Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006 - perkrull.dk
Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006 - perkrull.dk
Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006 - perkrull.dk
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Håndbog i strategianalyse<br />
1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus
Strategi<br />
”Strategiens rolle er at binde organisationens<br />
omgivelser sammen med organisationens<br />
ageren, på et overordnet virksomhedsniveau,<br />
ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/<br />
reaktion i omgivelserne…”<br />
Kilde: <strong>Anders</strong> <strong>Drejer</strong> & <strong>Louis</strong> <strong>Printz</strong> i <strong>LUK</strong> <strong>OP</strong>, <strong>2006</strong>
Kort karakteristik af en god strategi<br />
• Hvad karakteriserer en god strategi? Der er fire krav til en god<br />
strategi:<br />
• Konsistent: Der må ikke være modsætningsforhold mellem<br />
strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc.<br />
• Realistisk: Strategien skal være udfordrende og svær at nå, men<br />
samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens<br />
kompetencer, kunder eller ressourcer<br />
• Konkurrenceevne: Strategien skal sikre, at organisationen har og<br />
kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele<br />
• Dynamisk: Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i<br />
takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere
Typer af strategier<br />
• Der findes flere typer af strategier. Disse er listet nedenfor. Jo større<br />
og mere forskelligartet en organisation er, jo flere strategiske initiativer<br />
og aktiviteter har den – og dermed øges også antallet af strategier<br />
– Koncernstrategi<br />
– Forretningsområdestrategi<br />
– Funktionsstrategi<br />
– Driftsstrategi<br />
– Etc.<br />
• Det kan være fordelagtigt at opdele strategien i flere typer, da det kan<br />
skabe mere konkrete værktøjer – så længe de blot harmonerer med<br />
den overordnede koncernstrategi, så alle arbejder i samme retning og<br />
mod samme mål…
Strategisk arbejdsproces<br />
• Den strategiske arbejdsproces strækker sig over tre forskellige<br />
faser:<br />
– Først gennemføres diverse strategiske analyser, som leder frem til<br />
forskellige…<br />
– Scenarier/handleplaner, der prioriteres og bearbejdes i henhold til<br />
organisationens ønsker for endeligt at…<br />
– Implementere disse på sigt!<br />
• De implementerede handleplaner vil føre frem til en ny situation for<br />
virksomheden, og faserne kan på ny gennemløbes – således er<br />
dynamikken i modellen et vigtigt aspekt!
Strategisk arbejdsproces
Indholdsfortegnelse<br />
– Ekstern analyse:<br />
• PESTEL<br />
• Porters Five Forces<br />
• Boston Matricen<br />
• GE modellen<br />
• Kundesegmentering<br />
• Porters generiske strategier<br />
– Intern analyse:<br />
• Ressourcer, Kapabiliteter og Kompetencer<br />
• Porters værdikæde<br />
• Ansoff’s vækstmatrice<br />
– Vision, mission og strategiske mål<br />
– SWOT<br />
– Forretningsudvikling:<br />
• Business case<br />
• Abell – Positioneringskort<br />
• Scenarier<br />
• Delphi<br />
• Backcasting<br />
• Fremtidsværksted<br />
• McKinseys 7-S model<br />
• Kritiske succesfaktorer<br />
• Interessentanalyse
Ekstern analyse<br />
• Den eksterne analyse udgør den anden del af fundamentet for SWOT<br />
analysen og strategiudviklingen. Ingen virksomheder fungerer som et<br />
lukket system, hvorfor strategiens væsentligste rolle er at forbinde<br />
omgivelserne med virksomhedens kompetencer og ressourcer. Den<br />
eksterne analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og forhold,<br />
som har betydning for virksomheden – men som ikke er direkte<br />
påvirkelige. Den eksterne analyse udgøres af:<br />
– PESTEL<br />
– Porters Five Forces<br />
– Boston Matricen<br />
– GE modellen<br />
– Kundesegmentering<br />
– Porters generiske strategier
PESTEL<br />
• PESTEL er et rammeværktøj, der bruges til at analysere virksomhedens eksterne<br />
omgivelser og disses betydning for virksomheden<br />
• PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste, og kvaliteten af analysen afhænger<br />
naturligvis af de input, der anvendes og den bearbejdning og vurdering, som<br />
inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres,<br />
da omgivelserne er omskiftelige, og dermed bør virksomhedens ageren tilpasses<br />
herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og de enkelte emner tenderer til at<br />
overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til information bør<br />
desuden tilpasses den enkelte virksomhed – og for nogle giver det mening<br />
udelukkende at beskæftige sig med en PEST analyse frem for en PESTEL<br />
analyse<br />
• PESTEL analysen er kun designet til at tale om fortiden – kun i de mest stabile og<br />
simple omgivelser kan virksomheder gøre sig håb om at kunne fremskrive<br />
PESTEL analysen til et forecast for fremtiden…<br />
• På trods af disse svagheder, er det særdeles nyttigt at anvende analysen til at<br />
skabe overblik over virksomhedens omgivelser!
Politiske forhold<br />
- Skatter/afgifter<br />
- Arbejdsmarkedspolitik<br />
- Lovgivning (lokalt, nationalt,<br />
europæisk)<br />
- Offentlige indgreb<br />
- Relationen til myndighederne<br />
Teknologiske forhold<br />
- Nye patenter og produkter<br />
- Kendte forskningsaktiviteter<br />
- R&D omkostningsniveau hos<br />
konkurrenter<br />
- Offentlig støtte til forskning<br />
- Hastigheden i den teknologiske<br />
udvikling<br />
PESTEL<br />
Economical (økonomiske)<br />
forhold<br />
- BNP<br />
- Inflation og økonomisk vækst<br />
- Lønniveau<br />
- Offentlige finanser<br />
- Arbejdsløshed<br />
- Valuta & renteniveau<br />
- Cykliske forhold/konjunkturer<br />
Environmentale (miljø) forhold<br />
- Økologi<br />
- Affald fra virksomhedens<br />
aktiviteter<br />
- Energiforbrug i virksomheden<br />
- Forurening<br />
- Grønne regnskaber og CSR<br />
Socio-kulturelle forhold<br />
- Demografi<br />
- Uddannelsesniveau<br />
- Ændring i livsstil og værdier<br />
- Helbred<br />
- In<strong>dk</strong>omstfordeling<br />
- Arbejdsmiljø<br />
- Mobilitet<br />
Legale forhold<br />
- Konkurrencelovgivningen<br />
- Monopollovgivning<br />
- Lovgivning om<br />
arbejdsmarkedsforhold<br />
- Lovgivning om produktansvar og<br />
produktsikkerhed<br />
- Reguleringer for eksport og<br />
import
Porters Five Forces<br />
• Porters Five Forces er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens<br />
position og attraktiviteten i den branche eller industri, hvori virksomheden<br />
agerer – med andre ord analyseres konkurrencesituationen i en bestemt<br />
branche. Five Forces undersøger virksomhedens konkurrencemæssige<br />
situation ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft,<br />
Leverandørernes forhandlingskraft, Potentielle indtrængere,<br />
Substituerende produkter & Rivaliseringen i branchen<br />
• Modellen vurderer således attraktiviteten i branchen ved at undersøge,<br />
hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærk<br />
virksomheden står i forhold hertil. Virksomheden anvender denne<br />
vurdering til udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi. Modellen<br />
kan anvendes til at vurdere hele virksomhedens omgivelser, men også til<br />
at vurdere et enkelt forretningsområdes omgivelser (SBU)
Leverandørernes forhandlingskraft<br />
• Koncentration<br />
• Substitutionsmuligheder<br />
• Størrelse<br />
• Betydning<br />
• Differentiering<br />
• Forlæns integration<br />
Leverandører<br />
Rivalisering i branchen<br />
• Markedsvækst<br />
• Antal konkurrenter<br />
• Koncentration<br />
• Omkostninger/goodwill<br />
• Differentiering<br />
• Kapacitet<br />
• Forskellighed<br />
• Ind/Udgangsbarrierer<br />
Porters Five Forces<br />
Potentielle<br />
indtrængere<br />
Konkurrence-<br />
situationen i<br />
branchen<br />
Substituerende<br />
produkter<br />
Truslen om nye konkurrenter<br />
• Kapitalkrav<br />
• Stordriftsfordele<br />
• Produktdifferentiering<br />
• Patenter<br />
• Adgang til distributionskanaler<br />
• Lovgivning<br />
• Ind- og udgangsbarrierer<br />
Kunder<br />
Kundernes forhandlingskraft<br />
• Koncentration<br />
• Differentiering<br />
• Lønsomhed<br />
• Kundeloyalitet<br />
• Baglæns integration<br />
• Kundernes størrelse<br />
Truslen om lignende produkter eller services<br />
• Eventuelle substitutter<br />
• Pris/værdi-forhold<br />
• Skifteomkostninger<br />
• Loyalitet<br />
• Tilgængelighed
Boston Matricen<br />
• Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og<br />
strategisk udvikling. Værktøjet kaldes også produkt-portefølje-matricen, og en<br />
porteføljeanalyse dækker over en analyse af virksomhedens forskellige produkter<br />
og produktgrupper, hvis formål er at udgøre en platform for langsigtet strategisk<br />
planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe.<br />
• Det særlige ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på<br />
den strategiske position reduceres til to variabler: markedets attraktivitet &<br />
virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles ud fra<br />
henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Kombineres<br />
disse to mål kan man udarbejde en figur, hvor forretningsområderne eller<br />
produkterne inddeles i fire grupper. Forretningsområdernes placering i forhold til<br />
markedets vækst og den relative markedsandel er gengivet med en cirkel, mens<br />
forretningsområdernes udviklingstendens er angivet med en pil. Matricen<br />
indeholder fire felter; Stars (stjerner), Question Marks (spørgsmålstegn), Cash<br />
Cows (malkekøer) & Dogs (hunde)
Boston Matricen<br />
• Det ønskværdige forløb for et forretningsområde er, at det:<br />
1. Begynder som ”spørgsmålstegn”<br />
2. Udvikler sig til ”stjerne”<br />
3. Modner og bliver til en ”malkeko”<br />
4. Visner og ender som en ”hund”<br />
• En afbalanceret produktportefølje efter Boston Matricen bør således<br />
søges sammensat og disponeret som angivet nedenfor:<br />
– Den indeholder få eller ingen ”hunde”, nogle ”spørgsmålstegn”, nogle ”stjerner” samt<br />
nogle ”malkekøer”<br />
– Balancen mellem ”spørgsmålstegn”, ”stjerner” og ”malkekøer” skal give positiv likviditet,<br />
så ”stjernerne” kan finansieres og udvikles til ”malkekøer”<br />
– Set over en længere periode er alle ”hunde” kandidater til afvikling<br />
– Midler fra ”malkekøer” skal anvendes til at udvikle ”spørgsmålstegn” til ”stjerner” – men<br />
ikke alle kan udvikle sig hertil og ender følgelig som ”hunde”<br />
• Boston Matricen bør ikke stå alene som analyseværktøj – men<br />
modellen kan suppleres af GE modellen…
Markedsvækst<br />
Lav Høj<br />
Boston Matricen<br />
Relativ markedsandel<br />
Høj Lav<br />
Stars<br />
Cash Cows<br />
Question Marks<br />
?<br />
Dogs<br />
?<br />
?
GE Modellen<br />
• General Electric Modellens idé er at placere de enkelte<br />
forretningsområder i en matrix for at give et umiddelbart billede af,<br />
hvad man skal gøre ved et forretningsområde.<br />
• GE er illustreret i et kvadratsystem med akserne ”branchens<br />
attraktivitet” og ”virksomhedens konkurrenceposition”. Derudover giver<br />
GE overblik over ”markedets størrelse”, ”virksomhedens<br />
markedsandel”, ”retning på markedet” og ”udviklingshastigheden på<br />
markedet”, og resultatet er ni felter. Matrixen er således opbygget<br />
omkring branchens attraktivitet og forretningsområdets<br />
konkurrencemæssige position. Attraktiviteten fremkommer som en<br />
funktion af vækstpotentiale, absolut vækst, konkurrence og generel<br />
turbulens. Den konkurrencemæssige position kan bestemmes på<br />
baggrund af blandt andet Boston Matricen
GE Modellen<br />
• De enkelte forretningsområders placering i GR modellens ni felter<br />
angives med en cirkel og en pil.<br />
– Hver cirkels position i GE modellen giver en samlet vurdering af<br />
forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets<br />
attraktivitet.<br />
– Cirklens størrelse angiver produktgruppens totale marked.<br />
– Det skraverede felt i cirklen illustrerer virksomhedens markedsandel<br />
– Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige<br />
placering i GE modellen er angivet med en pil<br />
• På samme måde - som ved Boston Matricen - kan GE modellen<br />
anvendes i en vurdering af virksomhedens produktportefølje og meget<br />
af tankegangen bag de to modeller er identisk…
Markedets attraktivitet:<br />
- Markedsstørrelse<br />
- Markedsvækst<br />
- Konkurrencestruktur<br />
- Dækningsgrad<br />
- SWOT - eksterne<br />
- PESTEL faktorer etc.<br />
Konkurrenceposition:<br />
- Markedsandel<br />
- Størrelse<br />
- Image<br />
- Distributionssystem<br />
- Ressourcer<br />
- SWOT – interne etc.<br />
Virksomhedens konkurrenceposition<br />
Svag Medium Stærk<br />
GE Modellen<br />
Udbyg/Invester<br />
Udbyg/Invester<br />
Balancer<br />
geninvesteringer<br />
og indtjening<br />
Markedets attraktivitet<br />
Høj Medium Lav<br />
Udbyg/Invester<br />
Balancer<br />
geninvesteringer<br />
og indtjening<br />
Høst/afhænd<br />
Balancer<br />
geninvesteringer<br />
og indtjening<br />
Høst/afhænd<br />
Høst/afhænd
Kundesegmentering<br />
• Definition: Kundesegmentering er en proces, der gennemføres for at inddele<br />
virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene brugergrupper med ensartede<br />
præferencer i relation til virksomhedens produkt. Markedet skal således opdeles i grupper<br />
med ensartede kendetegn i forhold til pris, distribution, reklame etc. i relation til<br />
virksomhedens produkt. Markedet kan opdeles i et antal kundesegmenter, der internt er<br />
homogene, men som er heterogene i forhold til hinanden – og som udgør det samlede<br />
marked. Segmenteringen kan ske ud fra forskellige kriterier som eksempelvis demografi,<br />
geografi, psykografi og adfærdsmæssige kriterier<br />
Segmenter<br />
Marked
Kundesegmentering<br />
• Anvendelse: Gennem segmenteringen kan virksomheden identificere<br />
kunder og markeder med forskellige behov og efterspørgselsmønstre. Ud<br />
fra denne kundesegmentering kan virksomheden optimere sine indsatser i<br />
forhold til markedsføring, R&D, service, kommunikation etc. Herigennem vil<br />
kundens oplevede værdi kunne maksimeres – samtidig med, at<br />
virksomheden kan udvælge målgrupper og positionering gennem<br />
segmenteringen.<br />
• Kundesegmentering behandler bl.a.:<br />
– Hvilke segmenter har størst potentiale for virksomheden ud fra opstillede<br />
kriterier?<br />
– Hvilket parametermiks er passende for det enkelte segment?<br />
• Kritik: Segmenteringskriterierne og dermed segmenteringen er meget<br />
statisk. Spørgsmålet er, om kunderne i det hele taget kan inddeles efter<br />
kriterier som demografi, geografi etc.? En mulighed er, at kigge på<br />
situationsbestemt segmentering i fremtiden…
Krav til segmentet:<br />
- Målbare<br />
- Tilgængelige<br />
- Profitable<br />
- Differentierede<br />
- Overkommelige<br />
Segmenteringen kan<br />
ske ud fra:<br />
- Kundedatabaser<br />
- Intern/ekstern data<br />
- Fornemmelser<br />
- Statistik<br />
Kundesegmentering<br />
Geografi<br />
Større by Andet<br />
Alder<br />
Ung Gammel<br />
Segment A<br />
Segment C<br />
Segment B<br />
Høj Lav<br />
In<strong>dk</strong>omst<br />
Prisbevidsthed<br />
Stor Lille
Porters generiske strategier<br />
• En virksomheds succes er afhængig af, om man ud af fire alternative<br />
muligheder er i stand til at vælge den rigtige konkurrencestrategi (generisk<br />
strategi). Ifølge Porter kan virksomheden kun opnå succes, hvis den følger én<br />
af fire alternative strategier: omkostningsleder, differentiering,<br />
omkostningsfokus & fokuseret differentiering (de to sidste kan dog blive<br />
betragtet under ét, hvor det giver mest mening)<br />
• Porter's generiske konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten<br />
kan forsøge at ramme hele markedet eller et bestemt segment samtidig med,<br />
at man enten kan forsøge at konkurrere på pris eller på at tilbyde kunden<br />
noget anderledes (differentiere sig)<br />
• Budskabet fra modellen er, at man ikke kan det hele på en gang - man må<br />
vælge, ellers bliver man "stuck in the middle”<br />
• Under dette punkt bør man også tage stilling til, hvordan man så konkret vil<br />
konkurrere. Dette sker ud fra de fire P'er:<br />
– Produkt, Pris, Promotion, Place - eller distribution
Omkostningsleder<br />
• Øger kundens fokus på prisen<br />
• Lavere omkostningsniveau end<br />
konkurrenterne<br />
• Fokus på løbende at minimere<br />
omkostningerne<br />
• Stordriftsfordele<br />
• Effekt af læringskurve<br />
Porters generiske strategier<br />
Stor andel af<br />
totalmarkedet<br />
Lille andel af<br />
totalmarkedet<br />
Fokus<br />
• Satser på et udvalgt segment<br />
• Målretter marketing og produkt<br />
• Nicheproducent<br />
• Pris henholdsvis unikhed i fokus<br />
Lave omkostninger Unikt produkt<br />
1. Omkostningsleder 2. Differentiering<br />
3. Omkostningsfokus<br />
4. Fokuseret<br />
differentiering<br />
Differentiering<br />
• Skaber unikt tilbud i forhold til<br />
konkurrenterne<br />
• Minimerer kundens fokus på<br />
prisen<br />
• Det unikke kan bestå i<br />
markedsføring, produkt<br />
egenskaber, branding,<br />
distribution etc.
Intern analyse<br />
• Den interne analyse udgør den ene del af fundamentet for SWOT<br />
analysen og derigennem udviklingen af virksomhedens strategi.<br />
Gennem den interne analyse identificeres virksomhedens ressourcer<br />
og kompetencer, værdiskabende aktiviteter og mulighederne for<br />
vækst – med udgangspunkt i virksomheden og til dels markedet. Den<br />
interne analyse indbefatter:<br />
– Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer<br />
– Porters værdikæde<br />
– Ansoff’s vækstmatrice
Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer<br />
• Virksomhedens interne aktiver udgøres af samspillet mellem tre begreber -<br />
henholdsvis ressourcer, kapabiliteter og kompetencer .Disse tre begreber danner<br />
grundlaget for virksomhedens konkurrencefordele, der udmønter sig i form af<br />
særlig positionering overfor konkurrenter og opfattet værdi for kunderne.<br />
• Ressourcer betragtes som inputfaktorer, hvor kompetencer og kapabiliteter<br />
forbindes med viden, da kapabiliteten er afledt af en eller flere kompetencer, eks.<br />
undersøgende → innovation.<br />
• Via identifikation af virksomhedens ressourcer, kapabiliteter og kompetencer kan<br />
virksomhedens interne stærke og svage sider beskrives. Når kompetencerne er<br />
identificeret, benyttes de som baggrund for fremtidige strategiske valg f.eks.<br />
positionering i markedet, vækststrategi, etc. Kernekompetencerne bør konstant<br />
udvikles og beskyttes imod imitation af konkurrenter.
Ressourcer<br />
• Virksomhedens ressourcer omfatter en bred vifte af varierende<br />
karakter. De fleste virksomheder er i stand til at etablere de<br />
nødvendige ressourcer – ledelsens udfordring ligger følgelig i at<br />
sammensætte et mix af ressourcer, der er bedre end konkurrentens!<br />
• Ressourcekategorier:<br />
– Finansielle: egenkapital, lån etc.<br />
– Fysiske: teknologi, geografisk placering, faciliteter etc.<br />
– Menneskelige: dømmekraft, intelligens, videndeling, netværk etc.<br />
– Organisatoriske: kultur, renommé, processer og strukturer etc.
VRIO-analysen:<br />
Ressourcer<br />
Value – kan ressourcen skabe oplevet markedsværdi hos kunden? Er<br />
ressourcen værdifuld?<br />
Rareness – er ressourcen sjælden? Hvilke andre (konkurrenter) råder også over<br />
ressourcen?<br />
Imitiablility – er ressourcen svær at efterligne? Har andre virksomheder svært<br />
ved at anskaffe sig ressourcen?<br />
Organization – er ressourcen udnyttet i virksomheden?<br />
Ud fra analysen kan virksomhedens ressourcer sorteres i forhold til ressourcens<br />
betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne.
Kapabiliteter<br />
• Kapabiliteter er måden, hvorpå ressourcer anvendes på virksomhedens<br />
omgivelser. Kapabiliteter er baseret på akkumuleringen af information samt<br />
erfaring og udvikles med tiden. Des vanskeligere en kapabilitet er at købe,<br />
sælge eller imitere, jo større er dens værdi (Ghetty & Patterson, 2002)<br />
• Kapabiliteter som er baseret på erfaringsmæssig viden, rutiner og relationer<br />
er en vigtig kilde til konkurrencefordele. Så de kapabiliteter, en virksomhed<br />
råder over, er uløseligt bundet til virksomhedens historie, tidligere erfaringer<br />
og til medarbejdernes evner<br />
• Kortlægning af kapabiliteter - identificer funktionsbaserede kapabiliteter<br />
– Produktionskapabiliteter<br />
– Markedsføringskapabiliteter<br />
• Sammenlign og benchmark i forhold til konkurrenter
Kompetencer<br />
• Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel:<br />
– Kernekompetencer: De kompetencer hvis effekter, nu og her, er afgørende for<br />
kundens valg af virksomhedens produkter og serviceydelser<br />
– Fokuskompetencer: De kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og<br />
som skal udvikles fra nu af<br />
– Komplementære kompetencer: De kompetencer, der er væsentlige i understøtningen<br />
af kernekompetencerne, men ikke er væsentlige for kunden<br />
– Støttekompetencer: Resten af virksomhedens kompetencer<br />
• Kortlægning af kompetencer:<br />
– Identificer tvær-funktionelle kapabiliteter og det tilhørende ressourcegrundlag<br />
– Udvælg kernekompetencer på baggrund af et sæt vurderingskriterier
Kompetencer<br />
• Formålet med kompetencekuben er, at modellen kan virke som udgangspunkt<br />
for en kompetenceidentifikation ved at samle tre måder at betragte<br />
kompetencer på:<br />
• Den ene betragtningsmåde er at definere de forskellige typer af kompetencer gående fra<br />
simple, teknologitunge til komplekse og sammensatte kompetencer. De to nævnte<br />
kompetencetyper skal ses som endepunkter på et kontinuum af uendeligt mange<br />
muligheder.<br />
• Den anden betragtningsmåde er sværere at gå til. Man har til alle tider forsøgt at opdele<br />
en virksomheds aktiviteter i forskellige typer – de tekniske og administrative og så videre.<br />
Og indenfor teknologiledelsesteori har man i mange år opereret med en opdeling af<br />
teknologi i nogle tilsvarende typer; produktteknologi, proces- eller fremstillingsteknologi,<br />
samt styrings- eller administrativ teknologi. Ligesom teknologier hensigtsmæssigt har vist<br />
sig at kunne opdeles på denne måde (i hvert fald indtil informationsteknologiens nylige<br />
udvikling), menes det, at man kan opdele kompetencer på samme måde. Kompetencer<br />
kan, med andre ord, knytte sig til virksomhedens produkt, virksomhedens fremstilling<br />
eller produktion i den mest afgrænsede betydning af produktionsbegrebet eller til<br />
virksomhedens administration.
• Kompetencekuben forsøger at sætte de to<br />
beskrevne betragtningsmåder sammen med en<br />
tredje betragtningsmåde, der handler om, hvorvidt<br />
kompetencerne nemt eller kun vanskeligt kan<br />
efterlignes. Det sidste er i modellen afbildet på to<br />
måder – enten befinder kompetencen sig i det<br />
offentlige domæne – dvs. er tilgængelig for alle –<br />
eller også er kompetencen virksomhedsspecifik<br />
• Ideen med kompetencekuben er, at denne<br />
angiver et sæt af rum, der så at sige skal ”fyldes<br />
ud” af virksomhedens ressourcer og kompetencer.<br />
I praksis vil kompetencer have en tendens til ikke<br />
umiddelbart at kunne indpasses i modellens<br />
afgrænsede kasser. Nogle kompetencer går<br />
eksempelvis på tværs af proces- og<br />
administration, mens andre både er teknologi- og<br />
videnstunge. Men modellen kan dels anvendes<br />
som et værktøj i forbindelse med<br />
kompetenceidentifikation og dels som en<br />
overbliksmodel<br />
Kompetencer<br />
Administrativ Fremstillings-<br />
proces<br />
Kompleks<br />
Produkt<br />
Simpel<br />
Specifik for<br />
virksomheden<br />
Tilgængelig<br />
for alle
Porters værdikæde<br />
• Værdikæden er et analyseværktøj, der kan medvirke til at sikre, at virksomheden<br />
leverer målgruppen den højeste kundeværdi til de laveste omkostninger. Ved en<br />
virksomheds værdikæde forstås således den kæde af aktiviteter, det tilsammen<br />
danner produktets/serviceydelsens værdi for kunden.<br />
• Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der kan opdeles i primæraktiviteter<br />
og støtteaktiviteter. Primæraktiviteterne indbefatter virksomhedens<br />
hovedaktiviteter, der alle er medvirkende til fremstillingen af det egentlige produkt.<br />
Støtteaktiviteternes formål er at integrere primæraktiviteterne. Det er ofte<br />
sammenhængen mellem aktiviteterne, der skaber værdien snarere end de<br />
enkelte aktiviteter hver for sig<br />
• En værdikædeanalyse giver svar på spørgsmål som disse:<br />
– Hvordan kan vi generere størst mulig værdi for kunden?<br />
– Er der aktiviteter, der ikke er værdiskabende, og som vi med fordel kan outsource til andre?<br />
– Er vi bedre end vores konkurrenter til at generere kundeværdi og producere effektivt?<br />
• Modellen er primært tiltænkt produktionsvirksomheder og kan med fordel<br />
tilpasses alt efter virksomhedstype med alternative værdikæder
Støtteaktiviteter<br />
Porters værdikæde<br />
Virksomhedens infrastruktur<br />
Menneskelige ressourcer<br />
Produkt- og teknologiudvikling<br />
In<strong>dk</strong>øb/forsyninger<br />
Indgående<br />
logistik<br />
Bestilling,<br />
transport,<br />
modtagelse,<br />
lagring, &<br />
intern<br />
håndtering<br />
Fremstillings<br />
-processer<br />
Alle aktiviteter<br />
forbundet<br />
med<br />
fremstillingen<br />
Udgående<br />
logistik<br />
Lagerstyring,<br />
ekspedition,<br />
transport,<br />
&styring af<br />
distributionskæder<br />
Primæraktiviteter<br />
Marketing og<br />
salg<br />
Salgsplanlægning,prisfastsættelse,<br />
annoncering<br />
& reklamekampagner<br />
Service<br />
efter<br />
salg<br />
’After sale’<br />
aktiviteter,<br />
instruktion,<br />
garantiydelser &<br />
reklamationer
Ansoff’s vækstmatrice<br />
• Ansoff’s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier, som ledelsen kan følge med<br />
henblik på realisering af de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to<br />
variable: produkt og marked, som hver især deles op i nuværende og nyt<br />
• Matricen benyttes således til at betegne hvilke strategiske vækstmuligheder og<br />
risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer, herunder<br />
virksomhedens forskellige muligheder for at lancere nye produkter og bevægelse<br />
ind på nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder<br />
og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder<br />
– Markedspenetrering: vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at sikre et øget salg af et<br />
eksisterende produkt til de nuværende markeder. Dette kan ske gennem øget markedsandel, øget<br />
forbrug hos nuværende kunder etc.<br />
– Markedsudvikling: vækststrategi, hvor virksomheden søger at øge afsætningen ved at tilbyde sine<br />
nuværende produkter til nye markeder<br />
– Produktudvikling: vækststrategi, hvor et nyt produkt tilbydes de nuværende markeder. Dette kan<br />
være igennem produktforbedring, udvidelse af produktlinje etc.<br />
– Disversifikation: vækststrategi, hvor virksomheden udvikler nye produkter til helt nye kundegrupper
Marked<br />
Nye markeder Nuværende<br />
markeder<br />
Ansoff’s vækstmatrice<br />
Produkt<br />
Nuværende produkter Nye produkter<br />
Markedsindtrængning Produktudvikling<br />
Markedsudvikling Diversifikation
Vision<br />
• Virksomhedsvision:<br />
En vision er et billede af en foretrukken, fremtidig tilstand,<br />
f.eks. hvilken rolle og formål har virksomheden om 10 år? En<br />
vision er noget man stræber efter og udgør virksomhedens<br />
overordnede mål - det er mere end drømme eller håb; det er en<br />
slags forpligtelse<br />
• Hvad fortæller en vision?<br />
Visionen angiver retningen, eller det virksomheden vil arbejde hen<br />
imod. Visionen skal udtrykke en realistisk, troværdig og attraktiv<br />
fremtid for organisationen<br />
• Hvad skal en vision?<br />
En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i<br />
samme retning
Mission<br />
• Virksomhedens mission er en ”handlingsplan”, som ledelsen skal<br />
kommunikere ud i organisationen. Missionen fortæller mere konkret,<br />
hvordan virksomheden når visionen og er mere kortsigtet end<br />
visionen<br />
• En mission udtrykker et formål. En virksomheds mission er en<br />
beskrivelse af den strategi, virksomheden skal følge, samt de<br />
implicitte værdier og den eksplicitte politik, som virksomheden<br />
bygger på<br />
• Missionen er den styrende kraft i organisationen – den man retter<br />
sig imod ved tvivl om, i hvilken retning virksomheden skal fortsætte
Strategiske mål<br />
• De strategiske målsætninger operationaliserer missionen, og<br />
herigennem kan visionen realiseres<br />
• De strategiske mål gør det muligt for virksomheden løbende at følge<br />
op på udviklingen og til slut ’evaluere’ og gøre status på strategien<br />
• De strategiske mål skal være realistiske og konsistente – i forhold til<br />
virksomhedens stærke og svage sider. Målene kan være såvel<br />
kvantitative som kvalitative
SWOT<br />
• For at komme fra den interne og eksterne analyse – og videre til<br />
selve strategiudviklingen, inddrages SWOT analysen. SWOT<br />
analysen er et værktøj for virksomheden til at identificere og<br />
analysere på:<br />
– Strengths (stærke sider)<br />
– Weaknesses (svage sider)<br />
– Opportunities (muligheder)<br />
– Threats (trusler)<br />
SWOT metoden binder således præcis den eksterne og interne<br />
del af den strategiske analyse sammen og bygger på resultaterne<br />
herfra.
SWOT<br />
• Strenghts: En virksomheds stærke sider er de ressourcer og/eller kompetencer,<br />
som virksomheden er i besiddelse af – eller har adgang til – og som gør det muligt<br />
for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger<br />
– Ex: Unikt design, loyale medarbejdere, avanceret produktionsudstyr etc.<br />
• Weaknesses: De svage sider udgør derimod de virksomhedsressourcer og –<br />
kompetencer, der gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden, eller der endog<br />
reducerer virksomhedens konkurrencekraft<br />
– Ex: Manglende finansiel kapacitet, utilstrækkelige sprogkundskaber, ingen erfaring etc.<br />
• Opportunities: Mulighederne udgør virksomhedens chancer i omgivelserne for at<br />
forbedre den konkurrencemæssige position og performance. Mulighederne skulle<br />
gerne være identificeret gennem den eksterne analyse<br />
– Ex: Øget samfundsinteresse for produkterne, lovforslag, teknologiens udvikling, opsving etc.<br />
• Threats: Truslerne for virksomheden udgøres af de eksterne personer, grupper og<br />
organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens<br />
konkurrencemæssige fordele og performance<br />
– Ex: hård konkurrence, økonomisk stagnation, skepsis blandt forbrugerne, distributionsproblemer etc.
Strenghts<br />
Weaknesses<br />
SWOT<br />
Internt Eksternt<br />
Opportunities<br />
Threaths
Forretningsudvikling<br />
• I udviklingen af en sammenhængende og velargumenteret strategi<br />
skal retningen fastlægges gennem vision, mission og strategiske<br />
målsætninger. Disse overordnede og langsigtede begreber kan ofte<br />
være svære at ’definere’, men gennem følgende værktøjer er<br />
fundamentet for virksomhedens strategi på plads:<br />
– Abell – Positioneringskort<br />
– Scenarier<br />
– Delphi<br />
– Backcasting<br />
– Fremtidsværksted<br />
– McKinseys 7-S model<br />
– Kritiske succesfaktorer<br />
– Interessentanalyse<br />
– Business case
Business case<br />
• En business case er et værktøj til at hjælpe og planlægge et projekts<br />
finansielle og forretningsmæssige konsekvenser af en beslutning<br />
• Værktøjet kan bruges til, at danne et beslutningsgrundlag og dermed hjælpe<br />
ledelsen til at tage en beslutning f.eks. go/no go<br />
• Den kræver følgende:<br />
– Antagelser<br />
– Vurderinger<br />
– Ny information<br />
• Den er ikke:<br />
– Et økonomisk ”statement”<br />
– En forretningsplan/koncept eller model<br />
• Kort fortalt kan en business case fungere som en guide til, hvordan man<br />
optimerer en investering, og om man træffer det rigtige valg
Business case<br />
Fem gode råd til en business case:<br />
1. Find den rette referencegruppe<br />
2. Lav klare objektiver<br />
3. Lav et godt design og være enig om kostmodellen (strukturen/<br />
tidshorisonten etc.)<br />
4. Vær opmærksom på antagelserne (lav en risikoanalyse af disse)<br />
5. Brug case analysen i implementerings- og kontrolfasen.<br />
• I en business case skal indgå:<br />
– Gerne et eller flere scenarier<br />
– Forventet cash flow på en tidslinje for hele casen<br />
– Beskrivelse af fordele og omkostninger<br />
– Kritiske succesfaktorer og risici<br />
– Anbefaling til bestyrelsen omkring de finansielle taktikker
Abell - Positioneringskort<br />
• Abell’s positioneringskort er en metode til at få integreret de interne<br />
og eksterne forhold til en forretningsmodel. I første omgang handler<br />
det om at få integreret de eksterne kundehensyn med<br />
kundefunktioner og med teknologier/kompetencer.<br />
Positioneringskortet kan anvendes på eksisterende forretningsgrundlag,<br />
men kan også benyttes til at tænke helt nye forretningskoncepter<br />
med. Udgangspunktet er dog det eksisterende grundlag.<br />
• Modellens indhold:<br />
– What: Hvilke funktioner og behov lægger kunden vægt på at få dækket? Her kan man<br />
eventuelt lade sig inspirere af Maslow i forhold til behovsafklaringen<br />
– Who: Kundesegmenteringen kan her inddrages – hvem er kundegruppen?<br />
– How: Fabriks- eller håndlavet? Hvad er de rette kompetencer? Har vi dem?<br />
– Why: Hvorfor vil vi det her? Et sundt spørgsmål til eftertanke…
How?<br />
Teknologier/<br />
Kompetencer<br />
Abell - Positioneringskort<br />
What?<br />
Kundefunktioner<br />
Firm<br />
Industry standard<br />
Why?<br />
- Modellen er baseret på, at en strategi skal<br />
baseres på både virksomhedens interne<br />
teknologier/kompetencer og på kundegruppers<br />
ønskede kundefunktioner ved en forretning<br />
- Modellen anvendes til at strukturere de<br />
overordnede overvejelser omkring den strategi,<br />
som man er ved at udvikle<br />
Who?<br />
Kundegrupper
Scenarier<br />
• Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i<br />
stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt. Således skulle<br />
de gerne blive i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for<br />
fremtiden, og de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for<br />
at møde fremtiden på den bedste måde<br />
• Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte<br />
med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på 10-15 år<br />
bruges.<br />
– Fordele: Udvider den strategiske tænkning – flere alternative fremtider analyseres og<br />
vurderes, fremmer motivationen og den kreative tænkning i virksomheden, etablerer<br />
et strategisk handleberedskab og er et brugbart ledelsesværktøj etc.<br />
– Ulemper: I bund og grund er scenarierne primært bygget på gætterier, og<br />
resultaterne er måske ikke altid realistiske bud på fremtiden<br />
– Hvorfor & hvornår?: Omgivelserne er usikre og risikofyldte, mange tidligere negative<br />
overraskelser, kapitalintensivt forretningsgrundlag, den strategiske tænkning er<br />
begrænset etc.
Scenarier<br />
• De interne og eksterne analyser er udgangspunktet for scenarieudviklingen.<br />
Kunsten er herudover, for virksomheden, at identificere de relevante<br />
drivkræfter for deres branche<br />
• Elementerne i scenarieudviklingen består af: den nuværende situation, de<br />
drivende logikker bag historien, plot eller historie for scenariet og resultatet<br />
af scenariet<br />
• Metode til udvikling:<br />
– Sammensæt et bredt team med passende og komplementære kompetencer<br />
– Identificer fokus for scenarieudviklingen<br />
– Brainstorm en liste af nøglefaktorer<br />
– Identificer drivkræfter<br />
– Identificer scenarielogikker<br />
– Skabe historien bag scenarierne<br />
– Husk wildcards
Nutid<br />
Scenarier<br />
Frem for at fremskrive fortiden som man gør<br />
ved traditionel strategisk planlægning, tegner<br />
scenarierne flere mulige fremtidsbilleder – så<br />
virksomheden med udgangspunkt i nuet kan<br />
arbejde med strategiudvikling. Målet er at<br />
identificere en bred vifte af muligheder, som<br />
alle har en mulighed for at gå i opfyldelse i<br />
stedet for et forsøg på en præcis forudsigelse<br />
Historie<br />
A<br />
Planlagt fremtid<br />
B<br />
C<br />
D
Delphi<br />
• Selve metoden går ud på, at en branche eller virksomhed ønsker afklaring af et<br />
eller flere emner. Herudfra sammensættes et panel af ”eksperter” inden for det<br />
eller de områder, som man ønsker at vide noget om. Der stilles et eller flere åbne<br />
spørgsmål til panelet, der besvarer spørgsmålene uden at tale sammen<br />
• Undersøgelsen har oftest form af et spørgeskema og er specielt anvendelig i<br />
situationer, hvor det ikke er muligt at anvende historiske data om et produkt eller<br />
en teknologi, da der er tale om begivenheder, der ikke er indtruffet før eller helt<br />
nye produkter<br />
• Ved at panelet kan begrunde deres svar, kan det åbne op for større indsigt i<br />
emnet, for de der gennemfører undersøgelsen. Svarene indsamles og danner<br />
grundlag for et nyt og mere detaljeret spørgeskema – og processen gentages<br />
indtil der ligger en fælles og fuldstændig bevarelse fra panelet<br />
– Fordele: anonymiteten giver mange muligheder, billig metode, fokus er på ét<br />
fremtidsbillede frem for flere som ved scenarieudviklingen<br />
– Ulemper : manglende gruppedynamik, store krav til spørgeskemaet, begrænsningerne<br />
forbundet med at tiltrække kompetente deltagere til panelet
Delphi<br />
• Delphi metoden bygger på en række forudsætninger, der skal være opfyldt<br />
– de vigtigste dækker over:<br />
– Anonymitet - Deltagerne møder aldrig hinanden og ved ikke, hvem der ellers<br />
deltager udover dem selv, hvilket er med til at sikre, at der ikke sker påvirkning<br />
gennem samtale, og at der ikke er nogen, der føler sig presset til at mene som<br />
de andre<br />
– Gentagelse - Deltagerne er med i et antal runder, hvor de grundlæggende bliver<br />
spurgt om det samme. Der er på forhånd bestemt et antal runder, eller man bliver<br />
ved, indtil der er opnået en vis konsensus. Meningen med flere runder er, at<br />
deltagerne - efter at have set hvad de andre mener og læser deres argumenter -<br />
kan skifte mening, men da man ikke møder hinanden er der ikke lagt pres på de<br />
enkelte deltagere for at ændre deres holdning, hvis de ikke er enige<br />
– Feedback - Efter hver runde bliver resultatet i statistisk form sendt rundt, så<br />
deltagerne kan se, hvad der blev svaret, og ofte bliver de, der befinder sig i øvre<br />
og nedre kvartil, bedt om at begrunde deres svar yderligere. Dette kan være med<br />
til, at der kommer muligheder og ideer op, som ikke før har været overvejet
Backcasting<br />
• Ved backcasting ser virksomheden først på hvilke mål, der skal nås i<br />
fremtiden, og der tages ikke hensyn til omgivelsernes udvikling. Backcasting<br />
anvendes typisk i situationer, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål<br />
langt ind i fremtiden, spørgsmål der involverer mange aspekter af samfundet,<br />
såvel som teknologiske innovationer og forandringer<br />
• I visse tilfælde anvendes scenarieudvikling som ramme for backcasting - man<br />
ser, om et af scenarierne ligger tæt op ad den vision, virksomheden har<br />
• Ved at anvende backcasting kan virksomheden derfor selv bestemme sin<br />
fremtid og ikke være afhængig af udviklingen i samfundet. Når lederen skal<br />
træffe beslutninger, skal det være baseret på erfaringer og oplysninger, men<br />
samtidig skal beslutningerne også være visionære. Dette kan backcasting<br />
hjælpe med, da der er taget hensyn til begge sider<br />
– Fordele: en mere sikker metode, da mål frem for bud på fremtiden opstilles, større klarhed for<br />
medarbejdere og ledelse etc.<br />
– Ulemper : farligt slet ikke at kigge på omgivelsernes udvikling, man kan overse relevante<br />
signaler og tendenser etc.
Backcasting<br />
• Der findes forskellige teknikker for backcasting, og der tages her udgangspunkt<br />
i værdibaseret backcasting (CfU). De fire hovedtrin er:<br />
• Beskrivelse af organisationens aktuelle udvikling som basis for formulering af et frugtbart<br />
udviklingsmål<br />
• Formulering af udviklingsmål i konkret og præcis form. Udviklingsmålet omfatter to komponenter. Den<br />
ene er målværdierne, dvs. de værdiforestillinger, der skal opfyldes bedre og bedre, og som angiver en<br />
udviklingsretning. Den anden komponent er værdihandlerummet, dvs. de etiske og politiske krav, som<br />
alle skal respektere i det daglige<br />
• Tilbageregning fra udviklingsmålet til nutilstanden, dvs. angivelse af de konkrete forudsætninger som<br />
trin for trin er betingelser for opfyldelse af udviklingsmålet. Det sker ved at forestille sig meget levende,<br />
at udviklingsmålet er blevet opfyldt, og derefter spørge: Hvad skete der umiddelbart inden, målet blev<br />
opfyldt? Spørgsmålet gentages for hvert trin, man har specificeret og angiver ”milepælene” på vejen til<br />
målopfyldelsen<br />
• Handlingsplan for at nå fra et trin til det næste og til sidst til målopfyldelsen. Da de enkelte trin er<br />
overskuelige og begrænsede, er det sjældent vanskeligt at specificere de handlinger eller metoder,<br />
der fører fra et trin til det næste. Når de enkelte handlinger er angivet, skal de knyttes sammen i et<br />
afbalanceret og sammenhængende forløb. Til sidst kan omkostningerne vurderes som basis for<br />
beslutninger
Fremtidsværksted<br />
• Fremtidsværkstedet er en metode, der - via bibringelse af sociale oplevelser<br />
til deltagerne - skaber potentiale for vedvarende forandringer. Det er en<br />
mødeform eller workshop, hvor en gruppe brugere og/eller deltagere med<br />
fælles interesser og problemer mødes og udveksler erfaringer og ”vilde”<br />
visioner<br />
• I fremtidsværkstedet forholder deltagerne sig konstruktivt til både fortiden,<br />
nutiden og fremtiden. Via en samværsform præget af gensidig respekt og<br />
forståelse udnytter fremtidsværkstedet den styrke, der ligger i at tænke på<br />
mulighederne og ikke på begrænsningerne. Endvidere resulterer et<br />
fremtidsværksted typisk i, at deltagerne får øget lyst, mod, perspektiv og<br />
drive til at tale handlingsorienteret om fremtidige ønsketilstande<br />
• Deltagerne i fremtidsværkstedet gennemgår en række konkrete, på forhånd<br />
fastlagte faser, som munder ud i en konkretisering af ”vejen frem” mod en<br />
ønsket tilstand. Fremtidsværkstedet er skabt til at frigøre både kreativitet og<br />
kritik, hvorfor det specielle for metoden er, at det er legalt at komme med<br />
kritik
Fremtidsværksted<br />
• Formålet er at få konkretiseret nogle strategier og handleplaner, der kan gøre det<br />
muligt at realisere umiddelbart utopiske målsætninger (målsætninger, der ligger på<br />
grænsen til fantasien)<br />
• Fremtidsværkstedet løber i tre faser - bedst over 2-3 dage, men kan godt<br />
gennemføres over én dag. Det ideelle antal deltagere er mellem 10 og 20 personer<br />
• Fremtidsværkstedet gennemføres mere konkret ved at gennemføre de tre<br />
nedenstående faser:<br />
– Kritikfasen: alle kritiske udsagn kommer på bordet – negative følelser er tilladte. De kritiske udsagn<br />
samles i temaer og prioriteres<br />
– Utopifasen: vanetækningen er sat ud af spil, alle visionære forslag skal frem og i relation til de kritiske<br />
temaer. De visionære forslag samles og prioriteres<br />
– Realitets- eller virkeliggørelsesfasen : De prioriterede forslag omsættes til virkelighed/handleplaner:<br />
Hvordan, hvornår og hvem? Slutteligt prioriteres utopierne<br />
– Fordele: Struktureret metode, højner engagement , indlæringsproces etc.<br />
– Ulemper: Langtrukken proces, store krav til ledelsen af værkstedet, handling og<br />
ressourcer bag etc.
McKinseys 7-S model<br />
• Definition: Analyseværktøjet McKinseys 7-s model er udviklet til analyse- og<br />
udvikling af organisationer. Modellen fortæller, at en virksomheds effektivitet<br />
afhænger af mange indbyrdes afhængige faktorer , hvor det ved en reel ændring<br />
af organisationen er krævet, at alle faktorerne ændres samtidig<br />
• Anvendelse: Analyseværktøjet anvendes ofte, når virksomheden skal gennemgå<br />
forandring – som ved en strategiimplementering. Fremgangsmåden er først at<br />
identificere/ definere Shared Values hvorefter Strategy undersøges, efterfulgt af<br />
Skills. Herefter behandles de sidste fire områder Staff, Structure, Systems & Style<br />
• Vigtige spørgsmål som McKinseys 7-S-Model analyse vil behandle:<br />
– Hvilke områder er vigtige i vurdering af virksomhedens strategifaktorer?<br />
– Hvilke strategifaktorer skal vurderes ved strategisk forandring?<br />
– Hvilke strategifaktorer skal have særlig opmærksomhed?<br />
– Hvilke strategifaktorer skaber synergi, og hvilke skal ændres for at gøre det? Modarbejder nogle af<br />
faktorerne hinanden?<br />
• Svagheder ved modellen: Modellen er statisk og ikke udtømmende<br />
(eksempelvis kunne innovationsevne, kundefokus og kvalitet med rette være<br />
inkluderet i modellen
McKinseys 7-S model<br />
Det er ikke nok med en god strategi – den skal også<br />
implementeres. McKinseys 7-S model identificerer<br />
syv fællestræk hos succesrige virksomheder. Er<br />
disse syv til stede, er virksomhederne som regel<br />
mere succesfulde, når det kommer til strategiimplementering<br />
• Structure: organisationens struktur (matrix,<br />
division, funktion, centraliseret, decentraliseret etc.)<br />
• Strategy: metoden til opnåelse af de opstillede<br />
mål for virksomheden<br />
• Systems: de procedurer, processer og rutiner, der<br />
får virksomheden til at fungere<br />
• Shared values: virksomhedens centrale<br />
overbevisninger og værdier<br />
• Skills: interne ressourcer, kapabiliteter og<br />
kompetencer<br />
• Staff; de ansatte udvikles, trænes og motiveres<br />
• Style: fælles tankegang og adfærd, kulturel- og<br />
ledelsesmæssig stil<br />
Structure<br />
Skills<br />
Strategy<br />
Shared<br />
values<br />
Staff<br />
Systems<br />
Style
Kritiske succesfaktorer (KFS)<br />
• Kritiske succesfaktorer (KFS – Key Success Factor) er de ressourcer,<br />
kapabiliteter (evner) eller færdigheder en virksomhed skal opbygge for<br />
succesfuldt at konkurrere indenfor et givent branche- eller markedsområde<br />
• Nøglesuccesfaktorerne er branchegenerelle faktorer og repræsenterer forhold,<br />
hvorpå konkurrenterne kan differentiere sig overfor hinanden. De faktorer, der<br />
har størst indvirkning på virksomhedens succes, skal identificeres for at kunne<br />
henlede opmærksomhed på og ressourcer til området. Derudover skal selve<br />
strategiudviklingen naturligvis også tage hensyn og stilling til de kritiske<br />
succesfaktorer<br />
• Kritiske succesfaktorer kan identificeres gennem andre modeller, eksempelvis<br />
Porters værdikæde, McKinseys 7-S etc. Kritiske succesfaktorer findes således<br />
ikke kun internt, men også hos kunder og konkurrenter – altså i de eksterne<br />
omgivelser. Ofte benyttes de tre C’er til kategorisering: Customers, Competition<br />
& Corporation - Kunder, Konkurrenter & Ressourcer
Kunder<br />
• Hvilke kundesegmenter betjener vi?<br />
• Hvad ønsker disse kunder fra os? Får de<br />
det de ønsker?<br />
• Hvorfor køber kunderne hos os?<br />
• Hvorfor køber kunderne hos udvalgte<br />
konkurrenter?<br />
• Hvilken del af kunderne prioriterer<br />
service?<br />
• I hvilken grad er markedet segmenteret<br />
efter pris?<br />
• Hvilke kunder vurderer alene ud fra pris?<br />
• Hvor betydningsfuld er produktets<br />
troværdighed for kunderne?<br />
• Hvilken del af kunderne er villige til at<br />
betale før højere kvalitet? (den oplevede<br />
kvalitet)<br />
• Hvor betydningsfuld er branding for os?<br />
Kritiske succesfaktorer (KFS)<br />
Ressourcer<br />
• Hvilke ressourcer har vi?<br />
• Hvad tilfører vi kunderne?<br />
• Hvordan er vores ressourcer<br />
sammenlignet med konkurrenternes?<br />
• Er vi kendetegnet ved lave<br />
omkostninger?<br />
• Hvor er omkostningsforbruget<br />
koncentreret?<br />
• Hvorledes er vores innovative<br />
formåen?<br />
• Hvordan er niveauet for vores<br />
lønomkostninger?<br />
Konkurrenter<br />
• Hvem er vores direkte konkurrenter?<br />
• Hvilke faktorer er afgørende i<br />
konkurrencen?<br />
• Hvad er afgørende for at opnå<br />
markedsdominans?<br />
• Hvilke ressourcer har konkurrenterne,<br />
som vi mangler?<br />
• Hvilke virksomheder tilbyder den<br />
bedste service?<br />
• Hvilke virksomheder har de laveste<br />
omkostninger?<br />
• Hvilke virksomheder har den højeste<br />
kvalitet?
Interessentanalyse<br />
• Virksomhedens interessenter udgøres af de personer eller organisationer, der af<br />
økonomiske eller andre årsager har indflydelse på virksomheden. Hver og en af<br />
disse interessenter bidrager til virksomhedens overlevelse, og nogle stiller til<br />
gengæld herfor krav til virksomheden. Interessenterne kan eksempelvis<br />
kategoriseres ud fra: ejere, ledelse, kunder, medarbejdere, leverandører og<br />
långivere<br />
• Analysen af virksomhedens interessenter anvendes til en systematiseret<br />
identifikation af virksomhedens interessenter således, at ledelsen kan arbejde<br />
efter at sikre, at alle interessegruppers krav bliver tilgodeset i et acceptabelt<br />
omfang. Følgende kan en vurdering af de enkelte interessenters krav, betydning,<br />
roller, bidrag osv. for virksomheden laves, således niveauerne udspecificeres.<br />
• Interessentanalysen kan både etableres på virksomhedsniveau, men også for<br />
en specifik SBU eller et konkret projekt<br />
• Interessenterne i analysen kan både være interne og eksterne, begge er lige<br />
vigtige
Betaler for varer/services – kræver<br />
at funktioner og kvalitet svarer til<br />
forventningerne og prisen<br />
Leverandører<br />
Leverer arbejdsindsats –<br />
kræver et godt arbejdsmiljø og<br />
en rimelig løn<br />
Interessentanalyse<br />
Kunder<br />
Medarbejdere<br />
Aktionærer<br />
Virksomhed<br />
Långivere<br />
Ledelse<br />
Distributører<br />
Ejere<br />
Stiller kapital – kræver<br />
økonomisk afkast<br />
Står for salg og distribution<br />
– kræver en acceptabel<br />
fortjeneste
Change language