Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group
Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group
Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Projekt-, program- og porteføljekontor<br />
- og implementering <strong>af</strong> samme<br />
P3O®<br />
13. oktober 2010<br />
Helle Falholt
Agenda<br />
Introduktion <strong>af</strong> <strong>Peak</strong><br />
Hvorfor have et <strong>PMO</strong>?<br />
Hvad skal et <strong>PMO</strong> lave?<br />
Hvorfor mislykkes det?<br />
Hvad er forudsætningerne for, at det lykkes?<br />
<strong>SKI</strong> - hvordan kommer man godt i gang?<br />
2
Hvem er <strong>Peak</strong> <strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong><br />
• <strong>Peak</strong> er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, som<br />
beskæftiger sig med Portefølje-, Program,- Projekt- and<br />
Kvalitetsledelse<br />
• <strong>Peak</strong> er den eneste virksomhed i Skandanavien, der er<br />
akkrediteret som både ACO og ATO for PRINCE2® og MSP®<br />
• <strong>Peak</strong>s projektleder uddannelse er registreret som IPMA<br />
• <strong>Peak</strong> arbejder med Best Practices som f.eks.<br />
P3O®, P3M3®, ITIL®, ISTQB, PMP®, M_o_R®<br />
• <strong>Peak</strong> arbejder i både den offentlige og den private sektor<br />
The Swirl logo er Office of Government Commerces varemærke.<br />
PMP ® er et registreret varemærke tilhørende the Project Management Institute.<br />
ITIL® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.<br />
MSP® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien andre lande.<br />
P3M3 ® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.<br />
PRINCE2® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.
Skaber I de rigtige forandringer?<br />
”Kaplan and Norton (2001) state that fewer than 10 percent of all strategies are<br />
effectively implemented - meaning that 90 percent must have been ineffectively<br />
implemented or not implemented at all!<br />
Standish <strong>Group</strong> (2003) shows that average project cost overrun was 43 percent in<br />
2003, and that only 34 percent of all projects were successful.<br />
In total that means that the wrong strategies are too often implemented (90 percent<br />
failures) and when implemented this is very often done poorly (34 percent successes)”<br />
4
Gør vi de rigtige ting? – Rigtigt?<br />
Effektivt<br />
IMPLEMENTERING<br />
Gør ting på den rigtige måde<br />
Ineffektivt<br />
Gør de rigtige ting, på den rigtige måde<br />
• Dårlig strategi<br />
• Rigtigt implementeret<br />
“Gradual decline”<br />
• Dårlig strategi<br />
• Dårligt implementeret<br />
“Corporate collapse”<br />
STRATEGI<br />
Gør de rigtige ting<br />
• Rigtig strategi<br />
• Rigtigt implementeret<br />
“Growth and prosperity”<br />
• Rigtig strategi<br />
• Dårligt implementeret<br />
“Survival”<br />
Ineffektivt Effektivt<br />
5
Projekt- og Portefølje Governance<br />
- Hvad er forskellen?<br />
Gør tingene rigtigt:<br />
Kontroller og start de rigtige<br />
aktiviteter/forandringer<br />
Vær klar over, hvad der arbejdes på<br />
(anvendes ressourcer på) og status på<br />
hver aktivitet/forandring<br />
Tilpas løbende aktive<br />
aktiviteter/forandringer til forretningen,<br />
strategien, kapaciteten og omgivelserne<br />
... og<br />
Gør de rigtige ting:<br />
Aktiviteter/forandringer gennemføres<br />
kontrolleret og på veldefineret vis – vha<br />
etablerede metoder, processer og<br />
værktøjer<br />
Aktiviteter/forandringer styres som en del<br />
<strong>af</strong> en portefølje<br />
Erfaringer anvendes aktivt (vidensdeling)<br />
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd<br />
Portfølje<br />
Hvilke er de ”Rigtige” ting?<br />
Hvordan går det?<br />
Program<br />
Resultater / Udbytte<br />
Projekt<br />
Leverancer<br />
Kapacitet?<br />
Kan vi?<br />
Kan vi overkomme<br />
det?<br />
Processer?<br />
Hvordan vi<br />
udfører det?<br />
Lad os udføre det<br />
ens!<br />
6
CORPORATE<br />
PROGRAMMEE<br />
PROJECT<br />
MSP ®, PRINCE2® og P3O®<br />
Maven Training Ltd 2006 V4.0<br />
Objective<br />
1<br />
Project 1<br />
Project 1<br />
Mission<br />
Objective<br />
2<br />
Programme<br />
A<br />
Project 2<br />
Project 3<br />
Objective<br />
3<br />
Programme<br />
B<br />
Programme A Programme B<br />
Project 2 Project 3<br />
Project 4<br />
Objective<br />
4<br />
Project C<br />
Project 5<br />
CAPABILITY<br />
OOUTCOMES<br />
PRODUCTS<br />
7
Hvad er P3O® og hvad bidrager det med?<br />
P3O® er en sammenhængene governance struktur for<br />
Portefølje-, Program- og Projekt kontorer, som sikrer:<br />
En fælles terminologi og termer – ”et sprog”<br />
En praktisk tilgang til at implementere og drive portefølje-,<br />
program- og projekt kontor funktioner<br />
Governance og kontrol på alle niveauer<br />
Roller og ansvar<br />
Indsamling, deling og genbrug <strong>af</strong> viden<br />
….ved at være<br />
Mere end et traditionelt projekt- og program kontor<br />
En proaktiv enhed, som udfordrer og styrer – ikke bare endnu en<br />
administrativ funktion<br />
Bemandet med senior folk med lang erfaring og relevant<br />
kompetence<br />
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce<br />
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd<br />
8
Hvad kan et P3O® indeholde?<br />
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce<br />
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd<br />
9
Organisationens Porteføljekontor<br />
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce<br />
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd
Er et <strong>PMO</strong> pengene værd?<br />
To have or not to have a <strong>PMO</strong> – is that the right question? (2009):<br />
• 150 virksomheder – 70 % har et <strong>PMO</strong><br />
• det at have et <strong>PMO</strong> ikke har nogen indflydelse på hvor mange projekter der er succesfulde!<br />
• Vi kan også se, at der er en negativ sammenhæng mellem det at have et <strong>PMO</strong> og ledelsens<br />
tilfredshed.<br />
I de 25% mest succesfulde virksomheder har <strong>PMO</strong> en klar positiv<br />
sammenhæng med succes og ledelsesens tilfredshed:<br />
• Identifying and Quantifying Benefits<br />
• Benefits and Change Reviews<br />
Desuden har vi fundet ud <strong>af</strong> at i de mest succesfulde organisationer er<br />
<strong>PMO</strong>’et også involveret i:<br />
• Change and Benefit Planning<br />
Der hvor <strong>PMO</strong>’erne er involveret I ovenstående best practices<br />
er der også større tilfredshed med kvaliteten <strong>af</strong>:<br />
• Business Cases og<br />
• Time, Cost and Quality reviews<br />
*)Ward Illingworth Piplani, 2009<br />
11
<strong>SKI</strong><br />
- historien om en fortsat succes<br />
13. oktober 2010<br />
Helle Falholt
<strong>SKI</strong> - Statens og Kommunernes Indkøbs Service<br />
Kunder - ca. 32.500 offentlige organisationer.<br />
Kontraktleverandører - ca. 850 kontraktleverandører<br />
Aktuelle indsatsområder:<br />
Miljøhensyn<br />
Understøttelse <strong>af</strong> e-indkøb<br />
Mulighed for koordinering <strong>af</strong> indkøb<br />
<strong>SKI</strong>-<strong>af</strong>talerne er udformet, så det er så let som muligt<br />
for den enkelte kunde at købe godt ind, når der er behov for<br />
det. Men <strong>SKI</strong> har også gjort et arbejde for, at flere kunder kan<br />
gå sammen inden for en ramme<strong>af</strong>tale og opnå større rabat<br />
ved at pulje og koordinere indkøbet.<br />
13
<strong>SKI</strong> Projekt- og Porteføljekontor<br />
En rejse<br />
2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.<br />
2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udvikles baseret på PRINCE2.<br />
Antallet <strong>af</strong> samtidige projekter reduceres betydeligt. Større<br />
tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.<br />
Projekt definition<br />
Større engangsaktivitet defineret ved:<br />
• Business case - godkendt formål og målbart resultat<br />
• Tid og ressourcer - fastlagt start-/slutdato, ressourcetræk, budget<br />
• Indhold - klart, <strong>af</strong>grænset scope og leverancer<br />
• Væsentlig forretningsmæssig indflydelse - til indfrielse <strong>af</strong> <strong>SKI</strong>’s strategi<br />
14
<strong>SKI</strong> Projekt- og Porteføljekontor<br />
En rejse<br />
2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.<br />
2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udviklesbasret på PRINCE2.<br />
Antallet <strong>af</strong> samtidige projekter reduceres betydeligt. Større<br />
tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.<br />
Maj 2010: Forretningsudvikling (Projekt- og Porteføljekontor) etableres med<br />
direkte reference til den administrerende direktør.<br />
Hvilke services?<br />
15
Forventningerne er store<br />
Mandatet:<br />
– At styrke fokus på drift i linjefunktionerne gennem etablering <strong>af</strong><br />
en samlet forretningsudviklingsfunktion, der kan styrke<br />
prioriteringen <strong>af</strong> og fremdriften i strategi og tværorganisatoriske<br />
projekter<br />
– Samtidig er det vigtigt at sikre projekternes relevans samt det<br />
fremtidige ejerskab i linjen via deres aktive involvering<br />
16
Processen<br />
Mandat<br />
<strong>SKI</strong> valgte at strukturere arbejdet som et program (MSP) for at<br />
sikre klare rammer og fælles forståelse for det kommende<br />
arbejde<br />
Vision for<br />
FU<br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
17
Rammer for FU<br />
Formål<br />
Bidrage aktivt til <strong>SKI</strong>’s forretningsudvikling og realisering <strong>af</strong> <strong>SKI</strong>’s strategi ved<br />
udvikling <strong>af</strong> nye forretningsideer, succesfuld projektgennemførelse samt<br />
fremme projektorientering og det tværorganisatoriske samarbejde i <strong>SKI</strong><br />
Vision<br />
Understøtter <strong>SKI</strong> som en attraktiv samarbejdspartner ved at bringe <strong>SKI</strong>’s<br />
kompetencer i spil og skabe værdi for kunderne<br />
Mission<br />
Styrke prioriteringen <strong>af</strong> og fremdriften i tværorganisatoriske strategiprojekter for<br />
at sikre værdiskabende resultater<br />
Projekter, hvor FU er direkte involveret<br />
Projekter, der ydes støtte til<br />
Projekter, som kører decentralt<br />
Mandat<br />
Vision for<br />
FU<br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
18
Blueprint<br />
Processer<br />
Organisation<br />
Teknologi<br />
Information<br />
Situationen i dag Situationen i fremtiden<br />
Mandat<br />
Vision for<br />
FU<br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
19
Værdi for <strong>SKI</strong><br />
Processer<br />
Organisation<br />
Teknologi<br />
Information<br />
Situationen i dag Situationen i<br />
fremtiden<br />
Mandat<br />
Vision for<br />
FU<br />
Udbytte for <strong>SKI</strong><br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
20
Det er ikke kun teori………<br />
HVOR ER VI NU? (AS - IS) HVOR VIL VI HEN? (TO - BE) HVAD ER VÆRDIEN? (BENEFIT) IDEER TIL HVORDAN (LEVERANCEPLAN)<br />
PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING<br />
Manglende entydig prioritering <strong>af</strong> eksisterende projekter Entydig, synlig og accepteret prioritering <strong>af</strong> hvert enkelt projekt<br />
Projektoversigt<br />
Prioriteringsdimensioner for projekter<br />
Manglende stillingtagen til vigtigheden <strong>af</strong> nye initiativer ift. igangværende projekter<br />
- For mange igangværende projekter samtidig<br />
Beslutning om nye initiativer træffes bevidst og begrundet i forhold til<br />
prioriteringsdimensioner og konsekvensberegning, og der tages stilling til hvilke<br />
projekter der sættes på hold eller stoppes, hvis nye skal startes op<br />
Uklar ressourceallokering (projektdeltagere)<br />
- Manglende præcisering <strong>af</strong> tidsforbrug (hvem, hvornår, hvor meget)<br />
- Manglende respekt for allokerede ressourcer<br />
Konkret <strong>af</strong>tale om ressourceallokering indenfor en overskuelig og <strong>af</strong>grænset<br />
- Projektleder udfører det meste selv<br />
tidsperiode, og gensidig respekt for <strong>af</strong>talen i alle projekter<br />
- Manglende overblik over (og indblik i) tidsforbrug og allerede committede ressourcer<br />
- Manglende stillingtagen til de nødvendige kompetencer ift. projektets behov<br />
Projekter nedprioriteres i forhold til drift<br />
Projekter nedprioriteres kun, når der opstår krise-situationer, og i de tilfælde skal der<br />
altid tages stilling til konsekvenserne for projektet<br />
- Professionelt og objektivt grundlag for projektprioritering og konsekvensberegninger<br />
- Accept, commitment og fælles bevidsthed om prioritering <strong>af</strong> det som giver mest<br />
forretningsmæssig værdi i og udenfor projektgruppen<br />
- Højere kvalitet i projektgennemførsel og resultater<br />
- Balance mellem projekter og drift i forhold til de ressourcer der er til rådighed<br />
Projektoversigt<br />
Prioriteringsdimensioner for projekter<br />
Governance-model for projektstyring<br />
Ressourceoverblik<br />
Projektrammer<br />
Kompetence<strong>af</strong>dækning<br />
ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED<br />
Manglende forståelse og accept for ansvar og roller for involverede i projektet<br />
- Utilstrækkeligt ejerskab i linjen<br />
- Ledergruppens rolle er uklar i forhold til Styregruppen<br />
- Beslutningstagerne mangler indsigt, når der træffes beslutninger (bliver taget som<br />
gisler)<br />
Manglende opfølgning (både projektleder og projektejer)<br />
- Manglende respekt for deadlines<br />
Klar forståelse for og accept <strong>af</strong> roller og ansvar for alle involverede i projektet og<br />
Ledergruppen<br />
Projektleder og projektejer er proaktive og er deres roller og ansvar bevidst<br />
- Personligt ansvar og commitment for udfyldelse <strong>af</strong> egen rolle<br />
- Respekt for andres tid, roller og deadlines<br />
- Transparens og enighed om de beslutninger, der er truffet<br />
- De ønskede resultater ved projektet opnås<br />
Governance-model for projektstyring<br />
Afklaring <strong>af</strong> roller og ansvar i projekter<br />
Afklaring <strong>af</strong> roller og ansvar i projekter<br />
Projektramer<br />
Manglende bevidsthed om at struktur og dokumentation er vigtigt Faste rammer for projektaktiviteter og dokumentation <strong>af</strong> beslutninger og ændringer Governance-model for projektstyring<br />
Manglende konsekvens ved at <strong>af</strong>vige fra planen (både for projektleder og projektejer) Der er ikke behov for konsekvenser. Alle <strong>af</strong>vigelser fra planen er godkendt<br />
Governance-model for projektstyring<br />
Incitaments-strukturer<br />
FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING<br />
Manglende projektfokus i linjen i hverdagen Projektarbejde bliver høj status og en naturlig accepteret del <strong>af</strong> hverdagen<br />
Ressourceoverblik<br />
Incitaments-strukturer<br />
Manglende eksekvering Projekter gennemføres som planlagt og <strong>af</strong>talt i business casen Governance-model for projektstyring<br />
Beslutninger tages op til diskussion igen Respekt for truffede beslutninger, og ændringer følger formel procedure<br />
Manglende stillingtagen til bibeholdelse <strong>af</strong> igangværende projekter<br />
Projektet ændrer sig uhensigtsmæssigt undervejs i forhold til projekt målene<br />
Igangværende projekter evalueres løbende i forhold til de opstillede mål, og projekter<br />
lukkes ned hvis målene ikke kan forventes opfyldt<br />
Respekt for og fokus på de projektmål der er <strong>af</strong>talt, og ændringer følger formel<br />
procedure<br />
- Større interesse for projektdeltagelse<br />
- Større opmærksomhed på projekter i hverdagen<br />
- Strømlinet og værdiskabende projektproces<br />
- Projekter <strong>af</strong>sluttes som <strong>af</strong>talt<br />
- Ressourcer anvendes på de rigtige projekter<br />
FORANKRING FORANKRING FORANKRING FORANKRING<br />
Manglende ejerskab for forandringsledelse<br />
Manglende integration <strong>af</strong> projektets resultater i driften<br />
Manglende inddragelse i projektforløbet <strong>af</strong> brugerne <strong>af</strong> projektets resultater<br />
Gevinsterne ved projekterne høstes ikke i tilstrækkelig grad<br />
Naturligt ejerskab for forandringsledelse bredt i organisationen De ønskede forandringer realiseres og understøtter strategien<br />
Afklaring <strong>af</strong> roller og ansvar i projekter<br />
Governance-model for projektstyring<br />
Governance-model for projektstyring<br />
Projektrammer<br />
Governance model for projektstyring<br />
Projektsite<br />
Projektrammer<br />
Afklaring <strong>af</strong> roller og ansvar i projekter<br />
Projektsite<br />
Forankring <strong>af</strong> projektresultater<br />
HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING<br />
Silotænkning frem for <strong>SKI</strong>s forretning som helhed<br />
- Manglende forståelse for andre processer i <strong>SKI</strong> end dem man selv arbejder med<br />
Manglende synergi mellem projekter og andre væsentlige aktiviteter<br />
Alle strategiske og tværorganisatoriske projekter i <strong>SKI</strong> har et helhedsperspektiv med<br />
<strong>SKI</strong>'s forretning og kunden i centrum<br />
Initiel orientering og koordinering med igangværende projekter og væsentlige<br />
aktiviteter<br />
- Bedre sammenhængskr<strong>af</strong>t i <strong>SKI</strong>s initiativer<br />
- Projekterne styrker kundeorienteringen<br />
- Fælles helhedsforståelse for, hvad <strong>SKI</strong>s forretning er<br />
Projektsammenhæng<br />
Projektoversigt<br />
Projektsammenhæng<br />
<strong>SKI</strong> perspektiv dominerer frem for kundeperspektiv Kundeperspektivet skal være en interegreret del <strong>af</strong> <strong>SKI</strong>'s mind set i alt hvad vi laver Prioriteringsdimensioner for projekter<br />
VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING<br />
Manglende overblik over igangværende projekter og andre væsentlige aktiviteter<br />
- Manglende struktur for videndeling om projekter<br />
Læring fra projekter udnyttes ikke<br />
- Læring fra enkelte projekter<br />
- Læring om at lave projekter<br />
Alle i <strong>SKI</strong> har mulighed for at sk<strong>af</strong>fe sig information og aktuel status om samtlige<br />
projekter i <strong>SKI</strong>, og Forretningsudvikling er opmærksom på alle væsentlige aktiviteter i<br />
<strong>SKI</strong>, der ikke er projekter<br />
- Bedre forståelse for <strong>SKI</strong>s forretning<br />
- Udnyttelse og udbredelse <strong>af</strong> det vi gør godt<br />
- Synkronisering og synergiudnyttelse<br />
Projektoversigt<br />
Projektsite<br />
Projektsammenhæng<br />
- Eksponering <strong>af</strong> status og udeståender<br />
Læring fra projekter bliver til Best Practice i <strong>SKI</strong> Forretningsudviklings rolle<br />
21
Planen<br />
Fokus<br />
2010<br />
Projektprofessionalisering<br />
Gennemførsel <strong>af</strong> igangværende<br />
strategi projekter<br />
Projektoverblik<br />
Projektprioritering<br />
Projektproces<br />
Fokus<br />
2011<br />
Forretningsudvikling<br />
Mandat<br />
Vision for<br />
FU<br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Opbygning <strong>af</strong> en velfungerende<br />
forretningsudviklingsfunktion<br />
Bidrage til inspiration omkring<br />
forretningsudvikling<br />
Projektprofessionalisering<br />
Gennemførsel <strong>af</strong><br />
tværorganisatoriske<br />
strategiprojekter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
22
Fremover<br />
Fokus på forandringsledelse<br />
Udbytterealisering<br />
Demonstrere værdi for <strong>SKI</strong><br />
Risici:<br />
Er visionen klar – og accepteret? (skal sælges igen og igen…)<br />
Løbende tilpasning til organisationens modenhedsniveau<br />
Sådan har vi da altid gjort? (hukommelsen er kort….)<br />
Elefanternes kirkegård…..<br />
Husk at måle den værdi I tilfører!<br />
Mandat<br />
Vision for<br />
FU<br />
Blueprint<br />
Værdi/<br />
udbytter<br />
Plan for<br />
2010-<br />
2012<br />
………<br />
23
De bedste mødes på toppen – peakconsulting.dk<br />
Helle Falholt<br />
Underviser og rådgiver<br />
Tel. +45 2070 2568<br />
hf@peakconsulting.dk<br />
• Kurser i P3O©<br />
samt kursuskatalog på<br />
www.peakkurser.dk<br />
• P3O appendix om opbygning<br />
<strong>af</strong> Management Dashboards<br />
• P3O whitepaper<br />
• Portfolio-,<br />
Programme-, and Project<br />
Management Maturity Model<br />
P3M3 whitepaper<br />
www.peakconsulting.dk<br />
24
Change language