Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group

peakconsulting.dk

Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group

Projekt-, program- og porteføljekontor

- og implementering af samme

P3O®

13. oktober 2010

Helle Falholt


Agenda

Introduktion af Peak

Hvorfor have et PMO?

Hvad skal et PMO lave?

Hvorfor mislykkes det?

Hvad er forudsætningerne for, at det lykkes?

SKI - hvordan kommer man godt i gang?

2


Hvem er Peak Consulting Group

Peak er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, som

beskæftiger sig med Portefølje-, Program,- Projekt- and

Kvalitetsledelse

Peak er den eneste virksomhed i Skandanavien, der er

akkrediteret som både ACO og ATO for PRINCE2® og MSP®

Peaks projektleder uddannelse er registreret som IPMA

Peak arbejder med Best Practices som f.eks.

P3O®, P3M3®, ITIL®, ISTQB, PMP®, M_o_R®

Peak arbejder i både den offentlige og den private sektor

The Swirl logo er Office of Government Commerces varemærke.

PMP ® er et registreret varemærke tilhørende the Project Management Institute.

ITIL® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.

MSP® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien andre lande.

P3M3 ® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.

PRINCE2® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.


Skaber I de rigtige forandringer?

”Kaplan and Norton (2001) state that fewer than 10 percent of all strategies are

effectively implemented - meaning that 90 percent must have been ineffectively

implemented or not implemented at all!

Standish Group (2003) shows that average project cost overrun was 43 percent in

2003, and that only 34 percent of all projects were successful.

In total that means that the wrong strategies are too often implemented (90 percent

failures) and when implemented this is very often done poorly (34 percent successes)”

4


Gør vi de rigtige ting? – Rigtigt?

Effektivt

IMPLEMENTERING

Gør ting på den rigtige måde

Ineffektivt

Gør de rigtige ting, på den rigtige måde

• Dårlig strategi

• Rigtigt implementeret

“Gradual decline”

• Dårlig strategi

• Dårligt implementeret

“Corporate collapse”

STRATEGI

Gør de rigtige ting

• Rigtig strategi

• Rigtigt implementeret

“Growth and prosperity”

• Rigtig strategi

• Dårligt implementeret

“Survival”

Ineffektivt Effektivt

5


Projekt- og Portefølje Governance

- Hvad er forskellen?

Gør tingene rigtigt:

Kontroller og start de rigtige

aktiviteter/forandringer

Vær klar over, hvad der arbejdes på

(anvendes ressourcer på) og status på

hver aktivitet/forandring

Tilpas løbende aktive

aktiviteter/forandringer til forretningen,

strategien, kapaciteten og omgivelserne

... og

Gør de rigtige ting:

Aktiviteter/forandringer gennemføres

kontrolleret og på veldefineret vis – vha

etablerede metoder, processer og

værktøjer

Aktiviteter/forandringer styres som en del

af en portefølje

Erfaringer anvendes aktivt (vidensdeling)

© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd

Portfølje

Hvilke er de ”Rigtige” ting?

Hvordan går det?

Program

Resultater / Udbytte

Projekt

Leverancer

Kapacitet?

Kan vi?

Kan vi overkomme

det?

Processer?

Hvordan vi

udfører det?

Lad os udføre det

ens!

6


CORPORATE

PROGRAMMEE

PROJECT

MSP ®, PRINCE2® og P3O®

Maven Training Ltd 2006 V4.0

Objective

1

Project 1

Project 1

Mission

Objective

2

Programme

A

Project 2

Project 3

Objective

3

Programme

B

Programme A Programme B

Project 2 Project 3

Project 4

Objective

4

Project C

Project 5

CAPABILITY

OOUTCOMES

PRODUCTS

7


Hvad er P3O® og hvad bidrager det med?

P3O® er en sammenhængene governance struktur for

Portefølje-, Program- og Projekt kontorer, som sikrer:

En fælles terminologi og termer – ”et sprog”

En praktisk tilgang til at implementere og drive portefølje-,

program- og projekt kontor funktioner

Governance og kontrol på alle niveauer

Roller og ansvar

Indsamling, deling og genbrug af viden

….ved at være

Mere end et traditionelt projekt- og program kontor

En proaktiv enhed, som udfordrer og styrer – ikke bare endnu en

administrativ funktion

Bemandet med senior folk med lang erfaring og relevant

kompetence

P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce

© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd

8


Hvad kan et P3O® indeholde?

P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce

© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd

9


Organisationens Porteføljekontor

P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce

© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd


Er et PMO pengene værd?

To have or not to have a PMO – is that the right question? (2009):

• 150 virksomheder – 70 % har et PMO

• det at have et PMO ikke har nogen indflydelse på hvor mange projekter der er succesfulde!

• Vi kan også se, at der er en negativ sammenhæng mellem det at have et PMO og ledelsens

tilfredshed.

I de 25% mest succesfulde virksomheder har PMO en klar positiv

sammenhæng med succes og ledelsesens tilfredshed:

• Identifying and Quantifying Benefits

• Benefits and Change Reviews

Desuden har vi fundet ud af at i de mest succesfulde organisationer er

PMO’et også involveret i:

• Change and Benefit Planning

Der hvor PMO’erne er involveret I ovenstående best practices

er der også større tilfredshed med kvaliteten af:

• Business Cases og

• Time, Cost and Quality reviews

*)Ward Illingworth Piplani, 2009

11


SKI

- historien om en fortsat succes

13. oktober 2010

Helle Falholt


SKI - Statens og Kommunernes Indkøbs Service

Kunder - ca. 32.500 offentlige organisationer.

Kontraktleverandører - ca. 850 kontraktleverandører

Aktuelle indsatsområder:

Miljøhensyn

Understøttelse af e-indkøb

Mulighed for koordinering af indkøb

SKI-aftalerne er udformet, så det er så let som muligt

for den enkelte kunde at købe godt ind, når der er behov for

det. Men SKI har også gjort et arbejde for, at flere kunder kan

gå sammen inden for en rammeaftale og opnå større rabat

ved at pulje og koordinere indkøbet.

13


SKI Projekt- og Porteføljekontor

En rejse

2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.

2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udvikles baseret på PRINCE2.

Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større

tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.

Projekt definition

Større engangsaktivitet defineret ved:

• Business case - godkendt formål og målbart resultat

• Tid og ressourcer - fastlagt start-/slutdato, ressourcetræk, budget

• Indhold - klart, afgrænset scope og leverancer

• Væsentlig forretningsmæssig indflydelse - til indfrielse af SKI’s strategi

14


SKI Projekt- og Porteføljekontor

En rejse

2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.

2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udviklesbasret på PRINCE2.

Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større

tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.

Maj 2010: Forretningsudvikling (Projekt- og Porteføljekontor) etableres med

direkte reference til den administrerende direktør.

Hvilke services?

15


Forventningerne er store

Mandatet:

– At styrke fokus på drift i linjefunktionerne gennem etablering af

en samlet forretningsudviklingsfunktion, der kan styrke

prioriteringen af og fremdriften i strategi og tværorganisatoriske

projekter

– Samtidig er det vigtigt at sikre projekternes relevans samt det

fremtidige ejerskab i linjen via deres aktive involvering

16


Processen

Mandat

SKI valgte at strukturere arbejdet som et program (MSP) for at

sikre klare rammer og fælles forståelse for det kommende

arbejde

Vision for

FU

Blueprint

Værdi/

udbytter

Plan for

2010-

2012

………

17


Rammer for FU

Formål

Bidrage aktivt til SKI’s forretningsudvikling og realisering af SKI’s strategi ved

udvikling af nye forretningsideer, succesfuld projektgennemførelse samt

fremme projektorientering og det tværorganisatoriske samarbejde i SKI

Vision

Understøtter SKI som en attraktiv samarbejdspartner ved at bringe SKI’s

kompetencer i spil og skabe værdi for kunderne

Mission

Styrke prioriteringen af og fremdriften i tværorganisatoriske strategiprojekter for

at sikre værdiskabende resultater

Projekter, hvor FU er direkte involveret

Projekter, der ydes støtte til

Projekter, som kører decentralt

Mandat

Vision for

FU

Blueprint

Værdi/

udbytter

Plan for

2010-

2012

………

18


Blueprint

Processer

Organisation

Teknologi

Information

Situationen i dag Situationen i fremtiden

Mandat

Vision for

FU

Blueprint

Værdi/

udbytter

Plan for

2010-

2012

………

19


Værdi for SKI

Processer

Organisation

Teknologi

Information

Situationen i dag Situationen i

fremtiden

Mandat

Vision for

FU

Udbytte for SKI

Blueprint

Værdi/

udbytter

Plan for

2010-

2012

………

20


Det er ikke kun teori………

HVOR ER VI NU? (AS - IS) HVOR VIL VI HEN? (TO - BE) HVAD ER VÆRDIEN? (BENEFIT) IDEER TIL HVORDAN (LEVERANCEPLAN)

PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING

Manglende entydig prioritering af eksisterende projekter Entydig, synlig og accepteret prioritering af hvert enkelt projekt

Projektoversigt

Prioriteringsdimensioner for projekter

Manglende stillingtagen til vigtigheden af nye initiativer ift. igangværende projekter

- For mange igangværende projekter samtidig

Beslutning om nye initiativer træffes bevidst og begrundet i forhold til

prioriteringsdimensioner og konsekvensberegning, og der tages stilling til hvilke

projekter der sættes på hold eller stoppes, hvis nye skal startes op

Uklar ressourceallokering (projektdeltagere)

- Manglende præcisering af tidsforbrug (hvem, hvornår, hvor meget)

- Manglende respekt for allokerede ressourcer

Konkret aftale om ressourceallokering indenfor en overskuelig og afgrænset

- Projektleder udfører det meste selv

tidsperiode, og gensidig respekt for aftalen i alle projekter

- Manglende overblik over (og indblik i) tidsforbrug og allerede committede ressourcer

- Manglende stillingtagen til de nødvendige kompetencer ift. projektets behov

Projekter nedprioriteres i forhold til drift

Projekter nedprioriteres kun, når der opstår krise-situationer, og i de tilfælde skal der

altid tages stilling til konsekvenserne for projektet

- Professionelt og objektivt grundlag for projektprioritering og konsekvensberegninger

- Accept, commitment og fælles bevidsthed om prioritering af det som giver mest

forretningsmæssig værdi i og udenfor projektgruppen

- Højere kvalitet i projektgennemførsel og resultater

- Balance mellem projekter og drift i forhold til de ressourcer der er til rådighed

Projektoversigt

Prioriteringsdimensioner for projekter

Governance-model for projektstyring

Ressourceoverblik

Projektrammer

Kompetenceafdækning

ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED

Manglende forståelse og accept for ansvar og roller for involverede i projektet

- Utilstrækkeligt ejerskab i linjen

- Ledergruppens rolle er uklar i forhold til Styregruppen

- Beslutningstagerne mangler indsigt, når der træffes beslutninger (bliver taget som

gisler)

Manglende opfølgning (både projektleder og projektejer)

- Manglende respekt for deadlines

Klar forståelse for og accept af roller og ansvar for alle involverede i projektet og

Ledergruppen

Projektleder og projektejer er proaktive og er deres roller og ansvar bevidst

- Personligt ansvar og commitment for udfyldelse af egen rolle

- Respekt for andres tid, roller og deadlines

- Transparens og enighed om de beslutninger, der er truffet

- De ønskede resultater ved projektet opnås

Governance-model for projektstyring

Afklaring af roller og ansvar i projekter

Afklaring af roller og ansvar i projekter

Projektramer

Manglende bevidsthed om at struktur og dokumentation er vigtigt Faste rammer for projektaktiviteter og dokumentation af beslutninger og ændringer Governance-model for projektstyring

Manglende konsekvens ved at afvige fra planen (både for projektleder og projektejer) Der er ikke behov for konsekvenser. Alle afvigelser fra planen er godkendt

Governance-model for projektstyring

Incitaments-strukturer

FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING

Manglende projektfokus i linjen i hverdagen Projektarbejde bliver høj status og en naturlig accepteret del af hverdagen

Ressourceoverblik

Incitaments-strukturer

Manglende eksekvering Projekter gennemføres som planlagt og aftalt i business casen Governance-model for projektstyring

Beslutninger tages op til diskussion igen Respekt for truffede beslutninger, og ændringer følger formel procedure

Manglende stillingtagen til bibeholdelse af igangværende projekter

Projektet ændrer sig uhensigtsmæssigt undervejs i forhold til projekt målene

Igangværende projekter evalueres løbende i forhold til de opstillede mål, og projekter

lukkes ned hvis målene ikke kan forventes opfyldt

Respekt for og fokus på de projektmål der er aftalt, og ændringer følger formel

procedure

- Større interesse for projektdeltagelse

- Større opmærksomhed på projekter i hverdagen

- Strømlinet og værdiskabende projektproces

- Projekter afsluttes som aftalt

- Ressourcer anvendes på de rigtige projekter

FORANKRING FORANKRING FORANKRING FORANKRING

Manglende ejerskab for forandringsledelse

Manglende integration af projektets resultater i driften

Manglende inddragelse i projektforløbet af brugerne af projektets resultater

Gevinsterne ved projekterne høstes ikke i tilstrækkelig grad

Naturligt ejerskab for forandringsledelse bredt i organisationen De ønskede forandringer realiseres og understøtter strategien

Afklaring af roller og ansvar i projekter

Governance-model for projektstyring

Governance-model for projektstyring

Projektrammer

Governance model for projektstyring

Projektsite

Projektrammer

Afklaring af roller og ansvar i projekter

Projektsite

Forankring af projektresultater

HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING

Silotænkning frem for SKIs forretning som helhed

- Manglende forståelse for andre processer i SKI end dem man selv arbejder med

Manglende synergi mellem projekter og andre væsentlige aktiviteter

Alle strategiske og tværorganisatoriske projekter i SKI har et helhedsperspektiv med

SKI's forretning og kunden i centrum

Initiel orientering og koordinering med igangværende projekter og væsentlige

aktiviteter

- Bedre sammenhængskraft i SKIs initiativer

- Projekterne styrker kundeorienteringen

- Fælles helhedsforståelse for, hvad SKIs forretning er

Projektsammenhæng

Projektoversigt

Projektsammenhæng

SKI perspektiv dominerer frem for kundeperspektiv Kundeperspektivet skal være en interegreret del af SKI's mind set i alt hvad vi laver Prioriteringsdimensioner for projekter

VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING

Manglende overblik over igangværende projekter og andre væsentlige aktiviteter

- Manglende struktur for videndeling om projekter

Læring fra projekter udnyttes ikke

- Læring fra enkelte projekter

- Læring om at lave projekter

Alle i SKI har mulighed for at skaffe sig information og aktuel status om samtlige

projekter i SKI, og Forretningsudvikling er opmærksom på alle væsentlige aktiviteter i

SKI, der ikke er projekter

- Bedre forståelse for SKIs forretning

- Udnyttelse og udbredelse af det vi gør godt

- Synkronisering og synergiudnyttelse

Projektoversigt

Projektsite

Projektsammenhæng

- Eksponering af status og udeståender

Læring fra projekter bliver til Best Practice i SKI Forretningsudviklings rolle

21


Planen

Fokus

2010

Projektprofessionalisering

Gennemførsel af igangværende

strategi projekter

Projektoverblik

Projektprioritering

Projektproces

Fokus

2011

Forretningsudvikling

Mandat

Vision for

FU

Blueprint

Værdi/

udbytter

Opbygning af en velfungerende

forretningsudviklingsfunktion

Bidrage til inspiration omkring

forretningsudvikling

Projektprofessionalisering

Gennemførsel af

tværorganisatoriske

strategiprojekter

Plan for

2010-

2012

………

22


Fremover

Fokus på forandringsledelse

Udbytterealisering

Demonstrere værdi for SKI

Risici:

Er visionen klar – og accepteret? (skal sælges igen og igen…)

Løbende tilpasning til organisationens modenhedsniveau

Sådan har vi da altid gjort? (hukommelsen er kort….)

Elefanternes kirkegård…..

Husk at måle den værdi I tilfører!

Mandat

Vision for

FU

Blueprint

Værdi/

udbytter

Plan for

2010-

2012

………

23


De bedste mødes på toppen – peakconsulting.dk

Helle Falholt

Underviser og rådgiver

Tel. +45 2070 2568

hf@peakconsulting.dk

• Kurser i P3O©

samt kursuskatalog på

www.peakkurser.dk

• P3O appendix om opbygning

af Management Dashboards

• P3O whitepaper

• Portfolio-,

Programme-, and Project

Management Maturity Model

P3M3 whitepaper

www.peakconsulting.dk

24

More magazines by this user
Similar magazines