Alle bogens figurer som pdf

Økonomistyring
Figur 2.1 Målstyring
Mål

Beslutninger Budgettering Gennemførelse
Budgetkontrol
Figur 2.2 Økonomistyringens hovedindhold
Regnskabsudarbejdelse

Observation
Idéformulering
Konsekvensbeskrivelse
Figur 2.3 Den økonomisk målrettede beslutningsproces
Beslutning

Behovsdækning
Aktivitetsstyring
Aktivitet
Kapacitetsstyring
Figur 2.4 Virksomhedens styringsområder
Kapacitet
Finansiel
styring
Likviditet

Pris Efterspørgsel pr. uge
kr. stk.
8
7
6
5
4
3
2.000
3.000
5.000
8.000
11.000
16.000
Figur 3.1 Eksempel på en efterspørgselsrække

Pris i kr.
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2 4 6 8 10 12 14 16
Figur 3.2 Eksempel på en efterspørgselskurve
Efterspørgsel
i 1.000 stk.

Pris på
yrejser
Figur 3.3 Substituerende varer
Efterspørgsel
efter togrejser

Pris på
biler
Figur 3.4 Komplementære varer
Efterspørgsel
efter benzin

Product
Kerneprodukt
Emballage, navn, mærke og design
Service
Sortiment
Price
Pris
Figur 3.5 Opdeling af handlingsparametrene
Place
Beliggenhed
Distributionssystem
Promotion
Reklame
Personligt salgsarbejde
Sales Promotion
Public Relations (PR)

Installation
Design Emballage
Service Kernefordele
Navn Mærke
Figur 3.6 Produktbegrebet
Garanti
Kredit
Totalproduktet
Det fysiske produkt
Kerneproduktet

Produktvarianter
Få
(fladt sortiment)
Mange
(dybt sortiment)
Få
(smalt sortiment)
Kiosk
Specialforretning
Figur 3.7 Sortimentsstruktur og butikstyper
Produkter
Mange
(bredt sortiment)
Discountforretning
Stormagasin/
lavprisvarehus

Produkt A Produkt B Produkt C
Salgspris Afsætning Salgspris Afsætning Salgspris Afsætning
kr. stk. kr. stk. kr. stk.
100
90
900
1.000
100
90
900
1.100
100
90
Figur 3.8 Afsætningsalternativer for produkterne A, B og C
900
950

Salgspris
Produkt A Produkt B Produkt C
Af-
sætning
Omsætning
Salgspris
Af-
sætning
Om-
sætning
Salgspris
Af-
sætning
Om-
sætning
kr. stk. kr. kr. stk. kr. kr. stk. kr.
100
90
900
1.000
90.000
90.000
100
90
900
1.100
90.000
99.000
Figur 3.9 Omsætning for produkterne A, B og C
100
90
900
950
90.000
85.500

Salgspris Afsætning Omsætning Priselasticitet
kr. stk. kr.
7
6
5
4
3
2
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Figur 3.10 Lineær afsætningsrække
14.000
18.000
20.000
20.000
18.000
14.000
2,33
1,50
1,00
0,67
0,43

9
8
7
6
5
4
3
2
1
kr.
0
← e = uendelig
Figur 3.11 Lineær afsætningskurve
e = 1
e = 0
←
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.000 stk.

Produkt A
(neutralelastisk
afsætning)
Produkt B
(elastisk
afsætning)
Produkt C
(uelastisk
afsætning)
Salgspris
Afsætning
Omsætning
DOMS
kr. stk. kr. kr.
100
90
100
90
100
90
900
1.000
900
1.100
900
950
90.000
90.000
90.000
99.000
90.000
85.500
90.000 – 90.000
1.000 – 900
99.000 – 90.000
1.100 – 900
85.500 – 90.000
950 – 900
Figur 3.12 Differensomsætning for produkterne A, B og C
= 0
= 45
= – 90

Prisstigning
Prisfald
Priselasticitet
Elastisk Neutralelastisk Uelastisk
Omsætning
falder
Omsætning
stiger
Omsætning
uændret
Omsætning
uændret
Omsætning
stiger
Omsætning
falder
DOMS er Positiv Nul Negativ
Figur 3.13 Sammenhæng mellem priselasticitet, prisændring, omsætning
og differensomsætning

Producent
Vare Grossist/ Vare Vare
importør Detaillist Forbruger
Vare
Figur 3.14 Den traditionelle distributionskæde
Vare
Vare

Salgspris
P
Figur 3.15 Afsætning uden og med reklame
M
A AR
MR
Afsætning

Konsumentmarkedet Producentmarkedet
Kortvarige goder
Langvarige goder
Figur 3.16 Markedsformer
Mellemhandlermarkedet
Det industrielle marked
Det offentlige marked

Pris Afsætning Omsætning
kr. stk. kr.
400 0
0
400 500 200.000
400 1.000 400.000
400 1.500 600.000
400 2.000 800.000
Figur 3.17 Fuldkommen konkurrence

800
600
400
200
kr.
0
Afsætning
800
600
400
200
stk.
500 1.000 1.500 2.000 0
Figur 3.18 Fuldkommen konkurrence
1.000 kr.
Omsætning
500 1.000 1.500 2.000
stk.

Pris Afsætning Omsætning
kr. kg kr.
22
18
14
10
6
0
20.000
40.000
60.000
80.000
Figur 3.19 Monopol
0
360.000
560.000
600.000
480.000

24
20
16
12
8
4
kr.
0
Afsætning
600
500
400
300
200
100
1.000 kg
20 40 60 80 0
Figur 3.20 Monopol
1.000 kr.
20 40 60 80
Omsætning
1.000 kg

Fuldkommen
konkurrence
Figur 3.21 Konkurrenceformer
Ufuldkommen konkurrence
Monopol

Pris i kr.
A 1
Afsætning
Pris i kr.
A 2
Afsætning
Figur 3.22 Stærke og svage præferencer under ufuldkommen konkurrence

Afsætning KO KE
stk. kr. kr.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
Figur 4.1 Kapacitetsomkostninger
­
1.000
500
333
250
200

2.500
2.000
1.500
1.000
1.000 kr.
500
0
KO
1.000
800
600
400
200
1 2 3 4 5
1.000
stk.
0
Figur 4.2 Kapacitetsomkostninger
kr.
1 2 3 4 5
KE
1.000
stk.

Afsætning KO KE
stk. kr. kr.
0
1.000
2.000
3.000
3.001
4.000
5.000
6.000
200.000
200.000
200.000
200.000
300.000
300.000
300.000
300.000
­
200
100
67
100
75
60
50
Figur 4.3 Springvis varierende omkostninger

1.000 kr.
500
400
300
200
100
0
KO
250
200
150
100
50
kr.
1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
1.000 stk.
1.000 stk.
Figur 4.4 Springvis varierende omkostninger
KE

Afsætning
pr. uge
a. Proportionalt
forløb
b. Degressivt
forløb
c. Progressivt
forløb
VO VE VO VE VO VE
stk. kr. kr. kr. kr. kr. kr.
0
100
200
300
0
600
1.200
1.800
­
6,00
6,00
6,00
0
600
1.000
1.200
Figur 4.5 Variable omkostningers forløb
­
6,00
5,00
4,00
0
600
1.400
2.400
­
6,00
7,00
8,00

kr.
2.500 c
2.000
1.500
1.000
500
0
100 200 300
stk.
0
a
b
kr.
10
Figur 4.6 Variable omkostningers forløb
8
6
4
2
100 200 300
stk.
c
a
b

kr.
VO
kr.
VE
stk. stk.
Figur 4.7 Typisk forløb af variable omkostninger

Afsætning KO VO SO KE VE SE
stk. kr. kr. kr. kr. kr. kr.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
Figur 4.8 Samlede omkostninger
0
140.000
240.000
300.000
400.000
560.000
760.000
200.000
340.000
440.000
500.000
600.000
760.000
960.000
­
200
100
67
50
40
33
­
140
120
100
100
112
127
­
340
220
167
150
152
160

1.000
800
600
400
200
1.000 kr.
0
Figur 4.9 Samlede omkostninger
1 2 3 4 5 6
SO
1.000 stk.

350
300
250
200
150
100
50
kr.
Figur 4.10 Samlede omkostninger
0
1 2 3 4 5 6
SE
VE
1.000 stk.

Afsætning SO DOMK
stk. kr. Beregning kr.
0 200.000
1.000 340.000
2.000 440.000
3.000 500.000
4.000 600.000
5.000 760.000
6.000 960.000
Figur 4.11 Differensomkostninger
340.000 – 200.000
1.000 – 0
440.000 – 340.000
2.000 – 1.000
500.000 – 440.000
3.000 – 2.000
600.000 – 500.000
4.000 – 3.000
760.000 – 600.000
5.000 – 4.000
960.000 – 760.000
6.000 – 5.000
140
100
60
100
160
200

250
200
150
100
50
kr.
Figur 4.12 Differensomkostninger
0
1 2 3 4 5 6
DOMK
1.000 stk.

Afsætning VE SE DOMK
stk. kr. kr. kr.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
­
140
120
100
100
112
127
­
340
220
167
150
152
160
140
100
60
100
160
200
Figur 4.13 Enhedsomkostninger og differensomkostninger

350
300
250
200
150
100
50
kr.
0
1 2 3 4 5 6
DOMK
SE
VE
1.000 stk.
Figur 4.14 Sammenhæng mellem enhedsomkostninger og
differensomkostninger

200
150
100
50
0
kr.
Figur 4.15 Tidløn
Lønindtægt
pr. time
20
15
10
5
Lønomkostning pr. stk.
stk. stk.
5 10 15 20 0 5 10 15 20
kr.

200
150
100
50
0
kr.
Lønindtægt
pr. time
20
15
10
5
kr.
Lønomkostning pr. stk.
stk. stk.
5 10 15 20 0 5 10 15 20
Figur 4.16 Akkordløn

200
150
100
50
0
kr.
Lønindtægt
pr. time
20
15
10
5
kr.
Lønomkostning
pr. stk.
stk. stk.
5 10 15 20 0 5 10 15 20
Figur 4.17 Akkord med garanteret mindsteløn

År
20x5
20x6
20x7
20x8
Bogført
værdi
primo
Afskrivning
Bogført
værdi
ultimo
kr. kr. kr.
500.000
405.000
310.000
215.000
95.000
95.000
95.000
95.000
405.000
310.000
215.000
120.000
Figur 4.18 Afskrivningsplan ved lineære metode

År
20x5
20x6
20x7
20x8
Bogført
værdi
primo
Afskrivning
Bogført
værdi
ultimo
kr. kr. kr.
500.000
350.000
245.000
171.500
150.000
105.000
73.500
51.500
350.000
245.000
171.500
120.000
Figur 4.19 Afskrivningsplan ved saldometode

Støtte-
aktiviteter
Primære
aktiviteter
Indgående
logistik Produktion
Virksomhedens struktur
Menneskelige ressourcer
Teknologiske ressourcer
Indkøbsfunktionen
Udgående
logistik
Figur 5.1 Værdikæden i en produktionsvirksomhed 1)
Markeds-
føring og salg Service

Støtte-
aktiviteter
Primære
aktiviteter
Indgående
Virksomhedens struktur
Menneskelige ressourcer
Teknologiske ressourcer
Indkøbsfunktionen
Fremstilling
logistik Markedsføring og salg Service
Figur 5.2 Værdikæden i en servicevirksomhed

Støtte-
aktiviteter
Primære
aktiviteter
Indgående
logistik
Virksomhedens struktur
Menneskelige ressourcer
Teknologiske ressourcer
Indkøbsfunktionen
Markedsføring
og salg
Figur 5.3 Værdikæden i en handelsvirksomhed
(Udgående
logistik) Service

Leverandørers
værdikæder
Virksomhedens
(producentens)
værdikæde
Figur 5.4 Værdikædesystemet
Distributørers
værdikæder
Servicevirk-
somheders
værdikæder

Afsætning VO VE
stk. kr. kr.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
0
300.000
560.000
780.000
1.160.000
1.800.000
-
30
28
26
29
36
Figur 6.1 HAGA: Variable omkostninger

Salgspris Afsætning Omsætning VO DB i alt
kr. stk. kr. kr. kr.
50
50
50
50
50
50
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
0
300.000
560.000
780.000
1.160.000
1.800.000
Figur 6.2 HAGA: Totalmetoden ved fuldkommen konkurrence
0
200.000
440.000
720.000
840.000
700.000

1.000 kr.
2.500
2.000
1.500
1.160
1.000
500
0
10 20 30 40 50
Omsætning
Variable
omkostninger
1.000 stk.
Figur 6.3 HAGA: Totalmetoden ved fuldkommen konkurrence

Salgspris Afsætning VE DB pr. enhed DB i alt
kr. stk. kr. kr. kr.
50
50
50
50
50
50
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
-
30
28
26
29
36
-
20
22
24
21
14
Figur 6.4 HAGA: Enhedsmetoden ved fuldkommen konkurrence
0
200.000
440.000
720.000
840.000
700.000

60
50
40
30
20
10
kr.
0
10 20 30 40 50
Salgspris
VE
1.000 stk.
Figur 6.5 HAGA: Enhedsmetoden ved fuldkommen konkurrence

Salgspris Afsætning VO DOMS DOMK DIFB
kr. stk. kr. kr. kr. kr.
50
50
50
50
50
50
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
0
300.000
560.000
780.000
1.160.000
1.800.000
50
50
50
50
50
30
26
22
38
64
20
24
28
12
– 14
Figur 6.6 HAGA: Differensmetoden ved fuldkommen konkurrence

60
50
40
30
20
10
kr.
0
DOMK
10 20 30 40 50
DOMS
1.000 stk.
Figur 6.7 HAGA: Differensmetoden ved fuldkommen konkurrence

Salgspris Afsætning VO VE
kr. stk. kr. kr.
150
0 0 -
130 2.000 90.000 45
110 4.000 160.000 40
90 6.000 210.000 35
70 8.000 288.000 36
50 10.000 390.000 39
Figur 6.8 MONO: Afsætning og variable omkostninger

Salgspris Afsætning Omsætning VO DB i alt
kr. stk. kr. kr. kr.
150
130
110
90
70
50
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
0
260.000
440.000
540.000
560.000
500.000
Figur 6.9 MONO: Totalmetoden ved monopol
0
90.000
160.000
210.000
288.000
390.000
0
170.000
280.000
330.000
272.000
110.000

1.000 kr.
600
500
400
300
200
100
0
Omsætning
VO
2 4 6 8 10
Figur 6.10 MONO: Totalmetoden ved monopol
1.000 stk.

Salgspris Afsætning VE DB pr. enhed DB i alt
kr. stk. kr. kr. kr.
150
130
110
90
70
50
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
-
45
40
35
36
39
Figur 6.11 MONO: Enhedsmetoden ved monopol
-
85
70
55
34
11
0
170.000
280.000
330.000
272.000
110.000

150
130
110
90
70
50
30
10
kr.
0
Salgspris
VE
2 4 6 8 10
Figur 6.12 MONO: Enhedsmetoden ved monopol
1.000 stk.

Salgspris Afsætning Omsætning VO DOMS DOMK DIFB
kr. stk. kr. kr. kr. kr. kr.
150
130
110
90
70
50
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
0
260.000
440.000
540.000
560.000
500.000
0
90.000
160.000
210.000
288.000
390.000
Figur 6.13 MONO: Differensmetoden ved monopol
130
90
50
10
– 30
45
35
25
39
51
85
55
25
– 29
– 81

150
130
110
90
70
50
30
10
0
–10
–30
kr.
Monopolpunkt
DOMK
2 4 6 8 10
Afsætning
DOMS
Figur 6.14 MONO: Differensmetoden ved monopol
1.000 stk.

A B A og B
Afsæt- DB
Afsæt- DB
Samlet
Pris ning pr. stk. DB Pris ning pr. stk. DB DB
kr. stk. kr. kr. kr. stk. kr. kr. kr.
500 3.000 175 525.000 900 2.000 250 500.000 1.025.000
475 4.000 150 600.000 900 1.800 250 450.000 1.050.000
450 5.000 125 625.000 900 1.600 250 400.000 1.025.000
425 6.000 100 600.000 900 1.400 250 350.000 950.000
400 7.000 75 525.000 900 1.200 250 300.000 825.000
Figur 6.15 Prisoptimering for substituerende varer

Pris
Afsætning
C D C og D
DB pr.
stk. DB Pris
Afsætning
DB pr.
stk. DB
Samlet
DB
kr. stk. kr. kr. kr. stk. kr. kr. kr.
1.000
950
900
850
800
750
500
575
650
725
800
875
500
450
400
350
300
250
250.000
258.750
260.000
253.750
240.000
218.750
100
100
100
100
100
100
2.000
2.300
2.600
2.900
3.200
3.500
50
50
50
50
50
50
Figur 6.16 Prisoptimering for komplementære varer
100.000
115.000
130.000
145.000
160.000
175.000
350.000
373.750
390.000
398.750
400.000
393.750

Salgspris Afsætning
kr. sække
80
75
70
65
60
55
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
Figur 6.17 A/S GARDEN: Afsætningsrække uden prisdifferentiering

Salgspris Afsætning Omsætning DOMS DOMK DIFB
kr. sække kr. kr. kr. kr.
-
80
75
70
65
60
55
0
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
0
480.000
600.000
700.000
780.000
840.000
880.000
80
60
50
40
30
20
35
35
35
35
35
35
Figur 6.18 A/S GARDEN: Optimering uden prisdifferentiering
45
25
15
5
– 5
– 15

Købergruppe A Købergruppe B
Salgspris Afsætning Salgspris Afsætning
kr. sække kr. sække
80
75
70
65
60
55
6.000
7.200
8.400
9.600
10.000
10.400
80
75
70
65
60
55
0
800
1.600
2.400
4.000
5.600
Figur 6.19 A/S GARDEN: Afsætningsrækker med prisdifferentiering

Købergruppe A
Salgspris Afsætning Omsætning DOMS DOMK DIFB
kr. sække kr. kr. kr. kr.
-
80
75
70
65
60
55
0
6.000
7.200
8.400
9.600
10.000
10.400
0
480.000
540.000
588.000
624.000
600.000
572.000
Købergruppe B
80
50
40
30
– 60
– 70
35
35
35
35
35
35
45
15
5
– 5
– 95
– 105
Salgspris Afsætning Omsætning DOMS DOMK DIFB
kr. sække kr. kr. kr. kr.
80
75
70
65
60
55
0
800
1.600
2.400
4.000
5.600
0
60.000
112.000
156.000
240.000
308.000
75
65
55
53
43
35
35
35
35
35
Figur 6.20 A/S GARDEN: Optimering ved prisdifferentiering
40
30
20
18
8

Forkalkulation for 1 stk. A
Købspris ......................................................................... kr. 73,80
Hjemtagelsesomkostninger ............................................ kr. 8,40
Kostpris .......................................................................... kr. 82,20
Variable salgsomkostninger ........................................... kr. 6,70
Variable enhedsomkostninger ........................................ kr. 88,90
Figur 6.21 Bidragskalkulation i en handelsvirksomhed

Forkalkulation for 1 stk. B
Råvarer ........................................................................... kr. 50,40
Arbejdsløn ...................................................................... kr. 28,50
Elforbrug ........................................................................ kr. 4,80
Variable produktionsomkostninger ................................ kr. 83,70
Variable salgsomkostninger ........................................... kr. 9,50
Variable enhedsomkostninger ........................................ kr. 93,20
Figur 6.22 Bidragskalkulation i en produktionsvirksomhed

Forkalkulation for 1 stk. C
Råvarer ........................................................................... kr. 59,00
Arbejdsløn ...................................................................... kr. 9,30
Olieforbrug ..................................................................... kr. 9,70
Faste produktionsomkostninger ..................................... kr. 20,70
Produktionspris .............................................................. kr. 98,70
Salgsomkostninger ......................................................... kr. 16,40
Administrationsomkostninger ........................................ kr. 28,90
Egenpris ......................................................................... kr. 144,00
Figur 6.23 Fordelingskalkulation

Resultatbudget for 20x5
Omsætning
100.000 stk. A a kr. 24 ................... kr. 2.400.000
150.000 stk. B a kr. 29 ................... kr. 4.350.000
80.000 stk. C a kr. 26 ................... kr. 2.080.000
120.000 stk. D a kr. 41 ................... kr. 4.920.000
kr. 13.750.000
Omkostninger
Materialer ....................................... kr. 5.940.000
Arbejdsløn ...................................... kr. 3.480.000
Øvrige variable omkostninger ....... kr. 840.000
Kapacitetsomkostninger ................. kr. 2.610.000 kr. 12.870.000
Overskud ........................................ kr. 880.000
Figur 6.24 A/S FORTUNA: Resultatbudget for 20x5

Materialer ..............................
Arbejdsløn .............................
Øvrige variable omkostninger
Kapacitetsomkostninger ........
Egenpris ................................
Overskud ...............................
Salgspris ................................
Vare A Vare B Vare C Vare D
kr. kr. kr. kr.
11
8
1
6
26
– 2
24
Figur 6.25 A/S FORTUNA: Forkalkulationer efter fordelingsmetoden
16
4
2
3
25
4
29
8
8
1
6
23
3
26
15
12
3
9
39
2
41

Salgspris ................................
Materialer ..............................
Arbejdsløn .............................
Øvrige variable omkostninger
Variable enhedsomkostninger
Dækningsbidrag pr. stk .........
Vare A Vare B Vare C Vare D
kr. kr. kr. kr.
24 29 26 41
11
8
1
20
4
16
4
2
22
7
8
8
1
17
Figur 6.26 A/S FORTUNA: Forkalkulationer efter bidragsmetoden
9
15
12
3
30
11

Forkalkulation for 1 stk. vare E
Materialer ..........................................................................
Arbejdsløn .........................................................................
Øvrige variable omkostninger ..........................................
Kapacitetsomkostninger (75% af arbejdslønnen) .............
Egenpris ............................................................................
Overskud ...........................................................................
Salgspris ............................................................................
Figur 6.27 A/S FORTUNA: Forkalkulation efter fordelingsmetoden
kr. 16
kr. 4
kr. 2
kr. 3
kr. 25
kr. 5
kr. 30

ASA BIO CUP
Pris Afsætning Pris Afsætning Pris Afsætning
kr. stk. kr. stk. kr. stk.
640
620
600
1.200
1.500
1.800
420
410
400
1.800
2.400
2.700
210
200
190
Figur 7.1 A/S TANGO: Afsætningsalternativer for 1. kvartal 20x8
3.200
4.200
5.000

Forkalkulationer
Materialer ....................................
Forarbejdningsløn .......................
1 stk. ASA 1 stk. BIO 1 stk. CUP
kr. kr. kr.
200
200
120
180
Variable enhedsomkostninger ..... 400 300 120
Figur 7.2 A/S TANGO: Forkalkulationer for 20x8
80
40

Alternativ Pris Afsætning VE
Dækningsbidrag
Pr. stk. I alt
nr. kr. stk. kr. kr. kr.
ASA-1
ASA-2
ASA-3
BIO-1
BIO-2
BIO-3
CUP-1
CUP-2
CUP-3
640
620
600
420
410
400
210
200
190
1.200
1.500
1.800
1.800
2.400
2.700
3.200
4.200
5.000
400
400
400
300
300
300
120
120
120
240
220
200
120
110
100
90
80
70
288.000
330.000
360.000
216.000
264.000
270.000
288.000
336.000
350.000
Figur 7.3 A/S TANGO: Lønsomhedsbeskrivelse af afsætningsalternativer

ASA-3 ................
BIO-3 .................
CUP-3 ................
Pris Afsætning Dækningsbidrag
kr. stk. kr.
600
400
190
1.800
2.700
5.000
360.000
270.000
350.000
I alt .................... 980.000
Figur 7.4 A/S TANGO: Afsætningsplan for 1. kvartal 20x8 ved rigelig kapacitet

1 2 3 4 5 6 7
Alternativ Pris
Afsætning
DB
i alt
Maskintid
DIFB
pr. time Prioritet
nr. kr. stk. kr. timer kr. nr.
ASA-1
ASA-2
ASA-3
BIO-1
BIO-2
BIO-3
CUP-1
CUP-2
CUP-3
640
620
600
420
410
400
210
200
190
1.200
1.500
1.800
1.800
2.400
2.700
3.200
4.200
5.000
288.000
330.000
360.000
216.000
264.000
270.000
288.000
336.000
350.000
600
750
900
600
800
900
800
1.050
1.250
480
280
200
360
240
60
360
192
70
Figur 7.5 A/S TANGO: Beregning af differensbidrag pr. time
1
4
6
2
5
9
3
7
8

Prioritet Alternativ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ASA-1
BIO-1
CUP-1
ASA-2 i stedet for ASA-1
BIO-2 i stedet for BIO-1
ASA-3 i stedet for ASA-2
CUP-2 i stedet for CUP-1
CUP-3 i stedet for CUP-2
BIO-3 i stedet for BIO-2
DIFB
pr. time Antal timer
kr. Ekstra I alt
480
360
360
280
240
200
192
70
60
600
600
800
150
200
150
250
200
100
Figur 7.6 A/S TANGO: Prioritering efter differensbidrag pr. time
600
1.200
2.000
2.150
2.350
2.500
2.750
2.950
3.050

Produkt Pris Afsætning Maskintid Dækningsbidrag
ASA-3 ................
BIO-2 .................
CUP-1 ................
kr. stk. timer kr.
600
410
210
1.800
2.400
3.200
900
800
800
360.000
264.000
288.000
I alt .................... 2.500 912.000
Figur 7.7 A/S TANGO: Afsætningsplan for 1. kvartal 20x8 ved knap kapacitet

Salgspris pr. kg i kr. ......................
– Variable omkostninger pr. kg i kr.
Produkt
ALCA BICO CALI DIMU
Dækningsbidrag pr. kg i kr. .......... 8 5 20 8
Produktion pr. maskintime i kg .... 20 30 10 30
Maksimal afsætning i kg ............... 14.000 12.000 9.000 15.000
Figur 7.8 A/S PRESTON: Planlægningsgrundlag for 1. kvartal 20x8
20
12
15
10
40
20
28
20

Dækningsbidragsbudget for 1. kvartal 20x8
ALCA BICO CALI DIMU I alt
Omsætning i kr. ......... 280.000 180.000 360.000 420.000 1.240.000
– Variable omkostninger
i kr. .............. 168.000 120.000 180.000 300.000 768.000
Dækningsbidrag i kr. 112.000 60.000 180.000 120.000 472.000
Antal maskintimer ..... 700 400 900 500 2.500
Figur 7.9 A/S PRESTON: Dækningsbidragsbudget for 1. kvartal 20x8

1 2 3 4 5 6 7
Produkt
Salgspris
Maksimal
afsætning
Dækningsbidrag
Maskintid
DIFB
pr. time Prioritet
kr. kg kr. timer kr. nr.
ALCA 20 14.000 112.000 700
BICO 15 12.000 60.000 400
CALI 40 9.000 180.000 900
DIMU 28 15.000 120.000 500
160 3
150 4
200 2
240 1
Figur 7.10 A/S PRESTON: Beregning af differensbidrag pr. time

Prioritet Alternativ
1
2
3
3
4
DIMU .........................
CALI ..........................
ALCA .........................
Rest af ALCA ............
BICO ..........................
DIFB pr. time Antal timer
kr. Ekstra I alt
240
200
160
160
150
500
900
600
100
400
Figur 7.11 A/S PRESTON: Prioritering efter differensbidrag pr. time
500
1.400
2.000
2.100
2.500

Produkt
ALCA ..................
CALI ...................
DIMU ..................
Pris Afsætning Maskintid Dækningsbidrag
kr. kg timer kr.
20
40
28
12.000
9.000
15.000
600
900
500
96.000
180.000
120.000
I alt .................... 2.000 396.000
Figur 7.12 A/S PRESTON: Afsætningsplan for 1. kvartal 20x8

Salgspris Afsætning Omsætning DOMS DOMK DIFB
kr. stk. kr. kr. kr. kr.
60
55
50
45
40
35
12.000
16.000
20.000
24.000
28.000
32.000
720.000
880.000
1.000.000
1.080.000
1.120.000
1.120.000
60
40
30
20
10
0
Figur 7.13 A/S MENTOR: Afsætningsrække for ALFA
15
15
15
15
15
15
45
25
15
5
– 5
– 15

Alternativ
H1
H2
H3
H4
H5
H6
SalgsAfprissætning Omsætning DOMS DOMK DIFB
kr. stk. kr. kr. kr. kr.
60
55
50
45
40
35
12.000
16.000
20.000
24.000
28.000
32.000
720.000
880.000
1.000.000
1.080.000
1.120.000
1.120.000
60
40
30
20
10
0
15
15
15
15
15
15
45
25
15
5
– 5
–15
E1 40 25.000 1.000.000 40 20 20 3
Figur 7.14 A/S MENTOR: Optimering ved prisdifferentiering
Prioritet
1
2
4
5

Prioritet Alternativ
1
2
3
3
4
5
H1
H2 i stedet for H1
E1
Rest af E1
H3 i stedet for H2
H4 i stedet for H3
DIFB Antal stk.
kr. Ekstra I alt
45
25
20
20
15
5
12.000
4.000
20.000
5.000
4.000
4.000
Figur 7.15 A/S MENTOR: Prioritering efter differensbidrag pr. stk.
12.000
16.000
36.000
41.000
45.000
49.000

60
50
40
30
20
10
0
-10
-20
kr.
Afsætning h
Afsætning e
4 8 12 16 20 24 28 32 36
DIFB h
DIFB e
1.000 stk.
Figur 7.16 A/S MENTOR: Optimering ved prisdifferentiering

Årsagsforklaringer
Budgetkontrol
Regnskab og statistik
Registrering af udførte handlinger
Figur 8.1 Økonomistyringsmodel
Planlægningsgrundlag
Gennemførelse af handlinger
Idéformulering
Konsekvensbeskrivelse
Planlægning
Budgetlægning

Den passive budgetfase
Den aktive budgetfase
Ændringer i eksterne
forudsætninger
Samfundsøkonomi
Lovgivning
Kundegrundlag
Leverandører
m.m.
Forslag til
resultatbudget
Figur 8.2 Budgetproceduren
Regnskab og statistik
Foreløbigt budget
Idéformulering og økonomisk
konsekvensbeskrivelse
Vurdering af resultat- og
likviditetsbudget
Budgetteret balance
Vedtaget totalbudget
Ændringer i interne
forudsætninger
Allerede trufne
beslutninger om
- aktivitet
- kapacitet
- likviditet
Forslag til
likviditetsbudget

Forventet resultatopgørelse for 20x2 i 1.000 kr.
Omsætning .............................
– Vareforbrug .........................
Bruttofortjeneste ....................
– Variable salgsomkostninger
Dækningsbidrag .....................
Varegruppe
A B C
7.750
4.345
3.405
155
3.250
9.300
5.970
3.330
280
3.050
21.450
12.350
9.100
860
8.240
– Kontante kapacitetsomkostninger ........................................
Indtjeningsbidrag ....................................................................
– Afskrivninger .......................................................................
Resultat før renter ...................................................................
– Renteomkostninger ..............................................................
Årets resultat ...........................................................................
Figur 8.3 DOMINO: Forventet resultatopgørelse for 20x2
Ialt
38.500
22.665
15.835
1.295
14.540
10.460
4.080
1.250
2.830
400
2.430

Forventet balance pr. 31. december 20x2 i 1.000 kr.
Aktiver Passiver
Inventar .......................
Varelager .....................
Varedebitorer ...............
Likvide beholdninger ...
6.400
3.800
9.600
200
20.000
20.000
Egenkapital ......................
Finanslån ..........................
Kassekredit (maks. 8.000)
Varekreditorer ..................
Anden kortfristet gæld .....
Figur 8.4 DOMINO: Forventet balance pr. 31. december 20x2
5.100
2.500
7.500
4.600
300
20.000

Varegruppe A:
Omsætning ...........................
– Vareforbrug .......................
Bruttofortjeneste ...................
– Variable salgsomkostninger
Dækningsbidrag ...................
Varegruppe B:
Omsætning ............................
– Vareforbrug ........................
Bruttofortjeneste ....................
– Variable salgsomkostninger
Dækningsbidrag ....................
Varegruppe C:
Omsætning ............................
– Vareforbrug ........................
Bruttofortjeneste ....................
– Variable salgsomkostninger
Dækningsbidrag ....................
Øvrige poster:
Kontante kapacitetsomkostn.
Afskrivninger ........................
Renteomkostninger ................
Regnskab
for 20x2
7.750
4.345
3.405
155
3.250
Regnskab
for 20x2
9.300
5.970
3.330
280
3.050
21.450
12.350
9.100
860
8.240
10.460
1.250
400
Ændring for 20x3
Pris Mængde
· 1,03
· 1,06
· 1,03
· 1,02
· 1,00
· 1,02
· 1,04
+ 100
+ 50
· 1,04
· 1,04
· 1,04
· 1,06
· 1,06
· 1,06
Foreløbigt resultatbudget for 20x3 i 1.000 kr.
Varegruppe
A B C
Omsætning ............................ 7.812 9.962 23.192
– Vareforbrug ........................ 4.505 6.581 13.091
Bruttofortjeneste .................... 3.307 3.381 10.101
– Variable salgsomkostninger 156 300 930
Dækningsbidrag .................... 3.151 3.081 9.171
– Kontante kapacitetsomkostninger ..........................................
Indtjeningsbidrag .....................................................................
– Afskrivninger .......................................................................
Resultat før renter ....................................................................
– Renteomkostninger ...............................................................
Årets resultat ...........................................................................
Figur 8.5 DOMINO: Foreløbigt resultatbudget for 20x3
Ændring for 20x3 Budget
for 20x3
Pris Mængde
· 1,05
· 1,08
· 1,05
· 0,96
· 0,96
· 0,96
7.812
4.505
3.307
156
3.151
Budget
for 20x3
9.962
6.581
3.381
300
3.081
23.192
13.091
10.101
930
9.171
10.878
1.350
450
I alt
40.966
24.177
16.789
1.386
15.403
10.878
4.525
1.350
3.175
450
2.725

Resultatbudget for 20x3 i 1.000 kr.
Varegruppe
A B C
Omsætning ............................. 9.765 9.962 23.192
– Vareforbrug ......................... 6.194 6.581 13.091
Bruttofortjeneste .................... 3.571 3.381 10.101
– Variable salgsomkostninger 195 300 930
Dækningsbidrag ..................... 3.376 3.081 9.171
– Kontante kapacitetsomkostninger .......................................
Indtjeningsbidrag ...................................................................
– Afskrivninger ......................................................................
Resultat før renter ..................................................................
– Renteomkostninger .............................................................
Årets resultat ..........................................................................
Figur 8.6 DOMINO: Resultatbudget for 20x3
I alt
42.919
25.866
17.053
1.425
15.628
10.878
4.750
1.350
3.400
450
2.950

Likviditetsbudget for 20x3 i 1.000 kr.
Driftens likviditetsvirkning
Indtjeningsbidrag ............................... + 4.750
Primo Ultimo
∆ Varelager ........................................
∆ Varedebitorer ..................................
∆ Varekreditorer ................................
∆ Anden kortfristet gæld ...................
Renteomkostninger ............................
3.800
9.600
4.600
300
4.311
10.730
5.275
250
–
–
+
–
–
+
511
1.130
675
50
450
3.284
Investeringernes likviditetsvirkning
Inventar ......................................................................... – 600
Finansieringens likviditetsvirkning
Afdrag på finanslån .......................................................
Nedsættelse af kassekredit maksimum .........................
Privatforbrug .................................................................
Samlet likviditetsvirkning .............................................
Likvide beholdninger primo .........................................
Kassekredit disponibel primo .......................................
Budgetteret likviditetsreserve ultimo ............................
Figur 8.7 DOMINO: Likviditetsbudget for 20x3
–
–
–
–
+
+
+
+
500
1.500
480
2.480
204
200
500
904

Resultatbudget
Likviditetsbudget
Figur 8.8 Hovedbudgetter
Budgetteret balance

Balancebudget pr. 31. december 20x3 i 1.000 kr.
Aktiver Passiver
Inventar ..........................
Varelager ........................
Varedebitorer ..................
Likvide beholdninger .....
5.650
4.311
10.730
200
20.891
Egenkapital ......................
Finanslån .........................
Kassekredit (maks. 6.500)
Varekreditorer .................
Anden kortfristet gæld ....
Figur 8.9 DOMINO: Balancebudget pr. 31. december 20x3
7.570
2.000
5.796
5.275
250
20.891

Resultatbudget for 20x4 for A/S RUBIN i 1.000 kr.
Omsætning .....................
– Variable omkostninger
Materialer ....................
Arbejdsløn ...................
Dækningsbidrag .............
– Salgsfremmende
omkostninger ...............
Markedsføringsbidrag ....
– Kontante kapacitetsomkostninger
...............
Indtjeningsbidrag ............
– Afskrivning på maskiner
– Afskrivning på inventar
Resultat før renter ...........
– Renteomkostninger ......
1.
kvartal
14.500
5.000
2.500
7.000
1.100
5.900
2.
kvartal
20.250
7.000
3.500
9.750
1.000
8.750
3.
kvartal
21.500
7.400
3.700
10.400
700
9.700
4.
kvartal I alt
13.250 69.500
4.600
2.300
6.350
600
5.750
24.000
12.000
33.500
3.400
30.100
5.800 5.600 5.400 5.200 22.000
100 3.150 4.300 550 8.100
250 250 250 250 1.000
100 100 100 100 400
– 250 2.800 3.950 200 6.700
250 300 350 300 1.200
Resultat før skat .............. – 500 2.500 3.600 – 100 5.500
– Skat af årets resultat .... 1.650
Årets resultat .................. 3.850
Figur 8.10 A/S RUBIN: Resultatbudget for 20x4

Balance pr. 31. december 20x3 i 1.000 kr.
Aktiver Passiver
Maskiner ........................
Inventar ..........................
Materialelager .................
Færdigvarelager ..............
Varedebitorer ..................
Likvid beholdning ..........
5.500
2.400
3.200
3.750
4.200
250
19.300
Aktiekapital .....................
Reserver ..........................
Langfristet lån .................
Kassekredit (maks. 6.500)
Materialekreditorer .........
Anden gæld .....................
Figur 8.11 A/S RUBIN: Forventet balance pr. 31. december 20x3
4.000
4.400
1.600
6.000
2.800
500
19.300

Indbetalinger fra varedebitorer i 1.000 kr.
l. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Varesalg (omsætning) .......... 14.500 20.250 21.500 13.250
Indbetalinger:
2/3 af dette kvartals salg .....
1/3 af forrige kvartals salg ..
Indbetalinger i alt ................
9.667
4.200
13.500
4.833
14.333
6.750
8.833
7.167
13.867 18.333 21.083 16.000
Figur 8.12 A/S RUBIN: Budgettering af indbetalinger fra varedebitorer

Udbetalinger til varekreditorer i 1.000 kr.
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Materialekøb ........................
Udbetalinger:
6.600 8.400 5.400 4.800
1/3 af dette kvartals køb ......
2/3 af forrige kvartals køb ...
2.200
2.800
2.800
4.400
1.800
5.600
1.600
3.600
Udbetalinger i alt .................. 5.000 7.200 7.400 5.200
Figur 8.13 A/S RUBIN: Budgettering af udbetalinger til varekreditorer

Likviditetsbudget for 20x4 i 1.000 kr.
1.
kvartal
2.
kvartal
3.
kvartal
4.
kvartal I alt
Driftens
likviditetsvirkning
Indbetalinger:
Varesalg pr. 1 måned .... 13.867 18.333 21.083 16.000 69.283
Udbetalinger:
Køb pr. 2 måneder ........
Arbejdsløn ....................
Salgsfremmende
omkostninger ................
Kontante kapacitets-
omkostninger ................
Renteomkostninger .......
Skat af årets resultat .....
5.000
3.000
1.100
5.800
250
825
7.200
3.600
1.000
5.600
300
7.400
3.000
700
5.400
350
5.200
2.400
600
5.200
300
825
24.800
12.000
3.400
22.000
1.200
1.650
I alt ............................... 15.975 17.700 16.850 14.525 65.050
Indb. – udbetalinger ..... – 2.108 + 633 + 4.233 + 1.475 + 4.233
Investeringernes
likviditetsvirkning
Maskiner ......................
Inventar ........................
– 500
– 300
– 1.000 – 300
– 100
– 200
– 400
– 2.000
– 800
Finansieringens
likviditetsvirkning
Afdrag langfristet lån – 100 – 100 – 100 – 100 – 400
Betalt udbytte ............... – 400
– 400
Kassekredit maksimum
+ 1.000 + 1.000
Aktiekapital ..................
+ 2.000 + 2.000
Samlet likv. virkning .... – 3.008 – 867 + 4.733 + 2.775 + 3.633
Likv.reserve primo ....... + 750 – 2.258 – 3.125 + 1.608 + 750
Likv.reserve ultimo ...... – 2.258 – 3.125 + 1.608 + 4.383 + 4.383
Figur 8.14 A/S RUBIN: Likviditetsbudget for 20x4

Budgetteret balance pr. 31. december 20x4 i 1.000 kr.
Aktiver Passiver
Maskiner ......................
Inventar ........................
Materialelager ..............
Færdigvarelager ...........
Varedebitorer ................
Likvid beholdning ........
6.500
2.800
2.900
5.250
4.417
250
22.117
Aktiekapital .....................
Reserver ..........................
Langfristet lån .................
Kassekredit (maks. 7.500)
Materialekreditorer .........
Anden gæld .....................
Figur 8.15 A/S RUBIN: Balancebudget pr. 31. december 20x4
6.000
7.850
1.200
3.367
3.200
500
22.117

Resultatbudget for 20x5 i 1.000 kr.
Omsætning ........................................................ 9.200
– Vareforbrug .................................................... 5.520
Bruttofortjeneste ................................................ 3.680
– Kontante kapacitetsomkostninger
Gager .............................................................. 1.800
Husleje ............................................................ 720
Diverse ........................................................... 600 3.120
Indtjeningsbidrag ............................................... 560
– Afskrivning på inventar ................................. 160
Resultat før renter .............................................. 400
Figur 8.16 WITCOM: Resultatbudget for 20x5

Indbetalinger fra varedebitorer i 1.000 kr.
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Varesalg (omsætning) .......... 1.600 2.400 3.200 2.000
Kontantsalg (25%) ...............
Kreditsalg (75%) ..................
400
1.200
600
1.800
800
2.400
500
1.500
I alt ...................................... 1.600 2.400 3.200 2.000
Indbetalinger:
Kontantsalg .........................
Kreditsalg
l/3 af dette kvartals salg ....
2/3 af forrige kvartals salg ..
400
400
600
600
800
800
800
1.200
500
500
1.600
Indbetalinger i alt ................ 800 2.000 2.800 2.600
Figur 8.17 WITCOM: Budgettering af indbetalinger fra varedebitorer

Udbetalinger til varekreditorer i 1.000 kr.
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Varekøb ............................... 960 1.440 1.920 1.200
Udbetalinger:
2/3 af dette kvartals varekøb
1/3 af forrige kvartals varekøb
640
960
320
1.280
480
800
640
Udbetalinger i alt ................. 640 1.280 1.760 1.440
Figur 8.18 WITCOM: Budgettering af udbetalinger til varekreditorer

Likviditetsbudget for 20x5 i 1.000 kr.
1.
kvartal
2.
kvartal
3.
kvartal
4.
kvartal I alt
Driftens
likviditetsvirkning
Indbetalinger:
Varedebitorer ................ 800 2.000 2.800 2.600 8.200
Udbetalinger:
Etableringslager ............
Varekreditorer ..............
Gager ............................
Huslejedepositum .........
Husleje ..........................
Diverse kontante
kapacitetsomkostninger
552
640
450
180
180
1.280
450
150 150 150 150 600
Ialt ................................ 2.152 2.060 3.092 2.220 9.524
Indb. – udbetalinger ..... – 1.352 – 60 – 292 + 380 – 1.324
Investeringernes
likviditetsvirkning
Inventar ........................
Finansieringens
likviditetsvirkning
Indskud fra ejer ............
Privatforbrug ................
Samlet likv.virkning .....
Likv.reserve primo .......
Likv.reserve ultimo ......
– 200
180
– 75
Figur 8.19 WITCOM: Likviditetsbudget for 20x5
552
1.760
450
180
– 75
1.440
450
180
– 75
1.104
5.120
1.800
180
720
– 425
+ 1.000
+ 1.000
– 120 – 120 – 120 – 120 – 480
– 672 – 255 – 487 + 185 – 1.229
0 – 672 – 927 – 1.414 0
– 672 – 927 – 1.414 – 1.229 – 1.229

Resultatbudget for 20x5 i 1.000 kr.
Omsætning .......................................................
– Vareforbrug ...................................................
Bruttofortjeneste ...............................................
– Kontante kapacitetsomkostninger
Gager .............................................................
Husleje ...........................................................
Diverse ..........................................................
Indtjeningsbidrag ..............................................
– Afskrivning på inventar ................................
Resultat før renter .............................................
Figur 8.20 WITCOM: Resultatbudget for 20x5
1.800
720
600
8.740
5.244
3.496
3.120
376
160
216

Indbetalinger fra varedebitorer i 1.000 kr.
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Varesalg (omsætning) ............ 1.520 2.280 3.040 1.900
Kontantsalg (25%) .................
Kreditsalg (75%) ....................
380
1.140
570
1.710
760
2.280
475
1.425
I alt ........................................ 1.520 2.280 3.040 1.900
Indbetalinger:
Kontantsalg ...........................
Kreditsalg
2/3 af dette kvartals salg .....
1/3 af forrige kvartals salg ...
380
760
570
1.140
380
760
1.520
570
475
950
760
Indbetalinger i alt .................. 1.140 2.090 2.850 2.185
Figur 8.21 WITCOM: Budgettering af indbetalinger fra varedebitorer

Udbetalinger til varekreditorer i 1.000 kr.
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal
Varekøb ................................
Udbetalinger:
912 1.368 1.824 1.140
2/3 af dette kvartals varekøb 608 912 1.216 760
1/3 af forrige kvartals varekøb
304 456 608
Udbetalinger i alt .................. 608 1.216 1.672 1.368
Figur 8.22 WITCOM: Budgettering af udbetalinger til varekreditorer

Likviditetsbudget for 20x5 i 1.000 kr.
1.
kvartal
2.
kvartal
3.
kvartal
4.
kvartal I alt
Driftens
likviditetsvirkning
Indbetalinger:
Varedebitorer ............... 1.140 2.090 2.850 2.185 8.265
Udbetalinger:
Etableringslager ...........
Varekreditorer .............
Gager ...........................
Huslejedepositum ........
Husleje .........................
Diverse kontante
kapacitetsomkostninger
524
608
450
180
180
1.216
450
180
524
1.672
450
180
1.368
450
180
1.048
4.864
1.800
180
720
150 150 150 150 600
I alt .............................. 2.092 1.996 2.976 2.148 9.212
Indb. – udbetalinger ....
Investeringernes
likviditetsvirkning
– 952 + 94 – 126 + 37 – 947
Inventar .......................
Finansieringens
likviditetsvirkning
– 200 – 75 – 75 – 75 – 425
Indskud fra ejer ........... + 1.000
+ 1.000
Privatforbrug ............... – 120 – 120 – 120 – 120 – 480
Samlet likv.virkning – 272 – 101 – 321 – 158 – 852
Likv.reserve primo
0 – 272 – 373 – 694 0
Likv.reserve ultimo – 272 – 373 – 694 – 852 – 852
Figur 8.23 WITCOM: Likviditetsbudget for 20x5

Resultatkontrol for 1. kvartal 20x4 i 1.000 kr.
Omsætning ..........................
– Variable omkostninger
Materialer .........................
Arbejdsløn ........................
Dækningsbidrag ..................
– Salgsfremmende
omkostninger ....................
Markedsføringsbidrag .........
– Kontante
kapacitetsomkostninger ....
Indtjeningsbidrag .................
– Afskrivninger ...................
Resultat før renter ................
– Renteomkostninger ...........
Resultat før skat ...................
Regnskab Budget
14.000 14.500
5.100
2.350
6.550
1.025
5.525
5.665
– 140
340
– 480
300
– 780
5.000
2.500
7.000
1.100
5.900
5.800
100
350
– 250
250
– 500
Afvigelse
kr. pct.
– 500 – 3%
– 100
+ 150
– 450
+ 75
– 375
+ 135
– 240
+ 10
– 230
– 50
– 280
Figur 8.24 A/S RUBIN: Resultatkontrol for 1. kvartal 20x4
– 2%
+ 6%
– 6%
+ 7%
– 6%
+ 2%
– 240%
+ 3%
– 92%
– 20%
– 56%

Likviditetskontrol for 1. kvartal 20x4 i 1.000 kr.
Regnskab Budget
Afvigelse
kr. pct.
Driftens likviditetsvirkning
Indbetalinger:
Varesalg pr. 1 måned .......... 13.650 13.867 – 217 – 2%
Udbetalinger:
Varekøb pr. 2 måneder .......
Arbejdsløn ..........................
Salgsfremmende
omkostninger ......................
Kontante
kapacitetsomkostninger ......
Renteomkostninger .............
Skat af årets resultat ...........
5.050
2.875
1.025
5.665
300
825
5.000
3.000
1.100
5.800
250
825
– 50
+ 125
+ 75
+ 135
– 50
– 1%
+ 4%
+ 7%
+ 2%
– 20%
I alt ..................................... 15.740 15.975 + 235 + 1%
Indbetalinger – udbetalinger
Investeringernes
likviditetsvirkning
Maskiner ............................
Inventar ..............................
– 2.090
– 400
– 250
– 2.108
– 500
– 300
+ 18
+ 100
+ 50
+ 1%
+ 20%
+ 17%
Finansieringens
likviditetsvirkning
Afdrag på langfristet lån .... – 100 – 100
Samlet likviditetsvirkning .. – 2.840 – 3.008 + 168 + 6%
Likviditetsreserve primo .... + 750 + 750 0
Likviditetsreserve ultimo ... – 2.090 – 2.258 + 168 + 7%
Figur 8.25 A/S RUBIN: Likviditetskontrol for 1. kvartal 20x4

1. kvt. 20x7 2. kvt. 20x7 3. kvt. 20x7 4. kvt. 20x7
Budget Budget Budget Budget
1. kvt. 20x7 2. kvt. 20x7 3. kvt. 20x7 4. kvt. 20x7 1. kvt. 20x8
Regnskab Budget Budget Budget Budget
Budget- Budget- Nyt
Budget
kontrol revision
Figur 8.26 Rullende budgettering

år 0
1.000
200
400
500
300
100
år 1 år 2 år 3 år 4 år 5
Figur 9.1 En investerings betalingsrække
tiden

År l År 2 År 3 År 4 År 5
Omsætning ......................... 420 690 960 750 360
– Variable omkostninger .... 200 330 480 390 210
Dækningsbidrag ................. 220 360 480 360 150
– Reklame .......................... 100 100 100 100 100
Markedsføringsbidrag ........ 120 260 380 260 50
Figur 9.2 A/S FALCON: Markedsføringsbidrag for EAGLE­projektet

År
0
1
2
3
4
5
Investering Markeds- Nettobeta- 12%
og scrapværdi føringsbidrag lingsstrøm Faktor Nutidsværdi
1.000 kr. 1.000 kr. 1.000 kr. 1.000 kr.
– 800
+ 150
+ 120
+ 260
+ 380
+ 260
+ 50
– 800
+ 120
+ 260
+ 380
+ 260
+ 200
1,0000
0,8929
0,7972
0,7118
0,6355
0,5674
– 800
+ 107
+ 207
+ 270
+ 165
+ 113
I alt – 650 + 1.070 + 420 + 62
Figur 9.3 A/S FALCON: Beregning af kapitalværdi for EAGLE­projektet

Variable omkostninger
Besparelse
År Produktion Pr. stk. I alt på 10%
stk. kr. kr. kr.
20x3 40.000 40 1.600.000 160.000
20x4 50.000 40 2.000.000 200.000
20x5 60.000 45 2.700.000 270.000
20x6 30.000 50 1.500.000 150.000
Figur 9.4 SPARTA ApS: Årlig besparelse ved MARATHON­projektet

Investering og Bespa- Nettobeta- 9%
År scrapværdi relse lingsstrøm Faktor Nutidsværdi
1.000 kr. 1.000 kr. 1.000 kr. 1.000 kr.
20x2 – 700
– 700 1,0000 – 700
20x3
+ 160 + 160 0,9174 + 147
20x4
+ 200 + 200 0,8417 + 168
20x5
+ 270 + 270 0,7722 + 208
20x6 + 50 + 150 + 200 0,7084 + 142
I alt – 650 + 780 + 130 – 35
Figur 9.5 SPARTA ApS: Beregning af kapitalværdi for MARATHON­projektet

FRESH COOL
Mistet DB Stigning i
År Omsætning VO DB (25%) DB netto
kr. kr. kr. kr. kr.
20x4 450.000 270.000 180.000 40.000 140.000
20x5 1.050.000 630.000 420.000 60.000 360.000
20x6 1.800.000 1.080.000 720.000 80.000 640.000
20x7 1.200.000 720.000 480.000 50.000 430.000
Figur 9.6 A/S LEMMON: Merindtjening ved produktion og salg af FRESH

År Investering
20x3
20x4
20x5
20x6
20x7
og scrapværdi
1.000
kr.
– 1.200
+ 200
Merdækningsbidrag
1.000
kr.
+ 140
+ 360
+ 640
+ 430
Nettobetalingsstrøm
1.000
kr.
– 1.200
+ 140
+ 360
+ 640
+ 630
Faktor
1,0000
0,8929
0,7972
0,7118
0,6355
12% 14%
Nutidsværdi
Faktor
1.000
kr.
– 1.200
+ 125
+ 287
+ 456
+ 400
1,0000
0,8772
0,7695
0,6750
0,5921
Nutidsværdi
1.000
kr.
– 1.200
+ 123
+ 277
+ 432
+ 373
I alt – 1.000 + 1.570 + 570 + 68 + 5
Figur 9.7 A/S LEMMON: Beregning af intern rente for FRESH­projektet

År Nettobetalingsstrøm
Akkumuleret
nettobetalingsstrøm
1.000 kr. 1.000 kr.
0 – 750
– 750
1 + 150
– 600
2 + 150
– 450
3 + 225
– 225
4 + 225
0
5 + 450
+ 450
6 + 450
+ 900
Figur 9.8 CORAL A/S: Tilbagebetalingstid ved den statiske pay­back­
metode

Nettobeta- 15% Akkumuleret
År lingsstrøm Faktor Nutidsværdi nutidsværdi
0
1
2
3
4
5
6
1.000 kr. 1.000 kr. 1.000 kr.
– 750
+ 150
+ 150
+ 225
+ 225
+ 450
+ 450
1,0000
0,8696
0,7561
0,6575
0,5718
0,4972
0,4323
– 750
+ 130
+ 113
+ 148
+ 129
+ 224
+ 195
– 750
– 620
– 507
– 359
– 230
– 6
+ 189
Figur 9.9 CORAL A/S: Tilbagebetalingstid ved den dynamiske pay­backmetode

Balance pr. 31. december 20x8 i 1.000 kr.
Aktiver
(kapitalanvendelse/pengebinding)
Anlægsaktiver ................. 3.500
Omsætningsaktiver .......... 5.500
Aktiver i alt ..................... 9.000
Passiver
(kapitalanskaffelse/finansiering)
Egenkapital ..................... 2.500
Gældsforpligtelser
Langfristede ...... 2.000
Kortfristede ....... 4.500 6.500
Passiver i alt .................... 9.000
Figur 10.1 A/S FALCON: Balancens hovedindhold pr. 31.12.20x8

Balance pr. 31. december 20x8 i 1.000 kr.
Aktiver Passiver
Anlægsaktiver .............. 3.500 Langfristet kapital ..............
(Egenkapital og langfristede
gældsforpligtelser)
4.500
Omsætningsaktiver ....... 5.500 Kortfristet kapital ............... 4.500
Aktiver i alt .................. 9.000 Passiver i alt ....................... 9.000
Figur 10.2 A/S FALCON: Den finansielle struktur pr. 31.12.20x8

Uddrag af resultatopgørelse for 20x8 i 1.000 kr.
Nettoomsætning ................................................................. 18.000
– Variable omkostninger .................................................... 9.700
Dækningsbidrag ................................................................. 8.300
– Kapacitetsomkostninger .................................................. 7.220
Resultat før renter .............................................................. 1.080
– Renteomkostninger ......................................................... 325
Resultat før skat ................................................................. 755
Figur 10.3 A/S FALCON: Uddrag af resultatopgørelse for 20x8

Bestemmelsesret Fuld ret til
at bestemme
Forrentning Intet krav
på forrentning
Egenkapital Fremmedkapital
Tilbagebetaling Intet krav
på tilbagebetaling
Ingen ret til at bestemme
Ubetinget krav på forrentning i
henhold til låneaftalen
Ubetinget krav på tilbagebetaling
i henhold til låneaftalen
Figur 10.4 Forskelle mellem egenkapital og fremmedkapital

Primobalance Ultimobalance
Resultatopgørelse
20x7 20x8 20x9
Figur 11.1 Årsregnskabets hovedindhold

Ledelse
Med-
arbejdere
Offentlige
myndig-
heder
Ejere
Virksomheden
Figur 11.2 Virksomhedens interessegrupper
Kunder
Långivere
Leveran-
dører

Regnskabsklasse D
§§ 102­108 i årsregnskabsloven
Regnskabsklasse C
§§ 78­101 i årsregnskabsloven
Regnskabsklasse B
§§ 22­77 i årsregnskabsloven
Regnskabsklasse A
§§ 18­21 i årsregnskabsloven
Grundlæggende principper
§§ 11­17 i årsregnskabsloven
Figur 11.3 Årsregnskabslovens regnskabsklasser

Balancesum
Nettoomsætning
Antal
ansatte
Regnskabsklasse
A
Virksomheder,
der
på frivillig
basis følger
lovens
bestemmelser
alle uanset
størrelse
alle uanset
størrelse
alle uanset
størrelse
Regnskabsklasse
B Regnskabsklasse C
Små aktieoganpartsselskaber
m.v.
< 29
mio. kr.
< 58
mio. kr.
< 50
ansatte
Mellemstore
aktie­ og
anpartsselskaber
m.v.
29­119
mio. kr.
58­238
mio. kr.
50­250
ansatte
Store
aktie­ og
anpartsselskaber
m.v.
> 119
mio. kr.
> 238
mio. kr.
> 250
ansatte
Figur 11.4 Inddeling i regnskabsklasserne A, B, C og D
Regnskabsklasse
D
Børsnoterede
og
statslige
aktieselskaber
alle uanset
størrelse
alle uanset
størrelse
alle uanset
størrelse

Regnskabsklasse
Krav til årsrapportens indhold: A B C D
Ledelsesberetning .......................... Nej Nej Ja Ja
Ledelsespåtegning .......................... Ja Ja Ja Ja
Revisionspåtegning ........................ Nej (Ja) Ja Ja
Redegørelse for regnskabspraksis .... Ja Ja Ja Ja
Resultatopgørelse og balance ........ Ja Ja Ja Ja
Pengestrømsopgørelse .................... Nej Nej Ja Ja
Noter .............................................. Ja Ja Ja Ja
Egenkapitalopgørelse ..................... Ja Ja Ja Ja
Supplerende beretninger ................ Nej Nej Nej Nej
Figur 11.5 Krav til årsrapportens indhold

Redegørelse for anvendt regnskabspraksis
Denne årsrapport er udarbejdet i overensstemmelse med bestemmelserne
i årsregnskabsloven for klasse A­virksomheder. Den
anvendte regnskabspraksis er uændret i forhold til sidste år.
Goodwill, produktionsanlæg og maskiner samt inventar er målt
til kostpris med fradrag af akkumulerede afskrivninger. Der er
afskrevet lineært på grundlag af følgende brugstider:
Goodwill ........................................................................... 10 år
Produktionsanlæg og maskiner ......................................... 4 år
Inventar ............................................................................. 5 år
Aktierne er optaget til dagsværdi.
Råvarelageret er målt til kostpris efter FIFO­metoden. Varer under
fremstilling samt færdigvarelageret er målt til kostpris for
råvarer samt arbejdsløn med tillæg for indirekte produktionsomkostninger.
Figur 11.6 STENCON: Redegørelse for anvendt regnskabspraksis

Resultatopgørelse for 20x3 i 1.000 kr.
Note 20x3 20x2
1
1
1
2
3
Nettoomsætning ..................................................
– Produktionsomkostninger ............................
Bruttoresultat .......................................................
– Distributionsomkostninger ..........................
– Administrationsomkostninger .....................
Resultat før finansielle poster .........................
+ Finansielle indtægter .....................................
– Finansielle omkostninger .............................
Ordinært resultat .................................................
Ekstraordinære indtægter .................................
– Ekstraordinære omkostninger .....................
Ekstraordinært resultat ......................................
Årets resultat ........................................................
Figur 11.7 STENCON: Resultatopgørelse for 20x3
60.800
35.300
25.500
8.200
9.800
7.500
1.200
3.500
5.200
500
1.500
– 1.000
4.200
55.600
32.800
22.800
8.000
9.500
5.300
1.300
3.000
3.600
0
800
– 800
2.800

Balance pr. 31. december 20x3 i 1.000 kr.
Note 20x3 20x2 Note 20x3 20x2
AKTIVER
ANLÆGSAKTIVER
PASSIVER
EGENKAPITAL
4 Immaterielle anlægsaktiver Saldo primo ......... 9.800 8.800
Goodwill ................... 300 600 – Privatforbrug .... 3.200 1.800
4 Materielle anlægsaktiver 6.600 7.000
Prod.anlæg og maskiner 9.900 10.600 + Årets resultat .... 4.200 2.800
Inventar ..................... 4.700 5.000 Saldo ultimo ........ 10.800 9.800
14.600 15.600
Finansielle anlægsaktiver GÆLDSFORPLIGTELSER
Aktier ........................ 1.600 1.600 Langfristede forpligtelser
Anlægsaktiver i alt .... 16.500 17.800
5 Finanslån ............ 9.700 10.200
Kortfristede forpligtelser
OMSÆTNINGSAKTIVER Afdrag finanslån .. 500 600
Varebeholdninger 6 Kassekredit .......... 3.350 3.850
Råvarer ...................... 1.800 1.500 Varekreditorer ..... 4.200 4.800
Varer u. fremstilling ... 1.250 1.050 Skyldig moms ..... 950 1.150
Færdigvarer ............... 2.750 3.150 Skyldig A­skat ..... 550 500
5.800 5.700 Anden gæld ......... 350 400
Tilgodehavender 9.900 11.300
Varedebitorer ............. 7.600 7.250 Gældsforpligtelser
Periodeafgr.poster ..... 300 250 i alt ...................... 19.600 21.500
7.900 7.500
Likvide beholdninger
Kasse ......................... 50 100
Bank .......................... 150 200
Omsætningsaktiver
200 300
i alt ............................ 13.900 13.500
Aktiver i alt ............... 30.400 31.300 Passiver i alt ........ 30.400 31.300
Figur 11.8 STENCON: Balance pr. 31. december 20x3

Noter til årsregnskabet for 20x3 i 1.000 kr.
Note 1 – Produktions-, distributions- og administrationsomkostninger
Produktion Distribution Administration I alt
Råvarer .................................. 18.200 18.200
Arbejdsløn ............................. 6.800 6.800
Gager ..................................... 1.600 2.800 4.500 8.900
Husleje .................................. 3.700 1.300 1.800 6.800
Kontorhold ............................ 300 300 1.700 2.300
Reklame ................................ 2.500 2.500
Diverse .................................. 1.200 800 500 2.500
Afskrivninger ........................ 3.500 500 1.300 5.300
I alt ........................................ 35.300 8.200 9.800 53.300
Note 2 – Finansielle indtægter Note 3 – Finansielle omkostninger
Renteindtægter ...................... 150 Renteomkostninger ....... 2.000
Aktieudbytter ........................ 100 Kontantrabat kunder ...... 1.500
Kontantrabat leverandører ..... 950 I alt ................................ 3.500
I alt ........................................ 1.200
Note 4 – Immaterielle og materielle anlægsaktiver
Prod.anlæg
Goodwill og maskiner Inventar
Kostpris 1.1.20x3 ..................................... 3.000 13.900 7.400
Tilgang til kostpris ................................... 0 2.900 1.300
Afgang til kostpris ................................... 0 800 300
Kostpris 31.12.20x3 ................................. 3.000 16.000 8.400
Akkumulerede afskrivninger 1.1.20x3 .... 2.400 3.300 2.400
Årets afskrivninger ................................... 300 3.500 1.500
Akkumulerede afskrivninger afgang ....... 0 700 200
Akkumulerede afskrivninger 31.12.20x3 .. 2.700 6.100 3.700
Bogført værdi 31.12.20x3 ........................ 300 9.900 4.700
Note 5 – Finanslån Note 6 – Kassekredit
Af finanslånet forfalder kr. 4.800 Kassekredittens maksimum udgør
senere end 5 år. kr. 4.000 pr. 31. december 20x3.
Figur 11.9 STENCON: Noter til årsregnskabet for 20x3

Ledelsesberetning for 20x4
Hovedaktivitet
Selskabets hovedaktivitet er salg af gaveartikler til isenkramforretninger,
brugskunstforretninger, virksomheder i øvrigt samt offentlige
institutioner m.v.
Usædvanlige forhold vedrørende regnskabsåret 20x4
Der er i 20x4 konstateret et væsentligt tab på en varedebitor, som er
erklæret konkurs på grund af fejlslagne finansspekulationer.
Udvikling i regnskabsåret
Hele afsætningen foregår til det danske marked, og det er lykkedes
at forøge omsætningen fra 20x3 til 20x4 med ca. 9%. På trods heraf
er indtjeningen desværre forringet i samme periode på grund af en
faldende dækningsgrad sammenholdt med stigende kapacitetsomkostninger.
Sidstnævnte skyldes især, at der i 20x4 er anvendt et større
beløb til personaleuddannelse. Årets resultat bedømmes under de
givne markedsmæssige vilkår som værende lidt utilfredsstillende.
Betydningsfulde hændelser efter balancedagen
Medarbejderne har i en periode på 14 dage nedlagt arbejdet i marts
20x5 på grund af sammenbrud i lønforhandlinger.
Forventet udvikling
Det forventes, at omsætningen i 20x5 vil stige med ca. 12% i forhold
til 20x4. Dækningsgraden påregnes at kunne forbedres betydeligt fra
20x4 til 20x5 samtidig med, at kapacitetsomkostningerne forventes
at stige moderat i samme periode. Der regnes derfor med et markant
bedre resultat i 20x5 end i 20x4.
Figur 11.10 A/S MICADO: Ledelsesberetning for 20x4

Ledelsespåtegning
Den af os udarbejdede årsrapport er aflagt i overensstemmelse med
dansk regnskabslovgivning. Årsrapporten giver efter vor opfattelse et
retvisende billede af selskabets aktiver og passiver, den finansielle
stilling samt resultat.
Århus, den 5. april 20x5
Direktion
Jacob Sommer
Bestyrelse
Trine Sonnenberg Christian Lyskær Michael Warming
formand
Revisionspåtegning
Vi har tilrettelagt og udført revisionen i overensstemmelse med
danske revisionsbestemmelser med henblik på at opnå en begrundet
overbevisning om, at årsrapporten er uden væsentlige fejl eller
mangler. Under revisionen har vi ud fra en vurdering af væsentlighed
og risiko efterprøvet grundlaget og dokumentationen for de i
årsrapporten anførte beløb og øvrige oplysninger. Revisionen har
ikke givet anledning til forbehold.
Det er vor opfattelse, at årsrapporten er aflagt i overensstemmelse med
dansk regnskabslovgivning, og at den giver et retvisende billede af
selskabets aktiver og passiver, den finansielle stilling samt resultat.
Århus, den 28. marts 20x5
VM­Revision
Bent Rønnest
statsautoriseret revisor
Figur 11.11 A/S MICADO: Ledelses- og revisionspåtegning for 20x4

Resultatopgørelse for 20x4 i 1.000 kr.
Note 20x4 20x3
1
2
3
Nettoomsætning ............................................................
– Vareforbrug .................................................................
Bruttofortjeneste ...........................................................
– Andre eksterne omkostninger ...............................
– Personaleomkostninger ...........................................
Indtjeningsbidrag ..........................................................
– Afskrivninger .............................................................
Resultat før finansielle poster ...................................
+ Finansielle indtægter ...............................................
– Finansielle omkostninger .......................................
Ordinært resultat før skat ...........................................
– Skat af årets resultat .................................................
Årets resultat ..................................................................
Resultatfordeling:
Udbytte ............................................................................
Henlæggelse til reserver .............................................
I alt ....................................................................................
Figur 11.12 A/S MICADO: Resultatopgørelse for 20x4
41.500
26.980
14.520
5.260
6.600
2.660
1.000
1.660
20
440
1.240
372
868
200
668
868
38.200
24.440
13.760
5.080
6.000
2.680
960
1.720
40
400
1.360
408
952
300
652
952

Balance pr. 31. december 20x4 i 1.000 kr.
Note 20x4 20x3 Note 20x4 20x3
AKTIVER
ANLÆGSAKTIVER
PASSIVER
EGENKAPITAL
4 Materielle anlægsaktiver Virksomhedskapital
Inventar ................... 3.200 3.000 Aktiekapital ............. 2.000 2.000
Biler ......................... 600 600 Reserver
3.800 3.600 5 Reserver ..................
Overført overskud
3.000 2.348
OMSÆTNINGS­
AKTIVER
Årets resultat ........... 868 952
Varebeholdninger Egenkapital i alt ...... 5.868 5.300
Varelager ................. 4.500 4.200
Tilgodehavender
HENSATTE
FORPLIGTELSER
Varedebitorer ........... 5.200 5.500 Garantiforpligtelser .. 400 400
Periodeafgr.poster ... 160 120
5.360 5.620
GÆLDSFORPLIGTELSER
Langfristede forpligtelser
Likvide beholdninger 6 Finanslån ................. 800 1.000
Kasse ....................... 200 120
Kortfristede forpligtelser
Omsætningsaktiver Afdrag på finanslån 200 200
i alt .......................... 10.060 9.940 7 Kassekredit .............. 3.112 3.120
Varekreditorer ......... 2.340 2.500
8 Anden kortfr. gæld ... 1.140 1.020
6.792 6.840
Gældsforpligtelser
i alt .......................... 7.592 7.840
Aktiver i alt ............. 13.860 13.540 Passiver i alt ............ 13.860 13.540
Figur 11.13 A/S MICADO: Balance pr. 31. december 20x4

Noter til årsregnskabet for 20x4 i 1.000 kr.
Note 1 – Andre eksterne omkostninger Note 2 – Personaleomkostninger
Husleje ................................
Salgsfragt ............................
Kontorhold ..........................
Bilers drift ...........................
Reklame ..............................
Tab på tilgodehavender .......
Diverse ................................
I alt ......................................
2.000
840
480
500
360
440
640
5.260
Salgsprovision ..................
Gager ................................
I alt ...................................
Note 3 – Afskrivninger
Inventar ............................
Biler ..................................
I alt ...................................
1.240
5.360
6.600
800
200
1.000
Note 4 – Materielle anlægsaktiver Inventar Biler
Kostpris 1.1.20x4 ...........................................................
Tilgang til kostpris .........................................................
Afgang til kostpris .........................................................
Kostpris 31.12.20x4 .......................................................
Akkumulerede afskrivninger 1.1.20x4 ..........................
Årets afskrivninger .........................................................
Akkumulerede afskrivninger vedrørende afgang ..........
Akkumulerede afskrivninger 31.12.20x4 ......................
Bogført værdi 31.12.20x4 ..............................................
5.200
1.000
200
6.000
2.200
800
200
2.800
3.200
Note 5 – Reserver Note 8 – Anden kortfristet gæld
Henlagt 1.1.20x4 ................. 2.348
Henlagt 20x4 ....................... 652
Henlagt 31.12.20x4 ............. 3.000
Note 6 – Finanslån
Af finanslånet forfalder kr. 0 senere
end 5 år.
Note 7 – Kassekredit
Kassekredittens maksimum udgør
kr. 3.500 pr. 31. december 20x4.
Skyldig moms ..................
Skyldig A­skat ..................
Skyldigt arb.bidrag ...........
Skyldigt ATP­bidrag ........
Skyldigt revisorhonorar ...
Skyldige reparationer .......
I alt ...................................
Figur 11.14 A/S MICADO: Noter til årsregnskabet for 20x4
1.000
200
0
1.200
400
200
0
600
600
750
185
35
20
70
80
1.140

Egenkapitalopgørelse for 20x4 i 1.000 kr.
Egenkapital 1.1.20x4 ..................................................................
+ Årets resultat for 20x4 ............................................................
– Udbetalt udbytte i 20x4 ...........................................................
Egenkapital 31.12.20x4 ..............................................................
Figur 11.15 A/S MICADO: Egenkapitalopgørelse for 20x4
5.300
868
6.168
300
5.868

Pengestrømsopgørelse for 20x4 i 1.000 kr.
Indtjeningsbidrag ........................................ + 2.660
Primo Ultimo
Δ Varelager .................................................. 4.200 4.500 – 300
Δ Varedebitorer ........................................... 5.500 5.200 + 300
Δ Periodeafgrænsningsposter ................... 120 160 – 40
Δ Varekreditorer .......................................... 2.500 2.340 – 160
Δ Anden kortfristet gæld ........................... 1.020 1.140 + 120
Finansielle indtægter ..................................
+ 20
Finansielle omkostninger ..........................
– 440
Skat af årets resultat ...................................
– 372
Pengestrømme fra driftsaktivitet ..............
+ 1.788
Inventar ........................................................
Biler ..............................................................
Pengestrømme fra investeringsaktivitet ..
Afdrag på finanslån ....................................
Ændring i gæld på kassekredit .................
Udbetalt udbytte .........................................
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet ..
Ændring i likvider ......................................
Likvider primo ............................................
Likvider ultimo ...........................................
Kassekredittens maksimum udgør kr. 3.500 pr. 31.12.20x4
Figur 11.16 A/S MICADO: Pengestrømsopgørelse for 20x4
–
–
–
–
–
–
–
+
+
+
1.000
200
1.200
200
8
300
508
80
120
200

Funktionsopdelt resultatopgørelse
for 20x3 i 1.000 kr.
Nettoomsætning ...........
– Produktionsomkostninger
............
Bruttoresultat ................
– Distributions­
omkostninger ............
– Administrationsomkostninger
............
Resultat før finansielle
poster ............................
60.800
35.300
25.500
8.200
9.800
7.500
Resultatopgørelse efter
bidragsmetoden for 20x3 i 1.000 kr.
Nettoomsætning ............
– Variable omkostninger
Dækningsbidrag ............
– Kontante kapacitetsomkostninger
.............
Indtjeningsbidrag ..........
– Afskrivninger .............
Resultat før finansielle
poster .............................
60.800
25.000
35.800
23.000
12.800
5.300
Figur 11.17 Fra funktionsopdelt resultatopgørelse til bidragsregnskab
7.500

Artsopdelt resultatopgørelse for
20x4 i 1.000 kr.
Nettoomsætning ...............
– Vareforbrug ...................
Bruttofortjeneste ..............
– Andre eksterne
omkostninger ................
– Personaleomkostninger ..
Indtjeningsbidrag .............
– Afskrivninger ................
Resultat før finansielle
poster ................................
41.500
26.980
14.520
5.260
6.600
2.660
1.000
1.660
Resultatopgørelse efter
bidragsmetoden for 20x4 i 1.000 kr.
Nettoomsætning ................
– Vareforbrug ....................
Bruttofortjeneste ...............
– Variable
salgsomkostninger .........
Dækningsbidrag ................
– Kontante
kapacitetsomkostninger ...
Indtjeningsbidrag ..............
– Afskrivninger .................
Resultat før finansielle
poster .................................
Figur 11.18 Fra artsopdelt resultatopgørelse til bidragsregnskab
41.500
26.980
14.520
2.080
12.440
9.780
2.660
1.000
1.660

Note
1
2
3
Resultatopgørelser i 1.000 kr.
Nettoomsætning .................................
– Vareforbrug .....................................
Bruttofortjeneste ................................
– Variable salgsomkostninger ............
Dækningsbidrag .................................
– Kontante kapacitetsomkostninger ...
Indtjeningsbidrag (EBITDA) ..............
– Afskrivninger ..................................
Resultat før finansielle poster (EBIT)
+ Finansielle indtægter ......................
– Finansielle omkostninger ................
Ordinært resultat før skat (EBT) ........
– Skat af årets resultat ........................
Årets resultat ......................................
der fordeles således:
Udbytte til aktionærer ........................
Henlæggelse til reserver .....................
I alt .....................................................
20x2 20x3 20x4
32.680
19.600
13.080
1.640
11.440
8.640
2.800
840
1.960
20
220
1.760
528
1.232
300
932
1.232
38.200
24.440
13.760
1.900
11.860
9.180
2.680
960
1.720
40
400
1.360
408
952
300
652
952
Figur 12.1 A/S MICADO: Resultatopgørelser for årene 20x2 til 20x4
41.500
26.980
14.520
2.080
12.440
9.780
2.660
1.000
1.660
20
440
1.240
372
868
200
668
868

Noter til resultatopgørelser i 1.000 kr.
Note 1 – Variable salgsomkostninger
Salgsfragt .................................................
Salgsprovision ..........................................
I alt ...........................................................
Note 2 – Kontante kapacitetsomkostninger
Husleje .....................................................
Kontorhold ...............................................
Bilers drift ................................................
Reklame ...................................................
Tab på tilgodehavender ............................
Gager ........................................................
Diverse .....................................................
I alt ...........................................................
Note 3 – Afskrivninger
Inventar ....................................................
Biler ..........................................................
I alt ...........................................................
20x2 20x3 20x4
660
980
1.640
1.800
380
540
620
200
4.420
680
8.640
640
200
840
760
1.140
1.900
1.920
440
580
540
240
4.860
600
9.180
760
200
960
840
1.240
2.080
2.000
480
500
360
440
5.360
640
9.780
800
200
1.000
Figur 12.2 A/S MICADO: Noter til resultatopgørelser for årene 20x2 til
20x4

Balancer i 1.000 kr.
AKTIVER
ANLÆGSAKTIVER
20x2
Inventar ................................................... 3.180
Biler ......................................................... 1.000
I alt ..........................................................
OMSÆTNINGSAKTIVER
4.180
Varelager ................................................. 2.180
Varedebitorer ........................................... 3.640
Periodeafgrænsningsposter ..................... 100
Likvide beholdninger .............................. 80
I alt .......................................................... 6.000
Aktiver i alt .............................................
PASSIVER
EGENKAPITAL
Aktiekapital .............................................
Reserver ..................................................
Årets resultat ...........................................
I alt ..........................................................
HENSATTE FORPLIGTELSER
Garantiforpligtelser .................................
GÆLDSFORPLIGTELSER
Langfristede gældsforpligtelser
Finanslån .................................................
Kortfristede gældsforpligtelser
Afdrag på finanslån .................................
Kassekredit ..............................................
Varekreditorer .........................................
Anden kortfristet gæld ............................
I alt ..........................................................
Gældsforpligtelser i alt ...........................
Passiver i alt ............................................
10.180
2.000
1.416
1.232
4.648
400
1.200
200
1.650
1.470
612
3.932
5.132
10.180
20x3
3.000
600
3.600
4.200
5.500
120
120
9.940
13.540
2.000
2.348
952
5.300
400
l.000
200
3.120
2.500
1.020
6.840
7.840
13.540
Figur 12.3 A/S MICADO: Ultimobalancer for årene 20x2 til 20x4
20x4
3.200
600
3.800
4.500
5.200
160
200
10.060
13.860
2.000
3.000
868
5.868
400
800
200
3.112
2.340
1.140
6.792
7.592
13.860

Resultatopgørelse
Resultat før renter xx
– Renteomkostninger xx
= Resultat efter renter xx
Figur 12.4 Sammenhæng mellem indtjening og kapital
Balance
Aktiver xx
– Forpligtelser xx
= Egenkapital xx

Afkast-
ningsgrad
Overskudsgrad
.
Aktivernes
omsætningshastighed
Resultat
før renter
i % af
Omsætning
Omsætning
Aktiver
Figur 12.5 Afkastningsgradens bestanddele
:
Dæknings-
bidrag
–
Kapacitets-
omkost-
ninger
Anlægs-
aktiver
+
Omsætningsaktiver
Omsætning
–
Variable
omkost-
ninger

Overskudsgrad
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
Afkastningsgrad (18%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figur 12.6 Afkastningsgradens sammensætning
Aktivernes
omsætnings-
hastighed

Belyser
virksomhedens
indtjeningsevne
Figur 12.7 Rentabilitet
Overskudsgrad
Afkastningsgrad
Belyser virksomhedens evne
til at forrente den investerede
kapital (aktiverne)
Aktivernes omsæt-
ningshastighed
Belyser virksom-
hedens kapital-
tilpasningsevne

Resultatopgørelse
Resultat før renter 1.960
– Renter, netto 200
= Resultat efter renter 1.760
Balance
Aktiver 10.180
– Forpligtelser 5.532
= Egenkapital 4.648
Figur 12.8 A/S MICADO: Sammenhæng mellem indtjening og kapital i
20x2

Afkastningsgrad .....................................
Overskudsgrad .......................................
Aktivernes omsætningshastighed ...........
Egenkapitalens forrentning ....................
Gældsrente .............................................
Rentemarginal ........................................
Gearing ...................................................
20x2
19,3%
6,0%
3,2 g
37,9%
3,6%
15,7%
1,19
Aktivernes omsætningshastighed
Den faldende afkastningsgrad skyldes dog også en forringelse i virksomhedens
kapitaltilpasningsevne, idet aktivernes omsætningshastighed
er faldet fra 3,2 g i 20x2 til 3,0 g i 20x4, dvs. et fald på ca. 6%.
Faldet har dog udelukkende fundet sted fra 20x2 til 20x3, idet der
har været en lille fremgang fra 20x3 til 20x4.
Egenkapitalens forrentning
Egenkapitalens forrentning er faldet fra 37,9% i 20x2 til 21,1% i
20x4, dvs. et fald på ca. 44%. Egenkapitalens forrentning befinder
sig dog stadig på et niveau, der ligger betydeligt over den rente, der
kan opnås ved passiv investering i obligationer.
Egenkapitalens forrentning har i hele analyseperioden ligget over
afkastningsgraden, hvilket skyldes, at man har tjent på at arbejde
med gæld. Den investerede kapital i virksomheden har med andre ord
givet et afkast, der er højere end den rente, der i gennemsnit er betalt
til långiverne (gældsrenten). Rentemarginalen har altså været positiv
i hele analyseperioden, men den har dog været stærkt faldende. Den
faldende rentemarginal opvejes dog delvist af en stigende gearing.
Konklusion
Alt i alt viser udviklingen i A/S MICADOs rentabilitet et utilfredsstillende
forløb. Man bør i virksomheden især undersøge årsagen
til den faldende indtjeningsevne. Man bør endvidere se på, hvorfor
kapitaltilpasningsevnen er forringet.
Figur 12.9 Kommentarer til rentabilitetsanalysen
20x3
12,7%
4,5%
2,8 g
25,7%
4,4%
8,3%
1,55
20x4
12,0%
4,0%
3,0 g
21,1%
5,3%
6,7%
1,36
Afkastningsgrad
Rentabiliteten i A/S MICADO er stærkt forringet i analyseperioden, idet
afkastningsgraden er faldet fra 19,3% i 20x2 til 12,0% i 20x4, dvs. et
fald på ca. 38%. Den største del af faldet er sket fra 20x2 til 20x3. Afkastningsgraden
ligger i 20x4 på et tilfredsstillende niveau sammenlignet
med obligationsrenten.
Overskudsgrad
Den faldende afkastningsgrad skyldes primært en forringelse i virksomhedens
indtjeningsevne, idet overskudsgraden er faldet fra 6,0% i 20x2
til 4,0% i 20x4, dvs. et fald på ca. 33%. Den største del af faldet er sket
fra 20x2 til 20x3.

Belyser
forholdet mellem
virksomhedens
omsætning og
variable
omkostninger
Dækningsgrad
Figur 12.10 Indtjeningsevne
Overskudsgrad
Belyser virksomhedens
indtjeningsevne
Indekstal
Belyser
forholdet mellem
virksomhedens
omsætning og
kapacitets-
omkostninger

Overskudsgrad .............................................
Dækningsgrad ..............................................
Indeks for omsætning ..................................
Indeks for kapacitetsomkostninger ..............
Kapacitetsgrad ..............................................
Nulpunktsomsætning i 1.000 kr ...................
Sikkerhedsmargen ........................................
Indeks for omsætning og kapacitetsomkostninger
Udviklingen i forholdet mellem omsætningen og kapacitetsomkostningerne
har til gengæld haft en positiv indflydelse på overskudsgraden
i analyseperioden. Indekstallene viser nemlig, at omsætningen
i perioden er steget med 27%, medens kapacitetsomkostningerne i
perioden kun er steget med 14%.
Den gunstige udvikling i forholdet mellem omsætning og kapacitetsomkostninger
har dog ikke kunnet opveje forringelsen i dækningsgraden,
idet overskudsgraden er faldet fra 6% i 20x2 til 4% i 20x4.
Kapacitetsgrad
Den forringede kapacitetsgrad i analyseperioden skyldes en kombination
af de stigende kapacitetsomkostninger og den faldende dækningsgrad.
Nulpunktsomsætning og sikkerhedsmargen
Nulpunktsomsætningen viser en kraftig stigning fra 20x2 til 20x4,
hvilket også må tilskrives de stigende kapacitetsomkostninger og den
faldende dækningsgrad. Udviklingen i sikkerhedsmargenen viser, at
A/S MICADO er blevet mere sårbar over for en nedgang i omsætningen.
Konklusion
Alt i alt viser udviklingen i A/S MICADOs indtjening et utilfredsstillende
forløb. Man bør i virksomheden kortlægge årsagerne til den
faldende dækningsgrad.
Figur 12.11 Kommentarer til analysen af indtjeningsevnen
20x2 20x3 20x4
6,0%
35,0%
100
100
1,21
27.086
17,1%
4,5%
31,0%
117
107
1,17
32.710
14,4%
4,0%
30,0%
127
114
1,15
35.934
13,4%
Dækningsgrad
Der har i løbet af de tre år været en ugunstig udvikling i forholdet mellem
omsætningen og de variable omkostninger, idet dækningsgraden er faldet
fra 35% i 20x2 til 30% i 20x4, dvs. et fald på ca. 14%. Det kan skyldes
faldende salgspriser, stigende variable enhedsomkostninger (højere kostpriser,
svind m.v.) og/eller en forringet salgssammensætning. Den faldende
dækningsgrad har haft en negativ indflydelse på overskudsgraden.

Pengestrømsopgørelser for 20x3 og 20x4 i 1.000 kr.
Indtjeningsbidrag .................................................
Δ Varelager ...........................................................
Δ Varedebitorer ....................................................
Δ Periodeafgrænsningsposter ...............................
Δ Varekreditorer ...................................................
Δ Anden kortfristet gæld ......................................
Finansielle indtægter ............................................
Finansielle omkostninger .....................................
Skat af årets resultat .............................................
Pengestrømme fra driftsaktivitet ..........................
Inventar ................................................................
Biler ......................................................................
Pengestrømme fra investeringsaktivitet ...............
Afdrag på finanslån ..............................................
Ændring i gæld på kassekredit ............................
Udbetalt udbytte ...................................................
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet ..............
Ændring i likvider ................................................
Likvider primo .....................................................
Likvider ultimo ....................................................
+
–
–
–
+
+
+
–
–
–
–
+
–
–
+
–
+
+
+
+
20x3 20x4
2.680
2.020
1.860
20
1.030
408
40
400
408
550
580
200
380
200
1.470
300
970
40
80
120
Kassekredittens maksimum udgør kr. 3.500 pr. 31.12.20x4
Figur 12.12 MICADO A/S: Pengestrømsopgørelser for 20x3 og 20x4
+
–
+
–
–
+
+
–
–
+
–
–
–
–
–
–
–
+
+
+
2.660
300
300
40
160
120
20
440
372
1.788
1.000
200
1.200
200
8
300
508
80
120
200

Pengestrømme fra driftsaktivitet
Indtjeningsbidraget har i begge år udgjort knap 2,7 mio. kr., og der
har i begge år været foretaget udbetalinger til renter og skat på ca. 0,8
mio. kr. Der har dog været en væsentlig forskel på de to års pengestrømme
fra driftsaktiviteterne. Medens den i 20x3 har været på godt
– 0,5 mio. kr., har den i 20x4 været på knap + 1,8 mio. kr.
Denne forskel skyldes, at der i 20x3 har været foretaget store investeringer
i varelager og varedebitorer på tilsammen knap 4 mio. kr.
Af dette beløb er kun godt en tredjedel finansieret ved en stigning i
de kortfristede gældsforpligtelser, idet varekreditorer og anden kortfristet
gæld tilsammen er forøget med ca. 1,5 mio. kr. I 20x4 har den
samlede likviditetsmæssige virkning af ændringerne i de såkaldte
driftskapitalposter (varelager, varedebitorer, varekreditorer m.fl.) stort
set været nul.
Pengestrømme fra investeringsaktivitet
I 20x3 og i 20x4 har der været udbetalinger til køb af inventar og
biler på henholdsvis knap 0,4 mio. kr. og 1,2 mio. kr.
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet
Der er i begge år betalt afdrag på finanslån samt udbytte til selskabets
aktionærer på 0,5 mio. kr. De store investeringer, der er foretaget i
20x3 i bl.a. varelager og varedebitorer, er delvist finansieret ved et
yderligere træk på kassekreditten på knap 1,5 mio. kr. I 20x4 har det
ikke været nødvendigt at øge gælden på kassekreditten.
Likvider
Virksomhedens likvider er forøget en smule i begge år, så de ved
udgangen af 20x4 udgør 0,2 mio. kr. Herudover må det tages i betragtning,
at man stadig har en uudnyttet trækningsret på kassekreditten på
knap 0,4 mio. kr., jf. årsrapporten for A/S MICADO i afsnit 11.6.
Figur 12.13 MICADO A/S: Kommentarer til pengestrømsopgørelser for
20x3 og 20x4

5 mio.
kr.
2 mio.
kr.
3 mio.
kr.
Aktiver Passiver
Egenkapital
Forpligtelser
Figur 12.14 Sammenhæng mellem egenkapital og soliditet

Aktiver ..................................
– Forpligtelser .......................
Egenkapital ...........................
– Aktiekapital ........................
Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 3
4.000
2.000
2.000
1.000
4.500
2.000
2.500
1.000
5.000
2.000
3.000
1.000
Reserver ................................ 1.000 1.500 2.000
Soliditetsgrad ........................
Aktiernes indre værdi ............
50,0%
200,00
55,6%
250,00
Figur 12.15 Værdiansættelsens betydning for soliditeten
60,0%
300,00

Socialt
regnskab
Kvalitetsregnskab
Etisk
regnskab
Figur 13.1 De nye regnskabsformer
Miljøregnskab
Videnregnskab

SAMLET RESULTAT
SAMLET RESULTAT
LOYALITET
TILFREDSHED
Privatkunder Privatkunder
4,2 2003 4,3 2003
4,1 2002 4,3 2002
Konkurrenter - privatkunder Konkurrenter - privatkunder
4,3 2003 4,4 2003
4,2 2002 4,4 2002
Erhvervskunder Erhvervskunder
3,7 2003 3,9 2003
3,7 2002 3,8 2002
Medarbejdere Medarbejdere
4,5 2003 4,2 2003
4,4 2002 4,2 2002
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
KUNDERNES
KUNDERNES
LOYALITET PÅVIRKES AF
TILFREDSHED PÅVIRKES AF
Pct. Pct.
Image Image
61 48
Personlig betjening Personlig betjening
26 35
Produkter Produkter
13 17
MEDARBEJDERNES
MEDARBEJDERNES
LOYALITET PÅVIRKES AF
TILFREDSHED PÅVIRKES AF
Pct. Pct.
Image Image
47 33
Nærmeste leder Nærmeste leder
17 21
Samarbejde Samarbejde
9 12
Arbejdsbetingelser Arbejdsbetingelser
27 34

Stigende kundeloyalitet
Privatkundernes loyalitet har udvist en mindre stigning i 2003. Det viser
både tal fra Spar Nords årlige kvalitetsregnskab og Finansrådets omdømmeundersøgelse.
Ellers er der kun små ændringer i vurderingen af Spar Nord. Niveauet på privatkundesiden
ligger fortsat ganske højt med et tilfredshedsindeks på 4,3 ud
af 5 mulige.
På erhvervskundesiden har der været en mindre fremgang i tilfredsheden fra
3,8 til 3,9. Der kan naturligvis kun gisnes om, hvorfor erhvervskunderne ligger
lidt lavere i tilfredshedsvurderingen end privatkunderne, men forklaringen
kan være, at forventningerne blandt erhvervskunder generelt er højere,
dvs. at der skal mere til for at opfylde deres ønsker og forventninger. Uanset
at bevægelserne i tilfredshed og loyalitet har været små, er det meget tilfredsstillende,
at på de 25 områder, hvor banken måler, er der ingen, der viser
tilbagegang.
Specielt er det glædeligt, at der er fremgang i udsagnet, om man vil anbefale
Spar Nord til andre.
Som i 2002 kan man også i 2003 se, hvad det er, der skaber tilfredshed og
loyalitet. Det er først og fremmest bankens image, der er afgørende, hvilket
er i harmoni med den udbredte opfattelse, at bankforretninger mest af alt
handler om tillid.
Det er dog fortsat tankevækkende, at den personlige betjening har mindre
betydning end image, men som nævnt for 2002, kan forklaringen være, at
kunderne i stadig mindre grad kommer i banken til daglig. De daglige forretninger
løses af mange kunder via Netbanken eller pengeautomater.
Medarbejderne
På medarbejdersiden tegnes det samme billede som på kundesiden. Loyaliteten
er steget, mens tilfredsheden er uændret.
At loyaliteten er steget, kan blandt andet aflæses af udsagnet, om man vil
anbefale andre at tage et job i Spar Nord, og om man selv har planer om at
blive i Spar Nord. På begge områder har der været en stigning i de positive
besvarelser.
Også på medarbejdersiden kan det aflæses, hvad det er, der skaber loyalitet
og tilfredshed, og igen er det image. Det er således helt afgørende for medarbejderne,
at deres arbejdsplads har et godt omdømme. Man ønsker at være
på en arbejdsplads, som man er stolt af.
Figur 13.2 Spar Nord Banks årsrapport for 2003: Kvalitetsregnskab

Forretningsetik
– Carlsberg Breweries skal afholde sig fra at anvende bestikkelse
til at opnå samhandel eller andre fordele i forhold til aktuelle eller
mulige forretningspartnere og offentligt ansatte
– relevant lokal konkurrencelovgivning skal overholdes, og medarbejdere
må ikke foretage ulovlig industrispionage
– økonomiske transaktioner skal indholds- og tidsmæssigt behandles
retvisende.
Ansættelsesforhold
Carlsberg Breweries tilstræber aktivt at overholde nøgleområderne
inden for De Forenede Nationers Verdensdeklaration om Menneskerettigheder,
dvs.:
– ligebehandling
– et stadigt mere sikkert arbejdsmiljø
– foreningsfrihed
– intet børnearbejde eller tvangsarbejde
– rimelige arbejdsvilkår, særligt hvad angår markedsmæssig aflønning,
arbejdstid samt medarbejderudvikling.
Figur 13.3 Carlsbergs årsrapport for 2003: Uddrag af retningslinjer for
ansvarlig ledelse

Som en del af vores kodeks for samfundsansvarlighed støtter vi
tiltag, der bidrager til og fremmer et ansvarligt alkoholforbrug af
voksne mennesker. Dette skal reflekteres i al kommunikation og
interaktion med forbrugere og kunder - særligt i vores marketingkommunikation.
»Ansvarlig nydelse« er essensen i kommunikationsfilosofien for
vores mærker i sociale sammenhænge. Vores øl- og alkoholholdige
drikkevaremærker er til for at tilbyde forbrugerne forfriskning og
nydelse og glæde ved sociale arrangementer. De bør nydes på ansvarlig
vis af voksne mennesker.
Vores marketingkodeks har særlig fokus på nøgleområder inden for
potentielt alkoholmisbrug:
– generelt misbrug og umådeholdent forbrug
– spirituskørsel
– mindreåriges alkoholforbrug
– vildledning.
Figur 13.4 Carlsbergs årsrapport for 2003: Uddrag af marketingkodeks

Bancos analyse af virksomhedernes sociale og miljømæssige adfærd
fokuserer specielt på følgende kriterier og sigter på at udelukke
investeringer i virksomheder, som
– tillader skadelige former for børnearbejde. Med skadelige former
for børnearbejde menes arbejde, som indskrænker børns ret
til liv, uddannelse og sundhed eller som hindrer børns fysiske,
psykiske og sociale udvikling
– tillader tvangsarbejde
– bevidst diskriminerer på grund af køn, race eller religion
– bevidst diskriminerer ansatte, som ønsker at deltage i en officielt
anerkendt fagforening
– tillader arbejdsforhold, der strider mod ILOs konventioner om
sundhed og sikkerhed, minimumsløn og arbejdstider
– bevidst modarbejder centrale internationale overenskomster på
miljøområdet.
Derudover placerer Banco ikke midler i virksomheder, som hovedsageligt
arbejder inden for
– tobaksindustri
– våbenindustri.
Figur 13.5 Investeringsforeningen Banco: Uddrag af etiske retningslinjer
for investeringer

Novo Nordisk bruger mange forsøgsdyr og har derfor et ansvar for
at sikre dyrene en værdig behandling. Det sker ved at fastlægge og
efterleve høje etiske standarder for dyrevelfærd. Vi støtter åbenhed
og gennemsigtighed om dyreforsøg og vil fortsat gøre rede for vores
brug af forsøgsdyr.
Der bør kun udføres forsøg på levende dyr, når der ikke findes
egnede alternative metoder, og der skal løbende arbejdes på at forbedre
dyrenes velfærd. I henhold til principperne i »de tre R’er«
(Reduce, Refine, Replace) har Novo Nordisk nedbragt antallet af
forsøgsdyr med ca. 70% i løbet af de sidste 10 år.
Figur 13.6 Novo Nordisk’ bæredygtighedsrapport for 2003: Uddrag om
dyrevelfærd

Grundfos - en bæredygtig virksomhed
Vi opererer på en måde, som opfylder eller rækker ud over de etiske, lovgivningsmæssige
og almene forventninger, som samfundet har til erhvervslivet.
Denne måde at operere på har indflydelse på og afspejles i alt, hvad vi gør, i
de beslutninger vi træffer, og i de handlinger vi foretager.
Vi vil til enhver tid stræbe efter bæredygtighed. Vores tilstedeværelse globalt
må derfor være i harmoni med de lokale omgivelser og med de mennesker,
hvis liv og vilkår vi har indflydelse på.
Vi vil aktivt involvere os i lokalsamfundet og støtte initiativer, som styrker
såvel lokalsamfundet som Grundfos.
Grundfos - en rummelig virksomhed
Vi vil skabe en rummelig virksomhed, som kendetegnes ved et fordomsfrit
arbejdsmiljø, der er karakteriseret ved dyb respekt for medarbejdernes forskelligheder.
Som en følge heraf virkeliggøres vores sociale ansvar igennem
konkrete tiltag i koncernens enkelte virksomheder, herunder gennem initiativer,
som fremmer beskæftigelsen af medarbejdere med reduceret arbejdsevne
grundet fysiske, psykiske og/eller sociale årsager på fleksible vilkår. Et
sådant ansættelsesforhold kan delvist være baseret på offentlig støtte, hvor
noget sådant er skitseret i love og/eller aftaler.
Medarbejdernes trivsel ligger os stærkt på sinde. Derfor er det stadig en
udfordring for os at sikre et sundt og sikkert arbejdsmiljø, og det er således
en naturlig del af virksomhedens kultur at tilbyde medarbejderne aktiviteter,
som rækker ud over strengt faglige emner, for at styrke fællesskabet med
kolleger og medarbejdernes personlige kvalifikationer. Når vi erfarer, at der
er problemer, som har med jobbet at gøre, vil vi hjælpe i det omfang, arbejdspladsen
kan bidrage til at løse eller mindske dem.
Grundfos - en ansvarlig virksomhed
Vi må kræve af os selv, at vores adfærd både socialt og etisk skal stemme
overens med de internationale konventioner for menneskerettigheder og
arbejdsforhold - og det samme krav må vi vedvarende stille til vores leverandører.
Desuden vil vi søge at påvirke vores kunder til at handle socialt og
etisk ansvarligt.
I ord og handling vil vi være en forretningsmæssig og samfundsmæssig
ansvarlig virksomhed, der anerkendes som sådan af vores medarbejdere,
kunder, leverandører, de lokalsamfund, som vi arbejder i - og af vores konkurrenter.
Figur 13.7 Grundfos’ sociale regnskab 2004: Uddrag af afsnittet »Det vil
vi«

Vi har en række procedurer, der træder i kraft, når en medarbejder
er langtidssyg. Blandt andet iværksætter vi rundbordssamtaler, som
koordineres mellem medarbejder, leder og offentlige myndigheder.
Det giver fleksibilitet og handlefrihed til at få sagen afklaret hurtigt
og professionelt. Samtidig ved alle parter, at de personer, der tager
sig af sagen, har indsigt i alle forhold om langtidssygdom.
I 2004 har Grundfos oprettet et center for sundhed og trivsel. Centret
er udgangspunkt for at gennemføre sundhedskampagner og
sundhedsprofilsamtaler. Her kan alle få hjælp til at gøre noget ved
overvægt og rygproblemer, høre mere om sund kost i kantinen og
få støtte, hvis de ønsker at holde op med at ryge. Grundfos’ rygskole
har 10 års jubilæum. Rygskolens mission er at forebygge og
genoptræne.
Integration er mere end sprogkurser, aftenskole, offentlige kurser
og certifikater. Vi ser integration i en helhed. Det betyder, at vi
tager hensyn til alle forhold, der gør mødet mellem menneske og
virksomhed lettere. F.eks. foregår danskundervisningen af udenlandske
medarbejdere på Grundfos. Det giver samvær med kollegerne,
hvilket er med til at bygge solide broer.
Vi har partnerskabsaftale med Bjerringbro Kommune, Viborg Amt
og den selvejende institution Formidlingscenter Viborg, der dækker
seks midtjyske kommuner.
På baggrund af arbejdet med »Det Sociale Indeks« er der gennemført
en certificering af Grundfos’ sociale ansvar.
Figur 13.8 Grundfos’ sociale regnskab 2004: Uddrag af afsnittet »Det
gør vi«

n Indvandrere og efterkommere af indvandrere
ansat i Grundfos’ danske selskaber
n Indvandrere og efterkommere af indvandrere
bosat i Danmark
n Mål
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
2002 2003 2004
n Antal deltagere på Grundfos’ Rygskole
n Min. mål
60
50
40
30
20
10
0
2001 2002 2003 2004
n Antal arbejdsulykker
n Mål
40
30
20
10
0
2001 2002 2003 2004
Andel af indvandrere og efterkommere
af indvandrere fra tredjelande *)
ansat i Grundfos’ danske selskaber
Grundfos’ mål afspejler det omkringliggende
samfund, idet det udregnes
hvert år som antallet af personer fra
tredjelande bosat i henholdsvis Viborg,
Silkeborg, Randers, Bjerringbro,
Langå og Aalestrup kommune.
*) Tredjelande: Lande uden for det Europæiske
Økonomiske Samarbejdsområde
(EØS), Schweiz og Nordamerika.
Antal deltagere på Grundfos’
Rygskole
Figuren viser antal medarbejdere,
der har gennemgået et otte ugers træningsforløb
på Grundfos’ Rygskole.
Ca. 500 personer har gennemgået et
kursus på rygskolen siden den startede
i 1994.
Antal arbejdsulykker
Antallet af arbejdsulykker er støt faldende
- i 2001 iværksatte Grundfos
A/S en kampagne, der skulle reducere
antallet af ulykker. Grundfos
A/S har i flere år ligget under de
interne mål og ligger generelt bedre
end branchen.
Figur 13.9 Grundfos’ sociale regnskab 2004: Uddrag af afsnittet »Det opnår
vi«

Inden for vores forretningsområder ønsker vi globalt at være den
foretrukne leverandør af medicinsk udstyr og service, der forbedrer
brugernes livskvalitet.
Vi udvikler innovative løsninger af høj kvalitet, som opfylder kundernes
behov. Vi søger at opnå kundernes loyalitet ved at lytte til
og forstå deres situation og ved at være en pålidelig samarbejdspartner.
Vores virksomhedskultur tiltrækker og udvikler mennesker, der trives
i et aktivt miljø, hvor personligt engagement er afgørende.
Vi respekterer forskellighed og handler ansvarsbevidst over for
samfund og miljø og i forretningssammenhæng.
Vi vil være bedst på vores felt for at kunne skabe vækst og større
værdi for kunder, medarbejdere og aktionærer.
Figur 13.10 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Virksomhedens
mission

Ledelsen anser en forøget værdiskabelse til alle interessenter for
at bidrage bedst til konkurrenceevnen og dermed også til selskabets
økonomiske udvikling på langt sigt. Coloplast har etableret en
proces, som med afsæt i mission og værdisæt systematisk styrker
selskabets samlede viden om værdiskabelsen.
Innovation er en væsentlig forudsætning for at øge værdiskabelsen.
Opsamling af viden om Coloplast’ relationer til de vigtigste interessenter,
der bl.a. danner grundlag for Coloplast’ innovationsevne,
er sat i system, så interessenterne bliver hørt. Medarbejderne får på
den måde indgående viden om sammenhængen mellem de indsatser
og resultater, som skaber fremgang. Derfor kalder vi også beretningen
herom for vores videnregnskab. Der er fire hovedafsnit,
et for hver hovedgruppe af interessenter: kunder, medarbejdere,
samfund og aktionærer. Her beskrives virksomhedens strategi, og
hvordan ledelsen sætter mål for og følger op på indsatser og resultater.
Det er nu sjette år i træk, at Coloplast udarbejder en sådan
beretning.
Figur 13.11 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Uddrag af ledelsesberetningen

Strategi
Coloplast’ produkter leveres via forhandlere, af hospitaler eller
ledsaget af egen rådgivning direkte til brugerne. Udviklingen går
mod en større direkte kontakt til brugerne. Coloplast vil uanset leveringsmåde
knytte de tættest mulige bånd til kunderne for at øge
værdiskabelsen. Når behov og forventninger ændrer sig, skal vi
være klar til omstilling. Vi inddrager derfor behandlere og brugere i
udviklingen af nye produkter og serviceydelser.
Figur 13.12 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Strategi for virksomhedens
kunder

Enhed 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03
Mål
02/03
Udviklingsprojekter
efter AIM Antal 40 52 46 72 55 › 50
Omkostninger
til forskning og
udvikling
% 3,7 3,6 3,4 3,1 3,0 3,0
Figur 13.13 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003:Uddrag af indsatser
på kundeområdet

Indikatorer Enhed 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03
Mål
02/03
Reklamationer Indeks 114 116 94 100 104 ‹ 100
Kundetilfredshed % 92,0 99,2 97,8 97,6 97,1 › 98,0
Leveringsevne % 97,8 98,1 97,9 95,8 96,6 › 98,5
Figur 13.14 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Uddrag af resultater
på kundeområdet

Strategi
Hver enkelt medarbejders personlige og faglige udvikling har betydning
for virksomhedens vækst. I produktionen reducerer øget
automatisering det manuelle arbejde. Medarbejderne får behov for
specialviden, f.eks. til overvågning og omstilling af maskiner. Det
øger krav til forandringsparathed, videndeling og uddannelse, men
arbejdet bliver mere selvstændigt og afvekslende. I de administrative
funktioner er der tilsvarende krav til forandringsparathed, fordi
vi konstant kommer på markedet med nye og forbedrede produkter.
Coloplast skal tiltrække og fastholde mennesker, som trives i et aktivt
miljø og ser ansættelsesforholdet som en livslang læreproces.
Figur 13.15 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Strategi for virksomhedens
medarbejdere

Bedst mulige arbejdsforhold
Coloplast er en arbejdsplads uden unødigt bureaukrati, hvor ansvar
både gives og tages. En flad organisation fremmer trivsel og effektivitet.
I Danmark indgår 67% af medarbejderne i produktionen i
selvforvaltende grupper. En ny HR-strategi skal understøtte selskabets
vækst. I planerne indgår: Et struktureret introduktionsprogram,
talent- og lederudvikling samt videreudvikling af evnen til at tage
ansvar ud fra principper om værdibaseret ledelse.
Dialog med medarbejderne
Siden 1996 har vi målt medarbejdertilfredsheden. I år er der målt
ni enheder, hvor 3.200 medarbejdere deltog, og besvarelsesprocenten
var 88. Et nyudviklet målesystem skal fungere globalt og øge
mulighederne for validering. Alle medarbejdere har en årlig udviklingssamtale
med nærmeste leder om arbejde, planer, uddannelse
og nye personlige mål.
Forskellighed respekteres
Ledelse i Coloplast bygger på ærlighed og respekt. Vi har firmapolitikker
for virksomhedens sociale ansvar, som skal øge medarbejdernes
tryghed i ansættelsen. Hvis en medarbejders arbejdsevne
reduceres, kan ansættelsesforholdet bevares gennem afhjælpende
foranstaltninger. Coloplast er tilsluttet FNs »Global Compact«,
som bl.a. skal sikre grundlæggende arbejdstager- og menneskerettigheder.
Medarbejderudvikling
Coloplast Academy samler Coloplast’ internationale uddannelsesprogrammer
om strategisk vigtige områder. Der udbydes 26 forskellige
kursusforløb. I år er gennemført uddannelsesforløb for 230
medarbejdere. Coloplast indgår partnerskabsaftaler med lokale fagskoler
om grundlæggende tekniske fag i både Danmark og Ungarn.
I år brugte en Coloplast-medarbejder i Danmark gennemsnitlig 4,3
dage og kr. 7.000 til uddannelse. I Danmark skiftede 13% af funktionærerne
job inden for virksomheden, i udlandet 11%.
Videnstyring
Udvikling, dokumentation og formidling af viden om forhold af
betydning for Coloplast’ konkurrenceevne sker bl.a. via et intranet,
kaldet InSite. I år var der 583.000 besøg mod 476.000 sidste
år. InSite benyttes til at dele informationer om tekniske og faglige
emner, planer og rapporter, politikker og retningslinjer samt til nyheder
fra de forskellige enheder. I år blev et videncenter om e-business
oprettet som internt website.
Medarbejdertilfredshedsmålinger
Enhed 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03
Mål
02/03
Danmark Antal 0 2 1 1 2 2
Udland Antal 4 8 6 8 7 7
Jobrotationer
Danmark % 13 16 16 16 13 › 15
Udland % - - - 5 11 › 5
Figur 13.16 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Uddrag af indsatser
på medarbejdersiden

Enhed 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03
Mål
02/03
Medarbejdertilfredshed
i
Danmark Point - 3,60 3,71 3,83 3,87 › 3,83
Personaleomsætning
Funktionærer
i Danmark % 7,8 9,9 9,0 6,8 6,6 ‹ 10
Produktionsmedarbejdere
i Danmark % 16,1 16,7 15,7 16,3 14,0 ‹ 15
Udland % - - - 20,9 24,5 ‹ 20
Fravær
Funktionærer
i Danmark % - - 2,1 2,0 1,6 ‹ 2,0
Produktionsmedarbejdere
i Danmark % 5,8 5,8 6,3 6,0 5,6 ‹ 5,0
Udland % - - - 2,7 2,5 ‹ 2,7
Uopfordrede
ansøgninger
Funktionærer
i Danmark Antal 820 616 677 1.441 1.679 ›1.441
Produktionsmedarbejdere
i Danmark Antal 2.800 2.426 2.335 2.909 2.395 ›2.909
Udland Antal - - - 2.585 4.688 ›2.585
Lederstillinger
besat internt
Danmark % 72 72 64 67 65 › 50
Udland % 61 53 54 51 52 › 40
Figur 13.17 Årsrapport for Coloplast for 2002/2003: Uddrag af resultater
på medarbejderområdet

Energi
Vand
Råvarer
Halvfabrikata
Delkomponenter
Støj Luftemission
Spildevand
Processer
Fast affald
Produkter
Farligt affald
Figur 13.18 Miljøpåvirkninger fra en produktionsvirksomhed

Råvarer
Bindemiddel i ton
Vand i ton
Opløsningsmidler
i ton
Fyldstoffer og
additiver i ton
Emballage
Dåser, etiketter m.v.
i ton
Vand
Rengøring, sanitet og
kølevand i m 3
Energi
El og oliefyr i GJ
Massebalance for 20x5 for EverLast A/S
Input Output
20x5 20x4 20x5 20x4
4.900
1.800
4.800
1.500
1.200
12.200
13.750
4.100
1.600
4.500
1.300
900
11.100
14.100
Produkter
Bindemiddel i ton
Vand i ton
Opløsningsmidler i ton
Fyldstoffer og
additiver i ton
Emballage i ton
Spildevand
Sanitet og kølevand
i m 3
Fast affald
Til forbrænding i ton
Til genanvendelse i ton
Til affaldsdepot i ton
Olie- og
kemikalieaffald
Til Kommunekemi
i ton
Luft
Opløsningsmidler i ton
NOx i ton
Støv: Målinger viser, at
de fastsatte grænseværdier
ikke overskrides.
Figur 13.19 EverLast A/S: Massebalance for 20x5
4.600
1.700
4.400
1.400
1.100
11.400
73
42
2
1.050
4
3
4.000
1.600
4.300
1.200
1.000
10.300
88
25
17
850
4
3

Kundeperspektivet
- Kundesegmenter
- Markedssegmenter
Figur 13.20 Balanced Scorecard
Det økonomiske perspektiv
- Rentabilitet
- Indtjeningsevne
- Cash-flow (likviditet)
Vision og
strategi
Læring og vækst
- Medarbejderudvikling
- Udvikling af informationssystemer
- Organisationsudvikling
Interne forretningsprocesser
- Driftsprocesser
- Innovationsprocesser

Interne forhold
Stærke sider Svage sider
Eksterne forhold
Muligheder Trusler
Figur 14.1 SWOT-analysens hovedindhold

Virksomhedens interne situation
Beskrivelse af virksomhedens stærke og svage sider vedrørende
– Produkter og produktudvikling
– Ledelse
– Tekniske ressourcer
– Økonomiske ressourcer
– Medarbejderressourcer
Figur 14.2 En virksomheds stærke og svage sider

Virksomhedens eksterne situation
Beskrivelse af virksomhedens muligheder og trusler vedrørende
– Markeds- og konkurrenceforhold
– Samfundsudvikling
– Leverandører
– Finansiering
– Offentlige myndigheder
Figur 14.3 En virksomheds muligheder og trusler