Wdrażanie zmian w sądownictwie

łem 

Wdrażanie zmian w sądownictwie 

Anna Czapracka 

Tomasz Rostkowski 

Marcin Witkowski 

Redakcja naukowa Tomasz Rostkowski 

Fundacja Rozwoju Kapitału Ludzkiego 

Warszawa 2015

– 2 – 

Wdrażanie zmian w sądownictwie 

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego 2015 

All human rights reserved

– 3 – 


Recenzenci: 

Prof. zw. dr hab. Marta Juchnowicz 

Dr Adam Niedzielski 

Autorzy rozdziałów: 

A. Czapracka – rozdz. 13 

T. Rostkowski, M. Witkowski – rozdz. 1 – 12 

Skład, łamanie: 

Inicjatywa DIY 

Zdjęcia: 

Wykorzystane fotografie pochodzą ze stron internetowych sądów powszechnych w Polsce. 

Fotografia budynku Sądu Rejonowego w Białymstoku zamieszczona na stronie tytułowej 

została pozyskana z witryny www.polbud.com.pl i wykorzystana za zgodą przedstawiciela 

firmy. Fotografia budynku Sądu Okręgowego w Tarnowie zamieszczona na ostatniej stronie 

została pozyskana z witryny commons.wikimedia.org, autorem jest Andrzej Otrębski. 

© Oficyna Wydawnicza Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2015 

Oddział Fundacji Rozwoju Kapitału Ludzkiego 

All human rights reserved 

ISBN 978-‐83-‐922724-‐1-‐0 



– 4 – 


Pierwotna wersja niniejszej monografii powstała jako merytoryczna podstawa szkolenia e-learning 

oferowanego przez Krajową Szkołę Sądownictwa i Prokuratury. Autorzy 

rekomendują udział w szkoleniach e-‐learning KSSiP. 

Publikacja w formie elektronicznej (bezpłatnej) przeznaczona jest wyłącznie dla osób 

zaangażowanych w procesy modernizacji przestrzeni wymiaru sprawiedliwości w Polsce. 

Wykorzystanie niniejszej publikacji w jakikolwiek sposób przez organizacje niebędące częścią 

przestrzeni wymiaru sprawiedliwości, w tym w szczególności przez komercyjne organizacje 

szkoleniowe i doradcze jest dozwolone wyłącznie po uzyskaniu pisemnej zgody autorów. 

tomasz.rostkowski@frkl.pl 



– 5 – 


Wstęp 

Celem niniejszej publikacji jest przedstawienie teorii zarządzania zmianami w świetle 

wyzwań, przed którymi stoi sądownictwo w Polsce. Główną szansą jest obecnie sprawne 

wprowadzenie strategicznego zarządzania Sądami w oparciu o wytyczne wynikające ze 

strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości. Jedynie długookresowe ukierunkowanie 

działań Sądów może przynieść oczekiwaną przez Obywateli, Sędziów i Urzędników poprawę 

sytuacji tj. jednoczesne usprawnienie działania sądownictwa i poprawę jego wizerunku. 

Wbrew opiniom wielu osób sądownictwo jest niezwykle podatne na zmiany. Niestety zmiany 

te są często niewystarczająco przygotowane i chaotycznie wdrażane, przez co nie przynoszą 

pozytywnych efektów i wywołują frustrację u osób zaangażowanych w ich wprowadzanie. 

Oczywistym jest, że istotną przeszkodą we wprowadzaniu korzystnych innowacji są 

nadmiernie rozbudowane, niespójne i przestarzałe procedury działania. Utrudniają one 

elastyczne reagowanie na problemy i często paraliżują Sądy. Niezależność Sądów jest 

nadmiernie ograniczana poprzez instrukcje i szczegółowe regulaminy, które nie przystają do 

potrzeb konkretnych jednostek. Fotografie Sądów wskazują na ogromną różnorodność 

infrastruktury, którą dysponują te instytucje. Sądy zajmują zabytkowe budynki, obiekty 

adaptowane na potrzeby sądownictwa, ale także nowoczesne gmachy odpowiadające na 

potrzeby Sądów XXI wieku. Z obserwacji autorów wynika, że różnorodność problemów 

merytorycznych Sądów i ich potrzeb jest znacznie większa niż różnorodność zajmowanych 

przez nie budynków. 

Publikacja zawiera zarówno omówienie dorobku teorii zarządzania, a także podjęto próbę 

przełożenia teorii na praktykę funkcjonowania Sądów oraz, w ostatniej części publikacji 

podsumowania dotychczasowych doświadczeń z wykorzystania środków UE do modernizacji 

działania wybranych jednostek wymiaru sprawiedliwości. Zastosowanie sprawdzonych 

zaleceń zarządzania do pokonywania problemów Sądów pozwala nie tylko na opracowanie i 

wdrożenie w pełni spójnych, systemowych rozwiązań organizacyjnych na poziomie zarówno 

sądownictwa, jak Sądu i poszczególnych komórek organizacyjnych, ale także na 

wykorzystanie ogromnego potencjału kompetencyjnego wszystkich osób zatrudnionych w 

wymiarze sprawiedliwości. Z pewnością to ostatnie jest obecnie największą szansą na 

poprawę sprawności działania sądownictwa w Polsce. 



– 6 – 


Wstęp........................................................................................................................................ 5 

1. Strategia jako najważniejsze źródło zmian w sądownictwie powszechnym.................... 10 

1.1. Wprowadzenie ......................................................................................................... 10 

1.2. Szkoły zarządzania strategicznego............................................................................ 13 

1.2.1. Szkoła planistyczna........................................................................................................14 

1.2.2. Szkoła ewolucyjna .........................................................................................................15 

1.2.3. Szkoła pozycyjna............................................................................................................16 

1.2.4. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się...................................................................16 

1.3. Możliwość wykorzystania dorobku teorii zarządzania w praktyce Sądów............... 19 

1.4. Strategia przestrzeni wymiaru sprawiedliwości, a strategia Sądu ........................... 29 

1.5. Wykorzystanie analiz................................................................................................ 31 

1.6. System wdrażania Strategii przestrzeni wymiaru sprawiedliwości .......................... 35 

2. Zrównoważona Karta Wyników w pomiarze sprawności administracji publicznej, 

wprowadzaniu i monitorowaniu zmian .................................................................................. 38 

2.1. Zrównoważona Karta Wyników w „prywatnym Sądzie” .......................................... 39 

2.2. Zrównoważona Karta Wyników w Sądzie upaństwowionym................................... 44 

2.3. Zrównoważona Karta Wyników w „Strategii modernizacji przestrzeni 

sprawiedliwości w Polsce” .................................................................................................. 56 

2.4. Mierniki jako kluczowy element wdrażania zmian................................................... 60 

2.5. Zróżnicowane potrzeby Sądów – zróżnicowane drogi do realizacji Strategii 

modernizacji przestrzeni sprawiedliwości .......................................................................... 67 

3. Pojęcie zmian. Istota i cel zmian organizacyjnych w Sądzie ............................................ 69 

3.1. Pojęcie zmian ........................................................................................................... 69 

3.2. Istota i cele zmian organizacyjnych .......................................................................... 76 

4. Źródła zmian we współczesnych organizacjach............................................................... 80 

4.1. Motywy zmian.......................................................................................................... 80 

4.1.1. Zewnętrzne źródła zmian ..............................................................................................81 

4.1.2. Wewnętrzne źródła zmian ............................................................................................83 



– 7 – 


4.2. Rodzaje zmian i ich charakterystyka......................................................................... 85 

4.3. Etapy rozwoju organizacji, a najczęściej pojawiające się kryzysy............................. 92 

4.4. Nurty zarządzania zmianą ........................................................................................ 95 

4.4.1. Nurt systemowy ............................................................................................................95 

4.4.2. Nurt behawioralny ........................................................................................................99 

4.4.3. Nurt zintegrowany.......................................................................................................100 

5. Sposoby podejścia do zarządzania zmianami w Sądzie ................................................. 101 

5.1. Model cyklu życia organizacji ................................................................................. 101 

5.2. Model ewolucyjny .................................................................................................. 103 

5.3. Model teleologiczny ............................................................................................... 105 

5.4. Model dialektyczny ................................................................................................ 107 

5.5. Diagnostyczna i prognostyczna metoda dokonywania zmian................................ 108 

5.5.1. Diagnostyczna metoda dokonywania zmian ...............................................................109 

5.5.2. Prognostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych ....................................111 

5.5.3. Koncepcja systemu idealnego G. Nadlera ...................................................................113 

6. Opór wobec zmian w Sądzie i sposoby jego przezwyciężania ....................................... 115 

6.1. Przyczyny oporu wobec zmian i propozycje jego przezwyciężania ....................... 117 

6.2. Najczęściej popełniane błędy w procesie zarządzania zmianą............................... 129 

6.3. Komunikacja w procesie zarządzania zmianą......................................................... 131 

6.3.1. Rola komunikacji .........................................................................................................131 

6.3.2. Narzędzia komunikacji w procesie zarządzania zmianą ..............................................132 

6.4. Narzędzia w procesie zarządzania zmianą ............................................................. 133 

6.4.1. Analiza pola sił.............................................................................................................133 

6.4.2. Mapa zaangażowania..................................................................................................134 

7. Przywództwo w warunkach zmian ................................................................................ 136 

7.1. Wprowadzenie ....................................................................................................... 136 

7.2. Kogo dotyczy przywództwo?.................................................................................. 136 

7.3. Cele przywództwa .................................................................................................. 139 



– 8 – 


7.4. Środki i narzędzia w dyspozycji przywódcy ............................................................ 141 

7.5. Przywództwo w nowoczesnym Sądzie ................................................................... 146 

8. Proces zmian i kolejne jego etapy ................................................................................. 157 

8.1. Model RZZ .............................................................................................................. 157 

8.2. Model R. Griffina .................................................................................................... 160 

8.3. Wielofazowy proces zarządzania zmianą ............................................................... 162 

8.4. Wydajność pracowników podczas procesu realizacji zmiany................................. 164 

9. Rola konsultantów w procesie zmian ............................................................................ 167 

9.1. Pojęcie konsultacji procesu zmiany........................................................................ 167 

9.2. Rola konsultantów – agentów zmiany ................................................................... 168 

9.3. Kompetencje konsultantów – agentów zmiany ..................................................... 170 

9.4. Czy warto zatrudnić konsultantów zewnętrznych?................................................ 171 

10. Personalne mechanizmy wspierania zmian w Sądzie – wdrażanie narzędzi zarządzania 

kapitałem ludzkim jako specyficzna zmiana ......................................................................... 174 

10.1. Opisy i wartościowanie stanowisk pracy ............................................................ 177 

10.1.1. Opisy stanowisk pracy.................................................................................................177 

10.1.2. Wartościowanie stanowisk pracy................................................................................182 

10.2. Systemy ocen okresowych pracowników ........................................................... 187 

10.3. Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń......................................... 191 

10.4. Systemy oceny efektywności pracy oraz systemy motywacyjne........................ 192 

11. Zarządzanie wiedzą jako istotny element zarządzania zmianą .................................. 196 

11.1. Istota wiedzy i zarządzania wiedzą ..................................................................... 196 

11.2. Rodzaje wiedzy ................................................................................................... 198 

11.3. Podejścia w zarządzaniu wiedzą w organizacji ................................................... 201 

11.3.1. Podejście japońskie .....................................................................................................201 

11.3.2. Podejście zasobowe ....................................................................................................203 

11.3.3. Podejście procesowe...................................................................................................204 



– 9 – 


11.4. Bariery w przekazywaniu wiedzy........................................................................ 205 

11.5. Narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą ........................................................ 207 

11.6. Zarządzanie wiedzą w organizacji – wskazówki.................................................. 208 

12. Ocena zmian .............................................................................................................. 210 

13. Zarządzanie zmianą organizacji wymiaru sprawiedliwości w kontekście zobowiązań 

europejskich Polski – dotychczasowe doświadczenia projektowe i wyzwania..................... 214 

Spis tabel............................................................................................................................... 233 

Spis rysunków ....................................................................................................................... 233 

Bibliografia............................................................................................................................ 235 



– 10 – 


1. Strategia jako najważniejsze źródło zmian w sądownictwie 

powszechnym 

1.1. Wprowadzenie 

Strategia ustala kierunek zmian, sposób ich przeprowadzenia i skutki, do jakich zmiany 

doprowadzą. Teoria zarządzania strategicznego rozwijana od wielu dziesięcioleci 

wypracowała bardzo wiele konkurencyjnych podejść do rozwiązywania długookresowych 

problemów praktycznych. Nie wszystkie spośród opracowanych koncepcji mogą być 

skutecznie przenoszone na grunt administracji publicznej 1 . Bez wątpienia można powiedzieć, 

że mamy obecnie do czynienia ze znacznym opóźnieniem we wdrożeniu strategicznego, 

długookresowego podejścia do zarządzania sądownictwem, dlatego tym istotniejsze jest 

przeanalizowanie dotychczasowych doświadczeń i dorobku polskiej praktyki. Obecnie 

obserwowane opóźnienia, jak wskazują doświadczenia innych krajów, będą odczuwane 

jeszcze przez wiele kolejnych lat, nawet jeśli wszystkie prowadzone obecnie działania 

prowadzone będą w sposób w pełni profesjonalny 2 . Powyższe spostrzeżenia dotyczą nie 

tylko sądownictwa, ale właściwie całej administracji publicznej w Polsce, której niechęć do 

stosowania rozwiązań proponowanych przez teorię zarządzania i przywiązanie do 

tradycyjnych, ale nieprzystających do dzisiejszych potrzeb rozwiązań z zakresu 

administrowania, spowodowały z jednej strony opóźnienia, ale z drugiej strony możliwość 

stosowania od razu rozwiązań najbardziej nowoczesnych. Jednak, aby „premia za 

opóźnienie” mogła być wykorzystana, koniecznym jest z jednej strony, przyjęcie rozwiązań, 

które bez wątpienia będą mogły być wykorzystane w praktyce, a z drugiej strony, aktywne 

włączenie się w opracowywanie i realizację strategii przez wszystkich zainteresowanych. 

1 W. Zieliński „Kierunki zmian systemu zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej“ Zarządzanie Zasobami 

Ludzkimi IPiSS 6 / 2010 str. 33 

2 D. Thierry, Ch. Sauuret „Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian“ Poltext 

Warszawa 1994 str. 230 



– 11 – 


Sądownictwo w Polsce to obecnie, pomimo zapewnień zapisanych w konstytucji to, nie jak 

mógłby się spodziewać jej uważny czytelnik, konfederacja powiązanych ze sobą 

merytorycznie i jednocześnie niezależnych organizacji, ale raczej ściśle zhierarchizowana 

organizacja. Co więcej, poza widocznymi gołym 

okiem powiązaniami organizacyjnymi, których 

wyraźną intencją jest ograniczanie niezależności 

Sądów, (tym większego, im niżej znajdują się w 

hierarchii), wydaje się, że istnieją także 

mechanizmy pogłębiające to uzależnienie poprzez 

możliwość podejmowania szeregu 

dyskrecjonalnych decyzji o dużym znaczeniu 

Źródło: www.tgory.sr.gov.pl 

zarówno dla funkcjonowania poszczególnych Sądów, jak i dla funkcjonowania 

poszczególnych osób. 

Powyższą sytuację można zmienić, jednak wymaga to wprowadzenia mechanizmów 

podejmowania decyzji, które będą transparentne i uzasadniane przy pomocy bezsprzecznych 

faktów. Rozstrzygnięcia, które powinny być wprowadzane, dotyczą zwłaszcza obszarów 

gospodarowania środkami publicznymi oraz, biorąc pod uwagę specyficzny sposób 

powoływania Orzeczników oraz ich mało elastyczne „przywiązanie do ziemi”, także w 

obszarze gospodarowania czasem pracy Orzeczników. Dotyczy to etatyzacji zmodyfikowanej 

w porównaniu z dzisiejszymi praktykami o bazowanie na faktycznie dostępnych zasobach, tj. 

realnie istniejących Sędziach, zamiast Sędziów istniejących teoretycznie 3 , oraz bazującej na 

realnym wpływie spraw zmodyfikowanym o uwzględnienie ich pracochłonności i trudności. 

Jak już wspomniano, niekorzystna obecnie sytuacja wynikająca z faktu bardzo 

zróżnicowanego obciążenia pracą poszczególnych Sądów, jest możliwa do zmiany. 

Dokonanie tego rodzaju zmian jest bardzo trudne w krótkim okresie. Wprowadzane w 

sądownictwie zmiany o charakterze rewolucyjnym dowiodły, że Sądy są organizacjami 

niezwykle elastycznymi i podatnymi na zmiany (likwidacja Sądów Grodzkich, łączenie Sądów, 

dzielenie Sądów, wprowadzanie nowych rozwiązań informatycznych, modyfikacje 

3 Analiza praktyki potwierdza, że różnica pomiędzy liczbą Sędziów podejmujących zadania orzecznicze, a 

„teoretycznie istniejącymi Sędziami“ może wynosić powyżej 30% w związku z delegacjami, długim procesem 

obsadzania stanowisk orzeczniczych, trwałą nieobecnością spowodowaną chorobami, długotrwałymi urlopami 

lub innymi przyczynami. 



– 12 – 


istniejącego prawa itp.). Zmiany te, choć szybko i skutecznie wprowadzane, doprowadziły 

jedynie do powstawania „zmiany”, ale nie zawsze „poprawy”. Inaczej mówiąc wiele się 

zmieniło, ale wiele spośród podstawowych problemów pozostało. Ich istotą bowiem nie jest 

taki, czy inny ustrój sądownictwa lub sposób jego organizacji, ale spełnianie oczekiwań 

Obywateli oraz zapewnienie realnych możliwości wywiązywania się sądownictwa z jego 

podstawowych obowiązków na podobnym poziomie w całym kraju. Oczywiście należy też 

brać pod uwagę realnie występujące ograniczenia finansowe, co ma swoje źródło zarówno w 

wysokim i trudnym do dalszego zwiększania poziomie opodatkowania Obywateli, jak – w 

zwiększającej się skali zadłużenia państwa. Wbrew pozorom ograniczenia finansowe nie są 

istotnym problemem sądownictwa. Jego obecny sposób funkcjonowania oparty jest na 

niezwykle kosztownych i nieprzystających do oczekiwań Obywateli oraz realiów 

technologicznych procedurach wewnętrznych, co umożliwia wytworzenie ogromnych 

oszczędności. Ich wykorzystanie na dalszą modernizację sądownictwa daje możliwość 

osiągnięcia jednocześnie wielu korzyści tj. poprawy opinii Obywateli o sądownictwie, 

ograniczenia kosztów, ograniczenia czasochłonności realizacji poszczególnych działań i 

ograniczenia obciążenia pracą zarówno Sędziów, jak urzędników i pracowników. Wymaga to 

jednak rezygnacji z bardzo wielu nawyków i przyzwyczajeń np. rezygnacji z wyłącznie 

tradycyjnej i uciążliwej dla wszystkich (pocztowej) formy prowadzenia korespondencji. 

Głównymi celami strategii powinno być osiągnięcie opisanej w Konstytucji niezależności 

Sądów, przy jednoczesnym zapewnieniu kontroli nad ich funkcjonowaniem oraz 

ukierunkowaniu na zmiany we wspólnym, stabilnie określonym i znanym wszystkim 

zainteresowanym kierunku. W tym miejscu warto wskazać, że jedną z kluczowych zmian, 

jakie muszą zajść przy ocenie 

funkcjonowania Sądów jest ograniczenie 

kontroli sposobu wykonywania czynności 

na rzecz zwiększenia nacisku na 

uzyskiwane efekty. Obecnie funkcjonujące 

przepisy bardzo szczegółowo, i w mało 

nowoczesny sposób, regulują działania 

Źródło: www.piotrkow-‐tryb.so.gov.pl 

Sądów. Hamuje to innowacyjność i tworzy 

nieuzasadnione koszty oraz wydłuża czas niezbędny do zrealizowania zadań. Koniecznemu 



– 13 – 


złagodzeniu przepisów, czyli deregulacji, towarzyszyć musi większy nacisk na uzyskiwane 

efekty, obejmujący wszystkich zatrudnionych w wymiarze sprawiedliwości. Z kolei 

ukierunkowanie zmian zachodzących w sądownictwie nie oznacza ograniczania niezależności 

Sądów, ani niezawisłości Sędziego, gdyż ukierunkowanie to dotyczyć musi wyłącznie celów w 

sposób oczywisty korzystnych w tym samym stopniu dla Sądów jako organizacji, Sędziów, 

Urzędników i innych pracowników i współpracowników Sądów i, przede wszystkim, 

Obywateli. 

Ukierunkowanie to dotyczyć może takich oczywistych i leżących we wspólnym interesie 

elementów, jak: 

-‐ budowa pozytywnego, opartego na faktach wizerunku Sądów i Sędziów, 

-‐ wykorzystanie współpracy jako narzędzia poprawiającego sprawność działania zarówno 

poszczególnych osób, jak i Sędziów, 

-‐ upraszczanie procedur i ich uczytelnienie dla Obywateli, którzy nie posiadają wykształcenia 

prawniczego, 

-‐ zapewnienie Obywateli, że środki, które w ich imieniu przekazywane są Sądom zawsze 

wykorzystywane są w sposób celowy tj. dostarczają korzyści Obywatelom. 

1.2. Szkoły zarządzania strategicznego 

Najbardziej syntetyczny podział szkół zarządzania strategicznego obejmuje: 

! szkołę planistyczną, 

! szkołę ewolucyjną, 

! szkołę pozycyjną, 

! szkołę zasobów, umiejętności i uczenia się. 4 

4 K. Obłój „Strategia organizacji“ Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1999 str. 29-‐30 

inna, bardziej szczegółowa klasyfikacja w: H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel „Strategy Safari. Your complete 

guide through the wilds of strategic management” Pearson Education Ltd 2009 



– 14 – 


Rysunek 1. Szkoły zarządzania strategicznego 

Planistyczna 

Zasobów, 

umiejętności 

i uczenia się 

Szkoły 

zarządzania 

strategicznego 

Ewolucyjna 

Pozycyjna 

Źródło: Opracowanie własne. 

1.2.1. Szkoła planistyczna 

Szkoła planistyczna zakłada, że organizacje mogą planować swoją przyszłość w sposób 

racjonalny i uporządkowany, a naczelne kierownictwo ma duży wpływ na organizację. 

Przekonanie to leżało u podstaw tworzenia obecnego kształtu sądownictwa powszechnego -‐ 

zatem mieliśmy do czynienia ze świadomym lub nieświadomym przyjęciem założeń 

najstarszej spośród szkół zarządzania strategicznego. W ramach tych założeń ostatecznym 

rezultatem prac nad strategią powinien być dokument możliwie szczegółowo precyzujący co, 

kto, jak i kiedy ma zrobić. 

Najistotniejsze problemy związane z zastosowaniem dorobku szkoły planistycznej wiążą się z 



założeniami, które zostały przyjęte. 

– 15 – 


Po pierwsze, w sytuacji, gdy za opracowanie strategii odpowiada wąska grupa pracowników 

– naczelne kierownictwo, trudno jest oczekiwać wysokiego zaangażowania pracowników w 

jej wdrożenie, a poważnym problemem może być nawet zakomunikowanie pracownikom 

istoty strategii organizacji. 

Po drugie, szczegółowy plan ogranicza możliwość elastycznego dostosowywania się 

organizacji do pojawiających się szans. Oznacza to także, że organizacja uzyskuje większą 

konsekwencję działania i nie rozprasza swoich sił na próby wykorzystania szans, które w 

długim okresie mogą uniemożliwić realizację najistotniejszych celów. 

Po trzecie, proces planowania strategicznego nie jest jedynie procesem technicznym. Jest on 

realizowany przez ludzi i dotyczy przyszłości. W związku z tym zawsze należy brać pod uwagę 

emocje, przekonania pracowników i ich interesy oraz uwzględniać niepewność i ryzyko, jakie 

zawsze towarzyszy badaniu przyszłości. 

Po czwarte, ścisłe planowanie strategiczne utrudnia innowacyjność. W przypadku Sądów 

zasadniczym problemem jest też fakt, że ścisłe i szczegółowe planowanie zadań dla innych 

osób organizacji nie jest częścią specyfiki Sądów i pracujących w nich Sędziów. Ponadto, 

szczegółowe planowanie najlepiej sprawdza się w przypadku wysoce ujednoliconych 

produktów i usług, zaś w przypadku Sądów istotną rolę odgrywa znaczny poziom unikalności 

problemów, z którymi spotykają się lub przynajmniej mogą się spotykać Sędziowie oraz 

istotne zróżnicowanie terytorialne zarówno zgłaszanych spraw, jak potrzeb lokalnych 

społeczności. 

1.2.2. Szkoła ewolucyjna 

W ramach szkoły ewolucyjnej uwaga została skoncentrowana na tym, co rzeczywiście robią 

menedżerowie, tj. gromadzeniu informacji, utrzymywaniu równowagi „politycznej” 

(budowaniu odpowiednich koalicji, testowaniu rozwiązań, badaniu oporu nieformalnej 

władzy w organizacji), koncentracji na najistotniejszych elementach i delegowaniu mniej 

istotnych zadań, nieprecyzyjnym określaniu ostatecznych celów. Ta ostatnia cecha 

wynikająca z ograniczonych możliwości przewidzenia przyszłości powoduje, że strategia jest 

nie tyle precyzyjnym planem działania, ile powstaje ewolucyjnie poprzez podejmowanie 



– 16 – 


dużej liczby decyzji operacyjnych. Brak precyzyjnego określenia ostatecznej wizji celu, jaki 

organizacja pragnie osiągnąć utrudnia jednak „sterowanie” ewolucją. Szkoła ta może znaleźć 

zastosowanie w praktyce, jednak w przypadku Sądów, należy wprowadzić bardzo wyraźne 

rozróżnienie pomiędzy nieprecyzyjnie określonymi kierunkami, czy celami, a zmiennością 

celów i zmianą kierunków działania o 180 stopni. 

1.2.3. Szkoła pozycyjna 

Celem szkoły pozycyjnej jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku, a punktem 

wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia firmy. Zasadniczym celem opracowywania 

strategii jest walka z konkurencją, a celowi temu służą dwie fundamentalne koncepcje 

polegające na minimalizacji kosztów lub zróżnicowaniu produktów / usług. Proces tworzenia 

strategii przypomina budowanie z gotowych elementów, którymi są precyzyjne narzędzia 

analityczne i „gotowe” recepty na sukces, co jest jednocześnie największą siłą, jak i słabością 

szkoły. Z jednej strony oferuje ona gotowe narzędzia, których umiejętne wykorzystanie może 

doprowadzić do sukcesu, a z drugiej strony wymaga znakomitego, wszechstronnego 

przygotowania menedżerów, a ponadto wyjaśniania związków przyczynowo – skutkowych, 

które powstają w relacji organizacji z otoczeniem. 

Oczywiście wśród oficjalnych celów Sądów nie będzie leżeć uzyskanie przewagi nad innymi 

Sądami, ponieważ, przynajmniej na razie, Sądy dysponują terytorialnym monopolem i nie ma 

potrzeby pozyskiwania spraw poprzez konkurowanie z innymi. Inaczej mówiąc zawsze mamy 

w praktyce do czynienia z „najlepszym bezsprzecznie Sądem Rejonowym dla obszaru X”. 

Często widoczna wśród pracowników duma z osiągnięć np. przy omawianiu wyników Sądu 

na tle innych mniej efektywnych jednostek nie może być zatem wykorzystana w działaniach 

strategicznych. Jest to jednak bardzo cenne i pozytywne, źródło motywacji pracowników. 

1.2.4. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się 

Początek szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się to sukces C. K. Prahalada i G. Hamela i 

opublikowanego przez nich artykułu pt. „The Core Competence of the Corporation” 5 . 

Zdaniem tych Autorów o powodzeniu organizacji decydują kluczowe kompetencje – cechy 

organizacji, które pozwalają na tworzenie nie tyle nowych produktów, ile nowych grup 

5 C. K. Prahalad, G. Hamel „The Core Competence of the Corporation” Harvard Business Review May-‐June 1990 



– 17 – 


produktów. Cechy te mogą być budowane na poziomie organizacji jako całości. 

Problem tworzenia przewagi konkurencyjnej w ramach szkoły zasobowej może być 

wyjaśniany w sposób strukturalny lub procesowy. W ramach podejścia strukturalnego o 

strategicznym sukcesie decyduje świadoma rozbudowa zasobów materialnych i 

niematerialnych. Aby cechy organizacji można było uznać za kompetencje kluczowe muszą 

one spełniać następujące warunki: 

! wnosić istotny wkład w wartość postrzeganą przez klientów, 

! być unikatowymi, 

! „stanowić bramę do rynków jutra”, 

! być trudnymi do imitacji (brak możliwości wystąpienia efektu skutecznej substytucji) 6 . 

Kompetencje kluczowe – cechy organizacji, aby rzeczywiście mogły stanowić podstawę 

przyszłych sukcesów muszą być także dobrze zorganizowane. 

Źródło: www.torun.so.gov.pl 

6 

G. Roszyk-‐Kowalska „Architektura przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej“ w: M. 

Romanowska, P. Wachowiak (red) „Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego“ Szkoła Główna Handlowa 

Warszawa 2006 str. 47 



– 18 – 


W ramach podejścia procesowego o przewadze konkurencyjnej decydują cechy organizacji 

związane z najlepszym możliwym dostosowywaniem posiadanych zasobów do czynników 

zewnętrznych 7 . Inne, podobne do koncepcji kluczowych kompetencji koncepcje, które 

uzyskały popularność to: „kluczowe zdolności” (G. Stalka, P. Evansa i L. E. Shulmana) oraz 

„wyróżniające umiejętności” (Ch. W. Hilla i G. R. Jonesa) 8 . W odróżnieniu od szkoły 

pozycyjnej koncentracja analiz dotyczy przede wszystkim wnętrza organizacji, a od 

starannego scharakteryzowania jej szeroko rozumianych zasobów, ich wykorzystania i stałej 

rozbudowy, w tym uczenia się zależy sukces organizacji. 

W związku z pojawieniem się tej szkoły można mówić o wieloaspektowym zarządzaniu 

strategicznym, skupiającym się na zasobach ludzkich i wiedzy, a połączenie wizji przyszłości 

opartej na wiedzy i wykorzystania kapitału intelektualnego można nazwać globalnym 

zarządzaniem strategicznym 9 . Zwraca ono uwagę przede wszystkim na konkurowanie w 

długim okresie, którego celem nie jest dogonienie rywali, ale „wyjście na prowadzenie” 10 . 

Słowo „kompetencje” w teorii zarządzania zasobami ludzkimi uzyskało znaczącą popularność 

blisko 20 lat przed artykułem C.K. Prahalada i G. Hamela 11 i pozwala na wykorzystanie 

doświadczeń praktyki w tym obszarze funkcjonalnym, gdzie jasnym jest, że w dynamicznie 

zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej istnieje jeden względnie stały, lub raczej, 

niezwykle trudny do szybkiej zmiany element funkcjonowania organizacji – jej pracownicy 

oraz ich wiedza, umiejętności, zdolności, postawy i inne tego rodzaju charakterystyki. 

W tym miejscu należy wskazać, że obecnie określenie kompetencje ma trzy znaczenia: 

1. uprawnienia do działania (czy wolno?) 

7 J. A. Carey „A Resource-‐Based Look at Compensation Strategy: Application and Implementation of 

Competitive Advantage“ Journal of Business and Management Vol. 14, No. 2, 2008 

8 szerzej w: G. Gierszewska, M. Romanowska „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa“ PWE Warszawa 2003 str. 

161 – 162 

zależności pomiędzy zasobami, umiejętnościami, kompetencjami kluczowymi, a korzyściami postrzeganymi 

przez klienta w: E. Urbanowska – Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem“ 

PWE Warszawa 2007 str. 124 

A. Sitko – Lutek „Istota i cechy kompetencji organizacji“ w: S.A. Witkowski, T. Listwan (red) „Kompetencje a 

sukces zarządzania organizacją“ Difin Warszawa 2008 str. 415 – 424 

9 W. Janasz „Koncepcje zarządzania strategicznego“ w: (red) K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik (red) 

„Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie“ Difin Warszawa 2008 str. 24 

10 Z. Pierścionek „Strategie konkurencji rozwoju przedsiębiorstwa“ Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 

2007 str. 227 

11 D. McClelland opublikował artykuł pt. „Badać raczej kompetencje niż inteligencję” w 1973 roku (na 

podstawie: A. Pocztowski, „Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi” w: B. 

Urbaniak (red) „Gospodarowanie pracą” Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, str. 166) 



– 19 – 


2. wiedza, zdolności, umiejętności, postawy i inne cechy pracowników (czy umiem?) 

3. skumulowana wiedza, zdolności, umiejętności, postawy i inne cechy pracowników 

oraz inne elementy pozwalające organizacji na działania (czy organizacja jest w stanie 

wykonać zadania przy pomocy swoich pracowników i innych zasobów?) 

1.3. Możliwość wykorzystania dorobku teorii zarządzania w 

praktyce Sądów 12 

Na możliwość zastosowania w praktyce dorobku teorii w administracji publicznej, w tym 

administracji sądowej, wpływa przyjęty model organizacji pracy urzędników. W przypadku 

tradycyjnego modelu administracji weberowskiej najbardziej użyteczny wydaje się być 

dorobek szkoły planistycznej. Zakłada ona: 

-‐ centralizację decyzji, 

-‐ niski poziom potrzeb w zakresie wykorzystywania pojawiających się szans, 

-‐ dużą koncentrację na realizacji wcześniej przyjętego planu strategicznego. 

Jego szczegółowość w przypadku tradycyjnego, biurokratycznego modelu funkcjonowania 

administracji publicznej jest zasadniczą zaletą, gdyż dobrze współgra z przyjęciem wysoce 

wyspecjalizowanego sposobu organizacji poszczególnych zespołów i stanowisk pracy. Także 

postulowana w biurokracji idealnej depersonalizacja współgra z założeniami szkoły 

planistycznej. Dorobek szkoły ewolucyjnej, która nie postuluje precyzyjnego stawiania celów 

i kładzie nacisk na „polityczne” umiejętności menedżerów, nie może być szerzej 

wykorzystany, podobnie jak dorobek pozostałych szkół. Szkoła pozycyjna powinna być 

odrzucona w związku z jej zainteresowaniem otoczeniem organizacji i naciskiem na walkę z 

konkurencją, która występuje w bardzo ograniczonym zakresie w przypadku administracji 

publicznej. Biorąc pod uwagę, że model tradycyjnej biurokracji opiera się na formalnych 

kwalifikacjach pracowników i stażu pracy, ograniczone znaczenie może mieć dorobek szkoły 

12 opracowanie na bazie R. Tomaszewska „Teoria zarządzania strategicznego w rozwiązywaniu problemów 

administracji publicznej“ Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2011 



Źródło: www.sieradz.sr.gov.pl 

– 20 – 


zasobowej, jednak w sytuacji zmiany podejścia i wprowadzenia innych niż jedynie 

kwalifikacyjne kryteria oceny szkoła zasobowa może dostarczyć cennych inspiracji do 

zarządzania strategicznego w administracji publicznej. 

W przypadku wyboru modelu zarządzania publicznego i zasad dobrego rządzenia, zasięganie 

inspiracji z różnych szkół zarządzania strategicznego jest stosunkowo łatwiejsze, podobnie 

jak potencjalny transfer dobrych praktyk z sektora przedsiębiorstw do administracji 

publicznej. Jasność stawianych celów i planowanie długookresowe sprzyjają realizacji 

głównego celu administracji, jakim jest zapewnienie stabilnego funkcjonowania państwa. 

Szkoła planistyczna i jej doświadczenia mogą być także wykorzystywane dla zapewnienia 

realizacji postulatów dobrego rządzenia jak otwartość czy przejrzystość. Jednak zakres 

wykorzystania 

koncepcji 

planistycznych musi być ograniczony 

w związku z postulowaną przez 

zarządzanie publiczne decentralizacją 

i zwiększeniem autonomii organizacji 

funkcjonujących w administracji 

publicznej. Ostatecznym rezultatem 

nie może być zatem szczegółowo 

opisany plan działań, a raczej zasady, 

jakimi mają się kierować pracownicy 

administracji publicznej. Biorąc pod uwagę, że zarządzanie publiczne kładzie nacisk na 

otoczenie organizacji z dorobku szkoły pozycyjnej możliwe jest wykorzystanie narzędzi 

służących do jego analizy. Jednak zakres wykorzystania dorobku tej szkoły musi zostać 

ograniczony, ponieważ celem administracji publicznej nie może być konkurowanie z innymi 

organizacjami, a raczej ich wspieranie i poszukiwanie potencjalnych pól współpracy 13 . 

Interesującą dla administracji publicznej może być koncepcja uniwersalnych zbiorów 

narzędzi, czy metod, które elastycznie stosowane mogą pomóc zarówno w przygotowaniu, 

jak wdrażaniu i ocenie strategii. Administracja zorganizowana zgodnie z założeniami 

zarządzania publicznego powinna być w odpowiednim zakresie zdecentralizowana, ale 

13 wydaje się, że szkoła pozycyjna może natomiast dostarczać bezcennej inspiracji dla opracowywania strategii 

konkurencji pomiędzy państwami. 



– 21 – 


jednocześnie opierać swoje działania na ogólnie określonych wytycznych. Wydaje się zatem, 

że opracowywanie gotowych narzędzi dostępnych w różnych opcjach i dających możliwość 

adaptacji w pewnym zakresie do potrzeb konkretnej organizacji pozwoli na zrównoważenie 

konieczności decentralizacji i przy jednoczesnym wykorzystaniu wspólnych, ogólnych ram 

pozwalających na koordynowanie działań różnych organizacji wchodzących w skład 

administracji publicznej. Zakres wykorzystania dorobku szkoły ewolucyjnej nie jest szeroki i 

może dotyczyć głównie ról menedżerów w procesach pozyskiwania informacji, czy 

uzyskiwania rzeczywistego wpływu na organizację poprzez umiejętności „polityczne”. Biorąc 

jednak pod uwagę specyfikę administracji publicznej główne założenia tej szkoły wydają się 

być najbardziej odległe od potrzeb. Potencjalnie dużych korzyści należy oczekiwać po 

wykorzystaniu doświadczeń szkoły zasobowej zarówno w rozwiązywaniu problemów 

administracji publicznej, jak i szerzej w rozwiązywaniu problemów państw dzięki przyjęciu 

podejścia zasobowego 14 . Po pierwsze, podejście to pozwala na podkreślenie jednego z 

podstawowych problemów administracji – pozyskiwania i utrzymywania nietypowych 

kompetencji zawodowych pracowników w organizacji, a także ich efektywnego 

wykorzystania. Po drugie, kompetencje kluczowe organizacji to pewna kombinacja różnych 

zasobów. Podstawowa przewaga konkurencyjna administracji publicznej została zapewniona 

poprzez ustanowienie monopolu lub pozycji zbliżonej do monopolistycznej na usługi jakie 

ona świadczy. Wyzwaniem jest zatem nie tyle uzyskanie odpowiedniej przewagi nad 

konkurentami, ile zapewnienie takich zasobów, które pozwolą na wywiązanie się z przyjętych 

zobowiązań i, poprzez to, zapewnienie stabilnego funkcjonowania państwa. Szczegółowa 

analiza posiadanych zasobów może także pomóc w ograniczaniu zobowiązań, jakie mogą 

spadać na administrację publiczną w związku z potencjalnie nieograniczonym popytem na jej 

„darmowe” usługi. Działanie zgodnie z postulowaną zasadą otwartości pozwala na wskazanie 

jakimi zasobami dysponuje administracja publiczna i skuteczne ograniczanie nieracjonalnych 

oczekiwań wobec urzędów, które muszą często występować w warunkach demokracji. Po 

trzecie, administracja publiczna jest niezwykle skomplikowanym i złożonym systemem. 

Koncentracja na wytworzeniu wąskiej grupy kompetencji kluczowych organizacji pozwoli nie 

tylko na ich szybsze zbudowanie, ale także przy zachowaniu założeń Prahalada i Hamela 

mówiących o własności kompetencji kluczowych przez całą organizację, kompetencje te 

14 A. Gurtoo „Adaptation of Indian public sector to market-‐based economic reforms. A resource-‐based 

perspective“ International Journal of Public Sector Management Vol. 22, No. 6, 2009 



– 22 – 


mogą być wykorzystywane do pełniejszego zaspokajania potrzeb państwa i obywateli. 

Podsumowując można powiedzieć, że niezależnie od przyjętego modelu organizacji 

administracji publicznej dorobek szkoły planistycznej powinien być w pewnym zakresie 

wykorzystywany 15 , a w przypadku przyjęcia modelu zarządzania publicznego możliwe jest 

także skuteczne i szerokie wykorzystanie dorobku szkoły zasobowej oraz, w mniejszym 

stopniu, szkoły pozycyjnej i ewolucyjnej. Syntetyczne zestawienie najistotniejszych inspiracji, 

jakich mogą dostarczać poszczególne szkoły zarządzania strategicznego dla administracji 

publicznej zawiera poniższa tabela. 

Tabela 1. Dorobek szkół zarządzania strategicznego w administracji publicznej 

Administracja weberowska 

Zarządzanie publiczne 

Szkoła 

planistyczna 

Scentralizowane 

opracowanie strategii -‐ 

depersonalizacja, 

Szczegółowość strategii 

współgra z koncentracją na 

długim okresie kosztem 

wykorzystania bieżących 

szans. 

Jasne precyzowanie celów i 

metod wspiera otwartość i 

transparentność działań. 

Szkoła ewolucyjna 

-‐ 

Analiza wpływu urzędników – 

menedżerów i nieformalnych 

liderów na podejmowanie 

decyzji, zwiększanie 

skuteczności menedżerów w 

administracji publicznej. 

Szkoła pozycyjna 

Analiza 

otoczenia 

wykorzystywana głównie do 

Analiza 

wykorzystywana 

otoczenia 

przede 

15 A. Frączkiewicz – Wronka „Poszukiewnie istoty zarządzania publicznego“ w: A. Frączkiewicz – Wronka (red) 

„Zarządzanie publiczne – elementy teorii i praktyki“ Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach 

Katowice 2009 str. 35 



– 23 – 


analizy dostawców. 

wszystkim do analizy potrzeb 

obywateli oraz analizy 

konkurencji (np. na rynku 

pracy), 

tworzenie zbiorów narzędzi 

zarządzania i wytycznych do 

sposobu ich wykorzystania. 

Szkoła zasobów, 

umiejętności, 

uczenia się 

Analiza wnętrza organizacji 

skoncentrowana na 

kwalifikacjach pracowników i 

przestrzeganiu procedur. 

Analiza wnętrza organizacji 

pod kątem identyfikacji 

rzeczywistych możliwości 

działania, pozyskiwania, 

utrzymania i wykorzystania 

kompetencji oraz doskonalenia 

procesów, 

koncentracja na wąskiej grupie 

najważniejszych kompetencji 

dla administracji publicznej i 

poszczególnych organizacji 

wchodzących w jej skład, 

analiza wewnętrzna jako 

narzędzie ograniczające 

nieracjonalne oczekiwania 

wobec administracji. 

Źródło: opracowanie własne 

W przypadku administracji sądowej koncepcja tradycyjnej biurokracji weberowskiej 

testowana była w ostatnich latach. Podjęto nawet próbę utworzenia administracji typu 



– 24 – 


korpusowego – korpus administracji sądowej. Wyrazem przekonania do słuszności tej 

koncepcji były takie działania, jak: 

1. zobowiązanie urzędników, także wykonujących stosunkowo proste czynności 

(Protokolant) do pozyskania wyższego wykształcenia 16 , 

2. objęcie wszystkich urzędników jednolitym zestawem kryteriów i procedurą 

dokonywania oceny, 

3. objęcie rygorystycznym, długotrwałym i skoncentrowanym na weryfikacji kwalifikacji, 

a nie kompetencji procesem doboru kandydatów na wszystkie stanowiska, 

4. konieczność uczestniczenia w długotrwałym stażu urzędniczym nowozatrudnionych 

pracowników, który jest odpowiednikiem „służby przygotowawczej”, 

5. objęcie wszystkich pracowników sądownictwa jednolitym w skali kraju systemem 

wynagradzania wraz z określeniem wysokości stawek płac minimalnych i 

maksymalnych, 

6. szczegółowe procedury ograniczające do minimum możliwość wykazania się 

kreatywnością, czy innowacyjnością, 

7. silne podporządkowanie hierarchiczne, przy jednoczesnym utrudnieniu w 

ewentualnym zwolnieniu pracownika nieefektywnego, bądź niekompetentnego, 

8. próba ograniczania elastycznego zatrudnienia (wykorzystanie wymów o dzieła, 

umowy zlecenia, umowy na zastępstwo, wykorzystania agencji pracy tymczasowej 

itp.). 

Z badań, w których uczestniczyła ogromna większość Prezesów Sądów Rejonowych, 

Okręgowych i Apelacyjnych przeprowadzonych w roku 2010, tj. w niedługim czasie od 

wprowadzenia w życie bardziej rygorystycznych zapisów prawnych upodabniających 

administrację sądową do ideału biurokracji weberowskiej wynika, że działania powyższe nie 

były zgodne ze specyfiką i potrzebami sądownictwa 17 . Przykładowo większość Sądów 

widziała konieczność elastycznego kształtowania zatrudnienia, skrócenia czasu niezbędnego 

na szkolenie nowo zatrudnianego pracownika lub likwidacji tego obowiązku, szerszego 

16 szczęśliwie dla Sądownictwa powszechnego wymóg ten zniesiono. 

17 T. Rostkowski, J. Bełdowski „Problemy zarządzania kapitałem ludzkim w sądownictwie w Polsce. Raport 

z badań ilościowych“ Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 



– 25 – 


wykorzystania outsourcingu. Dalsze obserwacje praktyki wykazały również nieskuteczność 

ujednoliconego systemu oceny (ogromna większość pracowników uzyskała najwyższe oceny, 

często wbrew oczywistym faktom na temat wyników ich pracy) oraz silnie regulowanego 

systemu wynagradzania, którego najbardziej wyraźnie widoczną cechą było wywoływanie 

frustracji. Podsumowując, można powiedzieć, że próba organizowania administracji sądowej 

zgodnie z najlepszymi praktykami lat dwudziestych XX wieku okazała się porażką. Jak się 

wydaje wynika to przede wszystkim z obiektywnych przesłanek, w tym: 

1. konieczności odpowiadania na stale zmieniające się warunki zewnętrzne (wzrost / 

ograniczenie wpływu spraw), 

2. potrzeby niezależności Sądu jako pracodawcy, 

3. zróżnicowanych potrzeb zarówno Sądów, jak poszczególnych Sędziów, 

4. zróżnicowania rynku pracy, na którym działają poszczególne Sądy, 

5. zróżnicowanego poziomu wyposażenia Sądów (budynki, systemy informatyczne itp.), 

6. zróżnicowanych praktyk w poszczególnych Sądach, w tym stosowania 

zróżnicowanego słownictwa na określenie tego samego zjawiska. 

Źródło: www.sosnowiec.sr.gov.pl 

Doświadczenie wskazało bezsprzecznie, że 

założenie dotyczące centralnego sterowania 

niezależnymi z natury organizacjami nie jest 

możliwe. Dodatkowo część problemów można 

rozwiązać wyłącznie lokalnie. Prowadzone 

analizy ujawniły na przykład istnienie potrzeby 

wieloszczeblowego zarządzania w największych 

Sądach. Nie istnieje możliwość skutecznego 

zarządzania kilkudziesięcioosobowym zespołem kierowników przez Dyrektora Sądu, nawet 

jeśli jest wspierany przez Zastępcę. Rozwiązanie tego rodzaju problemów organizacyjnych 

występujących w niewielkiej części Sądów nie będzie tym samym rozwiązaniem, które okaże 

się skuteczne w przypadku małego Sądu, z niewielką liczbą Oddziałów i Wydziałów. Dlatego 

przyjęcie innej drogi niż decentralizacja i deregulacja wydaje się niemożliwe do skutecznego 

wprowadzenia, czy raczej skutecznego rozwiązania problemów. 



– 26 – 


Rozwiązaniem, które wspiera powyższe postulaty jest model zarządzania publicznego, który 

w większym stopniu czerpie z dobrych doświadczeń praktycznych, a mniejszą rolę nadaje 

regulacjom prawnym. Wydaje się zatem, że przy korzystaniu z teorii zarządzania właściwym 

będzie dążenie do wprowadzania modelu administracji bliższego zarządzaniu publicznemu i 

wykorzystującego propozycje wielu szkół zarządzania strategicznego, w tym najnowsze 

koncepcje dotyczące tworzenia kompetencji kluczowych. 

Analizując dorobek teorii zarządzania przy próbie określenia, czym powinna być strategia w 

sądownictwie, należy wziąć pod uwagę: 

1. znaczenie decyzji w zarządzaniu strategicznym, 

2. znaczenie misji, 

3. plan, kierunek i cele, 

4. znaczenie otoczenia. 

Na tej podstawie można powiedzieć, że strategia dla sądownictwa powinna: 

1. dotyczyć możliwie odległej przyszłości, 

2. być tworzona w sposób ciągły (stale aktualizowana), 

3. bazować na misji, wizji i wartościach, 

4. być utrwalona (spisana i upubliczniona), 

5. określać główne kierunki działania, 

6. określać główne kryteria podejmowania decyzji, 

7. być tworzona w oparciu o analizę wnętrza organizacji i jej otoczenia, 

8. być tworzona na różnych poziomach szczegółowości. 

Sądownictwo podobnie jak inne organizacje publiczne narażone jest na zmiany w wyniku 

wyborów politycznych, jednak zasadnicze kierunki rozwoju powinny być na tyle oczywiste i 

leżące w interesie wszystkich zainteresowanych, aby kierunki rozwoju mogły być określane 

na czas znacznie dłuższy niż 4 lata. 

Strategia dla sądownictwa powinna uwzględniać wprowadzone już zmiany tj. w odpowiedzi 

na realizację krótkookresowych celów, powinny pojawiać się kolejne wykorzystujące 

doświadczenia i efekty dotychczasowych wysiłków. 



– 27 – 


Bazowanie na misji i wartościach wydaje się być konieczne dla organizacji, które powstały 

jako efekt pewnego zbioru przekonań wynikających nie tylko z prawa naturalnego i 

wynikającej z niego konieczności istnienia niezależnych instytucji służących bezkrwawemu 

rozwiązywaniu sporów, ale także z prawa stanowionego opartego na subiektywnych i 

zmiennych decyzjach. 

Konieczność utrwalenia wynika z konieczności włączania szerokiej grupy – kilkudziesięciu 

tysięcy osób w realizację strategii. Bez upublicznienia strategii nie możliwe jest pozyskanie 

zaangażowania innych, w tym także największych beneficjentów zmian tj. Sędziów i innych 

pracowników Sądów. 

Strategia obejmująca tak duży zbiór organizacji nie może skutecznie wskazywać, jakie 

konkretnie decyzje mają być podejmowane, gdyż jest to silnie uwarunkowane lokalnie. 

Możliwe jest natomiast zaproponowanie kryteriów podejmowania decyzji. Inaczej mówiąc 

zamiast: „zrób tak, potem tak, a potem tak” można np. powiedzieć: „zrób jakkolwiek 

pamiętając jednak, że Twój wybór musi jednocześnie: być najbardziej korzystnym dla 

Obywatela (Ty lepiej wiesz jakie są Jego potrzeby, bo możesz zapytać) i prostym w 

wykonaniu (Ty lepiej wiesz co jest dla Ciebie najprostsze) oraz możliwym do wprowadzenia 

(Ty lepiej wiesz co ogranicza Twoje decyzje – zanim podejmiesz działania zlikwiduj 

ograniczenia)”. 

Strategia, która nie bierze pod uwagę stanu obecnego łatwo może zamienić się w zbiór 

pobożnych życzeń, dlatego konieczne jest wskazanie czym dysponujemy, co oceniamy 

pozytywnie i co nie powinno być zmieniane, a co powinno podlegać zmianie. 

Określanie precyzyjnych celów na wiele lat naprzód znacznie utrudnione w świecie 

nieustannie podlegającym zmianom. Jednak uzgodnienie ogólnych kierunków wydaje się być 

zarówno możliwe jak pożądane. Jest to związane z wieloszczeblowością systemu przestrzeni 

sprawiedliwości, a skuteczna strategia może z jednej strony obejmować cały system 

(sądownictwo powszechne lub szerzej „przestrzeń wymiaru sprawiedliwości), a z drugiej 

strony konkretny Sąd, a nawet za pośrednictwem indywidualnych planów rozwoju 

poszczególnych pracowników. Ten sposób tworzenia strategii i planów gwarantuje, z jednej 

strony spójność rozwiązania, a z drugiej strony lokalne uwarunkowania działania 



– 28 – 


poszczególnych Sądów, a nawet indywidualne predyspozycje, ambicje i potrzeby 

konkretnych osób. 

W tym miejscu należy wskazać na największą przeszkodę we wprowadzaniu strategii do 

praktyki zarówno sądownictwa jako systemu, jak poszczególnych Sądów. Sposób myślenia 

strategicznego jest skrajnym przeciwieństwem działania typowego dla funkcjonowania 

Sądów. Decyzje strategiczne nie są bowiem podejmowane w jednostkowych sprawach, ale 

dotyczą przede wszystkich kształtowania zasad. Stąd myślenie strategiczne przypomina 

raczej sposób myślenia niezbędny przy tworzeniu prawa, a nie jego stosowaniu. Strategię 

Sądu można porównać do systemu prawnego, a realizujących ją Sędziów i innych 

pracowników Sądu można odnieść do Obywateli żyjących w warunkach określanych przez 

ten system. Jak się wydaje dodatkową korzyścią z wprowadzania strategii do Sądów może 

być zmiana sposobu myślenia i działania Sędziów. Obecnie niemal wszystkie, nawet 

najbardziej oczywiste decyzje podejmowane są na bazie jednostkowych rozstrzygnięć, a 

znacząca część urzędników postrzega siebie jako „wykonawców” zarządzeń. Praktyka 

funkcjonowania najcenniejszych urzędników sądowych potwierdza natomiast, że w oparciu o 

swoją wiedzę i doświadczenie są oni w stanie znacząco wspierać Orzeczników poprzez 

podejmowanie decyzji w sprawach oczywistych oraz przygotowywanie propozycji 

(projektów) rozstrzygnięć w bardziej skomplikowanych sprawach. Skuteczne i powszechne 

wdrożenie tego rodzaju działań wymaga nie tyle zmiany prawa, ile zmiany sposobu myślenia 

z: „zrób to i to”, na: „w tego rodzaju przypadkach zawsze zrób to i to”. Szersze wprowadzenie 

tej innowacji to nie tylko uzyskanie większej sprawności działania, ale też upodmiotowienie i 

poprzez to docenienie najliczniejszej grupy pracowników sądownictwa – urzędników i 

kształtowanie ich etosu pracy nie na bazie posłuszeństwa wobec rozkazu, ale dumy z wkładu 

wnoszonego do realizacji głównego zadania Sądów – służeniu sprawnie wymierzanej 

sprawiedliwości. W tym miejscu warto dodać, że istotą działania urzędnika państwowego 

jest decydowanie w określonych ramach, czego obecnie urzędnicy sądowi są pozbawiani. 

Podobnie dbałość o jednolitość orzecznictwa nie może dotyczyć wnikliwej analizy wielu 

milionów spraw sądowych i ich „ocena”, która nie jest możliwa bez wcześniejszych jasnych i 

ogólnodostępnych interpretacji przepisów. Zmiana systemu myślenia na strategiczne 

pozwala jednocześnie rozwiązać te dwa problemy będące jednymi z najważniejszych źródeł 

frustracji Urzędników i Sędziów. 



– 29 – 


1.4. Strategia przestrzeni wymiaru sprawiedliwości, 

a strategia Sądu 

Podstawą działania wymiaru sprawiedliwości są misja i wizja. W dokumencie zostały one 

określone w następujący sposób, zapewniający opis głównego zadania całości systemu i 

spajający wysiłki wszystkich jego uczestników (instytucji i osób) oraz określający wyobrażenie 

przyszłości ukierunkowujące rozwój: 

Rysunek 2. Misja i wizja przestrzeni wymiaru sprawiedliwości w Polsce 

Misja 

• Zapewniamy prawo obywateli do 

sprawiedliwości wykonując swoje 

zadania w sposób sprawny, 

kompetentny i efektywny. 

Wizja 

• Cieszące się̨ zaufaniem instytucje 

państwa w przestrzeni 

sprawiedliwości 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Strategia modernizacji przestrzeni 

sprawiedliwości w Polsce na lata 2014-‐2020.”, Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 

2014 

Jak widać, zarówno misja, jak wizja mogą być w poszczególnych Sądach stosowane wprost, 

jednak mogą być także uszczegółowione np. poprzez wskazanie obszaru działania 

konkretnego Sądu (jakich Obywateli) i/lub sposobu, czy głównych sposobów w jakie zapisy 

misji i wizji będą realizowane. W przypadku tego rodzaju uzupełnień konieczne jest 

przestrzeganie zasady syntezy wypowiedzi znanej z praktyki prawniczej od ponad 2 tysięcy 

lat. Przykłady innych organizacji wskazują na możliwość tworzenia krótkich list kluczowych 



– 30 – 


wartości organizacji, dzięki którym realizowane są zadania instytucji. Pewne inspiracje można 

odnaleźć w tekście Strategii np. potrzeba otwartości lub wskazane w misji i wizji: sprawność, 

kompetencja, efektywność, zaufanie, które mogą być w pewien sposób zdefiniowane. 

Jednak najistotniejszym źródłem tych wartości mogą i powinny być intencje samych 

najbardziej zainteresowanych tj. Sędziów i innych pracowników Sądu. W ten sposób można 

uszczegółowić specyficzne „marzenie” na temat sposobu działania Sądu w przyszłości. W 

praktyce zarządzania najczęściej stosuje się krótkie definicje wartości, jednak o możliwości 

ich wprowadzenia do praktyki decydują najczęściej dobrze przygotowane przykłady 

konkretnych zachowań świadczących o realizacji konkretnej wartości. Inaczej mówiąc 

konstrukcja Misji, Wizji i Wartości (MWW) przypomina swoją konstrukcją common law 

zamiast trudnego do zrozumienia i stosowania dla nie-‐prawników, a zwłaszcza osób spoza 

Sądu, zapisów wzorowanych na prawie stanowionym. 

Przykładowo, efektywność wskazana w Misji może być zdefiniowana jako dążenie do 

realizacji każdego zadania na optymalnym dla jego znaczenia poziomie jakości przy jak 

najniższym koszcie całkowitym (tj. po wliczeniu do kosztów także kosztów pracy jaka została 

wykorzystana do osiągnięcia efektu). Podobnie, sprawność może być zdefiniowana 

przykładowo, jako osiągnięcie efektu przy optymalnym dla jego znaczenia poziomie jakości w 

optymalnym dla jego znaczenia i przekazanym Obywatelowi terminie. W tym miejscu uwagę 

zwraca powszechny w Sądach brak standardów, do których można odnieść uzyskany efekt 

dla sprawdzenia jego jakości, czy poziomu kosztów. Widoczny jest także brak standardów w 

zakresie priorytetów dla poszczególnych zadań (zastępowanych zazwyczaj próbami realizacji 

wszystkich działań „na wczoraj” lub „bez zbędnej zwłoki”, co z konieczności rzutuje 

negatywnie na jakość efektów, zwiększenie całkowitych kosztów, w tym kosztów 

poprawiania błędów i odsuwaniu w czasie realizacji zadań o największym znaczeniu dla 

jakości pracy Sądów). Brakuje także standardów kosztowych tj. odpowiedzi na pytanie ile 

rozwiązanie konkretnego sporu powinno kosztować i od czego zależy zwiększenie lub 

ograniczenie kosztów oraz standardów w zakresie czasu pracy. Szczególnie ten ostatni 

element odczuwany jest powszechnie jako problematyczny. W sądownictwie panuje 

powszechne przekonanie o przepracowaniu wszystkich bez wyjątku grup pracowników, a 

zwiększanie wysiłku nie przekłada się w oczekiwany sposób na rezultaty. Biorąc pod uwagę 

specyfikę funkcjonowania Sądu tj. jego znaczącej „wiedzochłonności” – konieczności 



– 31 – 


posiadania pracowników o bardzo wysokich kompetencjach, rozwiązanie problemu 

zarządzania strumieniami zadań (zarządzanie czasem, zarządzanie sobą w czasie) 

rozpoczynające się od określenia ile czasu każda z osób zatrudnionych powinna poświęcać na 

jakie zadania i określenia jakie czynności zużywają czas nieefektywnie, powinno przynieść 

znaczące korzyści w krótkim czasie. Dotychczas przeprowadzone analizy i obserwacje 

wskazują, z jednej strony na realizowane w Sądach z dużym zaangażowaniem działania, a z 

drugiej strony na fakt, że rezultatem tego zaangażowania jest dezorganizowanie pracy innym 

osobom. Przykładami mogą być Sędziowie dezorganizujący czas sekretariatów poprzez nagłe, 

nie w pełni uzasadnione zmiany priorytetów dla realizowanych działań lub Asystenci 

angażujący czas Sędziów w rozwiązywanie z pewnością interesujących zagadnień 

prawniczych, ale kosztem realizacji bardziej istotnych zadań, które w krótkim czasie staną się 

nie tylko istotne, ale także bardzo pilne. Wycinkowo przeprowadzone obserwacje 

funkcjonowania Sędziów w godzinach urzędowania Sądu wskazują, że ich czas w znaczącej 

części jest marnowany, a ich uwaga co chwila jest rozpraszana, co powoduje, że 

najistotniejsze zadania wymagające pracy w spokoju i zadumie (czyli wszystkie najistotniejsze 

zadania Orzeczników) muszą być realizowane po godzinach urzędowania Sądu lub w 

weekendy. 

Podsumowując należy wskazać, że każda próba dodefiniowania zarówno zapisów Misji, Wizji, 

jak Wartości spowoduje konieczność wcześniejszego zdefiniowania najbardziej 

podstawowych standardów działania Sądu. Można powiedzieć, że już samo przeprowadzenie 

działań na rzecz określenia standardów działania przyniesie zauważalny wzrost sprawności 

Sądu. Na bazie obserwacji innych niż Sąd organizacji można powiedzieć, że osiągnięcie 

wskazanego powyżej korzystnego efektu jest pewne. 

1.5. Wykorzystanie analiz 

Strategia modernizacji przestrzeni sprawiedliwości bazuje na starannie przeprowadzonej 

analizie SWOT, która została zdefiniowana w następujący sposób: 

„Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) – pozwala na 

weryfikację i ocenę sytuacji organizacji pod kątem: mocnych i słabych stron oraz szans i 

zagrożeń. W przypadku strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości analizę SWOT 



– 32 – 


wykonano dla każdego z podmiotów strategii. Została ona dokonana przez zespół roboczy 

złożony z przedstawicieli Ministerstwa Sprawiedliwości, Prokuratury Generalnej, Krajowej 

Szkoły Sądownictwa i Prokuratury oraz Centralnego Zarządu Służby Więziennej”. 

Jak widać jednym z podmiotów Strategii było sądownictwo powszechne. Naturalnym jest 

zatem, że zidentyfikowane zarówno szanse, jak zagrożenia oraz mocne i słabe strony dotyczą 

całości systemu. Oznacza to także, że poszczególne zidentyfikowane elementy mogą nie 

dotyczyć konkretnego Sądu. Przykładowo, wśród mocnych stron zidentyfikowano istnienie 

BOI, aż w 63% Sądów. Jest to z pewnością korzystne dla sądownictwa, jednak w przypadku 

konkretnego Sądu konieczne jest dopiero utworzenie tego rodzaju zespołu pracowników, a 

w przypadku innego wyzwaniem będzie jedynie doskonalenie jego funkcjonowania w 

obszarze spraw wieczystoksięgowych. Inny przykład to niewykorzystane możliwości 

elektronicznej komunikacji z Obywatelami. Także w tym przypadku sytuacja konkretnego 

Sądu, może powodować, że jest to słaba jego strona lub na skutek podejmowanych 

wcześniej działań Sąd dysponuje w tym obszarze unikalnymi rozwiązaniami będącymi jego 

silną stroną. Idąc dalej szansą dla 

Sądów może być istnienie 

organizacji pozarządowych, które na 

potrzeby Sądów przygotowują 

cenne badania, raporty, czy 

szkolenia, ale możliwe jest też, że 

konkretny Sąd pada ofiarą 

szkodliwych działań ze strony tego 

Źródło: www.bialystok.sa.gov.pl 

proinnowacyjne inicjatywy. 

rodzaju organizacji, które starają się blokować 

Wynika stąd, że tworząc strategię dla konkretnego Sądu można wykorzystywać opracowane 

na potrzeby Strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości analizy jedynie jako źródło 

inspiracji i porównania sytuacji własnego Sądu z sytuacją przeciętną – typową dla polskiego 

sądownictwa. Dodatkowo analizy przeprowadzone na potrzeby konkretnego Sądu powinny 

być pogłębione. Przykładowo dobra współpraca z Prokuraturą, czy Izbą Adwokacką może być 

źródłem wielu szans na usprawnienie działania Sądu i ograniczenie kosztów jest działania, zaś 



– 33 – 


brak współpracy z innymi organizacjami może być źródłem zagrożeń np. w sytuacji, gdy brak 

tej współpracy powoduje, że Sądowi nie są przekazywane informacje o nadchodzących 

problemach np. duża liczba podobnych spraw dostarczanych przez jeden podmiot. 

Analiza SWOT zwana jest w zarządzaniu supermetodą w związku z faktem jej znaczącego 

uniwersalizmu. Po pierwsze, może ona być wykorzystana na potrzeby grup organizacji (np. 

sądownictwo) lub jednej organizacji (np. Sąd) lub jednego zespołu (np. V Wydział Karny), a 

nawet jednej osoby (np. P. Mariolla Temidzka – Starszy Sekretarz Sądowy). Po drugie, analiza 

SWOT może być tworzona nie tylko na potrzeby organizacji, czy zespołu ludzkiego, ale na 

potrzeby jednego konkretnego przedsięwzięcia np. wdrożenia konkretnego 

oprogramowania, czy uproszczenia działań np. przyjęcie zasady elektronicznej 

korespondencji z profesjonalnymi prawnikami generuje liczne korzyści (silne strony) w 

postaci ograniczenia kosztów, poprawę szybkości działania, możliwości automatyzacji 

procesów z pominięciem pracy wielu osób, ale generuje też zagrożenia (np. utrzymywanie 

przez osoby zainteresowane sabotażem pracy Sądu, że korespondencja nie dotarła w 

odpowiednim czasie) oraz szanse (np. możliwość rozszerzenia tej zasady na inne instytucje). 

Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala na określenie przede wszystkim jak działać, aby: 

1. wykorzystać atuty (silne strony), 

2. zlikwidować wady lub je ukryć (słabe strony) i 

3. wykorzystując szanse 

4. uniknąć zagrożeń. 

Kierunki strategiczne, a także mierniki osiągania celów w ramach poszczególnych kierunków 

zostały omówione w innej części opracowania, a w tym miejscu warto skoncentrować się na 

innych narzędziach analityczne, które mogą pomóc w obiektywnym zbadaniu Sądu jako 

organizacji. 

Z racji ogromnego znaczenia Sędziów i innych pracowników Sądu dla osiągnięcia 

odpowiednich rezultatów konieczne jest zwrócenie szczególnej uwagi na ten właśnie obszar. 

Pierwszą metodą analityczną, która może znaleźć zastosowanie w sądownictwie jest analiza 



– 34 – 


„cyklu życia pracowników i organizacji” 18 . Dostarcza ona zobiektywizowanych danych dla 

oceny realnego potencjału pracowników w organizacji. Przy jej wykorzystaniu pamiętać 

należy, że w przypadku cyklu życia istotnym jest nie wiek metrykalny pracowników (wiek), 

ale sytuacja rodzinna i „wiek mentalny”, czyli raczej podejście do życia i zadań zawodowych 

niż rzeczywisty wiek pracowników. Jak wskazuje doświadczenie, w Sądach istnieje możliwość 

dokonania szybkiego „odmłodzenia zespołu” nie poprzez dokonanie wymiany kadry, ale 

poprzez ukierunkowane działania na rzecz odchodzenia od postaw: „nie da się” i „zawsze tak 

było” do postaw: „na kiedy?” i „będzie lepiej” w ramach kampanii „Sąd wolny od Focha”. 

Innej interesującej wiedzy dotyczącej zespołu, którym dysponuje Sąd jest wykorzystanie 

„macierzy BCG” w wersji dostosowanej do potrzeb zarządzania kapitałem ludzkim 19 . Pozwala 

ona na podział pracowników na „gwiazdy”, „żywicieli”, „problemy” i „znaki zapytania” w 

zależności od obecnych wyników pracy i potencjału rozwojowego poszczególnych osób. Po 

dołożeniu kolejnego parametru, jakim jest znaczenie konkretnego zespołu dla sukcesu Sądu 

istnieje możliwość rozwiązania najtrudniejszego problemu w zarządzaniu pracownikami tj. 

pracowników o wysokim potencjale rozwojowym, ale niskich wynikach. 

Przydatną grupą metod do badania działań prowadzonych w Sądzie są analizy spójności 20 . Po 

pierwsze dotyczą one spójności pomiędzy działaniami Sądu w zakresie zarządzania 

pracownikami, a kluczowymi wyzwaniami. Dzięki temu możliwe jest skoncentrowanie uwagi 

na elementach najważniejszych dla osiągania kluczowych wyników. Inną analizą jest analiza 

spójności pomiędzy działaniami Sądu. Ideałem jest, aby każde działanie Sądu wobec 

pracowników dawało spójny przekaz i pozwalało na budowę spójnego zestawu wzajemnych 

oczekiwań. Z tej perspektywy niewłaściwym jest na przykład rekrutowanie 

wysokokompetentnych pracowników na niskie stanowiska bez możliwości awansu lub 

ocenianie pracowników bez wpływu na wysokość nagród. Przeprowadzenie tej analizy 

pozwala na wskazanie, które praktyki muszą być zmodyfikowane, aby działania wobec 

18 szerzej w: R. Tomaszewska „Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Cykl życia organizacji, produktu, 

pracowników“ Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 http://gurkl.pl/strategia-zkl/analizy-‐zkl/analiza-‐etapu-‐rozwoju-‐organizacji.html 

dostęp po zalogowaniu 

19 

szerzej w: R. Tomaszewska „Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Analizy portfelowe i spójność ZKL“ 

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 http://gurkl.pl/strategia-‐zkl/analizy-zkl/analizy-‐portfelowe.html 


20 szerzej w: R. Tomaszewska „Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Analizy portfelowe i spójność ZKL“ 

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 http://gurkl.pl/strategia-‐zkl/analizy-zkl/analizy-‐portfelowe.html 




– 35 – 


pracowników mogły przynieść oczekiwane efekty. 

Obecnie obowiązującym kanonem myślenia jest to, że: „pracownicy są najcenniejszym 

zasobem każdej organizacji”. Przeprowadzenie choćby szacunkowej analizy wartości 

poszczególnych osób, czy grup pracowników Sądu wskaże, że jest to twierdzenie 

bezsprzecznie słuszne. Dodatkowo porównanie niemal identycznej wyceny kosztowej 

wykształcenia pracownika i całkowicie odmiennej wyceny przeprowadzonej na bazie obecnej 

i przyszłej efektywności powinno dostarczyć argumentów na rzecz tezy, że każde inne 

działanie niż skoncentrowanie wysiłków i środków na grupie najlepszych pracowników Sądu 

jest zwyczajnie niegospodarne. Analizy przeprowadzone osobno dla grupy Sędziów i 

pozostałych pracowników powinny dostarczyć niebudzących wątpliwości dowodów na to, że 

jedynym zadaniem Sędziego powinno być orzekanie, a wszystkie bez wyjątku czynności 

administracyjne powinny być albo zakazane, albo przekazane do realizacji innym osobom, a 

najlepiej automatycznie generowane przez systemy komputerowe. Tylko takie działanie jest 

bowiem racjonalne finansowo 21 . Analiza 5 sił Portera wskazuje na pozycję Sądu na lokalnym 

rynku pracy 22 . Inne analizy dotyczą metod pomiaru efektywności pracy w sądownictwie 23 , 

lecz jak wykazała praktyka w przypadku głównych narzędzi analitycznych zazwyczaj nie 

istnieje potrzeba dostosowywania narzędzi uniwersalnych do potrzeb Sądu jeśli analizy 

przeprowadzane są przez osoby znające specyfikę polskiego sądownictwa. 

1.6. System wdrażania Strategii przestrzeni wymiaru 

sprawiedliwości 

System wdrażania Strategii składa się z trzech elementów: 

1. kontroli zarządczej, 

2. projektów legislacyjnych i rozwojowych, 

3. dobrych praktyk. 

21 szerzej w: R. Tomaszewska „Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Wartość pracowników“ Wydawnictwo 

Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 http://gurkl.pl/strategia-‐zkl/analizy-‐zkl/analizy-‐wartoci-kl.html 


22 szerzej w: R. Tomaszewska „Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. 5 sił M.E. Portera w ZKL“ Wydawnictwo 

Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 http://gurkl.pl/strategia-‐zkl/analizy-‐zkl/analiza-‐5-‐si-‐w-zkl.html 


23 http://gurkl.pl/strategia-‐zkl/analizy-‐zkl/pomiar-‐efektywnoci-‐pracy-‐w-‐sdownictwie.html 



– 36 – 


Rysunek 3. System wdrażania strategii przestrzeni sprawiedliwości 

Kontrola 

zarządcza 

System 

wdrażania 

Strategii 

Dobre 

praktyki 

Projekty 

legislacyjne i 

rozwojowe 



2014 

Ten sam sposób myślenia można łatwo można zastosować w przypadku Sądów. Kontrola 

zarządcza jest narzędziem obecnie wdrażanym i doskonalonym w Sądach. W sytuacji, gdy 

punktem wyjścia dla jej prowadzenia będą starannie dobrane do potrzeb Sądów cele stanie 

się ona bezcennym narzędziem wspierającym wprowadzanie nowych i ugruntowywanie już 

stosowanych rozwiązań. 

Projekty legislacyjne w przypadku Sądów można zdefiniować jako takie kształtowanie 

wewnętrznych zarządzeń, aby dawały one najbardziej korzystne efekty przy wykorzystaniu 

elastyczności obowiązującego prawa. Przeprowadzone obserwacje wskazały, że w Sądach 

przyjmuje się bardzo zróżnicowane wykładnie obowiązujących przepisów od najbardziej 

rygorystycznych tj. „na wszelki wypadek nic nie wolno”, po zdecydowanie bardziej otwarte 



– 37 – 


na eksperymenty i stosowanie nowatorskich rozwiązań tj.: „gdzie jest konkretnie napisane, 

że nie wolno? i na jakiej podstawie jest to narzucane na niezależny Sąd?”. Podobnie w 

przypadku zarządzeń Sędziów są one wydawane najczęściej w odniesieniu do jednostkowych 

wydarzeń. Przykładowo, istnieje ogromna różnica w ilości czasu, energii i możliwości 

uwalniania samodzielności pracowników w wykonywaniu zarządzenia, które sprowadza się 

do: „proszę sprawdzić czy Pan Julian Kowalski wyszedł już ze śpiączki” od zarządzenia, 

którego treść można streścić do: „proszę sprawdzić, czy Pan Julian Kowalski wyszedł już ze 

śpiączki i kierować pytania w tej sprawie dowolną skuteczną drogą w okresach kwartalnych i 

informować mnie o rezultatach, aż do zmiany niniejszego zarządzenia”. 

Dobre praktyki są źródłem nie tylko inspiracji, ale stanowią cenny dla innych dowód, że 

„jednak się da!”. Praktyka wskazuje, że wiele działań praktykowanych w jednym Wydziale 

Źródło: www.elblag.so.gov.pl 

Sądu mogłoby być 

wykorzystanych we wszystkich 

pozostałych, a doświadczenia SR 

w X po dostosowaniu mogą być 

wykorzystane w innych Sądach. 

Obecnie sądownictwo w Polsce 

przechodzi okres zmian 

inspirowanych 

właśnie 

ujawnieniem tego rodzaju 

dobrych praktyk. Ogromna 

większość Strategii modernizacji 

przestrzeni sprawiedliwości opiera się na dobrych praktykach powstałych przed 

przystąpieniem do pracy nad strategią. Dlatego wyzwaniem jest nie tylko świadome 

wykorzystanie doświadczeń innych, ale także zgłaszanie własnych rozwiązań, które mogą być 

polecane innym i, przede wszystkim, tworzenie zupełnie nowych skutecznych rozwiązań 

problemów, które być może dotyczą nie tylko jednego Sądu, ale większości lub wszystkich 

np. dlatego, że są one spowodowane obowiązującym prawem bądź jego niekorzystną dla 

Sądów interpretacją. Przykładowo źródłem problemu w postaci coraz dłuższych i 

wymagających coraz większego wysiłku, ale jednocześnie niekoniecznie zrozumiałych dla 

stron uzasadnień, nie jest obowiązujące prawo, ale łatwo poddający się zmianie 



– 38 – 


nieefektywny obyczaj. Jego zmiana wymaga stworzenia katalogu praktyk jasno wskazujących 

w jakim przypadku obszerne uzasadnienie jest zasadne, a w jakim dłuższe niż dwustronne 

jest dowodem na brak szacunku jego twórców dla własnego czasu pracy. 

Strategia określa zasadniczy kierunek zmian. Analizy określają stan obecny. Różnica 

pomiędzy określonym w strategii stanem pożądanym, a stanem obecnym określa główne 

kierunki zmian, jakie muszą zajść w organizacji. Kluczem do powodzenia Strategii jest 

komunikacja. Z pewnością określone w Strategii kierunki zmian są słuszne, jednak, aby 

pozyskać zaangażowanie 24 

Sędziów i innych pracowników wymiaru sprawiedliwości 

niezbędne jest nie tylko poinformowanie wszystkich zainteresowanych o jej istnieniu, i 

przesłankach podjęcia takich, a nie innych decyzji strategicznych. Konieczne jest też 

dokonanie podziału ogromnego obszaru, jaki obejmuje strategia na wzajemnie zależne od 

siebie części i, co najważniejsze precyzyjne wskazanie ostatecznego efektu, który ma być 

osiągnięty, tj. mierników sukcesu (KPI). 

2. Zrównoważona Karta Wyników w pomiarze sprawności 

administracji publicznej, wprowadzaniu i monitorowaniu zmian 

Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard – BSC) to koncepcja autorstwa R. S. 

Kaplan’a i D. P. Norton’a wskazująca na cztery kluczowe dla organizacji obszary 

(perspektywy) jej sprawności: finansową, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju i 

wzrostu 25 . Jest to rozwiązanie uniwersalne tj. znajduje zastosowanie zarówno w 

organizacjach komercyjnych, jak publicznych, czy organizacjach non-‐profit. Jednak jego 

skuteczność została dowiedziona w pierwszej kolejności w organizacjach prywatnych. 

Dlatego, w pierwszej kolejności omówione zostanie zastosowanie BSC w sytuacji, gdyby 

sądownictwo powszechne zostało sprywatyzowane tj. w warunkach, w których nie tylko 

uprawnienia Sędziów do rozstrzygania sporów (gwarancja niezawisłości Sędziego), ale także 

24 szerzej o problematyce pozyskiwania zaangażowania w: M. Juchnowicz „Zarządzanie przez zaangażowanie” 

PWE Warszawa 2010 

25 R. S. Kaplan, D. P. Norton „The Balance ScoreCard – Measures That Drive Performance” Harvard Business 

Review styczeń-‐luty 1992 



– 39 – 


Sąd jako organizacja służąca obsłudze Orzeczników byłyby czyjąś prywatną własnością (jedna 

z wielu możliwych interpretacji określenia „niezależność Sądu”). 

2.1. Zrównoważona Karta Wyników w „prywatnym Sądzie” 

W ujęciu R. S. Kaplana i D. P. Nortona głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest 

zapewnienie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Organizacja osiąga oczekiwane 

przez właścicieli wyniki finansowe dzięki klientom (np. ich lojalności, zapewnieniu 

terminowych dostaw), co jest możliwe dzięki sprawnym i dobrym jakościowo procesom 

wewnętrznym, które zapewniają wykwalifikowani pracownicy. 

Inaczej mówiąc: 

1. pracownicy posiadający odpowiednie kompetencje (wiedzę, umiejętności, 

predyspozycje i motywacje), 

2. realizują właściwie opracowane i wprowadzone procedury działania, które są 

korzystne (odpowiednie do oczekiwań) z punktu widzenia, 

3. Klientów, którzy doceniając starania organizacji, 

4. płacą za usługi lub produkty cenę zgodną z oczekiwaniami organizacji. 

Zachowanie powyższego ciągu logicznego gwarantuje sukces organizacji komercyjnej. Jeśli 

nie jest on osiągany może to świadczyć np. o: 

i/lub 

1. niekompetencji pracowników, którzy mogą nie posiadać odpowiednich: 

a. wiedzy (nie wiedzą co? i dlaczego? ma być wykonane) i/lub 

b. umiejętności (nie wiedzą jak? wykonać konkretne zadanie) i/lub 

c. predyspozycje (nie są w stanie wykonać konkretnego zadania, które ich 

przerasta) i/lub 

d. motywacji (nie chcą z jakiegoś powodu wykonać konkretnego zadania) 

2. niewłaściwie skonstruowanych procedurach, które mogą być: 

a. nie bezpośrednio związane z ostatecznym celem działania (po co to robimy?), 

b. zbyt skomplikowane (dlaczego robimy to w tak skomplikowany sposób przez 



co ciągle coś nie działa?) 

– 40 – 


i/lub 

3. niezadowoleniu Klienta 

a. niedostosowanie produktu / usługi (za co Klient płaci nam naprawdę? Czego 

naprawdę potrzebuje? Czym różni się to co oferujemy od tego czego oczekuje 

Klient?) 

b. niedostosowanie sposobu oferowania produktu / usługi (czy produkt / usługa 

jest odpowiednio dostępna? Czy trzeba zbyt długo (zniecierpliwienie Klienta) 

lub zbyt krótko (przypuszczenie o niewłaściwej jakości produktu / usługi) 

oczekiwać na rezultaty? 

i/lub 

4. niewłaściwym koszcie produktu / usługi 

a. produkt / usługa jest zbyt drogi i Klienta nie stać na jego zakup (wybiera inny 

produkt np. gorszy, ale w niższej cenie), co być może oznacza, że wytwarzamy 

produkt / usługę przy zbyt wysokich kosztach, 

b. produkt / usługa jest zbyt tani i Klienci zgłaszają zapotrzebowanie, któremu 

nie jesteśmy w stanie sprostać, a jednocześnie nie maksymalizujemy zysków 

(przy tym samym wysiłku możemy zarobić znacznie więcej). 



– 41 – 


Poniższy schemat ilustruje związki pomiędzy perspektywami rozwoju, operacyjną, klienta i 

finansową. 

Rysunek 4. Zależności przyczynowo-‐skutkowe pomiędzy poszczególnymi perspektywami zrównoważonej 

karty wyników 

P. Rozwoju i 

wzrostu 

• Kompetencje 

pracowników 

P. Procesów 

wewnętrznych 

• Jakość procesów 

• Czas trwania 

procesów 

P. Klienta 

• Lojalność 

klientów 

• Dostawy w 

terminie 

P. Finansowa 

• Zwrot z 

kapitału 

(ROCE) 

Źródło: opracowanie własne na postawie: B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich „Karta 

wyników zarządzania zasobami ludzkimi” str. 41 OE Kraków 2002, za: R. S. Kaplan, D. P. 

Norton „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie” str. 46 PWN 

Warszawa 2001 

Możliwe jest także inne umiejscowienie zarządzania zasobami ludzkimi w ramach BSC i 

uznanie kompetencji pracowników za podstawowe źródło wszelkich wyników organizacji. W 

takim przypadku perspektywa rozwojowa koncentrowałaby się na budowie i rozbudowie 

kompetencji kluczowych organizacji w rozumieniu Prahalada i Hamela 26 

tj. tworzeniu 

unikalnych zestawów zasobów stanowiących o przewadze konkurencyjnej na rynku. 

W przypadku Sądów (także w przypadku, gdy są one prywatną własnością) oczywistym jest, 

że niedopuszczalne jest konkurowanie przy pomocy ograniczania jakości i oferowania 

26 Koncepcja kompetencji kluczowych organizacji została opisana w: C. K. Prahalad, G. Hamel „The Core 

Competence of the Company” Harvard Business Review May-‐June 1990 



– 42 – 


„niesprawiedliwej sprawiedliwości” podyktowanej źle rozumianymi potrzebami klientów. Nie 

jest to unikalna cecha sądownictwa, gdyż z podobną sytuacją mamy do czynienia np. w 

prywatnych szpitalach, które o klientów konkurują raczej gwarancją najwyższej jakości 

świadczonych usług niż przy pomocy obietnicy „prawie skutecznie przeprowadzonej operacji 

wycięcia wyrostka robaczkowego, ale przy 30% rabacie”. Jednak zapewnieniu najwyższej 

jakości może sprzyjać dodatkowo np. krótszy czas oczekiwania na rezultat (skutecznie 

wykonana operacja, sprawiedliwy wyrok), lepszy poziom obsługi Klienta (np. poprzez 

dostosowanie sposobu komunikacji z Klientem do jego potrzeb w formie przypomnienia o 

umówionej wizycie (w szpitalu, Sądzie) z pomocą SMS, e-‐maila, kontaktu telefonicznego przy 

użyciu sformułowań, które Klient jest w stanie zrozumieć). Wbrew powszechnym obawom 

prywatne Sądy nie spełniałyby niesprawiedliwych życzeń swoich klientów. Gwarantuje to ten 

sam mechanizm, który zabrania lekarzom w prywatnych klinikach zatajać fakt, że pacjent jest 

chory pomimo tego, że diagnoza „jest Pan zdrowy” jest tym czego w krótkim okresie pacjent 

może oczekiwać. 

Koncentracja na odpowiednich elementach Zrównoważonej Karty Wyników sprzyja 

osiąganiu lepszych efektów, także finansowych, gdyż przykładowo: 

-‐ ograniczenie czasu całkowitego realizacji usługi skraca czas niezbędny do jej zrealizowania 

(mniej czasu lekarza, Sędziego niezbędnego na zapoznawanie się z dokumentacją medyczną, 

aktami – jeden raz zamiast kilku bądź kilkunastu), przez co jej koszt spada, 

-‐ dostosowanie komunikacji zarówno w zakresie formy, jak drogi dotarcia wiadomości do 

Klienta w sposób oczywisty ogranicza koszty, gdyż tradycyjna forma komunikacji z Klientami 

Sądu z wykorzystaniem tradycyjnych usług pocztowych jest nie tylko najbardziej uciążliwą dla 

wszystkich zainteresowanych spośród wszystkich dostępnych w XXI wieku, ale także 

najbardziej kosztowną i długotrwałą metodą. 

Jednak praktyczne osiągnięcie celów wymaga posiadania przez pracowników innych, często 

łatwiejszych do pozyskania, ale sprawiających trudności z racji „nowości” kompetencji np. 

empatii – rozumienia rzeczywistych potrzeb Klienta, dostosowywania stosowanych procedur 

do tych potrzeb, wrażliwości na redukcję zbędnych kosztów działania zarówno dla 

organizacji, jak Klienta. W takim przypadku kompetencje pracowników przenikają 

perspektywy BSC, co ilustruje to poniższy schemat. 



– 43 – 


Rysunek 5. Kompetencje pracowników, a poszczególne perspektywy zrównoważonej karty wyników 

Kompetencje pracowników 

Wyniki 

Perspektywa 

Finansowa 

Perspektywa 

Klientów 

Perspektywa 

Procesów 


P. Rozwoju i 

wzrostu -‐ 

Rozwój 

kompetencji 

kluczowych 

Źródło: Opracowanie własne 

Takie podejście oznacza, że w ramach zarządzania zasobami ludzkimi możliwe jest 

analizowanie wszystkich perspektyw uwzględnionych w zrównoważonej karcie wyników z 

uwzględnieniem typowego dla praktyki ZZL podejścia polegającego na analizowaniu 

poszczególnych wyników w przeliczeniu na pełne etaty („na zatrudnionego”). Możliwe jest 

zatem analizowanie osiąganych wyników z punktu widzenia wszystkich zatrudnionych (np. 

zysk na zatrudnionego, liczba wdrożonych innowacji na zatrudnionego lub wartość 

oszczędności wygenerowanych w związku z innowacjami rocznie na zatrudnionego) lub z 

punktu widzenia liczby pracowników realizujących konkretny proces (np. 1000 litrów 

produktu na zatrudnionego w departamencie produkcji, zwiększenie możliwości 

produkcyjnych o X% na zatrudnionego w departamencie produkcji, ograniczenie czasu pracy 

Sędziego niezbędnego do rozstrzygnięcia 1000 spraw kategorii Y o 35%). 

Konsekwencją przyjęcia klasycznego podejścia jest podkreślenie wspierającej roli zarządzania 

zasobami ludzkimi. Natomiast wadą drugiego spośród proponowanych rozwiązań jest 

problem z odróżnieniem wpływu systemu zarządzania zasobami ludzkimi i kompetencji 

pracowników na wyniki organizacji od innych elementów mających wpływ na te wyniki. 



Źródło: www.gdansk.so.gov.pl 

– 44 – 


Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników dostarcza narzędzi do oceny zarówno 

ostatecznych rezultatów funkcjonowania organizacji, jak też do oceny jej wnętrza. W 

przypadku Sądów niezależnie od ich własności korzystne docelowo wydaje się przyjęcie 

takiej optyki BSC, a której od 

kompetencji pracowników (zarówno 

Sędziów, jak Urzędników i innych 

zatrudnionych) w sposób 

bezpośredni zależą zarówno jakość 

prowadzonych działań, jak ilość 

wykonanych działań i ich koszty. 

Wynika to z faktu, że działania 

prowadzone w Sądach w małym 

stopniu zależą od innych elementów 

niż kompetencje zawodowe 

zatrudnionych. Czyli mówiąc inaczej: świadczone w Sądach usługi są mało kapitałochłonne, 

ale za to bardzo „wiedzochłonne” tj. wymagają nie tyle „pracy osób”, ile „pracy wysoko 

kompetentnych osób”. 

2.2. Zrównoważona Karta Wyników w Sądzie 

upaństwowionym 

Elastyczność koncepcji pozwala na jej zastosowanie zarówno w sektorze przedsiębiorstw, jak 

też w administracji publicznej 27 i „trzecim sektorze”. Specyfika organizacji niekomercyjnych, 

jak pokazuje praktyka, wymaga jednak znaczącej modyfikacji samej koncepcji BSC. P. R. 

Niven analizując praktykę wprowadzana zrównoważonej karty wyników w organizacjach 

będących częścią administracji publicznej zwrócił uwagę na kilka kluczowych zmian, jakie 

27 F. Farneti, J. Guthrie „Italian and Australian local governments: balanced scorecard practices“ Journal of 

Human Resource Costing & Accounting Vol. 12, No. 1, 2008 



– 45 – 


muszą być wprowadzone, aby koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników była użyteczna dla 

organizacji niekomercyjnych 28 . 

Pierwszą różnicą jest wyraźne wyodrębnienie misji organizacji, jako wyjaśnienia celów jej 

istnienia. W przypadku Sądów określenie misji organizacji wynikać może wprost z zapisów 

konstytucji kładącej nacisk na sprawność wymiaru sprawiedliwości, jakość rozstrzygnięć 

gwarantowaną poprzez niezawisłość Sędziów oraz nastawienie na korzyści dla Obywatela. W 

klasycznej koncepcji zrównoważonej karty wyników miejsce strategii jest w środku 

poszczególnych perspektyw, podobnie jak w koncepcji BSC dla administracji publicznej, 

jednak wyodrębnienie misji jako ostatecznego celu prowadzenia wszelkich działań 

rozwiązuje do pewnego stopnia problem braku ostatecznego miernika sprawności dla 

organizacji niekomercyjnych, a tym Sądów. Precyzując można powiedzieć, że ostateczny 

miernik sprawności dla organizacji publicznych jest możliwy do opracowania i 

wprowadzenia, jednak organizacje te zobowiązane są do realizowania nie tylko działań 

opłacalnych, ale także nieopłacalnych oraz nie tylko bezsprzecznie słusznych z punktu 

widzenia prawa naturalnego, ale także słusznych z perspektywy prawa ustanowionego dla 

promowania wartości, które mogą być nie w pełni zgodne lub nawet sprzeczne z prawem 

naturalnym. W ostatecznym rozrachunku realizacja każdego zadania realizowanego przez 

Sądy i inne organizacje publiczne uzasadniana może być „korzyściami społecznymi”. Misja w 

organizacjach niekomercyjnych może być zastąpiona poprzez wskazanie „społecznego 

oddziaływania” tych instytucji 29 . 

Drugą kluczową zmianą jest zamiana miejsc poszczególnych perspektyw i tym samym 

zwrócenie uwagi na inny niż w przypadku organizacji komercyjnych związek przyczynowo – 

skutkowy pomiędzy perspektywami. Perspektywa finansowa nie jest końcem, a początkiem 

drogi do odniesienia sukcesu przez organizację niekomercyjną, a zasadniczym pytaniem jest 

pytanie o pozyskanie środków finansowych na realizację działań. Kolejną perspektywą jest 

perspektywa rozwoju i wzrostu, w której kluczowym zadaniem jest pozyskanie i utrzymanie 

odpowiednio kompetentnych pracowników. Trzecia perspektywa to perspektywa procesów 

wewnętrznych, w której kluczowe jest opracowanie i wdrożenie odpowiedniej oferty. 

28 P.R. Niven „Balanced Scorecard for Government nad non-‐profit Agencies“ II edition John Wiley & Sons Inc. 

1008 New Jersey str. 31 -‐ 43 

29 J. Świerk „Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiortwa“ Wydawnictwo 

UMCS Lublin 2009 str. 246 



– 46 – 


Ostatnia perspektywa to perspektywa klienta i jego satysfakcja z uzyskanych usług. 

Oznacza to, że z perspektywy Sądu: 

1. dostępne środki pozwalają na 

2. pozyskanie odpowiednich kompetencji i innych zasobów umożliwiających realizację 

zadań oraz 

3. opracowanie optymalnych procedur realizacji zadań, czego rezultatem jest 

4. większy lub mniejszy poziom satysfakcji Klienta. 

Zależności pomiędzy perspektywami BSC dla administracji publicznej prezentuje poniższy 

rysunek. 

Rysunek 6. Zależności przyczynowo-‐skutkowe pomiędzy poszczególnymi perspektywami zrównoważonej 

karty wyników dla administracji publicznej 

P. Finansowa 

• wzrost przychodu 

P. Rozwoju i 

wzrostu 

• Pozyskanie i 

utrzymanie 

pracowników 

P. Procesów 

wenwętrznych 

• Tworzenie i 

wdrażanie usług 

P. Klienta 

• Satysfakcja klienta 

(korzyść dla kilenta) 

• Dostawy w terminie 

Źródło: Opracowanie włąsne na podstawie P. R. Niven „Balanced Scorecard for Government 

nad non-‐profit Agencies“ II edition John Wiley & Sons Inc. 1008 New Jersey str. 37 

Podstawowym pytaniem dotyczącym Klientów w organizacji niekomercyjnej jest odpowiedź 

na pytanie: Kim oni są? W przedsiębiorstwach zazwyczaj te same osoby dokonują zakupu 



– 47 – 


dóbr, czy usług i są ich użytkownikami lub przynajmniej znają użytkowników. W przypadku 

administracji publicznej inne grupy osób zapewniają finansowanie usług, inne mają wpływ na 

ich istotne cechy, a inne wykorzystują te usługi. Co więcej, może zdarzyć się, że osoby, które 

wykorzystują usługi administracji publicznej nie chcą z nich korzystać (np. korzystanie 

z „usług” urzędu skarbowego, udział w szkoleniach oferowanych osobom bezrobotnym, 

aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych finansowanych ze środków pomocy społecznej, 

usługi edukacyjne oferowane rodzicom, którzy pragną samodzielnie kształcić swoje dzieci po 

groźbą kary pozbawienia wolności). Inną patologią związaną z samym istnieniem organizacji 

publicznych jest możliwość nadużywania usług świadczonych przez te instytucje (w praktyce 

zaobserwowano, że każda instytucja publiczna, w tym Sąd może mieć swoich wiernych 

Klientów, czy nawet „fanów” lub „fanatyków”, którzy chcą być nieustannie obsługiwani 

niezależnie od rzeczywistych potrzeb). Obszar i sposób działania Sądów powoduje zaistnienie 

możliwości krzywdzenia lub przynajmniej „uprzykrzania” życia nielubianym 

współobywatelom. Dodatkowo instytucje publiczne mogą być narażone na „ataki” Klientów 

sprawnie wykorzystujących wszystkie narzędzia prawne. W praktyce każde uprawnienie 

obywatelskie może być źródłem dodatkowych zadań dla instytucji publicznej lub całych grup 

tych organizacji. 

W przypadku Sądów, a zwłaszcza w przypadku spraw karnych, konieczne jest precyzyjne 

zdefiniowanie Klienta. Wydaje się oczywistym, że Klientem NIE jest przestępca, ale jego 

ofiary. Problematycznym jest jednak dbanie o satysfakcję osoby, która przestępcą jeszcze nie 

jest, a jest zaledwie „oskarżonym”, gdyż przed zakończeniem pracy Sądu nie można tego 

stwierdzić. Z tych przyczyn satysfakcja wszystkich interesantów, tj. także osób niebędących 

stronami, ani osobami w jakikolwiek inny sposób zaangażowanymi w pracę Sądu wydaje się 

być kluczowo istotna. W tym miejscu należy także zdefiniować zakres, w którym satysfakcja 

Klienta może być badana. Przyjmując założenie, że prawo stanowione jest przez racjonalnego 

prawodawcę działającego w imieniu i na rzecz Obywateli, co jest tezą trudną do weryfikacji 

w pełnym lub nawet częściowym zakresie, Sądy zobowiązane są do przestrzegania 

obowiązujących przepisów prawa i dlatego mogą brać odpowiedzialność wyłącznie za jego 

stosowanie, a nie za zakres lub brzmienie konkretnych przepisów. Dodatkowo Sąd 

odpowiedzialny jest za rozstrzyganie sporów i w tej sprawie uznawany być musi za instytucję 

wyznaczającą standardy. Z tych przyczyn racjonalne jest badanie satysfakcji Klientów w 



– 48 – 


zakresie sposobu obsługi w BOI, jasności i zrozumiałości przedstawianych mu dokumentów 

wytworzonych w Sądzie, komunikatywności i kultury urzędowania Sędziów i Urzędników, czy 

podstawowych elementów świadczących o jakości świadczonych usług np. punktualność 

rozpoczęcia i zakończenia pracy przez Sąd. Natomiast całkowicie nieracjonalne jest badanie 

satysfakcji Klienta z uzyskanego rozstrzygnięcia, które nie może być oceniane przez osoby, 

które nie są profesjonalnie przygotowane i nie dysponują tą samą co Orzecznik wiedzą 

dotyczącą konkretnego rozstrzygnięcia. Możliwe, choć z pewnością trudne jest dokonywanie 

badań satysfakcji Klienta w obszarze wyjaśnienia przyczyn takiego, a nie innego działania 

Sądu. Precyzując, można powiedzieć, że o ile samo rozstrzygnięcie sporu nie powinno być 

przedmiotem badania satysfakcji Klienta, o tyle sposób wyjaśnienia mu jego przyczyn może 

być skutecznie badane. Tu ponownie możliwe jest nawiązanie do praktyki lekarskiej. Lekarze 

podobnie jak Sędziowie nie mogą brać odpowiedzialności za chorobę pacjenta, ale mogą być 

obciążani odpowiedzialnością nie tylko za odpowiednie do sytuacji zbadanie sytuacji, ale 

także za komunikatywne wyjaśnienie diagnozy wraz z przesłankami, które uzasadniają 

diagnozę oraz dalszych możliwych dróg postępowania, bądź przyczyn, dla których dalsze 

działanie nie jest zasadne. 

Perspektywa finansowa nie pozwala zapomnieć o fakcie, że niezależnie od intencji 

ustawodawcy, pracowników administracji sądowej i Sędziów liczba usług musi być 

ograniczona. Inaczej mówiąc, zgodnie z obowiązującym prawem nowoczesne państwa 

demokratyczne wzięły na siebie obowiązki, którym nie są i nigdy nie będą w stanie sprostać. 

Katalog tzw. praw człowieka drugiej generacji rozszerzający katalog praw negatywnych o 

bogaty wachlarz praw pozytywnych, czyli uprawnień jest tak duży i szeroko zdefiniowany, że 

jak łatwo wykazać, próba sprostania tylko jednemu spośród tych uprawnień w pełni (np. 

prawa do ochrony zdrowia) może doprowadzić do bankructwa każde bez wyjątku 

nowoczesne państwo. Wobec niemożliwej, jak się wydaje, do zatrzymania tendencji 

obiecywania Obywatelom wszystkiego, o czym tylko marzą lub mogą ewentualnie marzyć 

jedynym uniwersalnym ograniczeniem dla świadczenia usług publicznych musi być 

niedostatek zasobów finansowych. Oznacza to, że zadaniem Sądów może być świadczenie 

możliwie wielu usług o wysokiej, z góry zdefiniowanej jakości, ale także ta liczba nie jest i nie 

może być dowolnie wysoka. W praktyce oznacza to, że stawianie przed Sądami celu w 

postaci „opanowania wpływu” możliwe jest jedynie w sytuacji, w której liczba Sędziów, 



– 49 – 


Urzędników i innych zasobów będzie elastycznie, w krótkim czasie dopasowywana do 

zwiększających się lub zmniejszających się potrzeb Klientów. W innym przypadku, przy jasno, 

i z góry, zdefiniowanych zasobach możliwe jest wykonanie określonej, stale zwiększającej się 

(dzięki uczeniu się pracowników i całych organizacji), ale jednak skończonej, liczby usług o 

danej jakości w danym czasie. Jest to o tyle istotne spostrzeżenie, że w przypadku 

zwyczajowo przyjętego sposobu organizacji sądownictwa powszechnego w Polsce 

charakteryzuje się ono skrajnie nieelastycznym sposobem kształtowania zatrudnienia, a co za 

tym idzie sposobem kształtowania finansowania Sądów i ich działalności. 

Źródło: www.kalisz.so.gov.pl 

Poważnym problemem w ramach administracji publicznej jest identyfikacja procesów, czy 

części procesów, których poprawa w istotny sposób wpływa na poprawę sytuacji klientów i 

ich odróżnienie od procesów, których realizacja wynika wyłącznie z obowiązujących 

przepisów prawa. Wydaje się, że odróżnienie procesów służących bezpośrednio powodzeniu 

Klientów od procesów narzuconych przez prawo i niemających wielkiego wpływu na 

satysfakcję Klientów pozwala na podjęcie decyzji, którą z metod ekonomizacji działań 

administracji publicznej (koncentrację na wydajności, czy koncentrację na oszczędności) 

należy zastosować w odniesieniu do poszczególnych procesów. Sposób tworzenia prawa w 

Polsce tj. dokonywanie nieustannych zmian, przy jednoczesnym braku spójnej wizji celu, 

jakiemu prawo to ma służyć oraz pasji uszczegóławiania każdego przepisu i niechęci do 

likwidacji już istniejących przepisów sprzyja tworzeniu rokokowych, niezwykle 

skomplikowanych procedur, ogromnej liczby dokumentów (rozumianych wzorem praktyki 



– 50 – 


XIX wieku jako „dokumenty papierowe”). Prowadzi to do utraty świadomości wykonawców 

co do celu, dla którego konkretne działania są prowadzone, a efektem jest realizacja 

czynności (np. stworzenie dokumentu i jego przesłanie) zamiast realizacji zadań (np. 

pozyskanie akt w sprawie X z Sądu Rejonowego w Y). Proces zmiany całości prawa 

regulującego w spójny sposób zarówno obszar, jak sposób działania Sądów jest jednocześnie 

z pewnością zarówno procesem trudnym i długotrwałym, jak koniecznym. Słusznym wydaje 

się zatem postulat realizacji zadań narzuconych przez prawo, ale niemających wpływu na 

powodzenie Klientów zadań w sposób przede wszystkim oszczędny -‐ co nie wymaga zmian w 

prawie, ale jedynie jasnego ustalenia priorytetów oraz adekwatnej do tych priorytetów 

wysokości finansowania. 

W tym miejscu wskazać należy, jako przykład oddziaływania na funkcjonowanie Sądów we 

wszystkich płaszczyznach BSC, na możliwość stosunkowo łatwego wprowadzania korzystnych 

zmian poszerzających uprawnienia Sądu w zakresie sposobu organizacji pracy i 

zwiększających zakres odpowiedzialności kierowników w Sądzie, a także satysfakcję z pracy 

zarówno Sędziów, jak Urzędników poprzez zmianę rozporządzeń Ministra Sprawiedliwości. 

Przykładem wyjątkowego pod każdym względem i wymagającego pilnej zmiany (polegającej 

na usunięciu ogromnej większości zapisów) tworem jest rozporządzenie w sprawie 

organizacji i zakresu działania sekretariatów sądowych oraz innych działów administracji 

sądowej. W chwili obecnej dokument ów liczy ponad 150 stron i może być zastąpiony 

rozporządzeniem następującej treści: „zasady obiegu dokumentów, przechowywania 

dokumentów i wysyłania korespondencji ustala Dyrektor Sądu wspólnie z Prezesem Sądu 

mając na uwadze: konieczność zapewnienia bezpieczeństwa oryginalnym dokumentom, 

wygodę pracy Orzeczników i innych osób zatrudnionych w Sądzie, a także Interesantów oraz 

konieczność ograniczania kosztów przy tworzeniu i obiegu dokumentów w Sądzie oraz poza 

Sądem”. Opublikowanie rozporządzenia tej treści powinno zaowocować w krótkim czasie 

m.in.: 

1. wprowadzeniem elektronicznego obiegu dokumentów w Sądzie (likwidacja wózków 

ze sklepów spożywczych wykorzystywanych do przemieszczania akt, likwidacja 

walizek na akta zabieranych przez Orzeczników na weekend itp.), 

2. uproszczeniem komunikacji pomiędzy Orzecznikami i Sekretarzami, 

3. automatyzacją procesu wydawania zarządzeń i ich wykonania, 



– 51 – 


4. likwidacją szaf, w których obecnie przechowywane są akta, 

5. zwiększeniem liczby korespondencji zarówno wewnętrznej, jak zewnętrznej 

wykorzystujących XX wieczne metody komunikacji jak: poczta elektroniczna, SMS, 

telefon. 

i spowodowałoby m.in. wzrost satysfakcji Orzeczników i innych osób zatrudnionych w Sądzie 

uzyskany dzięki likwidacji bezproduktywnych, monotonnych i nie wnoszących żadnej 

wartości, ale kosztownych czynności, wzrost satysfakcji Klienta uzyskany poprzez ułatwienie 

dostępu do akt, w tym dzięki dostępowi zdalnemu, zwiększeniu wzajemnego zaufania 

Orzeczników i innych osób zatrudnionych poprzez uproszczenie procedur i ograniczenie ich 

szczegółowości, ograniczenie kosztów prowadzenia działalności biurowej zarówno w 

obszarze kosztów ponoszonych na zakup materiałów biurowych, jak, przede wszystkim, 

oszczędność czasu pracy Sędziów i wszystkich innych pracowników Sądu. 

W ramach perspektywy rozwoju i wzrostu P. R. Niven sugeruje zwrócenie uwagi na 

kompetencje pracowników, przepływ informacji i kulturę organizacji 30 powyżej 

proponowana zmiana rozporządzenia dobrana została celowo, jako ilustracja możliwości 

jednoczesnego pozytywnego wpływania na funkcjonowanie Sądu wyłącznie drogą 

odwrócenia obecnie stosowanych rozwiązań tj. poprzez zastąpienie nadmiernej 

pseudoregulacji (regulacji łatwej do obejścia), deregulacją zwiększającą odpowiedzialność 

Sądów i jego pracowników za efekty działania, a nie podejmowane czynności. 

W rezultacie graficzny obraz zrównoważonej karty wyników dla administracji publicznej 

może mieć następujący kształt 31 : 

30 P. R. Niven „Balanced Scorecard for Government nad non-‐profit Agencies“ II edition John Wiley & Sons Inc. 

1008 New Jersey str. 35-‐36 

31 W literaturze można odnaleźć także inne sposoby adaptacji koncepcji BSC do potrzeb administracji publicznej 

tj.: 

a. Perspektywa rozwoju i wzrostu -‐>P. procesów wewnętrznych -‐> (P. klienta i P. finansowa) 

b. (P. rozwoju i wzrostu oraz P. finansowa) -‐> P. procesów wewnętrznych -‐> P. klienta 

szerzej w: M. Wisniewski, S. Olafsson „Developing balanced scorecards in local authorities: a comparison of 

experience“ International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 53, No. 7, 2004 

c. pominięcie perspektywy finansowej 

szerzej w: „Strategia dziłania Służby Celnej na lata 2010-‐2015. Służba Celna 2015+“ Warszawa 2010 str. 11 



– 52 – 


Rysunek 7. Zrównoważona Karta Wyników w administracji publicznej 

Misja 

Perspektywa klienta 

Cele 

Mierniki 

Perspektywa rozwoju i 

wzrostu 

Perspektywa procesów 


Cele Mierniki Cele Mierniki 

Strategia 

Perspektywa finansowa 

Cele 

Mierniki 

Źródło: opracowanie własne na podstawie P. R. Niven „Balanced Scorecard for Government 



– 53 – 


nad non-‐profit Agencies“ II edition John Wiley & Sons Inc. 1008 New Jersey str. 32 

Wskazując na syntetyczne różnice pomiędzy sektorem publicznym, a przedsiębiorstwami 

mające wpływ na wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników można za P. 

Arveson’em wskazać 32 : 

1. różnice w celach strategicznych: 

a. w organizacjach komercyjnych: konkurencyjność, unikalność, 

b. w administracji publicznej: realizacja misji, najlepsze praktyki, 

2. różnice w celach finansowych: 

a. w organizacjach komercyjnych: zysk, wzrost, udział w rynku, 

b. w administracji publicznej: produktywność, wydajność, wartość, 

3. różnice w obszarze interesariuszy (klientów): 

a. w organizacjach komercyjnych: właściciele akcji, klienci – osoby kupujące 

produkty / usługi, menedżerowie, 

b. w administracji publicznej: płatnicy podatków, odbiorcy usług, prawodawcy. 

Wśród koncepcji, które uzyskały znaczącą popularność w sektorze przedsiębiorstw, a które 

mogłyby zostać zaadaptowane na potrzeby administracji sądowej jako uzupełnienie 

Zrównoważonej Karty Wyników, można wskazać koncepcję kapitału intelektualnego 33 . Idea 

zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji znalazła już zastosowanie w administracji 

publicznej w świecie 34 , a w Polsce była wykorzystywana m.in. do przeprowadzenia diagnozy 

takich instytucji jak np. uczelnie wyższe 35 . 

Można powiedzieć, że ustalenie zasadniczych kierunków działania w administracji sądowej 

wymaga innego podejścia niż w przypadku przedsiębiorstw. Zasadniczo różne są mierniki 

32 P. Arveson „A Balanced Scorescard For City & Country Services“ Balanced Scorecard Institute 2003 

www.balancedscoredcard.org 

33 szerzej: L. Edvinsson, M. S. Malone „Kapitał Intlektualny“ PWN Warszawa 2001 

34 Y. Ramirez „Intellectual capital models in Spanich public sector“ The International Journal of Public Sector 

Management Vol. 11 No.2, 2010 

35 A. Sopińska, P. Wachowiak „Pomiar kapitału intelektualnego Szkoły Głównej Handlowej“ w: P. Wachowiak 

(red) „Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa“ Oficyna Wydawnicza SGH Warszawa 2005 str. 139 – 

160 



– 54 – 


sprawności organizacji, a uwzględnienie takich mierników jak etyczność (, które są 

stosowane także w przedsiębiorstwach) w przypadku administracji sądowej jest 

koniecznością. Dodatkowo w administracji sądowej konieczne jest analizowanie nie tylko 

nakładów i efektów działań, ale także sposobu ich realizacji -‐ co umożliwi likwidację lub 

uproszczenie zbędnych i szkodliwych przepisów i pseudoprzepisów (postulatów 

niemożliwych do wprowadzenia stąd umieszczanych w rozporządzeniach, ale bez 

uwzględnienia sankcji za ich nieprzestrzeganie i formułowanych w sposób zmiękczający np. z 

użyciem sformułowania „powinno się”). Kluczową, nadrzędną rolę odgrywa misja 

administracji publicznej i misje poszczególnych urzędów i grup urzędów, a w sądownictwie 

misja wymiaru sprawiedliwości i misje poszczególnych Sądów. Podsumowując, można 

powiedzieć, że dla pomiaru sprawności działań Sądów konieczne jest: 

! ustalenie wzorców pozwalających na ocenę jakości produktów, czy usług obejmujących 

także czas w jakim powinny być dostarczone obywatelom (uwzględniające trudność i 

czasochłonność poszczególnych spraw poprzez określenie kryteriów wpływających na te 

elementy oraz upublicznienie konkretnych przykładów spraw o różnym poziomie 

szczegółowości zamiast typowego dla polskiej praktyki podejmowania, najczęściej 

nieudanych prób wyliczenia wszystkich możliwych kombinacji), 

! ustalenie zasad etycznych funkcjonowania administracji sądowej wspierających 

fundamentalne idee państwa (najkorzystniejszym byłoby zrealizowanie tego zadania nie 

poprzez tzw. Kodeks Etyczny, ale jako przykłady zachowań zamieszczonych jako 

uzupełnienie kryteriów oceny stosowanych w ramach oceny bieżącej i okresowej 

wszystkich osób zatrudnionych w Sądzie), 

! uwzględnienie finansowych ograniczeń działania administracji sądowej, w tym przede 

wszystkim zastosowanie obiektywnej wyceny kosztów realizacji spraw określonego typu 

(w ramach standardowych postępowań w sądownictwie) oraz pozostawienie rezerwy na 

trudne do precyzyjnego oszacowania kosztów sprawy szczególnie trudne i 

bezprecedensowe. 

Konieczność uwzględnienia ekonomiczności działań jest w administracji sądowej najczęściej 

rozumiana błędnie jako dążenie do realizacji wszelkich działań „tanio”. W szczególności 

obawy związane są z tym, że postulat ograniczania kosztów będzie realizowany w pierwszej 

kolejności kosztem pracowników administracji sądowej. Oczywistym celem nie jest 



– 55 – 


oferowanie „taniej sprawiedliwości”, ale wysokiej jakości usług w zakresie sprawiedliwości o 

ustalonym budżecie pozwalającym na wykonanie wszystkich niezbędnych działań, a także z 

określonym przedziałem czasowym, w jakim konkretne działania powinny zakończyć się 

sukcesem. Oznacza to m.in. przyjęcie innych definicji niż obecnie stosowane dotyczące 

jakości i czasu. Przykładowo, w obszarze jakości wskazać należy, że wysoka jakość 

uzasadnienia wyroku nie oznacza szczegółowości i długości opracowania oraz powołania 

licznych przepisów prawa, a także orzecznictwa oraz zademonstrowania biegłości w 

posługiwaniu się językiem właściwym wybitnym prawnikom, ale syntetyczna forma i 

zrozumiałość zarówno wyroku, jak przyczyn jego wydania dla Obywatela. Z tej perspektywy 

ewentualne uwzględnienie zaawansowanych rozważań prawnych w formie przypisów 

dolnych mogłoby być dopuszczalne, jeśli jest to bezwzględnie konieczne i podyktowane 

wyjątkowością (bezprecedensowym charakterem) sprawy. 

Przykładowo, w obszarze czasu procedowania, należy wyjść z założenia, że sprawiedliwość 

powinna być wymierzona nie w „najkrótszym możliwym czasie”, ale w „czasie optymalnym 

biorąc pod uwagę charakter sprawy – jej trudność i czasochłonność”. Jak się wydaje, z 

punktu widzenie Obywatela najważniejszą informacją jest wiedza o przewidywanym czasie 

zakończenia procedowania. Inaczej mówiąc, dla Obywatela korzystniejszą jest informacja o 

tym, że sprawa zostanie zakończona w „terminie czteromiesięcznym – konkretnie 25 lipca 

br.”, niż „być może w terminie trzy – lub dwumiesięcznym”. Oczywiście zróżnicowane 

obciążenie pracą poszczególnych Sądów musi wpływać na przewidywany czas procedowania. 

Dlatego, powiedzieć można, że w każdym przypadku termin sześciomiesięczny w konkretnej 

sytuacji prawnej jest terminem optymalnym, ale w przypadku Sądu X termin ten rzeczywiście 

może zostać określony jako sześciomiesięczny, a w innym, z racji większego obciążenia pracą, 

termin ten może wynosić dwanaście miesięcy co nie może być interpretowane jako mniej 

efektywny sposób realizacji działań, ale jako naturalna konsekwencja przyjęcia skrajnie 

nieelastycznego systemu zatrudniania i kierowania do wykonywania zadań zarówno 

Orzeczników, jak innych pracowników Sądów w Polsce. 



– 56 – 


2.3. Zrównoważona Karta Wyników w „Strategii modernizacji 

przestrzeni sprawiedliwości w Polsce” 

W lutym 2014 roku Minister Sprawiedliwości i Prokurator Generalny podpisali strategię, w 

której zdefiniowano kierunki rozwoju wymiaru sprawiedliwości w Polsce do roku 2020 36 . 

Dokument ten wykorzystuje koncepcję Zrównoważonej Karty Wyników (Balance Score Card 

– BSC) w sposób dostosowany do potrzeb wymiaru sprawiedliwości. 

W niniejszym opracowaniu omówione zostaną podstawowe założenia BSC dla całej 

przestrzeni wymiaru sprawiedliwości oraz możliwości wykorzystania tego narzędzia oraz 

strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości dla usprawniania działania poszczególnych 

Sądów. Przedstawione w niniejszym opracowaniu zasady mają zastosowanie także w innych 

obszarach przestrzeni wymiaru sprawiedliwości niż Sądy powszechne. 

W strategii przyjęto następująca definicję: Zrównoważona Karta Wyników – jest 

instrumentem zarządzania strategicznego, który umożliwia pomiar efektywności organizacji 

w wielu płaszczyznach jej działania. ZKW pozwala przełożyć wizję i strategię podmiotu na 

mierzalne cele, wspomaga ustalenie głównego celu organizacji oraz sposobów prowadzących 

do jego realizacji. W klasycznej ZKW wyróżnia się cztery perspektywy rozwojowe organizacji: 

perspektywa klienta (marketingowa), perspektywa rozwoju i wzrostu (innowacyjna), 

perspektywa procesów wewnętrznych (operacyjna), oraz perspektywa finansowa. Na 

potrzeby strategii przyjęto, w miejsce perspektywy klienta, perspektywę obywatela. 

Dostosowanie koncepcji BSC do potrzeb wymiaru sprawiedliwości polegająca na zastąpieniu 

głównego podmiotu strategii z Klienta na Obywatela to zmiana nie tylko w zakresie 

wykorzystywanych słów i jest zmianą nietypową nawet w przypadku administracji publicznej. 

Jak wskazuje praktyka wiele organizacji publicznych stosuje „kliencką orientację“ zastępując 

w ten sposób obsługę „Interesanta“, czy „Petenta“ relacją bardziej partnerską. Oczywistym 

jest, że urzędy najczęściej nie mają Klientów w takim znaczeniu jak to ma miejsce w sektorze 

przedsiębiorstw i wielu Obywateli nigdy nie skorzystałoby z „usług administracji publicznej“, 

36 http://ms.gov.pl/pl/informacje/news,5749,strategia-‐modernizacji-‐przestrzeni.html 



– 57 – 


gdyby tylko stworzono im możliwość odrzucenia tych „usług“ lub zastąpienia ich innymi, 

lepiej dopasowanymi do ich potrzeb. Określenie „kliencka orientacja“ nie dotyczy zatem 

samego produktu, czy usługi, ale jedynie relacji pomiędzy Urzędnikiem, a Obywatelem, która 

zakłada elementarny szacunek dla tego ostatniego. Zgodnie z nowymi trendami w 

administracji publicznej i dokumentacji o strategicznym znaczeniu 37 , urząd ma w coraz 

większym stopniu służyć Obywatelowi i ułatwiać mu życie, zamiast nękać, kontrolować, 

nadzorować, czy wydawać zgody na działania, które w sposób oczywisty mieszczą się w 

katalogu podstawowych i niezbywalnych praw każdego dorosłego człowieka. Rolą Obywatela 

jest jednak udzielenie pomocy Urzędowi w sprawnym i zgodnym z obowiązującym prawem 

załatwieniu jego sprawy. Oznacza to m.in. obowiązek dostarczenia odpowiednich 

materiałów, dowodów, pism itp. w standardzie oczekiwanym przez Urząd, a oczekiwania te 

powinny opierać się na obiektywnych przesłankach tj. każde oczekiwanie działania 

Obywatela na rzecz Urzędu i załatwienia sprawy Obywatela powinno być możliwie mało 

uciążliwe i podyktowane wyłącznie spełnieniem oczekiwań wynikających z prawa, a nie 

wygody Urzędników (oczywiście uproszczenie działań przez Obywateli automatycznie 

oznacza także ułatwienie działania dla Urzędników). 

W przypadku sądownictwa przyjęto jeszcze dalej idącą koncepcję relacji, jaka może łączyć 

Urząd i Obywatela. W tym miejscu konieczne jest wskazanie, że Obywatel jest suwerenem, 

czyli zajmuje pozycję wyższą niż obsługujący go Urzędnik (przynajmniej w godzinach pracy 

tego ostatniego). 

Dla porównaniu „klienckiej“ i „obywatelskiej orientacji“ można wskazać przykładowo, że w 

przypadku tej pierwszej to sam zainteresowany powinien dostarczyć do Sądu niezbędne 

dowody popierające jego tezę takie jak: świadkowie i ich zeznania, opinie ekspertów itp. W 

przypadku „obywatelskiej orientacji“ Sąd służąc Obywatelowi zobligowany jest do wykonania 

za niego wszystkich niezbędnych dla ustalenia stanu faktycznego działań i czynności. Jak się 

wydaje, jedną z przyczyn odrzucenia przez przedstawicieli wymiaru sprawiedliwości 

„klienckiej orientacji” w ramach Zrównoważonej Karty Wyników było przyjęcie nieaktualnej 

obecnie koncepcji władzy jako bytu „wyżej” postawionego w hierarchii. W praktyce 

37 por. A. Niedzielski, M. Solon-‐Lipiński „Proobywatelskie otwarcie” [w:] „Wymiar sprawiedliwości – jak go 

zbliżyć do obywateli?” Wolność i Solidarność nr 63, Publikacja po IX Kongresie Obywatelskim, IBnGR, Gdańsk 

2015 



– 58 – 


„obywatelska orientacja” ustanawia Obywatela w pozycji faktycznie wyższej niż partnerska i 

roszczeniowa postawa Obywateli wobec Sądu po przyjęciu tej koncepcji jest uzasadniona. 

Dlatego wysoce prawdopodobnym jest dokonanie dalszych zmian w tym obszarze, w tym 

powrót do koncepcji „klienckiej orientacji”, co uczyni Obywatela współodpowiedzialnym za 

rozstrzygnięcie sporów zgodnie z zasadami: 

1. Facta probantur, iura novit curia – okoliczności faktyczne należy udowodnić, a prawo 

sąd zna, 

2. Da mihi factum, dabo tibi ius – podaj mi fakty, a podam ci prawo. 

Strategia definiuje 4 kluczowe kierunki strategiczne, tj.: 

1. Prawo w centrum przestrzeni sprawiedliwości – co ma oznaczać wyeksponowanie 

ochrony praw Obywatela jako najważniejszego elementu działania Sądu, co oznacza 

również szeroki dostęp do usług i jakości obsługi Obywatela, 

2. Poprawa sprawności – co oznacza wypracowywanie efektów o wysokiej jakości 

poprzez realizację odpowiednich działań, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej 

kolejności – co nie oznacza „przyspieszenia” działań, ale ostateczne rozwiązanie 

problemu w przewidywalnym, wcześniej zaplanowanym czasie. Inaczej mówiąc, 

oznacza to często opisywane w literaturze przedmiotu działanie z wizją końca, którym 

jest rozwiązanie problemu społecznego, a nie wykonanie czynności w czasie, który 

jest wystarczającym dla zrealizowania wszystkich działań na odpowiednim (nie zbyt 

niskim, ani zbyt wysokim poziomie 38 ), 

3. Zwiększenie spójności działania – tj. takiego współdziałania instytucji i osób, które 

doprowadzi do uzyskania realnych efektów przekraczających możliwości 

poszczególnych uczestników systemu, 

4. Poprawa efektywności wydatkowania środków – tj. bardziej racjonalnego 

wykorzystania środków publicznych, także tych pochodzących z pomocy Unii 

38 przykładem działania o zbyt wysokiej jakości może być przykładowo gromadzenia zbyt dużej liczby bardzo 

szczegółowych danych np. dotyczących funkcjonowania Sądów w Polsce w cyklach miesięcznych lub 

półrocznych. Duża szczegółowość uzyskanych danych może powodować trudności we wnioskowaniu. Każdy 

podmiot powinien być zatem badany przy użyciu odpowiednich narzędzi, a zbyt szczegółowe narzędzia mogą 

doprowadzić do problemów np. badanie urody kandydatek do tytułu „Miss Polonia” przy pomocy mikroskopów 

elektronowych wydaje się jedynie zaciemniać rzeczywisty stan rzeczy zamiast ułatwiać pracę jurorów. 



– 59 – 


Europejskiej co ma prowadzić m.in. do przekonania podatników o celowości 

wydatkowania odebranych im środków. 

Rysunek 8. Kluczowe kierunki w Strategii wymiaru sprawiedliwości 

Prawo w 

centrum 

przestrzeni 

sprawedliwości 

Poprawa 

efektwyności 

wydatkowania 

środków 

Kluczowe 

kierunki 

Strategii 

Poprawa 

sprawności 

Zwiększenie 

spójności 

działania 



2014 

Wysoki poziom ogólności sformułowanych kierunków rozwoju, co jak można przypuszczać 

było właściwym i celowym zabiegiem, pozostawia Sądom bardzo duży zakres swobody przy 

konstruowaniu własnych strategii mieszczących się w ramach BSC opracowanych dla całości 

systemu. Konieczne jest jedynie prawidłowe, tj. zgodne z realnymi potrzebami Sądu, 

dobranie mierników działania i ukierunkowanie wysiłków na realizację inicjatyw rzeczywiście 

poprawiających sytuację konkretnego Sądu, działającego w konkretnych warunkach. 



– 60 – 


2.4. Mierniki jako kluczowy element wdrażania zmian 

Bezsprzecznie prawdziwym jest spostrzeżenie, że przyjęty miernik działania określa 

jednocześnie wykonania konkretnego działania. W przypadku studentów, procesy 

pozyskiwania wiedzy ukierunkowane są na sprostanie wymogom egzaminatora. W 

przypadku działań lekarzy, miernikiem jest uzyskanie stanu zdrowia nie gorszego niż przed 

stwierdzeniem choroby. W przypadku działań budowlanych miernikiem jest zgodność 

budowli z zaakceptowanymi przez inwestora planami. Oczywistym jest, że nie jest to jedyny 

cel, dlatego właśnie koncepcja BSC pozwala równoważyć poszczególne perspektywy. 

Oczywiście inwestorom nie chodzi zwykle o to, aby budynek powstał przy każdym poziomie 

kosztów, a lekarze nie mogą całych wysiłków koncentrować na jednym przypadku 

lekceważąc zagrożenie życia innych pacjentów. Studenci także optymalizują swój wysiłek 

budując przy tym bardziej lub mniej pewien wizerunek siebie jako osoby pozyskującej wiedzę 

od: „zdolny i potwornie leniwy, jak zwykle nie przygotowany i zawdzięczający ocenę 

dostateczną wyłącznie genom rodziców i zdolności wybrnięcia z każdego kłopotu”, aż do 

„potwornie zdeterminowany, rozszerzający nieustannie swoją wiedzę dzięki posiadanym 

zdolnościom, walczący ze swoimi słabościami i skutecznie wykorzystujący wiedzę innych, w 

tym wykładowców”. 

Źródło: www.wroclaw.sa.gov.pl 

Z pewnością ustalenie odpowiednich mierników jest w administracji publicznej zadaniem 

trudnym, ale jak wskazały doświadczenia takich organizacji jak ZUS, czy Służba Celna 

możliwe 39 . Doświadczenia takie mogą być jedynie inspiracją, gdyż nie istnieje możliwość 

39 Szerzej w: Z. Derdziuk, A. Niedzielski „Orientacja na klienta w administracji” Przegląd Służby Cywilnej, Nr 

4-‐5/2012, Departament Służby Cywilnej KPRM, Warszawa 2012 



– 61 – 


łatwego skopiowania rozwiązania stosowanego w innej organizacji. W przypadku Sądów 

każdy miernik z jednej perspektywy uzależniony jest w pewien sposób od innych tzn. efekt w 

postaci satysfakcji Obywatela uzależniony jest od metod działania, kompetencji osób, 

dostępnych zasobów itp., ale w ostatecznym rozrachunku wszystko to wpływa na opinię o 

konkretnym Sądzie. Biorąc pod uwagę realną słabość nowoczesnego, demokratycznego 

państwa prawa dysponującego bardzo ograniczoną zdolnością wymuszania zachowań na 

Obywatelach – suwerenach, a autorytet państwa, którego częścią są Sądy w dużej mierze 

uzależniony jest od subiektywnej oceny Obywateli jako spełniającego lub nie ich 

oczekiwania, to od utrwalonych w oczach Obywateli opinii zależy w wielkiej mierze trwałość 

funkcjonowania zarówno Sądów, jak wszystkich innych instytucji państwa i państwa jako 

takiego. 

Można zatem powiedzieć, że przyjęte mierniki koncentrują uwagę pracowników na 

konkretnych celach, które mają zostać osiągnięte, a od ich osiągnięcia zależy trwałość 

fundamentów, na których opiera się cała konstrukcja sądownictwa powszechnego w Polsce. 

W ramach strategii określono cały szereg mierników, na których realizację mają bezpośredni 

wpływ poszczególne Sądy i/lub uwzględnienie aktywności konkretnego Sądu w obszarach 

wskazanych przez te mierniki może w znaczący sposób poprawić sprawność działania Sądu. 

Analiza wielu spośród tych mierników pozwala na wyobrażenie sobie przyszłości wychodząc 

poza wskazany w Strategii zakres czasowy roku 2020. Przykładowo, w ramach Strategii 

wskazano następujące mierniki: 

1. Liczba Sądów, w których utworzono BOI, 

2. Liczba Sądów, w których BOI spełnia wyznaczony standard obsługi. 

Z punktu widzenia konkretnego Sądu tworzy to następujący schemat oceny własnych działań 

i planowania inicjatyw na rzecz usprawnienia własnej działalności: 

1. Czy w moim Sądzie jest BOI? 

a. Tak – przejdź do punktu 2 

b. Nie – kiedy powstanie? Przejdź do punktu 2, gdy zaczniesz tworzyć BOI 

2. Czy w moim Sądzie opracowania standardy obsługi? 




– 62 – 


b. Nie – kiedy powstanie? Przejdź do punktu 3, gdy opracujesz standard BOI 

3. Czy w moim Sądzie spełniony jest standard obsługi w BOI? 


b. Nie – kiedy to się stanie? Przejdź do punktu 4, gdy standard w BOI zostanie 

spełniony 

4. Czy w moim Sądzie standard obsługi BOI jest stale doskonalony przez wszystkich 

pracowników Sądu? 

a. Tak – przejdź do punktu 4 i zawsze do niego wracaj 

b. Nie – kiedy doskonalenie sposobu obsługi w BOI stanie się zwyczajem 

zatrudnionych tam osób? Przejdź do punktu 4, gdy wszyscy pracownicy BOI i 

innych zespołów będą zaangażowani w poprawę standardów, a wtedy – 

przejdź do punktu 4 i zawsze do niego wracaj 

W ten sposób działania o charakterze projektowym zmieniają się w organizacjach w nawyki 

zarówno poszczególnych pracowników, jak całych zespołów i organizacji jako całości. 

W obszarze sprawności i jakości orzecznictwo w Strategii wyróżniono miernik w postaci 

średniego czasu trwania postępowania w sprawach cywilnych, pracy, rodzinnych, 

ubezpieczeń społecznych, karnych i gospodarczych w miesiącach. Tak ogólnie sformułowany 

cel jest z pewnością wystarczającą podstawą do mierzenia jakości funkcjonowania 

sądownictwa jako całości i jest z pewnością zbyt ogólny w przypadku konkretnego Sądu. Po 

pierwsze, mierzenie spraw w ogóle jest niezasadne. Celowym jest natomiast mierzenie ilości 

spraw na „Sędziego faktycznie podejmującego zadania orzecznicze” (tj. z pominięciem 

Sędziów „teoretycznych” czyli: nie obsadzonych etatów sędziowskich, Sędziów 

delegowanych do innych działań, Sędziów trwale nieobecnych np. z powodu chorób itp.) i 

dopiero po takiej operacji stawianie konkretnego celu orzeczniczego, który uwzględnia nie 

tylko „szybkość orzekania”, ale także ilość pracy. Jasnym jest, że popularny z trudnych do 

wyjaśnienia przyczyn miernik „opanowanie wpływu” może być adresowany nie do 

konkretnego Sądu, ale dla całości sądownictwa, w tym przede wszystkim do osób 

decydujących o utworzeniu stanowisk sędziowskich i o kierowaniu Sędziów do realizacji 

zadań w konkretnych Sądach (przeniesienia). Oczywistym jest zatem, że jeśli z Sądu 



– 63 – 


obarczonego ogromnym i stale rosnącym wpływem przenosi się Sędziego do Sądu mniej 

obciążonego pracą, a dwóch kolejnych deleguje się do realizacji zadań w innych niż Sąd 

organizacjach, za spadek wyników liczonych jako „opanowanie wpływu” odpowiedzialność 

ponoszą wyłącznie osoby decydujących o tego rodzaju przesunięciach kadrowych. Natomiast 

Sąd w osobach jego Prezesa, Przewodniczących, Dyrektora i Kierowników Sekretariatów 

może brać jedynie odpowiedzialność za liczbę zakończonych spraw w konkretnym czasie w 

przeliczeniu na faktycznie realizujących zadania orzecznicze Sędziów i urzędników. Po drugie, 

sprawy różnią się od siebie trudnością i dlatego oczywistym jest, że muszą one być także 

różnicowane w taki sposób, aby załatwienie sprawy trudnej można było „sprowadzić do 

wspólnego mianownika” z załatwieniem spraw łatwiejszych. Przypuszczalnie różnica w 

stopniu skomplikowania spraw doprowadzi do sytuacji, w której załatwienie jednej sprawy 

bardzo trudnej będzie ekwiwalentem kilkudziesięciu spraw prostych. Także w takiej sytuacji 

poza nawias należy wyodrębnić sprawy bezprecedensowe i szczególnie trudne np. sprawy, 

które już przy rozpoczęciu prac przez Sąd obejmują kilkaset tomów akt. 

Tego rodzaju działania uszczegóławiające są absolutną koniecznością wobec faktu, że 

perspektywa osób odpowiedzialnych za funkcjonowania całości systemu nie tylko może, ale 

nawet powinna podlegać uśrednieniu. Prawdą jest, że w skali tak dużego systemu jakim jest 

sądownictwo powszechne uśrednieniu ulegają zarówno wypadki losowe, takie jak choroby 

oraz szczególne predyspozycje poszczególnych osób umożliwiające im ubieganie się o 

realizację różnych zadań pozaorzeczniczych. Z tych przyczyn uśredniony sposób oceny 

sądownictwa jest nie tylko możliwy, ale wręcz konieczny. Zupełnie inaczej sytuacja wyglądać 

może z perspektywy konkretnego, zwłaszcza małego Sądu, który w danym czasie może w 

konkretnym Wydziale Rodzinnym dysponować jednym zamiast czterech Orzeczników i 

trzema zamiast sześciu Sekretarzy. Takie różnice nie będą brane pod uwagę przy ocenie osób 

odpowiedzialnych za funkcjonowanie całości systemu, ale musza być brane pod uwagę przy 

ocenie konkretnego Sądu. Oczywiście zasada ta dotyczy także sytuacji, w której Sąd w 

konkretnym roku „szczęśliwy” (nie dotknięty problemami losowymi) powinien spotykać się z 

oczekiwaniami znacząco przekraczającymi oczekiwania ustalone jako średnia zarówno dla 

„szczęśliwych”, jak „pechowych” Sądów. 

W Strategii perspektywa rozwoju obejmuje niewątpliwie ważne, ale tak określone cele, że 

Sądy mogą i zapewne powinny włączać się w ich realizację. Cele te obejmują poprawę 



– 64 – 


wizerunku zawodu Sędziego, czy wyrównanie obciążenia pracą na poziomie Sądów 

Okręgowych i Rejonowych, oraz wdrożenie jednolitego systemu informatycznego 

usprawniającego działania Sądów. Bez wątpienia cele te są istotne i pewne inicjatywy mogą 

być realizowane lokalnie – na poziomie poszczególnych Sądów wspierając inicjatywy 

realizowane centralnie. Jednak cele zwiększające spójność działania Sądów mogą i powinny 

być określane i wdrażane także na poziomie poszczególnych jednostek. W sądownictwie 

często widać problemy, które nie mogą być rozwiązywane na poziomie poszczególnych 

zespołów tylko muszą być rozwiązywane na poziomie Sądu, a często nawet grupy Sądów na 

przykład w ramach wspólnych działań w Okręgu. Przykładów zadań i celów, które mogą i 

powinny być realizowane na poziomie poszczególnych Sądów jest wiele od ujednolicania 

wyglądu pism i szablonów pism w „Currendzie” lub programie „Sędzia 2” na poziomie całego 

Sądu lub projektu „przetłumaczenia” pism sądowych na język zrozumiały dla osób bez 

wykształcenia prawniczego, przez budowę jednolitych zasad oceny (efektywności) dla 

wszystkich pracowników, wszystkich sekretariatów, czy zasad oceny postaw wobec 

interesantów, współpracowników i zadań wszystkich pracowników (np. kampania „Sąd 

wolny od Focha”), po budowę jednolitego systemu wynagradzania. W tym obszarze mogą 

mieścić się także bardziej ambitne projekty organizacyjne. Przykładowo w większości Sądów, 

przynajmniej okresowo, występuje zjawisko nierównomiernego obciążenia pracą. Gdy jest to 

zjawisko trwałe, wynikające na przykład z długotrwałych absencji i jednoczesnego trwałego 

wzrostu wpływu spraw (np. w odpowiedzi na uzupełnienia kadrowe w lokalnej Prokuraturze) 

pracownicy są „przesuwani” do pracy w innych jednostkach. Reakcja pracowników jest 

najczęściej najgorsza spośród tych, które można sobie wyobrazić u każdego „przesuwanego” 

zwłaszcza, gdy ma to miejsce „z dnia na dzień”. Negatywna reakcja na tego rodzaju działania, 

zwłaszcza, gdy kojarzy się z chęcią „pozbycia się słabego pracownika” niezależnie od 

prawdziwych, być może pozytywnych, intencji osób prowadzących taki proces zmian 

(Kierownictwo Sądu) jest zrozumiała. Rozwiązaniem tego problemu jest nie reaktywne 

odpowiadanie na problemy w postaci „przesuwania” pracowników, ale aktywne, świadome 

budowania pracowników wielozadaniowych (zgodnie z koncepcją multiskilled & multitasked 

employees (M&M)) tj. pracowników wcześniej przygotowywanych do pracy w kilku 

wydziałach. Oczywiście pracownicy tacy muszą być rekrutowani spośród najlepszych 

pracowników Sądu, aby byli w stanie skutecznie wspierać pracowników zespołu objętego 

kryzysem. Wymaga to też długiego czasu i bezsprzecznie w odległym horyzoncie okresie jest 



– 65 – 


to skuteczne rozwiązanie jednego z trudniejszych problemów Sądu. Oczywiście w krótkim 

okresie wiąże się to z niedogodnościami i dlatego problem ten nie może być skutecznie 

rozwiązany na poziomie jednostek organizacyjnych, które zazwyczaj wbrew interesom 

własnych pracowników proponują inne rozwiązanie w postaci zwiększania zatrudnienia w 

każdym zespole, czego jedynym skutkiem może być ograniczenie wynagrodzeń. 

Ostatnia perspektywa Strategii obejmuje mierniki finansowe. Część spośród najbardziej 

pożądanych mierników nie może być wprowadzonych z dwóch powodów: 

1. braku odpowiedniego oprogramowania, 

2. braku odpowiednich standardów (sposobu określania trudności, czasochłonności i 

zasobochłonności poszczególnych typów spraw). 

Konieczne jest przyspieszenie prac na rzecz pokonania tych niedogodności. Jednak w 

realizacje innych celów poszczególne Sądy mogą się łatwo włączać. Przykładowo, jak wynika 

z prowadzonych analiz wskaźnik wsparcia Sędziego przez Urzędników jest bardzo korzystny 

dla polskich Orzeczników. Nieco inaczej sytuacja wygląda, jeśli pod uwagę brani są wyłącznie 

Urzędnicy bezpośrednio realizujący zadania na rzecz Sędziów. Dlatego zgodnie z zasadami 

Źródło: www.lomza.so.gov.pl 

funkcjonującymi w instytucjach 

komercyjnych korzystnym jest 

wspieranie przede wszystkim 

jednostek 

realizujących 

kluczowe zadania merytoryczne 

tj. core business (oczywiście w 

przypadku Sądów tego rodzaju 

jednostki to Wydziały, czyli core 

business Sądu 40 ). Korzystnym 

jest zatem wdrażanie 

wszelkich inicjatyw, które mają na celu skuteczniejsze wsparcie orzecznictwa lub odciążające 

pracowników Wydziałów z realizacji innych zadań niż wspieranie Sędziów w procesie 

orzekania. W Strategii zaproponowano miernik sprowadzający się do określania, a następnie 

40 Bezsprzecznie większość Sądów w Polsce to business’y – słowo business pochodzi od słowa busy oznaczające 

„zajęty“, a zatem nie dotyczy to jedynie działalności komercyjnej, tylko każdej pożytecznej i angażującej 

działalności człowieka, w tym pracy w Sądzie, zwłaszcza tej bezpośrednio związanej z orzecznictwem. 



– 66 – 


ograniczania kosztów osobowych niezwiązanych z bezpośrednim wsparciem Orzeczników. 

Oczywiście może, i na poziomie Sądu powinno, podejście to być uzupełniane o inne 

inicjatywy dotyczące nie tyle zwiększania samego zatrudnienia w Wydziałach ile 

maksymalizacji czasu poświęcanego na zadania bezpośrednio związane z pomocą 

Orzecznikom. Oznacza to, że bardzo cenne są nie tylko inicjatywy zmierzające do zwiększenia 

zatrudnienia w Wydziałach, zwłaszcza, że w wielu Sądach tego rodzaju działania nie są 

możliwe do wprowadzenia, ale przede wszystkim wszelkie działania służące odciążeniu 

pracowników Wydziałów od zadań innych niż wspieranie Orzeczników. Przykładem tego 

rodzaju może być promocja współpracy pomiędzy Oddziałem Finansowym i Wydziałami 

skutkująca ograniczeniem wymiany dokumentów i marnowania czasu obu jednostek na 

bezproduktywną wymianę pism bez finalizacji zadań w postaci osiągnięcia zamierzonego 

skutku. Inny przykład to wspieranie BOI w taki sposób, aby całkowicie wyeliminować 

konieczność angażowania czasu pracowników Wydziałów (zarówno Sędziów, jak 

Urzędników) w jakikolwiek kontakt z Interesantami, czyli przejmowanie przez BOI nie tylko 

kontaktu bezpośredniego z Obywatelami, ale także kontaktów telefonicznych, e-‐mailowych, 

SMS-‐owych i wszelkich innych. Kolejny przykład to wprowadzenie procedury udostępniania 

akt w taki sposób, aby ów proces nie dezorganizował pracy Wydziału na przykład oparcie go 

na procedurze zamawiania akt (telefonicznie lub mailowo) i ich udostępnianie 

zainteresowanym nie wcześniej niż kolejnego dnia w konkretnej, wcześniej umówionej 

godzinie. Ta ostatnia propozycja to kolejny przykład jednoczesnego działania na rzecz 

realizacji kilku celów jednocześnie. Z jednej strony, pomaga to w organizowaniu pracy 

zarówno BOI, jak pracy Wydziałów, a z drugiej ułatwia Obywatelom dostęp do pożądanych 

przez nich dokumentów bez niepotrzebnego i często długotrwałego oczekiwania związanego 

z koniecznością „odnalezienia” akt w innym budynku lub piętrze tego samego budynku. 

Próba sprostania oczekiwaniom Obywateli dotycząca natychmiastowego wglądu do akt jest 

o tyle bezzasadna, że Obywatele nie mają takich oczekiwań zarówno w stosunku do Sądu, jak 

innych organizacji począwszy od Fryzjera, a skończywszy na Adwokacie, czy Lekarzu. W 

praktyce pozasądowej dostarczanie natychmiast konkretnych produktów, czy usług dotyczy 

właściwie wyłącznie organizacji, które świadczą tylko standardowe usługi, czy dostarczają 

standardowe, wcześniej zdefiniowane produkty. Sąd jako organizacja świadcząca wysoce 

wyspecjalizowane i zindywidualizowane usługi nie może mieć tego rodzaju oczekiwań wobec 

siebie, gdyż nie są one zgodne z naturą działania Sądu. 



– 67 – 


2.5. Zróżnicowane potrzeby Sądów – zróżnicowane drogi do 

realizacji Strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości 

Podsumowując, można powiedzieć, że Zrównoważona Karta Wyników jest wysoce 

uniwersalnym, nowoczesnym narzędziem zarządzania adekwatnym zarówno dla potrzeb 

przedsiębiorstw, jak administracji publicznej, w tym sądownictwa. Mogłaby ona znaleźć 

zastosowanie dla potrzeb sprywatyzowanych Sądów, ale sprawdzi się także w przypadku 

Sądów będących własnością państwa. Uniwersalność tego narzędzia polegająca na tym, że 

możliwe jest przy jego pomocy ukierunkowanie zarówno rozwoju dużych grup 

przedsiębiorstw, czy urzędów, jak małych organizacji (np. małej parafii, czy rodziny z 

dwojgiem dzieci) jest powodem, dla którego sądownictwo może uzyskać szczególnie istotne 

korzyści. Oparcie Strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce na lata 2014 – 

2020 na BSC i opracowanie bardzo ogólnie sformułowanych celów z jednej strony wskazuje 

zasadnicze kierunki zmian, a z drugiej strony pozwala poszczególnym Sądom, ale także 

Prokuraturze, Służbie Więziennej i KSSiP na opracowanie w ramach tych kierunków własnych 

celów służących rozwiązywaniu unikalnych problemów poszczególnych Sądów lub 

wykorzystywaniu szans niedostępnych dla całości systemu, a możliwych do wykorzystania w 

konkretnym Sądzie. Zastosowanie wspólnego narzędzia zarządzania dla całości systemu i 

poszczególnych Sądów, daje z jednej strony pewność, że główne cele zostaną osiągnięte w 

skali kraju, a z drugiej strony, że indywidualnie określane cele rozwoju poszczególnych 

Sądów, służąc lokalnym potrzebom – Obywatelom, osobom pracującym i współpracującym z 

Sądem i wszystkim innym zainteresowanym służą jednocześnie realizacji celów 

ogólnokrajowych. 

Z drugiej strony, uszczegółowienie Strategii na potrzeby konkretnych Sądów pozwoli uniknąć 

całego szeregu nieporozumień wynikających często z wrażenia uśrednionych oczekiwań 

wobec Sądów, które jakkolwiek w konkretnej sytuacji mogą wydawać się korzystne dla 

jednej grupy Sądów, o tyle mogą być niekorzystne dla innych, a w zmieniających się 

warunkach zewnętrznych w niedługim czasie sytuacja może się odwrócić. Dlatego 

podstawowym zadaniem Strategii opracowywanej na potrzeby Sądu jest urealnienie 

oczekiwań i tworzenie celów w sposób odzwierciedlający podstawowe zasady 

sprawiedliwości w postaci oczekiwania efektów wprost proporcjonalnych do poniesionych 



– 68 – 


nakładów oraz takiej alokacji zasobów, która w pierwszej kolejności uwzględnia potrzeby 

Obywateli odzwierciedlone wpływem spraw. Natomiast wszystkie pozostałe elementy 

mogące wpływać na kluczowe decyzje dotyczące rozdysponowania zasobów traktuje jako 

mało istotne. 



– 69 – 


3. Pojęcie zmian. Istota i cel zmian organizacyjnych w Sądzie 

3.1. Pojęcie zmian 

Niccolo Machiavelli, jedna z czołowych postaci włoskiego odrodzenia, jednocześnie prawnik, 

filozof, działacz społeczny i dyplomata florencki w swoim traktacie o sprawowaniu władzy 

zatytułowanym „Książe” odnosi się również do kwestii wprowadzenia nowego porządku 

rzeczy w istniejącą sytuację. Podkreśla on, iż takie działania są wysoce niepewne co do 

sukcesu i zarazem bardzo trudne do przeprowadzenia, wzbudzając również dyskusję co do 

kwestii pojawiającego się oporu ze strony ludzi, którzy są podmiotem tych zmian. N. 

Machiavelli stwierdza, że jedyną grupą osób, pośród których można liczyć na zaangażowanie 

i popieranie wprowadzanej zmiany są osoby, którym w nowych warunkach może być lepiej. 

Praktyka wprowadzania zmian w sądownictwie pozwala stwierdzić, że wsparcie zmian przez 

ich beneficjentów jest jedynie szansą, którą można i należy wykorzystać. Nie można jednak 

liczyć na mechaniczne zadziałanie zasady: korzyść – wsparcie. Jak się wydaje ma to swoje 

źródło zarówno w niskim poziomie zaufania wewnątrz systemu, jak w trosce poszczególnych 

osób nie tylko o własny interes, ale także o interes innych. Kolejnym ważnym powodem 

blokującym poparcie dla zmian przez osoby, które na nich korzystają może być 

przyzwyczajenie do stosowanych dotychczas rozwiązań, a nawet wiara, że sytuacja obecna 

stanowi osobisty „majątek” osób pracujących dla Sądów. Próba zmiany status quo może 

napotykać na opór nawet w sytuacji, gdy zmiany są bezsprzecznie konieczne, a oporującymi 

mogą być nawet te osoby, kosztem których niekorzystne status quo funkcjonuje. Wskazuje 

to na konieczność przewidywania i zarządzania w procesie zmian wszystkimi grupami 

interesariuszy, których dana zmiana dotyczy. 



– 70 – 


„Nie ma nic trudniejszego i bardziej niebezpiecznego do przeprowadzenia lub bardziej 

niepewnego odnośnie sukcesu, niż przewodzić we wdrożeniu nowego porządku. Jest tak 

dlatego, że innowator ma za wrogów wszystkich, którym wiodło się dobrze w starych 

warunkach, a tylko niepewnych sprzymierzeńców pośród tych, którym może być lepiej w 

nowych warunkach.” 41 -‐ Niccolo Machiavelli 

N. Machiavelli wskazuje również na cel wprowadzania wszelakich zmian i ich konieczność – 

mianowicie, zmienianie sposobu postępowania lub podejścia do niektórych rzeczy jest 

nieodłącznym czynnikiem warunkującym osiąganie sukcesu na polu danej działalności. 

Wynika to nie tylko z naturalnych zmian w otoczeniu danej jednostki, ale również z potrzeby 

dbania o udoskonalanie aspektów działalności, która jest wykonywana jako stała działalność, 

z natury będąca powtarzalnymi czynnościami lub procesami. 

„Jeżeli ktoś pożąda nieustannego osiągania sukcesu, musi z czasem zmieniać swój sposób 

postępowania.” -‐ Niccolo Machiavelli 

Pięć wieków później, guru nauk o zarządzaniu i autor jednych z najbardziej cenionych 

publikacji ukierunkowujących sposób rozwoju wiedzy w tym zakresie, Peter Drucker 

wskazuje na konieczność ciągłych zmian jako kluczowy czynnik pozwalający na uniknięcie 

zagrożeń spowodowanych nieustanną dynamiką otoczenia, w którym działa wiele organizacji 

i podmiotów gospodarczych. Wnioski płynące z poniższego przekazu pokazują jasno, że 

absolutną koniecznością jest dostosowanie wszelkich działań, w tym ulepszających (zmian) 

do stale zmieniającego się otoczenia – rozwiązania, które były właściwe jakiś czas temu, w 

danej sytuacji mogą już nie mieć zastosowania. 

41 Niccolo Machiavelli „Książe” 1532 



– 71 – 


“Największym zagrożeniem w czasach zawirowań nie są wcale powyższe zawirowania. 

Jest nim natomiast działanie według logiki dnia poprzedniego.” – Peter Drucker 

Czym jest zmiana? Klasycznym ujęciem tego pojęcia jest sytuacja, w której następuje 

przeobrażenie danego, obecnego przedmiotu zmiany w odmienny stan określony względem 

parametrów, którymi ten przedmiot się cechuje. Z założenia zmiany powinny obrazować 

ulepszenie danego stanu rzeczy. Inaczej mówiąc istnieje ogromna różnica pomiędzy zmianą, 

a poprawą. Organizacje publiczne, w tym Sądy przeszły już cały szereg zmian, które nie 

przyniosły żadnych korzyści, a część zmian przyniosła rezultaty, które okazały się być gorsze 

od stanu pierwotnego. Warto jest zatem zdefiniować czym jest ulepszenie? Z jednej strony 

możemy mówić o rozwoju, który dotyczy zmian jakościowych – 

Źródło: www.gryfice.sr.gov.pl 

czyli takich, które poprzez dodane funkcjonalności, zachowania lub zastosowania przedmiotu 

zmiany pozwalają na maksymalizację funkcji zbliżenia do celu postawionego przed danym 

obiektem. Natomiast, jeżeli mówimy o zwiększeniu wartości któregoś z parametrów, to jest 

to wzrost. Innym jeszcze parametrem jest sposób osiągania sukcesów. Przyjętym w 

organizacjach publicznych, a zwłaszcza w Sądach sposobem myślenia i działania jest 

uszczegóławianie przepisów w odpowiedzi na problemy oraz uogólnianie jednostkowo 

występujących problemów i wprowadzanie w całym systemie rozwiązań adekwatnych 

wyłącznie dla niektórych Sądów. Wartym rozważenia podejściem jest tworzenie zmian, 

poprzez zwiększanie swobody działania Sądów, ograniczanie zarówno liczby obszarów 

regulowanych, jak głębokości regulacji prawnych. Inaczej mówiąc podejście, w którym 



– 72 – 


zakładano, że zarówno poprawę jakości działania, jak wzrost rozumiany ilościowo można 

uzyskać poprzez szczegółowe regulacje wydaje się być nie tylko nie skuteczne, ale jest także 

źródłem problemów. Dlatego korzystnym jest zastosowanie postulatów teorii zarządzania, 

która często sprawia wrażenie jakby była inspirowana przez prawa rzymskiego i jego 

syntetyczne paremie oraz prawa zwyczajowego dążąc do uproszczenia metod działania, a z 

drugiej strony, do uelastyczniania metod celem zagwarantowania możliwości 

dostosowywania działań do indywidualnych przypadków. Zwłaszcza to ostatnie wydaje się 

być odpowiedzią na prawdziwą istotę działania Sądów. 

„Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś 

systemu (obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjętą 

podstawę porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany 

ilościowe odnoszą się do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany 

jakościowe zaś wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego 

systemu. Rozwój natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych 

pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku gdy dochodzi do 

zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji.” 42 

Odnosząc się do celu zmiany – powyżej został określony jako poprawa bieżącej sytuacji w 

różnych aspektach lub w odmienny sposób. Natomiast równie istotnym, jednakże 

trudniejszym do zastosowania jest aspekt zmiany rozumianej jako zapobieżenie powstania 

sytuacji niepożądanej w przyszłości. Inaczej mówiąc zarządzanie zmianami w małym stopniu 

powinno dotyczyć reaktywnemu odpowiadaniu na dostrzeżone problemy, a w większym 

stopniu na przygotowywaniu się do przyszłych wyzwań. Należy mieć na uwadze, że 

problemy, które obecnie można łatwo dostrzec miały swoje źródła w często odległej 

przeszłości. Zatem konieczność pilnego wprowadzenia zmian ma swoją przyczynę w 

zaniechaniu działania w przeszłości. 

42 A. Stabryła „Zarządzanie rozwojem firmy” Księgarnia Akademicka, Kraków 1996, str. 9-‐12 



– 73 – 


„Każda zmiana ma na celu poprawę sytuacji w mniej lub bardziej odległej przyszłości.” 43 

Warto zwrócić uwagę na pozostałe parametry zmiany – w pierwszej kolejności jej trwałość. 

Może ona się odnosić zarówno to efektów, które mają być widoczne w krótkim okresie czasu 

lub w długim. Oczywiście najbardziej oczekiwanym modelem działania w tym przypadku jest 

sytuacja, w której widoczne efekty są odczuwalne w obu perspektywach czasowych – 

jednakże nie zawsze jest to możliwe z uwagi na ograniczenia, którymi obwarowane jest dane 

działanie. Poniższe podejście wskazuje również na cel zmian organizacyjnych, którym jest 

poprawa sprawności funkcjonalnej organizacji. Poprzez to sformułowanie rozumiane jest 

poprawa między innymi następujących parametrów: 

-‐ Skuteczności, obejmującej działania prowadzące do realizacji założonych celów i 

mierniki ich osiągnięcia. Parametr ten nie jest rozpatrywany zero-‐jedynkowo, może 

przybierać różne poziomy nasilenia – całkowicie skuteczny, częściowo skuteczny lub 

nieskuteczny. 

-‐ Efektywności, czyli stosunku wielkości uzyskanych rezultatów działania (produktów) do 

poniesionych nakładów. Pod względem podmiotowym wyróżnić można 3 rodzaje 

efektywności: produktywność, ekonomiczność i korzystność. 

-‐ Produktywność oznacza wielkość produkcji (uzyskanych efektów) na jednostkę 

poniesionych nakładów czynników produkcji (pracy, majątku, energii, informacji, 

środków finansowych). 

-‐ Ekonomiczność jest to rezultat podjętych działań opisany relacją uzyskanych efektów 

ekonomicznych E do nakładów ekonomicznych N: 

E/N>1 -‐ działanie ekonomiczne 

E/N=1 – działanie obojętne pod kątem ekonomiczności 

E/NK-‐ działanie korzystne 

43 B. Kaczmarek, Cz. Sikorski „Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne” Absolwent, Łódź 1998, str. 49 



– 74 – 


W=K-‐ działanie obojętne pod względem korzystności 

W

– 75 – 


zmianie można mówić również wtedy, jeśli w stanie obiektu pojawiają się jakieś nowe 

elementy składowe lub znikają pewne elementy czy też pojawiają się nowe stosunki 

pomiędzy istniejącymi elementami.” 45 

Przy próbie katalogowania zmian względem tego, jaką pełnią funkcję warto również zwrócić 

na podejście mówiące o tym, że celem zmiany jest trwałe zakorzenienie nowo wnoszonych 

rozwiązań w codzienną praktykę danej organizacji. Jedną z dróg do trwałego wbudowania 

zmienionych rozwiązań w długofalową działalność jest zakorzenienie jej w systemach, które 

są swego rodzaju zasadami rządzącymi działalnością danej organizacji. Z drugiej strony, samo 

zmienienie postaw ludzkich lub nawet płyciej ujmując, zachowań rozumianych jako 

postępowanie „tu i teraz”, nie daje często gwarancji oczekiwanej trwałości wdrożenia 

ulepszeń organizacyjnych z uwagi chociażby na rotację występującą w każdej z organizacji w 

mniejszym lub większym stopniu oraz występowanie efektu „jojo” znanego wielu osobom 

próbującym zrzucić wagę, a dotyczącym także działań organizacyjnych w Sądzie. 

„Zmiana systemu zmienia to, co ludzie robią. Zmiana tego co ludzie robią, niekoniecznie 

zmienia system.” 46 

Zmiana może być rozumiana zarówno jako małe kroki składające się w większą całość i 

przynoszące efekt, którego wypracowywanie może być monitorowane na każdym z etapów, 

jak też może dotyczyć kompleksowego przebudowania przedmiotu zmiany, dla przykładu 

procesów i struktur danej organizacji. Warto zauważyć, że o ile takie podejście (przy 

założeniu poprawności danego rozwiązania) może doprowadzić do znacznych efektów, o tyle 

może ono również doprowadzić do kompletnej porażki, płynącej często ze złego 

45 A. Nalepka „Struktura organizacyjna” Antykwa, Kraków 2001, str. 183 

46 R. Ackoff, J. Magidson, H. Addison „Projektowanie ideału” Wydawnictwa akademickie i profesjonalne, 

Warszawa 2007, str. 201 



– 76 – 


zaprogramowania sekwencji i obszarów zmiany oraz ograniczonej możliwości oddziaływania 

na zmianę jej kierunku. 

„Klasycznym przykładem radykalnego podejścia do zmian organizacyjnych jest 

reenginering, który jest koncepcją całościowego przeprojektowania procesów i struktur 

w przedsiębiorstwie, w celu osiągnięcia radykalnej poprawy wyników.” 47 

Jeden z amerykańskich teoretyków zarządzania, twórca i początkowy propagator koncepcji 

organizacji uczących się silnie zaznacza, że większość ludzi nie toleruje bycia zmienianym 

odgórnie, jednakże gros z tych osób bardzo sobie ceni procesy lub działania, w których to oni 

decydują o zmianie i przyszłym kształcie kwestii dotyczących siebie samego. Odnoszą się do 

organizacji uczącej się, to jest to organizacja potrafiąca się sama uczyć i adaptować do 

zmiennych warunków funkcjonowania. Jest to możliwe dzięki mechanizmom, które silnie 

zachęcają do stałego doskonalenia się przez pracowników i wspierają otwartość członków 

organizacji na innowacje. 

“Ludzie nie mają oporu przed zmianą. Oni mają opór przed byciem zmienianym.” – Peter 

Senge 

3.2. Istota i cele zmian organizacyjnych 

Zmiana może być określona jako celowe działanie, którego istotą jest transformacja 

organizacji ze stanu obecnego do stanu nowego, który będzie pozwalał na skuteczną 

realizację nowych zadań i spełnienie założonych celów. Zmiana organizacyjna dotyczy 

podsystemu zarządzania przedsiębiorstwem, czyli powiązanego zbioru podsystemów 

47 M. Strużycki (red.) „Zarządzanie przedsiębiorstwem” Difin, Warszawa 2004, str. 161 



– 77 – 


(obejmującego procesy podstawowe, pomocnicze i informacyjno-‐decyzyjne), służących do 

koordynowania działań w przedsiębiorstwie dla osiągnięcia celów całego systemu. 

Rysunek 9. Zmiana jako dążenie do osiągnięcia stanu pożądanego 

CELE 

STAN OBECNY 

Cz. sprzyjające 

Bariery 

STAN POŻĄDANY 

BODŹCE 


Odnosząc się do kryterium celowości zmian, ich podział może być poprowadzony na wiele 

sposobów i wedle wielu kryteriów. Jednakże, elementem łączącym wszystkie schematy 

podziału jest potrzeba zwiększenia adaptacyjności organizacji – zarówno w odniesieniu do 

potrzeby na daną chwilę i w danej sytuacji, jak i w odniesieniu do przyszłości. W przypadku, 

gdy tego typy działania nie są rozważane i w konsekwencji realizowane, organizacja jest 

zagrożona utratą swojej pozycji konkurencyjnej wobec innych graczy na danym rynku, jak i 

narażona na większe ryzyko prowadzonej działalności. 

Natomiast zarządzanie zmianami organizacyjnymi jest to proces wykorzystywania strategii 

organizacji do utrzymania harmonii w stosunku do dynamicznie zmieniającego się otoczenia 

danego podmiotu, przy jednoczesnym zapewnieniu, że zasoby wykorzystywane przez 



– 78 – 


przedsiębiorstwo są w prostej linii powiązane z produktami lub usługami, które są 

dostarczane Klientom i z realizowanymi celami danej organizacji. 48 

W obecnym, silnie dynamicznym otoczeniu, kompetencje dotyczące zarządzania zmianami, 

szczególnie pośród kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla, są jednym z 

nieodłącznych czynników sukcesu każdej organizacji. Powyższe umiejętności powinny być w 

silny sposób zaszyte 

w strukturze danego 

podmiotu, 

nadając 

jej elastyczności i 

dostosowania 

potrzeb 

którym 

możliwości 

do 

Klientów, 

jest 

Źródło: www.warszawa.so.gov.pl/sad-‐rejonowy-‐w-‐grodzisku-‐mazowieckim 

dostarczana wartość. 

Jednakże, z drugiej 

strony, konieczne jest również zwrócenie uwagi na merytoryczną adekwatność 

realizowanych działań i podejmowanych decyzji, która jest równie ważnym, jeśli nie 

ważniejszym parametrem. Kluczem do maksymalizacji prawdopodobieństwa trafności jest 

przypadek, w którym organizacja posiada zdolności do samouczenia się i działania w sposób 

uwzględniający uwarunkowania danej sytuacji. 

Warto jednak zwrócić uwagę również na potencjalnie negatywne aspekty stale 

wprowadzanych zmian, które tak naprawdę stały się codziennością funkcjonowania wielu 

organizacji nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie. Mianowicie, z racji świadomości tego, 

że kolejna zmiana dokona przeobrażenia (być może zupełnego) rozwiązań, z których 

korzystamy w dniu dzisiejszym, wiele widocznych dysfunkcji nie jest udoskonalanych i 

likwidowanych. Spowodowane jest to naturalnym mechanizmem myślenia, który 

podpowiada, aby nie „marnować” czasu na zbędne prace, które i tak za niedługi czas pójdą w 

niepamięć i się do niczego nie przydadzą. Jest to bardzo wyraźny motyw, który pozwala na 

wymówkę przed zaangażowaniem się pracowników w obecną sytuację, która jest 

48 A. Zarębska „Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka” Difin, Warszawa 2002, str. 29 



– 79 – 


przejściowa. Można domniemywać, iż niedostrzeganym założeniem w powyższej sytuacji jest 

fakt, iż to udoskonalenia i rozwiązania problemów bieżących lub ich grup w bardziej 

systemowy sposób stanowią dużą część zmian realizowanych w organizacjach. 

Godnym przytoczenia jest również fakt, iż z reguły przedsiębiorstwami najciężej reagującymi 

na głębokie zmiany w otoczeniu są organizacje, które wdrożyły wewnętrzne procedury 

pozwalające na osiągnięcie doskonałości w realizacji procesów wewnętrznych i zachowaniu 

kluczowych dla nich parametrów, takich jak monitoring działalności, organizacja i 

uporządkowanie działalności. Ta obserwacja bezpośrednio odnosi się do Sądów, których 

poziom uregulowania jest z pewnością na niewyobrażalnie wysokim poziomie nawet dla 

organizacji komercyjnych uznawanych za przeregulowane. Ułatwienie procesu 

wprowadzania zmian może zatem oznaczać konieczność deregulacji. Spowodowane jest to 

tym, że zmienione ułożenie bodźców zewnętrznych powoduje konieczność przemodelowania 

całej organizacji i przede wszystkich ścisłych połączeń pomiędzy jednostkami 

wewnętrznymi. 49 

49 B. Grouard, F. Meston „Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?” Poltext, Warszawa 

1997 



– 80 – 


4. Źródła zmian we współczesnych organizacjach 

4.1. Motywy zmian 

Współczesne organizacje każdego typu – zarówno komercyjne, jak i jednostki realizujące cele 

publiczne prowadzą swoją działalność w stale zmieniającym się, dynamicznym środowisku, 

które wymaga nastawienia na elastyczność organizacji, jej systemów oraz pracowników. 

Dynamiczność otoczenia organizacji powoduje niejednokrotnie potrzebę aktywnego 

działania w celu dostosowania się do nowych warunków oraz chęć zyskania przewagi dzięki 

działaniu, które wyprzedza ruchy organizacji na danym rynku czy też branży – mówimy tutaj 

o wprowadzaniu zmian. 

Znacząca większość zmian wywołana jest przez co najmniej kilka bodźców, które przybierają 

różne znaczenie w zależności od poszczególnego przypadku. W kombinacjach może 

występować czynnik dominujący, jednak zdarzają się również sytuacje, w których czynniki 

mają porównywalne znaczenie. 

Nawiązując do motywów zmian, ich podstawową charakterystykę można oprzeć o źródło, 

które powoduje wprowadzaną zmianę – zewnętrzne oraz wewnętrzne wobec organizacji. 

Poniżej przedstawiony został schemat obrazujący wcześniej wspomnianą charakterystykę. 



– 81 – 


Rysunek 10. Organizacja i jej otoczenie 

Otoczenie dalsze 

Źródła zewnętrzne 

Otoczenie bliższe 

Źródła zewnętrzne 

Organizacja 

Źródła wewnętrzne 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R Kreitner., A Kinicki., Organizational Behaviour, 

IRWIN, Homewood 1992 

4.1.1. Zewnętrzne źródła zmian 

Zmiany spowodowane źródła zewnętrzne dotyczą przypadków, w których są one wywołane 

przez czynniki spoza organizacji – obecne w otoczeniu bliższym oraz dalszym. 

Otoczenie dalsze obejmuje siły, które mogą zasadniczo wywierać wpływ na działalność 

wszystkich podmiotów na danym obszarze, niezależnie od podobieństw i różnic 

przedsiębiorstw. Obejmuje ono następujące wymiary: 

-‐ Prawno-‐polityczny – dotyczy stabilności systemu prawnego i politycznego w danym kraju 

oraz stosunków, jakie panują pomiędzy państwem a podmiotami gospodarującymi na jego 

terenie. Wyróżnia się między innymi składniki takie, jak: regulacje handlowe, regulacje 

podatkowe, stabilność polityczna, prawo dotyczące pracy i zatrudnienia pracowników, itp., 



– 82 – 


-‐ Ekonomiczny – odnosi się on do stanu systemu gospodarczego oraz potencjału do jego 

ulepszenia, obejmując następujące czynniki: wskaźnik inflacji, wzrost siły nabywczej, wzrost 

gospodarczy, poziom bezrobocia, dochody ludności, itp., 

-‐ Socjo-‐kulturowy – jest to wymiar opisujący wartości, zwyczaje i cechy społeczeństwa, w 

którym funkcjonuje organizacja. Dotyczy on czynników takich, jak np. poziom edukacji, 

religia, powszechnie cenione wartości, itp., 

-‐ Technologiczny – wymiar ten odnosi się do poziomu rozwoju techniki i technologii, 

-‐ Demograficzny – obejmuje on wszelkie elementy dotyczące struktury społeczeństwa i 

trendów w niej występujących, m.in.: liczba ludności, starzenie się społeczeństwa, migracje 

ludności, itp. 

Każdy z powyżej wymienionych powyżej wymiarów wpływa na funkcjonowanie Sądów, a 

wnikliwa obserwacja pozwala na przewidzenie zmian, jakie będą konieczne w przyszłości w 

odniesieniu nie do jednego Sądu, ale wszystkich bez wyjątku Sądów w Polsce. Różnice mogą 

polegać jedynie na większym lub mniejszym znaczeniu konkretnego elementu na 

funkcjonowanie konkretnego Sądu. Z tej przyczyny obserwacje poczynione przez jeden Sąd 

mogą i powinny być udostępniane innym, gdyż oszczędzają czas. Przykładowo, 

przygotowanie praktycznej odpowiedzi na nowe wyzwania prawne lub skuteczne sposoby 

postępowania wobec przedstawicieli pokolenia Y (w roli interesantów lub pracowników) 

mogą być interesujące dla wszystkich Sądów w Polsce, przy czym z racji swojej specyfiki 

jeden z Sądów potrzebować będzie tego rodzaju praktyki pilnie, zaś inny Sąd może zaczekać z 

wdrożeniem konkretnego rozwiązania do pojawienia się praktyki w wersji udoskonalonej 

(2.0), gdyż wyzwanie nie jest dla niego tak pilne. 

Natomiast otoczenie bliższe składa się z elementów mających bezpośredni wpływ na 

działalność organizacji, takich jak: 

-‐ Konkurenci, którzy stale wprowadzają nowe rozwiązania i produkty, powodujące 

konieczność udoskonalania działalności danej organizacji, 

-‐ Klienci zmieniający profil swoich potrzeb, do których funkcjonujące organizacje powinny się 

dostosowywać, aby zachować atrakcyjną pozycję na danym rynku, 



– 83 – 


-‐ Dostawcy, którzy jeśli posiadają dużą siłę przetargową wobec danej organizacji mogą 

powodować konieczność dostosowywania się do narzuconych wymagań i w efekcie 

wprowadzanie wymuszonych zmian, 

-‐ Regulatorzy rynku posiadający władzę nad obowiązującymi zasadami i kontrolujący ich 

przestrzeganie, 

-‐ Pozostali partnerzy, którzy współpracują z daną organizacją np. nad wspólnymi 

przedsięwzięciami. 

W tym przypadku można powiedzieć, że Sądy są w szczęśliwej sytuacji wynikającej z braku 

konkurencji. Jest to tak zakorzenione w świadomości pracowników, że nie dostrzegają oni 

często powodów, dla których pracownicy organizacji komercyjnych cieszą się z ich 

odpowiednika „zwiększonego wpływu spraw” tj. zwiększenia zapotrzebowania na ich 

produkty i usługi. Pozostałe elementy w sposób aktywny mogą oddziaływać na 

funkcjonowanie Sądu np. istnienie na rynku wielu kompetentnych lokalnych przedsiębiorstw 

informatycznych tworzy możliwość innego niż typowe dla Sądów rozwiązania problemu 

obsługi IT, zaś korzystna współpraca z Urzędem Pracy lub szkołami może być rozwiązaniem 

problemu braku dostępu do kompetentnych kandydatów do pracy w Sądzie. 

4.1.2. Wewnętrzne źródła zmian 

Przyczyny wewnętrzne dotyczą czynników, które są wywołane przez samą organizację. 

Wyróżnić można następujące elementy: 

-‐ Kierownictwo, które zarządza daną organizacją i stara się zwiększyć jej efektywność oraz 

konkurencyjność, 

-‐ Rozwój organizacji – wraz z przyrostem rozmiaru oraz komórek organizacyjnych pojawiają 

się kolejne problemy, które należy skutecznie rozwiązywać, co niejednokrotnie wiąże się z 

wprowadzaniem gruntownych zmian w działalności. Aspekt ten dotyczy także 

wprowadzanych innowacji procesowych i technologicznych w wytwarzaniu produktów i 

usług dostarczanych przez podmiot. 



– 84 – 


-‐ Pracownicy, którzy jeśli posiadają silną pozycję w danej organizacji mogą doprowadzić do 

forsowania swoich poglądów oraz wymagań, równocześnie inicjując również wiele zmian 

wpływających na wzrost efektywności funkcjonowania danej organizacji. 

Jest oczywistym, że dynamiczne przywództwo liderów Sądu bazujące na ambitnej wizji 

przyszłości wpływa nie tylko na dostrzegane przez pracowników potrzeby zmian, ale także na 

szybkość i trwałość ich wdrożenia. W przypadku Sądów nie można mówić o 

konkurencyjności, ale źródłem zmian może być często obserwowana w Sądach potrzeba 

„pozytywnej rywalizacji” tj. duma z osiągania wyższych standardów działania i efektów niż 

inni. 

Rozwój organizacji jest czynnikiem obiektywnym, który wymusza zmiany, który może być 

wzmacniany przez inne czynniki. Przykładowo, zwiększenie wpływu spraw powinno 

skutkować zwiększeniem zatrudnienia, co z kolei może skutkować np. podziałem Wydziałów, 

czy utworzeniem wyspecjalizowanych Wydziałów (np. wykonawczych). Zwiększone 

zatrudnienie powoduje konieczność pozyskiwania nowej lokalizacji i rozproszenia 

geograficznego Sądu. To z kolei wymaga z przyczyn obiektywnych wprowadzenia innych 

rozwiązań organizacyjnych. 

Jak pokazuje praktyka, aktywność pracowników Sądu może powodować problemy, w tym 

ograniczanie zaufania do Sądów i wrażenie marnotrawienia środków finansowych przez te 

instytucje, ale zazwyczaj aktywność pracowników może być twórczo wykorzystana jako siła 

napędowa zmian. Wynika to z faktu, że konsekwencje istnienia nieefektywnych i nadmiernie 

rozbudowanych metod działania uderzają z największą mocą w pracowników szeregowych. 

Dlatego to oni powinni być najbardziej zainteresowani wprowadzaniem wielu korzystnych 

zmian, ale także to oni jako najbardziej doświadczeni w realizacji konkretnych zadań są 

najbardziej kompetentni do opracowania rozwiązań zarówno skuteczniejszych, jak 

gwarantujących wyższą jakość, tańszych i szybciej doprowadzających do celu. 



– 85 – 


4.2. Rodzaje zmian i ich charakterystyka 

Z uwagi na bardzo dużą różnorodność zmian obserwowanych w organizacjach, można 

scharakteryzować je pod względem wielu kryteriów. Poniżej zostały przedstawione miary, 

które odzwierciedlają pełen podział zmian. 

Kryterium: Stopień zmian 

-‐ Reprodukcyjne – obrazuje to sytuację, w której zmiana dotyczy bieżącego ulepszania 

elementów organizacji, nie ma charakteru przełomowego i z reguły dotyczy działalności 

operacyjnej organizacji, która dostarcza kluczowej wartości dla funkcjonowania podmiotu i 

bieżącego zaspokajania potrzeb jego Klientów. Przykładem może być doskonalenie 

kwestionariusza oceny satysfakcji Obywatela z poziomu obsługi polegający na usunięciu 

pytań, które nie dają informacji umożliwiających dalsze doskonalenie BOI i dodaniu pytań 

ukierunkowanych na tworzenie pomysłów umożliwiających sprawniejszą obsługę Obywateli. 

-‐ Transformacyjne -‐ pojęcie to dotyczy zmian istotnych strategicznie, tj. takich, których 

oddziaływanie dotyczy modyfikacji lub kompleksowej zmiany kierunku, w jakim podąża 

organizacja, jakie cele zamierza zrealizować w długofalowej perspektywie oraz jakie 

podejście będzie przyjmowała 

względem celu swojego 

istnienia. Przykładem takiej 

zmiany może być zmiana w 

sposobie traktowania zadań 

Sądu z ukierunkowania na 

procedury na ukierunkowanie 

na potrzeby Obywateli co może 

Źródło: www.mielec.sr.gov.pl 

powodować utworzenie nowych 

zespołów pracowników (BOI) likwidację dotychczasowych (Biuro Podawcze), zmianie treści 

pism wychodzących z Sądu, zmianie informacji na pieczęciach (usunięcie numeru telefonu do 

Wydziału i zastąpienie go numerem telefonu BOI), szkoleniem wszystkich pracowników i 



– 86 – 


szczególnie intensywne szkolenie pracowników BOI, zmianami w wykorzystaniu powierzchni 

itp. 

Kryterium: Powód zmiany 

-‐ Dobrowolne zmiany występują wtedy, gdy podmiot wdrażający nie jest zmuszony przez 

inne jednostki do wykonania danego działania i ma swobodę w zakresie podejmowanych 

decyzji. Zmiany dobrowolne to zmiany najczęściej będące rezultatem oddolnej inicjatywy 

pracowników. W takim przypadku największy ciężar problemu leży w przekonaniu 

decydentów o sensowności takiej zmiany. Przykładem takiej zmiany może być wspólne 

ustalenie przez Sędziów pierwszej i drugiej instancji konkretnej apelacji zasad tworzenia 

krótkich, syntetycznych, zrozumiałych dla Obywateli uzasadnień wyroków, których długość i 

szczegółowość zależeć będzie od charakteru sprawy. 

-‐ Przymusowe zmiany dotyczą sytuacji, w których podmiot wdrażający zmianę jest zmuszony 

przez czynniki od niego niezależne do przeprowadzenia działania. Nie dotyczy to tylko 

sytuacji, w których zmiana wywołana jest czynnikami zewnętrznymi wobec organizacji, ale 

również dla przykładu, gdy zarząd przedsiębiorstwa jest zmuszony przez pracowników, 

związki zawodowe do podjęcia działań skutkujących wdrożeniem zmiany. 

Jednakże przy tym kryterium warto zwrócić uwagę na wariantowość przeprowadzanych 

zmian i różne punkty widzenia. Dla przykładu, jeżeli właściciele danego przedsiębiorstwa, 

pełniący jednocześnie funkcje w jego władzach, podejmują decyzję o sprzedaży danego 

podmiotu gospodarczego, to wszelkie działania prowadzone w celu zwiększenia wartości 

przedsiębiorstwa, w tym restrukturyzacja zatrudnienia są działaniami dobrowolnymi dla nich 

samych, natomiast dla pracowników są one przymusowe. Przykładem zmiany przymusowej 

jest wprowadzenie w życie nowego prawa, do którego stosowania zobowiązane są wszystkie 

instytucje konkretnego typu. Prawo nie jest jednak doskonałym mechanizmem 

wprowadzania zmian (i powinno służyć raczej utrwalaniu zmian niż ich inicjowaniu) z racji 

dążenia do uniwersalności, co przekłada się w praktyce albo na nakładanie uniwersalnych 

obowiązków na wykonawców wzorowanych najczęściej na sytuacjach skrajnych (szczególnie 

trudnych) albo na tworzeniu bardzo długich i skomplikowanych zapisów prawnych, których 

intencją jest opisanie każdego z możliwych wariantów, przez co są nieczytelne dla większości 



– 87 – 


Obywateli. Generalizując można powiedzieć, że odgórne regulacje prawne powinny dotyczyć 

tylko tych obszarów, w których zmiany dobrowolne nie przyniosły pozytywnego rezultatu. 

Zmiany przymusowe mogą być także wprowadzane w sytuacji, gdy istnieje potrzeba 

szybkiego wprowadzania zmian. 

Kryterium: Związek zmiany z otoczeniem 

-‐ Reaktywne zmiany dotyczą sytuacji, w której zmiana inicjowana jest w wyniku reakcji na 

wydarzenia, czynniki wywołujące potrzebę przeprowadzenia działania. Przykładową 

ilustracją tego typu zmian jest reforma przepisów dotyczących funkcjonowania danej 

organizacji lub działalność przedsiębiorstw konkurencyjnych, która wymaga na danym 

podmiocie reakcji zwrotnej, odwetowej. Przykładowo zmianą reaktywną jest „przesunięcie” 

pracowników z Wydziału X do Wydziału Y jako rezultat nakładających się na siebie 

problemów w postaci wzrostu wpływu i problemów zdrowotnych pracowników Wydziału Y. 

Innym przykładem może być poszukiwanie kandydatów do zajęcia stanowiska Prezesa i 

Wiceprezesa Sądu na 3 miesiące przed zakończeniem kadencji obecnego kierownictwa Sądu. 

-‐ Wyprzedzające zmiany są prezentowane jako zmiany, które są realizowane na skutek 

prognoz przewidujących wystąpienie danego czynnika w przyszłości. Mają one najczęściej na 

celu przeprowadzenie działania w celu uzyskania przewagi nad konkurencją lub minimalizacji 

ryzyka dotyczącego potencjalnego wdrażania zmiany w zbyt szybkim tempie np. na skutek 

zmian w koniunkturze rynkowej lub sytuacji na rynku pracy. Przykładowo zmianą 

wyprzedzającą jest szkolenia pracowników Wydziału X z zakresu procedur i praktyki działania 

Wydziału Y, a pracowników Wydziału Y z zakresu procedur i praktyki działania Wydziału X 

wobec bezsprzecznego zagrożenia wystąpieniem jednocześnie problemów zwiększonego 

wpływu i problemów zdrowotnych w którymś z tych zespołów. Niepewność dotyczy tylko 

tego, którego zespołu problemy tego rodzaju dotknął jako pierwszego, natomiast 

odpowiednio przeprowadzone analizy są w stanie wskazać, których zespołów tego rodzaju 

problemy dotknął na pewno. Innym przykładem zmian wyprzedzających jest organizacja 12 – 



– 88 – 


18 miesięcznych działań rozwojowych wzorowanych na koncepcji talent management 50 

mających na celu przygotowanie zainteresowanych osób do uczestnictwa w otwartym, 

konkursie na stanowisko Prezesa Sądu wzorowanym na Assessment Centre, którego 

transparentny przebieg gwarantowany jest poprzez dostępność dokumentacji video w 

internecie. Niepewność w takim przypadku dotyczy tego, czy 12 – 18 miesięcy jest okresem 

wystarczającym dla pozyskania kompetencji przywódczych niezbędnych dla zajmowania 

stanowiska Prezesa Sądu. Pewność dotyczy tego, że w kierowanie Sądami musi być 

powierzane najbardziej kompetentnym nie tylko w zakresie prawa, ale przede wszystkim w 

zakresie kompetencji przywódczych osobom. 

Kryterium: Charakter zmian 

-‐ Adaptacyjne zmiany odbywają się w sytuacji, w której wprowadzane rozwiązanie było już 

wcześniej wykorzystywane w podobnych warunkach i jest adaptowane, przystosowywane 

dokładnie do okoliczności panujących w podmiocie, w którym zmiana jest wdrażana. 

Przykładem tego rodzaju rozwiązania jest np. utworzenie BOI w Sądzie Rejonowym w X na 

bazie udoskonalonych rozwiązań stosowanych w Sądzie Rejonowym Y. Tego rodzaju zmiany 

są bezpieczne, ponieważ większość problemów 

związanych z ich wprowadzaniem może być łatwo 

przewidzianych, ponadto osoby zaangażowane w proces 

zmian nie muszą sobie wizualizować całkowicie nowej 

sytuacji, a mają możliwość zobaczenia efektów w 

praktyce i konsultacji z osobami mającymi niezbędne 

doświadczenie. 

-‐ Innowacyjne zmiany obejmują wszelkiego typu sytuacje, 

w których wprowadzane rozwiązanie jest nowo 

stworzone i proces zmiany obejmuje również wszelkie 

działania służące cyklicznemu jego ulepszaniu przed 

Źródło: www.tarnobrzeg.sr.gov.pl 

zakończeniem procesu. Są to np. wszelkiego typu autorskie znaczące ulepszenia w 

technologii produkcji lub wytwarzania usług w danej firmie. Przykładem tego rodzaju zmiany 

50 o praktycznym zastosowaniu koncepcji zarządzania talentami szerzej w: Ł. Sienkiewicz „Praktyczne 

rozwiązania w dziedzinie zarządzania talenatami” EEiM 2007 



– 89 – 


jest opracowanie i wdrożenie rozwiązania informatycznego wspierającego Sędziego w 

procesie przygotowywania się do sesji, w trakcie sesji, które jest w stanie wytworzone 

notatki i decyzje Sędziego w sposób zautomatyzowany przetworzyć na projekt wyroku wraz z 

uzasadnieniem na bazie skonstruowanych uprzednio wzorców i algorytmów logicznych. 

Kryterium: Zakres zmian 

-‐ Cząstkowe – są to zmiany, które swoim zasięgiem obejmują część, pewien zakres 

przedmiotu zmian. Przykładem może być wprowadzenie nowego oprogramowania w 

Oddziale Finansowym. 

-‐ Całościowe zmiany dotyczą sytuacji, w której przedmiot zmiany jest przeobrażany 

kompleksowo, na przykład gdy dotychczasowa praca ludzka w firmie produkcyjnej jest 

zastępowana w całości nowoczesnym parkiem maszynowym, posiadającym o wiele większą 

wydajność. Przykładem może być wprowadzenie nowego systemu organizacji pracy 

obejmującego: opisy stanowisk pracy, ustalenie nowej hierarchii stanowisk (wartościowanie 

stanowisk pracy), oceny pracowników (ocena okresowa pracowników i system pomiaru 

efektywności pracy) i systemu zachęt dla pracowników (system wynagradzania i komunikacji 

z pracownikami). 

Kryterium: Sposób przeprowadzania zmian 

-‐ Ewolucyjne zmiany odbywają się w sytuacji, gdy faza ich wdrożenia oraz efekt, jaki ich 

wprowadzenie przynosi nie stanowi drastycznej różnicy wobec sytuacji przed daną zmianą. 

Jest ono mniej ryzykowne, jednak wymaga większej precyzji zarządzania i stałego 

dogłębnego kontrolowania procesu zmiany i jego skutków. Przykładem może być rozbicie 

podanego powyżej przykładu na etapy i wdrażanie ich „krok po kroku” przez 2 lata co 

umożliwia pracownikom adaptację do nowej sytuacji. 

-‐ Rewolucyjne zmiany obrazują działania, których skutek oraz sposób wdrożenia odbywa się 

drastycznie szybko i powoduje kompleksowe przekształcenie sytuacji w krótkim czasie. 



– 90 – 


Przykładem może być zamknięcie realizacji całego podanego powyżej przykładu w terminie 3 

miesięcy co umożliwia pracodawcy szybkie wdrożenie i utrwalenie stanu pożądanego, ale 

oznacza konieczność wprowadzenia całkowicie nowych warunków zatrudnienia dla 

pracowników bez możliwości ich zaadaptowania się do zmian tj. w oparciu wyłącznie o stan 

obecny. 

Kryterium: Ciągłości wdrażanych zmian 

-‐ Stopniowa implementacja zmian dotyczy procesu wdrażania zmian, w którym są one 

przeprowadzane kolejnymi odrębnymi i zaplanowanymi krokami. Przykładem tego rodzaju 

zmiany jest wprowadzenie BOI. 

-‐ Ciągły proces wdrażania zmian jest to działanie nakierowane na z góry nieprzewidziane 

zmiany, które mają służyć najczęściej ulepszaniu danego przedmiotu, odbywają się one w 

sposób ciągły, tj. nie jest zaplanowany jego koniec. Przykładem tego rodzaju zmiany jest 

wprowadzenie w BOI mechanizmów zarządzania jakością relacji z otoczeniem zakładających 

stały, nieustanny rozwój wszystkich praktyk w oparciu o pracę zespołową pracowników BOI, 

współpracę z innymi pracownikami Sądu oraz Interesantami (np. adwokatami, prokuraturą, 

stałymi partnerami). 

Kryterium: Przedmiot zmian 

-‐ Struktura opisuje sposób organizacji danego przedsiębiorstwa, przekazuje informację na 

temat umiejscowienia jednostki w strukturze organizacyjnej, przynależność służbową 

pracowników oraz zadania, które przed nim stoją. Określa ona również możliwości i zasady 

współpracy pomiędzy danymi jednostkami, jednocześnie próbując wykreować synergię we 

współdziałaniu poszczególnych funkcji organizacji. Dodatkowo, struktura powinna prowadzić 

do zmian, stałych ulepszeń -‐ jednakże nie należy przeceniać roli, jaką struktura pełni w 

sukcesie działalności danej organizacji, ponieważ jest wiele czynników, które mogą wpływać 

na to zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Kompleksowe zmiany wprowadzane w 

strukturze powinny być realizowane stosunkowo rzadko, z należytą dbałością oraz poprawną 

oceną korzyści z niej płynących i ryzyka stworzenia sytuacji gorszej niż jest ona obecnie. Są to 



– 91 – 


zawsze zmiany obliczone na długi okres. Szczególnie trudne, na co wskazuje bardzo obszerna 

literatura przedmiotu, są zmiany organizacyjne polegające na łączeniu (fuzje i przejęcia 

(M&A)) lub dzieleniu organizacji. Tego rodzaju zmiany są bardzo niedoceniane jeśli chodzi o 

skalę trudności w organizacjach publicznych, czego rezultatem są częste łączenia lub podziały 

ministerstw i innych organizacji, w tym Sądów. W takim przypadku dochodzi często do 

połączenie pozornego tj. zgodnie z obowiązującym prawem organizacja jest jednością, ale na 

prawdę w dalszym ciągu składa się z wysoce niezależnych, pracujących w oparciu o różne 

procedury i standardy oraz wyznających różne wartości organizacji. W ten sposób 

zaprzepaszczana jest szansa na identyfikację i właściwe wykorzystanie atutów łączących się 

ze sobą organizacji i poprawa poprzez stworzenie nie tyle „zlepku” organizacji ile całkowicie 

nowej czerpiącej z najlepszych rozwiązań dwu lub więcej swoich poprzedniczek organizacji. 

-‐ Systemy (inaczej zwane technologią) dotyczą sposobu, w jaki odbywają się przesunięcia i 

przepływy np. pracowników, surowców, kapitału wewnątrz struktury danej organizacji. 

Systemy bardzo często znajdują się w centrum zmiany – ich skuteczność ma bezpośrednie 

odzwierciedlenie w wartości, jaką realizuje dana organizacja. 

-‐ Ludzie, pracownicy są ogniwem tworzącym każdą organizację i jej motorem napędowym – 

tworzą oni nowe technologie, realizują produkcję, wypracowują trafne pomysły powodujące 

uzyskanie przewagi nad konkurencją na rynku. Pracownicy są określani również jako zasoby 

ludzkie (w których ceniona jest głównie siła fizyczna jako czynnik produkcyjny lub 

bezpośrednio realizujący usługi) oraz kapitał ludzki, który o wiele silniej podkreśla 

umiejętności i kompetencje pracowników, aniżeli ich siłę fizyczną. Zmiany w tym obrębie 

mogą dotyczyć wielu różnych aspektów – począwszy od zmiany oczekiwań wobec rezultatów 

pracy, zmiany polityki personalnej, poprzez wiele elementów dążąc aż do grupowego 

rozwiązywania stosunków pracy. Faktem jest, że każda wprowadzana zmiana dotyczy ludzi. 

Podobnie faktem jest, że tylko ze strony ludzi oczekiwać można emocji związanych ze 

zmianami zarówno pozytywnych kończących się poparciem dla zmian, jak, częściej, 

negatywnych skutkujących oporem wobec zmian. 



– 92 – 


4.3. Etapy rozwoju organizacji, a najczęściej pojawiające się 

kryzysy 

Organizacja wraz ze wzrostem swojej wielkości oraz naturalnym starzeniem się, narażona 

jest na kolejne kryzysy powodujące konieczność przeprowadzenia zmian w jej działalności. L. 

Greiner zawarł te zależności w prostym modelu, który przedstawia 5 faz rozwoju organizacji, 

główne czynniki realizujące wzrost oraz rodzaje kryzysów, które występują. Umiejętność 

przewidzenia kryzysu pozwala lepiej przygotować i przeprowadzić zmianę, która 

nieuchronnie będzie musiała nastąpić. 

Rysunek 11. Fazy rozwoju organizacji i występujące kryzysy 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Greiner, Evolution and Revolution as 

Organizations Grow, HBR Vol. 50 (4), 1972 



– 93 – 


L. Greiner wyróżnia 5 faz rozwoju organizacji: 

1. Wzrostu przez kreatywność, gdy przedsiębiorstwo jest mocno elastyczne i dynamiczne, a 

założyciele zajmują się zarówno wytwarzaniem, jak i sprzedażą. Pierwszy kryzys jest 

spowodowany zmniejszeniem się autorytetu właściciela rosnącej firmy, gdy jej pracownicy 

zmęczeni są przepracowaniem i panującym chaosem. 

2. Wzrostu przez kierowanie, w którym opanowywany jest chaos, zatrudniana profesjonalna 

kadra menedżerska i inicjowane są bardziej szczegółowe zasady współpracy wewnątrz firmy. 

Kryzys spowodowany jest dużą centralizacją władzy i podejmowanych decyzji. 

3. Wzrostu przez delegowanie, dotyczącego coraz większej decentralizacji władzy i 

przekazywania kompetencji przez właścicieli w dół hierarchii, wdrożeniem zasad uściślonego 

controllingu i raportowania, systemami budującymi motywację do realizacji zadań 

przybliżających do realizacji celów strategicznych organizacji. Kolejny kryzys (kontroli) jest 

spowodowany tym, że kierownicy terenowi są zbyt słabo kontrolowani, mają większą 

swobodę działania i tym samym mogą działać na szkodę danej organizacji. 

4. Wzrostu przez koordynację, którego charakterystycznymi cechami jest łączenie jednostek 

w grupy według klucza produktowego oraz wdrożenie technik oceny działalności w oparciu o 

stopę wzrostu, z jednoczesnym powrotem do częściowej centralizacji. Na końcu tej fazy 

następuje zdarzenie zwane kryzysem biurokracji spowodowanym niekontrolowanym 

rozrostem ilości procedur, ściśle ułożonych procesów oraz paraliżu biurokratycznego 

organizacji. 

5. Wzrostu przez współpracę, który prowadzi do powstania struktur macierzowych, 

zapewniających dużą swobodę realizacji zadań i pracy, jednak powodują one również 

dodanie dużej ilości pracy. Kryzysy powstające na tym etapie najczęściej dotyczą zmęczenia i 

wypalenia pracowników, które grozi zastojem w rozwoju i działalności organizacji. 

Lekarstwem na taki stan rzeczy w dużej części przypadków jest powołanie nowej struktury 

organizacyjnej, która może również sprowadzić organizację do wcześniejszych etapów 

rozwoju. 



– 94 – 


Faktem jest, że organizacji publiczne, a zwłaszcza Sądy już w chwili swego powstania mają 

liczne cechy organizacji ogarniętych kryzysem biurokracji tj. nadmiernej regulacji skutkującej 

pracą na rzecz procedur i ograniczaniem aktywności na rzecz realizacji realnych celów. 

Jednak organizacje podobnie jak ludzie niezależnie od swego wieku metrykalnego mogą 

przechodzić okresy intelektualnego odmłodzenia. Dobrą okazją do tego rodzaju działania jest 

każde wydarzenie, które w oczach pracowników może być odczytywane jako ważne. 

Źródło: www.bochnia.sr.gov.pl 

Przykładowo 


All human rights reserved 

wprowadzenie 

nowego prawa, zainicjowanie 

wprowadzania 

strategii, 

zmiana na kluczowym 

stanowisku (np. Prezes, 

Wiceprezes, Dyrektor) może 

być szansą na „odmłodzenie” 

organizacji. W takim 

przypadku w szybkim tempie 

organizacja może korzystać z 

mechanizmów 

opisanych 

powyżej. W pierwszym etapie konieczne jest skoncentrowanie uwagi na jednej osobie 

(liderze) lub niewielkiej grupie osób, które odpowiedzialne są za podejmowanie wszystkich 

decyzji. Po pewnym czasie wysiłek ten okaże się z pewnością zbyt duży, co spowoduje 

powstanie kryzysu lub konieczność podzielenia się odpowiedzialnością z Przewodniczącymi i 

Kierownikami, którzy mogą wprowadzać korzystne zmiany w oparciu o własne pomysły. Z 

pewnością po pewnym czasie pomysły zaczną się wyczerpywać co spowoduje wejście w 

nowy kryzys lub przerzucenie odpowiedzialności za wprowadzanie zmian na poszczególne, 

najbardziej kompetentne osoby. Coraz większa grupa osób uprawnionych do podejmowania 

ważnych inicjatyw z jednej strony spowoduje powstanie ogromnej liczby ciekawych i wartych 

wprowadzenia pomysłów, ale z drugiej strony coraz większe będą problemy z 

koordynowaniem ich wprowadzania. Spowoduje to albo zderzenie się organizacji z kolejnym 

kryzysem, albo odgórne ukierunkowanie zmian i wdrożenie odpowiednich mechanizmów 

koordynacyjnych. Rozrost tych mechanizmów jest powodem wystąpienia kolejnego kryzysu 

– biurokracji. Wyjściem z tej sytuacji jest ograniczenie regulacji do niezbędnego minimum i 

zwrócenie większej uwagi na współpracę bazującą na wspólnych celach i wysokich

– 95 – 


standardach etycznych. Historia rozwoju polskiego sądownictwa zdaje się wskazywać, że nie 

udało się uniknąć licznych kryzysów, jednak można niejednoznacznie, ale jednak wyodrębnić 

etapy, o których mowa w modelu Greiner’a. Jeśli koncepcja ta jest słuszna, a diagnoza 

prawidłowa to sądownictwo powszechnego znajduje się obecnie w fazie głębokiego kryzysu 

biurokracji spowodowanego próba leczenia problemów spowodowanych nadmierna 

biurokracją poprzez zwiększenie biurokracji. Z tych przyczyn radykalna poprawa wyników (w 

tym zaufania publicznego) sądownictwa, a być może nawet ich utrzymanie nie są możliwe. 

Jeśli z pewnością słuszne spostrzeżenie Greiner’a w odniesieniu do sektora przedsiębiorstw 

okażą się słuszne dla sektora publicznego oznacza to, że wyjściem z sytuacji i szansą na 

wprowadzenie sądownictwa na drogę jednoczesnego wzrostu jakości efektów i ich ilości jest: 

1. uogólnienie przepisów, 

2. przyjmowanie celowościowej, a nie jedynie literalnie przyjmowanej legalistycznej 

interpretacji prawa, 

3. położenie nacisku zarówno na współpracę wewnętrzną (w obrębie Sądu, grupy 

Sądów i całości wymiaru sprawiedliwości) i współpracę zewnętrzną (z kluczowymi 

interesariuszami), 

4. zwiększenie poziomu samodzielności Sądów, zespołów pracowników i osób oraz 

połączone z tym zwiększenie zaufania, a także rozliczanie efektów działań zamiast 

drogi dochodzenia do nich. 

4.4. Nurty zarządzania zmianą 

W wyniku obserwacji kierunków i schematów działania realizowanych podczas procesów 

zmian w organizacjach, wyznaczone zostały dwa główne nurty zarządzania powyższymi 

procesami – systemowy i behawioralny oraz model zintegrowany, łączący oba nurty. 

4.4.1. Nurt systemowy 

Pierwszym z prezentowanych ujęć jest nurt systemowy, zwany przedmiotowym. 

Podstawowym jego założeniem jest to, że wszystkie organizacje są systemami, złożonymi z 



– 96 – 


zależnych od siebie części, i posiadającymi również dostęp do informacji z otoczenia oraz 

pozostałych organizacji. Poniższy schemat przedstawia model 7S, który pod rozwagę poddaje 

niematerialne elementy składowe organizacji. Opisują one jej działalność wewnętrzną, która 

jest podstawą do stałego rozwoju organizacji i uzyskiwania przewag konkurencyjnych nad 

pozostałymi podmiotami na danym rynku. 

Rysunek 12. Model 7S 

STRUKTURA (ang. 

structure) 

STRATEGIA (ang. 

strategy) 

SYSTEMY 

(ang. systems) 

WSPÓLNE 

WARTOŚCI (ang. 

shared values) 

UMIEJĘTNOŚCI 

(ang. skills) 

STYLE 

(ang. style) 

PERSONEL (ang. 

staff) 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Waterman Jr., T. Peters, J. Phillips, Structure is 

Not Organization, Business Horizons, 1980 



– 97 – 


Powyższy model wyróżnia siedem elementów przedstawiających pełen przekrój działalności 

wewnętrznej organizacji, które poza warunkowaniem rozwoju, poprzez wzajemne relacje 

bardzo silnie wpływają również na skuteczność procesu zmian organizacyjnych: 

-‐ Wspólne wartości i zasady, którymi kierują się wszyscy pracownicy w danej organizacji oraz, 

które są podstawą jej długofalowej działalności – w sądownictwie, ale także w innych 

organizacjach ostateczne zmiany nie tylko mają początek w wartościach, ale również sukces 

trwałej zmiany może być mierzony poprzez ich trwałą modyfikację, 

-‐ Struktura pokazująca formę zależności pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji oraz 

wymiary struktury, które posiadają duże znaczenie odnośnie ewolucji organizacji w 

konkretnych uwarunkowaniach, 

-‐ Systemy – odnoszą się one do procesów, które powodują stałą i skuteczną realizację 

konkretnych czynności w ramach działalności organizacji oraz jej elastyczności, 

-‐ Style obrazujące style zarządzania oraz sposób postępowania pracowników w danej 

organizacji, które są jednym z najtrudniejszych elementów do trwałej zmiany, 

-‐ Personel – element ten odwołuje się do struktury i potencjału posiadanego zespołu oraz 

możliwości jego powiększenia o poszukiwane przez daną organizację kompetencje, 

-‐ Umiejętności odnoszące się do potencjału prezentowanego przez organizację jako 

jednostkę oraz poprzez każdego z jej członków, 

-‐ Strategia, która jest realizowana przez dany podmiot i powoduje wyznaczenie kierunku 

działań w przyszłości, powodujących uzyskanie przewagi w konkretnych, sprecyzowanych 

funkcjach. 

Wnioski płynące z przełożenia podejścia prezentowanego przez model 7S na realną 

działalność w obrębie wdrażania zmian organizacyjnych, pozwalają na stwierdzenie, że 

kluczowym elementem jest poznanie i odpowiednie ukształtowanie współzależności 

pomiędzy poszczególnymi elementami funkcjonowania wewnętrznego każdej z organizacji. 



– 98 – 


Poniżej przedstawiony został schemat prezentujący proces doskonalenia organizacji w ujęciu 

systemowym. 

Rysunek 13. Proces doskonalenia organizacji -‐ ujęcie systemowe 

Organizacja jako całość 

Rozwiązywany problem 

Funkcjonowanie organizacji 

(Analiza danych, Zadania, Procesy pracy) 

Struktura organizacji 

(Analiza danych, Struktura, Personel) 

Identyfikacja wszystkich istotnych elementów całości 

Zmodyfikowana całość organizacyjna 

Ocena 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Szlendak, A. Bednarski, Wprowadzenie do teorii 

organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Toruńskiej Szkoły Zarządzania, Toruń 1997, s. 211 



– 99 – 


Zaproponowany schemat działania obejmuje zarówno elementy pozwalające na ocenę 

źródła problemu, jego umiejscowienie w działalności organizacji, jak i odniesienie do 

pozostałych elementów funkcjonalnych danego podmiotu. 

Analiza 7s wskazuje w jaki sposób zmiana przeprowadzona w jednym obszarze 

funkcjonowania Sądu np. zwiększenie lub ograniczenie zatrudnienia, czy szkolenie 

pracowników w konkretnym obszarze przez konkretne osoby, wpłynie na pozostałe obszary 

funkcjonowania Sądu. Oczywiście w przypadku, gdy wpływ ten jest pozytywny korzystnym 

jest jego dalsze wzmocnienie, ale w sytuacji, gdy wpływ ten zagraża osiągnięciu celów 

konieczne jest ponowne przemyślenie i modyfikację założeń w taki sposób, aby zmiany 

ostateczne tj. nie tylko te w modyfikowanym właśnie obszarze były w pełni zgodne z celami. 

4.4.2. Nurt behawioralny 

Kolejnym z prezentowanych ujęć dotyczących zarządzania zmianami jest nurt behawioralny, 

zwany również podmiotowym. W swoich założeniach odnosi się on przede wszystkim do 

pracowników jako podstawy do skutecznie przeprowadzonej zmiany w organizacji. 

Uszczegóławiając, obejmuje on zarówno nastawienie uczestników zmiany, strukturę 

organizacyjną występującą w danym podmiocie oraz stosunki pracy, relacje pomiędzy 

pracownikami, a organizacją. Kluczowym wyróżnikiem nurtu behawioralnego jest podejście 

do zmiany jako do procesu, w którym doskonalenie funkcjonuje w wyniku zdobywania 

wiedzy przez doświadczenie, a kluczowe są dobrze ułożone metody i zasady oraz następuje 

również zmiana pośród kadry menedżerskiej, jako kształtującej w ogromnej mierze 

działalność organizacji. W praktyce działania Sądów sposobem w jaki może przejawiać się 

zastosowanie założeń tej szkoły jest każda forma eksperymentowania, czy pilotażu 

pozwalającego na testowanie w praktyce różnorodnych pomysłów i idei. 



Rysunek 14. Behawioralny nurt zarządzania zmianami 

– 100 – 


Postawa uczestników 

zmiany 

Struktura organizacyjna 

Stosunki pracy i relacje 

Wiedza przez 

doświadczenie 

Metody i zasady 

Zmiana wśród kadry 

kierowniczej 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w 

przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka., Difin, Warszawa 2002, str. 39-‐42 

4.4.3. Nurt zintegrowany 

Wyróżnia się również ujęcie integrujące oba wcześniej wspomniane nurty w jeden 

kompleksowy zbiór zasad pozwalających na skuteczne przeprowadzenie procesów zmian 

organizacyjnych. W tym ujęciu kluczową rolę pełni ułożenie procesów zmian w ramy 

strategii, przy jednoczesnym wsparciu procesu zmiany poprzez liderów, którzy będą 

napędzali przebieg zmiany oraz stanowili pozytywny punkt odniesienia dla pozostałych 

członków organizacji. Jak się wydaje, zainicjowana opracowaniem i ogłoszeniem Strategii 

próba modernizacji sądownictwa powszechnego jest dobrym przykładem zintegrowanego 

myślenia o zmianach i ich wprowadzaniu do skomplikowanych systemów organizacyjnych. 



– 101 – 


5. Sposoby podejścia do zarządzania zmianami w Sądzie 

Nawiązując do stosunku względem przygotowywania i wdrażania zmian w życie, warto 

zwrócić uwagę na pewne podobieństwa i prawidłowości, którymi charakteryzują się 

powyższe procesy w badanych organizacjach. 51 Podejście do zmian można scharakteryzować 

poprzez cztery modele: cyklu życia, ewolucji, teleologii oraz dialektyki. 

5.1. Model cyklu życia organizacji 

Pierwszy z modeli, odwołujący się do cyklu życia organizacji, opisuje zmiany, które w sposób 

naturalny zachodzą w czasie rozwoju organizacji poprzez kolejne, z góry zaprogramowane 

kroki. Poniższy schemat przestawia cykl życia organizacji, obejmujący cztery etapy: 

Narodziny, Rozwój, Dojrzałość oraz Starzenie się organizacji. 

Rysunek 15. Model cyklu życia organizacji 

Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmiński, W. 

Piotrowski, Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000 

51 Van de Ven A.H., Poole M.S., (1995), Explaining Development and Change in Organizations, Academy of 

Management Review, no 6 



– 102 – 


Narodziny -‐ nadrzędną istotą funkcjonowania firmy w początkowej fazie jest zapewnienie 

jego przetrwania oraz utrzymanie działalności. Organizacja jest nieduża i ma prostą strukturę 

organizacyjną, często jest zarządzane przez jedną lub kilka osób. Strategią działalności jest 

nakierowanie na szybkie wykorzystanie istniejących szans. W tym etapie organizacja jest z 

konieczności wysoce innowacyjna ponieważ brak jest ustalonych zwyczajem zadań i sposób 

ich realizacji. 

Rozwój – jest on kolejną fazą po powstaniu i początkowym rozwoju. Występuje w nim 

ekspansja oraz szybki wzrost, dynamiczne działanie, innowacyjność oraz dostosowanie się do 

oczekiwań Klientów. W przypadku poprawności rozwoju, zauważalne jest znaczne 

zwiększenie zysku, ustrukturyzowanie działalności oraz wzrost wielkości organizacji. 

Natomiast, do spełnienia wyżej wspomnianych celów konieczne jest zapewnienie 

odpowiedniego poziomu finansowania inwestycji, które często pochłaniają większą ilość 

środków w stosunku do poziomu, jaki organizacja może uzyskać z działalności wobec 

obecnych Klientów, usług oraz produktów. 

Dojrzałość – podczas tej fazy klaruje się często poziom stabilnych przychodów organizacji 

oraz jego ostateczna wielkość. 

Organizacje będące w tej fazie cyklu 

rozwoju posiadają ugruntowaną 

pozycję oraz wykorzystują korzyści 

płynące ze skali działalności. 

Organizacja z reguły dysponuje 

wieloma zasobami oraz jest 

zarządzana przez kompetentne i 

doświadczone osoby. 

Źródło: www.belchatow.sr.gov.pl 

Starzenie – organizacje na tym etapie rozwoju wykazują symptomy znajdowania się w 

kryzysie, który może być wywołany zarówno przez czynniki wewnętrzne (m.in. złe 

zarządzanie) lub zewnętrzne (m.in. niewystarczające spełnianie oczekiwań Klientów). 

Cechami charakterystycznymi dla organizacji w tej fazie jest przede wszystkim fakt 

nagromadzenia się wielu negatywnych elementów, a w efekcie zagrożenie pozycji oraz 



– 103 – 


rentowności prowadzonej działalności. Jest to bardzo poważna przesłanka do zaprowadzenia 

głębokich zmian i powrotu do początkowych faz rozwoju. Niestety w dużej części 

przypadków taki krok jest podejmowany zbyt późno i nie ma możliwości naprawienia sytuacji 

– kroki te powinny zostać podjęte wcześniej. 52 

Jakkolwiek model cyklu życia wyjaśnia przede wszystkim procesy zachodzące w 

organizacjach komercyjnych – przedsiębiorstwach, ale podobny efekt uzyskują zarówno 

organizacje III sektora. W przypadku wprowadzenia sposobu finansowania działań opartego 

nie na stałym budżecie (obecna sytuacja w Sądach), ale modelu opartym na oczekiwaniach i 

rezultatach („pieniądze idą za sprawą” – wysoce prawdopodobna, przyszła sytuacja w 

Sądach) doświadczenia organizacji komercyjnych mogą być bardzo użyteczne dla 

rozwiązywania problemów Sądów. 

Uważa się, iż zgodnie z modelem cyklu życia, otoczenie zewnętrzne ma organizacji pośredni 

wpływ na organizację, głównie poprzez kreowanie zasad działalności i całościowego 

podejścia do funkcjonowania podmiotu. Zmiany, które uwzględnia model cyklu życia 

organizacji postrzegane są jako kolejne fazy, mające swoje źródło w jej rozwoju i są bodźcem 

do wystąpienia następnych zmian w logicznie ułożonym ciągu zdarzeń. 

5.2. Model ewolucyjny 

Kolejnym modelem opisującym podejście do przygotowywania i przeprowadzania zmian w 

organizacjach jest model ewolucyjny. Opiera się on na założeniu, że proces zmian zawarty 

jest w ciągu następujących po sobie kroków, etapów. Poniższy schemat przedstawia wyżej 

wspomniany model, wyróżniający trzy etapy – Zróżnicowania, Selekcji oraz Zachowania. 

52 Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie, teoria i praktyka” PWN, Warszawa 

2000, str. 38-‐40 



– 104 – 


Rysunek 16. Model ewolucyjny 

Zachowanie 

Zróżnicowanie 

Selekcja 


przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2002 str. 76 

Etap Zróżnicowania dotyczy powstawania oraz rozpoczynania działalności przez wiele 

jednostek organizacyjnych. Natomiast etap Selekcji odnosi się do momentu, w którym 

najlepsze wcześniej powstałe podmioty walczą o dostęp do rzadkich zasobów. 53 Otoczenie 

gospodarcze w procesie doskonalenia eliminuje na etapie zachowania niewydolne, słabo 

konkurencyjne podmioty i daje szansę przetrwania tylko najbardziej skutecznym i 

efektywnym z nich. 

Podsumowując, powyższy model opisuje zmianę jako cykliczny proces, powstający w wyniku 

rywalizacji o ograniczone zasoby pomiędzy organizacjami na danym rynku. 

W przypadku sądownictwa rywalizacja rynkowa w chwili obecnej nie może być 

mechanizmem regulującym i identyfikującym słabsze i lepsze organizacje. Jednak nie oznacza 

to, że nie można wykorzystać inspiracji z tego modelu. Sądownictwo powszechne jako zbiór 

niezależnych i bardzo różniących się od siebie organizacji nie tylko może, ale nawet powinno 

53 

Rzadkie zasoby są to środki, które w przypadku ceny równej zeru charakteryzują się większym 

zapotrzebowaniem na nie, aniżeli ich dostępnością – ich ilość jest mniejsza niż zgłaszane potrzeby. 



– 105 – 


dopuszczać stosowanie zróżnicowanych rozwiązań zarówno technicznych, jak 

organizacyjnych i innych. W ten sposób wyodrębniają się różne praktyki, które mogą być 

poddawane ocenie i spośród nich możliwe jest dokonanie wyboru najlepszych. Ważne przy 

tym jest, że pod pojęciem najlepsza praktyka kryje się raczej praktyka najlepiej dopasowana 

do potrzeb konkretnego Sądu i jego indywidualnych wyzwań niż praktyka najlepsza z punktu 

widzenia jakiejkolwiek skali uniwersalnej, która miałaby w ten sam sposób oceniać praktyki 

na potrzeby duży i małych Sądów lub Sądów Rejonowych i Okręgowych. 

Ten sam mechanizm można stosować wewnątrz Sądu dopuszczając stosowanie różnych 

rozwiązań w poszczególnych zespołach. Jak wskazuje obserwacja praktyki stosunkowo 

powszechnie występujące niedostatki komunikacji wewnętrznej w Sądach paradoksalnie 

przyniosły istotne korzyści. Brak odpowiedniej, zapewnionej systemowo wymiany 

doświadczeń merytorycznych pomiędzy zespołami pracowników doprowadził do 

wypracowania rozmaitych praktyk. Ich ocena powoduje możliwość wybrania rozwiązań, 

które są najlepsze i szerszego ich dostosowania. 

5.3. Model teleologiczny 

Jednym z modeli opisujących stosunek do odbywania się zmian w organizacjach jest 

podejście teleologiczne, które zakłada, że wszelkie zmiany powstają w wyniku chęci, 

konieczności dążenia do konkretnego celu lub wizji stanu końcowego. Z reguły stany te 

tworzone są na bazie oczekiwań Klientów, dla których dana organizacja dostarcza wartość i 

są one realnym odwzorowaniem ich potrzeb, które dany podmiot pragnie zrealizować. 



– 106 – 


Rysunek 17. Model teleologiczny 

Wyznaczanie 

celu 

Modyfikacja 

Wdrażanie 

Ocena 


przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2002, str. 74 

Pierwszym z elementów, które są uwzględnione w modelu teleologicznym jest etap 

wyznaczania celu lub celów, które definiują kierunek zmian wdrażanych w następnym kroku 

przez daną organizację podczas etapu Wdrażania. Model ten silnie podkreśla znaczenie 

systemów, które pozwalają ocenić przebieg i skuteczność realizowanych procesów zmian 

oraz ich implementacji w codzienną działalność danego podmiotu. Ostatnim z etapów 

uwzględnionych w podejściu teleologicznym jest Modyfikacja realizowanych działań lub 

celów, które działanie powinno realizować. Oznacza to, iż organizacja pozostaje w stałym 

procesie zmiany, który jest inicjowany na nowo w miarę zdobywania i powiększania 

posiadanej wiedzy. Stosowanie tego modelu jest szczególnie istotne dla organizacji, w 

których dużą wagę przykłada się do zarządzania jakością. Jak się wydaje Sąd jako organizacja, 

która nie może dopuszczać do pracy poniżej określonych wysoko standardów jakościowych 

powinien być szczególnie zainteresowany zastosowaniem tego podejścia. W praktyce 



– 107 – 


oznaczać ono może stałe podważanie obecnych standardów działania i na ich miejsce 

proponowania udoskonaleń, a zatem stały oddolnie wymuszany rozwój stosowanych 

praktyk. 

5.4. Model dialektyczny 

Ostatnim z modeli opisującym różne możliwości podejścia do realizowania zmian jest model 

dialektyczny. Schematycznie został on przedstawiony na poniższym schemacie. 

Rysunek 18. Model dialektyczny 

TEZY 

KONFLIKT 

SYNTEZY 

ANTYTEZY 


przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2002, str. 75 

Model dialektyczny zakłada, że proces zmiany na skutek mocnego zróżnicowania części 

składowych danej organizacji wywołany jest przez istnienie konfliktu pomiędzy nimi. 



– 108 – 


Punktem początkowym konfliktu jest istnienie przeciwstawnych sobie tez (obecnych 

rozwiązań) i antytez, które w efekcie doprowadzają do wykreowania nowego rozwiązania -‐ 

syntezy, które jest wypadkową wcześniej wspomnianych elementów. Kluczowym założeniem 

modelu dialektycznego jest fakt, iż powstała synteza staje się tezą, która może być 

skonfrontowana z antytezami i tym samym uruchomić proces zmiany w momencie gdy 

przeciwstawne strony posiądą dostateczną siłę i będą na nie oddziaływały wystarczająco 

silne czynniki skłaniające do działania. Model ten sprawdza się dobrze w sytuacji, gdy 

występują możliwości i uwarunkowania sprzyjające do konfrontacji przeciwstawnych 

stanowisk z jednoczesną otwartością na zaburzanie status quo. 

Wykorzystanie tego modelu jest, przynajmniej do pewnego stopnia (nie może być 

zastosowane w znaczącej części przypadków), odpowiedzią na często spotykany także w 

sądownictwie problem braku jednomyślności. Czasowe dopuszczenie stosowania różnych 

rozwiązań umożliwia po pewnym czasie niezależną, odporną na subiektywizm ocenę efektów 

i na tej podstawie rozstrzygnięcie, która z proponowanych wcześniej opcji jest rozwiązaniem 

korzystniejszym. Metodę tę stosować można zarówno w bardzo prostych sytuacjach np. 

wybór optymalnego wyposażenia („wąsy” do „zszywania” akt lub różne modele 

komputerów), ale powinno też dać rozwiązanie takich problemów jak optymalna organizacja 

pracy wydziałów karnych Sądu. Oczywiście optymalnym rozwiązaniem może być rozwiązanie 

stworzone z części konkurencyjnych rozwiązań. 

5.5. Diagnostyczna i prognostyczna metoda dokonywania 

zmian 

Poniższy podrozdział nawiązuje do tematyki zarządzania działalnością organizacji poprzez jej 

projektowanie, transformację wyobrażeń dotyczących stanu postulowanego dotyczącego 

struktury i działalności organizacji na formę, która będzie odpowiednia do wykorzystania dla 

wszystkich zainteresowanych osób z organizacji. 



– 109 – 


Wykształciły się dwa zasadnicze podejścia opisujące powyższy temat, diagnostyczne oraz 

prognostyczne. Pierwsze z nich, za punkt odniesienia bierze stan obecny, natomiast 

podejście prognostyczne przyjmuje jako punkt wyjścia wizję idealnej przyszłości. 

Rysunek 19. Zestawienie metod diagnostycznej i prognostycznej 

M. DIAGNOSTYCZNA M. PROGNOSTYCZNA 

Stan obecny 

Wizja przyszłości 

czas 


5.5.1. Diagnostyczna metoda dokonywania zmian 

Pierwszym z ujęć prezentujących możliwe sposoby dokonywania zmian jest metoda 

diagnostyczna, która polega na analizie i ewaluacji sposobu organizacji danej jednostki, a w 

efekcie znalezieniu obszarów, w których możliwe jest naprawienie lub ulepszenie obecnie 

stosowanych rozwiązań. Poniższy schemat ilustruje wszystkie kroki uwzględnione w 

diagnostycznej metodzie dokonywania zmian. 



– 110 – 


Rysunek 20. Diagnostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych 

Wybór przedmiotu badań 

Badanie stanu faktycznego: 

Co, Kiedy, Kto, Jak, Gdzie? 

Analiza wyników: 

Dlaczego tak jest? 

Diagnoza 

(Eliminacja, Łączenie, Zmiana kolejności, Zmiana osoby, 

Udoskonalenie) 

Wybór projektu optymalnego 

Przygotowanie warunków 

Wdrożenie 

Kontrola 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. 

Metodologia zmian organizacyjnych, WUG, Gdańsk 1996, str. 83-‐86 

Warto również przyjrzeć się oddziaływaniu wybranej metody na liderów zmian i 

pracowników. W związku z tym, że metoda diagnostyczna charakteryzuje się koniecznością 



– 111 – 


dogłębnego przeanalizowania sytuacji, wiąże się ona również z dużym nakładem pracy po 

stronie pracowników, którzy muszą przygotować wiele danych historycznych, które posłużą 

do podjęcia decyzji i ukierunkowania procesu zmiany na zakres wymagający udoskonalenia. 

Pracownicy mogą często stawiać opór, gdyż metodyka przeprowadzenia powyższych zmian 

często doprowadza do ujawnienia ich braku efektywności lub skuteczności w działaniu. 

Liderzy zmian muszą być natomiast gotowi na operowanie na twardych danych i częstą 

konieczność ich pozyskania w celu podjęcia jakiejkolwiek decyzji. Wadą powyższego 

podejścia jest również brak elementu oceniającego trafność proponowanych zmian 

względem strategicznego kierunku rozwoju organizacji i oparcie wyłącznie na ulepszeniu 

sytuacji obecnej. 

5.5.2. Prognostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych 

Drugim z ujęć projektowania organizacyjnego jest metoda prognostyczna, która w swoich 

założeniach pozwala na większą efektywność niż metoda diagnostyczna. Dzieje się tak 

dlatego, że podejście prognostyczne nie odnosi w początkowej fazie procesu się do bieżącej 

sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, łącznie ze wszelkimi barierami oraz 

dotychczasowymi zwyczajami narzucającymi schematy postępowania, natomiast swoim 

zasięgiem obejmuje wyidealizowany kształt organizacji w odległej przyszłości. Po fazie jego 

urealnienia względem możliwości staje się on planem, który pozwoli zrealizować nawet 

najśmielsze oczekiwania i cele, przynosząc przez długi okres czasu zastosowanie 

najnowocześniejszych rozwiązań. Schemat działania zgodnie z metodą prognostyczną 

przedstawiony jest na poniższym schemacie. 



– 112 – 


Rysunek 21. Prognostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych 

Wybór przedmiotu badań 

Gromadzenie informacji 

Przedmiot badań: 

Elementy, Środowisko, IPO (Input-‐Process-‐Output), Cel 

Budowanie organizacji najlepszej w danych warunkach 

Weryfikacja i korekta projektu realizacji 

Realizacja projektu 

Kontrola 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. 

Metodologia zmian organizacyjnych, WUG, Gdańsk 1996, str. 83-‐86 

Diagnostyczna metoda przeprowadzania zmian jest korzystniejsza z punktu widzenia 

aktywności członków transformowanej organizacji – opiera się ona na dążeniu do możliwie 



– 113 – 


jak najmniej pogorszonego stanu idealnego, a nie analizie danych historycznych. Dla 

pracowników może to jednak oznaczać konieczność szybkiego i skutecznego zwiększenia 

swoich kompetencji w obszarach, o które zmiana zahacza swoim zakresem – jest to 

niezbędne do realizacji marzeń o posiadaniu stanu zbliżonego do idealnego. Dla lidera zmian 

sposób ten oznacza konieczność realnego inspirowania pozostałych pracowników do 

aktywnego zaangażowania w proces i kreowania wyobrażeń o nowej, idealnej rzeczywistości. 

Kluczem tutaj jest jednak spowodowanie, aby wszyscy członkowie organizacji uwierzyli, że 

obrany kierunek jest słuszny dla organizacji i dla nich samych, a postawiony cel jest możliwy 

do osiągnięcia. 

5.5.3. Koncepcja systemu idealnego G. Nadlera 

Bodźcem do szerokiej dyskusji ekspertów zajmujących się projektowaniem organizacyjnym 

była koncepcja systemu idealnego organizacji zaproponowana w latach ’60 XX w. przez 

Geralda Nadlera. Swoją publikacją postawił mocną konkurencyjną pozycję wobec metody 

diagnostycznej, której celem jest ulepszanie obecnej sytuacji. Model Nadlera zakłada 

wzorowanie się na i wyjście od systemu idealnego, a następnie zbliżanie się do sytuacji 

możliwej do zrealizowania z uwagi na warunki ograniczające. 

Swoją teorię oparł on na analizie kosztu jednostkowego produkcji – porównanie pomiędzy 

poszczególnymi poziomami systemów zaprezentowane jest na poniższym schemacie. 

Źródło: www.ostroleka.so.gov.pl 



– 114 – 


Rysunek 22. Trójkąt kosztów G. Nadlera 

System idealny 

System idealny teoretycznie 

System idealny perspektywicznie 

System możliwy organizacyjno-technicznie 

(wg metody 

prognostycznej) 

System usprawniony (wg metody 

diagnostycznej) 

System obecny 

Koszty funkcjonowania 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w 

rozwiązywaniu problemów zarządzania Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, str. 

109 

Sednem modelu jest to, iż z każdym kolejnym poziomem koszty jednostkowe maleją – tak 

więc w prosty sposób ukazana jest wyższość skuteczności metody prognostycznej nad 

diagnostyczną, która to nie pozwala na maksymalne zwiększenie efektywności 

funkcjonowania organizacji. Dla zweryfikowania skuteczności poszczególnych rozwiązań w 



– 115 – 


warunkach działającego Sądu konieczne jest jednoznaczne przypisywanie kosztów do 

poszczególnych rodzajów spraw. Tylko w ten możliwe jest uzyskanie porównywalnych 

informacji. Uśredniony koszt sprawy niezależny od skali jest skomplikowania i wymaganych 

działań może przedstawiać nieprawdziwy obraz rzeczywistości. 

6. Opór wobec zmian w Sądzie i sposoby jego przezwyciężania 

Praktyka dotycząca realizacji zdecydowanej większości procesów wdrażania zmian we 

wszelkiego typu organizacjach – zarówno tych małych, jak i o dużych rozmiarach, 

komercyjnych i publicznych – dowodzi, że jest to proces obarczony dużym ryzykiem. Ryzyko 

to dotyczy zarówno zbieżności uzyskanego efektu z wcześniejszymi założeniami, jak i samego 

procesu wdrożenia. Przy każdego typu zmianie organizacyjnej pracownicy danej jednostki 

będą albo przedmiotem zmiany albo jej podmiotem, tudzież jej oddziaływanie będzie niejako 

pośrednie – ale zawsze będzie miało miejsce. Dlatego absolutnie kluczowym parametrem 

skuteczności i efektywności wdrożenia zmian jest nastawienie zespołu pracowniczego i 

poziom jego zaangażowania w proces. 

Lęk przed nowym i nieznanym jest nieodłącznym elementem wszelkich podejmowanych 

działań, które zmieniają dotychczasowy, ugruntowany ład. Głównym powodem powyższej 

sytuacji jest naruszenie poczucia bezpieczeństwa i chęć powrotu do stabilnej sytuacji. W toku 

badań i obserwacji, Maslow w swoim modelu potrzeby bezpieczeństwa umieścił tuż nad 

potrzebami fizjologicznymi, nadając im kluczowe znaczenie dla funkcjonowania każdego 

człowieka. Warto również zauważyć, że niespełnienie poczucia bezpieczeństwa uniemożliwia 

zaspokojenie potrzeb wyższych, tj. społecznych, uznania i samorealizacji, które są bardzo 

często jednym z głównych motywatorów nakłaniających do prowadzenia aktywnego życia 

zawodowego. Poniższy schemat przedstawia piramidę potrzeb według Maslowa. 



Rysunek 23. Piramida potrzeb według Maslowa 

– 116 – 


Samorealizacja 

Uznanie i pres†ż 

Potrzeby społeczne 

Potrzeby bezpieczeństwa 

Potrzeby fizjologiczne 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Strelau J., Psychologia. Podręcznik akademicki 

Tom 2 Psychologia ogólna, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 641-‐643 

Ponadto, natura ludzka powoduje to, że lubimy wiedzieć co się wokół nas dzieje oraz jakie 

będzie miało to przełożenie na życie i chociażby pozycję zawodową, którą 

wypracowywaliśmy przez wiele lat. Pierwszym z pytań, na które konieczne jest znalezienie 

odpowiedzi, jest „Kogo zmiana i jej efekty będą dotyczyły?”. Z pewnością te osoby już 

zastanawiają się nad tym, w jaki sposób dane działanie wpłynie na codzienną pracę i 

długofalową stabilność zawodową. Jeżeli w odpowiednim momencie w ich stronę nie 

popłynie przekaz, który naświetli plany i zakładane rezultaty, z dużą dozą 

prawdopodobieństwa zakładane będą złe scenariusze. Przeciwdziałanie skutkom powyższej 

sytuacji, jak również jej naprawianie jest jak najbardziej możliwe – w poniższym rozdziale 

zaprezentowane zostały zasady i narzędzia, które pozwolą na łagodne przeprowadzenie 

zmian organizacyjnych przy zaangażowaniu uczestników. 

Jak wskazuje doświadczenie Sądów, w których z sukcesem wprowadzono wiele 

innowacyjnych rozwiązań możliwe jest wprowadzenie zmian jako stałego elementu działania 

organizacji. Utrzymanie wysokiego tempa zmian przynoszących pozytywne rezultaty nie 



– 117 – 


prowadzi, jak wskazują doświadczenia we wprowadzaniu zmian w sądownictwie, do sytuacji, 

w której nikną problemy. Przeciwnie, na miejsce problemów rozwiązanych natychmiast 

pojawiają się nowe, które traktowane są tak samo poważnie jak problemy rozwiązane w 

poprzednich okresach. Wydaje się, że poziom emocji towarzyszących tego rodzaju 

problemom jest podobny. Może zatem wydawać się, że w subiektywnych ocenach 

pracowników nie zaszły poważne zmiany. Dopiero porównanie problemów z jakimi obecnie 

boryka się Sąd z problemami, z jakimi miał do czynienia przed dokonaniem zmian pozwalają 

na rzeczywistą ocenę dokonanych modyfikacji. Wydaje się też, że znacząca aktywność Sądu 

w zakresie wprowadzanych zmian zmienia optykę – punkt odniesienia w myśleniu osób 

zaangażowanych w zmiany, które zaczynają być codziennością, a więc to zatrzymanie 

procesu zmian może wydawać się czymś niezwykłym i niekoniecznie pożądanym. 

6.1. Przyczyny oporu wobec zmian i propozycje jego 

przezwyciężania 

„Ludzie nie mają oporu przed zmianą. Oni mają opór przed byciem zmienianym.” Wcześniej 

już wspomniany cytat Peter’a Senge’a oddaje jedną z podstawowych przyczyn oporu przed 

zmianą, która jest narzucona „z góry”. Biorąc pod uwagę ten aspekt, teoretycznie najlepszym 

rozwiązaniem mogłoby 

być zaangażowanie 

wszystkich interesariuszy 

zmiany w jej 

przygotowanie i 

realizację, natomiast w 

praktyce takie 

rozwiązanie jest 

najczęściej niemożliwe i 

wysoce niepożądane. 

Źródło: www.opoczno.sr.gov.pl 

Sąd nie może angażować 



– 118 – 


nieustannie wszystkich pracowników w proces zmian. Nie istnieją bowiem możliwości, które 

czasem są koniecznością w przedsiębiorstwach – nie ma możliwości „zatrzymania produkcji 

sprawiedliowości”, czy „wygaszenia pieców hutniczych Temidy”, celem wprowadzenia 

odpowiednich zmian. Sąd musi działać w sposób możliwie niezakłócony pomimo równolegle 

prowadzonych procesów zmian. Dlatego tylko część pracowników może być w znaczącym 

stopniu angażowanych w zmiany. Budzi to więc opór – czasem ujawniany na forum, lecz 

najczęściej skryty w prywatnych rozmowach pomiędzy znajomymi z pracy. Nie zmienia to 

faktu odkrytego przez teoretyków rewolucji, że dla jej przeprowadzenia potrzebna jest 

jedynie wąska grupa zawodowych rewolucjonistów i jedynie okresowo potrzebują oni 

masowego wsparcia. 

Rodzaje i nasilenie oporu ulega wahaniom w toku procesu realizacji zmian między innymi na 

skutek zaburzenia dotychczasowej stabilności, a opór powstaje jako mechanizm obronny 

mający na celu pokonanie strachu i uniknięciu rzeczywistości widzianej w czarnych barwach. 

Reakcje na zmiany zgodnie z upływem czasu i uwzględnieniem aktywności reakcji 

emocjonalnej opisuje poniższy schemat. 

Rysunek 24. Reakcja na zmiany organizacyjne 54 

AKTYWNOŚĆ REAKCJI EMOCJONALNEJ 

Gniew 

Bezruch 

Zaprzeczenie 

Akceptacja 

Dobijanie targu 

Sprawdzanie 

Depresja 

CZAS 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w 

przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 1998, str. 72 

54 M. Bratnicki „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 

1998 



– 119 – 


Wyróżnić można następujące etapy reakcji członków danej jednostki na realizowanie działań 

z zakresu zmian organizacyjnych: 

-‐ Bezruch – brak zainteresowania i pesymistyczne nastawienie, które w większości 

przypadków wynika z braku mobilizacji do działania, 

-‐ Zaprzeczenie – przekonanie o braku potrzeby zmian, 

-‐ Gniew – przeciwdziałanie zmianom, 

-‐ Dobijanie targu – przedstawianie negatywnych aspektów wdrażanego rozwiązania w celu 

takiego przeformułowania kształtu zmiany, aby była ona jak najbardziej korzystna dla danych 

osób, 

-‐ Depresja – jest ona spowodowana dalszym działaniem „pod przymusem”, 

-‐ Sprawdzanie – testowanie nowego rozwiązania i dostrzeganie pozytywnych efektów jego 

wdrożenia, 

-‐ Akceptacja – przyjęcie nowego rozwiązania i doskonalenie umiejętności w zakresie jego 

wykorzystania w codziennej praktyce zawodowej. 55 

Rodzaje oporu przed zmianą 

Zarówno w teorii, jak i w praktyce zaproponować można wiele metod klasyfikacji oporu 

członków organizacji przed zmianą. Najbardziej uniwersalnymi kryteriami, wedle których na 

poziomie podstawowym można go scharakteryzować są: 

1. Stopień jawności, 

2. Typ oraz 

3. Rodzaj przesłanek. 

Podział został przedstawiony na poniższym schemacie. 

55 A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka., Difin, Warszawa 2002 



– 120 – 


Rysunek 25. Rodzaje oporu przed zmianą organizacyjną 

OPÓR WOBEC ZMIAN 

Stopień 

jawności 

Przesłanki 

Rodzaj 

skutku 


Opór jawny 

Opór ukryty 

Opór 

racjonalny 

Opór 

emocjonalny 

Opór 

ekonomiczny 

Opór 

polityczny 

Oparty o 

racjonalne 

przesłanki 

Wynikający z 

niejasnych 

przeczuć 

Przed utratą 

realnych 

korzyści 

Przed utratą 

wpływów lub 

autorytetu 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. 

Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, TNOIK, Toruń 2002, s. 129 oraz Red. J. Skalik, Zmiana 

warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, Akademia Ekonomiczna im. Oskara 

Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 321 

Zasadniczo, wedle podstawowych kryteriów wyróżnić można opór jawny i ukryty, rozumiany 

zarówno jako nieujawnianie niezadowolenia, jak i komunikowanie niezadowolenia tylko w 

obrębie małej grupy, bez otwartego wpływu na proces zmiany. Opór może być zrodzony z 

natury racjonalnej, w oparciu o fakty, jak i z natury emocjonalnej w oparciu o przeczucia. 

Biorąc pod uwagę skutek zmian, można wyodrębnić dwie główne przyczyny – obawa przed 

utratą korzyści finansowych oraz szeroko rozumianej władzy. 

Oczywiście nie każdy rodzaj oporu należy zaliczyć jako niekorzystny. W sytuacji, gdy opór ma 

źródło w racjonalnych przesłankach, jest jawny i powodowany jest groźbą utraty realnych 

korzyści wtedy jest szczególnie cenny. Jawność oporu dowodzi siły charakteru i osobistej 

odwagi konkretnej osoby lub grupy osób. Racjonalność przesłanek dowodzi zdolności 



– 121 – 


analitycznych, umiejętności oceny sytuacji, prowadzonych działań i ich konsekwencji dla 

Sądu oraz zdolności do myślenia w kategoriach nie tylko własnego interesu, ale także 

interesu organizacji. Jeśli w dodatku źródłem obaw jest troska o utratę czegoś co jest 

rzeczywiście cenne dla pracowników to obawy te są albo nie w pełni uzasadnione, gdyż 

zmiany zachodzące w sądownictwie nie są wymierzone przeciw pracownikom, tylko są 

prowadzone m.in. w intencji poprawy ich komfortu pracy. Podsumowując można w takim 

przypadku powiedzieć, że osoby, które stawiają opór przejawiają cechy, które są potrzebne 

każdemu skutecznemu członkowi zespołu odpowiedzialnego za wprowadzanie zmian. Można 

zatem powiedzieć, że jest to zestaw cech idealnego sprzymierzeńca procesu zmian. 

Nie można jednoznacznie stwierdzić, że pozostałe rodzaju oporu są szkodliwe. Przykładowo, 

opór sprawiający wrażenie emocjonalnego nie musi być powodowany brakiem umiejętności 

dojrzałego spojrzenia na realny świat, ale na przykład brakiem umiejętności przełożenia i 

właściwego przedstawienia źródeł braku zgody na proponowane rozwiązanie. 

6.1.1.1. Przyczyny oporu i sposoby jego przełamywania 

Uszczegóławiając, można wyróżnić następujące, najczęściej spotykane przyczyny oporu i 

proponowane sposoby ich minimalizacji lub pokonania. 

Tabela 2. Wybrane przyczyny oporu i proponowane sposoby jego minimalizacji 

Przyczyna Przyczyna -‐ przykład Metoda przełamania 

Utrata kontroli 

Niepewność 

Ktoś podejmuje za mnie 

decyzje. Czy nie będą one 

gorsze od moich? 

Co teraz będzie? Czy moja 

sytuacja się pogorszy? 

Zaangażowanie w proces 

planowania, realizacji i oceny 


Pokazanie roli lidera w procesie 

zmian, który tylko prowadzi 

pozostałych do wykształcenia 

rozwiązania dobrego dla każdej 

ze stron 



– 122 – 


Zaskoczenie 

Wysokie koszty zmian 

Czas 

Utrata kompetencji, 

władzy 

Większe obciążenie pracą 

Wdrożenie powiązanych 


Wcześniejsze 

doświadczenia 

Jak to? Przecież nic o tym nie 

wiem… 

Czy wdrożenie tego jest 

opłacalne? 

Dlaczego akurat teraz? 

Czy dalej będę mógł 

podejmować niezbędne 

decyzje? 

Spowoduje to na pewno, że 

będę miała więcej pracy… 

Czy inne zmiany, na których 

mi zależy, zostaną 

zrealizowane? 

Skoro wcześniej się nie 

udawało, to teraz również nie 

damy rady… 

Przypomnienie o 

wcześniejszym informowaniu 

lub uświadomienie, że takie 

działanie jest w tym momencie 

podejmowane 

Ukazanie, że zwróci się to 

wszystkim elementom, których 

zmiana dotyczy 

Pokazanie merytorycznych 

argumentów odnośnie braku 

możliwości przełożenia tego 

działania w przyszłość 

Zapewnienie, że celem zmiany 

jest rozszerzenie kompetencji 

lub najlepsze ich wykorzystanie 

Przekonanie, że może wystąpić 

to w krótkim okresie, ale w 

długim wszystko się unormuje 

Zapewnienie, że jeśli wykażą 

się one efektem synergii, to 

zostaną wdrożone 

Zaprezentowanie wiedzy 

odnośnie świadomości ryzyka, 

które niesie ze sobą powyższa 

zmiana i tego, w jaki sposób 

zmaksymalizować szansę 

powodzenia przedsięwzięcia 



– 123 – 


Jeżeli jest to prawda, ciężko z 

nią polemizować. Zaleca się 

Rzeczywiste zagrożenia 

Obecne rozwiązanie jest 

własne 

Korzystność obecnej 

sytuacji 

Żródło: opracowanie własne 

Stracę coś cennego! 

Skoro ja to wymyśliłem, to 

jest to nadal dobre 

rozwiązanie! 

W jakim celu zmieniać coś, co 

działa? 

jednoczesne przedstawienie 

korzyści dla danej osoby, 

płynących ze zmian. 

Zapewnienie o wykorzystaniu 

dotychczasowych doświadczeń 

„Aby było lepiej!” 

Warto jest wskazać, że nie tylko z przyczyn etycznych, ale także z przyczyn pragmatycznych 

należy stosować wyłącznie te metody rozwiązania problemu oporu, które są zgodne z 

rzeczywistymi celami działania Sądu. Część spośród podanych powyżej metod to rozwiązania 

uniwersalne, ale część z nich jest uwarunkowana konkretną sytuacją konkretnej zmiany. 

Bezsprzecznie podawanie nieprawdziwych informacji nie może być uznane za skuteczne 

rozwiązanie problemu oporu pracowników wobec zmian. Jest to nie tylko niezgodne z 

normami wynikającymi z etosu pracy w Sądzie, ale także w dłuższym czasie zostanie to 

niemal na pewno wykryte rujnując autorytet Sądu jako organizacji, ale także konkretnych 

osób zaangażowanych w proces zmian. Długi przewidywany okres pracy w Sądzie 

poszczególnych osób powoduje, że tego rodzaju nieetyczne działania z wielkim 

prawdopodobieństwem zostaną wykryte. 

6.1.1.2. Zasady przełamywania oporu pracowników przed zmianami 

Powyższe przykłady pokazują, że stosowanie się do kluczowych zasad pozwoli na 

przełamanie oporu pracowników przed zmianami, które są na nich niejako narzucone. Dobre 

praktyki w tym zakresie składają się z poniższych dziewięciu punktów: 



– 124 – 


1. Otwarta komunikacja 

Absolutnie kluczowym i podstawowym elementem jest przekazywanie informacji odnośnie 

przyczyn, które wywołały konieczność dokonania zmian i celów, które wspólnie są 

zamierzone do osiągnięcia w wyniku działań. 

2. Aktywne włączenie członków organizacji 

Aspektem, który niewątpliwie pomoże w przełamaniu oporu jest aktywizacja pracowników w 

zakresie planowania, realizacji i oceny zmian – czyli prostymi słowami umożliwienia im 

współpracy przy dokonywaniu działań, które wpłyną na nich samych. Oczywiście nie zawsze 

jest to możliwe, aby włączyć wszystkich interesariuszy – w takim wypadku zalecane jest 

zastosowanie schematu przedstawicielskiego każdej z ważnych grup interesów. 

3. Stałe, bieżące informowanie interesariuszy 

Komunikacja powinna być prowadzona nie tylko w obrębie pierwszej fazy proces zmian, ale 

również na bieżąco podczas jego realizacji. Ważny jest otwarty przekaz, mówiący zarówno o 

sukcesach, jak i widocznych problemach, które są napotykane. 

4. Premiowanie promotorów zmian 

Jednym z najlepszych zabiegów, pozwalających na zaangażowanie pracowników obojętnych 

wobec zmiany lub jej przeciwnych jest premiowanie osób, które są liderami zmian – 

premiowanie rozumiane w sensie dosłownym, jak i w kontekście mocnego wspierania. 

Umożliwia to stały wzrost zaangażowania osób, które będą promowały daną zmianę i kolejne 

pośród kadry pracowniczej – „skoro nasi wspierają te działania, to może nie są one takie 

złe…” 

5. Zapewnienie ochrony „poszkodowanym przez zmianę” 

Z drugiej strony ważne jest również wsparcie osób, których sytuacja w wyniku wdrażanej 

zmiany ulegnie pogorszeniu. Powoduje to nie tylko zmniejszenie stresu i negatywnej sytuacji 

emocjonalnej tych osób, ale także zwiększenie przekonania o tym, że w ramach możliwych 

warunków zmiana będzie przeprowadzona jak najlepiej dla wszystkich osób. 



6. Unikanie rozwiązań rewolucyjnych 

– 125 – 


Szybkie zmiany uniemożliwiają monitoring sytuacji na poszczególnych jej etapach i 

jednocześnie asymilację nowej sytuacji przez pracowników. Małe ryzyko niepowodzenia przy 

zmianach wymaga czasu i działania na poszczególnych fazach. 

Źródło: www.zlotow.sr.gov.pl 

7. „Szybkie zwycięstwa” 

Wszelkie zmiany organizacyjne zaburzają dotychczasowy ład, budząc jednocześnie obawy o 

ich słuszność i dostarczone efekty. Jak najwcześniejsze sukcesy, nawet stosunkowo małe, 

powodują w pracownikach rozbudzenie postrzegania działań jako skuteczne i przynoszące 

wymierne, pozytywne rezultaty. Oznacza to też, że szczególnie korzystnym w Sądach jest 

prowadzenie wdrożeń „pilotażowych”, gdzie w ograniczonych warunkach można 

przetestować konkretne rozwiązania, które szybciej niż wdrożenie właściwe mogą uzyskać 

pozytywną weryfikację. 

8. Szybkie utrwalanie zmian 



– 126 – 


Zmiany wymagają czasu, jednak już utrwalenie przeprowadzonych działań powinno odbyć 

się jak najszybciej, aby zbudować nowy status quo i zaangażować pracowników w dalszy 

proces ich doskonalenia, jednak już w odniesieniu do nowej sytuacji. 

9. Wsparcie zewnętrzne 

Często nieodzownym elementem wprowadzenia przemyślanej i skutecznej zmiany jest 

skorzystanie z eksperckiego wsparcia zewnętrznego, które pozwoli nie tylko zaplanować i 

wdrożyć działania, ale również może spowodować poczucie wyższej konieczności i słuszności 

w oczach pracowników, skoro zaangażowani są eksperci w danym temacie. Motyw ten 

zalecany jest szczególnie w sytuacji, w której wcześniej podejmowane próby nie zakończyły 

się skutecznym wprowadzeniem zaplanowanych działań. 

W literaturze wyróżnia się również siedmioetapową metodykę realizacji procesu zmian, 

uwzględniającą kwestię oporu pośród pracowników względem realizowanych działań. Model 

L. Clarke’a zawiera poszczególne etapy, które przy innych warunkach pozytywnie 

występujących, powinny doprowadzić do minimalizacji negatywnego nastawienia, a wręcz 

przeobrażenia w poparcie. 



– 127 – 


Rysunek 26. Proces zarządzania zmianami wg. L. Clarke'a 

Przewidywanie i przełamywanie oporów w 

odniesieniu do zmian 

Wizjonerskie przywództwo 

Destabilizacja statu quo 

Intensywny proces komunikacji z 

interesariuszami 

Wybór właściwego momentu na realizację 


Realizacja zmian 

Wzmocnienie zmian 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner, 




– 128 – 


6.1.1.3. Podejścia do pokonywania oporu przed zmianami wśród 

pracowników 

Warto również zastanowić się nad zastosowaniem konkretnych metod, podejścia w danej 

sytuacji i zaletami oraz wadami, jakie ze sobą niosą. Przedstawione są one w poniższej tabeli. 

Tabela 3. Podejścia do pokonywania oporu pracowników podczas procesu zmian 56 

Podejście Kiedy stosować? Zalety Wady 

Brak informacji lub 

Przekonani 

Edukacja 

niedokładna 

pracownicy z chęcią 

Czasochłonność 

komunikacja 

pomagają 

Poczucie własności 

Brak informacji przy 

wprowadzanych 

Uczestnictwo i 

zaangażowanie 

dużej władzy 

potencjalnie opornych 

zmian i rozwiązań, 

wykorzystanie wiedzy 

Czasochłonność 

pracowników 

i kreatywności 

pracowników 

Ułatwianie i 

wspieranie 

Pracownicy mają 

kłopoty z 

przystosowaniem się 

do nowej sytuacji 

Jest to niezastąpione 

podejście przy 

powyższej sytuacji 

Czasochłonność, 

znaczne nakłady, 

wysokie 

prawdopodobieństwo 

niepowodzenia 

Ryzyko zorientowania 

Manipulacja 

Inne podejścia nie są 

skuteczne 

Szybkość i niskie 

koszty 

się przez 

pracowników o 

stosowanej metodzie 

działania 

Ukryty i jawny 

przymus 

Presja na szybkość 

przy znacznej władzy 

animatorów zmiany 

Szybkie 

przezwyciężenie 

oporu 

Ryzyko pojawienia się 

dużej niechęci do 

osób wdrażających 


56 J.P. Kotter, K.A. Schlesinger “Choosing Strategies of Change” Harvard Business Review 1979 



– 129 – 


6.2. Najczęściej popełniane błędy w procesie zarządzania 

zmianą 

Wprowadzanie skomplikowanych zmian organizacyjnych wiąże się z bardzo dużym ryzykiem 

popełnienia błędów merytorycznych lub planistycznych w obrębie przedmiotu zmiany, 

jednakże również z niewłaściwym postępowaniem dotyczącym komunikowania założeń i 

przebiegu procesu. Wiąże się to z występowaniem hamującego stosunku do zmiany pośród 

pracowników w danej organizacji. Zasadniczo, wyróżnić można następujące najczęstsze 

błędy i niedociągnięcia, których należy unikać: 

1. Brak zaangażowania kluczowych osób w proces zmiany 

Powoduje to ryzyko zarówno nieskuteczności procesu wprowadzenia nowych rozwiązań, jak 

również ich nietrafności wobec realnych potrzeb i warunków ograniczających, co będzie 

skutkowało być może wdrożoną, ale błędną zmianą. 

2. Niewywołanie poczucia potrzeby lub konieczności zmiany 

Zgodnie z najlepszymi praktykami, uwzględnionymi również w każdym modelu 

warunkującym skuteczne wdrożenie zmiany, kluczowym elementem jest wzbudzenie w 

członkach organizacji poczucia niezadowolenia z obecnej sytuacji i znalezienia możliwości, 

która pozwoli na polepszenie powyższych aspektów. 

3. Niejasność celów i efektów zmian 

Jeżeli pracownicy organizacji, z założenia, mają aktywnie uczestniczyć lub chociażby nie 

stawiać oporu przed wdrażanymi działaniami, niezbędne jest to, aby wiedzieli oni dokąd 

zmierzają. Jednocześnie, względem przekazywania efektów zmian, należy położyć nacisk na 

korzyści indywidualne dla każdej z osób i płynący za nimi interes grupowy. 



– 130 – 


4. Nierealistyczność czasowa harmonogramu wdrożenia zmiany 

Jeżeli zmiana ma być skutecznie wdrożona, konieczny jest jej plan – w niektórych sytuacjach 

bardziej szczegółowy, w innych bardziej ogólny, musi on jednak być możliwy do realizacji i 

jednocześnie elastyczny względem nagłych, nieprzewidzianych zdarzeń. Jest to o tyle 

konieczne, że członkowie organizacji będą postrzegać powstające nieuzasadnione opóźnienia 

jako kolejny argument przeciwko zmianie na rzecz „nie ma sensu, nie da się”. 

5. Nieuwzględnienie specyfiki i kultury danej organizacji 

Każda organizacja posiada własne, odrębne uwarunkowania, które mogą zarówno sprzyjać 

zmianom, jak i im przeszkadzać. Kluczowym zadaniem jest takie zaprogramowanie przebiegu 

procesu zmiany i wyodrębnienie takich zadań, aby wykorzystywały one szanse płynące ze 

specyfiki i kultury danej organizacji, jednocześnie minimalizując zagrożenia. 

Źródło: www.walbrzych.sr.gov.pl 

6. Zbyt słaba lub nieodpowiednia komunikacja 

Ostatnią z wymienionych zasad jest kwestia niedoboru lub niepoprawności komunikacji – 

jednakże jest to jeden z najczęściej pojawiających się błędów w procesie realizowania zmian 

we wszelkiego typu organizacjach. Należy zwrócić uwagę zarówno na aspekty poprawności i 

częstości nadawania komunikatów, jak i sposób odbioru ich przez pracowników. Warto 



– 131 – 


pamiętać o tym, że z reguły kluczowymi osobami w hierarchii organizacji jest szczebel 

kierowników liniowych, który ma najlepszy i najczęstszy kontakt z całym zespołem 

pracowników. 

6.3. Komunikacja w procesie zarządzania zmianą 

Odpowiednio nasilona i skuteczna komunikacja jest nieodłącznym elementem 

warunkującym poprawnie przeprowadzoną zmianę – zarówno ze strony realizacji celów 

organizacji, jak i ludzi, których dane działania dotyczą. 

6.3.1. Rola komunikacji 

Jaką rolę pełni komunikacja w procesie zarządzania zmianą? Przede wszystkim: 

1. Umożliwia członkom danej organizacji poznanie wizji zmian 

2. Informuje o przebiegu zmian 

3. Uzasadnia zmiany i pozwala nimi właściwie kierować 

4. Ułatwia ewolucję pracowników, wskazując różne możliwości 

5. Pomaga szybciej rozwiązywać napotkane trudności 

6. Upowszechnia zachowania i postawy wspierające zmiany 

7. Zaspokaja zainteresowanie części otoczenia organizacji odnośnie uzasadnienia i wyników 

przeprowadzonych zmian 

8. Świadoma komunikacja pozwala na uwiarygodnienie źródła informacji ponad inne, 

tendencyjne 

9. Ogranicza „dopowiadanie” sobie własnych przemyśleń przez pracowników 



– 132 – 


6.3.2. Narzędzia komunikacji w procesie zarządzania zmianą 

Komunikacja może być prowadzona w wieloraki sposób i przez różne źródła. Zasadnicze 

ujęcie przedstawione jest na poniższym schemacie. 

Rysunek 27. Narzędzia komunikacji w zarządzaniu zmianą 

Zarządu 

Zespołu 

Spotkania 

Grup roboczych 

Związków 

zawodowych 

Nieformalne "po 

pracy" 

Narzędzia 

komunikacji w 

zarządzaniu zmianą 

Gazetki 

NewsleŠery 

Kanały 

E-‐maile 

System ZKL 

Plakaty 

Zachowania, "dobry 

przykład" 


Często niedocenianą formą komunikacji jest wykorzystanie nie budzących wątpliwości 

faktów, które lepiej niż słowa przekazują intencje liderów Sądu. Przykładowo, krótka 



– 133 – 


obecność Dyrektora, czy Prezesa Sądu na spotkaniu służącym omówieniu koniecznych zmian 

i kolejna krótka wizyta z prośbą o informację o przebiegu pracy bardziej skutecznie 

przekonują pracowników o dużym znaczeniu konkretnego działania niż nawet najbardziej 

płomienna mowa, której celem jest pozyskanie zaangażowania członków zespołu. Z drugiej 

strony krótkie wizyty (zgodnie z koncepcja management by walking around coraz częściej 

stosowaną w sektorze przedsiębiorstw jako management by running around) nie 

dezorganizują pracy zespołu i nie sprawiają wrażenia wymuszania na zespole rozstrzygnięć 

wcześniej opracowanych przez liderów. 

6.4. Narzędzia w procesie zarządzania zmianą 

6.4.1. Analiza pola sił 

Pierwszym z narzędzi, które mogą być zastosowane podczas procesu implementacji zmiany 

jest analiza pola sił, która została zaprojektowana przez K. Lewina, który jest również 

autorem m.in. modelu RZZ. Dzięki niej możliwe jest określenie kluczowych dla powodzenia 

zmiany czynników i sił, które powyższą zmianę wspierają, jak i hamują. 

Tabela 4. Wzór analizy pola sił 

Siła 

hamująca 

Siła 

wspierająca 

Proponowane działania 

(Jakie działania umożliwią zmniejszenie sił 

hamujących i/lub zwiększenie sił wspierających?) 





6.4.2. Mapa zaangażowania 

– 134 – 


Kolejnym ze skutecznych narzędzi jest mapa zaangażowania w proces zmian poszczególnych 

osób w organizacji. Jedną z jej największych zalet jest możliwość zaplanowania sposobu, w 

jaki można uzyskać „masę krytyczną” pośród pracowników, która pozwoli na sprawniejsze 

przeprowadzenie zmian. Poniższy schemat ilustruje przykład zastosowania wyżej 

wspomnianej mapy zaangażowania. 

Tabela 5. Przykład zastosowania mapy zaangażowania w proces zmian 

STOSUNEK DO ZMIAN (X oznacza aktualną postawę, O postawę oczekiwaną) 

Gotowy do Aktywny, 

Główni 

Potencjalny Bierny „Niech się 

Antagonista 

włączenia się w bierze udział w 

uczestnicy 

antagonista dzieje co chce” 

zmiany zadaniach 

1 X O 

2 O X 

3 X O 

4 XO 

5 

X 

O 



Jak wynika z powyższej zaproponowanych narzędzi wprowadzania zmian, z jednej strony 

korzystne jest wcześniejsze przygotowywanie odpowiedniego gruntu pod zmiany, a z drugiej 

strony wskazane jest, aby nie tylko starać się pozyskać zaangażowanie poszczególnych osób, 

ale także, w innych przypadkach, starać się je ograniczać. Po pierwsze, możliwa jest sytuacja, 

w której wprowadzenie zmiany zbyt szybko nie tylko nie rozwiąże problemów, ale może być 

szkodliwe. Po drugie, możliwa jest sytuacja, w której niezwykle kompetentna osoba będąca 

na dodatek autorem koncepcji zmian nie może uczestniczyć w procesie jej wprowadzania np. 

dlatego, że jej kompetencje muszą być wykorzystane w realizacji innych zadań. Po trzecie, 

proces zmiany to także znakomita szansa na doskonalenie kompetencji i sprawdzanie ich „w 



– 135 – 


boju” dlatego często korzystne jest, aby w projekcie wprowadzania zmian w Sądzie brały 

udział nie tylko osoby najbardziej kompetentne, ale także osoby, które swoje kompetencje 

zawodowe powinny dopiero zbudować lub ugruntować, a ich świeże spojrzenie może być 

bezcenne w sytuacji, gdy pozostali pracownicy doskonale wiedzą, że „zawsze tak było”. 

Pozwala to łatwiej podważać istniejące rozwiązania i modyfikować je w sposób w mniejszym 

stopniu zgodnym z dotychczasową tradycją, ale za to w pełni zgodnym z rzeczywistymi 

potrzebami Sądu. 



– 136 – 


7. Przywództwo w warunkach zmian 

7.1. Wprowadzenie 

Przywództwo jest fenomenem niezwykle trudnym do zdefiniowania. Istnieje 

prawdopodobnie więcej definicji przywództwa niż autorów, którzy się tym zagadnieniem 

zajmowali. Jest tak nie tylko dlatego, że autorzy ci zmieniali zdanie po bardziej dogłębnym 

zbadaniu istoty przywództwa. Dodatkowym powodem jest fakt, że kontekst przywództwa 

zmienia się w czasie i zależy nie tylko od przywódcy i jego osobistej skuteczności. Jak się 

wydaje, w nie mniejszym stopniu zależy od otoczenia. Kluczowym do zrozumienia istoty 

przywództwa jest nie tyle zrozumienie kim jest przywódca, ale kim są osoby będące pod 

wpływem przywództwa. 

7.2. Kogo dotyczy przywództwo? 

Niektórzy autorzy przy wyjaśnieniu zjawiska przywództwa koncentrują uwagę wyłącznie na 

menedżerach, osobach posiadających formalną władzę, definiując przywództwo jako proces, 

który: „pozwala menedżerom doprowadzić do tego, że ich ludzie będą robili chętnie to, co 

musi być zrobione oraz robili dobrze, to co powinno być zrobione” 57 . Inni autorzy są zdania, 

że przywództwo dotyczy co prawda menedżerów, ale proces przywództwa oddzielają od 

władzy formalnej podkreślając, że jednostka w procesie przywództwa uzyskuje zaufanie 58 i 

zaangażowanie innych, co prowadzi do osiągania efektów bez konieczności wykorzystania 

władzy formalnej 59 . Można zatem powiedzieć, że przywódca dysponuje co prawda władzą 

formalną, ale nie musi z niej korzystać, bo celem jest pozyskanie zaangażowania, a nie 

wymuszanie konkretnych zachowań na pracownikach. 

57 J.J. Cribbin „Leadership: strategies for organizational effectiveness” AMACOM 1981 

58 szerzej o znaczeniu zaufania w organizacji w: M. Juchnowicz „Zaufanie organizacyjne” Kwartalnik Nauk o 

Przedsiębiorstwie 2007 

59 W.F. Ulmer „Missing Links in Educating Leaders” The Public Manager, Vol. 23, 1994 



– 137 – 


Naturalnymi kandydatami na liderów w Sądzie wydają się zatem wszystkie osoby kierujące 

zespołami tj. Prezes, Dyrektor, Przewodniczący, Kierownicy Oddziałów i Wydziałów. 

Idąc dalej, można stwierdzić, że przywództwo może dotyczyć nie osoby lidera, ale 

specyficznej więzi jaka tworzy się pomiędzy nim, a innymi osobami, które gdy zechcą 

zaangażować się w działanie, stają się w większym stopniu jego zwolennikami (follower), niż 

pracownikami czy współpracownikami. Zwolennicy mogą być oczywiście formalnie 

utworzonym zespołem, a lider kierownikiem tego zespołu, ale wydaje się, że korzystniejszym 

jest zastosowanie o wiele szerszej kategorii np. „wszyscy zainteresowani”. Można też 

powiedzieć, za P. Druckerem, że stosunkowo łatwo jest rozpoznać lidera, albowiem jest to 

po prostu „ktoś, kto ma zwolenników”. Wynikają stąd dwa niezwykle istotne spostrzeżenia 

dla wprowadzania zmian w Sądzie: 

- po pierwsze, lider zmian w przypadku kierownika lub innego menedżera w Sądzie 

powinien pozyskiwać poparcie dla swoich działań nie tylko poprzez oddziaływanie na 

własny zespół Urzędników, czy Sędziów, ale także dbać o szersze pozyskiwanie 

zwolenników. Jest to istotne, gdyż najbardziej pożądane zmiany niemal zawsze 

wychodzą poza zakres „władzy” menedżera i z pewnością dotyczą szerszej grupy osób 

niż jedynie członkowie zespołu, 

- po drugie, aby być liderem nie trzeba być menedżerem, wystarczy jedynie pozyskać 

dla swojej koncepcji zwolenników. Brak formalnej władzy może nieco utrudnić 

działanie, a już na pewno zmuszając do użycia innych niż przymus środków sukces 

uczynić mniej spektakularnym, ale w żadnym wypadku nie przekreśla szans na jego 

osiągnięcie. 

W Sądzie jako organizacji hierarchicznej można dokonywać zmian wymuszając je na 

pracownikach metodami władczymi. W ten sposób można osiągnąć z pewnością pewien 

poziom sukcesu, ale jest on z góry limitowany przez lidera i jego wyobrażenie o świecie. 

Dlatego warto jest przyjąć, jeśli nie na początku wprowadzania zmian to w kolejnych jego 

fazach, że inną optykę może mieć Prezes, czy Dyrektor Sądu, a inną pracownicy. Ponadto 

mogą oni być najbardziej kreatywnymi i innowacyjnymi osobami w całym Sądzie, ale nie 

wynika jednak z tego, że: 



– 138 – 


1. suma kreatywności i innowacyjności wszystkich pozostałych pracowników nie jest 

większa od kreatywności i innowacyjności lidera, 

2. kreatywność i innowacyjność pozostałych pracowników jest tak samo 

ukierunkowana. 

Inaczej mówiąc, pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie różne od wiedzy i 

doświadczenia Prezesa i Dyrektora. Co więcej, wiedza i doświadczenie pracowników jest 

bardziej przydatne w rozwiązywaniu tych problemów, które mogą zablokować skuteczne 

wprowadzenie zmian. 

Wynika stąd, że wykorzystanie zaangażowania pracowników Sądu może być korzystne, gdyż 

właściwie ukierunkowane może znacząco poprawić wyobrażenie o sytuacji idealnej, a także 

jest konieczne w sytuacji, gdy zmiana nie może być drobiazgowo zaplanowana – tj. w 

ogromnej większości sytuacji. 

Ostatni argument na rzecz włączania pracowników w proces zmian dotyczy podmiotowego 

traktowania. Jak wynika z obserwacji, pracownicy Sądów stosunkowo łatwo 

podporządkowują się zarządzeniom i innym nakazom, jednak zdecydowanie łatwiej i z o 

wiele bardziej pozytywnym podejściem angażują się w działania, które z jednej strony są 

nieuniknione, a z drugiej strony umożliwiają takie dostosowanie, aby ułatwić połączenie 

realizacji zarówno celów, jakie stoją przed Sądem, jak i celów prywatnych pracowników. 

Położenie nacisku na wygodę pracowników powinno w sądownictwie przynieść nie tylko 

większą łatwość wprowadzania zmian, ale pozwoliłoby także na wyeliminowanie z praktyki 

sądownictwa wielu, uciążliwych, ale nieprzynoszących pozytywnych rezultatów czynności. 

Źródło: www.minsk-‐mazowiecki.sr.gov.pl 

Podsumowując, warto jest wskazać, że 

kierownik to zwierzchnik, przełożony 

służbowy, który, patrząc obiektywnie, ma 

stosunkowo niewielką władzę, ale za to 

bierze odpowiedzialność za działania innych 

osób w bardzo szerokim zakresie. Mówiąc 

wprost, w sądownictwie obecnie jest 

bardziej prawdopodobne, że negatywne 



– 139 – 


konsekwencje braku działania lub nieodpowiedniego działania pracowników poniosą ich 

przełożeni, niż sami pracownicy. Lider natomiast to nie koniecznie przełożony – to osoba, 

która używając swojego autorytetu wynikającego z wiedzy, doświadczenia, charyzmy, 

znakomitej opinii wpływa na innych i faktycznie kieruje działaniami, a pozyskanie 

zaangażowania innych osób pozwala jej na osiągnięcie celów przekraczających jej pierwotne 

wyobrażenie o sukcesie. Gdy lider jest jednocześnie kierownikiem, ma do dyspozycji 

dodatkowe narzędzia wpływania na innych takie jak formalne pochwały, nagrody pieniężne, 

pierwszeństwo w dostępie do pożądanych zasobów (np. urlop w najbardziej pożądanym 

terminie, nowszy sprzęt, udział w szkoleniu itp.), które mogą znakomicie uzupełniać takie 

narzędzia wpływu lidera, jak dzielenie się wiedzą, okazywanie szacunku itp. W posiadaniu 

władzy formalnej kryje się jednak także niebezpieczeństwo wynikające z ich niewłaściwego 

wykorzystania. W sytuacji, gdy różne nagrody nie są prawidłowo różnicowane zgodnie z 

zasadą „wszystkim równo” w przypadku nagród lub „kto pierwszy ten lepszy” w przypadku 

planowania urlopów lub dostępu do udogodnień w pracy lub bardziej patologiczną sytuacją, 

w której największe korzyści z pracy uzyskują najmniej kompetentni i najmniej zaangażowani 

pracownicy, posiadanie uprawnień jest zagrożeniem dla lidera. Nieprawidłowe i 

niesprawiedliwe wykorzystanie formalnych narzędzi wpływania na innych może zniszczyć 

jego autorytet. Co więcej, nawet sprawiedliwy podział korzyści może być zagrożeniem dla 

autorytetu lidera w sytuacji, gdy kryteria, jakimi się on posługuje przy podziale korzyści, nie 

są znane innym osobom. 

7.3. Cele przywództwa 

Cele przywództwa mogą być całkowicie podporządkowane celom organizacji. W sytuacji, gdy 

mamy do czynienia z przedsiębiorstwem, na którego czele stoi jego właściciel, sytuacja jest 

stosunkowo prosta – cele organizacji i cele właścicieli są spójną całością. W sądownictwie nie 

widać jak dotąd jasnej koncepcji tego, kto pełni rolę właściciela Sądu i czyje cele długofalowe 

powinny być realizowane. Jest to sytuacja typowa w przypadku instytucji publicznych, 

których ważnym atutem jest możliwość realizowania wieloletniej, spójnej wizji rozwoju, ale 



– 140 – 


jest stworzenie i uodpornienie na zmiany wynikające z procesów demokratycznych jest 

zadaniem trudnym. 

Jak pokazuje praktyka, nie tylko dla organizacji publicznych, ale także dla dużych 

przedsiębiorstw o rozdrobnionym akcjonariacie, w których wielu właścicieli posiada 

niewielką liczbę akcji, duże znaczenie mają osobiste cele i ambicje kluczowych menedżerów. 

Wydaje się, że w przypadku Sądów uwzględnienie tego rodzaju celów jest konieczne. Co 

więcej, problemem może być niechęć kluczowych osób do przedstawienia własnej wizji 

funkcjonowania Sądu jako organizacji. Co oczywiste, normy etyczne, na których ufundowane 

jest sądownictwo, wykluczają mieszanie ambicji prywatnych i zawodowych. Dlatego 

poszukiwać należy przede wszystkim takich obszarów, w których cele osobiste i cele 

zawodowe (interes Sądu) pokrywają się. Nie wydaje się to trudnym w sytuacji, gdy cele 

dotyczą kryteriów podejmowania decyzji, a nie konkretnych osób. Inaczej mówiąc, z zupełnie 

inną sytuacją mamy do czynienia, gdy intencją osób kierujących Sądem jest wprowadzenie 

zasad, w ramach których osoby o największym wkładzie w sukces Sądu uzyskiwać będą 

największe korzyści z pracy, a z inną w sytuacji, gdy intencją osób kierujących Sądem jest 

wprowadzenie zasad, w ramach których największe korzyści z pracy uzyskiwać będą osoby, 

które kierownictwu są znane najlepiej. Oczywiście w sytuacji idealnej w obu przypadkach 

mówimy o tych samych osobach. Nie może bowiem dziwić, że kierownictwo Sądu przy 

ograniczeniach czasowych nie mogąc swoich decyzji konsultować ze wszystkimi, konsultuje 

je jedynie z wybranymi, najlepszymi pracownikami różnych szczebli organizacji. Ważna jest 

natomiast kolejność zdarzeń. Bezsprzecznie korzystnie jest najpierw identyfikować na 

podstawie faktów i merytorycznych przesłanek najcenniejszych pracowników różnych 

szczebli w hierarchii, a następnie to z nimi prowadzić konsultacje. Gdy prawidłowa kolejność 

nie jest zachowana często mamy do czynienia z konsultacjami z osobami, które zaledwie 

„sprawiają wrażenie najcenniejszych pracowników”. 

Powyżej opisana sytuacja, polegająca na braniu pod uwagę jednocześnie celów organizacji, 

celów jej kierownictwa i naturalnych liderów (osób z różnych części organizacji i zajmujących 

różne stanowiska), czyli osób, które jednocześnie prezentują wysoką efektywność i jakość 

pracy oraz cieszą się uznaniem swoich współpracowników, wydaje się być w najwyższym 

stopniu pożądana. Jest to właściwe rozwiązanie w sytuacji, gdy zagrożeniem jest zarówno z 

jedynowładztwo, nie uwzględniające interesów pracowników Sądu, jak i demokracji 



– 141 – 


uwzględniającej przede wszystkim potrzeby pracowników bez uwzględniania celów istnienia 

i warunków koniecznych do przetrwania Sądu jako instytucji i pracodawcy 60 . 

W takim przypadku, jak opisano powyżej, rolą lidera jest nie tyle motywowanie pracowników 

do uzyskiwania rezultatów zgodnych z jego wizją ile wspólne ustalenie wizji działania – 

wspólnego dla wszystkich najcenniejszych pracowników Sądu obrazu przyszłości. Do 

inspirującej wizji przyszłości odwołują się m.in. J.P Kotter, W. Bennis, D. Goleman. J.A. 

Krames, Jack Welsh uznają nawet, że „lider powinien stworzyć wizję i usunąć się z drogi” 61 . 

Podsumowując można powiedzieć, że ostatecznym celem przywództwa w Sądzie jest 

stworzenie szerokiej grupy liderów i wspierających ich zwolenników zaangażowanych w 

osiągnięcie wspólnego celu. Jak wskazuje praktyka Sądów w Polsce, cel taki można osiągnąć. 

Jednak jest to raczej niezwykle inspirująca i, w niektórych Sądach urzeczywistniona, wizja 

ukierunkowanego na cele zespołu, który jest w stanie samodzielnie, tj. bez osobistego 

udziału naczelnego kierownictwa Sądu, tworzyć i wdrażać liczne usprawnienia. Początkowe 

fazy wprowadzania zmian wymagają jednak często tradycyjnego przywództwa, które swoją 

siłę może czerpać z osobistej charyzmy i autorytetu lidera będącego częścią kierownictwa 

Sądu, zewnętrznych źródeł, wśród których jako skuteczne w sądownictwie można wymienić 

przykładowo: 

-‐ obowiązujące prawo i wytyczne Ministra Sprawiedliwości zachęcające do wprowadzania 

zmian, 

-‐ Strategię modernizacji przestrzeni sprawiedliwości, 

-‐ rezultaty jakie osiągnęły inne Sądy. 

7.4. Środki i narzędzia w dyspozycji przywódcy 

Szczegółowy przegląd literatury przedmiotu i poczynione obserwacje praktyki działania 

Sądów wskazują na szereg niezwykle skutecznych metod oddziaływania liderów na zespoły, 

60 

por. koncepcja politei Arystotelesa w: Arystoteles „Polityka” edycja elektroniczna 

www.zrodla.historyczne.prv.pl str. 63 

61 J.A. Krames, Jack Welsh „Lexicon of Leadership” McGraw and Hill 2002 



– 142 – 


uzyskiwanie pozytywnego „sprzężenia zwrotnego” (tj. wspólnego z udziałem także 

pracowników szeregowych doskonalenia wizji i celów zmian) i samodzielnego działania 

pracowników zgodnie z intencją wprowadzanych zmian. Można też wskazać narzędzia i 

metody, które nie tylko nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, ale wręcz ograniczają szanse 

na osiągnięcie efektów. Nieskuteczność tych metod wynika wprost z natury Sądu. 

- Po pierwsze, przewaga Sądów nad innymi pracodawcami leży w pewności 

zatrudnienia długookresowego i, ciągle jeszcze bardzo dużym w wielu regionach, 

prestiżu Sądu jako organizacji. Mówiąc wprost, z perspektywy pracowników „trudno 

jest stracić pracę w Sądzie”. Część z pracowników twierdzi nawet, że nie jest to 

możliwe i dlatego pracownicy sądownictwa tak dużą uwagę poświęcają innym 

korzyściom z pracy. W naturze człowieka leży niedocenianie korzyści, które się 

posiada i przecenianie tych, których brakuje. Na dowód prawdziwości tej tezy warto 

jest wskazać, że stosunkowo niewielki odsetek pracowników Sądów, często pomimo 

posiadania odpowiedniego potencjału, nie decyduje się na odejście do innych 

organizacji lub założenie własnej kancelarii. Oznacza to, że prestiż Sądu i pewność 

zatrudnienia pracownicy cenią wyżej niż potencjalną możliwość zarobienia większych 

pieniędzy, jednak przy konieczności poniesienia znaczącego ryzyka. 

- Po drugie, Sądy, jako szczególne instytucje, muszą dbać o wysoki prestiż i nie 

dopuszczać do sytuacji narażających je na utratę dobrego imienia, tak w obszarze 

działań merytorycznych, jak dobrego imienia jako pracodawcy, 

- Po trzecie, wykształcenie pracownika Sądu, niezależnie od pełnionej przez niego 

funkcji, jest niezwykle kosztowne, a co gorsza czasochłonne i najczęściej nie istnieje 

możliwość łatwego i szybkiego pozyskania w pełni kompetentnego pracownika z 

rynku pracy. 

Wynika stąd, że Sąd nie musi kontynuować zatrudnienia swoich pracowników, a jedynie chce 

oferować swoim pracownikom duże poczucie bezpieczeństwa. Oznacza to, że szczególną i 

coraz rzadziej spotykaną na rynku pracy korzyścią jaką odnoszą pracownicy spełniający 

oczekiwania Sądu jest niemal 100% gwarancja długotrwałego zatrudnienia, także w 

przypadku długotrwałych nieobecności. Korzyści odnoszą także pracownicy, którzy nie w 

pełni spełniają oczekiwania swego pracodawcy, gdyż Sąd troszcząc się o swoje dobre imię 

może znacznie bardziej cierpliwie niż inni pracodawcy czekać na poprawę standardów pracy 



– 143 – 


pracowników niespełniających oczekiwań. Inaczej mówiąc, inną korzyścią, jaką uzyskują 

pracownicy z tytułu pracy w Sądzie jest gwarancja wykorzystania wszystkich możliwości 

doskonalenia umiejętności, wiedzy i postaw pracowników przed podjęciem decyzji o 

rozwiązaniu stosunku pracy. Podsumowując Sąd, podobnie jak każdy inny pracodawca, może 

zwalniać pracowników niespełniających jego oczekiwań, jednak czyni to na najczęściej na 

„wyraźną prośbę” pracowników, po wyczerpaniu wszystkich innych możliwości. 

Wynika stąd, że każda forma straszenia pracowników nie jest i nie może być skuteczna. 

Przełożeni w sądownictwie rzadko dysponują faktyczną możliwością wprowadzenia swoich 

gróźb w życie w związku z tym tracą autorytet. Inną sprawą jest, że ostateczna kara, jaką 

może być zwolnienie pracownika, nakłada na jego przełożonych nowe i niezbyt pożądane 

przez nich zadania dotyczące konieczności wdrażania do zadań nowych pracowników, a 

wcześniej uczestniczenia w długotrwałym i absorbującym procesie naboru. Nie jest to więc 

sytuacja pożądana. Z drugiej strony, groźby ze strony pracowników, że porzucą pracę lub w 

inny sposób utrudnią realizację zadań także są nieskuteczne, a jedynie niszczą autorytet 

pracownika jako nielojalnego i niezaangażowanego. 

Źródło: www.sokolow-‐podlaski.sr.gov.pl 

Można powiedzieć, że posługiwanie się groźbami 

nie tylko nie jest skuteczne, ale także rujnuje 

autorytet zarówno grożącego, jak i drugiej strony, 

która także traci twarz, gdy nie podejmuje 

adekwatnych do tego rodzaju zachowań działań. 

Dlatego zamiast gróźb, konieczne jest raczej 

odwoływanie się do zasad i, gdy nie są one 

respektowane, wprowadzanie w życie 

odpowiednich wcześniej komunikowanych 

procedur działania (włącznie z rozwiązaniem umowy o pracę). W takim przypadku nie jest to 

jednak groźba, ale raczej próba przypomnienia o wzajemnych zobowiązaniach, a wyciąganie 

„daleko idących wniosków” w związku z łamaniem zasad przez którąkolwiek ze stron 

konfliktu jest raczej niemiłym obowiązkiem i dowodem, że Sąd pomimo swych intencji nie 

był w stanie rozwiązać problemu korzystnie dla swych pracowników i własnych celów. 



– 144 – 


Dlatego, tego rodzaju problemy powinny być raczej załatwiane w „ciszy i spokoju” zgodnie z 

zasadami zarządzania kapitałem ludzkim w Sądzie – tj. bez wskazywania winnych, ale ze 

świadomością obustronnej porażki. 

Podobnie jak kary, także nagrody finansowe mają w sądownictwie, przynajmniej w obecnej 

chwili w większości Sądów, ograniczone znaczenie. W odróżnieniu od organizacji 

komercyjnych i wielu organizacji publicznych, większość Sądów nie dysponuje swobodą w 

gospodarowaniu własnym budżetem. Dlatego ograniczona jest możliwość szczegółowego, a 

zatem motywującego dla pracowników, omówienia dodatkowych korzyści finansowych z 

dodatkowo wykonanej pracy. Nie oznacza to oczywiście braku możliwości skonstruowania i 

wykorzystywania systemu wynagradzania, który łączyć będzie uzyskiwaną przez 

pracowników efektywność, umiejętności i prezentowane postawy z pozyskiwanymi 

wynagrodzeniami. Jednak do pożądanej sytuacji, w której wzrost umiejętności, efektywności 

i zaangażowania wprost przekłada się na wysokość dochodu pracowników, należy dopiero 

doprowadzić. Oznacza to wprowadzenie szeregu zmian, w tym najpoważniejszej zmiany 

dotyczącej „podążania pieniędzy za sprawą”, czyli takie sposobu finansowania działań Sądu, 

jaki został wprowadzony już w niemal wszystkich organizacjach zarówno komercyjnych, jak 

publicznych. W związku z tym, w chwili obecnej przełożeni mogą najczęściej zobowiązać się 

do uwzględniania w swych decyzjach takich elementów jak efektywność, umiejętności i 

postawy, jednak nie mają wystarczającego wpływu na to w jakim zakresie będą w stanie 

wynagrodzić wysiłki pracowników. Jak pokazuje praktyka, często udaje się wygospodarować 

znaczące środki na dodatkowe wynagrodzenie najcenniejszych pracowników, jednak w wielu 

przypadkach są one marnotrawione poprzez niewystarczające rozróżnianie wysokości 

nagród (lub innych korzyści), co jest w najwyższym stopniu niegospodarne, gdyż pieniądze 

przeznaczone na motywowanie pracowników służą do demotywowania całych zespołów 


Z powyższego wynika, że przy obecnym sposobie kształtowania budżetów Sądów, 

nagradzanie finansowe może przynieść jedynie ograniczone rezultaty na skutek braku 

możliwości jednoznacznego przekładania dodatkowego wysiłku pracowników na dodatkowe 

dochody. Oczywiście nie oznacza to braku konieczności doskonalenia systemów 

wynagradzania. Przeciwnie, koniecznym jest jak najszybsze zakończenie wydatkowania 

środków niezgodnie z przeznaczeniem tj. na demotywowanie, zamiast motywowania, oraz 



– 145 – 


zapewnić odzwierciedlenie rzeczywiście realizowanych zadań w wysokości wynagrodzenia, 

gdyż jak pokazuje praktyka w większości Sądów nie określono standardów, jakie powinien 

spełniać pracownik, aby awansować na wyższe stanowisko (np. Starszy Sekretarz) i w ślad za 

tym uzyskiwać wyższe dochody w związku ze swoją zwiększoną „przydatnością” dla Sądu. 

Bez tego rodzaju regulacji w sądownictwie panuje powszechne (często uzasadnione i równie 

często nieuzasadnione) przypuszczenie o niesprawiedliwości. Wpływa to bardzo negatywnie 

na wizerunek Sądów, które pracując na rzecz sprawiedliwości, same dopuszczają do 

powstawania sytuacji w sposób oczywisty niesprawiedliwych jak np. równe wynagradzanie 

za pracę o różnej wartości. 

Nawet w przypadku, gdy prowadzone zmiany doprowadzą do możliwości tworzenia dla 

pracowników systemów premiowania, które wprost przekładać będą dodatkową 

efektywność pracowników na ich dochody, nie mogą one pełnić roli „automatycznego 

regulatora” zaangażowania. 

Podstawowym źródłem zaangażowania jest bowiem autorytet lidera i autorytet jego 

zwolenników, a sposób w jaki niektórzy liderzy potrafią „porwać innych” i pozytywnie 

oddziaływać na ich emocje bazuje na naturalnych mechanizmach działania człowieka 62 i 

zaspokojeniu jego równie ważnych, jak warunki bytowe, potrzeb. 

Można zatem powiedzieć, że arsenał środków, jakimi dysponują liderzy (zarówno pełniący 

funkcje kierownicze, jak i niepełniący takich ról) jest szeroki i dotyczy spełnienia bardzo wielu 

potrzeb pracowników sądownictwa takich jak: 

1. potrzeby celowości wykonywanych zadań, 

2. potrzeby uznania w oczach cenionych osób – uznanych ekspertów, 

3. potrzeby pracy w inspirującym środowisku, 

4. potrzeby aktywnego wpływania na swoje życie, 

5. potrzeby samodzielnego ustalania planów własnej pracy, 

6. potrzeby stabilności i potrzeby uczestnictwa w ciekawych, nowych zadaniach itp. 

Większość spośród powyższych potrzeb i wielu innych, które zgłaszać mogą pracownicy 

sądownictwa (i często to robią), może być zaspokojonych przez liderów zarówno w procesie 

wprowadzania zmian, jak też w okresie późniejszym. Jednak wiadomym jest, że siła 

62 szerzej w: D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee „Naturalne przywództwo”Jacek Santorski & Co 2002 



– 146 – 


oddziaływania liderów w dłuższym okresie, gdy zmiany nie tyle muszą być zainicjowane, ale 

wprowadzane w życie, a ich efekty ciągle doskonalone, może nie okazać się wystarczająco 

duża dla uzyskiwania coraz bardziej wartościowych celów. Dlatego, w pewnym momencie 

konieczne jest raczej koncentrowanie uwagi liderów na tworzeniu środowiska sprzyjającego 

zmianom i pracy nie tyle nad realizacją zadań, ile podejściem do zadań. Zaowocuje to 

wytworzeniem atmosfery, nie tyle sprzyjającej pozytywnym zmianom, ile tworzącej 

konieczność wprowadzania elementów doskonalących zarówno efekty pracy Sądu, jak 

sposoby ich osiągania. 

7.5. Przywództwo w nowoczesnym Sądzie 

Już obecnie w Sądzie ogromne znaczenie odgrywa wiedza pracowników lub szerzej ich 

kompetencje. Należy się spodziewać, że wobec wprowadzania nowych rozwiązań 

technologicznych i wprowadzania koniecznych zmian prawnych, kompetencje pracowników 

nie tylko zyskają na znaczeniu, ale także będą mogły być wykorzystane w odpowiedni 

sposób. Konieczna jest eliminacja prostych, powtarzalnych czynności i „uwolnienie” czasu 

wszystkich bez wyjątku grup zawodowych pracowników. Czas ten będzie mógł być 

wykorzystany na twórcze rozwiązywanie problemów. Przewidywane zmiany w przypadku 

Sekretarzy można zilustrować jako: 

1. zaniechanie takich czynności jak: szycie akt dratwą, przewożenie akt wózkiem z 

supermarketu i szybkie pisanie tekstu dyktowanego przez Sędziego 

na rzecz 

2. przygotowywania na potrzeby Sędziów materiałów merytorycznych (takich jak 

orzecznictwo), przygotowywanie projektów zarządzeń i innych rozstrzygnięć oraz 

kompleksowego organizowania referatu Sędziego. 

Oczywiście dzięki takim zmianom możliwe będzie znaczące, w porównaniu ze stanem 

obecnym, odciążenie Sędziów od zadań, które bezsprzecznie nie powinny być ich 

obowiązkiem, takich jak np. przygotowywanie rozmaitych dokumentów, na rzecz 

podstawowych zadań Sędziego tj. orzekania – przygotowywania, podejmowania i 

komunikowania decyzji. 



– 147 – 


Nadchodzące zmiany zwiększać będą nie tylko nacisk na samodzielność pracowników, ale 

także na delegowanie uprawnień, czyli „zrzekanie się odpowiedzialności i co za tym idzie, 

przekazywanie uprawnień do podejmowania decyzji o niekluczowym znaczeniu w organizacji 

przez menedżerów i Sędziów na rzecz pracowników” można sprecyzować następujące 

oczekiwania wobec zagadnienia przywództwa w organizacji: 

1. Liderami w Sądzie powinni być nie tylko menedżerowie, ale wszystkie osoby, których 

kompetencje pozwalają na twórcze włączenie się zarówno w proces kreowania wizji 

organizacji jak jej realizacji. 

2. Przywództwo odwołując się do zaangażowania pracowników nie może zamykać się 

na zwolenników spoza formalnie stworzonego zespołu (do realizowania zadań muszą 

być włączani pracownicy różnych zespołów). 

3. Celem przywództwa nie powinno być zrealizowanie wyłącznie odgórnie narzuconego 

celu, ale raczej celu, który jest uznawany za wspólny przez lidera i jego zwolenników 

(dużym wyzwaniem i niejako następnym krokiem jest włączanie zwolenników w 

kreowanie wizji organizacji). 

4. Przywódcy powinni wykorzystywać przede wszystkim swój autorytet jako narzędzie 

wpływu, a ich pierwszym celem powinno być jego zbudowanie w oczach 

współpracowników, czyli pozyskanie zwolenników (szczególnym problemem będzie 

powstrzymywanie się od używania władzy na rzecz autorytetu w uzasadnionych 

przypadkach, co oznacza wykształcanie innych nawyków działania w ramach realizacji 

kluczowych zadań Sądu wobec Obywateli oraz nawyków potrzebnych do skutecznego 

działania wewnątrz organizacji). 

Podsumowując, można powiedzieć, że: przywództwo to proces, w którym następuje 

wzajemne oddziaływanie lidera i jego zwolenników wyzwalające aktywność oraz 

zaangażowanie, które przekładają się na skuteczne realizowanie wspólnych celów. 

Na skuteczną realizację procesu przywództwa pozwala posiadanie odpowiedniej 

kompetencji: Przywództwo to kompetencja umożliwiająca stałe pozyskiwanie pełnego 

zaangażowania zwolenników i wykorzystanie ich potencjału gwarantująca podejmowanie 

najskuteczniejszych działań na rzecz realizacji wspólnych celów poprzez: 



" Budowę autorytetu 

" Wizję i wartości 

– 148 – 


" Inspirowanie, wywieranie wpływu i motywowanie 

" Budowę zespołu 

" Dbałość o rozwój. 

Budowa autorytetu – umiejętność świadomego kreowania własnego wizerunku i 

pozyskiwania możliwości wpływania na innych. 

Autorytet przywódcy może mieć charakter: 

" Formalny – wynika z uznania hierarchii organizacyjnej, przysługuje 

osobom zajmujących określone stanowiska, 

" Nagradzania – wynika z posiadania przez lidera możliwości nagradzania 

lub wstrzymania nagród, 

" Charyzma – wynika z identyfikowania się z liderem, chęci naśladownictwa, 

lojalności wobec lidera, 

" Ekspercki – wynika z szacunku dla wiedzy i doświadczenia lidera, 

" Demokratyczny – wynika z osobistego wyboru lub akceptacji konkretnej 

osoby do pełnienia funkcji lidera. 

Skuteczny lider dysponuje autorytetem wynikającym z wielu źródeł. 

Wizja i wartości – umiejętność wspólnego wytworzenia atrakcyjnego wyobrażenia 

przyszłości, zasad działania i podejmowania decyzji na drodze do niej oraz konsekwentnego 

przestrzegania uzgodnionych wartości. Posiadane umiejętności pozwalają przywódcy na: 

" Opracowanie atrakcyjnej wizji przyszłości przy wykorzystaniu wyobrażeń 

zwolenników, 

" Opracowanie spójnych, wspólnych dla wszystkich zwolenników zasad 

(wartości), w oparciu o które podejmowane będą wszelkie decyzje, 

" Wspólne opracowanie celu działania, 

" Przekładanie wizji na cele krótkookresowe i niezbędne działania, 



– 149 – 


" Konsekwentne przestrzeganie wypracowanych wspólnie zasad. 

Skuteczny lider potrafi wykreować i wprowadzić w życie wizję, wartości i cele 

wypracowane we współpracy ze swoimi zwolennikami, zachowuje spójność deklaracji i 

działań, jest strażnikiem wartości. 

Źródło: www.krakow-‐sr.sr.gov.pl 

Inspirowanie, wywieranie wpływu i motywowanie 

Inspirowanie – umiejętność budowy entuzjastycznego stosunku do realizowanych 

zadań. 

Wywieranie wpływu – umiejętność znalezienia właściwego podejścia do konkretnej 

osoby (lub grupy osób) i zyskania jej (ich) wsparcia dla swoich działań, 

ukierunkowania wysiłków na zdobycie poparcia osób mogących udzielić pomocy w 

danej sprawie. 

Motywowanie – umiejętność pobudzenia chęci konkretnej osoby (lub grupy osób) do 

osiągnięcia sukcesu. 

Skuteczny lider realizuje zadania z pasją, jest zaangażowany i przekonywujący, ma silną 

potrzebę osiągania sukcesów i ciągłej poprawy osiąganych rezultatów. Cechy te promuje 

wśród zwolenników. Jest zorientowany do osiągnięcie sukcesu przez zwolenników 



– 150 – 


Budowa zespołu – umiejętność zapewnienia warunków, w ramach których możliwa jest 

wzajemna interakcja lidera i poszczególnych zwolenników. Posiadane umiejętności 

pozwalają przywódcy na: 

" Wytworzenie atmosfery przyjaznej koleżeńskości i poczucia wspólnoty, 

" Promowanie bliskich relacji pomiędzy zwolennikami, 

" Skuteczne zarządzanie konfliktami. 

Skuteczny lider jest graczem zespołowym, nastawionym na tworzenie przyjaznej atmosfery 

sprzyjającej koncentracji na realizacji wspólnych celów i pomocy w rozwiązywaniu 

bieżących problemów. 

Dbałość o rozwój – umiejętność rozwijania własnych kompetencji i kompetencji 

zwolenników. Posiadane umiejętności pozwalają przywódcy na: 

" Ocenę kompetencji własnych i kompetencji zwolenników, 

" Przekazywanie i odbieranie informacji zwrotnej, 

" Wykorzystywanie wszelkich dostępnych źródeł wiedzy, 

" Traktowanie każdego zadania jako sposobu na pogłębienie wiedzy i rozwój 

kompetencji, 

" Coaching, 

" Skuteczne o dzielenie się wiedzą i doświadczeniami ze zwolennikami. 

Skuteczny lider stale rozwija swoje kompetencje, szkoli innych, dba o wykorzystanie 

wszystkich szans na poprawę poziomu kompetencji zwolenników. 

Dodatkowo, warto jest wskazać, że uwzględnienie w definicji przywództwa stałego 

pozyskiwania zaangażowania zwolenników oznacza eliminację skutecznych tylko w krótkim 

okresie metod działania, w tym manipulacji. Manipulacja od strony wykorzystanych narzędzi 

i metod niewiele różni się od motywowania, jednak w przypadku manipulacji cele działania 

nie są jasne dla innych i mogą być dla nich szkodliwe. Manipulacja jest zatem odmianą 

oszustwa. 

Zwolennicy lidera (followers) 

Naturalnego lidera najłatwiej jest rozpoznać po pozyskanych przez niego zwolennikach. Jeśli 

ich nie ma – nie jest liderem. Jeśli pozyskał zaangażowanie nisko kompetentnych 



– 151 – 


zwolenników, rezultaty jego działań będą odpowiedniej do tych kompetencji jakości lub 

pracę wykona samodzielnie, a wtedy to nie on deleguje zadania swoim zwolennikom tylko 

zwolennicy delegują swoje zadania jemu. W sądownictwie stosunkowo często spotkać 

można naturalnych liderów, którzy przekazują swoje zadania do realizacji swoim 

przełożonym („delegowanie zadań w górę”). Wysoce skutecznym rozwiązaniem jest brak 

kompetencji często werbalizowanym jako: „nie da się”. Ponieważ trudno jest wymagać od 

kogoś kto nie umie wykonać zadania, albo trudno jest liczyć na pozytywny efekt 

wykorzystania całej niekompetencji pracownika do rozwiązania zadania, przełożeni często 

decydują się na wykonanie zadania samodzielnie lub zlecają je innej osobie. Można też 

powiedzieć, że ten sam mechanizm wzbogacony o brak zaufania tj. przekonanie o 

niekompetencji pracowników doprowadził do usankcjonowania w sądownictwie, 

egzotycznej i skrajnie nieefektywnej metody współdziałania, w której Sędzia notuje 

Urzędnikom zadania do wykonania (zarządzenia na piśmie). W każdej organizacji nie będącej 

Sądem niezwykle łatwo jest rozpoznać poziom w hierarchii rozmawiających ze sobą osób. W 

trakcie rozmowy jedna z nich notuje – to jest pracownik zajmujący stanowisko niższe w 

hierarchii. Notuje, aby nie zapomnieć, gdyż zadanie uważane jest za przekazane w chwili, gdy 

przełożonym przekazał swoją prośbę podwładnemu. W tym mechanizmie istotny jest 

komfort działania obu stron. Przełożony przekazuje swoją wolę, podwładny realizuje ją w 

skuteczny, przez siebie wybrany sposób i informuje przełożonego w wykonaniu zadania. 

W Sądzie bardzo często przyjmuje się odwróconą koncepcję działania, zgodnie z poniższą 

procedurą: 

1. Sędzia przekazuje swoją wolę, 

2. spisuje ją możliwie szczegółowo w formie czynności do wykonania, 

3. przekazuje Urzędnikowi, 

4. sprawdza, czy czynności zostały wykonane, 

5. podejmuje działania, gdy czynności nie zostały wykonane. 

Oczywiście towarzyszą temu emocje zarówno Sędziego, jak i Urzędnika. Sędzia martwi się o 

to czy zadanie zostanie wykonane i czy na pewno zgodnie ze szczegółowymi wytycznymi, 

dlatego, aby się nie martwić Sędziowie często naciskają na Urzędników, aby zadania 



– 152 – 


wykonywane były „natychmiast”, „bez zbędnej zwłoki”, „niezwłocznie” niezależnie od tego, 

że często zadania te mogłyby być wykonane bez żadnej straty dla jakości działania Sądu w 

terminie 30 dni. W ten sposób Sędziowie często dezorganizują pracę Sekretariatu. Po stronie 

Urzędnika również jest niepokój. Dotyczy on tego czy wykonując zadanie „natychmiast” 

(niekoniecznie pilne i ważne) uda mu się wykonać także te, które sobie zaplanował (pilne i 

ważne). Szczegółowość opisu uniemożliwia mu wykazanie się innowacyjnością, a naciski 

Sędziego utrudniają samodzielność, choćby w wyborze terminu wykonania zadania. W 

rezultacie wśród często nieuzasadnionego niepokoju, nerwów, dezorganizacji dochodzi do 

tego, że czynności zostały wykonane, a cel nie osiągnięty. Inaczej mówiąc, Urzędnik „zwrócił 

się o akta do Sądu Rejonowego w X” oraz „wysłał zawiadomienie” spełniając życzenia 

Sędziego i zgodnie z zasadami sztuki należałoby go pochwalić jako spełniającego 

oczekiwania, a jednocześnie Sąd Rejonowy w X nie dostarczył akt w oczekiwanym przez 

Sędziego terminie, a adresat zawiadomienia nie przyszedł w terminie do Sądu. 

Sytuacja opisana powyżej, czyli m.in. notowanie pracownikom na piśmie zadań do 

wykonania nie jest specyfiką sądownictwa tylko skrajną formą patologii, którą należy 

pokonać. Powody sytuacji powyższej są głęboko zakorzenione i bardzo trudno będzie je 

zwalczyć. Co interesujące, tego rodzaju sytuacja powinna doprowadzić do skrajnej niechęci 

pomiędzy Sędziami i Urzędnikami oraz dążenia do przerzucania odpowiedzialności za 

ewentualne porażki, czy niedopatrzenia. Rzeczywiście w niektórych przypadkach widać 

pewne symptomy zastępowania niezbędnej współpracy pomiędzy Sędziami i Urzędnikami, a 

także pomiędzy samymi Urzędnikami „szykowaniem amunicji na wypadek kłopotów” czego 

symbolem jest opatrywanie pieczęcią „wpłynęło dnia...” pism wewnętrznych, co służy 

wykazaniu, że „myśmy dotrzymali terminu”. Generalnie jednak mówiąc istniejący model 

współdziałania nie doprowadził nie tylko do wrogości, ale nawet często widocznym 

zjawiskiem jest pozytywna i twórcza współpraca pomiędzy Sędziami i Urzędnikami i to 

zjawisko należy uznać za specyfikę sądownictwa, gdyż przyjęte metody działania w Sądach 

najczęściej nie tylko nie promują współpracy, ale stawiają poszczególne grupy zatrudnionych 

po różnych stronach „barykady”. Inaczej mówiąc poziom współpracy wewnątrz Sądów jest 

znacznie wyższy niż można byłoby oczekiwać po analizie wyłącznie obowiązującego prawa i 

przyjętych praktyk formalnych. Jest to bezsprzecznie pozytywna informacją i właściwy grunt 

do dalszego rozwoju przywództwa o coraz szerszej grupy liderów sądownictwa, ale przede 



– 153 – 


wszystkim „zwolennictwa” (followership) u osób, których zadaniem jest wspieranie liderów 

w Sądzie. 

Istnieje wiele powodów dla pomocy liderom w Sądzie 63 : 

1. strach przed utratą pracy – „jeśli nie będę wspierać lidera, mogę stracić pracę!”, 

2. ślepa wiara – „coś trzeba zrobić, mam nadzieję, że to co proponuje lider zadziała”, 

3. wiara w lidera – „co za znakomita postać! Jeśli ktoś zna odpowiedź to na pewno 

ona!”, 

4. zaangażowanie intelektualne – „to dobry pomysł! To z pewnością ma sens!” 

5. „kupienie” wizji – „co za wspaniała idea! Warto jest żyć, aby mieć szansę oglądać ją 

zrealizowaną choćby w części!” 

Poniżej zaprezentowano listę najważniejszych wskazówek dla zwolenników stworzoną na 

potrzeby innego niż sądownictwo obszaru, ale dostarczających ważnych dla pracowników 

Sądów inspiracji 64 : 

1. Nie wiń lidera za niepopularne decyzje – lider zazwyczaj nie lubi podejmowania 

niepopularnych decyzji, zwykle wie, które decyzje są niepopularne, jeśli takie 

podejmuje to najpewniej nie widzi innego wyjścia, 

2. Dyskutuj, walcz z liderem jeśli jest to konieczne, ale nigdy nie rób tego przy innych 

osobach (w ten sposób unikniesz krępującej dla Ciebie sytuacji), podawaj 

merytoryczne argumenty i nie komentuj przebiegu prywatnej rozmowy z liderem w 

rozmowie z innymi, 

3. Samodzielnie rozwiązuj problemy, potem przedstaw rozwiązanie liderowi – być może 

rozwiązanie to przyda się innym, 

4. Akceptuj odpowiedzialność zawsze, gdy jest proponowana – przekazanie 

odpowiedzialności za wykonane zadania jest dowodem zaufania i umożliwia rozwój, 

5. Mów prawdę – lider wprowadzony w błąd podejmuje błędne decyzje, o błędach 

informuj niezwłocznie – da to liderowi szansę na udzielenie Ci pomocy, 

6. Odrabiaj „pracę domową” – dostarczaj liderowi wszystkich niezbędnych informacji i 

„produktów” Twojej pracy, przewiduj co może być potrzebne i przygotuj to, 

63 K. G. Ricketts „Followership” Translating leadership theory into practice University of Kentucky 

64 na podstawie: P. S. Meilinger „The ten rules of good followership”, Concepts for Air Leadership 



– 154 – 


7. Jeśli przygotowujesz jakąś rekomendację, pamiętaj, że potem trzeba ją będzie 

wprowadzić w życie – pamiętaj o wskazaniu narzędzi i zasobów niezbędnych do 

wprowadzenie w życie Twojego pomysłu, 

8. Informuj lidera o tym jak idą prace – rób to także, gdy wszystko idzie dobrze, rób to 

także, gdy widzisz, że innym idzie dobrze, 

9. Jeśli widzisz, że coś trzeba naprawić – napraw to, 

10. Uważaj z zaangażowaniem w pracę – nie przesadź, powinieneś być zaangażowany nie 

tylko w pracę, ale też w swoje prywatne sprawy – nie łącz tego. W pracy bądź 

zaangażowany w pracę. W domu bądź zaangażowany w rodzinę. 

W teorii zarządzania wypracowano stosunkowo niewiele modelowych rozwiązań 

dotyczących zagadnienia zwolenników. Najbardziej znanym i niewątpliwie przydatnym dla 

Sądu jest podział na cztery grupy w oparciu o dwa kryteria: 

1. Zaangażowanie (aktywność – pasywność), 

2. Niezależność (myślenie krytyczne – myślenie bezkrytyczne). 



– 155 – 


Rysunek 28. Podział zwolenników wedle kryteriów zaangażowania i niezależności 

Niezależność i myślenie krytyczne 

Pasywność 

Wyalienowany 

"krytyk" 

Efektywny 

"partner" 

Aktywność 

Pasywny 

"owca" 

Konformista 

człowiek "tak" 

Zależność i myślenie bezkrytyczne 


Wyalienowany („krytyk”) posiada zdolność zauważenia problemów i chętnie je wskazuje. Nie 

demonstruje jednak zaangażowania potrzebnego, aby problemy te rozwiązać. Często 

oczekuje, że problemy rozwiąże ktoś inny – „wszystko jest do kitu, przecież to trzeba 

poprawić, dlaczego ktoś (Kierownik, Sędzia, Przewodniczący, Dyrektor, Prezes, Minister, 

BÓG) się za to nie weźmie i nie zrobi porządku z tymi krokodylami w basenie. O! Znowu 

próbują! O! I znowu nie tak jak potrzeba. Przecież wiadomo, że krokodyle szybkie są. A nie 

szkoda nogi?”. 



– 156 – 


Pasywny („owca”) wymaga bardzo dyrektywnego podejścia. Przy odpowiednim, najlepiej 

bezpośrednim, nadzorze wykonuje polecone mu czynności. Nie zastanawia się, czy przyniosą 

one rezultaty – „to nie moja sprawa, ja zrobiłem swoje – to co napisane – to zrobione. Kazali 

pływać w basenie to sobie wolniutko popływam”. 

Konformista (człowiek „tak” – Yes people, „wazeliniarz” – brown nose) bardzo 

zaangażowany, wszystko mu się podoba, chętnie podejmuje się nowych rzeczy, wierzy, że się 

wszystko uda – „no pewnie! zróbmy to! fajnie będzie:-‐) i koleżanki z księgowości nam 

pomogą! Krokodyle w basenie? No to co, że krokodyle?”. 

Efektywny („partner”) zaangażowany w realizację celów, dostrzega zarówno celowość 

działań, jak problemy, które można napotkać, poszukuje nowych rozwiązań, poszukuje 

sukcesu – „no pewnie, że trzeba przepłynąć! Kłopotem są tylko te krokodyle. Nie możemy ich 

po prostu ominąć, bo szybkie są. Słyszałem, że ostatnio rzemieślnicy poszukują egzotycznych 

skór na paski i portfele i w związku z tym mam pewien pomysł...”. 

Źródło: www.stargard.sr.gov.pl 



– 157 – 


8. Proces zmian i kolejne jego etapy 

W literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka wariantów opisujących proces zmian 

organizacyjnych, natomiast w niniejszym opracowaniu zaprezentowane zostały trzy 

podejścia – model RZZ, model R.W. Griffina i model wielofazowego procesu zmiany. 

8.1. Model RZZ 

Pierwszy z nich, zwany modelem RZZ, obrazuje proces zarządzania zmianą, w którym główny 

nacisk jest położony na aspekt ludzki, obejmujący liderów, pracowników oraz organizację 

jako całość. Poniższy schemat przedstawia elementy procesu zmiany, wyróżnione przez K. 

Lewina: 

Rysunek 29. Model RZZ 

Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie 



Pierwszym z etapów modelu RZZ jest Rozmrożenie – dotyczy ono „rozmrożenia” starych 

struktur i porządku. Najlepszą praktyką jest, aby zostało ono zainicjowane poprzez 

wykreowanie w partykularnych grupach i jednostkach potrzeby ulepszenia istniejącego 

stanu, poprzez wykreowanie bodźców skłaniających do zmiany dotychczas stosowanych 

sposobów postępowania, procesów realizacji konkretnych zadań, struktury zorganizowania 



– 158 – 


danego podmiotu lub też postaw członków organizacji. Natomiast, z uwagi na ambiwalentne 

odczucia osób, których potencjalna zmiana ma dotyczyć, powyższy etap w większości 

przypadków jest kluczowy dla całego procesu zmiany oraz najtrudniejszy do realizacji, 

głównie z uwagi na uwarunkowania specyficzne dla danej organizacji. Wcześniej 

wspomniane odczucia pracowników, członków organizacji wynikają z jednej strony ze 

strachu przed zmianą („Teraz może nie jest idealnie, ale nie wiadomo czy po zmianie będzie 

dla mnie lepiej, więc niech zostanie tak, jak jest…”), a z drugiej strony, w przypadku dobrze 

nakreślonej potrzeby ulepszenia oraz zaprezentowania możliwości wykreowania przyszłego 

stanu idealnego, dostrzegają oni konieczność zmiany, która z dużą dozą 

prawdopodobieństwa będzie miała pozytywny skutek dla organizacji i w efekcie dla nich 

samych („Jak tak dalej pójdzie, to będą szukali kozła ofiarnego, a jeśli pokażę, że działam i 

podejmuje nowe wyzwania, to nawet jak nie wyjdzie w stu procentach dobrze, będzie to dla 

mnie lepsza sytuacja…”). 

Zgoła odmienna sytuacja względem pierwszego etapu modelu RZZ występuje w momencie 

występowania silnych bodźców zmuszających do przeprowadzenia zmian. Może być to 

zarówno pojawiający się nagle kryzys organizacji uwzględniony w modelu zaprezentowanym 

przez Greinera, jak również niespodziewane bodźce płynące ze źródeł zewnętrznych dalszych 

i bliższych. W takim przypadku procesy zmian zachodzą w większości przypadków w sposób 

rewolucyjny z uwagi na konieczność natychmiastowego przeprowadzenia działań i są silnym 

motywatorem dla pracowników do aktywnego włączenia się w proces. 

K. Lewin zwraca szczególną uwagę na doprowadzenie do sytuacji, w której zmienione 

zostaną nie tylko zachowania, ale również postawy. Warto zatem zadbać o to, aby proces 

zmian nie był tylko faktem dokonanym dla członków organizacji i powodował konieczność 

dostosowania się do nowych realiów, ale również umożliwiał bycie zaakceptowanym przez 

członków organizacji i w efekcie możliwym do trwałego wdrożenia w codzienną pracę. 

Kolejnym z etapów uwzględnionych przez K. Lewina jest faza Zmiany, która dotyczy 

wytworzenia nowego standardu postaw i zachowań członków organizacji, systemów 

wewnątrz organizacji oraz zasad, które są kluczowe dla działalności organizacji. Skuteczność 

realizacji tego etapu związana jest z zaangażowaniem członków organizacji w 



– 159 – 


przeprowadzenie procesu zmiany oraz adekwatnością planu, który powinien obejmować 

również uwarunkowania specyficzne i kulturę danej organizacji. 

Trzecim i zarazem ostatnim z etapów procesu zmiany, zaproponowanym przez K. Lewina w 

modelu RZZ jest etap Zamrożenia, który obejmuje przyjęcie wypracowanych rozwiązań jako 

standardu codzienności – wdrożony jest nowy status quo. Kluczowym zadaniem podczas tej 

fazy jest utrwalenie nowych zachowań jako postaw poprzez pozytywne wzmacnianie, które 

powinno obejmować zarówno prezentowanie korzyści z wprowadzonej zmiany, jak i 

stosowanie pozytywnych motywatorów – pochwał oraz nagród. Z drugiej strony nacisk 

powinien być również położony na negatywną selekcję niepożądanych zachowań chociażby 

poprzez udzielanie informacji zwrotnej oraz zawarcie tych elementów w systemach 

wspierających ocenę pracowników. 

Model Lewina wskazuje na optymalną rolę, jaką w procesie zmian powinno odgrywać prawo 

wewnętrzne np. w postaci zarządzeń Prezesa Sądu lub Dyrektora. W sądownictwie często 

korzysta się z prawa jako elementu ułatwiającego „rozmrożenie” i stawiającego organizację 

w pozycji nieuchronności zmian. Bezsprzecznie jest to znaczące ułatwienie procesu zmiany, 

które może w sposób jednoznaczny i niebudzący wątpliwości wskazać intencje kluczowych 

liderów Sądu. Jak się wydaje celowym jest wykorzystanie prawa wewnętrznego zarówno dla 

ułatwienia procesu „rozmrażania” jak „zamrażania” – utrwalania zmiany. Aby ten cel 

osiągnąć na etapie „rozmrażania” konieczne jest jedynie wskazanie ogólnego kierunku zmian 

i wskazanie osób odpowiedzialnych za ich przeprowadzenie lub, lepiej, wskazanie sposobu 

doboru osób do zespołu wdrożeniowego. W ten sposób nie narzuca się w przesadnym 

zakresie zarówno konkretnych rozwiązań, jak sposobu pracy zespołu. Na etapie „zamrażania” 

tj. w sytuacji, gdy konkretne rozwiązanie zostało już przetestowane jako skuteczne, możliwe 

jest jego formalne zatwierdzenie w postaci odpowiedniego zarządzenia. Gdy członkowie 

zespołu mają świadomość takiego zakończenia procesu zmian mogą przygotować konkretny 

dokument, który może stanowić załącznik do zarządzenia Prezesa lub Dyrektora Sądu. 

Doświadczenia innych niż sądownictwo obszarów administracji publicznej wskazują, że 

typowy dla prawa stanowionego język nie sprawdza się dobrze do opisu rozwiązań z zakresu 

zarządzania. Dlatego korzystnym rozwiązaniem jest przygotowanie załącznika do zarządzenia 



– 160 – 


precyzującego wprowadzane zasady wraz z przykładami konkretnych działań, czy zachowań, 

które powinny być prezentowane oraz narzędzi w postaci formularzy, czy podręczników. W 

ten sposób tworzone są wewnątrz Sądu zasady działania, których opis bardziej przypomina 

common law niż prawo kontynentalne. 

8.2. Model R. Griffina 

Model RZZ zaprezentowany w poprzednim rozdziale ukazuje ogólny, ramowy obraz 

poprawnie przeprowadzonego procesu zmian – jednakże uwzględnia on tylko stronę ludzką, 

uczestników procesu zmiany. Warto zapoznać się z bardziej kompleksowymi ujęciami, które 

obejmują również nakierowanie zmiany na właściwe tory i umożliwiają realne zarządzanie 

całym procesem, łącznie z jego merytoryczną zawartością. W literaturze wyróżnionych jest 

wiele zbliżonych do siebie modeli – jednakże podejściem, które cechuje się zarówno 

elastycznością względem specyfiki, uwarunkowań danej organizacji, jak i właściwym 

ukierunkowaniem na poprawność przebiegu procesu zmian, jest model zaproponowany 

przez R. W. Griffina. 65 Podkreśla on również aspekt planistyczny, który jednocześnie pozwala 

na bieżący monitoring postępów, jak i trafniejszą ocenę skuteczności i zakładanych efektów 

wprowadzenia udoskonaleń. Poniższy schemat przedstawia modelowe ujęcie procesu 

zmiany wg R. W. Griffina. 

65 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 



– 161 – 


Rysunek 30. Model zarządzania procesem zmiany wg R. Griffina 

Uznanie potrzeby zmiany 

Ustalenie celów zmiany 

Diagnoza kluczowych zmiennych 

Opracowanie planu zmiany 

Przygotowanie do wdrożenia zmiany 

Wdrożenie zmiany 

Kontrola i ocena zmiany 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania 

organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, str. 411-‐413 



– 162 – 


8.3. Wielofazowy proces zarządzania zmianą 

Kolejnym rozwinięciem wcześniej wspomnianych modeli jest wielofazowy proces 

zarządzania zmianą, który obejmuje 3 główne etapy: preparacji, wdrożenia oraz oceny. 66 

Jednakże, każdy z etapów dzieli się na poszczególne fazy, szczegółowo opisujące pożądaną 

sekwencję podejmowanych działań. Poniższy schemat przedstawia obrazowo model 

wielofazowego procesu zarządzania zmianą. 

Rysunek 31. Model wielofazowego procesu zarządzania zmianą 

Preparacja 

• Diagnoza dot. konieczności wdrożenia zmian 

• Ustalenie celu zmiany oraz jego wstępna komunikacja 

interesariuszom 

• Powołanie zespołu sterującego oraz badawczo-‐projektowego 

• Analiza uwarunkowań specyficznych dla organizacji 

• Wybór optymalnego rozwiązania 

Wdrożenie 

• Opracowanie szczegółowego planu zmian oraz schematu wdrożenia 

• Komunikowanie się z interesariuszami, na których zmiana 

oddziaływuje 

• Rozpoczęcie wdrożenia zmiany 

• Ciągły monitoring procesu i rozwiazywanie problemów 

• Zakończenie wdrożenia zmiany 

Ocena 

• Dokonanie ewaluacji przeprowadzonych zmian pod kątem 

obiektywnych, wcześniej ustalonych kryteriów, które prezentują 

stopień realizacji celów postawionych przez wdrożeniem danych 

elementów 

• Utrwalenie zmiany w organizacji 

66 Z. Mikołajczyk., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Wydawnictwo Górnośląskiej Wyższej 

Szkoły Handlowej, Katowice 2003, str. 64 



– 163 – 


Powyższy model przedstawia mocno szczegółowe podejście i konkretne działania w ramach 

poszczególnych faz, które w dużej części zmian wymagają gruntownego dostosowania do 

przedmiotu zmiany, oczekiwanych jej efektów i uwarunkowań specyficznych dla danej 

organizacji. 

Pierwszy z etapów, Preparacja, obejmuje wszelkie działania pozwalające na ukierunkowanie i 

przygotowanie skutecznego procesu realizacji zmian. Chronologicznie, etap ten rozpoczyna 

się od diagnozy względem konieczności wdrożenia zmian i uwarunkowań specyficznych dla 

danego podmiotu, ustalenia ogólnych zasad i kierunku prac oraz zakomunikowania 

interesariuszom planowanych aktywności. Jednocześnie powoływane są dwa zespoły – 

sterujący oraz badawczo-‐projektowy. Etap preparacji kończy się w momencie wyboru 

optymalnego rozwiązania na podstawie zaproponowanych możliwości. 

Kolejny etap Wdrożenia dotyczy kompleksowego przygotowania, przeprowadzenia oraz 

zaszycia zmienionych elementów w struktury i działalność organizacji. 

Prace podczas powyższego etapu dotyczą przede wszystkim opracowania szczegółowego 

planu zmian oraz zasad jego wdrożenia, komunikacji z wszystkimi zainteresowanymi 

stronami oraz docelowego wdrożenia. Podczas całego czasu trwania etapu kluczowym 

elementem jest monitoring postępów oraz usuwanie pojawiających się barier, które 

przeszkadzają w efektywnym wdrożeniu zmiany. 

Ostatnim z ramowych części modelu wielofazowego jest etap oceny, który obejmuje swoim 

zakresem dokonanie ewaluacji wprowadzonych zmian wg kryteriów społecznych lub 

efektywności ekonomicznej. Dodatkowo, wyróżnia się również działania mające na celu 

dalsze propagowanie i przyswajanie przeprowadzonych zmian, aby zmaksymalizować szansę 

ich trwałości. Jest to kluczowe z punktu widzenia strategicznego, długofalowego zarządzania 

organizacją, ponieważ skutecznie wdrożona zmiana oznacza wypracowanie trwałego 

standardu działania, który staje się nowym status quo i punktem odniesienia do dalszych 

udoskonaleń. W przypadku, gdy nieprzystosowana do tego organizacja narażona jest na 

ciągły proces zmian lub podejmowane są rozliczne, nieskutecznie wdrożenia, drastycznie 



– 164 – 


wzrasta ryzyko prowadzenia działalności biznesowej i zmniejsza się powodzenie kolejnych 

prowadzonych działań, obejmujących zmiany o obszernym zakresie. 

8.4. Wydajność pracowników podczas procesu realizacji 


Podczas procesy realizacji zmiany należy liczyć się z wahaniem wydajności pracowników. W 

początkowej fazie zmiany na skutek wprowadzenia nowych rozwiązań i braku biegłości w ich 

zastosowaniu, efektywność pracowników dotkniętych zmianą spada, aby z biegiem czasu i 

asymilacji nowych zasad powrócić na dotychczasowy poziom lub jeśli jest to możliwe ze 

względu na uwarunkowania zewnętrzne i założony cel zmiany, osiągnąć wyższy poziom niż w 

sytuacji wyjściowej. Sytuacja jest przedstawiona na poniższym schemacie. 



– 165 – 


Rysunek 32. Poziom wydajności pracowników podczas procesu zmian 

Wartość po zmianie 

Wydajność 

Wartość wejściowa 

Zmiana 

Czas 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie na podstawie L. Clarke, Zarządzanie zmianą, 

Gebethner, Warszawa 1997, str. 106 

W nielicznych przypadkach, możliwe jest zachowanie niemal nie zmienionej efektywności 

działania Sądu w przypadku wprowadzania zmian. Często jednak jest to wrażenie pozorne tj. 

wprowadzanie zmian prowadzi do niższej efektywności pracy, ale rezultaty zaangażowania 

pracowników w proces zmian owocujące niższymi wynikami widoczne są dopiero w 

dłuższym czasie. Mówiąc wprost „rezultaty nie zasiania ujawniają się w najbardziej widoczny 

sposób dopiero podczas zbiorów”. Podobnie ostateczne rezultaty wprowadzenia zmiany 

mogą być oceniane dopiero po pewnym czasie. Faktem jest jednak, że w stosunkowo 

krótkim czasie bezpośrednim efektem zmian jest ograniczenie efektywności. Sytuacja ta jest 

typowa i normalna. Ważnym jest, aby osoby uczestniczące w zmianach zostały o tym 



– 166 – 


poinformowane, a oczekiwania wobec nich w zakresie podstawowych, typowych dla ich 

stanowisk działań uwzględniały fakt zaangażowania ich czasu pracy w inne działania. 

Przykładowo bezsprzecznym jest, że w sytuacji wymiany oprogramowania często konieczna 

jest praca równo na dotychczasowym systemie, jak na nowym rozwiązaniu celem gwarancji 

utrzymania ciągłości działania Sądu i jednoczesnego ostatecznego testowania nowego 

rozwiązania oraz „napełniania” go danymi. Oczywiście tego rodzaju praca zajmuje więcej 

czasu pracowników i już samo to może być źródłem ich niezadowolenia, jeśli nadto oczekuje 

się od nich efektów na podobnym poziomie jak dotychczas to jest to możliwe wyłącznie w 

sytuacji, gdy w poprzednich okresach duża część ich czasu pracy była zwyczajnie marnowana. 

W każdym innym przypadku w ramach przygotowywania zmian konieczne jest 

„wygospodarowanie” puli czasu na realizację zadań w ramach zmiany kosztem innych zadań 

lub przynajmniej przesunięcia ich w czasie. Dzięki tego rodzaju praktykom istnieje mniejsza 

szansa na to, że udział w zmianach zostanie potraktowany jako „wysoce prestiżowa KARA dla 

pracowników”. 



– 167 – 


9. Rola konsultantów w procesie zmian 

Poniższy rozdział przedstawia rolę konsultantów – agentów wewnętrznych w procesie zmian, 

jak i możliwości płynące z zaangażowania osób zewnętrznych w proces realizacji zmian 

organizacyjnych. 

9.1. Pojęcie konsultacji procesu zmiany 

Zasadniczą rolą konsultantów w procesie zmiany jest poprawne i ustrukturalizowane 

przeprowadzenie osób, na które zmiana oddziałuje od stanu początkowego, który jest 

porzucany w procesie zmian jako już nieaktualny wobec warunków oddziaływujących na 

daną jednostkę, aż do momentu jej wdrożenia. Poprawne uwzględnienie aspektu ludzkiego 

w procesie realizacji zmian pozwala na zwiększenie zaangażowania pracowników, ulepszanie 

przez nich proponowanych rozwiązań i łatwą asymilację zmiany w codzienne działanie. 

Lata ’60 XX wieku zaowocowały wprowadzeniem pojęcia konsultacji procesu zmiany przez E. 

Schein’a. Powyższe pojęcie jest ściśle związane z modelem RZZ zaproponowanym przez K. 

Lewina i dotyczy ono roli konsultanta w całym procesie zmian, obejmującym etapy 

Rozmrożenia, Zmiany i Zamrożenia. 

W pierwszej z faz, Rozmrożeniu, konsultant zmiany ma na celu wytworzenie stanu gotowości 

i motywacji do zmiany pośród pracowników, a zarazem odżegnania się od obecnie 

stosowanych nawyków w codziennym działaniu. 

Kolejny z etapów, Zmiana, wymusza na poprawnie działającym konsultancie pracę z 

pracownikami organizacji nad określeniem sposobu działania względem nowych ról i 

oczekiwanych zachowań. Konsultant zmian powinien również działać w obrębie nabywania 

przez pracowników kompetencji niezbędnych do odnalezienia się w nowej sytuacji 

zawodowej. Powinien zatem dysponować pogłębioną wiedzą nie tylko na temat zarządzania 



– 168 – 


zmianami, ale przede wszystkim na temat meritum zmiany jej merytoryki oraz 

doświadczenie we współpracy z podobnymi organizacjami – Sądami. Inaczej mówiąc jego 

kompetencje muszą składać się z trzech uzupełniających się filarów: zarządzania zmianami, 

wiedzy merytorycznej i doświadczenia przy rozwiązywaniu problemów w organizacjach o 

podobnym charakterze np. z tej samej branży lub podobnie zorganizowanych. 

Podczas ostatniego z etapów, Zamrożenia, konsultant zmiany powinien zadbać o to, aby 

wszelkie nowo powstałe struktury i funkcje były ze sobą kompatybilne, wcześniej 

wspominane kompetencje odpowiednio rozwinięte, a nowa forma działania wdrożona przez 

członków organizacji i przyjmowana jako obecnie obowiązujący status quo. 

9.2. Rola konsultantów – agentów zmiany 

Realizacja procesu zmian organizacyjnych powinna obejmować aktywizację agenta zmiany 

(ang. change agent), który będzie posiadał wiodącą rolę w planowaniu i wdrażaniu zmian. 

Agentem zmiany może być zarówno jednostka, jak i zespół pracowników w przypadku 

szerokiego zakresu działań, których rolą będzie stworzenie sprzyjających warunków, 

wspieranie realizacji oraz ocena efektywności zmian. W literaturze wskazuje się, iż agentem 

zmiany powinna być osoba (osoby) o uznanym autorytecie pośród pracowników, 

postrzeganym jako naturalny lider, który pozwoli na uzyskanie poparcia i pozytywnej 

aktywizacji osób obojętnych wobec zmiany lub jej przeciwnych. Zaleca się, aby powyższe 

osoby zostały wybrane spośród kadry zarządzającej średniego szczebla, który jest 

naturalnym pomostem pomiędzy zleceniodawcami obszernych zmian organizacyjnych – 

kierownictwem najwyższego szczebla, a pracownikami, którzy w mocny sposób odczują 

skutki zmiany – pozytywne lub negatywne dla nich. 

R. J. oraz G. L. Lippit wyróżniają osiem charakterystyk konsultanta – agenta zmiany: 



Rysunek 33. Charakterystyki agenta zmiany 

– 169 – 


Inspirator Specjalista Poszukiwacz 

Ekspert 

Adwokat 

Identyfikujący 

warianty 

Trener 

Rozwiązujący 

problemy 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Lippitt, The dynamics of planned change, 

Harcourt, Brace, Nowy Jork 1958 

1. Inspirator, który nakierowuje analizę sytuacji obecnej poprzez uruchomienie refleksji 

(zadawania pytań), pozwalającej lepiej zrozumieć problemy organizacji, a w gestii klienta 

zmiany (organizacji) pozostaje przeprowadzenie działań udoskonalających stan obecny. 

2. Specjalista, który kształtuje relacje międzyludzkie wspierające zmiany i aktywizujące 

członków organizacji w ich przeprowadzenie. 

3. Poszukiwacz, którego zadaniem jest diagnoza i przekazanie informacji odnośnie realiów 

organizacji dotyczących relacji społecznych specyficznych dla danej organizacji. 

4. Ekspert, dostarczający wiedzy w zakresie obejmującym zmianę. 



– 170 – 


5. Adwokat, który jest łącznikiem pomiędzy zleceniodawcami zmiany, a członkami 

organizacji, jednocześnie wpływając na nich w obszarze wartości, celów zmiany oraz sposobu 

jej realizacji. 

6. Identyfikujący dostępne warianty przeprowadzenia działań udoskonalających organizacji, 

natomiast pozostawiający wybór w gestii organizacji. 

7. Trener, który przygotowuje działania z zakresu szkolenia osób dorosłych i podejmuje 

interwencje w zakresie dostarczenia wiedzy niezbędnej do wzmocnienia procesu zmiany. 

8. Osoba pomagająca rozwiązywać problemy poprzez identyfikację ich przyczyn, 

przedstawienie możliwych wariantów ich rozwiązania i zaplanowania przebiegu działań. 

Warto zaznaczyć, że powyższe charakterystyki są wzajemnie wzmacniające skuteczność 

procesu zmian, a więc mogą one być stosowane jednocześnie z niektórymi lub też dobierane 

pod względem konkretnej sytuacji i osoby. 

9.3. Kompetencje konsultantów – agentów zmiany 

Podział możliwych ról przyjmowanych przez agentów zmiany i poszczególnych 

charakterystyk ukazuje konieczność posiadania rozległych kompetencji, które będą 

warunkowały usprawnienie procesów zmian organizacyjnych przez konsultantów. Jako 

kluczowe kompetencje i uprawnienia agentów zmian, których działanie kończy się sukcesem 

wymienić można 67 : 

1. Umiejętność diagnozowania problemów, w tym zrozumienie czynników biznesowych oraz 

uwzględniających specyfikę danej organizacji, w celu określenia parametrów 

efektywnościowych i ich wpływu zarówno na krótko-‐, jak i długoterminowe wyniki 

biznesowe danego przedsiębiorstwa. 

2. Umiejętność budowania relacji z interesariuszami zmiany, którzy mają wpływ na 

ostateczny efekt działań w obrębie wdrażanych ulepszeń. 

67 D. Ulrich “Human Resources Champions” Harvard Business School Press, Cambridge 1997 



– 171 – 


3. Zapewnienie, że wizja zmiany została poprawnie przedstawiona i w jej wyniku 

zinterpretować można konkretne nadzieje i motywatory pośród pracowników danej 

organizacji. 

4. Zrozumienie roli liderów w procesie zmian, a w szczególności procesu komunikacji, 

przyjmowania najbardziej adekwatnych ról przez liderów oraz prowokowania do wystąpienia 

konkretnych zachowań pośród interesariuszy zmiany. 

5. Umiejętność rozwiązywania problemów i konfliktów, rozumiana jako wiedza 

umożliwiająca rozpoznawanie pojawiających się problemów (często silnie nacechowanych 

emocjonalnie), empatia pozwalająca na zrozumienie ich ważności dla zaangażowanych stron, 

odwaga do podjęcia szczerych i trudnych kroków w celu rozwiązania problemów oraz 

wiarygodność, która pozwoli być „usłyszanym” przez ludzi. 

6. Możliwość umiejscowienia realizowanych zmian w strategii i kulturze danej organizacji 

oraz implementacja kolejnych kroków planu zmiany, które umożliwią osiągnięcie założonych 

efektów i celów działania. 

9.4. Czy warto zatrudnić konsultantów zewnętrznych? 

Jedną z możliwości, które stoją przed sposobem realizacji procesów zmian organizacyjnych 

jest również zaangażowanie konsultantów zewnętrznych, tj. osób niebędących pracownikami 

danej organizacji i zatrudnionych na kontrakcie w celu realizacji danego działania. 

Poniższa tabela prezentuje zestawienie wad i zalet, które płyną z zaangażowania 

zewnętrznego konsultanta w proces zmian. 



– 172 – 


Tabela 6. Wybrane zalety i wady zaangażowania konsultantów zewnętrznych w proces zmian 

organizacyjnych 68 Zalety Wady 

Możliwość pozyskania wiedzy, która jest 

niedostępna w danej organizacji 

Słaba znajomość specyfiki i kultury danej 

organizacji 

Nowe spojrzenie na sytuację danej 

organizacji i możliwość dostrzeżenia dotąd 

niewidocznych problemów 

Pierwsze zetknięcie z problemami 

konkretnej organizacji, co może prowadzić 

do nietrafnej diagnozy 

„Eksperckość” konsultantów w oczach 

pracowników przedsiębiorstwa może 

spowodować większe zaufanie wobec 

poprawności i konieczności 

wprowadzanych rozwiązań 

Większa łatwość w zakwestionowaniu 

obecnych rozwiązań, aniżeli w przypadku 

ich twórców 

Duże ryzyko zastosowania uniwersalnych 

rozwiązań, które nie będą adekwatne do 

potrzeb danej organizacji 

Ryzyko nieprecyzyjnego określenia lub 

odbioru oczekiwań wobec konsultantów 

zewnętrznych przez zleceniodawców 


Stworzenie systemu oceny zmiany, który 

pozwoli na trafną ewaluację jej 

efektywności, a nie ukrycie potencjalnej 

niekompetencji kierownictwa 

Wyższe koszty pracy konsultantów niż w 

przypadku pracowników organizacji 

Ograniczona możność do diagnozy 

Doświadczenie w procesach wdrażania 

wielu zmian organizacyjnych 

poprawności proponowanego przez 

zewnętrznego konsultanta rozwiązania z 

uwagi na niższe kompetencje pracowników 

w danym obszarze 

68 P. Hensel „Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy” Helion, Gliwice 2010, str 16-‐23 



– 173 – 


Brak powiązania hierarchicznego i często 

większa swoboda w działaniu, która 

pozwala na prowadzenie skuteczniejszych 

działań 

Ryzyko świadomego stosowania przez 

konsultanta technik, które mają za zadanie 

zwiększyć poziom uzyskanego przychodu w 

ramach danego kontraktu lub kolejnych 



– 174 – 


10. Personalne mechanizmy wspierania zmian w Sądzie – 

wdrażanie narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim jako 

specyficzna zmiana 

Niepodważalna potrzeba nieustannej w dzisiejszych czasach elastyczności wobec otoczenia 

warunkuje konieczność realizowania zmian we wszelkiego typu organizacjach. Zmian, które z 

jednej strony dotyczą podsystemów zarządzania przedsiębiorstwem, a z drugiej 

pracowników organizacji, na których każda zmiana będzie oddziaływać. Wyznacza to 

potrzebę wspierania realizowanych dostosowań do otoczenia i ulepszeń organizacyjnych 

poprzez funkcjonujące systemy zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Elementem, 

który powinien być ujęty w funkcjonujących systemach jest maksymalizacja wykorzystania 

dostępnych zasobów i takie ustalenie powiązań, aby cechowały się one synergią oraz 

efektywnością współdziałania. 

Czym jest kapitał ludzki? Zgodnie z interpretacją powyższego pojęcia, zaproponowaną przez 

D. Begg’a, stanowią go wiedza i umiejętności, które pracownicy zdobywają dzięki nauce, 

szkoleniu i gromadzeniu doświadczeń. 69 Powyższy kapitał jest jednym z kluczowych 

elementów osiągania konkurencyjności przez przedsiębiorstwa, przede wszystkim te oparte 

na wiedzy. Natomiast system ZKL w organizacji jest to zbiór powiązanych ze sobą 

podsystemów, które mają na celu wykreowanie efektu synergii z ich współdziałania, 

umożliwiając jednocześnie zarządzanie poszczególnymi obszarami w celu zapewnienia 

realizacji strategicznie istotnych celów organizacji. 

Biorąc pod uwagę specyfikę funkcjonowania instytucji wymiaru sprawiedliwości w Polsce, 

kluczowymi aktywnościami, które przyniosą wymierne rezultaty w obszarze udoskonaleń 

organizacyjnych i systemowych, a zarazem pozwolą na zwiększenie poziomu kompetencji 

pracowników są działania z zakresu: 

69 D.Begg „Makroekonomia” PWE, Warszawa 1992, str. 340 



– 175 – 


1. Przygotowania opisów stanowisk pracy i ich wartościowanie, przy jednoczesnym 

tworzeniu ścieżek karier i systemów wynagrodzeń zasadniczych, 

2. Budowania systemów ocen okresowych, a zarazem rzetelnego ustalania potrzeb 

rozwojowych i badania kompetencji pracowników, 

3. Wdrażania systemów oceny efektywności pracy oraz tworzenia systemów motywacyjnych, 

4. Tworzenia i realizacji indywidualnych planów rozwoju zawodowego pracowników, 

5. Tworzenia proefektywnej kultury organizacyjnej, przy jednoczesnej eliminacji zachowań 

nieefektywnych i ograniczających satysfakcję z pracy oraz prestiż pracodawcy, 

6. Tworzenie optymalnych warunków dla współpracy pomiędzy poszczególnymi grupami 


Warto zauważyć, że opracowywanie i wdrażanie tego rodzaju rozwiązań jest nie tylko 

zmianą, ale przede wszystkim zmianą o fundamentalnym znaczeniu dla pracowników i ich 

korzyści z pracy oraz zmianą umożliwiającą łatwe wprowadzanie kolejnych zmian. Biorąc pod 

uwagę ogromne znaczenie powyżej wskazanych rozwiązań dla pracowników z pewnością 

należy oczekiwać znaczącego oporu przed ich wprowadzeniem. Oczywiście powyższe obszary 

są uregulowane prawnie, ale w większości przypadków mamy do czynienia z wdrożeniem 

pozornym tj. np. oceny wskazują najczęściej wbrew oczywistym faktom, że 100% 

pracowników Sądu osiąga najwyższy możliwy poziom maestrii w realizacji każdego zadania i 

żadne poza wzorcowymi postawami nie dadzą się zaobserwować, system wynagradzania nie 

różnicuje pracowników z punktu widzenia ich umiejętności, a awans w bardzo wielu Sądach 

traktowany jest jak coś co nie ma związku z umiejętnościami, efektywnością, postawami, a 

nawet z wynagrodzeniem, ale jest czymś co się pracownikowi „należy” jako „prezent” od 

pracodawcy w kolejną rocznicę zatrudnienia. Mając na uwadze, że za tym „prezentem” nie 

idzie najczęściej żadna realna korzyść daje to wyobrażenie o rzeczywistej jego wartości jaką 

jest wyłącznie przypomnienie pracownikowi, że „wszyscy nieuchronnie się starzejemy”. O 

fundamentalnym znaczeniu tych zmian dla Sądu jako organizacji zaświadcza znaczenie, jakie 

mają one znaczenie dla możliwości usprawniania działania Sądu i, w jaki sposób 

ukierunkowują one działania pracowników. Po ich wprowadzeniu okazuje się, że rozwój 



– 176 – 


kompetencji to nie tylko ciekawe zadanie, ale jest również opłacalne dla pracowników 70 . 

Podobnie jak zgłaszanie się do realizacji trudnych zadań. Pośród innych korzyści najmniej 

zauważalną w krótkim okresie, ale najważniejszą w długim jest możliwość rozróżniania 

pracowników po najłatwiej widocznych oznakach – nazwach stanowisk. Mówiąc prościej w 

sytuacji, gdy konkretna osoba (Sędzia, Interesant, Urzędnik) rozmawia z pracownikiem, który 

na identyfikatorze służbowym przedstawia się jako „Starszy (Sekretarz, Księgowy, Specjalista 

...)” od razu wiadomo, że jest to najbardziej kompetentna osoba w zespole, która potrafi 

zrealizować każde zadanie w zakresie specjalizacji swego zespołu – jest to zatem pracownik, 

który wie, umie i chce zrealizować każde nawet najtrudniejsze zadanie i uczyni to w 

najkrótszym możliwym czasie przy najwyższej jakości. W sytuacji, gdy mamy do czynienia z 

pracownikiem, który jest „Młodszym (Sekretarzem, Księgowym, Specjalistą...)” od razu 

wiadomo, że osoba taka może pomóc w pełni kompetentnie tylko w zakresie najbardziej 

typowych działań zespołu, w którym pracuje. Poprzez połączenie nazwy stanowiska, 

umiejętności, postaw, efektywności, wynagrodzeń i innych korzyści z pracy w pełni 

zintegrowaną całość tworzone są możliwości zbudowanego na realnych podstawach 

przypisywania zasłużonego prestiżu zarówno poszczególnym stanowiskom, jak osobom i 

Sądom jako instytucjom. 

Na zakończenie warto jest wskazać, że z punktu widzenia teorii zarządzania przed 

opracowaniem opisów stanowisk, stworzeniem ścieżki kariery (wartościowanie) określeniem 

oczekiwań wobec pracowników (ocena) nie tylko nie możliwe jest opracowanie systemu 

wynagradzania, ale, co ważniejsze, nie można w ogóle mówić o istnieniu stanowisk pracy, na 

których pracownicy mogą być zatrudnieni. Oznacza to, że stanowisko powstaje w chwili 

sporządzenia jego opisu i dopiero to tworzy możliwość zaproponowania jego objęcia 

konkretnej osobie. Bez tego działania nie sposób jest powiedzieć w sposób wystarczająco 

jasny, po co Sąd zatrudnia konkretną osobę, jakich oczekuje rezultatów i w jakich obszarach, 

a pracownik nie ma wystarczającej jasności po co przychodzi do pracy i jakie w związku z tym 

powinien otrzymywać korzyści. To rodzi problemy w postaci licznych nieporozumień i zawsze 

możliwe jest, że w odczuciu jednej osoby za daną pracę wynagrodzenie jest zbyt niskie i w tej 

70 D. Danilewicz, „Szkolenie i rozwój w praktyce” w: T. Rostkowski, D. Danilewicz (red.): „Praktyki zarządzania 

kapitałem ludzkim w doradztwie zawodowym” Difin, Warszawa 2012 



– 177 – 


samej sytuacji inna osoba może mieć wrażenie, że za to samo wynagrodzenie Sąd powinien 

oczekiwać znacznie więcej. Nie możliwym jest zatem porozumienie się, gdyż nie może ono 

być oparte na zderzeniu odczucia z wrażeniem, a powinno być porównaniem wzajemnie 

uzgodnionych założeń przed podjęciem się zadania lub zadań z uzyskiwanymi rezultatami po 

ich zrealizowaniu. Problemy pogłębiają dostępne „analizy” wykazujące, że na „stanowisku” 

starszy sekretarz sądowy zróżnicowanie wynagrodzeń wynosi kilkaset procent. „Analizy” te 

nie biorą pod uwagę, ani wykonywanych zadań, ani umiejętności, ani zaangażowania 

pracowników i ich efektywności pracy i dlatego są właściwie bezwartościowe. Inaczej 

mówiąc zarządzanie podobnie jak orzekanie musi bazować na możliwie bezsprzecznych 

faktach, a nie domysłach, intencjach, wrażeniach lub odczuciach, których rola jest bardzo 

istotna, ale wobec faktów drugorzędna. 

Poniższe podrozdziały przedstawiają w sposób syntetyczny konstrukcję wybranych 

elementów w sposób umożliwiający doskonalenie się organizacji i maksymalne 

wykorzystanie efektywności posiadanych zasobów ludzkich. 

10.1. Opisy i wartościowanie stanowisk pracy 71 

10.1.1. Opisy stanowisk pracy 

Organizowanie, to porządkowanie. Sprawianie, aby organizacja przestawała być jedynie 

luźną konfederacją osób skoncentrowaną wokół liderów. Efektem organizowania jest 

działanie przewidywalne, zmierzające w jasno zdefiniowanym kierunku. Organizacja jest 

zespołem logicznie powiązanych i prakselologicznie poprawnie zbudowanych celów i zadań, 

które są realizowane przez poszczególne osoby – pracowników. Oczywiście nie ogranicza to 

roli liderów organizacji. Przeciwnie, sprawne organizowanie służy realizowaniu 

wyznaczonych przez nich celów. Jednak określa im pewne ramy działania wynikające z celów 

organizacji i optymalnego z punktu widzenia zarówno krótkookresowych korzyści, jak 

długookresowego sukcesu organizacji sposobu podziału zadań pomiędzy stanowiska. 

71 poniższy fragment opracowano na bazie publikacji autorstwa R. Tomaszewskiej z portalu www.gurkl.pl 



– 178 – 


Opisy stanowisk pracy służą zatem optymalizacji procesów pracy i koncentracji wysiłku na 

realizacji celów organizacji, a dopiero w następnej kolejności służą zidentyfikowaniu i 

zapewnieniu organizacji kompetencji niezbędnych do zrealizowania zoptymalizowanych 

procesów pracy tj. działaniom z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim. 

W tym miejscu należy wyraźnie wskazać, że stanowisko nie jest pojęciem tożsamym z 

miejscem pracy. Podobnie nie może być utożsamiane z osobą wykonującą zadania. 

Stanowisko to logicznie uzasadniony zbiór celów, czy zadań, które powinny zostać 

zrealizowane dla sukcesu organizacji. Nie jest związane z miejscem (konkretnym biurkiem, 

komputerem itp.), gdyż zadania mogą być wykonywane w różnych miejscach jednocześnie. 

Nie jest związane z osobą, gdyż w innym przypadku nie możliwe byłoby awansowanie, ani, 

tym bardziej, umożliwienie pracownikowi odejścia z organizacji. Opisy stanowisk są 

podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim, które może, a nawet powinno być 

wykorzystywane we wszystkich obszarach ZKL: 

1) budowa organizacji, 

a. ustalanie wartości i hierarchii stanowisk, 

b. określanie mierników efektywności stanowisk, zespołów itp. 

2) wynagradzanie, 

3) dobór pracowników, 

a. planowanie doboru, 

b. rekrutacja, 

c. selekcja, 

d. wdrożenie do zadań (adaptacja), 

4) ocena i planowanie rozwoju pracowników, 

5) wewnętrzny i zewnętrzy ruch kadr, 

a. transfer wewnętrzny (awansowanie, przeszeregowanie, degradacja), 

b. derekrutacja pracowników. 



– 179 – 


Rysunek 34. Wykorzystanie opisów stanowisk pracy w obszarze ZKL 

Budowa 

organizacji 

Wynagra-dzanie 

 

Dobór 

pracowników 

Ocena i 

planowanie 

rozwoju 

pracowników 

Wewnętrzny i 

zewnętrzny 

ruch kadr 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Tomaszewska, Opisy stanowisk pracy w 

praktyce Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

W praktyce opisy stanowisk znacząco różnią się od siebie, a przynajmniej powinny się 

różnić. Różnice w przyjętych wzorcach opisów stanowisk wynikają m.in. z: 

-‐ różnego etapu rozwoju organizacji – organizacje w pierwszych fazach rozwoju potrzebują 

opisów znacznie uproszczonych wobec potrzeb organizacji dojrzałych, 

-‐ różnych koncepcji tworzenia dokumentacji w organizacji – opisy stanowisk mogą 

stanowić kompendium wiedzy o stanowisku pracy, ale mogą także być jednym z 

dokumentów określających znaczenie stanowisk i być uzupełniane o inne dokumenty, 



– 180 – 


-‐ specyfiki branży – opisy stanowisk powinny być bardziej szczegółowe w branżach silnie 

regulowanych przy pomocy prawa, 

-‐ sposobu konkurowania – opisy stanowisk pracy powinny być mniej szczegółowe w 

organizacjach, które źródeł przewagi konkurencyjnej poszukują w kreatywności, czy 

elastyczności pracowników, 

-‐ koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji, np. poprzez wyraźne 

odróżnienie funkcji organizacyjnej (job analysis) i funkcji ZKL opisu (job description) lub 

połączenie tych podejść. 

Schemat opisu stanowiska pracy zazwyczaj składa się z poniższych elementów: 

-‐ Nazwa i miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej, 

-‐ Cel stanowiska i realizowane zadania, 

-‐ Wymagania stanowiska, a cechy osób je zajmujących 

-‐ Inne, specyficzne elementy 

W praktyce działania zazwyczaj informacje o nazwie stanowiska pracy i jego miejscu w 

hierarchii prezentowane są jako pierwsze jednak z punktu widzenia spójności opisu 

stanowiska pracy najistotniejsze są informacje o głównym celu stanowiska pracy. Analiza 

głównego celu stanowiska pozwala na wyodrębnienie celów cząstkowych / zadań 

stanowiska. Z kolei analiza realizowanych zadań pozwala na określenie cech, jakie powinni 

posiadać pracownicy zatrudnieni na konkretnym stanowisku. Określenie wartości zadań i 

cech niezbędnych do ich realizacji pozwala na określenie miejsca stanowiska w hierarchii 

stanowisk pracy i nadanie nazwy stanowisku najlepiej oddającej znaczenie i specyfikę 

realizowanych zadań. 

Poniższy schemat prezentuje sposób budowy opisu stanowiska pracy: 



Rysunek 35. Schemat budowy opisu stanowiska pracy 

– 181 – 


Cel Zadania Cechy Wartość Nazwa 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Tomaszewska, Opisy stanowisk pracy w 

praktyce, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

Najbardziej ogólnie definiuje stanowisko jego nazwa. Główny cel stanowiska wskazuje na 

najbardziej istotny obszar odpowiedzialność, który jest następnie uszczegóławiany poprzez 

opis zadań / celów szczegółowych, zaś pozostałe elementy określają cechy pracowników 

niezbędne do ich zrealizowania. Jedną z metod weryfikacji jakości opisów stanowisk, a 

przede wszystkim uniknięcia zagrożenia zawyżenia lub zaniżenia oczekiwanego od 

pracowników zajmujących poszczególnych stanowisk natężenia cech jest odwrócenie tego 

procesu i próba odpowiedzi na pytanie, czy wskazane w opisie stanowiska cechy pozwalają 

na zrealizowanie określonych zadań / celów szczegółowych oraz czy suma zadań / celów 

szczegółowych jest właściwie syntetycznie zdefiniowana poprzez główny cel stanowiska 

pracy. W ten sposób możliwe jest ponowne zweryfikowanie spójności opisu stanowiska 

pracy. 

Weryfikacja powinna obejmować także określenie spójności grup opisów stanowisk poprzez 

odpowiedź na pytania, czy zadania określone w ramach poszczególnych stanowisk w pełni 

odzwierciedlają wcześniej określone zadania dla zespołu jako całości. Przy zachowaniu 

jednolitego sposobu tworzenia opisów stanowisk i jednolitego zakresu wykorzystywanych 

określeń możliwe jest także zidentyfikowanie nakładających się na siebie zadań 

poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz luk w zadaniach tj. istnienia takich zadań, 



– 182 – 


które nie zostały jednoznacznie przypisane do konkretnych jednostek organizacyjnych. Tego 

rodzaju analiza wykazuje także zadania, które zostały przypisane do konkretnych zespołów w 

sposób nielogiczny. 72 

10.1.2. Wartościowanie stanowisk pracy 

Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim opiera się na oczywistych spostrzeżeniach. 

Jednym z nich jest uznanie za fakt, że „trudniejsza” praca powinna być wynagradzania lepiej 

niż praca „łatwiejsza”. W przeciwnym przypadku nigdy nie uda się znaleźć chętnych do 

wykonywania zadań „trudniejszych”. Innym faktem jest, że pracownicy będą zainteresowani 

zajmowaniem „wyższych”, bardziej prestiżowych i lepiej wynagradzanych stanowisk, jednak 

tylko część z nich podejmie wysiłek rozwoju kompetencji zawodowych i brania na siebie 

większej odpowiedzialności. Podobnie faktem jest, że nie wszyscy pracownicy, którzy 

podejmą wysiłek rozwoju kompetencji osiągną sukces i rzeczywiście staną się cenniejsi dla 

organizacji. Odpowiedzi na pytania, które stanowiska są „wyższe” („trudniejsze”), które 

„niższe” („łatwiejsze”), a które „na tym samym poziomie w hierarchii” („na podobnym 

poziomie trudności”) dostarcza wartościowanie stanowisk, czyli systematyczny proces 

ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy w obrębie organizacji. 

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem, które pozwala na zapewnienie 

pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach (w tym wynagrodzenie, prestiż 

stanowiska itp.) związanych z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami. Wartościowanie 

stanowisk pracy pozwala także na opracowanie ścieżek karier pracowników, a pozostałe 

systemy zarządzania kapitałem ludzkim pozwalają na zaplanowanie i zrealizowanie działań 

rozwojowych poszczególnych pracowników. 

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem organizatorskim (służącym doskonaleniu 

organizacji pracy) i podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim. 

Wartościowanie stanowisk pracy wpływa pośrednio lub bezpośrednio na wszystkie działania 

w obszarze ZKL. Wyniki wartościowania przekładają się bezpośrednio na system 

awansowania i wynagradzania, a pośrednio od wyników wartościowania zależy skuteczność 

72 R. Tomaszewska, Opisy stanowisk pracy w praktyce, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL, 




– 183 – 


planowania zatrudnienia, rekrutacji, selekcji, ocen okresowych, planowania rozwoju 

pracowników, szkoleń 73 i innych działań rozwojowych itd. 

10.1.2.1. System awansowania 

Czym jest system awansowania? Daje on odpowiedzi na następujące pytania: 

-‐ Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe 

(awans pionowy) lub równoległe („awans poziomy”, przeszeregowanie), istnieją w 

konkretnej organizacji? 

-‐ Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe 

(awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnej 

jednostce organizacyjnej? 

Wokół problematyki awansowania narosło wiele nieporozumień. W związku z tym warto w 

tym miejscu podkreślić, że awansowanie zawsze oznacza istotną zmianę zakresu zadań 

pracownika. 

W przypadku nieznacznej zmiany zadań, która nie wpływa na zmianę wymagań stanowiska i 

nie powoduje zmiany wyników wartościowania, mamy zwykle do czynienia z „rozszerzeniem 

zadań”, czyli „wzbogacaniem pracy”. Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania. 

10.1.2.2. System wynagradzania 

System wynagradzania jest częścią większej całości i składa się z wielu elementów. 

Po pierwsze, system wynagradzania jest częścią systemu zarządzania kapitałem ludzkim 

organizacji, który służy realizacji jej celów poprzez zapewnienie odpowiednich kompetencji 

(wiedzy, umiejętności, zdolności, zainteresowań, motywacji pracowników) w odpowiednim 

czasie przy odpowiednim koszcie. 

73 D. Danilewicz. „Ocena efektywności programów szkoleniowych w polskich przedsiębiorstwach”, raport z 

badań, Warszawa 2003 [dostęp: http://archiwum.parp.gov.pl/doc/raport13_zal1.pdf] 



– 184 – 


System nagradzania to, poza finansowymi i niefinansowymi korzyściami, także formalne i 

nieformalne narzędzia oraz mechanizmy służące do definiowania roli pracownika w 

organizacji, oceny i nagradzania jego osiągnięć i postaw w organizacji. System nagradzania 

obejmuje również elementy kultury organizacyjnej, postawy przełożonych i nagrody 

nieformalne (np. pochwały). Podsumowując, system nagradzania określa wszystkie powody, 

dla których pracownicy są zainteresowani podejmowaniem działań na rzecz organizacji. 

System wynagradzania to część systemu nagradzania, która obejmuje formalne mechanizmy 

i narzędzia nagradzania związana z korzyściami finansowymi, takimi jak: płaca zasadnicza, 

płace zmienne oraz wynagrodzenia pozafinansowe, tzw. świadczenia pozapłacowe (np. 

ubezpieczenia, pokrywanie kosztów nauki i wypoczynku, wyposażenie stanowiska pracy itp). 

Elementem systemu wynagradzania jest system płac, który dotyczy wyłącznie wynagrodzeń 

w formie pieniężnej. System płac składa się z następujących elementów: wynagrodzeń 

zasadniczych, wynagrodzeń zmiennych i zasad dokonywania zmian w systemie płac (regulacji 

wynagrodzeń). 

Elementem systemu wynagrodzeń zmiennych jest system nagród/premii, czyli narzędzie 

systemu płac dodatkowo nagradzające osiągnięcie i/lub przekroczenie najistotniejszych 

celów stanowiska przez poszczególnych pracowników (Pani X) lub grupy pracowników (np. 

wszystkich pracowników Departamentu X). 



Rysunek 36. System nagradzania i jego elementy 

– 185 – 


System 

nagradzania 

System 

wynagradzania 

System płac 

System 

wynagrodzeń 

zmiennych 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. Tomaszewska, Wartościowanie stanowisk 

pracy, a system awansowania i wynagradzania w organizacji, Wydawnictwo Rozwoju 

Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

System wynagradzania służy realizacji celów organizacji w ramach kompleksowego podejścia 

do zarządzania kapitałem ludzkim. Jego specyficzne cele sprowadzają się do zapewnienia 

trzech korzyści: 

-‐ utrzymania najcenniejszych pracowników 

-‐ pozyskiwania nowych cennych pracowników 

-‐ motywowania pracowników 



– 186 – 


Natomiast, wynagrodzenia pracowników organizacji powinny zależeć od następujących 

elementów: 

1. znaczenia stanowiska dla organizacji (wyniki wartościowania), 

2. efektywności pracy i kompetencji poszczególnych pracowników (wyniki oceny okresowej 

pracowników), 

3. warunków na rynku pracy (dla każdego stanowiska punktem odniesienia może być inny 

segment rynku pracy). 

Oczywistym elementem ograniczającym są dostępne środki finansowe. Jednak jak pokazuje 

praktyka nawet przy braku tego rodzaju ograniczeń organizacja nie powinna w sposób 

nieuzasadniony zwiększać wynagrodzeń. 

Budowa efektywnego systemu wynagradzania wymaga ścisłego przestrzegania 

odpowiedniej, wieloetapowej procedury. Oczywiście warunkiem skuteczności każdego 

kolejnego etapu jest właściwa realizacja wszystkich poprzednich etapów. Ogólna procedura 

tworzenia efektywnego systemu wynagradzania zakłada następujące etapy: 

1. Wykonanie opisów stanowisk pracy 

2. Wartościowanie stanowisk pracy 

3. Stworzenie przedziałów punktowych i taryfikatora kwalifikacyjnego 

4. Odniesienie do konkurencji na rynku pracy 

5. Określenie stosowanej polityki w zakresie wynagradzania 

6. Stworzenie tabeli płac 

7. Określenie indywidualnych korzyści (wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych, możliwości 

rozwoju) 



– 187 – 


10.2. Systemy ocen okresowych pracowników 

Obecnie w systemach ocen okresowych największy nacisk kładziony jest na wszechstronne 

wykorzystanie wyników oceny i możliwie najpełniejsze wpisanie systemu ocen w 

kompleksowy (zintegrowany) system zarządzania kapitałem ludzkim. Oznacza to, że wyniki 

ocen okresowej mogą bezpośrednio lub pośrednio przekładać się m.in. na decyzje w 

następujących obszarach: 

1. podział zadań -‐ np. rozszerzenie zakresu zadań pracownika, zmiana zakresu zadań 

pracownika, 

2. planowanie rozwoju zawodowego, planowanie ścieżki karier -‐ np. przygotowywanie 

indywidualnego planu rozwoju zawodowego 

3. szkolenia i rozwój -‐ np. skierowanie pracownika szkolenia, udział w programie zarządzania 

talentami, samokształcenie, dofinansowanie kształcenia, udział w konferencjach, 

seminariach, wyjazdach studialnych, udział w realizacji projektów rozwojowych na rzecz 

organizacji, itp., 

4. wynagrodzenia -‐ np. regulacje wynagrodzeń (podwyżki, ograniczenie wynagrodzenia), 

przyznanie premii, nagród, itp., 

5. wewnętrzny ruch kadr, „transfer kompetencji” -‐ np. awansowanie (na stanowisko 

eksperckie, menedżerskie), przeszeregowanie, degradacja, itp., 

6. derekrutacja -‐ np. podjęcie decyzji o rozwiązaniu współpracy wobec niewywiązywania się 

pracownika z zadań, przygotowanie do odejścia pracownika z organizacji przy zachowaniu 

wiedzy w organizacji, itp., 



– 188 – 


Rysunek 37. Obszary oddziaływania systemu ocen okresowych pracowników 

Podział zadań 

Planowanie 

rozwoju 

zawodowego 

Szkolenia i 

rozwój 

Wynagrodzenia 

Wewnętrzny 

ruch kadr, 

"transfer 

kompetencji" 

Derekrutacja 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie T. Rostkowski, Ocena okresowa pracowników 

sądownictwa, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

Należy zatem powiedzieć, że o ile opisy stanowisk i wartościowanie stanowisk służą 

„ustaleniu zasad gry” (tj. wskazują jakie zadania są realizowane, jak są grupowane, jakie 

występują stanowiska, jakie są możliwości realizacji kariery zawodowej w organizacji, jakie 

zadania i niezbędne do ich realizacji kompetencje organizacja uznaje za najcenniejsze, itp.), o 

tyle oceny okresowe służą podejmowaniu konkretnych decyzji wobec konkretnych 

pracowników. W przypadku podejmowania tych decyzji konieczne jest branie pod uwagę z 

jednej strony wyników oceny pracownika, w tym także potencjału rozwojowego i 

zgłaszanych przez niego potrzeb i ambicji, a z drugiej strony potrzeb organizacji. 



– 189 – 


Oceny dokonywane są najczęściej w okresach rocznych. Wobec rozwoju rachunkowości 

zasobów ludzkich (human resources accounting – HRA) i dostrzeżenia strategicznego 

znaczenia kapitału ludzkiego dla organizacji korzystne jest, aby oceny wszystkich 

pracowników były przygotowywane w tym samym czasie. Dzięki temu zbiorcze raporty z 

oceny służą identyfikacji silnych i słabych stron organizacji oraz umożliwiają planowanie 

rozwoju organizacji przy wykorzystaniu potencjału rozwojowego jej pracowników. 

Pomijając pracowników zajmujących najwyższe stanowiska i innych pracowników, którzy z 

jakiegoś powodu uznawani są za szczególnie cennych dla organizacji standardem jest, że 

głównymi osobami odpowiedzialnymi za ocenę są: 

-‐ pracownik w ramach samooceny, 

-‐ bezpośredni przełożony. 

Zazwyczaj osobą, która jako pierwsza dokonuje oceny jest sam pracownik. W ten sposób 

podkreślana jest konieczność podmiotowego traktowania pracowników i uwaga, jaką 

organizacja poświęca ich opiniom i potrzebom. 

Kluczowym etapem procesu oceny jest spotkanie pracownika z przełożonym. Uznaje się, że 

tylko bezpośredni (i odbywający się w komfortowych warunkach) kontakt przełożonego z 

pracownikiem pozwala na właściwe uzgodnienie ostatecznej oceny, przekazanie informacji 

zwrotnej, ustalenie planu dalszego działania. Promowaną metodą prowadzenia tego rodzaju 

spotkania jest metoda problem solving, która w przeciwieństwie do metody tell & sell nie 

służy przekonaniu pracownika o rzetelności oceny przedstawionej przez przełożonego, ale 

wspólnemu rozwiązywaniu problemów. 

Przy ocenie pracowników należy bazować na obiektywnych lub maksymalnie 

zobiektywizowanych informacjach, których należy poszukiwać w systemach 

informatycznych, dokumentacji kadrowej, ale także wykorzystywać badania prowadzone w 

organizacji np. badania opinii klientów, badania opinii pracowników, wyniki audytów, 



– 190 – 


obserwacje współpracowników organizacji i partnerów biznesowych, wiedza pozyskana 

dzięki funkcjonowaniu w organizacji systemów utrzymania jakości, rachunkowości itp. 74 

W ramach wdrażania systemu można wyróżnić następujące etapy wynikające z 

obowiązującego prawa w zakresie ocen pracowników sądów i prokuratury: 

Rysunek 38. Etapy wdrażania systemu oceny okresowej pracowników w Sądzie i Prokuraturze 

Komunikacja założeń i kryteriów oceny pracowników 

Przygotowanie się do oceny 

Opinia przełożonego 

Opinia komisji 

Opinia Dyrektora Sądu – ocena okresowa 

Komunikacja z pracownikiem – informacja zwrotna 

Możliwość odwołania się od oceny – powtórna ocena 


74 T. Rostkowski „Ocena okresowa pracowników sądownictwa” Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego 

GURKL, Warszawa 2010 



– 191 – 


10.3. Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń 

System szkoleń pracowników, czy szerzej system rozwoju zawodowego obejmujący poza 

szkoleniami, czy studiami podyplomowymi finansowanymi przez organizację inne formy 

doskonalenia kompetencji jak: coaching, samokształcenie, e-‐learning, prace w projektach 

itd., służy głównemu celowi jakim jest dostosowanie kompetencji pracowników do potrzeb 

organizacji. Dostosowanie to jest realizowane w krótkim i długim okresie. Pierwszy z nich 

dotyczy działań ad hoc w sytuacji, gdy niezbędne jest szybkie wykształcenie u pracowników 

nowych umiejętności, czy przekazanie nowej wiedzy. Zwykle dotyczy to szkoleń z zakresu 

prawa, czy szkoleń będących następstwem wprowadzania nowych rozwiązań technicznych 

(np. systemów IT), czy organizacyjnych (np. wartościowanie stanowisk pracy, budowa 

systemu wynagradzania, funkcjonowanie systemu ocen okresowych pracowników, 

wprowadzanie nowego produktu, implementacja nowych zasad raportowania wyników 

pracy itp.). Dostosowanie w długim okresie to realizacja indywidualnych programów rozwoju 

zawodowego pracowników. Planów, które powstały jako wynik analizy potrzeb organizacji 

oraz oceny okresowej konkretnych pracowników. Indywidualny program rozwoju 

zawodowego powinien określać docelowe stanowisko, jakie będzie zajmować pracownik po 

zdobyciu kompetencji. Oznacza to, że określenie ostatecznego celu rozwoju kompetencji 

możliwe jest jedynie po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk. 

Wartościowanie stanowisk pracy wskazuje wszystkie możliwości awansowania („poziomego” 

i pionowego) w konkretnej organizacji. Ocena okresowa pozwala na wskazanie, który z 

pracowników powinien rozwijać kompetencje niezbędne do właściwego realizowania zadań 

na obecnym stanowisku, a który z pracowników ma szansę awansować. System szkoleń, czy 

szerzej system rozwoju pomaga pracownikom tę szansę wykorzystać. Podstawą wszystkich 

tych działań są opisy stanowisk i przeprowadzone na ich podstawie wartościowanie 

stanowisk. 



– 192 – 


10.4. Systemy oceny efektywności pracy oraz systemy 

motywacyjne 

Często uważa się, że Sądy powinny działać sprawnie. Jednak „sprawność” to ogólna nazwa 

wszystkich walorów praktycznego działania. Każda zmiana na lepsze to usprawnienie. 

Ważnym problemem jest określenie standardu. W przypadku sądownictwa kluczowe wydają 

się być pytania: 

-‐ Jak precyzyjnie powinien zostać określony wzorzec? 

-‐ Jak duże odstępstwo od wzorca może być tolerowane? 

Specyfiką sądownictwa jest to, że „każda sprawa jest inna”. Ta opinia jest oczywiście 

prawdziwa, ale prawdą jest również, że nie ma dwóch identycznych ludzi, a także 

ziemniaków, samochodów, itp. Wykorzystywane w życiu codziennym miary np. metr mają 

taką cechę, że w świecie realnym nie istnieją (metr to odległość jaką światło w próżni 

pokonuje w konkretnym czasie). Wszystko co nazywamy „metrem” jest jedynie w większym 

lub mniejszym stopniu podobne do miary idealnej. Przeciętnemu klientowi jest całkowicie 

obojętne czy kupił 1 kilogram ziemniaków, czy 0,999 kilograma ziemniaków. 

W przypadku pracowników bezpośrednio wspierających działania Sędziego można na pewno 

powiedzieć, że każde jego zgodne z prawem i związane z pracą zalecenie powinno być 

wykonane. Z punktu widzenia efektywności działania Sądu ogromne znaczenie ma czy 

polecenie będzie brzmiało np. „proszę wykorzystać formularz Z1p”, czy też Sędzia osobiście 

podyktuje wymyśloną przez siebie treść pisma. W przypadku wystandaryzowania np. 

korespondencji wychodzącej z Sądu, poza korzyściami wizerunkowymi, możliwością 

wypracowania najlepszego, pozbawionego wszelkich wad merytorycznych i prawnych 

wzorca treści, możliwością wykorzystania oferowanych przez proste edytory tekstu opcji 

automatycznego (szybszego) tworzenia korespondencji uzyskuje się dwie niezwykle istotne z 

punktu widzenia zarządzania pracownikami korzyści. 

Po pierwsze, istnieje możliwość szybkiego wdrażania pracowników do zadań. O wiele łatwiej, 

taniej i szybciej można nauczyć pracownika systemu tworzenia zautomatyzowanej 



– 193 – 


korespondencji niż wyjaśniać mu konieczność zamieszczenia pouczenia w przypadku X i 

informowania, że w przypadku Y takiej konieczności nie ma, czy też wyjaśniać pracownikowi, 

które elementy pisma są wymagane prawem, a które stanowią element polityki 

informacyjnej Sądu. Ponadto pracownicy posługujący się tym samym systemem 

korespondencji co Sędziowie mogą się zastępować w sposób nieodczuwalny przez Sędziego. 

W przypadku, gdy Sędziowie mają różne oczekiwania i Sędzia X używa sformułowania 

„wzywa się Pana do osobistego stawiennictwa...” podczas, gdy Sędzia Y używa 

sformułowania „Sąd Rejonowy w ... Wydział wzywa Pana do osobistego stawiennictwa...” 

oznacza to konieczność nauczenia się przez pracowników administracyjnych metodyki pracy 

konkretnego Sędziego, jego oczekiwań i upodobań estetycznych. W przypadku choroby, 

urlopu, czy długotrwałej nieobecności pracownika, który zna oczekiwania konkretnego 

Sędziego inna osoba, która go zastępuje musi się ich nauczyć. Zawsze zajmuje to czas, za 

który płaci pracownikowi Sąd (niepotrzebnie) i jest powodem niezadowolenia Sędziego 

(niepotrzebnie). Sąd ma też mniejszą możliwość szybkiego skorzystania z usług pracowników 

innego Sądu np. w przypadku zwiększonego wpływu spraw, gdyż w innym Sądzie mogą 

obowiązywać całkowicie inne zasady tworzenia korespondencji. 

Po drugie, istnieje możliwość oceny efektywności pracownika. Wystarczy policzyć ile pism, 

jakiego typu przygotował pracownik co, wobec informatyzacji Sądów, może oznaczać po 

prostu sprawdzenie tego w systemie informatycznym. Pracownik może otrzymywać 

wynagrodzenie uzależnione od tego ile pracy rzeczywiście wykonał. Jakość pracy jest łatwa 

do oceny i polega na sprawdzeniu, czy pracownik wykorzystał odpowiedni wzorzec. Proste 

oprogramowanie biurowe może zapewniać, że pracownik będzie mógł zmodyfikować jedynie 

przeznaczone do tego obszary pisma więc nie ma także konieczności szczegółowego 

sprawdzania wszystkich błędów, jakie mógł popełnić. Problem, który należy rozwiązać to 

dokładność pomiaru. Wracając do przykładu korespondencji, można powiedzieć, że pomiar 

może dotyczyć jedynie liczby tworzonej korespondencji. W przypadku, gdy pracownik jest 

odpowiedzialny za tworzenie wielu różnych dokumentów można także nadać im wagę np. 

trudne pisma = 1,5, średnie = 1, a łatwe = 0,5 punktu. W takim przypadku rodzi to jednak 

konieczność bardziej precyzyjnego weryfikowania efektywności pracowników, co jest 

czasochłonne i rodzi koszty. Można także uznać, że pracownik przygotowuje nie tyle różne 

pisma, co po prostu „korespondencję” w dłuższym okresie. W związku z tym na pewno trafią 



– 194 – 


się pisma „trudne”, „średnie” i „łatwe”, które się, przynajmniej do pewnego stopnia, 

zrównoważą. Być może koszt kontroli efektywności w przypadku rozróżnienia spraw na 

„trudne” i „łatwe” nie będzie w konkretnym przypadku znaczący, jednak może się okazać, że 

przewyższa on korzyści z precyzyjnego różnicowania czynności wykonanych przez 

pracownika. 

Oczywiście uwzględnienie w ocenie efektywności pracownika wyłącznie pism obarczone jest 

błędem i ryzykiem. Po pierwsze tworzenie pism nie jest jedynym zadaniem pracownika, 

konieczne jest także pozyskanie informacji o efektywności w innych obszarach np. 

protokołowanie, przygotowywanie dokumentacji dla Sędziego polegające na właściwym 

uporządkowaniu pism i sporządzeniu na podstawie przeprowadzonej wstępnie analizy 

projektów zarządzeń, przygotowanie orzecznictwa i innych materiałów, organizacja czasu 

pracy Sędziego, w tym przypomnienie o sprawach szczególnie pilnych i ważnych itp. 

Ostateczna korzyść z ujednolicenia korespondencji z punktu widzenia zarządzania kapitałem 

ludzkim to możliwość wprowadzenia norm pracy i możliwość efektywnego zarządzania 

pracownikami Sądu. 75 

Podobnie w przypadku ujednolicenia innych oczekiwań Sędziów 

wobec Urzędników, a także oczekiwań wobec Sędziów. Wobec znaczącego zróżnicowania 

potrzeb Sędziów nie ma konieczności opracowywania jednego standardu. Przykładowo, 

dopuszczalne i zasadne jest stworzenie dwóch standardów w zakresie protokołowania: 

„dyktafon” – dla Sędziów dyktujących protokół, „Szaranowicz” – dla Sędziów oczekujących, 

że Protokolant samodzielnie wychwytywać będzie najważniejsze fakty i dokona ich 

profesjonalnego zapisu. W przypadku wspierania Sędziów w zakresie korespondencji także 

możliwe jest stworzenie pewnej gradacji dotyczącej pracy Sekretarza Sądowego np.: 

1. dostarczenie korespondencji, 

2. dostarczenie posegregowanej korespondencji (np. ważne i pilne osobno), 

3. dostarczenie posegregowanej i wstępnie przeanalizowanej korespondencji (np. 

ważne i pilne osobno oraz zaznaczone istotne fragmenty), 

4. dostarczenie posegregowanej i wstępnie przeanalizowanej korespondencji oraz 

przygotowanie projektów zarządzeń w sprawach oczywistych nie wymagających 

75 T. Rostkowski „Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa” Wydawnictwo Rozwoju Kapitału 

Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 



– 195 – 


decyzji (np. ważne i pilne osobno oraz zaznaczone istotne fragmenty, a także 

przygotowane projekty wybranych zarządzeń), 

5. dostarczenie posegregowanej i wstępnie przeanalizowanej korespondencji oraz 

przygotowanie projektów zarządzeń we wszystkich sprawach (np. ważne i pilne 

osobno oraz zaznaczone istotne fragmenty, a także przygotowane projekty 

wszystkich zarządzeń (w razie wątpliwości w dwóch wersjach, z których jedna 

zostanie wykorzystana – zaakceptowana przez Sędziego, a druga zniszczona)). 

Oczywiście wyższy standard obsługi Sędziego nie musi być pożądany przez wszystkich 

Orzeczników co znaczenie ułatwia pracę Kierowników Sekretariatów związaną z uczeniem 

Urzędników. Oznacza to jednak, że osiągnięcie wyższego standardu po pierwsze wymaga 

wyższych umiejętności, a po drugie, jest bardzie pracochłonne. Musi to znaleźć przełożenie 

na sposób pomiaru efektywności pracy, gdyż dostarczenie korespondencji to zadanie, które 

potrafi wykonać dosłownie każdy pracownik w bardzo krótkim czasie, zaś zrealizowanie tego 

zadania na najwyższym poziomie wymaga niezwykle wysokich kompetencji i jest działaniem 

wysoce czasochłonnym, jeśli ma stanowić dla Orzeczników realną wartość. 



– 196 – 


11. Zarządzanie wiedzą jako istotny element zarządzania zmianą 

Elementem, który z jednej strony w dużej mierze odpowiada za uruchomienie mechanizmów 

odpowiedzialnych za inicjację zmian, jak i ich poprawne przeprowadzenie oraz asymilację w 

codziennym funkcjonowaniu organizacji jest szeroko rozumiana wiedza, która dotyczy 

zarówno kwestii merytorycznych, jak i związanych ze specyfiką i doświadczeniem konkretnej 

organizacji. 

11.1. Istota wiedzy i zarządzania wiedzą 

Wiedza jest ogółem wiadomości zdobytych dzięki procesom uczenia się i zdobywania 

doświadczenia, zasobem wiarygodnych informacji o otoczeniu i powiązaniach między jego 

poszczególnymi elementami oraz umiejętnością użycia jej w praktyce 76 . 

Hierarchicznie, wyróżnić można poniższe kolejne fazy ewolucji danych poprzez wiedzę, aż po 

kompetencje: 

-‐ Dane są surowymi faktami, liczbami, itp. 

-‐ Informacje są przetworzonymi i odpowiednio zinterpretowanymi danymi, 

-‐ Wiedza są to informacje przetworzone w ludzkim umyśle, 

-‐ Kompetencje lub umiejętności są możnością wykorzystania posiadanej wiedzy w praktyce i 

jej dalszego rozwijania. 

76 szerzej o zarządzaniu wiedzą w: J. Brdulak „Wiedza w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Koncepcja. 

Filary.Dobre praktyki, SGH, Warszawa 2012 



– 197 – 


Rysunek 39. Hierarchia wiedzy 77 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie D.J. Skyrme, Knowledge Networking. Creating the 

Collaborative Enterprise., Butterworth-‐Heinemann, Oxford 1999, str. 47 

Termin zarządzanie wiedzą w organizacji obejmuje działania informacyjne, mające za zadanie 

wytworzenie poprawnych procedur i umiejętności nakierowanych na realizację celów 

funkcjonowania organizacji. Wyróżnić można następujące jego elementy: 

-‐ Optymalne pozyskiwanie informacji, które pozwalają na gromadzenie coraz bardziej 

doskonałej wiedzy, 

-‐ Wykorzystywanie wiedzy i informacji pochodzących od pracowników, często dotyczących 

ich doświadczeń, 

-‐ Gromadzenie i przechowywanie informacji, w sposób umożliwiających łatwy dostęp, 

-‐ Przetwarzanie posiadanych informacji w celu podejmowania trafnych decyzji dotyczących 

krótko-‐ i długoterminowego funkcjonowania przedsiębiorstwa, 

77 D.J. Skyrme “Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise” Butterworth-‐Heinemann, Oxford 

1999 



– 198 – 


-‐ Szerokiego dzielenia się wiedzą z pracownikami organizacji, 

-‐ Stworzenia metod i sposobów udostępniania informacji na zewnątrz, które będą sprzyjały 

osiągnięciu założonych celów przedsiębiorstwa 78 

11.2. Rodzaje wiedzy 

Poniższy schemat przedstawia podział poszczególnych rodzajów wiedzy wg czterech 

kryteriów: różnorodności, ogólności, pewności i stopnia zbliżenia do konkretnej dziedziny. 

78 S. Forlicz „Informacja w biznesie” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 



– 199 – 


Rysunek 40. Rodzaje wiedzy 

Faktograficzna 

Kryterium 

różnorodności 

Proceduralna 

Semantyczna 

Normatywna 

Teoretyczna 

Kryterium 

ogólności 

Empiryczna 

Rodzaje 

wiedzy 

Sterująca 

Pewna 

Kryterium 

pewności 

Niepewna 

Hipotetyczna 

Niewiedza 

Specyficzna 

Kryterium 

stopnia 

zbliżenia 

Abstrakcyjna 

Interdyscyplinarna 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Flakiewicz, Systemy informacyjne w 

zarządzaniu., CH Beck, Warszawa 2002 



– 200 – 


Z uwagi na kryterium różnorodności wyróżnić można wiedzę: 

-‐ faktograficzną, która jest oparta na faktach, 

-‐ proceduralną, która dotyczy algorytmów działania, 

-‐ semantyczną, która jest oparta o znaczenie poszczególnych pojęć, 

-‐ normatywną, która dotyczy ustalania norm i wzorców, np. postępowania; 

Natomiast pod względem ogólności, wiedzę można podzielić w następujący sposób: 

-‐ teoretyczna, która jest budowana na twierdzeniach i teoriach, 

-‐ empiryczna, dotycząca obserwacji i doświadczenia, 

-‐ sterująca, obejmująca wiedzę teoretyczną i empiryczną; 

Biorąc pod uwagę kryterium pewności, wyróżnia się wiedzę: 

-‐ pewną, która bazuje na faktach i prawach, 

-‐ niepewną, czyli częściowo potwierdzoną faktami i prawami, 

-‐ hipotetyczną, opartą na przypuszczeniach 

-‐ niewiedzę, czyli całkowity brak wiedzy; 

Kryterium stopnia zbliżenia do konkretnej dziedziny pozwala na podział wiedzy na: 

-‐ specyficzną, która jest bezpośrednio związana z konkretną dziedziną, 

-‐ abstrakcyjną, czyli modelową lub ogólną. 

-‐ interdyscyplinarną, która łączy liczne dziedziny wiedzy w celu diagnozy danego elementu. 



– 201 – 


11.3. Podejścia w zarządzaniu wiedzą w organizacji 

Teoria zarządzania wiedzą wyróżnia zasadniczo trzy podejścia – japońskie, zasobowe oraz 

procesowe. 

11.3.1. Podejście japońskie 

Podejście japońskie pochodzi z japońskiej tradycji intelektualnej i bazuje na podziale wiedzy 

na: 

-‐ jawną (dostępną), która jest możliwa do gromadzenia i przekazywania przy pomocy 

używanych konstrukcji, np. logicznych, słownych lub graficznych oraz możliwych do 

zastosowania narzędzi, np. szkoleń czy dokumentacji, 

-‐ cichą (ukrytą), która nie jest możliwa do przekazania poprzez dostępne kanały, ponieważ 

odzwierciedla subiektywnie postrzeganą rzeczywistość, jedynym sposobem jej pozyskania 

jest działanie i gromadzone doświadczenie. 

Podejście japońskie zakłada, że wiedza powstaje w wyniku konwersji, czyli interakcji 

pomiędzy wiedzą jawną i cichą. Wyróżnia się następujące fazy: 



Rysunek 41. Proces konwersji wiedzy 

– 202 – 


Przystosowanie 

Uwewnętrznienie 

Uzewnętrznienie 

Łączenie 

-‐ Przystosowania, czyli konwersji wiedzy cichej w inną wiedzę cichą poprzez naśladowanie i 

ćwiczenia np. wymiana doświadczeń pomiędzy Sekretarzami lub Sędziami, 

-‐ Uzewnętrznienie, czyli konwersji wiedzy cichej w wiedzę jawną poprzez użycie jej w 

praktycznym działaniu (np. dyskusjach, poprzez wykorzystanie technik twórczego myślenia) 

np. wykorzystanie doświadczeń innych w realizacji zadania X 

-‐ Łączenie, które dotyczy konwersji wiedzy jawnej w inną wiedzę jawną, tj. syntezy i 

porządkowania istniejących elementów wiedzy, np. wytworzenie nowego rozwiązania 

problemu, 

-‐ Uwewnętrznienie, czyli transformację wiedzy jawnej w wiedzę cichą na skutek uczenia się 

poprzez działanie i przyswajanie wiedzy formalnej np. wykorzystywanie wzorców pism. 



– 203 – 


Model ten wskazuje również na kluczowe znaczenie procesu kreacji wiedzy, a nie tylko 

zarządzania już powstałą. W tym celu konieczna jest mobilizacja zarówno wiedzy jawnej, jak i 

cichej poprzez przedstawione powyżej cztery mechanizmy. 79 

11.3.2. Podejście zasobowe 

Podejście zasobowe wobec kwestii zarządzania wiedzą w organizacji dotyczy założenia, w 

którym kompetencje są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw na 

rynku. W powyższym modelu jako kluczowe wyróżnia się współdziałanie poniższych 

elementów: 

-‐ kluczowych umiejętności, które obejmują systemy zarządzania przedsiębiorstwem, wiedzę i 

doświadczenie pracowników oraz normy i wartości, 

-‐ Implementacji i integracji nowych rozwiązań i technologii, 

-‐ Eksperymentowania, które obejmuje kreowanie nowych, bardziej sprawnych rozwiązań, 

-‐ Importowania, pozyskiwania wiedzy z otoczenia 

-‐ Wspólnego rozwiązywania problemów, a konkretnie dzielenia się wiedzą i poszukiwania 

lepszych rozwiązań. 80 

79 I. Nonaka, H. Takeuchi „Kreowanie wiedzy w organizacji” Poltext, Warszawa 2000 

80 W. Grudzewski, I. Hejduk „Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach” Difin, Warszawa 2004 



– 204 – 


Rysunek 42. Podejście zasobowe w zarządzaniu wiedzą 

11.3.3. Podejście procesowe 

Ostatnim z zaprezentowanych podejść względem kwestii zarządzania wiedzą w organizacjach 

jest ujęcie procesowe, które składa się z trzech procesów: 

-‐ Tworzenia wiedzy, który dotyczy pobierania wiedzy z otoczenia oraz kreowanie warunków 

wewnętrznych, w których wiedza ma możliwości do rozwinięcia się – odpowiednia kultura, 

struktura i styl zarządzania, 

-‐ Kodyfikacji wiedzy, tj. przetwarzania wiedzy w taką postać, aby można było z niej łatwo 

skorzystać, 

-‐ Transferu wiedzy, czyli przekazywania docelowemu odbiorcy i jej asymilacji w celu dalszego 

wykorzystania. 



– 205 – 


Rysunek 43. Podejście procesowe w zarządzaniu wiedzą 

Tworzenie 

wiedzy 

Kodyfikacja 

wiedzy 

Transfer 

wiedzy 

11.4. Bariery w przekazywaniu wiedzy 

Do uruchomienia mechanizmów poprawnego zarządzania wiedzą w organizacji i ciągłym 

utrzymywaniu ich na oczekiwanym poziomie nie wystarczą tylko dobrze skonstruowane 

systemy, które są niejako elementem spajającym zadania i procesy w tym zakresie. 

Nieodłącznym elementem jest również nastawienie pracowników, którzy mogą skutecznie 

wykorzystywać powyższe systemy, jak i nie w pełni angażować się w powyższe działania na 

skutek obaw i mechanizmów myślowych, którymi się posługują. Najczęściej pojawiąjącymi 

się powodami, skutkującymi niechęcią do przekazywania własnych pomysłów i dzielenia się 

doświadczeniami są: 

1. Obawa przed pogorszeniem sytuacji zawodowej i utratą pracy, która jest spowodowana 

przeświadczeniem o tym, że wiedza jest wartością konkurencyjną danego pracownika wobec 

pozostałych zatrudnionych osób, którą wypracowywał przez wiele lat działalności w 

organizacji i jej rozprzestrzenienie może spowodować sytuację, w której będzie on „bardziej 

zastępowalny” przez innych. 

2. Kultura organizacji, która powoduje liczne utrudnienia i ogranicza możliwości 

przedstawiana pomysłów przez pracowników, co w efekcie skutkuje zatrzymaniem 

wartościowych inicjatyw na poziomie nieuzewnętrznionego pomysłu. Jedną z przyczyn tego 



– 206 – 


rodzaju problemów w Sądzie może być brak zwyczaju organizowania cyklicznych spotkań w 

zespołach i spotkań przełożonych (kierownictwa). 

3. Z drugiej strony, pracownicy często obawiają się tego, że przedstawione przez nich 

pomysły będą nieadekwatne do rzeczywistości i niemożliwe do wdrożenia w praktykę danej 

organizacji. Jest to często wynikiem działań, które dotyczą dyskryminowania pracowników 

najniższego szczebla jako osób, które teoretycznie nie posiadają odpowiedniej wiedzy, aby 

przygotować trafne pomysły. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na fakt, iż rzeczywiście 

czasem tak jest – jednakże przy połączeniu sił z osobami, które posiadają duże doświadczenie 

w danej organizacji, wypracowane mogą zostać rozwiązania, które z jednej strony będą 

oddawały realne możliwości, a z drugiej strony wniosą dużo „świeżego spojrzenia” na dane 

zagadnienie. 

4. Ryzyko jednostronnej wymiany informacji, czyli sytuacji w której pracownicy przekażą 

swoja wiedzę i trafne wnioski płynące z doświadczenia, a nie otrzymają nic w zamian. 

Schemat ten jest szczególnie często zauważalny w relacjach podwładnych z przełożonymi, 

którzy uruchamiając systemy zarządzania wiedzą namawiają pracowników do 

zaangażowania, a sami nie wykonują tego w należyty sposób. Widocznym w Sądach 

zagrożeniem jest też sytuacja odwrotna. Duży lub nawet nadmierny poziom zaangażowania 

kierowników powoduje wrażenie „zasypania” pracowników pomysłami i nie tworzy 

wystarczającej przestrzeni dla zgłoszenia oddolnych propozycji. 

5. Brak systemów motywujących do dzielenia się wiedzą ze współpracownikami, a w efekcie 

brak konkretnych korzyści płynących z poświęcania swojego czasu na przekazywanie wiedzy 

innym i osiąganie efektu synergii. Ważnym elementem jest również brak jasnego przekazania 

oczekiwań co do wykonywania powyższych działań i w efekcie niekorzystne ustawienie 

dzielenia się wiedzą na liście priorytetów licznych pracowników w organizacji. 



– 207 – 


11.5. Narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą 

Wyróżnić można następujące narzędzia i sposoby współpracy, które wspierają dzielenie się 

wiedzą w organizacji i jej stałe rozwijanie na drodze naturalnej ewolucji. 

Narzędzia wspierające: 

-‐ Baza wiedzy dostępna dla wszystkich pracowników, katalogująca posiadane informacje, 

umożliwiająca ich łatwe wyszukanie i odczyt np. zbiór wszystkich wzorów pism w Currendzie, 

-‐ Zarządzanie kompetencjami, w tym ich planowanie i rozwój u poszczególnych jednostek 

(zarządzanie kompetencjami przy wykorzystaniu systemu ocen okresowych), 

-‐ Narzędzia technologiczne wspierające pracę projektową, 

-‐ Narzędzia do zarządzania innowacjami np. możliwość zgłaszania pomysłów w z góry 

ustalony sposób, wraz z gwarancją jego oceny oraz otrzymania informacji zwrotnej na temat 

ich wykorzystania lub przyczyn, dla których wykorzystanie ich nie jest możliwe (w ogóle, w 

chwili obecnej). 

Sposoby współpracy: 

-‐ Rozpowszechnianie pośród pracowników najbardziej trafnych metod działania, które 

pozwolą na rozwijanie wiedzy i poszukiwanie nowych rozwiązań, 

-‐ Relacje mistrz – uczeń, które w sposób naturalny stymulują wymianę wiedzy i budowanie 

doświadczenia, 

-‐ Możliwość wymiany doświadczeń pomiędzy pracownikami funkcjonującymi w różnych 

projektach, działach organizacji, 

-‐ Ewaluacja rezultatów przeprowadzonych działań. 



– 208 – 


-‐ Motywatory wspierające rozpowszechnianie i rozwijanie wiedzy. 

11.6. Zarządzanie wiedzą w organizacji – wskazówki 

Analizując elementy przedstawione w poprzednich podrozdziałach, wyróżnić można 

następujące charakterystyki organizacji, w której zarządzanie wiedzą funkcjonuje w sposób 

poprawny i wspiera realizację celów przedsiębiorstwa: 

-‐ Posiada dynamiczne procesy uczenia się, tj. skłaniające pracowników do zdobywania 

wiedzy i wykorzystania licznych wiarygodnych źródeł ich pozyskania, gromadzenia oraz 

rozpowszechniania wiedzy, 

-‐ Wykazuje specyficzną kulturę organizacji, w której informacja jest ceniona jako dobro 

wspólne, dzielenie się informacją jest uznawane za standard, członkowie organizacji 

natomiast są otwarci na współpracę z innymi i rozwijanie nowych umiejętności, 

-‐ Posiada otwarte systemy informacyjne, które stymulują bezpośrednią komunikację, 

jednocześnie umożliwiając szybkie pozyskanie i przetworzenie informacji, 

-‐ Występuje możliwość konstruktywnej konfrontacji poglądów, podważania założeń i 

wartości, budowania chaosu informacyjnego, podejmowania ryzyka, prawo do 

eksperymentowania i popełniania błędów. 

Natomiast, pracownicy powyższej organizacji, którzy są nastawieni na wykorzystywanie 

informacji jako jednej z kluczowych przewag konkurencyjnych powinni być: 

-‐ Nastawieni na potrzeby Klientów, 

-‐ Nastawieni na współpracę z innymi osobami, 

-‐ Nastawieni na osiąganie pożądanej jakości pracy lub jej efektów, 

-‐ Otwarci na zachodzące zmiany, 



– 209 – 


-‐ Przedsiębiorczy, tj. poszukujący nowych możliwości wykorzystania pojawiających się szans i 

zminimalizowania zagrożeń, 

-‐ Nastawieni na rozwój kompetencji, 

-‐ Etyczni w działaniu. 

Na zakończenie warto jest wskazać, że zarządzanie zmianami może być postrzegane w 

całości jako pozyskiwanie, tworzenie i dzielenie się wiedzą w organizacji. Inaczej mówiąc 

potrzeba zmian oznacza niejako automatycznie potrzebę pozyskania nowej wiedzy, 

rozszerzenie już istniejącej wiedzy albo wytworzenie całkowicie nowej wiedzy. Wdrożenie 

zmian oznacza w takim przypadku konieczność pozyskania wiedzy przez wszystkie osoby, 

których zmian dotyczy, przyswojenie jej na odpowiednim poziomie, wprowadzenie do 

wykorzystania, dostosowanie do własnych preferencji (doskonalenie) oraz dzielenie się 

doświadczeniem z innymi osobami, które na tej bazie mogą dokonać dalszego doskonalenie 

wiedzy i w efekcie Sądu jako organizacji. 



– 210 – 


12. Ocena zmian 

Ostatnim z etapów jednostkowo ujętej zmiany organizacyjnej jest faza oceny jej wdrożenia 

oraz uzyskanych wyników. Jednostkowo ujętej, dlatego, że owa ocena może prowadzić do 

pozytywnego zamknięcia całego projektu, jak i wyznaczyć konieczność zainicjowania 

kolejnych zmian, prowadzących do uzyskania stanu oczekiwanego. Warto zwrócić uwagę na 

to, że osiągnięte rezultaty powinny się odnosić zarówno do zakładanego planu, ale również 

do aktualnej sytuacji, która mogła już ulec przeobrażeniu od czasu konstruowania projektu 

zmiany. 

Zasadniczo, zmiana powinna zostać poddana globalnej ewaluacji pod kątem dwóch 

kryteriów: 

1. Procesowego, rozumianego jako ocenę sposobu przeprowadzenia zmiany, 

2. Przedmiotowego, który dotyczy stopnia realizacji zakładanych efektów, 

Oczywiście, powyższe kryteria powinny być rozpatrywane w wielu aspektach, w zależności 

od charakteru i zakresu zmiany, jednakże wyróżnić można elementy uniwersalne dla 

wszystkich realizowanych działań. Mierniki w powyższych analizach będą zarówno mierzalne, 

jak i niemożliwe do obiektywnego skwantyfikowania, dlatego też ocena w niektórych 

aspektach będzie miała charakter bardziej jakościowy. 

Przeprowadzenie oceny dokonanych zmian organizacyjnych jest niezastąpionym działaniem, 

które pozwoli nie tylko na budowanie nowej wiedzy organizacyjnej względem usprawniania 

własnej działalności, ale również jest realnym bodźcem do przeprowadzenia dalszych 

udoskonaleń funkcjonowania organizacji jako całości, jak i poszczególnych jej części. 



– 211 – 


Wyróżnić można pewną grupę kryteriów, które mogą być z sukcesem zastosowane przy 

ocenie większości przeprowadzonych zmian organizacyjnych. Ewaluacja ta powinna 

obejmować przede wszystkim następujące obszary: 

1. Czy zakładana perspektywa czasowa na kompleksowe przeprowadzenie zmiany była 

odpowiednia? 

2. Czy czas trwania zmiany był odpowiednio wykorzystany przez jej twórców, 

uczestników? 

3. Czy zmiana została poprawnie zaprojektowana pod kątem zbieżności z kierunkami 

strategicznymi organizacji? 

4. W jakim stopniu przeprowadzona zmiana oddziałuje na realizację strategicznie 

istotnych celów organizacji? 

5. W jakim stopniu zostały osiągnięte cele, które były zakładane do osiągnięcia w 

procesie zmiany? 

6. Czy na etapie projektowania przebiegu zmiany zostały poprawne określone 

zagrożenia i ponoszone ryzyko? W jakim stopniu udało się zminimalizować wpływ 

powyższych czynników na przebieg procesu zmiany i jej efekty? 

7. Czy występowały rozbieżności pomiędzy zakładanym planem, a realnymi działaniami? 

Jakie i czy w ogóle spowodowało to konsekwencje negatywne? 

8. Jakich pozytywnych i negatywnych efektów dostarcza realizacja zmiany? 

9. W jakim stopniu poprawnie zostały przeprowadzone działania względem 

interesariuszy związanych z wdrażaną zmianą (ze szczególnym uwzględnieniem 

pracowników organizacji)? 

10. Jaką efektywność i skuteczność osiągały osoby, które brały udział we wdrażaniu 

zmiany? 

11. Czy przychody/korzyści dostarczone w ramach realizacji zmiany są większe niż 

poniesione koszty/nakłady? 

12. Czy poniesione koszty/nakłady przyniosłyby długoterminowo większe 

przychody/korzyści, jeśli zostałyby wykorzystane w inny sposób? 

13. Czy uzyskane rezultaty są akceptowalne w kontekście obecnej sytuacji? 

14. Jakie dalsze udoskonalenia organizacyjne będą konieczne? 



– 212 – 


Powyższe kryteria oceny zmian są typowe dla większości organizacji, w tym dla organizacji 

komercyjnych, które dzięki zmianom osiągają przewagę nad innymi organizacjami. Wydaje 

się, że w przypadku Sądów korzystne jest zwrócenie szczególnej uwagi na wykorzystanie 

procesu zmian do doskonalenia kompetencji pracowników tj. zarówno ich wiedzy, jak 

umiejętności i przede wszystkim postaw, w tym postaw wobec zmian. 

Dodatkowo specyfiką Sądu jest to, że nie konkuruje w znaczeniu dosłownym z innymi Sądami 

o względy Obywateli – Klientów. Co więcej pewne elementy funkcjonowania Sądu jako 

organizacji uzależnione są od funkcjonowania innych Sądów. Przykładem tego rodzaju 

elementów mogą być: wspólne systemy informatyczne i sposoby ich wykorzystania, które 

umożliwiają łatwą wymianę wiedzy bez konieczności bezpośredniej współpracy i zużywania 

czasu pracowników innych Sądów lub wizerunek sądownictwa. Ten ostatni element 

powinien być szczególnie ważny dla Sądów. Oczywiście także w innych przypadkach prestiż 

branży ważny jest dla wszystkich przedsiębiorstw działających w jej ramach. Przykładowo, 

sukces banków zależny jest w dużej mierze od zaufania, jakie Klienci mają do systemu 

bankowego jako całości, podobnie w przypadku branży farmaceutycznej korzystne dla 

wszystkich przedsiębiorstw jest posiadanie przez Klientów wiedzy na temat kosztów 

opracowania, wprowadzenia na rynek i produkcji leków, gdyż wskazuje to na powody 

stosunkowo wysokich cen medykamentów i chroni te organizacje przed zarzutem 

„nadmiernej pazerności”. Jednak w każdym z powyższych przykładów szacunek dla branży w 

oczach Klientów jest mniej istotny niż prestiż konkretnej marki, konkretnego 

przedsiębiorstwa. Jak się wydaje, w przypadku sądownictwa jest odwrotnie. Prestiż 

sądownictwa powszechnego, jako grupy organizacji jest istotny pierwszoplanowo, a dopiero 

w drugiej kolejności istotny jest prestiż konkretnego Sądu np. SR w miejscowości X. Biorąc 

pod uwagę, że informacje niekorzystne łatwiej przebijają się do świadomości osób spoza 

systemu, prestiż ten jest nieustannie zagrożony poprzez słuszne lub nie słuszne zarzuty pod 

adresem nie tyle konkretnego Urzędnika, czy Sędziego ile całego wymiaru sprawiedliwości. 

Dlatego tak istotne jest promowanie dobrych praktyk wewnątrz systemu sądownictwa i na 

zewnątrz tych organizacji. 



– 213 – 


Jak stąd wynika dodatkowym elementem, który może i powinien być brany pod uwagę w 

przypadku oceny zmian w Sądzie może być wkład zmian w rozwój nie tylko jednego 

konkretnego Sądu, ale całości systemu wymiaru sprawiedliwości w Polsce. Inaczej mówiąc 

promocja uzyskanych efektów, dzielenie się doświadczeniami i wykorzystywanie ich przez 

inne Sądy niż macierzysty Sąd – pomysłodawca (dawca praktyki) powinno być standardowym 

kryterium oceny procesu zmian i jego efektów. Istotnym wyzwaniem jest zatem opracowanie 

takiego systemu oceny dobrych praktyk, którego stosowanie związane byłoby z konkretnymi 

korzyściami dla Sądów zarówno prestiżowych, jak uwzględniających koszty wiążące się z 

udostępnianiem dobrych praktyk. Już w chwili obecnej widać, że praktyki funkcjonowania 

niektórych Sądów cieszą się dużym zainteresowaniem innych. Organizowane są wizyty 

studialne, w ramach których Urzędnicy i Sędziowie mogą zapoznać się z rozwiązaniami 

stosowanymi w innych Sądach. Taka sytuacja nie jest oczywiście możliwa w sektorze 

przedsiębiorstw, gdzie jeśli dochodzi do współpracy to raczej dotyczy ona przedsiębiorstw z 

różnych branż. Jest to spowodowane nie tylko obowiązującym prawem, ale także 

koniecznością strzeżenia własnych tajemnic dających przewagę nad innymi. Trudno jest 

zatem oprzeć się przy rozwiązywaniu tego problemu na dobrych praktykach z innych niż 

sądownictwo sektorów. Wiadomym jest jednak, że o ile „wizyty studialne” zwłaszcza, gdy są 

realizowane jako „usługi wzajemne”, mogą być realizowane nieodpłatnie, o tyle 

udostępnienie pracowników Sądu X dla wsparcia wprowadzania konkretnego rozwiązania w 

Sądzie Y, z jednej strony może być bardzo korzystne, ale z drugiej strony wiąże się z kosztami, 

które muszą zostać pokryte. Obserwacja dotychczasowych praktyk wskazuje, że 

udostępnianie własnych praktyk oddziałuje zdecydowanie pozytywnie na opinię o 

konkretnym Sądzie, ale także bezsprzecznie oddziałuje pozytywnie na motywację 

pracowników w sposób uzasadniony dumnych z własnych osiągnięć często bardziej 

pozytywnie ocenianych przez otoczenie niż ma to miejsce wewnątrz konkretnego Sądu. 



– 214 – 


13. Zarządzanie zmianą organizacji wymiaru sprawiedliwości w 

kontekście zobowiązań europejskich Polski – dotychczasowe 

doświadczenia projektowe i wyzwania 

Wraz z wejściem do Unii Europejskiej 1 maja 2004 r. Polska przyjęła na siebie szereg 

zobowiązań w obszarze organizacji wymiaru sprawiedliwości w celu zapewnienia większej 

sprawności i skuteczności sądownictwa. Zobowiązania te obecnie, w związku z zakończeniem 

określonego w Traktacie Lizbońskim okresu przejściowego w odniesieniu do obszaru 

sprawiedliwości, oznaczają konieczność dostosowania się do nowych, unijnych priorytetów, 

wynikających z rozwoju polityki Unii Europejskiej (dalej U.E.). Ten aspekt musi zostać 

uwzględniony w strategicznym podejściu do zmian w tym obszarze. 

1 grudnia 2014 r. wygasł pięcioletni program sztokholmski, przyjęty przez Radę Europejską 

w grudniu 2009 r. Dokument ten określał warunki i obszar współpracy w zakresie wymiaru 

sprawiedliwości i spraw wewnętrznych, definiując już w tytule swoje główne kierunki 

oddziaływania na państwa członkowskie i zobowiązując je do wspólnego budowania w Unii 

Europejskiej przestrzeni wolności, bezpieczeństwa i sprawiedliwości. Koniec roku 2014 

oznacza punkt zwrotny również z tego względu, że z wygaśnięciem okresu przejściowego, 

Komisja Europejska będzie uprawniona do wszczęcia postępowania w sprawie uchybienia 

zobowiązaniom państwa członkowskiego w razie nieprawidłowego stosowania przepisów 

prawa UE jednomyślnie przyjętych wcześniej przez państwa członkowskie. 

Polityka w dziedzinie wymiaru sprawiedliwości znalazła się w centrum zainteresowania 

działań Unii Europejskiej – podobnie do działań na rzecz jednolitego rynku w latach 90 i 

została skoncentrowana na jej wkładzie we wzrost gospodarczy i tworzenie nowych miejsc 

pracy. Niedoceniany w Polsce rozwój sfery instytucjonalnej otoczenia przedsiębiorczości w 

tworzeniu trwałych podstaw wzrostu gospodarczego, przełożył się na niedostosowanie 

polskiego wymiaru sprawiedliwości do dynamicznego rozwoju gospodarczego w okresie 

ostatnich 10 lat. W definicji wyzwań rozwojowych dla naszego państwa, w Raporcie Polska 



– 215 – 


2030 pod red. Michała Boniego z 2009 roku, wskazano, że polski system wymiaru 

sprawiedliwości, mimo relatywnie wysokich nakładów finansowych, nie reformuje się 

wystarczająco szybko, tak aby sprostać oczekiwaniom obywateli i umożliwiać im skuteczne 

dochodzenie ich praw. 

Potwierdzają to badania ankietowe z 2010 roku użytkowników systemu wymiaru 

sprawiedliwości przeprowadzone w ramach Projektu Krajowej Szkoły Sądownictwa i 

Prokuratury „Doskonalenie zawodowe pracowników wymiaru sprawiedliwości” 

finansowanego z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Działanie 5.3 Wsparcie na rzecz 

Strategii Lizbońskiej ) które zawierają wszechstronną ocenę wymiaru sprawiedliwości przez 

przedsiębiorców. Przedmiotem tego badania, będącego punktem wyjścia do stworzenia 

przez Krajową Szkołę kompleksowej strategii rozwoju organizacji i powiązanej z nią strategii 

szkoleń kluczowych kadr wymiaru sprawiedliwości są : 

• średnia liczba kontaktów z wymiarem sprawiedliwości, w podziale na typ 

użytkownika wśród ogółu użytkowników wymiaru sprawiedliwości, 

• średnia liczba kontaktów w podziale na typ użytkownika (dłużnik, wierzyciel) wśród 

przedsiębiorców, 

• liczba kontaktów ze względu na wielkość przedsiębiorstwa, 

• wynik postępowania w podziale na strony biorące udział w postępowaniu wśród 

ogółu użytkowników, 

• zadowolenie z wyniku postępowania wśród ogółu przedsiębiorców i wśród 


• zadowolenie z wyniku postępowania, w podziale na strony biorące udział w 

postępowaniu wśród ogółu użytkowników wymiaru sprawiedliwości, 

• powody do niezadowolenia z wyniku postępowania wśród ogółu użytkowników 

wymiaru sprawiedliwości, 

• korzystanie z pomocy przedstawiciela prawnego w postępowaniu wśród ogółu 

użytkowników wymiaru sprawiedliwości i wśród przedsiębiorców, 



– 216 – 


• korzystanie z pomocy przedstawiciela prawnego w postępowaniu sądowym wśród 

przedsiębiorców w podziale na wielkość przedsiębiorstwa, 

• korzystanie z pomocy przedstawiciela prawnego w postępowaniu sądowym wśród 

ogółu użytkowników w podziale na wielkość miejscowości zamieszkania, 

• korzystanie z różnych form kontaktu z sądem wśród ogółu użytkowników i 


• ocena sekretariatu i organizacyjnej pracy sadów wśród ogółu użytkowników wymiaru 

sprawiedliwości, 

• ocena sekretariatu i organizacyjnej pracy sądu, ze względu na instancję i rodzaj sądu, 

• sugerowane zmiany w działalności sekretariatu i organizacyjnej pracy sadu w podziale 

na ogół użytkowników wymiaru sprawiedliwości i przedsiębiorców, 

• ocena organizacji i przebiegu rozprawy sądowej wśród ogółu użytkowników wymiaru 

sprawiedliwości, ze względu na typ i instancję postępowania sądowego, 

• ocena organizacji i przebiegu rozprawy sądowej wśród przedsiębiorców, 

• ocena pracy i zachowania sędziego i pozostałych pracowników podczas rozprawy 

sadowej wśród ogółu użytkowników wymiaru sprawiedliwości i wśród 

przedsiębiorców, ze względu na typ i instancję postępowania sądowego, 

• ocena warunków i pozostałych aspektów działalności sądów, 

• opinia na temat pracy sadów przed i po kontakcie z sądami, 

Przedsiębiorcy w tym badaniu wskazywali na takie problemy funkcjonowania sądów jak 

przewlekłość postępowań, nieadekwatny dobór biegłych, zbyt skomplikowane procedury i 

biurokrację, uznając je za kluczowe dla stwierdzenia niedostosowania wymiaru 

sprawiedliwości do potrzeb nowoczesnej gospodarki. W ocenie przedsiębiorców wyniki 

ekspertyz sądowych, które często przesądzają o wyniku całego postępowania wymagają od 

sędziów gospodarczych kompetencji nie tylko prawniczych, ale i znajomości podstaw 

funkcjonowania gospodarki, aby mogli oni oceniać nie tylko formalną poprawność opinii, ale 

i jej merytoryczną wartość. Za najważniejsze jednak uznano kwestię bezstronności Sędziego 



– 217 – 


podczas rozprawy, równe traktowanie obu stron w trakcie postępowania sądowego i 

zaangażowanie sędziego w rzeczywiste rozstrzygnięcie sporu. W zakresie kwestii dotyczących 

organizacji i procedur obowiązujących w sądach, za najważniejsze uznano terminowość i 

punktualność. Mimo, że kompetencje i uprzejmość urzędników sądów, kształtują ocenę 

pracy sekretariatów sądów w oczach przedsiębiorców, dla tej grupy respondentów, istotą 

oczekiwań wobec sądu jest, przede wszystkim, sprawne podejmowanie decyzji procesowych. 

Przedsiębiorcy nie przywiązują wagi do warunków lokalowych sądów i niewielką do obsługi 

interesantów, skupiając się na postulacie skrócenia czasu postępowań sądowych (50% 

badanych przedsiębiorców), zmniejszenia biurokracji i poprawie organizacji postępowań w 

sądach. 20% badanych oczekuje od Sędziów rozstrzygających spory gospodarcze specjalizacji 

i ciągłego dokształcania się, nie tylko w zakresie prawa, ale i w zakresie ekonomii. 

Świadomości przedsiębiorców, wyrażanej zarówno przez nich jak i licznych ekspertów 

gospodarczych, nie towarzyszy powszechna świadomość konieczności dalszej transformacji 

wewnątrz systemu sądowniczego. Koordynacja polityk w tym obszarze z poziomu UE 

napotyka na opór głównych aktorów – Sędziów, Prezesów Sądów i wysokich przedstawicieli 

Ministerstwa Sprawiedliwości, a próby stabilizacji otoczenia instytucjonalno – prawnego i 

ukierunkowania jego reform na poprawę warunków funkcjonowania gospodarki spotykają 

się często z niezrozumieniem. 

W nauce zarządzania za R. Griffinem wyróżnić można otoczenie zewnętrzne organizacji, 

rozumiane jako całokształt czynników zewnętrznych mogących oddziaływać na organizację; 

w jego ramach wyróżniono środowisko ogólne zwane makro otoczeniem i otoczenie 

zadaniowe zwane mikro otoczeniem. W ramach otoczenia makro wyróżnia się wymiar 

polityczny, odnoszący się do państwowej regulacji działalności; w przypadku organizacji 

sądownictwa dodatkowo ograniczony przez Europejską Konwencję Praw Człowieka, 

gwarantującą niezależność sądów i niezawisłość sędziów (transponowaną obecnie do prawa 

unijnego jako Karta Praw Podstawowych) i zapewniającą obywatelom UE (czyli wszystkim 

obywatelom Państw Członkowskich) prawo do sądu w określonym standardzie. 

Polska Konstytucja w artykule 173 i bogate orzecznictwo Trybunału Konstytucyjnego 

potwierdzają (w dyskursie o reformach wymiaru sprawiedliwości często słabo obecny) 



– 218 – 


rozdział władz i autonomię sądów i wymiaru sprawiedliwości. Nie oznacza to jednak braku 

problemów z jasnym określeniem roli i zakresu nadzoru administracyjnego Ministerstwa 

Sprawiedliwości i ustaleniem zakresów odpowiedzialności za funkcjonowanie sądownictwa. 

Jeżeli przyjmiemy za linię demarkacyjną rozdział funkcji strategicznych i operacyjnych, 

musimy odpowiednio określić kto ma być „sternikiem”, a kto „wioślarzem”. 

Źródło: www.poznan.so.gov.pl 

W wymiarze sprawiedliwości musi to oznaczać precyzyjne oddzielenie sfery zarządzania 

działalnością orzeczniczą jako strategiczną misją Sądu od działalności administracyjnej 

ukierunkowanej na tworzenie dobrych warunków do wypełniania misji strategicznej. 

Projekty systemowe muszą uwzględniać ten podział, podobnie jak bogaty dorobek Rady 

Europy i jej agend w definiowaniu zaleceń i rekomendacji dla transformującego się wymiaru 

sprawiedliwości. 

W średnioterminowej strategii Ministerstwa Sprawiedliwości, utworzonej w 2010 roku 

(„Skuteczny Wymiar Sprawiedliwości – działania Ministerstwa Sprawiedliwości na 500 dni”) 

określono zadania dla organizacji wymiaru sprawiedliwości w perspektywie średnio – i 

długoterminowej. Definiując postulaty wobec organizacji wymiaru sprawiedliwości, 

Ministerstwo postulowało usprawnienie pracy sądów, rewolucję informatyczną, szybsze 

rozstrzyganie spraw, tworzenie prawa przyjaznego dla przedsiębiorców, szybsze 



– 219 – 


rozstrzyganie spraw obywateli oraz lepszą współpracę międzynarodową w interesie 

obywateli. 

W ramach usprawniania pracy Sądów, Ministerstwo Sprawiedliwości deklarowało wdrożenie 

modelu menedżerskiego zarządzania Sądami oraz wprowadzenie ocen okresowych Sędziów, 

połączonych z indywidualnym planem rozwoju. 

Przez „rewolucję informatyczną” Ministerstwo rozumiało rozwój i wzmacnianie e-‐sądu, 

wdrożenie protokołu elektronicznego – nagrywania przebiegu rozpraw i utrwalania go w 

formie zapisu elektronicznego, ułatwianie dostępu do ksiąg wieczystych i rejestrów 

sądowych oraz utworzenie systemu ułatwiającego dostęp do elektronicznych usług 

realizowanych przez sądownictwo. 

Jako skuteczne instrumenty przyspieszenia postępowań, Ministerstwo Sprawiedliwości 

wskazywało usprawnienie postępowania cywilnego połączone ze zwiększeniem gwarancji 

procesowych na poziomie postępowania odwoławczego, przyspieszenie rozpatrywania 

zażaleń oraz na znaczne poszerzenie kompetencji Referendarzy sądowych. W zaleceniach 

szczegółowych wskazano na konieczność wprowadzania ułatwień koncentracji postępowań 

dowodowych, zmniejszania formalizmu proceduralnego, redukcję czynności procesowych, 

szersze stosowanie metod konsensualnych (zwiększenie udziału spraw zakończonych ugodą 

sądową, upowszechnienie mediacji) oraz zwiększenie udziału spraw rozpatrywanych przez 

sądy w drodze elektronicznej (e-‐ nakaz). 

Po uchwaleniu ustawy o Krajowej Szkole Sądownictwa i Prokuratury z dnia 23 stycznia 2009 

roku zmienił się profil działania tej placówki i obok działalności szkoleniowej, Krajowej Szkole 

powierzono: 

" badania i analizy porównawcze, ukierunkowane na stworzenie profili 

kompetencyjnych dla kadr sądów powszechnych i prokuratury, tworzenie krótko – i 

długoterminowej strategii szkoleniowo-‐rozwojowej kadr sądów powszechnych i prokuratury, 

rozpoznawanie i analizę potrzeb szkoleniowych kadr wymiaru sprawiedliwości, 

opracowywanie standardów szkoleń i materiałów szkoleniowych, 

" stworzenie i wdrożenie długoterminowych i zewnętrznych ewaluacji szkoleń celem 

identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz doskonalenia programów szkoleniowych, 



– 220 – 


przygotowywanie raportów z wyników badań tematycznych prowadzonych podczas realizacji 

oraz ewaluacji szkoleń, 

" służących systematycznemu aktualizowaniu treści kształcenia i dostosowywaniu ich 

do potrzeb beneficjentów ostatecznych i wymagań gospodarki wolnorynkowej. 

Możliwość absorpcji środków unijnych na te cele pozwoliła na sfinansowanie dwóch, dużych 

projektów skoncentrowanych na dostosowaniu strategii szkoleniowych z definiowanymi na 

poziomie Ministerstwa Sprawiedliwości potrzebami organizacji. Zapisy dokumentów 

strategicznych w połączeniu z zidentyfikowanymi potrzebami sektora gospodarki stały się 

częścią analizy SWOT – jednego z pierwszych dokumentów planistycznych projektów 

systemowych Krajowej Szkoły – Doskonalenie zawodowe pracowników wymiaru 

sprawiedliwości i Zarządzanie czasem i kosztami postępowań – Case Managament. Te 

projekty, realizowane przez Krajowa Szkołę od 2009 roku stanowiły systemowe wsparcie 

szkoleniowo – doradcze dla planowanych przez Ministerstwo Sprawiedliwości w oficjalnych 

dokumentach, przytoczonych wyżej zmian w organizacji wymiaru sprawiedliwości i uzyskały 

pełną akceptację Komisji Europejskiej, czego wynikiem była dotacja dla Krajowej Szkoły w 

kwocie 60 milionów PLN na ich realizację. Źródłem finansowania obu projektów był Program 

Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre Rządzenie, Działanie 5.3 Wsparcie na rzecz 

Strategii Lizbońskiej. Tożsamość źródeł finansowania projektów Ministerstwa 

Sprawiedliwości i Krajowej Szkoły powinna powodować, że ich końcowym rezultatem 

powinna być realizacja wspólnych celów, zgodnie z szczegółowym opisem priorytetów. Są 

nimi: wzmocnienie i rozwój potencjału wymiaru sprawiedliwości poprzez: 

1) Modernizację systemu zarządzania oraz organizacji pracy w sądownictwie. 

2) Wprowadzenie nowoczesnych metod kształcenia zawodowego. 

3) Rozwój baz wiedzy. 

4) Wzrost efektywności mechanizmów konsultacyjnych i współpracy z partnerami 

społecznymi. 

5) Popularyzację europejskich standardów sprawności postępowań. 



– 221 – 


Projekty Krajowej Szkoły stały się jednocześnie częścią całego portfela systemowych 

projektów unijnych, zainicjowanych przez Ministerstwo Sprawiedliwości. Projekty te miały za 

zadanie sformułowanie diagnozy stanu organizacji wymiaru sprawiedliwości, tak, aby w 

oparciu o tą diagnozę określić szczegółowe kierunki działań ukierunkowanych na realizację 

wyżej opisanych celów szczegółowych. 

Intencją Ministerstwa Sprawiedliwości była 

modernizacja systemu zarządzania sądami przez adaptację najnowszych trendów w 

reformowaniu sektora publicznego do specyfiki sądownictwa. Ministerstwo Sprawiedliwości 

uznało w swoich dokumentach strategicznych, za istotny czynnik poprawy sprawności 

sądownictwa wprowadzenie zarządzania zorientowanego na rezultaty, a nie tylko na 

procedury i procesy, czemu miało służyć wprowadzenie budżetowania zadaniowego, 

profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi oraz wykorzystywanie technik i metod 

zaczerpniętych z sektora prywatnego. 

Ministerstwo Sprawiedliwości zarządzało poprzez Komitet Sterujący realizacją pięciu 

projektów ogólnej wartości 400 milionów PLN wchodzących w skład szerokiego programu 

resortu podnoszenia jakości usług publicznych i poprawy efektywności wymiaru 

sprawiedliwości. W projektach Ministerstwa miała powstać długofalowa strategia 

modernizacji zarządzania jednostkami systemu i skoordynowany z nią harmonogram 

przeprowadzania stosownych inicjatyw legislacyjnych przez sejm. Analiza potrzeb, 

potwierdzona ekspertyzami zewnętrznymi przeprowadzonymi w projektach Ministerstwa, 

wskazała na konieczność zmian w sposobie zarządzania kapitałem ludzkim w wymiarze 

sprawiedliwości, tak, aby móc w pełni wykorzystywać potencjał kadrowy i organizacyjny 

poszczególnych jednostek i całej organizacji. 

Modernizacja zarządzania wprowadzana do sektora projektami unijnymi, musiała się 

jednocześnie wpisywać się w cele i priorytety Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 

opierającego się na inwestycji w kapitał intelektualny sądownictwa i odwołującego się do 

umiejętności zarządzania wiedzą wewnątrz organizacji. Strategia Lizbońska (której wsparcie 

było celem Działania 5.3 – wspólnego dla wszystkich projektów Ministerstwa i Krajowej 

Szkoły) odwołując się do terminu Gospodarka Oparta na Wiedzy, wskazywała na znaczenie 

łatwej do pomnażania wiedzy organizacyjnej i możliwości nowych technologii 

informatycznych, pozwalających na natychmiastowe zróżnicowanie oferty szkoleniowej i 

płynne jej dostosowanie do potrzeb sądów. Obecne, tradycyjnie z dużym wyprzedzeniem 



– 222 – 


konstruowane programy szkoleniowe, tracą na atrakcyjności na rzecz elastycznie 

dostosowujących się projektów edukacyjnych, opartych na współdziałaniu szkolących i 

szkolonych. Traci też na znaczeniu podział na szkolenia miękkie i twarde. Nowe technologie 

wkraczające do organizacji wymiaru sprawiedliwości oznaczają nie tylko „rewolucję 

informatyczną”, ale przede wszystkim rewolucję informacyjną, pozwalającą na szybką 

dystrybucję informacji, poza jej oficjalnym obiegiem, organizację szkoleń dostępnych on-‐line, 

dzielenie się wiedzą wewnątrz organizacji i nawiązanie szerokiej współpracy w poprzek 

oficjalnych struktur, procedur i instytucji. 

Równocześnie zmieniły się oczekiwania wobec współczesnych „pracowników wiedzy” co do 

ich poziomu zaangażowania w obszarze własnego rozwoju. Obecne otoczenie sektora 

sprawiedliwości charakteryzuje się dynamicznymi zmianami technologicznymi, społeczno – 

kulturowymi, które pociągają za sobą wzrost oczekiwań społecznych wobec instytucji 

publicznych, w tym sądów. Obywatele znając konstytucyjne gwarancje prawa do sądu 

oczekują, że będą mogli skutecznie korzystać z rozbudowanej struktury wymiaru 

sprawiedliwości; coraz powszechniejsza też jest 

świadomość gwarancji europejskich i 

ukształtowanego systemu ochrony przez Europejski Trybunał Praw Człowieka. Należy też 

dostrzec, że w coraz większym stopniu wkracza na pole ochrony wolności i praw 

podstawowych Europejski Trybunał Sprawiedliwości, gdyż gwarancje praw człowieka są już 

wpisane w system unijny. Oznacza to konieczność radykalnej zmiany w podejściu sądów do 

społeczeństwa obywatelskiego, choćby z tego powodu, że 

społeczeństwo to już umie 

walczyć o realizację swoich praw podmiotowych na poziomie krajowym i europejskim. 

Ciągły wzrost wpływu, umiędzynarodowienie obrotu prawnego i multicentryczność prawa 

skutkują z kolei coraz większym obciążeniem Sędziów, wskutek wzrostu liczby i poziomu 

komplikacji spraw, przypadających na jednego sędziego. Z tego względu sprawna organizacja 

wymiaru sprawiedliwości nie jest możliwa bez stworzenia sędziom możliwości stałej 

aktualizacji wiedzy i systematycznego wsparcia. Coraz bardziej niezbędnymi cechami 

każdego sędziego staje się zdolność uczenia się, otwartość na zmiany, a także umiejętność 

absorpcji i przetwarzania informacji. 

Nie jest jednak możliwe dodatkowe obciążenie Sędziego, bez wsparcia go fachową obsługą i 

eksperckim wsparciem merytorycznym. Oznacza to przesunięcie środka ciężkości organizacji 



– 223 – 


wymiaru sprawiedliwości na wydziały merytoryczne, dalsze zatrudnianie coraz lepiej 

przygotowanych asystentów i profesjonalnych sekretarzy, odciążających sędziów od prac 

technicznych. Wymaga to też nowego podziału pracy i zmiany w podejściu organizacji do 

systemu wsparcia sędziego. Te zmiany muszą odbywać się nie tylko przez system centralnych 

szkoleń, ale przede wszystkim na miejscu w sądach. Współczesna organizacja na poziomie 

jednostek systemu sądowniczego musi się charakteryzować umiejętnością zarządzania 

zmianami, zdolnością do organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą i dbałością o stały 

rozwój kapitału społecznego i wykorzystanie szans związanych z europeizacją wymiaru 

sprawiedliwości. 

Zasadniczą trudnością przy wprowadzaniu zmian, które naruszają dotychczasowe 

przyzwyczajenia i sposób funkcjonowania instytucji wymiaru sprawiedliwości jest pokonanie 

naturalnych oporów środowiska sędziowskiego i urzędniczego oraz kadry zarządzającej na 

różnych szczeblach władzy sądowniczej. Dotychczasowe metody zarządzania organizacją 

wymiaru sprawiedliwości i jej zasobami ludzkimi, w ocenie rządu, wyczerpały się. Metody 

ekstensywnego rozwoju sektora opartego na stałym wzroście etatów, rozbudowie 

infrastruktury i ciągłym podnoszeniu poziomu formalnych wymagań wobec stron 

postępowań w sprawach gospodarczych nie przyniosły spodziewanego wzrostu efektywności 

wymiaru sprawiedliwości. Tym samym przy braku możliwości dalszego podnoszenia 

nakładów na sektor sprawiedliwości konieczne jest wprowadzenie pro-‐ efektywnościowych 

reform celem usprawnienia i przyśpieszenia postępowań. 

Źródło: www.bialsystok.sr.gov.pl 



– 224 – 


W realizowanych obecnie przy wsparciu Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki przez 

Krajową Szkołę projektach przeprowadzono kompleksową analizę potrzeb szkoleniowych 

związanych z wprowadzanymi przez Ministerstwo Sprawiedliwości reformami. Diagnoza 

potrzeb została wypracowana w porozumieniu z kadrą zarządzającą sądów i prokuratur oraz 

na podstawie opinii środowisk użytkowników wymiaru sprawiedliwości. Szczególnie istotnym 

jej elementem stała się ocena barier w dostępie do sądów i barier w efektywnym 

dochodzeniu praw z umów dokonana przez przedsiębiorców, która posłużyła jako podstawa 

do formułowania strategii programowej. Program konsultacji z przedsiębiorcami był 

najszerszym programem skierowanym do tej grupy odbiorców usług wymiaru 

sprawiedliwości. W ramach pilotażu przeprowadzono wspólnie z organizacjami 

przedsiębiorców cały szereg seminariów i spotkań służących wypracowaniu stanowiska co do 

luk kompetencyjnych sędziów w zakresie ich wiedzy o praktycznym funkcjonowaniu 

gospodarki. 

Jednocześnie przeprowadzono w pierwszym projekcie Doskonalenie zawodowe 

pracowników wymiaru sprawiedliwości duży blok szkoleń miękkich oddziaływujący na 

zmianę postaw nie tylko Sędziów, ale i Urzędników. Celem tych szkoleń była poprawa jakości 

obsługi interesantów i jakości komunikacji pomiędzy sądem, a stronami. Szkolenia te miały 

również na celu przygotowanie Sędziów na wprowadzane nowelizacjami procedur 

fundamentalne zmiany w prowadzeniu postępowań sądowych. Zmiany przygotowywane 

przez Komisję Kodyfikacyjną polegały na odejściu od sformalizowanej procedury 

rozstrzygania spraw w wydziałach gospodarczych (jednej z bardziej sformalizowanych i 

restrykcyjnych procedur w Europie przy niskim poziomie dostępności pomocy prawnej i 

niskim poziomie kultury prawnej społeczeństwa) na rzecz stosowania przyjaźniejszej 

procedury cywilnej. Obok tych zmian przewidziano zwiększenie aktywizmu sędziowskiego, 

odchodząc od dotychczasowej filozofii prowadzenia postępowań, w których cały ciężar 

postępowań obciążał strony. Reformom tym towarzyszyły obawy sędziów przed znacznym 

pogorszeniem sprawności postępowań. Wychodząc im naprzeciw zaplanowano cykl 

seminariów i warsztatów, podczas których miały zostać wypracowane efektywne metody 

organizacji postępowań w nowej procedurze. Trzeba też pamiętać, że na dotychczasowym 

autorytarnym modelu prowadzenia postępowań wychowały się całe pokolenia sędziów i 



– 225 – 


nowy, bardziej konsensualny tryb prowadzenia procesu wymagał przełamania 

dotychczasowych nawyków. 

W pierwszym zrealizowanym (2009 – 2012) projekcie Krajowej Szkoły została rozwinięta i 

zaktualizowana do potrzeb wymiaru sprawiedliwości koncepcja modułów umiejętności 

zawodowych (ang. Modules of Employable Skills) wypracowana przez Międzynarodową 

Organizację Pracy, a także powstała metodologia budowania standardów kwalifikacji 

zawodowych dla kluczowych kadr (sędziowie, prokuratorzy i kadra zarządzająca). 

Zrealizowany w formie kontraktu na wykonanie zadań szkoleniowych, pilotaż nowoczesnych 

interaktywnych form szkolenia i interdyscyplinarnych programów posłużył Krajowej Szkole 

do tworzenia podstaw informacyjnych i zaplecza metodologicznego dla prowadzenia 

efektywnej polityki szkoleń odpowiadających potrzebom kadry zarządzającej wymiarem 

sprawiedliwości. W ramach zrealizowanego projektu zainicjowano i przeprowadzono 

eksperymentalny program dla kadry zarządzającej, oparty na wspólnej analizie potrzeb 

organizacji i współtworzeniu odpowiadającej potrzebom strategii rozwoju, spójnej z 

koncepcją Good Governance. 

Istotnym czynnikiem sukcesu reform wymiaru sprawiedliwości jest zainicjowanie zmian przez 

tych Prezesów i samych Sędziów, którzy potrafią działać na przekór dotychczasowym 

schematom. Wymiar Sprawiedliwości ma coraz więcej utalentowanych menedżerów, którzy 

potrafią w swoich jednostkach skutecznie zarządzać najcenniejszym kapitałem wymiaru 

sprawiedliwości – ludźmi oddanymi swojej pracy. Sędziowie i Urzędnicy korzystali bardzo 

chętnie ze szkoleń organizowanych w ramach programu, współuczestnicząc w jego 

tworzeniu i dostosowywaniu go do swoich potrzeb. Podczas szkoleń organizowanych dla 

kadry zarządzającej sądów i prokuratur powstał projekt pilotażu nowoczesnych metod 

zarządzania sądami. W projekcie tym aktywnie uczestniczyło 11 Prezesów Sądów 

rejonowych, wymieniając doświadczenia, tworząc i wykorzystując dobre rozwiązania 

techniczno – organizacyjne. 

V. Vroom zaproponował koncepcję motywowania ludzi w miejscu pracy, która zakłada, że 

motywacja do rozwoju jest sumą trzech czynników: wartości, pomocy i oczekiwania. M. 

Knowles uznał, że pracownicy będą zmotywowani do rozwoju jeżeli uwierzą, że są w stanie 

nauczyć się nowych treści (oczekiwanie) oraz, że uczenie się pomoże im w rozwiązywaniu ich 



– 226 – 


problemów (pomoc), które są dla nich znaczące (wartość). Procesowi wprowadzania zmian 

organizacyjnych, zaproponowanych przez Ministerstwo musi więc towarzyszyć aktywność 

szkoleniowa, skierowana do wszystkich zaangażowanych w nie pracowników, od kadry 

zarządzającej aż do osób bezpośrednio zaangażowanych w zmiany. 

Upowszechnieniu nowych form i metod organizacji pracy oraz zmianom w zarządzaniu 

organizacją muszą towarzyszyć strategie zarządzania zmianą połączone z strategiami 

szkoleniowymi, odpowiadającymi na potrzeby zmian w organizacji. Z systemowymi 

rozwiązaniami, ukierunkowanymi na poprawę sprawności i efektywności działania wymiaru 

sprawiedliwości muszą być powiązane systemy wsparcia kadry zarządzającej, celem 

skoordynowania programu reform z programem podnoszenia kompetencji zarządczych. 

Równolegle do wprowadzania tych nowych rozwiązań organizacyjnych trzeba wprowadzić 

nowe rozwiązania komunikacyjne. Bezpośrednia komunikacja pomiędzy prezesami i 

ekspertami zarządzania i HR pozwoli na przezwyciężanie trudności i wymianę doświadczeń. 

Celem wzmocnienia oddziaływania projektów Ministerstwa Sprawiedliwości w zakresie 

wdrażania priorytetu V „Dobre rządzenie” do praktyki działania wymiaru sprawiedliwości i 

utrwalenia ich rezultatów, Krajowa Szkoła zaproponowała kontynuację i rozwinięcie projektu 

„Doskonalenie zawodowe kadr wymiaru sprawiedliwości” przy wykorzystaniu 

wypracowanych w nim metod i narzędzi w tym przy szerokim wykorzystaniu platformy e-‐ 

learningowej. 

Dobór odpowiednich form rozwoju kompetencji został oparty na następujących 

subprocesach: 

1) tradycyjnych formach szkolenia w formie seminariów i konferencji, 

2) uczeniu się empirycznym – poprzez udział w monitorowanym i na bieżąco 

wspieranym przez ekspertów od zarządzania organizacjami -‐ pilotażu nowych metod 

zarządzania opartych ma metodzie Good Governance oraz coaching’u przy 

wykonywaniu zadań pod okiem trenerów – wybranych liderów zmian i ekspertów, 

3) rozbudowie platformy e-‐ learningowej z portalem społecznościowym umożliwiającej 

bezpośrednią komunikację uczestników projektu i tworzenie sieci tematycznych, 



– 227 – 


4) Komponencie ponadnarodowym służącym wsparciu procesu modernizacji wymiaru 

sprawiedliwości i tworzeniu sieci tematycznej Good Governance na poziomie 

europejskim. 

Przyjęto, że program szkoleniowy będzie realizowany na trzech poziomach – menedżerów 

jednostek -‐ prezesów sądów, menedżerów liniowych – przewodniczących wydziałów i 

sędziów – zarządzających postępowaniami. Założono również kontynuację szkolenia 

merytorycznego dla sędziów, ich asystentów, aplikantów i prokuratorów w zakresie wiedzy o 

funkcjonowaniu współczesnej gospodarki i przedsiębiorstw na rynku wewnętrznym. 

Projekt Krajowej Szkoły „Zarządzanie czasem i kosztami postępowań – Case management” 

tak zdefiniowano, aby był kompatybilny z planowanymi działaniami Ministerstwa 

Sprawiedliwości w ramach Norweskiego Mechanizmu Finansowego i wyprzedzał działania 

Ministerstwa (projekt zainicjowano w 2011 roku) poprzez pilotażowe wdrożenie 

menedżerskich metod zarządzania sądami przez liderów zmian – prezesów 30 sądów 

wyłonionych przez Departament Kadr. 

Zalecenie (2007) Rady Europy definiuje, że w ramach „Dobrego rządzenia” powinno 

następować przejście od linearności do sieciowości zarządzania instytucjami. Tworzenie sieci 

współpracy we wdrażaniu nowoczesnych metod zarządzania sektorem publicznym w oparciu 

o zasady Good Governance pomiędzy kadrą zarządzającą 30 sądów miało pilotażowo 

wdrażać zmiany modelu zarządzania określane jako model menedżerski. Projekt 

modernizacji zarządzania sądami został oparty na modelu współpracy sieciowej pomiędzy 

sądami pilotażowymi. Ideą projektu stała się bezpośrednia wymiana doświadczeń i dobrych 

rozwiązań techniczno – organizacyjnych wdrażanych w poszczególnych jednostkach przez 

kadrę zarządzającą. 

Projekt „Case Mangament” oparto na koncepcji współzarządzania publicznego, gdyż dla 

specyfiki organizacji wymiaru sprawiedliwości ma ona ogromne walory użytkowe. W 

ostatnich latach współzarządzanie publiczne stało się centralną koncepcją badawczą i 

programową również w Polsce i wokół tej idei koncentruje się myślenie o poprawie 

sprawności działania sektora publicznego i rozwoju zarządzania publicznego. Strategie i 

programy dedykowane „dobremu rządzeniu” – osi priorytetowej Programu Operacyjnego 

Kapitał Ludzki – opierają się na współzarządzaniu sieciowym (network governance). 



– 228 – 


Koncepcja ta opracowana w Białej Księdze (Kohler, Koch, Rittberger, 2006 ) o Europejskim 

Rządzeniu stanowi mix koncepcji tradycyjnych z nowo implementowanymi metodami 

współzarządzania publicznego. 

Projekt jako projekt systemowy, jak już wspominano wcześniej, miał być koordynowany z 

pozostałymi projektami systemowymi Ministerstwa Sprawiedliwości, za pośrednictwem 

Komitetu Sterującego. W kompetencji Ministerstwa Sprawiedliwości było opracowanie i 

wdrożenie zmian legislacyjnych i na etapie ich wdrażania dokonywanie korekt, związanych z 

trudnościami implementacyjnymi, ujawnionymi w pilotażu. Z kolei rolą prezesów 

pilotażowych sądów miało być wskazywanie na bariery regulacyjne, utrudniające 

modernizację systemu zarządzania sądami. Ten aspekt roboczej współpracy miał wpływać na 

poprawę zaangażowania i zwiększenie otwartości w procesach tworzenia i realizacji 

wdrażanych odgórnie przez Ministerstwo Sprawiedliwości reform ustrojowych, poprzez 

wzmocnienie procesu konsultacji i dialogu. 

Ta idea (G. Marks) współzarządzania wielopoziomowego zmianami ustrojowymi i 

organizacyjnymi – multi – level governance (Sądy apelacyjne, okręgowe, rejonowe i 

Ministerstwo Sprawiedliwości) połączona z metodą koordynacji projektów opartych na 

wspólnych celach pozwalała na okresowe monitorowanie procesu wdrażania zmian 

organizacyjnych na podstawie wspólnie uzgodnionych wskaźników. 

Współpraca z ekspertami zewnętrznymi w procesach wprowadzania zmian organizacyjnych 

miała ułatwiać pokonywanie barier wewnątrz organizacyjnych, przełamywania oporu, a 

skojarzona z nią wymiana dobrych praktyk – zaczerpniętych z innych Sądów i z innych 

systemów sądowniczych -‐ wskazywać na rzeczywiste, potwierdzone w praktyce możliwości 

ich wdrożenia. 

Początkowo dla Priorytetu V dla sektora sprawiedliwości, przyjęto bardzo konkretne mierniki 

realizacji rezultatu takie jak udział postępowań karnych trwających ponad 5 lat w ogóle 

postępowań karnych czy czas trwania postępowania w sprawach karnych, a dla projektów 

Krajowej Szkoły (Priorytet V, działanie 5.3 Wsparcie na rzecz realizacji Strategii Lizbońskiej) 

wskaźnikami tymi było, zmniejszenie liczby spraw gospodarczych rozstrzyganych ponad rok o 

20 % i skrócenie czasu trwania postępowań o 20 %. Wskaźniki te nawiązywały wprost do 

definicji dobrego rządzenia, zgodnej z długoterminową Strategią Zrównoważonego Rozwoju 



– 229 – 


UE, gdzie dobre rządzenie opisywane jest przez wskaźniki charakteryzujące ład 

instytucjonalno – polityczny, a wskaźniki „dobrego rządzenia” mają na celu ułatwienie 

monitoringu dostępu do instytucji publicznych i procesu podejmowania decyzji oraz stopień 

wzrostu zaufania społecznego. 

Obecnie jedynym projektem stricte wdrożeniowym jest projekt Krajowej Szkoły, a jego 

rezultaty są oparte na twardych wskaźnikach – wdrożeniu 15 zmian techniczno-‐ 

organizacyjnych w każdym Sądzie, uczestniczącym w projekcie, podczas gdy projekty 

Ministerstwa Sprawiedliwości zostały zamknięte na etapie opracowywania diagnozy 

niezbędnych zmian infrastrukturalnych i organizacyjnych. 

Celem realizacji Projektu PWP „Edukacja w dziedzinie zarządzania czasem i kosztami 

postępowań – Case managament” sięgnięto do innowacyjnych w sektorze publicznym 

metod szkoleniowych, takich jak metoda pracy z prezesami i dyrektorami sądów 

pilotażowych opartej na „uczeniu się przez doświadczenie” (Metoda Pathways), metoda ta 

stosowana w projektach unijnych finansowanych z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 

została po raz pierwszy, eksperymentalnie wykorzystana w Krajowej Szkole Sądownictwa i 

Prokuratury, na etapie tworzenia projektu, definiowania potrzeb w zakresie wsparcia 

eksperckiego, wymiany doświadczeń i ich opisywaniu na poziomie krajowym i europejskim. 

Metodę pracy Pathways nazywamy nauką przez doświadczenie – opiera się na opisanym 

przez Davida Kolbe’a pełnym cyklu uczenia się osób dorosłych. Bazując na tym cyklu, 

zaproponowano uczestnikom projektu: 

• działania praktyczne – zadania i ćwiczenia do wykonania w małych i dużych grupach 

lub indywidualnie, indoor lub w terenie, 

• omówienia/refleksja – umożliwiające wgląd w indywidualny lub zespołowy 

mechanizm funkcjonowania i umożliwiające przeniesienie wniosków na grunt 

codziennej pracy, 

• teoria – modele teoretyczne, wspierające wnioski z omówień, 

• adaptacja – umożliwienie zastosowania nabytej wiedzy w kolejnych działaniach na 

szkoleniu i później w pracy, 



– 230 – 


W tym celu, po wyłonieniu na podstawie opisu przedmiotu zamówienia skonsultowanego z 

prezesami i dyrektorami 30 pierwszych Sądów pilotażowych, przez Komisję złożoną z 

jednego przedstawiciela Krajowej Szkoły i dwóch przedstawicieli beneficjentów -‐ wykonawcy 

– zlecono mu audyt wstępny sądów pilotażowych – celem identyfikacji najlepiej 

funkcjonujących w praktyce funkcjonowania tych sądów rozwiązań techniczno-‐ 

organizacyjnych w obszarach komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, aktywności 

zespołowej, organizacji pracy, rozwoju kompetencji pracowników, systemów motywacyjnych 

i zastosowania nowoczesnych technologii. Wykonawcę zobowiązano do zapoznania się z 

raportami Ministerstwa Sprawiedliwości, opracowanymi w ramach projektów 

ministerialnych: Modernizacja zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości – dobre 

praktyki i Analiza struktury organizacyjnej sądownictwa powszechnego oraz z wynikami 

badań ankietowych użytkowników wymiaru sprawiedliwości. 

Obecnie zakończono wdrożenia dobrych praktyk – rozwiązań techniczno – organizacyjnych, 

przyjmowanych przez sądy w celu usprawnienia zarządzania: 

1. Zadaniami referendarzy sądowych, 

2. Zmianą postaw pracowników, 

3. Zastąpieniem tradycyjnej, papierowej formy nakazu doprowadzenia, elektronicznym 

nakazem doprowadzenia, 

4. Cyfryzacją akt, 

5. Analizą czynności w pionie orzeczniczym, 

6. Wiedzą i kompetencjami pracowników, 

7. Pozafinansowymi instrumentami motywowania, 

8. Badaniem satysfakcji pracowników sądu, 

9. Priorytetyzacją zadań, 

10. Partycypacyjnym modelem zarządzania sądem, 

11. Innowacyjnością pracowników, 



– 231 – 


12. Doskonaleniem systemu wsparcia orzecznictwa, 

13. Pozyskiwaniem i adaptacją pracowników, 

14. Organizacją i funkcjonowaniem Biura Obsługi Interesantów, 

15. Informatycznym systemem rezerwacji zasobów, 

16. Systemem okresowej oceny pracowniczej, 

17. Bezpieczeństwem stanowisk komputerowych, 

18. Zasobami i usługami informatycznymi. 

W trakcie realizacji projektu do początkowo zgłoszonych Sądów pilotażowych, przyłączyło się 

30 kolejnych, a zainteresowanie udziałem w projekcie deklaruje wiele Sądów z całego kraju. 

Projekt potwierdził ideę współzarządzania publicznego jako motoru zmian w organizacji. 

Zalecenia i rekomendacje: 

• W obecnej perspektywie 2014 – 2020 zarządzanie zmianami w organizacji wymiaru 

sprawiedliwości musi uwzględniać nowy etap integracji europejskiej. Zmienią się 

Programy Operacyjne i ich priorytety, a pozyskiwanie środków na rozwój organizacji 

wymiaru sprawiedliwości, będzie wymagać ściślejszego niż dotąd powiązania 

szkolenia z rezultatami. 

• Formy szkolenia – wdrożone aktywizujące metody szkolenia powinny stanowić gros 

szkoleń, z uwagi na ich efektywność, a zasada ścisłej współpracy programowej z 

beneficjentami powinna stać się regułą. 

• Szkolenia dla kadry zarządzającej sądami powinny stać się osobnym formatem i 

zostać ściśle powiązane z potrzebami konkretnych sądów. 

• Istotnym elementem rozwoju organizacji powinny stać się współpraca sieciowa i 

wspólnoty praktyków na poziomie krajowym i ponadnarodowym. 



– 232 – 




– 233 – 


Spis tabel 

Tabela 1. Dorobek szkół zarządzania strategicznego w administracji publicznej ................... 22 

Tabela 2. Wybrane przyczyny oporu i proponowane sposoby jego minimalizacji................ 121 

Tabela 3. Podejścia do pokonywania oporu pracowników podczas procesu zmian............. 128 

Tabela 4. Wzór analizy pola sił.............................................................................................. 133 

Tabela 5. Przykład zastosowania mapy zaangażowania w proces zmian ............................. 134 

Tabela 6. Wybrane zalety i wady zaangażowania konsultantów zewnętrznych w proces zmian 

organizacyjnych .................................................................................................................... 172 

Spis rysunków 

Rysunek 1. Szkoły zarządzania strategicznego........................................................................ 14 

Rysunek 2. Misja i wizja przestrzeni wymiaru sprawiedliwości w Polsce ............................... 29 

Rysunek 3. System wdrażania strategii przestrzeni sprawiedliwości...................................... 36 

Rysunek 4. Zależności przyczynowo-‐skutkowe pomiędzy poszczególnymi perspektywami 

zrównoważonej karty wyników .............................................................................................. 41 

Rysunek 5. Kompetencje pracowników, a poszczególne perspektywy zrównoważonej karty 

wyników.................................................................................................................................. 43 

Rysunek 6. Zależności przyczynowo-‐skutkowe pomiędzy poszczególnymi perspektywami 

zrównoważonej karty wyników dla administracji publicznej.................................................. 46 

Rysunek 7. Zrównoważona Karta Wyników w administracji publicznej ................................. 52 

Rysunek 8. Kluczowe kierunki w Strategii wymiaru sprawiedliwości ..................................... 59 

Rysunek 9. Zmiana jako dążenie do osiągnięcia stanu pożądanego ....................................... 77 

Rysunek 10. Organizacja i jej otoczenie.................................................................................. 81 

Rysunek 11. Fazy rozwoju organizacji i występujące kryzysy ................................................. 92 

Rysunek 12. Model 7S............................................................................................................. 96 

Rysunek 13. Proces doskonalenia organizacji -‐ ujęcie systemowe ......................................... 98 

Rysunek 14. Behawioralny nurt zarządzania zmianami........................................................ 100 



– 234 – 


Rysunek 15. Model cyklu życia organizacji ........................................................................... 101 

Rysunek 16. Model ewolucyjny ............................................................................................ 104 

Rysunek 17. Model teleologiczny ......................................................................................... 106 

Rysunek 18. Model dialektyczny........................................................................................... 107 

Rysunek 19. Zestawienie metod diagnostycznej i prognostycznej ....................................... 109 

Rysunek 20. Diagnostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych.......................... 110 

Rysunek 21. Prognostyczna metoda dokonywania zmian organizacyjnych ......................... 112 

Rysunek 22. Trójkąt kosztów G. Nadlera .............................................................................. 114 

Rysunek 23. Piramida potrzeb według Maslowa .................................................................. 116 

Rysunek 24. Reakcja na zmiany organizacyjne ..................................................................... 118 

Rysunek 25. Rodzaje oporu przed zmianą organizacyjną ..................................................... 120 

Rysunek 26. Proces zarządzania zmianami wg. L. Clarke'a ................................................... 127 

Rysunek 27. Narzędzia komunikacji w zarządzaniu zmianą.................................................. 132 

Rysunek 28. Podział zwolenników wedle kryteriów zaangażowania i niezależności............ 155 

Rysunek 29. Model RZZ......................................................................................................... 157 

Rysunek 30. Model zarządzania procesem zmiany wg R. Griffina ........................................ 161 

Rysunek 31. Model wielofazowego procesu zarządzania zmianą......................................... 162 

Rysunek 32. Poziom wydajności pracowników podczas procesu zmian............................... 165 

Rysunek 33. Charakterystyki agenta zmiany......................................................................... 169 

Rysunek 34. Wykorzystanie opisów stanowisk pracy w obszarze ZKL.................................. 179 

Rysunek 35. Schemat budowy opisu stanowiska pracy........................................................ 181 

Rysunek 36. System nagradzania i jego elementy ................................................................ 185 

Rysunek 37. Obszary oddziaływania systemu ocen okresowych pracowników ................... 188 

Rysunek 38. Etapy wdrażania systemu oceny okresowej pracowników w Sądzie i 

Prokuraturze ......................................................................................................................... 190 

Rysunek 39. Hierarchia wiedzy ............................................................................................. 197 

Rysunek 40. Rodzaje wiedzy ................................................................................................. 199 

Rysunek 41. Proces konwersji wiedzy................................................................................... 202 

Rysunek 42. Podejście zasobowe w zarządzaniu wiedzą...................................................... 204 

Rysunek 43. Podejście procesowe w zarządzaniu wiedzą .................................................... 205 



– 235 – 


Bibliografia 

Ackoff R., Magidson J., Addison H., Projektowanie ideału, Wydawnictwa akademickie i profesjonalne, 


Arveson P., A Balanced Scorescard For City & Country Services, Balanced Scorecard Institute 2003 

www.balancedscoredcard.org 

Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, OE Kraków 

2002, za: Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, 

PWN Warszawa 2001 

Begg D., Makroekonomia., PWE, Warszawa 1992 

Bratnicki M., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, 

Katowice 1998 

Brdulak J. Wiedza w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Koncepcja. Filary.Dobre praktyki, SGH, 


Carey J. A., A Resource-‐Based Look at Compensation Strategy: Application and Implementation of 

Competitive Advantage, Journal of Business and Management Vol. 14, No. 2, 2008 

Clarke L., Zarządzanie zmianą, Gebethner, Warszawa 1997 

Cribbin J.J., Leadership: strategies for organizational effectiveness, AMACOM 1981 

Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, TNOIK, 

Toruń 2002 

Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, WUG, Gdańsk 1996 

Danilewicz D., Szkolenie i rozwój w praktyce, [w:] Rostkowski T., Danilewicz D. (red.): Praktyki 

zarządzania kapitałem ludzkim w doradztwie zawodowym. Difin, Warszawa 2012 

Danilewicz D., Ocena efektywności programów szkoleniowych w polskich przedsiębiorstwach, raport z 

badań, Warszawa 2003 [dostęp: http://archiwum.parp.gov.pl/doc/raport13_zal1.pdf] 

Derdziuk Z., Niedzielski A., Orientacja na klienta w administracji, Przegląd Służby Cywilnej, Nr 

45/2012, Departament Służby Cywilnej KPRM, Warszawa 2012 

Edvinsson L., Malone M. S., Kapitał Intelektualny, PWN Warszawa 2001 

Farneti F., Guthrie J., Italian and Australian local governments: balanced scorecard practices, Journal 

of Human Resource Costing & Accounting Vol. 12, No. 1, 2008 

Flakiewicz W., Systemy informacyjne w zarządzaniu, CH Beck, Warszawa 2002 

Forlicz S., Informacja w biznesie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 



– 236 – 


Frączkiewicz – Wronka A., Poszukiwanie istoty zarządzania publicznego w: Frączkiewicz – Wronka A. 

(red) Zarządzanie publiczne – elementy teorii i praktyki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w 

Katowicach Katowice 2009 

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003 

Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Naturalne przywództwo, Jacek Santorski & Co 2002 

Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review Vol. 50 (4), 

1972 

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 

Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Poltext, 


Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004 

Gurtoo A., Adaptation of Indian public sector to market-‐based economic reforms. A resource-‐based 

perspective, International Journal of Public Sector Management Vol. 22, No. 6, 2009 

Hensel P., Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy, Helion, Gliwice 

Janasz W., Koncepcje zarządzania strategicznego w: (red) Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K. 

(red), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie, Difin Warszawa 2008 

Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE Warszawa 2010 

Juchnowicz M., Zaufanie organizacyjne, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie 2007 

Kaczmarek B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1998 

Kaplan R. S., Norton D. P., The Balance ScoreCard – Measures That Drive Performance, Harvard 

Business Review styczeń-‐luty 1992 

Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Łódź 1955 

Kotter J.P., Schlesinger K.A., Choosing Strategies of Change, Harvard Business Review 1979 

Krames J.A., Welsh J., Lexicon of Leadership, McGraw and Hill 2002 

Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behaviour, IRWIN, Homewood 1992 

Lippitt R., The dynamics of planned change, Harcourt, Brace, Nowy Jork 1958 

Machiavelli N., Książe, 1532 

Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo 

Naukowe PWN, Warszawa 2002 

Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Wydawnictwo Górnośląskiej Wyższej 



– 237 – 


Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Strategy Safari. Your complete guide through the wilds of 

strategic management, Pearson Education Ltd 2009 

Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001 

Niedzielski A., Solon-‐Lipiński M., Proobywatelskie otwarcie, w: Wymiar sprawiedliwości – jak go 

zbliżyć do obywateli?, Wolność i Solidarność nr 63, Publikacja po IX Kongresie Obywatelskim, IBnGR, 

Gdańsk 2015 

Niven P.R., Balanced Scorecard for Government and non-‐profit Agencies, II edition John Wiley & Sons 

Inc. 1008 New Jersey 

Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000 

Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1999 

Pierścionek Z., Strategie konkurencji rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN 


Pocztowski A., Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: B. 

Urbaniak (red), Gospodarowanie pracą, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, str. 166) 

Prahalad C. K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review May-‐ 

June 1990 

Ramirez Y., Intellectual capital models in Spanish public sector, The International Journal of Public 

Sector Management Vol. 11 No.2, 2010 

Ricketts K. G., Followership. Translating leadership theory into practice, University of Kentucky na 

podstawie: Meilinger P. S., The ten rules of good followership, Concepts for Air Leadership 

Rostkowski T., Bełdowski J., Problemy zarządzania kapitałem ludzkim w sądownictwie w Polsce. 

Raport z badań ilościowych, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 

Rostkowski T., Ocena okresowa pracowników sądownictwa, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału 

Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

Rostkowski T., Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa, Wydawnictwo Rozwoju 

Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

Roszyk-‐Kowalska G., Architektura przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej w: 

Romanowska M., Wachowiak P. (red), Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, Szkoła 

Główna Handlowa Warszawa 2006 

Sienkiewicz Ł., Praktyczne rozwiązania w dziedzinie zarządzania talenatami EEiM 2007 

Sitko – Lutek A., Istota i cechy kompetencji organizacji w: Witkowski S.A., Listwan T. (red), 

Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Difin Warszawa 2008 

Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, Akademia Ekonomiczna 

im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000 



– 238 – 


Skyrme D.J., Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth-‐Heinemann, 

Oxford 1999, str. 47 

Sopińska A., Wachowiak P., Pomiar kapitału intelektualnego Szkoły Głównej Handlowej, w: 

Wachowiak P. (red), Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza SGH 


Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1996 

Strelau J., Psychologia. Podręcznik akademicki Tom 2 Psychologia ogólna, Gdańskie Wydawnictwo 

Psychologiczne, Gdańsk 2007 

Strużycki M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004 

Szkoły Handlowej, Katowice 2003 

Szlendak J., Bednarski A., Wprowadzenie do teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Toruńskiej 

Szkoły Zarządzania, Toruń 1997 

Świerk J., Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiorstwa, 

Wydawnictwo UMCS Lublin 2009 

Thierry D., Sauuret Ch., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext 


Tomaszewska R., Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. 5 sił M.E. Portera w ZKL, Wydawnictwo 

Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 

Tomaszewska R., Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Analizy portfelowe i spójność ZKL, 

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 

Tomaszewska R., Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Cykl życia organizacji, produktu, 

pracowników, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 

Tomaszewska R., Analizy w zarządzaniu kapitałem ludzki. Wartość pracowników, Wydawnictwo 

Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2010 

Tomaszewska R., Opisy stanowisk pracy w praktyce, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego 

GURKL, Warszawa 2010 

Tomaszewska R., Teoria zarządzania strategicznego w rozwiązywaniu problemów administracji 

publicznej, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL Warszawa 2011 

Tomaszewska R., Wartościowanie stanowisk pracy, a system awansowania i wynagradzania w 

organizacji, Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL, Warszawa 2010 

Ulmer W.F., Missing Links in Educating Leaders, The Public Manager, Vol. 23, 1994 

Ulrich D., Human Resources Champions, Harvard Business School Press, Cambridge 1997 



– 239 – 


Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE 


Van de Ven A.H., Poole M.S., (1995), Explaining Development and Change in Organizations, Academy 

of Management Review, no 6 

Waterman Jr. R., Peters T., Phillips J., Structure is Not Organization, Business Horizons, 1980 

Wisniewski M., Olafsson S., Developing balanced scorecards in local authorities: a comparison of 

experience, International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 53, No. 7, 2004 

Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka., Difin, Warszawa 2002 

Zieliński W., Kierunki zmian systemu zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, Zarządzanie 

Zasobami Ludzkimi IPiSS 6 / 2010 

Inne źródła: 

Arystoteles, Polityka, edycja komputerowa www.zrodla.historyczne.prv.pl 

Strony internetowe sądów powszechnych 

www.gurkl.pl 

Strategia modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce na lata 2014-‐2020, Ministerstwo 

Sprawiedliwości, Warszawa 2014 

Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-‐2015. Służba Celna 2015+, Warszawa 2010 



– 240 – 




– 241 – 


ISBN 978-‐83-‐922724-‐1-‐0 

„Publikacja „Wdrażanie zmian w sądownictwie” zawiera kompleksowe omówienie zagadnienia zmian 

organizacyjnych w sądownictwie – począwszy od wybranych elementów teorii zarządzania, poprzez 

odniesienia do „Strategii modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce na lata 2014-‐2020” jako 

ramy dla wszelkich działań modernizacyjnych, aż do sformułowania praktycznych wskazówek dla 

osób zarządzających poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Zastosowany dobór i układ treści 

będzie z pewnością użyteczny zarówno dla praktyków -‐ menedżerów sądownictwa jak innych osób 

zainteresowanych doskonaleniem organizacji publicznych i komercyjnych.” 

prof. dr hab. Marta Juchnowicz 

„Znajdziecie tu Państwo zarówno teorię jak i jej praktyczne zastosowanie, diagnozy i wynikające z nich 

rekomendacje oraz narzędzia zarządcze i obszary ich zastosowań. Proszę potraktować spis treści jako 

swoiste menu, z którego trzeba wybrać smakowity kąsek wiedzy. 

Wreszcie mamy encyklopedię zarządzania w wymiarze sprawiedliwości.” 

dr Adam Niedzielski

Wdrażanie zmian w sądownictwie

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?