Alfa Laval Case - Talepapir TR Michael Jensen - TekSam

Goddag jeg hedder Michael og jeg er fællestillidsmand på Alfa Laval i Kolding.
1
Jeg har været ansat på Alfa Laval Kolding i 37 år og har været tillidsmand i snart 20 år, det vil sige
jeg har oplevet en stor udvikling i den periode, fra vi i 70 erne blev en del af ALFA LAVAL
koncernen og dernæst og op mod årtusindeskiftet oplevede vi solid vækst, overflytning af nye
produkter, bygning af ny fabrik og massiv investering i nye maskiner.
Vi havde hørt om globalisering og outcourcing af produktion, men vi regnede ikke med at det var
noget vi skulle bekymre os om, nu gik det jo lige så godt.
Men vi fik en brat opvågning på denne side af årtusindskiftet og derfor vil jeg koncentrerer mig om
at fortælle om udviklingen hos os i det seneste 10 år.
I 2001 ramte outcourcing bølgen os, i 2001 outcourcede firmaet vores bøjning og fittings
produktion en afdeling på 45 mand der blev lagt til Kina og Indien.
Vi havde som sagt indtil 2001 kun kendt til incourcing ,så hvad fanden var det lige der skete der,
det gav nogle tanker om fremtiden og hvad den ville bringe.
Første gang jeg stiftede bekendtskab med produktionsformen LEAN var vel sådan rigtigt 2003 -
04 .
Jeg kunne på det tidspunkt læse i erhvervsblade at LEAN produktionsformen vandt frem på det
danske arbejdsmarked, samtidig begyndte min organisation Dansk Metal også at snakke om
effektiv produktion, man udgav en bog om emnet hvor LEAN produktionsformen blev flittig
omtalt.
Vi snakkede om at der måtte ske noget i TR gruppen og kollegaer imellem , vi syntes ikke at der
blev investeret nok i fabrikken, og hvis vi ikke skulle opleve den næste afdeling blive skruet op af
gulvet og skibet af, så måtte vi fra de timelønnede side stille os positivt an til de ændringer af vores
produktionssetup der var nødvendig ,og faktisk gå forrest og skubbe på at der blev sat en udvikling
igang.
I 2005 var TR. Gruppen så heldig at vi fik mulighed for at besøge vores fabrik i Kunshan i Kina og
samtidig ved selvsyn at opleve hele den eksplosive vækst der er i Shanghai regionen, samtidig med
at vi besøgte Alfa Laval fabrikken.
Jeg ved ikke hvad vi havde forventet men det var en øjenåbner af rang, det at ved selvsyn at opleve
udviklingen i Kina, samt at gå ind på en AL fabrik, der hvad indretning og udstyr angik lige så godt
kunne have ligget hjemme i Kolding, samt opleve den entusiasme og engagement blandt
medarbejderne, det fik en klokke til at ringe i mit hoved.
Det var altså ikke kun tale om billige arbejdsgiver trusler, når der blev talt om at outcource mere
arbejde til Asien, risikoen var 100% reel og det var vi i Kolding nødt til at forholde os til.
Op gennem 80-90 erne havde vi arbejdet lidt Just in Time produktion, vi havde flirtet lidt med
Kanban systemer og kaldt det LEAN. Jeg havde også hørt om japanske produktions set-ups hvor
fabrikkerne kørte 24 timer drift i et set up af samlebånd næsten uden medarbejdere kun via
robotter, det havde jeg selv set i fjernsynet så det var ganske sandt.
Men det var eddermanme ikke et miljø der umiddelbart virkede tiltrækkende på os i værkstedet.
Det var egentlig mærkeligt når man nu husker tilbage, for kollegaerne og jeg selv argumenterede
kraftigt for at man skulle investerer i ny teknologi for at bevare konkurrencekraften overfor
1

2
billiglande, men vi ønskede egentlig ikke nogle deciderede forandringer, man skulle bare investerer
i noget maskineri der kunne spytte mange flere emner ud i en fart, når vi snakkede ny teknologi så
snakkede vi altså udelukkende maskiner overhovedet ikke produktions set ups.
Om der så var kunder til produktionen var en anden sag, så kunne emnerne sættes på lagre,
hvorfra de så kunne blive skrottet efter et par år fordi der ikke havde været aftræk på produktet.
Det at have øje for kundens ønsker var vi egentlig blinde for, vi ville lave det vi var gode til..
Vi kendte ikke ord som outcourcing-fokusering på spild-rigtige produkt flow-value stream
mapping.
Jo det vil sige vi kendte godt til at flytte maskiner rundt, for alle nye produktionchefer vi fik i de år
skulle altid ændre hele fabriks lay outettet når de tiltrådte, men det var efter min mening altid efter
princippet højere effektivitet, og det må man ikke forveksle med en højere produktivitet som er
noget ganske andet, nemlig den rigtige metode-den rigtige udnyttelse (menneske,matrielmængde)-og
den rigtige effektivitet.
Det var en svær øvelse for alle i huset at lære at fokuserer på produktivitet, vi var et gammelt
akkordhus og holdningen fra top til bund var at vi kun tjente penge når maskinerne spyttede emner
ud, om der var kunder til produktet var lige meget, havde du manden-maskinen og matrialet så
producer. Vi havde ikke forståelsen for at hvis der ikke var aftræk fra en kunde så var det bedre at
du optimerede dine processer, lavede løbende forbedringer arbejdede med 5S eller at du kom i et
andet område hvor der var mere brug for din arbejdskraft.
Det var som sagt en svær øvelse for alle også vores direktør som er et produkt af huset , for mig og
ikke mindst for mine kollegaer.
Men vi bliver bedre og bedre.
Tilbage i 2005 var det muligt at få et EU tilskud til et projekt der skulle hjælpe vesteuropæiske
virksomheder til at blive mere konkurrencedygtige med østen.
Forskellige holdninger i den daværende ledelsen til et sådant projekt gjorde at vi var lige ved at
misse denne mulighed, men til alt held for os i Kolding fik vi vores nuværende site manager Jørn
Krogager der før havde været produktionschef i Kolding hjem efter 3 år i Indien.
Hvad vi i værkstedet ikke vidste var at der lå planer klar om at outcource 28% af vores direkte
komponent fremstilling til vores fabrikker i Indien og Kina svarende til 60-70 mand.
Vores nuværende site manager havde et mere nuanceret syn på det at outcource, han vidste hvad
de kunne i billig lande, men sandelig også hvad de ikke kunne, og med de leveringstider der er på
vores produkter til europæiske og amerikanske kunder var det halsløs gerning at lægge komponent
fremstillingen om på den anden side af jordkloden, hvis ikke vi også var villige til at ligge med
meget høje lagre med risiko for at det ville være de forkerte komponenter vi havde på dette.
Så han tog imod det tilbud der lå fra EU og vi brugte disse midler til at lave en Value Stream
mapping for at synliggøre overfor vores ejere og så sandelig også for os selv hvilket
kæmpepotienale der var og stadig er i huset.
Den mapping var en af de store AH oplevelser for alle , vi havde produkter der vandrede helt op til
6 km i vores egen fabrik, samtidig med at det tog mellem 5-6 uger at trække komponenterne
igennem produktionen, det er måske nok forståeligt at vores ejere kunne få tanken at det var
billigere at producerer i østen og så sejle det herop, det tog lige lang tid.
Men som sagt var det en øjenåbner af rang også for koncernledelsen jeg tror at alle der er noget ved
musikken i koncernen kom rejsende for at se vores resultater. Vi fik GO til at lægge produktionen
2

om, og i dag er LEAN konceptet et af koncernens vigtigste værktøjer på alle fabrikker verdenen
over.
3
I 2006-2007 midt i den største højkonjuktur vi havde set i mange år lagde vi pumpefabrikken om i
et LEAN setup styret af kundetræk i vores montageafdeling og et taktstyret kanbansystem på vores
komponentfremstilling. Jeg må sige at det var ved at rive afdelingen i stykker, samtidig med at du
skulle holde et højt output skulle du lave 3 store blitzes, indkøre og stabiliserer det nye set-up,
kollegaerne skulle uddannes og lære nye begreber . sammenstødene mellem kollegaerne og vores
LEAN facelitator der var tilknyttet og skulle drive omlægningen gav kæmpe daglige problemer, han
brugte LEAN begreber og talte om spild i tide og utide, kollegaerne var ved at sætte sig på røven
dagligt for hvad helvede bildte han sig ind at omtale deres arbejde som de havde lavet i en årrække
som spild. Han talte om standardisering, vi skulle eddermanme ikke være robotter der lavede de
samme ting dag ud og dag ind, havde man nu talt om at man tilstræbte hele tiden at benytte den
bedste metode kunne det godt være at reaktionen havde været anderledes .
Vi havde kollegaer der havde det virkeligt dårligt i perioden, og det psykiske arbejdsmiljø var godt
nok noget vi talte om skulle være i højsædet, men jeg må erkende at det var det ikke.
Et af de store problemer var at man uddannede de timelønnede , så os på gulvet og ledelsen talte
nogenlunde samme sprog, men en væsentlig støttefunktion i en sådan periode nemlig planlægning
uddannede man ikke, med det resultat at det var kilden til megen frustration fra begge parter, så de
funktioner der har allermest behov for at samarbejde næsten modarbejdede hinanden og på nogle
tidspunkter havde vi en leveringsevne pr uge på under 50%, det er ikke særligt meget når målet er
98 %.
Man kan godt sige at måden virksomheden greb omlægningen an på ikke var den allerbedste, den
konklusion er vi vist alle kommet til, men jeg vil lige indskyde at i dag er pumpefabrikken et stort
set harmonisk område hvor dagligdagen fungerer, og der et fortrinligt samarbejde og man lever op
til de mål der stilles og ingen ønsker sig tilbage til den gamle måde at producerer på.
Nu da pumpefabrikken var omlagt så manglede vores ventilfabrik som er væsentlig større både
hvad produkter, stk antal, mandskab og matriel angår det lignede en kæmpeudfordring, I 1 halvår
08 var der stadig ikke tegn på at bunden ville falde ud af markedet senere på året, så vi buldrede
derudaf med rekordhøj ordrebeh. og alt for lange leveringstider, så man lagde en dæmper på
forandringsspeeden for at kunne få høvlet noget af ordrebeh. og komme ned i leveringstider.
Vi i TR gruppen ønskede ikke at vi stoppede vores forandringsproces så vi skubbede på for hvis vi
ikke lavede den samme øvelse som i pumpefabrikken ,hvad kunne vores ejere så ikke komme til at
tage af forkerte beslutninger.
I starten af 2009 kørte vi på med at omlægge vores ventilfabrik.
Der blev nedsat en styregruppe der holdt sine møder hver fredag i selve området hvor man var i
gang, det gør vi stadig, det har den fordel at alle kan se hvad der sker med deres område og at alt
sker i det åbne. Jeg har selv fornøjelsen af at deltage og kan se at der er tale om en meget styret
proces hvor de forskellige projektledere fra diverse blitzes redegør for fremdriften i den forgange
uge og opgaverne i den kommende uge , der giver man udtryk for forventningerne til
tidsforløbet,økonomien og en status på tempraturen i gruppen om man så kan sige.
På hvert styregr.møde møde går vi en runde så vi ved selvsyn kan se de fysiske forandringer der er
sket siden sidst.
3

Vi ville have det psykiske arbejdsmiljø i højsæde, vi var godt klar over at du ikke kan ændre så
fundamentalt på kollegaernes hverdag som en LEAN omlægning er, uden at det vil få
frustrationerne i kog, men vi ville sikre os at den frustrationsfase ville blive så kort som muligt og
ikke så langvarige forløb som vi så i pumpefabrikken.
Derfor blev vi tilknyttet forskningsprojektet LEANUS som står for LEAN uden stress.
LEANUS forløbet strakte sig over nogle år og resultatet af dette projekt kan læses i en bog der
hedder ”Lean og arbejdsmiljø- et dynamisk spændingsfelt.
4
Vi fik koblet John Johansen fra Ålborg uni og Kasper Edvards fra DTU på vores Lean blitz i
ventilmontagen og varemodtagelsen de skulle støtte op om processen og lave kritiske rewiew før
under og efter blitzen for at se hvordan kollegaerne kom igennem processen.
Men allerførst startede vi med et historieværksted hvor vi var en flok medarbejdere der gennemgik
Alfa Laval Koldings historie fra omkring 1980 til i dag hvor forskerne samlede op og spurgte ind til
forskellige milepæle i vores historie. Det var nødvendigt med et sådant forløb der mundede ud i en
rapport hvor vi kunne få en forståelse for hvorfor vi reagerer som vi gør.
Vi fik rigtig meget ud af den rapport og de rewiews fordi vi kunne justerer forløbet når det var
nødvendigt, vi fik også syn for sagen hvis vi ikke greb processen rigtig an der var kontant afregning
fra John og Casper i deres analyser, og det kunne vi bruge i det videre arbejde.
Arbejdet i ventilmontagen er for længst tilendebragt og vi ser forbedringer hele tiden , men da hele
ventil set-uppet ikke er på plads og dermed koblet sammen har vi ikke set den fulde effekt endnu.
Når jeg tænker tilbage på forløbet og sammenligner med omlægningen i pumpefabrikken kan jeg se
at de faser hvor lamperne blinkede rødt og kollegaerne var vilde i øjnene var meget færre og meget
kortere. Samtidig med omflytningen var det også lykkedes os at holde et output der lå på højde
med vores mål 98% det var selvfølgelig i en tid med knap så høj ordrindgang, der var en helt
anderledes styring og dermed ro på .
Siden John og Casper har været involveret har vi ændret hele vores logistik set-up fra små
selvstændige logistikenheder der hver især kørte deres eget logistikkoncept til et centrallager med
en helt ny teknologi og meget mere effektiv, så udover at have løftet vores logistikfolk teknologisk
har vi også ensartet logistikken så vores kollegaer kan bruges meget mere bredt end tilfældet var
førhen.
Siden vi afsluttede LEANUS projektet har vi blitzet og stabiliseret størstedelen af ventilfabrikken,
samtidig med at vi har haft en høj vækst alt sammen efter de principper vi lærte i Lenaus forløbet
hvor vi før under og efter processen taget tempraturen blandt medarbejderne, derudover er der en
stor grad af medarbejderinvolvering der er med til at drive arbejdet. Der laves nogle helt klare
planer for omflytningen ,clearer disse af med alle dvs medarbejdere, planlægning,produktion
support, reprationsafdeling, ledelse så aller er klar over hvornår stikket trækkes og hvornår det
sættes i og man er klar til at producerer igen. Dette sker uden de store sværdslag og altid efter den
plan der er lagt.
Det fortæller mig at vi er blevet bedre til at lave store omvæltninger der virkelig ændrer på
medarbejdernes hverdag, men vi gør det på en måde hvor det psykiske arbejdsmiljø er intakt.
Siden vi lavede vores Value Stream Mapping og overfor vores ejere viste hvor stort et potienale der
var i en vesteuropæisk virksomhed har Alfa Laval koncernen udviklet et et produktionskoncept
hvor LEAN er en del af værktøjskassen.
Outcourcing er et værktøj koncernen vil bruge også i fremtiden enten af strategiske årsager eller af
indlysende økonomiske årsager.
4

5
LEAN produktionsformen er efter min mening et værktøj, der udover at gøre
fremstillingsproduktionen i Danmark mere konkurrencedygtig også vil få vores markedsværdi som
timelønnet medarbejder til at stige.
Når du udover dine faglige kvalifikationer, bygger kompetencer på som at kunne arbejde i et LEAN
miljø, hvor du kan lave løbende forbedringer, du kan optimerer processer, du kan spotte og
eliminerer spild, du kan se og flytte dig når der er lokaliseret flaskehalse, dette vil være
kvalifikationer der vil være efterspurgte på arbejdsmarkedet i fremtiden.
Så derfor er udvikling af virksomheden via LEAN værktøjet og når det bruges rigtigt i samarbejde
med de ansatte ,et værktøj hvormed man kan skabe flotte økonomiske resultater og samtidig gøre
det i et dynamisk og udfordrende og konkurrencedygtigt miljø der løfter alles kvalifikationer.
Globaliseringen har gjort at tiden er løbet fra mange af de gamle strukturer der var på
arbejdsmarkedet førhen, hvor det var meget dem og os.
I dag vil jeg påstå at som fremstillingsvirksomhed og ydermere som en del af en udenlandsk ejet
koncern så kan du ikke mere tale om dem og os, så er der kun os.
Det kræver en stor grad af tillid mellem lønmodtager og arbejdsgivere, vi stiller ikke
spørgsmålstegn ved ledelsens ret til at lede og fordele arbejdet ,og ledelsen anerkender fuldt ud de
faglige organisationer som den naturlige samarbejdspartner og ser faglig organisering som et gode
hvormed du kan udvikle din virksomhed.
Arbejdsgivere og arbejdstagere har en stor fælles interesse i at gøre danske industriarbejdspladser
så konkurrencedygtige og dermed så profitable som muligt.
Når vi kigger ud mod vores ejere og konkurrenter, her taler jeg om konkurrenter både indenfor og
udenfor koncernen, bør vi sidde på samme side af bordet og det gør vi i Kolding.
I dagligdagen har vi forskellige meninger om hvordan vi når målene, det forhandler vi om,
sådanne forhandlinger kan til tider være ganske kontante, men vi når så at sige altid et kompromis,
og vi mister aldrig fokus på de overordnede mål, nemlig at opnå de bedste resultater for AL
Kolding. Så vores lokale ledelse kan honorerer de krav vores ejere stiller til dem, og så vi som
lønmodtagere kan udmønte nogle af disse resultater via løn og personalegoder.
Derfor ser jeg fuld af fortrøstning frem mod de næste 10 år, jeg syntes at vi har vist flotte resultater
i de forgangne 10 år, og når jeg tænker på det uudnyttede potienale der stadig er på martriklen så
ser jeg ingen grå skyer i horisonten. Jeg er sikker på at vi kommer til at sige farvel til produkter
også i de kommende år, men så siger vi goddag til andre nye sådan er det.
Jeg plejer at sige at hverken ledelse eller lønmodtagere har noget ud af at virksomheden flytter ud
da alle der arbejder på Albuen 31 lever af virksomheden, andet end man får allerhelvedes langt på
arbejde.
Tak for ordet.
5