ألإدارة الاستراتيجية في الجامعات

تقرير رسمي
إعداد /
د‎٠‎ ريبيكا جيجر
د‎٠‎ رايرن جراف
٢٠٢٠
“ الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة “
اإلدارة اإلسرتاتيجية في الجامعات
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
الشكل - ١
االنفصال بني عملييت الرقابة
اإلسرتاتيجية والتشغيلية
www.horvath-partners.com
3

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
١- الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة
تعاني العديد من الجامعات حالياً‏ من عدم كفاية هياكل الحوكمة
وعمليات اإلدارة،‏ ما يجعلها بالتالي غري قادرة على الوصول إلى
كامل إمكاناتها على الصعيد الوطين أو الدولي،‏ وهذا هو نفس
اإلستنتاج الذي تم التوصل إليه من قِ‏ بَل لجنة دولية من الخرباء
مهمتها تقييم مبادرة التمزي ‏)لجنة الخرباء الدولية لتقييم مبادرة
التمزي(.‏‎1‎
•
وتمتد هذه الظاهرة من عدم وضوح التعريف لإلسرتاتيجية المنفذة
على مستوى المنظمة وعدم االلزتام بأهدافها الطموحة،‏ إلى
األدوار والمسؤوليات وكذلك عدم كفاية عمليات التخطيط والرقابة
اليت تم وضعها عرب التاريخ.‏
وتجعل هذه العوامل من المستحيل فعلياً‏ العمل نحو تحقيق
هدف مشرتك،‏ وتنفيذ خطط إلدارة جميع األنشطة التنفيذية على
مستوى الجامعة.‏ وبدالً‏ من ذلك،‏ ً فغالبا ما كان يتم إنشاء كيانات
‏)أو نظم تخصصية(‏ منعزلة عن بعضها داخل الجامعة ‏)مثل،‏ الكليات
والمعاهد والمجموعات البحثية المستقلة(،‏ تسعى كل منها إلى
تحقيق التمزي بصورة منفردة.‏
فإذا وضعنا جانباً‏ مسألة ما إذا كان الهدف هو وضع صورة مكربة
إلحدى سياسات التعليم العالي أو ‏“هوية مختلطة للمنظمة”‏
مدعومةً‏ بالعديد من الصور الدقيقة واضحة المعالم،‏ واليت تدعو
إليها الجامعات من أجل تحقيق الحرية ‏)العلمية(،‏ فإنه يلزم أن
تُسخر إمكانات اإلدارة اإلسرتاتيجية لكي:‏
‏•تحقق هذا القدر من الحرية،‏
تحقق كذلك التمزي من خالل اإلستخدام الموجَ‏ ه للموارد،‏
‏•التفكري في خطة عمل مستقبلية يتم تنفيذها خالل 5 إلى 10
سنوات قادمة.‏
عندها فقط يمكن للجامعات أن تحافظ على مكانه بارزة في
المستقبل.‏
تنطوي خطط تطوير الجامعة على أهداف اسرتاتيجية مختلفة،‏ مثل:‏
‏•“تفعيل إمكانات التحسني ]...[ من خالل إعتماد معايري مرجعية
إقليمية ووطنية”‏ أو
‏•“تعزيز وضع ]...[ كمثال رائد في مجال التطوير الثقافي
والعلمي في المنطقة”‏ أو
•“]...[ تحقيق إنجازات علمية متمزية من قبل باحثيها،‏ وتعزيز
بروز نتائج أبحاثها دوليا”.‏
من أجل تحقيق هذه األهداف،‏ يجب على الجامعات إدارة
إنجازاتها ووضع تصورات تمكن من تحقيق أهدافها واتخاذ
قرارات واضحة،‏ وإال فلن تخرج هذه األهداف عن كونها محض
أمنيات.‏
فيعترب أساسيا أن يتم التخطيط على المدى المتوسط أو الطويل،‏
باإلضافة إلى تقديم التقارير بانتظام حول الموضوعات اليت تتصل
إسرتاتيجياً‏ باللجنة والرؤساء في مختلف التخصصات.‏ بمعىن آخر،‏
فإن ثمة حاجة إلى التخطيط اإلسرتاتيجي وتوفري المعلومات
واإلدارة اإلسرتاتيجية.‏
يجب أن تقوم اإلدارة اإلسرتاتيجية بسد الفجوة الموجودة حالياً‏ بني
تعريف اإلسرتاتيجية والتخطيط من جهة،‏ والرقابة التشغيلية من
جهة أخرى،‏ وبالتالي تحسني القدرة على اإلدارة.‏ وبوجهٍ‏ عام،‏ فإن
الرقابة التشغيلية حاليًا يشمل فقط جمع البيانات وتوفريها.‏ وكجزء
من هذه العملية،‏ يتم إستخدام أنظمة المعلومات بالجامعة في
استخراج اإلحصاءات التاريخية المتعلقة بالطالب أو الموظفني أو
األرقام المالية.‏ وعادةً‏ ما تكون صلتها ضعيفة ‏)إن وجدت(‏ بخطة
تطوير الجامعة أو األهداف اإلسرتاتيجية المحددة فيها.‏ إجماالً‏ ،
يمكن القول أن ‏“اإلسرتاتيجية “ اليوم تعامل أحيانًا على أنها شيء
منفصل تقريباً‏ عن المستوى التشغيلي ‏)انظر الشكل‎1‎‏(.‏
في األقسام التالية،‏ سنلقي نظرة فاحصة على دورات ‏)التحكم(‏
التشغيلي واإلسرتاتيجي من أجل استنباط اإلجراءات الموصى بها
للربط بني المستويني.‏
2
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تركز عملية الرقابة التشغيلية على تقديم البيانات إلى
المؤسسة/المنظمة،‏ وكذلك على التخطيط والتحكم على
المدى القصري والمتوسط،‏ على أساس السنة المالية
بشكل عام.‏ وتدخل في حسابات هذه العملية،‏ بوجهٍ‏ خاص،‏
النفقات واإليرادات و/أو التكاليف والخدمات باإلضافة إلى
مراعاة االلزتام بالمزيانية.‏ وعلى عكس الرقابة اإلسرتاتيجية،‏
فإن الرقابة التشغيلية تستهدف جميع الجهات الفاعلة داخل
الجامعة،‏ واليت يجب تزويدها بالبيانات ذات الصلة ألغراض
تسيري أعمالها اليومية فيما يخص الكليات ومراكز الخدمة
والمرافق المركزية ومناصب الموظفني،‏ إلخ.‏ يتم توفري جزء
كبري من البيانات في صورتها األولية.‏ يجب على المتلقي بعد
ذلك اإلعتماد على نفسه في معالجة هذه البيانات وتحليلها
وتفسريها.‏
٢- اإلدارة اإلسرتاتيجية هي همزة الوصل بني
الرقابة التشغيلية والتخطيط اإلسرتاتيجي
من ناحيةٍ‏ أخرى،‏ تعين الرقابة اإلسرتاتيجية بالتخطيط
طويل األجل ورصد مدى نجاح المنظمة،‏ كما توفر القدرات
اإلستشارية لدعم إدارة الجامعة.‏ وفي إطار هذا الدور،‏
يتم من خالل تلك العملية بزتويد إدارة الجامعة والهيئات
المركزية وغري المركزية المسؤولة عن صنع القرار،‏ وكذلك
إدارة الكلية بالمعلومات على النحو المناسب.‏ تركز الرقابة
اإلسرتاتيجية بشكل خاص على نقاط القوة/الفرص ونقاط
الضعف/المخاطر باإلضافة إلى ‏“اإلمكانات المتاحة لتحقيق
النجاح”‏ للجامعة.‏
استخدم رمز االستجابة السريعة CODE( )QR لتزنيل التطبيق
‏“اعرف نبض إدارة الجامعة”‏ Mgmt“ ”Pulse Check University
من متجر التطبيقات اآلن لتجربة محتوى الواقع المعزز:‏
يمكن توضيح ذلك باستخدام مثال واحد:‏ عندما تنوي إحدى الجامعات
التقدم بطلب للمشاركة في مبادرة التمزي،‏ فسيقوم قسم الرقابة
اإلسرتاتيجية بإجراء تحليل نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار
الرباعي )SWOT( وإبراز نقاط القوة اليت يمكن أن تضيفها الجامعة
في مسعى مشرتك أو تستخدمها بصورة منفردة دعماً‏ طلبها.‏
كما يقوم بإعداد خطط اإلستخدام واالستغالل للوصول إلى النتائج
المقصودة،‏ وكذا دراسات الجدوى للبنية التحتية المراد إنشاؤها.‏
عالوة على ذلك،‏ يتم وضع ‏“خطة بديلة”‏ في حال عدم قبول الجامعة
في مبادرة التمزي.‏ في النهاية،‏ فإن التقدم بطلب المشاركة في
مبادرة التمزي و”الخطة البديلة”‏ ما هي إال وسائل لتحقيق األهداف
اإلسرتاتيجية المعتمدة في خطة تطوير الجامعة ومواصلة تطويرها.‏
من الواضح أنه باإلضافة إلى المعلومات الخارجية،‏ يجب على قسم
الرقابة اإلسرتاتيجية أيضاً‏ تضمني البيانات الداخلية في تحليالته
وتقييماته.‏ عالوة على ذلك،‏ تعد المعلومات المرتدة حول تحقيق
الهدف من الدورة التشغيلية مهمة للتعرف على اإلتجاهات والتوصل
لنتائج وتقديم مشورة شاملة إلى إدارة الجامعة.‏ لذا يجب أن يكون
هناك اتصال على الوجه األمثل بني دورتي الرقابة اإلسرتاتيجية
والتشغيلية عند واجهة إعداد التقارير ‏)انظر الشكل 2(
www.horvath-partners.com
5

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
الشكل -٢
اإلدارة اإلسرتاتيجية كعملية
متكاملة ومستمرة
4
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
الشكل -٣
مثال على نتائج التقييم
الرقابة االسرتاتيجية
www.horvath-partners.com
7

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
٣- نظرة على الوضع الراهن لإلدارة اإلسرتاتيجية
داخل إحدى الجامعات على سبيل المثال
يمكن إجراء تقييم عملي لإلدارة اإلسرتاتيجية في إحدى الجامعات،‏ واستنتاج اإلجراءات الموصى بها
بإستخدام الرسم التخطيطي المبني أعاله.‏ ومن أجل تحقيق ذلك،‏ نقوم بإجراء تحليالت لمستندات معينة
ومقابالت متابعة للتحقق من صحة نتائج التحليل.‏ يتم التعرف بسرعة على نقاط الضعف وإبرازها بوضوح.‏
يوضح المثال التخيلي المبني في ‏)انظر الشكل 3( أن اإلجراءات المطلوبة تنشأ فيما يتعلق بالعمليات
اإلسرتاتيجية،‏ وتوفري المعلومات والربط بني الدورات اإلسرتاتيجية والتشغيلية:‏
١- يجب توثيق عمليات الرقابة اإلسرتاتيجية المستهدفة بشكل أوضح
مما كانت ماهي عليه حىت اآلن،‏ وذلك لكي نضمن أن تكون محددة
ومعروفة،‏ وكي يمكن ممارستها.‏
٢- يجب تحديد متطلبات اإلدارة للمجموعات الرئيسية المستفيدة
لضمان عدم بقاء التقارير الحالية غري منظمة أو موضوعة وفق
تواريخ بعينها،‏ بحيث ال تظل قائمة فقط على جمع اإلحصاءات دون
اتباع أي نهج اسرتاتيجي،‏ وال يستمر تنفيذ القدر األكرب منها على
أساس كل حالة على حدة.‏
٣- بالنسبة لقسم إدارة المشروع أو محفظة المشروع،‏ فإما أنه ال
يشارك إال بقدر ضئيل،‏ أو أنه غري مسئول عن المبادرات اإلسرتاتيجية.‏
ولكي نضمن عدم حدوث أي خرق بني التعريف واإلنجاز،‏ يجب أن
يتولى هذا القسم إدارة المبادرات اإلسرتاتيجية،‏ وأن تشارك بشكل
كامل على المستوى التشغيلي.‏
٤- إن العملية المعاكسة للحالية،‏ واليت تُجر َ ى للمشاركة في
تطوير هيكل مستهدف متوسط األجل،‏ ستساعد الجامعة ككل
على إيصال اإلسرتاتيجية في نطاق المؤسسة/المنظمة،‏ وتوحيد
عمليات التخطيط،‏ وبالتالي ال تظل مقصورة على تعريف أو تحديد
خطة تطوير الجامعة.‏
6
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
التالية لموظفي قسم الرقابة
اإلسرتاتيجية:‏
‏•تحديد العمليات والواجهات لمختلف مهام قسم التحكم/‏
الرقابة اإلسرتاتيجية
‏•تحديد سياسة التخطيط في شكل معايري ومبادئ توجيهية
فيما يتعلق بأنشطة التخطيط اإلسرتاتيجي
‏•االختصاصات المتعلقة بتطبيق معايري التخطيط والمبادئ
التوجيهية ورصد تطبيقها على مستوى الجامعة
‏•إبداء الرأي المستقل فيما يتعلق بجميع القضايا ذات الصلة
باإلسرتاتيجية ‏)بما في ذلك اإلبالغ عن تحقيق األهداف
اإلسرتاتيجية وتنفيذ المبادرات اإلسرتاتيجية(‏
‏•إدراج الوحدات التنظيمية األخرى حسب ما هو مناسب
وكنتيجة لعملنا مع مجموعة واسعة من الجامعات،‏ فقد خلصنا
إلى أن هناك،‏ بوجهٍ‏ عام،‏ ندرة في الموارد والكفاءات الالزمة
لإلنتقال من مجرد طرح مفهوم التحكم/الرقابة اإلسرتاتيجية
إلى تطبيقها بصورة كاملة.‏ لذلك نوصي بتطويره،‏ بناءً‏ على كل
موضوع على حدة،‏ كجزء من خطة تنظيم المشروع.‏ سيتيح هذا
ً
فتح موضوعات خاصة باإلدارة اإلسرتاتيجية وإعدادها تدريجيا
وبطريقة منظمة.‏ في الوقت نفسه،‏ ستعمل الرقابة اإلسرتاتيجية
على تطوير الكفاءات التخاذها كمرجعية إستشارية – بمعىن
تطوير كوادر ذات بصرية نافذة وقدرة تحليلية - إلدارة الجامعة.‏
هناك فوائد أخرى لهذا النهج القائم على الموضوع تتمثل فيما
يلي:‏ أنه يجلب فائدة واضحة وملموسة لجميع المشاركني في
المشروع،‏ كما يسرع من تنفيذ محتوى المشروع المستهدف،‏
بمعىن أنه يتم تحديد اإلسرتاتيجيات وتنفيذها أسرع.‏ أيضاً‏ يتم
استبدال المراحل المفاهيمية الطويلة الخاصة بتطوير أجزاء من
المنظمة أو إعادة هيكلتها عالوة على ذلك،‏ يمكن في البداية
االحتفاظ بالهياكل التنظيمية وإجراء تغيريات رسمية في مرحلة
الحقة بمجرد أن تثبت جدوى الرقابة اإلسرتاتيجية.‏
مسؤوليات عملية
الرقابة اإلسرتاتيجية
www.horvath-partners.com
9

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
٤- مفهوم إطار شركة ‏)هورفاث آند بارترنز(‏
لتطوير اإلدارة اإلسرتاتيجية
يجب مراعاة خمسة عناصر لتنفيذ الرقابة اإلسرتاتيجية ومواصلة تطويرها
‏)انظر الشكل 4(:
‏•الرؤية أو اإلدراك الذاتي داخل قسم الرقابة اإلسرتاتيجية
‏•األدوار والمسؤوليات
‏•العمليات واألدوات واألنظمة والبيانات
‏•التنظيم والهيكل
‏•المهارات والكفاءات والسلوكيات
أوالً‏ ، يتم بناء ‏»السقف«‏ - ‏»الرؤية واإلدراك الذاتي«‏ - لقسم الرقابة
اإلسرتاتيجية.‏ والسؤال األساسي الذي يجب أن نطرحه على أنفسنا هنا
هو:‏ ما الذي يجب أن يتحقق من وراء الرقابة اإلسرتاتيجية؟ ستتعلق
اإلجابات بما إذا كان قسم الرقابة اإلسرتاتيجية سيلعب ً دورا إستشارياً‏
فيما يتعلق بإدارة الجامعة أو مستويات إدارة الجامعة في المستقبل،‏
أو ما إذا كان سيضم من يقوم بأدوار مثل ‏»المستشار أو مولد األفكار
المتعلقة بتحليل األداء وتقييم وتحسينه »، أو من يعمل ك«نقطة اتصال
لجميع المسائل المتعلقة باألداء وتحقيق الهدف أو التحسني«،‏ ‏»سفري
معىن بأهداف العمل«،‏ أو ‏„شخص صاحب رؤية ومحلل لديه وعي
بأساليب تطوير األعمال واإلجراءات الممكن اتخاذها«.‏
من خالل الركن األول،‏ ‏»األدوار والمسؤوليات«،‏ يتم توضيح العديد من
األسئلة،‏ مثل:‏ ما هي المسؤوليات اليت تنطوي عليها عملية الرقابة
اإلسرتاتيجية؟ ما هي األمور اليت تدخل فيها كعملية وسيطة؟ وكيف
يبدو نموذج الحوكمة؟ على سبيل المثال،‏ من الضروري تحديد ما إذا كان
نطاق مسؤولية قسم الرقابة اإلسرتاتيجية ضمن العملية اإلسرتاتيجية
يشمل فقط تجميع البيانات الرئيسية أو يشمل أيضاً‏ التخطيط اإلسرتاتيجي
في مجمله وكذلك إعداد التقارير اإلسرتاتيجية.‏ يجب أيضاً‏ إظهار اإلرتباط
بينه وبني إدارة الجودة وإدارة المشاريع والتطوير التنظيمي.‏ وفي
مجال إدارة الجودة،‏ قد يمتد ذلك الدور من التقييم فقط إلى الدعم
مع مراقبة الجودة من خالل عملية التحسني المستمر .)CIP( يسأل
الركن الثاني،‏ ‏»العمليات واألدوات واألنظمة والبيانات«‏ عن العمليات
واألنظمة األساسية اليت تتضمنها عملية الرقابة أو الرقابة اإلسرتاتيجية
وعن الواجهات المستخدمة مع العمليات واألنظمة األخرى الموجودة.‏
وتتضمن عمليات الرقابة اإلسرتاتيجية األساسية التخطيط اإلسرتاتيجي
ومراجعة اإلسرتاتيجية ‏)خطة تطوير الجامعة(‏ وأيضاً‏ الواجهات
المستخدمة للتخطيط التشغيلي والمزيانية وتخطيط طاقم العمل،‏
وتحديد المبادرات اإلسرتاتيجية ورصدها،‏ والواجهات المستخدمة
للرقابة على المشروع واإلستثمار ولعملية اإلستئناف وإدارة أموال
الطرف الثالث.‏ وفيما يتعلق بالركن الثالث،‏ ‏»التنظيم والهيكل«،‏
ينصب الرتكزي على تحديد أنسب موقع يجب أن تنفذ فيه عملية الرقابة
اإلسرتاتيجية داخل المنظمة،‏ وكيفية هيكلة الرقابة اإلسرتاتيجية في
حد ذاتها،‏ والهيكل التنظيمي وأسلوب تنظيم العملية الالزمني للرقابة
اإلسرتاتيجية.‏ ويتضح من خالل إلقاء نظرة سريعة على بعض الجامعات
األلمانية أن الرقابة اإلسرتاتيجية يتم وضعها كمنصب وظيفي في إطار
الدور الذي يضطلع به رئيس الجامعة،‏ كقسم مستقل،‏ أو في إطار
الدور الوظيفي لمستشار الجامعة.‏ يجب تقييم العناصر التالية،‏ من بني
عناصر أخرى،‏ فيما يتعلق برتسيخ الرقابة اإلسرتاتيجية داخل المنظمة:‏
وضوح الدور/‏ األهمية والمكانة ‏)المستوى المحدد ضمن الهيكل
التنظيمي
اإلتصال المباشر مع إدارة الجامعة ‏)»مستشار إدارة الجامعة«(‏
الدوافع المتعلقة بسياسات الموارد البشرية ‏)عدد/تقييم المواقع
الوظيفية،‏ وعدد المجموعات،‏ إلخ(‏
درجة التغيري الحادث قياساً‏ على الوضع الراهن
عمليات اإلعتماد والتقرير ‏)لوائح اإلعتماد،‏ ومبدأ الرقابة المزدوجة،‏ إلخ(.‏
ً أخريا ، تشكل ‏»المهارات والكفاءات والمواقف«‏ األساس في الرقابة
اإلسرتاتيجية،‏ ويجب أن نسأل هنا عما إذا كان ينبغي مواصلة تطوير
عملية الرقابة اإلسرتاتيجية في مراحل التوسع المختلفة،‏ وما هي
الخربة الالزمة للرقابة اإلسرتاتيجية في أي مرحلة من مراحل التوسع،‏
وما هي الصالحيات اليت يجب أن يتمتع بها الموظفون في قسم
الرقابة اإلسرتاتيجية.‏ على سبيل المثال،‏ يمكن إعطاء الصالحيات
الشكل - ٤
8
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
الطريق إلى المستقبل
‏“نجاح
خطتك اإلسرتاتيجية
هو نجاحنا”‏
www.horvath-partners.com
الدقة،‏
وتحديد المسؤوليات
الشخصية بشكل واضح.‏ ً وأخريا وليس آخرا
يساعد هذا اإلجراء المديرين على أخذ مسؤولياتهم على محمل الجد
فيما يتعلق بتدعيم اإلسرتاتيجية وتنفيذها.‏
، ً
‏•يعد إشراك اإلدارة ووضع مبادئ اتصال إسرتاتيجية مهنية موجهة
نحو المجموعة ً أمرا مفيد ً أيضا في مجال االتصال اإلسرتاتيجي.‏
‏•يجب التغلب على العقبات الثقافية فيما يتعلق بممارسة القيادة،‏
ويجب وضع عملية اإلدارة فعلياً‏ موضع التنفيذ.‏ وكجزء من هذا التحول
الثقافي،‏ يجب توقع مستوى معني من رد الفعل العكسي،‏ والذي
يمكن التغلب عليه من خالل إجراء مناقشة مفتوحة وصريحة.‏
‏•يدعم تطبيق العملية اإلسرتاتيجية المهنية على المدى الطويل تطوير
الثقافة اإلسرتاتيجية،‏ وهذا ما يجب استغالله - السيما من قِ‏ بَل إدارة
‏ُحتذى به.‏
الجامعة بصفتها نموذجاً‏ ي
تقع على عاتق إدارة الجامعة مسؤولية القيادة عندما يتعلق األمر بالتفاعل
بني األولويات التشغيلية واإلسرتاتيجية داخل الجامعة.‏
وبشكل
عام،‏ فإن عملية تطوير
القدرة على اإلدارة اإلسرتاتيجية ستستغرق
المزيد من الوقت وستُحدث تغيريات أوسع ً نطاقا مما يتوقعه
الكثريون.‏ ويجب تطوير العمليات واألدوات وتعلم السلوكيات وممارستها.‏
ومع ذلك،‏ فمن األنسب بالنسبة إلدارة الجامعة أن تمضي قدماً‏ في هذا
العمل إن كانت ال ترغب في أن تكون ميسِّ‏ رة للجامعة،‏ بل تطمح إلى أن
تلعب دورا ً في تشكيلها وصياغة اسرتاتيجيتها.‏
ً هاما
11

ً
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
٥- عوامل نجاح خطة العمل اإلسرتاتيجية
مما ال شك فيه أن اإلدارة اإلسرتاتيجية أصبحت في وقتنا الحاضر ضرورية
للغاية بالنسبة للجامعات.‏ وفي ظل التنوع المستمر في األوساط
الجامعية،‏ أصبح ً ممكنا أن تقرر كل جامعة لنفسها المكانة اليت ترغب في
الوصول إليها بني جميع الجامعات،‏ حيث يعترب التخطيط اإلسرتاتيجي ضروريا
لتحقيق ذلك،‏ وكذلك التنفيذ المهين لهذه اإلسرتاتيجية.‏ وفي هذا الصدد،‏
تشكل خمسة عوامل األساس لنجاح خطة العمل اإلسرتاتيجية.‏
تفعيل األهداف:‏
يجب تحديد الطريق إلى المستقبل من خالل تحديد عدد محدود من
األهداف يجب تفعيلها عن طريق المؤشرات الكمية أو
النوعية المقاسة،‏ والقيم والمواقع
المستهدفة
وكذلك اإلجراءات.‏ وال يمكن تنفيذ اإلسرتاتيجية إذا لم يتم وصفها بطريقة
مفهومة.‏
تركزي المنظمة على اإلسرتاتيجية:‏
يجب أن تتوافق اإلسرتاتيجيات المعينة للكليات وكذا مجاالت البحث والوحدات
الخدمية بشكل كبري مع أهداف الجامعة.‏ وبغية ضمان إمكانية تحسني أداء
ً
الجامعة بما يتجاوز تأثري اإلسرتاتيجيات الفردية مجتمعة،‏ فإنه يجب أيضا
تكوين القواسم المشرتكة وأوجه التآزر.‏ يمكن تشجيع التعاون بني الوحدات
المستقلة من خالل تحديد األولويات الشاملة،‏ واألنماط التنظيمية المكملة
للهيكل األساسي للجامعة،‏ وصور التعاون المؤقت وعمليات التواصل
والتقرير اليت تركز على األهداف اإلسرتاتيجية ‏)وليس على نظم التخصص
الوظيفية المنعزلة عن بعضها(،‏ وبصفة خاصة التنسيق المستدام بني
اإلدارات ‏)اللجان التوجيهية وإدارة العمليات والمشاريع(.‏
اإلسرتاتيجية
كعملية يومية:‏
إذا فرض على إدارة الجامعة تنفيذ اإلسرتاتيجيات
المحددة وحدها،‏ فإن ذلك من شأنه مضاعفة أعبائها،‏ لذا فمن الواجب
استخدام طريقة اإلتصال من المستويات اإلدارية األعلى إلى األدنى لتحقيق
الهدف المتمثل في إيصال اسرتاتيجية إدارة الجامعة إلى أبعد مدى
ممكن في أرجاء الجامعة.‏ سيمكن ذلك كل موظف من أداء عمله/عملها
وتحسينه ً يوميا بحيث يسهم كل منهم في تحقيق األهداف اإلسرتاتيجية.‏
وفي هذا السياق،‏ فإن ما يشكل عامالً‏ ً حاسما ليس مدى اإلتصال الذي
يمكن الوصول إليه،‏ بل مدى فهم واستيعاب المتلقي ‏)“والسمع ال
يعين الفهم بالضرورة”(.‏ باإلضافة إلى ذلك،‏ فإن سلوك مستويات اإلدارة
الوسطى ‏)رؤساء اإلدارات في اإلدارة المركزية،‏ ومديري الكليات،‏ ومديري
ً
األقسام العلمية في المعاهد والمشاريع البحثية الكربى(،‏ يشكل عامال
مهما ً للغاية من عوامل النجاح.‏ وفي هذا المجال بالذات يجب تطبيق مبادئ
التواصل والتحفزي وتعزيز التفاهم.‏
اإلسرتاتيجية كعملية مستمرة:‏
يتحكم جدول العمل اليومي في برامج إدارة الجامعة،‏ مما يرتك مساحة
صغرية لإلسرتاتيجية.‏ لذلك يجب أن تقرتن الرقابة التشغيلية بالرقابة
اإلسرتاتيجية،‏ حيث يتم تفعيل األهداف الموضوعة وقياس مدى إنجازها.‏
ونتيجةً‏ لعمليات رفع التقارير المنتظمة اليت تحدث كجزء من اإلدارة
اإلسرتاتيجية،‏ تتم المبادرة بتنفيذ عمليات التعلم وإتاحة المجال إلجراء
تعديالت على اإلسرتاتيجية.‏ وفي هذا الصدد،‏ يجب الموازنة بني المرونة في
اإلستجابة لتغري الظروف والسعي الحثيث لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية فيما
يتعلق ببعضها البعض.‏
القيادة الموجهة نحو اإلسرتاتيجية :
يعد كل ٌ من التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة مهام إدارية معروفة
للجميع.‏
ً ونظرا النشغال مديري
الجامعات باألولويات التشغيلية،‏ فإن العديد
منهم ال يدركون أن هذه المجاالت تتضمن ً أيضا العمل اإلسرتاتيجي.‏
عالوة على ذلك،‏ فإن موقف اإلدارة - المرتبط بنهج حدسي إلى حد ما
لإلسرتاتيجيات والذي يفتقر للخربة المنهجية األساسية،‏ وفي بعض الحاالت،‏
عدم وجود قناعة فيما يتعلق باإلسرتاتيجيات اليت يمكن التخطيط لها على
المدى الطويل – وهذا يسلط الضوء للحاجة إلى إتخاذ بعض اإلجراءات.‏
وفي هذا الصدد،‏ تحدث بشكل خاص بعض المفارقات من بينها أن المديرين
ال يتخذون أي إجراء في الزمان والمكان الحاليني ألن اإلسرتاتيجية المعتمدة
طويلة األجل - واليت تمتد حىت عام 2020، على سبيل المثال – لن تنفذ إال في
المستقبل البعيد.‏
ويمثل الزتام اإلدارة بشكل عام أحد أكرب الموضوعات المتعلقة بتطوير العمل
اإلسرتاتيجي في الجامعات.‏ تتضمن نقاط البداية ما يلي،‏ على سبيل المثال:‏
يجب إشراك مديرو الجامعة واألقسام العلمية بشكل أساسي في العملية
اإلسرتاتيجية،‏ مع مراعاة االختالفات الثقافية فيما بينهم.‏
‏•يمكن زيادة كفاءة هذه العملية من خالل وضع هيكل متسق للهيئات
اإلدارية بالجامعة فيما يخص رفع التقارير إلى اإلدارة وتوثيق القرارات.‏
ويمكن أن تساعد هذه القوالب أيضاً‏ في تقليل أعباء العمل الملقاة
على كاهل مديري الجامعات.‏
‏•يجب صياغة اإلسرتاتيجي ات والخطط التنفيذية بأكرب قدر ممكن من
10
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
نبذة عن هورفاث اند بارترنز
تعرف علينا
شركة هورفاث آند بارترنز Partners( )Horváth & هي شركة استشارات إدارية دولية مستقلة تعمل جنباً‏ إلى جنب
مع مستشارين مؤهلني على أعلى مستوى.‏ تأسست الشركة في عام 1981 ومقرها في مدينة شتوتجارت بألمانيا.‏
مهارتنا في
إدارة التحسني واألداء،‏ تخطيط
االإسرتاتيجية
المتعاملني
الشركات الكبرية والمتوسطة الحجم من
قطاعات الصناعةوالخدمات وبيع التجزئة،‏
وكذلك المؤسسات العامة
الموظفني
أكرث من ١٠٠٠ موظف
أفرع المكاتب
أبو ظيب،‏ برلني،‏ بودابست،‏ بوخارست،‏
دبي،‏ دوسلدورف،فرانكفورت،‏ هامبورغ،‏
ميونيخ،‏ الرياض،‏ شتوتجارت،‏ فيينا،زيورخ
القطاعات
التعليم،‏ السيارات،‏ الكيماويات،‏ السلع
االستهالكية،‏ السلع الصناعية،‏ الصناعات
المالية،‏ وسائل اإلعالم،‏ النفط،‏ األدوية،‏
القطاع العام،‏ البيع بالتجزئة،‏ االتصاالت،‏
النقل،‏ المرافق
التحالف الدولي
الكفاءة العالمية باإلنجاز في تحالف مع
Worldwide” “Cordence يضم أكرث
من ٣٠٠٠ موظف و‎٧٠‎ مكتباً‏ في ٢٥ دولة،‏
تقوي خرباتنا اإلستشارية في قطاعات
اكرث وثقافات متنوعة
www.horvath-partners.com
13

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
ما هو الدور الذي تلعبه التحديات
المذكورة أعاله بالنسبة لجامعتك؟
سنكون سعداء لمناقشة أهمية اإلدارة اإلسرتاتيجية وإمكاناتها
لتطوير جامعتك.‏ ال ترتدد في اإلتصال بنا لتبادل األفكار أو لتقييم
أقسام الرقابة ‏)اإلسرتاتيجية(‏ وتحليل الوضع الحالي لديكم.‏
12
www.horvath-partners.com

تقرير رسمي
الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
ممثلي الشركة في الشرق األوسط
سعد الدين حمام
مدير رئيسي
محمول:‏ +966 53 779 1359
د.‏ خالد بن دهيش
مدير إدِ‏ ارة تطوير األعمال
كبيري المستشارين
محمول:‏ +966 50 542 0505
Saad.Hamam@horvath-partners.com
Khaled.BinDohaish@horvath-partners.com
www.horvath-partners.com
15

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
فريق إعداد التقرير
د.‏ ريبيكا جيجر
مركز الكفاءة /
القطاع العام وقطاع الرعاية الصحية
RGeiger@horvath-partners.com
د.‏ رايرن جراف
مركز الكفاءة /
القطاع العام وقطاع الرعاية الصحية
RGraf@horvath-partners.com
14
www.horvath-partners.com

المحرر
شركة هورفاث آند بارترنز المحدودة
فونيكسبو | 5 شارع كونجسرتاس
70173 مدينة شتوتجارت،‏ ألمانيا
هاتف:‏
+49 711 66919-0
الربيد اإللكرتوني:‏
info@horvath-partners.com

الوصول إلى التمزي يتطلب إدارة ممتازة - اإلدارة االسرتاتيجية في الجامعات
تقرير رسمي
المالحظات النهائية
١- راجع التقرير النهائي للجنة الخرباء الدولية المعنية
بتقييم مبادرة التمزي ( Exper- IEKE Internationale
inkommission zur Evaluation der Exzellen-
)zinitiative Endbericht - التقرير النهائي والصادر
في يناير‎2016‎‏،‏ صفحة 17، نقطة .ff ‏]نسخة غري مرتجمة[‏
٢- راجع اإلصدار األول من كتاب ‏)سيناريوهات بناء
الشخصية في نظام الجامعة األلمانية ( Szenarien
der Profilbildung im deutschen Hochschul-
)system الصادر في عام 2002، عن كلٍ‏ من:‏ ف.‏ ماير و
ي.‏ شيمانك،‏ من صفحة 91-82 ‏]نسخة غري مرتجمة[‏
16
www.horvath-partners.com