Jak pokonać 5 barier i dotrzeć do celu. Przewodnik po drogach i bezdrożach zarządzania zmianą

Jak pokonać 5 barier na drodze do sukcesu zmian 2020

ZWINNOLOGIA W PRAKTYCE

Jak pokonać 5 barier i dotrzeć do celu.

Przewodnik po drogach i bezdrożach

zarządzania zmianą


SPIS TREŚCI:

BARIERY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ ........................................... 5

#1: NIE WIEM. BARIERA INFORMACYJNA............................... 6

TAKTYKA #1: (PRZE)KOMUNIKUJ ZMIANĘ ................................................................................................7

#2: NIE ROZUMIEM. BARIERA POZNAWCZA .......................... 8

TAKTYKA #2: WYKORZYSTAJ MOC WIZJI ZMIAN ......................................................................................9

#3: NIE CHCĘ. BARIERA MOTYWACYJNA .............................. 10

TAKTYKA #3: POKAŻ WOREK ZŁOTA ...................................................................................................... 11

#4: NIE POTRAFIĘ. BARIERA KOMPETENCYJNA ................... 13

TAKTYKA #4: DOSTRZEGAJ LAS ORAZ POSZCZEGÓLNE DRZEWA ......................................................... 14

#5: NIE MOGĘ. BARIERA SYSTEMOWA (ŚRODOWISKOWA)

.................................................................................................... 16

TAKTYKA #5: UMOŻLIWIAJ DZIAŁANIE .................................................................................................. 17

PODSUMOWANIE ..................................................................... 20

O SZKOLE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ ....................................... 21

2

© 2017/2020 by Value Creation Jarosław Rubin, Szkoła Zarządzania Zmianą


ZWINNOLOGIA W PRAKTYCE

Jak pokonać 5 barier i dotrzeć do celu.

Przewodnik po drogach i bezdrożach

zarządzania zmianą

AUTORZY:

Jarosław Rubin, Wiesław Grabowski i Marek Naumiuk

KONTAKT:

Szkoła Zarządzania Zmianą

www.zmiana.edu.pl

E-mail: kontakt@zmiana.edu.pl

Tel. 602 605 952


Wszelkie prawa zastrzeżone.

Rysunki: © Sales Strategy

3



METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ.

MOŻESZ JE WDROŻYĆ JUŻ DZIŚ

Wprowadzanie zmian w organizacji przypomina nieraz pokonywanie przeszkód

w rajdzie terenowym. Możemy je pogrupować w pięć typów barier. Metody ich

pokonywania przez menadżerów i liderów zmian opracowaliśmy, czerpiąc z naszych

doświadczeń doradczo-szkoleniowych oraz rekomendacji z dotychczasowych edycji

Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. Praktyczne rozwiązania przedstawiamy

w formie taktyk, do których dodajemy wskazówki.

Pierwszym krokiem do sukcesu zmian wdrażanych w firmie jest zidentyfikowanie barier

stojących na drodze ich wdrożenia .

W niniejszym Przewodniku przedstawiamy:

• 5 istotnych barier pojawiających się w procesie zmian,

• Wybrane przez nas taktyki pozwalające zapobiec powstaniu barier lub

poradzeniu sobie z nimi, jeśli powstaną, wraz z praktycznymi wskazówkami

dotyczącymi poszczególnych taktyk,

• Najlepsze podejście do zarządzania zmianą w firmie.

Wiem, że zapracowany menedżer i agent zmiany nie ma zbyt wiele czasu, więc nie

traćmy czasu i zaczynajmy podróż przez proces zmian.

Jarosław Rubin

Wiesław Grabowski

Marek Naumiuk

Szkoła Zarządzania Zmianą

O serii: Zwinnologia w praktyce

Seria Zwinnologia w praktyce jest wydawana z myślą o zapracowanych przywódcach

procesu zmian, więc zawiera krótkie, sprawdzone wskazówki zarządzania zmianą, które

można natychmiast zacząć stosować.

4



BARIERY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ

Obserwacje prowadzone w firmach wprowadzających zmiany doprowadziły nas do

wniosku, że na drodze do sukcesu w procesie zmian stoi pięć istotnych barier. Można

je przedstawić jako swoistą „piramidę problemów”.

PIRAMIDA BARIER

Systemowa

Kompetencyjna

Motywacyjna

Poznawcza

Informacyjna

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Czornik (red.), Wdrażanie strategii rozwoju miasta,

Wydawnictwo AE Katowice, Katowice 2003.

Przedstawione na rysunku bariery mogą uniemożliwić albo obniżyć efektywność

wdrażania zmian. Z punktu widzenia podmiotów zmian, jakimi są pracownicy firmy,

bariery te można przedstawić w następujący sposób:

1. Bariera informacyjna = Nie wiem

2. Bariera poznawcza = Nie rozumiem

3. Bariera motywacyjna = Nie chcę

4. Bariera kompetencyjna = Nie potrafię

5. Bariera systemowa = Nie mogę

Każdą z wymienionych barier można przełamać używając odpowiednich taktyk

zarządzania zmianą.

5



#1: NIE WIEM. BARIERA INFORMACYJNA

JAKIE SĄ JEJ PRZYCZYNY?

Bariera informacyjna wynika głównie z braku wiedzy menedżerów i pracowników o

planach i szczegółach zmian, jakie mają być wdrażane w firmie. Patrząc na konstrukcję

„piramidy barier” widać, że bariera informacyjna leży u podstaw wszystkich innych

barier pojawiających się w procesie zmian.

JAK JĄ ROZPOZNAĆ?

Bariera informacyjna pojawia już na starcie wdrożenia. Utrudnia znalezienie

pierwszych zwolenników zmiany i ruszenie z miejsca. Podstawowym narzędziem

rozpoznawania barier są pytania otwarte. Warto więc pytać odbiorców zmiany:

• Co wiesz o planowanej/wdrażanej zmianie?

• Co wydarzy się w Twoim dziale w związku ze zmianą?

• Od czego zaczną się zmiany w firmie?

CO SIĘ MOŻE STAĆ?

Rezultatem braku znajomości wizji zmian jest brak jej akceptacji i małe

prawdopodobieństwo uzyskania partycypacji pracowników w procesie zmian.

Prowadzić to może do spadku zaufania pracowników do inicjatorów oraz liderów

zmian, a w konsekwencji do oporu wobec zmian.

6



JAK JĄ POKONAĆ?

TAKTYKA #1: (PRZE)KOMUNIKUJ ZMIANĘ

W obliczu bariery informacyjnej osoby zarządzające zmianą (liderzy zmian, koalicja

liderów) powinny skutecznie komunikować i promować swoje zamierzenia, a także w

sposób ciągły identyfikować niezaspokojone potrzeby informacyjne poprzez system

zbierania informacji zwrotnych od pracowników o planowanych i toczących się

procesach zmian.

Najlepszą drogą do pokonania bariery informacyjnej jest „(prze)komunikowanie

zmiany”, czyli dostarczenie menedżerom i pracownikom jak największej, może nawet

przesadnej, liczby informacji. Warto pamiętać, że w trakcie zmian rzadko mamy do

czynienia ze skargami na nadmiar informacji, ale raczej na ich brak lub niedostatek.

WSKAZÓWKA #1: ZAPLANUJ KOMUNIKACJĘ, ZANIM PODEJMIESZ DZIAŁANIA

Przed rozpoczęciem wdrożenia przygotuj wstępny plan komunikacji na pierwszy

miesiąc zmian zawierający odpowiedź na następujące pytania dotyczące przekazu:

• Kto?

• Do kogo?

• Co?

• Kiedy?

• W jaki sposób?

WSKAZÓWKA #2: CONTENT IS KING

Planując komunikację warto pamiętać, że nie da się zrobić dwa razy pierwszego

wrażenia. Treść pierwszego komunikatu powinna być przemyślana w każdym słowie.

Lepiej poświęcić dwa tygodnie na przygotowanie komunikatu o objętości jednej strony

A4 niż w ciągu 10 minut zrazić do zmian nieprzygotowanym przekazem.

WSKAZÓWKA #3: NIE LUBISZ ROZMAWIAĆ Z PRACOWNIKAMI – PONIESIESZ PORAŻKĘ

„Content is king, but distribution is queen”. Wykorzystaj narzędzia komunikacji

budujące zaufanie i nastawione na otrzymanie informacji zwrotnej. Będzie to

zarówno rozmowa „1 na 1” lub spotkanie w niewielkiej, kilkuosobowej grupie, jak i

radiatory informacji zachęcające do pozostawienia odpowiedzi. Pamiętaj, że

informacji zwrotnej raczej nie otrzymamy w trakcie zebrania ze wszystkimi

pracownikami na sali mieszczącej 300 osób albo po rozesłaniu maila z komunikatem

o zmianach.

7



#2: NIE ROZUMIEM. BARIERA POZNAWCZA


Bariera informacyjna w wielu przypadkach jest źródłem powstania bariery poznawczej.

Pracownicy wiedzą, że coś ma się wydarzyć, ale nie rozumieją proponowanych zmian.

Pracownicy nie są w stanie odpowiedzieć sobie na pytania: W jakim stopniu zmiana

mnie dotyczy? Co ma w jej wyniku się zmienić?

Bariera poznawcza powstaje w rezultacie braku rozpowszechniania i wyjaśniania wizji

zmiany oraz planów zmian. Wynika też z niejasnego przekazu wizji zmian związanego

np. z specjalistycznym językiem (żargonem), jakim opisany jest proces zmian. Zdarzają

się również przypadki zdawkowego informowania lub protekcjonalnego traktowania

pracowników przez osoby odpowiedzialne za komunikowanie zmian („i tak nie

zrozumieją”).

JAK JĄ ROZPOZNAĆ?

Bariera poznawcza objawia się przyjęciem neutralnej postawy wobec zmian. Może też

wiązać się zadawaniem wielu pytań inicjatorom zmian, co jest czasem odbierane jako

nadmierna dociekliwość lub sceptycyzm.

8



Aby rozpoznać barierę poznawczą, warto pytać pracowników:

• W jakim stopniu zmiana dotyczy Ciebie? Twojego stanowiska pracy?

• Jakie są przyczyny wdrożenia zmiany?

• Jak będzie wyglądała Twoja praca / praca Twojego działu po zakończeniu

wdrożenia?


Występowanie bariery poznawczej wynika z niedostatecznego zrozumienia wizji i

kierunku zmian, czego wynikiem jest brak zaangażowania w ich realizację. Odbija się

na skuteczności późniejszych działań mających na celu wdrożenie zmian. Brak

zaspokojenia potrzeb poznawczych jest istotną przyczyną powstania oporu wobec

zmian i odkładania zmian w czasie.

JAK JĄ POKONAĆ?

TAKTYKA #2: WYKORZYSTAJ MOC WIZJI ZMIAN

Prawdziwa siła wizji zmian ujawnia się, kiedy większość pracowników jednakowo

rozumie cele i kierunek zmian, co pomaga im osiągnąć odpowiedni poziom motywacji

oraz skoordynować działania w ramach procesu zmian.

WSKAZÓWKA #1: ZDAJ „TEST PIĘCIU MINUT”

Zanim rozpoczniesz komunikowanie zmian pracownikom, wykonaj „test pięciu minut”.

Test ten polega na przekazaniu wizji zmian kilku wybranym osobom, które wcześniej

nie słyszały o planowanej transformacji. Jeżeli jesteś w stanie, w ciągu pięciu minut

wyjaśnić odbiorcy istotę zmiany i sprawdzić, czy rzeczywiście rozumie wizję zmiany

tak jak jej twórcy, możesz ruszać w dalszą drogę. Jeśli nie zdałeś testu, popracuj nad

sposobem przekazywania wizji oraz treścią i strukturą przekazywanego komunikatu.

WSKAZÓWKA #2: TESTUJ ZROZUMIENIE

Po przekazaniu wizji zmian pracownikom, nie wystarczy zdawkowe „Czy są jakieś

pytania?” skierowane do odbiorców. Warto przetestować zrozumienie wizji zmian,

wykorzystując do tego celu krótką ankietę (zawierającą dwa lub trzy pytania

odnoszące się do istoty zmian) albo przeprowadzając serię rozmów z pracownikami,

aby otrzymać informację zwrotną.

9



#3: NIE CHCĘ. BARIERA MOTYWACYJNA


Pojawienie się tej bariery może mieć związek z jednoczesnym występowaniem innych

barier zarządzania zmianą. Jeżeli pracownicy nie wiedzą, że coś mają zrobić (bariera

informacyjna), i nie rozumieją czego się od nich oczekuje (bariera poznawcza), to

zwykle są niechętni do podejmowania działań na rzecz wprowadzania zmian.

Pojawienie się bariery motywacyjnej może być również powiązane z poczuciem

straty odczuwanym przez różne osoby albo całe grupy (np. związki zawodowe) w

firmie, które sprzeciwiają wprowadzaniu zmian, ponieważ zmiany mogą zagrażać ich

żywotnym interesom (utrata władzy, stanowiska, autorytetu, posiadanych

kompetencji).

Innym powodem może być niezrozumienie ważności lub pilności zmian.

JAK JĄ ROZPOZNAĆ?

Bariera motywacyjna objawia się niechęcią do wprowadzania w życie wizji zmian.

Ważne są pytania:

• Co sądzisz o zaprezentowanej wizji i planie zmian?

• Co zrobisz w związku z toczącymi się zmianami?

• Dlaczego zmiana jest ważna i pilna?

10




Pracownicy nie angażują się w działania i nie podejmują ryzyka związanego z

włączeniem się w zmiany. Często „stoją z boku” i wyczekują na rozwój wypadków. Na

spotkaniach są bierni, opóźniają podejmowanie decyzji i spoglądają na innych.

JAK JĄ POKONAĆ?

TAKTYKA #3: POKAŻ WOREK ZŁOTA

Pokonanie bariery motywacyjnej wymaga dialogu z pracownikami, motywowania i

inspirowania pracowników oraz komunikowania korzyści wynikających z wdrożenia

zmian.

Często skuteczne jest pokazanie „worka złota”, jaki czeka na uczestników zmian na

zakończenie procesu. Ten „worek złota” to zestaw korzyści dla każdego pracownika

zaangażowanego w zmianę. Dzięki pokazaniu porywającej wizji zmian i związanych z

nią korzyści, możliwe jest zdobycie zarówno umysłów pracowników, jak i ich serc, co

prowadzi do szerszego udziału pracowników w zmianach.

WSKAZÓWKA #1: ODWRÓĆ PIRAMIDĘ WAŻNOŚCI

Inicjatorzy zmian podejmują je bo zdają sobie sprawę z ich wagi dla przedsiębiorstwa.

Przygotowując komunikaty o zmianach, liderzy zmian powinni jednak odwrócić

„piramidę ważności” i przedstawić najpierw kwestie najistotniejsze dla

pracowników, a potem korzyści dla firmy.

WSKAZÓWKA #2: SPRZEDAWAJ ZMIANĘ „JEŹDŹCOWI I SŁONIOWI”

Napełnienie worka złotem, czyli zidentyfikowanie korzyści ze zmiany płynących dla:

• pracowników,

• menedżerów,

• przedsiębiorstwa,

wymaga od inicjatorów zmian działań charakterystycznych dla procesu sprzedaży

(5P):

1. Poznanie potrzeb poszczególnych podmiotów zmiany - pracowników i

menedżerów, związków zawodowych, klientów itp.

2. Przygotowanie oferty korzyści dopasowanej do potrzeb poszczególnych osób i

grup.

3.

11



4. Prezentacja z użyciem zarówno argumentów racjonalnych (skierowanych do

„jeźdźca”, czyli umysłu), jak i emocjonalnych (skierowanych do „słonia”, czyli

serca).

5. „Podpisania kontraktu” -Kiedy zauważysz sygnały zakupu (zainteresowanie

zmianą) – zamknąć transakcję, czyli rozpocząć wdrażanie zmiany.

6. Posprzedażna obsługa, czyli zakorzenieniu zmiany w kulturze organizacji. Bez

właściwej obsługi posprzedażnej mogą wystąpić reklamacje, czyli ataki na efekty

zmiany i jej autorów, już po zakończeniu projektu.

WSKAZÓWKA #3: MAPUJ INTERESY

Zmiany w firmie może być odbierane negatywnie przez pracowników, ponieważ

obawiają się oni utraty stanowiska, prestiżu, budżetu czy prawa podejmowania decyzji.

W takim przypadku sprowadzaj obawy o przyszłość do konkretów, pokazując liczbę

podwładnych przed i po zmianie, zakres odpowiedzialności, liczbę szczebli zarządzania

dzielących zainteresowanych od prezesa itp.

Oto przykładowy fragment takiej mapy interesów:

Zmiana

1. Liczba bezpośrednich podwładnych

przed

Wdrożenie

po

2. Liczba poziomów w hierarchii dzielących

jego/ją od prezesa

3. Liczba poziomów niżej w hierarchii

4. Liczba osób na analogicznym poziomie w

hierarchii

5. Budżet

6. Waga błędów

7. Waga decyzji

8. Poczucie władzy decyzyjnej odnośnie do

aspektów, które jego/jej dotyczą

9. Dostęp do istotnych informacji

10. Poziom wpływów w odczuciu

klientów/dostawców itp.

12



#4: NIE POTRAFIĘ. BARIERA KOMPETENCYJNA


Występowanie bariery kompetencyjnej łączy się z brakiem umiejętności zarządzania

zmianą lub z koniecznością nabycia umiejętności potrzebnych pracownikom po

zakończeniu zmian, czyli tzw. luką kompetencyjną.

Luka kompetencyjna wynika z niewystarczających umiejętności i doświadczenia w

kolejnych krokach przeprowadzania zmiany i może dotyczyć: związanych z

dokonaniem Wglądu (diagnozy sytuacji), formułowaniem wizji, sporządzeniem planu i

harmonogramu wdrożenia, planu komunikacji, czy też zaplanowania i wdrożenia

systemów monitorowania wprowadzania zmian, a także zarządzania projektem zmiany.

Luka ta dotyczy również utraty całości lub części kompetencji związanych z

dotychczasowym sposobem funkcjonowania firmy oraz potrzebą nauczenia się nowych

nawyków organizacyjnych i sposobów działania po zakończeniu zmian.

JAK JĄ ROZPOZNAĆ?

Bariera kompetencyjna objawia się w nieskutecznych działaniach podejmowanych

przez zespół kierujący wdrożeniem oraz zachowaniach pracowników świadomych

zmieniającej się sytuacji. Pomocne pytania lub polecenia to:

13



• Co powstrzymuje Cię przed podjęciem działań związanych ze zmianą?

• Jak zmieni się Twoja praca po wdrożeniu zmian? Jakiego wsparcie w związku z

tym oczekujesz?

• Pokaż jak to robisz „po nowemu”.


Bariera kompetencyjna powoduje, że proces zarządzania zmianą przebiega w sposób

nieefektywny np.: powstaje niepełna diagnoza, sformułowana wizja nie jest

przekonująca lub nie określa dobrze oczekiwanego stanu docelowego, plan działań jest

zbyt ogólny lub zbyt szczegółowy, a wdrożenie nie jest monitorowane z

wykorzystaniem odpowiednich wskaźników.

Z drugiej strony pracownicy, którzy dowiadują się, że ich dotychczasowe kompetencje

nie będą (w pełni) wykorzystywane po wdrożeniu zmiany, stoją w obliczu wyzwania

związanego z uczeniem się nowych zachowań oraz przekształcania ich w nawyki. Jeśli

nie otrzymają wsparcia, to mogą poczuć się bezradni w obliczu zmiany lub aktywnie

opierać się zmianom.

JAK JĄ POKONAĆ?

TAKTYKA #4: DOSTRZEGAJ LAS ORAZ POSZCZEGÓLNE DRZEWA

Często wytyka się menedżerom sporządzającym strategię przedsiębiorstwa, że widzą

drzewa, a nie dostrzegają lasu, czyli że szczegóły przesłaniają im cały obraz.

Przygotowując zmiany w firmie warto widzieć las (wizję zmian), ale trzeba też dostrzec

drzewa (kompetencje poszczególnych zespołów i pracowników).

WSKAZÓWKA #1 POZWALAJ NA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW

Przyjrzyj się kulturze organizacji oraz systemowi motywacyjnemu i sprawdź, czy

pracownicy nie są karani za popełnianie błędów lub podejmowanie ryzyka.

Bez zachęcania pracowników do „wycieczek w nieznane” w procesie zmian, czyli

podejmowania ryzyka, nie uzyskamy zaangażowania we wdrażane zmiany i rozwoju

kompetencji związanego z wyjściem ze strefy komfortu.

14



WSKAZÓWKA #2 ZAPEWNIJ WYPRACOWANIE NOWYCH KOMPETENCJI

Warto precyzyjnie określić nowe zachowania, wiedzę oraz umiejętności, jakie

będą niezbędne do odnalezienia się w firmie po wdrożeniu zmian. Aby wypracować

nowe kompetencje konieczne są działania rozwojowe (szkolenia, coaching, mentoring):

• We właściwym czasie,

• W celu nabycia odpowiednich kompetencji i postaw,

• W odpowiedniej formie.

Osoby mające wykonywać nowe zadania po transformacji firmy, warto poprosić

o dokonanie analizy własnych kompetencji (czyli zaangażować je w proces rozwoju)

oraz o wskazanie szkoleń, jakie pozwolą te kompetencje doskonalić.

WSKAZÓWKA #3: UMOŻLIWIAJ ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

Zasadnicza zmiana w firmie może być odbierane negatywnie przez pracowników,

ponieważ obawiają się oni utraty posiadanych kompetencji w zakresie realizowanych

przez nich zadań i wykorzystywanej technologii. Wprowadzane zmiany powinny być

połączone z podnoszeniem kompetencji pracowników (zarówno kadry

kierowniczej, jak i specjalistów), gdyż dzięki nabywaniu niezbędnej wiedzy i

podnoszeniu umiejętności można osiągnąć lepsze efekty wdrażania.

15



#5: NIE MOGĘ. BARIERA SYSTEMOWA


Bariery systemowe, inaczej zwane środowiskowymi, stanowią zbiór negatywnych

czynników hamujących zmiany, pochodzących z otoczenia zmiany, i mogą mieć źródło

na zewnątrz przedsiębiorstwa lub we wnętrzu firmy.

Bariery wewnętrzne obejmują trudności specyficzne dla poszczególnych firm

planujących zmianę, a władze firmy lub inicjatorzy zmian posiadają narzędzia mogące

pomóc łagodzić lub usuwać pojawiające się problemy.

Do występujących barier wewnętrznych można zaliczyć np. bariery finansowe (brak

budżetu niezbędnego do przeprowadzenia zmian).

Na przeszkodzie zmianom mogą stanąć też: nieadekwatna struktura organizacyjna

firmy albo funkcjonujące w przedsiębiorstwie systemy (system wynagrodzeń, system

oceny pracowniczej czy system IT).

Przykładowo, bariera systemowa pojawi się, kiedy wdrażane zmiany orientują firmę na

jakość obsługi klienta, a system wynagrodzeń (premiowanie pracowników) jest

zorientowany na liczbę sprzedanych produktów.

Kolejna przyczyna bariery systemowej (luka proceduralna) tkwi w braku

wypracowanych metod i procedur zarządzania zmianą, czyli braku przyjętego dla

całej organizacji wspólnego podejścia do zarządzania zmianą (np. podejścia

zwinnego).

16



Bariery zewnętrzne ujawniają się w przypadku wystąpienia niekorzystnych okoliczności,

których źródło tkwi poza sferą wpływu zarządu przedsiębiorstwa. Ich przykładem są

niekorzystne wskaźniki makroekonomiczne (spadek PKB, wzrost stóp procentowych),

trendy społeczne i demograficzne (starzenie się społeczeństwa, konsumpcyjny tryb

życia), zmiany przepisów prawnych czy globalizacja. Skala pojawiających się problemów

i ich ogólnokrajowy, a nawet międzynarodowy charakter sprawiają, że władze firmy w

niewielkim stopniu mogą zapobiec ich pojawieniu.

JAK JĄ ROZPOZNAĆ?

Rozpoznaniu czynników budujących barierę systemową sprzyja zadawanie pytań:

• Co przeszkadza Ci we wdrażaniu zmian?

• Jakiego wsparcia oczekujesz?


Wystąpienie bariery systemowej może spowodować zahamowanie lub znaczne

spowolnienie wdrażania zmiany, a w efekcie doprowadzić do spadku motywacji osób

działających na rzecz zmian. Wpływa negatywnie na morale zespołu wdrażającego

zmiany poprzez wytworzenie wrażenia zmarnowanego wysiłku na rzecz zmian.

Dodatkowo może umocnić pozycję osób negatywnie nastawionych do zmiany,

pozwalając im na stwierdzenie: „a nie mówiłem”.

JAK JĄ POKONAĆ?

TAKTYKA #5: UMOŻLIWIAJ DZIAŁANIE

Bariery wewnętrzne wymagają analizy wnętrza firmy i usuwania przeszkód

WSKAZÓWKA #1 MYŚL I DZIAŁAJ SYSTEMOWO

Przygotowując zmiany, traktuj firmę lub instytucję jako system, w ramach którego

działanie podjęte w jednym miejscu może mieć wpływ na inne części systemu.

Przykładowo: zmiana struktury organizacyjnej może mieć wpływ na kulturę

organizacyjną, styl zarządzania oraz pracowników jednostek podlegających zmianie.

Analizuj wpływ zmiany na organizację wykorzystując narzędzia Zwinnego Zarządzania

Zmianą:

17



• Kręgi na wodzie – określ na jakich pracowników, zespoły i zasoby będzie miała

wpływ zmiana,

• Model 7S – określ, jak zmiana wpłynie na 7 ważnych elementów organizacji:

Strategia, Struktura, Systemy, Pracownicy, Kultura organizacji, Kompetencje,

Wartości.

Bariery zewnętrzne wymagają zazwyczaj ominięcia (dostosowania się), a nie

przełamania.

WSKAZÓWKA #2 NIE MOŻESZ ZMIENIĆ POGODY, ALE MOŻESZ…

Z barierami zewnętrznymi warto postępować tak, jak z pogodą:

Kiedy wstaje rano i wyglądam przez okno, czasami widzę ołowiane chmury i padający z

nich rzęsisty deszcz. Nie mogę swoim działaniem zmienić paskudnej pogody, ale mogę

wyjechać tam, gdzie świeci słońce.

Zamiast narzekać, że nic się nie da zrobić, możesz określić swoją strefę wpływów

(odnośnie przepisów prawa, demografii, globalizacji) i podjąć stosowne działania.

WSKAZÓWKA #3 WYPATRUJ ZMIAN W OTOCZENIU I PRZYGOTUJ SCENARIUSZE

Kontynuując temat pogody, rozpatrzmy pojawianie się burz w otoczeniu firmy, czyli

turbulencji, które mogą mieć wpływ na realizację strategii firmy, a których nie można

uniknąć. Nie można ich uniknąć, ale można próbować je przewidzieć. Tak jak do

wykrywania burz używa się radarów meteorologicznych, tak do wykrywania turbulencji

w otoczeniu przedsiębiorstwa służy System Wczesnego Ostrzegania, działający w

ramach Systemu Zarządzania Zmianą.

W ramach takiego systemu zarządzania zmianą realizowane są trzy podstawowe zadania:

1. Wykrywanie zmian, trendów i turbulencji w otoczeniu firmy,

2. Analizowanie możliwych szans i zagrożeń płynących z otoczenia

z wykorzystaniem metody planowania scenariuszowego,

3. Reagowanie na pojawiające się szanse i zagrożenia.

Aby lepiej radzić sobie z barierą środowiskową warto więc zbudować i wykorzystywać

System Zarządzania Zmianą w firmie.

18



WSKAZÓWKA #4 ROZBIJAJ BUNKRY I SILOSY W RAMACH STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktura organizacyjna może utrudniać współpracę w procesie zmian, kiedy niezbędne

zasoby oraz ośrodki decyzyjne są zlokalizowane w różnych miejscach. Istniejące w

ramach firmy funkcjonalne bunkry (silosy) to jednostki organizacyjne skupiające się

na realizacji własnych celów i posiadające swoje priorytety, skutecznie ograniczające

postępy wdrażania zmian.

Eliminowaniu barier systemowych związanych ze strukturą organizacji sprzyja:

• Określenie priorytetów pracownikom odpowiadającym przed kilkoma różnymi

przełożonymi w organizacjach macierzowych tak, aby pracownicy wiedzieli, jakie

zadania realizować w pierwszej kolejności,

• Nadanie wizji zmian najwyższego statusu, aby to wizja stanowiła najważniejsze

kryterium rozdzielania obowiązków, zasobów i informacji – „ponad podziałami”

wynikającymi ze struktury.

19



PODSUMOWANIE

Wszystkie omówione bariery na drodze do sukcesu zmian warto rozpatrywać łącznie,

a dobrą praktyką inicjatorów i liderów zmian powinno stać się każdorazowe

sprawdzenie, czy planowane działania związane z wprowadzaniem zmian spełniają

każdy z warunków efektywnego wdrożenia (wiem, rozumiem, chcę, mogę i potrafię).

Potrafię

Mogę

Chcę

Rozumiem

Wiem

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Czornik (red.), Wdrażanie strategii rozwoju miasta,

Wydawnictwo AE Katowice, Katowice 2003.

20



O SZKOLE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ

Liczba i tempo zmian w firmach i instytucjach oraz ich otoczeniu są tak duże, że

niezwykle istotne jest:

1. Błyskawiczne przygotowanie koncepcji zmian, jaką można przedstawić

przełożonym, zespołowi lub współpracownikom,

2. Efektywne wdrażanie zmiany z uwzględnieniem reakcji pracowników na

zmianę,

3. Dostosowywanie do ciągłych zmian zachodzących w organizacji,

4. Skuteczne angażowanie pracowników w proces zmian.

Klienci, z którymi współpracowaliśmy, wskazywali na potrzebę:

1. Posiadania własnego, skutecznego podejścia do zarządzania zmianą w

organizacji,

2. Dotarcia z informacją o zmianie do wielu interesariuszy,

3. Skrócenia czasu i nakładu pracy poświęcanego na sporządzanie planu zmian,

w kontekście możliwości braku akceptacji planu przez organy nadzorujące,

4. Doskonalenia komunikacji zmian pracownikom, w sposób budujący

zaangażowanie w zmiany i minimalizujący negatywne reakcje,

5. Wyposażenia menedżerów i liderów w, dostosowany do specyfiki organizacji,

zestaw praktycznych narzędzi wspierających wdrażanie zmian

6. Zapewnienia trwałości rezultatów zmiany.

Dlatego, opierając się o:

• doświadczenia wynikające ze współpracy z naszymi dotychczasowymi klientami,

• wyniki prowadzonego przez naszą firmę Ogólnopolskiego Badania Zarządzania

Zmianą (OBZZ),

• oraz metodykę Zwinnego Zarządzania Zmianą,

proponujemy zestaw doradztwa i szkoleń uwzględniających potrzeby firm i

instytucji w zakresie zarządzania zmianą oraz dostarczających oczekiwanych

rezultatów. Więcej na naszej stronie www.zmiana.edu.pl

21


Jak pokonać 5 barier i dotrzeć do celu. Przewodnik po drogach i bezdrożach zarządzania zmianą

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?