c // mag - Fachzeitschrift für Informationstechnologien, Themenheft: Moderner Staat

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In eigener Sache 

003 

Der Bürger und sein Staat, das ist auch eine Frage des E- 

Government. Und was wir vom Staat realistisch erwarten 

können. Den Visionen aus Politik und Wirtschaft steht 

eine ernüchternde – föderale – Wirklichkeit gegenüber, auf 

diesen Nenner lässt sich der Stand des E-Government in 

Deutschland bringen. Da ist mehr drin. Mehr E-Democracy 

wagen. 

Wieder da: Der Themensensor des c//mag. Wir wollen 

wissen, welche Themen unsere Leser bewegen. Und zwar im 

Detail. Vor allem, was morgen wichtig wird. 

Die Ergebnisse der Leserbefragung stehen dann Anfang 

Dezember im Netz. Wie auch die vielen Fotos, die wir auf 

den Messen, Hausbesuchen, Veranstaltungen und Seminaren 

gemacht haben. 

Wir sind gespannt, was 2007 bringt. Vielleicht ja gleich zur 

CeBIT eine Überraschung, von der auch unsere Leser etwas 

haben. Wir arbeiten daran. 

Jetzt aber müssen wir alle erst einmal gemeinsam die kommende 

schwere Zeit durchstehen, die niemanden verschont 

lässt: die Vorweihnachtszeit. Als ob jemand an der Fernbedienung 

sitzt und auf 2-fach, 4-fach usw. drückt. Himmel! 

Weihnachten! Jetzt schon? 

Viel Spaß beim Lesen! 

Volker Watschounek, Uwe Hentschel

004 

Register der erwähnten Unternehmen und Organisationen 

Accenture 66 

ACP 39 

Adlershof 81 

Adobe 69 

ALOS 74, 75 

Amazon.com 41, 70 

ARD 59 

Argonne National Laboratory 52 

Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft (AUMA) 35 

BARC 45 

BenQ 5 

Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik (KBSt) 22 

Beta Systems Software 71 

Buhl Data Service 11 

Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) 23, 24 

Bundeskanzleramt Österreich 

Bundesverband des Deutschen Versandhandels 70 

Capgemini 17, 26, 27, 29 

Cara Europe 80 

CE AG 80 

CeBIT 3, 35, 38 

Ceyoniq 80 

Cisco 70 

Compart Systemhaus 69 

Delta Beteiligungen AG 71 

Detecon 63, 65, 81 

Deutsche Telekom 70 

DFL 80 

DMS EXPO 35, 38, 81 

DocCheck 41 

eBay 70 

eco - Verband der deutschen Internetwirtschaft 77 

econique 81 

EMC 71 

Euroforum Deutschland 77 

Fachhochschule Kaiserslautern 61 

Fossil 10 

Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) 71 

Gartner 71 

Geocities 58 

godesys 56, 57, 58 

Google 12, 58, 59, 70, 80 

Great Plains 57 

Heise Zeitschriften Verlag 77 

Hewlett-Packard 70 

Hochschule der Medien Stuttgart 69 

Hotmail 58 

Hummingbird 70 

IBM 38, 53, 70, 71 

iGrafix 76 

IIR 76 

Infoseek 58 

Intel 70 

IQPC Deutschland 77 

IXOS 70 

IZB SOFT 80 

Limbas 39 

LTU 36 

Microsoft 58, 70 

MobilCom 59 

MySpace 58, 59 

MyVideo 58, 59 

Navision 57, 58 

Network Intelligence 71 

Nortel Dasa Networks Germany 15 

Novell 71 

Océ Document Technologies 49 

Open Text 70 

OpenBC/Xing 61 

Open-Grid-Forum 53 

Oracle 71 

PDF/A Competence Center 69 

Pinnacle 12 

Pixelboxx 72, 73 

ProSiebenSat1 59 

RedDot Solutions 42, 72 

Reed Messe Wien 77 

RölfsPartner 63, 65 

RSA Security 71 

SAP 37, 57, 70, 71 

schlott gruppe 74 

Sebaldus 74, 75 

SevenOne Interactive 590 

Siemens 5, 69 

Siemens Business Service 5 

Software AG 70 

Sony Ericsson 10, 13 

Sparkassen Informatik 80 

StudiVZ 61 

Swatch 10 

SYSTEMS 35, 38, 81 

Taubman Center for Public Policy 17 

Technische Universität München 52 

Technische Fachhochschule für Wirtschaft Berlin 79 

TelematicsPRO 76 

T-Mobile 70 

TOYS‘R‘US 41 

Tryptis 39 

TÜV Rheinland 59 

Universität St. Gallen - Institut für Wirtschaftsinformatik 76 

Verizon Wireless 70 

Wikipedia 58, 61 

Wirtschaftsförderung Region Stuttgart 71 

Yahoo 58 

YouTube 58, 59, 60, 80 

Zeppelin-University Friedrichshafen 21

... und es hat BENQ! gemacht 

}BENQ! 

Als Exportnation exportieren wir so manches in die Welt. 

Maschinen, Werkzeuge, Autos. Und Arbeitsplätze. Die der 

3.000 Mitarbeiter von BenQ zum Beispiel, die sind gerade 

von München und Kamp-Lintfort nach Korea verschifft 

worden. Gleich nach Ablauf der einjährigen Bestandsgarantie. 

Einfach die Pressemitteilung am schwarzen Brett 

ausgehängt und zack – weg. BENQ! Asien ist eben billiger. 

Stichwort billig. 350 Mio. Euro hatte Siemens beim „Verkauf“ 

der kriselnden Handysparte an BenQ draufgelegt. 

War das jetzt preiswert oder einfach nur billig? Jedenfalls bekommt 

da das Wort Mitgift einen ganz neuen Geschmack. 

Oder wie die Schwaben sagen täten, ein Gschmäckle. Aber 

Klaus Kleinfeld, der Siemens-Chef, ist ja gebürtiger Bremer. 

Außerdem hatte der frühere Konzernführer Heinrich von 

Pierer an seinem letzten Arbeitstag gesagt: „Es wäre naiv anzunehmen, 

dass man besenrein übergeben kann.“ Stimmt. 

Das Schlüsselwort in diesem Satz lautet allerdings „naiv“. 

Stichwort naiv. Da hatten die BenQ-Siemens-Mitarbeiter 

doch glatt auf ein Viertel ihres Gehalts verzichtet, um den 

Erhalt des Unternehmens zu sichern. Völlig naiv. Übrigens, 

eine Woche vor BenQ hatte der Siemens-Vorstand sich 

selbst die Gehälter um 30 Prozent erhöht. Man spiele, so 

Heinrich von Pierer, „in der Champions-League, nicht in 

der bayerischen Landesliga.“ Das ist allerdings wahr. Wer 

annimmt, dass die Champions-League noch irgendetwas 

Highlight 

mit irgendwelchen Prinzipien gemein hat, ist wirklich naiv. 

Hier geht es allein um das freie Spiel der Kräfte. 

Stichwort freies Spiel der Kräfte. Siemens hat einen Lohnverzicht 

bei SBS eingefordert. Alle Mitarbeiter würden in 

neue Gehaltsgruppen eingestuft, wobei es „zu Absenkungen 

der Monatseinkommen kommen kann, die nach dem Willen 

der Arbeitgeberseite nur teilweise ausgeglichen werden sollen“. 

Sprache kann derart flexibel sein, da kommt selbst der 

willigste Mitarbeiter nicht mit. Und vor allem, Sprache kann 

sich nicht wehren. Na ja, die meisten Mitarbeiter eigentlich 

auch nicht. Die Gewerkschaft akzeptiere diese Regelung in 

ihren Grundzügen, heißt es. O tempora, o mores. 

Der guten Ordnung halber noch einmal im Überblick, was 

bei Siemens in einer einzigen Woche so alles passieren kann: 

1. Erhöhung der Vorstandsgehälter um 30 Prozent, 2. Forderung 

nach Lohnverzicht bei SBS und 3. Schließung von 

BenQ direkt nach Ablauf der Bestandsgarantie. So sieht sie 

aus, die Globalisierung, made by Siemens. 

Übrigens, wir Deutsche exportieren ja auch Wörter. Ja, 

genau, Wörter, die man anderswo nicht kennt. Haben Sie 

sicher mal von gehört. Die Schweden zum Beispiel, die 

haben das Wort „Fingerspitzengefühl“ in ihren Wortschatz 

aufgenommen. Alter Schwede! Lernen die bei Siemens denn 

keine Fremdsprachen? 

005

006 

Zwischen Baum und Borke in Mainz 

Der ERP-Markt konsolidiere sich seit Jahren, heißt es. Die großen Player 

geben die Technologien vor – für kleine Anbieter bliebe da auf Dauer kein 

Platz. Gut gebrüllt, Marktführer. Aber in der freien Wildbahn gibt es eben 

nicht nur ‚die Großen‘. Lesen Sie weiter auf Seite 56.

006 


Der ERP-Markt konsolidiere sich seit Jahren, heißt es. Die großen Player 

geben die Technologien vor – für kleine Anbieter bliebe da auf Dauer kein 

Platz. Gut gebrüllt, Marktführer. Aber in der freien Wildbahn gibt es eben 

nicht nur ‚die Großen‘. Lesen Sie weiter auf Seite 56.

008 

Moderner Staat 

Editorial 

Firmenregister 

Highlight 

Panorama 

Briefe an den IT-Leiter 

Titel 

Der Bürger und sein E-Staat 

Grundlagen E-Government 

Off en für Open Source 

Open Source in der Bundesverwaltung 

Zwei Schritte vor, einer zurück 

E-Government im internationalen Vergleich 

Hemmschuh Papier 

Rationalisierung von Verwaltungsabläufen 

Kommentar 

NE-Government – it´s a journey not a destination 

Galerie 

Gut gedresst im Messestress 

Schwerpunkt 

Das persönliche Web 

Personalisierung von Websites 

Wissen, was das System macht 

Business-Activity-Monitoring 

Gut erkannt 

Schrifterkennung heute 

Rechenleistung für Business-Intelligence 

Grid Computing 


Firmenportrait godesys 

3 

4 

5 

10-13 

14-15 

16-21 

22-24 

26-29 

30-32 

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35-39 

40-42 

43-45 

46-49 

50-53 

54-56

Alltag 

Nichts 2.0 

Der Hype um Web2.0 

Außer Spesen nix gewesen? 

„Compliance Reloaded“ 

Verschiedene Wege zum Erfolg 

Einführung von VoIP 

die „Gewissensfrage“ 

C//MAG NEWS 

Regierungsarbeit mit der Pixelboxx 

Case: Media-Asset-Management 

58-61 

62-65 

66-69 

Einsparungen durch digitalen Büroboten 74-75 

Case: Workflow Druck- und Direktmarketing-Dienstleister 

C//DATE VERANSTALTUNGEN 

69 

70-71 

72-73 

76-77 

Forschung 

in die Nesseln 

Beobachter 

Ausblick/ Impressum 

Inserentenverzeichnis 

IBM Deutschland GmbH 

Deutsche Post World Net 

TOMORROW FOCUS Technologies 

Bertelsmann Stiftung 

Deutsche Stiftung Weltbevölkerung 

KOMCOM Messe GmbH 

Pinnacle Systems GmbH 

cip verlag GmbH 

Océ Deutschland GmbH 

mediamid digital Services GmbH 

009 

79 

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U2 

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010 

Panorama 

Im Dienste Ihrer Majestät ... 

Sony wird Uhrenhersteller. Passt das, was uns die Presseabteilung 

da ankündigt, zusammen? Ich kenne das Unternehmen 

schon ein paar Jahre und kann mich nicht daran 

erinnern, je eine Uhr von Sony gesehen zu haben. Nun, 

mein Kontakt zur Pressestelle war bislang nicht wirklich 

gut. Möglich, dass ich eins der vielen Gadgets und Geräte 

übersehen habe. Auch an eine Sony-Swatch-Uhr kann ich 

mich nicht entsinnen. In der Pressemitteilung steht: „Ein 

innovatives und stylisches Handy-Accessoire.“ Interessant. 

Uhr mit Handyfunktionen 

Aha, es geht also um ein schnurlose Telefon – ein Accessoire, 

das ich mir womöglich um den Hals hängen kann. 

Nein, doch nicht, es soll eine Uhr aus hochwertigem Edelstahl 

sein, mit einem silbernen Steuerpanel. Na ja, wohl 

eher modischer Schnickschnack von Sony, pardon, von 

Sony Ericsson. Ein Gerät mit Steuerpanel und „diversen 

Funktionen.“ Das beiliegende Foto klärt uns auf. Es handelt 

sich tatsächlich um eine Armbanduhr. Eine Uhr mit Handy-funktionen. 

Vielleicht sogar mit eingebautem Mikrofon, 

sodass in Zukunft jeder mit seiner Uhr sprechen kann. Wer 

so ein technologisches Wunderwerk am Arm trägt, hat in 

Zukunft jedenfalls eine gute Ausrede parat: „Meine Uhr war 

vorhin offline“ oder „meine Uhr hatte vorhin einen schweren 

Ausnahmefehler“. 

FossilSonyEricsson 

Genug der Mutmaßungen – wir haben die Uhr, die uns 

in einer festen Holzschatulle erreicht, näher betrachtet. 

Ein feines, edel anmutendes Stück: Es verknüpft erstmals 

eine Mobilfunk-Anrufsteuerung mit der Uhr. Weil Sony 

aber eher kein Uhrenspezialist ist, haben sich die Japaner, 

die SchwedenJapaner, mit dem schweizer Uhrenhersteller 

Fossil zusammen getan. Das sind die, die vom Matterhorn 

kommen und die ersten Uhren aus Stein auf dem Markt 

brachten. Steinzeit quasi. 

Mal auf die Uhr sehen, wer anruft 

Dass die Uhr nicht unter dem Label von Fossil auf dem 

Markt erscheint, erklärt die Funktion „Sicht aufs Handy“. 

Wenn ein Telefonat eingeht, vibrieren Uhr und Arm. Das 

LED-Display unterhalb des Uhrenzifferblatts zeigt die 

Rufnummer des Anrufers an. Sollte das Handy außer Reichweite 

sein, etwa in der Aktentasche neben dem Stuhl, lässt 

sich der Anrufer ohne Erklärungsnöte mit der Uhr geradezu 

lässig abweisen. Einfach das Handy auf „lautlos“ stellen. Ein 

beiläufiger Blick auf die Uhr reicht aus, kein hecktisches 

Herumwühlen und Tastendrücken mehr. 

Wegdrücken mit Stil 

Wir lernen: Erst das ... das ... Accessoire von Sony Ericsson 

macht das Wegdrücken von Kollegen und Familienmitgliedern 

zu einem stilvollen Vorgang. Und der Manager von 

morgen hält mit der Uhr ein neues 007-Funktionsspielzeug 

in der Hand. Fehlt nur noch eine Mini-Pipette mit ätzender 

Flüssigkeit, um das Schloss eines Reisekoffers zu knacken. 

Die Paar Gramm ließen sich sicher noch in der knapp 

190 Gramm leichten Uhr unterbringen und würden das 

Kommunikations-Management von Sony Ericson um ein 

Werzeug des begnadeten Tüftlers „Q“ erweitern. Übrigens: 

Die Sony-Ericsson-Uhr funktioniert nur mit einem Sony- 

Ericsson-Handy. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt.

Schöner buchhalten 

Am Anfang ist die Idee. Umsetzung und Regularien folgen. 

Nicht selten sind Geschäftsleute im Dschungel der rechtlichen 

Bestimmungen auf sich gestellt. Mit Akribie und nach 

bestem Gewissen werden Aufträge und Angebote, Steuer 

und Vorsteuer und schließlich Einnahmen sowie Ausgaben 

in einer Gewinn-Überschuss-Rechnung gelistet und gegenübergestellt. 

Steht am Ende ein Plus, sind alle zufrieden. 

Alle? Auch das Finanzamt? 

Anschließen, loslaufen – selber navigieren 

Wenn Sie zu den rund drei Millionen Unternehmen in 

Deutschland zählen, die mehr als 17.500 Euro im Jahr erwirtschaften 

– da genügt es schon, wenn Sie 17.800 Euro 

verdienen – sind Sie umsatzsteuerpflichtig. Das bedeutet, 

die Finanzbehörden wollen zumindest anfangs jeden Monat 

Ihre Umsatzsteuervoranmeldung. Ganz gleich, ob der Umsatz 

im ersten Monats nach Geschäftseröffnung bei 1.000 

oder bei 10.000 Euro liegt. Laut Statistischem Bundesamt 

sind rund 70 Prozent aller Unternehmen in Deutschland 

Klein- und Kleinstbetriebe mit einen Jahresumsatz von 

weniger als 250.000 Euro. Wie viele knapp über der Schwelle 

von 17.500 Euro oder gar darunter liegen, ist schwer zu filtern. 

Zu welcher Gruppe gehören Sie? Und vor allem, haben 

Sie Ihre Geschäftsprozesse im Blick? Und zwar nicht erst, 

nachdem Sie zahlreiche Listen durchgesehen haben. 

Zu groß für kleine Unternehmen 

Vielen geht es wie Herrn Mustermann: „Büroarbeit ist für 

mich lästig. Das Schreiben von Angeboten und Rechnungen 

verschiebe ich auf das Wochenende, wenn ich vor meiner 

Zettelwirtschaft sitze. Denn in der Woche investiere ich jede 

Minute in mein Geschäft und bin viel unterwegs. Den Rest 

macht der Steuerberater. Eigenes Personal kann ich mir für 

die Steuer nicht leisten.“ Aber auch kein Personal zu haben, 

kostet Geld! Je nach Buchungsvolumen 200 bis 300 Euro im 

Monat. Viele Unternehmer würden sich diese Kosten lieber 

sparen. Mit einer Finanzsoftware. Doch oft sind die auf dem 

Markt verfügbaren Lösungen à la Lexware derart komplex, 

dass die Handhabung ein kleines Studium inklusive regelmäßiger 

Updates voraussetzt. Solche Lösungen sind für 

Kleinbetriebe völlig überdimensioniert. 

Passend zum Jahresende 2006 verspricht der Buhl Data 

Service Abhilfe. „Mit WISO Mein Büro bieten wir eine 

kaufmännische Software an, mit der auch Nicht-Kaufleute 

zurecht kommen“, sagt Markus Neuroth, Produktmanager 

bei Buhl Data Service. „Nicht-Kaufleute“ – die meinen also 

jemanden wie mich. Solch ein Versprechen für semiprofessionelle 

Gelegenheitssteuerwirte wird sofort vom vorweihnachtlichen 

Glanz umrahmt. Mal sehen. 

Die Installation funktioniert. Das Programm öffnet sich. 

Und hat man alle Daten zur Hand, ist die Firma sofort 

formell eingerichtet. Das Programm ist in vielen Bereichen 

selbsterklärend. Rechnungen werden beispielsweise direkt 

in ein Formular geschrieben. Die entsprechenden Artikel 

aus einer Artikeldatenbank ausgewählt. Die Buchhaltung 

läuft währenddessen unsichtbar im Hintergrund und 

bucht die Geschäftsvorfälle selbstständig. So kommen auch 

Neulinge wie ich problemlos zur ersten ordentlichen Buchführung. 

Die integrierte Online-Banking-Funktion zeigt, 

welche Kunden bezahlt haben und welche Posten offen sind. 

Die Kontoauszüge werden direkt mit den offenen Posten abgeglichen 

und befüllen so automatisch die Einnahme-Überschuss-Rechnung. 

Für die Umsatzsteuervoranmeldung und 

den Jahresabschluss als Einnahme-Überschuss-Rechnung 

werden die passenden Formulare direkt aus den vorhandenen 

Daten erstellt. 

Sieht alles ganz einfach aus, ist es aber nicht. In der Beta- 

Version war es nicht möglich, Rechnungen und Angebote 

auf digitalem Briefpapier zu erstellen. Nicht nur diese 

Funktion wird nachgebessert, verspricht uns die Pressestelle. 

Auch der zurzeit fest eingestellte Kontenrahmen oder die 

bislang eingeschränkte Kommunikation mit der Bank soll 

optimiert werden. Wer sich einen ersten Eindruck von der 

Software machen möchte, dem empfehlen wir, sich unter 

www.buhl.de/mb07 eine kostenlose Test-Version herunterzuladen. 

„Mein Büro“ ist immerhin das einzige Büro, was 

aufrecht stehend unter den Weihnachtsbaum passt. 

011

012 

Panorama 

Sich im Netz hören 

Es heißt, es gäbe mittlerweile mehr als 60.000 Podcast- 

Feeds und die Verbreitung von Podcasts steige jeden Monat 

mit Zuwachsraten von nahezu 20 Prozent. Sagt David 

Barnby, Vice Präsident Sales and Marketing von Pinnacle 

für die Region EMEA. Podcasts sind vielseitig, die Themen 

breit gestreut: Kkirchliche Glaubensfragen, Sendungen über 

Diäten und vieles mehr bis hin zu bekannten Formaten 

wie beispielsweise dem ZDF-Wirtschaftsmagazin WISO. 

Wer sich einen Überblick verschaffen möchte, der schaut 

am besten in der Podcast-Bibliothek von Dopcatcher nach 

unter www.dopcast.de. Dort werden in 19 Kategorien eine 

Reihe von deutschsprachigen Podcasts zusammengefasst. 

Eine Auswahl an englischsprachigen Podcasts gibt es unter 

www.podcastingnews.com. 

Heute schon gecastet? 

Ähnlich wie Google Anfang 2000 als Synonym für den Internethype 

stand – und 2006 für die Konzentration – zeigt 

sich in den Podcasts das neue „Mitmach-Web“ (mehr dazu 

auf Seite 58). Jeder, der etwas zu sagen hat, scheint jetzt einen 

Podcast ins Netz zu stellen. Und so ist es nicht wirklich 

überraschend, dass der Norddeutsche Rundfunk den einmillionsten 

Download eines Podcasts meldet; dass experimentierfreudige 

Computerfreaks und innovative Unternehmen 

das Thema für sich entdecken – und die neue Zielgruppe 

dahinter. Eine Zielgruppe, die mittels Medienforschung genauer 

als je zuvor einzugrenzen ist: der Podcast-Nutzer. 29,4 

Jahre alt nutzt er die neue Technik mehr als vier Stunden 

in der Woche, auf dem Weg zur Arbeit, beim Sport oder zu 

Hause. Interessant ist die Entwicklung der letzten Monate. 

Fast die Hälfte, 40 Prozent der deutschen Podcast-Nutzer 

geben an, die Technik erst in den letzten sechs Monaten 

kennen gelernt zu haben. 

Niedrige Einstiegshürden 

Seit März 2006 gibt es die „Podcast Factory“. Als Komplettlösung 

bietet Pinnacle alles Notwendige für das erste 

eigene Heim-Hörfunkstudio. Ein professionelles 24 Bit/48 

kHz USB-Audio-Interface, ein Richt-Mikrofon mit Stativ 

und die Aufnahme-Software. Die Installation ist einfach 

und gelingt schnell. Vorausgesetzt, alle gängigen Windows- 

Updates wurden installiert. Welches genau bei meiner 

Installation fehlte, ich weiß es nicht. Nach dem Update 

jedenfalls war alles in Ordnung – und die Podcast-Fabrik 

mit dem Griff zur richtigen CD auch schnell installiert. 

Insgesamt vier liegen der Hardware bei. Das Studio selbst 

ist mit wenigen Handgriffen aufgebaut und braucht keine 

Vorkenntnisse. Das Audio-Interface wird über USB mit 

dem Computer verbunden, das Mikro mit dem Interface. 

Zum Mithören des Gesprochenen und zum Optimieren der 

Aufnahmequalität kann ein Kopfhörer am Chinch-Ausgang 

angeschlossen werden, es reicht der eines MP3-Players. Und 

dann: Software starten und loslegen. 

Software 

Das Paket enthält eine nicht gerade anwenderfreundliche 

Software von Audacity, den Podcast-Producer. Der verfügt 

über vier Audiospuren, ist aber wenig bedienerfreundlich. 

Während die ersten Aufnahmen schnell gelingen, ist das 

Bearbeiten und Mischen schon aufwändiger. Dennoch 

ein befriedigendes Fazit: Die erste einfache Sendung ist in 

wenigen Minuten fertig, wenn auf verschiedene Tonquellen 

verzichtet wird. Wir stellen sie in den nächsten Tagen unter 

www.hw-medien.de/podcast bereit. 

Für all diejenigen, die keinen eigenen Webspace besitzen, 

liefert Pinnacle den „Podifier“ gleich mit. Er bietet die Möglichkeit, 

MP3-Dateien inklusive RSS-Feeds zu erstellen und 

zu publizieren.

Bewegung 

Wozu brauche ich eigentlich noch eine Digitalkamera? Oder einen 

eigenen MP3-Player? Uhr, Radio, Wecker? Völlig überflüssig. 

Denn das Handy vereint alle Funktionen in einem Gerät. Mit ein 

zwei kleinen Gadgets wird das Taschentelefon sogar zur „Stereoanlage“ 

ausgebaut. Die Tage der Walk- oder Discman scheinen 

gezählt. 

Einer dieser Alleskönner kommt von Sony Ericsson. Klein und 

handlich, ähnelt das Gerät auf den ersten Blick irgendwie dem 

iPod von Apple. Ein Zufall, über den man bei Sony Ericsson sicher 

nicht traurig ist und möglicherweise ein durchaus forcierter 

Zufall. Technik und Funktionsumfang des W850i lassen ihn zu 

einem direkten Vergleich zwischen Äpfeln und Birnen werden. 

Als Handy auf dem Markt, ist das W850i etwas größer und vor 

allem dicker als der iPod. Das macht aber nichts: Schließlich wird 

das Gerät ja nicht als MP3-Player, sondern als Walkman-Handy 

verkauft: ein Telefon mit Digitalkamera, Radio, Spielen ... ach so, 

hatten wir schon. 

1.000 Songs und mehr 

Außerdem: Dank moderner UMTS-Technik ist die Reminiszenz 

an den Walkman der 80er Jahre den gängigen MP3-Playern 

überlegen. Der überarbeitete Walkman-Player spielt alle gängigen 

Musikdateiformate, einschließlich des platzsparenden Formats 

eAAC+. Ein Standard, der auf der Erweiterung von mpeg2 ACC 

(Advanced Audio Coding) aufsetzt. Damit kann man sogar kleine 

Videos ansehen. Und dank einfacher Navigation ist die Bedienung 

weitgehend selbsterklärend: das Aufrufen verschiedener musikalischer 

Genres, Playlisten, einzelner Songs oder Alben – die kann 

der stolze Besitzer sogar mit den passenden Albumcovern und 

weiteren Informationen verknüpfen. So ein Plattenschrank ist 

mittlerweile doch ganz schön klein geworden. Insgesamt passen 

etwa 1.000 Songs auf den 1 GB Speicherchip. Der Speicher kann 

optional auf bis zu 4GB erweitert werden. 

Musik hören ... und erkennen 

Neben der einfachen Verwaltung der Musiksammlung ermöglichen 

die neuesten Entwicklungen den schnellen und umkomplizierten 

Download neuer Songs – überall, zu jeder Zeit und für 

jede Gelegenheit. Also genau so, wie es sich die Musikindustrie 

vorstellt. Musik muss „load“ sein. Der integrierte Downloaddienst 

ermöglicht den direkten Over-the-Air-Zugriff (OTA) auf Musik. 

Per Tastendruck und ohne zum Webbrowser zu wechseln. Außerdem 

bietet das W850i die Funktion TrackID, die auf Mobile 

MusicID von Gracenote basiert: Mit diesem Dienst legt man sein 

Gedächtnis ad acta. Momente wie „die-hatten-dieses-eine-Liedauf-der-Platte-mit-dem-Dings-wo-der-Gitarrist-von-ich-kennsgenau-komm-jetzt-aber-grad-nicht-drauf“ 

gehören der Vergan- 

013 

genheit an. Die Tage, in denen wir mit Song-Fetzen im Ohr nach 

Liedern und Bands suchten, sind gezählt. Es ist alles eine Frage 

der Zeit, bis dieser Service es möglich macht, einige Sekunden 

eines Musikstücks aufzunehmen – entweder mit dem Mikrofon 

oder über das eingebaute FM-Radio – und diese Aufnahme dann 

mit einem „Mausklick“ an die Musikdatenbank von Gracenote zu 

senden, wo der Song identifiziert und mit Informationen versehen 

zurück auf das Handy geschickt wird. 

Kamera fürs „Mitmach-Web“ 

Neben den Funktionen für das Telefonieren, Diktieren und den 

Walkman-Player verfügt das Handy von Sony Ericsson über eine 

„leistungsstarke 2-Megapixel-Kamera“. Wie stark und wie aussagekräftig 

die Fotos bei zwei Megapixel werden: Urteilen Sie selbst. 

Dank des schnellen Internetzugangs und den Aktionen von Bild 

& Co. wird der rasende zum digitalen Reporter, der in die digitale 

Verwertungskette integriert wird. Wo das „Mitmach-Web“ belieber 

wird, steht die Mitmach-Zeitung erst am Anfang. Bleibt zu 

hoffen, dass sie dies auch noch bleiben wird und die Uploadfunktion 

der Handys erst einmal nur für Angebote wie www.flickr.de 

oder www.plazes.de genutzt wird. 

Ach ja, fast hätten wir es vergessen: Zum Telefonieren, also der 

„Classic-Funktion“ eines Handys, ist das W850i natürlich ebenfalls 

geeignet.

014 

Outsourcing, Insourcing – ein ewiger 

Kreislauf? 

Liebe Kolleginnen und Kollegen, 

die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) ist 

als Fachbereich und eigenständiges Business vergleichsweise 

jung. Jedenfalls verglichen mit Unternehmen, deren 

Wurzeln nicht nur ein paar Jahrzehnte, sondern bis 

in vergangene Jahrhunderte zurückreichen. So jung die 

Geschichte der IuK ist: Die Technologie ermöglicht Services 

und Anwendungen, die für effizientes Arbeiten wichtig 

sind. Und dennoch werden Wert und Nutzen der IuK für 

ein Unternehmen nicht einheitlich bewertet. Das zeigt 

sich vor allem in wirtschaftlichen Krisenzeiten. 

In diesen Zeiten erscheint IuK als Ballast, der lediglich 

unter Kostengesichtspunkten betrachtet wird. Die kurzfristige 

Lösung für Großunternehmen gleicht einem Befreiungsschlag, 

um den Ballast abzuwerfen und Liquidität 

zu gewinnen: Outsourcing ist dann das Gebot der Stunde. 

Oft folgt jedoch auf diese Phase des Auslagerns von Services 

und Prozessen die Kehrtwende – in Großunternehmen 

konnte man in den vergangenen 15 Jahren bereits zwei Mal 

einen Zyklus von Outsourcing und Insourcing beobachten. 

Warum ist das so? 

Nach einer gewissen Zeit haben die Verantwortlichen die 

Möglichkeiten des Outsourcings ausgelotet, und die Grenzen 

werden spürbar. Dann zeigt sich, dass die erzielte 

Kostensenkung ihren Preis hat. Und der Preis ist eine 

Absenkung des Service-Levels, die oft eintritt, weil der 

Outsourcing-Partner seine Geschäftsziele sonst nicht 

erreichen kann. Erfahrungsgemäß sind die wahrgenommene 

und die messbare Absenkung des Service-Niveaus nicht deckungsgleich. 

Selbst wenn Metriken noch grün leuchten, 

vermelden die Stimmen in den Fluren ganz anderes. 

Das ist der Zeitpunkt, an dem man Einschränkungen des 

Outsourcing-Vertrages unangenehm zu spüren beginnt: 

Formalistische Regelungen, lange Vorlaufzeiten für Projekte, 

Abhängigkeit von externem Know-how und Mangel 

an innovativen Ansätzen sind nur einige Punkte auf der 

Mängelliste. 

Jetzt schlägt die Stunde der Juristen, denn mit wachsender 

Kritik stehen der gesamte Outsourcing-Vertrag oder 

Teile davon zur Disposition. Die Scheidungsverhandlungen 

beginnen, und Elemente oder die komplette Vereinbarung 

werden aufgelöst. Dann beginnt die Rückverlagerung, auf 

Outsourcing folgt zumindest teilweises Insourcing, einhergehend 

mit dem Aufbau interner Kapazitäten. Am Ende 

bleibt nur noch ein punktuelles externes Sourcing übrig 

vom großen Outsourcing-Vorhaben. So geschehen Mitte der 

90er Jahre – und so derzeit wieder zu beobachten. Denn 

wir stecken erneut mitten in diesem Zyklus. 

Die Entwicklung verläuft nicht in allen Regionen, Branchen 

und bei Unternehmen jeder Größenordnung gleichzeitig 

ab. Es gibt Nachzügler und Branchen, die den Zyklus 

schon abgeschlossen haben. In Deutschland beispielsweise 

ist Outsourcing nicht so hoch entwickelt wie in den USA 

und mit einem anderen Image behaftet.

Briefe an den IT-Leiter 

Gerade für die zahlreichen kleineren Unternehmen hierzulande 

hat sich schon immer die Frage gestellt: Was 

machen wir im Haus und was kaufen wir von außen zu? Erfolgreichere 

kleinere Unternehmen, die Hidden Champions, 

kaufen gerne von außen zu, etablieren gleichzeitig langfristige 

Geschäftsbeziehungen. 

In Großunternehmen wurde anders gehandelt, sehr viele 

Funktionen wurden intern dargestellt, und der Zyklus von 

Outsourcing und Insourcing verläuft schmerzhaft, zeit- 

und kostenintensiv. Dennoch ist diese Wechselbewegung 

auffällig. Sie führt zurück zur Frage nach dem Wert der 

IuK und der Bedeutung des Wertangebotes der Technologie 

für ein Unternehmen. 

Ist das Wertangebot von IuK nicht ausreichend? Ist es 

nicht konsistent genug, nicht wirklich werthaltig? Die 

derzeitige Diskussion um Commodity und Industrialisierung 

von Dienstleistungen deuten in diese Richtung. 

Für das IuK-Management stellt sich damit die Frage, wie 

der Bereich nachhaltig erfolgreich geführt werden kann. 

Folgt man den Empfehlungen von Management-Gurus, sind 

dafür vier Aspekte besonders relevant: Strategie, Ausführung, 

Struktur und Leistungskultur. 

Die Strategie muss klar kommuniziert sein, und das 

Wertangebot muss vom Kunden her entwickelt werden, seine 

Erwartungen an die Dienstleistung oder das Produkt 

stehen im Zentrum. Kunde in diesem Sinne meint auch den 

internen Kunden. In der Ausführung sind permanente Optimierung 

und Empowerment von kundennahen Funktionen 

Erfolgskriterien. Struktur und Leistungskultur sind eng 

miteinander verflochten: Eine flache Hierarchie und entschiedenes 

Zurückdrängen von Bürokratie sind zwei der 

Erfolgskriterien. Nicht zuletzt müssen die Werte den 

Mitarbeitern vorgelebt werden. 

Allein an diesen vier Kriterien erkennt man, in welcher 

Zwickmühle das IuK-Management künftig steckt. Denn der 

Kostendruck wird nicht nachlassen, und gängige Methoden, 

den Druck abzuschwächen, sind Offshoring und Verlagerung 

von Prozessen in Niedriglohnländer. Das zeigt etwa das 

Beispiel Service-Desk. 

Mit der Verlagerung wird es zudem schwierig, eine Leistungskultur 

zu vermitteln und vorzuleben. Oft treten 

Performance-Schwächen auf, von Sprachproblemen ganz zu 

schweigen. Alle Veränderungen an diesem Zustand treiben 

Budget und Headcount – schon ist der erste Schritt getan, 

um den Zyklus wieder in Bewegung zu setzen und über 

erneutes Insourcing nachzudenken. 

Eine Lösung für dieses Phänomen zu finden, ist nicht einfach. 

Vielleicht liegt die Lösung im Reifeprozess der 

Industrialisierung, der gerade stattfindet. Vielleicht 

muss auch jedes Unternehmen den Kreislauf mit individuellen 

Lösungen erfolgreich durchbrechen. Am Wert der 

IuK ändert sich damit jedoch nichts. Sie ist und bleibt 

Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens. 

Es schrieb Ihnen Dr. Konrad Ege, Leiter IT-Strategie, Nortel Dasa Networks Germany 

GmbH & Co. KG

16-21 Der Bürger und sein E-Staat 


22-24 Offen für Open Source 


26-29 Zwei Schritte vor, einer zurück 


30-32 Hemmschuh Papier 


33 Kommentar 

E-Government ist Verwaltungsreorganisation. Verwaltung 

ist regelorientiert, an gesetzestreuer Ausführung geschult. 

Wenn man das ändert, kommt die Verwaltung in Dilemmata: 

Soll sie die Kosten senken und damit einem Gesetz 

keine Geltung verschaffen oder seine Geltung mindern? Das 

sind Fragen, die zeigen, dass hier verschiedene Sphären in 

Mischung und Reibung kommen. Hier kann nichts aus dem 

Management einfach übertragen werden, aber die Verwaltung 

kann eigene intelligente Antworten finden. Effizienz, 

Kostenbewusstsein, Kundenorientierung werden Kriterien 

für den Staat, aber die Umsetzung ist schwer. E-Government 

soll hier helfen. 

E-Government ist keine universale Lösung, sondern eine 

elektronische Struktur, die in den sowieso und aus anderen 

Gründen laufenden Verwaltungsreformprozessen organisatorische 

Umdispositionen schaffen kann, die den Reformprozess 

erheblich stützen. Bei aller Vorsicht lässt sich eine 

Vernetzung von Säulenstrukturen erreichen: also eine echte 

Reform der Verwaltung als sonst gewöhnlich nebeneinander 

gesetzte, untereinander fremde Organisationsdiffusität. 

E-Government ist nur zum Teil ein IT-Prozess; zum größeren 

Teil ist er eine Restrukturierung von Verwaltungsprozessen. 

Das evoziert Machtfragen. 

Der Staat und sein „E-Citizen“ 

Prof. Dr. Birger P. Priddat 

Ein holländischer Experte sprach vom „E-Citizen“ – wie 

sähe der eigentlich aus? Zum Beispiel: Wenn man morgens 

den Computer anschaltet, kommt automatisch und mit Priorität 

die eigene Kommune und fragt, welche öffentlichen 

Güter man haben wolle: mit Alternativen, mit Preisen, mit


Leistungsvergleichen. Die tägliche Abstimmung kann ein 

Element einer direkten Demokratie werden, in der Bürger 

in effige an der Politik beteiligt werden. Das ist mehr als die 

Bürgerwebpage, mit der E-Government in Deutschland politisch 

eingeführt wurde. 

Wie ‚demokratisch‘ ist E-Government? Je nachdem. Der 

Zugang zum Netz ist nicht jedem zugänglich (‚digital 

divide’). Wenn man aber so rechnet: Per Internet sind 

mehr Bürger aktivierbar als ohne, ist allein die Differenz 

ausschlaggebend: Doch ist eine „E-Democracy“ nur dann 

aktivierend, wenn sie tatsächlich Entscheidungen anbietet, 

statt nur wieder Meinungsbefragungen. Davon ist Deutschland 

weit entfernt. Hier werden einzelne Kommunen neue 

Muster legen können. 

E-Government kann die Bürgerrechte steigern, aber nur, 

wenn es ein Instrument der direkten Demokratie wird. Das 

ist in Deutschland bisher noch nicht aktuell. E-Government 

ist multipel geprägt: politisch, wirtschaftlich und IT-organisatorisch. 

In Deutschland hat man sich angewöhnt, es als ein 

IT-Problem zu betrachten. Würde man E-Governement in 

der Politik als ein Reorganisationsinstrument sehen, könnte 

man erhebliche Fortschritte in der Verwaltungsreform 

tätigen. Doch so bleibt es ein wirtschaftliches Objekt, das 

private Firmen dem Staat verkaufen wollen, indem man die 

Argumentation auf das reduziert, was man in der Verwaltung, 

in der Politik hören will. 

E-Government ist eine neue Technologie, deren Investition 

kostet, ohne dass es strategisch, politisch oder bürgerseitig 

begriffen wäre, wozu. Nicht die „i-Technologie“ ist 

eigentlich bedeutsam, sondern die Beantwortung der Frage: 

Der Bürger 

und sein E-Staat 

Vom Bürger zum „E-Citizen“: Wunsch, Wirklichkeit und technologischer Rahmen 

des elektronischen modernen Staates. 

017 

wozu. Zwei Themen schälen sich heraus: a) E-Government 

ist ein Reformtreiber, insbesondere organisatorisch und b) 

E-Government bringt die relative Unabhängigkeit der Verwaltungen 

ins Wanken, auch ihr Regional- oder Territorialprinzip. 

E-Government kann dort am effizientesten arbeiten, 

wo Kapazitäten frei sind – egal wo, auch weltweit egal. 

Das aber setzte voraus, die Verwaltungen in Kategorien der 

Kapazitätsunterauslastung bemessen zu können, um neue, 

grenzüberschreitende Arbeitszuteilungen anzuweisen. Eine 

Verwaltung, die zugibt, dass sie unterausgelastete Reserven 

hat, ist rationalisierungsbedroht (oder wird budgetär im 

nächsten Jahr heruntergestuft). Deshalb werden sich diese 

Prozesse schwerlich durchsetzen. 

Deutschland im internationalen Vergleich 

Im Juni 2006 stand in einer Studie von Capgemini, dass 

Deutschland auf der Stelle tritt. Im Oktober sieht das 

Taubman Center for Public Policy der Brown-Universität 

in Providence, Rhode Island, jedoch Deutschland in einem 

weltweiten Vergleich von E-Government-Service-Angeboten 

auf Platz 6. Nun sind hier verschiedene Kriterien 

angelegt worden: Das Taubman Center fragt nach angebotenen 

Tools und Zugänglichkeit, die Capgemini-Studie 

danach, welche Prozesse, beispielsweise Demokratieaudits, 

welche Ergebnisse (Effektivität und Effizienz), welche Minderheitenberücksichtigungen 

erreicht werden. Das sind 

völlig andere Fragestellungen; auf der Prozessseite verliert 

Deutschland, auf der Tool-Seite gewinnen wir. Die spannende 

Frage aber ist: Wie gehen wir mit den Tools um? Welche 

Reorganisation treiben wir damit voran? Hier ist Capgemini

018 Titel 

skeptisch. USA/Australien/Neuseeland und Korea waren im 

E-Government wirklich führend, weil sie es als strategische 

Aufgabe ansehen, als prioritäre Infrastrukturinvestition, 

und weil sie es entsprechend anders führen und finanzieren. 

Vor allem sind sie nicht föderativ organisiert. Die Regierung 

kann in Deutschland nicht von Berlin aus auf alle Kommunen 

zugehen und z. B. Standards setzen. 

Einige europäische Länder, beispielsweise Niederlande, 

Österreich oder Estland sind besser als wir: klein, schlagkräftig, 

mit strategischer Vision und höherer Durchsetzungskompetenz. 

Ob die Größe eines Landes bei der 

Umsetzung eine Rolle spielt, kann ich nicht beantworten: 

Es kommt entscheidend auf die Führungsstruktur an. In 

Deutschland haben wir besonders ungünstige, weil dezentrale 

Strukturen. Die Abstimmungskosten sind zu hoch; es 

gibt keine einheitliche Strategie. Die Bundesregierung führt 

den Prozess nicht wirklich, auch wenn sie ihn zumindest 

stark angestoßen hat. 

Staat, Ländern und Kommunen 

Die föderalen Strukturen in Deutschland sind eher Hemmschuh 

als Chance. Eindeutig ein Hemmschuh deshalb, weil 

Standardisierungen behindert werden, weil unterschiedliche 

Finanzierungen unterschiedliche Investitionsausprägungen 

bedeuten etc. Bei der Föderalismus-Kommission war E-Government 

kein bedeutsames Thema. Natürlich laufen viele 

Programme und Investitionsstrategien in Deutschland. Das 

Aktivitätsniveau ist nicht schlecht. Nur sind es meist vordergründig 

IT-Investitionen, ohne strategische Einbettung und 

ohne klares Ziel der Verwaltungsreform. 

Verwaltungsreform ist der Versuch, Arbeitseinsatz und 

Leistungsresultat bemessen und letztlich effizienter steuern 

zu können, um die Kosten zu senken, bei gleich bleibendem 

Output der Verwaltung. E-Government kann hier eine 

bedeutsame Rolle spielen: indem Verwaltungen gekoppelt 

werden, die bisher, nach dem Säulenprinzip, unabhängig 

waren. Vor allem können alle ähnlichen Aufgaben zentralisiert 

oder virtualisiert werden, bis hin von Statistikerstellungen 

in Indien etc. Man muss dann zwischen Frontoffice 

und Backoffice unterscheiden, sowie nach Kernverwaltung 

und Offshored Services, die dann als öffentliche Unternehmen 

oder sogar vollständig privatisiert betrieben werden. 

Die Backoffices können organisatorisch (und territorial) = 

vollständig von den jeweiligen Verwaltungen (Front + Kern) 

entkoppelt werden. Man kann sagen: Wo diese Potentiale 

genutzt werden, beginnt die Verwaltungsreform tatsächlich. 

Man könnte es als einen Indikator verwenden. 

Interdisziplinäre Zusammenarbeit 

Bund, Länder und Kommunen arbeiten nur vereinzelt 

gut mit der freien Wirtschaft und der Forschung zusammen. 

Das verbessert sich allmählich, nach den teuren Alleingängen 

der Kommunen und Länder: Jeder wollte sein 

eigenes Programm. Da die Budgets schmal sind, sind große 

Investitionslösungen selten. Man bastelt an den vorhandnen 

Programmen, wirft Altes hinaus, ergänzt, unter Budgetrestriktion. 

Hier wären robuste Standardlösungen nötig. 

Aber die Netzwerke Wirtschaft/Politik/Verwaltungen sind 

föderativ divers. Hier lässt sich noch keine einheitliche 

Strategie absehen – was ja bedeuten würde, dass bestimmte 

bisherige enge Kooperationen plötzlich entfallen würden. 

Man verzichtet auf eine „economy of scale“, mit der über 

Massenbestellungen günstige Preise zu erzielen wären. 

Der Markt E-Government ist im lokalen und regionalen 

Bereich noch ein Heimspiel, weil viele kleine ‚Software- 

Freunde‘ die Politik umgarnen. Solange keine Standardisierungsrichtlinien 

gelten, um universale Kompatibilitäten 

herzustellen, bleibt der Wettbewerb vor der Tür. Erst die 

Standardisierung bringt große Anbieter ins Feld, die neue 

Konditionen bieten. Hier aber wehren sich die lokalen und 

regionalen Netzwerke: Sie wollen ihre kleinen Heimvorteile 

nicht aufgeben. 

Public-Private-Partnerships spielen im E-Government fast 

keine Rolle, obwohl man sich vorstellen kann, dass Online- 

Dienstleister und Mehrwertdienste hier effizient wirken 

könnten, natürlich auf Kosten der Verwaltungs-IT-Stellen. 

Hier in Wettbewerbsdimensionen zu denken, ist in der 

deutschen Verwaltung, und der Politik, als ihrer Führung, 

noch nicht richtig angekommen. 

E-Government und Open Source: ein unklares Problem. 

Solange keine Standards gelten, ist vieles möglich. Föderalismus 

lässt Blumen blühen, aber eben auch viel Unkraut. 

Open Source ist viel zu experimentell, als dass Verwaltungen 

darauf zurückgreifen. Sie sind Regelverwalter, keine Experimentatoren. 

Vor allem: Wo kann man Support kaufen? 

Open Source bedeutet, viel spezifische Kompetenz im Hause 

zu halten: Sind solche Personalfixkostenlösungen nicht gerade 

das Problem der Verwaltungsflexibilisierung? 

E-Government – wo und wie? 

E-Government: ein IT-getriebenes Organisationsinstrument. 

Prominent geworden als Verwaltungs- und Staatsmodernisierungsinstrument, 

aber in reduzierten Fassungen: 

entweder als a) elektronische Bürgerdienste oder als b)

Verwaltungsmodernisierungsinstrument. Zwei andere Dimensionen 

sind hingegen unterbelichtet: c) E-Democracy 

und d) alle Wertschöpfungsaspekte. 

So sehr die Integration von Verwaltungsmodernisierung 

und E-Government vonnöten ist angesichts einer isolierten 

Parallelität, so wenig ist das zweite Dimensionenpaar in seiner 

Verknüpfung behandelt. Das liegt an der Fokussierung 

der E-Governmentprozesse auf die Verwaltung respektive 

Politik. Damit bleibt die Definitionshoheit für diese Prozesse 

bei der Verwaltung bzw. bei der Politik. Da ‚die Politik‘ 

aber ‚die Verwaltung‘ nicht so führt, wie die Übertragung 

des Governance-Begriffes aus der Managementtheorie suggeriert, 

kommt der Governance eine multiple Bedeutung 

zu, die anzeigt, dass es verschiedene Governance Structures 

gibt, die die E-Governmentprozesse ‚leiten‘ können. 

Zwei dieser Governance Structures können eine erhöhte 

Beteiligung von Bürgern an Planungs- und Entscheidungsprozessen 

sein (Dimension c) und die Generierung von 

Wertschöpfungspotenzialen durch Verlagerung von Verwaltungsaufgaben 

an Private: an Bürger oder an die Wirtschaft 

(Dimension d). Eine dieser Wertschöpfungsdimensionen ist 

das E-Procurement. 

Wenn man die Wertschöpfungspotenziale des Staates und 

der Verwaltung analysiert, bewegt man sich nicht mehr auf 

der Ebene der Kostensenkungen und Rationalisierungen, 

die mit dem New Public Management verbunden waren. Es 

geht nicht mehr nur um ein neues Management knapper Finanzmittel 

von Verwaltungen, sondern um die Analyse von 

Leistungsprogrammen, der Abwägung zwischen Eigen- und 

Fremdleistungen wie der Verbesserung der Dienstleistun- 

0 20 40 60 80 100 

komplexe technologische Anforderungen (Systemvielfalt, Medienbrüche) 

56% 

mangelnde finanzielle Mittel der öffentlichen Hand 

73% 

Mangel an fachlichen Kapazitäten 

51% 

interne Abstimmungsprobleme 

42% 

Abstimmungsprobleme mit Dienstleistern 

16% 

Abstimmungsprobleme mit anderen Verwaltungen 

43% 

rechtliche Hindernisse 

45% 

Quelle: Wegweiser GmbH, 2006 

Bedeutung von Hemmnissen für E-Government-Planungen 

gen. Immer dann, wenn Leistungspotenziale der Verwaltungen 

mit denen von Märkten verglichen werden, bieten 

sich Ausgliederungen an bzw. Formen der Public Private 

Partnerships. 

Wenn E-Procurement die Einkaufspreise senkt, haben 

wir es mit nicht-internen Kostensenkungen zu tun, die 

aber nicht als Ergebnis der Verwaltungsrationalisierungs 

ausgewiesen werden können, sondern auf ein marktnäheres 

Handling von Bestellvorgängen zurückgehen: Marktaffinität 

von Verwaltungshandeln. Man sieht sogleich, dass es nicht 

bloß um eine Technisierung von Verwaltungsvorgängen 

geht, sondern um deren Restrukturierung insgesamt: Auf 

diese Weise werden neue Schnittstellen zwischen Staat und 

Markt, zwischen Politik und Gesellschaft implementierbar. 

Dafür sind die Themen wie e-voting, elektronische Signatur 

etc. nur Unterthemen. Die digitale Technologie gewinnt 

natürlich fortwährend an Bedeutung, aber nicht ihre jeweiligen 

Details sind interessant, sondern ihre Verknüpfung in 

einer durch IT geflochtenen Netzwerkstruktur, auf der die 

Verwaltung zum Teil völlig neue Organisationsmodelle fahren 

kann. 

Man darf sich aber keiner Illusion hingeben: Die häufigsten 

Anwendungen (KFZ-Ummeldung, Umzug, Steuer ...) für 

die Bürger sind volkswirtschaftlich eher belanglos, bei einer 

Durchschnittskontaktfrequenz von 1,5-mal im Jahr. Extrem 

viel wichtiger sind Amtsprozesse für Unternehmen, die über 

E-Government laufen. Vor allem aber Amtsgeschäfte untereinander: 

Reorganisation der Verwaltung als Verwaltung. 

Deutschland bekommt eine E-Government-Struktur, nur 

langsam, uneinheitlich und strategisch unterwertig. 

019

020 Titel 

0 20 40 60 80 100 

Bund (n=17) 

41% 

59% 

Land (n=21) 

100% 

Landkreis (n=70) 

40% 

60% 

Stadt/Gemeinde (n=108) 

36% 

64% 

Gesamt (n=218) 

44% 

56% 

Quelle: Wegweiser GmbH, 2006 

Existenz einer E-Government-Strategie – nach Verwaltungsebenen 

E-Government aus Sicht der Bürger 

ja 

nein 

Die Bürger sehen den ‚modernen Staat‘ auf der Homepage 

ihrer Kommune, des Landes etc. Der Rest läuft im 

Hintergrund. Die elektronischen Dienstleistungen sind aus 

Sicht des Bürgers oft nur Flickwerk, viele kleine Leistungen 

schon gut untergebracht. Aber es gibt keine Paketlösungen, 

um alles, was der Bürger braucht, gebündelt abzuarbeiten. 

Und der Servicecharakter der Dienstleistungen ist dürftig. 

Einmal eingeklinkt, fragt das Programm nicht alle Positionen 

durch, um Bürger auf Dienste aufmerksam zu machen, 

Termine und Fristen zur Kenntnis zu bringen. Exzellent 

wäre es, wenn Elster nicht nur ein elektronisches Lohn- 

und Einkommensteuer-Notationssystem wäre, sondern alle 

Steuerberatungsfunktionen enthielte, auf dass die meisten 

Bürger ohne Steuerberater ihre Einkommensteuererklärung 

ausfüllen könnten – extrem hilfreich im Dschungel der Paragraphen: 

Der Staat berät seine Bürger gratis in dem von ihm 

selbst angerichteten Wirrwarr (wenn er schon nicht bereit 

ist, die Steuergesetzgebung zu reformieren). 

Alles, was einfach geht, wird akzeptiert; alles, was kompliziert, 

benutzerunfreundlich daherkommt, abgelehnt. Wenn 

die Idiotie des deutschen Formulars in seiner bürokratischen 

Unverständlichkeit auf die Homepage übertragen wird, haben 

die Bürger nichts davon. Hier bietet sich die Chance, 

neue Formularsprachen zu erfinden oder elektronische 

Listen, die mit automatischen Erklärungen, Musterhilfen 

und Führungen arbeiten. Amtsdeutsch und juridische Absonderlichkeiten 

könnten mit Übersetzungsprogrammen 

bearbeitet werden oder mitlaufenden Lexika. 

Barrierefreies E-Government ist nicht für jeden Bürger 

notwendig. Meistens ist es kostenaufwändiger Unsinn. Wie 

gesagt: Durchschnittlich haben Bürger 1,5-mal im Jahr 

Bürokratiekontakt. Dazu braucht man keine aufwändigen 

Systeme. Für Unternehmen sieht das hingegen anders aus, 

vor allem für jene, die sich mit Aufsichtsbehörden herumzuschlagen 

haben. Über das Finanzamt hatten wir schon Aussagen 

gemacht. Nicht die Barrierefreiheit ist entscheidend, 

sondern die verwaltungsinterne Automatik. Bürger wollen 

nicht mit vielen Behörden verhandeln, sondern mit einer 

Anlaufstelle, die ihnen alle Verwaltungsvorgänge managt. 

Dazu müsste die Verwaltung sich aber so organisieren, dass 

es eine kompetente Stelle geben darf, die alle Vorgänge an 

den Bürger vermittelt, und zwar ‚bürgerfreundlich’, schnell 

und kompetent. Organisationsprobleme von Behörden dürfen 

nicht am Bürger ausgetragen werden. 

Die E-Government-Angebote treffen nicht wirklich die 

Bedürfnisse der Bürger. Das wird sofort klar, wenn wir 

komplexere Aufgaben als Menschen oder Hunde anmelden, 

Hochzeiten notieren lassen und Ähnliches ins Visier 

nehmen: KFZ-Vorgänge, Arbeitsamtsprozesse, Baugenehmigungen, 

Gewerbeanmeldungen. Hier haben wir noch 

keine signifikant besseren Vorgänge. Hier Zeit, Energie und 

Komplexität einzusparen, wäre ein echter Nutzen. 

Verwaltungen denken hierarchisch, Internetnutzer denken 

vernetzt: Hier kann Software die verschiedenen Denkarten 

übersetzen. Die Bürger dürfen mit organisatorischen Bestimmungen 

nicht behelligt werden. Man muss Pässe elektronisch 

bestellen können, um sie dann persönlich abzuholen. 

Viel Vorbereitung kann elektronisch geleistet werden;

persönlich kommen muss man, um zu zeigen, dass man 

tatsächlich derjenige ist, um den es geht. Und warum nicht 

mit persönlicher Unterschrift einen solchen Akt besiegeln: 

Es gibt keine Notwendigkeit zur elektronischen Signatur. 

Ich halte nichts von einer vollständigen Elektronisierung 

der Verwaltung; es geht um intelligente Mischungen. 

Die nächsten Schritte 

Die nächsten Schritte in Deutschland lauten: Standardisierung, 

allgemeine Vernetzung, Nutzung von verteilter Kompetenz, 

bis hin ins Ausland. In Zukunft wird E-Government 

die Verwaltung so modernisieren, wie man es sich in keiner 

Reformkommission träumen kann. Viele Gesetzeserfüllungen 

lassen sich automatisch bewerkstelligen. Ich kann mir 

vorstellen, dass wir einen elektronischen Ausweis bekommen, 

der alle Daten enthält, eben auch die medizinischen 

und die Bildungsdaten (Zeugnisse, Abschlüsse, Zusatzzertifi 

kate etc.), aber auch, welche Steuern man gezahlt hat, welche 

Zahlungen noch ausstehen (auch Gebühren), Punkte in 

Flensburg (plus integriertem Führerschein natürlich) etc. 

Dieser Ausweis kann die Form einer optisch lesbaren Smart 

Card haben (mit Flachstbildschirm). Via Internet kann 

man, über die Signatur, die die Karte enthält, mit ‚seinem 

Staat’ unmittelbar kommunizieren. Wir bekommen ein anderes 

Staatsbild: bürgernäher, kommunikabel, klärend. 

Die wichtigste Voraussetzung aber ist die Reformierbarkeit 

von Verwaltungen. Hier wird die Konkurrenz zum Markt 

besondere Bedeutung erlangen. Denn die Bürger, die jungen 

Generationen sowieso, sind elektronische Kommunikation 

mehr und mehr gewohnt. Wenn die Verwaltungen hinter 

dem Niveau der elektronischen Kommunikationsformen 

der Gesellschaft hinterherhinken, wird das ein Politikum. 

Die Verwaltung steht im gesellschaftlichen Zwang, sich 

parallel zu entwickeln. Wir werden es erleben, dass Private 

öffentliche Aufgaben besser erledigen; das wird die verbleibenden 

Kernverwaltungen treiben. Deswegen wird alles, 

was privat entwickelt wird, auch und gerade technologisch, 

in die Verwaltungen Einzug halten, ohne dass wir darüber 

spekulieren müssen, was es konkret sein mag. 

Prof. Dr. Birger P. Priddat 

Birger P. Priddat, Jahrgang 1950, studierte 

Volkswirtschaft und Philosophie in Hamburg. 

Seit 2004 hat er den Lehrstuhl für Politische 

Ökonomie an der Zeppelin-University in 

Friedrichshafen inne. 

 

 

 

 

 

 

 

Der Winter wird lang. 


 

 

 

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260122 090006 

4 

Crossmedia Publishing 

Langzeitarchivierung 

Compliance 

Informationen fi nden 

Geoinformationssysteme 

Nicht für c//mag-Leser. 

hw-medien.de/order/order.php 

021

022 Titel 

Absolute Sicherheit gibt es nicht. Um dennoch die ebenso 

sensiblen wie lebenswichtigen Infrastruktursysteme von 

Staat und Verwaltung zu sichern, müssen Sicherheitslücken 

frühzeitig erkannt und reduziert werden. Als zuständige 

Behörde verfolgt das Bundesministerium des Innern seit 

Jahren eine entsprechende Strategie. Die zielt in erster 

Linie auf die Vermeidung bzw. Verringerung von leichter 

angreifbaren und daher bedenklichen Monokulturen in der 

Systemlandschaft und die Reduzierung der Abhängigkeit 

von einzelnen Herstellern. Die Förderung offener Standards 

und die Schaffung von Softwarevielfalt gehört somit zu den 

zentralen Aspekten dieser Strategie. 

Doch was sind nun im Einzelnen die Beweggründe für 

solch eine Ausrichtung? Mit rund 485.000 Beschäftigten 

zählt die deutsche Bundesverwaltung zu den größten Arbeitgebern 

in Deutschland. Und ist in besonderer Weise 

für den elektronischen Austausch von Daten und Informationen 

zwischen Behörden und Institutionen im In- und 

Ausland verantwortlich, einschließlich Sicherheits- und 

Regierungsbehörden. Neben sicheren Netzen, spezifischen 

Verschlüsselungstechnologien, interoperablen Verfahren 

sowie Standards sind hierfür ebenso Softwarekomponenten 

notwendig, deren Quellen offen gelegt sind und damit 

durch die Behörden auf Sicherheitsrisiken überprüfbar, also 

steuerbar sind. 


Offen für 

Open Source 

Als Teil einer übergeordneten Software-Strategie hat Open Source bei den 

Bundesbehörden seit Jahren einen festen Platz. Einer der Gründe dafür: 

Größere Handlungsfreiheit durch Transparenz bei Kosten und Code. 

Hendrik Lühmann 

Vielfalt in der IT – Öffnung hin zu Open Source 

Unter der Themenführerschaft der Koordinierungs- und 

Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik 

in der Bundesverwaltung (KBSt) kam Ende der 90er 

Jahre eine Diskussion in Gang, die zur Öffnung der bis 

dahin Microsoft-bestimmten IT-Landschaft des Bundes 

führte: Der Open-Source-Gedanke begann sich durchzusetzen. 

Viele Veranstaltungen – z. B. der erste Behördenkongress 

auf dem Linux-Tag 2001 – stießen auf großes 

Interesse und zeigten den bestehenden Informationsbedarf. 

Seither wurden Chancen und Potenziale von Open-Source 

ebenso diskutiert wie Bedenken, Unsicherheiten, ebenso 

wie Anforderungen und Ziele an den Einsatz von Open- 

Source-Software (OSS) im Behördenumfeld. Dabei geht es 

weniger um die Entscheidung zwischen großen kommerziellen 

Softwareherstellern und der scheinbar kommerzfreien 

Welt der Internet-Community. Übergeordnetes Ziel ist eine 

Software-Strategie der Bundesbehörden, die aufgrund der 

Sicherheits- und Stabilitätskriterien den Prinzipien der 

Interoperabilität, Plattformunabhängigkeit und Investitionssicherheit 

sowie offenen Standards verpflichtet ist, 

wie sie im SAGA-Papier (Standards und Architekturen für 

E-Government-Architekturen) veröffentlicht und fortgeschrieben 

werden.

Argumente für Open Source im Behördenumfeld 

Natürlich bietet freie Software per se – ebenso wenig wie 

proprietäre Software – keine Gewähr für ein sicheres System. 

Solche hängen von Faktoren wie etwa der Implementierung, 

der Architektur, den eingesetzten Protokollen und 

der Softwarekonfiguration ab. Freie Software bietet jedoch 

einige – besonders im Behördenkontext relevante – technische 

und strategische Vorteile gegenüber proprietärer 

Software. Die „Freiheiten“ von Open Source gewährleisten, 

dass die eingesetzte Software jederzeit Sicherheitsüberprüfungen 

unterzogen werden kann. Das Vertrauen in Softwarehersteller 

und -anbieter kann durch eigenes, durch 

Überprüfungen gewonnenes Wissen ergänzt werden. Da es 

kein Non-Disclosure Agreement gibt, können Fehler durch 

Warnmeldungen veröffentlicht werden und die Anwender 

geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. 

Neben dem Zugewinn an Sicherheit sind auch Faktoren 

wie Qualität, Zuverlässigkeit, Reduzierung von Monokulturen, 

Interoperabilität und Plattformunabhängigkeit sowie 

Wirtschaftlichkeit gewichtige Argumente für den Einsatz 

von Open Source in der Verwaltung. So führt beispielsweise 

das „Viele-Augen-Prinzip“, bei dem der Quellcode von 

zahlreichen Entwicklern geprüft und optimiert wird, zu 

einer geringeren Fehlerquote und damit besseren Ergebnissen. 

Gleichzeitig können durch Open-Source-Systeme 

bestehende IT-Monokulturen erweitert und neu aufgesetzt 

werden, um die Gefahr von äußeren Angriffen zumindest 

zu reduzieren. Dabei sind fundierte Untersuchungen des 

Quellcodes auf sicherheitskritische Eigenschaften hin ebenso 

notwendig wie Migrationsüberlegungen wie der vom 

Innenministerium anlässlich des auslaufenden Supports 

für Windows NT erstellte „Leitfaden für die Migration von 

Basissoftwarekomponenten auf Server- und Arbeitsplatzsystemen“. 

Modular zusammenstellen 

Interoperable und plattformunabhängige Software ermöglicht 

zudem eine in der Regel problemlose Kopplung 

verschiedener Softwarekomponenten, mehr Flexibilität und 

verlängerte Einsatzdauer von Anwendungen. Und: Der Einsatz 

von Open Source bietet nicht zuletzt ökonomische Vorteile 

– ein für die Bundesbehörden wichtiger Aspekt. Open 

Source plus proprietäre Software – das bedeutet unter dem 

Strich eine größere Wahlfreiheit bei Beschaffung, Betrieb 

und Wartung der Systeme. Die Kosten für Lizenzen und 

deren Verwaltung entfallen, gleichzeitig wird der Anwender 

unabhängig von der Preis- und Releasepolitik der Hersteller. 

0 20 40 60 80 100 

Windows 

Linux 

Novell 

Unix 

6,1% 

8,1% 

Proprietäre 

0,3% 

23,2% 

Quelle: TechConsult GmbH, 2006 

62,3% 

Server Shipments 2006 in öffentlichen Verwaltungen 

nach Betriebssystemen 

Der durch die verteilte Entwicklung in der Regel modulare 

Aufbau des Codes ermöglicht eine flexible, bedarfsgerechte 

Zusammenstellung der Einzelsegmente. Module können 

hinzugefügt und mit vorhandenen kombiniert, ungeeignete 

ersetzt werden. Medienbrüche im Workflow werden verhindert, 

die Funktionalität der Software richtet sich an den 

Prozessen aus und nicht umgekehrt. Weitere wirtschaftliche 

Vorteile resultieren aus dem behördeninternen Aufbau von 

IT-Kompetenz, der schnellen Problemlösung durch den 

Zugang zur Entwickler-Community sowie kostengünstigem 

Support. 

Natürlich wird jede einzelne Behörde selbst den Einsatz 

von OSS auf den Gesamtnutzen hin überprüfen und einer 

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterziehen müssen. Unterstützung 

leisten hierbei der erwähnte Migrationsleitfaden 

sowie die speziell auf die Migration von Software angepasste 

Methodik zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung samt 

interaktiven Muster-Erhebungsbögen für die Definition 

spezifischer Migrationsszenarien. 

Anwender und Anbieter freier Software 

Mit den Ereignissen um den 11. September 2001 rückten 

die Themen Open Source und Sicherheit weiter in den 

Vordergrund. In Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für 

Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) wurden Sicherheitsüberprüfungen 

von freier Software vorgenommen, 

Open-Source-Tools entwickelt und Pilotmigrationsprojekte 

initiiert. Hier ging es u. a. um die Einführung moderner 

Sicherheitsmechanismen wie der biometrischen Authenti- 

023

024 Titel 

fi zierung (Fingerabdruck) mithilfe von Open-Source-Lösungen 

innerhalb von Linux- und Open-Source-basierten 

IT-Infrastrukturen. Oder ein hochsicheres System für die 

länderübergreifende Kommunikation zwischen den deutschen 

Botschaften auf Basis der Sicheren Inter-Netzwerkarchitektur 

(SINA), die auf einem durch Minimierung 

und Anpassungen („Härtung“) modifi zierten Linux-Kernel 

aufbaut. 

Lösungen für Behörden und Unternehmen 

Zwei weitere für Behörden und Unternehmen interessante 

Lösungen sind die Groupware-Lösung Kolab und die Kryptographie-Plattform 

Ägypten/GnuPG. Kolab („Kollaborations-Lösung“) 

ist eine hoch skalierbare, plattformübergreifende 

und offl inefähige Groupware-Lösung. Sie sichert 

die digitale Kommunikation bei E-Mail sowie der Termin-, 

Adress- und Aufgabenverwaltung in einer heterogenen 

Umgebung (GNU/Linux- u. Windows-Arbeitsplätze). Mit 

Kolab können Gruppentermine eingerichtet und E-Mails 

mithilfe der Verschlüsselungs- und Signaturkomponente 

Ägypten sicher über das Internet geschickt werden. Eine 

Schnittstelle zum BSI-Kryptoalgorithmus Chiasmus steht 

ebenfalls zur Verfügung. Zudem ist eine Integration mit 

anderen Verzeichnis- und Management-Diensten möglich. 

Ursprünglich für den Bedarf des BSI ausgeschrieben und 

später für den dortigen Bedarf erweitert, wurde Kolab in 

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern entwickelt. 

Auf der LinuxWorld Expo 2005 wurde Kolab in der Kategorie 

„Bester Groupware Server“ ausgezeichnet. Mit Kolab 

ist ein Produkt für Behörden und Unternehmen entstanden, 

das sich zu einer viel beachteten Groupware entwickelt hat. 

Heute wird Kolab u. a. im Brandenburgischen Landesbetrieb 

für Liegenschaften und Bauen für rund 600 Bildschirmarbeitsplätze 

fl ächendeckend eingesetzt. Die Groupware 

besteht aus dem Kolab-Server und verschiedenen Kolab- 

Clients. Die bislang realisierten Kolab2-Clients sind Kontact 

(ab KDE 3.4 Bestandteil von KDE) und Outlook mit 

Toltec2-Plugin. Dabei baut Kolab auf der Software und den 

Konzepten auf, die durch den Groupware Contrac festgelegt 

wurden. Der Kolab2-Server läuft unter allen Linux-Distributionen, 

sowie FreeBSD und ist mit minimalem Aufwand 

auf quasi alle Unix-Derivate portierbar (www.kolab.org). 

Professioneller Support wird durch mehrere Unternehmen 

angeboten (www.kolab-konsortium.de). 

Auch im Ägypten-Projekt wurde zur Absicherung der E- 

Mail-Kommunikation eine freie Software entwickelt, die 

weit über die Aggregierung verschiedener Code-Elemente 

hinausging. Ziel war die Verfügbarkeit des Sphinx-Pro- 

tokolls für freie Arbeitsplätze. Die technische Grundlage 

bildet das Protokoll ‚TeleTrust e.V. MailTrusT Version 2‘. Es 

beinhaltet u. a. die Standards S/MIME, X.509v3. Mithilfe 

der Verschlüsselungs- und Signaturkomponente Ägypten 

/GnuPG des BSI können E-Mails sicher über das Internet 

verschickt werden. Die Krypthographie basiert auf dem bereits 

erwähnten Sphinx-Standard (ISIS/MTT) und entstand 

durch die Weiterentwicklung des bereits auf dem Markt 

verfügbaren Groupware-Clients Kontact. 

Wie auch im Projekt Kolab konnten hier mit Open Souce 

bedarfsgerechte und wirtschaftliche Anpassungen realisiert 

werden. Entstanden sind Module, die in bereits existierende 

Projekte eingebunden wurden und für den Benutzer als 

integrierte Lösung zur Verfügung stehen. Dabei wurde die 

Integration in E-Mail-Programme (KMail/Kontact –KDE); 

Mutt), eine gute Verfügbarkeit sowie einfache Verwendung 

erreicht. Ägypten-2, das Nachfolgeprojekt, brachte eine erweiterte 

grafi sche Benutzeroberfl äche und neue Funktionalitäten. 

Zusammen mit den entsprechenden GnuPG-Komponenten 

hat Ägypten-2 als einzige GNU/Linux-basierte 

und gleichzeitig als einzige freie Software-Lösung den Status 

eines empfohlenen Produkts bei den Sphinx-Interoperabilitätstests 

erreicht. Ägypten-2 ist ein wichtiger Baustein für 

eine heterogene Migration, da damit eine interoperable 

sichere E-Mail-Kommunikation über unterschiedliche Betriebssystemplattformen 

hinweg möglich ist. 

Fazit 

Die Erfahrungen zeigen: Open-Source--Lösungen sind 

eine überzeugende Alternative zu proprietärer Software und 

ermöglichen ein sicheres, wirtschaftliches und souveränes 

Verwaltungshandeln. Die Bundesregierung unterstützt und 

fördert den Einsatz von Open-Source-Software und die Verwendung 

offener Standards in der öffentlichen Verwaltung. 

Dem Gebot der Neutralität und Unabhängigkeit verpfl ichtet, 

steht dabei die Sicherheit der so lebenswichtigen wie 

sensiblen Infrastrukturen und IT-Systeme von Staat und 

Verwaltung an vorderster Stelle. 

Hendrik Lühmann 

Der ausgebildete Jurist, Jahrgang 1973, 

verantwortet in der Koordinierungs- und 

Beratungsstelle der Bundesregierung für 

Informationstechnik (KBSt) u. a. die Software- 

Strategie und OSS-Förderung.

026 Titel 


Zwei Schritte vor, 

einer zurück 

Deutschland hat sich ehrgeizige Ziele für sein E-Government gesteckt. 

Doch der Blick zu den europäischen Nachbarn zeigt, wie weit Wunsch 

und Wirklichkeit auseinander liegen. Ein Vergleich. 

Dr. Norbert Niemeier, Felix Richter 

Die Verfügbarkeit von E-Government-Diensten in der 

Bundesrepublik hat in den vergangenen Jahren zugenommen. 

Dieser Prozess verläuft jedoch langsamer als in anderen 

Ländern. So das Ergebnis der letzten E-Government- 

Studie der Europäischen Kommission von Juni 2006. Nach 

den Ergebnissen dieser Studie liegt Deutschlands öffentliche 

Verwaltung im Mittelfeld. Die Erfolge und Verbesserungen 

konnten aber nicht mit den gestiegenen Ansprüchen und 

Erwartungen Schritt halten 

Stand des E-Government im europäischen Kontext 

Aus der im Auftrag der Europäischen Kommission von der 

Management- und IT-Beratung Capgemini durchgeführten 

Studie geht hervor, dass Deutschland im europäischen 

Vergleich auf der Stelle tritt. Das Land muss sich mit einem 

Platz im hinteren Mittelfeld zufrieden geben. 

Die grundlegenden Dienstleistungsangebote der Behörden 

im Internet in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union 

sowie Island, Norwegen und der Schweiz erreichen im Durchschnitt 

75 Prozent des maximal möglichen Online-Umsetzungsgrades. 

Dies entspricht einer Zunahme von etwa zehn 

Prozent gegenüber dem Vorjahr. Knapp die Hälfte, nämlich 

48 Prozent aller untersuchten Angebote, können inzwischen 

vollständig über das Internet abgewickelt werden. In diesem 

Bereich verzeichnet die Studie im Vergleich zum Vorjahr 

einen Zuwachs um acht Prozentpunkte. 

Deutschland konnte hinsichtlich des Online-Umsetzungsgrades 

acht Prozentpunkte zulegen, ist aber im Ländervergleich 

erneut zurückgefallen und nimmt jetzt Platz 19 ein. 

Bei der Online-Fähigkeit erreicht Deutschland einen Wert 

von 47 Prozent und liegt damit im hinteren Mittelfeld. 

Deutlich stärker als der Ausbau in Deutschland und in den 

alten Mitgliedsstaaten der EU, mit einem Plus von rund 

sechs Prozentpunkten, entwickelte sich die Online-Fähigkeit 

der Verwaltung in den zehn neuen EU-Mitgliedsstaaten 

mit 16 Prozentpunkten. Hier zeigt sich, dass die neuen EU- 

Staaten die Bedeutung des E-Governments erkannt haben 

und die Zuwachsraten hoch sind. 

Die am weitesten fortgeschrittenen Länder konzentrieren 

sich nicht mehr auf das reine Bereitstellen von Services. Sie 

entwickeln intelligente Lösungen, die sich an den Bedürfnissen 

der Nutzer orientieren, und betten diese in weitergehende 

Aktivitäten der Verwaltungsmodernisierung ein. Bereits

jetzt ist in vielen Ländern eine neue Dimension in der Qualität 

der Leistungen zu registrieren, da die behördenübergreifende 

Bereitstellung von Dienstleistungen erhebliche 

Synergien ermöglicht. 

Wie in den Vorjahren sind die behördlichen Online- 

Dienstleistungen für Unternehmen mit einem Umsetzungsgrad 

von 85 Prozent besser ausgebaut als die für Bürger (mit 

einem Umsetzungsgrad von 68 Prozent). Noch deutlicher 

wird dies bei dem Anteil vollständig online verfügbarer 

Dienste: Dort sind zwei Drittel der untersuchten Leistungen 

für die Wirtschaft elektronisch verfügbar, jedoch nur ein 

Drittel der Serviceangebote für Bürger. Insbesondere in den 

alten EU-Mitgliedsstaaten gibt es Anzeichen, dass sich die 

Lücke zu schließen beginnt: Capgemini misst sieben Prozentpunkte 

Zuwachs bei den Bürgerdiensten, aber nur vier 

Prozent bei Services für Unternehmen. 

Was machen die anderen Länder anders? Wo liegen die 

Schwerpunke? Ein Blick ins Ausland kann dabei helfen, 

Trends im E-Government zu erkennen und daraus Faktoren 

für die Verwaltungsmodernisierung in Deutschland abzuleiten. 

Großbritannien: Verwaltungsmodernisierung 

027 

Großbritannien hat sich frühzeitig darum bemüht, Verwaltungsmodernisierung 

eng mit Erhöhung der Effektivität 

des Verwaltungshandelns sowie der Reduktion der administrativen 

Kosten zu koppeln. Der so genannte Gershon- 

Report nennt eine konkrete Einsparsumme in Höhe von 

30,1 Milliarden Euro im Haushaltsjahr 2007/2008. Darüber 

hinaus sollen zirka 84.000 Dienststellen in der öffentlichen 

Verwaltung im entsprechenden Haushaltsjahr eingespart 

und etwa 20.000 Bedienstete versetzt werden. Den Kommunen 

kommt in diesem Kontext eine entscheidende Rolle 

zu. Der Gershon-Report rechnet vor, dass im betrachteten 

Zeitraum 2007/2008 Einsparungen durch kommunales E- 

Government in Höhe von 2,5 Prozent pro Jahr – insgesamt 

6,45 Milliarden Pfund (10,48 Milliarden Euro) – durch Effizienz- 

und Produktivitätssteigerung erzielt werden kann. 

Welche Maßnahmen sind hiermit verbunden? Die Hauptfelder 

und wesentlichen Treiber für die Einsparungen liegen 

in zusammengeführten und optimierten Back-Office-Prozessen. 

Die Bedeutung und Orientierung an Referaten bzw. 

Agenturen, die im direkten Dialog mit Bürgern und Wirt-

028 Titel 

 

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schaft stehen, nahmen erheblich zu. Insgesamt zielt der britische 

Ansatz darauf ab, die Effizienz im öffentlichen Sektor 

mittels verschiedener – bisher eher in der Privatwirtschaft 

etablierten – Maßnahmen zu erhöhen. Hierzu gehört maßgeblich, 

den Ressourceneinsatz hinsichtlich Personal und 

auch Budget zu reduzieren – bei gleichzeitiger Verbesserung 

der Dienstleistungsqualität. 

Niederlande: weniger administrative Belastungen 

In den Niederlanden trägt E-Government maßgeblich zur 

Erreichung der Zielsetzung des Landes bei, eine Reduktion 

der so genannten „Administrative Burden“ zu erzielen. Dies 

führt dazu, diejenigen Zeit- und Finanzressourcen, welche 

Unternehmen und Bürger für die Kommunikation mit dem 

Staat aufbringen, nachhaltig zu verringern. 

Dabei werden sämtliche Verpflichtungen berücksichtigt, 

welche Bürger und Unternehmen für das Zusammenstellen, 

die Analyse, das Speichern sowie das Übermitteln von Informationen 

benötigen. Die Einsparungen führen im Zeitraum 

zwischen 2002 und 2007 zu einer Senkung von 16,3 Milliarden 

Euro auf 12,2 Milliarden Euro pro Jahr (für Unterneh- 

men) sowie von 112 Millionen Stunden/1,3 Milliarden Euro 

pro Jahr auf 84 Millionen Stunden bzw. 960 Millionen Euro 

pro Jahr (für die Bürger). 

E-Government spielt bei der Umsetzung des Programms 

eine zentrale Rolle. Elektronische Basisdienste wie beispielsweise. 

die Kommunikation mit Behörden, die Authentisierung 

sowie Registerverfahren stehen dabei im Vordergrund. 

Folgende strategischen Prinzipien sind für die niederländische 

Regierung maßgeblich: 

(1) Informationspflichten werden weniger Personenkreisen 

abverlangt 

(2) Umfang und Periodizität der Informationspflichten 

wird vermindert 

(3) neue, innovative Prozesse vermindern die Summe der 

Informationsaufwände für alle Beteiligten 

Gleichzeitig wurden die verantwortlichen Leitlinien formuliert, 

nach denen jede Information, die Bürger oder Unternehmen 

bei staatlichen Instanzen einreichen, nur einmal 

zur Verfügung gestellt werden muss. Zentrale – elektronische 

– Datenspeicher ermöglichen so den unterschiedlichen 

Behörden einen Zugriff. 

E-Government: aktuelle Planungen in Deutschland 

Die Bundesregierung hat das Programm „Zukunftsorientierte 

Verwaltung durch Innovation“ mit dem Unterprogramm 

„E-Government 2.0“ verabschiedet. Die E-Government-2.0-Strategie 

folgt der Initiative „BundOnline 

2005“, die von dem ehemaligen Kanzler Schröder auf der 

CeBit 2000 öffentlichkeitswirksam gestartet wurde. Das 

ursprüngliche Ziel der Initiative, etwa 380 Dienstleistungen 

des Bundes bis 2005 im Internet verfügbar zu machen, wurde 

übertroffen. Dennoch zeigt der internationale Vergleich, 

dass es in Deutschland noch viel zu tun gibt. 

Die Strategie E-Government 2.0 wird auf den Ergebnissen 

von BundOnline sowie Deutschland Online aufsetzen. Aber 

E-Government 2.0 geht darüber hinaus: Es werden – im 

internationalen Vergleich – die richtigen Themenstellungen 

fokussiert. Überflüssige Bürokratie und vermeidbare 

Verwaltungsprozesse sollen abgebaut werden. Die Verwaltung 

soll sich auf ihre Kernaufgaben beschränken. Neue 

Kooperationsformen sind mit der Wirtschaft zu etablieren, 

Verwaltungsmodernisierung wird als Instrument der 

Standortpolitik verstanden. Eine strategische Steuerung soll 

zu einer besseren Zusammenarbeit behördenübergreifend 

und damit zu ergebnisorientierten und wirtschaftlichen

Prozessen beitragen. Das Potenzial moderner Technologie 

soll besser genutzt werden, um staatliche Aufgaben effektiver, 

transparenter und wirtschaftlicher umzusetzen. Dem 

Zusammenwirken von Personal, Organisation, Steuerung 

und Einsatz neuer Technologien soll größere Beachtung 

geschenkt werden. Insgesamt geht der Start als Vorreiter 

voran. Der Staat soll verstärkt auf sichere und verlässliche 

Internetkommunikation setzen. Hierfür soll unter anderem 

ein neuer Personalausweis dienen, der einen Chip zur elektronischen 

Identifi zierung enthalten wird. E-Government 

kommt somit bei der Modernisierung der Verwaltung eine 

besondere Rolle zu. 

Vergleich der nationalen Ansätze 

Die E-Government Strategie in Deutschland enthält eine 

Vielzahl von qualitativen Ansätzen, das Programm erscheint 

ehrgeizig. Allerdings ist im Unterschied zu den ausgeführten 

Ansätzen in Großbritannien und den Niederlanden zu 

konstatieren, dass keine quantitativen und damit operativen 

Ziele vorgegeben sind. Dies schränkt die Möglichkeit ein, 

die Erreichung der Ziele zu kontrollieren und daraus neue 

Zielsetzungen abzuleiten. 

Eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen wird dargestellt, 

es bleibt aber offen, welche Ansätze mit welcher 

Intensität und mit welchen Finanzmitteln verfolgt werden. 

Die beispielgebenden Modelle aus dem Ausland scheinen 

in der Strategie berücksichtigt. Eine Entscheidung über die 

Wertigkeit sowie eine Konkretisierung der Maßnahmen 

steht jedoch noch aus. Ohne Aktionspläne, in denen konkrete 

Beteiligte, Einzelprojekte, Ziele und Budgets genannt 

werden (wie dies bei dem Vorgängerprojekt im Jahre 2000 

der Fall war), ist zu befürchten, dass es hier bei allgemeinen 

Absichtserklärungen bleibt. 

Verwaltungsmodernisierung plus E-Government 

In der bisherigen Diskussion in Deutschland wird der 

E-Government-Dialog noch unzureichend mit den Diskursen 

der Verwaltungsmodernisierung zusammengeführt. 

Es bleibt abzuwarten, ob, wie vielfach in anderen europäischen 

Ländern, E-Government auch im Sinne der Prozessmodernisierung 

sowie der Back-Offi ce Reorganisation 

vorangetrieben wird. Derartige Forderungen hatten in der 

Vergangenheit nur appelatorischen Charakter, ohne in der 

Praxis verankert zu sein. 

Als viel versprechend kann der Ansatz gesehen werden, 

Prozessabläufe stärker in den Vordergrund zu stellen. Prozessoptimierungen 

beschleunigen das Verwaltungshandeln, 

machen es effi zienter und kostengünstiger und schaffen 

gleichzeitig mehr Bürger- und Unternehmensnähe sowie 

eine höhere Servicequalität. 

Von hoher Bedeutung ist, dass mittelfristig Verwaltungsdienstleistungen 

insgesamt auf ihre Zweckmäßigkeit und 

Notwendigkeit geprüft werden und dabei bestehende Prozessabläufe 

und Behördenzuschnitte hinterfragt werden. 

Als weiterer Meilenstein ist die bedarforientierte Ausrichtung 

der Leistungen anzuführen. Insbesondere die Fokussierung 

auf den Bedarf – nicht nur der Bürger, sondern auch 

explizit der Wirtschaft – führt dazu, das Verwaltungsleistungen 

nutzen- und nutzerorientiert aufgesetzt werden: Effi zienz- 

und Effektivitätspotenziale können realisiert werden. 

Keine Entwicklung ohne internationalen Vergleich 

Dies sind wesentliche Elemente, um zukunftsweisende 

Organisationsmodelle zu realisieren. Beispielsweise werden 

vergleichbar mit Großbritannien die Anforderungen an 

eine Netzwerkverwaltung steigen. Erbracht werden Leistungen 

dabei u. a. in so genannten Produktionszentren (Back- 

Offi ce) oder Service-Centern. Erfolg versprechende Ansätze 

gibt es hiefür bereits in Deutschland. 

Der erste Schritt ist getan, um auch in Deutschland eine 

Verwaltungsmodernisierung voranzutreiben. Allerdings 

wird sie sich auch in Zukunft am internationalen Standard 

messen müssen, erst die Gegenüberstellung des Erreichten 

mit den vorher formulierten Zielen und Strategien gibt Aufschluss 

darüber, ob es der Bundesregierung ernst damit ist, 

Deutschland zu modernisieren. 

Dr. Norbert Niemeier 

Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler, 

Jahrgang 1966, ist stellvertretender Leiter 

Public Sector bei der Capgemini 

Deutschland GmbH in Berlin. 

Felix Richter 

Der studierte Volkswirt, Jahrgang 1968, 

ist Projektleiter E-Government bei der 

Capgemini Deutschland GmbH in Berlin. 

029

030 Titel 


Die öffentliche Verwaltung hat in der zurückliegenden 

Dekade zahlreiche Anstrengungen unternommen, die Effizienz 

ihres Verwaltungshandelns zu steigern, ihre Organisationsstrukturen 

an sich wandelnde Rahmenbedingungen 

anzupassen und den ‚Kunden‘ ihre Leistungen näher zu 

bringen. Schlagworte wie „Neues Steuerungsmodell“ und 

„E-Government“ stehen als Beispiele für eine Reform 

tradierter Sichtweisen und Organisationsstrukturen, die 

die Leistung der Verwaltungseinheiten in Bund, Ländern 

und Kommunen nachhaltig und positiv beeinflusst haben. 

Dabei stand und steht der Public Sector in einem Modernisierungs-Wettbewerb 

mit jenen Sparten und Branchen des 

Private Sectors, deren Unternehmen ebenso wie Behörden 

als Institutionen mit primärer Informationsverarbeitung 

überwiegend Dienstleistungen erbringen. 

Auf beiden Seiten wird immer stärker die Forderung nach 

einer konsequenten Reduzierung der Informationsmengen, 

der Gestaltung ökonomischer Prozessstrukturen durch Geschäftsprozessoptimierung 

und einer intensiveren Nutzung 

der Kommunikationsdienste im Internet erhoben. Wie Phönix 

aus der Asche taucht im Kontext dieser Diskussionen das 

„papierarme Büro“ auf und wird frisch poliert ins Zentrum 

der Überlegungen zur Verwaltungsmodernisierung gestellt. 

Hemmschuh 

Papier 

Papier ist geduldig. Besonders in der Verwaltung. Das gilt für Abläufe innerhalb 

der Verwaltung wie auch zwischen Bürger und Staat. Dabei ließen sich gerade bei 

papiergebundenen Antragsverfahren wesentliche Ziele des E-Government umsetzen. 

Wilhelm Kruth 

Das Ziel: papierarmes Büro 

Das „papierarme Büro“ kann auf verschiedenen Wegen 

erreicht werden. Am Ende steht die Erkenntnis, dass eine 

digitalisierte Informationswelt den Informationsbedarf 

zahlreicher Stellen besser und schneller befriedigen kann 

als das herkömmliche, auf körperlichen Akten, Vorgängen 

und Dokumenten basierende Schriftgut-Management. Die 

für ein elektronisches Informationsmanagement benötigten 

Basistechnologien für Dokumenten-Management und 

Workflows gibt es auf dem Softwaremarkt. 

Ein wesentliches Anwendungsfeld im E-Government ist 

die Bereitstellung von Formularlösungen. Die Spannbreite 

reicht vom einfachen Ausdruck eines Formulars, das handschriftlich 

ausgefüllt wird und konventionell die Behörde 

erreicht, bis hin zu Online-Formularen, die nach lokaler 

Bearbeitung und Vorprüfung auf Vollständigkeit sowie 

fachlich-inhaltliche Plausibilität in das Verarbeitungssystem 

übermittelt werden. Damit erfolgt jedoch lediglich eine Datenbereitstellung 

durch den Antragsteller. In der überwiegenden 

Anzahl der Antragsverfahren muss das ausgefüllte 

Formular anschließend ausgedruckt, handschriftlich unterzeichnet 

und – ergänzt um Anlagen – an die zuständige

Behörde geschickt werden. Erst in wenigen Fällen ist eine 

systemdurchgängige Transaktionsverarbeitung realisiert, 

die prozessual mit der Abwicklung eines Kaufgeschäftes im 

Online-Shopping vergleichbar ist. 

Die Aufgaben der öffentlichen Hand sind durch die 

Rechtsordnung bestimmt. Das Grundgesetz bindet das 

Verwaltungshandeln an die konsequente Beachtung der 

Grundsätze der „Gesetzmäßigkeit“, der „Ordnungsmäßigkeit“ 

und der „Zweckbestimmtheit“ jeglicher behördlicher 

Tätigkeit. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um die 

Erfüllung von Pflichtaufgaben oder Leistungen handelt, die 

im verwaltungsinternen Ressourcenmanagement erbracht 

werden. Aus diesen Grundwerten leiten sich die Anforderungen 

an Einheitlichkeit des Verwaltungshandelns im Gesetzesvollzug, 

an die Schriftform der Verwaltungsverfahren 

und die Nachprüfbarkeit behördlicher Entscheidungen ab. 

Durch die Gleichstellung der elektronischen Signatur 

mit der handschriftlichen Unterschrift und die Definition 

der Anforderungen an eine entsprechende Sicherheitsinfrastruktur 

hat die Politik zwar vor einigen Jahren die 

Voraussetzungen für die elektronische Übermittlung von 

Erklärungen, die aus juristischen Gründen einer rechtsgültigen 

Unterschrift bedürfen, geschaffen. Solange jedoch in 

Antragsverfahren die körperliche Vorlage von Nachweisen 

und des Antrages selbst für die Bearbeitung erforderlich ist, 

werden die mit der Einführung der elektronischen Signatur 

angestrebten Effizienzwirkungen nicht erreicht. 

Jeder Antragsfall wird so zu einem formal bestimmten 

Gebilde aus Antrag und Nachweisen, die zur Prüfung vom 

Antragsteller verlangt werden. Es liegt auf der Hand, dass 

die darauf aufsetzenden Geschäftsprozesse umso mehr Zeit 

in Anspruch nehmen, je komplexer die Struktur und die 

Menge der zu prüfenden, zu speichernden und auszugebenden 

Informationen ist. Dabei werden enorme Mengen 

an Papier bewegt. Hohe Durchlaufzeiten, Medienbrüche 

und die Verschwendung von kostenintensiven Personalleistungen 

sind an der Tagesordnung. Diese negativen Organisationswirkungen 

sind fast überall spürbar. Der hierdurch 

bewirkte Mehraufwand wirkt für die ohnehin als exorbitant 

empfundenen Personalkosten als zusätzlicher Aufwands- 

und Kostentreiber. 

Die Politik ist gefordert 

Das papierarme Büro basiert auf der Erkenntnis, dass 

man im Alltagsgeschäft der Verwaltung kein Papier mehr 

braucht. Die Frage, warum man denn nicht von vornherein 

darauf verzichtet, muss der Gesetzgeber beantworten. Da- 

031 

bei stellt sich das Problem der Rechts- und Beweisqualität, 

wenn in Antragsverfahren auf die Beifügung von prüfbaren 

Nachweisen weitgehend oder insgesamt verzichtet wird. 

Dass die Politik durchaus nicht nur handlungsbereit, sondern 

auch handlungsfähig ist, machen die ersten Ansätze 

bei Genehmigungsverfahren und Abgaben der Steuererklärungen 

deutlich. Der mündige Bürger, der ja so oft und gern 

zitiert wird, ist durchaus verantwortungsbewusst und in der 

Lage, Nachweise, deren materieller Inhalt für Verwaltungsentscheidungen 

benötigt wird, auch mehrere Jahre in einer 

revisionsfähigen Form aufzubewahren. In die Diskussion 

um eine Ausdehnung der Pilotversuche müssen allerdings 

auch die oft und gerne vergessene „Binnenkundschaft“ 

und ihre Bedürfnisse an vereinfachten Abwicklungen von 

Urlaubs- und Dienstreiseanträgen, Abrechnung von Reisekosten 

und Gewährung von Beihilfen einbezogen werden. 

Es beginnt mit der Zweckkritik 

In der überwiegenden Zahl der Antragsverfahren muss die 

Frage gestellt werden, ob das vorhandene Regelwerk vereinfacht 

oder mit anderen Regelwerken, zu denen eine nähere 

fachliche Beziehung aus Sicht der Leistungsarten besteht, 

zu einem neuen – dann ebenfalls schlanken – Regelwerk 

verknüpft werden kann. Dabei kommt es im Wesentlichen 

darauf an, den Routinefall von den besonderen Konstellationen 

zu trennen. Die Abgrenzung ist im Einzelfall durchaus 

nicht unproblematisch, aber durchführbar. 

Die Transformation komplexer Prüf- und Entscheidungsverfahren 

in überschaubare, einfacher strukturierte und 

transparentere Handlungsvorhaben erfordert ein Umdenken 

in der Folgekostenabschätzung. Die Binnensicht von 

Politik und Haushalts- oder Budgetverantwortlichen in den 

Verwaltungseinheiten der öffentlichen Hand ist oft auf die 

Herbeiführung einer kurzfristig wirkenden Kostenreduktion 

begrenzt. 

Hier muss ein Umdenken in gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge 

stattfinden, die sich nicht nur am Haushalts- 

bzw. Budgetvolumen orientieren, sondern auch den 

Nutzen einbeziehen, dessen Erfolgswert sich nicht direkt 

in Euro und Cent ausdrücken lässt. Im Einzelfall muss das 

Verhältnis von Aufwand und Ertrag richtig bewertet und im 

Ergebnis konsequent analysiert werden. Wenn der Einsatz 

von Personal- und Sachkosten für die Prüfung der Antragsvoraussetzungen 

und die Ermittlung und die Überweisung 

eines Zahlbetrages insgesamt höher ist als die Summe aller 

Zahlungen im Vergleichszeitraum, so sollte dies nicht nur 

zum Nachdenken, sondern zum Handeln motivieren.

032 Titel 

Erfolg durch konkreten Nutzen 

Der Benefi t für Verwaltung und Politik wird nicht nur in 

der Verdichtung von Tätigkeitsfolgen auf das unbedingt 

notwendige Maß sichtbar. Basistechnologien und Online- 

Fähigkeit von Fachanwendungen bringen Vorteile, die für 

alle Beteiligten im Geschäftsprozess – den Kunden eingeschlossen 

– einen erheblichen Mehrwert darstellen: 

(1) Die Digitalisierung und Ablage von Anträgen, Belegen 

und sonstigem Schriftverkehr befreit die Verwaltungen mittel- 

bis langfristig von einer aufwändigen Aktenverwaltung. 

Medienbrüche entfallen, der Zugriff auf Akten, Vorgänge 

und Dokumente erfolgt schneller und einfacher. 

(2) Die genannten Basistechnologien unterstützen die 

Strategien zur Geschäftsprozessoptimierung. Insbesondere 

alltägliche Prozesse im Zeitmanagement und Organisationsprozesse 

zur Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes 

können wesentlich beschleunigt werden. 

(3) Die Kundenbeziehungen können durch ein erweitertes 

Angebot an Online-Verfahren mit der Möglichkeit, sich in 

sicheren Kommunikationsverbindungen nicht nur mit der 

Verwaltung auszutauschen, sondern auch über den Bearbeitungsstand 

zu informieren, spürbar verbessert werden. 

Vor den Erfolg haben die Götter bekanntlich den Schweiß 

gesetzt. Überkommene Vorstellungen über Arbeitswelt und 

Sozialkultur in der Verwaltung müssen ebenso überdacht 

werden wie das Verhältnis zum Kunden – ob nun Bürger 

und juristische Personen oder „Binnenkunde“: 

(1) Ein oft überzogenes Sicherheitsdenken muss durch 

Vertrauen in die Kompetenz und Verlässlichkeit des Kunden 

und die von ihm gelieferten Informationen ersetzt werden. 

Der Kunde muss allerdings auch die Gewissheit haben, dass 

im papierlosen Antragsverfahren ein effi zientes Kontrollsystem 

für Überprüfungen besteht, die unter anderem das 

Betrugsrisiko auf ein vertretbares Maß reduziert. 

(2) Die Verwaltungen müssen sich das Wissen und die 

Erfahrungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intensiver 

als bisher zunutze machen. Wissensmanagement und 

Personalentwicklung sind entscheidende Handlungsfelder 

der Zukunft. 

(3) Arbeitsorganisation und Sozialkultur müssen den geänderten 

rechtlichen und organisatorischen Gegebenheiten 

in zielstrebig und doch auch behutsam durchgeführten 

Veränderungsprozessen angepasst werden. Die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter müssen dabei mitgenommen, aktiv 

eingebunden, gefordert und gefördert werden. 

(4) Ein leistungsfähiges Projekt- und Change-Management 

steuert und begleitet die Reformprozesse. Dies gilt 

auch für die externe Kundschaft, die – wie Pilotprojekte 

gezeigt haben – zahlreiche Vorschläge entwickelt. 

(5) Personal und Personalvertretungen müssen die Konsequenzen 

vorbehaltlos und rechtzeitig kommuniziert werden. 

Dabei geht es nicht nur um den Wegfall von Arbeitsplätzen, 

sondern auch um Bereitschaft zur Mobilität beim internen 

Arbeitsplatzwechsel in den verteilten Verwaltungssystemen 

von Bund und Ländern und die Ausnutzung weiterer Möglichkeiten 

zur Neu- bzw. Umverteilung von Arbeit. 

Die Zeit drängt 

Der Reformprozess ist aufwändig und geht oft bis an die 

Grenzen des Zumutbaren. Der Kosteneinsatz für die Reformphase 

ist hoch, der Return on Investment (ROI) wird 

im Regelfall erst am Ende eines langfristigen Zeithorizontes 

erreicht. Darauf muss insbesondere die Politik Rücksicht 

nehmen. Reformprozesse, die auf einen kurzfristig wirkenden 

Erfolg hin angelegt waren, sind im Ergebnis bisher fast 

immer gescheitert. Sowohl das „Neue Steuerungsmodell“ 

als auch das „Neue Kommunale Finanzmanagement“, das 

sich in logischer Konsequenz aus diesem entwickelt hat, 

bieten hierfür die notwendigen Instrumente, Anregungen 

und verwertbare Erfahrungen. Nur eines können sie nicht 

vermitteln: die notwendige Geduld. 

Aber die Zeit drängt. Die Forderungen nach Kostenvermeidung, 

Rationalisierung, Geschäftsprozessoptimierung 

und besserem Kundenservice setzen die Behörden unter 

Handlungsdruck. Damit besteht die Gefahr von übereilten 

Kurzschlusshandlungen. Politik und Verwaltung müssen 

an einem Strang ziehen, um notwendige Reformvorhaben 

methodisch zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren 

und die hierfür notwendigen sachlichen, personellen und 

fi nanziellen Voraussetzungen zu schaffen. Die Abkehr vom 

Papier ist notwendig und richtig, wenn die Verwaltung in 

Zukunft mit reduzierten Personalbestand das wachsende 

Aufgabenvolumen bewältigen will. 

Wilhelm Kruth 

Der diplomierte Verwaltungswirt, 

Jahrgang 1941, war Leiter eines Landesbe- 

triebes für Informationstechnik. Wilhelm Kruth 

ist Autor und Fachreferent für Informations- 

technik und -sicherheit und lebt in Köln.

E-Government – it’s a journey not a destination 

Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) haben unser Leben 

und Arbeiten im Ablauf der Geschichte schon immer beeinflusst. Hat 

der Veränderungsprozess früher hunderte Jahre gedauert, findet er heute 

zum ersten Mal innerhalb einer Generation statt. Die Entwicklungen in 

den letzten zehn bis fünfzehn Jahren waren für Unternehmen fundamental. 

Auch in der oft verkrusteten Verwaltung haben IKT interne Abläufe und 

Wege merkbar beschleunigt und die Qualität, Effizienz und Transparenz 

des öffentlichen Dienstes zum Nutzen aller wesentlich erhöht. E-Government 

ist ein Synonym für einen modernen Staat, doch die digitale Kluft 

wird immer größer. Im aktuellen Ranking der EU-Kommission belegen 

Österreich, Malta und Estland die Spitzenplätze. Deutschland liegt auf 

Platz 19 von 28 EU-Staaten. Was waren die Gründe, dass sich Österreich in 

nur drei Jahren um 12 Plätze verbessern konnte? 

Ein Gremium – eine Strategie – Kooperation auf allen Ebenen 

Eine E-Government-Strategie muss stetige Innovation, sowie deren Rückwirkungen 

auf Verwaltung und staatliches Handeln, mit einbeziehen. Sie 

muss gewährleisten, dass die Prozesse der Veränderung auf allen Verwaltungsebenen 

mitgetragen werden. Und sie muss diese Prozesse und Abläufe 

vorausdenken, steuern und verantwortlich Entscheidungen treffen können, 

um für einen nachhaltigen Ablauf des Gesamtsystems Sorge zu tragen. Österreich 

begegnete diesen Herausforderungen zur Erarbeitung der Strategie 

bereits 2001 mit der Einrichtung eines IKT-Boards aller Ministerien und 

einer Stabstelle im Bund. 2003 wurde ein eCooperation Board von Bund, 

Ländern, Städten, Gemeinden und der Wirtschaft eingesetzt sowie eine 

politisch strategische E-Government-Plattform direkt unter dem Bundeskanzler 

eingerichtet. Ende 2005 wurden alle diese Gremien in der Plattform 

„Digitales Österreich“ vereinigt. Damit wurden die Grundlagen für eine 

übergreifende Koordination, eine strukturierte Zusammenarbeit und die 

Einbeziehung von Verantwortlichen aller Ebenen geschaffen. 

Eine Rechtsgrundlage, Rechtssicherheit und Datenschutz 

Seit einigen Jahren gibt es in Österreich ein gemeinsames zentrales elektronisches 

Melderegister, Adressregister, Gebäude- und Wohnungsregister, 

Firmenbuch und Grundbuch. Eine effiziente Umsetzung benötigt einen 

begleitenden rechtlichen Rahmen. So ist es notwendig, Gesetze und Verordnungen 

zu novellieren, welche zu einseitig auf den herkömmlichen Papierweg 

setzen und damit innovative Lösungen blockieren. Auch elektronische 

Identitäten, Bescheide, Zustellung oder gemeinsame Register bedürfen 

einer rechtlichen Regelung. Ein solches Gesetzeswerk, das österreichische 

E-Government-Gesetz ist mit März 2004 in Kraft getreten. 

Bei allen Anstrengungen dürfen wir jedoch das Wesentlichste nicht vergessen: 

Der Kunde muss im Mittelpunkt stehen, und ihn hat man in den 

letzten Jahren in die Entwicklungen nicht involviert bzw. gefragt, was er 

gerne hätte. 

Christian Rupp 

Sprecher der Plattform Digitales Österreich, Bundeskanzleramt 

033

Gut gedresst im Messestress 

CeBIT, DMS Expo, Systems – was alle Messen eint: der Bedarf an Messe- 

Hostessen. Ob im Neben- oder als Traumjob, auf der Messe ist Dienst am 

Fachbesucher angesagt. Und da Deutschland nicht gerade als das Land des 

Lächelns gilt, will Freundlichkeit gelernt sein. Nur Hingucker sein, reicht 

nicht aus. 

Wer nach „Messehostessen“ googelt, findet auf Rang eins der Anzeigen ein 

seriöses Angebot, auf Platz eins gleich die „lukrative Nebentätigkeit“. Sucht 

der Bedürftige allerdings in der Datenbank der erstplatzierten Full-Service-Promotion- 

und Eventagentur, kommen Zweifel auf, ob die eine oder 

andere Hostess wirklich nur am Tresen stehen und freundlich informieren 

soll. Professionelle Agenturen liefern die Messehostessen gleich mit passender 

Standard-Business-Kleidung. Kostüm oder Hosenanzug im gedeckten 

Blau. Seriosität von der Stange. 

Dass dieses Geschäft – wie die meisten anderen auch – ein „People-Business“ 

ist, zeigen die Datenbanken, in denen jeder online suchen kann. 

Wahrscheinlich wird der ein oder andere Geschäftsführer wie Marketing- 

Leiter die Auswahl des Standpersonals nicht ungern zur Chefsache machen. 

Hand aufs Herz: Wie lösen eigentlich die Geschäftsführerinnen und Marketing-Leiterinnen 

das Problem der Auswahl? 

Wir haben auf der Systems die Probe aufs Exempel gemacht und einen 

Mikrozensus unter dem Standpersonal, den Ausstellern und Besuchern 

gemacht. Natürlich nicht unbedingt repräsentativ. Und bei den Antworten 

hat auch eher der Mut zum Mitmachen und der Ausdruck in der B-Note 

gezählt. Oder kann Gast und Besucher gestisch verbindlich darstellen, was 

er von einer Messe hält und welche Eindrücke er mitnimmt? 

Unsere Umfrage dürfte annähernd so aufschlußssreich ausgefallen sein 

wie die der Messeveranstalter. Deren offizielle Statements haben erstaunlicherweise 

immer eine der folgenden Kernaussagen zum Inhalt: 1. die 

Besucherzahlen sind wie im Jahr zuvor und auch davor um zehn Prozent 

gewachsen, 2. es gab weniger Besucher, aber mehr Fachpublikum und 3. 

eine deutlich gefühlte Qualitätszunahme in den 1:1-Gesprächen an den 

Ständen der Aussteller. Es scheint sich um eine Art unverrückbarer Konstante 

zu handeln, deren Untersuchung wir an dieser Stelle angehenden 

Doktoranden der Betriebswirtschaft nahe legen möchten. Vielleicht sind 

hier Entdeckungen jenseits der ausgetretenen Pfade der Wirtschaftlichkeitsberechnungen 

zu machen. 

Allein, wer im Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft 

e.V. vertreten ist, wartet mit harten vergleichbaren Zahlen auf. Für 

alle anderen Messen gelten die gefühlten Wirklichkeiten. Aber, Hand aufs 

Herz: Besteht Wirtschaft nicht mindestens zur Hälfte aus Stimmung? Und 

ist es nicht so, dass, wenn es nur nach den nackten Zahlen gehen würde, 

es der ein oder andere Branchenevent nicht in die Jetztzeit geschafft und 

zumindest eine gefühlte Lücke hinterlassen hätte? 

Redaktion c//mag 

035

036 

Windows ist ein ... Softwarehersteller? 

Windows ist ein ... Betriebssystem? 

Nanna T., 33 Jahre, Messe-Hostess und 

im normalen Leben Flugbegleiterin bei 

der LTU 

Windows ist ein ... Computerhersteller? 

... am Stand ...

Hilmer S., 41 Jahre, SAP, 

Manager Public Relations 

DMS EXPO ... 

... die Aussteller ... 

CeBIT ... 

SYSTEMS WORLD ... 

037

038 

Christine M., 44 Jahre, IBM, 

Information on Demand Marketing Programm Managerin 

... die Aussteller ... 

DMS EXPO ... 

CeBIT ... 

SYSTEMS WORLD ...

Jana S., 25 Jahre, ACP, Vertrieb: 

„Die Messe war informativ. Mein Schwerpunkt 

waren CRM-Themen. Ich bin zufrieden 

und gehe wohl informiert nach Hause. Die 

Entscheidung, welches CRM im Unternehmen 

eingesetzt wird, müssen jetzt aber andere 

treffen.“ 

Christa W., 38 Jahre, Tryptis, 

Assistentin der Geschäftsleitung: 

„Sehr gut besuchte Messe. Habe 

einige gute Kontakte knüpfen 

können.“ 

Ulrich R, 52 Jahre: 

„Ich war für ein Gespräch hier, bei 

Limbas. Echt gute Firma. Die haben 

ein tolles 

System.“ 

... die Besucher ... 

039

040 Schwerpunkt 

Personalisierung von Websites 

Das persönliche 

Web 

Die Menge an Informationen im Web wird häufig als ein „zu viel“ wahrgenommen: 

Ein Großteil der Information ist nicht relevant für ein aktuelles Problem, verwertbare 

Informationen lassen sich schwer finden. Einen Ausweg aus dem Informations 

Einheitsbrei bieten individualisierte, dynamische Webmedien. 

Bernfried Howe 

Immer mehr Unternehmen und Organisationen versuchen 

ihr „one size fits all“-Webangebot auf die Benutzer 

zuzuschneiden, Stichwort „Personalisierung“. In den 90er 

Jahren ausprobiert und wieder in Vergessenheit geraten, erleben 

individualisierte Webinhalte derzeit eine Renaissance. 

Die Freigabe von entsprechenden Budgets geht einher mit 

der Einsicht, dass es sich lohnt, Informationen genauer auf 

die eigenen Zielgruppen auszurichten. Sowohl im öffentlichen 

Bereich, wo personalisierte Informationen aus den 

unzähligen Formularen und Inhalten mit wenigen Klicks 

den Bürger zum Ziel führen sollen, als auch in der Privatwirtschaft 

– Organisationen mit einer gewaltigen Menge 

an Informationen erkennen die Notwendigkeit, ihren Pool 

an Daten besser erschließbar zu machen. Besonders für 

Industrieunternehmen mit unzähligen Produktgruppen 

oder Finanzdienstleistern mit diversen Kundensegmenten 

und Serviceangeboten lohnt sich eine Individualisierung 

der Webangebote. Auch Universitäten haben die Chance 

erkannt, über die Fakultäten, Standorte und Domänen hinweg 

Informationen zu liefern. Das dort praktizierte „Federated 

Identity Management“, die übergreifende Verwaltung 

von Identitäten und Profilen, gilt in den USA als etabliert. 

Grundlage der Personalisierung: digitale Identität ... 

A und O der Personalisierung ist das „Identity Management“ 

(IM). Es sorgt dafür, dass der Benutzer bei elektronischen 

Interaktionen erkannt wird. Als Erweiterung der 

Authentifizierung kann das Profil des Benutzers angesehen 

werden.Diese Profile reichen von wenigen Basisdaten bis 

zu detaillierten Werten, Wünschen und Eigenschaften. Sie 

entstehen durch gezielte Befragung sowie durch die Berücksichtigung 

von Nutzergewohnheiten, beispielsweise durch 

Tracking (Nachverfolgung) der Klicks auf einer Website. 

Erst auf Grundlage der hinterlegten Profildaten werden 

individualisierte Websites überhaupt möglich. 

Identity Management darf man sich allerdings nicht wie 

ein klassisches IT-System oder wie eine Anwendung vorstellen. 

Beim Identity Management geht es um die Funktionen, 

das Verfahren der Identifikation und Authentifizierung und 

Autorisierung. Berechtigungskonzepte auf Basis von Rollenbeschreibung 

und Benutzergruppen sind in vielen Systemen 

vorgesehen – das Identity Management organisiert 

erweiternd die verschiedenen Profile der Benutzer in einer 

einzigen Identität.

Für das Management dieser Identitäten gibt es verschiedenartige 

Konzepte wie das so genannte „Federated Identity 

Management“. Darin werden Mechanismen beschrieben, 

wie Unternehmen und Organisationen digitale Identitäten 

über verschiedene Domains hinweg austauschen, beispielsweise 

das „Single-Sign-On-Verfahren“ (SSO). Damit werden 

redundante Registrierungsverfahren auf eine einzelne 

Anmeldung und Identifikation reduziert. 

Für das Identity Management gibt es Frameworks, um 

die unterschiedlichen Authentifizierungsmechanismen zu 

implementieren, die meist auf Basis eines standardisierten 

Protokolls – etwader Security Assertion Markup-Language 

(SAML) – Daten übertragen. Ein Beispiel ist der pharmazeutische 

Bereich mit „DocCheck“, einem Authentifizierungsservice, 

der rund 500.000 registrierten Nutzern den 

Zugriff auf über 1.200 medizinische Websites gibt. 

... und Profil 

Bei der Personalisierung von Inhalten geht es im Wesentlichen 

um den Abgleich von Meta- und Profildaten. Dabei 

werden sowohl die Benutzerdaten als auch die Inhalte selbst 

mit Informationen angereichert. Wer im Web auf „Karriere“ 

klickt, deutet an, dass er sich möglicherweise für einen 

Job interessiert. Der User erhält auf den Folgeseiten die 

Möglichkeit, seine Online-Bewerbung einzureichen. Ein 

Kunde, der auf die Rubrik „Nutzfahrzeuge“ klickt, bekommt 

anschließend automatisch den Hinweis auf die nächste 

Nutzfahrzeuge-Messe angezeigt. Der Vertriebsmitarbeiter 

bekommt im Portal andere Informationen dargestellt als 

der Kantinenchef oder der Personalleiter. Der Klick zeigt die 

Motivation, eine Reihe von Klicks bestimmte Verläufe, die 

weitere Rückschlüsse erlauben. 

In den USA geht der Trend mittlerweile dahin, die Benutzer 

selbst ihre Metadaten pflegen zu lassen, indem sie 

Inhalten wie Fotos oder Blogs eigene Tags zuordnen. Aus 

dieser „Folksonomy“, Folks für „Leute“ und Taxonomy für 

„Klassifizierung“, resultiert eine Verfeinerung der einzelnen 

Metadaten und deren Inhalte. Es entsteht eine praxis- und 

nachfrageorientierte Verschlagwortung von Inhalten – ein 

Paradigmenwechsel: Konsumenten zeichnen für Konsumenten 

aus. 

Beispiele der Personalisierung 

Größere E-Commerce-Anbieter analysieren seit längerem 

das Verhalten ihrer Nutzer, um mithilfe dynamischer Websites 

individuelle Kauf- oder Informations-Angebote zu unterbreiten. 

Eines der bekanntesten Beispiele ist Amazon.com 

041 

mit seiner Vorschlagsliste. Amazon registriert die Einkäufe 

seiner Kunden kontinuierlich in einer Matrix. Das Resultat 

kennt jeder: „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, 

haben auch jene Artikel gekauft ...“. Mit diesem einfachen 

und überschaubaren Empfehlungssystem wird zusätzlicher 

Umsatz generiert und die Zufriedenheit der Kunden 

gesteigert. Dr. Andreas Weigend, „Erfinder“ dieses Systems 

bei Amazon.com, über die Wirksamkeit der Methode: „Wir 

wissen, was die Leute wollen, bevor sie es selber wissen.“ 

Der Spielzeug-Anbieter TOYS‘R‘US konnte mit ähnlich 

personalisierten Empfehlungen die Verkaufsrate pro Klick 

verdoppeln. Dabei wirkt die individuelle Ansprache nicht 

nur auf den Umsatz – wer nicht kauft, bewertet die Empfehlungen 

genauso positiv. Ein klares Plus für die Imagebildung 

der Anbieter gegenüber statischen Angeboten. 

Das Liefern der Inhalte 

Um dynamische Informationen anbieten zu können, 

müssen neben einem Identity Management auch die technischen 

Grundlagen für die Lieferung der Inhalte vorhanden 

sein. Nur wenige Content-Management-Systeme decken die 

Anforderungen für die Integration der Datenquellen ab. Ob 

nun Daten aus SAP R/3, der Personalverwaltung oder Realtime-Aktienkurse 

und Newsfeeds – die Inhalte können aus 

verschiedensten Quellen stammen. Viele Systeme verfügen 

bereits über Metadaten, die mit den Profilen der Benutzer 

„gematched“ werden können. Gute Redaktionssysteme lassen 

dabei die direkte Eingabe von so genannten Tags zu, also 

Schlüsselbegriffen, die Texte, Bilder oder Dokumente für die 

spätere Verwendung klassifizieren. Am besten, die Inhalte 

lassen sich im CMS mit einem Mausklick den definierten 

Kriterien wie Gruppenzugehörigkeit, Interessensgebiete 

oder sonstigen Eigenschaften zuordnen. Zudem garantiert 

erst ein Live-Server die dynamische Auslieferung der Inhalte, 

indem er das Benutzerprofil mit den entsprechenden 

Inhalten abgleicht und ausgibt. 

Bei dem Zugriff auf Dokumenten-Management-Systeme 

spielen für ein Single-Sign-On die vorhandenen Berechtigungskonzepte 

und die Verschlagwortung der Dokumente 

eine Rolle. Die Metadaten reichen von einer groben standardisierten 

Kategorisierung bis zur automatischen Extraktion 

von Schlagworten. Die Frage ist: Sind die Metadaten für 

die Lieferung der Dokumente verwertbar? Deshalb sollte 

bereichsübergreifend ein Daten- und Personalisierungskonzept 

entwickelt werden, das, „keep it short and simple“, nicht 

zu komplex ist und sich am Alltag orientiert. Überregulierte 

Vorgehensweisen werden sich hier nicht durchsetzen, zu 

viele Regeln verstellen den Blick auf das Wesentliche.


Nutzen durch Integration 

Die Vorteile personalisierter Websites liegen auf der Hand, 

nicht nur im E-Commerce. Beispiel Portal: Statt sich im 

Laufe des Tages beim Einkaufssystem, der Personalbuchhaltung, 

SAP R/3 sowie dem Intranet anzumelden, loggt sich 

jeder Mitarbeiter nur einmal im internen Portal ein. Das 

hinterlegte Profi l, in dem Hierarchiestufe, Standort, Fachbereich 

und andere Kriterien hinterlegt sind, kanalisiert 

alle verfügbaren Informationen der verschiedenen Systeme. 

Was in jedem einzelnen System über die Rollenverteilung 

und Berechtigungskonzepte gesteuert wird, ist nun unternehmensweit 

möglich. Verkürzte Suchzeiten und die Konzentration 

auf die wirklich wichtigen Informationen sowie 

eine einfachere Navigation tragen in der Summe zu einer 

verbesserten Arbeitsproduktivität bei. Außerdem wird der 

Wildwuchs an Passwörtern und Berechtigungen gelichtet. 

Fazit 

„Context“ und „Content“ gehören zusammen. Dabei 

kommt es nicht nur darauf an, aktuelle Inhalte an die Benutzer 

zu liefern, sondern zusätzlich die Inhalte untereinander 

in Beziehung zu setzen. Neben der digitalen Identität, 

dem Benutzerprofi l und adäquaten Inhalten geht es mehr 

und mehr um die Anreicherung der Inhalte selbst: Die von 

einer subjektiven Meinung unabhängige, zielgruppenaffi ne 

Verschlagwortung, die Bezugnahme von Inhalten aufeinander, 

das Clustern von Themen. Vieles davon fi ndet sich unter 

der Fahne des Wissensmanagements wieder, allerdings 

in universeller Breite angelegt und oft wenig alltagstauglich. 

Bei der Personalisierung könnte man von einer Art „Wissensmanagement 

light“ sprechen, einem an den direkten 

Bedürfnissen ausgerichteten Umgang mit Inhalten. Unternehmen, 

die personalisierte Webangebote umsetzen, verbessern 

den Service gegenüber Kunden und Mitarbeitern. 

Informationen sind schneller verfügbar. Anfragen von innen 

wie außen nehmen ab. Unternehmen und Zielgruppen 

sparen Zeit. So bringen personalisierte Webangebote mit 

dem Schritt vom statischen Informationsangebot hin zum 

Informationsportal einen messbaren Mehrwert, der Anbietern 

und Nachfragern gleichermaßen nützt. 

Bernfried Howe 

Der studierte Diplominformatiker, Jahrgang 

1966, ist Experte für ECM mit Schwerpunkt 

Personalisierung, Content & Application 

Integration bei der RedDot Solutions AG 

in Oldenburg.

Wissen, was das 

Als Business-Activity-Monitoring (BAM) wird der Zugriff 

auf kritische Geschäftsprozessindikatoren zur Echtzeit verstanden, 

um aus deren Auswertung die operative Geschäftsabwicklung 

zu beobachten und zu verbessern. Es handelt 

sich um einen umfassenden Ansatz, da im Gegenzug zur 

bisherigen Überwachung einzelner Ereignisse in den jeweiligen 

Fachanwendungen eine Vielzahl operativer Systeme 

in die Betrachtung einbezogen werden. Die Informationen 

werden aus den Quellsystemen ereignisgetrieben in Echtzeit 

extrahiert, gefiltert, verdichtet und im Kontext zum jeweiligen 

Geschäftsprozess betrachtet. Bei einem Verstoß gegen 

vorgegebene Rahmenparameter können automatisch Reaktionen 

angestoßen werden: etwa die Ausgabe eines Warnhinweises 

in einem Dashboard oder das Versenden einer 

E-Mail. Die Definition und Verwaltung der Attribute erfolgt 

in den Metadatenmodellen. Konkrete Vorgabewerte werden 

aus den Geschäftszielen abgeleitet und die aktuellen Zahlen 

aus den operativen Systemen übernommen. 

Die Entwicklung zu BAM vollzieht sich aus verschiedenen 

Richtungen. Klassische Anbieter von Business-Intelligence- 

Anwendungen (BI) erweitern ihre Lösungen um Komponenten 

zur Auswertung von Echtzeitdaten. Ebenso werden 

Enterprise-Content-Management-Systeme (ECM) um neue 

Möglichkeiten zur Analyse der Dokumentenverwendung 

erweitert. Anbieter aus den Segmenten Workflow-Management 

und Business-Process-Management (BPM) verstärken 

die Anbindung der in den Systemen abgebildeten Prozessstrukturen 

an operative Systeme, um Kennzahlen extrahieren 

und verarbeiten zu können. Zur Umsetzung einer 

unternehmensweiten BAM-Strategie ist ein umfassender 

Ansatz erforderlich. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, 


System macht 

Business-Activity-Monitoring analysiert umfassende Informationen laufender Prozessen in Echtzeit. 

Das stellt hohe Anforderungen an die dahinter liegenden fachlichen Konzepte und deren Umsetzung. 

Martin Böhn, Dominik Hartmann 

die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der verschiedenen 

Anwendungen klar zu definieren und die Schnittstellen abzustimmen. 

BAM im Kontext der Geschäftsprozesssteuerung 

043 

BAM setzt auf den Ideen und Strukturen des klassischen 

Geschäftsprozessmanagements auf und erweitert es um 

die Integration der verschiedenen Fachanwendungen zur 

Auswertung von aktuellen Prozesskennzahlen. Die Aktivitäten 

des Prozessmanagements werden iterativ durchlaufen. 

Im strategischen Geschäftprozessmanagement erfolgt die 

Definition und Abbildung der Entscheidungen der Unternehmensleitung, 

um diese anschließend in der Phase des 

Prozessentwurfs auf konkrete Aufgaben und Maßnahmen 

herunterzubrechen. Hierzu werden in den Prozessmodellen 

Aktivitäten, Abläufe und Kennzahlen definiert. Die folgende 

Prozessimplementierung unterteilt sich in eine organisatorische 

Aufgabe (Change Management) sowie die Abbildung 

der Prozessstrukturen in IT-Systemen. Die Workflow- 

Komponente kann ein eigenständiges System oder in eine 

Fachanwendung integriert sein. Die Überwachung und Auswertung 

der Abläufe erfolgt in der Phase des Prozesscontrollings. 

Hier setzt BAM an. BAM erweitert vor allem prozessstrukturbezogene 

Prüfungen der Modellierungswerkzeuge 

und vergangenheitsbezogene Kennzahlenauswertungen 

der Fachanwendungen um eine prozessorientierte Analyse 

von Informationen aus laufenden Geschäftsprozessen. Die 

Ergebnisse fließen in das strategische Prozessmanagement 

ein, indem neue Ziele und Abläufe aus den identifizierten 

Verbesserungspotenzialen abgeleitet werden.


BAM in der Systemlandschaft 

strategische Vorgaben 

operative Fachanwendungen 

Echtzeitauswertung 

analytische Systeme zECM 

Der umfassende Ansatz greift Probleme historisch gewachsener 

Geschäftsprozessabläufe und Systeminfrastrukturen 

auf: die fehlende Workflow-Hoheit und die stark 

eingeschränkten Möglichkeiten der Steuerung und Überwachung. 

Viele Geschäftsprozesse sind abteilungs- und 

fachanwendungsübergreifend. In den jeweiligen Workflow- 

Komponenten der Systeme wurden einzelne Teilprozesse 

hinterlegt, die von einer übergeordneten Instanz gesteuert 

und überwacht werden. Gleiches gilt für das in Regeln und 

Modellen hinterlegte Wissen über Datenstrukturen und 

deren Aggregation. Im Bereich der strukturierten Daten 

werden BI-Systeme für die Verdichtung und Interpreta- 

tion von aus den operativen Anwendungen übernommenen 

Informationen eingesetzt. Das in der Generierung von 

Auswertungen über historische Daten erzeugte Fachwissen, 

in dem die Besonderheiten der Geschäftsabwicklung sowie 

strategischen Vorgaben berücksichtigt sind, muss für die 

Echtzeitanalyse genutzt und erweitert werden. Die Werkzeuge 

enthalten umfangreiche Metriken zur Einordnung verschiedener 

Kennzahlen. Durch die Möglichkeit, in laufende 

Prozesse einzugreifen, ergeben sich neue Zielsetzungen und 

Maßnahmenkataloge, welche bei der Implementierung zu 

berücksichtigen sind. Daher ist neben einer Anbindung des 

ERP-Systems zur Übernahme der operativen Daten eine 

zumindest indirekte Kopplung mit dem BI-System sinnvoll, 

um dessen Analysemodelle zu nutzen. 


Prozessmodell 

strategische Ziele, Aktivitäten & Abläufe, Kennzahlen- und 

Metadatenmodelle, Rollen & Ressourcen, Vorgabewerte 

Business-Process-Management 

Trigger Ereignisse, Eskalationsmechanismen, 

Prozessinformationen, Aktivitäten & Abläufe 


unstrukturierte 

Informationen, 

Teilprozesse, 

Metadatenmodelle 

Teilprozesse, 

operative Daten 

ERP 

klassische Reporting (retrospektiv) 

Der Umgang mit Dokumenten wird durch ECM-Systeme 

unterstützt. Neben der Verwaltung der Ablage ist besonders 

die Verwendung und Verteilung der Dokumente wichtig. 

Zur Steuerung der Prozesse werden in den Systemen umfangreiche 

Metadatenmodelle zu den Dokumenten sowie 

Prozessstrukturen zu deren Verarbeitung verwaltet, die 

definieren, wer wann mit welchen Dokumenten welche 

Aufgaben zu erfüllen hat und wie mit den Dokumenten zu 

verfahren ist. Diese Informationen sind in den BAM-Ansatz 

einzubinden, indem auf Strukturdaten wie auch auf Werte 

aus laufenden Prozessen zurückgegriffen werden kann. 

Die Vorgabe der Prozessstrukturen erfolgt in Modellierungswerkzeugen, 

welche die Aktivitäten und deren zeitlich 

logische Abfolge spezifizieren. Dies umfasst strategische 

(Was ist zu tun?) und operative Aspekte (Wie ist es wann zu 

tun?). Daneben erlauben sie die Definition und Zuordnung 

von Kennzahlen zu Teilschritten, etwa anfallende Kosten 

und Bearbeitungszeiten. Über eine Kopplung zu bestehenden 

Datenmodellen, etwa Balanced Scorecard, wird auf bestehende 

Strukturen zurückgegriffen. Die Werkzeuge unterscheiden 

sich hinsichtlich der Mächtigkeit der eingesetzten 

Notation und damit der Möglichkeit zur Spezifikation von 

Abläufen sowie der zur Verfügung stehenden Funktionalitäten 

zur Modelladministration. 

Für die Zuordnung der Aufgaben und Eskalationsmechanismen 

zu den jeweiliegen Bearbeitern braucht es eine Koppelung 

an ein Nutzerverwaltungssystem, das Tätigkeiten 

BI

und Verantwortlichkeiten meist anhand von Prozessrollen 

zuweist. Organisatorisch ist eine Koppelung des Prozessmodells 

mit einem Organigramm des Unternehmens sinnvoll. 

Bei der technischen Ausgestaltung ist ein durchgängiges 

Rechtemanagement wichtig. Teilweise erlauben die verschiedenen 

Fachanwendungen einen Zugriff auf ein zentrales 

Rechteverzeichnis zur Laufzeit. Erfordern die einzelnen 

Systeme eine eigene Rechteverwaltung, so müssen zumindest 

Funktionen zur Übernahme der Nutzer und Rollen 

beispielsweise aus dem Windows Active Directory möglich 

sein, um einen gemeinsamen Ausgangspunkt zu schaffen. 

Der Weg zum Business Activity Monitoring 

Zur Defi nition der logischen Abläufe und organisatorischen 

Zuständigkeiten sind Metadatenstrukturen und 

Prozessmodelle festzulegen, in denen neben den Aktivitäten 

und Bearbeitern auch Kennzahlen, Ereignisse, Analysen 

und Reaktionen einzubeziehen sind. Im Metadatenmodell 

werden die Kennzahlensysteme inhaltlich spezifi ziert und 

damit der sachlogische Zusammenhang sowie die Menge 

der möglichen Attribute und Attributwerte defi niert. Damit 

existieren klare Vorgaben, 

(1) was die Kennzahl aussagt, 

(2) in welchen Prozessschritten sie erhoben wird, 

(3) wie die Kennzahl aufbereitet wird (Analyse, Aggregation), 

(4) durch welche Ereignisse, beispielsweise Überschreiten 

eines Schwellenwertes, eine Reaktion ausgelöst wird sowie 

(5) wie diese Reaktion zu erfolgen hat, beispielsweise Benachrichtigung 

eines Vorgesetzten oder Stoppen des aktuellen 

Prozessdurchlaufs. 

Im Zuge der technischen Umsetzung sind die Prozessmodelle 

in ablauffähige Workfl ow-Vorschriften zu transformieren. 

Bei systemübergreifenden Workfl ows müssen 

Steuerungs- und Übergabeparameter festgelegt werden. 

Schnittstellen zu den operativen Systemen ermöglichen eine 

durchgängige digitale Vorgangsbearbeitung sowie die Parameterauswertung 

in Echtzeit durch die BAM-Komponente. 

Allerdings ist ein so umfassender Ansatz in der Praxis 

bisher kaum umgesetzt worden, zumeist richten sich die 

am Markt verfügbaren BAM-Funktionalitäten an der 

Fachanwendung wie ERP, ECM oder Workfl ow aus, mit 

der sie gemeinsam angeboten werden. Die Hersteller von 

Workfl ow-Management-Systemen haben Mechanismen zur 

Kopplung verschiedener Teilworkfl ows entwickelt, die eine 

bereichsübergreifende Vorgangsbearbeitung ermöglichen. 

Der Zugriff auf die operativen Daten kann dabei immer 

direkt gewährleistet werden. 

Business Activity Monitoring in der Praxis 

045 

Nicht alle Anforderungen eines umfassenden BAM-Ansatzes 

konnten bisher umgesetzt werden. Insbesondere die fehlenden 

Standards erschweren die Koppelung verschiedener 

Fachanwendungen zur Abbildung übergreifender Vorgänge. 

Allerdings bieten immer mehr Systeme mit Prozesssteuerungs- 

oder -auswertungskomponenten entsprechende 

Funktionalitäten an. Daher ist zumindest auf der Ebene 

der Fachanwendungen eine Ausweitung der Möglichkeiten 

zur zeitnahen Analyse von Prozessabläufen zu verzeichnen. 

Durch die verbesserte Reaktionsfähigkeit ist ein Return 

On Invest innerhalb der Fachanwendungen zu erwarten. 

Vorteile sind der schnelle und personalisierte Zugriff auf 

Informationen sowie Filterfunktionen und damit die Möglichkeit 

zur Einsichtnahme der aktuellen Entwicklungen. 

Allerdings steigen die Kosten, je mehr Systeme integriert 

und je schneller die Informationen präsentiert werden sollen. 

Eine abteilungs- und anwendungsübergreifende Implementierung 

erfordert daher eine klare unternehmensweite 

Integrationsstrategie. Die Spezifi kation der Schnittstellen 

auf der Ebene der Prozesse ebenso wie in technischer Hinsicht 

kann insbesondere mittelständische Unternehmen mit 

kleinen IT- und Organisationsabteilungen überfordern. 

Neue Modellierungsansätze wie UML 2.0 sowie BPMN 

mit ihren Möglichkeiten der automatischen Generierung 

von Geschäftsprozessausführungssprachen erleichtern den 

Übergang vom logischen Modell der strategischen Ebene 

hin zur ausführbaren Ablaufvorschrift. 

Martin Böhn 

Der diplomierte Kaufmann, Jahrgang 1976, 

studierte an der Universität Würzburg und ist 

heute ECM- und Geschäftsprozess-Management- 

Analyst beim Business Application Research 

Center (BARC) in Würzburg. 

Dominik Hartmann 

Der diplomierte Kaufmann, Jahrgang 1978, 

studierte an der Universität Würzburg und ist 

heute ECM- und Geschäftsprozess-Management- 

Analyst beim Business Application Research 

Center (BARC) in Würzburg.


Gut erkannt 

Schrifterkennung heute 

Optical Character Recognition (OCR) wird seit über 30 Jahren produktiv 

eingesetzt. Anfänglich war man froh, einzelne isolierte Schriftzeichen in 

korrespondierende ASCII-Codes überführen zu können. Heute werden 

komplette Posteingänge sortiert und Geschäftsprozesse automatisiert. 

Schrifterkennung: eine Schlüsseltechnik, die oft im Verborgenen wirkt. 

Johannes Schacht 

Wissenschaftlich betrachtet gehört die Schrifterkennung 

zum Gebiet der künstlichen Intelligenz (KI). Früher bei 

dem schillernden Begriff der „Kybernetik“ angesiedelt, ist 

die KI heute Teilgebiet der Informatik. Rund ein halbes 

Jahrhundert alt, sind die Anfänge der KI eine Abfolge aus 

vollmundigen Versprechen und anschließendem Scheitern. 

Bereits in den 50er Jahren hieß es, bald werde ein Übersetzungscomputer 

entwickelt. Ein Computer, der Telefonate 

simultan übersetzen könne. Diese Selbstüberschätzung ist 

einer gewissen Demut gewichen, je deutlicher die Komplexität 

des menschlichen Denkorgans zutage trat. 

Schrifterkennung gehört zu den wenigen Disziplinen 

der künstlichen Intelligenz, die es früh zu wirtschaftlicher 

Nutzung gebracht haben. So verarbeiten Banken seit Jahrzehnten 

Schecks und Überweisungsformulare mit Optical 

Character Recognition (OCR). Gesetzliche Krankenversicherungen 

senken mit automatischer Belegverarbeitung ihre 

Kosten, und auch der Fiskus und andere Behörden könnten 

ihr Geschäft ohne Zeichenerkennung nicht bewältigen. 

In den 70er Jahren stand noch die Erkennung einzelner 

Fonts im Vordergrund, die speziell für die Schrifterkennung 

entworfen wurden: OCR-A, OCR-B oder CMC-7. Jüngeren 

Lesern werden diese Schriftarten heute eher als schicke 

Design- und Stilelemente bekannt sein, weniger als zweckgebundene 

Ingenieurkunst. Die Beschränkung auf solche 

vordefinierten Fonts löste in den 80er Jahren die Intelligent 

Character Recognition (ICR) auf. In dieser Zeit wurden weitere 

Durchbrüche erzielt: Die Erkennung in Blockschrift geschriebener 

Handschriften sowie intelligente Bildverarbeitungsalgorithmen 

machten Vorlagen für die automatisierte 

Verarbeitung nutzbar, die nicht in so genannter Blindfarbe 

bedruckt waren. 

In den 90er Jahren kam die Freiform-Erkennung hinzu, 

für die sich der Begriff der Intelligent Document Recognition 

(IDR) etabliert hat. Hier geht es darum, die Informationsextraktion 

auf beliebige Dokumente auszuweiten. 

Rechnungen, Schadensmeldungen, Gerichtsakten: Diesen 

Dokumenten ist gemeinsam, dass sie ursprünglich nicht für 

die Datenerfassung entworfen wurden, sondern der Kommunikation 

zwischen Menschen dienen. Die technische 

Herausforderung ist daher nicht die Erkennung einzelner 

Zeichen, sondern das Finden der gesuchten Information 

und das Aufschlüsseln z. B. einer Adresse in die Einzelangaben, 

wie Name, Straße, Hausnummer und so weiter.

OCR-Schriften sind stark stilisierte und maschinenlesbare 

Normschriften (OCR-A, OCR-B, OCR-H) wie beispielsweise diese OCRB- 

Type hier. OCR-Schriften sind in Scheckformularen, Personalausweisen 

oder ID-Cards zu finden. Die Schriften werden in ihrer Typometrie 

von internationalen Gremien wie der International Organization 

for Standardization (ISO) genormt und zertifiziert. Heute ist die 

Schrifterkennung längst nicht mehr auf lesefreundliche Schrifttypen 

angewiesen, um Erkennungsraten jenseits der 90 Prozent zu liefern. 

Neue Technik, neue Anwendungen 

Mit den technischen Möglichkeiten haben sich die Einsatzgebiete 

der Schrifterkennung erweitert. Bis in die 90er 

Jahre dominierten Lösungen für die Formularerfassung 

den Markt. Banken benötigten Automatisierungslösungen, 

um die wachsenden Mengen an Schecks und besonders an 

Überweisungsformularen (EZÜ) bewältigen zu können. 

Hochvolumige Scanner, Server-Batterien für Bildverarbeitung 

und Schrifterkennung und ein Saal von Korrektur- 

Arbeitskräften prägten das Bild eines typischen Beleglesezentrums. 

Die Aufgabe der Korrekturkräfte ist es, die Daten 

zu erfassen, die von der OCR nicht oder nicht sicher genug 

erkannt wurden. Bei handschriftlich ausgefüllten Formularen 

ein immer noch bedeutsamer Anteil. 

Neben den Banken waren es in Deutschland vor allem die 

großen gesetzlichen Krankenversicherungen und Behörden, 

die zu Großabnehmern von Formularerfassungslösungen 

wurden. Ein ähnliches Bild im Ausland: Mit 5 Milliarden 

Schecks jährlich sorgt der amerikanische Bankensektor 

nach wie vor für eine rege Nachfrage nach Erfassungslösungen. 

Auch hier sind die Krankenversicherungen mit den 

legendären HCFAs, den Health Insurance Claim Forms, der 

zweitgrößte Abnehmer der Technik. 

Diesen Lösungen sind zwei Merkmale gemein. Erstens, es 

werden Formulare gelesen, also Dokumente, die speziell für 

die Erfassung von Informationen entworfen wurden und 

bei denen die benötigte Information an festen Positionen 

auf dem Dokument stehen. Zweitens, die Erfassung findet in 

großen Mengen an zentralen Standorten statt, unabhängig 

von Datenverarbeitungssystemen für die nächsten Schritte. 

Wie bei vielen innovativen Entwicklungen in der Schrifterkennung 

waren auch bei der Freiform-Erkennung europäische 

Unternehmen frühzeitig erfolgreich. Europäische 

Förderprojekte, wie das Projekt Adaptive READ mit elf 

047 

beteiligten Firmen und Universitäten, haben europäischen 

und deutschen Unternehmen eine gute Position im internationalen 

Wettbewerb verschafft. Die erste Anwendung, die 

diese Technik fand, war die Verarbeitung von Schadensmeldungen 

bei den privaten Krankenversicherungen. 

Killerapplikation der Freiform-Technik 

Den großen Durchbruch hatte die Freiform-Erkennung 

mit der Verarbeitung von eingehenden Rechnungen bei den 

Industrie- und Handelsunternehmen. Während Arztrechnungen 

einen relativ einheitlichen Aufbau haben, prägen 

CI-Richtlinien und individueller Gestaltungswille das Aussehen 

von Handelsrechnungen. Die technische Latte war 

relativ hoch gelegt. Doch auch diese Hürde wurde genommen, 

die Rechnungsbearbeitung zu einer Killerapplikation 

der Freiform-Technik. 

Während die ersten Systeme noch mit formularbasierten 

Ansätzen versuchten, die Aufgabe zu lösen, dominieren 

heute regelbasierte und selbstlernende Verfahren das Feld. 

Beim formularbasierten Ansatz wird für jeden Lieferanten 

ein Template angelegt. Bei zum Teil fünfstelligen Lieferantenzahlen 

allerdings eine Arbeit für Sisyphos, die zudem 

immer wieder anfällt, sobald ein Lieferant sein Rechnungslayout 

ändert. Der regelbasierte Ansatz arbeitet eher wie das 

menschliche Gehirn. Um den Gesamtbetrag einer Rechnung 

zu finden, werden einem regelbasierten Erkennungssystem 

zum Beispiel folgende Regeln beigebracht: Ein Gesamtbetrag 

befindet sich am Ende der Rechnung, er ist in der Regel 

der größte Betrag auf der Rechnung, Schlüsselwörter wie 

„Gesamtbetrag“, „Summe“, „Total“ o. ä. befinden sich in der 

Nähe, weitere Beträge wie Netto und Mehrwertsteuer befinden 

sich im näheren Umfeld, die drei addieren sich, und so 

weiter. Auch die Definition, was überhaupt ein Betrag ist, 

wird bestimmt: Eine Folge von Ziffern, Sonderzeichen und


Währungssymbolen in einer ganz bestimmten Anordnung. 

Natürlich werden die Regeln nicht einzeln programmiert, 

sondern mit speziellen Werkzeugen formuliert. Sind die 

Regeln erst einmal ausdefiniert, können die Rechnungen 

zuverlässig mit konstanter Güte ausgelesen werden. Dann 

lassen sich Erkennungsquoten von 70-95 Prozent je Datum 

erzielen. 

Eine weitere Steigerung ist durch lernende Verfahren 

möglich. Dabei „beobachtet“ die Software, welche Daten 

ein Mensch von einer Rechnung erfasst. Findet die Software 

später eine ähnliche Rechnung, sucht sie an den Stellen, an 

denen auf den gelernten Beispielen die gesuchte Information 

stand. Dynamische Rechnungslayouts und Varianzen 

im Rechnungsaufbau machen diese Verfahren anspruchsvoller, 

als es auf den ersten Blick aussieht. 

Viele fortschrittliche Kreditorenbuchhaltungsabteilungen 

betreiben heute eine Lösung zur automatisierten Verarbeitung 

von eingehenden Rechnungen. Der Wegfall der manuellen 

Datenerfassung ist aber nur einer der Gründe, die für 

die extrem kurze Amortisationszeit verantwortlich sind. Die 

anderen sind ein Image-basierter Genehmigungs-Workflow 

und die automatische Buchung in den Finanzbuschhaltungssystemen. 

Dass die Abläufe besser kontrolliert werden 

können, als wenn Papierstöße durch die Unternehmen 

getragen werden, ist in Zeiten verstärkter Corporate Governance 

mehr als ein willkommener Nebeneffekt. Über eingesparte 

Skonti und Mahngebühren spricht der Leiter der 

Finanzbuchhaltung allerdings nur ungern – das hatte man 

dem Vorstand früher schon anderweitig versprochen ... 

Raus aus der Isolation 

Der Fortschritt in der Erkennungstechnik geht einher mit 

einer veränderten Einbindung in die Unternehmens-IT. 

Im Gegensatz zu Formularerfassungslösungen, die isoliert 

von den Fachanwendungen betrieben werden, sind Freeform-Techniken 

eng mit diesen verbunden und in die Geschäftsprozesse 

integriert. Der Slogan lautet „Optimierung 

dokumenten-basierter Geschäftsprozesse“ und lässt das 

Versprechen vom papierarmen Büro, mit dem die DMS- 

Branche angetreten ist, ein Stück Wirklichkeit werden. 

Nicht nur technisch gesehen ist die Erkennungstechnik in 

die Fachanwendungen integriert. Sie beschäftigt sich auch 

nicht mehr ausschließlich mit dem Dokument selbst. Eine 

Lösung zur Bestellbearbeitung muss etwa die Angaben auf 

der Bestellung korrekt auf die Einträge im Artikelstamm 

abbilden. „100 Kilo weiße Dispersionsfarbe“ müssen in 

„2 Einheiten Schneeweiß“ übersetzt werden, gewiss keine 

Textsubstitution. Unter Einbeziehung der Bestellhistorie, 

Mustererkennung und unscharfen Regelwerken allerdings 

möglich und bereits produktiv im Einsatz. 

Nun geht die Post ab 

In dem Maße, in dem isolierte, mit Erkennungstechnik 

automatisierte dokumentenbasierte Geschäftsprozesse etablieren, 

gewinnt eine alte Idee neues Momentum: Alle ins 

Unternehmen eingehende Briefpost bereits in der Poststelle 

zu scannen und nur noch digitale Dokumente zirkulieren 

zu lassen. Diese Lösungen setzen die Schlüsseltechnik 

Dokumentenklassifikation. Jedes Dokument gehört einer 

bestimmten Klasse an. Eine Versicherung unterscheidet 

so zwischen Schadensmeldungen, Vertragsänderungen, 

Adressänderungen, Kündigungen und so weiter. Zusammen 

mit ein paar Indexwerten wie einer Versicherungsnummer, 

kann der zugehörige Geschäftsprozess und der verantwortliche 

Sachbearbeiter identifiziert werden. 

Dokumentenklassifikation basiert wie die Zeichenerkennung, 

Freeforms-Erkennung oder Formularverarbeitung 

auf identischen Basistechniken: neuronale Netze, Hidden- 

Markow-Modelle, Fuzzy-Logik, Polynomklassifikatoren 

und so weiter. Zwar stellen die Anbieter regelmäßig eine 

neue Technik als entscheidenden Durchbruch dar, doch 

wer die Szene länger verfolgt, merkt, dass jede Technik 

nach überraschenden Anfangserfolgen in der Leistungsfähigkeit 

stagniert. Wirklich erfolgreiche Produkte mischen 

die Techniken in vielfältiger Art und Weise. Besonders Unternehmen 

im B2C-Geschäft wie Banken, Versicherungen, 

Versorgungsunternehmen, Telekommunikationsunternehmen, 

aber auch Behörden setzen auf digitale Poststellen, um 

den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Deren 

Verbreitung ist – anders als die der digitalen Rechnungsbearbeitung 

– erst am Anfang. Bei der Einführung kommt den 

Unternehmen zu Gute, dass die benötigte IT-Infrastruktur, 

wie Dokumentenmanagement- und Workflow-Systeme 

vielfach schon etabliert ist. 

Erkennungsraten genau genommen 

Eine wesentliche Entwicklungsrichtung der Schrifterkennung 

wurde noch nicht beleuchtet: Die Steigerung der 

Erkennungsgenauigkeit. Wer von Erkennungsraten jenseits 

der 99 Prozent liest, mag glauben, dass der Grenznutzen zu 

gering ist und Forschung und Entwicklung zum Hobby werden. 

Doch wer so denkt, verkennt wichtige Eigenheiten der 

Anwendungen. Erstens gelten Herstellerangaben jenseits 

der 99 Prozent nur für idealtypisches Dokumentenmaterial:

ohne Schmutz, graue Hintergründe, Scan-Fehler oder andere 

Störungen. Also für Material, wie es in der Praxis nicht 

vorkommt. Zweitens ist eine Zeichenerkennungsquote das 

eine, eine Felderkennungsquote das andere. Bei zehn Ziffern 

einer Telefonnummer muss nur eine unsicher erkannt 

werden, um das ganze Feld auf den manuellen Nacherfassungsarbeitsplatz 

zu bringen. Die in der Praxis relevante 

Felderkennungsquote ist automatisch deutlich niedriger als 

die eher akademische Zeichenerkennungsquote. 

So ist eine Steigerung der Erkennungsrate bei eingeführten 

Systemen immer noch ein deutlicher Gewinn. Wird in 

einem Beleglesezentrum die Erkennungsquote von 99 Prozent 

auf 99,5 Prozent gesteigert, bedeutet das, dass sich die 

Fehlerrate von einem Prozent auf 0,5 Prozent halbiert hat. 

Statt acht Nachbearbeitungskräften werden beispielsweise 

nur noch vier benötigt. Dieser Vorgang wiederholt sich in 

der Praxis in regelmäßigen Zeiten. 

Ausblick 

Der Trend, der von den Beleglesezentren mit Formularverarbeitungslösungen 

zu dokumentbasierten Geschäftsprozessen 

mit integrierter Freiform-Erkennung ging, zeigt 

bereits die nächste Etappe: Dokumentenerschließung als 

intelligenter Arbeitsplatzassistent. Der Sachbearbeiter öffnet 

ein Dokument und bekommt vernünftige Vorschläge, 

was mit dem Dokument zu geschehen hat, ein Angebot, bestimmte 

Daten in die passenden Anwendungen zu übertragen 

und einen Vorschlag für den Ablageort des Dokuments. 

Der Semantic Desktop als Arbeitsplatz der Zukunft. Mit 

„Single Click Entry“ gibt es eine erste solche Anwendung 

auf dem Markt. 

Wer glaubt, Schrifterkennung sei eine ausgereizte Technik, 

irrt gewaltig. Im Gegenteil: Soeben werden die ersten Schritte 

jenseits einfacher Konvertierung von „Pixel nach ASCII“ 

gegangen. Jeder kleine Fortschritt bei dem Vorhaben, den 

Computer zum echten Verstehen eines Dokuments zu bringen, 

erschließt neue Geschäftsfelder. Erkennungstechnik ist 

der Schlüssel zur Automatisierung der Büroarbeit. 

Johannes Schacht 

Der Diplom-Informatiker, Jahrgang 1955, leitet 

das Business Development und Marketing bei 

der Océ Document Technologies GmbH 

in Konstanz.


Grid Computing bezeichnet die gemeinsame Nutzung 

von IT-Ressourcen verschiedener Einrichtungen. Die Ziele 

reichen von der gleichzeitigen Nutzung mehrerer Hochleistungsrechner 

für extrem rechenaufwändige Anwendungen 

bis zur Ausführung von Workflows basierend auf Diensten 

verschiedenster Anbieter. Dieser Artikel beschäftigt sich mit 

dem Einsatz von Grid Computing im Bereich von Business- 

Intelligence-Anwendungen mit dem Ziel, rechenintensive 

Data-Mining-Läufe bei Bedarf auf externen Ressourcen 

auszuführen, um die installierte Rechnerleistung gezielt auf 

die Standardaufgaben ausrichten zu können. 

Grid – Virtueller Rechner 

Der Begriff Grid Computing geht zurück auf das amerikanische 

Power Grid, also das Elektrizitätsnetz, dessen 

Ressourcen, die einzelnen Kraftwerke, für den Endkunden 

transparent sind. Der Zugriff auf deren elektrische Leistung 

erfolgt durch das Einstecken eines elektrischen Verbrauchers 

in die Steckdose. Die Nutzung wird über den Verbrauch entsprechend 

dem gewählten Vertrag abgerechnet. 

Entsprechend dieser Analogie sind beispielsweise Computer, 

Datenbanken, Netzwerke und High-End Grafiksysteme 

die Ressourcen des Grids, auf die Nutzer transparent 

Grid Computing 

Rechenleistung für 

Business-Intelligence 

Grid Computing nimmt den Weg aus der Hoch-Technologie in den Alltag 

mit einem breiten Anwendungsspektrum. Denn immer mehr rechenintensive 

Anwendungen brauchen immer Ressourcen. 

Dr. Toni Bollinger 

zugreifen können. Der Unterschied zwischen einem Grid 

und einem klassischen verteilten IT-System ist der, dass die 

Ressourcen von unterschiedlichen Anbietern kommen. Anbieter, 

die zu verschiedensten Industrieunternehmen, Forschungseinrichtungen 

und Universitäten gehören können. 

Transparenter Zugang 

Der Ausgangspunkt für das Grid Computing, wie wir es 

heute kennen, ist der Zugriff auf Hochleistungsrechner, 

die in verschiedenen Rechenzentren zur Verfügung stehen. 

Vielfach haben Wissenschaftler, die für Simulationsrechnungen 

Hochleistungsrechner benötigen, bei den meisten 

Rechenzentren einen persönlichen Zugang. Sie starten ihre 

Rechnungen immer gerade da, wo sie noch über genügend 

Rechenzeitkontingent verfügen und die Rechnungen am 

schnellsten ausgeführt werden. Dies muss also nicht immer 

genau der wirklich schnellste Rechner sein. Viele Nutzer 

starten ihre Anwendungen gleichzeitig. Dadurch kann es 

zu längeren Wartezeiten kommen, Wartezeiten, bis der Job 

wirklich ausgeführt wird. 

In einer solchen Umgebung müssen die Nutzer die aktuelle 

Auslastung der Systeme bei der Wahl des geeigneten 

Rechners berücksichtigen. Sie müssen sich bei einem System

anmelden, die Eingabedateien auf das System kopieren und 

die Anwendung starten. Da jedes System aber eine andere 

Nutzerschnittstelle hat, müssen die Anwender all diese Unterschiede 

genau kennen. Die Unterstützung des Zugriffs 

auf die Ressourcen der unterschiedlichen Rechenzentren 

war das erste Ziel des Grid Computing. 

Metacomputing 

Neben dem Zugriff auf einzelne Rechner war das Zusammenschalten 

leistungsfähiger Systeme für Anwendungen 

interessant, die wegen mangelnden Speicherplatzes oder 

niedriger Rechenleistung nicht auf einem System ausgeführt 

werden konnten. Die Verteilung auf mehrere gleichzeitig 

genutzte Systeme sollte dieses Problem lösen. Dieses 

so genannte Metacomputing hat seit den Anfängen an Bedeutung 

verloren. Grund dafür: Die Verbindungsnetzwerke 

waren nicht leistungsfähig genug und die verfügbaren Bandbreiten 

schwankten zu stark. Eine Bandbreitenreservierung 

im Internet, um Schwankungen zu verhindern, ist bis jetzt 

noch nicht möglich. Nur Anwendungen, die wenig Kommunikation 

zwischen den beteiligten Prozessoren aufweisen 

und hohe Latenzzeiten beim Austausch von Nachrichten 

tolerieren, sind für eine solche Verarbeitung geeignet. 

Hoher Durchsatz 

051 

Neben dem Rechnen von Anwendungen auf einzelnen 

Rechnern im Grid hat sich vor allem das Grid als Werkzeug 

für Parameterstudien durchgesetzt. Bei diesen Aufgaben 

wird die gleiche Berechnung für einen großen Satz unterschiedlicher 

Eingabeparameter ausgeführt. Alle einzelnen 

Rechnungen können unabhängig von der Netzwerkbelastung 

auf verfügbare Ressourcen abgebildet werden. 

Workflow-Anwendungen 

Eine weitere Anwendungsklasse sind die so genannten 

Workflow-Anwendungen. In vielen Bereichen besteht eine 

Berechnung nicht nur aus einem einzelnen Programmlauf, 

sondern setzt sich aus einer Vielzahl aufwändiger Arbeitsschritte 

zusammen. Anstatt den Workflow manuell auf 

einer Menge von Rechnern auszuführen, wird er in einer 

Workflow-Sprache beschrieben und automatisch auf die 

vorhandenen Ressourcen abgebildet. Hierbei werden die 

Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Schritten berücksichtigt 

und die Daten, die von einem zum nächsten Schritt 

fließen, automatisch zu dem Rechner geleitet, der den 

nächsten Schritt ausführt.


Grid-Systeme 

Zur Realisierung von Grids ist eine Softwareschicht erforderlich, 

die Ressourcen in einem solchen Verbund verwaltet. 

Diese Softwareschicht wird als Grid Middleware bezeichnet. 

In den letzten Jahren sind eine ganze Reihe unterschiedlicher 

Realisierungen entstanden. Die wichtigsten sind 

Globus (www.globus.org), Unicore (www.unicore.org) und 

glite/LCG (public.eu-egee.org). 

Globus ist eine Entwicklung am Argonne National Laboratory 

und hat die weiteste Verbreitung gefunden. Es handelt 

sich dabei um ein Toolkit, einen Werkzeugkasten zur Realisierung 

von Grids. Die aktuelle Version Globus 4.0 basiert 

auf einer Erweiterung von Web Services, dem so genannten 

Web Service Resource Framework (WSRF). Sie stellt Dienste 

zur Verfügung, mit denen Ressourcen im Grid aufgespürt 

und Anwendungen gestartet werden sowie Dienste für den 

Datentransfer. 

Alle diese Dienste verwenden ein einheitliches Sicherheitssystem 

(Grid Security Infrastructure), das auf Public-Key- 

Zertifikaten beruht. Der Grid-Nutzer meldet sich einmal 

bei einem Globus-Grid an und kann seine Rechte über 

temporäre Zertifikate delegieren. Somit kann er Anwendungen 

starten, die über das temporäre Zertifikat etwa auf 

Datenbanken zugreifen können. 

Zugriff auf Globus Grids 

Globus selbst bietet nur elementare Befehle, die auf der 

Kommandozeile zur Benutzung der Grid-Dienste verwendet 

werden. Aufbauend auf Globus werden deshalb 

unterschiedlichste Benutzungsschnittstellen angeboten. 

Für viele Aufgaben wurden spezielle Portale realisiert, die 

Standard-Web-Technologien verwenden, um eine leicht bedienbare 

Nutzeroberfläche zu realisieren. Diese Portale sind 

meistens spezialisiert für bestimmte Rollen, die der Nutzer 

im Grid übernimmt. Es werden Portale für Administratoren 

von Grids, für Anwendungsentwickler und für Nutzer von 

Anwendungen im Grid angeboten. 

Der Administrator kann den Zustand der Ressourcen im 

Grid anschauen und auf Fehler reagieren. Für den Anwendungsentwickler 

sind Werkzeuge zur Fehlersuche und Leistungsanalyse 

von Bedeutung. Portale für Anwender eines 

bestimmten Programms im Grid können spezielle Dienste 

zur Dateneingabe und zur Visualisierung der berechneten 

Ergebnisse beinhalten. Portale für Anwender mit eigenen 

Anwendungsprogrammen bieten flexible Möglichkeiten, 

die Jobs zu definieren und im Grid auszuführen. 

Ressourcen-Management 

Eine zentrale Aufgabe im Grid ist die Auswahl geeigneter 

Ressourcen für einen Job. Die Auswahl muss sich an den 

Ressourcen-Anforderungen des Jobs orientieren. So kann 

ein Job einen Rechner mit einem bestimmten Prozessortyp 

und einer bestimmten Anzahl von Prozessoren erfordern, 

um in angemessener Zeit ausgeführt werden zu können. 

Allerdings muss bei der Wahl der Ressource beachtet werden, 

dass der Rechner nicht nur diese Eigenschaften hat, 

sondern, wann er für diesen Job zur Verfügung steht. 

Noch schwieriger wird die Auswahl geeigneter Ressourcen 

für Anwendungen, die mehrere Ressourcen gleichzeitig 

oder zu bestimmten Zeitpunkten benötigen. Bei Metacomputing-Anwendungen 

müssen die verwendeten Rechner 

gleichzeitig verfügbar sein, und nach Möglichkeit sollten die 

erforderlichen Bandbreiten im verbindenden Netzwerk für 

diese Zeit reserviert werden. Bei Workflow-Anwendungen 

sollten die Ressourcen für abhängige Jobs genau dann zur 

Verfügung stehen, wenn der Job, der vorher ausgeführt werden 

musste, beendet ist. 

Grid Scheduler 

Grid-Dienste, die eine geeignete Auswahl von Ressourcen 

ermöglichen, werden als Broker oder Grid Scheduler 

bezeichnet. Die bisher zur Verfügung stehenden Grid 

Scheduler basieren alle auf der Tatsache, dass die Ressourcen-Anbieter 

die aktuellen Auslastungsdaten ihrer Rechner 

veröffentlichen, so dass der Grid Scheduler eine geeignete 

Auswahl treffen kann. Diese Annahme dürfte aber für zukünftige 

Produktions-Grids nicht erfüllt sein. Im eigenen 

Interesse werden Anbieter diese Daten schützen, damit die 

Konkurrenz keine Statistik über die Auslastung der Systeme 

erstellen kann. Im Rahmen eines Kooperationsprojektes 

arbeitet die Technische Universität München und das IBM 

Entwicklungslabor Böblingen an der Realisierung eines Ressourcen-Managementsystems, 

das auf Service Level Agreements 

(SLAs) beruht. 

Business-Intelligence-Anwendungen 

Diese Arbeiten werden im Kontext von Business-Intelligence-Anwendungen 

(BI) ausgeführt, die i. A. durch einen 

hohen Ressourcenbedarf gekennzeichnet sind. So können 

dabei Daten von mehreren Gigabytes durch Data-Mining- 

Algorithmen oder andere Verfahren analysiert werden, was 

zu Laufzeiten von mehreren Stunden führen kann. Aus 

diesen Gründen wurden bisher für solche Anwendungen

exklusive Systeme zur Verfügung gestellt, um Performanz 

anderer, insbesondere operativer Anwendungen nicht zu 

beeinträchtigen. Dabei nahm man den Nachteil in Kauf, 

dass Systeme meistens unausgelastet sind. Ein neuer Ansatz 

ist durch intelligentes Ressourcen-Management freie Ressourcen 

besser zu nutzen. 

Während bei OLTP-Anwendungen die Granularität der 

Jobs sehr klein ist und Forscher deshalb fl exibel auf Lastveränderungen 

durch Zu- bzw. Abschalten von Ressourcen 

reagieren können, ist dies bei BI-Anwendungen auf Grund 

des hohen Ressourcenbedarfs sehr viel schwieriger. Hierzu 

ist es notwendig für eine realistische Ressourcenplanung 

den erwarteten Ressourcengebrauch vor deren Zuweisung 

möglichst genau abschätzen zu können. Dabei können 

maschinelle Lernverfahren helfen, um aus ähnlichen, schon 

gelaufenen BI-Anfragen die Laufzeit und den Ressourcenbedarf 

einer neuen Anfrage vorhersagen zu können. 

Service Level Agreements 

Service Level Agreements im Grid sind Verträge zwischen 

dem Anbieter und dem Nutzer einer Grid-Ressource, die 

eine Nutzung von Ressourcen mit entsprechenden zugesicherten 

Qualitätsstufen ermöglichen. SLAs können neben 

der Auftragsbeschreibung, die Qualitätsmerkmale, einen 

Preis und möglicherweise eine Strafzahlung bei Nichteinhaltung 

spezifi zieren. SLAs sind ein ganz wesentliches 

Mittel um zukünftige Grids zu realisieren. Im Rahmen 

des Open-Grid-Forums, das für die Standardisierung von 

Grid-Protokollen zuständig ist, wird der WS-Agreement- 

Standard entwickelt. Dieser legt ein XML-Format für die 

Spezifi kation von SLAs sowie Schnittstellen für Dienste fest, 

über die SLAs erzeugt und verhandelt werden können. 

Dieser Standard sieht vor, dass Anbieter so genannte Templates 

oder SLA-Vorlagen publizieren, in denen sie Dienste 

mit bestimmten Eigenschaften und Preisen anbieten. In einem 

SLA-basierten Ressourcen-Management wird der Grid 

Scheduler nun geeignete SLA-Vorlagen von einem Informationsdienst 

anfordern und diese mit Detailinformation 

zu den Ressourcenanforderungen des zu rechnenden Jobs 

erweitern. So entsteht aus der Vorlage ein SLA-Angebot, wie 

es in dem Standard genannt wird. Dieses wird an den entsprechenden 

Ressourcen-Anbieter gesandt, der es entweder 

direkt akzeptiert oder ablehnt oder einzelne Teile des Angebotes 

mit dem Grid Scheduler verhandelt. 

Der Grid Scheduler kann nun entsprechend dem vorgegeben 

Optimierungskriterium versuchen, z. B. die preiswerteste 

Ressource zu fi nden, die den Job ausführen kann, 

oder die Ressource, die am schnellsten die Berechnungen 

ausführt. Im Gegensatz zum klassischen Grid Scheduler 

wird also nicht auf detaillierte Auslastungsinformationen 

zurückgegriffen, sondern auf die publizierten SLA-Vorlagen 

in Verbindung mit den entsprechenden Verhandlungsalgorithmen. 

Grid-Währung 

Im Gegensatz zur bisherigen Praxis, wo die im Grid verfügbaren 

Ressourcen kostenlos ausgewählten Projekten 

zur Verfügung gestellt werden, wird die Einführung einer 

Grid-Währung einige Vorteile mit sich bringen. Den Supercomputer-Zentren 

würden somit zusätzliche Mittel zur Beschaffung 

der nächsten Rechnergeneration zur Verfügung 

stehen. Es würde ein Markt geschaffen, auf dem Firmen mit 

dem Grid ihre Dienste anbieten und Gewinne erwirtschaften 

können. Auch Universitäten hätten die Möglichkeit, neu 

entwickelte Dienste in diesem Markt anzubieten und zu 

evaluieren, bevor Firmen diese mit viel Aufwand produktisieren 

können. 

Breites Anwendungsspektrum 

Grid Computing hat sich in den letzten Jahren von einer 

Spezialtechnologie für Nutzer von Hochleistungsrechnern 

zu einer Technologie entwickelt, die für viele Anwendungen 

mit Zugriff auf verteilte Ressourcen geeignet ist. Insbesondere 

wird in verschiedenen Projekten an der Integration von 

Grid Computing und serviceorientierten Architekturen gearbeitet. 

Die hier vorgestellte Data-Mining-Anwendung ist 

nur ein Beispiel. Für eine weitere Verbreitung vor allem im 

kommerziellen Bereich ist eine stärkere Standardisierung 

und Interoperabilität der verschiedenen Grid-Systeme notwendig. 

Um dies zu erreichen arbeiten nationale und internationale 

Förderorganisation, die Grid Forschungsprojekte 

und die Industrie im Open-Grid-Forum (www.ogf.org) 

zusammen. 

Dr. Toni Bollinger 

Toni Bollinger, Jahrgang 1957, hat in Paris und 

Bonn Informatik studiert. Heute arbeitet er 

im IBM Entwicklungslabor in Böblingen in der 

Softwareentwicklung. 

053

054 Firmenportrait 


Auf der A 661 ein Unwetter aus dem Nichts. Scheibenwischer auf höchster 

Stufe, 80 km/h. Außerdem habe ich die Ausdrucke mit dem Anfahrtsplan 

zu Hause vergessen. Na toll. Mal sehen, was noch kommt. Heute ist 

Freitag, der dreizehnte. Und wir wollen nach Mainz, zu godesys. 

Die erste Autobahnausfahrt nehme wir nach Gefühl. Sieht nicht gut aus 

hier. Besser mal anrufen. Wir sind gaaanz falsch: müssen in Mainz-Hechtsheim 

raus. Noch mal rauf auf die A 60 und wieder runter. Ins Gewerbegebiet. 

Sehr rustikal. Hohe Sandhaufen, Baumaschinen, alles noch im 

Werden. Auch die Gewerkschaft der Polizei, Landesbezirk Rheinland-Pfalz, 

hat hier ihr nüchternes Domizil. Bei den dunklen Fahrzeugen da vorne 

müssten wir richtig sein. Richtig. 

Fast pünktlich, sitzen wir im Besprechungsraum. An der Ecke steht eine 

Platte mit belegten Brötchen. Der Kollege hat noch nicht gefrühstückt. Die 

Marketingfrau macht den Warm-up. Und berichtet in einem Nebensatz, 

dass 2001 die Büros ausgeraubt wurden, direkt nach dem Einzug. Man habe 

noch nicht richtig ausgepackt, da waren alle Rechner weg. Der Orangensaft 

im Kühlschrank auch. Das Überführen der Täter war trotz erstklassiger

DNA-Profile unmöglich. Die Server waren allerdings noch da, warum auch 

immer. Glück gehabt. Mit der Prävention solcher Straftaten hadert die in 

unmittelbarer Nähe stationierte Polizei noch, die reibungslose Aufnahme 

der Schäden funktioniert jedoch schon vorzüglich. „Das war surreal“, sagt 

Godelef Kühl, „die Leute kommen morgens rein und haben sich erst mal an 

die Tische gesetzt. Hätte ja sein können, dass die IT hier irgendwas gemacht 

hat. Der Kripobeamte hat später gemeint, vom Profil her hätten die Täter 

Offenbacher sein können.“ Was kann ich jetzt dafür, dass ich mein Auto im 

Kreis Offenbach habe anmelden müssen? Egal. 

Godelef Kühl war Rettungssanitäter, bevor er 1989 seine DV-Ausbildung 

anfing. Nach zwei Jahren sagt der Chef zum Lehrling: Mach du doch hier 

weiter, ich mach den Laden sonst zu. Da hat der Lehrling dem Chef die 

Firma abgekauft. Damals noch Hardware, Netzwerke und so. „Das durfte 

keiner wissen bei der IHK. Ich hab mich ja eigentlich selbst geprüft.“ 1992 

schnurrt in wenigen Wochen die sichere Marge 

beim Hardwareumsatz von 30 auf 2 Prozent. 

Krise. Kühls Antwort: Software entwickeln, SQL- 

Anwendungen für PCs. 

Und nach und nach daraus das, was unter dem 

Label ERP läuft. Kaufmännische Software, Finanzbuchhaltung, Prozesse 

und so weiter. Jetzt sind wir da, wo Godelef Kühl sich wohl fühlt und 

weshalb wir hier sind: „ERP, das ist doch immer nur SAP, Navision und so 

weiter. Große Softwarehäuser. Wie kann ein ERP-Anbieter wie die geodesys 

AG mit 60 Mitarbeitern überleben, zwischen Baum und Borke?“ 

Geradezu verschmitzt lehnt sich Godelef Kühl zurück und sagt: „Zwischen 

Baum und Borke kann man ganz gut leben. Dafür, dass wir in einem 

Marktsegment sind, das andauernd totgeschrieben wird, geht es uns ausgezeichnet.“ 

In dem großen Raumschiff SAP sei viel Platz für Berater und 

Branchenlösungen. Aber die viel beschriebene Konsolidierungswelle, das 

wäre Quatsch. SAP könne auch nur das große Ganze in den Mittelstand 

reinmorphen. „SAPs Business One ist für fünf User okay, MySap für Unternehmen 

ab 500 Mitarbeitern aufwärts. Dazwischen, da sind ERP-Anbieter 

wie wir.“ 

„Der Mittelstand“, sagt Kühl, „will seine Prozesse wie ein Konzern rationalisieren. 

Nur eben zu kleineren Preisen. Ohne den ganzen Laden komplett 

umzukrempeln. Das ist die Erwartungshaltung der Kunden an uns. Wir 

sollen denen eine funktionierende Infrastruk- 

„Spätestens nach drei Jahren sieht ein Geschäftstur an die Hand geben. Stärkere Fokussierung 

prozess sowieso wieder völlig anders aus.“ auf ein kundenorientiertes Geschäft. Spätestens 

nach drei Jahren sieht ein Geschäftsprozess sowieso 

wieder anders aus, das wissen die Unternehmen. 

Und wollen dann das Rad nicht wieder neu erfinden müssen.“ 

Und: „Unsere Mitbewerber sind die Wiederverkäufer der Großen. Wir sind 

aber tiefer in den Prozessen unserer Kunden drinnen.“ 

Natürlich, den stärker werdenden Druck im Markt, den spürt godesys 

auch. „Der Vertriebsdruck nimmt zu, wer das nicht schultert, fällt hinten 

runter“, sagt Kühl. „Wir erleben eine Verlagerung in Richtung technischer 

Integration, standardisierter Oberflächen, Open Source. Die rein betriebs- 

„Das durfte keiner wissen bei der IHK. Ich hab 

mich ja eigentlich selbst geprüft.“ 

055

056 

Firmenportrait 

wirtschaftliche Komponente in unseren Projekten wird kleiner. Und wer 

als Unternehmen erfolgreich ist, der hat sich bereits mit seinen Prozessen 

befasst und initiiert selbst die Veränderungen in den Abläufen.“ 

Auch die ERP-Kunden haben sich geändert: Die größten Kunden von 

godesys sind nicht mehr die mit den meisten Arbeitsplätzen, sondern die 

mit dem höchsten Automationsgrad. Der kleinste Kunde setzt eine Million 

Euro um, der größte eine Milliarde. Gut, aber was ist mit Wachstum? Will 

godesys nicht international expandieren? Globalisierung? Kühl legt Wert 

auf eine konservative Entwicklung: „Erst wenn die zuletzt eröffnete Geschäftsstelle 

schwarze Zahlen schreibt, denken wir an den nächsten Schritt. 

Kaufen oder gekauft werden – das ist für uns kein Thema. Das ist Limbo 

unter der Stange. Wir können so weitermachen 

wie bisher. An wen sollten wir verkaufen, und 

vor allem: warum?“ Die Diskussion über Investitionssicherheit 

verfängt in seinen Augen nicht: 

„Wo ist denn die Investitionssicherheit für die 

Kunden von Great Plains oder von Navision geblieben? Wer vor zwölf Jahren 

bei uns gekauft hat, kann heute immer noch bei uns kaufen. Wir haben 

nicht vor, das in den nächsten zwölf Jahren zu ändern.“ 

Irgendjemand hat an der Uhr gedreht. Der 

Kollege macht sich endlich über die belegten 

Brötchen her. Ich brauche mal wieder Kaffee. 

Wir sitzen noch ein wenig und ratschen, wie man 

im Süden sagen tät. Natürlich geht man hier zu 

Mainz 05. Nein, sagt die Marketingfrau, sie habe 

ihren Freund ins Stadion gebracht, nicht umgekehrt. 

Godelef Kühl erzählt, wie sich die Auszubildenden 

über die letzten Jahre hinweg verändert 

haben. Dass er in der Schweiz immer begrüßt und 

wertgeschätzt wird, wenn er sein Produkt erklärt, 

während in Deutschland immer der Tenor mitschwingt, 

oh Gott, hat der das jetzt nötig, selbst zu 

verkaufen? 

Dann beschließen wir die lange Stunde und machen 

draußen noch ein paar Fotos. Zwischen Baum und Borke, denke ich 

auf dem Heimweg, ist doch eigentlich mehr Platz, als man sonst so denkt. 

Man muss nur genau hinschauen. 

„Wo ist den die Investitionssicherheit für die 

Kunden von Great Plains oder von Navision 

geblieben?“ 

www.godesys.de


I B M 

(-8) (+2)At = f 

nur 

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058 Alltag 

Nichts 2.0 

Schlagworte wie Web2.0, user generated content, YouTube 

und Wikipedia dienen oft als Aufhänger für Überschriften, 

Nachrichten und Artikel. Faszinierend sind insbesondere 

die Kaufsummen für zum Teil noch nicht einmal zwei Jahre 

junge Unternehmen. Die Übernahme von MySpace durch 

den Medien-Mogul Rupert Murdoch (für 580 Millionen 

US-Dollar) und der Aufkauf von YouTube durch Google 

(für die stolze Summe von 1,65 Milliarden US-Dollar) wecken 

Assoziationen an orientalische Märchen, aber auch an 

den Kaufrausch während des Internetbooms und den Aufmarsch 

der New Economy zur Jahrtausendwende. 

Die beteiligten Firmen versuchen freilich, die Fehler der 

Internetblase zu vermeiden: Bei dem Großteil der entsprechenden 

Aufkäufe handelt sich nur um Papiergeschäfte, insbesondere 

beim YouTube-Deal sind nur Aktien betroffen. 

Die vormaligen Gründer können diese vermutlich erst in 

einiger Zeit einlösen und der endgültige Kaufpreis wird sich 

dann am jeweiligen Börsenkurs orientieren. 

In der Gesamtheit sind alle Produkte technologisch nicht 

überzeugend beziehungsweise demonstrieren keine besondere 

Innovationshöhe – neben den nachfolgend diskutierten 

Online-Gesellschaften besteht eine der wesentlichen 

Der Hype um Web 2.0 

Der ersten Internet-Boom haben einige verschlafen. Den zweiten 

will keiner verpassen. Social Software, Web2.0 und wieder milliardenschwere 

Übernahmen. Doch ist das Neue wirklich so neu? 

Prof. Hendrick Speck 

Eigenschaften und Änderungen in der absoluten Hinwendung 

zu Businessmodellen, Kommerzialisierung und in 

der Nutzung der entsprechenden Plattformen für weitere 

vertikale Geschäftsmodelle. Hier knüpfen die Web2.0-Unternehmen 

an erfolgreiche Vorbilder an: Google fokussiert 

längst nicht mehr auf Suchmöglichkeiten, sondern die Entwicklung 

noch ausgefeilterer Werbemethoden und kommerziellen 

Erschließung weiterer Werbeflächen. Die in den 

Jahresberichten einer Firma wie Google ausgewiesenen Einkommensquellen 

zeigen, dass 99 Prozent des Umsatzes mit 

Werbung erzielt werden. Eine werbefinanzierte Plattform 

wie YouTube beziehungsweise MySpace passt dann wie die 

Faust aufs Auge. Historisch müssen sich die Kaufsummen 

nicht verstecken: Microsoft erwarb Hotmail für 400 Millionen 

US-Dollar und Yahoo bezahlte 3,6 Milliarden US-Dollar 

für Geocities. Das auf dem von Disney für 150 Millionen 

US-Dollar übernommenen Suchdienstleister Infoseek aufbauende 

Portal Go.com wurde wenige Jahre später für 790 

Millionen US-Dollar als Fehlentwicklung abgeschrieben. Es 

ist nicht erstaunlich, dass auch die Medienelite deutscher 

Unternehmen ihren glorreichen Vorbildern nacheifern 

möchte – ProSiebenSat1 ist deshalb bei einer deutschen 

Kopie, dem Videoportal MyVideo.de eingestiegen.

Ratlose Medienelite 

Kaum eines der etablierten Medienunternehmen war in 

der Lage, langfristig ein kommerziell erfolgreiches Produkt 

umzusetzen. Noch weniger vermochten die entsprechenden 

Unternehmen mit denen von ihnen erworbenen Firmen einen 

Profit zu erwirtschaften. Damit stehen sie nicht allein: 

Bei der Versteigerung der UMTS-Lizenzen waren ähnliche 

Beißreflexe zu verzeichnen, die dem deutschen Staat 50 

Milliarden Euro in die Staatskasse spülten. Die zugrunde 

liegende Technologie jedoch konnte von den Firmen bis 

jetzt nicht zur Marktreife entwickelt werden, der Großteil 

der ursprünglich für UMTS entwickelten Geschäftsmodelle 

lässt sich viel effizienter mit WiFi realisieren. Einige der 

Firmen, unter anderem die MobilCom Multimedia GmbH, 

haben freiwillig auf die Ausübung der für jeweils etwa 8 

Milliarden Euro teuren Lizenzen verzichtet und diese an die 

Regulierungsbehörde zurückgegeben. 

Bei einem nicht unerheblichen Anteil der übernommenen 

Firmen handelt es sich um durchaus interessante Ideen, die 

zum ersten Mal konsequent die kommerzielle Verwertung 

als Daseinszweck begreifen. Die für sie aufgewendeten 

Kaufsummen basieren auf der Erwartung, dass sich die 

entsprechenden Geschäftmodelle erweitern und die teilnehmenden 

Nutzerzahlen vergrößern lassen. Die Nutzerzahlen 

brauchen dabeu den Vergleich mit den Angeboten traditioneller 

Medienunternehmen nicht zu scheuen. Die populärsten 

Angebote auf Plattformen wie YouTube oder MySpace 

erreichen zum Teil mehrere Dutzend Millionen Nutzer und 

liegen vor populären Fernsehserien wie CSI:Miami und 

Lost. Die vertrauten Marken des Zeitungswesens können 

nur aufschauen: Die Auflagen von SPIEGEL und New York 

Times bewegen sich knapp über einer Million, einzig die 

Bild-Zeitung verteidigt mit fast 4 Millionen Nutzern das 

westliche Abendland. 

Die Nutzerzahlen und die Bandbreite der bei MyVideo angebotenen 

Inhalte decken sich mit dem Profil des Privatanbieters: 

Die am meisten gesehenen Videoclips erreichen die 

im Vergleich geringe Anzahl von ein bis zwei Millionen Nutzern, 

die Themen erstrecken sich von Auto-Sex-Werbung 

über Voll-Assi-Toni bis hin zum schwulen Schiedsrichter. 

Potenziell auftauchenden und das Geschäftmodell gefährdenden 

Klagen aufgrund von Urheberrechtsverletzungen 

wird durch die Nutzung einer in Rumänien befindlichen 

Briefkastenfirma MyVideo Broadband S.R.L. begegnet. Der 

Einstieg von ProSiebenSat1 erinnert dabei schmerzlich an 

andere rumänische Geschäftsmodelle, die in deutschen 

Einkaufspassagen zu beobachten sind. Für deutsche Ver- 

braucher ist es jedoch sicherlich beruhigend zu wissen, dass 

wenigstens die Werbung von SevenOne Interactive GmbH, 

einer Tochter von ProSiebenSat1, bereitgestellt wird. 

Die Rezepturen der verschiedenen Portale sind deckungsgleich: 

eine gehörige Portion von Urheberrechtsverletzungen, 

eine Brise des digitalen Äquivalentes von Max 

Schautzers Pleiten, Pech und Pannen und eine hinreichende 

Anzahl von Erlebnisberichten aus dem familiären Bereich 

– praktisch eine moderne Version von Onkel Heinos Diaabend 

– Schadensfreude als Abendprogramm. Dennoch – es 

handelt sich dabei nur um Geschäftsmodelle, die offensichtliche 

Bedürfnisse weiter Bevölkerungsschichten befriedigen 

– kein ganz neuer Ansatz, und es erstaunt deshalb nicht, das 

die 1986 von ARD zum ersten Mal ausgestrahlte und 2003 

eingestellte „Pleiten, Pech und Pannen“-Sendung nahtlos 

von den digitalen Angeboten übernommen werden konnte. 

Kauf von Zielgruppen 

059 

Viele der Web2.0-Angebote arbeiten defizitär, ihre Kaufpreise 

lassen sich nur bei entsprechendem Wachstum rechtfertigen. 

Wie die von Google über 900 Millionen US-Dollar 

für drei Jahre zugesicherte Garantie zur Bewerbung des My- 

Space Angebotes Summen entsprechen alle anderen Angebote 

Risikokapital, welches in zukünftige Wachstumsmärkte 

investiert wird. Der Erfolg ist dabei keineswegs garantiert: 

Die zumeist angesprochene Zielgruppe erstreckt sich vom 

Teenager bis hin zur 30-Jährigen. Diese Zielgruppe ist aber 

nicht gerade für große Sympathien und Kaufneigungen bei 

der Musik und Filmindustrie bekannt. Es handelt sich um 

ein kritisches Potenzial, welches normalerweise von den 

politisch erfolgreichen Lobbygruppen der Copyrightindustrie 

als Raubkopierer mit Verbrechern gleichgesetzt wird 

und sehr wohl die Vorteile von Filesharing-Plattformen zu 

nutzen weiß; und auf den Großteil der technisch unzulänglichen 

Online-Angebote und -Geschäftsmodelle nur mit 

Verachtung herabschaut. Gleichzeitig ist die Zielgruppe sehr 

technikaffin – insbesondere die werbungsfinanzierten Angebote 

der Film- und Musikindustrie werden in den nächsten 

Jahren mit viel ausgefeilteren Werbeblockern so manche 

Überraschung erleben – die in die nächsten Versionen der 

Browser integrierten intelligenten Werbeblocker zeigen da 

schon sehr interessante Ansätze. 

Die Hauptkriterien für Web2.0 sind andere, als die, die den 

TÜV Rheinland zur finanziellen Investition auf „Alex Tews 

Dollar-per-Pixel“-Vermarktungskampagne bewogen haben, 

mit denen der findige Jungunternehmer Tews innerhalb weniger 

Monate mehr als eine Million US-Dollar einnehmen

060 Alltag 

konnte. 2004 benutzte Tim O’Reilly die Phrase Web2.0 zum 

ersten Mal. Die so genannte zweite Generation von Internetdiensten 

erlaube es Nutzern zusammenzuarbeiten und 

Informationen auszutauschen. O’Reilly Media, nutzte den 

später zum Schlagwort gewordenen Begriff nicht nur, um 

soziale Netzwerke, Wikis und entsprechende Kommunikationsmittel 

zu beschreiben, sondern verteidigte sein Markenzeichen 

auch bei der Namensgebung diverser Konferenzen. 

Keine Technologie, sondern Ordnungsprinzip 

Zu den Eigenschaften, die allen Web2.0-Unternehmen 

gemein sein sollten, zählen: die Erkenntnis, dass es sich 

bei Web2.0 nicht nur um eine Technologie, sondern um 

ein Ordnungsprinzip handelt; das bewusste Verständnis 

von Prozessen, die in einem ewigen Betastadium offen für 

Veränderungen und Hacks sein müssen; die Offenheit und 

Einladung für Andere und die Möglichkeit für diese sich zu 

beteiligen; der Glauben, dass die Qualität von Software sich 

verbessert, je mehr Nutzer sie benutzen; eine Fokussierung 

auf die Zufriedenheit und das Erlebnis der Nutzer, deren 

Verhalten jedoch in den meisten Fällen nicht berechnet 

werden kann und deren Kreativität im daraus entstehenden 

Spielraum die Haupttriebkraft für das jeweilige Angebote 

bildet. Web2.0-Angebote vertrauen auf die kollektive Intelligenz 

der Nutzer und nutzen das Internet als Verbindungselement, 

um die durch die Architektur der Nutzerbeteiligung 

beziehungsweise dem user-generated-content entstehenden 

Netzwerkeffekte auszunutzen. Die wesentlichen Charakter- 

züge der von Tim O’Reilly beschriebenen Modelle sind alles 

Anlehen an die Open-Source-Bewegung – „The Cathedral 

and the Bazaar“ von Eric S. Raymond und das „Cluetrain 

Manifesto“ von Chris Locke, Doc Searls, und David Weinberger 

propagierten die entsprechenden Verhaltensmuster 

Jahre bevor Tim O’Reilly mit seinem Verlag auf den Zug der 

Open-Source- und Free-Software-Bewegung aussprang – es 

handelt sich dabei um prototypisches Verhalten innerhalb 

der Softwareentwicklung wie es seit langem unter anderem 

von Sourceforge-Entwicklern vorgelebt wird. 

Das von O’Reilly präsentierte Modell basiert auf einigen 

Voraussetzungen, die nicht selbstverständlich sind. Dazu 

gehört zum einen das Vorhandensein entsprechender 

Kommunikationsmittel, die die Bildung von virtuellen 

Kollektiven ermöglichen. Die erstrebten Nutzer müssen 

den entsprechenden Zugang zu diesem Medium haben und 

die nötige Medienkompetenz aufweisen, um in diesen na- 

vigieren zu können – davon kann selbst bei dem niedrigen 

Einstiegsniveau populärer Web2.0-Inhalte nicht in allen 

Bevölkerungsschichten und Ländern ausgegangen werden. 

Insbesondere der Musterknabe YouTube stößt hier schnell 

an seine Grenzen. Lawrence Lessig hat in einer öffentlichen 

Debatte, die Web2.0-Qualitäten des Video-Angebots in 

Frage gestellt, da einmal in YouTube eingespeister Inhalt anderen 

Anwendungen nicht mehr zur weiteren Bearbeitung 

oder zum Download zur Verfügung steht. Es handelt sich 

also um eine Sackgassenlösung, die wesentliche soziale und 

interaktive Komponenten vermissen lässt – genug Gründe 

für Lessig, YouTube mit der Bezeichnung Fake2.0 zu ver-

sehen. Auch O’Reilly hat die Zeichen der Zeit erkannt und 

beklagt mittlerweile, dass mehr und mehr Anwendungen 

insbesondere der Web2.0-Marktführer praktisch nur noch 

als Marketingphrase benutzen, um noch mehr Nutzerdaten 

und Nutzerprofi le anzulegen. Bei wahrer Umsetzung der 

Ursprungsgedanke des Web2.0 darf sich die Beteiligung des 

Nutzers nicht nur auf ressourcensparende Tagging-Verfahren 

begrenzen, mit denen technologische Schwierigkeiten 

bei der Erkennung und Kategorisierung von Multimediainhalten 

elegant umgangen werden können. 

Das moderne „Aal-Prinzip“ 

Die kommerziell und strategisch erfolgreichen Varianten 

des Andere-Aarbeiten-Lassens sind moderne Umsetzungen 

der Varianten der Abenteuer des Tom Sawyer, bei denen 

Huckleberry Finn seine Freunde überzeugt, einen langen 

Zaun für ihn zu streichen – und ihn gleichzeitig für diese 

Ehre bezahlen dürfen. Der beim Nutzer vernommene 

Mehrwert, die Verheißung auf Teilhabe und entsprechende 

Aufmerksamkeit entpuppt sich meist als leeres Versprechen, 

viele Web2.0-Firmen sind besonders eifrig, die von ihnen 

gesammelten Nutzerdaten nicht zur Verfügung zu stellen. 

Ansätze wie Ajax und MashUps, bei denen existierende Anwendungen 

durch eine Kombination verschiedener Technologien 

zu neuen, kreativen, und interaktiven Lösungen 

weiterentwickelt werden, werden oft im Kleingedruckten 

verboten oder durch stark reduzierte APIs begrenzt. 

Der Autor des vorliegenden Artikels hatte ebenfalls die 

Chance, die entsprechende soziale Kompetenz der deutschen 

Stiefkinder des Web2.0 wahrzunehmen: Sowohl das 

soziale Netzwerk OpenBC/Xing als auch das mit frischen 

Aufmerksamkeitswerten versehene Studentenverzeichnis 

StudiVZ waren aus verschiedenen Gründen zu entsprechenden 

Kooperationen mit akademischen Einrichtungen 

nicht bereit. Die von ihnen verwalteten sozialen Netzwerke 

sind auch Sackgassen, die die von ihnen verwalteten Datenmengen 

innovativeren Ansätzen nicht mehr zur Verfügung 

stellen. Die entsprechenden Werkzeuge zum Export der 

Kontaktdaten beziehungsweise der dynamischen Netzwerkstruktur 

müssen deshalb ohne Unterstützung der Netzwerkbetreiber 

entwickelt werden. 

Die Möglichkeiten der Sozialisierung im Web2.0 zeigen 

sich dennoch in einigen Beispielen. Das Open-Directory- 

Project dmoz ist dem Großteil der Nutzer nicht bekannt, 

aber seine Fähigkeiten innerhalb der Ontologiebildung des 

Netzes werden seit Jahren von Suchmaschinen aufgriffen 

– das Open-Directory-Project wird deshalb insbesondere 

von Suchmaschinenoptimierern gefürchtet und geachtet. 

Auch Wikipedia beschreibt ein interessantes gesellschaftliches 

Projekt – die hehren Bestrebungen sind dabei durchaus 

bewundernswert, auch wenn der Anspruch aufgrund 

von fehlender Strukturierungstiefe in der Realität auf eine 

Sammlung von Sekundärwissen mit dem geistigen Niveau 

von „Wer wird Millionär?“ gesunken ist. 

Die ursprünglichen Ideen und Ideale der kollektiven Intelligenz 

stehen dabei oft im Widerspruch zur Kommerzorientierung 

der vermeintlichen Netzwerklösungen. Die Umsetzung 

der vom französischen Philosophen Pierre Levy in 

seinem Buch „Collective Intelligence: Mankind‘s Emerging 

World in Cyberspace“ propagierte Vision einer universellen, 

verteilten Intelligenz, die permanent an sich arbeitet und 

durch zeitlose Kommunikationsmittel unvorstellbare Erfahrungswerte 

mobilisieren kann, kann zumindest in den 

in den Schlagzeilen vertretenen Web2.0-Firmen noch nicht 

gefunden werden. 

Solange ein Wechsel von der kommerziell orientierten Informationsgesellschaft 

zur einer auf menschlichen Interaktionen 

beruhenden Werteordnung noch nicht stattgefunden 

hat, solange werden Pageviews, Rankings und Popularitätswerte 

einer freien Entfaltung der sozialen Interaktion entgegenstehen. 

Levy vergleicht dabei die Internetgesellschaft 

mit einer auf katholischen Werten basierenden Gesellschaftsordnung 

– so weit müssen wir nicht zurückschauen: 

Die Online-Plattform und -Community The Well, eine der 

ältesten Treffpunkte des Kreativen und Kommunikativen im 

Internet betrachtete die kommerziellen Verheißungen mit 

Argwohn, das Netz versuchte bewusst, selbstregulierend zu 

wirken und die akademischen Werte aufrecht zu erhalten. 

Ähnlich wie vielen anderen technologiebasierten Schlagzeilen, 

droht auch Web2.0 eine Konfrontation mit durchaus 

reellen Werten und Prognosen, und wie bei anderen 

Ansätzen vor ihnen werden viele Anbieter den Ring durch 

technisches K. O. verlassen – die nach ihnen kommenden 

Lösungen (hoffentlich mit einer anderen Schlagzeile als 

Web3.0) werden ihren Anteil daran erbringen. 

Prof. Hendrik Speck 

Der studierte Designer und Medientheoretiker 

lehrt an der Fachhochschule Kaiserslautern im 

Fachbereich Informatik/Interaktive Medien, wo 

er das Information Architecture/Search 

Engine Labor leitet. 

061

062 Alltag 

„Compliance Reloaded“ 

Es ist ernst geworden für an US-amerikanischen Börsen 

notierte europäische Unternehmen. Der 15. Juli 2006 war 

für die meisten der Stichtag. Für die, deren Geschäftsjahr 

am 15. oder danach endet, müssen die Anforderungen des 

Sarbanes-Oxley Acts eingehalten werden. Verabschiedet 

wurde der Sarbanes-Oxley Act 2002 als Reaktion auf Unternehmensskandale 

wie Enron oder Worldcom. Das Ziel: 

durch eine Verbesserung der Rechnungslegung und die 

Stärkung interner Kontrollsysteme solche Skandale in Zukunft 

zu verhindern. 

In jedem Fall haben der Sarbanes-Oxley Act und die durch 

ihn entstandenen Diskussionen zwei Begriffe in die Tagespresse 

sowie die unternehmensinterne Diskussion gebracht: 

„Corporate Governance“ und „Compliance“. Corporate 

Governance zielt auf grundsätzliche Aspekte der Unternehmensführung. 

Compliance versteht sich als Einhaltung von 

Gesetzen und Regeln durch die betroffenen Unternehmen. 

Auch die akademische Auseinandersetzung mit diesen Begriffen 

und den dahinter stehenden Themen hat eine neue 

Dimension erfahren. 

Außer Spesen 

nix gewesen? 

2006 war ein „Compliance-Jahr“. Der Aufwand für die Umsetzung des Sarbanes-Oxley 

Acts ist größer als angenommen. Aber das Verhältnis von Kosten und Nutzen verschiebt 

sich langsam zu Gunsten der Unternehmen – Stichwort Corporate Governance. 

Stephan Schilling, Rolf Kralisch 

Die entscheidende Frage ist aber, ob der Sarbanes-Oxley 

Act tatsächlich leisten kann, wofür er angetreten ist … und 

ob der Preis, den die Unternehmen im Rahmen der Umsetzung 

dafür zahlen, in einem adäquaten Verhältnis steht. 

Die Reaktionen der Unternehmen 

Die Reaktion auf das Inkrafttreten des Sarbanes-Oxley 

Acts war in den meisten Fällen zunächst Irritation darüber, 

was der Act, insbesondere die Section 404, tatsächlich bedeutet. 

Was genau wird nach dem internen Kontrollsystem 

der Finanzberichterstattung offen gelegt? Reichen bestehende 

Kontrollen und Vorkehrungen, die nur noch einmal 

für den Abschlussprüfer dokumentiert werden müssen, 

aus, um ein Testat zu erlangen? Wie müssen Dokumentation 

und Nachweise aussehen, um den Anforderungen 

zu entsprechen? Auch wenn sich Wirtschaftsprüfer und 

Berater bemüht haben, diese Fragen möglichst schnell zu 

beantworten, so blieb doch ein Rest Unsicherheit. Letztlich 

haben sich die Experten auf einen gemeinsamen Weg des

Forschens, Lernens und Experimentierens begeben, der 

sich unter anderem darin äußert, dass sich über die Jahre 

der Einführung hinweg unterschiedliche Vorgehensweisen, 

Dokumentationstiefen und Prozesse durchgesetzt haben. 

Das zeigt sich in der Wahl des grundsätzlichen Lösungsansatzes. 

In einer von Detecon und RölfsPartner 2006 durchgeführten 

Studie hat sich bei den 21 befragten europäischen 

Unternehmen gezeigt, dass unterschiedliche Ansätze bei der 

Risikoabdeckung oder der Umsetzung der Kontrollanforderungen 

gewählt wurden. 38 Prozent der Unternehmen sind 

Top-Down an die Umsetzung herangegangen, 14 Prozent 

Bottom-Up und 29 Prozent mit einer Mischung beider 

Ansätze. Im Rahmen der Lernkurve hat sich gezeigt, dass 

ein Top-Down-Ansatz die Effizienz der Umsetzung positiv 

beeinflusst. Einen Wechsel des Ansatzes haben im Bewusstsein 

des damit verbundenen Aufwandes Unternehmen nur 

vereinzelt durchgeführt. 

Der Sarbanes-Oxley Act ist im Laufe der Jahre der Umsetzung 

immer wieder stark in die Kritik geraten. An erster 

Stelle standen Unternehmen, die aufgrund der Compliance- 

063 

Kosten negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit 

befürchten. Diese Kritik ist nicht spurlos an der SEC 

und den Urhebern vorbeigegangen. Selbst Senator Oxley 

– einer der Urheber des Acts – hat sich mittlerweile dahingehend 

geäußert, dass die in der Praxis aufwändig betriebene 

Umsetzung nicht den Intentionen der Gesetzesautoren 

entspricht. Seitens betroffener nicht-amerikanischer Unternehmen 

wurden Diskussionen geführt, ob ein Rückzug von 

US-amerikanischen Börsen in Erwägung zu ziehen sei, um 

sich nicht dem Act unterwerfen zu müssen. 

Erwartungen, Kosten und Nutzen 

Der Sarbanes-Oxley Act ist unter anderem eine Geschichte 

von falschen Erwartungen. Die USA ist seitens der SEC mit 

einer ursprünglichen Kostenabschätzung von insgesamt 

1,24 Mrd. US$ gestartet – das entspricht 91.000 US$ je registriertem 

Unternehmen. Eine Zahl, die für US-amerikanische 

Unternehmen signifikant nach oben korrigiert werden 

musste. 

Im März 2005 bezifferte eine Umfrage des Verbandes 

„Financial Executives International“ (FEI) die geschätzten 

durchschnittlichen Kosten für US-amerikanische Unternehmen 

auf knapp 3 Mio. US-Dollar. Schätzungen des 

gleichen Instituts aus dem Januar und Juli 2004 gingen noch 

von einem deutlich geringeren Aufwand aus. 87 Prozent der 

US-amerikanischen Unternehmen haben angegeben, dass 

sie die Kosten der Implementierung unterschätzt bzw. deutlich 

unterschätzt haben. 

Bei europäischen Unternehmen liegen die direkten Implementierungskosten 

wesentlich höher. Diese Differenz ist 

in erster Linie darauf zurückzuführen, dass an US-amerikanischen 

Börsen notierte deutsche Unternehmen, gemessen 

an Umsatz und Mitarbeiterzahl, deutlich größer sind als der 

US-amerikanische Durchschnitt. 

Hinsichtlich der Notwendigkeit, die Einschätzung der 

Kosten zu korrigieren, zeichnen europäische Unternehmen 

kein anderes Bild. Nur 24 Prozent der Unternehmen gaben 

in der Studie an, dass sie mit ihrer Einschätzung der Kosten 

mehr oder weniger korrekt lagen. Alle anderen sind denselben 

Weg gegangen wie die Mehrzahl der amerikanischen 

Unternehmen und mussten ihre Kosteneinschätzungen auf 

Basis der gemachten Erfahrungen in die Höhe schrauben. 

Der nunmehr mit Abschluss der Einführung transparent 

gewordene Aufwand ist das Ergebnis von wiederholt 

korrigierten Erwartungen. Diese Korrektur ist in vielen 

Unternehmen deutlich ausgefallen. Größenordnungen von 

Budgeterhöhungen von 50 Prozent sind keine Seltenheit.

064 Alltag 

Betrachten Fachleute die Entwicklung der Aufwandsschätzungen, 

so verwundert es niemanden, dass die zeitliche 

Dimension einen ähnlichen Korrekturweg beschritten hat. 

Ursprünglich sollten die betroffenen Unternehmen die Anforderungen 

des Sarbanes-Oxley Acts zum Stichtag 15. Juni 

2004 erfüllen. Dem folgten mehrere Verschiebungen bis die 

SEC letztlich Termine in 2006 und 2007 festlegte. Hintergrund 

dieser Verschiebungen war vor allem die Feststellung, 

dass der finanzielle und zeitliche Aufwand für die Umsetzung 

von der SEC, den Wirtschaftsprüfern und auch den 

Unternehmen immer wieder unterschätzt und stetig nach 

oben angepasst wurde. 

Neben den Befürchtungen hinsichtlich des Umsetzungsaufwandes 

kommen inhaltliche Erwartungen zum Tragen. 

Je deutlicher sich der Umsetzungsaufwand abzeichnete, desto 

stärker rückten auch Fragen nach Sinn und Nutzen ins 

Zentrum der Aufmerksamkeit. An vorderster Front steht die 

Intention des Acts als solcher – nämlich die Verbesserung 

der Corporate Governance. Die bereits angeführte Studie 

kommt für europäische Unternehmen zu dem Schluss, dass 

nur 33 Prozent der Unternehmen davon ausgehen, dass es 

nicht zu einer Verbesserung der Corporate Governance 

kommen wird. 38 Prozent gehen davon aus, dass sogar deutliche 

Verbesserungen zu erwarten sind. Viele Unternehmen 

erhoffen sich Ansätze für Prozessverbesserungen aus der 

Umsetzung des Acts. Beruht diese Hoffnung nicht auch 

darauf, die SOX-Implementierung für andere Themen zu 

instrumentalisieren? Für Themen, die Unternehmen eigentlich 

unabhängig hätten angehen können? Unstrittig ist, dass 

der Sarbanes-Oxley Act dafür geeignet ist, Schwachstellen 

aufzudecken. Unzweifelhaft ist ebenso, dass dieses Potenzial 

zunehmend genutzt wird. 

Eine zweite Welle? 

Die Einführung ist bei vielen Unternehmen abgeschlossen. 

Nicht abgeschlossen ist hingegen die Überführung in die 

Regelorganisationen. Experten gehen noch weiter. Das, was

Unternehmen bislang erlebt haben, war die erste grundlegende 

Welle der Umsetzung. Sie hat aber in vielen Fällen 

kein Ergebnis hinterlassen, das die Unternehmen aus Sicht 

der Kosten-Nutzen-Relation für tragbar erachten. 

Die Folge ist, dass die erhofften Reduzierungen hinsichtlich 

Projekt- und Beratungsaufwand nicht im erwarteten 

Umfang stattfi nden. Mit der einmal erreichten Compliance 

lautet die Botschaft nicht mehr: „Compliance um jeden 

Preis“ – auch wenn dies übertrieben zu sein scheint. Nach 

der ersten Compliance mit den Anforderungen des aSarbanes-Oxley 

Acts gilt es, die Effi zienz nach vorne zu bringen 

und einen nachhaltigen Mehrwert für die Unternehmen zu 

generieren. Mit anderen Worten: Für viele Unternehmen 

beginnt eine zweite Welle, die von Optimierungs- und 

Standardisierungsgedanken getragen wird und das Ungleichgewicht 

von Nutzen und Aufwand vermindern, es im 

optimalen Falle sogar umkehren soll. 

Schnittstellen integrieren 

Ein zweiter mit dem Optimierungs- und Standardisierungsgedanken 

eng verbundener Aspekt ist die Frage der 

Integration. Der Sarbanes-Oxley Act hat Überschneidungen 

und Schnittstellen zu einer Vielzahl von anderen Instrumenten 

und Standards wie dem Risk Management, dem Prozessmanagement. 

Darüber hinaus fi nden Überschneidungen in 

Bereichen wie IT, ITIL oder CobIT statt. Der Gedanke einer 

integrierten Compliance oder sogar integrierten Corporate 

Governance ist nahe liegend. Vor der ersten Compliance 

sind solche grundsätzlichen Gedanken zwar thematisiert 

worden, vor dem Primat der Compliance und der zeitlichen 

Anforderungen aber in der Regel in den Hintergrund getreten. 

Die erreichte Compliance macht sozusagen wieder den 

Kopf frei, um mit etwas Abstand grundsätzlich über Rolle, 

Verankerung, Integration und Effi zienz der umgesetzten 

Maßnahmen nachzudenken. 

In Folge des Acts ist in Europa zunehmend die Diskussion 

angelaufen, inwieweit auf alle europäischen börsennotierten 

Unternehmen ähnliche Anforderungen zukommen werden. 

Ob diese einen ähnlich hohen Aufwand für bislang unbehelligte 

Unternehmen mit sich bringt. Es zeichnet sich ab, 

dass Europa eher darauf setzen wird, Empfehlungen und 

Anregungen zu Best Practices im Sinne einer Soft-Law zu 

etablieren. Das wesentliche Prinzip ist, dass die betroffenen 

Unternehmen die Möglichkeit haben, von diesen Best 

Practices abzuweichen. Sie sind lediglich dazu verpfl ichtet, 

entsprechende Abweichungen zu veröffentlichen und zu 

erläutern (comply or explain). 

Analog zu den europäischen Schlussfolgerungen ist in den 

USA eine Diskussion im Gange, die im Laufe der letzten 

Jahre immer lauter geworden ist. Die Frage lautet, wie die 

Anforderungen gesenkt werden können, um den Aufwand 

zu reduzieren, ohne das ursprüngliche Ziel zu gefährden. 

Mehrwert Compliance 

Der Titel dieses Beitrags hat zunächst sicherlich ein negatives 

Bild des Sarbanes-Oxley Acts gezeichnet. Auch wenn 

es für ein abschließendes Fazit mit Sicherheit zu früh ist, so 

kann die These „außer Spesen sei nichts gewesen“ verneint 

werden. Allein die Auseinandersetzung mit Compliance 

wird einen Mehrwert auf Unternehmens- und volkswirtschaftlicher 

Ebene leisten – unabhängig davon, dass vieles 

dafür spricht, dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis noch 

nicht tragbar ist. Die Tragfähigkeit zu gewährleisten, wird 

Aufgabe der beteiligten Akteure sein – quasi die Überführung 

der Anforderungen des Sarbanes-Oxley Acts und ggf. 

analoger Compliance-Anforderungen aus anderen Rechtsräumen 

in eine Selbstverständlichkeit. Die Einschätzung der 

Unternehmen, dass der Act einen positiven Effekt auf die 

Corporate Governance haben wird, unterstützt diese These 

– es ist die Frage des Preises, der dafür gezahlt wird. 

In jedem Fall sind die Erfahrungen und Lehren, die Unternehmen 

aus der Einführung des Sarbanes-Oxley Acts ziehen, 

eine gute Grundlage, um bei einem europäischen Weg 

das Verhältnis von Aufwand und Nutzen mit Augenmaß zu 

gestalten. Vielleicht ermöglichen sie einen evolutionäreren 

Weg der Verbesserung der Corporate Governance zu gehen, 

der den Unternehmen mehr Möglichkeiten gibt, das Tempo 

nach Notwendigkeit und Fähigkeit zu beeinfl ussen. 

Stephan Schilling 

Der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, 

Jahrgang 1961, ist Mitglied der Rölfs WP 

Partner AG Wirtschaftsprüfungs- 

gesellschaft in Düsseldorf. 

Rolf Kralisch 

Rolf Kralisch, Jahrgang 1969, 

ist Head of SOX, Compliance Management/ 

Corporate Governance bei der Detecon 

Schweiz AG in Zürich. 

065

066 Alltag 

Die Übertragung von Sprache und Daten über ein gemeinsames 

Netzwerk setzt sich in deutschen Unternehmen 

immer mehr durch. Für die Einführung einer solchen Lösung 

gibt es verschiedene Wege. 

In jedem vierten deutschen Unternehmen – so eine aktuelle 

Studie des Beratungsunternehmens Accenture – sind erste 

Lösungen auf der Basis von Voice over IP (VoIP) implementiert. 

Große Unternehmen haben eindeutig die Nase vorn. 

30 Prozent von ihnen nutzen bereits die Sprachkommunikation 

über das Datennetz, bei weiteren 41 Prozent ist der 

Einsatz innerhalb der nächsten zwei Jahre geplant. Kleine 

Firmen und Freiberufler zeigen sich der Umfrage zufolge 

durchweg offen für die neue Technologie. Lediglich der 

Mittelstand in Deutschland hinkt der allgemeinen Entwicklung 

hinterher. So gaben 43 Prozent der mittelständischen 

Unternehmen an, derzeit keine Umstellung ihrer bisherigen 

technologischen Infrastruktur zu beabsichtigen. 

Dabei bietet VoIP eine Vielzahl von Vorteilen. Wird die gesamte 

Kommunikation über ein einziges Netzwerk realisiert, 

kann beispielsweise auf ein eigenständiges Netzwerk für die 

Telefonie komplett verzichtet werden. Dies spart bei Erweiterungen 

nicht nur Investitions-, sondern auch Adminis- 

Einführung von VoIP 

Verschiedene 

Wege zum Erfolg 

Kaum ein Unternehmen, das nicht zumindest einmal darüber nachgedacht hat, 

VoIP einzuführen. Bei der kompletten Ablösung oder der sanften Migration sollte 

allerdings einiges berücksichtigt werden. 

Marc-Aurel Reif, Prof. Roland Kiefer 

trationskosten, da beim Bezug eines neuen Gebäudes oder 

Standortes keine separate Verkabelung für die Anbindung 

der Telefonie-Endgeräte erforderlich ist. Da herkömmliche 

Telefone zum Beispiel durch eine Software-Applikation auf 

einem bereits vorhandenen PC abgelöst werden können, 

gibt es im Bereich der Endgeräte Einsparpotenziale. 

Zudem erleichtert die einheitliche Infrastruktur für alle 

Kommunikationsarten – gleich ob Sprache, Mail, Web oder 

Fax – den gemeinsamen Zugriff auf zentrale Dienste wie 

Messaging-Systeme zur Verwaltung von Sprach-, Fax- und 

E-Mail-Nachrichten. Die Einführung von CTI-Lösungen 

(Computer Telephony Integration) zur direkten Steuerung 

der Kommunikation aus PC-Anwendungen, standortübergreifende 

Call Center oder zentrale Managementsysteme 

zur Netzüberwachung und -steuerung sind mit Voice over 

IP einfacher zu bewerkstelligen als mit einer herkömmlichen 

Telefonanlage. 

Da Voice over IP-Systeme zum Datenaustausch auf das Internet-Protokoll 

(IP) zurückgreifen, ist die Sprachkommunikation 

überall dort möglich, wo sich eine IP-Verbindung 

zum Unternehmen aufbauen lässt. So sind etwa Mitarbeiter 

im Home-Office unter ihrer Büro-Nebenstelle für Kollegen

Vor- und Nachteile einer kompletten Umstellung 

Vorteile: 

(1) Den Anwendern kann nach der Umstellung eine durchgängige 

Technologie für die gesamte Kommunikation zur Verfügung gestellt 

werden. 

(2) Es verbleibt nur ein einheitliches System mit maximaler Flexibilität. 

(3) Neue Providermodelle (z. B. über eine IP-Anbindung) können 

umgehend realisiert werden. 

Nachteile: 

erreichbar und können von dieser ohne zusätzliche Kosten 

für Umleitungen oder Mobiltelefone Gespräche führen. Für 

Telefonate von unterwegs mit der Firmenzentrale fallen 

– bis auf die Gebühr für den Internetzugang – keine weiteren 

Kosten an. 

Chancen und Risiken abwägen 

zum Thema 

(1) Es besteht ein sehr großer Aufwand für die Planung, neben den 

Endgeräten müssen alle Applikationen zeitgleich in das System 

übernommen werden. 

(2) Die zugrunde liegende IP-Infrastruktur muss so angepasst werden, 

dass sie die für VoIP erforderliche Qualität und Zuverlässigkeit 

bietet. Dies erfordert in einigen Bereichen eventuell eine neue, 

hochwertige Verkabelung. 

(3) Die Umstellung bringt ein komplett neues System in das Unternehmen; 

sowohl Anwender als auch Administratoren müssen erst 

mit dem System vertraut gemacht werden. 

(4) Bestehende Investitionen werden nicht geschützt (im günstigen 

Fall kauft der Lieferant die vorhandenen Systeme zurück) 

Trotz aller Vorteile der VoIP-Technologie sollten sich Unternehmen 

jedoch nicht blindlings ins „Abenteuer VoIP“ 

stürzen, sondern Chancen und Risiken genau abwägen. 

Sonst gibt es am Ende eine böse Überraschung. So verringert 

VoIP zwar die Investitions- und Administrationskosten, 

fordert der Netzwerkinfrastruktur aber eine sehr 

hohe Qualität ab. Dies ist mit erheblichen Investitionen in 

Hardware und notwendige Anpassungen verbunden. Wird 

eine Stromversorgung der Endgeräte über das Netzwerk 

gewünscht, so müssen im Teilnehmer-Anschlussbereich 

entsprechende Hardware-Komponenten installiert werden. 

Bei reinen VoIP-Systemen ist die Anbindung von analogen 

Endgeräten wie etwa Fax oder Türsprecheinrichtungen aufwändiger 

und teurer als bisher. 

Herkömmliche Telefonanlagen haben die Messlatte der 

Anwender bezüglich der Sprachqualität sehr hoch gelegt. 

Bei VoIP-Lösungen muss tendenziell eher mit einer Verschlechterung 

der – subjektiv empfundenen – Sprachqualität 

gerechnet werden. Die Verfügbarkeit von gängigen, 

ausgereiften Telekommunikationssystemen ist sehr hoch. 

Dies ist vor allem auf die separate Verkabelung der Endgeräte 

zurückzuführen, die bei Voice over IP allerdings 

entfällt. Da das genutzte Datennetz meist aus vielen aktiven 

Komponenten besteht, sind hier zusätzliche Ausfallrisiken 

vorhanden, und wenn das vorhandene Netz bereits anfällig 

für Störungen ist, so gilt dies auch für die VoIP-Lösung. 

Der Sicherheitsaspekt verdient gesonderte Aufmerksamkeit. 

Da die Daten über das Internet übertragen werden, 

muss eine starke Verschlüsselung dafür sorgen, dass diese 

Informationen für einen unbefugten Zuhörer unbrauchbar 

sind. Außerdem sollte der Zugriff auf das Unternehmensnetz 

von außen sorgfältig geregelt sein, damit kein Missbrauch 

durch Hacker und Spione möglich ist. 

Verschiedene Wege führen zum Erfolg 

Wurden die Chancen und Risiken einer Einführung von 

VoIP genau analysiert, stehen einem Unternehmen bei der 

eigentlichen Einführung der Technologie mehrere Wege offen. 

Die heute am häufigsten gewählte Variante ist dabei die 

so genannte „sanfte Migration“. Hierbei werden die Komponenten 

der bestehenden Telefonanlage teilweise beibehalten 

und durch VoIP-Module ergänzt. Ein solcher Weg beinhaltet 

unter anderem die folgenden Zwischenschritte: 

(1) Anfangs bestehen zwei Netze für Daten und Sprache. 

Unter Umständen existiert bereits eine Unified-Messaging- 

Lösung, die das Kommunikationssystem und den Mail-Server 

koppelt, oder eine CTI-Anwendung (Computer-Telefonie-Integration). 

(2) Im ersten Schritt wird die bestehende Telefonanlage, 

soweit technisch möglich und wirtschaftlich sinnvoll, durch 

eine IP-Anbindung erweitert. Viele Hersteller bieten für bestehende 

Systeme eine Umrüstung zu VoIP-fähigen Geräten. 

Hierbei wird nicht die gesamte Infrastruktur ausgetauscht, 

sondern nur einzelne Baugruppen bzw. Prozessoren. Einzelne 

Unternehmensbereiche oder Gebäude können bei dieser 

Lösung via VoIP an das Kommunikationssystem angebunden 

werden. Dabei sollte auf zukünftige Erweiterungsmöglichkeiten 

geachtet werden. Sind diese wegen Kapazitätsgrenzen 

nicht gegeben, ist über eine Neuanschaffung 

nachzudenken. Bei geplanten Investitionen ins Datennetz 

sind künftige VoIP-Aktivitäten zu berücksichtigen. 

067

068 Alltag 

Vor- und Nachteile einer sanften Migration 

Vorteile: 

(1) Teile der vorhandenen Telefonanlage können weitergenutzt und 

Investitionen so geschützt werden. 

(2) Der kontinuierliche Wandel hin zu VoIP ist für die Anwender 

einfacher nachzuvollziehen. 

(3) In kritischen Bereichen bleiben ISDN-Funktionalität und -Qualität 

bis auf weiteres erhalten. 

(4) Bei Gebäudeerweiterungen und Umbauten kann bereits auf eine 

gemeinsame IP-Infrastruktur gesetzt werden. 

(5) IP-basierte Applikationen lassen sich in Teilbereichen schon 

nutzen. 

Nachteile: 

zum Thema 

(1) Es liegt eine gemischte Umgebung aus ISDN- und VoIP-Technik 

vor, was einen höheren Betreuungsaufwand zur Folge haben kann. 

Es ist – je nach Größe des Systems – doppeltes Expertenwissen erforderlich. 

(2) Die Fehlersuche in gemischten Umgebungen gestaltet sich 

schwieriger. 

(3) Kommen Systeme verschiedener Hersteller für Kommunikationssystem 

und IP-Infrastruktur zum Einsatz, so sind eventuell 

Instandhaltungsverträge bei mehreren Anbietern erforderlich. Dies 

kann bei nicht eingrenzbaren Störungen zu unklaren Zuständigkeiten 

führen. 

(3) In einem nächsten Schritt können kleine Niederlassungen 

mit wenigen Mitarbeitern eine VoIP-Anbindung erhalten. 

Kostengünstige Technologien wie DSL lösen dabei teure 

Wähl- oder gar Festverbindungen ab. Hierbei müssen aber 

unbedingt zu erwartende Laufzeiten berücksichtigt werden. 

Weiterhin können bestehende Vernetzungen zwischen den 

vorhandenen Telefonanlagen, die heute üblicherweise über 

ISDN realisiert sind, durch IP-Verbindungen abgelöst werden. 

Hier kann oft eine bereits bestehende Datenverbindung 

mit genutzt werden. Dieser Schritt führt in der Regel – je 

nach Anzahl der wegfallenden ISDN-Leitungen – zu erheblichen 

Kosteneinsparungen. 

(4) Im Laufe der Zeit lassen sich weitere Unternehmensbereiche 

auf VoIP-Zugriff umstellen. Durch diese schrittweise 

Durchführung ist es einfacher, auf Probleme und Schwierigkeiten 

einzelner Anwender zu reagieren. Mittelfristig 

sollte dann die Umstellung auf ein reines VoIP-Netzwerk in 

Betracht gezogen werden. Eventuell kann ein Teil des bestehenden 

Kommunikationssystems (z. B. eine kleine Anlage 

aus einer Niederlassung) für die Anbindung vorhandener 

analoger Geräte genutzt werden. Diese lassen sich aber über 

Analogadapter an eine reine VoIP-Lösung anschließen. 

Komplettumstellung 

Neben der „sanften Migration“ ist ein Komplettumstieg 

denkbar. Dieser bringt eine gravierende Veränderung innerhalb 

des Unternehmens mit sich. Denn im Gegensatz zur 

„sanften Migration“ wird bei dieser Variante beinahe das 

gesamte Sprach-Kommunikationsnetz inklusive aller Engeräte 

und Applikationen technologisch abgelöst. Um hier 

keine gravierenden Fehler zu machen, sollte das vorhandene 

Kommunikationssystem des Unternehmens detailliert 

untersucht und alle angeschlossenen Komponenten sowie 

genutzten Applikationen erfasst werden. 

Einige bisherige Telekommunikationsanwendungen werden 

sich dabei nicht mehr in gewohnter Weise im VoIP-System 

abbilden lassen. Dies gilt insbesondere für den Einsatz 

analoger Endgeräte sowie die schnurlose DECT-Telefonie. 

Hierfür müssen – sofern diese Geräte weiterbetrieben werden 

sollen – Sonderlösungen wie Analogadapter oder ein 

Umstieg auf die WLAN-Telefonie im Falle von DECT in 

Erwägung gezogen werden. 

Folgende Zwischenschritte sind bei dieser Variante unbedingt 

zu beachten: 

(1) Eine Ist-Aufnahme des bestehenden Telefonie-Systems, 

sowie 

(2) die detaillierte Planung der Migration, z. B. : 

(a) können Endgeräte die bereits VoIP-fähig sind weiter 

verwendet werden? 

(b) welcher Anwender nutzt welche Funktionen und Applikationen? 

(c) welches bestehende Endgerät wird durch welche Lösung 

ersetzt? Festapparat, Softclient auf PC oder mobilem 

Computer, schnurloses Telefon ...? 

(d) können Applikationen, die bereits IP-fähig sind, weiterverwendet 

werden? 

(e) wie werden Applikationen ersetzt, die nicht übernommen 

werden können (z. B. Sprachbox) 

(f) welche Verfügbarkeit muss an welcher Stelle des Systems 

gewährleistet sein? 

(g) ist die Stromversorgung aller Endgeräte geregelt? 

(3) Erfolgt diese über das IP-Netzwerk oder sind für Netzeile 

zusätzliche Steckdosen erforderlich? 

(4) Optimierung der IP-Infrastruktur für das VoIP-System; 

die Netzqualität muss im erforderlichen Maße an allen 

Stellen im Netz gewährleistet sein. 

(5) Aufbau des VoIP-Systems (inklusive der Applikationen) 

parallel zum bestehenden System und Kopplung mit 

der bestehenden Telefonanlage.

(6) Information und Schulung aller Anwender; Aufklärung 

über die Vor- und Nachteile der neuen Technologie. 

(7) Umstellung auf das neue System. 

(8) In den Tagen nach der Umstellung ist eine besonders 

intensive Betreuung der Anwender erforderlich, um die Akzeptanz 

nicht von Anfang an zu gefährden. 

Doch egal für welchen Weg man sich entscheidet: Vor der 

Entscheidung für Voice over IP empfi ehlt sich zunächst eine 

umfassende Beratung. Dabei sollten alle Aspekte berücksichtigt 

werden, wie etwa die Größe des Unternehmens oder 

die Beschaffenheit der vorhandenen Infrastruktur. Denn 

genaue Aussagen über Kosten und Nutzen einer Investition 

in eine VoIP-Lösung können nur konkret im Einzelfall getroffen 

werden. In der Regel wird dabei nicht mehr die Frage 

zu entscheiden sein, ob der Technologiewechsel sinnvoll ist. 

Sondern nur noch, wann und wie? 

? 

die "Gewissensfrage" 

„Brauche ich ein professionelles Tool, um PDFs zu schreiben?“ 

Vor einigen Jahren war die Antwort noch einfach: Adobe’s 

erfolgreiche Geschäftsidee war, PDF als plattformübergreifendes 

Format zu etablieren und nur an der Erzeugung von 

PDF-Dokumenten zu verdienen. So sorgte einerseits der 

von Adobe’s Website kostenlos herunterladbare Acrobat 

Reader als Viewer für die massenweise Verbreitung des Formats 

und andererseits für das zunehmende Bedürfnis, sich 

dasjenige Tool zu besorgen, mit dem sich aus Dokumenten 

anderer Formate diese PDFs erzeugen ließen – den Acrobat 

bzw. Acrobat Distiller (früher Acrobat Exchange). 

Dem Acrobat vorausgesetzt ist ein Programm, das ein 

fertiges Dokument erzeugen konnte oder als PostScript- 

Datei vorliegt. Das bekannteste Szenario ist, dass mit einem 

Offi ce-Programm ein Dokument gestaltet und im propriäteren 

Offi ce-Format abgelegt wird, bevor es mit Acrobat als 

Druckertreiber in ein PDF umgewandelt wird. Da Adobe die 

Format-Spezifi kationen offen gelegt hatte, gab es mehr und 

mehr Produkte, die ebenfalls PDFs erzeugen konnten. Zunächst 

auf ähnlichem Wege wie der Acrobat als Druckertreiber, 

später auch als eigenes Exportformat in der Anwendung 

selbst. So hat CorelDraw eine Funktion „als PDF freigeben“ 

und speichert damit in der aus Sicht des Produkts optimalen 

Weise seine Dokumente als PDFs ab. 

Dipl. Ing. Marc-Aurel Reif 

Der studierte Elektrotechniker, Jahrgang 1970, 

ist Serviceleiter bei der Siemens AG in Stuttgart. 

Der Autor zahlreicher Veröff entlichungen ist zu- 

gleich Dozent an der Berufsakademie Stuttgart. 

Prof. Dipl. Ing. Roland Kiefer 

Der studierte Nachrichtentechniker, Jahrgang 

1960, ist seit 1999 Professor für Medien- 

informatik an der Hochschule der Medien 

in Stuttgart. 

Weiterhin wurden mittlerweile Programmbibliotheken 

entwickelt, mit denen sich selbst erstellte Programme zur 

Erzeugung von Dokumenten aus Rohdaten – wie etwa 

Rechnungen – so erweitern lassen, dass sie direkt PDFs 

erzeugen können. Andere Programme wie das Produkt 

DocBridge Mill von Compart ist darauf spezialisiert, große 

Mengen von Dokumenten, die z. B. von Anwendungen in 

einem anderen Format als PDF erzeugt wurden, mit hohem 

Durchsatz in PDF oder andere Formate umzuwandeln. Ein 

weiterer Typ von Produkten ist darauf spezialisiert, eingescannte, 

gerasterte Dokumente per Zeichenerkennung in 

textbasierte PDFs umzuwandeln. 

Inzwischen gibt es normierte Erweiterungen des PDF-Formats, 

die zwar auf den Spezifi kationen von PDF basieren, 

aber zusätzliche Anforderungen für spezielle Anwendungsfelder 

mit sich bringen, wie PDF/X für die Übermittlung 

digitaler Druckvorlagen, PDF/E für technische Dokumente 

im CAD-Umfeld und PDF/A für die Langzeitarchivierung. 

Sollen auf diesen ISO-Normen basierte Dokumente erzeugt 

werden, sind darauf spezialisierte Produkte erforderlich. Im 

PDF/A-Umfeld z. B. ist dazu ein Blick auf die Homepage des 

PDF/A Competence Centers (www.pdfa.org) zu empfehlen. 

Dr. Werner Broermann 

Leiter Marketing, Compart Systemhaus GmbH 

069

070 Alltag 

News Unternehmen 

Versandhandel mit mehr Internetgeschäft 

Das Internetgeschäft wird nach Ansicht des deutschen Versandhandels 

weiter zunehmen. Bis 2010 steigt der E-Commerce-Anteil 

von jetzt rund 40 auf etwa 50 Prozent, meint 

Rolf Schäfer, Präsident des Bundesverbandes des deutschen 

Versandhandels (bvh). Etwa drei Viertel der Online-Besteller 

informieren sich jedoch nach wie vor im Katalog. Statistisch 

gesehen gibt jeder Bundesbürger im Schnitt 318 Euro im Jahr 

im Versandhandel aus. 

Der Name Hummingbird verschwindet 

Hummingbird wird künftig unter dem Namen Open Text operieren. 

Und die Produktsuite Hummingbird Enterprise wird in Livelink ECM 

– eDOCS umbenannt, teilte das Unternehmen mit. Die Lösungen von 

RedDot, 2005 von Hummingbird gekauft, werden als Teil der Web- 

Content-Management-Strategie eigenständig weitergeführt. Hummingbird 

Connectivity bleibt ein eigenständiger Geschäftsbereich. 

$ Es deutet sich wohl an, dass die Integration ähnlich schwierig 

wird wie seinerzeit die von IXOS Software. So wird es beispielsweise 

noch ein ECM-Angebot namens »Hummingbird R/KYV« geben, das 

für die öffentliche Hand in Großbritannien konzipiert ist und das 

man anscheinend aus Marketinggründen so weiterführen muss. 

Man kann den Integrationsspezialisten nur wünschen, dass sie eine 

glückliche Hand haben. Leicht ist ihr Leben nicht. 

Software AG steigert Lizenzumsätze 

Der nach der SAP AG zweitgrößte deutsche Softwarehersteller, 

die Software AG, hat im dritten Geschäftsquartal 

2006 Umsatz und Gewinn gesteigert. 

Der Konzernumsatz erhöhte sich im Vergleich zum 

Vorjahresquartal um 10 Prozent auf 113,8 Millionen 

Euro. Der Gewinn kletterte um 13 Prozent auf 

17,1 Millionen Euro, das operative Ergebnis um 11 

Prozent auf 25,6 Millionen Euro. Am stärksten zur 

Ergebnissteigerung beigetragen hat das Lizenzgeschäft 

mit einem Plus beim Umsatz von 27 Prozent auf 37 

Millionen Euro. Mit Services musste die Software AG 

hingegen einen leichten Umsatzrückgang von 28,5 auf 

28,2 Millionen Euro hinnehmen, während der Bereich 

Wartung um 5 Prozent auf 48 Millionen Euro stieg. 

$ Kommentar: Wie oft wurde die Software AG 

schon abgeschrieben. Aber das wieder erstarkte 

Mainframe-Geschäft verschafft auch diesem Unternehmen 

ein neues Leben. Mit diesen starken Lizenzumsätzen 

ist mit der Software AG noch lange zu 

rechnen, denn das lukrative Wartungs- und Service- 

Geschäft kommt ja erst mit gewisser Verzögerung 

nach der Installation hinterher. 

Google mehr wert als IBM 

presse@hw-medien.de 

Der Suchmaschinenbetreiber Google ist mit rund 147 

Milliarden Dollar (117 Milliarden Euro) erstmals mehr 

wert als IBM mit derzeit 139 Milliarden Dollar. Google 

liegt mit dem Gesamtwert seiner Aktien inzwischen auch 

vor dem weltgrößten Chipproduzenten Intel (123 Milliarden 

Dollar) und dem zweitgrößten Computerkonzern 

Hewlett-Packard (109 Milliarden Dollar). Google befi 

ndet sich zurzeit in einem Kopf-an-Kopf-Rennen mit 

dem führenden Netzwerkausrüster Cisco Systems (148 

Milliarden Dollar). Das Online-Auktionshaus eBay (45 

Milliarden Dollar) und den weltgrößten Internet-Einzelhändler 

Amazon.com (14 Milliarden Dollar) hat Google 

an der Wall Street bereits deutlich hinter sich gelassen. 

Um zum weltgrößten Softwarekonzern Microsoft (279 

Milliarden Dollar) aufzuschließen, ist es aber noch ein 

weiter Weg. 

$ Kaum zu glauben, dass eine Google-Aktie einmal 

für 85 Dollar zu haben war. Viele Analysten rieten vom 

Kauf ab, weil zu teuer. Inzwischen kosten die Papiere an 

der New Yorker Nasdaq über 470 Dollar. Mit ständig 

neuen Produktideen schafft es Google, das Feuer rund 

um den Aktienkurs am Lodern zu halten. Der amerikanische 

Traum – im Internet kann er immer noch gelebt 

werden. Und daran wird sich so schnell nichts ändern. 

Im Gegenteil: Die Internet-Euphorie fängt gerade wieder 

an. 

Handelsregister 2007 online 

Der Bundesrat hat das vom Bundestag beschlossene Gesetz über elektronische 

Handelsregister gebilligt. Damit können ab dem 1. Januar 2007 unter 

unternehmensregister.de Unternehmensdaten über das Internet abgerufen werden. 

In einer Übergangszeit bis Ende 2008 bleiben die Pfl ichtveröffentlichungen 

in Tageszeitungen parallel dazu erhalten. Die elektronischen Handels-, Genossenschafts- 

und Partnerschaftsregister werden spätestens zum 1. Januar 2007 

auf den elektronischen Betrieb umgestellt. Für die Führung der Register bleiben 

weiterhin die Amtsgerichte zuständig. 

T-Mobile ersteigert 120 US-Mobilfunklizenzen in den USA 

Die US-Mobilfunktochter der Deutschen Telekom hat in den USA Mobilfunklizenzen 

für 120 Gebiete für 4,2 Milliarden US-Dollar (3,3 Milliarden 

Euro) ersteigert. Damit kam T-Mobile USA auf die höchste Summe der Gebote 

unter insgesamt 104 erfolgreichen Bietern. An zweiter Stelle lag der US-Mobilfunkanbieter 

Verizon Wireless mit Geboten von 2,8 Milliarden US-Dollar (2,2 

Milliarden Euro) für 13 Lizenzen. Die US-amerikanische Telekommunikationsbehörde 

Federal Communications Commission (FCC) versteigerte bei der Auktion 

1.087 der insgesamt angebotenen 1.122 Lizenzen für knapp 13,9 Milliarden 

US-Dollar (knapp 11 Milliarden Euro). 

$ Es erinnert irgendwie an die Ersteigerung der UMTS-Lizenzen hierzulande 

im Jahr 2000: Milliarden-Beträge für Luft – zunächst mal. Aber die Telekom 

war in Zugzwang: Man hat in den USA schon so viel Geld versenkt, dass 

es auf diese paar Milliarden auch nicht mehr ankommt. Augen zu, und Vollgas 

geben. Der gigantische US-Markt verführt immer noch zu halsbrecherischen 

Manövern.

$ kommentiert von Engelbert Hörmannsdorfer, Börsen-Infodienst BetaFaktor, www.betafaktor.de 

SAP steigert Gewinn und Umsatz zweistellig 

Europas größter Softwarehersteller SAP ist im dritten Geschäftsquartal 

2006 in allen Regionen stark gewachsen. Der 

Umsatz stieg um elf Prozent auf 2,245 Milliarden Euro, der 

Nettogewinn des Konzerns um 16 Prozent auf 388 Millionen 

Euro. SAP bestätigte die Wachstumsprognosen für das 

laufende Jahr und hob die Gewinnerwartung leicht an. Auch 

im Heimatmarkt USA des Erzrivalen Oracle konnte SAP bei 

den Softwarelizenzen mit 19 Prozent wachsen. Insgesamt 

stieg der Umsatz in den USA um 15 Prozent auf 228 Millionen 

Euro. SAP-Chef Henning Kagermann freut sich denn 

auch über eine „beeindruckende Erfolgsquote gegenüber 

Mitbewerbern“. 

Gartner: Unterhaltungselektronik krempelt die IT um 

Unterhaltungselektronik und neue alltagstaugliche Dienste werden in 

den kommenden zehn Jahren die Informationstechnik in Unternehmen 

maßgeblich umgestalten. Sagen die Analysten des Marktforschungshauses 

Gartner überzeugt. Verbraucher nutzen immer häufi ger neue Dienste wie 

Podcasts, Blogs, VoIP oder Video-on-Demand. Daraus ergeben sich veränderte 

Anforderungen für Unternehmen, die auf ihre Kunden zugehen 

wollen, um Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. So ist schon 

heute der Trend zu VoIP für dramatische Umsatzverluste im klassischen 

Festnetzgeschäft der Telekommunikationsanbieter verantwortlich. 

HP, Intel und Oracle verabschieden Mainframes 

HP-Chef Mark Hurd kündigte die „Application Modernization Initiative“ 

an, um gemeinsam mit Intel und Oracle den Wechsel von 

Mainframes auf HP-Server mit Intel-Itanium-Prozessoren und Oracle 

Applikations-Software zu erleichtern. Bestandteil der Initiative ist, 

dass HP, Intel und Oracle die Mainframe-Infrastruktur analysieren 

und Alternativ-Anwendungen auf Itanium-Servern vorschlagen. 

Dazu zählt auch eine vordefi nierte und getestete Referenz-Architektur, 

die aus Komponenten der Initiativpartner besteht. Erst vor 

kurzem attestierte die Robert Frances Group den Mainframes jedoch 

Langlebigkeit. Die Analysten sehen in dem Trend zu immer mehr 

Server- und Speichervirtualisierung den Beweis, dass der Markt das 

Mainframe-Modell auch weiterhin akzeptiert. 

$ Der Mainframe wurde in den letzten 20 Jahren schon oft totgeredet. 

Aber Tote leben bekanntlich länger. Selbst IBM ist immer 

wieder überrascht, wie gut dieses Geschäft noch läuft. Der Trend zur 

Server-Alternative ist zwar unverkennbar. Aber dass ein IT-Konzern 

wie HP dem Mainframe keinen Platz mehr einräumt, dürfte ein 

wenig verfrüht sein. IBM wird’s jedenfalls freuen. 

Beta Systems liebäugelt mit ECM-Akquisitionen 

News Unternehmen 

Beta Systems Software will demnächst sein Angebot an Softwarelösungen im 

ECM-Segment weiter abrunden. Beta-Vorstandsvorsitzender Kamyar Niroumand: 

»Der Markt ist in Deutschland mit vielen kleinen Anbietern extrem 

fragmentiert. Hier gibt es noch Konsolidierungsbedarf.« Das Halbjahresergebnis 

2006 war allerdings mau. Im zweiten Quartal stagnierten die Umsätze 

bei 23,5 (i. V. 23,4) Millionen Euro, statt schwarzer Zahlen (i. V. 4,1 Millionen 

Euro) wiesen die Berliner mit -9,4 Millionen Euro ein kräftiges Minus aus. 

Doch Niroumand ist guter Dinge: »Wir werden in Q3 ein ganz gutes Ergebnis 

im Vergleich zum letzten Jahr hinlegen«, wird er in BetaFaktor.de zitiert. Der 

ECM-Geschäftsbereich trägt fast die Hälfte zum Umsatz bei. 

$ Sollte es Kamyar Niroumand wirklich gelungen sein, in knapp zwei 

Quartalen den Turnaround einzuleiten? Möglich ist es, denn Beta Systems 

operiert eigentlich in wachsenden Märkten. Das Mainframe- und Banken- 

Business läuft wieder rund, und hier sind die Berliner zu Hause. Anfang des 

Jahres stieg bei Beta Systems die Delta Beteiligungen AG mit über 30 Prozent 

ein. Vom Timing her lag man unglücklich, aber die grundlegend gute Substanz 

hat man wohl erkannt. Es liegt jetzt eigentlich nur an Niroumand, die 

Perle wieder zum Glänzen zu bringen. 

EMC steigert Umsatz und will entlassen 

Rund 2,82 Milliarden US-Dollar Umsatz erzielte EMC im 

dritten Quartal 2006, eine Erlössteigerung von 19 Prozent 

gegenüber dem Vorjahresquartal. Bleiben die Akquisitionen 

von RSA Security und Network Intelligence unberücksichtigt, 

ergibt sich ein Umsatzzuwachs von 17 Prozent. Insgesamt 

21 Firmenzukäufe in den vergangenen drei Jahren haben 

die Zahl der ECM-Mitarbeiter von 17.500 auf weltweit 

knapp 31.000 anwachsen lassen. Im Rahmen der Integration 

der erworbenen Unternehmen sieht sich der Hersteller 

zu einer tief greifenden Restrukturierung gezwungen. Im 

Rahmen der Restrukturierung soll bis Ende 2007 die Personalstärke 

um 4 Prozent beziehungsweise 1250 Angestellte 

reduziert werden. 

$ EMC spürt jetzt zum ersten Mal die Grenzen des 

ungestümen Wachstums durch Zukäufe. So sinnvoll sie 

auch waren – solche Integrationen erzeugen nun mal 

Reibungsverluste, und das schlägt früher oder später auf 

die Gewinne durch. Bis die Synergieeffekte richtig greifen, 

werden wohl noch etliche Quartale vergehen. Die Zeit der 

zweistelligen Gewinnzuwächse der letzten Jahre dürfte auf 

absehbare Zeit erst mal vorbei sein. 

C//MAG NEWS 

Open Source in Verwaltung und Unternehmen 

Nach einer aktuellen Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswissenschaft 

und Organisation (IAO) sehen fast die Hälfte aller 

befragten öffentlichen Einrichtungen Kostensenkungen von 

über 50 Prozent durch den Einsatz von Open Source Software 

(OSS). Das Institut sieht dabei die öffentliche Hand als treibende 

Kraft für den Einsatz lizenzfreier Software. Die Studie war von 

IBM, Novell und der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart in 

Auftrag gegeben worden. 

071

072 Alltag 

Die bisher meist dezentral bei den Behörden im Geschäftsbereich 

des Bayerischen Staatsministeriums für 

Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz (StMUGV) 

gespeicherten Bilddaten werden zentral gespeichert, um 

sowohl den Behörden für die Wahrnehmung von Fachaufgaben, 

als auch für die Öffentlichkeitsarbeit einen 

vereinfachten Zugriff auf das vorhandene Bildmaterial 

zu ermöglichen. 

Die Herausforderung 

(1) Der gesamte Bilddatenbestand des Ministeriums musste 

komfortabel importiert werden können. 

(2) Permanent sollen digitale Bilddaten aus unterschiedlichen 

Quellen mit ihren Metadaten importiert, qualitätsgeprüft, 

verschlagwortet und strukturiert werden. 

(3) Alle Funktionalitäten müssen mit gängigen Webbrowsern 

nutzbar sein, eine zusätzliche Aufrüstung von Arbeitsplätzen 

sollte vermieden werden. 

(4) Sicherheitsrelevante Features und ein sicheres und flexibel 

handhabbares Rechtesystem sollen die Daten vor unbefugtem 

Zugriff schützen und es ermöglichen, sie gezielt 

zur Verfügung zu stellen. 

Media-Asset-Management 

Regierungsarbeit mit 

der Pixelboxx 

(5) Das System muss sich problemlos in die vorhandenen 

IT-Landschaften des Staatsministeriums einfügen. 

Vorteile der Pixelboxx für das StMUGV 

Investitionssicherheit durch 

(1) Erfolgreiche Referenzobjekte für andere öffentliche 

Institutionen und dezentral organisierte Unternehmen, 

permanente Weiterentwicklung des Systems durch über 

180 Entwicklungspartner und Kunden aus den unterschiedlichsten 

Branchen. 

(2) Eine Vielzahl erprobter Module, die künftige Ausbauanforderungen 

jederzeit und kostengünstig erfüllen, keine 

Zusatzinvestitionen in Arbeitsplätze erforderlich: Ein gängiger 

Webbrowser genügt. 

(3) Ein hoher Automatisierungsgrad bei Qualitätsprüfung, 

Skalierung, Konvertierung und Vorschauerstellung sorgt für 

deutlich effizientere Workflows, die automatische Dublettensuche 

verhindert redundante Datenhaltung. 

(4) Datenschutz durch die differenzierte Rechtestruktur 

mit Benutzer-, Gruppen, Objekt- und Mappenrechten und 

SSL-Verschlüsselung.

Pixelboxx GmbH, Dagmar Kröplin, dpi@pixelboxx.de • Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz 

(5) Optimierte Leistung der vorhandenen Presseapplikation 

durch Zugriff auf die Pixelboxx und ihre automatischen 

Skalierungsfunktionen. 

(6) Anbindung an den UmweltObjektKatalog (UOK), 

eine XML-basierten Internet-Anwendung zum Nachweis 

von Daten zur Umweltinformation, der unter anderem zur 

Umsetzung des Umweltinformationsgesetzes (UIG) dient. 

Die in der Pixelboxx verwalteten Bilddaten werden über 

den zentralen UOK-Thesaurus über eine Schnittstelle in der 

Pixelboxx zur einheitlichen fachlichen und räumlichen Verschlagwortung 

genutzt. Die Schnittstellen sind so vorbereitet, 

dass sie in die Umsetzung der SOA-Strategie der bayerischen 

Staatsregierung als Dienst einbezogen werden können. 

Vorteile für Mitarbeiter und Dienststellen 

(1) Die hohe Benutzerfreundlichkeit ermöglicht es jedem, 

ohne aufwändige Schulung mit der Pixelboxx zu arbeiten. 

(2) Vielfältige Import- und Exportmöglichkeiten, um eine 

möglichst rationelle Arbeitsweise zu ermöglichen. 

(3) Dank umfangreicher Suchfunktionen, der übersichtlichen 

Mappenstruktur und des Rechtesystems findet jeder 

schnell die Bildinformationen, die für ihn verfügbar sind. 

(4) Pixelboxx stellt für jeden Einsatzzweck die beste Skalierung, 

das passende Format, die optimale Auflösung bereit. 

(5) Intuitiv bedienbare Bildbearbeitungsfunktionen der 

Pixelboxx vereinfachen die Arbeit mit den Bildern und vergrößern 

ihre Einsatzmöglichkeit. 

(6) Die Stabilität der Pixelboxx sowie ihre Kompatibilität 

zu bestehenden Betriebssystemen und Browsern ermög- 

lichen den zeit- und ortsunabhängigen Zugriff auf die vorhandenen 

Bilddaten, auch aus anderen Systemen heraus. 

Die Lösung im Einsatz 

Nahezu täglich stellen Ämter und Dienststellen des 

StMUGV neue Digital Assets in die Pixelboxx. Automatisch 

werden die entsprechenden Vorschauen erstellt und die Metadaten, 

so vorhanden, übernommen. Nach der Verschlagwortung 

und der Zuteilung von Rechten können die Daten 

jetzt intern und extern vielfältig und sicher genutzt werden. 

Zusätzlich wurde die Pixelboxx mit einer XML-Schnittstelle 

ausgestattet, die den automatisierten Import und 

Export der Bilder und Metadaten ermöglicht. 

Alle Bilder sind dank optimaler Strukturierungs- und 

Recherchemöglichkeiten schnell auffindbar und können 

vom Zugriffsberechtigten direkt heruntergeladen oder in 

StMUGV nutzt die Recherchemöglichkeiten der Pixelboxx. 

andere Systeme oder Applikationen importiert werden. Die 

Pixelboxx stellt als Datenlieferant das gewünschte Objekt 

automatisch zur Verfügung. 

Über die anpassbaren Metadatenfelder können Assets mit 

einer Vielzahl von für die Weiterarbeit relevanten Informationen 

versehen werden. Das vereinfacht ihre Auffindbarkeit 

und unterstützt das Informationsmanagement in der 

Behörde. 

Das StMUGV konnte seine Pixelboxx mit der Behörde mit 

wachsen lassen, zu der seit 2003 auch zahlreiche Ämter und 

Dienststellen aus den Bereichen Gesundheit und Verbraucherschutz 

gehören. Es verfügt damit über eine der größten 

Pixelboxxen, die in öffentlichen Institutionen eingesetzt 

werden. 

Die Leistung von Pixelboxx 

Pixelboxx liefert Beratung, Konzeption, Projektleitung 

und Wartung für das gesamte Projekt. 

Für wen lohnt sich die Pixelboxx: 

Öffentliche Institutionen und Unternehmen mit vielen 

oder vielfältigen Media Assets, die sie selbst nutzen oder anderen 

zur Nutzung zur Verfügung stellen wollen. Erprobte 

Paketlösungen und ein hoch flexibles, individuell erweiterbares 

Modulsystem ermöglichen den stufenweisen Auf- und 

Ausbau sowie die Anpassung der Pixelboxx an vorhandene 

oder neue Prozesse und Workflows. 

Afrodite Traboini 

Pixelboxx GmbH 

074

074 Alltag 

sebaldus ist ein Unternehmen der schlott gruppe, einer 

der größten Dienstleister für Druck und Direktmarketing 

in Europa. Mit den beiden Leistungsbereichen 

schlott print und meiller direct deckt die schlott gruppe 

alle Leistungen rund um die Prozesse digitaler und gedruckter 

Kommunikation ab. 

In enger Zusammenarbeit entwickeln die beiden Bereiche 

für Kunden vernetzte, integrierte Medien- und Direktmarketinglösungen. 

Der interne Dienstleister, die sebaldus 

GmbH in Nürnberg, erfüllt innerhalb der schlott gruppe 

zentrale Funktionen wie Finanzbuchhaltung, Personal, 

Versicherung/Immobilien und Aufgaben rund um die Informationstechnologie. 

Damit Dokumente ohne Zeitverlust 

automatisch durch das Unternehmen geleitet und bearbeitet 

werden, wurde der Workflow mit dem Einsatz von JobRouter 

weiter optimiert. JobRouter arbeitet integrativ mit dem 

im Einsatz befindlichen Dokumenten-Management-System 

DocuWare, konfiguriert von der Kölner ALOS GmbH. 

Seit langem arbeitet sebaldus mit DocuWare in der Abteilung 

Personal und wickelt über Schnittstellen zum internen 

Personalinformationssystem und dem Personalabrechnungssystem 

Zeitnachweise, Verdienstabrechnungen, Lohnkonten 

sowie Sozialversicherungsscheine ab. Diese Belege 

müssen nicht mehr am Monatsende in mehrtägigen Arbeitsvorgängen 

manuell bearbeitet, berechnet und abgelegt 

werden. Sie werden einfach über Nacht ausgelesen und ausgewertet. 

Mit dem Einsatz von JobRouter wird der Zeitaufwand 

weiter reduziert: Momentan benötigt der zuständige 

Sachbearbeiter bei der sebaldus GmbH nur noch eine halbe 

bis eine Stunde zur Ermittlung aller Abrechnungsdaten. 

Workflow für Druck- und Direktmarketing-Dienstleister 

Einsparungen durch 

digitalen Büroboten 

Die Anpassung der Formulare wie auch die DocuWare-Installation 

wurde von der Kölner ALOS GmbH durchgeführt. 

Das Systemhaus wies schon zum damaligen Zeitpunkt eine 

über 40-jährige Erfahrung auf dem Gebiet der effizienten 

optischen Speicherung und Organisation von Dokumenten 

auf. Aufgrund kompetent durchgeführter Workshops von 

ALOS und dem flexiblen Aufbau der DMS-Lösungen waren 

die IT-Spezialisten bei Sebaldus aber sehr schnell in der 

Lage, weitere Anpassungen selbst vorzunehmen und zusätzlich 

Kosten einzusparen. 

Mehr Leistung – weniger Kosten 

Nach der Umstellung auf eine SQL-basierte Datenbank 

entschied sich Michael Faßnacht zusammen mit der Unternehmensleitung 

für das papierlose Personalbüro: Die rund 

2.000 Personalakten wurden eingescannt und in DocuWare 

archiviert. „Sicherlich waren anfangs Hemmschwellen zu 

überwinden. Angesichts der zu erwartenden Einsparungen, 

verbunden mit dem Vertrauen in unseren Partner ALOS 

waren die Zweifel aber relativ schnell ausgeräumt. Bis auf 

die Arbeitsverträge mit Originalunterschriften haben wir 

die gesamten Akten digitalisiert. Allein an Lagerraum konnten 

wir etwa 35 laufende Meter an Regalen in Raumhöhe 

einsparen“, so Michael Faßnacht. Die Lohnabrechnungen 

werden seither ebenfalls archiviert, nur ein für die Mitarbeiter 

bestimmtes Exemplar wird ausgedruckt. 

Durch die Minimierung der Ausdrucke konnten die allgemeinen 

Druck- und Betriebskosten stark gesenkt werden, 

sodass der Leiter der Abteilung Informationssysteme die

ALOS GmbH, Norman Hübner, info@alos.de • sebaldus GmbH, Michael Faßnacht, michael.fassnacht@sebaldus.de 

Einsparungen der externen Kosten bei sebaldus mit etwa 

20.000 Euro jährlich kalkuliert – und das ohne Berücksichtigung 

der Raum- und Lagerkosten. „Auch wenn bei 

einer solchen Entscheidung anfangs Hürden zu überwinden 

sind – letztendlich ist die automatische Ablage der COLD- 

Dateien nicht nur schneller und kostengünstiger, sondern 

auch wesentlich genauer, als die manuelle Ablage es je sein 

könnte. Das Gleiche gilt für die Recherche, bei der nur ein 

Schlagwort eingegeben werden muss und alle zugehörigen 

Dokumente werden in Sekundenschnelle aufgelistet und 

sind sofort einsehbar.“ 

Nägel mit Köpfen 

Im Zuge der Umstellung auf SQL nahm Michael Faßnacht 

auch Umstrukturierungen in der eigenen Abteilung vor. 

Sämtliche abteilungsinternen Dokumente sollten zur Verarbeitung 

und Archivierung über DocuWare abgewickelt 

werden. Mithilfe von TIFF-Maker, einem leistungsfähigen 

Modul des Systems, werden der gesamte interne und externe 

Schriftwechsel, Krankenkassen-Abrechnungen, -Notizen, 

-Gesetze und -Gesetzesänderungen gescannt und archiviert. 

Über den DocuWare-Internet-Server erfolgt der Zugriff 

hierauf Web-basiert. 

Überzeugt von der Optimierung aller Abläufe innerhalb 

der eigenen und der Personalabteilung, setzten die ‚Informationssysteme’ 

Anfang 2005 auf weitere Verbesserungen 

durch den Einsatz von JobRouter. Diese betreffen sowohl 

die Verwaltung des EDV-Einkaufs als auch die konzernweiten 

EDV-Leasing-Verträge. Auch bezüglich der 200 bis 300 

Mobiltelefon-Verträge können mithilfe der Wiedervorlage- 

Funktion zeitgenau Entscheidungen über Verlängerungen 

bzw. über Neu-Verträge gefällt werden. Die Tatsache, dass 

JobRouter die notwendigen Genehmigungen automatisch 

zu den jeweils Verantwortlichen weiterleitet, erleichtert 

den Vorgang und spart enorme Kosten. Die Möglichkeit, in 

kürzester Zeit und bei einfachster Handhabung Geschäftsprozesse 

und die damit verbundenen Arbeitsabläufe zu 

automatisieren, waren für sebaldus schon bei der Entscheidungsfindung 

ausschlaggebend. 

Der kurze Weg durch die Institutionen 

JobRouter holt schrittweise auch Genehmigungen für 

Urlaubsanträge und Fehlzeiten wie beispielsweise genehmigungspflichtige 

Dienstreisen ein. Der vom Mitarbeiter 

digital ausgefüllte Urlaubszettel gelangt automatisch zu den 

verschiedenen Instanzen im Unternehmen, die für die Genehmigung 

des Urlaubs verantwortlich sind. Dabei werden 

075 

alle Arbeitsschritte protokolliert und jeder befugte Sachbearbeiter 

bekommt auf Tastendruck den aktuellen Status der 

Bearbeitung angezeigt. 

Bei sebaldus unterscheidet man zwischen Anträgen von 

Auszubildenden und Angestellten. Da die Genehmigung 

durch unterschiedliche Verantwortliche erfolgt, können innerhalb 

von JobRouter für denselben Vorgang verschiedene 

Bearbeitungswege definiert werden. In beiden Fällen landet 

der genehmigte Antrag automatisch in der Buchungsfreigabe 

und wird ins DocuWare-Archiv zur Ablage, zum Personalabrechnungssystem 

sowie an alle zu informierenden 

Abteilungen geschickt. Der Mitarbeiter bekommt automatisch 

eine Rückmeldung. Einen weiteren Pluspunkt bietet 

JobRouter in Zusammenhang mit der Vertreter-Funktion, 

mit der das Dokument auf Wunsch automatisch an eine 

vorher festgelegte Vertretung weitergeleitet wird. 

Motivation der Mitarbeiter 

Geschäftsprozess-Optimierung also im wahrsten Sinne des 

Wortes: Die Dokumente befinden sich mit Abschluss eines 

Bearbeitungsschrittes bereits am Arbeitsplatz des nächsten 

Bearbeiters, die Bearbeitung wird protokolliert und dadurch 

transparent und nachvollziehbar. „Seit dem Einsatz 

im Juli werden alle Anträge auf diese Weise bearbeitet. Kein 

Antrag geht mehr verloren, das Umhertragen einzelner 

Zettel entfällt ebenso wie die umständliche Bearbeitung in 

der Personalabteilung. In Sekundenschnelle hat man jetzt 

den Überblick über alle Fehlzeiten, entsprechend unproblematisch 

ist die Bearbeitung. Unsere Mitarbeiter halten sich 

nicht mehr mit unnötigen, monotonen Tätigkeiten auf und 

sind insofern zusätzlich motiviert“, so Michael Faßnacht. 

Breite Einsatzbereiche 

Mit einem Einsparungspotenzial in Höhe von 3.000 Euro 

pro Jahr allein am Standort Nürnberg, das sich bei einem 

konzernweiten Ausbau laut Michael Faßnacht leicht auf 

40.000 Euro belaufen könnte, lässt sich gut und vor allem 

zuversichtlich planen. In der Abteilung Informationssysteme 

sollen im nächsten Schritt die Verwaltung von Investitionsanträgen 

und Bedarfsmeldungen über JobRouter 

automatisiert werden. In der Archivierung und Verteilung 

der Presse-Clippings sieht Michael Faßnacht ebenfalls noch 

ein Projekt, das in naher Zukunft realisiert werden soll. 

Norman Hübner 

ALOS GmbH

076 Alltag 

News Veranstaltungen 

04.-07.12.2006 Storage 2006, Hamburg 

veranstaltungen@hw-medien.de $ 

Der unabhängige Treffpunkt für Entscheider und Fachverantwortliche im Storage Management. 

Im Mittelpunkt stehen wirtschaftliche und performante Storage-Infrastrukturen und 

neue Storage-Technologien. 

www.storage-online.de 

Produktbildung und Pricing in der IT 

01.12.2006 Process Day: ITIL, Risk Management & Compliance, Zürich 

Prozessoptimierung und -verwaltung sowie strategiekonforme IT gehören in jedes Unternehmen. 

Ein Ansatz für IT-Servicemanagement, Architektur, SOX, Risikomanagement und 

Six Sigma erfordert Werkzeuge und Strategien für das Modellieren. 

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verursachergerecht zuordnen, kundenorientierter Leistungskatalog, 

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und nachweisbare Qualität. 

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2. Cincom Smaltalk User Conference 

Im Rahmen der weltweit zweiten Cincom Smaltalk 

User Conference präsentieren Produkt- und Engineering-Leiter 

sowie Lead-Entwickler aus den USA den 

aktuellen Entwicklungsstand und die Strategie für 

Cincon Smaltalk. 

05.-07.12.2006, Frankfurt a. M. 

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11.12.2006 St. Galler Anwendungsforum - Business Intelligence 

und Relationship Management, St. Gallen 

Ziel der Veranstaltung ist der Austausch von Erfahrungen und Wissen 

zwischen Praktikern, Experten und Wissenschaftlern im Umfeld der 

anwendungsorientierten Informationslogistik, Data Warehousing und 

Enterprise Application Integration. 

forum.iwi.unisg.ch 

14.12.2006 Ticketing – Mit dem Handy und der Chipkarte buchen, bestellen und bezahlen, Berlin 

Elektronische Zahlungsmethoden sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Ziel dieser Fachtagung ist es, die 

derzeitigen Anwendungen unter die Lupe zu nehmen und herauszufinden, über welche Integrations- und Konvergenzpotenziale 

sie verfügen. 

www.telematicspro.de

17.-19.01.2007 OMNICARD 2007, Berlin 

Die Referenten des Kongresses für die Smart Card Community führen durch die Palette der 

Anwendungsfelder von Chipkarten. Fach- und Führungskräfte aus Branchen, die Technologie 

produzieren und nutzen, diskutieren über neue Entwicklungen. 

www.omnicard.de 

24.-26.01.2007 Open Source Meets Business, Nürnberg 

65 Best-Practice-Vorträge von Anwendern, dazu 55 Vorträge zur Zukunft von Open-Source- 

Projekten und -Technologien, Workshops, Poster-Sessions und Keynotes geben einen umfassenden 

Überblick über Open Source im geschäftlichen Einsatz. 

www.heise.de 

26.-27.01.2007 2. Deutscher Podcast Kongress 2007, Köln 

Der Verband der deutschen Internetwirtschaft eco e.V. und der podcastclub e.V. 

laden nach Köln ein. Der Kongress widmet sich dem Corporate/Educational Podcasting 

sowie dem Private Podcasting. 

www.podcast-Kongress.de 

29.-31.01.2007 Strategisches IT-Management, Bonn 

$ 

News Veranstaltungen 

Raus aus der ‚Kostenspar-Falle‘ – hin zu einer effizienten IT-Organisation, die sich an 

dem Mehrwert orientiert, den sie für das Unternehmen erbringt. Der CIO ist hierbei 

der Innovator, der den Prozess anstößt und lenkt. 

www.it-kompakt.de 

29.-31.01.2007 CRM 2.0, Frankfurt a. M. 

CRM is becoming more and more complex and essential at the same time. The 

conference provides the latest news on standardised customer care tools to guarantee 

accessibility, accuray and cleanliness data. 

www.iqpc.de 

30.01.-01.02.2007 3. ITnT Fachmesse, Wien 

Die ITnT bildet den gesamten Markt innovativer Produkte, Dienstleistungen 

und Lösungen im IT & Telekommunkationsbereich ab. Und setzt 

auf Wachstum: Erstmals wird die Fachmesse zwei Hallen des MessezentrumWienNeu 

belegen. 

www.itnt.at 

C//DATE VERANSTALTUNGEN 

Schicken Sie uns Ihre Veranstaltungstermine! 

077

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Know How an Spezialwissen 

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Abläufe in Verlagsunternehmen. 

Die Redaktion berichtet 

unabhängig, kritisch, analytisch 

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über bestehende und zukünftige 

Verlagslösungen. 

EINTRITT 

in die Welt de 

Verlage 

 

 

 

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Zeitung als Umweltfaktor 

Seit Mitte der 90er Jahre erforschen und entwickeln namhafte 

Unternehmen und Forschungseinrichtungen Alternativen 

zu konventionellen Röhren- und Flachbildschirmen, 

aber auch zu Papier. Inzwischen gibt es mehrere Proto- 

typen für Foliendisplays mit relativ kleinen Formaten, die 

in mobilen Endgeräten eingesetzt werden. Neben technologischen 

Herausforderungen hängt die Weiterentwicklung 

und Nutzung der Technologie von der Integration einer 

Reihe von Nachhaltigkeitsaspekten ab. Wie eine erste ökobilanzielle 

Abschätzung des Instituts für Zukunftsstudien 

und Technologiebewertung IZT (www.izt.de) zeigt, führen 

E-Paper-Lösungen nicht automatisch zur Verringerung des 

Energie- und Umweltverbrauchs, sondern können diesen 

sogar erhöhen. 

Die Ökobilanz 

Werden die verschiedenen Mediennutzungsvarianten 

bei ihren Primärenergieaufwendungen verglichen, wird 

deutlich: Zeitungen auf elektronischem Papier verschlingen 

Energie. 50 Prozent der Energieaufwendungen fallen 

allein auf dieses neue Format. Das Lesen der Zeitung auf 

elektronischem Papier benötigt den mit Abstand höchsten 

Primärenergieaufwand. Dabei liegt der Energieaufwand 

der mobilen Variante mit UMTS deutlich über dem Energieaufwand 

für die teilmobile Lösung (Datenübertragung 

und Herunterladen über Internet und PC). Entgegen den 

Erwartungen zeigt die ökologische Grobabschätzung, dass 

sich die günstigen Umwelteigenschaften der elektronischen 

Zeitung nicht automatisch in einer Umweltentlastung niederschlagen. 

Vielmehr hängt die Nettobilanz von Einfl ussfaktoren 

im Anwendungssystem ab wie Nutzungsintensität, 

Endgeräte, Ausdruck von Nachrichten etc. 

Mit Abstand der wichtigste Parameter ist der durch die 

elektronischen Übertragungswege verursachte Energieaufwand. 

Speziell das Beispiel einer Datenübertragung 

von Inhalten über das UMTS-Mobilfunksystem zeigt, dass 

einerseits Foliendisplays aufgrund ihrer Eigenschaften für 

mobile Anwendungen prädestiniert sind und mit großer 

Wahrscheinlichkeit hier ihr Hauptanwendungsgebiet fi nden 

werden. Andererseits sind es genau diese mobilen Dienste, 

deren hohe Energieaufwendungen einer „Überall-Verfügbarkeit 

und -Inanspruchnahme“, die ökologischen Vorteile 

einer elektronischen Zeitung überkompensieren und aus 

ökologischer Sicht unvorteilhaft erscheinen lassen. Zwar 

sind Effi zienzsteigerungen bei den elektronischen Netzen 

Forschung 

079 

denkbar. Angesichts der Größenordnungen würde sich auf 

absehbare Zeit mit Internet und UMTS das Ergebnis kaum 

ändern. Alternative Übertragungswege neben Internet und 

UMTS sind Technologien wie DAB und DVB-T für die 

schnelle drahtlose Datenübertragung. Es handelt sich um 

Funkstandards und -Technologien für die Übertragung von 

digitalen Radio- (DAB) (Digital Audio Broadcasting) und 

Fernsehinhalten (DVB-T: Digital Video Broadcasting Terrestrial). 

Beide Datenübertragungswege benötigen deutlich 

weniger Energie für das Versenden der Zeitungen. 

Nachhaltige Technologieentwicklung 

Marktreife Lösungen für elektronische Zeitungen stellen 

Systemprodukte dar, die eine erfolgreiche Bündelung vieler 

technischer Komponenten (Displays, Empfangssysteme, 

Software, Netzinfrastruktur etc.) und unterschiedlicher 

Leistungsanbieter (Komponentenlieferanten, Ausgabegerätehersteller, 

Telekommunikationsdienstleister, Verlage 

etc.) erforderlich machen. Außerdem sind Umbrüche in der 

Multimedia-Wertschöpfungskette absehbar. Soll die elektronische 

Zeitung wirtschaftlich ein Erfolg werden, so sind 

Systemlösungen ein wichtiger, aber nur ein erster Schritt. 

Für eine breite Marktdiffusion braucht es eine kritische 

Masse an Nutzern und „Treibern“, hauptsächlich Zeitungs-/ 

Zeitschriftenverleger und deren Verbände. Der Erfolg hängt 

davon ab, ob mit Produkt- und Dienstleistungsangeboten 

rund um die E-Paper-Systemlösung und Serviceinnovationen 

Kunden gewonnen werden. Neben noch zu lösenden 

technologischen Herausforderungen wie Aufl ösung, Gewicht 

oder fl exible Backplane hängt die Weiterentwicklung 

und Nutzung der Technologie von der Integration von 

Umweltaspekten ab. Die elektronische Zeitung bietet ein erhebliches 

Umweltentlastungspotenzial. Das aber wird nicht 

automatisch erschlossen, kommt es doch auf die Berücksichtigung 

zentraler Einfl ussfaktoren an. Eine frühzeitige 

Auseinandersetzung mit diesen Aspekten hilft, Unsicherheiten 

bei Technologieentwicklung, Markteinführung und Geschäfts- 

und Erlösmodellen zu minimieren, die ökologische 

Richtungssicherheit zu erhöhen und fördert den Erfolg der 

neuen Technologien. 

Siegfried Behrendt 

Der studierte Biologe und Politologe, Jahrgang 

1960, ist Projektleiter am Institut für Zukunfts- 

studien und Technologiebewertung (IZT) sowie 

Lehrbeauftragter an der Technischen Fachhoch- 

schule sowie der Fachhochschule für 

Wirtschaft in Berlin.

080 Alltag 

in die Nesseln 

Briefkastenfirmen ... 

... und daraus resultierende Rechte: Eine Briefkastengesellschaft 

ist ein Unternehmen, das an seinem satzungsmäßigen 

Sitz nur einen Briefkasten unterhält, während die 

Geschäftsführung an einem anderen Ort ist. Sie findet an 

einem Verwaltungssitz statt. Manchmal liegen mehrere tausend 

Kilometer dazwischen. Bei der Cara Europe Ltd. sind 

es allerdings nur knappe 13 Kilometer. Wie oft der Briefkasten 

tatsächlich gelehrt wird ... wissen wir nicht. Einen 

Nachsendeauftrag der deutschen Post AG gibt es jedenfalls 

nicht. Okay, so teuer, wie die mittlerweile sind ... 

Pfeifen oder Vorteil laufen lassen? 

Alles wird anders. Bei YouTube. Ein gerade Rechte der 

Urheber droht, die sich zum Teil noch schnell vor der 

Übernahme eingekauft haben. Waren es bei Napster ‚nur‘ 

die Musikproduzenten, ist die Liste der denkbaren Kläger 

gegen YouToube, Verzeihung Google, deutlich größer. Den 

Anfang macht die Deutsche Fußball Liga GmbH (DFL). 

„Die DFL kann und wird nicht einfach zusehen, wie unser 

Inhalt missbräuchlich genutzt wird“, sagt Tom Bender, 

Kommunikationsleiter der DFL. Damit meint er privates 

Bildmaterial von Fans, in der Kurve mit dem Camcorder 

aufgenommen und ins Netz gestellt. Wäre schön, wenn die 

DFL vielleicht vorher ihr Rassismus-Problem löst und den 

randalierenden Fans die Folterwerkzeuge zeigt, statt ihre 

anständige Kundschaft mit einer irrwitzigen Auslegung des 

Urheberrechts zu drangsalieren. Google hat jedenfalls sofort 

reagiert und das kritische Material herausgefiltert. Und jetzt 

maulen auch noch die User auf der anderen Seite, weil mit 

ihrem Content Geld verdient werden soll. Vielleicht wird es 

ja einen Relaunch geben und wir lesen, das TPFKAYT, „the 

plattform formerly known as YouTube“, besenrein an die 

werbetreibende Industrie übergeben wurde. 

Kritische Größe 

Waren das noch Zeiten, als die mächtigen Regionalfürsten 

der Sparkassen ihre eigenen IT-Abteilungen und -Unternehmen 

haben durften. Dann sind zuerst „die Vorbereitun- 

gen für die Fusion zwischen IZB SOFT und der Sparkassen 

Informatik weiterhin positiv verlaufen“. Anschließend 

kamen die Berater – „bring your own booze“ mal anders. 

Die hatten bereits die positiven Vorbereitungen für die Fusion 

betreut und raten jetzt ... genau, was? Fünf Standorte 

schließen. Oder anders: Insgesamt rund 1.450 Mitarbeitern 

könnten Einsparungspotenziale in Form von Arbeitzplatzverzicht 

abgerungen werden. Klar, heißt doch Sparkasse. 

Vielleicht besser Einspar-Kasse? Wie auch immer: Personal 

kann man sich in Deutschland eben nicht mehr leisten. Der 

Service wird immer besser, hüstel, das Personal dafür immer 

weniger. Was sitzen diese Mitarbeiter denn auch jahrelang 

unproduktiv an irgendwelchen Schreibtischen rum. Hallo! 

Management! Ach so. Die können gerade nicht. Sitzung. 

Schluck aus der Pulle. 

Eigenwilliger Markenaufbau 

Es hallt nach: die Insolvenz der Bielefelder Ceyoniq AG. 

Vorstandsmitglied Jürgen Brintrup, auch Vorstand der 

CE AG, geriet mit Thomas Wenzke in die Schußlinie. Die 

Staatsanwaltschaft ermittelte wegen Verdacht auf Insider- 

Handel und des Verdachts auf Bilanzfälschung: Wenske 

musste ins Gefängnis. Nun ist zu hören, dass die Genannten 

wieder an den Markt gehen. Kann man es sich nach solchen 

Geschichten eigentlich wirklich erlauben, wieder in den 

Markt zu gehen? Oder zählt da eher die zweite Chance und 

eine gelungene Resozialisierung? Ich bitte Sie ...

Stimmung 

Die Stimmung war schon lange nicht mehr so gut wie 

Anfang November. Erst portraitiert die Süddeutsche Zeitung 

Robin Slowkowski, einen Tag später DIE WELT Karel 

Baloun. Beide stehen für die Wiederkehr der Start-ups. Der 

eine im Silicon Valley, von wo aus der andere in München 

E-Mails erhält wie: „Ich habe eine Million Dollar, um eine 

Firma zu gründen. Willst Du mir helfen?“ 

Die gute Stimmung spiegelt sich bei den Veranstaltungen 

der letzten Wochen wider. Beginnen wir in Köln bei der 

DMS Expo. Ein gelungener Start für die Veranstalter: neuer 

Besucherrekord! Die Messe entwickelt sich zum Treffen der 

„ECM- und CMS-Familie“. Im Mittelpunkt, ganz im Zeichen 

von Output-Management, das digitale Dokument. Schade, 

dass Anbieter von Storagelösungen keine Chance sahen, 

sich in Köln passend zu präsentieren. Kaum eine Hand voll 

Unternehmen war vor Ort, die wenigen dazu noch schwer 

zu finden. Unser Fazit: Die Messe hat an Übersichtlichkeit 

verloren. Fühlten wir uns in Essen noch zu Hause, fehlte es 

in Köln an Orientierung. Möglicherweise ein Resultat der 

räumlichen „Komprimierung“ der Veranstaltung. Wie auch 

immer: Nächstes Jahr geht es um die Wurst. 

Und noch´n Rekord 

An den fünf Messetagen zählte die Systems 136.000 Gäste. 

Und wie immer hat die „Qualität der Besucher“, so Systems- 

Chef Klaus Dietrich, deutlich zugenommen. Wenigstens auf 

diese Konstanten kann man sich noch verlassen. Vor der 

Messe meinte Dietrich jedoch auf b5 aktuell: Die absolute 

Besucherzahl sei als Kenngröße nicht wichtig. Es sei weniger 

bedeutsam, ob fünf oder zehn Besucher von einem Unternehmen 

kämen, sondern lieber fünf Besucher von fünf Unternehmen. 

Fazit: Nicht, wie viele Besucher zu einer Messe 

kommen, sondern wie viele Unternehmen dort vertreten 

der Beobachter 

sind, ist wichtig. Und da spiele ein Besucherrückgang keine 

Rolle mehr. Neue deutsche Messe-Arithmetik. 

081 

Nach der Sommerpause überraschte der Adlershof Business 

Talk in Berlin. Dort stand alles im Zeichen Kkünstlicher 

Intelligenz und Web 2.0. Eigens aus Amerika angereist, 

eröffnete Prof. Marvin Minsky den ersten Adlershof Busi- 

ness Talk, der hoffentlich eine feste Einrichtung im Kalender 

wird. Exklusiv stellte Minsky die Kernthesen seines neuen 

Buches „The Emotion Machine“ vor, drei Wochen vor der 

eigentlichen Buchpremiere in New York. Ein historischer 

Tag: Später stand Joseph Weizenbaum in der Lobby, der 

gekommen war, um seinen alten Kollegen und diskursiven 

Widerpart Minsky zu treffen. 

Medientage München 

Unmittelbar vor der Systems wurde auf den Medientagen 

München die Zukunft diskutiert: Tri(p)le Play & Co. In 

Übersee stünden sich Kabelnetzbetreiber und TK-Anbieter 

bereits als direkte Konkurrenten gegenüber. Die Kabelgesellschaften 

beteiligten sich an der Versteigerung von Mobilfunklizenzen, 

so Eckart Pech, President & CEO Detecon 

America. Ob und wie Medienunternehmen die neuen Absatzkanäle 

wie Interactive TV, Gaming oder nutzergenerierte 

Inhalte wie Blogs und Podcasting nutzen werden bleibt 

offen. 

Und wie immer ausgesprochen interessant: die Veranstaltungen 

von econique. Dem Berliner Veranstalter gelingt es 

immer besser, seine Entscheider-Dialoge zu den Themen 

am Markt anzupassen und potenzielle Kunden mit Firmen 

zu matchen.

082 

Ausblick / Impressum 

Ausblick Ausgabe #1-2007: 

„E-Publishing“ 

Titelthema des nächsten Heftes: E-Publishing. In den Unternehmen 

rückt das Publizieren von Inhalten aller Art in 

den Vordergrund. c//mag fragt, wie Inhalte geroutet und aus 

den Anwendungssystemen ausgegeben werden, beispielsweise 

SAP. Oder wie eine komplette Publishing-Strecke 

organisiert wird. 

Was wissen wir über Adressen? Eigentlich nur, dass wir 

am liebsten immer mit aktuellen Daten arbeiten würden. 

c//mag beschreibt, wie Adress-Monitoring funktioniert. 

Kundenmanagement heißt auch, über die rechtlichen Beziehungen 

zwischen Unternehmen und Kunde informiert 

zu sein. In einer mehrteiligen Reihe werden die wichtigsten 

Aspekte beleuchtet. 

Jetzt haben wir endlich Platz für die SAP-Personalakte. 

Was einfach klingt, hat für größere Unternehmen zentrale 

Bedeutung im Personal-Management. 

Next Generation CRM: Social CRM. c//mag zeigt, mit 

welchen Technologien das Kundenmanagement weiter verfeinert 

wird. 

PIXymbolsDingbats, 35 pt, Taste > 

> 

Errata Ausgabe #3-06 

Wir entschuldigen uns für die Fehler in der letzten Ausgabe: 

Die genaue Bezeichnung von Dr. Achim Reuther, der 

den Brief an den IT-Leiter schrieb, lautet natürlich „Senior 

Manager Konzern IT-Strategie“. 

Impressum 

hw medien OHG, Hagenring 39, 63303 Dreieich 

fon +01 70. 31 05 849 / +01 72. 82 34 994 

fax +01 80. 54 02 52 53 806 

info@hw-medien.de, www.hw-medien.de 

ISSN-Nr. 1861-6518 

Herausgeber: Uwe Hentschel (uwe.hentschel@hw-medien.de) 

Chefredaktion: Volker Watschounek (volker.watschounek@hw-medien.de) 

Anzeigenleitung: Stefan Pierre-Louis (anzeigen@hw-medien.de) 

Redaktionelle Mitarbeit: Siegfried Behrendt, Dr.Toni Bollinger, Martin Böhn, Dr. 

Werner Broermann, Dr. Konrad Ege, Dominik Hartmann, Bernfried Howe, Engelbert 

Hörmannsdorfer, Norman Hübner, Prof. Roland Kiefer, Rolf Kralisch, 

Wilhelm Kruth, Hendrik Lühmann, Dr. Norbert Niemeier, Prof. Dr. Birger P. 

Priddat, Marc-Aurel Reif, Felix Richter, Christian Rupp, Johannes Schacht, 

Stephan Schilling, Prof. Hendrick Speck, Afrodite Traboini. 

Schlussredaktion: Jochen Wilhelm, www.kwick-box.de 

Druck: SDV die Medien AG www.sdv.de 

Bildnachweise: aboutpixel.de (60), Buhl Data Service (11), Uwe Hentschel (Seite 80), 

Photocase (Seite 8, 16, 27, 42, 51, 70, 71, 77), Pinnacle Systems (12), Sony Ericsson (10, 

13), Volker Watschounek (Seite 6, 8, 36-39, 54, 56, 81) 

Beirat: Dr. Harald Gerlach, Lehrstuhl „Technische Dokumentation“, Fachhochschule 

Neu-Ulm, Prof. Jürg Häusermann, Lehrstuhl Medienpraxis, Medienanalyse und Me- 

dienproduktion, Universität Tübingen, Dr. Ulrich Kampffmeyer, Unternehmensbera- 

ter, Analyst, Autor und langjähriger Vorstand von DMS-Branchenverbänden wie IMC, 

AIIM und VOI e.V., Prof. Dr. Hermann Maurer, Institut für Informationsverarbeitung 

und Computergestützte neue Medien (IICM), Technische Universität Graz, Prof. Dr. 

Sonja-Maria Salmen, Professorin für Betriebswirtschaftslehre sowie Relationship Ma- 

nagement im Studiengang Electronic Business an der Hochschule Heilbronn 

Abonnement Inland: 6 Ausgaben jährlich 42,60 EUR inkl. Versandkosten zzgl. Mehr- 

wertsteuer. Ausland: 6 Ausgaben jährlich 48,60 EUR inkl. Versandkosten zzgl. Mehr- 

wertsteuer. Falls 4 Wochen vor Ablauf des Abonnements keine Kündigung eingeht, 

verlängert sich das Abonnement um ein weiteres Jahr. 

Disclaimer: Die in dieser Ausgabe veröffentlichten Beiträge sind urheberrechtlich 

geschützt und liegen in der Verantwortung des betreffenden Autors. Die Haftung 

für die Richtigkeit der Veröffentlichung kann trotz Prüfung durch die Redaktion und 

vom Herausgeber nicht übernommen werden. Alle Angaben erfolgen nach bestem 

Wissen, jedoch ohne Gewähr. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung 

des Verlages gestattet. 

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c // mag - Fachzeitschrift für Informationstechnologien, Themenheft: Moderner Staat

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