Introduktion til Leadership Pipeline - Gellert Johansen ApS

More documents

Recommendations

Info

men jeg vil selv rulle ærmerne op og gøre mit til, at vi når dem. Jeg forventer ligeledes af jer, at I yder jeres allerbedste.... Peter lægger hårdt ud fra start. Han arbejder væsentligt flere timer end, da han var menig sælger. Dette afspejles klart i hans personlige salgsresultater. Efter et par måneder er det dog tydeligt, at denne indsats ikke har smittet af på resten af teamet. Salgsbudgettet er langt fra nået. Peter vælger derfor at indkalde teamet til et møde. Her orienterer han dem om situationen og understreger nødvendigheden af, at alle nu virkeligt tager sig sammen. Teammedlemmerne spørger, hvad han har tænkt sig at gøre ved de stadig ubesatte stillinger. Peter svarer, at det skal han nok kigge på, når der bliver tid til det. Tiden går, og Peter leder stadig teamet med det gode eksempel. Han er den første der kommer og den sidste der forlader kontoret hver dag. Alle er imponerede over Peters drive. Teamet nærmere sig nu de budgetterede salgstal (takket være Peters indsats), men resultatet er ikke imponerende. Til Peters frustration skal han endvidere deltage i en række møder med de andre ledere i salgsorganisationen. Hver time brugt på et ledermøde er en spildt time, hvor der kunne være blevet afholdt kundemøder. Leder af medarbejderes arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder Arbejdsværdier: Spørger man den dygtige medarbejder, hvad der er vigtigt for succes i arbejdslivet, får man som regel følgende svar: Det er at løse mine opgaver med en høj faglig kvalitet – og samtidig sørge for at få noget fra hånden. Man værdsætter sin egen indsats og det faglige resultat, man skaber. En refleksion af dette er, at den professionelle fagperson ofte identificerer sig mere med ”professionen” end organisationen. For psykologen det fx. psykologstandens normer for det fagligt korrekte, der betyder mere end organisationens strategiske hensyn. Med skiftet til rollen som leder af medarbejdere kræver det markant andre arbejdsværdier for at få succes. For det første skal man gå fra at værdsætte sin egen indsats til at kunne værdsætte andres arbejde. I casen ser vi, hvorledes dette volder Peter problemer. Han har som medarbejder fået succes ved selv at knokle løs, nu skal han sætte sig selv lidt i baggrunden og værdsætte sine sælgeres arbejde og det at hjælpe dem med at lykkes. Han kan nu kun få succes ved at sikre, at sælgerne får succes. Et andet væsentligt skift består i, at man som leder skal værdsætte ledelsesarbejdet. Det lyder underligt, men i realiteten oplever man tit, at folk hellere vil fortsætte med deres fagprofessionelle arbejde. I casen ser vi, hvorledes Peter betragter møder med de andre ledere som spild af tid. Det er meget mere interessant at sælge. Et andet eksempel kan være den dygtige programmør, der bliver teamleder. Efter et par måneder i lederstillingen brokker han sig over, at han nu ikke laver noget ”rigtigt arbejde”, men nu blot sidder i møder hele tiden og ellers har travlt med at skubbe papirbunker rundt. Prioriteter: Ligeledes kræver skiftet markante forandringer i måden, som man prioriterer sin tid på. For medarbejderen er det vigtigste den daglige mødedisciplin såvel som at holde aftaler og nå deadlines set ift de konkrete opgaver. Dette fordrer, at man arbejder med en relativ kort tidshorisont, hvor man hovedsageligt arbejder inden for rammer, som andre har stillet op for en. Lederen af medarbejdere skal derimod kunne arbejde balanceret med både en langsigtet og kortsigtet tidshorisont inden for rammer, som man selv har en stor grad af ansvar for. Eller sagt med andre ord: Man skal gå fra at styre sin egen tid til nu også at styre andres tid. Endvidere er det centralt at man kan 6
planlægge sin tid, så man er tilgængelig for medarbejdernes løbende behov for ledelsessparring og beslutninger. Dette er ofte op til 15-25% af lederens tid, der går med dette, og en markant ændring ift at arbejde som medarbejder. Hvis vi spurgte Peter, hvorfor han ikke bruger mere tid på at tage sig af teamet, vil han sikkert svare, at det har han ikke tid til. Dette svar er et klassisk udtryk for, at Peter stadig styrer sin tid på samme vis, som da han var medarbejder. Det er som leder hans eget ansvar at skabe tid til at mødes med teamet ved fx. at nedprioritere andre opgaver. Ligeledes ser vi i casen, hvorledes hans dominerende kortsigtede tidshorisont (fokus på hvad der bliver solgt her og nu) blokerer for, at han investerer tid i fx. at besætte de to ledige stillinger. Færdigheder: Hvad kræver det på medarbejderniveau for at kunne lykkes, uanset hvilken organisation man befinder sig i? Helt basalt set kræver det, at man mestrer de fornødne tekniske/faglige færdigheder, og at man kan samarbejde. Ved overgangen til rollen som leder af medarbejdere er der et helt nyt sæt færdigheder, der skal bringes i spil. Dette er ofte udfordrende. I casen ser vi, at Peter forsøger at løse situationen ved at gøre mere af det, som han er god til: nemlig at sælge. Nuvel, på den korte bane løfter det salget. Grundlæggende vil man dog aldrig kunne lykkes i en lederstilling ved blot at gøre mere af det, der gjorde en succesfuld som medarbejder. Det kræver markant flere og anderledes færdigheder. Nogle af de vigtigste færdigheder er her at kunne sætte mål, uddelegere, coache og vurdere indsats samt give feedback. Endvidere betyder ledelsesrollen også, at man skal udvikle sin færdighed til at opbygge relationer i organisationen såvel som til andre aktører. Eller sagt med andre ord: som medarbejder dyrker man relationer for relations skyld. Som leder dyrker man relationer, fordi det er nødvendigt for at kunne agere. Medarbejder Leder af medarbejdere Færdigheder Færdigheder •Tekniske / faglige evner. •At sætte mål. •Rekruttering. •Teamplay. •Delegering. •Evnen til at opbygge relationer for relationens skyld. •At vurdere indsats. •At give periodiske omkring arbejdsindsats •Coaching. feedback Prioriteter •Relationsopbygning opad, nedad og sidelæns - for organisationens skyld. Prioriteter •Daglig mødedisciplin. •Årlige planlægninger, projekter. budgetter, •Kortsigtet tidshorisont. •At sætte mål og prioriteter for afdelingen såvel som den enkelte medarbejder. •Kortsigtet og langsigtet tidshorisont. •At skabe tid til medarbejdere - både på deres og din egen foranledning. Arbejdsværdier Arbejdsværdier •At skabe resultater gennem personlig •At skabe resultater gennem andre. indsats. •Medarbejderes succes. 7
Page 1 and 2: Introduktion til Leadership Pipelin
Page 3 and 4: organisationen. Man risikerer at fo
Page 5: Scenen sættes af en case, der dann
Page 9 and 10: ubesatte stillinger. Ordningen komm
Page 11 and 12: Mikkel på et niveau under det, som
Page 13 and 14: jobbeskrivelse. De har for travlt m
Page 15 and 16: funktionsledere. Det vanskelige er
Page 17 and 18: afsmitning på Regiofrost samlede b
Page 19 and 20: liver langt flere nuancer i alting.
Page 21 and 22: •Deltagelse i krydsfunktionelle a
Page 23 and 24: (group executive) Dette er - trods

Introduktion til Leadership Pipeline - Gellert Johansen ApS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?