Kursushæfte om frivilligkoordinering - DFUNK

Kursushæfte
ingerfair.dk ingerfair@ingerfair.dk

Indholdsfortegnelse
1. INTRODUKTION – FRIVILLIGKOORDINERING ER EN DISCIPLIN ................................................................3
2. ORGANISERING .....................................................................................................................................4
3. REKRUTTERING & MOBILISERING AF FRIVILLIGE ....................................................................................6
4. INTRODUKTION TIL LEDELSE AF FRIVILLIGE..........................................................................................12
5. EVALUERING – ET AF FILOSOFFENS REDSKABER...................................................................................15
6. NOTER TIL SAMARBEJDET MED LANDSBESTYRELSEN OG SEKRETARIATET............................................18
7. MOTIVATION – ET AF GARTNERENS REDSKABER .................................................................................19
8. AKTIVITETSUDVIKLING – ET AF ADMIRALENS REDSKABER ...................................................................22
9. ØVELSER DU KAN LAVE MED FRIVILLIGE… ...........................................................................................26
11. REFERENCER......................................................................................................................................30
2

1. Introduktion – frivilligkoordinering er en disciplin
… Frivilligkoordinering handler om at tænke strategisk omkring arbejdet med frivillige
Som frivilligkoordinator har du ansvaret for håndteringen af de frivilliges ressourcer.
Det frivillige arbejde skal være meningsfuldt og motiverende, de frivillige skal løbende udvikle
sig og deres indsats anerkendes.
Det kræver meget af dig som frivilligkoordinator, men vigtigst er det, at du ser
frivilligkoordinering som en selvstændig disciplin. Det betyder, at frivilligkoordinering ikke er
ad-­‐hoc arbejde ved siden af aktivitetsplanlægning og udførelse. Det betyder, at du har en klar
strategi for, hvordan din organisation skal involvere frivillige, få flere frivillige med samt
fastholde og udvikle de frivillige, som allerede er i organisationen.
I dette kursushæfte finder du nogle redskaber og forslag til, hvordan du strategisk arbejder
med frivillige i din organisation.
3

2. Organisering
Organisering handler overordnet om at strukturere involveringen af frivillige i aktiviteter. Det
er en fordel at have overblikket over, hvor mange frivillige du skal bruge, hvilke kompetencer
de skal have, hvor meget ansvar du vil give dem og hvor lang tid de skal være med.
2.1. Design af frivilligroller
I en organisation kan man have forskellige projekter, der involverer frivillige. Modellen
herunder er et redskab til at designe differentierede frivilligroller inden for hvert enkelt
projekt og mellem projekter.
Kernefrivillig
Tid: længere periode (5-­‐6 mdr.)
eller kon6nuert
Ansvar: Højt
Nødvendige kompetencer: Både
mange og meget specifikke
Tovholderen
Tid: Kortere periode (1-­‐2 mdr.)
Ansvar: lavt
Nødvendige kompetencer: Få
Nysgerrige frivillige
Tid: 2-­‐4 6mer på en dag
Ansvar: Næsten intet
Nødvendige kompetencer: Ingen
Modellen viser tre typer roller du kan designe efter. Rollerne designes på baggrund af tid,
ansvar og nødvendige kompetencer, der kræves for at løse opgaven. I denne model har vi
valgt at skelne mellem tre typer frivilligroller. Det betyder ikke, at der ikke kan designes flere
eller færre, men det er et udtryk for de mest almindelige frivilligroller. I det yderste stratum
4

finder vi nysgerrige frivillige. Det er en frivilligrolle, hvor arbejdet der udføres tager 2-­‐4 timer.
Den frivillige har intet eller næsten intet ansvar, og det kræver ingen kompetencer at kunne
udføre arbejdet. I de næste strata finder vi hhv. tovholderen og den kernefrivillige, der kræver
mere tid, ansvar og flere kompetencer at udfylde. Der sker således en progression i den tid,
det ansvar og de nødvendige kompetencer, der kræves af den frivillige når vi bevæger os fra
nysgerrige frivillige mod kernefrivillige. Samtidig sker der også en progression i muligheden
for at fastholde de frivillige og for at uddelegere ansvar og ejerskab. Det illustrerer pilene.
Et projekt der inddrager frivillige dækker ofte over flere typer roller. Modellen er et redskab
til at differentiere mellem disse roller og udnytte sammenspillet mellem dem.
Rollen som nysgerrig frivillig kan benyttes til at mobilisere mange frivillige, men den virker
også godt som mobiliseringstaktik for at få nye frivillige til din organisation. De nye frivillige
får her mulighed for at stifte bekendtskab med din organisation på en meget uforpligtigende
måde, der ikke kræver, at de tager ansvar.
For at fastholde nysgerrige kan du tilbyde dem en rolle med mere ansvar – f.eks. rollen som
tovholder. Ligesådan finder du ofte dine kernefrivillige blandt dine tidligere frivillige
tovholdere. Det kan være svært at mobilisere kernefrivillige og tovholdere blandt personer,
der ikke har været frivillig i din organisation før.
Modellen er også et værktøj til at skabe sammenhæng mellem frivilligroller på tværs af
forskellige projekter. Dette kan gøre det lettere for dig at tilbyde en frivillig en ny rolle efter et
aktuelt projekt er overstået, fordi rollerne i dine forskellige projekter ligner hinanden i et
vidst omfang.
I DFUNK er modellen blevet anvendt til at identificere fem forskellige frivilligroller:
• Kerrnefrivillige
• Projektmagere
• De faste frivillige
• Projektfrivillige
• Eventfrivillige
5

3. Rekruttering & Mobilisering af frivillige
Rekruttering handler om at få potentielle frivillige hen til døren i din organisation, mens
mobilisering handler om at få dem ind af døren og blive en aktiv del af organisationen.
Rekruttering er afgørende for, at en organisation kan vokse i antal frivillige. Det er dog vigtigt
at sondre mellem rekruttering og mobilisering af frivillige. Rekruttering handler om at skabe
situationer, hvor potentielle frivillige møder organisationen, de frivillige eller ansatte. Det
kalder vi rekrutteringsplatforme. Mobilisering handler om at anvende disse situationer til at
få de interesserede til at påtage sig rollen som frivillig. Det kalder vi match making.
Er fokus kun på at skabe situationer, hvor potentielle frivillige møder organisationen er det
sandsynligt, at dem der møder op ikke bliver frivillige, fordi du mangler en plan for, hvordan
du engagere dem i frivilligt arbejde. Omvendt er det centralt at udtænke fra hvilke
rekrutteringsplatforme du ønsker at mobilisere frivillige. Har du ingen
rekrutteringsplatforme er det sandsynligt, at der ikke kommer nye frivillige til din
organisation. Det er sjældent frivillige bare kommer dumpende!
3.1. Rekrutteringsplan – hvem er potentielle frivillige?
Før du begynder at designe dine rekrutteringsplatforme er det en fordel at gøre dig tanker
omkring, hvem der i det hele taget er potentielle frivillige for din organisation. For at finde
frivillige til at løfte opgaver i din organisation er en rekrutteringsplan et godt udgangspunkt.
Modellen herunder er en måde at identificere potentielle frivillige til din organisation.
6

Først skal du tegne et omrids omkring de mennesker, som deler din organisations vision. Det
er ofte her du finder dine frivillige, og selvom dette kan virke commonsense, er det ofte
nødvendigt at understrege igen og igen, fordi man ofte glemmer, at ikke alle deler ens vision.
De mennesker du tegner et rids omkring, fordi du mener de deler jeres vision, skal inddeles i
målgrupper. Dette er vigtigt, fordi du herigennem får mulighed for at overveje, hvordan du
kan henvende dig specifikt til folk når du kontakter dem. Du kan inddele i målgrupper på
rigtig mange måder. Eksempelvis kan du differentiere på baggrund af alder, køn,
uddannelsesretning, arbejde, uddannelsestrin osv. Hvordan du definerer målgrupperne
afhænger af, hvilke mennesker du har med at gøre.
Motiver er de faktorer du tænker vil motivere de potentielle frivillige til at engagere sig. Her
bliver dit arbejde med visionen og videre med målgrupperne aktuelt, for ikke alle mennesker
motiveres af de samme faktorer til at engagere sig som frivillig. Når det gælder frivilligt
arbejde kan man pege på tre overordnede ting, der motiverer mennesker.
• At gøre en forskel
• At være en del af et fællesskab
• At udvikle kompetencer
Der findes flere (se afsnit 7.). Du skal være opmærksom på, at det ikke er nok bare at sige eller
skrive til potentielle frivillige, at de bliver en del af et fællesskab osv. En god
frivilligkoordinator overvejer nøje, hvilket fællesskab eller hvilken forskel eller hvilke
kompetencer, samt om alle tre motivationsfaktorer er relevante at spille på. Vær konkret!
7

3.2. Rekrutteringsplatforme
At bygge rekrutteringsplatforme handler om at skabe situationer, hvor potentielle frivillige får
mulighed for at møde jeres organisation. En rekrutteringsplatform kan være et informationsmøde,
en flyer, en plakat, en facebook gruppe, en hjemmeside osv. En rekrutteringsplatform kan have
mange forskellige konstruktioner, men fælles for alle er, at de er døren ind til jeres organisation for
interesserede frivillige. Modellen herunder er et godt arbejdsredskab når du skal bygge
rekrutteringsplatforme.
Ak6viteter
Ambassadør
Image
Kontakt
Alterna6v
valuta
Det første du skal overveje er hvilket image din organisation skal afspejle. Sørg for at
organisationens vision er synlig for potentielle frivillige. Det fortæller, hvorfor andre skal
vælge at være frivillig for din organisation. Image er mere end visionen. Det kan være, at du
ønsker at potentielle frivillige skal få indtrykket af, at organisationen drives af unge, er et sted
hvor man kan realisere nye ideer, skaber resultater, giver kompetencer osv. Det er en god ide
at vælge hvilke elementer, der skal indgå i den måde du vil afspejle din organisations image
på. For mange ting kan forvirre potentielle frivillige.
Alternativ valuta omhandler de faktorer, som du tænker motiverer potentielle frivillige til at
engagere sig. Alternativ valuta er de ting som frivillige får i din organisation ud over glæden
ved arbejdet. Frivillige spørger ofte implicit: ”Hvad får jeg ud af at være frivillig for jer?”
Det kan være arbejdet er kompetencegivende i sig selv, men hvis den alternative valuta er, at
de frivillige får kompetencer skal det være på andre måder end gennem arbejdet. Det kunne
f.eks. være gennem kurser. Eksempler på alternative valutaer er sjov, fællesskab,
kompetencer eller viden. På en rekrutteringsplatform skal du være konkret over for
potentielle frivillige – hvad får de ud af at arbejde for jer? Alternativ valuta trækker tråde
8

tilbage til de overvejelser du gjorde dig omkring, hvad der motivere forskellige målgrupper til
at blive frivillige i din organisation (se også afsnit 7.). Forskellige grupper værdsætter
alternative valutaer på forskellige måder. Vær realistisk omkring hvad du siger til potentielle
frivillige de får ud af at engagere sig – det er demotiverende for frivillige, hvis du giver dem
falske forhåbninger.
På rekrutteringsplatformen er aktiviteterne du promoverer centrale. Du vil gerne have
potentielle frivillige til at engagere sig i noget. Det er en fordel at vælge få aktiviteter for det
gør det mere overskueligt for de potentielle frivillige, og det er bedre at præsentere få
aktiviteter grundigt frem for at præsentere mange overfladisk. Det er også en god ide at vælge
aktiviteter som har opstart tidsmæssigt tæt på at de potentielle frivillige har benyttet din
rekrutteringsplatform.
Sørg for at have ambassadører på dine rekrutteringsplatforme. En ambassadør er en
nuværende frivillig, der kan fortælle om, hvordan det er at være frivillig i den eller de
pågældende aktivitet(er) du promoverer. Sørg for at det er muligt på din
rekrutteringsplatform, at de potentielle frivillige kan møde nuværende frivillige.
Til sidst skal du sørge for at din rekrutteringsplatform giver mulighed for at udveksle kontakt
informationer. Som minimum skal potentielle frivillige have kontaktoplysninger på din
organisation eller den ansvarlige for aktiviteten, hvis de ønsker at engagere sig. På de
platforme hvor det er muligt er det en fordel at få potentielle frivilliges kontaktinformationer,
så du kan tage kontakt til dem efterfølgende.
Det kan være en fordel at tænke ambassadøren og kontaktinformationer sammen, således den
person de potentielle frivillige møder på rekrutteringsplatformen, er den person der
henvender sig til dem efterfølgende.
9

3.3. Mobilisering af frivillige – match making
Rekrutteringsplatforme handler om at skabe situationer for, at potentielle frivillige kan møde
din organisation. Mobilisering handler om at anvende disse situationer til at få de
interesserede til at påtage sig rollen som frivillig. Det kalder vi match making.
Grænsen mellem rekruttering og mobilisering er i praksis flydende, da det aldrig er åbenlyst
hvornår nye frivillige træder ind i organisationen, og hvorfor de gør det.
Vi har valgt at lave en sondring mellem rekruttering og mobilisering, fordi vi mener der findes
nogle teknikker som kan øge sandsynligheden for, at de mennesker i tiltrækker til jeres
organisation også bliver aktive.
Match making består af tre tandhjul:
Fr6villigroller
RekruOeringsplaPorm
Match making
At have en rekrutteringsplatform er en forudsætning for at mobilisere frivillige gennem
match making.
Frivilligroller handler om at forklare potentielle frivillige, at frivillighed kan være mange
forskellige ting. Noget frivilligt arbejde handler om at organisere og planlægge en aktivitet,
mens andet handler om at være med i et par timer til en aktivitet. Rollen som nysgerrig
frivillig er en god måde for nye frivillige at prøve kræfter med arbejdet i din organisation på
en relativ uforpligtigende måde. Rollerne som tovholder og kernefrivillige tiltaler færre
10

potentielle frivillige, fordi de kræver meget arbejde og forpligtigelse. Til gengæld giver disse
roller mulighed for at få ansvar, afprøve egne ideer og udvikle sig.
Det er vigtigt at mødetidspunkter, opgaver, forventninger til tidsmæssigt engagement og
andre oplysninger om aktiviteterne er tilgængelige på rekrutteringsplatformen.
Match making, som er det sidste tandhjul handler om, at matche potentielle frivillige med en
konkret aktivitet, frivilligrolle og en ambassadør. På denne måde hænger matchmaker
værktøjet både sammen med rekrutteringsplatformen, men det hænger også sammen med
frivilligorganiseringsmodellen.
Sådan match maker du:
1. Skab overblik
Dan et overblik over hvilke aktiviteter, der findes for nysgerrige, tovholdere og kernefrivillige.
Har informationer for alle disse aktiviteter omkring hvad den frivillige skal lave, hvor lang tid
det tager at være med, hvilke forventninger der er til vedkommende (skal der forberedes
noget, er der arbejde mellem møder, er der kurser som forbereder en på arbejdsopgaverne,
osv.), hvornår næste møde er, hvor det er og hvem der ellers vil være tilstede på dette møde.
Hvad indeholder aktiviteterne der kan motivere til at blive frivillige (CV, fællesskab, forskel)
Få kontaktoplysninger på de frivillige/ansatte, der er ansvarlige for de forskellige projekter.
Hvis det er muligt må disse gerne være tilstede på rekrutteringsplatformen.
2. Skab indsigt
Præsenter aktiviteter og de forskellige opgaveniveauer for nysgerrige, tovholdere og
kernefrivillige for de eller den potentielle frivillige.
Hvem er den personen, hvad ønsker vedkommende at lave (de fleste siger nok den nysgerrige
frivillige), har vedkommende særlige kompetencer. Du skal lytte til, hvad personen fortæller
dig.
Vurderer i hvilke(n) aktivitet og hvordan vedkommende skal engageres, dvs. skal
vedkommende tilbydes at være med i to timer til en indsamling eller vurdere du, at
vedkommende mere brænder for at være med til at arrangere en event.
3. Skab forpligtigelse
Præsenter vedkommende for mulighederne, find ud af om han/hun vil og præsenter herefter
personen for den frivillige, der har ansvaret for den pågældende aktivitet (det fysiske møde er
bedst, men ellers kontaktoplysninger).
Sørg for at den potentielle frivillige laver en aftale om at komme til aktiviteten
Få kontaktoplysningerne på den potentielle frivillige, sådan i kan sende vedkommende
reminders om mødetid og sted.
11

4. Introduktion til ledelse af frivillige
Ledelse har uendeligt mange facetter, og opfattelsen af god ledelse udvikler sig hele tiden. Det
er svært at sige præcis, hvad der gør en god leder. Det vil være forskelligt alt efter, hvilken
ledelsessituation der er tale om. I stedet for at give et færdigt svar på hvad der gør en leder
god, så finder du herunder egenskaber, som kendetegner den gode leder.
4.1. De seks egenskaber ved den gode leder
Den gode leder er kendetegnet ved seks egenskaber, som vedkommende trækker på i
forskellige situationer. Når du leder frivillige vil du opleve, at du er bedre til at praktisere
nogle af egenskaberne fremfor andre. Det betyder ikke, at du skal se bort fra disse egenskaber.
Det betyder, at du som leder også øver sig i de egenskaber, der ikke falder dig let for. Den gode
leder mestrer alle egenskaberne, og kan vurdere i hvilke egenskaber forskellige
ledelsessituationer kræver.
Horatio Nelson
Guerilla Gardener
Admiralen sætter sejl og holder retningen
• Styrer projekter
• Forhandler projektets interesser
• Fremstår som en autoritet
• Tager beslutninger baseret på analyser
• Håndterer stress
• Samarbejder med medledere i organisationen
Gartneren gøder jorden for vækst
• Forstår gruppedynamik
• Kan læse andres behov og forventninger
• Faciliterer deltagelse igennem uddelegering og
opfordrer til selvstændigt initiativ
• Motiverer og inspirer
• Håndterer sociale relationer og skaber tillid
12

Søren Kirkegaard
Mikael Bertelsen
Kofi Anan
Filosoffen reflekterer over egen praksis
• Reflekterer over egen ledelse og lærer af
erfaringer
• Bevidst om egne styrker og svagheder
• Tager del i arbejdet med en reflekterende
tilgang
Talkshow hosten kan kommunikere og sælge
varen
• Skaber mediebevågenhed
• Lytter til hvad folk siger og mener når de
taler
• Taler og bliver hørt
• Mestrer også kropssprog
Diplomaten navigerer i konflikter
• Opdager, analyserer og håndterer
konflikter
• Løser problemer igennem samarbejde
• Forvandler negativ energi til positiv
energi
13

Florence Nightingale
Iværksætteren skaber forandring
• Får mange gode ideer og sætter dem i
gang
• Tænker ikke over mål eller proces
• Inspirerer andre til at realisere sine egne
ideer
• Skaber forandring men også
udbrændthed.
De seks egenskaberne skal ikke ses som statiske roller, hvor man kan sige, at man ”er” én rolle
frem for en anden. De skal i stedet ses som redskaber i din lederværktøjskasse. Herfra kan du
tage de redskaber, der passer til den forhåndenværende ledelsesopgave. Nogle situationer
kræver, at du sætter sejl og giver de frivillige en retning og formål, mens andre situationer
kræver, at du motiverer og inspirerer frivillige, der er ’brændt ud’.
14

5. Evaluering – et af filosoffens redskaber
En god evaluering er tænkt med fra start. Overvej hvad du gerne vil vide når du er færdig med
projektet, og hvordan du får den viden undervejs i projektet. Du kan anvende en årsag-­‐
virkningsevaluering. Herunder er et eksempel på, hvorledes du opstiller en årsags-­‐
virkningsevaluering.
5.1. Årsag-­‐virkningsevaluering
Eksempel på årsag-­‐virkningsevaluering
Tiltag: Mobilisering af
kernefrivillige gennem
personlig henvendelse 6l
tovholdere/nysgerrige
Tiltag: Fokus på at sende
kernefrivillige på kurser
Mål: Organisa6onen øger
andelen af kernefrivillige
med 20%
Tiltag: Månedligt
nyhedsbrev 6l frivillige
med fokus på nye
projekts6llinger
Tiltag: 2 årlige større
sociale arrangementer
Fremgangsmåden er simpel, men giver dig hurtigt et overblik over, hvordan elementerne i din
frivilligkoordinering hænger sammen.
1. Hvad vil du evaluere og hvorfor? Først er det selvfølgelig nødvendigt at beslutte, hvad
det er du ønsker at evaluere. Er det dele af din frivilligkoordinering eller er det hele
projektets inddragelse af frivillige. Det kan være, at du er interesseret i om din
mobiliseringsplan virker i forhold til om dine frivillige rent faktisk bliver fastholdt af
eksempelvis tilbuddet om et kursus.
2. Sæt din frivilligkoordinering på formel. Det vil sige, hvis du introducerer X og Y så
vurderer du, at Z indtræffer. Du kan f.eks. have en antagelse om, at potentielle
15

kernefrivillige lader sig motivere af tilbuddet om at deltage i et kursus forud for det
frivillige arbejde. Ved at tilbyde et kursus fastholder du et tilstrækkeligt antal
kernefrivillige.
3. Evalueringen skal bruges til at fortælle om dine forventninger holder stik, eller om der
er fejl i dine antagelser. Du kan vælge forskellige måder at frembringe et empirisk
materiale du kan evaluere ud fra. Spørgeskemaundersøgelser er gode til store
målgrupper, interview er gode til at forstå de frivilliges erfaringer i dybden, og
budgetter eller andre måltal kan bruges til at måle projektet e.l. performance over tid.
4. Evalueringen kan hjælpe dig til at justere din frivilligkoordinering fremadrettet, det vil
sige i andre projekter. Din evaluering kan eksempelvis fortælle dig, om kernefrivillige
lader sig motivere af at blive tilbudt et kursus. Det kan være, at du i et gruppeinterview
finder ud af, at dine kernefrivillige mere motiveres af sammenholdet i gruppen end
kurset. Derfor kan du overveje, om du fremover skal tilbyde teambuilding dage frem
for et kursus.
Årsag-­‐virkningsevalueringen er god, fordi den er nem at anvende. Du kan bruge meget tid og
lave en systematisk indsamling af empiri, men du kan også bruge modellen til retrospektivt at
reflektere over din egen praksis.
I afsnit 8.1. finder du en skabelon for aktivitetsplanlægning. Denne skabelon kan også fungere
som et udgangspunkt for en årsag-­‐virkningsmodel for de initiativer du iværksætter i dit
arbejde med frivillige.
16

5.2. Roadmapping – lav en årsag-­‐virkningsevaluering
I DAG
17

6. Noter til samarbejdet med landsbestyrelsen og sekretariatet
18

7. Motivation – et af gartnerens redskaber
Motivation er en svær størrelse at arbejde med. I afsnit 3. nævner vi tre overordnede motiver
for at engagere sig i frivilligt arbejde. Dette afsnit går yderligere i dybden med motivation,
men ud fra et fastholdelsesperspektiv. Det vil sige, hvad der motiverer frivillige til at være i
organisationen, og hvordan denne motivation kan skabes løbende.
7.1. De frivilliges motiver for at være i en frivilligorganisation
Ofte er mennesker ikke kun frivillige af én bestemt årsag, men af flere forskellige. Man kan
tale om frivilliges motiver som en blandet pose bolsjer, hvor hvert bolsje har sine egen farve
og smag, fordi det er sammensat af forskellige ingredienser. Fælles for alle bolsjerne i posen
er dog, at de deler den samme grundsubstans – glæden ved det frivillige arbejde.
Det gælder for frivillige, at de hver især har deres eget mix af motiver for at arbejde frivilligt,
men grundsubstansen er fælles for alle. I Danmark taler man om følgende otte motiver for
frivilligt arbejde:
• Værdier. Den frivillige motiveres af uegennyttige værdier som f.eks. lysten til at hjælpe
andre og gøre noget godt for samfundet.
• Læring. Den frivillige motiveres af at lære noget nyt om sig selv og andre mennesker.
• Identitet. Den frivillige motiveres af at arbejdet er meningsfuldt for vedkommende og
oplevelsen af at føle sig nødvendig
• Sociale forventninger. Den frivillige motiveres igennem sit netværk eller familie til at
engagere sig.
• Indflydelse eller magt. Den frivillige motiveres af den status vedkommende får gennem
sit engagement eller de muligheder den frivillige får for at påvirke organisationen,
lokalområdet eller politiske processer.
• Karriere. Den frivillige motiveres af at investere i sin fremtidige jobmuligheder.
• Kammeratskab. Den frivillige motiveres af et kammeratlig fællesskab omkring det
frivillige arbejde.
• Sagen. Den frivillige motiveres af at kæmpe for en bestemt sag og skabe gode resultater
for organisationen.
Der er tale om et motivmix hos de frivillige. Det betyder, at frivillige i din organisation er
motiveret af forskellige årsager. Nogle er motiveret af karrieremuligheder og
kammeratskabet, mens andre motiveres fordi de føler, at deres indsats er uundværlig og fordi
deres personlige værdier byder dem at engagere sig. Der er også tale om et motivhierarki,
hvilket betyder at nogle motiver er stærkere end andre. F.eks. betyder kammeratskabet mere
end karrieremuligheden hos én frivillig, mens det forholder sig lige omvendt for en anden
19

frivillig. Sidst er det også nødvendigt at nævne, at motiver kan ændre sig over tid, således den
frivillige går ind i det frivillige arbejde pga. sagen, men forsætter sit engagement pga. det
fællesskab, der er i organisationen.
7.2. Fire redskaber til at skabe motivation
Der er fire motivationsredskaber vi kan bruge i arbejdet med at motivere frivillige:
Ejerskaber Ansvar
Resultat-­‐
orientering
Anerkendelse
Ejerskab
Det øger motivationen når de frivillige har indflydelse på udviklingen af de projekter der
arbejdes med. Når den frivillige oplever at have ejerskab for et projekt betyder det, at
vedkommende investerer meget af sig selv i arbejdet, netop fordi den frivillige føler at
han/hun ’ejer’ projektet.
Ansvar
Motivationen øges når de frivillige har indflydelse på, hvordan de vil organisere og afvikle de
enkelte opgaver, de påtager sig. Når du giver de frivillige ansvaret for at løse en opgave øger
du motivationen, fordi du viser dem tillid til, at de selv kan løse opgaven på deres egen måde.
Resultatorientering
Det er vigtigt for motivationen, at der er synlige mål og milepæle i projekterne. Det gør, at alle
ved hvad der arbejdes hen imod, og at alle ved hvornår de er i mål. Det handler om at fortælle,
hvornår de frivillige har opnået resultater med deres indsats. Resultater, både store og små,
skal kommunikeres til de frivillige, så de hele tiden ved hvor projektet er på vej hen og at
deres arbejde bærer frugt – også på den lange bane.
20

Anerkendelse
Anerkendelse er vigtig for motivationen. Det er vigtigt, at de frivillige er klar over vigtigheden
og kvaliteten af deres arbejde. Anerkendelse kan være mange ting. Det kan være et tak, et
kursus, en fest. Det vigtigt løbende at anerkende den enkeltes og hele gruppens indsats.
7.3. Roadmapping: Hvordan kan vi anvende de fire motivationsredskaber?
Overvej hvordan du vil bruge ejerskab, ansvar, resultatorientering og anerkendelse til at motivere
dine frivillige. Vil du f.eks. inddrage frivillige i planlægningen af aktiviteter? Vil du holde en
afslutningsfest eller et kursus for dine frivillige?
Dine overvejelser kan spille sammen med, hvilke frivilligroller du har i forskellige aktiviteter, din
vurdering af dine frivilliges motiver for at være i din organisation osv.
21

8. Aktivitetsudvikling – Et af admiralens redskaber
Din frivilligkoordinering skal tænkes med fra start i udviklingen af aktiviteter. Det kan være
ressourcekrævende at arbejde ad-­‐hoc med frivilligkoordinering, og ofte træffes der
ugennemtænkte beslutninger. Ved at sammentænke din frivilligkoordinering med din
aktivitetsudvikling giver du dig selv og din organisation muligheden for at udnytte
potentialerne i de frivillige, rekruttere de rigtige frivillige og fastholde flere.
8.1. Skabelon for aktivitetsudvikling
Udviklingen af en aktivitet hænger naturligvis sammen med organisationens overordnede
vision og strategi. For det andet skal aktiviteten også være bæredygtig i forhold til de
ressourcer og den tid du har til at udføre den. For det tredje skal aktiviteten også være
designet efter din frivilligkoordinering. Herunder følger en skabelon til, hvordan du designer
aktiviteten efter din frivilligkoordinering.
Beskriv aktiviteten
• Hvad er formålet og indholdet i aktiviteten?
• Hvornår udføres den?
• Hvilke tidsmæssige og evt. økonomiske ressourcer vurderer du den kræver for dem
der er involveret?
Organisering (se afsnit 2.)
• Hvilke frivilligroller har du brug for og hvor mange?
• Skitsér de forskellige frivilligrollers jobbeskrivelser?
Rekruttering og mobilisering (se afsnit 3.)
• Hvornår og hvordan vil du rekruttere nye frivillige til din aktivitet?
• Hvem har ansvaret for at gøre det?
• Kan de rekruttere blandt eksisterende frivillige fra andre (afsluttede) aktiviteter?
Motivation (se afsnit 7.)
• Hvordan er selve aktivitetens formål motiverende?
• Hvordan vil du løbende motivere de frivillige i aktiviteten?
Relation til andre aktiviteter
• Ligger aktiviteten i forlængelse eller forud for andre aktiviteter?
• Kan du bruge de frivillige i aktiviteten i andre aktiviteter?
22

• Giver aktiviteten de frivillige nogle særlige færdigheder du kan anvende i andre
aktiviteter?
• Motiverer aktiviteten de frivillige til selv at udvikle aktiviteter?
Beskriv aktiviteten handler om at give dig selv og andre et overblik over de ressourcer, det
kræver at gennemføre aktiviteten. Det er også her du opdager, hvis aktivitetens formål ikke
spiller sammen med organisationens formål og strategi.
Organiseringen af de frivillige i aktiviteten er vigtig. Du har mulighed for at sammensætte
din frivilliggruppe på mange måde. Du kan vælge at lave frivilligroller, der passer godt til
mange nye frivillige eller du kan vælge at aktiviteten udføres af en lille gruppe kernefrivillige.
Det afhænger af, hvor mange frivillige du vurderer, der er behov for. Det afhænger også af om
du tænker aktiviteten som en måde at få flere nye frivillige til at prøve din organisation, eller
at aktiviteten hellere skal motivere dine kernefrivillige ved at give dem ejerskab over deres
eget projekt.
Rekruttering og mobilisering til aktiviteten kan fokusere på nye frivillige såvel som
eksisterende frivillige. Det afhænger af hvordan du designer frivilligrollerne i aktiviteten.
Mange roller som nysgerrig frivillige gør det muligt at få mange nye frivillige med, mens roller
som kernefrivillige ofte appellere til eksisterende frivillige. Du bør også overveje om i kan
rekruttere frivillige fra tidligere aktiviteter, hvor de frivillige har særlige kompetencer. Nogle
gange kan det være en fordel, at aktiviteterne er tilrettelagt således, at frivillige fra en aktivitet
forsætter i en ny når førstnævnte er afsluttet.
Motivation af frivillige gør at de bliver i din organisation. Dine aktiviteter bør være designet
således, at de motiverer frivillige på forskellige måder. Aktivitetens formål skal selvfølgelig
være motiverende for de frivillige, men du bør også overveje, hvordan du løbende skaber
motivation hos de frivillige. Du kan sætte tid af til at skabe et kammeratligt fællesskab blandt
de frivillige, du kan vælge at designe aktiviteten således, at frivillige inddrages i udviklingen af
den, eller du kan hjælpe de frivillige med at sætte ord på de kompetencer, de får gennem
deres arbejde.
Relation til andre aktiviteter er vigtigt. De ideer du har til rekruttering, fastholdelse, ledelse
osv. udspiller sig i og mellem dine aktiviteter. Hvis du gerne vil fastholde frivillige ved løbende
at give dem mere og mere ejerskab eller ansvar skal du have aktiviteter, der kan give dem
dette. Hvis du gerne vil have mange nye frivillige med i din organisation skal du have
frivilligroller i dine aktiviteter, der understøtter dette, men du skal også have frivilligroller i
efterfølgende aktiviteter som de nye frivillige kan forsætte i. Hvis du vil skabe et fællesskab
blandt frivillige, skal du tænke dette ind i dine aktiviteter.
23

8.2. Roadmapping -­‐ Skabelon for aktivitetsudvikling
Aktivitet
(beskrivelse)
Organisering
(hvilke frivilligroller)
Rekruttering&
Mobilisering
(hvornår, hvordan og
hvem)
Motivation Relation til andre
aktiviteter
Kommentarer
24

Aktivitet
(beskrivelse)
Organisering
(hvilke frivilligroller)
Rekruttering&
Mobilisering
(hvornår, hvordan og
hvem)
Motivation Relation til andre
aktiviteter
Kommentarer
25

9. Øvelser du kan lave med frivillige…
9.1. Forventningsafstemning
Som frivilligkoordinator er det vigtigt, at både du og dine frivillige har et klart overblik over,
hvilke ressourcer der er til rådighed i gruppen. Forventningsafstemning er et redskab til at
synliggøre gruppens potentiale. Det er lettere at nå målet, når I kender hverandres
forventninger til projektet og hinanden!
Målet med at lave en forventningsafstemning er at beskrive de frivilliges og dine egne
forventninger og bekymringer til det kommende eller nuværende projekt, i arbejder med.
Gennem en forventningsafstemning kan i synliggøre hinandens bidrag til projektet, og i kan
lokalisere muligheder og udfordringer for gruppen. Forventningsafstemningen er også din
måde som frivilligkoordinator at kommunikere din rolle og dine forventninger til de frivillige -­‐
og forhåbentligt at undgå misforståelser mellem dig og de frivillige i løbet af projektet.
Forventningsafstemning step by step
Introduktion til forventningsafstemning
Tid: 5 min
Få alle til at føle sig velkomne. Introducer kort målet med forventningsafstemningen og
forklar de tre forskellige emner:
Forventninger: Ønsker, berigelser, læringsmål, håb, personlig udvikling.
F.eks. ”Hvad vil jeg gerne have ud af at være frivillig?”
Bekymringer: svagheder, behov, noget man frygter.
F.eks. ”Hvad mangler jeg for at kunne løse opgaven?”
Input: Engagement, faglige -­‐ eller personlige kompetencer.
F.eks. ”Hvad er jeg god til som resten af gruppen kan drage nytte af?”
Skriv forventninger, bekymringer og input
Tid: 10min
De frivillige skriver individuelt deres forventninger, bekymringer og input på post-­‐it’s. Giv de
frivillige 2-­‐3 min til hvert emne.
Som frivilligkoordinator:
Skriv dine forventninger, bekymringer og input samtidig med, at de frivillige skriver deres.
Sæt plakater op, hvor du har tegnet træer på.
Husk post-­‐it’s
26

Præsenter forventninger, bekymringer og input
Tid: 25 min
De frivillige får hver 1 min til at:
Læse deres forventninger, bekymringer og input højt og sætte dem på de respektive plakater
Herefter deles de frivillige i tre grupper og hver gruppe arrangerer hhv. forventninger,
bekymringer og input på hver plakat i tematikker.
De frivillige skulle gerne opdage, at de deler mange forventninger og bekymringer. De får
også et billede af gruppens samlede input til projektet (team spirit vokser!).
Som frivilligkoordinator får du et indblik i gruppens styrker og svagheder og kan
fremadrettet fokusere arbejdet med de frivillige i projektet.
Som frivilligkoordinator:
Husk at anerkende gruppen. Gruppen har synliggjort deres potentiale, og ved at de har gjort
dette, skaber de en stærk team spirit og følelse af at kunne realisere projektets mål. Husk at
fortælle de frivillige dette!
9.2. Speed dating
Speed dating er en sjov måde at lade frivillige præsentere sig over for hinanden på. Speed
dating er et redskab til at bryde isen og få de frivillige til at fortælle lidt mere om sig selv en
blot deres navn og alder.
Målet med speed dating er at lade mange frivillige præsenterer sig for hinanden på relativ
kort tid. Det kan ofte være en fordel at lade frivillige præsentere sig for hinanden på en
utraditionel måde, fordi det er med til at opbygge en hyggelig og sjov stemning. Det skaber
også energi at bryde med de frivilliges comfort zone på denne måde, fordi alle sættes i samme
situation.
Speed dating step by step
Introduktion til speed dating
Tid: 2 min
Bed alle deltagere rejse sig op og gå ud midt på gulvet.
Bed dem danne to lige lange rækker med ansigterne mod hinanden.
Forklar at formålet med speed dating.
Fortæl hvad du vil have deltagerne til at fortælle om sig selv. F.eks. Navn, alder, kæledyr,
ynglings film hvor lang tid de har været med i organisationen, hvorfor de er/vil være frivillige
27

osv.
Forklar at først taler den ene i 1 min, bagefter taler den anden i 1 min. Første gang de hører
en lyd (f.eks. klang på glas) skal de bytte, så den anden fortæller. Anden gang de hører lyden
skal den ene række gå til højre, mens den anden række bare bliver stående. Og så fremdeles.
Under speed dating
Tid: Varierende
Hvor lang tid du skal sætte af afhænger af deltagerantal og hvor lang tid de for til at fortælle
om sig selv. Sørg dog for at hele speed dating seancen ikke tager mere en 30 min.
Hold øje med tiden og hver konsekvent når deltagerne skal flytte plads – også selv om de ikke
er færdige med at fortælle.
Debrief
Tid: 5 min
Speed dating kan bruges til at skabe en fælles grund blandt deltagerne. Det kan være du har
bedt dem om at fortælle hvorfor de er/vil være frivillige, og det kan du udnytte til at skabe
energi blandt deltagerne.
Spørg om de blev overrasket over noget.
Spørg hvorfor de tror det forholder sig sådanne.
Spørg om deltagerne mener denne viden kan bruges til noget konstruktivt.
9.3. Organisationens håndtering af nye ideer til aktiviteter
Nye ideer er godt! De giver input til andre måder at gøre tingene på, nye måder at gøre
opmærksom på din organisations vision, nye måder at gøre det sjovt at være frivillig osv. Hvis
din organisation er et sted hvor nye ideer kan realiseres, kan det skabe gode historier som
virker motiverende på nye frivillige. Det skaber fornemmelsen af, at organisationen er
dynamisk, innovativ og inkluderende. Men nye ideer kan også være svære at håndtere. Det
kræver energi, ressourcer, uddelegering af ejerskab og tid at realisere nye ideer. Det er ikke
alle ideer der er lige gode og det er ikke alle ideer der er lige realistiske.
Formålet med håndtering af nye ideer til aktiviteter er at skabe rum for at nye ideer er
velkomne, men samtidig kunne vise hvorfor ikke alle ideer bliver realiseret.
Organisationens håndtering af nye ideer til aktiviteter step by step
Fortæl frivillige hvor og hvornår man kan præsentere nye ideer. Overvej om det er passende
at gøre på møder, hvor der er mange potentielle frivillige, der vil høre om hvad de kan
engagere sig i. Nogle gange kan det være en fordel at nye ideer bliver præsenteret på møder,
som ikke handler om hvad potentielle frivillige kan engagere sig i. Det kan virke
overvældende at skulle tage stilling til om en ide er god eller ej, når man ikke kender
organisationen.
28

Når en ny ide præsenteres skal denne håndteres. I skal udvikle en tjekliste, der afgør om
ideen er holdbar og kan realiseres. Pointen er at den, der fremsætter en ny ide bruger
tjeklisten på ideen før den fremlægges for resten af gruppen. En tjekliste kan indeholde
følgende punkter:
Hvad går ideen ud på?
Knytter din ide sig til organisationens formål? I så fald hvordan?
Hvad skal frivillige lave i aktiviteten?
Hvilke forskellige frivilligroller findes der i aktiviteten?
Hvor lang tid løber aktiviteten over?
Hvor mange frivillige skal du bruge?
Hvem tror du vil være frivillige?
Hvordan skaffer du dem?
Koster det penge?
Hvem skal betale?
OSV…
En måde at vurdere om ideen er god eller ej er at diskutere om, ideen kan realiseres nu, om
den først kan realiseres på et senere tidspunkt, eller om den er for svær at realisere. I kan
også vurdere ideen ud fra hvor relevant den er i forhold til det arbejde i laver i
organisationen.
9.4 Det ideelle samarbejde
Det ideelle samarbejde – en øvelse til at fastlægge spilleregler for samarbejdet i en gruppe.
Øvelsen er en diskussion omkring, hvordan medlemmerne af en gruppe ideelt set gerne vil
arbejde sammen. På baggrund heraf en udarbejdelse af et sæt fælles spilleregler.
Det ideelle samarbejde step by step
Tid: Mellem 30 min og 2 timer
1. Bed alle deltagere i gruppe om individuelt at reflektere over (5-­‐10 min):
Hvordan de ideelt set gerne vil kommunikere i en gruppe?
Hvordan de ideelt set gerne vil samarbejde i en gruppe?
2. Tag en runde hvor alle deler, hvad de har skrevet ned. Der tages fælles noter på en flipover.
3. Tag en diskussion om hvorvidt i skal ændre noget i gruppes måde at arbejde sammen og
kommunikere på, for at komme nærmere gruppens idealer omkring kommunikation og
samarbejde.
4. Til sidst laves en liste over spilleregler og konkrete initiativer i vil arbejde med i forhold til
at sikre god kommunikation og samarbejde fremover. Det er en god ide at skrive listen ind og
dele den med alle gruppemedlemmer, så i kan holde hinanden fast på de aftaler i har lavet.
29

11. Referencer
Klassikeren
• Ellis, Susan J. 1996: From the Top Down. Energize Inc. USA
Den ’hotte’
• Mckee, Jonethan og Mckee, Thomas W., 2007: The New Breed: Understanding and
Equipping the 21st Century Volunteer. Group Publishing Inc., USA
De akademiske
• Connors, Tracy Daniel (ed.) 1995: The Volunteer Management Handbook. John Wiley &
Sons Inc., USA
• Habermann, Ulla 2001: En postmoderne Helgen – om motiver til frivillighed. Lund
Socialhögskolan.
Mere om Evaluering
• Dahler-­‐Larsen, Peter 2003: ”Opskrift på virkningsevaluering”, i Dahler-­‐Larsen, Peter &
Krogstrup, Hanne Kathrine 2003: Nye Veje i Evaluering. Systime, Århus
Mere om ledelse
• Skårhøj F., Rie & Kappelgaard, Dorte 2011: Ledelse af frivillige – en håndbog. Ankerhus,
Hinnerup.
• ILTS (International Leader Training Seminar) er et 5-­‐dages kursus i ledelse af frivillige,
der afholdes af Mellemfolkeligt Samvirke.
Online viden om frivilligkoordinering
• http://e-­‐volunteerism.com
• www.frivillighed.dk
• www.volunteermanagers.org.uk
• www.ingerfair.dk/bloggen
30