projekt proizvodni kontroling - Iskra Avtoelektrika d.d.

INTERVJU
IMAMO ODLIČNE TEMELJE NA
KATERIH GRADIMO
Edvin Sever je od lanskega decembra predsednik uprave Iskre Avtoelektrike.
Skupaj z mag. Bojanom Koničem sta v ne ravno najbolj rožnatih časih prevzela
vodenje skupine in družbe. Pogovarjali smo se o njegovih pogledih in načrtih glede
delovanja skupine v prihodnje.
Lahko na začetku najprej podate
splošno oceno uprave glede trenutnega
stanja v Iskri Avtoelektriki?
Trenutno stanje je še vedno zaskrbljujoče,
pri čemer bi rad poudaril predvsem nestabilne
dolgoročne napovedi prodaje kljub trenutnemu
izboljšanju, slab finančni položaj in
neprilagojenost celotne skupine Iskra Avtoelektrika
poslovanju v post kriznih razmerah.
Ne glede na to je položaj boljši, kot je bil
pred nekaj meseci. Sam sem prepričan, da
bomo uspeli obvladati te izzive in zagotovili
uspešno poslovanje podjetja v prihodnje.
Minili niso niti trije meseci od
vašega imenovanja, pa ste že
morali potegniti kar nekaj potrebnih
ukrepov...
Vsi ukrepi v kriznih razmerah so ponavadi nepriljubljeni,
ker tako ali drugače prizadenejo
večino zaposlenih in tudi ostalih deležnikov.
Najtežje ukrepe, kot je odpuščanje, je morala
izvesti bivša uprava, tako da so ukrepi sedanje
uprave nekoliko milejši. Ukrep o delu
režijskih delavcev v proizvodnji je bil nujen,
saj je bil to edini način, da se izognemo nadaljnjemu
odpuščanju. Rezultati tega ukrepa
pomagajo pri doseganju plana proizvodnje
v prvih treh mesecih in ob tej priložnosti bi
se rad iskreno zahvalil vsem, ki so in seveda
še po svojih najboljših močeh pomagajo
pri delu v proizvodnji. Ker so naša naročila
za naslednje tri mesece še poskočila,
smo se odločili tudi za ukrep začasnega
zaposlovanja proizvodnih delavcev. Tudi
ukrep prestrukturiranja in s tem prilagajanja
podjetja novim razmeram je neizogiben.
Pod pojmom prestrukturiranje je mišljena
tako reorganizacija delniške družbe kot tudi
vse predvidene spremembe v skupini. Kot
veste, poteka postopek zapiranja nekaterih
zunanjih podjetij in zmanjševanje števila zaposlenih
po svetu.
Kakšni so vizija, dolgoročni
strateški cilji družbe oziroma skupine?
V decembru smo zaključili poslovni načrt za
leto 2010, ki je tudi izhodišče strateškega
načrta 2010-2013. Strateški načrt je v zadnji
fazi izdelave in bo predvidoma predstavljen
in potrjen na nadzornem svetu v začetku
marca. V strateškem načrtu so jasno opredeljene
smernice razvoja naše družbe s
konkretnimi poslovnimi cilji. Poudarek je na
rasti prodaje na vseh tržnih segmentih ob
istočasni rasti dodane vrednosti, kar z drugimi
besedami pomeni, da bi radi prodajali
vedno več takih izdelkov, pri katerih se da
bolje zaslužiti. To lahko dosežemo samo s
tem, da bomo izdelovali zanimive in inovativne
produkte, torej take, za katere bodo
kupci pripravljeni plačati več. Pri tem se
moramo zavedati, da konkurenca ne spi in
te izdelke bomo morali biti sposobni izdelati
v primerni kakovosti z najnižjimi možnimi
stroški. To je pa možno zagotavljati samo
v podjetjih, ki so sodobno organizirana in
ki imajo usposobljene in motivirane ljudi.
Področju kadrov in organizacije bo zato
potrebno v bodoče posvečati posebno pozornost.
V strateškem načrtu je predvidena
rast našega klasičnega proizvodnega programa,
torej zaganjalnikov in alternatorjev,
pri obstoječih in tudi novih kupcih po vsem
svetu. Poudaril sem po vsem svetu, saj bo
tudi v bodoče kljub trenutni krizi Iskra Avtoelektrika
ostala globalno podjetje in bo
tako tudi delovala. Najverjetneje bomo na
tem programu nastopali večinoma na segmentu
komercialnih vozil in mehanizacije in
manj v avtomobilski industriji, ker so tam
konkurenčni pogoji težji. Nasprotno bomo
na programu vseh vrst motorjev širili naše
delovanje tudi v avtomobilski industriji, saj
smo si v zadnjih letih nabrali v Mehatroniki
kar nekaj izkušenj in znanj. Poseben poudarek
bomo v bodoče posvečali razvoju
elektronike, saj brez te ni mogoče govoriti
o sistemih in brez teh je tudi rast dodane
vrednosti skromnejša. Če govorimo o
novih trgih in aplikacijah si zamišljamo
večjo rast na segmentih, kjer je poudarek
na zmanjševanju rabe energije in vseh
aplikacijah, ki so ekološko usmerjene. To
so hibridni pogoni vseh vrst, mehatronski
sklopi, fotovoltaika in razni avtonomno napajani
sistemi.
Kaj boste najprej storili, da se
temu približamo, kje vidite »rezerve«
in katere bodo sploh vaše
prednostne naloge?
Potrebno bo pač pospeševati vse projekte,
ki so v okviru naših strategij. Pri tem bi rad
izpostavil potrebo po povezovanju s podjetji
in inštitucijami v Sloveniji in tujini. Sami smo
namreč v svetovnem merilu še vedno majhno
podjetje in včasih težko sami konkuriramo,
še posebno v avtomobilski industriji
in pa na segmentu elektronike. Rezervo vidim
a) v racionalni rabi razvojnih resursov;
del razvoja morajo prevzemati partnerji in
dobavitelji, ker se tako lahko pridobi več
projektov in v krajšem času, b) v standardizaciji
in optimizaciji proizvodnega procesa
s pomočjo sodobnih orodij in c) v optimalnem
upravljanju skupine. Prva prednostna
naloga je zagotoviti dobro upravljanje skupine
pri čemer je poudarek na reorganizaciji
in vzpostavitvi sistema vodenja v skladu s
standardi ISO/TS v matični družbi in pa za-
4 • Skupina Iskra Avtoelektrika številka 1, marec 2010