeverisjes dhe marrëdhënieve tëraportimit ekzistojnë në juridiksioneve dhe në forma të ndryshme të qeverisjes. Pika kyçe, megjithatë,është se funksionet e auditimit të qeverisjes duhet të konfigurohen si duhet, për të mundësuar qeveritë apoentitetet qeveritare të përmbushin detyrat e tyre, duke qenë të përgjegjshëm për qytetarët dhe arritjen eobjektivave të tyre në mënyrë efektive, efikase dhe etike.PARIMET E QEVERISJESQeveritë në të gjithë botën janë të strukturuar në modele të ndryshme - ndoshta dhe membivendosje mandatesh dhe juridiksione te ndryshme - nuk ka një model të vetëm qeverisje që të jetë ivlefshëm për gjithë organizatat e sektorit publik. Megjithatë, disa parime të qeverisjes janë të zakonshmenë të gjithë sektorin publik. Parimet e përbashkëta të qeverisjes përfshijnë politikat, proceset, dhestrukturat e përdorura nga një organizatë për të drejtuar dhe kontrolluar aktivitetet e saj, për të arriturobjektivat dhe për të mbrojtur interesat e grupeve të interesuara në mënyrë etike.Elementet e mëposhtme dhe parimet e qeverisjes së janë të rëndësishme si për organizatat esektorit privat dhe atij publik, edhe pse ata janë të përshkruara si terma të aplikueshëm për qeverinë.[P1] P1.1-Mjedisi i drejtimit. Qeverisja e mirë përcakton politikat për të drejtuar veprimet e njëorganizate. Në qeveri, politika mund të drejtohet nëpërmjet qëllimeve të gjera kombëtare, planevestrategjike, qëllimeve të performancës,udhëzimeve legjislative, mbikëqyrjes së organizatave të caktuaradhe komisioneve mbikëqyrëse legjislative. Një politikë e qeverisë - ose të paktën prioritetet e saj -përgjithësisht mund të shpallen në buxhetin e saj, e cila cakton alokon burimet e kufizuara për aktiviteter eveçanta. P1.2-Etikë dhe integriteti.Mirëqeverisja përfshin vlerat etike, objektivat dhe strategjitë tëartikuluara qartë; tonin e duhur të strukturave eprore në organizatë dhe kontrollet e brendshme. Ajo duhetrrjeshtojë politikat dhe procedurat për të inkurajuar sjellje që inkurajojnë dhe përputhen me etikën eorganizatave qeveritare dhe integritetin e vlerave. Një element i rëndësishëm për të arritjen e një sjellje qëpërputhet me etikën e mirë dhe integritetin, është vendosja dhe zbatimi me qartësi i linjave të përgjegjësisëqë mbajnë njerëzit (aktorët) brenda organizatës, që gjithësejcili të jetë përgjegjës për atë që përkatësisht(në mënyrë eksplicite) ai ngarkohet. P1.3-Mbikëqyrja e rezultateve. Qeverisja e mirë kërkon mbikëqyrje të vazhdueshme për tësiguruar se politikat janë zbatuar sipas qëllimeve dhe pritshmërive të paramenduara, strategjitë janëplotësuar dhe performanca e përgjithshme e qeverisjes është përmbushur brenda politikave, ligjeve dherregulloreve.

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI"Pothuajse në të gjitha juridiksionet, sektori publik luan një rol të madh në shoqëri, dhe qeverisjaefektive në sektorin publik mund të inkurajojë përdorimin efikas të burimeve, forcimin epërgjegjshmërisë për administrimin e këtyre burimeve, përmirësimin e menaxhimit dhe ofrimin eshërbimeve që në këtë mënyrë të kontribuojnë në përmirësimin e jetës së njerëzve. Qeverisja efektiveështë gjithashtu thelbësore për ndërtimin e besimit në subjektet e sektorit publik, të cilat në vetveteështë e nevojshme të jenë efektive në arritjen e objektivave të tyre."- Federata Ndërkombëtare eKontabilistëve (IFAC), Qeverisje në sektorin publik..., 2001. P1.4-Përgjegjësitë e raportimit.Meqenëse organizatat qeveritare veprojnë si "agjentë" atopërdorin burimet dhe autoritetin në përmbushjen e qëllimeve të caktuara, ndaj qeveritë duhet të llogarisinmënyrën se si ata i kanë përdorur burimet dhe atë që efektivisht është kryer. Kështu, qeverisja e mirëkërkon raportim të rregullt financiar dhe të performancës, që është e vlefshme për saktësinë, nga një auditi pavarur. Përgjegjshmëria nënkupton edhe vendosjen e gjobave apo sanksioneve kundër atyre që kanëkeqpërdorur burimet për qëllime të tjera e jashtë qëllimit. P1.5-Korrigjimi i kursit. Kur organizata nuk ka arritur qëllimet e tij të operacioneve financiareose performancës, ose kur janë zbuluar problemet në transaksionet apo përdorimin e fondeve, një sistem iqeverisjes së mirë duhet të identifikojë shkakun e problemeve, të përcaktojë veprimet korrigjuese tënevojshme, dhe të ndjekë hapat për të përcaktuar nëse këto veprime ndiqen në mënyrë efektive. Gjetjetdhe rekomandimet e auditëve përfaqësojnë inpute kritike (informata kritike) për qeverisjen e mirë qëmund të të çojë organizatën drejtë ndërmarrjes së veprimeve të shpejta e të duhura korrigjuese përidentifikuar dobësitë dhe mangësitë dhe përmirësuar kursin e ecurisë.Parimet Themelore të Qeverisjes së Sektorit Publik. [P2]Këto parime lindin nga natyra unike e qeverisjes dhe janë veçanërisht të rëndësishme për qeveritë.Për shembull, unike për sektorin publik është rëndësia e forcave politike, natyra jofitimprurëse dheqëllimi i fundit ose objektivi final i shërbimeve publike për shumë aktivitete qeveritare. Njëkohësisht,qeverit mbajnë shtrëngues mbi qytetarët dhe ndërmarrjet ekonomike (tatimet, policinë dhe agjencirregullatore), dhe kështu ajo duhet të luajë një rol mbrojtës, për të siguruar përgjegjësinë në përdorimin ekëtyre kompetencave dhe ofrimin e shërbimeve të pritshme. Këto mbrojtje janë themelore në sistemetdemokratike ku qytetarët financojnë qeverinë dhe fuqitë e saj. Në përgjithësi, çdo formë e qeverisë mundtë përcaktojë kritere për matjen e përgjegjshmërisë, që të japë siguri se zyrtarët kanë përdorur burimet dheautoritetin për të përmbushur qëllimet e pushtetit. Për më tepër, qeverisja e mirë publike kërkon kornizaligjore të drejta e me fuqi të paanshme. Mungesa e strukturave të qeverisjes së mirë dhe mungesa ezbatimit të parimeve bazë të qeverisjes, rrit rrezikun e korrupsionit publik, i cili është definuar sikeqpërdorimi i pushtetit të besuar për përfitime personale. Prandaj, përveç parimeve themelore tëqeverisjes të përshkruar më lartë, parimet e Transparencës, Përgjegjshmërisë, Ndershmërisë,Barazisë dhe Drejtësisë janë thelbësore në sektorin publik.“Parimet e qeverisjes së mirë- transparenca dhe llogaridhënia; drejtësia dhepërgjegjshmëria; efikasiteti dhe efektiviteti, respektimi i sundimit të ligjit dhe standardet e lartaetike të sjelljes – paraqesin bazën mbi të cilën ndërtohet qeverisja e hapur”- Organizata përBashkëpunimin dhe Zhvillimin Ekonomik (OECD), 2005.P2.1-Përgjegjshmëria:"Përgjegjshmëria është procesi përmes së cilit entitetet e sektorit publik dhe individët brenda tyre, janëpërgjegjës për vendimet,veprimet dhe mosveprimet e tyre, duke përfshirë administrimin e fondeve të tyrepublike dhe gjithë aspektet e performancës, dhe t’u nënshtrohen shqyrtimeve të duhura të jashtme. Kjoarrihet kur nga të gjitha palët ka një kuptim të qartë të këtyre përgjegjësive, ka një përcaktim të qartë tëroleve, përmes një strukture të fortë.Në përfundim, përgjegjshmëria është obligim për t’u përgjigjur përpërgjegjësitë e marra"- (Burimi: IFAC, Qeverisja në sektorin publik..., 2001)Qëllimi kryesor i Deklaratës së Limës është të kërkojë auditim të pavarur të qeverisjes... e kjopavarësi kërkohet që të jetë e ankoruar në legjislacion. Për këtë, mirëfunksionimi i institucioneve68

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMItë sigurisë ligjore duhet të ekzistojë, dhe këto janë vetëm për të mbështetur një demokraci tëbazuar në sundimin e ligjit. Sundimi i ligjit dhe demokracia janë, parasëgjithash, premisatthelbësore të auditimit të vërtetë të pavarur të qeverisjes dhe janë shtyllat mbi të cilat Deklarata eLima është themeluar.” – Dr. Franc Fiedler, Sekretari i Përgjithshëm i OrganizatësNdërkombëtare të Institucioneve të Auditit Suprem, (INTOSAI), 1998.P2.2-Transparenca:Parimi i transparencës ka të bëjë me hapjen dhe sinqeritetin e qeverisë ndaj qytetarëve të saj.Qeverisja e mirë përfshin zbulimin e duhur të informacionit për aktorët kyç, në mënyrë që ata tëadministrojnë faktet e nevojshme për aktivitetin, transaksionet e operacionet dhe punët e qeverisë.Prandaj,vendimet e qeverisë,veprimet dhe transaksionet e kryera duhet të janë një libër i hapur - veçanërisht nëformat e qeverisjes demokratike. Shumë qeveri urdhërojnë që dokumentet publike të shpërndahet ose tëvihen në dispozicion sipas kërkesës apo mandatit dhe në takimet me zyrtarë e të zgjedhur të jepeninformata të hollësishme për vendimet që janë dhënë. Pavarësisht interesit të publikut, informacionetndonjëherë nuk janë shërbyer sipas kritereve të mbrojtjes nga deklarimi - raste të tilla si ku ekspozohençështje që cënojnë sigurinë kombëtare, hetimet penale, ose informata që do të rrezikonin pronësinë ekompanive etj,– transparenca e aktiviteteve të qeverisë dhe informacioni luajnë një rol të rëndësishëm nëmbikëqyrje publike.Audituesit mund të sigurojnë një lidhje të drejtpërdrejtë midis transparencës dhe kredibilitetit të qeverisë.Ligjvënësit dhe publiku shikojnë te auditimi sigurinë që veprimet e qeverisë janë etike dhe ligjore, dhe seraportimi i pasqyrave financiare reflekton përmasat e vërteta të operacioneve. (Shiko raporti KLSH përvitin 2010, në Kuvendin e Shqipërisë, mbi zbatimin e buxhetit të shtetit dhe menaxhimin e financavepublike).P2.3-Ndershmëria:Parimi i ndershmërinë bën thirrje që zyrtarët publikë të veprojnë me integritet dhe ndershmëri.Erozioni i besimit të publikut, në qoftë se informimi dhe veprimet publike nuk janë të besueshme, dëmtonlegjitimitetin e qeverisë dhe aftësinë për të qeverisur. Kostot politike, sociale, ekonomike dhe mjedisore tëshoqërisë nga mungesa e ndershmërisë mund të jenë gjithëpërfshirëse (p.sh skemat piramidale). Parimi indershmërisë vlen edhe kur informacioni u është shpërndarë drejtuesve të tjerë apo autoriteteve tëhuadhënies, të cilët kanë interesa të tjera nga ato të aksionarëve apo përfaqësuesve të pronësisë (p.sh rastii ministrisë përfaqësuese e pronarit shtet dhe ministrive të linjës organizative). Pasojat e shkeljes sëbesimit apo pritshmërive për ndershmërinë, mund të jenë të shpejta dhe shkatërrimtare, sidomos kur ështëdëmtuar besimi i popullit tek qeveria, institucionet dhe udhëheqësia e saj,P2.4-Drejtësia, paanshmëria:Parimi i drejtësise dhe paanësisë ka të bëjë me faktin si zyrtarët e qeverisë ushtrojnë në mënyrë tëdrejtë pushtetin që u është besuar atyre. Qytetarët në vendet demokratike u japin agjentëve të tyre -zyrtarëve të qeverisë- para dhe pushtet për të kryer përgjegjësitë e tyre. Megjithatë, qytetarët janë tëshqetësuar për keqpërdorimin e pushtetit nga ana e qeverisë, humbjen dhe keqpërdorimin e burimeveqeveritare, dhe çështje të tjera që involvojnë me korrupsionin apo menaxhimin e dobët fiskal e financiar,që mund të ketë impakt negativ në përmbushjen korrekte të detyrimeve qeveritare dhe ofrimin eshërbimeve për qytetarët e saj. Drejtësia qeveritare mund të matet dhe vlerësohet në katër dimensione: 1-Koston e shërbimeve, 2-Ofrimin e shërbimeve, 3-Fuqinë e policisë, dhe 4-Shkëmbimin e informacionit.o Kostot e shërbimit janë pagesat për taksat e ngarkuara nga qeveria dhe tarifat për fondet ehuazuara që do të paguhen në të ardhmen nga taksat. Kostot e shërbimit mund të përfshijnë edhe kostotindirekte apo të ardhshme, që rezultojnë nga veprimet ose mosveprimet e tanishme të qeverisë.o Ofrimi i shërbimit përfshin shërbimet e drejtpërdrejta, të tilla si infrastruktura e transportit,arsimi publik, shëndeti publik etj, si dhe shërbimet e tërthorta, të tilla si administrimi financiar,menaxhimin e kapitalit njerëzor (burimet njerëzore), etj.69

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIo Fuqitë e Pushtetit kanë të bëjnë me përdorimin prej qeverisë të kompetencave të saj shtypëse edetyruese: arrestimi, marrja e pronës, etj. dhe proceset rregullatore të tilla si dhënia e licencave (ndërtime,hidrokarbure, miniera apo koncesioneve) dhe lejeve të ndërtimit.o Shkëmbimi i informacionit lidhet me vendim-marrjet transparente, duke përfshirë qasjen(aksesin) tek zyrtarët e qeverisë dhe aftësinë për t'u dëgjuar.Përkufizimet dhe Origjina e Auditimit"Nevoja për përgjegjshmërinë financiare ka ekzistuar dhe u bë e nevojshme qëkur një individ ibesoi një tjetri kujdesin ndaj pasurisë ose biznesit të tij." - Komisioni për Shqyrtimin eFunksionimit të Institucioneve Financiare, ("Komiteti Wilson"), 1980.Sektori publik përfaqëson marrëdhënien dypalëshe principal (drejtuesit kryesorë) – agjent (zyrtarët).Zyrtarët - duke vepruar si agjent kryesorë - periodikisht duhet të japin llogari tek drejtuesit kryesorë përpërdorimin dhe administrimin e burimeve dhe mbi masën në të cilën objektivat e publikut janëpërmbushur. Një funksionin efektiv i auditimit ul risqet e rëndësishme në marrëdhëniet drejtues kryesorzyrtar.Drejtuesit mbështetet në të dhënat e auditit për të siguruar një vlerësim të pavarur e objektiv mbisaktësinë e kontabilitetit të agjentit dhe për tu informuar nga raporti nëse agjenti përdor resurset në pajtimme dëshirat dhe qëllimet e paracaktuara nga drejtuesi i lartë.Nevoja për ekzistencën e një pale të tretë lypset për të dëshmuar kredibilitetin (besueshmërinë) eraporteve financiare, rezultatet e performancës, pajtueshmërinë, dhe vjen nga disa faktorë të matshëm e tërëndësishëm në marrëdhëniet mes drejtuesve të lartë dhe agjentëve të tij:I. Rreziqet morale - konfliktet e interesit: Agjentët mund të përdorin burimet dhe autoritetin për tëpërfituar vetë ose në kahjen e interesave të tyre, në vend të përmbushjes së aspiratave dhe interesave tëvendosura nga menaxhimi ose drejtuesi i lartë.II. Largësia:Operacionet mund të largohen fizikisht nga mbikëqyrja e drejtpërdrejtë e menaxhimitose drejtuesit të lartë.III. Kompleksiteti: Drejtuesi i lartë nuk mund të posedojë ekspertizë teknike të nevojshme për tëmbikëqyrur gjithë llojet e aktiviteteve.IV. Pasojat e gabimeve: Gabimet mund të jenë të kushtueshme kur agjentët janë kujdestarë të sasivetë mëdha të burimeve dhe përgjegjës për programet që ndikojnë në jetën e qytetarëve apo në shëndetin etyre.Disa përkufizime aktuale të auditimit ilustrojnë ndryshueshmërinë në rolet e audituesve, ndërsatheksojnë elementet themelore të këtij profesioni: Për shembull:1. Auditimi i shërben një marrëdhënie llogaridhënie (përgjegjshmërie). Ai është vlerësim ipavarur, objektiv, i ndershmërisë së përfaqësimit të menaxhimit ose vlerësim i sistemeve dhe praktikave tëmenaxhimit, kundrejtë kritereve, që raportohen tek trupa qeveritare apo tek palë të tjera me përgjegjësi tëngjashme.- Foundacioni Gjithëpërfshirës i Auditimit Kanadez,1991.2. Auditimi i brendshëm është aktiviteti i pavarur i sigurisë objektive dhe këshillimit, i projektuarpër të shtuar vlerën dhe për të përmirësuar operacionet e organizatës. Ai ndihmon organizatën të arrijëobjektivat e saj duke sjellë një qasje sistematike e të disiplinuar për të vlerësuar dhe përmirësuarefektivitetin e menaxhimit të rrezikut, kontrollit, dhe proceseve të qeverisjes.-Instituti i Auditëve të Brendshëm, 1999.3. Auditimi ka evoluar ngaqë sistemet, transaksionet dhe operacionet janë bërë më komplekse. Nëorigjinën e hershme (evidencat japin dëshmi e gjurmë të auditimit në Babyloni dhe Mesopotami më herëtse 3000 vjetë para Krishtit), auditët verifikonin ekzistencën e pasurive. Me kalimin e kohës, auditimi uzhvendos nga fokusi i konfirmimit ose vleresimit të transaksioneve individuale tek vlerësimi i efektivitetittë sistemeve të transaksioneve të kontrollit. Në shekullin e 20, auditët e sektorit publik u zhvendosën përtejvlerësimit të transaksioneve dhe kushteve ekonomike dhe financiare. Që nga futja e programeve sociale,audituesit e qeverisë janë thirrur për të vërtetuar efektivitetin e shërbimeve të tyre qeverisëse. Mund të jetëe nevojshme që auditët të përcaktojnë nëse organizata ka krijuar mekanizma për matjen dhe raportimin eefektivitetit të saj.-70

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI-Colleen G. Waring, Manual, Trajnim mbi Auditimin e Performancës, 2002.EKZISTENCA EPASURISEKONFIRMI DHEVLERESIM ITRANSAKSIONEVEVLERESIM IEFEKTIVITETITTE SHERBIMEVEQEVERITARENdërsa auditimi i sektorit publik ka zgjeruar fokusin, duke kapërcuar nga transaksionetindividuale tek sistemet e kontrollit dhe operacionet e programeve; auditimit qeveritar i është dashur tëmbajë karakteristikat përcaktuese që janë bazë e kredibilitetit të saj - vlera që ai i jep procesit tëqeverisjes – ku përfshihen: Orientim i paanshëm ndaj subjektit nën auditim. Procese sistematike në mbledhjen dhe analizën e informacionit. Krahasimi me kriteret para formulimit të konkluzioneve. Si shembuj të kritereve janëstandartet, qëllimet / objektivat, normat dhe ligjet. Përdorimi i koncepteve të standardet profesionale të auditimit, të pranuara gjerësisht.Besueshmëria e funksionit të auditimit forcon qeverisjen publike, ngaqë siguron përgjegjshmërinëdhe mbrojtjen e vlerave thelbësore të qeverisjes, gjë që e bën domosdoshmëri vlerësimin e transparencëssë menaxherëve dhe zyrtarëve ndaj publikut, në mënyrë të drejtë, me ndershmëri dhe nëpërputhje me ligjetdhe rregulloret.ROLI I AUDTIMIT NE QEVERISJEAuditimi i Qeverisjes është një gur themeli për qeverisjen e mirë në sektorin publik, sepse ofrohetnje vlerësim objektiv e i paanshëm mbi burimet publike, nëse ato janë manxhuar në mënyrë efektive; jepopinione mbi mënyrën si shpenzohen fondet publike apo cilësinë e shërbimeve që ofrohen prejorganizatave të Sektorit Publik. Meqenëse qytetarët janë njëkohshëm përdorues të shërbimeve edhetaksapagues, ato duhen informuar për çdo qindarkë të shpenzuar.Audituesit ndihmojnë organizatat qeveritare (subjektet e sektorit publik) që:-të kenë përgjegjshmëri dhe integritet,-të përmirësojnë operacionet, dhe-të nxisin besimin midis organizatave, qytetarëve dhe grupeve të interesit.71

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMISi një element bazë për një strukturë të fortë qeverisjeje në sektorin publik, auditimi mbështetpërgjegjësitë e qeverisjes (a) si mbikëqyrës, (b) si vlerësues i brendshëm dhe (c) si parashikues. Nisurnga fakti që suksesi i qeverisjes matet kryesisht me aftësinë e saj për të ofruar shërbime të sukseshmedhe realizimin e programeve të saj në mënyrë të përshtatshme dhe të drejtë, veprimtaritë e auditimit tëqeverisjes duhet të kenë autoritetin dhe kompetencat (aftesitë) për të vleresuar integritetin financiar,efektivitetin dhe eficencën e programeve dhe realizimin e objektivave. Për më tepër, ai duhet të mbrojëdhe të ruajë vlerat kryesore të organizatës, përderisa organizatat e sektorit publik u shërbejnë të gjithëqytetarëve.A-Mbikëqyrja adreson nëse entitetet qeveritare po bëjnë atë që ata është dashur të bëjnë dheshërben për të zbuluar dhe parandaluar korrupsionin publik.B-Vlerësimi i brendshëm depërtues ndihmon dhe asiston vendimmarrësit për të siguruar njëvlerësim të pavarur të programeve, politikave, operacioneve dhe rezultateve të qeverisjes.C-Parashikimi largpamës identifikon trendet, emergjencat dhe sfidat e reja. Audituesit përdorinmjete të tilla si auditimet financiare, auditimet e performancës, hetimet dhe shërbimet këshilluese për tëplotësuar këto role."Qeverisja e korporatave në përgjithësi u referohet proceseve me të cilat organizata janëdrejtuar, kontrolluar, dhe mbajnë përgjegjësi"- Zyra Kombëtare e Auditimit Australian,1999.Auditimet e qeverisjes luajnë një rol të rëndësishëm në qeverisjen efektive të sektorit publik. Termiqeverisje i referohet faktit si një organizatë i harton dhe i zbaton vendimet - "proceset nga të cilatorganizatat janë drejtuar, kontrolluar, dhe mbajnë përgjegjësi".I. MBIKËQYRJA. Audituesit ndihmojnë vendim-marrësit në ushtrimin e mbikëqyrjes sepsevlerësojnë nëse subjektet qeveritare po bëjnë ato që është dashur të bëjnë, shpenzimin e fondeve sipasqëllimit e në përputhje me ligjet dhe rregulloret. Auditimet e përqendruara në mbikëqyrje u përgjigjenpyetjeve "A është zbatuar politika sipas qëllimeve?" dhe "A po implementojnë menaxherët kontrolleefektive për të minimizuar rreziqet?". Auditimi mbështet strukturat e qeverisjes përmes verifikimit tëagjencive dhe raporteve mbi programet financiare, performancat programore dhe testimin epajtueshmërisë me rregullat dhe qëllimet e organizatave. Për më tepër, mbikëqyrja e auditimit kontribuonnë llogaridhënien dhe përgjegjshmërinë publike, nëpërmjet sigurimit të aksesit në këto informacione rrethperformancës së drejtuesve përkatës brenda dhe jashtë organizatës nën auditim. Të gjithë grupet ezyrtarëve, si ato të zgjedhur ashtu dhe menaxherët, janë përgjegjës për mjedisin e drejtimit dhepërcaktimin e objektivave të organizatës. Përveç kësaj, drejtuesit kanë për detyrë të vlerësojnë rreziqet dhetë vendosin kontrolle efektive për të arritur objektivat dhe shmangur rrisqet. Në rolin e tyre tëmbikëqyrjes, audituesit e qeverisë lypset të vlerësojnë dhe raportojnë mbi suksesin e këtyre përpjekjeve.Mbikëqyrja gjithashtu përshkruan rolin e auditorëve të qeverisjes për zbulimin dhe parandalimin ekorrupsionit publik, duke përfshirë aktet e papërshtatshme apo të mashtrimit, abuzimet dhe keqpërdorimete tjera të pushtetit apo burimeve të besuara nga ana e zyrtarëve publikë. Auditët monitorojnë efektivitetin emenaxhimit të strukturës së kontrolleve të brendshme për të identifikuar dhe zvogëluar kushtet përkorrupsion. Në shumë vende të botës, auditët e sektorit publik janë gjithashtu përgjegjës për t’ju përgjigjurakuzave apo pretendimeve për korrupsion në organizatat qeveritare ku ata shërbejnë nëpër zbulimit dheparandalimit.1/ A- Zbulimi: Zbulimi ka për qëllim të identifikojë aktet e pahijshme, joefikase, të paligjshme,abuzive ose mashtruese, që tashmë kanë ngjarë dhe të mbledhë prova në lidhje me ndjekjen penale tëakteve kriminale, për të mbështetur vendimet mbi masat disiplinore, administrative, etj. Përpjekjet ezbulimit mund të marrin shumë forma: -Auditimet apo investigimet (hetimet) mbi bazë rrethanash të dyshimta, ankesash osesinjalizimesh, që përfshijnë procedurat dhe teste të veçanta për të identifikuar aktivitete fiktive, abuziveose mashtruese. Përndryshe, flamujt e kuq mund shfaqen gjatë rrjedhës së një auditimi të filluar dhe kjo72

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIdomosdoshmërisht duhet shoqëruar me procedura shtesë për identifikimin e akteve të mashtrimit apoabuzimit. Auditimet ciklike, mbi shtje të tilla si pagat, llogaritë për t'u paguar, apo auditimet sigurisë sësistemeve të informacionit, testet mbi dizbursimet e një organizate dhe kontrollet e brendshme respektive. Auditimet e kërkuara nga zyrtarët e zbatimit të ligjit, me qëllim që ato të ndihmohen tëanalizojnë dhe interpretojnë deklaratat dhe veprimet komplekse financiare të kryera, për tu përdorur nëhetimin e thelluar të provave dhe rindërtimin e skenave të abuzimit që janë përdoruar nga autorët ekrimeve financiare. Shqyrtimet dhe rishikimet e konflikteve potenciale të interesit gjatë zhvillimit dhe zbatimit tëligjeve, rregullave dhe procedurave.Kërkesat formale për auditimin e qeverisjes zakonisht nuk përfshijnë në mënyrë eksplicitedispozitat për të stimuluar sjelljet e mësuara nga ana e auditimit të trupave publike. Megjithatë,në praktikë, auditët duhet të bien dakord që qëllimi përfundimtar i auditimit është të kontribuojëpër performancë më të mirë të entiteteve nën auditim. Auditimi i zyrave të qeverisë mund tëkonsiderohet si pjesë e institucionalizuar e aftësisë për të mësuar nga qeveria (Van der Meer,2000). Në ciklin e përgatitjes tradicionale të zbatimit dhe vlerësimit të politikave, funksioni iauditimit është i pozicionuar në mënyrë të qartë në pjesën vlerësuese të ciklit. - Gerard Bukkemsdhe Hans de Groot, Gjykata e Auditimit e Holandës, Letër drejtuar Konferencës së 5-të tëShoqërisë Evropiane të Vlerësimit, Sevilla, Spanjë, tetor 2002.1/ B- Parandalimi: Parandalimi ka për qëllim të identifikojë dhe minimizojë kushtet që lejojnëkorrupsionin. Auditëve u kërkohet të pengojnë mashtrimet, abuzimet, dhe shkeljet e tjera të besimit tëpublikut, nëpërmjet: Vlerësimit të kontrolleve për funksionet ekzistuese apo të propozuara. Vlerësimit të rreziqeve të veçanta organizative apo të auditimit, Rishikimit dhe propozimeve për ndryshimve në ligjet ekzistuese, rregullat dhe procedurat eimplementuara. Rishikimit të kontratave për konfliktet e mundshme të interesit.Përpjekjet e suksesshme të zbulimit, mund të kenë gjithashtu një efekt parandalues.II. VLERËSIM I BRENDSHËM DEPËRTUES - =Audituesit sigurojnë informacione për tëndihmuar vendim-marrësit; =Ato vlerësojnë nëse programet dhe politikat janë duke funksionuar mbibazën e praktikave më të mira dhe krahasimit të informacionit; = janë duke u shqyrtuar horizontalishtgjithë veprimtaritë e organizatave qeveritare dhe vertikalisht nivelet e qeverisjes për të gjetur mundësi përtë huazuar, përshtatur, apo ri-projektuar praktikat e menaxhimit.Funksioni i auditimit ndihmon institucionalizimin e të mësuarit organizativ, përmessigurimit të informacioneve të vazhdueshme e të përshtatura me politikat. Audituesit e kryejnë punën etyre në mënyrë sistematike dhe objektive për të zhvilluar të kuptuarit e operacioneve dhe të nxjerrjen ekonkluzioneve të detajuara e në bazë të dëshmive të evidencës. Prandaj, auditimi mund të sigurojë njëpërshkrim të drejtë të problemeve, burimeve, roleve dhe përgjegjësive që, të kombinuara me rekomandimetë dobishme, mund të inkurajojnë palët e interesuara të mendojnë sërish për zgjidhjen e problemeve dherealizimin e programeve. Jo vetëm mund të ekzaminohet performanca e programeve të veçanta, por dukepunuar me çështjet e dala në dritë nga një auditim i caktuar, mund të ndikohet në shtimin e kapacitetit tëqeverisjes dhe forcimin e rolit të publikut në angazhimet për t'u marrë me probleme të ngjashme. Auditimiduke u përqëndruar në berendinë e transaksioneve dhe sistemeve të rëndësishme, kontribuon në përgjigjene pyetjes "A ka sjellë politika rezultatet e synuara?". Paralelisht me funksionin e llogaridhënies, auditimiduhet të kontribuojë në përmirësimin e operacioneve të qeverisjes.73

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIIII. PARASHIKUES LARGPAMËS, TEJSHIKIMI.a- Auditët duhet të ndihmojnë organizatat e tyre të shikojnë përpara, që të identifikojnë emergjencate tendencat dhe të sjellin në vëmendje sfidat e reja përpara se ata të bëhen kriza.b- Funksioni i auditimit mund të ndriçojë gjithashtu sfidat që do të vijnë - të tilla si trendetdemografike, kushtet ekonomike, ndryshimet kërcënuese mbi sigurië, etj.c- Auditimi duhet të identifikojë rreziqet dhe mundësitë që burojnë nga progresi shkencor dheteknologjik, kompleksiteti i shoqërisë moderne, dhe ndryshimet në natyrën e ekonomisë.Ngaqë këto çështje shpesh paraqesin rreziqe afatgjata që mund të tejkalojnë kushtet e zyrës, pasiato ndonjëherë mund të konsiderohen si prioritet i ulët dhe vëmendja përqëndrohet më shumë nëshqetësimet urgjente afat-shkurtra. Përveç kësaj, një qasje e zakonshme e auditimit –e auditimit me bazërreziqesh- e fokuson auditimin në çështjet e menaxhimit të rrezikut në organizimin e përgjithshëm,i cilimund të ndihmojë në identifikimin dhe mënjanimin e rreziqeve të papranueshme.Përmes auditimit tëbazuar në rreziqet, funksioni i auditimit ofron dobi dhe informata të rëndësishme për menaxhimin erreziqeve të organizatës.Auditimet duke u përqëndruar në projektimet largpamëse (parashikmet), i përgjigjen pyetjes"çfarë politikash duhen rishikuar a zbatuar që të plotësohet një nevojë e ardhme ose të parandalohen disarreziqe?". Kur audituesit e qeverisë fokusohen në trendet dhe shohin përpara, ata ndihmojnë për tëmbështetur vendim-marrjen. Audituesit e qeverisë gjithashtu luajnë një rol kryesor në ndihmën përmenaxherët që ato të kuptojnë dhe iniciojnë vlerësimet e rrezikut. Përveç kësaj, vlerësimi i rreziqeve ngaauditimi siguron që burimet e auditimit janë përdorur në mënyrë efektive duke adresuar fushat kryesore tëekspozimit.Nëpërmjet këtyre roleve, audituesit mbrojnë vlerat thelbësore të qeverisë. Duke siguruarshërbime mbikëqyrje, vlerësime të brendshme, dhe parashikime largpamëse, audituesit e qeverisëndihmojë për të siguruar që menaxherët dhe zyrtarët, zhvillojnë me transparencë veprimtaritë dheoperacionet publike, në mënyrë të drejtë e të sinqertë, me barazi dhe ndershmëri, ndërkohë që ushtrojnëpërgjegjësitë e tyre zyrtare duke përdorur standardet më të larta të integritetit. Audituesit duhet jo vetëm tëvlerësojnë abuzimet e mundshme të pushtetit, por gjithashtu duhet të jenë të vetëdijshëm për pushtetin etyre brenda një organizateAuditët mund të shërbejnë si verifikues i abuzimeve me pushtetin. Auditët e qeverisë - nëseemërohen nga legjislativi, ekzekutivi, ose zgjidhen nga zgjedhësit - duhet të jenë të përgatitur të njohin dheraportojnë korrupsionin, abuzimet me autoritetin, ose dështimet, për të siguruar drejtësi në ushtrimin epolitikave qeveritare ose aktiviteteve rregullatore.Auditët nuk duhet të abuzojnë me pushtetin e tyre. Roli unik i audituesit në qeverisje, u jepatyre fuqi që mund të jenë të ndjeshme ndaj abuzimeve. Prandaj, puna e auditëve duhet të reflektojëparimet e transparencës, barazisë dhe ndershmërisë që janë të pritshme nga qeverisja publike. Kjo do tëthotë se çështjet e auditimit, nisur nga sensibilitetet dhe rëndësia që kanë për njerëzit, duhen pasqyruar nëraporte të shkruara saktë e të balancuar, meqenëse raportet e auditimit mbi qeverisjen lëshohen nëdispozicion të shqyrtimit publik. Kjo bëhet dhe më e rëndësishme meqë disa auditë duhet që gjetjet tiparaqesin në seancat televizive ose në komisione e takime publike. Dhe sigurisht, audituesit e qeverisëduhet të kryejnë punën e tyre me integritet e në pajtim të plotë me ligjet dhe rregulloret.Linjat e Raportimit të Audituesve të QeverisëMarrëdhëniet organizative të raportimit ndikojnë në pavarësinë e funksionit të auditimit dhe nëqëllimin e punës. Linja e raportimit i referohet strukturës organizativesipas të cilit shefi ekzekutiv i auditimit është caktuar, në lidhje me veprimtaritë që i nënshtrohen auditimit.Auditët mund të gjenden në ndonjë vend brenda një organizate qeveritare. Mirëpor, aktivitetet e auditimitduhet kategorikisht të jenë jashtë linjës së tyre të raportimit, për të ruajtur pavarësinë e funksionit tëauditimit.74

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIBORDICEOCEAOrganizatat e sektorit publik në vende të ndryshme janë komplekse dhe diverse (të ndryshme). Një modeli vetëm qeverisje për përkrahjen dhe mbikëqyrje të funksionit të auditimit të qeverisë, nuk do të ishte imundur për qeverisjen e gjithë organizatave. Shumë struktura mbështeten në një kombinim të funksionevetë auditimit të jashtëm dhe të brendshëm, sipas nevojave dhe rrethanave. Pavarësisht nga strukturaqeveritare, vendosja organizative e funksionit të auditimit, duhet të sigurojë mbrojtje të mjaftueshme përtë parandaluar subjektin e audituar nga ndërhyrjet mbi shërbimin e auditimit për të kryer punën e tijobjektivisht dhe raportuar rezultatet me besnikëri. Standartet Ndërkombëtare të Auditimit të Brendshëm tëshpallur nga IIA Florida/SHBA, (respektivisht, Standardet e Perfomances nr. 1321 dhe nr. 2010,nënvizojnë sa vijon: Standardet e Perfomances nr. 1321Shefi ekzekutiv i auditimit duhet t`i komunikojë rezultet e sigurimit të cilësisë dhe programit tëpërmirësimit tek menaxhimi i lartë dhe tek bordi.1321– Përdorimi i "Janë kryer në përputhje me Standardet Ndërkombëtare për Praktikat Profesionale tëAuditimit të Brendshëm"Shefi ekzekutiv i auditimit mund të deklarojë se aktiviteti i auditimit të brendshëm është në përputhje meStandardet Ndërkombëtare për Praktikat Profesionale të Auditimit të Brendshëm vetëm nëse rezultatet esigurimit të cilësisë dhe programit të përmirësimit e mbështetin këtë deklaratë. Standardet e Perfomances nr.2010:2010.C1 – Shefi ekzekutiv i auditimit duhet të marrë në konsideratë pranimin e angazhimeve tëpropozuara të konsulencës në bazë të mundësisë së angazhimit që të përmirësojë menaxhimin e riskut, tështojë vlerën, dhe të përmirësojë operacionet e njësisë. Këto angazhime që janë pranuar duhet tëpërfshihen në plan.2020 – Komunikimi dhe MiratimiShefi ekzekutiv i auditimit duhet të komunikojë planet e aktivitetit të auditimit të brendshëm dhe kërkesatpër burime, përfshirë ndryshimet e rëndësishme të përkohshme, tek menaxhimi i lartë dhe tek bordi përrishikim dhe aprovim. Shefi ekzekutiv i auditimit duhet po ashtu të komunikojë ndikimin e kufizimeve tëburimeve.Përgjithësisht, qeveritë në të gjitha nivelet kanë krijuar funksione interne të auditimit, për tushërbyer organizatave përmes pranisë së tyre të përqëndruar dhe në kohë reale, (psh.zyrat e kontrollitadministrativ ose departamentet antikorrupsion) Edhe pse funksioni i auditimit të brendshëm mund tështojë vlera të rëndësishme në organiziatë për shkak të familjarizimit dhe të kuptuarit të detajeve mbitransaksionet operative, ato gjithashtu mund të pengohen dhe tkurrin besimin e publikut, nëse pavarësia ekësaj strukture nuk ekziston ose është cënuar.Qeveritë duhet të krijojnë mbrojtje për funksionet e auditimittë brendshëm, që janë autorizuar të raportojnë çështjet më të rëndësishme për autoritetet e duhura tëmbikëqyrjes. Mbrojtja e pavarësinë së audituesit është e nevojshme veçanërisht kur raportet e funksionit tëauditimit për zyrtarë reflektojnë probleme të rëndësishme. Shembuj të tillë që përfshijnë mbrojtje ligjore(statutore) janë:75

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI Mbrojtja e strukturës së auditimit nga ndërhyrjet (intereferimet) në ushtrimin e angazhimeve tëauditimit, lëvizjet në stafin e auditimit, dhe publikimin e raporteve. Të sigurohet se shefi ekzekutiv i funksionit të auditimit, raporton në nivelin më të lartë ekzekutivnë organizatat qeveritare dhe se janë zbatuar kërkesat mbi shpërndarjen e raporteve dukesiguruar transparencën e rezultateve të auditimit. Njoftimet e nevojshme të një entiteti mbikëqyrës të jashtëm, në rastin e planeve për të shkarkuarshefin ekzekutiv të auditimit.Linja e raportimit e audituesit është e lidhur me pavarësinë e funksionit, i cili është elementthemelor i një funksioni të auditimit të qeverisjes efektive e të besueshme. Kjo sepse roli i audituesit tëqeverisë është të sigurojë informacion të paanshëm dhe të saktë për përdorimin dhe rezultatet e burimevepublike. Audituesit duhet të jenë në gjendje të kryejnë dhe raportojnë punën e tyre pa ndërhyrje si në fakt,ashtu dhe në dukje. Pavarësia është arritur kur raportet e auditimit funksionojnë jashtë hierarkisë dheaktiviteteve të organizatës nën auditim dhe kur audituesit janë të lirë për të kryer punën e tyre pandërhyrje, kufizime, ose presione nga ana e entitetit të audituar. Ndërhyrje të tilla mund të ndodhin nëqoftë se ka kufizime si në aksesin (qasjet) ndaj të dhënave dhe shënimeve ose të punësuarve, buxhetin ekontrolluar, stafin e angazhimit, ose ka autoritete që kërkojnë anullim ose modifikim të raporteve tëauditimit.Audituesit individualë gjithashtu duhet të kenë pavarësinë e nevojshme, që do të thotë se ato janëtë lirë nga konfliktet e interesave apo paragjykimet që mund të ndikojnë në paraqitjen e paanshme tërezultateve të punës ose të raporteve finale.Llojet e Auditimit dhe shërbimet e tjeraAudituesit kryejnë lloje të ndryshme auditimesh, varësisht nga objektivat. Kërkesat e raportimitfinanciar dhe indikatorët (treguesit) e performancës për funksionet e qeverisë ndryshojnë midisjuridiksioneve dhe llojeve të veprimtarisë (p.sh. shëndeti publik, agjencitë e zbatimit të ligjit, siguriakombëtare, mbrojtja e mjedisit) dhe rezultatet mund të marrin vite për materializim. Rrjedhimisht, kjo dotë thotë për të vlerësuar rregullshmërinë financiare dhe performancën e qeverisjes duhet një vlerësim irrethanave, dhe audituesit të dëshmojnë aftësive, kompetenca, dhe specializime të ndryshme. Përshembull, audituesit e qeverisë duhet të kuptojnë: standardet dhe sistemet e kontabilitetit për të shqyrtuarpërgjegjësinë financiare; operacionet e programeve dhe të masin performancën e të vlerësojnë suksesinapo progresin e aktiviteteve të qeverisë, krajhasuar me standardet dhe praktikat më të mira për qeverisjen ekorporatës, menaxhimin dhe kontrollin e brendshëm. Në disa raste, audituesit mund të vlerësojnëbesueshmërinë e treguesve ekzistuese, por ata duhet gjithashtu të jenë në gjendje të masin performancënnë mënyrë të pavarur dh të vlerësojnë arritjet e programeve publike të shumëllojshme.Për më tepër, për të bërë rekomandime të dobishme si të përmirësohen operacionet, ata duhet tëjenë në gjendje të aplikojnë standardet dhe praktikat e mira për menaxhimin e operacioneve të veçanta.Përzgjedhja e llojit apo shërbimit të auditimit që duhet të kryhet, bazohet mbi të autoritetin dhe qëllimin efunksionit të auditimit, si dhe tek nevojat apo çështjet që duhet të adresohen.. Fushëveprimi i punës sëauditorëve mund të ndryshojnë në mes këtyre ekstremeve, dhe përfshijnë aktivitete të tilla si shqyrtimin eproceseve, sistemeve të kontrolleve të brendshme, dhe për të identifikuar në mënyrë sistematike dobësitëdhe të propozohen përmirësimet operacionale.i.Tipet e Auditimit.Ndarja e auditimit në grupe tipizuese mund të bëhet bazuar në kritere të ndryshme, megjithatëteoria dhe praktika ndërkombëtare, kanë zhvilluar e modeluar disa klasifikime, duke iu përshtatur bazës sëklasifikimit. Universiteti Shtetëror i Kalifornisë dhe Universiteti Shtetëror i Alabamës (në Shtetet eBashkuara të Amerikës), në studimet e tyre kanë veçuar 7 tipe të auditimit: 1.AUDITIMET OPERACIONALE: janë ekzaminimi i përdorimit të burimeve të njësisë meqëllim vlerësimin e këtyre rezervave e pasurive në mënyrë efektive e efiçente, për të përmbushur misionindhe objektivat e entitetit. Në auditimet operacionale mund të përfshihen dhe elemente të tipeve të tjera tëauditimeve, që shtjellohen në vijim.76

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI 2.AUDITIMET FINANCIARE: fokusohen mbi kontabilitetin dhe raportimin e transaksionevefinanciare, duke përfshirë detyrimet financiare, autorizimet, sigurimin dhe shpërndarjen e fondeve etj.Qëllimi i këtij auditimi është verifikimi i mjaftueshmërisë së kontrolleve të brendshme si për rrjedhjen eparasë, ashtu dhe për asetet fizike (procedurat e instaluara për blerjen dhe përdorimin e tyre).Përgjithësisht audituesit e jashtëm financiarë përgatisin dhe shprehin opinionin e tyre profesional mbindershmërinë e pasqyrave financiare të prezantuara. 3.AUDITIMET E PAJTUESHMERISE: janë rishikime në lidhje me ndjekjen dhe zbatimin mebesnikëri e rreptësi të ligjeve, rregulloreve, procedurave dhe direktivave. Rekomandimet që lëshohenzakonisht nga ky tip auditimi janë të natyrës së përmirësimit të ibnstruksioneve mbi proceset dhe qëllimete kontrolleve, për të siguruar pajtueshmëri me aktet në çdo hap apo event. 4.AUDITIMET E SISTEMEVE TE INFORMACIONIT: Përmes ekzaminimit të sistemeve tëinformacionit, auditët vlerësojnë e mbikëqyrin mjedisin e kontrolleve për sistemet e përpunimit automatiktë informacionit, dhe shkallën e shfrytëzimit të tij nga përdoruesit e autorizuar. Këto auditë, ekzaminojnënë mënyrë tipike sistemin e futjes dhe afishimit të të dhënave, rigjenerimin dhe restaurimin eplaneve, sistemet e sigurisë dhe mbrojtjes së të dhënave, rishikimet kompjuterike etj. Auditët esistemeve të informacionit përqendrohen në vlerësimin e sistemeve ekzistuese dhe stadin e zhvillimit tëtyre. 5. RISHIKET E KONTROLLEVE TE BRENDESHME: fokusin e rishikimeve të brendshme epërbëjnë komponentët e njësisë dhe mjaftueshmëria e rregullave dhe kritereve në organizimin eaktiviteteve kryesore të biznesit. Zona të tilla si pagesat dhe të ardhurat, manovrimet me cash-in, siguriafizike e inventarëve dhe pajisjeve, fondet e kontratat. Gjithashtu, dhe raportet financiare janë shpeshsubjekt rishikimi. 6. AUDITIMET INVESTIGATIVE: kërkojnë të provojnë evidencat me mashtrime dhe janërezultat i raporteve të pazakonta e të dyshimta, mbi aktivitetin e një kategorie individësh apo të një pjese tëdepartamentit, dhe fokusohet mbi aspekte rigorozisht specifikë të aktivitetit që hulumtohet.Investigimet e implikojnë auditin në gjurmimin sistematik të informacionit dhe përmes tij ai synon tëzbulojë gjurmën e një mashtrimi, bazuar në të dhëna të siguruar më parë nga agjencitë e zbatimit tëligjit apo nga burime të tjera. Investigimet shtrihen në të gjithë instancat e supozuara të mashtrimit,shpërdorimit e abuzimit dhe aktivitetet e papërshtatshme qeveritare. 7. SHERBIMET KONSULTUESE: shtojnë vlerën dhe përmirësojnë qeverisjen e organizatave aentiteteve, sistemin e kontrollit të brendshëm dhe zbusin riskun e menaxhimit. Në asnjë rast, audituesi nukmerr përgjegjësinë e menaxherit, në një shërbim këshillimi. Shërbimi këshillues përfshin diskutimet,konsultat, këshillim e informim, ndihmë etj.ii-Sistemet e menaxhimit të rrezikut dhe kontrollet. Auditorët vlerësojnë:- përshtatshmërinë e qeverisjes korporatave me mjedisin e kontrollit;- efektivitetin e proceseve për të identifikuar, vlerësuar, dhe administruar rreziqet;- sigurinë e parashikuar nga politikat, procedurat, dhe aktivitetet e kontrollit;- plotësinë dhe saktësinë e sistemeve dhe praktikave të informacionit dhe komunikimit, si dhe- efektivitetin e monitorimit të drejtimit dhe vlerësimin e aktivitetetit.Shumë juridiksione kanë zhvilluar atë që përmendet si një auditim "sistemi", i cili është projektuar për tëvlerësuar sistemet financiare dhe performancën e organizatave dhe kontrollit, për të identifikuarmangësitë dhe rekomanduar veprime korrigjuese.iii-Performanca. Audituesit mbledhin sistematikisht prova për të vlerësuar aspektet eperformancës së programeve përtej raportimit financiar. Për shkak se llojet e shërbimeve qeveritare janë tëgjëra, tipet e objektivave për performancën e auditimit ndryshojnë. Gjithashtu, në varësi të juridiksionit,fokusi i auditimit të performancës do të ndryshojë. Në kontekstin e saj më të gjerë, objektivat e auditimittë performancës mund të vlerësojnë:1. “Frytshmërinë” që është niveli i realizimit të objektivave dhe raporti i rezultatit të pritur merezultatin faktik të veprimtarisë.77

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI2. “Dobinë” që është lidhja ndërmjet rezultatit të shprehur në mallra, shërbimeve ose prodhimeve tëtjera dhe burimeve të përdorura për t’i siguruar ato.3. “Kursimin” që është përdorimi me masë i burimeve të veprimtarisë, (si p.sh. paratë, personelin,pajisjet, apo objektet, etj), duke ruajtur cilësinë. Për shembull, auditimit mund të vlerësojë vlefshmërinë enjë procesi konkurrues të prokurimit për të siguruar që shpenzimet kanë qenë të kontrolluara.4. „Pajtueshmërinë“ - testet e konformitetit (përputhjes dhe pajtueshmërisë) së organizatës mekërkesat, standardet, ose kriteret objektive. Këto lloje të auditimeve në mënyrë tipike vlerësojnëpajtueshmërinë me ligjet dhe rregulloret, me kërkesat e kontratave, politikat dhe procedurat organizative.Një shërbim relativisht i ri, auditimi mjedisor, ndihmon për të shqyrtuar pajtueshmërinë me rregulloretmjedisore.5. “Besueshmërinë e të dhënave” - vlerëson kontrollet e brendshme dhe raportimet për çështje jofinanciare,të tilla si matja e performancës.6. “Politikat dhe perspektivat e tjera të ardhshme” (forward-looking). Vlerësimet e programeve osepolitikave alternative, parashikojnë rezultatet e mundshme të programeve sipas supozimeve të ndryshme,apo vlerësimin e avantazheve dhe disavantazheve të propozimeve të ndryshme legjislative. Audituesitmund të krahasojnë informatat me praktikat më të mira, për të ndihmuar e asistuar në vlerësimin eprogrameve ose praktikat e menaxhimit.7. “Vlerësimi i rreziqeve” – Identifikohen rreziqet që mund të ndikojnë në arritjen e qëllimevestrategjike e financiare dhe objektivave të një organizate dhe vlerësohen qëndrimet e menaxhimitkundrejtë këtyre rreziqeve. Një qeveri, rrezikon të shkojë përtej rreziqeve normale financiare dheoperacionale, ku mund të përfshihen rreziqet politike dhe shoqërore. Për shembull, disa rreziqe tëqeverisjes, përfshijnë dhe pasojat politike dhe ekonomike të perceptimit publik mbi ndershmërinë,drejtësisë dhe barazinë e trajtimit të qytetarëve. Auditët kryejë vlerësime të rrezikut për auditime mezgjedhje ose të planifikuara.iv. Rregullariteti Financiar.- Audituesit shprehim një opinion mbi rregullaritetin dhe paraqitjen epasqyrave financiare, në përputhje me parimet e kontabilitetit të shpallura e të deklaruara, ose gjërësisht tëpranuara. Shpesh, auditimet mbi rregullshmërinë financiare kryehen nga "audituesit e jashtëm," - oseaudituesit komercial apo nga audituesit e një dege tjetër të qeverisjes - ky lloj i auditimit përqendrohet nëkontabilitetin e aktiveve dhe shpenzimeve, siç raportohet nga qeveria. Përveç opinionit mbi pasqyratfinanciare, në auditimet financiare mund të shqyrtohet dhe ekzaminohet besueshmëria e informacionevespecifike financiare, pajtueshmëria e tyre me procedurat dhe rregullat përkatëse, ose ruajtja e aseteve.v-Shërbimet këshilluese, të asistimit dhe investigativo-hetimore. Audituesit mund të sigurojnënë mënyrë objektive ekspertizë këshilluese në një varg fushash në të cilat ata posedojnë ekspertizën. Atamund të ofrojnë këshilla teknike bazuar në njohuritë dhe ekspertizën e tyre për çështje që lidhen meqeverisjen e mirë, përgjegjshmërinë, praktikat etike, dhe programet anti-korrupsion; vlerësimin dhemenaxhimin e riskut efektiv; kontrollet e brendshme; zhvillimin e sistemeve dhe operacioneve tëteknologjisë së informacionit (IT), drejtimin e projekteve; vlerësimin e programeve, dhe fusha të tjera qëndikojnë në efektivitetin, efikasitetin, dhe ekonomicitetin e operacioneve. Përveç kësaj, audituesit eqeverisë mund të ofrojnë shërbime të tilla si seminare (workshop) rreth vlerësimit të kontrollit dherrezikut, trajnime në fusha të tilla si ndërgjegjësimi kundër mashtrimit, matja e performancës, oseprojektimi i kontrolleve të brendshme, apo të japë këshilla për zbatimin e rekomandimeve të auditimit.Në ofrimin e shërbimeve të këshillimit / asistencës, audituesit duhet të mbeten të pavarur, kërkesëkonstante kjo e Standardeve Ndërkombëtare të Auditimit të Brendshëm të shpallur nga Instituti iAudituesve të Brendshëm (IIA):1100 – Pavarësia dhe ObjektivitetiAktiviteti i auditimit te brendshëm duhet të jetë i pavarur, dhe audituesit e brendshëm duhet të jenëobjektiv / të paanshëm në kryerjen e punës së tyre.1130 - Dëmtimet e Pavarësisë ose ObjektivitetiNëse pavarësia ose objektiviteti dëmtohet ose duket se është dëmtuar, detajet e dëmtimit duhet t`u bëhentë njohura apo t`u zbulohen palëve përkatëse. Natyra e zbulimit do të varët nga dëmtimi.78

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIInterpretimi:Dëmtimet e pavarësisë organizative dhe objektivitetit individual mund të përfshijnë, por nukduhen kufizuar në konfliktet personale të interesit dhe kufizimet e fushëveprimit.1130.C1 – Audituesit e brendshëm mund të ofrojnë shërbime konsulence në lidhje me operacionetpër të cilat ata kanë pasur përgjegjësi paraprake.1130.C2 – Nëse audituesit e brendshëm kanë dëmtime potenciale të pavarësisë ose objektivitetitqë ka të bëjë me shërbimet e propozuara të konsulencës, kjo duhet t`i bëhet e ditur klientit tëangazhimit përpara se të pranohet angazhimi.Ndërsa audituesit mund të luajnë në një rol këshillues, të ofrojnë këshilla teknike dhe të japinrekomandime për menaxhimin, ata nuk mund të marrin vendime si menaxherë ose të marrin një rolmenaxhimi. Për më tepër, ata duhet të mbeten të vetëdijshëm për nevojën e ruajtjes së pavarësisë dheobjektivitetit për ndonjë auditim të mëvonshëm, që mund të kryhet në çdo program, ku ato kanë investuarnivele të konsiderueshme të këshillave ose ndihmesë së vet në fazat e mëprashmë formuese të tyre. Mefjalë të tjera, audituesit duhet të jenë roje ndaj gjithë llojeve të rrisqeve, veçanërisht ndaj rrezikut të"auditimit të punës së kryer nga dora e tyre"...4.2- PERGJEGJSHMERIA DHE PERGJEGJESIA E AKTOREVE NE QEVERISJEN EENTITETEVE PUBLIKE.Përgjegjshmëria- Fjalori Ternminologjik i emetuar nga Komiteti i Standardeve të Auditimit tëINTOSAI-t, ka përkufizuar se përgjegjshmëria është “procesi me anë të cilit organizatat e shërbimevepublike (të sektorit publik) dhe individët brenda tyre, mbahen përgjegjës për vendimet dhe veprimet e tyre,përfshirë administrimin e fondeve dhe të gjithë aspektet e performancës së tyre, dhe njëkohësishtdetyrimin e tyre ta ekspozojnë veten kundrejtë mbikëqyrjeve/ vlerësimeve të përshtatshme të jashtme. Kjoarrihet kur të gjithë palët kanë një koncept te qartë të këtyre përgjegjësive në kuadër të entitetit publik,duke përcaktuar qartë me shkrim çdo rol në një strukture organizative të qëndrueshme.“Nëse engjëjt do të qeverisnin njerëzit, nuk do të nevojitej as auditim i brendshëm e as i jashtëm iqeverisjes. Gjithsesi qeveria duhet të ketë mundësinë të kontrollojë të qeverisurin por është e detyruar tëkontrollojë edhe veten e saj”. 6Përgjegjshmëria është përcaktuar si një koncept i përgjegjësisë, fajësimit, përgjegjësisë paraligjit dhe të gjitha termat e tjera të lidhura me pritshmërinë në llogaridhënie.Auditimi sherben si një urëlidhje përgjegjshmërie. Ai është një vlerësim i pavarur, objektiv indershmërisë së paraqitjeve të manaxhimit mbi performancën ose vlerësim i sistemeve dhe praktikave tëmanaxhimit dhe administrimit, shqyrtimi kundrejt kritereve, dhe raportimi tek organi drejtues apo palë tëtjera me përgjegjësi të ngjashme.Kredibiliteti (besueshmëria) i veprimtarisë audituese forcon qeverisjen publike duke siguruarpërgjegjshmëri dhe ruajtjen e vlerave mate``riale e monetare, duke vlerësuar nëse drejtuesit dhe zyrtarëtrealizojnë shërbimet ndaj publikut me trasparencë, ndershmëri , drejtësi dhe në pajtueshmëri me ligjet erregullat në fuqi.4.2.1-Përgjegjësia e aktorëve të një organizate dhe e auditimit, në kohë të ndryshme, mbiidentifikimin, zbulimin dhe komunikimin e mashtrimit. 7Në fund të vitit 1930, shumica e auditëve theksonin se qëllimi primar në një auditim ështëzbulimi i mashtrimeve. MAUTZ dhe SHARAF (në veprën “Filozofia e auditimit” në vitin 1961), shpallënbotërisht se:“deri kohët e fundit kishte një pranim të konsiderueshëm të idesë se auditët e pavarura kanë siqëllim themelor zbulimin dhe parandalimin e mashtrimeve ose parregullsive të tjera”.6 -Dr. Bekir ÇINAR ,shkeputur nga një shkrim i botuar në “Today’s Zaman”.7 - W.Steve Albrecht, Conan C.Albrecht,Chad O.lbrecht dhe Mark Zimbelman, “Fraud Examination”, botimi i 3-të, SHBA, viti 2009,faqe 644.79

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMINë një edicion të hershëm të “Montgomerit” (teksti i parë i auditimit),u listuan tre objektiva bazëtë auditimit:-1. zbulimi i mashtrimeve,-2. zbulimi i gabimeve teknike dhe-3. zbulimi i gabimeve në parim.Pas vitit 1930, një ndryshim i dukshëm ka ndodhur në profesionin e auditimit, lidhur me vullnetinmbi përgjegjësitë e këtyre profesionistëve për zbulimin e mashtrimeve në pasqyrat financiare. Kyrevolucion kulmon me lëshimin e Deklaratës (Shpalljes) për Procedurat e Auditimit, SAP nr. 1, kudemonstrohet se:“ekzaminimet e pasqyrave financiare shoqërohen nga një raport dhe opinion i pavarur ngakontabilistë publikë të çertifikuar,i cili nuk mund të projektohet për zbulimin e gjithë mashtrimeve,pasi ky nuk është objekt primar, ndonëse zbulimi i mashtrimeve shpesh ka dhënë rezultat”.Në vitin 1960, AICPA publikoi SAP Nr. 30, të titulluar “Përgjegjësitë dhe funksionet e auditëvenë ekzaminimin e pasqyrave financiare”, ku vihet theksi që:“zbulimi i parregullsive të qëllimshme (mashtrimeve) është përgjegjësi e menaxherëve”. KësisojStandarti thekson se auditët janë të obliguar “të jenë të vetëdijshëm mbi mundësinë e ekzistencëssë mashtrimeve”, duke qartësuar se një audit nuk është përgjegjës për zbulimin e mashtrimeve.Në vitin 1978, Komisioni COHEN (ose siç quhet ndryshe komisioni mbi përgjegjësitë eaudituesve), jep këtë arsyetim mbi rolin dhe përgjegjësitë e auditëve për raportimin e mashtrimevefinanciare. Sipas Komisionit Cohen, auditët:“kanë për detyrë të rrëmojnë për mashtrimet dhe duhet të pritet që të zbulojnë mashtrimet qëpërmes ekzaminimeve normalisht mund të zbulohen”. Më tej thuhet se auditët duhet që të japinsiguri të arsyeshme se pasqyrat financiare nuk janë të prekura nga mashtrimet materiale.Në vitin 1977 u shpall deklarata SAS Nr. 16 “Përgjegjësitë e auditëve të pavarur për zbulimet egabimeve dhe parregullsive”. Sipas tij, përgjegjësia e auditëve të pavarur qëndron në kryerjen eekzaminimeve mbi pasqyrat financiare sipas standardeve GAAS dhe dhënien e opinionit mbi këtodeklarime.“si pasojë e Standarteve GAAS, përgjegjësi e auditëve, në kushtet e kufizimeve të qenësishme (tërëndësishme) nga ky profesion, mbetet planifikimi i ekzaminimeve për të gjurmuar gabimetmateriale dhe parregullsitë”.Në këtë mënyrë SAS Nr. 16 kërkon që auditët “të gjurmojnë dhe rrëmojnë për mashtrimet” dhe jo “për tëzbuluar mashtrimet”. Pas një raportit të hartuar nga Komisioni Treadway, vijuan të dalin në dritë përpjekjembi sqarimin e rolit të auditëve. Për këtë u emetua SAS Nr. 53, ku modifikoheshin përgjegjësitë dhe roli iaudituesve , që“të projektojnë siguri të arsyeshme se janë zbuluar gabimet dhe parregullsitë”.Raporti i Bordit të Mbikëqyrjes Publike (viti 1993), nxori në pah përgjegjësitë e kontabilistëvekrahas audituesve për gjurmimin dhe nxjerrjen në dritë të mashtrimeve të menaxhimit. Në themel të këtijraporti qëndrojnë rekomandimet për forcimin e pavarësisë dhe profesionalizimit të audituesve si dhepërmirësimet në qeverisjen e korporatave. Bordi i Mbikëqyrjes Publike ishte veçanërisht i interesuar përprogresin potencial në mjeshtërinë e auditimit për zbulimin e mashtrimeve.Raporti Special i Bordit të Mbikëqyrjes Publike (viti 1995), porosit për një rol pro-aktiv nëproceset e përpilimit dhe raportimit të deklarimeve financiare, pas ngjarjeve që tronditën disa kompani tëfuqishme publike.Ligji i Sarabana-Oksleit (2002) u fokusua në kompletimin e ndryshimeve në qeverisjen ekorporatave për parandalimin, zbulimin dhe investigimin e mashtrimeve. Ky akt kërkon rritjen endjeshmërisë dhe të përkushtimit nga auditët, bordi i drejtorëve, komiteti i auditimit dhe hallkat e tjera tëqeverisjes. Ligji i Sarbana-Oksleit u paraqit nga Komiteti i Sigurisë dhe Shkëmbimeve (SEC) në vitin80

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI2002, në përgjigje të skandaleve që përfshinë kontabilitetin e korporatave dhe kompanive shumë tënjohura në SHBA (rasti “Enron”).1. PERGJEGJESIA E MENAXHIMIT NE QEVERISJEN KORPORATAVE APOORGANIZATAVE, SIPAS STANDARTEVE NDERKOMBETARE TE AUDITIMIT: 8A- Përgjegjësi primare e menaxhimit është parandalimi dhe zbulimi i risqeve, mashtrimeve dhegabimeve përmes sistemit të kontrollit të brendshëm, krijimit të një strukture organizative dhe ngulitjes sënjë etike të lartë.B- Përgjegjësi e tyre mbetet drejtimi i proceseve, integriteti i sistemit të raportimeve financiare, dukepërfshirë monitorimin e risqeve, kontrollin financiar dhe pajtueshmërinë me ligjet.C- Përgjegjësi e tyre mbetet vendosja e një mjedisi kontrolli, politikave dhe procedurave që asistojnësigurimin e objektivave dhe eficensës së entiteteve të biznesit. Sisteme të tilla reduktojnë, por nuk eeliminojnë mundësinë e mashtrimit dhe gabimit.2. PERGJEGJESIA E AUDITIMIT SIPAS STANDARTEVE NDERKOMBETARE TEAUDITIMIT: 9a-Për planifikimin e auditimit: Siç parashikohet në Standartin e Auditimit ISA 200, përgjegjësia dheobjektivi i auditimit fokusohet mbi auditimin e pasqyrave financiare, për të dhënë opinione mbi përgatitjene tyre në pajtueshmëri me kuadrin e identifikuar të raportimit financiar.b-Për dokumentimin e auditimit: auditët duhet të identifikojnë faktorët riskues të mashtrimeve dhe tëidentifikojnë bazën e proceseve të vlerësimit të tyre.c- Për komunikimin e gjetjeve mbi parregullsitë dhe mashtrimet:c1: Kur një audit identifikon një parregullsi që rezulton prej mashtrimit, auditi duhet tëkonsiderojë përgjegjësinë për t’ia komunikuar këto informacione e gjetje menaxhimit, qeverisjes si dheautoriteteve rregullator përgjegjës.c2: Kur një audit:- identifikon një mashtrim që është rezultat i gabimeve materiale në pasqyrat financiare;- ka zbuluar nga evidenca se indikatorët e mashtrimit mund të ekzistojnë,atëherë audituesi duhet ta komunikojë atë menjëherë tek niveli bazë i menaxhimit, në pajtim me detyrimetqë rrjedhin nga Standarti Ndërkombëtar i Auditimit SNA Nr. 260.c3:Audituesi duhet të komunikojë mangësitë dhe boshllëqet e konstatuara në ndërtimin ekontrolleve të brendshme (sidomos në strukturën e qeverisjes së korporatave).c4:Audituesi ka detyrimin që në përmbushje të obligimeve ligjore, statusore dhe profesionale, tëzbatojë parimet e konfidencialitetit si dhe të informojë organet e hetimit të mashtrimit.Veprimtaria e auditëve pengon aktivizimin e mashtrimeve. Një polemikë e gjatë ka ekzistuar nëlidhje me rolin e audituesit të jashtëm si dhe mbi perceptimin e publikut për këtë rol, kjo pjesërisht përshkak të humbjeve fenomenale në industrinë e kursimeve dhe kredive. SAS Nr. 53 "Përgjegjësia eaudituesit për zbulimin dhe raportimin e gabimeve dhe parregullsive", i lëshuar nga Bordi i Standardeve tëKontabilitetit (1988), ishte menduar fillimisht se do të adresonte përfundimisht këtë problem.Por, më vonë me SAS Nr.1, Kodifikimi i Standardeve dhe Procedurave të Auditimit, vendosi që:"Audituesit kanë përgjegjësi të planifikojnë dhe kryejnë auditimin për të marrë siguri tëarsyeshme nëse pasqyrat financiare nuk përmbajnë deklarata të gabuara materiale, qoftë tëshkaktuara nga gabimi apo mashtrimi. Për shkak të natyrës së dëshmive të auditimit dhekarakteristikave të mashtrimit, audituesi është në gjendje të marrë siguri të arsyeshme, por joabsolute, se gjithë parregullsitë materiale janë zbuluar”.3. STANDARTET E AUDITIMIT TE BRENDSHEM DHE KUADRI I PRAKTIKAVEPROFESIONALE TE AUDITIMIT TE BRENDSHEM MBI IDENTIFIKIMIN, ZBULIMINDHE KOMUNIKIMIN E PARREGULLSIVE DHE MASHTRIMEVE: 108 - “Richtlijnen voor de Accountantcontrole”, Botuar nga NIRVA, Amsterdam, Holandë 2003,faqe 3549 - “Richtlijnen voor de Accountantcontrole”, Botuar nga NIRVA, Amsterdam, Holandë 2003,faqe 35481

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIStandarti i Implementimit 1210 përcakton se auditit i brendshëm duhet të ketë njohuri të mjaftueshme përtë identifikuar treguesit e mashtrimeve, por nuk pritet që ai të ketë ekspertizën e një personi që përgjegjësiprimare ka zbulimin dhe hetimin e mashtrimit. Në zbërthim të këtij standarti, Këshilla Praktike 1210. A2-1 interpretoi përmbajtjen e kësaj norme të detyrueshme. Në pikën 5 të kësaj Këshille cilësohet se auditëtjanë përgjegjës për të asistuar në frenimin e mashtrimit, nga ekzaminimi dhe vlerësimi i përshtatshmërisësë sistemit të kontrollit të brendshëm, proporcionalisht me shtrirjen dhe ekspozimin e riskut në segmentetë ndryshme të veprimeve të organizatës.Sipas kësaj këshille, detyrim i auditëve të brendshëm, mbetet informimi i autoriteteve brendaorganizatës,për çdo rast dyshimi e keq bërje, krahas grumbullimit të informacionit të mjaftueshëm mbidetajet specifike të gjetjes (zbulimit).Kur auditët drejtojnë hetimet mbi mashtrimin, ato duhet: Të vlerësojnë nivelin dhe shtrirjen e mundshme të pjesëmarrjes në mashtrimin brenda organizatës; Të përcaktojnë njohuritë,aftësitë dhe kompetencat e nevojshme për kryerjen efektivisht të hetimit; Të hartojnë procedurat në përpjekje për të identifikuar shkelësit, shtrirjen e mashtrimit,teknikat epërdora dhe shkakun e mashtrimit. Të koordinojnë aktivitetet me personelin e menaxhimit, këshilltarët ligjorë dhe specialistët e tjerë tëdomosdoshëm përgjatë kursit të hetimit. Të ruajnë konfidencialitetin e dëshmive të personelit brenda qëllimit të hetimit, për të mbrojturreputacionin e organizatës.4. PERGJEGJESIA PROFESIONALE E AUDITUESVE TE QEVERISJESStandartet e auditimit të GAO-s janë të zbatueshme për auditimet e lidhura me të punësuarit eqeverisë ose me firmat e kontabilitetit publikë që angazhohen në kryerjen e auditimeve të organizatave,programeve, aktiviteteve dhe funksioneve qeveritare. Kërkesa themelore e këtyre standarteve qëndron tekdetyrimi për njohjen e ligjeve dhe rregullave të aplikueshme, projektimin e një auditi që inkurajohet tëzbulojë parregullsitë dhe aktet e fshehta, si dhe raportimin e gjetjeve tek niveli i caktuar i autoritetit.Auditët qeveritarë duhet të përgatisin një raport të shkruar, ku të pasqyrojnë testet e pajtueshmërisë qëkanë realizuar për gjithë instancat dhe indikatorët e përfshirë dhe të kërkojnë ndjekjen penale për aktetilegale që janë zbuluar. Raportet duhet t’u adresohen zyrtarëve më të lartë të organizatës, trupave dheagjencive qeveritare dhe komitetit të auditimit. Autoriteti zyrtar që merr raportin e auditimit ështëpërgjegjës për raportimin tek agjencitë e zbatimit të ligjit. Standarti i Tretë i Sferës së Punës s GAO-spërcakton kërkesat që duhet të kënaqin auditët e organizatave qeveritare:1. Të përcaktojnë se cilat ligje dhe rregulla janë peshuar gjatë një auditimi, duke ditur nivelin ekërkuar të pajtueshmërisë ose përputhjes.2. Përcaktimin e procedurave që ndikojnë në zbulimin e abuzimeve dhe akteve të fshehta joligjore qëkanë efekte domethënëse mbi pasqyrat financiare.3. Të tregojnë vigjilencën e domosdoshme ndaj transaksioneve ose situatave që stimulojnë aktet epaligjshme dhe mashtrimet.4. Përcaktimin e hapësirave dhe niveleve, në të cilat abuzimet dhe aktet ilegale kanë ndikuar mbirezultatet e auditimit, kur evidenca e dëshmon ekzistencën e këtyre akteve.5. Ushtrimin e kujdesit të duhur profesional dhe maturisë në ndjekjen e akteve ilegale, pa pritur oseinterferuar me investigimet e mundshme të së ardhmes.5. ROLI I INVESTIGUESVE PER ZBULIMIN E MASHTRIMEVESigurisht që hetuesit e mashtrimeve kanë një “nuhatje” e një frymë më të lartë për hetimin dhe zbulimin emashtrimeve dhe akteve të fshehta sesa auditët e brendshëm e të jashtëm. Ky dallim kushtëzohet ngapozita e lartë investiguese, teknikat që përdoren si dhe nga fakti se kur këto hetime ndërmerren , mashtrimi10 -“Standartet dhe kuadri i praktikave profesionale për auditimin e brendshëm”, botimet “albpaper”, përgatitur për botim ngaGj.Ndreja dhe Q.Cibaku, Tiranë 2005, fq 73-81.82

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIështë pothuajse i njohur nga dozat e larta të dyshimit. Qëndrimi dhe përgjegjësitë e hetuesve të mashtrimit,janë të ndryshme nga ato të audituesve, sidomos për dy aspekte themelore: Për kontrollet e brendshme, Për rëndësinë (materialitetin).Më hollësisht:A) Raportet ndaj kontrollit të brendshëm: Auditi i brendshëm dhe i jashtëm interesohen më sëshumti për politikat dhe procedurat e kontrolleve, duke vlerësuar fortësinë dhe fuqinë e këtyre kontrolleve.Përndryshe, hetuesit e mashtrimeve nguliten tek dobësitë dhe të çarat e kontrolleve të brendshme.Ekzaminuesit detyrohen “të mendojnë si një mashtrues”, me qëllim që të rindërtojnë skemën dhe skenarine mashtrimit, duke filluar nga pikat e dobëta të kontrolleve të brendshme.B) Raportet me materialitetin: Ekzaminuesit e mashtrimit kanë pozicion të ndryshëm meaudituesit dhe për vlerësimin e materialitetit. Konkretisht, auditët e përqendrojnë vëmendjen përgjithësishttek transaksionet me vlerat më të larta monetare të regjistruara në librat e llogarive dhe në evidencat ekontabilitetit, (d.m.th materialitet sipas vlerës). Nga ana tjetër, investiguesit hetimin e bazojnë jo tektransaksionet me vlerat monetare më të mëdha, por tek ato transaksione që nuk janë të zakonshme dhe qëmund të përsëriten në periudha kohe ose në vite të ndryshëm, (d.m.th. materialiteti sipas kohës). Ata nëkëtë mënyrë nxjerrin vlerat kumulative (të grumbulluara për vite me radhë), që mund të jetë shumëfish ivlerës më e lartë të shënuar në librat e kontabilitetit.4.2.2: Roli dhe përgjegjësia e menaxherëve dhe auditëve për kontrollin e brendshëm:Menaxherët janë përgjegjës për:A. Krijimin e një mjedisi kontrolli pozitiv nga:-prania e një toni etik pozitiv,-udhërrëfyesit largpamës për sjelljet e mira e të pëlqyeshme,-ribërja e normave të integritetit, si mbrojtëse nga joshja dhe sjelljet jo etike,-vendosja e një disipline të rreptë për rastet kur konstatohen veprime përvetësimi,-përgatitja e një kodi të shkruar të sjelljes dhe drejtimit për të punësuarit.B. Menaxhimi duhet të sigurohet se personeli ka një nivel kompetence për të kryer detyrat e veta mepërgjegjësi dhe kompetencë të lartë.C. Qartësimi paraprak i çelësit të autoritetit dhe përgjegjësive,D. Vendosja e linjave të raportimit vertikal,E. Ndërtimi i politikave dhe procedurave të kontrollit të drejtimit si bazë e analizës së riskut,F. Përdorimi gjerësisht i trajnimeve, komunikimit me menaxhimin dhe nxitja e aksioneve të përditshmekorrigjuese nga drejtuesit e të gjithë niveleve, për të forcuar pikat kryesore të kontrollit të drejtimit,G. Monitorimi i operacioneve të kontrollit në organizatë, përmes vlerësimeve vjetore dhe raporteve përdrejtuesit më të lartë.Ç”bën Menaxhimi???MONITORIM TE VAZHDUESHEMtë operacioneve dhe praktikave të Kontrollit të Brendshëm,nëpërmjet organizimit dhe modifikimit të tyre.Auditët janë përgjegjës për:1. Ruajtjen e paanësisë dhe pavarësisë në fakt dhe në dukje,2. Kompetencë profesionale të sigurt për stafin e auditimit,3. Këshillimin me menaxhimin për fushat me risk të lartë,4. Paracaktimin dhe vendosjen e një plani strategjik si dhe qëllimeve të qarta të punës,5. Progresin në vlerësimin e sistemeve të teknologjisë së informacionit ,83

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI6. Rekomandimin e rrugëve dhe mundësive që ndikojnë në përmirësimin dhe forcimin e sistemit tëkontrollit të brendshëm,7. Ndjekjen në vazhdimësi e rekomandimeve, për t’u bindur sa ato po zbatohen plotësisht,8. Vënien në zbatimin praktik të sistemit të vlerësimit të cilësisë.Ç’bën Auditi i Brendshëm???VLERESIM PERIODIKtë efektivitetit të praktikave të Kontrollit të Brendshëm4.3- ELEMENTËT KRYESORË TË FUNKSIONIT TË AUDITIMIT EFEKTIV PËR NJËQEVERISJE.Një funksion auditimi efektiv në sektorin publik forcon qeverisjen duke rritur aftësinë e qytetarëvepër të mbajtur qeverinë e tyre të përgjegjshme. Auditorët kryejnë një funksion që ka rëndësi të veçantënë ato aspekte të qeverisjes që janë thelbësore në sektorin publik për promovimin e besueshmërinë,barazisë dhe sjelljen e duhur të zyrtarëve të qeverisë, duke reduktuar rrezikun e korrupsionit publik.Prandaj, është e rëndësishme që funksionet e auditimit të qeverisë të konfigurohen në mënyrë tëpërshtatshme dhe ai të ketë një mandat të gjerë për të arritur këto objektiva. Lypset që funksioni i auditimittë jetë i autorizuar për të vepruar me integritet dhe të prodhojnë shërbime të besueshme. Në minimumin etyre, funksionet e auditimit të qeverisjes duhet të gëzojnë këto atribute: Pavarësia organizative. Pavarësia organizative i lejon funksionit të auditimit të kryejëpunën pa ndërhyrje nga subjekti nën auditim. Funksioni i auditimit duhet të ketë pavarësi të mjaftueshme,në mënyrë që ato të mund të kryejë punën pa ndërhyrje, si dhe të shihet që është në gjendje për ta bërëkëtë. Larmia e formave të auditimit të qeverisë, kriijon vështirësi për të specifikuar një linjë të raportimit.Megjithatë, udhëzimet dhe standardet profesionale. kërkojnë domosdosjhmërisht që auditët janë tëpavarur. Ato duhet të shprehin opinionet e tyre në mënyrë të pavarur e të pandikuar nga njësia nën auditapo drejtorët e saj.Kuptimi dhe 3 dimensionet praktike të pavarësisë të auditimit, shpjegohen më poshtë:PAVARESI NË PROGRAMIM1/a-. Pavarësi ngainterferencat e drejtuesve,mosmarrëveshjet e fërkimetpër të eliminuar,specifikuarose modifikuar pjesë të auditit.Auditët duhet të planifikojnëprogramin sa më përfaqësuesme të gjithë kufijtë eangazhimit.1/b-Pavarësi ngaqëndrimet e painkorporuarapër aplikimin ose zgjedhjen eprocedurave.PAVARESI NËINVESTIGIM / HETIM2/a- Akses i lirë e ipakufizuar mbi librat ekompanisë, të dhënat, zyrtarëte të punësuarit, burimet e tjeratë informacionit, dukerespektuar aktivitetin ebiznesit, detyrimet dheburimet.2/b- Bashkëpunim aktiv mepersonelin menaxherial,investigimi i gjithë detajevederi tek ekzaminimet eauditimit.84PAVARESI NËRAPORTIM3/a- Të lirë nga ndjenja ebesnikërisë ose ndonjë obligimtjetër, që shpie në modifikimine efekteve të fakteve në raport.3/b- Shmangia e praktikavetë përjashtimit të çështjeve tërëndësishme nga raporti zyrtar(formal), duke i parashtruarato në raportet jozyrtarE

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI1/c- Të lirë nga përpjekjete jashtme të subjektit, lidhurme proceset e auditimit.2/c- Të pavarur nga ndonjëorvatje e tentativë emenaxherëve për të fiksuaraktivitetet ku duhet specifikuare përqendruar vëmendja eekzaminimi i auditëve, apo përtë bazuar pranimin e çështjevetë evidentuara.(informal).3/c- Shmangia e përdorimittë qëllimshëm ose tëpaqëllimshëm të gjuhës së paqartë në faktimin edeklarimeve,opinioneve,rekomandimeve dheinterpretimeve të tyre.1/d - - 2/d- Të lirë nga interesatpersonale dhe ngarkesat emarrëdhënieve,qëpërjashtojnë prej verifiki-mevetë dhënat e një aktiviteti osepersoni, ose kufizojnëpërfshirjen në auditim të njërrethi aktivitetesh dhepersonash.3/d- Të lirë nga tentativat esundimit apo refuzimit tëgjykimeve të auditit, si nëpërmbajtjen e raporteve të tij,ashtu dhe në formulimin eopinioneve nga ana e tyre. Një mandat zyrtar. Kompetencat e funksionit të auditimit dhe detyrat e tij duhenpërcaktuar në kushtetutat qeverisëse (Kode, statuite,etj), ose dokumente të tjera themelore a juridike.Midis temave të tjera, ky dokument do të trajtojë procedurat dhe kërkesat e raportimit si dhe detyrimin esubjektit të audituar të bashkëpunojë me auditin. Akses i pakufizuar. Auditët duhet të kenë qasje të plotë dhe të pakufizuar nëinformacionet mbi të punësuarin, elementet pronësorë dhe të dhënat e çdollojshme të evidencës. Fonde të mjaftueshme. Funksioni i auditimit duhet të ketë fonde të mjaftueshme, tëkushtëzuara me madhësinë e përgjegjësive dhe angazhimeve të ndërmarra. Ky element i rëndësishëm nukduhet të lihet nën kontrollin e organizatë nën auditim, për shkak se ndikimet e buxhetit në kapacitetet efunksionit të auditimit, mund të jenë me pasoja shkatërruese për cilësinë apo mudn të vështirësojnëkryerjen e detyrave dhe angazhimeve të marra përsipër. Staf kompetent. Funksioni i auditimit ka nevojë për një staf profesional që kolektivishtduhet të ketë kualifikimet e nevojshme dhe kompetencat për të përballuar gamën e plotë të auditimeve tëkërkuara nga mandati i tij. Njësia e auditit duhet të ketë detyrimisht arsimimin bazik dhe kualifikimetminimale e të vazhdueshëm siç specifikojnë normat e organizatave relevante profesionale dhe standardetsi dhe udhëheqje kompetente. Kreu i funksionit të auditimit duhet të jetë në gjendje që në mënyrë efektivetë rekrutojë, mbajë, dhe menaxhojë staf me aftësitë e kërkuara. Për më tepër, shefi ekzekutiv i auditimitduhet të jetë një artikulues e zëdhënës publik për zhvillimet në funksionin e auditimit. Mbështetje e palëve të interesuara Legjitimiteti i funksionit të auditimit dhe misioni i tijduhet të kuptohen dhe mbështeten nga një gamë e gjerë e zyrtarëve të qeverisjes, (si nga ato të zgjedhurashtu dhe ato të emëruar), ashtu dhe nga mediat dhe qytetarët e inkuadruar në diskutimin e këtyreçështjeve. Standardet profesionale të auditimit. Standardet profesionale të auditimit sigurojnë dhembështesin një kuadër promovues mbi punën dhe kualitetin e angazhimeve të auditimit, që ai të jetëshërbim sistematik, objektiv dhe i bazuar në prova. Shumë qeveri kanë miratuar standarded e auditimit të85

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIbrendshëm - si kërkesa apo udhëzime për menaxherët e sektorit publik- dhe kanë sanksionuar detyrimin qëfunksionet e auditimit të kryejnë punën e tyre në përputhje me këto standarde të njohura.Audituesit e brendshëm mund të kryejnë DETYRA SPECIFIKE të cilat ndihmojnë organizatatpublike lidhur me strukturën dhe operacionet e qeverisjes, dhe duhet të marrin në konsideratë tëmbështesin manaxhimin në fushat e mëposhtëme:Strukturën, objektivat dhe dinamikat e organit drejtues. Për të operuar ne menyrë efektive,organet drejtuese /vendimarrëse duhet të strukturohen dhe certifikohen në mënyrë të përshtatshme. Duhetpatjeter të ketë ndërveprim të mirë midis vendimarrësve dhe manaxhimit; duhet të planifikohen dherealizohen mbledhje me diskutime të hapura; në mbledhjet e organeve drejtues duhet të përfshihet njënumër i konsiderueshëm i cështjeve për t’u trajtuar; përbërja e përshtatshme e organeve drejtuese (p,sh.Numri i anëtarëve, shmangia e konfliktit të interesave, aftësitë e anëtarëve të bordit); frekuencë emjaftueshme etakimeve. Një organ drejtues duhet t’i kushtojë vëmendje të mjaftueshme risqeve, oreksitpër risk (“ risk apetite”) të organizatës dhe praktikave të manaxhimit të riskut. Në fakt nuk është njëvend i zakonshëm për audituesit që të vlerësojnë çështje të tilla, megjithatë, organizatat dhe organetdrejtuese të tyre duhet të konsiderojnë mundësinë e krijimit dhe funksionimit të auditimit tëbrendshëm.Funksionet e organit drejtues. Audituesit e brendshem mund te rishikojnë programet embledhjeve të organit drejtues, hartimin e axhendave, shpërndarjen paraprake të informacionit dhendjekjen e zbatimin e statutit të këtij organi. Audituesit e brendshëm mund gjithashtu të vlerësojnë nëseorgani drejtues administron një kalendar të përgjegjësive dhe nëse monitoron rregullishtperformancën e përgjegjësive të publikuara.Manuali i politikave të organit drejtues. Audituesit e brendshem mund të vlerësojneprocesin e zhvillimit dhe administrimit të politikës qeverisese të organit drejtues apo të manualit tëpolitikave (apo dhe të asistojë në të tilla veprimtari); të vlerësojë procedurat e pajtueshmërisë; dhe të bëjërekomandimet për përmirësime.Proceset për mbajtjen ndërgjegjshmërisë për kërkesat e qeverisjes.Detyrimet e qeverisjesndryshojnë nga vendi në vend, nga industria në industri. Audituesit e brendshëm mund të zhvillojnë rrjetedhe procese për të mundësuar ndërgjegjësimin e kërkesave të qeverisjes dhe të vlerësojnë e monitorojnëproceset e organizatës me ndërgjegjësimin e auditit të jashtëm. Audituesit e brendshëm mundetgjithashtu të ndërveprojnë në tavolina të rrubullakëta, shoqata tregtare profesionale, ekspertë tëceshtejve të brendshme e të jashtme si dhe grupe vlerësimi apo komitete te pajtueshmërisë apo të riskut.Audituesit mund të vlerësojnë nëse organizata është në pajtueshmëri me kodin e qeverisjes dhe kriteretë tjera specifike që gjenden në kodet e qeverisjes. Nëse subjekti nuk është në pajtueshmëri, audituesitduhet të vlerësojnë impaktin dhe shkakun e mospajtueshmërisë, të vlerësojnë mjaftueshmërinë e dhëniessë informacioneve shtesë lidhur me sistemin e qeverisjes organizative në raportin vjetor të organziatës.Trajnimi i organit drejtues- Anëtarët e organit drejtues kanë nevojë për trajnim tëvazhdueshëm mbi çështjet më të rëndësishme, me të cilat përballet organizata, si ndryshimi i teknologjisëdhe fushat emergjente te riskut. Anëtarët e rinj të organit drejtues kanë nevojë për trajnim të vazhdueshëmpër t’u përgatitur në mënyrë të përshtatshme për detyrat e reja. Audituesit e brendshëm mund tëndihmojnë bordin në këto përpjekje duke ofruar mbështetje në hartimin e përmbajtjes së trajnimit,dhënien e trajnimit dhe mbështetje adiministrative. Në mënyrë alternative audituesit mund të vlerësojnemjaftueshmerinë e trajnimit të dhënë për anëtarët organit drejtues krahasuar me praktikat më të mira ngaorganizatat e tjera.Detyrat rreth Përgjegjshmërisë dhe Manaxhimit të Performancës. Përgjegjësitë e qeverisjesorganizative u ngarkohen palëve të ndryshme në organizatë, dhe çdo palë është përgjegjëse për tëpërmbushur obligimet apo përgjegjësitë e veta. Nëse përgjegjësitë kritike nuk ngarkohen apo u ngarkohenpersonave të gabuar, kuptohet që dëmtohet qeverisja. Audituesit e brendshëm mund të rishikojnë nësejanë alokuar (përcaktuar) rigorozisht të gjithë përgjegjësitë apo detyrat kyçe lidhur me qeverisjen86

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIorganizative, nëse u janë ngarkuar palëve të duhura dhe nëse sistemi i manaxhimit të performancësdhe proceset e veprimeve disiplinore janë efektive. Plotësinë e Politikave të Etikave dhe Kodeve të Sjelljes. Shumë organizata kanë fiksuarpolitika të sjelljeve etike dhe kode të sjelljes, që drejtojnë sjellje të pranueshme të punonjësve dheparaqesin një pjesë kyç të strukturës së qeverisjes organizative. Audituesit e brendshëm mund tëvlerësojnë nëse politikat e organizatës së tyre dhe kodet përfshijnë udhëzimet e përshtatshme.Përgjithësisht kodi i sjelljes u adresohet elementëve të tillë si: konflikti i interesave; besueshmeria;marëdhëniet e drejta; përdorimi i përshtatshëm i aseteve të organizatës; pajtueshmëria me ligjet,rregullat dhe rregulloret; dhe raportimi i sjelljeve jo ligjore dhe jo etike.Komunikimi dhe pranimi i politikave Etike dhe Kodet e Sjelljes. Që politikat etike dhe kodete sjelljes të jenë efektive, është e nevojshme që ato t’u komunikohen, të pranohen dhe të kuptohen ngapunonjësit. Audituesit e brendshëm mund të vlerësojnë nëse është bërë ky komunikim dhe nësepunonjësit e kanë kuptuar informacionin. Audituesit e brendshëm mund të përdorin intervistat,analizat dhe mjetet e tjera për të përcaktuar efektivitetin e këtij procesi komunikimi. Audituesit ebrendshëm mund të vlerësojnë efektivitetin e proceseve të ngritura për t’i mundësuar punonjësve tëkomunikojnë shqetësimet që ata kanë lidhur me sjelljen e papërshtatëshme të manaxhimit apo bordit (p.shnjë process dëshmimi). Audituesit e brendshëm munden gjithashtu të lehtësojnë diskutimet e temave apoçështjeve dhe proceseve të etikes për të zgjidhur probleme etike.Investigimet mbi shkeljet e normave etike dhe disiplininm i personelit Shpesh ka investigimembi shkeljen e politikave të etikës dhe kodet e sjelljes; nëse vërtetohet sjellja jo korrekte atëherë ndajpunonjësve të përfshirë do të ndërmerren masa disiplinore apo administrative. Audituesit e brendshëmmund të kryejnë investigime, ose në mënyrë alternative vlerësojnë mjaftueshmërinë e vlerësimeve tëbëra nga autoritetety e ngarkuara. Si pjesë e rolit vlerësues, audituesit duhet të konsiderojnë nëseinvestigimet kanë qenë të paanëshme, të kryera nga personeli kompetent, janë mbështetur mjaftueshëmnë fakte të lidhura me çështjen dhe kanë përfunduar me veprimet përkatëse korrektuese të ndërmarranga personeli i manaxhimit.Manaxhimi, vlerësimi dhe kompensimi apo pagesa. Pagesa e shpërblimit të manaxhimitështë një nga çështjet që është shqyrtuar dhe vazhdon të shqyrtohet në mënrë të hollësishme dhe tëkujdesshme. Problemi nuk eshte thjesht në raportimin e pagesave me lekë, por gjithashtu dhe përfitimevenë forma indirekte si: programet e kompensimit material, përdorimi personal i burimeve të organizatësdhe rimbursimi i shpenzimeve mbi kufirin e lejuar. Audituesit mund të fokusohen në mjaftueshmërinëdhe plotësinë e informacionit të dhënë, gjykimin e përdorur nga manaxhimi kur janë klasifikuarpërfitimet ekzekutive indirekte dhe mjaftueshmërinë e vemendjes së vendimarrësve rreth këtyrecështjeve.Procesi i emërimit të manaxherëve te lartë dhe anëtarëve të bordit drejtues. Audituesitmund të rishikojnë standartet e emërimit dhe politikat lidhur me to si dhe të vlerësojnë nëse praktikatpajtohen apo arrijnë objektivat e organizatës. Megjithëse audituesit e brendshem nuk mund teinfluencojnë vendimet individuale, rastet e shkeljeve apo të procedurave përkatëse duhet t’i raportohenorganit drejtues.Trajnimi i punonjësve. Një qeverisje organizative efektive kërkon normalisht që punonjësit tëtrajnohen për tema të tilla siç janë kontrollet e brendshme, politikat etike, kërkesat për dhënien einformacioneve shpjeguese dhe të pajtueshmërisë, si dhe politikat e vendimarrjes. Audituesit duhet tëvlerësojnë përshtatshmërinë e këtyre trajnimeve, frekuencat e tyre, efektivitetin dhe impaktin e këtyreproceseve.Vetëvlerësimi i qeverisjes. Një nga detyrat dhe parimet e qeverisjes së mirë është vlerësimi ipërformancës, përshtatshmërisë së aftësive dhe eksperiencës, mjaftueshmerinë e programeve dhestrukturave të aktivitete të tjera të qeverisjes. Audituesit mund të mbështesin organin drejtues nëkryerjen e këtyre përgjegjësive duke i ofruar të dhëna dhe duke i raportuar atij rezultatet e auditimit. Nëvijim audituesit duhet të vlerësojnë mjaftueshmërinë e zbatimit të këtyre veprimtarive nga ana e bordit,si dhe pajtueshmërinë e tyre me rregulloret që duhet të aplikohen për raportim te organi drejtues.87

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMIKrahasimi me kodet e qeverisjes ose praktikat më të mira. Nga përvoja ndërkombëtare vihetre se disa prej organizatave të sektorit publik, kompanitë e mëdha ndërkombëtare apo edhe bursat të kenëkodet e tyre të qeverisjes. Këto kode mund të përfshijnë një rang të gjerë çështjesh si praktika të raportimitfinanciar, strukturat organizative dhe përgjegjësitë sociale. Ato mund të konsiderohen si praktika tëkërkuara të organizatës (të detyrushme për t’u zbatuar) po ashtu dhe në praktika më të mira të sygjeruara(që mund të zbatohen por nuk janë të detyrueshme). Roli i audituesit në këtë rast është të japë siguri qëorganizata e tyre po vepron në përputhje me këto kode.Komunikimet e jashtme.Komunikimet e jashtme përfshijnë raporte financiare, konferenca përshtyp dhe komunikimin gjatë krizave. Audituesit duhet të vlerësojnë nëse janë përmbushur strategjitëdhe objektivat e vendosura të organizatës për raportimin tek aktorët kryesorë të saj. Fokusimi duhet tëpërfshijë jo vetëm kujdesin por gjithashtu trasparancën, vërtetësinë dhe raportimin në kohë.Mbikëqyrja e audituesve të jashtëm. Audituesit e brendshëm mund të ndihmojnë organindrejtues lidhur me çështje të auditimit të jashtëm duke vlerësuar perfomancën e audtuesit të jashtëm,lidhjen e tij me manaxhimin dhe mënyrat e trajtimit të konflikteve dhe pagesat. Përfshirja në këtë fushë,do të ketë formën e një auditimi por dhënie këshillimi dhe mbështetje.Historiku i shkurtër i qeverisjes së korporatave 11 :1600: Shoqëria e Indisë Lindore krijoi Gjykatën e Drejtorëve, duke ndarë pronësinë ngakontrolli.1776: Adam Smith në veprën “Pasuria e Kombeve” tërheq vëmendjen për kontrollet e dobëtadhe iniciativat për menaxhimin (Mbretëria e Bashkuar).1844: Shoqëria e Parë me aksione të përbashkëta (Mbretëria e Bashkuar).1931: Berle & Means botojnë punën e tyre gjashtëmujore “Korporatat Moderne dhe PronësiaPrivate” (SHBA).1933-1934: Akti i letrave me vlerë në vitin 1933 dhe akti i parë për të rregulluar tregjet e letrave mevlerë, kryesisht bërjen publike të regjistrimit. Akti i 1934 i delegon SEC përgjegjësitë përzbatimin e tij (SHBA).1968: BE miraton Direktivën e Parë “Për ligjin shoqërive”, (BE).1987: Komisioni Treadway deklaron ekzistencën e raportimeve financiare mashtruese,konfirmon rolin dhe statusin e komiteteve të auditimit dhe zhvillon një kuadër përkontrollin e brendshëm, ose COSO, të botuar në vitin 1992 (SHBA).Fillim vitet 1990: Polly Peck (1,3 miliardë humbje), BCCI dhe Maxwell (480 milionë humbje)-perandoritë e biznesit shkatërrohen, duke kërkuar praktika të përmirësuara të Qeverisjessë Korporatave për të mbrojtur investitorët (Mbretëria e Bashkuar).1992: Komiteti Cadbury boton Kodin e parë të Qeverisjes së Korporatave dhe në vitin 1993, tëgjithë shoqëritë e listuara në Bursën e Mbretërisë së Bashkuar, janë të detyruar të bëjnëpublike qeverisjen e tyre në bazë të “zbatimit ose shpjegimit” (Mbretëria e Bashkuar).1992: Miratohet ligjit “Për shoqëritë tregtare” (Shqipëri).1994: Botimi i Raportit të King (Afrika e Jugut).1994-1995: Botohen Raportet e Rutteman (Mbi kontrollin e brendshëm dhe raportimin financiar);Greenbury (Mbi shpërblimin e ekzekutivit) dhe Hampel (Për qeverisjen e korporatave)-(Mbretëria e Bashkuar).1995: Botimi i Raportit të Vienot (Francë).1996: Botimi i Raportit të Peters (Hollandë).1998: Botohet Kodi i Kombinuar- (Mbretëria e Bashkuar).1997: Miratohet ligji “Për parandalimin e skemave piramidale huamarrëse mashtruese”,(Shqipëri).11- IFC (Korporata Financiare Ndërkombëtare), “Qeverisja e korporatave”, një përmbledhje e përgjithshme mbi strukturën eqeverisjes së korporatave (manual). 1988.88

TEMA 4:QEVERISJA DHE AUDITIMI1999: OECD publikon pikën e parë të referencës në nivel ndërkombëtar –Parimet e Qeverisjessë Korporatave të OECD-së.1999: Publikimi i Udhëzuesit Turnbull për kontrollin e brendshëm.2001: Korporata Enron, shoqëria e shtatë më e madhe në SHBA deklaron falimentimin. (SHBA)2001: Botohet Raporti Lamfalussy për Rregulloren e Tregjeve Evropiane të Sigurimeve (BE).2002: Botohet Kodi Gjerman i Qeverisjes së Korporatave (Gjermnai).2002: Falimenti i Enron dhe skandalet e korporatave tjera çuan në Aktin e Sarbanes-Oxley(SHBA). Botohet Raporti Winter për reformën ligjore të shoqërive në Evropë (BE).2003: Botohet Raporti Higgs për Drejtorët jo-ekzekutivë (Mbretëria e Bashkuar).2004: Skandali Parmalat shkund Italinë, me pasoja të mundshme për gjithë komunitetinevropian. (BE).2006: Miratohet ligji i ri “Për bankat në Republikën e Shqipërisë” (Shqipëri).2008: Miratohet ligji i ri shqiptar “Për tregtarët dhe shoqëritë tregtare”.89

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTETema 5:Risku- Parime dhe KoncepteÇështje që trajtohen:o Natyra e Riskut ( Kuptimi i Riskut)o Mundësitë e ndodhjes dhe ndikimet e riskuto Raportet në mes të rreziqeve dhe objektivaveo Risku organizativ kundrejt rrezikut të auditimito Llojet e Risqeve. Risqet në organizatat e sektorit publikKONCEPTI I RISKUTNë temat e mëparshme kemi shikuar në disa nga proceset me të cilat organizatat në sektorin publik ipërcaktojnë objektivat e tyre si në nivelin strategjik ashtu edhe në atë të politikave si dhe në nivelin eplanifikimit të biznesit.Organizatat kanë nevojë për të menaxhuar realizimin e objektivave të tyre dhe kjo i kushtëzon nëzotërimin e një metode të koordinuar dhe të planifikuar ndaj menaxhimit të rrezikut, identifikimit,analizimit dhe reagimit ndaj rreziqeve me të cilat ballafaqohet organizata.Në këtë temë shqyrtohet natyra e vetë riskut dhe disa nga dallimet kryesore mes riskut në sektorët publikdhe në sektorët tjerë. Kjo ndikon dhe ne kuptimin e koncepteve kryesore të menaxhimit të riskut.Në veprimtarinë e tyre të gjthë sektorët e ekonomisë janë fokusuar në manaxhimin e riskut si celësi për tëbërë të sukseshme organizatat në ofrimin e objektivave ndërkohë që mbrojnë interesat e palëve. Riskuështë pasiguria e rezultatit, dhe një manaxhim i mirë i riskut lejon organizatës : Të rrisë besimin në arritjen e rezultateve të dëshiruara Të trajtojë kërcënimet në mënyrë efektive në nivele të pranueshme; dhe Të marrë vendime të informuara mbi shfrytëzimin e mundësive.Manaxhimi i mirë i riskut u lejon grupeve të interesit të rrisin besimin në qeverisjen organizative tëorganizatës dhe aftësinë ofruese të saj.Është e kuptueshmë që organizatat ekzistojnë për një qëllim- si për të ofruar një shërbim, apo dhe përarritjen e rezultateve të vecanta. Ne sektorin privat qëllimi kryesor i një organizate lidhet përgjithësisht meshtimin e vlerës së aksionerëve; në sektorin publik shtetëror qëllimi lidhet përgjithësisht me ofrimin eshërbimeve ose me ofrimin e një rezultati përfitues në interes të publikut. Cilido qoftë qëllimi iorganizatës , arritja e objektivave të saj është e rrethuar nga pasiguria e cila vendos kërcënime për suksesinpo asgtu dhe ofron mundësitë për rritjen e suksesit.Risku është përcaktuar si pasiguri e rezultatit, qoftë mundësi pozitive apo kërcënim negativ i veprimeveapo ngjarjeve. Risku duhte të vlerësohet përkatësisht sipas mundësisë që dicka do të ndodhë, dhe sipasimpaktit që shakton nëse ndodh aktualisht. Manaxhimi i riskut përfshin identifikimin dhe vlerësimin eriskut ( risqet e qënësishme) dhe më pas reagimin ndaj tyre.Burimet e vlefshme për manaxhimin e riskut janë të përcaktuara kështu që dhe qëllimi është që të arrihetnjë reagim/përgjigje optimale ndaj riskut, e prioritarizuar sipas vlerësimit të risqeve. Risku është ipashmangshëm, dhe cdo organizatë duhet të ndërmarrë veprime për të manaxhuar riskun në mënyrë të tillëqë të justifikojë një nivel i cili është i tolerueshëm. Tërësia e risqeve që gjykohet të jetë e tolerueshme dhee justifikueshme është “ Dëshira/oreksi për risk”.Përgjiigja apo reagimi i ndërmarrë nga brenda oganizatës për riskun quhet “ kontroll i brendshëm” dhemund të përfshijë një ose më shumë nga vendimet e mëposhtëme:

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTETolerimin e riskutTrajtimin e riskut në mënyrë të përshtatshme për të mbajtur riskun në një nivel të pranueshëm osendërmarrjen aktive të avantazhit , lidhur me pasigurinë si një mundësi për të marrë një përfitim;Transferimin e riskutMbyllja e veprimtarisë për shkak të riskut.Në seicilin prej këtyre rasteve duhet konsideruar cështja e mundësisë që krijohet nga pasiguria.Niveli i riskut që mbetet pas ushtrimit të kontrollit të brendshëm “ risku i mbetur” është ekspozimi ndajkëtij risku, dhe duhet të jetë e pranueshme dhe e justifikueshme – Ajo duhet të jetë brenda oreksit/dëshirëspër risk.Cdo organizatë funksionon brenda një ambjenti i cili influencon risqet me të cilat përballet dhe ofron njëkonteks brenda të cilit duhen manaxhuar risqet. Për më tepër, organizata ka partnerë tek të cilët ajo varetnë arritjen e objektivave të saj , ku ata mund të jenë thjesht furnizues të mallrave që kërkon organizata osepartnerë direkt në ofrimin e objektivave. Manaxhimi efektiv i risqeve kërkon të jepet një gjykim ikonteksit në të cilin funksionon organizata dhe për pritoritetet e riskut të organizatave partnere.Manaxhimi i riskut ne nivele strategjike, programe dhe operacionale duhet të integrohet me qëllim qënivelet e cdo aktiviteti të mbështesin njëri tjetrin. Në këtë mënyrë strategjia e manaxhimit të riskut tëorganizatës do të drejtohet , udhëhiqet nga lart dhe futet në rutinën normale të punës dhe aktiviteteve nëorganizatë. i gjithë stafi duhet të jetë në dijeni të lidhjes midis rikut dhe arritjes së objektivave të tyre dheduhet të sigurohet trajnimi i stafit mbi manaxhimin e riskut.PasiguriaVendimeStrategjikeVendimet etransferimit testrategjive neveprimeVendimet ekerkuara perimplementimin estrategjiveHiearkia e riskutManaxherët e cdo niveli gjithashtu duhet të paisen me aftësite përkatëse të cilat i lejojnë ata tëmanaxhojnë riskun në mënyrë efektive dhe vetë organizata në tërësi ka nevojë për një mjet që të sigurohetse manaxhimi i riskut është implementuar në mënyrë të përshtatshme në cdo nivel. Cdo organizatë duhettë ketë një strategji të manaxhimit të riskut , e cila duhet të hartohet pikërisht për të arritur parimet emanaxhimit të riskut. Aplikimi i kësaj strategjie duhet të futet në të gjithë veprimtarinë e organizatës ,përfshirë proceset e vendosjes së strategjive dhe politikave , duke u siguruar kështu që manaxhimi i riskutështë një pjesë e brendshme e mënyrës se si organizohet veprimtaria e organizatës.Në këtë teme do të japim një përshkrim të koncepteve që zbatohen në manaxhimin e riskut , të cilat mundtë aplikohen në nivele të ndryshme duke filluar me zhvillimin e një politike strategjike mbarë organizative91

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEtë riskut deri në manaxhimin e një operacioni . Kjo realizohet duke përdorur një model të manaxhimit tëriskut i cili është përshkruar në detaje në vijim të kësaj teme.Nëpërmjet koncepteve të dhëna në këtë temësynohet të sillen në vemendjen tuaj cështjet e shumta të cilat janë përfshirë në manaxhimin e riskut dhe tëjepen disa drejtime të përgjithshme për t’ju ndihmuar të kuptoni se si këto cështje mund të adresohen apodrejtohen në kushte specifike të organizatave tuaja.Nuk ka një “ standart” specifik të vendosur për manaxhimin e riskut në organizatat shtetërore. Këtupërcaktohen parimet e manaxhimit të riskut dhe “ Kuadri Vlerësues i Manaxhimit të Riskut” ofron njëmjet për të vlerësimin e manaxhimit të riskut. Organizatat mund të zgjedhin të adoptojnë standarte tëvecanta ( psh. “Risk Management Standard” prodhim i përbashkët i IRM, ALARM dhe AIRMIC2 nëMbretërinë e Bashkuar, ose Standartin Australian CoSo etj). Por më e rëndësihme se pajtueshmëria me njëStandart të vecantë është aftësia për të treguar që risku është manaxhuar në organizatë , në kushtet e sajspecifike, në një mënyrë të tillë që mbështet efektivisht arritjen e objektivave të saj.NATYRA E RREZIKUTRreziku/Risku është një term ose koncept të cilin mund ta përdorim shpesh por për të cilin mund tëmendohet ose përkufizohet në mënyra të ndryshme.Rreziku mund të shpjegohet ose përkufizohet me disa mënyra të ndryshme, si një term në jetën nëpërdorimin e përditshëm ashtu edhe në kuptime më teknike. Më poshtë po paraqesim disa përkufizime nganjë sërë burimesh të ndryshme sipas të cilave risku është:Mundësia e shfaqjes së një ndodhie e cila do të ketë ndikim në arritjen e objektivave. Rreziku matetsipas ndikimit dhe gjasave. (sipas IIA-së)Mundësia që diçka e keqe të ndodhRreziku ka lidhje me vlerën e pritur prej një ose më shumë rezultateve të një ose më shumë ndodhive nëtë ardhmen.(Fjalori i Kembridg-it)Pasiguria e rezultateve, qoftë mundësi pozitive ose kërcënim negativ, i veprimeve ose ndodhive..(Menxhimi i Riskut-Koncepte dhe Parime)Kur të shikojmë në këto përshkrime të ndryshme të idesë së rrezikut duket se ekzistojnë disa tema tëqëndrueshme ose koncepte që vazhdojnë të përsëriten. Koncepti i rrezikut ka të bëjë me ndodhitë në të ardhmen, e jo me ato që tashmë kanëndodhur. Mund të flasim rreth rrezikut që ka ekzistuar në të kaluarën por që tashmë thjesht kandodhur ose nuk ka ndodhur.Që në fillim ndiqet nocioni që rreziqet e kanë një dozë të ndodhjes ose mundësisë se ngjarja në fjalëmund të ngjajë. Kjo mundësi nuk është 0% (thjesht nuk do të shfaqet) dhe as 100% (me siguri do tëshfaqet dhe për këtë nuk mund të parashikohet, menaxhohet ose trajtohet si rrezik) por ekziston diku nëmes të këtyre.Kështu që ka një nivel te pasigurisë ekzistuese që i bashkëngjitet konceptit të rrezikut. Ka mundësi që nëdisa raste të vlerësohet mundësia e shfaqjes së një ndodhie që mbart rrezik. Ndonjëherë ky vlerësim mundtë jetë shumë i përafërt dhe që bazohet në përvojën e së kaluarës apo në supozime.Nganjëherë munësitë që e shoqërojnë ngjarjen e një ndodhie që mbart rrezik në mënyrë të qartë do të jenëtë kuptuar dhe të lehtë për tu vlerësuar. Mundësia ose, në disa raste, rreziku i rënies së një monedhe tëhedhur në cilëndo anë është saktësisht 50%. Pavarësisht nga niveli i sigurisë që i rrethon munësitë, nukmund të ekzistojë një siguri e tillë që rrethon rezultatet aktuale. Përsëri ekzistojnë dy rezultate tëmundshme dhe rreziku i vërtetë që secila prej tyre mund të shfaqet.Koncepti i rrezikut përfshin ose nënkupton rezultatet negative (por jo në çdo përkufizim). Ekziston njërrezik që diçka të cilën ne nuk e dëshirojmë të ndodh, do të ndodh në të ardhmen. Ky ndoshta është tëkuptuarit më i zakonshëm i konceptit.Është interesante që njëra nga përkufizimet e dhëna nuk e merr këtë pikëpamje dhe flet rreth mundësisë sëtë dyjave, edhe të rezultateve pozitive edhe të atyre negative. Kjo e mban mundësinë ose pasigurinëekzistuese por, nga kjo, nxirret konkluzioni që rezultatet e mira ose pozitive janë të mundshme sikurse atotë këqija ose negative.92

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEKjo mund të pasqyrojë dëshirën për ta bërë të kuptuarit tonë për rrezikun dhe proceset e menaxhimit tërrezikut më pozitive dhe frytdhënëse. Është e sigurt çështja që organizatat duhet të jetojnë me një nivel tëcaktuar të rrezikut dhe në disa raste me vetëdije të ndërmarrin rreziqe për të pasur sukses dhe për tiarritur objektivat e tyre.Kjo është e vërtet si në sektorin publik ashtu edhe në atë privat. Edhe pse publiku dhe palët tjera tëinteresuara do të prisnin që organet e sektorit publik të merren me paratë e publikut dhe ti shpenzojnë atonë mënyrë të matur dhe të sigurtë. Është një kritikë e zakonshme e sektorit publik në shumë vende, qëkontrolli burokratik mund ti pengojë risitë dhe metodat e reja.” Disa sugjerojnë që kjo reflekton njëkulturë e cila shpesh i frikësohet dështimit ose kritikave më shumë se sa të ndihet krenar me suksesin.Për qëllimet e trajnimit tonë, sido që të jetë, ne do ta marrim termin rrezik në kuptimin e tij që përdoret mësë zakonshmi, që është mundësia e shfaqjes së rezultateve negative ose të padëshiruara.Kur të bëjmë kështu, megjithatë, ne duhet të dimë që rreziqet e konsideruara dhe të kontrolluara në tëvërtet mund të sjellin mundësi të vërteta për sukses dhe, edhe pse rreziku përfshinë ndodhjen e ngjarjeve tëkëqija, kjo nuk nënkupton që marrja e rrezikut të llogaritur është gjithmonë si dicka e keqe!Pra për ta përmbledhur, kemi arritur në përfundim që koncepti i rrezikut përfshin tri elemente kryesore:1. Ngjarjet ose rezultatet në të ardhmen.2. Ngjarjet ose rezultatet që mund të ndodhin ose jo, duke e pasur një nivel të pasigurisë ekzistuese.3. Ngjarjet ose rezultatet të cilat janë negative ose të padëshiruaraNDIKIMET DHE MUNDËSITË E RREZIKUTSipas Institutit të Audituesve të Brendshëm, IIA, koncepti i riskut jepet në varësi të dy faktorëve,konkretisht: “Rreziku matet sipas ndikimeve dhe mundësive”.Ky është një koncept i zakonshëm në vlerësimin e riskut dhe menaxhimin e riskut, i cili trajtohet me datejene temën e ardhshme, por le ta përdorim atë si mjet me të cilin do ta kuptojmë pak më mirë vetë riskun.Risku matet sipas ndikimeve dhe mundësive të tij.“Ndikimi” përfshin një vlerësim të pasojave të mundshme të çfarëdo ngjarje ose rezultati qëmbart risk. Duke pasur parasysh që kemi pranuar se risku përfshin rezultate negative atëherë kjo mund tëmerret si vlerësim i humbjes apo dëmit të shkaktuar si rrjedhim i rezultatit në fjalë.“Mundësia” përfshin një vlerësim se sa ka gjasa që të ndodhë ngjarja ose rezultati në të vërtetë.Këto koncepte janë vendimtare për mënyrën sipas së cilës menaxhohet risku. Reagimi ndaj një humbjejeme pasoja katastrofike në një organizatë, kuptohet qartë që do të ishte shumë më i ndryshim nëse ngjarjado të kishte nivel të lartë të mundësisë për të ndodhur, pothuajse e paevitueshme, krahasuar me rastin nësengjarja do të ishte një dukuri shumë e largët (por jo e pamundshme).Këto shqyrtime të “ndikimeve dhe mundësive” shpesh paraqiten grafikisht në një skemë dy dimensionaletë rrezikut.Në Figurën 1, boshti horizontal paraqet munësinë e ndodhjes së ngjarjes që bart risk, që shkallëzohet ngaajo që është jashtëzakonisht e pamundshme deri në atë pothuajse e paevitueshme, megjithëse duhet tëmerret parasysh se po të mos ekzistonin mundësitë që një ngjarje të ndodhë ose po të ishte në të vërtet esigurt, atëherë nuk do të ishte rrezik dhe nuk do të përfshihej në skemën e rrezikut!Boshti vertikal paraqet ndikimet/impaktet e mundshme të ngjarjes që mbart risk, nëse ajo do të ndodhë,duke filluar nga një humbje ose dëm shumë i vogël, deri në një humbje apo dëm shumë të madh ose madjeedhe katastrofal.93

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTENDIKIMI/IMPAKTII lartëI ulëtMUNDËSIA E NDODHJESE ulët/pakëtE lartëFig.1, Skema e RiskutNë grafikë të tillë, me dy boshte paraqiten risqet individuale në një skemë të riskut, por që mund tëzgjerohet duke përfshirë paraqitjen e të gjitha risqeve të rëndësishme të identifikuara se si ndikojnë në njëorganizatë.Kështu që në Figurën 2, ne mund të paraqesim grafikisht katër shembuj të rreziqeve:NDIKIMI/IMPAKTII lartëRisku3Risku4Risku 1 Risku 2I ulëtE ulët/pakëtMUNDËSIA E NDODHJESE lartëFig.2 Skema e riskutRreziku 1: mundësi të voglapër të ndodhur dhe ndikime të vogla nëse ndodh – sigurisht nuk është njëshqetësim i madh – në këndin e majtë të poshtëm.Rreziku 2: mundësi të mëdha të ndodhjes por ka ndikime të vogla edhe nëse ndodh – ngjarje tëpërditshme që kanë tendecë për të mos shkuar sipas parashikimit/ të shkojnë keq por që në vetvete rrallëjanë vendimtare – në këndin e djathtë të ultë.94

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTERreziku 3: mundësi të vogla për të ndodhur por do të kenë ndikim të madh nëse ndodhin– shumë tëdëmshme por fatmirësisht janë ngjarje të rralla – në këndin e majtë të lartë.Rreziku 4: gjasa të mëdha, ndikime të mëdha – është e qartë se kemi të bëjmë me një shqetësim serioz –në këndin e djathtë të lartë.RAPORTET MIDIS RISQEVE DHE OBJEKTIVAVEDeri më tani kemi folur rreth rrezikut të ndodhjes së ngjarjeve të caktuara dhe në veçanti riskut që ngjarjetë caktuara e të padëshiruara mund të ndodhin, dmth, që rezultatet negative ose të padëshiruara mund tëndodhin.Gjithashtu kemi supozuar që kemi njohuri se çfarë janë rezultatet negative ose të padëshiruara dhe shpeshkëto janë mjaft të qarta. Të gjithë e dimë që edhe kur prishet makina në rrugë apo kur në shtëpi kavërshuar uji, që të dyja janë ngjarje negative dhe të padëshiruara.Megjithatë, ne jemi duke planifikuar ta bëjmë hapin e radhës në menaxhimin e rrezikut, i cili është ai izbatimit të burimeve të organizatës për trajtimin e rrezikut të cilit i është ekspozuar organizata. Për ta bërëkëtë, organizata duhet t’i kuptojë qartë risqet me të cilat ballafaqohet dhe ti përshtasë veprimtaritë dheburimet e veta sipas prioriteteve ndaj rezultateve më vendimtare negative ose të padëshiruara kundrejt tëcilave dëshiron ta mbrojë veten.Pra si mund ta gjykojmë këtë? Mënyra më e thjeshtë për të përcaktuar se çfarë është negative apo epadëshiruar është ajo që para së gjithash të vendoset se çfarë në të vërtetë dëshirohet pozitivisht ngaorganizata ose, thënë më thjesht, cilat janë objektivat e saj.Pika fillestare më e mirë për vlerësimin e rreziqeve kyçe me të cilat ballafaqohet një organizatë, ose sëpaku në vendosjen e tyre sipas prioriteteve, është shqyrtimi i objektivave strategjike kyçe dhe ato tëplanifikimit të organizatës.Me fjalë të tjera, risku është diçka që kërcënon arritjen e objektivave. Kjo është një hallkë vendimtare nëkëtë moment të studimit, që lidh mënyrën me të cilën organizatat i zhvillojnë objektivat e tyre strategjikedhe planifikojnë zbatimin e tyre me konceptet e rrezikut dhe menaxhimit të rrezikut.Pra, një organizatë do të ketë një grup objektivash të cilat dëshiron ti arrijë. Këto mund të shprehen nënivel të lartë ose në objektivat e politikave ose mund të shprehen në objektiva të planifikimit më të ulët tëbiznesit, në ato operacionale ose sektoriale.Çdo gjë që e kërcënon arritjen e këtyre objektivave mund të konsiderohet si një rrezik organizativ.RISKU ORGANIZATIV KUNDREJT RISKUT TË AUDITIMITËshtë me rëndësi që në këtë fazë ta bëjmë një dallim kyç në zbatimin e koncepteve të riskut në auditim.Ky dallim është në mes riskut organizativ dhe riskut të auditimit. Në njërën anë, kemi rreziqe me të cilatballafaqohet (dhe i menaxhon) organizata e cila audiohet dhe nga ana tjetër, kemi rreziqe me të cilatballafaqohen (dhe i menaxhojnë) audituesit.Arsyet për këtë rrjedhin nga objektivat përkatëse të organizatave dhe audituesve profesionalë; objektivatjanë të ndryshme dhe prandaj rreziqet relevante/përkatëse janë të ndryshme gjithashtu.Është e qartë se organizatat ndryshojnë shumë në objektivat e tyre, por në sektorin publik ato zakonishtkrijohen për vendimarrje për politikat publike dhe / ose për kryerjen e tyre. Ato do ti menaxhojnëburimet publike dhe do të jenë përgjegjëse si për nga udhëheqja e tyre politike ashtu edhe të asajmenaxheriale për të pasur sukses në politikat e tyre ose në përmbushjen e tyre.Roli i audituesve ndryshon mjaft. Audituesit e brendshëm si dhe ata të jashtëm e kanë përgjegjësi për tëofruar vlerësim të pavarur dhe opinion profesional.Nga audituesi i jashtëm ky opinion jepet zakonisht mbi saktësinë e llogarive, edhe pse ata mund të marrinedhe role tjera si atë të auditimit të performancës, nëse u kërkohet të bëjnë një gjë të tillë. Nga audituesi ibrendshëm ky opinion zakonisht jepet mbi efektshmërinë dhe funksionimin e duhur të kontrolleve oseproceseve tjera të menaxhimit.Kështu që mund të themi se, për një organizatë të sektorit publik, rreziqet parësore janë të gjitha ato që ekërcënojnë mundësinë e tyre strategjike dhe operative për ti siguruar objektivat e politikave. Ndërsa për95

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEaudituesin risqet parësore janë ato të cilat do të ndikojnë në mundësinë e tyre për të dhënë një opinion tësaktë dhe të përshtatshëm.Për një auditues të jashtëm ky do ta përbënte riskun e dhënies së opinionit të pastër të auditimit kur në tëvërtet ka pasur gabime të rëndësishme ose përjashtime nga llogaritë ose, me siguri edhe më epazakonshme, dhënien e një opinioni të kualifikuar që llogaritë përmbajnë gabime të rëndësishme osepërjashtime kur, në fakt, ato nuk përmbajnë.Për audituesit e jashtëm të sektorit privat dhënia e një opinioni të pasigurt të auditimit aksionerëve mundtë ketë pasoja serioze për audituesin. Kjo ndodhi në rastin e Arthur Andersenit, që ishte caktuar si audituesi Enronit. Anderseni dha opinione të pavlefshme të auditimit dhe veprimet ligjore pasuese kundër tyre ecuan deri në mbyllje një kompani shumë të madhe të shërbimeve profesionale. Është e qartë se ky ishtenjë rezultat negativ dhe i padëshiruar për ata auditorë!Sanksionet financiare dhe ligjore mund të jenë më të pakta në sektorin publik por fakti qëndron se, përmbajtjen e besueshmërisë profesionale dhe mirëbesimin në llogaritë publike, audituesit e jashtëm duhetvazhdimisht të mbrohen nga risku dhe në mënyrë aktive ta menaxhojnë riskun e dhënies së një opinioni tëpapërshtatshëm të auditimit.E njëjta është edhe e vërtetë edhe për audituesin e brendshëm. Përgjegjësia e tyre parësore është raportimimbi funksionimin efektiv të kontrollit të duhur organizativ dhe shpesh në proceset më të gjera tëmenaxhimit të rrezikut. Një auditues i brendshëm në këtë mënyrë ballafaqohet me riskun e dhënies sëopinionit të qartë që proceset e duhura janë duke funksionuar në mënyrë efektive kur në fakt ato nuk janë,ose e kundërta, raportimi se ato nuk janë duke funksionuar në mënyrë efektive kur në fakt ato janë.Në përgjithësi: risqet organizative janë një grup i gjerë, zakonisht i risqeve operative me të cilatballafaqohen organizatat gjatë përpjekjes së tyre për ti arritur objektivat organizative ndërsa risku iauditimit është ai risk që një auditor të japë opinion të papërshtatshëm të auditimit.Megjithatë, këto të dyja nuk janë plotësisht të palidhura. Si auditimi i jashtëm ashtu edhe ai i brendshëmdo të kenë interes shumë të ngushtë në profilin e rrezikut të organizatës së audituar, si menaxhimi iorganizatës që i shikon ato rreziqe ashtu edhe vetë audituesi që i shikon ato.Kjo është vendimtare në planifikimin e auditimit. Aty ku organizata ka identifikuar rreziqe që janërelevante për sigurinë e mundshme të llogarive, ky do të jetë i një interesi vendimtar për audituesin ejashtëm. Audituesi i brendshëm, përgjegjësia e të cilit është t’i raportojë organizatës për veprimtaritë e sajpër kontrollet e duhura dhe menaxhimin e riskut, do të dëshirojë të përqendrohet në ato fusha ku ai, osemenaxhimi, të cilat ai i ka identifikuar si më shqetësuese.Nëse një risk është vendimtar për një organizatë, atëherë pasojat e kontrollit të dobët për atë risk kuptohetqë janë me risk më të madh, prandaj dhe risqet për të cilat audituesi duhet të japë një relacion të qartë e tëplotë aty ku ka dobësi të rëndësishme organizative, janë edhe më të mëdha.Megjithatë duhet theksuar që risku organizativ dhe risku i auditimit dallojnë në mënyrë tëkonsiderueshme. Kjo vjen për shkak të dallimit mes përgjegjësisë së një organizate në sektorin publik përarritjen e objektivave të politikave publike dhe përgjegjësisë së audituesit të pavarur për të dhënë opinionprofesional për organizatën.Zakonisht audituesit duhet të tregojnë një kujdes të madh ndaj risqeve organizative me të cilatballafaqohet organizata e tyre e audituar, për t’i ndihmuar ata të përmbushin objektivat e tyre profesionaledhe menaxhojnë riskun e tyre të auditimit.LLOJET E RREZIKUTSi organizatat ashtu edhe audituesit e tyre duhet që, me anë të disa proceseve, ti identifikojnë risqet me tëcilat ato mund të ballafaqohen . Këto procese dallojnë në mënyrë të konsiderueshme sipas kompleksitetitdhe burimeve që u janë alokuar. Realizimi i këtyre proceseve sigurisht që do të reflektojnë burimet nëdispozicion dhe përparësinë që jepen trajtimit të risqeve nga vetë organizata.Konsiderohet gjerësisht si praktika më e mirë për cilëndo organizatë të madhe që të krijojë një regjistër tëriskut organizativ. Në mënyrë të ngjashme, audituesit duhet të krijojnë dhe mbajnë një pasqyrë tëpërgjithshme të risqeve me të cilat ballafaqohet organizata e audituar. Audituesit mund të përdorinregjistrin e riskut të përgatitur nga organizata, në tërësi ose pjesërisht, dhe kjo varet nga pikëpamja e96

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEaudituesit mbi përparësitë dhe besueshmërinë e këtij rregjistri, por ata mund të zgjedhin të përpilojnëregjistrin e tyre personal vetëm për qëllimet e auditimit.Në cilindo rast, është shumë e me rëndësishme të plotësohet regjistri i riskut (të plotësohet me informatapërkatëse) dhe pastaj të mirëmbahet (për të siguruar që përmbajtja mbetet e fundit dhe relevante përmesndryshimit të rregullt). Një mënyrë e mirë për identifikimin e rreziqeve mund të ishte thjesht duke i pyeturata që punojnë në organizatë (ose të cilët së paku kanë njohuri për të) se cilat i perceptojnë ata si risqekryesore me të cilat ballafaqohet organizata.Ajo që synohet të arrihet është një listë relativisht e plotë e cila të paraqesë risqet kryesore të organizatës.Por, kjo në vetetvete përmban risk pasi lista që përgatitet mund të mos jetë e plotë ose përfaqësuese. Njëmënyrë për ta thjeshtuar procesin e identifikimit dhe për të rritur sigurinë në plotësimin e dokumentit apolistës së identifikimit ët risqeve risqet mund të ndahen në kategori sipas llojeve të tyre, e cila më pas mundtë shërbejë dhe per një analizë të hollësishme të seicilit risk në mënyrë individuale ose dhe në tërësi.Kuptohet që sado i mirë të jëte procesi i rregjistrimit të risqeve, hartimi i dokumentit apo listës së risqevenuk do të jetë i përsosur. Nga përkufizimi i riskut kuptohet që ai përmban një nivel të caktuar të pasigurisëdhe se ekziston mundësi që një ngjarje e papritur të ndodhë, të cilën askush nuk është në gjendje taparashikojë në mënyrë të arsyeshme.ktorëve përkatës.Përgjithësisht sygjerohet ndarja apo grupimi i risqeve sipas tri kategorive kryesore të cilat përbëjnë riskune biznesit. Këto janë:Risqet financiare, për shembull, risku që një organizatë të mbetet pa burimet finaciare.Risqet operacionale, për shembull, kur një shkollë dështon të funksionojë në mënyrë efektive për shkaktë mungesës së stafit të trajnuar.Riqet e përputhshmërisë, për shembull, dështimi në mos përputhjen me ligjet e vendit.Dokumentimi i risqeve të identifikuara duhet të kryhet në një nivel të arësyeshëm ekujlibri në detajimin erisqeve në nivel të lartë apo të ulët. Nëse do të mbahet nje nivel i lartë i risqeve të dokumentuara duke mosqenë mjaft specifikë mund të sjellë që jo të gjitha risqet të përfshihen dhe të jenë të plota, ndërkohë që dhenjë dokumentim tepër i hollësishëm dhe i gjatë mund të sjellë vështirësi në trajtimin praktik të kësaj liste.Një arsye për këtë është që organizatat e ndryshme ballafaqohen me rreziqe mjaft të ndryshme. Njëkompani private ballafaqohet me risqet e dukshme për të falimentuar për shkak se nuk ka pasur mjaftshitje; ndërkohë që një subjekt publik psh. Ministria e Financave nuk ballafaqohet me këtë rrezik.Risqet e përqindjeve të interesave (rreziku që humbjet ose fitimet e reduktuara janë bërë për shkak tëlëkundjeve në përqindjen e interesit ekonomik) janë një risk absolutisht vendimtar me të cilat ballafaqohenbankat komerciale dhe ato shpenzojnë mjaft kohë për ti menaxhuar këto rreziqe, ndërkohë që kërkonanalizë mjaft specialist për ata.Pra, si një ndihmë praktike për plotësimin e regjistrit të rrezikut, duhet një strukturë të kategorive tërrezikut e cila të jetë e gjatë mjaftueshëm për ti mbuluar të gjitha risqet kyçe, dhe e hollësishme aq sa përti nxitur sugjerimet specifike dhe, më me rëndësi, relevante për mjedisin në të cilin punon organizata.Kategoritë kryesore të riskut me të cilat ballafaqohen shumë organizata të mëdha janë :Risqet operacionale: Risku që operacionet e organizatë të ndërpriten.Risqet fizike / mjedisore: Rreziqet ndaj infrastrukturës fizike të organizatës, për shembull, ngakatastrofat natyrore apo njerëzore, dëme aksidentale ose keqdashëse.Risqet e detyrimeve: Rreziqet që organizata do të pësojë humbje për shkak të mundësisë për tu paditurose dënuar si rezultat i mospërfilljes ose mos arritjes së përmbushjes së detyrimeve sipas kontratës.Risqet e investimit: Rreziqet që një organizatë do të pësojë humbje në investimet e veta. Kjo gjithashtumund të përfshijë humbjen e mundshme ose koston e mundësisë që shkaktohet duke dështuar në arritjen ekthimit më të mirë nga një investim.97

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTERisqet rregullatore / ligjore: Rreziqet që një organizatë do të pësojë humbje ose dëme të ndonjë llojipër shkak të dështimit të saj për ti përmbushur kërkesat rregullatore apo ligjore të vëna mbi të.Risqet komerciale/tregtare: Rreziku që një organizatë do të pësojë humbje për shkak të dobësimit tëpozitës së saj brenda një mjedisi tregu konkurrues.Risqet e sigurisë: Rreziqet e humbjes në një organizatë për shkak të shkeljes së sigurisë fizike ose tëdhënave.Risqet e mashtrimit: Rreziku i humbjes në organizatë për shkak të aktivitetit mashtrues ose korruptues.Risku i reputacionit: Rreziku i humbjes së emrit të mirë, pozitës ose reputacionit mes palëve të interesit.Kjo mund të përfshijë përkrahjen politike, përkrahjen nga një rregullator i rëndësishëm ose thjeshthumbjen e besimit të publikut.Kjo listë ilustron disa nga pikat kyçe të përfshira në cdo organizate. Secila prej këtyre kategorivepërshtaten me përkufizimin e rrezikut në atë që secila prej tyre paraqet një mundësi për humbje apo dëmnë të ardhmen për organizatën. Ato gjithashtu janë, në mënyra të ndryshme, kërcënime për objektivatorganizative ose strategjike të organizatës. Secila prej tyre do ta dëmtonte mundësinë e një organizate përti arritur objektivat e politikave të saja.Ato gjithashtu kanë mundësi të ndryshojnë për nga shkalla e zbatueshmërisë në organizata të ndryshme.Risqet rregullatore janë shpesh të rëndësishme për një organ publik ndërsa rreziqet komerciale/tregtareështë e qartë se janë më të rëndësishme për shoqëritë tregtare.Natyrisht ka raste kur në organizata paraqiten dhe risqe që janë karakteristike për kompani që janë të njënatyre tjetër. Kështu një subjekt publik i cili gjithashtu vepron në një ambjent konkurues tregtar, krahasrisqeve rregullatore, përballet gjithashtu me risqe të kategorisë komerciale/tregtare të cilat zakonisht janëkarakteristike e shoqërive tregtare. Kjo ndodh kur subjektet publike ofrojnë shërbime kundrejt pagesës dhepërvec pajtueshmërisë me ligjet kërkohet dhe të jetë konkurent në treg.Risku mund të ketë ndikim në organizata të ndryshme në mënyra të ndryshme dhe të menduarit përmesllojeve të ndryshme ose kategorive të rrezikut është një mjet i dobishëm për identifikimin e rreziqevespecifike me të cilat mund të ballafaqohet një organizatë. Kjo mund të jetë një metodë e dobishme si përmenaxhimin në tërë organizatën dhe gjithashtu për audituesit e tyre.RREZIQET NË ORGANIZATA TË SEKTORIT PUBLIKMidis risqeve në sektorin privat dhe risqeve me të cilat përballen organizatat në sektorin public ka dallimetë rëndësishme të cilat duhet të analozohen në detaje me qëllim që të mund të përcaktohet metoda më epërshtatshme për trajtimin e risqeve.Risqet nuk ekzistojnë si të izoluara por rrjedhin natyrshëm nga objektivat organizative; të gjitha atongjarje që anojnë në drejtim të kërcënimit të arritjes efektive të objektivave organizative mund tëkonsiderohen si rreziqe. Përderisa objektivat e organizatave që i përkasin si sektorit public ashtu dhe atijprivat kane ndryshime thelbësore midis tyre edhe rreziqet me të cilat ballafaqohen organizatat në secilinsector janë të ndryshëm.Rreziqet operacionale me të cilat ballafaqohen të dy sektorët janë natyrisht të rëndësishme dhe kanë prirjetë dallojnë në varësi se cili është shërbimi publik specifik, (shëndetësi, mbrojtje, mirëqenie sociale etj) porvlen të merret parasysh që rreziqet operacionale kanë gjasa të përshkallëzohen ashtu siç edhe operacionetbëhen më të mëdha dhe më komplekse në peshoren e tyre. Organet më të mëdha publike mund të kenëpersonel, buxhet dhe shkallë të operacioneve që përputhet vetëm me kompanitë më të mëdha.Rreziqet komerciale dhe ato të investimit të ballafaquara nga sektori publik janë mjaft ndryshe nga ato tëballafaquara në sektorët tregtarë. Për organizatat e financuara me grante ose organet e ngjashme jofitimprurëse, rreziku i dështimit financiar ose i falimentimit mund dhe të ekzistojë, megjithatë, funksionetkryesore të qeverisë (të cilat mund të përmbushen nga ministritë ose organe të pushtetit vendor) janë tërëndësisë më të madhe dhe dobishmëria e tyre është thelbësore dhe marrin financim të drejtpërdrejtë nga98

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEqeveria, kështu që dështimi financiar apo falimentimi është një ngjarje jo dhe aq e zakonshme. Në rastinmë të keq, kur dështimi financiar, apo falimentimi është evident në organizata të tilla publike, kjo do tësillte një riorganizim të organizatës, shkrirje apo transferim të shërbimit në një organizatë tjetër publikepor jo në kalimin e shërbimit në një shoqëri tregtare.Por, nga ana tjetër, kompanitë tregtare kanë një nivel të lartë të lirisë në vendimarrje strategjike. Atomund të zgjedhin vetë ta ndërrojnë fushën e tyre të veprimit ose ti ndryshojnë aktivitetet, ndërkohë qëorganizatat publike në përgjithësi kanë shumë më pak liri strategjike. Ato zakonisht kanë autoritetembikëqyrëse dhe funksione specifike me ligj dhe kërkojnë legjislacion ose së paku përkrahje politike përçfarëdo ndryshimi të madh në rolin e tyre.Financiarisht organizatat publike zakonisht përqendrohen në:Duke i ngritur në maksimum përfitimet/dobishmërinë cilësore që mund të sigurojnë për një nivel tëdhënë të financimit. Një shembull mund të ishte një shkollë me një buxhet vjetor, grant prej 10 milionLekë e cila thjesht përpiqet ti punësojë mësuesit më të mirë dhe ta mirëmbajnë objektin më të mirëshkollor brenda atij buxheti.Në disa raste organizatat publike do të kenë një përgjegjësi me ligj për të siguruar, për shembull, njënivel minimal të kujdesit ndaj grupeve të caktuara. Atëherë përqendrimi bie në sigurimin e atij shërbimi tëdetyruar me një kosto të arsyeshme. Edhe pse kësaj normalisht do të duhet ti ndahet një buxhet i caktuar,aktiviteti vlerësues ose kërkesa bëhen vendimtare, pasi që çdo rritje në kërkesë do të thotë njëmbishpenzim pothuajse i paevitueshëm i buxhetit, pasi që tërheqja ose reduktimi i kujdesit do të ishinjoligjore. Është e qartë se ky do të ishte një risk kyç.Rreziqet e reputacionit janë vendimtare për organet publike. Ato janë gjithashtu të rëndësishme përkompanitë të cilat do të jenë shumë të etura për ta ruajtur vlerën e tyre të emrit mes konsumatorëve dheinvestitorëve, por opinioni publik dhe ai politik janë në veçanti të rëndësishme për organet publike të cilëtjanë drejtpërdrejtë llogaridhënëse dhe të përgjegjshme përmes proceseve përfaqësuese për përdorimin etyre të fondeve publike.Organizatat publike janë:Shumë të varura nga përkrahja publike dhe politike.Shpesh gjithashtu të varura nga përkrahja e komunitetit dhe disa forma të aktivitetit vullnetar përshembull, aktivitetet e shkollës jashtë orarit.Të cenueshme pasi që përkrahja mund të humbet lehtë (varësisht nga cinizmi i publikut rreth procesevepolitike ose përfaqësuese dhe atyre në përgjegjësi).Shpesh operojnë në profil të lartë / fusha të ndjeshme, për shembull, përkujdesje për fëmijë, trajtim meoperacion.Të ngarkuara me një detyrë publike për përkujdesje të njohur mirë, p.sh. përgjegjësia për siguri publike,përgjegjësia e të vepruarit (dhe të shihen se janë duke punuar!) në interes të publikut. Kjo është e fuqishmenë veçanti në ato vende ku ne e konsiderojmë kujdesin mbi paratë publike; publiku normalisht do të ketëshumë më tepër interesim në shpenzimin ose humbjen e fondeve publike se sa në humbjet tjera tëshkaktuara nga aksionarët privat.Në këto raste do të kishim të bënim me rreziqet operacionale ose rreziqet e dështimit të shërbimit.Shoqëritë tregtare sigurisht ballafaqohen me këtë lloj risku (mendoni rreth linjave ajrore të cilat janëndikuar nga veprimi i grevës ose moti i keq) por shqetësimi i tyre kryesor do të jetë humbja e besimit tëkonsumatorëve, dëmi ndaj emrit të mirë të tyre dhe humbja e vlerës së tyre financiare në tregunkonkurues. Organizatat e sektorit publik kanë gjasa të jenë më të shqetësuar me:Humbjen e përkrahjes publike.Tërheqjen e përkrahjes politike.Dëmi ndaj mirëqenies publike (e cila është fundi i ekzistencës për shumë organizata të sektorit publikdhe jo thjesht një mënyrë për ti dhënë fund fitimprurjes).Rreziqet rregullatore janë shumë më të mëdha në sektorin publik për shkak të faktit se ata janë të caktuarme ligj dhe zakonisht kërkohet të veprojnë brenda kuadrit të caktuar. Të gjitha shoqëritë tregtarepavarësisht formës së tyre rregullohen nga një kuadër i caktuar ligjor dhe procedurial, kanë një status tëcaktuar ligjor, dhe në disa raste janë të rregulluara në mënyrë shume specifike ( psh. Bankat) por pjesa mëe madhe e shoqërive i referohet një kuadri shume të përgjithshëm dhe aspak specific( pra kuadrit të99

TEMA 5:RISKU- PARIME DHE KONCEPTEshoqërive tregtare pavarësisht fushës apo sektorit në të cilin ato operojnë) sikurse ndodh me organizatat esektorit publik.Ajo që kërkohet nga organizatat publike është pajtueshmëria me rregullat, por që shpesh shikohet i ndarënga performance e tyre. Kjo ndodh pasi organizatat në sektorin public duke drejtuar përpjekjet vetëm nëdrejtim të riskut rregullator performojnë dobët duke mos siguruar vlerën e parasë , pra përdorimi i fondevepublike me dobi, kursim dhe frytshmëri në përmbushjen e politikave publike.100

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTETEMA 6 : Manaxhimi i riskut- parime dhe koncepteÇështje që trajtoheno Modeli i Manaxhimit të Riskuto Identifikimi i Riskuto Vlerësimi i Riskuto “Oreksi” për Risko Rishikimi dhe Raportimi i Riskuto Komunikimio Ambjenti i Riskut dhe përmbajtja e tij1. MODELI i MANAXHIMIT TË RISKUT“Risku – përmirësimi i aftësisë së shtetit për të manaxhuar riskun dhe pasigurinë”Manaxhimi i riskut konceptohet si tërësia e proceseve të përfshira në identifikimin, vlerësimin dhegjykimin e risqeve, përcaktimin e pergjegjsise, ndërmarrjen e veprimeve për zvogëlimin apo parashikimine tyre, si dhe monitorimin dhe rishikimin e progresit. Manaxhimi i riskut nuk është një proces linear ; aiështë balancim i një numër elementësh të ndërthurur të cilët ndërveprojnë me njëri tjetrin dhe të cilët nësekërkohet që manaxhimi i riskut të jetë efektiv duhet të jenë në ekujlibër me njëri tjetrin. Për më tepër ,risqet specifike nuk mund të adresohen /trajtohen të izoluar nga njëri tjetri, manaxhimi i një risku mund tëketë impakt mbi një tjetër; ose veprimet e manaxhimit të cilat janë efektive në kontrollin e më shume se tënjë risku të vetëm mund të jenë njëkohësisht dhe të arritshëm.Modeli si një i tërë do të funsionojë në një ambjent në të cilin është përcaktuar dëshira për risk/oreksi përrisk. Koncepti i dëshirës/oreksit për risk ( sa është risku i tolerueshëm apo i justifikuar) mund tëkonsiderohet si “ një mbulesë” gjatë gjithë këtij modeli.Modeli i paraqitur këtu , analizon në hollësi procesin kryesor të manaxhimit të riskut në elementë përqëllime shpjegimi , por në realitet ato përzihen sëbashku. Në vijim, një fazë e vecantë për një risk tëvecantë në proces nuk do të jetë domozdoshmërisht e njëjtë për të gjitha risqet.Ky model gjithashtu shpjegon se thelbi i procesit të manaxhimit të riskut nuk është i izoluar, por ndodh nënjë konteks, dhe si duhet të jepen disa inpute kyc në procesin e përgjithshëm me qëllim që të gjenerohenrezultatet e dëshiruara nga manaxhimi i riskut.a2.IDENTIFIKIMI i RISQEVE

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEMe qëllim që të manaxhohet risku , një organizatë duhet të njohë me cfarë risqesh ajo përballet , dhe t’ivlerësojë ato. Identifikimi i risqeve është hapi i parë në krijimin e profilit të organizatës. Nuk ka njëmënyrë të vetme të drejtë per të dokumentuar profilin e riskut të një organizate, por dokumentimi është injë rëndësie kritike për manaxhimin efektiv të riskut.Identifikimi i riskut mund të ndahet në dy faza të vecanta. Këto janë:Identifikimi i riskut fillestar ( për nje organizatë e cila nuk i ka identifikuar risqet e saj në mënyrëtë strukturuar, ose për një organizatë të re , ose ndoshta për një projekt apo veprimtari të re brendaorganizatës); dheIdentifikimi i vazhdueshëm i riskut i cili është i nevojshëm për te identifikuar risqe të reja që nukkanë dalë më parë , ndryshimet në risqet ekzistuese , ose risqe ekzistenca e të cilave nuk është mëe përshtatshme për organizatën (ky do të jetë një element rutinë e zhvillimit të punes .Në cdo rast, risqet duhet të lidhen me objektivat. Risqet mundet vetëm të adresohen dhe prioritarizohen nëlidhje me objektivat ( dhe kjo mund të bëhet në objektivat e cdo niveli që nga objektivat personale deri tekobjektivat organizative.) Duhet kushtuar kujdes për identifikimin e risqeve të përgjithshme të cilatndikojnë në objektivat e punës por mund të mos jenë menjëherë të dukshme kur konsiderojmë objektiva tëvecanta të punës. Kur identifikohet nje risk ai mund të jetë i lidhur me më shumë se një objektivë tëorganizatës , impakti apo ndikimi i tij mund të ndryshojë në lidhje me objektiva të ndryshme , dhe mënyramë e mirë për adresimin e riskut mund të jetë e ndryshme në lidhje me objektiva të ndryshme ( megjithësemund të ndodhë që një trajtim i adresimit përkatës të riskut të jetë i përshtatshëm për më shumë se njëobjektivë). Në konstatimin e risqeve, duket kushtuar kujdes të shmanget konstatimi i impakteve të cilatmund të dalin si të ishin vetë risqe , dhe të shmanget konstatimi i risqeve që ndoshta nuk ndikojnë nëobjektiva; i njëjti kujdes duhet kushtuar për të shmangur përcaktimin e risqeve me fjali ose deklarata tëcilat mund të jenë thjesht të kundërta me objektivat (“shkaku dhe pasoja).Risqet individuale të cilat identifikon një organizatë nuk do të jenë të pavarura nga njëri tjetri , për mëtepër ata zakonisht formojnë grupime natyrale . Për shembull, mund të ketë një numër riqesh të cilat mundtë grupohen sëbashku si “ burimet” dhe risqe të tjera që mund të grupohen sëbashku si “ të ambjentit”.Disa risqe do të jenë të lidhura me disa objektiva të organizatës. Këto grupime do të përfshijnë risqetpërkatëse në nivelet strategjike, të programeve dhe operacionale . Është shume e rendesishme që të mosngatërrohet një grupim i risqeve me vetë risqet . Risqet duhet të identifikohen në një nivel ku mund tëidentifikohet një impact specific dhe ku mund te identifikohet një veprim specific apo identifikohenveprime specifike për të adresuar riskun. Për të gjitha risqet pasi identifikohen , përcaktohet se kujt ipërkasin dhe ky i fundit ka përgjegjësinë për t’u siguruar që risku është manaxhuar dhe monitoruar gjatëkohës. Zotëruesi i riskut , në pajtueshmëri me përgjegjshmërinë për të manaxhuar riskun , duhet të ketë102

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEautoritetin e mjaftueshëm për të siguruar që risku është manaxhuar në mënyrë efektive ; zotëruesi i riskutmund të mos jetë përsoni i cili ndërmerr aktualisht veprimin për adresimin e riskut.Objektiva – udhëtimi me tren nga A në B për një takim në një orë të caktuarMos arritja për të shkuar nga A në B në kohëpër takiminTë jesh vonë dhe të humbasësh takiminNuk ka mundësi të ha dicka ne tren kështu qëdo te jem i/e uriturHumbja e trenit më bën mua të jem me vonesëdhe të humbas takiminKushtet e këqija të motit pengojnë trenin që tëecë dhe mua për të kapur takiminX kjo është thjesht e anasjellta e objektivësX Kjo është një fjali apo deklaratë e impaktit tëriskut, dhe jo risku në vetveteX ky risk nuk ka impact në arritjen e objektivit Ky është një risk i cili mund të kontrollohetduke u siguruar që të kem kohet tëmjaftueshme për të arritur trenin Ky është një risk të cilin unë uk mund tëkontrolloj, por kundrejt të cilit unë mund tëndërmarr një plan pasigurie ( rezervëËshtë e nevojshme që të adoptohet një metode e përshtatshme apo mjet i përshtatshëm për identifikimin eriskut. Dy metodat më të përdorshme zakonisht janë: Autorizimi i një rishikimi të riskut: Krijohet nje grup ( si nga vetë organziata apo të kontraktohet)për të konsideruar të gjithë operacionet dhe veprimatritë të organizatës në lidhje me objektivat esaj dhe të identifikohen risqet që i shoqërojnë ato.Grupi duhet të kryejë një seri intervistash me stafin në të gjithë nivelet e organizatës që të krijojë profilinge riskut për të gjitha llojet e veprimtarive ( por është e rëndësishme që përdorimi i kësaj metode nuk duhettë shkatërrojnë konceptin apo kuptimin e manaxhimit të linjës për përgjegjësitë e tyre për manaxhimin erisqeve të cilat lidhen me objektivat e tyre.); Vetëvlerësimi i riskut: Një metodë me anë të së cilës cdo nivel dhe pjesë e organizatës ftohen përtë rishikuar veprimtaritë e tyre dhe të kontrobuojnë diagnostikimin e tyre risqeve me të cilat atopërballen. Kjo mund të realizohet nëpërmjet një modeli dokumentimi ( me një kuadër përdiagnostikime të përcaktuar nëpërmjet pyetsorëve), por shpesh është më effective të kryhetnëpërmjet një metodë të lehtësuar ëorkshop-I ( me persona ndihmës që kanë aftësitë epërshtatshme për t’I ndihmuar grupat e stafit për të punuar me risqet që prekin objektivat e tyre).Një pikë vecanërisht e fuqishme e kësaj metode është se mund të krijohet një zotërim më i mirë irisqeve kur zotëruesit i identifikojnë vetë risqet.Këto metoda nuk janë reciprokisht ekskluzive , dhe është i pranueshëm një kombinim i metodave nëprocesin e identifikimit të risqeve- kjo disa herë tregon ndryshime të rëndësishme në perceptimin e riskutbrenda organizatës. Këto diferenca në perceptim duhet të adresohen për të arritur një integrim efektiv tëmanaxhimit të riskut në nivele të ndryshme të organizatës.Është e njohur tashmë rëndësia gjithnjë e në rritje si në sektorin publik dhe në atë privat për të shikuarpërtej horizontit dhe për të manaxhuar risqet e ardhshme. Midis organizatave të ndryshme mund të ketëndryshim të konsiderueshëm në metodën e tyre për të shqyrtuar horizontin për shak të kërkesave tëndryshme të organizatës.Tabela e mëposhtme është marrë nga një rishikim në vitin 2004 ( nga Ministria e Financave të Mbretërisësë Bashkuar) të risqeve të ministrive kryesore dhe jep një përmbledhje të kategorive më të zakonshme osegrupimeve të risqeve me shembuj të natyrës së burimit dhe problemeve të pasojave.; ai synon të ndihmojëorganizatat që të shikojnë nëse i kanë konsideruar të gjithë risqet e mundshme që mund të dalin –organizatat mund të identifikojnë kategori të tjera të risqeve të aplikueshme për veprimtarinë e tyre.103

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEKategoria e Riskut shembull/cështjet për t’u konsideruar .1. i Jashtëm (që vjen nga ambjenti i jashtëm, nuk është plotësisht i kontrollueshem brendaorganizatës, por mund të ndërmerren veprime për zvogëlimin e riskut )[kjo analizë bazohet në modelin “ PESTLE”1.1 Political/Politik Ndryshimi i Qeverisë, vendimet e tërthorta politike (psh – Euro); makineria endryshimeve qeveritare1.2 Economic/Ekonomik Aftësia për të tërheqyr dhe mbajtur stafin nga tregu i punës; kurset e këmbimitprekin kostot e transaksioneve ndërkombëtare; efekti i ekonomisë globale në ekonominë e vendit1.3 Socio cultural/social kulturor Ndryshimet demografike social kulturore që prekin kërkesat përshërbime ; ndryshimi i pritshmërive të grupeve të interesit1.4 Technological/Teknologjik Vjetërimi i sistemeve aktuale ; kosto e prokurimit të teknologjisë më tëmirë të vlefshme, mundësia e rritjes nga zhvillimi teknologjik.1.5 Legal/regulatory/ Ligjor Rregullator Kërkesat e BE-së) / Ligjet të cilat vendosin kërkesa si (legjislacioni për mbrojtjen e Shëndetit në Punë)1.6 Environmental / Ambjentit Ndërtimet duhet të jenë në pajtueshmëri me standartet në ndryshim ;hedhja e mbeturinave dhe paisjet shtesë që kërkohen për të qenë në pajtueshmëri me standartet nëndryshim.2. Operacional (lidhet me operacionet ekzistues- si për ofrimin, krijimin dhe ruajtjen e aftësive dhekapaciteteve)2.1 Ofrimi2.1.1 Mos suksesi i shërbimit/produktit . Nuk arrin të ofrojë shërbimet për përdoruesit Brenda kushteve tëpranuara apo te vendosura2.1.2 Dorëzimi i Projektit . Nuk arrin të dorëzojë në kohë /apo Brenda buxhetit specifikimet.2.2 Aftësia dhe Kapaciteti2.2.1 Burimet - Financiare (fonde të pamjaftueshme, manaxhim i dobët i buxhetit, mashtrimi)-Manaxhimi i burimeve njerëzore (kapaciteti/aftësitë e stafit, marrja në punë dhe mosha e daljes nëpension)- Informacioni (mjaftueshmëria për vendimarrjen, mbrojtja e privacy-së )- Asetet Fizike(humbja / dëmtimi / vjedhja)2.2.2 Marëdhëniet -Partnerët furnitorë (kërcënimet për angaxhimet për marëdhënie / qartësia eroleve)- Konsumatorët/ përdoruesit e shërbimeve ( niveli i kënaqësisë me ofrimit), - Përgjegjshmëria(vecanërisht tek Parlament)2.2.3 Operacionet - Aftësia dhe Kapaciteti i përgjithshmë i Operacioneve për të ofruar.2.2.4 Reputacioni – Siguria dhe besimi që kanë grupet e interesit tek organizata.2.3 Performanca e manaxhimit të riskut dhe aftësia2.3.1 Qeverisja – Rregulli dhe përshtatshmëria/ pajtueshmëria me kërkesat përkatëse / konsiderimet etike.2.3.2 Shqyrtimi - Mos suksesi për të identifikuar kërcënimet dhe mundësive2.3.3 Ripërtëritja - Aftësia e sistemeve për të përballuar impakte dhe kriza të pafavorshme (përfshirëluftën apo sulmet terroriste). Rigjenerimi nga shkatërimi/ planifikimi pasigurisë2.3.4 Siguria - e aseteve fizike dhe e informacionit3. Ndryshimi (risqet e krijuara nga vendimet për të ndjekur përpjekje apo mundësi përtej aftësisëaktuale)104

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTE3.1 Objektivat.- Objektivat e reja kërkojnë aftësinë e organizatës për të ofruar/aftësinë për të siguruarorganizatën për ofrimin3.2 Ndryshimi i programeve. - Programet për ndryshime organizative ose kulturore kërcënojnë aftësinë eorganizatës për të ofruar po ashtu dhe ofrojnë mundësi për të rritur kapacitetin3.3 Projektet e reja - marrja e vendimeve optimale të investimeve / prioritarizimi midis projekteve të cilatjanë konkuruese për burimet3.4 Politikat e reja . - Vendimet politike krijojnë pritshmëri kur organizata ka pasiguri rreth ofrimit.3. VLERESIMI I RISKUTVlerësim i riskut: vlerësimi riskut lidhur me impaktin nëse një risk ndodh dhe mundësisë që risku tëndodhë.Ka tre parime kryesore per vleresimin e riskut: Siguria se ka nje proces te strukturuar qarte ne te cilin si mundesia edhe impakti, konsiderohen,per secilin risk; Regjistrimi i vleresimit te riskut ne nje menyre qe lehteson monitorimin dhe identifikimin eprioriteteve te riskut; Qartësimi mbi ndryshimin ndermjet riskut te qenesishem dhe riskut te mbeturDisa tipe te riskut vlerësohen sipas një diagnostikimi numerik – vecanerisht risku financiar. Per risqet etjere – per shembull risku i reputacionit – ajo më e mundshmë është një pikëpamje e përgjithshmesubjektive. Ne kete sens vleresimi i riskut eshte me shume art se shkence. Sidoqofte, eshte e nevojshme tezhvillohen disa korniza per vleresimin e riskut. Vleresimi duhe te hartohet sa me shume te jete e mundurmbi evidence te pavarur dhe te paaneshme, te konsideroje perspektivat e te gjithe shkalles se pjesmarresvete ndikuar nga risku, dhe te shmange konfuzionin e vleresimit objektiv te riskut me gjykimet mbipranueshmerine e riskut.Ky vlersim nevojitet te behet duke vleresuar si mundesine se mund te ngjase risku ashtu edhe impaktin nese risku ndodh. Nje kategorizim si, i larte / i mesem /i ulet kundrejt secilit, mund te jete i mjaftueshem,dhe do te ishte niveli minimal i kategorizimit – kjo rezulton ne matricen e riskut “3x3”. Nje shkalleanalitike me e detajuar mund te jete e pershtatshme vecanerisht ne se vleresimi sasior i qarte mund teaplikohet per nje risk te vecante - matricat “5x5” jane ato qe perdoren me shpesh, me impakt sipasshkalles “rralle / nuk ka te ngjare / e mundur / ka te ngjare / pothuajse i sigurt”. Nuk ka standart absolutper shkallen e matricave te riskut – organizata do te arrinte ne nje gjykim rreth nivelit te analizave qe igjen me te praktikueshmet per rrethanat e saj. Ngjyra e verdhe , jeshile dhe e kuqe (“traffic lights”) mundte perdoret per te qartesuar me tej domethenien e risqeve.105

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEMATRICA E TOLERUESHMERISEImpaktiI larteI mesemI uletI ulet I mesem I larteMundesiaJeshile – niveli i uletE verdhe – niveli i mesemE kuqe – niveli i larteKur vleresimi krahasohet më pas me oreksin (dëshira) për risk, shtrirja apo masa e veprimit te kerkuarbehet e qarte. Nuk eshte vlera absolute e nje risku te vleresuar elementi më i rëndësishëm; më erendesishme eshte nëse risku konsiderohet si i tolerueshem ose jo , apo sa larg nivelit të tolerueshëm ështëekspozimi ndaj tij.Ne nivel organizate oreksi për risk mund te komplikohet, por ne nivel të nje risku te vecante ka me shumete ngjare qe nje niveli i ekspozimit i cili eshte i pranueshem, mund te percaktohet ne termat e nje impaktitë tolerueshem ne se nje risk ka ndodhur , ose si frekuence e tolerueshme e ketij impakti. Eshte nekundershtim me atë, qe risku i mbetur, duhet te krahasohet, per te vendosur ne se kerkohet veprim imetejshem ose jo. Informacion per tolerueshmerine mund te merret, nga vlera e aseteve te humbura apo teshperdoruara ne rastin e nje impakti me efekt te kundert, nga perceptimi i grupeve të interesit rreth njëimpakti, nga gjendja e kostos se kontrollit dhe niveli apo masa e ekspozimit, dhe nga gjendja e perfitimittë mundshëm për t’u fituar ose humbur që duhet të përballohet.Mendimi rreth riskut zakonisht fokusohet mbi riskun e mbetur (pra -risku pas zbatimit të kontrollit, dukesupozuar se kontrolli eshte efektiv, do te jete ekspozimi aktual i organizates). Ekspozmi i dalë nga një risk106

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEspecifik pasi ështe ndërmarrë veprimi për manaxhimin e tij dhe duke supozuar se verimi ka qenë efektivquhet risk i mbetur Risku i mbetur natyrisht shpesh duhet te ri-vleresohet - p.sh., ne se kontrolli eshtendrequr, rregulluar. Vleresimi i riskut te mbetur te parashikuar eshte i nevojshem per vleresimin eveprimeve te propozuara te kontrollit.Duhet treguar kujdes per te marre informacion rreth riskut te qënësishëm. Risku i qënësishëm ështëekspozimi që del nga nga një risk specifik para se të ndërmerret ndonje veprim për manaxhimin e tij. Nese kjo nuk bëhet, organizata nuk do te arrijë të kuptoje se cili do të jetë ekspozimi i saj ne se kontrolli nukdo të kishte sukses. Njohurite rreth riskut te qënësishëm lejojne gjithashtu të bëhen gjykime më të miranëse janë vendosur kontrolle te tepërta – ne se risku i qënësishëm eshte brenda oreksit (dëshirës) për risk,mund te mos jete e nevojshme te shpenzohen burime per ta kontrolluar kete risk.. Nevoja për njohuri sipër riskun e qënësishëm dhe për riskun e mbetur nënkupton që vleresimi i riskut eshte nje shkalle neprocesin e manaxhimit te riskut i cili nuk mund te ndahet nga adresimi i riskut; shtrirja/madhësia ne tecilen nevojitet te adresohet risku percaktohet nga informacioni i riskut te mundshem, ndersamjaftueshmeria e mjeteve te zgjedhura per te adresuar riskun, mund te gjykohet, vetem kur risku mbetur,ka qene vleresuar.Vlersimi i riskut duhet të dokumentohet ne nje menyre të tillë e cila regjistron fazat e procesit.Profili i riskut është vlerësimi i përgjithshëm dhe i dokumentuar llojeve të risqeve specifike me të cilatpërballet një organizatë. Dokumentimi i vleresimit te riskut krijon nje profil risku per organizaten i cili:Lehteson identifikimin e prioriteteve te riskut (ne vecanti per te identifikuar ceshtjet e riskutme te rendesishem me te cilat menaxhimi larte duhet te perfshije veten e tij);Kupton aresyet per vendimet e marra rreth asaj se cfare eshte apo nuk eshte ekspozim itolerueshem;Lehteson regjistrimin e menyres ne te cilen eshte vendosur per te adresuar (trajtuar) riskun;Lejon te gjithe ata te perfshire ne menaxhimin e riskut te shohin profilin e plote te riskut dhe,sa zonat e tyre te pergjegjësise se vecante futen ne te;Lehteson rishikimin dhe monitorimin e riskut.Sapo te jete vleresuar risku, prioritetet e riskut per organizaten do te dalin ne drite. Sa me pak ipranueshem te jete ekspozimi ne lidhje me nje risk, aq me i madh eshte prioriteti i cili duhet t’i jepet pert’a adresuar ate. Risqeve me prioritet me te larte (risqet kyç) duhet t’u jepet vemendje e vazhdueshme nenivelin me te larte te menaxhimit, dhe per pasoje duhet te merren ne konsiderate vazhdimisht nga Organidrejtues. Prioritetet e vecanta do te ndryshojne me kalimin e kohes mbasi risqet e vecanta adresohen(trajtohen) dhe prioritetet ndryshojne vazhdimisht.3.1. OREKSI (KAPACITETI) PËR RISK“ Oreksi “ për risk përfaqëson shumën e riskut që një organizatë pregatitet të pranojë , tolerojë, ose tëjetë e ekspozuar në cdo kohë.107

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEKoncepti i “Oreksit për risk” eshte celsi per te arritur menaxhimin efektiv te riskut dhe eshte thelbesor pert’u marrë në konsideratë perpara levizjes tjeter, atë te gjykimit se sa risqe mund te adresohen (trajtohen).Koncepti mund te shihet ne menyra te ndryshme ne vartesi te asaj se ne se risku (pasiguria) e marre nekonsiderate eshte nje kercenim apo nje mundesi per te ndodhur:Kur marrim në konsidetarë kercenimet, koncepti i oreksit për risk perfshin nivelin eekspozimit i cili gjykohet i tolerueshem dhe i justifikueshem. Ne kete kuptim, ka të bëjë mekrahasimin e kostos (financiare ose të cdo lloji tjeter) të mbajtjes së riskut me koston eekspozimit nëse ekspozimi do të behej real dhe gjetjes së një balanceapo ekujlibri tëpranueshëm.Kur konsiderohen mundesite koncepti perfshin gjykimin se sa eshte pergatitur dikush per t’ufutur aktivisht ne risk me qëllim që të marrë përfitimet e mundësisë. Në këtë kuptim kemi tebejme me krahasimin e vleres (financiare ose të cdo lloji tjetër) të perfitimeve të mundshmeme humbjet qe mund te ndodhin (disa humbje mund te ndodhin me ose pa realizuarperfitime).Duhet te nenvizohet se ndonje risk eshte i pashmangshem dhe nuk eshte brenda aftesive te organizates perte menaxhuar teresisht ate deri ne nje nivel te tolerueshem – per shembull shume organizata duhet tepranojne se ka nje risk ne rritje nga aktiviteti terrorist te cilin ato nuk mund t’a kontrolloje. Ne keto rasteorganizatat nevojitet te bejne plane kontingjence apo rezerve të pasigurisë.Ne cdo rast oreksi për risk do te shprehej me se miri si nje seri kufinjsh, te autorizuar ne menyre tepershtatshme nga menaxhimi, qe i jep secilit nivel te organizates udhezim te qarte mbi limitet e riskut qeato mund te marrin, nëse gjykojnë një kërcënim apo kosto të kontrollit, ose nje mundesi dhe kostot eperpjekjes per t’a shfrytezuar ate. Kjo tregon se oreksi i riskut do te shprehet ne te njejtat terma si ato teperdorura ne vleresimin e riskut. Oreksi i riskut te nje organizate nuk eshte domozdoshmërisht statik; nevecanti organi drejtues vendimarrës ka të drejtën per te ndryshuar sasine e riskut që eshte pergatitur temerret ne vartesi te rrethanave ne nje kohe te caktuar.Koncepti i oreksit te riskut mund te analizohet me tej keshtu:Oreksi për risk i organizatës/korporates: Oreksi për risk i organizatës/korporates eshteshuma e pergjithshme e riskut gjykuar si e pershtatshme per nje organizate per t’u toleruar,per te cilen eshte rene dakord ne nivel vendimarrës. Ky nuk mund te jete i vetmi percaktim:OGC, per shembull vëren 5 zona risku kyc (risku politikes/drejtimit; risku i njerezve dhesistemeve te brendshem; risku i finances e llogarive, rregullit, drejtesise; risku i reputacionit;risku i jashtem) dhe ben nje percaktim mbi oreksin e riskut per secilin. Organi drejtues dhemenaxheret e larte gjykojne shkallen e tolerushmerise te ekspozimit per organizaten dheidentifikojne kufijte e pergjithshem per riskun e papranueshem (ose te pakten per risqet qereferohen gjithmone / dergohen nje shkalle me lart, tek Organi Drejtues, per diskutim dhevendimarrje kur ato dalin). Per te bere kete Organi Drejtues mund te deshiroje te marrepikpamjet Ministeriale mbi riskun – per t’i patur parasysh;Oreksi për risk i deleguar: Oreksi për risk i organizatës i miratuar i cili mund të përdoret sipikënisje për shpërndarjen nga lart posjte niveleve të organizatës, duke miratuar kështuoreksin për risk në nivele të ndryshme të organizatës. Efekti i kesaj eshte se cfare gjykohet sinje risk i nivelit te larte tek nje nivel, do te jete nje risk i nivelit më të ulet ne nje nivel me telarte te menaxhimit. Kjo lehteson si procesin e shkallezimit te riskut per marrjen e vendimevete riskut kur plotësohen kufinjte e deleguar, dhe u japin pushtet njerëzve për risi brendadelegimeve të tyre ;Oreksi për risk i projektit: Projektet të cilat janë jashte biznesit te përditshem të njeorganizate, mund te kene nevoje per percaktim te vecante te oreksit te riskut të tyre. Tipe te108

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEndryshme projektesh mundet gjithashtu te kerkojne nivele te ndryshme te oreksit për risk, pershembell nje organizate mund te jete pergatitur te pranoje nje nivel risku me te larte per njeprojekt i cili mund te sjelle përfitime të rendësishme.Tipe te ndryshme te projektit mund te jene:- Me rrezik ( të ngjashëm me kapitalizmin sipermarres ne sektorin e korporatave): me risqete larta por me mundësi shpërblimi te larta, p.sh. Projektet Investo per te MbrojturBuxhetin; projektet Pilot. Mundet qe pjesa me e madhe ketyre projekteve te jene tepasuksesshem por nga ato marren mesime te rendesishme;- Projektet standart të zhvillimit: per shembull IT, prokurimi, ndertimi, etj. ;- Projektet e misionit kritik: ku organizatat nevojitet te jene te siguta per suksesin.Niveli i oreksit te riskut do te varioje dukshem, me nje projekt të rrezikut të lartë te pergatitur per te marrenivele me te larta te riskut e më pas me një projekt të “Misionit Kritik“.Menaxhimi efektiv dhe aplikimi i delegimit të oreksit për risk kerkon proces ndarjeje të shkallëzuar. Kamundesi te vendosen“pika reagimi „kur risqet mund te ngrihen në mënyrë të shkallëzuar ne nivelin tjeterte manaxhimit pasi ato perqasen ose tejkalojne nivelet e oreksit te riskut te rene dakord . Niveli tjeter melart ne hieraki do te mundej me pas te marre veprimin e duhur, i cili mund te nenkuptoje menaxhimin eriskut ne menyre direkte, ose mund te nenkuptoje rregullimin e nivelit te riskut qe te jete i kenaqshem pert’u menaxhuar nga niveli i meposhtem. Por ka gjithashtu raste kur nje nivel me i larte menaxhimi, me njeportofol me te gjere të riskut per t’u menaxhuar, synon më shumë te pranoje risqe me te larta për fushaspecifike pasi këto të fundit mund t’i kompensojne ata kundrejt risqeve të tjera me te uleta ne portofolin etyre.Aplikime te metejshme te konceptit te oreksit te riskut perfshijne:Shpërndarja e burimeve: Kur vendoset niveli i oreksit për risk, eshte e mundur te rishihetne se burimet jane planifikuar sic duhet. Ne se nje risk nuk korespondon me oreksin e riskutte rene dakord apo të miratuar, burimet mund te fokusohen për ta sjellë atë brenda nivelittolerances. Risqet te cilet jane tashme brenda nivelit te tolerances te rene dakord mund terishihen per te pare ne se burimet mundet te levizen ne drejtim te zonave me teper te riskuarapor pa efekte negative. Doganat, Te ardhurat e Brendshme, Sherbimet e Policise dheZjarrfiksve duhet të perdorin shpërndarjen e burimeve bazuar tek risku per te prioritetizuarkëtë shpërndarje të burimeve ;Nisja e projektit: Kur merren vendime te fillohet apo jo nje projekt i ri, dhe kur ndërmerrenrishikime te mepasshme, oreksi për risk mund te perdoret si nje udhëzues per te vazhduar osejo me projektin dhe do te ndihmoje gjithashtu per te identifikuar dhe menaxhuar risqet qemund te pengojne suksesin e projektit.4. ADRESIMI/TRAJTIMI I RISQEVEQellimi i adresimit te riskut eshte te per te kthyer pasigurine ne perfitime te organizates duke i mbajtur nënkontroll kercenimet dhe duke perfituar nga mundesite. Cdo veprim i ndërmarrë nga organizata per teadresuar/trajtuar riskun formon atë që njihet si “kontroll i brendshem”. Këto veprime mund tëndërmerren për të manaxhuar si impaktin nëse risku ka ndodhur ose frekuencën e ndodhjes së riskut.Ka pese aspekte te adresimit/trajtimit te riskut:TOLERIMI109

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEEkspozimi mund te jete i tolerueshem pa marre ndonje veprim te metejshem. Edhe sikur ai te jete ipatolerueshem, aftesia per te bere dicka per disa risqe mund te jete e kufizuar, ose kosto e ndermarrjes sendonje veprimi mund te jete jo proporcionale me perfitimin e mundshëm te fituar. Ne keto raste pergjigjaapo reagimi mund te jete tolerimi i niveli ekzistues i riskut. Ky opsion natyrisht mund te plotesohet ngaplanifikimi i kontingjences/ i rezervës për pasiguri per te reaguar ndaj impakteve qe mund te dalin ne serisku realizohet.TRAJTIMIDeri këtu pjesa më e madhe e risqeve do te trajtohet ne kete menyre. Qellimi i trajtimit eshte qe ndersavazhdohet brenda organizates me aktivitetin e dhënies së rendesisë së riskut, ndërkohë duhet tëndermerret veprimi (kontrolli) per te mbajtur riskun ne nje nivel te pranueshem. Te tilla kontrolle mund tenen ndahen me tej ne baze te qellimit te vecante te tyre.TRANSFERIMIPer disa risqe pergjigja/reagimi me e mire mund te jete transferimi i tyre. Kjo mund te behet me menyrene nje sigurimi te zakonshem, ose mund te behet duke paguar nje pale te trete per te interpretuar riskun nenje tjeter menyre. Ky opsion eshte vecanerisht i mire per te zbutur risqet financiare ose risqet e aseteve.Transferimi i riskut mund te konsiderohet, si per te zvogeluar ekspozimin e organizates, por edhe sepsenje tjeter organizate (qe mund te jete nje organizate tjeter qeveritare) eshte me e afte per te menaxhuar mëme efektivitet riskun. Eshte e rendesishme te nenvizohet se disa risqe nuk jane (plotesisht) tetransferueshme – vecanerisht, eshte ne pergjithesi i pamundur transferimi i riskut te reputacionit edhesikur livrimi i nje sherbimi te kontraktohet jashte. Maredhenia me palen e trete te ciles i eshte transferuarrisku nevojitet te menaxhohet me kujdes per te siguruar transferimin e suksesshem te riskut.PERFUNDIMI/MBYLLJADisa risqe, do te mundet vetem, te trajtohen ose te frenohen ne nivele te pranueshme, dukeperfunduar/mbyllur aktivitetin. Duhet te nenvizohet se opsioni i perfundimit/mbylljes se aktiviteteve mundte kufizohet shume më tepër ne shtet krahasuar me sektorin privat; nje numer aktivitetesh drejtohen nesektorin shteteror sepse risqet qe shoqerojne atë jane aq te medha sa nuk ka rruge tjeter që të mund tëarrihet produkti ose rezultati, i cili kerkohet per perfitim publik. Ky opsion mund te jete vecanerisht irendesishem ne menaxhimin e projektit ne se behet e qarte se maredhenia kosto e projektuar / perfitimeshte ne rrezik.PERFITIMI NGA MUNDESIAKy opsion nuk eshte nje alternative e atyre të mësipërmëve; me tepër ëshhtë nje opsion, i cili mund tekonsiderohet kurdohere kur kemi te bejme me tolerimin, transferimin apo trajtimin e nje risku. Ka dyaspekte per kete. i pari eshte ne se ne te njejten kohe nga zbutja e kercenimeve, del nje mundesi per teshfrytezuar impaktin pozitiv ose jo. Per shembull ne se nje shume e madhe e fondit kapital shihet se kamundesi te futet ne nje risk ne nje projekt madhor, a jane kontrollet e lidhura me të dhe gjykimet, te miraaq sa duhet per te justifikuar rritjen e shumes se parave ne rrezik per te fituar avantazhe me te medha ne tenjejten mase? E dyta eshte ne se, dalja e rrethanave, te cilat, ndersa nuk gjenerojne kercenime, ofrojnemundesi pozitive ose jo. Per shembull nje renie ne koston e mallrave ose sherbimeve çliron burime te cilatmund te rishperndahen.Opsioni « trajtimit» ne adresimin e riskut mund te analizohet me tej ne kater tipe te ndryshme tekontrolleve:110

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEKONTROLLET PARANDALUESEKeto kontrolle jane projektuar per te kufizuar mundesine e realizimit te nje rezultati te padeshiruar. Sa meshume e rendesishme eshte qe te mos dale nje rezultat i padeshiruar, aq me tepër i rendesishem behetzbatimi i kontrolleve te pershtatshme parandaluese. Shumica e kontrolleve te zbatuar ne nje organizatetenton t’i perkase kesaj kategorie. Shembuj te kontrolleve parandaluese perfshijne ndarjen e detyrave, meane te te ciles asnje person nuk e ka autoritetin te veproje pa pelqimin e nje tjetri ( te tille si, personi qeautorizon pagesen e nje fature te jete i ndare nga personi i cili porositi mallrat, gje qe parandalon njeperson te siguroje mallra me shpenzime publike, me perfitime per veten e tij), ose kufizimi i veprimeve tepersonave te autorizuar ( te tille si, vetem ata qe jane trainuar dhe autorizuar ne menyre te pershtatshme,lejohen te merren me kerkesat e medias gje qe parandalon te behen per shtypin komente tepapershtatshme).KONTROLLE KORIGJUESEKeto kontrolle projektohen per te korigjuar rezultatet e padeshiruara që jane realizuar. Ato sigurojne njerruge daljeje per te arritur njefare rikuperimi kundrejt humbjes apo demtimit. Nje shembull i kesaj mund tejete projektimi i termave te kontrates ne menyre qe te lejojne nje ndreqje per te mos paguar me teper seduhet. Sigurimi, mundet gjithashtu te shikohet si nje forme e kontrollit korigjues pasi ai lehtesonrikuperimin financiar kundrejt realizimit te nje risku. Planifikimi i kontingjences/rezervës për pasigurinëeshte nje element i rendesishem i kontrollit korigjues pasi eshte mjet me ane te te cilit organizatatplanifikojnë per vazhdimesine / rikuperimin e biznesit, mbas ngjarjeve te cilat ato nuk mund t’ikontrollojne apo janë jashtë kontrollit të tyre.KONTROLLET DIREKTIVEKeto kontrolle jane projektuar per te siguruar qe nje rezultat i vecante te arrihet. Ato jane veçanerisht terendesishem kur eshte kritike, vendimtare qe te shmanget nje ngjarje e padeshirueshme – ne menyre tipikee shoqeruar me Shendetin dhe Parrezikshmerine ose me sigurine. Shembuj te ketij tipi kontrolli mund tejene perfshirja e nje kerkese, se veshja mbrojtese duhet te vishet gjate kryerjes se detyrave me rrezik, oseqe stafi te jete i trainuar me aftesine e kerkuara qe te lejohet te punoje i pa mbikeqyrur.KOTROLLET ZBULUESEKeto kontrolle jane projektuar per te identifikuar rastet e rezultateve te padeshiruara qe jane realizuar.Efekti i tyre eshte, sipas perkufizimit, « mbas ngjarjes » per ato qe jane te pershtatshme vetem kur eshte emundur te pranohet humbja ose demi i ndodhur. Shembuj te kontrolleve zbulues perfshijne kontrollin ematerialeve ose aktiveve (i cili mund te zbuloje transaksione te paautorizuara), « rishikime pas zbatimit » icili zbulon mesimet e nxjerra nga projektet per aplikim ne punen e ardhshme, dhe monitorimi iaktiviteteve i cili zbulon ndryshimet per te cilat duhet gjetur pergjigja.Ne projektimin e kontrollit, eshte e rendesishme qe kontrolli i vendosur te jete proporcional me riskun.Pavaresisht nga rezultati me ekstrem i padeshirueshem (i tille si humbja e jetes se njeriut) eshte emjaftueshme normalisht te projektohet kontrolli qe jep nje sigurim te arsyeshem te kufizimit te humbjes sepritshme brenda oreksit për risk te organizates. Cdo veprim kontrolli ka nje kosto shoqeruese dhe eshte erendesishme qe veprimi i kontrollit te ofroje dobi per para ne lidhje me riskun qe po kontrollon. Dukefolur ne pergjithësi, qellimi i kontrollit eshte ngushtoje riskun më shume se sa t’a eleminoje atë.5. RISHIKIMI DHE RAPORTIMI I RISQEVEMenaxhimi i riskut duhet te rishikohet dhe te raportohet per dy arsye: Per te monitoruar nëse profili i riskut ka ndryshuar111

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEPer t’u siguruar që menaxhimi i riskut është efektiv dhe per të identifikuar se kur është inevojshëm veprim i mëtejshëm.Proceset duhet te kryen per të parë nëse risku ekziston akoma, nëse risku është rritur, nëse ndikimi i riskutka ndryshuar, përmbajtja e raportit ka ndryshuar në përputhje me prioritetet dhe është arritur siguria nëefektivitetin e kontrollit.Në vijim, procesi i përgjithshëm i menaxhimit të riskut duhet te subjekt i rishikimeve të rregullta dhe që tësiguroheet se ai mbetet i përshtatshëm dhe efektiv. Rishikimi i riskut dhe rishikimi procesit të menaxhimittë riskut të pavarura dhe nuk zevendesojnë njëri tjetrin. Proceset e rishikimit duhet të:Sigurojnë që të gjitha proceset e menaxhimit te riskut janë rishikuar të paktën një herë në vitSigurojnë që risqet në vetvete jane subjekt i rishikimit sipas një frekuence të përshtatshme ( meparashikimin e përshtatshëm si për rishikimin e vetë manaxhimit dhe për rishikime të jashtme tëriskut).Bëjnë parashikime për të njoftuar nivelin e përkatës të manaxhimit për risqet e reja apondryshimet në risqet e identifikuara tashme me qëllim që ndryshimi të adresohet/trajtohet nëmënyrë të përshtatshme.Për të ndihmuar procesin e rishikimit ekzistojnë një numër mjetesh dhe teknikash : Vetëvlerësimi i Riskut e njohur shkurtimisht si “RSA” teknikë se cilës i jemi referuar tekIdentifikimi i riskut. Procesi i vetëvlerësimit të riskut kontribuon gjithashtu në procesin erishikimit. Rezultatet e RSA raportohen në proces për të administruar profilin e gjerë të riskut tëorganizatës. “ Raportimi i Administrimit” (“Steëardship Reporting”) kërkon që menaxherët e niveleve tëndryshme të organizimit të raportojnë më lart ( zakonisht të paktën në mënyrë vjetore në fund tëvitiot financiar, dhe shpesh në bazë tremujore apo gjashtë mujore)për punën që ata kanë bërë përtë mbajtur të përditësuara procedurat e riskut dhe të kontrollit dhe të përshtatshme me kushtetbrenda fushave të vecanta të përgjegjësisë. Ky proces është i pajtueshëm me RSA; m enaxherëtmund të përdorin RSA si mjet për të përgatitur Reportin e Administrimit. “ Kuadri vlerësues i manaxhimit të riskut” (“Risk Management Assessment Frameëork”), siguronnjë mjet për vlerësimin e nivelit të maturisë së manaxhimit të riskut të organizatës. Ky mjet ështëvecanërisht i vlefshëm për përgatitjen e deklaratës vjetore mbi kontrollin e brendshëm.Cdo organizate e qeverisjes qendrore duhet të marrë masa për AB. Puna e AB siguron pavarësi dhe siguriobjektive për përshtatshmërinë e menaxhimit të riskut, kontrollit dhe qeverisjes. AB mund të shërbejë përmenaxhimin si ekspert i brendshëm këshillues për të asistuar zhvillimin e strategjisë së proceseve tëmenaxhimit të riskut dhe për organizimin. Ai do të ketë një kuptim të gjerë të veprimtarive që ndërmerrorganizata në të gjithë nivelet, dhe ndërkohë do të ndërmarrë disa forma të vlerësimit për të informuarsistemet e tij të planifikimit dhe organizimitqë do të auditohen.Sidoqoftë duhet theksuar se AB as ezëvendëson zotërimin e menaxhimit të riskut por as e zëvendëson sistemin futur të rishikimit të realizuarnga nga stafi i cili ka përgjegjesitë ekzekutuese për të arritur objektivat organizative.Disa organizata kanë specialistë dhe grupe të rishikimit të cilat janë krijuar për një qëllim të vecantë ( psh.Grupet e nspektimit të Llogarive, ose Grupet e Rishikimit të Pajtueshmërisë). Puna e tyre ofron siguritë evlefshme mbi riskun dhe sistemet e kontrollit që janë në përdorim nga organizta. Mekanizmat e sigurimittë “Administrimit” , sipas të cilave manaxherët japin llogari për administrimin e fushave të tyre tëpërgjegjësisë , janë gjithashtu të rëndësishëm vecanërisht në organizatat që kanë struktura të kon të larta tëforta të kontrollit.Ndër detyrat e tjera të Komitetit të Auditimit ai duhet të : Sigurojë që risku dhe ndryshimet e riskut janë duke u monitoruar112

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTE Marrë siguri të mjaftueshme rreth menaxhimit të riskut dhe si pasojë të dorëzojë mendim të plotërreth menaxhimit të riskut. Komentojë përshtatjen e menaxhimit të riskut dhe të proceseve të sigurisëSidoqoftë duhet theksuar se Komiteti i Auditimit nuk mund të mbikqyrë ose menaxhojë vetë riskun dheashtu sikuse dhe auditimi i brendshëm nuk është për të zëvendësuar për rolin e menaxhimit në proceset emenaxhimit të riskut.Disa organizata kanë krijojnë një Komitetit Risku. Organi drjetues/ titullari vendos se cfarë roli ai kërkonnga Komitetit I Riskut ai është një forum për manaxherët ekzekutivë të cilët kanë një rëndësi të madhepër zotërimin dhe manaxhimin e riskut për t’u takuar sëbashku me qëllim që të ndajnë ekspëriencën dhe tëkoordinojnë veprimet e tyre të manaxhimit të riskut.6. KOMUNIKIMI DHE EKSPERIENCAKomunikimi dhe eksperienca nuk është një fazë e vecantë në menaxhimin e riskut, ato ecin përmes tëgjithë procesit të menaxhimit te riskut.Ka një numër aspektesh të komunikimit dhe të mësuarit të cilat duhet të theksohen.Identifikimi i risqeve të reja ose ndryshimeve të riskut varet në vetvete nga komunikimi. “ ShqyrtimiHorizontal” “Horizon scanning” në vecanti varet në të mbajturit e një rrjeti të mirë komunikimi mekontaktet e përshtatshme dhe burime të informacionit për të lehtësuar identifikimin e ndryshimeve të cilatdo të ndikojnë në profilin e riskut të organizatës. “ Shqyrtimi Horizontal” është veprimtari sistematikee krijuar për të identifikuar sa më shpejt të jetë e mundur, treguesit e ndryshimeve në risk. Kjo mund tëfillojë nga informacioni i sigurisë kombëtare që mund të ndikojë në planifikimin strategjik të organizatësqeverisëse deri në informacion për planet që një organizatë qeverisese ka dhe të cilat mund të sjellin efektnë kërkesat e bëra në një organizatë tjetër qeverisëse.Komunikimi brenda organizatës për cështjet e riskut eshte i rendesishem:Eshte e rendesishme të sigurohet që cdonjeri e kupton cfare eshtë strategjia e riskut teorganizates, cilat jane prioritetet e riskut si dhe pergjegjesite e tyre ne përshtatje me kete kuader.Nëse kjo nuk arrihet, nuk do të arrihet as futja e përshtatshme dhe e qëndrueshme e manxhimit tëriskut dhe prioritetet e riskut nuk do të mund të adresohen/ trajtohen në mënyrë të qëndrushme.Është e nevojshme që te kuptohet që eksperisencat e transferueshme janë marrë dhe u janëkomunikuar atyre për të cilët ato janë të përshtatshme dhe mund të përfitojnë prej tyre. Psh. Nësenjë pjëse e organizatës përplaset me një risk të ri dhe krijon një kontroll efektiv lidhur me të , kjoeksperiencë duhet t’i komunikohet të gjithë të tjerëve të cilët mund të përballen gjithashtu me këtërisk; Duhet të sigurohemi që cdo nivel i menaxhimit përfshirë dhe vendimarrja, kërkon dhe merr siguritë përshtatshme dhe të rregullt mbi manaxhimin e risqeve brenda hapërsirës së tyre të drejtimit tëkontrollit. Ata duhet të sigurohen me informacion të mjaftueshëm që të mund t’i lejojë ata për tëplanifikuar veprime në përputhje me risqet ku risku i mbetur nuk është i pranueshëm , po ashtudhe siguri rreth risqeve të cilat menodhet të jenë në mënyrë të pranueshme nën kontroll. Krahaskomunikimit rutinë të kësaj sigurie duhet të ketë një mekanizëm për shkallëzimin e cështjeve tërëndësishme të riskut të cilat zhvillohen apo dalin në mënyrë të papritur.Gjithashtu është shume i rëndësishëm komunikimi për cështjet e riskut me organizatat partnere,vecanërisht nëse organizata është e varur nga organizata të tjera jo vetëm për një kontratë të vecantë porpër lëvrimin direkt të një shërbimi në emër të organizatës. Keqkuptimi i prioriteteve të risqeve rpërkatësemund të shkaktojë probleme serioze- në vecanti drejtimin në nivele të papërshtatshme të kontrolleve që113

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEjanë aplikuar për risqe specifike, dhe pamundësi për të marrë sigurinë mbi atë nëse një organizatë partnereka implementuar manaxhim të përshtatshëm të riskut për veten apo jo, gjë që mund të cojë në varësinë enjë pale të tretë e cila mund të mos arrijë të lëvrojë apo dorëzojë në mënyrë të pranueshme.Eshte e rendesishme te komunikohet me grupet e interesit rreth menyres se si organizata do të menaxhojëriskun për t’i dhënë atyre siguri që organziata do të veprojë në mënyrën që ata dëshirojne. Kjo eshtevecanërisht e rendesishme ne lidhje me risqe të cilat prekin publikun dhe ku publiku varet nga qeveria përreagimin ndaj risqeve të tyre.7. SIPERMARRJE TE ZGJERUARAAsnjë organizatë nuk eshte e mbyllur, por ajo ka një numër ndërvartësish me organizata të tjera. Ketomarredhenie varesie shpeshhere i quajme “sipërmarrje të zgjeruara” dhe kanë ndikim mbi menaxhimin eriskut te organziates për shkak se nxjerrin disa rrisqe shtesë të cilat duhet të manaxhohen. Këto gjykimeduhet të përfshijnë dhe impaktin e organizatës mbi organizatta e tjera.Shumë organizata do të kënë ndërvartësitë e tyre me organizata te tjera qeverisese ndonëse nuk kanemarredhenie direkte me to – arritja e objektivave të tyre do të varet nga/ apo do të ndikojë mbi arritjen eobjktivave të organizatave të tjera. Në këto kushte , ajo c’ka do të bëjë një organizatë do të ketë një impakttë drejtpërdrejtë në risqet me të cilat përballet organizata tjetër, dhe kuptohet që marëdhëniet efektivemidis dy organizatave janë thelbësore me qëllim që të lehtësohet një metode e manaxhimit të riskut tëmiratuar e cila të mundësojë arritjen e objektivave nga të dy palët.Disa organizata qeverisese duhet të kene marredhenie me organizma të cilët janë “ organizma mëmë” apoluajnë rolin e “ organizamit mëmë” mbi to. Kjo do të thotë që ato ndikohen ndjeshëm në politikat e tyre.Në këto kushte prioritet e një departamenti mëmë do të ndikojnë në prioritet e riskut të organizatave qëvaren prej tyre , si dhe nga eksperienca e maanxhimit të riskut ne këto organizata në përcaktimin enevojave të politikave që do të gjykohen apo konsiderohen nga organizata mëmë për zhvillimet emëtejshme të politikave të tyre. Diskutimi i përbashkët dhe i hapur mbi cështje dhe probleme të riskutmidis organizatave të tilla paraqitet me nje rendësi mjaft të madhe për arritjen e përgjithshme tëobjektivave të shërbimit publik.Megjithatë ka dhe raste të tjera kur organizatat qeveritare kanë gjithashtu vartësui nga organizata të tjerapër kontraktorë apo palë të treta , megjithëse madhësia e këtyre vartësive ndryshon.Këto marëdhënie mundtë variojnë nga furnizimi i mallrave të cilat janë të domozdoshme për ushtrimin e veprimtarisë deri nëofrimin apo lëvrimin e produkteve apo shërbimeve publike që organizata e vatrtësisë mund t’i bëjë nëemër të organizatës mëmë. Një problem vecanërisht i mundshëm në këtë rast është kur organizata ka njëvartësi të madhe nga kontraktori por njëkohësisht është vetëm një klient i vogël i saj. Është e rëndësishmeqë organizatat të konsiderojnë cdo marëdhënie të rëndëishme të tyre me kontraktorëtdhe palët e treta dhetë sigurojnë që është arritur komunikimi dhe kuptimi i qartë mbi prioritetet respektive të risqeve.Pavarësisht natyrës së detajuar të marëdhënieve të riskut që organizata ka me të tjerët në sipërmasrrjet ezgjeruara, cdo marëdhënie do të kërkojë gjithashtu dhënien e sigurisë që risku në këtë marëdhënie ështëmanaxhuar dhe planifikuar në mënyrë të përshtatshme. Pjesë integrale e kësaj marëdhënie është dheparashikimi për arritjen e një sigurie të tillë.8. AMBJENTI DHE PËRMBAJTJA E RISKUTPërtej kufijve të “sipërmarrjeve të zgjeruara” ka faktorë të tjerë të cilët kontribuojnë në ambjentin në tëcilin manaxhohet risku. Faktorë të tillë ( të cilët zakonisht i rendisim në gruPin e “ faktorëve të jashtëm”)mund të gjenerojnë risqe të cilat mund të mos kontrollohen dot direkt , por gjithashtu mund të kufizojnëmënyrën sipas së cilët organizatës i lejjohet të ndërmarrë apo të trajtojë risqet e saj. Shpesh reagimi i114

TEMA 6 :MANAXHIMI I RISKUT- PARIME DHE KONCEPTEvetëm që mund të bëjë një organizatë në lidhje me ambjentin e riskut është të marrë masa për një plankontigjence apo plan rezervë pasigurie.Është shumë e rëndësishme që një organizatë të gjykojë apo të marrë në konsideratë ambjentin ëpërgjithshëm të riskut dhe te identifikojë se në c’mënyrë ai mund të ndikojë në strategjinë e saj përmanaxhimin e riskut.Ne mënyrë të vecantë, ligjet dhe kuadri rregullator mund të kenë efekt në ambjentin e riskut. Është shumëe rëndësishme për një organizate të identifikojnë se në c’mënyrë ligjet dhe rregulloret kanë kërkesa ndajsaj, apo apo dhe kur kërkojnë nga organizata për të bërë dicka ose si kufizojnë veorimet që i lejiohenorganizatës të ndërmarrë. Psh. Risku se ne cmenyrë organizata vepron për stafin që nuik paraqet aftesite eduhura ne pune eshte i kushtëzuar nga kuadri ligjor i punësimit( qoftë ky Statusi i Nepunesit Civil poashtu dhe Kodi i Punës).Ekonomia si e brendshme dhe e jashtme , është një element tjetër i rëndësishëm i ambjentit të riskut.Ndërkohë që për shumë organizata ekonomia e përgjithshme apo globale është e dhënë (pra është një faktqë ekziston) ajo ndikon në tregjet që këto organizta funksionojnë për ofrimin apo marrjen e produkteve erezultateve te tyre; në vecanti ekonomia mund të ketë një efekt në aftësine e organizatës për mbajtur dheterhequr në stafin e saj njerëz të aftë dhe me aftësitë e nevojshme për të.Një aspekt i vecantë i ambjentit të riskut i cili është i rëndësishëm për organizatat qeveritare është vetëqeveria. Në parim, organizatat qeveritare ekzistojnë për të zbatuar politikat të cilat janë vendosur ngaQeveria dhe Ministrat e saj. Megjithatë , zyrtarët në organizatat qeveritare mund të jenë të kushtëzuar nëmanaxhimin e risqeve të cilat mund të merren apo jo nga vendime politike.Cdo organizatë është gjithashtu e kushtëzuar nga pritshmëritë e grupeve të saj të interesit . Veprimet përmanaxhimin e riskut të cilat ndoshta në pamje mund të duken efektive mundet të mos pranohen nga këtogrupe interesi, Për organizatat Qeveritare kjo është vecanërisht e rëndësishme lidhur me aspekte tëmarëdhënieve me publikun; veprimet të cilat duket të jenë efektive lidhur me nje risk mund të mos jenë tëpranueshëm nga publiku për shkak te efekteve te tjera që ato mund të kenë në drejtime të tjera.115

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCII – SISTEMI I KONTROLLIT TË BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIKPjesa II, Tema 1: Kontrolli i Brendshëm Financiar Publik / PIFC Ambjenti i kontrollit dhe elementët kryesorë të PIFC/KBFP Fazat e implementimit të PIFC/KBFP Roli dhe Funksioni i Njësisë Qëndrore të Harmonizimit Disa udhëzime për Standardet e Kontrollit të Brendshëm për sektorin publikHyrjeKoncepti i Kontrollit të Brendshëm të Financave Publike ka përforcuar zhvillimin e qeverisjes dhekontrollit në rritjen e vazhdueshme të Bashkimit Evropian. Shtetet e reja anëtare, shtetet para-aderimit dheshtetet kandidate, të gjithë kanë luajtur rolin e tyre të ri-formulimit të qasjes/metodës për kontrollin eparave publike dhe institucioneve të sektorit publik.Në këtë temë shqyrtojmë disa nga arsyet e rëndësishme për zhvillimin e KBFP-së si dhe strukturatkryesore dhe udhëzimet që e mbështesin KBFP-në.Acquis Communautaire (Kuadri i Ligjeve të BE-së) Bashkimi Evropian, pasi u themelua nga Traktati i Romës në vitin 1957 me gjashtë shtete anëtare,është zgjeruar vazhdimisht dhe arriti në një anëtarësi prej 15 shtete deri në vitin 2000. Nëkonferencën e Nices së po atij viti, çështja kryesore dominuese ishte vazhdimësia e rritjes sëanëtarësimit në BE, duke reflektuar transformimin në jetën politike dhe ekonomike të shumështeteve të Evropës Lindore. Është pranuar që shumë nga vendet e Evropës Lindore ishin afër arritjes së një shkalle tëkonvergjencës me fqinjët e tyre të BE-së dhe që akoma shumë shtete, përmes një programi tëkonvergjencës, së shpejti mund të arrijnë pajtueshmërinë me BE-në. Përveç këtyre, kandidatëtMalta dhe Qiproja u pranuan në 2004, Turqia dhe Kroacia i filluan negociatat zyrtare për hyrje në2005 dhe ish Republika Jugosllave e Maqedonisë u bë një vend kandidues në vitin 2005, edhe pseende nuk kanë filluar negociatat zyrtare me shkrim për hyrje. Vendet e tjera të Ballkanit Perëndimor – Shqipëria, Bosnja dhe Hercegovina, Mali i Zi, Serbiadhe Kosova, sipas Rezolutës së KSKB-së 1244/99 – aspirojnë të ardhmen e anëtarësimit në BEsapo dhe kur të jenë të gatshëm. Këto njihen si shtete potenciale për kandidaturë. Para se shtetet aplikuese të mund të bëhen kandidatë për anëtarësim, ato duhet të përmbushin njënumër të caktuar kushtesh të përcaktuara nga BE-ja – të njohura si kriteret e Kopenhagës. Këtokritere janë:Stabiliteti i institucioneve që garantojnë demokraci, sundim të ligjit, të drejtat e njeriut dherespektim dhe mbrojtje për minoritetet.Një ekonomi funksionale e tregut që mund ti bëj ballë forcave tregtare të BE-së.Aftësia për ti përmbushur detyrimet e anëtarësisë përfshirë respektimin e qëllimeve politike,ekonomike dhe të unionit monetar.Miratimi dhe zbatimi i Acquis Communautaire (Kuadri i Ligjeve të BE-së) – organi i ligjit tëBE-së.

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCKjo kërkesë e fundit, miratimi i Acquis Communautaire ( më poshtë Acquis), ka kërkuar nga shtetetkandidate që ta sjellin veten në një status ligjor të krahasueshëm me ato të shteteve anëtare ekzistuese, sëpaku në ato zona ku ligji i BE-së është i detyrueshëm për ato shtete.Për qëllimet e një negociate praktike dhe programit të përputhjes, Acquis-i ishte nën-ndarë në një numër tëgrupimeve të njohura si kapituj.Kjo nën-ndarje e parë e Acquis-it në Kapituj u bë për qëllimet e vlerësimit të së ashtuquajturës rritja epestë e BE-së; hyrja e atyre shteteve të cilat iu bashkëngjitën BE-së në 2004 plus Bullgaria dhe Rumanianë 2007.Në këtë kohë, Acquis-i u nda në 31 Kapituj, ku secili kapitull përfaqësonte një zonë të përgjegjësisë sëBE-së. Për shembull, Kapitulli 7-të i Acquis-it i referohet bujqësisë ndërsa Kapitulli i 10-të i referohettatimit.Procesi i ndjekur më pas ishte ekzaminimi dhe raportimi për secilin Kapitull të Acquis-it në baza vjetore.Ato Kapituj të cilat shteti aplikues i përmbushte, mbylleshin për qëllimet e negociatave për hyrje,megjithëse, anëtarë të ri inkurajoheshin për forcimin e ligjit të tyre dhe ushtrimin përtej nivelit minimalhyrës dhe të punojnë drejt praktikës më të mirë të demonstrueshme.Kjo listë e 31 kapitujve u ndryshua dhe ri-konstruktua në një listë prej 35 kapitujve për negociatat zyrtaretë hapura me Republikën e Kroacisë dhe Turqisë. Përmbajtja dhe qasja ishte pothuajse e njëjtë –rikonstruktimi u përmbush thjeshtë për të ndihmuar shqyrtimin dhe procedurat përmbyllëse.Kapitulli i 28-të i Acquis-it origjinal lidhur me “Kontrollin Financiar”, por ky kapitull tashmë njihet si“Kapitulli i 32-të i Acquis-it”.Kapitulli i 32-të i Acquis-itAcquis-i sipas këtij Kapitulli ka të bëjë me miratimin e parimeve, standardeve dhe metodave të kontrollittë brendshëm të financave publike ndërkombëtarisht të miratuara dhe të pranuara nga BE-ja, të cilat duhettë zbatohen në sistemet e kontrollit të brendshëm të tërë sektorit publik, përfshirë shpenzimin e fondeve tëBE-së.Kjo është e qartë se është çështje me rëndësi për BE-në, që anëtarët e rinj të kenë procese të sigurta dhe tëbesueshme të kontrollit dhe menaxhimit financiar. Këto janë thelbësore për institucionet publike efektivedhe të qëndrueshme të cilat mund të luajnë një pjesë të plotë në BE. Me fjalë të tjera, BE-ja dëshiron tëshohë standarde të ngjashme të zhvillimit të qeverisjes përgjatë BE-së për mbështetjen e qasjes sëpërbashkët dhe kohezionit të Bashkimit.Përveç kësaj, BE-ja dëshiron të shohë kontrolle të forta financiare që zhvillohen në shtetet anëtare, pasi qëajo dëshiron të sigurohet që fondet e BE-së të cilat i jepen çdo shteti, do të përdoren në mënyrë tëbesueshme dhe të duhur për përkrahjen e objektivave të politikave të BE-së.BE-ja ka publikuar një udhëzim për atë se si Shtetet mund të zhvillojnë struktura të duhura përdemonstrimin e arritjes së Acquis-it. Dokumenti thekson se ai ofron udhëzim vetëm si ndihmesë përzhvillim dhe gjithashtu si ndihmesë për vlerësimin e atyre Shteteve të cilat janë aktualisht në një proces tëhyrjes.Edhe pse nuk është e detyrueshme për BE-në si një listë fikse e kërkesave, është e qartë se ky është njëdokument vendimtar për të na ndihmuar ti kuptojmë pritjet e BE-së. Elementi i këtij dokumenti lidhur me“Kontrollin Financiar” (Kapitulli i 32-të i Acquis-it) është relativisht i shkurtër.Kështu që është paraqitur më poshtë me disa komente shtesë nga autori me shkronja të pjerrëta.Kontrolli i brendshëm i financave publikeNjë sistem i definuar mirë i Kontrollit të Brendshëm i Financave Publike (KBFP), dmth sistemi ipërgjithshëm i kontrollit të brendshëm i përmbushur nga Qeveria ose organizatat e saja të deleguara qësynojnë të sigurojnë që menaxhimi financiar dhe sistemet e kontrollit si dhe sistemet e auditimit tëbrendshëm të të ardhurave kombëtare të buxhetit të saj dhe qendrat shpenzuese (përfshirë fondet e huaja)janë në përputhje me legjislacionin përkatës, përshkrimet e buxhetit, parimet e menaxhimit të sigurtfinanciar, transparencën, efikasitetin, efektshmërinë dhe ekonominë. Sistemi i KBFP-së duhet të zhvillohetnë bazë të “Dokumentit/ Letër të Politikave të KBFP-së”, që analizon dhe cakton pragun e kontrollit të117

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCbrendshëm ekzistues dhe sistemeve të auditimit ndaj standardeve të pranuara ndërkombëtarisht dhepraktikave më të mira të BE-së.Udhëzimi i BE-së gjithashtu vë theksin mbi disa vlera të sektorit publik siç është transparenca dhe detyrapër të arritur vlerën për para me fondet publike. Referimi ndaj “Letër/ Dokumentit të Politikave të KBFPsë”nënkupton në mënyrë efektive që qeveria e shtetit duhet të ketë një strategji kombëtare të drejtuar dhetë koordinuar në mënyrë qendrore për zhvillimin dhe përmirësimin e KBFP-së. Në temaën e ardhshme dotë trajtohet modeli shqiptar i Letër Politikave të KBFP. “Demonstrimi i kontrollit dhe menaxhimit efektiv financiar, sistemet e kontabilitetit dhe tëraportimit që i përmbushin standardet e pranuara ndërkombëtarisht (në bazë të kontabilitetitmenaxherial).”Theksi mbi përgjegjësinë menaxheriale është i rëndësishëm, është njëri nga konceptet kyç të KBFP-së qëmenaxherët të cilët i kontrollojnë aktivitetet e organizatës, përfshirë paratë e saj, janë të përgjegjshëm përkontrollin. Përgjegjësia nuk mund të kalohet tek inspektorati i kontrolleve të veçuara ose një shërbimi tëauditimit të brendshëm. Edhe pse auditimi i brendshëm është e sigurt që mundet dhe duhet të këshillojë,vendimet përfundimtare rreth kontrollit i takojnë menaxhimitt operacional. “Performanca e kontrolleve financiare paraprake dhe pasuese/ pas në bazë të analizave të rrezikut.Kontrollet financiare pasuese (inspektimi) duhet të dallohen nga auditimi i brendshëm”.Kontrollet paraprake janë ato të cilat funksionojnë para ndodhisë dhe para së gjithash janë parandaluese.Ato synojnë ta parandalojnë një gabim ose humbje nga paraqitja në vend të parë. Kontrollet pasuesefunksionojnë pas ndodhisë dhe kanë më shumë gjasa të jenë zbuluese ose korrigjuese, pra që përpiqen t’ikorrigjojnë gabimet pasi të kenë ndodhur ato.Kjo është e rëndësishme për konceptin e KBFP-së pasi që shumë shtete hyrëse u konsideruan të kenësisteme të kontrollit të cilat ishin shumë të përqendruar në kontrollet pasuese me një inspektorat që i hetondhe dënon gabimet ose shpërdorimet e pretenduara. Ekzistonte një përqendrim jo-adekuat për ndërtimin esistemeve që kanë më pak gjasa të jenë në vendin e parë, kështu që reduktojnë shumë rrezikun epërgjithshëm ndaj organizatës.Udhëzimi është i qartë në theksimin se kontrollet pasuese/expost dhe auditimi i brendshëm duhet tëdallohen nga njëri tjetri, auditimi i brendshëm mbeshtet mjedisin e kontrollit por duke marrë parasysh qëkjo është një përgjegjësi e menaxhimit, ai duhet gjithashtu të kujdeset që të mbetet i pavarur nga kjo.Robert de Koning, nga Drejtoria e Përgjithshme e Buxhetit të Bashkimit Evropian, e bënë këtë çështjeshumë mirë të qartë kur ky thotë se “Aty ku audituesi i brendshëm dyshon në mashtrim ose parregullsiserioze, ai i raporton menaxherit dhe autoriteteve gjyqësore, të cilët do të udhëzojnë në shërbime tëinspektimit për të hetuar”. Kjo shpjegon se pse hetimi i caktuar dhe elementet e prokurorisë për të luftuarkundër mashtrimit dhe Kontrolli i Lartë i Shtetit ëshët jashtë fushëveprimit të KBFP-së, pa mohuar lidhjetqë ekzistojnë dukshëm. De konning vijon duke thënë se “...të kombinuarit e auditimit të brendshëm, i ciliështë një funksion tipik këshillues, me inspektimin i cili përqendrohet në korrigjim dhe parandalim pornuk i adreson papërshtatshmëritë e sistemeve dhe procedurave, rrezikon të kërcënojë (nën kushte tëcaktuara) efektshmërinë e të dy koncepteve. Këshilltari mund të bëhet një polic me gjysmë orari ndërsapolici mund të zgjedh të këshillojë në vend që t’i ndalojë sjelljet e paligjshme”.“Demonstrimi i një shërbimi të auditimit të brendshëm efektiv dhe funksionalisht të pavarur (qoftëi centralizuar ose i decentralizuar), që i përmbush standardet e auditimit të pranuarandërkombëtarisht.”Pavarësia e auditimit të brendshëm theksohet edhe më tutje!“Përgjegjësitë e qarta institucionale dhe personale në rregulloret përkatëse të KBFP-së”. “Parimi i ndarjes së autoriteteve duhet të respektohet ashtu që të mos ketë rrezik përkonflikte të interesave mes menaxhimit dhe kontrollimit të tenderit dhe procedurave kontraktuese,prokurimit, zotimeve, pagesës dhe kthimit.”118

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCKy është një kontroll vendimtar dhe themelor në menaxhimin e të ardhurave dhe shpenzimeve të cilat dot’i keni hasur më herët në këtë njësi. “Demonstrimi i harmonizimit dhe koordinimit qendror të kontrollit dhe metodologjive të auditimitdhe të zbatimit të “Dokumentit të Politikave të KBFP-së” për të siguruar një kontroll tëpërbashkët / qasje të auditimit gjatë gjithë sektorit publik.Zbatimi i KBFP-së përfshin përpilimin e maualeve për kontrollin dhe auditimin, grafika të auditimit dhekodit të etikës, gjurmën e auditimit, RP [raportet me publikun, mes profesionit dhe botës më të gjerë] dhekontrollit përmes rrjeteve/sistemit [që zhvillon rrjeti ndër profesionistët e auditimit] dhe profesioneve tëauditimit, trajnimit etj. Njësia Qendrore e Harmonizimit duhet të bëjë vlerësimin e zbatimit tërekomandimeve përmes testeve të përputhshmërisë. Stafi i trajnuar në mënyrë adekuate në numër tëmjaftueshëm duhet të jetë në dispozicion dhe të caktohet në detyrë. Stafi i specializuar duhet të ketë aftësitë përshtatshme kontrolluese ose audituese dhe përvojë si dhe njohje të gjuhëve dhe duhet të ketë trajnimtë plotë në kontrollimin dhe auditimin e programeve të komuniteteve”.“Duhet të miratohen standardet e INTOSA-it, dmth të gjitha llojet e punës së kryer të auditimit duhet tambulojnë rangun e plotë të rregullsisë dhe auditimit të performancës si dhe ekzistencën e manualeve tëauditimit”.“Një përshkrim i hollësishëm i rrugës së auditimit, dmth. Rrjedha e parave të gatshme dhe informatat emenaxhimit-rrjedhja e komunikimit nga fondet të KE-së”.“Rregullat e prokurimit të cilat janë vërtetuar nga Komisioni se i plotësojnë kërkesat e Titullit IX tëRregullores Financiare të zbatueshme për Buxhetin e Përgjithshëm të Komuniteteve Evropiane”.Auditimi i jashtëm“Prania e një Instituti Suprem të pavarur të Auditimit (ISA)( Kontrolli i LArtë i Shtetit) përgjegjës përAuditimin e Jashtëm me baza ligjore të përshtatshme, dmth. pavarësia operacionale dhe funksionale eKLSH-së nga organi ligjvënës (parlamenti), organet ekzekutive dhe juridike të shtetit. Duhet të ekzistojënjë autoritet i qartë për ti audituar përfituesit përfundimtarë të burimeve të BE-së. Raportimi i kërkesavenga KLSH parlamentit, përfshirë një mekanizëm zyrtar për reagimet e parlamentit ndaj raporteve tëKLSH-së, duhet të jetë në vend”.Është vënë theksi gjithashtu edhe në rëndësinë e një auditimi të brendshëm të pavarur, dhe në rëndësinë epavarësisë së auditimit të jashtëm. KLSH është kryesisht auditori i shtetit përgjegjës për auditimin eshpenzimeve të qeverisë dhe raportimit ndaj organit ligjvënës (parlamentit).Mbrojtja e interesave financiare të KE-së“Në fushën e mbrojtjes së interesave financiare të Komuniteteve Evropiane, duhet të vendoset njëstrukturë e pavarur operacionalisht koordinuese kundër mashtrimit ose shërbimi përgjegjës përkoordinimin e të gjitha aspekteve ligjore, administrative dhe operative të mbrojtjes së interesave financiaretë Komuniteteve, dhe duhet të sigurohet funksionimi efektiv dhe bashkëpunimi me OLAF-in (ZyraEvropiane Kundër Mashtrimit).”OLAF-i është Zyra Evropiane Kundër Mashtrimit.Elementët e KBFPEkzistojnë tri elemente kyçe ose shtylla për KBFP-në, të cilat përfshijnë:KBFP =KMF+ AB + NJQH oseKontrolli i Brendshëm i Financave Publike = Kontrolli i Menaxhimit dhe Financave + Auditimi iBrendshëm + një Njësi Qendrore e Harmonizimit119

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCKrijimi, zhvillimi dhe implementimi i një sistemi të konsoliduar për KBFP kërkon mbështetjen e tij nëgjithë elementët e tij, pra:1. Sistemet e menaxhimit financiar dhe kontrollit të brendshëm, si një përgjegjësi kryesore emenaxherëve të çdo qendre shpenzuese publike2. Organizimi i një shërbimi qendror, në Ministrinë e Financave, për zhvillimin dhe zbatimin e njëmetodologjie të harmonizuar.3. Një shërbimi i pavarur i funksionit të auditimit të brendshëm, i cili i bashkëngjitet menaxhimit të lartëtë qendrës shpenzuese përkatëse për të vlerësuar cilësinë dhe efikasitetin e sistemeve të kontrollit dhemenaxhimit financiar në çdo strukturë të sistemit publik dhe për të bërë rekomandime që përmirësojnëkëto sisteme.2.1 Sistemet e menaxhimit financiar dhe kontrollit të brendshëmSistemet e menaxhimit financiar dhe kontrollit të brendshëm janë përgjegjësi kryesore e menaxherëve tëçdo qendre shpenzuese publike, me një theks të veçantë në kërkesat minimale për vendosjen e kontrollevetë nevojshme të brendshme, sipas misionit dhe objektivava që përcakton subjekti publik.Rolin kryesor për funksionimin e sistemit publik në tërësi dhe për menaxhimin financiar dhekontrollin e brendshëm, në veçanti, e luajnë drejtuesit (menaxherët, bordi i tyre). Në funksion të misionitdhe detyrave të caktuara me ligj çdo ministri, institucion qendror, institucion i pavarur apo organ ipushtetit vendor harton një strukturë dhe përbërje organike me funksione të qarta dhe me detyra tëpërcaktuara, me qëllim që të përmbush objektivat e tij afatshkurta, afatmesme dhe afatgjata.Përbërja e këtyre strukturave do të trajtohet më hollësisht në kapitullin që lidhet me menaxhiminfinanciar dhe kontrollin e brendshëm.Përgjegjshmëria Menaxheriale: Me përgjegjshmëri menaxheriale kuptohen përgjegjësit emenaxherëve për cilësinë, kohëzgjatjen dhe realizimin e programeve dhe objektivave, rritjen eperfomanacës, kontrollimin e tendencave të kundërta që rrjedhin nga zbatimi i programeve me kursim,dobi dhe frytëshmëri.Përgjegjshmëria menaxheriale fokusohet veçanarisht në:a. vendosjen e një kuadri të plotë të kontrollit të brendshëm;b. vlerësimin e rrezikut;c. përmirësimin e vazhdueshëm të kontrollit të brendshëm dhe masat korrigjuese;d. plotësimin e burimeve të auditimit të brendshëm.Përgjegjësia nënkupton që menaxheret e të gjitha niveleve nëpërmjet organizimeve, politikave dheprocedurave të vendosura të sigurohen në një nivel të arsyeshëm se:a. programet i përmbushin qëllimet dhe se qëllimet janë në pajtim me ligjet e shtetit dhe me aktet etjera nënligjore (metodika, udhëzime, rregullore etj.);b. burimet shfrytezohen ne pajtim me objektivat;c. programet dhe burimet janë të mbrojtura nga keqpërdorimet;d. informacion i besueshëm është përftuar dhe përdorur drejt për vendimmarrje.2.2 Organizimi i një shërbimi qendror, në Ministrinë e Financave, për zhvillimin dhezbatimin e një metodologjie të harmonizuar.Organizimi i një shërbimi qendror në Ministrinë e Financave për zhvillimin dhe zbatimin e njëmetodologjie të harmonizuarPër të shmangur konfliktin e interesave si dhe për të siguruar një harmonizim të veprimtarisë sëstrukturave të kontrollit të menaxhimit financiar, të kontrollit të brendshëm dhe të auditimit të brendshëmështë e domosdoshme që në Ministrinë e Financave të funksionojë një autoritet qendror, misioni i të cilitështë zhvillimi i kuadrit të nevojshëm legjislativ, regullator dhe metodologjik për strukturat e kontrollit tëmenaxhimit financiar dhe për strukturat e auditimit të brendshëm. Duke ju referuar praktikës evropiane120

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFClidhur me këtë autoritet, vendet e ndryshme anëtare dhe kandidate të Bashkimit Evropian,në përputhje metraditën e tyre kombëtare dhe përshtatjen me kushtet ndërkombëtare, kanë praktikuar dy modele.a. Modeli i parë, i përket formës së organizimit të një autoriteti qendror i emertuar Njësia Qendrore eHarmonizimit (NjQH), e cila mbulon çështje që lidhen me harmonizimin e metodologjisë për tëgjithë komponentët e sistemit të kontrollit të brendshëm financiar publik. Pra, sipas këtij modeli,ekziston një njësi qendrore e cila prodhon ligje, akte nënligjore, metodologji, udhëzime,rregullore\ etj të kësaj natyre, si dhe harmonizon veprimtaritë si për strukturat e kontrollit tëmenaxhimit financiar ashtu edhe per strukturat e auditimit të brendshëm.b. Modeli i dytë, i përket formës së organizimit të dy njësive qendrore në Ministrinë e Financave nërolin e autoritetit qendror të emërtuar “Njësia Qendrore e Harmonizimit për strukturat e kontrollittë menaxhimit financiar” dhe “Njësia qendrore e harmonizimit për strukturat e auditimit tëbrendshëm”. Sipas këtij modeli, secila njësi qendrore mbulon çështje që lidhen me hartimin dhemiratimin e ligjeve, akteve nënligjore, metodologjive, udhëzimeve, rregulloreve etj. të kësajnatyre, si dhe harmonizimin e veprimtarisë së strukturave përkatëse për të cilën janë ngritur. Pra,sipas këtij modeli, njësia qendrore e harmonizimit për strukturat e kontrollit të menaxhimitfinanciar prodhon ligje, akte nënligjore, metodologji, rregullore si dhe harmonizon veprimtarinëpër këto struktura, ndërsa njësia qendrore e harmonizimit për strukturat e auditimit të brendshëmprodhon ligje, akte nënligjore, metodologji, rregullore si dhe harmonizon veprimtarinë përstrukturat e auditimit të brendshëm.3.2 Shërbimi i pavarur i funksionit të auditimit të brendshëm.Një funksion i pavarur i auditimit të brendshëm që mbulon gjithë sistemin publikNjë nga elementët më të rendësishëm të sistemit të KBFP është auditimi i brendshëm. Në lidhje mestrukturat e auditimit të brendshëm përveç përvojës shumë të hershme të Anglisë, që nga viti 1941, kur uthemelua Instituti i Auditorve të Brendshëm të Amerikës [(The institute of Internal Auditors (IIA)] e nëvazhdim, përvojën më të mirë që lidhet me praktikat profesionale të auditimit të brendshëm mund tagjejmë pranë këtij instituti.Bordi i drejtorëve të këtij instituti në vitin 1999, konstatoi se praktikat profesionale të auditimit tëbrendshëm, të miratuara në mesin e shekullit të kaluar, nuk i shërbenin ndryshimeve të thella që kishtepësuar sistemi në tërësi dhe, për këtë arsye, ndërmori nismën për rishikimin e tyre. Në Janar 2003përfundoi rishikimin e dytë të Praktikave profesionale të auditimit të brendshëm dhe në Janar 2004 ato umandatuan si standarde të reja.Referuar ndryshimeve që pësuan këto standarde Auditimi i brendshëm, sipas standardeve të reja tëvitit 2004 është përkufizuar si më poshtë:“Auditimi i brendshëm është veprimtari e pavarur, që jep siguri objektive dhe këshilla përdrejtimin, i projektuar për të shtuar vlerën dhe përmirësuar veprimet e subjektit publik. Aindihmon subjektin me anë të një mënyre sistematike dhe të disiplinuar për të vlerësuar dhepërmirësuar frytshmërinë e menaxhimit të riskut, proceset e kontrollit dhe tëqeverisjes/drejtimit”Audituesi është shumë i ndryshëm nga eksperti tradicional i "inspektimit dhe revizionit”. Audituesi shikonnë përshtatshmërinë e sistemeve të ngritura në drejtim tëekonomisë, efikasitetit dhe efektivitetit, me qëllim për të theksuar çdodobësi të mundshme që mund të rrezikojë plotësimin e objektivave të organizatës. Audituesi më pas e bënrekomandime për menaxherin ku / si për të përmirësuar sistemet. Audituesit nuk duhet të përfshihen nëdetyra menaxheriale (përveç e punës së tyre) për të cilat ata nuk kanë përgjegjësi. Audituesi vlerëson dherekomandon, megjithatë, ajo është menaxheri që vendos nëse do të ndjekë sugjerimet e audituesit. Kështuqë menaxheri përfundimisht është përgjegjësi i fundit( përfundimtar). Audituesi nuk vesanksione/penalitete apo ndëshkon, kjo është përgjegjësi e menaxherit në rastet e gabimeve të njeriut ose121

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCsistematike, ose përgjegjësi e autoriteteve gjyqësore në rast të parregullsive serioze dhe / ose tëmashtrimit.Nga sa më lart rezulton se ky shërbim duhet të përfaqësojë një veprimtari të pavarur, e cila i ofrohetmenaxhimit të lartë të qendrës shpenzuese përkatëse për të vlerësuar cilësinë dhe efikasitetin e sistemevetë kontrollit dhe menaxhimit financiar, dhe për të bërë rekomandime që përmirësojnë këto sisteme.Përbërja e këtyre strukturave trajtohet më hollësisht në kapitullin që lidhet me Auditimin ebrendshëm dhe pozicionin e tij në sistemin e kontrollit të brendshëm financiar publik.Njësia Qendrore e Harmonizimit (NJQH)Njësia Qendrore e Harmonizimit (NJQH) konsiderohet të jetë shtylla e tretë në KBFP, si një element ikritereve të hyrjes në BE.Për ta shpjeguar rolin e NJQH-së kthehemi në një artikull të ekspertit, përsëri nga Robert de Koning i BEsë.Artikulli së pari u shfaq në botimin e 9-të (korrik 2005) të “Përditësimi” i buletinit informativ SIGMA(Përkrahje për Përmirësim në Qeverisje dhe Menaxhim), një projekt i bashkë financuar nga BE-ja dheOECD-ja.Roli i NJQH-në nuk përshkruhet në terma statike, ai më shumë e përshkruhet si rol që vazhdimisht do tëevoluojë me zhvillimin e aftësive, njohurive dhe standardeve të KBFP-së.Edhe pse qëllimi i përgjithshëm është gati i njëjti gjatë gjithë kohës (zhvillimi dhe promovimi i kontrollittë brendshëm dhe auditimit të brendshëm), mjetet me të cilat NJQH-ja e përkrah këtë zhvillim dheveprimit si katalizator do të zhvillohen vetvetiu.Njësia Qendrore e Harmonizimit , si një pjesë përbërëse e konceptit të KBFP-së (kontrolli i brendshëm ifinancave publike) përkrahur nga BE-ja, përfaqëson një organizatë të qeverisë qendrore që ështëpërgjegjëse për zhvillimin dhe promovimin e kontrollit të brendshëm dhe metodologjisë së auditimit tëbrendshëm në bazë të standardeve të pranuara dhe praktikave më të mira ndërkombëtarisht. NJQH-ja ështëgjithashtu përgjegjëse për koordinim dhe zbatim në të gjitha organet administrative të qeverisë sëlegjislacionit të ri për kontabilitetin menaxherial (menaxhimi financiar dhe sistemet e kontrollit) dheauditimin e brendshëm. Zakonisht kjo përgjegjësi i jepet Ministrisë së Financave, edhe pse ka edhezgjidhje tjera të mundshme.NJQH-ja është themeluar në përputhje me kriteret e përcaktuara në negociatën e BE-së për hyrje, kapitullii 32-të për “Kontrollin Financiar”. Këto kritere lidhen jo vetëm me Acquis-in e BE-së për shtetet e rejaanëtare, menaxhimin dhe kontrollin e fondeve të BE-së por në mënyrë të barabartë edhe me praktikën mëtë mirë për kontrollin kombëtar dhe sistemet e auditimit të zbatueshme në fondet kombëtare të buxhetit, sipër të hyrat ashtu edhe për shpenzimet”.Fazat e aplikimit te KBFPMe qëllim të zbatimit të KBFP, duhet të merren parasysh fazat e mëposhtme:konceptualizimi/kuptimi, zhvillimin e kuadrit organizativ, zhvillimi i kuadrit ligjor dhe krijimi i njëpolitike të zhvillimit të stafit. Në praktikë, këto faza janë të ndërlidhura dhe shpesh përvoja tregon se tëgjithë fazat fillojnë menjëherë pasi k është rënë dakord me konceptin.KonceptimiProcesi i konceptualizimit zakonisht është procesi më i gjatë, por është një parakusht i domosdoshëm përzbatimin e suksesshëm të projektit. Kjo është më e faza më e rëndësishme përderisa ajo do të përdorëpërfundimet e një analize të mangësive/nevojave në sistemet aktuale të kontrollit të brendshëm në vendsipas standardeve ndërkombëtare për të bërë rekomandime mbi të cilat do të bazohen veprimet eardhshme. Në mënyrë ideale Njësia Qëndrore e Harmonizimit, duhet të hartojë një politikë KBFP , LetërPolitikat për diskutim në shkallë të gjerë me palët e interesuara. Ky dokument draft duhet të marrëparasysh rezultatet e diskutimeve me aktorë të ndryshëm në sektorin publik. Megjithatë, Ministria e122

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCFinancave duhet të marri përgjegjësinë për tekstin përfundimtar në mënyrë që të mund të perfundohet mesukses duke mbrojtur pozitën e saj në Këshillin e Ministrave dhe më pas, gjatë diskutimeve përlegjislacionin e KBFP në Parlament. Së fundi, Leter Politika KBFP duhet të paraqesë Planin e Veprimit,duke specifikuar që vendimet e rëndësishme që janë ndërmarrë apo do të ndërrmerren, cfatë veprimtarsihjanë parashikur dhe kur do të kryhen.Sygjerohet që Letër Politikat të hartihen dhe strukturohen në njëmënyrë të caktuar dhe logjike sin ë terma të përmbajtjes ashtu dhe të prezantimit të tyre.Zhvillimi i kuadrit organizativDuke konsideruar periudhën e gjatë të kohës që kërkohet për të zbatuar plotësisht KBFP dhe qëllimin edetyrës së harmonizimit të metodologjive dhe standardeve në të gjitha nivelet e qeverisjes, është jetike qëtë vendoset një Njësi Qëndrore e Harmonizimit që është e autorizuar për të menaxhuar zhvillimin dhepërmirësimin e KBFP në një vendi. Kjo NJQH normalisht ngrihet në Ministrinë e Financave dhe raportondrejtpërdrejt Ministrit. NJQH mbështet zhvillimin e dy elementeve të KBFP. Së pari,NJQH duhet tëiniciojë dhe mbështesin procesin e krijimit të shërbimeve funksionalisht të pavarura të auditimit tëbrendshëm që shoqërojnë njësitë e të ardhurave dhe shpenzimeve, ministritë dhe organizatat e tjerapublike. Këto shërbime të auditimit duhet të raportojë në nivelin më të lartë të menaxhimit: te ministri nëministritë e qeverisë dhe te drejtori /titullari në agjencitë publike. Nivele të ulëta të qeverisë(rajonet,bashkitë e komunat) duhet të "pasqyrojnë" e parimet e kontrollit dhe vendosjes së KBFP , dukemarrë në konsideratë ekonominë dhe efikasitetin për të bërë këtë.Së dyti, në lidhje me sistemet KMF, NJQH duhet të mbështesë menaxhimin në ministritë dhe agjencitëpublike për të dizenjuar, krijuar, zbatuardhe të drejtuar shërbime financiare me procedurat që janë nëpërputhje me standardet e kontrollit të brendshëm. Aspekt i rëndësishëm i përgjegjshmërisë menaxherialeështë futjen e vlerësimit të riskut dhe menaxhimit të rrezikut. Këto janë mjete të cilat ndihmojnëmenaxherët të marrin një siguri më të mirë për funksionimin adekuat të shërbimeve të tyre financiare dhepër të arritur objektivat.NJQH ka kështu dy seksione të dallueshme, një që kanë të bëjë me Auditimit të Brendshëm dhe në tjetërqë ka të bëjë me MFK. Megjithatë është e rëndësishme që të merret në konsideratë që NjQH për AB kapërgjegjësi për këshillimin e Ministrit të Financave dhe Qeverisë për statusin e KBFP në vend dhe për këtëarsye duhet të raportojë drejtpërdrejt tek Ministri, ndërkohë që NJQH për MFK mund të gjendet përshembull në të Drejtorinë e Thesarit ose Buxhetit, pra Drejtoria që ka përgjegjësinë për zhvilliminstandardeve MFK në sektorin publik.NJQH nuk duhet ngatërruar me Njësinë e Audit8mit të Brendshëmnë Ministrinë e Financave. NJQH nuk është e njëjtë si Njësia e Auditimit të Brendshëm të Ministrisë sëFinancave. Njësia e Auditimit të Brendshëm në Ministrinë e Financave është përgjegjëse për kryerjen eauditimit të brendshëm të sistemeve në Ministrinë e Financave, ndërsa NJQH është e nevojshme përmenaxhimin e zbatimit të duhur të KBFP në të gjithë gjithë sektorin publik.Kuadri LigjorKBFP duhet të jetë mbështetur në ligj.Bazuar në konkluzionet dhe rekomandimet e Letër Politikave, tjetërfazë do të jetë hartimi i legjislacionit të ri gjithëpërfshirës, që mbulon dy NJQH/AB dhe NJQH/ MFK.Është praktikë e mirë për të bërë një ligj kryesor kuadër që mbulon parimet kryesore të KBFP dhe më paslegjislacioni sekondar për zbatimin e tij do të hartohet në përputhje me përcaktimet në atë kuadër kryesor (Ligj për KBFP apo Ligje te tjera) dhe kur është e nevojshme të punohet në rregulloret ose direktivat qëmund të përditësohen, pa shkuar nëpërmjet procedurave parlamentare të miratimit.Duhet theksuarmegjithatë se roli i NJQH nuk është për të audituar shërbimet e auditimit të brendshëm. NJQH është përtë mbikqyrur zbatimin e KBFP dhe pastaj për të monitoruar pajtueshmërinë me modelin e KBFP, ndërsaroli i Auditimit të Brendshëm është të japë një opinion mbi menaxhimin e riskut të një organizate,kontrollit dhe proceseve të qeverisjes.123

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCPolitika e zhvillimit të stafitKBFP zbatohet nga njerëzin- ndaj është thelbësore trajnimi i tyre. Të gjitha funksionet e reja kërkojnëngritjen e një mjedisi të përshtatshëm trajnimi. Për këtë qëllim, duhen ngritur institucione të qëndrueshmetrajnimi në mënyrë që të plotësojnë nevojat fillestare dhe të vazhdueshme të trajnimit.Trajnimi idrejtuesve, audituesve të brendshëm dhe të stafit të shërbimeve financiare me parime, detyrat dhepërgjegjësitë e reja duhet të fillojë sa më shpejt të jetë e mundur. Në rastin më të mirë ato duhet të fillojnëmenjëherë me miratimin e Letër Politikave të KBFP. Trajnimi i menaxhimit të lartë mbi vlerën erekomandimeve të auditimit të brendshëm është më i rëndësishmi Menaxhimit të trajnimit të lartë nëlidhje me vlerën e rekomandimeve të auditimit të brendshëm merr rol të vecantë që lidhet me politiken “tone on the top” që përcakton dhe vendin e auditimit të brendshëm në organizatë. Përmbajtja e trajimeveduhet të mbështetet në teorinë dhe praktikën e përparuar , në një bashkëpunim të ngushtë të fushësakademike dhe asaj profesionale.. Titulli/ Certifikimi si auditues i brendshëm duhet të reflektojëprofesionalozëm i cili do të mund të fitohet vetëm pas një eksperience pune dyvjecare e kombinuar metrajnim.Hapat e parë të zhvillimit“Një shtet sapo të ketë vendosur që ta përmirësojë kontrollin e tij publik dhe sistemet e auditimit dukefutur standardet moderne, të pranuara ndërkombëtarisht atëherë opsioni më i mirë është të hapet njëinstitucion qendror përgjegjës për ngritjen e vetëdijesimit të të gjitha palëve të interesit (dmth, të gjithaniveleve të menaxhimit, kontrollit dhe auditimit) për konceptet e reja që do të paraqiten.Prandaj, në mënyrë ideale, një organizatë e tillë qendrore, do të fillonte me zhvillimin e një rrjeti për njëkëmbim të përshtatshëm të informatave përkatëse mes pjesëmarrësve të saj. Në të njëjtën kohë, njëinstitucion i tillë duhet tu definojë dhe shpjegojë të gjitha palëve të interesuara përparësitë dhe sfidat qëekzistojnë në njoftimin e KBFP-së.Ky rrjet dhe krijimi i politikave (përfshirë zhvillimin e një dokumenti të shkruar më vizion strategjik tënjohur si “Letër Politikat e KBFP-së) duhet të ofrojnë një platformë që zgjerohet vazhdimisht për tëkuptuarit dhe përfshirjen në procesin që është një kusht për ndërmarrjen të ketë sukses.”Vetë-vlerësimi“Më pas, bazuar në një vetë-vlerësim të miratuar përgjithësisht të menaxhimit financiar aktual dhesistemeve të kontrollit dhe dobësive të tyre krahasuar me standardet moderne ndërkombëtare, NJQH-jaduhet të mbajë përgjegjësi për përpilimin e një kornize/kuadri të punës ose legjislacionit parësor për tiofruar qeverisë një bazë ligjore për futjen e elementeve të ndryshme të KBFP-së. Një proces i tillë i vetëvlerësimitnë kontekstin e hyrjes në BE, shpesh ofrohet me përkrahje nga jashtë, p.sh. përmes një rishikimitë barabartë ndihmues. Rezultatet e këtij vetë-vlerësimi të kapaciteteve aktuale administrative pastaj etërheqin vëmendjen e niveleve më të larta administrative për diskutim dhe marrëveshje për rekomandime”.Aplikimi i Ligjeve dhe Rregulloreve të rejaZhvillimi dhe zbatimi i legjislacionit parësor dhe dytësor pasojnë më pas . Në bazë të këtyre ligjeve, njëfillim duhet të bëhet me rregulloret terciare siç janë doracakët për sistemet e “Menaxhimit Financiar dheKontrollit” (MFK) dhe Auditimin e Brendshëm” (AB), , deklaratat si “Karta e Auditimit të Brendshëm”dhe “Kodi i Etikës” por gjithashtu me udhëzime që lidhen me menaxhimin e rrezikut dhe metodologjitëtjera, formatet për gjurmët e auditimit, raportimin e auditimit etj – të gjitha duhet të përdoren dhepërpunohen nga shërbimet përkatëse brenda ministrive përkatëse dhe agjencive tjera buxhetore.124

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCNga zhvillimi në monitorim: auditimi i përputhshmërisë“Posa të jenë përmbushur këto detyra me një rend të mirë, roli i NJQH-së do të ndryshojë gradualisht ngazhvillimi i KBFP-së në monitorimin e KBFP-së.Do të jetë detyrë e NJQH-së që të bëj kontrollimin e sigurimit të përputhjes dhe cilësisë nëserekomandimet e saj janë përmbushur në mënyrë të duhur dhe të zbulojë se si ti tejkalojë pengesat nëzbatimin e politikave të miratuara.Ky “auditim i përputhshmërisë” (së bashku me rezultatet e analizimit të raporteve vjetore të auditimit tëçdo të ardhure nga buxheti ose qendrave shpenzuese) do ta lehtësojë NJQH-në në rolin e saj të raportimitte Ministria e Financave për progresin e KBFP-së përgjatë gjithë sektorit publik.Rrjeti punues i mirë vertikal dhe horizontal (ndihmuar nga NJQH-ja) mes menaxherëve financiar dhekontrolluesve dhe auditorëve të brendshëm, sigurisht që do të kontribuojë në cilësinë dhe ndikimin e këtijraportimi. Vetë rrjeti punues do të zbatohej, për shembull, përmes takimeve të organizuara rregullishtbrenda profesionit, përdorimit të një faqeje në internet dhe/ose buletine informative të rregullta përpërhapjen e informatave më të fundit dhe diskutimeve mbi çështjet e përbashkëta”.NJQH-ja si një Qendër e Ekselencës/Shkëlqimit“Detyrat e përmendura më sipër shpjegojnë se pse NJQH-të quhen “makina të përhapjes” së parimeve tëKBFP-së. Kjo përfshin të mësuarit nga shkëmbimi dhe konsolidimi i përvojës në zbatimin e legjislacionitdhe standardeve të miratuara. Shumë institucione të qeverisë dëshirojnë dhe kanë nevojë të informohenvazhdimisht për risitë rreth zhvillimeve të KBFP-së. Ata gjithashtu mund të dëshirojnë të mbajnë trajnimepër zbatimin e më tejmë të këtyre zhvillimeve të reja. Ata ua drejtojnë pyetjet e tyre NJQH-ve, ku për këtëarsye ato janë bërë “qendra të shkëlqimit”. Rrjedhimisht, NJQH-ja ballafaqohet më përgjegjësi shtesë përpërmirësimin e qeverisjes.Njëra nga objektivat bazë të NJQH-së është të përmirësojë cilësinë e stafit përgjegjës për kontrollinfinanciar dhe auditimin e brendshëm dhe përmes këtyre të zmadhojërrisë zbatimin e sistemeve të KBFPsë.Lidhur me këtë, NJQH-ja është koordinatori ose mbikëqyrësi i vendosjes së pajisjeve mbështetëse përtrajnim për profesionet me interes. Koordinimi dhe bashkëpunimi i ngushtë me Zyrën e Auditimit tëShtetit, organizatat profesionale private, siç është Instituti vendor i Auditorëve të Brendshëm (IAB), dheqarqet akademike do të lehtësojnë këtë detyrë.Një NJQH është një kusht aq thelbësor për aplikimin dhe zhvillimin e suksesshëm të KBFP-së sa që nërealitet koncepti i NJQH-së është bërë pjesë e vetë KBFP-së. Në të vërtet KBFP-ja është definuar ti ketëtri shtylla: kontabilitetin menaxherial (sistemet e KHF-së), auditimin e brendshëm funksionalisht tëpavarur (sistemet e AB) dhe harmonizimin qendror për metodologjitë dhe standardet (NJQH).”Disa mësime nga e kaluara“Ngritja e NJQH-ve në shtetet kandidate nuk ka qenë gjithmonë një çështje e lehtë. Në shumicën evendeve, NJQH-të dolën nga shërbimet e specializuara në Ministrinë e Financave dhe iu deshtë të luftoninpër marrjen e udhëheqjes dhe për tu pranuar si udhëheqës nga ministritë tjera dhe agjencitë buxhetore.Në shtetet tjera, mungesa e zotimit të fuqishëm nga hierarkia dhe/ose rezistenca nga forcat kombëtare tëinspeksionit, dolën të ishin faktorë pengues për zhvillimin e duhur të funksioneve të NJQH-së. Në shumëraste, kjo situatë ka shpjer në shpenzimin e kotë të përpjekjeve dhe kohës së çmuar në zhvillimin esistemeve të KBFP-së. Janë disa mësime që duhet të mësohen lidhur me këtë.Një NJQH duhet të themelohet nga fillimi nën një udhëheqje motivuese të një personi i cili ka dëshmuarpër cilësitë e veta në menaxhim, njohuri për kontrollin modern dhe sistemet e auditimit të brendshëm,qasje të lehtë në literaturën profesionale perëndimore dhe i cili është caktuar në atë mënyrë qëvazhdimësia e projektit të mund të sigurohet. Kjo nënkupton që ai person është i pavarur nga ndryshimetpolitike në qeveri. Pasi që dukshmëria është një çështje e rëndësishme, drejtori i NJQH-së duhet ta ketëstatusin e njëjtë sikurse auditori i brendshëm i institucionit, i cili i raporton drejtpërdrejt nivelit më të lartëtë hierarkisë.125

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCDrejtori i NJQH-së duhet të shihet si një auditor i brendshëm i përgjithshëm i funksionit publik tëauditimit të brendshëm. Në këtë cilësi, drejtori i NJQH-së duhet të jetë i aftë ti zgjidhë konfliktet einteresave mes auditorit të brendshëm dhe hierarkisë së tij për çështjet profesionale të integritetit.”INTOSAISiç e kemi parë më herët, ekzistonte një referim specifik për përdorimin e udhëzimit të lëshuar ngaOrganizata Ndërkombëtare e Institutit Suprem të Auditimit (INTOSAI) edhe pse BE-ja gjithashtu e njehvlerën e standardeve dhe kornizave tjera ndërkombëtare, sidomos ato të lëshuara nga Komiteti përOrganizatat Sponsoruese të Komisionit Treadëay (COSO) dhe IAB-ja.Standardet përkatëse të INTOSAI-të me titull “Udhëzimet për Standardet e Kontrollit të Brendshëm përSektorin Publik” u publikuan në vitin 2004.Udhëzimet janë dokumente të gjata dhe një trajtim i hollësishëm është përtej fushëveprimit të këtyrematerialeve për mësim, dhe studimi i vetë udhëzimeve rekomandohet. (shih pjesën e Leximit tëmëtutjeshëm dhe burimet tjera në fund të kësaj njësie).Udhëzimet përcaktojnë pesë komponentë të ndërlidhura të kontrollit të brendshëm:Mjedisi i kontrollit (struktura organizative dhe klima).Vlerësimi i rrezikut (identifikimi i rrezikut dhe analizimi).Aktivitetet e kontrollit (reagimet ndaj rrezikut).Informimi dhe komunikimi (rrjedhja e koordinuar e informatave kyçe).Monitorimi (rishikimi dhe kontrolli i vetë procesit të kontrollit).Në mënyrë efektive këto janë pesë aspektet e procesit të kontrollit. Udhëzimet i trajtojnë këto si të lidhurame katër objektivat kyçe të kontrollit ose, të themi ndryshe, udhëzimet shqyrtojnë se pse kontrolli vepronsi dhe si mund të punojë ai në mënyrë efektive.Katër objektivat e theksuara janë:Llogaridhënia (plotësimi i nevojës për dhënie të llogarisë ndaj veprimeve të organizatës).Përputhshmëria (përputhja me ligjet dhe rregulloret).Operacionet (ekzekutimi i rregullt, në mënyrë ekonomike dhe etike, efikase dhe efektive iopeacioneve).Ruajtja e burimeve (kundër humbjes, keqpërdorimit dhe dëmit).Udhëzimet gjithashtu theksojnë që këto kontrolle veprojnë në tri nivele:Organizata.Subjekti.Departamenti.126

PJESA II, TEMA 1: KONTROLLI I BRENDSHËM FINANCIAR PUBLIK / PIFCKëto perspektiva të ndryshme mbi kontrollin e brendshëm (të pesë proceset, të katër objektivat dhe të trinivelet organizative) paraqiten si një matriks tre dimensional, i cili trajtohet në modelin COSO tëmenaxhimit të riskut.127

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKPJESA II, TEMA 2: PIFC ne Shqipëri dhe Letër Politikat siDokumenti StrategjikÇështje që trajtohen:o Kërkesat e përgjithshme për krijimin dhe implementimin e sistemit të PIFC-snë Shqipëri.o Mjedisi i sistemit të PIFC-s në Shqipëri.o Kuadri ligjoro Rekomandimet e organizmave ndërkombëtareo Drejtime të forcimit dhe përmirësimit të PIFC-s në Shqipëri1. HYRJEKëshilli i Evropës (KE), në mbledhjen e tij të mbajtur në Helsinki në vitin 1999 propozoi Procesin eStabilizim-Asociimit (PSA) për pesë vendet e Evropës Juglindore, përfshirë Shqipërinë. Në qershor të vitit2000 në Feira dhe në vitin 2002 në Kopenhagen, Këshilli i Evropës e konfirmoi më tej objektivin eintegrimit sa më të plotë të vendeve të Ballkanit Perëndimor në rrjedhat politike dhe ekonomike tëEvropës dhe i njohu këto vende si kandidate të mundshme për anëtarësim në BE.Në qershor të vitit 2004 në Selanik, KE e konfirmoi rëndësinë e Ballkanit Perëndimor si kandidat imundshëm në të ardhmen dhe rishikoi angazhimin dhe mbështetjen e tij të plotë në këtë drejtim. Në këtëkontekst, Këshilli vendosi ta rinovonte Procesin e Stabilizimit dhe Asociimit, dhe në veçanti dukeimportuar përvoja nga procesi i zgjerimit që po ndodhte asokohe, të përcaktonte dhe të zhvillonte atë qëmund të quhej një kalendar i përbashkët për integrimin evropian.Në kuadër të Zgjerimit dhe të konceptit të Kontrollit të Brendshëm Financiar Publik (KBFP), BashkimiEvropian ka përcaktuar një grup parimesh që lidhen me një menaxhim të shëndoshë të burimeve publike,qofshin këto burime kombëtare, apo që janë rezultat i financimeve ndërkombëtare. Ai i ka sugjeruarRepublikës së Shqipërisë t’i ndjekë dhe të aderojë tek këto parime duke i përfshirë dhe zbatuar ato nëlegjislacionin përkatës.Në anën tjetër, KBFP duhet parë në kontekstin e Strategjisë Kombëtare për Zhvillim dhe Integrim(SKZhI). Ky dokument i prodhuar në mars të vitit 2008 zëvendëson Strategjinë Kombëtare për ZhvilliminEkonomik dhe Social dhe përcakton prioritetet dhe objektivat afat-mesme apo afat-gjata, strategjike përShqipërinë NSDI u miratuara nga Komiteti për Planifikim Strategjik sipas Sistemit të Planifikimit tëIntegruar, dhe përfshin një paketë parimesh operative që janë vendosur për të garantuar se politikat eqeverisë, planifikimi dhe zbatimi i tyre do të kryhet në mënyrë të integruar, kohernjesi publike dheefiçnjesi publike. SKZhI propozon një proces planifikimi strategjik nga afat-mesëm në afat-gjatë, përperiudhën 2007-2013, të bashkërenduar me një proces buxhetimi afat-mesëm, sipas të cilit çdo Ministriduhet të hartojë një plan buxheti 3-vjeçar.LP ka për qëllim të përcaktojë sistemin aktual të KBFP-së dhe ambientin e kontrollit në Shqipëri, dhe tëpërcaktojë drejtimet kryesore dhe detyrimet e njesive të sektorit publik në Shqipëri, që t’i aftësojnë ato tëjapin garanci të arsyeshme se burimet publike menaxhohen me kursim, dobi dhe frytshmëri.Sipas përcaktimit të Letër Politikave, tre shtyllat e sistemit të KBFP-së në Republikën e Shqipërisë janë:Menaxhimi Financiar dhe Kontrolli (MFK), auditimi i brendshëm i pavarur (AB) dhe shërbimi ikoordinimit qendror dhe harmonizimit në Ministrinë e Financave (MeF) të Republikës së Shqipërisë.Letër Politikat e KBFP përfshijnë edhe konceptet e auditimit të jashtëm dhe inspektimit (edhe pse ato nukjanë në vetvete pjesë përbërëse e KBFP), meqenëse ndikimi i tyre në sistemet KBFP paraqitet irëndësishem për kontekstin e Shqipërisë.

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKKBFP shqiptar ka qenë dhe është objekt konsideratash dhe vlerësimi nga ana e Drejtorise se Përgjithshmete Buxhetit ne Komisionin Evropian (DPB, Bruksel). Ata kanë zhvilluar katër misione në Shqipëri nëperiudhën 2007 – 2008. Ministria e Financave ka nënshkruar një Marrëveshje për BashkëpunimAdministrativ me Drejtorinë e Përgjithshme të Buxhetit të Komisionit Europian në janar 2008, ku shprehetobjekti i këtij bashkëpunimi.SIGMA – një nismë e përbashkët e Organizatës për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik (OECD) dheBashkimit Evropian, po ashtu ka kryer dy misione vlerësimi. Rezultatet e vlerësimit dhe rekomandimet eSIGMA-s janë paraqitur në një raport të hartuar për KBFP-në Përfundimet kryesore të misioneve të DPBuxhetit ishin si më poshtë vijon:DP Buxhetit e mirëpriti miratimin e Ligjit për Auditimin e Brendshëm dhe Ligjin per Menaxhimin eSistemit Buxhetor ne Republiken e Shqiperise, të cilët përkufizojnë parimin e përgjegjshmërisë dheparashikojnë miratimin e ligjeve të veçanta për Menaxhimin financiar dhe kontrollin, si dheInspektimin, megjithëse edhe Ligji për Auditimin e Brendshëm kërkon disa ndryshime,Vendimi për të ngritur Njësinë Qendrore të Harmonizimit (NJQH) për Menaxhimin financiar dhekontrollin, u konsiderua si parakusht për zbatimin dhe zhvillimin e Sistemeve të menaxhimit financiardhe kontrollit;NjQH me një staf profesional perceptohet si kusht i domosdoshëm për të siguruar një kuptim të plotë tëkërkesave të KBFP nga ana e menaxherëve në të gjitha njësitë shpenzuese dhe për të ofruar udhëzimembështetëse të përshtatshme.Lidhur më përgjegjshmërinë e menaxherëve duhen më shumë sqarime mbi rolet e titullarëve dhesensibilizimin e zyrtarëve të lartë, sidomos në lidhje me parimin e përgjegjshmërisë (i cili kamunguar).Auditimi i brendshëm ende nuk është në pajtim të plotë me praktikën ekzistuese ndërkombëtare pasivazhdon të funksionojë më tepër si një shërbim i inspektimit financiar,NjQH për Auditimin e Brendshëm – Drejtoria e Përgjithshme e Auditimit (DPA) – nuk duhet të përfshihetnë punë operative dhe/ose inspektim,DP e Buxhetit i ritheksoi shqetësimet e veta lidhur me mungesën e progresit në hartimin e Letër-Politikavetë KBFP.Veç kësaj, lidhur me Kontrollin e Lartë të Shtetit (KLSH), SIGMA ka shprehur disa shqetësime për qasjenmetodologjike të auditimit dhe për pajtueshmërinë e tij me standardet ndërkombëtare që lidhen meperformancën financiare, pozitën e Kryetarit, statusin e personelit të KLSH-së, bashkëpunimin meAuditimin e Brendshëm dhe së fundi rolin e tij në auditimin e fondeve të BE.2.MJEDISI I SISTEMIT TË KBFP-SË NË SHQIPËRI2.1 Njesite Kryesore dhe Funksionet e TyreKuvendi i Shqipërisë – Kuvendi i Shqipërisë është organi më i lartë ligjvënës i cili miraton të gjitha ligjetnë Republikën e Shqipërisë. Si pjesë e strukturave te Kuvendit janë edhe dy komisione parlamentare tëcilat luajne rol të rendësishëm mbi vendosjen e ligjeve për zhvillimin e sistemit të KBFP-së: (i) Komisionii Ekonomisë dhe Financës, dhe (ii) Komisioni i Ligjeve. Roli i tyre nuk kufizohet tek miratimi i ligjeve,por ai shtrihet edhe tek dhënia e rekomandimeve për qeverinë mbi përmirësimin e menaxhimit financiar,kontrollit, inspektimit dhe auditimit te brendshëm.Këshilli i Ministrave (KM) – Këshilli i Ministrave funksionon mbi bazën e një ligji të veçantë dhe mbanpërgjegjësinë kryesore përpara Kuvendit të Shqipërisë për hartimin dhe zbatimin e politikave ekonomikofinanciare,menaxhimin e financave publike dhe zbatimin e buxhetit të shtetit. Pranë Këshillit tëMinistrave, është ngritur Komiteti i Planifikimit Strategjik, i kryesuar nga Kryeministri dhe i përbërë nga129

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKMinistri i Financave, Ministri i Punëve të Jashtme, Ministri i Mbrojtjes, Ministri i Punëve Publike,Transportit dhe Telekomunikacionit si dhe nga Ministri i Integrimit. Ky komitet miraton strategjitësektoriale dhe ndër-sektoriale, kalendarin e planifikimit strategjik, kuadrin afatmesëm makroekonomikdhe fiskal, tavanet paraprake dhe përfundimtare të sektorëve në programin e buxhetit afatmesëm,dokumnjesi publiket e programit të buxhetit afatmesëm dhe të buxhetit vjetor, përpara se ato të miratohennga Këshilli i Ministrave.Kontrolli i Lartë i Shtetit (KLSH) – Auditimi i jashtëm në sektorin publik përfaqësohet nga Kontrolli iLartë i Shtetit, aktiviteti i të cilit rregullohet me ligj të veçantë. Misioni i KLSH-së është të çertifikojëbuxhetin e zbatuar dhe të dërgojë raportin përkatës në Kuvend. Për ta përmbushur këtë mision, ai ka aksestë pakufizuar tek njësitë publike për të vlerësuar rregullshmërinë e transaksioneve të kryera. Gjithashtu,KLSH-ja e vlerëson aktivitetin e auditimit të brendshëm në tërësi, si sistem, duke marrë parasyshstandardet.Me përfundimin e auditimit, KLSH-ja jep rekomandime për masa disiplinore dhe organizative përfshirëedhe sugjerime për ndryshime të dispozitave ligjore. Rekomandimet e KLSH-së nuk janë të detyrueshmepër t’u zbatuar nga njësitë publike, por në përgjithësi ato vlerësohen dhe merren në konsideratë.Ministria e Financave – Ministria e Financave (MF) është elementi kyç i sistemit aktual të KBFP nëShqipëri. Sipas Ligjit nr. 9720 dt. 23.04.2007 “Për Auditimin e Brendshëm” dhe Ligjit nr. 9936 datë26.06.2008 “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë”, Ministria e Financave,ndërmjet të tjerave, trajton të gjitha ato çështje që lidhen me planifikimin dhe zhvillimin, zbatimin dherealizimin e Buxhetit të Shtetit, çështjet e kontabilitetit qeveritar, huamarrjen e Republikës së Shqipërisënë tregun shqiptar dhe atë të huaj, çështjet që lidhen me sistemet dhe politikat tatimore dhe doganore. Ligji“Menaxhimi i Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë” i parashikon të gjitha procedurat që kanëlidhje me monitorimin, menaxhimin financiar dhe kontrollin e brendshëm në të gjitha njesite e pushtetitqendror dhe vendor, auditimin e brendshëm dhe inspektimin financiar.Ligji i ri “Menaxhimi i sistemit buxhetor” ka hyrë në fuqi që nga Gushti i vitit 2008, dhe është parashikuarqë do të duhen rreth 3 vjet përpara se dispozitat e tij të plotësohen tërësisht. Një prej ndryshimeve më tëmëdha është që “Nëpunësi Autorizues" tashmë është përgjegjës për kontrollin e brendshëm – më parë,përgjegjës ishte Ministri – dhe ndoshta do të duhet kohë derisa ky rol i ri të kuptohet dhe të zbatohetplotësisht. Brenda Ministrisë së Financave, Nëpunësi Autorizues i Nivelit të Parë (Sekretari i Përgjithshëmi Ministrisë së Financave) përgjigjet para Ministrit të Financave për menaxhimin e sistemit buxhetor dhepër zbatimin e kontrollit te brendshëm financiar publik.Strukturat kryesore të Ministrisë së Financave që përfshihen drejtpërdrejt në sistemin KBFP janë: (i)Drejtoria e Përgjithshme e Buxhetit. (ii) Drejtoria e Përgjithshme e Thesarit (iii) Drejtoria e Përgjithshmee Auditimit; (iv) Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve (v) Drejtoria e Përgjithshme e Doganave).Drejtoria e Përgjithshme e Buxhetit – Roli i Drejtorisë se Përgjithshme të Buxhetit në Ministrinë eFinancave përqendrohet tek: (i) përgatitja, në bashkëpunim me Drejtorinë e Pergjithshme teMakroekonomisë, e treguesve makroekonomike, parashikimeve fiskale, vlerësimi i gjendjes ekonomikedhe parashikimi për të ardhurat qeveritare, shpenzimet dhe borxhin; (ii) përgatitja e udhëzimit përplanifikimin e buxhetit ku përfshihen tavani i shpenzimeve për periudhën trevjeçare të BuxhetitAfatmesëm, afatet përfundimtare për përgatitjen e Buxhetit Afatmesëm dhe Buxhetit Vjetor, dhe metodënpër llogaritjen e transfertave të kushtëzuara dhe transfertave të pakushtëzuara tek njësitë e qeverisjesvendore (iii) udhëheqja e procesit për përgatitjen e programit të buxhetit afatmesëm dhe buxhetit vjetor(iv) rishpërndarja e fondeve gjatë zbatimit të buxhetit (brenda tipit dhe kompetencave të përcaktuar meligjin e vitit 2008); (v) monitorimi dhe zbatimi i buxhetit sipas objektivave të përcaktuara. Programi ibuxhetit afatmesëm mundëson lidhjen ndërmjet orientimeve strategjike politike me planifikimin eshpenzimeve buxhetore në nivel programi, aktiviteti apo nivel zëri për shpenzimet. Përcaktimi iobjektivave është përhapur gjerësisht dhe kuptohet qartë, si në nivel organizate ashtu edhe në nivel130

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKaktiviteti, dhe në mjaft raste, edhe në nivel individual. DPB nxjerr udhëzime për përcaktimin e objektivavepër të siguruar që ato të jenë strategjike, të matshme, të arritshme, etj. Objektivat e ministrive publikohenedhe ne faqet e tyre të Internetit. Çdo kërkesë për fonde shtesë duhet të marrë miratimin nga NëpunësiAutorizues i Nivelit të Parë.Drejtoria e Përgjithshme e Thesarit - Zbatimi i buxhetit organizohet dhe arrihet nëpërmjet Drejtorisë sëPërgjithshme të Thesarit (drejtorisë në qendër dhe 36 degëve të thesarit në rrethe). Roli i Drejtorisë sëPërgjithshme të Thesarit, sipas përcaktimit të Ligjit nr. 9936 datë 26.06.2008 “Për Menaxhimin e SistemitBuxhetor në Republikën e Shqipërisë”, është: (i) menaxhimi i likuiditeteve qeveritare te mbajtura nëLlogarinë e Unifikuar të Thesarit në Bankën e Shqipërisë; (ii) Shpërndarja e kufijve mujorë te mjetevemonetare tek njësitë shpenzuese bazuar në fondet vjetore të miratuara të buxhetit dhe parashikimi i fluksitte mjeteve monetare qe dërgohet nga njesite e qeverisë së përgjithshme; (iii) përpara se të kryhet pagesa,Sistemi i Thesarit kontrollon të gjitha transaksionet për ekzistencën e angazhimit, dokumentacionin bazeqe vërteton shërbimin e kryer, perputhshmerine me buxhetin e miratuar dhe mjetet monetare tëdisponueshme. Pagesat për qeverinë e përgjithshme mund të kryhen vetëm nëpërmjet llogarive të Thesarit;(iv) Sistemi i Thesarit po zbaton planin kontabel publik te unifikuar, e cila gjen zbatim tek të gjitha njesitee qeverisë së përgjithshme dhe rregjistron gjithë angazhimet, shpenzimet dhe pagesat e qeverisë. (v)përgatitja e raporteve fiskale periodike dhe pasqyrave financiare vjetore të konsoliduara, dhe raportit fiskalvjetor të konsoliduar për Kuvendin e Shqipërisë.Sipas Ligjit “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor”,Ministri i Financave është përgjegjës për ngritjen e sistemit të kontabilitetit për të gjitha njësitë eqeverisjes së përgjithshme në përputhje me standardet e kontabilitetit të pranuara ndërkombëtarisht. Sëfundmi është krijuar nje sistem i ri i kompjuterizuar i Thesarit, AMoFTS, i cili aktualisht është në fazën ezbatimit të tij. Ky sistem është bashkëfinancim i Buxhetit të Shtetit dhe huase nga Banka Botërore.Drejtoria e Kontrollit dhe Menaxhimit Financiar (NJQH për MFK-në) – Bazuar mbi rekomandimet eSIGMA-s, brenda Drejtorisë së Përgjithshme të Thesarit u krijua në Shtator 2008 ‘Drejtoria Qendrore eHarmonizimit’ për sistemet MFK. NjQH/MFK drejtohet nga Drejtoria e Përgjithshme e Thesarit dhembështetet nga një Drejtor dhe tre specialistë. I gjithë stafi i kësaj njësie përbëhet nga punonjës mepërvojë, ndërsa Drejtori është kontabilist i certifikuar. Por, meqenëse kjo njësi është krijuar kohët e fundit,rolet dhe përgjegjësitë e saj duan rishikim të mëtejshëm, për të garantuar se NjQH mbështet drejtuesit elartë të ministrive dhe të qeverisjes vendore që të hartojnë, miratojnë dhe të zbatojnë shërbime financiare,sipas procedurave, që janë në pajtim me standardet e kontrollit të brendshëm. NjQH ka përgjegjësinë përkrijimin e standardeve të MFK në sektorin publik si dhe për ngritjen e një strukture, që do të monitorojëefektivitetin e MFK. Është e rëndësishme të theksohet se MFK është përgjegjësi e titullarit, prandaj ështëe rëndësishme që ministritë e linjës dhe njësitë e tyre operacionale të përfshihen aktivisht në përcaktimin ekritereve të tyre specifike të kontrollit.Drejtoria e përgjithshme e Auditimit (NJQH për AB) - NjQH/AB drejtohet nga Drejtoria e Përgjithshme,një Drejtor dhe tre specialistë. Të gjithë punonjësit e kësaj Njësie janë auditues të brendshëm të certifikuardhe me përvojë të gjerë në fushën e auditimit të brendshëm. Sidoqoftë, rolet dhe përgjegjësitë e kësajnjësie duhen rishikuar për të garantuar se NjQH inicion dhe mbështet procesin e krijimit te shërbimevefunksionalisht të pavarura të auditimit të brendshëm, pranë ministrive me të ardhura dhe shpenzime dhepranë niveleve të ndryshme të qeverisjes vendore. Shërbimi i auditimit raporton tek drejtuesit më të lartë:përkatësisht, titullari dhe nëpunësi autorizues i njesise. NjQH ka përgjegjësinë për të këshilluar Ministrin eFinancave dhe Qeverinë lidhur me statusin e KBFP në vend dhe për këtë arsye i raporton drejtpërdrejtMinistrit.Komiteti i Auditimit të Brendshëm – Është krijuar Komiteti i Auditimit të Brendshëm. Ky komitet, ipërbërë nga ekspertë të fushave të ndryshme, këshillon Ministrin e Financave dhe Drejtorinë e131

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKPërgjithshme, miraton gjetjet dhe rekomandimet e raporteve vjetore dhe periodike të prodhuara ngasistemi, dhe kontribuon për një efiçencë më të lartë të aktiviteteve të auditimit në sektorin publik.Drejtoria e Përgjithshme e Doganave – Kontrolli doganor ushtrohet nga administrata doganore. Ai është iorganizuar në nivel Drejtorie të Përgjithshme brenda Ministrisë së Financave dhe i raporton drejtpërdrejtMinistrit të Financave. Detyrat kryesore të kësaj drejtorie janë: zhvillimi i mbikëqyrjes doganore dhekontrollit mbi importin, eksportin, transportimin dhe tranzitimin e mallrave në Republikën e Shqipërisë;vjelja e detyrimeve doganore; parandalimi dhe zbulimi i kundravajtjeve doganore dhe valutore, i vepravepenale dhe trafikët e paligjshëm të substancave narkotike dhe kimike; zbulimin e shkeljeve administrativedhe vendosjen e penaliteteve administrative; zbatimin e masave tarifore dhe politikave tregtare.Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve – Kjo drejtori është ngritur në Ministrinë e Financave, dhe i raportondrejtpërdrejt Ministrit të Financave. Politikat dhe procedurat për të ardhurat shtetërore përgatiten ngaDrejtoria e Makroekonomisë e Ministrisë së Financave. Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve ështëpërgjegjëse për shërbimin ndaj taksapaguesve; afron printimin dhe shpërndarjen pa pagesë të tatimeve apodeklarimeve të tjera, dhe jep udhëzime për plotësimin e tyre; përcakton arkëtimet publike për tatim-taksatdhe vjeljen e kontributeve statutore të sigurimeve shoqërore; siguron dhe vjel arkëtimet publike; mban njëregjistër të subjekteve tatimore; përcakton shkeljet administrative dhe vendos penalitete administrative nëpërputhje me legjislacionin tatimor dhe legjislacionit më të gjerë, rregullon kontributet statutore tësigurimeve shoqërore.Ministritë e linjës dhe njesi te tjera te qeverisjes qendrore – zbatojnë politikat dhe programet me anë tëpërdorimit të mjeteve publike në mënyrë të përgjegjshme, dhe ofrimin efiçent të shërbimeve sipasjuridiksionit përkatës të tyre. Nëpunësi Autorizues i çdo Ministrie është Sekretari i Përgjithshëm, i cili meligj është përgjegjës për planifikimin, zbatimin, kryerjen e kontrollit të brendshëm financiar, monitorimin,kontabilitetin, raportimin, dhe auditimin e brendshëm të buxhetit të Ministrisë. Përgjegjësi tjetër e tij/sajështë garantimi i kursimit, dobisë dhe frytshmërisë në përdorimin e burimeve publike. Zyra të buxhetfinancësekzistojnë në të gjitha ministritë e linjës, misioni i të cilave është përgatitja dhe zbatimi i buxhetit.Njësitë e Auditimit të Brendshëm në Ministritë e Linjës – Struktura përkatëse auditimi janë krijuar nëpërministritë e linjës të cilat i raportojnë direkt drejtuesve më të lartë të njesise. Planet e punës së auditimit,ekzaminimet, raportet dhe opinionet janë të pavarura.Njësitë e Pushtetit Vendor – Në njësitë e pushtetit vendor, kontrolli i brendshëm zbatohet në përputhje meLigjin nr. 9936, datë 26.06.2008 “Për menaxhimin e sistemit buxhetor në republikën e Shqipërisë” si dheme Ligjin nr. 8652 datë 31.07.2000 “Për organizimin dhe funksionimin e qeverisjes vendore”. Ligji “Përmenaxhimin e sistemit buxhetor në Republikën e Shqipërisë”, edhe pse i prek kushtet dhe detyrimet enjësive të pushtetit vendor në përgatitjen dhe zbatimin e buxhetit, nuk i trajton ato në mënyrë tëhollësishme. Rolet e Nëpunësit Autorizues dhe Nëpunësit Zbatues jepen edhe për Organizmat e PushtetitVendor. Fondi i këtyre organizmave plotësohet pjesërisht nga buxheti i shtetit, ndërsa pjesa tjetër janë tëardhurat e krijuara prej tyre. Njësitë e Pushtetit Vendor janë tërësisht të pavarur dhe japin llogari parakëshillave përkatës. Sipas Ligjit nr. 9869 datë 04.02.2008 “Për Huamarrjen e Qeverisjes Vendore” dheudhëzimit përkatës, njësitë e qeverisjes vendore rezervojnë të drejtën për huamarrje si nga tregu vendor,ashtu edhe nga tregjet ndërkombëtare. Gjithashtu, ky ligj jep rrethanat kur një njësi e qeverisjes vendoredo të trajtohet si njësi me probleme financiare. Zbatimi i legjislacionit të KBFP- së shtrihet edhe tek këtoorganizma.Mbrojtja e interesave financiare të KE-së – Shqipëria është në hapat e para të përgatitjeve ligjore dheadministrative për mbrojtjen e interesave financiare të KE-së. Së fundmi ka nisur puna për Sistemin e132

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKDecentralizuar të Zbatimit (DIS) në kuadër të Projektit " Përgatitja e Autoriteteve Shqiptare për Sistemin eDecentralizuar të Zbatimit, të Bashkimit Evropian (DIS)”.Për të siguruar nje mënaxhim të shëndoshë të DIS, ky projekt ka si objektiv të përgjithshëm përgatitjen epershtatshme të Autoriteteve Shqiptare për të përthithur asistencë financiare nga BE-ja, vendosjen estrukturave efiçnjesi publike dhe forcimin e kapaciteteve të Njesieve kyçe për menaxhimin teknik tëprogrameve të decentralizuara.2.2 Legjislacioni Kryesor3.2.1. Kuadri ligjor i trashëguarLigji 6942, datë 25.12.1984 “Për Administrimin, Ruajtjen, Dokumentimin dhe Qarkullimin e VleraveMateriale dhe Monetare” dhe VKM Nr. 70 e vitit 1984 janë ende në fuqi në Republikën e Shqipërisë dukeqenë baza ligjore kryesore për kontrollin e brendshëm. Por, ky ligj nuk mund të zbatohet në kushtetekzistuese, sepse:a- Është hartuar në kushtet e një strukture ekonomike tërësisht të centralizuar.b- Nuk është në pajtim me Kushtetutën e Republikës së Shqipërisë dhe bie në kundërshtim me të nëmjaft drejtime.c- Ndryshimet e këtij ligji kanë qenë fragmentare, dhe nuk kanë përfshirë gjithë sektorin publik.d- Ai nuk është në pajtim me ligje të tjera organike, siç janë ligjet që lidhen me procesin buxhetor,nëpunësit civilë, kontabilitetin, etj.e- Ky ligj bie në kundërshtim me standardet ndërkombëtare të kontrollit të brendshëm dhe nuk lëhapësirë për rregullim të mëtejshëm dhe të vazhdueshëm në njësitë publike, duke e penguar në këtëmënyrë menaxhimin efiçent të burimeve publike.Ky ligj do te shfuqizohet me miratimin e ligjit mbi Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin, si dhe manualinne zbatim te tij.2.2.2 Kuadri Ligjor Ekzistues1. Ligji nr. 9936 datë 26.06.2008 “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë”ka krijuar:o Një kuadër procedural për një bashkërendim më të mirë të buxhetit me politikat, nëpërmjetNjesializimit të programit të buxhetit afatmesëm.o Një ndarje të përgjegjësive dhe përgjegjshmërisë së aktorëve që marrin pjesë në menaxhimin eshpenzimeve publike.o Rregullimin e marrëdhënieve ndër-qeveritare.o Themelet e sistemit të kontrollit të brendshëm financiar publik, duke përfshirë auditimin e brendshëm,menaxhimin financiar dhe kontrollin, dhe inspektimin financiar.o Koncepte të reja që lidhen me Statistikat e Financave Qeveritare. (SFQ).o Ka në përmbajtje dispozita që përshkruajnë konceptet dhe parimet mbi përgatitjen e buxhetit, zbatimine buxhetit, kontabilitetin, borxhin publik, monitorimin, auditimin e brendshëm dhe kontrollin,kundravajtje të ndryshme si dhe dispozitat kalimtare.2. Auditimi i brendshëm në Republikën e Shqipërisë bazohet tek Ligji nr. 9720, datë 23.04.2007 “MbiAuditimin e Brendshëm në Sektorin Publik” i cili ka hyrë në fuqi në gusht të vitit 2007. Ligji ka nxjerrënë pah nevojën për ndryshime dhe përmirësime të mëtejshme të koncepteve mbi auditimin e brendshëm,të formave, dispozitave, strukturave dhe aktiviteteve në pajtim me standardet më të zhvilluarandërkombëtare.133

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIK3. Ligji nr. 8549 datë 11.10.1999 “Për Statusin e Nëpunësit Civil” jep disa aspekte të menaxhimit tëburimeve njerëzore.4. Ligji nr. 9643 datë 20.11.2006 “Për Prokurimin Publik”, aktet ligjore të lidhura me to dhe manualipërkatës për prokurimet publike formojnë një kuadër të plote në këtë fushë, ndonëse ekziston nevoja përpërpunim dhe përmirësim në vijueshmëri.Shtojca 2 e këtij dokumenti paraqet aktet e tjera ligjore që lidhen me KBFP-në.3. DISA KONKLUZIONE, MANGËSI DHE BOSHLLËQE3.1. Menaxhimi Financiar dhe Kontrolli (MFK)Ligji nr. 9936, datë 26.06.2008 “Për menaxhimin e sistemit buxhetor në Republikën e Shqipërisë” adresondisa nga kërkesat e MFK-së, te cilat jepen ne Kreun 3 më sipër. Ende ka mbetur një numër çështjesh qëduhet te adresohen. Shkurtimisht ato jepen si vijon:3.1.1 Qeverisja dhe menaxhimi i riskutKa hapësira që duhen plotësuar për rregullimin e aktiviteteve të menaxhimit financiar dhe kontrollit nërang sistemi (si për shembull, tek përgjegjshmëria menaxheriale, përcaktimi i objektivave dhe menaxhimii riskut, administrimi i vlerave materiale dhe monetare, dokumentimi i punës dhe i pagave, etj.).o Ndonëse ligji për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor jep përcaktime për përgjegjshmërinëmenaxheriale, funksionet e Nëpunësit Autorizues, të Nepunesit Ekzekutues dhe Inspektorëve,ende nuk është nxjerre ndonjë rregullore në zbatim të tij që të ravijëzojë përcaktimin e detyravedhe punës së çdo përdoruesi të buxhetit. Ende ekziston nevoja për përcaktimin e mëtejshëm tëdetyrave, roleve dhe përgjegjësive, standardeve si siguria e ligjshme, sjellja përkrahëse,kompetencat e personelit, objektivat, teknikat dhe monitorimi i kontrolleve.o Hartimi i objektivave është ne nivel te kënaqshëm, por aktet ligjore dhe udhëzimet duhet tëpërmbajnë edhe një proces për rishikimin e tyre gjatë vitit në rast se ndryshojnë rrethanat.o Ekziston nevoja për ngritjen e një bordi Drejtuesish në ministritë e linjës, ose një bordi menaxhimisi mjete për ofrimin e mbështetjes ndaj Ministrave dhe menaxhimit të lartë për monitorimin eefektivitetit të kontrollit të brendshëm dhe menaxhimin e riskut.o Aktualisht nuk ka një metodë sistematike për vlerësimin dhe menaxhimin e riskut, edhe pseekziston sensibilizimi dhe disa dokumentime se risku është piketuar specifikisht në pak fusha.o Ekziston nevoja që punonjësit të pohojnë rregullisht se janë të lidhur prej Kodit të Etikës;o Sipas parimit të mirëqeverisjes duhet të ketë një procedure për të mundësuar që stafi të raportojëtek manaxhimi i larte për çdo shqetësim në raste kundravajtjesh. Procedura e cila njihet si“sinjalizim”, duhet të merret parasysh për mjedisin e KBFP-së.3.1.2 Përgjegjshmëria menaxheriale dhe Kontrolli administrativo Komunikimi midis funksioneve nuk është uniform; dhe stafi nuk është gjithmonë i vetëdijshëmpër produktin/rezultatin e proceseve në të cilin ata kontribuojnë;o Deri më sot, kontrolli i menaxhimit fokusohet kryesisht tek aspektet financiare sesa tek objektivatapo efiçenca. Ekziston nevoja e trajnimit të titullarëve për mënyrat efikase të përdorimit tëinformacionit;o Pjesa më e madhe e vendimeve në njesi duhet të marrin miratimin e ministrit ose titullarit tënjesise; kjo krijon burokraci të mëdha që mund të sjellë mungesë efiçence. Gjithashtu, kjo mënyre134

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKmund te shoqërohet për vendimmarrësit me moskuptimin e risqeve përpara marrjes sëvendimeve;o Menaxhereve u dorëzohen raporte mujore, tremujore dhe vjetore, por këto raporte tentojnë tepërqendrohen kryesisht tek shpenzimet në raport me buxhetin.o Udhëzimet për plotësimin e përshkrimit të punës ekzistojnë, por ka patur disa dëshmi përprobleme gjatë miratimit të “kritereve për marrjen ne pune" për plotësim te vendeve vakante.Mund të përmirësohet komunikimi midis Njesieve dhe Departamentit te Administratës Publike;o Ekziston sistemi për vlerësimin e performancës së stafit. Megjithatë, gjatë këtij procesi nukmerren parasysh vlerat etike dhe integriteti.3.1.3 Kontrolli Financiaro Aktualisht, nuk ka proces të qartë për vlerësimin e efektivitetit të kontrollit të brendshëm dheraportimit ose të problemeve të lindura. Çdo Ministri/njesi e qeverisjes qendrore apo njësi eqeverisjes vendore duhet të përgatitë një pasqyrë vjetore mbi efektivitetin e kontrollit tëbrendshëm, ku të theksohen problemet dhe të jepen shembuj të veprimeve korrigjuese tëndërmarra.o Ndërsa kontrollet janë të forta, nuk është e qartë nëse ato janë efektive në kosto. Përfitimet emarra nga kontrollet nuk duhet të peshojnë tek kostoja.o Sistemet e kontabilitetit në njesite publike janë disi të dalë mode dhe më së shumti manuale. Stafipërdor fletë pune (spreadsheet), megjithatë nevojitet një sistem financiar që të ndërlidhet nëmënyrë të përshtatshme me sistemin e ri kompjuterik të Thesarit, ose të përdore on-line moduletfinanciare aktuale të Thesarit.o Sistemi i kontabilitetit përmban planin kontabël publik me te drejta e detyrime te konstatuara,megjithatë, nuk del qartë se cilat janë ato njësi kontrolluese (buxhetore ose jo-buxhetore) qe do tëkonsolidohen tek njësia kontrolluese (Republika e Shqipërisë). Aktivet vlerësohen sipas kostosfillestare, dhe nuk është bërë ndonjëherë ri-vlerësimi i tyre. Kjo do të jetë një detyrë madhore gjatëkalimit drejt standardeve ndërkombëtare të kontabilitetit, ku rivlerësimi i aktiveve është një prejkërkesave themelore.3.1.4 Prokurimio Procedurat e prokurimit janë tepër të ngurta në kontrolle dhe instruksione në rastin e prokurimeveme vlera të vogla.3.2 Auditimi i BrendshëmVlerësimi i BE-së në korrik të vitit 2008 identifikoi se ligji për auditimin e brendshëm duhetazhornuar sipas kërkesave të KBFP-së. Pikat kryesore ishin:o Mbivendosje në proceset e auditimit midis Kontrollit të Lartë të Shtetit dhe Auditimit të Brendshëm;o Auditimi i njësive më të vogla nuk duhet të kryhet nga DPA. Sidoqoftë, nëse puna e auditimit nukpërbën një ngarkesë të konsiderueshme, auditimi mund të kryhet nga DPA, të paktën si zgjidhje epërkohshme. Ndërsa, NjQH/AB nuk duhet në asnjë rast të përfshihet në aktivitete auditimi, por duhettë përqendrohet në funksionet e saj themelore.o NjQH/AB është përgjegjëse për vlerësimin e nevojave për trajnim, për zhvillimin e trajnimeve dhepër certifikimin e audituesve të brendshëm, që përfshin zhvillimin e programeve për trajnim tëmëtejshëm për audituesit e certifikuar. Kjo, do të garantojë edhe vazhdimësinë e strukturaveekzistuese të trajnimit.o Linjat e raportimit duhet të jenë të qarta në kuptimin që Auditimi i Brendshëm duhet t’i raportojënivelit më të lartë të menaxhimit të organizatës, dhe jo DPA-së. Kjo bën që Audituesi të kërkojë135

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKoooondërhyrjen e tyre për zgjidhjen e rasteve kur nuk merren parasysh rekomandimet e dhëna për zbatim.Duhet të ketë më shumë sqarime për llojet e auditimeve që kryen Auditimi i Brendshëm; puna e tij tëndahet nga funksioni i inspektimit.Përkufizimet duhet të jenë më të qarta, për shembull, është përdorur termi “Inspektor i LartëAuditimi”, ndërkohë që nuk jepen detyrat/rolet e këtij aktori.Duhet përcaktuar qartë roli i DPA-së si NJQH.Raportimi i auditimit duhet t’i kërkojë Kreut të Auditimit të Brendshëm të përgatitë një raport vjetortë veprimtarisë së NJQH-së, ku të jepen detaje të detyrave të realizuara gjatë auditimeve,konkluzionet kryesore, veprimet që ka ndërmarrë menaxhimi dhe raste të kundravajtjeve të ligjevedhe rregullave në fuqi.3.3 Njësitë Qendrore të HarmonizimitSiç u përmend në Kapitullin 3, në Shqipëri janë ngritur dy NJQH. NJQH-ja për AB është ngritur pranëDPA-së, kurse NJQH-ja për MFK-në pranë DPTh.3.3.1 NJQH për AB-nëo Rolet dhe përgjegjësitë e NjQH duhet të përcaktohen në mënyrë të qartë.o NjQH duhet të përgatisë një vlerësim të nevojave për trajnim, nëpër të gjitha njësitë e auditimit tëbrendshëm si dhe të vijojë punën për trajnimin e audituesve të brendshëm dhe certifikimin e tyre. Kjonjësi duhet të garantojë gjithashtu vazhdimësinë e trajnimeve, në mënyrë që aftësitë të rifreskohen nëmënyrë të vazhdueshme dhe aftësitë e zotëruara, të ruhen.o NjQH duhet të marrë në konsideratë rishikimin brenda një periudhe afat-shkurtër, ose afat-mesme, eLigjit për Auditimin e Brendshëm si dhe të Manualit për Auditimin e Brendshëm, në përputhje merekomandimet e bëra nga Drejtoria e Përgjithshme e Buxhetit, BE, dhe me praktikat më të mira, tëaplikuara në vendet anëtare te BE-së.o NjQH duhet të hartojë një procedurë formale, për përgatitjen e raporteve periodike, për Ministrin eFinancave dhe Këshillin e Ministrave, të cilët do të përmbledhin të dhëna mbi trajnimet, që u janëofruar audituesve të brendshëm, nëse këta të fundit, i kanë vënë në jetë aftësitë e reja si dhepërfundimet e misioneve të tyre, së bashku me rekomandimet kryesore që këta u kanë bërë njesieve tëtyre të linjës.o NjQH duhet të ngrejë një sistem për t’i mbajtur audituesit e brendshëm të azhurnuar me ndryshimetmetodologjike, standardet e kontrollit të brendshëm dhe sipas rastit me udhëzime të tjera tëhollësishme.3.3.2 NJQH për FMC-nëo Rolet dhe përgjegjësitë e NjQH duhet të përcaktohen në mënyrë të qartëo NjQH duhet të përgatisë një vlerësim të nevojave për trajnim, në të gjithë sektorin publik si dhe tëpërgatisë e të ofrojë trajnime për punonjësit e zyrave financiare, përfshirë edhe nivelin e lartëdrejtues. Kjo njësi duhet të garantojë gjithashtu vazhdimësinë e trajnimeve, në mënyrë që aftësitëtë rifreskohen në mënyrë të vazhdueshme dhe aftësitë e zotëruara, të ruhen.o NjQH duhet të përgatisë brenda një periudhe afat-shkurtër, ose afat-mesme, me asistencën eekspertëve ndërkombëtarë, Ligjin për MFK-në, Manualin për MFK-në si dhe Ligjin përInspektimin.o NjQH duhet të krijojë një strukturë që do të kujdeset për përgatitjen e raporteve periodike përMinistrin e Financave dhe Këshillin e Ministrave mbi progresin e kryer nga sektori publik, nëfushën e KBFP, të identifikojë boshllëqet dhe të rekomandojë metoda për kapërcimin e tyre.o NjQH duhet të krijojë një sistem, për të nxjerrë udhëzimet kryesore metodologjike dhe për tëmarrë reagimin e njesieve të qeverisjes qendrore dhe vendore, dhe të njësive të tyre operacionale136

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKmbi vënien në zbatim të këtyre udhëzimeve. Sistemi do të merret gjithashtu me shqyrtimin e çdoudhëzimi shtesë, të nxjerrë nga njesite e qeverisë dhe njësitë e tyre operacionale, për sa kohë që kyudhëzim nuk bie ndesh me qasjen e përgjithshme.o NJQH-ja duhet të ngrihet si njësi e pavarur nga funksioni operacional. Aktualisht çdo drejtorioperacionale nxjerr udhëzimet e veta për menaxhimin financiar. Kjo përgjegjësi duhet t’i kalojëNJQH-së.o Ndonëse NJQH-ja është ngritur në zbatim të Ligjit për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor, endendihet nevoja për nxjerrjen e udhëzimeve dhe mjeteve të punës për ta bërë më frytdhënëse këtënjësi.3.4 Aktivitete të tjera që lidhen me KBFP-në3.4.1 Funksioni i Inspektimit FinanciarInspektimi financiar nuk ekziston dhe disa prej këtyre funksioneve janë kryer nga njësitë e auditimit tëbrendshëm, e cila nuk është në përputhje me misionin e tyre. Kontrolli i inspektimit duhet të jetë procesi ivendosjes së ligjshmërisë, kursimit, qëllimit (dobisë), dhe besueshmërisë së detyrave të kontrollit,percaktimi i personave përgjegjës për parregullsitë e diktuara dhe formulimi i konkluzioneve dherekomandimeve si rezultat i tyre.3.4.2 Parregullsitë, Mashtrimi dhe KorrupsioniNuk ka organ apo njesi të posaçëm për investigimin dhe / ose trajtimin e parregullsive, por shume njesi tendryshme kanë përgjegjësi për këto çështje (për shembull, audituesit e brendshëm duhet t’i raportojnëmenaxhimit për parregullsitë e diktuara).4. ZHVILLIMI I NJE SISTEMI TË PËRSHTATSHËM PËR KBFP4.1 Zhvillimi i mëtejshëm i parimeve të Mirëqeverisjes dhe Menaxhimit të Riskut4.1.1 Ngritja e kuadrit ligjor për Sistemin e Menaxhimit Financiar dhe KontrollitPrioriteti i parë është hartimi i ligjit për Menaxhimin financiar dhe kontrollin (MFK) për sektorin publik.Ligji për MFK duhet të jetë ligji themelor, me të cilin duhet të pajtohen të gjitha ligjet, me qëllim qëdokumentet e politikave ligjore të mos përcjellin mesazhe kontradiktore. Ligji do të trajtojë çështjetkryesore të KBFP dhe do të sqarojë konceptet e përgjegjshmërisë së drejtuesve, kërkesat minimale tëkontrollit të brendshëm, vlerësimin e riskut si dhe menaxhimin dhe monitorimin e kontrolleve tëbrendshme. Më tej, Ligji do të përkufizojë kërkesat minimale në raport me mirëqeverisjen, i cili duhet tëfutet dhe të zbatohet nga njesite publike. Procedurat ne zbatim te ligjit do të trajtohen në Manualin e MFK.4.1.2 Futja e parimeve të MireqeverisjesMbështetur në ligjin e MFK, Manuali për MFK do të shtjellojë kërkesat bazë për futjen e një mjedisi tëshëndetshëm të mireqeverisjes. Manuali do të mbulojë çështje të tilla si strukturat organizative dheshpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet pjesëmarrësve dhe aktorëve të ndryshëm nëorganizatë, do të përcaktojë rregullat dhe procedurat për marrjen e vendimeve mbi çështjet që lidhen menjesine, duke përfshirë procesin nëpërmjet të cilit njesia cakton objektivat e veta, si dhe do të tregojëmjetet për arritjen e këtyre objektivave dhe për monitorimin e performancës. Përveç Manualit,NjQH/MFK do të shohë mundësinë për nxjerrjen e udhëzimeve shtesë, ose hartimin e manualeve shtesëpër fusha të caktura, si p.sh. në fushën e menaxhimit të riskut. Këto broshura me udhëzime, ose Manuale,do të jenë po ashtu të publikuara në faqen e Internetit të Ministrisë së Financave.137

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIK4.1.3 Krijimi i komiteteve /bordeve te menaxhimitE njohim vlerën e komiteteve / bordeve te menaxhimit në ministritë e linjës dhe mundësisht edhe përnjesie të tjera dhe do të kryejmë një analizë ku të ekzaminohen kostot dhe përfitimet për të përcaktuarstrukturën më të përshtatshme për Shqipërinë.4.1.4 Zhvillimi dhe Zbatimi i Menaxhimit të RiskutNë Shqipëri, nuk ka një metodologji të vlerësimit të riskut të përpunuar në kuadër të sistemeve tëkontrollit të brendshëm financiar publik, apo për auditimin e brendshëm e të jashtëm. Auditimi iBrendshëm ka miratuar disa metoda të vlerësimit të riskut dhe të pohimeve të auditimit për kontrollin ebrendshëm, por këto nuk janë të mjaftueshme për sistemin e KBFPÇdo organizatë qeveritare duhet të jetë në gjendje të identifikojë risqet që mund të ndeshë në arritjenefektive të objektivave të veta, të marrë masa për të parandaluar, apo për të kufizuar risqet, si dhe tëmonitorojë suksesin e arritur në procesin e menaxhimit të riskut. Një prej prioriteteve për Shqipërinë do tëjetë vendosja e një sistemi për vlerësimin dhe menaxhimin e riskut, të ndërgjegjësojë punonjësit lidhur merisqet dhe t’i trajnojë ata për t’i vënë në jetë këto parime. Manuali për MFK do të përshkruajëmetodologjinë për vlerësimin dhe menaxhimin e riskut. Audituesit e brendshëm dhe të jashtëm do të kenënevojë të trajnohen për të vlerësuar efektivitetin e proceseve të menaxhimit të riskut, të një njesie tëcaktuar.Në konceptimin e sistemit të KBFP, kuadri metodologjik për vlerësimin e riskut duhet të përfshijë: (i)Përkufizimin dhe përmbajtjen e konceptit të vlerësimit të riskut; (ii) Identifikimin e riskut; (iii)Vlerësimin, analizën dhe matjen e riskut; (iv) Menaxhimin e riskutËshtë e rëndësishme që drejtuesit e një njesie publike të jenë të ndërgjegjshëm dhe të dinë: (i) risqet qëjanë të qenësishme për fushën e aktivitetit që mbulojnë, (ii) Pasojat e mundshme dhe impaktin epërgjithshëm të riskut; (iii) Metodat efektive për vlerësimin dhe identifikimin e risqeve të mundshme; (iv)procedurat e kontrollit të brendshëm për parandalimin dhe menaxhimin e riskut; (v) Masat alternative qëduhen marrë në rast të vërtetimit të riskut; (vi) është detyrim i drejtuesit të vlerësojë dhe të baraspeshojëraportin ndërmjet kostos dhe fitimit për kontrollet e brendshme që janë vendosur në procesin emenaxhimit të riskut.4.1.5 Vlerësimi i funksionimit të KBFP nga Ministri i FinancaveSipas Ligjit “Për Sistemin e Menaxhimit të Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë” Ministri iFinancave është i detyruar t’i paraqesë, çdo vit, Këshillit të Ministrave dhe Kontrollit të Lartë të Shtetit,një raport mbi zbatimin dhe funksionimin e sistemeve të menaxhimit financiar dhe kontrollit dhefunksionit të auditimit të brendshëm në njësitë e pushtetit qendror, duke përfshirë çdo vërejtje tërëndësishme dhe rekomandime të auditimit të brendshëm. Ky aktivitet kërkon një bashkëpunim të ngushtëndërmjet NJQH për MFK dhe NJQH për Auditimin e Brendshëm, si dhe hartimin e një metodologjie tëpërshtatshme për të kryer vlerësimin e sistemit të MFK dhe funksionit të auditimit të brendshëm.4.2. Fuqizimi i përgjegjësisë menaxheriale, administrimit dhe kontrollit financiarPërgjegjshmëria menaxheriale nënkupton realizimin efektiv, efiçent dhe me sukses të programeve, gjatëkohëzgjatjes së tyre, kontrollin e kostove si dhe zbutjen e aspekteve negative që lidhen me zbatimin eprogrameve dhe ndikojnë tek përfitimet, ekonomia dhe arritjet. Përgjegjshmëria menaxheriale i referohetpërgjegjësisë së menaxherëve të të gjitha niveleve për të krijuar, ruajtur dhe rishikuar kontrollet ebrendshme.Përgjegjshmëria menaxheriale nënkupton shfrytëzimin e aftësive të organizatës, parimeve dheprocedurave për të ofruar garanci të arsyeshme se: (i) programi do t’i përmbushë qëllimet e paracaktuara;(ii) Burimet përdoren në përputhje me objektivat e njësisë; (iii) Programet dhe burimet ruhen ngakeqpërdorimi, abuzimi dhe keqmenaxhimi; (iv) Aktivitetet e njesive janë në pajtim me ligjet dherregulloret; (v) Informacione të besueshme merren, ruhen dhe përdoren me korrektesë në procesin emarrjes së vendimeve.138

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKKuadri i KBFP që po ristrukturohet duhet të theksojë përgjegjësitë e drejtuesve për:o Ngritjen e një kuadri të plotë të kontrollit të brendshëm në njesite përgjegjëseo Vlerësimin e riskut për kontrollin e brendshëmo Përmirësimin e vazhdueshëm të sistemeve të kontrollit të brendshëm, ruajtjen dhe rishikimin e tyre.o Për hartimin e raporteve të përshtatshme të auditimit dhe zbatimin e rekomandimeve të tyre.o4.2.1 Përhapja e parimeve të MFK në sektorin publikKuadri ligjor, manualet dhe materialet e ndryshme lidhur me MFK janë shumë të rëndësishme, por nukmjaftojnë për të zbatuar plotësisht një sistem efektiv të MFK. Çështja më themelore është ndërgjegjësimi,angazhimi dhe të kuptuarit nga ana e drejtuesve më të lartë, të cilët janë përgjegjës për zbatimin e MFK nëNjesie të ndryshme. Kështu, trajnime do të ofrohen për drejtuesit e lartë, me qëllim që ata të kuptojnëplotësisht rolin e tyre të ri, si dhe përgjegjësitë e tyre për të vendosur “tonin nga lart”.NjQH/MFK do të marrë përsipër trajnimin e mëtejshëm, përfshirë zhvillimin e kurseve përndërgjegjësimin për KBFP si dhe trajnimin e drejtuesve dhe te menaxherëve rreth pesë komponentëvekryesorë të modelit COSO dhe Standardeve të Kontrollit të Brendshëm. Po ashtu, NjQH/MFK do tërishikojë përshkrimin e punës për pozicionet kyçe në njesite e sektorit publik dhe do të sugjerojëndryshime, ku e sheh të nevojshme për t’i sjellë këto pozicione më pranë parimeve të MFK-së.Edhe më tej, NjQH do të koordinojë me Institutin e Trajnimeve Publike (ITAP) dhe me Universitetin eTiranës me qëllim trajnimin e stafit financiar kryesor.4.2.2. Zhvillimi i gjurmëve të auditimitDrejtuesit e nivelit të lartë duhet të hartojnë dhe zbatojnë “gjurmët e auditimit” (p.sh. në buxhetim,zbatimin e buxhetit, mbledhjen e të ardhurave, prokurimet, monitorimin, menaxhimin e aseteve, etj) meqëllim që t’i lehtësojë vetes marrjen e informacionit për funksionimin e njesise si dhe që të krijojë kushtete përshtatshme për vlerësimin nga ana e audituesve të aktivitetit të njesise, dhe për të dhënë rekomandimetpërkatëse. Një gjurmë auditimi duhet për çdo rast të përpilohet dhe të formulohet sipas standardevepërkatëse, së bashku me simbole dhe skema gjithëpërfshirëse, të cilat duhet të jenë sqaruar në mënyrë tëkuptueshme.4.2.3 Zhvillimi i Mëtejshëm i Monitorimit dhe i vlerësimi i kontrollit të brendshëmo Do të ngrihen kapacitetet e drejtuesve të lartë, për të zgjeruar njohuritë dhe aftësitë e tyre nëpërdorimin më të mirë të raporteve financiare dhe atyre të menaxhimit, si dhe në mënyrë tëveçantë, të përqendrohen në monitorimin e rezultateve sipas objektivave, sesa të rezultatevefinanciare.o Do të ngrihen kapacitetet në nivel operacional për të prodhuar raporte menaxhimi kuptimplote, tëcilat do të kenë vlerë për drejtuesit e lartë dhe që i referohen strategjisë dhe objektivave tëorganizatës.4.2.4 Vlerësimi i përvitshëm i kontrolleve të brendshmeSipas ligjit për MFK (në hartim e sipër) njesite e qeverisjes se përgjithshme do të pajisen me udhëzimetpërkatëse dhe do të marrin trajnimin e duhur për të vlerësuar efektivitetin e kontrollit të brendshëm dhe tëraportimit si dhe për problemet e ndryshme dhe masat që duhen marrë për shmangien e tyre. Ato do tëprodhojnë raporte mbi baza periodike, apo vjetore, për Ministrine e Financave.NjQH/MFK do të zhvillojë një sistem që do t’u krijojë mundësinë këtyre njesieve, të bëjnë krahasimin eprogresit të arritur ne fushën e MFK-së nga njesite publike. Kjo do të kërkojë hartimin e katalogëve meshembuj dhe shënimeve udhëzuese për t’u ndjekur nga stafi i NjQH-së. Për këtë arsye, NjQH do të ketënevojë për trajnime mbi mënyrën e kryerjes së vlerësimit.4.2.5 Përmirësimi i përgjegjshmërisë për të ardhurat dytësoreQë prej Letër Politikave të KBFP të vitit 2005, disa hapa janë hedhur për të trajtuar përgjegjshmërinë përtë ardhurat dytësore. Sidoqoftë, kjo çështje kërkon zhvillim të mëtejshëm, pasi politikat që lidhen p.sh. me139

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKfinancimet janë të paqarta. Për shembull njesite publike nuk duhet të marrin financim të dyfishuar ngabuxheti i Shtetit dhe të perdorin të ardhurat e tyre.4.2.6 Përmirësimi i mëtejshëm i shërbimit të kontabilitetitPërmirësimi i Menaxhimit Financiar dhe Kontrollit kërkon gjithashtu një shërbim të fuqishëm kontabilitetinë njësitë e pushtetit qendror dhe vendor. Shërbimi i kontabilitetit do të përmirësohet më tej nëpërmjetfutjes së sistemeve financiare të kompjuterizuara dhe funksioneve të monitorimit. Ministria e Financavedo t’i inkurajojë njesite e qeverisë së përgjithshme ta përdorin online (në kohë reale) sistemin financiaraktual të kompjuterizuar të Thesarit. Qëllimi kryesor është të sigurohet përgjegjshmëria e plotemanageriale e njesive publike dhe monitorimi online ndërmjet njesive të qeverisjes se përgjithshme dheAMoFTS (Sistemit të Thesarit të Ministrisë së Financave të Republikës së Shqipërisë). Rruga që do tëndiqet është treguar në Aneksin 3, që i bashkëngjitet këtyre letër-politikave.Në zbatim të Ligjit "Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor", Ministria e Financave do të kalojë drejtsistemit të kontabilitetit me bazë detyrimesh dhe angazhimesh të konstatuara (accrual). Ky ndryshim do tënisë fillimisht me futjen e disa IPSAS si psh: 6, 24 dhe të IPSAS me bazë-mjete monetare, në një numër tëkufizuar ministrish dhe njësish të pushtetit vendor brenda një periudhe 6 vjeçare. Rruga që do të ndiqetështë treguar në Aneksin 4, që i bashkëngjitet këtyre letër-politikave. Procesi në fjalë kërkon udhëzime tëmëtejshme per rivlerësimin e aseteve si dhe trajnimin e të gjitha njesive të pushtetit qendror dhe vendor .MeF i ka përkthyer tashmë të gjitha standardet IFRS dhe IPSAS dhe ka trajnuar trajnerët e standardeve nëkuadër të një projekti të financuar nga PNUD-i. Realizimi i këtij procesi kërkon mbështetje të mëtejshmeteknike nga donatorët ndërkombëtarë.4.2.7 Përmirësimi i menaxhimit të aktiveve dhe detyrimeveLegjislacioni aktual mbi administrimin e vlerave monetare dhe materiale, i cili është miratuar shumë vjettë shkuara, do të rishikohet në kuadër të përgatitjes së KBFP.4.2.8 Zhvillimi i mëtejshëm i politikave për burimet njerëzoreNë kuadër të strategjisë për burimet njerëzore në administratën publike që po përgatit aktualisht qeveria,duhet siguruar që të gjithë punonjësit të deklarojnë çdo vit njohjen dhe respektimin e kodit te etikës. Përmë tepër, politikat e burimeve njerëzore duhet të sigurojnë se kërkesat për vendin e punës nuk ndryshojnësa herë që vendi i punës mbetet bosh, por vetëm kur këtë e dikton ndryshimi në natyrën e punës. Njësistem "i përshpejtuar” procedurash do te futet për vendet vakante të cilat kerkojne plotësim urgjent.Gjithashtu sistemi i vlerësimit do të përmirësohet dhe të përfshijë vlerat etike dhe integritetin e punonjësit.4.3. Përmirësimi i procedurave të prokurimitLigji për procedurat e prokurimit kontrollon dhe rregullon në mënyrë strikte çdo lloj prokurimi, madjeedhe ato me vlerë të vogël (kur ende kërkon që të paraqiten tre oferta, pavarësisht vlerës). Këto proceduranuk sigurojnë efektivitetin e kostos. Një procedurë më e shpejtë, por po aq efektive do parashikohet përprokurimet me vlera të ulëta.4.4. Rishikimi i Ligjit dhe i Manualit për Auditimin e BrendshëmKa patur zhvillime të rëndësishme lidhur me Auditimin e Brendshëm, për të cilat është folur në seksionetpararendëse. Sidoqoftë, Ligji për Auditimin e Brendshëm dhe Manuali ende kanë nevojë për përmirësime,gjë të cilës i referohet edhe raporti i BE-së, i korrikut 2008. Çështjet e prekura, janë paraqitur më sipër nëKapitullin 4.4.5. Fuqizimi i Njësisë Qendrore të Harmonizimit (NjQH/MFK)Është e rëndësishme të ndërtohen kapacitetet për NjQH-në për MFK-në, që sapo është krijuar. NjQH-nëdo të jetë promotori i zbatimit të metodologjisë dhe standardeve për një sistem të shëndoshë të MFK-së.Disa prej detyrave të NjQH-së janë:140

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKTe harmonizoje dhe koordinoje hartimin e ligjeve, standardeve dhe udhezimeve per manaxhiminfinanciar dhe kontrollin ne sektorin publik;Të evidentojë boshllëqet në metodat që zbatohen aktualisht për MFK-në nga nivele të ndryshme tënjesive publike.Të ndërmarrë një vlerësim të hollësishëm të nevojave për trajnim mbi MFK-në, në të gjithë sektorinpublik.Të hartojë një dokument për strategjinë e trajnimeve.Të rrisë ndërgjegjësimin dhe të ofrojë trajnime të vazhdueshme për MFK-në.Të monitorojë rregullisht efektivitetin e sistemeve të MFK-së dhe të synojë korrigjimin e mangësive.Njësia Qendrore e Harmonizimit për Auditimin e Brendshëm është krijuar në mënyrë të mëvetësishmenga niveli operacional, ndërkohë që Njësia Qendrore e Harmonizimit për MFK është ngritur tek Drejtoriae Përgjithshme e Thesarit, e cila është një drejtori operacionale. Me qëllim që të garantohet status ibarabartë për të dyja NJQH-të, dhe që të mund të justifikohet autoriteti (kompetencat) i NJQH për MFK,kjo e fundit duhet të ketë një status të pavarur dhe një linjë të qartë raportimi tek Ministri i Financave,sipas përcaktimeve të Ligjit “Për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë”. Njëalternativë tjetër do të ishte të krijohej një Drejtori e Përgjithshme për MFK dhe AB, në përbërje të së cilëstë krijoheshin dy Drejtori të pavarura për MFK dhe për AB.4.6 Fuqizimi i Njësisë Qendrore të Harmonizimit (NjQH/AB)Është e rëndësishme të ngrihen kapacitetet e NjQH për AB. NjQH do të jetë forca kryesore lëvizëse peridentifikimin dhe evidentimin e fushave ku duhet përmirësim i mëtejshëm i KBFP në Shqipëri. Njësia dotë ngarkohet me detyrën e koordinimit dhe mbështetjes metodologjike për të gjitha njësitë e auditmit tëbrendshëm, të cilat nga ana e tyre do t’i ofrojnë mbështetje titullarit të njesise mbi efektivitetin e KBFP.Për këtë arsye, NjQH do të vazhdojë të ofrojë trajnime dhe të kryejë certifikimin e audituesve tëbrendshëm si dhe të garantojë që një program i vazhdueshëm trajnimi do të ekzistojë për të garantuar senjohuritë e fituara janë përherë aktuale.4.7 Ngritja e Inspektimit FinanciarMinistria e Financave do të hartojë një Ligj të ri për Inspektimin, siç kërkohet nga Komisioni Evropian,por edhe nga vetë Ligji për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor në Republikën e Shqipërisë, dhe do të krijojënjë funksion qendror për inspektimin brenda Ministrisë së Financave per kryerjen e inspektimeve.Vëmendje e veçantë duhet t’i kushtohet faktit se ka një dallim ndërmjet punës që kryen auditimi ibrendshëm dhe asaj që kryen inspektimi. Ligji për inspektimet duhet të mbulojë elemnjesi publiket emëposhtme:o Të kontrollojë rregullshmërinë e detyrave brenda kompetencave të njesise, në mënyrë të veçantë:o Të gjejë parregullsitë si dhe të analizojë shkaqet e shfaqjes së tyre, si dhe të tregojë masat korrigjueseqë duhen marrë për t’i eliminuar, apo për të parandaluar që ato të ndodhin;o Të identifikojë ata që janë përgjegjës për parregullsitë e hasura dhe të përcaktojë edhe shkallën epërgjegjësisë së tyre;o Të tregojë arritjet dhe shembuj të praktikave të mira, për të cilat gjykohet e nevojshme të ndahen me tëtjerë.o Të paraqesë konkluzionet dhe rekomandimet tek drejtuesit e nivelit më të lartë.4.8 Vendosja e një sistemi për zbulimin e parregullsiveUdhëzimet për zbulimin e parregullsive do të përfshihen në manualin e ri të auditimit të brendshëm,përfshirë edhe udhëzime për raportimin e këtyre shkeljeve tek Ministria e Financave. Procedura efektiveduhen parashikuar dhe zbatuar për zbulimin, trajtimin si dhe ndjekjen administrative/gjyqësore të141

PJESA II, TEMA 2:PIFC NE SHQIPËRI DHE LETËR POLITIKAT SI DOKUMENTISTRATEGJIKparregullsive, si dhe për të përcaktuar metodat e duhura koordinuese për këtë qëllim. Gjithsesi, kjo fushënuk përkon plotësisht me sistemin e KBPF.4.9. Sistemi i Zbatimit të Decentralizuar (SZD)Gjatë tre vjetëve të ardhshëm, Ministria e Financave me mbështetjen e ekspertëve do të krijojë mekanizmaefiçentë për monitorimin, kontrollin dhe auditimin e fondeve të BE-së. Detyra kryesore e DIS është tëpërcaktojë njësitë e veçanta, detyrat dhe përgjegjësitë e tyre për të parashikuar objektiva që lidhen methithjen e fondeve të BE-së. Ky sistem duhet t’u mundësojë njesive qeveritare dhe atyre të pushtetitvendor, të cilët duhet të jenë vendosur pranë përfituesve të fondeve të BE-së për të këshilluar dhe marrëvendime lidhur me dhënien e këtyre fondeve. Zbatimi i një sistemi efektiv të DIS është një prej kushtevekryesore për të fituar akses tek fondet e BE-së. Kjo duhet të pasohet me hartimin e një manualigjithëpërfshirës.5. KONKLUZIONEShqipëria ka bërë përparim të dukshëm gjatë tre vjetëve të fundit dhe shumë ndryshime janë bërënë administratën publike. Këto ndryshime kanë ndikuar në përmirësimin e funksioneve të njesivepublike dhe në përqasjen e ligjeve dhe praktikave me standardet ndërkombëtare. Disa prej këtyrendryshimeve mund të krahasohen me praktikat më të mira, që aktualisht aplikohen në vendet e BEsë(për shembull Ligji i ri për Menaxhimin e Sistemit Buxhetor dhe referencat e tij për kontrollin ebrendshëm). Nisur nga zhvillimi i shpejtë ekonomik i Shqipërisë, bërja e ndryshimeve kërkon jovetëm reforma institucionale, por edhe ndryshime në kulturën dhe në mënyrën se si nëpunësit civilëkryejnë punën e tyre.Shqipëria do të vazhdojë të zhvillojë Kontrollin e Brendshëm Financiar Publik në përputhje me kërkesat eBE-së dhe standardet ndërkombëtare të MFK dhe të AB. Zbatimi i të gjithë këtyre standardeve nga egjithë administrata publike në Shqipëri është një kusht i domosdoshëm për njohjen dhe respektimin e tëgjitha normave ligjore dhe kërkesave të BE-së, ndaj vendeve kandidate, që gjenden në rrugën drejtintegrimit me BE-në.Përmbushja e Planit të Veprimit (aneksi 1 i këtij dokumenti) ka një rëndësi të jashtëzakonshme përgarantimin e sistemeve të fuqishme dhe të përshtatshme të kontrollit dhe të menaxhimit si dhe tëfunksionit të auditimit të brendshëm. Plani i Veprimit gjithashtu percakton fushat ku kerkohet mbeshtetjete metejshme dhe asistence teknike.142

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIPJESA II, Tema 3:Sistemi Menaxhimit Financiar dhe Kontrollio Kuptimi Menaxhimit Financiar dhe Kontrollit si element i KBFPo Ligji “Për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin”o Manuali i Menaxhimit FinanciarPergatiti Anila Çili, Drejtor i NJQH per MFK, Ministria e Financave 1Institucioni: Ministria e FinancaveTarget Grupi: Kandidatet per Audite te BrendshemKoha e mesimdhenies: 3 oreLeksionLIgji dhe Manuali “PËR MENAXHIMIN FINANCIAR DHE KONTROLLIN”Seksioni 1: Ceshtjet kryesoreLigji “Per Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin”, i miratuar ne Parlament ne Nr.10296, date 8.07.2010dhe hyre ne fuqi ne daten 01.01.2011, perfaqeson nje akt mjaft te rendesishem në kuader te reformes sendermarre nga Ministria e Financave ne vitin 2003 per permiresimin e menaxhimit te financave publike.Hartimi i ligjit ka filluar ne vitin 2008 si nje zhvillim i metejshem i kerkeses se nenit 67 te Ligjit Nr. 9936,date 26.06.2008 “Per menaxhimin e sistemit buxhetor te RSH”, i cili per here te pare ndertoi konceptin epergjegjshmerise menaxheriale dhe mundesoi ndarjen e qarte e vendimarrjes politike nga ajo e mirefilltemenaxheriale per te garantuar arritjen e eficences, efektivitetit dhe ekonomise ne perdorimin eshpenzimeve publike. Ky ligj dhe manuali ne zbatim te tij jane ne perputhje me angazhimet qe rrjedhinnga dokumentet strategjike, perkatesisht me nenin 90 “Bashkepunimi per auditimin dhe kontrollinfinanciar” te Marreveshjes se Stabilizim Asociimit, me prioritetet afatshkurtra te Partneritetit Europian2007 “Per rishikimin e dokumentit dhe planit te veprimit per kontrollin publik te brendshem financiar”,me rekomandimet e Raport Progresit per permbushjen e kerkesave te Bashkimit Europian ne kuadrin eaplikimit per vend kandidat si dhe me drejtimet e permiresimit te menaxhimit financiar dhe kontrollit teparashikuara ne Leter Politikat e Qeverise per Kontrollin e Brendshem Financiar Publik 2009-21014miratuar me VKM nr 640 date 11.06.2009.Ky eshte kontribut i nje pune te gjate dhe intensive nga grupi i punes i ngritur ne Ministrine e Financavedhe i konsulences se huaj, Zyra Kombetare e Auditimit te Anglise dhe Ministria e Financave Polake qendihmuan grupin e punes per te gjetur dhe pershtatur eksperiencat me pozitive nderkombetare me terreninshqiptar. Per pergatitjen e ketij ligji u perdor standardi COSO i Komitetit Nderkombetar te Standardeve teOrganizatave si dhe legjislacioni i shume vendeve anetare apo kandidate te BE.Cfare te rejash sjell ky Ligj?Përcaktimi i kërkesave minimale për mirëqeverisjen ne të gjitha njësitë e sektorit publik të Republikëssë Shqipërisë;Mbeshtetja ne parimin e pergjegjshmerise manaxheriale per ngritjen e sistemeve të shendosha tekontrollit te brendshem;Ndryshimi i filozofise se drejtimit dhe mentalitetit te drejtuesve duke vendosur tonin ne nivelin me telarte te menaxhimit dhe dhenien e llogarise nga poshte-lart sipas niveleve te hierarkise;Vendosja e nje lidhje organike ndermjet hartimit te politikave dhe caktimit te objektivave te njesise meplanveprimet per arritjen e objektivave nepermjet manaxhimit te risqeve qe cenojne realizimin e tyre.Percaktimi i nivelit te pergjegjshmerise se aktoreve kryesore te menaxhimit financiar dhe kontrollitbrenda njesise publike sic jane titullari I njesise, nepunesi autorizues, koordinatori i riskut, nepunesizbatues dhe menaxheret e tjere te njesise.

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIE drejta e delegimit te disa te drejtave dhe detyrave te nepunesit autorizues, nepunesit zbatues dhemenaxhereve te tjere ne shkallen hierarkike brenda njesise publike, duke vendosur theksin ne ruajtjen enivelit te pergjegjshmerise.Parashikimi i procedures se sinjalizimeve per ekzistencen e parregullsive ose mashtrimeve gjatekryerjes se detyrave funksionale.Percaktohet detyrimi per trajtimin e problemeve te menaxhimit financiar ne takime periodike ne tegjitha nivelet e menaxhimit te njesive publike, si dhe per ngritjen e Grupeve te Menaxhimit Strategjik necdo njesi publike. Ne kete kuader presupozohet qe GSBI-te ekzistuese te Ministrive te shnderrohen neGMS qe do te trajtojne te gjitha problemet qe lidhen me menaxhimin financiar brenda organizates dhe jovetem problemet e planifikimit dhe monitorimit te buxhetit.Detyrimi per deklarimin vjetor nga Nepunesi Autorizues për cilësinë e sistemeve të kontrollit tebrendshem si dhe mbajtjen e mbledhjeve te rregullta ne te gjitha nivelet e njesise publike per diskutimin eproblemeve te menaxhimit financiar dhe kontrollit. Kjo sjell rritjen e pergjegjshmerise manaxheriale teNepunesit Autorizues dhe garantimin tek Titullari i njesise publike per realizimin ne kohe te objektivavelidhur me politikat e vendosura prej tij. Deklarata ecilesise eshte inputi kryesor i raportit te Ministrise seFinancave per Parlamentin lidhur me cilesine e sistemeve te kontrollit te brendshem ne sektorin publik.Percaktohet roli i Njesise Qendrore te Harmonizimit per Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin, krijuarne Ministrine e Financave ne zbatim te ligjit nr.9936, date 26.06.2008 ‘Per menaxhimin e sistemitbuxhetor ne RSH”.Një pjesë të rëndësishme në këtë projekt ligj zënë rregullimet per Komponentët e Menaxhimit Financiardhe Kontrollit, te cilet jane: Mjedisi kontrollit; Menaxhimi i riskut; Aktivitetet e kontrollit; Informacionidhe komunikimi; si dhe Monitorimi. Ky ligj shfuqizon ligjin 6942, viti 1984 “Mbi administrimin e vleravemateriale e monetare” dhe ngarkon Ministrin e Financave te nxjerre udhezime dhe manual mbimenaxhimin financiar dhe kontrollin, ku perfshihen dhe udhezime standarde per ruajtjen, dokumentimindhe qarkullimin e aktiveve te njesive publike si pjese perberese e sistemit te menaxhimit financiar.Seksioni II – Detaje te Ligjit “Per manxhimin Financiar dhe Kontrollin Objekti: Ky ligj përcaktonparimet, rregullat, procedurat, strukturat administrative dhe metodat për funksionimin e menaxhimitfinanciar dhe kontrollit në njësitë e sektorit publik të Republikës së Shqipërisë, si dhe përgjegjësitëmenaxheriale për planifikimin, zbatimin, kontrollin e buxhetit, kontabilitetin dhe raportimin. Qëllimi iligjit: Qëllimi i këtij ligji është përdorimi sa më efiçient, efektiv dhe ekonomik i burimeve financiarepublike, duke respektuar parimet e transparencës dhe të ligjshmërisë, si dhe shmangia e shpërdorimit,keqpërdorimit dhe vjedhjes së pasurisë.Fusha e zbatimit të ligjit: Ky ligj zbatohet në njësitë e sektorit publik, ku sipas këtij ligji, përfshihen:1. Njësitë e qeverisjes së përgjithshme.2. Shoqëritë tregtare, organizatat jofitimprurëse dhe autoritetet e përbashkëta, të cilat zotërohen,kontrollohen, financohen ose garantohen financiarisht nga një njësi e qeverisjes së përgjithshme.3. Njësi të tjera që shpenzojnë fonde publike, sipas një marrëveshjeje ndërkombëtare.Kuptimi i konceptit te Manaxhimit Financiar sipas ligjit:Menaxhimi financiar dhe kontrolli është një sistem politikash, procedurash, veprimtarish dhe kontrollesh,të cilat vendosen, ruhen dhe përditësohen rregullisht nga titullari i njësisë publike dhe vihen në zbatim ngai gjithë personeli, me qëllim për të adresuar risqet e për të dhënë garanci të mjaftueshme se objektivat enjësisë publike do të arrihen nëpërmjet:1. Veprimtarive efektive, efiçente dhe me ekonomi.2. Pajtueshmërisë me legjislacionin dhe me aktet e brendshme e kontratat.3. Informacioneve operative e financiare të besueshme e të plota.4. Mbrojtjes së informacionit e të aktiveve.Roli dhe pergjegjshmeria e aktoreve kryesore ne fushen e menaxhimit Financiar:Ministri i FinancaveMinistri i Financave është autoriteti përgjegjës për miratimin e udhëzimeve e të manualeve përmenaxhimin financiar dhe kontrollin në njësitë e sektorit public.Ministri i Financave është përgjegjës për miratimin e gjurmëve standarde të auditimit, që lidhen meprocedurat e unifikuara për të gjitha njësitë e sektorit publik. Gjithashtu Ministri i Financave mund të144

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLImiratojë udhëzime të përbashkëta, me propozimin e titullarëve të njësive publike të interesuara, përorientime specifike në fusha të caktuara të menaxhimit financiar dhe kontrollit.Nëpunësi i parë autorizuesNëpunësi i parë autorizues, eshte Sekretari i Pergjithshem ne Ministrine e Financave. Ai përgjigjet përparaMinistrit të Financave për menaxhimin e sistemit buxhetor, si dhe për monitorimin e zbatimit të kontrollittë brendshëm financiar publik dhe i paraqet komisionit përkatës parlamentar raporte për ecurinë, si dhepasqyrat financiare e raportin vjetor për zbatimin e buxhetit në Republikën e Shqipërisë. Me kërkesë tëkomisionit, ai raporton gjatë vitit lidhur me çështje të zbatimit të buxhetit apo të kontrollit të brendshëmfinanciar publikTitullari i Njesise PublikeTitullarët e njësive publike përgjigjen për vendosjen e përmbushjen e qëllimeve dhe të objektivave tënjësive publike, nëpërmjet krijimit të një sistemi të përshtatshëm dhe efektiv të menaxhimit financiar dhekontrollit, si dhe përdorimit të fondeve publike, në mënyrë të ligjshme, me ekonomi, efektivitet dheefiçencë. Drejtuesit e të gjitha niveleve të njësive të varësisë i japin llogari eprorit, sipas shkallëshierarkike, deri tek titullari i njësisë publike, dhe janë përgjegjës për realizimin e objektivave dhe zbatimine përgjegjësive të caktuara nga titullari, duke menaxhuar fondet publike në mënyrë të ligjshme, meekonomi, efektivitet dhe efiçencë.Gjatë zbatimit të programeve, që përfshijnë më shumë se një njësi dhe/ose strukturë të sektorit publik,titullarët e tyre nënshkruajnë udhëzime ose marrëveshje të përbashkëta, lidhur me pjesën epërgjegjshmërisë menaxheriale që do të mbajë secili prej tyre. Titullarët e njësive publike në fushën emenaxhimit financiar dhe kontrollit kanë këto kompetenca kryesore:a) hartimin e politikave, miratimin dhe monitorimin e objektivave të njësive publike që ata drejtojnë, tëplaneve strategjike e vjetore, përfshirë strategjinë e menaxhimit të riskut dhe të plan-veprimeve përarritjen e objektivave;b) ngritjen e grupit të menaxhimit strategjik të njësisë publike;c) miratimin e sistemeve të menaxhimit të informacionit;ç) miratimin e sistemit të rregullave e të procedurave për ruajtjen, mbrojtjen e nxjerrjen jashtë përdorimittë aktiveve të njësisë publike, sipas udhëzimeve të nxjerra nga Ministri i Financave;d) miratimin e një strukture të përshtatshme organizative dhe vendosjen e linjave të raportimit, qëmundësojnë kryerjen efektive të përgjegjësive të tyre;dh) rregullimin e funksionit të auditimit të brendshëm dhe garantimin e pavarësisë funksionale të tij;e) futjen e procedurave antikorrupsion, bazuar në legjislacionin në fuqi;ë) sigurimin, nëpërmjet akteve të brendshme administrative, të zbatimit të rregullave për kontrollin ebrendshëm.Gjithashtu Titullarët e njësive publike miratojnë gjurmët e auditimit, të detajuara për procedurat kryesoredhe sigurojnë që të gjitha operacionet e njësisë publike dokumentohen në atë formë, që u mundësonaudituesve të brendshëm, të jashtëm dhe autoriteteve mbikëqyrëse të kuptojnë mjedisin e kontrollit tenjesise qe drejtojne.Nëpunësi autorizues i Njesise PublikeNëpunësi autorizues i njësisë publike, caktohet nga Titullari, është përgjegjës dhe i raporton titullarit tënjësisë publike për zbatimin e sistemeve të menaxhimit financiar dhe kontrollit në të gjitha njësitëvartese, strukturat, programet, veprimtaritë dhe proceset që menaxhohen prej tij, në përputhje me parimete ligjshmërisë, të menaxhimit të shëndoshë financiar dhe të tranparencës. Nëpunësi autorizues i njësisëpublike i propozon titullarit të njësisë publike akte të brendshme administrative, monitoron dhepërditëson sistemet për menaxhimin financiar dhe kontrollin e njësisë publike, brenda kuadrit rregullatortë Ministrisë së Financave, si dhe merr masa për përmirësimin e sistemeve, në vijim të rekomandimeve tëauditimit të brendshëm, auditimit të jashtëm dhe të vlerësimeve e të analizave të tjera.Nëpunësit autorizues të të gjitha niveleve të njësive të varësisë janë përgjegjës dhe i raportojnë nëpunësitautorizues, sipas shkallës hierarkike, deri te nëpunësi autorizues i njësisë publike, për statusin e sistemevetë kontrollit të brendshëm, për riskun e mashtrimit e të parregullsive dhe të çdo mangësie serioze qëpengon realizimin e objektivave, ose risqe, të cilat nuk janë adresuar nga njësia, masat korrektuese tëmarra dhe të përmbushura nga nivelet e menaxhimit të njësisë që drejtojnë. Ne menyre me te detajuar145

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLINëpunësit autorizues të të gjitha niveleve të njësisë publike në fushën e menaxhimit financiar dhekontrollit kanë këto përgjegjësi kryesore:a) propozimin te nëpunësi autorizues i njësisë publike të sistemit të rregullave dhe procedurave tëbrendshme të njësisë, të planeve strategjike dhe të objektivave afatmesëm dhe vjetorë, si dhe monitorimine zbatimit të tyre në njësi (nuk ka te drejte delegimi te kesaj pergjegjesie);b) hartimin e objektivave dhe zbatimin e planeve strategjike dhe vjetore, në përputhje me objektivat emiratuar nga titullari i njësisë publike;c) monitorimin e kontrolleve të risqeve, që vënë në rrezik arritjen e objektivave të njësisë që menaxhojnë;ç) caktimin dhe shkarkimin e nëpunësit zbatues. Shkarkimi i nëpunësit zbatues kryhet vetëm pas marrjessë mendimit paraprak nga nëpunësi i parë autorizues në rastet e mosmarrëveshjeve ndërmjet palëve; (nukka te drejte delegimi te kesaj pergjegjesie)d) planifikimin, menaxhimin, kontabilitetin dhe raportimin financiar të veprimtarisë së njësisë publike;dh) mbikëqyrjen dhe menaxhimin efektiv të punonjësve të njësisë dhe ruajtjen e nivelit të tyre profesionalpër menaxhimin financiar dhe kontrollin; (nuk ka te drejte delegimi te kesaj pergjegjesie)e) krijimin e kushteve për menaxhim të ligjshëm, efektiv e të përshtatshëm dhe për sjellje etike tëpunonjësve të njësisë;ë) përgatitjen dhe monitorimin e sistemeve për ruajtjen dhe mbrojtjen e aktiveve dhe të dokumentacionit tënjësisë kundrejt humbjeve, vjedhjeve, keqpërdorimit dhe përdorimit të paautorizuar;f) ndarjen e përgjegjësive që lidhen me vendimmarrjen, kontrollin, zbatimin dhe vendosjen e linjave tëraportimit, në përputhje me përgjegjësitë e deleguara. (nuk ka te drejte delegimi te kesaj pergjegjesie)Koordinatori i riskutKoordinator risku është nëpunësi autorizues i njësisë publike. Në përmbushje të përgjegjësive të tij aimund t’i delegojë disa prej detyrave të veta për koordinimin e riskut një menaxheri tjetër të njësisëpublike, në varësi të drejtpërdrejtë prej tij.Koordinatori i riskut është përgjegjës për:a) bashkërendimin e veprimtarive që lidhen me identifikimin dhe vlerësimin e risqeve, që vënë në rrezikarritjen e objektivave të njësive dhe ngritjen e sistemit për menaxhimin e riskut, në përpjesëtim mepërmasat e tij;b) këshillimin dhe dhënien e instruksioneve menaxherëve të tjerë të njësisë publike, në bashkëpunim menjësinë qendrore të harmonizimit, për menaxhimin financiar dhe kontrollin;c) paraqitjen e raportit të përgjithshëm të risqeve të njësisë publike tek titullari i njësisë publike dhe grupi imenaxhimit strategjik të njësisë publike.Nëpunësi zbatuesNëpunësi zbatues i njësisë publike është punonjës i nivelit të lartë të menaxhimit të njësisë publike, mediplomë universitare në shkencat ekonomike ose juridike, me përvojë menaxheriale dhe i specializuar nëfushën e menaxhimit financiar ose të financave publike.Nëpunësi zbatues i njësisë publike është përgjegjës dhe i raporton nëpunësit autorizues të njësisëpublike për garantimin e cilësisë së:a) dokumentit përfundimtar të buxhetit dhe bashkëredimin e punës gjatë procesit të përgatitjes së buxhetittë njësisë publike, në rolin e sekretarit të grupit të menaxhimit strategjik të njësisë publike;b) raportimit periodik për vendimmarrjen, në funksion të realizimit të objektivave, si dhe të pasqyravefinanciare vjetore të njësisë publike, në përputhje me kërkesat e legjislacionit në fuqi dhe rregullat emiratuara nga Ministri i Financave.Ne menyre me te detajuar Nëpunësit zbatues të të gjitha niveleve të njësisë publike përgjigjen përparanëpunësit autorizues përkatës për:a) garantimin para miratimit të shkresave/urdhrave me karakter financiar, lidhur me ligjshmërinë,rregullshmërinë dhe respektimin e parimeve të ekonomicitetit, efiçencës dhe efektivitetit; (nuk ka te drejtedelegimi)b) përgatitjen e dokumentit përfundimtar të buxhetit dhe bashkërendimin e punës gjatë procesit tëpërgatitjes së buxhetit të njësisë ku punojnë;c) llogaritjen e kostove të veprimtarive të përcaktuara nga drejtuesit e programeve;146

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIç) mbikëqyrjen dhe menaxhimin efektiv të punonjësve në varësi funksionale të tij, si dhe ruajtjen e nivelittë tyre profesional; (nuk ka te drejte delegimi)d) identifikimin dhe krijimin e regjistrit të riskut, vlerësimin, kontrollin e risqeve që vënë në rrezik arritjene objektivave dhe realizimin me sukses të veprimtarive të strukturave që ata drejtojnë;dh) dokumentimin e të gjitha transaksioneve financiare dhe të tjera dhe garantimin e gjurmës së auditimitpër të gjitha proceset që ndodhin në njësi;e) pranimin ose jo të dokumentacionit, bazuar në kontrollet pas faktit, në përputhje me kërkesat elegjislacionit në fuqi; (nuk ka te drejte delegimi) ë) mbajtjen e sistemit të kontabilitetit, raportimit përvendimmarrjen, në funksion të realizimit të objektivave, kontabilizimin e plotë, të saktë dhe në kohë të tëgjitha transaksioneve, si dhe përgatitjen e pasqyrave financiare të njësisë, në përputhje me rregullat emiratuara nga Ministria e Financave.f) ruajtjen dhe mbrojtjen e aktiveve dhe të dokumentacionit të njësisë kundrejt humbjeve, vjedhjeve,keqpërdorimit dhe përdorimit të paautorizuar;g) garantimin e mbledhjes së të gjitha borxheve të paarkëtuara dhe, në rastet kur nuk është i mundur tëmblidhet ky borxh, duhet të ketë dokumentacion të plotë për të vërtetuar që kryen të gjitha përpjekjet përmbledhjen e tij, me përjashtim të rasteve kur përgjegjësia rregullohet me ligje të veçanta; (nuk ka tedrejte delegimi)gj) garantimin që të gjithë kreditorët të paguhen në kohë dhe në rastet kur kreditorët nuk janë paguar aponë rast ankesash për mospagesë nga kreditorët, nëpunësi zbatues duhet t’ia shpjegojë rrethanat nëpunësitautorizues. (nuk ka te drejte delegimi)Menaxherët e tjerë të njësisëMenaxherët e tjerë të strukturave të të gjitha niveleve të njësisë publike janë përgjegjës dhe raportojnëeprorit, sipas shkallës hierarkike, për:1. Mbikëqyrjen dhe menaxhimin efektiv të punonjësve të strukturës që drejtojnë dhe ruajtjen e nivelit tëtyre profesional.2. Identifikimin dhe krijimin e regjistrit të riskut, vlerësimin, kontrollin e risqeve që vënë në rrezik arritjene objektivave dhe realizimin me sukses të veprimtarive të strukturave që ata drejtojnë.3. Garantimin e funksionimit të sistemit të menaxhimit financiar dhe të kontrollit në strukturat që atadrejtojnë, bazuar në rregullat e vendosura nga titullari i njësisë publike, si dhe i raportojnë nëpunësitautorizues përkatës për çdo dobësi të sistemit që duhet trajtuar.4. Ruajtjen dhe mbrojtjen e aktiveve dhe të dokumentacionit të njësisë kundrejt humbjeve, vjedhjeve,keqpërdorimit dhe përdorimit të paautorizuar.5. Informacionin në kohë dhe në formën e kërkuar për rezultatet e arritura gjatë përmbushjes sëpërgjegjësive të tyre, për risqet dhe defektet serioze në veprimtarinë e strukturave që drejtojnë, si dhe përmasat e marra e të zbatuara për riparimin e këtyre defekteve.Delegimi i detyraveGjatë ushtrimit të përgjegjësive të tyre nëpunësi i parë autorizues dhe nëpunësit autorizues kanë të drejtëntë delegojnë disa nga të drejtat dhe detyrat e tyre te punonjësit e nivelit menaxherial në varësi direkte, mepërjashtim të delegimit te nëpunësit zbatues, duke specifikuar kërkesat për raportimin për realizimin edetyrave të deleguara.Nëpunësit zbatues dhe menaxherët e tjerë kanë të drejtën të delegojnë disa nga të drejtat dhe detyrat e tyrete vartësit funksionalë, duke specifikuar kërkesat për raportimin për realizimin e detyrave të deleguara.Delegimi i të drejtave dhe i detyrave nuk cenon të drejtat e menaxherit dhe nuk e shkarkon atë ngapërgjegjshmëria për realizimin e detyrave përkatëse apo për përzgjedhjen e vartësit, tek i cili delegohen tëdrejtat dhe detyrat. Cfare impakti ka kjo kerkese e ligjit ne periudhe afatgjate?Grupet e Menaxhimit StrategjikÇështjet, që lidhen me te gjitha aspektet e menaxhimit financiar dhe kontrollit, duhet të diskutohen gjatëtakimeve periodike ndërmjet menaxherëve të niveleve të ndryshme në njësinë e sektorit publik. Çështjetkryesore dhe mangësitë serioze që dalin brenda njësisë i parashtrohen grupit te drejtuesve te larte te njesiseme qëllim diskutimin e mëtejshëm, percaktimin e prioriteteve dhe marrjen e masave korrektuese.147

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIGrupi i drejtuesve te larte te njesise nuk eshte nje strukture e vecante e krijuar vetem per kete qellim, porperbehet nga titullari i njësisë publike, zëvendëstitullarët, nëpunësi autorizues, nëpunësi zbatues dhe tëgjithë menaxherët e tjerë të nivelit të lartë. Kreu i auditimit të brendshëm merr pjesë në mbledhjet e grupitpër menaxhimin strategjik pa të drejtë vendimmarrjeje.Ky Grup njihet me emertime te ndryshme ne vende te ndryshme, si p.sh Bordi I menaxhimit, Bordi iDrejtoreve, Komiteti i Auditit te njesise, etj. Ne ligjin Shqiptar eshte vendosur emertimi Grup iManaxhimit Strategjik dhe per analogji te grupeve ekzistuese ministrore te krijuara ne vitin 2006 (GSBI).Keto te fundit transformohen ne GMS me ligjin per MFK. Deklarata vjetore për cilësinë e sistemeve tëkontrollit të brendshëm Nëpunësi autorizues i njësive te qeverisjes se pergjithshme, në bazë tëvetëvlerësimeve, depoziton te titullari i njësisë publike dhe nëpunësi i pare autorizues një deklaratë dheraportin përkatës për cilësinë dhe gjendjen e sistemeve të kontrolleve të brendshme të njësisë publike qëmbulon, për vitin e mëparshëm, jo më vonë se fundi i muajit shkurt të vitit aktual. Për të realizuardetyrimin e tij, nëpunësi autorizues i njësisë publike duhet të zbatojë një system të brendshëm raportimipër të marrë informacion nga njësitë e varësisë, për të mbështetur deklaratën, sipas këtij ligji.Nëpunësi i parë autorizues përgatit dhe depoziton te Ministri i Financave raportin vjetor të konsoliduar jomë vonë se fundi i muajit prill, duke u mbështetur në raportet e mesiperme për kontrollin e brendshëm tësektorit publik. Ky raport është përmbledhje e raporteve vjetore për menaxhimin financiar dhe kontrollin eauditimin e brendshëm në sektorin publik.Ministri i Financave i paraqet Këshillit të Ministrave dhe Kontrollit të Lartë të Shtetit, brenda muajit majtë çdo viti, deklaratën dhe raportin vjetor për cilësinë dhe funksionimin e kontrollit të brendshëm financiarpublik për vitin paraardhës, përfshirë edhe gjetjet e rëndësishme dhe rekomandimet për përmirësimin esistemit.Te tjera dispozita te ligjitNe vijim te Ligjit Nr 9936, date 26.06.2008 “Per menaxhimin e Sistemit Buxhetor ne Republiken eShqiperise, i cili ka parashikuar procedura te pergjithshme lidhur me marrdheniet midis Titullarit-Nepunesit Autorizues dhe Zbatues lidhur me zbatimin e urdherave me efekte financiare, Ligji Permenaxhimin Financiar shkon me tej duke saktesuar rastet ne te cilat mund te kundershtohet nga nepunesizbatues nje urdher i nepunesit autorizues si dhe procedura qe ndiqet me tej. Cilat jane keto raste- Kururdheri:a) bie ndesh me dispozitat ligjore në fuqi;b) ka pamjaftueshmëri fondesh;c) urdhri për pagesën përfundimtare jepet pa u përfunduar shërbimi, pa hyrjen e vlerave materiale në njësiose marrjen në dorëzim nga njësia e investimit të përfunduar;ç) kur ka ndryshime në sasi ose në vlerë ndërmjet faturës dhe kontratës.Në rast mosmarrëveshjesh ndërmjet nëpunësit autorizues dhe nëpunësit zbatues, nëpunësi autorizues dhenëpunësi zbatues respektivisht ia dorëzojnë urdhrin e kundërshtuar me shkrim, së bashku medokumentacionin përkatës, nëpunësit të parë autorizues, nëpërmjet sistemit të thesarit. Me marrjen e njëraporti kundërshtimi nëpunësi i thesarit duhet të shqyrtojë dokumentacionin dhe t’ia përcjellë atenëpunësit të parë autorizues, së bashku me opinionin e tij.Nëpunësi i parë autorizues vendos nëse duhet të procedohet me pagesën, të kërkohet një investigim ngatitullari i njësisë publike apo të fillojë inspektimi financiar. Në rastin kur vendoset të kryhet investigim osetë nisë inspektimi financiar, pagesa pezullohet deri në marrjen e vendimit përfundimtar. Kur rezultatet einspektimit financiar tregojnë për ekzistencën e mashtrimit apo korrupsionit në fusha të caktuara, nëpunësii parë autorizues u dërgon autoriteteve përkatëse raportin e inspektimit financiar, të shoqëruar medokumentacionin e plotë.Nje tjeter risi qe sjell ky ligj eshte vendosja e procedures se sinjalizimit te parregullsive dhe mbrojtja epunonjesit sinjalizues. Procedurat qe ndiqen me tej parashikohen ne Ligjin per Inspektimin FinanciarPublik.Roli i Njësisë Qendrore të Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin Njësia Qendrore eHarmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin në Ministrinë e Financave është përgjegjëse për:a) përgatitjen e ligjeve, të udhëzimeve, të urdhrave dhe të manualeve për fushën e menaxhimit financiardhe kontrollit;148

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIb) përgatitjen, shpërndarjen dhe përditësimin e strategjive dhe të udhëzimeve metodologjike përmenaxhimin financiar dhe kontrollin, në përputhje me standardet ndërkombëtare të pranuara për kontrolline brendshëm, rregulloret e zbatueshme dhe praktikat e mira të Bashkimit Europian;c) përcaktimin e nevojave dhe udhëheqjen e trajnimeve e të trajnimeve në vijueshmëri në fushën emenaxhimit financiar dhe kontrollit dhe të përgjegjshmërisë menaxheriale në njësitë e sektorit publik;ç) bashkërendimin e punës për ngritjen dhe zhvillimin e sistemit të kontrollit të brendshëm financiarpublik;d) ndërgjegjësimin për KBFP-në me anë të seminareve dhe krijimit të faqes së internetit. Njësia Qendroree Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin siguron monitorimin sistematik të sistemeve tëmenaxhimit financiar dhe kontrollit në njësitë e sektorit publik, me qëllim mbledhjen e informacionit përtë përmirësuar metodologjinë dhe standardet e punës si dhe ndihmon ndihmon nëpunësin e parë autorizuesdhe Ministrin e Financave për përgatitjen e raportit vjetor për gjendjen e menaxhimit financiar dhekontrollit publik. Sigurisht kjo Njesi bashkëpunon me Njësinë Qendrore të Harmonizimit për Auditimin eBrendshëm gjate vitit dhe vecanerisht gjatë përgatitjes së raportit vjetor për kontrollin e brendshëmfinanciar publik.Bordi i menaxhimit në Ministrinë e FinancaveDuke u nisur nga pergjegjesia e Ministriit te Financave si Titullar i organit pergjegjes perparaKryeministrit dhe Parlamentit per mire funksionimin e sistemeve ne gjithe sektorin publik, ky ligj kavendosur ngritjen e Bordit te menaxhimit te KBFP, me detyrën e mbikëqyrjes së çështjeve që kanë lidhjeme kontrollin e brendshëm financiar publik në të gjithë sektorin publik. Bordi i menaxhimit i Ministrisë sëFinancave përbëhet nga Ministri i Financave, zëvendësministrat e Financave, nëpunësi i parë autorizues,kreu i Njësisë Qendrore të Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin, kreu I NjësisëQendrore të Harmonizimit për Auditimin e Brendshëm, Drejtori I Përgjithshëm i Buxhetit, Drejtori iPërgjithshëm i Thesarit, si dhe nga tre anëtarë të emëruar nga Ministri i Financave, me kualifikim dhepërvojë të përshtatshme në fushën e menaxhimit financiar dhe kontrollit. Bordi kryesohet nga Ministri IFinancave dhe mblidhet një herë në tre muaj.Bordi i menaxhimit diskuton rreth raporteve periodike dhe vjetore për KBFP-në në sektorin publik para sekëto të miratohen nga Ministri i Financave.Bordi i menaxhimit merr parasysh nevojën për miratimin e legjislacionit shtesë apo për përmirësimin ekuadrit të KBFP-së në sektorin publik. Të gjitha çështjet e rëndësishme i parashtrohen titullarit të njësisëpublike dhe kreut të Njësisë Qendrore të Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin për tëreflektuar për nevojën e trajnimeve të mëtejshme dhe të monitorimit të përmirësimeve.Komiteti për auditimin e brendshëm i ngritur ne Ministrine e Financave vepron në cilësinë e organitkëshillimor për bordin e menaxhimit dhe përfaqësohet nga kryetari i këshillit për auditimin e brendshëm.NjQH për MFK siguron shërbimin e sekretariatit për veprimtarinë e bordit të menaxhimit dhe ne ketekuader bashkepunon ngushte me NjQH per AB.SEKSIONI III – DETAJE TE MANUALIT “PER MENAXHIMIN FINANCIAR DHEKONTROLLIN”Manuali “Per menaxhimin Financiar dhe Kontrollin” eshte miratuar nga Ministri i Financave si dokumentreference per Titullaret e njesive publike gjate procesit te ndertimit dhe funksionimit te sistemeve temenaxhimit financiar. Ne kete Manual jepet nje pershkrim i hollesishem i 5 komponenteve te menaxhimitFinanciar dhe Kontrollit te cilet jane percaktuar me Ligjin Per menaxhimin Financiar” si: Titullarët enjësive të sektorit publik zbatojnë menaxhimin financiar dhe kontrollin nëpërmjet këtyre komponentëve tëndërlidhur me njëri-tjetrin:1. Mjedisi i kontrollit.2. Menaxhimi i riskut.3. Veprimtaritë e kontrollit.4. Informacioni dhe komunikimi.5. Monitorimi.149

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIDuke qene se komponentet e mesiperm jane shpjeguar dhe do te shpjegohen ne vazhdim ne leksione tetjera te ketij moduli, po e perqendrojme vemendjen ne pershkrimin e ciklit te MFK dhe hapave qe duihette ndjeke cdo TitullarOrganizate per ndertimin e nje sistemi efektiv te manaxhimit financiar dhe kontrollit.Procesi i implementimit te MFK, 9 hapat qe ndiqen gjate procesit.Metoda e përgjithshme e rekomanduar për krijimin, vlerësimin dhe raportimin emenaxhimit financiar dhe kontrollit përfshin 9 hapa kryesore:• Hapi 1 Organizimi i proçesit• Hapi 2 Hartimi i deklaratës së vizionit dhe misionit si dhe iobjektivave themelore të punës• Hapi 3 Vlerësimi i pesë komponentëve të kontrollit të brendshëm• Hapi 4 Lista ose harta e proçeseve të punës• Hapi 5 Gjurmët e Auditimit• Hapi 6 Proçesi i Menaxhimit të Riskut• Hapi 7 Adresimi i Riskut• Hapi 8 Shqyrtimi dhe raportimi i riskut• Hapi 9 Deklarata vjetore dhe Raporti përmbledhës i sistemeve te kontrollit të brendshëmHapi 1 – Organizimi i proçesitKrijimi/Zhvillim i njësisëNjë njësi e krijuar dhe organizuar mirë është një faktor thelbësor për zbatimin e suksesshëm të kontrollit tëbrendshëm. Kujdesi që do të tregohet në këtë hap do të jetë i paçmueshëm për t’ju afruar hapave të tjerë,më të hollësishëm, si dhe për të mbajtur sistemin.Krijimi i njësisë ose fuqizimi i një njësie ekzistuese është një funksion menaxherial i cili siguron seburimet janë shpërndarë siç duhet, detyrat janë ndarë dhe janë deleguar në mënyrë të tillë që të sigurohetpërmbushja e objektivave afatgjatë. Çështjet thelbësore që lidhen me krijimin e një njësie kanë të bëjnë mehierarkinë e vendimarrjes, fuqizimin e stafit, linjat e raportimit, ndarjen e detyrave, përcaktimin eaktiviteteve të kontrollit, strukturën organizative, etj.Caktimi i detyraveNjë sistem i kontrollit të brendshëm nuk është një sistem i shkëputur dhe I veçuar brenda njësisë, pormishërimi i të gjitha proçedurave dhe sistemeve që garantojnë kontrollin e operacioneve në mënyrë tëarsyeshme. Kjo do të thotë, se përgjegjësia finale për një kontroll të brendshëm të mirë, i takon titullarit tëçdo njësie dhe jo organizmave të jashtëm.Caktimi faktik i detyrave mund të variojë në mënyrë të konsiderueshme ndërmjet niveleve te ndryshme tënjësive si dhe ndërmjet strukturave të një njësie, në bazë të faktorëve të tillë si: objektivat dhe detyratkonkrete, struktura e njësisë dhe përmasat e saj, faktorët ligjorë si dhe mjedisi në të cilin ata veprojnë, etj.Sidoqoftë, caktimi i detyrave të mëposhtme, meriton vëmendjen e duhur:Menaxhimi i Lartë (Titullari/Nëpunësi Autorizues)Titullari i njësisë duhet të jetë përgjegjës për mirefunksionimin e sistemeve te kontrollit të brendshëm. Aigjithashtu mund të autorizojë nëpunësin autorizues me koordinimin e detyrave dhe aktiviteteve që lidhenme zhvillimin e kontrolleve të brendshme në te gjithë njësinë publike (perfshi edhe njesite e vartesise).NA duhet të ketë autoritetin e mjaftueshëm për të vepruar në emër të njësisë për të garantuar zbatimin esuksesshëm dhe monitorimin e sistemit të kontrollit të brendshëm. Ai duhet të mbulojë aspekte si:Hartimi i planit për vendosjen e sistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit;Koordinimi dhe monitorimi i krijimit dhe zhvillimit të menaxhimit financiar dhe kontrollit;Koordinimi për vendosjen e proçesit të identifikimit dhe analizës së riskut, që përfshin objektivatspecifike të njësisë dhe monitorimin e performancës;Koordinimi i përgatitjes dhe përpunimit të rregulloreve të brendshme, proçedurave si dhe udhëzimevepërfshirë përshkrimet e punës;Vendosja e sistemit të monitorimit dhe raportimit mbi funksionimin e kontrollit të brendshëm;150

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIKoordinimi i proçesit të monitorimit dhe vlerësimit të sistemit të kontrollit të brendshëm në tërësi;Pjesëmarrja në hartimin e raporteve mbi gjendjen dhe progresin e menaxhimit financiar dhe kontrollit sidhe në hartimin e raportit vjetor mbi sistemin e menaxhimit financiar dhe kontrollit;Propozimi i trajnimeve të përshtatshme mbi menaxhimin financiar dhe kontrollin, duke patur parasyshnevojat e njësisë dhe të punonjësve të saj;Kujdesi për rifreskimin e informacionit në raport me hartat e proceseve të punës dhe të regjistrit tërisqeve.Menaxherët e tjerë të njësisë publikeMenaxherët e të gjitha niveleve duhet të jenë përgjegjës për themelimin dhe monitorimin e kontrollit tëbrendshëm brenda strukturës që drejtojnë.Mbështetjen e fuqishme në proçesin e ngritjes së sistemeve të kontrollit të brendshëmNxitjen e përkushtimit të stafit;Kryerjen e identifikimit dhe vlerësimit të riskut në sektorin përkatës;Rishikimin e kontrolleve ekzistuese në kuadër të proçeseve dhe operacioneve, për të cilat ata janëpërgjegjës;Zbatimin e aktiviteteve të kontrollit;Monitorimin e përshtatshmërisë, efektivitetit dhe efiçencës së funksionimit të kontrolleve të brendshme;Inicimin e përmirësimeve në aktivitetet e kontrollit;Mbajtjen e dokumentacionit për kontrollet, vlerësimet e riskut, monitorimet e MFK dhe përmirësimet etij;Zhvillimin e një sistemi për raportimin e brendshëm brenda sektorit përkatës;Mbajtja e një sistemi efektiv komunikimi dhe informimi.PersoneliSistemi i MFK është efektiv në masën në të cilën personeli i njësisë e zbaton atë. Personeli duhet tëkuptojë rolin e tij në MFK dhe rëndësinë që kanë veprimet e tyre për funksionimin e sistemit. Personeliprodhon informacione që përdoren në sistemin e MFK-së, apo ndërmarrin një veprim tjetër që rezulton nëkontroll. Po ashtu, i gjithë personeli duhet të jetë përgjegjës për komunikimin tek instancat eprore tëproblemeve, dështimeve, gabimeve, dobësive të aktiviteteve, apo operacioneve, mosrespektimit të ligjevedhe proçedurave, apo të shkeljeve të tjera të politikave dhe veprimeve të paligjshme.Përgatitja e Planit të VeprimeveKy hap është një prej hapave më esencialë në të gjithë proçesin e zbatimit të MFK, pasi ai hedh bazat edhepër hedhjen e hapave të mëtejshëm. Titullari i njësisë duhet të miratoje një plan për ngritjen e sistemit tëmenaxhimit financiar dhe kontrollit si dhe një metodologji për zbatimin e tij, te propozuar nga nëpunësiautorizues i njësisë publike. Plani duhet të përmbajë detyrat që janë të domosdoshme për zbatimin esistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit, afatet për kryerjen e tyre si dhe personat përgjegjës përpërmbushjen e detyrave.Hapi 2 – Hartimi i deklaratave të vizionit dhe misionit si dhe i objektivave themelore të punësVizioni dhe MisioniDeklarata e vizionit parashtron një drejtim afatgjatë dhe përshkruan se çfarë dëshiron të arrijë njësia. Kjodeklaratë cakton tonin për të gjithë menaxherët dhe stafin. Deklarata e vizionit duhet të jetë ambicioze, porrealiste në të njëjtën kohë. Ajo duhet të shkruhet, rishikohet dhe miratohet nga titullari i njësisë, para se tëpublikohet. Misioni i një njësie të sektorit publik zakonisht formulohet mbështetur në ofrimin e shërbimitmë të mirë ndaj publikut, nëpërmjet menaxhimit efektiv, efiçent dhe me ekonomi të burimeve publike.Misioni është arsyeja e ekzistencës dhe funksionimit të një njësie dhe përfshin aspekte të aktiviteteve,vlerave dhe objektivave të saj. Misioni përshkruan “kush jemi ne”, “çfarë bëjmë ne”, “pse ekzistojmë ne”,dhe “kujt i shërbejmë ne”. Deklarata e misionit e kthen deklaratën e vizionit në një qëllim. Ai nukpërmban afate kohore, prandaj ekziston aq gjatë sa edhe njësia.Titullari i njësisë është përgjegjës për proçesin e zhvillimit të deklaratës së misionit dhe vizionit të njësisë.151

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIVendosja e ObjektivaveProçesi i caktimit të objektivave të përbashkëta për gjithë njësinë publike duhet të kontrollohet prejtitullarit dhe më pas të komunikohet nga lart poshtë në te gjitha nivelet e njësisë publike. Të gjithastrukturat organizative (drejtoritë dhe sektorët) duhet të vendosin objektivat e tyre dhe t’i harmonizojnëato me objektivat e vendosura nga nivelet më lart. Këto objektiva operacionale të vendosura, duhet tëdëshmojnë qartë se cili është qëllimi që do të përmbushë njësia dhe se si do të matet progresi.Caktimi i Objektivave duke respektuar parimet e MFKKategoria e parë e parimeve të MFK trajton çështjen e respektimit të atyre ligjeve, rregulloreve,politikave, planeve dhe proçedurave, të cilave u nënshtrohet njësia.Vlen të theksohet se ligjet dhe aktet e tjera normative përmbajnë një lloj autorizimi që i jepet njësisë nëraport me mënyrën e mbledhjes dhe shpenzimit të fondeve kombëtare dhe atyre të BE-së. Paralelisht,planet, politikat, objektivat dhe proçedurat hartohen në këndvështrimin e zbatimit të tyre praktik dhepërputhjes me dispozitat e parashtruara në ligjet dhe në aktet e tjera normative.Kategoria e dytë e parimeve të MFK lidhet me përgatitjen e informacionit të përshtatshëm, të besueshëmdhe të dobishëm financiar dhe menaxherial, duke përfshirë përgatitjen e deklaratave financiare qëpërmirësojnë proçesin e vendimmarrjes dhe krijojnë kushtet për transparencë dhe monitorim efektiv.Informacioni do të përmirësojë proçesin e vendim-marrjes, vetëm nëse ai hartohet, mbahet, ruhet dhe vihetnë dispozicion nëpërmjet paraqitjes së tij me vërtetësi, në raporte të përgatitura në afat, me një strukturëdhe përmbajtje të përshtatshme për drejtuesit dhe stafin e njësisë si dhe për aktorët e jashtëm.Kategoria e tretë e parimeve të MFK lidhet me objektivat bazë të përdoruesve të buxhetit, duke përfshirëqëllimet, produktet dhe rezultatet e punës dhe të performancës. “Efektiviteti” i referohet përmbushjes sëobjektivave ose koeficientin ndërmjet efektit të planifikuar dhe atij të arritur nga një aktivitet. “Efiçenca” ireferohet marrëdhënies ndërmjet burimeve të përdorura dhe produkteve e rezultateve të marra për arritjene objektivave. Kjo nënkupton ose minimumin e burimeve që përdoren për të arritur një produkt me cilësidhe sasi të caktuar, ose produktin maksimal të arritshëm nëpërmjet përdorimit të burimeve me sasi dhecilësi të caktuar.Kategoria e katërt e parimeve të MFK mbulon mbrojtjen e aktiveve të njësise nga keqpërdorimi, humbja,dëmtimi për shkak të shpërdorimit, abuzimit, keqmenaxhimit dhe gabimeve. Një çështje themelore qëlidhet me ruajtjen e aktivave është menaxhimi i këtyre aktiveve, përkatësisht: blerja, përdorimi dheeliminimi i tyre. Pa patur objektiva të përcaktuara qartë, punonjësit do të punonin pa efiçencë, paefektivitet dhe/ose në drejtime kontradiktore. Të gjitha objektivat duhet të jenë të shkruara. Menaxherët enjësive duhet t’u vënë punonjësve në dispozicion objektiva të punës të shkruara, si dhe deklaratën emisionit. Menaxherët e njësive duhet të garantojnë se të gjithë punonjësit i kuptojnë objektivat dhe rolin etyre në arritjen e tyre.Objobjektivat duhet të jenë SMART:Specific (konkrete),Measurable (të matshme),Achievable (të arritshme),Realistic (realiste),Timely (në afatin e duhur)Së fundi, ashtu sikurse ndryshimet në mjedis mund të ndikojnë tek përshtatshmëria dhe vlefshmëria edeklaratës së misionit, po ashtu të njëjtët faktorë mund të ndikojnë objektivat e njësisë. Në mënyrë qënjësia të funksionojë në mënyrë efektive, ajo duhet të rivlerësojë periodikisht objektivat e saj operacionaledhe organizative.Lidhja ndërmjet deklaratave të vizionit dhe misionit, vendosjes së objektivave, zbatimit të strategjisë dheparimeve udhërrëfyese si dhe 5 komponentëve të kontrollit të brendshëm është dhënë në figurën emëposhtme:152

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIHapi 3 - Vlerësimi i kontrollit të brendshëm ekzistuesNje nga format e monitorimit te sistemeve te MFK nga titullari i nje njësie eshte Pyetësori për Vetë-Vlerësimin e Komponentëve të MFK (Shtojca 2 e manualit). Ky pyetësor është një metodë e dobishmedhe efiçente për titullarin e njësisë dhe menaxherët e tjerë, për të shqyrtuar dhe vlerësuar proçedurat ekontrollit që janë ngritur dhe zbatuar brenda njësisë. Formati i pyetësorit përfshin udhëzimet për aplikimindhe interpretimin e tij.Pyetësori përqëndrohet në pesë komponentët e ndërlidhur të sistemit të MFK: (1) mjedisi i kontrollit, (2)vlerësimi i riskut, (3) aktivitetet e kontrollit, (4) informacioni dhe komunikimi dhe (5) monitorimi.Deklarata e Organizatës Mjedisi i kontrollitPyetjet kanë të bëjnë me ekzistencën e kontrolleve të përshtatshme, me faktin nëse këto kontrollefunksionojnë. Këto pyetje duhet të diskutohen në një forum të hapur me menaxherët dhe stafin. Njëpërgjigje me “Jo” ndaj çdo pyetje tregon se ekziston një dobësi, së cilës i duhet dhënë zgjidhje.Vlerësimi i sistemit të MFK nuk është një ushtrim që zhvillohet vetëm një herë, por një aktivitet ivazhdueshëm. Mundësia e përmirësimit të kontrollit të brendshëm, si në strukturë, ashtu edhe nëfunksionim, duhet të përbëjë shqetësim të vazhdueshëm për palët përgjegjëse. Pyetësori ofron një bazësolide për identifikimin dhe korrigjimin e dobësive në sistemet e kontrollit. Proçesi i Vetë-Vlerësimit tëMFK përbëhet nga dy faza:• Një Vlerësim Paraprak – Situata ekzistuese meriton fillimisht të identifikohet, gjë që kërkon një vetëvlerësim të asaj çka ekziston në fushën e MFK.153

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLI• Një Monitorim i Vazhdueshëm – Një monitorim i përvitshëm vetë vlerësimi duhet zhvilluar për tëvlerësuar ecurinë dhe efektivitetin e zbatimit të MFK.Sistemet e MFK të një njësie do të vlerësohen si më poshtë:Të shkëlqyera – kur risqet e operacioneve janë përcaktuar në mënyrë të saktë dhe proçedurat e kontrollitjanë efiçente;Të mira – kur risqet e operacioneve janë identifikuar në mënyrë të saktë dhe procedurat e kontrollit janëefiçente, por kanë disa kontradikta të papërfillshme;Të kënaqshme – kur risqet e operacioneve janë përcaktuar, por proçedurat e kontrollit paraqesin të meta;Të dobëta – kur proçedurat e kontrollit nuk kanë arritur të përcaktojnë të gjitha risqet proçedurat ekontrollit paraqesin të meta të dukshme.Hapi 4 - Lista e proçeseve të punësHartimi i një liste (harte) me proçeset e punës garanton uniformitetin në kryerjen e proçeseve të punës,identifikimin e aktiviteteve të kryera, përgjegjësitë për kryerjen e një aktiviteti, si dhe afatet brenda tëcilave këto aktivitete duhet të kryhen së bashku me një pamje të përgjithshme të veprimtarive të kontrollitqë identifikohen brenda një proçesi dhe që garantojnë përmbushjen e objektivave të proçesit. Pamja epërgjithshme e proçesit përmban një vështrim të përgjithshëm të aktiviteteve dhe proçedurave qëparashikojnë mënyrën e realizimit të proçeseve të veçanta, sikurse dhe dokumentacionin që përdoret gjatëecurisë së tyre.Ligji për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin (Neni 16) kërkon që proçeset kryesore të punës tëdokumentohen me anë të gjurmës së auditimit. Mënyra më e mirë për të identifikuar proçeset kryesoreështë të merret si pikënisje lista e objektivave të njësisë. Më pas mund të identifikohen proçeset kryesoreqë kontribuojnë në arritjen e këtyre objektivave. Ravijëzimi i një harte proçesesh përfshin identifikimindhe përshkrimin e këtyre proçeseve bazë të punës. Kjo do të rezultojë në dhënien e një tabloje tëpërgjithshme të mënyrës se si njësia i arrin objektivat e veta të punës.Burimet që duhet të përdoren për të hartuar një listë me proçeset e punës mund të përfshijnë:Skemat organizative,Përshkrimin e proçeseve,Informacione mbi buxhetin dhe planin financiar,Rregulloret, duke përfshire rregulloret dhe udhëzimet e brendshmeManualet,Sistemet e informacionit për menaxhimin.Formulari i identifikimit të proçesit mund të përdoret për grumbullimin e të dhënave mbi proçeset dheaktivitetet e tyre kryesore (Shtojca 3 e manualit). Mund të lindë gjithashtu nevoja të shihen me vëmendjepërshkrimet e proçesit të identifikuar, dmth mund të jetë e domosdoshme të garantohet se aktivitetet eveçanta të të njëjtit proçes nuk përkufizohen si proçese më vete. Po ashtu, duhen identifikuar proçeset epërbashkëta për të gjithë njësinë si për shembull, marrja e postës, regjistrimi i dokumentit, dërgimi i postësdhe arkivimi nuk janë katër proçese të shkëputura, por një proçes i vetëm që përfshin të gjitha aktivitetet esipërpërmendura. Akoma më tej, një proçes që lidhet me hartimin e një projekt-ligji, ose të një projektvendimiështë një proçes i cili pak a shumë I përshkon të gjitha strukturat organizative të një ministrie, osetë një njësie të administratës shtetërore. Prandaj, një proces i tillë, duhet të përfshihet në hartën eproçeseve vetëm një herë per t’u ndjekur nga e gjithë njësia. Me fjalë të tjera, një proçedurë e vetme duhettë shërbejë për të përshkruar mënyrën në të cilën të gjitha strukturat e njësisë duhet të proçedojnë përzbatimin e proçesit. Si rezultat i kësaj pune, duhet të ekzistojë një listë (një hartë) me të gjitha proçesetkryesore që ekzistojnë në një njësi. Në rastin e njësive më të mëdha mund të paraqiten në formën e njëlibri me proçeset e punës.Hapi 5 – Gjurma e AuditimitGjurma e auditimit është një instrument menaxhimi që mundëson nga njëra anë ndjekjen e ecurisë së njëproçesi nga fillimi në fund dhe në anën tjetër, ndjekjen e ecurisë së këtij proçesi përgjatë strukturave tënjësisë, apo ndërmjet vetë njësisë dhe isntitucioneve të jashtme. Përveç kësaj, gjurma e auditimit jepinformacione për të rindërtuar transaksione dhe operacione të veçanta në kuadër të një proçesi të caktuar si154

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIdhe për t’i verifikuar këto transaksione dhe operacione. Ministri i Financave është përgjegjës sipas Ligjitper MFK për miratimin e gjurmëve standarte të auditimit që lidhen me proçedurat standarde tëunifikuara për të gjitha njësitë e sektorit publik. Përgjegjësia për miratimin e e gjurmës së auditimit i takontitullarit. Gjurmët e auditimit duhet të përgatiten nga manaxherët për proçeset kryesore të punës së njësisë.Është përgjegjësi e Nëpunësit Autorizues të njësisë të sigurojë titullarin se këto proçese janë identifikuardhe janë përgatitur gjurmët e auditimit për to. Paketa e gjurmëve të auditimit duhet të përfshijë të paktënproçeset kryesore që kontribuojnë në arritjen e objektivave të njësisëdhe që përfshijnë zbatimin eaktiviteteve, programeve dhe projekteve më të rëndësishme të saj. Gjurma e auditimit duhet të rifreskohetnë mënyrë të vazhdueshme, për të garantuar pasqyrimin e ecurisë së aktiviteteve dhe dokumentave qëpërmban një proçes.Gjurma e auditimit e pajis manaxhimin e lartë me një vizion të qartë për:Ecurinë e proçeseveObjektivat e proçeseveStrukturat brenda njësisë që përfshihen në processStrukturat jashtë njësisë që përfshihen në processAktivitetet e ndryshme të proçesitSistemet e TI-së që mbështesin proçesetAfatin e zbatimit të aktiviteteve që janë pjesë e proçeseveBurimet e përdorura dhe produktet e përftuaraBoshllëqet e mundshme të kontrolleve dhe/ose kontrollet e mbivendosuraDokumentet ligjore, financiare, ose të një natyre tjetër, që rregullojnë dhe mbështetin aktivitetet që janëpjesë e këtyre proçeseve.Qëllimi i përgjithshëm i gjurmës së auditimit është të ndihmojë menaxhimin të vlerësojë përshtatshmërinëe sistemeve të menaxhimit financiar dhe kontrollit në kuadër të një proçesi të caktuar si dhe, të identifikojëboshllëqet, mbivendosjet, ose dublimet ndërmjet strukturave të ndryshme të njësise. Kjo gjurmë ndihmontë kuptuarit e funksionimit të proçeseve nëpër nivele të ndryshme të njësisë.Gjurma e auditimit përbën një grup të dhënash, që regjistrojnë aktivitetet dhe ngjarjet që ndodhin në njënjësi sidomos lidhur me lëvizjen e fondeve. Gjurma e auditimit përdoret gjithashtu nga audituesit (tëbrendshëm dhe të jashtëm) për të përshkruar fushën që mbulohet nga auditimi (nga ku ka marrë dhe emrinky dokument). Informacioni i marrë nga gjurma e auditimit i jep mundësinë titullarit, ose audituesit tëpërcaktojë radhën e ngjarjeve që ndodhin brenda çdo procesi. Një gjurmë auditimi bën të munduridentifikimin e aktiviteteve, të personave që I zbatojnë ato dhe të personave që janë përgjegjës për to.Ndërtimi dhe përgatitja e një gjurme auditimi mbështetet në analizën e proçesit dhe synon përshkrimin dheparaqitjen narrative1 dhe grafike të ecurisë së aktiviteteve, dokumenteve dhe të dhënave si dheidentifikimin e qartë të operacioneve që zbatohen, strukturave të përfshira në këto proçese (struktura qëmund të jenë brenda ose jasht njësisë), si dhe të burimeve të përdorura dhe rezultateve të arritura. Gjurmae audititmit përbëhet nga simbole uniforme dhe pëshkrime narrative sqaruese.Përgatitja e Gjurmëve të Auditimit kërkon:Identifikimin e proçesit (p.sh. prokurimi publik, mbledhja e taksave, etj);Identifikimin e nën-proçeseve (p.sh. prokurimi publik i mallrave apo shërbimeve ose prokurimi publik ipunimeve në ndërtim, mbledhja e taksës mbi të ardhurat,për rastet kur gjen zbatim;Identifikimi i të gjitha aktiviteteve që përbëjnë këtë proçes (p.sh. shprehja e I interesit për prokuriminpublik, përgatitja e dokumenteve të tenderit, paraqitja e deklaratës së pagimit të taksave, etj);Identifikimi i të gjitha strukturave të brendshme të përfshira në proçes;Identifikimi i të gjitha strukturave të jashtme të përfshira në proçes;Identifikimi i të gjithë bazës së të dhënave si dhe të gjitha dokumenteve ligjore, financiare, apo të njënatyre tjetër që normojnë dhe mbështesin zbatimin e aktiviteteve.Informacioni i nevojshëm për përgatitjen ose rifreskimin e gjurmëve të auditimit merret kryesisht ngaintervistat me stafin e secilës prej strukturave të përfshira në të, lidhur me proçedurat e ndjekura, por edhe155

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLInëpërmjet shfletimit të manualeve proçedurale, skemave ekzistuese, apo dokumenteve standarde dhe tëtjera që janë të detyrueshme në proçesin e shqyrtuar.Punonjësit pyeten lidhur me detyrat e tyre specifike. Këto intervista mund të zhvillohen në të njëjtën kohëme shqyrtimin e performancës së transaksioneve,sidomos nëse ka skema dhe grafikë. Paraqitja skematike është një mënyrë e favorshme për përgatitjen egjurmës së auditimit pasi jep në formë të përmbledhur dhe koncize proçesin dhe ndihmon në identifikimine dobësive, duke lehtësuar të kuptuarit e funksionimit të një proçesi. Disavantazhet e skemave dhegrafikëve lidhen me kohën e gjatë që duhet për ti përfunduar, miratuar dhe rifreskuar.1 Per kuptimin e ketij termi referohuni ne perkufizimin 40 te dhene ne Kapitullin VII “Fjalorthi”.Hapi 6 – Proçesi i Menaxhimit të RiskutPërgjegjësitëMinistri i Financave është autoriteti përgjegjës për futjen e sistemit të efektshëm të menaxhimit të riskut sipjesë e sistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit në sektorin publik. Raporti mbi sistemet emenaxhimit financiar dhe kontrollit në njësitë e qeverisjes së pergjithshme që i dorëzohet çdo vit Këshillittë Ministrave dhe Kontrollit të Lartë të Shtetit, duhet të përfshijë një vlerësim të efektivitetit tëmenaxhimit të riskut. Nëpunësi i Parë Autorizues është pëgjegjës ndaj Ministrit të Financave përmonitorimin e sistemit të menaxhimit të riskut në njësitë e qeverisjes së përgjithshme. Titullarët e njësivetë qeverisjes qëndrore janë përgjegjës për miratimin e strategjisë së riskut dhe për sistemin efektiv tëmenaxhimit të riskut Brenda njësisë së tyre. Nëpunësit autorizues hartojnë një raport vjetor mbi MFK-nëdhe e dërgojnë nëpermjet titullarit tek Nëpunësi i Parë Autorizues, në të cilin të përfshihet efektiviteti imenaxhimit të riskut. NA, në rolin e Koordinatorit të riskut, mund të delegojnë sipas ligjit për MFK, neni10, bashkërendimin e sistemit të menaxhimit të riskut tek një nëpunë i nivelit manaxherial në vartësidirekte te tij. Titullarët e njësive të qeverisjes vendore janë përgjegjës për miratimin e strategjisë dhe përsistemin efektiv të menaxhimit të riskut brenda njësive të pushtetit vendor dhe janë përgjegjës ndajKëshillit përkatës. Nëpunësit Autorizues, të caktuar prej tyre duhet të hartojnë një raport vjetor përNëpunësin e Parë Autorizues mbi MFK-në ku të përfshihet efektiviteti i menaxhimit te riskut. NA, nërolin e Koordinatorit të riskut, mund të delegojnë sipas ligjit për MFK, neni 10 bashkërendimin e sistemittë menaxhimit të riskut tek një nëpunës i nivelit menaxherial në vartësi direkte të tij.Nëse një Koordinator Risku i deleguar është caktuar, ai/ajo duhet të jetë përgjegjës për ti dorëzuar NAdraftin e strategjisë dhe për bashkërendimin dhe dokumentimin e veprimtarisë së përditshme tëmenaxhimit të riskut.Koordinatori i Riskut është gjithashtu përgjegjës për këshillimin dhe udhëzimin mbi menaxhimin e riskutnë bashkëpunim me Njësinë Qëndrore të Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin.NA e njësive janë përgjegjës për veprimtarinë e përditshme të sistemit të menaxhimit të riskut. Ata janëgjithashtu propozues te nivelit të pranueshëm të riskut tek Grupi i Menaxhimit Strategjik i cili merrvendimin perfundimtar. Së fundi, menaxhimi i riskut ështe një proçes në vazhdimësi i cili duhet të jetëpjesë integrale e proçesit të menaxhimit si i tërë dhe është përgjegjësi e të gjithë stafit.Njësia Qëndrore e Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollinështë përgjegjëse për mbikqyrjen e zbatimit dhe funksionimit të sistemit të menaxhimit të riskut si dhe përkëshillimin dhe udhëzimin.Audituesi i Brendshëm duhet të shqyrtojë në bazë vjetore efektivitetin e proçeseve të kontrollit tëmenaxhimit të riskut dhe mirëqeverisjes si dhe këshillon dhe i raporton titullarit të njësise se cilat fushakanë nevojë për përmirësim. Audituesi i brendshëm duhet të ndihmojë menaxherin pa marrë pjesëdrejtpërdrejt në menaxhimin e riskut dhe pa shkarkuar menaxherin nga përgjegjësitë e tij/saj në këtë fushë.Grupi i Menaxhimit Strategjik duhet të veprojë si një komitet, ku diskutohen dhe merren masa mbiçështjet kryesore dhe mangësitë serioze në kuadrin e menaxhimit të riskut. Ai duhet të këshillojëNëpunësin Autorizues mbi përmbajtjen e raportit vjetor për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të riskut.Identifikimi i risqeve156

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIRisku duhet të vlerësohet dhe të ketë përparësi në lidhje me objektivat e njësisë, të përcaktuara në zbatimtë strategjive sektoriale dhe të lidhura ngushtë me proçesin e buxhetimit afatmesëm. Këtu përfshihen tërëobjektivat, objektivat për veprimtari të veçanta dhe risku i reputacionit.Duhet të identifikohet risku që vjen nga burime të jashtme. Këtu përfshihen furnitorët, ndryshimet eteknologjisë, kushtet ekonomike dhe politike, dispozitat legjislative dhe rregullatore, kushtet ambjentaledhe ngjarjet natyrore.Duhet të identifikohen risqet që vijnë nga burime të brendshme. Këtu përfshihen burimet njerëzore,financa dhe çështjet buxhetore, mardhëniet e punës dhe sistemet e teknologjisë së informacionit si dhesiguria e të dhënave.Risqet duhet të identifikohen dhe/ose të shqyrtohen të paktën një herë në vit. Ky aktivitet mund tëbashkërendohet nga Koordinatori i Riskut. Risku I identifikuar duhet të dokumentohet në Regjistrin eRiskut. Emri i personit përgjegjës për çdo risk duhet të regjistrohet në Regjistrin e Riskut. Regjistri IRiskut duhet të publikohet dhe të jetë i disponueshëm për të gjithë punonjësit.Vlerësimi i RiskutÇdo risk i identifikuar duhet të vlerësohet nga menaxherët nga pikpamja e mundësisë së ndodhjes si dheimpaktit që sjell. Shkalla e vlerësimit mund të jetë “e lartë, mesatare, e ulët” si për mundësinë dhe përimpaktin, në një matricë risku 3x3. Vlerësimi i secilit risk duhet të regjistrohet në Regjistrin e Riskut.Vlerësimi i secilit risk duhet të rishqyrtohet të paktën një herë në vit, por edhe më shpesh në vartësi tëimpaktit qe ka në realizimin e objektivave .Hapi 7 - Adresimi i riskutTitullari i njësisë, i cili vepron si menaxher risku, është përgjegjës për përcaktimin e reagimit ndaj çdorisku të vlerësuar. Reagimi ndaj çdo risku duhet të shqyrtohet të paktën një herë në vit. Reagimi ndaj çdorisku mund të jetë tolerimi ndaj tij, trajtimi i tij (me anë të kontrolleve parandaluese, korrigjuese, drejtueseose dalluese), transferimi i tij dhe/ose përfundimi i riskut. Përgjigjia përfundimtare do të regjistrohet nëregjistrin e riskut.Risku minimal mund të tolerohet. Titullari i njësisë është përgjegjës për aprovimin e nivelit të tolerimit tëriskut.Shumë nga risqet do të trajtohen me zbatimin dhe operimin e kontrolleve të përshtatshme. Këto mund tëjenë:Kontrolle parandaluese të krijuara për të minimizuar mundësinë e riskut që po ndodh (si ndarja edetyrave)Kontrolle korrigjuese të krijuara për të korrigjuar rezultatet e padëshirueshme (si rimarrja e shumavetë paguara gabim)Kontrolle drejtuese të krijuara për të siguruar se një rezultat i veçantë është arritur (si kërkesat esigurisë dhe shëndetësore ose masat e sigurisë); oseKontrolle dalluese të krijuar për të identifikuar kur rezultate të padëshiruara kanë ndodhur (sikontrollet e magazinës apo aktiveve, ose proçesi I rakordimit).Kontrollet duhet të pëshkruhen në Regjistrin e Riskut. Përshkrimi duhet të përfshijë emrin e personitpërgjegjës për kontrollin.Tranferimi i riskut do të thotë sigurimi ndaj mundësisë së verifikimit të një risku, dmth pagesa e një paletë tretë (Agjenci Sigurimesh) për ta marrë riskun përsipër. Risku mund të transferohet vetëm nëse njësiaqë merr riskun përsipërështë më e aftë për ta menaxhuar efektivisht.Përfundimi i riskut do të thotë përfundimi i veprimit që mbart risk. Kjo është e mundur vetëm në raste tëveçanta, kur risku është aq i madh sa nuk mund të arrihen rezultatet e dëshiruara.Hapi 8 -Shqyrtimi dhe raportimi i riskutIdentifikimi, vlerësimi dhe reagimi ndaj riskut duhet të shqyrtohen çdo vit nga Koordinatori i Riskut dheme pas nga titullari i njësisë. Regjistri i Riskut duhet të përditësohet pas çdo shqyrtimi.157

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIKoordinatori i riskut duhet të japë informacion për atë seksion të Raportit Vjetor që i referohet Cilësisëdhe Gjendjes së Kontrollit të Brendshëm (shih Hapin 9 -Raporti përmbledhës për Kontrollin e Brendshëm) pra që lidhet me raportin vjetor mbi efektivitetin emenaxhimit te riskut në njësinë e qeverisjes i cili I dërgohet për aprovim Nëpunësit Autorizues (në rastinkur ka Koordinator Risku të deleguar).Audituesi i brendshëm duhet të shqyrtojë efektivitetin e menaxhimit të riskut si një element i sistemit tëkontrollit të brendshëm dhe jep këshillim dhe i raporton manaxhimit të lartë të njësisë publike për fushat tëcilat kanë nevojë për përmirësim. Audituesi i brendshëm duhet të ndihmojë manaxhimin e lartë pa marrëpjesë drejtpërdrejt në menaxhimin e riskut dhe pa e lehtësuar atë nga përgjegjësitë e tij/saj në këtë fushë.Njësia Qëndrore e Harmonizimit për Menaxhimin Financiar dhe Kontrollin duhet të japë këshillim dheudhëzime mbi menaxhimin e riskut. Duhet gjithashtu të këshillojë Nëpunësin e Parë Autorizues mbipërmbajtjen e raportit vjetor për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të riskut.Hapi 9 – Raporti përmbledhës mbi Cilësinë dhe Gjendjen e Kontrollit të BrendshëmHyrjeÇdo vit, Nëpunësi Autorizues (ose Titullari aty ku nuk ka NA) i çdo njësie publike duhet të ndërmarrë njëdetyrë vetëvlerësimi mbi kushtet dhe cilësinë e sistemi të kontrollit të brendshëm të njësisë publike qëmbulon dhe ti dorëzojë një raport mbi gjetjet, Titullarit të Njësisë publike dhe Nëpunësit të ParëAutorizues në Ministrinë e Financave. Kjo është kërkesë e Nenit 18 (paragrafi 1) të Ligjit mbiMenaxhimin Financiar dhe Kontrollin.Raporti duhet të dorëzohet brenda muajit Shkurt dhe mbulon vitin e mëparshëm financiar (Janar-Dhjetor).Raporti dorëzohet së bashku me Deklaratën e Cilësisë dhe Gjendjen e Sistemeve të Kontrollit tëBrendshëm.Informacioni i dhënë në Raport duhet të jetë në përputhje me Deklaratën. Në fakt, Deklarata jep njëpëmbledhje të konkluzioneve të Raportit.Normalisht Raporti perbehet nga tre pjese kryesore:- Pjesa e Pare: funksionimi i sistemeve te menaxhimit financiar nepermjet zberthimit te tyre ne te pesekomponentet e tij, vecanerisht trajtimi i risqeve.- Pjesa e Dyte: Gjetjet e Auditit te Brendshem dhe te jashtem- Pjesa e trete: Masat e marra dhe propozime per hartim/permiresim t procedurave standarde dhe kudritligjor.Nëpunësi Autorizues i njësisë publike duhet të ndërmarrë veprime për mbledhjen e informacionit përpjesen e pare te Raportit. Në varësi të përmasave të njësisë ka tre mënyra se si mund të proçedohet:a. Zbatimi i një sistemi deklaratash dhe raportesh të brendshme nga Drejtoria e Përgjithshme brendanjësisë publike për t’iu dorëzuar Nëpunësit Autorizues. Më pas, çdo Drejtori e Përgjithshme ndjek njerënnga mënyrat (b) ose(c) për të siguruar informacion. Raporti dhe Deklarata mund të dorëzohen gjithashtu nga drejtuesit enjësive shpenzuese. Kjo metodë është më përshtatshme për njësi të mëdha publike si Ministritë dheBashkitë e mëdha.b. Nëpunësi Autorizues mund tu shpërndajë një pyetësor vetëvlerësimi strukturave dhe niveleve tëndryshme të njësisë dhe t’i përmbledhë përgjigjet nëRaport. Kjo metodë është më e përshtatshme për njësi me përmasa mesatare si bashkitë dhe njësitëshpenzuese me disa nivele.c. Nëpunësi Autorizues mund të organizojë takime të veçanta me menaxherët e strukturave të ndryshme tënjësisë ku, (manuali jep pyetesore si udhezues), mund të diskutohet mbi progresin e shënuar dhe fushatpër zhvillim të mëtejshëm. Informacioni i mbledhur në këto takime formon bazën e Raportit.Kjo metodë është më e përshtatshme për bashki/komuna të vogla dhe të tjera njësi me dimensione të vogladhe pa njësi shpenzuese.Pjesa e Dyte e ManualitMe tej Manuali eshte pajisur me anekse te shumta qe japin shembuj lidhur me procese te ndryshme tesistemeve te menaxhimit financiar, si psh, formate te rregjistrave te riskut, vleresimit te tij, etj; formate te158

PJESA II, TEMA 3:SISTEMI MENAXHIMIT FINANCIAR DHE KONTROLLIlistave te proceseve te punes; pyetesoret e vetevleresimit nga ana e Titullareve per mbarevajtjen esistemeve te MFK perpara plotesimit te deklarates vjetore; jepet struktura e deklarates vjetore per sistemete kontrollit te brenshem, gjurme auditimi standarde; Tabela për vlerësimin e efektivitetit te masave perparandalimin e Mashtrimit; Shembull i Rregullores Së brendshme organizative; Shembuj te strategjise seriskut, etj.==================================================================159

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITPJESA II, Tema 4: Përmbajtja dhe llojet e KontrollitÇështje që trajtohen:o Kuptimi tradicional i kontrollit të brendshëmo Llojet e Kontrolleveo Kontrollet dhe auditimi i jashtëmo Kontrollet dhe audituesit e brendshëm1.Kuptimi tradicional i kontrollit të brendshëmKoncepti i kontrollit të brendshëm është një proces mjaftë kompleks. Vende të ndryshme kanë konceptimetë ndryeshme për procesin e kontrollit të brendshëm, dhe në përputhje me traditën e tyre përdorinteknologji e filozofi të ndryshme për implementimin e tij. Në praktikën e shoqërisë shqiptare, kontrolli ibrendshëm dhe auditimi i brendshëm, shpesh, konfondohen, bile deri në atë shkallë sa të konsiderohen nëpozicionin e përdorimit praktik si dy fjalë dhe praktika të njëjta, sinonime të njëra-tjetrës.Përmbajtja leksikore e nocionit “kontroll i brendshëm”.Baza e keqkuptimeve lidhur me përmbajtjen e konceptit (nocionit, shprehjes) “Kontroll i Brendshëm” dhe“Kontroll” kryesisht vjen nga fakti se në ambjetin shqiptar “kontrolli i brendshëm”, “kontrolli i jashtëm”,“kontrolli revizioni”, “inspektimet e formave të ndryshme” janë keqpërdorur duke i barazuar me strukturakontrolli dhe jo me sisteme siç ato e kanë kuptimin në se i referohemi standardeve ndërkombëtare.Koncepti dhe përdorimi i fjalës ”kontroll” në kuptimin gjuhësor për gjuhën shqipe ka shumë kuptime dhepërdorime, gjithësesi në se mund ti përmbledhim këto kuptime lidhur me përdorimin e kësaj fjale dhe ikrahasajmë edhe me konceptet që përdoren në batën e zhvilluar dhe janë ngritur në nivel standardi, tëemërtuara “Standarde Ndërkombëtare” na rezulton se kemi (tre) grupe perdorimi, të cilat janë:1. Përdorimi i kësaj fjale sipas kuptimit të parë: Në të shumtën e rasteve, fjala kontroll ka kuptimet,“kontrolloj situatën”, “mbaj nën kontroll situatën”, “zotëroj auditorin”, “vendos rregull dhe disiplinë”etj. në mënyrë që veprimet të rrjedhin sipas parashikimeve dhe se situata në tërsi të mos dal jashtëkontrollit.2. Përdorimi i kësaj fjale sipas kuptimit të dytë: Në një kuptim tjetër, kjo fjalë përdoret si proces qëlidhet me kontrollin dhe verifikimin e veprimtarisë financiare, që nënkupton “ekzaminim” “cheking”“kontrollim”, “verifikim”, ”konstatim” etj. Në këtë kuptim përdorimi i kësaj fjale i referohetelementëve tradicional të kontrollit të ushtruar nga ish-Komisioni i Kontrollit të Shtetit, ish-Inspektimi i Shtetit, ish-strukturat e kontroll-revizionit, ish-strukturat e inspektoriateve në periudhën rregjimit socialist dhe në periudhën e tranzicionit nga strukturat e Sherbimit të Kontrollit të Shtetit dheKontrollit të Lartë të shtetit, nga strukturat e kontrollit të brendshëm financiar publik, ngainspektoriatet dhe në një pjesë të konsiderueshme edhe nga strukturat e auditimit të brendshëm, tëcilat akoma vazhdojnë të kryejnë veprimtari të tilla me metoda audituese.3. Përdorimi i kësaj fjale sipas kuptimit të tretë: Në një kuptim tjetër, kjo fjalë përdoret per tëidentifikuar një sistem dhe ka lidhje me sistemin e “Kontrollit të Brendshëm Financiar Publik(KBFP)”, për rastet kur ky sistem merret në analizë si një sistem i tërë për gjithë vendin ose meshtyllat përbërese të tij, të cilët janë sitemi i “Kontrolli të Brendshëm (KB)”, i cili përbëhet ngasitemi i “Menaxhimit Financiar dhe Kontrollit (MFK)” dhe sitemi i “Auditimit të Brendshëm(AB)” dhe ekzistenca e një strukture qëndrore në Ministrinë e Financave për udhëheqjenmetodologjike dhe harmonizimin e veprimtarisë per MFK dhe AB, e cila sipas praktikës Europianequhet Njësi Qendrore Harmonizimi (NJQH). Për rastet kur merren në analizë elementët përbërës tësistemit të “Kontrollit të Brendshëm Financiar Publik”. dhe i trajtojmë më vetë, shtyllat e sistemittë KBFP, trajtohen si siteme më vehte në raport me vetveten ose si nënsisteme në raport me sistemine “Kontrollit të Brendshëm Financiar Publik” si e tërë.

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITPra me fjalën “Kontroll” sipas standardeve kemi një tërsi dispozitash (akte ligjore e nënligjore,metodologji, metodika, udhëzime, rregullore, urdhëresa e të tjera të kësaj natyre) që duhenimplementuar nga drejtuesit dhe punonjësit e strukturave të menaxhimit financiar për arritjen eobjektivave në një organizatë (Institucion të qeverisjes së përgjithshme/organizatë publike), qësigurojnë zhvillimin dhe funksionimin normal të veprimtarisë së organizatës dhe i bashkëlidhensistemit të “Menaxhimit Financiar dhe Kontrollit”. Siç shihet me lartë rezulton se koncepti ideritanishëm mbi “kontrollin” dhe “kontrollin e brendshëm” është krejt e ndryshme edhe meshprehjen “Kontroll” edhe me shprehjen “kontroll i brendshëm” që është nje komponent integral ivendosur nga menaxhimi i një organizate, i projektuar qe te jape siguri te arsyeshme ne lidhje mearritjen e objektivave me ekonomi-efektivitet dhe eficiencë. Po kështu, fjala “kontroll” është krejt endryshme edhe me shprehjen “auditim i brendshëm” i cili është një proces që vlerësonmjaftueshmërinë e sistemeve dhe funksionimin e sistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit, sidhe jep rekomandime për përmirësimin e veprimeve të një subjekti.Kuptimi dhe permbajtja e kontrollit të brendshem sipas standardeve.Koncepte themeloreAdoptimi i pervojave me te mira dhe i standardet nderkombetare te pranuara vecanerisht “Standardet perKontrollin e Brendshem” te hartuara nga GAO, INTOSAI, modeli COSO dhe model i BashkimitEuropian, në ditët e sotme, “Kontrollin e Brendshëm” e prezentojnë si një sistem, i cili duhet te japë siguritë arsyeshme ne lidhje me arritjen e objektivave me ekonomi, efektivitet dhe eficiencë, duke eorjentuar zhvillimin, implementimin dhe fuqizimin e këtij sistemi, drejt një roli dhe misioni të ri dhemodern.Kontrolli i brendshem ne kuptimin e standardeve nuk eshte një veprim i shkeputur, një aksion i një njeriuapo i një grupi njerzish që kryhet brenda një kohe të caktuar, por është një kompleks veprimesh, masashdhe procedurash që kryhen nga të gjithë punonjësit e një organizate gjatë gjithë kohës për të arriturobjektivat e vendosura nga menaxhimi.Kontrolli i brendshem eshte një ndërlidhës i vazhdueshem i operacioneve e procedurave që kryhen nganjerezit dhe qe jep siguri te arsyeshme (jo absolute) per menaxhimin se objektivat po arrihen. Ai nukeshte nje ngjarje, por nje seri veprimtarish që zhvillohen në një organizatë /entitet ne menyre tevazhdueshme si një pjesë integrale e cdo sistemi që menaxhimi (drejtimi/qeverisja) përdor për tërregulluar dhe drejtuar veprimet e tij brenda organizatës/entitetit. Kontrolli i brendshem eshte pjesë einfrastrukturës që ndihmon menaxhimin në arritjen e objektivave të tij të vazhdueshme. Kontrolli ibrendshem është më i gjere se thjeshte parandalues i mashtrimit apo zbulimit të gabimeve të rastit nëkontabilitet ai, ndihmon për drejtimin e sistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit duke synuarpërdorimin e fundeve sipas qëllimit me ekonomi,efektivitet dhe eficiencë. drejtuesit kryesore delegojne autoritetin e tyre si dhe përcaktojnë përgjegjësitë për funksionetë vecanta që sigurojnë funksionimn normal të veprimtarisë së organizatave në perputhje meqëllimin për të cilin ato janë ngritur, duke siguruar kështu realizimin e prioriteteve dheobjektivave të pergjithëshëm dhe specifik sipas periudhave të programuara, qofshin këtovjetore apo afat mesem dhe afat gjatë (strategjike).Kontrolli i brendshem perfshin programin e pergatitjes, verifikimit dhe shperndarjes sipas niveleve tendryshme te mbikeqyrjes te raporteve dhe analizave, që ju krijojne mundesi drejtuesve ekzekutive teushtrojne kontrollin mbi aktivitete dhe funksione te ndryshme ne nje organizatë. Perdorimi i teknikave dhestandardeve të buxhetimit, prodhimit, sherbimeve, shitjeve të produkteve,evidentimit të veprimtarisëekonomiko-financiare, inspektimit,auditimit dhe trainimit të punonjesve, janë mekanizma tëfunksionimit te sistemit te Kontrolli i brendshem.161

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITRoli i kontrollit brendshem ne në organizatat e sektorit publik është i një rendësie jashtëzakonisht tëmadhe dhe ka ndikim vendimtar në arritjen e objektivave të veprimtarisë apo të menaxhimit të burimevepublike me ekonomi, efektivitet dhe eficence, për fakton se fondet në këtë sektor orjentohen drejt qëllimittë funksionimit dhe jo drejt sigurimit të fitimeve.Perkufizimiet bazë për kontrollit brendshem në entitetet e sektorit publikKoncepti i kontrollit te brendshem eshte nje proces kompleks - vende te ndryshme kane konceptime tendryshme për procesin si dhe përdorin teknologji e filozofi te ndryshmePergjithsisht ekzistojne dy grupime te medha ne ceshtjen e perkufizimit te kontrollit te brendshem. Nethelb keto perkufizime nuk paraqesin ndryshime rrenjesore. Më poshtë po japim përkufizimet e kontrollittë brendshëm sipas: IFAC (………. Accounting Office. Sh.B.A), GAO (Government Accounting Office. Sh.B.A), INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Institutions) . Modelit dhe praktive të BE-sPërkufizim i Kontrollit të Brendshëm - sipas IFACKontrolli i Brendshëm është një sistem që përfshin të gjitha politikat dhe proçedurat e adoptuaranga drejtimi (qeverisja) i një organizate/entiteti, të cilat ndihmojnë në arritjen e objektivave të tijpër të siguruar, në mënyrën më praktike, rregullin dhe efektivitetin e biznesit, përfshirë këtubesnikërinë ndaj politikave të drejtimit, ruajtjen e aktiveve, parandalimin dhe zbulimin emashtrimeve dhe gabimeve, saktësinë dhe plotësinë e regjistrimeve kontabël dhe përgatitjen nëkohë të informacionit të besueshëm financiar.Perkufizimi sipas INTOSAI-t:K.B. - eshte teresia e instrumentave, procedurave, metodave, sistemeve te krijuara nga nje Entitetper t’u siguruar qe veprimtaria perputhet me rregullat dhe kerkesat e jashtme e te brendshme(ligjet), rregulloret, direktivat e drejtimit etj, të cilat e garantojnë Entitetin për mbajtjen dhepërdorimin e burimeve ne kryerjen e operacioneve ekonomike efektive dhe eficente; dhe se Entitetiparaqet informacion te sakte financiar e të drejtimit.Perkufizimi sipas GAO-sK.B. - Nje komponent integral i vendosur nga menaxhimi i një organizate, i projektuar qe te japesiguri te arsyeshme ne lidhje me arritjen e objektivave të mëposhtëme: Efektiviteti dhe eficienca e operacioneve/veprimeve Besueshmeria e raportimeve financiare; dhe Pajtueshmeria me ligjet dhe rregullat.Perkufizimi sipas modelit dhe Praktikave të BE-sKontrolli i brendshëm (KB) është një proces integral i sistemit të Menaxhimit Financiar dheKontrollit (MFK), si dhe i Auditimit të Brendshëm (AB), i vendosur nga titullari i njësisë publike,brenda objektivave të saj qeverisës, për të ndihmuar kryerjen e veprimtarive të njësisë publike mekursim–dobi-frytshmëri.Koncepte themelore mbi sistemin e menaxhimt financiar dhe kontrollitKuptimi dhe përmbajtja.Termi menaxhim financiar dhe kontrolli i brendshëm, si element dhe si koncept i sistemit të KBFP nëvendin tonë, nuk është njohur dhe nuk është përdorur në përputhje me funksionet e tij (madje është162

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITkeqinterpretuar) përpara viteve 90 të . Në këtë koncept përfshihen dy elemet shumë të rendësishëm përsistemin kontrolli i brendshëm financiar publik, që janë:1. Menaxhimi Financiar2. KontrolliKuptimi dhe përmbajtja e këtyre elementëve është thelbësor për sistemin e MFK, pasi pa njohur kuptimindhe përmbajtjen e tyre nuk mundë të zhvillohet, përmirësohet dhe implementohet ky sistem.Menaxhimi financiar dhe kontrolli është një sistem politikash, procedurash, veprimtarishdhe kontrollesh, të cilat vendosen, ruhen dhe përditësohen rregullisht nga titullari i njësisëpublike dhe vihen në zbatim nga i gjithë personeli me qëllim për të adresuar risqet e për tëdhënë garanci të mjaftueshme se objektivat e njësisë publike do të arrihen nëpërmjet:1.pajtueshmërisë me legjislacionin dhe me aktet e brendshme e kontratat;2.informacioneve operative e financiare të besueshme e të plota;3.veprimtarive efektive, eficiente dhe me ekonomi;4.mbrojtjes së informacionit e të aktiveve.Menaxhimi FinanciarMenaxhimi financiar, përfaqëson struktura drejtuese (Drejtori të përgjithshme, departamente, drejtori,degë, sektorë, seksione, zyra etj.) pra përbëhet nga drejtues, dhe nëpunës të niveleve të ndryshme tëdrejtimit. Ndërsa kontrolli i brendshëm përfaqëson tërsinë e dispoziteve (akte ligjore e nënligjore,metodologji, metodika, udhëzime, rregullore, urdhëresa e të tjera të kësaj natyre) që duhen hartuar,miratuar dhe implementuar nga drejtuesit dhe punonjësit e strukturave të menaxhimit financiar për arritjene objektivave në një organizat/institocion/subjekt publik.Duke ju referuar traditës dhe përvojës qeverisëse në vendin tonë rezulton se, akoma nuk kemiqëndrueshmëri dhe stabilitet në lidhje me hartimin dhe miratimin e strukturave organike. Përiudha e gjatënë tranzicion është shoqëruar me ndryshime të theksuara në strukturën drejtuese të shtetit duke filluar qënga kompozimi i kabineteve qeveritare e deri në strukturat organizative të institucioneve qëndrore,institucioneve të pavarura dhe atyre të pushtetit vendor. Reformat e zhvilluara në vendin tonë, përveçanëve pozitive, janë shoqëruar edhe me anë negative të reflektuara kryesisht në periudhat e ndërrimit tëpushteteve. Gjithsesi, në pjesën më të madhe të rasteve, strukturat drejtuese janë orjentuar drejt kërkesavetë sistemit financiar, ndonëse nuk kanë qenë të përputhura me standardet ndërkombëtare apo me elementëtqë përbëjnë sistemin e kontrollit të brendshëm financiar publik.Përgjegjshmëria Menaxheriale: Me përgjegjshmëri menaxheriale kuptohen përgjegjësit emenaxherëve për cilësinë, kohëzgjatjen dhe realizimin e programeve dhe objektivave, rritjen eperfomanacës, kontrollimin e tendencave të kundërta që rrjedhin nga zbatimi i programeve mekursim, dobi dhe frytëshmëri.Përgjegjshmëria menaxheriale fokusohet veçanarisht në:e. vendosjen e një kuadri të plotë të kontrollit të brendshëm;f. vlerësimin e rrezikut;g. përmirësimin e vazhdueshëm të kontrollit të brendshëm dhe masat korrigjuese;h. plotësimin e burimeve të auditimit të brendshëm.Përgjegjshmëria menaxheriale e titullaritTitullarët e njësive publike, përgjigjen për vendosjen, zhvillimin, implementimin dhe përmbushjen eqëllimeve dhe të objektivave të njësive publike, nëpërmjet vendosjes së një sistemi të përshtatshëm dheefektiv të menaxhimit financiar e të kontrollit dhe përdorimit të fondeve publike, në mënyrë të ligjshme,me ekonomi, efektivitet dhe eficiencë.163

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITPërgjegjshmëria menaxheriale e menaxherëve të tjerë.Menaxherët e tjerë të strukturave të të gjitha niveleve të njësisë publike janë përgjegjës dhe raportojnë e ijapin llogari eprorit, sipas shkallës hierarkike për:1. Mbikëqyrjen dhe menaxhimin efektiv të punonjësve të strukturës që drejtojnë dhe ruajtjen enivelit të tyre profesional;2. Identifikimin dhe krijimin e regjistrit të riskut, vlerësimin, kontrollin e risqeve që vënë në rrezikarritjen e objektivave dhe realizimin me sukses të veprimtarive të strukturave që ata drejtojnë;3. Garantimin e funksionimit të sistemit të menaxhimit financiar dhe të kontrollit në strukturat qëata drejtojnë, bazuar në rregullat e vendosura nga titullari i njësisë publike, si dhe i raportojnënëpunësit autorizues përkatës për çdo dobësi të sistemit që duhet trajtuar;4. Ruajtjen dhe mbrojtjen e aktiveve dhe të dokumentacionit të njësisë kundrejt humbjeve,vjedhjeve, keqpërdorimit dhe përdorimit të paautorizuar.5. Sigurimin e informacionit në kohë dhe në formën e kërkuar për rezultatet e arritura gjatëpërmbushjes së përgjegjësive të tyre, për risqet dhe defektet serioze në veprimtarinë e strukturaveqë drejtojnë, si dhe për masat e marra e të zbatuara për riparimin e këtyre defekteve.Rregulla të përgjithshme për delegimin e detyraveGjatë ushtrimit të përgjegjësive të tyre drejtuesit bazuar në përcaktimet ligjore kanë të drejtën të delegojnëdisa nga të drejtat dhe detyrat e tyre te punonjësit e nivelit menaxherial në varësi direkte, me përjashtimtë delegimit te nëpunësi zbatues, duke specifikuar kërkesat për raportimin lidhur me realizimin edetyrave të deleguara.Nëpunësit zbatues dhe menaxherët e tjerë kanë të drejtën të delegojnë disa nga të drejtat dhe detyrat e tyrete vartësit funksionalë, duke specifikuar kërkesat për raportimin për realizimin e detyrave të deleguara.Nuk mund të delegohen të drejtat dhe detyrat, për të cilat ndalohet shprehimisht delegimi me ligj.Delegimi i të drejtave dhe i detyrave nuk cenon të drejtat e menaxherit dhe nuk e shkarkon atë ngapërgjegjshmëria për realizimin e detyrave përkatëse apo për përzgjedhjen e vartësit, tek i cili delegohen tëdrejtat dhe detyrat.Deklarata për cilësinë e menaxhimit financiar dhe të kontrollit.Nëpunësi autorizues i njësisë publike, në bazë të vetëvlerësimeve, depoziton te titullari i njësisë publikedhe nëpunësi i parë autorizues një deklaratë dhe raportin përkatës për cilësinë dhe gjendjen e sistemeve tëkontrolleve të brendshme të njësisë publike që mbulon, për vitin e mëparshëm, jo më vonë se fundi imuajit shkurt, të vitit aktual. Për të realizuar detyrimin e tij, nëpunësi autorizues i njësisë publike duhet tëzbatojë një sistem të brendshem raportimi për të marrë informacion nga njësitë e varësisë, për tëmbështetur deklaraten sipas këtij ligji.Përgjegjësia për kontrollin e brendshëm1. Përgjegjësia e menaxherit dhe e individit.Ne nje institucion secilit i takojne disa pergjegjesi ne lidhje me kontrollin e brendshem:Drejtuesit: jane direkt pergjegjes per te gjitha aktivitetet e nje Institucioni, duke perfshire krijimin, ruajtjendhe dokumentimin e sistemit te kontrollit te brendshem. Pergjegjesite e tyre ndryshojne ne varesi tefunksionit qe kane ne institucion (bord drejtues, finance, komitet auditimi), si dhe te vecorive teinstitucionit.Auditoret e brendshem: shqyrtojne efektivitetin e kontrollit te brendshem, si dhe rekomandojnepermiresime; megjithate ata nuk kane pergjegjesine kryesore te drejtuesit ne lidhje me ngritjen dheruajtjen e kontrollit te brendshem.164

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITAnetaret e stafit: kane gjithashtu rolin e tyre ne kontrollin e brendshem. Kontrolli i brendshem eshte pjeseqarte apo e nenkuptuar ne detyrat e secilit. Te gjithe anetaret e stafit luajne rolin e tyre ne nje kontrollefektiv, si dhe duhet te ndihen pergjegjes per raportimin e problemeve te veprimeve, per mosperputhjet mekodin e percaktuar te sjelljes ose per shkelje ne politiken e institucionit.Grupi i dyte i madh i aktoreve te kontrollit te brendshem jane “palet” e jashtme si psh. auditoret e jashtem,ligjvenesit, rregullatoret dhe pale te tjera. Keta mund te kontribuojne ne realizimin e objektivave ose mundte sigurojne informacionin e duhur ne lidhje me kontrollin e brendshem. Sidoqofte, ata nuk jane pergjegjesper krijimin ose funksionimin e sistemit te kontrollit te brendshem te institucionit.Vleresimi i auditoreve mbi kontrollin e brendshem nenkupton:Percaktimin e rendesise dhe te prekshmerise se riskut, per te cilin jane vleresuar kontrollet.Vleresimin e predispozites per te keqperdorur burimet, per te deshtuar ne arritjen e objektivave etike,ekonomike, te eficences dhe efektivitetit, apo per te deshtuar ne permbushjen e detyrimeve tepergjegjshmerise apo te perputhshmerise me ligjet dhe rregullat Identifikimin dhe kuptimin e kontrolleve perkatese; Percaktimi i asaj qe tashme dihet mbi efektivitetin e kontrollit. Te vleresuarit nese planifikimi i kontrollit eshte i mjaftueshem dhe ne nivelin e duhurPercaktimin permes testimit nese kontrollet jane efektiveRaportimin mbi vleresimet e kontrollit te brendshem dhe diskutimi rreth veprimeve te nevojshmekorrigjueseAuditoret e jashtem: auditojne institucione te caktuara shteterore ne disa vende. Ata dhe organetprofesionale te tyre duhet te sigurojne keshillime dhe rekomandime mbi kontrollin e brendshem.Ligjvenesit dhe rregullatoret: krijojne rregulla dhe direktiva lidhur me kontrollin e brendshem. Ata duhette kontribuoje per nje kuptim te pergjithshem te kontrollit te brendshem. Palet e tjera: nderveprojne meinstitucionin (perfitues, furnizues etj.) dhe sigurojne informacion ne lidhje me realizimin e objektivave tetij.Kontrolli i brendshem ndikohet se pari nga “aktoret” e brendshem, ku perfshihen drejtuesit, auditoret ebrendshem dhe stafi tjeter. Por megjithate, edhe veprimet e “aktoreve” te jashtem kane ndikimin e tyre nesistemin e kontrollit te brendshem.Elementet e menaxhimit financiar dhe kontrollitTitullarët e organizatave (njësive) të sektorit publik janë përgjegjës për ngritjen, zhvillimi, implementimindhe përmirësimin e sistemit të menaxhimit financiar dhe kontrollit, i cili përbëhet nga 5 (pesë)element të cilët Janë:1. Ambienti i Kontrollit:Sjellja dhe veprimet e drejtimit në lidhje me kuptimin dhe zbatimin e kontrollit të brendshëm në entitet.Ambienti i Kontrollit përfshin:o Vlerat etike dhe integritetino Filozofinë e drejtimit dhe stilin e punëso Strukturën organizativeo Përcaktimin e autoritetit dhe të përgjegjësisëo Politikën e burimeve njerzoreo Kompetencat e personelit2. Vlerësimi i RrezikutEshtë pasiguria për një ngjarje që ndodh, e cila mund të ketë një ndikim negativ në arritjen e objektivavetë entitetit.165

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITFaktorët e jashtëm:o Ndryshimet ekonomikeo Ndryshimet në personelo Ndryshimet në legjislaciono Zhvillimet teknologjikeo Katastrofat natyroreo KonkurencaFaktorët e brendshëm:o Personeli i rio Rënia morale e personelito Integriteti personal dhe profesional i personelito Sistemet e reja të informacionit dhe teknologjitëo Madhësia e entitetit dhe kompleksiteti i transaksioneveo Shperndarja gjeografike e entitetito Ndryshime në përgjegjësitë e drejtuesveAnaliza e rrezikut:o është identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve të dukshme lidhur me arritjen e objektivave, qëështë një proçes i vazhdueshëm dhe komponent kritik i KB. Në analizën e rrezikut mbahet parasysh: Mandati qeveritar Të papriturat Pengesat Skandalet publike Mosrealizimin e të ardhurave Aktive të përdorura keq Etj.Informacioni dhe KomunikimiQellimi sistemit te informacionit dhe komunikimi tij eshte t’u jape drejtuesve te entitetit raporte qepermbajne informacion financiar, operacional dhe te pershtatshen per marrjen e vendimeve.Sistemi i Informacionit perfshin: Politikat dhe procedurat e shkruara Qellimet dhe objektivat e buxhetit Strukturen organizative Pershkrimet e vendeve te punes Vleresimin e performances Programet e kualifikimit Raportet periodikeEfektiviteti i sistemit te informacionit varet nga: Plani strategjik Burimet e nevojshme Komunikimi i duhur Koha Paraqitja e informacionit dhe raportetMonitorimiMonitorimi eshte nje proces qe vlereson cilesite e arritjeve te entitetit ne kohen e duhur dhe siguron qekontrolli i brendshem eshte duke funksionuar sic duhet ne perputhje me qellimet e objektivat e entitetit.166

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITProcesi i monitorimit perbehet nga:–Mbikqyrja–Vezhgimi–Testimi dhe–Raportimi tek personat pergjegjes.Procesi monitorimit perfshin:–Veprimtari monitoruese e vazhdueshme–Proces vleresimi operacional ose funksional i vecante, ose–Nje kombinim i te dyjave–Krahasimi i buxhetit me shpenzimet faktike–Krahasimi i ushtrimit aktual me ate te meparshem–Kontrolli i perputhjes se transaksioneve te kryera me politikat dhe procedurat e miratuara–Verifikimi i detyrimeve ndaj te treteve–Vleresimi i tendencave–Shqyrtimi i dokumentacionit mbeshtetes–Likuiditetet dhe aktive te tjera te paparashikuara–Korrigjimi dhe ndryshimet2.Llojet (tipet) e Kontrolleve të brendshëmLlojet (tipet) kontrollit të brendshëmBazuar në praktikat ndërkombëtare që lidhen me kontrollin e brendshëm në sektorin publik dhe privatrezultojnë këto tipe të kontrollit të brendshëm:1. Kontrolli i përgjithshëmKontrollet e pergjithshme jane struktura, politika dhe procedura qe aplikohen ne te gjithe ose ne nje pjesete madhe te sistemeve te informacionit te entit dhe ndihmojne per te siguruar veprimin e tyre te sakte, si :sistemi kryesor, minikompjuteri, neteorku dhe mjediset e perdoruesit te fundit - dhe ndihmon te sigurohetnje veprim i sakte i tyre. Ato krijojne ambjentin, ne te cilin veprojne sistemet dhe kontrollet e aplikimit.Kategorite kryesore te kontrolleve te pergjithshme jane:1) planifikimi dhe drejtimi i programit te sigurise se tere entit;2) Limiti i aksesit te kontrolleve;3) kontrollet mbi zhvillimin, mbajtjen dhe ndryshimin e aplikimit te softuereve;4) kontrollet e sistemeve softuare;5) ndarja e detyrave; dhe6) vazhdimesia e sherbimit.Planifikimi dhe drejtimi i programit te sigurise se gjere per te gjithe entin sigurojne nje kuader dhe njecikel te vazhdueshem te aktivitetit per menaxhimin e riskut, zhvillimin e politikave te sigurise, caktimin epergjegjesive dhe monitorimin e mjaftueshmerise se kontrolleve kompjuterike te institucionit.Limiti i aksesit te kontrolleve ose zbulimi i aksesit per burimet e kompjuterit (te dhenat, programet, pajisjetdhe lehtesite), duke mbrojtur keto burime kundrejt modifikimeve jo te autorizuara, humbjeve dhezbulimeve. Aksesi i kontrolleve perfshin te dy llojet e kontrolleve - kontrollet fizike dhe logjike.Kontrollet mbi zhvillimin, mbajtjen dhe ndryshimin e aplikimit te softeareve parandalojne programet epaautorizuara ose modifikimet ne programet ekzistuese.167

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITKontrollet e sistemit softeare limitojne dhe monitorojne aksesin per programet dhe skedaret me terendesishem qe kontrollojne programin hardear te kompjuterit dhe sigurojne aplikimet qe mbeshteten ngasistemi.Ndarja e detyrave do te thote qe jane krijuar politika, procedura dhe nje strukture organizative per teparandaluar nje individ te kontrolloje aspektet kryesore te veprimeve kompjuterike dhe me ane te kesaj tebeje drejtimin e veprimeve te paautorizuara ose rritjen e se drejtes se paautorizuar per asetet dhe regjistrat.Kontrollet e vazhdimesise se sherbimit ndihmojne per te siguruar qe kur ndodhin ngjarje te papritura,operacionet me te rendesishme vazhdojne pa nderprerje ose rifillojne menjehere dhe jane mbrojtur tedhenat e rendesishme dhe delikate.Kontrollet e pergjithshme dhe te aplikimit mbi sistemet kompjuterike jane te nderlidhura.Efektivteti i kontrolleve te pergjithshme eshte nje faktor i rendesishem ne percaktimin e efektivitetit tekontrolleve te aplikimit. Nese kontrollet e pergjithshme jane te dobeta, ato dobesojne rende sigurine ekontrolleve te shoqeruara me aplikime individuale. Pa kontrolle te pergjithshme efektive, kontrollet eaplikimit mund te shnderrohen ne kontrolle joefektive nga shkeljet, mashtrimet ose modifikimet. Psh.kontrollet e caktuara per te parandaluar perdoruesit per futjen e shumave te medha te pajustifikueshme nenje sistem te perpunimit te pagesave, mund te jete nje kontroll efektiv aplikimi.Sidoqofte, ky kontroll nuk mund te jete i besueshem, nese kontrollet e pergjithshme lejojne modifikime neprogramet e paautorizuara qe mund te lejojne disa nga pagesat te perjashtohen nga pasqyrimi.Nderkohe qe objektivat baze te kontrollit nuk ndryshojne, ndryshimet e shpejta ne teknologjine einformacionit kerkojne qe kontrollet te zhvillohen per te mbetur efektive.Ndryshime te tilla si: rritja e besimit per neteorkun, kompjuterat e fuqishem qe kane pergjegjesi perperpunimin e te dhenave ne duart e perdoruesve te fundit, tregtia ekonomike dhe Interneti do te ndikojnembi natyren dhe zbatimin e aktiviteteve specifike te kontrollit.2. Kontrolli parandaluesKontroll parandalues (preventive control):-Vendimmarrja-Ndarja e detyrave-Caktimi i autoritetit-Sisteme IT me funksion parandalues.-Kontabiliteti – mbajtja e llogarive me regjistrimet dyfishe. Parandalojnë gabimet dhe në këtëmënyrë shmangin koston që duhet për korrigjimin e tyre3. Kontrolli zbuluesKontroll zbulues: Këto kontrolle vlerësojnë efektivitetin e kontrolleve parandaluese dhe zbulojnëgabimet kur ato ndodhin. Zakonisht, janë me kosto më të lartë se kontrollet parandaluese. Shembuj lidhurme këto kontrolle janë:a. Rishikimi i Performancës dhe sigu\rimit të cilësisë;b. Rakordimet me Bankën;c. Inventari i arkës (i gjendjes në arkë);d. Kontrolli fizik i inventareve dhe krahasimi i gjendjeve fizike me rezultatet e regjistrimevekontabël;e. Teknikat kompjuterike – siç jane limitet për disa transaksione.4. Kontrolli direktivKontroll direktiv/udhëzues: Realizohet përmes udhëzimeve që hartohen nga ligjvënësit, organizmat qeveritare, drejtimi i lartë,organizatat që hartojnë standardet, si edhe nga grupe e individë të tjerë:168

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITLegjislacioni;Politika e menaxhimit të rrezikut;Politikat lidhur me sigurinë5. Kontrollet aplikueseKontrollet e aplikimit.Kontrollet e aplikimit jane struktura, politika dhe procedura qe aplikohen ne sisteme te vecanta aplikimidhe qe jane te lidhura direkt me aplikimet e kompjuterizuara individuale, te tilla si : llogarite e pagueshme,inventaret, liste-pagesat, grantet ose huate - qe hartohen per te mbuluar perpunimin e te dhenave brendanje softear-i te aplikimeve specifike. Keto kontrolle pergjithesisht planifikohen per te parandaluar, zbuluardhe korrigjuar gabimet ne qarkullimin e informacionit permes sistemeve informative.Kontrollet e pergjithshme dhe te aplikimit jane te nderlidhura dhe te dy llojet jane te nevojshme per tendihmuar per sigurimin e nje informacioni te plote dhe te pershtatshem. Per shkak se teknologjia einformacionit ndryshon shpejt, kontrollet qe e shoqerojne duhet te perpunohen vazhdimisht qe te mbetenefektive.Me perparimin e teknologjise se informacionit, institucionet jane bere gjithnje e me te varuara ngasistemet e informacionit kompjuterik per te kryer veprimet e tyre dhe per te zhvilluar, mbajtur dheraportuar informacionin themelor. Si rezultat, besueshmeria dhe siguria e te dhenave kompjuterike si dhe esistemeve qe perpunojne, mbajne dhe raportojne keto te dhena perbejne nje çeshtje madhore si perdrejtuesit ashtu edhe per auditoret e institucioneve.Perdorimi i sistemeve te automatizuara per te zhvilluar informacionin paraqet risqe te ndryshme qe duhette merren ne konsiderate nga institucioni. Keto risqe, veç te tjerave, pengojne perpunimin uniform tetransaksioneve; transaksionet qe fillojne automatikisht sistemet e informacionit; potencialin ne rritje pergabimet e pazbuluara; eksistencen, plotesine dhe masen e gjurmeve te auditimit; natyren e harearit dhesofteare-it te perdorur; regjistrimin e transaksioneve jo te zakondshme dhe jo rutine etj. Psh. nje risk ibrendshem nga perpunimi uniform i transaksioneve eshte qe ndonje gabim qe rezulton nga problemet neprogramimin kompjuterik mund te ndodhe vazhdimisht ne transaksione te ngjashme. Kontrollet efektive teteknologjise informative mund te paisin drejtuesin me siguri te mjaftueshme qe informacioni i perpunuarne sistemet e tyre i ploteson objektivat e deshiruara te kontrollit, te tilla si sigurimi i teresise se tyre, ikohes, i vlefshmerise se te dhenave dhe ruajtjen e integritetit te tyre.Keto kontrolle jane hartuar pergjithshisht per te parandaluar, zbuluar dhe korrigjuar gabimet dheparregullsite ne qarkullimin e informacionit permes sistemeve informative.Kontrollet e aplikimit dhe menyra me te cilen informacioni qarkullon permes sistemeve te informacionitmund te kategorizohen ne tri faza te nje cikli perpunimi:Informacione (input) qe futen: te dhenat autorizohen, konvertohen ne nje forme te automatizuar dhe pastajfuten ne aplikim ne menyre te perpikte, te plote dhe ne kohen e duhur;Perpunimi: te dhenat perpunohen saktesisht nga kompjuteri dhe skedaret rifreskohen me korrektesi; dheRezultati (output): skedaret dhe raportet e perftuara nga aplikimi pasqyrojne rezultatet e perpunimit dheraportet kontrollohen dhe u shperndahen perdoruesve te autorizuar.Kontrollet e aplikimit mund te kategorizohen gjithashtu sipas llojeve te objektivave te kontrollit te lidhurame to, perfshire edhe faktin nese transaksionet dhe informacioni jane te autorizuara, te plota, te sakta dhete vlefshme. Kontrollet e aplikimit lidhen me vlefshmerine e transaksioneve dhe sigurojne qetransaksionet perfaqesojne ngjarje qe kane ndodhur gjate nje periudhe te dhene. Plotesia e kontrollevelidhet me faktin nese te gjitha transaksionet e vlefshme jane regjistruar dhe klasifikuar si duhet. Kontrollete saktesise lidhen me faktin nese transaksionet jane regjistruar me korrektesi dhe te gjitha elementet e tedhenave jane te perpikta. Kontrollet per integritetin e perpunimit dhe skedaret e te dhenave, nese jane tepamjaftueshme, mund te hedhin poshte secilin prej kontrolleve te aplikimit te permendura me siper dhelejojne kryerjen e transaksioneve te pautorizuara, si dhe çojne ne te dhena te pakompletuara dhe tepasakta.Kontrollet e aplikimit perfshijne aktivitete kontrolli te programuara, si botime te automatizuara dhemanuale per ndjekjen e perfundimeve te perftuara nga kompjuteri, si rishikimet e raporteve qe percaktojneceshtje te hedhura poshte apo jo te zakondshme.169

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITKontroll i vazhdueshëm (on going control): Monitorimi, Sistemi i IT, Informacione të shkruaraKontroll paraprak (ex-ante control): -Sistemi i autorizimeve, -Sistemi i nënshkrimit të dyfishtë, -Thesari, -Kontrolloret ex-ante. Kontrolli financiar ex-ante përfshin aktivitetet e nevojshme për të lejuarvendimet financiare që të ndërmerren në lidhje me angazhimet, procedurat tenderiale, kontratat(angazhimet dytësore), disbursimet përkatëse dhe rikuperimin e shumave të paguara padrejtësisht. Nëpërgjithësi, kontrolli ex-ante zbatohet nga njësitë e kontrollit brenda qendrave të shpenzimit të buxhetitduke mbështetur vendimet financiare.3.Kontrollet dhe auditimi i jashtëmMenaxhimi i veprimtarisë së organizatave publike në kushtet e ekonomise se lire te tregut, kerkon kaqshume kontrolle per ta bere te funksionoje siç duhet një organizatë të sektorit publik. Vitet e funditdeshmohet per nje rritje te konsiderueshme te rendesise se argumentit të qeverisjes (dreejtimit). Thelbi iketij koncepti ka te beje me sistemin formal permes te cilit Top Management i pergjigjet aksionereve, prame sistemin e drejtimit te shoqerive duke i konsideruar vemendje te vecante problemeve te organizatës.Ndarja e pronesise nga manaxhimi i shoqerise varet ne radhe te pare tek mos perputhja e “pronesise” mbiaftesite sipermarrese dhe pronesise mbi burimet e nevojshme per t’i ushtruar keto aftesi; dhe ne radhe tedyte, tek prirjet e ndryshme ndaj riskut qe kane subjektet qe ofrojne kapitale ne krahasim me ata qe imanaxhojne ato: te paret jane me te prirur per te perballuar riskun, ndersa te dytet duke mos qene te prirur,nuk jane te gatshem te behen sipermarres.Problemi i pare dhe klasik i organsizatës konfigurohet pra, ndermjet manaxhereve dhe aksionereve, qekane qellime te ndryshme ndermjet tyre: keta te fundit jane te interesuar ndaj maksimizimit te kapitalit teinvestuar i shprehur ne vleren e aksioneve, ndersa manaxheret mund te marrin vendime qe sjellin perfitimepersonale vetem per ta.Keto procese gjejne nje mbeshtetje te rendesishme ne sistemet e kontrollit te brendshem.Keshtu problemi i organizatës gjen si pergjigje ngritjen dhe funksionimin e sistemeve efikase te kontrollitdhe Auditi perben koston tipike te problemit te organizatës.Audituesit e Jashtëm Realizojnë procedurat e hartuara për të marrë evidence të mjaftueshme për tëpërcaktuar nëse pasqyrat financiare janë: Pa anomali; dhe përgatitur në përputhje me legjislacioninpërkatës dhe standardet kontabël; si dhe përgatisin një raport që përmban një shprehje të qartë të opinionittë tyre mbi pasqyrat financiare.Audituesi duhet të veprojë në përputhje me “Kodin e Etikës”. Parimet etike, të cilat drejtojnë përgjegjësitëprofesionale të audituesit janë:(a) pavarësia;(b) integriteti;(c) objektiviteti;(d) aftësia profesionale dhe kujdesi i duhur;(e) konfidencialiteti;(f) profesionalizmi; dhe(g) respektimi i standarteve teknike dhe profesionale.Ai duhet të kryejë auditimin në përputhje me SNA-të, ato përmbajnë parimet bazë dhe proçeduratthemelore, si dhe udhëzuesin përkatës, në formën e shpjegimeve dhe të informacioneve plotësuese.Auditimi i jashtëm plotëson qeverisjen e organizatës duke paraqitur një raport mbi llogaritë finale tëpërgatitura. Ai auditon nëse këto llogari paraqesin një pasqyrim të vërtetë e të ndershëm të performancëssë organizatës (kompanisë), të aktiveve dhe detyrimeve të saj në fund të vitit ushtrimor. Modeli iqeverisjes së organizatës (korporatës) mund të përmiresohet më tej duke përfshirë në procesin e dhënies sëllogarisë edhe auditimin e jashtëm.Duhet theksuar se, auditimi i brendshëm ka objektiva të ndryshme ngaauditimi i jashtëm, e konkretisht :Auditimi i jashtëm synon të testojë transaksionet kryesore që formojnë bazat e sistemit financiar;170

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITAudituesi i brendshëm, synon të këshillojë menaxhimin mbi risqet e operacioneve.Auditimi i jashtëm është një funksion vlerësimi i pavarur dhe si i tillë audituesi i jashtëm monitoronorganizatën nga një distancë e caktuar, mundësi të cilën jo gjithmonë e ka audituesi i brendshëm.Planifikimi dhe kontrolli i punës së audituesit të jashtëm bazohet në shumë parime të auditimit tëbrendshëm, dallimet kryesore qëndrojnë në aspektet e raportimit.Audituesit e jashtëm i raportojnë manaxhimit, sikurse edhe auditimi i brendshëm. Megjithatë,audituesit e jashtëm kanë funksion raportimi ndaj personave jashtë manaxhimit direkt-Parlamentit osepërfaqësuesve të qeverisë për një organizatë publike, apo aksionerve të kompanisë në sektorin privat.Audituesit e jashtëm kanë dy detyra bazë të cilat duhet të merren parasysh gjatë planifikimit:Të japin një opinion mbi pasqyrimin e pasqyrave financiare; dheTë bindi vetëveten se llogaritë janë përgatitur në përputhje me të gjitha kërkesat e rregullavestatutore dhe rregulloret e tjera.Audituesi duhet të planifikojë dhe të kryejë auditimin sipas pikëpamjes së njohjes profesionale se mund tëekzistojnë rrethanat, të cilat sjellin për pasojë që pasqyrat financiare të kenë anomali materiale. Audituesi ijashtëm, si rregull, duhet të parashikojë të gjejë evidencë, e cila të mbështesë paraqitjen e bërë nga ana edrejtimit dhe jo të supozojë që këto paraqitje janë domosdoshmërisht të sakta.Në pasqyrat financiare shpesh publikohet infrmacion financiar dhe jo financiar, i cili nuk është subjekt iraporteve të audituesit. Për shembull informacioni që paraqitet në raportin vjetor për publikun, i ciligjithashtu përmban auditimin e pasqyrave financiare.Audituesit duhet të lexojnë informacionin tjetër dhe të kërkojnë që të zgjidhin ndonjë anomali që ka tëbëjë me informacione mbi të njëjtin aspekt. Kjo mund të kërkojë rishikimin e pasqyrave financiare dheripublikimin e tyre. Nëse ata janë të paaftë që të zgjidhin problemet, atëhere ata duhet të marrin parasyshefektet në pasqyrat financiare dhe ti paraqesin në raportin e tyre si dhe veprimet e duhura që duhet tëndërmerren. Prandaj, është shumë e rëndësishme që audituesit të kërkojnë informacion tjetër që i përketsituatave më të qëndrueshme për të vazhduar procesin e auditimit.Auditimi Kontabel, mund te kuptohet si kontroll dhe verifikim i aktivitetit ekonomik, i cili matet(vlerësohet) ne informacionet kontabel. Ky auditim mund te kete nje interpretim te dyfishte:-Auditim perputhshmërie (Compliance Auditing). Auditimi i perputhshmërie ka per qellim te verifikojerespektimin e ligjeve dhe parimeve te fiksuara per grumbullimin dhe perpunimin e te dhenave pa hyre neverifikimin e saktesise se tyre. Per shembull nje auditimi i perputhshmërie ne lidhje me nje kontrateblerjeje duhet te verifikoje qe jane kryer te gjitha kontrollet e parashikuara ne kushtet e kontrates percilesine, sasine, etj te mallrave te blere ashtu sic ishin paracaktuar.-Auditim Financiar (Financial Auditing). Me auditimin financiar kuptojme aktivitetet e verifikimit teoperacioneve kontabel, financiare dhe te atyre te lidhura me to. Objektivi primar konsiston ne verifikiminqe bilanci kontabel paraqet ne menyre te qarte dhe te sakte situaten ekonomike. Auditimi Financiarpermban dy nensisteme aktivitetesh: auditin e SKB dhe auditin e bilancit, qe ndahen ne varesi tedestinacionit “i jashtem” apo “i brendshem” te kontributit te auditimit.Aktiviteti i pare eshte auditim procedurial qe realizohet duke shqyrtuar dhe vleresuar kontrollet ebrendshme. Behet fjale per nje monitorim universal, jo vetem ne dokumente kontabel, qe ka per qellim tegarantoje jo vetem rregullsine formale te firmes por edhe mire-funksionimin e kontrolleve te brendshmeme kalimin e kohes.Nga ky aspekt, detyrat e Auditit kane te bejne me:- rregullsine e kontrolleve kontabel- rregullsine e kontrolleve administrativo-financiare dhe manaxheriale, sidomos kontrollet e aktiviteteve teplanifikimit dhe te struktures organizative- rregullsine e sistemit te pergjithshem te kontrollit te brendshem ne kushtet e raportit kosto/perfitim- saktesine e informacioneve qe i percillen drejtuesve te larte171

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLIT- perputhjen e operacioneve dhe sjelljeve individuale me normat procedurialeAuditimi i bilancit eshte elementi i dyte i auditimt financiar, dhe ka per qellim te verifikoje matjen e saktete cdo zeri. Ne dallim nga auditi i jashtem, i cili kryen nje ekzaminim te zgjeruar te bilancit, auditi ibrendshem kryen nje ekzaminim te pjesshem por intensiv, pra duke kapur vetem ato zera qe vleresojne site rendesishme per qellimet e kontrollit. Zgjedhja e zerave qe verifikohen mund te varet nga disa kritere siper shembull procesi ciklik i kontrollit, ecuria e vecante sasiore ne kohe, apo predispozita e drejtuesve.4.Kontrollet dhe audituesit e brendshëmPërgjegjësitë e menaxhimit për implementimin e sistemit të kontrollit.Qeverisja e mirë e organizatës mbështetet në një manaxhim i cili përballet me risqet dhe është i aftë të ketënën kontroll të gjitha veprimtaritë e organizatës. Auditimi modern këshillon se, kontrolli i brendëshëmështë një nga konceptet themelorë dhe më të rëndësishëm që audituesi i brendëshëm duhet të kuptojë.Drejtuesit ekzekutiv të shoqërisë kanë mënyra të shumta dhe mjetet e duhura për të përmirësuar drejtimine shoqërisë. Për këtë, një rol shumë të rëndësishëm luajnë kontrollet e brendshme, të cilat ndërtohen dhevendosen atje ku duhet, në mënyrë që të mbajnë organizatën në kursin (rrugën) e duhur drejt plotësimit tëqëllimeve të përcaktuara dhe realizimit të misionit të saj, si dhe për të minimizuar të papriturat që mund tëndodhin gjatë veprimtarisë.Sistemi i kontrollit të brendshëm i jep mundësinë menaxhimit të lidhet më shpejt me ndryshimetekonomike dhe mjedisin e konkurencës, me ndryshimin e prioriteteve dhe kërkesat e konsumatorëve, sidhe bën të mundur që të ristrukturohet zhvillimi në të ardhmen. Kontrollet e brendshme nxisin efiçensën,minimizojne riskun e uljes së vlerës së aktiveve dhe ndihmojnë që të sigurohet besueshmeria dhekrahasueshmeria e pasqyrave financiare me rregullat dhe ligjet. Meqenëse kontrollet e brendëshme ishërbejnë shumë qëllimeve dhe synimeve të rëndësishme, ka ardhur duke u rritur kërkesa për të patur njësistem të kontrollit të brendshëm gjithmonë e më efektiv, si dhe një sistem raportimi të tij. Kontrolli ibrendshëm gjithnjë e më shumë po trajtohet si një zgjidhje e problemeve të ndryshme dhe të rëndësishmepër organizatën.Atje ku ekzistojnë risqe, të cilat pengojnë në arritjen e objektivave, dhe dështimi duket mjaft imundëshëm, është e domosdoshme të vendosen kontrolle të brendëshme në mënyrë që, të adresohen këtorisqe, sepse në kundërt ka shumë mundesi që objektivat e vendosura ngaorganizata të mos arrihen. Por, nëtë njëjtën kohë kontrollet kanë kostot e tyre dhe ky fakt bën që kontrollet e brendshëm duhet të jenë të tillëqë t’ia vlejë vendosja e tyre, pra duke bërë analiza kosto/përfitim.Një pjesë e kontrolleve të brendëshme varet dhe nga “oreksi”/dëshira që organizata ka për riskun, pra sarisk ajo pranon të marrë dhe mund ta tolerojë dhe sa risk nuk mund të tolerojë. Kontrollet e dobëta edrejtojnë organizatën drejt humbjeve, skandaleve, dështimeve dhe dëmtimit të reputacionit të saj, si dhe tësektorëve (njësive) brenda organizatës, të cilëve i përkasin këto kontrolle të dobëta. Atje ku risqettolerohen dhe atje ku sipërmarrjet e reja janë ndërmarrë pa një sistem të kontrollit të riskut, sigurisht qëgjate veprimtarisë do të hasen një seri problemesh dhe të papriturash.Veprimtaritë e kontrollit drejtohen nga një seri rregullash që vendosen dhe janë të detyrueshme për t’uzbatuar.Titullari i organizatë ose Bordi i drejtorëve të organizatës është përgjegjës për vendosjen dhe funksionimine sistemit të kontrollit të brendshëm të organizatës. Ai duhet të hartojë politika të përshtatshme mbikontrollin e brendshëm dhe të kërkoj siguri të vazhdueshme që ky sistem përmbush kërkesat e menaxhimitdhe po funksionon në mënyrë efektive. Bordi duhet të jetë i sigurtë që sistemi i kontrollit të brendshëmështë efektiv në drejtim të menaxhimit të riskut sipas mënyrës së përcaktuar.Ndërsa Titullari ose Bordi përcakton rregullat e përgjithshme, është menaxhimi ai, që duhet tëimplementojë kontrolle të mira duke patur parasysh si me poshtë:- Përcaktimin e nevojave për kontrolle. Menxherët duhet të jenë të aftë të përcaktojnë se ku është enevojshme të vendosen kontrolle specifike dhe që të veprojnë në mënyrë sa më të përshtatshme;172

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLIT- Programimi i kontrolleve të përshtatshme. Pasi të jenë përcaktuar nevojat për kontroll, menaxhimiduhet të vërë në dispozicion të tyre mjetet e nevojshme për funksionimin e tyre;- Implementimi i kontrolleve dhe verifikimi se, ato po zbatohen në mënyrë korreke. Janë menaxherëtata, që pas funksionimit të tyre, japin sigurinë se, proceset e kontrollit janë duke u zbatuar mekujdesin e duhur. Menaxhimi dhe jo audituesit e brendëshëm, janë përgjegjës që mekanizmat ekontrollit nuk janë duke u kapërcyer, por janë duke u zbatuar me përpikmëri ashtu sikurse janëprogramuar.- Mirëmbajtja dhe përditesimi i kontrolleve. Eshtë shumë e rëndësishme që sigurimi i kontrolleve tëjetë një detyrë e përhershme e menaxhimit.Kuptimi dhe pjesmarja me MenaxhiminKur një auditues e kupton menaxhimin dhe procesin e menaxhimit, është e lehtë të punohet në mënyrëbashkëpunimi. Metoda e pjesmarrjes e sjell audituesit e brendshëm afër një roli modern konsultativ dhenevojat e menaxhimit i vendos primare. Shumë departamente të auditimit të brendshëm kanë levizur drejtkëtij kursi dhe modelet shpjeguese sugjerojnë që lëvizja e mëtejshme mund të dizenjohet drejtvazhdimësisë në pjesmarjen direkte. Nënvizohet se nëse promovohet më shumë pjesmarje atëherë do tëkemi dhe mbajtjen e një niveli të kenaqshëm të tiparit të pavarësisë. Është e mundshme të përdoret njëmodel i auditimit të brendshëm që pozicionohet midis një auditimit të brendshëm tradicional drejt një stilitë auditimit të brendshëm pjesmarrës. Për çdo komponent të auditimit të brendshëm ka një fushë tëpërcaktuar në këtë model të themeluar të auditimit të brendshëm që tregohet si më poshtë:Faktorët Stili Tradicional Stili modern (i pjesmarjes)RoliAutoritetiBurimi i AutoritetitSanksionetPoliceskFormalZyraForca, detyrimiKëshillues (adviser)InformalAtributet personaleSugjerimetKëto janë dy ekstreme ku nga njëra anë kemi rolin e auditimit të brendshëm si një funksion i përcaktuarnga menaxhimi për të vëzhguar tërë organizaten si një polic, dhe nga ana tjetër kemi shërbimin e auditimittë brendshëm të parë më shumë si një funksion këshillues që shkon në të njëjtën linjë me nevojat emenaxhimit. Qartësisht, sot, auditimi i brëndshem modern, është zhvendosur drejt rolit të partneritetit memenaxhimin dhe kur ai nuk raporton për veten e tij dhe nuk punon për përmbushjen e qëllimeve të tijmisterioze. Audituesit duhet të njohin kulturën që ekziston në zonat ku ata auditojnë dhe të sigurohen qërekomandimet janë dhënë për të ndihmuar dhe plotësuar nevojat e menaxhimit. (rekomandimet janëpërcaktuar për tu futur brenda nevojave të menaxhimit). Auditimi pjesmarrës do të thotë që të punohet memenaxhimin më shumë se sa të auditohen ata. Kjo është në të njëjtin drejtim me pikëpamjen se, kontrolleti përkasin më shumë menaxhimit dhe se menaxhimi duhet të inkurajohet të mirëmbajë dhe përmirësojëkontrollet.Hendeku……… i pritshëmPritshmëria e titullarit apo bordit për shërbimin tradicional të auditimit të brendshëm në përgjithësikonsiston si më poshtë:1. Inspektim në dokumentat e shkruara për të siguruar që ato janë në pajtim me procedurat;2. Investigimi i mashtrimeve, ku ato janë konstatuar brenda organizatës;3. Investigimi i punëmarrësve që kanë shkaktuar konflikte me menaxhimin në kuadër të thyerjes sërregullave të procedurave;4. Një program i vazhdueshëm i inspektimeve për të dhënat e sistemit financiar për të siguruar se atojane korrekte;5. Këshillime të menjëhershme për vendimet e propozuara nga menaxhimi nëse ato janë nëpërshtatje me procedurat dhe me praktikat më të mira;6. Investigime të papritura të kërkuara nga udhëheqja e organizatës;7. Burime shtesë për sistemin kompjuterik dhe zhvillimin e projekteve.Rregullat për t’u aplikuar për menaxhimin e situatës mund të vendosen si më poshtë:173

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLIT1. Izolimi i dy zonave për ,Titullarin e organizatës (Komiteti i auditimit) i cili do të jetë klienti përpunën e auditimit të brendshëm, dhe menaxherët, ata të cilët do të marrin shërbime sigurie dhekonsulence shtesë.2. Sigurohuni që Titullari apo Komiteti i auditimit të kuptojë konceptin e punës së planifikuar tëauditimit të brendshëm dhe se duhet një bazë burimesh të caktuara për këtë detyrë.3. Sigurimi i konsulencës si shërbime shtesë të cilat janë qartësisht të dallueshme nga puna eauditimit. Të sigurohemi që menaxhimi duhet të kuptoje se ata janë përgjegjës përpërshtatshmërine në organizatë, për sistemin e informacionit, investigimet mbi vjedhjet dhearritjen e vlerës për para.4. Publikimi i punës së auditimit të brendshëm nëpërmjet broshurave të përshtatshme,korespondences dhe përfaqësimit në ëebsite.5. Inkurajimi i menaxherëve që të mbështesin në terma afat- gjatë, sisteme të kontrollit të dallueshmeduke mënjanuar kështu shumë probleme që rrjedhin nga rregullimet e varfëra.Në termat e bashkëpunimit të auditimit të brendshëm me menaxhimin ka disa konsiderata të rëndësishmeqë duhen mbajtur parasyshë:1. Koha: Menaxherët mezi gjejnë kohë të bien dakort me audituesit. Në ndihmë këtu na vijnë dheaftësitë negociuse.2. Termat e referencës: Termat e referencës të fillimit janë gjithmonë të vështira në mënyrë që tëmos lihen jashtë palët. Ka gjithmonë një element dyshues nga klienti, pasi ai e vendos veten në njësituatë të ndryshimeve që mund t’i ndodhin menaxhimit. Audituesit e brendshëm duhet të njohindhe të marrin në konsideratë dy shqetësime të klientit:- Që Audituesit e brendshëm mund të bëjnë rekomandime që mund të sjellin rezultat dhendryshime në menaxhim; dhe- Që Audituesit e brendshëm në fakt mund të auditoje dhe vetë atë, menaxhimin operativ.3. Metoda e auditimit : Metoda e auditimit dhe sjellja e audituesit në përgjithësi mund të kenë njëimpakt në rezultatin e negociatave. Në përgjithësi është e pritishme që negociatat të jenë rrethkompromisit dhe sigurimit të përfitimit për të gjithë palët në kundërshtim me llojin humbje osefitim.4. Rezultati përfundimtar: Pikpamjet për Auditimin e brendshëm e shikojnë atë si një funksion qëka një pozicion më të mirë se më parë. Kjo nuk do të thotë që çdo rekomandim i dhënë ngaAudituesit e brendshëm do të zbatohet menjeherë nga menaxhimi. Por, kjo bazohet më shumë nëfaktin që menaxhimi do të jetë i këshilluar dhe aty ku shikohet esenciale do të merren nëkonsideratë rekomandimet përmes negociatave të hapura. Është e kërkueshme që Audituesit ebrendshëm të negociojnë rekomandimet me menaxhimin dhe të bëjnë diferencimin e atyrerekomandimeve që janë esenciale, shumë të dobishme dhe të rëndësishme. Duke përdorur këtëmetodë do të kemi progres në fusha të tjera të organizatës.Kompetenca profesionaleNe funksionin e Auditimit, ashtu si ne cdo funksion tjeter, kane rendesi themelore njohjet dhe aftesite eoperatoreve per kryrjen e detyrave ne menyre efikase dhe eficente. Ketij argumenti i referohet standardi, icili jep nje orientim per kompetencat profesionale te funksionit ne kompleks dhe te operatoreve nevecanti.Pervec aftesive per te analizuar dhe gjykuar, audituesi duhet te zoteroje edhe cilesi te theksuaranjerezore: karakteristike e vecante ne lidhje me figurat e tjera organizative eshte aftesia per te shqyrtuarsende dhe njerez, dhe jo vetem numra. Ne tabelen e meposhtme paraqiten disa karakteristika qe audituesiduhet te zoteroje ne menyre qe te kryeje sa me mire detyrat e veta.Ne grupin e pare (karakteristika personale) bejne pjese ato karakteristika qe nje person duhet te ketepavaresisht nga pergatitja. Sjellja ka te beje me reflektimin e jashtem te motivimeve te brendshme te njenjeriu; humaniteti dhe takti, i referohet aftesise se audituesit qe te kuptoje bashkebiseduesit, te disiplinojesjelljen, te perdore diplomacine; imagjinata konsiston e parashikimin e konsegurncave te Auditit tekprocedurat dhe aktivitetet e tjera.174

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITKarakteristikaPersonale Kualitative PlotesueseSjelljaPershtatshmeriaHumaniteti Arsyetimi PrakticitetiPerkujdesja Vendosmeria KuriozitetiImagjinata Indipendenca KonstruktivitetiTakti Kredibiliteti Business SenseNdershmeria Objektiviteti BashkepunimiRezervueshmeria PergjegjshmeriaNga ana tjeter, karakteristikat kualitative jane ato qe, kur jane prezente ne karakterin e njeriut, mund tezhvillohen nepermjet nje pergatitjeje te pershtatshme; besoj jane te qarta dhe te kuptueshme me aq sashikojme ne tabele.Ne grupin e trete (karakteristika plotesuese), bejne pjese ato cilesi jo – te lindura, qe fitohen kryesishtnepermjet kryerjes se aktivitetit te Auditimit. Prakticiteti konsiston ne zbatimin e sensit praktik, nekerkimin e zgjidhjeve konkrete realisht te nevojshme; business sense kerkon orientim ndaj perfitimit teorganizates; konstruktiviteti dhe bashkepunimi nenkuptojne qe funksioni i Auditit nuk eshte kritikues, porkeshillues me qellim permiresimin e eficences dhe efikasitetit.Roli i Auditimit të Brendëshëm në funksionimin e kontrollit të brendshëmIshte pikerisht ndarja e manaxhimit nga pronesia qe percaktoi nevojen e mjeteve dhe formave qegarantojne aksioneret per te perballuar problemet e organizatës. Per kete qellim u krijua Auditimi, medetyren per te verifikuar informacionet e paraqitura nga manaxheret dhe per te dhene nje gjykim objektivpra, lindi si ekzaminim i veprimtarisë ekonomiko-financiare në tërsi dhe kryesisht i bilancit kontabel dhe ipasqyrave te tjera financiare. Nje motiv tjeter i funksionit te Auditimit te brendshem, eshte vete nevoja emanaxhimit per te sqaruar cdo dyshim (ne limitet e nje sigurie te arsyeshme) ne lidhje me saktesine dhekorrektesen e informacioneve financiare dhe jo-financiare. Drejtuesit duke deleguar autoritetin ne niveleme te uleta, gjithsesi e mbajne te paprekur pergjegjesine e tyre, prandaj duhet te verifikojne, nepermjetsistemit informativ, qe vartesit e tyre e kane perdorur autoritetin ne menyre efektive dhe te pranueshme.Ideja fillestare e funksionit te Auditimit te Brendshem ka pesuar nje proces te rendesishem evolutiv nelidhje me fushat dhe metodologjite studimore. Nderkohe qe, disa kohe me pare ketij funksioni i atribuohejvetem detyra per te verifikuar nepermjet inspektimeve, vizioni modern i cakton nje rol me te gjere dhe mekompleks: shqyrtimin dhe vleresimin e teresise se proceseve operative, drejtuese dhe vendim-marres teorganizatës (kompanisë), duke arritur deri ne shprehjen e rekomandimeve te pershtatshme operative dheorganizative. Percaktimi me i fundit eshte publikuar ne 2004 nga IIA (Institute of Internal Auditors), sipaste cilit:“AB është një veprimtari e pavarur, që jep siguri objektive dhe këshillon menaxhimin, iprojektuar të shtojë vlerën dhe të përmirësojë veprimtarinë e organizatës. Ai ndihmonorganizatën për të përmbushur objektivat e saj duke sjellë një model sistematik, dhe tëdisiplinuar për të vlerësuar dhe përmiresuar efektivitetin e menaxhimit të riskut, kontrollit dheproceseve të qeverisjes”.Fillimi i trajtimit teorik të AB nis me përcaktimin e tij. Përcaktimi standart është një nga çështjet më tërëndësishme që përbën kornizën bazë të parimeve të AB. Duke e analizuar përcaktimin zyrtar të IIAnëpërmjet shqyrtimit të çdo koncepti konstatojmë se: “Auditimi i brendeshem” është një shërbim që parashikohet për të funksionuar brenda ogranizatësdhe është i dallueshem nga roli i auditimit të jashtëm. Pavarësia. Koncepti i pavarësisë është themelor. Auditimi i brendshëm nuk mund të funksionojënëse ai nuk është objektiv dhe i pavarur. Të gjitha veprimtaritë e Auditimit të brendshëm kanë175

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITtipar të tyre themelor Pavarësinë, pra pavarësisht mënyrës se si arrihet, ajo është tipari kryesor iAuditimi i brendshëm. Funksioni i Auditimi i brendshëm, duhet të ketë status të mjaftueshëm dhetë jetë i aftë të vëzhgojë nga sipër proceset që ai mbikqyrë në drejtim të dobishmërisë së tyre.Nëse kjo nuk mund të arrihet, atëherë kemi shmangie nga shërbimi dhe funksionet e Auditimit tëbrendshëm të përcaktura sipas stadarteve të auditimit të brendshëm.Siguria dhe konsulenca. Kjo pjesë e përkufizimit i referohet ndryshimeve të rolit dhefunksioneve të Auditimit të brendshëm. Këto ndryshime qartësuan ngatërresat e termave tëpërdorura më parë në drejtim të aspekteve të këshillimit dhe konsulences që tashmë po zhvillohennë pjesën e konsulencës mbi funksionin e Auditimit të brendshëm. Auditi i brendshëm siguronkëshillime dhe asistencë për menaxhimin në mënyrë të tillë që të plotësoj në mënyrën më të mirëtë mundshme nevojat e tyre. Megjithatë duhet theksuar se, konsultimi mbart në vetevete ndikimine riskut, pasi standarti IIA 2100.CI përcakton: “Gjatë shërbimeve të konsulencës, auditët ebrendshëm duhet të adresojnë riskun në përputhje me objektivat e angazhimit dhe duhet të jenëvigjilentë ndaj ekzistencës së risqeve të tjera thelbësorë”.Gjithashtu, Auditimi i brendshëm ka një rol të rëndësishëm në dhënien e sigurisë së pavarur se, organizataështë duke e manaxhuar riskun në mënyrën e duhur ose jo. Pra, Auditimi i brendshëm duhet të japë sigurinëse kontrollet e brendshme janë në gjendje të adresojnë riskun, por duhet theksuar se kjo siguri nuk ështëabsolute. Për këtë audituesve i vjen në ndihmë dhe zbatimi i standarit të IIA 1220. A3, që saktëson këtëpikpamje duke përcaktuar : “Audituesit e brendshëm duhet të jenë vigjilentë ndaj risqeve të dukshme tëcilat mund të ndikojnë në objektivat, operacionet apo burimet. Megjithatë, procedurat e sigurisë, edheatëherë kur kryhen me kujdesin e duhur profesional, nuk garantojnë se të gjitha risqet e mundshme do tëidentifikohen”. Veprimtaria. Eshtë shumë i rëndësishem fakti që funksioni i Auditimit të brendshëm është njëveprimtari me vete dhe jo pjesë e strukturave oeracionale. Kjo do të thotë që ai është një shërbim ipërcaktuar, por jo domosdoshmërisht i vendosur brenda organizatës. Ai mund të sigurohet edhenga burime të jashtme si shërbim i kontraktuar. Projektuar të shtojë vlerë. Si një shërbim Auditimi i brendshëm duhet të krijojë një bazë përklientin duke njohur dhe kuptuar nevojat e organizatës. Shërbimi i Auditimit të brendshëm duhettë çoj drejt përfitimeve për organizatën pavarësisht synimeve që ka vetë Auditimi i brendshëm.Shtimi i vlerës duhet zërë vendin e parë në mendjen e shefit të ekzekutivit të Auditimit të brendshëm dheky tipar duhet të udhëheqë të gjithë procesin e Auditimit të brendshëm. Përmiresimi i veprimtarisë së organizatës. Auditimi i brendshëm ka si qëllim të tij përmirësimindhe progresin e vazhdueshëm. Auditimi i brendshëm është i pranishëm që të bëjnë që realishtgjërat të shkojnë mirë dhe jo për të inspektuar dhe për ti kapur njerëzit në gabime. Nëse shefi iekzekutivit të AB nuk mund të demonstrojë se, Auditimi i brendshëm mund të përmiresojëbiznesin e organizatës, atëherë do jetë e vështirë që ky shërbim të mund të financohet. Ai ndihmon organizatën për të përmbushur detyrat. Detyra e Auditimit të brendshëm është tëpërcaktoj objektiva të qarta dhe të rëndësishme për organizatën. Bërja e një organizate tësukseshme është çelësi lëvizës i një udhëheqjeje (një udhëheqje e keqe e organizatës nuk mund tëjetë e sukseshme) për menaxhimin e riskut (kur ka risqe që pengojnë arritjen e objektivave,atëhere ato duhet të jenë fokusi kryesor), dhe kontrollet e brendeshme (që synojnë të sigurojnë qëobjektivat të realizohen). Për më tepër, kërkesa që organizata të ketë sukses në periudhën afatgjatë,është ajo që udhëheq shërbimin e Auditimit të brendshëm, si dhe nga ana tjetër përcaktondhe përbërjen e ekipit të Auditimit të brendshëm. Modeli sistematik dhe i disiplinuar i Auditimit të brendshëm tashme është një funksion i plotë.Kjo do të thotë që ai ka standarte profesionale të përcaktuara qartë, dhe që është në gjendje tëpunojë sipas udhëzuesve të praktikave më të mira në dhënien e një shërbimi cilësor. Një masëmatëse e këtij profesionalizmi është dhe ajo që organizata pret nga Auditimi i brendshëm, dhe katë bëjë me aplikimin e një modeli të disiplinuar dhe sistematik të punës së tij. Në standartin eperformancës NR 2040 të IIA, përcaktohet : “Shefi ekzekutiv i auditimit duhet të hartoj politikadhe procedura që udhëzojnë aveprimtarinë e auditimit të brendshëm” .176

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITVlerësimi dhe përmirësimi. Më sipër u theksua nevoja e fokusimit për të bërë përmirësime nëorganizatë dhe si pjesë e kësaj veprimtarie për përmirësime kërkohet të bëhen vlerësime. Auditimii brendshëm vendos përballë njëra-tjetrës atë që është konstatuar gjatë auditimit me atë që duhet tëjetë në fakt. Kjo nevojë sjell si rrjedhojë përdorimin e teknikave të vlerësimit që janë aplikuar nëmënyrë profesionale dhe objektive për të dhënë rezultate të besueshme. Shpesh grupet e auditimitlënë jashtë punës audituese aspektin e vlerësimit, dhe thjesht bëjnë disa pyetje të pakta oseekzaminojnë disa regjistrime, dhe në fund rezultati që ata arrijnë nuk është i rëndësishëm.Auditimi i brendshëm nga ana tjetër ka të përcaktuar në përkufizimet e tij zyrtare përdorimin eprocedurave vlerësuese për të mbështetur përmirësimin e veprimtarisë.Efektiviteti është një koncept themelor që bazohet në nocionin se, manxhimi duhet të jetë i aftë tëpëcaktoj objektiva dhe sigurojë burimet në mënyrë të tillë që qëllimi të jetë i arritshëm. Lidhjamidis kontrolleve dhe objektivave duhet të jetë e qartë dhe audituesi duhet të jetë i aftë të kuptojnevojat thelbësore të menaxhimit si dhe punën e tij për arritjen e qëllimit. Koncept i efektivitetitështë i mjaftë i gjërë, dhe përfshirja e tij në përcaktimet e Auditimit të brendshëm e bën qëllimindhe funksionin e tij mjaft të rëndësishëm.Menaxhimi i rikut, kontrolli dhe procesi i udhëheqjes. Këto tre koncepte të lidhura me njëritjetrindhe të shpjeguara dhe në kapitujt e tjerë kanë përcaktuar rolin e auditimit të brenshëm.Organizatat që nuk kanë krijuar një sistem të fortë për këto tre çështje kanë mundësi të dështojnënë të ardhmen afat-mesme si dhe të ballafaqohen me shkelje të rregullave në të ardhmen afatshkurtër.Audituesi i brendëshëm është mjaft i interesuar për gjendjen e kontrollit në organizatë. Audituesit ebrendshëm janë të vetmit profesionistë që mund të bëjnë të jenë së bashku këto tre faktor të rëndësishëmnë veprimtarinë e organizatës dhe të forcojnë rolin e tyre duke i dhënë asaj frymëmarrjen. Ata duhet tëjenë të parët që duhen kërkuar nga cilido qoftë që ka nevojë për forcimin e qeverisjes së organizatës.Standarti IIA 2130 përcakton se :“Veprimtaria e auditimit të brendshëm duhet të vlerësojë dhe bëjë rekomandimet e duhura përpërmirësimin e procesit të qeverisjes në përmbushjen e objektivave në vijim :• Promovimi i etikës dhe vlerave në kuadër të organizatës;• Sigurimi i menaxhimit të performancës dhe përgjegjshmërisë efektive organizative;• Komunikimi efektiv i informacioneve për riskun dhe kontrollin për fushat e duhura të njësisë; dhe• Koordinimi efektiv i veprimtarive dhe komunikimi i informacioneve ndërmjet bordit, audituesve tëbrendshëm dhe të jashtëm, si dhe menaxhimit.Roli i sigurisë që jep Auditimi i brendshëm duhet të kuptohet mirë. Siguria bazohet në garancinë ekonfirmimit se, gjithshka po shkon mirë dhe vjen nga burime të besueshme. Sa më objektive dheprofesionale të jenë burimet e sigurisë aq më të besueshme ato bëhen.Katër elementët bazë për veprimtarinë e auditit të brendshëmQëllimi i Auditimit të brendshëm bazuar në standartin 2110.A2 të IIA, përcaktohet si më poshtë :– Veprimtaria e auditimit të brendshëm duhet të vlerësojë ekspozimin ndaj riskut i cili ka të bëjë meqeverisjen, operacionet e njësisë, dhe sistemin e informacionit në lidhje me:• Besueshmërinë dhe integritetin e informacioneve financiare dhe operacionale;• Efektivitetin dhe efiçencën e operacioneve;• Ruajtjen e aseteve; dhe• Përputhjen me ligjet, rregulloret dhe kontratat.Besueshmëria dhe integriteti i informacioneve financiare dhe operacionale. Audituesit e brendshëmrivlerësojnë besueshmërinë dhe integritetin e informacioneve financiare dhe operacionale dhe burimetpërdoren për të identifikuar, matur, klasifikuar dhe raportuar informacionin e përftuar.177

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLITEfektiviteti dhe eficenca e operacioneve. Audituesit e brendshëm duhet të vlerësojnë ekonominë dheefiçencën me të cilën burimet janë angazhuar. Duhet të rishikojnë veprimet dhe programet në mënyrë që tëpërcaktojnë shtrirjen e rezultateve në përputhje me qëllimet dhe objektivat e përcaktuar për të arritur nëvlerësimin se programet dhe veprimet po zbatohen apo kryhen siç pritej.Ruajtja e Aseteve. Audituesit e brendshëm duhet të rivlerësojnë mënyrat dhe përshtatshmërinë e ruajtjes sëaseteve dhe verifikimin e aseteve të veçanta.Përputhjen me ligjet, rregulloret dhe kontratat. Audituesit e brendshëm duhet të rivleresojnë sistemet evendosura për të dhënë sigurinë e përputhjes midis politikave, planeve, procedurave, rregullave, ligjevedhe kontratave të rëndësishme. Përputhja (përshtashmëria) mund të ketë një ndikim të rëndësishëm mbioperacionet dhe raportet. Nëpërmjet rivlerësimit të sistemeve të vendosur përcaktohet se, organizata ështënë përputhje me ligjet, rregulloret dhe kontratat e parë si një e tërë. Audituesit e brendshëm rivlerësojnështrirjen (zonën, fushën) mbi të cilën menaxhimi ka ndërtuar (krijuar) sisteme kontrolli të forta në mënyrëqë objektivat e vendosura të arrihen duke përdorur në mënyrë efiçente burimet. Kjo përfshin ruajtjen dhembrojtjen nga humbjet dhe abuzimet. Përshtatshmëria, sistemi i informacionit dhe ruajtja e aseteve janë tëmirë paracaktuara (vlerësuara) nga vlera për para.Përsa i përket qëllimit të auditimit të brendëshëm sikurse dhe u përshkrua më sipër, në një kuptim më tëgjërë të fushës së mbulimit të tij do të kishim:- profesionalizmi i vetë audituesve për të dhënë këshilla në një fushë të gjërë të objektivave tësistemeve të kontrollit në lidhje me;- ruajtjen e asseteve;- përmbushjen e roleve;- sistemet e infomacionit;- vlerën e parasë;- nevojat e menaxhimit;- specialistët.Audituesit japin në mënyrë të pavarur japin siguri të arsyeshme për drejtuesit. Drejtuesit përdorin sigurinëe arsyeshme të Auditimit të brendshëm per te permiresuar menaxhimin (fryshmerine, permiresimin esistemeve te K.B.) Audituesit vleresojne K.B menyren e funksionimit dhe japin rekomandime per:-Nivelin e rreziqeve qe paraqesin K.B.-Per frytshmerine, dobine dhe eficencen e perdorimit te burimeve te parashikuara-Nivelin e performances se arritur-Respektimin e kerkesave te ligjeve e rregullave-Raportimin e informacioneve-Per qellime te pergjithshme dhe-Per qellime te drejtimitKush jane dhe çfare detyrash kryejne Audituesit e brendshem?-Audituesit e brendshem jane profesioniste te certifikuar profesionalisht-Ekzaminojne dhe vlersojnë me objektivitet sistemin e MFK-Struktura e A.B. është pjesë integrale e drejtimit.-Audituesit e Brendshem jane te punesuar te organizatës dhe punojne ekskluzivisht per te.-Pergjigjen ndaj drejtimit te lartë te cilit i raportojnë.-Te pavarur nga kendveshtrimi i gjykimit dhe vleresimit profesionalObjekti i punes së Auditimit të brendshëm nuk duhet të kufizohet :–Aksesi ne regjistrat , aktivet, personeli – njelloj si Audituesit e Jashtem.178

PJESA II, TEMA 4:PËRMBAJTJA DHE LLOJET E KONTROLLIT–Personel i motivuar per te mbajtur qëndrime objektive-Personel qe nuk ka konflikt interesash ose kufizime te tjera prej menaxhimit apo nga faktore tejashtem-Personel që nuk kryen asnje pune tjeter që nuk ka lidhje me auditimin e brendshëm nukparashikohet të japë siguri totale per faktin qe në Sistemet e MFK nuk ka dobesi apo parregullsiNë standartin 2120 të IIA përcaktohet se roli i audituesve përsa i përket sistemit të kontrollit të brendshëm,përcaktohet nga menaxhimi dhe duhet të mbulojë: Vlerësimin e zonave me risk të lartë në përputhje me objektivat; Përcaktimi dhe ndërmarja e një programi për rishikimin e atyre sistemeve që janë mëshumë të përballura me riskun; Rishikimi i secilës pjesë të sistemit të kontrollit të brendshëm nëpërmjet ekzaminimit dhevlerësimit të lidhjes midis tyre në tërësinë e sistemit të kontrollit të brendshëm, me qëllim për të parë se siobjektivat kyçe të kontrollit kanë funksionuar dhe janë përmbushur; Këshillimi i menaxhimit mbi funksionimin e kontrolleve të përshtatshëm dhe të efektshëmme qëllim që të nxitet arritja e objektivave të sistemit të kontrollit; Rekomandimi i përmirësimeve të nevojshme për fuqizimin e kontrolleve atje ku shikohete aresyeshme për t’u bërë, e shoqëruar kjo dhe me një analizë të minimizimit të risqeve që mund të sjellëky ndryshim i rekomanduar; Ndjekja e rekomandimeve të sugjeruara, për të parë nëse menaxhimi ka filluar të zbatojekëto rekomandime të propozuara nga audituesi.Implementimi i standartit 2120 të IIA-së, parashikon katër aspekte të rëndësishme të qëllimit të kontrollittë brendshëm :Veprimtaria e Auditimit të brendshëm duhet të vlerësojë përshtatshmërinë dhe efektivitetin e mbulimit mekontrolle të qeverisjes së organizatës, veprimtarinë e saj dhe sistemin e informacionit, kjo e mbështeturmbi rezultatet e vlerësimit të riskut. E gjithë kjo mund të përmbidhet në :- Besueshmërinë dhe integritetin e informacionit financiar dhe operacional;- Efektivitetin dhe eficiencën e veprimtarisë operacionale;- Mirëmbajtjen e aktiveve;- Zbatimin e legjislacionit, rregullave dhe kontratave.Edhe atëherë kur Audituesi i brendshëm punon në misione këshillimi është përsëri e nevojshme që tëvlerësohen kontrollet, mbështetur kjo në zbatimin e standartit 2120 të IIA-së, ku përcaktohet: “Gjatëmisioneve të këshillimit, audituesit e brendshëm duhet të vlerësojne qëndrueshmërinë e kontrolleve nëlidhje me objektivat e organizatës, dhe duhet të jenë të vëmendshëm ndaj çdo dobësie të vërejtur”.179

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBPJESA II, Tema 5: Standartet e KB. Parimet, objektivat dhe kufizimet eKBÇështjet që trajtohen:o Standardet e Përgjithshme dhe Specifikeo Parimet e Kontrollit te Brendshemo Objektivat dhe mjetet per realizimin e tyreo Kufizimet e kontrollit të brendshëm1.Standartet e kontrollit të brendshëmDuke ju referuar praktikave më të mira ndërkombëtare rezulton se për të përcaktuar nivelin e një vendi nëaplikimin e standardeve të kontrollit të brendshëm përdoret një kuadër referimi si dhe shkalla eimplementimit të llojeve të standardeve të kontrollit të brendshëm.Kuadri i referimit të standardeve të kontrollit të brendshëm.Referuar praktikave ndërkombëtare kuadri i referimit për përcaktimin e standardeve të kontrollit tëbrendshëm është si më poshtë:1. Kuadri i referimit si nivel minimal i cilësisë;2. Kuadri i referimit si bazë e vlerësimit;3. Kuadri i referimit si standarde të pranueshme;4. Kuadri i referimit si praktika më e përparuar.Llojët e standardeve të kontrollit të brendshëm. Bazuar në praktikat më të mira ndërkombëtare kemi trelloje standartesh.1. Standardet e Përgjithshme2. Standardet Specifike3. Standardet e Rezolutës së Kontrollit1- Standartet e Përgjithshme1. Siguria e arsyeshme2. Qëndrimi mbështetës3. Personeli i aftë profesionalisht4. Objektivat e kontrollit5. Teknikat e kontrollit6. Ndjekja e vazhdueshme1. Siguria e arsyeshme përfaqëson arritjen e një niveli të kënaqshëm të raportit mes kostos së kontrollittë brendshëm dhe përfitimeve prej tij dhe perbëhet nga këto element:-Kosto e kontrollit të brendshëm-Përfitimet-Reduktimi i rrezikut-Parandalimi shkeljeve2. Qëndrimi mbështetës-Të gjithë mbështesin kontrollin e brendshëm-Promovojnë kontrollin e brendshëm

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KB-Rol kyç për drejtuesit-Arrihet nëpërmjet: Drejtuesve të cilët çmojnë vlerat e kontrollit të brendshëm nëpërmjet-Mbikqyrjes-Kualifikimit-Motivimit3. Personeli i aftë profesionalisht-Integriteti personal-Integriteti profesional-Zbatimi i kodit të etikës i cili arrihet nëpërmjet zbatimit të kritereve në:-Marrjen në punë-Vlerësimit të performancës së secilit-Në ngritjen në përgjegjësi-Angazhimi i zbatimit të KB4. Objektivat e kontrollit-Shtrihen në të gjitha veprimtaritë e organizatës-Janë të arsyeshme, të zbatueshme dhe të mbështetura-Janë të detajuara sipas:-Ciklit të raportimit financiar-Ciklit të përgatitjes së buxheteve-Ciklit të pagesave-Burimeve njerzore-Investimeve, etj.5. Teknikat e kontrollit-Mjete me të cilat arrihen objektivat-Ato duhet të jenë efektive dhe efiçente-Teknikat përfshijnë:-Politikat dhe metodat për arritjen e objektivave-Proçedurat e shkruara-Ndarjen e detyrave-Rregullimet fizike6. Ndjekja e vazhdueshme-Qysh në hartimin e sistemit-Mbikqyrje e brendëshme-Identifikimi i dobësive-Korrigjimi dhe eleminimi i dobësive2-Standardet Specifike1. Dokumentimi2. Regjistrimi menjëhershëm3. Ekzekutimi4. Ndarja e detyrave5. Mbikëqyrja6. Ruajtja e aktiveve3- Standardet e Rezolutës së Kontrollit1. Zgjidhja e mangësive2. Korrigjimi i të metave të konstatuara181

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KB3. Marrja në konsideratë e rekomandimeve të audituesve të brendshëm dhe të jashtëmRezoluta e kontrollit quhet e përfunduar kur: mangësitë e zbuluara janë korrigjuar; përmirësimet janë vënë në zbatim; kosto e tyre nuk kalojnë përfitimet.Pse studiohen standardet e kontrollit të brendshëm?a. sepse ato japin bazen minimale të pranueshme të sistemit të kontrollit të brendshëm;b. sepse ato japin sqarime për funksionimin e sistemit të kontrollit të brendshëm;c. sepse ato përcaktojnë qartë rolin e drejtuesve të entitetit.2. Parimet e Kontrollit të BrendshemParimet e përgjithshme të kontrollit të brendshëmKontrolli i brendshëm në sektorin publik duhet të mbështetet në parimet e njohura të organizimit të tij sidhe në standardet ndërkombëtare dhe praktikat më të përparuara të vendeve të zhvilluara të bashkimitEuropian e më gjërë me qëllim që edhe vendi ynë të plotësoj standarte të pranueshme duke plotësuarkështu kushtet për t’u pranuar në BE. Disa nga parimet mbi të cilat duhet të mbështetet dhe strukturohetkontrolli i brendshëm në sektorin publik janë si më poshtë:Parimet e Kontrollit te BrendshemLigjshmëriaStandartetAutorizimiPlotësiaVlefshmëriaSaktësiaRuajtja e siguria fizike e aktiveveTrajtimi i gabimitNdarja e detyraveLigjshmëria: Kontrolli i brendshëm në sektorin publik organizohet dhe funksionon në bazë të Kushtetutësdhe akteve ligjore e nënligjore në fuqi.Standardet: Aktet ligjore dhe nënligjore që rregullojnë veprimtarinë e kontrollit të brendshëm respektojnëstandardet ndërkombëtare dhe marreveshjet e ratifikuara nga Republika e Shqipërisë si dhe ato tëKontrollit të Lartë të Shtetit.Autorizimi: Transaksionet miratohen nga autoritetet përgjegjëse në pajtim me autoritetin e përgjithshëmpërpara se ato të regjistrohen.Plotësia: Transaksionet e vlefshme duhet të jenë të regjistruara në regjistrat përkatës të llogarisë.Vlefshmëria: Transaksionet e regjistruara duhet të paraqesin besnikërisht ngjarjet ekonomike të ndodhura,të ligjshme dhe të ekzekutuara në pajtim me autorizimin e autoritetit përgjegjës.182

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBSaktësia: Transaksionet e vlefshme duhet të jenë të sakta, në përputhje me informacionet e regjistruara nëmënyrë kronologjike.Ruajtja dhe siguria fizike: Sigurimi që kapitalet dhe sistemet e informacionit janë të mbrojtura, tëkontrolluara dhe të kufizuara për përdorim vetëm për personelin e autorizuar.Trajtimi i gabimit: Gabimet e zbuluara në çdo hap të procedimit shoqërohen me veprime korrigjuese dheraportohen në nivelin përkatës të drejtimit.Ndarja e detyrave: I njëjti individ nuk mund të ketë njëkohësisht përgjegjësinë e kontrollit të regjistrimitdhe atë të kryerjes së transaksionit.3.Objektivat dhe mjetet per realizimin e tyreObjektivat e Kontrollit te Brendshem Parandalimi Ruajtja Pajtushmëria Saktësia PlotësiaMjetet për Realizimin e Objektivave: Mjetet për realizimin e objektivave përfshijnë:Sigurimi i rregjistrimit besnikNdarja e funksioneve dhe përgjegjësiveCaktimi i kufizimeve në përgjegjësitë individuale për marrjen e vendimevePërcaktimi i sistemit të qartë e të saktë të miratimeve dhe nënshkrimeve të veprimeveQarkullimi i informacionit në kohë dhe besnikParandalimiRuajtjaPajtushmëriaSaktësiaPlotësiaObjektivat e përgjithshëm të kontrollit të brendshëm janë:1. Besueshmeria e informacionit financiar;2. Pajtueshmëria me ligjet dhe rrregullat;3. Ruajtja e burimeve (nga shpërdorimet, abuzimet, keqmenaxhimi dhe mashtrimet).Instrumentet e kontrollit të brendshëm janë:1. Ekzistenca e politikave dhe procedurave te shkruara.2. Standardet e Performancës.3. Autorizimi/aprovimi (me limite të autoritetit të përcaktuara).4. Rakordimet.5. Ruajtjet fizike (p.sh. kasafortat, çelsëat, kartat e hyrjes, kontrollet dyfishe për aktivet sensitive,kamerat, alarmet, rojet e armatosura, etiketat e pajisjeve).6. Regjistrimi i inventarit dhe numërimet periodike.7. Ndarja e detyrave (ndarja e autorizimit, regjistrimit dhe marrjes në ngarkim; të paktën dy palë syduhet të marrin pjesë në çdo transaksion).183

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KB8. Raportet financiare.9. Rishikimet mbikëqyrëse.10. Inspektimet.11. Listat e kontrollit (Checklists).12. Programi formal i pajtueshmërisë; ku bën pjesë edhe caktimi i një nëpunësi që merret mepajtueshmërinë.13. Kontrollet Formale (dokumente me numra te paravendosura, renditja dhe verifikimi i sekuencësnumerike, akses i kufizuar në furmularët kryesorë).14. Raportet përjashtuese (për shembull., arkëtimet pasi ka kaluar afati, koha jashtë orarit, pagesat medublikatë, mospërfitimi i diskounteve).4.Kufizimet e kontrollit të brendshëmÇeshte kontrolli i brendshem, siguria absolute dhe siguria e arsyshme.Kontrolli i brendshem eshte ndertues i vazhdueshem i operacioneve e procedurave i kryer nga njerezit dheqe jep siguri te arsyeshme (jo absolute) per menaxhimin se objektivat po arrihenAi eshte pjese integrale e cdo sistemi qe menaxhimi perdor per te rregulluar dhe drejtuarveprimet e tije brenda subjektit.Ne nje kuptim me te plote kontrolli i brendshem eshte pjese e infrastruktures qe ndihmon menaxhimin nearritjen e objektivave te tije te vazhdueshme.Jane njerezit qe realizojne kontrollin e brendshem.Pergjegjesia per kontrollin e brendshem qendron ne radhe te pare mbi menaxheret, keta vendosinobjektivat, percaktojne mekanizmat e kontrollit dhe veprimtarite qe do te kryhen, monitorojne dhevlersojne gjithe kontrollin. Por gjithe personeli ne subjekt eshte i perfshire ne kontrollin e brendshem dheka nje rol te rendesishme ne implementimin e kontrolleve.Kontrolli i brendshem jep siguri te arsyeshme dhe jo siguri absolute. Menaxhimi duhet te projektoje dheimplementoje kontrolle te brendshme te bazuar gjithmone mbi koston e tyre dhe perfitimet qe sjellin.Kjo e kufizon kontrollin ne dhenien e sigurise absolute.Ka nje sere kufizimesh te tjera te brendshme qe imponojne dhenjen e sigurise se arsyeshmedhe jo absolute.Sistemet e kontrollit te brendshem duhet te sigurojne qe objektivat e sistemeve jane permbushur. Ne keteproces ka nje kufi kritik qe kufizon kontrollin e brendshem. Sipas tij kosto e kontrollit te brendshemduhet te mos kaloje perfitimin qe sjell ai (kontrolli i brendshem)Me siguri te arsyeshme do te kuptojme arritjen e nje niveli te kenaqshem te konsideratesper kostot ne raport me perfitimet dhe risqet.Kostot u referohen vlerave financiare te burimeve te konsumuara ne permbushjen e qellimit te specifikuar.Ato mundet gjithashtu te perfasojne edhe nje mundesi te humbur, nje te mete ne sherbim, ose renje temoralit te personelit.A mund te kete një sistem të kontrollit te brendshem te perkryer?.Cila eshte siguria e plotësimit te objektivave nga një Kontroll i Brendshem i tillë?1. Siguri absolute? 2. Siguri relative (...e arsyeshme) ???184

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBNderkohe arsyetimet rreth kesaj pyetje mberrijne ne konkluzionin se perderisa kontrolli i brendshem eshteai mekanizem qe siguron arritjen e objektivave atehere nje kontroll i brendshem perfekt do te garantontearritjen e sigurte te objektivave.Por sic dihet objektivat nuk arrihen ne te gjitha rastet, ashtu sic jane projektuar dhe kjo per shume arsye efaktore te cilat jane te lidhura pazgjidhshmerisht me kontrollin e brendshem.Si perfundim pergjigja e pyetjes do te ishte se:Nuk ekziston nje sistem i kontrollit te brendshem perfekt per shkak se ka kufizime tebrendshme qe jane natyrshem te pakontrollueshme.Po atehere natyrshem lind pyetja: Cilat jane kufizimet tipike ?Kontrolli i brendshem eshte nje sistem kompleks si dhe ai eshte i ndertuar ne baze te objektivave tesubjektit,nderkohe qe keto te fundit jane numerikisht te pakufizuara ne numur, lloje etj. Ne vazhdim teketij gjykimi apo të kësaj analize do te nxirnim në pah keta faktorë ndikues: gjykimi i dobët (i papërshtatshëm) dhe gabimet njerëzore aftësia apo mundësia që ka drejtimi për te mënjanuar (shkelur) kontrollet. marrëveshjet e fshehta që bëhen midis dy ose më shumë punonjësve për të shmangur kontrollet. nevoja e analizes kosto / perfitim kur vendoset ne zbatim një sistem i K.B..Gjykimet e papërshtatshme dhe gabimetEfektiviteti i K.B kufizohet nga gjykimet e papërshtatshme dhe gabimet njerëzore. Pse ndodh kjo?Së pari vendimet, të cilët kërkojnë një gjykim të duhur, jo rrallë merren brenda një kohe të shkurtër,pa vlerësuar përfitimet që do të sillte marrja në konsideratë e të gjitha informacioneve.Se dyti: vendimet merren në kushtet e presioneve ndaj veprimtarisë së biznesit të entitetit.Së treti vendimet e marra në këto rrethana ka të ngjarë që të ndikojnë në arritjen e objektivavepavaresisht nese kemi një sistem të mirë ose jo të kontrollit.Kontrolli i brendshem, mund të bëhet joefektiv nga gabimet e zakonshme të personelit në rastin kur personeli i keqkupton udhëzimet kur bën gabime për shkako -të pakujdesisë, lodhjes shpërqëndrimit.o -Per shembull gabimet e bëra nga një punonjës i ri i cili është marrë në punë për tëzevendësuar një punonjës të rregullt kur ky i fundit është i sëmurë ose me leje tëzakonshme. Këto gabime ndodhin sepse drejtimi nuk ka dhënë trainimin,ose udhëzimet e duhura. Pra K.B nuk mund të japë atë siguri absolute që do ta mbronte entitetin nga marrja e vendimevejoefektive, të papërshtatshme ose vendimeve të paqarta menaxheriale.Anashkalimet/Shmangjet/ Shkeljet e bëra nga drejtimiDrejtimi i entitetit, nisur nga autoriteti që ka mund të anashkalojë disa `nga politikat, procedurat, apokontrollet e tjera të përshkruara, për qëllime të papërshtatshme,-në funksion të përfitimeve personale,-në funksion të një paraqitjeje të përmirësuar të situatës financiare të organizatës,ose-ne funksion te deklarimit per statusin e respektimit të ligjeve e rregullave.185

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBShmangja apo anashkalimi i procedurave prej drejtimit nuk duhet ngatërruar me ndërhyrjet e drejtimit tëcilat përfaqësojnë devijime nga procedurat e vendosura për qëllime të ligjshmeKufizimet e natyrshme apo te vetvetishme te sistemit të Kontrollit të Brendshëm1. Keqkuptimi i instruksioneve2. Gabimet në gjykim3. Pakujdesia personale4. Mungesa e vëmendjes, lodhja5. Mbivendosja e drejtimit, marrëveshjet midis individëve6. Kufizimi i madhësisë së stafit7. Niveli i sigurisë dhe dështimet e kontrollit të brendshëm.1. Keqkuptimi i instruksioneve, rregullave dhe proceduraveEshte nje kufizim tipik qe ndikon vlerat e kontrollit te brendshem.Kontrolli i brendshem eshte teresia e rregullave dhe e procedurave te hartuara nga menaxhimi ne funksionte arritjes se objektivave.Por keto instruksione qe zbatohen nga njerezit rrezikohet te mos zbatohen si duhet per shkak se personeliqe merret me zbatimin e tyre nuk i kuptojne si duhet.-Keqkuptimi i instruksioneve mund te jete rrjedhoje e nje sere faktoresh si; vete instruksionet nukjane te qarta dhe lene shteg per keqkuptime;-instruksionet nuk jane hartuar ne perputhje me vecorite e objektivave ose te terenit ku atozbatohen;-nga ana tjeter ky keqkuptim ka te beje edhe me faktin se sa jane te kualifikuar njerezit qe izbatojne keto instruksione.Masat per minimizimin e ketij kufizimi: Menaxheret per te shmangur ndikimin e ketij kufizimi ose pert’a minimizuar efektin e tije duhet te bejne kujdes qe instruksionet te jene te qarta, te adresuara mire neperputhje me kualifikimin e punonjesve qe do t’i zbatojne ato.2. Gabimet ne gjykimArritja e objektivave përfshin një proces kompleks ku ndërthuren shume faktore që kane ndikime tendryshme ne rezultatet që kërkohen të arrihen.Menaxhimi i operacioneve dhe veprimeve kerkon nje vendimmarrjeo ne perputhje me kushtet konkrete,o me njohjen e gjendjes dhe te faktoreve qe ndikojne rezultatet, dheo te bere ne kohen e duhur.Ne jeten e perditeshme nuk ndodh perhere qe ne nje vendimarrje te merren parasysh te gjitha rrethanat,c`ka con ne gjykime dhe opinone te gabuara me ndikim në procesin e K.B. dhe arritjen e objektivave.Gjykimet e gabuara jane rrjedhoje, eo mos njohjes se plote te rrethanave dhe ngjarjeve qe ndikojne proceset perkatese;o e vetebesimit te tepruar te menaxhereve te niveleve te mesme ose te larta;o e kufizimeve te vetvetishme qe mbart vete personi i cili ka rol ne vendimarrje.3.Pakujdesia personaleNjerezit kane nje rol vendimtar ne zbatimin e Kontrolli Brendshem sikurse edhe kontrollet mbartinpengesa te rendesishme per realizmin e tyre.186

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBNje kontrolli i brendshem i mirestrukturuar mund te deshtoje nga pakujdesia e individeve gjate zbatimit teprocedurave.Pakujdesia është e pakontrollueshme per shkak te faktoreve qe asnje kontroll nuk mund t’ i parandalojeteresisht.Pakujdesia e individit mund te shkaktoje jo vetem deshtimin e nje procesi apo operacioni por mund tedemtoje teresisht objektivat dhe mund te shkaterroje biznesin.zjarret aksidentale, veprimet mekanike qe shkaterrojne makinerite, shkaterimi i sistemeve te sinjalizimitdhe kontrollit teknik, gabimet ne plotesimin e dokumentacionit dhenia e informacioneve te pasakta etj4. Mungesa e vemendjesAngazhimi i individeve ne procesin e arritjes se objektivave me gjithe rolin e madh qe ka, nuk eshte injejte tek te gjithe dhe ne te gjitha periudhat kohore.Shperqendrimi dhe mosanagazhimi si duhet - kane deri pasoja fatale per rezultatet e biznesit dhe teobjektivave ne teresi.Mungesa e vemendjes nuk duhet konsideruar si kufizim i pakontrollueshmem.Persosja e sistemeve te kontrollit – ul kufizimin qe lidhet me mungesen e vemendjes5. LodhjaLodhja eshte nje tip kufizimi i kontrollit te brendshem qe mund te perfshije edhe tipe te tjera tepermendura me pare. Keshtu lodhja mund te jete nje shkak i cili sjell gabimet ne gjykim, mungesen evemendjes apo pakujdesine personale. Por ne kete kapitull kjo po trajtohet vecmas edhe per shkak sedukurite e mesiperme nuk jane rrjedhoje vetem e lodhjes por mund te shkaktohen edhe nga faktore te tjere.Lodhja eshte nje kufizim tipikisht i brendshem qe shkakton mosperfshirjen epersonelit ne proceset e arritjes se objektivave.Ajo mund te jete rezultat i shume faktoreve si, perfshirja ne pune te tjera jashte subjektit, intensiteti nepune, fuqite individuale dhe kondicioni fizik e shpirteror i cdo punonjesi, semundjet etj. Per rrjedhojesistemet e kontrollit te brendshem duhet te jene te tilla qe te projektohet sa te jete e mundur minimizimi iketyre faktoreve qe sjellin lodhjen e personelit. Si rezultat i lodhjes, personeli i caktuar nuk arrinrendimentin e duhur ne pune dhe per rrjedhoje sasia e produkteve te nxjerra eshte me e vogel dhe jo neperputhje me objektivat e caktuara, ose nje punonjes nuk arrin te hedhe gjithe informacionin e duhur qe inevojitet menaxhimit per nje vendimarrje te metejshme etj. Nga ana tjeter si rezultat i lodhjes punonjesi icaktuar nuk arrin te ndjeke ecurine e proceseve te punes dhe keshtu behet penegese per gjithe procesin, nemos si rezultat i saj shkaktohen pasoja te tjera fizikisht te renda per arritjen e objektivave.6. Mbivendosja e drejtimitKete mbivendosje e imponojne strukturat organizative te ndertuara ne formen e piramides, nderhyrjet emenaxhimit te larte tek menaxhimi ulet ulet, konfondimi i kompetencave dhe pergjegjesive etj.Mbivendosja e drejtimit sjell:Ngadalesimin e proceseve ne arritjen e objektivae dhe te synimeve.Nga ana tjeter nje dukuri etille kompromenton direktivat e menaxhimit.Mbivendosja e drejtimit mund te sjelle edhe mbulimin e problemeve dhe vendosjen e lidhjevemidis personelit per te fshehur pergjegjesite dhe te metat.7. Marreveshja midis individeve187

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBSistemet e kontrollit te brendshem bazohen ne nje ndarje detyrash ne menyre te tille qe te kufizohen fuqiteindividuale te nepunesve ne nje vendimarrje e cila mund te mos jete vetem nje vendimarrje qe synonzhvillimin e arritjen e objektivave por nje vendim ose marrveshje midis individeve te ndryshem per tesiguruar perfitime personale ne dem te arritjes se pergjitheshme te biznesit.Kjo dukuri paraqet ne vetvehtenje kufizim te sistemit te kontrollit te brendshem i cili sado me cilesi te jete projektuar, nuk mund teshmange pikerisht kete marrveshje midis individeve. Marrveshjet midis individeve mund te jene tendryshme por predispozicjoni per krijimin e kesaj marrveshje eshte me i madh nder individe qe kanelidhje gjinie, me moshe te re, me seks te ndryshem etj. Individe te ndryshem, duke punuar se bashku mundte ndryshojne te dhena financiare apo te drejtimit te cilat nuk mund te identifikohen nga sistemet ekontrollit brendshem.Shembuj te marrveshjes ne mes te inidvideve ne dem te qellimeve te biznesit apo burimeve publike jane teshumte. Keshtu mund te permendim rastet e marrveshjes se nje llogaritari me arketaren e subjektit, temagazinjerit me shitesin e produkteve ose matesit e punes etj. Ne kete rast pervec ndarjes se detyrave sinje mjet per te luftuar kete kufizim sherben edhe qarkullimi i punonjesve nga postet e punes brenda tenjejtes natyre pune.Keshtu llogaritari qe rregjistron transaksionet e likujditeteve mund te nderrohet me ate qe rregjistronveprimet e shitjeve ose te produkteve te gateshme e keshtu me radhe. Gjithesesi kjo dukuri mbetet njekufizim i rendesishem e cila duhet te jete ne vemendjen e menaxhimit mbasi pervoja ka treguar se pasojatmund te jene te rendesishme per vete biznesin.8. Anashkalimet/shmagiet shkeljet e bera nga ana e drejtimitFaktoret/shkaqet1.Imponohen nga strukturat organizative te ndertuara ne formen e piramides,2.nderhyrjet e menaxhimit te larte tek menaxhimi ulet,3.ngaterrimi i kompetencave dhe pergjegjesive etj.Pasojat1.sjellin ngadalesimin e proceseve ne arritjen e objektivave dhe te synimeve.2.kompromentojne direktivat e menaxhimit.3.Mbulimi i problemeve dhe4.vendosjen e lidhjeve midis anëtarëvë të personelit per te fshehur pergjegjesite dhe te metat.9. Kufizimi i madhesise se stafit.Kufizimi i madhesise se stafit është një faktor qe imponohet ne pergjithesi nga madhesia e subjektitose nga faktore te tjere vecanerisht te shperndarjes gjeografike te gjendjes financiare etj.Keshtu nje subjekt qe ka nje madhesi relativisht te vogel, supozojme nje komune, te gjitha veprimet esektorit te finances si rregjistrimet ashtu edhe ruajtjen e vlerave monetare i perqendron ne duart e njepersoni sic eshte llogaritari i komunes. Kjo ne te vertete eshte ne kundershtim me standartet dhe parimet eorganizimit te kontrollit te brendshem per ndarjen e detyrave por kjo imponohet nga kostoja. Ne kete rasteshte e domodoshme qe te perdoren te ashtuquajtura kontrolle kompensimi. Kontrollet e kompensimitperfaqsojne caktimin e rregullave shtese per te mbrojtur burimet nga keqperdorimet dhe mashtrimet.Keshtu disa funksione dhe pergjegjesi vecanerisht ato qe kane te bejne me nenshkrimet dhe autorizimetduhet te delegohen tek ndonje person tjeter.188

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBNiveli i sigurise se kontrollit brendshem.Per shkak te kufizimeve qe permendem edhe me siper sistemet e kontrollit te brendshem nuk mund tejapin siguri absolute por vetem siguri te arsyeshme. Kjo eshte e percaktuar ne te gjitha standartet qerregullojne veprimtarine e kontrollit te brendshem.Koncepti i sigurise se arsyeshme kerkon qe kostoja e nje strukture te kontrollit te brendshem tenje njesie, nuk duhet te kaloje perfitimet qe priten te rrjedhin prej saj.Megjithate raporti kosto perfitim eshte kriteri kryesor qe duhet te merret ne konsiderate ne projektimin enje strukture te kontrollit te brendshem. Menaxhimi i sakte i kostove dhe perfitimeve zakonisht nuk eshte imundur.Keshtu ne se ka mundesi reale per te percaktuar kostot e kontrollit te brendshem per shkak se ai fizikishtmund te matet, duke qene se ne vetvehte ai perfaqson burime te harxhuara si paga, sigurime shoqerore,materiale etj. te cilat kane nje vlere te caktuar, nje gje e tille nuk eshte e mundur te behet kurdohere lidhurme perfitimet qe sjell kontrolli i brendshem.Keshtu nuk mund te llogariten saktesisht efektet parandaluese te kontrollit brendshem. Vete ekzistenca enje sistemi te kontrollit brendshem ka vlera te cilat parandalojne kryerjen e nje sere veprimesh abuzive emashtruese nderkohe qe ky sistem ndikon drejperdrejt ne arritjen e objektivave, c’ka perfaqson nje vleretjeter te rendesishme por qe nuk mund te matet sakstesisht.Keshtu qe eshte ne cmimin e menaxhimit vleresimi i perfitimeve dhe krahasimi me kostot qe kerkohen perimplementimin e kontrolleve.Por kontrolli i brendshem nuk mund te jape siguri absolute edhe per faktin se ai rrezikohet te deshtoje perdisa faktore qe ndikojne drejperdrejt efektivitetin e tije.Deshtimet vijne nga:1.Mungesa e integrimit.Projektimi i kontrolleve te brendshme nuk mund te jete perfekt qe te mbuloje te gjithe veprimtarine esubjektit kjo edhe per faktin se menaxhimi i operacioneve dikton shpesh here marrjen e masave temenjehereshme dhe te paparashikuara nga sistemet e kontrollit te brendshem. Nga ana tjeter ekzistonrreziku i perplasjes se sistemeve me njeri tjetrin ne saje te ndryshimeve qe pesojne ato here pas here pa ireflektuar keto ndryshime edhe ne sistemet e tjera te kontrollit.2. Mjedisi i dobet i kontrollitKy deshtim mund te jete rrjedhoje e masave te dobeta te marra nga menaxhimi per te siguruar nje qendrimmbeshtetes dhe pozitiv ndaj kontrollit te brendshem. Nderkohe qe nuk ka masa efektive per te siguruarvlerat etike dhe integritetin e stafit, menaxhimin me kompetence te tije dhe gjithe operacioneve,perqendrimin e kompetencave ne duart e menaxhereve te larte mungesa e nje filozofie te qarte perdrejtimin dhe te nje stili praktik veprimi ne percaktimin e kompetencave pergjegjesive dhe detyrave.3. Objektiva te paqendrueshme.Caktimi i objektivave eshte nje process shume delikat i cili ndikon drejperdrejt kontrollin e brendshem,mbasi ne vartesi te tyre projektohen sistemet e kontrollit te brendshem dhe masat per arritjen eobjektivave. Ndryshimi i shpejte i ketyre objektivave duhet te shoqerohet edhe me ndryshime ne kontrollete brendeshme. Por nje gje e tille krijon mjaft veshtiresi ne projektimin dhe disenjimin e ketyre kontrollevenderkohe qe ka edhe nje kosto te larte qe e ben te diskutueshme vete sistemin e kontrollit te brendshem.189

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBNjerezit qe jane faktori kryesor per implementimin e ketyre kontrolleve e kane te veshtire te ambientohenme ndryshimet dhe keshtu kontrollet e brendshme nuk japin efektivitetin e duhur dhe mund te deshtojnefare.4.Komunikimi i varferNe sistemet e kontrollit te brendshem komunikimi eshte faktor i rendesishem per funksionimin e vetesistemit.Nje komunikim i varfer do te thote qe midis hallkave te ndryshme te sistemit ose te procesve te mos ketelidhje te vazhdueshem. Mungesa e komunikimit ben qe te deshtoje sistemi i kontrollit mbasi pa te nukmund te harmonizohen elementet e ndryshem te tije.Shembuj te komunikimit te dobet mund te jene mungesa e komunikimit midis hallkave te ndryshme te njeprocesi prodhimi, p.sh. midis repartit te lendes se pare dhe produkteve te gateshme.Nje avari ne repartin eprodukteve te gateshme duhet te sjelle domosdo nderprerjen e perpunimit te lendes se pare ne nje linjezinxhir, perndryshe do te shkaktoheshin deme te te renda ne krejt procesin. Mungesa e informacionit ngamenaxheri i shitjeve lidhur me ndryshimin e cmimeve ne treg ose te kerkeses dhe ofertes pa ndryshuarstrukturen e prodhimit do te sillte gjithashtu humbje ne biznesin perkates, etj.5.Paftesia per te reaguar ndaj ndryshimit te kushteveAftesia e kontrollit te brendshem per t’ ju pershtatur ndryshimit te kushteve te brendshme dhe te jashtme,eshte kerkese themelore per projektimin e kontrolleve te brendshme.Ato duhet te projektohen ne menyre te tille qe me ndryshimin e kushteve mund te behen edhe ndryshimetperkatese ne sistemin e kontrollit te brendshem perndryshe ato behen nje penegese e rendesishme. Ne ketekuptim projektimi i kontrolleve te brendsheme para se gjithash duhet te marre ne konsiderate dhe teidentifikojne ato sektore qe jane me te ndjeshem ndaj ndryshimit te kushteve duke percaktuar per to edhealternativat paraprake te ketyre ndryshimeve, ne menyre qe me vertetimin e kushteve te reja, te mund tebehen edhe ndryshimet e shpejta ne kontrollet pa demtuar arritjen e objektivave.Perndryshe rrezikohet te paralizohet gjithe sistemi i kontrollit dhe te pengohet arritja e objektivave.6.Paaftesia per t’ ju pershtatur kushteve mund te jete rezultat i : Paaftesise se menaxhimit per identifikimin e kushteve te reja Mungeses se stafit te kualifikuar per projektimin e kontrolleve te reja Ambienti i dobet i kontrollit, qe perfshin edhe anagzhimin e dobet te personelit dhekualifikimin e atyre qe do te implementojne kontrollet e reja. Kosto e larte e pershtatjes se kontrolleve me kushtet e reja.Mangesi te kontrollit brendshemKontrolli i brendshem nuk eshte gjithnje i mire, veacnerisht kur:A. Ai është i tepërt;Atehere kur nuk eshte e nevojshme, implementimi i kontrolleve rrit burokracine dhe shtonkompleksitetin e proceseve dhe transaksioneve. Procedurat e kontrollit shtojne vetem kohen eoperacioneve dhe ngadalsojne arritjen e objektivave pa shtuar vleren e tyreB. Ka nje kosto qe i tejkalon perfitimetKur kontrolli i brendshem thyen kufirin kritik te ekzistences tije, qe eshte raporti kosto perfitim ai deljashte qellimit per te cilin eshte projektuar, qe eshte arritja e objektivave duke perdorur ne menyreekonomike dhe eficente burimet190

PJESA II, TEMA 5:STANDARTET E KB. PARIMET, OBJEKTIVAT DHE KUFIZIMET E KBC.Perpiqet te arrije te pa arritshmen - “sigurine absolute”Per vete kufizimet qe kemi permendur me lart kontrolli i brendshem nuk mund te arrije sigurineabsolute. Çdo perpjekje ne kete drejtim do te kishte efektin e kundert dhe do te sillte deshtimin ekontrollitD.Thyen rregullin e arte te kontrollit brendshem sipas te cilit:Nuk ka humbje me te madhe sesa kur behet me shume eficense ajo qe nuk duhet bere fare!Pasojat e ketyre mangesive:A – Ne rastin me te mire sjellin1.Burokracine e rritur2.Produktivitetin e ulet3.Rritjen e kohes transakiosneve4.Rritjen e aktivitetit shtese te pavlefshemB – Ne rastin me te keq1.Ndikojne negativisht permbushjen e objektivave2.Krijojne mundesi per abuzimin e aseteve.Konkluzioni:“Ecen me shpejtesi dhe nuk shkon asgjekundi”Kontroll pas veprimeve (ex-post control): -Raporte mujore tremujore,-Deklaratat financiarevjetore,Certifikimi i të dhënave, -Verifikime, kontrolle te ndryshme (check).Kontrolli Financiar ex-post kontrollon nëse sistemet administrative dhe kontabël funksionojnë në mënyrëne duhur, verifikojnë në nivelin e përfituesit përdorimin korrekt të fondeve publike, në përputhje mërregullat dhe rregulloret përkatëse.Aktivitetet tjetër i kontrollit ex-post është të konstatojë se deklarimet e shpenzimeve janë të sakta dhe tëvërtetojë se këto deklarime rezultojnë nga sisteme të besueshme dhe të dokumentuara mirë në kontabilitet,bazuar në dokumente të verifikueshme.Kontroll korrigjues: Aktivitetet, proceset, procedurat që synojnë të korrigjojnë në kohë gabimet, dhengjarjet e padëshirueshme. Axhustimi i regjistrimeve në ditar. Ritrajnimi. Pushimi nga puna i “tëpabindurve”.Kontrolle të sistemit të informacionit1. Kontrollet mjedisore (nxehtësia, lagështia, fikësit e zjarrit etj.).2. Kontrollet për pajisjet Hardëare.3. Kontrollet për hyrjet fizike.4. Sistemi i sigurimit të të dhënave dhe kontrollet për konfidencialitetin.5. Metodologjia e zhvillimit të sistemeve.6. Politikat dhe procedurat e ruajtjes dhe të rikuperimit.191

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËPJESA II, Tema 6: Kontrollet në praktikëÇështjet që trajtohen:o Kontrolli i Transaksioneveo Kontrolli i Aseteveo Kontrolli dhe Risqet e TI-së1. Kontrolli i TransaksioneveNë këtë teme, do të shqyrtojmë rreziqet dhe kontrollet e shoqëruara me një sërë transaksionesh. Do tishtjellojmë objektivat e gjera të përgjithshme që menaxhimi ka mundësi të dëshirojë ti arrijë në një rangtë aktiviteteve dhe pastaj do të shtjellojmë kontrollet praktike që mund të zbatohen për ti arritur këtoobjektiva.ObjektivatKemi diskutuar në temat e mëparshme që niveli i objektivave të cilat menaxhimi dëshiron ti arrijë do tëpërcaktojnë natyrën dhe llojet e kontrolleve. Natyrisht objektivat specifike do të ndryshojnë, shpesh nëmënyrë të konsiderueshme, nga një aktivitet në tjetrin. Gjatë shqyrtimit të një rangu të llojeve të ndryshmetë aktiviteteve dhe transaksioneve që rezultojnë nga këto aktivitete, edhe aktivitetet financiare edhe atooperacionale, ju keni mundësi të jeni në gjendje ti identifikoni objektivat e përbashkëta të cilatmenaxhimi i ka vendosur në mënyrë që të sigurojë se objektivat e përbashkëta të biznesit do të arrihen.Një rang i objektivave të zakonshme është paraqitur më poshtë:Plotësia: Të gjitha transaksionet duhet të regjistrohen dhe përfshihen në shënimet e organizatës.Vlefshmëria: Vetëm transaksionet e vërteta ose bilancet regjistrohen, dmth. Transaksionet e shënuarame të vërtet kanë ndodhur ose që asetet dhe detyrimet ekzistojnë. Vlefshmëria gjithashtu mund të merretse nënkupton që vetëm pagesat e vlefshme janë bërë, p.sh: nuk ka pagesa ndaj kreditorëve / punëtorëve tëjo ekzistentëSaktësia: Shumat regjistrohen në mënyrë të saktë, dmth.: ato janë numerikisht të sakta.Autorizimi: Transaksionet janë të autorizuara në mënyrë të duhur para se të përpunohen.Shpalosja: Klasifikimi i aseteve, detyrimeve dhe transaksioneve është i drejtë dhe të gjitha informatattjera përkatëse që kërkohet të sigurohen janë mbledhur.Vërtetimi: Të gjitha transaksionet mund të vërtetohen duke ju referuar shënimeve të organizatës.Përpikëria: Regjistrimi i menjëhershëm dhe përpunimi i të dhënave.Rregullsia: Të gjitha transaksionet kryhen brenda kompetencave ligjore dhe shpenzimet kryhen nëpajtim me qëllimin e parashikuar. Kjo objektivë mund të jetë në veçanti e rëndësishme në shërbimetpublike.Sigurimi: Asetet (fizike ose të paprekshme, p.sh. të dhënat elektronike) e organizatës janë të sigurta ngahumbja ose dëmi aksidental ose i qëllimshëm.Drejtësia: Transaksionet janë të drejta dhe të duhura si dhe janë të arsyeshme dhe në pajtim mestandardet e përshtatshme etike. Sikurse me rregullsinë, kjo objektivë mund të jetë në veçanti erëndësishme në shërbimet publike.Autoriteti: Rregullat/ rregulloret e brendshme dhe politikat zbatohen.Vlera për Para: Burimet merren ose zbatohen në atë mënyrë që të sigurojnë ekonominë, efikasitetindhe efektshmërinë.Pronësia: Organizata e mban titullin ligjor për asetet dhe detyrimet e regjistruara.Siç do të prisnit, përparësia e këtyre objektivave të përbashkëta mund të ndryshojë shumë në mesaktiviteteve, sistemeve dhe organizatave të ndryshme.Identifikimi i kontrolleve praktike për sistemin e granteve mund të ndihmohet me shqyrtimin eobjektivave të mundshme të një aktiviteti të tillë, përfshirë:

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËVlefshmërinë: Bëhen vetëm pagesa të vlefshme, p.sh. nuk ka pagesa ndaj aplikuesve fiktivëSaktësinë: Shumat regjistrohen me saktësi, dmth ato numerikisht janë të sakta.Përpikërinë: Regjistrimi dhe përpunimi i menjëhershëm i të dhënave dhe dhënia e granteve.Rregullsinë: Të gjitha transaksionet kryhen brenda autoriteteve ligjore dhe shpenzimet kryhen në pajtimmë qëllimin e parashikuar.Drejtësinë: Të gjitha transaksionet janë të drejta dhe të duhura si dhe të arsyeshme dhe në pajtueshmërime standardet e përshtatshme etike. Shpërblimi bëhet në bazë të kritereve të së drejtës për tu zgjedhurdhe përparësive.Prandaj lista e sugjeruar e kontrolleve praktike mund të përfshijë:Politikat dhe procedurat. Organizata ka vendosur kritere të qarta për të drejtën për tu zgjedhur dhe njëdoracak të procedurave të zyrës.Stafi kërkohet të deklarojë çdo interes që mund të paraqitet (p.sh. aplikacionet e parashtruara nga tëafërmit)Personat që kërkojnë ndihmë duhet ti plotësojnë formularët zyrtar të aplikacionit.Një regjistrim qendror ruhet për të gjitha aplikacionet e pranuara.Aplikuesit kërkohen të sjellin prova të dokumentuara se i përmbushin të drejtat për tu përzgjedhur.Vlerësimet financiare ndërmerren për të vendosur për të drejtën e aplikuesve për përzgjedhje.Procedurat e brendshme theksojnë se vetëm aplikacionet që i përmbushin të gjitha kriteret e organizatëspër të drejtën për përzgjedhje duhet të miratohen.Të gjitha miratimet dhe refuzimet janë të dokumentuara dhe autorizuara.Organizata shqyrton dokumentacionin origjinal nga kontrakorët e pranuar për të siguruar që vlerësimetjanë të vërteta.Inspektimi/verifikimi i rregullt bëhet për punët e kryera .Aplikuesit kërkohen të nënshkruajnë për të konfirmuar që janë të kënaqur me përmbushjen e punëve.Është përpiluar një orar për të siguruar që kthimet e kërkuara të ndihmës së ofruar nga Qeveria janëpërmbushur dhe parashtruar para afateve.Synimet e performancës së shërbimit janë vendosur.Mekanizmat janë vendosur për monitorimin e performancës kundrejt politikave dhe synimeve tëperformancës së organizatës.Është krijuar një procedurë e ankesave dhe apelimeve .Të dhënat e aplikuesve mbahen në përputhshmëri me politikat e organizatës për klasifikimin einformatave dhe ruajtjen e të dhënave.Të gjitha shënimet në letër mbahen në mënyrë të sigurt dhe të përshtatshme dhe me qasje të kufizuar nëmënyrë të duhur.1.2 . Për regjistrimin dhe raportimin financiar, objektivat e përbashkëta që kanë gjasa të kenë përparësipër menaxhmentin përfshijnë:Plotësinë: Të gjitha transaksionet duhet të regjistrohen dhe përfshihen në shënimet e organizatës.Vlefshmërinë: Vetëm transaksionet ose bilancet e vërteta regjistrohen, dmth. Transaksionet që janëregjistruar me të vërtet kanë ndodhur ose asetet dhe detyrimet ekzistojnë.Saktësinë: Shumat janë regjistruar në mënyrë të saktë, dmth. Ato numerikisht janë të sakta.Shpalosjen: Klasifikimi i aseteve, detyrimeve dhe transaksioneve është i saktë dhe të gjitha informatattjera përkatëse që nevojitet të sigurohen, janë mbledhur.Vërtetimin: Të gjitha transaksionet mund të vërtetohen sa i përket shënimeve të organizatës.Një listë e sugjeruar e pyetjeve për aktivitetet e përbashkëta të kontrollit mund të përfshijnë:Politikat dhe procedurat e përgjithshme të sistemit financiarA japin hollësi rregulloret / rregullat financiare të organizatës për procedurat e kontabilitetit që duhet tëndiqen?193

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËA sigurojnë procedurat që kërkesat statutore dhe praktikat përkatëse të kontabilitetit janë përmbushurdhe se shënimet e duhura të kontabilitetit mirëmbahen?A ka ndonjë pasqyrë që jep hollësi për politikat e kontabilitetit të organizatës publikuar me llogaritëpërfundimtare?A është krijuar doracaku i procedurave të zyrës së kontabilitetit?Sistemet e informatave financiareA jep sistemi i informatave financiare (SIF) të dhëna të kërkuara nga përdoruesit dhe standardet ekontabilitetit?A dërgohen transaksionet në mënyrë të saktë në llogaritë e duhura? A janë bartur bilancet përfundimtarenë mënyrën e duhur?Kontrolli i buxhetitA është vendosur një cikël i buxhetit vjetor për të siguruar që buxhetet përgatiten me përpikëri?A është referuar dhe miratuar buxheti dhe ndonjë ndryshim pasues nga organi menaxhues?A është regjistruar buxheti i saktë dhe i besueshëm në SIF?A janë definuar në mënyrë të qartë përgjegjësitë për kontrollin e buxhetit?A ka vendosur organizata një proces për menaxhimin e rrezikut financiar për ta përcaktuar nivelin e sajtë rezervave?Sistemet furnizueseA e arrijnë vlerën neto zero, transaksionet e debitit dhe kreditit të postuara gjatë vitit në SIF?A futen të dhënat në SIF me mirëbesim dhe të autorizuara?A sigurojnë kontrollet përpunuese që të dhënat e futura në sistemet furnizuese janë të sakta?A merren përsipër barazimet e rregullta mes sistemeve furnizuese dhe SIF-së për të siguruar që SIF-jaështë e saktë?Libri i llogarive dhe transaksionet e brendshmeA identifikohen gabimet në regjistrim me kohë?A japin hollësi librat e llogarive dhe transferimet e brendshme për transaksionet dhe a janë ato tëautorizuara?A jepet llogari për të gjitha transaksionet ndër-organizative në SIF përmes transferimit të brendshëm?Llogaritë e pezulluara dhe të mbajturaA janë zërat e paidentifikuar dhe të keq-koduar brenda çdo sistemi furnizues dërguar në llogaritë epezulluara?A bëhen rregullisht transferimet nga llogaritë mbajtëse dhe / ose në fund të vitit?Barazimet/rakordimet me bankënA kryhen barazimet me bankën në baza të rregullta?A është përgatitur një pasqyrë e fundvitit e cila i sistemon bilancet bankare të tërë organizatës?Llogaritë përfundimtare / të mbylljesA janë vendosur procedurat përmbyllëse?194

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËA raportohen bilancet dhe asetet në mënyrë të saktë në SIF dhe në bilancin e gjendjes?A janë pasqyrat financiare, llogaritë përfundimtare dhe kthimet në një formë e cila përputhet mekërkesat e kontabilitetit dhe rekomandimet?1.3 Rreziqet e zakonshme që shoqërojnë një kontratë ndërtimoreRreziqet e sugjeruara përfshijnë:Tepricat e kostos në buxhet për shkak të ndryshimeve nga specifikacioni origjinal (i cili mund të mos inënshtrohet nivelit të njëjtë të shqyrtimit para autorizimit); kontrolle të dobëta gjatë pagesës në faza; oseshpenzime shtesë për ta financuar mbulimin e përkohshëm (p.sh. vendqëndrimin alternativ).Tepricat në kohë që mund të shpie në humbjen e të hyrave (p.sh. mungesa e vendqëndrimit për studentmund të nënkuptojë rënien e numrit të studentëve); dështimi i ofrimit të shërbimit; ose ndikimi nërezultatet e shërbimeve tjera ose pjesët e organizatës.Dështimin në zbatimin e dënimeve, për shkak të mungesës së kushteve të kontratës (p.sh. mos dënimipër vonesa ose shërbime të pakënaqshme ose provizion për arbitrim); ose mosgatishmëria për tuballafaquar me kontraktorët (mund tu jap shenja kontraktorëve që ata nuk do të pësojnë nga mosarritja epërmbushjes së kushteve).Rreziqet për mashtrim ose korrupsion, që paraqitet nga keqpërdorimi i qëllimshëm i kontratës ngakontraktorët (p.sh. kërkesa e pagesës për punën e pakryer), ose mundësia për korruptim nga ana ezyrtarëve (p.sh. ryshfet për trajtim të preferuar).Rreziqet ndaj vlerës për para, që rezulton nga specifikacioni i dobët që shpie në shpërdorim oseekstravagancë; dështimi në identifikimin e duhur të objektivave ose kërkesave; ose mungesa ekontraktorëve të përshtatshëm (nuk ka konkurrencë, nuk ka përvojë, financimi i dobët).Rreziqet ndaj reputacionit, nga publicitetet e këqija ose opinioni i keq i publikut, ose raporte jo tëfavorshme nga auditorët ose inspektorët.Dështimin për të mësuar nga gabimet, gjë që shpien në përsëritjen e gabimeve.Kontrollet e fazës para kontratësKontrollet e sugjeruara përfshijnë:Fizibiliteti i opsioneve të ndryshme duhet të vlerësohet.Një ofertë si shembull (specifikacion) duhet të përgatitet për të ndihmuar caktimin e buxhetit dhe tëndihmojë në vlerësimin e arsyeshmërisë së tenderëve.Shqyrtimi i tenderëve të parashtruar duhet të përmbaj vlerësimin e kompetencës, kapacitetit dhestabilitetin financiar të kontraktorit, dhe shqyrtimi i punëve të tjera të kryera nga kontraktori.Një pasqyrë e qartë e numrit minimal dhe maksimal të kontraktorëve që do të ftohen për kontrata mevlera të ndryshme.Duhet të ketë përputhje me legjislacionin lidhur me konkurrencën dhe transparencën e ushtrimeve tëtenderimit.Nuk ka komunikim jo zyrtar mes zyrtarëve dhe kontraktorëve.Tenderët duhet të merren në zarfe të mbyllura dhe të pashënuara.Pranimi i çdo zarfe duhet të shënohet në një regjistër dhe çdo datë e zarfeve të vulosetTenderët e pahapura duhet të ruhen mirë.Tenderët e vonuara të mos pranohen pas hapjes së tenderëve të tjerë.Tenderët duhet të hapen nga dy zyrtarë të pavarur nga procesi i ftesës.Të përgatitet një përmbledhje e ofertave të pranuara menjëherë nga zyrtarët për hapje.Duhet të kontrollohet saktësia aritmetike e tenderëve dhe përputhshmëria me specifikacionet.195

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËArsyeshmëria e ofertave të kontrollohet nga zyrtarët kompetent teknik (krahasimi me ofertën e dhënë sishembull)Vlerësimi i tenderëve dhe zgjedhja e kontraktonit të kryhet nga një numër i duhur i zyrtarëve me niveltë lartë përshtatshëm në organizatë (zakonisht të varur nga vlera e kontratës)Pranimi i tenderit duhet të jetë zyrtar dhe me shkrim.Kontratat standarde që duhet të përdoren ku ka mundësi dhe përfshirja e këshilltarëve ligjor përkontrollimin e kontratës para nënshkrimit të saj.Planet e pasigurisë në rast të falimentimit të kontraktorit ose ndërprerjes së kontratës.Kontrollet e fazës së përmbushjes:Në fazën e përmbushjes, ju mund të keni identifikuar nevojën për këto kontrolle si në vijim:Një program i përgjithshëm i kapitalit (buxheti) paraqitur gjatë vitit dhe e monitoruar çdo muaj ndajpagesave.Regjistrimi i përpiktë i shpenzimeve.Një analist i vlerës / sasisë për ta vlerësuar punën e kryer dhe për të vërtetuar një certifikatë të vlerësimitpara se të bëhet pagesa.Tarifat / çmimet në fatura të kontrollohen për dokumentet e tenderimit.Puna duhet të monitorohet nga një zyrtar teknikisht i aftë ndaj një plani të miratuar të detyravevendimtare.Luhatjet vjetore të çmimit të shënohen në kontratë (p.sh. tarifat e miratuara të inflacionit).Të gjitha variantet e kontratës origjinale kërkojnë një Udhëzim në Teren të nënshkruar nga një zyrtar iautorizuar.Të gjitha ndryshimet të jenë me çmimin sipas çmimeve të miratuara përbërëse ose një tarife të miratuartë punës standarde.Kontrollet e fazës së pas kontratësNë fazën e pas kontratës kontrollet mund të identifikohen si në vijim:Certifikata e Përmbushjes Praktike lëshohet kur vlerësimi i punës nga zyrtarët teknikë është përmbushurnë mënyrë praktike. Lëshuar me një listë të problemeve të mbetura / puna që duhet të përmbushet.Faturat e fundit të kontrolluara dhe të vërtetuara nga vlerësuesi para se të bëhet pagesa.Kontratat kryesore të raportohen në Bordin për përmbushje. Raporti për të shqyrtuar datën aktualekundrejt datës së planifikuar për përmbushje; koston aktuale kundrejt buxhetit; përshkrimin e problemevetë hasura; vlerësimin e mësimeve të mësuara gjatë projektit; vlerësimin e kontraktonit.Vlerësimi pas një periudhe të caktuar nëse objektivat e projektit janë përmbushur.2.KONTROLLI I ASETEVEAsetetNë kuptimin e gjerë definicioni i një aseti është çdo gjë që posedon një individ apo biznes e që ka vlerëekonomike apo këmbimore.Ekzistojnë një numër i kategorive të ndryshme të aseteve që ka të ngjarë të menaxhohen në një organizatëduke përfshirë:Asetet qarkulluese: asetet qarkulluese janë keshi dhe asete tjera të cilat pritet të konvertohen në kesh, tëshiten, apo të konsumohen ose në afat të shkurtër (tipike do të ishte brenda një viti) apo në ciklin operativ.Këto asete vazhdimisht kthehen në rrjedhën normale të aktiviteteve të biznesit.Ekzistojnë pesë forma kryesore që janë përfshirë në asete qarkulluese:1. Likujditetet. Është aseti më likuid i cili përfshinë valutën, llogaritë e depozitave dhe instrumentet enegociueshme (psh. Urdhrat e parave, çeqet, draftet e bankës).196

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKË2. Investimet afatshkurtra përfshijnë letrat me vlerë që janë blerë dhe mbahen për shitje në të ardhmen eafërt për gjenerimin e të ardhurave në dallimet në çmim për afat të shkurtër (letrat me vlerë për tregti).3. Të arkëtueshmet. Zakonisht raportohen si neto e paradhënieve për llogaritë e pambledhshme.4. Inventari. Tregtia e këtyre aseteve është biznesi normal i një ndërmarrjeje. Vlera e inventarit tëraportuar në bilancin e gjendjes është zakonisht kostoja historike apo vlera reale në treg, cilado që ështëmë e ulët. Kjo është e njohur si kostoja më e ulët apo rregulla e vlerës së tregut.5. Shpenzimet e parapaguara. Këto janë shpenzimet e paguara në kesh dhe të regjistruara si asete para seato të përdoren apo konsumohen (një shembull i zakonshëm janë premitë e sigurimit).Asetet fikse (apo kapitali): Asetet e një natyre permanente të cilat janë blerë për një afat të vazhdueshëmdhe të gjatë të përdorimit në krijimin e profitit në biznes. Ky grup përfshinë tokën, ndërtesat, makineritë,orenditë, veglat, burimet shpenzuese (material druri, minerale) etj. Ato çregjistrohen kundrejt profitit përjetën e tyre të paraparë duke ngarkuar shpenzimet e zhvlerësimit (me përjashtim të tokës).Asetet e paprekshme: Asetet të cilat nuk kanë substancë fizike dhe zakonisht është shumë vështirë tëvlerësohen. Ato përfshijnë patentat, të drejtat e autorit , privilegjet, gudvillin, markat e fabrikimit, emrattregtues etj.Përzierja e aseteve shumë do të varet nga natyra e aktivitetit biznesor të organizatës. Ngjashëm, shkalla erreziqeve për tu adresuar nga menaxhmenti do të variojë nga organizata në organizatë. Nisur ngaobjektivat në kontekstin e përdorimit të aseteve ne mundemi të identifikojmë rreziqet të cilave menaxhimii duhet përgjigjur dhe në shumicën e rasteve duhet munduar të trajtohen me anë të vendisjes së kontrolleveefektive e adekuate.Prandaj objektivat e menaxhimit për asetet mund të përfshijnë:Kontrollimi i biznesit: Menaxhimi do të synojë të sigurojë se cilësia dhe sasia e duhur e aseteve janë nëdispozicion për të mbështetur aktivitetin e biznesit.Ruajtja e aseteve: Asetet duhet të sigurohen fizikisht dhe të ruhen nga humbja.Përgatitja e pasqyrave financiare: Menaxhmenti do të mundohet të sigurojë se asetet janë kategorizuardhe vlerësuar në mënyrën e duhur në pasqyrat financiare.Përputhja me legjislacionin: Menaxhmenti duhet të sigurohet se përdorimi dhe pronësia e aseteve tëtyre është në përputhje me legjislacionin.Këto objektiva të zakonshme për asetet gjithashtu na ndihmojnë të identifikojmë rreziqet e zakonshme qëndërlidhen me pronësinë dhe përdorimin e aseteve në organizatë. Këto rreziqe në mënyrë tipike mund tëpërfshijnë:Rrezikun e humbjes së gjërave të barrshme, tërheqëse, e të çmueshme.Asetet e reja që janë blerë nga organizata nuk regjistrohen.Vlerësimi i aseteve nuk reflekton gjendjen e përditësuar të aseteve.Asetet e zhvendosura apo të hequra nga përdorimi i organizatës ende janë të përfshira në regjistrimetfinanciare.Rreziku nga dalja nga përdorimi i shumë aseteve që mbahen nga organizataNe kemi parë në temat paraprake se kontrollet e brendshme janë mekanizmat kyç që përdoren ngamenaxhmenti për të reaguar ndaj rreziqeve. Për secilën kategori të aseteve, organizata ka të ngjarë që do tëduhet të vlerësojë këto rreziqe të zakonshme dhe ndonjë rrezik specifik që ndërlidhet me ndonjë lloj tëveçantë të aseteve.197

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKË2.1. RreziqetShqyrtimi i rreziqeve që ndërlidhen me operimin e likujditeteve duhet të ketë një vështrim primar përrreziqet ekzistuese që kanë të bëjnë me CASH-in( para ne arke) duke përfshirë:Rreziqet e vjedhjes / mashtrimit që ndërlidhen me qasjen e drejtpërdrejt te keshi.Rrezikun e gabimeve që ndërlidhen me kërkesat për përdorimin e likujditeteve (psh. Lëvizja e arkës,vëllimi i transaksioneve, gabimet njerëzore etj).Rreziqet e humbjes së vlerës për para nëse qasja e drejtpërdrejt tek pagesat në dorë nënkupton sekontrollet dhe procedurat e prokurimit mund të anashkalohen.Rreziku i humbjes / mashtrimit përmes marrëveshjeve të fshehta me zyrat përreth.Humbja e gjurmëve të menaxhimit për një transaksion me para në dorë që ka sjellë deri te regjistrimetjo të plota financiare.Rritja e rreziqeve ndaj sigurisë për stafin që punon me para në dorë.2.2 KontrolletEkziston një numër i madh kontrollesh që mund ti adresohen rreziqeve të identifikuar:Procedurat e dokumentuara për përdorimin e keshit. Shqyrtoni limitin e fondit total që mbahet në çdokohë dhe vlerën maksimale për transaksione të veçanta për të cilat përdoret blerejet e vogla për të siguruarse fondi përdoret vetëm për vlera të vogla, transaksione më urgjente. Blerjet apo pagesat më lart se kjovlerë atëherë duhet të jenë objekt i procedurave ekzistuese të centralizuara të blerjes.Të gjitha transaksionet regjistrohen. Procedurat duhet të parashohin që riimbursimi duhet të bëhetvetëm me prezantimin e faturës. Faturat/ mandate pagesat e blerejve të vogla duhet të lëshohen përregjistrimin e pagesës e cila duhet autorizuar nga pranuesi.Të gjitha transaksionet/riimbursimet duhet të regjistrohen në librin e arkes.Duhet bërë barazimet/rakordimet e rregullta për barazimin e arkës që mbahet sipas pajtimit për totalin eatij fondi dhe/apo pagesave të autorizuara. Barazimet mund të përfshijnë kontrolle befasuese dhenumërime të arkes.Ndarja e detyrave për shembull ndërmjet personelit të autorizuar për lëshimin e pagesave nga arka dheatyre që janë përgjegjës për rakordimet. Përgjegjësia për kontrollimin dhe menaxhimin e secilit vërtetimduhet alokuar formalisht dhe tek punëtori në emrin e tij.Kontrollet e qasjes dhe të sigurisë janë vendosur. Bilanci i arkes duhet të mbahet në zonë të sigurt,preferohet në kasafortë. Aksesi fizik te ajo zonë duhet të jetë e kufizuar vetëm për personelin e autorizuar.Sigurimin e duhur për të mbuluar arken që mbahet në atë pronë.Disa kontrolle të tjera mund të përfshijnë :Të gjitha dërgesat regjistrohen në formularin e duhur të kërkesës së dërgesës për depo që paraprakishtka numrat dhe kontrollohet radha se mos ka ndonjë përjashtim.Sistemi i kompjuterizuar i stoqeve prodhon përmbledhjen ditore të dërgesave të regjistruara në sistemdhe përgjegjësi për depo bën barazimin me formularët e dërgesave në baza ditore.Mbikëqyrësi i punës duhet të nënshkruajë kërkesën para se të bëhen dërgesat.Përgjegjësi i depos kontrollon rregullisht sasinë e artikujve që mbahen se a janë në bazë të sasisë qëparaqitet në sistemin e depos.Stafi i depos mbanë kopjet e të gjitha fletëpranimeve dhe i ruan fletëdërgesat për një periudhë të caktuarkohore.Të gjitha kërkesat shoqërohen me një specifikacion pune që përgatitet dhe autorizohet nga mbikëqyrësii punës.Përgjegjësi i depos futë të dhënat e dërgesave në sistem menjëherë pas dërgesës.Menaxhmenti inspekton një mostër të punëve për të siguruar se depotë përdoren për qëllime qëndërlidhen me aktivitetet e spitalit.198

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËAksesi në depo bëhet përmes dyerve që qëndrojnë mbyllur me çelës dhe me kod. Vetëm stafi i depos edijnë kodin për hapjen e dyerve. Kodi ndërrohet rregullisht sipas planit kohor të miratuar dhe pas çdondërrimi të stafit.Udhëzimet e qarta të shkruara për procedurën e mbajtjes së depos janë të përgatitura dhe rifreskohenrregullisht.2. Kontrolli dhe Rreziqet e Teknologjisë InformativePërdorimi i IT-së është dominues në organizata në një numër të madh aktivitetesh dhe shërbimesh, që ngamirëmbajtja, procesimi, dhe ruajtja e të dhënave thelbësore deri te kryerja e transaksioneve on-line dheduke përfshirë komunikimin e menjëhershëm.3.1 Rreziqet e teknologjisë informativePërdorimi i teknologjisë informative (IT) tani është dominues në shumicën e organizatave. Shumë sisteme,kontrolle dhe shërbime janë shumë të varura në IT për të arritur objektivat e tyre dhe/apo të përmbushurpritjet e shfrytëzuesve dhe klientëve. Janë bërë investime të mëdha në IT me qëllim të sigurimit tëefikasitetit, në veçanti në aktivitetet ku ka vëllim të madh të transaksioneve për tu menaxhuar.Këto asete dhe sisteme të IT-së nuk operojnë të izoluara. Përdorimi efikas dhe efektiv i IT-së varet ngashumë faktorë tjerë duke përfshirë këtu njerëzit që operojnë me ato sisteme, burimet që përdoren dhemenaxhimi i tërë aktiviteteve. Menaxhimi i të gjithë këtyre faktorëve duke përfshirë burimet e IT-së, duhettë njohin dhe në mënyrë adekuate të përgjigjen ndaj një numër rreziqesh.Përveç kësaj, rreziqet e përgjithshme në një organizatë që ne kemi identifikuar më parë, janë rreziqe mëspecifike për përdoruesit e IT-së siç janë:Kompjuterët janë kompleks, shpesh kërkojnë njohuri specialistike, kualifikim dhe trajnim për operim.Shkalla e ndryshimeve të zhvillimeve të IT-së mund të rrisë rreziqet e daljes nga përdorimi, humbjen epërparësive konkurruese dhe/apo mungesën e mbështetjes teknike dhe mirëmbajtjen adekuate.Rreziku nga mbështetja e tepruar në burime të IT-së. Natyra teknike e sistemeve mund të shpiej teksupozimet e pagabueshmërisë me shfrytëzuesit dhe menaxherët që nuk kanë aftësitë për të sfiduar apotestuar këto supozime.Në vlerësimin e rreziqeve në përdorimin e IT-së, është me rëndësi të dihet se rreziqe të tilla mund të dalinnë shumë aktivitete të IT-së. Këto rreziqe nuk janë të lidhura vetëm në përdorimin e shkallës së gjerë, tëaplikacioneve të shtrenjta dhe komplekse, por mund të paraqiten edhe nga përdorimi dhe mbështetja në ITnë aktivitete të zakonshme të IT-së si ato të përditshme. Për shembull përdorimi i listave të thjeshta nëExcel për menaxhimin e të dhënave dhe në mbështetje të një numri të madh aktivitetesh është ezakonshme por lehtësia në përdorim dhe qasje të këtyre pakove i bënë ato pre të gabimeve.Përveç rreziqeve që ndërlidhen me përdorimin dhe mbështetjen në sistemet e IT-së, ekzistojnë gjithashturreziqe me vetë teknologjinë siç janë:Fatkeqësitë natyrore. Sistemet e IT-së janë të prekshme nga fatkeqësitë natyrore siç janë humbja errymës elektrike, goditjet nga vetëtima, vërshimet etj. prandaj ekziston rreziku i humbjes së vetë pajisjes(harduer) dhe/apo shënimeve.Prishja. Derisa avancimet teknologjike nënkuptojnë se sistemet kompjuterike po bëhen gjithnjë e më tëbesueshme, IT është ende e cenueshme nga prishjet dhe dështimet. Prandaj mund të ekzistojë rreziku përdëmtim serioz të aktivitetit të biznesit dhe kryerjes së shërbimeve.Siguria fizike. Sistemet kompjuterike janë asete me vlerë të lartë dhe po bëhen gjithnjë e më të vogla etë bartshme me përmirësimin e teknologjisë. Kjo mund të bëjë mjetet si Kompjuterët Personal, laptopëtdhe kompjuterët e dorës mjaft të cenueshëm nga vjedhjet. Vjedhja e të dhënave që janë ruajtur në ITmedia, është gjithashtu rrezik serioz dhe prandaj lokacionet dhe qasja në dosje të të dhënave, disqe etjduhet të kontrollohen me qëllim të mbrojtjes së sigurisë së të dhënave.Lokacionet mjedisore. Më shumë pajisje komplekse të IT-së mund të kërkojnë lokacione dhe kushte tëspecializuara siç janë kondicionerët e ajrit, kontrolluesit e temperaturës dhe mbrojtjen nga zjarri. Në mëshumë operacione të rrjeteve dominuese (bazuar në kompjuterët desktop), ekziston rrezik mjedisor ngadëmtimi, qasja etj.199

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËSulmet nga jashtë . Mund të ketë rritje të cenueshmërisë nga qasja në rrjet interneti / email dukepërfshirë rrezikun nga dëmtimi / humbja nga virusët, hakerët etj.Legjislacioni dhe rregulloret. Përdorimi i IT-së për menaxhimin dhe ruajtjen e të dhënave mund tëkërkojë që organizatat të kenë qasje specifike për rreziqet e respektimit të rregulloreve, psh. Qasja në dhembrojtja e të dhënave personale.Përfundimisht, përveç rreziqeve që kanë të bëjnë me përdorimin e IT-së, organizatat mund të kenë nevojëtë njohin dhe menaxhojnë rreziqet që ndërlidhen me prokurimin e IT-së. Blerja e sistemeve dhe pajisjevetë reja të IT-së shpesh paraqet një investim të rëndësishëm kapital në shumë organizata. Shumë organizatajanë përballur me vonesa dhe shpenzime të tepruara që kanë të bëjnë me implementimin e planifikuar tësistemeve të IT-së. Rreziqet e zakonshme që kanë të bëjnë me prokurimin kapital shpesh keqësohen ngarreziqe specifike që kanë të bëjnë me prokurimin e IT-së:Sistemet / pajisjet e reja të IT-së mund të mos jenë kompatibile me pajisjet tjera në përdorim nëorganizatë apo nuk i përmbahen strategjisë së IT-së që ka organizata.Kërkesat ligjore për tenderim dhe kontraktim nuk janë përmbushur. Për shembull, Ligji Nr. mbiProkurimin Publik kërkon që kontratat me vlera të mëdha për shërbimet publike, të cilat përballen shpeshme prokurim të IT-së komplekse, duhet të tenderohen dhe kontraktohen në përputhje me kërkesatspecifike dhe një orari të specifikuar. Për shembull, njoftimet për kontrata të tilla duhet të publikohen nëfaqen e Agjencisë të Prokurimit Publik (APP) dhe në Regjistrin e Prokurimit Publik.Këto rreziqe specifike që ndërlidhen me IT, përveç kësaj, shpesh keqësohen nga rreziqet që kanë të bëjnëme menaxhimin e projekteve:Kontrolli jo adekuat i buxhetit i cili sjell te shpenzimet e tepërta.Menaxhimi joadekuat i projekteve shpien te vonesat e zbatimit, që shkakton dëmtim të shërbimeve.3.1.1. Rreziku nga mashtrimi në operacionet e IT-sëMund të ekzistojë rreziku nga mashtrimi në të gjitha sistemet dhe operacionet, dhe ky rrezik duhetgjithashtu të identifikohet dhe vlerësohet në operacionet e IT-së.Për shumicën e organizatave, dominimi i përdorimit të IT-së, në veçanti në sistemet financiare nënkuptonse rreziku nga mashtrimi është ngushtë i lidhur me përdorimin e IT-së. Kjo nënkupton që definicioni imashtrimit në IT është vështirë të kufizohet. Disa do të argumentonin se çdo mashtrim që përfshinëpërdorimin e kompjuterëve llogaritet si mashtrim kompjuteri. Mirëpo çdo mashtrim që kryhet kundërsistemit financiar të një organizate është gati detyrues në përfshirjen e kompjuterit pasi që disa organizatanuk përdorin kompjuterin për këto qëllime. Për shembull, nëse një nëpunës i pagave në mënyrë artificialerritë numrin e orëve të punës për shokun e tij gjatë futjes së të dhënave, a është ky mashtrim kompjuterivetëm për shkak se lista e pagave është e kompjuterizuar?Të tjerët do të argumentonin që ekzistenca e kompjuterit duhet të krijojë mundësinë për mashtrimi dhe tëbëhet jo thjeshtë si mekanizëm për largimin e tij. Sipas këtij definicioni, mashtrimi kompjuterik do tëpërfshinte manipulimin e kodit të programit apo dosjet e të dhënave duke përdorur aftësi dhe pajisje tëveçanta kompjuterike.Megjithatë për organizatën dhe menaxherët, këto debate mund të jenë akademike. Rreziqet e të dyjallojeve të mashtrimit duhet të njihen nga menaxhmenti, dhe duhet të ndërmerren kontrollet adekuate dhe tëduhura si përgjigje për menaxhimin e rrezikut të mashtrimeve të tilla deri në një nivel të pranueshëm nëorganizatë.Lloji i mashtrimit të IT-së zakonisht bije në dy kategori:Përdorimi i paautorizuar i aplikacioneve rutinore kompjuterike. Me mundësi të madhe për parandalim(dhe i zbulueshëm) me anë të kontrolleve të shëndosha mbi sistemet kompjuterike dhe në veçanti kontrolletë fuqishme qasjeje (në nivel rrjeti apo aplikacioni) siç janë fjalëkalimet. Lloji i mashtrimit që përfshinënjë aplikacion rutinor duhet të jetë më lehtë të zbulohet pasi që përdor procedura standarde dhe prandajështë i parashikueshëm. Mjetet më të suksesshme sistematike për zbulimin e mashtrimeve sikurse kyaplikohen përmes operacioneve konsistente të kontrolleve të dizajnuara mirë.200

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËManipulimi jo-legjitim me kompjuter. Ky mashtrim është më vështirë të parandalohet apo zbulohetpërmes kontrolleve, pasi që ky lloj mashtrimi mund të anashkalojë sistemin e kontrollit. Ndryshimi iprogrameve aktive kompjuterike për kryerjen e mashtrimit kërkon ekspertizë në programim, njohuri tëhollësishme të sistemit dhe mundësitë për të bërë ndryshimet e nevojshme.Në kaptinën në vijim do të shtjellojmë një numër kontrollesh të IT-së të cilat mund të merren nëkonsiderim nga organizatat për trajtimin e rreziqeve që kemi identifikuar më lart. Numri i kontrolleve tëthemeluara (për mjedisin e IT-së dhe për aplikacionet specifike) duhet pasur parasysh rrezikun ngamashtrimi në përdorimin e IT-së dhe duhet siguruar se kontrollet adekuate (për aktivitetet manuale dhe atotë IT-së) janë vendosur për të zvogëluar rreziqet e tilla.Kontrollet që menaxhimi do të synojë të krijojë për menaxhimin e këtyre rreziqeve do të variojnë ngaorganizata në organizatë, varësisht nga natyra e biznesit dhe përdorimit të IT-së.Ne do të shtjellojmë menaxhimin e aktivitetit të IT-së në dy kategori të gjera:Siguria e IT-së. Për të siguruar integritetin, konfidencialitetin dhe disponueshmërinë e të dhënave tëmenaxhuara brenda sistemeve të IT-së.Kontrollet e sistemit. Për të siguruar efektivitetin, integritetin dhe plotësinë e kontrolleve brendaaplikacioneve të kompjuterizuara si dhe menaxhimin dhe kontrollin e zhvillimit të sistemit3.1.2 Siguria e IT-sëMenaxhimi duhet të synojë arritjen e kërkesave primare të cilat duhet të priten nga të gjithë përdoruesit nëmënyrë të arsyeshme nga sistemet e IT-së:Integriteti. Të dhënat nuk do të komprometohen, dhe do të sigurohet saktësia dhe plotësia e tyreKonfidencialiteti. Të dhënat do të jenë në dispozicion për ata të cilët kanë autorizim ti shohin dhepërdorin ato.Disponueshmëria. Të dhënat do të jenë në dispozicion sipas nevojësKontrollet lidhur me sistemet e IT-së përfshijnë ::Kontrollet e menaxhimit dhe çështjet e përgjithshme organizative.Kontrollet mjedisore.Kontrolli i dosjeve, sigurimi i të dhënave dhe dosjeve të softuerëve.Kontrollet e rrjetit, sigurimi i rrjeteve dhe komunikimit.Kontrollet e internetit.Kontrollet e tregtisë elektronike (e-commerce).Kontrollet e kompjuterit personal (PC).Planifikimi i vazhdimësisë së biznesit, sigurimi i mirëmbajtjes së shërbimit të IT-së.Kontrollet e menaxhimitObjektivi i kontrolleve të menaxhimit është të sigurojë se struktura dhe organizimi i hollësishëm ipajisjeve të IT-së janë si duhet për kryerjen e një shërbimi të kontrolluar mirë.201

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËKontrollet e menaxhimit të IT-së duhet të theksojnë përgjegjësitë e të gjithë të përfshirëve në proceset ekompjuterit dhe standardet e themeluara për punën e tyre efikase. Për shkak të dominimit të përdorimit tëIT-së, menaxhmenti duhet të vlerësojë se sa janë adekuate kontrollet e aplikuara për të caktuarpërgjegjësitë organizative për të gjithë përdoruesit e IT-së. Kontrollet e tilla mund të përfshijnë:Strategjinë e dokumentuar e IT-së ku theksohen shfrytëzimi i synuar dhe zhvillimi i IT-së përeksploatimin e efikasitetit potencial dhe objektivat e mbështetjes së biznesit.Politikat dhe procedurat e dokumentuara për përdoruesit e IT-së për mbrojtjen e integritetit tësistemeve të IT-së dhe për të siguruar përputhje me të gjitha ligjet relevante, rregulloret dhe obligimetkontraktuale.Duhet gjithashtu tu bëhet një shikim i afërt kontrolleve organizative të themeluara dhe në veprim përfunksionet e IT-së në organizatë. Duhet pasur konsideratë të veçantë për stafin e IT-së, për shembull, dukepërfshirë:Përgjegjësitë e definuara qartë. Kjo në veçanti është e rëndësishme në funksionet dhe rolet e IT-së përshkak të nivelit të kompleksitetit të sistemeve dhe pasojave potenciale të qasjes së paautorizuar dhendryshimit të sistemeve të IT-së nga stafi i cili nuk ka pasur trajnimin dhe kualifikimin e duhur në roletdhe përgjegjësitë e tyre. Stafi i IT-së mund të ndahet në katër kategori të gjera:1. Zhvillimi i sistemeve. Përgjegjës për dizajnimin dhe aplikimin e sistemeve të reja dhe/apo përditësimine sistemit.2. Operacionet kompjuterike. Përgjegjës për operimin, kontrollin e të dhënave dhe mbështetjen esoftuerëve dhe sistemit për sistemet e gjalla kompjuterike.3. Mbështetje për përdoruesit. Përgjegjës për reagimet teknike siç janë pajisjet e ndihmës sëmenjëhershme (helpdesk-ut), trajnimet për IT, etj.4. Sigurimi. Përgjegjës për mbrojtjen e të dhënave dhe sigurimin e sistemit kompjuterikNdarja e detyrave. Është thelbësore për kontrollin e brendshëm për aktivitetet e IT-së si dhe përsistemet manuale. Në sistemet e IT-së duhet të bëhet ndarja e detyrave për funksionet e inicimit tëtransaksioneve, procesimin e transaksioneve, kontrollin e procesimit, manipulimin e të dhënave tëruajtura, nxjerrjen e rezultatit, kontrollin, kontrollimin dhe mbikëqyrjen. Për shembull, programuesit ekompjuterëve nuk duhet të kenë qasje në programet e gjalla dhe në dosje të të dhënave në mënyrë që tëparandalohet manipulimi i programeve dhe fushave me të dhëna në mënyrë mashtruese.Ndarja e detyrave mund të zbatohet përmes organizimit të stafit dhe/apo kontrollit të qasjes në softuerë,siç janë fjalëkalimet. Aty ku është e kufizuar ndarja e detyrave nga madhësia e funksionit, menaxhmentiduhet të sigurojë se bëhet kompensimi i kontrollit.Trajnimi dhe mbështetja. Trajnimi efektiv dhe adekuat për stafin është një kontroll i rëndësishëm ipersonelit për shumicën e stafit, por kjo në veçanti është e rëndësishme për stafin e IT-së për shkak tënatyrës komplekse dhe shpejt të ndryshueshme të IT-së.Raportimi adekuat. Natyra precize dhe teknike e punës që kryhet në sektorin e IT-së nënkupton se ështëe rëndësishme për sistemet të jenë të rregulluara për të siguruar që të gjithë të jenë në dijeni të aktivitetevetë anëtarëve tjerë të stafit. Sistemi raportues duhet të operojë për të siguruar se përveç përgjegjësive tëmenaxhmentit të radhës ndërmerren gjithashtu edhe aktivitete kritike të kontrollit teknik, për shembull,ruajtja shtesë e të dhënave është bërë. Këto kontrolle organizative gjithashtu duhet të dokumentohen, përshembull në përshkrimet e punës, diagramet organizative dhe politikat dhe procedurat e dokumentuara.3.1.2. Kontrollet e mjedisitKontrollet e mjedisit duhet të krijohen për të reaguar ndaj rreziqeve fizike ndaj infrastrukturës së IT-së qëvjen si rrjedhojë e fatkeqësive natyrore, dështimet e mjedisit dhe dëmtimet keqdashëse apo tëpaqëllimshme. Në raste të rreziqeve të tilla që ndodhin, ndikimet në organizatë mund të jenë të shumtaduke përfshirë asetet e vjedhura apo të shkatërruara që duhet të zëvendësohen, ofrimi i aktiviteteve dheshërbimeve mund të dëmtohet rëndë (me përgjegjësi potenciale për humbje shkaktuar ndaj palëve të treta),202

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËhumbja apo dobësimi i kontrolleve financiare dhe kontrolleve tjera dhe humbja e shënimeve financiare.Duhet theksuar këtu se humbja e të dhënave kritike për biznesin ka të ngjarë të kenë ndikim shumë më tëmadh në organizatë dhe të jetë shumë më vështirë të ndreqen sesa humbja e aseteve fizike, të cilatzakonisht mund të zëvendësohen dhe mbulohen nga sigurimi. Kontrollet mjedisore duhet të dizajnohenpër të siguruar se:Burimet kompjuterike janë të mbrojtura në mënyrë adekuate nga humbja dhe ndërprerjet e procedimitkompjuterik që shkaktohet nga ndonjë dëmtim i paraparë qoftë i qëllimshëm apo aksidental.Në rast të ndonjë humbje apo ndërprerje serioze nga humbja e shërbimit kompjuterik dhe nga dëmi ishkaktuar nga organizata përdoruese dhe/apo klientët e saj, të zvogëlohen ato.Në kontrollet e mjedisit mund të përfshihen:Kontrollet fizike të aseteve, p.sh. kalimet e siguruara, libri i vizitorëve. Mund të jetë vështirë me rritjen epërdorimit të pajisjeve të bartshme në dorë. Këtu përfshihen kontrolle fizike shtesë siç janë mbylljet menumra identifikues personal (PIN).Kontrollet për parandalimin e zjarreve, p.sh. detektorët e tymit, aparatet zjarrfikëse.Planet dhe rregullimet për rastisje të fatkeqësive, psh. gjeneratorët në gatishmëri. Duhet të bëhen lidhjetpër shkak të ndërprerjeve të mundshme të energjisë elektrike, duke parashikuar kohëzgjatjen dhe ndikimine tyre në aktivitetin e IT-së.Planet për rimëkëmbje nga fatkeqësitë, p.sh. përdorimi pajisjeve të procesimit alternativ, personeli kyçqë duhet të kontaktohet në rast fatkeqësie.Marrëveshjet për mirëmbajtje, për të siguruar se pajisjet (dhe mjetet e duhura të sigurisë) janë nëgjendje të mirë dhe funksionojnë në mënyrë efikase.Dispozitat e sigurimit, për dhënien e kompensimit financiar në rast dëmi apo humbje.3.2. Kontrollet e dosjeveKontrollet e dosjeve që janë krijuar nga menaxhimi kanë për synim të sigurojnë të dhënat në të cilatorganizata mbështetet për menaxhimin dhe arritjen e objektivave. Të dhënat nuk janë një entitet i vetëm qëmund të menaxhohen dhe kontrollohen lehtë. Ato ekzistojnë në shumë forma, shumë përdorues u qasenatyre dhe janë të hapura ndaj dëmtimeve të qëllimshme apo aksidentale të cilat mund të korruptojnë tëdhënat.Kontrollet e dosjeve duhet të sigurojnë se informatat që ndërlidhen me IT-në duke përfshirë të dhënat,programet, procedurat operative etj janë të sigurta nga përdorimi i paautorizuar, ndryshimi, korruptimi dhehumbja. Këto kontrolle mund të kategorizohen në tri fusha:Siguria fizike e dosjeve: Kontrollet sigurojnë se dosjet mund të gjenden të gatshme me informatat eidentifikuara dhe korrigjuara. Dosjet duhet të mbrohen prej rreziqeve të ndryshme mjedisore dhe fizike,siç janë zjarri, vërshimet, vjedhjet etj.Efekti i qasjes së paautorizuar: Integriteti logjik i të dhënave duhet të mbrohet për të siguruar se dosjete të dhënave mund të ndryshohen/procesohen vetëm nga programet e autorizuara aplikative dhe sekontrollet e qasjes dhe autorizimit janë në vend dhe kufizojnë qasjen vetëm për përdoruesit legjitim.Kontrolle tjera të zakonshme përfshijnë ndaljen apo ndërprerjen automatike “timeout” dhe “logout”, përmonitorimin e qasjes në dosje nga softueri i sistemeve dhe hetimet e tentimeve të palejuara të modelit.Shtimi dhe fshirja e të dhënave: Kontrollet e dosjeve merren me mjetet e kontrollimit të shtimit,shlyerjes dhe ndryshimit të të dhënave. Ekzistojnë dy kategori të gjera të të dhënave kompjuterike. Tëdhënat e përhershme janë ato të dhëna që përdoren në më shumë se një transaksion, siç janë dosjetkryesore të listës së pagave, që përmbajnë informata të përhershme për emrat e punëtorëve, adresat dhehollësitë e bankës, dhe listën kryesore të furnitorëve me informatat e ngjashme për furnitorët. Të dhënat etransaksioneve (apo procesimit) janë transaksionet aktuale unike që procedohen nga kompjuteri. Shembujtpërfshijnë udhëheqjen e listës së pagave, atë mujore dhe javore, pagesën e ndonjë fature të caktuar tëfurnitorit e kështu me radhë. Të dhënat e qëndrueshme përdoren për informimin dhe asistimin e procesimittë transaksioneve të caktuara. Zakonisht ekziston një nivel më i lartë i kontrollit të të dhënave tëqëndrueshme sesa i të dhënave të transaksioneve për shkak të rëndësisë qendrore të të dhënave tëqëndrueshme në procesimin korrekt të transaksioneve. Për shembull, nëse referenca e bankës për pagesën203

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËe punëtorëve mund të ndryshohet, ekziston potenciali për mashtrime apo gabime të shumëfishta në ndonjëlistë mujore të pagave.Konfigurimi dhe dokumentimi i duhur i të gjitha softuerëve dhe mediave: Sistemet janë ndërtuar sipasnjë standardi të caktuar dhe deri më tani inventari i përditësuar i të gjitha mediave elektronike ështëmirëmbajtur.Sigurimi i ruajtjes shtesë të dosjeve (back up): Kontrollet për mbrojtjen nga humbjet aksidentale apo tëqëllimshme apo korruptimi i dosjeve të të dhënave dhe programeve. Kontrollet tipike përfshijnë më shumëse një kopje (back up-rezervë) të të gjitha dosjeve që mbahen të sigurta në një depo jashtë vendndodhjes sëorigjinalit si kontrollë fizike e sigurisë së dosjeve rezervë, programeve sistematike për ruajtje të rregulltadhe të shpeshta ato edhe testohen rregullisht. Menaxhmenti duhet të sigurojë se kopjet kryesore tëprogrameve janë të sigurta dhe përditësohen kur programet përmirësohen, dhe testohen periodikisht.3.3. Kontrollet e rrjeteveNjë rrjet thjesht mund të definohet si infrastrukturë teknologjike që lehtëson komunikimin ndërmjetpërdoruesve dhe sistemeve.Sot ekzistojnë shumë protokolle dhe infrastruktura në përdorim, por ekzistojnë dy lloje kryesore:Rrjeti lokal (LAN) – ka të ngjarë që ekziston në një departament apo lokacion të vetëm.Rrjetet e gjera (ËAN) – që lidhin një numër lokacionesh.Mbrojtja e rrjeteve është një detyrë komplekse. Përdorimi i palejueshëm apo i pakujdesshëm dhe qasja epaautorizuar në rrjete mund të shpiejë tek prishja e kontrollit për tërë instalimin dhe ndikon jo vetëm në tëdhëna dhe programet në përdorim, por edhe në sistemet operative dhe në softuerët ë sistemit që udhëheqinoperimin e tyre. Si një përgjigje e përgjithshme ndaj këtyre rreziqeve, është me rëndësi që të vlerësohetpërshtatshmëria e kontrolleve të menaxhimit të IT-së që janë identifikuar në kaptinën më lart, në veçantipër aplikimin në rrjetet në përdorim, për shembull:Përgjegjësia për menaxhim dhe operim të rrjetit definohet qartë.Ekziston një strategji rrjeti dhe se standardet dhe politikat aplikohen për mbështetjen e përmbushjes sësaj.Përdoruesit e rrjetit janë të trajnuar si duhet në përdorimin dhe sigurinë e rrjetit .Aktiviteti i rrjetit duhet të monitorohet për tu siguruar që të mos thyhet siguria dhe performanca të jetëoptimale.Rreziku nga dështimi i rrjetit minimizohet, për shembull rregullimet për mirëmbajtjen dhe sigurimin,kopjimet e rregullta back-up, rregullimet për rimëkëmbje.Megjithatë shumica e reagimeve të kontrollit specifik për përdorimin e rrjeteve, do të fokusohen nërreziqet e qasjes në rrjet, për të siguruar se:Lidhjet dhe aksesi në rrjet janë miratuar dhe janë të sigurta.Aksesi i paautorizuar tek të dhënat e transmetuara përmes rrjetit është parandaluar.Kontrollet e rrjetit duhet të qeverisin aksesin dhe kryerjen e procesimit nga secili kompjuter apo ndonjëpajisje tjetër (psh. Disqet ruajtëse, printerët, modemët etj) e lidhur me rrjet. Këto kontrolle ka të ngjarë tëshpërndahen pasi që shumica e organizatave tani janë larguar nga operacionet e kornizës së centralizuartek procesimi i kompjuterëve desktopë dhe në rrjete. Prandaj kontrollet e krijuara kryesisht ndërlidhen meqasje, dmth. që vetëm personat e autorizuar mund të përdorin rrjetet dhe përdorimi i secilit person është ekufizuar tek funksionet e autorizuara.Edhe pse disa kontrolle fizike mund të jenë krijuar, natyra e rrjeteve të tilla (p.sh. ato mund të kenë nevojëpër lokacione tjera siç janë qendrat për klientë) mund te nënkuptojë se shumica e këtyre kontrolleve tëqasjes janë themeluar përmes kontrollit të bazuar në softuerë dhe qasjes logjike. Si edhe qasja epërdoruesve, kontrollet e rrjetit mund të kontrollojnë qasjen nga burimet e jashtme duke siguruarkontrollet për parandalimin e sulmeve nga hakerët, nga shkarkimi i materialit të dëmshëm dhe shpërndarjae viruseve, krimbave dhe programeve tjera keqbërëse, për shembull përmes përdorimit të murevembrojtëse, enkriptimit të të dhënave dhe mbrojtës tjerë.204

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËShumica e kontrolleve të aksesit varen nga identifikimi i përdoruesit dhe autentikimi. Për shembullpërdorimi i një kodi unik personal dhe zakonisht i përhershëm që është i lidhur me të drejtat e definuara tëqasjes. Këto të drejta të qasjes duhet të lidhen me qasjen e autorizuar dhe të duhur, për shembull përaplikacione specifike, që janë në linjë me kontrollet e dëshiruara dhe përgjegjësitë organizative.Identifikimi i përdoruesit pastaj autentikohet-vërtetohet, përmes përdorimit të pyetjes/miratmit, kryesishtpërmes fjalëkalimit i cili duhet të jetë i ditur vetëm për individin.Fjalëkalimet duhet të trajtohen në mënyrën e duhur, për të siguruar se mirëmbahet siguria dhe kontrolletoperojnë efektivisht.Fjalëkalimet duhet të jenë:Të vështira për tu gjetur (jo emri yt, jo datëlindja juaj, as numri i telefonit etj.).Të lehtë për tu mbajtur në mend.Jo tepër të shkurtër.Të ndërrohen në intervale të rregullta kohore.Të jetë konfidencial.Shumica prej këtyre cilësive mund të ndërtohen në kontrollet e IT-së kështu që sistemi të detyrojëndryshime të rregullta, nuk lejon përsëritjen e të njëjtit fjalëkalim, kërkon përzierje të shkronjave/shifrave,kërkon gjatësinë minimale etj.Përveç fjalëkalimeve, kontrollet mund të ndërtohen në përdorimin e IT-së edhe me:Ndërprerja automatike të aksesit time out/log-out pas një periudhe të paracaktuar të mos-aktivitetit –për parandalimin e procesimit/qasjes së paautorizuar me ndonjë emër të përdoruesit tjetër.Paraqitja e fjalëkalimeve e ndaluar, psh. Paraqitja e „***** apo ndonjë enkriptimi tjetër përparandalimin e shpalosjes së fjalëkalimit para tjerëve.Numri i kufizuar i tentimeve për akses, psh. Një numër i kufizuar i tentimeve për qasje mundësonparandalimin e përdoruesve të paautorizuar që mundohen të kenë qasje përmes hamendësimit tëfjalëkalimeve. Zakonisht llogaria e përdoruesit kur të mbyllet njëherë, atëherë është arritur kufizimi itentimeve të qasjes.Shumica e sistemeve kanë një apo dy përdorues të njohur si administrator i sistemit i cili do të ketë qasjenë të gjitha pjesët e sistemit, kryesisht për mbështetje dhe menaxhim teknik të sistemit. Një qasje dhepërgjegjësia e tillë do të përfshijë mundësinë për të rishikuar/ri-vënë fjalëkalimet dhe identifikimet epërdoruesve. Nivelet më të larta të kontrollit të qasjes duhet të mirëmbahen për profilin e përdoruesit tëadministratorit për të reduktuar rrezikun nga qasja e personave të paautorizuar në të gjitha pjesët e sistemitduke përdorur profilin e administratorit.3.4. Kontrollet e internetitInterneti është zbuluar në vitet 1960-ta si një mjet akademik për këmbimin e njohurive ndërmjetinstitucioneve arsimore. Megjithatë që prej 1990-tave, përdorimi i internetit nga individët dhe brendaorganizatave është zgjeruar shumë.Interneti mund të përdoret në mënyra të ndryshme:Nxjerrja dhe ofrimi i informatave. Faqet elektronike të informatave në dispozicion përmes „ëëë.faqeve (ëorld ëide ëeb).Komunikimi. Për shembull përmes postës elektronike, shërbimeve të porosive dhe telefonisë on-line.Komunikimi nga distanca. Lidhjet për dhe prej palëve të treta për të mundësuar qasje në sistemetkompjuterike.Tregtia elektronike. Urdhër-blerje dhe pagesë për shumë mallra dhe shërbime.Një numër rreziqesh që kemi identifikuar në përdorimin e rrjeteve janë të aplikueshme në internet.Sidoqoftë disa prej karakteristikave të internetit ngrisin rreziqet specifike. Me miliona palë të lidhura nërrjetin e internetit, për shembull aktiviteti i paautorizuar apo i pakontrolluar bëhet rrezik madhor. Përveçkësaj mungesa e ndonjë kontrolli qendror apo autoriteti që administron internetin dhe mungesën epronësisë, kontrollon apo bën rregullat për përdoruesit, rrisin rrezikun për organizata, duke përfshirë:205

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËHyrje e paautorizuar në sistemet e organizatave.Dëmtim apo humbje të të dhënave apo softuerëve.Turpërim dhe publicitet kundërshtues.Qasje në materiale jo të duhura apo shkatërruese.Përveç kontrolleve të rrjetit që janë diskutuar më lart, menaxhmenti duhet të mundohet të reagojë ndajrreziqeve që ndërlidhen me përdorimin e internetit duke:Themeluar procedura për menaxhim, kontroll dhe përdorim efikas të pajisjeve të internetit. Përshembull një politikë e përdorimit të internetit duhet të dokumentohet duke theksuar një kornizë praktiketë rregullave. Përveç kësaj, përdorimi i internetit duhet të monitorohet në mënyrë aktive për të zbuluarpërdorimin jo të duhur.Themeluar kontrolle për të siguruar se rrjeti i vet organizatës dhe sistemet e IT-së nuk janëkomprometuar nga përdorimi i internetit. Kontrollet e tilla mund të përfshijnë mure softuerike mbrojtësepër ndalimin e qasjes së paautorizuar, përdorimin e enkriptimit dhe kontrolle mbrojtëse për të kufizuarqasjen, duke e siguruar atë vetëm për përdoruesit brenda organizatës.3.5. Kontrollet e tregtisë elektronikeSiç u përshkrua në paragrafin e mësipërm, një numër i madh mallrash dhe shërbimesh tani tregtohenpërmes internetit. Kjo paraqet një pako të re rreziqesh, më e rëndësishmja prej të cilave ndërlidhet mesigurinë e detaleve të pagesës së klientit Pasi që ata sikur nuk ndjehen mjaft të sigurt të paguajnë përmesinternetit, përfitimet potenciale të e-tregtisë nuk do të realizohen. Megjithatë, kontrollet të cilat vërtetojnëidentitetin dhe besueshmërinë e klientit dhe vlefshmërinë e pagesës së tyre janë gjithashtu shumë tërëndësishme.Kontrollet fillimisht do të kërkohen për vendimin e përdorimit të e-tregtisë si metodë tregtimi në rrethanatë caktuara. Përdorimi i e-tregtisë duhet përshtatur strategjisë tregtare të organizatës, dhe pozita juridike etransaksioneve duhet të definohet qartë.I tërë procesi i e-tregtimit duhet të jetë i sigurt. Siguria duhet të jetë për identifikimin e përdoruesit,vërtetimin e përdoruesit në pikën kur transaksioni është gati për tu bërë, dhe duhet bërë autorizimi itransaksionit ndërmjet dy palëve. Të gjitha aplikacionet duhet të procesohen në një mjedis të sigurt dhe tëgjitha transaksionet duhet të jenë të gjurmueshme. Një përzgjedhje e kontrolleve është dhënë më poshtë:Aksesi i kufizuar në sistemin e tregtisë elektronike përmes një sistemi me emra të shfrytëzuesve unikdhe me fjalëkalime.Krijimi dhe sigurimi i mbajtjes së back-up-it (kopjen e shënimeve).Disponueshmëria e pajisjeve në gatishmëri, kështu që procesimi mund të kryhet me një sistemalternativ kur sistemi primar nuk është në dispozicion.Përdorimi i fjalëkalimeve të enkriptuara dhe numrave identifikues personal (PIN).Vërtetimet on-line i detaleve të pagesës së klientit (kredit kartelat).Përdorimi i softuerit enkriptues për mbrojtjen e detaleve të klientit duke përfshirë detalet e pagesës.Të gjitha aktivitetet ditore duhet të regjistrohen në pajisjet regjistruese3.6. Kontrollet e kompjuterëve personalKompjuterët personal (PC-të) kanë transformuar përdorimin e IT-së brenda organizatave. Shkathtësitë etyre u mundësojnë atyre që të përdoren në disa mënyra të ndryshme (si kompjuter i vetëm, i lidhur në rrjetlokal, i lidhur në rrjet të gjerë etj) dhe ata shpesh përdoren jashtë kontekstit të zyrës tradicionale. Shumëprej dobive dhe rreziqeve të cilat aplikohen në IT në përgjithësi janë gjithashtu relevante për PC-të,mirëpo mund të ketë gjithashtu çështje specifike që ndërlidhen me përdorimin e tyre për të cilatmenaxhmenti duhet të kujdeset dhe të japë përgjigje. Rreziqet e një mjedisi të PC-ve të kontrolluara dobëtpërfshijnë:Mungesa ekzistuese e sigurisë dhe standarde të dobëta të kontrollit.Korruptimi përmes infektimeve me viruse.206

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËPërdorimi i softuerëve të paautorizuar dhe të palicencuar.Vjedhjet dhe sabotimet.Sikurse me rreziqet e zakonshme të IT-së, një numër i kontrolleve të IT-së të diskutuara në paragrafët mëlart duhet të aplikohen në përdorimin e sistemeve të IT-së përmes PC-ve. Megjithatë më shumë kontrollespecifike që ndërlidhen me përdorimin e PC-ve, mund të përfshijnë:Përgjegjësitë për përvetësimin, instalimin dhe mirëmbajtjen e PC-ve duhet të definohen qartë.Një inventar i pajisjeve të PC-ve për mirëmbajtje.Aksesi fizike tek PC-të është e kufizuar vetëm brenda stafit të autorizuar përmes sigurimit fizik siç janëmbyllësit e dyerve dhe sigurimi i depos është i nevojshëm.Aksesi tek programet dhe të dhënat në PC është e kufizuar përmes identifikimit të përdoruesve me kodedhe fjalëkalime.Mundësia dhe aksesi për ngarkimin e softëar-ve në PC është e kufizuar vetëm brenda stafit të autorizuarduke kufizuar privilegjet e qasjes që për shembull ndërlidhen me profilet e përdoruesve.Të dhënat dhe programet e mbajtura në PC të kopjohen dhe ruhen rregullisht (back up), duke përfshirëofrimin e trajnimeve në këto fusha ku është e nevojshme.3.7. Planifikimi i vazhdimësisë së biznesitPlanifikimi i vazhdimësisë së biznesit ka për synim arritjen e një përçarje minimale për procesimin esistemeve kritike për biznesin nga efektet e dështimeve apo fatkeqësive madhore. Procedurat e tilla nuk dotë parandalojnë ndodhjen e fatkeqësive, por duhet të ofrojnë një pako të definuar mirë të procedurave qëduhet ndjekur nëse ato ndodhin.Plani i vazhdimësisë së biznesit duhet të reflektojë procedurat të cilat duhet të jenë të krijuara me qëllim tëmirëmbajtjes së procesimit të vazhdueshëm (planet e rastisjeve) si dhe një numër veprimesh të cilat duhettë ndiqen nëse ndonjë fatkeqësi ndodh (plani për rimëkëmbje nga fatkeqësitë).Kontrollet e zakonshme që ndërlidhen me një proces të tillë do të përfshijë:Vlerësimin e rrezikut dhe rishikimin e ndikimit të biznesit rregullisht e kryer për identifikimin erreziqeve kritike të biznesit dhe sistemeve të IT-së në organizatë.Një plan i dokumentuar dhe i miratuar nga menaxhmenti dhe i tërë stafi për rimëkëmbje nga fatkeqësianë biznes dhe IT duhet të jenë në dispozicion për stafin.Rolet dhe përgjegjësitë kyçe të dokumentuara dhe shpërndara te stafi i trajnuar.Plani për rimëkëmbje nga fatkeqësia testohet periodikisht, vlerësohet dhe përditësohet. Është merëndësi që të mos merren parasysh rregullimet e vazhdimësisë së biznesit si diçka e kufizuar në sistemet eIT-së. Plani i vazhdimësisë së biznesit do të inkorporojë drejtpërdrejt pajisjet e IT-së dhe pajisjetmbështetëse si dhe personelin e nevojshëm për rimëkëmbjen e proceseve të biznesit, duke përfshirë:Hardëare dhe softëare.Telekomunikimin.Shërbimet rezervë (back-up).Shërbimin e ndërtimit, furnizimet dhe transportin.Listat e kontaktit të stafit dhe numrat e telefonit.Qasjen dhe reagimin e shërbimeve emergjente.Rivendosjen dhe mirëqenien e stafit.Mjetet e rimëkëmbjes.Rregullimet e testimit.3.8. Kontrollet e sistemit të IT-së207

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËPërveç sigurimit se kontrollet janë themeluar për menaxhimin e IT-së brenda mjedisit të përgjithshëm tëbiznesit, menaxhmenti duhet të mundohet të sigurohet se kontrollet gjithashtu janë themeluar për rreziqetspecifike që ndërlidhen me sistemin e IT-së në përdorim. Këto kontrolle sistemi duhet të sigurojnëefektivitetin, integritetin dhe plotësinë e kontrolleve brenda aplikacioneve të kompjuterizuara, si dhezhvillimin e menaxhimit dhe kontrollit të sistemit.Prandaj në këtë kaptinë ne do të identifikojmë disa reagime të kontrollit të cilat menaxhmenti mund tishqyrtojë në dy grupe kryesore:Kontrollet e zhvillimit të sistemit. Procedurat të cilat qeverisin përvetësimin ose zhvillimin e një sistemitë ri të kompjuterizuar.Kontrollet e aplikacionit. Kontrollet dhe proceset për sistemet kompjuterike të veçanta.3.9. Kontrollet e zhvillimit të sistemitKontrollet e zhvillimit të sistemit mbulojnë rregullimet që qeverisin mënyrën në të cilën aplikacionetkompjuterike iniciohen, zhvillohen (në rastin e sistemeve të brendshme të dizajnuara ) apo përvetësuara(në rastin e sistemeve në pako), testohen, zbatohen dhe mirëmbahen.Kontrollet e zhvillimit të sistemeve duhet të sigurojnë se sistemet e reja janë:Me strategji korrekte për organizatën, plotësojnë kërkesat e strategjisë së organizatës për IT (e cilaideale do të ishte formalisht e dokumentuar nga organizata për të identifikuar dhe menaxhuar rreziqet qëndërlidhen me përdorimin e IT-së dhe për të siguruar që objektivat e biznesit dhe shërbimet e organizatëspërdoren për të përcaktuar nevojat për informatat dhe IT).Të arsyeshme në kuptim të kostos dhe dobive, projektet e reja duhet të jenë objekt i studimit tëfizibilitetit ku vlerësohen opsionet alternative. Ky studim duhet të përfshijë një analizë të kostos dhedobive të opsioneve.Specifikuar për të përmbushur nevojat e përdoruesve dhe të organizatës, dmth., sistemi ka funksionetdhe tiparet e duhura, janë marrë parasysh në mënyrë adekuate nevojat e përdoruesve dhe se kontrolletekzistuese në sistem janë gjithëpërfshirëse, adekuate dhe funksionale.Dizajnuar dhe zhvilluar sipas standardeve të zakonshme për plotësimin e kërkesave të specifikimit tëdokumentuar dhe sipas dizajnit të pajtuar.Testuar në mënyrë rigoroze para zbatimit. Të bëhen testimet gjithëpërfshirëse dhe përfaqësuese, dukepërdorur të dhëna testuese gjithëpërfshirëse, të testohet programi sipas specifikimeve. Kjo fazë duhetgjithashtu të përfshijë testimin e shfrytëzuesit, për të siguruar se identifikohet ndonjë virus apo veprim i paparaparë.Implementuar në një mënyrë të planifikuar dhe strukturuar për menaxhimin e duhur të kalimit nësistemet e reja. Qasja specifike në implementim do të varet nga kërkesat e sistemit dhe të përdoruesit, porqasjet e njohura përfshijnë:Funksionimin paralel, dmth. sistemet e vjetra dhe të reja funksionojnë përkrah njëra-tjetrës për njëperiudhë të kufizuar derisa të gjitha problemet të jenë mënjanuar. Kjo është më e sigurt mirëpo më eshtrenjtë pasi që çdo gjë duhet procesuar dy herë.Pilot testimin. Sistemi i ri implementohet fillimisht në një pjesë të organizatës, pastaj më vonë shtrihetnë pjesët tjera. Zona pilote duhet zgjidhur me kujdes për të siguruar se ajo është përfaqësuese.Ndërrimin e drejtpërdrejt. E rrezikshme por jo e kushtueshme. Përdoret kur nuk ka sistem ekuivalent tëvjetër apo alternativat nuk janë praktike.Dokumentimin e plotë sipas standardeve të zakonshme.Rishikimin pas implementimit për të siguruar se janë arritur objektivat (rishikimi post-implementues) –çelës për të mësuar mësimin. Për shembull, a ka vazhduar zhvillimi deri tek planifikimi kohor i buxhetitdhe te buxheti? A janë përmbushur objektivat e synuara? A janë arritur objektivat e parapara?Janë mirëmbajtur si duhet.208

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKË3.10. Kontrollet e aplikacionevePërveç kontrolleve të sigurisë së IT-së, për përdorimin e IT-së në tërë organizatën, menaxhimi gjithashtuduhet pasur parasysh se sa janë adekuate kontrollet specifike për secilin aplikacion të IT-së. Një aplikacionkompjuterik është një sistem softueri i cili kryen disa funksione specifike në biznes siç janë librat ellogarive financiare, regjistrin elektoral, kontrollin e stoqeve, regjistrimin e aseteve apo sistemin epersonelit. Në shumicën e organizatave kemi disa sisteme të aplikacioneve dhe në organizatat e mëdhamund të ketë me mori sosh. Të gjitha këto sisteme kanë nevojë të kontrollohen nëse organizata dëshiron tëmbështetet në informatat që ato prodhojnë. Siç janë identifikuar më lart për kontrollet e sigurisë, kontrollete aplikacioneve mund të jenë ose manuale (dmth. aplikacioni ushtrohet nga përdoruesit e tij dhe/apomenaxhmenti) ose të programuara në sistemin e aplikacioneve.Kontrollet e aplikacionit është e qartë se ndryshojnë nga sistemi në sistem varësisht nga kërkesat teknikedhe specifike të sistemit. Megjithatë, çdo aplikacion kompjuteri mund të definohet në katër komponentethemelore:Input (Hyrje).Procesim (Përpunim).Output (Dalje).Rrugë e menaxhimit (apo auditimit).Kategoritë më të larta të nivelit të menaxhimit të kontrollit që i shtjelluam më lart duhet të vlerësohen nëkontekstin e aplikacionit specifik. Për shembull kontrollet organizative siç është ndarja e detyrave,mbikëqyrja etj., për të siguruar se kontrollet monitorohen dhe ushtrohen. Përveç kësaj, niveli më i ulët dhekontrollet më specifike mund të kategorizohen ngjashëm në katër komponentet më lart për të siguruar setransaksionet brenda aplikacionit janë të plota, të sakta, të autorizuara, të sigurta dhe regjistrohen.Kontrollet e hyrjesDuhet njohur se integriteti i daljeve është i varur nga integriteti i hyrjeve (dmth. është e dobishme tëmbahet në mend fjala e urtë e vjetër “plehrat brenda, plehrat jashtë”). Prandaj duhet të themelohenkontrollet e hyrjeve, për të siguruar se hyrjet janë origjinale, të plota, të sakta, nuk janë përpunuarndonjëherë më parë, dhe futen me kohë. Kontrollet e hyrjeve ka të ngjarë të kopjojnë kontrollet operativetë identifikuara në kontrollet e përgjithshme të IT-së më lart, por në baza specifike të një aplikacioni.Këto kontrolle ka të ngjarë të përfshijnë nga të dy kontrollet e qasjes (p.sh., emrin tipik të përdoruesit,kontrollet e fjalëkalimeve identifikuar më lart me një hierarki qasjeje brenda aplikacionit) me kontrolle tëhyrjes së të dhënave për të përmbushur objektivat e saktësisë, validitetit të hyrjeve etj.Kontrollet e tilla mund të përfshijnë:Transaksionet autorizohen qartë nga mjetet manuale apo elektronike për të siguruar se ato vijnë ngaburime të njohura.Kontrollet e fjalëkalimeve kufizojnë qasjen në aplikacionet e veçanta.Funksionet e hyrjes dhe të autorizimit janë të kufizuara dhe të ndara.Autorizimi i themelimit dhe ndryshimit të kontrollit të qasjes.Raportet e pavarura duhet të identifikojnë ndonjë hyrje të transaksionit nga administruesit e sistemit qënuk janë në përputhje me detyrat e tyre.Të dhënat duhet të jenë objekt i vërtetimit për plotësinë dhe saktësinë në fazën e hyrjes nga metodat siçjanë.Shifrat e kontrollit – shifra shtesë në fund të një fushe e cila mund të zbulojë gabimet në hyrje siç janëgabimet e ndërrimit të vendeveKontrollet e fushës – kontrollon hyrjet që janë brenda një fushe të paraparë209

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKËFushat e para-formatuaraKontrollet e vërtetimit – përputhë hyrjet me një tabelë të pranueshme të vleraveKontrollet e plotësisë – që të gjitha fushat e kërkuara janë plotësuarKontrolli i përputhjes – krahasimi i të dhënave në një fushë me përmbajtjen e një tjetre p.sh. lloji ipunëtorit dhe shkalla e zbritjeve vjetoreKontrollet e përjashtimit – mundëson përpunimin por krijon një raport përjashtimi apo veçimi apo njëkërkesë për autorizim të mëtejmë p.sh. nivele të larta të orëve shtesëProcedura të qarta për trajtimin e të dhënave që refuzohen nga hyrja.Ekzistojnë oraret për hyrje dhe ato respektohen.Bëhen kontrolle për të zbuluar duplikatet e mundshme në shënimet hyrëse3.11. Kontrollet e përpunimit (procesimit)Këto kontrolle themelohen për të siguruar se procesimi është kryer plotësisht dhe saktësisht. Në sistememë të vjetra, shumë prej kontrolleve që u përmendën në kontrollet e hyrjes do të ndikoheshin në këtë fazë– procesimi nuk ka qenë i drejtpërdrejt dhe gabimet në hyrje janë kapur kur ishin procesuar dosjet (shpeshbrenda natës) dhe raportet e gabimeve gjenerohen për korrigjim. Kontrolle të tilla ka të ngjarë që endeekzistojnë ku dosjet e mëdha hyrëse (dhe numra të mëdhenj të transaksioneve) procesohen. Për shembull,kur numër i madh i transaksioneve të parasë paguhen automatikisht përmes bankës, mund të identifikohennumra jovalid të referencës dhe nuk mund të procesohen. Atëherë këto gabime nënvizohen në raportin egabimeve apo të përjashtimit, dhe transaksioni shkon te llogaria e pezulluar.Kontrollet e procesimit apo përpunimit gjithashtu mund të përfshijnë raporte të përjashtimit të cilatnënvizojnë dalje të mëdha apo të pazakonshme (që ka mundësi që janë shkaktuar nga të dhënat e gabuarahyrëse apo gabimet në procesim) për rishikim.Kontrollet tipike të përpunimit/procesimit mund të përfshijnë:Ekziston orari i qartë i procesimit dhe ai është kuptuar nga përdoruesit dhe stafi operativ.Të dhënat janë objekt i vërtetimit të duhur gjatë procesimit.Barazimet ndërmjet raporteve të hyrjes dhe atyre të daljes.Krahasimi i bartjes së shumës së përgjithshme me atë të bartur.Vazhdimësia e totaleve (për të konfirmuar numrin e artikujve të dalë nga njëra fazë që është i barabartëme numrin e pranuar në fazën tjetër).Zërat e numëruar sipas radhës dhe kontrollet sipas asaj radhe.Programet japin konfirmimin se procesimi është kryer suksesshëm apo ekzistojnë procedurat erehabilitimit dhe ridërgimit për tu marrë me përfundimet anormale.Procedurat për trajtimin e shënimeve refuzohet nga programet aplikative.3.12. Kontrollet e daljesKëto janë kontrollet që kanë të bëjnë me sigurinë, plotësinë dhe shpërndarjen e daljeve të sistemit. Daljet etilla mund të përfshijnë të dhëna të ndjeshme për procesim të mëtejmë (p.sh. një dosje e pagesësautomatike në bankë) apo mund të jenë raportet e menaxhmentit, regjistrimet etj. për ruajtje apo rishikim.Kontrollet e zakonshme për dalje përfshijnë:Të gjitha raportet dalëse duhet të titullohen qartë dhe tu vihet data, të shënojnë qartë faqen e fundit dhetë përmbajnë totalet e kontrollit.Daljet duhet të rishikohen për arsyeshmëri dhe plotësi para shpërndarjes.Krahasimi i llojeve dhe numrave të daljeve aktuale kundrejt një liste kontrolluese të daljeve të pritura.Procedurat për shpërndarjen dhe mbledhjen e daljeve duhet të sigurojnë konfidencialitetin e duhur.Dobia e daljeve duhet të rishikohet rregullisht me përdoruesit përfundimtar.210

PJESA II, TEMA 6:KONTROLLET NË PRAKTIKË3.13. Gjurma e menaxhimitNjë gjurmë e plotë e regjistrimit dhe menaxhimit duhet të mbahet në aplikacionet e kompjuterit për tëmundësuar që një zë të gjurmohet prej hyrjes deri te regjistrimi përfundimtar dhe rezultati përfundimtar tëqartësohet në të gjitha pjesët përbërëse të saj.Është me rëndësi të vlerësohet se sa adekuate janë regjistrimi dhe rruga e dy llojeve të ndryshme të tëdhënave që janë shpjeguar në Kontrollet e Dosjeve më lart:Të dhënat e qëndrueshme. Të dhënat që përdoren në më shumë se një transaksion (p.sh. në një sistem tëpagesave të kreditorit, emri i furnitorit, kushtet e pagesës, llogaria e bankës etj) që përdoren për informimdhe asistim në procedimin e transaksioneve të shumëfishta.Të dhënat e (procesimit të) Transaksionit. Transaksionet aktuale unike (p.sh. në një sistem të pagesavetë kreditorit, pagesa e llogaritur për një faturë specifike, duke përfshirë taksat lokale, zbritjet etj).Rruga e menaxhimit duhet të ofrojë regjistrimet për ndonjë shtesë, shlyerje dhe ndryshim të dosjeve të tëdhënave të ruajtura në aplikacione. Duhet njohur se të dhënat e qëndrueshme mund të jenë në veçanti tëndjeshme si rrezik për mashtrim. Kjo duhet mbajtur në mendje në caktimin e hierarkisë së autorizimit,ndarjet e detyrave dhe kontrollet e qasjes.Kontrollet tipike për mirëmbajtje të një rruge adekuate të menaxhimit përfshijnë:Informatat nga burimet unike të mbahen për të gjitha transaksionet.Dokumentet hyrëse dhe raportet dalëse të mirëmbahen dhe ruhen në atë mënyrë që të lehtësohetidentifikimi në të ardhmen.Shënimet që refuzojnë të identifikohen dhe hetohen.Përdoruesit përgjegjës për hyrje, ndryshim dhe shlyerje të transaksioneve të regjistrohen në sistem.Totalet e raporteve të kontrollit mund të ndahen në transaksione të veçanta.Ruajtja dhe back-up-i i rregullt i dosjeve të të dhënave.211