Sygnały nr 1 (81) / 2021

1(81)/2021
biuletyn
informacyjny
Grupy Górażdże
THE PURPOSE
Nasz Cel nadrzędny
Kontrakt na zakup
ZIELONEJ ENERGII
PROGRAM CIĄGŁEGO
DOSKONALENIA
Elektrownia fotowoltaiczna w Witnicy

Zyczenia wielkanocne
Szanowni Państwo,
Z okazji Świąt Wielkanocnych składamy wszystkim
pracownikom Grupy Górażdże najserdeczniejsze
życzenia zdrowia, spokoju ducha i bezpieczeństwa.
Życzymy odpoczynku i wielu ciepłych chwil w
rodzinnym gronie, a także wszelkiej pomyślności w życiu
zawodowym i prywatnym.
Wierzymy, że bez względu na pandemiczne okoliczności
ten świąteczno-wiosenny czas przyniesie Wam wiele
uśmiechów i radości, a także pozwoli nabrać sił na
kolejne miesiące pracy.
Wesołych Świąt Wielkanocnych życzy
Zarząd i Dyrekcja Grupy Górażdże
02

Spis treści
Spis treści
08.
THE PURPOSE
10.
Cel nadrzędny
w wypowiedziach
dyrektorów Grupy
Górażdże
18. BHP
Kierunek do doskonałości
12.
Program Ciągłego
Doskonalenia ciągle
działa
19. Nowoprzyjęci
i odchodzący
na emeryturę
05.
Grupa Górażdże podpisała
kontrakt na zakup energii
z największej farmy
fotowoltaicznej w Polsce
06.
BEYOND 2020
Nowa strategia Grupy
HeidelbergCement
14.
Wywiad z Ryszardem
Szewczykiem,
legendarnym trenerem
polskich sztangistów
20.
Nowe zasady
segregacji odpadów
16.
Wywiad ze Zbigniewem
Lachowskim, wieloletnim
kierownikiem wydziału
produkcji
22.
Beton neutralny pod
względem emisji CO 2
08.
THE PURPOSE
Cel nadrzędny
17.
Dyrektor Paweł
Zajd doktorem nauk
technicznych
25. Krzyżówka
z nagrodami
03

Słowo wstępne
liderem odnawialnych źródeł energii, przełomowego kontraktu
na zakup energii z położonej w Witnicy największej
farmy fotowoltaicznej w Polsce.
Dziesięcioletnia umowa na zakup energii jest ogromnym
osiągnięciem dla Grupy Górażdże, a przede wszystkim
znaczącym krokiem dla realizacji naszych celów zrównoważonego
rozwoju i neutralności węglowej.
Szanowni Państwo,
Od wybuchu pandemii upłynął już cały rok, ale
zagrożenie i niebezpieczeństwo zakażenia
COVID-19 jest nadal bardzo wysokie. Sytuacja
epidemiczna w Polsce pogarsza się, a wzrost zachorowań
obserwujemy również wśród pracowników spółek Grupy
Górażdże. Niestety, musimy nadal dokładać wszelkich
starań i wysiłków, aby wytrwać w reżimie sanitarnym
jeszcze kilka tygodni, bo tylko w ten sposób możemy
zminimalizować liczbę zakażeń.
Mimo trudnych, kryzysowych warunków zarówno w Grupie
Górażdże, jak i na poziomie koncernu HeidelbergCement
uzyskaliśmy w ubiegłym roku bardzo dobre wyniki finansowe.
Jako Grupa HeidelbergCement odnotowaliśmy
także znaczące postępy i osiągnięcia w redukcji śladu
węglowego, zmniejszając o 2,3% emisję CO2 na tonę
cementu, co oznacza, że zbliżamy się do wyznaczonego
w tym zakresie celu, jakim jest uzyskanie do 2030 r. redukcji
emisji CO2 do poziomu poniżej 500 kg na tonę klinkieru.
Rok 2021 pozostanie pod wpływem walki ze skutkami
pandemii COVID-19, a prognozy ekonomistów dla gospodarki
nie są jednoznaczne. Mimo to cały czas działamy na
wysokich obrotach oraz mamy nadzieję, że nadchodzące
miesiące przyniosą uspokojenie sytuacji, a program szczepień
doprowadzi do powrotu normalności.
Początek roku był intensywny i trudny, ale odnieśliśmy
już kilka sukcesów. Na początku lutego br. miało miejsce
bardzo ważne dla Górażdży wydarzenie biznesowe, jakim
było podpisanie z koncernem z BayWa r.e., światowym
Zeszłoroczne wyniki i tegoroczne osiągnięcia pozwalają
nam z nadzieją spoglądać w przyszłość i opracowywać
kolejne plany na nadchodzące lata. Nowe czasy i wyzwania
zrodziły potrzebę nowej strategii, która pod nazwą
Beyond 2020 została ogłoszona we wrześniu 2020.
Określa ona cele, które jako Grupa HeidelbergCement
zamierzamy zrealizować do 2025 roku. Kładziemy w niej
nacisk zarówno na dalsze osiąganie doskonałości biznesowej,
polepszanie oferty produktowej, jak również dążenie
do neutralności węglowej i cyfryzację. Zakłada ona
również ciągłą pracę nad wykorzystaniem potencjału pracowników,
tworzenie silnych zespołów zmotywowanych
do innowacyjności.
Pojawiła się też konieczność zdefiniowania wspólnych dla
całego koncernu HeidelbergCement wartości oraz sformułowania
celu nadrzędnego naszej organizacji, który będzie
naszym drogowskazem wyznaczającym kierunek na przyszłość.
W ubiegłym roku dyskusje na ten temat miały miejsce
w całym koncernie HeidelbergCement. Ich efektem
jest wdrażany obecnie w całej Grupie HeidelbergCement
projekt Purpose dotyczący kultury naszej organizacji, jej
tożsamości i sensu istnienia.
Purpose, o którym szerzej piszemy w tym wydaniu
„Sygnałów”, a o którym informują też kolorowe plakaty,
wiszące od kilku tygodni w naszych zakładach pracy,
jest efektem wielu miesięcy prac. Purpose czyli nasz cel
nadrzędny wyraża się w zdaniu „material to build our future”,
które podsumowuje oraz łączy wartości i zasady,
którymi chcemy kierować się w naszej organizacji. Dewiza
ta będzie nam towarzyszyć w realizowaniu celów, również
tych określonych w ramach strategii Beyond 2020.
Wdrażanie tego projektu w Grupie Górażdże jest jednym
z kluczowych wyzwań tego roku i będzie wymagało od
nas wszystkich dużego zaangażowania.
Wszystkim Państwu życzę zdrowych i spokojnych Świąt
Wielkanocnych. Niech ten świąteczny czas upłynie Wam
bezpiecznie, w ciepłej i rodzinnej atmosferze. Niech napełni
Was energią i wiosennym optymizmem oraz pozwoli
nabrać sił na kolejne miesiące pracy.
04
Andrzej Reclik
Dyrektor Generalny, Prezes Zarządu
Górażdże Cement SA

Inwestycje
Grupa Górażdże podpisała przełomowy kontrakt na
zakup energii z największej farmy fotowoltaicznej w Polsce
Grupa Górażdże i międzynarodowy koncern BayWa r.e., światowy lider odnawialnych źródeł energii, podpisały
przełomowy w historii Polski kontrakt na zakup energii z elektrowni fotowoltaicznej.
Dążenie do neutralności klimatycznej
– Mimo trudnej sytuacji światowej Grupa Górażdże konsekwentnie
zmierza do osiągnięcia neutralności węglowej,
wyznaczając nowe standardy etyczne w branży. To dla nas
bardzo ważny krok w kierunku realizacji celów zrównoważonego
rozwoju w ramach Sustainability Commitments
2030 – mówi Andrzej Reclik, Prezes Zarządu Górażdże
Cement SA.
Grupa Górażdże oraz światowy ekspert w dziedzinie źródeł
odnawialnych, koncern BayWa r.e, podpisały dziesięcioletni
kontrakt na zakup energii (PPA – Power Purchase
Agreement) z elektrowni fotowoltaicznej w Witnicy.
Powstający obiekt będzie pierwszą w Polsce niesubsydiowaną
elektrownią fotowoltaiczną, wspieraną umową
w formule corporate PPA. Kontrakt wyznacza nowe standardy
w dziedzinie pozyskiwania czystej i zrównoważonej
energii dla przedsiębiorstw i może stać się wzorcem
postępowania dla korporacji zarówno w regionie, jak i na
całym świecie.
Największa inwestycja
Elektrownia w Witnicy będzie największą i najbardziej
efektywną farmą fotowoltaiczną w Polsce – jej moc zainstalowana
wyniesie 64,6 MWp. Projekt będzie finalizowany
już w pierwszej połowie 2021 roku. Pokazuje to, że
energia fotowoltaiczna – w tym bez wsparcia dotacjami
– może być konkurencją dla energii konwencjonalnej
opartej na spalaniu węgla.
Inwestycja pozwoli zredukować emisje CO 2 o 80 tysięcy
ton rocznie, pozwalając na roczną produkcję 68
GWh energii elektrycznej, co odpowiada zużyciu 22,5
tysiąca przeciętnych polskich gospodarstw domowych.
Inwestycja nie tylko pozwoli na produkcję czystej energii,
ale również umożliwiła firmie wesprzeć i rozbudować
lokalną infrastrukturę.
Nie tylko w Polsce, lecz też na świecie firmy pozyskują
własną zieloną energię w ramach umów PPA. Kontrakt
dotyczący elektrowni w Witnicy jest pierwszym tego rodzaju
projektem w Polsce i gwarantuje stałą cenę energii
elektrycznej. Korzystanie ze źródeł energii fotowoltaicznej
nie tylko znacznie zmniejsza ślad węglowy firmy,
ale również przyczynia się do znaczących oszczędności
w opłatach.
Kolejny krok ku ochronie środowiska
Podpisanie umowy z BayWa r.e. dotyczącej projektu
w Witnicy jest znaczącym krokiem Grupy Górażdże
w budowaniu neutralności węglowej – organizacja podąża
za celami zrównoważonego rozwoju w ramach
członkostwa w kampanii „50 Liderów Zrównoważonego
Rozwoju i Klimatu”. Tworzenie odpowiedzialnego biznesu
jest jednym z najważniejszych założeń organizacji.
– Dziesięcioletnia umowa PPA dla Witnicy jest ogromnym
osiągnięciem dla Grupy Górażdże – sukcesywnie realizujemy
cele zrównoważonego rozwoju naszej firmy. BayWa
r.e. jest dla nas zaufanym partnerem, cieszymy się, że
możemy wspólnie wyznaczać standardy w branży – mówi
Andrzej Reclik, Prezes Zarządu Górażdże Cement SA.
Kontrakt z Grupą Górażdże jest częścią szerszej strategii
BayWa r.e. w Polsce. W 2021 roku koncern planuje na
terenie naszego kraju budowę kolejnej elektrowni fotowoltaicznej
o mocy 50 MWp, a w ciągu następnych pięciu
lat realizację projektów fotowoltaicznych i wiatrowych
o łącznej mocy ponad 1 GW.
05

W grupie HeidelbergCement
Nowa strategia Grupy HeidelbergCement
Beyond 2020
Podczas Dnia Rynków Kapitałowych, który odbył się jesienią 2020 roku HeidelbergCement zaprezentował
nową strategię korporacyjną „Beyond 2020”. Podstawowymi elementami są nowe średnioterminowe cele
w zakresie finansów i zrównoważonego rozwoju. Grupa zamierza je osiągnąć do 2025 roku.
Zmieniamy się razem ze światem
Otaczający nas świat szybko się
zmienia – pandemia COVID-19 oraz
kryzys klimatyczny doprowadziły
i będą prowadzić do dalszych przekształceń
w społeczeństwach. Cały
czas dążymy w stronę zmniejszania
emisji gazów cieplarnianych czy cyfryzacji
kolejnych aspektów życia.
Beyond 2020 jest próbą wyjścia
naprzeciw zmianom, ale również
próbą aktywnego przekształcenia
świata. Nowa strategia będzie sukcesywnie
wdrażana we wszystkich
podmiotach wchodzących w skład
HeidelbergCement. Założone cele
są ambitne, a ich realizacja będzie
możliwa tylko dzięki współdziałaniu
wchodzących w skład Grupy spółek.
Założenia Beyond 2020
Beyond 2020 ma na celu dostosować
bieżące i przyszłe działania do
szybko zmieniającego się świata.
Zawiera w sobie nie tylko średnioterminowe
cele finansowe i biznesowe,
ale również ma na celu zmniejszenie
śladu węglowego Grupy oraz
dalszą digitalizację wielu procesów.
Zawarte w strategii plany skupiają
się na trzech działaniach: upraszczaniu,
ulepszaniu oraz kreowaniu.
Plan Beyond 2020 zakłada doskonałość
biznesową oraz oferowanie
klientom najwyższej jakości produktów.
Nie da się tego osiągnąć bez
uproszczenia i standaryzacji procesów
produkcyjnych i handlowych –
wszystkie spółki wchodzące w skład
Grupy będą działać według tych
samych klarownych zasad, oferując
najwyższej jakości produktu i ciągle
ulepszając proces produkcyjny.
Nie da się tego osiągnąć bez
ludzi, dlatego nowa strategia
zakłada, że osoby pracujące
w HeidelbergCement są najważniejszym
ogniwem łańcucha.
Naczelnym celem na najbliższe lata
będzie zapewnienie bezpieczeństwa
wszystkim pracownikom Grupy oraz
umożliwienie im realizowania swojego
potencjału.
Ochrona klimatu i cyfryzacja idą
w parze
Postrzegamy zmianę klimatu i cyfryzację
jako dwa główne wyzwania
przyszłości dla społeczeństwa
i naszej firmy – mówi dr Dominik
von Achten, dyrektor generalny
HeidelbergCement. – Jako jeden
z wiodących światowych producentów
materiałów budowlanych, mamy
ambicję, kreatywność i siłę, żeby aktywnie
wprowadzać zmiany i być
pionierem w branży. Jednocześnie
widzimy potencjał do optymalizacji
naszych zakładów i procesów.
Ekologia i ekonomia nie wykluczają
się wzajemnie, a nasze nowe średniookresowe
cele na 2025 pokazują, jak
te kwestie mogą iść ze sobą w parze.
HeidelbergCement znacznie przyspiesza
realizację swoich ambitnych
celów klimatycznych. Do 2025 roku
określone emisje netto CO 2 mają
zostać zmniejszone do poniżej 525
kg na tonę materiału cementowego.
Liczba ta odpowiada redukcji o 30%
w porównaniu z 1990 roku i była
06

W grupie HeidelbergCement
wcześniej planowana na 2030. Grupa
już z powodzeniem zmniejszyła emisje
CO 2 o 22% w latach 1990-2019,
wyznaczając tym samym nowe standardy
w przemyśle cementowym,
a także chce być pionierem w branży
materiałów budowlanych w stopniowej
redukcji emisji dwutlenku węgla.
Celem jest oferowanie betonu neutralnego
pod względem emisji CO 2
najpóźniej do 2050 r.
Poza ambitnymi celami środowiskowymi,
Grupa będzie kontynuować
digitalizację. Nie tylko uprości to
prowadzenie działalności handlowej
poprzez przeniesienie większości
transakcji na platformę cyfrową, ale
również umożliwi dalszą optymalizację
procesów produkcyjnych, m.
in. poprzez redukcję zużycia energii.
Wszystkie działania w ramach
Beyond 2020 pozwolą na efektywne
zarządzanie finansami, co jest jednym
z celów strategii.
Dalsza redukcja zadłużenia
- atrakcyjne zyski dla
akcjonariuszy
HeidelbergCement kontynuuje
stopniową redukcję zadłużenia netto.
Zakres celu dla długu netto to
1,5–2,0-krotność wyniku z bieżącej
działalności przed amortyzacją.
Spodziewamy się osiągnięcia górnej
granicy tego zakresu już pod koniec
2020 roku – mówi dr Lorenz Näger,
dyrektor finansowy Heidelberg-
Cement. – Ten sukces opiera się na
naszej silnej pozycji w zakresie przepływów
pieniężnych.
HeidelbergCement zamierza nadal
oferować swoim akcjonariuszom
atrakcyjne możliwości inwestycyjne
i zamierza kontynuować swoją progresywną
politykę dywidendową po
pandemii. W oparciu o możliwości
rozwoju zewnętrznego i dobry rozwój
biznesu, Grupa dodatkowo zastrzega
sobie możliwość odkupu akcji
w przyszłości, co jeszcze bardziej
poprawia zysk na jednej akcji.
BEYOND 2020
Nasz strategiczny plan „Poza rok 2020” – “Beyond 2020“
ULEPSZANIE I UPRASZCZANIE
INNOWACYJNOŚĆ
Doskonałość
biznesowa
Zarządzanie
portfolio
Ludzie
i organizacja
Zrównoważony
rozwój
Cyfryzacja
Dalsza poprawa
wyników
handlowych
i operacyjnych
Optymalizacja
posiadanych
aktywów
Tworzenie silnych
zintegrowanych zespołów,
zdolnych
do innowacyjnej
pracy, w przyjaznej
organizacji
biznesowej
Droga do
neutralności
węglowej
Umożliwienie
stopniowych
zmian w zakresie
doskonałości
biznesowej
RYGORYSTYCZNA ALOKACJA KAPITAŁU
ZAPEWNIENIE TRWAŁEJ WARTOŚCI DLA AKCJONARIUSZY
07

The PURPOSE
The PURPOSE – Cel nadrzędny
HeidelbergCement
Pod koniec 2020 roku rozpoczęliśmy strategię „Beyond 2020”. Zdefiniowaliśmy nasze cele finansowe, środowiskowe
i cyfrowe na 2025 rok, sposób, w który je osiągniemy oraz wyznaczyliśmy priorytety. Robiąc to,
stoimy przed bezprecedensowymi wyzwaniami w naszej branży i światowej gospodarce.
dr Dominik von Achten
08
Sytuacja wokół COVID-19 sprawiła, że jeden aspekt stał
się jaśniejszy niż wcześniej: świat przechodzi głębokie
zmiany. Jako organizacja, ale także jako indywidualni
pracownicy, potrzebujemy gwiazdy północnej, która zapewni
nam wskazówki w tych czasach zmian. Cel, który
daje nam orientację na następne lata i dziesięciolecia.
Dziś jestem podekscytowany i dumny, że mogę przedstawić
cel HeidelbergCement!
Przy wsparciu wielu z Was, podczas ożywionych dyskusji,
wywiadów i warsztatów, wykrystalizowaliśmy coś, co
jak wszyscy wierzymy jest Purpose, celem nadrzędnym
HeidelbergCement: material to build our future (materiał
do budowania naszej przyszłości). Odzwierciedla on
nie tylko to, na czym dziś stoimy jako firma, ale także to,
do czego dążymy w przyszłości. Jest ambitny i napędza
naszą codzienną pracę. To także spoiwo, które trzyma
nas razem.
Jestem przekonany, że będziemy
i musimy nadal rozwijać nasz
sposób pracy, aby sprostać wyzwaniom
przyszłości. Aby osiągnąć
cel, zdefiniowaliśmy cztery
zasady, które opisują, jak chcemy
pracować w przyszłości:
1. Nasza przyszłość wymaga
pracy zespołowej – musimy
wzmocnić sposób, w jaki
pracujemy razem jako
zespół
2. Nasza przyszłość wymaga silnych graczy –
chcemy dalej pogłębiać partnerstwo z naszymi
klientami i innymi interesariuszami
3. Nasza przyszłość wymaga kreatywności – musimy
wspierać innowacyjne myślenie
4. Nasza przyszłość wymaga trwałych rozwiązań –
bądźmy liderem, który sprawi, że nasz przemysł
będzie neutralny pod względem emisji CO 2 .
Nasz cel oferuje kierunek i wspólną identyfikację dla nas
wszystkich – od USA po Francję, od Norwegii po Maroko,
od Indii po Australię! Jednocześnie chcemy zachować
naszą różnorodność. To od nas wszystkich zależy dostosowanie
naszego celu do naszej regionalnej sytuacji
i środowiska.
Aby Cię wesprzeć, przygotowaliśmy „zestaw narzędzi”
– film, przewodnik wykorzystania nowego logo projektu
oraz plakaty przedstawiające cztery zasady, żeby wymienić
tylko kilka elementów. Każdy z nas musi być aktywny
i każdego dnia działać według naszych zasad. W ciągu
najbliższych miesięcy lokalne zespoły odpowiedzialne
za wdrażanie projektu w poszczególnych krajach będą
prowadziły razem z Wami ten proces zmian. Bądźmy
razem silniejsi, urzeczywistniając nasz cel!
dr Dominik von Achten
Prezes Zarządu
HeidelbergCement

CZEMU DEFINIUJEMY WSPÓLNY CEL?
Cel powinien opisywać sens istnienia spółki, jej rację bytu.
Nasz cel powinien odpowiadać na dwa pytania:
Kim jesteśmy i jaką rolę odgrywamy w społeczeństwie?
Dziedzictwo
Potrzeby
ludzkie
KIM JESTEŚMY?
POTRZEBA NA ŚWIECIE
Kultura
Jakie są nasze
autentyczne i wyróżniające
nas silne strony?
CEL
Jaką potrzebę wypełniamy
w społeczeństwie? Jaką
rolę odgrywamy dla innych
interesariuszy?​
Potrzeby
rynkowe
Nasze zasady
Bądźmy silniejsi razem
i idźmy naprzód!
Spraw, żeby klient
był zadowolony!
Uwolnij
innowacyjność!
Myśl i działaj
długoterminowo!
Nasza przyszłość wymaga pracy
zespołowej. Osiągamy najlepsze
wyniki, wykorzystując naszą
globalną siłę. Połączmy nasze
mocne strony we wszystkich
regionach. Dzięki naszej
praktycznej postawie, możemy
sprostać każdemu wyzwaniu.
Nasza przyszłość potrzebuje
silnych graczy. Stańmy się
jeszcze skuteczniejszymi
partnerami dla naszych klientów.
Ich sukces jest naszym sukcesem.
Rozwiązujmy ich problemy.
Nawet zanim się pojawią.
Nasza przyszłość wymaga
kreatywności. Wykorzystajmy
naszą wolność, aby podążać
w nowych kierunkach.
Pomysłowość nie zna hierarchii.
Świetny pomysł może przyjść
zewsząd i od każdego.
Wymyśl i zrealizuj!
Nasza przyszłość potrzebuje
trwałych rozwiązań. To właśnie
oferujemy: niezawodne
i przyjazne środowisku materiały.
Bądźmy liderem, dzięki któremu
nasza branża będzie neutralna
pod względem emisji CO 2 .
Dziś i w przyszłości.

The PURPOSE
CEL NADRZĘDNY
Wdrożenie Purpose jest jednym z największych wyzwań czekających naszą Grupę w 2021 roku. Będzie to
wieloetapowe działanie, ale pierwszy już miał miejsce – były to warsztaty dla Zarządu i Rady Dyrektorów, podczas
których zapoznali się oni z zasadami i wartościami zawartymi w Purpose. Poprosiliśmy Dyrektorów, żeby
powiedzieli, co dla nich jest najważniejsze we wdrażanym projekcie.
Każdy z nas niejednokrotnie zadawał sobie pytanie
o cel w życiu służbowym czy prywatnym.
Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta
i jednoznaczna. Purpose ogłoszone przez Grupę
wyznacza kierunki, jakie mają służyć osiągnięciu
celu długofalowego. Istotne jest uświadomienie sobie,
że celu nie osiągamy samodzielnie tylko zaangażowanym
zespołem ludzi. Każda jednostka
w zespole jest ważna niezależnie od rodzaju wykonywanej
pracy. Wszystkim pracownikom należy się
szacunek, uczciwe stawianie celów i ich rzetelna
ocena. Istotne jest również udzielanie informacji
zwrotnej i to nie tylko tej negatywnej. Dążenie do
osiągnięcia celu musi być spójne z zasadami, normami
etycznymi i wartościami, którymi kieruję się
w życiu.
Krzysztof Filusz
Prezes Zarządu,
Dyrektor Zarządzający Górażdże Kruszywa sp. z o.o.
10
Pion Logistyki i Zakupów jest miejscem, gdzie
w sposób naturalny krzyżują się potrzeby zarówno
Klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
Na potrzeby Produkcji i Utrzymania Ruchu
kontraktujemy i koordynujemy dostawy niezbędnych
surowców, dodatków, paliw, urządzeń i części zamiennych.
Umowy dostawy zawieramy ze wsparciem
naszych Radców Prawnych. We współpracy z Pionem
Finansowym nadzorujemy poprawne rozliczenie zrealizowanych
dostaw towarów i usług, a procesy wewnętrzne
usprawniamy wspólnie ze specjalistami
z Działu IT. Pion Handlowy dostarcza nam niezbędnych
informacji dotyczących przyszłych zmian w portfolio
produktów, bieżących zmian popytu i kierunków
dostaw. Odpowiadamy również za prawidłowe dostawy
do ostatecznych Klientów – cementu, betonu
i kruszyw na bazie zawartych umów sprzedaży
i zgodnie z potrzebami naszych Odbiorców. W takim
środowisku priorytetem i częścią naszego DNA musi
być skuteczna i umiejętna praca zespołowa, oparta
na realizacji spójnych i ambitnych celów. Powinniśmy
być zawsze zorientowani na potrzeby Klienta, zarówno
wewnętrznego, jak i zewnętrznego, gdzie poziom ich
satysfakcji jest jednym z głównych mierników jakości
naszej pracy.
Jacek Żabski
Dyrektor ds. Logistyki i Zakupów

Aby skutecznie realizować i wypełniać Cel
Nadrzędny określony w naszej organizacji jako
Purpose oraz istotnie wpływać na kształtowanie
kultury organizacyjnej zdolnej do osiągnięcia tego
Celu, należy skupić się na wszystkich jego filarach.
Wprowadzając w życie długofalową strategię, która
zakłada m. in. doskonałość biznesową, zrównoważony
rozwój czy cyfryzację, potrzebujemy wszyscy, jako
członkowie organizacji, żyć w zgodzie z naszym Celem
Nadrzędnym – Purpose. Oznacza on innowacyjność,
zorientowanie na klienta oraz pracę zespołową – ludzi
otwartych na zmiany oraz zmotywowanych do działania.
Oznacza przede wszystkim lidera, mającego
doświadczenie, charyzmę i autorytet, dzięki czemu
będzie w stanie wskazać kierunki, którymi należy podążać,
aby realizacja Celu była możliwa w sposób
najbardziej efektywny dla organizacji. Nie mniej ważne
jest, aby zarówno lider, jak i zespół byli zaangażowani
w realizację Celu i utożsamiali się z nim. Dla mnie
jako menedżera jest ważne, aby w jasny i czytelny
sposób komunikować podległym pracownikom, jak
bardzo istotne dla mnie i dla organizacji jest wdrożenie
Purpose. Równie ważne jest uzyskanie ze strony
pracowników feedbacku i opinii, nawet tych krytycznych,
czy idea i sposób wdrożenia Celu jest dla nich
rozumiany, w taki sposób jak rozumie go organizacja.
Przemysław Malinowski
Prezes Zarządu,
Dyrektor Zarządzający Górażdże Beton sp. z o.o.
Dla mnie najważniejsze są dwie
wartości: praca zespołowa i innowacyjność.
Bez pracy zespołowej
w dzisiejszym, szybko zmieniającym
się świecie nie da się być
innowacyjnym. Można mieć genialny
pomysł, ale jego wdrożenie do rzeczywistości
produkcyjnej wymaga innowacyjności
kolejnych osób pracujących
w zespole, któremu przyświeca
wspólny cel. Z kolei, bez innowacyjności
będziemy skazani na „klepanie”
utartych schematów, będziemy
stać w miejscu, a otaczający nas świat
szybko nam ucieknie. Bez pracy zespołowej
i innowacyjności nie dotrzymamy
kroku konkurentom i nie zrealizujemy
ambitnych celów prowadzących m.in.
do znaczącego obniżenia emisyjności
naszych produktów – cementu, betonu
i kruszyw.
Jacek Zalewski
Dyrektor ds. Strategii i Rozwoju

Ludzie
Program Ciągłego Doskonalenia ciągle działa
Od siedmiu lat działa w Cementowni Górażdże Program Ciągłego Doskonalenia (CIP, Continuous Improvement
Program). Jego celem jest nie tylko poprawa jakości produkcji i uczynienie miejsc pracy bezpieczniejszymi i wydajniejszymi,
ale również (a może przede wszystkim) ciągłe doskonalenie pracowników.
Ciągłe doskonalenie to proces
Założenia CIP w pewnej mierze wyrastają z kaizen –
sposobu zarządzania i organizacji pracy, który można
streścić w słowach „kropla drąży skałę”. Działając
w myśl kaizen dąży się do eliminacji błędów w procesie
produkcyjnym, jak również minimalizuje ilość odpadów,
ale czyni się to w sposób niemalże niezauważalny
– lepiej jest wprowadzać codziennie niewielkie zmiany
niż zmieniać od razu całość.
Jednym z najważniejszych założeń kaizen jest ciągła
obserwacja i dokumentowanie procesu, co ma na celu
sprawdzić, w których miejscach nie funkcjonuje on
poprawnie. Po znalezieniu błędów są one korygowane,
po czym proces sprawdzany jest ponownie w myśl zasady,
że samodoskonalenie to nie cel, to droga, którą
się cały czas podąża.
Mechaniczny, który może pochwalić się zrealizowaniem
wszystkich jedenastu zgłoszonych pomysłów.
Jako najlepsze pomysły roku 2020 kierownicy
wytypowali:
Wydział Produkcji
• Poprawa warunków pracy podczas czyszczenia
spadu pieca nr 1 poprzez zamontowanie
wzorem pieca nr 2 dmuchawy powietrza, która
chłodzi opisywane miejsce pracy (autor: Andrzej
Legrand).
• Wykonanie klatki bezpieczeństwa chroniącej
pracownika przed ewentualnym pochwyceniem
w trakcie czyszczenia obszaru pod przenośnikiem
V1U04 (autor: Andrzej Legrand).
Widać to po ilości zgłaszanych przez pracowników
pomysłów i propozycji usprawnień. Od początku trwania
programu zgłoszono ich prawie 900, z czego ponad
połowę udało się zrealizować. Dodatkowo, regularnie
prowadzone są sesje SPS (Systematycznego
Rozwiązywania Problemów), dzięki którym można
szybko dotrzeć do źródła danego problemu. Pozwala
to na bieżąco je rozwiązywać, jak również przeciwdziałać
ich występowaniu. Tylko w ostatnim roku przeprowadzono
ponad dwadzieścia sesji.
Rekordziści CIP
W minionym roku wydziały Produkcji oraz Planowania
i Rozliczeń Utrzymania Ruchu zgłosiły kolejno dziewiętnaście
i dwanaście propozycji poprawy, wykazując
się największą pomysłowością pośród wszystkich
działów. Z kolei liderem wdrożeń został Warsztat
Andrzej Legrand
12

Ludzie
Dział Planowania i Rozliczeń Utrzymania Ruchu
Mirosław Kucharski
Warsztat Mechaniczny
Naprawa wirnika wentylatora
Z4S04, pozwalająca
na jego dalszą eksploatację
bez konieczności zakupu
nowego – popękany
wirnik naprawiono poprzez
wycięcie części popękanej
tarczy, po czym
wstawiono w jej miejsce
nową (autor: Mirosław
Kucharski).
• Poprawa warunków BHP dzięki modyfikacji
w zamiatarce Disab II tylnej klapy zbiornika
i wyposażeniu jej w następujące elementy: dwie
kamery cofania ustawione pod różnymi kątami
– jedną do obserwacji klapy zbiornika, drugą do
obserwacji dalszego otoczenia; montaż niebieskich
lamp stroboskopowych świecących podczas
cofania; montaż monitora w kabinie kierowcy;
montaż nowoczesnych lamp ledowych
szperaczy (autorzy: Krzysztof Blacha, Krzysztof
Grabelus, Walter Grobosz, Jan Komandzik,
Jacek Pierzchała).
Program CIP nie zwalnia tempa. Jeśli widzisz w miejscu
pracy możliwość poprawy lub redukcji kosztów,
zgłoś to. Wystarczy, że zapiszesz pomysł na wydziałowej
tablicy CIP lub zgłosisz go do przełożonego z krótkim
opisem oraz propozycją rozwiązania. Następnie
wprowadza się je na Długą Listę Pomysłów, która raz
w miesiącu jest weryfikowana. Najlepsze inicjatywy
wprowadzane są do systemu śledzącego.
Codziennie doskonalsi
Założenia Programu Ciągłego Doskonalenia czy kaizen
można z powodzeniem stosować w codziennym
życiu. Wystarczy wprowadzić w życie kilka prostych
i nieinwazyjnych zasad, żeby nasza codzienność stała
się lepsza i przyjemniejsza. Oto one:
• Wszędzie szukaj nowych pomysłów. Dobrze jest
podpatrzeć, jak działają inni – jeśli jakieś rozwiązanie
sprawdza się u nich, jest spora szansa, że
sprawdzi się także u ciebie.
• Nie wybieraj rozwiązań, których nie będziesz
w stanie zastosować. Dla przykładu, jeżeli
chcesz ograniczyć picie kawy, nie rezygnuj od
razu z całości, bo szybko się zniechęcisz, lepiej
jest tygodniowo zmniejszać jej ilość o np. ¼
kubka.
• Proste rozwiązania są najlepsze! Często proste,
niedoskonałe propozycje skutkują wyeliminowaniem
problemu.
• Koryguj błędy cały czas. Lepiej jest dokonywać
niewielkich poprawek codziennie niż zmieniać
całość.
• Pamiętaj, że doskonalenie to droga, a głównym
składnikiem sukcesu jest konsekwencja.
Anna Ziółkowska
Specjalista ds. Rozwoju Procesu Produkcji i Utrzymania Ruchu
Krzysztof Blacha, Walter Grobosz
Krzysztof Grabelus, Jan Komandzik
13

Słowo Ludziewstępne
Wywiad z Ryszardem Szewczykiem
Ryszard Szewczyk, legendarny szkoleniowiec polskich sztangistów, długoletni trener kadry narodowej
seniorów w podnoszeniu ciężarów, szkoleniowiec Odry Opole i KS Budowlani Opole (gdzie do dziś pełni
funkcję dyrektora) otrzymał niedawno tytuł Trenera Dziesięciolecia w 53. Opolskim Plebiscycie Sportowym.
Spod jego opieki wyszło wielu utalentowanych polskich sztangistów, którzy zdobyli dziesiątki medali
mistrzowskich i olimpijskich. W wywiadzie opowiada o obecnym samopoczuciu, współpracy z Grupą
Górażdże, Szkołach Mistrzostwa Sportowego i szansach polskich ciężarowców na olimpijskie medale.
Ryszard Szewczyk
Jak się Pan czuje po otrzymaniu tytułu Trenera
Dziesięciolecia w 53 Opolskim Plebiscycie
Sportowym?
Nie ulega wątpliwości, że to dla mnie przyjemne chwile,
ale każdy kij ma dwa końce – teraz zostałem trenerem
dekady, ale co dalej? Trzeba dalej pracować, żeby nie
zejść poniżej pewnego poziomu; poziomu, do którego
przyzwyczailiśmy siebie, sponsorów i widzów. Zejście
z niego byłoby na pewno ciężkim i przykrym wydarzeniem,
więc robiłem i robię wszystko, żeby tak się nie
stało. Potwierdzają to wyniki – na przestrzeni ostatnich
dziesięciu lat zawodnikom Budowlanych udało się zdobyć
18 medali w różnych zawodach oraz 72 razy reprezentować
barwy narodowe, co jasno dowodzi, że nasi
zawodnicy reprezentują stały poziom.
Cały czas trenuje Pan nowych zawodników – czy
zamierza Pan kiedyś przejść na emeryturę? Jakie
zmiany zauważałbym w sporcie na przestrzeni
swojej kariery?
Od dawna jestem na
emeryturze! Cały czas
pracuję w klubie, bo byłem
jednym z jego założycieli
i przyznaję, że trudno
mi go zostawić, więc póki
zdrowie będzie dopisywało,
będę pracował.
Odpowiedź na pytanie
o zmiany jest bardziej
skomplikowana – kiedyś
zawodnicy prezentowali
wysoki poziom i w pewnych aspektach się on obniżył,
jeżeli chodzi o Polaków. Mimo to, jesteśmy w dobrej
sytuacji, bo część naszych zawodników, jak np.
Arkadiusz Michalski, należy do światowej czołówki,
ale z przykrością muszę stwierdzić, że nie widzę
w najbliższej przyszłości nikogo, kto mógłby do
nich dołączyć. Obecnie wyniki są słabsze, ale ciężko
stwierdzić, co jest tego przyczyną – może wpływ ma
ścisła kontrola, może osobiste predyspozycje zawodników,
może coś jeszcze innego. W 2020 roku nie było
żadnej poważnej imprezy światowej, więc nie mamy
też rozeznania w sytuacji, ale zobaczymy, jak potoczą
się najbliższe Mistrzostwa Europy w Moskwie.
Zobaczymy jaki będzie ich poziom, bo to da nam skalę
porównawczą oraz pozwoli snuć plany na przyszłość.
Od 25 lat głównym sponsorem kierowanego przez
Pana klubu jest Grupa Górażdze – co może Pan
powiedzieć o ćwierć wieku tej współpracy?
Obie strony są zadowolone. Występujemy z logo
Górażdży na każdych zawodach i nie da się też ukryć,
że cała Polska wie, że Budowlani są w czołówce między
innymi dzięki współpracy z Górażdżami. Cieszy
mnie ta współpraca i nie ukrywam, że Grupa Górażdże
jest stabilnym sponsorem, któremu odpłacamy się wynikami
na zawodach i zdobywanymi medalami. Mam
nadzieję, że nasza kooperacja będzie dalej trwać.
Co może Pan powiedzieć o Szkole Mistrzostwa
Sportowego?
Ośrodek Szkolenia Sportowego Młodzieży finansowany
jest przez Ministerstwo Sportu i Turystyki oraz
Polski Związek Podnoszenia Ciężarów. Staram się,
14

Ludzie
Arkadiusz Michalski z Ryszardem Szewczykiem
Mistrzowska drużyna
żeby przebywali w nim zdolni młodzi ludzie, ale muszę
przyznać, że to już nie jest ta generacja, co dawniej,
są nieco słabsi, ale jak to się mówi – tak krawiec kraje,
jak mu materiału staje. Zapewniamy im w internacie
dobre warunki (dla przykładu każdy ma swój osobny
pokój), nawet bardzo dobre, jak na ich osiągnięcia
i umiejętności.
Cały czas chodzą oni do szkoły i pilnujemy tego bardzo
mocno. Uważam, że najważniejsze jest, żeby taki młody
człowiek rozwijał swoją wiedzę, bo może stać się
tak, że nie będzie gigantem w ciężarach, ale skończy
szkołę, może nawet uczelnię. Przykładamy do tego
wagę, bo dyplom uzyskany przez naszego wychowanka
jest wyraźną informacją, że pieniądze nie poszły
na marne. W ośrodku mieliśmy takich zawodników
jak Bartek Bonk czy Łukasz Krawczyk – obaj skończyli
szkoły wyższe, zajmują odpowiednie stanowiska
i można o nich powiedzieć, że spełnili się nie tylko
sportowo, ale również zawodowo.
Ile medali przewiduje Pan dla Polski podczas najbliższych
Igrzysk Olimpijskich?
Powiem uczciwie, że nie jestem prorokiem, ale widzę
szansę na jeden, może dwa medale na Mistrzostwach
Europy w Moskwie. Sądzę jednak, że będzie bardzo
trudno je zdobyć, a na Igrzyskach może być jeszcze
trudniej. Zobaczymy – po mistrzostwach w Moskwie
będziemy mieć rozeznanie, ale jestem raczej pewny,
że Michalskiemu w jego kategorii nikt nie podskoczy,
mimo iż europejscy zawodnicy są bardzo mocni.
Zawsze dbam, żeby młody człowiek się uczył, żeby
miał jakiś zawód w ręku. Droga w sporcie jest śliska –
wystarczy jedna kontuzja i zaczyna się tragedia, jeśli
ktoś nie ma zawodu czy wiedzy. Gonię naszych podopiecznych
do nauki, choć niektórzy kręcą nosem.
W ostatnich latach mamy pewne trudności z naborem,
co trochę wynika ze zmian w wychowywaniu dzieci.
Z tego, co zauważyłem, kiedyś były one bardziej samodzielne,
teraz są bardziej przywiązani do rodziców
i nie garną się do wyjazdów na drugi koniec Polski.
Również rodzice się zmienili i częściej oraz dłużej chcą
trzymać dzieci u siebie.
15

Słowo Ludziewstępne
Wywiad ze Zbigniewem Lachowskim
W lutym 2021 roku odszedł na emeryturę po przeszło 45 latach pracy Zbigniew Lachowski, długoletni kierownik
wydziału produkcji i szef służb utrzymania ruchu Cementowni Górażdże, z którą był związany przez
całą zawodową karierę. Zaczął pracę jako absolwent Technikum Mechanicznego jeszcze w trakcie budowy
Cementowi Górażdże w 1975 roku. W Górażdże Cement SA (dawniej Zakłady Cementowo-Wapiennicze
Górażdże) przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej. W wywiadzie opowiada o swoich doświadczeniach
z pracy w Górażdżach oraz o planach na przyszłość.
16
Jak to jest pracować 45 lat w jednym miejscu? Jak
zmieniała się praca i firma na przestrzeni tych lat?
Nigdy nie pracowałem w innym miejscu, więc nie mam
porównania, ale na pewno znam zakład od podszewki
i od kolebki – gdy przyjechałem do pracy pierwszy raz to
za pakownią jeszcze rosło zboże. Na przestrzeni czterdziestu
pięciu lat zmieniło się naprawdę dużo, a z zakładu,
który zobaczyłem pierwszego dnia, do dzisiaj zostało
niewiele.
W latach siedemdziesiątych realizowaliśmy masę inwestycji,
stawiając kolejne części cementowni. Wszystko
było w budowie, w tym wydział mechaniczny, w który
spędziłem większość zawodowego życia. Dni mijały na
naprawach, sortowaniu części, zamawianiu nowych, wyrzucaniu
zużytych. Nie oznacza to, że było nudno – cały
czas działo się coś nowego, pojawiały się nowe problemy
do rozwiązania.
W latach osiemdziesiątych zakończono wszystkie wielkie
inwestycje rozpoczęte we wcześniejszych latach, ale cementownia
wciąż się rozwijała, tym bardziej, że mieliśmy
bardzo dużo pracy. Moi koledzy wyjeżdżali do Libii, Iraku,
NRD, żeby współpracować z tamtejszymi zakładami. Też
byłem na takim wyjeździe
– między 1989 a 1991
pracowałem w NRD.
Odbywało się to na innych
niż obecnie zasadach –
pracowaliśmy za bony,
ale czasami trudno było je
zrealizować, a same wyjazdy
bywały uciążliwe, bo
tydzień byłem tu, tydzień
tam… Mojej żonie należy
się medal za te wszystkie
lata, w których to znosiła!
Zbigniew Lachowski
Kolejne zmiany miały miejsce w latach dziewięćdziesiątych
– upadł PRL, zaczęły się przekształcenia w gospodarce.
Zaczęliśmy rozmawiać o przyszłości zakładu,
odbywały się spotkania z decydentami, był nawet strajk
zorganizowany przez Solidarność. Widać też było, że
pracowników jest coraz mniej; część wyjechała, część
znalazła pracę gdzie indziej, a zajęć mieliśmy cały czas
dużo, więc trzeba było się sprężać.
Musieliśmy nauczyć się pracy w nowych, prywatnych
warunkach – zakład został sprywatyzowany i ciągle następowały
jakieś zmiany. Przyjęto duży projekt inwestycyjny,
zaczynając od przebudowy pieca nr 1, zlikwidowano
chłodniki planetarne, budując w ich miejsce chłodnik
rusztowy itd.
Jedno jest pewne – na brak zajęć nie narzekałem, ciągle
było coś do zrobienia! Było tak w sumie do końca mojej
pracy w Górażdżach. Choć cały czas pracowałem w jednej
firmie i na jednym wydziale, czułem się jakbym co
chwilę go zmieniał, tyle następowało zmian.
Po wielu latach na wydziale mechanicznym, w 2008 roku
zostałem kierownikiem wydziału produkcji, co było dla
mnie ogromnym wyzwaniem. Miałem pod sobą kilkadziesiąt
osób oraz współpracowałem z głównym inżynierem
i dyrektorem produkcji nad utrzymaniem ciągłości
produkcji. Było to zajęcie wymagające – nie dość, że
musiałem zadbać o bezawaryjną i stałą produkcję, to
jeszcze musiałem zadbać o odpowiednie relacje międzyludzkie.
Zespół składał się z doświadczonych pracowników,
którzy pracowali uczciwie i rzetelnie, a przy tym
mieli własne zdecydowane zdania na różne tematy – nie
było łatwo wszystko pogodzić, ale zawsze czułem z tego
tytułu ogromną satysfakcję!
Nawet w czasie pracy na wydziale produkcji, interesowałem
się swoim wcześniejszym wydziałem, więc regularnie
dzwoniłem do kolegów z mechaniki, żeby podpytać, czy
wszystko jest w porządku. W momencie, gdy zostałem

Ludzie
głównym inżynierem, w 2019 roku, część ludzi zaczęła
odchodzić na wcześniejsze emerytury, przez co było bardzo
intensywnie momentami. Nikt nie zatrzyma młyna, jak
to się mówi, wszystko musi cały czas chodzić i starałem
się, żeby chodziło bez problemu do ostatniego dnia mojej
pracy w Górażdżach.
Co Pan czuł w pierwszym i w ostatnim dniu pracy?
W pierwszym dniu pracy przyszedłem do zakładu z kolegą
z jednej ławki; razem chodziliśmy do szkoły w Brzegu.
On trafił na produkcję, ja na mechanikę. Trochę wtedy
nie wiedziałem, gdzie się załapię na dłużej – wszystko
było w budowie, dużo się działo. Nie byłem odosobniony
w odczuciach, takich młodych jak ja było więcej; na
początku, wiadomo, trochę się stresowałem, ale później
człowiek się oswoił i jakoś to szło.
Jeżeli chodzi o ostatni dzień pracy, odpowiem tak: ani
w młodości, ani w starości nie myślałem o emeryturze,
ani nie gadaliśmy o tym z kolegami. Mieliśmy mnóstwo
innych tematów. Zauważyłem, że teraz już pięćdziesięciolatkowie
rozmawiają o emeryturze i o chorobach i wydaje
mi się, że wcześniej było trochę weselej. Mimo to,
dopiero uświadamiam sobie, że jestem na emeryturze
i wciąż zdarzają mi się myśli, że jestem na urlopie; nawet
jeszcze dzwonię do kolegów z zakładu, żeby zapytać,
czy wszystko działa!
Mogłem odejść już wcześniej, ale chciałem dokończyć
rozpoczęte projekty, nie zostawiać niedokończonych
spraw. Do ostatniej chwili starałem się pracować wydajnie
i profesjonalnie. Czasami koledzy żartowali ze
mnie, że śpię z radiotelefonem czy komórką, co wynikało
to trochę z moich obowiązków, bo zajmowałem się
też utrzymaniem ruchu, ale rówież z mojego charakteru
– lubię, gdy wszystko działa bezproblemowo i cały czas
starałem się to robić. Zdarzało mi się dzwonić w trakcie
wczasów do zakładu, żeby zapytać, czy wszystko działa
– gdy działało, mogłem spać spokojnie.
Co zamierza Pan robić na emeryturze?
Och, mam co robić! Moja żona żartuje, że tyle lat nie było
mnie w domu i był spokój, a teraz jestem ciągle i cały czas
hałasuję! Czeka mnie remont domu, a także praca na
działce, na której jest co kosić! Cieszę się, że mam taką
odskocznię, bo nie ukrywam, że gdybym nic nie robił,
to pewnie dopadłby mnie jakiś kryzys. Ogromną część
życia spędziłem w Górażdżach i dopiero przyzwyczajam
się do nowego życia, ale taka jest kolej rzeczy, że coś się
kończy, a coś się zaczyna. Na pewno nie będę się nudził
w trakcie emerytury.
Dyrektor Paweł Zajd
doktorem nauk
technicznych
18 marca 2021 miała miejsce
obrona rozprawy doktorskiej
Pawła Zajda, Dyrektora
ds. Produkcji Cementowni
Górażdże. Pracę naukową pt.
„Nieoczekiwany wpływ cynku na
czas wiązania cementu odpornego na siarczany CEM
I 52,5N 3-SR NA” napisał on pod kierunkiem promotora
prof. dr hab. inż. Wiesława Kurdowskiego, światowego
autorytetu naukowego w dziedzinie chemii cementu.
Recenzentami pracy byli: prof. dr hab. Stefania
Grzeszczyk z Politechniki Opolskiej oraz prof. dr hab.
inż. Zdzisława Owsiak z Politechniki Świętokrzyskiej.
Profesor Wiesław Kurdowski, pod którego kuratelą pisał
Dyrektor Zajd, to jeden z najwybitniejszych na świecie
naukowców zajmujących się chemią cementu. Jego
autorytet w tej dziedzinie oraz w zakresie technologii
budowlanych jest uznawany na całym świecie. Profesor
Kurdowski w ciągu swojej kariery naukowej napisał ponad
230 artykułów, ale jest również autorem wielu cenionych
książek i monografii.
Profesor Kurdowski przyczynił się znacząco do wykształcenia
kadr naukowych wydziałów chemicznych
i budowlanych. Do grona wychowanków profesora dołącza
Dyrektor Paweł Zajd, który oficjalnie otrzymał stopień
naukowy doktora nauk technicznych w dziedzinie
nauk chemicznych na Wydziale Inżynierii Materiałowej
i Ceramiki Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie.
Grupa Górażdże od lat wspiera badania naukowe
i dąży do jak największej optymalizacji stosowanych
w produkcji i wydobyciu procesów. Zakończona sukcesem
obrona pracy doktorskiej przez Dyrektora
Pawła Zajda tego dowodzi. Cieszymy się i serdecznie
gratulujemy Dyrektorowi tego ogromnego sukcesu.
Gratulujemy również wytrwałości i umiejętności
pogodzenia ambicji naukowych z karierą zawodową.
Życzymy dalszych osiągnięć i satysfakcji w pracy zawodowej
i w życiu prywatnym.
17

BHP
Kierunek do doskonałości
Wiosna 2020 odmieniła nasze życie praktycznie we wszystkich obszarach. Dokładnie rok temu wprowadzono
pierwszy lockdown. W Grupie Górażdże musieliśmy stawić czoła nowemu, nieznanemu zagrożeniu – wiedzieliśmy,
że jesteśmy zobowiązani zaplanować działania, które pozwolą nadal funkcjonować zakładom i jednocześnie
chronić pracowników. Z perspektywy czasu możemy dokonać oceny tego planu działań – pewnie
jakaś część była niepotrzebna lub wprowadzona na wyrost, ale w obliczu wielkiej niewiadomej staraliśmy się
podejmować możliwie najskuteczniejsze środki bezpieczeństwa. Drugi raz w takiej sytuacji postąpilibyśmy
tak samo, gdyż życie i zdrowie naszych pracowników było, jest i będzie zawsze priorytetem.
18
Niestety, wbrew naszym oczekiwaniom wiosna 2021 nie
przyniosła nam wytchnienia w zakresie pandemii – można
nawet powiedzieć, że nabrała tempa. Nadal funkcjonujemy
w zagrożeniu i utrzymujemy obostrzenia, ale trochę
lepiej znamy przeciwnika, co pozwala nam na spokojniejsze
działania. Niemniej jednak strach o zdrowie i życie
naszych pracowników i współpracowników pozostaje
i dlatego będziemy kontynuować działania ograniczające
ryzyko zarażenia tak długo, jak będzie to konieczne.
W tym nowym „wywróconym” świecie zniknęło wiele
ogólnie lubianych i wyczekiwanych inicjatyw. Co najgorsze,
nie możemy się swobodnie spotykać, a wiadomym
jest, że człowiek z natury jest istotą stadną i potrzebuje
kontaktów międzyludzkich jak tlenu. Pozostają
nam głównie kontakty online lub w bezpiecznych odległościach
z zamaskowanymi twarzami. Najpewniej nikt
z nas tego nie lubi, ale sytuacja wymusza takie działania.
Nie zawsze środki chroniące życie są wygodne i lubiane.
Można nawet powiedzieć, że prawie zawsze powodują
dyskomfort, a mimo to każdy rozsądny człowiek z nich
korzysta. Analizujemy, co jest ważniejsze – zdrowie czy
chwilowy dyskomfort?
Mimo licznych obostrzeń poradziliśmy sobie w wielu obszarach
doskonale. Osiągnęliśmy bardzo dobre wyniki
produkcyjne, świetny wynik ekonomiczny, ale czy w obszarze
bezpieczeństwa też było doskonale? Niestety nie!
Odnotowaliśmy wiele dobrych inicjatyw oraz zarejestrowaliśmy
wysokie zaangażowanie większości zakładów
i wydziałów w procesy budujące kulturę bezpieczeństwa
pracy. Mieliśmy wyjątkowy rok pod kątem
zaangażowania naszych dzieci w konkurs plastyczny
BHP – było nam niezmiernie miło przyjąć tak ogromną
ilość pięknych prac! Zakończyło się kilka inwestycji
poprawiających bezpieczeństwo w zakładach, uzyskaliśmy
certyfikat zgodności z nową normą bezpieczeństwa.
Wiele innych tematów też przedstawia się in plus, więc
chciałoby się powiedzieć: doskonale! A jednak nie możemy
tak powiedzieć.
O doskonałości w obszarze BHP przesądzają bowiem
statystyki wypadkowe. Rok 2020 nie był dla nas w tym
zakresie łaskawy. Oprócz kilku lżejszych urazów, które
wynikły ze zdarzeń wypadkowych, odnotowaliśmy także
wypadek śmiertelny. Pożegnaliśmy jednego z naszych
pracowników, który stracił życie podczas wykonywania
swojej codziennej pracy.
Dziś zostaje nam
wszystkim wyciągnąć
z tego zdarzenia lekcję.
Przygotowaliśmy
materiały edukacyjne,
w tym film obrazujący
zaistniałą sytuację,
aby wpłynąć na
świadomość każdego
pracownika. Musimy
nauczyć się unikania ryzyka, musimy nauczyć się analizować
każde działanie. Jesteśmy odpowiedzialni za siebie
i innych, a pochopne decyzje mogą mieć tragiczne
skutki. Trzeba umieć zwolnić, zatrzymać się, dokonać
oceny sytuacji, zapytać. Nie jest wstydem czegoś nie
wiedzieć, ale jest wstydem narażać siebie lub innych na
niebezpieczeństwo.
W roku 2021 zróbmy wszystko, aby osiągnąć doskonałość
również w obszarze bezpieczeństwa.
Anna Grążka
Główny specjalista ds. BHP - koordynator BHP Grupy Górażdże

Ludzie
Odchodzący na emeryturę
Pierwszy kwartał był również czasem, w którym część z naszych kolegów i koleżanek zakończyła pracę, odchodząc
na emeryturę. Serdecznie dziękujemy za Wasze zaangażowanie przez wszystkie lata i życzymy zdrowia,
spokoju ducha oraz spełnienia marzeń. Mamy nadzieję, że będziecie ciepło wspominać czas spędzony
w Górażdżach.
Na emeryturę przeszły następujące osoby:
W Górażdże Beton:
Tadeusz Waszczuk, Kierownik Sprzedaży w dziale
Rynek Śląsk-Sprzedaż (10 lat pracy).
W Góradże Cement:
Manfred Bomba, Kierowca Wozidła Technologicznego
Kat. II-Osoba Niższego Dozoru Ruchu w Specjalności
Transportu Technologicznego w Zakładzie Górniczym
w Kopalni Górażdże (40 lat pracy);
Maria Brożek, Specjalista ds. Laboratorium
w Laboratorium i Kontrola Jakości Zakładu EKOCEM
(21 lat pracy);
Zbigniew Giergiczny, Pełnomocnik Zarządu ds.
Badań i Rozwoju Produktów Grupy Górażdże
w Dziale Pełnomocnika Zarządu ds. Badań i Rozwoju
Produktów Grupy Górażdże (7 lat pracy);
Józef Kołodziej, Ślusarz Kat. I w Warsztacie Mechanicznym
(27 lat pracy);
Edward Krutof, Monter Układów Automatyki Przemysłowej
w Warsztacie Elektrycznym (44 lata pracy);
Zbigniew Lachowski, Zastępca Głównego Inżyniera
ds. Utrzymania Ruchu w dziale Głównego Inżyniera
ds. Utrzymania Ruchu (45 lat pracy);
Andrzej Mosiński, Specjalista ds. Przewozów
Masowych w Dziale Przewozu Towarów Masowych
(29 lat pracy);
Jadwiga Olas, Specjalista ds. Handlowych w Dziale
Administracji Sprzedaży (41 lat pracy);
Halina Osiej, Specjalista ds. Zarządzania Personelem
w Dziale Administracji Personalnej i Kontrolingu HR
(42 lata pracy);
Ferdynand Pawlak, Mechanik Samochodowy
w Warsztacie Mechanicznym (21 lat pracy);
Jerzy Pigłowski, Kierowca Wozidła Technologicznego
Kat. II (32 lata pracy);
Tadeusz Sroka, Kierownik SPC w Stacjach
Przesypowych Szczecin (15 lat pracy);
Mariusz Staszewski, Operator Urządzeń Produkcji
Cementu w Wydziale Produkcji Zakładu EKOCEM (10
lat pracy).
W Górażdże Kruszywa:
Marek Królikowski, Przedstawiciel Terenowy w KSM
Rakowice (16 lat pracy);
Błażej Moliński, Specjalista ds. Gospodarki Gruntami
w dziale Dyrektora ds. Górniczych, Kierownika Ruchu
Zakładu Górniczego, Dyrektora Regionu WARS (6 lat
pracy);
Paweł Zarówny, Maszynista Lokomotywy Spalinowej
w KSM Rakowice (31 lat pracy).
Dziękujemy za Waszą pracę przez te wszystkie lata
– to Wam nasza firma zawdzięcza swoją pozycję.
Będzie nam Was brakować w codziennej pracy i zawsze
będziemy pamiętać o Was i Waszym wkładzie.
Mamy nadzieję, że będziecie pamiętać tylko dobre
chwile, a te gorsze puścicie w niepamięć. Raz jeszcze
życzymy wszystkiego najlepszego poza Górażdżami
– bez Was nie będą one takie same!
19

Ekologia
Nowe zasady segregacji odpadów
W życie weszły nowe zasady segregowania odpadów komunalnych. Choć większość ludzi deklaruje, że sortuje
śmieci, to jednak prawidłowy podział wciąż sprawia wiele problemów. Nowe wytyczne mają pomóc rozwiązać
ten problem i sprawić, że segregować będą wszyscy, a udział recyklingu wzrośnie.
Problem z odpadami
Wydawałoby się, że w 2021 roku
nie trzeba przypominać o segregacji
odpadów, jednak wciąż może to
sprawiać problemy. 1 stycznia 2021
roku weszły w życie nowe zasady
segregowania odpadów komunalnych.
Są one ostrzejsze niż wcześniejsze,
ale nie powinno to dziwić,
gdyż problem z zanieczyszczeniem
jest ogromny.
Świadczą o tym twarde dane.
Główny Urząd Statystyczny obliczył,
że w 2019 roku jeden mieszkaniec
Polski wyprodukował 332 kg odpadów
komunalnych! Dodatkowo, problemem
są dzikie wysypiska śmieci,
których w Polsce nie ubywa – od
2009 do 2018 roku zlikwidowano
prawie 125 tysięcy nielegalnych
składowisk odpadów, co daje kilkanaście
tysięcy tego typu obiektów
rocznie!
Dzikie składowiska odpadów to
poważny problem, gdyż zebrane
w nich śmieci stwarzają poważne
zagrożenie dla powietrza, gleb i wód
gruntowych. Dodatkowo, z roku na
rok rośnie produkcja śmieci przy
spadającej liczbie legalnie działających
firm zajmujących się unieszkodliwianiem
odpadów.
O tym, że wzrosła produkcja śmieci,
świadczą dane zebrane przez rok
trwania pandemii. Zamknięcie firm,
obowiązek dystansu społecznego
oraz unikania miejsc powszechnie
uczęszczanych wcale nie doprowadziły
do spadku ilości odpadów.
Wręcz przeciwnie – przez pandemię
wzrosła produkcja tworzyw sztucznych,
a jednorazowe maseczki
i opakowania na wynos zapełniły
kosze na śmieci.
Segregować będą wszyscy
Wprowadzenie ostrzejszych zasad
segregowania odpadów oraz
obowiązku takiego działania przez
wszystkich może pomóc ograniczyć
problem zaśmiecenia. Nowe
zasady są potwierdzeniem trendów,
które i tak już panowały
w Polsce – w badaniach przeprowadzonych
przez agencję Symetria
2/3 ankietowanych zadeklarowało,
że segreguje odpady od dawna,
a 83% uznało obowiązkową segregację
za niezbędną. Znalazła się
jednak łyżka dziegciu – tylko 52%
badanych było w stanie prawidłowo
posegregować odpady.
Nowe zasady wprowadzone zostały,
żeby każdy bez problemu mógł
segregować odpady. Najważniejszą
zmianą jest obowiązek segregacji
przez wszystkich właścicieli
20

Ekologia
nieruchomości, a więc teraz zobowiązani
są do tego nie tylko mieszkańcy,
ale również posiadacze nieruchomości
niezamieszkanych: firm,
szkół, instytucji publicznych itd.
Poniżej prezentujemy kilka rad, żeby
nie sprawiało to trudności!
TWORZYWA
SZTUCZNE
I METALE
BUTELKI PO NAPOJACH
OPAKOWANIA PO CHEMII
GOSPODARCZEJ
OPAKOWANIA PO PRODUK-
Jak prawidłowo sortować
śmieci?
Segregację od dawna ułatwiają
kolory kubłów, dlatego warto też
przygotować sobie oznaczenia na
domowe kosze: niebieski na papier,
żółty na tworzywa sztuczne i metale,
zielony na szkło, brązowy na bioodpady
i czarny na odpady zmieszane.
Warto też przygotować listę do powieszenia
na lodówce – sprawdza
się to szczególnie w wypadku odpadów
kłopotliwych.
Na przykład duży problem sprawiają
żarówki oraz naczynia żaroodporne.
Pierwsza intuicja podpowiada, że
skoro wykonane są ze szkła, powinny
trafić do zielonego kosza, ale jest ona
mylna. Zużyte żarówki tradycyjne wyrzucamy
do zmieszanych, podczas
gdy świetlówki i żarówki LED najlepiej
oddać do Punktu Selektywnego
Zbierania Odpadów Komunalnych.
Z kolei szklane naczynia żaroodporne
powinny trafić do odpadów zmieszanych
– to dlatego, że mają inny
skład chemiczny oraz temperaturę
topnienia niż szkło użyte do produkcji
butelek czy słoików.
Problematyczne są przeterminowane
leki – pamiętajmy, że są to odpady
niebezpieczne, więc powinny
trafić do specjalnych pojemników,
które znajdziemy w wielu aptekach.
Z kolei puste blistry można spokojnie
wyrzucić do kosza na tworzywa
sztuczne. Pamiętajmy, że segregacja
śmieci pozwala je recyklingować,
co korzystnie wpływa nie tylko
na stan środowiska, ale również
w dłuższej perspektywie wiąże się
z mniejszymi kosztami.
PLASTIKOWE TOREBKI,
WORKI, REKLAMÓWKI
I INNE FOLIE
PUSZKI PO NAPOJACH
PUSZKI Z BLACHY STALOWEJ
KOLOROWE
FOLIA ALUMINIOWA
KARTONIKI PO MLEKU
I NAPOJACH
PAPIER
OPAKOWANIA Z PAPIERU
LUB TEKTURY
GAZETY I CZASOPISMA
KATALOGI, PROSPEKTY,
FOLDERY
PAPIER SZKOLNY
I BIUROWY
TOREBKI PAPIEROWE
PAPIER PAKOWY
OPAKOWANIOWE
SZKLANE OPAKOWANIA PO
KOSMETYKACH
ODPADY ZIELONE
I KRZEWÓW
SKOSZONA TRAWA
TROCINY I KORA DRZEW
OWOCE, WARZYWA ITP.
ODPADY
ZMIESZANE
ODPADY ZMIESZANE –
POPRAWY STANU
21

Ekologia
Beton neutralny pod względem emisji CO 2
to wyzwanie, któremu sprostamy
Celem wynikającym ze zobowiązań zrównoważonego rozwoju do 2030r. jest redukcja emisji CO 2 o 30 %
w porównaniu do poziomu z 1990r. HeidelbergCement jest na dobrej drodze, aby ten cel osiągnąć
wcześniej, już do 2025 r.
22
Nowy cel na 2030 r. jest również
bardzo ambitny – redukcja o ponad
15% w porównaniu z 2019 r. Cele
te, choć trudne, można osiągnąć
dzięki współczesnym, sprawdzonym
technologiom opartym na maksymalizacji
wskaźnika zużycia paliw
alternatywnych, przejściu na paliwa
niskoemisyjne, dalszym zmniejszaniu
zawartości klinkieru w cementach,
a także zawartości cementu w betonie,
a wreszcie poprawieniu wydajności
fabryk i optymalizacja aktywów
cementowych HeidelbergCement.
Ostatecznym celem jest produkcja
betonu neutralnego pod względem
emisji dwutlenku węgla najpóźniej do
2050 r. Oprócz konwencjonalnych
środków, do osiągnięcia tego celu
konieczne będzie nowe podejście,
nie stosowane dotychczas na dużą
skalę (patrz wykres na stronie 16).
Środki konwencjonalne osiągną pełny
potencjał w latach dwudziestych
XXI wieku, należy się spodziewać, że
ich znaczenie spadnie w przyszłości
z dwóch powodów: po pierwsze, wydajność
pieca osiągnęła już praktyczne
maksimum, a wzrost efektywności
energetycznej jest ograniczony przez
osiągnięte już wysokie wskaźniki
zużycia paliw alternatywnych i biomasy.
Po drugie, produkty uboczne
z innych gałęzi przemysłu, takie jak
popiół lotny lub żużel wielkopiecowy
stosowane jako nieklinkierowe
składniki cementu (SCM), będą dostępne
w mniejszych ilościach i/lub
o innych właściwościach, ponieważ
te gałęzie przemysłu również staną
wobec konieczności ograniczenia
emisji procesowej. Dlatego nowatorskie
metody muszą nie tylko redukować
emisje CO 2 , ale także kompensować
oczekiwaną utratę dostępu
do tradycyjnie stosowanych SCM.
Niemożliwe jest przewidzenie zakresu,
w jakim zostanie zastosowane
każde nowe podejście lub technologia.
Optymalna kombinacja środków
będzie inna dla każdego regionu, rynku
i zakładu.
Bezpośrednią metodą znalezienia
odpowiednich SCM na przyszłość
jest ich produkcja zamiast pozyskiwania
ich z innych branż. Wypalane
(ew. prażone) gliny są uważane za
jeden z głównych SCM w niedalekiej
przyszłości, ponieważ gliny występują
w dość powszechnie w dużych
ilościach i nie emitują procesowego
CO 2 podczas kalcynacji (prażenia).
Emisyjność wynikająca ze spalania
paliw, może być ograniczona
poprzez stosowanie niskoemisyjnych
paliw lub energii elektrycznej.
Wyprażone gliny działają synergistycznie
z wapieniem, dzięki czemu
możliwa jest produkcja cementów
wieloskładnikowych o wskaźniku
zastąpienia klinkieru nawet do 50%.
Jednak samo zmniejszenie zawartości
klinkieru nie może uczynić betonu

Ekologia
neutralnym pod względem emisji
CO 2 , ponieważ produkcja klinkieru
wiąże się z naturalnymi emisjami procesowymi,
które są uwalniane, gdy
wapień (CaCO 3 ) jest ulega termicznemu
rozkładowi na CO 2 i CaO. Z tego
względu emisja procesowa wymaga
ograniczenia albo wychwytywania
i wykorzystywania.
Stosowanie niskowęglowego źródła
CaO do produkcji klinkieru jest jedną
z opcji – ale trudną, ponieważ nie
ma alternatywy dla wapienia na dużą
skalę. Tutaj do gry wkracza gospodarka
o obiegu zamkniętym betonu.
Beton wycofany z eksploatacji zawiera
zhydratyzowane fazy cementowe,
które z kolei zawierają pierwotny CaO
z klinkieru i cementu oraz są przeważnie
nieskarbonizowane. Grupa
Research & Development opracowuje
zaawansowane technologie
recyklingu do selektywnej separacji
betonu. Ich celem jest odzyskanie
zhydratyzowanych faz cementowych,
zwanych proszkiem (zaczynem) z recyklingu
betonu (RCP), jako surowca
do produkcji klinkieru. Podczas selektywnej
separacji odzyskiwane są
również wysokiej jakości kruszywa
z recyklingu i piasek, co umożliwia
całkowity recykling betonu.
RCP może zaoszczędzić nawet więcej
CO 2 niż zwykła wymiana kamienia
wapiennego w nadawie surowcowej
do produkcji klinkieru. Część RCP
można wykorzystać do mineralizacji
CO 2 wychwytywanego ze gazów
spalinowych w procesie produkcji
klinkieru, co dodatkowo obniża emisje.
Podczas procesu mineralizacji –
zwanego wymuszoną karbonatyzacją
– CO 2 reaguje z CaO w RCP, tworząc
kalcyt (CaCO 3 ), który jest głównym
minerałem w wapieniu. Tlenki krzemu
i glinu pierwotnie obecne w cemencie,
jak również klinkierze, tworzą
żel krzemionkowo-glinowy. Żel wykazuje
właściwości pucolanowe i jest
wysoce reaktywny. Może być stosowany
jako główny składnik cementu
w nowych cementach wieloskładnikowych
o niskiej emisyjności CO 2 ,
ostatecznie zamykając pętlę CO 2 na
poziomie cementu i betonu.
23

Ekologia
Jednak koncepcja gospodarki
o obiegu zamkniętym ma również
ograniczenia, zarówno techniczne,
ekonomiczne, jak i logistyczne.
Wapień jako surowiec nie może być
w pełni zastąpiony przez RCP, co wymaga
dodatkowych środków redukcji
CO 2 w postaci wychwytywania i wykorzystania/składowania
dwutlenku
węgla (CCU/S). Podczas wychwytywania
dwutlenku węgla CO 2 jest oddzielany
od innych składników gazów
z pieca, oczyszczany do transportu
i ostatecznie wykorzystywany lub
składowany. Dojrzewanie w warunkach
wymuszonej karbonatyzacji
jest przykładem wykorzystania CO 2
ze znacznym potencjałem trwałej
sekwestracji CO 2 . Podczas takiego
procesu młody beton ulega karbonatyzacji,
w wyniku czego zamiast produktów
hydratacji cementu powstaje
węglan wapnia. Zaletą jest wczesne
wiązanie CO 2 w żywotności produktu
i przyspieszone dojrzewanie w porównaniu
z tradycyjnymi spoiwami
hydraulicznymi.
Rekarbonacja, czyli naturalna karbonatyzacja,
w której CO 2 z atmosfery
jest pochłaniany przez cały okres
eksploatacji konstrukcji betonowej,
jest ostatnim zjawiskiem przyczyniającym
się do neutralności węglowej
(emisyjnej). Około 20% potencjału
karbonatyzacji betonu jest wykorzystywane
podczas jego żywotności,
rozbiórki i recyklingu. Odpowiada to
około 100 kg CO 2 na tonę klinkieru
portlandzkiego, niezależnie od technologii
produkcji i zastosowanego
surowca. Kilka dodatkowych procent
może ulegać karbonatyzacji podczas
wtórnego wykorzystania betonu z recyklingu.
Aby precyzyjnie określić pochłanianie
CO 2 w wyniku naturalnej
karbonatyzacji, ważne jest, aby ocenić
emisje CO 2 w całym cyklu życia
końcowego produktu – betonu.
Produkcja betonu neutralnego pod
względem emisji dwutlenku węgla
będzie wyzwaniem, ale jest to wyzwanie,
któremu sprostamy. Obecnie
nie można dokładnie przewidzieć,
w jaki sposób zostanie to osiągnięte,
ponieważ zależy to od postępu technologicznego,
zmian politycznych
i regulacji prawnych. Jest jednak jasne,
że będzie to wymagało szeregu
środków. Nie ma magicznych rozwiązań.
Oczywiste jest również, że
optymalna kombinacja środków będzie
inna dla każdego regionu, rynku
i zakładu. Beton pozostanie najbardziej
zrównoważonym i szeroko stosowanym
materiałem budowlanym,
choć będzie droższy w porównaniu
z obecnie stosowanym.
[ Zródło: Przedruk z theGroup online nr 4/2020 ]
Metody
konwencjonalne
kg CO 2 / m 3 betonu
Gospodarka o obiegu
zamkniętym i innowacje
produktowe
CCU /S
oraz wychwytywanie CO 2
z gazów pieca
Rekarbonacja
Naturalna karbonatyzacja
24

Rozrywka
Krzyżówka,
czyli co w Sygnałach
1
Pionowo:
1. … SPS, odbywa się regularnie w ramach programu
CIP
2
9.
5.
3
2. Miejscowość, w której powstała elektrownia
fotowoltaiczna zaopatrująca Grupę Górażdże w
energię.
4
2.
3. Praca…, jeden z filarów Purpose.
5
8. Nauka zajmująca się dostosowaniem środowiska
pracy, maszyn i urządzeń do potrzeb
człowieka.
4.
6
12.
Poziomo:
2. Dwutlenek…, gaz, którego emisje
HeidelbergCement planuje zmniejszać w nadchodzących
latach.
4. Marzą o nim sportowcy i ma dwie strony.
1.
7 8
8.
5. Australijski torbacz lub popularny konkurs
matematyczny.
6. Gramofonowa, chodnikowa lub
gipsowo-kartonowa.
7. Japońska filozofia biznesowa polegającą na
ustawicznym poprawianiu i ulepszaniu procesu zarządzania
i produkcji na wszystkich szczeblach.
9
6.
3.
11.
9. Nazwa klubu, którego dyrektorem jest Ryszard
Szewczyk.
10. Nazwisko profesora, pod którego kuratelą swój
doktorat pisał Dyrektor Zajd.
10
10.
11. Pierwsze słowo nowego Purpose
HeidelbergCement.
11
7.
Rozwiąż krzyżówkę i wygraj nagrodę. Odgadnij hasło z zaznaczonych w krzyżówce liter i wyślij rozwiązanie
mailem na adres: mik@gorazdze.pl
Każda z pierwszych 5 osób, które przyślą poprawne rozwiązanie otrzyma bon Empik na zakupy stacjonarne lub
online o wartości 100 zł.
STOPKA REDAKCYJNA
Adres redakcji i wydawcy: Dział Komunikacji Wewnętrznej i CSR Górażdże Cement SA
Chorula, ul. Cementowa 1, 47-316 Górażdże, e-mail: mik@gorazdze.pl
Zdjęcia: S. Mielnik, Impact photo, Górażdże – archiwa
Tytuł gazety i wydanie: Sygnały, biuletyn informacyjny Grupy Górażdże, wydanie 1 (81) / 2021
2525

TYLKO JEDEN Z 5 JEST WŁAŚCIWY
TWORZYWA
SZTUCZNE
I METALE
BUTELKI PO NAPOJACH
OPAKOWANIA PO CHEMII
GOSPODARCZEJ
OPAKOWANIA PO PRODUK-
TACH SPOŻYWCZYCH
PLASTIKOWE ZAKRĘTKI
PLASTIKOWE TOREBKI,
WORKI, REKLAMÓWKI
I INNE FOLIE
PUSZKI PO NAPOJACH
PUSZKI Z BLACHY STALOWEJ
PO ŻYWNOŚCI
ZŁOM ŻELAZNY I METALE
KOLOROWE
FOLIA ALUMINIOWA
KARTONIKI PO MLEKU
I NAPOJACH
PAPIER
OPAKOWANIA Z PAPIERU
LUB TEKTURY
GAZETY I CZASOPISMA
KATALOGI, PROSPEKTY,
FOLDERY
PAPIER SZKOLNY
I BIUROWY
KSIĄŻKI I ZESZYTY
TOREBKI PAPIEROWE
PAPIER PAKOWY
PAMIĘTAJ O
segregacji
SZKŁO
OPAKOWANIOWE
BUTELKI I SŁOIKI SZKLANE
PO NAPOJACH I ŻYWNOŚCI
SZKLANE OPAKOWANIA PO
KOSMETYKACH
odpadów
w swoim miejscu
pracy
ODPADY ZIELONE
GAŁĘZIE DRZEW
I KRZEWÓW
LIŚCIE, KWIATY I
SKOSZONA TRAWA
TROCINY I KORA DRZEW
OWOCE, WARZYWA ITP.
ODPADY
ZMIESZANE
POZOSTAŁE ODPADY
TRAFIĄ DO POJEMNIKA NA
ODPADY ZMIESZANE –
JEŚLI BĘDZIE ICH MNIEJ,
OBNIŻYMY KOSZTY
I PRZYCZYNIMY SIĘ DO
POPRAWY STANU
ŚRODOWISKA.
SEGREGUJĄC ODPADY DBASZ O ŚRODOWISKO NATURALNE,
POPRAWIASZ JAKOŚĆ ŻYCIA I PRACY ORAZ PRZYCZYNIASZ SIĘ
DO EFEKTYWNIEJSZEGO WYKORZYSTANIA SUROWCÓW WTÓRNYCH