Nowe koncepcje koordynacji w systemie Multilevel Governance ...

Stefan Kojło, Katarzyna Leszczyńska, Stanisław Lipski, Ewelina Wiszczun 

Nowe koncepcje koordynacji w systemie Multilevel 

Governance polityki spójności 

Warszawa 2009 

Ekspertyza naukowa wykonana na 

zlecenie Ministerstwa Rozwoju 

Regionalnego w ramach umowy: 

DHS/ DEF–VIII/POOT/04/ 

30/09/DEF-VI-21/02/03 

1

Spis treści 

Wprowadzenie …………………………………………………………………………….. 

Rozdział 1. Wybrane zagadnienia teoretyczne w systemie Multilevel Governance …… 

3 

4 

1.1. Systemowa logika rozwoju organizacji a Multilevel Governance …………… 5 

1.2. Koncepcja organizacyjna systemu Multilevel Governance …………………. 7 

1.3. Mapa ogólnej struktury systemu Multilevel Governance ..……………….….. 11 

1.4. Techniki Multilevel Governance ……………………………….……………. 13 

1.5. Samorząd koordynatorem regionalnym w systemie Multilevel Governance … 17 

Rozdział 2. Teoretyczne i praktyczne zagadnienia koordynacji struktur 

rozproszonych ……………………………………………………………………… 20 

2.1. Powstawanie i rozwój teorii koordynacji ……………………………………… 22 

2.2. Istota, funkcje i główne metody koordynacji ………………………………….. 24 

2.3. Typy koordynacji i kryteria ich ocen …………………………………………… 28 

2.4. Konieczność koordynacji procesów innowacyjnych i inwestycyjnych ………… 

2.5 Praktyczne metody koordynacji w wielopoziomowych systemach 

29 

wielopodmiotowych i wieloobiektowych …………………………………………… 30 

2.5.1. Koordynacja poprzez organizowanie ……………………………………… 30 

2.5.2. Koordynacja poprzez wspólne normy informacyjne ……………………… 31 

2.5.3. Koordynacja poprzez kontraktowanie ……………………………………. 31 

2.5.4. Koordynacja poprzez planowanie z wieloma aktorami ………………….. 32 

2.5.4.a. Zcentralizowane planowanie ……………………………………… 32 

2.5.4.b. Rozproszone planowanie …………………………………………. 33 

2.5.5. Koordynacja poprzez negocjacje ………………………………………… 33 

2.5.6. Koordynacja poprzez harmonizowanie ………………………………….. 34 

2.5.7. Koordynacja poprzez animowanie ………………………………………. 35 

2.5.8. Metoda kolaudacji ………………………………………………………. 36 

2.5.9. Metoda rezonansu informacyjnego ……………………………………… 36 

2.5.10. Metoda otwartej koordynacji …………………………………………… 37 

2.6. Nowe wymagania sieciowe dla administracji publicznej ……………………… 38 

2.6.1. Nowa rola słuŜb personalnych w zakresie rozwoju sieci społecznych ….. 

2.7. Wstępne załoŜenia dla polityki ustanawiającej metody koordynacji i 

42 

komunikacji ……….……………………………………………………….….. 44 

Rozdział 3. Wyniki badań empirycznych ………………………………………………… 47 

3.1. Cel badań i przyjęta metodologia ……………………………………………… 47 

3.2. Wyniki badań kwestionariuszowych …………………………………………… 48 

3.2.1. Pytania otwarte kwestionariusza ………………………………………….. 58 

Rozdział 4. NajwaŜniejsze wnioski ………………………………………………………… 64 

Zakończenie ………………………………………………………………………………… 67 

Bibliografia …………………………………………………………………………………. 

Załącznik 1. Treść wywiadu z członkiem Komisji ds. Konstytucyjnych Parlamentu 

69 

Europejskiego, Panią prof. dr hab. Genowefą Grabowską ………………… 

Załącznik 2. Treść wywiadu z v-ce przewodniczącym Komisji Rozwoju Regionalnego 

72 

Parlamentu Europejskiego Panem dr Janem Olbrychtem …………………………………... 

Załącznik3. Wzór kwestionariusza badawczego …………………………………………… 78 

Załącznik 4. Syllabus warsztatów Multilevel Governance ………………………………… 81 

2 

76

Wprowadzenie 

Wraz z odnowieniem Strategii Lizbońskiej polityka spójności została uznana za 

kluczowe narzędzie realizacji Strategii na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia na 

poziomie Wspólnoty 1 . O znaczeniu tej polityki moŜe świadczyć nie tylko to, Ŝe stanowi ona 

jedną trzecią budŜetu Unii Europejskiej, ale równieŜ i to, Ŝe strategie powstające na poziomie 

lokalnym i regionalnym muszą być integralną częścią wysiłków na rzecz wzmocnienia 

wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. Politykę spójności UE charakteryzuje 

wielopoziomowy system rządzenia 2 , czyli system realizacji tej polityki na wielu poziomach 

władz: ponadnarodowych – wspólnotowych, krajowych, regionalnych i lokalnych oraz przy 

udziale wielu aktorów publicznych i niepublicznych działających na róŜnych szczeblach 

terytorialnych. System ten pozwala na przełoŜenie celów istotnych z punktu widzenia całej 

wspólnoty na cele krajowe, regionalne i lokalne oraz na realizację działań prorozwojowych, 

zgodnie z zasadą subsydiarności, jak najbliŜej odbiorców pomocy. 

Dla skutecznej realizacji polityki spójności konieczne jest dobre zarządzanie nie tylko 

na poziomie wspólnotowym, ale takŜe na poziomie władz krajowych, regionalnych i przede 

wszystkim lokalnych - czyli na wszystkich poziomach 3 . Odnosi się to takŜe do wysiłków 

władz wszystkich szczebli w kierunku zaangaŜowania obywateli, którzy poprzez partnerstwa i 

nowoczesne wielopoziomowe metody rządzenia wykorzystywane przy zarządzaniu 

programami polityki spójności, mogą bezpośrednio uczestniczyć w unijnej Strategii na rzecz 

wzrostu gospodarczego i zatrudnienia 4 . Stąd nowoczesne zarządzanie regionem staje się 

konglomeratem tradycyjnych form rządzenia publiczno-administracyjnego oraz współpracy 

sieciowej z szerokim udziałem organizacji lokalnych, przedsiębiorców, ośrodków nauki i 

innych aktorów Ŝycia publicznego (ang. participative democracy) 5 . Zatem wzywa się 

państwa członkowskie i regiony kohezyjne objęte konwergencją dla rozwijania administracji 

publicznej i słuŜb publicznych na poziomach krajowych, regionalnych i lokalnych. 6 Zatem 

państwa członkowskie powinny wspierać opracowywania dobrych polityk i programów, 

monitorowania, oceny oraz oceny oddziaływania poprzez studia, statystyki, porady ekspertów 

oraz przewidywanie, wspieranie koordynacji międzyresortowej oraz dialogu między 

odpowiednimi podmiotami publicznymi i prywatnymi 7 . Przy realizacji takich celów jak: 

wspieranie przedsiębiorczości, zaspokojenie lokalnego zapotrzebowania na umiejętności, 

rozwój klastrów, pobudzanie innowacji powodują, Ŝe w wielu przypadkach konieczne jest 

oddolne budowanie strategii na poziomie lokalnym i regionalnym. Takie oddolne podejście 

uwzględnia specyfikę regionu, skutecznie wzmacnia spójność podejmowanych lokalnie 

decyzji, podnosi jakość rządzenia i przyczynia się do wzmocnienia kapitału społecznego w 

społecznościach lokalnych, a takŜe motywuje do stosowania innowacyjnych rozwiązań w 

1 Komunikat Komisji. Strategia na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia a reforma europejskiej polityki 

spójności. Czwarte sprawozdanie okresowe na temat spójności. Komisja Wspólnot Europejskich. Bruksela, dnia 

12.6.2006 KOM(2006) 281 wersja ostateczna 

2 Więcej: Polityka Spójności – Ocena i Wyzwania. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Materiały z 

konferencji Warszawa, marzec 2008 

3 Zob. Decyzja Rady z dnia 6 października 2006 r. w sprawie strategicznych wytycznych Wspólnoty dla 

spójności, ust. 16. Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej L 291/11 

4 Zob. Second Atelier On Multilevel Governance, 7 November 2008 Bruksela 

5 Patrz: Biała księga na temat sprawowania rządów w Europie, COM(2001) 428 wersja ostateczna z dnia 25 

lipca 2001 r., Dz.U. C 287/1 z 12.10.2001 

6 Strategiczne wytyczne Wspólnoty dla spójności gospodarczej, społecznej i terytorialnej na lata 2007–2013. 

Załącznik do Decyzji Rady z dnia 6 października 2006 r. w sprawie strategicznych wytycznych Wspólnoty dla 

spójności, ust. 16. Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej L 291/11, p. 1.3.4 

7 TamŜe, 

3

zakresie rozwoju danego obszaru. Koncepcją rządzenia, która w znacznej mierze moŜe 

spełnić te oczekiwania jest koncepcja wielopoziomowego rządzenia (ang. Multilevel 

Gowernance - MLG). 

Do kluczowych kwestii, jakie pojawiają się praktyce stosowania systemu MLG 

w kontekście polityki spójności naleŜy koordynowanie działalności jej aktorów. Stąd celem 

niniejszego opracowania jest opracowanie metod i uwarunkowań koordynowania procesów 

występujących w systemie MLG na poziomie regionalnym i lokalnym. 

Strukturę opracowania sformułowano następująco: Rozdział pierwszy zawiera 

najwaŜniejsze prawne i strukturalne uwarunkowania, bezpośrednio wpływające na stosowane 

w nim metody koordynacji. W rozdziale drugim zostały zestawione główne aspekty 

teoretyczne oraz praktyczne metody koordynacyjne wykorzystywane w strukturach 

sieciowych z wieloma aktorami. W rozdziale trzecim przedstawiono wyniki badań 

empirycznych, które przeprowadzono na reprezentacyjnej próbie polskich instytucji i 

urzędów zajmujących się realizacją polityki spójności. W tym samym rozdziale zamieszczono 

szereg szczegółowych wniosków oraz praktycznych spostrzeŜeń wynikających z 

prowadzonych badań. Ogólne i najwaŜniejsze wnioski zamieszczono w rozdziale czwartym 

Do opracowania dołączono bogatą międzynarodową bibliografię przedmiotu, 

przeprowadzone wywiady, kwestionariusze badawcze oraz syllabus warsztatów 

szkoleniowych dla nowoczesnej administracji publicznej. 

Rozdział 1. Wybrane zagadnienia teoretyczne w systemie Multilevel 

Governance 

Nieustannemu rozwojowi światowych procesów organizacyjnych towarzyszą próby 

ich opisów i tworzenia ogólniejszych teorii. Silnie narasta takŜe świadomość konieczności 

wypracowania koncepcji kierowania rozległymi organizacjami, które uwzględniają wielość i 

róŜnorodność koncepcji teoretycznych oraz na tym tle statusu obywateli, podmiotów 

międzynarodowych, gospodarczych i pozarządowych w procesach globalizacyjnych 8 . Wysiłki 

opisu procesów organizacyjnych w rozległych organizacjach podejmowane są takŜe w Unii 

Europejskiej. W tym obszarze wyróŜnia się jedna z bardziej zaawansowanych koncepcji – 

koncepcja Multilevel Governance (MLG). 

1.1. Systemowa logika rozwoju organizacji a Multilevel Governance 

Postrzeganie organizacji jako systemów wiąŜe ze sobą wiele teorii np. systemów otwartych, 

podsystemów, synergii, entropii i in.. Teorie te zakładają istnienie mechanizmów 

koordynacyjnych. Stąd, w przybliŜeniu, logikę rozwoju rozległych organizacji moŜna 

sprowadzić do trzech głównych etapów . 

W pierwszym etapie, który objął lata 1900-1960 m.in. F. Taylor, H. Fayol propagują 

panującą wizję organizacji jako złoŜonej maszyny lub mechanizmu (klasyczna szkoła 

zarządzania). Zgodnie z tym poglądem, organizację moŜna opisywać, jako "model podziału 

pracy zorganizowany w hierarchiczne podporządkowanie, poprzez łańcuch komend 

dowodzenia i komunikacji" 9 . Z punktu widzenia takiego podejścia organizacja jest zawsze 

spójnym i racjonalnym mechanizmem ściśle zdefiniowanych struktur dowodzenia, procedur 

8 

W literaturze wyróŜniają się podejścia systemowe: empiryczno-destruktywne (J. Rosenau,H. Wilke i in.) i 

polityczno-strategiczne (U. Brandt, R. Eicherberger, B. S. Frey i in.). Wyjątek w tym względzie stanowi 

koncepcja federalnej republiki światowej Otfrieda Höffe. 

9 

Zob. W. M. Kickaert. Managing complex networks. SAGE, 1997, str. 19 

4

współdziałania, kontroli i koordynacji. Przy tym minimalną uwagę się poświęca się, (jeśli w 

ogóle) zagadnieniom współdziałania/relacji organizacji i otoczenia zewnętrznego. 

Drugi etap, obejmujący lata 1960-1980, który zdaniem wielu autorów (Emery, Trist, 

Lorsh) moŜna określić jako podejście „stochastyczne/uwarunkowane”, (ang. contingency 

approach). Takie podejście, przygotowane na wszelkie ewentualności, umieszcza na 

pierwszym miejscu związek pomiędzy organizacją i otoczeniem zewnętrznym oraz funkcję 

adaptacyjną organizacji. W tym okresie odrzucono moŜliwość określenia najlepszego i 

jedynego sposobu budowy i funkcjonowania organizacji. Było to spowodowane tym, iŜ 

skuteczność organizacji jest bezpośrednio związana z niestabilną i w duŜej mierze losową 

korelacją cech organizacji oraz jej zewnętrznymi charakterystykami społecznymi, 

politycznymi, gospodarczymi i kulturalnymi otoczenia. 

W okresie rozwojowym etapu sformułowano wiele rodzajów typologii 

instytucjonalnych środowisk i najbardziej odpowiednich organizacji, które są najlepsze w 

określonych warunkach. 

Wreszcie, trzeci etap trwający od roku 1970 - do dziś, w którym wychodzą na 

pierwszy plan teorie sieciowe, podnoszone jako główny obiekt analizy dystrybucji i wymiany 

środków między organizacjami, jak teŜ i sposoby koordynowania takiej wymiany. KaŜda 

organizacja jest zmuszona do współpracy z innymi w celu uzyskania jej niezbędnych i 

jednocześnie ograniczonych zasobów 10 . 

Tabela 1. Rozumienie wybranych elementów rozległych organizacji na poszczególnych 

etapach rozwoju organizacji 

Etap/ Elementy I. Mechanistyczny II. Stochastyczny III. Sieciowy 

Aktorzy Organizacja jako spójna 

jednostka z jasno określone 

celami. 

Procesy Racjonalne, 

ustrukturyzowane od góry. 

Decyzje Jako wynik strategicznych 

decyzji administracji 

centralnej, ukierunkowanej 

na osiągnięcie 

sformułowanych celów. 

Władza/ 

pełnomocnictwa 

Jasna, scentralizowana 

struktury władzy 

Organizacja 

funkcjonująca w 

otwartych systemach, 

na które składają się z 

połączone 

podsystemy. 

Strategiczne 

oczekiwania zmian w 

środowisku. 

Jako wynik interakcji 

między 

podsystemami mając 

na celu poprawę 

struktury 

organizacyjnej i 

otoczenia organizacji. 

Zmienna struktura 

władzy, która zaleŜy 

Organizacja jako 

elementy składowe sieci 

organizacyjnej. 

Regulacja podsystemów 

oraz ich wzajemnych 

oddziaływań. 

Wewnątrz organizacyjna 

współpraca, w której 

dochodzi do wymiany 

zasobów. 

Jako wynik negocjacji 

między organizacjami 

ukierunkowanych na 

ustabilizowanie 

przepływów zasobów. 

Ukierunkowane 

powiązania między 

organizacjami. 

Brak centralnej struktury 

władczej. Siła władzy 

10 Blatter J. Beyond Hierarchies and Networks: Institutional Logics and Change in Transboundary Spaces 

Governance: An International Journal of Policy, Administration and Institutions. Vol. 16, № 4, 2003, s.6. 

5

Informacje/ 

wartości 

Nauka pozytywistycznym 

kluczem do zbierania 

informacji. Jasne cele i 

wartości. 

od konkretnej 

architektury 

podzespołów. 

Centralne zadanie - 

zbieranie 

strategicznych 

informacji o cechach 

środowiskowych 

organizacji. Wartości 

są niejednoznaczne. 

Źródło: W. M. Kickaert. Managing complex networks. SAGE, 1997, s. 18 

zaleŜy od dostępności 

zasobów. 

Informacje – kluczowe 

zasoby są udostępniane 

przez róŜne podmioty. 

Dobre strony konfliktu. 

Biorąc pod uwagę wyŜej przedstawione etapy W. M. Kickaert przeprowadził analizę 

porównawczą rozwoju teorii organizacji wg pięciu głównych elementów tj. podmioty, 

procesy, rozwiązania decyzje, władza/pełnomocnictwa, informacje/ wartości. Wynik tej 

analizy przedstawiono w tabeli. 1. 

Nie ulega wątpliwości, Ŝe najbardziej bogaty materiał do analiz dostarczają 

empiryczne procesy zarządzania publicznego w rozległych organizacjach. Szczególne 

zainteresowanie badaczy ogniskuje się na zasadach i teorii zarządzania zmianami w 

warunkach rozprzestrzenia się współpracy sieciowej. W tych subdyscyplinach podejście 

sieciowe jest najbardziej popularne i wystarczająco szczegółowo opracowane w literaturze 

wielu krajów. Ewolucyjną zmianę w podejściu do zarządzania politykami publicznymi 

ilustruje uproszczony schemat przedstawiony na rys. 1. Schemat przedstawia mapę 

organizacyjną zarządzania w podejściu tradycyjnym, które musi ewaluować w kierunku 

współpracy sieciowej, zorientowanej na aktorów i ostatecznych beneficjentów polityk 

publicznych. 

Rys. 1. Transformacja mapy organizacyjnej zarządzania politykami publicznymi od 

podejścia tradycyjnego do podejścia zorientowanego na aktorów i ostatecznych 

beneficjentów. 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie G. Morgan. Regulation and Deregulation in European Financial 

Services. Macmillan, London 1994, s.17 oraz Ph. Kotler, N. Lee. Marketing w sektorze publicznym Mapa 

drogowa wyŜszej efektywności. WAiP 2007. 

Z przedstawionego schematu m.in. widać, Ŝe w podejściu tradycyjnym decyzja 

rozpoczyna proces organizacyjny, a w nowym go kończy. Tę problematykę obejmuje między 

6

innymi koncepcja MLG, która umiejętnie łączy zagadnienia spójności organizacji i 

sieciowości jej struktur. 

Autorzy opracowania jednocześnie podkreślają, Ŝe podejście do zagadnień 

wielopoziomowej koordynacji struktur społecznych jedynie z punktu widzenia organizacji 

jest fragmentaryczne i nie daje pełnych rozwiązań. Między innymi Olivier Oullier i in. 11 

nawiązują do najnowszych osiągnięć neuroekonomii społecznej, pokazując jak cząstkowa 

wiedza jednostek moŜe składać się na skoordynowane współdziałanie grup ludzkich. 

1.2. Koncepcja organizacyjna systemu Multilevel Governance 

System wielopoziomowego kierowania moŜna zaliczyć do wielkich innowacji 

europejskiego zarządzania m.in. europejską polityką spójności, który pozwala uzgodnione 

priorytety na wysokich szczeblach zarządzania Unią Europejską pogodzić z lokalnymi, często 

specyficznymi okolicznościami. MLG jest dalekosięŜną, ponadnarodową koncepcją integracji 

ładu administracyjno-regulacyjnego opracowaną na początku lat 1990 12 . 

Autorami koncepcji wielopoziomowego rządzenia są L. Hooghe i G. Marks 13 . Teoria 

została przyjęta przez Unię Europejską w Traktacie z Maastricht w 1992 roku. Hooge i Marks 

rozróŜniają " Typ I ” i " Typ II ” rządzenia wielopoziomowego. Typ I jest podobnym do 

tradycyjnego federalizmu, z jasnym podziałem odpowiedzialności między wielo 

funkcjonalnymi politycznymi sferami, pokrywając stosunkowo dobrze zdefiniowane i 

wyłączone obszary 14 . W ostatnim dziesięcioleciu, podczas dyskusji, wyłonili się przeciwnicy 

i zwolennicy typu I. Przeciwnicy federalizacji UE skupiają się na oddawaniu, transferze kompetencji 

na poziom europejski, utracie uprawnień i erozji suwerenności. Jej zwolennicy – stwierdzając, tytułem 

przypomnienia, Ŝe absolutna suwerenność jest w dzisiejszym świecie juŜ mitem i przestarzałą 

konstrukcją, z federacją czy bez – mówią raczej o wspólnym wykonywaniu suwerenności, wspieraniu 

się i uzupełnianiu przez poziom narodowy i europejski. 

Nie mniejsze dyskusje wywołuje Typ II, który włącza zachodzenie jednych obszarów 

oddziaływania prawa europejskiego na inne, jednocześnie włączając rozproszone sieci 15 

powiązań składające się z róŜnych instytucji i aktorów, zarówno publicznych jak i 

prywatnych. Interesujące jest takŜe i to, Ŝe kaŜdy z aktorów Ŝycia publicznego skłania się do 

koncentrowania na swoich szczególnych funkcjach. 

Koncepcja MLG wygenerowała całkowicie nowe pojęcia, m.in. takie jak: kierowanie 

policentryczne, wielopoziomowe kierowanie perspektywiczne, responsive governance, 

condominio i fragmentację poziomą i pionową zarządzania 16 oraz nowe rozumienie państwa, 

federacji, konfederacji, konsorcjum itp. Jednak w ciągu ostatniej dekady kluczową i 

11 

O. Oullier, A. P. Kirman, J.A. Scott Kelso. The coordination dynamics of economic decision making:A multilevel 

approach to social neuroeconomics. Transactions on Neural and Rehabilitation Systems Engineering, ParyŜ 

2008. 

12 

Europejskie Rządzenie. Biała Księga przyjęta przez Komisję Europejską w dniu 25 lipca 2001 roku, 

13 

Więcej: Hooghe, L., G. Marks, K. Blank. European Integration from the 1980s: State-Centric v. Multilevel 

Governance. Journal of Common Market Studies, nr. 34 (31996), s. 1-38 oraz Hooghe L., Marks G. Types of 

Multi-Level Governance. Journal of Common Market Studies, no. 34/2003; http://eiop.or.at/ 

14 

Por. Borkowski P. J. Federalizm a budowanie jedności Europy. Instytut Stosunków Międzynarodowych 

Uniwersytetu Warszawskiego 2006. 

15 

W teorii organizacji – jeden z moŜliwych sposobów uporządkowania elementów organizacji 

16 

P.C. Schmitter. Imagining the Future of the Euro-Polity with the Help of New Concepts, in: Gary Marks, Fritz 

W. Scharpf, Philippe C. Schmitter and Wolfgang Streeck (eds), Governance in the European Union, London 

1996: Sage, pp. 121-150. 

7

niepodwaŜalna cechą przyszłego społeczeństwa informacyjnego staje się sieciowa logika jego 

struktur. Główne cechy ilustrujące typ I i typ II MLG przedstawiono w Tabeli 2. 

Tabela 2. Dwa typy organizacji Multilevel Governance 

Typ I 

Typ II 

Federalizm 

Struktura sieciowa 

Ogólna jurysdykcja 

Elastyczna jurysdykcja 

Ograniczona liczba poziomów 

Nieograniczona liczba poziomów 

Stabilna struktura 

Elastyczna struktura 

Charakterystyczny dla UE 

Euroregiony 

Ograniczanie liczby aktorów 

Nieograniczanie liczby aktorów 

Ograniczona liczba nowych pomysłów 

Nieograniczona liczba nowych 

pomysłów 

Źródło: Opracowanie własne 

Stąd wydaje się, Ŝe władza, zwłaszcza jej funkcjonalność i organizacyjność będą się 

rozpraszać, a polityczna struktura juŜ teraz coraz bardziej jest tworzona przez wielostronnego 

ustawiczne negocjacje, kalejdoskop relacji kształtujących między krajami, regionami, 

przedsiębiorstwami, organizacjami pozarządowymi itd. Tendencje te wykazują jednoczesny 

wpływ na oba typy koncepcji MLG, co przedstawiono w Tabeli 3. 

Tabela 3. Występujące tendencje w Multilevel Governance 

Typ I Typ II 

Wewnętrzne społeczeństwo 

Typ głośny 

Artykułowanie konfliktów 

Monopolizacja władzy 

Decyzja kończy proces innowacji 

Zewnętrzne społeczeństwo 

Typ cichy 

Odstępowanie od konfliktów 

Korzyści z konkurencji między 

władzami 

Decyzja rozpoczyna proces innowacji 

Źródło: L. Hooghe, G. Marks. Types of Multi-Level Governance. Department of Political Science, University of 

North Carolina at Chapel Hill, 2002 

Stąd teŜ niniejsze opracowanie mieści się w typie II. (sieciowym) współczesnej koncepcji 

MLG, jednocześnie uwzględniając charakterystyczną przejściowość Typu I. 

Rys.2. Zarys idei MLG – typ II. 

8

Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Hooghe, G. Marks. Types of Multi-Level Governance. Department 

of Political Science,University of North Carolina at Chapel Hill, 2002 

Z rys. 2. widać, Ŝe siła wymuszająca przyłoŜona z zewnątrz do dowolnego z elementów 

systemu skutkuje odpowiedzią w innych jego częściach. Dlatego analizy procesów systemu 

MLG II głównie opierają się na badaniach empirycznych. Warto przy okazji podkreślić, Ŝe 

istotą tego systemu jest kierowanie energii do osi „Governance”. Zaniechanie dopływu 

energii nie powoduje zatrzymania się mechanizmu z rys. 2, lecz uaktywnia przewagę 

pozostałych procesów. 

L. Hooghe, G. Marks zakładali trzy charakterystyczne cechy wielopoziomowego 

rządzenia: 

1.Rządy państw nie mają monopolu na decyzje, który podejmowane są na wielu poziomach. 

2. Decyzje są podejmowane kolektywnie, co skutkuje utratą przez rządy kontroli nad 

procesem decyzyjnym. 

3. Tradycyjny podział na sferę wewnętrzną i zewnętrzną ulega zamazywaniu z powodu 

rosnącego znaczenia stowarzyszeń i przedsiębiorstw transnarodowych, które stają się dla 

państw partnerem w rozwiązywaniu wielu problemów. 

P. Stubs 17 wymienia cztery podstawowe wymiary przemian społecznych z punktu 

MLG, która zmuszają do głębszego zastanowienia. Wszystkie są mogą mieć istotne znaczenie 

takŜe dla Polski. 

1. Rosnący udział podmiotów niepaństwowych. 

2. Konieczność odchodzenia od decyzji podejmowanych w sferze "dyskretnych poziomów 

terytorialnych" (ang. discrete territorial levels), a zamiast tego, konieczność opracowania 

koncepcji w kategoriach "pokrywania rozwiniętych sieci" (ang. complex overlapping 

networks). 

3. Transformacja roli państwa w kierunku nowych strategii koordynacji, sterowania i sieci, 

pozwalających na budowanie ładu administracyjno-regulacyjnego społeczeństwa 

obywatelskiego. 

4. Tradycyjne pojęcia odpowiedzialności demokratycznej słabną i są kwestionowane. 

Na podstawie przeglądu literatury, autorzy niniejszego opracowania wskazują na inne waŜne 

cechy i funkcje systemu MLG typu II, które zamieszono w tabeli 4. 

Tabela 4. WaŜniejsze cechy i funkcje Multilevel Governace – typ II 

17 P. Stubs. Stretching Concepts Too Far? Policy Transfer and the Politics of Scale in South East. Southeast 

European Politics. Institute of Economics, Zagreb 2005 

9

WaŜniejsze cechy charakterystyczne 

Multilevel Governance 

1. Decentralizacja i rozproszenie władzy 

2. Publiczni i niepubliczni aktorzy 

3. Ustawiczne negocjacje 

4. Struktury sieciowe 

5. Nieformalizowane powiązania aktorów 

Źródło: opracowanie własne 

WaŜniejsze funkcje 

Multilevel Governance 

1. Koordynowanie 

społecznego 

Ŝycia 

2. Podejmowanie decyzji ze 

współudziałem opinii publicznej 

3. Kontrola na poziomie lokalnym i 

regionalnym 

Zarządzanie politykami Wspólnot Europejskich ukazuje złoŜoną naturę systemu 

politycznego Unii Europejskiej, w którym wciąŜ przenikają się róŜne areny polityczne i który 

opiera się na symbiozie odmiennych porządków regulacyjnych (wspólnotowego, 

narodowych, regionalnych, sieciowych) 18 . Warto jednocześnie zauwaŜyć, Ŝe publiczne i 

prywatne sieci rozmaitych rodzajów mnoŜą się na kaŜdym poziomie od najmniejszej do 

największej skali. Innymi słowy, formalna władza została rozproszona z centralnych urzędów 

w górę na ponadnarodowy poziom i w dół do władz regionalnych i lokalnych. Choć moŜe się 

zdarzać, Ŝe władze będą ustawiać się bokiem do sieci publicznych i prywatnych podmiotów 19 . 

Tradycyjnie pojmowana rola państwa musi przejść przeobraŜenia z pozycji jedynego 

decydenta w procesach tworzenia i realizacji polityk w kierunku współuczestniczenia w tych 

procesach 20 . 

1.3. Mapa ogólnej struktury systemu Multilevel Governance 

System MLG w dokumentach Unii Europejskiej opisywany jest jako system 

polityczny z instytucjami wzajemnie, powiązanych na wielu poziomach (warstwach), które 

posiadają unikalne cechy jednej polityki. Połączenie lokalnie podejmowanych decyzji wynika 

z głębokiego uwikłania polityk krajowych państw członkowskich z politykami na poziomie 

europejskim. To uwikłanie jest jedną z podstawowych reguł MLG. Ogólną strukturę systemu 

przedstawiono na rys. 3. Uproszczona struktura została sprowadzona do płaszczyzny, jednak 

w rzeczywistości mamy do czynienia z bardzo złoŜonym przestrzennym i dynamicznym 

systemem wielowymiarowym o strukturze sieciowej z wieloma, nie zawsze na czas 

indentyfikowalnyni powiązaniami o charakterze stochastycznym, na które są nałoŜone trudno 

poddające się analizie zaleŜności społeczne, ale teŜ i emocje ludzkie. 

W. Kapustin 21 podkreśla, Ŝe samoorganizacja społeczna naleŜy do najbardziej 

złoŜonych i trudno zarządzanych zjawisk. Systemy społeczne są wyjątkowe w swoich 

zjawiskach, procesach i obserwowalnych i nieobserwowalnych objawach. Ludzki intelekt 

łatwo ucieka od wszystkich reguł go określających, pozostawia je biosferze, osiągając wyŜszą 

złoŜoność w ponad indywidualnym społecznym metapoziomie. Jak dowodzi W. Chicenko 22 

na tym poziomie nie działa logiczna matematyka, choć moŜna stosować pewne prawa 

18 

H. Kassim, The European Administration: Between Europeanization and Domestication, [w:] J. Hayward, A. 

Menon (red.), Governing Europe, Oxford 2003, s. 140-141. 

19 

Hooghe L., Marks G. Types of Multi-Level Governance, s. 3. : http://eiop.or.at/ 

20 

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Nowa koncepcja polityki regionalnej. Wnioski z prac tematycznych grup 

roboczych. Warszawa 2008, s. 18 

21 

Капустин В.С. Введение в теорию социальной самоорганизации. Учебное пособие. РАГС, Moskwa 2005 

22 

Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. М.: Эдиториал УРСС 

10

cybernetyki i ogólnej teorii systemów. Nawet modele synergetyczne i twórczy opis nie są 

adekwatne do złoŜoności ludzkiego współŜycia. Zespołowy intelekt społecznych 

samoorganizujących się wzajemnych oddziaływań nie znosi Ŝadnych ograniczeń. Stąd moŜna 

twierdzić, Ŝe tylko rozsądek (rozum) moŜe sprostać rosnącej złoŜoności naszych ogólnych 

społeczno-ekonomicznych problemów. W konsekwencji takiego toru myślenia zrozumiałe 

jest wprowadzenie terminów: przedsiębiorstwa, a następnie administracji jako odmian 

organizacji uczących się 23 . 

Według autorów: A. Błaś, J. Boć, J. Jerzewski administracja inteligentna powinna się 

cechować: 

- strategicznym myśleniem, 

- dominacją miękkich mechanizmów koordynacji związanych m.in. z przepływem informacji, 

- profesjonalizmem i odpowiedzialnością aktorów funkcjonujących w sferze publicznej, 

- sprawnością organizacyjną i instytucjonalną, 

- silnym społeczeństwem obywatelskim będącym aktywnym elementem struktury 

administracyjnej, 

- wykształconymi mechanizmami i funkcjami pomostowymi polegającymi na utrzymaniu 

granic między społeczeństwem, sektorem obywatelskim, publicznym i prywatnym poprzez 

struktury horyzontalne 24 . 

Warstwami systemu są: warstwa europejska z poziomami Komisji Europejskiej, Rady 

Europy Parlament Europejskiego i in., warstwy krajowe, warstwy regionalne 25 i lokalne 

(samorządowe). Według E. Grande F. oraz W. Scharpfa 26 w systemie MLG dobrze 

funkcjonuje warstwa globalna. Na rys. 3 zaznaczono zazębianie się MLG z systemem Global 

Gowernance. 

Warto przy okazji podkreślić, Ŝe dotychczas nie istnieje Ŝadne porozumienie o tym, jak 

MLG, powinno być zorganizowane, choć wiele regionów i duŜych miast 27 świata „testuje” 

zasady MLG. TakŜe organizacja krajów Unii Europejskiej jest wysoce zainteresowana w 

poprawie własnego ładu administracyjno-regulacyjnego i architektury mechanizmów 

rządzenia. 

Rys. 3. Warstwy, poziomy i sieci systemu MLG – mapa uproszczona. 

23 

Więcej: Senge P. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom Wydawniczy ABC. 

Warszawa 1998. 

24 

A. Błaś, J. Boć, J. JeŜewski, Administracja publiczna, Kolonia Limited, Wrocław 2003, s. 350- 370. 

25 

Autorzy opracowania nie wyróŜniają warstwy wielkich miast-metropolii, bowiem w systemie MLG 

metropolie funkcjonalnie mogą odpowiadać regionom. 

26 

E. Grande. Post-National Democracy in Europe. In: Michael Th. Greven and Louis W. Pauly (eds.), 

Democracy Beyond the State? The European Dilemma and the Emerging Global Order. Lanham: Rowman and 

Littlefield 2000,s. 115–138 oraz F. W. Scharpf. Notes Toward a Theory of Multilevel Governing in Europe. 

Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung. MPIfG Discussion Paper 00/5. Köln 2002, s. 23. 

27 

Zob: N. Rao. Multilevel Governance: the case of London Local Government Goldsmiths College. University 

of London 2007; www.eurolocsummerschool2008.ugent.be/Rao.ppt 

11

Źródło: opracowanie własne 

Między warstwami występują dwie formy interakcji: po pierwsze, na róŜnych szczeblach 

rządowych (wymiar pionowy) i drugi, z innymi odpowiednimi podmiotami w ramach tego 

samego poziomu (wymiar horyzontalny). W kaŜdej warstwie występuje wielość i 

róŜnorodność poziomów. Poziomami są: jurysdykcje wspólne dla wszystkich podmiotów, 

uregulowania sektorowe, specjalistyczne, normy, zalecenia itp. Między warstwami, ale takŜe i 

między poziomami występują interakcje pionowe, nie zawsze zachowują formalną hierarchię. 

Wiele z poziomów moŜe mieć takŜe wymiar innowacyjny, ale teŜ i nieformalny, co 

szerzej opisano w podrozdziale 2.6. jednocześnie wpisując je w niniejszą koncepcję mapy 

powiązań (rys.4 i 6). Autorzy ekspertyzy połączyli w jeden system mapy powiązań 

formalnych, innowacyjnych oraz nieformalnych, podobnie jak teoretyczna koncepcja MLG II 

obejmuje formalne i nieformalne sieci społeczne dla swoich celów. W uzasadnieniu warto 

podkreślić, ze J. Peterson 28 dowodzi, Ŝe kaŜdy poziom charakteryzuje się decyzjami zespolonymi 

(ang. complexity) innego typu oraz Ŝe róŜne rodzaje racjonalności działają na poszczególnych 

szczeblach w kaŜdej z warstw. TakŜe Traktat Lizboński 29 przynosi nowe rozwiązania w 

sposobie organizacji polityki państw członkowskich wynikające z faktu, iŜ w jego ramach 

występuje przenikanie sfery wewnętrznej i zewnętrznej, zamazują się tradycyjne linie 

podziałów na politykę wewnętrzną i zagraniczną. 

Na kaŜdym poziomów moŜna wyróŜnić podmioty, którzy stają się aktorami publicznych 

polityk. Aktorzy są bardzo róŜnorodni. NaleŜą do nich podmioty prywatne i publiczne, narodowe, 

ponadnarodowe, korporacyjne i subcentralne, polityczne i administracyjne, partnerstwa, konsorcja 

i in. Podmioty tworzą powiązania składające się na sieci, których architektura moŜe i najczęściej 

przekracza granice warstw 30 . Dlatego do opisu struktur przedstawionych na rys. 3, 4 i 6 

Autorzy opracowania wykorzystują pojęcia i techniki znane z teorii sieci. 

28 

Więcej: J. Peterson, Decision-Making in the European Union: Towards the Framework for Analysis, „Journal 

of European Public Policy” 1995, nr 2 (1) oraz J. Peterson, E. Bomberg, Decision-Making in the European 

Union, Macmillan, Basingstoke 1999, s.80. 

29 

Traktat z Lizbony. Zmieniający Traktat o Unii Europejskiej i Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską. 

Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej (2007/C 306/01) 

30 

A. van Staden, H. Vollaard. The Erosion of State Sovereignty, [w:] G. K r e i j e n et al. (red.), 

12

1.4. Techniki Multilevel Governance 

Dotychczas techniki MLG są pojmowane jako ustawiczne negocjacje, wspomagają 

procesy podejmowania wielu decyzji w UE. Sposoby prowadzenia negocjacji są róŜne, w 

zaleŜności od potrzeb, ale w ostatnich kilku latach, w krajach rozwiniętych, zaczynają 

dominować tzw. negocjacje społeczne z wykorzystanie sieci elektronicznych, z oficjalnym 

moderatorem. W wielu przypadkach dowiedziono, Ŝe takie podejmowanie decyzji w oparciu 

o prowadzone negocjacje społeczne pomaga w kształtowaniu polityk UE, w tym takŜe 

polityki spójności w sposób bardziej optymalny. Przy czym występują coraz częściej i 

bardziej komplikują się interakcje pomiędzy rządowymi podmiotami i wzrasta znaczenie 

podmiotów niepaństwowych. W takiej sytuacji budowa nowego ładu administracyjnoregulacyjnego 

w oparciu o koncepcję MLG podnosi nowe i waŜne pytania o rolę, siłę i 

władzę Państwa. 

Niemniej przygotowując koncepcję nowego rozmieszczenia kompetencji w zakresie 

polityk publicznych, prymat musi zdobyć zasada alokowania ich na poziomie, na którym 

zostaną najefektywniej zrealizowane 31 . To kluczowe załoŜenie jest przesłanką dla nowych 

koncepcji koordynacji wewnątrz systemowej MLG polityki spójności, co szerzej 

przedstawiono w rozdz. II. niniejszego opracowania. W konsekwencji zasadą rządzącą 

zarówno procesami decentralizacyjnymi, jak realizacją koncepcji MLG w Polsce powinna być 

zasada subsydiarności, która powinna zagwarantować właściwy podział kompetencji między 

współrządzącymi, a tym samym zapewnić największą efektywność zaplanowanych, a następnie 

realizowanych działań. 

R. Mayntz zwraca szczególną uwagę na utratę przez instytucje państwa zdolności do 

tradycyjnego rządzenia w rozległych i dynamicznych systemach społeczno-politycznych. Do 

najwaŜniejszych przyczyn tego stanu rzeczy moŜna zaliczyć: niezdolność państwa do 

egzekwowania i implementacji powziętych decyzji wobec: 

- oporu lub braku zainteresowania ze strony społeczeństwa (skuteczność decyzji obniŜana jest 

przez reakcję społeczną), 

- niezdolności do rozwiązywania problemów (decyzja skuteczna – problem pozostaje) 

- nieprzewidywania skutków ubocznych (decyzja skuteczna– problem pojawia się w innym 

obszarze) 32 . 

Zatem wydaje się, Ŝe system MLG „powinien opierać się o zadaniowy wielostronny dobór 

partnerów zainteresowanych danym obszarem wsparcia i funkcjonujący w szerszym kontekście 

niŜ tradycyjne partnerstwo 33 . Podejście zadaniowe wiąŜe partnerów wokół wcześniej 

uzgodnionych celów 34 . Przy czym potrzebna jest ich określona atrakcyjność, takŜe finansowa i 

zwykły parametr konkurencyjności. Dlatego prace wielu autorów 35 informują o konkurowaniu 

twórczością prawną w poszczególnych warstwach MLG, takŜe niektórzy z nich analizują dane 

liczbowe z tym związane. Warto przy okazji zauwaŜyć, Ŝe konkurencja między grupowa silnie 

State, Sovereignty and International Governance, Oksford 2002, s. 169. 

31 

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej. Koncepcja good 

governance - refleksje do dyskusji. Warszawa, wrzesień 2008,s. 14. 

32 

Por. R. Mayntz, Governing Failures and the Problem of Governability: Some Comments on a Theoretical 

Paradigm, [w:] J. Kooiman (red.), Modern Governance…, s. 13. 

33 

Nowa koncepcja polityki regionalnej – Refleksje do dyskusji, MRR, Warszawa 2008, str. 13 

34 

Cele w organizacji wypełniają waŜne funkcje: stanowią wskazówkę dla planów aktorów i nadają kierunek 

działaniom, są źródłem motywacji, dają mechanizm oceny i kontroli. 

35 

Casella and Frey 1992. On market-preserving federalism: Weingast 1995. On FOCJ: Frey 

and Eichenberger 1999; Eichenberger and Frey 2001. Alesina and Spolaore 1997; 

Bolton and Roland 1997; Hiscox and Lake 2002. Alesina and Spolaore 1997; Marks and Hooghe 2000. 

13

wpływa na spoistość konkurujących ze sobą grup. Z kolei spoistość wewnętrzna grupy ma ścisły 

związek z efektywnością całego przedsięwzięcia 36 . 

Peter, Pierre oraz Peterson i O’ Toole 37 argumentują istniejącą jakościową róŜnicę 

między kierowaniem w systemie MLG ponad granicami narodowymi, a tradycyjnymi 

relacjami między warstwowymi. Wskazują, Ŝe zachowania aktorów MLG znacznie róŜnią się 

od tych uznawanych w międzywarstwowych tradycyjnych relacjach. Według nich to 

powiązania w sieci i ogłaszane – ad hoc negocjacje są waŜniejsze niŜ urzędowe 

rozporządzenia, czy formalne struktury. TakŜe wyniki tych negocjacji nie mają Ŝadnego 

uzasadnienia prawnego, czy teŜ w poleceniach pochodzącego z ustalonych hierarchii między 

warstwami. Stąd pojawiają się postulaty usankcjonowania prawem ustaleń negocjacji 

prowadzonych na powaŜnych forach internetowych. 

M. Danson i G. Whittam z University of Paisley w Szkocji wskazują na pięć 

wzajemnie wzmacniających się procesów, które wymuszają dynamiczne dostosowywanie się 

systemów rządzenia współczesnym państwem W szczególności są to: 

1. Intensywny rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT); 

2. Zwiększona szybkość postępu naukowego i technologicznego; 

3. Globalne konkurowanie i zmieniający się popyt; 

4. DuŜa mobilność osób i kapitału; 

5. Zmiana relacji z hierarchicznych na sieciowe 38 . 

Procesy te wywierają niezmiernie silny nacisk na praktyczny przebieg procesów, co 

występuje w strukturze przedstawionej schematycznie na rys. 3. Przebieg jednego z takich 

procesów sieciowych został schematycznie zilustrowany na rys. 4, na przykładzie innowacji, 

gdzie dla kaŜdego elementu sieci moŜna wyróŜnić kilka róŜnych warstw i poziomów w 

oparciu o schemat z rys.3. 

Warto podkreślić, Ŝe system badań i innowacji juŜ dawno przestał być odosobniony i 

którego rozwój coraz bardzie staje się częścią systemu europejskiego, jeśli nie globalnego. 

Stąd siłą rzeczy do potrzeb zmiany w administrowanie w tej sferze łatwo moŜe wykorzystać 

techniki MLG. Dodatkowo Cai i Treisman 39 , Scharpf, 40 oraz Eichenberger 41 wskazują 

znaczne ułatwione wprowadzanie innowacji i eksperymentowanie w strukturach systemu 

zarządzania MLG II. 

Rys. 4 Przykładowa mapa struktury sieciowej powiązań dla innowacji. 

36 

R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN 2004, s.538. 

37 

B. Guy Peters i J. Pierre 2000; also Peterson and O’Toole 2001. For an application of the concept of 

polycentric governance to Europe, Le Galès 1997, 247f oraz K.J. Meier, L.J. O'Toole. Bureaucracy in a 

Democratic State: A Governance Perspective. JHU Press, 2006, s. 64. 

38 

Zob. M. Danson, G. Whittam. Regional Governance, Institutions and Development. University of Paisley- 

Scotland 2000. Http://www.rri.wvu.edu-WebBook 

39 

Cai, Hongbin and Daniel Treisman. State-Corroding Federalism: Interjurisdictional Competition and the 

Weakening of Central Authority. 2001. 

40 

F. W. Scharpf. Notes Towards a Theory of Multi-level Governing in Europe. MPIfG Discussion Paper 00/5 of 

the Max-Planck Institut für Gesellschaftsforschung in Köln, 2000. 

41 

Eichenberger, Reiner, and Bruno Frey. Enlarging the Union in Europe and Beyond. Towards Flexible and 

Democratic Integration via FOCJ.” 2001. 

14

Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Kuhlmann, Workshop "Innovation policy in Europe", 

Centraal Planbureau (CPB), Den Haag 15 December, Karlsruhe/Utrecht 2005 

W nauce o organizacji identyfikuje się dwa wymiary w polityce zmiany 

� Wymiar pionowy, preferuje to zmianę szczebli w polityce władzy i wpływ 

międzynarodowy, krajowy, regionalny i lokalnymi poziomami rządzenia i/lub 

administracji. 

� Wymiar horyzontalny, preferuje zmianę kompetencji w polityce aktorów i instytucji 

pojawiających się w konsekwencji nowych interpretacji ról rządzenia w organizacjach 

i/lub administracji w polityce rządzenia. 

Wykorzystanie zasad MLG wiąŜe się z zagadnieniami koordynacji między wyŜej 

wymienionymi poziomami władz publicznych w Europie, inaczej rozumianym poczuciem 

lojalności i suwerenności krajowej pomiędzy podmiotami w nowej przyszłości tych 

stosunków. J. Kooiman 42 wskazuje, Ŝe dynamika społeczna, złoŜoność współczesnych 

społeczeństw i róŜnorodność społeczna tworzą fundamentalne przesłanki jakościowego MLG. 

Zatem wydaje się, Ŝe decentralizacja i oddolne podejście do polityk rozwojowych moŜe być 

szczególną właściwością spójności terytorialnej, a szerzej polityki spójności. 

Z podstaw teorii organizacji wiadomo, Ŝe pełne skutki stosowania polityki, takŜe 

pozytywne i negatywne moŜna osiągać poprzez arbitralne podejmowanie decyzji. Jednak 

zewnętrze skutki wynikające z takich decyzji mają charakter indywidualny. Jeśli np. chcemy 

zmniejszyć globalne ocieplenie, to naleŜałoby objąć zarządzaniem całą planetę, włączając 

obszary pustynne, kontrolę jakości wód, zjawiska naturalne i cywilizacyjne, w tym 

planowanie przestrzenne: miejskie, regionalne czy regionalne. Stosując zarządzanie w 

systemie multi-level, obowiązujące ustawodawstwo powinno być zwyczaj zaprojektowane z 

pewną odmianą w myśleniu. PosłuŜymy się znanym przykładem ilustrującym tę logikę 

Davida Kinga, który ilustruje aspekty podejmowania inicjatywy oświetlenia ulicznego dla 

42 Por. J. Kooiman, Governance and Governability: Using Complexity, Dynamics and Diversity, [w:] J. 

Kooiman (red.), Modern Governance…, s. 35-51. 

15

niewielkiej społeczności 43 . Zatem według, jakiej metodologii powinno nastąpić rozwiązanie 

na poziomie rządowym, który odpowiada za najlepszy sposób oświetlenia ulicznego? 

Bezinteresowny władca określiłby optymalny zakres dla zarządu, wziął pod uwagę 

powiązania z gospodarką skali i czynniki zewnętrzne, następnie wybrał poziom i sposób 

poboru podatku, by sfinansować to publiczne dobro w kompleksowo rozwaŜonej drodze i 

przez to skutecznie. Jednak tutaj pojawia się konflikt wywołany skalą ekonomii 

przedsięwzięcia wraz z jej koniecznym otoczeniem. Mamy dwa punkty widzenia: 

1. Z jednej strony, jeśli lampy dają światło dla ograniczonej terytorialnie dzielnicy, to 

wówczas rząd krajowy powinien przekazać całą władzę na warstwę lokalną. 

2. Z drugiej strony, publiczne oświetlenie wiąŜe się z poniesieniem znacznych i określonych 

kosztów, które zawierają np. koszt utrzymywania stałego źródła energii. Z kolei 

wybudowanie tego źródła, sieci i odpowiedniego wyposaŜenia jest najprawdopodobniej zbyt 

drogie dla dzielnicy, chcącej mieć lampy. Zatem dzielnica (miejscowość) nie mogłaby go 

sfinansować. 

Dlatego rząd przenosi decyzję w tej sprawie do wyŜszej warstwy, gdzie kwestie związane z 

ekonomią skali będą wzięte pod uwagę, np. region, moŜe miasto. Ale co będzie, jeśli nie 

wszystkie domy pragną mieć publiczne oświetlenie, albo nie moŜna osiągnąć zgody jak 

oświetlenie powinno zostać zorganizowane? 

To podnosi inną krytykę w stosunku do rządu, np. taką, Ŝe nie moŜe dostosować swoich 

rozporządzeń do rozmaitości preferencji obywateli. Preferencje obywateli w sprawie 

oświetlenia mogą róŜnić się szeroko i jeśli rząd bierze tę róŜnorodność preferencji pod uwagę, 

to decyzję w sprawie oświetlenia przesuwa na niŜszy poziom władzy, moŜe nawet być niŜszy 

niŜ dyktuje to ekonomia skali. Stąd widać, Ŝe kaŜdy sposób moŜe wyzwalać falę krytyki. 

Podobne sytuacje mogą się zdarzyć w polityce kulturalnej, edukacyjnej, transportowej 

i in. Preferencje obywateli mogą zmieniać się silnie w zaleŜności od regionu, podczas gdy 

stabilizacja makro ekonomiczna, czy polityka środowiskowa tak zmieniać się nie moŜe. Stąd 

przyjmuje się, Ŝe ta róŜnorodność moŜe być uchwycona w prawnych regulacjach. Jednak dla 

większości celów zarządzania, wymaga to uwzględnienia róŜnorodności terytorialnej, więc 

grupuje się oddzielny terytorialny rząd, albo ten róŜnorodność jest społecznie profilowana i w 

ten sposób podlega przygotowania consensusu. W taki sposób zwiększa się liczba regulacji, 

takŜe zwiększa się ich naruszanie przez obywateli, którzy nie w pełni rozumieją koszty lub 

korzyści przygotowania alternatywy. W opinii Davida Lowery 44 i in. takie załoŜenie jest 

często niewykonalne. 

Wielką zaletą zarządzania w systemie MLG II jest moŜliwość dostosowania skali 

zarządzania i tworzenia prawa, która odzwierciedla róŜnorodność preferencji obywateli. 

Warto zaznaczyć, Ŝe decyzje rządowe są podejmowane wówczas, gdy mapa róŜnych 

preferencji jest czytelna. Inną dodatkową korzyścią jest to, Ŝe politycy z jednego poziomu 

(warstwy) mogą zdecydować się na oddelegowanie władzy do innego poziomu, by 

uwiarygodnić politykę zaangaŜowania innych aktorów. Warto jednocześnie podkreślić, Ŝe 

taka decyzja jest jednorazowa w jednej sprawie i reguły wiąŜe ręce ich następców. Niekiedy 

moŜe takŜe związać własne ręce polityków podejmujących tę decyzję. Ta cecha legła u 

podstaw funkcjonalnych argumentów dla transferu władzy od formalnych decydentów do 

43 

David N. King. Fiscal Tiers: The Economics of Multi-Level Government. George Allen & Unwin London 

1984. 

44 

D. Lowery W.E. Lyons, R. Hoogland DeHoog, P. Teske, M. Schneider, M. Mintrom, S. Best. 1995. “The 

Empirical Evidence for Citizen Information and a Local Market for Public Goods.” American Political Science 

Review 89: 705-709. 

16

óŜnych agencji, instytucji standaryzacyjnych i zawodowych stowarzyszeń ramach tej samej 

warstwy MLG. 

Z IV. Raportu na temat spójności gospodarczej i społecznej 45 wynika, Ŝe dzięki 

doświadczalnie wiedzy nabytej w przeciągu ostatnich lat okazuje, Ŝe dla rozwoju i 

konwergencji regionów najlepsze jest wielopoziomowe zarządzanie. W raporcie tym 

podkreśla się rolę skoordynowanych działań Unii, państw członkowskich oraz władz 

lokalnych i regionalnych na wszystkich poziomach systemu MLG. Jednym z pozytywnych 

efektów tego podejścia moŜe być przekazanie przez państwa członkowskie w ciągu ostatnich 

kilkunastu lat coraz większej odpowiedzialności za inwestycje publiczne szczeblom 

regionalnym i lokalnym. Trend decentralizacji będzie trwać nadal. G. Majone 46 sugeruje, Ŝe 

europejskie uprawnienia będą rosły, poniewaŜ politycy szukają powodów dla własnej 

wiarygodności i zaangaŜowania się w dalszą integrację. Stąd szczególnego znaczenia nabiera 

obranie właściwych mechanizmów koordynacyjnych reform przyszłych składowych polityki 

spójności. 

Regiony muszą zapewniać koordynację działań prorozwojowych realizowanych na 

terenie województwa. Dotyczy to koordynacji działań podejmowanych w ramach polityk 

sektorowych w celu rozwoju regionalnego na poziomie województwa, np. polityki wsparcia 

obszarów wiejskich, polityki społecznej, polityki konkurencyjności, a takŜe koordynacji 

między polityką spójności UE a polityką regionalną 47 . 

1.5. Samorząd koordynatorem regionalnym w systemie Multilevel Governance 

W ostatnim dwudziestoleciu w Polsce, podobnie jak w innych krajach moŜna 

zaobserwować nieprzerwany proces wzrostu kompetencji regionu kosztem kompetencji rządu 

centralnego. J. Czaputowicz podkreśla, Ŝe wskutek procesów globalizacyjnych, 

integracyjnych w wymiarach regionalnych i fragmentacji wewnątrz państw, władza 

dotychczas skupiona w centralnych ośrodkach państwowych ulega rozproszeniu w czterech 

kierunkach – w płaszczyźnie pionowej do organizacji ponadnarodowych (Unia Europejska) 

oraz samorządów terytorialnych i samoorganizującego się społeczeństwa; w płaszczyźnie 

poziomej do róŜnych agencji rządowych i pozarządowych oraz niezaleŜnych struktur 

globalnego rynku 48 . Powstaje układ wielosegmentowy, w którym kaŜdy segment 

odpowiedzialny jest w swoim zakresie za funkcjonowanie sfery publicznej 49 . 

Wyzwaniem dla regionów jest identyfikowanie źródeł i integrowanie rozproszonych 

zasobów wiedzy (zarazem źródeł przewagi konkurencyjnej), w celu ich wykorzystywania do 

rzeczowej dyskusji z rządem. Dla lepszego zilustrowania zawiłości rządzenia systemem 

wielopoziomowym 50 warto się bliŜej przyjrzeć poszczególnym poziomom rządzenia tylko w 

jednej z warstw tego systemu – np. w warstwie polskiego regionu. 

45 IV raport na temat spójności gospodarczej i społecznej Komunikat Komisji Rozwijające się regiony - 

rozwijająca się Europa Komisja Europejska, maj 2007, s. iii 

46 G. Majone.. “Europe’s ‘Democratic Deficit’: The Question of Standards.” European Law Journal 4/1998, s. 5- 

28. 

47 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Nowa koncepcja polityki regionalnej. Wnioski z prac tematycznych grup 

roboczych. Warszawa 2008, s. 21 

48 

Więcej: European Commission Advisory Group on Social Sciences and Humanities in the European Research 

Area (SSHERA) Workshop on Global Governance and the EU: Research Priorities for the Next Decade. 

Bruksela, 20 kwietnia 2005 oraz R. Higgott, The Theory and Practice of Global and Regional Governance: 

Accommodating American Exceptionalism and European Pluralism. University of Warwick. 

49 

J. Czaputowicz. Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji 

50 

Próby wykorzystania m.in. teorii złoŜoności (complexity theory), teorii chaosu, nieliniowych interakcji, 

zdecentralizowanego sterownia, samoorganizacji, adaptacji itp., do opracowania modelu „Complex Adaptive 

system”. Zob. np. A. Ilachinski, Irreducible Sami-Autonomous Adaptive Com-bat (ISAAC), USMarine Corps, 

17

W terenie wykonują swoje funkcje 

zarządcze roŜne autonomiczne szczeble 

władzy samorządowej, czyli: regionalna, 

powiatowa, gminna, ponadto znaczny 

obszar władzy posiada szczebel rządowy, 

czyli: urząd wojewody. Warto takŜe 

zauwaŜyć, Ŝe na terenie regionu 

(województwa) mają swoje siedziby róŜne 

instytucje o charakterze centralnym np. 

agencje rządowe, którym przypisano pewien zakres władzy. Do tego na jedną z waŜniejszych 

funkcji zarządzania, jaką jest podział środków finansowych niemało mają do powiedzenia 

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego oraz Unia Europejska. 

Gdyby tylko te formalne powiązania próbować dokładnie przedstawić na mapie 

powiązań rys. 3, to rysunek przestałby być czytelny. Jednak trzeba pamiętać, Ŝe sytuacja w 

istocie jest jeszcze bardziej złoŜona. Jak łatwo zauwaŜyć w warstwie regionalnej występuję 

pokaźny zbiór jednostek i grup mających wpływ na kształt polityk i usług publicznych, przy 

czym nie moŜna pominąć obecności podmiotów rynkowych i organizacji pozarządowych. 

Podobnie jest w pozostałych warstwach, nie wspominając wielu powiązaniach nieformalnych, 

nieujawnionych, nieobjętych Ŝadnymi przepisami. Dla pełnego obrazu procesów rządzenia 

obecnych w warstwie nie moŜna zapominać o strukturach kościelnych, partyjnych, 

związkowych i mediach i o ich funkcjach, m.in. takich jak kształtowanie opinii publicznej, 

która moŜe być podstawą przy dokonywaniu wyborów formalnych władz, jak i o 

przekazywaniu przez media informacji o preferencjach społeczeństwa. 

K. Gawlikowska-Huckel zaznacza, Ŝe model rządzenia tym złoŜonym, 

wielowymiarowymi, dynamicznym i do pewnego stopnia stochastycznym systemem moŜe 

takŜe stać się hamulcowym lub dźwignią rozwoju gospodarczego regionu 51 . Tylko we 

właściwie dobranymi do właściwie odczytanych warunków sposobie postępowania z 

potęŜnymi i jednocześnie niezmiernie subtelnymi zasobami społecznymi 52 moŜna uzyskać 

ponadprzeciętne rezultaty społeczne i lepszą jakość Ŝycia. 

1998; S. Phoha Constructing Multilevel Metadata Networks for Sharing Dispersed and Transient Information in a Mobile 

Environment Multimedia Tools and Applications, Volume 15, Number 2, November 2001 , pp. 203-218(16) oraz 

analizy dowodzenia w warunkach Network Centric Warfare - NCW. 

51 Zob. K. Gawlikowska-Huckel, Procesy rozwoju regionalnego w Unii Europejskiej.Konwergencja czy 

polaryzacja? Gdańsk 2002; T. Kalinowski(pod red.).Sukces rozwojowy polskich województw. Gdańsk 2006 i 

in. 

52 Zasobami są: przyzwolenie społeczne, dobrej wola, wartości, duch wspólnotowości, wspólne działania 

społeczności w wymiarze publicznym, atmosfera zaufania itp. 

18

Według J. Rosenau 53 , autora pojęcia Global Governance 54 , świat współczesny jest 

złoŜonym systemem zarządzania opartego na róŜnorodnych płaszczyznach decyzyjnych i 

sieciowych powiązaniach powodujących, Ŝe globalne zarządzanie zawiera w sobie „systemy 

władzy na wszystkich poziomach ludzkiej aktywności – od rodziny po organizację 

międzynarodową. ZauwaŜa, Ŝe w wielu przypadkach wykorzystywanie tylko prostych 

mechanizmów zarządzania np. osiąganie celów poprzez egzekwowanie kontroli niekiedy 

moŜe prowadzić do nawet międzynarodowych zadraŜnień 

Według W. Sandholtza 55 , „rządy narodowe nie są juŜ jedynymi mediatorami wysiłków 

narodowych grup, które pragną wpływać na multilateralne efekty polityki. Kiedy takie grupy 

chcą wpłynąć na autonomiczny proces podejmowania decyzji przez organizację 

międzynarodową lub z nią współpracować, ze względu na wspólne cele polityczne, to ominą 

rządy narodowe i zaangaŜują się w wielopoziomowe procesy polityczne”. 

Stąd wdraŜanie zasad MLG II musi poprzedzać wiele prac przygotowawczych, ale takŜe 

nowe spojrzenie na relacje na styku społeczeństwo-władza. Nowe spojrzenie na relacje 

społeczne i stosunki władcze we współczesnych państwach pozwala na szerokie 

zdefiniowanie zarządzania publicznego jako „wzorców [funkcjonalnych], które wyłaniają się 

z działań władczych [rządzenia] podejmowanych przez róŜnych aktorów społecznych, 

politycznych i administracyjnych. 

P. Laskowski 56 uwaŜa, iŜ w jednostkach samorządu terytorialnego punkt cięŜkości 

przesuwa się ze sprawowania kontroli na tworzenie wartości, którą w przypadku administracji 

lokalnej stanowi spełnianie oczekiwań społeczności lokalnej. 

Według J. Kooimana sposoby społeczno-politycznego zarządzania powstają w wyniku 

interakcji publiczno-prywatnych. Rządność (zdolność do rządzenia) systemu politycznospołecznego 

moŜe być widziana jako proces równowaŜenia się. W tym procesie uczestniczą 

róŜne sektory społeczeństwa 57 . Stąd teŜ J. Kooiman odróŜnia zarządzanie publiczne od 

rządzenia, które rozumie przede wszystkim jako „działania zmierzające do przewodzenia, 

kierowania, sterowania i kontrolowania społeczeństw”. 

W. Bojarski 58 zwraca uwagę na jeden z najwaŜniejszych celów rządzenia, jakim jest 

efektywność przedsięwzięć gospodarczych. W jego ocenie skala makro, mezo i mikro są 

wysoce umiejętnie ze sobą połączone, gdzie kluczową rolę odrywają połączenia czynników 

53 

J. N. Rosenau, Governance in the Twenty-Fist Century, „Global Governance”, t. I nr 1, s. 13, zob. J . 

Rosenau, E. O. Czempiel, Governance without Government, Cambrigde 1992. Wprowadzili oni po raz pierwszy 

kategorię governance w znaczeniu róŜnych form sterowania procesami, które obejmują zakres od nieformalnych 

umów aŜ po formalne instytucje wyposaŜone w instrumenty siłowej realizacji swoich decyzji. OdróŜniono 

pojęcie governance od klasycznego pojęcia government, które oznacza działanie rządu oparte na prawie i 

państwowym monopolu przymusu. Struktury władzy mają policentryczny charakter, które nie są zatem 

wykończonym, trwale zdefiniowanym tworem, lecz stanowią dynamiczną sieć ciągle zmieniających się relacji 

między róŜnymi aktorami. 

54 

Zdolność godzenia, przeznaczania i nakierowywania róŜne interesów i podejmowanie współdziałania tych 

relacji w stronę celu, jakim jest dobro wspólne, poprzez procedury decyzyjne, które z jednej strony są skuteczne 

– czyli przynoszą rezultaty, z drugiej są uprawnione na poziomie globalnym. Więcej: Simona Beretta, Ocena 

etyczna globalizacji, [w:] J. Kupny, S. Fel, Katolicka nauka społeczna. Podstawowe zagadnienia z Ŝycia 

gospodarczego, Katowice 2003, s. 247. 

55 

W. Sandholtz, Membership Matters: Limits of the Functional Approach to European Institutions, „Journal of 

Common Market Studies” Vol. 34, No 3, September 1996, s. 412. 

56 

Laskowski P. Technologie informatyczne a zarządzanie w e-administracji samorządowej. Wałbrzyska 

WyŜsza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości 2005, s. 4. 

57 

J. Kooiman (red.), Modern Governance. New Government-Society Interactions, Londyn-Newbury 

Park-New Delhi 1993, s. 2. 

58 

W.W. Bojarski. Efektywność systemowa przedsięwzięć gospodarczych. WyŜsza Szkoła Zarządzania i 

Przedsiębiorczości im. B. jańskiego. Warszawa 2001. 

19

ekonomicznych z czynnikami pozaekonomicznymi. Podjął próbę przedstawienia metodologii, 

która pozwala na prowadzenie kompleksowej analizy efektywności przedsięwzięć 

gospodarczych z punktu widzenia społeczności lokalnej, finansów publicznych i gospodarki 

kraju. 

Warto przy okazji zauwaŜyć, Ŝe kluczowym czynnikiem przedmiotowej metodologii 

jest efektywność podmiotów gospodarowania na poziomach najniŜej połoŜonej warstwy 

lokalnej. Przy czym na początku XXI w. zdaniem A. Sokołowskiej 59 głównie chodzi o 

efektywność intelektualną, która zwykle poprzedza tę gospodarczą. To tam według A. 

Burton-Jones’a mają swoją genezę procesy, które następnie są ideą wspólnotowej polityki 

spójności 60 . 

Na praktyczne rozwiązania takiego podejścia wskazują inni autorzy opisując 

dokonania władz w róŜnych regionach UE. Przykładowo Europejska Sieć Obserwacyjna 

Planowania Przestrzennego (ang. European Spatial Planning Observation Network - ESPON) 

dokonała analiz przestrzennych rozwoju terytorialnego, a nie samej polityki. Skupiono się na 

zbadaniu oddziaływania istniejących polityk UE na zagospodarowanie przestrzenne w 

Regionie Nordregio 61 , a takŜe w jaki sposób nowe instytucjonalne nowe modele zarządzania 

mogą pomóc w operacyjności tej stosunkowo nowej dziedziny polityki. We wnioskach z 

badań 62 zawarto m.in. stwierdzenia 

1. Tylko poprzez połączenie dwóch wyŜej wymienionych podejść wspólnie moŜemy uczyć 

się zarządzania praktyką w poszczególnych dziedzinach, jak równieŜ dokonać 

dojrzałych rekomendacji dla polityki przestrzennej. 

2. Empiryczne oceny perspektywy rozwoju peryferyjnych obszarów UE wskazują na 

potwierdzoną drogę: 

• centralizowania dystrybucji wzrostu ekonomicznego, 

• prawa sprzeciwu wobec równowagi wywoływanej przez skutki konkurencji, 

• uwzględniania aktualnych ograniczeń w systemie szeroko pojętego środowiska i 

Infrastruktury, 

• zakładania dobrowolnej współpracy podmiotów w zarządzaniu terytorialnym. 

Interesujące moŜe być to, Ŝe badaniu podkreślono formę tworzenia polityki przez władze 

lokalne i indywidualnym poziomie zarządu miasta na regionalną skalę. Było i jest to moŜliwe, 

bowiem Unia Europejska toleruje róŜnice w modelach solidarności społecznej. 

Pomysł hybrydy mechanizmów koordynacji rynkowej i administracyjnej nie jest nowy i 

prowadzi do wykształcenia się koordynacji dyskrecjonalnej oraz koordynacji ciągłej. J. K. 

Solarz 63 zauwaŜa, Ŝe pierwsza wyraŜa się wnoszeniem danego problemu pod obrady Rady 

Europejskiej. Rozstrzygnięcie polityczne koryguje wówczas zawodność mechanizmu 

rynkowego. Druga forma to tzw. wspólna polityka, która zastępuje mechanizm rynkowy 

Ŝmudnymi negocjacjami międzypaństwowymi. 

W Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki wskazany został istotny problem tj. brak jasnego 

podziału kompetencji i w konsekwencji nakładanie się uprawnień decyzyjnych i 

59 

A. Sokołowska. Efektywność intelektualna produktem świadomego kreowania przestrzeni intelektualnej w 

przedsiębiorstwie. E-mentor, nr 2/2006 

60 

A. Burton - Jones, Knowledge Capitalism. Oxford 1999. 

61 

Więcej: http://www.nordregio.org i http://nordregio.com 

62 

S. Fuller, K. Böhme. Integrated Multi-level Analysis of the Governance of European. Nordregio, Stockholm 

2005, s. 55 

63 

J. K. Solarz. Koordynacja polityki gospodarczej w Eurosystemie. Narodowy Bank Polski, Warszawa 2006, s. 

224. 

20

odpowiedzialności 64 , a więc uwypuklony został problem niskiego zastosowania MLG w 

Polsce. Ponadto polski system administracyjny obejmuje równieŜ niewielką liczbę instytucji 

horyzontalnych – ustanawiających „reguły gry” w systemie 65 . Dokument potwierdza opisane w 

diagnozie stwierdzenie, iŜ stopień zaangaŜowania instytucji społecznych w działania administracji 

publicznej, a więc realizacji zasady partycypacji, znacząco odbiega od standardów w pozostałych 

państwach członkowskich ze szkodą dla jakości świadczonych usług publicznych 66 . 

Przeanalizowana i opracowana w Rozdziale I problematyka powiązań, zjawisk i 

procesów systemu jest punktem wyjścia do doboru i opracowania nowych metod koordynacji 

struktur rozproszonych w nowoczesnym systemie, jakim jest niewątpliwie MLG II. 

Rozdział 2. Teoretyczne i praktyczne zagadnienia koordynacji struktur rozproszonych 

W strukturach rozproszonych przewaŜają mechanizmy koordynacyjne, które są róŜne 

od tradycyjnych. Co waŜniejsze struktury sieciowe zwykle traktuje się jako formę pośrednią 

współdziałania między rynkiem i hierarchią. Stąd teŜ mechanizmy kierowania sieciami nie 

mogą być wzorowane ani na jednych ani na drugich. Wykorzystanie mechanizmów 

koordynacyjnych sprawia, Ŝe systemy rozproszone mogą działać znacznie efektywniej oraz 

mogą uzyskiwać własności nieosiągalne dla systemów składających się z odizolowanych i 

niezaleŜnych jednostek. Jako systemy rozproszone stosujące koordynację, koopetycję i 

kooperację rozpatrywać moŜna róŜne „społeczeństwa” np.: zespoły ludzkie, zwierzęce, 

komórki lub narządy w organizmie, małe i duŜe firmy na rynku, gminy, regiony, państwa i 

ich organizacje gospodarcze, polityczne, militarne i in. 

W niniejszym opracowaniu dziedzina ta została ograniczona do zagadnień jakie 

występują w systemie MLG II polityki spójności, gdzie elementy składowe polityki, 

instytucje zarządzające oraz jej beneficjenci są częściowo skoordynowane (sieci), ale 

jednocześnie występują oddzielne (rozproszone) działające podmioty organizacyjne i 

niezorganizowane jednostki ludzkie funkcjonujące w środowisku o orientacji rynkowej. W 

kompleksowy proces koordynacji angaŜują się zorganizowane i niezorganizowane jednostki 

społeczeństwa – aktorzy polityki spójności. Stąd celem głównym procesu koordynacyjnego 

jest uzyskanie spójności działań określonej części tego społeczeństwa. Działania zespołu 

aktorów będą uznawane za spójne, gdy kaŜdy z nich działa w sposób umoŜliwiający 

osiągnięcie swoich własnych celów, a jednocześnie działania te nie są w konflikcie między 

sobą 67 . 

Systemy z wieloma aktorami, które muszą działać w prawdziwym świecie i w czasie 

rzeczywistym muszą poradzić sobie z ryzykiem, niepewnością, wadliwą wiedzą, ograniczoną 

racjonalnością i ograniczoną komunikacją 68 . W takich sytuacjach, formy organizacji 

uŜywające wciąŜ scentralizowanego planowania i kontroli cierpią na kruchość, sztywność, 

złoŜoność, wielkie planowanie na górze dla małych zadań, ograniczoność informacji 

przetwarzanej w centralnie podejmowanych decyzjach i ograniczone zdolność uczenia się 69 . 

Zatem występuje pilna potrzeba interpretacji, negocjacji i dyskusji. Na przykład, jeśli cel nie 

64 

Dokument opracowany przez MRR, zaakceptowany przez Radę Ministrów 29 listopada 2006r, s.72 

65 

TamŜe, s.72. 

66 

TamŜe, s.73. 

67 

Zob.: Иншаков О. В. (pod red.) Homo Institutius . Человек институциональный. ВолГУ, Wołgograd 

2005,s 89 oraz Castells M. Społeczeństwo sieci. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 362-369. 

68 

Zob. В.П.Култыгин. Теория рационального выбора - возникновение и современное состояние. 

Социологические исследования. Nr 1/2004. 

69 

H. Gazendam. The concept of equilibrium in organization theory. The Journal of Management and Economics, 

Vol. 2, No. 2, November 1998, http://www.econ.uba.ar/www/servicios/publicaciones/, s.16. 

21

jest osiągalny dla 100% populacji, a zrobi to 50%, to po jakich kosztach? 70 Dlatego trzeba 

poszukiwać nowych form organizacji opartych na zdecentralizowanym planowaniu, kontroli, 

przez względnie autonomicznych aktorów uŜywających swoich własnych informacji, reguł i 

celów. 

Funkcja koordynacji naleŜy do zasadniczych funkcji polityki spójności, w której moŜna 

wyróŜnić subfunkcje takie jak: stymulowanie, regulowanie i integrowanie (rys. 4). 

Rys. 4. Subfunkcje funkcji koordynacji 

Opracowanie własne na podstawie:. Nowa koncepcja polityki regionalnej. Wnioski z prac tematycznych 

grup roboczych. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa 2008. 

. 

Koordynacja pionowa (hierarchiczna) i pozioma (swobodna) sieci wykorzystuje 

jednocześnie mechanizmy: rynkowy, administracyjny, technologiczny, zwyczajowy, 

biurokratyczny, etyczny i zarządczy. Wszystkie te mechanizmy koordynacji funkcjonują 

jednocześnie i w kaŜdej jednostce czasu, istnieją w konkretnych, choć róŜnych powiązaniach 

aktorów jednostkowych i grupowych. 

Ocena koordynacji, zarówno hierarchicznej, jak i swobodnej opiera się na trzech 

składowych: wysiłku grupowym, synergii działań i ogólnym celu. Pomaga zjednoczyć 

wysiłki i dąŜenia oddzielnych podmiotów w całym systemie, przy czym kierownicza 

koordynacja powinna zapewnić skuteczność grupowego wysiłku drogą jednoczenia działań 

róŜnych grup wewnątrz procesu, podtrzymywania związków między ogólnym celem i 

indywidualnymi lub grupowymi rodzajami działalności 71 . Koordynacja pojawia się w wielu 

postaciach i reprezentuje jedną ze znamiennych, ale najmniej zrozumiałą cechę Ŝycia 

organizmów 72 . Zdefiniowana jako funkcjonalne podporządkowanie między oddziaływaniem 

na siebie specyficznych komponentów w przestrzeni i czasie, koordynacja osiąga swoje 

optimum w ogromnym wyborze ogniw i powiązań łączących ludzkie mózgi w mieszaninie 

ludzi (ang. collection of human) tworzących społeczeństwo 73 . Decydującym czynnikiem w 

tym współdziałaniu jest wymiana informacji 74 . 

2.1. Powstawanie i rozwój teorii koordynacji 

70 Zob: J. Genefke. Coordination Costs. University of Aarhus 2000, Dania oraz P. K.Chathoth, B.A. Heiman, G. 

Ungson.Coordination Costs and Coordination Mechanisms in Alliances: An Evolutionary. San Francisco State 

University 2005. 

71 

Więcej: R. W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN 2000, s. 286. 

72 

T. Malone. What is Coordination Theory? Coordination Theory Workshop. Massachusetts Institute of 

Technology Cambridge, Massachusetts 1988, s. 7. 

73 

J. A. S. Kelso. Dynamic patterns: The self-organization of brain and behavior. Cambridge: MIT Press, 1995 

oraz J. A. S. Kelso, D. A. Engstrøm, The complementary nature. Cambridge: MIT Press, 2006. 

74 

H. W.M. Gazendam. Coordination Mechanisms in Multi-Actor Systems. Materiały z konferencji „Management 

and New Technologies”, Madrid, 12-14 czerwca 1996. 

22

Od czasu klasycznej szkoły ekonomii sformułowano cztery okresy rozwoju teorii 

koordynacji: 

1) klasyczny (od połowy XVIII wieku do lat 70-80 XIX wieku); 

2) skrajnie-rewolucyjny i neoklasyczny (z lat 1870 do 1930); 

3) keynesowski wraz syntezą neoklasyczną (od lat 1930 po 1970.); 

4) współczesny lub powojenny okres (od 1970 r.). 

W okresie klasycznym powstały pierwsze wyobraŜenia о koordynacji procesów 

gospodarczych, które kształtowały się w warunkach nieregulowanych procesów rynkowych i 

były związane z takimi pojęciami, jak rynek, konkurencja, podmiot (przedsiębiorca) i 

państwo. W pracach ekonomistów szkoły klasycznej ekonomii odzwierciedlone są 

mechanizmy koordynacji rynkowej w oparciu o swobodny handel (ang. free trade) i niektóre 

moŜliwości skoordynowanych działań państwa i przedsiębiorców w warunkach liberalizmu 

gospodarczego (ang. laissez faire). Zastosowanie mechanizmów koordynacji w procesach 

produkcyjnych pozwoliło optymalizować i szereg gospodarczych procesów, а takŜe 

sformułować bazowe warunki optymalizowanej koordynacji. Wówczas teoretykom wydawało 

się, Ŝe postęp w rozwoju społecznym i gospodarczym, polega głównie na istytucjonalizacji, 

formalizacji, rosnącej roli regulacji prawnych i bezosobowych mechanizmów, dzięki którym 

moŜliwe jest sprawne, bo ujednolicone i niezaleŜne od róŜnic osobowych czy kulturowych 

działanie społeczeństwa i gospodarki. 

Drugi okres, związany z teorią ogólnej i częściowej równowagi, kształtował się w 

warunkach ograniczonych zasobów, wzrostu informacji i oczekiwań. Nieobjęta ilość 

informacji, nagromadzona przez ludzkość w procesie działalności Ŝyciowej 75 , i nasilenie 

nieokreśloności w procesach rynkowych pobudzała uczonych do poznawania spontanicznych, 

otwartych i nieodwracalnych procesów gospodarczych. 

Wówczas na podstawie zrównowaŜonej analizy marginalności proponowano 

koordynowanie wzajemnych powiązań i wzajemnych zaleŜności procesów gospodarczych z 

wykorzystaniem analiz matematycznych dla obniŜenia nieokreśloności 76 . Przy tym zakładano, 

Ŝe w systemie monopolistycznego rozwoju gospodarczego procesy zdecentralizowane 

doprowadzą do zrównowaŜenia i skoordynowania działań podmiotów. 

Trzeci okres obejmuje dwie gospodarcze teorie – keynesowską i monetarną, w których 

rozpatruje się współdziałanie i wzajemną zaleŜność procesów gospodarczych pod wpływem 

państwa i polityki kredytowo-pienięŜnej, а państwo i władze bankowe uwaŜane są za 

głównych koordynatorów procesów gospodarczych. Nasilenie inflacji przy wzroście 

bezrobocia słuŜy jako powód dla poszukiwania optymalnych zaleŜności (koordynacji) między 

masą pieniądza, objętością produkcji, cenami, stawkami procentowymi itd., а takŜe 

szczegółowego poznania następstw oddziałania zmian masy pieniądza na gospodarkę. Warto 

podkreślić, ze monetaryzm odegrał wielką rolę w stanowieniu procesów koordynacji w 

strukturach społecznych. 

W końcu trzeciego etapu problemy koordynacji pojawiły się w centrum naukowych 

zainteresowań F. von Hayeka, przedstawiciela austriackiej szkoły ekonomii. W jego 

rozumieniu teorię gospodarczą w całości moŜna traktować jako ogólny problem koordynacji. 

F. von Hayek uogólnił i skorelował wszystkie wcześniej opisywane teorie gospodarcze. 

Skupił się na problemie koordynacji oznaczanym jako zwiększone zainteresowanie oraz 

śledzeniem mechanizmów, zapewniających zgodność działań gospodarczych podmiotów. 

75 

W postaci cyfrowej w 2006 r. ludzkość miała wielkość 161 miliardów gigabajtów (161 eksabajtów) 

informacji. Według IDC Analize the Future następuje sześciokrotny wzrost ilości informacji w kaŜdym roku na 

przestrzeni między latami 2006 i 2010. Więcej: The Expanding Digital Universe: A Forecast of Worldwide 

Information Growth Through 2010, http://www.idc.com. 

76 

Por.: podejście „stochastyczne/uwarunkowane”, (ang. contingency approach) w podrodz. 1.1. 

23

Przedstawiając problemy koordynacji jako przedmiot nauki ekonomii, Hayek tym samym 

wyznaczył główne teoretyczne bloki i zagadnienia problemowe teorii gospodarczej. Proces 

rynkowy, jako proces rozpowszechniania wiedzy, pozostał nieoddzielony od procesu 

konkurencji. W tym sensie konkurencja stała się meritum mechanizmu koordynacji, 

rozpowszechniania i przyswajania wiedzy. Jednak warto podkreślić dwoisty efekt 

konkurencji: innowacyjny, związany z ryzykiem i koordynacyjny, który optymalizuje 

ryzyko 77 . 

Na ostatnim, czwartym etapie, pojawienie się nowszych teorii gospodarczych 

(sieciowa, gier, stosunków transakcyjnych, ewolucji i in. 78 ) potwierdziły konieczność 

dalszego rozwoju teorii koordynacji. Ujawniły się inne procesowe przesłanki: globalizacja 

wielu procesów, powstawanie nowych rynków, rozszerzenie powiązań między krajami i 

regionami, przyspieszenie procesu wymiany informacji, ale i wzajemne przenikanie, 

włączając wymianę idei 79 . Autorzy opracowania są zdania, Ŝe na tym etapie proces 

formułowania teorii jeszcze się nie zakończył, choć został bardziej czytelnie opisany. 

Podkreśla się teŜ, Ŝe zrealizowanie cyklu współdziałania systemów wymaga coraz krótszego 

czasu, rozwaŜa się koordynowanie procesów Ŝycia społecznego, politycznego, gospodarczego 

przedsiębiorstw, społeczeństwa, kraju i świata w całości. Zatem moŜna proponować, Ŝe 

koordynacja – to systematyzacja, uporządkowanie, uzgadnianie procesów z róŜnych 

komponentów Ŝycia, obróbka informacji, harmonizowanie działań jednostek w ich 

działalności i Ŝyciu 80 . Jeśli załoŜyć, Ŝe jednostka stara się „filtrować” strumień informacji, 

moŜe go zwiększyć, lub zmniejszać w celu jej hierarchizacji, to w pierwszej kolejności jest 

potrzebny mechanizm koordynacji w odniesieniu do otrzymywania, przetwarzania, 

sortowania informacji itd. 

Literatura w dziedzinie MLG II pokazuje nierozwiązane zagadnienia koordynacji 

procesów. Jednym z moŜliwych podejść wyjaśniania ujawniania się koordynacji rządzenia 

wielopoziomowego jest jego funkcjonalność. Przy czym na pierwszy plan wysuwają się 

problemy koordynacji społecznej w systemach róŜnych poziomów. 

2.2. Istota, funkcje i główne metody koordynacji 

Pogląd ekonomistów na organizację uzgadniania, koordynowania i współdziałania 

między podmiotami gospodarczymi opiera się na załoŜeniu, Ŝe jednostki są izolowane, ich 

działania i gospodarcze wyniki koordynuje system cen. Stąd w wielu badaniach komunikacji 

makrogospodarczej i współdziałania, czynniki niezwiązane z systemem cen w ogóle ignoruje 

się. Socjologowie przeciwnie, nie zakładają izolacji jednostek, uzaleŜniają koordynację od 

spójności, polaryzacji, uczenia się, przywództwa w grupie, wymiany informacji itp. 

Według W. Bugorskiego niepełność informacji (niepełna wiedza) jest stałą przyczyną 

ekonomicznej nieokreśloności jako wyŜszego, egzogennego czynnika koordynacji; 

77 

Więcej: J. Pavlík. Hayek a teorie spontánního řádu. Professional Publishing, Praha 2004, s. 85 oraz F. A. 

Hayek. Konstytucja wolności. Wydawnictwo Naukowe PWN 2006. 

78 

Teoria ewolucyjna wskazuje na konieczność koordynacji działalności podmiotów z punktu widzenia 

konkurencji, niepełnej informacji, nieokreśloności i czasu, bowiem izolowane podmioty i znajdują się w stanie 

nierównowagi. Rozwiązanie tych zagadnień daje moŜliwość ujawnić reakcję podmiotu pod wpływem 

oddziaływani zewnętrznego środowiska, а takŜe zmierzyć nakłady transakcyjne w warunkach niepełnej 

informacji i nieokreśloności otoczenia. 

79 

T. W. Malone, K. Crowston. The Interdisciplinary Study of Coordination. ACM computing surveys, 26(1), 

1994, s. 87-119. 

80 

Koordynować – uzgadniać, wnosić jasność, ustanawiać przezroczystość, ujednolicać, harmonizować, 

zaprowadzać porządek między czymkolwiek w procesie współdziałania. 

24

- projektowanie przyszłości zawsze ma prawdopodobny charakter i istniejącą 

nieokreśloność, która nie moŜe być dokładnie oznaczona; 

- wysoka złoŜoność wzajemnych relacji w samym procesie koordynacji nie pozwala w 

pełni ich formalizować i przedstawić w postaci determinowanego modelu 81 . 

H. Mintzberg wyróŜnił cztery podstawowe metody koordynacji, co przedstawiono na 

rys. 4. Autor wskazał na potrzebę wystandaryzowania funkcji koordynacyjnej, która musi 

zawierać: procedury robocze, oceny skuteczności oraz odpowiednio opracowane normy. 

Rys. 4. Cztery metody koordynacji 

Źródło: opracowanie własne na podstawie: H. Mintzberg. Designing Effective Organizations. 

Prentice Hall, New York 1983. 

Stąd koordynacja staje się procesem współdziałania podmiotów, ukierunkowanym na 

osiąganie jasnych celów, przebiegający w czasie i wpływający na ich działalność okazująca 

niepodzielną częścią systemu, ale tylko w określonym czasie. 

H. Gazendam i R. Jorna 82 zauwaŜają, Ŝe jeśli współpraca i koordynacja między 

aktorami prowadzi do spełnienia zadania, w którym wytworzona jest nadwyŜka, która potem 

jest rozprowadzana, to wówczas koordynację moŜna stosować uŜyteczne teorie organizacji, 

teorie ekonomiczne i polityczne. Koordynacja, zwłaszcza negocjacje, prowadzą do wzorców 

organizacyjnych. Na takim wzorcu organizacyjnym, tworzenia poŜądanych skutków 

(współpracy + koordynacji) i dzielenia korzyści będących skutkiem tej współpracy i 

koordynacji opiera się wiele formalnych i nieformalnych układów politycznych i 

biznesowych. Współpraca i koordynacja organizacji muszą prowadzić do dostatecznych 

skutków, tj. mierzalnej nadwyŜki (warunek 1), która nie moŜe być osiągnięta przy braku 

współpracy i koordynacji oraz to, Ŝe dystrybucja tej nadwyŜki musi być zadowalająca dla 

uczestniczących aktorów (warunek 2). 

Z kolei E. Fehr i C. F. Camerer 83 twierdzą, Ŝe nie tylko jednostki, ale teŜ i grupy wybierają 

decyzje nie zawsze racjonalne, ale oparte na logice i indywidualnej maksymalizacji. Jednak w 

większym stopniu biorą jak za swoje wyjaśnienia reakcji innych i co gorsze, cechuje ich ten 

81 

Więcej: В. Н. Бугорский. Сетевая экономика. Финансы и статистика. Moskwa 2007 

82 

H. Gazendam, R. Jorna. Semiotics, multi-agent systems and organizations. Proceedings of the Joint 

Conference on the Science and Technology of Intelligent Systems, September 14-17, 1998, Gaithersburg, USA. 

Piscataway, 1998: s. 84-89. 

83 

E. Fehr, C. F. Camerer. Social neuroeconomics: The neural circuitry of social preferences. Trends in 

Cognitive Sciences, vol. 11, no. 10/2007, s. 419-427. 

25

sam rodzaj rozumowania. Taki wniosek prowadzi do zagadnień logicznych znanego 

”paradoksu wspólnej wiedzy”. Tę wzajemną przyczynowość dynamiki koordynacji 

przedstawiono na rys. 5. 

Na rysunku wyróŜniono wielowymiarowy regulator, który poprzez odpowiednie parametry 84 

moŜe wywoływać zmniejszenie lub zwieszenie skłonności samoorganizacji. 

Rys. 5. Wzajemna przyczynowość dynamiki koordynacji 

Źródło: O. Oullier, A. P. Kirman, J.A. Scott Kelso. The coordination dynamics of economic decision making:A 

multi-level approach to social neuroeconomics, 2008, s. 7 na podstawie J. A. S. Kelso and D. A. Engstrøm, The 

complementary nature. Cambridge: MIT Press, 2006. 

Zgodnie z poglądem А. Kirmana 85 , w porównaniu z innymi naukowymi dyscyplinami 

tradycyjna teoria gospodarcza angaŜuje zbyt mało uwagi na rolę współdziałania w 

gospodarce. Standardowym poglądem na organizowanie uzgadnianie, koordynację 

współdziałania między podmiotami jest oparcie się na załoŜeniu, Ŝe jednostki są izolowane, а 

ich działania i gospodarcze wyniki koordynuje/reguluje system cen. W większości badań 

makrogospodarczych w ogóle ignoruje się zagadnienia komunikacji i współdziałania, które 

nie są związane z systemem cen. Zatem celem ekonomicznej teorii koordynacji staje się 

poznanie przyczyn niezgodności i rozmijania się procesów ekonomicznych, przy tym 

ujawnianie słabych miejsc w zarządzaniu. 

W literaturze wydziela się następujące główne komponenty funkcji koordynacji w procesach 

gospodarczych tj.: 

● ustalenie celów (osąd i celowe nastawienie) i ich uzgadnianie; 

● zadania, określanie dalszej działalności; 

● obiekty koordynacji (za pomocą, których lub na które nakładana się działalność); 

● wzajemna zaleŜność (określana kompleksowością związków); 

● zasoby konieczne dla osiągnięcia celu; technika (instrumenty) 

● technologia (mechanizm) działalności; 

● wynik rozwiązywanych zadań i osiąganych celów; 

● uściślenie (korygowanie) celów i zadań. 

84 

W regulacji automatycznej parametrami są określone wartości wielkości: zadanej, wyjściowej i sprzęŜenia 

zwrotnego. 

85 

A. P. Kirman, The structure of economic interaction: Individual and collective rationality in Cognitive 

Economics: An Interdisciplinary Approach. P. Bourgine and J.-P. Nadal, Eds. Heidelberg: Springer-Verlag, 

2004, s. 293-312. 

26

Zgodnie z poglądami P. Weize 86 , L. Dumont 87 , L. Perwina i O. Johna 88 komponenty 

tak rozumianej funkcji koordynacji powinny być dobierane do wyŜej wspomnianych typów 

aktorów 89 . Dodatkowo w literaturze zwraca się uwagę na ewoluowanie zmian 

osobowościowych aktorów MLG 90 . Dlatego podmioty polityki spójności ewoluują, tworząc 

nowe, wyŜsze formy dla juŜ istniejących więzów społecznych. Warto zauwaŜyć, Ŝe 

współczesny człowiek próbuje uciec od egzogennych dla niego form społecznofunkcjonalnych 

z samolikwidacją więzów, poprzez zmieniające się modele, szablony, 

algorytmy i wzorce celowego działania. 

Funkcję koordynacji odpowiednio moŜna wyselekcjonować w zaleŜności od poziomu 

koordynacji: 

● wysokiego - z pionowymi kanałami powiązań; 

● średniego – z poziomą komunikacją, powiązaną z zasadami współkierowania; 

● słabego - z koordynacją opartą na zasadach „standaryzacji” i konkurencji. 

Zatem moŜna załoŜyć, Ŝe koordynacja – to proces współdziałania podmiotów, ukierunkowany 

na osiąganie celów, przebiegający w czasie i wpływający na ich zachowania i działalność 

okazująca nieoddzielną częścią systemu w oznaczonym odcinku czasu. 

A. Kirman w swoich publikacjach wskazuje na lukę, interdyscyplinarną która 

utworzyła się na tle poznania zgodności działań róŜnych podmiotów i jednostek w systemach 

społecznych. Zwraca uwagę na trzy nierozpoznane kwestie: 

1. Jaka jest niezbędna wiedza kaŜdej jednostki społecznej, by przewidywać dynamikę 

związków tych elementów w uczestniczeniu w decyzjach gospodarczych? 

2. Czy same zasady samoorganizacji są uwzględniane na róŜnych poziomach analizy, 

chociaŜ powiązania i współdziałania między poziomami są niejasne? 

3. Jak moŜemy uchwycić działalność wielu bilionów neuronów, czyli elementów 

kognitywnego procesu tak złoŜonego, jakim jest podjęcie decyzji w kontekście 

przepływów wiedzy społecznej i ekonomicznej? 91 

ChociaŜ nie twierdzimy, Ŝe dostarczymy ostatecznych odpowiedzi na te pytania, naszym 

zamiarem jest włączenie się w dyskusję o tym, jak poprzez systemy złoŜone 92 , teorię i metody 

związków informacyjnych moŜna zbliŜyć się do wykorzystania samoorganizujących się i 

dynamicznych systemów w praktyce koordynacji polityki spójności w wielopoziomowych 

systemach gospodarczych. 

86 P. Weise. Homo economicus und homo sociologicus:Die Schreckensmänner der Socialwissenschaften. 

Zeitschrift für Sociologie, April 1989, Jg.18, H.2, s.148–161. 

87 L. Dumont. Homo Hierarchicus: опыт описания системы каст. Przekład z francuskiego N. Krasnodemski. 

Wydawnictwo EuroAzja. Moskwa 2001. 

88 L. Perwin, O. Johna. Osobowość. Teoria i Badania. Księgarnia Ekonomiczna. 2002 

89 Wykorzystuje się standaryzowane koncepcje osobowościowe aktorów np. Homo Economicus, Socjologicus, 

Hierarchicus, Institutius i in. 

90 W literaturze psychologicznej występuje ponad setka róŜnych definicji osobowości. 

91 Nа trudności, związane z pomiarem skuteczności sieciowych metod koordynacji wskazują teŜ inni autorzy, 

zob.: Mary Jo Hatch. Organization Theory. Oxford: Oxford University Press 1997, s. 337, na podstawie W. 

Ouchi (1979, 1980), D. Tan J. T. Mahoney. The Dynamics of Japanese Firm Growth in U.S. Industries: The 

Penrose Effect. National Chengchi University 2005, s. 9. 

92 Więcej: Haken H. Synergetics, in F. E. Yates (Ed.), Self-organizing systems: The emergence of order. Plenum 

Press, New York 1987. 

27

Istotę teorii koordynacji, naszym zdaniem, najlepiej wyjaśnia analiza informacyjnego 

współdziałania, który jest przeprowadzona w niniejszym opracowaniu na podstawie 

następujących przesłanek: 

1) koordynacja gospodarcza jest kierowaniem ruchem gospodarczych dóbr i ruchem 

informacji; 

2) koordynacja opiera się na informacji ekonomicznej i pozaekonomicznej, którą 

moŜna podzielić na dwa rodzaje: archiwalną, przechowywaną w pamięci i 

operacyjną. Zachodzenie operacyjnej informacji na archiwalną, pobudza podmiot 

do działania; 

3) kaŜdy proces koordynacji ma, co najmniej dwa kanały współdziałania we 

współrzędnych przestrzeni i czasu; 

4) wszystkie rodzaje zarządzania powinny być zabezpieczone wszystkimi rodzajami 

zasobów; 

5) otrzymanie całej niezbędnej informacji nawet juŜ po wydarzeniach, które miały 

miejsce, zakończonych procesach, istniejących stanach, jako reguła - jest 

nieosiągalna. 

Kompetencje w zakresie koordynacji działań zaliczono do kluczowych kompetencji 

aktorów publicznych na wszystkich szczeblach zarządzania 93 . 

2.3. Typy koordynacji i kryteria ich ocen 

Jak wcześniej podkreślono koordynacja sieci w systemie MLG II musi uwzględniać 

organizacje (podmioty) i pojedynczych obywateli (obiekty). E. Wadiuchina 94 przekonuje, Ŝe 

współdziałanie podmiotu i obiektu lub obiektu z podmiotem buduje się na zasadzie 

koordynacji, а współdziałanie podmiotu z podmiotem lub obiektu z obiektem – subordynacji. 

В. Аlijew 95 zaznacza, Ŝe subordynacja – to współdziałanie róŜnych poziomów pionowego 

uporządkowania, podporządkowania i/lub podległości. W przypadku kierowania wg reguł 

subordynacji podstawową formą stosunków między kontrahentami staje się pionowa 

hierarchia (pionowy ranking). 

Warto zauwaŜyć, Ŝe w systemie MLG często zdarza się, Ŝe subordynacja nakłada się na 

hierarchiczną koordynację w związku z ukierunkowaniem współdziałania. Subordynacja i 

koordynacja to dwa pojęcia z róŜnych kultur zarządzania, choć przenoszą jednakową 

zmysłowość obciąŜenia pionowej podległości. Pojęcie hierarchicznej koordynacji stosuje się 

w tych przypadkach, gdy jest mowa o złoŜonych formach subordynacji, np. w administracji, 

resortach mundurowych itp. 

R. W. Griffin 96 zauwaŜa, Ŝe kaŜdą decyzję poprzedza proces jej kształtowania. 

Proces obejmuje główne fazy: przygotowania, wykonania i oceny skutków decyzji. RozróŜnia 

się wiele narzędzi podejmowania decyzji w zaleŜności ich rodzaju (zaprogramowane i nie 

zaprogramowane) oraz warunków (pewności, ryzyka, niepewności) powstawania decyzji. 

Zatem wybór procesu decyzyjnego w sieci MLG takŜe musi uwzględniać dynamikę proporcji 

93 

Polityka Spójności – Ocena i Wyzwania. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Materiały z konferencji 

Warszawa, marzec 2008, s.64 

94 

Е.В. Вадюхина Динамика политических ориентаций граждан: факторный анализ / Тул. гос. ун-т. 

Тула, 2000. 

95 

В.Г. Алиев. Теория организации. Издательство: Экономика. Moskwa 2005. 

96 

Więcej: R. W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996, 

Rozdział 8. Podejmowanie decyzji kierowniczych, s. 266 -293. 

28

pomiędzy stosowaniem reguł koordynacji i subordynacji 97 . Takie podejście, choć trudne w 

praktyce, jednocześnie zapewnia niezbędny poziom jedności oraz maksymalne poszanowanie 

róŜnorodności 98 . 

WyróŜnia się trzy podstawowe typy koordynacji: 

1. Wymuszona lub administracyjna (hierarchiczna); 

2. Swobodna (dobrowolna); 

3. Horyzontalna (pośrednia). 

ZaleŜność poziomu koordynacji od jej typu przedstawiono w tabeli 1 99 . 

Tabela 4. ZaleŜność poziomu koordynacji od jej typu. 

Poziom 

koordynacji 

Wysoki Średni Słaby 

Typ 

koordynacji 

Hierarchiczny + - - 

Horyzontalny - + - 

Swobodny - - + 

Obecność hierarchicznej i swobodnej koordynacji w róŜnych systemach gospodarczych 

schematycznie przedstawiono w tabeli 5, gdzie występuje zaleŜność typu koordynacji od 

rodzaju systemu rynkowego. Koordynacji horyzontalnej nie wyszczególniono w tabeli 5, ale 

ona jest obecna we wszystkich odmianach systemu i pozostaje niezmienną. 

Tabela 5 100 . ZaleŜność typu koordynacji od rodzaju systemu gospodarczego. Ufijski Lotniczy 

Uniwersytet Techniczny. Ufa 2007. 

Rodzaj systemu gospodarczego Typ koordynacji 

Hierarchiczny Swobodny 

Tradycyjny - + + - 

Administracyjno-nakazowy + - 

Rynkowy 1) konkurencyjny - + 

2) oligopol + - - + 

Mieszany + - - + 

- + 

Przejściowy + - 

(+ -) 

Źródło: Opracowano na podstawie: D. Begłow. Teoria koordynacji gospodarczej. Dysertacja na stopień doktora 

nauk ekonomicznych. Ufijski Lotniczy Uniwersytet Techniczny. Ufa 2007. 

Rynkowy mechanizm koordynacji wykorzystuje jednocześnie mechanizmy: technologiczny, 

tradycyjny, biurokratyczny 101 , etyczny i zarządczy. 

97 

T. Borzel, T. Risse. Who is afraid of an European Federation? How to Constitutionalise a Multi-Level 

Governance System w: What Kind of Constitution for What Kind of Policy? Responses to Joschka Fisher, eds. 

Ch. Joegers, Y. Meny, J.H.H. Weiler, San Domenico 2000, s.52. 

98 

Więcej: koncepcja „odwróconej piramidy” w rozdz. 1. 

99 

Znak „+” oznacza obecność zaleŜności, „–” jej brak. 

100 

Znak „+” wskazuje na obecność danego typu koordynacji w systemie, znak „–” potwierdza jej brak. Znak 

„+–” wskazuje na słabnącą koordynację, a znak „ +” na narastającą koordynację. 

29

2.4. Konieczność koordynacji procesów innowacyjnych i inwestycyjnych 

W procesie innowacyjnym występują trzy czynniki informacyjnej nieokreśloności – 

niewiedza, przypadkowość i przeciwdziałanie. Nieokreśloność w duŜym stopniu jest 

związana z niematerialnymi zasobami – innowacji, а ryzyko w odróŜnieniu od 

nieokreśloności, moŜna zmierzyć, jako miara występuje prawdopodobieństwo zaniechania 

działań. Dlatego ryzyko wiąŜe się z inwestycjami, nakładami na innowacje, i przy 

koordynacji innowacyjnego i inwestycyjnego procesu koniecznie naleŜy uwzględniać w 

pierwszej kolejności nieokreśloność, а zatem oceniać ryzyka. 

Głównym wskaźnikiem wyniku koordynacji procesu innowacyjnego jest dynamika 

podwyŜszenia realnego poziomu Ŝycia ludności, poziom postępu naukowo-technicznego, 

wzrost technicznego wykształcenia ludności i przewagi konkurencyjne nad innymi krajami. 

Głównym narzędziem podmiotów jest projekt, wnoszący systemowe i ustrukturyzowane 

podejście do pracy w warunkach nieokreśloności. 

Koordynacja procesu innowacyjnego będzie nieefektywna w przypadku braku 

uzgadniania z procesem inwestycyjnym 102 . Rozwój infrastruktury innowacyjnej w duŜym 

stopniu zaleŜy nie od idei i ilości wynalazków i patentów, а od inwestycji w środowisko 

innowacyjne. Odpowiedni rodzaj koordynacji działalności inwestycyjnej naleŜy wprowadzać 

w zaleŜności od stopnia ryzyka, które jest obecne na kaŜdym etapie. 

WaŜnym wskaźnikiem koordynacji w narodowym systemie innowacyjnym jest 

wartość dodatkowa. Wartość dodatkowa w cyklu innowacyjnym moŜe powstawać na 

dowolnym etapie i u dowolnego podmiotu/obiektu innowacji. W tym przypadku moŜe i 

powinien pojawić się nowy podmiot, który zajmie się analizą, koordynacją i optymalizacją 

procesu ujawnienia dochodu innowacyjnego na róŜnych etapach „procesu gromadzenia się 

wartości”. Właśnie ten podmiot-koordynator powinien analizować i porównywać 

gospodarcze i inne efekty z wykorzystywania nowości na kaŜdym ze stadiów i podejmować 

decyzje о korektach rozmieszczenia zasobów, ukierunkowanych na tworzenie i 

wykorzystywanie innowacji na róŜnych stadiach Ŝycia cyklu produktu. 

2.5. Praktyczne metody koordynacji w wielopoziomowych systemach 

wielopodmiotowych i wieloobiektowych 

Na podstawie wspomnianego powyŜej podejścia H. Mintzberga do koordynacji wybraliśmy z 

nauk o zarządzaniu dziesięć, podlegających standaryzowaniu, technik koordynowania. Są to: 

• koordynacja poprzez struktury organizacyjne, 

• koordynacja poprzez wspólne normy informacyjne, 

• kontraktowania, 

• planowania z wieloma aktorami, 

• negocjowania, 

• harmonizowania, 

• animowania, 

• kolaudacji, 

• rezonansu informacyjnego, 

101 Organizacja biurokratyczna okazała się niezdolna do absorpcji innego typu wiedzy niŜ wiedza oparta na 

doświadczeniu i rutynie. Więcej: M.Weber. Polityka i nauka jako zawód i powołanie. Nomos Wydawnictwo 

Naukowe, Warszawa 1999 

102 Wiecej: M. Montorio. Design of coordination mechanisms & collaboration strategies. Innovation, 

Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains, Forschungsinstitut für 

Rationalosierung an der RTWH Aachen, 2006 

30

• otwartej koordynacji. 

W kolejnych podpunktach przedstawimy specyficzne cechy kaŜdej z tych technik oraz 

dokonamy wstępnej analizy pod kątem przydatności dla polityki spójności. 

2.5.1. Koordynacja przez organizację 

Jest to najprostsza technika koordynacji, która przewiduje utworzenie lub istniejącą strukturę 

organizacyjną. Struktura definiuje bezpośrednio zakres działania, prawa, obowiązki, oraz 

reguluje wzajemne współzaleŜności pomiędzy aktorami np. priorytety, związki przyczynowoskutkowe, 

itp. Zaletą takich predefiniowanych relacji pomiędzy aktorami jest czytelne i 

jednoznaczne określenie roli, jaką ma pełnić aktor w zespole. 

Najczęściej technika ta zakłada hierarchiczną strukturę typu master/slave. W takim przypadku 

aktor master planuje i rozsyła informacje do poszczególnych aktorów podrzędnych. Z kolei 

kaŜdy z aktorów slave przekazuje zwrotnie informacje o stanie realizacji swojego zadania. 

Wadą takiego podejścia jest mała autonomia działań aktorów slave. 

Innym sposobem implementacji jest koordynacja przez wspólną "tablicę ogłoszeń" na 

specjalnie utworzonej do tego celu stronie www. W takim przypadku jeden z aktorów pełni 

rolę zarządcy „tablicy ogłoszeń”, na której wizualizowane są informacje opisujące aktualny 

stan kaŜdego z członków zespołu. Odczyt tych informacji pozwala rozwiązać problem 

regionalności, a zarządca witryny moŜe jednocześnie sterować etapami działań całego 

zespołu. Niestety koordynacja przez wspólną tablicę zakłada, Ŝe przynajmniej jeden z 

agentów (zarządca tablicy) posiada globalny wgląd w stan całego otoczenia i całego zespołu 

agentów. Rozwiązaniem, które eliminuję tę wadę jest wspólne forum, ale ten wariant powala 

na zamieszczenie „nieskoordynowanych” zdań na tym forum. W większości zastosowań 

takie załoŜenie gubi główną funkcję koordynacyjną. Lepszym rozwiązaniem wypełniającym 

cele koordynacji jest wykorzystywanie obu rozwiązań jednocześnie, tj. na wolnym forum 

moderator opracowuje wnioski, a „tablica ogłoszeń” korzysta ze zbiorowych osądów z 

wolnego forum. 

Koordynacja przez organizację o sztywnej strukturze doskonale sprawdza się w 

kierowaniu zespołami aktorów połączonych silnymi relacjami hierarchicznymi typu 

master/slave. Niestety, im silniejsze są te więzy, tym bardziej są usuwane lub ograniczane 

największe zalety systemów z wieloma aktorami: odporność, zastępowalność, lokalna 

adaptacja, rozproszenie i autonomia procesów decyzyjnych. Brak jest równieŜ bezpośredniej 

wymiany informacji pomiędzy aktorami slave co moŜe znacznie spowolnić działanie całego 

zespołu. 

Koordynacja przez organizację najczęściej zakłada konieczność stałej komunikacji z 

aktorami, ale jednak istnieje równieŜ moŜliwość koordynowania strukturalnego z 

pominięciem bezpośredniej ciągłej komunikacji, gdy role aktorów są stałe, znane i zadane a 

priori. Wówczas obserwacja stanu otoczenia umoŜliwia identyfikację stanu pozostałych 

aktorów. Tę technikę nazwano: koordynacją strukturalną przez obserwację. Z kolei 

obserwacja wymaga czytelnej metodologii i stałych reguł wykorzystywania jej wyników. 

2.5.2. Koordynacja poprzez wspólne normy informacyjne 

Obejmuje następujące sfery: tworzenie warunków prawnych wymiany informacji między 

systemami, ujmowanie danych pierwotnych w rejestrach referencyjnych 103 , w ewidencje i 

systemy uŜytkowe danych źródłowych, stałe uproszczanie procedur administracyjnych i ich 

realizacji przez podmioty uprawnione. Do waŜniejszych rezultatów koordynacji, którą moŜna 

osiągać za pomocą bazowych rejestrów referencyjnych moŜna zaliczyć: minimalizowanie 

pierwotnych ujmowania danych (np.: becikowe, aktualizacja KEP, rozliczanie PIT przez 

103 System Pesel oraz planowane rejestry jednostek organizacyjnych i terytorialnych 

31

POLTAX, zameldowanie, „bezzałącznikowe ” procedury administracyjne), a przede 

wszystkim integralność danych w wielu systemach sektora publicznego. Dodatkowymi 

zaletami tej formuły jest: uproszczenie procedur administracyjnych, minimalizowanie 

obciąŜenia obywateli i aparatu państwa oraz właściwe wykorzystanie informatyki w sektorze 

publicznym przez rozwój e-admnistracji. 

2.5.3. Koordynacja poprzez kontraktowanie 

Jest to klasyczna forma koordynacji w przypadku zdecentralizowanego „rynku”. Aktorzy 

przyjmują jedną z dwóch ról: 

• menadŜera, który dekomponuje zadanie na prostsze podzadania i organizuje podział 

tych podzadań pomiędzy innych aktorów (kontrahentów), 

• kontrahenta, który bezpośrednio wykonuje przydzielone zadanie lub ponownie je 

dekomponuje (stając się menadŜerem dla kolejnych pod-podzadań). 

Proces dekompozycji i kontraktowania ma następujący przebieg: 

1. aktor-menadŜer dekomponuje zadanie i ogłasza podzadania do wykonania, 

2. pozostali aktorzy oceniają moŜliwość wykonania podzadań stosownie do ich 

kompetencji i aktualnego stanu, 

3. aktorzy-kontrahenci zgłaszają oferty wykonania podzadań wraz z ich ewaluacją, 

4. aktor-menadŜer przegląda tablice ofert, wybiera optymalną kompozycję 

kontrahentów i przesyła komunikaty o przydziale poszczególnych pod-zadań, 

5. aktor-menadŜer oczekuje na realizację kontraktów. 

Technikę tę moŜna stosować pod warunkiem, Ŝe zadanie ma dobrze zdefiniowaną 

hierarchiczną strukturę, łatwo poddającą się dekompozycji na szereg niezaleŜnych zadań 

składowych. JeŜeli ten warunek jest spełniony, to taki sposób koordynacji wykorzystuje 

wszystkie własności systemów rozproszonych. Zarówno planowanie, ocenianie, jak i 

wykonanie działań następuje lokalnie, adekwatnie do aktualnej sytuacji aktora i jego 

otoczenia. 

Podstawowym ograniczeniem zakresu zastosowań koordynowania poprzez 

kontraktowanie jest duŜe natęŜenie komunikacji między aktorami. MoŜe się zdarzyć, Ŝe w 

niektórych przypadkach czas/koszt zrealizowania tej komunikacji oraz procesu licytowania i 

uzgadniania "kontraktów" moŜe przewyŜszyć zyski z koordynacji. 

W zadaniach polityki spójności technika kontraktowania jest łatwa do zastosowania w 

okresach, gdy „gra” jest zatrzymana np. na początku meczu, podczas rzutów wolnych, 

autowych lub roŜnych. Podczas takiej przerwy w grze, zawodnik rozgrywający piłkę (aktormenadŜer) 

moŜe uzgodnić najbliŜsze podanie z pozostałymi członkami zespołu (aktoramikontrahentami). 

Następnie zawodnik odbierający piłkę moŜe zastosować tę samą technikę do 

ustalenia kolejnego podania, itd. 

Innym ograniczeniem kontraktowania jest brak rozwiązań dla sytuacji konfliktowych, gdy 

kontrahenci stają aktorami antagonistycznymi o przeciwstawnych celach. 

2.5.4. Koordynacja poprzez planowanie z wieloma aktorami 

Innym podejściem do koordynowania działań zespołu aktorów jest załoŜenie, Ŝe da się 

zbudować całościowy czasoprzestrzenny plan działań uwzględniający cele i moŜliwości 

wszystkich aktorów w poszczególnych odcinkach czasu 104 . Planowanie takie jest typowe dla 

104 Por. J. L Youngquist. Growth Strategies: The Georgia State Planning Act an Assessment of The Program 

oraz L. Fowler. Significance of recent takings rulings for implementation of The Georgia Planning Act. 

University of Georgia, 1995 

32

klasycznych systemów sztucznej inteligencji i jest szeroko opisywane w literaturze 105 . Kłopot 

polega jednak na tym, Ŝe koordynacja działań wielu aktorów np. aktorów pozbawionych 

inwencji (aktorów-robotów) sprowadza się do problemu planowania działań np. ruchu 

robotów w bardzo duŜej przestrzeni konfiguracyjnej uwzględniającej wszystkie stopnie 

swobody tego typu aktorów. Zaletą tego podejścia jest to, Ŝe proces takiego planowania moŜe 

być realizowany w sposób zcentralizowany lub rozproszony: 

2.5.4.a. Zcentralizowane planowanie 

W przypadku planowania zcentralizowanego, zazwyczaj istnieje jeden wyróŜniony aktor 

„koordynator”, który zbiera lokalne plany działania od pozostałych członków zespołu, 

analizuje je w celu wykrycia konfliktów lub wymaganych wzajemnych powiązań. Następnie 

próbuje modyfikować te lokalne plany i połączyć je w jeden spójny globalny plan działania 

całego zespołu. W ostatniej fazie koordynacji aktor ten rozsyła zwrotnie informacje o 

zatwierdzonych scenariuszach działań i synchronizuje w czasie ich wykonywanie. Taki 

sposób planowania wymaga jednak, aby jeden z aktorów posiadał i opracowywał wiedzę o 

stanie całej przestrzeni działania zespołu 106 . W praktyce, dla liczniejszych zespołów, 

prowadzi to do modeli o tak duŜej złoŜoności, Ŝe ich obróbka w czasie rzeczywistym jest 

bardzo trudna do zrealizowania 107 . 

2.5.4.b. Rozproszone planowanie 

Idea planowania rozproszonego opierająca się na zaangaŜowaniu aktorów polega na 

dostarczeniu kaŜdemu aktorowi wysoko-poziomowych modeli działania lub szkicowych 

planów pozostałych członków zespołu. Niekiedy wdroŜenie tej metody jest utrudnione, ze 

względu na słabe angaŜowanie się aktorów lokalnych w odległe cele wspólnotowe polityki 

spójności. Stąd konieczne staje się pozyskanie tych aktorów do współpracy. MoŜe się to 

odbywać na wiele sposobów 108 . 

W oparciu o dane wszyscy aktorzy w zespole wykonują ciągły proces poprawiania i 

uszczegółowiania swoich planów, tak aby nie kolidowały one z planami pozostałych aktorów. 

W praktyce bazy danych aktora zawierają dokładne informacje tylko o najbliŜszym 

sąsiedztwie. Informacje o aktorach znajdujących się poza rejonem bezpośrednich 

oddziaływań są ogólniejsze. W ten sposób powstają fragmentaryczne plany globalne. W 

przypadku wykrycia konfliktu, aktorzy tworzą „robocze” podgrupy zajmujące się lokalnym 

przeplanowywaniem oraz uzgadnianiem ewentualnych rozbieŜności. 

Zaletą rozproszonego planowania jest zrównoleglenie przetwarzania danych 

(obliczeń) oraz ciągłość procesu planowania i działania całego zespołu tzn. lokalne konflikty 

nie zatrzymują całego systemu. Oprócz tego, nie naleŜy nie doceniać roli informacyjnej 

transparentności, która jest charakterystyczna dla sieci. Wysoki stopień otwartości, 

powstający między uczestnikami sieci, znacznie utrudnia uchylanie się od wypełniania 

obowiązków i sprzyja kształtowaniu sygnałów, świadczących о niewłaściwym zachowaniu 

jednego z uczestników. 

105 Więcej: H. Nwana, L. Lee, N. Jennings. Co-ordination in software agent systems. British 

Telecom Technical Journal, 14 (4), 1996; S. Franklin, A. Graesser. Is it an Agent, or just a 

Program? : A Taxonomy for Autonomous Agents, Proceed of the Third Internet. Workshop 

on Agent Theories, Architectures and Languages, Springer-Verlag, 1996. 

106 P. F. Drucker. Myśli przewodnie Druckera. MT Biznes. Warszawa 2001, s. 353. 

107 Por. Ch. Leo. Multi-level Governance: Getting the Job Done and Respecting Community 

Difference – Three Winnipeg Casus. Canadian Political Science Review, Vol 1(2) - 

December, 2007, s. 1-26 

108 Więcej: R. Cialdini. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne. 

Gdańsk 1994. 

33

Z drugiej strony, rozproszone uzgadnianie planów wymaga duŜo bardziej złoŜonych 

algorytmów niŜ standardowe planowanie centralne lub omówione powyŜej planowanie 

zcentralizowane. 

2.5.5. Koordynacja poprzez negocjacje 

Jednym z najbardziej znanych sposobów koordynacji struktur rozproszonych jest 

negocjacja. Przez wielu autorów uznaną bazą dla wszystkich wcześniej wymienionych 

technik jest to, Ŝe kaŜda z nich zawiera pewne elementy negocjacji. Zgodnie z definicją: 

negocjacja jest procesem komunikacyjnym zachodzącym w grupie aktorów w celu 

osiągnięcia wzajemnie akceptowalnego porozumienia dotyczącego przedmiotu negocjacji 109 . 

W ogólnym przypadku proces negocjacji składa się z czterech iteracyjnie powtarzanych 

etapów: 

• sprecyzowanie i formalne opisanie własnego stanu, planów i intencji, 

• przygotowanie oferty-propozycji dla pozostałych aktorów 

• przesłanie propozycji do pozostałych członków zespołu, 

• sprawdzanie spójności i ocenianie otrzymanych propozycji, zwłaszcza z lokalnego punktu 

widzenia. 

JeŜeli ostatni punkt zakończy się pozytywnie to proces negocjacji ulega wygaszeniu. JeŜeli 

nie, to kaŜdy z aktorów aktualizuje bazę wiedzy o preferencjach pozostałych aktorów i 

wznawia proces z nową uaktualnioną ofertą. 

W literaturze opisywanych jest wiele sposobów realizacji tego iteracyjnego schematu. 

Na początkowym etapie wyłaniana jest tzw. reprezentacja, z którą prowadzi się negocjacje. 

Jedna znaczna część metod zakłada, Ŝe negocjowanie cały czas odbywa się z udziałem całej 

grupy aktorów. Jednym z alternatywnych rozwiązań jest jak najszybsze ograniczanie 

negocjacji do takich podgrup, które są sprzęŜone lokalnymi konfliktami. 110 

Interesującą propozycją jest wprowadzenie zewnętrznego arbitraŜu na podobnej zasadzie jak 

sądy pośredniczą i rozstrzygają spory pomiędzy ludźmi. W takim przypadku proces 

negocjacji składa się z trzech faz: 

• w pierwszej fazie aktor A przygotowuje i przesyła propozycję dla aktora B, 

• następnie aktor B analizuje ofertę A i sporządza kontrofertę uwzględniającą jego własne 

intencje i cele, 

• w fazie trzeciej, obydwie oferty przesyłane są do przeanalizowania przez innych aktorów, 

którzy odgrywają rolę niezaleŜnych arbitrów asystujących w dalszych uzgodnieniach 

Takie podejście moŜe być szczególnie uŜyteczne, gdy cele aktorów są bardzo 

niespójne i zwykły proces negocjacyjny napotyka na szereg stanów blokadowych 111 . Warto 

zauwaŜyć, Ŝe gdy wszyscy członkowie druŜyny mają jeden wspólny i łatwo mierzalny cel, 

więc w/w sytuacje konfliktowe będą bardzo rzadko ujawniane na zewnątrz 112 . 

Aktualnie najczęściej stosowanymi technikami koordynacyjnymi jest kontraktowanie 

oraz strukturalizacja typu master/slave. Są one najbardziej uŜyteczne głównie dzięki prostocie 

algorytmów i łatwej skalowalności na zespoły o róŜnym składzie i liczebności. Planowanie z 

wieloma aktorami moŜliwe jest do zastosowania tylko w przypadku istnienia dobrej 

109 

Zob. P.J. Dąbrowski. Praktyczna teoria negocjacji. Sorbog. Warszawa 1991; S. Borkowska. Negocjacje 

zbiorowe. PWE 1997; R. Fisher i in. Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się. Wyd. III rozszerzone 

PWE 1998. 

110 

Z. Uniszewski. Konflikty i negocjacje. Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej. Warszawa 1993, s. 134 

111 

Por. S. Ting-Toommey. Face-negotiation Theory. California State University. 2003 

112 

E. Aronson, T.D. Wilson, R. M. Akert. Psychologia Społeczna. Zysk i S-ka. Warszawa 1997, s. 379 

34

komunikacji personalnej lub łączy komunikacyjnych o duŜej przepustowości. Natomiast 

metody negocjacyjne wykorzystuje się jest do rozwiązywania lokalnych konfliktów lub w 

przypadkach, gdy nie moŜna zastosować Ŝadnej z w/w metod. 

2.5.6. Koordynacja poprzez harmonizowanie 

Korzenie tej metody sięgają czasów Konfucjusza. Wykorzystywana jest w politykach 

konsolidowania przedsiębiorstw i wielu korporacji międzynarodowych, zwłaszcza Azji 

Wschodniej 113 . W USA i Europie pojawiły się opisy naukowe tej metody na początku XX 

wieku, dzięki pracom F.W. Taylora. TakŜe w międzywojennej Polsce K. Adamiecki 114 

prowadził badania naukowe związane z zagadnieniami harmonizacji pracy. Istota metody 

odnosi się do reguł przyrody organicznej, która dąŜąc samorzutnie do najwyŜszej ekonomi sił 

i środków, wytworzyła w wyniku ewolucji najbardziej doskonałe i częściowo znane metody 

koordynacji organizmów rozproszonych 115 . W literaturze zwraca się uwagę na inne 

rozumienie czasu, jego kosztu, właściwych momentów podejmowania decyzji, toŜsamości 

koordynatora/kierownika, lojalności środowiskowej i grupowej, uczenia się, meta sygnałów i 

informacji koordynacyjnych i in. 116 . Wypracowane w społecznościach azjatyckich techniki 

tworzenia i wykorzystywania zbiorowej synergii opisywane przez badaczy z róŜnych 

dyscyplin 117 i jednocześnie z trudem są przyswajane przez europejskie struktury 

organizacyjne. Jednak narastająca ekspansja przedsiębiorstw i towarów z krajów Azji 

wymusza m.in. zwiększone zainteresowania poznawczo-badawcze naturalnej harmonii w 

amerykańskich i europejskich środowiskach naukowych. 

2.5.7. Koordynacja poprzez animowanie 

Technika jest stosunkowo nowa (1980-90) i znajduje zastosowanie w duŜych i 

rozgałęzionych organizacjach. Rozwój tej metody koordynowania wynika z narastającej ilości 

informacji i rosnącej konkurencji. Przesłanki te często nie pozwalają na efektywne pełnienie 

funkcji zarządczych przez jednego aktora-menedŜera. Jego podstawową rolą powinno być 

określanie kierunku działań, niezbędnych zmian, przekonanie do nich zespołów i inicjowanie 

(animowanie) działań. Stąd nazwa metody. Aktor-lider po zainteresowaniu aktorów 

współpracujących swoją wizją powinien zdać się na pomysłowość współpracowników, 

wychodząc z załoŜenia, Ŝe suma ich wiedzy, informacji, kompetencji wielokrotnie przekracza 

potencjał. T. Oleksyn 118 zwraca uwagę na jakość zarządzania. Jego zdaniem w zespołach 

113 

Więcej: R. Nisbett. The Geografy of Thought. How Asians and Westerners think differently -and why? 

Freebook New York 2004. 

114 

K. Adamiecki. O nauce organizacji. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa. PWE 1985. 

115 

Więcej: Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. Эдиториал 

УРСС, 2002 

116 

Zob. H. Choy. Feng Shui - the key to health, wealth and harmony. Tai Chi Centre. Balmain. 2002, Australia; 

Buss D. Psychologia ewolucyjna. Jak wytłumaczyć społeczne zachowania człowieka. Najnowsze koncepcje. 

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 2001; K. Murphy. Neo-Liberalism Meets Neo-Confucianism. Project 

Syndicate 2005,( www . project - syndicate . org); F. Varela. Two principles of self-organization. [w] ( Ulrich H. 

ed) Self-organization and management of social system, Springer Series in Synergetics: Springer-Verlag, - 

Vol.26. – 1984; P. Mella. Self Organisation and Chaos Collectiva Phenomena. The Combinatory Systems View. 

Materiały konferencyjne „New Logistic for The New Economy” Neapol. 21-22 września 2001; Trung La Duc. 

Procesy rozwojowe przedsiębiorstw wietnamskich w Polsce – dysertacja (w przygotowaniu) pod kier. prof. dr 

hab. S. Kojło i in. 

117 

Prace: R. Axlelrod’a, U. Maturana, I. Prigodina, F. Vareli, P. Melli i in. (systemy 

samoorganizacji, biologiczna teoria poznania), H. Beitson, H. Hakena, J. Piage, M. Hill i in. (w psychologii i 

psychiatrii), G. von Foerster, G. Pask, N. Wiener i in. (w cybernetyce.), W. Mac-Cаllock, А.Türing, W.Pitts i in. 

(w pracach o sztucznym intelekcie), Н.Luman, R. Krauss, I. Janis, D. Archer (w socjologii). 

118 

T. Oleksyn. Sztuka kierowania. WyŜsza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. B. Jańskiego. Warszawa 

2001, s. 77. 

35

powinna zaistnieć czytelna dla wszystkich, pełna transparentności „rodzinna atmosfera” 119 . 

Informacyjna wartość przezroczystości metody, która jest charakterystyczna dla sieci 

wprowadza wysoki stopień otwartości, powstający między uczestnikami sieci, znacznie 

utrudnia uchylanie się od wypełniania obowiązków i sprzyja kształtowaniu sygnałów, 

świadczących о niewłaściwym zachowaniu choćby jednego z uczestników. Sieciowy aktoranimator 

jest katalizatorem twórczego rozwiązywania problemów, zaraŜa swoimi wizjami i 

utrzymuje przekonanie w zespołach, Ŝe pokonają samodzielnie wszelkie trudności 120 . 

Technika animowania wyróŜnia się dobrą komunikacją, dostarcza innowacyjnych rozwiązań, 

wyzwala rozwój zawodowy ludzi i wielkie pokłady synergii. Dobrze funkcjonuje w zespołach 

o duŜej wiedzy i kompetencjach. Nie nadaje się do wykorzystania w warunkach niskich 

kwalifikacji i niskiego morale aktorów. 

2.5.8. Metoda kolaudacji 

Nazwa metody ma związek z łacińskim słowem „collaudatio”, co oznacza uznanie, pochwałę. 

Istota metody sprowadza się do zbudowania zespolonego systemu funkcji kontrolnych dla 

potrzeb nowoczesnego zarządzania organizacjami sieciowymi. Jeśli charakter współczesnej 

administracji publicznej ma ulegać przemianom, zatem musi się zmieniać i charakter funkcji 

kontrolnych. Carter McNamara 121 opisał zespół kontrolny, który ma na celu odkrycie zjawisk 

i ich skutków nie tyle karygodnych, ale przede wszystkim godnych uznania i pochwały przez 

władze organizacji. Metoda jest szeroko wykorzystywana w nowych, bardziej "zdrowych" 

formach organizacyjnych, w samoorganizujących się zespołach, zespołach samorządnych, 

sieciach organizacji, itp. Wyzwala ukryty potencjał rozwojowy w tych organizacjach, które 

chcą być bardziej elastyczne i pełne inwencji we współczesnym szybko zmieniającym się 

świecie. Te formy są łatwo przyswajane i podtrzymywane wśród pracowników, o wiele 

szybciej niŜ w hierarchicznych, sztywno zorganizowanych organizacjach przeszłości. 

NiezaleŜnie od negatywnej konotacji słowa „kontrola", to jednak ona musi istnieć. 

Nigdzie na świecie nie ma organizacji, która nie zna w ogóle kontroli. W swojej najbardziej 

podstawowej postaci, organizacja składa się z dwóch lub więcej osób pracujących razem dla 

osiągnięcia celu - bezpośrednio lub pośrednio. Rozpoznanie tego celu wymaga jakiejś formy 

planowania, formalnego lub nieformalnego. Osiągnięcie celu oznacza wybranie określonej 

strategii, formalnej i/lub nieformalnej. Strategie te są uzgodnione przez członków organizacji 

poprzez formę komunikacji, formalnej lub nieformalnej. Strategia polaryzuje członków/ 

aktorów do działania zgodnie z tym, na co zgodzili się, by zrobić. Mogą zmieniać się ich 

umysły, ambicje, dąŜenia, środki, metody, ale koordynator musi umieć rozpoznać i 

potwierdzić, Ŝe są to zmiany potrzebne. Kolaudacja jest formą komunikacji bieŜącej, 

koniecznej dla osiągnięcia celu, śledzenia działań w kierunku realizacji celu, a następnie 

dalszych decyzji, co do ewentualnej korekty. Taka forma komunikacji jest istotą funkcji 

koordynacji w zarządzaniu. Musi ona istnieć w sposób formalny lub nieformalny. 

Metoda kolaudacji jest stosowana jako środek porozumiewania się z przewodnikiem 

(nawigatorem) i korekty zachowań w obranym kierunku. Instrument kolaudacji nie jest 

"kontrolą", ale raczej drogowskazem dla aktorów działających w rozproszeniu. 

119 

W odróŜnieniu od amoralnych: „familizmu” i nepotyzmu, tj. prymatu dobra partykularnego nad dobrem 

wspólnym, które faworyzują członków rodziny i znajomych, jednocześnie to ukrywając. Więcej: M.Weber. 

Polityka i nauka jako zawód i powołanie. Nomos Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1999 

120 

Zob. S. Galata. Psychologiczne uwarunkowania działań zbiorowych. Krakowska Szkoła WyŜsza im. 

Andrzeja Frycza-Modrzewskiego. Kraków 2004 

121 

McNamara C. Management Function of Coordinating: Overview of Basic Methods. Authenticity Consulting, 

LLC, New York, 2008. 

36

NaleŜy podkreślić, Ŝe istnieje jeszcze wiele innych metod kontroli, ale nie naleŜy 

myśleć o nich, Ŝe mają coś wspólnego z koordynacją zespołów rozproszonych. 

2.5.9. Metoda rezonansu informacyjnego 

Współcześni badacze wielu dyscyplin zastanawiają się, czy w społeczeństwie, w 

którym dochodzi do systematycznego i ciągłego przekazu jednobrzmiącej informacji nie 

moŜe dojść do zjawisk o charakterze rezonansowym. Rezonans informacyjny jest synergią, 

wyróŜnia się moŜliwością przenoszenia i wzmacniania informacji, pozwala zrozumieć stan 

innych. Stan innych staje się zaraźliwy. Od dawna zauwaŜono, Ŝe przekaz informacyjny moŜe 

wyzwalać zaraźliwość uczuć i czynów. Nadto istnieje wiele opisów zachowań ludzi w tłumie, 

gdy informacja potrafi do tego stopnia opanować jednostkę, Ŝe poświęci ona osobiste cele dla 

celów wspólnych. Cecha ta, choć jest przeciwna naturalnym zdolnościom analitycznym 

człowieka, jednak kaŜdy jest na nią podatny, kiedy staje się cząstką większej zbiorowości, 

sieci, zwłaszcza tłumu. TakŜe uczucia są zaraźliwe np. nienawiść, miłość, optymizm, 

pesymizm, strach i in. 

David Rumelhart James McClelland, pionierzy w dziedzinie neurologii poznawczej 

rozpoczęli dwie dekady temu badania nad równoległym przetwarzaniem informacji w 

systemach rozproszonych 122 . Prowadzone badania pomagają wyjaśnić, w jaki sposób 

rozproszone jednostki ludzkie, analizując szczątkowe i rozproszone informacje, mogą 

dochodzić do uogólnionych i wspólnych wniosków 123 . Konkurencyjne i odrębne jednostki 

mogą zostać ustabilizowane lub wzbudzane w odpowiedzi na arbitralne sygnały wchodzące 

do ich środowiska. Mechanizm ten moŜe być osłabiany lub wzmacniany przez procesy 

uczenia i wnioskowania, najlepiej skierowane w dół. Z kolei system informacyjny dostarcza 

oczekiwań i szablonów, które zestawione z wzorami na wejściu systemu wnioskowania 

skutkują wyprzedzająco i wyzwalają reakcje zorientowane na nową sytuację, która wymusza 

dopasowanie. Tym samym uaktualnianie krótkoterminowej pamięci i poszukiwania innego 

wewnętrznego autowizerunku 124 . S. Grossberg 125 , budując tzw. modele rezonansu 

dookręŜnego (ang. Round Resonance Model), podkreśla, Ŝe ludzie powiązani architekturą 

sieci szybciej ucieleśniają wszystkie powyŜej przywołane mechanizmy przystosowujące. 

Badania nad wpływem informacji na układ poznawczy prowadzi się głównie w 

ramach paradygmatu kognitywnego. Obecnie nie moŜna jednoznacznie stwierdzić, które, w 

jakim natęŜeniu i z jaką częstotliwością działające elementy spowodowały konkretny efekt. 

Jest to zasadnicza róŜnica w stosunku do ścisłych dyscyplin. Nie mniej akcent połoŜony jest 

na proces myślowy odbiornika, niŜ sam odbiór (rezonans) informacji. Głównie poszukuje się 

odpowiedzi na pytanie o przebieg poznania oraz jego funkcje adaptacyjne 126 . Np. Daniel 

122 

http://grawemeyer.org 

123 

W efekcie plotki w Houston stanęły budowy, restauracje straciły pomywaczy, z biur zniknęły sprzątaczki, a w 

szkołach zabrakło 20 procent uczniów. Nielegalni imigranci, bojąc się wpadki i deportacji zaczęli uciekać z 

miasta w bezpieczniejsze miejsce. Sprawa stała się na tyle powaŜna, Ŝe władze Houston zorganizowały 

spotkanie z mieszkańcami, by wyjaśnić, Ŝe Ŝadnych łapanek nie będzie. Wszystko przez plotkę o planach 

masowych obław na osoby przebywające nielegalnie na terenie USA. Źródło: Radio RMF, 

http://www.rmf.fm/fakty/?id=68194 

124 

M Ward, Lawrence. Psychophysics of Stochastic Resonance. Fluctuation and Noise Letters. Vol. 4, no. 1, pp. 

L11-L21. Mar. 2004 

125 

S. Grossberg. Competitive learning: From interactive activation to adaptive resonance. Boston University, 

2005. 

126 

Więcej: J. Fiske .Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem. Astrum, Wrocław, 1998, 

37

Dennett w swojej ksiąŜce 127 wprowadza kategorię systemu intencjonalnego dzięki, której 

dokonuje on hierarchizacji organizmów biologicznych ze względu na ich zdolność do 

wyszukiwania, kojarzenia i wykorzystywania informacji znajdującej się poza nimi (poza 

systemem). Według D. Dennetta na zachowania istoty w systemie silnie wpływa hierarchia 

informacji, źródła pochodzenia i skojarzenia, jej powtarzalność i in. Im wyŜszy poziom, tym 

wyŜsza zdolność do przetwarzania i akumulacji informacji, a zarazem moŜliwość jej 

wykorzystania w działaniu 128 . W pewnym sensie, ze współczesnych badań kognitywnych 

wynika, Ŝe dostęp do informacji jest tylko punktem wyjścia - zdecydowanie waŜniejsza jest 

kwestia jej wykorzystania. 

2.5. 10. Metoda otwartej koordynacji 

Nazwa „otwarta metoda koordynacji” (OMK) pojawiła się w oficjalnej terminologii integracji 

europejskiej podczas posiedzenia Rady Europejskiej w Lizbonie, 23-24 marca 2000 r. jest 

obecnie uznawane za waŜny nowy tryb zarządzania. Nowe sposoby zarządzania, takie jak 

otwarta metoda koordynacji (OMK) zdobyły wiele uwagi do rozwoju europejskiej polityki 

bardziej skuteczna i demokratyczna 129 . OMK tworzy system wzajemnie powiązanych (ang. 

interlocking) instytucji i podmiotów funkcjonujących zarówno na poziomie 

ponadnarodowym, jak i państw członkowskich przy wykorzystaniu powiązań krzyŜowych. 

Metoda ta, która w załoŜeniu ma pomóc państwom członkowskim w rozwoju ich własnych 

polityk 130 , obejmuje: 

• ustalenie wytycznych (ang. guidelines) Unii wraz z odpowiednimi ramami czasowymi 

osiągnięcia wyznaczonych celów w perspektywie krótko, średnio i długoterminowej 

• wprowadzenie jakościowych i ilościowych wskaźników (ang. indicators) i punktów 

odniesienia (ang. benchmarks); 

• przełoŜenie tych wytycznych na polityki narodowe i regionalne; 

• okresowa obserwacja, przegląd i ocena (ang. peer review) 131 . 

OMK wprowadziła nowe podejścia do ´ europejskiej integracji, które moŜna ująć jako: 

1) OMK jako nowy paradygmat integracji europejskiej, 

2) OMK jako metoda rządzenia w Unii Europejskiej, 

3) OMK jako forma koordynacji róŜnorodnych form integracji w UE 132 . 

Jednocześnie warto podkreślić, iŜ OMK zalecana 133 w znowelizowanej Strategii Lizbońskiej 

okazuje nikłą skuteczność. Brakuje w niej w dalszym ciągu silniejszego skoordynowania 

dokumentów strategicznych, podstaw prawnych dla mechanizmów koordynacji, ich 

elastyczności lokalnej oraz skojarzonych zachęt finansowych 134 . Obecnie w wielu 

przypadkach odpowiedzialność za róŜne funkcje i usługi np., szkoły, policję, transport 

127 D. D. Dennett. Natura umysłów. Wydawnictwo W.A.B, 1997 oraz M. Elton. Daniel Dennett: reconciling 

science and our self-conception. Wiley-Blackwell, 2003 

128 F. Webster. Theories of the information society. Routledge, 1995 

129 Por. Zob. M. A. Pollack,. The Engines of European Integration. Delegation, Agency, and Agenda Setting in 

the EU, Oxford – New York 2003, s. 397 

130 European Governance – A White Paper. COM (2001) 428 final, Dz. U. WE, C 287 z 12.10.2001 r. 

131 Więcej: L. Jesień. Otwarta metoda koordynacji. Kontekst i znaczenie dla Polski. Polska w Europie, 2004,1 

(45) 

132 Por. A. Gruszczyk Otwarta metoda koordynacji w odniesieniu do swobody przepływu osób w Unii 

Europejskiej. Materiały Robocze 5 (9) /06Centrum Europejskie – Natolin Warszawa 2006 

133 Policy Paper, no. 12. The Lisbon strategy and the open method of coordination. 12 recommendations for an 

effective multi-level strategy., Notre Europe Etudes &Recherches, ParyŜ, marzec 2005, s. 8. 

134 S. Borrás, B. Greve. Concluding remarks: New method or just cheap talk? Journal of European Public Policy, 

2004, 11 (2), s. 329. oraz H. Prange R. Kaiser. The Open Method of Coordination in the European Research 

Area: A New Concept of Deepening Integration? Comparative European Politics, 2005/3, s. 289-306 

38

drogowy, kolejowy, autobusowy, szpitale, planowanie przestrzenne i gospodarcze, dostawy 

energii elektrycznej, gazu, wody itp. - są podzielone pomiędzy wiele róŜnych aktorów 

władzy. KaŜdy jest zorganizowany na swój sposób, o róŜnych granicach terytorialnych, z 

róŜną liczbą subszczebli zarządzania itp. Otwarta metoda koordynacji pozostaje ambitną, 

wciąŜ mało realistyczną, propozycją lepszego, bardziej skutecznego zarządzania Unią 

Europejską. 

2.6. Nowe wymagania sieciowe dla administracji publicznej 

Przechodzenie od organizacji biurokratycznej, z pionowej do poziomej konstrukcji 

struktur – od hierarchizacji do form z płaskimi i nieokreślonymi strukturami, od formalnej 

kontroli do nieformalnych powiązań w oparciu o zaufanie wymagają według D. Osborne i T. 

Gaeblera 135 większej autonomii kierowników-menedŜerów administracji publicznej. Jeśli 

wcześniejsi kierownicy odpowiadali za koordynację wysiłków wyraźnie funkcjonalnie 

ograniczonego odcinka, to wraz ze współczesnym procesem decentralizacji władzy 

publicznej, na obecnych kierowników nakłada się odpowiedzialność za szeroką sieć 

stosunków polityczno-gospodarczych w ramach pełnionego urzędu z innymi organizacjami. 

Relacje, którymi muszą zarządzać menedŜerowie administracji publicznej, obejmują coraz 

większą liczbę warstw zarządzania, funkcji administracyjnych i często biznesowych, które 

wykraczają daleko poza sprawowany urząd i obarczają ich nieskończenie większym 

ryzykiem. Zdarza się, Ŝe niekiedy sytuacja jest trudna do przewidzenia, moŜe prowadzić do 

konfliktów z powaŜnymi konsekwencjami. Stąd zarządzanie w administracji publicznej 

wymaga zwiększenia uwagi na zewnętrzne powiązania podległych struktur i nawiązywania 

osobistych kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, co staje się czynnikiem 

kluczowym sukcesu. Same granice organizacji publicznych stają się coraz bardziej rozmyte. 

Zatem współcześni menedŜerowie-urzędnicy muszą zarządzać nie tylko fizycznym, 

finansowym ludzkim kapitałem, ale takŜe sieciami społecznymi, czyli nieformalnymi 

kontaktami wewnątrz i na zewnątrz „swojej” organizacji, a nawet dokładniej - jakością tych 

powiązań, czyli kapitałem społecznym (ang. social networks). 

W Rozdziale pierwszym podkreślono, Ŝe wraz z poziomymi strukturami administracyjnymi 

poszczególnych aktorów istnieją sieci biznesowe (międzyorganizacyjne) oraz sieci społeczne, 

które nie mają ściśle określonych granic 136 . Analiza mapy sieci społecznych administracji 

publicznej 137 pozwala zrozumieć w jaki sposób w niej krąŜą informacje, co zrobić, aby 

poprawić wydajność komunikacji korporacyjnej, zwiększyć skuteczność szkoleń menedŜerów 

w celu identyfikacji takich menedŜerów i liderów, którzy są zdolni do zarządzania crossfunkcjonalnymi 

zespołami, przewidzieć potencjalne bariery dla zmian organizacyjnych w 

administracji publicznej. 

135 D. Osborne, T. Gaebler. Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i przekształca administrację 

publiczną. Media Rodzina of Poznań. 1992, s. 52. 

136 Sieć społeczna – powiązania między ludźmi którzy znają się wzajemnie i pomagają sobie wzajemnie, 

niezaleŜnie od oficjalnego statusu, miejsca pracy i zawodu (sieć wsparcia). W obszarze sieci społecznej często 

występuje rozumienie grupy utworzonej w celu omówienia wspólnych tematów i problemów (wspólnota 

praktyk, lub "tematyczne społeczności"). Wreszcie, w najszerszym tego słowa znaczeniu, siecią społeczną moŜna 

nazwać całość kontaktów, krąg znajomych aktora (sieć komunikatywna). 

137 Dotychczas w Polsce takie badania nie były prowadzone. 

39

Na przykład, empiryczne badania naukowców C. Eriksona i J. Jacoby 138 pokazują, Ŝe sposób 

tworzenia i wymiany pomysłów oraz wiedzy w administracji nie pokrywa się z liniami 

komunikacyjnymi, które są określone przez strukturę organizacyjną. Skuteczność zarządzania 

wiedzą zaleŜy od poziomu kapitału społecznego - wiedza przekazywana jest tylko wtedy, gdy 

ustalono relacje zaufania. Ponadto, sama konfiguracja sieci, w której gromadzona jest i 

rozpowszechniana wiedza obejmuje formalne i nieformalne grupy spoza organizacji, a nawet 

spoza sektora, w którym działa. Takim sposobem utworzenie efektywnego systemu szkoleń i 

rozwoju, jak równieŜ systemu zarządzania wiedzą w organizacji jest niemoŜliwe bez oparcia 

się na sieciach społecznych, które stanowią, legitymują i utwierdzają nowe podejście do 

pracowników aktorów i ich umiejętności. Rola takich nieformalnych sieci wewnątrz 

administracji i pomiędzy organizacjami staje się coraz bardziej waŜną, w miarę przechodzenia 

do gospodarki opartej na wiedzy. Sieci pomogą: opracować strategię dla administracji, 

gromadzić informacje, wzmocnić dyskusje na temat tendencji w otoczeniu, na rynku, 

oferować nowe kierunki działalności, nowe pomysły w środowiskach i w biznesie, 

zainspirować do twórczego rozwiązywania problemów. W oparciu o własne eksperckie 

zasoby wiedzy, słuŜą kanałami dostępu do nowych metod i najlepszych praktyk innych 

organizacji, rozwijają umiejętności i zachęcają współpracowników do nauki, aby pomóc 

aktorom publicznym w przyciąganiu i zatrzymywaniu utalentowanych specjalistów i 

menedŜerów. 

Innymi słowy, popularne kiedyś wyraŜenie „kadry decydują o wszystkim" naleŜy 

interpretować obecnie w inny sposób – „relacje decydują o wszystkim". NiezaleŜnie od 

wybitnych specjalistów i menedŜerów zaangaŜowanych u jakiegokolwiek aktora, bez 

względu na ich rozwój, uŜywanie narzędzi i zatrzymywanie pracowników, wykorzystywane 

zachęty, to jednak efekt działania organizacji MLG zaleŜy od kultury organizacyjnej aktorów 

i poziomu zaufania funkcjonariuszy do siebie nawzajem. Jeśli z utalentowanych jednostek nie 

moŜna zbudować jednolitego zespołu, powiązanych ze sobą siecią nieformalnych kontaktów i 

wzajemne się wspierających, oni odejdą z organizacji, albo teŜ poprowadzą organizację do 

upadku. Przeciwnie, jeśli zarządzanie relacjami pozwala na włączanie talentów w system 

dzielenia się pomysłami, wiedzą i doświadczeniem, wówczas konkurenci takiego sukcesu nie 

są w stanie śledzić, ani zrozumieć i tym bardziej skopiować, czy ukraść. 

Z punktu widzenia kapitału ludzkiego, awans zawodowy pracownika zaleŜy od jego 

umiejętności, wykształcenia i doświadczenia. Z punktu widzenia kapitału społecznego, awans 

zawodowy zaleŜy od jego kontekstu, od tych relacji, w których jest włączony potencjał 

menedŜera. Te relacje mogą przekształcić się w „strefę najbliŜszego rozwoju" menedŜera z 

urzędu, tworząc środowisko wsparcia dla jego kapitału ludzkiego. I odwrotnie, mogą 

zablokować jego powinności w pracy i zawodowy rozwój, a wówczas urzędnik-menedŜer jest 

skazany na „pobyt wśród szaf". Kapitał społeczny – to wartość tworzona przez kierownika 

poprzez relacje z innymi ludźmi, nie tylko dla siebie, ale równieŜ dla organizacji. W sieci 

relacji, w którym funkcjonuje menedŜer i którą on rozwija wokół siebie, pozwala mu dostrzec 

korzystne moŜliwości dla urzędu i wprowadzić je w Ŝycie, łącząc ze sobą odpowiednich ludzi. 

Takim sposobem kapitał ludzki - jest to jakość personelu, podczas gdy kapitał społeczny – to 

jakość relacji między nimi. W pierwszym przypadku mowa jest o zdolnościach, w drugim - o 

korzystnych moŜliwościach ich zastosowania. Dlatego kierownicy z wielkim kapitałem 

społecznym uzyskują więcej zysków z inwestycji w swoją wiedzę i umiejętności. 

138 Według: R. G. Nava. A Multi-dimensional Multi-level Perspective of Holistic Education: An Integrated 

Model. PowerPoint Presentation at the 8th International Conference on Holistic Education. Guadalajara, 

Mexico2000 

40

Sukces poszczególnych kierowników, zespołów projektowych obecnie w coraz 

większym stopniu zaleŜy od ich zdolności do zarządzania kapitałem społecznym. Pod koniec 

lat 80. J. Kotter 139 ustalił niezwykły fakt: najbardziej skuteczni menedŜerowie wykorzystują 

więcej niŜ 80% swojego czasu na interakcję z innymi ludźmi. Wyniki badań profesora R. 

Berta University of Chicago wykazały, Ŝe menedŜerowie, w oparciu o sieci nieformalnych 

kontaktów mają w porównaniu z innymi menedŜerami, wyŜsze płace od średniej, szybciej 

otrzymują nowe nominacje, mają ogromny wpływ na kolegów i wyŜsze kierownictwo, 

proponują więcej nowych pomysłów 140 . Henrich R. Greve 141 z norweskiej School of 

Management, badając wpływ kapitału ludzkiego i społecznego pracowników w ich 

wydajność, stwierdził, Ŝe jakość i rozległość (ang. ramified) stosunków z innymi ludźmi jest o 

wiele bardziej istotnym warunkiem efektywności, niŜ wiedza i umiejętności pracownika. 

Wreszcie, Morten Hansen 142 z Harvard Business School odkrył, Ŝe najbardziej efektywne są 

te zespoły projektowe, którym udaje się określić jakiej wiedzy potrzebują i zbudować sieć 

kontaktów z innymi zespołami. Okazało się, Ŝe te zespoły, które próbują ustanowić 

bezpośrednią komunikację ze wszystkimi osobami i podmiotami, które potrzebowały pomocy 

szybko blokowali się ogromną liczbą spotkań, rozmów i listów. Wręcz przeciwnie, sukces 

odniosły te projekty, w których uczestnicy polegali na pośrednich związkach, wykorzystując 

jako pośredników w celu uzyskania pomocy inne zespoły projektowe, a tym samym szybciej 

otrzymywali dostęp do niezbędnych informacji. 

Teoria „strukturalnych dziur” (ang. black holes), rozwinięta przez Ronalda Burta 143 , 

rzuca światło na to, jak sieci społeczne stają się narzędziem walki konkurencyjnej na 

wewnętrznych i między organizacyjnych rynkach. Strukturalne dziury – to luki w strukturze 

naszych znajomych. Na idealnym rynku, na którym wszyscy uczestnicy znają się nawzajem, 

informacje mogą być rozdzielane równomiernie. W rzeczywistym rynku istnieją „dziury”: 

mają z nimi czynienia gracze, którzy są oddzieleni „dziurami”. Oni mogą nie wiedzieć o tych 

okazjach i usługach, które mogą zaoferować sobie nawzajem. G. Ahuja 144 porównuje takie 

dziury z izolatorami w obwodzie elektrycznym. Ich istnienie nie oznacza, Ŝe ludzie są 

zupełnie sobie nieznani. Ich biura mogą znajdować się o kilka kroków od siebie nawzajem, 

mogą spotykać się regularnie na wystawach lub z przyjaciółmi. Dziury w sieci jedynie 

oznaczają, Ŝe ludzie są tak pogrąŜeni w sprawy swojego kręgu kontaktów i zwracają 

niewielką uwagę na to, co dzieje się w innym kręgu. Tu czy tam, pojawia się przedsiębiorczy 

aktor (Kowalski), łączący te kręgi ze sobą za pomocą siebie samego. On szybko uczy się 

nowych moŜliwości (korzyści w czasie). Jego, z większym prawdopodobieństwem, poproszą 

w charakterze kandydata na włączenie w nowy projekt (otrzyma rekomendacje), będzie miał 

więcej moŜliwości wykazania ich zalet, poniewaŜ lepiej kontroluje zawartość swojej pracy 

poprzez nieformalne kontakty z zewnętrznymi kierownikami, kolegami i podwładnymi 

139 

J. P. Kotter. Leading change. Harvard Business School Press. Boston 1996. 

140 

Więcej: Kett H., P. Skadamo. Сила связей: как использовать личные контакты в интересах карьеры. 

ФАИР-ПРЕСС, 2000. Moskwa 

141 

H. R. Greve. Bigger and Safer: The Diffusion of Competitive Advantage. Norwegian School of Management, 

Oslo 2006. 

142 

M. T. Hansen. Global competition, institutions, and the diffusion of organizational practices: The 

international spread of ISO 9000 quality certificates. Administrative Science Quarterly, 47/2004, s. 207-232 

oraz M. Hansen, B. Higgins, D. Savoie. Regional Policy in a Changing World. Plenum Press, New York 1990. 

143 

R. S. Burt. Adoption and abandonment of matrix management programs: Effects of organizational 

characteristics and interorganizational networks. Academy of Management Journal, 36, 1993, s. 106-138. 

144 

G. Ahuja. Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study. Administrative 

Science Quarterly, 45/2000, s. 425-455. 

41

(kontrola). Aktor „Kowalski” będzie umiał zadbać, aby osiągnięte korzyści się wzajemnie 

uzupełniały i wzmacniały nawzajem oraz ich obszar powiększał się z czasem. 

Rys. 6. Porównanie sieci wpływów dwóch róŜnych aktorów. 

Na czym zatem polega wartość aktora -Kowalskiego dla organizacji MLG? On śledzi 

informacje skuteczniej niŜ robi to publiczny funkcjonariusz (Nowak), lepiej i szybciej przed 

innymi, szybciej zdaje sobie sprawę z problemów środowiska i moŜe zrobić więcej, aby im 

sprostać. Jest on bardziej mobilny, zuŜywa mniej wysiłku posługując się swoimi kontaktami 

na róŜnych poziomach moŜe szybko je przenosić, angaŜować swój czas i wysiłek z jednego 

zadania na drugie. On lepiej zna mocne strony ludzi i ich zdolność rozwiązywania zadań, 

bardziej efektywne wykorzystuje ich potencjał. Jego kapitał społeczny więcej i daje mu 

większą przewagę konkurencyjną. Właśnie, dlatego jak tylko w sieć znajomych Kowalskiego 

wpadają grupy kontaktów Nowaka, pierwszy odsuwa drugiego i zajmuje centralne miejsce w 

wymianie informacji i usług. Inteligentni kierownicy administracji często dostrzegają 

znaczenie takich aktorów, bowiem są im niezbędni w wielu relacjach z tzw. kapitałem 

społecznym. Jeśli zaczną akumulować kapitał społeczny, lojalne firmy i organizacje, a 

następnie łącząc ze sobą róŜne rozrzucone części, mogą podwyŜszać sterowalność, 

elastyczność i wydajność systemu, z którym się utoŜsamiają. Stąd efektywne zarządzanie w 

systemie MLG II wymaga znajomości mapy powiązań, które ilustruje rys. 6. 

2.6.1. Nowa rola słuŜb personalnych w zakresie rozwoju sieci społecznych 

Tradycyjne funkcje i procedury zarządzania personelem (nabór i selekcja, zarządzanie 

efektywnością działalności, wypłaty odszkodowań, szkolenia) koncentrują się na formalnych 

stosunkach – na strukturze organizacyjnej, na bezpośrednim stosunku słuŜbowym, kartach 

obowiązków. Wiele organizacji poświęca się mało uwagi kontroli jakości stosunków i 

powiązań nieformalnych i ekspansji sieci społecznych, innymi słowy, zarządzanie wiedzą i 

relacjami jest chaotyczne, ma nie systemowy charakter. 

42

JednakŜe, arsenał narzędzi zarządzania kapitałem społecznym jest duŜo szerszy, przy 

czym wszystkie z nich wymagają stosowania zintegrowanego. Wraz z ich wdroŜeniem 

wymaga się odejścia od usługi zarządzania personelem w kierunku zarządzania operacyjnego 

wspierających rolę strategicznego partnera konkretnego przedsięwzięcia. Oznacza to, 

budowanie relacji opartych na zaufaniu z liniowymi kierownikami i pracownikami urzędu 

oraz zakłada pracę menedŜerów w zarządzaniu personelem zespołów między funkcjonalnych 

i sieciami społecznymi. Budowę mapy takich powiązań zaleŜy zaczynać od opracowania lub 

zmiany lokalnego systemu wartości. Kultura administracji publicznej powinna zachęcać do 

otwartej dyskusji o problemach całej organizacji, szacunku dla innych, gotowości i zdolności 

do pracy w zespole, wspieranie rozwoju kontaktów kolegów i podwładnych. Te wartości i 

umiejętności powinny znaleźć odzwierciedlenie nie tylko w stosowanym kodeksie etycznym, 

ale równieŜ w modelu kompetencji sieciowych zgodnie, z którymi konkretny urząd ocenia 

rozwój pracowników/funkcjonariuszy i ich mianowania na stanowiska. Przy rekrutacji 

personelu naleŜy nadać szczególne znaczenie dopasowania wybranych kandydatów do 

wartości kultury organizacyjnej w procesie budowy społeczeństwa informacyjnego. Jako 

liderzy w urzędzie powinni mieć potrzebę rozwijania otwartości, Ŝyczliwie skonstruowanej 

atmosfery pracy, otwartej inteligencji emocjonalnej, tworzenia ułatwień i treningów 

umiejętności w szeroko rozumianym otoczeniu. 

Wartości te powinny być włączone w system oceny pracowników i ich stymulowania. 

Zmienna część płacy pracownika/funkcjonariusza powinny zostać określona nie tylko 

indywidualnie, lecz od wyniku zespołowego 145 . Oprócz orientacji na wynik zespołowy, takŜe 

sieciowy, wynagrodzenie za wyniki działalności powinno zachęcać do wspierania rozwoju 

kolegów i podwładnych. Do tego mogą być wykorzystane tzw. oceny 360 °, w ramach 

których podwładni były w stanie ocenić, w jakim stopniu pomogły ich kierownicy 

wspomagali wzrost zawodowy w realizacji ich własnych celów 146 . 

Dla rozwoju związków nieformalnych moŜna stosować wiele tradycyjnych narzędzi 

zarządzania personelem. Mogą to być np.: programy adaptacyjne, wspólne szkolenia, 

doradztwo- cauching, nadzór, rozwój kierowników poprzez specjalne projekty szkoleniowe, 

weekendy z MLG i wakacje. Narzędzia te pomagają rozwinąć sieć znajomości i powiązań 

pracowników wewnątrz systemu MLG, wraz z budowaniem relacji wzajemnej pomocy ponad 

granicami funkcjonalnymi i hierarchicznymi. Interesujące się wydają międzynarodowe targi 

wiedzy MLG, które powinny się odbywać kaŜdego roku, na których 

pracownicy/funkcjonariusze mówią/prezentują zainteresowania, dobre praktyki, wiedzę i 

doświadczenia, które mogą być przydatne dla kolegów w systemie. Utrzymywanie stosunków 

z byłymi pracownikami organizacji daje moŜliwość rozszerzenia sieci społecznych i 

wzmacnia zbiorowe zaangaŜowanie wśród obecnie zatrudnionych pracowników. Zaproszenie 

do wspólnej działalności osób, które odeszły na emeryturę z organizacji w związku z redukcją 

lub przeszli do outsourcingu, kształtuje środowisko lojalnych i gotowych do współpracy 

specjalistów w otoczeniu aktora. 

Jednym z potęŜnych narzędzi rozwoju sieci społecznych jest tworzenie wspólnot 

tematycznych – tj. grup pracowników, których łączy wspólny problem, wspólne 

zainteresowania w jakimś temacie, i którzy pogłębiają swoją wiedzę ekspercką i rozumienie 

problemów w danej dziedzinie, stale wymieniając informację i poglądy z innymi. Są one 

oparte na dobrowolnym udziale, ponad granicami hierarchicznymi, funkcjonalnymi i 

145 Zob.: P. du Gay. In Praise of Bureaucracy. Sage, London 2000. 

146 Zaleca się dla prawidłowego wykorzystania zalet Metody 360° zatrudnienie doradcy zewnętrznego. 

43

geograficznymi. W odróŜnieniu od zespołów projektowych, tych sieci nie sposób wyznaczać, 

ale mogą one rosnąć. Na przykład, Bank Światowy sponsoruje ponad sto takich 

nieformalnych sieci tematycznych. 

Doświadczenie, autorów niniejszego opracowania pokazuje, Ŝe w zakresie uczenia się 

i rozwoju kierowników, skutecznymi zachętami dla ich integracji w takich grupach 

tematycznych jest nieukrywane zainteresowanie kierownictwa wyŜszego szczebla zarządzania 

urzędem, łączenie udziału w takiej grupie z moŜliwości uzyskania świadectwa uczestnictwa 

prestiŜowych programów szkoleniowych we współpracy z najwyŜszymi instytucjami UE. 

Jednym ze sposobów rozwijania takich grup tematycznych - jest utworzenie forum w 

intranecie 147 do wspierania prac grup problemowych, utworzonych z pracowników modułów 

programów rozwojowych organizacji. Takie grupy tworzą się na pierwszym seminarium 

programu w celu kontynuowania dyskusji na tematy poruszone w ciągu dwóch miesięcy 

między seminaryjnego okresu, co moŜna dodać do wyników w raporcie na kolejnym 

seminarium. Praca w takich grupach prowadzi do opracowywania podczas seminariów planu 

działania poprzez intranet i osobiste spotkania. Z zamiarem merytorycznego wsparcia na fora 

mogą być zaproszeni zewnętrzni konsultanci, którzy będą moderować debaty, zasilać je 

danymi naukowymi i faktami z doświadczeń od innych aktorów. Udział wewnętrznych 

ekspertów w ocenach z efektów z dyskusji na dany temat powinien być stopniowo 

zwiększany, choć nie uczestniczyli w seminarium. Dobrą zachętą do wzięcia udziału w 

spotkaniu w pełnym wymiarze czasu zespołu moŜe być znany międzynarodowy specjalista w 

dziedzinie dotyczącej dyskusji. 

Dla utworzenia tematycznych forów koniecznie naleŜy zdiagnozować nieformalne 

kanały wymiany informacji, zbudować mapy sieci, czyli powiązań, które juŜ istnieją w 

organizacji. Największe szanse na przetrwanie mają te grupy, które nurtuje problem, istotny 

dla środowiska organizacji, zarówno w odniesieniu do kierowników najwyŜszego szczebla i 

takŜe waŜny dla personelu. WaŜne jest zidentyfikowanie kompetencji o znaczeniu 

strategicznym dla aktora i przeszukiwanie tych sieci społecznych, w których członkowie 

posiadają takie doświadczenia jak: praca zespołowa, moderowanie sieci, zawodowe, w tym 

międzynarodowe powiązania poza organizacją, itp. 

Wykorzystując instrumentarium analizy sieci, np. uwspółcześnione sieciogramy 

Jacoba Moreno, moŜna zidentyfikować pracowników, którzy odegrali waŜną rolę w swoich 

grupach nieformalnych, którzy są zaangaŜowani w sprawy społeczności. Szczególnie 

znaczenie mają "komunikatory" - pracownicy, którzy mają największą liczbę bezpośrednich 

połączeń i częstotliwość interakcji z kolegami, jak równieŜ typu „złącza- connektor" - 

pracownicy, którzy są powiązani ze sobą w róŜnych formalnych i nieformalnych grupach 

wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Dla tych z nich, którzy propagują kulturę korporacyjną, 

moŜna rozwijać system specjalnych premii za rozwój sieci społecznych dla organizacji, jak 

równieŜ włączać ich w programy mentorskie. 

Dla rozwoju wspólnot tematycznych konieczne jest publiczne wsparcie naczelnego 

kierownictwa. Najlepszym kuratorem moŜe być ciało kolegialne (Rada), która śledziłaby ich 

pracę w ramach programu zarządzania wiedzą i rozwoju talentów. Udział w społecznościach 

tematycznych, jak równieŜ ten kierunek rozwoju personelu, powinno się uwzględniać podczas 

corocznej oceny ich działalności. Podczas korzystania z pomysłów proponowanych przez 

147 Wewnetrzna sieć elektroniczna urzedu lub grupy urzedów. 

44

grupy tematyczne, obowiązkowe są odniesienia do wspólnoty sieciowej. Konieczne jest 

równieŜ wydzielenie budŜetu na rzecz rozwoju grupy, która pokryje koszt czasu 

poświęconego na udział w grupie, koszty przygotowania materiałów, jak równieŜ koszty 

organizacji telekonferencji, oraz wsparcie okresowego rozsyłania wiadomości i wsparcia 

forum w intranecie. W kaŜdej z grup naleŜy organizować w intranecie „punkt pomocy” (ang. 

help desk) - witryny, na które zostaną umieszczone informacje na temat pracy zespołu i 

poprzez których pracownicy róŜnych aktorów mogą zwracać się do jego uczestników o 

informację i/lub poradę. 

Wreszcie, bardzo waŜnym narzędziem zarządzania relacjami jest fizycznie i duchowo 

przyjazna atmosfera urzędu. JuŜ w latach 1950. L. Festinger empirycznie udowodnił, Ŝe 

nawiązujemy bliŜsze kontakty z tymi, którzy Ŝyli i pracowali ramię w ramię z nami. Otwarta 

przestrzeń biurowa, gdzie między stanowiskami pracy nie istnieją Ŝadne bariery, promuje 

współpracę i zwiększa szybkość wymiany informacji, oraz brak róŜnic w jakości mebli i 

powierzchni gabinetów ułatwia współdziałanie ponad granicami hierarchicznymi. MoŜliwość 

tego, aby przynajmniej jeden dzień w tygodniu przyjść do pracy w dowolnej odzieŜy takŜe 

sprawia, Ŝe łatwiej pokonać formalne dystanse w dochodach i zajmowanych stanowiskach. 

Z przeprowadzonej analizy wynika, Ŝe opisane procedury wymagają opracowania aktu 

regulującego ramowe zasady systemu. Takie zadanie moŜe wypełniać, np. polityka 

ustanawiająca ramowe metody koordynacji i komunikacji i regulacje z niej wynikające. 

2.7. Wstępne załoŜenia dla polityki ustanawiającej metody koordynacji i komunikacji 

Celem ustanowienia polityki metod koordynacji jest osiągnięcie wysokiego stopnia 

wzajemnego zrozumienia, współpracy między elementami składowymi systemu MLG dla 

utworzenia takiej przestrzeni informacyjnej, która pozwoli operacyjnie i jakościowo 

rozwiązywać zadania kierowania we wszystkich warstwach i na wszystkich poziomach. 

Polityka ustanowienia metod koordynacji powinna opierać się na zasadach, które 

głoszą, Ŝe informacja powinna zapewniać: 

● - najbardziej pełne zaspokojenie potrzeb informacyjnych wszystkich aktorów 

zarządzania w organizacji MLG; 

● - maksymalnie szybkie pozyskiwanie i otrzymywanie informacji bez zakłóceń; 

● - najkrótszą drogę, do bezpośredniego zwracania się zainteresowanego do 

posiadających informację; 

● - wykorzystywanie współczesnych środków gromadzenia, przetwarzania i przekazu 

informacji, 

● – tworzyć sieciowo zintegrowany system kontrolny. 

WdroŜenie celów polityki metod koordynacji i komunikacji wymaga podejmowania 

następujących działań: 

● kształtowanie elektronicznego obrotu wszystkimi dokumentami; 

● określenie zestawu operacji dla przetwarzania informacji, wykorzystywane przy 

rozwiązywaniu zadań kierowniczych; 

● określenie procedur naradzania się; 

● szkolenie personelu z reguł skutecznej komunikacji, 

● prowadzenie/moderowanie publicznej dyskusji o zamierzeniach krótko i 

średnioterminowych przedsięwzięciach polityki spójności. 

Właściwie prowadzona polityka koordynacji i komunikacji powinna gwarantować: 

45

● obecność w kaŜdym dokumencie koniecznej i dostatecznej informacji dla podjęcia 

decyzji, czytelność jej zaadresowania, określenie źródeł oraz konsumentów informacji; 

● organizację racjonalnych strumieni informacji kosztem eliminacji dublowania 

dokumentów i wskaźników, zawartych w dokumentach; 

● minimalizację marszrut przepływu dokumentów od źródła do zainteresowanego; 

● efektywną kontrolę nad terminami wykonania dokumentów; 

● maksymalnie moŜliwe wykorzystywanie środków komputeryzacji i automatyzacji obrotu 

dokumentami; 

● unifikację form dokumentów, 

● prowadzenie elektronicznej formy powiadomienia o istnieniu dokumentu, 

● środki finansowe na jej opracowanie, wdroŜenie i audyt. 

Właściwie prowadzona polityka koordynacji i komunikacji powinna określać prawa i 

obowiązki w kaŜdej warstwie MLG, a w szczególności: 

- zadania, wraz z zagwarantowaniem pełnienia funkcji zarządzania; 

- zasady doboru i role wykonawców zadań; 

- informację, niezbędną dla wypełnienia zadań funkcji zarządzania; 

- procedury i metody przekazu informacji, wykorzystywanej w rozwiązywaniu zadań 

zarządczych; 

- zakres władzy przypadającej organom administracyjnym zarządzania informacją, 

odpowiednio zestawionej realizowanymi zadaniami wynikającymi z polityki spójności; 

- porządek, hierarchię, kolejność i formy przedstawiania informacji, koniecznej dla 

zarządzania w systemie MLG; 

- czas, potrzebny aktorom MLG na przetwarzanie informacji; 

- zadania z przetwarzania informacji, których wypełnienie jest moŜliwe z wykorzystaniem 

narzędzi programistycznych, automatyzacji, komputerów, moŜliwości Internetu tj. stron 

www, sieci, fora, faq, chat, ftp, newsletter, e-mail i in. 

Dla kaŜdej z warstw prowadzonej polityki koordynacji i komunikacji powinny być 

opracowane i przyjęty szereg wyŜej wspomnianych dokumentów, których celem jest 

uściślenie polityki ustanowienia metod koordynacji i komunikowania się. W szczególności 

powinny być opracowane: 

- Zasady przepływu dokumentów polityki spójności w regionie w ramach podejmowanej 

instytucjonalizacji normalizowania i koordynacji infrastruktury informacyjnej państwa. 

- Wypracowanie przez regiony dokumentów określających Przestrzeń Informacyjna Regionu, 

powiązanych z procedurami trzech bazowych rejestrów referencyjnych: ludności, podmiotów 

i terytorium 

- Specyfikacja relacji referencyjności między rejestrami i ewidencjami administracyjnymi 

ogólnokrajowymi, innych krajów członkowskich, międzynarodowymi (model referencyjny 

infrastruktury informacyjnej państwa) 

- Specyfikacja ogólnokrajowych norm informacyjnych i nadanie im statusu norm 

obligatoryjnych dla sektora publicznego 

- Koordynacja komponentów informacyjnych w aktach prawnych w procesie tworzenia prawa 

przez jednostkę ę odpowiedzialną za koordynację infrastruktury informacyjnej państwa. 

- Zasady diagnozowania i sponsorowania pracy nieformalnych grup, wykazujących 

pozytywny wpływ na realizowaną politykę spójności. 

Jak widać z powyŜszych rozwaŜań mechanizm transformacyjny administracji publicznej, 

który został schematycznie przedstawiony na rys. 1, choć zainicjowany w Traktacie z 

46

Maastricht w 1992 r. musi rozwiązać jeszcze wiele trudnych zadań. Jednak juŜ teraz stają się 

pilne konieczne przeobraŜenia zarządzania unijną polityką spójności i dlatego Autorzy 

opracowania postawili sobie za cel zbadanie istniejących uwarunkowań w Polsce, które mogą 

mieć wpływ na pomyślne przygotowanie się do nowego zarządzania tą polityką w systemie 

MLG II. 

Rozdział 3. Wyniki badań empirycznych 

Niniejsza ekspertyza została oparta na tezie: „Koordynacja współdziałania jest 

niezbędna w kaŜdej fazie procesu rządzenia”. Teza ta została przyjęta, jako główna dla 

niniejszego opracowania. Na jej podstawie został sformułowany cel główny ekspertyzy: 

„Zaproponowanie nowych koncepcji metod koordynacji w systemie MLG polityki 

spójności”. 

3.1. Cel badań i przyjęta metodologia 

Istotnym motywem dla tych koncepcji w nowoczesnym systemie MLG II stają się 

zmieniające się uwarunkowania europejskie, regionalne i lokalne. Stąd głównym celem badań 

empirycznych było zbadanie wybranych uwarunkowań procesów koordynacyjnych w 

systemie. W jego wyniku dokonano uzupełnienia ogólnej mapy systemu MLG przedstawionej 

i opisanej w rozdziale I. oraz rozpoznano drogi wdroŜenia teoretycznych koncepcji 

koordynacji tego systemu dla polityki spójności w polskim społeczeństwie na przykładzie 

wybranego regionu. 

W opracowaniu wykorzystywano kilka rodzajów analitycznych metod badawczych. 

Przeprowadzone badanie literaturowe i analiza dokumentów MLG pozwoliły właściwie 

określić obiekt badań, cząstkowe cele badawcze, przygotować kwestionariusz badawczy 

(załącznik 1) oraz dalej opisany program badań empirycznych. Jako obiekt badań wybrano 

Urzędy Marszałkowskie w Polsce (oznaczone instytucje systemu MLG) oraz urzędnicy 

samorządowi jednego z największych beneficjentów polityki spójności – woj. Śląskiego 

(nieoznaczeni funkcjonariusze systemu MLG). Badania empiryczne zostały podzielone na 

trzy części. 

W części pierwszej uŜyto metody korespondencyjnej. Tego zadania podjęła się 

uczelnia wyŜsza z Warszawy – Collegium Varsoviense. Kwestionariusz badawczy został 

rozesłany do wszystkich Urzędów Marszałkowskich w Polsce w dniu 9. marca 2009. Część z 

nich odpowiedziała w terminie 30 dniowym. Skierowanie ponownego przypomnienia w dniu 

20 kwietnia br. nie skłoniło wszystkich spóźnialskich do wypełnienia kwestionariusza. Obszar 

terytorium kraju, które objęło to badanie ilustruje Mapa 1. 

Mapa 1. Nadesłane odpowiedzi urzędów marszałkowskich w obszarze terytorialnym 

47

Źródło: opracowanie własne. 

Nadesłane prawidłowo wypełnione kwestionariusze ilustrują na tyle istotną część 

terytorium kraju, Ŝe moŜna przyjąć, Ŝe stanowią one reprezentacyjną próbę badawczą. Stąd 

przedstawione wyniki przyjmują charakter wyników badania pilotaŜowego. 

Badane urzędy marszałkowskie przyjmowały jednolity sposób pracy, który polegał na 

skierowaniu nadesłanego kwestionariusza przez Sekretarza Województwa/ Dyrektora Urzędu 

do podległych departamentów. Dwa z badanych urzędów zwróciły się z prośbą na drodze 

telefonicznej o dodatkowe wyjaśnienia do pytania 2 oraz 4 kwestionariusza badawczego. 

Przekazane informacje oraz wiedza członków zespołu naukowego i ich rozmówców z tych 

urzędów pozwoliły na przygotowanie bardziej wyczerpujących i merytorycznych odpowiedzi. 

Na podstawie opinii własnych jednostek budowano stanowisko badanego urzędu, które 

następnie przesłano do Rektora Collegium Varsoviense. 

Autorzy niniejszej ekspertyzy zdając sobie sprawę, Ŝe ten sposób postępowania będąc 

jednocześnie zgodnym z obowiązującym prawem, nie pozwala na bardziej wnikliwą ocenę 

zjawisk będących przedmiotem badania. Dlatego jednocześnie i równolegle przygotowano 

kolejne części badania, które oparto na tym samym kwestionariuszu badawczym, ale 

przeprowadzone metodą bezpośrednią. 

Część drugą badania empirycznego zrealizowano wśród urzędników poziomu 

lokalnego losowo wybranych instytucji samorządu Województwa Śląskiego. W tej części 

badania pozyskano 23 prawidłowo wypełnione kwestionariusze. W ramach tego badania na 

poziomie lokalnym w woj. Śląskim prowadzono obserwacje, w tym obserwacje 

uczestniczące, wywiady oraz analizy dokumentów. Wyniki wszystkich badań 

kwestionariuszowych przedstawiono w podrozdziale 3.2. w czytelnym porządku według 

kolejnych pytań kwestionariusza. 

Część trzecią badania empirycznego stanowiła próba uzyskania odpowiedzi na 

niektóre zagadnienia nurtujące badaczy systemu MLG w Unii Europejskiej. Treść tych pytań 

została zasugerowana uczestnikom m.in. nieformalnego szczytu ministerialnego dot. 

spójności terytorialnej i polityki regionalnej w Punta Delgada, na Azorach 24 listopada 2007 

r. oraz na konferencji o przyszłości polityki spójności organizowanej przez Prezydencję 

Słowenii w Maribor, 7 kwietnia 2008 „Reflections on future of cohesion policy". Pytania te 

48

zostały przedstawione wszystkim respondentom, a opracowane wyniki przedstawiono w 

podrozdziale 3.3. 

Dodatkowym uzupełnieniem badania empirycznego, które istotnie ubogacają jakość 

ekspertyzy są przeprowadzone wywiady swobodne, bezpośrednie z członkiem zespołu 

badawczego m.in. z v-ce przewodniczącym Komisji Rozwoju Regionalnego Parlamentu 

Europejskiego, Panem dr Janem Olbrychtem oraz z członkiem Komisji ds. Konstytucyjnych 

Parlamentu Europejskiego, Panią prof. dr hab. Genowefą Grabowską. Treści wywiadów 

wykorzystywanych w trakcie prowadzonych badań zostały zamieszczone na końcu pracy, w 

załączniku 2. 

Przyjęte metody pozwoliły na dobre rozpoznanie obszaru badawczego 

3.2. Wyniki badań kwestionariuszowych 

W celu lepszego uchwycenia specyficznych uwarunkowań systemowych dla 

przyszłości Multilevel Governace przeprowadzone badania kwestionariuszowe przedstawiono 

w porządku zgodnym z kwestionariuszem badawczym, jednocześnie konfrontując otrzymane 

wyniki: 

a) oficjalne odpowiedzi urzędów marszałkowskich w Polsce, 

c) anonimowe odpowiedzi respondentów na poziomie lokalnym w Województwie Śląskim. 

Pytanie 1. Które środowiska/instytucje/organizacje, których prace śledzi/ zawsze 

zaprasza Pani/Pana Urząd w ramach obowiązków słuŜbowych? 

Rys. 6. Zapraszane środowiska/instytucje zapraszane do współpracy przez samorządy do 

współpracy. 

a) Wszystkie woj. (metoda korespondencyjna) b) Woj. Śląskie (metoda bezpośrednia) 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

30% 

prywatne 

10% 

pozarządowe 

25% 25% 


naukowe 

medialne 

5% 5% 

inne 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

33% 

prywatne 

5% 

pozarządowe 

Z przedstawionych wykresów na rys. 6 moŜna zauwaŜyć, Ŝe funkcję 

wielopodmiotowości w systemie MLG II dobrze wypełnia Województwo Śląskie. Wydaje 

się, Ŝe w jego przypadku wskazana jest intensyfikacja prac skierowanych do podmiotów 

sektora prywatnego. Warto jednocześnie podkreślić, Ŝe pręŜność systemu w znacznym 

stopniu zaleŜy od jakości i droŜności kanałów komunikacyjnych. Zatem zmniejszenie barier 

w tym obszarze jest konieczne. 

26% 

naukowe 

15% 

medialne 

10% 

11% 

inne 

49

Interesujące jest równieŜ to, Ŝe we wszystkich zrealizowanych badaniach największą 

grupą podmiotów zaangaŜowanych w realizację polityki spójności jest grupa podmiotów 

państwowych. MoŜna zakładać, Ŝe wdraŜane koncepcje partnerstw publiczno-prawnych 

zmienią ten obraz. 

Niektórzy instytucjonalni respondenci zwracali uwagę na selektywny dobór i celowy 

dobór podmiotów, jednocześnie nadając wyŜszą rangę tym aktorom, których zdanie moŜe 

mieć istotne znaczenie. Wśród kryteriów wyróŜniono: dysponowanie określonymi 

(kluczowymi) zasobami, potencjał do merytorycznej dyskusji w danym obszarze, zdolność 

myślenia perspektywicznego oraz analityczne podejście do rozwiązań w długim okresie. Z 

badań takŜe wynika, Ŝe wśród odpowiedzi ograniczonych wyborem do trzech 

najwaŜniejszych wskazano równieŜ na współpracę z podmiotami naukowymi. 

Pytanie 2. Które instytucje/organizacje domagają się szczegółowego uzasadniania 

działań podejmowanych w ramach polityki spójności? 

Rys. 7. Organizacje/środowiska domagające się szczegółowego uzasadniania działań 

podejmowanych w ramach polityki spójności 

a) b) 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

28% 

prywatne 

12% 

pozarządowe 

24% 


naukowe 

12% 

medialne 

18% 

inne 

6% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

29% 

prywatne 

7% 

pozarządowe 

W województwie śląskim podmioty prywatne najsłabiej domagają się szczegółowego 

uzasadniania działań podejmowanych w ramach polityki spójności, a najsilniej państwowe i 

sektora pozarządowego. Interesujące jest to, Ŝe istotną aktywność w tym obszarze wykazują 

podmioty medialne i naukowe. 

26% 

naukowe 

13% 

medialne 

15% 

10% 

inne 

50

Podobnie w opinii urzędów marszałkowskich w Polsce postulat uzasadniania działań 

jest obecny wśród wszystkich rodzajów wymienionych instytucji z największym 

zaangaŜowaniem organizacji państwowych i pozarządowych. W pozycji inne respondenci 

wskazywali na jednostki samorządu terytorialnego, w szczególności urzędy marszałkowskie. 

Wskazując na przykłady szczegółowego uzasadniania działań, najczęściej zauwaŜalne są one 

przy sposobności zwracania się o interpretację pisemną decyzji w zakresie wdraŜania 

polityki spójności. WaŜnym przykładem jest moŜliwość wpływu na proces konstruowania 

dokumentów programowych dotyczących wdraŜania polityki spójności. 

W wynikach badania niepokoi niski odsetek podmiotów prywatnych i instytucji naukowych, 

które są zaangaŜowane w proces działań podejmowanych w ramach polityki spójności. 

Pytanie 3. W stosunku do jakich organizacji powinna być definiowana koordynacja 

inicjatyw/postępowania polityki spójności? 

Rys. 8. Sektory w stosunku do których powinna być definiowana koordynacja 

inicjatyw/postępowania polityki spójności. 

a) b) 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

32% 

prywatne 

16% 

pozarządowe 

26% 


naukowe 

16% 

medialne 

5% 5% 

inne 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

państwowe 

32% 

prywatne 

22% 

pozarządowe 

W województwie śląskim przewaŜa opinia, Ŝe definiowaną koordynacją naleŜy objąć przede 

wszystkim podmioty państwowe, pozarządowe i prywatne. Najsilniej potencjalnych 

wykonawców i beneficjentów wraz, choć w mniejszym stopniu, organizacje medialne. Warto 

zauwaŜyć, Ŝe paradygmat wielopoziomowego zarządzania oznacza konieczność wspólnego 

27% 

naukowe 

10% 

medialne 

2% 

inne 

7% 

51

zarządzania, co w tym regionie wydaje się bliskie spełnienia. Interwencja publiczna, jaką jest 

polityka spójności oznacza współpracę wielu róŜnych poziomów w realizacji zadań 

publicznych. Zgodnie z tendencjami pojawiającymi się w odpowiedziach we wcześniejszych 

pytaniach, urzędy marszałkowskie w całej Polsce postulują, iŜ naleŜy zdefiniować 

koordynację w stosunku do organizacji pozarządowych, instytucji prywatnych oraz 

państwowych, mniejszy odsetek odpowiedzi dotyczy koordynacji w stosunku do instytucji 

naukowych. W stosunku do organizacji medialnych postulat koordynacji 

inicjatyw/postępowania polityki spójności jest definiowany znacznie słabiej. MoŜe to 

stanowić przesłankę do wznowienia badania i uściślenia oraz wyjaśnienia przyczyn słabszej 

koordynacji w waŜnym kanale komunikacyjnym. 

Badanie pokazało, Ŝe klasyczny podział na sektory w trzech pierwszych pytaniach 

okazał się mało praktyczny. W tym kontekście rozwaŜanie państwowy/prywatny/ 

pozarządowy wydaje się zbyt ksiąŜkowe i niepraktyczne. Zgodnie z nowymi ideami 

zarządzania politykami publicznymi nowoczesny urząd identyfikując partnerów do dyskusji, 

nie powinien kierować się sektorem czy formą prawną, a raczej przedmiotem działania oraz 

kompetencjami. Zatem, aktor publiczny dyskutując o oświacie będzie dyskutował z 

podmiotami prowadzącymi działalność oświatową, mniej dbając o to, Ŝe są wśród nich 

zarówno jednostki organizacyjne samorządów, stowarzyszenia, fundacje jak i firmy prywatne 

czy związki wyznaniowe. 

Warto przy okazji podkreślić, Ŝe w zaleŜności od poziomu i rodzajów podmiotów 

zaangaŜowanych w reguły koordynacji poziomej i pionowej naleŜy określić spójne procedury 

koordynacji oparte przede wszystkim na kompetencjach aktorów w wielopoziomowych 

systemach wielopodmiotowych. 

Pytanie 4 Czy jurysdykcje regionalnej administracji publicznej w zakresie koordynacji 

wzajemnie się wykluczają lub pokrywają się? 

Rys. 9. Zazębiające i wykluczające się jurysdykcje regionalnej administracji publicznej. 

a) b) 

52

inny pogląd 

wykluczają się 

niekiedy się wykluczają 

są całkowicie niezaleŜne 

niekiedy się pokrywają 

nie pokrywają 

0% 

9% 

9% 


18% 

18% 

46% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 

inny pogląd 

wykluczają się 

niekiedy się wykluczają 

są całkowicie niezaleŜne 

niekiedy się pokrywają 

nie pokrywają 

0% 

4% 

9% 

17% 

17% 

53% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 

Istnieje znaczna rozbieŜność w odpowiedziach respondentów badanych województw. 

Kompetencje regionalnej administracji publicznej, zdaniem badanych respondentów niekiedy 

się wykluczają. Niestety zdarza się, Ŝe kompetencje regionalnej administracji publicznej 

bywają ambiwalentne. Zdecydowanie mniejsza ilość respondentów odpowiedziała, iŜ są 

całkowicie niezaleŜne, niewiele mniejszy odsetek respondentów określiła jurysdykcje jako 

wykluczające oraz w niektórych przypadkach jako pokrywające się. 

Z odpowiedzi badanych respondentów województwa śląskiego moŜna odczytać, iŜ 

istnieje pewna część kompetencji administracji publicznej, która się pokrywa. Niewielka ilość 

respondentów zaznaczyła, iŜ mogą się uzupełniać i być częściowo zaleŜne. 

Skuteczna realizacja zarządzania publicznego przez administrację publiczną wymaga 

właściwego otoczenia systemowo-instytucjonalnego poprzez tworzenie odpowiednich 

struktur oraz wdroŜenia takich mechanizmów, które tworzą wspólny system. Badanie nie 

analizuje korzyści i strat wynikających z pokrywania i/lub wykluczania jurysdykcji 

regionalnej administracji publicznej. Jednak systemowym zadaniem MLG dla administracji 

publicznej jest tworzenie mostów instytucjonalnych pomiędzy poszczególnymi sieciami, 

które umoŜliwiłyby stabilność całego systemu. Wynik badania sugeruje, Ŝe w tym zakresie 

mogą występować obszary nakładania się kompetencji, ale teŜ mogą istnieć obszary nieobjęte 

autokoordynacją administracji publicznej. Dokładniejsze zdefiniowanie tych obszarów oraz 

wyjaśnienie przyczyn wymaga dokładniejszego badania. 

Pytanie 5. Czy jurysdykcje terytorialne w Województwie/regionie są stabilne czy 

zmienne od roku 2004? 

Rys. 10. Stabilność jurysdykcji terytorialnych po 2004 roku. 

a) b) 

53

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

72% 

14% 14% 

tak nie wyjątki 


70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

66% 

30% 

4% 

tak nie wyjątki 

Urzędy Marszałkowskie w swoich oficjalnych odpowiedziach twierdzą, Ŝe poza nielicznymi 

wyjątkami mają charakter stabilny po 2004 roku. Z badania wynika, Ŝe kompetencje 

terytorialne na poziomie lokalnym w województwie śląskim są stabilne w opinii większości 

respondentów. 

Porównując odpowiedzi na pytanie 4 i 5 moŜna zauwaŜyć, Ŝe wraz ze współcześnie 

zachodzącym procesem decentralizacji władzy publicznej nakłada się odpowiedzialność za 

szeroką sieć stosunków polityczno-gospodarczych w ramach pełnionej funkcji. Zarządzanie w 

przyszłym systemie MLG II wymaga z jednej strony powiązania podległych struktur 

procesami koordynacji, ale jednocześnie powoduje pewne „rozmycie” się granic instytucji 

publicznych. Dlatego nowoczesna administracja publiczna musi posiadać zdolność 

zarządzania wszystkimi rodzajami swoich zasobów, zarówno materialnych, jak i nie 

materialnych, w tym takŜe kapitałem społecznym, czyli nieformalnymi kontaktami wewnątrz 

i na zewnątrz instytucji. Nadto teoretycy systemu MLG II postulują ograniczoną 

konkurencyjność w administracji. Zatem z tych względów zamykanie jurysdykcji do 

określonego obszaru działań czy nawet terytorium nie wydaje się konieczne. 

Pytanie 6. Jak rozwiązywać dylematy koordynacji? 

Rys. 11. Główne kierunki rozwiązywania dylematów koordynacji. 

a) b) 

54

inaczej 

manipulując informacją 

negocjując do uzyskania 

jednomyślności 

negocjując do uzyskania wczesniej 

zdefiniowanej większości 

karząc 

nagradzając 

0% 


7% 

7% 

14% 

29% 

43% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 

inaczej 

manipulując informacją 

negocjując do uzyskania 

jednomyślności 

negocjując do uzyskania wczesniej 

zdefiniowanej większości 

karząc 

nagradzając 

0% 

4% 

4% 

17% 

31% 

44% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 

We wszystkich badaniach respondenci najbardziej skłaniają się do negocjowania w celu 

uzyskania wcześniej zdefiniowanej większości, preferują nagrody w procesie koordynacji, 

poszukują jednomyślności. W Województwie Śląskim równieŜ te same trzy odpowiedzi 

uzyskały największą ilość odpowiedzi, lecz inna jest ich wielkość – największy odsetek 

odpowiedzi dotyczyło negocjacji do uzyskania wcześniej zdefiniowanej większości, następnie 

za pomocą systemu nagród oraz negocjując do uzyskania jednomyślności. 

Z badania wynika, Ŝe co trzeci respondent pragnie rozwiązywać dylematy koordynacji 

nagradzając. W zakresie mogła mieć zastosowanie metoda kolaudacji. Jednak Autorzy 

opracowania proponują szerszy katalog metod. Praktyczne metody osiągania koordynacji w 

tym obszarze opisano w rozdziale 2. niniejszej ekspertyzy. Przy okazji warto zauwaŜyć, Ŝe 

respondenci nie wyraŜają zgody na manipulowanie informacją. 

W praktyce sieciowe zarządzanie kapitałem społecznym wymaga zastosowania 

zintegrowanych metod, które powinny zostać zastosowane w modelu kompetencji sieciowych 

administracji. Metody zintegrowane wykorzystują przede wszystkim narzędzia kreowania 

lokalnego systemu wartości, analizy powiązań społecznych, sieciowe metody koordynacji, 

relacyjny kapitał sieci i in. 

Pytanie 7. Jak definiować rolę interdyscyplinarnych grup roboczych w zakresie 

badań, analiz, doradztwa, wdroŜeń, partycypacji w kontroli itp.? 

55

Rys. 12. Definiowanie roli interdyscyplinarnych grup roboczych w zakresie badań, analiz, 

doradztwa, wdroŜeń, partycypacji w kontroli itp 

a) b) 

w inny sposób 

na podstawie 

rejestracji na forum 

internetowym 

reprezentatywności 

środowisk 

z nominacji wg 

wcześniej 

ustalonego klucza 

demokratycznych 

wyborów 

0% 

0% 

13% 


25% 

62% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 

w inny sposób 

na podstawie 

rejestracji na forum 

internetowym 

reprezentatywności 

środowisk 

z nominacji wg 

wcześniej 

ustalonego klucza 

demokratycznych 

wyborów 

0% 

0% 

5% 

9% 

86% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Wyniki przeprowadzonych badań wskazują jednoznacznie na definiowanie roli 

interdyscyplinarnych grup roboczych w zakresie badań, analiz, doradztwa, wdroŜeń, 

partycypacji w kontroli itp. poprzez reprezentatywność środowisk. Zatem naleŜy połoŜyć 

nacisk na współpracę grup, które uczestniczą w procesie zarządzania. Jednak istotne jest w 

jaki sposób zostaną te grupy wyłonione. W województwie śląskim wśród odpowiedzi istnieje 

większa jednomyślność, uznano iŜ najlepszą drogą jest reprezentatywność środowisk. Warto 

przy okazji zazna znaczyć, Ŝe zrealizowanie tego postulatu w praktyce wymaga dobrej 

znajomości lokalnych uwarunkowań. Istotne równieŜ jest i to, Ŝe rejestracja na forum 

internetowym mnie zyskała uznania. Wydaje się, Ŝe główną przyczyną moŜe być to, Ŝe wiele 

urzędów w Polsce nie organizuje, nie współtworzy i nie uczestniczy w „Ŝyciu” na forach w 

sieci. Warto takŜe podkreślić, iŜ rozwój systemu MLG II nakłada na administrację publiczną 

szereg obowiązków w tym obszarze. 

Pytanie 8. Których procesów w regionach nie naleŜy w ogóle koordynować? 

Rys. 13. Procesy, których nie jest oczekiwana Ŝadna koordynacja. 

a) b) 

56

innych 

upraw rolnych i hodowli 

zalesiania 

upraw rolnych 

zatrudnienia i płac 

dzietności 

nauki 

produkcji 

pomocy społecznej i walki z 

bezrobociem 

innowacji 

inwestycji 

prawodawstwa regionalnego 

0% 

0% 

0% 


6% 

6% 

6% 

6% 

6% 

11% 

11% 

21% 

27% 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 

innych 

upraw rolnych i hodowli 

zalesiania 

upraw rolnych 

zatrudnienia i płac 

dzietności 

nauki 

produkcji 

pomocy społecznej i walki z 

bezrobociem 

innowacji 

inwestycji 

prawodawstwa regionalnego 

0% 

0% 

0% 

2% 

2% 

6% 

6% 

9% 

11% 

13% 

13% 

38% 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 

Urzędy Marszałkowskie w Polsce wskazują, Ŝe koordynacji muszą podlegać przede 

wszystkim procesy: prawodawstwa regionalnego, inwestycji, innowacji, nauki, zalesianie i 

niektórych innych. Część z wymienionego pytaniu zakresu zadań publicznych w opinii 

respondentów nie naleŜy w ogóle koordynować, w odpowiedziach respondentów nie naleŜy 

koordynować dzietności, upraw rolnych, produkcji. W województwie śląskim część 

respondentów uwaŜa, Ŝe nie naleŜy koordynować zatrudnienia i płac oraz prawodawstwa 

regionalnego. Brak zgody na koordynację wymienionego zakresu zadań publicznych wynika 

z tego, iŜ dla części niektórych zadań poziom regionalny moŜe być niewłaściwy, bądź część 

tych procesów w istocie nie wymaga ingerencji administracji publicznej, bowiem procesy te 

mogą być koordynowane przez sprawny system rynkowy. 

Pytanie 9. Co jest potrzebne dla wzmocnienia kultury konsultacji i dialogu? 

57

Rys. 14. Potrzebne elementy dla wzmocnienia kultury konsultacji i dialogu. 

a) b) 

system dyscyplinująco - motywacyjny 

pisemne zapewnienia o dobrej woli 

obowiązujące szkolenia uczestników 

dialogu 

obowiązujący kodeks postępowania 


0% 5% 10 

% 

13% 

15 

% 

20 

% 

25 

% 

25% 

25% 

30 

% 

35 

% 

37% 

40 

% 

system dyscyplinująco - motywacyjny 

pisemne zapewnienia o dobrej woli 

obowiązujące szkolenia uczestników 

dialogu 

obowiązujący kodeks postępowania 

0% 5% 10 

% 

Wszystkie Urzędy Marszałkowskie w nadesłanych odpowiedziach wyraźnie opowiadają się 

za spójnym systemem dyscyplinująco-motywacyjnym, pomimo tego, Ŝe w pytaniu 6 nie 

przewidywały Ŝadnych kar za naruszanie procesów koordynacyjnych. W badaniach najniŜej 

sklasyfikowano pisemne zapewnienie o dobrej woli, co moŜe być przesłanką do woli 

zastępowania tego elementu przez inny. Podobnie układały się opinie respondentów na 

poziomie lokalnym w województwie śląskim, choć zwraca się uwagę nacisk na obowiązujące 

szkolenia uczestników dialogu, obowiązujący kodeks postępowania. 

Międzysektorowe i wielopoziomowe partnerstwa obecne powszechnie w systemie MLG II 

prawdopodobnie będą ulegać wzmocnieniu z uwagi na obserwowalną tendencję do 

wycofywania się państwa z niektórych obszarów bezpośredniego zaspokajania zadań 

publicznych, ustępując miejsce podmiotom prywatnym oraz organizacjom pozarządowym. 

Zatem bardzo znaczącym elementem wpływającym na powodzenie zmiany kultury 

konsultacji i dialogu będzie przyjazny i Ŝyczliwy klimat współpracy, a takŜe czytelne 

zdefiniowanie obustronnych potrzeb, oczekiwań i moŜliwości. 

Pytanie 10. Czy ustalenia na publicznym forum internetowym mogłyby mieć moc 

prawną ? 

Rys. 15. Wartość prawna ustaleń na publicznym forum internetowym. 

a) b) 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

14% 

81% 

5% 

tak nie pod warunkiem 


70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

13% 

62% 

12% 

15 

% 

18% 

20 

% 

25 

% 

30 

% 

25% 

32% 

35 

% 

tak nie pod warunkiem 

38% 

40 

% 

58

W odpowiedziach badanych instytucji jednoznacznie widać, iŜ nie ma zgody, aby ustalenia na 

publicznym forum internetowym mogłyby mieć moc prawną. W Województwie Śląskim 

istnieje nieco większa ilość odpowiedzi dopuszczająca moc prawną w ramach ustaleń na 

publicznym forum internetowym pod ściśle określonymi warunkami. Z badań i analiz 

literatury oraz portali regionów, których wyniki przedstawiono w rozdziale I niezbicie 

wynika, Ŝe istnieją wzorce posłuŜenia się publicznymi forami internetowymi dla 

sformułowania zobowiązujących ustaleń obowiązujących wszystkie strony dialogu 

społecznego. W Polsce takie praktyki nie występują, brakuje teŜ takŜe regulacji prawnych w 

tym zakresie. 

Pytanie 11. Wymień najlepsze cechy dobrej koordynacji. 

Rys. 16. Cechy najlepszej koordynacji. 

a) b) 

inne 

równomierne rozłoŜenie 

obciązeń i obowiązków 

optymalne wykorzystanie 

zasobów 

powołanie rady 

koordynacyjnej 

urządzanie głosowania 

przed podjęciem decyzji 

słuchanie i zbieranie 

opinii 

wczesne informowanie o 

zamiarze decyzji 

wyjasnianie/uzasadnianie 

podjętych decyzji 

wypełnianie obietnic 

prawdomówność 

zgodność słów i czynów 

nie przekupstwo 

4% 

4% 

4% 

4% 

4% 

4% 

4% 

8% 


12% 

12% 

16% 

24% 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 

inne 

równomierne rozłoŜenie 

obciązeń i obowiązków 

optymalne wykorzystanie 

zasobów 

powołanie rady 

koordynacyjnej 

urządzanie głosowania 

przed podjęciem decyzji 

słuchanie i zbieranie 

opinii 

wczesne informowanie o 

zamiarze decyzji 

wyjasnianie/uzasadnianie 

podjętych decyzji 

wypełnianie obietnic 

prawdomówność 

zgodność słów i czynów 

nie przekupstwo 

2% 

3% 

3% 

3% 

3% 

5% 

5% 

9% 

14% 

17% 

16% 

20% 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 

Urzędy Marszałkowskie w nadesłanych odpowiedziach zdecydowanie wybierają 

słuchanie i zbieranie opinii. W Województwie Śląskim największy odsetek odpowiedzi 

zyskała te same cechy, co w innych województwach, ale ich katalog jest nieco inaczej 

rozłoŜony. Autorzy ekspertyzy są zdania, Ŝe proces koordynacji na szczeblach administracji 

publicznej wymaga sformułowania złoŜonego zespołu cech dobrej koordynacji. Z badania 

wynika, Ŝe administracja publiczna w Polsce dysponuje zespołem elementów koordynowania, 

choć wykorzystanie tego zespołu w systemie MLG II wymaga doskonalenia i uzupełnienia. 

59

3.2.1. Pytania otwarte kwestionariusza 

Pytanie 1 Jakie standardy powinny wyznaczać funkcjonowanie polskiego Multilevel 

Governance? 

Rys. 17. Oczekiwane standardy funkcjonowania MLG w Polsce. 

a) Wszystkie woj. (metoda korespondencyjna) b) Woj. Śląskie (metoda bezpośrednia) 


Gdzie: 

� - Koordynacja procesu zarządzania. Polegająca na usprawnieniu czynności: określeniu 

kompetencji poszczególnych podmiotów, traktowanie konsultacji, jako procesu ciągłego, 

prowadzonego równolegle do procesu powstawania dokumentów, budowaniu dialogu, 

konsultacji, sprawnym przepływie aktualnej informacji. 

� - Decentralizacja. Pionowa - polegająca na przekazywaniu oficjalnych usprawnień na 

wszystkich szczeblach zarządzania oraz pozioma – oznaczająca zakres posiadania formalnych 

uprawnień sprawujących kontrolę nad procesami decyzyjnymi 

� Specjalizacja w zakresie działania polegająca na usprawnieniu następujących czynności: 

zarządzaniu projektowym, podziale pracy w obrębie organizacji, wprowadzenie zbioru 

instrukcji słuŜących lepszemu zarządzaniu. 

� Efektywne zastosowaniu koncepcji „good governance” 

� Lepsze prawo 

� Więcej inwestycji w kapitał ludzki 

Respondenci w obszernych odpowiedziach wymieniali takŜe wiele oczywistych cech 

poprawności standardu MLG, m.in. partnerstwo, dąŜenie do godzenia róŜnorodnych 

interesów, szeroki kompromis, przejrzystą odpowiedzialność, Ŝyczliwość i poszanowanie 

partnerów, rozliczalność, elastyczność i in. 

Zgodnie z wcześniej przyjętą metodologią Autorzy opracowania, w wyniku analizy 

obszernych odpowiedzi na to pytanie, wskazują na dwa nurty dąŜeń administracji publicznej, 

co pokazano na rys. 17. Godne uwagi jest to, Ŝe wyŜej wykazane nurty trwają i mają 

charakter ewolucyjny oraz to, Ŝe badane regiony są gotowe do wpisania się w wymieniane 

60

przez siebie standardy MLG. W Województwie Śląskim wspomniane nurty wzbogacono o 

postulaty: większej specjalizacji, good governance, lepszego prawa i powiększenia inwestycji 

w kapitał ludzki. 

Pytanie 2 

W jaki sposób określić nowe zasady partnerstwa w ramach współpracy wszystkich instytucji 

publicznych, podmiotów prywatnych oraz organizacji trzeciego sektora? 

Rys. 18. Nowe zasady partnerstwa w ramach współpracy wszystkich instytucji publicznych, 

podmiotów prywatnych oraz organizacji trzeciego sektora. 

a) b) 


Gdzie: 

� - Realizacja zasad partnerstwa- w zakresie ciągłego procesu konsultacji, procesu dialogu, 

wzajemnej lojalności. 

� - Realizacja zasad w zakresie systemu prawnego. 

� - Koordynacja pozioma zasad wśród podmiotów. 

� - Utworzenie paneli dyskusyjnych dotyczących aspektów funkcjonowania instytucji w 

obszarach tematycznych. 

� - Utworzenie zespołów wielostronnych partnerów w zakresie implementacji „good 

governance”. 

� - Rozwój społeczeństwa obywatelskiego. 

� - Media jako uczestnicy procesów realizacji polityki spójności. 

W wyniku analizy widać, Ŝe najbardziej jest oczekiwane określenie nowych zasad 

partnerstwa w ramach współpracy wszystkich instytucji publicznych, podmiotów prywatnych 

oraz organizacji trzeciego sektora. Część respondentów wskazuje na waŜną rolę mediów, jako 

uczestników procesów realizacji polityki spójności. Interesujące moŜe być to, Ŝe w 

publikowanych analizach niektórych najbardziej rozwiniętych krajów aktorzy MLG 

61

najbardziej wskazują na braki w aktualności formułowanych informacji. Jak to moŜna 

odczytać z wykresu przedstawionego na rys. 18, ten problem w systemie MLG w Polsce nie 

naleŜy do najwaŜniejszych. Stąd moŜna sądzić, Ŝe najprawdopodobniej mamy względnie 

wczesny etap rozwoju systemu. Zatem warto załoŜyć, Ŝe juŜ na początku jego wdraŜania 

naleŜy uwzględniać doświadczenia innych krajów stosujących reguły MLG. 

Pytanie 3 

Rys. 19. Mechanizmy koordynacji zapewniające spójność systemu strategicznego planowania 

i zarządzania rozwojem. 

Jakie mechanizmy koordynacji mogłyby zapewnić spójność systemu strategicznego 

planowania i zarządzania rozwojem? 

a) b) 


Gdzie: 

� - Koordynacja w zakresie struktury podmiotów, tj. obejmująca delegację zadań i dokładne 

sprecyzowanie zakresu odpowiedzialności indywidualnej i zespołowej. 

� - Koordynacja w zakresie procesu, tj. programów działania, planów, zasad, reguł, procesu 

podejmowania decyzji. 

� - Koordynacja w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. 

� - Edukacja w zakresie społeczeństwa obywatelskiego. 

� - Monitoring w obrębie procesów koordynacji. 

Przeprowadzona analiza odpowiedzi respondentów wskazuje na najpilniejszą (60%) 

konieczność objęcia koordynacją delegację zadań oraz zakresu odpowiedzialności 

indywidualnej i zespołowej. W drugiej kolejności (30%) występuje potrzeba ulepszenia 

mechanizmu koordynacji w zakresie procesu, tj. programów działania, planów, zasad, reguł, 

procesu podejmowania decyzji. Dopiero na trzecim miejscu występuje konieczność 

rozbudowy mechanizmem koordynacji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. 

62

Respondenci na Śląsku dostrzegą konieczność koordynacji w zakresie zarządzania zasobami 

ludzkimi oraz prowadzenie monitoringu w obrębie procesów koordynacji. 

Na podstawie tego badania moŜna zauwaŜyć, Ŝe respondenci przede wszystkim wskazują na 

mechanizmy ogólno-systemowe, czyli od nich niezaleŜne. Zatem wydaje się, Ŝe nadszedł 

odpowiedni moment na podjęcie dyskusji nad projektem wdroŜenia MLG w Polsce. Zdaniem 

Autorów niniejszego opracowania na obecnym etapie moŜna dokonać selekcji kryteriów, 

które doprowadzą do wskazania takiego obszaru administracyjnego, który jednocześnie 

będzie gotów prowadzić projekt pilotaŜowy ze wszystkimi tego konsekwencjami. 

Pytanie 4 Jakie umiejętności naleŜy rozwijać w administracji publicznej w związku z 

realizacją funkcji Multilevel Governance? 

Rys. 20. Umiejętności rozwijane w administracji publicznej w związku z realizacją funkcji 

Multilevel Governance. 

a) b) 


Gdzie: 

� - Umiejętność skutecznego 

komunikowania 

� - Umiejętność efektywnego dialogu 

� - Umiejętność współpracy 

międzynarodowej 

� - Umiejętność w zakresie przepływu 

informacji i wiedzy 

� - Umiejętność prowadzenia negocjacji 

� - Umiejętność zarządzania zasobami 

ludzkimi 

� - Umiejętność skutecznego 

komunikowania. 

� - Umiejętność efektywnego dialogu 

� - Umiejętność współpracy 

międzynarodowej 

� - Umiejętność w zakresie przepływu 

informacji i wiedzy 

� - Umiejętność prowadzenia negocjacji 

� - Umiejętności merytoryczne 

63

Z badania widać, Ŝe najbardziej poŜądaną umiejętnością w administracji publicznej w 

związku z realizacją funkcji Multilevel Governance jest umiejętność komunikowania się. 

Interesujące moŜe być to, Ŝe na tę umiejętność wskazali respondenci biorący udział w 

badaniu. Czyli urzędy i urzędnicy, którzy w opinii zespołu badawczego mają względnie 

dobrze wykształcone mechanizmy komunikowania się z otoczeniem. Warto jednak 

podkreślić, Ŝe ta umiejętność jest kluczową we wszystkich uŜytecznych metodach 

koordynacji sieci, które zostały opisane w rozdziale II i dlatego wciąŜ musi być doskonalona. 

W wynikach badania budzi zainteresowanie to, Ŝe umiejętność prowadzenia negocjacji ma 

niŜszy priorytet niŜ umiejętności: efektywnego dialogu, przepływu informacji i wiedzy oraz 

współpracy międzynarodowej. Autorzy ekspertyzy mogą tłumaczyć to tym, Ŝe umiejętności 

negocjacyjnych względnie łatwo moŜna się nauczyć, natomiast pozostałe naleŜy wypracować 

w długim procesie przychylnej atmosfery, wzajemnej Ŝyczliwości, zaufania i otwartości na 

sprawy innych. 

Pytanie 5 Czy i jak powinno się zorganizować/koordynować systematyczny dialog instytucji 

UE z narodowymi stowarzyszeniami samorządu regionalnego/lokalnego? 

Rys. 21. Systematyczny dialog instytucji UE z narodowymi stowarzyszeniami samorządu 

regionalnego/lokalnego. 

a) b) 


Gdzie: 

64

� - Potrzeba oddolnego charakteru dialogu. 

� - Prowadzenie debaty panelowej na poziomie unijnym przedstawicieli władz i ekspertów, 

która będzie dysponować zarówno zasobem merytorycznym (pozwalającym na prowadzenie 

dialogu w przedmiotowych kwestiach), jak i technicznym (pozwalającym na regulowanie 

procesów dialogu). 

� - Uproszczenie procedur wymiany informacji. 

� - Zachowanie równoprawności regionów, gdyŜ w ramach dialogu instytucji UE z 

regionami interesy niektórych regionów Polski byłyby marginalizowane, natomiast moŜliwa 

byłaby przewaga interesów regionów silnych. 

� - Prowadzenie forów internetowych 

Badanie wykazało, Ŝe idea owocnego, oddolnego i bezpośredniego dialogu Instytucji 

UE z regionami dla wielu jest kusząca, ale napotyka wiele praktycznych problemów. Wśród 

tych problemów respondenci wymieniają: brak zdolności przebicia się ze swoimi lokalnymi 

problemami, nieistniejący korpus dyplomatyczny na poziomie regionów, brak rutyny i 

doświadczenia w zawieraniu koalicji między regionalnych, itp. 

Warte podkreślenia jest to, Ŝe prawie co trzeci badany respondent zwraca uwagę na 

potrzebę bieŜących debat panelowych w udziałem ekspertów międzynarodowych. Autorzy 

opracowania są zdania, Ŝe to zagadnienie wymaga bliŜszej i konstruktywnej diagnozy, 

bowiem z jednej strony urzędy marszałkowskie mają dość uprawnień, aby takie debaty 

prowadzić, np. na forach internetowych, a drugiej strony brakuje regulacji, w jaki sposób 

powoływać moderatorów, wybierać i zapraszać ekspertów, oceniać wyniki itp. 

65

Rozdział 4. NajwaŜniejsze wnioski 

Legitymizacja politycznych decyzji za pośrednictwem publicznego, zbiorowego 

umysłu społeczeństwa staje się istotnym warunkiem poprawy społecznego oddziaływania 

polityki spójności. W tych okolicznościach, zmienia się wraŜliwość tej polityki, zarządzania 

zewnętrznego, pojawiają się obawy o jej wpływ i przyszłe oceny. 

Teoretyczne opracowania wielu autorów przekonująco udowadniają konieczność 

właśnie takiego społeczno-organizacyjnego, instytucjonalno-komunikacyjnego podejścia dla 

analizy i zarządzania sieciowymi relacjami. Instrumentalne podejście do sieci jest 

wykluczone, ale i środki poruszania się wśród nich są niedostateczne. 

PowyŜsze przesłanki skłoniły Autorów niniejszego opracowania do przeprowadzenia 

empirycznych badań, z których sformułowane wnioski podzielono na cztery główne części. 

Są to: wzrastające potrzeby, ujawniane obawy, nowe tendencje i atrakcyjność nowych 

rozwiązań. 

Wzrastające potrzeby 

1. Według metodologii wskazanej w ekspertyzie będzie konieczne zobrazowanie 

kształtów i zasadniczych elementów sieci powiązań poszczególnych aktorów MLG. 

KaŜdy przyszły pracownik administracji publicznej, powinien nie tylko umieć 

włączyć się w istniejące sieci społeczne, ale takŜe znać reguły pracy w nich, 

kreowania inicjatyw społecznych, tworzenia forów i blogów, moderowania dyskusji, 

w tym takŜe środkami elektronicznymi. NaleŜy rozpracować: planowanie, 

motywowanie, kierowanie, kontrolę i inne aspekty koordynacji sieci. Kierownicy 

wyŜszego szczebla dodatkowo muszą opanować trudną sztukę róŜnych metod 

koordynowania zasobów rozproszonego kapitału społecznego. Umiejętność ta będzie 

decydowała o skutecznej realizacji i powodzeniu przedsięwzięć nowej polityki 

spójności. 

2. Narastające znaczenie i rola regionalnej administracji publicznej w systemie MLG 

skłania do sformułowania (wydzielenia) części korpusu dyplomatycznego, który 

wpisując się w relacje państwo-region, będzie zdolny do forsowania interesów 

poszczególnych regionów, wielkich miast i ich koalicji na zarówno na najwyŜszych 

poziomach MLG Unii Europejskiej, jak i poza nią. 

3. Biorący udział w badaniu przedstawiciele elit administracyjnych politycznych z 

powściągliwie i z ograniczonym optymizmem widzą realizację funkcji 

koordynacyjnych w przyszłym systemie MLG. Badanie ukazało szereg istotnych 

uwarunkowań, które muszą być wcześnie wypełnione. Stąd wydaje się, Ŝe istnieje 

pilna potrzeba sformułowania polityki ustanawiającej metody koordynacji i 

komunikacji, co pozwoliłoby m.in. na zdefiniowanie procedur koordynacyjnych 

MLG. 

Ujawniane obawy 

1. Niektórych teoretyków, ale i respondentów nurtuje pytanie typu: Czy system MLG w 

ogóle moŜe funkcjonować? Jednak doświadczenia, nie tylko krajów UE, dowodzą, Ŝe 

MLG funkcjonuje pod określonymi przesłankami. Autorzy ekspertyzy badając 

uwarunkowania powstania systemu w Polsce są zdania, Ŝe system moŜe funkcjonować 

pod warunkiem stałego i wielkiego wzmoŜenia społecznej aktywności, naprawdę na 

wielką skalę. Respondenci wskazali na kwestię motywacji do aktywności oraz na 

zmianę paradygmatu zarządzania polityką spójności. Dla zrealizowania tych przemian 

66

naleŜy zbudować całkowicie nowy mechanizm kreowania, konsultowania, 

koordynowania i kontroli przedsięwzięć i inicjatyw nowej polityki spójności. Warto 

przy okazji podkreślić, Ŝe ten mechanizm będzie w istocie odgrywał rolę 

petryfikacyjną, to znaczy będzie odgrywał rolę mechanizmu, który utrwala istniejące 

układy społeczne. 

2. Badanie wskazuje na nowe zjawiska w cywilizowaniu procesów komunikacyjnych 

pomiędzy aktorami. Do nich moŜna zaliczyć nowe role powiązań nieformalnych 

aktorów i wynikające stąd nowe zdania dla słuŜb personalnych i wyŜszych szczebli 

struktur administracji publicznej. 

3. Obserwowany ostatnio wzrost znaczenia regionów w realizacji polityki spójności na 

poziomie wspólnotowym wzbudza obawy, co do moŜliwości polepszenia pozycji 

polityki spójności względem innych polityk UE (co było oczekiwane), ale takŜe 

wywołuje zaniepokojenie przed politycznymi naciskami silniejszych regionów. 

Nowa tendencja 

1. MoŜna stwierdzić, iŜ od wdraŜania sieciowych systemów zarządzania w sektorze 

publicznym nie ma odwrotu. Musi nastąpić transformacja z organizacji i zachowań 

biurokratycznych w organizacje zachowujące się przedsiębiorczo i przychylnie w 

stosunku do swoich beneficjentów. 

2. Zarządzając politykami we współczesnych wielopoziomowych strukturach trzeba umieć 

dostrzegać i znajdować równowagę między hierarchiczną i sieciową organizacją 

działania. Zarządzanie naleŜy rozumieć jako zarządzanie równowagą, pozwalającą 

dostrzegać w ogólnej całości pionowe i poziome mechanizmy współdziałania 

uczestników rozproszonej, choć zespołowej działalności. Tutaj waŜne jest to, Ŝe 

sieciowa współpraca pozwala zapewnić twórczy i produktywny charakter 

współdziałania. Pionowe struktury umacniają systematyczność, kolejność 

podejmowanych przedsięwzięć i właściwe prezentowanie otrzymywanych wyników. 

3. Jako jeden z poŜądanych kierunków reformy polityki spójności wydaje się 

„funkcjonalne, a nie sektorowe, podejście do rozwoju na poziomie strategicznym oraz 

implementacyjnym, zwłaszcza związanych z rozwojem sektora prywatnego. TakŜe 

warto podkreślić, Ŝe wśród celów i zasad, na jakich opierają się strategiczne wytyczne 

Wspólnoty dla spójności na lata 2007-2013 po raz pierwszy w strategicznym 

dokumencie UE uwypuklone zostały zagadnienia racjonalnego gospodarowania 

przestrzenią, urbanizacji, rozwoju miast i powiązań funkcjonalnych pomiędzy miastami 

a terenami wiejskimi. Promowanie rozwoju wymiaru miejskiego polityki spójności 

szczególnie jest zauwaŜalne w Holandii oraz Wielkiej Brytanii 148 . 

4. Organy publiczne powinny zapewnić wykorzystanie przez instytucje badawcze, sektor 

prywatny i sektor publiczny wszystkich moŜliwości powstawania synergii między 

nimi 149 . Nadto system ten potrzebuje być dalej wzmacniany i modernizowany przez 

zapewnianie silniejszego udziału prywatnego sektora, przez wzmacnianie poziomej i 

pionowej koordynacji poziomów współdecydowania, przez precyzowanie 

odpowiedzialności i relacji między róŜnymi poziomami aktorów w terenie. 

148 Komentarz do aktów prawnych Wspólnot Europejskich w zakresie funduszy strukturalnych i Funduszu 

Spójności na lata 2007−2013. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Departament Koordynacji i Zarządzania 

Podstawami Wsparcia Wspólnoty, Warszawa, grudzień 2006, s. 172. 

149 W punkcie: 1.2.2. Ułatwianie innowacji i promowanie przedsiębiorczości. Strategiczne wytyczne Wspólnoty 

dla spójności gospodarczej, społecznej i terytorialnej na lata 2007–2013. Załącznik do Decyzji Rady z dnia 6 

października 2006 r. w sprawie strategicznych wytycznych Wspólnoty dla spójności, ust. 16. Dziennik 

Urzędowy Unii Europejskiej L 291/11, 

67

Atrakcyjność nowych rozwiązań 

1. Na rynku (w jego klasycznym rozumieniu) dominuje negocjacyjny mechanizm 

koordynacji – uczestnicy rynku współdziałają w celu zawarcia formalnych kontraktów, 

których zadaniem jest regulowanie stosunków. W hierarchicznych strukturach stosuje 

się zasadniczo róŜny mechanizm zarządzania. U jego podstaw leŜy piramida władzy, 

wybudowana na zasadzie podległości. Głównym instrumentem, wiąŜącym tę strukturę 

stabilizującym ją są stosunki własnościowe aktywów między podsystemem sterującym, 

a sterowanym. Podobne struktury i mechanizmy są charakterystyczne dla np. klasycznej 

korporacji. 

Współczesne badania dają podstawy przypuszczać, Ŝe uczestnicy sieci nie 

tylko aktywnie zastosują te, wydawało by się, dwa przeciwstawne mechanizmy, ale i 

szerokie spektrum uzupełniających sposobów współdziałania, które w całości mogą być 

scharakteryzowane jako „powiązania nieformalne”. Zawierają m.in. takie instrumenty 

jak: wspólne uczestnictwo w róŜnych przedsięwzięciach, stowarzyszeniach, zawieranie 

poŜądanych uzgodnień, wymianę informacji itp. Uwzględnienie wpływu wszystkich 

trzech mechanizmów określa specyfikę metod zarządzania i koordynacji, 

zabezpieczających stabilność sieci. Proporcja w jakiej będą uwzględniane te 

mechanizmy, zaleŜy od tej sfery, w której funkcjonuje dana sieć, а takŜe od krajowych 

uwarunkowań. 

2. Motywem sieciowego współdziałania aktorów jest osiąganie korzyści w długim 

okresie. Region i jego podmioty muszą mieć coś na wymianę, aby zaistnieć w sieci. 

Potencjalne korzyści, które mogą otrzymać aktorzy w wyniku rozwoju ścisłych, 

stabilnych i długotrwałych stosunków kooperacji wewnątrz sieci są dość róŜnorodne. 

Dlatego, przy prawidłowej organizacji sieci, u jej uczestników powinno zostawać 

znacznie mniej stymulatorów dla oportunizmu, niŜ w hierarchicznych strukturach w 

porównaniu z rynkowym współdziałaniem. Na rynku wartość partnera obniŜa się z 

przyczyny obecności szerokiego spektrum alternatyw, а rośnie w przypadku 

wyjątkowości jego oferty. Dlatego działanie mechanizmów skłaniających do 

słuŜalczych zachowań partnerów jest słabsze. 

3. Administracja powinna ewaluować w kierunku dobrowolnego zaakceptowania reguł 

pracy w sieci (ang. institutional embeddedness). Jest to najlepszy sposób, który 

zapewnia adaptację instytucjonalną oraz wstrajanie się w istniejący kontekst powiązań 

sieciowych. 

4. Badanie wykazało, Ŝe w Polsce nie ma zgody, aby ustalenia na publicznym forum 

internetowym mogłyby mieć moc prawną. Jednak w niektórych krajach rozwiniętych 

(USA, Japonia i in.) wykorzystuje się strategie mające na celu wypromowanie mocy 

prawnej sieci. 

Zakończenie 

Zarządzanie strukturami sieciowymi naleŜy do najbardziej zaawansowanych form 

rozwiązań organizacyjnych w systemie Multilevel Governance wykorzystywanych przez 

nowoczesną administrację publiczną. Odpowiadają one w pełni wymogom stawianym przez 

68

wyzwania globalizacyjne określając tym samym kierunki zmian organizacyjnych. Zarówno 

opracowania teoretyczne jak i wyniki badań w dziedzinie wielopoziomowego rządzenia 

pokazują nierozwiązane zagadnienia koordynacji procesów. Dodatkowo rozwiązania 

organizacyjne u poszczególnych aktorów systemu, w zaleŜności od warunkujących je 

czynników wewnętrznych i zewnętrznych mogą przybierać, odmienne sobie tylko właściwe 

formy. Wszystkie one, w odpowiednim dla zaistniałych warunków gospodarowania stopniu, 

powinny być tak przekształcane, aby jak najlepiej wykorzystać drzemiący w potencjał w 

administracji publicznej umoŜliwiając tym samym spełnianie celów polityki spójności. 

Wyniki badań literaturowych i empirycznych, zawarte w niniejszej ekspertyzie 

dostarczają niezbitych dowodów na ewolucyjnie postępujący proces przechodzenia na formy 

zarządzania sieciowego w administracji publicznej w wielu krajach rozwiniętych, takŜe w 

Polsce. Do najwaŜniejszych osiągnięć naukowych niniejszego opracowania moŜna zaliczyć: 

- koncepcję mapy organizacyjnej systemu, 

- opracowanie praktycznych metod koordynowania sieciowych procesów 

systemowych, 

- sformułowanie nowych zadań dla słuŜb personalnych w administracji publicznej, 

- zbudowanie wstępnych załoŜeń polityki koordynacji. 

W ekspertyzie wskazano na kierunki przyszłych przemian, opracowano przegląd koncepcji 

dziesięciu inspirujących metod koordynacyjnych, znajdujących zastosowanie w zarządzaniu 

rozległymi strukturami sieciowymi. Przedstawiono mapę strukturalną, obejmującą wszystkie 

warstwy i poziomy systemu, na której struktura jest otwarta, przyjmuje zarówno powiązania 

instytucjonalne, sformalizowane oraz nieoficjalne i niejawne. 

Postawione na wstępie hipotezy badawcze znalazły potwierdzenie w badaniach 

empirycznych, zwłaszcza w badaniu na przykładzie Województwa Śląskiego oraz w 

przeprowadzonych wywiadach, które dołączono do pracy w formie załącznika. Autorzy 

opracowania wskazali takŜe nie niezwykle waŜną rolę słuŜb personalnych w systemie MLG w 

administracji publicznej oraz opracowali wstępne załoŜenia dla polityki koordynowania i dla 

nowej roli słuŜb personalnych urzędów w zakresie rozwoju sieci społecznych. 

Nadchodzące zmiany systemowe w administracji publicznej będą miały wielkie 

znaczenie dla pomyślności gospodarczej Polski, jej pozycji w UE i na świecie. Mogą takŜe 

wpłynąć na zasoby materialne i niematerialne przyszłych pokoleń. Autorzy ekspertyzy są 

zdania, Ŝe naleŜy zwrócić równieŜ uwagę na odpowiednie tempo wdraŜania zmian: za wolne 

– nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, a za szybkie – moŜe wnieść chaos, uchylanie się 

od odpowiedzialności, opóźnienia w dostarczaniu i nieprawidłową reakcję na informacje. 

69

Działania doskonalące muszą być prowadzone stopniowo, ale w sposób ciągły i 

systematyczny. 

Zespół autorski pragnie podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do powstania 

niniejszej pracy, za ich wsparcie, Ŝyczliwość i cenne uwagi. 

70

Bibliografia: 

1. Aalberts T. E. Multilevel Governance and the Future of Sovereignty: A Constructivist 

Perspective. Working Papers Political Science, No 04. Department of Political 

Science. University Amsterdam. 2002 

2. Ahuja G. Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal 

study. Administrative Science Quarterly, 45/2000 

3. Aronson E., Wilson T.D., Akert R. M. Psychologia Społeczna. Zysk i S-ka. Warszawa 

1997 

4. Arribas G.V, Bourdin D. Tripartite Arrangements: An Effective Tool for Multilevel 

Governance? EIPA 2006. 

5. Bache I., Flinders M. Multi-level Governance. Oksford Stipendium Online 2004. 

6. A. Błaś, J. Boć, J. JeŜewski, Administracja publiczna, Kolonia Limited, Wrocław 

2003 

7. Borkowski P. J. Federalizm a budowanie jedności Europy. Instytut Stosunków 

Międzynarodowych Uniwersytetu Warszawskiego 2006. 

8. Borzel T., Risse T. Who is afraid of an European Federation? How to 

Constitutionalise a Multi-Level Governance System w: What Kind of Constitution for 

What Kind of Policy? Responses to Joschka Fisher, eds. Ch. Joegers, Y. Meny, J.H.H. 

Weiler, San Domenico 2000 

9. Blatter J. Beyond Hierarchies and Networks: Institutional Logics and Change in 

Transboundary Spaces Governance: An International Journal of Policy, 

Administration and Institutions. Vol. 16, № 4, 2003. 

10. Бугорский В. Н. Сетевая экономика. Финансы и статистика. Moskwa 2007. 

11. Cartlidge P., Duncan W. Public Private Partnerships in Construction. London, New 

York: Taylor & Frncis. 2006. 

12. Castells M. Społeczeństwo sieci. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. 

13. Chathoth P. K., Heiman B.A. G. Ungson.Coordination Costs and Coordination 

Mechanisms in Alliances: An Evolutionary. San Francisco State University 2005. 

14. Cialdini R.. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Towarzystwo 

Psychologiczne. Gdańsk 1994 

15. Conzelmann T., Smith R. Multi-Level Governance in the European Union: Taking 

Stock and Looking Ahead. Nomos 2008 

16. Danson M., Whittam G. Regional Governance, Institutions and Development. 

University of Paisley- Scotland 2000; http://www.rri.wvu.edu-WebBook 

17. Flinders M. Multi-level Governance. Oxford University Press, 2005. 

18. Follesdal A., Wessel R. A., Wouters J. (pod red.) Multilevel Regulation and the EU. 

The Interplay between Global, European and National Normative Processes. Martinus 

Nijhoff Publishers 2008. 

19. Fuller S., Böhme K. Integrated Multi-level Analysis of the Governance of European. 

Nordregio, Stockholm 2005, 

20. Gazendam H. W.M. Coordination Mechanisms in Multi-Actor Systems. Materiały z 

konferencji „Management and New Technologies”, Madrid, 12-14 czerwca 1996. 

Luxembourg. 

21. Grande E. Post-National Democracy in Europe. In: Michael Th. Greven and Louis W. 

Pauly (eds.), Democracy Beyond the State? The European Dilemma and the Emerging 

Global Order. Lanham: Rowman and Littlefield 2000. 

22. Genefke J. Coordination Costs. University of Aarhus 2000. 

71

23. Heinelt H. Cities and Organized Interest Intermediation in the EU Multi-Level 

System. European Urban and Regional Studies, Vol. 15, No. 2, 173-187 (2008) 

24. Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. 

М.: Эдиториал УРСС 2002. 

25. Hoff K. Stiglitz J. Modern Economic Theory and Development; 

http://www2.gsb.columbia.edu/faculty/jstiglitz/download/2000_Modern_Economic_T 

heory_and_Development.pdf 

26. Hooghe L., Marks G. Types of Multi-Level Governance: http://eiop.or.at/ 

27. Иншаков О. В. (pod red.) Homo Institutius . Человек институциональный. ВолГУ, 

Wołgograd 2005. 

28. Jesień L. Otwarta metoda koordynacji. Kontekst i znaczenie dla Polski. Polska w 

Europie, 2004,1 (45) 

29. Kassim H. The European Administration: Between Europeanization and 

Domestication, [w:] J. Hayward, A. Menon (red.), Governing Europe, Oxford 2003 

30. Капустин В.С. Введение в теорию социальной самоорганизации. Учебное 

пособие. РАГС, Moskwa 2005 

31. Kickaert W. M. Managing complex networks. SAGE, 1997. 

32. Laskowski P. Technologie informatyczne a zarządzanie w e-administracji 

samorządowej. Wałbrzyska WyŜsza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości 2005 

33. Leo Ch. Multi-level Governance: Getting the Job Done and Respecting Community 

Difference – Three Winnipeg Casus. Canadian Political Science Review, Vol 1(2) - 

December, 2007 

34. Malone T. What is coordination theory? Massachusetts Institute of Technology, 1998. 

35. McNamara C. Management Function of Coordinating: Overview of Basic Methods. 

Authenticity Consulting, LLC, New York, 2008; www.authenticityconsulting.com 

36. Meier K.J., O'Toole L.J. Bureaucracy in a Democratic State: A Governance 

Perspective. JHU Press, 2006. 

37. Mella P. Self Organisation and Chaos Collectiva Phenomena. The Combinatory 

Systems View. Materiały konferencyjne „New Logistic for The New Economy” 

Neapol. 21-22 wrzesień 2001 

38. Montorio M. Design of coordination mechanisms & collaboration strategies. 

Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply 

Chains, Forschungsinstitut für Rationalosierung an der RTWH Aachen, 2006. 

39. Möllers Ch. Steps to a Tripartite Theory of Multi-level-Government. New York 

University School of Law, 2003. 

40. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Nowa koncepcja polityki regionalnej. Wnioski z 

prac tematycznych grup roboczych. Warszawa 2008 

41. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Departament Koordynacji Polityki 

Strukturalnej. Koncepcja good governance - refleksje do dyskusji. Warszawa 2008 

42. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Polityka Spójności – Ocena i Wyzwania. 

Materiały z konferencji, Warszawa 2008 

43. Möllers Ch. Steps to a Tripartite Theory of Multi-level-Government. University 

School of Law New York 2003. 

44. Miedziński M., 2001, Koordynacja procesów innowacji na przykładzie polskiego 

województwa. Aspekty instytucjonalne regionalnych systemów innowacji. (W:) 

Kukliński A. (red) Gospodarka oparta na wiedzy. KBN. Warszawa. s. 210-223. 

45. NiŜnik J. Multilevel Governance: Patterns and Degrees of Political Integration. The 

EU Eastern Englargement Challenge. IFiS PAN. 2000. 

46. Nottage L.R. Redirecting Japan's Multi-Level Governance. University of Sydney. 

Sydney Law School Research Paper No 07, 2005. 

72

47. Oullier O., Kirman A. P., Scott Kelso J.A. The coordination dynamics of economic 

decision making:A multi-level approach to social neuroeconomics, 2008, 

48. Perri , Nick Goodwin, Edward Peck and Tim Freeman (2006), Managing Networks of 

Twenty-First Century Organizations, Basingstoke and New York: Palgrave 

Macmillan. 

49. Peterson J., Bomberg E. Decision-Making in the European Union, Macmillan, 

Basingstoke 1999 

50. Picciotto S. Constitutionalizing multilevel governance? International Journal of 

Constitutional Law Advance Access published online on August 20, 2008. 

51. Policy Paper, no. 12. The Lisbon strategy and the open method of coordination. 12 

recommendations for an effective multi-level strategy., Notre Europe Etudes 

&Recherches, ParyŜ, marzec 2005 

52. Prado de C. Global Multi-level Governance: European and East Asian Leadership. 

United Nations University Press, Tokio 2007. 

53. Scharpf F. W. Notes Toward a Theory of Multilevel Governing in Europe. Max- 

Planck-Institut für Gesellschaftsforschung. MPIfG Discussion Paper 00/5. Köln 2002 

54. Senge P. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom 

Wydawniczy ABC. Warszawa 1998. 

55. Solarz J. K.. Koordynacja polityki gospodarczej w Eurosystemie. Narodowy Bank 

Polski, Warszawa 2006 

56. Staden van A., Vollaard H. The Erosion of State Sovereignty, [w:] G. K r e i j e n et 

al. (red.), 

57. State, Sovereignty and International Governance, Oxford 2002 

58. P. Stubs. Stretching Concepts Too Far? Policy Transfer and the Politics of Scale in 

South East. Southeast European Politics. Institute of Economics, Zagreb 2005. 

59. Szczerski K. Administracja publiczna w modelu zarządzania pasmowego. Wyzwania 

dla rozszerzonej Unii Europejskiej – przypadek Polski. Centrum Europejskie Natolin, 

Zeszyt 20, Warszawa 2005. 

60. Traktat z Lizbony. Zmieniający Traktat o Unii Europejskiej i Traktat ustanawiający 

Wspólnotę Europejską. Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej (2007/C 306/01). 

61. Вадюхина Е.В. Динамика политических ориентаций граждан: факторный 

анализ / Тул. гос. ун-т. Тула, 2000. 

62. Yamamoto H. Multi-level Governance and Public Private Partnership: Theoretical 

Basis of Public Management. Interdisciplinary Information Sciences, Vol. 13, No 1, 

2007, s. 65–88. 

63. IV raport na temat spójności gospodarczej i społecznej Komunikat Komisji 

Rozwijające się regiony - rozwijająca się Europa Komisja Europejska, maj 2007 

73

Załącznik 1. Treść wywiadu z członkiem Komisji ds. Konstytucyjnych w Parlamentu 

Europejskiego, Panią prof. dr hab. Genowefą Grabowską 

Ewelina Wiszczun - Jakie standardy, Pani zdaniem, powinny zostać przyjęte dla 

funkcjonowania w Polsce koncepcji „multi-level governance”, tak waŜnej dla realizacji 

polityki spójności? Bazując na mocy obowiązującego prawa, ale takŜe mając na względzie 

nieodległe przecieŜ wejście w Ŝycie Traktatu Lizbońskiego. 

Prof. dr hab. Genowefa Grabowska - Rozpocznę od poziomu krajowego, poniewaŜ w Unii 

Europejskiej obowiązuje zasada, Ŝe fundusze przyznaje się poszczególnym państwom 

członkowskim. To one otrzymują określoną pulę środków do wykorzystania, a następnie te 

środki dzielą wedle procedur i reguł określonych indywidualnie, ale z uwzględnieniem unijnych 

załoŜeń programowych. Bo to przecieŜ Unia Europejska, w swoich traktatach, rozporządzeniach 

i dyrektywach wyznacza ogólne ramy funkcjonowania polityki spójności, a państwo 

członkowskie, wprowadzając je do swego porządku wewnętrznego moŜe przyjąć lepsze lub 

gorsze rozwiązania. MoŜna np. przyjąć rozwiązanie, które centralizuje procedurę rozdziału 

unijnych środków, albo - okazując zaufanie do niŜszego szczebla administracji rządowej i 

samorządowej - dać im więcej swobody. Ryzykuje się wówczas, co prawda, Ŝe niektóre 

przedstawione projekty mogą nie w pełni odpowiadać unijnym standardom, ale zyskuje się ... 

czas i pieniądze. Polskie procedury wraŜania polityki spójności charakteryzowały się od 

początku znaczną centralizacją. 

Jeszcze do niedawna naszą bolączką była np. podwójna ścieŜka administracyjna, gdy w procesy 

oceny unijnych projektów były włączone władze administracji samorządowej, ale umowy na ich 

realizację podpisywali wojewodowie, jako przedstawiciele administracji rządowej. Spotkałam 

się z wieloma skargami właśnie na ten system, często podkreślano, Ŝe droga realizacji projektu 

jest zbyt zbiurokratyzowana. Dobrze, iŜ w obecnym okresie programowania zrezygnowaliśmy z 

"podwójnego" administrowania i nastąpiła znaczna decentralizacja. Pytanie zasadnicze brzmi - 

czy procedury kwalifikowania wniosków i rozdziału środków unijnych moŜna dalej upraszczać, 

aby były jeszcze bardziej efektywne? 

W obowiązującym systemie mamy jeszcze inny problem, który ja identyfikuję, jako 

rozbudzenie wśród społeczności lokalnych nadmiernych oczekiwań związanych z pieniędzmi "z 

Brukseli". Nawoływaliśmy do przedstawiania jak największej liczby projektów, rozbudziliśmy 

nadzieję i chyba nadmierne oczekiwania na unijne pieniądze, samorządy oraz inne uprawnione 

jednostki wzięły sobie to do serca. Po ogłoszeniu kaŜdego konkursu napływa niemal dziesięć 

razy więcej wniosków w stosunku do przewidzianych środków. To oznacza, Ŝe 90% wniosków 

nie zostaje uwzględniona, co wywołuje u wnioskodawców zrozumiałą frustrację. I chodzi tu nie 

tylko o zawiedzione ambicje, czy pieniądze wyłoŜone na opracowanie wniosku, czy nawet 

blokadę środków własnych na współfinansowanie projektu, ale o trwały, negatywny ślad w 

lokalnej społeczności, która komentuje to czasem bardzo gorzko, "Ŝe pieniądze z Brukseli to 

moŜe i są, ale nie dla nas". Przykładem moŜe być pręŜnie działający Związek Gmin Jurajskich, 

który zrzesza osiem gmin północnej Jury, z Olkuszem na czele. JeŜeli odrzucamy te projekty, 

które nie dostały finansowania i nie hierarchizujemy potrzeb społeczności lokalnych, to sami 

marnujemy ogromny potencjał, marnujemy oczekiwania ludzi. Ja zawsze sugerowałam, aby nie 

tracić i nie wyrzucać do kosza niezakwalifikowanych projektów, ale hierarchizować 

przedstawione w nich potrzeby dając społecznościom lokalnym szansę realizowania ich 

zamierzeń w kolejnych rozdaniach. 

TakŜe procedury przyznawania środków powinny być bardziej transparentne, zarówno 

przy ocenach formalnych, jak i merytorycznych wniosków. Musimy takŜe skrócić czas 

oczekiwania na finalne rozstrzygnięcia. To zadanie dla Ministra Rozwoju Regionalnego. 

Spotykam się z zarzutem, iŜ "poluzowanie" procedur przysporzy wiele złych projektów. 

74

Myślę, Ŝe temu moŜna zapobiec. Gdybyśmy np. powiedzieli, Ŝe jeŜeli ktoś świadomie złoŜy 

wniosek fałszywy, to nie ma szans w kolejnych konkursach. Tak powaŜna sankcja sprawi, Ŝe 

gmina się dwa razy zastanowi, zanim prześle zły wniosek. Z drugiej strony, powinniśmy bardziej 

ufać, wierzyć obywatelom i instytucjom, niŜ opierać się na nadmiernej kontroli. U nas zbyt wiele 

osób zatrudnia się tylko po to, aby po wielokroć kontrolować te same wnioski. Dlatego ja się 

skłaniam ku modelowi brytyjskiemu, gdzie bardziej wierzy się obywatelowi, oświadczenie ustne 

jest często wiarygodnie na równi z dokumentem. Ale jeśli ktoś skłamie to ponosi powaŜne 

konsekwencje. Brytyjczycy uwaŜają, Ŝe lepiej zaufać, nie opłacać funkcjonowanie 

rozdmuchanego i drogiego aparatu kontroli, a ostro piętnować i karać przypadki wszelkie 

naduŜyć, niŜ w kaŜdym potencjalnym petencie widzieć potencjalnego fałszerza. My, w Polsce, 

mamy raczej skłonność do odmiennego podejścia, to obywatel musi w urzędzie po wielokroć 

udowadniać i poświadczać fakty, często powszechnie znane. To niepotrzebnie zabiera czas i 

czyni naszą działalność mocno zbiurokratyzowaną. 

Ewelina Wiszczun - Jakie mechanizmy koordynacji mogłyby zapewnić spójność 

strategicznego planowania i zarządzania rozwojem ? 

Prof. dr hab. Genowefa Grabowska - Impuls do takich działań musi wyjść z poziomu Unii 

Europejskiej, poniewaŜ to tam powstają strategiczne projekty w ramach planowania 

wieloletniego. Na szczeblu narodowym naleŜy stale śledzić, jakie UE ma priorytety na najbliŜszy 

okres, i w jaki sposób je wpisać w priorytety narodowe, regionalne i lokalne. 

JeŜeli priorytetem kolejnej prezydencji, lub perspektywy budŜetowej będzie transport, spójność 

terytorialna, opieka zdrowotna, musimy śledzić te priorytety i odnosić je do naszych potrzeb. 

JeŜeli będziemy tworzyli narodową strategię tylko pod nasze futurologiczne oczekiwania to 

popełnimy błąd, rozminiemy się juŜ na starcie: co innego ma w swych planach i proponuje 

państwom członkowskim UE, a czego innego one oczekują. Oczywiście nie wszystko da się 

zaplanować, bywają sytuacje nagłe, takie jak np. kryzys gospodarczy, klęski Ŝywiołowe, gdy 

zarówno działania państw, jak i samej UE muszą być szybkie i skuteczne. Kiedy nad 

województwem śląskim przeszła w sierpniu 2008 roku trąba powietrzna, wystąpiłam do Komisji 

Europejskiej z sugestią utworzenia funduszu solidarności z przeznaczeniem na likwidację 

skutków takich nieprzewidywalnych klęsk Ŝywiołowych. Chciałam, aby w ramach solidarności 

europejskiej, i z uwzględnieniem skutków zmian klimatycznych Komisja Europejska uruchomiła 

dodatkowy program wspierający skutki ofiary tych zdarzeń? Komisja stwierdziła, Ŝe jest to 

moŜliwe, ale dodała, Ŝe o taką pomoc mogą wystąpić tylko państwa członkowskie, a nie np. 

bezpośrednio zainteresowane parlamenty. Nietrudno sobie wyobrazić, jak długą i trudną drogę 

musiałaby przejść ofiara takiej katastrofy, aby otrzymać pomoc. 

Dam kolejny przykład. OtóŜ UE zaproponowała uruchomienie bardzo poŜytecznego programu 

zdrowotnego pt. „Owoce i warzywa w szkole”, na który przeznaczono dość duŜy budŜet. Ale juŜ 

finansowanie tego programu jest moŜliwe wyłącznie poprzez poziom państwa narodowego. 

Realizację określonych programów (jak np. w przypadku wyŜej wymienionych) naleŜy zbliŜyć 

do obywatela, a zadania realizować z pominięciem szczebla państwa narodowego. Jedno 

województwo będzie korzystało z funduszu przeznaczonego na klęski Ŝywiołowe a dziesięć 

innych nie, taki rodzaj zarządzania naleŜy zmienić. 

Ewelina Wiszczun - Jak naleŜy określić nowe zasady partnerstwa w ramach współpracy 

wszystkich instytucji publicznych, podmiotów prywatnych oraz organizacji trzeciego sektora? 

Prof. dr hab. Genowefa Grabowska - Nie wszędzie partnerstwo publiczno-prywatne przyjęło 

taką postać jak powinno, sektor prywatny powinien zostać włączony w większym stopniu niŜ do 

tej pory w ramach współpracy. Organizacje pozarządowe realizują się cały sektor polityki 

socjalnej. Istotną zasadą jest zasada subsydiarności, zasada ta została zapisana juŜ w Traktacie 

Rzymskim i jest ona najczęściej stosowana do relacji Unia Europejska - państwo. Zasada ma 

75

wpływ na podział kompetencji między państwem a strukturami unijnymi, uwaŜam Ŝe powinna 

obowiązywać wszystkie szczeble równieŜ poziom lokalny i regionalny. JeŜeli moŜna coś zrobić 

na poziomie lokalnym to niech ten poziom te zadania realizuje, a poziom regionalny niech mu 

nie przeszkadza. Dopiero, jeŜeli nie jest to moŜliwe do wykonania na określonym poziomie to 

wtedy w ramach pomocniczości ma wejść poziom wyŜszy. 

Ewelina Wiszczun - Jakie umiejętności naleŜy rozwijać juŜ w ramach administracji publicznej, 

która w MLG odgrywa tak wielką rolę ? 

Prof. dr hab. Genowefa Grabowska - Przede wszystkim wiedzę dotyczącą programów 

unijnych, jeŜeli tej wiedzy nie ma, to jak moŜna zarządzać czymś na czym się nie znamy, będąc 

jednocześnie elementem określonego systemu. Potrzebna jest większa otwartość na potrzeby 

regionu, wyczulenie na oczekiwania społeczności lokalnej i utrwalenie przekonania, Ŝe środki 

pomocowe mają nie tylko materialny wymiar. Teraz inwestujemy głównie w potrzeby 

materialne, transport, przysłowiowe oczyszczalnie ścieków. To stanowczo za mało – musimy 

inwestować w kapitał ludzki! I to trzeba codziennie uzmysławiać naszym decydentom. 

76

Załącznik 2. Treść wywiadu z v-ce przewodniczącym Komisji Rozwoju Regionalnego 

Parlamentu Europejskiego Panem dr Janem Olbrychtem 

Ewelina Wiszczun - Jakie Pana zdaniem powinny zostać wyznaczone standardy 

funkcjonowania koncepcji „multi-level governance” w Polsce, w ramach realizacji polityki 

spójności ? 

dr Jan Olbrycht - Z moich obserwacji wynika, iŜ „multi-level governace” jest aktualnie 

pewnym postulatem, który bez wątpienia ma swoje logiczne uzasadnienie. Koncepcji 

funkcjonowania, jako takiego „multi-level governance” jeszcze nie ma, prace w tym zakresie 

na poziomie unijnym moŜna nazwać - wstępem do wstępu. MLG jest słusznym 

postulatem, Ŝeby jednak miało sens trzeba powiązać go z kilkoma innymi elementami i 

przełoŜyć na kontekst polskich realiów. 

Po pierwsze - kwestia juŜ wieloletniej dyskusji na temat roli władz subnarodowych w 

zarządzaniu polityką regionalną, która między innymi znalazła swój zapis w Traktacie 

Lizbońskim, Ŝe partnerami dla władz narodowych będą władze lokalne i regionalne. 

Aktualnie jest to zapis postulatywny, pytanie w jaki sposób zostanie przełoŜone na język 

konkretów? Ten postulat nie został jeszcze uzgodniony, nie ma jeszcze operacjonalizacji 

dotyczącej tego obszaru. Druga kwestia, to koncepcja spójności terytorialnej, która jest 

jeszcze niezdefiniowana, ale moŜna się domyślać iŜ chodzi według róŜnego typu pomysłów o 

szukanie równowagi pomiędzy róŜnymi typami terytoriów, nie oznacza to szukania 

równowagi między określonymi jednostkami administracyjnymi, ale między róŜnymi 

typami terytoriów. Dzisiaj mówi się coraz częściej o konieczności wyznaczenia terytoriów 

funkcjonalnych, czy obszarów funkcjonalnych. JeŜeli ten postulat traktować powaŜnie, to nie 

będzie to oznaczać koncentracji na jednostkach administracyjnych wynikających z ustroju 

terytorialnego państwa, ale na terytoriach gdzie działają róŜne typy władzy lokalnej, 

regionalnej, narodowej. PodąŜając tym tokiem rozumowania, w konsekwencji zarządzanie 

wielopoziomowe nie oznacza, tak jak wielu myśli jednoznacznego wyznaczenia kompetencji 

zgodnie z zasadą subsydiarności, ale oznacza konieczność wspólnego zarządzania władz 

róŜnych szczebli, wspólnego tworzenia programów, instytucji zarządzających itd. Inaczej 

mówiąc zarządzanie wielopoziomowe w Polsce oznaczałoby, Ŝe rozwiązanie problemu 

jakiegoś wyznaczonego terytorium musi wiązać się z tym, iŜ władze róŜnego typu muszą 

razem wspólnie programować, razem wspólnie wyznaczać instytucję zarządzającą i razem 

wspólnie wdraŜać programy. 

MLG oznacza współpracę wielu róŜnych poziomów w realizacji zadań publicznych i 

w warunkach polskich oznacza, Ŝe jeŜeli mamy jakieś wyzwanie i dotyczy on róŜnego typu 

władzy, to wtedy na warunkach partnerskich, razem gmina, powiat, województwo, rząd 

wspólnie zastanawiają się jakie środki podjąć, aby rozwiązać ten problem i razem wspólnie 

powołują instytucję zarządzającą danym programem. 

Ewelina Wiszczun - Słusznie, ja równieŜ zgadzam się, iŜ koncepcja MLG jeszcze nie 

funkcjonuje, ale w kolejnym okresie programowania 2014-2020, mocno ten postulat jest 

forsowany. Moim zdaniem największe problemy mogą polegać na koordynacji pomiędzy 

poziomami w zarządzaniu, jak równieŜ na przepływie informacji pomiędzy poziomami. Czy 

uwaŜa Pan, Ŝe jest to jeden z istotnych problemów w ramach tej koncepcji MLG ? 

dr Jan Olbrycht - Pani odnosi się do określonej koncepcji, zakładając Ŝe róŜne szczeble 

mają się ze sobą porozumieć i w związku z tym istnieje trudność w komunikacji, co jest 

prawdą. Ja zakładam coś innego, nie tyle Ŝe istnieje konieczność komunikacji między nimi, 

77

lecz Ŝe występuje absolutna konieczność partnerstwa pomiędzy nimi. Inaczej mówiąc, 

istnieje konieczność wspólnego podejmowania decyzji na zasadach partnerskich. Nie oznacza 

to, Ŝe kaŜdy z nich będzie robił w ramach swoich kompetencji coś innego. Instytucje muszą 

ze sobą współpracować JeŜeli tego nie zmienimy, będziemy mieli sytuację toŜsamą do 

dzisiejszej. Dzisiaj występują problemy z komunikacją między szczeblami władzy publicznej, 

i by tego uniknąć trzeba dąŜyć do wspólnego zarządzania. To jest bardzo trudne, wymaga 

przezwycięŜenia pewnych oporów, ale proszę zwrócić uwagę Ŝe polski system który bazuje 

na systemie francuskim w gruncie rzeczy zakłada w sposób nie jawny tego typu działanie. 

JeŜeli ułoŜymy obok siebie : gminę, powiat, województwo, gdzie Ŝaden typ władzy nie 

podlega drugiemu, to w tej koncepcji ustrojowej państwa, logicznym wydaje się tworzenie, 

jak to się dzieje we Francji, programów wspólnych, w których biorą udział wszystkie 

poziomy znajdujące się, z punktu widzenia zarządzania, na tym samym poziomie. Inaczej 

mówiąc - jeŜeli w określonym mieście pojawia się waŜne zadanie to na jego rozwiązanie 

„składają się” finansowo i organizacyjnie: gmina, powiat czy (we Francji departament) 

region, rząd i Europa i to jest właśnie wielopoziomowe zarządzanie od którego nie 

uciekniemy. 

W Polsce, w imię lepszego zarządzania, doprowadziliśmy do praktycznej realizacji 

zasady subsydiarności, dokonaliśmy wyraźnego podziału kompetencji szczebli 

administracyjnych. Jesteśmy teraz w sytuacji, w której trzeba reintegrować sposób 

zarządzania, nie likwidować jakieś szczeble. Odchodząc od sektorowości na określonych 

poziomach i naleŜy doprowadzać do współpracy róŜnych poziomów. Jest to zadanie dosyć 

trudne poniewaŜ spowoduje ono konieczność zmiany mentalności wielu osób, przedstawicieli 

określonych instytucji, które co dopiero uzyskały niezaleŜność a teraz będą musiały pójść 

dokładnie w drugą stronę, czyli przy zagwarantowaniu swojej niezaleŜności budować 

działania wspólne. Klasycznym przykładem są kłopoty z metropolią katowicką, w której 

moŜna zobaczyć sposób w jaki doprowadzono do samodzielności poszczególnych gmin, one 

rzeczywiście gospodarzą się bardzo dobrze, ale wówczas gdy trzeba wykonać krok naprzód i 

budować wspólne działania mają z tym duŜe kłopoty. 

Ewelina Wiszczun - Jakie Pana zdaniem naleŜałoby określić zasady w ramach partnerstwa 

pomiędzy instytucjami publicznymi, podmiotami prywatnymi i trzecim sektorem w ramach 

tej współpracy? 

dr Jan Olbrycht - Ja jestem gorącym zwolennikiem partnerstwa i gorącym przeciwnikiem 

mieszania „wszystkiego ze wszystkim”. JeŜeli mówimy o wielopoziomowym zarządzaniu to 

mamy na myśli poziomy ustawione hierarchicznie.. Moim zdaniem mamy do czynienia 

ewidentnie z róŜnymi szczeblami władzy publicznej: gminą, powiatem, województwem czy 

rządem,. Natomiast, aby one działały w sposób skuteczny, kaŜdy na swoim poziomie 

powinien budować na zasadach partnerskich współpracę ze swoimi partnerami społecznymi i 

gospodarczymi. Zawsze są to jednak partnerzy władzy publicznej, a nie uczestnicy 

zarządzania, poniewaŜ to władza publiczna jest odpowiedzialna za zaspokojenie potrzeb 

obywateli i ona odpowiada za realizację zadań publicznych, za zarządzanie publiczne. By to 

zarządzanie było efektywne, władza musi współpracować ze swoimi partnerami. Jest to juŜ 

wówczas budowanie partnerskiej współpracy na poszczególnych poziomach. Moim zdaniem 

wielopoziomowe zarządzanie nie oznacza wymieszania władzy publicznej i organizacji 

pozarządowych. Zacieranie granic powoduje bałagan i wywołuje sytuację, w której nikt nie 

będzie ponosił odpowiedzialności. 

Ewelina Wiszczun - Jakie umiejętności naleŜy rozwijać juŜ w ramach administracji 

publicznej, która w MLG odgrywa wielką rolę ? 

78

dr Jan Olbrycht – NaleŜy rozróŜniać administrację publiczną i władzę publiczną. Dla mnie 

władza publiczna to osoby pochodzące z wyboru, a administracja publiczna to aparat, który 

ma do swojej dyspozycji. MoŜna określić dwa typy umiejętności: po pierwsze - jest to wiedza 

i umiejętności związane zarządzaniem publicznym. 

KaŜda władza publiczna poza wykorzystywaniem sprawnej administracji powinna korzystać z 

wiedzy specjalistów od zarządzania publicznego. Zarządzanie publiczne wymaga innego typu 

wiedzy i umiejętności niŜ bieŜąca obsługa administracyjna mieszkańców. Potrzebne jest w 

planowaniu strategicznym, przygotowaniu i realizacji inwestycji, w kontaktami z 

mieszkańcami i podmiotami gospodarczymi. 

Drugi typ umiejętności to budowanie zaufania, współpracy z partnerami, 

współdziałania z partnerami gospodarczymi. To sztuka wspierania społeczeństwa 

obywatelskiego. To bardzo specyficzny typ umiejętności, ale mieszczący się moim zdaniem 

w szeroko pojmowanym zarządzaniu publicznym. 

Ewelina Wiszczun - Czy i jak powinno się koordynować dialog instytucji UE i narodowymi, 

stowarzyszeniami regionalnymi i samorządem lokalnym? 

dr Jan Olbrycht - Trzeba spojrzeć na bardzo określony punkt historyczny, w którym 

jesteśmy, nie ma tutaj rozwiązań uniwersalnych. MoŜemy dzisiaj powiedzieć, iŜ występują 

dwa typy. Po pierwsze głównym partnerem dla UE i jej są rządy państwa członkowskich. 

Moim zdaniem starania o to by partnerem Komisji Europejskiej stawały się samorządy są 

nierealne Nie mieści się to w zainteresowaniach państw członkowskich-wszystkie są 

zwolennikami partnerstwa „rządowego” a następnie budowania partnerstwa zgodnie z zasadą 

subsydiarności. 

Jednocześnie instytucje europejskie będą próbowały zasięgnąć opinii środowisk 

samorządowych nie odwołując się do ich specyfiki narodowej, ale szukając pewnych 

prawidłowości występujących na szczeblach lokalnych i regionalnych w całej UE. Do tego 

będzie słuŜył UE: po pierwsze - Komitet Regionów, który nieustająco walczy o swoją 

toŜsamość, (poniewaŜ wolałby być instytucją współdecydującą a nie instytucją 

opiniodawczą). 

Drugi nurt to współpraca z europejskimi stowarzyszeniami samorządowymi, które 

mają swoje odgałęzienia narodowe. Partnerem dla Komisji Europejskiej są duŜe organizacje 

samorządowe, które wyraŜają poglądy duŜych miast, miasteczek i wsi. Są zwykle silne, 

dynamiczne, nie są zbiurokratyzowane i niewątpliwie dysponują skuteczną siatką kontaktów 

wewnątrz krajów członkowskich i wykorzystują ten kanał bardzo umiejętnie. Ze względu na 

swoją specyfikę i sprawność w działaniu są dobrym źródłem informacji i opinii. 

Nie przypuszczam Ŝeby występowały istotne przesłanki do tworzenia bezpośrednich 

relacji pomiędzy Komisją Europejską a np. regionami. Takie tendencje występowały w latach 

60 i 70-tych, ale dzisiaj juŜ naleŜą do przeszłości. 

79

Załącznik3. Wzór kwestionariusza badawczego 

Szanowni Państwo! 

Tocząca się w chwili obecnej a podjęta na IV Forum Kohezyjnym w dn. 27-28 września 2007 roku w 

Brukseli dyskusja na temat reformy celów polityki spójności, zasad, instrumentów i systemu jej realizacji staje 

się kolejnym sprawdzianem dla Polski – zarówno jako nowego członka Unii Europejskiej jak i największego 

beneficjenta tej polityki. Collegium Varsoviense pragnąc aktywnie się włączyć w debatę o lepszą koordynację 

działań Multilevel Governance instytucji państwa, samorządów i przedsiębiorców prosi o rzetelne wypełnienie 

poniŜszego kwestionariusza. 

1. Które środowiska/instytucje/organizacje, których prace śledzi/ zawsze zaprasza Pani/Pana Urząd 

w ramach obowiązków słuŜbowych. Zakreśl najwaŜniejsze 3 odpowiedzi. 

€ - państwowe 

€ - prywatne 

€ - pozarządowe 

€ - naukowe 

€ - medialne 

€ - inne (jakie?) ……………………….. 

2. Które instytucje/organizacje domagają się szczegółowego uzasadniania działań podejmowanych 

w ramach polityki spójności? Zakreśl najwaŜniejsze 3 odpowiedzi. 

€ - państwowe 

€ - prywatne 

€ - pozarządowe 

€ - naukowe 

€ - medialne 

€ - inne (jakie?) ……………………….. 

3. W stosunku do jakich organizacji powinna być jest definiowana koordynacja 

inicjatyw/postępowania polityki spójności? Zakreśl najwaŜniejsze 3 odpowiedzi i jeśli to moŜliwe 

wskaŜ na odpowiednie akty prawne. 

€ - państwowych 

€ - prywatnych 

€ - pozarządowych 

€ - naukowych 

€ - medialnych 

€ - innych (jakich?) ……………………….. 

4. Czy jurysdykcje regionalnej administracji publicznej w zakresie koordynacji wzajemnie się 

wykluczają lub pokrywają się? 

€ - nie pokrywają 

€ - niekiedy pokrywają się 

€ - są całkowicie niezaleŜne 

€ - niekiedy się wykluczają 

€ - wykluczają się 

€ - inny pogląd (jaki?) ……………………….. 

5. Czy jurysdykcje terytorialne w Województwie/regionie są stabilne czy zmienne od roku 2004? 

€ - tak 

€ - nie 

€ - wyjątki (jakie?) ……………………….. 

6. Jak rozwiązywać dylematy koordynacji? Zakreśl najwaŜniejsze 3 odpowiedzi. 

€ - nagradzając 

80

€ - karząc 

€ - negocjując do uzyskania wcześniej zdefiniowanej większości 

€ - negocjując do uzyskania jednomyślności 

€ - manipulując informacją 

€ - inaczej (jak?) ……………………….. 

7. Jak definiować rolę interdyscyplinarnych grup roboczych w zakresie badań, analiz, doradztwa, 

wdroŜeń, partycypacji w kontroli itp.? 

€ - demokratycznych wyborów 

€ - z nominacji wg wcześniej ustalonego klucza 

€ - reprezentatywności środowisk 

€ - na podstawie rejestracji na forum internetowym 

€ - w inny sposób (jak?) ……………………….. 

8. Których procesów regionach nie naleŜy w ogóle koordynować: Zakreśl najwaŜniejsze 3 odpowiedzi. 

€ - prawodawstwa regionalnego, 

€ - inwestycji, 

€ - innowacji, 

€ - pomocy społecznej i walki z bezrobociem, 

€ - produkcji, 

€ - nauki, 

€ - dzietności, 

€ - zatrudnienia i płac, 

€ - upraw rolnych, 

€ - zalesiania, 

€ - upraw rolnych i hodowli, 

€ - innych (jakich?)………………….. 

9. Co jest potrzebne jest dla wzmocnienia kultury konsultacji i dialogu? 

€ - obowiązujący kodeks postępowania 

€ - obowiązkowe szkolenia uczestników dialogu 

€ - pisemne zapewnienia o dobrej woli 

€ - system dyscyplinująco-motywacyjny 

10. Czy ustalenia na publicznym forum internetowym mogłyby mieć moc prawną? 

€ - tak 

€ - nie 

€ - pod warunkiem (jakim?) …………………. 

7. Wymień najlepsze cechy dobrej koordynacji. Zaznacz 3 najwaŜniejsze cechy: 

€ - nie przekupstwo, 

€ - zgodność słów i czynów, 

€ - prawdomówność, 

€ - wypełnianie obietnic, 

€ - wyjaśnianie/uzasadnianie podjętych decyzji, 

€ - wczesne informowanie o zamiarze decyzji, 

€ - słuchanie i zbieranie opinii, 

€ - urządzanie głosowanie przed podjęciem decyzji, 

€ - powołanie rady koordynacyjnej, 

€ - optymalne wykorzystywanie zasobów, 

€ - równomierne rozłoŜenie obciąŜeń i obowiązków, 

€ - inne, jakie? ………… 

Pytania opisowe 

1. Jakie standardy powinny wyznaczać funkcjonowanie polskiego Multilevel Governance? 

2. W jaki sposób określić nowe zasady partnerstwa w ramach współpracy wszystkich instytucji publicznych, 

podmiotów prywatnych oraz organizacji trzeciego sektora? 

81

3. Jakie mechanizmy koordynacji mogłyby zapewnić spójność systemu strategicznego planowania i zarządzania 

rozwojem? 

4. Jakie umiejętności naleŜy rozwijać w administracji publicznej w związku z realizacją funkcji Multilevel 

Governance? 

5. Czy i jak powinno się zorganizować/koordynować systematyczny dialog instytucji UE z narodowymi 

stowarzyszeniami samorządu regionalnego/lokalnego? 

82

Załącznik 4. Syllabus warsztatów Multilevel Governance 

I. Cele warsztatu: Wyjaśnienie i trening podstawowych metod koordynacji 

przydatnych w politykach publicznych w kontekście systemu MLG oraz 

wybranych sposobów ulepszenia polityk publicznych w Polsce, zwłaszcza polityki 

spójności. 

II. Metody dydaktyczne: Audiowizualna metoda prezentacji materiału na wykładach 

ze wzbogacaniem jej warsztatami praktycznymi i rozwiązywanie zadań z 

koordynacji. 

III. Oczekiwania od uczestników: Uczestnicy warsztatu powinni przygotowywać się 

regularnie. Przygotowanie składa się z: 

• czytania wymaganych tekstów związanych z danym warsztatem; 

• pracy na seminarium nad analitycznymi zadaniami i wypełnianie wyznaczonych ról. 

• wykonania zespołowej pracy zaliczeniowej wg wyznaczonych ról, przedstawiającej 

analityczne odpowiedzi nasuwającym się pytaniom. Uczestnicy powinni 

wykorzystywać bibliografię międzynarodową, zbierać własne materiały oraz dobierać 

opinie eksperckie i argumenty. 

• prezentacji końcowej: uczestnicy będą odpowiedzialni za przeanalizowanie i 

polemiczne przedstawienie wybranego przez siebie tematu w formie prezentacji 

elektronicznej. 

IV. Program warsztatów: 

Temat 1. Wprowadzenie: Cele warsztatów i ich struktura. Podział na grupy. Sposób 

zaliczenia. Certyfikat ukończenia. Dyskusja: Wyzwania dla nowoczesnej administracji 

publicznej. Wybór tematów pracy zaliczeniowej. 

Temat 2. Nowe metody zarządzania politykami publicznymi w Unii Europejskiej. 

Oczekiwania, a rzeczywistość okresu przejściowego. RóŜne teorie i narzędzia pojęciowe - 

korzyści i wady. Dyskusja poprzedzona wykładem. 

Temat 3. Nowa europejska przestrzeń administracyjna. Realizacja polityk publicznych w 

kontekście procesów integracji, transferów technologii i wiedzy, nurtów społecznych i in. 

Rozwój społeczeństwa obywatelskiego i jego struktur sieciowych. Dyskusja poprzedzona 

wykładem. 

Temat 4. System multilevel governance politykami publicznymi w strukturach 

rozproszonych. Szczególne cechy i mapa powiązań wewnątrz systemowych. Powiązania 

nieformalne i niejawne w systemie. Dyskusja poprzedzona wykładem. 

Temat 5. Praktyczne metody koordynacji struktur rozproszonych. Koordynacja poprzez 

struktury organizacyjne, koordynacja poprzez wspólne normy informacyjne, kontraktowanie, 

planowania z wieloma aktorami, negocjowanie, harmonizowanie, animowanie, kolaudacja, 

otwarta koordynacja. Wykład. 

Temat 6. Ćwiczenie praktyczne. Symulacja grupowa jednej z wybranych metod koordynacji 

z wieloma aktorami. 

83

Temat 7. Prezentacja końcowa. Przeanalizowanie i polemiczne przedstawienie wybranego 

przez siebie tematu w formie prezentacji elektronicznej. 

V. Wybrana bibliografia: 

1. Aronson E., Wilson T.D., Akert R. M. Psychologia Społeczna. Zysk i S-ka. Warszawa 

1997 

2. Arribas G.V, Bourdin D. Tripartite Arrangements: An Effective Tool for Multilevel 

Governance? EIPA 2006. 

3. A. Błaś, J. Boć, J. JeŜewski, Administracja publiczna, Kolonia Limited, Wrocław 

2003 

4. Borkowski 

P. J. Federalizm a budowanie jedności Europy. Instytut Stosunków 

Międzynarodowych Uniwersytetu Warszawskiego 2006. 

5. Castells M. Społeczeństwo sieci. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. 

6. Cialdini R.. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Towarzystwo 

Psychologiczne. Gdańsk 1994 

7. Conzelmann T., Smith R. Multi-Level Governance in the European Union: Taking 

Stock and Looking Ahead. Nomos 2008 

8. Danson M., Whittam G. Regional Governance, Institutions and Development. 

University of Paisley- Scotland 2000; http://www.rri.wvu.edu-WebBook 

9. Flinders M. Multi-level Governance. Oxford University Press, 2005. 

10. Follesdal A., Wessel R. A., Wouters J. (pod red.) Multilevel Regulation and the EU. 

The Interplay between Global, European and National Normative Processes. Martinus 

Nijhoff Publishers 2008. 

11. Fuller S., Böhme K. Integrated Multi-level Analysis of the Governance of European. 

Nordregio, Stockholm 2005, 

12. Hoff K. Stiglitz J. Modern Economic Theory and Development; 

http://www2.gsb.columbia.edu/faculty/jstiglitz/download/2000_Modern_Economic_T 

heory_and_Development.pdf 

13. Hooghe L., Marks G. Types of Multi-Level Governance: http://eiop.or.at/ 

14. Jesień L. Otwarta metoda koordynacji. Kontekst i znaczenie dla Polski. Polska w 

Europie, 2004,1 (45) 

15. Laskowski P. Technologie informatyczne a zarządzanie w e-administracji 

samorządowej. Wałbrzyska WyŜsza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości 2005 

16. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Nowa koncepcja polityki regionalnej. Wnioski z 

prac tematycznych grup roboczych. Warszawa 2008 

17. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Departament Koordynacji Polityki 

Strukturalnej. Koncepcja good governance - refleksje do dyskusji. Warszawa 2008 

18. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Polityka Spójności – Ocena i Wyzwania. 

Materiały z konferencji, Warszawa 2008 

19. Oullier O., Kirman A. P., Scott Kelso J.A. The coordination dynamics of economic 

decision making:A multi-level approach to social neuroeconomics, 2008, 

20. Policy Paper, no. 12. The Lisbon strategy and the open method of coordination. 12 

recommendations for an effective multi-level strategy., Notre Europe Etudes 

&Recherches, ParyŜ, marzec 2005 

84

21. Prado de C. Global Multi-level Governance: European and East Asian Leadership. 

United Nations University Press, Tokio 2007. 

22. Senge P. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom 

Wydawniczy ABC. Warszawa 1998. 

23. Solarz J. K.. Koordynacja polityki gospodarczej w Eurosystemie. Narodowy Bank 

Polski, Warszawa 2006 

24. P. Stubs. Stretching Concepts Too Far? Policy Transfer and the Politics of Scale in 

South East. Southeast European Politics. Institute of Economics, Zagreb 2005. 

25. Szczerski K. Administracja publiczna w modelu zarządzania pasmowego. Wyzwania 

dla rozszerzonej Unii Europejskiej – przypadek Polski. Centrum Europejskie Natolin, 

Zeszyt 20, Warszawa 2005. 

26. Koncepcja nowej polityki regionalnej. Tezy i załoŜenia do Krajowej strategii rozwoju 

regionalnego. Przyjęte przez Radę Ministrów 16 grudnia 2008 r. 

27. Traktat z Lizbony. Zmieniający Traktat o Unii Europejskiej i Traktat ustanawiający 

Wspólnotę Europejską. Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej (2007/C 306/01). 

28. IV raport na temat spójności gospodarczej i społecznej Komunikat Komisji 

Rozwijające się regiony - rozwijająca się Europa. Komisja Europejska, maj 2007. 

--- xxx --- 

85

Nowe koncepcje koordynacji w systemie Multilevel Governance ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?