Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group

More documents

Recommendations

Info

Værdi for SKI Processer Organisation Teknologi Information Situationen i dag Situationen i fremtiden Mandat Vision for FU Udbytte for SKI Blueprint Værdi/ udbytter Plan for 2010- 2012 ……… 20
Det er ikke kun teori……… HVOR ER VI NU? (AS - IS) HVOR VIL VI HEN? (TO - BE) HVAD ER VÆRDIEN? (BENEFIT) IDEER TIL HVORDAN (LEVERANCEPLAN) PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING Manglende entydig prioritering af eksisterende projekter Entydig, synlig og accepteret prioritering af hvert enkelt projekt Projektoversigt Prioriteringsdimensioner for projekter Manglende stillingtagen til vigtigheden af nye initiativer ift. igangværende projekter - For mange igangværende projekter samtidig Beslutning om nye initiativer træffes bevidst og begrundet i forhold til prioriteringsdimensioner og konsekvensberegning, og der tages stilling til hvilke projekter der sættes på hold eller stoppes, hvis nye skal startes op Uklar ressourceallokering (projektdeltagere) - Manglende præcisering af tidsforbrug (hvem, hvornår, hvor meget) - Manglende respekt for allokerede ressourcer Konkret aftale om ressourceallokering indenfor en overskuelig og afgrænset - Projektleder udfører det meste selv tidsperiode, og gensidig respekt for aftalen i alle projekter - Manglende overblik over (og indblik i) tidsforbrug og allerede committede ressourcer - Manglende stillingtagen til de nødvendige kompetencer ift. projektets behov Projekter nedprioriteres i forhold til drift Projekter nedprioriteres kun, når der opstår krise-situationer, og i de tilfælde skal der altid tages stilling til konsekvenserne for projektet - Professionelt og objektivt grundlag for projektprioritering og konsekvensberegninger - Accept, commitment og fælles bevidsthed om prioritering af det som giver mest forretningsmæssig værdi i og udenfor projektgruppen - Højere kvalitet i projektgennemførsel og resultater - Balance mellem projekter og drift i forhold til de ressourcer der er til rådighed Projektoversigt Prioriteringsdimensioner for projekter Governance-model for projektstyring Ressourceoverblik Projektrammer Kompetenceafdækning ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED Manglende forståelse og accept for ansvar og roller for involverede i projektet - Utilstrækkeligt ejerskab i linjen - Ledergruppens rolle er uklar i forhold til Styregruppen - Beslutningstagerne mangler indsigt, når der træffes beslutninger (bliver taget som gisler) Manglende opfølgning (både projektleder og projektejer) - Manglende respekt for deadlines Klar forståelse for og accept af roller og ansvar for alle involverede i projektet og Ledergruppen Projektleder og projektejer er proaktive og er deres roller og ansvar bevidst - Personligt ansvar og commitment for udfyldelse af egen rolle - Respekt for andres tid, roller og deadlines - Transparens og enighed om de beslutninger, der er truffet - De ønskede resultater ved projektet opnås Governance-model for projektstyring Afklaring af roller og ansvar i projekter Afklaring af roller og ansvar i projekter Projektramer Manglende bevidsthed om at struktur og dokumentation er vigtigt Faste rammer for projektaktiviteter og dokumentation af beslutninger og ændringer Governance-model for projektstyring Manglende konsekvens ved at afvige fra planen (både for projektleder og projektejer) Der er ikke behov for konsekvenser. Alle afvigelser fra planen er godkendt Governance-model for projektstyring Incitaments-strukturer FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING Manglende projektfokus i linjen i hverdagen Projektarbejde bliver høj status og en naturlig accepteret del af hverdagen Ressourceoverblik Incitaments-strukturer Manglende eksekvering Projekter gennemføres som planlagt og aftalt i business casen Governance-model for projektstyring Beslutninger tages op til diskussion igen Respekt for truffede beslutninger, og ændringer følger formel procedure Manglende stillingtagen til bibeholdelse af igangværende projekter Projektet ændrer sig uhensigtsmæssigt undervejs i forhold til projekt målene Igangværende projekter evalueres løbende i forhold til de opstillede mål, og projekter lukkes ned hvis målene ikke kan forventes opfyldt Respekt for og fokus på de projektmål der er aftalt, og ændringer følger formel procedure - Større interesse for projektdeltagelse - Større opmærksomhed på projekter i hverdagen - Strømlinet og værdiskabende projektproces - Projekter afsluttes som aftalt - Ressourcer anvendes på de rigtige projekter FORANKRING FORANKRING FORANKRING FORANKRING Manglende ejerskab for forandringsledelse Manglende integration af projektets resultater i driften Manglende inddragelse i projektforløbet af brugerne af projektets resultater Gevinsterne ved projekterne høstes ikke i tilstrækkelig grad Naturligt ejerskab for forandringsledelse bredt i organisationen De ønskede forandringer realiseres og understøtter strategien Afklaring af roller og ansvar i projekter Governance-model for projektstyring Governance-model for projektstyring Projektrammer Governance model for projektstyring Projektsite Projektrammer Afklaring af roller og ansvar i projekter Projektsite Forankring af projektresultater HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING Silotænkning frem for SKIs forretning som helhed - Manglende forståelse for andre processer i SKI end dem man selv arbejder med Manglende synergi mellem projekter og andre væsentlige aktiviteter Alle strategiske og tværorganisatoriske projekter i SKI har et helhedsperspektiv med SKI's forretning og kunden i centrum Initiel orientering og koordinering med igangværende projekter og væsentlige aktiviteter - Bedre sammenhængskraft i SKIs initiativer - Projekterne styrker kundeorienteringen - Fælles helhedsforståelse for, hvad SKIs forretning er Projektsammenhæng Projektoversigt Projektsammenhæng SKI perspektiv dominerer frem for kundeperspektiv Kundeperspektivet skal være en interegreret del af SKI's mind set i alt hvad vi laver Prioriteringsdimensioner for projekter VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING Manglende overblik over igangværende projekter og andre væsentlige aktiviteter - Manglende struktur for videndeling om projekter Læring fra projekter udnyttes ikke - Læring fra enkelte projekter - Læring om at lave projekter Alle i SKI har mulighed for at skaffe sig information og aktuel status om samtlige projekter i SKI, og Forretningsudvikling er opmærksom på alle væsentlige aktiviteter i SKI, der ikke er projekter - Bedre forståelse for SKIs forretning - Udnyttelse og udbredelse af det vi gør godt - Synkronisering og synergiudnyttelse Projektoversigt Projektsite Projektsammenhæng - Eksponering af status og udeståender Læring fra projekter bliver til Best Practice i SKI Forretningsudviklings rolle 21
Page 1 and 2: Projekt-, program- og porteføljeko
Page 3 and 4: Hvem er Peak Consulting Group • P
Page 5 and 6: Gør vi de rigtige ting? - Rigtigt?
Page 7 and 8: CORPORATE PROGRAMMEE PROJECT MSP ®
Page 9 and 10: Hvad kan et P3O® indeholde? P3O®
Page 11 and 12: Er et PMO pengene værd? To have or
Page 13 and 14: SKI - Statens og Kommunernes Indkø
Page 15 and 16: SKI Projekt- og Porteføljekontor E
Page 17 and 18: Processen Mandat SKI valgte at stru
Page 19: Blueprint Processer Organisation Te
Page 23 and 24: Fremover Fokus på forandringslede

Implementering af PMO hos SKI - Peak Consulting Group

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?